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Notas sobre elementos de decisin

Onitcanschi, Guillermo G.*

1. Aclaracin preliminar
El presente trabajo, no es sino una recopilacin de elementos conceptuales sobre un tema relativamente disperso en la bibliografa corriente, o bien, tratado en una forma no del todo accesible para el principiante. Su propsito es el de servir de gua a los estudiantes que cursan Teora de la decisin para un mejor aprovechamiento del material bibliogrfico y de clases de modo de permitirles el estudio elemental de un tema bsico, cuya profundidad slo puede lograrse previo trnsito necesario por los conceptos fundamentales que aqu se tratan de exponer en forma accesible. No debe pues tomarse como un sustituto sino, simplemente, como mero auxiliar del mencionado material. Respecto a sus inevitables deficiencias, espero sean excusadas por la premura con que fue realizado.

2. Introduccin
El proceso decisorio se halla tan profundamente ligado a la actividad de los individuos y de las organizaciones que parecera innecesario analizarlo, mxime cuando en buena medida forma parte de la rutina diaria y no parece ofrecer demasiados motivos de inters. Esto, no obstante, slo es cierto en un enfoque superficial y, por lo tanto, inapropiado del tema. En rigor, numerosas disciplinas cientficas convergen en un punto comn, que es el de mejorar nuestra capacidad de decidir, si bien con referencia a sus propios campos: el estudio de la Medicina permite prescribir terapias, el de la Ingeniera encarar proyectos industriales y civiles, el de la Economa formular planes, etc. En todos estos casos, aparentemente dismiles, existe un aspecto comn que es el de la adopcin de decisiones: qu terapia adoptar, qu diseo elegir, qu plan econmico encarar; es a ese aspecto comn al que nos referiremos aqu, considerado como cualidad genrica de una vasta gama de procesos. Para ilustrar mejor el punto, considere el lector otro ejemplo. En cosas tan diferentes como un motor a explosin, una caldera a vapor y un reloj elctrico, existe un aspecto comn que es el de la transformacin del calor en movimiento. En el primero, una mezcla de aire y combustible se transforma en una masa de gas caliente que, al expandirse, acciona un pistn, a travs del cual se transmite movimiento a otras partes del elemento del cual el motor forma parte; en el segundo, el vapor de agua da lugar al movimiento de la turbina; en el tercero, la energa elctrica (generada por la turbina) provoca el movimiento de las agujas del reloj. An cuando los procesos mencionados son distintos entre s, tienen un aspecto comn que se ha estudiado por una parte de la fsica: la termodinmica, estudio cuya importancia trascienden mucho los ejemplos, en buena medida pueriles, que hemos mencionado. Establecido el proceso decisorio como aspecto comn de toda una serie de actividades, es posible especificar mejor el concepto considerando los elementos que lo integran:
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Con la colaboracin de Palazzolo Edmundo y Russo Daniel. 3ra. Edicin corregida y aumentada.

siguiendo la idea corriente, distinguiremos entre: objetivos o metas; alternativas; cursos de accin o variables controlables; estados de naturaleza o variables no controlables; mbito decisorio; resultados; medidas de utilidad o valoracin y, finalmente, criterios de decisin.

3. Objetivos
Los objetivos o metas representan elementos, sean materiales o no, e inclusive, tengan o no entidad real, respecto a los cuales el decidor se propone un nivel de aspiracin, o formula una expresin de deseos respecto a su consecucin. Los ejemplos son obvios: desde las simples metas de satisfacer necesidades elementales, hasta el complejo espectro de objetivos incluidos en un plan econmico, y desde el deseo de obtener una suma determinada de dinero, hasta la abstracta nocin de alcanzar la felicidad, pueden formularse innumerables ejemplos. Y si el lector no acierta an a considerar objetivos que no tengan existencia real, piense en el deseo de Sancho Panza de erigirse en gobernador de una nsula, por ms que no tuviera la menor nocin de lo que era una nsula. Es obvio de lo anterior que adoptamos la premisa psicolgica del carcter causal y no casual de la conducta: es decir, asumimos que an cuando sea difcil determinarlas, las acciones humanas responden a una motivacin, o a una serie de motivaciones, sean o no conscientes, sean o no claras, tengan o no entidad real. Y, en consecuencia, su anlisis resulta necesario y til para una mejor comprensin del proceso decisorio. El aspecto central que nos interesa de los objetivos o metas es que representan mviles eficaces de la accin: es decir, se tienen en cuenta en la medida en que inspiran efectivamente la toma de la decisin. Es muy frecuente, en nuestra poca, escuchar declamaciones retricas de objetivos, que no hacen sino ocultar las metas reales que motivan la accin en cuestin. Difcilmente el aspirante a un cargo electivo reconozca sus ambiciones de poder, cuidadosamente disfrazadas por enunciados genricos acerca de sus deseos y condiciones para llevar a sus electores a la felicidad universal. Del mismo modo, el vendedor que nos aconseja un producto no pondr de manifiesto su inters en la comisin que le reportar la venta, y el avaro que niega un prstamo quizs ponga de relieve su preocupacin por el bien de aqul que se lo pide, y a quien se lo niega. Esta distincin entre metas aparentes y reales es esencial para una adecuada comprensin del problema decisorio y si bien no siempre resulta fcil formularla cabe tener presente, cuando menos, que no necesariamente los objetivos enunciados corresponden a las reales motivaciones de quien los expresa, sea un individuo o una organizacin. Inclusive (ya que no se trata siempre de ocultamientos maliciosos, como podra entenderse de los ejemplos precedentes) para quien debe adoptar una decisin, los propios objetivos son frecuentemente oscuros o difciles de precisar. Piense el lector en los motivos que tiene para elegir un producto en lugar de otro similar, o la compaa de una persona en lugar de otra, o un medio de transporte a otro, y posiblemente advierta dicho aspecto. Tanto en los individuos como en las organizaciones, los objetivos se estructuran en escala de valores que establecen la importancia relativa de las diferentes metas perseguidas. En el nivel ms alto, se ubican los que se consideran ms significativos; en los niveles sucesivos los de menor jerarqua, en la ptica del individuo u organizacin

en cuestin, y que se relacionan con los primeros mediante cadenas de medios a fines. Esto es, normalmente, los situados al tope de la escala tienen un carcter relativamente abstracto, y su expresin concreta se manifiesta a travs de los objetivos intermedios que conducen a aqullos. As, por ejemplo, la meta genrica de lograr una posicin social, puede traducirse en metas intermedias como las de obtener un ttulo profesional, lograr un determinado nivel de ingresos, y alcanzar una cierta capacidad de trato, amn de muchas otras de menor jerarqua, y que conforman dicha meta genrica. 3.1. El conflicto de objetivos En la mayora de los casos, sino en todos, la escala de valores de las personas o sea su escala de objetivos- se caracteriza por ser cambiante, inestable, conflictiva y ambivalente. Quiz el problema ms difcil, al analizar cualquier problema decisorio, es clarificar dicha escala de objetivos en la medida necesaria como para permitir un planteo intelectual representativo del mismo. Acostumbrados como estamos a la lgica Aristotlica que rechaza lo contradictorio, la evolucin relativamente reciente de la psicologa individual y social nos enfrenta con singulares dificultades para conciliar la lgica tradicional con la dinmica de los objetivos. Sabemos que nuestras metas cambian, no slo por la evolucin natural de nuestra vida, sino tambin en base a un proceso que le es propio y que pocas veces se conoce con claridad. En trminos generales, el caso ms habitual no es el de una escala de valores coherentes sino, por el contrario, conflictiva, inestable y ambivalente. La meta que ayer dominaba nuestros esfuerzos, maana puede parecernos irrelevantes. Al analizar distintos objetivos que perseguimos, casi siempre nos daremos cuenta que, en mayor o menor medida, existe determinada incompatibilidad entre ellos; muchas veces, al considerar un propsito que nos hemos formulado, advertimos que no estamos seguros acerca del grado de inters que efectivamente tenemos en l, y que en nuestra actitud, en ese sentido, coexisten tendencias opuestas, de querer y no querer, simultneamente, el logro en cuestin. Siendo generalmente notorio el conflicto de objetivos en todas las personas, existe con mayor razn en el marco de las relaciones interhumanas. La sociedad, en ese sentido, es una fuente inagotable de tales situaciones, de las cuales distinguiremos en particular las que convendremos en llamar: a) Conflicto interpersonal; b) Conflicto interorganizacional; c) Conflicto intraorganizacional. El conflicto interpersonal es el que se produce en las relaciones competitivas, es decir, aqullas en los que los objetivos no pueden ser alcanzados simultneamente por todos los participantes. Dos deportistas enfrentados en un juego no pueden alcanzar simultneamente el triunfo; el premio mayor de la lotera no puede beneficiar simultneamente a todos los nmeros que intervienen en el sorteo. El conflicto interorganizacional es el que se produce por la participacin de los individuos en organizaciones con miras a la obtencin de determinados objetivos no necesaria ni generalmente compatible con los que inducen a las organizaciones a aceptar su participacin dentro de ellas. Una persona aceptar un trabajo no particularmente grato para que su remuneracin le permita satisfacer sus necesidades vitales; la empresa se la abonar contemplando como meta la realizacin de dicha tarea. Es obvio que para la primera difcilmente el sueldo sea suficientemente retributivo mientras que para la

segunda nunca ser lo necesariamente justificado. En ltima instancia, la relacin laboral se mantendr a falta de mejores alternativas para el empleado y la empresa. El conflicto intraorganizacional se manifiesta como consecuencia de la actuacin, dentro de las organizaciones, de personas que por el rol que desempean, actan en base a objetivos sectoriales de la misma. As, la correcta ubicacin en el marco organizativo del sector de cobranzas es un caso tpico de este tipo de conflicto, ya que tanto los responsables de ventas como de finanzas pretendern tener el control del mismo; el primero, porque de tal manera puede facilitar su actividad comercializadora flexibilizando los trminos de pago por parte de los clientes. El segundo, porque una buena gestin financiera se basa, al menos en parte, en una cobranza eficiente, lo que no es totalmente compatible con la gestin de comercializacin. No es necesario ejemplificar ms la cuestin, puesto que todos, en mayor o menor medida, tenemos experiencia en este tipo de situaciones. 3.2 Solucin del conflicto de objetivos Dado que las decisiones se toman pese a las dificultades derivadas del carcter conflictivo de los objetivos, es evidente que el mismo, de una manera u otra es resuelto. Existen diferentes modalidades de solucin que dependen del tipo de conflicto de que se trate. En el caso del individual, la solucin consiste, bsicamente en la estructuracin de la escala de valores del decidor, superando en alguna medida, la inestabilidad, ambivalencia y contradiccin de las metas que se contemplan. Se trata de un proceso dinmico y continuo, y podra afirmarse que la toma de decisiones consiste, al menos en parte, en la clasificacin de los objetivos perseguidos. Y dado que nuestra propia evolucin nos obliga a una reconsideracin constante de nuestras aspiraciones, se replantea constantemente. En el caso extremo, cuando su manifestacin es tan aguda que al individuo le resulta imposible inclinarse por una u otra posibilidad, su eleccin le es impuesta por las circunstancias, y aqul ha hecho primar su objetivo esencial, quizs desconocido para s mismo: eximirse de la necesidad de asumir responsabilidad de sus decisiones. En el caso del conflicto interorganizacional, la nica forma de solucin total se produce en el caso en que la persona se identifica con los objetivos de la organizacin, hacindolos suyos. Este caso, relativamente frecuente en los mximos niveles jerrquicos implica, en rigor, una situacin de interaccin recproca, ya que los objetivos de la organizacin como tal son normalmente fijados por el grupo de individuos ms identificados con aqulla, y que participan del poder de decisin. En la generalidad de los casos, la identificacin suele ser parcial, dependiendo bsicamente del nivel jerrquico del individuo. En los niveles ms bajos, es prcticamente inexistente, y no juega ningn rol significativo en la solucin de los conflictos de objetivos, para lo cual existen otros mecanismos que pueden caracterizarse como de negociacin, o, si se prefiere, transaccin. Dichos mecanismos implican, en trminos generales, una serie de concesiones mutuas, tendientes a permitir un cierto grado de satisfaccin de los objetivos que los individuos y las organizaciones, cada uno por su lado, persiguen. As, un empleado estar dispuesto

a desarrollar una tarea rutinaria que no le satisface como tal, a cambio de una remuneracin que le permite atender a sus necesidades vitales, y una posicin laboral que le permita sentirse insertado socialmente. Del mismo modo, un arquitecto elaborar los planos de un edificio siguiendo criterios edilicios que personalmente no comparte teniendo en cuenta los honorarios que ello le permitir obtener, as como el prestigio derivado de su vinculacin a la respectiva obra, por ms que ntimamente est en desacuerdo con su valor urbanstico. El factor fundamental que define el equilibrio que resulta de estas transacciones o negociaciones est dado por el poder relativo de los individuos respecto a la organizacin y viceversa. Normalmente, la relacin de poder juega de una manera implcita en las transacciones, y ni siquiera se pone en evidencia. La persona que se presenta solicitando empleo en una gran empresa, acepta prcticamente todas las exigencias previas a la consideracin de su solicitud (examen mdico, pedido de informes, referencias y examen psicotcnico) y, normalmente, ni se le ocurrir requerir otros elementos de juicio para tomar su decisin que los relativos al tipo de tarea, horarios y remuneracin asignada; se trata de un caso en la que la distribucin del poder es notoriamente asimtrica a favor de la empresa. Por el contrario, la incorporacin a la misma empresa de un profesional prestigioso para un cargo del mximo nivel significar un juego ms elaborado, en el cual aqul har valer, implcita o quizs explcitamente, diferentes exigencias suplementarias a las puramente remuneratorias, tales como a delineacin de su campo de actuacin, el grado de autoridad que se le otorgar para el desempeo de sus funciones, la modificacin previa del cuadro organizativo de la empresa, etc. Aqu se tratara de una distribucin ms simtrica del valor relativo, dado que el profesional tiene tanto inters en el trabajo como la empresa en incorporarlo. En todos los casos, dicha distribucin forma parte de las reglas de juego cuya aceptacin subyace en la estructura de las relaciones sociales. Bajo una modalidad algo distinta, pero en esencia idntica a la anterior, se soluciona el conflicto de objetivos intraorganizacional. La diferencia bsica estriba en que las relaciones de poder, en este caso, estn condicionadas no slo por las cualidades propias de los individuos, sino tambin por la importancia relativa de las funciones que desempean, y los problemas de la organizacin, As, por ejemplo, en nuestro pas ha sido relativamente frecuente en los ltimos aos asignar al Ministro de Economa un rango preeminente entre sus colegas, en parte debido a las caractersticas de las personas que ocuparon tal puesto, pero en gran medida en virtud del carcter apremiante de los problemas econmicos que se confrontaban; no obstante, ante situaciones de otro tipo (tales como el conflicto originado en el laudo arbitral sobre el problema del Beagle) las consideraciones econmicas fueron dejadas circunstancialmente de lado para atender otras de orden militar. En una empresa agobiada por problemas financieros, el gerente del rubro tendr, casi seguramente, un poder superior al de su colega comercial; cuando la dificultad consiste en una baja de las ventas, sin excesivos problemas financieros, tal situacin se modificar a favor de aqul. En algunas ocasiones, muy frecuentes en las organizaciones de nuestro pas, suele aplicarse un mecanismo diferente para resolver el conflicto de objetivos, consistente en su atencin secuencial; es decir, se presta atencin o se otorga preponderancia sucesivamente a los diferentes objetivos en conflicto, tomando en cuenta, en principio, no tanto su importancia relativa como su urgencia aparente de las situaciones en que se manifiesta la necesidad de atenderlos.

As, cuando en una empresa falta personal administrativo, se dar preponderancia, sucesivamente, al cierre del balance anual, a la liquidacin de impuestos, a la puesta al da de los saldos de cuenta corriente, etc., conforme se vayan poniendo remanifiesto las urgencias del caso. En trminos generales, es evidente que el mecanismo expuesto est encaminado, ms a la postergacin, que a la solucin en s del conflicto, con lo cual sus manifestaciones se van haciendo ms y ms crticas, hasta que termina, habitualmente, por eclosionar de una manera innecesariamente violenta. Normalmente, el conflicto reobjetivos nunca es resuelto totalmente y su manifestacin se reitera bajo diferentes modalidades que obligan a un replanteo continuo, conforme a la propia dinmica de las organizaciones e individuos. Inclusive las soluciones ms satisfactorias son siempre transitorias y, en el mejor de los casos, no significan ms que lapsos prolongados en los que dicho conflicto no se pone de manifiesto de una manera excesivamente virulenta. As, la ancestral rivalidad franco-germnica estall en las guerras napolenicas (1807-1812), posteriormente en la guerra franco-prusiana (1870), en la primera guerra mundial (1914) y por ltimo en la segunda guerra mundial (1939), ya que a partir de 1945 la necesidad de confrontar situaciones que afectaban a ambos pases por igual dio lugar a una prdida casi total de significacin de dicho conflicto. La forma tradicional en que las soluciones del conflicto de objetivos se expresan consiste en el juego recproco de restricciones para sus participantes. En este contexto, las restricciones consisten en lmites a las pretensiones de los individuos o de las organizaciones mutuamente aceptados como base de la participacin en una empresa comn. Normalmente, las restricciones impuestas a favor de un integrante de la organizacin, se traduce en un costo para sta, y viceversa. As, por ejemplo, el sueldo mnimo para que un empleado acepte trabajar para una empresa, significa un costo para la empresa; el horario fijado por aqulla, lo es tambin para el empleado, en tanto tomamos el trmino costo en su acepcin ms general, ya que implica una inversin de horas de su tiempo que no puede, tericamente, consagrar a otras actividades. En tanto las restricciones sean compatibles entre s, la actividad organizativa es posible en el marco permitido por su juego recproco; cuando tal compatibilidad no deja margen a soluciones en las que todas son simultneamente respetadas, se hace necesario sea replantearlas, o bien modificar la organizacin, para integrarla con otros individuos que hagan posible ese mnimo de compatibilidad. Cuando sta se vuelve directamente imposible, la organizacin suele desintegrarse. Desde ese punto de vista, suele ocurrir que el marco fijado por las restricciones simultneamente establecidas es tan reducido, que suele perder importancia el objetivo que eventualmente se defina para una organizacin. Por ejemplo, puede afirmarse que la meta de una empresa consiste, principalmente, en obtener el mximo beneficio posible; pero, en rigor, tal objetivo se ve desdibujado por las restricciones que juegan en el caso: sueldos y remuneraciones mnimas para lograr la participacin del personal; precios mximos aceptados por los consumidores que adquieren sus productos; impuestos que gravan la actividad; intereses a abonar por los capitales tomados en prstamo, etc. Bajo estas circunstancias, el campo de alternativas posibles de considerar con miras a la consecucin de los objetivos fijados se ve altamente limitado; de ah el nombre de restricciones que damos a las exigencias mnimas aceptadas para la participacin en la organizacin de sus integrantes.

4. Alternativas
Las alternativas, variables controlables o cursos de accin, son las conductas posibles que caben para la consecucin del o de los objetivos perseguidos por el decidor. La denominacin de alternativas, responde a la idea de eleccin, implcita en el planteo de la decisin (decidir es, desde este punto de vista, la eleccin de una alternativa entre varias posibles); anlogamente, la de variables controlables refleja el hecho de que depende de aqul, o es controlada por el decidor la lnea de conducta adoptada; la de curso de accin, pone de relieve el carcter activo, valga la redundancia, del proceso. Es decir, en sntesis, que decidir implica facultad de eleccin, control sobre la lnea de accin adoptada y proceso activo por parte del decisor. Si falta la primera, no hay decisin sino meramente imposicin (sea por una persona, por una entidad o por una circunstancia), ste no tiene el carcter de alternativa (como en el caso de un buque que marcha a la deriva). Finalmente, si la eleccin no procede del decisor considerado, nos falta obviamente, la relacin entre ste y la decisin adoptada. El aspecto central de la fijacin de alternativas, consisten en que guarden relacin de medios a fines con las metas u objetivos perseguidos, o, si se prefiere, que sean conducentes a stos. En ese sentido, el planteo de las alternativas requiere un esfuerzo de imaginacin creadora, ya que no siempre las mejores alternativas son evidentes. Asimismo, es necesario ser cuidadosamente objetivos en su definicin, a fin de no incurrir en un frecuente error, consistente en confundir deseos con realidades, y asumir como alternativas lo que en rigor seran variables no controlables por el decisor. Finalmente, es importante diferenciar entre alternativas principales y subordinadas, siendo las segundas cursos de accin supeditados a la previa adopcin de una variable controlable sin la cual careceran de sentido. As, por ejemplo, la alternativa de adoptar una condicin de pago determinada entre las que ofrece un cierto proveedor para la venta de mercaderas, slo pueden plantarse en relacin a la eleccin de dicho proveedor, y no de otro que ofrece quiz- condiciones de pago diferentes.

5. Variables no controlables
Las variables no controlables o estados de naturaleza representan aqullos aspectos que revisten importancia a los efectos de la decisin, pero que no pueden ser controlados o fijados por aqul que debe adoptarlas. La dificultad aparente ms significativa para especificar las variables no controlables de un problema decisorio consiste en que stas dependen del decisor, en cuanto lo que para una persona es controlable, puede no serlo para otra. As, por ejemplo, la decisin que adopta una reparticin oficial respecto a la solicitud de un particular, es para ste una variable no controlable, asumiendo que no pueda ejercer ninguna influencia sobre la misma, y esa decisin considerada desde el punto de vista del responsable de la reparticin, es una alternativa que ha elegido, y, por lo tanto, una variable controlable. En consecuencia, para distinguir entre unas y otras, es necesario ubicarse en la situacin del decisor, y establecer si este puede o no determinar el acontecimiento en cuestin. Una segunda dificultad reside en la involuntaria conexin que suele establecerse entre alternativas y variables no controlables. Estas ltimas pueden ser relevantes (es decir, revestir importancia) para una o algunas alternativas, pero no para otras. Por ejemplo, un agricultor debe elegir entre diferentes especies de semillas para sembrar. Para una 7

determinada variedad la sequa puede constituir una variable no controlable de gran importancia en cuanto a los resultados de la siembra; para otras, las lluvias pueden constituir un factor perjudicial. La dificultad ms frecuente en el planteo de los estados naturales, reside en la separacin clara de los aspectos controlables de los que no lo son, lo que en rigor, suele ser simplemente un problema de definicin adecuada de los parmetros que intervienen en el caso. Por ejemplo, si consideramos el problema decisorio de un especulador, que maneja un monto tan grande de valores que sus cursos de accin influyen notoriamente en el mercado, la definicin correcta de las variables o controlables, en el caso, sera la de las reacciones de los dems integrantes de dicho mercado, y no simplemente el alza o la baja de los valores, en el ejemplo, seran ms bien resultados y no variables no controlables, debido a que sus acciones influyen slo en una medida nfima sobre el curso del mercado. Normalmente, se requiere un cierto esfuerzo para definir con rigor lgico las variables no controlables pertinentes, para lo cual la regla a tener es la de considerar cules son las situaciones sobre las que el decisor carece de control directo. Frecuentemente, reencuentran variables no controlables que se conocen con certeza, por ms que las ms importantes son las inciertas. As, la tasa de un impuesto para un empresario es una variable no controlable, pero que es conocida sin lugar a dudas, mientras que el volumen de ventas que absorber el mercado de su produccin es incierto, por ms que en ambos casos nos estamos refiriendo a estados naturales. Cuando stos son conocidos con certeza, convendremos en denominarlos restricciones. Las restricciones, bajo este punto de vista, tienen normalmente asociado un costo cuyo correcto clculo para el cmputo de los resultados es esencial. Podra inclusive afirmarse que en casi todos los casos cualquier concepto de costo (precio de las materias primas, salarios fijados para los obreros, tasas para el suministro de energa, etc.) puede lisa y llanamente identificarse como una restriccin. En lo sucesivo, pues, nos referiremos a los estados naturales slo cuando se trata de variables no controlables inciertas, denominando restricciones a las que tienen un carcter cierto. La denominacin de restricciones alude al hecho que, en estos casos, el campo de eleccin de las alternativas est limitado, restringindose en consecuencia la posibilidad de obtener los resultados pretendidos.

6. mbito decisorio
Las consideraciones precedentes acerca del grado de conocimiento de las variables no controlables aluden, en una forma ms general, a un elemento adicional del problema decisorio que es el del mbito en el cual aqul se desenvuelve. Clsicamente, ha sido clasificado como el de situaciones de certeza, riesgo e incertidumbre. La situacin de certeza, en sentido estricto, nunca existe. Un autor americano, Franklin, ilustraba el punto sosteniendo que slo haba dos cosas ciertas en la vida: la muerte y los impuestos. Con ello aluda a que en relacin a los dems elementos del problema decisorio nunca tenemos seguridad. Pero, habitualmente, estamos acostumbrados a considerar que ciertos hechos, ciertos elementos del contexto en que nos movemos son ciertos. Se trata, por lo tanto, de una certeza subjetiva; no es que sean subjetivamente ciertos, sino que, en base a nuestra experiencia, asumimos el mantenimiento de las condiciones conocidas. Cuando las variables no controlables son ciertas, como ya hemos dicho, se califican de restricciones. Este nombre, deviene de su carcter de 8

limitantes del campo de alternativas posibles. Inclusive, suele ocurrir como caso extremo que las restricciones de un problema sean incompatibles, y, por lo tanto, no permitan una eleccin. El grfico siguiente ilustra un ejemplo de restricciones incompatibles: A

B Siendo A y B dos elementos cuya proporcin hay que establecer, y I y II dos restricciones, es obvio que no existe ninguna combinacin de A y de B que las satisfaga simultneamente. Tambin, si fijamos para un problema determinado las condiciones simultneas A>B y B>A es lgicamente imposible cumplir con ambas, por lo que se trata de dos restricciones incompatibles. Normalmente, las restricciones surgen de un proceso de acomodamiento progresivo que incluye o puede incluir la negociacin, segn hemos visto en el problema de conflicto de objetivos. Podra pensarse que, siendo el problema de certeza suelen estar asociados a una situacin en que existen infinitas alternativas, y, por lo tanto, su solucin exige la aplicacin de tcnicas matemticas especiales, por las cuales se pueden determinar puntos o alternativas que cumplan con otras condiciones adicionales, generalmente referidas a la utilidad de las mismas. En un segundo nivel de incertidumbre, o de no-conocimiento del mbito decisorio, se manejan las llamadas situaciones de riesgo. Normalmente, se definen como tales aqullas en las cuales se puede asociar o atribuir a los diferentes estados naturales un valor de probabilidad. La probabilidad de un suceso vara entre cero y uno; esto es, 0p1, siendo el cero el caso de imposibilidad, y el uno el de certeza. Entonces, la situacin de riesgo es aqulla en que 0<p<1, siendo p la probabilidad de un estado natural, ya que los valores extremos nos remiten a la situacin de certeza (aunque sea certeza por la imposibilidad). Ahora bien, el trmino probabilidad, normalmente, es mal manejado, por lo que interesa dedicarle algunas consideraciones especiales. 6.1 El concepto de probabilidad Es casi invariable que cuando se pregunta qu se entiende por probabilidad, se la caracteriza o define como el cociente entre el nmero de casos favorables y nmero de casos posibles (definicin que se encontrar en Lambn, entre otros autores), que aplicaba literalmente, conduce a absurdos fcilmente ejemplificables.

Se trata de una versin errnea de la definicin clsica de Laplace, quien deca que la probabilidad era el cociente entre el nmero de casos favorables y el de casos igualmente posibles. La versin correcta, que hemos mencionado en ltimo trmino, es susceptible de diversas crticas. La ms significativa, desde un punto de vista metodolgico, es que se trata de una definicin circular, puesto que no existen diferencia sustancial entre decir casos igualmente posibles y casos igualmente probables, con lo que se define el trmino en base al mismo, lo que no es lgicamente aceptable. De todos modos, la definicin de Laplace -que como se recordar, fue formulada para responder a interrogantes relacionados con juegos de azar-, es aceptable cuando nos referimos a situaciones repetitivas, donde hay un nmero significativo de casos, que se caracterizan por su simetra, es decir, la equiprobabilidad de ocurrencia. Un segundo enfoque de la definicin del concepto de probabilidad, fue formulado por Von Mises, autor alemn que desarrollo una idea de la probabilidad como lmite de la frecuencia relativa, para un nmero suficientemente grande de casos. Es decir, se elimina la condicin de simetra, requirindose que se trate slo de situaciones similares, repetitivas, y respecto a las cuales pueda observarse su frecuencia de ocurrencia. En el caso tpico de muestreo estadsticas para el control de calidad o investigacin de mercado. Calculada la frecuencia relativa de un suceso para un nmero muy grande de casos, se asimila su valor a la probabilidad de dicho suceso. Entre otras crticas, la definicin de Von Mises merece la de postular la existencia de dicho lmite, el cual no necesariamente existe. Pueden darse muchos casos donde la frecuencia de un suceso no tienda a un lmite determinado. Por otro lado, no es aplicable obviamente, a casos no repetitivos o sucesos nicos. Esta observacin dio lugar a que John M. Keynes, filsofo y economista clebre, desarrollara un concepto diferente de la probabilidad, como grado razonable de creencia. Esta caracterizacin, surge de considerar el uso del trmino probabilidad como expresin del grado de conocimiento. Por ejemplo, si tengo en mi mano una moneda, a la que puedo ver, para m existe certeza acerca de si es cara o ceca, mientras que, si pregunto a alguien que no la puede ver acerca de su estado (el de la moneda), se expresar en trminos probabilsticas, porque tiene dudas. Es decir, una misma situacin puede ser cierta para algunos e incierta para otros, dependiendo de la cantidad de informacin que disponga sobre la misma; y por iguales razones, a medida que aumenta nuestro conocimiento sobre un tema, vara nuestro concepto de la probabilidad de la ocurrencia de hechos determinados (esto es, puede aumentar o disminuir). Lo importante aqu, es que al expresarnos en trminos probabilsticas, aludimos a nuestro grado de creencia sobre la posibilidad de hechos inciertos. Se trata de una actitud netamente subjetiva (lo que no es sinnimo, necesariamente, de arbitraria). Por qu razn, por ejemplo, en el casino apostamos a un nmero y no a otro, siendo todos igualmente probables? Porque, contestar Keynes, en nuestra percepcin, esa equiprobabilidad no existe, y tenemos la conviccin de que ciertos nmeros pueden ser premiados con mayor probabilidad que otros. Si nos guiramos por la teora estricta de Laplace o del anlisis de la frecuencia relativa, no apostaramos; si lo hacemos es porque implcitamente asumimos que las chances estn a nuestro favor. Estas

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consideraciones llevan a Keynes a definir el concepto probabilidad como grado razonable de creencia. Y en relacin a ella, en un segundo orden de consideraciones, interesa el sentido que atribuimos a la palabra probabilidad cuando la utilizamos en el lenguaje corriente. Si nos preguntamos cul es la de que una moneda arrojada al aire caiga cara, casi automticamente contestaremos (descartando la posibilidad que pueda quedar de canto); pero qu queremos significar con ello? En un suceso nico, la moneda caer cara o ceca, y el sentido de se desdibuja. Si ante una operacin riesgosa el cirujano nos informa que tenemos un 40% de probabilidad de sobrevivir, que significado tiene ello para nosotros, que debemos afrontar el riesgo? El cirujano se expresa en trminos de frecuencia relativa, propia de su experiencia; pero para nosotros la situacin difiere, puesto que lo que est en juego es nuestra propia vida. El problema reside en que esos valores (1/2 40%) se extraen de un universo amplio, ya sea apriorstico, como en el caso de Laplace, o experimental, si nos atenemos a la concepcin de Von Mises. Pero cuando los aplicamos a un caso nico, que para nosotros tiene especial importancia, no estamos haciendo otra cosa que expresar nuestro grado de creencia en el suceso futuro repetitivo, responda a la de Poisson o a la binomial es x; y para ello, obviamente, aplicaremos el concepto de Laplace o de Von Mises. Pero cuando nos referimos a un suceso nico, por ms quesea un eslabn en una cadena de miles de casos anlogos, se desdibuja el sentido de hablar de una distribucin de frecuencias, puesto que ese caso especial va a tener una distribucin u otra. Por lo tanto, aunque la probabilidad de ese suceso, p, haya sido calculada en base a la observacin de un universo, el mero hecho de aplicarlo a un caso nico, ya de por s subjetiviza la aplicacin del concepto, y nos remite a la concepcin de Keynes. Qu criticas merece el concepto de Keynes? (ninguno de los tres conceptos est excepto de ellas). La frmula de Von Mises, es que reduce el trmino a una formulacin subjetiva, llevndola a una mera cuestin de opinin. A lo cual, Keynes, no sin razn, replica que los conceptos o las palabras hay que definirlos en funcin de su uso corriente, por ms que no nos parezca que dicho uso sea razonable. Esto es, que las definiciones deben reflejar el uso corriente de las palabras, y no el que, en nuestra opinin, debera usarse. De este tipo tenemos muchas situaciones en la vida diaria, y, justamente, uno de los problemas serios que confrontamos hoy en da, es la progresiva tergiversacin del lenguaje mediante un apartamiento deliberado del uso corriente de los trminos para aplicarlos a conceptos para los cuales no fueron formulados. Confronten ustedes, la idea que tienen del significado de la palabra lgido con la que tiene el diccionario, y advertirn el problema. Y, en definitiva, por ms que las palabras se usen mal, se aparten de su concepcin primigenia, es un hecho claro que el uso normal que se les atribuya, a la larga, termina por prevalecer. Son compatibles entre s los tres conceptos de probabilidad que hemos enunciado? En general, entiendo que no, sino, ms bien, que el de Laplace es un caso especial del de Von Mises, y del de Keynes, y el de Von Mises un caso especial, a su vez, del keynesiano. Grficamente, diramos que cada uno de ellos abarca diferentes campos de situaciones:
KEYNES VON MISES LAPLACE

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As, por ejemplo, en el caso de situaciones repetitivas y simtricas, normalmente, la investigacin del universo que requiere la aplicacin del concepto de Von Mises, conducir, salvo ligeras discrepancias, a valores de probabilidad similares a los que predica el clculo apriorstico de Laplace. Es, por otro lado, lo que hacen todos los casinos del mundo: cuando el rendimiento de una mesa de juego se aparta del valor esperado estadsticamente, se sospecha, no sin razn, o bien que hay un mal funcionamiento mecnico, o bien que hay un fraude. En este tipo de casos, se aplica la probabilidad de Laplace, a priori, (antes del desarrollo del juego), la de Von Mises por observacin posterior de control, y, tambin la de Keynes, ya que en tal caso, el grado razonable de creencia, en cuanto aludimos a un universo repetitivo, simtricos o no, y Keynes puede aplicarse no slo a esos casos, sino tambin a sucesos no repetitivos, aunque puedan integrar una cadena de sucesos repetitivos(por ejemplo, la milsima jugada de un juego, considerada como un problema especial). Cabe agregar, para concluir con este tema de probabilidad, una observacin sobre el concepto de Keynes, y es que se lo ha tergiversado por el abuso. En la definicin de este autor, se enfatiza la palabra razonable, lo que no es un aditamento arbitrario. Keynes conoca muy agudamente la psicologa humana, y saba de la frecuente tendencia a confundir deseos con realidades, y estimar como probables aqullos hechos que simplemente, deseamos que ocurran. Pero Keynes no estaba interesado en una medicin psicolgica de preferencias, sino en una medicin de expectativas justificadas por los hechos, y por ello enfatizaba el trmino razonable. Lo grave del caso no es que, indudablemente, incurramos en tal confusin, puesto que ello es inevitable, en mayor o menor medida; sino que, tal como ha ocurrido en los ltimos aos, y cada vez con mayor frecuencia, se pretende dotar a esa expresin de deseos de un viso de seriedad mediante la referencia capciosa a una supuesta investigacin que, o bien no se ha realizado, o bien fue orientada tendenciosamente. Si a m me interesa investigar cientficamente la dipsomana, hara una encuesta tendiente a establecer la proporcin y caracterstica del fenmeno; pero si lo que me interesa es tergiversarla, puedo orientar la encuesta con preguntas como: Ha dejado usted de beber alcohol? Conteste s o no, con lo cual, obviamente, la estoy condicionando. Y esto, lamentablemente, se produce en muchos rdenes de cosas, deliberada o inconscientemente, sobretodo en crculos cientficos o pseudocientficos. Volviendo ahora al tema del problema decisorio, cabe sealar que, en nuestra opinin, el trmino riesgo se aplica con propiedad cuando nos referimos a situaciones simtricas, de Laplace, o bien, no simtricas que tengan una distribucin estable de frecuencias. Cuando trascendemos el marco de estas situaciones, y pretendemos referirnos a casos de probabilidad subjetiva, si bien desarrollamos un esquema tericamente indiscutible, recaemos en el peligro que he mencionado de confundir deseos con realidades. En los hechos, ene. Proceso efectivo de toma de decisiones, es algo que se observa con frecuencia apabullante, sobre todo cuando se confunden loables conjeturas sobre hechos inciertos, con estudios tcnicos serios que pretenden determinarlos con precisin, por ms que ello materialmente, sea imposible.

7. Resultados
La forma tradicional de plantear el problema decisorio es mediante matrices o rboles de decisin. En el primer caso, se construye un cuadro de doble entrada, en el cual,

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convencionalmente, se consignan las alternativas como filas y los estados naturales como columnas. Esquemticamente: E1 A1 R11 E2Ej . Em R12 . R1j . R1m

A2 R21 R22R2j ..R2m .. Ak Rk1 Rk2........... Rkj............Rkm

.................................................................................................................. An Rn1 Rn2............Rnj............Rnm

En la interseccin de cada alternativa con cada estado natural, queda determinado un resultado, que en el cuadro anterior se connota con la expresin Rkj, que significa el resultado de la alternativa k, para el supuesto que el estado natural que se produzca sea el j. En trminos generales puede afirmarse que el resultado de una alternativa, para un estado natural dado, es el conjunto de consecuencias objetivas que trae aparejadas dicha alternativa en la hiptesis que se produzca el estado natural en cuestin. La calificacin de objetivas, alude a que dichas consecuencias deben considerarse con independencia de nuestras expectativas y deseos. Es un error desgraciadamente muy frecuente en la vida diaria desestimar resultados por el hecho de ser negativos o desagradables. Pero un planteo formalmente adecuado del problema decisorio, exige considerar todos los resultados, sean positivos o negativos, lo que no implica en modo alguno, obviamente, que las alternativas que traen aparejados estos ltimos deban ser elegidas. Si, por ejemplo, un mdico considera la posibilidad de intervenir quirrgicamente a un paciente, no puede ignorar que determinadas reacciones alrgicas a la anestesia pueden provocar su muerte, o que la operacin sea insuficiente para eliminar la causa de su enfermedad; al tomar pues su decisin, esos eventuales resultados tienen que ser considerados, para que la alternativa en definitiva adoptada sea la consecuencia de una evaluacin cuidadosa de los mismos. Cabe aclarar que el conjunto de consecuencias que nos interesa es el que se relaciona con los objetivos propuestos. Si, por ejemplo, el nico objetivo que el alumno se plantea al cursar Teora de la Decisin es aprobarla asignatura, sin que le interese el grado de aprendizaje del tema, en su planteo del problema decisorio, al medir los resultados desestimar lgicamente sta ltima variable para centrarse exclusivamente en la aprobacin o no de la asignatura.

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7.1. Medicin de resultados en problemas econmicos Cuando se evalan problemas decisorios que involucran cuestiones econmicas suele presentarse la dificultad relativa a la forma de medir los resultados, dada la existencia de definiciones diferentes de los conceptos de costo y utilidades. En general, no suele haber discrepancia cuando se alude a ideas generales como ser el clsico objetivo de maximizar ganancias; pero las dificultades surgen cuando se procura traducir dicho objetivo en un criterio de medicin, para lo cual es indispensable definir previamente, y de un modo detallado, qu se entiende por ganancia. Tpicamente, se emplean a tal fin tres enfoques que, habitualmente, conducen a formas diferentes de medir los resultados. Researemos, en consecuencia, sus caractersticas bsicas, puntualizando en especial las discordancias que existen entre uno y otro. En primer lugar, consideraremos el criterio contable, cuyas caractersticas ms importantes pueden sintetizarse en los siguientes puntos: a) A fin de computar los costos, se consideran bsicamente los valores histricos incurridos para la adquisicin del respectivo bien o servicio. Conforme al criterio actualmente prevaleciente, los importes histricos se actualizan utilizando un coeficiente de ajuste basado en un ndice general de evolucin de precios, especialmente cuando existe un lapso significativo entre el momento de la adquisicin y aqul de su utilizacin. El valor histrico o histrico-ajustado del bien o servicio es tomado como activo en la medida en que no supere el valor de plaza (o de reposicin); si lo supera, se reduce a la magnitud de este ltimo. b) Tanto al calcular los ingresos como los costos, se deja de lado el valor tiempo del dinero. En consecuencia, desde el punto de vista contable, los plazos de cobranza o de pago no inciden sobre la magnitud computable del costo o el ingreso. As, por ejemplo, si se vende un producto a 100, con condicin de pago a 30 das, y se ofrece un 12% de descuento por pago al contado, es obvio que el producto se est vendiendo en 88, y que los 12 adicionales representan el inters que se le cobra al adquirente por financiar su compra a 30 das; pero contablemente, salvo que este ltimo importe se discrimine en la factura, se computa la venta por 100, y si el cliente opta por pagar al contado, se registra el descuento como un costo. En otros trminos, contablemente no se presta atencin a la homogeneidad temporal de las magnitudes consideradas. c) Cuando se trata de bienes durables (como maquinarias, equipos, automotores, etc.) la inversin efectuada en su adquisicin se imputa a los distintos perodos en los cuales estos bienes se utilizan econmicamente, normalmente atribuyendo a cada uno de ellos una parte proporcional de su costo de adquisicin llamada amortizacin. Normalmente, se computa una vida til del bien conforme a su naturaleza; as, por ejemplo, se atribuye a los inmuebles edificados una de 50 aos, a las maquinarias una de 10, y a los automotores una de 5. L a consecuencia de este criterio reside en que no necesariamente el valor de adquisicin neto de amortizaciones refleja l valor corriente del bien, ya que ste puede ser utilizado por lapsos superiores o inferiores al de la vida til fijada a los efectos contables. Obviamente, en estos casos los valores histricos se actualizan mediante el uso de ndices de recios, ya que la prdida de representatividad de los mismos es mucho ms significativa que la experimentada por bienes de consumo o utilizacin inmediata y nica.

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Cuando el bien es desafectado de su utilizacin, la diferencia entre su valor de realizacin y el valor original amortizado es considerada como una utilidad o prdida del ejercicio contable en que tal hecho se produce. d) Los interese sobre los capitales invertidos en la operacin se computan exclusivamente cuando corresponden a fondos tomados en prstamo, excluyndose expresamente, en consecuencia, los relativos al capital propio de la empresa del clculo de costos. e) La retribucin del empresario slo es tomada en cuenta cuando se traduce en un retiro efectivo que sta realiza, y slo por la magnitud del mismo. Desde un punto de vista econmico, la contrapartida de las caractersticas del criterio contable de medicin de resultados que hemos reseado, viene dada por los siguientes puntos: 1. A fin de medir los costos de los bienes y servicios que reemplean en una actividad econmica, se computa su valor de reposicin, cualquiera que haya sido su costo histrico. En otros trminos, un bien vale tanto cuanto cuesta, en un momento dado, obtenerlo, an si se lo ha obtenido por un importe mayor o menor a aqul. 2. Implcitamente, la teora econmica deja de lado el valor tiempo del dinero, en tanto asume la simultaneidad de todos los hechos que concurren al ciclo econmico de produccin. Si bien en un estricto sentido corresponde que, desde un punto de vista econmico, se tome en cuenta dicho valor temporal, se trata de una cuestin que la mayora de los textos soslaya, y, de hecho, esa consideracin nos lleva al criterio financiero de medicin de resultados, nico que explcitamente introduce el valor tiempo del dinero entonos sus cmputos. 3. Tratndose de bienes durables, se computa como amortizacin en un perodo dado la disminucin que se opera en su valor de reposicin, sea por su uso, sea por su obsolescencia. De tal modo, los bienes utilizados en el proceso econmico son evaluados a dicho valor en todo momento. 4. Se considera como parte de los costos computables tanto el inters sobre el capital propio invertido como la retribucin que corresponde al trabajo personal del empresario, an en los casos en que ninguno de los dos factores sea efectivamente abonados. Obviamente, tambin se integran al cuadro de costos los intereses sobre los capitales tomados en prstamo. Financieramente, el criterio de medicin responde a las siguientes pautas bsicas: a) Los costos de los bienes y servicios que se emplean en una actividad econmica, se computan a su valor de realizacin, esto es, por el equivalente de los fondos que podran obtenerse por su venta en el mercado. No siempre este coincide con el de reposicin (tomado, en el criterio econmico). As, por ejemplo, un automvil nuevo tiene un precio determinado que suele ser superior al de su realizacin una vez que es retirado del local de venta, an si no ha efectuado sino un recorrido mnimo; o, al adquirir moneda extranjera, sta puede ser obtenida a un precio superior a aqul al cual normalmente se la vende, an en la misma casa de cambios.

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b) El valor tiempo del dinero representa una cuestin bsica del enfoque financiero. Por tal razn, para homogeneizar los importes correspondientes a movimientos ocurridos en diferentes momentos, se utilizan las tcnicas del clculo financiero de actualizacin o de proyeccin de valores. En particular, cuando un importe incluye componentes de inters implcito (como en el ejemplo que hemos discutido previamente de venta a plazo), ste es discriminado en toda registracin de aqul que corresponde al valor propio del bien o servicio considerado. c) En el caso de bienes durables, y consecuentemente con el criterio de medicin de valores de realizacin, se computa como amortizacin la disminucin que experimenta el mismo. d) Tanto los intereses sobre el capital propio invertido como sobre los fondos tomados en prstamo son computables, an si los primeros no se abonan. e) En lo que hace a la retribucin por el trabajo personal del empresario, suelen plantearse dos criterios alternativos: I) Computarla nicamente cuando es abonada, y, II) Computarla an si no es abonada, considerando en este ltimo caso que el empresario reinvierte un importe equivalente a la parte no percibida como capital de la empresa. El lector advertir fcilmente el carcter convencional de los tres criterios de medicin de resultados que hemos reseado, y entre los cuales existen significativas diferencias. Por otro lado, y particularmente en el caso del enfoque contable, suelen existir numerosas discrepancias entre distintos autores acerca de la manera adecuada de medir los datos respectivos, por lo que es probable que al examinar distintos casos el lector encuentre marcadas diferencias de enfoque de cuestiones estrictamente anlogas. Por tal razn, suele ser importante incluir en forma detallada en el desarrollo de casos concretos, referencias adecuadas acerca de la forma en que se han medido resultados, toda vez que cada persona tiene habitualmente ideas diferentes al respecto. Desde ya, las reseadas precedentemente tienen un carcter meramente orientador, y de ninguna manera taxativo.

8. Medidas de utilidad o valoracin


Suele ser frecuente que la decisin sea evaluada exclusivamente en base a los resultados, conforma a la acepcin del trmino que hemos reseado en el prrafo precedente. No obstante, en rigor, esta posibilidad es un caso especial de la situacin general, que consiste en traducir los resultados, considerados como medidas objetivas, a una valoracin subjetiva en trminos de la apreciacin que hace el decisor de la utilidad que dicho resultado le significa. El carcter subjetivo de dicha apreciacin, puede radiar en la eleccin de una forma particular de transformar los resultados que, como tal, puede ser perfectamente objetiva- o bien en la formulacin de aqullos en trminos netamente valorativos (por ejemplo, satisfactorio o insatisfactorio) o en ambas modalidades a la vez. Para aclarar la diferencia entre resultados objetivos y medidas subjetivas de utilidad, proponemos al lector un ejemplo tomado de un mbito ajeno al de la Teora de la 16

Decisin, pero que entendemos adecuado para el caso: coloque tres recipientes con agua, uno de los cuales contendr agua a temperatura ambiente, otro con agua a 10 C, y el tercero con agua a 50 C. Coloque ahora el lector una mano en el segundo y la otra en el tercer recipiente durante algunos minutos, y luego sumerja ambas manos simultneamente en el primero, que contiene agua a temperatura ambiente. La sensacin trmica que percibir ser de fro en la mano que estuvo previamente sumergida en el tercer recipiente, y de calor en la que estuvo en el segundo. Se trata, claramente, de una apreciacin subjetiva, condicionada por la previa colocacin de cada mano en un medio a distinta temperatura, mientras que dicha temperatura, medida en grados centgrados sera una medida objetiva o resultado. De igual modo, la calificacin que el alumno obtiene en el curso es de carcter objetivo, en cuanto se especifica numricamente; la apreciacin que se formule sobre la misma, en cambio, variar de acuerdo a las circunstancias: no es idntica la satisfaccin que se sentir por haber obtenido un Aprobado en un curso de 100 alumnos en el cual los 99 restantes han obtenido Sobresaliente, que si stos han sido todos calificados de Insuficiente. Esta subjetividad tambin existe cuando se elige una u otra forma de expresar los resultados de un problema decisorio, formas que, en s mismas, son netamente objetivas. Procuraremos aclarar esta ltima posibilidad mediante el siguiente ejemplo: Consideraremos un inversor que debe elegir entre efectuar un depsito ajustable en base al ndice de Precios al Consumidor y uno ajustable en base a la cotizacin del dlar, los cuales devengan la misma tasa de inters, y se conciertan por plazos idnticos. En el primer caso el ajuste a devengar depender de la evolucin del mencionado ndice de precios, mientras que en el segundo estar dado por la variacin de la cotizacin del dlar estadounidense en el Mercado Oficial de Cambios. Podemos asumir que el objetivo que se propone el inversor es maximizar el monto del depsito que percibir a su vencimiento. Como estados naturales relevantes consideramos tres: a) Aumento de los precios al consumidor y devaluacin masiva del peso respecto al dlar. b) Control de precios y devaluacin masiva del peso respecto al dlar. c) Aumento de precios sin devaluacin masiva del peso respecto al dlar. En cada caso, consideraremos que el valor de los depsitos al cabo del lapso considerado sea el que se indica a continuacin Depsito Alternativas Ajustable en base IPC Ajustable en base al dlar 1.000 1.000 Estado a 3.200 3.200 Monto Ajustado Estado b 2.400 3.500 Estado c 2.800 2.500

Si medimos como resultado el ajuste experimentado por los dos depsitos posibles considerados en trminos absolutos, obtendremos la siguiente matriz, en la cual los resultados estn expresados en miles de pesos argentinos.

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Ea Alternativa 1 Alternativa 2 2.000 2.200

Eb 1.400 2.500

Ec 1.800 1.500

Si en cambio, medimos la valorizacin en trminos relativos (porcentajes respecto a la inversin efectuada), obtendremos los siguientes resultados, expresados en trminos porcentuales: Ea Alternativa 1 Alternativa 2 200 220 Eb 140 250 Ec 180 150

Estas no son obviamente, las nicas formas de expresar los resultados. El inversor podra plantearlos, por ejemplo, en relacin a una valoracin que l mismo se fija como meta. Si sta es de $a. 2.000.000.-, las dos formas anteriores se modificaran en la forma siguiente: Trminos Absolutos Trminos Relativos Ea Eb Ec Ea Eb Ec Alternativa 1 Alternativa 2 0 200 -600 500 -200 -500 0 20 -60 50 -20 -50

Naturalmente existen infinitas formas de expresar los resultados mediante transformaciones matemticas, de las cules slo hemos dado algunos pocos ejemplos, a los que el lector puede agregar otros. Obsrvese que, pese a tratarse de formas objetivas de expresar dichos resultados, la eleccin de una u otra depende de la particular modalidad del decisor de apreciar su escala de valores personales, y, por lo tanto, la transformacin que materialice llevar implcitas todas las connotaciones contradictorias, conflictivas y ambivalentes de aqulla. Evidentemente, por ms que la forma de expresar los resultados responda a un criterio objetivo, la subjetividad propia de la eleccin de la misma, encierra el peligro de incurrir en un exceso de arbitrariedad. En tal sentido, se requiere muchas veces, un gran esfuerzo de imaginacin creadora para establecer un criterio de transformacin de resultados, a fin de expresar el nivel de satisfaccin o utilidad que stos significan para el decisor, evitando arbitrariedades innecesarias (por ms que una dosis de sta es inevitable). A tal fin, conviene tener en cuenta que toda escala o procedimiento de valoracin o utilidad, tiene por objeto establecer algn tipo de comparacin, implcita o explcitamente, sea entre los resultados considerados, sea en relacin a expectativas previamente formuladas, o inclusive en relacin a los obtenidos por el mismo decisor o por otros decidores en circunstancias anlogas. As, por ejemplo, la imprecisa calificacin de satisfactorio o insatisfactorio, puede reemplazarse con ventaja por una escala numrica (por ejemplo, del 1 al 10) en la cual las cifras ms bajas reflejarn un grado muy alto de insatisfaccin, las intermedias distintos grados de conformidad, y las ms elevadas el hecho que dichos resultados han superado con creces las expectativas formuladas previamente. En cuanto a la forma de estructurar dichas escalas, y fijar los procedimientos de transformacin de resultados, se trata de un tema especial, a ser estudiado ms adelante en el curso, pero

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respecto al cual puede anticiparse que constituye una de las cuestiones menos adecuadamente resueltas de la Teora de la Decisin.

9. Criterios de Decisin
El lector habr observado que, hasta el momento, el problema de la decisin ha sido planteado en trminos puramente formales, detallando los objetivos, las alternativas, los estados naturales, el mbito decisorio, los resultados y las medidas de utilidad de aqullos. No obstante, nada se ha dicho hasta ahora del aspecto central de la cuestin, cual es la adecuada eleccin de una alternativa. Naturalmente, si este aspecto pudiera resolverse n forma enteramente satisfactoria en cualquier circunstancia, la Teora de la Decisin podra reducirse a una tabla de uso mecnico, en la cual la decisin adecuada aparecera en forma automtica, del mismo modo en que el resultado de una serie de operaciones matemticas aparece reflejado en la pantalla de una calculadora electrnica. Sin embargo, nada de eso existe hasta el momento, y no podra nunca existir en tanto se acepte la nocin del carcter no determinista de la conducta humana. En cualquier problema que pueda plantearse, en tanto la eleccin compete a un ser humano, mal puede darse un determinismo de la decisin que obvie la necesidad de realizarla y, paralelamente, asumir la responsabilidad de las consecuencias. An en las cuestiones ms rutinarias y mejor programadas, existe la posibilidad, por remota que sea, de apartarse del curso de accin previsto, previsible o recomendable, y adoptar otro distinto. Quizs piense el lector que de nada vale una teora que no indica o no determina la conducta que se seguir frente a un problema decisorio: pero al respecto, debe considerarse que el determinismo no tiene cabida en una teora de ndole metodolgica, como lo es la de la decisin. En efecto, no se trata de dar recetas que permitan efectuar una eleccin infalible, sino analizar mediante herramientas conceptuales y empricas el problema que dicha eleccin plantea a quien debe efectuarla. Desde tal perspectiva, es claro que el punto crtico de la teora est dado por el criterio de decisin, entendido como la pauta aplicable a la seleccin de la alternativa o curso de accin a seguir. El criterio de decisin depende fundamentalmente del mbito decisorio en que se desenvuelve el problema. Si ste es de certeza, nos encontramos con la clsica recomendacin de maximizar resultados positivos o minimizar los negativos, segn el caso. Para las situaciones de riesgo (en el sentido estadstico del trmino) tambin existe una solucin clsica, consistente en la eleccin de la alternativa que ofrece el mayor valor esperado de resultados positivos, o el menor de los negativos (asumiendo en ambos casos que se postule el objetivo de maximizar utilidades). Pero la cuestin dista de ser clara cuando el mbito decisorio es de incertidumbre, en cuyo caso nos vemos frente a una larga serie de posibles criterios decisorios, cuyo anlisis excede el carcter introductoria de estas notas, y para cuyo estudio remitimos al lector a la literatura especializada.

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10. El planteo formal del problema decisorio


Esta subjetividad inherente a la decisin suscitar en el lector, sin duda, un interrogante acerca de la naturaleza que puede tener una teora de la decisin, mxime cuando en el uso corriente del trmino, teora, da la impresin de exactitud y verdad incompatible, aparentemente, con un grado tan amplio de subjetividad. Ocurre, no obstante, que en su actual estado la teora de la decisin es metodolgica, o, si se quiere, formal. Ello implica que su enfoque se centre en el anlisis conceptual del problema, ms que en su estudio emprico; esto es, se considera no tanto la forma en que efectivamente se adoptan las decisiones, sino ms bien los conceptos genricos que subyacen en los problemas de decisin. Un ejemplo contribuir a aclarar el punto. En el anlisis matemtico, se estudian conceptos cuya referencia intuitiva a objetos empricos o de la experiencia es inmediata. En el simple problema de la suma de nmeros, la representacin mental de agregar objetos es prcticamente inevitable: 2+3=5 nos hace pensar que el agregado de 2 unidades de un elemento a 3 unidades de dicho elemento da como resultado 5 unidades del mismo. En aspectos ms complejos, como la derivada de una funcin, la representacin material tambin existe. Si y = f(t), es la ecuacin de un movimiento, siendo y la distancia recorrida y t el tiempo requerido para cubrir la misma, y = dy/dt es la velocidad a la que se hace dicho recorrido, e y= d2y/dt2 la aceleracin del movimiento. No obstante, la suma y el clculo diferencial son objetos muy distintos de los que sugiere su referencia a elementos de la experiencia emprica: la suma existe como definicin de una operacin matemtica entre conceptos abstractos como son los nmeros, y el clculo de una derivada puede hacerse respecto a funciones que no representan ningn fenmeno real. Esto es lo que se denomina abstraccin, es decir, prescindir de referencias empricas y considerar objetos ideales, que representan conceptos definidos con independencia de cualquier posible aplicacin emprica. Naturalmente puede ocurrrsele al lector de preguntarse qu necesidad existe de idealizar o conceptuar objetos prescindiendo de referencias empricas. Se trata ms que nada, de una necesidad propia de la investigacin cientfica, a fin de poder formular una lengua aplicable a circunstancias diversas, y de generalizar y desarrollar aspectos comunes a las mismas. Empricamente, sumar cantidades de dinero y cantidades de objetos, son dos cosas diferentes; no obstante, las reglas formales de la suma son idnticas en cualquier caso. Del mismo modo, el movimiento de un tren y de un avin, son totalmente distintos; sin embargo la nocin del movimiento, su velocidad y aceleracin son comunes a ambos, y pueden expresarse mediante ecuaciones matemticas, en las que se prescinde de la naturaleza del objeto que se mueve. La msica clsica, sinfnica, dodecafnica y moderna son conceptos artsticos con grandes diferencias entre s; pero la escritura musical, las reglas de interpretacin, composicin, orquestacin, etc. Se formularon con independencia del tipo de msica en cuestin. En todos los ejemplos mencionados, se advierte la existencia de lo que convendremos en llamar la lgica inherente a los objetos bajo estudio (objetos entendidos no slo como cosas materiales, sino tambin como elementos no materiales o procesos). Dicha lgica puede caracterizarse como el armazn o estructura conceptual propia de su estudio, y es la que permite formular los principios de toda disciplina cientfica. Es as 20

como en la Medicina se estudian las enfermedades, concebidas como procesos patolgicos, refirindose a sus caractersticas comunes, ms que a sus manifestaciones particulares en los individuos; en la Fsica se considera la Ley de Gravedad con prescindencia de los objetos en que sta se manifiesta, y la Qumica estudia reacciones entre cidos y bases, dejando de lado las infinitas experiencias posibles. Esa lgica existe tambin en los procesos decisorios, y el aporte de la Teora de la Decisin consiste en haberla enfocado y abstrado de los diferentes campos en que se aplica. No se trata, pues, de indicar modalidades para adoptar decisiones, sino de estudiar la naturaleza del proceso decisorio de forma tal que puedan derivarse principios generales, aplicables, en principio, a todo tipo de circunstancias. Y la formalizacin del problema decisorio, consiste, en definitiva, en establecer, mediante un lenguaje propio, las caractersticas comunes a ellas, en cuanto implican un problema de decisin. Bsicamente, pueden considerarse tres modos de formalizar el problema de decisin: los modelos, las matrices y los rboles de decisin. Si bien el primero comprende a los otros dos, es usual referirse a los modelos en un sentido ms restringido, como el que desarrolla la investigacin operativa mediante instrumentos matemticos. Como el estudio de los modelos en general, excede en mucho el tema de estas notas, nos referiremos aqu a los problemas propios de la construccin de matrices y rboles de decisin.

11. Matrices de decisin


Hemos visto que la matriz de decisin es un cuadro que indica los resultados esperados de adoptar las alternativas consideradas ante los diferentes estados naturales que pueden producirse. El problema bsico que se plantea en su construccin, es el de establecer cuales son los elementos a considerar a tal fin. La respuesta inmediata es la de tomar aqullos que sean relevantes para el problema decisorio en cuestin, lo cual no ayuda en mucho, ya que implica repetir la dificultad en otros trminos: cules son los elementos que deben considerarse relevantes para un problema decisorio dado. En realidad, no hay reglas fijas que indiquen el camino a seguir en ese sentido; se trata de un problema de lgica constructiva, y, como tal, requiere la aplicacin de un cierto grado de razonamiento creativo. Es, en cierto modo, el problema del qumico, a quien se le entrega una sustancia desconocida a analizar, sin tener ninguna idea clara acerca de su naturaleza, o el del mdico, que frente a un cuadro confuso de sntomas, debe establecer un diagnstico. Es, en definitiva, un problema de creatividad e intuicin, elementos que slo surgen de una feliz combinacin de estudio y experiencia, y de un proceso de ensayo y error. Al respecto pues slo saber a nuestro juicio unas pocas indicaciones y sugerencias, producto de la experiencia (lo que implica que no deben tomarse en modo alguno como reglas universales, ni mucho menos). La primera es la de no arredrarse ante los trminos aparentemente intrincados y confusos del problema que se plantea a fin de reducirlos a un elemento formal cual es la matriz de decisin. En general, el temor frente a lo que parece una situacin excesivamente complicada da lugar a que se sobreestimen sus dificultades, y, en consecuencia, resulta conveniente un repaso lento y repetido del planteo bsico, a fin de diluir el impacto inicial resultante de su consideracin, y advertir que no es insoluble. Resulta til, a tal efecto, realizar como primer paso un anlisis detenido de los 21

elementos del problema, clasificndolos conforme al esquema ya detallado (objetivos, alternativas, estados naturales, restricciones, resultados, mbito decisorio, criterios de valoracin y criterios de decisin), lo que suele ser una ayuda invalorable para clarificar las dificultades que el mismo presenta. La segunda sugerencia til, es la esforzarse por ubicarse e identificarse con el papel del decididor, tal como surge del planteo, a fin de definir correctamente los elementos del problema; sta es la nica manera de establecer adecuadamente aspectos tales como los objetivos, las variables controlables y las no controlables. Muchas veces, ello puede hacerse mediante un estudio cuidadoso de los elementos de juicio que surgen del planteo con que se cuenta; en otros casos, se hace necesario suplirlos con un cierto grado de imaginacin y sentido comn. En todos, sin embargo, es importante saber guardar la necesaria objetividad en el anlisis, evitando en lo posible que las propias expectativas y deseos influyan en la consideracin de dichos elementos. Este aspecto, merece especificarse en relacin a algunos de los mismos. En cuanto a las metas u objetivos, se trata, indudablemente, de un privilegio del decisor el fijarlos; por tal razn, se hace necesario resistir a la fcil y frecuente tentacin de considerar no los que surgen, implcita o explcitamente del planteo, sino los que el lector opina que el decisor debera tener. Es posible, por ejemplo, que al examinar un problema decisorio de una empresa, el lector piense que el aspecto ms significativo a considerar en relacin al mismo, es el de la rentabilidad; pero si el decisor, en el caso en cuestin, coloca un nfasis mayor sobre la participacin en el mercado, este ltimo es el objetivo a considerar, independientemente de que en nuestra opinin, debera prestar ms atencin a la rentabilidad. Del mismo modo, el profesor a cargo quiz piense que lo ms importante es el grado de asimilacin de conocimientos que realicen los alumnos; pero cometera un significativo error de apreciacin si en base a tal consideracin, de ndole estrictamente personal, ignorase o tratara de ignorar que para algunos (o quizs todos) sus alumnos, la cuestin central en juego es la de aprobar la asignatura! En relacin a las alternativas, tal esfuerzo de objetividad debe enfocarse, particularmente, en evitar dejar de lado algunas de ellas slo porque sus resultados, aparentemente, sean negativos. Justamente, en tal hiptesis, resulta muy importante tomarlas en cuenta y plantearlas cuidadosamente, de modo de permitir que sean descartadas al momento de tomar la decisin. Si se las descarta a priori, sin siquiera analizar sus resultados, se corre el riesgo nada desdeable de conducir al decisor a su eleccin, justamente porque al no haberse examinado en detalle sus resultados posibles, no se le brindan elementos de juicio suficientes como para rechazarlas. En un segundo aspecto, la objetividad implica que, al clasificar una variable como controlable o no controlable, es necesario tener muy presente el rol o situacin del decisor. Para el lector, por ejemplo, la atencin, dedicacin e inters por el estudio de la asignatura que cursa son variables netamente controlables; slo l ha de establecerlas. En cambio, el criterio de evaluacin que adopte el docente a cargo del curso, es una variable no controlable para l. La situacin se invierte netamente si el decisor que se considera es el profesor. En cuanto a los resultados, la objetividad es condicin necesaria de su correcta determinacin. Suele ser frecuente el error de pretender ignorarlos cuando no responden a nuestras expectativas o deseos, como si el hecho de desestimarlos pudiera tener alguna

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influencia sobre las circunstancias. Sean positivos o negativos, su cmputo debe realizarse teniendo en cuenta estrictamente las condiciones objetivas del problema, y desestimando, en ese aspecto, cules son las expectativas del decisor, los que slo interesan a posteriori, a efectos de la evaluacin subjetiva de dichos resultados en trminos de escalas de valoracin o utilidad. En lo que hace a la estructuracin del problema decisorio, una vez definidos sus elementos, tiene particular importancia relacionarlos cuidadosamente entre s. Por un lado, ello implica analizar en qu forma las alternativas pueden ordenarse como una cadena de medios a fines en relacin a los objetivos del problema; por el otro, significa examinar cmo la interaccin entre alternativas y estados naturales determina los resultados del problema. En esa interaccin, los objetivos deben tomarse como marco de referencia a fin de establecer claramente cules de los mltiples resultados emergentes de cada alternativa y estado natural han de ser tomados en cuenta: si una empresa lanza un nuevo producto con miras a mejorar su rentabilidad, la penetracin que ste logre en el mercado pasa a ser una consideracin de segundo orden; si la meta perseguida al solicitar un empleo es la de adquirir una determinada experiencia, las cuestiones relativas a la remuneracin pueden quedar limitadas a una simple restriccin en cuanto al requerimiento mnimo. Establecidos en qu trminos han de ser considerados los resultados, es de gran importancia realizar su cmputo cuidadoso, particularmente en problemas donde las variables econmicas juegan un rol dominante. En ese sentido, slo interesan los factores que concurren a determinar resultados en la medida en que dependen exclusivamente de la alternativa considerada, y no existiran para las dems. Si se estudia, por ejemplo, la ampliacin de la lnea de productos de un comercio, la venta que ste ya realiza no es un elemento relevante, porque se trata de un factor ya existente, y que no depende, en principio, de las lneas adicionales que estn bajo estudio; de igual modo, si el local donde el comercio est instalado es suficiente para incluir la nueva lnea, el alquiler que se paga por el mismo no es un costo para tomar en consideracin, porque su monto no variar como consecuencia de la inclusin eventual de nuevos productos. En cambio, el costo del personal adicional requerido para su atencin, s es un factor pertinente, porque se origina exclusivamente en las alternativas de inclusin de nuevos productos. Dado que en la mayora de los problemas decisorios el cmputo de resultados econmicos suele ser necesario, interesa como una cuestin prctica efectuar su clculo mediante un procedimiento que reduzca la tarea y facilite su comprensin. En un caso en el que existan cinco alternativas y seis estados naturales, se hace necesario calcular treinta resultados; si se tienen en consideracin n alternativas y m estados naturales, existen n x m resultados. Un diseo adecuado de planilla de clculo, significa no slo el ahorro de tiempo y esfuerzo, sino tambin la posibilidad de delegar el problema mecnico del cmputo, evitando reiterar innumerables veces el razonamiento comn a todas ellas, y la de facilitar el anlisis de los valores obtenidos, que surgirn claramente de la misma planilla. Naturalmente, la obtencin de un diseo adecuado suele ser la consecuencia de un proceso de ensayo y error, ya que, en tal tipo de cuestiones, no existe nada que se parezca a La solucin; existen, eso s, formas ms logradas que otras de realizar su diseo. Intentaremos ejemplificar estos aspectos mediante el siguiente ejemplo, deliberadamente elemental.

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12. Un caso de aplicacin


Una empresa estudia reemplazar su equipo actual de produccin por una nueva maquinaria. El actualmente en uso cost hace 6 aos $ 2.000.000.000 y tiene una capacidad mxima de produccin de 10.000 unidades mensuales. Cada unidad se vende al precio actual de $ 300, y los costos directos de produccin representan un insumo de $ 250, por unidad, dado el grado de obsolescencia de la mquina. Por otro lado, y por igual razn, es necesario invertir $ 100.000, mensuales en su mantenimiento. En caso de reemplazo, dicho equipo carece de todo valor de recupero. En su momento, su vida til fue fijada en 5 aos. Una posibilidad est dada por la compra de un equipo nuevo, de fabricacin nacional, con una capacidad mxima de produccin de 20.000 unidades mensuales, y cuya vida til se estima en 5 aos. El costo del equipo es de $ 120.000.000 y por su mejor tecnologa, el insumo que requiere de costos directos de produccin es de $ 90 por unidad. El equipo no requiere mantenimiento. Una segunda posibilidad consiste en la incorporacin de un equipo importado con una capacidad mxima de produccin de 35.000 unidades mensuales, cuyo costo es de $ 240.000.000, y que puede producir con un insumo de costos directos de $ 60 por unidad, debido a su mayor eficiencia, no requiriendo costo alguno de mantenimiento. Su vida til, se estima en 10 aos. Para financiar las compras de equipos se puede recurrir a prstamos que devengan el 2% de inters mensual, y que cubren el 50% de la inversin, debiendo financiarse el resto mediante fondos propios de la empresa. La empresa coloca su produccin vendindola en lotes de 10.000 unidades mensuales. Segn el estado del mercado, en cada mes puede recibir entre 1 y 3 pedidos de esos lotes. Se pide: formalizar el problema decisorio planteado mediante una matriz de decisin. 12.1. Clasificacin de los elementos del problema Como primera etapa, discutiremos brevemente la clasificacin de los elementos del problema decisorio. Decisor: dada la importancia del problema analizado, se trata de una decisin que deber ser adoptada por el Directorio o dueo de la empresa en cuestin. Objetivos: si bien el planteo no especifica cul o cules son los objetivos que el decisor toma en cuenta a los efectos de evaluar las alternativas planteadas, es claro que la mayor parte de los datos suministrados apunta al problema de la rentabilidad. Obviamente, podra considerarse un objetivo de mercado, o de modernizacin tecnolgica; pero de ser as, sera necesario incorporar numerosos datos ausentes del planteo dado. En consecuencia, plantearemos el problema en trminos del objetivo de maximizar utilidades.

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Sin perjuicio de lo anterior, se hace necesario especificar en forma ms concreta el objetivo planteado. Por un lado, hemos visto que las utilidades se miden de un modo distinto segn los criterios contable, econmico y financiero. Por el otro, interesa especificar el perodo al cual nos vamos a referir. Finalmente, importa definir si la utilidad va a ser medida en trminos absolutos o relativos, y, en este ltimo caso, como porcentaje de utilidad sobre la venta o sobre la inversin. Para mejor ilustracin del problema, consideraremos dos de las formas posibles de concretar el objetivo. Esto es, calcularemos los resultados teniendo en cuenta dos objetivos distintos y de carcter alternativo (esto es, no es factible considerarlo simultneamente por no ser totalmente compatibles): a) Maximizar las utilidades en trminos contables y, b) Maximizar las utilidades medidas en trminos financieros. En ambos casos, tomaremos el perodo mensual como unidad de medida temporal, y las calcularemos como porcentaje sobre la venta. Alternativas: del planteo dado, surgen claramente tres alternativas o cursos de accin, a saber: 1. Continuar con el uso del equipo actual. 2. Reemplazarlo por un equipo de industria nacional. 3. Reemplazarlo por un equipo de fabricacin extranjera. Estados Naturales: dado que el nivel de demanda no es controlable por la empresa, y no se lo conoce con certeza, sus diferentes valores definen los estados naturales del problema, o sea: 1. Nivel de demanda mensual de 10.000 unidades. 2. Nivel de demanda mensual de 20.000 unidades. 3. Nivel de demanda mensual de 30.000 unidades. Restricciones: los factores no controlables conocidos con certeza pueden sintetizarse en los siguientes rubros: 1. Costos directos de produccin para cada equipo. 2. Costos de mantenimiento del equipo actual. 3. Costos de compra de los equipos de reemplazo. 4. Costo financiero del capital. 5. Vida til estimada para equipo. 6. Precio de venta unitario. Obsrvese que el precio de venta es considerado en este caso como una restriccin. Si bien en la generalidad de los casos los precios de venta son alternativas para las empresas, en diversas situaciones (regmenes de control de precios, o mercados de gran competencia, por ejemplo) stos pueden ser inmodificables para la empresa o sea restricciones. Dado que el planteo no da precisiones al respecto, podemos asumir vlidamente que en este caso es una restriccin. Resultados: consecuentemente con los objetivos considerados mediremos como resultados el porcentaje de la utilidad mensual sobre ventas en trminos: a) contables; b) financieros para cada alternativa frente a cada estado natural. mbito decisorio: dada la existencia de estados naturales inciertos a cuya ocurrencia no es posible asignarle probabilidades es evidente que el problema se desenvuelve en un mbito decisorio de incertidumbre.

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Criterios de valoracin: en la forma en que se miden los resultados subyace implcitamente un criterio de valoracin, dado que stos se miden como un porcentaje de las ventas. En consecuencia, dicho criterio puede formalizarse como la medicin de la rentabilidad relativa sobre ventas que representa cada resultado. Cabe acotar que sta es slo una de las innumerables modalidades de valoracin subjetiva de resultados. No incluimos en esta clasificacin de elementos ningn criterio de decisin dado que se trata de un tema que merece su anlisis ms extenso del que se le puede dar en el contexto de estas Notas. Remitimos al lector a la lectura de la cuidadosa discusin de Millar y Starr (Acuerdos Ejecutivos e Investigacin de Operaciones) sobre el tema. 12.2. Estructura de la matriz En este caso particular, la estructura de la matriz de decisin es muy sencilla, dado que tenemos tres alternativas y tres estados naturales: Estados Alternativas Naturales A1: Equipo actual A2: Equipo nuevo de fabricacin nacional A3: Equipo nuevo importado Niveles de demanda mensual E1: 10.000 u. E2: 20.000 u. E3: 30.000 u. R11 R21 R31 R12 R22 R32 R13 R23 R33

12.3. Cmputo de los resultados Para medir los resultados, sistematizaremos su cmputo mediante la planilla siguiente en la cual se los mide en trminos contables. (Ver planilla en hoja N 27). Obsrvese que en la planilla, se referencian las columnas de modo tal de hacer autoexplicativa la relacin entre las diferentes cifras parciales consignadas. Adems, merecen destacarse los siguientes aspectos de la misma: a) El nivel de ventas (columna 5) es equivalente al nivel de la demanda (columna 4) hasta el mximo nivel de produccin de cada equipo, ya que, obviamente, la empresa slo vender hasta dicha cantidad. En consecuencia, en el caso de la alternativa 1, el resultado es el mismo para todos los niveles de demanda, y en la 2 para los dos ltimos. b) El costo financiero se toma slo sobre el 50% del costo de los equipos nuevos que se financian con prstamos, dado que, contablemente, tal como hemos visto, el inters sobre el capital propio no es computable. c) Algunos clculos auxiliares (como el de las amortizaciones y el del costo financiero) se detallan por separado, para evitar que la planilla sea excesivamente larga y engorrosa. Inclusive, es conveniente dividirla a fin de evitar desarrollos excesivamente largos, si bien en esta cuestin entran a jugar exclusivamente cuestiones de apreciacin personal.

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CLCULO DE RESULTADOS EN TRMINOS CONTABLES Cifras en miles de $a

Resultados

Alternativas

Estado natural (3)

(1)

(2)

Nivel de Demanda Unidades (4)

Nivel de Venta Unidades (5)

Ingreso por Venta (6)= 300*(5) 1.000 3.000 3.000 3.000 3.000 6.000 6.000 3.000 6.000 9.000

Costo Directo Unitario (7)

Costo Directo Total (8)= (5)*(7) 1.000 2.500 2.500 2.500 900 1.800 1.800 600 1.200 1.800

Costo de Manteni miento (9)

Amortiza cin (10)

Costo Financiero (11)

Total Costo (12)= (8)+(9)+ (10)+(11) 2.600 2.600 2.600 4.100 5.000 5.000 5.000 5.600 6.200

Resul

% sobre Ventas (14)= (13)*100 (6) 13,33 13,33 13,33 (36,67) 16,67 16,67 (66,67) 6,67 31,11

(13)= (6)-(12) 400 400 400 (1.100) 1.000 1.000 (2.000) 400 2.800

R11 R12 R13 R21 R22 R23 R31 R32 R33

A1= Eq. Actual A1= Eq. Actual A1= Eq. Actual A2= Eq. Nuevo Nac. A2= Eq. Nuevo Nac. A2= Eq. Nuevo Nac. A3= Eq. Nuevo Imp. A3= Eq. Nuevo Imp. A3= Eq. Nuevo Imp.

E1 E2 E3 E1 E2 E3 E1 E2 E3

10.000 20.000 30.000 10.000 20.000 30.000 10.000 20.000 30.000

10.000 10.000 10.000 10.000 20.000 20.000 10.000 20.000 30.000

250 250 250 90 90 90 60 60 60

100 100 100 0 0 0 0 0 0

0 0 0 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000

0 0 0 1.200 1.200 1.200 2.400 2.400 2.400

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CLCULO DE AMORTIZACIONES Y COSTO FINANCIERO Cifras en miles de $a


Alternativa Inversin en Equipo Vida til (Meses) Amortizacin Mensual % Financiado Costo Financiero Mensual

(1) 1 2 3

(2) 0 120.000 240.000

(3) 0 60 120

(4) = (2)/(3) 0 2.000 2.000

(5) 0 50 50

(6) = 2% s/ (5)*(2) 100 0 1.200 2.400

d) En cuanto al esquema conceptual de la misma, obsrvese que hemos optado por desarrollar en primer trmino el cmputo de ingresos, seguido del de costos para finalmente calcular los resultados. Este esquema podra haberse abreviado calculando las contribuciones unitarias para cada equipo en lugar de ventas y costos directos; pero dado que el dato de ventas era necesario para el clculo de los porcentajes, hemos optado por el esquema detallado. La matriz resultante en este caso se obtiene reemplazando en la dada previamente los resultados expresados simblicamente por sus valores numricos, con lo que tendremos: Estados Alternativas Naturales A1: Equipo actual A2: Equipo nuevo de fabricacin nacional A3: Equipo nuevo importado Niveles de demanda mensual E1: 10.000 u. E2: 20.000 u. E3: 30.000 u. 13,33 (36,67) (66,67) 13,33 16,67 6,67 13,33 16,67 31,11

Para computar ahora los resultados en trminos financieros, nos enfrentamos con la dificultad derivada de la falta de dos datos indispensables al respecto: a) el inters computable sobre el capital propio afectado a la compra de nuevos equipos, y b) el monto de la disminucin del valor de realizacin de dichos equipos. En relacin al primero, normalmente el inters computable sobre el capital propio (que est sujeto a los riesgos de la empresa en mayor medida que el tomado en prstamo) debe ser superior al pagadero sobre los prstamos, por lo que asumiremos que en este caso la tasa aplicable es del 2,5 % mensual. En cuanto al segundo, asumiremos, quiz con cierto grado de arbitrariedad, que la prdida del valor de realizacin de los equipos es igual a su amortizacin contable (lo que no constituye ninguna regla general, ni mucho menos). La planilla de clculo de desarrollo se presenta ahora dividida en dos partes, conforme a la idea que hemos expresado previamente sobre esta posibilidad. 28

COMPUTO DE INGRESOS Y RESULTADOS Cifras en miles de $a


Resultados Alternativas Estado natural (3) E1 E2 E3 E1 E2 E3 E1 E2 E3 Nivel de Demanda Unidades (4) 10.000 20.000 30.000 10.000 20.000 30.000 10.000 20.000 30.000 Nivel de Venta Unidades (5) 10.000 10.000 10.000 10.000 20.000 20.000 10.000 20.000 30.000 Ingreso por Venta (6)= 300*(5)/ 1.000 3.000 3.000 3.000 3.000 6.000 6.000 3.000 6.000 9.000 Total Costo (7) 2.600 2.600 2.600 5.600 6.500 6.500 8.000 8.600 9.200 Resultado % sobre Ventas (9)=(8)*100/(6) 13,33 13,33 13,33 (86,67) (8,33) (8,33) (166,67) (43,33) (2,22)

(1) R11 R12 R13 R21 R22 R23 R31 R32 R33

(2) A1= Eq. Actual A1= Eq. Actual A1= Eq. Actual A2= Eq. Nuevo Nac. A2= Eq. Nuevo Nac. A2= Eq. Nuevo Nac. A3= Eq. Nuevo Imp. A3= Eq. Nuevo Imp. A3= Eq. Nuevo Imp.

(8)= (6) - (7) 400 400 400 (2.600) (500) (500) (5.000) (2.600) (200)

CMPUTO DE COSTOS
Resultado (1) R11 al R13 R21 R22 al R23 R31 R32 R33 Alter (2) A1 A2 A2 A3 A3 A3 Estado Natural (3) E1 y E3 E1 E2 y E3 E1 E2 E3 Nivel de Ventas (4) 10.000 10.000 20.000 10.000 20.000 30.000 Cost Dir Unit (5) 250 90 90 60 60 60 Costo Directo (6) 2.500 900 1.800 600 1.200 1.800 Inver en Equipo (7) 0 120.000 120.000 240.000 240.000 240.000 Vida til meses (8) 0 60 60 120 120 120 Dism Val Real est (9) 0 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 Costo Finan (10) 0 2.700 2.700 5.400 5.400 5.400 Costo de Manten (11) 100 0 0 0 0 0 Costo Total (12) 2.600 5.600 6.500 8.000 8.600 9.200

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Observe el lector que en este nuevo esquema de clculo, los costos han sido computados separadamente e incluidos en la columna (7) de la primera planilla. Adems, en dicho desarrollo de costos, se han detallado todos los factores concurrentes al monto de los mismos (si bien podran haber sido presentados separadamente como en el caso anterior). Finalmente, merece sealarse que el costo financiero fue calculado a la tasa del 2,55 % mensual sobre la inversin, por ser dicha tasa el promedio ponderado de la del 2 % correspondiente al costo de los prstamos, y el 2,5 % correspondiente al capital propio que participan en partes iguales en la financiacin de las inversiones. La matriz de decisin, en trminos de resultados financieros, tendr en consecuencia la siguiente expresin: Estados Alternativas Naturales A1: Equipo actual A2: Equipo nuevo de fabricacin nacional A3: Equipo nuevo importado Niveles de demanda mensual E1: 10.000 u. E2: 20.000 u. E3: 30.000 u. 13,33 (36,67) (166,67) 13,33 (8,33) (43,33) 13,33 (8,33) (2,22)

Merece sealarse que en este caso, la alternativa 1 ofrece mejores resultados que las otras dos para todos los estados naturales. Esta situacin, se denomina de dominancia, e implica que para el objetivo propuesto, dicha alternativa se impone como la ms conveniente. En cuanto al caso anterior, no existe ninguna situacin de dominancia que defina claramente la eleccin ms conveniente. Por ser este el tema central de la Teora de la Decisin, sugerimos al lector reflexionar sobre el particular hasta el momento de consultar a la bibliografa existente sobre el problema de criterios de decisin.

13. rboles de decisin


Cuando un problema presenta varias etapas sucesivas en las cuales se plantean decisiones, es posible formalizarlo mediante matrices cada una de las cuales incluya una etapa; pero, en general, presenta ventajas evidentes, en cuanto a la claridad de la exposicin, utilizar al efecto la tcnica de construccin de rboles de decisin. Para construir un rbol de decisin, interesa fijar previamente aspectos convencionales respecto a los smbolos empleados. Normalmente, se acostumbra representar el problema mediante nodos, cada uno de los cuales implica un conjunto de alternativas, o una serie de estados naturales. Las reglas habituales para su construccin, pueden sintetizarse en lo que sigue: a. El punto de partida del rbol es siempre un nodo nico que habitualmente corresponde a una serie de alternativas; en algunos casos especiales no muy frecuentes, dicho nodo puede corresponder a una serie de estados naturales.

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b. Se acostumbra tambin colocar delante del nodo de inicio un smbolo que representa (y en el cual se detallan) los objetivos del problema decisorio. c. A partir de cada nodo representativo de una serie de alternativas o de estados naturales se indican unas y otros mediante lneas que salen de dicho nodo, cada una de las cuales representa una alternativa o un estado natural, y cuya naturaleza se identifica mediante un texto consignado sobre la misma lnea. Si bien algunos autores utilizan un nodo por cada alternativa o estado natural, es preferible evitar esta modalidad que suele dar lugar a grficos muy abigarrados y confusos. d. Para cada elemento se debe emplear un smbolo diferente, siendo la eleccin de los mismos puramente convencional. Por tal razn es indispensable detallar claramente la convencin de signos adoptada. En estas Notas, la convencin que adoptaremos ser la siguiente:

Objetivos Alternativas

Estados Naturales

Resultados e. Los nodos se conectan entre s mediante lneas. Cada lnea debe conducir necesariamente a otro nodo, no pudiendo haber lneas sueltas o nodos no conectados con el rbol. f. Para evitar cruces de lneas o lneas en retroceso, es conveniente utilizar nodos conectores. Por ejemplo: Forma Confusa:

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Forma adecuada: 1

1 2

Fuera de estas sencillas reglas, existen numerosas y distintas posibilidades para representar mediante rboles de decisin un mismo problema, algunas de ellas ms logradas, y otras menos adecuadas. En este caso, an ms que en el de la matriz de decisin, slo se llega a una representacin conveniente mediante un proceso sucesivo de ensayo y error. Ilustraremos el problema mediante un enunciado, del cual desarrollaremos tres ensayos sucesivos de representacin, siendo los dos primeros inadecuados, y slo el tercero satisfactorio. 13.1. Planteo del Problema La empresa de comunicaciones Alfa estudia su presentacin a una licitacin de ENTEL para proveer los servicios de reparacin de las redes telefnicas. Para presentarse a la licitacin, es necesario adquirir el formulario de oferta que cuesta $a. 50.000.- y hacer un depsito en garanta equivalente al 5% del valor de los trabajos que se ofrecen. El costo del formulario no se recupera si la empresa se presenta en la licitacin, aunque no la gane, y el depsito se pierde si siendo adjudicataria de la misma desiste de firmar el respectivo contrato. Conforme a las condiciones estipuladas, se debe cotizar un precio por cada servicio de reparacin, y fijar la cantidad mxima de servicios de reparacin que la empresa est dispuesta a efectuar en el curso del ao que abarca el contrato. ENTEL adjudicar dichos servicios en bloques indivisibles de 5.000 por lo que la oferta debe estar expresada en mltiplos de dicha cantidad. La adjudicacin puede ser distribuida entre distintas empresas, en base a los precios y cantidades ofrecidas. En total, ENTEL debe adjudicar 30.000 servicios. La empresa Alfa est en condiciones de ofrecer como mximo 15.000 conforme al plantel de operarios de que dispone. Para realizarlos, su departamento tcnico estima que el costo unitario total vara conforme a la siguiente escala: Hasta 5.000 servicios por ao $a. 1.000.- c/u.

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Por el excedente de 5.000 y hasta 10.000 servicios al ao Por el excedente de 10.000 y hasta 15.000 servicios al ao

$a. 600.- c/u. $a. 400.- c/u.

ENTEL ha anunciado que las adjudicaciones se harn por orden estricto de precio entre las diferentes empresas que se presentan, y que slo se acepta la cotizacin de un nico precio por el total de servicios ofrecidos como mximo, pero que la adjudicacin puede ser de slo parte de dicho total ofrecido al precio unitario cotizado por el total de servicios. Si ste no es aceptado por la empresa, sta puede retirar su oferta con prdida de la garanta ofrecida. Por poltica habitual, la empresa Alfa cotiza un precio equivalente al 150% del costo promedio estimado de los servicios que ofrece, sin tener en cuenta sus posibilidades de adjudicacin a dicho precio. 13.2. Primer ensayo 13.2.1. Clasificacin de los elementos del problema I. Decisor: Dado que la licitacin puede llegar a absorber la capacidad total de la empresa, es razonable suponer que el tema ser considerado por su Directorio. II. Objetivos: El problema permite considerar varios objetivos no necesariamente compatibles: a) Ganar la licitacin b) Maximizar los beneficios a obtener como resultado de la actividad a desarrollar. III. Alternativas: 1. Presentarse o no a la licitacin. 2. Siendo adjudicataria, firmar o no el contrato respectivo con ENTEL (dentro de esta alternativa, se considera incluida la de aceptar o no las condiciones estipuladas en el contrato. 3. Retirar o no su oferta, con prdida de la garanta (en caso de no hacerlo, se considera que aceptar el total de servicios que le adjudicaron). IV. Estados Naturales: 1. Obtencin o no de la licitacin (ganarla o no). 2. Parte del total de servicios a adjudicar por ENTEL a Alfa al precio por sta cotizado. V. Restricciones: 1. Precio del formulario de oferta. 2. Obligacin de adquirirlo. 3. Porcentaje del depsito en garanta. 4. Precio por cada servicio de reparacin. 5. Cantidad mxima de servicios de reparacin por ao a fijar por las empresas. 6. Magnitud de los bloques de adjudicacin de servicios. 7. Cantidad mxima de adjudicaciones por ENTEL. 8. Costo unitario de los servicios de Alfa. 9. Sistema de orden de adjudicacin de las licitaciones. 10. Cantidades cotizadas por cada empresa de servicios aceptadas por ENTEL.

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11. Precio a cotizar por los servicios de Alfa que sta habitualmente ofrece. VI. Resultados: Magnitudes de los beneficios (ingreso-costo) obtenidos. VII. mbito decisorio: Incertidumbre porque no se pueden relacionar las variables no controlables con los resultados. R1= ---NO

SI Rechazada
Retirar o no su oferta con prdida de gta

R2= (950)

Presentar Licitacin Parte del total de Serv. Por ENTEL a Alfa al precio cot. por sta

NO

R3= 50500,4 x

SI

Aceptada

R4= 5.050

Favorable
Firmar o no el contrato con Entel

Las crticas que merece el desarrollo precedente, pueden sintetizarse en las siguientes: a) Existe una indefinicin acerca de la naturaleza de los beneficios a medir (contables, econmicos o financieros). b) En la clasificacin de elementos se mencionan dos objetivos; pero los resultados que se miden se refieren exclusivamente a uno de ellos. c) La afirmacin que el mbito decisorio es de incertidumbre porque no se pueden relacionar las variables no controlables con los resultados es absurda. La situacin es de incertidumbre porque se carece de elementos de juicio que permitan determinar el o los estados naturales a producirse, sea con certeza, sea en trminos probabilsticos.

34

PLANILLA DE CLCULO Miles de $a


Concepto Costo Formulario Costo de Depsito en garanta 2 0 900 900 900 900 (1) Costo Promedio Unitario Servicios 3 0 0 0,8 0,8 0 0 Cantidad de Servicios Ofrecidos 4 0 0 15.000 15.000 0 0 Total Costos Servicios 5 = 3*4 0 0 12.000 12.000 0 0 Precio de Venta unitario de los Serv. 6 0 0 1,2 1,2 0 0 Precio de Venta Total Servicios 7 = 6*4 0 0 18.000 18.000 0 0 Cantidad de Serv. Adjudicados Por ENTEL 8 0 0 (3) 0<x 15.000 (2) 15.000 0 0 Costos Totales Ingresos Totales Costo Dif entre lo ofrecido y adjudic. 11 = 3 x 0 0 0,8 x 0 0 0 Ingreso Dif. Entre lo ofrecido y adjudic. 12 = 6 x 0 0 1,2 x 0 0 0 Resultados

R R1 R2 R3 R4 R5 R6

1 0 50 50 50 50 50

9 0 950 12.950 12.950 950 50

10 = 7 0 0 18.000 18.000 0 0

0 (950) 5.050-0,4 x 5.050 (950) (50)

(1) Se considera que en este caso el depsito en garanta fue efectuado pero devuelto al perder la licitacin. (2) Se considera que la empresa va aceptar sin poner ningn tipo de reparos, en el caso que le adjudiquemos los 15.000 servicios que es capaz de producir conforme al plantel de operarios que dispone. (3) Se considera que ENTEL le va a ofrecer al menos un servicio a Alfa.

35

d) El desarrollo del rbol desvirta casi totalmente el planteo. En efecto, se dejan de lado los siguientes detalles de fundamental importancia en la presentacin de los nodos: 1. La cantidad de servicios a ofrecer por la empresa al presentarse a la licitacin. 2. Consecuentemente, se omite la posibilidad de adjudicacin parcial de los servicios licitados. 3. Se presenta un nodo de estado natural en el cual se indica como ttulo: Parte del total de servicios a adjudicar por ENTEL a Alfa al precio cotizado por sta, denominacin incomprensible en relacin al planteo del problema. Tambin lo es el significado de las dos lneas que se desprenden de ese nodo: Aceptada o Rechazada, ya que no es claro a quin se refiere la posibilidad de aceptacin o rechazo. 4. Se deja de lado la posibilidad que tiene Alfa de mantener o retirar su oferta en cualquier circunstancia. 5. En la planilla de clculo, se utiliza la variable x para indicar la cantidad de servicios a ser adjudicados por ENTEL, indicndose que puede variar entre 0 y 15.000. Si bien eso es correcto, omite tomar en cuenta que las adjudicaciones se efectan en bloques indivisibles de 5.000 servicios, por lo que x no podra adoptar cualquier valor entre los extremos dados, por lo que la expresin desde ese punto de vista sera errnea. Tambin es errnea la indicacin que ENTEL le va a adjudicar como mnimo un servicio a la empresa, ya que ello no surge en modo alguno del planteo. 6. El rbol no indica el o los objetivos considerados. 7. En ningn lado se aclara la convencin de signos adoptada para el rbol. En sntesis, el lector comprender que el desarrollo presentado no responde ni lejanamente al planteo dado, por lo que pasaremos al segundo ensayo que se detalla a continuacin. 13.3. Segundo ensayo 1. Decisor: Directorio de Alfa, empresa de comunicaciones. 2. Objetivos: Maximizacin de sus beneficios (a obtener mediante la provisin de servicios de reparacin de las redes telefnicas de ENTEL). 3. Alternativas: a) Presentarse o no a la licitacin. b) En caso de presentarse a la licitacin ofrecer: b1) de 1 a 5.000 servicios por ao. b2) de 5.001 a 10.000 servicios por ao. b3) de 10.001 a 15.000 servicios por ao. c) Siendo adjudicatario de la licitacin desistir o no de firmar el respectivo contrato. 4. Estados Naturales: a) Obtencin o no de la adjudicacin de la licitacin. b) En el caso de lograr la adjudicacin de la licitacin obtener: b1) de 1 a 5.000 servicios por ao. b2) de 5.001 a 10.000 servicios por ao.

36

c) Siendo adjudicataria de un bloque de servicios para ofrecer, parte del total ofrecido a Alfa al precio cotizado por sta, que puede o no aceptarla. 5. Restricciones: 1. Precio del formulario de oferta. 2. Monto del depsito en garanta. 3. Total de servicios a adjudicar por ENTEL. 4. Composicin de los bloques indivisibles para la adjudicacin de servicios. 5. Cantidad mxima de servicios a ofrecer a Alfa. 6. Costo unitario total para cada bloque de servicios ofrecidos por Alfa. 7. Precio cotizado de los servicios ofrecidos por Alfa. 6. Resultados: Magnitud de los beneficios obtenidos por Alfa. 7. mbito decisorio: Incertidumbre, porque no pueden asignarse probabilidades a los estados naturales del problema. En este caso, la mayor parte de los errores detallados anteriormente han sido corregidos, no obstante lo cual persisten algunos de ellos, y se incurren en otros adicionales. En particular: a) No se especifica conceptualmente en la clasificacin de elementos el tipo de beneficio a medir. b) Se deja de lado el planteo en el sentido que la adjudicacin es en bloques indivisibles de 5.000 servicios cada uno. Por lo tanto, no es exacto que la adjudicacin pueda ser de 1 a 5.000 servicios, de 5.001 a 10.000 y de 10.001 a 15.000 servicios y no cantidades intermedias. c) El estado natural (3) est planteado en forma confusa, y no responde al planteo. La empresa Alfa, una vez informada de la cantidad de servicios adjudicados, puede elegir entre aceptarla o rechazarla, an cuando se le adjudiquen la totalidad de los ofrecidos. d) En el clculo de los resultados se insiste en tratar de construir una planilla nica, en lugar de dividir el cmputo en varias etapas (lo que en este caso resulta ms conveniente), y se comete un error en el clculo de costos. En efecto, si la empresa ofrece, por ejemplo, 10.000 servicios, y se le adjudican slo 5.000, el costo unitario de los 5.000 servicios es 1.000 cada uno, y no 600. e) En la planilla de clculo no estn correctamente indicadas las relaciones entre las distintas columnas. Adems, los resultados consignados no responden a las relaciones indicadas. Por ejemplo, la columna (10) est definida como la diferencia entre la (9) y la (6), mientras que los resultados que se consignan incluyen un sustraendo extrado de la columna (3). En el caso de R11, el resultado a consignarse en funcin de la relacin de la columna (10) con las dems sera: 0,6 Y1 0,4 X1, mientras que el que se consign es 0,6 Y1 X1 350.

37

PLANILLA DE CLCULO Miles de $a


(1)
Ri Costo Formulario de Oferta

(2)
Costo depsito en Garanta

(3) = 1 + 2
Costo Total de participacin en licitacin

(4)
Costo Unitario Servicios Ofrecidos

(5)
Cantidad de Servicios Ofrecidos

(6) = 4*5
Costo Total Servicios Ofrecidos

(7)
Cantidad de Serv. Ofre p./ENTEL a Alfa al precio Cotiz por sta

(8)
Precio Unitario Servicios (Cotizacin)

(9) = 7*8
Precio Total Servicios (Cotizacin)

(10) = 9- 6
Beneficio Total = Ingresos - Costos

R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16

50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50

0 0 250 250 0 300 300 300 300 0 300 300 300 300 300 300

0 50 300 300 50 350 350 350 350 50 350 350 350 350 350 350

0 0 1 1 0 0,6 0,6 0,6 0,6 0 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4

0 0 0<x15.000 0<x15.000 0 5.000<x2 10.000 5.000<x2 10.000 5.000<x2 10.000 5.000<x2 10.000 0 10.000<x3 15.000 10.000<x3 15.000 10.000<x3 15.000 10.000<x3 15.000 10.000<x3 15.000 10.000<x3 15.000

0 0 X1 X1 0 0,6 X2 0,6 X2 0,6 X2 0,6 X2 0 0,4 X3 0,4 X3 0,4 X3 0,4 X3 0,4 X3 0,4 X3

0 0 0<y15.000 0 0 0<y15.000 0 5.000<y2 10.000 0 0 0<y15.000 0 5.000<y2 10.000 0 10.000<y3 15.000 0

0 0 1,5 0 0 0,9 0 0,9 0 0 0,6 0 0,6 0 0,6 0

0 0 1,5 y1 0 0 0,9 y1 0 0,9 y2 0 0 0,6 y1 0 0,6 y2 0 0,6 y3 0

0 (50) 1,5 y1 x1 300 (0<y15.000) (0<x15.000) (300) (50) 0,9 y1 x1 300 (0<y15.000) (0<x15.000) (350) 0,9 y2 0,6 x2 350 (0<y210.000) (0<x210.000) (350) (50) 0,6 y1 x1 350 (0<y15.000) (0<x15.000) (350) 0,6 y2 0,6 x2 350 (0<y210.000) (0<x210.000) (350) 0,6 y3 0,4 x3 350 (10.000<y315.000) (10.000<x315.000) (350)

38

NO

R1 = --R2 = (50) Firmar contrato con ENTEL SI R3 = 1,5 Y1 X1 - 300 R4 = (300) R5 = (50) Firmar contrato con ENTEL SI NO Firmar contrato con ENTEL SI NO R6 = 0,9 Y1 0,6 X1 - 350 R7 = (350) R8 = 0,9 Y2 0,6 X2 - 350 R9 = (350) R10 = (50)

Ofrecer de 1 a 5.000 Serv. P. ao

Desfavorable Rdo Licit

(1)

NO Favorable: Obt. De 1 a 5000 Serv./ ao Desfavorable

De 1 a 5.000 Presentarse a la licitacin Ofrecer de 5.001 a 10.000 Serv. P. ao SI Rdo Licit

(1)

5.001a 10.000

(1)

Favorable Desfavorable SI NO

Ofrecer de 10.001 a 15.000 Serv. P. ao

Rdo Licit

De 1 a 5.000

(1)

Firmar contrato con ENTEL

R11 = 0,6 Y1 0,4 X1 - 350 R12 = (350) R13 = 0,6 Y2 0,4 X2 - 350 R14 = (350) R15 = 0,6 Y3 0,4 X3 - 350 R16 = (350)

5.001 a 10000

(1)

Firmar contrato con ENTEL

SI NO

Favorable
10001 a 15000

(1)

(1) Parte del Total de Servicios Ofrecidos


a Alfa al precio cotizado por sta

Firmar contrato con ENTEL

SI NO

39

f) La tcnica de diseo adoptada, consistente en utilizar un nodo para cada alternativa y cada estado natural, si bien no es cuestionable en s, presenta el inconveniente de multiplicar innecesariamente la cantidad de nodos, haciendo ms abigarrada la presentacin del rbol. g) El rbol no indica el o los objetivos considerados. Antes de continuar con la propuesta que se consigna a continuacin como tercer ensayo, recomendamos al lector que sobre la base de los dos esquemas anteriores procure desarrollar por si mismo un rbol de decisin adecuado al planteo del problema. 13.4. Tercer ensayo Elementos del problema decisorio 1. Decisor: Directorio de Alfa, empresa de comunicaciones. 2. Objetivos: Maximizacin de sus beneficios en trminos contables (a obtener mediante la provisin de servicios de reparacin de las redes telefnicas de ENTEL). 3. Alternativas: a) Presentarse o no a la licitacin de ENTEL. b) En caso de presentarse a la licitacin, ofrecer: b1) 5.000 servicios por ao. b2) 10.000 servicios por ao. b3) 15.000 servicios por ao. c) Siendo adjudicataria de la licitacin, desistir o no de contratarla. 4. Estados Naturales: a) No obtener la adjudicacin de la licitacin. b) Lograr la adjudicacin de: b1) 5.000 servicios a realizar en el ao. b2) 10.000 servicios a realizar en el ao. b3) 15.000 servicios a realizar en el ao. 5. Restricciones: a) Precio del formulario de oferta. b) Monto del depsito en garanta. c) Total de servicios a adjudicar por ENTEL. d) Composicin de los bloques indivisibles para la adjudicacin de servicios (5.000; 10.000; 15.000). e) Cantidad mxima de servicios a ofrecer por Alfa. f) Costo unitario total para cada bloque de servicio ofrecido por Alfa. g) Precio cotizado de los servicios ofrecidos por Alfa. 6. Resultados: Magnitudes de los beneficios obtenidos por Alfa mediante la provisin a ENTEL de servicios de reparacin de las redes telefnicas, medidos en trminos contables. 7. mbito decisorio: Incertidumbre porque no pueden asignarse valores probabilsticos a los estados naturales del problema.

40

A) Clculo de Costos Unitarios Servicios Ofrecidos y/o Contratados Por una oferta de 5.000 servicios: (5.000* $a 1.000)/ 5.000 = $a 1.000.Por una oferta de 10.000 servicios: (5.000* $a 1.000 + 5.000* $a 600)/ 10.000 = $a 800.Por una oferta de 15.000 servicios: (5.000* $a 1.000 + 5.000* $a 600 + 5.000* $a 400) = $a 666,66 B) Clculo de Costos y Precios a Ofrecer (Cifras en Miles de $a)
1 Ri R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16 2 Costo Formulario de Oferta 0 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 3 Cantidad de Servicios Ofrecidos 0 5.000 5.000 5.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 4 Costo Unitario Servicios Ofrecidos 0 1 1 1 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66 0,66 5 = 4*1,5 Precio a Cotizar por Servicio 0 1,5 1,5 1,5 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1 1 1 1 1 1 1 6 = 3*5 Importe de la Oferta 0 7.500 7.500 7.500 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 7 = 5% de 6 Depsito en Garanta 0 375 375 375 600 600 600 600 600 750 750 750 750 750 750 750 8 Recupero Depsito en Garanta 0 375 375 0 600 600 0 600 0 750 750 0 750 0 750 0 9 = 2 +7 - 8 Costo de Presentacin a la Licitacin 0 50 50 425 50 50 650 50 650 50 50 800 50 800 50 800

41

C) Clculo de Resultados

1 Ri R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16

2 Cantidad de Servicios Ofrecidos 0 5.000 5.000 5.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000

3 Cantidad de Servicios Adjudicados 0 0 5.000 5.000 0 5.000 5.000 10.000 10.000 0 5.000 5.000 10.000 10.000 15.000 15.000

4 Cantidad de Servicios Contratados 0 0 5.000 0 0 5.000 0 10.000 0 0 5.000 0 10.000 0 15.000 0

5 Precio Unitario de Adjudicacin 0 0 1,5 0 0 1,2 0 1,2 0 0 1 0 1 0 1 0

6 Costo Unitario Servicios Adjudicados 0 0 1 0 0 1 0 0,8 0 0 1 0 0,8 0 0,66 0

7=5-6 Resultado Bruto Unitario 0 0 0,5 0 0 0,2 0 0,4 0 0 0 0 0,2 0 0,33 0

8 = 4*7 Resultado Bruto 0 0 2.500 0 0 1.000 0 4.000 0 0 0 0 2.000 0 5.000 0

9 = 2 +7 - 8 Costo de Presentacin en la Licitacin 0 50 50 425 50 50 650 50 650 50 50 800 50 800 50 800

10 = 8 - 9 Resultado Neto 0 (50) 2.450 (425) (50) 1.050 (650) 4.050 (650) (50) 50 (800) 1.950 (800) 4.950 (800)

42

NO 5.000
1 Cantidad de Serv Adjudica

R1 = ---

0 5.000
Contratar la Licitacin

R2 = (50)

SI NO

R3 = 2.450 R4 = (425) R5 = (50)

Present. a la licitacin

0 SI
Cantidad de Servicios Ofrecidos Cantidad de Serv Adjudica

5.000

10.000

Contratar la Licitacin

SI NO SI NO

R6 = 1.050 R7 = (650) R8 = 4.050 R9 = (650) R10 = (50)

10.000 1. Maximizar sus beneficios contables Objetivos 0

Contratar la Licitacin

SI 5.000 Alternativas 15.000 Estados naturales Resultados 15.000


Contratar la Licitacin Cantidad de Serv Adjudica Contratar la Licitacin

R11 = 50 R12 = (800)

NO SI

10.000

Contratar la Licitacin

R13 = 1.950 R14 = (800) R15 = 4.950 R16 = (800)

NO SI NO

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14. Costos para la Decisin Un elemento especial al que es necesario referirse para completar el tema del esquema bsico de decisin, es el relativo a los costos. Cuando se trata de un problema econmico, generalmente las restricciones se traducen en costos. Incurrimos en ellos, debido a que requerimos elementos cuya provisin est restringida, y ello implica una erogacin de una naturaleza u otra. Pero para enfocar adecuadamente el problema de costos para decisiones, es necesario hacer un anlisis del concepto, al cual es utilizado en diversas disciplinas. En este sentido, y sea que midamos los costos en trminos contables, econmicos o financieros, es de fundamental importancia tener en cuenta, a los efectos de su aplicacin a problemas decisorios, la diferencia entre costos relevantes, costos no relevantes o hundidos y costos de oportunidad. Para comprender el sentido de estos conceptos, examinemos previamente la forma en que se computa habitualmente el costo de una actividad productiva, tomando para mayor claridad el concepto contable, si bien, mutatis mutandis, el esquema siguiente es el de cualquier concepto de costo. Costos histricos y para decisiones En la determinacin de costos contables, suelen aplicarse normas o principios inspirados en premisas no siempre adecuadas para permitir que los valores resultantes sean tiles para el anlisis decisorio. En general, se dice que el costo contable refleja valores histricos, ya que normalmente se carga como tal, respecto a un bien consumido o vendido, lo que hemos pagado por l, importe que puede se actualizado, ya sea por ndices de precios, o en base a un esquema de costo de reposicin, sin que ello desvirte su carcter histrico. Como el costo final de un bien es la resultante de una serie de cargos de diferente naturaleza, y que se originan en diferentes elementos, conviene considerar un esquema de su registracin: Mano de Obra

Materias Primas Caja Bienes de Uso Costo de Produccin Amortizaciones Costo de Ventas

Gastos Generales

44

Como se observa del cuadro anterior, el costo de la produccin surge de una serie de cargos originados en distintos elementos, todos ellos histricos ya que se han originado en una erogacin correlativa ms o memos distanciada en el tiempo, cuyo reflejo en el costo se hace por medio de pasos sucesivos. As, por ejemplo, el gasto en maquinaria y equipos, contablemente se refleja mediante amortizaciones calculadas en funcin de su desgaste, y que integran el costo de produccin; la mano de obra se vuelca en funcin de su utilizacin, al igual que las materias primas. Ese costo de produccin, finalmente, se traspasa como costo de ventas cuando las unidades producidas son vendidas. El esquema real de una contabilidad de costos puede ser mucho ms complejo que el reseado, ya que normalmente el cargo final surge de una serie de cargos en partes intermedias que se acumulan en existencia, y que se descargan a medida que se usan. El efecto final del esquema contable es que, al analizar el costo final de los productos, es muy difcil, y, en algunos casos, imposible, discriminar claramente cunto hay en l de cada componente. Ello no sera de por s importante en pocas de economa estable, puesto que a largo plazo, el costo final de un producto es la resultante de todas esas componentes, y no interesa mayormente su composicin. Pero como las decisiones se toman tambin sobre situaciones de coyuntura, el esquema contable, en ese sentido, puede resultar bastante inadecuado. Por ejemplo, si en un costo de 180 hay 100 de materias primas, 35 de mano de obra y 45 de amortizaciones contables, y ese costo est reflejado en el activo de la empresa como productos terminados, en una poca de recesin como la actual, que ocurre si lo vendemos a 130? Contablemente, la prdida se registrar al momento de la venta, pero lo que la contabilidad ignora es que ella ya se ha producido antes, porque las amortizaciones y la mano de obra reflejan gastos histricos y no recuperables. La mquina ha sido comprada hace tiempo, y su amortizacin no refleja una erogacin actual; los obreros ya han percibido sus salarios, han trabajado, y si yo no he podido vender su produccin, he perdido inevitablemente su costo. Inclusive, si en un mes ha disminuido la produccin, al cargar el costo de la mano de obra, el monto total ser el mismo, pero su valor unitario ser mayor, y por bajar la produccin aument el costo unitario, con lo que en principio, debera vender a un precio mayor para recuperarlo; pero tal criterio contable deja de lado el hecho que el costo de mano de obra es un costo hundido, porque ya ha sido incurrido, y no puede ser tomado como factor de la decisin a tomar. Si yo tengo acumulado un stock muy grande, no voy a dejar de vender porque ello de lugar a una prdida contable, puesto que esa prdida es un reflejo de situaciones ya pasadas, y no se origina en la venta; desde el punto de vista de la teora de la decisin, no es un costo relevante el originado en elementos ya incurridos y no recuperables. La materia prima utilizada, por ejemplo, puede dentro de ciertos lmites considerarse recuperable, ya que, cuando menos, dejar de comprar en el futuro una cantidad equivalente de elementos a la utilizada. Pero la mano de obra y las amortizaciones no, puesto que se trata de gastos peridicos, independientes en buena medida de los niveles de produccin y ventas. No est dems acotar aqu que la tcnica contable merece este cuestionamiento slo en la medida en que, por su modalidad, impide el anlisis pormenorizado de cules son los costos relevantes de los no relevantes; y es bastante frecuente que el sistema de cargos y descargos sucesivos lo imposibilita. No afirmamos que sea incorrecto el criterio de activar gastos no recuperables; hay razones significativas para ello, ya que, en definitiva, son parte del costo de produccin y, en el largo plazo, todos los costos son relevantes en cuanto parte necesaria del proceso productivo. Aludimos ms bien, a que

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en las decisiones de problemas momentneos o coyunturales, esa tcnica perjudica la posibilidad de tomar decisiones correctas. En teora de las decisiones, cualquiera que sea el criterio de medicin de resultados, se coloca particular nfasis en la distincin entre costos incrementales y de oportunidad. Esos son los dos conceptos bsicos que maneja la Teora de la Decisin, al lado de los cuales se colocan los otros dos ya mencionados: relevantes y no relevantes o hundidos. El costo relevante, en buena medida es un sinnimo de incremental, si bien no existe identidad estricta entre uno y otro: es aqul en que se mide la incidencia de alguna o algunas de las alternativas consideradas sobre el problema decisorio. Por ejemplo, si yo estoy pensando en detener la marcha de una planta durante algunos meses, contablemente voy a registrar una serie de gastos (alquileres, amortizaciones, vigilancia, etc.) pero que desde el punto de vista de la Teora de la decisin no son relevantes, puesto que detenga o no la planta voy a incurrir en ellos de todos modos. Para sta son relevantes nicamente los costos incrementales, es decir, aquellos que varan de acuerdo a la alternativa elegida (si bien, en algunos casos especiales, no todos los costos incrementales son relevantes). En el ejemplo, el gasto de energa y el de materia prima en que se incurrira si siguiera operando con la planta son gastos relevantes, puesto que dependen de la alternativa que yo adopte para que se incurran o no. En general, la mayor parte del tiempo de quienes analizan problemas decisorios, se dedica a determinar cules son los costos relevantes y cules no, ya que por la propia estructura de la informacin contable suele ser muy difcil determinarlo con precisin. El segundo concepto que se maneja en materia de costos en Teora de la decisin es el llamado costo de oportunidad. Este est dado por la comparacin implcita o explcita, de los resultados o costos de una o varias alternativas, respecto a otra considerada como bsica. Generalmente, se lo caracteriza como el mayor costo resultante, o el menor ingreso originado o la menor ganancia obtenida por haber seleccionado una alternativa en lugar de otra. El caso clsico que ejemplifica el costo de oportunidad es el relativo al dinero. Si recibimos por herencia, o ganamos en la lotera una suma de dinero considerable, para nosotros ello no ha significado costo alguno; pero eso no implica que, por ejemplo, estemos dispuestos a prestarlo a un inters menor que el que se paga normalmente en la plaza. Tampoco estaremos dispuestos a invertirlo en un proyecto cuyo rendimiento esperado es menor que el que podemos obtener depositndolo en un banco. Al hacer este tipo de anlisis, atribuimos un costo al dinero, dado por la existencia de oportunidades alternativas, que ofrecen a igualdad o mayor seguridad un rendimiento determinado para el mismo. Esa atribucin implcita, significa darle un costo de oportunidad a algunos elementos, aunque tambin puede hacerse explcitamente, tomando una alternativa adicional. En Teora de la Decisin, es un tema que veremos en distintas oportunidades. Para concluir con este tema, cabe aclarar que los conceptos de costos para decisiones se manejan en un mbito de certeza subjetiva; esto es, no es que sean ciertos, sino que los consideramos como si lo fueran a los efectos de nuestro anlisis, en base a la consideracin de elementos de juicio que abonen tal opinin. Inclusive, cuando existe incertidumbre respecto de algunos elementos, pero esa incertidumbre se refiere a un mbito reducido de valores, suele ser habitual tomar posiciones ciertas alternativas, y tambin considerar como cierto determinado valor medio. Esta ltima posibilidad ofrece muchos peligros, porque no es lo mismo un valor medio de certeza que uno calculado

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entre valores inciertos muy dispersos entre s, alternativa, esta ltima, que implica una tergiversacin de lo que se entiende por certeza subjetiva. 15. Nota final El presente trabajo pretende cumplir con la finalidad de brindar en forma accesible los conceptos bsicos que integran la Teora de la Decisin, cuya profundizacin requiere, de un modo imprescindible, la debida consulta de la bibliografa especializada.

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