Christoph I.

Barmeyer
Ulrike Mayrhofer
_________________________________________________________

Management interculturel et processus d'intgration:
Une analyse de l'alliance Renault-Nissan

In: Revue Management & Avenir, Nr. 22, 2008, S. 109-131.
109
uence de la couleur du produit sur la perception
vol. 196, n1/5,
elcome to the experience economy , Harvard Business
. (2002), De l'volution de la mobilit pendulaire celle des loisirs , in La France
uence de la musique d'ambiance sur le comportement du
Thse de Sciences de Gestion, Universit Paris X
point de vente ? ,
, 2me dition,
nce de la musique sur les comportements des acheteurs en
Thse de Doctorat en Sciences de Gestion, GR, Universit
Management interculturel et processus
d'intgration : une analyse de l'alliance
Renault-Nissan
par Christoph Barmeyer et UIrike Mayrhofer
19
Rsum
Face la globalisation des marchs et de la concurrence, les constructeurs
automobiles sont contraints de rviser leurs stratgies de dveloppement
international. La dcennie passe, plusieurs entreprises ont choisi de se
rapprocher de leurs concurrents dans le but de fgurer parmi les leaders
mondiaux du secteur. Or, les performances atteintes par le biais des
oprations ralises connaissent de fortes divergences, notamment
en raison de la gestion des diffrences culturelles et organisationnelles
entre les entits associes. Cette recherche vise identifer les facteurs
susceptibles de contribuer au succs des rapprochements transfrontaliers.
L'tude empirique est fonde sur une analyse approfondie du processus
d'intgration de l'alliance Renault-Nissan.
Abstract
Facing the globalisation of markets and competition, car manufacturers
need to revise their international development strategies. During the
past decade, several companies have chosen to form alliances with their
competitors in order to be part of the world leaders of this industry. However,
the performances achieved through the signed operations diverge, mainly
because of the management of cultural and organisational differences of
associated entities. This research attempts to identify factors that are likely
to contribute to the success of cross-border interfrm linkages. The empirical
study is based on an in-depth analysis of the integration process of the
Renault-Nissan alliance.
Face la globalisation des marchs et de la concurrence, les entreprises sont
contraintes de rviser leurs stratgies de dveloppement international (Colovic
et Mayrhofer, 2008 ; Hertrich et Mayrhofer, 2006). La dcennie passe, de
nombreux acteurs ont ainsi choisi de se rapprocher de leurs concurrents dans le
but de fgurer parmi les leaders mondiaux de leur secteur d'activit. La priode
rcente est notamment marque par une multiplication des rapprochements
transfrontaliers et une augmentation signifcative de la valeur des oprations
signes. Ce phnomne touche galement l'industrie automobile (Boyer et
19. Les auteurs remercient les deux valuateurs anonymes de leurs remarques constructives qui ont t trs utiles pour l'amlioration
de l'article.
!!
110
Freyssenet, 2000 ; Mayrhofer, 2001). Or, les performances atteintes par le biais
des oprations ralises connaissent de fortes divergences, notamment en
raison de la gestion des diffrences culturelles et organisationnelles entre les
entits associes (Barmeyer et Mayrhofer, 2002, 2007 ; Meier, 2002).
L'histoire automobile rcente a t marque par deux oprations de rapprochement
de grande envergure : la fusion entre le groupe allemand Daimler-Benz et le
groupe amricain Chrysler qui est intervenue en 1998, et l'alliance entre le groupe
franais Renault et le groupe japonais Nissan qui a t signe en 1999. Les deux
oprations runissent des acteurs auparavant concurrents, caractriss par une
culture nationale et une culture organisationnelle diffrente. Malgr l'ambition
affche par les dirigeants de Daimler-Benz et de Chrysler de construire le groupe
automobile le plus rentable du monde, les deux groupes n'ont pas russi atteindre
les objectifs fxs. Annonce comme a merger of equals , la fusion a engendr
de nombreux confits, accentus par l'adoption d'une structure organisationnelle
de type allemand (organisation bicphale, compose d'un directoire et d'un conseil
de surveillance) et de rgles de fonctionnement allemandes. Le nouveau groupe
a affch des pertes signifcatives, et les synergies escomptes n'ont pas pu tre
ralises (Boissin, Guieu et Wirtz, 2001). En 2007, il a t dcid de mettre fn
la structure commune et de dsintgrer Chrysler. A la diffrence de la fusion
Daimler-Chrylser, l'alliance noue entre Renault et Nissan peut tre considre
comme un succs. Pourtant, les divergences entre les cultures nationales et
organisationnelles de ces deux groupes paraissent importantes. l devient ds
lors tentant d'examiner plus spcifquement le processus d'intgration des entits
ainsi associes.
L'objectif de cette recherche est d'identifer les facteurs qui sont susceptibles de
contribuer au succs des rapprochements transfrontaliers. Dans une premire
partie, nous nous attacherons expliquer les spcifcits du management
interculturel et les concepts de culture nationale et de culture organisationnelle.
La seconde partie sera consacre l'analyse du processus d'intgration mis en
place dans le cadre de l'alliance Renault-Nissan.
1. Le management intercuItureI, un outiI pour intgrer Ies
cuItures nationaIes et Ies cuItures organisationneIIes ?
Cette premire partie prsente le cadre conceptuel de la recherche. Aprs avoir
rappel les spcifcits du management interculturel, nous nous intresserons
aux concepts de culture nationale et de culture organisationnelle. Ensuite, nous
allons prsenter la grille d'analyse propose par Schein (1986) qui permet de
mieux comprendre la relation entre ces deux concepts.
Depuis les annes 1980, la recherche acadmique montre un intrt
pour les outils du management interculturel.
le management interculturel s'est dvelopp partir des travaux mens dans
les domaines de la communication interculturelle,
et du comportement organisationnel. Dans le
d'internationalisation, les f
culture organisationnelle qui facilite l'intgration des entits et qui permet de
crer une identit forte. Durant la dcennie 1990, la question de l'apprentissage
organisationnel et individuel devient prioritaire pour
management international (Huault, 1998). Une attention particulire est accorde
au dveloppement des comptences interculturelles. La multiplication des
rapprochements transfrontaliers, runissant des acteurs avec des stratgies, des
structures et des styles de management divergents, conduit les chercheurs
analyser les dif
qu'elles engendrent. Dans cette optique, il parat important de rappeler que les
oprations de rapprochement peuvent prendre la
ou d'une fusion-acquisition. Les alliances coopratives
nous entre deux ou plusieurs entreprises qui choisissent de mettre en commun
des ressources tout en conservant leur indpendance suite la signature
de l'accord. Dans les fusions-acquisitions, les
ressources en les intgrant au sein d'une seule
la perte d'indpendance pour au moins un des
L'a
cooprative, car chaque entreprise conserve son indpendance suite la
formation de l'alliance.
Le management interculturel s'attache examiner de manire
interactions des collaborateurs marqus par des
cultures organisationnelles dif
2000). En dcrivant et en
culture, les thoriciens de ce courant ont pour ambition de rduire les malentendus
dans le but de contribuer une
productivit de l'entreprise (Barmeyer
interculturel est considr comme une
connatre l'existence de cultures diffrentes, d'intgrer les
reposent ces cultures dans l'exercice
de combiner la prise en compte des spcif
stratgiques globaux
En examinant la littrature sur le management interculturel, il parat intressant
de noter que la plupart des recherches tentent d'expliquer les problmes et
les conf
Management intercultu
d'intgrati
Renault-Nissa
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, les performances atteintes par le biais
des oprations ralises connaissent de fortes divergences, notamment en
frences culturelles et organisationnelles entre les
istoire automobile rcente a t marque par deux oprations de rapprochement
de grande envergure : la fusion entre le groupe allemand Daimler-Benz et le
groupe amricain Chrysler qui est intervenue en 1998, et l'alliance entre le groupe
franais Renault et le groupe japonais Nissan qui a t signe en 1999. Les deux
oprations runissent des acteurs auparavant concurrents, caractriss par une
frente. Malgr l'ambition
che par les dirigeants de Daimler-Benz et de Chrysler de construire le groupe
automobile le plus rentable du monde, les deux groupes n'ont pas russi atteindre
sion a engendr
s, accentus par l'adoption d'une structure organisationnelle
de type allemand (organisation bicphale, compose d'un directoire et d'un conseil
de surveillance) et de rgles de fonctionnement allemandes. Le nouveau groupe
tives, et les synergies escomptes n'ont pas pu tre
mettre fn
rence de la fusion
, l'alliance noue entre Renault et Nissan peut tre considre
comme un succs. Pourtant, les divergences entre les cultures nationales et
organisationnelles de ces deux groupes paraissent importantes. l devient ds
ement le processus d'intgration des entits
s facteurs qui sont susceptibles de
contribuer au succs des rapprochements transfrontaliers. Dans une premire
ts du management
interculturel et les concepts de culture nationale et de culture organisationnelle.
La seconde partie sera consacre l'analyse du processus d'intgration mis en
Aprs avoir
ts du management interculturel, nous nous intresserons
aux concepts de culture nationale et de culture organisationnelle. Ensuite, nous
allons prsenter la grille d'analyse propose par Schein (1986) qui permet de
1.1. Les spcicits du management intercuItureI
Depuis les annes 1980, la recherche acadmique montre un intrt grandissant
pour les outils du management interculturel. Discipline relativement rcente,
le management interculturel s'est dvelopp partir des travaux mens dans
les domaines de la communication interculturelle, du management compar
et du comportement organisationnel. Dans le cadre de leur processus
d'internationalisation, les frmes multinationales dcouvrent l'importance de la
culture organisationnelle qui facilite l'intgration des entits et qui permet de
crer une identit forte. Durant la dcennie 1990, la question de l'apprentissage
organisationnel et individuel devient prioritaire pour augmenter l'effcacit du
management international (Huault, 1998). Une attention particulire est accorde
au dveloppement des comptences interculturelles. La multiplication des
rapprochements transfrontaliers, runissant des acteurs avec des stratgies, des
structures et des styles de management divergents, conduit les chercheurs
analyser les diffrences culturelles et apporter des solutions aux problmes
qu'elles engendrent. Dans cette optique, il parat important de rappeler que les
oprations de rapprochement peuvent prendre la forme d'une alliance cooprative
ou d'une fusion-acquisition. Les alliances coopratives constituent des accords
nous entre deux ou plusieurs entreprises qui choisissent de mettre en commun
des ressources tout en conservant leur indpendance suite la signature
de l'accord. Dans les fusions-acquisitions, les entreprises combinent leurs
ressources en les intgrant au sein d'une seule socit, avec pour consquence
la perte d'indpendance pour au moins un des acteurs (Mayrhofer, 2001, 2007).
L'accord scell entre Renault et Nissan peut tre considr comme une alliance
cooprative, car chaque entreprise conserve son indpendance suite la
formation de l'alliance.
Le management interculturel s'attache examiner de manire explicite les
interactions des collaborateurs marqus par des cultures nationales et/ou des
cultures organisationnelles diffrentes (Adler, 2002 ; Bournois, Defelix et Retour,
2000). En dcrivant et en comparant les comportements caractristiques d'une
culture, les thoriciens de ce courant ont pour ambition de rduire les malentendus
dans le but de contribuer une meilleure collaboration voire une plus grande
productivit de l'entreprise (Barmeyer, 2007). En rsum, le management
interculturel est considr comme une forme de management capable de
connatre l'existence de cultures diffrentes, d'intgrer les valeurs sur lesquelles
reposent ces cultures dans l'exercice des diffrentes fonctions d'entreprise et
de combiner la prise en compte des spcifcits culturelles avec les impratifs
stratgiques globaux (Dupriez et Solange, 2002 : 125).
En examinant la littrature sur le management interculturel, il parat intressant
de noter que la plupart des recherches tentent d'expliquer les problmes et
les confits qui rsultent des diffrences culturelles (D'ribarne, 1989, 1998 ;
Management interculturel et processus
d'intgration : une analyse de l'alliance
Renault-Nissan
!!
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Dupriez et Solange, 2002 ; Hofstede, 1980, 2001). Jusqu' prsent, peu de
travaux se focalisent sur les effets complmentaires et les synergies potentielles
des diffrences culturelles (Adler, 2002 ; Barmeyer et Mayrhofer, 2002,
2007 ; Hampden-Turner et Trompenaars, 2004). Pourtant, ce sont ces effets
complmentaires qui permettent de crer de la valeur pour les entreprises.
Trois explications peuvent tre avances. Premirement, les entreprises
internationales qui russissent l'intgration des diffrences culturelles sur le plan
interne ou externe ne communiquent que trs peu sur les best practices identifs
afn de garder leurs avantages par rapport la concurrence. Deuximement,
les chercheurs ont tendance s'intresser aux problmes et malentendus
engendrs par les diffrences culturelles afn de dterminer les lments tacites
des systmes culturels dans les organisations et les interactions managriales.
Troisimement, les problmes interculturels se rvlent tre nombreux,
notamment dans les cooprations et fusions-acquisitions transfrontalires. Dans
le domaine automobile, on peut citer l'chec des alliances Renault-Volvo (Burner
et Spekman, 1998), BMW-Rover et DaimlerChrysler qui peut tre attribu aux
diffcults rencontres dans le cadre de l'intgration des diffrences culturelles.
Dans ce secteur trs concurrentiel, l'alliance Renault-Nissan constitue l'un des
rares rapprochements qui a permis de dgager des bnfces. Contrairement
d'autres entreprises qui n'exposent pas leurs best practices, le groupe Renault-
Nissan communique ouvertement sur ses rsultats mais aussi sur la stratgie,
l'esprit et les mthodes par lesquels ils ont t atteints. Avant d'analyser le
processus d'intgration ralis dans le cadre de cette alliance, il parat ncessaire
d'expliquer le concept de culture.
1.2. Les diffrences cuItureIIes : probImes ou
compImentarits ?
Cuche (2004) retrace l'volution de la notion de culture dans les sciences sociales.
L'auteur montre que celle-ci s'est dveloppe partir du 19me sicle dans
l'anthropologie culturelle et l'ethnologie avant de trouver sa place dans d'autres
disciplines comme la sociologie, la psychologie et plus tardivement dans les
sciences de gestion, notamment grce la culture organisationnelle. La culture
peut tre considre comme un systme de signifcations et d'orientations,
propre un groupe (par exemple, une nation, une organisation), fond sur des
valeurs spcifques qui se traduisent en comportements (Chanlat, 2005). Trois
approches explicatives permettent de mieux comprendre l'impact de la culture
sur le management et la gestion internationale des ressources humaines dans le
cadre des rapprochements transfrontaliers.
Bollinger et Hofstede (1987 : 27) dfnissent la culture comme la programmation
collective de l'esprit humain qui permet de distinguer les membres d'une
catgorie d'hommes par rapport une autre. Par analogie au domaine de
la micro-informatique, ils dsignent la culture comme un logiciel mental qui
est programm culturellement au cours
plus prcisment au sein de la famille, l'cole et au travail.
socialisation et surtout dans l'enfance, l'individu acquiert certains modles de
pense, qui seront transcrits sous forme de
sa relation avec l'espace, le temps, la hirarchie, l'incertitude, etc. Ceux-ci sont
mis en mmoire , se renforcent au f
qui seront transmises au groupe ou la socit.
Geertz (1973) utilise un concept smiotique de
systme de signif
individus communiquent, perptuent et dveloppent leurs connaissances. Cette
approche met en relief le caractre collectif et communicatif de la culture. Les
notions et leurs signif
un rseau de notions . Les
des signif
qui forment un systme culturel,
dvelopp par la communication. l cre des df
contexte partag qui permet aux individus d'interprter correctement
symboles et des signes. Dans ce mme contexte, les rgles d'interprtation sont
partages, valables au sein d'un ensemble social plus ou moins large, ce qui
facilite les changes et le travail. Mais que
sont dif
que rarement identiques et peuvent ds lors crer des malentendus.
Kluckhohn et Strodtbeck (1961) soulignent l'importance des valeurs permettant
de mieux comprendre la logique de fonctionnement d'un systme
organisationnel et le comportement des individus. Cette approche repose sur
plusieurs hypothses :
gnraux pour lesquels tous les peuples, toutes les poques, ont d trouver des
solutions... Bien qu'il y ait une certaine variabilit
tous ces problmes, elle n'est ni sans
parfaitement variable, au sein d'une gamme de solutions possibles...
les alternatives de toutes les solutions sont
toutes les poques, mais font l'objet de prfrences diffrentes
Usunier, 1992).
Concernant le management, la culture procure aux
cognitives et donc des mthodes spcif
(Hofstede, 1980, 2001 ;
dterminent la faon dont un groupe de personnes va rsoudre des problmes
fondamentaux de coordination interne et d'adaptation externe (Schein, 1986,
2006 ;
et de Nissan ont - consciemment ou inconsciemment - pris en compte les trois
approches : ils ont agi dans
Management intercultu
d'intgrati
Renault-Nissa
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Dupriez et Solange, 2002 ; Hofstede, 1980, 2001). Jusqu' prsent, peu de
fets complmentaires et les synergies potentielles
, 2002,
fets
entreprises.
is explications peuvent tre avances. Premirement, les entreprises
frences culturelles sur le plan
entifs
Deuximement,
les chercheurs ont tendance s'intresser aux problmes et malentendus
de dterminer les lments tacites
des systmes culturels dans les organisations et les interactions managriales.
isimement, les problmes interculturels se rvlent tre nombreux,
notamment dans les cooprations et fusions-acquisitions transfrontalires. Dans
olvo (Burner
-Rover et DaimlerChrysler qui peut tre attribu aux
frences culturelles.
Dans ce secteur trs concurrentiel, l'alliance Renault-Nissan constitue l'un des
s. Contrairement
, le groupe Renault-
stratgie,
nt d'analyser le
processus d'intgration ralis dans le cadre de cette alliance, il parat ncessaire
Cuche (2004) retrace l'volution de la notion de culture dans les sciences sociales.
uteur montre que celle-ci s'est dveloppe partir du 19me sicle dans
d'autres
disciplines comme la sociologie, la psychologie et plus tardivement dans les
culture
tions et d'orientations,
des
Trois
approches explicatives permettent de mieux comprendre l'impact de la culture
sur le management et la gestion internationale des ressources humaines dans le
la programmation
d'une
Par analogie au domaine de
la micro-informatique, ils dsignent la culture comme un logiciel mental qui
est programm culturellement au cours du processus de socialisation, et
plus prcisment au sein de la famille, l'cole et au travail. Au cours de cette
socialisation et surtout dans l'enfance, l'individu acquiert certains modles de
pense, qui seront transcrits sous forme de valeurs et de comportements, infuant
sa relation avec l'espace, le temps, la hirarchie, l'incertitude, etc. Ceux-ci sont
mis en mmoire , se renforcent au fl du temps pour devenir des rgles de vie
qui seront transmises au groupe ou la socit.
Geertz (1973) utilise un concept smiotique de la culture : la culture est un
systme de signifcations et un inventaire smantique grce auquel les
individus communiquent, perptuent et dveloppent leurs connaissances. Cette
approche met en relief le caractre collectif et communicatif de la culture. Les
notions et leurs signifcations se constituent au sein d'un contexte de socit en
un rseau de notions . Les individus d'une socit attribuent collectivement
des signifcations la ralit vcue ; celle-ci devient un monde de reprsentations
qui forment un systme culturel, un tissu de signifcations , sauvegard et
dvelopp par la communication. l cre des dfnitions et reprsente donc un
contexte partag qui permet aux individus d'interprter correctement des
symboles et des signes. Dans ce mme contexte, les rgles d'interprtation sont
partages, valables au sein d'un ensemble social plus ou moins large, ce qui
facilite les changes et le travail. Mais que se passe-t-il lorsque les contextes
sont diffrents ? Les attentes, les rgles et les schmas d'interprtation ne sont
que rarement identiques et peuvent ds lors crer des malentendus.
Kluckhohn et Strodtbeck (1961) soulignent l'importance des valeurs permettant
de mieux comprendre la logique de fonctionnement d'un systme social et
organisationnel et le comportement des individus. Cette approche repose sur
plusieurs hypothses : Il existe un nombre limit de problmes humains
gnraux pour lesquels tous les peuples, toutes les poques, ont d trouver des
solutions... Bien qu'il y ait une certaine variabilit dans les solutions apportes
tous ces problmes, elle n'est ni sans limites, ni laisse au hasard ; le choix est
parfaitement variable, au sein d'une gamme de solutions possibles... - Toutes
les alternatives de toutes les solutions sont prsentes dans toutes les socits
toutes les poques, mais font l'objet de prfrences diffrentes (cit par
Usunier, 1992).
Concernant le management, la culture procure aux individus des capacits
cognitives et donc des mthodes spcifques pour rsoudre des problmes
(Hofstede, 1980, 2001 ; Trompenaars, 1994). La culture, et surtout ses valeurs,
dterminent la faon dont un groupe de personnes va rsoudre des problmes
fondamentaux de coordination interne et d'adaptation externe (Schein, 1986,
2006 ; Thvenet, 1999). Nous verrons plus loin que les responsables de Renault
et de Nissan ont - consciemment ou inconsciemment - pris en compte les trois
approches : ils ont agi dans le respect des valeurs, ils ont pris en considration les
Management interculturel et processus
d'intgration : une analyse de l'alliance
Renault-Nissan
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interprtations divergentes et ils ont dmontr la volont de trouver les meilleures
solutions grce cration d'quipes biculturelles.
Dans les oprations de rapprochement, il est fondamental de s'intresser
aux cultures nationales (Bret et Mendez, 2003), mais aussi aux cultures
organisationnelles des acteurs associs (Meier, 2002). En effet, pour comprendre
et pour grer une organisation, la culture organisationnelle (ou culture d'entreprise)
fournit souvent plus d'informations que sa structure organisationnelle. Elle
dtermine dans une large mesure les comportements des individus dans leurs
fonctions et activits. Elle traduit l'identit de l'entreprise et exerce une infuence
majeure sur la performance de l'entreprise (Shepherd et Pringle, 2000).
La culture organisationnelle peut tre considre comme un systme de normes
d'orientations et de valeurs reconnues et vcues par l'organisation. Ce systme
est internalis au cours d'un processus d'apprentissage. l porte le savoir collectif,
dfnit les comportements appropris, relie et motive les individus et conduit
certaines solutions (Godelier, 2006). De ce fait, il rduit l'ambigut des situations
et infuence la faon dont l'organisation traitera ou non les informations et les
relations internes. La culture d'entreprise fonctionne tous les niveaux : du non-
conscient (sans rapport avec un inconscient psychanalytique) au manifeste.
Elle est partage et transmise par les groupes sociaux, les outils de gestion, les
actions collectives et les rgles de management et constitue ainsi une ressource
immatrielle au service des actions collectives. Une culture spcifque peut
confrer une source d'avantage concurrentiel non ngligeable. Par exemple, la
culture d'appartenance une entreprise garantit l'intgration long terme des
collaborateurs, rduisant les risques associs un turn-over important.
Le concept de la culture organisationnelle (corporate culture) a connu un essor
considrable dans les annes 1980. Provenant des Etats-Unis, on a dcouvert
qu'elle assurait l'entreprise, ainsi qu' ses dirigeants et salaris, la continuit,
l'identit et le bon fonctionnement. Les ouvrages de Peters et Waterman ( In
Search of Excellence ; Lessons from America's Best-Run-Companies , 1982)
et de Deal et Kennedy ( Corporate Cultures, the Rites and Rituals of Corporate
Life , 1982) ont contribu la place grandissante accorde la notion de culture
d'entreprise. La littrature permet de distinguer deux approches, la premire tant
oriente vers la performance et la seconde vers l'identit. L'approche centre sur
la performance rsulte de l'ouvrage publi par Peters et Waterman (1982) qui
met en avant les facteurs cls de succs des grandes entreprises amricaines.
Les deux auteurs affrment que la culture organisationnelle exerce une infuence
dterminante sur la performance d'une entreprise. Elle peut tre utilise comme
un outil de gestion et il appartient au management de promouvoir l'excellence
comme synthse d'une culture forte . La seconde approche met l'accent sur
l'identit des organisations : l'entreprise n'est pas seulement considre comme
un lieu de travail, mais aussi comme un lieu de socialisation. Elle participe
ainsi la construction des identits professionnelles, comme le
sociologues Francfort, Osty
mondes sociaux de l'entreprise . C'est travers
se construit une part importante de l'identit individuelle et
2006). Ces identits concernent l'appartenance un mtier
ou une entreprise, l'esprit maison et surtout la reconnaissance locale qui en
rsulte pour le collaborateur
le courant de la culture organisationnelle des annes 1980 a galement fait l'objet
de plusieurs critiques. Par exemple, Cuche (2004) l'interprte
humaniste, dont l'objectif serait d'obtenir des salaris des comportements loyaux
et eff
ethnologique de la culture, destine lgitimer l'organisation du travail
de chaque entreprise.
La grille d'analyse propose par Schein (1986) contribue
comprhension de la relation entre les cultures nationales et
organisationnelles. Elle permet galement d'tudier l'identit d'une entreprise
dans le cadre d'un processus de changement. Le modle propos rpartit les
diff
artefacts et crations , les valeurs
fg
Source : Schein (1986)
Management intercultu
d'intgrati
Renault-Nissa
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interprtations divergentes et ils ont dmontr la volont de trouver les meilleures
Dans les oprations de rapprochement, il est fondamental de s'intresser
aux cultures nationales (Bret et Mendez, 2003), mais aussi aux cultures
fet, pour comprendre
et pour grer une organisation, la culture organisationnelle (ou culture d'entreprise)
fournit souvent plus d'informations que sa structure organisationnelle. Elle
dtermine dans une large mesure les comportements des individus dans leurs
nce
La culture organisationnelle peut tre considre comme un systme de normes
d'orientations et de valeurs reconnues et vcues par l'organisation. Ce systme
est internalis au cours d'un processus d'apprentissage. l porte le savoir collectif,
nit les comportements appropris, relie et motive les individus et conduit
, 2006). De ce fait, il rduit l'ambigut des situations
nce la faon dont l'organisation traitera ou non les informations et les
relations internes. La culture d'entreprise fonctionne tous les niveaux : du non-
conscient (sans rapport avec un inconscient psychanalytique) au manifeste.
Elle est partage et transmise par les groupes sociaux, les outils de gestion, les
actions collectives et les rgles de management et constitue ainsi une ressource
e peut
confrer une source d'avantage concurrentiel non ngligeable. Par exemple, la
culture d'appartenance une entreprise garantit l'intgration long terme des
) a connu un essor
considrable dans les annes 1980. Provenant des Etats-Unis, on a dcouvert
continuit,
erman ( In
82)
Corporate Cultures, the Rites and Rituals of Corporate
, 1982) ont contribu la place grandissante accorde la notion de culture
d'entreprise. La littrature permet de distinguer deux approches, la premire tant
'approche centre sur
aterman (1982) qui
met en avant les facteurs cls de succs des grandes entreprises amricaines.
nce
dterminante sur la performance d'une entreprise. Elle peut tre utilise comme
un outil de gestion et il appartient au management de promouvoir l'excellence
comme synthse d'une culture forte . La seconde approche met l'accent sur
l'identit des organisations : l'entreprise n'est pas seulement considre comme
socialisation. Elle participe
ainsi la construction des identits professionnelles, comme le soulignent les
sociologues Francfort, Osty, Sainsaulieu et Uhalde (1995) dans l'ouvrage Les
mondes sociaux de l'entreprise . C'est travers l'entreprise et le travail que
se construit une part importante de l'identit individuelle et collective (Godelier,
2006). Ces identits concernent l'appartenance un mtier, un grade, un service
ou une entreprise, l'esprit maison et surtout la reconnaissance locale qui en
rsulte pour le collaborateur. Dans cette perspective, il convient de rappeler que
le courant de la culture organisationnelle des annes 1980 a galement fait l'objet
de plusieurs critiques. Par exemple, Cuche (2004) l'interprte comme un discours
humaniste, dont l'objectif serait d'obtenir des salaris des comportements loyaux
et effcaces. L'auteur y voit plutt une manipulation idologique du concept
ethnologique de la culture, destine lgitimer l'organisation du travail au sein
de chaque entreprise.
1.3. La griIIe d'anaIyse dveIoppe par Schein (1986)
La grille d'analyse propose par Schein (1986) contribue une meilleure
comprhension de la relation entre les cultures nationales et les cultures
organisationnelles. Elle permet galement d'tudier l'identit d'une entreprise
dans le cadre d'un processus de changement. Le modle propos rpartit les
diffrentes dimensions d'une culture en trois catgories (ou niveaux) : les
artefacts et crations , les valeurs et les postulats fondamentaux (cf.
fgure 1).
Figure 1 : Les trois niveaux d'une culture

Ar tefacts, cr ations
Valeur s
Postulats fondamentaux
visible
mais souvent difficile
dchiffrer
plus conscient
tenu pour acquis
invisible
inconscient
Technologie, art, structures et processus de l'organisation
Modes de comportement visibles et audibles
Stratgies, buts, philosophies
Relations l'environnement
Nature de la ralit et de la vrit, de la nature humaine, de l'activit
humaine, des relations humaines
Source : Schein (1986)
Management interculturel et processus
d'intgration : une analyse de l'alliance
Renault-Nissan
!!
116
Les artefacts et crations concernent les symboles, les histoires et les
rituels. Les symboles sont des mots, des objets, des gestes qui ont une certaine
signifcation. Concernant la culture organisationnelle, ils comprennent les
abrviations, le jargon, les modes de communication (informels ou formels), les
logos, les codes vestimentaires qui peuvent donner des renseignements sur les
statuts, les systmes et processus technologiques, les modes de comportement
et les styles de management. A ce niveau, il convient galement de s'intresser au
rle jou par certaines personnalits (hros) troitement associes la socit.
l s'agit de personnes qui servent de modle ou d'image du comportement idal
de la culture. Par exemple, les fondateurs ou les dirigeants d'une entreprise sont
susceptibles d'infuencer les mthodes de management utilises (Godelier, 2006).
Dans les oprations de rapprochement, les hros sont souvent les responsables
qui ont pris l'initiative du rapprochement, comme Carlos Ghosn pour l'alliance
Renault-Nissan.
Les valeurs reprsentent un niveau de liaison entre le niveau visible des
artefacts et le niveau inconscient des postulats fondamentaux. L'image du
monde forme par les postulats fondamentaux se concrtise par la traduction
smantique inscrite dans les phrases dclinant les valeurs d'une culture. Les
valeurs sont des sentiments gnraux, plutt motionnels que rationnels mais
le plus souvent socialement indiscutables, sur ce qui est bien ou mal, beau ou
laid, normal ou anormal, dcent ou indcent, etc. Elles reftent donc la tendance
d'une personne prfrer une certaine opinion, une certaine situation ou un
certain comportement. Elles sont mutuellement relies entre elles et forment des
systmes hirarchiss. Par exemple, si l'argent ne fgure pas parmi les valeurs
importantes de la culture d'entreprise, les incitations fnancires ne produiront
pas des effets durables. Dans les organisations, on peut distinguer deux types
de valeurs : les valeurs dclares, qui sont explicites dans la communication,
les discours et chartes d'entreprises, et les valeurs oprantes, plus implicites, qui
sous-tendent les dcisions, stratgies et modes de fonctionnement (Thvenet,
1999). Les valeurs dclares et les valeurs oprantes ne sont pas forcment en
harmonie et peuvent parfois tre contradictoires.
Pour le bon fonctionnement d'une organisation, les membres doivent partager
des valeurs similaires en vue d'obtenir un effet d'homostasie (processus de
stabilisation sur une moyenne) et une harmonie. Une culture est relativement stable
lorsque les pratiques culturelles reftent les valeurs. Par consquent, Hofstede les
dsigne comme le ciment invisible qui lui permet d'oprer effcacement . Pour
cette raison et dans le souci de crer une cohrence au sein des organisations
et de promouvoir une identit du groupe, un nombre croissant d'entreprises tente
de communiquer les valeurs par des chartes d'entreprise. L'ambition de faire
adhrer les collaborateurs une charte de valeurs peut soulever des diffcults
d'ordre thique. Atteindre une cohrence des valeurs constitue une tche diffcile,
surtout dans un contexte international, comme dans le cas des rapprochements
transfrontaliers. En ef
trouver ainsi en concurrence permanente dans les chartes de valeurs. Dans la
pratique, il est frquent que
qui rduit nant l'ide des
Les postulats fondamentaux constituent la base d'une culture : ils servent
de modles d'orientation qui dirigent la
fondements qui sont devenus naturels
qui sont appliqus de faon spontane par la majorit des membres, lesquels
contribuent ainsi leur reproduction dans un groupe culturel.
plus spcif
les individus en tant que sujets porteurs de caractristiques
postulats fondamentaux, qui forment un ensemble, ont tendance ne pas tre
remis en question ou critiqus
mme en cas de changement. Cependant, c'est
management des ressources humaines pour acclrer la mise en
nouvelle orientation stratgique.
Dans le cadre du processus d'intgration d'une opration de
est ncessaire de prendre en considration les dif
nationales et organisationnelles des entits associes.
Lorsque le groupe franais Renault et son homologue japon
leur projet de rapprochement, l'objectif f
groupe automobile f
performance de Renault et de Nissan travers des coopr
le respect de l'identit de chacune des deux entreprises
le PDG de Renault, Louis Schweitzer
soulignent de nombreuses reprises l'importance des aspects interculturels.
Dans l'analyse qui suit, nous verrons comment
marier deux socits concurrentes, marques chacune par une culture
nationale et une culture organisationnelle dif
la mthodologie utilise dans le cadre de cette
quelques donnes gnrales sur l'alliance Renault-Nissan et expliquer
ouvre des pratiques du management interculturel dans le cadre de la coopration
engage.
Cette recherche s'intresse au rle de la culture dans le processus d'intgration
d'une alliance cooprative internationale. Les auteurs cherchent dmontrer que
la russite de ce processus d'intgration est facilite par la prise en considration
Management intercultu
d'intgrati
Renault-Nissa
117
les histoires et les
rituels. Les symboles sont des mots, des objets, des gestes qui ont une certaine
cation. Concernant la culture organisationnelle, ils comprennent les
abrviations, le jargon, les modes de communication (informels ou formels), les
logos, les codes vestimentaires qui peuvent donner des renseignements sur les
statuts, les systmes et processus technologiques, les modes de comportement
e niveau, il convient galement de s'intresser au
rle jou par certaines personnalits (hros) troitement associes la socit.
du comportement idal
sont
, 2006).
Dans les oprations de rapprochement, les hros sont souvent les responsables
qui ont pris l'initiative du rapprochement, comme Carlos Ghosn pour l'alliance
Les valeurs reprsentent un niveau de liaison entre le niveau visible des
'image du
monde forme par les postulats fondamentaux se concrtise par la traduction
smantique inscrite dans les phrases dclinant les valeurs d'une culture. Les
valeurs sont des sentiments gnraux, plutt motionnels que rationnels mais
le plus souvent socialement indiscutables, sur ce qui est bien ou mal, beau ou
ent donc la tendance
d'une personne prfrer une certaine opinion, une certaine situation ou un
certain comportement. Elles sont mutuellement relies entre elles et forment des
re pas parmi les valeurs
ncires ne produiront
fets durables. Dans les organisations, on peut distinguer deux types
de valeurs : les valeurs dclares, qui sont explicites dans la communication,
les discours et chartes d'entreprises, et les valeurs oprantes, plus implicites, qui
sous-tendent les dcisions, stratgies et modes de fonctionnement (Thvenet,
1999). Les valeurs dclares et les valeurs oprantes ne sont pas forcment en
Pour le bon fonctionnement d'une organisation, les membres doivent partager
fet d'homostasie (processus de
stabilisation sur une moyenne) et une harmonie. Une culture est relativement stable
ent les valeurs. Par consquent, Hofstede les
Pour
cette raison et dans le souci de crer une cohrence au sein des organisations
et de promouvoir une identit du groupe, un nombre croissant d'entreprises tente
'ambition de faire
lts
cile,
surtout dans un contexte international, comme dans le cas des rapprochements
transfrontaliers. En effet, les valeurs nationales peuvent fortement diverger et se
trouver ainsi en concurrence permanente dans les chartes de valeurs. Dans la
pratique, il est frquent que la culture dominante se dveloppe et s'impose, ce
qui rduit nant l'ide des mergers of equals .
Les postulats fondamentaux constituent la base d'une culture : ils servent
de modles d'orientation qui dirigent la perception et l'action. Ce sont des
fondements qui sont devenus naturels ou vidents avec le temps et
qui sont appliqus de faon spontane par la majorit des membres, lesquels
contribuent ainsi leur reproduction dans un groupe culturel. ls concernent
plus spcifquement la relation avec l'environnement, la vrit et le temps, et
les individus en tant que sujets porteurs de caractristiques spcifques. Ces
postulats fondamentaux, qui forment un ensemble, ont tendance ne pas tre
remis en question ou critiqus et sont par consquent trs diffciles modifer
mme en cas de changement. Cependant, c'est ce niveau que doit agir le
management des ressources humaines pour acclrer la mise en ouvre d'une
nouvelle orientation stratgique.
Dans le cadre du processus d'intgration d'une opration de rapprochement, il
est ncessaire de prendre en considration les diffrences au niveau des cultures
nationales et organisationnelles des entits associes.
2. L'aIIiance RenauIt-Nissan
Lorsque le groupe franais Renault et son homologue japonais Nissan annoncent
leur projet de rapprochement, l'objectif fx est de constituer un puissant
groupe automobile fgurant dans les cinq premiers mondiaux, en dveloppant la
performance de Renault et de Nissan travers des cooprations multiples, dans
le respect de l'identit de chacune des deux entreprises . Dans leurs discours,
le PDG de Renault, Louis Schweitzer, et le PDG de Nissan, Carlos Ghosn,
soulignent de nombreuses reprises l'importance des aspects interculturels.
Dans l'analyse qui suit, nous verrons comment les deux dirigeants ont russi
marier deux socits concurrentes, marques chacune par une culture
nationale et une culture organisationnelle diffrente. Aprs une prsentation de
la mthodologie utilise dans le cadre de cette recherche, nous allons analyser
quelques donnes gnrales sur l'alliance Renault-Nissan et expliquer la mise en
ouvre des pratiques du management interculturel dans le cadre de la coopration
engage.
2.1. MthodoIogie de Ia recherche
Cette recherche s'intresse au rle de la culture dans le processus d'intgration
d'une alliance cooprative internationale. Les auteurs cherchent dmontrer que
la russite de ce processus d'intgration est facilite par la prise en considration
Management interculturel et processus
d'intgration : une analyse de l'alliance
Renault-Nissan
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118
des diffrences au niveau des cultures nationales et organisationnelles entre
les entreprises associes. ls s'appuient sur la grille d'analyse dveloppe par
Schein (1986), qui permet de distinguer trois niveaux de culture : les artefacts
et crations , les valeurs et les postulats fondamentaux . Cette grille
d'analyse est utilise pour examiner le processus d'intgration ralis dans le
cadre de l'alliance noue entre Renault et Nissan.
L'tude empirique de cette recherche est fonde sur une analyse approfondie de
l'alliance scelle entre le groupe franais Renault et le groupe japonais Nissan.
Les auteurs ont men une tude longitudinale du processus d'intgration mis
en place dans le cadre de cette alliance. Les donnes empiriques utilises sont
essentiellement fondes sur des sources secondaires collectes aprs l'annonce
du projet coopratif. La priode d'observation s'tend de 1999 2008. L'analyse
ralise porte sur les rapports annuels d'activit des deux groupes, les documents
publis par les deux entreprises et par la structure commune mise en place, des
ouvrages et des articles de presse (notamment la presse conomique franaise
et internationale : Les Echos, Le Nouvel Economiste, L'Expansion, Libration,
Financial Times, The Economist, etc.). l parat important de remarquer que les
documents publis sur l'alliance Renault-Nissan sont particulirement nombreux.
Ainsi, les deux groupes publient rgulirement des informations sur l'alliance
mise en place. Le succs de l'alliance et de son dirigeant charismatique Carlos
Ghosn ont galement conduit la publication de plusieurs livres destins au
grand public. En raison de l'importance stratgique de l'alliance, la presse publie
aussi rgulirement des articles sur l'accord scell entre les deux groupes. Pour
analyser les donnes collectes, les auteurs ont utilis une approche qualitative
de type interprtatif (Geertz, 1973), qui est trs rpandue dans le domaine du
management interculturel (Barmeyer, 2007 ; Batchelder, 1993).
Concernant l'utilisation de donnes secondaires, il parat important de remarquer
que, dans le domaine des rapprochements d'entreprises, l'accs des sources
primaires est gnralement diffcile, notamment en raison du caractre stratgique
de ces accords et des confits qui sont susceptibles d'merger durant et aprs
le processus d'intgration (Mayrhofer, 2001). La dimension internationale de
l'alliance a galement favoris l'utilisation de donnes secondaires. Par ailleurs,
comme l'ont soulign Smith, Grimm et Gannon (1992), les donnes secondaires
paraissent plus adaptes lorsque l'objectif de la recherche est d'analyser des
comportements stratgiques. Dans leur revue des mthodologies possibles pour
tudier les aspects dynamiques de la stratgie, les trois auteurs montrent que
les donnes secondaires sont particulirement adaptes pour des analyses
longitudinales. ls argumentent aussi que les donnes secondaires offrent
l'avantage d'tre disponibles et de minimiser les biais lis l'interprtation de
sources primaires. Toutefois, le recours des donnes secondaires prsente
galement plusieurs inconvnients qui limitent gnralement la contribution de
l'tude empirique. En effet, il se peut que les donnes collectes ne reftent que
partiellement la ralit, et certaines informations risquent d'avoir t interprtes,
par exemple par des journalistes. Malgr ces limites,
donnes collectes permettent de comprendre les principaux aspects lis au
processus d'intgration mis en place dans le cadre de l'alliance Renault-Nissan.
C'est en 1999 que Renault et Nissan annoncent leur projet d'alliance. L
sign prvoit un renforcement progressif de la coopration entre
groupes. Dans un premier temps, Renault acquiert une part
36,8 % du capital de Nissan. En 2002,
commune qui est destine grer les projets communs dvelopps dans le cadre
de l'alliance. La nouvelle socit constitue, Renault-Nissan B.V
nerlandais. Dtenue conjointement et
sige du directoire de l'alliance. Le directoire de l'alliance, dont les membres sont
issus de Renault et de Nissan, dcide de la stratgie
coordonne les activits au niveau mondial. l est prsid par Louis Schweitzer
le PDG de Renault ; son vice-prsident est Carlos Ghosn, le PDG de Nissan. l
convient de remarquer que la gestion
reste de la responsabilit de chaque entreprise. L
de l'alliance forme entre les deux socits.
Source : Renault-Nissan (2007), L'Alliance Renault-Nissan. Facts & Figures, document publi.
Management intercultu
d'intgrati
Renault-Nissa
119
frences au niveau des cultures nationales et organisationnelles entre
les entreprises associes. ls s'appuient sur la grille d'analyse dveloppe par
Schein (1986), qui permet de distinguer trois niveaux de culture : les artefacts
et crations , les valeurs et les postulats fondamentaux . Cette grille
d'analyse est utilise pour examiner le processus d'intgration ralis dans le
tude empirique de cette recherche est fonde sur une analyse approfondie de
upe japonais Nissan.
Les auteurs ont men une tude longitudinale du processus d'intgration mis
empiriques utilises sont
essentiellement fondes sur des sources secondaires collectes aprs l'annonce
nalyse
ralise porte sur les rapports annuels d'activit des deux groupes, les documents
publis par les deux entreprises et par la structure commune mise en place, des
ouvrages et des articles de presse (notamment la presse conomique franaise
'Expansion, Libration,
, etc.). l parat important de remarquer que les
documents publis sur l'alliance Renault-Nissan sont particulirement nombreux.
Ainsi, les deux groupes publient rgulirement des informations sur l'alliance
dirigeant charismatique Carlos
Ghosn ont galement conduit la publication de plusieurs livres destins au
grand public. En raison de l'importance stratgique de l'alliance, la presse publie
aussi rgulirement des articles sur l'accord scell entre les deux groupes. Pour
analyser les donnes collectes, les auteurs ont utilis une approche qualitative
dans le domaine du
Concernant l'utilisation de donnes secondaires, il parat important de remarquer
que, dans le domaine des rapprochements d'entreprises, l'accs des sources
le, notamment en raison du caractre stratgique
s qui sont susceptibles d'merger durant et aprs
, 2001). La dimension internationale de
l'alliance a galement favoris l'utilisation de donnes secondaires. Par ailleurs,
comme l'ont soulign Smith, Grimm et Gannon (1992), les donnes secondaires
paraissent plus adaptes lorsque l'objectif de la recherche est d'analyser des
comportements stratgiques. Dans leur revue des mthodologies possibles pour
tudier les aspects dynamiques de la stratgie, les trois auteurs montrent que
les donnes secondaires sont particulirement adaptes pour des analyses
frent
l'avantage d'tre disponibles et de minimiser les biais lis l'interprtation de
tefois, le recours des donnes secondaires prsente
galement plusieurs inconvnients qui limitent gnralement la contribution de
ent que
partiellement la ralit, et certaines informations risquent d'avoir t interprtes,
par exemple par des journalistes. Malgr ces limites, nous estimons que les
donnes collectes permettent de comprendre les principaux aspects lis au
processus d'intgration mis en place dans le cadre de l'alliance Renault-Nissan.
2.2. Prsentation de I'aIIiance RenauIt-Nissan
C'est en 1999 que Renault et Nissan annoncent leur projet d'alliance. L'accord
sign prvoit un renforcement progressif de la coopration entre les deux
groupes. Dans un premier temps, Renault acquiert une participation fnancire de
36,8 % du capital de Nissan. En 2002, les deux entreprises crent une structure
commune qui est destine grer les projets communs dvelopps dans le cadre
de l'alliance. La nouvelle socit constitue, Renault-Nissan B.V., est de droit
nerlandais. Dtenue conjointement et parit par Renault et Nissan, elle est le
sige du directoire de l'alliance. Le directoire de l'alliance, dont les membres sont
issus de Renault et de Nissan, dcide de la stratgie moyen et long terme et
coordonne les activits au niveau mondial. l est prsid par Louis Schweitzer,
le PDG de Renault ; son vice-prsident est Carlos Ghosn, le PDG de Nissan. l
convient de remarquer que la gestion oprationnelle de Renault et de Nissan
reste de la responsabilit de chaque entreprise. L'encadr 1 prsente l'historique
de l'alliance forme entre les deux socits.
Encadr 1 : Les tapes de ralisation de l'alliance Renault-Nissan
27 mars 1999 : Renault et Nissan annoncent leur projet de rapprochement. Renault acquiert
36,8 % du capital de Nissan (en actions et titres comportant des droits de vote) pour une valeur
de 5 milliards d'euros. La forme de l'alliance est dfnie comme une relation quilibre entre deux
partenaires et oriente vers la performance.
Juin 1999 : Mise en place des structures pour le dveloppement et l'implantation de projets
communs afn de promouvoir une croissance proftable aux deux partenaires de l'alliance. Ces
structures couvrent toutes les activits des deux entreprises.
30 octobre 2001 : Renault et Nissan annoncent leur dcision de renforcer l'alliance, comme le
prvoyait l'accord initialement sign, permettant ainsi aux deux partenaires de raliser plus
rapidement des projets communs. La cration de la socit Renault-Nissan B.V. est prvue pour
le 28 mars 2002.
1er mars 2002 : Renault augmente sa participation dans le capital de Nissan de 36,8 % 44,4 %
(actions et titres comportant des droit de vote), ce qui reprsente un investissement de 1,35 milliard
d'euros.
28 mars 2002 : Renault et Nissan crent une structure commune de gestion stratgique. Nissan
souscrit une augmentation de capital rserve afn d'acqurir 13,5% du capital de Renault, pour un
montant de 50,39 euros l'action.
28 mai 2002 : Nissan acquiert 1,5 % de parts supplmentaires pour un montant de 52,91 euros,
portant sa participation 15 % comme initialement prvu.
29 mai 2002 : Premire runion du directoire de l'alliance.
29 mars 2004 : Annonce de la Vision stratgique de l'Alliance pour le cinquime anniversaire
de l'alliance.
29 avril 2005 : Carlos Ghosn est nomm PDG de Renault. l reste aussi PDG de Nisssan. Louis
Schweitzer est nomm prsident du Conseil d'Administration de Renault.
9 fvrier 2006 : Carlos Ghosn prcise le contenu du Renault Contrat 2009, destin faire de
Renault le constructeur gnraliste le plus rentable d'Europe.
Source : Renault-Nissan (2007), L'Alliance Renault-Nissan. Facts & Figures, document publi.
Management interculturel et processus
d'intgration : une analyse de l'alliance
Renault-Nissan
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120
Ds la signature du premier accord, les deux socits partagent une stratgie
commune de croissance rentable et une communaut d'intrts. Au-del des
complmentarits des deux groupes et du vaste potentiel de synergies, le succs
de l'alliance dpendait en premier lieu du redressement de Nissan : au bord de la
faillite en 1999, les ressources fnancires et managriales apportes par Renault
ont donn l'impulsion dcisive au redressement du constructeur japonais. Le
vigoureux plan d'action qui portait le nom Nissan Revival Plan a permis des
rsultats rapides (Barroux, 2002). l prvoyait (Magee, 2003 : 95) :
la rduction des cots d'exploitation de 8,7 milliards d'euros,
la division du nombre de fournisseurs par deux,
l'abaissement de l'endettement fnancier,
le lancement de 22 nouveaux modles pour la fn de l'anne 2002,
la rduction de l'effectif mondial de 21.000 personnes,
la rduction du nombre d'usines de montage,
la rduction des plates-formes de 24 15.
Grce ces mesures, Nissan renoue avec les bnfces ds 2001 et dgage
une marge de 9 %, plus que la marge initialement fxe dans le plan 180 (un
million de vhicules en plus, 8 % de marge et zro dette). Cette performance
parat d'autant plus surprenante que ce rapprochement - contrairement BMW-
Rover ou Daimler-Chrysler - n'avait pas t favorablement accueilli par la presse
et les spcialistes (Biseau, 1999).
Les travaux mens conjointement au sein de l'alliance ont progress grce
un ensemble de cooprations stratgiques ralises dans diffrents
domaines : technique, industriel, commercial, informatique, achats. Les fortes
complmentarits commerciales et industrielles entre les deux socits
permettent au groupe Renault-Nissan d'tre prsent sur la plupart des grands
marchs internationaux (Schweitzer, 2007). L'alliance a renforc sa position de
quatrime constructeur automobile mondial en termes d'units vendues. En 2006,
les ventes totales de Renault et de Nissan s'lvent 5,9 millions de vhicules,
leur assurant une part de march mondiale de 9 %. L'alliance, qui regroupe cinq
marques (Renault, Dacia et Samsung pour le groupe Renault ; Nissan et nfniti
pour le groupe Nissan) fgure parmi les cinq premiers constructeurs automobiles
dans le monde. En 2006, le groupe Renault ralise un chiffre d'affaires de 41,5
milliards d'euros et dgage un bnfce net de 1,1 milliard d'euros. La mme
anne, le chiffre d'affaires du groupe Nissan s'lve 70,7 milliards d'euros et le
rsultat net 3,1 milliards d'euros. Renault emploie 128.893 salaris et Nissan
186.336 salaris (Renault, 2007 : 2). La cration de valeur pour les actionnaires
est signifcative : la capitalisation boursire de Renault est passe de 8,3 milliards
d'euros en 1999 25,9 milliards d'euros en 2006 ; celle de Nissan de 9 milliards
d'euros en 1999 41,2 milliards d'euros en 2006 (Renault, 2007 : 12).
-
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La russite de l'alliance Renault-Nissan tient en premier lieu Carlos Ghosn,
le PDG de Renault et Nissan. Ce dirigeant, dot d'une forte exprience
internationale, fait preuve d'une grande capacit communicationnelle
(rrmann, 2006) en observant et en coutant. l va sur le terrain, rassemble des
informations, change des ides avec le personnel (de l'atelier jusqu' la direction)
et cherche apprendre de
identit culturelle. Sa mthode est en ef
systmique qui considre l'environnement comme un systme (Bertalanf
Braziller
Ava
essaie de connatre le contexte organisationnel (Nagiub, 2006),
histoire, ses lments et acteurs, leurs relations et interactions qui provoquent
dynamique et la stabilit du systme ou son instabilit.
considre les logiques globales qui mergent
ou individus, au lieu de partir des caractristiques propres chaque lment
pris isolment ( le tout est plus
Carlos Ghosn essaie de ne pas avoir de prjug, de travailler vite et de gagner la
conf
il met en avant cinq raisons principales : l'absence d'une culture
manque d'orientation vers les clients, le manque de communication
transversalit entre les fonctions, les pays et les hirarchies, l'absence
de l'urgence et l'absence de vision
(Magee 2003 : 68).
Pour analyser le processus d'intgration, nous allons nous appuyer
grille d'analyse propose par Schein
les lments visibles de la
artefacts. Contrairement d'autres rapprochements, Renault ne veut pas paratre
comme le partenaire qui domine (Schweitzer
chaque entreprise garde une certaine autonomie culturelle et organisationnelle
Renault reste Renault, Nissan reste Nissan . Cette dmarche se traduit par
l'utilisation du terme d'alliance et par un certain quilibre concernant la
du pouvoir : le directoire de l'alliance est ainsi compos de trois reprsentants de
chaque entreprise et de chaque culture. La socit
gestion de l'alliance, est localise en terrain neutre , aux Pays Bas (Renault,
2007 : 20). On remarque qu'une place importante est donne au management
interculturel lorsqu'on analyse le systme de gouvernance de l'alliance.
les instances et tous les groupes sont
entreprise af
du travail dans un contexte multiculturel.
Management intercultu
d'intgrati
Renault-Nissa
121
Ds la signature du premier accord, les deux socits partagent une stratgie
Au-del des
complmentarits des deux groupes et du vaste potentiel de synergies, le succs
de l'alliance dpendait en premier lieu du redressement de Nissan : au bord de la
ncires et managriales apportes par Renault
ont donn l'impulsion dcisive au redressement du constructeur japonais. Le
rmis des
s ds 2001 et dgage
e dans le plan 180 (un
million de vhicules en plus, 8 % de marge et zro dette). Cette performance
parat d'autant plus surprenante que ce rapprochement - contrairement BMW-
presse
Les travaux mens conjointement au sein de l'alliance ont progress grce
frents
domaines : technique, industriel, commercial, informatique, achats. Les fortes
complmentarits commerciales et industrielles entre les deux socits
permettent au groupe Renault-Nissan d'tre prsent sur la plupart des grands
'alliance a renforc sa position de
quatrime constructeur automobile mondial en termes d'units vendues. En 2006,
millions de vhicules,
'alliance, qui regroupe cinq
marques (Renault, Dacia et Samsung pour le groupe Renault ; Nissan et nfniti
re parmi les cinq premiers constructeurs automobiles
faires de 41,5
t de 1,1 milliard d'euros. La mme
faires du groupe Nissan s'lve 70,7 milliards d'euros et le
rsultat net 3,1 milliards d'euros. Renault emploie 128.893 salaris et Nissan
186.336 salaris (Renault, 2007 : 2). La cration de valeur pour les actionnaires
tive : la capitalisation boursire de Renault est passe de 8,3 milliards
d'euros en 1999 25,9 milliards d'euros en 2006 ; celle de Nissan de 9 milliards
2.3. Le management intercuItureI au cur du processus
d'intgration
La russite de l'alliance Renault-Nissan tient en premier lieu Carlos Ghosn,
le PDG de Renault et Nissan. Ce dirigeant, dot d'une forte exprience
internationale, fait preuve d'une grande capacit communicationnelle
(rrmann, 2006) en observant et en coutant. l va sur le terrain, rassemble des
informations, change des ides avec le personnel (de l'atelier jusqu' la direction)
et cherche apprendre de son nouvel environnement tout en maintenant son
identit culturelle. Sa mthode est en effet trs holistique et proche de l'approche
systmique qui considre l'environnement comme un systme (Bertalanffy et
Braziller, 1973 ; Crozier et Friedberg, 1977 ; Malarewicz, 2005 ; Senge, 1990).
Avant de prendre des dcisions managriales, Carlos Ghosn prend du temps et
essaie de connatre le contexte organisationnel (Nagiub, 2006), son systme, son
histoire, ses lments et acteurs, leurs relations et interactions qui provoquent la
dynamique et la stabilit du systme ou son instabilit. L'approche systmique
considre les logiques globales qui mergent des relations entre phnomnes
ou individus, au lieu de partir des caractristiques propres chaque lment
pris isolment ( le tout est plus que la somme des parties ). Pour ce faire,
Carlos Ghosn essaie de ne pas avoir de prjug, de travailler vite et de gagner la
confance et le respect par des rsultats solides. Pour expliquer l'tat de Nissan,
il met en avant cinq raisons principales : l'absence d'une culture de proft, le
manque d'orientation vers les clients, le manque de communication et de
transversalit entre les fonctions, les pays et les hirarchies, l'absence du sens
de l'urgence et l'absence de vision commune ou de plan long terme partag
(Magee 2003 : 68).
Pour analyser le processus d'intgration, nous allons nous appuyer sur la
grille d'analyse propose par Schein (1986, cf. partie 1). L'accent sera mis sur
les lments visibles de la culture, et plus prcisment sur les valeurs et les
artefacts. Contrairement d'autres rapprochements, Renault ne veut pas paratre
comme le partenaire qui domine (Schweitzer, 2007). La direction souhaite que
chaque entreprise garde une certaine autonomie culturelle et organisationnelle :
Renault reste Renault, Nissan reste Nissan . Cette dmarche se traduit par
l'utilisation du terme d'alliance et par un certain quilibre concernant la rpartition
du pouvoir : le directoire de l'alliance est ainsi compos de trois reprsentants de
chaque entreprise et de chaque culture. La socit commune, responsable de la
gestion de l'alliance, est localise en terrain neutre , aux Pays Bas (Renault,
2007 : 20). On remarque qu'une place importante est donne au management
interculturel lorsqu'on analyse le systme de gouvernance de l'alliance. Toutes
les instances et tous les groupes sont composs de personnes issues de chaque
entreprise afn que l'quilibre soit prserv et que l'alliance profte de l'effcacit
du travail dans un contexte multiculturel.
Management interculturel et processus
d'intgration : une analyse de l'alliance
Renault-Nissan
!!
122
Les travaux mens dans le domaine de la culture d'entreprise montrent qu'il est
fondamental pour les membres d'une organisation de se tenir un systme de
rfrences avec des valeurs et des rgles partages (Godelier, 2006 ; Thvenet,
1999). Pour cette raison, les responsables de Renault et de Nissan laborent
ds le dbut une charte qui prcise les principes et les valeurs. Cette Charte de
l'Alliance, signe en juillet 1999, dfnit les principes d'une ambition commune
et d'une confance mutuelle. Respectant l'identit de chacun et assurant un
juste quilibre entre les deux partenaires de l'alliance, elle tablit les rgles de
fonctionnement et de confdentialit (Renault, 2007 : 17). Cette charte prcise
galement les conditions de russite qui ont t largement diffuses auprs des
diffrents acteurs de l'alliance. Elle est fonde sur trois piliers : (1) la coopration
et le respect mutuel, (2) la prservation des identits (mais dans un objectif de
performance) et (3) la complmentarit culturelle par l'apprentissage crois.
L'encadr 2 prsente quelques extraits de la Charte de l'Alliance.
Encadr 2 : Quelques extraits de la Charte de l'Alliance Renault-Nissan
Un esprit de coopration, de comprhension et de respect mutuel constitue la base de cette
alliance, qui induit un ensemble de rgles.
En prservant les marques et identits respectives, et en assurant une croissance proftable
chacun des partenaires, Renault et Nissan cherchent tablir une culture nouvelle fonde sur la
confance, avec pour objectif la constitution d'un groupe binational.
Grce la complmentarit et aux opportunits de synergies, et malgr la distance et les
diffrences entre les deux socits, Renault et Nissan ont l'intention de dvelopper un processus
d'apprentissage crois permettant d'tablir ensemble des valeurs dont bnfcieront les deux
entreprises, leurs employs, leurs actionnaires et leurs clients.
La Charte de l'Alliance formalise galement diffrentes directives, esprit, principes et rgles
gnrales d'thique commerciale , dont ont convenu les deux partenaires, par exemple :
1. L'ambition et la volont de russite doivent guider les deux partenaires afn d'tablir des valeurs
dont bnfcient les deux entreprises et leurs parties prenantes.
2. Promouvoir et conserver en permanence une confance mutuelle.
3. Dvelopper une vision commune base sur la vrit et le respect humain.
4. Assurer un quilibre entre les deux partenaires.
5. Assurer la confdentialit, au sein de l'alliance, de tout document ou information traitant plus
particulirement des tudes, des produits, des donnes industrielles, fnancires et commerciales,
ainsi que des droits de proprit industrielle ou autre savoir-faire, changs ou dvelopps dans
le cadre de l'alliance.
6. Se montrer quitable avec toute tierce partie.
Source : www.renault.fr
La Charte de l'Alliance constitue la base de dpart pour le redressement de
Nissan. Pour diminuer le pouvoir des keiretsu (groupes d'entreprises lies entre
elles par des valeurs communes, des relations d'affaires ou des participations
croises et qui empchent une dynamique concurrentielle et des prix de marchs
- notamment entre les fournisseurs et les constructeurs automobiles), il a t
dcid de remplacer plusieurs responsables et de modifer les contrats avec
les fournisseurs. Dmanteler les keiretsus n'a pas t une tche aise, ni
une ide facilement accepte par les Japonais. Ds lors et pour ne pas rompre
compltement avec les traditions, il a t dcid de maintenir les contrats des
fournisseurs capables, avec l'aide et le soutien de Nissan, de rduire les cots de
20 % (T
par la cration, en 2001, de la
qui emploie 600 personnes des deux entreprises,
et des outils partags. La RNPO df
par famille de produits et slectionne les meilleurs fournisseurs pour les
selon les objectifs Qualit, Cots, Dlais des deux constructeurs.
s'approvisionne des prix plus proches de
des relations privilgies avec les fournisseurs les plus volontaires
performants. Les marges redeviennent acceptables et le
par un compromis puis dans les valeurs des cultures, la fois de Renault et de
Nissan.
Ces mesures ont permis de grer le phnomne de l'immobilisme : des critres
qui contribuent au statut et aux carrires des managers japonais comme l'ge,
le sexe, la nationalit, ont t remplacs
systme de rmunration et d'valuation sert comme
changement culturel chez Nissan : au Japon, avec le systme de l'emploi
vie, les augmentations de salaire et l'volution
selon des critres d'anciennet et d'ge. En rsulte une faible culture de la
performance : les salaris attendent que leur tour soit venu pour accder des
postes plus importants. l leur est diff
personne trangre leur environnement professionnel, plus
moins exprimente. La culture japonaise attribue leur
managers occidentaux se rendent compte que le systme
promotion af
services. Dans de nombreux pays occidentaux, le statut s'acquiert en faisant ses
preuves et par les ralisations et les succs.
Carlos Ghosn et son quipe se trouvent face ce
attribu (Hampden-T
pas t simple : il
nouvelles ttes, mais aussi des personnes parfois
accder des postes responsabilits. Pour motiver les salaris, des systmes
de primes et des plans de
sont indexs d'une part sur les rsultats de l'usine mme o le salari travaille,
mais galement sur les rsultats de Nissan, af
performances mondiales du groupe. La performance
vraie valeur au sein du dpartement des ressources humaines. Les salaris sont
incits se dpasser pour faire voluer leur situation.
l'valuation et la gestion de carrires sont dsormais orientes vers la performance
individuelle.
Management intercultu
d'intgrati
Renault-Nissa
123
rise montrent qu'il est
un systme de
Thvenet,
1999). Pour cette raison, les responsables de Renault et de Nissan laborent
valeurs. Cette Charte de
t les principes d'une ambition commune
Respectant l'identit de chacun et assurant un
juste quilibre entre les deux partenaires de l'alliance, elle tablit les rgles de
Renault, 2007 : 17). Cette charte prcise
fuses auprs des
rents acteurs de l'alliance. Elle est fonde sur trois piliers : (1) la coopration
et le respect mutuel, (2) la prservation des identits (mais dans un objectif de
performance) et (3) la complmentarit culturelle par l'apprentissage crois.
Un esprit de coopration, de comprhension et de respect mutuel constitue la base de cette
ble
chacun des partenaires, Renault et Nissan cherchent tablir une culture nouvelle fonde sur la
Grce la complmentarit et aux opportunits de synergies, et malgr la distance et les
dvelopper un processus
eront les deux
frentes directives, esprit, principes et rgles
d'tablir des valeurs
ntialit, au sein de l'alliance, de tout document ou information traitant plus
ncires et commerciales,
ainsi que des droits de proprit industrielle ou autre savoir-faire, changs ou dvelopps dans
r le redressement de
groupes d'entreprises lies entre
faires ou des participations
croises et qui empchent une dynamique concurrentielle et des prix de marchs
- notamment entre les fournisseurs et les constructeurs automobiles), il a t
s contrats avec
'a pas t une tche aise, ni
ne pas rompre
compltement avec les traditions, il a t dcid de maintenir les contrats des
fournisseurs capables, avec l'aide et le soutien de Nissan, de rduire les cots de
20 % (Taylor 1999). L'alliance Renault-Nissan arrive optimiser la fonction achats
par la cration, en 2001, de la RNPO (Renault-Nissan Purchasing Organization),
qui emploie 600 personnes des deux entreprises, travaillant avec des procdures
et des outils partags. La RNPO dfnit, au niveau mondial, la stratgie achats
par famille de produits et slectionne les meilleurs fournisseurs pour les projets et
selon les objectifs Qualit, Cots, Dlais des deux constructeurs. Ainsi, Nissan
s'approvisionne des prix plus proches de ceux du march, tout en conservant
des relations privilgies avec les fournisseurs les plus volontaires et les plus
performants. Les marges redeviennent acceptables et le df semble tre rsolu
par un compromis puis dans les valeurs des cultures, la fois de Renault et de
Nissan.
Ces mesures ont permis de grer le phnomne de l'immobilisme : des critres
qui contribuent au statut et aux carrires des managers japonais comme l'ge,
le sexe, la nationalit, ont t remplacs par le critre de la performance. Le
systme de rmunration et d'valuation sert comme un autre exemple du
changement culturel chez Nissan : au Japon, avec le systme de l'emploi
vie, les augmentations de salaire et l'volution des carrires s'effectuent plutt
selon des critres d'anciennet et d'ge. En rsulte une faible culture de la
performance : les salaris attendent que leur tour soit venu pour accder des
postes plus importants. l leur est diffcile d'accepter de se laisser diriger par une
personne trangre leur environnement professionnel, plus jeune qu'eux ou
moins exprimente. La culture japonaise attribue leur statut aux individus. Les
managers occidentaux se rendent compte que le systme de rmunration et de
promotion affaiblit la volont de dpasser ses performances au sein de tous les
services. Dans de nombreux pays occidentaux, le statut s'acquiert en faisant ses
preuves et par les ralisations et les succs.
Carlos Ghosn et son quipe se trouvent face ce dilemme du statut acquis ou
attribu (Hampden-Turner et Trompenaars, 2004). Rsoudre ce dilemme n'a
pas t simple : il a fallu faire accepter aux salaris japonais que dsormais, de
nouvelles ttes, mais aussi des personnes parfois plus jeunes qu'eux allaient
accder des postes responsabilits. Pour motiver les salaris, des systmes
de primes et des plans de stock-options ont t instaurs (Taylor 1999). Ceux-ci
sont indexs d'une part sur les rsultats de l'usine mme o le salari travaille,
mais galement sur les rsultats de Nissan, afn que chacun s'intresse aux
performances mondiales du groupe. La performance est ainsi devenue une
vraie valeur au sein du dpartement des ressources humaines. Les salaris sont
incits se dpasser pour faire voluer leur situation. Ainsi, la rmunration,
l'valuation et la gestion de carrires sont dsormais orientes vers la performance
individuelle.
Management interculturel et processus
d'intgration : une analyse de l'alliance
Renault-Nissan
!!
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l est intressant de voir comment la nouvelle culture d'entreprise remplace des
valeurs et pratiques fortement ancres dans la culture nationale japonaise. Le
tableau 1 rsume les solutions apportes par rapport aux principaux freins et
risques d'chec au niveau des valeurs des deux cultures associes.
Tableau 1 : Freins et solutions apportes concernant les valeurs des deux cultures
associes
Freins/Risques d'chec Approches/Solutions apportes
Risque de domination Autonomie culturelle et organisationnelle de chaque entit
Risque de confit dans les
rapprochements transfrontaliers
Utilisation du terme alliance
Valeurs et rgles de fonctionnement
de chaque entreprise
Charte de l'Alliance qui dfnit les rgles et valeurs
communes
Systme des keiretsus Remplacement de certains responsables et laboration de
nouveaux contrats avec les fournisseurs
mmobilisme Adoption d'un nouveau systme d'valuation fond sur la
performance
Au niveau des artefacts, la communication et la langue jouent un rle essentiel.
En effet, toutes les tapes du processus d'intgration s'effectuent travers la
communication, que ce soit pour diffuser et changer des informations, ides
ou visions, pour prendre des dcisions ou pour motiver les collaborateurs. La
gestion internationale est fonde sur l'aptitude des managers issus d'une culture
communiquer effcacement avec des managers et collaborateurs issus d'autres
cultures. La communication relve d'une grande complexit, car l'change
d'informations se passe simultanment entre plusieurs contextes et plusieurs
niveaux : le niveau verbal (des mots) et le niveau non-verbal (le ton de la voix,
les gestes, la mimique). Dans le cadre d'une communication interculturelle entre
Japonais et Franais, les diffrences culturelles impliquent que les personnes ne
partagent ni les mmes conceptions, ni les mmes valeurs et ressentiments. Dans
des situations interculturelles, les diffrentes reprsentations d'un contexte, d'un
objet ou d'une ide peuvent engendrer des malentendus, car elles font merger
la question du sens partag des mots : la smantique. Ainsi, les mots qualit ,
plan et leadership peuvent renvoyer des conceptions divergentes qui
font que les acteurs n'adoptent ni la mme attitude ni le mme comportement
(sans en tre conscients). Dans le domaine du management international,
l'utilisation d'une langue trangre constitue un df particulier. Elle peut susciter
un renversement des repres et des autorits : la bonne matrise d'une langue
trangre peut cacher un manque de comptences techniques ou managriales.
En revanche, sa mauvaise matrise laisse peu de possibilits aux managers
comptents de s'exprimer et donc de s'affrmer. Parler dans une langue trangre
prend du temps, et ncessite souvent des compromis. Et mme si, dans de
nombreuses oprations de rapprochement, l'anglais est l'ordre du jour, un
certain pluralisme linguistique quilibr avec une meilleure comprhension existe
dans des groupes de projets o chacun peut parler sa langue
langue du partenaire :
Pour communiquer
de l'alliance Renault-Nissan doivent trouver une langue commune, ce qui se rvle
tre diff
termes de communication et de langues. La communication
sur la parole et les concepts, alors que
ferme et vasive. En raison de la faible connaissance de la
managers communiquent dans un mlange d'anglais, de japonais
mme si l'anglais est devenu la langue off
viter les piges smantiques des mots, un manuel de management, une sorte
de dictionnaire regroupant des mots cls en anglais, a t distribu.
Ds le dbut de l'alliance, Carlos Ghosn met en place des quipes transversales -
comme il l'avait dj pratiqu en
aux Franais et aux Japonais
management, essayant de ne retirer que le
que d'arriver ce que l'un domine l'autre. l croit la fertilis
deux entreprises travers les collaborateurs venant de plusi
et professionnels. Ces quipes, appeles
constituent des lments cls pour le processus d'intgration dans la mesure o
elles traduisent l'ide d'une alliance et d'une collaboration
sur le principe de la diversit, elles runissent des ingnieurs et des managers
de dif
meilleures solutions que des groupes homognes. Ces quipes constituent
des noyaux pour vraiment faire
en place des quipes venant de cultures dif
diff
collaborer ou communiquer entre elles. Chez Nissan, ces
d'abord comme une mixture trange, car la culture
valeur de la distance hirarchique de Hofstede (1980) - veut plutt
travaillent entre eux, et non avec les employs d'autres
la rsolution des problmes de l'entreprise. Les recommandations
ref
Les groupes ne doivent pas se
sensibles pour l'entreprise. Les groupes doivent trouver des ides ambitieuses
mais ralistes
Renault et Nissan ont galement dvelopp
Ces changes concernent environ 300 salaris et peuvent tre
quatre catgories :
(1) la premire catgorie concerne les expatris
au sein des deux socits-mres ; cette
Management intercultu
d'intgrati
Renault-Nissa
125
l est intressant de voir comment la nouvelle culture d'entreprise remplace des
valeurs et pratiques fortement ancres dans la culture nationale japonaise. Le
tableau 1 rsume les solutions apportes par rapport aux principaux freins et
leau 1 : Freins et solutions apportes concernant les valeurs des deux cultures
Autonomie culturelle et organisationnelle de chaque entit
Remplacement de certains responsables et laboration de
Adoption d'un nouveau systme d'valuation fond sur la
Au niveau des artefacts, la communication et la langue jouent un rle essentiel.
fectuent travers la
fuser et changer des informations, ides
ou visions, pour prendre des dcisions ou pour motiver les collaborateurs. La
gestion internationale est fonde sur l'aptitude des managers issus d'une culture
cement avec des managers et collaborateurs issus d'autres
cultures. La communication relve d'une grande complexit, car l'change
d'informations se passe simultanment entre plusieurs contextes et plusieurs
niveaux : le niveau verbal (des mots) et le niveau non-verbal (le ton de la voix,
les gestes, la mimique). Dans le cadre d'une communication interculturelle entre
frences culturelles impliquent que les personnes ne
partagent ni les mmes conceptions, ni les mmes valeurs et ressentiments. Dans
frentes reprsentations d'un contexte, d'un
objet ou d'une ide peuvent engendrer des malentendus, car elles font merger
Ainsi, les mots qualit ,
plan et leadership peuvent renvoyer des conceptions divergentes qui
font que les acteurs n'adoptent ni la mme attitude ni le mme comportement
(sans en tre conscients). Dans le domaine du management international,
. Elle peut susciter
un renversement des repres et des autorits : la bonne matrise d'une langue
trangre peut cacher un manque de comptences techniques ou managriales.
En revanche, sa mauvaise matrise laisse peu de possibilits aux managers
Parler dans une langue trangre
prend du temps, et ncessite souvent des compromis. Et mme si, dans de
, un
certain pluralisme linguistique quilibr avec une meilleure comprhension existe
dans des groupes de projets o chacun peut parler sa langue et comprendre la
langue du partenaire : English as a tool, not as a rule.
Pour communiquer, les quipes franco-japonaises mises en place dans le cadre
de l'alliance Renault-Nissan doivent trouver une langue commune, ce qui se rvle
tre diffcile. En effet, les cultures franaise et japonaise sont trs loignes en
termes de communication et de langues. La communication franaise est centre
sur la parole et les concepts, alors que la communication japonaise est plus
ferme et vasive. En raison de la faible connaissance de la langue de l'autre, les
managers communiquent dans un mlange d'anglais, de japonais et de franais,
mme si l'anglais est devenu la langue offcielle de travail chez Nissan. Pour
viter les piges smantiques des mots, un manuel de management, une sorte
de dictionnaire regroupant des mots cls en anglais, a t distribu.
Ds le dbut de l'alliance, Carlos Ghosn met en place des quipes transversales -
comme il l'avait dj pratiqu en Amrique du Sud chez Michelin - qui permettent
aux Franais et aux Japonais de mlanger et de fusionner leurs styles de
management, essayant de ne retirer que le meilleur de chaque systme, plutt
que d'arriver ce que l'un domine l'autre. l croit la fertilisation croise entre les
deux entreprises travers les collaborateurs venant de plusieurs horizons culturels
et professionnels. Ces quipes, appeles Cross Company Teams (CCT) ,
constituent des lments cls pour le processus d'intgration dans la mesure o
elles traduisent l'ide d'une alliance et d'une collaboration entre gaux. Fondes
sur le principe de la diversit, elles runissent des ingnieurs et des managers
de diffrents dpartements, qui travaillent ensemble et qui peuvent trouver des
meilleures solutions que des groupes homognes. Ces quipes constituent
des noyaux pour vraiment faire connaissance de l'autre . Ainsi sont mises
en place des quipes venant de cultures diffrentes et occupant des fonctions
diffrentes - des personnes qui, spontanment, n'auraient pas t amenes
collaborer ou communiquer entre elles. Chez Nissan, ces CTT apparaissent
d'abord comme une mixture trange, car la culture japonaise - en particulier la
valeur de la distance hirarchique de Hofstede (1980) - veut plutt que les cadres
travaillent entre eux, et non avec les employs d'autres niveaux hirarchiques,
la rsolution des problmes de l'entreprise. Les recommandations des CTT
reftent les principes de transparence et de clart: Aucun sujet n'est hors sujet.
Les groupes ne doivent pas se sentir brids par les traditions ni viter les sujets
sensibles pour l'entreprise. Les groupes doivent trouver des ides ambitieuses
mais ralistes (Magee, 2003 : 81).
Renault et Nissan ont galement dvelopp des changes de collaborateurs.
Ces changes concernent environ 300 salaris et peuvent tre regroups en
quatre catgories :
(1) la premire catgorie concerne les expatris de Renault et de Nissan envoys
au sein des deux socits-mres ; cette dmarche permet la fois de renforcer
Management interculturel et processus
d'intgration : une analyse de l'alliance
Renault-Nissan
!!
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les diffrents mtiers en changeant les meilleures pratiques et de favoriser la
comprhension mutuelle (cette catgorie comprenait 65 expatris, 36 Franais
au Japon et 29 Japonais en France) ;
(2) d'autres expatris, environ 15, travaillent dans le cadre de projets de l'alliance
pour le dveloppement de plates-formes, de moteurs et de botes de vitesse
communs ;
(3) une troisime catgorie concerne les personnes travaillant au sein des
structures communes (185 personnes) ;
(4) enfn, des changes interrgionaux de personnel sont dvelopps ; ainsi, une
vingtaine de salaris de Renault ont t envoys dans les structures de Renault-
Nissan.
D'autres collaborateurs sont aussi directement impliqus dans le fonctionnement
de l'alliance. Plusieurs centaines de personnes collaborent dans les structures
de l'alliance, plus particulirement dans les groupes de travail transversaux : les
Cross Company Teams (CCT) chargs d'explorer les possibilits de synergies
entre les diffrentes entits du groupe, d'tablir des projets communs et de
piloter leur mise en ouvre, et les Functional Task Teams (FTT) qui contribuent
la ralisation des synergies dans les fonctions de support (procds, normes,
outils de gestion et d'information, etc.). Ces personnes restent employes par
leur maison-mre.
En examinant un processus de changement, il convient galement de s'intresser
aux acteurs principaux, et plus particulirement aux dirigeants impliqus. Un
facteur cl du succs rside ainsi dans les personnalits qui guident l'alliance
et qui mnent les actions avec l'appui des ressources humaines. Dans cette
optique, le personnage de Carlos Ghosn a jou un rle essentiel. Elu trois
fois de suite comme meilleur manager de l'anne au Japon (Temman, 2003),
le PDG de Nissan a impressionn, voire sduit les Japonais. Bien qu'il soit un
tranger, il est devenu presque un hros national. l peut tre considr comme
un hros mythique de l'entreprise - pour reprendre la terminologie employe
par Schein (1986). En tant que manager, il semble avoir une vision large, des
comptences managriales, communicationnelles et interpersonnelles, voire
interculturelles. Ces comptences sont essentielles pour grer le processus
d'une alliance internationale, comme le souligne rrmann (2006, 115) : Ce type
d'oprations est le thtre d'interactions culturelles trs complexes. La capacit
grer, convaincre et coordonner travers les cultures devient critique pour
la russite . Carlos Ghosn est certainement l'un des rares managers vraiment
multiculturels et se voit comme un citoyen du monde .
La biographie cosmopolite de Carlos Ghosn fournit des explications pour ses
comptences la fois managriales, interpersonnelles et interculturelles (Magee,
2003) : n au Brsil de parents d'origine libanaise (la mre possde la nationalit
franaise et le pre la nationalit brsilienne) en 1954, il va l'cole au Brsil et au
Liban et suit une ducation franaise.
fait des tudes l'Ecole Polytechnique, puis l'Ecole des Mines. Parlant plusieurs
langues (anglais, franais, portugais), il est aussi trs
nomm directeur gnral de Michelin au Brsil (pour la rgion
pour redresser un site de 9.000 personnes. l change d'entreprise
Renault en 1996 dont il devient quelques mois plus tard
directement au PDG Louis Schweitzer
fn
en Belgique, supprimant ainsi 3.500 emplois.
bnf
Ce parcours de management sous pression a galement co
la diversit des cultures nationales et organisationnelles, des
des df
comme agent de changement de la
Carlos Ghosn, avec son autorit et son style de leadership directif et clair a su
convaincre les collaborateurs et l'opinion publique au Japon.
de remarquer qu'il n'est pas typiquement
dcisions rsultent certainement d'un ethnorelativisme culturel, qui lui permet
d'avoir une grande ouverture, de l'empathie, de l'imagination,
diverses. Cet ethnorelativisme culturel l'aide concilier le dilemme
mondial et le local (Naguib, 2006). En
un avantage en termes de management.
Cependant, certains spcialistes soulignent qu'il faudrait relativiser l'inf
grand leader sur la performance de l'entreprise
dans la conceptualisation et l'application des stratgies ou dans
organisationnel. Comme Mintzberg (1984, 1999) ou March (1999) l'ont
le pass, deux chercheurs amricains se penchent actuellement sur
managers et leurs comptences. Pfef
grande majorit des dirigeants d'entreprise ne fasse
rationnelle. Souvent, le leader s'appuie, non pas sur l'analyse de faits avrs,
mais sur des croyances inspires et des informations incompltes, souvent
biaises, et mal analyses. Dans le cas
noter que le grand leader Carlos Ghosn
dans le secteur automobile et une capacit intellectuelle importante, mais qu'il a
aussi su prof
qui taient favorables ses actions.
Management intercultu
d'intgrati
Renault-Nissa
127
frents mtiers en changeant les meilleures pratiques et de favoriser la
comprhension mutuelle (cette catgorie comprenait 65 expatris, 36 Franais
l'alliance
pour le dveloppement de plates-formes, de moteurs et de botes de vitesse
(3) une troisime catgorie concerne les personnes travaillant au sein des
s changes interrgionaux de personnel sont dvelopps ; ainsi, une
vingtaine de salaris de Renault ont t envoys dans les structures de Renault-
D'autres collaborateurs sont aussi directement impliqus dans le fonctionnement
de l'alliance. Plusieurs centaines de personnes collaborent dans les structures
de l'alliance, plus particulirement dans les groupes de travail transversaux : les
chargs d'explorer les possibilits de synergies
frentes entits du groupe, d'tablir des projets communs et de
i contribuent
la ralisation des synergies dans les fonctions de support (procds, normes,
outils de gestion et d'information, etc.). Ces personnes restent employes par
En examinant un processus de changement, il convient galement de s'intresser
aux acteurs principaux, et plus particulirement aux dirigeants impliqus. Un
facteur cl du succs rside ainsi dans les personnalits qui guident l'alliance
et qui mnent les actions avec l'appui des ressources humaines. Dans cette
e essentiel. Elu trois
emman, 2003),
le PDG de Nissan a impressionn, voire sduit les Japonais. Bien qu'il soit un
, il est devenu presque un hros national. l peut tre considr comme
un hros mythique de l'entreprise - pour reprendre la terminologie employe
, il semble avoir une vision large, des
comptences managriales, communicationnelles et interpersonnelles, voire
interculturelles. Ces comptences sont essentielles pour grer le processus
Ce type
d'oprations est le thtre d'interactions culturelles trs complexes. La capacit
cultures devient critique pour
managers vraiment
La biographie cosmopolite de Carlos Ghosn fournit des explications pour ses
comptences la fois managriales, interpersonnelles et interculturelles (Magee,
2003) : n au Brsil de parents d'origine libanaise (la mre possde la nationalit
l'cole au Brsil et au
Liban et suit une ducation franaise. Attir par la France et les mathmatiques, il
fait des tudes l'Ecole Polytechnique, puis l'Ecole des Mines. Parlant plusieurs
langues (anglais, franais, portugais), il est aussi trs polyglotte. En 1985, il est
nomm directeur gnral de Michelin au Brsil (pour la rgion Amrique du Sud)
pour redresser un site de 9.000 personnes. l change d'entreprise en intgrant
Renault en 1996 dont il devient quelques mois plus tard le numro 2, rapportant
directement au PDG Louis Schweitzer. l est charg de redresser la situation
fnancire de Renault et recommande la fermeture de l'usine Renault Vilvorde
en Belgique, supprimant ainsi 3.500 emplois. En 1997, Renault renoue avec les
bnfces. Depuis cette poque, il est qualif de cost killer (tueur de cots).
Ce parcours de management sous pression a galement confront Carlos Ghosn
la diversit des cultures nationales et organisationnelles, des personnes et
des dfs managriaux qu'il a su grer. En gnral, l'acceptation du dirigeant
comme agent de changement de la part des collaborateurs est fondamentale :
Carlos Ghosn, avec son autorit et son style de leadership directif et clair a su
convaincre les collaborateurs et l'opinion publique au Japon. l parat intressant
de remarquer qu'il n'est pas typiquement franais ou amricain, et que ses
dcisions rsultent certainement d'un ethnorelativisme culturel, qui lui permet
d'avoir une grande ouverture, de l'empathie, de l'imagination, et des perspectives
diverses. Cet ethnorelativisme culturel l'aide concilier le dilemme entre le
mondial et le local (Naguib, 2006). En ce sens, tre un tranger peut constituer
un avantage en termes de management.
Cependant, certains spcialistes soulignent qu'il faudrait relativiser l'infuence du
grand leader sur la performance de l'entreprise et aussi dmystifer son pouvoir
dans la conceptualisation et l'application des stratgies ou dans le changement
organisationnel. Comme Mintzberg (1984, 1999) ou March (1999) l'ont fait dans
le pass, deux chercheurs amricains se penchent actuellement sur l'action des
managers et leurs comptences. Pfeffer et Sutton (2007) critiquent ainsi que la
grande majorit des dirigeants d'entreprise ne fasse preuve d'aucune rigueur
rationnelle. Souvent, le leader s'appuie, non pas sur l'analyse de faits avrs,
mais sur des croyances inspires et des informations incompltes, souvent
biaises, et mal analyses. Dans le cas de l'alliance Renault-Nissan, on peut
noter que le grand leader Carlos Ghosn se base certes sur une exprience
dans le secteur automobile et une capacit intellectuelle importante, mais qu'il a
aussi su profter des comptences organisationnelles et des facteurs contextuels
qui taient favorables ses actions.
Management interculturel et processus
d'intgration : une analyse de l'alliance
Renault-Nissan
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Tableau 2 : Freins et solutions apportes concernant les artefacts des cultures associes
Freins/Risques d'chec Approches/Solutions
Communication et langue
Acceptation de la pratique de plusieurs langues, lexique
avec des mots-cls du management
Strotypes, perceptions, mfance
Communication ouverte, le manager multiculturel Carlos
Ghosn, la Fondation Renault
Bureaucratie Modes de management orients vers la performance
Non-implication
Echange de personnel
Cross Company Teams (CCT)
Functional Task Teams (FTT)
Rsistance, dmotivation Carlos Ghosn, le leader-hros
L'analyse prsente montre que la russite du processus d'intgration repose en
grande partie sur les solutions apportes au niveau des valeurs et au niveau des
artefacts. Les dirigeants de Renault et de Nissan ont su anticiper les freins et les
risques d'chec associs aux rapprochements transfrontaliers. Les outils utiliss
rvlent qu'une prparation judicieuse du processus permet d'viter les erreurs
commises par d'autres acteurs.
Le succs de l'alliance Renault-Nissan rside certes aussi dans un effet
d'apprentissage li l'chec du rapprochement entre Renault et le groupe sudois
Volvo en 1993 et la prudence de Louis Schweitzer, le PDG de Renault. En effet,
Louis Schweitzer ne voulait pas commettre les mmes erreurs managriales
avec Nissan que celles commises avec Volvo (Schweitzer, 2007). Selon lui,
l'chec de l'alliance entre Renault et Volvo repose principalement sur une gestion
maladroite de la diversit culturelle
20
. En effet, les diffrences culturelles entre les
dirigeants franais et sudois, analyses par d'ribarne (1998), constituent un des
facteurs expliquant l'chec de ce projet. Selon d'ribarne (1998), les managers
des deux pays se heurtrent entre autres deux conceptions distinctes et parfois
opposes des relations hirarchiques. Le style consensuel sudois, privilgiant
le groupe, contrastait avec le style franais, qui accorde une attention particulire
l'individu, son statut et son autorit. Ainsi, dans l'interaction interculturelle,
les dirigeants franais sentaient une pression sociale chez les Sudois et
percevaient leurs dirigeants comme faibles ; les dirigeants sudois, par contre,
taient tonns par la pression de la hirarchie chez les Franais et par l'aspect
arbitraire des prises de dcision sans concertation du groupe. Ainsi, d'ribarne
constate (1998 :115) : Pourtant il est de cas o il ne sufft pas de se frquenter
pour se comprendre et s'apprcier, tant les interprtations errones demeurent
[.]. L'apprentissage empirique n'a permis de faire qu'un bout de chemin vers
la comprhension mutuelle [.]. Et, quand les entreprises concernes se sont
dcides lancer un travail d'analyse pour amliorer cette comprhension, il
tait dj trop tard.
20. Jean-Michel Kerebel, directeur des ressources humaines chez Renault, dcrivait le projet comme un mlange de vin et de lait
(Echikson, 1993 : 71).
ConcIusion
Dans de nombreux secteurs d'activit, les entreprises cherchent
relations avec des acteurs localiss dans d'autres pays
une taille critique l'chelle mondiale tout en respectant
sociales (Naguib, 2006). Or
transfrontaliers s'avre souvent diff
culturelles entre les entits ainsi
df
chaque culture et de chaque collaborateur
une cohrence entre les stratgies, les cultures, les formes
styles de management et les modes de communication. Ce
permettre de passer d'une coexistence parfois conf
une vritable interculture
consciente ou inconsciente, dynamique et construite, manant des actions de
communication entre les partenaires. Les acteurs impliqus dans l'interaction
ngocient de nouvelles rgles et de nouveaux modes de
et adopts par tous les participants.
d'lments culturels distincts, ils laborent un nouvel espace commun de
communication et de coopration complmentaire, qui peut idalement aboutir
une plus-value.
L'a
interculturel peuvent constituer un vecteur de russite des rapprochements
transfrontaliers. Les stratgies et outils dvelopps pourraient servir de modle
d'autres alliances internationales. L
recherche. Ainsi,
dirigeants de Renault et de Nissan
du secteur automobile. Pour valider la
il parat ncessaire de comparer les performances atteintes par le biais de
l'alliance aux performances enregistres par d'autres constructeurs automobiles.
l conviendrait notamment de distinguer les regroupements entre des cultures
loignes de ceux o la
tentant d'analyser le management des dif
plus longue et de mesurer ses eff
BibIiographie
Adler N. (2002), nternational Dimensions of Organizational Behavior
Belmont.
Barmeyer Ch. (2007), Management interculturel et styles d'apprentissage. Etudiants et
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des fusions-acquisitions internationales ? , Grer et Comprendre, N 70, p. 24-33.
Management intercultu
d'intgrati
Renault-Nissa
129
leau 2 : Freins et solutions apportes concernant les artefacts des cultures associes
Acceptation de la pratique de plusieurs langues, lexique
Communication ouverte, le manager multiculturel Carlos
nalyse prsente montre que la russite du processus d'intgration repose en
grande partie sur les solutions apportes au niveau des valeurs et au niveau des
artefacts. Les dirigeants de Renault et de Nissan ont su anticiper les freins et les
risques d'chec associs aux rapprochements transfrontaliers. Les outils utiliss
rvlent qu'une prparation judicieuse du processus permet d'viter les erreurs
Le succs de l'alliance Renault-Nissan rside certes aussi dans un effet
d'apprentissage li l'chec du rapprochement entre Renault et le groupe sudois
, le PDG de Renault. En effet,
Louis Schweitzer ne voulait pas commettre les mmes erreurs managriales
, 2007). Selon lui,
olvo repose principalement sur une gestion
frences culturelles entre les
dirigeants franais et sudois, analyses par d'ribarne (1998), constituent un des
facteurs expliquant l'chec de ce projet. Selon d'ribarne (1998), les managers
parfois
opposes des relations hirarchiques. Le style consensuel sudois, privilgiant
particulire
Ainsi, dans l'interaction interculturelle,
les dirigeants franais sentaient une pression sociale chez les Sudois et
percevaient leurs dirigeants comme faibles ; les dirigeants sudois, par contre,
et par l'aspect
Ainsi, d'ribarne
pas de se frquenter
, tant les interprtations errones demeurent
'apprentissage empirique n'a permis de faire qu'un bout de chemin vers
la comprhension mutuelle [.]. Et, quand les entreprises concernes se sont
dcides lancer un travail d'analyse pour amliorer cette comprhension, il
20. Jean-Michel Kerebel, directeur des ressources humaines chez Renault, dcrivait le projet comme un mlange de vin et de lait
ConcIusion
Dans de nombreux secteurs d'activit, les entreprises cherchent tisser des
relations avec des acteurs localiss dans d'autres pays dans le but d'atteindre
une taille critique l'chelle mondiale tout en respectant des responsabilits
sociales (Naguib, 2006). Or, le processus d'intgration des rapprochements
transfrontaliers s'avre souvent diffcile, notamment en raison des diffrences
culturelles entre les entits ainsi runies (Egg, 2000 ; Franck, 2000). Le grand
df de tout rapprochement transfrontalier consiste intgrer les forces de
chaque culture et de chaque collaborateur dans le respect mutuel pour tablir
une cohrence entre les stratgies, les cultures, les formes d'organisation, les
styles de management et les modes de communication. Ce processus peut
permettre de passer d'une coexistence parfois confictuelle de plusieurs cultures
une vritable interculture (Barmeyer, 2007). l s'agit d'une culture nouvelle,
consciente ou inconsciente, dynamique et construite, manant des actions de
communication entre les partenaires. Les acteurs impliqus dans l'interaction
ngocient de nouvelles rgles et de nouveaux modes de comportement accepts
et adopts par tous les participants. A partir de la combinaison et de la dynamique
d'lments culturels distincts, ils laborent un nouvel espace commun de
communication et de coopration complmentaire, qui peut idalement aboutir
une plus-value.
L'analyse de l'alliance Renault-Nissan montre que les pratiques du management
interculturel peuvent constituer un vecteur de russite des rapprochements
transfrontaliers. Les stratgies et outils dvelopps pourraient servir de modle
d'autres alliances internationales. L'tude ralise suggre plusieurs pistes de
recherche. Ainsi, il serait intressant de comparer les choix effectus par les
dirigeants de Renault et de Nissan aux stratgies menes par d'autres acteurs
du secteur automobile. Pour valider la dmarche suivie par Renault-Nissan,
il parat ncessaire de comparer les performances atteintes par le biais de
l'alliance aux performances enregistres par d'autres constructeurs automobiles.
l conviendrait notamment de distinguer les regroupements entre des cultures
loignes de ceux o la distance culturelle parat moins marque. Enfn, il serait
tentant d'analyser le management des diffrences culturelles sur une priode
plus longue et de mesurer ses effets sur la performance de l'alliance.
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