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Feedback, a ferramenta para construir resultados efetivos

Maro de 2.014

Feedback, a ferramenta para construir resultados efetivos

Por Eduardo Varela Maro de 2.014

Sem dvidas, a melhor ferramenta de gerenciamento de equipes sem dvidas o feedback. Podemos resumir o feedback como a atividade de repassar ao outro, informaes sobre o seu desempenho profissional como forma de avaliar seu desempenho atual e em relao s expectativas da sua funo, alm de estimular o colaborador a entender seu papel dentro da equipe. Na prtica necessrio que antes da aplicao do feedback, alguns aspectos importantssimos estejam entendidos e por que no, praticados pelo Lder: Metas individuais Cada colaborador precisa entender o que se espera da atividade que ele desempenha. Se for um grupo, qual a meta global da empresa, do grupo e a meta individual, pois possvel que voc defina metas mais ou menos agressivas dependendo do

tempo de experincia, do volume de treinamento, das diferenas de preo praticadas, das especialidades, entre outros fatores, e que podem diferenciar substancialmente a meta de um colaborador em relao a outro. Coerncia Para delimitar os comportamentos esperados. Este ponto muito delicado em qualquer organizao, pois define os limites comportamentais permitidas naquela equipe e que esto vinculadas s diferentes culturas empresarias. Organizaes mais ou menos liberais podem permitir maior flexibilizao em relao ao comportamento dos seus colaboradores. Logicamente seria insano fazer um lista de comportamentos adequados e o feedback contnuo e coerente que ir estabelecer estes limites, da a necessidade de haver coerncia nas aes do Lder, formando um conjunto unificado e lgico.

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Engajamento Sustentvel Quando se busca o engajamento sustentvel de uma equipe, isto , quem cobra comprometimento de algum tem que se comprometer tambm com ele. A empresa ou o Lder demonstra que est engajada quando adota a poltica de privilegiar o recrutamento interno, quando oferece oportunidades de crescimento dentro da organizao, quando facilita o acesso aos estudos complementares e da formao, ou quando inclui todos os colaboradores em um plano de participao nos resultados. Isso uma declarao do que os gestores esperam que seus colaboradores estejam focados e engajados em um mesmo propsito. Protecionismo Por vezes, favorecer um colaborador que necessita de uma ateno especial pode trazer desconforto para os demais membros da equipe, afinal, no d para descrever a situao que originou esta atitude e ferir a individualidade ou tornar o setor num centro comunitrio de fofocas. Cabe ao Lder declarar aos demais membros que h sim uma situao individual que necessita de ateno a determinado colaborador. No h regras formais de grau de importncia e relevncia, mas certamente a morte do animal de estimao no representa um passe livre para um dia de folga, por mais importante que seja a relao entre o colaborador e o bichano. No tema ser julgado por suas atitudes quando for coerente com suas aes e conquistou o respeito da equipe. Os questionamentos sero inevitveis e at certo ponto, saudveis.

Gesto dos Indicadores O Lder ao oferecer o feedback, precisa estabelecer quais pontos precisam ser trabalhados e quais as novas metas para o prximo perodo de avaliao. Este plano de aes pode ser mais ou menos agressivo e certamente ser diferente da meta individual inicialmente acordada. Estamos falando agora de replanejar a compensao das perdas individuais ou uma colaborao especial, caso a meta da equipe esteja em risco. Para isso, o Lder precisa estabelecer relatrios que demonstrem a flutuao do indicador em questo. Nada mais frustrante do que observar o barco afundar sem saber de que lado do casco est o furo. Embora parea estranho, muito comum este tipo de erro. Estabelecer uma a meta inadequada, como por exemplo, a de No vamos deixar o barco afundar, conto com todos..., ao invs de uma meta individual clara e objetivo, que no caso seria o de determinar o lado especfico que cada colaborador ir procurar e tapar o furo que est permitindo a gua entrar no barco. O Lder no pode ser subjetivo ou dar margem a interpretaes. preciso apresentar as informaes com dados consistentes. Busque entender a causa do problema e oferea alternativas. Estabelea prazo para adequao e contrate a busca por esse objetivo. Nessa hora, necessrio anotar as metas contratadas com cada colaborador para acompanhar a evoluo e utiliz-las como base para o prximo feedback.

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Estabelecer Prazos O Lder precisa estabelecer pontos de controle adequados s suas necessidades. Um feedback mensal timo, mas pode colocar as metas a perder se ficar na expectativa que todos cumpriro suas metas ou na melhor das hipteses, que aqueles que superaro as metas individuais cobriro as perdas daqueles que no a atingirem. Isto um perigo! O cenrio ideal que a gesto dos indicadores tenha o menor intervalo possvel, em horas por exemplo. Um plano de feedbacks semanais permite que uma meta mensal tenha pelo menos quatro pontos de controle. Minha sugesto? Verifique os indicadores e se perceber que a meta est em risco, programe uma rodada de feedback em intervalos menores, mesmo que fora do programado. Lembre-se de como definimos o feedback no incio deste artigo ... como a atividade de repassar ao outro, informaes sobre o seu desempenho profissional, como forma de avaliar seu desempenho atual em relao s expectativas da sua funo e estimular o colaborador a entender seu papel dentro da equipe. Enfatizar os pontos fortes do colaborador O que parece apenas um elogio amenizador antes da crtica na verdade o ponto onde o

colaborador ir se apoiar na sua busca pelo atingimento ou superao de suas metas. O Lder, ao deixar claro atravs do feedback positivo quais so os comportamentos que devem ser repetidos, est fortalecendo os pilares e fortalezas daquele colaborador e com essas ferramentas que ele ir atingir seus resultados. Portanto, ao esclarecer os pontos fortes de um colaborador, no adianta destacar competncias que so irrelevantes para o desempenho da funo. S vale destacar que um colaborador pontual se esta competncia for fundamental para que ele alcance suas metas, do contrrio, ser pontual nada mais do que uma obrigao ou caracterstica irrelevante, e pode representar que voc no conhece quais so as competncias necessrias para o desempenho daquela uma funo. Conhecer os tipos e caractersticas do feedback Todo Lder deve conhecer os conceitos para utilizar de forma coerente as caractersticas de cada tipo de feedback. Lembre-se, o tipo de feedback que praticamos tem influncia direta nas resposta que obteremos. Se voc deseja no deseja comprometer as relaes com seu colaborador, desqualifica-lo ou desvalorizar um profissional, cuide

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para que seu feedback no se torne um feedback ofensivo que acontece quando voc se deixa contaminar pelas atitudes provocativas de um colaborador que deseja tir-lo do equilbrio. Cuide tambm para que seu feedback no seja insignificante e se torne vago ou genrico e ocorre quando o colaborador no tem certeza de seu propsito. J presenciei muitos lderes usando deelogios vazios acreditando que causar um enorme efeito positivo, do tipo, Muito bom, gostei... ou Vamos aplaudir que a Mariana vendeu!!!.

descambam para o feedback ofensivo. Sem o devido treino, no se consegue dar um feedback corretivo de maneira efetiva e, honestamente, isso mesmo um desafio. Mudar o comportamento de um colaborador um processo. Um feedback positivo refora comportamentos que queremos que se repitam. Isto acontece por que descrevemos e declaremos ao colaborador, os comportamentos que tiveram os efeitos que desejamos. Dentre os equvocos mais comuns sobre o feedback a crena de que feedback serve somente para corrigir falhas ou que feedback positivo e elogio so a mesma coisa. Elogio pode ser, boa parte das vezes, subjetivo e, no necessariamente, esclarecedor. O elogio no uma ferramenta corporativa e sim uma ferramenta do relacionamento. O feedback positivo, quando aplicado adequadamente, sempre se prope a ser claro e objetivo. Comentrios sem objetividade so insignificantes e no geram a certeza dos comportamentos positivos que desejamos que se repitam e repitam e repitam indefinidamente. Ser um Lder Efetivo - A eficincia uma dimenso analgica e portanto, possvel encontrarmos Lderes com mais ou menos eficincia na execuo de suas tarefas. A eficcia uma dimenso binria, isto , ou ela pode ser evidenciada ou no. o aspecto de acertar ou no um alvo, atingir ou no um objetivo ou meta. A Efetividade uma dimenso relativa e vai alm de fazer uma tarefa da melhor maneira possvel e com menor desperdcio de recursos (eficincia), ou de atingir o resultado esperado com explorao do

Podemos resumir o feedback como a atividade de repassar ao outro, informaes sobre o seu desempenho profissional como forma de avaliar seu desempenho atual e em relao s expectativas da sua funo, alm de estimular o colaborador a entender seu papel dentro da equipe.

Um Feedback Corretivo, por outro lado tem o objetivo de modificar um comportamento. Colocando de maneira simples, se o comportamento de uma pessoa precisa mudar, a melhor chance de fazer com que isso acontea dando um feedback corretivo. O problema que a maioria das pessoas se confunde e exageram e

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potencial e otimizao das tarefas (eficcia). A Efetividade o conceito de explorar a satisfao de uma necessidade como a de oferecer feedback com equilbrio entre resultado e a valorizao do colaborador. Vejamos o exemplo de um despertador efetivo. Se ele me acorda no horrio correto eficaz; Se tem um bom custo/benefcio e simples de programar portanto eficiente. Se ele se torna efetivo se conseguir me acordar e me deixar de bom humor! O mesmo ocorre com a aplicao de um feedback. Ele precisa considerar a objetividade de ser eficaz e eficiente, mas no pode abrir mo de observar um equilbrio entre resultado e satisfao do colaborador.

As crticas tem o perigoso poder de explodir a confiana de um colaborador. Mas como uma imploso planejada, permite demolir o que est inadequado sem perturbar o que est bom nas redondezas e precisa ser preservado. uma tcnica que deve ser usada com Inteligncia e muita preparao. Se quiser aprofundar esta discusso, visite-nos no endereo www.factor9.com.br/educacional.php ou pelo email rh@factor9.com.br. Se voc acredita que o mundo est se tornando muito complicado, imagine quando falarmos de feedback sustentvel... mas isso assunto para um prximo encontro. At l!

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