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COFIL, S.A. (A) (*)

Aquella tarde de fines de junio de 1998, mientras regresaba a casa, Alberto meditaba sobre la ltima reunin que acababa de mantener con Domnec Castells, principal accionista y director general de Cofil, S.A. Domnec se vea desbordado por sus actividades directivas y haba contratado a un consultor externo, Alberto, para ayudarle a reorganizar su trabajo. Despus de tres semanas cambiando impresiones con los principales mandos de la empresa, Alberto deba proponer una solucin concreta para aliviar la carga de trabajo de Domnec.

La empresa La empresa haba sido creada por el padre de los actuales propietarios hace 35 aos, dedicndose desde entonces a la fabricacin de hilados. Con el transcurso del tiempo se fueron creando distintas sociedades relacionadas, hasta conformar un total de 30 empresas. Por ejemplo, una de estas empresas se dedicaba a fabricar hilados para Cofil; otra, fabricaba ovillos; otra, produca hilados industriales de alta calidad; otra, fabricaba hilados de fantasa; otra, se dedicaba a comercializar los saldos de temporadas anteriores; varias inmobiliarias eran dueas de los terrenos y edificaciones, etc. Diez de ellas eran de una mayor importancia relativa por su volumen de operaciones, siendo Cofil la cabeza del grupo. Las operaciones de la compaa abarcaban todo el territorio espaol. En el mbito internacional, sus actividades alcanzaban a varios pases europeos, siendo Alemania el principal de ellos. Fuera de las fronteras europeas, mantenan relaciones de comercio con empresas ubicadas en Nueva Zelanda, Canad, Tunicia, Egipto e Israel. La planta y oficinas principales se encontraban ubicadas en Granollers, una poblacin situada a unos 30 km al noroeste de Barcelona. En Barcelona ciudad disponan de una oficina especialmente dedicada al comercio exterior.
(*) Caso de la Divisin de Investigacin del IESE. Preparado por los profesores Ma. Nuria Chinchilla y Pablo Cardona, como base de discusin y no como ilustracin de la gestin. adecuada o inadecuada, de una situacin determinada. Julio de 1998. Copyright 1998, IESE. Prohibida la reproduccin. total o parcial. sin autorizacin escrita del IESE. Ultima edicin: 25/9/98

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Las ventas anuales de Cofil ascendieron a cerca de 7.000 millones de pesetas en 1997. El 14% de esta facturacin corresponda a exportaciones. Cofil ofreca una gama de productos que oscilaba entre 200 y 250 calidades diferentes. Tena una cartera de 950 clientes potenciales, de los cuales 600 eran activos. Los proveedores nacionales eran 130, y los extranjeros, 22. La plantilla de la empresa era de 93 personas. La fabricacin se realizaba fundamentalmente en base a pedidos, sobre todo en los productos de moda y estilo. Slo se mantenan en stock las materias primas de importacin y la gama de artculos estndar. El padre de los actuales propietarios fue traspasando poco a poco el control de las empresas a sus hijos, asignando a Domnec una participacin mayoritaria en todas ellas. El padre an se reservaba ciertas funciones en la gestin financiera del grupo. A medida que las empresas crecan, Domnec fue llenando su vida diaria de actividades directivas, llegando a trabajar, segn el mismo reconoca, hasta 14 16 horas diarias. Cofil era la empresa que demandaba la mayor parte de su atencin. Esta situacin, que no haca sino empeorar con el tiempo, fue la que le motiv a buscar los servicios de un especialista en temas de organizacin. Alberto fue entonces contratado para conseguir aliviar la carga de trabajo de Domnec en un futuro inmediato.

Primeros pasos Alberto dedic sus primeros dos das a conocer el proceso productivo de Cofil. Este proceso comenzaba al confirmarse una nota de venta. Esta nota daba origen a una orden de compra de materias primas. Las operaciones siguientes, algunas de las cuales se subcontrataban a pequeas empresas o talleres independientes, eran las de mezcla, hilado, doblado, tinte, aspeado, perchado, parafinado y enconado. Segn las necesidades del cliente, el proceso poda detenerse en cualquiera de las etapas intermedias, vendindose el artculo como producto semiacabado. Alberto observ un cuello de botella en la etapa de tintura del hilo. Esta fase se efectuaba despus de hilar la materia prima, aunque en algunos casos muy particulares se proceda a tintar primero y a hilar despus. Segn explicaron a Alberto, haba una grave crisis en el sector de los tintoreros, muchos de los cuales funcionaban con una maquinaria obsoleta o haban abandonado el sector. Por ello, no era fcil conseguir una produccin uniforme y de calidad. Adems, este proceso retrasaba la produccin hasta el punto de que la entrega de pedidos a clientes llegaba en algunos casos a los dos meses, cuando el plazo de entrega promedio rondaba los 20 das. Esos retrasos, junto con las devoluciones por calidad deficiente, provocaban una gran presin sobre el departamento de produccin y sobre los proveedores de servicios que colaboraban con Cofil. Ante este escenario, todos los pedidos comenzaban a llegar con el calificativo de urgente. Las presiones de unos y otros alteraban los programas de produccin, provocando que Domnec tuviera que intervenir con frecuencia para decidir el orden de prioridad en que deba ejecutarse cada pedido. Los favores especiales para con determinados clientes, y el cambio de especificaciones de ltima hora en los pedidos, provocaban tambin desajustes importantes en los programas de produccin. Alberto se enter de que estas dificultades se agudizaban aun ms en la temporada otoo-invierno, a causa de la marcada estacionalidad de las ventas. A medida que se acercaba dicha poca del ao, gran parte del personal de la compaa se vea afectado por una creciente tensin, que produca niveles apreciables de estrs y agotamiento.

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Una vez conocido el proceso de produccin, Alberto dise un plan de trabajo que comprenda las siguientes actividades: primero, entrevistar a los colaboradores directos de Domnec, para evaluar sus capacidades y predisposicin a asumir un mayor nivel de responsabilidades. Segundo, entrevistar a Domnec para analizar en que ocupaba su tiempo y para seleccionar las actividades factibles de traspasar a sus subordinados. Tercero, elaborar un plan de reestructuracin y dirigir su puesta en prctica. Las personas elegidas para ser entrevistadas en la primera etapa fueron el jefe de producto, el jefe de ventas, el jefe de produccin, la jefa administrativa de ventas, el jefe de compras y la secretaria de Castells. A cada uno de los entrevistados se le pidi que dibujara un organigrama -que hasta la fecha no exista en la empresa- de lo que ellos crean era la estructura organizativa vigente hasta ese momento. El organigrama que result de las diferentes interpretaciones aportadas por ellos se muestra en el Anexo 1. Las preguntas que se le formularon a cada una de las personas entrevistadas se detallan en el Anexo 2.

Resultados de las entrevistas Las entrevistas, que se realizaron de forma individual durante poco ms de dos semanas, se desarrollaron en un ambiente agradable y relajado. Para tales efectos, Alberto dispuso de una cmoda oficina en las dependencias centrales de la empresa. Los entrevistados se mostraron muy amables y dispuestos a colaborar. Las primeras preguntas de Alberto se referan a la frecuencia y tipo de interaccin de cada uno de ellos con Domnec. A continuacin se transcriben extractos de algunas de las respuestas: Jefe de producto: Me reno peridicamente con Domnec cada 15 das, para analizar el desarrollo de nuevos productos, la elaboracin de presupuestos y estudiar solicitudes especiales de clientes... Puedo decir que soy una de las personas con masautonoma en la empresa, y la que menos tiempo le quita a Domnec.... Jefa administrativa de ventas: Entr como aprendiz cuando tena 13 aos. Con Domnec nos reunimos diariamente para analizar asuntos relacionados con el riesgo de clientes, problemas de cobros, aplazamiento de letras y condiciones especiales de venta. Son reuniones de despacho muy cortas, que no duran ms de 15 20 minutos.... Jefe de produccin: Los temas que tengo que reportar a Domnec se relacionan con proyectos de inversin, subcontratacin de proveedores, asuntos de personal, problemas de calidad y servicio, y gestin de stocks. La verdad es que con Domnec ocupamos muy poco tiempo en reuniones de despacho.... Alberto continuaba las entrevistas preguntando a cada directiva hasta qu punto necesitaba la presencia de Domnec para realizar su trabajo diario. Por ejemplo, a uno de ellos le dijo: Por lo que he estado escuchando, me da la impresin de que la mayora de estas actividades las vienes realizando desde hace mucho tiempo. Entonces, por qu no tomas estas decisiones por ti mismo?. Estas son algunas de las respuestas de las directivas: Jefe de producto: En mi caso, mucha informacin de la que yo necesito es por Domnec en su contacto diario con clientes y representantes; por tanto, en ese dependo de l para el diseo de muestrarios y nuevos productos... Adems, en esta se vive muy al da, con una visin de corto plazo, pensando como mximo en la temporada.... recogida sentido, empresa prxima

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Jefe de produccin: Me parece que Domnec es muy crtico a nivel de detalles, lo cual tiende a limitar la iniciativa personal. Debo aclarar que en aquellas ocasiones en que he actuado por cuenta propia, Domnec ha adoptado una actitud positiva, respaldando lo decidido. No obstante.... Jefa administrativa de ventas: Domnec cumple un rol fiscalizador muy estricto en la actividad de ventas, pues permanentemente esta pensando que puede ocurrir algn fallo. Esto se traduce en que toda la informacin que se maneja en esta compaa tiene que pasar por sus manos.... Jefe de compras: Domnec dirige la empresa a travs de encargos, es decir, pequeas directrices que no involucran grandes decisiones. En mi caso particular, l siempre ha tenido mayor poder de negociacin con los proveedores. Dicho de otro modo, siempre tiene la ltima palabra sobre el precio que se puede pagar por una materia prima determinada. Por eso, constantemente tengo que recurrir a l. Tampoco ha habido iniciativa por parte ma para asumir ms responsabilidades.... Secretaria de Domnec: Creo que el problema se centra en una falta de confianza de Domnec haca los dems, en particular hacia m, tal vez porque llevo muy poco tiempo en este puesto, segn cuentan, el tema ya viene de antiguo. Sin saber muy bien por qu, se fue creando un ambiente de cierto temor en las personas para tomar decisiones. La gente termina por sentirse incapaz para actuar por cuenta propia. Luego, cuando se cometen equivocaciones, entre todos se dedican ms a buscar al culpable que la solucin del problema mismo hasta que, por ultimo, Domnec tiene que intervenir para poner orden y seguir adelante. Esto completa el crculo, reafirmando en cada uno la opinin que antes tena de s mismo y de Domnec.... Jefe de ventas: A1 poco tiempo, la mayora de los clientes se da cuenta de que la ltima palabra la tiene Domnec, y no yo ni el representante de ventas. Por ejemplo, en materia de tarifas, Domnec frecuentemente acaba cediendo precios ms bajos de los que nosotros tenemos autorizados. En consecuencia, los clientes terminan "pasando" de nosotros. Otro factor que perjudica mi actuacin es que en este sector existe el convencimiento de que en un trato dueo a dueo siempre se pueden obtener condiciones ms ventajosas. Reconozco que los representantes se saltan mi lnea, porque saben que no dispongo de autoridad para decidir... Como sabemos que Domnec pregunta por todo lo que hacemos, para no vernos sorprendidos consultamos todo antes de actuar.... Finalmente, Alberto preguntaba a cada entrevistado sobre su disposicin para asumir mayores responsabilidades y que necesitaban para poderlas asumir. Por ejemplo, Alberto pregunt a uno de los directivos: Cul sera tu opinin si tuvieras que atender las responsabilidades actuales con un mayor grado de autonoma, y que crees que necesitaras para tomar este tipo de decisiones?. A continuacin se recogen algunas respuestas: Jefe de producto: Son decisiones que podra tomar por m mismo, pero me faltaba informacin desde el punto de vista comercial en cuanto a lo que esta pidiendo el mercado de consumo. Mucha de esa informacin es recopilada por Domnec en su funcin de director comercial.... Jefa administrativa de ventas: Me siento capacitada para tomar estas decisiones, porque estas actividades las vengo ejerciendo desde hace muchos aos. Sin embargo, necesito que se me especifique cuales seran los lmites a mi actuacin... Hay dos chicas que dependen de m en quienes puedo delegar parte de mis tareas actuales....

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Jefe de ventas: No tendra problemas para actuar con ms iniciativa propia. Sin embargo, no quisiera que, por aceptar un mayor nmero de responsabilidades administrativas, tuviera que dejar de salir a vender al terreno, puesto que pienso que de ser as perdera "protagonismo" en la compaa. Me gustara que se establecieran las normas dentro de las cuales me puedo mover, y que Domnec las respetara. Pese a todo, creo que me queda poco tiempo libre para asumir ms responsabilidades.... En las entrevistas, Alberto permita muchas veces que la persona que tena en frente divagara, pensando que de este modo facilitaba l dilogo y la espontaneidad del entrevistado. Algunos comentarios obtenidos off the record, interesantes de tomar en consideracin, fueron: Me gustara que todos fusemos un poco ms responsables. Que nos atreviramos a tomar decisiones por nuestra cuenta, pero nos hemos acostumbrado a esperar que Domnec lo haga por nosotros. Resulta ms cmodo... Falta coordinacin entre los distintos departamentos que integran la compaa. Cualquier problema que se presenta acaba en la mesa de Domnec. Aunque alguno de nosotros se atreva a hacerse responsable de alguna decisin, resulta muy difcil que el resto de las personas le acompae, por la desconfianza mutua existente. En gran medida, todos esperamos el visto bueno definitivo de Domnec; slo despus de esta aprobacin sentimos que vamos por buen camino.... Cofil es una empresa que representa el carcter de su propietario. Una empresa con un estilo de direccin muy personalista. No existe una delegacin explcita o formal de autoridad.... Poco tiempo atrs se vivi una experiencia muy desagradable con otra empresa del grupo ubicada en Manresa (otra ciudad de la provincia de Barcelona). Domnec deleg todo en manos de un director general, con el resultado de que al poco tiempo la empresa fue cerrada. Creo que esto pudo haber influido en el alto grado de control que ahora se aplica en Cofil... (Despus, Alberto averigu que el citado director haba tenido varios fracasos anteriores en empresas de su propiedad). Siento que Domnec ejerce una funcin fiscalizadora excesiva. Por ejemplo, se toma el trabajo de revisar todas las notas de ventas, cuando ya lo han hecho dos personas antes; y, al decir "todas" incluyo las de 15.000 pesetas... Me parece que Domnec atemoriza como jefe; la gente esta temerosa, aunque nadie se atreva a reconocerlo. Me gustara que confiara ms en m, pero creo que no avanzamos en esa direccin. Que nos dejara cumplir con nuestro trabajo tranquilos. Es una situacin un tanto frustrante.... Las relaciones interpersonales son tan malas que entre los jefes de departamento apenas nos entendemos. En mi caso personal, ni siquiera me hablo con uno de ellos, excepto para lo estrictamente necesario. Y me parece que no soy el nico; esta persona es realmente conflictiva, en especial por su total ausencia del sentido de la responsabilidad.... Otro dato interesante que surgi de las entrevistas era el de Mercedes lvarez, la secretaria actual de Domnec. Antes haba trabajado en la seccin de ventas, pero por rencillas personales con la jefa administrativa de ventas haba decidido marcharse de la empresa. Finalmente acept ocupar el cargo de secretaria de Domnec. Un grupo de 15 clientes (los ms

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importantes) comentaron que les agradaba mucho la atencin que les brindaba esta chica, y no as la de la jefa administrativa de ventas. Debido a ello, a pesar del cambio de puesto de trabajo, Mercedes continuaba atendiendo a estos clientes, concedindoles un trato especial, lo que muchas veces significaba entorpecer la labor de otros y daba origen a ciertos resquemores. Tras resumir y ordenar estas opiniones, Alberto se las present a cada uno de los afectados para or sus comentarios y solicitarles autorizacin para mostrarle los resultados a Domnec. Ninguno puso objeciones, excepto la secretaria, quien en un principio se opona terminantemente a que este se enterara de lo escrito. El resto coment que Domnec ya conoca la opinin de todos ellos y que, por tanto, no haba inconveniente en que Alberto le mostrara el resultado agregado de las entrevistas. Entrevista con el director general Domnec, por su parte, demostr profunda extraeza por los comentarios de sus colaboradores, y durante la entrevista afirmaba: Siempre he apoyado a la gente cuando ha tomado decisiones por su cuenta... A veces, si no les digo uno por uno lo que tienen que hacer para resolver un problema, nadie hace nada. La situacin es crtica cuando estoy de viaje visitando clientes o representantes.... Las opiniones de Domnec con relacin a sus ms cercanos colaboradores, fueron: Sobre el jefe de produccin: Es la persona en la que ms confo. Toma decisiones dentro de un mbito restringido. Carece de informacin respecto al mercado como para disear un programa de produccin.... Sobre el jefe de producto: Es bueno como diseador, pero el problema es que hay que andar detrs de l para que cumpla con su trabajo a tiempo.... Sobre la jefa administrativa de ventas: Es demasiado estricta en su proceder, le falta flexibilidad en la atencin de clientes. Su limitacin radica en que no tiene conocimiento de los clientes.... Sobre el jefe de compras: Confo bastante menos en l. Puede tomar decisiones en cuanto al volumen de compras slo en situaciones donde no existe margen de negociacin.... Sobre el jefe de ventas: Realmente no confo en su capacidad directiva. Adems, dudo que el tema le guste. Carece de informacin importante sobre produccin y compras... Lo encuentro demasiado flexible... Temo que si se le da libertad para actuar termine vendiendo a los precios ms bajos... Muchos clientes y representantes tienden a pasar de l.... Sobre su secretaria: Es una persona a la que le falta iniciativa. Tal vez sea porque lleva muy poco tiempo en su puesto actual.... Impresiones personales de Alberto Tras las entrevistas que haba sostenido con Domnec y sus principales colaboradores, Alberto se haba formado una opinin de cada uno de ellos, fundamentalmente en cuanto a su capacidad directiva y a su potencial para asumir ms responsabilidades. He aqu sus conclusiones:

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Jefe de producto (12 aos en la empresa): persona con baja capacidad directiva, orientada a tareas tcnicas relacionadas con su especialidad. Poco optimista respecto a los resultados de un eventual cambio. Jefe de produccin (10 aos en la empresa): parece capacitado, bien dispuesto. Podra desempear funciones eminentemente directivas. Jefa administrativa de ventas (31 aos en la empresa): persona con mucha antigedad en la empresa, orientada netamente al trabajo administrativo. Ha tenido conflictos con otros miembros de la organizacin. Se advierte baja capacidad directiva, aunque es una persona muy competente en el desempeo de sus funciones. Jefe de compras (30 aos en la empresa): persona formada slo en base a la experiencia. Desarrolla tareas mas bien administrativas. Sometido a situaciones de estrs, reacciona negativamente. No se observa capacidad directiva. Jefe de ventas (8 aos en la empresa): persona que solamente ha sido un buen vendedor. No se advierten capacidades directivas ni tampoco un inters real por asumir mas responsabilidades. Secretaria de Domnec (3 aos en la empresa): persona tmida que se ve sobrepasada por el estilo hiperactivo de Domnec. Parece entusiasta y con deseos de tener una participacin ms activa. Podra asumir ms responsabilidades en forma paulatina. Con todo el material en sus manos, Alberto pens que ya estaba en condiciones de formarse una impresin bastante detallada de la empresa, de su dueo y director general, y del personal que colaboraba con l. El siguiente paso era preparar un plan para aliviar la carga de trabajo de Domnec.

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Anexo 2 COFIL, S.A. (A) Cuestionario

1. Cunto tiempo hace que empez a trabajar usted en esta empresa? Cul es su historial dentro de la compaa? 2. En qu nivel organizativo se encuentra usted actualmente? (organigrama). Cules son sus relaciones informales? (horizontales). Cmo lo dibujara?

3. Cules son los temas que usted debe reportar a Domnec? algn otro tema adicional? 4. Con qu frecuencia debe usted reportar a Domnec (actividades diarias, semanales, mensuales, trimestrales)? De qu naturaleza son y cunto tiempo dedica a este tipo de informacin? 5. Cree usted que algunos de estos temas podra decidirlos o desempearlos por usted mismo? 6. Ha tenido usted experiencia en el desarrollo de estos temas o actividades con anterioridad, aqu o en otra empresa? 7. Por qu piensa usted que no est a cargo de estas actividades hoy en da en Cofil? Existe una delegacin fragmentada? (direccin por encargos). 8. Le gustara efectuar este tipo de trabajo y/o tomar esta clase de decisiones? Se sentira cmodo hacindolo? 9. Cree usted que dispone de la informacin necesaria para tomar este tipo de decisiones? Cul es el sistema de informacin que se utiliza en la empresa? Para qu se utiliza? 10. Estara usted dispuesto a asumir de forma efectiva algunas de estas responsabilidades? Dispone del tiempo y de los colaboradores necesarios? .Cmo lo pondra en prctica?