AMOR al TRABAJO

Ancdotas y estrategias para fortalecer la dignidad y reanimar la vitalidad en el trabajo

AMOR al TRABAJO
Ancdotas y estrategias para fortalecer la dignidad reanimar la vitalidad en el trabajo
Jack Canfield Jacqueline Miller
Traduccin:

Ma. de la Luz Broissin

Traductora tcnica

McGRAW-HILL
MXICO BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA LISBOA MADRID NUEVA YORK PANAM SAN JUAN SANTAF DE BOGOT SANTIAGO SO PAULO AUCKLAND HAMBURGO LONDRES MILN MONTREAL NUEVA DELHI PARS SAN FRANCISCO S1NGAPUR ST. LOUIS SIDNEY TOKIO TORONTO

Gerente de producto: Iliana Gmez Marn Supervisor editorial: Carmen Paniagua Gmez Supervisor de produccin: Margarito Flores Rosas Supervisor de diseo de portada: Dolores Parrales Diseo de portada: Braulio Morales Snchez AMOR AL TRABAJO Ancdotas y estrategias para fortalecer la dignidad y reanimar la vitalidad en el trabajo Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin autorizacin escrita del editor. DERECHOS RESERVADOS 1996, respecto a la primera edicin en espaol por McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V. Cedro No. 12, Col. Atlampa 06450 Mxico, D.F. Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial, Reg. Nm. 736 ISBN 970-10-1258-5 Traducido de la primera edicin en ingls de HEART AT WORK: Stories and strategies to building self-esteem and reawakening the soul. Copyright MCMXCVI, by McGraw-Hill, Inc., U.S.A. ISBN 0-07-011643-1
1234567890 Impreso en Mxico Esta obra se termin de imprimir en Septiembre de 1996 en Impresora Carbayn, S.A. de C.V. Calz. de la Viga Nm. 590 C.P. 08300 Mxico, D.F. I.C.-96 9087543216 Printed in Mxico

Se tiraron 20,000 ejemplares

Algunas personas llegan a nuestras vidas y se alejan en silencio; otras permanecen por un tiempo, dejan huellas en nuestros corazones y no volvemos nunca a ser los mismos.

Annimo

Nos gustara dedicar este libro a todas las personas en el mundo que han hecho el compromiso de convertir sus lugares de trabajo en sitios ms alegres, humanos, positivos, aceptables, interesantes, respetuosos, estimados, saludables, habilitados y muy animados. Admiramos su valor y su voluntad de evaluar sus valores y su visin. Esperamos que este libro facilite sus esfuerzos.

CONTENIDO
Prlogo / Willis Harman Agradecimientos Introduccin 1 LA AUTOESTIMA y USTED
Cmo desarrollar su toque personal / Barbara Glanz 10 El principio de la bellota / Jim Cathcart 14 Nuestro temor ms profundo / Nelson Mandela 17 Quin tocar su msica? / Michael Jones 18 Integridad y autoestima / Nathaniel Branden 22 Al vivir una mentira / Richard Brodie 23 Conserve su integridad / Fuente desconocida 28 Qu es la integridad? / Jack Hawley 29 Excelencia / Jack Hawley 31 Los empresarios y la autoestima / Wilson L Harrell 32 La frmula de la victoria / Lou Holtz 36 Una leccin de un milln de dlares / Petey Parker 38 Haga lo que le gusta hacer El dinero llegar despus 40 El trabajo es amor que se hizo visible / Jalil Gibrn 41 Respeto en el centro de trabajo / Jack Hawley 42 Son mas las iniciales pequeas / Mildred Brown Duncan 44 Aprender una leccin / Susan Cunningham Euker 46 La pregunta / Bob Moore 48 Mire hacia dnde quiere ir / Jim Donovan 49 Despedida / Mary A. Long 50 Las mujeres de Ahmedabad / Gloria Steinem 54 El reino del cielo / Thich Nhat Hahn 58

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Amor al trabajo

Los PRINCIPIOS BSICOs para LOGRAR una AUTOESTIMA PLENA

La autoestima positiva en el trabajo: las ocho claves del comportamiento / Kathy L. lndermill 60 La autoestima y cmo dirigir a otras personas / Ken Blanchard 69 La tica del valor / Kate Ludeman 74 La autoestima y el trabajo / Will Schutz 82 Lo nico que tiene que hacer es preguntar! / Steven Boehler 93 Confianza radical en la autoestima / Bud Seith y Jacklyn Wferd 96 Tratado con respeto / Robert Levering y Milton Moskowitz 102 El valor del respeto / Chrie Carter-Scott 104 Respeto, inters y mucho amor / Jack Hawley 112 El gritn / Joe Black 115 Un maestro en relaciones humanas / Fuente desconocida 117 El gerente divertido: una entrevista con Ken Blanchard / Joel Goodman y Ken Blanchard 118 De quin a por qu / James O Toole 124 Aceptar la responsabilidad / Michael J. Wyman 125 Permita que quienes se quejan solucionen los problemas / Extractado del Reporte Pryor 128 El puente entre la autoestima y un medio laboral cambiante / Bob Moawad 130

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La IMPORTANCIA de INTERESARSE Comentarios / James Autry 136 Qu hay en un nombre? / Robert Levering y Milton Moskowitz 137 Una pregunta muy importante / Johnn C. Jones 139 Constancia e imparcialidad / Dr. Tim Johnson 140 El letrero invisible / Mary Kay Ash 141 La manopla de Jessie / Rick Phillips 146 El inters y la cifra final / Christina Campbell 147 El poder de las palabras! / Anita Roddick 148 Un par de calcetines / Trevor B. Kwok 154 Todo en un da de trabajo / Naomi Rhode 155 Conmovedor / Sid Friedman 158 No puede suceder aqu? / Jack Canfield 159

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La IMPORTANCIA y el PODER del RECONOCIMIENTO 160 Cmo motivar en verdad a un empleado / fuente desconocida 161 Todo en la familia: cmo crear autoestima en el hogar y en el trabajo / Harvey Mackay 162 Cmo aplicar los principios del asesoramiento familiar en las juntas corporativas / Susan E. Davis 165 El poder sorprendente del reconocimientoSM / Michael J. Wyman 167 El amor y el taxista / Art Buchwald 170 La ltima cena / Extractado de Bits & Pieces 172 El poder de las palabras poco amables / E.]. Michael 173 Todo lo que necesita saber / SteveWilson 174 Las pendencieras contra los estranguladores / Ted Engstrom 176 El elogio es el camino hacia el xito del equipo / Ronald E. Guzik 177 El poder de un listn azul / Helice Bridges 182 El poder de una nota / Fred Bauer 186 Tres puntos simples / Fuente desconocida 191 Halague a alguien en la forma indicada / Bob Nelson 193 Siente que el trabajo es exorbitante? / Madre Teresa 202 LO QUE OPINAN los PRESIDENTES de la AUTOESTIMA 203 El gran regalo del rey / Annimo 206 Lillian Vernon habla sobre la autoestima / Lillian Vernon 207 La autoestima en el mundo no comercial / L. Hunter Lovins 210 Un paradigma nuevo / Michael Roy y Alan Rinzler 214 Recompensas por encima del resultado final / Gil Amelio 215 Cmo cultivar la autoestima / Horst M. Rechelbacher 217 Cmo lograr rer / John Imlay, Jr. 221 Meditacin en el centro de trabajo / Robert Roth 223 Dirigir desde el interior / John Goodman 225 El orgullo de la propiedad / Jack Stock 231 La autoestima en Rhino Records / Richard Foos 234 Sobre la autoestima / L. S. Barksdale 237 Un capitalista considera la autoestima en el centro de trabajo / George E. McCown 242

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Amor al trabajo Ms PERCEPCIONES 250 La autoestima en el centro de trabajo / Emmett E. Miller 251 No puede interrumpir su camino hacia la prosperidad / Joel Brockner 255 La autoestima: una frmula para la vida y el trabajo del siglo XXI / John Vasconcelos 258 La espiritualidad en el centro de trabajo / Martin Rutte 265 La autoestima y el impacto del cambio / Ichak Adizes 272 La autoestima y las mujeres / Mary Kay Ash 274 La espiritualidad El corazn y el alma de todo negocio exitoso / Terry Cole-Whittaker 275

Reflexiones / Jack CanField y Jacqueline Miller Ms amor al trabajo? Recursos Acerca de las autores y colaboradores Notas finales y permisos

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PRLOGO
E l ambiente laboral en las empresas modernas ocasiona el marchitamiento del espritu humano. En reaccin contra esto, la gente habla en favor del "amor al trabajo", del "espritu en el centro de trabajo". Encontramos una insistencia creciente en que cada sector de la sociedad (en especial el centro de trabajo, donde tantas personas pasan una gran parte de sus vidas) se encauce hacia el desarrollo pleno del se' humano. Con frecuencia escuchamos una defensa del "amor al trabajo" con argumentos que quedan reducidos a "El espritu en el centro de trabajo produce ms ganancias". Aunque esto puede ser verdad en algunos casos, se aleja del punto real. Hubo un tiempo cuando no resultaba demasiado difcil comparar "trabajar con determinacin" con "amor al trabajo". Ejemplificaban esto el granjero que amaba su tierra y sus animales; la costurera que se enorgulleca por el resultado de su trabajo hecho a mano; el artesano que senta una gran satisfaccin por su creacin. Las personas preguntan por qu el trabajo en la empresa moderna no puede ser tan satisfactorio como lo fue anteriormente para muchos en una economa ms simple. Para responder esto, debemos explorar algunos aspectos de la empresa moderna de participacin pblica. Hace un cuarto de siglo, Rouse Corporation (cuando era mucho ms pequea de lo que finalmente lleg a ser) logr que se incrementara la compra de sus acciones al anunciar los tres principios de la empresa. El primer principio era que la compaa es, ante todo, un lugar donde cierto grupo de personas (empleados y gerentes) se renen para crear vidas satisfactorias para s mismas. Segundo, la compaa busca hacer una contribucin a la sociedad (en el caso de esta empresa particular, por medio del desarrollo de la tierra, como la "nueva ciudad", en aquel tiempo, Columbia, Maryland). Tercero, el objetivo de todas las personas involucradas es llevar a cabo los xi

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dos principios anteriores con bastante eficiencia como para tener utilidades y permanecer en el negocio. Cuando algunas compaas crecen y llegan a ser de participacin pblica, la responsabilidad fiduciaria con los accionistas explota otros valores. Entonces, parte del problema es la creencia de que la compaa existe para los accionistas. Esto nos hace preguntar: Para qu sirve la empresa? Para qu sirve la economa? Se supone que la economa sirve a la sociedad; sin embargo, parece que hoy da se piensa que la mayora de la sociedad sirve a la economa. Algo est mal fundamentalmente y es este sistema de creencias el que concibe cada uno de nosotros. La funcin de la compaa en la sociedad se cuestiona en la actualidad. A pesar de los beneficios importantes en productividad y productos, la mayora de los empleados no comparten las recompensas, que en definitiva s comparten los accionistas y los ejecutivos de la empresa que tienen varias alternativas. La compensacin del trabajador comn ha disminuido durante una dcada; ms de una de cada cinco personas trabajan medio tiempo o temporalmente; menos trabajadores tienen seguro mdico o pensiones. El capitalismo trata de pagar menos a los trabajadores, para poder pagar ms a los accionistas. La marea econmica creciente que alguna vez levant a todos en Estados Unidos, en la actualidad levanta algunos yates y hace que muchos botes de remos pequeos naveguen con dificultad. Lo que es evidente es que los conservadores y los liberales desean que las empresas hagan algo ms por la sociedad, que elevar slo el precio de sus acciones. La historia que escuchamos con mucha frecuencia es que debido al medio competitivo, a pesar de que por una parte, la gente insiste cada vez ms en la participacin y en un medio ambiente donde cuente la calidad de las relaciones, el hecho de "disminuir el nmero de empleados" ocasiona que se cargue ms trabajo sobre los hombros de menos trabajadores y el "nimo" se apaga. El nimo o el vigor en el centro de trabajo es slo uno de varios temblores menores que indican que se est llevando a cabo un cambio estructural en la cultura moderna. Nos corresponde comprender ese movimiento cultural ms amplio. Se hacen preguntas bsicas sobre asuntos que se pensaba estaban solucionados generaciones antes. Qu es la sociedad? La produccin econmica? Las cosas que se suponan servan a la sociedad (produccin econmica) han llegado a impulsar a la sociedad (desarrollo econmico). Hemos aceptado la creencia de que la principal funcin de la empresa es el beneficio financiero de los accionistas. Existen quiz dos fuerzas principales que contribuyen a este movimiento. Una de stas es la conciencia creciente de la gente acerca de que en la sociedad moderna se ha descuidado una importante dimensin espiri-

Prlogo

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tual, tica y ecolgica. Esta fuerza est vinculada con insatisfaccin creciente con los impactos del orden econmico y poltico actual en sus vidas, en las de sus hijos y en las de sus nietos, as como con su deseo de un mundo mejor. En todo el mundo, la sociedad se encuentra hoy da en un periodo de transicin. La forma de lo nuevo no puede percibirse, aunque parece que vemos elementos de esto en un conjunto de nuevas clases de compaas empresariales, nuevas formas de comunidad, economas alternativas y otras innovaciones sociales que incluyen valores y principios compatibles con un paradigma nuevo ms sincero. Decenas de millones de personas en Norteamrica y un nmero similar en Europa, con muchas ms en todo el mundo, expresan su descontento con el centro de trabajo desmoralizado. Es algo que est sucediendo en todo el mundo moderno. 'Amor al trabajo" es en realidad una frase clave de una nueva concepcin revolucionaria del objeto real de la empresa, la economa y la sociedad. Jack Canfield y Jacqueline Miller han llevado el poder de la narracin hasta nuevas alturas, al utilizar relatos y estrategias para abrir nuestros corazones y llevar de nuevo vida al centro de trabajo. Una amplia muestra representativa de temas, relatos, estrategias y personas, desde Mary Kay hasta Jack Stack y desde lderes polticos hasta taxistas, se ha reunido aqu para hacer, de una manera provocativa y profunda, una declaracin osada y potente. Es hora de armonizar el centro de trabajo y examinar lo que hacemos en relacin con los dems y el trabajo. WILLIS HARMAN INSTITUTE OF NOETIC SCIENCES

AGRADECIMIENTOS

Utilizo no slo toda la inteligencia que tengo, sino toda la que puedo pedir prestada. Woodrow Wilson

E xpresamos nuestro agradecimiento a las siguientes personas que contribuyeron a que este libro se escribiera:
Georgia Noble, la esposa de Jack, por soportar el proyecto de otro libro y por ser un espacio de ubicacin, cordura y apoyo en medio de lo que con frecuencia pareca un caos total. Andrew Michael, el esposo de Jackie, por sobrevivir el primer proyecto de libro de Jackie y todo el tiempo que ella pas lejos del hogar, en la casa de Jack en Santa Barbara, as como por la administracin del proyecto del libro y por ser el director genuino de texto este proyecto. Andy, gracias por tu gua. Patty Aubery, quien supervis incansablemente la redaccin, la mecanografa y la edicin de este libro. Patty, eres sorprendente cuando ests bajo presin. No hay palabras suficientes para expresar nuestra gratitud. Nancy Mitchell, quien fue la primera en terminar el manuscrito y en proporcionar retroalimentacin valiosa, quien pas innumerables fines de semana en la oficina para terminar este proyecto y dedic cientos de horas consiguiendo los permisos para muchos de los relatos y artculos utilizados en este libro. Todo en un tiempo rcord! Heather McNamara, quien ha llegado a ser indispensable para la produccin, edicin y recopilacin de nuestros libros. Siempre deseosa de recorrer la milla extra, da tras da, para terminarlo. Gracias, muchas gracias, Heather! Kim Wiele, quien se encarg de todo, desde la mercadotecnia y las ventas, hasta la contabilidad y el servicio a los clientes en la oficina, para que pudiramos enfocarnos por completo en este libro durante los ltimos tres meses de 1995. xv

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Vernica Valenzuela, quien fue la ltima en formar parte de nuestro equipo y de inmediato se encarg de todo lo que era necesario hacer. Trudy Klefsted, por su trabajo de oficina y Wanda Pate, quien mecanografi muchas entradas originales para el libro. Anne Wilson Schaef, por su maravilloso libro Native Wisdom for White Minds: Daily Reflection Inspired by the Native People of the World, del cual utilizamos algunas citas conmovedoras. John Grimes, por donar con generosidad sus caricaturas maravillosas a Partnerships for Change. Qu talento! Gracias por creer en todos los proyectos que se llevan a cabo en Partnerships for Change. Doug Kruschke, Walter Scott y Judy Haldeman, quienes leyeron el manuscrito y compartieron con nosotros retroalimentacin y opiniones increblemente valiosas. Las siguientes personas que leyeron partes del manuscrito y proporcionaron informacin valiosa constantemente: Jan Ballard, Steve Cashdollar, Dominic Cirincione, Kate Driesen, Pam Finger, Sean Griffin, Betty Mazetti Hatch, Jennifer Hawthorne, Dee Hock, Rachel Hott, Ruth Johnston, Robin Kotock, Elisa Lodge, Penelope Ludwig, Roxanne McDougall, Jill Miller, Rebecca Robertson, Martin Rutte, Michael Owen Schwager, Marci Shimoff, John Tate, James Wanless, Richard y Maureen Wilcinski, Brad Winch y Michael Wyman. Las siguientes personas en McGraw-Hill: Philip Ruppel, quien crey en el proyecto desde el principio; Betsy Brown, nuestra editora, quien comprendi plenamente el alcance y el impacto de nuestro proyecto y nos apoy durante el proceso; Allyson Arias, quien ley e hizo comentarios sobre el manuscrito y Danielle Munley, quien ofreci apoyo entusiasta en cada etapa del proyecto. Martin Rutte, Maida Rogerson y Tim Clauss, quienes nos proporcionaron varios relatos clave al final del proyecto. Gracias por su generosidad desinteresada. John Vasconcellos, por crear California Task Force to Promote SelfEsteem and Personal and Social Responsibility, que origin la "Conferencia sobre la autoestima en el centro de trabajo", donde naci la idea para escribir este libro. Dr. Emmett Miller, por invitar a Jackie a formar parte de Self-Esteem Task Force y por ser siempre positivo. Michael Owen Schwager, quien proporcion el ttulo y varias estrategias de mercado claves. Michael, gracias por tu sabidura creativa, por tu apoyo leal y por ser un portavoz. Gracias tambin por todas las personas maravillosas que nos presentaste.

Agradecimientos

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Susan Skye, quien proporcion la ayuda tan necesitada cuando no podamos continuar. Por ltimo, nos gustara expresar nuestro agradecimiento a todas las personas que de alguna manera nos ayudaron y que no podemos detallar aqu, pero sin cuya ayuda no hubiramos terminado nunca este libro: Sam Albert, Mary Apic, Joe Bailey, Sondra Barrett, Warren Bennis, Richard Brodie, Christen Brown, Juanita Brown, Holly Buttner, Peter Carneo, Christina Campbell, Dr. Ben Carson, Leslie Carson, Richard Carlson, Diane Carter, Bonnie Colleen, Nancy Conrad, Pete Conrad, Lisa Conte, Charles Coonradt, Marguerite Craig, Sandy Davis, David Delker, Constance Demby, Gun Denhart, Paul Dolan, Ann Duquette, Nancy Duteher, Brooke Medicine Eagle, Dick Elkus, Liz Fetter, Eileen Fisher, Sid Friedman, Donald Gardner, Leeza Gibbons, Jane Goodall, Nick Graham, Leah Griesmann por la primera revisin, Dr. Patrick Griffin, Norah Hart, Andy Hasse, Bart Harvey y Enterprise Foundation, Jack Hawley, Kate Healy, Hazel Henderson, Gary Herbertson, Elizabeth Hin, Ellison Home, Marlow Hotchkiss, Caroline Rose Hunt, Dr. Tim Johnson, Prasad Kaipa, Jack Kemp, Charles Kernaghan, Nancy Larsen, Walter Lembi, Learn-It Inc., Elisa Lodge, Clem Long, Ronald Long, Dora Love, Diana Marto, Hanoch McCarty, Roxanne McDougall, Alien McReynolds, Andy Mecca, Ken Michael, Shelah Michael, Emmett Miller, el finado John F. Miller, Libby Miller (madre de Jackie), Maurice Miller, Tom Miller, Josie Natori, Valerie Oberle, Audrey Rice Oliver, Jon L. Pierce, Parkinson Pino, John Quigley, Rashani, Robert Reasoner, David Rivard, Rebecca Robertson, Majel Rodenberry, Buck Rodgers, Barbara Rodstein, Rose Russo, Gae Schulman, Walter Scott, Diane Sherwood, David Sibbet, Denise Slattery, Jack Stack, Bill Stark, Mark Stubis, John Tate, Joshua Taylor, Leslie Temple Thurston, Eric Utne, Alis Valencia, Lillian Vernon, Jim Wanless, Matt Weinstein, Ruth Forbes Young, el finado Arthur Young, Wendy Zhorne y Shoya Zichy. Debido al voluminoso tamao de este proyecto, estamos seguros de que no mencionamos algunos nombres de personas que nos ayudaron. Pedimos disculpas por nuestro olvido y les estamos eternamente agradecidos por su valioso apoyo y comprensin.

Mi intencin ha sido siempre lograr el contacto humano sin autoridad impuesta. Despus de todo, un msico no es un oficial militar. Lo que ms importa es el contacto humano. El gran misterio de interpretar la msica requiere de una amistad verdadera entre aquellos que trabajan juntos. Cada miembro de la orquesta sabe que estoy con l con el corazn.

Carlo Maria Giulini Ex director Filarmnica de Los ngeles

FUENTE: Reimpreso con permiso de John Grimes. John Grimes.

INTRODUCCIN

sta no es la poca de la informacin. sta no es la poca de la informacin. Olvdense de las noticias, de la radio y de la pantalla borrosa. ste es el tiempo de las hogazas y del pescado. La gente est hambrienta, y una buena palabra es pan para mil. David Whyte l corazn del centro de trabajo est destrozado. No es sorprendente que E la gente renuncie al trabajo en forma alarmante (desde puestos administrativos mantenidos durante mucho tiempo y puestos seguros en Wall Street, hasta empleos en todos los niveles del mundo empresarial). Para aquellos que eligen ver, encontramos continuamente inseguridad, temor, desesperacin, resignacin y cinismo. Se estn llevando a cabo cambios sociales catastrficos y profundos y todos nuestros sistemas parecen estar autodestruyndose. Se les ha dicho a los empleados que no son "esenciales" debido a los cierres gubernamentales, la computarizacin y los efectos de la reduccin de empleados en las empresas por motivos codiciosos. El mensaje es "las utilidades importan ms que las personas" y como resultado, los sueos de una vida mejor se han convertido en pesadillas de desilusin para demasiadas personas. Las enfermedades relacionadas con el estrs 1

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se presentan en proporciones epidmicas y el asesinato se ha convertido en la causa nmero uno de muerte en el centro de trabajo. Abunda el trabajo detestable y montono y, gracias al desarrollo de la conciencia espiritual y al desarrollo personal, las personas ya no desean ser parte de una empresa que no es social y ambientalmente responsable. Muchas ms personas desean sobresalir, no slo ganarse la vida. Cuando entrevistamos a los presidentes ejecutivos de Fortune 100, empresarios inexpertos, consultores empresariales, profesores universitarios, gerentes, asistentes, empleados, personas que trabajan por su cuenta, funcionarios del gobierno, militares, psiclogos y asesores de carreras, nos impact de manera continua que muchas personas discutieron no slo sus necesidades humanas, sino tambin sus valores "espirituales". Muchos presidentes de empresas nos dijeron que sentan que eran guiados en forma divina y que "los brazos de Dios los rodeaban". Los gerentes discutieron los desafos de integrar sus creencias espirituales en sus prcticas administrativas, y una y otra vez escuchamos decir a la gente que la intervencin divina la gui hacia su empleo actual, su "llamado" o su lnea de trabajo. Ya fuera un granjero que eligi qu fertilizante qumico utilizar o un ingeniero que control la calidad del aire que registr emisiones contaminantes en el aire, la gente se senta mejor sabiendo que contribua al mayor bienestar de su comunidad, el pas y el mundo. Puede ser alguien en Patagonia, que sepa que el 10% de las utilidades de su compaa se destinarn a obras de caridad y a causas que l eligi ayudar; un distribuidor de Mary Kay, orgulloso porque su compaa gan el Premio del Programa Ambiental de las Naciones Unidas, por utilizar empaques reciclados y evitar los experimentos con animales; o un operador de prensa de QuadGraphics, orgulloso porque su compaa produce menos producto de desperdicio que cualquier otra imprenta en Estados Unidos. A la gente le gusta saber que su empresa, dependencia gubernamental o tienda, hace una diferencia positiva, en lugar de crear problemas en el mundo. Las personas desean sentir que sus puestos y actividades son importantes. En la actualidad, pasamos ms de 60% de nuestras vidas en el trabajo y deseamos que el trabajo est vinculado con lo que creemos es importante en el mundo. No deseamos trabajar en una compaa que contamina el aire y el agua. Nuestros hijos y nuestros vecinos respiran ese aire y beben esa agua. No deseamos irnos a la cama por la noche sabiendo que mentimos para lograr una venta o conservar un cliente. Deseamos sentirnos bien con nosotros mismos y nuestras acciones. La gente desea poder llegar a un centro de trabajo donde pueda sentirse amada, apreciada y saber que es importante, en lugar de sentirse degradada, ignorada o tomada como un objeto.

Introduccin

Muy en el fondo, todos desean llevar a cabo un trabajo productivo, agradable, significativo y experto. Todos desean pertenecer, contribuir, importar y hacer una diferencia. Por ltimo, todos desean escuchar las palabras: "Gracias. Eres diferente!".

CMO SE REALIZ ESTE LIBRO

La idea de escribir este libro surgi al terminar la conferencia "La autoestima en el centro de trabajo" que auspici el Estado de California, como parte del proceso de difusin de su histrica "Fuerza de trabajo para promover la autoestima y la responsabilidad personal y social". Ambos discutamos lo maravilloso que haba sido el da y lo til que sera compartir las ideas y las estrategias que se haban presentado all, con una audiencia mucho ms amplia. Acordamos recopilar un libro de artculos escritos por los principales expertos en el mundo, en el campo de la autoestima en el centro de trabajo; los presidentes ejecutivos que estuvieran desarrollando en forma activa e intencionalmente la autoestima en sus empresas, as como asesores empresariales dedicados a dirigir seminarios, talleres y capacitacin sobre la autoestima y el espritu en el centro de trabajo. Al iniciar el proceso, tuvimos la impresin que sera un proyecto simple. En realidad, result ser uno de los proyectos ms desafiantes y esclarecedores que ambos habamos emprendido. Los dos habamos estado trabajando en el campo de la autoestima durante ms de veinte aos y pensbamos que sabamos mucho sobre el tema, y as era. Sin embargo, mientras ms ahondbamos en el proyecto, ms nos percatbamos de lo mucho que ignorbamos. Parece que nuestro nivel de autoestima afecta todo en nuestras vidas, incluyendo nuestro trabajo; asimismo, todo en el trabajo tiene el potencial de afectar nuestra autoestima. Mientras ms explorbamos la autoestima en el centro de trabajo, ms comprendamos que las personas hacan cientos de cosas que no habamos notado con anterioridad y que eran en verdad efectivas al desarrollar la autoestima en el centro de trabajo. Antes de darnos cuenta, tenamos ms de 200 captulos potenciales de algunas de las personas ms brillantes e interesadas en el mundo. Comprendimos que tenamos suficiente material para tres libros: uno de relatos personales muy conmovedores, que emocionara los corazones y las almas de todas las personas que trabajan; otro para los gerentes, compuesto por artculos bien considerados sobre los mejores conceptos, principios y pasos para desarrollar la autoestima en el trabajo; y un tercer libro para los presidentes ejecutivos y otros lderes, el cual contendra relatos y comentarios de altos ejecu-

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tivos sobre lo que estaban haciendo y haban hecho para crear una elevada autoestima y liberar el potencial humano en sus empresas. Nuestro editor quera un libro universal que pudiera leerse con facilidad y que fuera apreciado por personas de todos los niveles en el centro de trabajo (altos ejecutivos, empresarios, gerentes, supervisores, empleados y asesores). Esto hizo que el proyecto resultara mucho ms difcil, porque en el nivel de configuracin, nuestros intereses son en alguna manera diferentes. No obstante, descubrimos que en cuanto a principios y valores lo que importa es el corazn, todos somos iguales. Lo que surgi finalmente fue un libro que creemos ha combinado con xito lo mejor de los tres libros en uno. Este libro contiene los relatos personales de trabajadores, gerentes, lderes empresariales, entrenadores y asesores, que comparten sus experiencias y puntos de vista sobre lo que hace que el trabajo sea ms humano, ms satisfactorio y ms sincero. Los relatos mencionan la importancia de la autoestima, la aceptacin de s mismo, el amor, el inters, el reconocimiento, el objetivo, el respeto, la integridad, el compromiso y el valor, que podran llamarse cualidades del espritu en el centro de trabajo. Este libro comprende tambin comentarios de presidentes ejecutivos, gerentes, asesores y psiclogos organizacionales que forman parte activa de la prctica cotidiana para crear una nueva clase de empresa u organizacin que respete a las personas, que estimule la expresin plena de sus empleados, que abrace la verdad, que d poder a sus trabajadores, que respete y se interese por el medio ambiente y que produzca productos y servicios que hagan una diferencia. Los relatos y los puntos de vista de estos dirigentes iluminados ofrecen visiones positivas de esperanza y guas prcticas para crear empresas que desarrollen la autoestima en lugar de destruirla y que reconozcan y honren el espritu humano.
El objetivo de este libro es devolver vida al centro de trabajo. Deseamos que

las personas respiren con alivio al saber que hay personas que trabajan con amor, que ponen en primer lugar a la gente y, an as, tienen buenas utilidades. Esperamos que sus relatos, puntos de vista e imaginacin lo inspiren para que haga lo mismo.
Las ancdotas son en ocasiones el mejor medio para expresar la verdad y si son impresionantes y apropiadas, a menudo resultan ms conmovedoras y poderosas que l argumento.

Tyrone Edwards

Introduccin

CMO LEER ESTE LIBRO

Recabamos y ordenamos cerca de cien relatos (algunos cortos y otros largos) que presentan, aclaran y proporcionan soluciones prcticas a temas claves en el rea de la autoestima y el espritu en el centro de trabajo. Tendr que ejercitar la determinacin y el discernimiento a medida que los vaya leyendo. Los relatos personales cortos son ms fciles de leer y comprender. Lo conmovern en muchos niveles y llevarn a cabo su trabajo casi en un nivel subconsciente. Las aportaciones que son ms tericas y analticas exigirn un poco ms de esfuerzo para extraer todo su valor. Requerirn que piense, decida y prepare un plan de accin. Aunque creemos que es importante conmoverlo emocionalmente, que es donde se origina la motivacin y el compromiso de cambiar, creemos tambin que es importante ejercitar su mente y desafiar sus sistemas de creencias. Esto crea un enfoque holstico, que pensamos tendr el impacto ms profundo en su comportamiento. Por ltimo, cada contribucin a este libro es sencillamente la experiencia de una persona sobre lo que es importante. Nunca es la verdad ms acabada. Cada relato y artculo es nicamente una de las muchas caras que tiene un diamante. Se necesitan todas las caras para tener un diamante completo. Lo invitamos a explorar cada faceta en la forma ms completa que pueda y que, despus, confe en sus percepciones y conclusiones sobre lo que es importante para usted y su empresa.

CMO OBTENER EL VALOR

MXIMO DE ESTE LIBRO
Para obtener el valor mximo de este libro, recomendamos que lo lea de nuevo al menos tres veces en un ao. El motivo de esto es doble. Primero, este libro contiene demasiada riqueza y no es posible que retenga, comprenda e integre su contenido con slo una lectura. Comprende demasiado para poder comprenderlo de inmediato. El segundo motivo es que algunos de los artculos parecen revelar ms con cada lectura, en especial, aqullos escritos por presidentes ejecutivos y asesores de la gerencia. Estos artculos tienden a ser un poco ms tericos y, por lo tanto, es necesario un poco ms de concentracin al leerlos. Asimismo, ofrecen tanta informacin y cosas prcticas que puede hacer para transformarse y transformar su centro de trabajo, que son necesarios meses para poner en prctica todas las sugerencias. Lo animamos para que contine leyendo estos artculos para ver

Amor al trabajo

cmo est actuando y para obtener nuevas perspectivas respecto a lo que debe hacer a continuacin. Una vez ms, recomendamos que no trate de leer este libro en una sentada. Lea hasta que se sienta tentado a hacer otra cosa. Es probable que desee reproducir una historia y compartirla con sus compaeros de trabajo. Quiz desee efectuar su trabajo con ms vigor, entrega y pasin. Podra desear llamar a sus compaeros de trabajo y decirles lo mucho que los aprecia y comentar su influencia en su vida. Tal vez desee probar alguna tcnica especfica para mostrar reconocimiento y recompensar a un empleado. Es factible que simplemente desee hacer algo bueno por s mismo, como caminar o hacer ejercicios de relajacin. Lo invitamos a confiar en sus impulsos y a seguirlos.

PASOS SIGUIENTES
Por ltimo, al final del libro aparece una lista de recursos que puede utilizar para desarrollar y conservar su autoestima, desarrollar la autoestima de sus empleados, mejorar su habilidad directiva y transformar su empresa. Incluimos libros, audiocintas, videocintas, programas de capacitacin y asesores que ampliarn y ahondarn en los temas tratados en este libro. Le proporcionamos tambin informacin sobre cmo ponerse en contacto con quienes contribuyeron en este libro.

SUS CARTAS, RELATOS, TCNICAS Y ENFOQUES

Deseamos tener noticias suyas. Nos encantara escuchar sus comentarios sobre este libro, lo que ha hecho para desarrollar y conservar la autoestima y el espritu en su centro de trabajo, as como cualquier otra cosa que desee compartir con nosotros. Lo invitamos tambin a compartir relatos, poemas, artculos y otros escritos (redactados por usted o por otra persona), que piense que debemos incluir en las prximas ediciones sobre El amor al trabajo. Nuestras direcciones, nmeros de fax, direcciones de correo electrnico e informacin sobre ubicacin de la red aparecen al final del libro.

QUE SE INICIE EL RECORRIDO!

Al iniciar el recorrido hacia el Amor al trabajo (el reino de la autoestima y del espritu en el centro de trabajo) le damos las gracias por tener el deseo, el

Introduccin

compromiso y el valor de permitir ser conmovido por aquellas personas que reunimos aqu, para que usted pueda a su vez conmover a aquellos que eligieron reunirse a su alrededor. Sin importar si es empleado, gerente de nivel medio, ejecutivo o presidente de una empresa, tiene la oportunidad de crear ms centros de trabajo agradables, de realizacin plena y autoactualizados. Al iniciar este recorrido, le deseamos muchas horas de lectura placentera y esclarecedora. Buen viaje!

La AUTOESTIMA y USTED

Lo que siento respecto a m mismo y cmo me comporto en relacin conmigo mismo es lo que determina bsicamente casi todo mi comportamiento. Si acrecent mi autoestima, descubrir que docenas de comportamientos cambian en forma automtica. Si, por ejemplo, aumento mis sentimientos de autosuficiencia, es probable que tome una posicin menos defensiva, que me enfade menos la crtica, que no me sienta tan mal si no obtengo un aumento, que est menos ansioso cuando llego al trabajo, que pueda tomar decisiones de una mejor manera, que tenga menos temor de tomar decisiones y que pueda apreciar ms y elogiar a otras personas.

Will Schutz

FUENTE: PEANUTS 1991 United Features Syndicate, Inc. Reimpreso con permito.

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CMO DESARROLLAR
SU TOQUE PERSONAL
Barbara Glanz
Oradora profesional Autora de: The Creative Communicator399 Tools to Communicate Commitment Without
Boring People to Death! y CARE Packagesfor the WorkplaceDozens of Little Things You Can Do to Regenerate Spirit at Work

No hay nada mejor para un hombre que regocijarse en su trabajo. La Biblia, Eclesiasts 3:22 Si es llamado para ser barrendero de calles, barra las calles como pint Miguel ngel o como compuso msica Beethoven o como escribi poesa Shakespeare. Barra las calles tan bien, que todos los habitantes del cielo y de la tierra se detengan para decir. "Aqu vivi un gran barrendero de calles que hizo bien su trabajo".

Martin Luther King, Jr. l otoo pasado me pidieron hablar ante 3000 empleados de una gran cadena de supermercados en el Oeste Medio, sobre "Cmo crear la lealtad del cliente y regenerar el nimo en su centro de trabajo". Una de las ideas que enfatic fue la importancia de "aadir un toque personal a su trabajo". Con todos los cambios tecnolgicos abrumadores para reducir el nmero de empleados de las empresas, as como la reingeniera y el estrs en el centro de trabajo, creo que es esencial que cada uno encuentre una manera en la que podamos sentirnos en verdad bien con nosotros mismos y con nuestros empleos. Una de las formas ms poderosas de llevar a cabo esto es haciendo algo que lo distinga entre todas las dems personas que hacen lo mismo que usted. Compart algunos ejemplos: el de un piloto de United Airlines, quien, despus que todo est bajo control en la cabina del piloto, se acerca a la computadora y al azar selecciona a varias personas a bordo del vuelo y les escribe a mano una nota de agradecimiento por su preferencia. Un artista grfico con quien trabajo, adjunta siempre un pedazo de goma de mascar sin azcar a todo lo que enva a sus clientes, para que nunca tiren nada del material que l enva! Un empleado de equipaje de Northwest Airlines decidi que su toque personal sera recoger todas las etiquetas del equipaje que se desprenden

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de las maletas de los pasajeros, que anteriormente se arrojaban a la basura, y en su tiempo libre se las enva con una nota de agradecimiento por volar en Northwest. Un gerente con quien trabaj decidi que su sello personal sera que siempre que enviara un memorndum a sus empleados, sabiendo que no les agradara mucho, engrapara un pedazo de un pauelo facial a la esquina del memo! Despus de compartir varios otros ejemplos sobre cmo las personas agregan su personalidad nica a sus trabajos, desafe a la audiencia para que hiciera uso de su creatividad y encontrara su propio sello personal creativo. Tres semanas despus que habl ante los empleados del supermercado, mi telfono son ya avanzada una tarde. La persona en la lnea me dijo que su nombre era Johnny y que era empacador en una de las tiendas. Me inform tambin que tena el sndrome de Down. Coment: "Brbara, me gust lo que dijiste!" Me cont que cuando lleg a casa la noche de mi presentacin, le pidi a su pap que le enseara a utilizar la computadora. Dijo que ordenaron los pensamientos en tres columnas y, ahora, cada noche, cuando llega a casa, encuentra un "pensamiento para el da". Explic que cuando no puede encontrar un pensamiento que le agrade, "piensa en uno". En seguida, lo escribe en la computadora, imprime muchas copias, las corta y firma su nombre en la parte posterior de cada una. Al da siguiente, cuando empaca los comestibles del cliente, "con gesto ceremonioso" coloca
un pensamiento del da en los vveres de cada persona, aadiendo su toque per-

sonal de una manera conmovedora, divertida y creativa. Un mes despus, el gerente de la tienda me llam. Dijo: "Brbara, no creer lo que sucedi hoy... Cuando estuve en la tienda esta maana, la fila de la caja registradora de Johnny era tres veces ms larga que cualquier otra fila! Grit de inmediato: 'Abran ms cajas! Traigan a ms gente aqu!' pero los clientes respondieron: 'No, no! Queremos estar en la fila de Johnny, queremos el pensamiento del da!'" Coment que una mujer se acerc y le dijo: "Sola hacer las compras una vez a la semana y ahora vengo aqu con mayor frecuencia, porque deseo el pensamiento del da!" (Imagine lo que eso significa para la cifra final de la hoja del balance!) Termin diciendo: "Quin cree que es la persona ms importante en toda la tienda?" Johnny, por supuesto! Tres meses despus, me llam de nuevo: "Usted y Johnny transformaron nuestra tienda! Ahora, en el departamento de flores, cuando se rompe una flor o no se utiliza un ramillete, recorren la tienda y encuentran a una mujer mayor o a una nia pequea y se los prenden. A uno de nuestros empacadores de carne le gusta Snoopy, por lo que compr 50 000 etiquetas engomadas con la imagen de Snoopy y cada vez que empaca un trozo de

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carne, pega una etiqueta de Snoopy en el paquete. Nos divertimos mucho y nuestros dientes tambin se divierten mucho!" ESO es espritu en el centro de trabajo!
Un hombre se lament con su rabino: "Me siento frustrado porque mi trabajo no me deja tiempo para estudiar u orar". El rabino respondi: "Es probable que tu trabajo sea ms agradable a Dios que el estudio o la oracin".

Cuento hebreo

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FUENTE: Bizarro, de Piraro. Reimpreso con permiso de Chronicle Features, San Francisco. Todos los derechos reservados.

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EL PRINCIPIO DE LA BELLOTA
Jim Cathcart
Presidente de Jim Cathcart Company Orador profesional Ex presidente de National Speakers Association Autor de Relationship Selling

No ser nadie sino t mismo, en un mundo que hace todo lo posible por hacerte como todos los dems, significa librar la batalla ms difcil que cualquier ser humano puede luchar y nunca dejar de combatir.

E. E. Cummings l principio de la bellota sostiene que el desarrollo ms grande, ms rpido y ms fcil tiene su origen siempre en sus habilidades naturales. La fuente de la metfora bellota es que casi todas las personas tienden a mirar a los dems como si pudieran transformarlos en lo que ellos desean. Lo que deberan estar haciendo es observar el interior de esas personas para ver qu clase de semilla albergan. As como un rbol, cada persona tiene una semilla. Ha habido un debate durante aos entre los psiclogos, los psiquiatras y los filsofos acerca de lo que hace a las personas ser lo que son. Es la naturaleza (su gentica) o es la formacin (las experiencias que han tenido en sus vidas) lo que las hace ser lo que son? La respuesta es las dos cosas. La forma en que sugiero enfoque su desarrollo y el de los dems (en especial, si desea que esas otras personas se sientan satisfechas con su trabajo, sean felices en sus relaciones y se sientan orgullosas de s mismas) es nutriendo su naturaleza. Muchos gerentes comprenden lo contrario. Observan la pequea bellota en el interior de alguien y dicen: "Creo que tienes potencial. Opino que con un poco de capacitacin y un poco de trabajo arduo, podras ser una secoya gigante". En realidad, lo nico que va a ser una bellota es un roble, mas podra ser un roble maravilloso, si la desarrolla en forma correcta. Entonces, este gerente despistado regresa y dice: "Esto es lo que voy a hacer por ti. Trabajar contigo para ayudarte a desarrollar tus habilidades de secoya. sta es una cinta que deseo que escuches; se llama The Power of Positive Oak Thinking, del doctor Norman Vincent Tree. ste es un libro sobre la historia de algunas de las secoyas grandiosas de todos los tiempos. Aprende con su ejemplo. Me gustara tambin que empezaras a relacionarte con secoyas. Lleva a una secoya a almorzar, descubre cmo son y pregntales sus secretos. Deseo tambin que repitas una afirmacin diaria

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que escrib para ti. Dice: 'Soy una secoya, grande y alta. Mis ramas poderosas protegen todo. Soy bastante buena, soy bastante inteligente y, caramba!, le agrado a la gente'." Ahora le pregunto, qu va a ser esa bellota cuando se desarrolle? Es probable que piense que un roble. S, mas un roble en verdad inseguro, porque durante todo este tiempo recibi el mensaje de que no estaba bien ser quien era y lo que era. Recibi el mensaje de que debera ser otra cosa y, en este caso, algo que no es capaz de llegar a ser. Supongamos que ese mismo gerente da un enfoque diferente y dice: "Primero, voy a averiguar cul es la naturaleza de esta persona". En seguida, se formula otras preguntas: "Cmo puedo cultivar esa naturaleza? Cmo puedo descubrir los dones naturales que tiene esta persona y estructurar un plan de desarrollo de acuerdo con esos dones naturales?" En este caso, podra haber dicho a la bellota: "sta es una cinta sobre El poder del pensamiento positivo del roble. stos son algunos ejemplos de robles exitosos y me gustara que aprendieras de ellos. sta es una autorizacin para un seminario sobre las habilidades del roble. Deseo que empieces a relacionarte con otros robles y escrib una afirmacin para ti, relacionada con tus cualidades de roble". Si hubieran hecho eso, el empleo de las mismas tcnicas habra dado resultados excelentes, puesto que nutrieron la naturaleza que ya estaba all. Mientras ms encontremos las semillas que hay en nuestro interior y en otras personas, ms valoraremos a esas personas como lo que son y las ayudaremos a desarrollarse en sus lneas naturales, para que aprovechen su verdadero potencial. En uno de los discursos del doctor Kenneth McFarland habla sobre un amigo suyo, el doctor Edward Rosenal, quien a la edad de once aos vio cmo un mdico ilumin los rostros de sus padres al aliviar el dolor y el sufrimiento de su hermano. Su hermano estaba muy enfermo y sus padres llamaron al mdico. El mdico lleg finalmente, y lo que hizo y cmo lo hizo ocasion que los rostros de sus padres se iluminaran de una manera tan maravillosa, que a la edad de once aos, el joven Edward Rosenal decidi convertirse en mdico. Tuvo una carrera brillante como mdico en Cincinnati. Despus que escucharon esa cinta, dije a mi audiencia que en 1979 habl ante un grupo de dueos y operadores de Dairy Queen. Hice la pregunta: "Por qu entraron en este negocio?" Una mujer levant la mano y respondi: "Entr en este negocio porque, cuando era enfermera, el dolor y el sufrimiento que vea todos los das sola preocuparme demasiado. Una tarde me encontraba en una nevera del vecindario y vi que un nio pequeo sealaba la ilustracin de un helado de chocolate. Juro que el nio tena un lazo espiritual con ese helado de chocolate y decid que cambiara

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de profesin, para poder iluminar de esa manera los rostros pequeos". Dej el campo de la medicina e ilumin rostros. Edward Rosenal entr en el campo de la medicina para iluminar rostros. En cada caso, la persona tena el mismo objetivo, que era llevar felicidad y satisfaccin al mundo y aliviar el desconsuelo de otras personas. Sin embargo, lo hicieron en formas opuestas, exaltando la naturaleza de la nica semilla en su interior. Uno de ellos se dedic a la medicina y el otro abandon la medicina. Hace aos, un amigo, Bruce Belland, fundador y uno de los cantantes del grupo The Four Preps, me dijo: "Jim, escuch sobre tu principio de la bellota. Permite que te d un ejemplo relacionado con eso. Cuando naci mi segunda hija, fue por medio de una cesrea de urgencia. Estbamos muy preocupados y me encontraba en el hospital. Recuerdo que antes de ir al hospital habl con el mdico de mi esposa acerca de lo que haca para ganarme la vida. El mdico confi en m y dijo: 'Deseara haber sido msico, porque me gusta tocar el piano'". "Despus, cuando mi esposa dio a luz, el mdico sali para dar la buena noticia de que mi esposa se encontraba bien y que tena una hija sana. Mientras estbamos de pie all y reciba la buena noticia, otro mdico se acerc al que haba ayudado a traer al mundo a mi hija y dijo: 'Disculpe, doctor, deseaba decirle que su actuacin all dentro fue brillante y fue un honor haberlo ayudado'. El mdico dio las gracias a su colega y este ltimo se alej." "Me volv hacia el mdico y dije: 'Dgame la verdad. Acaba de ayudar a traer al mundo una nueva vida, salv otra vida y uno de sus colegas le dijo que fue un honor estar en su presencia, con honestidad puede decir que deseara haber sido msico?'" "El mdico sonri, asinti y coment: 'Mi actuacin all adentro fue bastante buena'. Ambos remos y l aadi: 'S tambin con exactitud por qu..., porque esta maana me levant temprano y, durante una hora, interpret a Chopin en el piano'." Mi observacin sobre Bruce Belland y su mdico es que cuando dedicas tiempo a lo que te gusta, cuando nutres tu naturaleza, sta se desborda. Hace que la energa inunde el resto de tu da o el resto de tu vida y esto afecta todo lo dems que hagas. Por lo tanto, la manera ms rpida en que podemos mejorar nuestras vidas es dedicando tiempo a las cosas que nos gustan, porque cuando hacemos lo que nos gusta, servimos al mundo de la manera que fuimos diseados para hacerlo.

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NUESTRO TEMOR MS PROFUNDO

Nelson Mandela Nuestro temor ms profundo no es que seamos inadecuados. Nuestro temor ms profundo es que seamos poderosos sin medida. Es nuestra Luz, no nuestra Oscuridad, lo que ms nos atemoriza. Nos preguntamos, quin soy para ser brillante, encantador, talentoso, fabuloso? En realidad, quin NO debes ser? Eres un hijo de Dios. Tu pequea actuacin no sirve al Mundo. No hay nada esclarecido acerca de retraerse para que otras personas no se sientan inseguras a tu alrededor. Nacimos para manifestar la gloria de Dios que est en nuestro interior. No est nicamente en algunos de nosotros; est en todos. Al permitir que nuestra propia Luz brille, inconscientemente damos permiso a otras personas para que hagan lo mismo. Al liberarnos de nuestro propio temor, nuestra presencia libera automticamente a otros.

Temeroso de la interaccin humana, Sam busca refugio en su trabajo.

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QUIN TOCAR SU MSICA?

Michael Jones
Capacitador empresarial Msico
Autor de Creating an Imaginative Life

irijo talleres sobre creatividad. Esto incluye llevar un piano y utilizar la D msica para ayudar a los gerentes a ser ms sensibles para seguir los impulsos de su corazn. Para ayudarlos a obtener su historia, comparto con frecuencia una propia. La idea de que todos tenemos una cancin en nuestro interior, que slo nosotros podemos cantar, ha tenido resonancia profunda para muchos de ellos. Esto es lo que me dijo un alto ejecutivo de una compaa petrolera importante, despus de terminar un curso, como parte de un programa de direccin ejecutiva: "Comprend que mi temor a las alturas era un reflejo de mi temor a la vida. Mientras permaneca de pie en esa plataforma, a un metro del piso y mir la cuerda que se balanceaba ante m, record su historia acerca del anciano y cmo la pregunta que le hizo Quin tocar su msica? le dio fe y valor para abandonar la seguridad de su vida conocida y dar ese salto de fe hacia lo desconocido. Imagin que esa cuerda que se balanceaba era mi msica y pens: 'Quin tocar esa msica, si no lo hago yo?' Sent las lgrimas en los ojos y antes que empezaran a nublar mi vista, salt. Cuando me balanceaba en esa cuerda, empec a rer, pues sent un alivio tan maravilloso, que pens que mi corazn se derretira. S que mi vida ser diferente ahora, pero tambin recordar siempre ese momento como una de las experiencias ms alegres de mi vida." sta es mi historia... Durante muchos aos, mi arte y mi trabajo representaron lneas separadas y diferentes del desarrollo de mi vida. Mi arte era la msica. Desde el momento en que tuve dos o tres aos y mi ta me carg y con suavidad gui mis dedos sobre las teclas del piano, he pasado al menos una hora diaria ante el piano. Mi trabajo era adiestrar gerentes y dar asesora a empresas. Aunque la psicologa y la conducta organizacional me fascinaban casi tanto como la msica, la prctica de mi negocio ofreca tambin una cubierta, un medio a travs del cual poda vincularme en forma directa con el mundo y conservar an un espacio protegido para este trabajo interno. El estar ante el piano me haba enseado que es muy fcil sentirse profundamente vulnerable

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y consciente de m mismo, incluso avergonzado, cuando empec a penetrar en las capas ms profundas de quin era yo (lo cual nuestro arte nos pide con frecuencia que hagamos), incluso cuando saba que las cualidades al ser liberadas, probaran ser mi fuerza mayor. Sin embargo, en ocasiones, durante los descansos de la gerencia, el tema de la msica se tocaba en la conversacin durante una comida. Despus, conduca a un grupo pequeo y curioso por un corredor angosto y oscuro detrs de la cocina, donde saba que se encontraba un piano y tocaba por un tiempo. Debido a esta vulnerabilidad, con frecuencia me senta incmodo al interpretar mi msica para otras personas, con excepcin de amigos ntimos. En cambio, interpretaba mis versiones de la msica de otras personas y confiaba en estos arreglos cuando tocaba para estos gerentes o en un lugar pblico. Exploraba uno de estos arreglos sentado ante el piano, en el vestbulo de un hotel, una noche tranquila. Haba dirigido un seminario durante los ltimos das y tenamos la noche libre. Regres temprano al hotel, despus de visitar el restaurante donde comimos, para preparar material para el da siguiente. Al ver el piano, decid sentarme un momento y tocar. No obstante, el hotel no estaba muy vaco. Pronto, un hombre mayor camin con poca firmeza desde un saln cercano y se sent en un silln junto al piano. Bebi despacio su vino y observ cmo tocaba. Me sent distrado e intranquilo, atrapado en el banco y pens que en cualquier momento solicitara una de sus melodas favoritas, la cual era muy probable que yo no supiera tocar. Qu es eso? me pregunt cuando termin de tocar. Oh, una parte de Ro de Luna respond. S, la reconoc coment l. Sin embargo, toc algo antes que eso. sa fue mi propia msica expliqu. Todava no le he puesto nombre. Debera hacerlo opin l. Merece tener nombre mir pensativo un momento y aadi: su msica es hermosa, pero pierde su tiempo con esa otra msica. Qu quiere decir? pregunt. Fue su msica lo que me trajo aqu. Pero... dije para defenderme, interrumpindolo, es la otra msica la que la gente desea escuchar. No cuando escuchen sta respondi l. Por favor, toque algo ms cerr los ojos y se acomod en el silln.

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Cuando termin de tocar, nos sentamos juntos durante mucho tiempo. Abri los ojos con lentitud y bebi de su copa. Qu hace con la msica? quiso saber. Nada respond. Es slo algo que hago para m mismo. Eso es todo? pregunt, sorprendido con mis palabras. Le expliqu por qu me encontraba en el hotel. Cuntos ms pueden hacer este trabajo de asesora? pregunt. Tal vez veinte o treinta opin y aad de inmediato, pero no deseo dejarlo; mi misin es cambiar el mundo a travs del trabajo. Estoy seguro que as es dijo l. Pareca conmovido por la conviccin de mis palabras. Coloc su copa de vino sobre la mesa y me mir directamente. Quin tocar su msica, si no la toca usted? No es nada especial protest. Estaba a punto de dar otra excusa, cuando, con fuego en los ojos y una voz grave y clara dijo: ste es su don, no lo desperdicie. Se puso de pie, se equilibr colocando la mano sobre mi hombro un momento, levant su copa en un brindis silencioso y regres con lentitud al saln. Me sent inmvil en el banco. Quin tocar mi msica? me hice esta pregunta varias veces. Hacer lo que me pedan aqu no era fcil. No poda presionar ni retroceder. Cuando llegamos a este momento de cambio en nuestra vida, con frecuencia nos piden ir ms all de nuestras habilidades, hacer lo opuesto a lo que hacamos. Si no hemos estado enfocados, es el momento de enfocarse; si hemos sido impulsados para tener xito, es el momento de tener espacio. Nuestro "arte" no necesariamente puede ser un talento especial como escribir o la msica. En cambio, puede ser una cualidad de inters que ofrecemos o una capacidad para escuchar con detenimiento las preocupaciones de otras personas o, simplemente, la maravilla y la belleza que despertamos en el mundo mediante la atencin que ponemos en una pieza de msica, en una flor o en un rbol. El anciano me hizo recordar que poda prestar poca ayuda a otros para satisfacer la visin de su propia vida, hasta que hubiera hecho algo al respecto para satisfacer la ma. En los aos que siguieron, abandon la asesora para continuar componiendo y grabando la msica que toqu aquella noche. Una grabacin condujo a diez ms y, en la actualidad, la msica que antes comparta nicamente con los amigos ntimos ha recorrido el mundo. Sin embargo, sent tristeza por la actividad que dej atrs y volv al trabajo de asesora que desempeaba antes. Algo es muy diferente ahora. Ya no necesito satisfacer las expectativas de otras personas o dejar una parte

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de m mismo al otro lado de la puerta. Cuando abandon la asesora para volver a la msica, no poda anticipar a dnde me conducira eso. No obstante, con el tiempo, las dudas dolorosas y las inseguridades evolucionaron hacia una danza maravillosa que se entreteji con elegancia e integr todos los dems aspectos de mi vida aparentemente separados. Aunque el descubrir que la unin entre mi intelecto y mi alma puede haber sido demasiado compleja y, quiz, demasiado aterradora para que mi mente estratgica lo comprendiera, el crear nuestras vidas de tal manera que sean un reflejo de lo que amamos es juego de nios para el corazn. "No sufran", nos dice el poeta suf Jalaludin Rumi. "Cualquier cosa que pierdan, la recuperan en otra forma. El nio destetado de la leche materna bebe ahora vino y miel mezclados." En la actualidad, cuando me reno con estos grupos, no llevo slo grficas, proyectores y teoras como haca anteriormente. Llevo adems, a mi persona, algunos relatos y un piano de concierto y tengo cuidado en apartar un lugar junto al piano para el anciano del vestbulo del hotel.

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INTEGRIDAD Y AUTOESTIMA
Nathaniel Branden
Autor de The Six Pillars of Self-Esteem y The Psychology oj Self-Esteem

ara comprender por qu las faltas de integridad son nocivas para la autoestima, considere lo que ocasiona una falta de integridad. Si acto en contra de un valor moral que tiene otra persona, pero no yo, puedo estar equivocado o no estarlo, mas no pueden culparme por haber traicionado mis convicciones. Sin embargo, si acto contra lo que yo considero correcto, si mis acciones chocan con mis valores expresados, entonces, acto contra mi juicio, traiciono mi mente. La hipocresa, por naturaleza propia, es autoinvalidante. Es la mente que se rechaza a s misma. Una falta de integridad me debilita paulatinamente y contamina mi sentido de ser. Me daa como ningn reproche o rechazo externo puede daarme. Si sermoneo sobre la honestidad a mis hijos y miento a mis amigos y vecinos; si me muestro recto e indignado cuando la gente no cumple con sus compromisos conmigo, pero descuido mis compromisos con los dems; si expreso preocupacin por la calidad, pero con indiferencia vendo a mis clientes artculos de mala calidad; si vendo bonos que s que estn disminuyendo en valor, a un cliente que confa en mi honor; si finjo que me interesan las ideas de mis empleados, cuando mi mente ya tom una decisin; si pido una retroalimentacin honesta y castigo al empleado que no est de acuerdo conmigo; si pido sacrificios a otras personas, relacionados con el sueldo, basndome en los tiempos difciles, y me otorgo una bonificacin gigantesca, puedo evadir mi hipocresa, puedo presentar varias explicaciones racionales, pero el hecho permanece, ataco el respeto a m mismo que ninguna razonalizacin puede atenuar. Si estoy ubicado nicamente para incrementar mi autoestima, tambin estoy ubicado slo para disminuirla. Uno de los grandes autoengaos es decirse: "Slo yo lo sabr". Slo yo sabr que soy mentiroso; slo yo sabr que no soy tico en mi trato con la gente que confa en m; slo yo sabr que no tengo intencin de cumplir mi promesa. La implicacin es que mi juicio no es importante y que nicamente cuenta el juicio de otras personas. Sin embargo, cuando se trata de asuntos relacionados con la dignidad, tengo que temer ms a mi propio juicio que al de cualquier otra persona. En la sala de la corte de mi mente, mi juicio es el nico que cuenta. Mi ego, el "yo" en el centro de mi conciencia, es el juez de quien no hay escape. Puedo evitar a las personas que conocen la humillante verdad acerca de m, mas no puedo evitarme a m mismo.

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AL VIVIR UNA MENTIRA

Richard Brodie
Ex diseador principal de software, Microsoft Corporation
Autor de Getting Past OK y Virus of the Mind

Las mentiras ms devastadoras para nuestra dignidad no son tanto las mentiras que decimos, sino las mentiras que vivimos.

Nathaniel Branden, doctor en filosofa

Cualquier camino es slo un camino y no hay afrenta para uno mismo o para otros al dejarlo, si eso es lo que dicta el corazn. Observe cada camino con detenimiento y deliberacin. Recrralo tantas veces como considere necesario. En seguida, hgase una pregunta, slo a s mismo. Este camino tiene amor? Si lo tiene, el camino es bueno; si no lo tiene, no vale la pena...

Don Juan err la puerta de tres metros de altura de mi oficina, cerr las persianas C largas y angostas que cubran la ventana del vestbulo y me afloj la corbata de lunares. Oculto de la mirada de mis empleados y compaeros de trabajo que pasaban, me dej caer boca arriba sobre el sof gris de piel que haba comprado y cerr los ojos. Haban transcurrido nueve meses desde mi promocin. Mi desempeo estelar como director del proyecto de la primera versin de Microsoft Word inspir a Bill Gates, el presidente de Microsoft, para que me ofreciera el puesto perfecto: su asistente tcnico personal. Eso condujo a esto, la gerencia de un departamento enteramente nuevo, dedicado al proyecto secreto "Cashmere". Desde mi inicio lleno de esperanzas con Microsoft, como programador de computadoras, haba sido nombrado gerente de una docena de ingenieros de software, un escritor tcnico y un planeador de mercadotecnia. Era un xito, de acuerdo con las normas de cualquiera. Era el mejor hombre entre los empleados sobresalientes de Microsoft! A la edad de 26 aos, haba diseado una de las partes de software de mayor venta en el mundo, haba trabajado personalmente con una de las personas ms inteligentes y famosas en el planeta y tena suficientes opciones para hacerme millonario. A los 30 aos, cmodamente, haba logrado todo lo que esperaba lograr. Mis colegas me miraban con envidia y admiracin, o una mezcla de ambas. Me senta ms desdichado y bajo ms presin de lo que jams haba estado en mi vida. Deprimido, fatigado, con la autoestima por los suelos todo el tiempo, me recost sobre el sof de piel, apoy mi cabeza preocupada en uno de los brazos y balance con agresin las piernas, alternndolas,

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sobre el otro brazo. Qu haba salido mal? me preguntaba mentalmente. Siempre disfrut mucho trabajar aqu, pens. Qu sucedi? Por derecho, debera ser el hombre ms feliz en el planeta, pero aqu estoy, improductivo, deprimido, cansado. Me senta incompetente para enfrentar esos nuevos desafos y esperaba esencialmente que alguien me descubriera, que notara que haca un trabajo psimo. Alguien lo hizo. Fue Bill. Bill Gates me llam a su oficina. Todos en Microsoft tenan una oficina del mismo tamao, una especie de igualdad, excepto Bill y Jon Shirley, el presidente. Sus oficinas eran tres veces ms grandes que las de los dems. La de Bill siempre estaba llena con miles de hojas de papel: reportes, impresiones de computadora, memorandos, revistas de comercio que nunca tena tiempo de leer. Haba un escritorio grande en un extremo y un sof con sillas alrededor de una mesa de caf, en el otro extremo. Me sonri con su famosa sonrisa infantil y yo sonre con nerviosismo. En meses recientes haba desarrollado un tic nervioso en el ojo derecho y esperaba que no se desencadenara y me avergonzara. As sucedi, mas l no mostr seales de haberlo notado. Bill y yo nos habamos convertido en buenos amigos durante los ltimos aos. Habamos viajado juntos, ido al cine, incluso, habamos pasado un fin de semana juntos en una suite del elegante Hotel Sorrento, en Seattle, como un retiro programado, slo los dos. El hotel fue muy detallista, mand grabar cajetillas de cerillos para quienes eran dos consumados no fumadores. De inmediato not las cajetillas con el nombre "William Gates III" y me sorprendi encontrar algunas con mi nombre, en otro cenicero. Sin embargo, todo eso haba quedado atrs ahora. All estaba yo, no era un amigo ni una persona muy til, sino un problema que haba que solucionar. No acostumbrado a encontrarme en esa situacin, tuve una regresin a la mentalidad de un nio de once aos, como si esperara una tunda de manos de mi padre por avergonzarlo frente a los vecinos. Bill no habl. Trat de inmediato lo que crey era el problema y me pidi que trabajara ms horas, al menos 50 por semana. Estuve de acuerdo, con la esperanza de que eso solucionara lo que estaba mal. Fue un gran alivio que alguien notara que luchaba e ignor el problema ms profundo: que no saba cmo desempear mi trabajo y no saba cmo pedir ayuda. Cerr los ojos, cruc los dedos y regres a mi oficina con el sof de piel, listo para ver lo que sucedera. Contar el final de la historia en seguida, pero primero deseo tratar los temas principales. Me encontraba en una situacin en la que mi autoestima disminua, porque no poda funcionar en forma efectiva. Sin embargo, debido a que mi autoestima era tan baja, funcionaba todava peor. Cmo se inici este ciclo? Qu sera necesario hacer para salir de l?

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Para m, lo principal que faltaba en mi trabajo en Microsoft era una sensacin de capacidad. Sin capacitacin administrativa, haba aceptado un puesto administrativo crucial y no saba cmo desempearlo ni cmo pedir ayuda. Proceda con dificultad, me ahogaba en mi mar de sueos y no tena voz para gritar y pedir ayuda. Tema demasiado parecer incompetente, parecer tonto o perder prestigio. De un trabajo en el que no slo era competente, sino de primera clase, haba saltado a una oportunidad fantstica para la que no estaba calificado. Me haba elevado no slo hasta mi nivel de incompetencia, sino varias etapas arriba de ste, sin que nadie sostuviera la escalera. Sin esperar demasiado, ca. Haba empezado el ciclo de una baja autoestima. La idea de elevarse hasta el nivel de incompetencia es bien conocida en la actualidad como el Principio Peter de Lawrence Peter. Podemos esperar que las personas continen siendo promovidas, hasta que empiecen a tener dificultad para desempear su trabajo. La solucin no es evitar las promociones, sino reconocer el problema cuando se presenta y encontrar una solucin. Si usted es el empleado, la solucin empieza al pedir ayuda. No era el fracaso lo que me enfermaba, sino el hecho de vivir una mentira. Finga que todo estaba bien, gastaba toda mi energa en presentar una imagen de capacidad, pero todo el tiempo saba que, finalmente, me descubriran y que todo mi mundo se desplomara. Cuando nuestro respeto por nosotros mismos disminuye, empezamos a confundir a nuestro jefe con nuestra madre. Deseamos que nos cuiden y debido a que las compaas estn menos diseadas para instruir empleados que para producir resultados, con frecuencia nos frustramos y sentimos resentimiento creciente hacia las injusticias reales o percibidas. Empezamos a actuar como nios, hacemos cualquier cosa, desde hacer pucheros hasta quejarnos o hacer un berrinche. Mi acto era fingir, vivir una mentira. Sin saber cmo recuperarme o romper el ciclo de baja autoestima, dej Microsoft con mucha vergenza y regocijo. No slo renunci en Microsoft, sino que tambin vend mi casa y mi coche; me fui a vivir al otro lado del pas, a Boston; romp con mi prometida y me dej crecer la barba. Mi "solucin" fue buscar pastos ms verdes, lo que finalmente origin una bsqueda de tres aos de mi propsito en la vida y que escribiera mi primer libro, Getting Past OK. Lo que encontr en mi bsqueda de tres aos fue lo que deseaba hacer con mi vida. sa es la clave de la autoestima: pasar cada momento de la vida buscando lo que es ms importante para uno. Esa clase de vida desarrolla la seguridad en s mismo, la autoestima y la confianza en s mismo. Produce realizacin plena, satisfaccin y felicidad.

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Todas las personas anhelan ciertas experiencias para sentir satisfaccin y plenitud en la vida: experiencias como pertenecer, aceptacin, logro o aventura. Aunque estas necesidades varan de una persona a otra, cada sensacin de calidad de vida de la persona est relacionada en forma directa con qu tan bien se satisfacen estas necesidades. Estas necesidades bsicas de satisfaccin deben atenderse de manera constante en el centro de trabajo, as como en todas las reas de la vida de una persona, de lo contrario, la autoestima empezar a sufrir. Usted no nace sabiendo cules son sus necesidades principales. Yo encontr las mas y todos pueden hacer lo mismo, formulando algunas preguntas clave sobre qu tipos de experiencias produjeron satisfaccin en el pasado. Cules fueron los puntos principales? Qu hizo que valiera la pena vivir la vida? Cundo me he sentido en verdad motivado, animado, conmovido? Una vez que responda estas preguntas, podr encontrar vnculos comunes que unan estas experiencias. Estos vnculos forman su Lista de Verificacin del xito, una lista de lo que necesita para tener no slo una vida adecuada, sino una vida increblemente fantstica! Tiene una herramienta para tomar decisiones, que puede utilizar el resto de su vida para proporcionarse satisfaccin cada vez mayor y para incrementar el respeto de s mismo cuando se debilite. Si es patrn o gerente, comprenda que su empleado atemorizado y acobardado, con una baja autoestima, no contribuye mucho a la compaa, comparado con lo que es posible. Hable con l. Indague lo que lo hace funcionar en forma adecuada. Qu motiva a ese hombre tmido y retrado en el departamento de produccin? Pregunte a la mujer criticona y resentida en el departamento de compras lo que es maravilloso en su vida. Cuando es patrn o gerente, las personas en su empresa son sus clientes: su trabajo es apoyarlas y asistirlas. Est consciente constantemente de lo que puede hacer para lograr una diferencia en sus vidas. Cmo puede hacerlas ms efectivas y productivas? Cmo puede facilitar su trabajo? Cmo puede apoyar su desarrollo personal y su progreso? A propsito, regres a Microsoft, una vez que termin mi Lista de Verificacin del xito. Al saber qu experiencias necesitaba para realizarme, cre mi propio puesto, una especie de agente especial que llegaba y salvaba el da cuando todo pareca perdido. Trabaj en la primera versin de la base de datos Access Windows de Microsoft, que tanto xito tuvo y trabaj ms horas y con mayor efectividad que antes. Vendimos un milln de copias en los primeros meses. La gente me daba una palmada en la espalda y deca: "Richard, no hubiramos podido lograrlo sin ti!". Bill me invit a la recepcin de su boda, donde el Dom Perignon flua como agua y Natalie Cole

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cant tan cerca, que pude haber extendido la mano y tocarla. Haba roto el ciclo de baja autoestima. Si en 1986 me hubiera acercado a Bill para pedirle ayuda, si le hubiera dicho que no era competente para dirigir este equipo y que necesitaba que por favor me capacitara ms o me ayudara a encontrar una forma diferente de contribuir, Word para Windows, que es en lo que se convirti el Proyecto Cashmere, habra salido al mercado un ao o dos antes y es probable que yo fuera dueo de los Marineros de Seattle ahora, con toda la riqueza que perd al dejar Microsoft, en lugar de pedir ayuda. Ms all de la riqueza y los logros, la autoestima que sentimos al vivir la vida de una manera autntica y sin nada que ocultar, es nuestra propia recompensa. Todos los das despierto sabiendo que tengo ante m un mundo lleno de oportunidades, una oportunidad para hacer lo ms importante para m, para ayudar a las personas a progresar y desarrollarse, para ayudarlas a causar sensacin en la vida, incluso, a alterar el curso de la evolucin humana para mejorar. Nada de eso habra sido posible, si me hubiera resignado a vivir una mentira.
ha forma ms rpida para enloquecer a un empleado es darle nuevas responsabilidades, sin proporcionarle la instruccin y la capacitacin necesarias para desempear el trabajo.

Ken Blanchard

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CONSERVE SU INTEGRIDAD
Fuente desconocida
La autoestima es la reputacin que adquirimos con nosotros mismos.

Nathaniel Branden ace poco tiempo se escuch un relato sobre Reuben Gonzolas, quien jugaba el partido final de su primer torneo de raquetbol profesional. Era el campen favorito para su primera victoria en el circuito profesional. Cuando se jugaba el punto para partido en el quinto juego final, Gonzolas lanz un sper "tiro fulminante" hacia la esquina del frontis para ganar el torneo. El arbitro calific el tiro como bueno y uno de los jueces de lnea confirm que era de triunfo. Sin embargo, despus de un momento de duda, Gonzolas se volvi y declar que su tiro haba rebotado en la pared, golpeando primero el piso. Como resultado, el servicio pas a su oponente, quien gan el partido. Reuben Gonzolas sali de la cancha; todos estaban sorprendidos. La edicin siguiente de una de las revistas principales de raquetbol sac a Gonzolas en la portada. En el artculo principal se cuestionaban y buscaban una explicacin para este primer suceso en el circuito de raquetbol profesional. Quin podra imaginarlo en cualquier deporte o competencia? All estaba un jugador con todo a su favor oficialmente, con la victoria en las manos, quien se descalificaba a s mismo en el punto para partido y perda. Cuando le preguntaron a Gonzolas por qu lo hizo, respondi: "Era lo nico que poda hacer para conservar mi integridad".

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QU ES LA INTEGRIDAD?
Jack Hawley
Asesor empresarial Autor de Reawakening the Spirit in Work

ntegridad es tener el valor y la autodisciplina para vivir de acuerdo con su Iverdad interior. Imagine una vida humana vivida de esa manera. Hay mucho honor en ella. Considere este relato verdico: Patrick, un asesor que trabaja en una compaa aparentemente exitosa, not que algo estaba mal. A pesar del xito exterior, la atmsfera en la suite ejecutiva era inactiva y sin vida. Cmo poda ser eso? Habl con los altos gerentes de la compaa, tratando de recuperar el vigor perdido. Con lentitud, la respuesta se conform: "contabilidad creativa". Siempre haban seguido la poltica de rebasar la lnea de lo legal en lo relacionado con los impuestos; recientemente, haban rebasado esa lnea varias veces. Como les result demasiado fcil, permanecieron all y eso les quitaba vitalidad. Qu hacer? Patrick saba que el proyecto de motivacin por el que lo contrataron no funcionara mientras esa nube flotara sobre el lugar. Lo medit durante el fin de semana y escuch las indicaciones de su verdad interior. El lunes entr en la oficina del presidente y recomend una auditora total."Qu cosa?" S. Les explic que por su propio bien deberan llamar a

FUENTE: reimpreso con permiso de John Grimes. John Grimes.

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Amor al trabajo

los agentes de la oficina de Hacienda. Est loco? Qu es eso, desfachatez irlandesa? Ese consejo hizo que le perdieran la buena voluntad que se haba ganado con ellos. Sin embargo, no es slo una historia de desfachatez de Patrick. Es tambin una historia de vigor administrativo. Despus de mucha agona, algunas palpitaciones y buena planeacin, los dirigentes de la compaa decidieron hacerlo: solicitaron una auditora! Como resultado, tuvieron que pagar algunos millones de dlares por impuestos retrasados y multas. Ay! Sin embargo, recuperaron la vitalidad y, junto con ella, la creatividad. Se levantaron de nuevo. En una ocasin mencion este relato al presidente de una compaa financiera grande. Su reaccin fue inmediata. "S, sa fue una jugada inteligente", inclin la cabeza al decirlo, "no slo honesta, sino tambin prctica!" Explic la prdida terrible de dinero, tiempo y desnimo que causa ese fraude y cmo todo esto forma una nube que cubre todo. Su mensaje con varias metforas: sea valiente, enfrntelo si tiene que hacerlo y respire el aire fresco de la integridad.

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EXCELENCIA
Jack Hawley
Asesor empresarial Autor de Reawakening the Spirit in Work

No existe una falta menor de integridad. Tom Peters hil era el principal agente de compras de la primera compaa donde P trabaj. Era un caballero de Boston con cabello blanco, nariz abultada y prudente, mayor que nosotros, los empleados recientes de MBA. No era elegante. Sus trajes, con solapas de ancho inadecuado, siempre colgaban ajados en su cuerpo rechoncho. Sin embargo, era un hombre con un papel muy claro. Era responsable de comprar cada ao para la compaa quiz cien millones de dlares en alimentos y bebidas. Esa parte del negocio de la hospitalidad es conocida por las comisiones confidenciales, el fraude y el comportamiento deshonroso. La gente encoge los hombros y no piensa en eso. Sin embargo, Phil no actuaba as. Ante tal corrupcin, Phil sacaba el pecho y era escrupuloso, meticuloso y totalmente honesto. Ni siquiera llevaba a casa una de las miles de servilletas de coctel o algn bolgrafo "gratuito" que compraba para la compaa. Phil ni siquiera aceptaba nunca que le invitara una copa alguno de los muchos representantes de ventas que lo llamaban amigo. "Beber contigo, pero pagar mi copa", sonrea de manera significativa. No haca alarde de su integridad, pero siempre tena tiempo para decirnos cmo y por qu era tan cuidadoso, enfatizando la excelencia personal. Nos enseaba cara a cara y explicaba hasta que comprendamos, sin dar un sermn, slo proporcionaba informacin amistosa. Nunca se cansaba de compartir esto con los jvenes a su alrededor.
Algunas personas dicen que el conocimiento es poder, mas eso no es verdad. El carcter es poder.

Sathya Sai Baba

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LOS EMPRESARIOS Y LA AUTOESTIMA

Wilson L. Harrell
Ex editor de Inc. Magazine Autor de For Entrepreneurs Only Columnista de la revista Success

e gustara compartir algunos pensamientos con un grupo muy especial M de personas: con ustedes, los empresarios e, igualmente importante, con los hombres y las mujeres que piensan en iniciar negocios por cuenta propia. Ustedes son muy especiales porque, en realidad, el futuro econmico de nuestro pas est en sus manos. Durante la ltima dcada, ms del 90% de todos los empleos nuevos se originaron en el sector empresarial y debido a la reduccin continua del nmero de empleados de las empresas grandes, es predecible que habr una explosin de empresarios. Por lo tanto, si est a punto de introducirse, adelante, el agua es fabulosa. Ser bienvenido a nuestro mundo. Al reflexionar sobre mi vida como empresario y recordar todos los fracasos, los xitos y los periodos intermedios, llegu a la conclusin profunda y sorprendente de que la "autoestima" es la esencia de los empresarios. Esta misteriosa fuente de fuerza interior permite que los individuos solitarios y aterrados logren lo imposible y, cuando es necesario, se levanten de las cenizas de la derrota y luchen de nuevo. Me parece obvio que la autoestima no sea otra cosa que una boleta de calificaciones que indica qu tan bien obedecemos a nuestra conciencia. Muy en el fondo, todos diferenciamos lo correcto de lo incorrecto. Lo que no aprendimos en la iglesia o en la escuela o en el regazo de nuestra madre, lo recibimos genticamente de todos aquellos que pasaron antes que nosotros. La autoestima es el espejo que instal nuestro Creador en cada uno de nosotros, que refleja continuamente nuestro valor moral. Iniciamos nuestras vidas con una "cuenta bancaria" de autoestima. Podemos incrementar la cuenta siguiendo las indicaciones de nuestra conciencia, haciendo lo que por instinto sabemos que es correcto. De la misma manera, disminuimos la cuenta al quebrantar la fe en nosotros mismos. Desde la juventud temprana, la autoestima est de manera continua bajo ataque. La mentira, el engao y el robo son las herramientas que daan nuestro valor moral. En los primeros aos, esos implementos destructivos pueden parecer pequeos y sin consecuencias, mas el uso repetido los hace crecer y fortalecerse. Durante nuestras vidas, siempre hay alguien cerca para proporcionarnos herramientas nuevas y mejores. Los llamamos "grupos de compaeros", personas que ya han gastado parte o to-

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das sus cuentas y desean que los acompaemos en la bancarrota moral. La invitacin para unirse a ellos siempre va acompaada por grandes promesas de gratificacin instantnea y el placer de ser aceptado. Decir s es demasiado fcil, pero las consecuencias pueden ser devastadoras. Permita que d un ejemplo: En una ocasin, un hombre trabajaba para m. Lo llamaremos Hank. Un empresario de primera; a los 38 aos ya era presidente de una divisin muy exitosa de mi compaa. Era uno de los mejores ejecutivos que haban trabajado para m. La "autoestima" flua de cada parte de su ser. Cuando entraba en una habitacin, de alguna manera, todos lo saban; cuando hablaba, la gente callaba y escuchaba. Sencillamente, era magnfico. Lo tena todo, incluyendo una esposa tpicamente norteamericana y dos hijos. Adems, tendra mi puesto algn da en el futuro. Hank se relacion con un grupo de compaeros que vivan con demasiada rapidez, que inclua a una joven sorprendentemente hermosa. Al igual que Hank, ella tena todo, excepto que tena un pequeo problema: ocasionalmente, aspiraba un poco de coca. Convenci a Hank para que tomara parte en la diversin, prometiendo gratificacin instantnea. Seis meses despus, Hank ya no era la misma persona. De alguna manera, la chispa haba desaparecido. Todava funcionaba bien, las ventas eran buenas y, en el papel, todo estaba de maravilla, mas yo no lo pensaba as. Sospech que la "lnea" de gratificacin ocasional de Hank se haba convertido en algo ms insidioso. Hank saba que lo que haca no era correcto y prometi dejarlo. No lo hizo. Durante los meses siguientes, atestig la transformacin horripilante de otro ser humano. Al principio, faltaba a las citas y, despus, hubo das en los que no se presentaba a trabajar. Como Jekyll y Hyde, incluso su apariencia cambi: el brillo interior desapareci; su actitud positiva se volvi dudosa e insegura. Sin importar cmo vistiera, pareca desaliado y desaseado. Sus cambios de humor eran caprichosos e impredecibles (se animaba demasiado y se deprima bastante). Como lo tema, nuestras reuniones que siempre haban resultado emocionantes y productivas, se convirtieron en asuntos deprimentes. Hank ya no me miraba al hablar. En lugar de desafiarme con ideas creativas, como siempre lo haba hecho, ahora me trataba con deferencia servil y daba excusas, culpando a todos y a todo de sus fracasos, los cuales aumentaban a grandes pasos. Ante mis ojos, observ cmo una superestrella brillante se apagaba cada vez ms, hasta desaparecer. Nuestra relacin termin cuando Hank renunci oficialmente. Dos aos despus, muri. El certificado de defuncin indicaba que la causa de su muerte se debi a un ataque cardiaco, pero era un error. Hank haba asesinado su autoestima y no pudo vivir sin ella.

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Amor al trabajo

La relacin entre los empresarios y la autoestima es sorprendente. En primer lugar, es difcil concebir que las personas piensen seriamente en entrar en el negocio por ellas mismas, a no ser que ya hayan reunido una reserva saludable de autoestima en sus cuentas. En realidad, la autoestima es un prerrequisito para ser empresario. La investigacin nos dice que los principales factores motivantes para los empresarios son colocar sus cabezas por arriba de la multitud, ser libres. Por lo tanto, si decidi ser empresario, entonces ya aprendi a luchar y ganar contra las fuerzas del mal que desafan la autoestima. Felicidades. Sin embargo, ahora que su autoestima lo presiona para que haga cosas mayores, tengo una advertencia. Si se convierte en empresario, ser desafiado como nunca antes. A lo largo del camino hacia el xito, encontrar tentaciones que harn que todos los encuentros previos parezcan pigmeos en un mundo de gigantes. La "avaricia", daina siempre, estar al acecho. La "lnea de honestidad" en ocasiones se opacar. Su apretn de manos o su palabra pueden cambiar debido a contratos inteligentemente escritos. La obsesin de tener xito puede convertirse con facilidad en una excusa para comprometer la integridad. Permita que le diga por experiencia personal que, cuando llega el da en que no puede pagar la nmina o cuando el banco exige que pague el prstamo o cuando pierde su cuenta ms importante (y ese da llegar con seguridad una y otra vez), aprender el verdadero significado del terror y sentir la tentacin de buscar alivio disminuyendo su cuenta de autoestima, haciendo cosas que sabe no son correctas. Recuerde que el terror y la tentacin van de la mano. Son el compaero constante de un empresario. Cuando se presenten en su camino, mrelos directamente a los ojos y "escpalos". Como empresario, ser llamado a arriesgarse. Creo que el hecho de arriesgarse y la autoestima estn relacionados en forma directa. Todos los empresarios que he conocido se han arriesgado de manera increble en algn momento. Si las cosas salen mal, sangran un poco, se levantan y luchan de nuevo. Su autoestima puede haber quedado ligeramente herida, pero nunca muri. Cuando ganan, hay un gran regocijo que slo un compaero empresario puede comprender. Sucede algo ms: la cuenta del banco moral recibe un enorme depsito. Para terminar, me gustara desearle lo mejor. Deje una huella en la arena del tiempo. No importa si la huella que deje atrs es pequea o grande. Lo importante es que tiene su nombre inscrito. Est all para sus hijos y los hijos de sus hijos, para que la vean y sientan orgullo. Permtanme que les diga, amigos, que no hay regalo mejor que puedan dejar a aquellos que los seguirn, que entregarles una cuenta bancaria llena de autoestima para iniciar la vida.

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A travs del tiempo, los sabios acordaron que el amor y el trabajo son ingredientes esenciales de la felicidad y la paz mental. Muchas de las alegras y frustraciones en nuestras vidas parecen encajar en una de estas categoras o en ambas.

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Walter Scott

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LA FRMULA DE LA VICTORIA
Lou Holtz
Entrenador principal de ftbol de la Universidad de Notre Dame

uando lo desafiaron para que describiera los elementos esenciales en su C frmula para ganar, Holtz present diez principios que pueden producir un equipo ganador en el campo de ftbol o fuera de ste. En sus propias palabras: 1. Hgalo correctamente. Sabe lo que es correcto y lo que es incorrecto. Demasiadas personas en este pas hablan de sus derechos personales. Soy todava una de esas personas anticuadas que creen en las obligaciones y en las responsabilidades. 2. Acte lo mejor posible. No es suficiente nacer con la habilidad de un norteamericano tradicional. Para tener xito siempre, cada individuo debe esforzarse para actuar lo mejor que le sea posible. 3. Trate a los dems como desea ser tratado. Nunca he visto un negocio, una familia, una organizacin o un equipo de ftbol que no cambie si usted genera amor, apreciacin mutua y sentimientos de compaerismo. 4. Fije objetivos. Tiene que tener algo que desee obtener. Todos tienen que comprender lo que tratamos de lograr. Por qu estamos aqu? Existen muchos motivos por los que estos jvenes jugadores estn aqu en Notre Dame: estn aqu para recibir educacin y para ganar partidos de ftbol. 5. Acepte su papel. No todos pueden ser el jugador de defensa nmero uno en Notre Dame. Sin embargo, para que el equipo triunfe, todos, desde el aguador hasta el entrenador, tienen que aceptar la participacin que les toc y actuar lo mejor posible. 6. Bases para la prctica. Todo nuestro programa est basado en hacer cosas pequeas correctamente. Si no presta atencin a las cosas pequeas, todas las bases de su organizacin se derrumbarn. 7. Crea en s mismo. Deseo tener un grupo de jugadores que crean en s mismos. No puede ser un buen entrenador, un jugador de ftbol fabuloso o un gran empresario, si no tiene fe en s mismo. 8. Intersese en las personas. El trabajo de equipo es la base del xito. Las tres preguntas universales que una persona formula a su entrenador, jugador, empleado, jefe son: Puedo confiar en ti? Te comprometes a

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lograr la excelencia? Te interesas en m? Si no nos interesamos uno en el otro, no tenemos oportunidad. 9. Venza la adversidad. Hay una cosa en la vida que es universal. Tendr problemas, por lo tanto, debe estar preparado para solucionarlos. 10. No se acobarde. Crea que va a triunfar. No puede acobardarse. No puede permitir que la gente piense que est seriamente en peligro de fracasar.

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UNA LECCIN DE UN MILLN DE DLARES

Petey Parker
Presidente de Petey Parker and Associates

n taxista me ense una leccin de un milln de dlares en satisfaccin U al cliente y expectativa. Los oradores que motivan cobran miles de dlares por impartir su capacitacin a ejecutivos empresariales y empleados. A m me cost un recorrido en taxi de $12. A usted le cost el precio de este libro y el tiempo dedicado a leer esta seccin. Haba volado hasta Dallas con el nico propsito de visitar a un cliente. El tiempo era esencial y mi plan inclua un viaje rpido de ida y regreso al aeropuerto. Un taxi impecable se detuvo. El conductor se apresur a abrirme la puerta del pasajero y se asegur de que estuviera cmodamente sentado, antes de cerrarla. Al ocupar el asiento el conductor mencion que el Wall Street Journal, perfectamente doblado, que se encontraba junto a m, estaba a mi disposicin. En seguida, me mostr varias cintas y me pregunt qu tipo de msica me gustaba. Vaya! Busqu a mi alrededor una "Cmara Escondida"! No lo hara usted? No poda creer que estaba recibiendo ese servicio! Aprovech la oportunidad para decir: Es evidente que se enorgullece de su trabajo. Con seguridad tiene una historia que contar. Puede apostarlo respondi l. Sola trabajar en Corporate America. Sin embargo, me cans de pensar que lo mejor que poda lograr nunca sera suficientemente bueno, rpido o apreciado. Decid encontrar mi lugar en la vida, donde pudiera sentir orgullo de ser lo mejor que poda ser. Saba que nunca sera un cientfico de cohetes espaciales, pero me gusta conducir coches, servir a la gente y sentir que trabajo todo el da y que lo hago bien. Evalu mis cualidades personales y..., me convert en taxista. No en un conductor de taxis comn, sino en un taxista profesional. Algo que s con seguridad, es que para ser bueno en mi negocio, poda simplemente satisfacer

FUENTE: Dilbert de Scott Adams. Utilizado con permiso de United Feature Syndicate, Inc.

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nicamente las expectativas de mis pasajeros. No obstante, para ser grande en mi negocio, tengo que superar las expectativas del cliente! Me gusta el sonido y la recompensa de ser "grande", me agrada ms que slo ser "promedio". Le di una buena propina? Puede apostarlo! La prdida de Corporate America es el amigo de los viajeros!

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HAGA LO QUE LE GUSTE HACER - EL DINERO LLEGADA DESPUS

Necesitamos dejar de ver el trabajo como un medio de ganarse la vida y empezar a comprender que es uno de los ingredientes elementales para realizar una vida.

Luci Swindoll n la investigacin de Srully Blotnick revelada en Getting Rich Your Own Way (Playboy Paperbacks, 1982), 1500 personas fueron divididas en dos grupos e investigadas durante 20 aos. El grupo A representaba el 83% de la muestra. Estas personas se dedicaban a una carrera elegida para ganar dinero en el momento, para hacer lo que deseaban despus. El grupo B, el otro 17%, eligi su carrera basndose en lo que deseaban hacer en el momento, para ms adelante preocuparse por el dinero. La informacin revel algunos descubrimientos sorprendentes: Al transcurrir los 20 aos, 101 personas de las 1500 eran millonarias. Entre los millonarios, todos, menos uno (100 entre 101) pertenecan al grupo B, el grupo que eligi hacer lo que le gustaba!

Saba usted que cuando puede decir: "Me gusta mi trabajo", reduce el riesgo de enfermedad cardiaca? Un estudio llevado a cabo por Massachusetts HEW, que investig la causa de la enfermedad cardiaca, formul dos preguntas a los participantes: Es feliz? Ama su trabajo? Los resultados indicaron que aquellas personas que respondieron afirmativamente tienen mejor probabilidad de no enfermarse del corazn. Deepak Chopra, doctor en medicina Magical Mind, Magical Body

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EL TRABAJO ES AMOR QUE SE HIZO VISIBLE

Jalil Gibrn
Autor de The Prophet

es trabajar con amor? Qu Es tejer la tela con hilos del corazn, como si el ser amado fuera a usar

esa tela. Es construir una casa con afecto, como si el ser amado fuera a habitarla. Es sembrar semillas con ternura y cosecharlas con alegra, como si el ser amador fuera a comer el fruto. Es poner en todas las cosas que se hacen un aliento del propio espritu, Y saber que todos los muertos benditos estn a nuestro alrededor y observan. El trabajo es amor que se hizo visible. Si no puede trabajar con amor y slo con desagrado, es mejor que abandone su trabajo, que se siente a la puerta del templo y acepte la limosna de aquellos que trabajan con alegra. Si hornea pan con indiferencia, hornea un pan amargo que satisface slo a medias el hambre de un hombre. Si se lamenta al machacar las uvas, su rencor destila un veneno en el vino. Si canta como los ngeles y no le gusta el canto, ensordece los odos de los hombres y no escuchan las voces del da y las voces de la noche.

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Amor al trabajo

RESPETO EN EL CENTRO DE TRABAJO

Jack Hawley
Asesor empresarial
Autor de Reamakening the Spirit in Work

Los rboles de Navidad se cortan sin oraciones. Necesitamos respetar a la Madre Tierra y cuidar el planeta.

Franklin Kahn Anciano navajo e encuentro en la sala de juntas de la compaa de un cliente nuevo. Me M acerco a la pizarra y dibujo una lnea horizontal, pues planeo utilizarla para mostrar un ndice de comportamiento en las empresas. Digo: "Hay un continuo respeto en las empresas". Quedo un poco sorprendido al pronunciar la palabra respeto y noto algunas frentes fruncidas y algunas miradas inquisitivas. Cmo llegu a esto? Unos meses antes, una mujer de la India se hosped con nosotros y con nuestros cinco hijos adolescentes. Era una mujer muy distinguida, que haba obtenido algunas capacidades extra para "ver" en formas que muchos de nosotros no podemos hacerlo. Haba algo especial en su modo: una veneracin de cosas aparentemente mundanas, que proporcionaban conocimiento a otras personas. Nos cont que su padre ense a ella y a sus hermanos a tratar todas las cosas, no slo a las personas, con consideracin y respeto; l inclua incluso los objetos que forman parte de la casa. Actos pequeos, como abrir una puerta, por ejemplo. No slo la abran y entren les ense l. Giren con lentitud el picaporte, oscilen la puerta sobre su arco con cuidado, tengan respeto por ella. Respeto a una puerta? Not que nuestros hijos intercambiaban miradas detrs de su cortesa. Incluso al comer una manzana coment ella en otra ocasin. Nos ensearon a no devorarla, sino a sostenerla amorosamente con las dos manos y a dar gracias por el regalo de dulzura y alimento que se ofrece libremente. Al escuchar eso, mi hijo Alee, quien casi siempre devoraba las manzanas, frunci el ceo y observ la manzana Macintosh que tena en la mano. Nuestra cocina bien ventilada le encant y su manera de cocinar nos cautiv a todos. No tard mucho tiempo en arrasar con la carne y los huevo del refrigerador, pero lo hizo con tanta sensibilidad y lgica, que lo apre-

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damos. Despus de preparar deliciosos guisados de verduras, oraba en silendo y apartaba el primer bocado, como una ofrenda de gratitud .Sus ejemplos sutiles empezaron a ahondar en todos nosotros. Lleg la temporada de Navidad y envolvi a la familia. Como era nuestra costumbre cada ao, todos nos movamos con el ritmo tenso del ajetreo de la festividad, siguiendo caminos separados, encontrndonos slo en raras ocasiones. Un da llegu sin aliento, como era habitual. Louise estaba tambin all, acababa de llegar con una nueva corona de Navidad. Bonita opin. Tenemos cinco minutos. Vamos a colgarla tom el martillo y algunos clavos. Ella tom la corona y nos dirigimos a la puerta principal. Nuestra dama hind estaba all con nosotros, muy entusiasmada con la corona. Oh, es muy hermosa y verde coment en forma efusiva. Es un smbolo maravilloso. Miren cmo las hojas y las bayas permanecen juntas... es fabuloso. S dije e indiqu a Louise que la sostuviera en su sitio sobre la puerta. Bang, bang. Ya est sonre con presuncin. Me volv para entrar en la casa y estuve a punto de tropezar con la dama hind. Haca un namaskar (arrodillada en el patio, con la frente contra el cemento y las manos unidas frente a ella) y entonaba bendiciones especiales en direccin a la corona! Qu hacer cuando una amiga se encuentra arrodillada a nuestros pies y ora ante una corona? La ignoramos y nos alejamos de puntillas o pasamos por encima de ella con el riesgo de tropezar? Nos arrodillamos junto a ella? Como nunca nos habamos encontrado en esa situacin, permanecimos de pie, un poco cohibidos, esperando que terminara. Esperamos y esperamos, un minuto, dos minutos, tres. Mientras me encontraba all esperando, me desaceler un poco y el mundo pareci un poco ms tranquilo. En realidad, ahora que lo noto, ella tiene razn respecto a la corona: en realidad es hermosa y lo que representa es algo ms. Ms an, mientras permanecamos de pie all, su bendicin pareca funcionar! La corona tuvo un significado ms importante que el de ser simplemente una decoracin. Durante cuatro minutos (mucho tiempo en la actualidad), permanec de pie all; la corona se encontraba sobre la puerta, junto a mi hombro. Empec a sentir algo ms respecto a la corona, algo especial, un poder que antes no haba notado. Ese poder permaneci durante las vacaciones. En forma gradual, el ritmo de la familia fue menos apresurado. A medida que aument la calma, apreciamos ms la temporada. Cada vez que pasaba junto a la corona, senta que "algo" se extenda y tocaba mi hombro.

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Amor al trabajo

SON MAS LAS INICIALES PEQUEAS

Mildred Brown Duncan
Secretaria mdica

ada vez que mecanografo una carta para el mdico para quien trabajo, al C final de la pgina pongo sus iniciales con letras maysculas y, junto a stas, las mas en minsculas. "Las iniciales pequeas son mas", coment a un empleado nuevo un da, al revisar la correspondencia anterior. Despus, medit sobre esa frase. Qu significaba? El mdico importante y ocupado en contraste con la secretaria insignificante? No, no es as como considero mi trabajo. Hay muchas recompensas y satisfacciones al ser la secretaria de un mdico. En su consultorio, el mdico escribe una receta que calmar el dolor y, por medio del diagnstico, puede llevar a cabo una curacin. Sin embargo, muchas de las recompensas estn de mi lado de la puerta. Soy la primera en ver el rostro sonriente de una persona que, al salir del consultorio, se aferra a la esperanza y a la seguridad con la misma fuerza con la que sostiene una muestra del medicamento o una receta. Con frecuencia, soy el vnculo con el mdico y al decir simplemente: "l le agradar mucho; es fcil hablar con l", veo que se relajan los msculos de la mandbula y que los ojos pierden un poco de la ansiedad que acompaa a la cita con un mdico nuevo. Consuela a un paciente saber que, aunque es imposible que el mdico conteste el telfono, la secretaria tiene tiempo para escuchar y puede confiar en que le dar el mensaje. Trato de mantener en mente que se es el motivo por el que estoy aqu y, tambin, el motivo por el que con frecuencia estoy retrasada en lo que tengo que mecanografiar! He entregado mensajes tan importantes y, en ocasiones, tan atemorizantes, que no pude concentrarme en nada ms hasta haberlos dado. Al responder el telfono, puedo escuchar cosas rutinarias, como la noticia de que la cama que solicitamos en el hospital ya est disponible o algo tan espeluznante como una voz aterrada que grita: "Lo intent de nuevo", refirindose al suicidio. He recibido algunos regalos especiales. Hay tres que aprecio mucho. El primero es un ngel de cartn pegado con cinta adhesiva en la pared detrs de mi escritorio. Fue pintado laboriosamente por una pequea mano cuyos msculos no seguan muy bien las indicaciones y me lo regal en Navidad un nio que padece retraso mental.

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Los otros dos son intangibles, pero no menos reales. Uno me lo dio una paciente nueva. Los aos haban marcado anillos en su cuello como sucede con el tronco de un rbol y le haban dado a sus ojos la mirada de serenidad profunda que llega con el sufrimiento. Terminamos con mis preguntas de rutina y dije: "Ya puede pasar al consultorio del mdico". Ella se levant despacio de la silla y respondi: "Pens que usted era el mdico". El ltimo regalo me lo dio un anciano agradable, con rostro de color caoba, coronado con cabello cano. Empuj el rabillo de un lpiz y un sobre arrugado hacia m, antes de irse y dijo: Seorita, podra anotar su nombre en este papel? Por supuesto, pero, por qu desea conocerlo? Porque ha sido muy amable y me gustara conocer su nombre. Sali arrastrando los pies y guard su cumplido en el lugar de mi corazn que reservo para cosas muy especiales. Nuestros caminos se cruzaron de nuevo un da. En esa ocasin la crisis estaba en mi vida, no en la suya. Mientras las lgrimas rodaban por mi rostro, l dijo con voz suave: Rezar por usted. En la correspondencia de un mismo da envi una carta a una madre preocupada, dndole instrucciones sobre cmo ajustar el medicamento para controlar mejor los ataques de epilepsia; una carta a un hombre, aconsejndole que buscara asesoramiento legal; una carta informando que una persona joven y ambiciosa, apartada de la vida normal debido a aos de enfermedad mental, ya se haba recuperado lo suficiente como para que le devolvieran sus derechos civiles inherentes. Por la noche, cuando tapo la mquina de escribir y coloco a su lado los expedientes en espera de que se mecanografen en ellos los informes de progreso, no puedo evitar pensar que son algo ms que tinta y hojas de papel. Son los registros de dolor y su alivio; de pesar y cmo se soporta; de problemas y su solucin o que son enfrentados y aceptados valerosamente. En resumen, representan las vidas humanas que he tendido el privilegio de afectar. Algunos tienen algo especial imposible de definir, algo que me hace saber que aunque no vuelva a ver a la persona, la impresin que dej durante una visita nica no se borrar nunca. Al final del da, apago la luz, tomo mis llaves y salgo del consultorio, dejando una parte de m all y llevndome el conocimiento de que aunque el servicio, al igual que las iniciales, es pequeo, yo tambin he servido.
Dedicado a Libby Miller y a las vidas que ha afectado en el terreno mdico, incluyendo la ma. Gracias, mam. JLM

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APRENDER UNA LECCIN

Susan Cunningham Euker
Maestra de escuela

oy maestra. Creo que no lo supe en realidad hasta la primavera del ao S pasado, a pesar de que he estado en el saln de clases durante ms de veinte aos. Hasta que conoc a T.J., fui educadora. No creo que sea algo malo ser educadora, es slo algo diferente a ser maestra. Es tal vez ms acadmico, ms explicable para las pruebas estandarizadas del gobierno, ms necesario para los resultados de la Prueba de Aptitud Escolar. Ensear es escuchar la vocecita en el corazn que valora a los nios que el mundo ha desechado. Es compartir una parte de uno mismo y, en el proceso, recibir ms de lo que se da. T. J. cambi las cosas para m. T. J., grande, rubio, desgreado, antisocial, callado, olvidado. Me ense mucho sobre lo que valoro respecto a m y cmo esos valores los transmito a mis estudiantes. Me mostr lo que es mi profesin. T. J. se sentaba hasta atrs en el saln de clases, solo, aislado durante todo un semestre y, a pesar de mis esfuerzos, no haca nada, ni tareas, ni pruebas, ni trabajo en la clase, no participaba, no mostraba inters en nada. Reprob. Sent curiosidad por este joven poco comn y, despus de revisar los expedientes confidenciales en la oficina de la direccin, descubr informacin que haca que encajaran las piezas del rompecabezas de T. J. Haba perdido a su padre cuando cursaba el sptimo grado y se le dificultaba mucho llevarse bien con su madre alcohlica durante sus aos de adolescencia. Tena un hermano con graves limitaciones y haba indicios de posible abuso de los dos chicos. La madre de T. J. era tan abusiva verbalmente con los administradores de la escuela, que casi ya no prestaban atencin a las ausencias injustificadas de T. J. T. J. viva con una familia disfuncional. Comprend su poco respeto por s mismo; comprend mejor su motivo para llegar pronto a casa cada da despus de la escuela y el hecho de que faltara con frecuencia a la escuela fue justificable. Sent pesar por l. Debido a que mi curso es necesario para graduarse de la escuela secundaria y que por algn motivo T. J. deseaba graduarse, regres en el semestre de primavera de su ltimo ao, para un intento final. Tena mis dudas, al igual que todos los dems. Las cosas empezaron ese semestre con el retiro de T.J., como sucediera anteriormente. Sin embargo, cuando un da la clase discuta la autoestima, algo cambi. Ped a mis estudiantes que pegaran con cinta adhesiva hojas

La autoestima y usted 47 de papel blanco en sus espaldas y les di cinco minutos para que circularan por el saln, encontraran a cinco personas que no conocieran particularmente bien y escribieran en la hoja algo positivo que hubieran notado en esa persona. Despus que nos sentamos y discutimos las ansiedades y sentimientos relacionados con la terminacin de este ejercicio, les ped que escribieran un prrafo describindose a s mismos como los vean los dems y lo que sentan respecto a lo que haban ledo. T. J. obedeci las rdenes. Me pregunt por qu. Al da siguiente, T. J. se acerc a m despus de la clase y pregunt si poda presentar el "collage de su personalidad". Acept, a pesar de que lo debera de haber presentado ms de un mes antes y de que los otros estudiantes lo haban presentado un da que T. J. estuvo ausente. Con franqueza, sent curiosidad y le dije a T. J. que nos encantara ver su presentacin. Cuando T. J. lleg a clase al da siguiente, tena su collage y estaba preparado para explicarlo ante la clase. Los otros estudiantes haban presentado cartelones elaborados con fotografas, palabras y recuerdos, acomodados artsticamente sobre varios tamaos y formas de etiquetas de cartn. El collage de T. J. consista nicamente en una cosa: tres revistas de agricultura unidas una con otra por medio de un pedazo de cordn para empaquetar. T. J. explic que la agricultura era el negocio de su familia y que el cordel para empaquetar era lo que mantena su vida junta. En la parte inferior de las tres revistas estaba pegada con cinta adhesiva la hoja de papel que T. J. us el da que llevamos a cabo la actividad sobre la autoestima. Escritas sobre la hoja estaban las palabras "amable", "divertido", "cabello hermoso", "una persona agradable" y "una persona que muestra inters". En silencio, colgu el collage en la parte frontal del saln, para que todos lo vieran. Cuando T. J. regres a su asiento ese da, acerc su silla a la ltima fila de estudiantes. Control las lgrimas y continu la leccin del da. Al sentir el privilegio de experimentar la presencia de T. J., tal vez por primera vez, la clase permaneci en silencio. Para T. J. fue el inicio de un vnculo. T. J. se gradu el pasado mes de junio. No slo aprob mi clase, sino que tambin aprob los estudios sociales del doceavo grado, la causa de afliccin de todos los jvenes que se gradan. Durante la ceremonia de graduacin, slo hubo un momento en que sent la alegra de esa vocecita en mi corazn, cuando T. J. recibi su diploma. Record el regalo que me haba dado y mi clase del cuarto periodo ese semestre y llor. Cuando esa noche pas junto a m cuando se retiraba, con su tnica volando, su muceta oblicua y su diploma sostenido en alto en seal de celebracin gozosa, sonri, extendi la mano, estrech la ma... y gui el ojo. Supe entonces que era una maestra. T. J. me haba enseado.

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Amor al trabajo

LA PREGUNTA
Bob Moore
Autor de You Can Be President (or Anything Else)

Mantente alejado de la gente que trata de menospreciar tus ambiciones. La gente pequea siempre hace eso, pero la que en verdad es grande, te hace sentir que t tambin puedes llegar a ser grande.

Mark Twain ace varios aos me invitaron a escuchar a una importante oradora que H hablara ante los estudiantes de un pequeo colegio en Carolina del Sur. El da sealado entr en el auditorio y lo encontr atestado de estudiantes entusiasmados por la oportunidad de escuchar hablar a una persona de su categora. Despus que el gobernador del estado hizo la presentacin, la oradora se acerc al micrfono, mir a la audiencia de izquierda a derecha y empez con las siguientes palabras: Cuando nac, mi madre estaba sorda y no poda hablar. No s quin es o fue su padre. El primer trabajo que tuve fue en un campo de algodn despus de decir lo anterior, una hermosa sonrisa brill en su rostro al aadir: Hoy estoy ante ustedes como la Tesorera de los Estados Unidos de Amrica. Mi nombre es Azie Taylor Morton. La audiencia qued embelesada. Ella continu: Nada tiene que permanecer como est, si una persona no desea que sea as. No es suerte, no son las circunstancias y no es nacer de cierta forma lo que hace que el futuro de una persona sea lo que llega a ser repiti con voz suave: Nada tiene que permanecer como est, si una persona no desea que sea as. Lo nico que tiene que hacer una persona dijo con voz firme, para cambiar una situacin que causa infelicidad y falta de satisfaccin, es responder la pregunta: "Cmo deseo que sea esta situacin?" Entonces, la persona debe dedicarse por completo a acciones personales que la lleven all. Estoy consciente de esto tal vez piense. Comprendo. Sin embargo, acaso no es sorprendente, cuando se presenta la falta de satisfaccin en el trabajo o la infelicidad, que pocas personas se hagan la pregunta: "Cmo deseo que sea y qu acciones personales me llevarn all?"
Lo que necesitamos son ms personas que se especialicen en lo imposible.

Theodore Roethke

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MIRE HACIA DNDE QUIERE IR

Jim Donovan
Autor de Handbook to a Happier Life

Vamos hacia donde est nuestra visin.

Joseph Murray i pregunta a los conductores de autos de carreras cmo pueden pasar S por esos lugares tan angostos sin chocar con nada, lo que escuchar es: "Mire hacia dnde quiere ir, no hacia dnde no desea ir". Si mira la pared, es probable que la golpee. Podemos utilizar esta metfora en nuestras vidas tambin. Enfoque lo que desea en su vida y no lo que no desea. Con demasiada frecuencia las personas gastan la mayor parte de su tiempo y energa pensando en lo que quieren perder (deseo perder diez kilos) o en lo que no desean (deseara no tener estas deudas). Trate en cambio de enfocar lo que desea. Hablaba recientemente de esto con un amigo y me enter que la forma en que los paracaidistas acrobticos logran "enlazarse" en el aire es mirando los ojos de la persona con quien desean enlazarse. Sus cuerpos siguen despus y automticamente se mueven hacia la otra persona!

Un da pensaba en esto, cuando nuestro gato, Ming, entr en mi oficina. Le gusta sentarse junto al reborde de la ventana detrs de mi escritorio y fantasear que atrapa un pjaro. Lo observ cuando empez su ritual para alcanzar el reborde de la ventana. Primero, se sent mirando con intensidad la parte superior de mi escritorio. Es como si se enfocara en estar all. En seguida, salt con facilidad y sin esfuerzo hasta la parte superior del escritorio, una distancia equivalente a veinte veces su altura. Comprend que ste es el mismo principio en accin. Avanzar con seguridad en direccin a sus objetivos. Esta prctica funciona si su objetivo es obtener lo que desea en su vida o, simplemente, saltar hasta la parte superior de un escritorio. El otro elemento que no puede descuidarse (me lo indicaron en forma apropiada) es la fe. Ming tiene fe y confa en que no caer sobre su cara, y as debemos actuar nosotros!
Todos los que han logrado cosas grandiosas han tenido un gran propsito, fijaron la mirada en un objetivo que se encontraba alto, uno que en ocasiones pareca imposible.

Orison Swett Marden

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Amor al trabajo

DESPEDIDA
Mary A. Long
Extractado de Guideposts

Yo era una viuda de 56 aos de edad que necesitaba con desesperacin trabajar. ste fue mi primer trabajo de tiempo completo en 30 aos.

leg sin advertencia, como un asalto en una calle oscura. La supervisora L asistente no haba dado indicacin de que algo andaba mal, simplemente me pidi que me reuniera con ella en la sala de conferencias. Cuando entr en el saln grande y desolado, amueblado slo con una mesa larga rodeada con sillas, not que la supervisora principal estaba tambin all. De pronto, sent temor, como si fuera el acusado en la sala de la corte. Las dos mujeres permanecan sentadas como esfinges, sin sonrer, sin saludarme. Qu sucede? tartamude. Mary, tendremos que dejarte ir dijo la mujer mayor. Me mir directamente, sin parpadear. Di un paso hacia atrs, involuntariamente. Muy bien podra haberme abofeteado. Apenas fui transferida a su departamento hace cinco das logr protestar. En realidad, yo haba pedido que me transfirieran, despus de estar siete meses en un rea ms diversificada donde senta que no poda mantener el paso. Su respuesta fue tajante y directa. No satisfaces las normas de la compaa para aprender el trabajo. Eres demasiado lenta y cometes muchos errores. Hizo una pausa breve, mas yo estaba demasiado sorprendida para poder decir algo. Con torpeza, busqu un pauelo en mi bolso y no lo encontr. Lo lamento aadi la supervisora. Puedes recoger los cheques de despido en el departamento de personal. La decisin haba sido final, al menos un da antes! No poda apelar. La reunin haba terminado. Me mov como sonmbula, recog mis cheques, reun algunas pertenencias personales y me dirig al estacionamiento de los empleados por ltima vez. En la intimidad de mi automvil, cambi mis espejuelos por unos lentes oscuros que podan ocultar mis ojos rojos e hinchados. En seguida me dej caer sobre el volante. Despedida. Santo Dios! Qu sera de m? Estaba endeudada y sin ahorros. A los 56 aos, era demasiado joven para cobrar el Seguro Social de mi finado esposo y, en apariencia, era dema-

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siado vieja para tener xito en el trabajo. Me haba sentido tan orgullosa por haber encontrado ese trabajo! Haban transcurrido 30 aos desde que trabaj tiempo completo y slo haba estudiado hasta la secundaria. Oh, Dios, es tan humillante. Es esto lo que consigo con toda mi fe, mis plegarias y mi esfuerzo? Al fin me control lo suficiente para conducir hasta mi apartamento, esa sombra tarde de febrero. Tan pronto como abr la puerta, Duchie, mi sabueso pequeo, salt hacia adelante moviendo la cola y menendose feliz como queriendo decir "Me da mucho gusto que ests en casa!" Lo cargu para sentir el calor de su pequeo cuerpo tibio. Me lami la mejilla. De pronto, en forma intensa, me sent de nuevo como una nia. Dese sentir los brazos de mi madre a mi alrededor y escuchar su voz amorosa: "Vamos, vamos, querida, estars bien". Por un momento me dediqu a tareas familiares: le di a Duchie su cena, prepar una marmita de caf. Me sent en mi silln reclinable, con el perro sobre las piernas. Deseaba relajarme, cerrar los ojos y fingir que los sucesos de unas horas antes no haban ocurrido. En cambio, viv de nuevo la escena humillante. Me sent muy avergonzada, dbil e impotente. Quin contratara a una mujer de 56 aos, sin habilidad, que acababa de ser despedida? No poda continuar rentando ese apartamento sin tener un trabajo. Vivir con alguno de mis tres hijos casados era imposible; tenan lo necesario para mantener a sus propias familias. Sin embargo, era necesario que mis hijos supieran lo sucedido. No obstante, lo tema. Haban compartido mi orgullo de conseguir un empleo. Deseaba que me recordaran con alegra y respeto, no con lstima. Con pesar, levant el auricular y marque el nmero de mi hija Donna, quien viva a unos kilmetros de distancia. Cmo es que ests en casa tan temprano, mam? pregunt de inmediato. Acaban de despedirme expliqu, tratando de no darle importancia. Bromeas? No, es verdad respond. Guardamos silencio. Saba que tambin ella luchaba por controlar las lgrimas. Mam, no pueden despedirte. Pero lo hicieron le di los detalles. Despus de otro silencio penoso, habl, con tono enfadado e irnico. Slo espero que puedas encontrar algo bueno en esto, mam! Me acobard. Comprend que la amargura reflejaba sus sentimientos respecto a la situacin, no respecto a m. Comprend algo ms. Donna desa-

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Amor al trabajo

fiaba el "sermn" que me haba escuchado decir con demasiada frecuencia en el pasado. Cuando su padre viva y mis circunstancias eran ms seguras, haba sido fcil para m asegurar que Dios nos ayuda a encontrar algo que valga la pena en cada experiencia, si lo intentamos y no perdemos la fe en l. Yo haba tenido una especie de fe radiante. Ahora, haba llegado un da tormentoso. Dud. En ese instante vi algo ms atemorizante que el hecho de no tener trabajo. Permita que mi fe se debilitara, junto con mi amor propio. La fe era todo lo que tena para ayudarme. Mi respuesta a Donna fue un manifiesto para m misma (a pesar de que lo pronunci con voz temblorosa): Con seguridad, Dios me conducir hacia algo mejor, si no pierdo la fe. Durante toda esa noche me dije una y otra vez: perd mi trabajo, no mi fe. Rec mucho tiempo, le ped a Dios que me ayudara a pensar con claridad y honestidad acerca de mi situacin y me dorm. A la maana siguiente despert con una sensacin sorprendente de propsito. Tena una tarea: poner a trabajar mi fe y mostrar a mi familia su poder. En lugar de anhelar que me consolaran, sera la madre fuerte, decidida a que mis acciones y reacciones en el futuro tuvieran una influencia positiva en mis hijos y mis nietos. Durante las semanas que siguieron, trabaj no slo buscando empleo, sino tambin manteniendo una actitud optimista. Trat de reconocer y evitar cualquier pensamiento que en esencia me defraudara. En cambio, me concentr en lo que Dios me hara pensar: Pensamiento falaz: No merezco cheques de desempleo. Dios pens: Los ganaste, al igual que cualquier otro trabajador. Pensamiento falaz: Nunca encontrar un empleo. Dios pens: Lo encontrars, si continas intentndolo. Pensamiento falaz: No soporto la preocupacin y la duda. Dios pens: Con fe y oracin, puedes soportarlas. Fue una lucha prolongada y difcil, que dur meses, no semanas. Llen solicitudes y respond anuncios de "se desea ayuda" que no tuvieron como resultado entrevistas. Fui a entrevistas que no tuvieron como resultado empleos. Las deudas aumentaban y tuve que pedir dinero prestado a un hermano comprensivo. Reprob un examen de administracin pblica y tuve que presentarlo de nuevo.

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Sin embargo, con los pensamientos de Dios pase ese examen la segunda vez que lo present. Con los pensamientos de Dios caus una buena impresin durante una entrevista en la Universidad del Estado de Ohio. Con los pensamientos de Dios he trabajado all durante tres aos, a pesar de que mi jefe tuvo que soportar muchos errores y un trabajo lento mientras pula mis habilidades de secretaria. He aceptado el hecho de que no soy a prueba de errores; sencillamente contino intentando la perfeccin y me perdono cuando fracaso. De la misma manera como Dios me perdona, si lo intento y fracaso. Aprend la diferencia entre humillacin y humildad. Humillacin es decirse a uno mismo que el ser despedido lo convierte a uno en una persona intil. La humildad es saber que perdimos el trabajo porque necesitbamos tiempo y capacitacin que la compaa no poda darnos. Respecto al orgullo, tambin s lo que es eso. Es llamar a mi hija y decirle: Adivina algo, Donna, encontr otro empleo! Uno mejor! Y escucharla decir: Oh, mam, gracias a Dios!

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LAS MUJERES DE AHMEDABAD

Gloria Steinem
Autora de Revolution from Within: A Book of Self-Esteem

No permitan que nadie se desanime al creer que no hay nada que un hombre o una mujer pueda hacer contra el enorme conjunto de males del mundo, contra la miseria y la ignorancia, la injusticia y la violencia... pocos tendrn la grandeza de cambiar la historia, pero cada uno de nosotros puede trabajar para cambiar una pequea parte de los acontecimientos y en el total de todos esos actos estar escrita la historia de esta generacin... Es a travs de innumerables actos diversos de valor y confianza como se moldea la historia humana. Cada vez que una persona defiende un ideal o acta para mejorar muchos otros o lucha contra la injusticia, transmite una pequea onda de esperanza y, al cruzarse una con otra desde un milln de diferentes centros de energa y arrojo, estas ondas forman una corriente que puede derribar los muros ms potentes de opresin y resistencia.

Robert F. Kennedy n la India moderna, las mujeres que venden verduras en la calle, las que enrollan cigarrillos o las que tejen canastas para venderlas mientras amamantan a sus bebs, las que transportan materiales para la construccin sobre sus cabezas en cadenas humanas en las construcciones y las que desempean otros mil trabajos individuales a destajo se llaman "mujeres que trabajan por su cuenta". Representan el peldao inferior de la fuerza de trabajo, mas su trabajo es indispensable. Adems de fabricar y distribuir muchos productos pequeos, tambin arreglan y venden de nuevo ollas de cocina, recogen el papel de las oficinas y basureros y enderezan los clavos usados para que se usen de nuevo: un sistema de reciclaje humano en un pas donde todo se utiliza muchas veces. No son nicamente las trabajadoras ms pobres de la India, sino que estn sujetas tambin a los castigos especiales de vivir en un cuerpo femenino. Las nias son consideradas mucho menos valiosas que los nios y dos terceras partes de las criaturas que mueren antes de los cuatro aos de edad son nias; el resultado de infanticidio, adems del hecho de que reservan la comida escasa y la atencin mdica para los nios. Es mucho menos probable que enven a las nias a la escuela y el porcentaje de alfabetismo femenino nacional es menos de la mitad que el masculino (entre los trabajadores es con frecuencia mucho menor) y su humanidad es tan poco reconocida, que el matar a una esposa para tomar otra y obtener otra dote es uno de los principales sufrimientos que considera el movimiento femenino.

La autoestima y usted 55 En un mundo que tanto las devala, tienen poco motivo para valorarse a s mismas y por eso hay mucho que aprender de sus xitos. Durante aos, los periodistas y los funcionarios del gobierno en ciudades industriales como Ahmedabad han condenado el hecho de que las mujeres desempeen ese trabajo fsico tan pesado, pero nada ha cambiado. En 1971, una joven seguidora de Gandhi, organizadora de la clase obrera, llamada Ela Bhatt, hizo algo nuevo: pregunt a las mujeres lo que deseaban. Result que desde haca mucho tiempo les diverta y les enfadaba que los expertos con manos suaves dijeran que las mujeres no deberan desempear ese trabajo. Dicho trabajo las ayudaba a alimentar a sus familias y les proporcionaba cierta independencia, por lo que no estaban dispuestas a renunciar a l. Lo que deseaban eran mejores condiciones para desempearlo: lugares seguros para dejar a sus hijos; salarios ms altos por los productos fabricados a mano o reciclados y por los trabajos relacionados con la construccin; que se pusiera fin a los sobornos que tenan que pagar a la polica por el privilegio de vender sus artculos en la calle y un cambio por parte de los prestamistas que cobraban tasas de intereses muy altas por las pocas rupias que les prestaban para comprar verduras o materias primas cada maana, para pagarlas al terminar cada da. Por ltimo, deseaban un lugar seguro para guardar sus rupias lejos de sus maridos, quienes consideraban propias las ganancias de las mujeres. A pesar de que deseaban estas cosas, dijeron tambin que nada poda hacerse. No tenan fe una en la otra, no confiaban en Ela Bhatt, no haba motivo para creer en el cambio. Quin poda escuchar a las mujeres pobres y analfabetas? Cuando conoc a Ela y a algunas de estas mujeres en Ahmedabad, en 1978, su Asociacin de Mujeres que Trabajan por su Cuenta (Self-Employed Women's Association), cuyas siglas SEWA significan tambin "servicio", exista desde haca seis aos. Haban denunciado la corrupcin de la polica que exiga sobornos; haban establecido centros de atencin infantil y jardines de nios e, incluso, haban convencido al Banco de la India para que les permitiera abrir una sucursal especial para atender sus pequeos prstamos y los ahorros ganados con tanto esfuerzo. Ellas mismas recorrieron las calles en busca de miembros, colocaron dos ventanillas improvisadas en un saln pequeo y, literalmente, crearon un banco. (El problema del analfabetismo se super colocando la fotografa de cada mujer en su libreta de depsito. "Tal vez no sabemos leer", explic una de ellas con una sonrisa, "pero podemos pensar".) Para sorpresa incluso de quienes respaldaban a Ela Bhatt (un sindicato de trabajadores textiles que haba considerado a estas mujeres demasiado pasivas e incapaces de organizarse debido a sus empleos dife-

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rentes), obtenan mejores resultados que muchos trabajadores ms educados en sindicatos tradicionales. Qu haca la diferencia? Primero, una organizadora que haba vivido los problemas de ser una mujer y que escuch a cada mujer como a una hermana. Por primera vez, se sintieron dignas de ser escuchadas. Segundo, su apoyo mutuo y su lista pequea y creciente de xitos al tratar con la polica corrupta y los patrones deshonestos. Como abogado y organizadora hbil, Ela conoca la importancia de escuchar y explicar nuevas alternativas utilizando las manifestaciones, los medios publicitarios e, incluso, las cortes. Ela Bhatt pens que haba habido un punto de cambio crucial. Despus de formar SEWA, Ela sugiri al grupo fundador que celebraran tomando unas vacaciones juntas. Las mujeres nunca haban hecho nada separadas de sus familias e hijos, pero otros trabajadores tomaban vacaciones. Por qu no deberan hacerlo ellas? Despus de una discusin, decidieron visitar los lugares sagrados hindes cercanos, pero ms alejados de lo que la mayora de estas mujeres haba estado. Despus de mucha planeacin y preparacin para liberarlas de las obligaciones con la familia, que no se desenvolva con facilidad ni siquiera durante unas horas, Ela contrat un autobs destartalado y partieron. Todo estuvo bien hasta que se acercaron a un templo al que slo podan llegar en bote. No se permita la entrada a los templos a las mujeres que menstruaban e, inevitablemente, algunas de las mujeres tenan sus periodos. Estaban seguras de que si cruzaban el ro, el bote se hundira para castigarlas por desafiar la tradicin y, como no saban nadar, todas se ahogaran. Apelando a todas las emociones, desde la curiosidad hasta el desafo, Ela las convenci finalmente para que subieran al bote y se pusieran a merced del ancho ro y del destino. Cruzaron y no sucedi nada. Despus de colocar sus ofrendas de fruta y flores en el templo, cruzaron de nuevo el ro y no sucedi nada. Por primera vez en sus vidas, haban desafiado las reglas que las denigraban y haban ganado. De alguna manera, todo estuvo vinculado con ese primer desafo y victoria. Si despus de todo, los cuerpos de las mujeres no eran tan "sucios" e inferiores, tal vez su trabajo tampoco era inferior. Ahora, doce aos despus, SEWA es el sindicato femenino ms poderoso en la India y uno de los ms grandes del mundo, con organizaciones rurales independientes en nueve regiones. Ofrece prstamos con fondos revolventes para ayudar a las mujeres a cultivar la tierra, establecer peque-

La autoestima y usted 57 os negocios y lograr un poco de seguridad en un sistema que ofrece poca esperanza a quienes se encuentran ms abajo. Ela Bhatt es consultada por el Banco Mundial sobre el desarrollo econmico rural y prest sus servicios por un tiempo en el Parlamento de la India. Sin embargo, en su corazn, es organizadora y todava pasa la mayor parte de su tiempo ayudando a desarrollar poder y liderazgo entre las mujeres pobres. SEWA se ha convertido en un modelo de autoayuda y podero econmico para las mujeres del Tercer Mundo. Incluso en nuestro pas industrializado, SEWA se menciona con frecuencia como un ejemplo a seguir, cuando las mujeres pobres o sin poder se renen para organizarse. Sin embargo, estas mujeres menos apreciadas deben inspirar a cualquiera, en cualquier sitio, mujer u hombre, que se sienta tan devaluado, que la inferioridad parezca estar inherente en la realidad de su propio cuerpo, ya sea por motivos de raza, apariencia, incapacidad, edad o cualquiera otra cosa. Si los sentimientos de falta de valor echaron races en nuestros cuerpos, la autoestima necesita iniciarse all.

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EL REINO DEL CIELO

Thich Nhat Hahn
Autor de: Touching Peace

o tenemos que morir para entrar en el Reino del Cielo. En realidad, tenemos que estar plenamente vivos. Cuando respiramos y abrazamos un rbol hermoso, estamos en el Cielo. Cuando respiramos intencionalmente, conscientes de nuestros ojos, nuestro corazn, nuestro hgado y de que no nos duelen las muelas, somos transportados de inmediato al Paraso. La paz est disponible; slo tenemos que tocarla. Cuando estamos en verdad vivos, podemos ver que el rbol es parte del Cielo y que nosotros somos tambin parte del Cielo. Todo el universo conspira para revelarnos esto, mas estamos tan fuera de contacto, que invertimos nuestros recursos en talar los rboles. Si deseamos entrar en el Cielo en la Tierra, necesitamos dar nicamente un paso consciente y respirar intencionalmente. Cuando estamos en contacto con la paz, todo llega a ser real. Nos convertimos en nosotros mismos, llenos de vida en el momento presente y el rbol, nuestros hijos y todo lo dems se nos revela en todo su esplendor. El milagro no es caminar en el aire o en el agua, sino caminar sobre la Tierra.

No lo s... pens que de alguna manera sera diferente.

LOS PRINCIPIOS
BSICOS PACA LOGRAR UNA AUTOESTIMA PLENA
Entrenar es una profesin de amor. No puede entrenar a las personas si no las ama.

Eddie Robinson Entrenador Principal de Ftbol, Grambling University (uno de los nicos cuatro entrenadores de ftbol que han ganado ms de 300 juegos)
Podemos comprar el tiempo de las personas; podemos comprar su presencia fsica en determinado lugar; podemos incluso comprar algunos de sus movimientos musculares por hora. Sin embargo, no podemos comprar el entusiasmo, no podemos comprar la lealtad, no podemos comprar la devocin de sus corazones. Debemos ganar esto.

Clarence Francis

Primeras tcnicas administrativas.

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LA AUTOESTIMA POSITIVA EN EL TRABAJO: LAS

OCHO CLAVES DEL COMPORTAMIENTO
Kathy L. Indermill
Asesora principal de By Design

Cmo puede humillar y rebajar a alguien y, despus, esperar que se interese por la calidad del producto?

Tom Peters or ms que los gerentes de la Teora X se resistan ante la idea, aunque Garry Trudeau haya ridiculizado jubilosamente a California Task Force on Self-Esteem, a pesar de que los accionistas principales estn tan satisfechos con la gerencia por sus tcticas relacionadas con las utilidades, el secreto se conoce. A las personas les gusta trabajar para compaas que se interesan en su desarrollo personal y profesional, que las apoyan para sentirse bien respecto a s mismas. A la gente no le gusta trabajar para empresas en las que no se siente valorada y s manipulada por el estilo de la gerencia "nosotros contra ellos". Cuando la escasez de trabajo del ao 2000 aumente la competencia por los empleados calificados, tal vez recordaremos entonces las palabras profticas de Rosabeth Moss Kanter, ex editor de Harvard Business Review: "Las compaas que mejor creen una buena calidad de vida de trabajo sern capaces de atraer y conservar a los trabajadores ms hbiles". Hola, Amrica corporativa, es la dcada de los aos noventa. Est escuchando alguien? Para aquellas compaas que estn escuchando, el mensaje es claro. Lleg el momento de eliminar las condiciones de trabajo que contribuyen a los sentimientos de desavenencia, frustracin y descontento. Es hora de poner en prctica los programas de capacitacin que enseen a los ejecutivos, a los gerentes y a los empleados cmo crear medios de trabajo que mejoren la autoestima. La comunidad de los negocios se encuentra en posicin de asumir un papel socialmente responsable al tratar las enfermedades sociales relacionadas con una baja autoestima, como el alcoholismo y la dependencia de productos qumicos. Despus de todo, la mayor parte de nosotros pasamos un mnimo de ocho horas diarias, cinco das a la semana, durante la mayor parte de nuestras vidas, intentando satisfacer nuestras necesidades de logro y de afiliacin. Eso es una eternidad para pasarla en un lugar donde la cultura de trabajo y el clima generan temor, ira, cinismo y resentimiento, en lugar de amor propio positivo. Uno de los motivos por los que la autoestima ha recibido un fuerte golpe en el centro de trabajo es que nadie parece saber con seguridad lo que

Los principios bsicos para lograr una autoestima plena

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es, de dnde viene o cmo obtener ms. Puesto que no existe todava una definicin generalmente aceptada de la dignidad, para propsitos de este artculo, la autoestima se define como la actitud que tenemos hacia nosotros mismos, basndonos en la suma de: Respeto de s mismo (una evaluacin del valor personal) Confianza en s mismo (una evaluacin de la capacidad personal) Responsabilidad por uno mismo (una aceptacin de la responsabilidad por nuestras acciones y actuar en forma responsable con otras personas) De acuerdo con Nathaniel Branden, psiclogo, psicoterapeuta y pionero en el campo de la autoestima, una persona con gran respeto por s misma est mejor equipada para enfrentar los problemas de la vida; es flexible y es ms probable que sea creativa y ambiciosa; es ms factible que establezca relaciones de apoyo; est ms inclinada a respetar a otros y experimenta ms alegra de vivir. Debido a los beneficios obvios de la dignidad, hay alguien entre nosotros en la fuerza de trabajo que no desee ms de este elixir evasivo, en lugar de menos? La pregunta es: "Cmo fabricamos el material para nosotros mismos y lo desarrollamos en otras personas?" Para los novatos, podemos enfocar a las personas en las trincheras, cuyos esfuerzos pioneros pueden conducir al resto de nosotros a seguirlos. Kay McCleery es una gran activista que promueve la autoestima en el centro de trabajo. Como directora de Capacitacin, gerente de Apertura de Franquicia y asesora de Servicio de Franquicia de Hobee's Franchising Corporation y fundadora de su propia compaa de asesora, Hospitality Systems International, en el oeste, McCleery est en buena posicin para practicar lo que predica. Como ella dice: "Ya sea que Amrica corporativa desee aceptarlo o no, la mayora de los problemas personales e interpersonales en el centro de trabajo estn vinculados con una autoestima baja. Tenemos un gran problema en las manos y nosotros somos ese problema".

Ocho soluciones para mejorar la autoestima en el centro de trabajo

A pesar de que no podemos incrementar la autoestima de nadie, aparte de la propia, s podemos actuar en el centro de trabajo que nutre y apoya el desarrollo de la autoestima de otras personas. Las siguientes ocho soluciones de comportamiento son tiles para incrementar la autoestima. McCleery descubri que los gerentes de restaurantes que utilizan estas soluciones de manera consciente y consistente tienen al personal ms feliz, que aporta

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dinero en el banco, en lugar de invertirlo en la capacitacin de los empleados que se convierten en estadsticas de rotacin de personal. Cuando estas ocho soluciones del comportamiento se convierten en una segunda naturaleza o en una "reaccin" refleja, en lugar de ser slo buenas ideas, entonces, nuestros centros de trabajo son en verdad sitios en los que se desarrolla la autoestima positiva. Sin embargo, no nos adelantemos. Cada solucin individual representa un conjunto de comportamientos especficos que deben aprenderse, practicarse y utilizarse en forma consciente para obtener los mejores resultados. 1. Respete a los dems. Aretha Franklin tena razn; todos desean un poco de R-E-S-P-E-T-O. Cada uno de nosotros tiene una necesidad interior de ser visto y comprendido por los dems. Los gerentes pueden demostrar respeto al ser corteses, al escuchar con atencin y de una manera enftica y al mantener contacto visual, as como al evitar dar consejos, reprimendas y utilizar un tono condescendiente o sarcstico. En demasiados casos, el problema es que no hemos mostrado respeto por la vida, por lo que no tenemos la capacidad de darlo a los dems. Peor an, aquellas personas con patrones de comportamiento Tipo A y poca autoestima tienden a controlar, a ser impacientes y a ofender verbalmente en situaciones tensas, terminando as con cualquier habilidad para comunicarse que hayan cultivado. Sin importar las circunstancias, la verdad es que ningn gerente lograr un desempeo excepcional de los empleados, si los trata con hostilidad, desdn o falta de respeto. Un restaurante es un campo de prueba perfecto para practicar el comportamiento para mejorar la autoestima, porque es uno de los medios de negocios ms tensos orientados al desempeo. McCleery enfatiza: "En un Restaurante Hobee's tpico, hay un promedio de 375 clientes al da, cuyas necesidades deben quedar satisfechas o, de lo contrario, pueden salir por la puerta y no regresar jams". Uno de los gerentes "estrella" en el terreno de trabajo para mejorar la dignidad es Kathy Gunn, gerente del Restaurante Hobee's en Cupertino, California. Kathy es uno de esos gerentes conscientemente competentes, que est en el sitio de trabajo todos los das, creando un medio de trabajo que por lo regular produce ejemplos positivos de cada una de las ocho soluciones que se mencionan en este artculo. El estilo de administracin de Kathy se basa en el respeto por sus empleados. "Cuando alguien tiene un problema, de inmediato arreglo una reunin entre los dos. Casi siempre vamos a algn sitio privado, alejado de la oficina, el cual se siente ms abierto. Empiezo diciendo: 'Dime lo que tienes en mente', escucho con atencin y no interrumpo, hasta que la persona termina de hablar."

Los principios bsicos para lograr una autoestima plena 63 El mejor acto de motivacin que una persona puede hacer por otra, es escuchar. Roy E. Moody Presidente de Roy Moody and Associates 2. Capacite y conceda poder. Capacitar es proporcionar a las personas el conocimiento y la habilidad que necesitan para tener xito en el trabajo; facultar o dar poder es apoyar a las personas para que acepten su propia responsabilidad. Sin capacitacin, las personas no pueden lograr nada y sin responsabilidad por s mismas, las personas tienden a convertirse en hacedoras, en lugar de pensadoras. Las personas capacitadas se sienten bien respecto a s mismas porque tienen la oportunidad de mejorar. Las personas facultadas se sienten bien respecto a s mismas,, porque aceptan la responsabilidad de sus vidas, aceptan su poder (sus dones, talentos y recursos) y demuestran que pueden alterar sus vidas en formas importantes. Katy Gunn capacita a sus empleados proporcionndoles una capacitacin excelente para cada puesto, basada en el desempeo. Cada mes, ella y sus empleados reciben informacin evaluativa sobre qu tan bien cumplieron con las bases de desempeo establecidas. "Hay un concurso 'Sea el mejor' entre todos los Restaurantes Hobee's y cada establecimiento es evaluado mensualmente respecto a qu tan bien lo hace." No es sorprendente que la sucursal de Kathy haya ganado el primer lugar. Tambin faculta a sus empleados exhortndolos para que tomen la iniciativa, para que pidan lo que desean y para que solucionen sus propios problemas. Por ejemplo, su restaurante se encuentra en el proceso de cambiar los vasos de poliestireno por vasos de cartn y explic a los empleados que resultaba demasiado costoso que el personal utilizara los vasos de cartn. Su solucin fue que llevaran vasos de su casa y le solicitaron un sitio seguro para colocarlos. Kathy estuvo de acuerdo en que la solucin era viable y acordaron que ellos seran responsables de encontrar un sitio en el restaurante donde los vasos estuvieran seguros. Otro ejemplo fue el da en que un mesero se acerc a ella para decirle: "No puedo trabajar con 'tal y tal' problema". Kathy lo ayud a llegar a la raz del problema y le ofreci soluciones alternativas (por ejemplo: que ella sera mediadora si se lo peda). El empleado eligi qu hacer respecto al problema, ambos determinaron un plan y Kathy permiti que transcurriera tiempo para que el plan se desarrollara. Llev a cabo una accin consecutiva al observar el comportamiento y al hablar con las dos partes sobre el resultado de su reunin.
El concepto que tiene un hombre sobre s mismo se incrementa cuando se responsabiliza de sus acciones.

Will Schutz

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3. Acte en forma congruente y consistente. El comportamiento es congruente cuando lo que sentimos en el interior va de acuerdo con lo que hacemos y decimos en el exterior. El comportamiento es consistente cuando concuerda con los valores personales y de organizacin. Como dijo Branden: "Las mentiras ms devastadoras para nuestra dignidad no son tanto las mentiras que decimos, sino las mentiras que vivimos". Muchos de nosotros somos bastante buenos al ocultar nuestros verdaderos sentimientos. Por desgracia, "bastante buenos" no es suficiente. En The Cynical Americans, Kanter y Mirvis indican que la confianza en los negocios y el liderazgo en los negocios han disminuido de un nivel del 70% aproximadamente, a finales de la dcada de los aos sesenta, a un 15% en la actualidad. De acuerdo con su estudio reciente:"... el 43% de la poblacin norteamericana que trabaja encaja en el perfil del cnico, quien, para expresarlo con sencillez, cree que mentir, ser falso y hacer lo que sea necesario para ganar un dlar es parte de nuestra naturaleza humana bsica". Por lo tanto, por qu la gente no es ms autntica y real? Porque se necesita mucho valor para ser honesto. En el mejor de los casos, los empleados estn confundidos y en el peor de los casos, se muestran sarcsticos y desconfan del comportamiento incongruente e inconsistente de la gerencia. Los gerentes pueden crear confianza con los empleados al ser francos y decir la verdad. Cmo podemos esperar que los empleados sean honestos y francos con nosotros, cuando jams les comunicamos en forma directa lo que en verdad sentimos y pensamos? Kathy Gunn trata de ayudar a que cada uno de los empleados se sienta ms natural y cmodo con ella siendo franca. Un da se encontraba en el trabajo cuando se enter de que a su gato le haban diagnosticado leucemia felina. Los empleados tenan buen humor colectivo y bromeaban, pero Kathy se mostraba callada, lo que no era caracterstico en ella. En cierto momento, entre las bromas, ella dijo: "Oigan, muchachos, si hoy he estado callada, se debe a que acabo de enterarme de que mi gato tiene leucemia". Los empleados se controlaron y ella logr terminar el da. Como Kathy dice: "No me gusta dejar ningn rea gris".
Es probable que dando el ejemplo no sea la mejor manera de ensear: tal vez sea la nica forma de hacerlo.

Albert Schweitzer 4. Cree seguridad. Un medio ambiente de trabajo "seguro" es en el que las personas sienten que pueden actuar abiertamente, sin temor al ridculo o a una reprimenda. Se sienten seguras al decir: "Comet un error". En su libro Talking Straight, Lee Iacocca aconseja: "nicamente el jefe puede establecer

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un ambiente que permita que las personas se sientan lo bastante cmodas como para pronunciar las palabras mgicas 'No lo s', seguido por 'pero lo averiguar'". Cuando las personas se sienten seguras, son inquisitivas y creativas por naturaleza. Cuando las personas no se sienten seguras, pueden mostrarse defensivas, demasiado controladas, temerosas, tmidas o resentidas y nada de esto da como resultado un desempeo mximo. En general, nuestra sociedad no es un lugar particularmente "seguro" para vivir; sin embargo, los gerentes pueden aprender a crear medios de trabajo ms seguros que promuevan la iniciativa, la solucin creativa de problemas, la comunicacin abierta y un mejor equipo de trabajo. Kathy Gunn crea "seguridad" en su centro de trabajo y ejercita una accin recproca a la vez. Solicita con frecuencia la colaboracin de los empleados y, como consecuencia, el personal se siente valorado. Se muestra asimismo tolerante con los errores. "Doy a mis empleados mucha responsabilidad y control sobre su propio destino, por lo que me esfuerzo para no criticar las decisiones que toman y que resultan ser errores."
Los sentimientos de valor slo pueden florecer en una atmsfera en la que se aprecien las diferencias individuales, se toleren los errores, la comunicacin sea abierta y las reglas flexibles, la clase de atmsfera que se encuentra en una familia sustentadora.

Virginia Satir 5. Ensee a fijar los lmites personales. A la mayora de nosotros nunca nos ensearon a establecer nuestros lmites personales con otras personas; nunca nos ensearon cmo indicar a alguien con respeto que su comportamiento es abusivo y, por lo tanto, inaceptable para nosotros. El abuso en cualquier forma (por ejemplo, verbal o no verbal), as como la explotacin en nombre de ser "abiertos, honestos o asertivos" debe considerarse un comportamiento inaceptable. Todos, sin importar la posicin o el ttulo, tienen el derecho de fijar lmites personales. Como gerentes, tenemos la oportunidad de ensear por medio del ejemplo. Al cuidarnos, al atender nuestras propias necesidades y los requerimientos de tiempo, servimos como modelos para otras personas. En ocasiones es necesario decir a un empleado irrespetuoso verbalmente: "Su comportamiento es totalmente inaceptable para m y si contina as, esto demostrar que elige aceptar las consecuencias". Nuestro desafo como gerentes es fijar los lmites personales utilizando un tono neutral, sin recurrir a las agresiones, a las rdenes despticas o al comportamiento indirecto no verbal, con la intencin de castigar.
Nadie puede lograr que se sienta inferior sin que usted lo consienta.

Eleanor Roosevelt

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Kathy Gunn fij tambin sus lmites personales, aunque quiz el mejor ejemplo sera la ocasin cuando el jefe y dueo la llam durante la hora de mayor trabajo y empez a informarle respecto a una decisin que ella haba tomado. Kathy fij sus lmites con claridad y precisin al decir con tono neutral: "Estoy aqu para atender a los clientes. Si tiene algo que aclarar conmigo, llmeme despus que hayamos cerrado y con gusto lo discutir con usted". 6. Investigue las discrepancias en el desempeo. Los gerentes no podemos comprender las acciones de un empleado hasta entender por qu dichas acciones tuvieron sentido para esa persona. Como sugiere Branden, todas las acciones, inapropiadas o no, estn siempre relacionadas con un intento de satisfacer necesidades, para que nuestros esfuerzos sobrevivan, para protegernos, para conservar el equilibrio, para evitar el temor y el dolor, para nutrirnos o para desarrollarnos. Cuando un empleado se comporta en forma inaceptable, haga primero un esfuerzo por comprender lo que ocasion la discrepancia en el desempeo, la diferencia entre el desempeo actual y el esperado. Aydese a s mismo y ayude a su empleado a descubrir cmo enfoca la situacin, antes de decidir qu acciones tomar para corregir el problema. Un da, Kathy Gunn not que el telfono que se encontraba junto a la caja registradora son demasiado tiempo antes que alguien contestara. Observ que un empleado nuevo que tena el puesto de anfitrin haba pasado junto al telfono sin contestarlo y tom nota mentalmente. Ms tarde esa maana, apart a esa persona y le pregunt: "Le dimos a entender que se supona no debera contestar el telfono?" El empleado respondi: "No, nicamente no prest atencin y lo har de ahora en adelante". Kathy coment: "Es importante contestar el telfono, porque cada llamada es un cliente potencial".
El buen trato a los trabajadores da como resultado un trato similar a los clientes.

Todd Englander Incentive 7. Observe el comportamiento y proporcione informacin constructiva. Uno de los mejores mtodos de capacitacin es la informacin inmediata y constructiva sobre el desempeo. Sin embargo, el proporcionar informacin constructiva es una habilidad que se aprende. Todos sabemos lo mucho que nos agrada que nos den informacin, pero de alguna manera, nos olvidamos de eso al darla a otras personas. Siempre que sea posible, los

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gerentes deben ser especficos sobre la capacidad de desempeo de un empleado y proporcionar informacin especfica para que mejore dicho desempeo. Deben evitar etiquetar a los empleados, valorando su carcter o haciendo cumplidos extravagantes. Las personas sienten resentimiento cuando son juzgadas y se juzgan menos valiosas cuando saben que el elogio no es verdadero.
Sorprenda a las personas en el momento cuando hacen algo correctamente.

Ken Blanchard Con sus empleados, Kathy Gunn prefiere proporcionar informacin sobre el desempeo cuando trabaja a su lado. Entonces dice: "Tengo la oportunidad de notar las cosas positivas que hacen en el momento. Si detecto un problema en el desempeo, que requiere capacitacin o asesora o si se trata de algo que no puede corregirse en el momento, hago una cita para que nos reunamos al final del turno. La gente dice que tengo ojos en la parte posterior de la cabeza, cuando alguien olvida aderezar una tortilla de huevo con perejil picado, pero slo ro y les digo que tambin noto cuando est all!" 8. Nutra el potencial y reconozca el desempeo deseado. ste es el tema favorito de McCleery. "Vean el oro!" los exhorta. "Desarrollen campeones y niguense a ver a alguien como incapaz de un desempeo 'estrella'." A las personas con un mal concepto sobre s mismas, con frecuencia sus virtudes las atemorizan tanto como sus faltas. Las fallas pueden crear sentimientos de insuficiencia, mientras que las virtudes pueden crear temores de tener que aceptar la autorresponsabilidad o de desavenencia social. Mientras ms hagan frente las personas a su propio potencial, ms puede ponerse a prueba la paciencia de un gerente. No obstante, como dijo el doctor Robert Ball, ex director ejecutivo de California Task Force on Self-Esteem y autor de Walking on Water: "Sean amables. Todas las personas que conocen libran una batalla difcil". Kathy Gunn cuenta la historia de un empleado joven que careca de confianza en s mismo, que haca un sin fin de preguntas y que requera de ms informacin que el resto del personal. Despus de dos largos aos, la paciencia de Kathy y la persistencia de l tuvieron al fin una compensacin, puesto que l es en la actualidad uno de sus meseros "estrella". Ella recuerda tambin con orgullo el da en que la madre de dos empleados jvenes se present para decirle lo mucho que haban prosperado y madurado sus hijos mientras trabajaban en Hobee's.

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FUENTE: Reimpreso con permiso de John Grimes. John Grimes.

Si trata a una persona... como si fuera lo que debera ser y puede ser, esa persona llegar a ser lo que debe ser y puede ser.

Johann Wolfgang Von Goethe

El problema con la competencia inexorable es que incluso si gana, es todava un competidor. Lily Tomlin

Un llamado a la accin
Si la experiencia de Kay McCleery y de Kathy Gunn con las ocho soluciones del comportamiento lo ha desafiado, entonces, tal vez se proponga atender el llamado a la accin. La idea de mejorar la autoestima en el centro de trabajo no es un sueo imposible, pero para convertirlo en una realidad, los empleados y los altos ejecutivos de cada empresa deben proponerse aprender nuevas habilidades y crear centros de trabajo que animen el respeto por s mismo positivo. Hola, Amrica corporativa, alguien est escuchando?

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LA AUTOESTIMA Y CMO DIRIGIR

A OTRAS PERSONAS
Ken Blanchard
Asesor administrativo Coautor de The One Minute Manager

Las personas que se sienten contentas consigo mismas producen buenos resultados. The One Minute Manager Las personas que producen buenos resultados se sienten contentas consigo mismas. The Power of Ethical Management

e interes por primera vez en toda el rea de la autoestima cuando mi M esposa Margie trabaj con Mark Tager, un mdico experto en la salud, en un libro titulado Working Well. Deseaban descubrir lo que haca que un medio de trabajo fuera saludable. Una de las preguntas que hicieron a la gente en todo el pas fue: Un mal jefe lo hace sentirse mal? Por supuesto, todos respondieron: "Puede estar seguro!" En seguida, empezaron a mencionar la migraa, las lceras, las noches de insomnio, los ataques cardiacos e incluso el cncer. Cuando medit sobre esto, comprend que tenan razn. Despus de todo, los jefes son en realidad importantes en las vidas de las personas. Por ejemplo, puede platicar con las personas y en cierto momento le dirn lo entusiasmadas que estn con su trabajo y su puesto. Cuando se encuentra con estas mismas personas, tres meses despus, son miserables. En nueve de diez casos, el nico cambio significativo en su medio ambiente de trabajo es que tienen un jefe nuevo. En la mayora de los casos, su antiguo jefe, que las apoyaba y las haca sentirse bien consigo mismas, fue reemplazado por una persona que las presiona y las hace sentir que no son importantes o por un "jefe que no hace nada", que nunca est cerca y que evita el conflicto a toda costa. Lo que me fascin fue descubrir lo que hace que la gente sea as. Esa curiosidad me llev a estudiar el campo de la autoestima y, finalmente, llevar a cabo un programa en audiocinta con Jennifer James, una antroploga cultural y oradora magnfica, titulado Inner Management: The Power of SelfEsteem. Descubr tres cosas. Primero, la autoestima es una eleccin. Segundo, la falta de autoestima es un problema del ego.

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La autoestima es una eleccin

De acuerdo con lo que dice Jennifer James, desarrollamos nuestro sentido de autoestima desde cuatro fuentes. La primera es el destino. No tenemos alternativa respecto a quines somos al nacer, dnde nacemos o la raza o sexo que tenemos, mas estos factores han demostrado tener efecto sobre nuestra autoestima. La segunda fuente es la familia u otros adultos significativos en nuestros primeros aos: cmo nos criaron o trataron en la escuela; si los dos padres, uno de ellos o ninguno vivieron con nosotros; cmo nos trataron y cmo oper junta la familia. Tuvimos maestros que influyeron en nuestra primera experiencia educativa? En otras palabras, las personas ms significativas en la primera etapa de nuestras vidas ayudan a configurar lo que pensamos de nosotros mismos, entonces y ahora. La tercera fuente de la autoestima consiste en experiencias de la vida. Los xitos y los fracasos que tenemos en la vida influyen en cmo nos sentimos respecto a nosotros mismos en la actualidad. La cuarta fuente es su percepcin de las primeras tres fuentes. Como puede imaginar, sta es la fuente ms importante de autoestima. Por qu? Si interpreta las primeras tres fuentes de la autoestima de una manera positiva, es probable que tenga una autoimagen positiva en la actualidad. Por ejemplo, si se siente con suerte por haber nacido en su familia, si cree que lo amaron y animaron y si tiende a enfocar las experiencias positivas en su vida, es factible que tenga una autoimagen positiva. Si, por el contrario, no le agradaron las circunstancias de su familia, constantemente lo desanimaron cuando creca y tiende a enfocarse ms en sus experiencias negativas en la vida, es probable que en la actualidad tenga una pobre autoestima.

La falta de autoestima es un problema del ego

En dnde encaja aqu el ego? Si la autoestima es una eleccin, entonces, necesita fuerza interna para enfrentar los altibajos de la vida. La mayora de las personas interpretaran que eso significa que necesita un ego fuerte. Eso es con exactitud lo que no necesita. En nuestro libro, The Power of Ethical Management, Norman Vincent Peale y yo dijimos: "Las personas que tienen humildad no se sienten menos, slo piensan menos sobre s mismas". Lo que sugerimos en esa cita es que es saludable sentirse bien respecto a s mismo, pero uno no debe dejarse llevar. El problema est en el ego. Alguien me dijo en una ocasin que el ego significa "apartar a Dios". Cuando empezamos a tener una imagen distorsionada sobre nuestra propia importancia y nos vemos como el centro del universo, perdemos con-

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tacto con quienes somos en realidad como hijos de Dios. Nuestro pensamiento no es claro, perdemos el sentido de nuestro vnculo con el hogar, las otras personas y nuestro verdadero yo. Es interesante ver cmo la desconfianza de s mismo y el falso orgullo actan con los gerentes. Cuando son adictos a cualquier padecimiento del ego, esto daa su efectividad. Los gerentes dominados por la desconfianza sobre s mismos son los "jefes que no hacen nada". Son descritos como "nunca estn presentes, evitan siempre el conflicto y no son de mucha ayuda". Con frecuencia dejan solas a las personas, incluso cuando estn inseguras y no saben lo que estn haciendo. No parecen creer en s mismos ni confan en su propio juicio. Valoran los pensamientos de los dems ms que los propios, en especial, los pensamientos de aquellas personas con quienes se reportan. Como resultado, rara vez hablan y apoyan a sus empleados. Bajo presin, parecen delegar en quienes tienen ms poder. En el otro extremo del espectro se encuentran los "controladores". stos son los gerentes dominados por el falso orgullo. Incluso cuando no saben lo que estn haciendo, tienen una gran necesidad de poder y control. Aun cuando es evidente que estn en un error, continan insistiendo que tienen la razn. Estas personas no apoyan lo suficiente a sus empleados. Si todos se sienten optimistas y seguros, el controlador los desanima. Apoyan a sus jefes por encima de sus empleados, porque desean escalar la jerarqua y convertirse en jefes. Si algo de esto le resulta bastante incmodo, no se alarme. La mayora de nosotros tenemos indicios tanto de la propia capacidad como del falso orgullo, porque el problema es en realidad el ego. Estamos estancados, enfocados nicamente en nosotros mismos. La buena noticia es que si podemos aceptar el amor incondicional de Dios, preparamos el camino para un tiempo cuando los resultados o la aprobacin de otros ya no sean lo ms importante en la vida. En aos recientes pregunto a las personas que asisten a mis seminarios administrativos: "Cuntos de ustedes tienen hijos?" Muchas personas levantan las manos. Entonces pregunto: "Cuntos de ustedes aman a sus hijos?" Ren y veo levantadas las mismas manos. En seguida formulo la pregunta clave: "Para cuntos de ustedes el amor de sus hijos depende de sus logros? Si tienen xito, todava los aman. Si no lo tienen, no los aman". Nadie levant la mano. "Entonces, el amor de sus hijos no depende de lo que logran o del poder o la influencia que obtienen." Contino: "Sin embargo, por qu ustedes y yo no aceptamos esa clase de amor incondicional de nuestro Padre?" Si podemos empezar a aceptar el amor incondicional que est disponible para nosotros, nuestro enfoque ya no tiene qu estar en tos resultados,

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la acumulacin, el poder, la aceptacin, el control u otras cosas terrenales. Podemos enfocarnos en nuestro recorrido, en cmo vivimos nuestra vida y cmo ayudamos a los dems. Ahora, nuestra autoestima est asegurada. No podemos lograr suficiente, controlar suficiente o acumular suficiente para obtener ms amor. Tenemos todo el amor que necesitamos. ste fue el tema de mi libro We Are the Beloved. Por lo tanto, la eleccin es suya. Acepte su perfeccin y podr escuchar la reaccin; acepte la crtica y el elogio sin dudar de las intenciones. Al mismo tiempo, no temer el apoyo o el elogio de otras personas, porque comprender que no le quitarn nada. Podr dirigir o reprender a alguien que no acte bien, sin humillarlo. Despus de todo, las personas que trabajan con usted son tambin hijos de Dios. Como dijimos Spencer Johnson y yo en The One Minute Manager: "las personas estn bien, es slo su comportamiento el que en ocasiones es un problema". Al enfrentar un mal comportamiento, recuerde que desea librarse de ese comportamiento y no de la persona. Por eso insistimos en que una reprimenda (retroalimentacin negativa) siempre termina con una afirmacin como: "El motivo por el que estoy molesto con usted es que es bueno, pero puede ser mejor que eso". Si no puede dar seguridad a una persona, entonces, la reprimenda no es apropiada. No es un problema de actitud, sino un problema de habilidad. Es necesario que encamine de nuevo y asesore.

FUENTE: ETTA HULME. Reimpreso con permiso de Newspaper Enterprise Association, Inc.

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La situacin general desde mi punto de vista es que el mayor problema en las empresas en la actualidad es el ego humano. Si deseamos facultar a las personas y lograr que nuestras empresas estn encaminadas a servir al cliente, tengan costos efectivos, sean rpidas, flexibles y que mejoren en forma continua, las personas que dirigen las compaas en el sentido tradicional (aquellas que ocupan la jerarqua ms alta) tienen que olvidarse de actuar slo a su manera. La nica forma efectiva que conozco de lograr esto, adems de una experiencia casi mortal, es un despertar espiritual y comprender que Dios no hizo tonteras. Nuestra perfeccin y dignidad son dones. Como resultado, mi afirmacin de la misin personal es: "Ser un maestro amoroso y ejemplo de verdades simples que ayuden a m y a los dems a conocer la presencia de Dios en nuestras vidas". Dios lo ama y tambin yo. Los gerentes eficaces aceptan ese amor y lo transmiten a otros. Bsquelo!

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LA TICA DEL VALOR

Kate Ludeman, doctora en filosofa
Autora de The Worth Ethic, Earn What You're Worth Coautora de The Corporate Mystic

l amor es la fuerza ms poderosa en el mundo y eso incluye al mundo del trabajo. Sin embargo, nadie habla mucho acerca del amor en el trabajo. Es algo tan prohibido como el sexo hace 20 aos. Actuamos como si de alguna manera llevaramos nuestro negocio al fracaso si alguna vez admitiramos que amamos a nuestro equipo de trabajo por su desempeo hbil, que amamos nuestros productos por su utilidad genuina o que amamos a nuestros gerentes por la productividad que inspiran. Esperamos que el trabajo nos recompense con una vida significativa que vincule nuestras emociones, nuestras mentes y nuestros cuerpos. Por supuesto, deseamos demostrar inters y que se interesen por nosotros en el trabajo. Queremos creer que somos tan valiosos para la compaa, como lo son nuestros jefes. Deseamos desempear un trabajo significativo y esperamos un compromiso similar de nuestros compaeros de trabajo y de nuestros jefes. Esto es especialmente cierto, porque pasamos la mayor parte de nuestras vidas en el trabajo. Nuestra semana de trabajo, de 40 horas por semana en 1973, volvi a ser de 46 horas por semana en la actualidad. Tenemos diez horas menos de tiempo libre cada semana, de las que tenamos hace 15 aos. El trabajo consume dos terceras partes de nuestro da y domina nuestro estilo de vida. Todos estos factores contribuyen a nuestra necesidad creciente de la tica del Valor. La tica del Valor es la creencia en el valor de s mismo indeleble y en el valor fundamental y potencial de otras personas y es en especial para aquellos de nosotros que trabajarn en las ltimas dcadas del siglo XX y despus. Las personas que viven de acuerdo con la tica del Valor no siguen instrucciones sin pensar o sin inters. Se responsabilizan en el trabajo y dedican sus mejores esfuerzos. Los gerentes de la tica del Valor se comprometen a ayudar a los empleados a desarrollarse, a utilizar su habilidad y sus talentos y a cosechar las recompensas justas de sus esfuerzos. El resultado es una multitud de contribuciones de personas que crean productos y servicios valiosos. Por fortuna para nosotros, la tica del Valor beneficia tanto a los patrones como a nosotros. Cuando las personas descubren que su valor es firme en el trabajo, la productividad aumenta. Por qu sucede esto? Un motivo,

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de acuerdo con el vicepresidente de Federal Express, James A. Perkins, es que los empleados tratan a los clientes como la gerencia los trata a ellos. "Cuando uno se interesa por las personas", dice Perkins, "ellas darn servicio de una manera corts y eficiente. Cuando sucede esto, las utilidades aumentarn". En slo 15 aos, Federal Express ha crecido hasta ser una compaa de $4 billones y se encuentra en la lista de una de las compaas principales en The 100 Best Companies to Work for in America.

Existe el ejemplo de la tica del Valor de Florida Power & Light, que organiz 10 000 empleados en equipos para enfocar la incorporacin y la innovacin de los empleados. Un equipo de Florida Power & Light le ahorr a la compaa $26.6 millones en un ao. En la planta Frito-Lay, cerca de Bakersfield, California, los equipos que trabajan con sistemas abiertos, con mucha comunicacin y poca supervisin, lograron la produccin total de la planta en una semana (generalmente, esto lleva entre 6 y 13 semanas). En la planta de Goodyear Tire & Rubber Company, en Lawton, California, el inters de las personas es el secreto para "producir 50 000 llantas al da, cuando en una planta de un tamao similar producen 25 000", dice el vicepresidente ejecutivo de Goodyear, Stanley J. Mihclick. Los jefes pueden compartir el poder, las recompensas y los elogios para crear el "NOSOTROS" de la tica del Valor, aunque en la actualidad la mayora no lo hace. Las compaas aprueban las comunicaciones abiertas y los desacuerdos honestos entre los empleados y el jefe, pero hasta all animan el intercambio libre de sentimientos en la oficina, en la tienda, en los pasillos de la compaa o en el estacionamiento. Algunos gerentes que miran hacia el futuro utilizan este nuevo enfoque para dirigir a las personas. Reconocen que todos en la compaa desean ser capaces y poderosos. Delegan poder en sus empleados para que hagan contribuciones personales significativas en el trabajo, capacitando a cada persona hasta el potencial mximo, ofreciendo desafos en cada nivel de responsabilidad y dirigiendo a los empleados con sistemas de organizacin flexibles y de inters. Greg Steltenpohl y Gerry Percy, cofundadores de Odwalla Juice Company, en Davenport, California, ampliaron su compaa de 4 a 75 personas, de exprimir el jugo a mano para algunos restaurantes locales, hasta vender millones de botellas al ao, utilizando la filosofa de la empresa: "Jugo para seres humanos". Steltenpohl dice que eso significa: "tratar de dirigir Odwalla como un negocio orientado hacia las personas, hacia los clientes y hacia los empleados". En Morrison & Foerster, un bufete de abogados nacional, los jvenes abogados socios utilizan boletas de calificaciones para valorar el poder y las debilidades de los socios mayores. De acuerdo con lo que dice James Finberg,

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coordinador del programa para evaluar a los treinta abogados del bufete en el departamento de la oficina de litigios en San Francisco, el programa "nos da la sensacin de que los socios nos respetan y consideran nuestros comentarios acerca de cmo debera dirigirse el bufete para ser importante". "Eso es trascendental", dice Peter Keane, presidente de Bar Association, de San Francisco, porque, "si una empresa no desea ser atacada, tiene que responder ms a las ideas y deseos de los asociados". Cmo logra usted, como persona, que su jefe se interese en usted? Despus de todo, la idea de interesarse por los empleados queda entre lo que ensearon a los gerentes que no deben hacer (involucrarse con los empleados y conmoverse con sus sentimientos). La mayora no escucha nuestras quejas o nuestros sueos, a no ser que se vean obligados a hacerlo. Si su jefe es ms un adversario que un colaborador, inclinado hacia el trabajo obsesivo, en lugar de hacia un estilo de vida equilibrado, no puede esperar que una persona as adopte un nuevo comportamiento de inters por encima de sus antiguas actitudes. Las personas cambian su comportamiento de una manera duradera slo si desean cambiar primero sus actitudes. Es all donde interviene usted. Eleanor Roosevelt observ sabiamente: "Nadie puede lograr que se sienta inferior sin su consentimiento". Para cambiar la forma como lo trata su jefe y los compaeros de trabajo, cambie primero sus propias actitudes. Empiece con un cambio en su actitud respecto a decir la verdad, compartir la visibilidad, hablar cuando tenga una buena idea o aclarar sus prioridades en la vida. Puede usted, como individuo, poner en funcionamiento la tica del Valor? S! La tica del Valor se demuestra en su integridad personal y en cmo utiliza su poder personal. Se muestra en su deseo de encontrar el significado profundo en su trabajo, de utilizar su intuicin, de desarrollar sus talentos y aprobarse a s mismo. Se muestra en su xito al equilibrar su vida, de tal manera que se recompense a s mismo por el trabajo bien desempeado y por manejar la tensin y el tiempo, de tal forma que trabajen para usted. La tica del Valor se concibe en la autoestima y la nutren sus propios logros y la satisfaccin propia. Una vez que la tenga en el interior, le sorprender la frecuencia con la que su jefe lo felicitar por su trabajo y le dar ms oportunidades para destacar. Los motivos de esto son dos: (1) junto con los sentimientos superiores de valor propio llegan las habilidades aumentadas para escuchar y aceptar las cosas buenas que le comunica la gente y (2) al lograr ms y mostrar la satisfaccin de s mismo, las personas empezarn a interrogarlo sobre el cambio que notan. "Qu le sucedi?", preguntarn. Usted podr responder: "La tica del Valor!"

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Seis formas en las que puede desarrollar personalmente la tica del Valor

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1. Cambie a normas meticulosas de integridad y confianza. De alguna manera, muchas personas tienen la idea de que si dicen la verdad, no conseguirn lo que desean. En una ocasin habl con un jefe y le comuniqu mi versin de la verdad acerca de cmo deberamos desarrollar nuestros productos. No estuvo de acuerdo ni tampoco lo estuvieron mis compaeros de trabajo. Sin embargo, continu insistiendo, hasta que, finalmente, me escuch y puso a prueba una de mis ideas. sta funcion y la siguiente vez que ofrec una idea, me escucharon de inmediato. Con demasiada frecuencia, operamos por conveniencia, cuando debera preocuparnos ms el hecho de crear confianza. A la larga, las acciones convenientes crean desconfianza y sospecha. Los esfuerzos conjuntos para solucionar un problema son casi imposibles sin la confianza mutua. Por ese motivo, cuando los gerentes deciden si deben promover a una persona de contribuyente individual a gerente de primer nivel, ponen mucho nfasis en la habilidad de la persona para crear confianza y lograr que las personas trabajen bien juntas. Gane el respeto de los dems hacindose responsable de lo que dice y hace. 2. Encuentre significado y propsito en el trabajo. El significado se logra haciendo un vnculo slido entre sus valores principales y las tareas de su trabajo. Para saber dnde se vinculan sus valores ms profundos con su trabajo, piense en las ocasiones cuando ms le gust trabajar. Piense si los productos y servicios de su compaa se relacionan con sus valores. Por ejemplo, contribuyen a que el mundo sea ms sano, ms feliz o ms seguro? Considere cmo sus valores personales y su trabajo estn vinculados con los objetivos de la compaa a corto y a largo plazo. En mi primer puesto como gerente corporativo, me pidieron que presentara un programa explicando cmo se llevaban a cabo las evaluaciones de desempeo en nuestra compaa, cmo se codificaban y calificaban los puestos y cmo se administraba el sistema de salarios. Pens que eso era aburrido. Sin embargo, tres das despus, luego de meditarlo un poco ms, comprend que el programa informaba a los empleados cmo sus salarios estaban relacionados con los niveles de responsabilidad y educacin, cmo los gerentes evaluaban su desempeo y cmo se financiaban y justificaban los aumentos de salario. Presentado en forma adecuada, el programa proporcionara a los empleados una comprensin nueva respecto al dinero y lo que necesitaban hacer para ganar ms dinero en el trabajo. De pronto, sent un entusiasmo considerable por mi nuevo puesto. Con el tiempo, el programa lleg a ser muy popular, porque en realidad ayuda

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a las personas a controlar un rea que resulta difcil para muchos de nosotros: el dinero. 3. Confiera poder a los dems compartiendo su propio poder. Cree una sociedad productiva con cualquier proyecto que dirija, exhortando a los dems para que contribuyan en forma similar. En seguida, lleve a cabo contribuciones identificables. Asegrese de compartir el crdito por los logros de su grupo. Cuando se enfoca en las personas, aumenta sus oportunidades de participar, desarrolla su compromiso y alienta su creatividad. La mayora de nosotros vemos al menos a uno de nuestros compaeros como a un competidor para la siguiente promocin que deseamos. Sin embargo, al compartir el poder podemos lograr xito con mayor rapidez que si lo atesoramos. La investigacin indica que la competencia en la empresa se produce debido a la participacin, el compromiso y la creatividad. Despus que el personal de diseo de Ford Motor Company fue entrenado con las tcnicas del comportamiento positivo y aprendi a incluir a los empleados en la solucin de los problemas cotidianos y en la toma de decisiones, su logro en estas reas mejor un 70%. Si lo consideran sumamente competitivo, es ms probable que la alta gerencia contrate a un gerente del exterior, en lugar de promoverlo cuando haya una vacante. Por qu? Porque la siguiente persona ms fuerte es probable que renuncie, en lugar de ser dirigida por usted. Las personas que no pueden establecer relaciones vigorosas no son promovidas. 4. Reconozca al "ganador" en todos, incluyndose usted. Elogie a las personas en todas las formas que le sea posible. Sonra, mire y hable directa mente a la persona, utilice el nombre de la persona. Diga con exactitud lo que la persona hizo para ganarse su respeto. Su siguiente bonificacin trimestral depende de la fidelidad con que son contestados los telfonos y de la rapidez y claridad con la que le llegan los mensajes? Palabras tales como "Eres magnfico, porque descubriste lo que desea el cliente, averiguaste dnde estaba yo, te pusiste en contacto conmigo y, a la larga, contribuste para alcanzar nuestro objetivo de ventas este trimestre", hacen que un asistente se sienta de maravilla y le proporciona a l o a ella formas especficas para repetir esa actuacin y ganar ms elogio. Escuche. Dar a las personas (su jefe, sus compaeros de trabajo, sus asistentes) el regalo de tener toda su atencin es una forma muy positiva de demostrar que valora sus ideas. Haga caso a las palabras de J. W Marriott, Jr., director y presidente de Marriott Corporation: "Si tratamos a nuestros empleados correctamente, ellos tratarn bien a los clientes. Si los clientes

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son tratados bien, regresarn". Escuchar es un gran elogio y algo bueno para su carrera. Ms importante an, elgiese a s mismo. Con seguridad, no lo hace en ocasiones. R. H. Macy fracas siete veces, antes que su tienda en Nueva York tuviera xito. Babe Ruth bate 1330 veces en busca de sus 714 jonrones. Elgiese a s mismo y a los dems por los intentos buenos. Es verdad que tendemos a tratar a otras personas en forma similar a como nos tratamos a nosotros mismos. Si no se da una palmada en la espalda, le resultar casi imposible elogiar a otras personas. 5. Sintase cmodo con su creatividad. Daniel Yankelovich, editor de Psychology Today, dice: "Los empleados ms jvenes y mejor educados..., han descubierto que el trabajo y no el tiempo libre, puede darles lo que buscan (un desfogue para expresarse, as como recompensas materiales)". Apyese a s mismo con "autoplticas" positivas sobre el valor de sus ideas, incluso cuando otras personas no lo hagan. Sin duda escuch la respuesta del profesor de la Universidad de Yale, que ley primero la disertacin administrativa de Fred Smith sobre cmo proporcionar servicio de entrega nocturno (ms adelante, Smith fund Federal Express): "El concepto es interesante y bien documentado, pero para obtener ms que una C, la idea debe ser factible". Spencer Silver, cuyo trabajo logr el pegamento que se utiliza en 3-M's Post-Its, admiti que "si hubiera pensado en ello, no habra hecho el experimento. La literatura est llena de ejemplos de personas que dijeron que uno no poda hacer esto". Para desarrollar seguridad en su creatividad e intuicin, haga una lista de las veces que le han dado buen resultado. Mientras ms vea cmo lo ayudaron en el pasado, ms desear confiar en ellas en el futuro. Anime a otras personas para que compartan tambin sus ideas creativas. No se apegue demasiado a sus propias ideas, de tal manera que no pueda ver el valor de integrar las ideas de los dems. Acepte sus errores y tolere los de los dems. 6. Aclare sus prioridades para equilibrar su vida en el trabajo y en el hogar. Muchos estamos convencidos de que, para ser promovidos, tenemos que trabajar muchas horas. Algunos llegamos a quedarnos despus de las horas de oficina y regresamos los fines de semana para recuperar el "tiempo". Gary Cooper, profesor de psicologa de la organizacin, en la Universidad de Manchester, Inglaterra, estudi los hbitos de trabajo de ms de 1000 ejecutivos en los Estados Unidos y Gran Bretaa y lleg a la conclusin: "Cualquier gerente que trabaja ms de 50 horas a la semana, proporciona menos que su mejor desempeo".

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La buena salud es importante para mantener un buen desempeo en cualquier tarea, incluyendo el trabajo. Esto significa que todos necesitamos comer alimentos saludables, evitar el alcohol y las drogas, dormir lo suficiente y hacer mucho ejercicio. La falta de sueo, por ejemplo, disminuye su habilidad para pensar con creatividad y para enfrentar las situaciones no familiares. El psicofisilogo britnico, el doctor James Horne, descubri que al perder incluso una noche de sueo, se daa la habilidad de una persona para pensar de modo divergente. Trabaje sin resentimiento, enfoque sus energas en la tarea que desempea, pero no utilice el trabajo como una excusa para justificar la carencia de una vida externa. En un estudio efectuado a 37 000 personas, los investigadores en Estados Unidos, Finlandia y Suecia descubrieron que el riesgo de la salud al vivir solo es mayor que el riesgo de fumar. Las personas sin amistades cercanas y una fuerte red social tienen una doble probabilidad de morir prematuramente, que aquellas que cuentan con esos apoyos. Si cree que no puede tener una vida de trabajo y una vida en el hogar, se est estableciendo para una profeca de autorrealizacin. ste es un punto particularmente relevante, puesto que casi la mitad de los trabajadores actuales son mujeres (que por lo general deben atender una carrera y una familia) y la revista American Demographics predice que las mujeres ocuparn el 64% de los empleos nuevos que se creen entre hoy y el ao 2000. La cuestin no es si podemos tener vida laboral y vida en el hogar, sino cmo lo lograremos.

FUENTE: FARCUS FARCUS CARTOONS. Distribuido por Universal Press Syndicate. Reimpreso con permiso. Todos los derechos reservados.

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stos son algunos consejos experimentados sobre el manejo del tiempo

Observe sus patrones personales de productividad: Hace un mejor trabajo temprano por la maana o ya avanzado el da? Puede encargarse del papeleo antes o despus de las horas oficiales? Trabaja con mayor eficiencia en su escritorio en la oficina o en casa? Empresas tales como Pacific Bell, Travelers Companies y J. C. Penney han descubierto que la productividad del trabajador aumenta hasta un 25% cuando las personas trabajan en casa. Por supuesto, utilice calendarios, horarios y listas. Sin embargo, si es una persona "intelectual", programe tambin "descansos joviales" durante el da y planee el descanso con el mismo cuidado con el que planea su trabajo. Fije objetivos especficos, desafiantes, que valgan la pena. Fijar objetivos es una forma ms confiable para llegar a ser ms productivo en el trabajo. Empiece instalando la tica del Valor, tratndose a s mismo con mayor atencin y tratando a los dems de la misma manera como se trata usted. Incrementar mucho su satisfaccin en el trabajo y la de los dems, al inspirar mucha integridad y significado en el trabajo; al compartir el poder; al elogiar; al reconocer; al apoyar la creatividad, el progreso y el desarrollo de la gente; al pagar por la productividad y el bienestar y al servir como modelo para una vida de trabajo y una vida en el hogar equilibradas. Conducir tambin su grupo hacia mejores niveles de productividad. Los grupos dirigidos por los valores de la Etica del Valor tienen un mejor desempeo que los grupos dirigidos por gerentes que son competentes, pero que no tienen compasin. Por ejemplo, en Transco Energy, en Houston, el presidente, George Slocum, lleva a cabo "sesiones de alarde" para permitir que sus empleados hablen sobre sus proyectos de disminucin de costos. Basndose en la experiencia pasada, espera ahorrar 18 millones de dlares durante los prximos dos aos, sencillamente, porque los departamentos desean ser reconocidos en estas reuniones. Estos puntos culminantes de satisfaccin en el trabajo y productividad no pasarn inadvertidos. Las personas a su alrededor desearn seguirlo y efectuar sus propios cambios internos. Usted sabe tan bien como yo, que el cambio casi nunca es un asunto simple de asistir a una sesin de capacitacin o de observar una demostracin, para despus llevarla a cabo al regresar a la oficina. Al apoyar a las personas con sus estrategias de largo alcance, habr cambios externos en los sistemas, en los procedimientos y en las estructuras, que ayuden a operar a su empresa. Al final, la-tica del Valor crear un gran xito para usted y su compaa. Puede estar seguro de esto, porque la tica del Valor funciona.

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LA AUTOESTIMA Y EL TRABAJO
Will Schutz
Asesor empresarial, entrenador
Autor de The Human Element y The Truth Option

La emocin es la fuente principal de la conciencia. No puede transformarse la oscuridad en luz o la apata en movimiento sin emocin.

Carl Gustav Jung

magine esta situacin: De un grupo grande elijo a seis voluntarios y los llevo a otra habitacin. Selecciono a tres entre los seis, sin que se enteren los otros tres y me comunico con ellos en privado. Integro al tro a todo l grupo y les pido que limpien la parte delantera de la habitacin. Son indolentes, despreocupados, torpes, desordenados y lentos. Les doy las gracias y les pido que se sienten con el grupo grande. Regreso al otro saln y me comunico en privado con los tres voluntarios restantes. Los escolto hasta el saln y les pido tambin que limpien el frente de la habitacin. Llevan a cabo la tarea con vigor, dividen el trabajo, actan con rapidez y parecen orgullosos de su trabajo. Pregunta: Qu dije a cada uno de los tros? No, no les ped que actuaran con rapidez o con lentitud, que fueran afanosos o desaseados, que fueran eficientes o ineficientes. En realidad, no les dije nada acerca de cmo desempear el trabajo. Qu fue lo que les dije? Al final de esta seccin revelar la respuesta, aunque puede ser obvia antes de eso.1

Despus de 15 aos de trabajar con empresas, llegu a la conclusin de que un concepto sobre s mismo positivo (autoestima) es la cifra final, la llave para incrementar la productividad y la calidad del centro de trabajo. Esta conclusin me hizo recordar algunos pensamientos que tuve a principios de la dcada de los aos sesenta sobre este tema. Siempre se me dificult comprender la crtica de la generacin "yo". Tom Wolfe y otras personas la llamaron narcisista, engreda, absorta en s misma, egosta y orgullosa. Desde donde me encontraba, cerca del centro del movimiento del potencial humano, estas descripciones resultaron confusas. Con pocas excepciones, las personas que conoca, que tuvieron xito al descubrir quines eran no tenan ninguna de estas caractersticas. Cuando cada persona lleg a "conocerse a s misma", me parecieron ms calmadas, ms fuertes, ms reales, ms honestas, ms exitosas en sus relaciones y genuinamente interesadas y tiles. Por supuesto, no intento decir que la generacin "yo" o algunas personas que abogan por el amor propio no son culpables de los cargos hechos. Slo hablo de la gran mayora de las personas que trat. Desde mi punto de

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vista, quienes abogan por el amor propio tienen toda la razn. El amor propio es en verdad el meollo del asunto. Encontr una respuesta a mi perplejidad en el diccionario. La "autoestima" se define de dos maneras, que en un sentido son contradictorias y que pueden ayudar a explicar mi dilema. The Random House Dictionary define la autoestima como: 1. Un respeto objetivo de s mismo o una impresin favorable sobre s mismo. 2. Una impresin excesiva o exageradamente favorable de uno mismo. En apariencia, quienes abogan por la autoestima eligen la primera definicin, mientras que los crticos utilizan el segundo significado. La confusin puede ser resultado de esta paradoja: si tengo autoestima en el primer significado (lo llamaremos respeto de s mismo), no tengo un sentido exagerado de m mismo como en el segundo significado (lo llamaremos arrogancia). Es cuando tengo poco respeto de m mismo cuando soy arrogante, jactancioso y acto con vanidad como una forma de tratar de convencer a otros (lo que bsicamente significa a m mismo) de que estoy bien.

Qu es la autoestima?
La autoestima es el sentimiento que tengo respecto al concepto sobre m mismo. Cuando lo que deseo para m va de acuerdo con lo que percibo que soy, tengo un concepto sobre m mismo positivo, que a su vez me ayuda a sentirme tan lleno de vida, autnomo, conocedor de m mismo, importante, competente y agradable como deseo ser. La autoestima se logra al elegir con xito ser la clase de persona que deseo ser. La autoestima es consciente e inconsciente. Se inicia en la niez y se desarrolla cuando creo el concepto sobre m mismo al incorporar (o rechazar) los mensajes sobre m que recibo de mis padres y de otras personas, y de mis propias experiencias sobre lo que puedo y no puedo hacer y lo que soy y no soy. Me comparo con otras personas o con una idea del tipo de persona que deseo ser o con las definiciones que otras personas dan de un ideal. No estoy consciente de algunas partes del concepto sobre m mismo. Elijo que sean inconscientes, porque me siento incmodo con ellas o siento que no puedo o no deseo enfrentarlas. Por ejemplo, puedo haber asumido que bsicamente era un nio malo, por lo tanto, no digno del amor de aquellas personas que me conocan bien. Hice que este sentimiento de no ser amado fuera inconsciente: resultaba demasiado doloroso reconocerlo. Para ocultar este sentimiento de m mismo o para defenderme y no tener que

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experimentarlo, puedo llegar a ser arrogante; esto es, exagero mi propia importancia o alardeo sobre mis logros o acto de una manera demasiado congraciadora. Este comportamiento produce una autoestima baja y poco respeto por m mismo en forma inconsciente. Demuestro autoestima al ser flexible, al ser capaz de expresarme plenamente, al estar a cargo de m mismo, al tener percepciones precisas y al aprender a hacer conscientes todas mis percepciones.
Durante la poca de McCarthy, afnales de la dcada de los aos cuarenta, yo era un estudiante graduado de la Universidad de California, en Los ngeles y me mantena por medio del cheque del ejrcito y mi salario como asistente de enseanza. Como empleado de la universidad, me pidieron que firmara una promesa de lealtad para conservar mi empleo. Decid no firmar, porque pensaba que las personas deberan ser juzgadas con base en su desempeo, no en sus creencias polticas. Fui muy activo al oponerme al juramento. Mi padre se enter de lo que haca y lleg desde el Oeste Medio. Pas tres das conmigo, discutiendo la situacin y la posicin que yo tomaba. Su actitud fue, como siempre, muy lgica. "Por supuesto, tienes razn en principio, pero pondrs en peligro tu futuro. Eres un asistente de enseanza desconocido. Nadie te conoce y una vez que tengas tu ttulo, otros sern contratados primero. Son menos riesgosos para un jefe." Sus argumentos me convencieron. Fui a almorzar con mis compaeros que no deseaban firmar y les comuniqu que haba decidido firmar y "luchar desde el interior" (un eufemismo que utilizbamos para dejar de luchar). Cuando sal del restaurante y camin bajo el sol brillante de Los ngeles, sent como si pesara tres toneladas. Mis msculos estaban tensos y pesados y me sent totalmente confundido. En ese momento, una vocecita murmur en mi odo: "Qu clase de persona deseas ser?" "Cllate", dije. "No puedes ver que estoy ocupado siendo miserable?" Sin embargo, la voz insisti y al fin comprend: firmar o no firmar no era un asunto de lgica. Muchas personas podran pensar en varios motivos excelentes para tomar cualquier postura. La decisin dependa de la clase de persona que deseaba ser. Decid no firmar la promesa de lealtad. Mi cuerpo se aliger. Sent como si pesara tres onzas. Me sent maravillosamente. Mi cuerpo me deca la clase de persona que yo deseaba ser. Cuando segu esa imagen, me sent bien. Al recordar, comprendo que sa fue mi primera experiencia al comprender que mi autoestima depende de qu tan cerca estoy de ser la clase de persona que deseo ser.

En el grado en que experimento ser como mi ideal y ser diferente al ser que deseo evitar, tengo autoestima positiva. En forma similar, mientras ms me alejo de mi ideal, ms desilusionado estoy de m mismo y ms ira

Los principios bsicos para lograr una autoestima plena 85 siento hacia m mismo. Los sentimientos de desilusin y de ira conmigo mismo reducen mi autoestima. Por qu siento estas insuficiencias en el concepto sobre m mismo? Cmo puedo mejorar mi autoestima? La respuesta a estas preguntas est en el concepto de la eleccin: asumo que elijo mis sentimientos y mi comportamiento porque, aunque parezcan inefectivos, creo que me conducen a una recompensa. Cuando elijo una baja autoestima, se debe a que obtengo una recompensa por ello. Por ejemplo, supongamos que deseo ser gracioso, pero no lo soy. Soy hosco y tedioso. Qu logro al no tener buen humor? Al reflexionar, descubro que as me siento ms seguro. Sospecho que las personas se ren de m y temo que si tomo algo como una broma, cuando es algo serio, me sorprendern y me sentir herido. Por lo tanto, asumo que todo es serio y as puedo evitar sorpresas dolorosas. Mi temor evita que sea la persona alegre que deseo ser y eso disminuye mi autoestima. Cuando no me siento bien respecto a m mismo, los cumplidos y el apoyo de otras personas resultan agradables al odo, pero no me hacen sentir mejor durante mucho tiempo, si acaso lo logran. No acepto los cumplidos porque creo que quienes los expresan no conocen todas mis faltas, todos los pensamientos y los sentimientos que tengo y todas las cosas que he hecho. Si lo supieran, no tendran la misma opinin sobre m. Puedo percibir incluso el elogio o el aprecio de otras personas como una amenaza. Y si hago algo que las desilusione? Es probable que ya no les agrade, por lo que es riesgoso sentirme bien cuando dicen cosas buenas sobre m. Hay otras recompensas por las que elijo no agradarme a m mismo: "Es arrogante agradarme a m mismo... Si parezco modesto, agradar ms a las personas... La gente no esperar demasiado de m, si parezco inseguro... No ser tan impertinente como para pensar que soy mejor que mis padres o mis hermanos... Sera ridculo agradarme a m mismo, si no le agrado a nadie ms".

Cmo puede utilizar la empresa la autoestima?

ste es un nuevo giro de un antiguo dicho: Si doy a una mujer hambrienta un
pescado, no estar hambrienta. Si le enseo cmo pescar, nunca sentir hambre. Sin embargo, si creo condiciones para que ella misma se ensee a pescar, nunca sentir hambre y podr mejorar su autoestima.

La autoestima est en el corazn de todas las relaciones humanas y de la productividad en las empresas. Por ejemplo: Trabajo de equipo. Las dificultades surgen debido a la rigidez y a la posicin defensiva que se crean, no por las diferencias entre los miembros, sino por poca autoestima y el temor a la exposicin.

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La resolucin de conflictos depende de manera similar de anular la rigidez y lograr que las personas vean el conflicto como una complicacin lgica para que la solucionen juntos los miembros del equipo. La resolucin de problemas se bloquea cuando una persona est ansiosa por quedar expuesta o est decidida a tener la razn o muestra otra clase de comportamiento defensivo que surge de un respeto de s mismo deficiente. El liderazgo depende centralmente del conocimiento de s mismo, que a su vez requiere de una autoestima lo bastante potente como para reconocer las debilidades y sentirse cmodo porque los dems lo conocen. El elogio por el desempeo tiene xito hasta el punto en que cada persona se siente reconocida por su fuerza o por sus debilidades y por quin es, por medio de la dignidad saludable, de desear no culpar, en favor de la resolucin mutua del problema. Los centros de trabajo libres de dao y enfermedad pueden lograrse tambin mediante el conocimiento de s mismo. La calidad. Los programas con calidad tienen xito cuando las agendas personales basadas en una autoestima deficiente se manejan con efectividad para dar libertad al equipo de resolver en verdad los conflictos. La diversidad puede celebrarse cuando las amenazas al concepto de s mismo de grupos "diferentes" se mitigan. Puesto que el funcionamiento productivo y eficiente depende de una autoestima excelente, la empresa puede capitalizar al mejorar la autoestima. Desde este punto de vista, el objetivo de la empresa ideal es lograr la mayor autoestima para el mayor nmero de empleados. Si todos los empleados tienen mucha autoestima, inevitablemente, la empresa ser productiva y exitosa. Sin embargo, la empresa no puede proporcionar autoestima a las personas. El proporcionar empleo o alimento o dinero se compara en ocasiones con incrementar la autoestima de una persona. Aunque estos actos son virtuosos, no necesariamente estn relacionados con la autoestima aumentada. Un hombre hambriento al que le dan comida ya no siente hambre, mas no necesariamente tiene un sentimiento mejor sobre su propia habilidad para alimentarse a s mismo. Esto no quiere decir que no debemos ser generosos. Slo deseo indicar que estos actos no siempre tienen como resultado una mayor autoestima. Es muy comn la idea de que ayudar a alguien es darle algo que pienso tiene valor. Muchos de nuestros fracasos en las relaciones se deben a que

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damos algo que nosotros deseamos dar y nos sorprende que la persona que recibe muestre resentimiento. Este resultado es consecuencia de no preocuparse por investigar lo que es de valor para esa persona. El dar porque deseamos que otras personas nos consideren generosos no es en verdad generosidad. Tpicamente, esto es resultado de una autoestima pobre. Si en verdad nos sentimos generosos, nos preocupamos por averiguar lo que la persona que deseamos ayudar considera til. Mi enfoque est en ser til, no en ser visto como til. Para que una accin social o personal resulte efectiva para mejorar la dignidad, debe meditarse cuidadosamente. Ayudar es una de las bellas artes. Si deseo ayudar a alguien a que mejore su autoestima, debo ser lo bastante ingenioso como para crear condiciones dentro de las cuales la persona desarrolle sus propias habilidades y venza sus temores de no ser adecuada (recuerde la ancdota anterior del pescado). Es la experiencia de hacer y ser algo que anteriormente no me senta capaz lo que nos hace sentir una autoestima mayor. Por lo tanto, aunque la empresa no pueda proporcionar a los empleados una autoestima superior, puede crear las condiciones dentro de las cuales resulta ms fcil que ellos mejoren su propia dignidad. La tabla siguiente describe estas condiciones. Objetivos del ambiente de una empresa ideal
Para lograr el objetivo de que las personas se sientan... La empresa facilita una atmsfera de...

Con vida Autnomas Conscientes de s mismas Importantes Competentes Agradables

Participacin Libertad Franqueza Reconocimiento Otorgar poder Humanidad

La tabla menciona los vnculos especificados entre la dignidad individual y la atmsfera de la empresa adecuada para proporcionar estos sentimientos individuales. A continuacin proporcionamos ms detalles sobre estas dimensiones. Para el individuo, el objetivo es mejorar en forma continua las seis dimensiones que definen la dignidad. Sentirse con vida. Estoy plenamente vivo. Me utilizo bien. Tengo energa. No estoy aburrido.

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Autonoma. Elijo mi propia vida. Soy autnomo y poseo libre de terminacin. Me siento libre y no restringido. Soy responsable de m mismo. Conciencia de s mismo. Digo la verdad a m mismo y a los dems. Estoy consciente de m mismo. Estoy consciente de que tengo un inconsciente y me esfuerzo en forma constante para ser ms consciente. No me engao a m mismo. Importancia. Me siento importante. Soy una persona importante. Soy diferente. Competencia. Me siento competente. Puedo enfrentar las situaciones que se presentan en mi vida. Agradabilidad. Me siento agradable. Disfruto mi propia compaa. Me agrada la persona que soy. Para la empresa, el objetivo es crear una atmsfera que fomente la autoestima de todos los empleados, en especial, por medio de los factores siguientes: Participacin. La empresa ofrece participacin plena en su negocio. Yo, el empleado, no deseo (no se me pide) participar en todas las actividades, pero tengo la oportunidad y estoy invitado a hacerlo. Me mantienen informado de las actividades de la compaa y estoy incluido en las actividades adecuadas en las que deseo tomar parte. Libertad. Gozo de la confianza para determinar el mejor curso de accin a seguir. Franqueza. La empresa y yo somos totalmente francos uno con el otro. No tenemos secretos (excepto secretos industriales o de seguridad) y no me reprimen. Todas las preguntas son respondidas con verdad y en forma total. Reconocimiento. La empresa me conoce y me reconoce. De acuerdo con la poltica, en forma rutinaria, la empresa tiene conocimiento del valor y las habilidades de cada empleado. Poder. Tengo poder pleno y hago todo voluntariamente. Participo en las decisiones finales sobre todos los asuntos que conozco bien y que ms me afectan. Humanidad. La empresa me aprecia y reconoce como persona y anima los contactos sociales.

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Cmo puedo incrementar mi autoestima?

Si ni la empresa ni nadie ms puede mejorar mi autoestima, cmo puedo lograrlo yo? Aqu describimos cinco mtodos para iniciar un proceso para mejorar la autoestima. 1. Afirmaciones. El primer enfoque es en el nivel del comportamiento. Aunque esto no llega a la raz de la autoestima deteriorada, es til practicar un comportamiento ms positivo mientras se indagan las causas (los cuatro mtodos siguientes). En el nivel del comportamiento, estos comportamientos pueden practicarse como un mtodo para mejorar la autoestima:2 Decir mi verdad; permitir que yo y los dems conozcan mi verdad. Estar consciente de que siempre elijo y acepto la responsabilidad, sin culpa por todo lo que sucede en mi vida. Buscar un conocimiento de m mismo ms profundo, leer, discutir, reflexionar, mejorar mi conocimiento de programas anteriores y de niveles ms profundos de ser. Renunciar a la culpa, posponer el juicio, escuchar y comprender antes de defender o atacar o de culpar a otros. Imaginar mi yo ideal. Tener en mente que elijo la forma como deseo ser. No mentir, no culpar, no reprimirme, no engaarme. Cuestionar mis creencias limitantes. Estoy consciente de que cuando me digo que no puedo hacer algo, tengo razn. Estar en contacto con mi cuerpo, prestar atencin a las seales que siempre estn presentes. Tratar mi desarrollo y a m mismo con respeto y paciencia y no con irritacin y juicio; mantener la mejor perspectiva de desarrollo en mi camino. 2. El yo ideal. Este mtodo transforma el concepto de que la autoestima depende de qu tanto me parezco a mi yo ideal en cierta medida. Esto ayuda a determinar qu aspectos de m no son satisfactorios y evitan que me sienta mejor respecto a m mismo. Una vez que detecte las partes no satisfactorias, puedo descubrir la utilidad de n ser como deseo ser. Al determinar la diferencia entre lo que soy y lo que deseo ser, tengo nocin de mi dignidad.

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Amor al trabajo Algunos ejemplos son:

Acto ms competentemente de lo que en realidad me siento. No me siento lo suficientemente vivo. Evito que las personas noten que soy tan importante como soy. 3. Eleccin. Utilizo ahora el concepto de la eleccin o de la responsabilidad por m mismo para dar el siguiente paso. En lugar de prometerme "slo cambiar" aquellos puntos que considero insatisfactorios, asumo que elijo tener estas deficiencias porque me resultan de utilidad. Para descubrir la recompensa, recuerdo que ste no es un ejercicio para juzgarme como bueno o malo. Debo permitirme verme mejor sin juicio, en el espritu de la exploracin y del descubrimiento. Despus de estar consciente de esa recompensa, estoy en posicin de tomar una decisin consciente acerca de lo que deseo hacer. Para cada uno de los puntos menos satisfactorios, anoto la recompensa de sentirme as. La recompensa debe ser positiva y no petulante. Tengo en mente que las recompensas son suficientes como para evitar que me estime ms; por lo tanto, deben ser potentes. Ejemplo de una utilidad: acto con menor capacidad de la que tengo debido a que deseo que las personas se desilusionen de m porque esperan demasiado. 4. Infancia. El siguiente enfoque para mejorar mi autoestima es exploran do los orgenes de estos sentimientos y opiniones no satisfactorios acerca de m mismo. De dnde capto mis ideas acerca de quin soy? Al igual que con los otros enfoques, ste no es una panacea. Me indica simplemente las direcciones que son importantes y potencialmente valiosas para mejorar mi autoestima. Todos estos enfoques son ms valiosos si puedo reunir a otra persona o a un grupo de amigos para que hagan estos ejercicios conmigo y participen en una discusin despus de haber terminado. Parte I. Exploro cmo pudieron haberse iniciado mis sentimientos sobre m mismo en cada rea del comportamiento y de los sentimientos. Una de las primeras fuentes de las cuales tomo una imagen de m mismo es la de las interferencias que capt de las acciones de mis padres a mi alrededor y hacia m. ste no es un ejercicio para culpar a los padres. Es un intento de comprenderme mejor. Tengo en mente que stas fueron siempre mis interpretaciones de lo que ellos hicieron. Ejemplos: Cmo reaccionaban mis padres cuando yo preguntaba, deca, daba a entender o senta:

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... Deseo ser incluido? (Ejemplos: "Puedo ir contigo? Puedo sentarme a la mesa contigo? Puedo entrar en tu habitacin? Puedo ir a la tienda contigo? Puedo ir de visita contigo?") ... Deseo tener el control? (Ejemplos: "Deseo hacerlo yo mismo. No har lo que me dijiste. Deseo hacerlo a mi manera".) ... Deseo ser franco contigo y que tambin lo seas conmigo? (Ejemplos: "Dime lo que en realidad sientes por m. Dime tus sentimientos verdaderos respecto a otras personas, hechos o sobre ti mismo. Quiero que sepas lo que siento en realidad, lo que temo, lo que me gusta de m".) Parte II. Si utilizo los resultados de esta encuesta puedo ayudarme a encontrar el origen de las decisiones que tom sobre m mismo, las cuales no me satisfacen en la actualidad. Para explorar dnde se originaron las decisiones que determinan mi autoestima, para cada punto no satisfactorio antes anotado me pregunto: Cundo fue la primera vez que recuerdo haber actuado o sentido de esta manera? Alguna vez acte de esta manera con un padre o pariente cercano? Algn pariente cercano actu o sinti de esta manera hacia m durante mi infancia? Cul es mi recompensa por actuar o sentir de esta manera? Es esto lo que deseo en realidad? Qu deseo hacer al respecto? 5. Fantasa inherente. La quinta tcnica utiliza un mtodo para ponerse en contacto con el subconsciente y controlarlo conscientemente. stas son las instrucciones:
Cierre los ojos por favor. Piense en las tres cosas que ms le gusten sobre s mismo. Descanse. Catalogue estas tres caractersticas a partir de la ms importante, el nmero uno, hasta la menos importante, los nmeros dos y tres. Descanse. Imagine ahora que tiene las caractersticas uno y dos, pero no la tres. Sienta cmo sera eso e imagine esa situacin. Descanse. Imagnese ahora con la caracterstica uno, pero no con la dos o la tres. Descanse. Imagine que no tiene ninguna de estas caractersticas. Note cmo se siente. Qu imgenes pasan por su mente? Descanse. Abra los ojos por favor y note sus sentimientos al abrirlos. Descanse. Qu qued despus de haber eliminado las tres caractersticas?

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Los participantes tienen una variedad de reacciones, desde el jbilo y la libertad, hasta el temor y la desolacin. Es valioso suponer que lo que queda es su esencia. Usted no es sus caractersticas. Al descubrir su esencia de una manera tangible, es posible alterarla en forma consciente. Los participantes pueden volver a la imagen de su esencia y trabajar con esto. Se les exhorta a fortalecerla, si lo desean, hablando con ella, tocndola, alimentndola, viendo a otras personas all para ayudar a fortalecerla o lo que deseen hacer. En otras palabras, tienen la oportunidad de modelar de nuevo el concepto sobre s mismos en las direcciones que deseen. ste es el nivel ms profundo de trabajo con la autoestima.

De vuelta al ejercicio original

Mi comunicacin con cada grupo fue muy simple. Al primer grupo le dije: "Tienen una autoestima muy deteriorada. Con eso quiero decir que no se sienten con vida, no controlan su vida, no estn conscientes de s mismos y se sienten insignificantes, incompetentes y no apreciados". Al segundo grupo le dije: "Tienen una autoestima muy elevada. Con eso quiero decir que se sienten llenos de vida, a cargo de su vida, conscientes de s mismos y se sienten importantes, competentes y agradables". Eso es todo.

Este ejercicio ilustra que los sentimientos respecto a la autoestima rigen gran parte del comportamiento. Para lograr un trabajo malo o excelente de los tros, no es necesario especificar qu comportamientos deben desempear. El estado de su autoestima determina la moral, la eficiencia, las relaciones y otros aspectos importantes del funcionamiento humano. Un cambio relacionado con la dignidad es tan fundamental, que cambia automticamente una multitud de comportamientos especficos, como se demostr con la gran diferencia entre los dos equipos.

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LO NICO QUE TIENE QUE HACER ES PREGUNTAR!

Stephen Boehler
Presidente de Mercer Island Consulting Ex presidente de divisin de Weyerhauser Ex ejecutivo de publicidad de Procter & Gamble

uando Procter & Gamble expandi por todo el pas Pringle's Newfangled Potato Chips, de 1973 a 1975, el producto fue un xito inmediato y enorme. Sin embargo, en un ao, el negocio inici un descenso rpido y a largo plazo, con ventas de apenas el 25% al ao, de 1975 a 1980. El resultado, desde el punto de vista de la orgullosa y exitosa Procter & Gamble, fue muy desagradable. P&G no estaba acostumbrada a un lugar secundario en el mercado, mucho menos a un fracaso pblico. El negocio perdi mucho dinero; algunas personas del exterior estimaron prdidas hasta por 250 millones de dlares por Pringle's. La confianza y la imagen de P&G tambin resultaron afectadas; despus de todo, sta era la compaa de productos del consumidor con ms marcas principales en el mercado que cualquier otra empresa. Nada que no fuera el liderazgo en el mercado se consideraba un xito y Pringle's se haba convertido en el nico fracaso ms grande y ms pblico de la empresa. Se dedic mucho tiempo, energa, recursos e investigacin al negocio de Pringle's, en un intento de lograr un cambio. Reunieron a altos ejecutivos de P&G para dirigir los esfuerzos de cambio. Los esfuerzos se iniciaron desde los niveles altos hacia abajo, permitiendo a los ejecutivos de nivel ms alto la oportunidad de establecer una poltica y las tcticas. Se puso en funcionamiento una nueva agencia de publicidad. Sin embargo, nada dio resultado. Por qu los mejores y ms brillantes empleados de la venerable P&G, con vastos recursos a su disposicin, no podan lograr el cambio de Pringle's? Irnicamente, despus de traer altos ejecutivos de todas las sucursales de la compaa para que estudiaran e intentaran "arreglar" Pringle's, un pequeo grupo de ejecutivos jvenes descubri la verdad: las respuestas haban estado disponibles todo el tiempo; slo necesitaban interrogar a la "gente". sta es la primera ley del cambio en los negocios: la gente conoce siempre el motivo, pero es un recurso que no utilizamos en nuestro mundo de negocios con jerarquas, que est de cabeza. El sistema de los grandes negocios en los Estados Unidos est en gran parte establecido en formas que evitan

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fundamentalmente que la fuerza de trabajo contribuya. Esto da como resultado una fuerza de trabajo desmoralizada, una que "registra su inteligencia en la puerta" (como cita una mxima de negocios del siglo XIX). No obstante, tal vez en un medio de trabajo tan estructurado como el de Estados Unidos, un grupo de jvenes ejecutivos logr el cambio en el negocio de Pringle's, al crear un medio que fomentaba el trabajo en equipo, el compromiso personal y la contribucin individual. En poco ms de un ao, el producto Pringle's mejor, los costos disminuyeron en forma importante, la envoltura se cambi, el precio disminuy, se introdujeron nuevos sabores y Pringle's Light lleg a ser las primeras papas fritas "ligeras" en el pas. Cmo sucedi todo esto? En el medio incensantemente paternal de P&G, la alta gerencia dej sencillamente solos a los ejecutivos de Pringle's; pareda en realidad como si los altos ejecutivos estuvieran cansados de or hablar de Pringle's y decidieran ignorar el producto por el momento, mientras trabajaban en asuntos ms importantes. En ese tiempo, un gerente de marca, de 25 aos de edad, visit la planta en Jackson. Durante esta visita, pregunt a un trabajador de lnea, que desde haca 25 aos trabajaba para la empresa, qu funcionaba y qu no funcionaba y, quiz ms importante, qu poda hacerse para resolver varios problemas. El trabajador de lnea se entusiasm mucho al describir las soluciones posibles: movi los brazos, levant la voz, sus ojos se iluminaron. Cuando el joven gerente de marca pregunt por qu el trabajador de lnea estaba tan entusiasmado, este ltimo respondi: "He trabajado aqu durante 25 aos y nadie me haba preguntado nunca mi opinin". Por supuesto, el joven gerente de marca comprendi la nica gran verdad en los negocios: las personas que desempean el trabajo saben lo que sucede; lo nico que hay que hacer es preguntar! En este vaco, los jvenes ejecutivos de Pringle's formaron un equipo de negocios, uno de los primeros de su clase en el negocio de productos del consumidor en Estados Unidos. Este equipo cre con rapidez su propio programa y misin y sigui los objetivos de operacin y las estrategias de negodos. Todo esto tena un objetivo, ya que las personas ms cercanas al negocio fueron quienes lo crearon. En las reuniones del equipo, las personas que trabajaban en el negocio Pringle's compartan sus opiniones sobre todo y sobre cualquier cosa, siempre que esto perteneciera a Pringle's. Las discusiones y los intercambios resultantes fomentaron la creacin de planes de mercadotecnia y produccin, que tenan la huella de todo el equipo y que se crearon a partir del consumidor, contrario a desde el nivel ms alto hacia abajo. Ningn tema dej de tocarse y ningn asunto fue demasiado sagrado para desafiarlo.

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La historia de Pringle's es un cambio muy conocido. Se ha escrito sobre esto en numerosas revistas de negocios, se han llevado a cabo estudios del caso y muchos empleados actuales y ex empleados de P & G pueden ver con orgullo su propio papel en ese gran cambio. Lo que no se sabe bien no es slo que el cambio en s fue efectuado por un equipo de jvenes ejecutivos, muy trabajador y que escuch con atencin, sino que tambin su xito ayud a iniciar un movimiento total hacia los equipos de negocios y la evolucin del sistema de gerencia de marca de Procter & Gamble. El trabajo arduo se convirti en escuchar con atencin y las personas hablaron y trabajaron para el negocio con una pasin sorprendente.

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CONFIANZA RADICAL EN LA AUTOESTIMA

Bud Seith
Director de Catalyst Group y ex vicepresidente y director de Informacin de Xerox

Jacklyn Wilferd, doctora en filosofa

Presidenta ejecutiva de Internet Marketing y ex directora de mercadotecnia de Xerox

Un empleado que labora en forma plena, con una autoimagen saludable, es dinero en el banco.

Marilyn Ferguson o es un secreto que hay problemas en el centro de trabajo norteamericano. Las utilidades ascienden, pero la gente se hunde. Utilizamos la tecnologa para lograr una mayor productividad, pero ignoramos las preocupaciones bsicas de los empleados en relacin con el futuro. Una nube de incertidumbre cubre incluso a los "trabajadores muy habilitados", mientras los patrones buscan un lugar competitivo en la carrera por las utilidades en una economa global. Wall Street dicta lo que califica como una posicin importante en la lnea de salida (los precios de las acciones, las tasas de crdito, las patentes y las utilidades rcord). Qu hay acerca de las personas? Siguen siendo las personas todava nuestro "activo ms valioso"? Ms importante an, creen que son valoradas en sus empresas y compaas? Qu mensaje estamos enviando a la fuerza de trabajo? Hace apenas diez aos, a los buenos empleados se les ofrecan beneficios seguros, capacitacin y oportunidades de progreso. Esto ha sido reemplazado por reducciones en la fuerza de trabajo, contratacin externa estratgica y, en algunos casos, por la reduccin descarada de personal para obtener ganancias a corto plazo. Las personas son vistas como una carga para la cifra final del balance y como una obligacin para el futuro. Con un punto de vista tan despectivo influyendo las decisiones de negocios, acaso es una sorpresa que el deterioro de la dignidad en el centro de trabajo se haya convertido en un asunto siniestro? Como lderes de negocios, nuestra preocupacin debe ser la viabilidad de la empresa en s misma. Con demasiada frecuencia desarrollamos miopa numrica (un enfoque miope en la mtrica del negocio que empaa nuestra creatividad). Esto es lo que permite a las personas desempearse con vigor y energa autorrenovadora. Si esto est bien en su compaa o empresa, todos los nmeros mejoran en forma simultnea. Toda la empresa florece.

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En toda mi experiencia en los negocios, no he conocido a un gerente con un espritu tan mezquino, que desee, incluso sin intencin, debilitar la autoestima de los empleados en el trabajo. Sin embargo, he trabajado con muchos de ellos, incluyendo presidentes ejecutivos de empresas grandes, que no comprenden los principios del liderazgo necesarios para crear un medio de trabajo donde haya mucha autoestima. En mi prctica como Power CoachSM, enseo a los ejecutivos y a los profesionales en los negocios cmo aplicar los principios de liderazgo en las situaciones ms diversas. Las ideas no son difciles de captar. Por el contrario, son intuitivamente simples. Sin embargo, los resultados que obtienen son en forma consistente ms de lo que mis clientes anticipan. Mi fe en estos principios creci durante 25 aos, cuando los apliqu en mi carrera ejecutiva en Xerox Corporation. Los llamo "principios" porque son ideas que pueden repetirse y duplicarse. Descubr que poda depender de ellos prcticamente en cualquier circunstancia. Logran resultados incluso cuando nada ms los obtiene. Los he utilizado al tratar con ejecutivos en las salas de juntas en todo el mundo. Los he empleado para influir en decisiones corporativas de millones de dlares. Puedo asegurarle que funcionan. Uno de los principios ms importantes de liderazgo que descubr es que es tarea del lder crear y mantener una visin de lo que ser la empresa. El liderazgo es una fuerza poderosa, en especial, cuando proporciona un nuevo sentido de propsito y mucha autoestima a las personas. La mtrica de los negocios es importante, pero no un substituto de la visin del liderazgo. Puede reemplazar a un lder visionario con un equipo de gerentes indiferentes? No lo creo. Por supuesto, el motivo es que las personas siguen con entusiasmo a los lderes que tienen visin. Tal vez no comprendamos plenamente por qu, pero algo inefable en ellos nos atrae para seguirlos hasta extremos extraordinarios. Los lderes exitosos son expertos para lograr que experimentemos la realidad de una manera nueva. Son en verdad poderosos, porque dan propsito y significado a las personas y cambian la manera como la gente se valora a s misma. Sin embargo, todos podemos crear y mantener una visin, una vez que comprendemos el concepto. Como gerentes de negocios, deseamos saber cmo funciona esto, si en verdad queremos dirigir nuestras compaas y organizaciones hasta su mximo potencial. En 1980 me pidieron que aceptara la gerencia de una divisin de Sistemas de Informacin que fallaba, en Xerox Corporation, en Rochester, Nueva York. El vicepresidente de Recursos Humanos haba volado hasta Londres un domingo, para visitarme en mi casa en la campia inglesa y contratarme para el puesto, porque yo tena la trayectoria rcord de trans-

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formar en xitos las reas dbiles de los negocios. Xerox no necesariamente comprendi los principios del liderazgo que utilic, pero se impresion con los resultados que logr para ellos. Cuando decid aceptar el desafo, pronto me encontr en un vuelo trasatlntico a Nueva York, examinando un reporte de los gerentes de grupo de Sistemas de Informacin. Las ventas de Xerox estaban en auge, pero esta divisin estaba desnivelada sin esperanza. Los centros de informacin a lo largo del pas tenan acumulaciones enormes en facturaciones a los clientes y estancamientos importantes en la administracin. Las fallas del sistema, los procedimientos burocrticos y los empleados desmoralizados eran la norma. El equipo de la gerencia no tena idea de cmo cambiar el curso. Las recomendaciones en su reporte no tenan inspiracin (otros 5 millones de dlares aqu, 70 personas ms all y as sucesivamente). En verdad crean que esas eran las respuestas correctas. El desempeo en esta divisin era tan pobre que daaba los negocios principales de Xerox. Se le culpaba por retrasos en la fabricacin, por dficits en los ingresos y por quejas de los clientes en todas las regiones y los sectores de productos. Como resultado, los vicepresidentes fueron apartados de objetivos importantes. Era un gran problema, con impactos importantes en el negocio. Los amigos y las personas que me apoyaban me advirtieron que sera difcil. Incluso mi mejor amigo dijo: "Felicidades, Bud. Al fin aceptaste un empleo en el que no podrs tener xito". Mi predecesor haba intentado todo, sin resultado (tiempo, dinero, la ltima tecnologa y nuevos procesos de trabajo). Los esfuerzos exhaustivos no haban logrado el xito. La alta gerencia decidi que con seguridad exista un problema con las personas. Por lo tanto, me contrataron y esperaban que reemplazara a una buena parte del personal. Yo saba que los empleados no eran el problema. Para m, era tan claro como el cristal, que la solucin estaba en la gente. Las personas transformaran la empresa en lo que necesitaba ser, pero tambin saba que no podan hacerlo en el ambiente existente. Lo que faltaba era un ambiente que inspirara la innovacin, la creatividad y la inventiva. Necesitbamos un ambiente que permitiera que las personas contribuyeran en verdad a cambios radicales, improbables y fabulosos. Necesitaba que sucediera con rapidez. No haba tiempo para procesos evolutivos de solucin de problemas. Saba que tena que hacer algo que fuera revolucionario. El tercer da en mi nuevo empleo, tuve una visita no programada del vicepresidente de Recursos Humanos. "Qu te parece?" pregunt tentativamente. Sonre y respond: "Estaremos muy bien". Tena un enfoque que

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estaba seguro dara resultado. No lo haba probado; sin embargo, estaba absolutamente seguro de que el desempeo sera fabuloso. Cmo poda saber esto, despus de slo tres das? Cmo poda estar tan seguro? Tuve una visin en la que cre, un panorama muy claro y con sentido comn de lo que sera. Para empezar, tena la seguridad total de que poda depender de lo que saba era verdad acerca de la naturaleza humana. Saba que las personas se moran por contribuir, que deseaban ser creativas y que necesitaban expresar su creatividad en el trabajo. Saba tambin que si tenan un medio ambiente que las animara a actuar de esta manera, los problemas del negocio que enfrentbamos se solucionaran. Tena confianza absoluta en las personas. Trabajaban en cosas que yo ni siquiera poda pronunciar y eran mucho ms competentes que yo en esos asuntos. La visin que cre para la empresa fue la realizacin de un medio ambiente en el que se esperaba que los empleados fueran quienes eran en verdad, donde la autoestima se enriqueciera, donde cada persona y cada contribucin recibiera reconocimiento, donde todos lograran notablemente ms que lo que crean posible. Vi esto cmo una realidad que ellos todava no podan ver. A pesar de las objeciones de casi todas las personas con quienes compart mi plan, comuniqu algunos puntos relacionados con mi nueva visin para la empresa. Les dije que a partir de ese momento, todos eran asesores mos, adems de sus obligaciones habituales. Como asesores, cada uno se reportaba directamente conmigo, los 500. Era un cambio sorprendente. Esperaba que cada uno de ellos me dijera cmo poda hacer mejoras especficas a su funcin de trabajo. Saban que hablaba muy en serio respecto a esto y que no bromeaba. Establec tres normas de procedimiento. Primero, cada idea sera una buena idea. No se criticaran las ideas que me dieran. Las ideas se evaluaran, pero nadie hara que una idea fuera mala. Estas personas estaban acostumbradas a un ambiente en el que la mayor parte de sus sugerencias no se aceptaban y las desechaban. Por lo tanto, ya no ofrecan nuevos pensamientos. Tuve que poner un alto a los juicios sobre las ideas y las personas. El juicio no tiene lugar para desarrollar un medio ambiente de elevada autoestima. Segundo, esperaba que cada idea se pusiera en prctica. Confiaba en que sus recomendaciones tenan valor; eran responsables de darme la razn. Tenan la responsabilidad de contribuir con ideas que funcionaran en verdad, que proporcionaran un nuevo nivel de realismo a sus propuestas. Tercero, los gerentes eran responsables de lograr que eso sucediera. Podan solicitar presupuesto o recursos adicionales, si era necesario, pero no tenan la libertad de criticar, ignorar o rechazar las ideas de los emplea-

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dos. Los gerentes tenan una nueva norma que cumplir y la empresa tena mi garanta de eso. Result que los gerentes disfrutaron este papel; sin embargo, la mayora protest al principio. No buscaba nicamente sugerencias sueltas. Necesitaba que 500 asesores actuaran en un nivel profesional. Las personas necesitaban una capacitacin bsica en el anlisis del flujo de trabajo, para formular recomendaciones y evaluar los impactos del negocio. Por lo tanto, organic un programa de capacitacin para todos. Fue necesario medio da cada semana, durante seis semanas, para completarlo. En seguida, cada persona prepar para m una presentacin individual, como un asesor real. Cada presentacin fue una experiencia honorable y, para m, una experiencia de aprendizaje. Las personas me agradaron con ideas brillantes y con una preparacin meditada. Agradec todo lo que presentaron. Empezaban a reflejar la confianza que haba puesto en ellas. El punto culminante de todos estos esfuerzos fue cuando cuatro de nuestros empleados profesionales ofrecieron una nueva direccin estratgica que ahorrara medio milln de dlares al ao, incluyendo una propuesta para eliminar sus propios puestos. Eso demostraba una gran confianza en m! Por supuesto, acept su plan, los recompens con bonificaciones importantes y me asegur que consiguieran empleos incluso mejores en la organizacin. Empezaron a suceder cosas importantes en nuestras operaciones en todo el pas, en las semanas y meses siguientes. El impacto era muy sorprendente. Los equipos empezaron a llevar a cabo mejoras con mayor rapidez de la que pude imaginar. Se ganaron el respeto del resto de la compaa. Las personas estaban entusiasmadas con su trabajo. La mtrica del negocio dio un giro para mejorar. Para mantener el espritu de creatividad fenomenal, ped a los gerentes que reservaran dinero en sus presupuestos para lo que llam "vidrio roto". Al principio, algunos de ellos se quejaron de que no saban cmo gastar el presupuesto en vidrio roto. "Eso es porque todava no han roto ninguno!", les dije. Ms adelante, llamaron y anunciaron con orgullo: "Hoy romp algunos vidrios". "Eso es fabuloso". Pregunt: "Qu hizo?". Todava me gusta escuchar historias sobre vidrio roto, porque s que eso significa que hay un ambiente de trabajo en el que la gente es respetada porque se arriesga. A las personas les gust el trabajo, disfrutaban lo que hacan y se divertan hacindolo. La siguiente encuesta de empleados mostr mejoras ms all de los lmites de la validez estadstica. En menos de un ao, las actitudes haban cambiado de un aburrimiento desapasionado o una rebelin reprimida, al otro extremo de la balanza. "Nos gusta estar aqu y esta-

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mos contentos con nosotros mismos" era el nuevo consenso. Dentro de la corporacin, fuimos conocidos como una fuente importante de talento para el resto del negocio. La organizacin produjo resultados ms all de lo que se pens posible. Todos los objetivos de desempeo se lograron con exceso. Las acumulaciones terminaron y las quejas cesaron. En un periodo de cuatro aos, la produccin total de la divisin se increment ms del 300%, mientras que los costos de operacin se redujeron casi el 50%. La mtrica del desempeo fij las normas de la industria. Para Xerox Corporation nuestros centros de informacin y las operaciones nacionales de telecomunicaciones se convirtieron en un escaparate para el mundo. Todo el crdito es de las personas que lograron este trabajo. Mi papel se enfoc en crear y mantener un medio ambiente donde la creatividad y una buena contribucin abundaron. Simplemente, les di seguridad para que lo revelaran. El clima competitivo actual de los negocios demanda mayor productividad, calidad mejorada, productos innovadores y soluciones de negocios, todo con costos reducidos en la cifra final del balance. Es posible lograr los resultados por medio de la confianza radical en nuestros recursos humanos guiados por una visin de autoestima.

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TRATADO CON RESPETO

Robert Levering y Milton Moskowitz
Coautores de The 100 Best Companies to Workfor in America

Necesitamos respetar y amar todas las cosas y a todas las personas.

Don Doyhis l ex director de Morrison & Foerster, el bufete de abogados ms grande de San Francisco, Cari Leonard, coment que tratar bien al personal de apoyo no es slo "algo confuso, sin importancia", sino que tiene sentido econmico. "No importa si el informe que escribi es muy importante, pues si depende de un mensajero y a las 5 p.m. o 5:30 p.m., ese mensajero dice: 'Cumpl con mi trabajo y no tengo que hacer esto', ese gran informe no llega a tiempo a su destino. sta es la economa prctica que rige a un bufete de abogados. Si las personas sienten que son parte de un equipo y que se les trata con respeto, su desempeo ser mejor al de sus colegas en otros sitios donde no son tratados de esa manera." Puede ser una economa slida, pero refleja tambin afecto. Morrison & Foerster valora a la gente junta. Lynn Azevedo, una secretaria de litigio, dijo: "Creo que nuestros salarios estn por encima de lo que pagan algunas de las otras firmas ms grandes, pero adems de eso, es la forma en que nos tratan como personas. Llegu aqu procedente de una firma muy grande y, por ejemplo, si a una secretaria all no le interesaban las personas para quienes trabajaba (abogados, asistentes legales, etctera), no tena opinin sobre el asunto. Permitan que uno se fuera. Eso no sucede nunca aqu. Uno puede hablar con el supervisor de piso, puede hablar con sus abogados al respecto. He estado en situaciones en las que ha sucedido eso y todos escucharon". Robin Rouda, quien trabaja en contratacin, dijo que la firma "aclara perfectamente" a los estudiantes de leyes que trabajan durante el verano, que "nuestros empleados son como oro para nosotros y que no sern tratados de una manera menos adecuada. En realidad, cualquiera que sea sorprendido hablando de mala manera a alguien o tratndolo mal verbalmente o de cualquier otra manera, se le pone un alto. Simplemente, no lo toleramos". Janice Sperow, un asociado (jerga de un bufete de abogados para referirse a un abogado que todava no es socio), aadi este comentario: "Hemos tenido personas que poseen todas las credenciales y que fueron las mejores en su clase en la Escuela de Leyes de Harvard, que aparecen en la gaceta de leyes, que han trabajado para tal y tal firma, que han hecho todo lo que es correcto, llegan aqu como practicantes y actan mal con su secretaria (treme esto, treme aquello, hazme un servicio personal) y no se les pide que vuelvan aqu".

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EL VALOR DEL RESPETO

Chrie Carter-Scott, doctora en filosofa
Autora de Negaholics y The Corporate Negaholic Presidenta del Consejo de Administracin de The MMS Institute

Hay un sin fin de maneras para lograr la grandeza, pero cualquier camino para alcanzar el potencial mximo debe tener como base el respeto por la persona, un compromiso con la excelencia y un rechazo a la mediocridad.

Buck Rodgers

U n denominador comn fundamental que traspasa las culturas, las naciones, las razas y las religiones es el respeto. Sin importar los tipos de
personalidad, los estilos de aprendizaje, la orientacin, las fuerzas o las debilidades, el respeto al empleado trasciende todas las diferencias. stas constituyen la base para los juicios; la separacin y el prejuicio, son las clulas cancerosas de las relaciones. El respeto permite las diferencias. Respeto es aceptar a otras personas como son, sin desear que se asemejen a uno. Si respeta a las personas, reconoce sus reas de experiencia, su capacidad, sus preferencias y sus fuerzas, as como sus defectos. De esta manera, les da poder con un sentido de respeto de s mismas positivo o de autoestima. El conservar la autoestima de un empleado es un asunto delicado. Requiere de la claridad en la comunicacin. sta incluye varios aspectos: papeles y responsabilidades, expectativas, oportunidades y consecuencias, revisin del desempeo, retroalimentacin consistente, refuerzo positivo, reconocimiento y recompensas apropiadas y oportunas. Adems de la comunicacin, otros aspectos importantes del respeto son la compasin, la empata, el apoyo y la direccin con tacto. En un mundo donde una de cuatro personas experimenta una crisis de salud con alguien cercano a ella, junto con las presiones relacionadas con criar a una familia, alimentar una relacin primaria y ganarse la vida, la habilidad de las relaciones humanas juega un papel muy importante. Los empleados son personas. Una afirmacin obvia? Tal vez no, si pensamos en los jefes que esperan que los trabajadores acten como mquinas. Si un jefe considera a los empleados como un medio para un fin, entonces, tal vez no desee invertir el tiempo, la energa y la preocupacin por el bienestar general del empleado. Los empleados son personas que crecieron en familias. El medio familiar los trat de una manera que los marc para toda la vida. Estas marcas fueron causa de decisiones y comportamientos respecto a la vida. Las decisiones y los comportamientos les permitieron sobreviviras y operan todava en la actualidad.

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Las personas llevan sus problemas sin resolver de su familia de origen al medio ambiente del trabajo y solucionan esos problemas en la familia ms grande, la familia corporativa. Sin importar si una persona fue criada en un medio funcional o disfuncional, lleva talentos y habilidades, as como problemas personales, a la situacin de trabajo. Puede tener problemas con las autoridades, de rivalidad entre hermanos, el sndrome del hijo nico o de una autoestima deficiente que se manifiesta en una variedad de formas. Si estos problemas no se trataron nunca en forma adecuada durante la infancia, con seguridad saldrn a la superficie y se repetirn en el centro de trabajo. Cuando los problemas se resuelven, pueden proporcionar el tema principal para crtica, aislamiento, ostracismo, negatividad y sealamiento. Por ejemplo, si molestan a un nio en el patio de juego de la escuela, puede tomar la decisin de que la gente es cruel, que para sobrevivir, debe mantener a los dems a cierta distancia y, por lo tanto, preferir permanecer aislado. Su decisin puede manifestarse en una persona adulta que se aparta de los grupos, que es solitaria y que muy bien puede terminar etiquetada como que no forma parte del equipo. Todas las formas de autoestima deficiente surgen del sndrome de "Vaco en el alma". El "Vaco en el alma" es la experiencia de insuficiencia. La persona siente que no es o no tiene suficiente de lo que se requiere para satisfacer las expectativas de la tarea o papel. Por ejemplo, si a una mujer joven se le dificultaron las matemticas en la escuela y evit trabajos que requeran habilidad con los nmeros y, ms adelante, es promovida a un puesto que requiere el manejo del presupuesto, manejo de contribuciones y utilizacin de informacin estadstica, es muy probable que se sienta agobiada, temerosa e insuficiente para cumplir con los nuevos requerimientos. La persona que con frecuencia rompa cosas y que fue etiquetada como "torpe" cuando era nia, al presentrsele la oportunidad de ampliar su conocimiento de las computadoras, puede experimentar una enorme respuesta interna "negativa" a la invitacin. Esto puede interpretarse como una falta de deseo de desarrollo o de resistencia al cambio. Sin embargo, si usted comprende el estmulo, la respuesta tiene perfectamente sentido. Si tiene slo conocimiento de la respuesta, la tendencia puede ser etiquetar, criticar o clasificar a la persona con un juicio. Debido al ritmo rpido del medio ambiente de trabajo de la dcada de los noventa, no siempre hay tiempo para llegar al meollo de los problemas que se presentan de una forma en la superficie. Por lo tanto, los problemas individuales de origen familiar pueden empeorar en una situacin que refuerza su experiencia de insuficiencia o de poca dignidad.

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Durante un seminario de resolucin de conflictos, que dirig en Namibia, frica, un hombre negro bajo y rechoncho, llamado Five, un lder del sindicato del servicio postal, se lament con pasin de las condiciones de trabajo. A la gerencia no le importaopin Five. Slo pronuncian las palabras correctas. No actan de acuerdo con lo que dicen. Ronnie, un gerente de una compaa telefnica, alto, delgado, rubio y bien vestido, inclin su silla sobre las dos patas traseras y coment: No es tan malo! Usted no sabe, est apartado, no ve lo que sucede en realidad respondi Five y mir a Ronnie. Venga a trabajar conmigo, las cosas son diferentes donde yo trabajo manifest Ronnie, con expresin tranquila y de manera espontnea. Ir a trabajar para usted? pregunt Five con desdn. S, tendr una experiencia positiva. Me asegurar de ello. Todos los que trabajan para m tienen una buena actitud asegur Ronnie sin meditarlo. La temperatura en el saln se elev con la colisin de culturas, la tensin racial, la estratificacin corporativa y la discrepancia de las experiencias de vida. Se termin el tiempo! declar. Podemos tomar este momento como un ejemplo del conflicto real y examinarlo frente al grupo? Si los dos lo desean, vamos a analizar la interaccin y aprender del conflicto estuvieron de acuerdo. Las dos personas sentan que les faltaban al respeto. Cuando Five dijo que Ronnie no conoca la situacin, insinu que Ronnie estaba fuera de contacto o que minimizaba las condiciones; Ronnie se sinti desacreditado. Cuando Ronnie dijo: "Venga a trabajar para m", Five se sinti al instante degradado. Five experiment de nuevo a todos los hombres blancos que en el pasado haban pronunciado las palabras "trabaja para m". La jerarqua de razas en frica, cargada polticamente, abri de nuevo viejas heridas. El estigma del color era un problema constante en la vida de Five. Aunque Ronnie tuviera las mejores intenciones al ofrecer un empleo a Five, pronunci las palabras que encendieron a Five. Un incidente como ste desencadena juicios en ambas partes. Los juicios van acompaados de comentarios que menosprecian, de pualadas por la espalda, de enfrentamientos, de situaciones que se inician, de divisin en la fuerza de trabajo en dos campos opuestos, de ataques sutiles, de enfrentamientos que apartan, de sabotaje, de retencin de informacin vital y de operaciones secretas. En resumen, se predispone a otras personas al fracaso.

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Lo contrario al respeto es la degradacin. Esta sucesin de hechos es el resultado de una falta de comprensin inicial. Los antdotos son reconocer los sentimientos de cada persona y disculparse. Se necesita ser una gran persona para admitir estar en un error. En esta situacin, cada hombre tuvo que sacar a la luz los juicios y sentir lo que senta el otro, para poder encontrar el aspecto humano del otro. Las pas de las palabras hirientes tuvieron que ser retiradas. Al recordar las palabras, result obvio que hubo un mal entendimiento y que el respeto que falt necesitaba restablecerse. El vnculo roto tena que repararse. Lo lamento, no le di crdito dijo al final Five a Ronnie. Lamento lo sucedido, Five respondi Ronnie. Tuvo dificultades. Para Five, fue importante escuchar estas palabras, porque era el quinto hijo en su familia y por eso le pusieron ese nombre. El siglo XXI tiene muchos desafos para los lderes que desean reforzar la autoestima de sus empleados. La autoestima es frgil, preciosa y se daa con facilidad, pero es difcil de reconstruir. Si los empleados participan en la eleccin, la estrategia, la puesta en prctica de los cambios, esto demuestra respeto, invita, exhorta su produccin y refuerza su autoestima. Si da poder a los empleados para que se hagan cargo, en lugar de recibir rdenes simplemente,

no slo desarrolla la autoestima, sino que desarrolla tambin lderes y no seguidores. El lder o el gerente visionario necesita percibir a los trabajadores como recursos que requieren de atencin, alimentacin, capacitacin, desarrollo, informacin, interaccin, conocer la verdad y retroalimentacin. Los empleados necesitan ser considerados como el recurso ms precioso que posee la empresa. Por lo tanto, los lderes deben seguir un plan de largo alcance que respete a los empleados, su individualidad, sus familias, sus futuros y su bienestar. Lo siguiente es un resumen de las siete reglas para reforzar el respeto.

Mtodos para reforzar el respeto

1. Requerimientos para las buenas relaciones. La mayora de los presidentes ejecutivos, lderes y gerentes no aclaran al grupo de personas que dirigen lo que representan. Es una seal de respeto para s mismo y para sus empleados especificar su procedencia, sus valores, sus expectativas y sus requerimientos para una relacin satisfactoria. Puede valorar, requerir honestidad, integridad, un compromiso con la excelencia y un estilo de direccin compasivo. Puede requerir reportes escritos o proyectos detallados y a tiempo.

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De la misma manera, puede solicitar cosas tales como que las personas presenten tres soluciones propuestas junto con cada problema o queja y puede negarse a permitir comportamientos tales como mentir, robar o divulgar los secretos de la compaa. Estos comportamientos son motivo de despido inmediato, sin ofrecer una segunda oportunidad. Sugiero que disponga de tiempo para hacer la siguiente lista: Lo que requiero de las personas que trabajan aqu. Lo que solicito de las personas que trabajan aqu. Lo que me niego a tolerar de cualquier persona que trabaje aqu y que es motivo de despido. Esta lista rara vez se menciona, si es que llega a mencionarse, en una entrevista de trabajo o en un programa de orientacin; sin embargo, es muy importante para el verdadero xito y la satisfaccin en el trabajo. 2. Direccin responsable. Despus que los empleados son contratados, pregnteles: "Qu estilo de direccin funciona mejor con usted?" Para algunas personas es "Dgame lo que desea, djeme solo y estar bien". Otras personas pueden solicitar o necesitar comunicacin diaria. Algunas otras pueden requerir de mucho asesoramiento. Tal vez desee preguntar: "Qu le dio buen resultado en el pasado? Bajo qu clase de condiciones prospera? Qu necesita de m para tener xito, libertad o estructura, autonoma o responsabilidad, trabajar en un equipo o trabajar solo?" Es probable que tambin desee preguntarles acerca de su estilo de aprendizaje: "Cmo aprende mejor? Le gusta leer al respecto, asistir a un seminario, recibir mucho adiestramiento o que le enseen paso a paso?" En una ocasin asesor a una jefa llamada Erica y a su subordinada, Jan, en Texas. No s lo que le sucede a esta persona dijo Erica. Le doy lo que desea y no lo hace. No acta al respecto. Por ejemplo, no deja de decirme que desea aprender a manejar las computadoras. Le entrego los libros y no aprende nada. Ms adelante, cuando conoc a Jan, ella dijo: No s por qu mi jefa no me ayuda. Nunca me da lo que deseo. Le ped que me ayudara a aprender a manejar las computadoras y me dio una pila de libros. Cuando ahond ms en el problema, descubr que el estilo de aprendizaje de Jan era a base de la experiencia. Necesitaba colocar los dedos sobre un teclado y que la asesoraran. No aprenda nada de los libros. Eso no daba resultado para ella.

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3. Importancia. Averige lo que es importante para los empleados en trminos de sus valores, sus necesidades, sus deseos y sus inclinaciones. Permita que ilustre esto con una historia. Mi hermana, Lynn, cumpli 50 aos el ao pasado. Lynn no tiene a otra persona significativa en su vida, por lo que yo, como su hermana, soda de negocios y compaera de toda la vida, hice el propsito de que su cumpleaos nmero 50 fuera memorable. Medit en lo que sera suficiente para alguien que era mi hermana, mi socia en los negocios y que cumpla 50 aos (un momento muy significativo en su vida). Qu podra ser suficiente? Eleg un viaje a Greda. Como tena acumuladas suficientes millas voladas, pude lograrlo. Rent una casa en Myconos por un par de semanas. Hice un intercambio de casa con una familia en Londres y llev a toda la familia al viaje. Lynn qued sorprendida. No result muy costoso; fue slo algo creativo. Ella sinti que todos notaron quin era ella, que la valoraron, que la creatividad reuni algo que ella nunca olvidara durante el resto de su vida. Fue actuar fuera de las normas, encontrar algo que en verdad la conmoviera en un nivel profundo. No quiero decir que regale a sus empleados viajes a Grecia, sino que descubra lo que en verdad los hace brillar y se los proporcione. 4. Reconocimiento y reforzamiento. El reconocimiento es notar y prestar atencin. El reforzamiento es estimular el comportamiento que desea pro mover. A algunas personas les gustan las notas escritas. Otras prefieren el reconocimiento verbal frente a frente. Un gerente que conozco conserva una pila de tarjetas en su cajn y escribe numerosas notas de apreciacin cada da, tales como "Lo que hizo hoy con el cliente X fue muy especial y significa mucho para m y para la compaa. Es la clase de cosas que en verdad valoro y aprecio". Algunas personas prefieren que les den reconocimiento privado, otras prefieren el reconocimiento frente a los dems. La manera de descubrir lo que prefieren es preguntando. 5. Comprensin. Descubra lo que necesitan y desean las personas para llevar a cabo sus objetivos. Pregnteles: "Cules son los objetivos de su carrera? En dnde se ve dentro de cinco aos? Si pudiera hacer lo que desea, qu sera esto?" Si alguien percibe su empleo como algo temporal y desea en realidad llegar a ser un artista y usted opera suponiendo que el empleado estar en ese empleo durante toda su vida, ambos no estn en la misma frecuencia. Usted desea saber lo que hay en su corazn, lo que desea hacer, cul es su propsito, lo que lo impulsa y en dnde desea enfocar su atencin, lo que

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yo llamo su "DNA espiritual". Slo puede descubrir el DNA espiritual haciendo suficientes preguntas para saber quin es alguien interiormente. Primero tiene que presentar un ambiente seguro para que alguien se lo diga. De otra manera, le dirn lo que creen que usted desea escuchar, por temor a que los despidan, porque no desean comprometerse por mucho tiempo. El otro da le dije a mi tenedor de libros, Tren: Tengo la fuerte sensacin de que no ests haciendo lo que deseas hacer. Siento que haces esto como un trabajo y que tu corazn est en otra parte. Si es as, necesitamos hablar. La verdad es que deseo ser diseador de interiores explic l. Me dedico a esto parte del tiempo, pero deseo dedicarme a ello de tiempo completo y ya no deseo ser tenedor de libros. Cuando se dice la verdad, podemos actuar y apoyarte para que cumplas los deseos y sueos de tu vida, pero mientras no me dices la verdad, me enfado contigo porque no haces un buen trabajo de contabilidad. No es lo que deseas hacer y t te enfadas conmigo porque yo me enfado contigo. Esto destruye una relacin que podra ser saludable y productiva. Investigar lo que las personas hacen por motivos de sobrevivencia, por seguridad, para mantener el statu quo o porque creen que no pueden hacer lo que desean (tienen que hacer algo para ganar dinero y hacer lo que desean marginalmente) es lo que en verdad apoya a las personas para que digan la verdad, vivan sus sueos y permitan que se desarrolle su DNA espiritual. Por ltimo, desea que en su compaa se encuentren personas que quieran estar all. Su trabajo como gerente es ayudar a cualquiera que en realidad no apetece estar all, a enfrentar los hechos y apoyarlo para que pueda estar donde desea estar. Si en verdad apoya a alguien, se olvida de las necesidades de sobrevivencia de su empresa. Se olvida del sndrome de la persona presente. Los gerentes piensan con frecuencia: "Necesito a esta persona para que desempee esta tarea y no puedo dejarla ir". Si le permite irse, llegar alguien que desee hacer el trabajo. 6. Motivos para rechazo. Todos los empleados tienen una lista de "nunca hacerlo". Pregunte a cada empleado: "Hay algunas cosas que en verdad le molestan, le enfadan o le hieren y que nunca har, como gritar, tocar, bromas atrevidas, molestar, reprimendas frente a otros, etctera?" Tengo un empleado que es un tcnico muy bueno, que registra la informacin a gran velocidad y que puede solucionar gran parte de nuestros problemas con las computadoras. Es tambin una persona muy reservada que no se comunica mucho y mi hermana no lo soporta. Tengo que ser intermediario entre ambos.

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l no me habla, no responde, no hace esto dice ella. Djalo en paz; es sumamente introvertido, le aconsejo yo. ltimamente has sido mucho ms agradable conmigo. Puedes decirme qu sucedi? le pregunt ella. No estoy exactamente seguro respondi l, pero no me gusta que me toquen. No soporto que nadie me toque y usted sola tocarme siempre. Eso me enloqueca. Lynn toca a la gente de manera automtica. Es una persona muy tctil. Para l, es lo peor que ella poda hacer, pero nunca se lo dijo. En dos aos, nunca lo mencion. Ella no lo saba y l no lo deca, por lo que fue una fuente constante de irritacin que nunca se mencion. Es importante saber lo que funciona y lo que no funciona para las personas. 7. Recompensas. Indague con los empleados qu clase de recompensas funcionan para ellos, cundo desean recibirlas y con qu frecuencia necesitan ser recompensados. Las recompensas son los pequeos tesoros en la vida. Las recompensas no tienen que ser enormes. Slo necesitan ser algo significativo para esa persona. Por ejemplo, tenemos un servicio de contestacin y cada tres meses ms o menos, les damos una enorme caja de donas, porque les gustan las donas. Es una de las cosas que los motiva. Una amiga ma es publicista y una de sus clientes le enva un enorme ramo de flores cada mes. El otro da ella me dijo: "Estas personas me envan flores cada mes. Eso me encanta!" A una persona le motivan las donas y a otra las flores. Estos pequeos regalos dicen a quien los recibe: "Alguien sabe que estoy aqu. A alguien le importa que existo. Alguien valora lo que hago". Estos pequeos regalos son las joyas que podemos dar a nuestros empleados y asociados en una base diaria, semanal o mensual, para que sepan lo mucho que los valoramos. Cuando utiliza estas siete "Reglas de Respeto", los empleados se sentirn comprendidos y honrados, la autoestima mejorar y el desempeo ser mejor. El nimo y la productividad tendrn auge, porque todos en la empresa pueden dedicar toda su energa a sus tareas y producirn resultados excelentes.

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RESPETO, INTERS Y MUCHO AMOR

Jack Hawley
Asesor corporativo
Autor de Reawakening the Spirit in Work

Ame a todos, sirva a todos.

Lema de las sudaderas de Hard Rock Cafe Isaac Tigrett, cofundador de Hard Rock Cafe, haba asegurado que si tena la oportunidad de dirigir un negocio, lo hara de una manera distinta a como lo haba hecho antes. "Yo era la tercera o cuarta persona ms joven en el lugar y no saba nada acerca del negocio de los restaurantes, por lo que tuve que seguir mi intuicin", comenta l. "No haba ninguna gua para crear la clase de lugar que tena en la mente y en el corazn." l contrata personalmente a cada uno de los empleados. "Mi coleccin arco iris", los llama. "Tuvimos veinticinco idiomas nativos entre el personal." Lleva a cabo "reuniones familiares" diarias y semanales, con todo el personal. "Ensenme este negocio", les dice, "y yo les proporcionar los recursos y la gua". Las juntas del personal son bulliciosas y llenas de energa. "Entrenamos y entrenamos a algunos ms", comenta l. "Cada semana, hablamos sobre la amabilidad, sobre la calidad por medio de la cortesa y sobre nuestros temas: clase y 'cordialidad agresiva norteamericana'. Tenemos que trabajar para compensar la reserva inglesa comn. Deseamos que el lugar transpire amor." Isaac instituy el primer plan para compartir utilidades en una compaa de restaurantes en Inglaterra. Las utilidades se comparten con cada empleado, basndose en un sistema de calificacin que incluye la cordialidad, la utilidad y encajar en la "familia", as como otros asuntos convencionales relacionados con el desempeo del trabajo. Todos son tratados de la misma manera. Por lo general, a las mujeres en la dcada de los sesenta se les pagaba exactamente la mitad del salario de los hombres; en el Hard Rock, se les pagaba con exactitud lo mismo. "No encontrarn un gerente ms drmico que yo", re. "Conoca a todos en el restaurante por su nombre y todos me conocan. Todos tenan mi nmero telefnico y saban que podan ponerse en contacto conmigo directamente, en cualquier momento. Pas el 70% de mi tiempo en el telfono. Los empleados y yo tenamos una relacin especial. Ms adelante, coloqu mquinas de fax en los restaurantes de cada empleado, para comunicarse directamente con mi oficina. Cada empleado en cada Hard Rock Cafe del

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mundo saba que poda ponerse en contacto personalmente conmigo, en cualquier momento. "Di poder a algunas personas como 'gerentes' o 'supervisores' y las ayud a no abusar de ese poder. Las hice responsables de asuntos de negocios y tambin como seres humanos. Ya fuera por ego, ignorancia o hbito, si sus acciones iban en contra de lo que nos proponamos en nuestro medio de trabajo, esto se converta en una oportunidad para que les proporcionara 'ayuda especial'! Ellos conocan con exactitud mis intenciones. "Le di al gerente de personal poder para decidir en contra del gerente general, por ejemplo, en asuntos de buena voluntad y de cortesa comn (pago de dficits o anticipos antes de unas vacaciones y cosas como sa). Estas personas trabajan en el restaurante y no ganan mucho dinero; lo menos que podemos hacer es ser sensatos y ceder un poco por ellas. El respeto es la clave. Respetamos a las personas y esperamos respeto a cambio." "Lo mismo sucede en relacin con los clientes", aade l. Explica que debido a su propia aversin a esperar en una fila, se preocup especialmente por las personas que formaban una larga fila afuera de la puerta principal. "Odiaba ver a la gente en una fila cuando haba mal tiempo", se lamenta. "Sin embargo, qu poda hacer? Hablamos mucho al respecto en nuestras primeras reuniones y, al fin, tuvimos una buena idea." "Decidimos ampliar los lmites de nuestro restaurante hasta el final de la lnea de espera, hasta donde llegara, y, en ocasiones, rodeaba el parque. No consultamos a los abogados ni a nadie, slo lo anunciamos. Nombramos a un encargado de la fila. l estaba constantemente afuera, haciendo que la gente se sintiera ms cmoda. Poda sacar paraguas cuando llova (y nunca perdimos ninguno); cuando haca calor, les daba t helado y cuando se senta mucho fro, cocoa o sopa. Eso indica cmo era la situacin", dice l. "Todos amaban el lugar!" Los ojos de Isaac se iluminaron cuando habl sobre la compaa. "Ser uno de los miembros de la familia Hard Rock Cafe fue una terapia para las personas. Incluso si procedan de una vida hogarea difcil, aqu eran amadas y amaban en respuesta." "La gente siempre lo hace. Poda contratar a aquellas personas que nadie ms contrataba y, en seis o siete meses, eran personas nuevas. Las llamaba mi 'Escuela Secundaria' y les dije que quera que todos se graduaran. Comprend pronto que crebamos hbitos, eso es todo, slo hbitos. De all procede el xito o el fracaso en la vida: los hbitos. Por lo tanto, decid crear buenos hbitos. Se graduaron algunas almas maravillosas." Un da, tuvo una idea: "Si somos tan famosos, si la gente quiere tanto al Hard Rock, por qu no tomar eso y devolvrselos con un mensaje?" Empez a imprimir epigramas en los cheques de pago, en las playeras, en

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las sudaderas, etctera. Eran pequeos aforismos: "Empiecen el da con amor", "Hagan el bien, sean buenos, parezcan buenos", etctera. "Vend millones de sudaderas a diferentes clases de personas, algunas bastante rudas", comenta con un brillo travieso, "y en cada una de ellas estaba el letrero: Amar a todos, servir a todos. Eso debe haber ocasionado algn bien!" Aqu tenemos el dharma hablado de Isaac, el amor, el espritu y la energa, todas ideas grandiosas, todas en el mismo tazn mezclador. Por supuesto, en el tazn tambin estaban incluidas las cualidades de integridad, valor, verdad interior, afecto, cortesa, inters, respeto, intensidad y poder, por nombrar algunas. Este asunto de la reverencia es evidentemente un tema enorme e importante y tambin uno turbulento. "Todos amaban el lugar", repite y sonre, "todos se sentan importantes trabajando all. ramos famosos. Slo tiene que entrar en el lugar para sentir de inmediato esta gran energa. Los empleados estn orgullosos del lugar, desde los que lavan los platos hacia arriba." Utiliza las palabras espritu, amor, dharma y energa como si fueran intercambiables. Isaac vendi con xito el Hard Rock Cafe y disfruta un triunfo continuo con The House of Blues, que fund en Los Angeles, con Dan Ackroyd.

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EL GRITN
Joe Black
Orador profesional y entrenador Autor de The Attitude Connection-Focus on Quality

na joven dama que contrat recientemente el hotel donde mi compaa llevaba a cabo un Seminario para el Mejoramiento Continuo, me apart y pregunt si poda hablar conmigo. Me cont que haba escuchado mi presentacin sobre la conciencia de la calidad, durante los ltimos dos das, mientras preparaba las bebidas para nuestros descansos. Deseaba conocer mi opinin sobre un problema. "Qu hace cuando su jefe le grita constantemente y maldice durante todo el da? Es algo muy injusto, porque nadie me ha capacitado respecto a cmo debo desempear mi trabajo." "Qu problema tan triste, aunque comn", pens. Nadie nace sabiendo cmo desempear un trabajo. Deben capacitarlo y educarlo sobre la mejor manera de desempear las tareas asignadas. Como nadie llega al trabajo deseando cometer errores o deseando pasar un mal da, por lo general, los errores se cometen por dos motivos: 1. Falta de educacin/capacitacin adecuada. 2. Falta de atencin o una actitud de "no me importa". El segundo motivo est relacionado con frecuencia, aunque no siempre, con el primero. Ambos se deben tpicamente porque la gerencia no se enfoca y no invierte en la capacitacin adecuada para sus asociados. Esta joven dama era inteligente, por supuesto, y deseaba que su desempeo fuera el mejor. Le pregunt si haba hablado con su jefe sobre el problema. "No", respondi ella. "Le temo." Dese saber ms acerca de ella y le pregunt si se senta cmoda al compartir algunos de sus antecedentes. Carolyn me habl sobre su familia, el lugar donde naci, sus estudios y su experiencia en el trabajo. Aunque era una persona muy inteligente, no haba disfrutado muchos de los beneficios que usted y yo hemos recibido en la vida. Su confianza en s misma era poca. En lugar de prosperar, su jefe la amilanaba. Le expliqu que ninguna persona tiene el derecho de gritarle o de maldecir a otra, y que ella era un ser humano nico, que mereca respeto. Si permita que la gente la tratara sin respeto, enfrentara esto toda su vida. Ella era quien decida la manera en que otros la trataban, no los dems.

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Me mir como si hubiera tenido una revelacin. "En realidad, nunca dej de comprender que esto es verdad." Me dio las gracias, dijo que apreciaba el tiempo que le dediqu y continu su camino. Dos das despus, me encontraba en mi habitacin del hotel, cuando son el telfono. Era Carolyn. Seor Black, podra reunirse conmigo en el vestbulo? Deseo hablar con usted... Debo hablar con usted. Le dije que bajara de inmediato. Varias situaciones posibles pasaron por mi mente, mientras el ascensor me llevaba hasta el vestbulo. All estaba Carolyn, sonriendo. Seor Black, he pensado mucho en nuestra conversacin y le su libro, The Attitude Connection. Vengo de la oficina de mi jefe. l empez a gritarme de nuevo esta tarde y le ped que se sentara. Para sorpresa ma, lo hizo. Entonces le dije: "Deje de gritarme, me hiere. Detngase, por favor". Para sorpresa ma, respondi: "Por qu no me lo dijiste antes? Le grito a todos los que trabajan para m, hasta que me piden que no lo haga". Me asegur que nunca volvera a trabajar para alguien que le gritara. Carolyn, estoy orgulloso de usted. Espero ahora que las cosas estn mejor entre usted y su jefe. Ya no es mi jefe, renunci. Despus de nuestra conversacin, hace dos das, fui a visitar a mi amiga en el Hotel Marriott. Es muy feliz all, me dijo que en el Marriott todos se tratan con respeto. Cuando me enter que haba una vacante, la solicit. Me contrataron para empezar la semana prxima. Soy una persona inteligente, seor Black. No tengo que aceptar el abuso verbal. Ahora lo s. Me dio las gracias y me invit a que fuera al Marriott a dirigir nuestros seminarios, la prxima vez que estuviramos en el rea. Cuando se fue, me sent de maravilla! Acaso no es sorprendente la influencia positiva que podemos tener sobre las vidas de otras personas, cuando nos tomamos el tiempo para interesarnos? Dos eventos concluyen esta historia: 1. El jefe gritn me detuvo al da siguiente en el vestbulo y dijo que comprenda que yo era el motivo por el que una de sus mejores empleadas se haba ido. "No, seor", respond, "usted es el motivo!" 2. Nuestro siguiente seminario se llev a cabo en el Hotel Marriott. En verdad es una organizacin de calidad, y no gritan a sus empleados!

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UN MAESTRO EN RELACIONES HUMANAS

Fuente desconocida
Pagar ms por la habilidad para tratar a la gente, que por cualquier otro producto bajo el sol.

John D. Rockefeller ale Carnegie sola contar una historia sobre Charles Schwab, quien reciba un salario de un milln de dlares al ao en el negocio del acero. l le dijo al seor Carnegie que le pagaban ese cuantioso salario principalmente debido a su habilidad para tratar a las personas. Un da, cuando Schwab recorra una de sus fbricas, descubri a un grupo de hombres que fumaban exactamente abajo de un letrero que deca "No fumar". En lugar de sealar el letrero y decir: "Hey, qu sucede con ustedes, muchachos, no saben leer?", Schwab charl de manera informal con los hombres y nunca mencion el hecho de que fumaban bajo un letrero que deca "No fumar". Al final de la conversacin, dio a los hombres algunos puros y, entonces, gui el ojo y aadi: "Apreciara si fumaran estos puros afuera". Eso fue todo lo que dijo, sin sermones, sin avergonzar, sin reprimendas degradantes. Con seguridad, quienes cometieron la falta saban que l not que no obedecieron el reglamento y es muy probable que lo hayan admirado por su forma de abordar el problema. Estoy seguro que, debido a que fue comprensivo con ellos, quisieron serlo tambin con l.

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EL GERENTE DIVERTIDO: UNA ENTREVISTA CON KEN BLANCHARD

Joel Goodman
Director de The National Humor Project Autor de: Laffirmations y Playfair. Coautor de Chicken Soup for the Laughing Soul (por publicarse) Editor de Laughing Matters, de donde se extrajo esta entrevista

Ken Blanchard
Presidente de Blanchard Training and Development Coautor de The One Minute Manager, Putting the One Minute Manager to Work y The Power of Ethical Management

Las personas rara vez tienen xito en algo, a no ser que se diviertan hacindolo. La Rochefoucauld
Creo que lo fundamental en autoactualizacin es cuando una persona est confusa acerca de la diferencia entre el empleo y la recreacin. Ken Blanchard

Joel Goodman: Tiene recuerdos tempranos acerca del papel del humor en su vida? Ken Blanchard: En el campeonato de bsketbol del sexto grado de la escuela primaria, nuestro colegio lleg a las finales. Jugamos contra Lincoln y ellos tenan a un joven robusto, que en sexto grado pareca que tena una estatura superior a un metro ochenta centmetros. Todos los chicos del equipo lo llamaban "Meatball". Tuve uno de esos das en los que soamos, cuando todas las pelotas que lanzaban entraban. La gente no poda creerlo, ganamos. Al final del juego, entramos para cambiarnos. Meatball estaba sentado en la banca. Al pasar, le di una palmada en la espalda y dije: "Buen juego, Meatball". Se puso de pie de un salto, me asi por la camisa, me arroj contra su casillero y dijo: "Slo mis amigos me llaman Meatball". No s de dnde saqu la compostura, pero respond: "Bueno, entonces seamos amigos!" Ri como un loco y pens que era lo ms gracioso que haba escuchado. Me baj y coment: "Tienes razn, hombre". JG: Y por eso est aqu hoy! Hay otras personas en su vida temprana que jugaron un papel en el desarrollo de su sentido del humor?

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KB: Mi pap tena una capacidad tremenda para tomar una situacin y encontrar humor en ella. Durante la Segunda Guerra Mundial, se encontraba en las Islas Marshall, en el Pacfico, y el 70% de sus hombres haban muerto o estaban heridos. Despus, los hombres que conoc dijeron que una de las cosas que en realidad los mantuvo activos fue el hecho de que mi padre utilizara el sistema de intercomunicacin y encontrara humor en las cosas. Cuando asist a la escuela secundaria, fui nominado para presidente de la clase y tuve que pronunciar un discurso. Pap se sent para ayudarme con el discurso y dijo: "Lo primero que tienes que reconocer para pronunciar un discurso es que necesitas tener humor y hacer rer a la gente". El da del discurso, me puse de pie frente a todos los alumnos del sptimo grado y dije: "Como dijo la vaca al granjero, cuando se descompuso la ordeadora mecnica, gracias por esa mano tibia". Las personas rieron mucho. A propsito, Meatball fue el gerente de mi campaa. JG: Continu recibiendo una "mano tibia" ms tarde en la escuela? KB: La gente esperaba que el humor fuera parte de mi estilo y encontrar humor en casi todas las situaciones. Pronunci el discurso de graduacin en la escuela secundaria y en la preparatoria, frente a miles de personas. Lo que not fue que muchas otras personas pronunciaban discursos y la audiencia pareca aburrida. Comprend que no poda permitir que transcurrieran ms de un par de minutos sin una buena risa, pues saba que de lo contrario, empezara a perder pblico. Por lo tanto, mi tcnica es tratar los puntos serios en esos dos minutos que tengo y, despus, es mejor adornarlos con cierto humor. JG: Entonces, hubo humor desde el principio. Despus, a lo largo del camino, dnde ms encontr humor..., o el humor lo encontr? KB: En la Universidad de Ohio, daba un curso de Poltica de los Negocios. Al utilizar el humor, tuvimos un tiempo maravilloso. Nunca imagin que me encontrara frente a los estudiantes y que todos reiran, disfrutando. La asistencia a la clase era fabulosa y, por lo mismo, decid dedicarme a la enseanza, porque los estudiantes dijeron: "No es como los otros profesores, pues no es seco". Fue en especial maravilloso para m escuchar esto, porque saba lo que era estar aburrido en clase, ya que la mayora de mis profesores nunca pudieron ver el lado gracioso de nada. Empec a utilizar el humor y lo que es en realidad interesante, es que las personas empezaron a contar ancdotas que poda utilizar. Me gusta ver la realidad y llamarla como es. Con humor en las histo-

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ras, las personas pueden rer porque dicen: "Es como mi madre" o "Es como yo" y toman parte en lo que sucede. JG: En mi experiencia al asesorar empresas y en los programas internos sobre el uso positivo del humor en la administracin y las empresas, me he encontrado personas que dicen: "De qu habla, de humor? Vayamos a lo importante" u "Olvidemos lo gracioso". Algunas palabras de sabidura a los gerentes, que podran descubrir que el humor es una herramienta efectiva? KB: Uno de los conceptos clsicos que todos aprendimos en la escuela fue la diferencia entre proceso y producto. El producto es el resultado final de lo que tratamos de lograr, mientras que el proceso es cmo lo hacemos y la interaccin. Escuch esta cita maravillosa cuando estaba en Japn: "El dirigir por las utilidades o la cifra final del balance, es slo como jugar tenis con los ojos en la pizarra de anotaciones y no en la pelota". Las personas que no dejan de decir: "Volvamos al negocio", olvidan todo el proceso y la pelota. Por medio del uso del humor y la risa es posible que las personas se curen solas. Otra cita que en verdad me encanta es: "En la vida, lo que resistimos, persiste". El humor puede ser una liberacin maravillosa para las personas, porque si enfrentamos lo que nos molesta, en el mismo proceso de tratarlo, desaparecer. Una de las mejores formas de hacerlo es a travs del humor, pues entonces todos saben lo que hacemos, todos ren y no tenemos que decir nada ms. El humor y la risa en las empresas puede incrementar la cantidad de retroalimentacin que podemos obtener, la honestidad y la capacidad de las personas para decirnos cosas buenas. Todas las soluciones de los problemas en las empresas se encuentran entre los empleados, pero el problema es que la mitad de ellos no desea decir nada, porque por lo general son atacados, matamos al mensajero. Es por medio del humor como podemos abrir las lneas de comunicacin. Las personas en nuestra empresa desean decirme cosas que no dicen a otras personas, porque saben que las recibir bien, que puedo rer y ro ante los desafos que enfrentamos. JG: Uno de los principios que menciono en varios programas que hago es que existe una diferencia entre ser un gerente solemne y un gerente serio. Es muy apropiado ser serio respecto al trabajo, sin tomarse demasiado en serio. KB: se es el orgullo. Falso orgullo significa que no podemos rernos de nosotros mismos. Cuando tenemos autoestima y las cosas estn en perspectiva, remos de nosotros mismos y de nuestras debilidades.

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No estamos libres. Como dice Norman Vincent Peale: "Sabemos que Dios no hace tonteras" y que estamos bien. Fue interesante que en uno de mis cumpleaos, mis empleados organizaron una fiesta para m. Todos se reunieron una noche y presentaron 21 escenas cmicas que pudieron hacer sobre mi comportamiento. Al final eligieron siete u ocho y fue algo histrico. Tuve imgenes de m con lgrimas en los ojos. Mi esposa Marge dijo: "Al observar todo ese proceso, comprend que viva con un personaje muy real". Yo coment: "Todos somos realmente un personaje, slo que no bromeamos con todos respecto a su carcter, porque lo toman muy en serio". Para mi padre, en su lecho de muerte, el humor era todava su forma principal para tratar con la gente. Nunca lo olvidar. Sufri un ataque de apopleja y fue sometido a un sistema de apoyo para mantenerle la vida. Trataba de decirme algo que yo no poda comprender. Entr una enfermera y dijo: "Almirante, por qu no le escribe una nota a su hijo?" Le entreg a pap una tabla con sujetador. Mi padre empez a escribir y dije riendo: "Ni siquiera poda leer lo que escriba cuando se senta bien!" Entonces, la enfermera escribi el alfabeto con letras grandes, A-B-C y sugiri que mi pap slo sealara lo que quera decir. Mi padre me mir, sus ojos brillaron y seal S-U-C-I-E-D-A-D. Si vemos el lado gracioso podemos soportar toda clase de cosas. Es como cuando preguntaron a Yogi Berra: "Por qu ganaste hoy?" l respondi: "No cometimos ningn error". Entonces, alguien le pregunt: "Si tuvieras que dividir el 100% en el bisbol, qu porcentaje es mental y cul es fsico?" l respondi simplemente que el 90% es mental y el otro 50% fsico. JG: Tiene otras ancdotas favoritas que utiliza en sus programas para ilustrar ideas o conceptos? KB: Un famoso dramaturgo envi una nota a Churchill: "Le envo dos boletos para mi noche de estreno. Traiga a un amigo si puede encontrar uno". Churchill respondi: "En verdad aprecio la invitacin. Lamento no poder asistir la primera noche, pero me gustara ir otra noche, si es que la hay". Conozco una ancdota acerca de un hombre pequeo que es empleado en una tienda de comestibles y un tejano robusto entra y dice: "Hijo, quiero media lechuga". El empleado responde: "Bueno, seor, no creo que vendamos media lechuga". El tejano insiste: "Hijo, creo que no me escuchaste. Quiero media lechuga". El empleado dice que

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ir a la parte posterior de la tienda y preguntar al gerente. Se dirige hacia la parte posterior de la tienda, sin darse cuenta de que el tejano robusto lo sigue paso a paso. El empleado dice al gerente: "Hay un latoso all afuera que desea media lechuga". De pronto, con el ojo izquierdo ve de reojo que el tejano est detrs de l, se vuelve y aade: "y este buen hombre desea la otra mitad". ]G: Un ejemplo brillante de autodefensa y de humorismo. Hablando de humorismo, qu hay acerca del humor en el hogar? KB: Recibo muchas cartas sobre lo que hago respecto al matrimonio. Las personas me preguntan cul es el criterio principal en el matrimonio y les respondo que tiene que ser el humor. Si no podemos rer por lo que hacemos en nuestra relacin, estamos en verdad en problemas, porque puede resultar molesto vivir con otra persona. He escuchado que algunas personas le dicen a Marge: "Cmo es vivir con Ken?" Lo primero que ella describe acerca de m es mi humor. No es frente a una multitud, sino slo entre nosotros dos. Una de mis grandes alegras es escuchar que empieza a rer por algo que digo y... JG: Sin mostrar piedad. KG: Esto me recuerda a mi to, quien era un verdadero personaje. La gente sola formarse para verlo, porque como pediatra, tranquilizaba mucho a los padres respecto a sus hijos. Le hace poco que es evidente que los mdicos con buenos modales con los enfermos tienen menos probabilidad de ser demandados, que los mdicos competentes con malos modales con los enfermos. El "seguro contra el tratamiento errneo" es saber cmo llevarse bien con la gente y cmo utilizar el humor en forma efectiva. Operaron recientemente a mi esposa y su mdico es fabuloso. No puedo imaginar que alguien lo demande. Lo observ entrar en el piso del hospital y las enfermeras parecan diferentes, los asistentes parecan diferentes, todos parecan as. Entr con una sonrisa, tena informacin sobre todo y bromeaba. A la gente le encantaba estar cerca de l. ]G: La capacidad y el hecho de inspirar seguridad pueden ir de la mano. Cree que hay esperanza para nosotros? Podemos aprender a desarrollar esta habilidad humorstica? KB: Llevamos a cabo una asesora en algunos distritos escolares recientemente. Lo principal que encontramos es que nadie se diverta ya en la escuela. Los nios no deseaban estar all, los maestros no deseaban estar all, el director no deseaba estar all; incluso los porteros que solan tener a su cargo el cuarto de calderas no deseaban estar all. La

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risa es un arte perdido. Nada en las escuelas puede ser demasiado serio; me refiero a que tratamos con las vidas de los nios y necesitamos rer. Ninguna situacin puede ser aburrida si busca humor en ella. Por lo tanto, todo es una experiencia potencial de aprendizaje.

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DE QUIN A POR QU
James O'Toole
Autor de Leading Change: Overcoming the Ideology of Comfort and the Tyranny of Custom

No encuentre la falta. Encuentre un remedio.

C uando James Houghton se hizo cargo de Corning Glass Company, saba que tena que cambiar las cosas. Las nuevas tecnologas y la competencia global exigan innovacin. El camino lo bloqueaba la tradicin de la compaa de ser dirigida como una dictadura. Houghton tena que eliminar su cultura de "administracin por medio del temor". Lanz un programa de calidad basado en el respeto de las personas. Un hecho importante, al inicio del programa de calidad, indic el cambio. Alguien cometi un error muy costoso. Al escuchar la noticia, Houghton pregunt: "Quin lo hizo?" Entonces se control. Con el rostro enrojecido por la vergenza, formul en forma diferente el interrogatorio: "Por qu sucedi?" "Cmo podemos solucionarlo?" "Cmo podemos asegurarnos de que no suceda de nuevo?" Desde ese momento definido de liderazgo, "la transformacin exitosa de Corning qued asegurada".

Henry Ford

FUENTE: Dilbert de Scott Adams. Reimpreso con permiso de United Feature Syndicate, Inc.

Los principios bsicos para lograr una autoestima plena

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ACEPTAR LA RESPONSABILIDAD
Michael J. Wyman
Asesor de reconocimiento y habilitacin, capacitador y entrenador

Todos son responsables y nadie es culpable.

Will Schutz omo asesor corporativo, me pidieron que ayudara a una compaa que C tena una moral baja y haba estado muy endeudada durante los primeros tres aos de existencia. Cuando conoc al dueo, de lo nico que habl fue acerca de que en un mnimo de tres aos quiebra un negocio, sobre cmo a los empleados de medio tiempo no compasivos slo les importaban sus salarios y las bonificaciones y que no les interesaba su estado financiero ni su bienestar personal. Escuch todo su "drama de vctima", como lo haba hecho con frecuencia con otros directores y despus dije: Si desea lograr un cambio en su compaa, tendr que aceptar toda la responsabilidad de su situacin en seguida pregunt: Quin o qu cree usted que crea su fracaso financiero, la falta de xito y la moral baja? Mis empleados, la economa y la competencia respondi de inmediato. Quin o qu cree usted que crea su fracaso o el xito? pregunt de nuevo. Mis empleados, la economa y la competencia dijo, despus de una pausa. Si desea que haya un cambio en su compaa, tendr que aceptar que de manera consciente o inconsciente, usted es responsable de crear su realidad exactamente como es dije al fin. Cmo puede ser eso? pregunt con expresin sorprendida. Los poderes de sus creencias, pensamientos y sentimientos crean y atraen hacia usted a las personas, las experiencias y los sucesos que se presentan en su vida personal y en su vida de negocios. La base es que lo que contine reconociendo como su verdad, ya sea algo positivo o negativo, continuar manifestndose. Cuando cambie sus creencias, sus pensamientos y sus sentimientos, cambiar su realidad. A decir verdad, la moral baja, la falta de dignidad y las pocas ventas e ingresos se deben a la actitud negativa y a las creencias limitantes de usted y de sus empleados. La mayora de la gente no tiene idea de lo poderoso que es su reconocimiento de lo que perciben como realidad.

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Amor al trabajo

Al fin despert, comprendi que lo que yo comparta era verdad y decidi trabajar conmigo para cambiar sus creencias acerca del negocio y su actitud hacia el personal. Una vez que de manera consciente eligi cambiar sus creencias de "Toma tres aos lograr una utilidad, la economa est mal, mis clientes no son leales y a mis empleados no les importa" por "Mi nuevo negocio sorprendente produce ahora resultados financieros extraordinarios y tangibles, la economa es maravillosa, mis clientes son leales y a mis empleados maravillosos y creativos les importo yo y la compaa", toda su empresa s transform en un mes. Uno de los ingredientes importantes dentro de ese mes increble fue confrontar a todo el personal y hacerlo consciente del hecho de que "Ya no hay nada gratuito y si desean un salario y bonificaciones, tendrn que asegurarse de que la compaa tenga entradas y gastos iguales y mejor an, tenga utilidades". Ya no amenazaran a su jefe con renunciar, si l no satisfaca sus demandas. Ya no iba a ser vctima contra vctima, nosotros contra el jefe. Ya era tiempo de que aceptara la responsabilidad total, junto con el dueo, para asegurarse de que sus actitudes, sus creencias y sus sentimientos estuvieran sincronizados, fueran positivos y estuvieran investidos con poder, o podan abandonar la compaa de inmediato. Aquellos que aceptaron esta verdad incrementaron su autoestima ms que nunca y prosperaron bastante, al igual que la compaa. Aquellos que eligieron continuar siendo vctimas, negativos y no esforzarse, finalmente renunciaron o el resto del personal que haba cambiado les pidi que se fueran. Un fenmeno sorprendente tiene lugar cuando los presidentes ejecutivos o los dueos se responzabilizan totalmente y cambian sus creencias, sus actitudes y sus sentimientos acerca del personal y sus compaas; el universo se reacomoda para armonizar con esto y crear esta nueva realidad. Aquellos empleados que no se sincronizan o que se aferran a la realidad pasada, por lo general se van a encontrar nuevos lugares donde puedan sentirse cmodos, lo cual por lo general es con otras vctimas. Los cocreadores se quedan para convertirse en campeones y triunfadores. Muy poco tiempo despus de que ocurri esta transformacin, la compaa duplic los negocios y se incrementaron las ganancias, la moral y la autoestima; el dueo pas la mayor parte de su tiempo demostrando su agradecimiento a sus empleados maravillosos por sus contribuciones positivas por el gran xito de la compaa, a la economa por ser fantstica y a sus clientes por ser leales e interesarse. Fue un hombre muy feliz y sus empleados formaron un personal muy feliz tambin. Algunos meses despus, luego de lograr un xito todava ms grande, el presidente ejecutivo muri desafortunadamente, dejando a la compaa

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a disposicin del mejor postor, pero debido a que los empleados tenan mucho poder por los resultados extraordinarios que lograron juntos, reunieron el dinero necesario y compraron la compaa a su familia. Hasta hoy, la compaa tiene cada vez ms xito en todo sentido.

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Amor al trabajo

PERMITA QUE QUIENES SE QUEJAN

SOLUCIONEN LOS PROBLEMAS
Extractado del Reporte Pryor y basado en Maverick: The Success Story Behind the World's Most Unusual Workplace, de Ricardo Semler

icardo Semler, presidente ejecutivo de la exitosa compaa manufactuR rera brasilea, Semco, cree enrgicamente en la administracin participativa. Ampli esta filosofa a un elemento en su fbrica que encendi pasiones fuertes, la cafetera. Los empleados opinaban que tena la peor comida de cualquier institucin sin barrotes. Por lo tanto, l los exhort para que formaran un comit de la cafetera, que se hiciera responsable de elegir a un proveedor, inspeccionar la calidad y fijar los precios. Jair Pinto, un empleado de contabilidad, que haba estado con la compaa durante 25 aos, fue elegido como dirigente. Jair era conocido por su persistencia. Acechaba a los clientes que se retrasaban en sus cuentas, como un doberman recibe a una visita no anunciada a media noche. Sin embargo, no era agresivo con la comida, por lo que los trabajadores decidieron que necesitaba cierta motivacin. Un da, sirvieron como postre una sustancia apenas identificable como budn. Cuando Jair se sent con su comida, un trabajador que se encontraba en su mesa se puso de pie y con indiferencia dej caer su budn en la bandeja de Jair, para despus salir sin pronunciar palabra. Momentos despus, otro trabajador hizo lo mismo. En seguida otro. En diez minutos, la bandeja de Jair era una montaa de budn. Al da siguiente, Jair empez a examinar la comida. Pes los filetes para asegurarse de que pesaran los 125 gramos especificados en el contrato. Presion a todos los empleados de la cocina. Pronto, la calidad de la comida dej de ser una fuente de quejas. El siguiente asunto a tratar fue el costo. Semco subsidiaba el 70% de las comidas que se servan. El comit de la cafetera instituy un "Plan de Comida Robin Hood", con el cual los empleados pagaban de acuerdo con una escala salarial basada en los ingresos. A los gerentes y a los ingenieros les pidieron que pagaran el 95% del costo de su comida, por ejemplo, mientras que quienes barran el piso pagaban nicamente el 5%. Algunos supervisores sintieron que eran tratados de manera injusta y respondieron llevando su almuerzo de su casa. El comit no hizo nada, slo esper que los supervisores comprendieran que el 95% era

Los principios bsicos para lograr una autoestima plena 129 ms barato que el 100% del costo de su comida. Despus de unas semanas, lo comprendieron. En la actualidad, esos supervisores defienden el plan Robin Hood. Comprenden lo que significa para sus colegas con salarios ms bajos. Nota del editor: Cuando las personas se quejan, ponga en sus manos el problema para que lo solucionen. Encontrarn formas que usted nunca consider o que no se atrevi a proponer.

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Amor al trabajo

EL PUENTE ENTRE LA AUTOESTIMA

Y UN MEDIO DE TRABAJO CAMBIANTE
Bob Moawad
Presidente de Edge Learning Institute Presidente de National Association for Self-Esteem Autor de Whatever it Takes

i hubo un tiempo en su empresa cuando la nica constante era el cambio, ha notado recientemente que incluso el cambio est cambiando? Su empresa puede ser una de las muchas compaas que atraviesan por la restructuracin, la reorganizacin, el ajuste, etctera. Es probable que recientemente haya llevado a cabo procesos continuos de mejoramiento, lo que significa una nueva forma de trabajar juntos, cambiar las descripciones del puesto, despidos, y quiz, eliminacin de puestos. Las empresas continan buscando ese conjunto no reducible de empleados permanentes que les permitirn ser competitivas. Le han pedido hacer ms con menos? Le han pedido que cambie su estilo de administracin o direccin, que llev a cabo bien durante muchos aos, pero que no es parte de una administracin participativa y de la cultura que incluye a los empleados? Muchas personas sienten una prdida de valoracin cuando les piden que cuestionen sus 15 o 25 aos de aprendizaje y de hacer algo, y les dicen que lo hagan de otra forma. Muchas personas definen la capacidad como gastar un mnimo de energa con un resultado mximo. Hemos desarrollado hbitos de trabajo y administracin. Hemos dominado algo y, ahora, nos piden que lo hagamos de una manera diferente. Necesitamos olvidar los viejos hbitos. Hacer las cosas de una manera nueva requiere de mucho mayor esfuerzo y se acompaa con sentimientos de falta de familiaridad, inseguridad, prdida del control y sorpresas a granel. Qu opina acerca de la calidad administrativa total, los equipos de trabajo autodirigidos, la disminucin del nmero de empleados, delegar poder, una cultura cambiante y competir globalmente? A medida que la empresa se hace ms pequea, las responsabilidades de la gerencia media cambian en forma drstica. La toma de decisiones en equipo se est convirtiendo en algo normal. Si ha vinculado todo su sentido de valor a la descripcin de su puesto, entonces, sin duda, su autoestima puede estar en peligro.

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Durante esta poca de cambio, desea reafirmar su capacidad para aprender nuevas habilidades. Reconozca que el aprendizaje no es una tarea para llevarse a cabo, sino un proceso que debe continuar. Puede aprender a operar una computadora y cambiar su "antigua" manera de hacer negocios. Recuerdo a Ed Stitt, de Trenton, New Jersey, quien a los 87 aos estaba inscrito tiempo completo en una universidad de la comunidad. El comentario de Ed era: "Eso mantiene vivo mi cerebro y evita que padezca la 'enfermedad de los veteranos'". Gladys Clappison est inscrita de tiempo completo en la Universidad de Ames, Iowa, y vive en un dormitorio a la edad de 82 aos, para obtener su doctorado. Cuando le preguntaron qu estudiaba, Gladys respondi: "Historia. He vivido la mayor parte de la historia y puedo recibir crdito por ello". Selma Plott obtuvo su licenciatura en Letras a la edad de 100 aos, en la Universidad de Toronto. Usted tambin puede continuar aprendiendo y desarrollndose! Una persona con gran respeto de s misma y un sentido de autoeficacia tiene seguridad para ser capacitada de nuevo y desarrollar una actitud "puedo hacerlo" en cualquier situacin que enfrente. Una persona con gran respeto de s misma probar nuevas formas de hacer las cosas con la creencia que tena cuando era pequea, que era que cualquier cosa que vala la pena hacer, vale la pena hacerla mal y con incomodidad, al menos por un tiempo. Si cree que su autoestima se basa en lo que hace, entonces, cuando no hace nada, no la tiene! Eso puede dejar su sentido de autoestima en una posicin muy precaria durante estos tiempos de cambio. Usted no es la descripcin de su trabajo; usted no es su pensin casi adquirida; su valor es innato. La autoestima no es egotismo, no es un inventario intelectual de sus caractersticas y posesiones favorables. Sin embargo, qu tan clido, amoroso y apreciativo se siente con respecto a usted mismo, a pesar de sus errores, sus debilidades, su descripcin de cambio de puesto y sus debilidades humanas. Si posee una elevada autoestima, sabe que es bueno y la utiliza bien. Trate de afirmar: "Soy el yo nico y mejor que ha habido. Crezco siempre en sabidura y en amor. Nadie en todo el mundo es ms o menos valioso, ms o menos importante que yo. Diferimos en los talentos innatos, etctera, pero no en valor. Estoy contento de ser yo. A pesar de los muchos desafos que enfrento en mi vida profesional y personal, soy la clase de persona con quien me gustara pasar el resto de vi vida". Puede hacerlo. Considere la alternativa. stas son algunas indicaciones y "campaas de avisos personales" que quiz desee tener en mente durante estos tiempos de cambio:

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Reconozca que es hermoso y nico as como es; el yo nico y mejor que ha habido. No crea que tiene que compararse con otras personas. Slo compita con su mejor yo. Competir contra otros no es slo la llave hacia la mediocridad, sino que tambin puede daar mucho su nivel de autoestima. Reconozca que su valor es innato y que no est determinado por las acciones y las decisiones. Tal vez pierda un empleo, mas no es un perdedor. Quiz fracase en un proyecto, pero no es un fracaso. Acepte el 100% de la responsabilidad por sus elecciones y decisiones. Reconozca y acepte el hecho de que usted crea sus propias tensiones, positivas o negativas, con sus reacciones o respuestas ante lo que sucede en su mundo. Las circunstancias y otras personas no lo ponen tenso; slo usted puede ponerse tenso. (Se siente cmodo con esa idea o esa idea lo pone tenso?) Reconozca que los errores son escalones hacia el logro. Si lo despiden o desplazan de su trabajo, dese la oportunidad de aprender de sus errores mientras busca un nuevo empleo, retroceda en busca de un rango avanzado, etctera. Durante los tiempos de cambio, puede ser que su cociente de actitud sea ms importante que su cociente de inteligencia. El finado Buckminster Fuller dijo: "Todos mis adelantos se lograron por medio del error. Descubrimos lo que es librndonos de lo que no es". Tal vez sera sabio adoptar la actitud de Thomas Edison, cuando le preguntaron si se senta un fracasado despus de 25 000 intentos sin xito para almacenar la electricidad en una caja, lo que finalmente se convertira en la batera elctrica. Su respuesta fue: "Nunca nos percibimos como un fracaso en Edison Inventions, Inc. Tenemos inicios falsos, demoras temporales, errores de aprendizaje. Bsicamente, nuestro enfoque a es tos 25 000 intentos es que hemos descubierto 25 000 formas diferentes, hasta el momento, para no almacenar la electricidad. Debemos estar acercndonos a un descubrimiento". Esa actitud ser un buen presagio. Disfrute cada da a la vez, reconociendo que la vida es un viaje para vivirlo momento a momento. Hay ladrones gemelos que le robarn su efectividad hoy y daarn su estima. Esos ladrones son: a) el ayer, que es histo ria antigua y b) el maana, que es una nota promisoria y garanta para nadie. Espero que no crea en la psicologa de la dcada de los setenta, que intentaba convencernos de que hoy es el primer da del resto de nuestras vidas. Si alguna vez ha tomado una clase de lgica o de epistemologa, est consciente de que la falla fatal de esta teora es que ninguno de nosotros tiene garanta por el resto de la vida. Aprender a vivir el da de hoy y celebrar cada da con una actitud de gratitud es muy

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digno. Mark Twain dijo en una ocasin: "Vivan cada da de tal manera que si murieran hoy, incluso el encargado de la funeraria estara triste". Detngase y huela las rosas. Elgiese mucho por el esfuerzo. Elogie las retribuciones, incluso cuando las cosas no van bien. Si se encuentra en un periodo de transicin, stos son algunos consejos adicionales: Hblese a s mismo con amabilidad y afecto. Confe en su voz interior y en su intuicin. Compromtase a desarrollar todo su potencial y su creatividad. Perdnese a s mismo. Librese de esa sensacin de culpabilidad. Divirtase. Si no siente ganas de sonrer, de todos modos sonra. Ya se le ocurrir algo. Sepa cundo decir s y cundo decir no. Acepte el afecto y los cumplidos de otras personas. Permita que los de ms sean sus amigos durante estos tiempos de desafo. Tiene derecho de esperar que otras personas lo traten con dignidad y respeto, pero empiece primero tratndose a s mismo de esa manera. Elija no quejarse. Es daino para usted y para las personas que lo rodean. Incremente su alegra de vivir momento a momento, sin que tenga que suceder algo especial.

Recuerde que las actitudes son contagiosas y que no hay nada ms atractivo (o utilizable) que un ser humano naturalmente feliz, realizado y lleno de vida. Las dificultades de la vida tienen la intencin de mejorarnos, no de amargarnos. Piense y acte en forma positiva. Dse crdito por los trabajos bien hechos. Hable diariamente con sus personas favoritas. Planee por adelantado, pero sea flexible. Haga ejercicio y reljese. Elija no perder su presente precioso con culpa por el pasado o con preocupacin por el futuro. Recuerde, nos movemos hacia adelante y llega-

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Amor al trabajo

Odio estos seminarios de motivacin del empleado.

mos a ser como esa imagen de nuestro mundo que predomina en nuestra mente. Se necesita menos energa para completar una tarea desagradable "en el momento", que para preocuparse por ella todo el da. Elija no asociarse con personas negativas. Vigile su dieta. Mantenga una nutricin adecuada. Comprenda que los das festivos, las vacaciones y los pasatiempos son importantes. Planee hacer algo hoy, que le proporcione energa; algo que le guste hacer, algo slo para usted. Sea un "buen descubridor" y no un "mal descubridor". Atrpese y atrape a los dems en el acto de hacer las cosas en forma correcta.

LA IMPORTANCIA
DE INTERESARSE
Todo empieza con el gerente. A l le interesan las personas?

Jim Treybig Presidente y director general de Tandem Computers

A la gente no le importa qu tanto sabe usted, hasta que sabe qu tanto le importa.

John Hanley Presidente y director general de Lifespring

FUENTE: In the Bleachers, de Steve Moore. Reimpreso con permiso: Trbune Meda Services

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Amor al trabajo

COMENTARIOS
James Autry
Ex presidente de la divisin de revista de Meredith Publishing Autor de Lave and Profit: The Art of Caring Leadership
,

Dirigimos siendo humanos. No dirigimos siendo corporativos, siendo profesionales o siendo institucionales.

Paul Hawken Fundador de Smith & Hawken

nada ms as, tal vez no es gran cosa pero algo ms all de lo acostumbrado en los negocios. Llega y se va con rapidez por lo que tiene que prestar atencin, un cambio en los ojos cuando pregunta por la familia, un dolor que se capta detrs de las estadsticas acerca de un nio y una nia en la escuela, o por verlos un domingo s y otro no. Un hombre mayor habla sobre su novia, un poco de afectacin despus de veinticinco aos. Un triunfador con mirada clida re antes que usted lo desee. Alguien le habla sobre el trabajo de su esposa o por qu ella dej de trabajar para permanecer en casa. Un bromista necesita otra risa camino al retiro. Una mujer dice que gasta gran parte de su salario en una nana y es difcil encontrar una buena pero vale la pena, porque no hay nada ms importante que su beb. Escuche. En cada oficina usted escucha los comentarios de amor y alegra, de temor y culpa, los gritos de celebracin y seguridad, y, de alguna manera, sabe que vincular esos comentarios es lo que se supone que debe hacer y el negocio se atender a s mismo.

En ocasiones slo se vincula,

La importancia de interesarse

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QU HAY EN UN NOMBRE?
Robert Levering y Milton Moskowitz
Coautores de The 100 Best Companies to Workfor in America

El simple acto de-prestar atencin positiva a las personas tiene mucho que ver con la productividad.

Thomas Peters y Robert Waterman, Jr. l presidente y director general de First Federal, Bill Mortensen, conoce virtualmente a todos por su nombre de pila. Penny Resnick se inici en FirstFed como trabajadora temporal. "Mi primer da aqu", nos dijo, "Me encontraba sentada en el doceavo piso, ante el escritorio, cuando un hombre pas a mi lado y dijo 'Buenos das, Penny. Cmo est usted?' "Respond, 'Bien, gracias'. Se alej, mir a la recepcionista y pregunt: 'Quin es l?' "Ella se volvi hacia m y respondi: 'Era el director general' Yo pens: 'El director se tom el tiempo para averiguar el nombre de pila de un trabajador temporal? Debe ser maravilloso trabajar para ese hombre!' Aqu estoy, siete aos despus, y es maravilloso trabajar para ese hombre. Esta compaa es un lugar fabuloso para trabajar." Esta informalidad es irnicamente una poltica formal. En la primera pgina de "A Personal Guide to Success at First Federal", est escrito: "En First Federal, operamos utilizando el nombre de pila. Desempeamos nuestro trabajo de una manera formal y de negocios, pero sentimos que el trabajo debe disfrutarse y que todos podemos ser amistosos y joviales mientras llevamos a cabo las tareas que nos asignan. Creemos que TODOS en nuestra empresa son importantes y que cada actividad es tan importante como otra".

FUENTE: Dilbert de Scott Adams. Reimpreso con permiso de United Fea ture Syndicate, Inc.

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Mortensen explic la poltica: "Trato de utilizar el nombre de pila al dirigirme a todos. No hay nada que me haga sentir peor que haber estado en un lugar durante cierto tiempo y que la gente no conozca mi nombre. A todos nos gusta escuchar que alguien nos llama. Si la persona nos mira y no puede recordar quines somos, esto resulta muy frustrante. De alguna manera, pienso que la gerencia tiene la habilidad de desanimar ms que la habilidad de motivar. No s qu tanto podemos motivar, pero s s que podemos quitar la motivacin. Damos por hecho que las personas desean hacer un buen trabajo, trabajar duro, estar orgullosas del lugar donde trabajan y de su propio trabajo".

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UNA PREGUNTA MUY IMPORTANTE

JoAnn C. Jones urante mi segundo mes en la escuela de enfermera, el profesor nos D hizo un examen. Yo era una estudiante meticulosa y haba respondido las preguntas, hasta llegar a la ltima: "Cul es el nombre de pila de la mujer que limpia la escuela?" Con seguridad sa era alguna broma. Haba visto a la mujer de la limpieza en varias ocasiones. Era alta, con cabello oscuro, de cincuenta y tantos aos, pero, cmo poda saber su nombre? Entregu mi examen y dej la ltima pregunta en blanco. Antes que terminara la clase, un estudiante pregunt si la ltima pregunta contara para la calificacin del examen. "Por supuesto", respondi el profesor. "En sus carreras, conocern a muchas personas. Todas son significativas. Merecen su atencin y cuidado, incluso si lo nico que hacen es sonrer y saludar." Nunca he olvidado esa leccin. Tambin aprend que su nombre era Dorothy.

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CONSTANCIA E IMPARCIALIDAD
Doctor Timothy Johnson
Presidente de Obstetricia y Ginecologa Universidad de Michigan en Ann Arbor

o que tiene que hacer es respetar a las personas, si va a funcionar o participar como lder. Tiene que tener mucho respeto por todos. Tiene que demostrar respeto por el portero y por el presidente de la compaa, porque ninguno de ellos puede trabajar sin el otro. Esa clase de respeto como jugador de equipo y multidisciplinario es muy, muy importante. "Constancia" e "igualdad". sas son dos de mis palabras favoritas. Creo que las personas trabajan bien, si saben que usted estar all de manera constante. Saben cmo va a responder ante una situacin. Esto las faculta mucho, porque saben cmo preparar las cosas. Si no es constante en sus respuestas a las situaciones, la gente nunca sabe qu esperar o cmo desempear el trabajo que necesita llevarse a cabo antes que llegue a su nivel. Creo que las personas saben bien cmo voy a responder. Como lo hago de una manera consistente, se sienten muy cmodas con lo que me dan en trminos de producto de trabajo o con los asuntos que llevan ante m en trminos de preguntas o desafos. Por lo general, stas son cosas que pueden solucionar antes de llegar a m. Cuando llegu a este departamento, a las mujeres que desempeaban exactamente los mismos trabajos que los hombres les pagaban entre 40 000 y 50 000 dlares menos al ao. Las mujeres con los mismos conocimientos y la misma capacitacin estaban en desventaja muy significativa econmicamente. Por lo tanto, cuando hablo de igualdad, no me refiero nicamente a la igualdad en el centro de trabajo, sino que tambin debe haber igualdad financiera e igualdad en la carga de trabajo. Funciona de las dos formas. Una de las primeras cosas que hice fue dedicar dos aos para lograr la igualdad financiera en el sistema, para que las personas sintieran que se les pagaba de una manera que podan comprender, que se les trataba con justicia, con paga igual por oportunidades de trabajo iguales.

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EL LETRERO INVISIBLE
Mary Kay Ash
Fundadora y presidenta ejecutiva de Emeritus, Mary Kay Cosmetics Autora de Mary Kay on People Management y You Can Have It All

ada persona es especial! Con sinceridad creo esto. Cada uno de nosotros desea sentirse bien respecto a s mismo, pero para m, es igualmente importante lograr que los dems se sientan tambin as. Siempre que conozco a alguien, trato de imaginar que esa persona lleva un letrero invisible que dice:
HAZME SENTIR IMPORTANTE!

Responde de inmediato a este letrero y resultan maravillas. Sin embargo, algunas personas estn tan atrapadas en s mismas, que no comprenden que la otra persona desea tambin sentirse importante. En una ocasin esper en una larga fila de recepcin y, cuando al fin estrech la mano del gerente de ventas de la compaa, me trat como si yo no existiera. Estoy segura que l no recuerda el incidente; en realidad, es probable que nunca estuviera consciente de lo mucho que me hiri. No obstante, despus de todos estos aos, todava lo recuerdo, por lo que es obvio que tuvo un impacto poderoso en m. Aprend una leccin importante acerca de las personas ese da, la cual nunca he olvidado. Sin importar
cuan ocupados estemos, debemos tomar tiempo para hacer que la otra persona se sienta importante.

Hace muchos aos, deseaba comprar un coche nuevo. Era en una poca cuando acababan de introducir en el mercado autos de dos colores y yo tena mi corazn puesto en un Ford blanco y negro. Como nunca me gust comprar lo que no poda pagar, haba ahorrado suficiente dinero para pagarlo en efectivo. El coche sera el regalo de cumpleaos que yo misma me dara. Con el dinero en el bolso, me dirig a la sala de exhibicin del distribuidor de Ford. Evidentemente, el vendedor no me tom en serio. Me vio llegar en mi coche viejo y crey que no poda comprar uno nuevo. En aquellos das, las mujeres no podan obtener crdito con la misma facilidad que los hombres, por lo que muy pocas de nosotras compraban automviles. No ramos lo que los vendedores consideraban "prospectos realizables". El representante de Ford apenas si me dedic tiempo. Si trataba de hacerme sentir no importante, no pudo haber hecho un mejor trabajo. Al medioda, simplemente se disculp, diciendo que estaba retrasado para una cita para almorzar. Yo deseaba mucho ese coche, por lo que ped ver al gerente de ventas. Sin embar-

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go, l estaba ausente y no regresara hasta despus de la una. Por lo tanto, con tiempo disponible, decid dar una caminata. Al otro lado de la calle entr en la sala de exhibicin de un representante de Mercury, slo para mirar, pues todava tena la intencin de comprar el Ford blanco y negro. Tenan en exhibicin un modelo amarillo y, aunque me gust mucho, el precio era ms de lo que yo tena planeado gastar. No obstante, el vendedor fue muy corts y me hizo sentir como si yo le importara en verdad. Cuando se enter de que era mi cumpleaos, se disculp y regres pocos minutos despus, para hablar conmigo de nuevo. Quince minutos ms tarde, una secretaria le entreg una docena de rosas, las cuales l me las regal por mi cumpleaos. Me sent de maravilla! No es necesario decir que compr un Mercury amarillo, en lugar del Ford blanco y negro. Ese vendedor logr la venta porque me hizo sentir importante. A l no le import que yo fuera una mujer que conduca un coche viejo. Yo era un ser humano y, ante sus ojos, eso signific que yo era alguien especial. l vio el letrero invisible. Todos los gerentes deberan comprender que Dios sembr semillas de grandeza en cada ser humano. Cada uno de nosotros es importante, y un buen gerente puede lograr que esas semillas den fruto! Es lamentable que la mayora de nosotros se vaya a la tumba sin haber dado lo mejor de s mismo! Se dice que slo utilizamos el 10% de la habilidad que nos dio Dios y que el otro 90% nunca se usa. Miren a Grandma Moses, quien empez a pintar a la edad de 75 aos. Lleg a ser una artista mundialmente reconocida y con seguridad tena ese talento desde una edad temprana. No habra sido una lstima si Grandma Moses nunca hubiera realizado su habilidad artstica que le dio Dios?

Haga que la gente se sienta importante Lo es!

Creo que cada persona tiene la habilidad de lograr algo importante y, con eso en mente, miro a todos como algo especial. Un gerente debera sentirlo con las personas, pero no es una actitud que pueda fingirse. Tiene que estar honestamente convencido de que cada ser humano es importante. sta es una leccin bsica, que quiz ha escuchado muchas veces con anterioridad. No obstante, se la recuerdo, porque un gran nmero de personas dedicadas a los negocios se involucran tanto en su trabajo, que olvidan aplicarla. "Los negocios son negocios, Mary Kay", me dicen. "No tienes que tratar a los empleados de esa manera. Mis trabajadores no esperaran que los hiciera sentirse importantes. No me pagan para eso." Sin embargo, estn muy equivocados. A un gerente le pagan precisamente para que logre que la gente se sienta importante, porque de

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esta manera las motiva para que trabajen mejor. Fue John D. Rockefeller quien dijo: "Pagar ms por la habilidad para tratar a la gente, que por cualquier otro producto bajo el sol". La moral elevada es un factor significativo para aumentar la productividad, lo que significa que un buen gerente debe esforzarse en forma continua para incrementar la autoestima de cada individuo en su empresa. Mi experiencia con la gente es que por lo general hace lo que usted espera que haga! Si espera que tenga un buen desempeo, lo tendr; por el contrario, si espera que su desempeo sea malo, es probable que lo complazca. Creo que los empleados comunes, que se esfuerzan bastante para satisfacer las elevadas expectativas que usted espera de ellos, trabajarn mejor que las personas promedio con poca autoestima. Motive a sus empleados para que utilicen ese 90% no registrado de su habilidad y su nivel de desempeo mejorar! Cmo logra un gerente hacer que las personas se sientan importantes? Primero, escuchndolas. Permita que sepan que respeta su pensamiento y permtales que expresen sus opiniones. (Como una bonificacin adicional, usted podra aprender algo!) Un amigo mo me habl en una ocasin sobre un ejecutivo de una gran operacin al menudeo, quien dijo a uno de sus gerentes de sucursal: "No hay nada que pueda decirme, que yo no lo haya pensado antes. Nunca me diga lo que piensa, a no ser que yo se lo pregunte. Qued entendido?" Imagine la prdida de autoestima que con seguridad sinti ese gerente de sucursal. Eso debi desanimarlo mucho y afectar su desempeo. Cuando se desalienta la dignidad de una persona, su nivel de energa disminuye. Por otra parte, cuando logra que una persona experimente un gran sentido de importancia, esa persona caminar en la novena nube y el nivel de energa se disparar. Iniciar el flujo de adrenalina y un garito se convertir en un tigre!

La responsabilidad sin autoridad puede ser destructiva

Las personas se sienten tambin importantes cuando les dan responsabilidad. Sin embargo, la responsabilidad sin autoridad puede destruir la autoestima de una persona. Alguna vez ha notado la reaccin de una nia pequea, cuando le confan la primera tarea de cuidar a su hermano menor? Se entusiasma mucho, porque ha recibido el nivel de una persona adulta. Si se le da la responsabilidad de cuidarlo, tambin debe drsele la autoridad para enviarlo temprano a la cama, si se comporta mal. Ese ejecutivo de ventas al menudeo no slo no escuch a su gerente de sucursal, sino que le quit toda la autoridad para tomar decisiones. Por consecuencia, el gerente de sucursal desarroll una baja autoestima y dej la compaa para trabajar

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con un competidor importante. Cuando en el nuevo empleo le dieron autoridad y tambin responsabilidad, empez a sentirse bien respecto a s mismo y contribuy con su nuevo patrn en los conceptos innovadores de ventas al menudeo. Sus contribuciones fueron tan valiosas, que fue promovido pronto a un puesto ms alto que el de su antiguo jefe. Un abogado me habl sobre una reunin que llev a cabo su empresa para los directivos de un banco local. Uno de sus socios estaba a cargo de hacer los arreglos para un almuerzo y mand traer carnes fras de una tienda cercana. El bufete no caus muy buena impresin. Varias semanas despus le dieron la responsabilidad a una empleada, as como la autoridad para hacer los arreglos para una reunin de almuerzo con otro banco, con un presupuesto un poco ms alto. Puesto que la empleada saba que el almuerzo era muy importante para la empresa, se sinti honrada con la responsabilidad. La noche anterior prepar deliciosos bocadillos de carnes fras en su casa y solicit que entregaran comida caliente de un restaurante en el edificio. La empleada actu como anfitriona, recibi a cada banquero cuando entr en las oficinas. Hizo un trabajo maravilloso porque la responsabilidad de estar a cargo del almuerzo la hizo sentirse importante. La reunin fue un gran xito. Recibieron varias notas de los banqueros comentando sobre el almuerzo fabuloso y, poco tiempo despus, el banco empez a trasladar algunos de sus asuntos legales al bufete.

Permita que las personas sepan que las aprecia

Recomiendo que con frecuencia permita que sus empleados sepan lo mucho que los aprecia. Todava no he conocido a una persona que no desee que la aprecien y si de esa forma es como lo siente, debe expresar su aprecio. Incluso cuando slo se trata de llegar a tiempo al trabajo, permita que la persona sepa que valora la puntualidad. "Creo que es fabuloso, Jack, que cada maana llegues a la oficina a las ocho en punto. Admiro a las personas que son puntuales." Diga esto a un trabajador y note que rara vez llegar tarde despus de eso. Tal vez le agrada la cortesa de una persona o sus modales gentiles. Tiene que haber algo que pueda apreciar en cada persona y permita que esto se sepa. No lo guarde en secreto! En Mary Kay Cosmetics creemos que debemos colocar en un pedestal a nuestros asesores de belleza y a los directores de ventas. Entre todas las personas, me identifico ms con ellos, porque pas muchos aos como vendedora. Mi actitud de aprecio hacia ellos se infiltra en la compaa. Cuando nuestros vendedores visitan la oficina matriz, por ejemplo, les ponemos la alfombra roja. Cada persona en la compaa los trata a cuerpo de rey.

La importancia de interesarse

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Como es probable que haya escuchado, basndonos en el volumen de ventas, proporcionamos Cadillacs de color de rosa a nuestros directores de ventas; hasta donde s, fuimos la primera compaa en premiar con un automvil tan fino a tantas personas. Elegimos el Cadillac porque siempre ha representado la excelencia. Cuando una asesora de Mary Kay conduce un Cadillac de color de rosa, esto es en verdad "un trofeo con ruedas" y es reconocida como una persona que ha desempeado un trabajo sobresaliente. Esto significa que es muy importante en nuestra empresa. Por supuesto, una vez que logra este nivel importante, nunca desea renunciar al privilegio. Elegimos algo de primera clase y aunque resulta costoso, vale la pena, porque nuestros empleados se sienten importantes. Por ejemplo, cada ao llevamos a nuestros directores de ventas y a sus parejas a viajes lujosos a Hong Kong, Bangkok, Londres, Pars, Ginebra y Atenas, por mencionar algunos lugares. No escatimamos ningn gasto y, aunque cuesta mucho dinero extra por persona volar en el Concorde, hacer un crucero en el Love Boat o reservar suites en el elegante hotel Georges V en Pars, es nuestra manera de decirles lo importantes que son para nuestra compaa. Incluso en ciudades acostumbradas a la pompa y a la ceremonia, atraemos considerablemente la atencin. La gente en las calles se detiene para observar a nuestras hermosas mujeres escoltadas del hotel a las limusinas, preguntndose quines son. Esas mujeres se sienten como de la realeza, y para nosotros lo son! Desde el principio siempre hemos credo en ser de primera clase con nuestros empleados. Si algo es demasiado costoso, preferimos olvidarlo que economizar. Por ejemplo, elegimos un banquete elegante al ao, en lugar de dos sencillos. Por qu lo hacemos de esta manera? Piense en la sensacin de importancia que experimentara al cenar en un restaurante de primera. Todo se hace a la perfeccin (el saludo cordial del jefe del comedor, la comida exquisitamente preparada, todo) y eso le proporciona una sensacin de satisfaccin que no se experimenta en un establecimiento menos elegante. As como un restaurante elegante brinda hospitalidad para hacer que sus clientes se sientan especiales, nosotros hacemos todo lo posible para que nuestros empleados se sientan de la misma manera. Si no es as, no estamos haciendo nuestro trabajo. Creo que es esencial que cada gerente recuerde ese letrero invisible:
HAZME SENTIR IMPORTANTE!

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Amor al trabajo

LA MANOPLA DE JESSIE
Rick Phillips
Entrenador de ventas internacionales y administracin

ada ao me encargo de la capacitacin administrativa para Circle K Corporation, una cadena nacional de tiendas. Entre los temas que tratamos en nuestros seminarios est el de la retencin de los empleados de calidad, un verdadero desafo para los gerentes, cuando se considera la escala de pagos disponible en la industria del servicio. Durante estas discusiones, pregunto a los participantes: "Qu hizo que usted permaneciera el tiempo suficiente para convertirse en gerente?" Hace algn tiempo, un gerente nuevo escuch la pregunta y respondi con lentitud, con voz casi quebrada: "Fue una manopla de bisbol de 19 dlares". Cynthia cont al grupo que originalmente acept el trabajo como empleada de Circle K como un puesto transitorio, mientras buscaba un empleo mejor. En su segundo o tercer da detrs del mostrador recibi una llamada telefnica de su hijo de nueve aos, Jessie. Explic que como es una madre soltera, el dinero escaseaba y tuvo que decirle a Jessie que su primer cheque se utilizara para pagar las cuentas y que tal vez, podra comprarle la manopla de la Pequea Liga con su segundo o su tercer cheque. Cuando Cynthia lleg a trabajar a la maana siguiente, Patricia, la gerente de la tienda, le pidi que entrara en la habitacin pequea en la parte posterior de la tienda, la cual serva como oficina. Cynthia pens que tal vez haba cometido algn error o que haba dejado parte de su trabajo incompleto el da anterior. Estaba preocupada y confundida. Cynthia nos cont que Patricia le entreg una caja y dijo: "Te escuch hablando con tu hijo ayer y s que es difcil explicar las cosas a los nios. sta es una manopla de bisbol para Jessie, porque es probable que l no comprenda lo importante que es, a pesar de que tienes que pagar las cuentas antes de comprar manoplas. Sabes que no podemos pagarle a las personas buenas como t tanto como nos gustara pagarles. Sin embargo, nos interesas y deseamos que sepas que eres importante para nosotros". La historia del esmero, la empata y el amor de una gerente de una tienda demostr con claridad que las personas recuerdan ms cmo se interesa un patrn, que cmo paga un patrn. Una leccin importante por el precio de una manopla de bisbol de una pequea liga.

La importancia de interesarse

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EL INTERS Y LA CIFRA FINAL

Christina Campbell
Directora general y presidente de Christina Campbell and Company Socio general de Supercuts-Franchise

niciamos 1996 como el ao del servicio y el inters, no en el sentido tradicional de los negocios, sino del servicio ms all del egosmo. Este enfoque fue resultado directo de una conversacin que tuve con un empleado, en nuestra fiesta anual de Navidad para los empleados, en Dallas. La fiesta tena un ambiente campirano del oeste, gran msica, comida fabulosa y, por supuesto, gente maravillosa. Despus de bailar nuestra cancin tema "Somos familia", me fui a sentar. En ese momento, Kendall Scott Eastep (lo llamamos "Scottie") se acerc a m. Haba sido estilista del cabello desde 1991 y en la actualidad est confinado a una silla de ruedas como resultado del SIDA. Tena una gran sonrisa en el rostro y me dio las gracias por la fiesta. Dijo que estuvo a punto de no asistir, porque su silla de ruedas estaba demasiado vieja, incmoda y lo avergonzaba. Cuando le cont lo anterior a su terapeuta fsico, ella le consigui una moderna silla de ruedas que en verdad haca juego con la ropa pulcra de Scottie. Scottie dijo que estaba bien y que planeaba estar presente en nuestra fiesta de Navidad el ao siguiente. "No me la perdera por nada en el mundo." En seguida aadi: "Sabes, Christina, durante el ao pasado, entr y sal del hospital y estoy muy agradecido con la familia Supercuts, en Oaklawn, por su atencin y su apoyo. Tuve algunos das en que mi corazn y mi mente eran fuertes, pero mi cuerpo no poda sostenerme de pie". Sus ojos se llenaron de lgrimas al decir: "La ltima vez que sal del hospital, cuando llegu a casa, encontr a mis amigos del saln limpiando mi casa y preparando mi bienvenida! Eso logr en verdad la diferencia. Hicieron esto en su tiempo libre y slo por m". Aadi: "Saben que me agrada que mi casa est como me gusta". Tom mi mano, me dio las gracias por "interesarme" y dijo que sera mejor que volviera a la fiesta, pues no quera perderse un momento de diversin. Sequ una lgrima en mi ojo, sonre y me dije: "Gracias, Scottie, yo tampoco quiero perderme ni un minuto". Hace unos das recib el reporte del progreso de nuestras tiendas en 1995 y la tienda de Scottie estaba en primer lugar! Eso no me sorprende!

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Amor al trabajo

EL PODER DE LAS PALABRAS!

Anita Roddick
Fundadora y ejecutivo principal de The Body Shop International PLC

Utilizar los principios femeninos en los negocios es maravilloso, dirigen a una compaa con sentimientos, instinto, intuicin y pasin. La tica femenina muy poderosa gira alrededor del concepto de interesarse y compartir, y an creo que las mujeres pueden cambiar el mercado. esde hace tiempo he estado asociado con las palabras que hacen que los D especuladores del mercado se estremezcan por temor a que mis imprecaciones puedan disminuir el precio de las acciones. Por qu es tan difcil formar los encabezados con esas palabras que se utilizan con frecuencia en mi compaa: amor, dar, preocuparse, sentir, esperanza, justo, alma y verdad, todas las cuales se encuentran en el trabajo? Siempre he credo que podemos llevar el corazn al trabajo. La mayora de nosotros pasamos la mayor parte de nuestro tiempo en el trabajo. Es el lugar donde tenemos el mayor contacto diario con los dems, donde empleamos la energa creativa y donde establecemos relaciones. No comprender el papel que juega el trabajo en el desarrollo de las personas sera un error. Para m el centro de trabajo no es una fbrica para la produccin de artculos, sino una incubadora para el espritu humano. El centro de trabajo es donde la bsqueda compulsiva del vnculo, del propsito comn, de un sentido de amistad y de compaerismo puede encontrar un lugar especial. Es donde puede tener lugar un sentido continuo de educacin espiritual y donde la autoestima nos proporciona la habilidad para expresarnos y contribuir sin egosmo a un bien mayor.

Dirigir con el corazn

Me pregunto si alguien sabe en realidad cmo "dirigir" el espritu humano. S que yo no lo s. Sin embargo, si los lderes aprenden a dirigir con el corazn, pueden y sucedern grandes cosas en los negocios. Las personas con quienes trabajo son en su mayora mujeres jvenes cuya tica es acerca del "inters". Estn en busca de algo ms que una clase de muerte de nueve a cinco. Desean encontrar un significado profundo en lo que hacen. En ellas busco ese ingrediente secreto llamado "entusiasmo". El entusiasmo creado con el corazn gua todo nuestro sistema, de tal manera que todo parece posible. Incrementa la autoestima en el centro de trabajo por voluntad propia. Sin embargo, el entusiasmo no puede dirigirse;

La importancia de interesarse

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no puede ensearse. Es contagioso y forma hbito y se adquiere de las personas con quienes trabajamos.

Todo tiene que ver con la comunicacin

La comunicacin es la nica herramienta ms importante que poseen los lderes. La capacidad tiene que mezclarse con la compasin, si cualquier persona va a ser un lder efectivo de otros. No importa lo entusiasmado que est o lo apasionadamente que se interese. Si no puede comunicar eso, es mejor que no est all. La comunicacin real no tiene nada que ver con la jerarqua o con las grficas de la empresa. No se trata de qu tan rpido puede enviar mensajes por todo el mundo por medio de las redes de las computadoras. No se trata de los hechos y de las cifras ocultas entre la pltica agradable. Es el dilogo abierto y franco. La clave es crear el dilogo, de cualquier manera. A m me agrada levantarme de mi silla y recorrer el centro de trabajo. No espero que las personas lleguen a verme. Voy a hablar con el personal, sin citas. Es ms conveniente tomarlos por sorpresa y hablar acerca de su trabajo en su lugar. Tambin, cuando veo una agrupacin interesante de personas, con frecuencia tomo parte de la charla sin ser invitado. La comunicacin es espontnea y, de esta manera, me entero ms de lo que est sucediendo en la compaa y cmo reaccionan las personas, que sentado en mi oficina con la puerta cerrada. Funciona de las dos formas: los empleados abandonan el telfono o el correo electrnico y van a verme para una pltica cara a cara (y un abrazo!). Sin embargo, a medida que la compaa crece, cada vez resulta ms difcil ver a todos y compartir las noticias de una manera informal. Mi solucin a esto es tener mi propio boletn por medio del cual me comunico personalmente con los empleados en todo el mundo. Comparto ancdotas de mis viajes, permito que los empleados sepan lo que mantiene activa mi creatividad, les comunico hacia dnde nos dirigimos y, lo ms importante, les pido informacin, sus ideas y sus esperanzas.

Cmo desarrollar las tcticas para otorgar poder

En una edicin del boletn insertamos una hoja de fax para que los empleados me la regresaran con sus pensamientos y sentimientos (una tctica simple que casi se descuid, debido a que era demasiado sencilla). Nunca recibimos una respuesta mejor. Dar a los empleados la oportunidad para decir al presidente ejecutivo lo que sienten respecto a la compaa habilita e incrementa la autoestima.

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Amor al trabajo

Conceder poder significa que cada miembro del personal es responsable de crear la cultura de la compaa. Sin embargo, no se logra conferir poder de la noche a la maana. Toma tiempo ganar y desarrollar la confianza y el respeto. Se presenta tambin en diferentes formas: desde escribir en hojas que se cuelgan en las paredes de los baos (honesto, el personal habla, los directores responden), hasta hablar acerca de los valores en reuniones de dos horas, con el consejo administrativo y un grupo representativo del personal, o llevar a cabo una reunin social con todos los accionistas. Los directores quiz no deseen escuchar todo lo que se dice, pero saber que escuchan es importante para animar a los empleados a ser francos consigo mismos. Cualquiera que sea la tctica empleada, es vital que todos, sin importar cul sea su posicin, tengan la oportunidad de hablar con franqueza a la persona con mayor jerarqua en la compaa y que escuchen sus puntos de vista y les respondan de alguna manera. El ser escuchado es en s con frecuencia una recompensa.

Estrategias exitosas para el desarrollo propio

Arriba de la puerta de mi oficina hay un letrero que dice: "Departamento del Futuro". En el futuro, no s como un negocio pueda operar aislado de la comunidad. Una de las tareas ms importantes que tengo es desarrollar ms oportunidades para que nuestros empleados dediquen ms tiempo de la compaa al servicio de la comunidad local, que puedan medir su grandeza por medio de esas experiencias y encontrar a los hroes en s mismos, al interesarse por los dems. Todos los empleados de The Body Shop tienen tiempo libre pagado, medio da al mes, para tomar parte en un proyecto de la comunidad que elijan. Ya sea preocupndose por las personas incapacitadas en la localidad, limpiando el medio ambiente local o trabajando con animales enfermos, los empleados pueden sentirse vinculados y que hacen algo edificante. Es otro de esos ingredientes no tan secretos que ayudan a nuestros empleados a mejorar su sentido del yo. Permtanme compartir otro ejemplo con ustedes. En 1990, impresionado por la noticia del legado de los 26 aos de dictadura de Nicolae Ceausescu en Rumania, yo mismo fui a ver cmo podamos ayudar. Qued horrorizado con lo que vi. El horror ocup mis pensamientos durante semanas. Sin embargo, en seis semanas organizamos la Campaa de Ayuda a Rumania. Los empleados pedan estar entre los voluntarios para ir all y ayudar a restaurar los orfanatos, auxiliar a los bebs con SIDA y darles algo que muchos de ellos no haban tenido nunca: amor y atencin.

La importancia de interesarse 151 En la actualidad, el programa se llama la Campaa para Ayuda a Europa Oriental y todava es dirigida con pocos recursos, por un puado de empleados jvenes. Su compromiso para ayudar a los nios de Rumania y de Albania puede ser un ejemplo para todos nosotros. Su deseo de ayudar fue compartido por ms de 450 miembros de nuestro personal en todo el mundo, quienes han trabajado como voluntarios. Los empleados regresan cambiados. De pronto, sus valores dan un salto hacia una fuente de poder desconocida anteriormente para ellos. Empiezan a soar con propsitos nobles.

La poltica de la conciencia
Durante demasiado tiempo, los negocios han enseado que la poltica y el comercio son dos arenas diferentes. No estoy de acuerdo. La conciencia poltica y el activismo deben incorporarse en los negocios. En un mundo global, no hay acciones sin valor o polticamente desenmaraadas. Pocas fuerzas motivantes son ms potentes que la de proporcionar a los empleados una oportunidad para ejercitar y expresar su idealismo tendiente a influir en el cambio, local, nacional y globalmente. Las campaas no son slo para cambiar el mundo, sino para cambiar la forma como trabajan juntas las personas. El dar a las personas un sentido de su propio poder es, con mucho, parte del objetivo como solucionar los problemas. Proporciona un nuevo foro para la educacin del personal. Los empleados pueden tratar problemas y entrar en reas donde normalmente nunca se aventuraran. Las campaas son una forma fabulosa para integrar el comportamiento de los empleados en el trabajo con los valores que tienen como ciudadanos individuales en el mundo. Los lderes de negocios necesitan comprender que sta es la manera a seguir en el centro de trabajo: el personal se convierte en la poltica, la cual se convierte en lo global.

Cmo ayudar a las mujeres a encontrar una voz

Tal vez resulta irnico que la plataforma que eleg para expresarme sean los derechos de las mujeres en la industria de los cosmticos. Es una industria todava dirigida por hombres, quienes crean necesidades falsas al abusar de la inseguridad de las mujeres. Durante 20 aos me han hecho la mismas preguntas: Por qu la industria de los cosmticos slo se preocupa de lo que vemos? Por qu no exalta lo que sentimos respecto a nosotras mismas, lo que nos interesa, lo que hacemos, dnde se encuentra nuestro sentido de pasin y de relacin? Est en realidad a flor de piel?

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Amor al trabajo

La apariencia externa no dice nada acerca del alma o el carcter, lo que sienten y piensan las mujeres, lo que les interesa y lo que prefieren. Como la mayor parte de mi fuerza de trabajo son mujeres, para m es vital comprender lo que hace que las mujeres funcionen en el trabajo y lo que mejora su autoestima. Aunque las mujeres forman las dos terceras partes del total de la fuerza de trabajo de mi compaa en el Reino Unido, el porcentaje de gerentes superiores del sexo femenino comparado con el masculino es desilusionantemente menor a una tercera parte. Por lo tanto, me siento muy frustrada cuando veo que las mujeres con frecuencia desean entregar el poder. Parte del motivo de eso es una falta de seguridad en s mismas, en lo que es evidente que la autoestima juega un papel. Las mujeres deben desear ser poderosas. Deben anhelar el prospecto del liderazgo. Si no lo hacen, no se ayudan a s mismas ni a otras mujeres. Con esto en mente, iniciamos un programa dentro de la compaa para las mujeres en la gerencia. En nuestro primer curso este ao, trajimos a un conferenciante de la Universidad de Stanford, cuyo curso intensivo se enfoc en el desarrollo personal, los estilos de liderazgo y las tcnicas administrativas. Las mujeres que asistieron desearon incrementar la experiencia y crear una agrupacin de mujeres, como un foro para compartir. Esto es msica para mis odos. Qu hay acerca de los otros cientos de mujeres en la oficina principal? Cmo se sienten? Para averiguarlo, llevamos a cabo una encuesta con las mujeres de diferentes reas de la compaa. Fue un ejercicio muy alentador y tranquilizante. Preguntamos: "Cmo se incrementa su autoestima en el trabajo?" Se les pidi que anotaran uno o dos ejemplos; sin embargo, muchas entregaron una larga lista! Esto es lo que les interesa en el trabajo: "Cuando las amigas de mi hija sienten envidia porque la mam de ella trabaja en The Body Shop!" Jefa de Departamento "Libertad de eleccin, podemos usar cualquier vestimenta para trabajar." Administrador "Sentimos que la visin y las ideas no son menospreciadas o ignoradas, cualquiera puede ser odo." Directora "Cuando los directores se preocupan por decir hola." Entrenadora "Cuando me dicen que inyecto mis valores personales en todo lo que hago en el trabajo." Gerente de producto "Explicar cmo funciona esta compaa y hablar acerca de nuestros valores y visiones." Coordinadora de franquicias

La importancia de interesarse 153 "Mientras ms variado es mi trabajo, mejor me siento al saber que logr desempearlo todo." Administradora de existencias "Saber que la compaa toma parte en campaas de derechos humanos, en el trabajo de caridad, en el comercio justo, en la proteccin de los animales y que hace todo lo posible por proteger el medio ambiente." Jefe de departamento, Investigacin y Desarrollo "Una combinacin de creer en los productos y una empata por la poltica de responsabilidad social de la compaa. La habilidad para cambiar las cosas." Gerente de estudio "Trabajar con personas que no temen rerse de s mismas." Lder de excursin "Que me den el tiempo y el respeto para llevar a cabo mi papel voluntario de consejera del medio ambiente departamental." Investigadora "La confianza que pone en m la compaa para lograr mi visin dentro de una estructura responsable y segura." Lder de proyecto "El nmero de personas que genuinamente se ponen en contacto conmigo en busca de consejo o de mi perspectiva." Gerente de relaciones humanas "Saber que las personas me escuchan, comprenden lo que digo y en verdad aprecian el tiempo que les dedico." Coordinadora, Inducciones Cul pareci ser la ruta ms fcil para incrementar la autoestima? Lo obvio, aunque con frecuencia olvidado: "Gracias!"

Es un recorrido irregular y complicado

No hay reglas o frmulas para el xito. Slo tiene que vivirlo y hacerlo. Saber esto nos da mucha libertad para experimentar lo que deseamos. Cranme, es un recorrido irregular y complicado. Es prueba y error. Es oportunismo. Es ligeramente: "Probemos mucho de esto para ver cmo funciona". Estoy orgullosa de ver mi compaa y saber que al menos nos encontramos en el camino correcto. Ha tomado aos de experimentacin, experiencia, prctica, energa y s, imprecaciones! Sin embargo, principalmente ha sido el amor.

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Amor al trabajo

UN PAR DE CALCETINES
Trevor B. Kwok
Nos ganamos la vida por medio de lo que obtenemos, pero vivimos de acuerdo con lo que damos.

Norman MacEswan oy un hombre de negocios en mi comunidad y, en ocasiones, para aliS viar la tensin y poner perspectiva en mi vida, me ofrezco como voluntario en un comedor de beneficencia en uno de los distritos ms pobres de la ciudad. En uno de mis turnos, barra la calle, cuando vi que una anciana daba vuelta en la esquina. Vesta un viejo vestido con estampado de flores, un suter tejido de color amarillo desteido y un par de zapatos negros andrajosos. La noche estaba muy fra y no pude evitar notar que no llevaba puestos calcetines. Cuando le pregunt dnde estaban sus calcetines, me respondi que no tena ningunos. Mir a esa mujer frgil y supe que los necesitaba mucho, pero lo nico que poda ofrecerle en ese momento era un par de calcetines tibios. Me quit mis zapatos para correr y los calcetines blancos nuevos; se los puse, all mismo, en el estacionamiento. Lo consider un acto muy pequeo de bondad, mas siempre recordar su respuesta. Me mir con tanto amor como una abuela mirara a su nieto y dijo: "Gracias. Muchas gracias. Si hay algo que me gusta, es irme a la cama por la noche con los pies tibios. No puedo recordar la ltima vez que lo hice". Esa noche conduje hasta mi casa con el corazn henchido. La noche siguiente trabajaba otro turno en el comedor de beneficencia, cuando dos oficiales de polica entraron. Queran informacin sobre una mujer, que un vecino haba encontrado muerta. Me mostraron una fotografa de la mujer a la que yo haba regalado mis calcetines. Con pesar pregunt: "Qu sucedi?" El polica me dijo que ella era una viuda anciana, sin familia y con pocos amigos. Viva en una vieja habitacin de una casa, sin calefaccin, a dos cuadras de distancia. Una vecina que la visitaba ocasionalmente la encontr. Mientras serva una taza de caf a los oficiales, coment: "Qu historia!" El oficial levant la mirada y dijo: "Yo estuve presente cuando el mdico forense levant el cuerpo. Es algo muy extrao, pero juro que vi una expresin de satisfaccin completa en su rostro. Una expresin de contento, de tranquilidad, de paz. Espero tener esa apariencia cuando me vaya".

La importancia de interesarse 155 Conduje a casa esa noche pensando en la vida difcil que con seguridad tuvo esa mujer, en todas las dificultades y la soledad que experiment. Record las palabras que pronunci cuando le puse mis calcetines en sus pies. "Si hay algo que me encanta, es irme a la cama con los pies tibios". Materialmente, no le di mucho a esa mujer. Sin embargo, interiormente, no puedo evitar pensar que le di un poco de comodidad durante su ltima noche en el mundo.

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Amor al trabajo

TODO EN UN DA DE TRABAJO
Naomi Rhode, CSP, CPAE
Oradora profesional Ex presidente de National Speakers Association Autora de More Beautiful Than Diamonds: The Gift of Friendship y The Gift of Family: A
Legacy of Love

Si puedo mitigar el dolor de una vida, O calmar un dolor, O ayudar a un petirrojo dbil A ocupar de nuevo su nido, No vivir en vano.

Emily Dickinson ue admitido en la sala de urgencias y llevado al pabelln de cardiologa. Tena el cabello largo, no se haba afeitado, estaba sucio y peligrosamente obeso. Una chaqueta negra de motociclista haba sido arrojada en la parte inferior de la camilla. Era un extrao en ese mundo estril de pisos brillantes de terrazo, de eficientes profesionales uniformados y de procedimientos estrictos para el control de las infecciones. En definitiva, un intocable! Las enfermeras del hospital observaron con los ojos muy abiertos cmo transportaban a ese ser humano y cada una de ellas miraba con nerviosismo a mi amiga Bonnie, la jefa de enfermeras. "Que yo no tenga que admitirlo, baarlo y atenderlo..." era el mensaje suplicante no pronunciado, de su preocupacin interior. Una de las verdaderas caractersticas de un lder, de un profesional consumado, es hacer lo impensable. Tocar lo intocable. Lograr lo imposible! S, fue Bonnie quien dijo: "Yo atender a este paciente". Esto era algo no comn en una jefa de enfermeras, algo no convencional! Sin embargo, es "el material" con que el espritu humano se enriquece, sana y mejora. Cuando se puso los guantes de ltex y procedi a baar a ese hombre robusto y muy sucio, su corazn estuvo a punto de quebrarse. Dnde estaba su familia? Quin era su madre? Cmo era cuando nio? Tarare en voz baja mientras trabajaba. Esto pareci calmar el temor y la vergenza que ella saba deba estar sintiendo el hombre. Bonnie dijo de pronto: "No tenemos mucho tiempo en los hospitales para frotar la espalda en estos das, pero estoy segura que eso le caera bien.

La importancia de interesarse

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Lo ayudara a relajar los msculos y a empezar a sanar. Para eso es este lugar..., un sitio para sanar". La piel gruesa, escamosa, rojiza, contaba una historia sobre un estilo de vida abusivo. Tal vez de un comportamiento adicto a la comida, el alcohol y las drogas. Mientras frotaba los msculos tensos tarare y rez. Or por el alma de un nio crecido, rechazado por la crueldad de la vida y que luchaba por lograr aceptacin en un mundo difcil y hostil. Al final le puso locin y talco para beb. Casi risible: pareca un gran contraste con esa superficie enorme y extraa. Cuando l se volvi sobre la espalda, las lgrimas rodaban por sus mejillas y su barbilla temblaba. Con unos ojos de color caf sorprendentemente hermosos sonri y dijo con voz temblorosa: "Nadie me haba tocado en aos. Gracias, estoy sanando". Tocar a las personas en momentos tiernos! En un tiempo cuando nos preocupa mucho si es apropiado tocar, el desafo de un mundo que hiere es atreverse a tocar lo intocable..., a travs del contacto visual, de un apretn de manos clido, de una voz preocupada o de la seguridad fsica que proporciona la locin tibia y el talco para beb. Gracias, Bonnie, por ser una profesional verdadera en un mundo que hiere. Ahora es su turno de tocar!

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Amor al trabajo

CONMOVEDOR
Sid Friedman
Presidente ejecutivo de Corporate Financial Services Orador motivador y asesor

iento mucho amor por todos mis empleados. Por desgracia, tengo que ser muy cuidadoso en el mundo actual, porque el hecho de tocar est muy vinculado con los asuntos de acoso sexual. Nunca me han demandado y he tenido mucha suerte, pero la verdad del asunto es que en la actualidad es muy peligroso, porque soy una persona que toca. Abrazo a todos, a no ser que alguien diga: "Retira las manos de m". Nada ilegal, nada inmoral, pero sabrn que me interesan. Cuando camino por el pasillo soy muy visible y mis empleados ven los efectos de tocar y les agrada. Me ven hacerlo, ellos lo hacen y, a su vez, los veo hacerlo. Es algo contagioso. Es uno de los mejores grmenes en el hospital.

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NO PUEDE SUCEDER AQU?

Jack Canfield
Necesitamos 4 abrazos al da para sobrevivir. Necesitamos 8 abrazos al da para mantenimiento. Necesitamos 22 abrazos al da para prosperar.

Virginia Satir, MSW

E nseamos siempre a las personas a abrazarse entre s en nuestros centros, talleres y seminarios. La mayora de la gente responde diciendo: "En
donde trabajo nunca se puede abrazar a las personas". Est seguro? sta es una carta de un graduado de uno de nuestros seminarios. "Querido Jack: Hoy inici este da con un estado de nimo bastante sombro. Mi amiga, Rosalind, se detuvo y me pregunt si hoy iba a repartir abrazos. Murmur algo, pero empec a pensar en los abrazos y en todo lo sucedido durante la semana. Decid consultar la hoja que nos diste sobre Cmo mantener vivo un seminario y me sobrecog cuando llegu a la parte acerca de dar y recibir abrazos, porque no poda imaginar abrazar a las personas en el trabajo. Decid que se fuera un "da de abrazos" y empec a abrazar a los clientes que se acercaban a mi mostrador. Fue fabuloso ver cmo la gente se animaba. Un estudiante salt sobre el mostrador y bail. Algunas personas regresaron y pidieron ms. Los dos mecnicos de Xerox, que entraron juntos sin hablarse, quedaron muy sorprendidos; de pronto despertaron y empezaron a charlar y rer por el pasillo. Creo que abrac a todos en Wharton Business School y el problema que tena esta maana, que inclua un poco de dolor fsico, desapareci. Lamento que esta carta sea demasiado prolongada, pero estoy en verdad emocionada. Fue algo fabuloso y en cierto momento, diez personas se abrazaban entre s frente a mi mostrador. No poda creer que estuviera sucediendo esto. Con amor, Pamela Rogers PD.: Camino a casa abrac a un polica en la Calle 37. El dijo: "Vaya! Los policas nunca recibimos abrazos. Est segura que no quiere arrojarme algo?"

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A IMPORTANCIA Y EL PODER DEL RECONOCIMIENTO

El principio ms profundo en la naturaleza humana es anhelar ser apreciado.

William James
Hay dos cosas que las personas desean ms que el sexo y el dinero: el elogio y el reconocimiento.

Mary Kay Ash

Considero que mi habilidad para producir entusiasmo es uno de los atributos mejores que poseo. La manera de desarrollar lo mejor que hay en un hombre es por medio de la apreciacin y la animacin.

Charles Schwab

Estoy haciendo algo mal? Ya no me dices "Buen perro"

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La importancia y el poder del reconocimiento 161

CMO MOTIVAR EN VERDAD

A UN EMPLEADO
Fuente desconocida
La inteligencia, al igual que el corazn, van a donde son apreciados.

Robert McNamara Ex secretario de Defensa de EUA lenn Tobe & Associates llev a cabo una encuesta en la que pidieron a G los supervisores que clasificaran la importancia de diez motivadores para sus empleados. Ellos a su vez pidieron a los empleados que clasificaran la misma lista en el orden de lo que ms deseaban de sus supervisores. Esta es la lista de lo que ms desearon los empleados y una lista de lo que sus supervisores pensaron que deseaban.
Empleados Supervisores

Apreciacin Susceptibilidad Actitud de comprensin Seguridad en el trabajo Buenos salarios Trabajo interesante Oportunidades de promocin Lealtad de la gerencia Buenas condiciones de trabajo Disciplina moderada

Buenos salarios Seguridad en el trabajo Oportunidades de promocin Buenas condiciones de trabajo Trabajo interesante Lealtad de la gerencia Disciplina moderada Apreciacin Actitud de comprensin Susceptibilidad

Alguien presta atencin?

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Amor al trabajo

TODO EN LA FAMILIA: CMO CREAR

AUTOESTIMA EN EL HOGAR Y EN EL TRABAJO
Harvey MacKay
Presidente de Mackay Envelopes Corporation Autor de How to Swim with the Sharks without Getting Eaten Alive y Sharkproof

La gente me pregunta cul es la preparacin ms importante para ser presidente ejecutivo y respondo que ser pap. Los problemas son los mismos al educar a los adolescentes; es crecimiento y desarrollo, crecimiento y desarrollo.

Dr. Tim Johnson Director de Obstetricia y Ginecologa Universidad de Michigan en Ann Arbor
Las familias sanas se recuerdan mutuamente su bondad; las familias no sanas se recuerdan mutuamente sus fracasos.

Matthew Fox "No es acerca del xito de tu negocio lo que quiero escuchar, Harvey", me dijo una amiga recientemente. "Deseo saber cmo lograste un trabajo excelente con tu familia. Tus tres hijos han salido al mundo y encontraron compaeros maravillosos y carreras que les interesan. Incluso se llevan bien con sus padres! Cul es tu secreto?" Es simple, mas no fcil y, en ocasiones, es slo un asunto de buena suerte. El secreto es tener un matrimonio feliz. Cuando los insultos o peor an, las lmparas y los muebles vuelan, los nios esconden el cuello como una tortuga. Cuando crecemos entre la desconfianza y la conmocin, el desarrollo est en riesgo. Sin embargo, si recibimos un cuidado amoroso constante, en una atmsfera de proteccin y de seguridad, sucede lo contrario. Se tiene xito al ser independiente y productivo. Le coment a mi amiga que en realidad, el xito de mi negocio y el xito de mi familia tienen mucho en comn. Ms importante an, mi objetivo en las dos situaciones ha sido el mismo: crear una atmsfera donde todos puedan funcionar en el nivel ms alto, individualmente y en conjunto. Eso es lo que sucede cuando el liderazgo responsable crea un medio ambiente que apoya, la clase de ambiente que desarrolla la autoestima. Todos necesitamos sentir que somos alguien. La imagen que tenemos de nosotros mismos existe principalmente debido a nuestras experiencias pasadas. No obstante, esas experiencias no

La importancia y el poder del reconocimiento 163 nos hicieron como somos; nos hicieron creer que somos de la manera que somos. Incluso los nios o los empleados ms inteligentes, hbiles y talentosos no logran mucho con sus recursos, si no creen en s mismos. No tendrn un buen desempeo o no tendrn ninguno. Los buenos padres y los buenos gerentes ayudan a las personas que dirigen para que se sientan fuertes y sepan que valen. Cmo lograr esto? Por supuesto, la forma ms obvia es siendo generosos con el elogio. Cuntas veces caemos en la trampa de responder slo a lo negativo e ignorar lo positivo? Mi pap me ense el valor del elogio. Cuando una situacin lo requera, l se sentaba y me escriba una carta para decirme que estaba muy orgulloso de m. Segu su ejemplo con mis hijos, porque s que ste es un regalo que perdura. Incluso en la actualidad, puedo sentirme mejor al leer una de las cartas de mi padre. En Mackay Envelope Corporation, la compaa que inici hace treinta aos, siempre buscamos la oportunidad para dar una palmada a un empleado en el hombro y decir: "Hey, lo que hiciste fue maravilloso". Hacemos esto 52 semanas al ao. El elogio individual no es suficiente. En realidad, el elogio general puede parecer un poco insincero, como esos trofeos que algunas personas con buenas intenciones entregan a todo el equipo, para que nadie se sienta mal. No logran tampoco que nadie se sienta especialmente bien. Lo que ayuda en verdad es identificar los puntos fuertes de un nio o de un trabajador y reforzarlos para que esa persona sepa que su talento es una herramienta, que puede utilizar cuando la necesite. Not que dos de mis hijos tenan una coordinacin terrible entre las manos y los ojos. Les indiqu esto y les di lecciones de tenis, para desarrollar esas habilidades. Mi otro hijo no se concentraba mucho y supe que no sobresaldra en un deporte de equipo, pero que tena habilidad con los puos. Por lo tanto, lo anim para que tomara lecciones de karate para desarrollar esa habilidad. En mi compaa, descubrimos que uno de nuestros vendedores era magnfico para abrir cuentas nuevas. (En contraste, un "tenedor" es alguien que se destaca al atender las cuentas.) Identificamos su habilidad, la desafiamos y la desarrollamos. nico en nuestra fuerza de ventas, l no tiene territorio particular. Lo alentamos a ir a cualquier parte donde ve una "cuenta" potencial. Desarrollar la autoestima significa tambin lograr que sus hijos y sus trabajadores se sientan seguros. Significa que se sientan cmodos para hablar y expresarse sin temor al rechazo o a la crtica. Esto alienta la pltica

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Amor al trabajo

riesgosa y no creo que ninguna de las ideas realmente originales en el mundo hayan tenido fruto sin que alguien se arriesgara. Esto les ensea tambin a no temer preguntar. Como padres, escuchamos tantas frases que empiezan con "Puedo...?" que en ocasiones nos sentimos tentados a interrumpirlas a la mitad. Eso es una mala idea. Puede decir "no" el mismo nmero de veces, lo cual est bien, puesto que la consistencia es importante, pero su hijo se sentir en libertad de solicitar algo. Noto que mis mejores vendedores son aquellos que no temen pedir ms. Tambin es vital dar a las personas un conocimiento de su propia fuerza. Esto significa proporcionarles cierto control. Otra cosa que mi mam y mi pap hacan era asegurarse de pasar tiempo a solas con cada uno de sus hijos. Carol y yo hacemos lo mismo. Naturalmente, aprendemos a conocerlos mejor. Descubr tambin que los nios disfrutaban estas oportunidades de estar a solas con nosotros para expresar sus quejas menores sobre los otros miembros de esta familia. En Mackay Envelope, todos tienen oportunidad de mostrar autoasertividad. Si alguien piensa que no fue tomado en cuenta injustamente o que sus deberes no se asignan en forma adecuada, cualquiera que sea el motivo, se le alienta a hablar con su superior y se le solicite pasen al siguiente nivel. Ms an, no hay represalias por ello. En el caso no probable de que un gerente decida mostrarse hostil, en el momento en que nos enteramos de esto, esa persona es historia. Por ltimo, es importante proporcionar a todos la sensacin de ser importantes. En un medio ambiente malo, todos se sienten como vctimas. En un ambiente adecuado, las personas sienten que tienen un valor igual, tal vez no un poder igual, pero s un valor igual. Un trabajador de la lnea de produccin quiz no pueda hacer valer sus deseos de la misma manera como un alto ejecutivo; sin embargo, tiene oportunidad igual de ser escuchado, de la misma manera que al nio ms pequeo se le dedica el mismo tiempo que a los dems en la mesa durante la cena. Todo esto se resume en un mensaje claro y potente. Usted es especial y nos interesa. Para que sus hijos y sus empleados tengan xito individualmente y toda la familia o la empresa prospere, cada uno tiene que interesarse en el otro.
Mis padres me daban seguridad constantemente en todo lo que haca. Ya avanzada la noche, despierto y escucho que mi madre me dice junto a mi cama: "Saldrs muy bien en esta prueba. Puedes hacer cualquier cosa que desees".

Stephen Covey
Autor de The Seven Habits ofHighly Effective People

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CMO APLICAR LOS PRINCIPIOS

DEL ATESORAMIENTO FAMILIAR EN LAS JUNTAS CORPORATIVAS
Susan E. Davis,
Presidente de Capital Missions Company

Las compaas que crean mejor una vida de trabajo de buena calidad podrn atraer y conservar a los trabajadores ms hbiles.

Rosabeth Moss Kanter

Editor de Harvard Business Review

irginia Satir, fundadora del movimiento de asesoramiento familiar, cre un modelo para desarrollar familias saludables por medio de las "reuniones familiares" de cuatro partes. Utilizamos esta estructura en Capital Missions Company para nuestras juntas de personal semanales.

1. Apreciaciones
Iniciamos con las apreciaciones. A cada miembro del equipo se le pide que haga una pausa y medite a quin le gustara dar las gracias por algo (apoyo, nimo, una idea, una cualidad personal o un empuje que hayan demostrado). En seguida, se les anima para que compartan eso con otra persona. Esto asegura que todos tomemos tiempo para hacer una pausa y oler las rosas.

2. Preocupaciones y soluciones
Cada empleado es responsable de expresar cualquier preocupacin que pudiera tener, junto con una solucin propuesta. Las sugerencias se negocian, se llega a una resolucin y se afirma la solucin. En ocasiones, esto puede hacer que se traten asuntos difciles y se requiere que las personas maduren emocional y profesionalmente. Sin embargo, cada empleado forma parte de la solucin necesaria para progresar.

3. Cosas tcticas por hacer

En esta parte de la reunin, mostramos nuestras listas de cosas por hacer, los planes coordinados, las cargas de trabajo que tienen prioridad y buscamos las sinergias necesarias.

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Amor al trabajo

4. Esperanzas y sueos
Esta cuarta seccin es de esperanzas y sueos, en la que hacemos una pausa para bendecir las esperanzas y los sueos de cada empleado para esa semana. Este nivel de compartir asegura que la compaa y sus empleados traten asuntos importantes y expresen sus emociones implcitas. Esto es contrario a la prctica corporativa tradicional de falsa cortesa y fingir que es mejor dejar en paz los asuntos emocionales. Estas reuniones representan el trabajo ms arduo que desempean nuestros empleados cada semana, pero creemos que son responsables de la sorprendente productividad de CMC. Ms que cualquier otra herramienta que utilizamos, incrementan tambin la autoestima de los empleados. Son un reflejo de nuestro compromiso implcito para conferir poder y facilitar que cada empleado lleve a cabo la accin necesaria para disear el trabajo que ms desea. Por lo general, ste es tambin el trabajo en el que sern ms productivos.

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EL PODER SORPRENDENTE
DEL RECONOCMIENTOSM
Michael J. Wyman
Asesor corporativo Presidente de Global Acknowledgement Foundation

Cmo puede humillar y degradar a alguien y esperar que l o ella se interese en la calidad del producto? Tom Peters Al apreciar, hacemos que la excelencia en otros sea nuestra propiedad. Voltaire

n una ocasin, me llam el gerente de recursos humanos de una gran compaa de seguros, para que ayudara a crear una nueva declaracin de la misin de la compaa. Me condujeron por toda la compaa camino a la sala de juntas y me presentaron con algunas personas que trabajaban all. Una persona en particular atrajo mi atencin. Adems de ser el nico puertorriqueo, comprenda en verdad el valor y la necesidad de que se enseara a todos en la compaa El Poder del ReconocimientoSM. Comprendi que ms que una nueva declaracin de la misin, se necesitaba que se educara al personal para que proporcionara reconocimiento, aceptacin y apreciacin mutua en relacin con las contribuciones que hadan a la compaa. Saba que esto incrementara el autoestima, la moral, la productividad y las ventas. Soy slo uno de muchos vicepresidentes, por lo que mi palabra no tiene mucho poder riendo aadi: Sin embargo, si yo fuera el presidente... No menosprecie sus poderes y sus habilidades dije, mirndolo a los ojos. Tiene lo necesario para ser presidente, porque comprende la causa implcita y lo que motiva a las personas para que sean investidas de poder y apreciada. Sera un gran presidente. Gracias por el reconocimiento se ruboriz. Lo ver en la sala de juntas. Durante las cuatro horas siguientes, desafi a los dieciocho vicepresidentes y al presidente para que crearan la declaracin de la misin ms habilitante que pudieran imaginar. Como contaba con poco tiempo, ped a todos que amablemente se apegaran al programa y no bromearan o se apartaran del tema. Sorprendentemente, las nicas dos personas que continuamente y sin respeto no atendieron mi peticin fueron el presidente y su

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Amor al trabajo

Bob recibe al fin el reconocimiento que merece.

colega. En cada ocasin que les ped que no actuaran as, rieron en mi cara y continuaron. Soy el presidente y puedo hacer lo que desee. Yo pago sus honorarios me dijo l. A medida que mi ira iba en aumento lo nico que pude pensar fue: "Si yo tuviera poder, despedira a usted y a su amigo y los reemplazara con Jos". Cada vez que les ped que guardaran silencio, ambos me miraron con ira. En cierto momento yo estaba tan enfadado, que me dije a m mismo, como en el comercial: "No es bueno engaar a la madre naturaleza". No dej de pensar: "Son un par de pelmazos. Resultan dainos para la moral y la autoestima de todos". No dejaba de imaginar a Jos como el nuevo presidente. Despus que el programa termin, el gerente de recursos humanos y Jos se acercaron para disculpar la rudeza del presidente y de su camarada. Creo que es hora de dejar de excusarlos y de empezar a comprender que daan el autoestima de los dems al no respetar el compromiso total que hicieron todos hoy para crear una nueva declaracin de la misin de la compaa coment y mir a Jos. Jos, si de mi dependiera, usted sera el presidente.

La importancia y el poder del reconocimiento 169 Gracias, Michael sonri Jos, pero no hay probabilidad de que eso suceda. Dos semanas despus, recib una llamada telefnica del gerente de recursos humanos de la compaa de seguros. Sostngase en su asiento, Michael me dijo l. No adivina lo que sucedi? Qu? pregunt. Un gran conglomerado acaba de comprar nuestra compaa y, no adivina quines fueron despedidos? Quines? El presidente y su camarada latoso. Sabe quin es el nuevo presidente? Quin? Jos! Saba que el reconocimiento era importante, pero nunca supe qu tan poderoso era, hasta ahora. Somos en verdad mejores, sin restricciones y ms poderosos de lo que nosotros o cualquier otra persona ha reconocido. Nada ms observe el milagro que me sucedi! me dijo Jos ms adelante. El poder del reconocimiento es en verdad sorprendente.
De vuestra boca no salga ningn discurso malo; sino los que sean buenos para edificacin de la fe, que den gracia o inspiren piedad a los oyentes. La Biblia, Efesios 4:29

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EL AMOR Y EL TAXISTA
Art Buchwald
Columnista sindicado

M e encontraba en Nueva York y viajaba en taxi con un amigo. Cuando nos bajamos del taxi, mi amigo le dijo al conductor:
Gracias por el viaje. Condujo de maravilla. El taxista se sorprendi durante un segundo y pregunt: Se cree muy inteligente o algo parecido? No, querido amigo, no intento tomarle el pelo. Admiro la forma como se mantiene controlado en medio del trfico pesado. S dijo el taxista y parti. Qu fue todo eso? pregunt. Intento traer de nuevo el amor a Nueva Yorkrespondi l. Creo que es lo nico que puede salvar a la ciudad. Cmo puede un hombre salvar a Nueva York? No es un hombre. Creo que logr que el taxista tenga un buen da. Supongamos que hace 20 viajes. Va a ser atento con esos veinte pasajeros, porque alguien fue amable con l. Esos pasajeros a su vez sern ms amables con sus empleados o con sus vendedores o con sus meseros o, incluso, con sus propias familias. Finalmente, la buena voluntad se extender al menos hacia 1000 personas. Eso no es malo, no lo crees as? Sin embargo, cuentas con que ese taxista extienda tu buena voluntad hacia otras personas. No dependo de eso respondi mi amigo. Estoy consciente de que el sistema no es infalible y que puedo tratar con 10 personas diferentes hoy. Si entre las 10 puedo lograr que tres sean felices, entonces, finalmente, puedo influenciar de manera indirecta las actitudes de 3000 ms. Suena bien en teora admit, pero no estoy seguro de que d resultado en la prctica. No se pierde nada si no da resultado. No me quit tiempo decir a ese hombre que haca un buen trabajo. No recibi una propina mayor ni una menor. Si mis palabras encontraron odos sordos, qu puede suceder? Maana habr otro taxista a quien pueda intentar hacer feliz. Ests un poco chiflado opin. Eso demuestra lo cnico que has llegado a ser. Llev a cabo un estudio sobre esto. Lo que parece faltar a nuestros empleados postales, adems del dinero, por supuesto, es que nadie dice a las personas que trabajan en la oficina de correos el buen trabajo que desempean. No estn haciendo un buen trabajo.

La importancia y el poder del reconocimiento 171 No lo estn haciendo porque sienten que a nadie le importa si lo hacen o no. Por qu alguien no debe de dirigirles unas palabras amables? Pasamos frente a una construccin y junto a cinco trabajadores que almorzaban. Mi amigo se detuvo. Es magnfico el trabajo que estn haciendo les dijo mi amigo. Debe ser un trabajo difcil y peligroso. Los cinco hombres miraron con sospecha a mi amigo. Cundo estar terminado? En junio respondi un hombre. Ah! Es en verdad impresionante. Todos deben estar muy orgullosos. Cuando nos alejamos, dije a mi amigo: No he visto a nadie como t desde El Hombre de la Mancha. Cuando esos hombres comprendan mis palabras, se sentirn mejor por eso. De alguna manera, la ciudad se beneficiar con su felicidad. No puedes hacer esto solo! protest. Eres slo un hombre. Lo ms importante es no desanimarse. El lograr que la gente en la ciudad sea amable de nuevo no es trabajo fcil, pero si puedo conseguir que otras personas tomen parte en mi campaa... Acabas de guiarle el ojo a una mujer poco atractiva opin. S, lo s respondi l. Si es una maestra de escuela, su clase tendr un da fantstico.

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Amor al trabajo

LA LTIMA CENA
Extractado de Bits & Pieces La peor prisin es un corazn cerrado. Papa Juan Pablo II uando Leonardo da Vinci trabajaba en su pintura "La ltima cena", se enfad con un hombre. Al perder el control, despidi al hombre con palabras mordaces y amenazas. Al regresar junto a su lienzo, intent trabajar el rostro de Jess, pero no pudo hacerlo. Estaba tan enfadado, que no poda controlarse para pintar. Al fin dej sus herramientas, busc al hombre y le pidi perdn. El hombre acept la disculpa y Leonardo pudo regresar a su taller y terminar de pintar el rostro de Jess.

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EL PODER DE LAS PALABRAS

POCO AMABLES
E. J. Michael
Citado en The Oracle Newsletter

Cada palabra que no se baa primero con los pensamientos se convierte en una piedra arrojada a nuestro camino.

Rudolph Steiner n da, un hombre se acerc a Mahoma y expres su tristeza y su frustracin. Se senta miserable por haber discutido con enfado con un amigo. Lamentaba sus palabras poco amables y pregunt al profeta lo que poda hacer para remediarlo. Mahoma le aconsej al hombre que recorriera la ciudad y colocara plumas en los escalones de muchas casas. Le dio instrucciones para que dejara all las plumas durante la noche, que las recogiera por la maana y que se reportara con l despus. Al da siguiente, el hombre se acerc a Mahoma con expresin de angustia. Mahoma se lament el hombre. Hice lo que me dijiste, pero cuando regres esta maana para recoger las plumas que dej anoche, no encontr ninguna! Lo mismo sucede con tus palabras explic Mahoma, pues salieron de ti e hicieron su trabajo, para no ser recordadas de nuevo. Es posible remediar el dao causado por nuestras palabras malas o negativas, al pronunciar otras palabras mejores que las reemplacen; sin embargo, es ms inteligente estar consciente de que nuestras palabras tienen en realidad mucho ms poder que lo que la mayora de nosotros imaginamos. Es mejor tropezar con el dedo del pie y no con la lengua. Proverbio swahili

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TODO LO QUE NECESITA SABER

Steve Wilson, CSP
Psiclogo, orador profesional Autor de The Art ofMixing Work and Play

Corrija su lenguaje, no sea que arruine su fortuna. William Shakespeare

Una disertacin curiosa

Norman Guitry capt nuestra atencin con su primera frase: "Todo lo que necesitan saber sobre la salud mental puede resumirse nicamente en dos palabras". Era alto y tena una presencia distinguida y cabello blanco. Era un hombre amable, afable, claro y atento. Dedicado al servicio humanitario, Norman Guitry enseaba lo que quiz sea la nica leccin ms importante en las relaciones humanas y la salud mental. Es elegante en su simplicidad y una verdad tan poderosa en la actualidad, como la primera vez que la escuch, en septiembre de 1973. Daba clases de salud mental e invit a Norm para que presentara la primera disertacin. Me dio mucho gusto que estuviera en nuestra clase, mas no tena idea del impacto profundo que nos causara a todos. Acept el gran desafo de dirigir sus palabras a un grupo principiante de estudiantes de la tecnologa de la salud mental. El tema era "La historia de la entrega de los servicios de la salud mental". Norman haba fundado la Asociacin de la Salud Mental local y era su primer presidente y director ejecutivo. Haba abogado de manera activa y efectiva por los mejores intereses de los enfermos mentales y sus familias, durante mucho, mucho tiempo. Norm tena un papel importante en la salud mental de nuestra comunidad. Nadie estaba mejor calificado para hablar sobre el tema, debido a su experiencia, su prctica y su comprensin de las personas. Si su primera frase "Todo lo que necesitan saber sobre la salud mental puede resumirse nicamente en dos palabras" capt la atencin del grupo (y as sucedi), entonces, con seguridad, su siguiente frase los cautiv. "El noventa y cinco por ciento de los problemas de salud mental que enfrentamos en la actualidad podran eliminarse si todos practicaran esta solucin de dos palabras, si todos vivieran de acuerdo con estas dos palabras."

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La norma nos da la(s) palabra(s)

Por su expresin pude saber que disfrutaba al dar a esto un buen desarrollo. Con ms nfasis que la primera vez, dijo: "Con honestidad creo que el 95% de los problemas de salud mental que enfrentamos en la actualidad, podran eliminarse si todos practicaran esta solucin de dos palabras... si todos vivieran de acuerdo con estas dos palabras". Tom un pedazo de gis y pronunci las palabras mientras las escriba con claridad en el pizarrn; las encerr en un recuadro.
NO MENOSPRECIEN

Tardamos un momento para comprender lo que deca. "No menosprecien. No hagan menos a las personas. No hagan que nadie se sienta pequeo. No juzguen ni critiquen de una manera que degrade el concepto que una persona tiene sobre s misma. Si todos vivieran de acuerdo con ese principio, veran desaparecer la mayora de los problemas que asociamos con la salud mental. La mayora de los problemas relacionados con el crimen y el abuso, con los fracasos acadmicos, con problemas entre jefes y trabajadores, con hogares destruidos y adicciones que pueden relacionarse con una autoestima deficiente. "Por lo tanto, animen a las personas. Respeten las diferencias. Valoren la originalidad de cada ser humano y enseen a las personas a que se valoren a s mismas. Pueden hacerlo por medio de la prctica consistente de estas palabras no complicadas: 'no menosprecien'. "En los aos por venir, aprendern muchas teoras de desarrollo de la personalidad y tcnicas teraputicas, pero las mejores entre stas slo sern un ornato de la idea fundamental. Que su credo sea: 'no menospreciar'. "Les deseo la mejor de las suertes y un gran xito en su nobles tareas en el campo de la salud mental. Recuerden: ahora conocen el principio ms importante para la salud mental, las relaciones humanas, la paz mental y el amor en su corazn. Recurdenlo. Ensenlo. Vvanlo. No menosprecien."

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Amor al trabajo

LAS PENDENCIERAS CONTRA

LOS ESTRANGULADORES
Ted Engstrom ace aos haba un grupo de jvenes brillantes en una universidad del Oeste Medio, que parecan tener un talento literario sorprendentemente creativo. Seran poetas, novelistas y ensayistas. Eran extraordinarios en su habilidad para utilizar de la mejor manera el idioma ingls. Estos prometedores jvenes se reunan con regularidad para leer y criticar el trabajo mutuo. Y vaya si lo criticaban! Estos jvenes no tenan piedad uno con el otro. Separaban la expresin literaria ms pequea en 100 pedazos. No tenan corazn, eran severos e incluso despiadados en su crtica; sin embargo, crean que ponan a la luz el mejor trabajo de cada uno. Sus sesiones se convirtieron en foros de crtica literaria, por lo que los miembros de este grupo exclusivo de apoyo se autonombraron "Los Estranguladores". Para no quedarse atrs, las mujeres universitarias con talento literario decidieron formar un grupo de apoyo propio, comparable con el de "Los Estranguladores". Se llamaron "Las Pendencieras". Ellas tambin lean sus trabajos entre s, aunque exista una diferencia significativa entre los dos grupos. La crtica de "Los Pendencieros" era ms moderada, ms positiva, ms estimulante. En realidad, en ocasiones no haba crtica. Cada esfuerzo, incluso el menor intento, se elogiaba y alentaba. Veinte aos despus, la oficina de ex alumnos de la universidad llevaba a cabo un estudio sobre las carreras de sus ex alumnos, cuando notaron que exista una gran diferencia en los logros literarios de "Los Estranguladores" y de "Las Pendencieras". Entre todos los jvenes brillantes y talentosos de "Los Estranguladores", ninguno haba tenido un logro literario significativo. Entre "Las Pendencieras", seis de sus miembros o ms fueron escritoras exitosas y algunas obtuvieron una reputacin nacional.

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EL ELOGIO ES EL CAMINO HACIA

EL XITO DEL EQUIPO
Ronald E. Guzik
Presidente de Entrepreneurial Visions

El 46% de las personas que renunciaron a sus empleos el ao pasado, lo hicieron porque sintieron que no eran apreciadas.

Departamento del Trabajo de E.U.A.

Muchos gerentes ignoran o no valoran el poder del elogio.

Roger Flax Presidente de Motivational Systems caso no lo hemos escuchado con anterioridad? Motive, confiera poder, recompense a sus empleados y sea amables con los clientes y con los proveedores. Sea un entrenador, en lugar de un dictador. Sea alguien alrededor de quien deseen estar los dems. Magnfico. Cmo lograr esto en una base cotidiana? Despus de todo, no puede dar bonificaciones a los empleados todos los das, ni fiestas sorpresa o viajes a la playa. Cuntos das al ao puede regalar a los clientes o a los proveedores calendarios y bolgrafos? Lo que puede hacer todos los das es demostrar su aprecio por medio del elogio. Es la herramienta de la gerencia ms olvidada y menos costosas que cualquiera puede tener. Las estadsticas recientes del Departamento del Trabajo de los Estados Unidos indican que el 46% de las personas que renunciaron a sus trabajos el ao pasado lo hicieron porque se sintieron i-n-a-p-r-e-c-i-a-d-a-s. En todos los estudios que he visto sobre lo que las personas desean de sus empleos, el reconocimiento y la apreciacin son importantes. Ms an, los clientes se aferrarn como una enredadera a una fuente de productos o servicios que los hagan sentirse bien. Todos los empleados desean ser reconocidos por el trabajo que creen desempearon bien o, al menos, que intentaron hacer bien. El reconocimiento estimula la satisfaccin y una gran autoestima entre los empleados, sin importar si son uno o mil. Algunas compaas grandes comprenden el valor del elogio y estn familiarizadas con la mxima del desarrollo de la empresa que dice: "Lo que obtiene recompensa se hace y se hace bien". Es tiempo de que todos los negocios pequeos comprendan tambin la verdad de esta sabidura popular.

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Amor al trabajo

La palabra "jefe" con demasiada frecuencia es sinnimo de alguien que critica y presiona. Esto se debe tal vez a que relacionamos la gerencia con enfocar lo que no se hizo bien y no reconocer que las mejoras fueron logradas por los empleados. Las miradas austeras, las advertencias verbales y las reprimendas escritas son mucho ms comunes en el centro de trabajo que las sonrisas alentadoras, las felicitaciones o las alabanzas por escrito. Esto est cambiando, pero en muchas compaas todava falta un largo trecho por recorrer. Sin duda, todas las personas que leen esto, en alguna ocasin han sido empleados o subordinados en alguna empresa. Con toda seguridad, cada lector puede recordar a alguien que dijo con sencillez: "Gracias por su gran trabajo!" Acaso ese cumplido no hizo que tuviera un buen da? Logr que se sintiera apreciado, increment la seguridad en s mismo y le dio una actitud positiva respecto a su trabajo. Estoy seguro que todos pueden recordar tambin muchas ms ocasiones en las que dedicaron un esfuerzo extra a un proyecto y nadie pareci notarlo. Si alguien dijo "gracias", fueron palabras superficiales. Lo mismo es verdad cuando se es cliente de alguien. Acaso no todos hemos respondido en forma positiva a los empleados sonrientes o a los botones amistosos? No nos hemos preguntado por qu gastamos el dinero ganado con tanto esfuerzo en lugares donde los empleados que nos atienden fruncen el entrecejo o los empleados de mostrador actan como si nuestra llegada fuera una distraccin molesta de algo que estaban haciendo?

El poder del elogio

Los gerentes exitosos han logrado en parte dicho xito porque aprendieron el poder de reconocer los logros de otras personas. se es uno de los motivos por los que sus empleados los consideran lderes "carismticos". Experimenta una buena sensacin al estar cerca de ellos, puesto que sabe que pronto escuchar un cumplido. Cada cumplido que recibe el empleado es tambin como un trampoln que lo hace mejorar su actitud y su desempeo. Cada vez que un cliente escucha con sinceridad las palabras "gracias por venir y, por favor, regrese", lo hace sentirse ms leal hacia usted como vendedor. Las personas que le proporcionan lo que necesita (reparacin de computadoras, investigacin del mercado o artculos de papelera para los sanitarios de la empresa) sern todas ms puntuales y trabajarn mejor, si saben que recibirn de usted un elogio clido. Sin embargo, para elogiar a los dems, necesita primero poder reconocerse a s mismo, permitirse pequeas recompensas, saber cmo darse una

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palmada en la espalda cuando la merece. En otras palabras, debe sentirse bien respecto a s mismo y enorgullecerse por sus logros. Alguien que nunca se valora no es probable que reconozca o que elogie a sus empleados. Cultive tambin el hbito de notar lo que las personas hacen bien (en lugar de notar exclusivamente lo que hacen mal). La aparicin de este hbito en usted, el jefe, tendr en s un gran impacto en la moral en su tienda, oficina o fbrica. Observe en especial el comportamiento amable que es tan predecible, que casi no se nota, como el del empleado que siempre llega a tiempo; alguien cuyo trabajo es constantemente tan rutinario y libre de errores, que se siente tentado a tomarlo como algo seguro; el proveedor que nunca le falla y que hace incluso entregas extra en ocasiones urgentes; el cliente que contina confiando en sus servicios ao con ao. Despus de eso, apresrese a hablar cuando note algo (un reporte, un proceso, un rcord de ventas) que parezca bueno. En mi trabajo, por lo general casi siempre elogio a una persona a la vez, sin que escuchen los dems. Sin embargo, si se hace con sensibilidad, no hay nada malo en elogiar a alguien frente a los dems. Nada ms asegrese de elogiar a todos da a da, para que todos reciban el elogio.

Sea natural, pero creativo

Es muy importante que el elogio sea natural, no forzado ni exagerado. El verdadero elogio no es adulacin. Es sencillamente decir a las personas que las aprecia por el trabajo que llevaron a cabo (no trate de motivarlas utilizando ms elogio del que merecen en verdad sus esfuerzos. No se necesita demasiada intuicin para que las personas reconozcan el elogio pomposo o fingido). "Bueno" o "bien" son dos de las palabras empleadas en forma excesiva para demostrar reconocimiento. Son insulsas y tienen poco impacto. Ample su vocabulario para elogiar utilizando adjetivos tales como "magnfico", "fabuloso", "maravilloso", "perfecto", "notable", "excelente", "ptimo", "imaginativo", "creativo", "meticuloso" y palabras similares. "John, en verdad fue una presentacin magnfica de nuestros materiales. Estoy seguro que tendrs un gran xito." "Paula, gracias por traer esos reportes de tu investigacin de mercado, en lugar de enviarlos por correo. Debido a que t y tu grupo hicieron un esfuerzo adicional, lograremos terminar a tiempo. Apreciamos en verdad lo que hiciste." "Larry, has sido nuestro contador durante aos. Permite que te diga, que sin haber prestado tanta atencin a las cifras, no hubiramos podido

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hacer el presupuesto de este proyecto tan bien como lo logramos. Tu trabajo fue una parte muy importante de nuestro xito en esta ocasin." "Mary Jane, han transcurrido dos aos desde que empezaste a trabajar para nosotros y no creo que alguna vez hayas llegado 5 minutos tarde jams y el 99% del tiempo eres muy puntual. Es un rcord maravilloso y un gran ejemplo para todos." El reconocimiento produce un mejor resultado cuando lo hace para alegrar el da de alguien y para elogiar cuando se merece el elogio. No haga clculos relacionados con el elogio ni suponga que habr un incremento en la produccin porque utiliza esta tcnica. Las cosas buenas sucedern por cuenta propia. No tiene que cuantificar todo. Por ltimo, esto es un resumen de consejos para elogiar de The One Minute Manager, de Ken Blanchard y Spencer Johnson: "Diga a las personas con franqueza que les comentar cmo es su desempeo. Elogie a las personas de inmediato. Informe a las personas lo que hicieron bien, sea especfico. Comunique a las personas que est contento porque trabajaron bien, as como lo mucho que esto ayuda a la empresa y a otros empleados que trabajan all.

FUENTE: Bent Offer'mgs de Don Addis. Con permiso de Don Addis y Creators Syndicate.

La importancia y el poder del reconocimiento 181 Detngase para que haya un momento de silencio, para permitirles 'notar' lo bien que usted se siente. Exhrtelos para que continen actuando de esa manera. Estreche las manos y toque a las personas de tal manera que comprendan que apoya sus xitos." Como sucede con la mayora de los hbitos, se necesita esfuerzo para adquirir el hbito de elogiar a los dems y para perfeccionarlo. Por lo tanto, practique, practique, practique! Sus empleados, sus proveedores y sus clientes lo amarn por esto. Las palabras sabias con frecuencia encuentran odos sordos, pero una palabra amable nunca se rechaza. Sir Arthur Helps

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EL PODER DE UN LISTN AZUL

Hlice Bridges
Presidente de Hlice Bridges Communications Directora de Difference Makers International Autora de Shaking Hands with Destiny y Up Is Better (ambos se publicarn prximamente)

Las palabras tienen un gran poder y deben utilizarse con cuidado. Por ejemplo, aloha no debe considerarse slo como un saludo turstico frivolo. Significa tambin el corazn o el centro del universo y ha, el aliento de Dios, por lo que pronunciar esta palabra es apreciar la divinidad de otra persona.

Nana Veary Kupuna hawaiana enise, vicepresidenta senior de ventas y mercadotecnia de una compaD a grande con base en California, estaba muy enfadada cuando se sent junto a m. Su malhumor no era habitual. Sola admirar a esta mujer, con ingenio espontneo y deseo de ver lo mejor en cada persona. Ella no sola enfadarse. Estoy muy enfadada confes Denise. El guardia de seguridad que est en la puerta es el hombre ms grosero que he conocido. Me pidi ver mi boleto del almuerzo antes de que pudiera entrar en el saln. Como soy invitada del orador que pronunciar el discurso de apertura, no cre necesitar un boleto para el almuerzo para poder entrar en el saln. Seal mi gafete de la industria de la construccin para demostrar que tena derecho a tomar parte de todas las actividades de la convencin, pero me dijo que eso no era suficiente. En realidad, me grit. "No hay boleto, seorita, no hay comida." Me calm y le pregunt con cortesa dnde poda ir a conseguir un boleto para el almuerzo, pero no respondi. Incluso, extendi el brazo para impedir que entrara en el saln. Le pregunt su nombre y el nmero de su placa y le dije que reportara su rudeza a su supervisor. l me dijo: "No voy a decirle nada!" Anot el nmero de su placa y le dije que lo reportara. Pas a su lado y entr. No puedo creer lo enfadada que estoy. Por lo general, logro llevarme bien con casi todas las personas y trato de ser encantadora, pero este hombre es otra cosa. Esta ira me impresiona mucho. S, Hlice, que siempre nos ensean a ver el bien en otros, pero esto tiene que ser la excepcin! Las personas que estaban sentadas en nuestra mesa estuvieron de acuerdo en que ese guardia de seguridad que pesaba 113 kilogramos era el seor Gestapo.

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Es bueno que le hayas dicho lo que sentas coment. Supongo que antes que termine esta tarde, le hars un reconocimiento y le dirs lo que hizo para lograr un cambio significativo. Tema que dijeras eso coment Denise e hizo una mueca. El orador que pronunci el discurso inaugural, John Martin, lder en la industria de la construccin, decidido a lograr un cambio trascendental, concluy su discurso con la ancdota "Quien eres hace la diferencia" de Chicken Soup for the Soul. "El nio toc el listn azul que acababa de darle su padre, solloz y solloz y luego dijo: 'Planeaba suicidarme maana, pap, porque no cre que me amaras. Ahora, no tengo que hacerlo'." "Los que nos dedicamos a la industria de la construccin", continu John, "no siempre mostramos suficiente compasin y empata por la gente, personal y profesionalmente. Es tiempo de cambiar el futuro, de reconocer el valor en otras personas, de ser comunicadores compasivos y de lograr un cambio en las vidas de todos. Es importante permitir que nuestros colegas, amigos y familia sepan lo mucho que significan para nosotros. Me gustara invitar a mi compaero de negocios para que suba al estrado y le d las gracias por el cambio que logr en mi vida". Cuando John termin la Ceremonia del Listn Azul, los dos hombres se abrazaron. Me reconoci como el autor de la historia y me invit a acercarme y a encabezar la audiencia de ms de 250 lderes de la industria de la construccin en la Ceremonia del Listn Azul1 "Quien eres hace la diferencia". En unos minutos compart con la audiencia cmo mostrar reconocimiento a la persona que estaba sentada junto a ellos. Cuando se volvieron uno hacia el otro con los Listones Azules, observ que sus rostros se iluminaban mientras las lgrimas, los apretones de mano y los abrazos proliferaban de manera espontnea en la habitacin. Los hombres se daban palmadas mutuamente en la espalda diciendo: "Nunca pens que pudiera hacer este reconocimiento". "No puedo creer que fulano me haya demostrado reconocimiento. No cre importarle de esa manera." "Esta ceremonia de reconocimiento es en verdad poderosa. Debo hacer esto en todas partes!" Me sorprendi agradablemente ver que alguien aceptaba incluso al guardia de seguridad. Su rostro se suaviz como el de un cachorro, cuando colocaron el Listn Azul sobre su corazn. Con la curiosidad de conocer a ese hombre, me acerqu a l sonriendo y dije: Hola, me da gusto ver que recibi un Listn Azul. En verdad es un hombre que hace su trabajo con gusto. Debe ser un trabajo muy difcil.

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Amor al trabajo

Tiene razn respecto a eso, seorita. Este lugar es un caos respondi el guardia de seguridad con frustracin. Por lo general no trabajo aqu, pero incluso yo me doy cuenta de que es necesario que haya un sistema mejor. Lo nico que me dijeron fue que me asegurara de que nadie entrara sin boleto. Me guste o no, tengo que aceptar trabajo extra en este momento continu l. El mes pasado, un conductor borracho mat a mi esposa. Ahora soy padre nico y es un tiempo muy difcil para m y para mi hijo. Durante el da, soy valuador y, por la noche, soy guardia de seguridad para Mighty Ducks. Apenas si tengo tiempo para estar con mi hijo. Su historia me conmovi profundamente y me hizo recordar que necesito permitir que mi hijo sepa que lo amo y lo mucho que significa para m. A propsito dijo con entusiasmo. obtuve uno de esos Listones Azules en un festejo elegante hace ocho aos. En verdad me import. Todava tengo ese listn sobre mi espejo. Lo miro todos los das y me recuerda que soy alguien. Le importara autografiar mi ejemplar de Chicken Soup for the Soul? Mi corazn se derriti mientras escuch a ese hombre gigante revelar sus sentimientos ms profundos. Ser un honor autografiarle un libro dije con ternura. Lo mir a la cara y escrib en el libro: "Querido Larry, eres un padre amable y amoroso. Gracias por la diferencia que logras hacer". Sus ojos se llenaron de lgrimas cuando le mostr lo que haba escrito. Como si nos conociramos durante toda la vida, nos dimos un abrazo acogedor y duradero. Cuando me alej, hice contacto visual con Denise, que se diriga directamente hacia Larry, con un Listn Azul en la mano. Denise era de nuevo una persona encantadora. Sin dudarlo, se dirigi directamente a Larry. Observ que hablaba con l y que colocaba un segundo Listn Azul sobre el que acababa de darle alguien ms. Ms tarde, Denise y yo salimos de la sala de convenciones tomadas del brazo. No puedo creer lo que acaba de suceder reflexion ella. Estaba muy equivocada respecto a ese hombre. Le dije lo mucho que apreciaba el trabajo difcil que tena. Coment que su esposa acaba de morir. Lament haber sido tan grosero conmigo. Me impresion y me conmov hasta las lgrimas. Lo nico que se me ocurri hacer fue pedirle un abrazo. Eso fue lo que hicimos. Cuando me dijiste que demostrara reconocimiento al seor Gestapo con un Listn Azul antes que terminara el da, ni siquiera pude imaginar que eso sucedera. Creo que empiezo a entender dijo Denise como para s

La importancia y el poder del reconocimiento 185 misma. De ahora en adelante, pensar dos veces antes de tomar decisiones apresuradas respecto a alguien. En cambio, recordar siempre que todos son importantes. Permite que todo lo que hagas sea hecho como si fuera importante. William James

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Amor al trabajo

EL PODER DE UNA NOTA

Fred Bauer Puedo vivir durante dos meses con un buen cumplido.

Mark Twain

Montpelier, Ohio, no recib mucha correspondencia de admiradores, por lo que me intrig una carta que encontr en mi escritorio una maana. El sobre tena el logotipo del peridico de la ciudad importante ms cercana, el Toledo Blade. Cuando lo abr, le: "Buen artculo sobre los Tigres. Contine con el buen trabajo". Estaba firmado por Don Wolfe, el editor deportivo. Debido a que yo era un adolescente (me pagaban la gran cantidad de 15 centavos por pulgada de columna), sus palabras no pudieron entusiasmarme ms. Guard la carta en el cajn de mi escritorio hasta que qued rada. Siempre que dudaba si tena las caractersticas indicadas para ser escritor, lea la nota de Don y recuperaba el nimo. Ms adelante, cuando lo conoc, me enter que Don tena la costumbre de escribir unas palabras de aliento a todas las personas, sin importar a qu se dedicaran. "Cuando logro que los dems se sientan bien respecto a s mismos", me dijo l, "yo tambin me siento bien". No era sorprendente que tuviera muchos amigos en los alrededores de Lake Erie. Cuando muri el ao pasado, a los 75 aos, el peridico recibi multitud de llamadas y cartas de personas que haban recibido sus palabras alentadoras. El seor Toledo Blade, como era conocido, en verdad las haba hecho sentirse bien respecto a s mismas. A travs de los aos, he tratado de imitar a Don y a otros amigos que se interesan lo suficiente como para escribir comentarios alentadores, porque creo que intentan algo importante. En un mundo que con demasiada frecuencia se muestra fro e indiferente, notas como sa son fuentes de cordialidad y nimo. Todos necesitamos que nos animen de vez en cuando y se sabe que unas lneas de elogio pueden cambiar un da, incluso una vida. Entonces, por qu no abundan quienes escriben notas optimistas? Supongo que muchas personas no acostumbran esta prctica porque son demasiado tmidas. Temen ser mal interpretadas, que las consideren banales o aduladoras. Adems, para escribir se necesita tiempo y es mucho ms sencillo hablar por telfono. El inconveniente de las llamadas telefnicas es que no perduran. Una nota da ms importancia a nuestros buenos deseos. Es cuestin de rcord y

E n mi primer trabajo como editor deportivo para Leader Enterprise, de

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nuestras palabras pueden ser ledas ms de una vez, pueden saborearse y atesorarse. A pesar de que escribir una nota toma ms tiempo, algunas personas muy ocupadas lo hacen, incluyendo a George Bush. Hay quien dice que gran parte de su xito en la poltica se debe a su pluma que siempre est lista. Cmo? Durante su carrera ha continuado virtualmente cada contacto con una respuesta cordial, con un cumplido, con una frase de elogio o dando las gracias. Sus notas estn dirigidas no slo a sus amigos y asociados, sino a conocidos ocasionales y a personas por completo extraas, como la persona sorprendida que recibi una afectuosa nota de agradecimiento por haberle prestado un paraguas. Incluso los miembros de los medios informativos, que por lo general no son favoritos de ningn presidente, han recibido notas solcitas del ex comandante en jefe, al igual que los miembros de sus familias. Un da de verano, cuando Bush invit a algunos miembros de la prensa a Kennebunkport, a una carne asada, la joven hija de Jack Gallivan, director de "Primetime Live", de ABC, nad en la piscina de Bush y perdi su diente. Al darse cuenta de que Katie Gallivan lloraba, Bush le pregunt qu haba sucedido. Cuando se enter, record lo que eso significaba para sus propios hijos: no habra prueba debajo de la almohada para el Ratn de los Dientes. Pidi a un asistente que le llevara una hoja de papel presidencial con el membrete de su casa en Kennebunkport. Bush dibuj una X pequea en el papel y escribi: Querido Ratn: El diente de Katie se perdi donde est la X. En verdad as fue, lo prometo... George Bush Dicha nota cumpli con los mejores prerrequisitos para la escritura inspirada de notas: contena pocas palabras y mucha empata. Ms importante an, sec las lgrimas de Katie. Otro presidente que escriba excelentes notas fue Abraham Lincoln. Una de sus cartas personales ms famosas fue una sentimental nota de condolencia a la seora Lydia Bixby de Boston, que perdi a dos hijos en batalla. "S que debe parecerle dbil y vana cualquier palabra ma que intente consolarla del dolor de una prdida tan abrumadora", escribi l. "Rezo para que nuestro Padre Celestial calme la angustia de su sufrimiento y le deje nicamente el recuerdo querido de los seres amados que perdi, as como el orgullo solemne de haber soportado un sacrificio tan costoso en aras de la libertad."

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Amor al trabajo

La carta de psame de Lincoln durante la guerra hace recordar un conflicto ms reciente y algunas cartas de aliento. Cuando un peridico de New Jersey pidi a sus suscriptores que escribieran a los hombres y mujeres en servicio en la Operacin Tormenta del Desierto, la maestra de escuela Connie Stanzione acept el reto con fervor patritico. Envi 50 cartas a soldados annimos. "Les dije lo orgullosa que me senta de ellos y lo mucho que apreciaba sus sacrificios por la causa de la libertad", comenta ella. Uno de los soldados que contest la carta fue el sargento del ejrcito, Kerry Walters, de 30 aos de edad, quien dio las gracias a Connie por su atencin. Ella le respondi y as continuaron. De manera gradual, a medida que intercambiaron cartas, se hicieron amigos. Despus de intercambiar fotografas, el romance floreci. Sus cartas ya no estaban firmadas "tu amigo", sino "con amor" y "afectuosamente". Despus de una llamada telefnica de 129 dlares, Kerry envi una carta que deca: "Oro para que haya conmovido tu corazn, como t conmoviste el mo y para que desees que formemos juntos una familia. Quieres casarte conmigo, Constance?" Connie acept de inmediato. La ceremonia de su boda incluy un mensaje inspirado acerca del amor, de uno de los escritores de cartas ms famosos de todos los tiempos, San Pablo. Su primera carta a un pequeo grupo de combatientes cristianos en Corinto, los desafi e inspir tanto, que la carta ha sido atesorada y conservada durante 2000 aos. Corintios 1,13 nos dice que el amor nunca termina. se es con exactitud el poder del elogio en palabras. Incluso los altos gerentes corporativos, que tienen en su mayora estilos afectados de direccin, que pueden caracterizarse slo como speros, fros y apartados, han empezado a aprender la leccin y a recibir los beneficios de escribir notas que animan a las personas. El ex director de Ford, Donald Petersen, que ha recibido reconocimiento por cambiar la compaa en la dcada de los ochenta, tena la costumbre de enviar todos los das mensajes positivos a asociados. "Los escriba en un bloc de memos o en la esquina de una carta y los entregaba", dice l. "Los diez minutos ms importantes del da son aquellos que pasamos haciendo algo que anime a las personas que trabajan para nosotros." "Con demasiada frecuencia", observ, "las personas que en verdad nos agradan no tienen idea de lo que sentimos por ellas. A menudo, pensamos No he dicho nada importante; por qu tengo que decir algo positivo? Olvida-

mos que los seres humanos necesitan un reforzamiento positivo, en realidad, nos enriquecemos con ello!" Qu necesitamos para escribir cartas que levanten el nimo y alienten los corazones? nicamente ojos no egostas y un deseo de expresar nes-

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tro apredo. Quienes llevan a cabo esta prctica con mayor xito incluyen lo que llamo las cuatro "Es" para escribir notas: 1. Son explcitos. Nadie aprecia la falta de claridad. 2. Por lo general son escuetos. Si no puede expresar sus pensamientos entres frases, es probable que se exceda. 3. Son especficos. Si felicita a un colega de negocios dicindole "buen discurso" es muy diferente a decirle "un gran relato sobre la estrategia de la investigacin de Warren Buffet". 4. Son espontneos. Esto les da la frescura y el entusiasmo que permanecer en la mente del lector mucho tiempo despus. Resulta difcil ser espontneo cuando tiene que buscar los materiales necesarios para escribir cartas, por lo que es conveniente tener a la mano papel, sobres y timbres, incluso cuando viaja. No se necesita papel para escribir y sobres elegantes, puesto que es el pensamiento lo que cuenta. Quin a su alrededor merece una nota de agradecimiento o de aprobacin? Un vecino, su bibliotecario, un pariente, el alcalde, su compaero, un maestro, su mdico? No necesita ser potico. Si necesita un motivo, busque un acontecimiento importante, el aniversario de un hecho especial que compartieron, un cumpleaos o un da festivo. Durante los ltimos 25 aos, he escrito una carta anual de Navidad a los amigos que no estn cerca y con frecuencia aado una palabra de agradecimiento o de felicitacin escrita a mano. Reconocer el xito o la buena fortuna logrados durante el ao parece en particular apropiado, si consideramos el espritu de la temporada. No escatime el elogio. Los superlativos tales como "ptimo", "el ms inteligente", "el ms bonito" nos hacen sentir bien a todos. Incluso si nuestra aprobacin va un poco ms all de la realidad, recuerde que las expectativas son con frecuencia los padres de sueos cumplidos. Hoy recib una carta afectuosa de felicitacin de mi ex jefe y consejero, Norman Vincent Peale. En una ocasin me dijo que el propsito de escribir notas inspiradas (es el mejor escritor de cartas en tres frases que he conocido) es sencillamente: "exhortar a otras personas, porque hay demasiada gente en el negocio de la demolicin en la actualidad". Su pequea nota dirigida a m estaba plena de frases alentadoras y me sent ante mi mquina de escribir para enviar tambin algunas cartas efusivas. No s si lograrn que alguien ms tenga un buen da como el mo. Como dijo mi amigo, Don Wolfe, el hacer que otros se sientan bien respecto a s mismos me hace sentir bien tambin.

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Amor al trabajo
El hombre bueno no sufre porque los dems no reconocen sus mritos. Su nica ansiedad es no llegar a reconocer los de ellos.

Confucio
Una vez que los empleados se dan cuenta de que lo que hacen es importante para la empresa y que lo valoran, su desempeo ser mucho mejor.

Rita Numerof Presidente de Numerof & Associates

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TRES PUNTOS SIMPLES

Fuente desconocida
El grupo no prosperar si el lder se apodera del crdito por el buen trabajo desempeado.

Lao-tzu leg de nuevo la temporada de ftbol y es casi seguro que cualquier apasionado de este deporte recuerde el nombre del finado Bear Bryant, el famoso entrenador de Alabama. Cuando alguien piensa en Bear Bryant, por su mente pasan buenos pensamientos. Todas las personas no slo lo amaban, sino que tambin lo respetaban. Bryant saba cmo sacar a flote lo mejor de sus jugadores. Muchos de los jugadores profesionales de inmediato lo sealan como la persona que logr el cambio ms importante en sus vidas. Bear Bryant

FUENTE: FARCUS FARCUS CARTOONS. Distribuido por Universal Press Syndicate. Reimpreso con permiso. Todos los derechos reservados.

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Amor al trabajo

tena una filosofa simple que utilizaba para inspirar a sus jugadores. Es una filosofa que cualquier gerente debera probar. No tiene que anotar esto, porque una vez que lo escuche, lo recordar. Son tres puntos sencillos: 1. Si algo resulta mal, es culpa ma. 2. Si algo resulta bien, nosotros lo hicimos. 3. Si algo resulta fabuloso, ustedes lo hicieron. Es probable que una filosofa como sta saque a la superficie lo mejor de una persona. Desarrolla el autoestima y hace que cualquier persona desee actuar lo mejor posible. Debemos comprender que si las personas hacen algo mal, lo saben antes que usted, por lo que no tiene objeto llamarles la atencin o recordrselos. No obstante, cuando hacen algo bien, desean ser reconocidas y recibir una palmada en la espalda. El reconocimiento hace que sigan adelante y lleven a cabo cosas mejores. Brandis dijo en una ocasin: "Hay un destello de idealismo dentro de cada individuo, que puede convertirse en flama y lograr resultados extraordinarios". Las tres reglas simples del liderazgo de Bear Bryant darn resultado para cualquier persona. Son tan simples y, sin embargo, muy efectivas. Prubelas!
Les dir lo que hace que un entrenador sea magnfico. Un buen entrenador tiene el don de lograr que los jugadores de pelota piensen que son mejores de lo que ellos creen que son. Los obliga a tener una buena opinin de s mismos. Les deja saber que cree en ellos. Los obliga a dar ms de s mismos. Una vez que saben qu tan buenos son en realidad, nunca se conformarn si no juegan lo mejor posible.

Reggie Jackson

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HALAGUE A ALGUIEN EN LA FORMA INDICADA

Bob Nelson
Vicepresidente de Blanchard Training and Development, Inc. Autor de 2001 Ways to Reward Employees

Lo mejor que puede decir a los trabajadores es: "Son valiosos, son mis recursos ms importantes".

Phyllis Eisen Director de Estrategia National Association of Manufacturers esulta gracioso la frecuencia con la que nos referimos a las personas que R "nos irritan" en la vida. Personas cuyas personalidades, modales o actitudes respecto a la vida no van de acuerdo con los nuestros y con quienes, como resultado, elegimos no asociarnos. Creo que es el momento de que empecemos a prestar atencin a las otras personas que "nos halagan con habilidad". Las personas que son positivas y vigorosas respecto a la vida, con quienes resulta divertido convivir y trabajar y cuya energa es contagiosa. Mejor an, creo que cada uno de nosotros debera esforzarse por ser una persona as. Un buen comienzo es apreciar a los dems. A todos les agrada que los aprecien. Sin embargo, cuntas personas dedican tiempo a apreciar a los dems? En el medio ambiente actual de los negocios, las que solan ser cortesas comunes han sido aniquiladas por la prisa y la tecnologa. Las personas tienden a estar demasiado ocupadas y apartadas para agradecer a los dems su ayuda. La tecnologa reemplaz la interaccin personal con el gerente, con el trabajo directo constante con la propia computadora. Hace una dcada, John Naisbitt predijo en su libro Megatrends que esto sucedera. Dijo que mientras ms tcnicos sean nuestros medios de trabajo, mayor ser la necesidad de los empleados de ser ms personales y humanos. Llam al fenmeno alta tecnologa/contacto pleno. Todo esto est sucediendo en un tiempo cuando los empleados buscan encontrar un significado mayor en sus vidas y, en especial, en sus trabajos. Sin embargo, cuntos gerentes consideran que el hecho de "apreciar a los dems" sea una funcin importante de su trabajo en la actualidad? Debe serlo. En una poca cuando a los empleados se les pide que trabajen incluso ms que antes, que hagan sugerencias para un mejoramiento continuo, que resuelvan con rapidez problemas complejos y que acten en forma independiente en inters de la compaa, los recursos y el apoyo para ayudarlos son deficientes hasta el momento. Los presupuestos son restringidos y los salarios estn congelados.

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Amor al trabajo

Con frecuencia, cuando hablo con los gerentes, pido que levanten la mano aquellos que tienen empleados no motivados. Tpicamente, entre una tercera parte y la mitad del grupo levanta las manos. Entonces digo que un empleado no motivado se refleja ms en ellos que en sus empleados. Todos los empleados desean ser magnficos. Todos ellos inician un trabajo nuevo entusiasmados por desempearlo lo mejor posible. No obstante, de alguna manera, para muchos empleados, el entusiasmo por el trabajo se desvanece. Creo que esto se debe a cmo los tratan sus gerentes, ms que a cualquier otra cosa. La irona de la situacin es que lo que motiva ms a las personas, toma en realidad muy poco tiempo hacerlo, ya que slo es necesario dedicar un momento y atencin a quienes empiezan. En un estudio de investigacin reciente de 1500 empleados, llevado a cabo por el doctor Gerald Graham, "Felicitaciones personales del gerente por desempear un buen trabajo" qued en primer lugar entre 65 incentivos potenciales en el centro de trabajo que l evalu. El 58% de los empleados que tomaron parte en el estudio dijeron que rara vez o nunca su gerente les demostraba su agradecimiento. El segundo lugar lo ocup una nota personal por un buen desempeo escrita por el gerente; el 76% report que rara vez o nunca reciban una nota personal de agradecimiento de parte del gerente.

Practique el elogio
La mejor manera de empezar a apreciar a los dems es con elogios simples o, como dice el lder administrativo Ken Blanchard: "sorprendan a las personas cuando hacen algo bien". En el centro de trabajo, el elogio no tiene precio, sin embargo, no cuesta nada. A pesar de que el hecho de elogiar en forma efectiva puede parecer que es de sentido comn, muchas personas no han aprendido cmo hacerlo. Sugiero que recuerden los elementos esenciales de un buen elogio. El elogio debe llevarse a cabo con presteza, sinceridad y de la manera ms especfica, personal, positiva y proactiva posible. Presteza. El momento es muy importante cuando se elogia. Para que el agradecimiento resulte ms efectivo, debe expresarse lo ms pronto posible despus de que ocurri el logro o la actividad deseada. Si espera demasiado tiempo para dar las gracias a una persona, el gesto pierde su significado. Tcitamente, los empleados suponen que otras cosas son ms importantes para usted que el dedicarles unos minutos. Sinceridad. Las palabras pueden parecer huecas, si el motivo por el que elogia no es sincero. Necesita elogiar porque en verdad aprecia y le entusiasma el xito de otra persona; de lo contrario, puede resultar

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en una tctica manipuladora, en algo que hace slo cuando desea que un empleado trabaje despus de las horas de oficina, por ejemplo. Especfico. Evite las generalidades respecto a los detalles del logro. El ser especfico le da credibilidad a su elogio y tiene tambin el propsito prctico de indicar con exactitud lo que considera bueno en relacin con ese comportamiento o logro. Los elogios muy generales tienden a parecer insinceros. En cambio diga: "Gracias por haber permanecido despus de las horas de oficina para terminar esos clculos que necesitaba. Era muy importante para mi reunin de esta maana". Esto indica especficamente qu y por qu fue til el esfuerzo de un empleado. Personal. La clave para transmitir su mensaje es elogiar personalmente, cara a cara. Esto demuestra que la actividad es lo bastante importante para usted como para dejar a un lado todo lo dems que tiene que hacer y enfocarse en la otra persona. Como todos tenemos poco tiempo disponible, las cosas que haga en persona indican que tienen ms valor para usted. Positivo. Demasiados gerentes quitan valor al elogio al concluir con una frase de crtica. Cuando dice algo parecido a: "Hizo un gran trabajo con este reporte, pero hubo algunos errores", el "pero" borra verbalmente todo lo que dijo con anterioridad. Guarde los comentarios correctivos para el prximo trabajo similar. Proactivo. Elogie el progreso hacia los objetivos deseados, pues de lo contrario, tender a ser reactivo (tpicamente respecto a los errores) en sus interacciones con otras personas.

Cmo empezar a elogiar a los empleados

Es probable que el obstculo mayor para elogiar en el centro de trabajo sea el tiempo, en especial, por parte de los gerentes. Con frecuencia, stos estn demasiado ocupados enfocndose en lo que es urgente (como solucionar la crisis cotidiana en sus trabajos) y, como resultado, no tienen tiempo para enfocarse en lo que es importante (las personas que dirigen). La situacin empeora debido a la percepcin falsa de parte de muchos gerentes de que en realidad demuestran a los empleados elogio y reconocimiento excesivos. De acuerdo con Aubrey Daniels, una autoridad principal en el tema del desempeo administrativo: "aquellos gerentes que creen que llevan a cabo un reforzamiento positivo mximo, en mi experiencia, es mnimo". Los gerentes pueden haber aprendido en alguna parte que necesitan reforzar de una manera positiva a sus empleados y sentir que lo

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logran, pero en una base cotidiana, con frecuencia hacen muy poco por sorprender a sus empleados haciendo algo correctamente. Peor an, a menudo, el reforzamiento positivo que efectan es incorrecto; por ejemplo: proporcionan retroalimentacin individual inespecfica o insincera, elogiando a algunos empleados, mientras descuidan a otros que contribuyeron de igual manera al xito o tienen informacin incorrecta respecto a un desempeo especfico que desean reconocer. Cmo pueden los gerentes empezar a elogiar ms a sus empleados? Al igual que con cualquier cambio del comportamiento, tienen que encontrar una manera para lograr que sea un hbito, una parte natural de su rutina diaria. Por ejemplo, he tenido xito al lograr que los gerentes analticos orientados a las tareas empiecen a elogiar ms a los empleados al conseguir que piensen en ellos como en cosas que deben hacer. He pedido a estos gerentes que anoten los nombres de cada persona que se reporta con ellos en su lista semanal de "cosas que deben hacer" y que tachen de la lista a cada persona, una vez que la hayan elogiado basndose en su desempeo. Para algunos gerentes, esta tcnica tan especfica ayuda a evitar que la actividad sea general e intangible y se convierta en una accin especfica y finita, mucho ms fcil de terminar. En otro ejemplo, Hyler Bracey, presidente de The Atlanta Consulting Group, saba que deseaba elogiar ms a los empleados, pero descubri que sus buenas intenciones con frecuencia no se transmitan al comportamiento cotidiano. Para corregir esta situacin, empez a guardar cinco monedas en el bolsillo de su chaqueta cada maana y a transferir una moneda al otro bolsillo cada vez que durante el da haca un comentario positivo a un empleado. En unas semanas, el hbito nuevo se arraig y elogiar a los empleados se convirti en una segunda naturaleza en l. Dice Bracey: "El elogiar a los empleados en verdad funciona. Hay mucha ms energa y entusiasmo en el centro de trabajo en donde el gerente acostumbra elogiar". Los gerentes que por algn motivo no pueden elogiar en persona a los empleados, deben tratar de indagar qu actividades de reconocimiento desean llevar a cabo. Por ejemplo, en ocasiones estos gerentes se sienten menos intimidados si escriben notas personales a los empleados que tienen un buen desempeo, agradecindoles haber hecho un trabajo excelente, lo que es tambin un motivador importante, de acuerdo con lo que reportan los empleados. Puede tambin enviar a un gerente para que autorice la celebracin de un departamento, incluso si no asiste a la celebracin. Puede, asimismo, proporcionar estructura o sistemas en su medio ambiente de trabajo, que fomenten los elogios. Por ejemplo, en mi empresa, Blanchard Training and Development, dedicamos siempre tiempo al final

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de cada reunin de la compaa para preguntar si alguien tiene algn elogio que desee compartir. Las personas siempre elogian. El poder del reforzamiento positivo slo puede ocurrir cuando los gerentes encuentran tiempo para poner en prctica el principio, en una base diaria, con cada uno de sus empleados.

Informacin adicional para incrementar el reconocimiento de los empleados

Las personas me preguntan con frecuencia qu es ms importante para iniciar las actividades de reconocimiento en el sitio donde trabajan. stos son algunos consejos que me han sido de utilidad al trabajar con las personas y las compaas para iniciar un mayor reconocimiento a los empleados. Empiece en su esfera inmediata de influencia. La motivacin es un tema muy personal y para tener xito necesita operar en un nivel muy inmediato, personal y particular. Una de las grandes cosas respecto a este tema es que no necesita el permiso de nadie para empezar a utilizar los principios indicados. Puede usar de inmediato el reconocimiento positivo, el elogio y el estmulo en relacin con los objetivos de desempeo, con aquellas personas con quienes trabaja. Los elogios sencillos, los gestos de agradecimiento y el reconocimiento pblico del logro son las acciones ms eficaces para motivar a los empleados en su centro de trabajo. Incluya a las personas a quienes intenta motivar. Hable sobre el tema del reconocimiento y haga esta pregunta: "Alguien piensa que necesitamos demostrar ms reconocimiento aqu?" Puesto que nunca he escuchado que ningn empleado diga: "Recibo demasiado reconocimiento donde trabajo", sta es casi una pregunta retrica. Note el inters inicial que expresan los empleados respecto a recibir ms reconocimiento y pregunte si alguien entre ellos desea ayudar a elaborar un programa para el grupo. Algunos de los mejores programas de reconocimiento son dirigidos por voluntarios! Despus de ayudarlos inicialmente a establecer objetivos, permtales que desarrollen el criterio y el mecanismo para el programa. Desde el principio, puede ser su programa, no el de la gerencia, y de esta manera hay una mayor probabilidad de xito. Recuerde, la mejor direccin es lo que hace con las personas, no lo que les hace. Convierta a los empleados en socios de su propio xito. Pregunte a los empleados lo que los motiva. Ya sea que les pida que anoten los temas que les parecen motivadores en su primer da de trabajo o que

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lleven a cabo una investigacin sencilla de reconocimiento de los temas que les resultan motivadores, empiece con las preferencia del empleado en relacin con el reconocimiento. Lo que nos motiva difiere de una persona a otra y para la misma persona despus de una temporada. Dedique tiempo a los empleados, entrese a dnde desean llegar en sus carreras, conozca sus pasatiempos personales y sus situaciones familiares. Toda esta informacin favorece la motivacin. Al ayudarlos a alcanzar sus objetivos, puede despertar el entusiasmo y el compromiso en ellos y lograr que deseen hacer todo lo que est a su alcance para ayudar a triunfar a usted y a la empresa. Enfquese en lo que puede hacer, no en lo que no puede hacer. En casi todos los medios de trabajo, las represiones pueden evitar que lleve a cabo actividades de reconocimiento. Por ejemplo, muchas empresas estn sindicalizadas, lo que restringe algunas prcticas de reconocimiento; las empresas pblicas deben tener cuidado respecto a cmo utilizan los fondos pblicos en las actividades de reconocimiento; las compaas ms pequeas y no lucrativas tal vez no cuenten con recursos financieros para dedicarlos a los programas de reconocimiento y las compaas ms grandes pueden sentirse hipcritas si llevan a cabo actividades que motiven durante o despus de despidos y cuando disminuyen el nmero de empleados. En lugar de ahondar en lo que no puede hacer, enfquese en los cientos de cosas que puede hacer. Por ejemplo, el simple hecho de proporcionar informacin puede resultar muy recompensante. En el ltimo Estudio Nacional de la Fuerza de Trabajo Cambiante por las Familias y el Instituto del Trabajo, la "comunicacin abierta" se consider el motivo ms importante que dieron los empleados para aceptar sus trabajos actuales. Todos desean saber lo que sucede, en especial, si esto los afecta y el proporcionarles esta informacin motiva. No espere demostrar el reconocimiento de una manera perfecta. He descubierto que algunos gerentes intentan llevar a cabo actividades de reconocimiento y despus abandonan sus esfuerzos, porque sienten que no tuvieron xito inicialmente. Recuerde, cualquier comportamiento o cambio nuevo ser difcil al principio. No existe una manera perfectamente correcta para llevar a cabo el reconocimiento. En cambio, intente cosas, aprenda de stas y busque mejorar. Divirtase en el proceso y rara vez se equivocar!

Los gestos simples son los que ms cuentan

El reconocimiento no tiene que ser extravagante; en realidad, mientras ms simple y directo sea, mejor. A medida que trabajo ms con el reconocimiento

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y las recompensas, ms me intrigan el modo de ser sencillo y sincero que utilizan los empleados para apreciarse mutuamente con un costo, papeleo y administracin mnimos. En Tektronix, Inc, la compaa instituy una forma simple para que los gerentes y los empleados se enfoquen en demostrar reconocimiento cuando otras personas hacen algo bien. Llamado el "Premio lo Hiciste Bien", este simple certificado se imprimi en blocs que poda darlos cualquier persona de la compaa a cualquier empleado. All, las personas indican lo que se hizo, quin y cmo lo hizo, y entregan el certificado a la persona indicada. La idea se arraig y en la actualidad es parte de la vida en Tektronix. Un empleado dice: "Aunque las personas nos dicen cosas agradables, tiene un significado especial cuando alguien se toma tiempo para escribir su nombre en un pedazo de papel y expresarlo". Otro enfoque simple, aunque efectivo, es hacer anotaciones en las tarjetas de presentacin. John Plunkett, director de Empleo y Capacitacin de Cobb Electric Membership Corporation, en Marietta, Georgia, dice: "A las personas les encanta coleccionar las tarjetas de presentacin de los dems. Sencillamente, lleve consigo suficientes tarjetas y cuando 'sorprenda a alguien haciendo algo correctamente', escriba de inmediato 'Gracias', 'Buen trabajo', 'Contina as' y lo que hizo especficamente esa persona, en dos o tres palabras. Anote el nombre de la persona en la tarjeta y frmela". Puede tambin utilizar la tecnologa para dejar mensajes grabados o enviarlos por medio del correo electrnico, si dispone de ellos. Estos gestos simples indican que no est demasiado ocupado para no notar el hecho de que un empleado hizo algo especial. A continuacin menciono otros reconocimientos simples, aunque poderosos, que se llevan a cabo con poco o ningn costo. El Premio Espritu de Fred. En Walt Disney World, en Orlando, Florida, uno de sus 180 programas de reconocimiento se llama El Premio Espritu de Fred. Recibi este nombre en honor a un empleado llamado Fred. Cuando Fred dej de trabajar por horas y tuvo un puesto con salario, cinco personas le ensearon los valores necesarios para tener xito en Disney. Esta ayuda inspir el premio, en el que el nombre de Fred se convirti en las siglas de Friendly (amistoso), Resourceful (ingenioso), Enthusiastic (entusiasta y Dependable (responsable). El premio se dio al principio como una broma, pero ha llegado a ser muy codiciado en la empresa. Fred elabora cada premio (un certificado montado en una placa, que l barniza), as como El Premio Vitalicio Fred (una estatuilla de bronce de Mickey Mouse), que se entrega a quienes reciben varios Premios Espritu de Fred.

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Amor al trabajo

Gracias con un ramo. En Maritz Performance Improvement Company, en Fenton, Missouri, existe un programa Gracias con un Ramo, en el que se entrega un ramo de flores a un empleado para demostrar aprecio por favores o trabajos especiales que haya hecho. Ese empleado entrega a su vez las flores a otra persona que haya sido de utilidad, con la intencin de saber a cuntas personas se les puede entregar el ramo durante el da. Una tarjeta de agradecimiento acompaa a las flores. Durante ciertos intervalos, las tarjetas entran en un sorteo, con premios tales como binoculares o chaquetas con el logotipo de la compaa. El programa se utiliza especialmente en pocas cuando hay mucho trabajo pesado o cuando existe tensin. Un Mundo de Gracias. En AT&T Universal Card Services, en Jacksonville, Florida, el premio Un Mundo de Gracias es uno entre ms de 40 programas de reconocimiento y premiacin. Es un bloc de papel de color con la forma de un globo, donde aparece escrito en diferentes idiomas "Gracias". Cualquier persona en la compaa puede escribir un mensaje de agradecimiento a cualquiera y enviarlo a esa persona. El programa es sumamente popular, pues en cuatro aos han utilizado 130 000 de esas notas. Das de reconocimiento. ARA Services, con sede en Filadelfia, Pennsylvania, organiza un da de reconocimiento para los empleados merecedores. Envan un aviso oficial anunciando por ejemplo el Da de Bob Jones y mencionan el motivo del reconocimiento. La persona que recibe los honores disfruta de diferentes premios, como encabezados en las computadoras y un almuerzo gratuito. El Premio Envergadura de las Alas. La Oficina de Administracin de Personal en Washington, DC, utiliza un premio que "se pasa de una persona a otra", que se dio por primera vez al "ejecutante especial" de la divisin. Ms adelante esa persona entreg el premio a otra persona que l consider lo mereca en verdad. El premio lleg a tener gran valor y prestigio, porque lo dio uno de los compaeros. Quien recibe el premio puede conservarlo indefinidamente o hasta que descubra a otro ejecutante especial. Cuando el premio va a entregarse a alguien ms, se planean una ceremonia y un almuerzo. El Premio Banana Dorada. Un ingeniero de Hewlett-Packard Company entr en la oficina del gerente, en Palo Alto, California, para anunciar que acababa de encontrar la solucin a un problema que el grupo se haba esforzado por resolver durante muchas semanas. El gerente busc de inmediato en su escritorio algo que pudiera entregar para reconocer el logro y termin

La importancia y el poder del reconocimiento 201 dndole al empleado un pltano de su almuerzo, con las palabras: "Bien hecho. Felicidades!" El empleado qued perplejo al principio, pero con el tiempo, el Premio de la Banana Dorada lleg a ser uno de los honores con mayor prestigio que se entrega a un empleado con iniciativa. Como dice Ron Zemke, editor principal de la revista Training: "El reconocimiento es algo que siempre debe llevar a cabo un gerente, pues es un dilogo constante con la gente". Larry Colin, presidente de Colin Service Systems, aade: "Comprendemos que nuestro mayor recurso fue nuestra fuerza de trabajo y que nuestro desarrollo se debe al reconocimiento de los recursos". El acto de elogiar en forma directa y simple por un trabajo bien desempeado es algo muy sencillo de hacer; sin embargo, muchos gerentes no lo hacen. Haga un esfuerzo extra para demostrar reconocimiento a los empleados y ellos lo recompensarn de mil maneras.

...y gan ste por haber ganado muchos premios!.

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Amor al trabajo

SIENTE QUE EL TRABAJO ES EXORBITANTE?

Escuche a la Madre Teresa:

Nunca considero que las masas son mi responsabilidad. Miro a la persona. Slo -puedo amar a una persona a la vez. Slo puedo alimentar a una persona a la vez. Slo a una, una, una... Por lo tanto, ustedes empiezan y yo empiezo. Eleg a una persona. Tal vez, si no hubiera elegido a esa persona, no habra elegido a 42 000. Todo el trabajo es slo una gota en el ocano. No obstante, si yo no hubiera vertido esa gota, el ocano tendra una gota menos. Lo mismo sucede con ustedes, con su familia, con la iglesia que visitan. nicamente comiencen... uno, uno, uno.

LO QUE OPINAN
LOS PRESIDENTES DE LA AUTOESTIMA

Creo que si las empresas cumplen con su tarea, crean autoestima en el centro de trabajo. La forma en que labora una compaa se debe a las personas. Creo que la actitud en el centro de trabajo dicta totalmente la calidad del producto.

Nick Gram. Presidente y Director de Joe Boxer, Inc.

Los lderes que se destacan salen de su camino para elevar la autoestima de su personal. Si las personas creen en s mismas, es sorprendente lo que pueden lograr.

Sam Walton Fundador de Walmart

Ser lder significa desear arriesgarse y desear amar. El lder le ha dado algo con el corazn?

Hubert H. Humphrey
Una compaa no puede distribuir la confianza en uno mismo. Lo que puede hacer, lo que nosotros debemos hacer, es proporcionar a cada persona la oportunidad para soar, arriesgarse y ganar y, por lo tanto, para que tenga confianza en s misma.

JackWelch Presidente y Director de General Electric

Creo con firmeza en la importancia de la autoestima en el centro de trabajo. Despus de casi cuarenta aos en Xerox, he visto que el xito individual y la autoestima conducen hacia el xito y la autoestima del grupo y viceversa. La vida requiere de un medio ambiente que permita a las personas sentirse bien

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Amor al trabajo
respecto a s mismas; sin embargo, olvidamos que tenemos que transmitir esto a los dems.

Bob Adams Presidente de Xerox Technology Ventures

La comprensin de la importancia de la autoestima es particularmente trascendental para los norteamericanos en el mundo actual. La autoestima es el cimiento de la competitividad, y a su vez, la competitividad de los Estados Unidos es la base de su destino poltico y econmico.

Dick Elkus Vicepresidente de Tencor

Muy pocas compaas se interesan en verdad en comprender la relacin entre los empleados involucrados en forma activa y la salud y la tasa de rendimiento generales de su empresa. Debe de ser una prioridad desarrollar la compaa ambientalmente y organizar la fuerza de trabajo para que tome parte en campaas enrgicas relacionadas con preocupaciones ambientales y sociales. Al fomentar la autoestima de los empleados, desarrollamos una fuerza de trabajo poderosa.

Kristine McDivitt Ex directora de Patagonia, Inc.

La esencia verdadera del liderazgo es interesarse en los empleados, ayudarlos a obtener todo lo que sea realizable fuera del ambiente del negocio y a que se diviertan lo ms posible. Cualquier persona que pueda lograr eso y que en verdad le interese, es un lder.

Robert Townsend Ex presidente de Avis Rent-A-Car

La autoestima le proporciona la confianza para sobresalir en tareas que parecen imposibles.

Steve Lundquist Nadador que gan la medalla olmpica de oro Presidente de Visionary Style, Inc.
Cada vez ms compaas de servicio reconocen el hecho de que el grupo interno de empleados es uno de sus objetivos de mercado ms importantes. Mientras mejor se sientan los empleados respecto a s mismos y a su compaa, mejor se sentirn respecto al cliente.

Michael W Gunn Vicepresidente principal de mercadotecnia American Airlines

Lo que opinan los presidentes de la autoestima

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Un buen corazn y una mente sana es lo que necesita para ser un buen jefe.

Louis Farmer Onandaga Eider

En el ncleo de cualquier negocio prspero hay un alto ejecutivo con corazn.

Malcolm Forbes
Un excelente proverbio y gua, para trabajar en una empresa con diferentes niveles de gerencia y que crea reglas sinfn, lo expresa John Gardiner (fundador del movimiento Causa Comn) en su libro Self Renewal-Don't Let Form Triumph Over Spirit! Sugiero que no permita que la forma triunfe sobre el espritu en su vida. Este compromiso con el espritu, la creatividad y la forma me fue til durante mi carrera de 30 aos en IBM. IBM era la "forma" y cada da me esforzaba para no permitir que esa "forma" se interpusiera en el camino de ideas nuevas, de la creatividad y de los riesgos. Es fcil hacer las cosas "segn las reglas". Es ms difcil pensar "diferente a lo establecido" y no actuar de acuerdo con las antiguas costumbres burocrticas. El ltimo acto de una empresa que se extingue es un libro de reglamentos nuevo y mejor. Lucha por lo que crees, incluso ante la adversidad. No permitas que el triunfo domine al espritu. Encuentra la fortaleza interior que necesitas para mantener la autoestima, incluso cuando tu idea no sea popular.

Sam Albert Presidente de Sam Albert Associates

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Amor al trabajo

EL GRAN REGALO DEL REY

Annimo
El nico regalo es una parte de ti mismo.

Ralph Waldo Emerson

H abia una vez un rey sabio y amado que se interesaba mucho por su pueblo y slo deseaba lo mejor para ellos. La gente saba que el rey tena un
inters personal en sus asuntos y que trataba de comprender cmo sus decisiones afectaban sus vidas. Peridicamente se disfrazaba y recorra las calles, con la intencin de ver la vida desde la perspectiva de ellos. Un da se disfraz como aldeano pobre y visit los baos pblicos. All se encontraban muchas personas que disfrutaban el compaerismo y la relajacin. En un horno del stano calentaban el agua para los baos y un hombre era responsable de mantenerla a una temperatura agradable. El rey se dirigi al stano para visitar a la persona que incansablemente vigilaba el fuego. Ambos compartieron una comida y el rey ofreci su amistad a este hombre solitario. Da tras da, semana tras semana, el rey visit al encargado de vigilar el fuego. El hombre del stano simpatiz de inmediato con el extrao visitante, porque bajaba al stano donde l estaba. Nadie ms le haba demostrado tanto inters o preocupacin. Un da el rey revel su verdadera identidad a su amigo. Fue una jugada riesgosa, puesto que tema que el hombre le pidiera favores especiales o algn regalo. En cambio, el nuevo amigo del rey lo mir a los ojos y dijo: "Dejaste tu palacio cmodo para visitarme en este stano caliente y sucio. Comiste mi comida escasa y demostraste inters genuino en lo que me sucede. A otras personas les has dado quiz regalos costosos, pero a m me diste el mejor regalo de todos. Me diste el regalo de tu persona".
Das poco cuando regalas tus posesiones. Es cuando te entregas t, cuando en verdad regalas.

Jalil Gibrn

Lo que opinan los presidentes de la autoestima

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LILLIAN VERNON HABLA SOBRE LA AUTOESTIMA

Lillian Vernon
Fundadora y presidenta ejecutiva de Lillian Vernon, Inc.

Cualquiera puede contar el nmero de semillas que tiene una manzana, pero slo Dios puede contar el nmero de manzanas en una semilla.

Robert H. Schuller iempre he credo firmemente que el desarrollo de la autoestima debe S empezar muy temprano en la vida. A una tierna edad, los nios deben comenzar a desarrollar la confianza en s mismos. El desarrollo de la autoestima debe tener una base slida. Es importante que los padres estimulen el proceso al delegar algn tipo de responsabilidad a los nios en el hogar. Si les ordenan tareas tales como hacer sus camas cada maana o ayudar en el patio, les proporcionarn un sentido de logro, de seguridad en s mismos y de independencia. Uno de los mejores regalos que un padre puede dar a su hijo para ayudarlo a desarrollar la autoestima es ensearlo a pensar, en lugar de ensearle qu pensar. Las habilidades pueden aprenderse; sin embargo, las semillas de la seguridad tienen que sembrarse a una edad temprana y nutrirse durante los aos de formacin. Desarrollar la autoestima con frecuencia resulta un proceso evolutivo y no revolucionario. A los nios siempre debemos darles retroalimentacin positiva y reforzamiento cuando hacen algo bien. Los nios se enriquecen y sobresalen cuando los elogian. Utilice la crtica en forma constructiva, no destructiva. Permtales que sepan que no siempre espera la perfeccin, sino que espera que acten lo mejor posible. Asegrese de dar nfasis a sus fuerzas y sus capacidades. Los elogios y la comunicacin son esenciales para el desarrollo de la autoestima. Debido a que los nios aprenden con el ejemplo, guarde para s mismo sus temores y sus inseguridades. No los transmita a sus hijos. Influyalos en forma positiva, no negativa. Inclqueles la precaucin y la prudencia, pero nunca el temor. Como adulto, nunca permita que otras personas determinen o degraden su autoestima. La seguridad debe llegar desde el interior. Debe creer en ella para sentirla y exudarla. No haga hincapi en sus errores o en sus derrotas, en cambio, aprenda de ellos, mejore y siga adelante. No permita que los errores lo derroten o lo desanimen y no tome la crtica como algo personal.

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Amor al trabajo

Es necesario trabajar mucho con la autoestima, ya que es algo que no puede comprar en una tienda! La autoestima es respetar quin es usted, no lo que es. Reforzar la autoestima de mis empleados es una parte vital de mi filosofa para dirigir. Les escribo notas personales de elogio y reconocimiento por trabajos bien hechos. Estoy orgullosa del hecho de que, a travs de los aos, he ayudado a desarrollar un sentido vigoroso de autoestima entre los miembros de mi personal. El transmitir un mensaje simple como: "S que puede hacer bien esto" o "Tengo confianza en su habilidad", ha sido de gran utilidad para cambiar las actitudes de mis empleados y ha demostrado ser invaluable para desarrollar un gran sentido de dignidad personal en el centro de trabajo. Todos tenemos fortaleza y debilidades. Pongo nfasis en la fortaleza de mis empleados al permitirles que sepan que todos son importantes, nicos, y que cada uno de ellos tiene algo positivo que aportar. Creo que la autoestima incrementa la automotivacin. Si considera que puede tener xito, entonces, es muy probable que lo tenga. Para mantener el autoestima, fije objetivos reales. Esperar demasiado de uno mismo puede ser contraproducente y causar tensin. Sea flexible, cambie sus objetivos si es necesario. Intntelo con afn y si no lo logra, experimente con una estrategia diferente: fije de nuevo su objetivo y empiece otra vez. Si trabaja con otras personas como si fuera jugador de un equipo, puede lograr maravillas para estimular los pensamientos creativos y la motivacin; es otra forma de fortalecer el autoestima. Trate de rodearse con personas que lo apoyen, evite a aquellas que en forma constante intentan desanimarlo para que no alcance su mximo potencial. Sea asertivo, pero no demasiado agresivo. Su conducta es importante para proyectar un autoestima superior. Acte siempre de una manera profesional. Usted llega a ser lo que proyecta. Proyecte seguridad y la tendr. Proyecte confianza y la obtendr. Proyecte mrito propio y su autoestima se incrementar. Si en ocasiones se siente menos seguro, tenga en mente que esto es slo algo temporal. Siempre puede reaccionar y recuperar la seguridad en s mismo.
Lo nico valioso que dejamos atrs es lo que generamos en momentos de paz y de seguridad personal. Libres del demonio del temor, manifestamos lo divino.

Ronald Long Financiero

Lo que opinan los presidentes de la autoestima

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LA AUTOESTIMA EN EL MUNDO NO COMERCIAL

Hunter Lovins
Presidente de Rocky Mountain Institute

a promocin de la autoestima en el centro de trabajo no se encuentra en la descripcin del puesto de muchos gerentes. Sin embargo, su presencia es parte de lo que permite a los empleados tener respeto por s mismos para entregar sus corazones a los asuntos de la compaa. La mayor parte de la teora administrativa moderna est dirigida a las corporaciones comerciales. Sin embargo, existen miles de pequeos grupos no comerciales que enfrentan los mismos problemas y que reciben poca ayuda de los expertos. Es probable que esto tenga un buen motivo: cualquiera que asegura ser un experto en el acto de equilibrio requerido para dirigir las empresas no comerciales no ha comprendido la complejidad de la situacin. Es una habilidad que se aprende actuando, experimentando y errando, primero en una parte y despus en la otra. Durante 23 aos, he sido gerente snior de varias organizaciones de inters pblico y durante los ltimos 16 aos, presidente de Rocky Mountain Institute, un centro de recursos de poltica formado por 40 personas. Esta experiencia me ense una gran humildad respecto a las declaraciones definitivas; sin embargo, ofrezco estos pensamientos con la esperanza de que mi experiencia pueda ayudar a otras personas que se inician en esta tarea o que estn dedicadas a ella. La mayora de las personas empleadas por las empresas lucrativas se encuentran all por el dinero. Tal vez disfruten sus trabajos, pero rara vez consideran que la misin de la compaa (contrario al hecho de que tienen un empleo) es crucial para su sentido de identidad propia. En contraste, la mayora de los empleados de las organizaciones no lucrativas se definen a s mismos en parte por la naturaleza del trabajo que desempean. Debido a esto, con frecuencia estn dispuestos a (en realidad, se les pregunta si desean trabajar para la caridad) aceptar honorarios menores a los del mercado. Hacen esto porque el trabajo en s los recompensa lo suficiente como para hacer un sacrificio monetario. No obstante, si empiezan a sentir que la organizacin no toma en serio sus sentimientos, su lealtad podra cambiar en forma notable. Las preocupaciones de los empleados tienden a tomar dos formas: los sentimientos acerca de lo correcto de su trabajo y las percepciones respecto a cmo son tratados como personas. Para complicar la situacin, estos sentimientos se expresan casi siempre juntos. Los empleados tienden a esperar tener una mayor opinin sobre cmo la organizacin toma sus decisiones y

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Amor al trabajo

a suponer que la gerencia los tratar automticamente de una manera humana y tica. Los gerentes de las organizaciones no lucrativas estn acostumbrados a regirse por normas superiores a las de las mayora de los negocios. Parte de lo que les proporcionan las ventajas sobre impuestos es que estas empresas son creadas para servir al inters pblico. Sin embargo, se piensa ampliamente que harn esto en otras formas y no slo en su negocio principal. Sus empleados esperan que la gerencia se interese en utilizar los recursos con mayor eficiencia que un negocio convencional, aunque esto cueste ms. Esperan que las empresas no lucrativas recirculen al personal, que no discriminen o despidan a los trabajadores mayores y que la gerencia se interese en los sentimientos de los empleados. Pocos participantes en este equilibrio, ya sean empleados o administradores, cuestionan esta elevacin de las normas en lo abstracto. La mayora de las dificultades se presentan en la aplicacin. Entre las organizaciones no lucrativas encontramos desde pequeos grupos dirigidos por la comunidad, hasta hospitales y universidades que difieren poco de cualquier empresa grande en sus tcnicas administrativas. Cada grupo encuentra un estilo administrativo de acuerdo a sus preferencias; sin embargo, las tensiones permanecen. Los gerentes son bombardeados con frecuencia con las iniciativas del personal para participar en las decisiones que en un ambiente tradicional se reservan nicamente para los altos ejecutivos. Esto incluye las manifestaciones estudiantiles en las que toman parte muchos miembros del cuerpo docente e incluso administradores; los miembros que exigen una mayor responsabilidad poltica y la nota que recib recientemente de un miembro del personal, solicitando una reunin de todos los empleados interesados para evaluar las prcticas de compra de alimentos del Instituto (para ver si podemos proporcionar al personal alimentos ms sanos y cosechados en la localidad). La mayor parte de los recin llegados al mundo de la administracin de inters pblico reaccionan con la tentacin comprensible de decir a los empleados que no se entremetan, que desempeen sus tareas y que dejen en sus manos la administracin. Esto no funciona. Los empleados de las organizaciones no lucrativas no son como los trabajadores mecnicos que instalan una tuerca en un tornillo y que pueden ser reemplazados por adolescentes sin empleo o por trabajadores extranjeros. El xito de la mayora de las organizaciones no lucrativas depende de la contribucin sincera de su personal a la misin. Aunque el dlar poderoso puede comprar la lealtad del trabajador de una fbrica, la devocin de los empleados de las organizaciones no lucrativas slo puede ganarse. La mi-

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sin es muy importante, pero la percepcin de que el jefe se interesa en lo que piensan los empleados, que todos trabajan arduamente y que estn en eso juntos, es la base sin la que los gerentes de las organizaciones no lucrativas se encontrarn con que sus empleados recitan las palabras de Johnny Paychek: "Toma este trabajo y djalo". Peor an, los gerentes que pierden la lealtad de sus empleados no slo tendrn una renuncia, sino que es probable que tengan una insurreccin, lo que dedicar el tiempo de todos a luchar por un asunto que por lo general es tan ridculo, que se resolvera con rapidez si el supervisor dedicara un poco de tiempo a escuchar a la persona y a dar una respuesta racional. Mi compaa no es un grupo de encuentro, una familia o una democracia. Sin embargo, su xito depende de la voluntad que tengan sus empleados para proponer enfoques que no se hayan intentado con anterioridad, para despus ponerlos en prctica. Para lograr lo anterior se necesita algo ms que un sentido normal de autoestima y de voluntad para arriesgarse. Por lo tanto, es importante para nuestra operacin desarrollar ese sentido de identidad propia. El desarrollo personal de nuestros empleados es tan importante para nosotros, que RMI paga toda la educacin terminada con xito y en forma rutinaria concede permiso a las personas que desean lograr objetivos personales. Creo con firmeza que la mejor manera de desarrollarse ms plenamente como persona y de lograr autoestima es aceptando un desafo real y logrndolo. Para lograrlo casi todas las personas necesitan la ayuda de sus colegas y la gua de sus supervisores. Nosotros proporcionamos eso e insistimos en la responsabilidad. Comprendemos asimismo que arriesgarse significa fracasar algunas veces, por lo que damos respaldo al tener un medio ambiente seguro para esforzarse mucho. De esta manera es difcil no alcanzar el objetivo. En particular en la esfera no lucrativa, que busca ante todo cambiar el mundo, es por medio de los logros reales como los individuos crecen como personas. Por lo tanto, buscamos cambiar gran parte de la atencin general, de los fundadores al personal ms joven, para permitirles que sean ellos a quienes entrevisten los medios informativos, los que pronuncien discursos y los que tengan la ltima palabra. No obstante, este privilegio debe ganarse. La reputacin de RMI est en juego cada vez que alguno de nuestros empleados testifica o asesora a una compaa. Los miembros del personal necesitan actuar de una manera profesional y proporcionar informacin precisa y til. Para aprender a hacer esto se necesita tiempo, enseanza y experiencia. Para dirigir a personas jvenes mientras aprenden se requiere de un humor irnico para comprender que, al dedicar sus energas creativas a la resolucin de los problemas de sus tareas, obtendrn tambin soluciones a

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Amor al trabajo

cualquier otra cosa que atraiga su atencin. La clase de persona que trabaja para el mejoramiento del mundo tiene por lo general un nivel de inteligencia superior al promedio (por lo que se aburre al hacer lo que se supone debe hacer), posee un deseo de ayudar superior al normal (y, por lo mismo, una tendencia a ser entrometida) y un hbito bien desarrollado de pensar por s misma (lo que hace a nombre de usted y con frecuencia requiere menos direccin para desempear su trabajo, y en nombre de cualquier ocurrencia posible que tenga, lo que requiere de ms direccin para volver al camino). El secreto es encontrar el equilibrio. No sea complaciente con los miembros del personal cuando su propsito sea tonto; sin embargo, escuche lo suficiente para darse cuenta cuando tengan un buen plan y esperan que posea la sabidura para conocer la diferencia. Existe tambin una gran diferencia entre una persona que busca constructivamente mejorar la situacin y alguien que acta con agresin o que necesita reconocimiento de una manera que hace perder el tiempo a todos. La mayora de las organizaciones no lucrativas han aceptado donativos de personas que creen en la misin establecida, no necesariamente en la satisfaccin de los valores idiosincrticos de un funcionario. Es tarea del ejecutivo y del personal de alto rango mantener en curso la organizacin. Esto significa desear fijar el lmite y tener suficiente autoestima personal para informar a las personas cuando se tom una decisin y el asunto ya no est abierto a discusin. Dirigir significa tener un sentido amplio de la direccin que debe tomar la organizacin, de las prioridades que en verdad importan y de cundo se puede permitir un experimento. En ocasiones, esto significa calmar a los miembros del personal ms tradicionales, mientras que todo el grupo prueba alguna idea no convencional, porque una corazonada indica que dar resultado. Por ejemplo, cuando el encargado de comprar los vveres se acerc a m molesto porque los otros empleados cuestionaban sus prcticas frugales, acordamos que su presupuesto sera la base, pero que los empleados que desean lo que definen como comida "ms saludable" pueden cooperar con el presupuesto, con lo que puedan ahorrarle al Instituto en alguna otra forma. El desafo no es slo dar a las personas una tarea y ver lo que se hace de una manera competente y a tiempo, sino inspirar al personal para que desee dedicarse lo mximo a su misin de provisin {y ala misin de provisin de ellos). Es poco probable que los problemas que enfrentan la mayora de las organizaciones no lucrativas se solucionen a no ser que el personal vaya ms all del deber y cree enfoques innovadores a los problemas para los que hay muy poco dinero y pocos recursos para atender de una manera racional.

Lo que opinan los presidentes de la autoestima

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La verdad es que cada vez quedan menos fabricantes de accesorios. En la actualidad, la mayor parte de las compaas se asemejan ms a organizaciones no lucrativas que a fbricas, y la mayora de los empleados son ms similares a personas con inters pblico que a trabajadores de ensamblaje. A medida que un mayor nmero de nosotros comprende que nuestra forma de vida est en peligro por el trato irresponsable del medio ambiente y las prcticas de desperdicio, las lecciones aprendidas al dirigir el sector no lucrativo que los expertos han ignorado desde hace tiempo tienen una mayor probabilidad de ser decisivas para el xito de las empresas convencionales. Tal vez la primera leccin es que las personas cuentan y que nicamente si progresan podemos establecer la cifra final.

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Amor al trabajo

UN PARADIGMA NUEVO
Michael Ray y Alan Rinzler
Coautores de The New Paradigm in Business

E n Brasil, Ricardo Semler dirige Semco, una compaa fabricante de equipo, de una manera que ilustra un nuevo paradigma en los negocios. Virtualmente, cada empleado fija sus propio horario. No existe cdigo para vestir. Algunas personas con habilidades en particular valiosas ganan salarios mayores que sus jefes, sin tener que formar parte de la gerencia. No existe jerarqua, aparte de los ttulos de asesores, socios y asociados que llevan a cabo el trabajo de investigacin, diseo, ventas y fabricacin. Los empleados toman tambin muchas de las decisiones corporativas importantes. Por ejemplo, los trabajadores, no los agentes de bienes races, encontraron tres sitios posibles para la fbrica de una divisin de Semco. Todos en esa divisin abordaron autobuses para ir a visitar el lugar. Los empleados votaron por un edificio que la gerencia no deseaba en realidad, porque se encontraba frente a una planta que cuenta con uno de los peores rcords de trabajo en Brasil. Despus de adquirir la planta, la creatividad de los trabajadores se desarroll cuando la disearon para un sistema de fabricacin flexible y uno de los principales artistas de Brasil pint el interior y el exterior de las instalaciones, incluyendo la maquinaria. Como dice Semler: "En realidad la planta pertenece a sus empleados. Me siento como un invitado cada vez que entro all". Sin embargo, a l no le importa esto, porque la productividad por empleado aument de 14 200 a 37 500 dlares cuatro aos despus de llegar a la nueva planta. En Semco, a los empleados los tratan como adultos y no como adolescentes. Ms de 150 empleados administrativos fijaron sus propios salarios. Semco alienta a los empleados para que roten puestos cada tres o cinco aos. Cuando contratan a supervisores, sus futuros subordinados los entrevistan y evalan. Existe informacin franca que incluye proporcionar clases, para que cada trabajador aprenda a comprender la informacin financiera. A cada divisin se le proporcionan hojas de balance mensuales, anlisis de prdidas y ganancias e informacin sobre el flujo de efectivo. Esta informacin ofrece un contexto para la creatividad de todos. La combinacin de Semco de democracia, participacin de ganancias administradas por los empleados e informacin franca ha creado una de las compaas con desarrollo ms rpido en Brasil. Se le consider la mejor compaa para trabajar y tiene un margen de utilidades del 10%.

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RECOMPENSAS POR ENCIMA

DEL RESULTADO FINAL
Gil Amelio
Director y ejecutivo principal de Apple Computer, Inc. Es director, presidente y ejecutivo principal de National Semiconductor Corporation

e acuerdo con mi experiencia al dirigir la transformacin corporativa, el D hecho de mejorar el nivel del desempeo individual es un elemento substancial del proceso de cambio. Es importante alentar un mejor desempeo en todos los niveles de la empresa, desde la suite ejecutiva hasta la fbrica. Creo tambin firmemente que los programas centrados en el personal, como nuestras encuestas de las recomendaciones de los empleados para el cambio en National Semiconductor, deben llevarlos a cabo los mismos trabajadores, para que sean crebles y valiosos. La energa debe provenir de los empleados e incluso el equipo que evala y reporta los hallazgos debe estar formado totalmente por trabajadores populares, "los gerentes no son bienvenidos". Parte de este proceso en National proporciona un ejemplo excelente para mejorar la autoestima de los trabajadores. El cambio resultante en el nivel de su participacin y su contribucin es en verdad sorprendente. El empleado seleccionado para formar parte del grupo de evaluacin en la primera encuesta de National Semiconductor, que se llev a cabo con este estilo, fue una mujer llamada Alice, una trabajadora por hora, del departamento de produccin, que ganaba casi el salario mnimo, en una planta en Arlington, Texas. A pesar de sus estudios limitados, de no haber viajado ms all de su lugar de nacimiento en Texas y de su restringido punto de vista del mundo y la sociedad, el nombramiento requera que Alice viajara a California, que se relacionara con personas de orgenes diversos y que pasara sus das en reuniones en salas de conferencias corporativas. De pronto, fue lanzada hacia un escenario por completo nuevo, donde el ritmo, el contenido y la accin seran algo que no haba experimentado. Alice entr con timidez para asistir a la sesin el primer da, no segura de cmo podra contribuir a ese proceso. Al final del da, como resultado de la atmsfera de aceptacin y de respeto mutuo, fue evidente el cambio acerca de lo que senta por s misma. Hizo observaciones que representaban el punto de vista que ella y sus compaeros de trabajo tenan y pudo comprobar que el grupo le dio la bienvenida. Su seguridad aument. Otros participantes en el equipo de evaluacin notaron que el vestido de Alice, su postura y su voz parecan ir de acuerdo con la seguridad que

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Amor al trabajo

aumentaba, lo que continu mejorando durante las dos semanas que se llevaron a cabo las reuniones del equipo de evaluacin. En la sesin final, Alice fue una de las personas que se ofreci como voluntaria para presentarse ante el grupo e informar sobre los descubrimientos y las recomendaciones al presidente y a los altos gerentes, incluyendo al jefe de su jefe. Todos recuerdan ese da como un hito para Alice: fue evidente para todos que fue una colaboradora valiosa para el grupo. Al regresar a Texas, tuvo algunas historias increbles que contar. La compaa organiz una recepcin y una cena de despedida para el equipo de investigacin y los ejecutivos y Alice, quien nunca haba hablado con ningn ejecutivo de la compaa con un nivel superior al de su supervisor inmediato, se dirigi a m por ser el presidente. Me dijo que la experiencia la haba elevado hasta nuevas alturas. Le sorprendi incluso lo mucho que pudo contribuir. Las ideas salieron a la superficie de una manera como nunca antes la desafiaron para que lo hiciera. Haba descubierto que en el fondo posea capacidades, aptitudes, conocimiento y experiencia. Un ao despus vi de nuevo a Alice durante un recorrido por las instalaciones en Arlington y qued fascinado y contento al ver que los cambios perduraron. Alice se haba convertido en una colaboradora mucho ms participativa y valiosa para nuestra organizacin. A propsito, con base en las recomendaciones de ese grupo de investigacin original, National instituy programas que hicieron que la compaa se responsabilizara ms de las necesidades de los empleados (entre stos, un programa protector y cambios de algunas de las condiciones fsicas de trabajo). La compaa acord tambin proporcionar mayor informacin sobre los principios respecto a cmo se determina la compensacin, dar a los trabajadores un sentido mucho mayor de que existe una base de lgica e igualdad en la raz del sistema. Incluso en el nivel corporativo, hubo cambios reales relacionados con el esfuerzo y la resolucin de problemas y, por lo tanto, en utilidades. Es importante reconocer que las "Alices" en nuestra compaa se benefician en forma significativa con estas experiencias. Una oportunidad como sta cambia de manera fundamental las vidas de cada persona involucrada. Hemos visto incluso que algunas personas vuelven a la escuela, cambian sus actitudes bsicas y toman parte activa en proyectos de la comunidad. Hay recompensas por encima del resultado final cuando mejoramos la autoestima de las personas o, mejor dicho, cuando les damos la oportunidad para que ellas mismas la mejoren.

Lo que opinan los presidentes de la autoestima

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CMO CULTIVAR LA AUTOESTIMA

Horst M. Rechelbacher
Presidente de Aveda Corporation

El viejo lakota era sabio. Saba que el corazn del hombre lejos de la naturaleza se endurece.

Oso Parado Lakota sioux

Envolver la tierra con nuestros corazones y mantenerla Sagrada es un acto simple de autoestima. Terma The Box-A Gift of Remembrance

n un mercado sumamente competitivo, la sobrevivencia y prosperidad de una compaa dependen de la creatividad personal, la ingenuidad y la motivacin de sus empleados. Para sentirse en verdad exitosas, las personas necesitan un ideal superior, una visin inspiradora que trascienda el motivo de utilidad pura, en especial, puesto que la utilidad se obtiene con frecuencia a expensas del medio ambiente y de los derechos de otros. Desde nuestro inicio hace ms de dos dcadas, Aveda Corporation ha trabajado para extender las fronteras de la belleza, la salud y los negocios poniendo en marchas polticas innovadoras en toda la compaa (desde nuestra fuente y adquisicin de ingredientes de calidad, nuestra investigacin y el desarrollo de productos superiores fabricados con recursos renovables de la planta, hasta la fabricacin, la mercadotecnia y las ventas de los productos y los sistemas que benefician a las personas y al medio ambiente). Fundamos una compaa con conciencia. Creemos en devolver a la tierra lo que tomamos de ella al formar una sociedad respetuosa con nuestro medio ambiente y al tomar decisiones conscientes del ecosistema, que nos protegern y conservarn a todos y al planeta. Nuestro propsito es fomentar una comprensin profunda y una creencia en proteger la red biolgica compleja que mantiene toda la vida en la tierra (la relacin interdependiente entre las plantas, los animales, los minerales, los seres humanos y el medio ambiente). Estas preocupaciones ambientales y humanitarias motivan a nuestros empleados. De la misma manera, tomamos medidas similares con los empleados (nuestros recursos clave) al proporcionarles oportunidades de educacin y autodesarrollo que refuerzan un respeto saludable mutuo.

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Un negocio es una comunidad, con vida y cultura propias. Aveda opera en forma similar a una agrupacin indgena, cuya cultura, conocimiento, medio ambiente y espritu de cooperacin y compromiso se comparten entre todos los miembros de la congregacin. Al igual que los indgenas, deseamos vivir en armona con los objetivos a largo plazo de lo que es mejor para nuestra gente y para el medio ambiente, durante muchas generaciones prximas. Para sobrevivir y prosperar, un negocio necesita ser responsable y sensible con sus empleados, con su misin comn, con sus recursos valiosos y con su impacto sobre el mundo exterior. Al hacer esto, podemos ayudar a desarrollar la autoestima y el respeto por uno mismo, no slo entre nosotros, sino en todo el mundo. Es un asunto de desarrollar el orgullo, un espritu de cooperacin y una misin de autopreservacin. Nuestra capacitacin, las instalaciones corporativas, los recursos de la compaa y los servicios estn dedicados a infundir y reforzar una gran preocupacin por la naturaleza, as como un aprecio por nuestros propios cuerpos, mentes y espritus, que componen el "ecosistema humano". Nuestras instalaciones corporativas estn diseadas para mejorar el medio ambiente de trabajo, estn rodeadas por 65 acres de paisaje boscoso y cinagas protegidas. El paisaje natural y la vida silvestre crean un ambiente pintoresco. Operamos tambin una guardera y un restaurante de alimentos orgnicos, comodidades para la salud y conveniencia de los empleados. Es nuestra manera de crear un medio ambiente atractivo, integrado y saludable en el que nuestros empleados puedan prosperar. El concepto de equipos autodirigidos ha sido tambin una parte integral para cultivar el autoestima y la dignidad. Al igual que en la naturaleza, los proyectos y las actividades se llevan a cabo por medio de una intrincada red de equipos interdependientes, cada uno dedicado a los mismos ideales y dotados con la experiencia y el conocimiento para llevar a cabo diferentes tareas por su cuenta. Organizados para alentar la comunicacin, la interaccin y la cooperacin, los equipos trabajan juntos como socios, para lograr un objetivo comn. Al compartir la informacin y las ideas, nos apoyamos mutuamente para el bien comn. Debido a que nuestra compaa est organizada en equipos, en lugar de estar estructurada en departamentos, es esencial estimular el trabajo de equipo para el desarrollo y el xito de la empresa. Hemos dedicado numerosas horas y recursos para proporcionar a cada empleado sesiones especiales de capacitacin, para desarrollar tcnicas ms efectivas para la comunicacin interpersonal entre los miembros y los equipos. Nuestro objetivo es incrementar el respeto y la compasin por el individuo y alentar la participacin y el liderazgo, permitiendo que cada miembro del equipo propor-

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done ideas nuevas. El propsito es compartir libremente la informacin y las ideas, proporcionar respuestas positivas y bien intencionadas para reforzar las ideas y el desempeo mutuos y, de esta manera, generar y alimentar la creatividad, la inventiva y el cambio en cada individuo. Los empleados aprenden habilidades para escuchar de una manera activa, para or las ideas de los dems sin criticar ni juzgar a la persona. Aceptamos y apreciamos las diferencias de opinin y una diversidad de habilidades. Reconocer el valor de las contribuciones de cada persona es vital para asegurar un medio ambiente abierto que aliente el pensamiento y la iniciativa individuales, pero que desanime la competencia y la rivalidad entre las personas y los equipos. En lugar de premiar a un empleado, preferimos homenajear y demostrar reconocimiento a todos los grupos por sus contribuciones. Contribuyen a este esfuerzo nuestra poltica de patrocinar una serie de programas orientados a los equipos y al autodesarrollo para ensear a los empleados lo bsico sobre biologa, ecologa, estudios de aromas de plantas, sabidura indgena y autosalud. Los empleados, los profesionales de los salones y los balnearios, los clientes y otros miembros del equipo de la red mundial Aveda aprenden a mejorar sus vidas, con el conocimiento y las tcnicas tiles para recuperar el bienestar personal por medio de ideas inteligentes. Esta informacin ayuda a las personas o lograr un estilo de vida ms equilibrado y saludable. Por ejemplo, nuestro nuevo seminario el Negocio de Ser consiste en un retiro de cinco das en un balneario, que incorpora las estrategias para el desarrollo individual. Los participantes aprenden los mtodos para negocio y para satisfaccin personal: estudian la dinmica de formacin de equipo y de desarrollo personal y aprenden tcnicas comprobadas para el manejo del estrs y del bienestar personal, para fijar objetivos, para el manejo del tiempo, la resolucin de problemas, el liderazgo y los principios de las finanzas y la mercadotecnia. Aprenden a armonizar la vida personal y la profesional y a descansar, relajarse y rejuvenecer el cuerpo y la mente para realizar su potencial pleno en la vida. Es importante para el proceso de aprendizaje de los estudiantes experimentar los tratamientos de aguas minerales mientras participan en el seminario. El Aveda Holistic Lifestyle Center, en nuestra sede, refuerza este enfoque saludable para vivir una vida balanceada. Un recurso primario para todos los empleados, el Centro proporciona una serie de programas educativos y de servicios para la buena salud, para ayudar a las personas a lograr un sentido de bienestar fsico y mental. Con base en el principio de que el cuerpo es un ecosistema y que funciona mejor en equilibrio, este programa proporciona a las personas el conocimiento y los medios para desarrollarse

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fsica, emocional y espiritualmente. El Centro ofrece clases y capacitacin sobre una amplia variedad de temas para el automejoramiento, que incluyen evaluaciones iniciales de la salud, entrenamiento personal para una buena condicin fsica, programas de ejercicio, clases sobre salud y nutricin, terapia del masaje, talleres de danza y una biblioteca sobre los recursos del estilo de vida. El Centro integra antiguos principios filosficos y de salud, as como prcticas de las culturas india y asitica con tcnicas contemporneas de acondicionamiento del cuerpo y principios de nutricin. Como resultado, este enfoque total al desarrollo personal permite a los empleados reducir la tensin, aumentar el orgullo y la confianza en sus habilidades fsicas y mentales y sentirse bien respecto a s mismos y a Aveda. Adems, tenemos sesiones de informacin por la maana. Estas reuniones, diseadas para animar el trabajo en equipo y el voluntarismo y para inspirar nuevas ideas, se llevan a cabo para compartir informacin con los empleados y para promover la discusin abierta. Las personas se enteran de las ltimas noticias de la compaa y asisten a presentaciones sobre una variedad de temas que invitan a meditar, dirigidas por autores de renombre, cientficos y personas interesadas en el medio ambiente. Tambin nos aseguramos de llevar a cabo celebraciones de la compaa durante el ao, para agradecer a los empleados su trabajo y para expresar aprecio. A travs de nuestra historia, la misin y la filosofas de Aveda han ayudado a alentar el respeto, la comprensin y un sentido de compasin mutua, as como por el planeta. Evidentemente, nuestra preocupacin por los seres humanos se traduce en una apreciacin ms amplia del mundo que nos rodea. Como sucede con cualquier comunidad exitosa, las personas y las empresas se enriquecen cuando prevalece el respeto por uno mismo y la autoestima.

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CMO LOGRAR RER

John Imlay, Jr.
Ex director de Dunn & Bradstreet Software
Autor de Jungle Rules

Prefiero las cosas espontneas... Creo que es importante que exista un elemento de humor y risa. Esto se aade a la compaa. Es una cosa ms que nos hace desear levantarnos por la maana e ir a trabajar.

Joel Slutzky Presidente de Odetics, Inc. l otro da llegu a nuestra oficina aqu en Londres y mi coche empez a fallar. Entr en el estacionamiento y olvid lo grande que es en la actualidad nuestra compaa. Estaba furioso, como sucede cuando el automvil se descompone. Tom el auricular y llam a Harry, que est en la administracin. Harry, mi coche se descompuso le dije. Necesito que me presten la camioneta. John, ahora soy vicepresidente y ya no me encargo de eso respondi. Qu hago? pregunt. Marca 3198 sugiri y obedec. Centro de vehculos dijo una voz joven muy entusiasta. Centro de vehculos? repet. Qu tienen all? Tenemos vagonetas para ir a la fbrica y regresar. Tenemos camionetas para recoger a las personas en el aeropuerto. Tenemos Oldsmobiles y Pontiacs para los vicepresidentes. Tenemos un viejo Cadillac para nuestro antiguo presidente y tenemos un Mercedes para Fatty, nuestro director. Sabe quin habla? pregunt No respondi. Soy John Imlay, su director expliqu. Hubo una pausa prolongada. Sabe quin soy? pregunt al fin. Nodije. Hasta luego, Fatty se despidi. Nota del editor: Divertirse es lo mejor que puede hacer por su salud, segn sugiere un nuevo estudio llevado a cabo por Arthur A. Stone, doctor en medicina, en State University, en Nueva York, Stony Brook. En su investigacin, el doctor Stone descubri que las experiencias placenteras parecen incrementar la funcin inmune durante tres das (el da que se divierte y

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dos das despus). Al igual que muchos otros estudios, estos descubrimientos demostraron tambin que los eventos negativos pueden inhibir su sistema inmune; sin embargo, esta investigacin demostr que la inmunidad disminuida dur slo el da que ocurri la tensin. Como resultado, las experiencias agradables pueden tener una mayor influencia sobre la funcin inmune, que los eventos no deseables y las personas pueden equilibrar los efectos negativos de la tensin con actividades ms positivas, segn dice el doctor Stone. Esto apoya un estudio previo que l efectu, en el que un aumento de los eventos no placenteros y una disminucin de las experiencias placenteras parecieron estar relacionados con atrapar un resfriado.

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MEDITACIN EN EL CENTRO DE TRABAJO

Robert Roth
Capacitador corporativo
Autor de Transcendental Meditation

Creo que sera maravilloso si toda una compaa dejara de trabajar durante 15 minutos cada da y meditara.

John Bradshaw

E n 1983, R. W "Buck" Montgomery, Jr. quiso hacer cambios en su compaa qumica manufacturera con base en Detroit, H. A. Montgomery
Company. "La compaa haba estado en funcionamiento durante ms de 40 aos", recuerda Buck. "Tena una rutina, un estilo administrativo antiguo y resultaba difcil lograr que las personas aceptaran una nueva manera de pensar. En ese tiempo, la industria automotriz norteamericana sufra un desplome importante, ahogada por las importaciones de Japn y de Alemania. "Necesitbamos un nuevo enfoque para todo. Era preciso renovar la actitud, la manera de pensar y la estrategia, para revitalizar la compaa y lograr otra vez el progreso." Buck y sus empleados asistieron a numerosos seminarios y cursos. "Asistamos a seminarios durante el fin de semana o durante toda la semana, regresbamos con libros enormes y continubamos plagados por los mismos problemas. Olvidbamos lo que aprendamos o no tenamos tiempo para estudiar de nuevo lo que habamos aprendido, debido a las exigencias del trabajo, por lo que volvamos a la antigua rutina. "Buscaba una herramienta que mis empleados pudieran utilizar todos los das, que les permitiera cambiar su modo de pensar, incrementar la energa, la creatividad por cuenta propia y utilizar ms su potencial en el trabajo. Descubr que la Meditacin Trascendental era la herramienta que dara resultado." Buck se reuni con el personal de alto nivel y prepar un plan. Primero, se ofrecera la Meditacin Trascendental por cuenta de la compaa a cualquier gerente que se interesara. Meditaran dos veces al da durante seis meses. Cada mes les pediran que escribieran reportes sobre el progreso, en pro o en contra, sobre lo que pensaban respecto al programa y cmo afectaba su vida diaria en la oficina y en el hogar. Ms adelante decidiran si el programa se llevara a cabo para toda la compaa. "Despus de seis meses hubo un acuerdo total entre el grupo de la gerencia para ofrecer el programa a toda la empresa", comenta Buck. "Se

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inici la Meditacin Trascendental en los departamentos de investigacin, fabricacin, ventas, mercadotecnia y administracin." Buck alent a los gerentes y a los empleados para que meditaran al menos una vez al da, por la maana o ya avanzada la tarde, durante el tiempo perteneciente a la compaa, en la planta. "La productividad mejor mucho", dice Buck. "El ausentismo disminuy bastante, al igual que las faltas por enfermedad y las lesiones. La creatividad de nuestro departamento de investigacin mejor, las ventas se incrementaron un 120% en dos aos y las utilidades aumentaron un 520%." En 1987 Buck vendi la compaa y se retir. En la actualidad, pasa su tiempo con su familia y asesora a empresas que buscan nuevos caminos hacia el xito. Con frecuencia le piden que hable sobre el xito del programa de Meditacin Trascendental de su antigua compaa, a los ejecutivos interesados en repetir ese xito en sus propias empresas. "El individuo es el recurso ms importante que tiene un negocio", dice Buck. "Hay que mejorar la capacidad y las aptitudes de la persona. Si contrata a una persona cansada o a una que no est motivada o que no cree tener creatividad, sin importar las herramientas que ponga en sus manos, ser una prdida de tiempo. Primero tiene que mejorar a la persona, incrementar su potencial; en seguida podr entregarle otras herramientas para que trabaje. El nico programa que conozco que lograr esto es la Meditacin Trascendental. La pequea cantidad de dinero que cuesta en la actualidad dicho programa representar un beneficio inmenso para la compaa en la lnea de utilidades y en la lnea de la moral, as como en todo lo dems que pueda imaginar. Esto es el xito."

FUENTE: Reimpreso con permiso de John Grimes, John Grimes.

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DIRIGIR DESDE EL INTERIOR

John Goodman
Socio administrativo de Sage Company

u hace que una compaa tenga ms xito que otra? Cul es el secreto para tener empleados felices, satisfechos y productivos? Para encontrar las respuestas, creo que la empresa debe suspender el control, no juzgar y estimular la creatividad, la innovacin y la intuicin de cada empleado. Muchas compaas tienen dificultad para suspender el control; las normas aprendidas en la escuela administrativa son difciles de olvidar. Resulta ms sencillo dirigir de acuerdo con un conjunto de reglas generales, moldear a un empleado para que se ajuste a la descripcin de un puesto, en lugar de permitir que el potencial nico de esa persona se revele en el trabajo. Los mtodos tradicionales de considerar a los empleados segn el ttulo del puesto o su nmero de identificacin ya no funcionan. Lleg el momento de tratar a los empleados como personas y de valorarlos conforme a sus habilidades y talentos nicos.

Empiece con la confianza

Si desea que los empleados desarrollen su mxima capacidad, lo primero que debe hacer es confiar en ellos. Cuando d por hecho que se esforzarn al mximo, habr conferido respeto. A su vez, ellos desarrollarn confianza en s mismos. Nuestra compaa, Sage Company, es un reflejo de las personas que trabajan all, en quienes se confa que se responsabilicen de sus propias acciones, educacin, salud y relaciones. La gerencia no puede controlar, no puede manipular, no puede hacer que ocurra lo que creemos que debe suceder o lo que deseamos que suceda. nicamente alentamos a nuestros empleados para que se examinen, para que confen en que tienen lo necesario para desarrollar su potencial. En cada uno de nosotros hay una reserva de energa, creatividad e innovacin en espera de ser utilizada. Est all y cuando funciona, inspira mucho. Es probable que haya experimentado el proceso cuando se ha retrasado para llegar a una fecha lmite. No puede empezar, pero en la hora final, experimenta mucha creatividad. Su direccin es tan clara como el cristal y ve la solucin con facilidad. Incluso, puede preguntarse: "De dnde surgi eso?" Cuando nos permitimos confiar en el proceso, incrementamos nuestra habilidad para utilizar esa reserva a voluntad.

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Si lleva a cabo un trabajo significativo, es ms efectivo de manera natural. Lo exponemos de una forma muy sencilla: si desea trabajar con nosotros, lo apoyaremos en todo lo que es en la actualidad y en todo lo que desee llegar a ser. sa es la clave. Si ama su trabajo, entonces, est involucrado en el proceso, en lugar de buscar de manera continua el resultado. Si su objetivo es ganar un milln de dlares y finalmente, ese milln de dlares no compra lo que usted pens que comprara. En lugar de enfocarse en el resultado monetario, trabaje para ser el mejor en el proceso. La satisfaccin interior y la estimacin que se experimentan son la mayor recompensa. Aprender a vivir en el presente es una habilidad valiosa. Esto es un ejemplo brillante de lo que puede suceder cuando confiamos en nuestra propia intuicin y vivimos en el momento. Nuestras oficinas en Minneapolis se encuentran frente a una casa que tiene un terreno de 15 acres. Uno de nuestros objetivos ha sido construir 76 apartamentos para nuestros altos ejecutivos, junto a nuestra oficina, con una instalacin adicional para ayudar a los nios. Ese terreno era un sitio perfecto y habamos tenido los ojos puestos en l durante mucho tiempo. Habamos discutido varias estrategias para obtener esa propiedad, incluyendo enviar a una tercera persona para que hiciera las negociaciones con el dueo. Un da, sin pensarlo, gir hacia la izquierda y recorr el sendero. Me acerqu a la puerta y llam. La duea, Mary, abri. "Mary, soy su vecino", dije. "Mi compaa se encuentra al otro lado de la calle desde hace tres aos. Me gustara entrar y hablar con usted sobre nuestra visin." Estuvo de acuerdo en escuchar mi historia. "Mary", expliqu, "tengo la idea de construir apartamentos en el terreno que est junto a nuestra oficina. Al otro lado de la calle (la propiedad de Mary), me gustara establecer un Centro de Bienestar. All cuidaramos a los hijos de familias abusivas y tambin a los nios que necesitan asistencia constante. Mi verdadero amor son los nios y nos gustara tener una guardera intergeneracional." Saben lo que me respondi Mary? Ella dijo: "En mi vida he cuidado a 700 nios maltratados. Tuve siete hijos propios, pero tambin atend a estos nios". Un hombre de negocios habra dicho: "Enviemos a alguien all para que adquiera la propiedad por $100 000, que es el valor que registr el asesor de impuestos. Mary no es una negociante refinada y podremos lograr nuestros objetivos con facilidad". Sin embargo, eso va en contra de todos nuestros principios de justicia y respeto. Es muy simple. S lo que Mary desea. Ella tiene siete hijos. Desea tener dinero para sus hijos. Le gustara expandir su sueo. Era mi responsabilidad comportarme de acuerdo con mis valores personales. Si hubiera ejercitado mentalmente el "yo gano, usted pierde", no habra tenido esta hermosa experiencia con Mary.

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Hasta la fecha, los funcionarios de la ciudad no han accedido a nuestra solicitud de rezonificacin. Cuando lo hagan, puedo asegurarles que este proyecto estar dedicado a Mary. Ser conocido por ella, debido al trabajo de su vida. Si hace 20 aos ella hubiera planeado atender a 700 nios para que alguien se presentara, le entregara una gran suma de dinero y le dedicara las instalaciones, el sueo habra sido imposible de realizar. Sin embargo, si actuamos cada da de acuerdo con nuestro alcance y permitimos que nuestra bondad y nuestra intuicin nos guen, ocurrirn milagros. Mary y yo encontramos el milagro.

La actitud de la personalidad
Cada uno de nosotros tiene control nicamente sobre nuestro propio sistema de creencias y sobre nuestra propia actitud. El viejo refrn es verdad: "Si hace siempre lo que siempre ha hecho, recibir siempre lo que siempre ha obtenido". Parece que una y otra vez cometemos el mismo error. Piense en el acrbata en el trapecio. Desea llegar al segundo trapecio, pero no puede lograrlo hasta que suelta el primero. Cuando suelta el primero, queda en el aire por una dcima de segundo. Ese momento en el espacio parece durar una eternidad. Finalmente, el acrbata no puede alcanzar el segundo trapecio hasta que suelta el primero. Es en el momento en que queda suspendido en el espacio cuando ocurre el aprendizaje. Debe olvidarse de las viejas actitudes, de las antiguas maneras de hacer las cosas, sin importar lo cmodas o familiares que resulten. La mayora de nosotros hace lo que siempre ha hecho, debido a la atraccin y la seduccin de lo familiar. Exhortamos a nuestros empleados para que entren en la oscuridad o en lo desconocido. Es entonces cuando la oportunidad para cambiar y aprender es mayor. El mensaje es: si ha hecho algo durante toda la vida y obtiene los mismos resultados, intente algo diferente.

Las tres claves para la autorresponsabilidad

Para aprender a ser responsables por nosotros mismos se requiere con frecuencia que soltemos el primer trapecio. Creo con firmeza que todas las respuestas que cada uno de nosotros necesita se encuentran en nuestro interior, en espera de ser exploradas. El proceso de cada persona es diferente, pero los principios clave continan siendo los mismos. 1. Usted es quien elige ser. Eligi hacer lo que est haciendo, interactuar con las personas que escogi. No es vctima ni un hroe desconocido. Tom

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una decisin plena y consciente para ser la persona que es en la actualidad. 2. No juzgue. Juzgarnos o juzgar a los dems es una prdida de energa. Es subjetivo y se basa tpicamente en la percepcin, en la interpretacin o en el prejuicio. No debera tener, no tendra, no podra tener y no tiene poder para afectar el cambio. Responsabilcese de buscar los puntos positivos. 3. Desarrolle una actitud sana hacia el cambio. Si desea que su vida sea diferente, necesita visualizarla de manera diferente. Lo que la mente puede concebir, tambin puede crearlo.

Poner en funcionamiento los principios

Cmo visualizamos nuestra vida en Sage? En el fondo de nuestra visin se encuentra el equilibrio entre el cuerpo, el espritu, la mente y las emociones. Creemos que sus pensamientos afectan su cuerpo fsico y su cuerpo emocional. Ese vnculo se inicia dentro de cada persona y se extiende hacia afuera, hacia el medio ambiente y el mundo. Somos un equipo comprometido uno con otro. Alentamos, alimentamos y acrecentamos la autoestima y fomentamos, asimismo, un sentido de pertenencia y amor por nosotros mismos y otras personas. Esto puede parecer un ideal elevado, pero en realidad slo es sentido comn. Tengo una alternativa cuando voy a trabajar todos los das. Puedo trabajar en un ambiente que me confiera poder y me nutra, al trabajar con personas que comparten mi visin. Puedo tambin mantener mi vida separada de mi trabajo, aferrndome al primer trapecio. Eso no resulta muy divertido y con seguridad no deja mucho espacio para el desarrollo. No siempre operamos de acuerdo con estos principios. No nos despertamos un da y decimos: "Esta es nuestra nueva visin para la compaa. Esto es lo que deseamos ser". Al igual que la mayor parte de las empresas, la nuestra es un reflejo del proceso lento del desarrollo individual y de la confianza mutua. Hemos desarrollado nuestro propio conocimiento a lo largo del camino. Exhorto a las personas para que se vayan y las animo para que se queden; es su eleccin. Depende de cada empleado decidir; si desean quedarse y trabajar con los problemas difciles, los apoyamos. Esto es algo que hacemos; proporcionamos un sitio seguro para que las personas lleven a cabo los cambios de la vida. No esperamos que sean autmatas. Ser responsable por uno mismo significa actuar de acuerdo con nuestra propia conciencia. Todas las personas tienen un rea especfica de responsabilidad. Al final, la libertad para planear, para llevar a cabo programas

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y para tomar decisiones es slo de ellas. Si necesitan recursos, los tendrn. Si tienen preguntas, las ayudaremos a encontrar las respuestas. Sin embargo, la responsabilidad es nicamente de ellas. Creemos que el bienestar es una forma de vida. Es el estilo de vida que usted disea para lograr su potencial ms alto de bienestar fsico, emocional, mental y espiritual. Esto incluye las dimensiones de la nutricin, la conciencia fsica, la disminucin de la tensin y la autorresponsabilidad. Es saber cules son en verdad sus necesidades y atenderlas diariamente. Es saber cmo crear y cultivar relaciones ntimas. Es responder a los desafos de la vida como si fueran oportunidades. Es crear la vida que desea, en lugar de slo reaccionar. Es disfrutar el sentido bsico de bienestar, incluso durante momentos de adversidad. De esta manera, nuestra visin de valores se ha manifestado a travs de nuestros empleados. Lo nico que podemos hacer como compaa es proporcionar espacio para que las personas sean todo lo que pueden ser. sa es la clave. Retiramos nuestro ego corporativo; dirigimos menos y damos mayores facilidades. No encontrar niveles de estructura en Sage. Si coloca un rango encima de otro, dice a la persona de menor categora que no es capaz, que necesita vigilancia o gua. Esto daa de manera sutil la autoestima, en lugar de causar orgullo y confianza en s mismo. Nuestros empleados trabajan por su cuenta, sin que las personas observen por encima de sus hombros. Esta filosofa dicta que cada persona es vulnerable y que revela su personalidad a los compaeros de trabajo. La recompensa es que a cada uno se le permite tomar decisiones con mayor rapidez y ejercitar el juicio en forma libre y cooperativa. Como resultado, tendr empleados motivados internamente. Hay responsabilidad inherente y responsabilidad personal. En resumen, as logramos tener empleados felices, satisfechos y productivos. Creo que esto es lo que hace que una compaa tenga xito. En una ocasin me pidieron que resumiera lo que haba aprendido acerca de las relaciones, en una carta a mi hijo. Esto ilustra lo que pienso acerca de las relaciones personales, as como las que tenemos en nuestra vida pblica y en la de trabajo. La carta dice as:
Querido Shane: Mi tarea es comunicarte lo que funciona y lo que no da resultado en una relacin. Primero, -permite que te asegure que t sabes lo que es mejor para ti, respecto a las relaciones. Te dir lo que mi alma necesit aprender: Primero, de una relacin no obtienes ms de lo que deseas aportar; no puedes tener amor y compromiso, a no ser que desees proporcionarlos. Segundo, aprende a no sabotear la bondad en tu vida. Si crees que las cosas buenas no duran, esperars que las buenas relaciones terminen. Tercero,

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concete a ti mismo y lo que necesitas en una relacin. Comprende que una relacin positiva y saludable slo puede mejorar lo que eres, mas no puede llenar tus vacos. Trabaja contigo mismo, porque al aprender a apreciarte y a amarte, entonces y slo entonces podrs amar y apreciar a otro ser. Cuarto, aprende de las experiencias de la vida. Al relacionarte con las personas, observa cmo esto te afecta a ti y a otros. Aprende que las personas son amantes o maestros y que podemos aprender de ambos. No son los errores que cometemos los que crean el cambio, sino nuestra propia habilidad para aprender de nuestras experiencias. Quinto, no existe la perfeccin, puesto que la vida cambia de manera constante. Comprende que es un proceso: logra lo ms posible con lo que tienes a tu disposicin. Aprende a tomar decisiones que proporcionen alegra, amor y compasin. Sexto, escucha a tu corazn. Los modelos que ves, como mam y yo, pueden ser semejantes o no a los que decidas para dirigir tu vida. Cada uno de nosotros llega aqu para aprender lecciones diferentes; t y tu alma saben cules sern esas lecciones para ti durante tu vida. Mi aprendizaje ha sido sobre las relaciones; necesitaba relaciones que cambiaran, en ocasiones de manera muy dolorosa, para ayudarme a madurar y a conocer lo que es importante. Aprend que existe una gran diferencia entre amar y apreciar a alguien y una fuerte atraccin. El amor trae consigo una sensacin potente de apoyo y respeto, de cooperacin y no de competencia, as como aceptacin incondicional. Creo que al cambiar mis actitudes respecto a las relaciones en mi vida, atraigo a otras personas que comparten creencias similares. Shane, si confas y crees en ti mismo, no habr lmites para tu habilidad para amar y ser amado. Recuerda que Dios te ayuda, te gua y te ama mucho. Pap.

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EL ORGULLO DE LA PROPIEDAD
Jack Stack
Presidente y director de Springfield Re-Manufacturing Corporation Autor de The Great Game of Business

En este mundo no existe una fuerza semejante a la fuerza de un hombre decidido a elevarse. El alma humana no puede permanecer encadenada permanentemente.

W E. B. DuBois

El punto de inicio depender por completo de sus circunstancias. Cuando

llegu a Springfield, haba tan poca confianza mutua y respeto, que tuve que empezar en el nivel ms bsico: escuchando. Durante los dos primeros meses, conoc a cada uno de los cientos de empleados. Los llev a la sala de conferencias en grupos pequeos, de tres, cuatro o cinco a la vez. Les pregunt lo que deseaban, lo que sentan, a dnde queran llegar y lo que queran hacer. Hablamos sobre la vida. Hablamos sobre los sueos. Hablamos acerca de ganar. Les pregunt qu herramientas necesitaban para llevar a cabo sus trabajos. Las personas hablaron con mucha libertad y dijeron cosas no gratas respecto a la gerencia. Les ped que nos dieran una oportunidad. Por supuesto, la mayora de las compaas no se encuentran tan mal como estbamos nosotros. Es probable que la suya no necesite el tratamiento intensivo que tuvimos que administrar a Renew Center, antes de poder empezar a ensear los nmeros a las personas. Sin embargo, no existe un equipo administrativo con demasiada credibilidad ni una fuerza de trabajo con demasiado entusiasmo. La verdad es que todava utilizamos muchas de las tcnicas que desarrollamos en aquel tiempo y an nos guan muchas lecciones que aprendimos entonces.

El orgullo antes que la propiedad

Para que las personas se sientan triunfadoras, deben sentir orgullo por ellas mismas y por lo que hacen. No existe triunfo sin orgullo, as como no hay propiedad sin orgullo. El orgullo es interesarse. Es la sensacin de placer o de satisfaccin por lo que hace o lo que tiene. Si no se interesa, no har lo que es necesario para ser un triunfador o un dueo. Por lo tanto, el orgullo tiene que ser primero. El problema es que muchas personas no saben cmo sentir orgullo por algo. Cuando eran nios, nunca les ensearon a interesarse. Cmo va a lograr que se interesen por su trabajo o por su compaa? Se requiere de un programa completo de capacitacin. Sin embargo, si las personas no se sienten orgullosas de la compaa para la que trabajan, no desearn poseerla y nunca se sentirn responsables de ella.

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Amor al trabajo

Durante los primeros dos aos despus que llegu a Springfield, me esforc mucho para infundir un sentido de orgullo en las personas que trabajaban en Renew Center. Utilizamos tcnicas muy simples, como por ejemplo, un coliche. Instalamos uno en Melrose Park y fue un gran xito. Lo tuvimos durante un fin de semana, en el estacionamiento para los empleados. Llevamos tractores y el personal invit a sus padres y a sus hijos para que asistieran y vieran dnde trabajaban. Creamos mucha buena voluntad. Fue una manera de permitir que los empleados se sintieran importantes. Decid hacer lo mismo en Renew Center. Quera que las personas se enorgullecieran de sus trabajos. Deseaba que se consideraran valiosas. Ansiaba que un nio mirara a su pap y dijera: "En verdad hiciste esto, pap? Eres un soldador? Eso es realmente importante". Como preparacin para el coliche, entregamos al personal cubetas de pintura y les permitimos decorar sus mquinas y sus reas de trabajo. Algunos llevaron a sus esposas, quienes por lo general eran ms artsticas, para que pintaran frases en las paredes. Tuvimos banderas norteamericanas, insignias y todo lo que puedan imaginar. Algunos departamentos utilizaron lemas, tales como "Maquinaria, nosotros la hacemos funcionar". Haba letreros y smbolos por todas partes y ninguno con colores que coordinaran. La apariencia era terrible, pero era algo de ellos. Colocaron sus propias identidades all, para que todos las vieran. Cuando llevaron a sus familias, pudieron decir: "Aqu es donde trabajo; ste es mi medio ambiente". Tenamos tambin la esperanza de que la pintura alentara un buen mantenimiento, lo que es importante en una fbrica por razones de seguridad y de eficiencia. Supusimos que sera ms probable que las personas mantuvieran el taller limpio, si era suyo, si ponan en l su marca. Supusimos tambin que desearan que estuviera limpio para el coliche. Sin embargo, lo que result mejor para el mantenimiento fueron las visitas que empezamos a tener aos despus. Cuando los visitantes llegaron a menudo para hacer recorridos por las instalaciones, los empleados comenzaron a interesarse ms en mantener limpias sus reas. Deseaban estar orgullosos de sus lugares de trabajo. Utilizamos todas las tcnicas posibles para generar orgullo. Llevamos a cabo torneos de pesca y de bisbol. Una estacin local de radio decidi reunir dinero para caridad y patrocin un concurso de lanzamiento de carpas congeladas. A los concursantes se les entregara pescado congelado para que lo lanzaran lo ms lejos posible. Entramos al concurso y una persona de nuestra planta gan. Nunca rechazamos una oportunidad para competir. Participamos en carreras de relevo contra otras compaas. Tuvimos algn torneo importante al menos una vez al mes. Queramos que los empleados utilizaran siem-

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pre nuestros colores y los cambiamos con frecuencia. Fuimos esplndidos con sombreros, gorras y chaquetas. Creamos concursos en los que pudieran ganar estos objetos: juegos de mantenimiento y juegos de asistencia. Tuvimos cenas de premiacin por asistencia. Si un empleado tena una asistencia perfecta durante cierto tiempo, le entregbamos una placa para que la llevara a casa y lo invitbamos a cenar junto con su familia. Casi siempre yo mismo los llevaba. Permitan que les diga que durante dos aos, a menudo com fuera de casa. Tuvimos fiestas de Navidad y entregamos regalos. Intentamos siempre sorprender a las personas. Un ao, regalamos pavos y, al siguiente, bolas de queso. Todo era parte de hacer que las personas se sintieran orgullosas del lugar donde trabajaban. Todava nos esforzamos mucho por infundir un sentido de orgullo y de propiedad, aunque en la actualidad dependemos ms de nuestros programas de bonos, del Plan de Posesin de Acciones de los Empleados, de las reuniones de personal semanales y de los juegos que llevamos a cabo con los nmeros. Llegamos al punto en el que las personas estuvieron listas para aprender sobre el financiamiento, lo que nos permiti hacer mucho ms de lo que podamos hacer al principio. Lo que cambi fueron los mtodos, no los objetivos. Tuvimos que empezar de una manera muy simple. No se puede actuar en forma ms sencilla que con una brocha y una cubeta de pintura.

Obtener una "A" o una estrella est bien, pero me gustara que aqu existiera algn plan para compartir el aprovechamiento.

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Amor al trabajo

LA AUTOESTIMA EN RINHO RECORDS

Richard Foos
Fundador y presidente de Rhino Records

engo la fuerte sensacin de que la autoestima es algo importante y algo que no abunda en el centro de trabajo y en nuestra sociedad. Opino que casi todas las personas en nuestro medio creen en la motivacin por temor. Cada experiencia indica esto, desde asistir a la escuela, donde si uno es un mal estudiante, obtiene malas calificaciones, hasta el ejemplo ms obvio, el ejrcito. En virtud de esto, creo que la mayora de los negocios degradan al individuo a travs de un enfoque militar: as se hace, esto es lo que va a hacer, as es como va a hacerlo. Por este motivo resulta muy difcil ayudar a las personas a mejorar la autoestima en el centro de trabajo. En Rhino tratamos de incrementar lo ms posible la autoestima. Primero, procuramos que haya ms diversin. El producto que elaboramos es divertido e intentamos pasarla bien mientras trabajamos. En trminos de trabajar juntos, pretendemos mostrar nuestra responsabilidad como negocio, en la ciudad de Los ngeles y en nuestra comunidad, para contribuir con algo y para devolver un poco. Esto a su vez mejora el trabajo en equipo, la camaradera y los vnculos y tiene tambin un efecto positivo en los negocios. En trminos de responsabilidad social, alentamos a cada uno de nuestros empleados para que lleve a cabo un servicio en la comunidad, de 60 horas al ao. A cambio, tienen libre la semana entre la Navidad y el Ao Nuevo y si acumulan ms de 60 horas por ao, gozan de tiempo libre adicional. Tenemos un equipo voluntario dentro de la compaa que administra todo el programa y que trabaja con las personas en trminos del servicio a la comunidad que van a llevar a cabo. Tenemos asimismo un da de servicio a la comunidad, durante el cual un grupo de empleados acude a algn sitio a instalar talleres, a visitar un centro comunitario en la parte sur del centro de Los Angeles, a visitar un hogar de ancianos o incluso, a acampar con un grupo de nios. Si pregunta a los empleados de nuestra compaa o a cualquier persona que lleva a cabo un trabajo voluntario: "Obtiene ms de lo que da?", respondern, s! Cualquier empleado que sale para asesorar a alguien con problemas de lectura, a ayudar a preparar comida para las personas sin hogar o a visitar un hospicio, se sentir mucho mejor respecto a s mismo, porque puede ayudar. Esto favorece su autoestima? Por supuesto. Adems de los programas de servicio a la comunidad de Rhino, tenemos tambin programas con oradores. Por ejemplo, nos visit un director

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de Office of Americas para hablarnos acerca de la situacin en Centroamrica y en Sudamrica. Se present un rabino para dar una clase no religiosa de ocho semanas sobre el desarrollo personal. Los oradores han hablado sobre la accin positiva y multitud de temas. Contamos tambin con un programa llamado Dinero por Semana, que administra nuestro equipo de Responsabilidad Social/Ambiental, en el que los empleados donan dinero para organizaciones de desamparados y se les descuenta de sus cheques de pago. Este equipo decide tambin a quin entregar cada ao nuestro donativo corporativo. Por ejemplo, eligen programas de reciclaje y relacionados con el medio ambiente en la oficina. Todos los das subsidiamos un almuerzo saludable, que incluye una alternativa vegetariana. Tenemos clases de yoga en las instalaciones, con precio reducido, as como clases nocturnas de aerobics y de ejercicio. Contamos con un gimnasio y una mesa de ping pong. Una vez a la semana nos visita un masajista y las personas se inscriben gratuitamente por medio de un sistema de rotacin. Creo que todas estas cosas hacen que sea un sitio para trabajar ms humano, divertido, disfrutable e interesante. Todas esto no causa mucho problema y cuesta relativamente poco a la compaa. Bsicamente, si alguien me dice que hay una mejor manera para dirigir la compaa y estoy de acuerdo en que as es, tengo que hacerlo o no quedar satisfecho. Creo que es mi ambicin, pero slo puedo dirigir la compaa de la manera ms responsable y mejor que me sea posible o me sentir mal. Considero que tengo una autoestima moderada, que flucta, pero al actuar con responsabilidad y de manera consciente ayudo a mejorarla. Por ejemplo, asist a una reunin de Negocios para Responsabilidad Social y fue muy bueno saber que cientos de otras compaas piensan igual que nosotros. Muchas de ellas tienen antecedentes similares a los nuestros, fueron radicales en la dcada de los aos sesenta, despus iniciaron actividades y, finalmente, buscaron y preguntaron cmo podan vincular la tica, los valores polticos y los valores sociales con un negocio. Yo no saba eso con anterioridad. La mayora de mis amigos no entraron en los negocios porque, en las dcadas de los sesenta y setenta, se consideraba algo muy capitalista. Me encanta lo que hago, me gusta la cultura pop, la msica y los videos que producimos. Colecciono este tipo de cosas. Por lo tanto, vivo lo que hago. En Rhino creemos en la importancia de la persona, tratamos a nuestros empleados con mucho respeto y meditamos cada accin. Intentamos actuar de una manera consciente y responsable en todo lo que hacemos.

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Creo que la autoestima deficiente se refleja en el centro de trabajo y en la sociedad a travs de una actitud de machismo: "No tengo una buena opinin sobre m mismo; por lo tanto, voy a mejorar y a tener este falso sentido de orgullo". Se llevan a cabo enormes fusiones corporativas y cada vez que se presenta una, no se piensa mucho en las personas. Se despiden empleados o una compaa se traga a la otra y ya no necesita empleados. Me dirijo a los dems dueos de negocios, los exhorto para que dirijan sus compaas de la manera ms responsable posible. Les garantizo que no daarn sus utilidades. Observen en verdad la imagen general. Pregntense: "Qu estoy haciendo? Cmo afecta lo que hago a la sociedad y a mis empleados?" Espero que las empresas empiecen a observar cada vez ms eso y que se pregunten cul es el resultado de dirigir un negocio por medio del temor, de motivar por medio del temor. Eso ayuda o daa con el tiempo?

Un tipo extra grande, sin cebollas.

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SOBRE LA AUTOESTIMA
L. S. Barksdale
Fundador de The Barksdale Foundation for the Furtherance of Human Understanding Autor de Building Self-Esteem y Essays on Self-Esteem

mpec mi vida en un rancho de ganado en el corazn de las Montaas E Rocosas de Colorado y me gradu en la Universidad del Estado de Colorado, durante la gran depresin de 1929, con un ttulo de licenciado en Ciencias en Ingeniera Mecnica. Para mantenerme y mantener a mi familia, llev a cabo varios trabajos manuales y no especializados para la construccin de nuevos caminos y trabaj como mecnico general y como aparejador en la construccin de tres presas. Trabaj tambin como guardafrenos, "sujetador" y "ferroviario" en el Acueducto del Ro Colorado. Pens que lo haba logrado, cuando al fin consegu mi primer trabajo como ingeniero, en una compaa petrolera importante, durante el otoo de 1935. Me desilusion tristemente, cuando el nuevo ingeniero en jefe de la compaa me llam a su oficina un da, a principios de la recesin de 1937. No slo me despidi, sino que me dijo: "Barksdale, no tienes lo que se necesita para seguir adelante en el mundo. Ser mejor que consigas algn trabajo de rutina y que te conformes con eso". Mi autoestima que ya estaba demasiado baja lleg al fondo y no tena lugar hacia dnde ir, si no era "hacia arriba". Me senta sin valor y experiment una necesidad desesperada y compulsiva de demostrar mi valor a travs de mis logros, sin comprender entonces que mi existencia demuestra mi valor innato y mi importancia. Con una motivacin tan intensa, abr una compaa exitosa de ingeniera y desarrollo. Ms tarde fui socio y presidente de un negocio que fabrica ms del 80% de las vlvulas de control hidrulico que utilizan los aviones norteamericanos, militares y comerciales. Tambin fui socio del fabricante ms grande de joyera de fantasa al oeste del Misisip. Dispuse de mis intereses en estas empresas y fund otras tres compaas de gran xito, que lograron buenos negocios en el mundo libre. Desarroll un principio revolucionario para las vlvulas y fui pionero en el control de lquidos a presiones sumamente altas en los aviones y en la industria. Entre otros logros, dise y constru vlvulas sumamente especializadas para el Nautilus, el primer submarino atmico, despus que otras compaas de vlvulas se dieron por vencidas. A pesar de mi xito material y de haber recibido numerosos honores y recompensas, descubr que mis sentimientos intensos de inferioridad y falta de valor no haban disminuido. Qu suceda? Acaso no haba demos-

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trado a mis antiguos crticos y a m mismo que tena xito en la ingeniera y en los negocios? Por ltimo, mi sentido profundo y continuo de inferioridad y falta de valor me oblig a cuestionar mis valores y mi estilo de vida y a iniciar una bsqueda intensa para comprenderme a m mismo. Siguieron aos de infelicidad, de autoprueba y de observacin, acompaados por terribles migraas, presin arterial alta, lceras, artritis y, al final, un ataque cardiaco. Sin embargo, mi bsqueda desesperada e incesante abri en forma gradual perspectivas hacia la causa de mis aos de dolor intenso e infelicidad. Para sorpresa ma, descubr que haba intentado vivir una vida feliz normal en un mundo de normas imposiblemente altas fijadas por m y la sociedad, en un esfuerzo compulsivo para demostrar mi valor. En este mundo extrao e irreal, cualquier cosa que no fuera la perfeccin era inadecuado y censurable, por lo tanto, una causa de sentimientos profundos de inferioridad, vergenza y culpa. Me esforc tanto por satisfacer las normas irrazonables de desempeo, que logr gran xito material, pero acompaado de manera continua por malestares fsicos. No logr "sentirme bien" en forma genuina, lo que consideraba un derecho de nacimiento de todas las personas. Sin importar lo mucho que me esforzara o lo bien que actuara, nunca senta que haba "hecho lo suficiente". De esta manera, jams pude superar la sensacin extrema de insuficiencia, inferioridad y autorrechazo. Me encontraba en un estado continuo de tumulto y dao emocional y al fin comprend que, sin un cambio importante de mis conceptos y valores, nunca podra "sentirme bien". Al darme cuenta de esto inici una bsqueda desesperada de la solucin a mi autorrechazo y dao. Las perspectivas resultantes dejaron muy en claro que toda la autoacusacin, la vergenza, la culpa y el remordimiento, la sensacin de no valer y de sentirme "menos" cada vez que cometa un error y mi infelicidad extrema eran producto de un mal acondicionamiento cultural. Una vez que pude descubrir los conceptos falsos del comportamiento humano, que perpetuaban mi infelicidad y mi dolor y que totalmente no tenan valor, segn descubr tambin, pude reemplazarlos con conceptos acordes a las realidades observables en el comportamiento humano. Fue entonces cuando comprend que mi existencia prueba mi valor y mi importancia y que en forma alguna poda mejorar mi valor por medio de mis logros. Al comprender lo anterior pude lograr el verdadero xito, esto es, la felicidad en mi vida personal. Estas perspectivas cambiaron mi vida y, en 1964, me motivaron para disponer de mis intereses en los negocios, en el pas y en el extranjero, para dedicar el resto de mi vida a ayudar a las personas a lograr una autoestima sana, que es un amor genuino de uno mismo. Esto se logra permitindoles

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que se liberen de los conceptos falsos y destructivos, para que los reemplacen con las realidades observables del comportamiento humano. Sin embargo, mi motivacin mayor para contribuir con mi energa y mi fortuna a esta tarea es la comprensin clara de que los nios que todava no han nacido sufrirn como yo sufr, debido al estilo de vida destructivo que heredan los padres con autoestima deficiente, de generacin en generacin. A no ser que se rompa este crculo vicioso, tendremos cada vez ms nios maltratados, desavenencias entre padres e hijos, suicidios, crimen en las calles, careceremos cada vez ms de bienestar, habr ms prisiones repletas, ms instituciones de salud mental, ms centros para alcohlicos y abuso de las drogas, as como un porcentaje mayor de divorcios, todo lo cual se origina por una carencia hiriente o debilitante de autoestima, debida al autorrechazo resultante de un sentido falso de falta de adaptacin, de inferioridad y de falta de valor. Para este fin fund Barksdale Foundation, una institucin no lucrativa
con fondos propios Para el Fomento de la Comprensin Humana. Cito mi pro-

pia experiencia personal como evidencia de la efectividad dinmica de su Programa de Autoestima. A los 68 aos de edad, despus de muchos aos de dolor emocional y fsico, de la muerte de mi nico hijo y de mi querida esposa y de otros problemas personales devastadores, me siento mejor mental, fsica y emocionalmente de lo que jams me sent en mi vida.

Dieciocho formas para perpetuar la autoestima baja

stas son 18 formas que descubr para perpetuar la autoestima baja. 1. Identificarse con sus acciones y no con su esencia no fsica; no comprender que es un ser nico y precioso, sin importar si sus acciones son poco sabias o inadecuadas. 2. No tener un dominio consciente sobre la propia vida y no aceptar responsabilidad total por el desarrollo propio y el bienestar total, sin importar las circunstancias de desventaja fuera de su control. 3. No tener ni buscar en forma activa un objetivo en la vida que sea importante para uno; una falta de objetivos claros y significativos que guen las decisiones y que impidan "ir cuesta abajo", la autoindulgencia, el retraso y la falta de autodisciplina. 4. No reconocer ni ejercitar la autoridad inherente en la propia vida y los asuntos; no pensar por cuenta propia ni tomar decisiones personales; requerir del permiso, la confirmacin y la aceptacin de otras personas en relacin con lo que piensa, dice y hace.

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5. Ser un "agradador profesional de la gente". 6. Trabajar en algo que le disgusta mucho, en especial, en algo que no le sea significativo. 7. Descuidar o ignorar las necesidades propias para "servir" a otros; no reconocer ni aceptar su propio desarrollo y bienestar como la responsabilidad nmero uno. 8. No comprender que de manera invariable siempre acta lo mejor posible, sin importar los errores, el comportamiento inaceptable o los fracasos humanos. 9. Sentir vergenza, culpa y remordimiento, as como compasin de s mismo. 10. Permitir la crtica y la autoacusacin, menospreciarse y condenarse por sus errores y fracasos. 11. Depender de otras personas para tener un sentido de importancia y realidad, en lugar de comprender que todos tienen un valor y una importancia iguales; no reconocer que slo diferimos en nuestro conocimiento individual, en nuestros talentos y capacidades especficos. 12. No permitirse el derecho y la libertad de expresin plena; no "hacer lo propio"; no desarrollar las capacidades y los talentos innatos. 13. No continuar los esfuerzos hasta alcanzar una conclusin lgica, por ejemplo, "darse por vencido" antes de terminar el trabajo. 14. Compararse usted mismo y sus logros, por ejemplo, sus acciones, con las de otras personas como una norma de su valor e importancia individuales; tener la conviccin de que debe demostrar su valor por medio de un desempeo y logros superiores. 15. No hablar a favor de sus propias convicciones; permitir que otras personas lo ignoren y lo menosprecien; no comprender que los dems no pueden insultarlo ni "menospreciarlo" a no ser que usted acepte su valor y su autoridad por encima de las propias. 16. Depender de otras personas para hacer las cosas que es capaz de hacer por s mismo. 17. No comprender que su misma existencia demuestra su valor innato y su importancia, sin que interese qu tan bien o tan mal se adapte a las normas aceptadas. 18. En resumen, no comprender de manera plena y estar consciente de las "Realidades del comportamiento humano" y actuar de acuerdo con esto, en especial, si contina juzgndose a s mismo por cada error, fracaso, derrota y debilidad humana.

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Puesto que no puede escapar a las consecuencias y, por lo tanto, de la responsabilidad de sus acciones, usted es la autoridad final de cada uno de sus pensamientos, palabras y acciones. Ejercite esta autoridad y en forma consciente hgase cargo de su propia vida y de sus asuntos. Es mucho mejor para su autoestima cometer errores a travs de decisiones no sabias, que fracasar por incumplimiento. Por qu debemos elogiar o condenar a las personas, por medio de la recompensa o el castigo, por decir o hacer lo que les dicta su conciencia? En especial, cuando sabemos que su conciencia es el producto automtico de su herencia y acondicionamiento total, que en cualquier momento es simplemente lo que es y, por lo tanto, no est sujeto al crdito ni a la culpa. El elogio sin la culpa es como un palo con slo un extremo, ya que no podemos justificar uno sin reconocer el otro al mismo tiempo. Tampoco es ms real que una moneda con slo una cara. El reconocimiento y la apreciacin son acciones vlidas y constructivas y, por lo mismo, muy deseables. El acto de beber una taza de caf es evidencia muda de que un hombre no es sus acciones, que slo satisface su necesidad o deseo de beber caf. Es l sus acciones, si arroja el caf con ira a la cara de otra persona? Acaso esta accin no es slo un medio para satisfacer su necesidad dominante, aunque est distorsionada? Al evaluar el carcter, no es la accin lo que cuenta sino el motivo. La humildad y la gratitud son reacciones naturales para que las personas estn conscientes de sus caractersticas y logros sobresalientes, para que comprendan que slo su conciencia es responsable y que no pueden reclamar crdito por ella. Slo puede tener xito para desarrollar una autoestima sana si tiene motivacin suficiente, si mantiene una visin clara de su logro y si persevera con fe en su objetivo. Que las bendiciones de una autoestima sana sean suyas todos los das de su vida.

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UN CAPITALISTA CONSIDERA LA AUTOESTIMA

EN EL CENTRO DE TRABAJO
George E. McCown
Presidente y director general de McCown y De Leeuw & Co.

Si se llevan a mis empleados y dejan mis fbricas, pronto la hierba crecer sobre el suelo de la fbrica. Si se llevan mis fbricas y dejan a mis empleados, pronto tendremos una nueva fbrica mejor.

Andrew Carnegie Nota del editor: La innovacin administrativa y el desarrollo del capital humano proporciona a muchos negocios las herramientas ms importantes para la competitividad en la dcada de los noventa y despus. Este artculo discute los desafos, las oportunidades y los resultados de la autoestima de los empleados y de la habilitacin desde la perspectiva personal de un inversionista en ms de 25 compaas que representan colectivamente ms de 4.5 mil millones de dlares en ventas anuales.

Cmo cambiar la forma como miramos el negocio

Vivimos en un periodo de transformacin y tal vez de un cambio global sin precedente. Las personas desean tener cierto dominio sobre sus vidas, saber que pueden ganar y disfrutar los frutos de su trabajo, un sentido de su propio valor. Es evidente que merecen la autoestima que slo puede lograrse con el otorgamiento de poder. El otorgamiento de poder individual es la clave y debe iniciarse en el centro de trabajo. Como la institucin dominante en el mundo, el negocio debe ser tan efectivo socialmente como lo es econmicamente. El xito y quiz incluso la sobrevivencia de cualquier negocio depender en gran parte de su respuesta a este desafo. Los negocios han sido siempre un medio para crear valor, aunque la mayora de stos se ha concentrado en el valor que pueden crear en el mercado, no en el centro de trabajo. Cada vez seremos menos capaces de lograr lo primero sin lograr tambin lo segundo. Debemos cambiar la forma como vemos el negocio, cul es su papel y cmo est organizado para desempear ese papel. Debemos reconocer que el hecho de crear valor para los empleados puede ser un medio para crear valor en el mercado. La estrategia ms fundamental para lograr esto yace en conferir poder a la fuerza de trabajo para que nutra al individuo y, as, a la empresa y la

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FUENTE: Dilbert de Scott Adams. Reimpreso con permiso de United Fea ture Syndicate, Inc.

autoestima. Por medio de conferir poder, cada empleado de la compaa se convierte en una persona de negocios responsable no slo de la calidad de su trabajo y de la experiencia de trabajo, sino del resultado general. Los trabajadores se convierten hasta cierto punto en lderes y la gerencia llega a ser un entrenador o ayudante. El negocio sirve a sus integrantes al permitir la creatividad y el conocimiento de las personas que estn ms cerca de la accin para que guen en realidad lo que sucede, para que impidan y solucionen los problemas y para que reconozcan las oportunidades en una base ms o menos continua.

El punto de vista de un capitalista

sta no es una visin utpica. Mi punto de vista sobre la importancia de la autoestima y delegacin de poder en los empleados es el resultado de la experiencia de muchos aos como ingeniero, gerente e inversionista. Despus de trabajar cuando era joven con el pionero del capital de especulacin, Georges Doriot, pas 18 aos en Boise Cascade en una variedad de puestos de la gerencia operativa. Las experiencias personales y las de los compaeros sugirieron que muchas divisiones en operacin de compaas grandes podran tener ms xito, si fueran ms empresariales. Cre y sigo creyendo que la clave es delegar poder en la gerencia y en los empleados con la libertad y responsabilidad de la propiedad. En 1984, el banquero inversionista David De Leeuw y yo fundamos McCown De Leeuw & Co. (MDC), que llamamos una empresa de "especulacin bancaria". MDC adquiere compaas de operacin relativamente maduras, si creemos que la revitalizacin puede proporcionar un desempeo mejor. Nuestras adquisiciones comparten dos rasgos comunes fundamentales. Primero, respaldamos equipos administrativos excelentes y esperamos que tengan puestos de propiedad significativos en su compaa. Se-

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gundo, debido al tamao de las compaas que elegimos (por lo general con ventas entre 50 y 300 millones de dlares), nuestras adquisiciones tpicamente incluyen la recapitalizacin o pasivo con apalancamiento. Nuestras adquisiciones con apalancamiento son muy diferentes del despojo de bienes que ha dado un mal nombre en muchos crculos a las compras apalancadas. Vemos nuestras adquisiciones como el inicio de una sociedad a largo plazo dedicada a la creacin de valores a travs de un mejor desempeo y el desarrollo futuro. De acuerdo con esto, con frecuencia existe una comisin importante para la transformacin de la empresa. Hemos visto una y otra vez que dichas adquisiciones tienen un xito mayor cuando se confiere poder a la gerencia y a los empleados y esta creencia ha llegado a ser un aspecto distinguido de la forma como llevamos a cabo los negocios. Creemos que una parte importante de nuestro trabajo es servir como catalizador para el cambio y para ayudar en la transformacin de la compaa que se requiera.

Transicin de propiedad: una oportunidad nica de cambio

Un cambio de propiedad proporciona una oportunidad nica para revitalizar una cultura corporativa. Crea un periodo de flujo y abre la puerta a prcticas y principios nuevos. Las primeras preguntas que debe hacerse la gerencia son: Necesitamos un cambio de cultura? Podemos crear valor real con el cambio? Podemos lograrlo solos? He descubierto que con frecuencia las respuestas a esas preguntas, incluso en compaas en verdad excelentes, son "s, s y no sabemos". Algunos problemas comunes pueden debilitar la vitalidad de una empresa y a menudo proporcionan un esquema para el cambio. Por supuesto, primero est el temor natural e implcito al cambio en s. Una tcnica que hemos utilizado en MDC y con otros gerentes es plantear la pregunta: "Qu hara si no temiera?" En otras palabras, si supiera que el resultado sera bueno, qu hara? Esto sugiere el segundo problema, la barrera del lenguaje. Tenemos que encontrar el lenguaje y la manera de discutir la espiritualidad y los valores personales dentro de la disertacin del negocio. El tercer problema es el compromiso. Me han dicho que los programas de Administracin de la Calidad Total han fracasado alrededor del 80% de los casos porque las personas los toman como un "proyecto" que indica que "hacemos esto porque alguien quiere que lo hagamos", en lugar de un cambio de cultura fundamental. Por ltimo, el sistema de recompensa de una compaa es importante cuando se trata de la percepcin de la cultura corporativa que tiene el empleado.

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Las cualidades comunes de una empresa habilitada

No hay una regla universal para transformar una empresa. En realidad, cada compaa tiene ms xito cuando crea y refuerza su propia personalidad individual. Sin embargo, he notado tres cualidades comunes en las empresas exitosas a las que se les ha delegado el poder y son en realidad la respuesta a la pregunta: "Si podemos forjar la comunidad corporativa que deseamos, en qu la basaremos?" Estas cualidades son integridad, intencin e informacin. La integridad es absolutamente crucial y debe existir en el nivel individual y en el de la empresa. Es evidente que debe existir integridad personal de un individuo con el sistema de valores aceptado de la empresa. Sin embargo, la empresa en s debe poseer una integridad que permita que cada persona vincule los objetivos personales con los objetivos de la compaa. Las empresas dinmicas poseen tambin la intencin de que esto va a dar resultado, de que encontrarn una solucin porque continuarn el dilogo y trabajarn con estos problemas para hallar soluciones a medida que progresan. Por ltimo, todos en la empresa deben tener acceso a la informacin de la cual pueden aprender, no slo a la informacin que necesitan para desempear determinada tarea. El objetivo es una empresa en el proceso continuo de aprender a hacer mejor las cosas, donde se valora el aprendizaje y donde todos esperan el acceso a la informacin como un derecho fundamental.

Los resultados de conferir poder a los empleados en los negocios

Todos estamos de acuerdo en que estas cualidades que mencion con anterioridad son deseables en casi cualquier empresa. No obstante, al final del da, la gerencia debe poder justificar todava el esfuerzo considerable requerido para transformar una compaa, como una buena decisin de negocios. Aunque el hecho simple de que se cre un mejor lugar para trabajar puede ser en s una justificacin aceptable, los resultados ms tangibles y cuantitativos sugieren que la habilitacin no es slo un enfoque claro de las relaciones de los empleados. He visto con frecuencia la evidencia concreta de que una fuerza de trabajo con poder da como resultado un negocio ms dinmico y ms exitoso. Por supuesto, puede haber beneficios adicionales como una disminucin del cambio del personal y del ausentismo, costos de capacitacin menores y un mayor porcentaje de promocin interna, lo que indica la habilidad y el deseo de mejorar. Existen tambin beneficios intermedios como

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una mayor productividad, un menor costo de fabricacin y un mejor cambio de puestos y mejores mrgenes. Sin embargo, al final se llega a la ltima cifra del balance: las ventas y los ingresos aumentan, las ganancias se incrementan y la participacin en el mercado mejora. No tengo que ir ms all de las compaas en las que he invertido para encontrar ejemplos de xito. Aunque todas stas son grandes compaas, dos en particular vienen a mi mente, que se basan en sus esfuerzos en la transformacin de la organizacin: Vans Inc. y BMC West. Vans Inc., uno de los pocos fabricantes de calzado que quedan en el pas, ha desarrollado su negocio alrededor de un sistema de produccin flexible y de tiempos de entrega a los clientes sumamente cortos. Para lograr lo anterior, los empleados de todos los departamentos reciben capacitacin de la empresa en reas tales como aumento de la conciencia y desarrollo de la integridad y se lleva a cabo una reduccin del tiempo del ciclo de Calidad Total (Total Quality). Los asesores trabajan con los empleados para lograr que comprendan mejor sus propios patrones de comportamiento y el impacto de este comportamiento en otras personas y ms adelante trabajan en grupos para la formacin de equipos. Vans inici en su nueva fbrica un programa llamado Fabrique y Embarque Hoy, con el propsito de reducir el tiempo del ciclo de fabricacin de 19 das a 24 horas. Esto disminuir de manera importante el inventario de artculos terminados, que ya es el ms bajo en la industria, y debe abaratar en forma importante los costos de fabricacin. Ms de 150 empleados forman parte de los equipos de trabajo de funciones cruzadas que crearon los planes y de las estrategias de implantacin de este programa. Esto dio como resultado un programa mucho mejor, debido a la extensin y a la diversidad del consumo y cre mucho ms "cubrimiento de puestos" entre los empleados de la compaa. Vans logr un xito real. Tres aos y medio despus que adquirimos la compaa, pudieron completar una exitosa oferta pblica inicial y una colocacin privada. De 1989 a 1992, los ingresos anuales casi se duplicaron de 51 millones de dlares aproximadamente, a ms de 91 millones de dlares. Debido a su fabricacin eficiente y a sus inventarios bajos, Vans tiene los mrgenes ms altos de utilidades y de porcentaje bruto de cualquier fabricante de calzado de participacin pblica. BMC West, anteriormente una divisin de Boise Cascade Corporation, es el principal distribuidor de materiales para la construccin que surte a los contratistas profesionales en el oeste de Estados Unidos, con unidades de operacin en ocho estados. La compaa cuenta con ms de 53 centros,

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cada uno de los cuales adapta su produccin y sus servicios a las necesidades especficas del mercado local. Despus de la adquisicin por la gerencia y MDC en 1987, BMC West comprendi que todos tenan que responsabilizarse del xito de la compaa. Comprendi tambin que la gerencia debera demostrar primero sus intenciones; por este motivo iniciaron con 75 gerentes un programa de formacin de equipos para incrementar la conciencia en tres das. Por medio de la atencin continua a la delegacin de poder en los empleados y a la Administracin de la Calidad Total, la compaa ha dejado de ser una empresa con jerarqua para convertirse en una compaa descentralizada. Al reconocer la habilidad y la integridad de las personas en el campo, en la actualidad se evala la alta gerencia por medio de su respuesta al personal de campo. De esta manera todos en la organizacin trabajan para el cliente, y las personas que estn ms cerca de este ltimo dirigen el proceso. Los gerentes regionales tienen mucha autonoma y todos los sistemas se basan en el desempeo y no en la antigedad. Las ventas anuales de BMC West se acercan a los 750 millones de dlares, a partir de 145 millones de dlares en 1987, cuando se adquiri la compaa. La empresa se triplic en tamao, adquiri 40 instalaciones adicionales y vendi o consolid siete. BMC West complet una oferta pblica inicial en menos de cuatro aos despus de su formacin como compaa independiente, seguido por una oferta adicional el ao siguiente.

Un nuevo paradigma para los negocios en la dcada de los aos noventa

Slo hay dos ejemplos de negocios que aceptan el desafo de una mayor responsabilidad hacia los empleados como medio fundamental para crear valor en el mercado. Muchos ms al igual que ellos reconocen que la habilitacin de los empleados y el autoestima son elementos importantes del nuevo paradigma ms viable para crear valor en la dcada de los aos noventa y despus. En este nuevo paradigma, el valor se crea por medio del desarrollo y la delegacin de poder en el capital humano. Esto se lograr a travs de la inversin en la innovacin administrativa.

El impacto cultural de la delegacin de poder en los empleados

Una de las maravillas acerca de la delegacin de poder en los empleados es que tiene vida propia, porque se trata de la naturaleza humana, de la forma como las personas desean ser en realidad y la contribucin que desean hacer. No se trata de la calidad de la vida de trabajo en trminos de "ste es un

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buen lugar para trabajar", se trata de la calidad de la experiencia de trabajar, que es muy importante para las personas. Cuando esa experiencia es buena, cuando es emocionante, creativa y desafiante, tiene muchas implicaciones sociales. Si es feliz en su trabajo, tiende a ser ms feliz con su familia en casa. Tiende a tratar mejor a las personas. Ms importante an, tiende a tener menos problemas. Todo esto es parte bsicamente del tejido social. Por lo tanto, lo que obtiene con la delegacin de poder en los empleados es una sociedad con poder. Slo a travs de una sociedad con poder, compuesta por personas sanas, podemos empezar a enfrentar multitud de problemas tales como la guerra, el crimen y las drogas, que parecen ser endmicos e intratables. Los negocios deben aceptar este desafo y creo que lo harn.

La alta gerencia debe proporcionar el mpetu

Sin importar el nivel en que estos obstculos existen en una empresa, el apoyo absoluto de la alta gerencia es un prerrequisito para el xito de cualquier transformacin en la organizacin. La alta gerencia debe comprender plenamente los objetivos del negocio que sustentan el cambio de lo que la empresa ha llegado a ser a lo que debe ser. Deben comprender la cultura que tratan de crear y tomar parte de esa visin. Por ltimo, deben comunicarse con claridad y demostrar sus intenciones a travs de sus acciones y su comportamiento. Ya no tengo la menor duda de que el ejecutivo principal debe dirigir el proceso. Por qu doy nfasis a los directores, cuando hablamos de una organizacin con menor jerarqua? Porque ese nfasis no significa que no hay lder. Toda empresa necesita un lder, sin importar cmo se tomarn las decisiones. El lder puede ser sencillamente un entrenador o la persona que se asegura de que el medio ambiente sea el correcto. Sin embargo, sin la participacin del lder, sin la comprensin y sin el apoyo activo, no suceder nada. Una vez que la alta gerencia toma la decisin de transformar la empresa para lograr un mejor desempeo, esto se convierte en un proceso que va de arriba hacia abajo: necesita evaluacin; establecer los objetivos finales del negocio, establecer los principios, los valores y la tica; educar a la gerencia por niveles; ofrecer apoyo continuo a la gerencia; establecer sistemas de compensacin; instituir programas para los empleados, como el trabajo en grupo y los ejercicios para formar equipos. Es importante comprender que stos no son programas diseados para lograr objetivos especficos en los negocios. Ms bien, son los elementos fundamentales de un programa para infundir y nutrir una cultura de delegacin de poder, para que los em-

Lo que opinan los presidentes de la autoestima

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pleados tomen la iniciativa y cada uno se responsabilice personalmente del desempeo, lo que origina que tengan xito multitud de programas especficos, como la Administracin de la Calidad Total, la reduccin del ciclo de la reingeniera o la formacin de grupos de funcin cruzada para la resolucin de los problemas.

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S PERCEPCIONES

Aceptar la responsabilidad por nosotros y por nuestras acciones, as como ser responsables de nosotros mismos y de otras personas, est vinculado intrnsecamente con nuestros sentimientos de autoestima. La autoestima est relacionada totalmente con la manera como viven y trabajan los seres humanos. Estamos dolorosamente conscientes de que una autoestima deficiente est vinculada muy de cerca con el abuso y con el dao que ste causa en la vida y en los medios de vida de una persona. Alienta saber que todos ustedes buscan formas para que los patrones puedan enfrentar y solucionar este problema en el centro de trabajo. Cualquier cosa que hagan para crear un medio ambiente ms positivo para los empleados ser en beneficio no slo de ellos y del negocio, sino tambin de todos los que necesitamos una mejor comprensin sobre cmo mejorar la autoestima.

Barbara Bush De una carta a la conferencia en California sobre la Autoestima en el Centro de Trabajo

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LA AUTOESTIMA EN EL CENTRO
DE TRABAJO
Emmet E. Miller, doctor en medicina
Presidente de Source Cassette Learning Systems, Inc. Lder en el campo de la Medicina de La mente y el Cuerpo y de la Psiconeuroinmunologa Asesor corporativo en el campo del manejo del estrs

alifornia Task Force on Self-Esteem and Personal and Social Responsibility, a la cual tengo el privilegio de servir, defini la autoestima saludable como:
Apreciar mi propio valor e importancia y tener el carcter para ser responsable por m mismo y para actuar con responsabilidad.

Como especialista en medicina psicofisiolgica, durante dcadas ha sido evidente para m que la frustracin y la ira por una parte, y el temor, la ansiedad y la impotencia por otra parte, desencadenan o empeoran muchas enfermedades. Estas enfermedades van desde las relativamente no graves, como la acidez, el comer en exceso, el fumar y el uso excesivo del alcohol, hasta las ms graves, que incluyen la enfermedad cardiovascular, los desequilibrios crnicos del sistema inmune e incluso el cncer. En el mundo actual, las personas pasan ms horas despiertas en el trabajo, que en cualquier otro sitio. Ms an, debido a que la familia, las posesiones y el nivel social dependen por lo general de tener xito en el trabajo, el centro de trabajo es la fuente ms importante de estos desequilibrios internos. A medida que aumenta el ritmo del cambio social y el grado de inestabilidad econmica, se incrementan tambin las dudas, el temor, las frustraciones y las preocupaciones relacionadas con el centro de trabajo. Para algunas superestrellas, cada proyecto tiene ms xito que el anterior, pero tales personas son pocas. La pirmide es cada vez ms pequea al acercarse a la cima y la mayora de los trabajadores se estabilizan por necesidad en uno o ms de los siguientes puntos: ingreso, autoridad o aceleracin en su progreso al ascender la escalera corporativa. (Recuerdo al hombre que pens que poda saltar desde el Edificio Empire State y sobrevivir sin sufrir dao. Al pasar por cada piso, las personas que se encontraban en el interior podan escucharlo decir: "Hasta aqu, muy bien; hasta aqu, muy bien".)

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Amor al trabajo

Si no se hace un intento por transformar el origen del desarrollo de la estimacin desde el exterior hacia el interior, es una frmula para el fracaso. Las enfermedades fsicas aumentan los costos del cuidado de la salud, los das que se falta al trabajo y las fechas lmite que no se cumplen. El uso del alcohol y de las drogas daa el desempeo y la moral. La frustracin mental y la ansiedad deterioran la creatividad y cuando la tensin relacionada con el trabajo domina a la familia, la falta de armona domstica resultante empeora la situacin.

El "portador del estrs"

En mi carrera, muchas personas me han visitado con este tipo de enfermedades, cuando, debido a su autoimagen no sana, empiezan a autodestruirse. Con frecuencia he descubierto que son los compaeros de trabajo de esas personas quienes buscan tratamiento. Cuando las personas con una autoestima deficiente llegan al punto en que ya no reciben el apoyo necesario del ego, emplean ciertas defensas. stas son a menudo una combinacin de la negacin (que les permite ser insensibles a su propia tensin) y la proteccin (en la que se convencen a s mismas de que no pueden "planear como un guila", porque "trabajan con pavos"). Se convierten en personas negativas, criticonas, vengativas, reservadas, descuidadas y no deseosas de compartir. Estos comportamientos y actitudes negativos tienen un impacto poderoso en las vidas y en el desempeo de los compaeros de trabajo. A medida que aumentan las tensiones internas, los compaeros de trabajo desarrollan lceras sangrantes, presin arterial alta, ataques de pnico y migraas. Los "portadores del estrs", al igual que la infame "Mary Tifdica", hacen que otras personas sufran mientras ellos no experimentan ningn sntoma. Cuando el portador del estrs es tambin un superior, los empleados temen reportar el comportamiento; todos saben que los "soplones" pronto son sacrificados.

Efectos de la organizacin
Abraham Lincoln seal: "Una casa dividida contra s misma no puede permanecer". Lo mismo es vlido para el centro de trabajo. Cada grupo de trabajo es en realidad un equipo. Es el mismo espritu del equipo, el ingrediente importante que logra la victoria en los deportes. Los celos, la competencia, la falta de respeto mutuo y la venganza destruyen este espritu. Los insultos sexuales y los raciales, as como otros comportamientos semejantes, daan el desempeo. El resultado es una compaa que funciona en

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forma parecida a un automvil conducido con el freno de mano metido. El cambiar una situacin como sta es una pesadilla para el asesor.

Alta tecnologa/contacto pleno

El trmino "alta tecnologa/contacto pleno" acuado por John Naisbitt sugiere la importancia de atender los problemas humanos "emotivos". Con nuestro desarrollo inexorable hacia una sociedad que procesa la informacin, cada vez dependemos ms de las mquinas como fuentes y recipientes de informacin. La palabra "nerd", que describe a una persona que opera de maravilla una computadora, pero que carece por completo de habilidad social, es en realidad una amenaza para la armona en el centro de trabajo. Tuve un paciente que desarroll sntomas de estrs como resultado de tratar con un superior que, aunque trabajaba en la misma sala que aquellas personas a las que supervisaba, insista en que todos los requerimientos y comentarios, sin importar lo sencillos que fueran, se los hicieran a travs del correo electrnico. Los posibles beneficios en claridad quedaron opacados por el efecto devastador del cese casi total de la comunicacin cara a cara. Si las personas no estn acostumbradas a reconocer, apreciar, apoyar y elogiar a otros a travs de una conversacin frente a frente, esto ocurre con mucho menor frecuencia cuando todas las transmisiones de los mensajes se llevan a cabo por medio del cdigo ASCII.

La autoestima es un problema en el centro de trabajo?

Tendemos a pensar en la importancia de la autoestima en las vidas de los nios. Por supuesto, resulta mucho ms sencillo despertar o destruir el autoestima en las personas jvenes y vulnerables y sus naturalezas indefensas muestran con claridad su presencia o su ausencia. No puede consolarnos la creencia de que los adultos con poca autoestima se pueden encontrar principalmente en los barrios bajos, en las relaciones problemticas o entre aqullos adictos al alcohol o a alguna droga. Las personas de negocios que creen que "usted slo es tan bueno como su ltima victoria" y los padres cuyo valor propio vara de acuerdo con el desempeo escolar o atltico de sus hijos, carecen en realidad de una autoestima saludable. De manera similar, los ejecutivos que dependen tanto de la atencin constante de otras personas y que los domina el pnico al pensar que pasarn un fin de semana completamente solos, aunque en el exterior muestren signos abundantes de xito, no tienen mucha autoestima.

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Amor al trabajo

As como las encuestas de la opinin pblica muestran que entre el 75 y el 80% de las personas creen que tienen una "inteligencia por arriba del promedio", muchas personas piensan que son otros quienes tienen problemas con la autoestima.

El abandono, el dao ms profundo a la autoestima

Para el nio pequeo que se desarrolla, la presencia continua y la disponibilidad de la madre es una afirmacin de su propio valor. Los nios cuyas madres desinteresadas rara vez responden a su llanto con afecto o cario sienten que no son importantes y que no merecen estimacin. Una clase similar de abandono y traicin ocurre con frecuencia en el centro de trabajo. Recuerdo algunas de mis primeras experiencias al asesorar a las empresas. Al encontrarme con que haban publicado una lista de valores corporativos, misiones y visiones, proced a basar mi trabajo en estas conjeturas. Incluyeron respeto por la persona, franqueza y honestidad, franqueza ante las sugerencias, demostracin de aprecio, etctera. Los trabajadores me informaron de inmediato que sas eran nociones que haban desarrollado los asesores para mejorar la imagen corporativa e incrementar el reclutamiento. En realidad, el funcionamiento cotidiano no tena relacin con estos principios y no haba compromiso con ellos. Contratar a un trabajador nuevo utilizando esos principios es una traicin y una falta de respeto. Asegurar a alguien que hace un buen trabajo, para despus despedirlo es una traicin similar. No cumplir las promesas, utilizar a las personas como chivos expiatorios y manipular por medio del espionaje y el encubrimiento son tambin formas de decir a las personas que no merecen respeto y esto daa su autoestima. Si las personas poseen o reciben bastante autoestima saludable, empezarn a trabajar por s mismas, motivadas a hacerlo con presteza y disfrutarn el recorrido tanto como el destino. No es necesario un apoyo complejo en el centro de trabajo para mantener la autoestima de los empleados. Por supuesto, si los empleados reciben respeto y apoyo, disfrutarn mucho ms el trabajo. Si existe falta de respeto y no hay reconocimiento, el centro de trabajo les resultar desagradable y pronto buscarn una situacin de trabajo ms congruente.
Slo con el corazn podemos ver en forma correcta; lo esencial es invisible para el ojo.

Antoine De Saint-Exupry

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NO PUEDE INTERRUMPIR SU CAMINO

HACIA LA PROSPERIDAD
Joel Brockner
Profesor de Administracin en Columbia University Autor de Self-Esteem at Work: Research, Theory and Practice

Les dir lo que significa para m la autoestima... de las 25 personas principales en mi oficina, 22 han estado conmigo durante ms de 20 aos.

Sidney Friedman Presidente y director de Corporate Financial Services Orador y Asesor Motivacional na de las cosas que descubrimos en nuestra investigacin es que la maU nera como reaccionan las personas ante una situacin de cambio depende de qu tanto de dicho cambio lo experimentan como una amenaza a su sentido de identidad propia. Este sentido puede significar (1) su sentido de autoestima, qu tanto se agradan a s mismas, (2) su sentido de autoidentidad, cmo se definen a s mismas o (3) sentimientos ms generales de control que pudieran tener. Para m, stos son los tres puntos psicolgicos principales que determinan qu tan bien se adaptan las personas a las situaciones de cambio. Los gerentes que no prestan atencin a los asuntos de la identidad propia descubren con frecuencia que el proceso de cambio no funciona muy bien. Para m, los tres puntos anteriores son asuntos relacionados con el manejo del personal y una parte principal de stos incluye el trato con los egos de las personas y la percepcin de quines son (temas relacionados con la estimacin y la identidad). Un aspecto principal de esto tiene que ver con el manejo de la autoestima, el manejo de la identidad propia y dar a las personas un sentido mayor de control en el centro de trabajo. Uno de los problemas que encontramos en el recorte del personal, es que las personas que conservan sus puestos (los sobrevivientes del despido) son muy resistentes a lo que vieron que suceda. La "resistencia" es un trmino crtico. La forma como se refleja en el centro de trabajo es que la productividad y la moral sufren en realidad y, al efectuar un anlisis ms detenido, descubrimos que sufren porque los sobrevivientes sienten que les han quitado todo su sentido de identidad propia y en particular, su sentido de control. El consejo que damos habitualmente a los gerentes en una

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situacin de recorte es que procuren encontrar alguna forma que permita a las personas recuperar su sentido de control como un antdoto o como una forma de compensar la tensin que experimentan debido al recorte del personal en primer lugar. El resultado es muy variado. Algunas empresas se han beneficiado con ese consejo, pero en general no sucede as. Un estudio interesante, llevado a cabo hace varios aos en la Universidad de Colorado, descubri que la mayora de las empresas, cuando reducen el nmero de empleados, encuentran que el aumento en la productividad que esperaban no se realiza, lo que a su vez las obliga a realizar un nuevo recorte. Podemos ver muchos ejemplos de esto en la Amrica corporativa. En los viejos tiempos sola preguntar a las personas en las compaas para las que trabajaba: "Es la primera vez que reducen el nmero de empleados?" En la actualidad pregunto: "Es la primera vez que recortan personal este ao?", puesto que esto va en aumento. Por lo tanto, se convierte en un ciclo vicioso. El proceso de despido a menudo no se maneja bien y los sobrevivientes son menos productivos, la moral se derrumba, lo que apresura la necesidad percibida de recortar de nuevo el nmero de empleados. Sin una intervencin cuidadosa, que con frecuencia significa prestar atencin al autoestima de los sobrevivientes e identificar los sentimientos de control, el proceso podra continuar en forma indefinida o hasta que la compaa desaparezca. El mismo estudio descubri que el porcentaje de robo entre los empleados aument cuando sus cheques de pago disminuyeron. Es casi como

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si la gente dijera: "Bueno, si no voy a obtenerlo en la oficina, lo tomar de la oficina". sta fue una manera de interpretar el descubrimiento y no es sorprendente. Las personas sienten que las tratan de manera injusta y creen que se pondrn a mano al tomar cosas de la empresa que no les pertenecen. Un buen amigo tiene su negocio propio de joyera, que no ha logrado mucho xito en los dos ltimos aos. Se senta muy tenso, como pueden imaginar. Finalmente, cerr el negocio, despus de un descenso prolongado que concluy con el fracaso absoluto. Al mismo tiempo que las cosas iban mal en el negocio, decidi empezar a trabajar como voluntario en la comunidad y tratar de ayudar a los adultos para que aprendieran a leer. Al principio, me pareci algo muy sorprendente y perplejo. Despus de todo, uno pensara que se sentira demasiado agobiado por lo que suceda en el centro de trabajo y que no tendra energa emocional para invertirla en otra parte. Ms adelante, cuando pens en el trabajo de Steele relacionado con la autoafirmacin y la reafirmacin, se me ocurri que precisamente debido a que se senta tan tenso en el centro de trabajo, trataba de llevar a cabo algo fuera de ese lugar para reafirmar su integridad propia. Esto es un ejemplo de una persona que trata de hacer algo fuera del centro de trabajo, que podra compensar la amenaza a la identidad propia que senta all. En la actualidad hay ms receptividad a la idea de individualidad y a las cosas que la originan. Este inters creciente en la espiritualidad es un ejemplo. Una vez que reconocemos que la identidad propia es la clave y que la opinin que tienen las personas sobre s mismas, as como lo que sienten respecto a s mismas, determina su reaccin ante el panorama de la organizacin que cambia, entonces, todos sabremos que est cambiando. El cielo es el lmite. Slo nos limita nuestra propia identidad o control. Por este motivo es que deseamos poner nfasis en ese sentido profundo de identidad propia como algo que necesitamos atender y nutrir.

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LA AUTOESTIMA: UNA FRMULA PARA LA VIDA

Y EL TRABAJO DEL SIGLO XXI
John Vasconcellos
Asamblesta de California, ex presidente de Ways and Means Committee Creador de California State Task Forc on Self-Esteem and Personal and Social Responsibility Coautor de Toward a State of Esteem y The Social Importance of Self-Esteem

a autoestima es un derecho de nacimiento de todas las personas, la clave L de la responsabilidad personal, la "vacuna social" ms prometedora para tratar los problemas sociales importantes, as como la frmula para tener centros de trabajo saludables y prsperos en el siglo XXI. Por lo tanto, todos somos responsables de tomar parte en una cruzada para incluir la autoestima en nuestra agenda nacional y para comprometernos a llevar vidas modelo que sirvan para incrementar la autoestima de cada persona que encontremos en cada aspecto de nuestras vidas. Esto es especialmente cierto en estos tiempos de cambio profundo, de caos y de desafo. Requieren que nos preguntemos quines somos, cmo vamos a dirigir nuestras vidas, que construyamos de nuevo nuestras comunidades y que nos preparemos para el siglo XXI. Descubriremos que la autoestima va de acuerdo con una poltica inteligente para el siglo XXI y para sanar a un Estados Unidos con problemas. Debemos empezar confesando la realidad actual. Nuestro pas tiene problemas: se encuentra a punto de la bancarrota fiscal; est dividido socialmente y se desintegra; se encuentra acosado econmicamente y es cnico polticamente y autodestructivo. Adems, nuestro gobierno est debilitado. Cada partido principal tiene una solucin singular e insuficiente: los republicanos slo encuentran esperanza en nuestro sector privado, los demcratas nicamente en el sector pblico. Llegu a estas conclusiones tristes no por medio del anlisis abstracto, sino a travs de la dolorosa experiencia personal, que representa las condiciones de nuestra cultura y nuestras vidas y que me permite especialmente sostener este criterio de la autoestima. Despus de haber tenido xito durante mi vida temprana, me separ (como ha sucedido a nuestra nacin recientemente) el ao que fui elegido para legislar. Empec a buscarme a m mismo, esforzndome por llegar a ser una persona con ms integridad, ms visin y ms pasin, con el valor para actuar en la poltica y en el gobierno. A lo largo del camino he pedido y recibido mucha ayuda. Inici mi odisea teraputica con el psiclogo jesuita Leo Rock (un protegido de Cari

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Rogers), quien me asisti y me asegur durante los momentos ms difciles que era correcto ser quien era. Recientemente conclu la odisea con el graduado jesuita Lou Pambianco, que fusiona la bioenergtica y la gestalt como asesor administrativo en Silicon Valley y quien inspir mi esclarecimiento. Durante mi recorrido tuve el privilegio de estudiar en persona con muchos maestros modernos el desarrollo humano, incluyendo la "bsqueda de m mismo" con Rollo May; cmo llegar a ser una "personalidad transparente" con Sidney Jourard; cmo "convertirse en persona" con Cari Rogers; cmo convertirse en una "persona autoactualizada" con Abraham Maslow; cmo "volver a habitar mi cuerpo" con Stanley Keleman, y cmo desarrollar el "autoestima" y la "familia" con Virginia Satir. Esa odisea personal me prepar para ver y saber quines somos y dnde estamos ahora. Vivimos a mitad de siete revoluciones profundas: la tecnologa, la igualdad de los gneros, la diversidad racial, el autoestima, el final de la Guerra Fra, la economa global que surge y las comunicaciones interactivas. Cada una de ellas altera de manera profunda el curso de la historia; unidas forman una fuerza equivalente al cambio tectnico que producen los terremotos y la desintegracin. Cmo podemos encontrar y ayudar un orden que surge en medio de nuestro caos? Cmo procedemos para estar juntos de nuevo? Alvin y Heidi Toffler relacionan nuestra parlisis poltica con los dos partidos y hablan de un paradigma econmico obsoleto (productos fabricados), mientras avanzamos con rapidez hacia una economa de informacin y servicios. No es sorprendente que sean obsoletos y que no puedan solucionar los problemas. Los dos partidos discuten un paradigma psicolgico obsoleto (la naturaleza humana mala), mientras muchos de nosotros buscamos una cultura fiel de autoestimacin. Irrelevantes y paralizados, no pueden solucionar nuestros problemas. Un paradigma obsoleto es incapaz de solucionar los problemas de nuestra nueva era; es ms probable que cause dichos problemas. Buscamos el sueo norteamericano a travs de un espejo retrovisor. El sentido comn nos dicta que miremos hacia adelante (ms all de nuestras antiguas creencias, ms all de la izquierda y la derecha) y que continuemos hacia el frente. Estos dos paradigmas cambiantes alteran de manera profunda y hacen que las filosofas polticas tradicionales no den resultado, al igual que las pedagogas educativas, la paternidad y las prcticas para curar y dirigir. La poltica de no interferir de los republicanos y el dominio y el control de los demcratas ya no va de acuerdo con quienes somos ni con nuestras formas nuevas de ser. Slo la colaboracin encaja y da resultado.

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Las palabras de los demcratas "Los cuidaremos socialmente" y las de los republicanos "Sabemos lo que es mejor para ustedes personalmente" (ambas basadas en la creencia de que los seres humanos no saben lo que es bueno para ellos y no pueden cuidarse a s mismos) ya no van de acuerdo con quienes somos y con nuestra manera de actuar. nicamente la autonoma y la autodeterminacin encajan y ayudan a resolver nuestros problemas. En forma irnica, los cambios en los dos paradigmas (econmico y psicolgico) toman la misma direccin: confieren poder al ser humano individual al convertirnos en personas que funcionan de manera plena. Esto es en la actualidad la causa de nuestro nivel alto de falta de satisfaccin; hemos superado a nuestras instituciones y a sus formas. Nuestro movimiento hacia investir con poder a una persona implica confianza en nuestra capacidad humana inherente para autogobernarnos. Esto nos conduce hacia teoras por completo nuevas y hacia prcticas de la individualidad, la autodeterminacin y la autorrealizacin, que tienen su raz en el autoestima. Eso ocasiona que enfrentemos la ltima paradoja norteamericana: un sistema poltico diseado con una visin fiel de nuestra naturaleza humana y con una creencia en nuestra capacidad innata para autogobernarnos y para ejercitar la autodeterminacin en forma responsable (y una cultura tradicional diseada con una visin cnica de nuestra naturaleza humana y la creencia de que no tenemos la capacidad innata para saber lo que es bueno para nosotros o para cuidarnos solos). En el corazn de nuestras vidas y de todas nuestras elecciones se encuentra nuestra visin fundamental de nosotros mismos. Nuestro principal conflicto en la actualidad se basa en estas dos visiones contrarias de nuestra naturaleza humana: la tradicional "los seres humanos somos monstruos malos que necesitan ser domesticados" y la de Carl Rogers "los seres humanos nos inclinamos de manera innata a ser constructivos, vivificantes, responsables y confiables". Estas visiones contrarias originan dos formas contrastantes para facilitar el desarrollo humano en todas los campos de nuestras vidas (en las relaciones, en la paternidad, en la enseanza, en el cuidado de la salud, en la administracin y en la poltica). Empecemos con la autoestima. Tom parte de este movimiento de la autoestima debido a la convergencia de mi camino personal y el profesional. Mi necesidad profesional se origin al convertirme en presidente de Assembly Ways & Means Committee en 1980 y al tener que encontrar formas para equilibrar el presupuesto del estado.

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Mi necesidad personal se origin al ser el hijo primognito de un director de escuela en una familia religiosa tradicional. Hasta los 33 aos, fui el joven catlico con ms logros y mejor comportado en California, aunque careca de autoestima. Despus me desmoron, inici la terapia y descubr que era correcto ser quien era y desde entonces me encuentro en el camino de la recuperacin. Encontr artculos que sugeran un patrn, que la autoestima podra ser el antdoto para el fracaso educativo, la violencia y el embarazo durante la adolescencia. Llam a mi amigo, Jack Canfield, quien acept trabajar conmigo para disear la legislacin para crear California Task Force to Promote Self-Esteem and Personal and Social Responsibility. Mis capacidades estratgicas intuitivas y recin descubiertas me permitieron tener como coautores a dos republicanos principales de la Asamblea. Hice citas con el gobernador, las cmaras y los partidos de la Legislatura. Visit al gobernador republicano, George Deukmejian, y estructur de nuevo los temas a tratar, en trminos econmicos que l pudiera comprender y relacionar. Reconoci la promesa de la Fuerza de Trabajo y firm el proyecto de ley. Ese proyecto de ley levant una enorme ola de entusiasmo y se recibieron ms solicitudes que nunca antes en la historia del estado, para formar parte de la fuerza de trabajo. El proyecto atrajo tambin a personas con fe y pasin a tomar parte para mejorar nuestra sociedad. El grupo dedicado trabaj durante tres aos y en 23 de enero de 1990
present su reporte Toward a State of Esteem (Hacia un estado de estimacin).

Ocup las primeras pginas en todo el pas e inici fuerzas de trabajo de la autoestima en Maryland, Luisiana, Illinois, Michigan, Hawai y en 50 de los 58 condados de California. Se distribuyeron sesenta mil copias del reporte entre las personas que lo solicitaron. La Fuerza de Trabajo tuvo xito y legitim la autoestima y dej de ser un encuentro teraputico privado para convertirse en algo importante para la vida y la cultura norteamericanas. En 1995, una encuesta report que el 75% de los padres de los nios norteamericanos en edad escolar deseaban que la autoestima de sus hijos se tratara y mejorara en nuestras escuelas. La Fuerza de Trabajo analiz el papel de la autoestima en seis reas problema que afectan a nuestro pas, con recomendaciones para tratar cada rea. Abord el tema de la familia ("la prueba severa de la autoestima"), la escuela, la comunidad, el centro de trabajo y los lugares de fracaso y recuperacin. El fracaso educativo es el resultado del conocimiento insuficiente y de no valorarse para mantener el deseo innato de aprender y progresar.

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El crimen y la violencia resultan de un sentido negativo de la identidad propia y del cuerpo, que permiten daar a otras personas. El abuso de las drogas es resultado de partes de uno mismo que repudiamos, que nos alejan de la energa natural y que nos impulsan a buscar una sustancia qumica que alivie la depresin o que controle la mana. La dependencia crnica del bienestar es un resultado de la incapacidad de conocer el valor inherente propio; por lo tanto, la persona no acta para comprender su capacidad innata de ser autosuficiente. El abuso infantil es resultado de una falta de apreciacin de uno mismo y del proceso y, como resultado, se desconfa de la bondad de los nios. El embarazo en la adolescencia es ocasionado por un joven que debe conquistar para demostrarse a s mismo que vale y por una joven que debe acceder para demostrar que es deseable. La vergenza y la culpa producen temor y un comportamiento sumiso, mientras que el amor y la aceptacin originan la autoestima y un comportamiento responsable. La individualidad saludable (no el individualismo no saludable) nos hace tener de nuevo comunidades sanas, que se nutren y alientan mutuamente. Las personas que se valoran a s mismas aprecian su propia singularidad, experimentan un sentido de pertenencia y creen en su capacidad. Eso nos equipa para tener una vida de integridad, visin, valor, comunidad, productividad y satisfaccin, en cada aspecto de nuestras vidas, desde el ms ntimo hasta el ms global. Esto debe incluir nuestro trabajo y los centros de trabajo. La economa tecnolgica global del siglo XX requiere personas sanas, individuos responsables, contentos consigo mismos y con la diversidad y capaces de trabajar en armona. En California, en el ao 2010, tres cuartas partes de los jubilados sern blancos y dos terceras partes de nuestra fuerza de trabajo estar formada por personas de raza negra. El resto del pas no se queda demasiado atrs. Debemos aprender a vivir con diversidad. Las nuevas teoras administrativas hablan de individualidad, responsabilidad, iniciativa, creatividad, colaboracin, formacin de equipos y de ser compaeros que se inspiren mutuamente. Los seres humanos llevan siempre su totalidad (intelecto, emociones, espritu y cuerpo) a cualquier lugar que van, incluyendo los centros de trabajo. Debemos reunimos si queremos llegar a ser trabajadores del siglo XXI. Merecemos centros de trabajo saludables, que valoren la individualidad y que fortifiquen nuestra autoestima. La autoestima nos inspira para que mejoremos los centros de trabajo.

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En mi centro de trabajo, al recuperar y desarrollar mi autoestima, me habilit para llegar a ser la persona, el poltico, el legislador y el lder que soy en la actualidad. Cada da me recupero ms y me preparo para el maana. Me preguntan cmo conservo la integridad, la cordura, la fe y la esperanza en el mundo contencioso e intenso de la poltica. Es una combinacin (cambiar cuando es necesario) de buenos amigos, buenos empleados y buenos terapistas. En el corazn de todo hay un sentido sano de mi identidad propia y mi autoestima. En nuestra poca de revolucin y de caos, diseamos empresas virtuales y reestructuramos el gobierno. Mantenemos el paso nicamente si nos renovamos de manera constante y nos reestructuramos. Somos la cifra final; de cada uno de nosotros depende llegar a saber quines somos, valorarnos, confiar en nosotros mismos, vivir vidas de integridad, osada, comunidad, productividad y amor. Alex Haley cont que encontr el pueblo de sus Races (de donde se llevaron siete veces a su abuelo para convertirlo en esclavo) y donde encontr esta costumbre. Cuando naca un nio, el padre entraba en la selva durante dos das, con la misin de elegir el nombre del nio. A su regreso, la gente de la aldea se reuna para celebrar, la madre entregaba el beb al padre, quien colocaba la oreja del pequeo junto a su boca y murmuraba (pronunciando por primera vez) el nombre del nio. "El nio tena que ser siempre la primera persona que supiera quin era". En este "nuevo mundo valiente", nuestro desafo es comprender la promesa de nuestra democracia multicultural con igualdad de gneros en la economa global que surge y en la poca de la tecnologa. La autoestima es una parte central de nuestra capacidad para enfrentar el desafo. Mi padre me ense: "No puedo dar lo que no tengo". Virginia Satir me lo record: "Lo que enseo es cmo modelo". Debemos comprometernos, tener amigos y aliados, para alentar e inspirar mutuamente relaciones afectuosas. En un tiempo como ste ansiamos tener lderes, hroes y heronas. Cada uno de nosotros debe convertirse en un lder verdadero: en una persona que inspire y permita que otras personas reconozcan y comprendan sus capacidades innatas para llegar a ser sus propios lderes. Mis primeros hroes fueron Robert Kennedy (el primer poltico que habl de "la poltica del amor") y Sidney Jourard (el primer psiclogo que habl de ser franco y de la "identidad propia transparente"). En la actualidad slo tengo un hroe viviente, mi amiga, mi "nieta" elegida, Megan Saunders, que cumplir seis aos el prximo mes de marzo.

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El pasado mes de marzo (una semana despus de su quinto cumpleaos), fue necesario que me operaran para extraerme la vescula. Su pap me llev al hospital y me entreg una tarjeta de Megan. Si le deletreaban las palabras, ella poda escribir sus propias letras. En la parte exterior de la tarjeta escribi: "Abuelo John, te amo. Megan". Como es una joven independiente, dijo despus: "Mam, deseo escribir tambin en el interior de la tarjeta". Su madre respondi: "Dime lo que deseas decir y lo deletrear para ti". Megan mir a su madre y pregunt. "Mam, cmo escribes... cmo escribes espero que tus sueos se conviertan en realidad?" Es nuestra responsabilidad soar y llevar una vida que convierta nuestros sueos en realidad. Se volvern realidad slo si crecemos deseando aceptar la responsabilidad de ayudar a desarrollar nuestra autoestima y de vivir una vida de integridad. En 1994, cuando termin una conversacin sobre la autoestima con el grupo lder College of the Desert, el presidente David George pregunt: Qu deseara que hiciramos? Me gustara que sus vidas fueran heroicas respond, despus de pensarlo un momento. Heroicas? repiti l. Heroicas! asegur. Estoy listo; cuente conmigo! afirm. Espero que sus sueos se conviertan en realidad. Los animo, los desafo para que seas las primeras personas que sepan quines son. Confen en ustedes mismos, sean muy francos, sean ustedes mismos, den rienda suelta a sus capacidades y que su vida sea heroica. A esto nos conduce la autoestima. As es como crearemos un futuro sano, humano y lleno de esperanza. Empecemos de inmediato! La autoestima est en el corazn de una nacin sana. Jack Kemp De una carta a Partnerships For Change

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LA ESPIRITUALIDAD EN EL CENTRO
DE TRABAJO
Martn Rutte
Presidente de Livelihood, Inc. una firma de asesora administrativa Orador corporativo, asesor y entrenador Autor de Being in Business: The Renaissance of Spirit at Work (prxima aparicin) Coautor de Chicken Soup for the Soul at Work (prxima aparicin)

La autoestima es el producto de la automatizacin. Es un derecho de nacimiento de todo ser humano... cada uno de nosotros es una chispa del ser divino en quien vivimos, nos movemos y tenemos nuestra naturaleza. Slo cuando el Dios interior es comprendido podemos avanzar como seres humanos hacia nuestro mximo propsito espiritual... As como nuestra autoestima cambia y se desarrolla, sucede lo mismo con la autoestima de las personas que nos rodean. Nos vemos en ellas y ellas se ven en nosotros. Demostramos inocuidad, compartimos, enseamos, cooperamos, en lugar de competir, ayudamos a los dems para que comprendan y sepan que sus vidas tienen un propsito y un significado. Qu regalo ms grande puede haber para ayudar a incrementar la autoestima, que saber que en verdad somos hijos de Dios? Un alma en forma fsica. Una chispa divina cuyo desarrollo y esplendor no tienen lmites...

David A. Zimmerman Ejecutivo de diseo de General Motors

L a naturaleza y el significado del trabajo sufre una evolucin profunda.

Dos fuerzas ayudan a catalizar el momento de esta evolucin: el temor como motivador y la emergencia de una espiritualidad ms personal y amplia. El temor es perder nuestro trabajo y tener que hacer ms con menos. La emergencia de la espiritualidad indica el deseo de que el trabajo sea algo ms que slo un medio para sobrevivir. Es anhelar que el trabajo sea un sitio donde experimentemos y expresemos nuestra alma profunda y el espritu.

Temor en el centro de trabajo

Varios factores ocasionan un aumento del temor en el centro de trabajo. El primero es el recorte masivo del nmero de empleados en la empresa. El beneficio del recorte es que esto incrementa las utilidades. Ms an, corta la grasa y el exceso, mientras moderniza la empresa. El recorte tiene tambin un lado malo. Produce en las personas una gran ansiedad

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respecto a la seguridad de su trabajo. Ocasiona dolor y sufrimiento. Adems del dolor que experimentan las personas que fueron despedidas, a las que permanecen se les pide aumentar la produccin con menos recursos, en el mismo tiempo y por la misma paga. Se sienten tensas y muy cansadas. Estn ansiosas por el futuro de sus empleos. Resienten tener que producir ms con menos. Lo ms doloroso es que no ven ninguna luz al final del tnel. El recorte da resultado a corto plazo; a la larga, lo que pierde es la lealtad, el compromiso, la creatividad y la expresin plena del espritu. Un segundo factor es que el trabajo est saliendo del pas. Hace aos, era slo el trabajo de fabricacin. En la actualidad, son tambin los trabajos de servicio. India e Israel, por ejemplo, se estn convirtiendo en sitios clave para el desarrollo del software de las computadoras. Pensbamos que haba ciertos tipos de trabajo que siempre permaneceran en el mundo desarrollado, que eran "nuestros trabajos", como el servicio o el desarrollo de tecnologa nueva. Ya no sucede as. Qu hay acerca de las compaas exitosas que despiden empleados? Eso no haba sucedido con anterioridad. La idea era que cuando una compaa tena problemas fiscales, despeda empleados. Por el contrario, si la compaa tena xito, contrataba empleados. Sin embargo, con la reingeniera y la nueva tecnologa avanzada que equivale a que se necesiten menos empleados, las compaas exitosas pueden disminuir el nmero de empleados y lo estn haciendo. Al reunir todos estos factores, lo que hace es tomar el contrato de trabajo (el acuerdo implcito de que trabajara para usted toda la vida, la creencia en la seguridad del empleo) y destruirlo. Las personas recibieron bien el mensaje "Ya no tienen un trabajo seguro". Esto causa inseguridad, ansiedad y temor. Produce tambin una sensacin de "falta de espiritualidad" en las personas y en el centro de trabajo en general. El espritu qued encerrado y no puede expresarse de manera plena. Hay una sensacin de ruptura. Tal vez no sea cuantificable, pero las personas pueden sentir la falta de espritu en un centro de trabajo. Saben cuando ha disminuido. No es mi intencin pintar un paisaje por completo desolado. Podemos observar estos mismos factores desde otra perspectiva ms til, la espiritual. La seguridad que cremos tener en la empresa era un mito. La seguridad real tiene su origen en un vnculo con lo que en verdad es seguro, el espritu. Nos encontramos en el proceso de dejar de ser "hijos" dependientes en el trabajo, con la compaa paternal cuidndonos, para convertirnos en personas plenas y responsables. Desde esta nueva realidad empezaremos a explorar y a expresar ms nuestros verdaderos seres espirituales.

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El anhelo interior
Adems del temor, hay un anhelo interior urgente de satisfaccin espiritual. Varios factores presentes en la sociedad reflejan el deseo que surge de espiritualidad personal y colectiva. La generacin que naci despus de la Segunda Guerra Mundial lleg a los cincuenta aos. Lleg a la madurez y considera los temas caractersticos de cualquier persona de esta edad: "Cul es mi legado?" "Cules son los valores a largo plazo que deseo dejar atrs?" "En qu otras reas de la vida deseo invertir mi energa ahora que llegu a la cima de mi carrera?" "Qu es en realidad importante para m cuando empiezo a ver morir a mis padres, tas y tos?" Estos pensamientos son comunes para las personas que alcanzaron la edad madura. Sin embargo, lo que no es usual es que la generacin posterior a la Segunda Guerra Mundial sea tan grande como un grupo demogrfico. Cuando empieza a pensar en estos temas, la sociedad la sigue. Cuando emerge lo espiritual de esta generacin, influye en toda la sociedad. La preocupacin y el inters en el bioambiente refleja tambin un sentido de lo espiritual. El medio ambiente protege la vida y nos da conocimiento y conciencia del conjunto. Nos revela cmo el conjunto est interconectado y es interdependiente. Cuando pensamos en esto, es una metfora muy espiritual.
Cuando el concepto del espritu humano se comprende como el estado de la conciencia en el que el individuo se siente conectado con el Cosmos como una unidad, es evidente que la conciencia ecolgica es espiritual en su sentido ms profundo.

Fritjof Capra Otro factor es la maduracin del paradigma cientfico. Pensamos que podramos resolver todos los problemas del mundo con la ciencia. Creamos que finalmente comprenderamos todo por medio de la ciencia. Sin embargo, mientras ms sabemos, ms nos damos cuenta de nuestra ignorancia. La ciencia se estuvo separando de lo espiritual durante varios siglos, y culmin en el siglo XVII. A partir de entonces, la ciencia y la religin tuvieron sus propias esferas de influencia y contribucin. No obstante, la ciencia sin la espiritualidad es como una ola sin el ocano. Cada vez un mayor nmero de cientficos comprende esto y ahonda ms en la exploracin espiritual, como lo prueban los expertos en teologa y ciencia. El surgimiento de la espiritualidad en estos tres frentes indica la aparicin ms general y total de la espiritualidad en nuestro tiempo para las personas y la sociedad. La cultura popular refleja esto en el nmero creciente de libros, pelculas y

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programas de televisin sobre la espiritualidad. La espiritualidad en el centro de trabajo es una parte de este fenmeno general.

Qu es la espiritualidad?
Descubr que cuando la gente me hace la pregunta "Qu es la espiritualidad?", lo que en realidad le preocupa es si tengo "la respuesta" o si dar una respuesta dogmtica. Las personas temen que est reafirmado espiritualmente y que no estn de acuerdo con mi definicin, lo que causara separacin. Temen que yo (o cualquiera que hable sobre la espiritualidad) insista en algn punto particular respecto a la espiritualidad. Esta clase de enfoque no ofrece al oyente ninguna oportunidad para buscar la verdad individual. En este caso, lo importante acerca de la espiritualidad no es "la respuesta", sino "la pregunta". Una pregunta nos permite ahondar ms. Nos permite buscar lo que es verdad para nosotros y, al hacerlo, profundizamos en nuestra propia experiencia. Sin embargo, al ir de la respuesta a la pregunta resulta seguro y permisible explorar este "territorio" de una manera til. Qu es la espiritualidad para usted? Dnde estn aprisionados el espritu o la espiritualidad en su centro de trabajo? Dnde florecen? Explore esta clase de pregunta en el trabajo, para usted mismo, en sus relaciones, en su divisin y en su compaa. En este cuestionamiento, en este ahondar, note lo profundo de su propia experiencia de espiritualidad en el trabajo. Recuerde que el trabajo es un acto de creacin.

La espiritualidad en el centro de trabajo

Qu significara para las personas un centro de trabajo ms espiritual? Significara que el trabajo cambiara de ser simplemente un lugar para obtener suficiente dinero para sobrevivir, para ganarse el pan diariamente en un lugar de "subsistencia". Por "subsistencia" me refiero a un lugar donde podamos sobrevivir y estar llenos de vida. Estamos vivos porque nuestro espritu se expresa de manera plena. Por medio de nuestra contribucin permitimos que los espritus de otras personas se nutran y florezcan. La subsistencia tiene tres significados para el trabajo: sobrevivencia, vivificacin de la personalidad individual y vivificacin de la personalidad colectiva. Cules son los beneficios de una mayor espiritualidad en el centro de trabajo? Uno de los principales beneficios es que las personas estn ms en contacto con la Fuente de creatividad. Como gente de negocios, compren-

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demos el valor de la creatividad y de la innovacin. La creatividad es una piedra angular de los negocios. Nos permite crear nuevos productos y servicios que en verdad sean tiles. Nos permite hacer ms con menos. En esencia, es una contribucin ms eficiente. Cuando estamos ms en contacto con la Fuente de creatividad hay tambin revitalizacin, renovacin y elasticidad. El "capital humano" tiene que tratarse de manera diferente que el "capital financiero". A medida que ahondamos ms en una economa de servicio y tecnolgica, deseamos expandir de manera continua la innovacin y la creatividad. Sin embargo, no podemos exigir esto a las personas. Tenemos que crear una atmsfera en la que la creatividad y la innovacin florezcan, y esto se logra por medio de la expresin abundante del espritu. Otro beneficio es una mayor autenticidad y genuinidad en la comunicacin. Gran parte del trabajo que desempeo como asesor consiste en crear un "espacio seguro" en el que las personas se sientan con permiso para expresar su verdad, sin temor a la sancin. Los negocios no estn acostumbrados a hacer esto como una prctica cotidiana. No obstante, cuando se permite que la verdad aflore, los antiguos problemas se aclaran, se presentan nuevas posibilidades y las personas se sienten ms unidas. Trabajan juntas en un equipo confiable. Un mejor comportamiento tico y moral es otro beneficio. A quin le interesa si una compaa es tica o moral? Acaso el negocio no es slo un lugar donde indagamos qu tanto podemos progresar? Un valor importante del comportamiento tico y moral en un negocio es la confianza. Confiamos en las personas que operan en un marco tico. Los empleados confan en los jefes. Los jefes confan en los empleados y los clientes que confan en una compaa continan siendo clientes durante ms tiempo. La espiritualidad en el centro de trabajo promueve tambin la expresin del talento, la habilidad y el ingenio: el talento en el sentido de nuestros dones divinos; la habilidad en trminos de nuestro intelecto y la intensidad de la luz que tenemos para brillar y el ingenio, no como una cualidad escasa, sino como algo que todos tenemos. Nuestro verdadero trabajo es vincularnos con ese ingenio.
El ingenio no es una cualidad rara, sino la base fundamental de todos nosotros.

Copthorne Macdonald La espiritualidad en el centro de trabajo produce tambin una mayor sensacin de realizacin de los deseos por esfuerzo propio, de alegra y de pertenencia intensa.

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Cmo iniciar la espiritualidad en el centro de trabajo

En la actualidad en la mayora de los negocios no se habla sobre el espritu y la espiritualidad. Lo primero que debemos hacer es lograr que sea seguro y que se permita hablar sobre esto, si las personas lo desean. Debe ser algo tan normal y natural como las otras conversaciones que sostenemos en el trabajo: sobre utilidades, sobre productos nuevos, acerca de la investigacin, respecto a la contabilidad, sobre la carrera, acerca de temas personales, etctera. El primer paso es iniciarlo. Logramos lo anterior empezando, simplemente. Hable con las personas en quienes confa, con otras personas en el negocio, hable con sus colegas, pero empiece hablar sobre el espritu. Puede haber temor inicial, pero despus de un tiempo, el mpetu no se detendr. Si asumimos que es seguro y que se permite hablar sobre la espiritualidad en el centro de trabajo, qu significa eso para usted? Sugiero que empiece buscando oportunidades y posibilidades para experimentar y expresar la espiritualidad dentro de s mismo, en sus relaciones, en su departamento, en su compaa y en su industria. Busque en cada una de estas reas formas para expresar el espritu y para retirar las barreras cuando el espritu y la espiritualidad quedan relegados. Empiece sencillamente.

Cmo dirigir en el nuevo centro de trabajo espiritual

Nos encontramos ahora en el periodo de transicin entre la antigua definicin de trabajo como "sobrevivencia" y la nueva definicin de trabajo como "subsistencia". Sern necesarias nuevas tcnicas administrativas y nuevas estructuras de organizacin para manejar este contexto que surge. La administracin en la modalidad de sobrevivencia se ha basado en la autoridad y en el control. En esta modalidad, la manera como logra que las personas produzcan es dicindoles qu hacer y asegurndose de que lo hagan. Sin embargo, en el centro de trabajo espiritual, la productividad se logra nutriendo la expresin de la identidad propia y del espritu. Nuestro trabajo como gerentes es facilitar el descubrimiento del espritu, valorarlo, celebrarlo y lograr que otras personas sean responsables de su expresin. Una forma de lograr esto es trabajando con los empleados y aclarndoles que parte de su trabajo es la responsabilidad en la claridad y la expresin del espritu, principalmente, su propio objetivo de vida, su visin y sus dones. Tome su pasin y haga que suceda.
Cancin lrica de la pelcula Flashdance

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Un vicepresidente de una empresa de servicio pblico grande me dijo que el papel de las compaas en el futuro ser ayudar a los empleados a descubrir sus propsitos en la vida y a asegurarse de que su trabajo vaya de acuerdo con lo que exige ese propsito. "Imagine lo que sucedera", dijo l "si tuviera una compaa en la que todas las personas desempearan el trabajo de su vida. Tendra ms lealtad, ms elasticidad, ms creatividad, ms innovacin y un sentido ms profundo de confianza en s mismo, de autorrenovacin y de autogeneracin." Otra nueva funcin ser ayudar a las personas a descubrir y expresar todo su espritu creativo. Una de las formas de lograr esto es vincular de nuevo a las personas con su habilidad artstica, ya sea la msica, la pintura, la danza, la poesa, la cocina o cualquier otra cosa. El poeta David Whyte, que escribi The Heart Aroused, visita las empresas y lee poesa. Boeing Aircraft es uno de sus clientes. Los gerentes con quienes trabaja empiezan a comprender otros aspectos de s mismos. La poesa los ayuda a ahondar en forma ms profunda en su personalidad creativa, les completa su desarrollo y esto contribuye a nuevas perspectivas personales y corporativas. (Una buena manera para que usted y sus empleados se vinculen de nuevo con sus personalidades creativas es leer The Artists Way, de Julia Cameron y hacer los ejercicios que all se incluyen.)

Una invitacin
La siguiente fase de la evolucin del trabajo se ha iniciado. La espiritualidad se est reconociendo como una parte integral del trabajo. Si esto es algo que lleva un mensaje para usted y desea que haya ms espiritualidad en su centro de trabajo, acepte el desafo. Es probable que lo reten o quiz lo critiquen. Esto no importa. Lo importante es lo que es verdad para usted. Lo invito a empezar.
El trabajo es un acto de creacin.

La autoestima se incrementa cuando recorremos el camino mstico con pies prcticos.

Angeles Arrien, PhD Antroploga cultural

Autora de The Four-Fold Way

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LA AUTOESTIMA Y EL IMPACTO
DEL CAMBIO
Ichak Adizes, PhD
Fundador y presidente de Adizes Institute, Inc.
Autor de Mastering Change, Corporate Lifecycles y How to Solve the Mismanagement Crisis

uchos factores disminuyen la estima. Uno de los ms importantes es el cambio. Cuando las cosas cambian, hay un orden nuevo. La pregunta es, es para mejorar o para empeorar? El cambio fue constructivo o destructivo? El cambio es constructivo cuando nos acerca a nuestros objetivos. Para avanzar hacia el objetivo hay que liberar la energa de los propsitos operativos, lo que significa que el sistema necesita integrarse, necesita tener su estima. Para que el cambio sea constructivo o destructivo depende entre otros factores del grado de confianza y respeto mutuos, as como del grado en que la estima personal (inter e intra) holstica, familiar, empresarial, social y (s) ambiental prevalecen en esa sociedad. Las entidades con mayor estima pueden manejar con mayor facilidad las amenazas de un medio ambiente cambiante, que aqullas con una estima menor. Tienen ms energa para reponerse en el medio ambiente nuevo. Sern reconocidas como las que tienen mejor condicin para sobrevivir. Cuando ocurre un cambio amenazante, aqullas con estima menor se desintegrarn. La lucha interna aumentar y acelerar la desaparicin de esa entidad. La naturaleza del cambio es tal que sucede por s mismo (por ningn otro motivo aparte del paso del tiempo). La entropa ocurre por s misma; las cosas se desmoronarn si no se hace nada. Si descuida su coche nuevo por un tiempo, no podr poner el motor en marcha despus. La casa de campo que no visit durante algunos meses, slo podr habitarla hasta que la limpie. No hay nada que uno necesite hacer para causar entropa. La naturaleza del universo es tal, que la entropa sucede cuando nadie acta para impedirla. Para que ocurran la curacin y la integracin, tenemos que tomar la iniciativa, porque no suceden por s solas. Es tambin una tarea sin fin, porque el cambio nunca termina. Tenemos que hacer el esfuerzo, dedicar energa e invertir tiempo (esto es, tomarse tiempo) para desarrollar la estima. Con una estima mayor, ser necesaria menos energa para los propsitos operativos y, de esta manera, habr ms energa disponible para los propsitos de aplicacin.

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La tarea de desarrollar la estima es cada vez ms difcil y ms importante para la sobrevivencia de las personas, las familias, las organizaciones y las civilizaciones. El cambio se acelera. Mientras ms rpido sea el ritmo del cambio, con mayor rapidez se destruirn los sistemas. Mientras haya ms casos de depresin, suicidio, divorcio y crimen, con mayor rapidez se desintegrarn las personas, las familias y las comunidades. Hay dos opciones obvias. Una es retrasar el cambio; algunos lderes religiosos y polticos lo recomiendan de hecho. La segunda posibilidad es incrementar y acelerar el proceso de curacin, desarrollando y nutriendo la estima. Por la historia sabemos que a travs del tiempo, no podemos retrasar el cambio. Enfrentamos la alternativa de desarrollar la estima o de destruirnos a nosotros mismos. Aunque el desarrollo de la estima no sucede por s solo, s perdemos la estima cuando no hacemos nada. La alternativa es NUESTRA.

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LA AUTOESTIMA Y LAS MUJERES

Mary Kay Ash
Fundadora de Mary Kay Cosmetics

Mi propsito en la vida es ayudar a las mujeres para que sepan lo gran-

diosas que pueden ser y lo maravillosas que son. Creo que Dios sembr las semillas de la grandeza en cada una de nosotras, pero depende de ustedes y de m buscar en nuestro interior y hacer florecer esas semillas. El movimiento feminista se inici cuando las mujeres se cortaron el cabello, quemaron sus sostenes y se pusieron pantalones. Hicieron estas cosas, incluso bajar las voces, para ser como los hombres, puesto que ellos eran las nicas personas que tenan xito. En mi opinin, podemos ser femeninas y tener xito al mismo tiempo. No tenemos que sacrificar nuestra feminidad. Pienso que Dios me design este negocio porque creo en la feminidad.

Escucha, mam, ya no soy tu pequeo.

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LA ESPIRITUALIDAD -EL CORAZN Y EL ALMA

DE TODO NEGOCIO EXITOSO
Terry Cole-Whittaker
Fundador y presidente de Board, Adventures in Enlightenment Autor de What You Think of Me Is None of My Business, How to Have More in a Have Not
World, The Inner Path from Where You Are to Where You Want To Be y Love and Power in a World Without Limits

Qu es posible?
Imagine el equipo tan dinmico que podra tener en su negocio o en su organizacin, cuando todas las personas se presenten y trabajen juntas por el mayor bien de todos. Es esto factible? Si es as, qu podramos hacer usted y yo para facilitar que la norma del centro de trabajo fuera la integridad, el ingenio, la cocreatividad, el trabajo en equipo y la realizacin? En cada persona hay dos partes bsicas: una es la espiritual o masculina y la otra es el alma o la femenina. Cada parte tiene habilidades y necesidades especficas y funciona de una manera particular. La espiritualidad es inteligencia universal, libre, expansiva, el cielo, el amor, el espacio y algo impersonal. El alma es la mente, personal, enfocada, artstica, la ley, la naturaleza, la tierra, el mundo, la individualidad y la creatividad. Puede llamar a estos dos aspectos el amor y la ley. Sin embargo, no podemos separarlos, as como no podemos separar la fragancia de la rosa. Tenemos un cerebro derecho y un cerebro izquierdo. Tenemos un lado derecho y un lado izquierdo y nuestro cuerpo tiene un interior y un exterior y, si los separamos, ya no tendremos vida en el cuerpo. Cuando las partes trabajan para el bien de todos, tenemos sinergia. En el mercado ocurren problemas cuando uno o los dos aspectos del ser son ignorados, actan mal o no se utilizan. El xito, la felicidad y la satisfaccin son el resultado natural de la armona. Armona significa producir msica hermosa juntos. El espritu y el alma son socios y amantes inseparables que viven juntos como uno en el mismo cuerpo. Cmo podemos lograr que las personas en su totalidad participen por completo, para que el trabajo llegue a ser una experiencia santa o sagrada? Observemos el xito en el pasado para tener nocin de lo que es posible en el presente. Hace muchos cientos de aos, en India haba un rey virtuoso llamado Ramachandra y su casta esposa, Sita, era su pareja ideal. l era un marido leal y devoto y como un padre para sus sbditos, se preocupaba por su bienestar y su prosperidad y tambin los protega. Era honesto, trabajador, veraz, humilde, respetaba a Dios y se haba realizado. Ella era casta, amoro-

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sa, animosa y practicaba las 64 artes y ciencias de la creatividad femenina. Juntos eran un ejemplo de equilibro y de la existencia humana ideal. Bajo su reinado, la tierra produjo una cantidad excesiva de cereales, frutas, verduras, semillas y nueces. Las vacas producan mucha leche. Todos se ocupaban de sus tareas y vivan juntos en armona, amor y prosperidad. Por qu? El rey Ramachandra amaba a Dios y el servicio a Dios ocupaba siempre el primer lugar en su mente y en sus actividades. Viva de acuerdo con ideales espirituales, valores y prcticas elevados y por su ejemplo y direccin, todos eran respetados, protegidos e investidos de poder. La prosperidad es el producto natural de las personas y la sociedad que viven en armona con las leyes de Dios y de la naturaleza. En la actualidad no reina el rey Ramachandra, por lo que depende de ustedes y de m descubrir y aplicar los principios de la buena fortuna natural, el xito y la prosperidad y ser un ejemplo de lo que es posible. Para solucionar un problema, vencer un obstculo o lograr un objetivo, es importante detenerse unos minutos para tener un panorama general de la situacin y decidir a dnde deseamos ir y qu necesitamos hacer para llegar all. El desafo de los negocios es: Cmo podemos proporcionar un medio ambiente en el que las personas puedan utilizar mejor sus talentos, sus habilidades y su ingenio para lograr nuestra misin de hacer el mayor bien a todos al ofrecer nuestros productos y servicios? Cmo podemos hacer esto, de tal manera que todos ganen o satisfagan sus necesidades espirituales y materiales? El problema es: la tendencia humana a engaar, a cometer errores, a tomar decisiones basadas en los sentidos no confiables, estar en un estado continuo de ansiedad y limitacin y ser avariciosos. Todo esto es el resultado de olvidar nuestra verdadera naturaleza y, por lo tanto, de estar cubiertos por la ignorancia y no aplicar los principios del xito y de la buena fortuna. Los resultados son: comunicaciones malas, recursos espirituales y humanos mal utilizados, desastres ambientales, abuso de las mujeres y los nios y pobreza. La solucin es: la autorrealizacin y un compromiso personal con la excelencia! La autorrealizacin resuelve todos los problemas de la existencia humana y garantiza una vida exitosa y opulenta. La excelencia es el compromiso de dar lo mejor de lo que est disponible en servicio de Dios y de todos los seres vivientes.

Cmo soluciona la autorrealizacin el desafo de los negocios?

Como investigador y estudiante de los principios de una vida exitosa durante ms de 35 aos, descubr al estudiar la religin, la psicologa, la filoso-

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fa, la ciencia y el sentido comn, que hay 21 principios comunes para lograr el xito, la prosperidad, el bienestar y la buena fortuna, y que cuando se aplican producen el cumplimiento de los deseos del corazn de una persona en cualquier rea donde se utilizan. El cambio fundamental que necesita llevarse a cabo es un cambio de espritu dentro de la persona y en el negocio. Este cambio de espritu necesita efectuarse dentro del corazn del lder/ejemplo visionario. Debido a que el espritu es inteligente, es importante utilizar la inteligencia de manera sabia. El lder es la chispa espiritual que enciende a los dems. Este lder/ jefe tiene la visin en su interior y est enardecido. Un lder en este estado contagia y enciende la flama latente en otros con su sola presencia. Realizan una gran misin las personas que encuentran satisfaccin natural al desempear un trabajo que nutre sus almas. Seguimos el ejemplo que dan los lderes con su trabajo, su compromiso, sus actitudes, sus palabras y sus acciones. La autorrealizacin es la realizacin de que cada ser viviente es un ser espiritual eterno y como tal, procede del Ser Supremo infinito. La autorrealizacin

ocurre cuando las personas recuerdan quines son, el propsito de la vida humana y lo que deben hacer para realizar su potencial y ser almas perfectas. Llamamos genios a las personas que utilizan todas sus partes y cualidades personales.

Dnde obtener informacin sobre lo que da resultado?

La oportunidad que tenemos disponible es descubrir cmo utilizar lo que tenemos en nuestro interior (nuestro ingenio) y llevar nuestra integridad al centro de trabajo. La autorrealizacin incluye recibir alimentacin, respuestas y gua desde el interior, intuicin, sentido comn, respuesta corporal y sabidura. Tenemos tres maneras para comprobar si nuestra gua interior es o no correcta. Una manera es por medio de las escrituras, de la sabidura antigua pasada de generacin en generacin acerca de quines somos, nuestro propsito y cmo tener xito como seres humanos. El Antiguo Testamento nos da los Diez Mandamientos; Jess nos da "El Sermn de la Montaa", las Beatitudes y sus dos mandamientos: "Amars al Seor tu Dios con todo el corazn, tu alma y tu mente y amars a tu prjimo como a ti mismo". Las religiones orientales nos dan los Vedas, incluyendo el Bhagavad Gita, que significa la cancin de Dios. La segunda manera de probarnos a nosotros mismos es por medio del ejemplo y la instruccin del padre espiritual, el maestro o del ejemplo viviente del xito. Si desea ser un buen carpintero, ofrezca sus servicios a un maestro carpintero y siga su ejemplo. Debe asociarse con las personas que sean el mejor ejemplo de lo que eligi ser. La

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tercera manera es la informacin del grupo, el equipo y el parroquiano o cliente. En esencia, tenemos cuatro fuentes de gua e informacin para ayudarnos a enfrentar nuestros desafos: nuestro verdadero yo interior, las escrituras, el maestro por ejemplo y la informacin del grupo.

Qu es el xito?
Algunas personas dicen que el xito se mide por el dinero que tenemos o que podemos pedir prestado, cuando en realidad el xito significa que hemos encontrado quines somos y proporcionamos un servicio devoto con nuestra mxima habilidad y recursos. Hubo un emperador en India en el siglo m a.C. Se llamaba Ashoka. Cuando era emperador, se convirti en monje budista. Este compromiso con su yo espiritual transform toda su forma de gobernar, lo que produjo 60 aos de paz, prosperidad, no violencia, felicidad familiar y salud ambiental. Por supuesto, la opulencia sigue a la integridad, la excelencia, el servicio devoto y el compromiso con las cualidades superiores de la existencia.

Qu se necesita en los negocios para tener xito?

Las personas prosperan en una atmsfera de pensamientos superiores, de actitudes benficas y de acciones constructivas. Una empresa prominente tiene una misin importante y una persona con muchos principios al mando, como ejemplo.

Cmo tener un sentido potente de misin y propsito

La satisfaccin personal, el entusiasmo, el ingenio y la productividad ms all de la obligacin ocurren cuando nos motiva una misin espiritual o un propsito excesivo mayor que uno mismo. Para algunas personas, este propsito es Dios y para otras, puede ser la humanidad, el medio ambiente o alguna idea cuya realizacin sera una contribucin. Cul es el propsito y la misin espirituales o superiores de su negocio u organizacin? Hay muchas personas voluntarias en nuestra sociedad a quienes nunca les pagan dinero, que dedican semanas de 48 horas y que desempean su trabajo de manera excelente. Por qu? Estn inspiradas, creen en la misin de la organizacin, saben que hacen algo diferente y que hacen cosas que no podran hacer en un empleo comn. Saben que estn all por eleccin, son apreciadas y su alma queda satisfecha. Cualquier empresa que tenga un propsito mayor que su propia sobrevivencia es vital, lleno de vida y atrae a personas excepcionales como parte

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de su equipo. Qu propsito o misin lo atrae? Qu trabajo, si pudiera hacer cualquier cosa, capturara su corazn y su alma? stas son preguntas importantes, porque dnde, cmo y con quin pasa su tiempo lo habilita o lo deshabilita. Si desea atraer a personas extraordinarias, tenga una gran visin.

Cmo resolvemos los problemas de la empresa, vencemos los obstculos y prosperamos?

Siempre hay una respuesta y una solucin. Podemos solucionar todos los problemas que tenemos en la tierra, si vivimos en armona con las leyes de Dios, las leyes de la madre naturaleza y si utilizamos con inteligencia las habilidades creativas que nos dio Dios. Estamos vinculados con la inteligencia universal. ste es el punto crucial de esta prueba: depende de cada persona honrar a su verdadero ser, que siempre es originado por el Dios Ms Alto y Supremo. El gran desafo para usted como persona individual es activar su poder de eleccin y honrar a su verdadero ser, sus ideales y sus valores espirituales. Esto se llama integridad y compromiso. Centre su mente en Dios y pregunte cmo puede servir y por qu necesita realizar su propsito y haga su trabajo hoy, en lugar de honrar a la multitud de temores que genera su mente siempre cambiante. Fije su mente en lo que es bueno, hermoso, honorable y que vale la pena. Enfoque sus pensamientos y sus actividades en asistir a sus compaeros de trabajo, a su familia y a sus clientes para prosperar y tener xito. sta es la Regla de Oro, el secreto del xito perdurable en los negocios, las relaciones, el gobierno, la educacin de los hijos, el equilibrio ecolgico y la vida eterna de uno. Siga las enseanzas espirituales de su religin, que estn all para ayudarlo a ir ms all del materialismo y del comportamiento animal, hacia las cualidades superiores y las bendiciones. El trabajo es un sitio perfecto para practicar lo que predica. Recuerde perdonar a los dems y ser amable consigo mismo. Todos estamos en el proceso. Al estar de acuerdo y asistirse mutuamente para prosperar, podemos lograr el xito.

Qu desarrolla la fuerza, el trabajo en equipo, la calidad y la riqueza?

Desarrolle acuerdos y normas de procedimiento para su compaa, que tomen en consideracin los valores espirituales de todos los empleados, as como las necesidades de la empresa para cumplir su propsito y su misin. Decida primero la clase de persona que desea ser, la clase de negocio que quiere y encuentre las prioridades, los valores y los principios que ayu-

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darn a usted y a su negocio a llegar a ser ese ideal. Busque gua y ayuda en las enseanzas de su religin. No est solo y es honorable que desee desarrollarse buscando el propsito real de la vida, la autorrealizacin y el servicio devoto. Los valores espirituales y los ideales nos dan un espacio en el que crecemos. Cada uno de nosotros es una semilla divina y cuando se nutre y habilita, nos desarrollamos para ser nuestras verdaderas personalidades. Las normas de procedimiento o los acuerdos nos ayudan a recordar quines somos, nuestro propsito y nuestros mtodos para desarrollar nuestro potencial mientras nos servimos mutuamente, a la tierra, a nuestros clientes y a nuestros parroquianos. Algunos ejemplos de acuerdos son: mantenga sus acuerdos y, si no es posible, sea responsable. Hable con buena intencin. Sea amable. El cliente siempre tiene la razn. Haga su trabajo con excelencia y prontitud. Una gran parte de la experiencia humana es estar equilibrado entre la individualidad y las sociedades. Los acuerdos desarrollan el trabajo en equipo y un gran equipo producir de manera natural resultados benficos para todos. Coloque primero a Dios y haga todo lo que est a su alcance por poner en prctica los principios espirituales que incluyen cmo tratar a los dems y cmo hacer mejor su trabajo, cualquiera que ste sea.

La clave secreta para llevar espiritualidad al centro de trabajo

Haga su trabajo por el bien del trabajo en s. Lleve a cabo su trabajo como si se encontrara en el templo de Dios sirviendo a su Ser Amado. Cada trabajo es tan importante como otro y la diferencia est en la actitud de uno. La satisfaccin, el placer y la felicidad pueden obtenerse al hacer cualquier trabajo, desde cavar zanjas, hasta ser rey o reina como un servicio. Ningn trabajo es demasiado humilde ni demasiado grandioso, ya que el pago est en la cantidad de placer que experimenta momento a momento. Si trabaja por algo ms, no hay cantidad de dinero que pueda substituir lo que no hace de manera natural. La espiritualidad produce felicidad y placer a lo que con anterioridad era una experiencia mundana. Disfrute!

REFLEXIONES
Jack Canfield y Jacqueline Miller
e dice que todos enseamos lo que necesitamos aprender. Si eso es verdad, entonces, basados en los cientos de seminarios y discursos sobre la autoestima que hemos presentado en forma colectiva, tenemos mucho que aprender sobre la autoestima y el espritu en el trabajo.
Todas las cosas buenas... acontecen por la gracia y la gracia se obtiene por el arte y el arte no se logra con facilidad.

Norman Maclean
A River Runs Through It

Creemos que este libro es algo bueno y, como sugiere la cita anterior, no se logr con facilidad. Para escribirlo, tuvimos que observar muchos de nuestros propios problemas relacionados con el autoestima en el centro de trabajo: primero, al procesar los temas que surgieron en nuestra relacin mutua como compiladores y editores del libro, tuvimos la oportunidad de examinar muchos de nuestros temores y patrones de relacin disfuncional. Al trabajar en la misma oficina da tras da (en muchos casos 16 horas al da) y al leer, escribir y editar ancdotas y escritos sobre la autoestima, el espritu y el alma, estuvimos cara a cara con nuestros propios "hoyos en el alma", como los llama Chrie Carter-Scott. ste fue un proceso que nos abri los ojos y que produjo desarrollo, que ninguno de nosotros haba previsto, y no estamos seguros de que siempre lo recibimos bien. Sin embargo, a ambos nos proporcion lecciones intensas y profundas por las que siempre estaremos agradecidos.
Aquellos que construyen la casa son construidos por ella.

Anciano maor 281

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Amor al trabajo

Pasamos muchas horas experimentando los conceptos del libro. Fue interesante notar que nos resistimos a hacer algunas de las cosas sobre las que escribamos (respetar los estilos de trabajo nicos de cada uno, respetar los puntos de vista del otro, expresar nuestras verdades emocionales y dedicar tiempo a escuchar en verdad el pesar de cada uno y escuchar las necesidades ms profundas que se expresaban en el momento). En varias ocasiones pronunciamos las mismas palabras que habamos escuchado muchas veces de los gerentes en las empresas con las que trabajamos ("No tenemos tiempo para esto; tenemos una fecha lmite para terminar". "No puedo creer que alguien piense en verdad de esa manera"). Por fortuna, empezamos a editar la segunda parte del libro y fue como si Dios hubiera colocado un espejo en nuestras manos y pronunciara las mismas palabras que necesitbamos escuchar para recordarnos lo que era en realidad ms importante (la calidad de nuestra relacin divinamente inspirada, nuestro inters y amor mutuos, as como la integridad que se produce al vernos forzados a vivir nuestro propio mensaje). En ocasiones era algo semejante a un recorrido emocionante en una montaa rusa, pero cada vez que nos detenamos, decamos la verdad, escuchbamos con el corazn y respetbamos las necesidades mutuas, emergamos un poco ms unidos, un poco ms vinculados y ms de acuerdo con el mensaje del libro y con nuestros propsitos en la vida.
El trabajo es un pasaje al autodescubrimiento. No son los recipientes que fabricamos, sino nosotros mismos.

M. C. Richards Alfarero En su libro Artful Work, Dick Richards resume nuestros sentimientos en un captulo que titul "Crendome". Escribe: Este trabajo me ha creado, el yo que soy hoy en contraste con el yo que fui antes de empezar. Cuando inici este escrito, estaba enfadado con todos, incluso conmigo mismo, por nuestra falta de habilidad o falta de voluntad para crear un cambio duradero en nuestras organizaciones y para buscar alegra en nuestro trabajo. A medida que mi escritura progres, sent ms compasin por todos nosotros, incluyndome yo, as como ms perdn y comprensin. Es algo difcil lo que intentamos hacer: reinventamos. En verdad nos reinventamos cada da. Eso es lo que estos tiempos parecen exigirnos, si queremos sobrevivir como individuos, compaas, naciones y, s, incluso como especie. No, no es fcil. Se necesita com-

Reflexiones

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prometernos con nosotros mismos, con nuestras familias, con nuestras organizaciones, con nuestras comunidades, con nuestros ideales, con nuestros valores y con nuestras visiones del futuro. Cuando conversbamos en los ltimos das antes fie terminar este libro, comprendimos que incluso aunque nunca se publicara, haba valido la pena todo es esfuerzo que dedicamos, el cual fue considerable, por todo lo que aprendimos y cmo maduramos. El ego desea de manera constante crear cosas, tener xito y, por lo tanto, demostrar que es merecedor. El alma desea tener experiencias que le permitan crecer y expandir su conciencia. Tal vez logramos las dos cosas aqu, pero es la ltima la que tendr ms valor en nuestros corazones y en nuestras mentes. El segundo motivo por el que fue muy valioso escribir este libro es que cada uno de nosotros comprendi que tenemos un largo camino por recorrer para lograr que nuestras propias empresas sean lugares para trabajar con mayor autoestima. Cada vez que lemos una lista de seis pilares, ocho claves o diez cimientos para la autoestima en el centro de trabajo, tuvimos que admitir que no llevbamos a cabo todos stos tan bien como nos gustara. Con cada nuevo artculo elaboramos listas de las cosas que deberamos hacer para lograr que nuestros centros de trabajo fueran ms humanos, equilibrados, saludables, relajantes, divertidos y reafirmantes. Tambin descubrimos que caamos en la vieja trampa de pensar "tan pronto como el libro est terminado". Antes de terminar el libro, reconocimos y elogiamos ms, instituimos almuerzos para el personal con comida sana pagada por nosotros y preparada por el chef Rosalie Miller, proporcionamos masajes gratuitos a las mecangrafas agotadas, as como apoyo en la oficina. Dedicamos ms tiempo a escuchar las frustraciones y las sugerencias de las personas para lograr sistemas mejores y horarios ms razonables. Comprendimos que tal vez algunos de nuestros compromisos en nombre de "hacer una diferencia" eran originados por nuestros propios problemas de autoestima y codependencia al necesitar servir para "justificar" nuestra existencia. Hicimos planes para tener ms das libres, vacaciones y momentos divertidos para nosotros y nuestros empleados. Nos comprometimos a decir "no" con mayor frecuencia y a cuidarnos mejor. Otros puntos en nuestras listas de cosas por hacer, como resultado de crear este libro, son: 1. Instituir das regulares de juego para el personal. Ser la responsabilidad de una persona diferente fijar cada da. 2. Reservar una suma de dinero de las utilidades de este libro para donarla para la caridad y permitir que los empleados decidan a dnde enviar el dinero.

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Amor al trabajo

3. Proporcionar bonificaciones de dinero a los empleados que dediquen tiempo a participar en los proyectos de servicio a la comunidad. 4. Que los empleados decidan sobre los programas de desarrollo personal (pasar un da completo en silencio, aprender una nueva habilidad fsica como prestidigitacin o terminar una clase de oratoria) y proporcionar bonificaciones de dinero para su terminacin exitosa. 5. Ofrecer clases de yoga e instruccin sobre la meditacin al personal en las oficinas. 6. Proporcionar ms capacitacin sobre las habilidades para comunicarse, la resolucin de conflictos y la solucin de problemas. 7. Dedicar tiempo al final de cada reunin del personal para las apreciaciones y el reconocimiento. 8. Llevar al personal a un curso de capacitacin. 9. Solicitar ms informacin con regularidad acerca de lo que da resulta do y lo que no funciona en la organizacin. 10. Contratar a dos asesores cuyos artculos aparecen en este libro, para que nos asesoren con regularidad. A pesar de que se nos considera expertos en este campo, vemos la necesidad de un par de ojos nuevos que puedan notar cosas que descuidamos habitualmente y que nos dirijan en las direcciones que de otra manera no consideraramos.

Una nota final

Ahora que estamos a punto de terminar este libro, haremos algunas sugerencias finales. 1. Dedique tiempo a leer la seccin de recursos y contine la lectura en este campo. Hay mucho que aprender y hacer para crear en verdad ambientes de trabajo transformados. 2. Escriba o llame a todos los asesores, entrenadores y organizaciones anotados en la seccin de recursos. Considere asistir a los seminarios, escuchar sus cintas y contratarlos para que trabajen con su compaa u organizacin. 3. Lea nuevamente este libro varias veces. De acuerdo con lo que aprendimos por propia experiencia al terminar este libro (con frecuencia lemos y escribimos de nuevo muchas partes del libro diez o ms veces), cada lectura revel algo nuevo. Algunos de los artculos slo tuvieron sentido cuando los lemos por tercera vez y, de pronto, tuvimos una perspectiva profunda. Dse a s mismo el regalo de estas perspectivas ms profundas.

Reflexiones

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4. Sintase por favor en libertad para duplicar las cosas que lo conmuevan ms y comprtalas con sus colegas, empleados y supervisores. Escribimos este libro porque desebamos cambiar el centro de trabajo. Esperamos que comparta las ancdotas y las ideas que aqu presentamos con la mayor audiencia posible. 5. Haga una lista de 10 o 20 cosas que desee empezar a llevar a cabo en su vida, su oficina, su planta, su escuela o el lugar donde trabaje y empiece a ponerlas en prctica hoy. Empiece con algo pequeo y contine desarrollndolo. 6. Por ltimo, envenos por favor sus ancdotas, poemas, artculos, tcnicas y reportes sobre cmo desarrollar la autoestima, expresar inters, liberar el espritu y despertar el alma en el centro de trabajo. stas pueden ser historias que haya escrito usted, recortado de un boletn de la compaa o que haya ledo en otro libro. Le damos la bienvenida para que se una a nosotros y trabajemos juntos para crear ms "Amor al trabajo!"

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Amor al trabajo

MS AMOR EN EL TRABAJO?
Comparta su amor con el resto del mundo... Si tiene una historia, un poema, un artculo u otro escrito, ya sea propio o de otra persona, que crea pueda formar parte de un futuro libro de Amor al trabajo, lo invitamos para que por favor nos los enve. Jack Canfield & Jacqueline Miller Self-Esteem Seminars-Heart at Work c/o Partnerships for Change PO. Box 471647 San Francisco, CA 94147 Telfono: 1-800-2-ESTEEM Fax: 415-863-0543 Correo electrnico: hello@heartatwork.com Nos aseguraremos de que usted y el autor reciban crdito por sus contribuciones. Gracias. Si tiene historias favoritas, estrategias, artculos de peridico, comentarios, cumplidos o preocupaciones que considere que pertenecen a nuestro website Amor al trabajo o a nuestro boletn Amor al trabajo, envelos por favor. Jacqueline Miller & Jack Canfield Partnerships for Change PO. Box 471647 San Francisco, CA 94147 Telfono: 415-922-1851 Fax: 415-863-0543 Correo electrnico: pfc@thecity.sfsu.edu Website: http://www.partnerships.org Una vez ms, nos aseguraremos de que reciba crdito por sus contribuciones.

Visite nuestro website para encontrar historias nuevas y actualizadas que no aparecen en la edicin de Amor al trabajo... La informacin contina! http:/ /www.heartatwork.org http:/ /www.heartatwork.com Tambin puede ponerse en contacto con nosotros en las direcciones y nmeros antes mencionados para citas para consulta y conversacin, informacin sobre nuestros boletines, otros libros, audiocintas, talleres y programas de capacitacin.

RECURSOS
LIBROS
Para usted Building Self-Esteem de L.S. Barksdale. Idyllwild, CA: The Barksdale Foundation, 1972. Chicken Soup for the Soul: 101 Stories to Open the Heart and Rekindle the Spirit, de Jack Canfield y Mark Victor Hansen. Deerfield Beach, FL: Health Communications, 1993. A 2nd Helping of Chicken Soup for the Soul, de Jack Canfield y Mark Vctor Hansen. Deerfield Beach, FL: Health Communications, 1995. A 3rd Serving of Chicken Soup for the Soul, de Jack Canfield y Mark Victor Hansen. Deerfield Beach, FL: Health Communications, 1996. The Confidence Factor: How Self-Esteem Can Change Your Life, de Judith Briles. Nueva York: Master Media Limited, 1990. Creating an Imaginative Life, de Michael Jones. Berkeley, CA: Conari Press, 1995. Cut-Through: Achieve Total Security and Mximum Energy, de Doc Lew Childre. Boulder Creek, CA: Planetary Publications, 1996. Developing Self-Esteem; A Positive Guide of Personal Success, de Connie Palladino, PhD. Los Altos, CA: Crisp Publications, Inc., 1989. Essays on Self-Esteem, de L.S. Barksdale. Idyllwild, CA: The Barksdale Foundation, 1977. Freeze Frame, de Doc Lew Childre. Boulder Creek, CA: Planetary Publica tions, 1994. Getting Past OK: Getting Your Life Into the "Wow" Zone! de Richard Brodie. Nueva York: Warner Books, Inc., 1993. NLP, The New Technology of Achievement, editado por Steve Andreas y Charles Faulkner. Nueva York: Quill William Morrow, 1994. Revolution from Within: A Book of Self-Esteem, de Gloria Steinem. Boston: Little, Brown and Company, 1992. 287

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Amor al trabajo

Self-Esteem: The Power to Be Your Best, de MarkTowers. Shawnee Mission, KS: National Press Publications, 1991. The Six Pillars of Self-Esteem, de Nathaniel Branden. Nueva York: Bantam, 1994. Taking Responsibility: Self-Reliance and the Accountable Life, de Nathaniel Branden, PhD. Nueva York: Simon & Schuster, 1996. Trust: A New Vision of Human Relationships for Business, Education, Family and Personal Living, de Jack Gibb. North Hollywood, CA: Newcastle Publishing, 1991. The Serenity Principle, de Joseph Bailey. San Francisco: Harper & Row, 1990. You Can Be Happy No Matter What, de Richard Carlson. San Raphael, CA: New World Library, 1992. You Can Feel Good Again, de Richard Carlson. Nueva York: Penguin, 1993. You Can Have It All, de Mary Kay Ash. Rocklin, CA: Prima Publishing, 1995. Para el gerente, el presidente y el lder 1001 Ways to Reward Employees, de Bob Nelson. Nueva York: Workman Publishing, 1994. Business As Unusual: Intuition and Tarot in the Workplace, de James Wanless, PhD. Carmel, CA: James Wanless, 1996. CARE Packages for the Workplace: Dozens of Little Things You Can Do to Regenerate Spirit at Work, de Barbara A. Glanz. Nueva York: McGrawHill, 1996. The Creative Communicator: 399 Tools to Communicate Commitment Without Boring People to Death, de Barbara A. Glanz. Nueva York: Irwin Professional Publishing, 1993. Creativity in Business, de Michael Ray y Rochelle Myers. Garden City, NY: Doubleday & Company, Inc., 1986. Driving Fear Out of the Workplace, de Kathleen D. Ryan & Daniel K. Oestreich. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1991. Empowerment Takes More Than a Minute, de Ken Blanchard, John P Carlos y Alan Randolph. Escondido, CA: Blanchard Training and Development, Inc., 1995. The End of Bureaucracy and the Rise of the Intelligent Organization, de Gifford y Elizabeth Pinchot. San Francisco: Barret-Koehler Publishers, Inc., 1993. The Great Game of Business, de Jack Stack. Nueva York: Doubleday, 1992. The Heart Aroused: Poetry and the Preservation of the Sould in Corporate America, de David Whyte. Nueva York: Doubleday, 1994.

Recursos

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The Human Element: Productvity, Self-Esteem and the Bottom Line, de Will Schutz. San Francisco: Jossey-Bass, 1994. Human Robots & Holy Mechanics: Reclaiming Our Souls in a Machine World, de David T. Kyle. Portland, OR: Swan Raven & Co., 1993. Managing the Obvious, de Charles A. Conradt. Park City, UT: The Game of Work, Inc., 1994. Managing to Have Fun: How Fun at Work Can Motvate Your Employees, Inspire Your Coworkers and Boost Your Bottom Line, de Matt Weinstein. Nueva York: Simon & Schuster, 1996. Mary Kay on People Management, de Mary Kay Ash. Nueva York: Warner Books, 1984. The Positive Power of Praising People, de Jerry D. Twentier. Nashville, TN: Thomas Nelson Publishers, 1994. Reawakening the Spirit in Work, de Jack Hawley. San Francisco: BarrettKoehler, 1993; Nueva York: Fireside, 1995. Recognition Redefined: Building Self-Esteem at Work, de Roger L. Hale y Rita F. Maehling. Exeter, NH: Monochrome Press, 1993. Rediscovering the Soul of Business, editado por Bill DeFoore y John Renesch. San Francisco: New Leaders Press, 1995. Ritual, Power, Healing and Community, de Malidoma Patrice Som. Portland, OR: Swan Raven & Co., 1993. Second to None: The Productive Power of Putting People First, de Charles Garfield. Nueva York: Avon Books, 1992. Self-Esteem at Work: Research, Theory, and Practce, de Joel Brockner. Lexington, MA: Lexington Books, 1988. Toward a State of Esteem: The Final Report of the California Task Force to Promote Self-Esteem and Personal and Social Responsibility. Las copias de este documento histrico estn disponibles a $4 cada una (ms el impuesto de ventas para los residentes de California) en el Bureau of Publications, California State Department of Education, PO Box 271, Sacramento, CA 95802-0271. The Truth Opton: A Practcal Technology for Human Affairs, de Will Schutz. Berkeley, CA: 10 Speed Press, 1984. When Corportons Rule the World, de David C. Korten. West Hartford, CT: Kumarian Press, Inc., San Francisco: Barrett-Koehler Publishers, Inc., 1995. Work and the Human Spirit, de John Scherer y Larry Shook. Spokane, WA: John Scherer and Associates, 1993. The Worth Ethic: How To Profit from the Changing Values of the New Work Force, de Kate Ludeman. Nueva York: E. P Dutton, 1989.

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Amor al trabajo

PROGRAMAS EN AUDIOCINTAS
How to Build High Self-Esteem: A Practical Process for Your Personal Growth, de Jack Canfield. (Seis casetes) Chicago, IL: Nightingale Conant, 1989. Llame al 1-800-323-5552 para solicitar el catlogo de Nightingale-Conant. Self-Esteem and Peak Performance, de Jack Canfield. (Seis casetes) Boulder, CO: Career Track, 1988. Llame al 800-334-1018 para catlogo de Career Track. Self-Esteem for Women, de Julie White. (Seis casetes) Boulder, CO: Career Track, 1990. Llame al 800-334-1018 para solicitar catlogo de Career Track. Spirituality in the Workplace, de Martin Rutte. Livelihood, 64 Carnerada Loop, Santa Fe, NM 87505. Writing Your Own Script (#202), Health and Wellness (#18), Accepting Chage and Moving on: A Unique and Powerful Process for Dealing with Grief and Transition (#48), Personal Development & Overcoming Obstacles (#803), Power Vision: Peak Performance (#650), Stress Fitness, Self-Esteem: I Am, I Can (#14, #15), The Power of True Self-Esteem (#37), Finding Inner Direction (#336), de Emmet Miller, MD, Source Cassette, Learning Systems, PO Box W, Stanford, CA 94309. Telfono: 1-800-52-cintas; Fax: 415-328-4412 para hacer pedidos.

PROGRAMAS EN VIDEOCINTA
Chicken Soup for the Soul Live, de Jack Canfield y Mark Vctor Hansen. Boulder, CO: Career Track, 1996. Self-Esteem and Peak Performance: Volumes 1 & 2, de Jack Canfield. Boulder, CO: Career Track, 1988. The Psychology of Self-Esteem, de Julie White. Boulder, CO: Career Track, 1991. Llame al 800-334-1018 para solicitar catlogo de Career Track.

PROGRAMAS DE CAPACITACIN PARA LA

AUTOESTIMA BASADOS EN VIDEOS
Achieving Professional Excellence: Strategies for Self-Development (desarrollado por Jack Canfield) en la actualidad lo ofrece en cinco ciuda-

Recursos

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des The American Management Association, 135 West 50th Street, Nueva York, NY 10020-1201. Telfono: 800-262-9699. Llame o escriba para solicitar un catlogo sobre lo que ofrece el curso. GOALS: A Multi-Media Self-Esteem and Motivation Program for Low Income and At-Risk Adults, con Jack Canfield. Disponible en la Foundation for Self-Esteem, 6035 Bristol Parkway, Culver City, CA 90230. Telfono: 310-568-1505. Fax: 310-337-1078. El programa contiene un video de tres horas con Jack Canfield, A Guide-book to Personal Success, una audiocinta de una hora The Ten Steps to Success y un GOALS Facilator's Manual. Increasing Human Effectiveness Program, con Bob Moawad. Edge Learning Institute, 2217 N. 30th, Suite 200, Tacoma, WA 98403. Telfono: 800858-1484. Fax: 206-572-2668. Ensea a las personas cmo desarrollar su autoestima, cmo conferir poder y alcanzar nuevos niveles de efectividad en cada rea de sus vidas. Investment in Excellence con Lou Tice. Pacific Institute, 1709 Harbor Ave., Seattle, WA 98104. Telfono: 206-628-4800. STAR (Success Through Acton and Responsibility), con Jack Canfield. Seminarios sobre la autoestima/The Canfield Training Group, PO Box 30880, Santa Brbara, CA 93130. Telfono: 800-2-ESTEEM o 805-5632935. Fax: 805-563-2945. Un programa de tres das sobre el desarrollo profesional para las empresas. Desarrollado originalmente para New England Telephone/NYNEX, el programa ha sido comprado desde entonces por numerosas empresas, incluyendo a G.E. Capital/ Monogram Bank, PEMCO, AT&T y Capital Bank. El programa fue adoptado tambin por la American Management Association como un curso distintivo titulado Achieving Professional Excellence: Strategies for Self-Development y se ensea en la actualidad en cinco ciudades. Los siguientes asesores estn tambin disponibles para ofrecer STAR a su empresa. Steve Cashdollar, Cashdollar, Inc., 4409 Kings Row, Muncie, IN 47304. Telfono: 317-286-8122. Kate Driesen, Kate Driesen & Associates, 12827 Friar St, North Hollywood, CA 91606. Telfono: 818-763-6610. Judy Haldeman, 16530 West Blenn Farms Drive, Wildwood, MO 63011. Telfono: 314-458-8299. Ruth Johnston, Performance Development Group. 2408 Nob Hill Noth, Seattle, WA 98109. Telfono: 206-282-6705. Rick Wilcinski, SMR Associates, 31 Moore Avenue, Westford, MA 01886. Telfono: 508-692-3434.

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Amor al trabajo

PROGRAMAS DE CAPACITACIN CORPORATIVA

SOBRE LA AUTOESTIMA
The Human Element con Will Schutz and Associates. PO Box 1339, Mili Valley, CA 94942-1339. Telfono: 800-INCLUSION. Fax: 415-389-1630. WSA lleva a cabo capacitaciones corporativas y seminarios y publica un amplio surtido de materiales para capacitacin y desarrollo en las reas de la autoestima, relaciones de trabajo y la formacin de equipos. Management and Self-Esteem con Patty Howell y Ralph Jones. Howell Jones Trainings, 12045 Passiflora Avenue, Leucadia, CA 92024. Telfono: 619436-3960. Fax: 619-436-3997. ste es un taller de uno o dos das diseado para proporcionar a los ejecutivos de negocios, a los gerentes y a los supervisores la habilidad necesaria para enfocar algunas formas para incrementar la autoestima de los empleados y, de esta manera, su logro. PACE (Personal And Corporate Effectiveness) Training con Jim Newmann. PO Box 1378, Studio City, CA 91614. Telfono: 818-769-5100. Self-Esteem and Peak Performance con Jack Canfield. Self-Esteem Seminars/The Canfield Group, PO Box 30880, Santa Brbara, CA 93130. Telfono: 800-2-ESTEEM o 805-563-2935. Fax: 805-563-2945. ste es un seminario de uno o dos das diseado para ensear a las personas a desarrollar y mantener su propia autoestima en el contexto del trabajo. Ensea tambin un modelo de "diez pasos para el xito" basado en treinta aos de investigacin de las disciplinas, los patrones de pensamiento y los comportamientos de los mejores ejecutantes del mundo. The Self-Esteem Seminars, 19 Lorong Rahim Kajai 2, Taiman Tun Dr. Ismail 60000 Kuala Lumpur, Malasia. The Worth Ethic con Kate Ludeman. 4210 Spice Wood Springs Road #205, Austin, TX 78759. Telfono: 512-794-9272. FAX: 512-794-9483. Asesor y
autor de The Worth Ethic, The Corporate Mystics y Earn What You're Worth.

OTROS ENTRENADORES Y ASESORES

EXCELENTES
Hay literalmente miles de entrenadores y asesores maravillosos, poderosos y efectivos en los campos de la autoestima, el desempeo excelente, la delegacin de poder y la reanimacin del centro de trabajo. Sera imposible anotar a todos ellos aqu. Necesitaramos un directorio de 400 pginas para poder

Recursos

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hacerlo. Sin embargo, aqu anotamos a las personas que conocemos y que hemos verificado personalmente, cuyo trabajo podemos respaldar sin reservas. Adems de ponerse en contacto con estos asesores y entrenadores, tal vez desee informarse en su comunidad local para encontrar a personas que estn ms cerca de usted. Le recomendamos que escriba, enve un fax o llame a todas las personas y las organizaciones anotadas a continuacin y que solicite que le enven un folleto sobre su trabajo. Joe Bailey, Health Realization Consultants (incluyendo el abuso), Minnepolis, MN. Telfono 612-870-1084. Nathaniel Branden, PhD, PO Box 2609, Beverly Hills, CA 90213. Telfono: 310-274-6361. Fax: 310-271-6808. (Autoestima y Logro ptimo) Hlice Bridges, PO Box 2115, Del Mar, CA 92014. Telfono: 619-634-1851. (Autoestima y Reconocimiento) Chrie Carter-Scott, PhD, The MMS Institute, 145 Canon Drive, Santa Brbara, CA 93105. Telfono: 800-321-6342. Fax: 805-563-1028. (Autoestima y Transformacin individual y empresarial) Robert Gass, 895 Rainlilly Lane, Boulder, CO 80304. Telfono: 303-442-7381. Dr. Prasad Kaipa, 4832 Pinemont Drive, Campbell, CA 95008. Telfono: 408866-8511. (Mithya Institute for Learning- Asesoramiento ejecutivo y creatividad). Elisa Lodge, 25585 Flanders Drive, Carmel, CA 93923. Telfono: 408-6262974. (Walk Your Talk - Asesor de presentacin y orador motivacional) Dr. Hanoch McCarty, PO Box 66, Galt, CA 95632. Telfono: 209-745-2212. Fax: 209-745-2252. (Autoestima) Roxanne McDougall, 5708 Lokelani Road, Kapaa, HI96746. Telfono: 808822-5798. (Capacitacin sobre la autoestima y desarrollo de empresas) Emmet Miller, M.D., 770 Menlo Avenue, Suite 200, Menlo Park, CA 940254736. (Autoestima, reduccin del estrs, salud ptima) Bob Moawad, Edge Learning Institute, 2217 N. 30th, #200, Tacoma, WA 98403. Telfono: 800-858-1484. Fax: 206-572-2668. (Autoestima y desempeo ptimo) Robert Reasoner, 234 Montgomery Lane, Port Ludlow, WA 98365. Telfono: 360-437-0300. Fax: 360-437-0300. (Autoestima) Martin Rutte, 64 Carnerada Loop, Santa Fe, NM 87505. Telfono: 505-4661510. Fax: 505-466-1514. (Espiritualidad en el centro de trabajo) Michael Owen Schwager, Media Relations Group, 145 Avenue of the Americas, Nueva York, NY10013. Telfono: 212-366-1312. Dr. Sandra Seagal, 20304 Croydon Lane, Topanga Canyon, CA 90290. Telfono: 310-455-1149. (Dinmica humana internacional)

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Frank Siccone, 2151 Union Street, San Francisco, CA 94123. Telfono: 415922-2244. (Autoestima y Capacitacin sobre la responsabilidad) Team Climate Associates and Hawley Consultants, Jack Hawley, 806 Manhattan Beach Boulevard, Suite 206, Manhattan Beach, CA 90266. Telfono/Fax: 310-376-5448. (El espritu en el centro de trabajo. Asesores en la recuperacin de espritu en las empresas) Dr. James Wanless, 25585 Flanders Drive, Carmel, CA 93923. Telfono: 408626-2974. (Merril West Publishing - Institution Consultant) Jonathan Wygant, Consciousness Unlimited, 3079 Calle Pinon, Santa Brbara, CA 93105. Michael Wyman, Global Acknowledgment Foundation, 135 MacDougal Street, #2-B, Nueva York, NY10012. Telfono: 212-995-0532. (Reconocimiento).

ORGANIZACIONES
The Adizes Institute, 820 Moraga Drive, Los ngeles, CA 90049. Telfono: 310-471-9677. Fax: 310-471-1227. Contactar al doctor Patrick Griffin. Un innovador en Transformacin Empresarial, esta consulta de administracin internacional ha asesorado los cambios corporativos desde 1975. Fundada y dirigida por el doctor Ichak Adizes, el Instituto con 8 oficinas internacionales ha puesto en prctica el programa Adizes en casi 500 organizaciones en todo el mundo, incluyendo Fortune 500, puestas en marcha, organizaciones no lucrativas y organizaciones sociales. Adizes Gradate School otorga maestras y doctorados aprobados por el estado en Transformacin Empresarial. Distribuye libros, videos y audios del doctor Adizes y ofrece servicios de conversacin con el doctor Adizes y Adizes Associates. Sede internacional. Internet: adizes@adizes.com. Pginas Web: http://www.adizes.com/adizes. Center for Work and the Human Spirit, una divisin de John Scherer & Associates, The Paulsen Center, Suite 1600,421W Riverside, Spokane, WA 99201. Telfono 800-727-9115. Fax: 509-623-2511. Lleva a cabo un programa de desarrollo personal poco comn llamado "Desarrollo Ejecutivo Intensivo". Los altos ejecutivos y sus esposas asisten con el propsito de obtener perspectivas sobre s mismos, que sus empresas esperan mejoren su efectividad como lderes. El trabajo se basa en la premisa de que la calidad del trabajo que desempeamos no puede separarse de la calidad del "yo" que creamos en nuestras vidas. The Conference Board, 845 Third Avenue, Nueva York, NY 10022-6601. Telfono: 212-339-0356. Fax: 212-980-7014. Gina Walter y Anna Powell.

Recursos

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Recursos Humanos, investigacin sobre la efectividad de la organizacin e investigacin de la calidad. Covey Leadership Center, 3507 N. University Ave. #100, Provo, UT 84604. Telfono: 800-255-0777. (Siete hbitos de las personas sumamente efectivas) The Great Game of Business, 3055 East Divisin St., Springfield, MO 65802. Telfono: 417-831-7706. Institute for the Study of Consciousness, 2924 Bienvenue, Berkeley, CA 94705. Telfono/Fax: 510-849-4784. Internet: rueyoung@aol.com Institute of HeartMath, PO Box 1463, Boulder Creek, CA 95006. Telfono: 408-338-8700. Website: http:/ /www.webcom.hrtmath. Un centro de investigacin y educacin no lucrativo, que proporciona a las personas y a las organizaciones herramientas y programas prcticos y probados para reducir la tensin e incrementar la calidad del desempeo al aprender a escuchar y a seguir al corazn. MMS Institute, 145 Canon Drive, Santa Brbara, CA 93105. Telfono: 800321-6342. Fax: 805-563-1028. MMS es una firma asesora del desarrollo humano y la administracin con oficinas en California, Europa y frica. Lleva a cabo seminarios sobre la autoestima y talleres sobre el desarrollo personal y corporativo y la transformacin. Asesora tambin a empresarios y ejecutivos para restructurar empresas con buenos resultados. National Association for Self-Esteem. PO Box 1532, Santa Cruz, CA 95061. Telfono: 800-488-6273 o 408-426-9246. NASE, la organizacin ms grande y de desarrollo ms rpido sobre la autoestima en los Estados Unidos, dedicada a integrar la autoestima en la sociedad norteamericana, para que el desarrollo del valor personal, la responsabilidad y la integridad sean algo importante y comn en las familias, las escuelas, el centro de trabajo y el gobierno. NASE es una asociacin no lucrativa dirigida por los miembros, dedicada a porporcionar a las personas la informacin ms reciente sobre los recursos de la autoestima, la investigacin y futuras conferencias, por medio de su boletn trimestral, Self-Esteem Today y patrocinando conferencias anuales nacionales, regionales y locales. Muchas de las organizaciones locales llevan a cabo tambin reuniones mensuales. La cuota anual es de 35 dlares. Puede inscribirse o recibir ms informacin escribiendo a la direccin antes mencionada. National Labor Committee, 15 Union Square West, Nueva York, NY10003. Fax/telfono: 212-255-7240. O'Leary Brokaw & Associates, 43 Aberdeen Place, Clayton, MO 63105. Telfono: 314-727-2350. (Cmo ir ms all de las realidades actuales)

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Amor al trabajo

On Camera, Tom Alderman, Carey Grange, 12233 West Olympic Boulevard, Los ngeles, CA 90064. Telfono: 310-820-8818. Partnerships f or Change (Jacqueline Miller, presidente), PO Box 471647, San Francisco, CA 94147. Telfono: 415-863-7301. Fax: 415-863-0543. Una organizacin 501C3 no lucrativa dedicada a acelerar la transformacin social, econmica, ambiental y personal. El propsito es triple: incrementar la conciencia de la importancia de la autoestima para guiar a las personas hacia una vida productiva responsable; generar una mayor confianza en s mismos en la comunidad y reducir la violencia en el medio publicitario. Estratgico para el cumplimiento de su misin es el uso de las nuevas tecnologas de los medios publicitarios para entregar su mensaje y delegar poder en los dems. Se enfocan en crear un trabajo amoroso en las organizaciones. Actan tambin como intermediarios para reunir grupos para facilitar y acelerar el cambio social. Renaissance Business Associates, 404 South 8th Street, Suite 224, Boise, ID 83702. Telfono: 208-345-4234. Fax: 208-345-3350. Una organizacin no lucrativa para las personas dedicadas a demostrar el poder y la efectividad de la integridad en sus vidas y en los negocios. Self-Esteem Resources, Robert Reasoner, 234 Montgomery Lae, Port Ludlow, Washington 98365. Telfono: 360-437-0300. Terma-The Box, The Gift of Remembrance, PO Box 5495, Santa Fe, NM 87502. Telfono: 505-474-4707; 800-793-9395. Upsize Project, Andrew Michael, 222 View Street, Mountain View, CA 94041. Telfono: 415-968-8798. Fax: 415-968-1126. Correo electrnico: amichael@igc,mpc,org. Un proyecto de conversin y una solucin al proceso de reduccin de la empresa. Upsize conserva y crea empleos sostenibles. U.S. Chamber of Commerce, Jeff Joseph y Angela Koons, 1615 H Street, N.W. Washington, D.C. 20062-2000. CLIN -Community Learning Information Network Proyect. World Business Academy, Emily E. Worthington, Director, 1511 K Street, N.W, Suite 1101, Washington D.C. 20005. Telfono: 202-783-3213. Fax: 202-783-3216. Correo electrnico: wba@together.org

ACERCA DE LOS AUTORES

Y COLABORADORES

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298

Amor al trabajo

QUIN ES JACK CANFIELD?

ack Canfield es uno de los principales expertos de Estados Unidos en el desarrollo del potencial humano y de la efectividad personal y empresarial. Es un orador dinmico y jovial y un entrenador corporativo muy solicitado, con una gran habilidad para informar e inspirar a las audiencias hacia niveles superiores de autoestima y un desempeo excelente en el centro de trabajo. Es autor y narrador de varios programas de audio y video, que incluyen Self-Esteem in the Classroom, How to Build High Self-Esteem y Self-Esteem and Peak Performance. Es un experto a quien consultan con regularidad para transmisiones por la radio y la televisin, as como para los medios impresos y ha publicado diez libros (cuatro sobre cmo desarrollar la autoestima y cuatro libros de xito internacional), que incluyen Chicken Soup for the Soul,
A 2nd Helping of Chicken Soup for the Soul, A 3rd Serving of Chicken Soup for the Soul, The Aladdin Factor y Dare to Win.

Jack ha sido miembro de la Junta Directiva del National Council for Self-Esteem, presidente del consejo de la Foundation for Self-Esteem, miembro de la histrica California State Task Force to Promote Self-Esteem and Personal and Social Responsibility. Jack dirige ms de 100 grupos cada ao. Sus clientes incluyen asociaciones profesionales, distritos escolares, agencias gubernamentales, iglesias, organizaciones de ventas y corporaciones. Sus clientes corporativos incluyen: American Management Association, AT&T, Campbell Soup, Clairol, Domino's Pizza, G.E., ITT Hartford Insurance, Johnson & Johnson, NCR, New England Telephone/NYNEX, Re/Max, Scott Paper, Sunkist, Supercuts, TRW y Virgin Records. Jack forma tambin parte del cuerpo docente de las facultades de dos escuelas para empresarios: Income Builders International y Life Success Academy.

Acerca de los autores y colaboradores

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Jack dirige un programa anual de ocho das, Training of Trainers Program, en las reas de la autoestima y el desempeo excelente. Atrae a educadores, asesores, entrenadores de padres, entrenadores corporativos, oradores profesionales, ministros y otras personas interesadas en desarrollar sus habilidades en oratoria y en la direccin de seminarios, en las reas de la autoestima y desempeo excelente. Para ponerse en contacto con Jack, para ms informacin sobre su libro, sus cintas y sus capacitaciones o para contratarlo para una presentacin, por favor escriba a: The Canfield Training Group PO Box 30880 Santa Brbara, CA 93130 Llame sin cargo: 800-2ESTEEM Fax: 805-563-2945

QUIN ES JACQUELINE MILLER?

J acqueline Miller, una experta y solicitada asesora y oradora en el rea de la autoestima, reconocida internacionalmente, es fundadora y en la actualidad presidenta de Partnerships for Change, una organizacin no lucrativa dedicada a acelerar la transformacin social, econmica, ambiental y personal, as como la confianza en s misma de la comunidad. Sus proyectos importantes actuales incluyen proyectos de los medios publicitarios, Community Summits, Resource Exchange Bank y programas innovadores de revitalizacin econmica. Partnerships for Change se encarga de la captacin de fondos y de la interconexin para personas y organizaciones. Recibi reconocimiento nacional del Presidente y de la seora Bush por una conferencia que patrocin y coordin bajo los auspicios de Partnerships for Change sobre el tema de la "Autoestima en el Centro de Trabajo". En 1992 represent al Estado de California en UN Earth Summit Conference, en Ro de Janeiro y habl sobre los temas de la autoestima y la delegacin de poder en la comunidad. La seora Miller es coautora, junto con el asamblesta John Vasconcellos, de una Proposicin Legislativa Nacional y organiz una sesin de informacin del Senado en Washington, DC, diseada para incrementar la conciencia sobre los temas de responsabilidad personal, autoestima y delegacin de poder en la comunidad y fue nombrada por el gobernador de Maryland para trabajar con Maryland Task Forc on Self-Esteem, para promover la responsabilidad personal y la social.

300

Amor al trabajo

En 1993 fue reconocida en la conferencia Eco-urbs, una gran conferencia poltica de todas las grandes ciudades del mundo, en Sao Paulo, Brasil, por su trabajo en relaciones humanas y sustentabilidad (temas ecolgicos y de urbanizacin aplicados a los negocios y a las personas). Como ejecutiva de varias empresas norteamericanas, como Sara Lee Corporation, Shasta Beverages y Capri Sun, Inc., y como vicepresidente de recursos humanos de PHH Corporation, ha incrementado su comprensin y apreciacin de los problemas en el centro de trabajo. Jacqueline Miller forma parte del consejo directivo de Humanity Federation and Earth Song, se ha presentado en numerosas ocasiones en la televisin y forma parte activa de la Jnior League, en Baltimore y San Francisco. Se gradu en Loyola College, en Baltimore y en la actualidad reside en San Francisco. Para ponerse en contacto con Jacqueline a fin de obtener ms informacin, escriba por favor a: Partnerships for Change PO Box 471647 San Francisco, CA 94147 Telfono: 415-863-7301,415-922-1851 Fax: 415-863-0543 Correo electrnico: pfc@thecity.sfsu.edu o hello@heartatwork.com

ACERCA DE LOS COLABORADORES

Ichak Adizes, PhD. Adizes Institute, Inc. Sede internacional: 820 Moraga Drive, Bel Air, Los ngeles, CA 90049.310-471-9677; fax: 310-471-1227. En la actualidad reside en Santa Brbara. Sam Albert. Presidente de Sam Albert Associates. 27 Kingwood Road, Scarsdale, NY10583.914-723-8296; fax: 914-723-2886; correo electrnico: SamAlbert@SamAlbert.com Dr. Gilbert Amelio. Presidente y director de Apple Computer, Inc. One Infinite Loop, Mail Stop 75-8A, Cupertino, CA 95014. 408-996-1010. Mary Kay Ash. Contacto: Randall Oxford, 3219 McKinney Avenue, Dallas, TX 75204.214-754-6077. James Autry. PO Box 12069, Des Moines, IA. 515-279-1245; fax: 515-279-4065. L. S. Barksdale. The Barksdale Foundation. PO Box 187, Idyllwild, CA 92549. 909-659-4676.

Acerca de los autores y colaboradores

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Joe D. Batten. 4505 SW 26th Street, Des Moines, IA 50321. 515-285-8069. Joe Black. Executive Quality Management, Inc. 110 W Wallace Road, Campo Bello, SC 29322.864-468-4325. Kenneth Blanchard. 125 State Place, Escondido, CA 92029. 800-728-6000. Stephen Boehler. Presidente de Mercer Island Consulting. 8856 SE 74th Pla ce, Mercer Island, WA 98040.206-236-0447; fax: 206-232-5274. Nathaniel Branden. PO Box 2609, Beverly Hills, CA 90213. 310-274-6361. Hlice Bridges. PO Box 2115, Del Mar, CA 92014. 619-634-1851. Joel Brockner. Profesor, Columbia University Graduate School of Business. 715 Uris Hall, Nueva York, NY. 212-854-4435. Richard Brodie. Integral Press. Elliot Bay Plaza, 2415 Western Avenue, #512, Seattle, WA. 206-443-9449; fax: 206-727-6130. Art Buchwald. 2000 Pennsylvania Avenue, N.W, Washington, DC. Christina Campbell. Directora y presidenta de Christina Campbell and Company. 115 Hixon Road, Santa Brbara, CA 93108. 805-969-2670. Chrie Carter-Scott, PhD. 145 Canon Drive, Santa Brbara, CA 93105. 805563-0789. Jim Cathcart. PO Box 9075, La Jolla, CA 92038. 619-558-8855. Terry Cole-Whittaker. Espiritista. PO Box 2763, Malib, CA 90265. 310-8363738. Susan E. Davis. 156 Whitington Course, Saint Charles, IL 60174. 708-8761101; fax: 708-876-0187. Jim Donovan. 4815 Cobblestone Court, Doylestown, PA18901.215-794-3826. Richard Elkus. Vicepresidente, Tencor. 3333 Octavia Street, Santa Clara, CA 95054.408-970-9500. Dr. Ted Engstrom. World Vision. PO Box 78481, Tacoma, WA 98481.800-4234200; fax: 206-815-3140. Susan Cunningham Euker. 35 Glenbrook Drive, Phoenix, MD 21131. 410887-1905. Richard Foos. Director de Rhino Records. 10635 Santa Mnica Boulevard, Los ngeles, CA 90025. 310-441-6566. Sidney Friedman. Presidenta/directora, Corporate Financial Services. The Bellevue, 4th Piso, 200 S. Broad Street, Filadelfia, PA 19102. 215-8758700. Barbara Glanz. 4047 Howard Avenue, Western Springs, IL 60558. 708-2468594; fax: 708-246-5123. Joel Goodman. The Humor Project, 110 Spring Street, Saratoga Springs, NY 12866. 518-587-8770. John Grimes. San Francisco, caricaturista e ilustrador, 45 Sutro Heights, San Francisco, CA 94121.415-221-5042; fax: 415-750-1213; correo electrnico: luddites@aol.com.

302

Amor al trabajo

Ronald E. Guzik. 1264 Chappel Court #302, Glendale Heights, IL 60139. 708-682-5837. Thich Nhat Hahn. Plum Village, France. Willis W. Harman. Presidente, Institute of Noetic Sciences. PO Box 909, Sausalito, CA 94966.415-331-5650; fax: 415-331-5673. Wilson L. Harrell. 7380 Pine Valley Road, Cumming, GA 30131. 770-8879944. Lou Holtz. Entrenador principal de ftbol, The University of Notre Dame. Notre Dame, IN 46556. John Imlay, Jr. 945 East Paces Ferry Road, Suite 2450, Atlanta, GA 30326. 404-239-2410. Kathy L. Indermill. 1163 Judson Drive, Mountain View, CA 94040.415-9412878. Dr. Tim Johnson. Director, Obstetrics & Gynecology, University of Michigan. 1500 E. Medical Center Drive, Ann Arbor, MI 48109. Michael Jones. Conari Press, 2550 Ninth Street, Suite 101, Berkeley, CA 94710. 510-649-7175; fax: 510-649-7190. Trevor B. Kwok. RE/MAX Royal City Realty, 310 6th Street, New Westminster, B.C. V3L 3A6. 604-526-2888. Robert Levering y Milton Moskowitz. Coautores de The 100 Best Companies to Work for in America. Penguin, USA, 375 Hudson Street, Nueva York, NY10014. L. Hunter Lovins. Director de The Rocky Mountain Institute. 1739 Snowmass CreekRoad, Snowmass, CO 81654. 970-927-3851. Kate Ludeman, PhD. Asesora, autora de The Worth Ethic y Earn What You're Worth y coautora de The Corporate Mystics. 4210 Spice Wood Springs Road, Suite 205, Austin, TX 78759. 512-794-9272; fax: 512-794-9483. Harvey MacKay. MacKay Envelope Corporation. 2100 Elm Street, S.E., Minnepolis, MN 55414. 612-331-9311. George E. McCown. Director de McCown & De Leeuw & Co. 3000 Sandhill Road, Building 3, Suite 290, Menlo Park, CA 94025. 415-854-6000. E. J. Michael. Autor de Queen of the Sun. PO Box 2738, Prescott, AZ 86302. 520-778-3190. Emmett E. Miller, M.D. Presidente de Source Cassette Learning Systems, Inc. 770 Menlo Avenue, #200, Menlo Park, CA 94025-4736. 415-3287171. Bob Moawad. Edge Learning Institute. 2217 N. 30th, Suite 200, Tacoma, WA 98403.206-272-3103. Bob Moore. 19-B Senate Plaza, Columbia, SC 29201. 803-799-0493. Bob Nelson. 12687 Gibraltar Drive, San Diego, CA 92128.619-673-4608.

Acerca de los autores y colaboradores

303

James O'Toole. Jossey-Bass Inc., Publishers. 350 Sansome Street, 5 piso, San Francisco, CA 94104. 415-433-1740; fax: 415-433-4611. Petey Parker. 320 Decker Drive, Suite 100, Irving, TX 75062.214-256-4120. Rick Phillips. PO Box 29615, Nueva Orlens, LA 70189.800-525-7773. Horst M. Rechelbacher. Aveda Corporation. 4000 Pheasant Ridge Drive, Blaine, MN 55449.612-783-4000; fax: 612-783-4041. Alan Rinzler. Coautor de The New Paradigm in Business. Putnam Publishing Group, 200 Madison Avenue, Nueva York, NY10016. Anita Roddick. Fundadora y presidenta de The Body Shop International. Watersmead, Littlehampton, West Sussex, BN17 6LS, Inglaterra. 011441-90-373-1500. Martin Rutte. Livelihood, Inc. 64 Carnerada Loop, Santa Fe, NM 87505.505466-1510; fax: 505-466-1514. Bud Seith. 161 Bahama Reef, Novato, CA 94949.415-382-8402. Will Schutz. 65 Sunset Way, Muir Beach, CA 94965.415-389-1303. Walter Scott. Asesor. 564 Santa Rita, Palo Alto, CA 94301. Ricardo Semler. Director de Semco, Sao Paulo, Brasil, Autor de Maverick. Warner Books, 1271 Avenue of the Americas, Nueva York, NY 10020. Gloria Steinem. 1 Times Square, 9Q piso, Nueva York, NY 10030. John Vasconcellos. State Captol, Room 4117, Sacramento, CA 95814. 916445-4253. Lillian Vernon Katz. Fundadora de Lillian Vernon, Inc. 570 S. Fulton Avenue, Mount Vernon, NY 10550. James Wanless, PhD. Asesor, estratega, mercadotecnia creativa. PO Box 1227, Carmel, NY 93921.1-800-676-1256. Jacklyn Wilferd, PhD. 2319 Vera Avenue, Redwood City, CA 94061-1227. 415-369-3299. Steve Wilson, MA, CSE DPJ Enterprise, Inc., 344 S. Merkle Road, Bexley, OH 43209. 614-268-1094. Michael J. Wyman. Presidente de Global Acknowledgment Foundation. 135 MacDougal Street, #2-B, Nueva York, NY 10012.212-995-0532. David Zimmerman. General Motors Design. 30100 Mound Road, Troy, MI 48090.

NOTAS FINALES Y
PERMISOS
CAPTULO 1 Cmo desarrollar su toque personal
1

Esta historia se tom del ltimo libro de Barbara Glanz, CARE

Packages for the Workplace-Dozens of Little Things You Can Do to Regenerate

Spirit at Work (Nueva York: McGraw Hill, 1996). Lo recomendamos plenamente como un libro compaero de ste.

CAPTULO 2 La autoestima y el trabajo

Gracias a Ron Luyet, que cre este ejercicio. Ron Luyet hizo la formulacin original de estos informes. 3 El informe completo de los pasos dos, tres y cuatro se presenta en el documento llamado ELEMENT E: Self Esteem, disponible en WSA, 800-462-5874.
2 1

CAPITULO 4 El poder de un listn azul

Para ordenar listones o solicitar una capacitacin de listn azul para su empresa, escuela u organizacin, escriba a Difference Makers/Helice Bridges Communications, RO. Box 2115, Del Mar, CA 92014; o llame al 800-887-8422.
1

304

Notas finales y permisos

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PERMISOS
Developing Your Personal Signature. Reimpreso con permiso de Barbara Glanz. Tomado de CARE Packages for the Workplace- Dozens of Little Things You Can Do to Regenerate Spirit at Work. 1996 McGraw Hill. The Acorn Principle. Reimpreso con permiso de Jim Cathcart. 1996 Jim Cathcart. Our Deepest Fear. Reimpreso con permiso de Marianne Williamson. Seleccionado de "A Return to Love" de Marianne Williamson. 1992 Marianne Williamson. Who Will Play Your Music? Reimpreso con permiso de Conari Press. Seleccionado de Creating an Imaginative Life. 1995 Michael Jones. Integrity and Self-Esteem. Seleccionado de The Six Pillars of Self-Esteem. 1994 por Nathaniel Branden. Utilizado con permiso. On Living a Lie. Reimpreso con permiso de Richard Brodie. 1996 Richard Brodie. What Is Integrity, Impeccability, Respect, Caring and Big Loving y Reverence in the Workplace. Reimpreso con permiso de Jack Hawley. Entrepreneurs and Self-Esteem. Reimpreso con permiso de Wilson L. Harrell. 1996 Wilson L. Harrell. Victory Formula. Reimpreso con permiso de Lou Holtz. A Million dollar Lesson. Reimpreso con permiso de Petey Parker. 1994 Petey Parker. Do What You Love-The Money Will Follow y Let Complainers Solve the Problems. Reimpresos con permiso de The Pryor Report. Work Is Love Made Visible. Reimpreso con permiso de Alfred A. Knopf, Inc. Seleccionado de The Prophet, de Jalil Gibrn. 1923 por Jalil Gibrn y renovado en 1951 por Administrators CTA de Jalil Gibrn Estte y Mary G. Gibrn. Mine Are the Small Initials y A Most Important Question. Reimpreso con permiso de Guideposts Magazine. por Guideposts, Carmel, NY10512. Learning a Lesson. Reimpreso con permiso de Susan Cunningham Euker. 1991 Susan Cunningham Euker. The Question. Reimpreso con permiso de Bob Moore. 1996 Bob Moore. Look Where You Want to Go. Reimpreso con permiso de Jim Donovan. Tomado de Handbook to a Happier Life. 1995 Jim Donovan. Fired. Reimpreso con permiso de Guideposts Magazine. Guideposts, Carmel, NY 10512. Positive Self-Esteem at Work: The Eight Behavioral Keys. Reimpreso con permiso de Kathy L. Indermill. 1996 Kathy L. Indermill.

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Amor al trabajo

The Women of Ahmedabad. Tomado de Revolution from Within. Reimpreso con permiso de Little, Brown and Company. 1992 Gloria Steinem. The Kingdom of Heaven. Seleccionado de Touching Peace. Reimpreso con permiso de Parallax Press. Thich Nhat Hahn. Self-Esteem and the Managing of Others. Reimpreso con permiso de Ken Blanchard. Treated with Respect y What's in a Name? Seleccionados de The 100 Best Companies to Work for in America. Reimpreso con permiso de los autores: Robert Levering, Milton Moskowitz y Michael Katz. 1993 por Robert Levering, Milton Moskowitz y Michael Katz. Threads. Seleccionado de Love and Profit. Reimpreso con permiso de William Morrow and Company, Inc. 1990 James Autry. The Last Supper. Reimpreso con permiso de The Economics Press. Seleccionado de Bits & Pieces. 1997 The Economics Press. The Power of Unkind Words. Seleccionado de The Oracle. Reimpreso con permiso de E. J. Michael. 1996 E. J. Michael. The Power of a Note. Reimpreso con permiso de Reader's Digest de diciembre de 1991. 1991 The Reader's Digest Association, Inc. A New Paradigm. Seleccionado de A New Paradigm in Business: Emerging Strategies for Leadership and Organizational Change. Reimpreso con permiso de The Putnam Publishing Group. por World Business Academy. Managing to Laugh. Seleccionado de Jungle Rules, de John Imlay, Jr. Reimpreso con permiso de Penguin USA. A Capitalist Looks at Self-Esteem in the Workplace. Reimpreso con permiso de George McCown. You Can't Cut Your Way to Prosperity. Reimpreso con permiso de Joel Brockner. Self-Esteem: A Formula for 21 st Century Living and Working. Reimpreso con permiso de John Vasconcellos. Spirituality in the Workplace. Reimpreso con permiso de Martin Rutte. Self-Esteem? Who Cares? Reimpreso con permiso de Ichak Adizes. Spirituality. Reimpreso con permiso de Terry Cole-Whittaker.

LISTA DE LIBROS DE NEGOCIOS

ADMINISTRACIN DE PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA
BS CDIGO 6422401X E8118189 6278004X PEND. C6000931 E8100034 PEND. PEND. C6000761 61008249 AUTOR ALBERT BERMEJO BRUGGER GINEBRA LASSER RESNIK SHEFSKY TOMPKINS WEISMANTEL WRIGHT TITULO COMO INICIAR SU PROPIO NEGOCIO LA CREACIN DE LA EMPRESA PROPIA FORJADORES DE PORVENIR LA EMPRESA FAMILIAR INIC. Y ADMON. DE PEQ. Y MED. NEGOCIOS COMO DIRIGIR UNA PEQUEA EMPRESA LOS EMPRENDEDORES NO NACEN... EL NACIMIENTO DE UNA EMPRESA CRECIMIENTO EMPRESARIAL LA GUIA DE LOS PEQUEOS NEGOCIOS

BS

BS

CALIDAD, SERVICIO, PRODUCTIVIDAD Y EXCELENCIA

CDIGO 64222610 64223994 C6001210 61003500 61003098 61001664 61004442 64226764 PEND. 64228171 64228996 64224125 C6001687 E8101421 61000927 61006496 64223013 E615903X 61002415 61000544 61002016 E6157827 61000986 61001613 E8100050 E6159218 AUTOR BAIN BARRA BERRY CHIAVENATO CHIAVENATO CHIAVENATO CROSBY CROSBY CROSBY GINEBRA GINEBRA *PD* HARRINGTON HARRINGTON HOROVITZ HOROVITZ HOWE KOPELMAN O'GRADY PICAZO PICAZO RODRGUEZ ROUSSEL SERIEYX TOMPKINS VIEDMA WOMACK TITULO PRODUCTIVIDAD CRCULOS DE CALIDAD EN OPERACIN LA TRANSFORMACIN HACIA LA CALIDAD TOTAL INICIACIN A LA ADMON. DE MATERIALES INIC. A LA PLAN. Y EL CONTROL DE LA PRODUCCIN INIC. A LA ADMON. DE LA PRODUCCIN COMPLETENESS: CALIDAD PARA EL SIGLO XXI HABLEMOS DE CALIDAD REFLEXIONES SOBRE CALIDAD DIRECCIN POR SERVICIO: LA OTRA CALIDAD DIRECCIN POR SERVICIO: LA OTRA CALIDAD COMO INCREMENTAR LA CALIDAD-PRODUCTIVIDAD MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA LA SATISFACCIN TOTAL DEL CLIENTE LA CALIDAD DEL SERVICIO PONGA LA CALIDAD A PRUEBA ADMON./PRODUCTIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES JUST IN TIME RUMBO AL SIGLO XXI INGENIERA DE SERVICIOS LOS VALORES, CLAVE DE LA EXCELENCIA TERCERA GENERACIN DE I + D EL DESPRECIO CERO LA PRODUCCIN EXITOSA LA EXCELENCIA EMPRESARIAL 2/ED. LA MAQUINA QUE CAMBIO AL MUNDO

PP BS BS

BS

BS

BS BS

FINANZAS Y CONTABILIDAD
PP BS CDIGO PEND. E8118545 61003209 E8118103 61004450 PEND. 61002644 61006518 AUTOR AVELLANEDA CASTRO CHIAVENATO COOKE FLEITMAN HUETE IMEF LAZCANO LITTLE MARTNEZ MOCHON MOLINA MONROE NEUBAUER NICHOLS PEALOZA RIEHL SAPAG SUAREZ URIAS TITULO DICC. DE TRMINOS FINANCIEROS INGENIERA FINANCIERA 2/ED. INICIACIN A LA ADMINITRACION FINANCIERA CURSO M-H DE FINANZAS PARA NO FINANCIEROS EVALUACIN INTEGRAL HACIA UNA GESTIN RUPTURISTA PRINCIPIOS DE ETICA P/EJECUTIVOS DE FINANZAS EL MANEJO DE LAS ORG. Y SU AUDITORIA INTERNA COMO ENTENDER A WALL STREET FUTUROS Y OPCIONES EN LA GESTIN DE CARTERAS DICCIONARIO FINANCIERO LA FIANZA POLTICA DE PRECIOS GESTIN DE CARTERAS INVERTIR EN ORO LA CONFORMACIN DE UNA NUEVA BANCA MERCADOS DE DIVISAS, MERCADOS DE DINERO CRITERIOS DE EVALUACIN DE PROYECTOS LA MODERNA AUDITORIA ANLISIS DE ESTADOS FINANCIEROS 2/ED.

BS PP

C6000753
PP E8101006 PEND. 61005147 E6157681 E6157290 E8100913 6100678X

64227345
E8100670 61001001

GERENCIA
CDIGO E6156669 E6158378 C6003361 E6158394 6100650X AUTOR ANDREU BADARACCO BARKER BEER BEIL TITULO ESTRATEGIA Y SISTEMAS DE INFORMACIN ALIANZAS ESTRATGICAS PARADIGMAS LA RENOVACIN DE LAS EMPRESAS SOLUCIONES PRACTICAS PARA TRIUNFAR

BS

BS PP BS PP

BS PP

E8100190 61001141 PEND. E8118375 PEND. 61000250 6100308X 61001869 PEND. E8118146

BITTEL BITTEL BLANCHARD BOXWELL CANFIELD CHIAVENATO CHIAVENATO CONGER CONRADT CORNELLA CROSBY CROSBY DANIELS DICHTER ETKIN GATES GILBREATH GILBREATH GINEBRA GMEZ GOUILLIART GRAHAM GROVER GROVER *PD* HALEY HANDSCOMBE HILL HRONEC HYLAND HYLAND JARILLO JOINER KAMI KEARNS KELLEY KENNEDY KEPNER LEIDER LEN LINEBACK LLANO LLANO LLANO LLANO LLANO *PD* LLANO *PD* LLANO *PD* MANN MANRIQUE MASCAREAS MCFARLAND MIRALLES MOODY MORRIS NOLAN OHMAE ORTIZ PFEFFER PINCUS QUINGLEY RADZIK RANDOLPH RYE SCOTT STARK SUAREZ TAP SCOTT THORNE VLCEK WANG WATSON

R E F L E X I O
BS

BS

BS PP PP BS BS PP BS BS PP BS N

BS PP BS PP N

PP PP N

PP BS

N N

PP BS BS BS

64227736 64225101 C6001334 C4224176 E8101456 61009371 61005252 C6000273 61002814 E8119525 PEND. PEND. 61002997 61001990 PEND. E8100247 61002768 E811731X 61005236 PEND. E6159064 61006984 C6000338 61002792 E8100433 PEND. 64223633 PEND. E8101898 61006771 61004426 64228120 64228139 64228112 6422902X 64229011 64229003 61004418 PEND. E8100115 PEND. E8116097 C6000648 C6002810 PEND. 64223927 E8103203 E8101413 61007808 C6004430 61005260 C6001962 PEND. 61007239 61007220 E6157916 C6003124 C600192X 6100275X E6157878 E615787-8

CURSO M-H DE MANAGEMENT EN 36 HORAS LO QUE TODO SUPERVISOR DEBE SABER 6/ED. MISIN IMPOSIBLE BENCHMARKING HEARTATWORK INICIACIN A LA ADMINISTRACIN GENERAL INICIACIN A LA ORGANIZACIN Y EL CONTROL EL LDER CARISMATICO GERENCIANDO LO OBVIO LOS RECURSOS DE LA INFORMACIN DINMICA GERENCIAL LIDERAZGO LA ORGANIZACIN PERMANENTEMENTE EXITOSA GERENCIA DEL DESEMPEO ES USTED UN BUEN GERENTE? LA DOBLE MORAL EN LAS ORGANIZACIONES CAMINO AL FUTURO ESCAPE DEL INFIERNO ADMINISTRATIVO LA ESTRATEGIA DEL CAMBIO EL LIDERAZGO Y LA ACCIN DIRIGIR ES EDUCAR REVOLUCIN EMPRESARIAL MARY PARKERT FOLLET: PROFETA DE LA ADMON. EL TOQUE MGICO DE DISNEY EL TOQUE MGICO DE DISNEY LA EXPERIENCIA CAMALEN LIDERAZGO ESTRATGICO EL NUEVO GERENTE SIGNOS VITALES REFLEXIONES PARA LOS GERENTES MAS REFLEXIONES PARA LOS GERENTES DIRECCIN ESTRATGICA 2/ED. GERENCIA DE LA 4TA. GENERACIN PUNTOS ESTRATGICOS XEROX, PROFETAS EN LA OBSCURIDAD LDERES Y SEGUIDORES LAS 25 VERDADES DE LOS NEGOCIOS EL NUEVO DIRECTIVO RACIONAL REHACIENDO LAS MALETAS ANLISIS DE DECISIONES LOCURA EMPRESARIAL EL POSTMODERNISMO EN LA EMPRESA EL EMPRESARIO Y SU ACCIN EL EMPRESARIO ANTE LAS RESP. Y LA MOTIVACIN EL EMPRESARIO Y SU MUNDO EL EMPRESARIO ANTE LA RESP. Y MOTIVACIN. EL EMPRESARIO Y SU MUNDO EL EMPRESARIO Y SU ACCIN LAS GUERRAS DE LAS ASPIRINAS UN CAMBIO DE POCA NO UNA POCA DE... MANUAL DE FUSIONES Y ADQUISICIONES LIDERAZGO SIGLO XXI HERRAMIENTAS MICROINFORMATICAS DE LA EMPRESA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES REINGENIERIA DESTRUCCIN CREATIVA LA MENTE DEL ESTRATEGA LA HORA DE LA ETICA EMPRESARIAL EL PODER DE LAS ORGANIZACIONES EL GRAN JEFE VISION 70 RESPUESTAS CLAVE PARA TODOS LOS GERENTES GERENCIA DE PROYECTOS EL JUEGO EMPRESARIAL LAS REGLAS NO ESCRITAS DEL JUEGO TODO ES NEGOCIABLE DICCIONARIO DE ECONOMA Y ADMINISTRACIN CAMBIO DE PARADIGMAS EMPRESARIALES EL NUEVO GERENTE GENERAL EL EFECTO DOMINO TECNOVISION UNA EMPRESA Y SUS CREDOS

GLOBALIZACION INTERNACIONAL
CDIGO E810000X E6156782 E8119967 V616833X AUTOR ALVAREZ BARTLETT CANALS CORDEIRO TITULO LA POLTICA DEL MERCADO COMN LA EMPRESA SIN FRONTERAS INTERNACIONALIZACION DE LA EMPRESA EL DESAFIO LATINOAMERICANO

BS BS BS PP

BS

61000293 64228694 61000307 E8118235 61007816 6100440X 61004396 61004434 PEND. E6156723 E8100298 E8100026 C6001407 64227418 64228783 E8119959 E8100212 E8100638 64228422 61002857 E8100581 E6158203

DE MENTE DE MENTE DE MENTE GARRIGUES GARZA GONZLEZ GONZLEZ ITAM ITAM JARILLO KESTER MAKRIDAKIS OGLIASTRY OHMAE OHMAE O'KEAN PAMPILLON PIEIRO RED SABORIO SALOME VALLS

COMO HACER NEGOCIOS CON LOS JAPONESES JAPN AL ALCANCE DE SU MANO LA ETIQUETA Y LA ETICA JAPONESAS LA UNION EUROPERA, EFICACIA Y DEMOCRACIA NEGOCIANDO CON AMERICANOS? LA EXPERIENCA DE LAS FRANQUICIAS FRANQUICIAS, REV. DE LOS 90 ED. REVISADA LO NEGOCIADO DEL TLC ESTADOS UNIDOS DE AMERICA ESTRATEGIA INTERNACIONAL LAS ABSORCIONES DE EMPRESAS EL MERCADO NICO EUROPEO EL SISTEMA JAPONES DE NEGOCIACIN EL PODER DE LA TRIADA EL MUNDO SIN FRONTERAS ANLISIS DEL ENTORNO ECONMICO DE LOS NEGOCIOS ANLISIS ECONMICO DE LOS PASES INTERCAMBIO COMPENSADO BIEN HECHO EN AMERICA RETO A LA APERTURA. LIBRE COMERCIO EN LAS AMER. TRATADO DE LA UNION EUROPEA LA IMAGEN DE LA MARCA DE LOS PASES

INTERS GENERAL
BS BS BS PP BS BS N BS BS BS CDIGO 64227604 E8117719 61002695 64223641 61001982 PEND. 61001699 61005228 61004469 E6158416 6100972X 61007824 61007476 6422088X 61007492 61005171 64227744 64228430 64228716 61007263 61008936 PEND. 64227825 64223048 61005279 61004477 C6000699 64228775 AUTOR ABRAHAM ARREDONDO ARREDONDO ARROBA BARBOSA BERMUDEZ CHIAVENATO DIONNE/REIG DUARTE GILBREATH GLEESON GRIESSMAN HERNNDEZ KEIL KOTTLER LARSEN MACKAY MACKENZIE MCMAHON PEALOZA REIG REIG RODRGUEZ RODRGUEZ RODRGUEZ SCHWARTZ WALTON WEBB TITULO COMO ENCONTRAR EMPLEO CUANDO NO LO HAY CURSO MH DE PRESENTACIONES DE NEGOCIOS COMO HACER PRESENTACIONES PROFESIONALES COMO MANEJAR LA PRESIN EN EL TRABAJO CALIDAD TOTAL PARA JUNTAS Y REUNIONES EL ARTE DE SER ANFITRIN INIC. A LA MECANOGRAFA Y PROC. DE DATOS RETO AL CAMBIO EL REY PELE * SLVESE QUIEN PUEDA EL PROGRAMA DE EFICIENCIA PERSONAL MANEJE SU TIEMPO EL XITO TAMBIN ES PARA LAS MUJERES CREATIVA, COMO MANEJARLA... MAS ALL DE LA CULPA QUIEN ESTA MANEJANDO TU TRABAJO ? CUDATE DEL H. DESNUDO OTE OFRECE...* TIEMPO PARA EL XITO REUNIONES IMPORTANTES, RESULTADOS IMPORTANTES CRISIS '95 QUE HACER PARA MEJORAR SU VIDA? MODELOS DE MOTIVACIN LA ENTREVISTA PRODUCTIVA Y CREATIVA EL ARTE DE HABLAR EN REUNIONES MIL EJERCICIOS DE CREATIVIDAD CLASIFICADOS ! TODAS LAS COPAS DEL MUNDO * SABE USTED COMUNICARSE ? TCNICAS PARA PRODUCIR IDEAS

BS N PP BS BS

RECURSOS HUMANOS
CDIGO C6001946 61004043 E8100905 61000420 64228767 E6001970 61001850 61002776 C6001938 E8101367 C6002411 64225148 64227841 64227817 61001710 64225199 64222653 61006879 AUTOR BENTLEY CHIAVENATO ELORDUY FOURNIES FORUNIES FREEMANTLE GARFIELD GRETZ HERMN HUNT McGREGOR NEWSTROM RODRGUEZ RODRGUEZ RODRGUEZ ROSENBAUM SMITH TOMEI TITULO CAPACITACIN EMPRESARIAL INICIACIN A LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL ESTRATEGIA DE EMPRESA Y RECURSOS HUMANOS TCNICAS DE DIRECCIN DE PERSONAL PORQUE LOS EMPLEADOS NO HACEN... JEFES INCREBLES LOS EMPLEADOS SON PRIMEROS APROVECHE LA CREATIVIDAD DE SUS EMPLEADOS CONSERVE A SU PERSONAL COMPETENTE LA DIRECCIN DE PERSONAL EN LA EMPRESA EL LADO HUMANO DE LAS ORGANIZACIONES 100 EJERCICIOS PARA DINMICA DE GRUPO FORMACIN DE INSTRUCTORES ADMINISTRACIN DE LA CAPACITACIN PSICOLOGA DEL MEXICANO EN EL TRABAJO COMO MOTIVAR A LOS EMPLEADOS DE HOY EL ABC DE LA CAPACITACIN PRACTICA ENVIDIA EN LAS ORGANIZACIONES

BS BS BS

BS

VENTAS Y MERCADOTECNIA
CDIGO 64224524 61006180 E6158181 61006860 E6159307 61000323 61000277 PEND. 64227035 61006852 E8116860 61000919 61003195 61001702 61005198 61001176 61007484 64228740 64515731 C6000990 64229291 64228708 E6157932 61001907 C6001911 61000315 64228724 64228732 6422432X E6157096 61002806 61000285 61002865 C6003116 C6000745 64228759 C6001229 6422513X 61007379 64228791 6422396X PEND. 64229437 64225369 64519982 64220022 61004035 61009924 PEND. 64227833 64220898 PEND. 64227612 64221517 C6O0O680 6100034X 61000331 6422849X 61002784 PEND. E6159374 61001672 6100115X 61005139 61006097 61007794 61002830 61009207 E8101847 PEND. 61000242 AUTOR ADAMS ALESSANDRA ALFARO BADE BARABBA BARRY BENSON BLESSINGTON BROOKES BURG CHAS CHAS CHIAVENATO CHIAVENATO CLANCY COBRA CONNOR COREY CRINKLEY DUAILIBI ERDEI GOLDMAN HANDSCOMBE HARPER HART HIEBING HIGGINS HOPKINS HULBERT KAPFERER KAWASAKI LASKER LOIS MADIA MEYER MILLER PEKAS POPPE RAPP RAPP RAPP RAPP RES RES RES RES RES RES ROBINSON RODRGUEZ RODRGUEZ RODRGUEZ ROMN ROTHSCHILD SCHNARCH SCHULBERG SCHULTZ SEGLIN SEWELL SHOOK SLEIGHT SLUTSKY SLUTSKY SLUTSKY STEINBACH TAYLOR TORRES TROUT VELASCO WALTHER WEBB/YOUNG TITULO LOS SECRETOS DEL XITO EN LAS VENTAS SEA SU PROPIO GERENTE DE VENTAS EL MARKETING COMO ARMA COMPETITIVA MARKETING SIN DINERO LA VOZ DEL MERCADO PORTAFOLIO CREATIVO DEL PUBLICISTA SECRETOS DEL XITO EN EL CORREO DIRECTO REINGENIERIA DE VENTAS LA NUEVA MERCADOTECNIA (NUEVA PRESENTACIN) CONTACTOS SIN LIMITES MARKETING PUBLICO EL MERCADO SON PERSONAS INIC. A LA ORGNIZACION Y TCNICA COMERCIAL INICIACIN A LA ADMINISTRACIN DE VENTAS MITOS DEL MARKETING QUE ESTN MATANDO... MARKETING DE SERVICIOS VENTAS FCILES COMO ENTRAR EN EL MERCADO SU COMPAA DE MANUFACTURA CREATIVIDAD Y MARKETING CDIGO DE BARRAS 3/ED. RELACIONES PUBLICAS EN LA MEZCLA DEL MKT. EL JEFE DE PRODUCTO ESTRATEGIAS PARA EL CORREO DIRECTO PUBLICIDAD COMO PREPARAR EL EXITOSO PLAN DE MERCADOTECNIA EL ARTE DE ESCRIBIR PUBLICIDAD MI VIDA EN LA PUBLICIDAD MERCADOTECNIA, UNA PERSPECTIVA ESTRATGICA LA MARCA VENDA SU SUEO! CAMPAAS PUBLICITARIAS EXITOSAS LA GRAN IDEA LA6TA. GENERACIN DEL MARKETING MARKETING, VENTAS AL POR MENOR FERIAS Y EXPOSICIONES EL TELEFONO, SU USO PRODUCTIVO 50 REGLAS P/MANTENER CONTENTOS A SUS CLIENTES GANADORES DEL MAXIMARKETING EL GRAN GIRO DE LA MERCADOTECNIA MAXIMARKETING EL NUEVO MAXIMARKETING INTUICIONES GANADORAS MARKETING DE ABAJO HACIA ARRIBA LA GUERRA DE LA MERCADOTECNIA POSICIONAMIENTO ED. REVISADA LA 22 LEYES INMUTABLES DEL MARKETING ENFOQUE PROMOCIN DE VENTAS ASERTIVIDAD PARA NEGOCIAR TCNICAS DE NEGOCIACIN CREATIVIDAD EN EL SERVICIO MERCADOTECNIA DIRECTA INTEGRADA (NVA.PTACION.) LA VENTAJA COMPETITIVA EN LOS NEGOCIOS NUEVO PRODUCTO, ESTRATEGIAS... PUBLICIDAD RADIOFNICA ESTRATEGIA PUBLICITARIA CURSO DE MERCADOTECNIA 36 HORAS CLIENTES PARA SIEMPRE LAS MEJORES HISTORIAS DE VENTAS PATROCINADORES MARKETING CON INGENIO 33 SECRETOS EFICACES EN VENTAS POR TELEFONO COMO CONSEGUIR CLIENTES COCA-COLA, LA HISTORIA DEL SABOR COMPITA CONTRA LOS GRANDES GLOSARIO DE MARKETING EL NUEVO POSICIONAMIENTO EL PRECIO MARKETING AL REVS COMO LLEGAR A SER PUBLICISTAS

BS BS

PP

BS BS

BS

BS

BS BS PP BS BS BS BS PP PP BS BS PP

BS BS

BS BS N BS PP

BS = BEST SELLER N= NOVEDAD PP= PRXIMA PUBLICACIN

LINEA DE LIBROS DE COMPUTACIN

SISTEMAS OPERATIVOS
CDIGO

N
E-451762-9 BS E-615823-8 BS E-81O132-4 E-810143-X E-811975-4 E-81192-1 E-810190-1 E-810123-5 E-811870-7

N N N

AUTOR CAMPBELL HOFFMAN JAMSA JAMSA JAMSA JAMSA JAMSA JAMSA SCHILDT RAMALHO

TITULO TODO LO QUE QUISO SABER SOBRE DOS... SIST. OPERATIVO MS-DOS GUIA DEL USUARIO INTRODUCCIN AL DOS INTRODUCCIN AL DOS 6 DOS 6 MANUAL DE BOLSILLO 1001 TRUCOS P/DOS Y PC Y 114 TRUCOS DOS PROGRAMACIN EN DOS MNL. REFERENCIA DOS 6 MNL. DE REFERENCIA DOS 6 A SU ALCANCE MS DOS 6.2 WINDOWS

N N N

E-615933-1 6-100431-0 E-810176-6 E-811961-4 E-810016-6 E-810028-X E-811956-8 E-811980-0 E-810023-9

CAMBELL JAMSA MURRAY MURRAY SHELDON SHELDON SHELDON WYATT WYATT

INTRODUCCIN AL WINDOWS 1001 TIPS PARA WINDOWS PROGRAMACIN EN WINDOWS 3.1 PROG. DE APLICACIONES P/WINDOWS NT WINDOWS 3.1 A SU ALCANCE WINDOWS 3.1 MNL. DE REFERENCIA APLIQUE WINDOWS NT WINDOWS NT MNL. DE REFERENCIA WINDOWS 3.1 MNL. DE BOLSILLO

BS/N UNIX E-61 5786-X E-451624-X COFFIN THOMAS UNIX SIST. 5 V. 4 MNL DE REFERENCIA SISTEMA OPERATIVO UNIX

BASE DE DATOS
CDIGO AUTOR DBASE E-810072-7 E-422203-3 6-422890-2 6-422498-2 E-810041-7 JONES JONES LISKIN LISKIN MORENO APLIQUE DBASE IV 1.5 APLIQUE DBASE III PLUS DBASE IV MNL. DE BOLSILLO DBASE III PLUS MNL. DE BOLSILLO INTRODUCCIONAL DBASE PARADOX TITULO

BS

ANDERSON SNCHEZ ACCESS

PARADOX 4.5 MNL. DE BOLSILLO PARADOX PARA WINDOWS

E-8101 99-5

SANCHEZ/NV ORACLE KOCH

MS ACCESS P/WINDOWS A SU ALCANCE

7 MNL. DE REFERENCIA FOXPRO N BS E-811906-1 E-810122-7 GARCA B. JONES FOXPRO 2.5 P/DOS Y WINDOWS A SU ALCANCE APLIQUE FOXPRO 2.5 P/WINDOWS

PROCESADORES DE TEXTO
CDIGO AUTOR TITULO WORDPERFECT N BS/N BS N N N N CAMPBELL M/NCBERG JAMSA JAMSA MINCBERG MINCBERG SHEPARD WYAT TODO LO QUE... DE WORDPERFECT P/WIN PROX. AP. WORDPERFECT PARA DOS A SU ALCANCE INTR. WORDPERFECT P/WINDOWS INTRODUCCIN AL WORDPERFECT WORDPERFECT 6 PARA DOS MNL. DE BOLSILLO WORDPERFECT 6 P/WIN. A SU ALCANCE WORDPERFECT 6 P/ WINDOWS MNL. DE BOL. WORDPERFECT 6 P/ DOS MNL. DE REFERENCIA

E-811966-5 E-615932-3 E-615922-6 E 8119797 E-811908-8 E-811986-X

WORD N N CAMPBELL CRAIG HOFFMAN HOFFMAN KRASSNER TODO LO QUE QUISO SABER SOBRE WORD P/WIN MICROSOFT WORD 6 P/WIN MNL. DE BOLSILLO MICROSOFT WORD 5 A SU ALCANCE MICROSOFT WORD 2 P/WINDOWS WORD 5 P/MACINTOSH MNL. DE BOLSILLO AUIPRO E-810066-2 FINGERMAN AMIPRO 3 A SU ALCANCE

E-811934-7 E-615487-9 E-615946-3 E-810103-0

PAQUETES INTEGRADOS
CDIGO N AUTOR RAMALHO TITULO MS. OFFICE

HOJAS DE CALCULO
CDIGO AUTOR LOTUS E-422212-2 E-81011 8-9 E-615915-3 E-615675-8 BARAS CAMPBELL CAMPBELL CAMPBELL EXCEL N E810027-1 E-615923-4 E810163-4 E-811807-3 BRYAN HERGERT MATTHEWS RODRGUEZ RODRGUEZ WOODWARD MANUAL DE EXCEL 4 PARA MACINTOSH EXCEL 4 P/WINDOWS MNL. DE BOLSILLO EXCEL 3 P/WINDOWS V. IBM PC EXCEL 4.0 PARA WINDOWS EXCEL 5.0 PARA WINDOWS EXCEL 5/WINDOWS MNL. DE BOLSILLO QUATTRO E-810048-4 E-811997-5 E-810166-9 E-810050-6 E-811881-2 E-881768-4 BIOW BIOW COBB COBB COBB COBB QUATTRO PRO 4 A SU ALCANCE QUATTRO PRO 5 P/DOS A SU ALCANCE APLIQUE QUATTRO PROP/WINDOWS APLIQUE QUATTRO PRO 4 MANUAL DE QUATTRO PRO 5 P/WIN QUATTRO PRO WINDOWS LOTUS 1-2-3 GUIA DEL USUARIO 2 ED 12-3 V 2.4 A SU ALCANCE INTRODUCCIONAL 1-2-3 1-2-3 MNL DE BOLSILLO 2/ED V 3.1 TITULO

BS

N N

N N N N

LENGUAJES Y PROGRAMACIN
N CDIGO 6-100493-0 AUTOR VOSS TITULO PROG. ORIENTADA A OBJETOS CLJPPER N N N N BS E-810020-4 C-600110-5 E-810012-3 E-615934-X E-811886-3 E-615918-8 E-811982-7 E-811916-9 GARCA

GARCA B. GARCA B. GARCA B.

MULLER OLIVER RAMALHO RAMALHO RAMALHO RAMALHO C

CLIPPER 5.2 MNL. DE BOLSILLO CLIPPER 5.01 CLIPPER 5.2 A SU ALCANCE 2/ED CLIPPER 5.2 GUIA DEL COMP. 2/ED INTERFACES EN CLIPPER PROGRAMACIN EN CLIPPER CLIPPER 5.01 CLIPPER 5.01 AVANZADO 111 FUNCIONES EN CLIPPER V5.01 CLIPPER 5.2 AVANZADO

E-810057-3 E-615535-2 E-615835-1 E-422017-0

ADAMS SCHILDT SCHILDT SCHILDT

PROG. AVANZADA DE GRFICOS EN C C MNL. DE REFERENCIA 2 ED C MNL. DE BOLSILLO 2 ED PROGRAMACIN EN LENGUAJE C

N E-811862-6 N E-811981-9 E-615821-1 E-810017-4 E-810129-4 E-811924-X E-810088-3 E-811877-4 FRANCO JOYANES JOYANES JOYANES JOYANES JOYANES MURRAY PAPPAS PAPPAS

C++
PROGR. O'APLIC. WIN/BORLAND C ++ C++ A SU ALCANCE MS C/C++ 7 MNL DE BOLSILLO TURBO C++ MNL. DE BOLSILLO C++ MNL. DE BOISILLO BORLAND C++ MNL. DE BOLSILLO MS C/C++ 7 MNL DE REFERENCIA MANUAL DE BORLAND C++ MANUAL DE BORLAND C++ V.4

N N

BS/N N

E-810182-0 E-615708-8 E-615738-X

PORTER SCHILDT SCHILDT TURBO PASCAL

PROGRAMACIN EN C++ P/WINDOWS APLIQUE EL TURBO C++ TURBO C/C++MNL DE REFERENCIA

BS BS BS

E-810018-2 E-615449-6 E-810127-8 E-615596-4 E-615822-X E-615706-1 E-810119-7

JOYANES JOYANES JOYANES JOYANES JOYANES O'BRIEN O'BRIEN BASIC

TURBO PASCAL 6.0 MNL. DE BOLSILLO PROGR. EN TURBO PASCAL 4.0, 5.0, 5.5 PROGR. EN TURBO PASCAL 5.5, 6.0, 7.0 TURBO PASCAL 5.5 MNL. DE BOLSILLO TURBO PASCAL 6.0 A SU ALCANCE TURBO PASCAL 6 MNL DE REFERENCIA TURBO PASCAL 7 MNL. DE REFERENCIA

6-422216-5

JOYANES BASIC AVANZADO TURBO BASIC

E-615297-3 N

JOYANES TURBO BASIC MNL DE PROGRAMACIN QUICKBASIC

BS N

E-615384-8 E-615931-5

JOYANES PROGRAMACIN EN QUICK BASIC 4.5 PROGRAMACIN EN JOYANES QUICK BASIC 4.0/4.5 QUICK BASIC AVANZADO JOYANES TURBO C SCHILDT TURBO C MNL. DE BOLSILLO PROGRAMACIN EN TURBO C SCHILDT 2/DE TURBO C/C++ MNL. DE REFERENCIA SCHILDT VISUAL BASIC CORNELL VISUAL BASIC 3/WINDOWS

E-615364-3 E-615491-7 E-615738-X

N
E-81885-5

REDES/TELECOMUNICACIONES
CDIGO 6-100109-5 E-615792-4 AUTOR BELTRAO DVORAK NADLEN SHELDON SHELDON TITULO REDES LOCALES DE COMPUTADORA TELECOMUNICACIONES PARA PC TODO LO QUE QUISO SABER SOBRE NETWARE NOVELL NETWARE 386 MNL. DE REFERENCIA NOVELL NETWARE 4 MNL. DE REFERENCIA INTERNET HAHN JAMSA KROLL INTERNET MNL. DE REFERENCIA LA MAGIA DE INTERNET CONCTATE AL MUNDO DE INTERNET

N
E-615942-0 E-811989-4

N N N

HARDWARE
BS N CDIGO E-615902-1 E-810092-1 AUTOR ALBRECHT COB JOHNSON TITULO INTRODUCCIN A LOS PC MNL. DE SEGURIDAD PARA PC Y REDES LOC. MVS MNL. DE PROGRAMADORES

UTILERAS Y HERRAMIENTAS
CDIGO E810167-7 AUTOR RAMALHO TITULO NORTON UTILITIES 6 A SU ALCANCE

DISEO
CDIGO E-615849-1 E-81 0062-X N BS E-810131-6 E-615845-9 E-810180-4 E-811907-X E-811990-8 E-810181-2 E-810146-4 AUTOR CAMPBELL GARCA B. DROBLAS IHRIG JOHNSON LPEZ MATHEWS PFAFFENBERG ROCANDIO THOMAS TITULO HARVARD GRAPHICS 3.0 A SU ALCANCE AUTOEDICION CON PAGEMAKER 4.0 PHOTOSHOP A SU ALCANCE CORELDRAW 3 A SU ALCANCE AUTOCAD 11 MNL. DE REFERENCIA AUTOCAD 12 MNL. DE BOLSILLO APLIQUE PAGEMAKER 5 PARA WINDOWS FREELANCE GRAPHICS 2 P/WIN A SU ALCANCE VENTURA 4.1 PARA WINDOWS AUTOCAD 12 PARA PROFESIONALES

N N

MICROSOFT PRESS
N N BS/ N BS/ N N BS/ N N N N N BS/ N N N N N N N N N N N N N N N N N N CDIGO E-811872-3 E-811850-2 E-100504-X 6-100500-7 E-811933-9 6-100501-5 E-811923-1 E-811878-2 E-811096-0 6-100499-X 6-100503-1 E-811860-X E-811902-9 E-811874-X E-811910-X E-811800-6 E-811905-3 E-81 1904-5 E-811903-7 6-100498-1 E-811948-7 E-811900-2 E-811987-8 6-100502-3 AUTOR BORLAND BORLAND BORLAND CATAPULT CATAPULT CATAPULT CATAPULT CATAPULT CATAPULT CATAPULT CATAPULT COBB CUSTER GOOKIN JONHSON KRUGLINSKI LORENZ LOWE LU MAGUIRE MICROSOFT MICROSOFT MICROSOFT MICROSOFT NELSON RICCIARDI RICHTER RUBN TITULO GUIA COMPLETA DE WORD 6 P/WINDOWS GUIA COMPLETA MS MAIL 4 PROGRESE C/WIN P/TRABAJO EN GRUPO MICROSOFT WINDOWS 3.1 PASO A PASO MICROSOFT FOXPRO P/WIN. PASO A PASO MICROSOFT WORD 6 P/WIN. PASO A PASO MICROSOFT DOS V 6.0 Y 6.2 MS WORD P/MACINTOSH PASO A PASO V 5.0, 5.1 MS WINDOWS NT PASO A PASO MS ACCESS/WINDOWS PASO A PASO 2/DE. EXCEL 5 PARA WINDOWS PASO A PASO GUIA COMPLETA DE EXCEL 5 EL LIBRO DE WINDOWS NT GESTIN DE MEMORIA CON EL DOS 6 MS POWERPOINT 4 PASO A PASO PROGRESE CON VISUAL C++ PROGRESE CON WINDOWS 3.1 GUIA MS P/USUARIOS DOUBLESPACE MANUAL DE MACINTOSH 4/ED CDIGO SIN ERRORES KIT DEL PROGRAMADOR DE MS WORD MS WINDOWS 3.1 HERRAMIENTAS DE PROGR. MS WORD P/MS DOS PASO A PASO V 6.0 VISUAL C++ FUNCIONES Y APLICACIONES GUIA COMPLETA DE VISUAL BASIC P/WIN 2 ED GUIA DE MS FOXPRO 2 5 P/MS DOS WINDOWS NT AVANZADO GUIA COMPLETA DE MS WORKS 3 P/MAC GUIA COMPLETA DE MS WORKS 3 P/PC 2/ED. GUIA COMPLETA DE MS DOS 6 2 GUIA COMPLETA DE MS WORKS 3 P/WIN GUIA COMPLETA DE ACCESS P/WIN

RUBN

WOLVETON WOODCOCK VIESCAS

__________ DICCIONARIOS
BS BS/N CDIGO E-810030-1 C-600203-9 AUTOR FREEDMAN FREEDMAN TITULO DICCIONARIO DE COMPUTACIN DICC. DE COMPUTACIN ING/ESP ESP/ING

NUEVA TECNOLOGA
CDIGO N N N BS N E-810187-1 E-811857-X 6-100315-2 AUTOR HEIMLICH GARCA B LARIJANI JAMSA VAUHGHAN TITULO SOUND BLASTER LIBRO OFICIAL 2/DE INFORMATIZACION DE EMPRESAS REALIDAD VIRTUAL LA MAGIA DE MULTIMEDIA TODO EL PODER DE MULTIMEDIA

N = NOVEDAD BS = BEST SELLER

LISTA DE CIENCIA Y TECNOLOGA

INGENIERA Y TECNOLOGA
CDIGO 6-422082-0 E-811937-1 6-451640-1 6-100430-2 6-100142-7 6-422254-8 6-873197-5 6-22402-6 6-100386-1 E-810046-8 E-615833-5 E-811998-3 6-100023-4 E-810055-7 E-615920-X 6-100549-X 6-100019-6 6-100246-6 6-422090-1 E-810083-2 E-810084-0 6-422515-6 6-422171-1 6-422100-2 6-451957-5 6-422096-0 6-451696-7 E-610165-5 6-100150-8 6-422098-7 AUTOR A.M.M. ASTIGARRAGA BAUMEISTER EIGELOW BODINI BRALLA CIARCIA CRANE DECKER FERNANDEZ FINK FULLEA GAYLORD JURAN MARTNEZ MARKUS McCOMB McCOMB MERRITT MONASTERIO MONASTERIO NALCO NICHOLS PARKER PASAHOW PERRY PHELPS SANTAMARA WILLIAMS WAKABASHI TITULO FORMADO DE METALES HORNOS INDUSTRIALES MANUAL DEL INGENIERO MECNICO, 3 VOLS. TELEFONOS. GUIA ILUSTRADA DE REPARACIN MOLDES Y MAQ. DE INYEC. P/TRANSF PLSTICOS 2 VOLS MNL DE DISEO DE PROD. P/MANUF. A BAJO COSTO, 3 VOLS. TALLER DE CIRCUITOS VOL. 4 FLUJO DE FLUIDOS, 4 VOLS. EL NUEVO INGLES FCIL SET TCNICAS Y APL. DE ILUMINACIN MANUAL DE INGENIERA ELECTRNICA, 5 VOLS. ACUMULADORES ELECTROQUMICOS ESTRUCTURAS DE CONCRETO MNL. MANUAL DE CONTROL DE CALIDAD, 2 VOLS. ALIMENTACIN DE EQUIPOS INF. GUIA PRACTICA DE CIRCUITOS ELECTRNICOS LOC. DE FALLAS Y REP. DE VIDEOGRABADORAS, 2 VOLS TIPS Y TCNICAS P/ELECTRONICA MANUAL DEL INGENIERO CIVIL, 4 VOLS. COMPRESIN MEC. DE VAPOR LA BOMBA DE CALOR MANUAL DEL AGUA 3 VOLS. MNL. DE REP. Y MANT. DE MAQUINARIA PESADA 3 VOLS. ENCICLOPEDIA DE CIENCIA Y TECNOLOGA, 6 VOLS. ELECTRNICA MNL. PRACT. REF. MANUAL DEL INGENIERO QUMICO, 6 VOLS. 750 CIRCUITOS ELECT. USO GRA TCNICAS DE HAZ DE ELECTRONES MANUAL DE CIRCUITOS INTEGRADOS, 4 VOLS DISEO ESTRUCTURAS SISTENTES.

DIVULGACIN CIENTFICA
CDIGO E-810036-0 E-615668-5 E-810035-2 E-615537-9 E-615576-6 E-810095-6 E-615936-6 E-810168-5 E-810089-1 E-810188-X E-615789-4 E-615780-0 E-615781-9 E-615926-9 E-615824-6 E-615725-8 E-615726-6 E-610009-3 E-810061-1 E-810060-3 E-615925-0 E-615727^4 E-615697-9 E-615732-0 E-615611-4 E-615779-7 E-610065-9 E-615770-3 E-810086-7 E-615769-X E-615734-7 E-615943-9 6-422362-5 E-615904-8 E-811901-0 E-810007-7 E-810070-0 E-615564-6 E-615731-2 AUTOR ALFONSECA ARENSON BERNSTEIN BERNSTEIN BERNSTEIN CALDWELUKEIT CALVO ROY DAVIES DECKER ERASO ERICKSON ERICKSON ERICKSON ERICKSON ERICKSON ERICKSON ERICKSON ERICKSON ERICKSON FISHER FLASTE GIBILISCO GIBILISCO GIBILISCO HALPERN HAN HERMN IOVINE LOCKLEY MAULDIN MAYO MOOKVARGISHLA NERI VELA PORCELLINO RUIZ TOHARIA TOHARIA WEYL WOOD TITULO LA VIDA EN OTROS MUNDOS UNA SUSTANCIA LLAMADA COMIDA EINSTEIN EL HOMBRE Y SU OBRA LA DECIMA DIMENSIN PERFILES CUNTICOS ECOLOGA LA ANTRTIDA LA MENTE DE DIOS MONTAAS DE FUEGO CUEVAS DE HIELO Y ROS BAJO GLACIARES EL EFECTO INVERNADERO EL MISTERIO DE LOS OCANOS LA EXPL DE LA TIERRA DESDE EL ESP. LA EXTINCIN DE LAS ESPECIES LA VIDA EN LA TIERRA LAS EDADES DEL HIELO LAS TORMENTAS OBJETIVO LA TIERRA UN MUNDO EN DESEQUILIBRIO LA CAPA DE OZONO ARTS. CIENTFICOS DE THE N.Y TIMES COMETAS, METEOROS Y ASTEROIDES EN BUSCA DEL INFINITO ILUSIONES PTICAS EL TIEMPO IMPERFECTO LA VIDA SECRETA DE LOS CUANTOS FUSIN LA HOLOGRAFIA SIG. HUELLAS DE LOS DINOSAURIOS LUZ, LSER Y PTICA SUPERCONDUCTIVIDAD RELATIVIDAD SATLITES DE COMUNICACIONES EN BUSCA DE LAS ESTRELLAS MENSAJEROS CSMICOS ASTROLOGIA MICROMEGAS SIMETRA MAGNETISMO

DICCIONARIOS
CDIGO

548367-0 079162-7 100288-1 810030-1 600230-9 557648-2 100555^1 565597-8 567770-X 544638-4 544895-6 531256-6 567426-3 532429-7 542531-X 567289-9 555857-3 569167-7 543412-2 542529-8 562438-X 535493-5 563321^1 567769-6 566377-6 560173-6 564020-2 422091-X 422091-8 422094-4 422093-6 422095-2 100021-8 615791-6 100283-0 422489-3 422335-8 559520-7 533957-X 537884-2
CDIGO 566259-1 566234-6 566189-7 566322-9 566258-3 568236-3 566171-4 568233-9 566205-2 568234-7 566197-8 569969-X 566433-0 566209-5 566182-X 566188-9 569026-9 566179-X 566312-1 566185-4 566435-7 566190-0 566321-0 569339-X 568285-5 565779-2 566796-8 570343-3 568231-2 568222-3 568228-2 565763-6 566912-X N = NOVEDAD BS = BEST SELLER

AUTOR BARNHART COLLAZO CORTINA FREEDMAN FREEDMAN GORENSTEIN GIBILISCO HIRSCH HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON LERNER PARKER PARKER PARKER PARKER PARKER PARKER SUAREZ TORRES WILLIAMS WILLIAMS WEBSTER'S WEBSTER'S WEBSTER'S
AUTOR HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON HOUGHTON

TITULO DICTIONARY OF SCIENCE DICCIONARIO ENCICLOP. DE TRMINOS TCNICOS, 3 VOLS. DICC. INGLES-ESPAOL ESPAOL-INGLES DICCIONARIO DE COMPUTACIN DICC. M-H DE COMPUTACIN E/S PUT IT IN A MEMO ELECTRNICA DICC. ENCICLOPDICO 3 VOLS. THE DICTIONARY OF CULTURAL LITERACY AMERICAN HERITAGE BASIC DICTIONARY REV THE AMERICAN HERITAGE COLLEGE DICT, 3 ED. THE LARGE TYPE AMERICAN HERITAGE DICTION. ENG. LANG. THE AMERICAN HERITAGE DESK DICTIONARY AMERICAN HERITAGE DICT. OF COMPUTER THE AMERICAN HERITAGE DICTIONARY S/E E/S THE AMERICAN HERITAGE PICTURE DICTIONARY THEAMERICAN HERITAGE FIRST DICTIONARY THE AMERICAN HERITAGE STUDENT DICTIONARY THE CONCISE AMERICAN HERITAGE DICTIONARY III. THE AMERICAN HERITAGE SPANISH DICTIONARY THE AMERICAN CHILDREN'S DICTIONARY THE COLUMBIA ENCYCLOPEDIA DE LUXE REFERENCE DESK SET 2 V FROM THE AIRPORT TO THE CITY SPANISH ENGL1SH POCKET DICTIONARY TRADE MY BIG DICTIONARY WEBSTER'S 11 NEW RIVERSIDE POCKET TRASH CASH FIZBOS AND FLATLINERS DICCIONARIO M-H DE FSICA, 2TT. DICC. M-H DE ING. ELEC. Y ELEC, 2 T. DICC. M-H DE BIOLOGA, 2T. DICC. M-H DE ING. MEC. Y DIS., 2 T. DICC. M-H DE QUMICA, 2/T. DICC. M-H DE COMPUTACIN DICCIONARIO DE ECONOMA Y ADMON. GLOSARIO DE MARKETING Y NEGOCIOS DICC. ING-ESP ESP-ING, 2/T DICC. ING-ESP ESP-ING, 2/ED. WEBSTER'S 11 DESKREF HOME/OFFICE WEBSTER'S 11 NEW RIVERSIDE UNIVERSITY WEBSTER'S 11 RIVERSIDE CHILD. DICT.

REFERENCIAS
TITULO iNSIGHT GUIDE BARCELONA INSIGHT GUIDE BRAZIL INSIGHT GUIDE CALIFORNIA INSIGHT GUIDE CHILE INSIGHT GUIDE COSTA RICA INSIGHT GUIDE FLORIDA REV. INSIGHT GUIDE FRANCE INSIGHT GUIDE FRANCE REV. INSIGHT GUIDE ARGENTINA INSIGHT GUIDE HAWAII INSIGHT GUIDE ISRAEL INSIGHT GUIDE ITALY INSIGHT GUIDE JAPAN INSIGHT GUIDE LONDON INSIGHT GUIDE LOS ANGELES INSIGHT GUIDE MADRID INSIGHT GUIDE MALLORCA INSIGHT GUIDE MXICO INSIGHT GUIDE MXICO CITY INSIGHT GUIDE MIAMI INSIGHT GUIDE MONTREAL INSIGHT GUIDE PARS INSIGHT GUIDE PER INSIGHT GUIDE SAN FRANCISCO INSIGHT GUIDE SPAIN INSIGHT GUIDE VENEZUELA INSIGHT GUIDE WASHINGTON INSIGHT POCKET GUIDE BARCELONA INSIGHT POCKET GUIDE FLORIDA INSIGHT POCKET GUIDE LOS ANGELES INSIGHT POCKET GUIDE MADRID INSIGHT POCKET GUIDE MIAMI INSIGHT POCKET GUIDE SAN FRANCISCO