CAPTULO 6 Diagnosticar el paisaje poltico Pensar en Clave Poltica es, entender las relaciones polticas de su organizacin es fundamental para

comprender su funcionamiento como sistema. Y puede ayudarle a disear estrategias ms efectivas para liderar el cambio adaptativo. La idea bsica de partida cuando se piensa en clave poltica es que las personas de cualquier organizacin quieren satisfacer las expectativas de grupos de influencia distintos. Si entiende la naturaleza de esas expectativas, ser ms eficaz cuando necesite movilizar a las personas. En todos los grupos humanos aparecen relaciones polticas con p minscula, tanto si se trata de familias como de multinacionales gigantes. Hay personas que controlan los recursos y definen los objetivos, y otros que negocian para ver quin obtiene qu y quin har qu para lograr los objetivos deseados. Por lo tanto, aunque pueda parecerle de muy mal gusto, es fundamental que gestione la poltica de su empresa si quiere liderar un cambio adaptativo. Para pensar en clave poltica, ha de entender la organizacin como una red de partes interesadas. Para cada una de ellas, ha de identificar: Inters en el cambio adaptativo. Cmo le afectar la resolucin del desafo? Resultados deseados. Qu resolucin del problema preferira? Nivel de implicacin. Cunto le importan el problema y la organizacin? Nivel de poder y de influencia. Qu recursos controla la persona y quin los desea? Es igualmente importante que identifique, para cada parte interesada: Valores. Qu compromisos y creencias guan sus conductas y sus procesos de toma de decisiones? Lealtades. Qu obligaciones tiene la persona fuera de su grupo de influencia inmediato (como relaciones con clientes o proveedores antiguos)? Riesgo de prdidas. Qu teme perder (prestigio, recursos, imagen personal positiva) si las cosas cambian? Alianzas ocultas. Qu intereses comparte con personas de otros grupos de influencia importantes (por ejemplo, con colegas de otro departamento) que podran llevarle a forjar una alianza para acumular influencia? Cmo respondera a estas preguntas? La mejor manera es recabar informacin directamente de las partes interesadas. Sin embargo, si ocupa un lugar de autoridad, es posible que las personas a las que entreviste no sean totalmente sinceras con usted. Por lo tanto, tendr que usar su criterio e interpretar Parte De Lo Que Oiga.

1. Descubrir Los Valores Que Motivan La Conducta Si quiere liderar el cambio adaptativo en una organizacin y se encuentra con que hay personas que le entorpecen el camino, es natural que piense en maneras menos que caritativas para deshacerse de quienes impiden el progreso, tal y como usted lo entiende. . Empieza a ver a esas personas como personajes bidimensionales en lugar de como seres humanos completos con aspiraciones y necesidades legtimas. En realidad, cada uno de esos personajes tiene unas preocupaciones y unas prioridades mucho ms complejas de lo que usted imagina. Es necesario que entienda esa complejidad. Si identifica cules son sus valores ms fuertes, las cosas que ms les importan, podr encontrar el modo de lograr que sus opositores las sigan respetando sin oponerse al cambio que les propone. Las personas creen que mantienen varios valores simultneamente. Sin embargo, si las cosas se ponen feas, slo se centrarn en unos pocos, en sus valores fundamentales. 2. Reconocer Las Lealtades Ningn grupo de influencia opera en solitario. Tienen lealtades externas, personas ajenas a su grupo y otras que impulsan las ideas que les importan. Y a todas las partes interesadas les resulta inmensamente difcil decepcionar a sus seguidores. Liderar un cambio adaptativo requiere ampliar el foco para que, adems de abarcar a las directamente implicadas, abarque a las de fuera. Hay que tener en cuenta a las personas que no estn en la habitacin, pero que son importantes para las que s lo estn. Y hay que pensar en cmo ayudar a cada una de ellas a implicar a sus seguidores de fuera de la sala en los temas y soluciones que hay sobre la mesa de debate. En cierto sentido, le pedimos que imagine que cada grupo de trabajo es como un grupo de legisladores electos o un ayuntamiento, en el que cada diputado o concejal representa a un grupo de electores que espera ver satisfechas sus expectativas.

La figura 6.1 ilustra un grupo de trabajo que se ha reunido para resolver un desafo adaptativo que cada representante ve desde un punto de vista diferente, porque parten de la perspectiva de su propia faccin, sindicato, divisin o subgrupo de la comunidad.

3. Identificar Las Posibles Prdidas Ejercer el liderazgo adaptativo requiere distribuir prdidas importantes. Las personas a las que pide que cambien viven la iniciativa como una amenaza a algo que ellos valoran. Lo que valoran puede ser una creencia arraigada sobre lo que est bien y lo que est mal, o sobre cmo funciona o debera funcionar el mundo. O quiz no sea nada ms profundo que el deseo de mantener lo que es estable, predecible y conocido en sus vidas. La resistencia al cambio procede del miedo a perder algo importante. Por lo tanto, uno de los elementos del pensamiento en clave poltica consiste en saber qu prdidas les est pidiendo que asuman. Identificar las prdidas no es tarea fcil. Con frecuencia, la gente las esconde, se avergenza porque le parece una actitud egosta y auto protectora. Empiece por asumir que cada una de las partes interesadas corre el riesgo de perder algo. Entonces, busque lo que cada grupo considere ms importante, aquello que corre ms peligro (valores nobles y no tan nobles), aunque a usted no le parezca que peligren realmente. 4. Detectar Las Alianzas Ocultas Cuando intenta liderar un cambio adaptativo, es de esperar que encontrar alianzas ocultas entre personas de distintos grupos de inters, alianzas que pueden contribuir a impulsar o a echar por tierra su iniciativa. Identificar estas relaciones le ayudar a descubrir maneras de reforzar las alianzas que le apoyan y a suavizar las que se le oponen. Cmo puede identificar y generar alianzas ocultas para liderar el cambio adaptativo? Estudie el organigrama de su organizacin. Cada uno de los recuadros representa un grupo de inters (como los departamentos y los cargos) obvio y formal. Identifique en cada uno de ellos subgrupos que puedan compartir algo ms aparte de la jerarqua formal, de las funciones y de los niveles de mando del organigrama. Quiz pueda valerse de sus causas comunes para implicarles en su iniciativa de cambio. Ejemplo de varios subgrupos que le ayudarn a pensar en posibles alianzas ocultas: Jefes de grupo y sus equipos. Incorporaciones recientes y personal veterano. Empleados cercanos a la jubilacin y trabajadores con una visin a largo plazo. Padres con hijos en casa y padres cuyos hijos ya han volado del nido. Personas de distintos grupos raciales, polticos, tnicos u otros factores diferenciales. Empleados y asesores. Personas contratadas por el consejero delegado actual y personas contratadas por otro. Los que tratan directamente con los clientes y los que no.