Gestion-De-Production 5éme Edition PDF

Maurice PILLET Chantal MARTIN-BONNEFOUS Pascal BONNEFOUS Alain COURTOIS
GESTION DE
PRODUCTION
Les fondamentaux et les bonnes pratiques
5e dition
Rfrences
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Un ouvrage de rfrence pour tous les gestionnaires de production industrielle. Un cas concret dentreprise fictive, fil rouge de louvrage, pour expliquer et illustrer les diffrents outils et mthodes utiliss. Toutes les mthodes et tous les outils de gestion de production, des plus traditionnels aux novateurs, explicits, compars et illustrs.
Louvrage, entirement mis jour, reflte toutes les volutions lies la gestion de production. Il se divise dsormais en deux grandes parties ; la premire regroupe les mthodes de base de la gestion de la production ainsi que linformatisation de celles-ci (chapitres 2 10) ; la seconde concerne les mthodes damlioration de la production (chapitres 11 15), en mettant un accent fort sur la philosophie du Lean Manufacturing:
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Lentreprise en mouvement avec le Lean. Les principaux outils du Lean. Le pilotage datelier en ux tirs par la mthode Kanban. Limplantation dateliers. Les indicateurs de performance.
Pour faciliter la lecture, illustrer les diffrentes mthodes et les diffrents outils de la gestion de production, les auteurs ont dvelopp une entreprise ctive, iTechMedia.
Maurice PILLET, certi Fellow APICS-CFPIM, ancien lve de lENS Cachan, professeur des Universits au dpartement Qualit, Logistique Industrielle et Organisation de lIUT dAnnecy, directeur de recherche au laboratoire Symme de lUniversit de Savoie, pratique le conseil auprs de nombreuses entreprises dans le domaine de la performance industrielle. Chantal MARTIN-BONNEFOUS, certie APICS-CPIM, ancienne lve de lENS Cachan, agrge dconomie et de gestion au dpartement Qualit, Logistique Industrielle et Organisation de lIUT dAnnecy, pratique le conseil auprs de nombreuses entreprises dans le domaine de la performance industrielle. Pascal BONNEFOUS, certi Fellow APICS-CFPIM, ancien lve de lENS Cachan, agrg de Gnie mcanique au dpartement Qualit, Logistique Industrielle et Organisation de lIUT dAnnecy, auteur du didacticiel Odysse La gestion de production par la pratique et dImpact Le logicielpour limplantation datelier, est aussi formateur en gestion industrielle pour les entreprises. Alain COURTOIS, certi Fellow APICS-CFPIM, a prsid pendant six ans lAssemble des chefs de dpartement OGP, est professeur mrite luniversit de Savoie.
Rfrences
Gestion de production
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ditions dOrganisation Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05 www.editions-organisation.com www.editions-eyrolles.com
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Le Code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans lenseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre franais dexploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
Groupe Eyrolles, 1989, 1994, 1995, 2003, 2011 ISBN : 978-2-212-54977-5
Maurice Pillet Chantal Martin-Bonnefous Pascal Bonnefous Alain Courtois
Les fondamentaux et les bonnes pratiques
Cinquime dition
Sommaire
Remerciements ............................................................................................................... XV Avant-propos ...............................................................................................................XVII Chapitre 1
Introduction ................................................................................................................... 1 1. Les enjeux de la gestion de production .............................................................. 1 1.1. La gestion de production, source de comptitivit ......................................... 1 1.2. volution des enjeux de la gestion de production dans lhistoire ................. 2 1.3. Les enjeux financiers de la gestion de production......................................... 4 1.4. Les enjeux organisationnels de la gestion de production .............................. 7 2. Diffrentes dimensions de la gestion de production ......................................... 8 2.1. Grer des matires ........................................................................................... 9 2.2. Grer des ressources ........................................................................................ 9 2.3. Grer des flux de produits et dinformations ................................................. 9 2.4. Grer des hommes ......................................................................................... 10 3. Les principales organisations de production .................................................... 11 3.1. Classification en fonction de limportance des sries et de la rptitivit ......................................................................................... 12 3.2. Classification selon le type dimplantation .................................................. 12 3.3. Classification selon la relation avec le client ............................................... 13 4. Conclusion ........................................................................................................... 18
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Chapitre 2
Donnes techniques ................................................................................................... 21 1. Introduction ......................................................................................................... 21 2. Fonctions et documents ..................................................................................... 22
VI
2.1. La fonction tudes ......................................................................................... 22 2.2. La fonction mthodes ou industrialisation .................................................. 24 2.3. La fonction gestion de production ................................................................ 25 3. Gnralits sur les donnes techniques ............................................................ 26 4. Articles .................................................................................................................. 26 4.1. Dfinitions ..................................................................................................... 26 4.2. Donnes articles ........................................................................................... 27 4.3. Codification des articles................................................................................ 28 4.4. Exemple des produits iTechMedia ................................................................ 33 5. Nomenclatures ..................................................................................................... 34 5.1. Dfinitions ..................................................................................................... 34 5.2. Code de niveau.............................................................................................. 36 5.3. Nomenclature multiniveaux ou mononiveau et cas demploi .................... 37 5.4. Dates de validit dans une nomenclature ................................................... 38 5.5. Gestion simplifie des nomenclatures .......................................................... 39 5.6. Structure des produits et nomenclatures ...................................................... 40 5.7. Diffrentes nomenclatures ............................................................................ 42 5.8. Donnes des nomenclatures ......................................................................... 43 6. Sections................................................................................................................. 44 7. Postes de charge .................................................................................................. 45 7.1. Dfinitions ..................................................................................................... 45 7.2. Donnes des postes de charge ....................................................................... 45 7.3. Outillages ....................................................................................................... 46 8. Gammes ................................................................................................................ 46 8.1. Dfinitions ..................................................................................................... 46 8.2. Donnes des gammes .................................................................................... 47 9. Autres donnes techniques ................................................................................ 49 9.1. Donnes relatives lenvironnement ........................................................... 49 9.2. Donnes dactivit ........................................................................................ 49 9.3. Donnes historiques ...................................................................................... 51 10. Les bonnes pratiques ........................................................................................ 51 10.1. GED : gestion lectronique de donnes .................................................... 51 10.2. Qualit des donnes techniques ............................................................... 52 10.3. Tassement des nomenclatures .................................................................. 53 11. Conclusion ......................................................................................................... 54 Chapitre 3
Gestion des stocks....................................................................................................... 55 1. Le problme de la gestion des stocks ................................................................ 55 1.1. Introduction .................................................................................................. 55 1.2. Diffrents types de stocks ............................................................................... 56 1.3. Objectif de la gestion des stocks .................................................................... 58 1.4. Optimisation du niveau du stock ................................................................. 58 2. Classification des stocks ..................................................................................... 59
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Sommaire
VII
Ncessit dun classement ............................................................................. 59 Classement ABC ............................................................................................ 60 Classements ABC adapts ............................................................................. 64 Utilisation du classement ABC...................................................................... 65 3. Les oprations de gestion des stocks ................................................................ 66 3.1. Le magasinage ............................................................................................... 66 3.2. La gestion des entres/sorties ......................................................................... 67 3.3. Les inventaires ............................................................................................... 67 4. Quantits conomiques ...................................................................................... 68 4.1. Position du problme et dfinitions .............................................................. 68 4.2. Minimisation du cot de gestion annuel CGA ............................................ 70 4.3. Cas des remises .............................................................................................. 73 4.4. Cot conomique et zone conomique ........................................................ 74 5. Mthodes de rapprovisionnement ................................................................... 76 5.1. Introduction .................................................................................................. 76 5.2. Mthode du rapprovisionnement fixe ......................................................... 77 5.3. Mthode du recompltement priodique ...................................................... 77 5.4. Mthode du point de commande .................................................................. 78 5.5. Calcul du stock de scurit ........................................................................... 82 5.6. Approvisionnement par dates et quantits variables ................................... 89 2.1. 2.2. 2.3. 2.4.
6. Domaine dapplication des mthodes traditionnelles de gestion des stocks ............................................................................................................. 90 6.1. Les limites de la gestion des stocks traditionnelle ......................................... 90 7. Les units de stockage ........................................................................................ 92 7.1. Les diffrentes zones dun lieu de stockage .................................................. 92 7.2. Les principaux systmes de stockage ............................................................ 93 8. Les bonnes pratiques........................................................................................... 96 8.1. Lutter contre linflation des stocks de scurit.............................................. 96 8.2. Les domaines dapplication des mthodes traditionnelles des stocks ....................................................................................................... 97 8.3. Gestion partage des achats (GPA) .............................................................. 97 9. Conclusion ........................................................................................................... 98
Chapitre 4
Prvision de la demande........................................................................................... 99 1. Objectifs et contraintes de la prvision de la demande .................................. 99 1.1. Objectif de la prvision de la demande ........................................................ 99 1.2. Les lments du choix.................................................................................. 102 1.3. Les sources de donnes ................................................................................ 103 1.4. Typologie de la demande ............................................................................ 103 2. Les mthodes de prvision ............................................................................... 104 2.1. Gnralits sur les mthodes de prvision .................................................. 104 2.2. Les mthodes qualitatives ............................................................................ 105 2.3. Les mthodes quantitatives ......................................................................... 105
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VIII
3. Erreur et incertitude sur les prvisions ........................................................... 119 4. Les bonnes pratiques......................................................................................... 122 4.1. Logiciels de prvisions de ventes ................................................................. 122 4.2. Participation des commerciaux ................................................................. 122 5. Conclusion ......................................................................................................... 123
Chapitre 5
Planification dtaille.............................................................................................. 125 1. Introduction ....................................................................................................... 125 1.1. Limites des mthodes traditionnelles de gestion des stocks ........................ 125 1.2. Principe dOrlicky ....................................................................................... 126 1.3. Principe gnral du calcul des besoins ...................................................... 127 1.4. Horizon de planification ............................................................................ 129 2. Calcul des besoins ............................................................................................. 130 2.1. Cas des produits finis .................................................................................. 130 2.2. Cas des composants autres que les produits finis ...................................... 139 2.3. Frquence du calcul des besoins ................................................................ 151 2.4. Calcul des besoins et mode de gestion de production ................................ 152 2.5. Conclusion sur le calcul des besoins .......................................................... 154 3. Calcul des charges dtailles ............................................................................ 155 3.1. Introduction ................................................................................................ 155 3.2. Principe du calcul ....................................................................................... 155 3.3. Les donnes ncessaires .............................................................................. 156 3.4. Exemple de calcul ....................................................................................... 158 3.5. Rsolution de problme (surcharge sur lassemblage) ............................... 160 4. Le programme directeur de production (PDP) .............................................. 164 4.1. Introduction ................................................................................................ 164 4.2. La zone ferme .............................................................................................. 165 4.3. Le disponible vendre (DAV) ..................................................................... 168 4.4. La mesure des performances du PDP ......................................................... 171 4.5. Conclusion sur le PDP ................................................................................ 171 5. Les bonnes pratiques......................................................................................... 172 5.1. Matrise des stocks et des dlais .................................................................. 172 5.2. Lancements en fabrication et sorties de stock ............................................ 172 5.3. Ne pas prendre quune partie de la mthode ............................................. 173 6. Conclusion ......................................................................................................... 174
Chapitre 6
Pilotage des activits de production ................................................................... 177 1. Introduction ...................................................................................................... 177 2. Gestion datelier traditionnelle ........................................................................ 178 2.1. Introduction ................................................................................................ 178 2.2. Activits lexcution ................................................................................. 178
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Sommaire
IX
2.3. Conditions de bon fonctionnement ............................................................ 191 2.4. La mesure de performance ......................................................................... 192 2.5. Le suivi des flux de charge .......................................................................... 192 3. La gestion datelier par les contraintes ............................................................ 194 3.1. Introduction ................................................................................................ 194 3.2. Les contraintes et le pilotage de latelier ..................................................... 195 3.3. quilibre des capacits, quilibre du flux .................................................. 196 3.4. Niveau dutilisation dun poste non goulet ................................................ 197 3.5. Utilisation des goulets et fonctionnement du systme de production .............................................................................................. 199 3.6. Les autres axes du pilotage des ateliers par les contraintes ....................... 201 3.7. Mise en uvre de la gestion datelier par les contraintes ......................... 205 3.8. Synthse ....................................................................................................... 208 4. Les bonnes pratiques......................................................................................... 209 4.1. Pas dordonnancement sans planification amont .................................... 209 4.2. Complexit et simplification de lordonnancement ................................... 209 4.3. Flux pouss versus flux tir ......................................................................... 210 5. Conclusion ......................................................................................................... 212 Chapitre 7
Planification globale ................................................................................................ 213 1. Introduction ...................................................................................................... 213 2. Le plan industriel et commercial (PIC) ........................................................... 214 2.1. tablissement du PIC .................................................................................. 214 2.2. Exemple de PIC ............................................................................................ 216 3. Calcul global de charge .................................................................................... 221 3.1. Principe ....................................................................................................... 221 3.2. Mthode des ratios ....................................................................................... 222 3.3. Mthode des macrogammes ........................................................................ 225 3.4. Conclusion................................................................................................... 226 4. Cohrence PIC/PDP .......................................................................................... 226 5. Les bonnes pratiques......................................................................................... 228 5.1. Quel outil pour faire le PIC ? ...................................................................... 228 5.2. MRP2 et Lean Manufacturing ...................................................................... 229 6. Conclusion ......................................................................................................... 229 6.1. Le management des ressources de la production (MRP2) ......................... 230 6.2. Rgulation de MRP2 .................................................................................... 231
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Chapitre 8
Chane logistique globale : supply chain ............................................................ 233 1. Introduction ....................................................................................................... 233 1.1. Gnralits ................................................................................................... 233 1.2. De la logistique la supply chain .............................................................. 235
1.3. Du concept de logistique au concept de logistique globale ....................... 236 2. Le concept de supply chain, chane logistique globale ................................ 237 3. Supply chain et processus ............................................................................... 238 3.1. Processus et approche thorique ................................................................. 239 3.2. Processus et approche pratique ................................................................... 240 4. Le fonctionnement de la supply chain ........................................................... 243 4.1. Le point de dpart de la supply chain : le client final ............................... 244 4.2. Lorganisation et la planification dans la supply chain ........................... 244 5. DRP ..................................................................................................................... 247 6. Supply chain et mutation des systmes dinformation ................................. 254 6.1. Supply chain et informations de gestion .................................................... 254 7. Les consquences de ce mode de fonctionnement ....................................... 257 7.1. La virtualisation des entreprises ................................................................. 257 7.2. Les obstacles rencontrs............................................................................... 258 8. Les bonnes pratiques dans une supply chain ................................................ 259 8.1. La communication des commandes par EDI............................................. 259 8.2. Multi-pick, multi-drop et plates-formes de cross docking.......................... 260 9. Conclusion ......................................................................................................... 263 Chapitre 9
Gestion de projet ...................................................................................................... 265 1. Introduction ....................................................................................................... 265 1.1. Fonctions de la gestion de projet ................................................................ 266 1.2. But de la gestion de projet........................................................................... 266 2. La mthode PERT .............................................................................................. 267 2.1. Gnralits ................................................................................................... 267 2.2. Prsentation de la mthode PERT ............................................................... 267 2.3. La notion de multi-PERT ............................................................................. 278 2.4. Le PERT-cot ou PERT-cost ......................................................................... 280 3. Planning Gantt ................................................................................................... 281 3.1. Gantt au plus tt ......................................................................................... 281 3.2. Gantt au plus tard....................................................................................... 282 3.3. Flottement .................................................................................................... 283 3.4. Calcul des charges ....................................................................................... 283 3.5. Conclusion................................................................................................... 284 4. Les bonnes pratiques......................................................................................... 284 5. Conclusion ......................................................................................................... 286
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Chapitre 10
Gestion de production et systme dinformation ............................................ 287 1. Lvolution de loffre logicielle ........................................................................ 287 1.1. Introduction ............................................................................................... 287 1.2. Rle et limites de linformatique ................................................................. 288
Sommaire
XI
1.3. Domaines dapplication en gestion industrielle ........................................ 289 1.4. Retour sur loffre traditionnelle .................................................................. 289 1.5. Lvolution par lintgration ....................................................................... 291 2. Les ERP (Enterprise Resource Planning) ...................................................... 295 2.1. Dfinition .................................................................................................... 295 2.2. Fonctionnalits et modularit..................................................................... 296 3. Les MES (Manufacturing Execution System) ............................................... 297 3.1. Dfinition .................................................................................................... 297 3.2. Fonctionnalits ............................................................................................ 297 3.3. Loffre du march ........................................................................................ 298 4. Les APS (Advanced Planning and Scheduling System) .............................. 299 4.1. Dfinition .................................................................................................... 299 4.2. Fonctionnalits ............................................................................................ 299 4.3. Le march des APS ...................................................................................... 301 5. Les SGDT (systme de gestion de donnes techniques) ............................... 301 5.1. Dfinition .................................................................................................... 301 5.2. Fonctionnalits dun SGDT ........................................................................ 302 6. SCM (Supply Chain Management) ................................................................ 302 6.1. Fonctionnalits dune SCM ......................................................................... 303 6.2. Avantages des logiciels de SCM ................................................................... 303 7. Conclusion ......................................................................................................... 303 Chapitre 11
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Lentreprise en mouvement avec le Lean ........................................................... 305 1. Introduction ....................................................................................................... 305 1.1. Le mouvement ............................................................................................. 305 1.2. Historique du Lean Management ............................................................... 306 1.3. Principes de base du Lean .......................................................................... 308 2. Les fondations .................................................................................................... 309 2.1. Le management visuel ................................................................................ 309 2.2. La standardisation ...................................................................................... 312 2.3. La stabilit des flux de production ............................................................. 314 3. Les deux piliers .................................................................................................. 320 3.1. Une production en juste--temps ................................................................ 320 3.2. Une production qui garantit la qualit sur chaque machine ................... 323 4. Une dynamique de progrs .............................................................................. 325 4.1. La rduction des gaspillages et la rsolution des problmes ...................... 326 4.2. Un management qui sollicite les hommes et lesprit dquipe ................... 331 5. Lean au-del de la production.......................................................................... 334 5.1. Une attitude prospective vis--vis de ses clients .......................................... 335 5.2. La rduction des cycles de dveloppement des produits ............................ 336 6. Conclusion ......................................................................................................... 338
XII
Chapitre 12
Les principaux outils du Lean ................................................................................ 339 1. Introduction ....................................................................................................... 339 2. Les 5S .................................................................................................................. 339 2.1. Mise niveau .............................................................................................. 341 2.2. Maintien ...................................................................................................... 343 2.3. Mise en place des 5S .................................................................................... 343 3. Cartographie du flux de valeur (VSM, VSD) ................................................... 344 4. Amlioration des temps de changement de srie mthode SMED ........... 349 4.1. Introduction ................................................................................................ 350 4.2. La mthode .................................................................................................. 350 4.3. Conclusion................................................................................................... 353 5. Outils de rsolution de problme 8D et A3 Report ....................................... 353 5.1. Introduction ................................................................................................ 353 5.2. Dmarche 8D .............................................................................................. 354 5.3. A3 report ...................................................................................................... 355 6. TPM Total Productive Maintenance .......................................................... 356 6.1. TRS, TRG une mesure de la performance du poste de travail ................... 357 6.2. Diminution du taux de panne ................................................................... 358 6.3. Dmarche TPM ............................................................................................ 361 7. La matrise de la qualit des processus ........................................................... 363 7.1. Aspect statique de la matrise des processus ............................................... 363 7.2. Aspect dynamique de la matrise des processus ......................................... 364 8. Relations avec les fournisseurs et les sous-traitants ....................................... 365 8.1. Les problmes ............................................................................................... 365 8.2. Les nouvelles relations avec les fournisseurs .............................................. 365
Chapitre 13
Le pilotage datelier en flux tirs par la mthode Kanban ........................... 369 1. Introduction ....................................................................................................... 369 2. La mthode du Kanban spcifique .................................................................. 370 2.1. Description dun systme Kanban spcifique ............................................ 371 2.2. La gestion des priorits en Kanban spcifique ........................................... 372 2.3. Caractristiques des tiquettes Kanban spcifiques ................................... 376 2.4. Du Kanban spcifique tiquettes au Kanban spcifique emplacements et au systme deux casiers ........................................... 376 2.5. Dimensionnement dun systme Kanban .................................................. 379 3. La mthode CONWIP et la mthode du Kanban gnrique ......................... 382 3.1. La mthode CONWIP................................................................................... 382 3.2. Description dun systme Kanban gnrique ............................................ 384 3.3. Intrts de la mise en place dun systme Kanban gnrique ................... 385 3.4. Limites de la mise en place dun systme Kanban gnrique ................... 386
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Sommaire
XIII
4. Les bonnes pratiques lors de la mise en place dun systme Kanban, quil soit spcifique ou gnrique ................................................................... 386 5. Mise en place dun systme Kanban ............................................................... 388 5.1. Avantages du systme ................................................................................. 388 5.2. La convivialit MRP2-Kanban .................................................................... 389 6. Conclusion ......................................................................................................... 389
Chapitre 14
Limplantation datelier ......................................................................................... 391 1. Introduction ....................................................................................................... 391 2. Typologie de production .................................................................................. 391 2.1. Production en continu................................................................................ 392 2.2. Production en discontinu ........................................................................... 393 2.3. Production par projet .................................................................................. 393 2.4. Comparaison type continu et discontinu ................................................... 394 3. tape 1 : Dfinition du projet........................................................................... 396 4. tape 2 : Modlisation de limplantation existante ........................................ 397 4.1. Plan de limplantation existante ................................................................ 397 4.2. Implantation thorique et schma opratoire ............................................ 397 4.3. Analyse de droulement .............................................................................. 398 5. tape 3 : Caractrisation de limplantation existante .................................... 399 5.1. Quantification des trafics ........................................................................... 399 5.2. Graphique de circulation ........................................................................... 401 5.3. Analyse forces/faiblesses .............................................................................. 401 6. tape 4 : Amliorations ..................................................................................... 402 6.1. Dmarche gnrale ..................................................................................... 402 6.2. Recherche dlots .......................................................................................... 402 6.3. Mise en ligne ................................................................................................ 411 6.4. Optimisation des flux .................................................................................. 415 7. tape 5 : Propositions ....................................................................................... 423 7.1. Proposition thorique .................................................................................. 423 7.2. Calcul de la surface .................................................................................... 423 7.3. Mise en plan ................................................................................................ 425 8. tape 6 : Valorisation ........................................................................................ 426 8.1. Longueur des flux........................................................................................ 426 8.2. REP/RTF ....................................................................................................... 426 8.3. RPF ............................................................................................................... 427 8.4. Analyses forces/faiblesses ............................................................................ 428 8.5. Valorisation financire ............................................................................... 428 9. tape 7 : Restitution .......................................................................................... 429 10. tape 8 : Dcision............................................................................................ 429 11. tape 9 : Planification ..................................................................................... 430 12. tape 10 : Ralisation ...................................................................................... 430 13. Les bonnes pratiques ...................................................................................... 430
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XIV
13.1. Sparation des magasins ........................................................................ 430 13.2. Implantation et Lean Manufacturing...................................................... 431 14. Remarque ......................................................................................................... 433 Chapitre 15
Les indicateurs de performance ............................................................................ 435 1. Mesurer autrement ........................................................................................... 435 1.1. Introduction ................................................................................................ 435 1.2. Inefficacit des systmes traditionnels ........................................................ 435 2. La notion dindicateur de performance .......................................................... 436 2.1. Quelques dfinitions ................................................................................... 436 2.2. Les notions dindicateurs de rsultat et dindicateurs de processus .......... 437 2.3. Construction dun systme dindicateurs de performance, de mesure et de pilotage .............................................................................. 441 2.4. Caractristiques essentielles des indicateurs de performance ................... 446 2.5. Mise en place des indicateurs de performance .......................................... 447 2.6. Affichage : des indicateurs visuels pour manager la performance........... 449 3. Conclusion ......................................................................................................... 450 Bibliographie ............................................................................................................. 451 Table des figures ....................................................................................................... 457 Index ............................................................................................................................ 467
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Remerciements
Cet ouvrage est le fruit de plus de vingt ans denseignement et de conseil en gestion industrielle. Il rsulte dun change permanent avec nos interlocuteurs tant universitaires quindustriels. Ce sont eux que nous voulons donc remercier en premier lieu : nos promotions successives dtudiants en Institut universitaire de technologie, licence professionnelle ou cole dingnieurs ainsi que les personnels des entreprises dans lesquelles nous sommes intervenus. Autre interaction fructueuse, la relation forte avec lAPICS (Association for Operations Management) via la socit MGCM, qui nous a permis dobtenir des certications amricaines en gestion industrielle (CPIM et CFPIM) et de tisser un solide rseau de connaissances industrielles, et permis aussi de proposer la certication BASICS nos tudiants. Nous tenons remercier ici Michel GAVAUD, P-DG de MGCM, pour cette relation de partenariat qui dure depuis vingt ans. Nous devons aussi citer lassociation ProGection (Promotion de la gestion de production), que nous avons fonde avec quelques industriels locaux il y a vingt-cinq ans dj et qui, travers lorganisation, chaque anne, de plusieurs confrences portant sur la gestion industrielle, nous a permis damliorer nos connaissances et de dcouvrir beaucoup de bonnes pratiques industrielles qui ont nourri nos diffrentes interventions ainsi que cet ouvrage. Merci en particulier aux membres industriels du conseil dadministration de ProGection : Nicolas CAPRI (Rolex), Jean-Pierre CARRE (ex-Dynastar-Rossignol), Jean-Robert COMPERAT (Consultant & Professeur associ), Christophe GIACHETTI (Fournier-Mobalpa), Pierre LAGARDE (NTN-SNR), Andr MONTAUD (Thsame), Francis PETITJEAN (Bosch Rexroth) et Pierre STAEHLE (chambre syndicale de la mtallurgie).
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XVI
Nous noublions pas les collgues du dpartement QLIO (Qualit, Logistique industrielle et Organisation) de lIUT dAnnecy, qui par leurs comptences, nous permettent des changes fructueux dans un climat convivial. Merci galement Maud qui a ralis les dessins dillustration des produits iTechMedia.
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Avant-propos
Cette cinquime dition de Gestion de production correspond une rvision majeure de ce livre qui fait rfrence en gestion industrielle. Tous les chapitres ont t rcrits an de ractualiser leur contenu avec les meilleures pratiques de la gestion de production. Mais au-del de la rcriture, nous avons galement modi en profondeur la structure de louvrage. Nous avons spar en deux grandes parties notre propos. Nous abordons dabord les mthodes de base de la gestion de la production, ainsi que linformatisation de celles-ci (chapitres 2 10) : donnes techniques ; gestion des stocks ; prvision de la demande ; planication dtaille ; pilotage des activits de production ; planication globale ; chane logistique globale : supply chain ; gestion de projet ; gestion de production et systme dinformation.
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Puis les mthodes damlioration de la production (chapitres 11 15), en mettant un accent fort sur la philosophie du Lean Manufacturing : lentreprise en mouvement avec le Lean ; les principaux outils du Lean ;
XVIII Gestion de production
le pilotage datelier en ux tirs par la mthode Kanban ; limplantation datelier ; les indicateurs de performance. Chaque fois que cela aura t possible, nous avons essay de faire ressortir les bonnes pratiques qui ont fait leurs preuves dans diffrentes entreprises. Autre innovation, nous avons dvelopp une entreprise ctive iTechMedia qui est prsente dans le chapitre 1. Cette entreprise sera utilise dans de nombreux chapitres de faon expliquer et illustrer les diffrentes mthodes et les diffrents outils de la gestion de production. Nous avons cherch rendre la lecture de cet ouvrage encore plus facile que les prcdentes versions, et donner au lecteur une description la plus complte possible des pratiques de la gestion industrielle moderne. Nous vous proposons donc notre vision des fondamentaux et des bonnes pratiques de la gestion de production et vous souhaitons une bonne lecture. Annecy, le 21 dcembre 2010 MAURICE PILLET CHANTAL MARTIN-BONNEFOUS PASCAL BONNEFOUS ALAIN COURTOIS
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Chapitre 1
Introduction
1. LES ENJEUX DE LA GESTION DE PRODUCTION

1.1. La gestion de production, source de comptitivit
Depuis toujours, les entreprises ont eu besoin de grer leurs productions pour imposer leur efcacit. Ainsi le rle de la gestion de production est-il aussi ancien que lentreprise elle-mme. On peut dater les premires relles expriences en matire de gestion de la production au moment de la ralisation des premires pyramides gyptiennes. Ces grands chantiers ont permis les premires rexions dans le domaine des approvisionnements, des ressources humaines mais aussi de la standardisation des tches. Dun point de vue trs global, on saperoit vite que pour tre capable de fournir un produit ou un service un client, lentreprise doit tre capable de mobiliser de nombreuses ressources (moyens de production, moyens de transport), de nombreux intervenants internes ou externes lentreprise, des matires premires, des produits acheter ou fabriquer. Il faut mettre en uvre un savoir-faire, dans un environnement souvent instable o lon doit jongler avec les volutions des monnaies, des lgislations, des variations climatiques et tout ceci avec des contraintes de temps, de qualit et nancires.
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Pour tre capable de produire sereinement un produit ou un service, il faut donc un minimum dorganisation et de gestion. Lobjectif de la gestion de production est de grer cette complexit, et un bon moyen de grer la complexit consiste dj simplier toute la complexit inutile.
La gestion de production est une source considrable de comptitivit. Cest ce quont compris, sans doute avant dautres, les meilleurs industriels de lautomobile tels que Toyota. Si fabriquer des produits de qualit est une condition ncessaire de comptitivit, ce nest pas une condition sufsante. Il faut tre capable de produire dans des dlais trs courts une grande varit de produits capables de satisfaire les clients. Pour tre comptitif, il faut fabriquer le juste ncessaire, ne pas ajouter doprations inutiles, se focaliser sur ce qui apporte de la valeur ajoute pour le client. Et pourtant, dans une entreprise, avec la complexit des ux de produits et des ux dinformations, il se cre chaque jour des oprations, des stockages, un allongement des dlais qui nuit la comptitivit. Citons quelques lments de comptitivit sur lesquels la gestion de production aura une inuence considrable : le niveau des stocks. Ils reprsentent une masse nancire immobilise trs importante, avec parfois des obsolescences, des premptions, des dchets. Ils ncessitent des entrepts qui cotent cher. Nous chercherons les diminuer, voire les supprimer ; les transports. Transporter un produit napporte pas de valeur ajoute au client. Cela induit des dlais, des cots car il faut investir dans des moyens de transport. L encore, lobjectif de la gestion de production sera de trouver une organisation capable doptimiser, de diminuer voire de supprimer certains transports ; les informations et les documents. Pour fournir un service ou un produit, il est ncessaire de disposer dune masse dinformations souvent trs importante qui se traduit par des documents ou des enregistrements informatiques. Cette quantit dinformations, si elle nest pas gre avec attention va conduire des erreurs, des doublons qui vont invitablement aboutir des erreurs sur les produits ou services. L encore, la gestion de production aura comme objectif de bien grer les ux dinformations pour accrotre la comptitivit. Les enjeux de la gestion de production sont donc bien sr nanciers, mais aussi organisationnels. Ces enjeux ont beaucoup volu au cours de ces dernires dcennies.
La perception de la gestion de production a beaucoup volu au cours de lhistoire. Aujourdhui, la gestion de la production se place au cur de la stratgie de lentreprise. Pourquoi ? La rponse cette question rside dans lvolution des conditions de la comptitivit conomique.
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1.2. volution des enjeux de la gestion de production dans lhistoire
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Depuis un pass rcent (le milieu du XXe sicle pour xer les ides), on peut distinguer trois phases dvolution dans lenvironnement de lentreprise. Selon son secteur dactivit, lenchanement de ces trois phases dans le temps peut tre diffrent. La phase initiale reprsente une priode de forte croissance avec un march porteur, des marges confortables et une offre de biens infrieure la demande. Il sagit pour lentreprise dune priode de srnit o les fonctions essentielles sont techniques et industrielles. Il faut alors produire puis vendre. Les principales caractristiques de la production sont les suivantes : quantits conomiques de production, stocks tampons entre les postes de travail, fabrication en srie, dlais xs par le cycle de production, gestion simple et souvent manuelle. Lorsque loffre et la demande squilibrent, nous atteignons une deuxime phase o le client a le choix du fournisseur. Pour lentreprise, il faut alors produire ce qui sera vendu. Il devient dans ce cas ncessaire de faire des prvisions commerciales, de matriser lactivit de production, dorganiser les approvisionnements, de rguler les stocks et de xer les chances. Trs rapidement, on passe la phase suivante o loffre excdentaire cre une concurrence svre entre les entreprises face un client devenu exigeant. Cette comptitivit oblige lentreprise : la matrise des cots ; une qualit irrprochable ; des dlais de livraison courts et ables ; de petites sries de produits personnaliss ; un renouvellement des produits dont la dure de vie sest raccourcie ; ladaptabilit lvolution de la conception des produits et aux techniques de fabrication Lentreprise tend dsormais produire ce qui est dj vendu. Nous voyons apparatre des soucis de stratgie industrielle et de contrle prcis de la gestion. De plus, on y dcle des contradictions (prix-qualit, prix-petites sries) qui ncessiteront des arbitrages pour obtenir une cohrence globale.
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La phase que nous venons de dcrire, dans laquelle se reconnaissent encore beaucoup dentreprises, est sur le point dtre dpasse pour de nombreuses raisons. Le challenge des prochaines dcennies soriente vers des logiques beaucoup plus globales de rexion interentreprises, voire mme intergroupes. En effet,
face la situation actuelle qui impose une qualit encore meilleure, des dlais toujours plus courts, une abilit accentue, des cots toujours plus bas, un temps de rponse au march sans cesse amlior, les entreprises se sont interroges sur les progrs quelles pouvaient encore raliser. Les dmarches juste--temps, qualit totale et Lean Production permettent aux entreprises damliorer leurs processus de production internes, parfois leurs processus dapprovisionnements directs et leurs processus de distribution directs. La mise en place et la pratique gnralise de ces dmarches ne vont plus sufre. Il faudra aller encore plus loin. Demain, la problmatique va sorienter vers une amlioration globale, du fournisseur du fournisseur du fournisseur jusquau client du client du client en dautres termes, du premier fournisseur dans le processus de ralisation du produit jusquau client ultime : le consommateur du produit. Cest ce que lon appelle la logique supply chain ou plutt : chane logistique intgre, chane logistique tendue. Cette dmarche a pour objectif de travailler non seulement au niveau des maillons de la chane mais aussi et surtout au niveau des connexions entre ces divers maillons, pour optimiser la chane logistique.
1.3. Les enjeux nanciers de la gestion de production

La comptitivit se mesure dabord par la capacit dune entreprise fournir un produit avec des cots matriss. En rgle gnrale, chaque socit possde des fournisseurs, des clients et cre une valeur ajoute au niveau de ses produits.
Achat

Production de valeur ajoute
Vente
Figure 1.1 La production de valeur ajoute
La valeur ajoute est le moteur conomique de la socit, car elle permet : la fourniture de produits utiles aux clients ; la cration de richesses conomiques ; la distribution de ces richesses au personnel (salaires, intressement aux rsultats), aux fournisseurs (achats), aux collectivits (locales, rgionales ou tat, sous forme dimpts, de taxes) et aux actionnaires (dividendes) ;
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le nancement du futur de lentreprise (investissements, recherches et dveloppements), et la possibilit de faire face des alas conjoncturels extrieurs politiques ou conomiques (comme un krach boursier). Quels que soient le systme politique et les opinions de chacun, la recherche de la prennit condamne lentreprise rechercher un niveau de rentabilit sufsant, compte tenu la fois de la comptitivit internationale de plus en plus agressive et des exigences croissantes du client. Au lieu de considrer la relation classique : Cot de revient + marge bnficiaire = prix de vente Il est prfrable de sappuyer sur la relation suivante : Prix de vente cot de revient = marge bnficiaire Voire mme : Prix de vente marge souhaite = cot de revient cible Si ces trois relations sont quivalentes dun point de vue mathmatique, il en va tout autrement du point de vue de la philosophie de lentreprise et de sa gestion de production. La troisime quation fait rfrence une mthode qui nous vient du Japon et qui sappelle le target costing ou cot de revient cible. Cette mthode propose la rexion suivante : lentreprise a une marge de manuvre trs limite au niveau de la xation de son prix de vente produit, celui-ci tant quasiment impos par le march. Par ailleurs, si lentreprise veut assurer sa prennit, elle se doit de raliser une certaine marge sur le produit pour pouvoir assurer ses investissements futurs, son dveloppement. Cela signie donc que si lentreprise veut continuer dexister, elle doit supporter un cot de revient au maximum gal au cot de revient cible. Si ce nest pas le cas, elle se doit de rchir toutes les amliorations quelle peut raliser pour rester dans lenveloppe dnie par le cot de revient cible. Toutes les amliorations, cest--dire tout ce qui est possible tous les niveaux : conception, industrialisation, approvisionnement, distribution, production, logistique, qualit
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Au niveau de la gestion de la production, o peut-elle intervenir ? Illustrons notre propos par une petite histoire : un inventeur gnial veut crer une entreprise pour exploiter son brevet rvolutionnaire. Il convainc son banquier de lui fournir un capital de dpart an dacheter machines et matires
premires ncessaires la fabrication de ses premiers produits. Avant de raliser les premires ventes, il scoule un certain temps les intrts de la somme emprunte courent ! Bientt tout de mme, ses produits sont vendus mais le client paye 60 jours n de mois les intrts courent toujours ! La n peut tre tragique car les intrts ont mang une grosse part des bnces escompts. Cette histoire caricaturale montre que laspect nancier est un problme deux dimensions. En effet, la situation nancire dpend de : la quantit des moyens mis en place pour assurer la production (investissements, fonds de roulement) ; la dure du cycle de fabrication et dutilisation des moyens (facteur temps). Nous schmatiserons ainsi le ux nancier de lentreprise :
Quantit de moyens
Achat Vente
Cycle de fabrication
Figure 1.2 Les deux composantes des moyens nanciers
La gestion de production va agir sur ces deux paramtres par : la diminution des stocks et en-cours, par diffrents moyens (abilisation de la demande et des approvisionnements, recherche dune meilleure abilit des moyens de production, responsabilisation des personnes) et diffrentes mthodes de gestion (MRP, Kanban) ; lenchanement des oprations par une meilleure implantation des moyens de production et un meilleur ordonnancement lancement-suivi de production ; la diminution des tailles de lots de fabrication et des temps de changement de sries ; lamlioration de la chane logistique qui part des fournisseurs pour aller jusqu la livraison aux clients. An de rduire la surface quantit multiplie par dure , il est souhaitable de ne commander les produits ncessaires quau moment o lon en a besoin (gure 1.3).
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Gain Quantit de moyens
Temps de production
Figure 1.3 Approvisionnement selon le besoin
Mais cette solution nest pas sans risque car dans le cas dun manquant, cest lensemble de la production qui sera retarde. Ainsi, commander au plus tard est un jeu dlicat qui peut tre dangereux pour lentreprise parce que lesprance dun petit gain peut gnrer une perte bien plus importante si lon ne matrise pas totalement les paramtres de production. Quoi quil en soit, tous ces lments damlioration vont permettre lentreprise de diminuer son cot de revient et dentrer dans lenveloppe du cot de revient cible. Si ce nest pas le cas, le produit concern ne verra pas le jour, sauf pour des raisons stratgiques qui donnent la possibilit lentreprise de perdre de largent sur certains produits de sa gamme.
1.4. Les enjeux organisationnels de la gestion de production

Que lon soit intgr dans un projet de type supply chain ou non, lobjectif produire ce qui est dj vendu reste lobjectif dominant. Pour y parvenir, lentreprise se doit dtre au moins ractive voire proactive. tre ractive, cela signie tre capable de sadapter trs vite et en permanence aux besoins en produits de plus en plus varis, dun march mondial et fortement concurrentiel. tre proactive, cela signie avoir la capacit dinuencer lvolution du march, donc dy introduire des produits nouveaux avant les concurrents. cet effet, lentreprise doit organiser sa production de manire fabriquer des produits de qualit, avec une grande diversit et au plus juste cot. Cest lenjeu organisationnel de la gestion de production, lorganisation doit donner de lagilit lentreprise, lui fournir les capacits de raction, dadaptation en temps rel aux uctuations du march. Dans ce contexte, le temps a une importance fondamentale. Il faut chercher rduire tous les dlais : dapprovisionnement, de fabrication et de livraison.
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Mais cela nest pas sufsant ; il faut aussi diminuer les temps de conceptionmise disposition du produit par utilisation de lingnierie simultane, diminuer les temps de circulation et de mise disposition de linformation, raccourcir les dlais de prise de dcisions Si lorganisation de lentreprise ncessite un dlai de conception de plusieurs annes associ un dlai de production lui-mme dpassant lanne, il est difcile dimaginer que lentreprise soit capable de sadapter rapidement une situation changeante. Lorganisation de la production est fondamentale. Lentreprise doit chercher dans le cadre de sa gestion de production passer dune logique de charges une logique de ux. Il faut que les produits scoulent trs rapidement pour parcourir lensemble du processus dans un temps trs rduit. Cest vrai dans lentreprise, mais galement sur lensemble de la supply chain. Nous verrons dans cet ouvrage comment des logiques dorganisation comme les ux tendus, le Kanban, le Lean contribuent acclrer les ux des produits. Suivant la faon dont sont organiss les moyens de production au travers de limplantation, le stockage des produits, des en-cours, la circulation de linformation, on obtient des rsultats trs diffrents en termes de dlai. Dans un environnement changeant, il faut aussi tre adaptatif. Pour cela, il est ncessaire de mettre en uvre un processus continu damliorations qui consiste induire une mobilisation constante de lensemble des forces de lentreprise dans un but dvolutions et de transformations petits pas. Ce sont l les enjeux organisationnels de la gestion de production. Organiser les ux de production, les ux dinformations pour que scoulent le plus rapidement possible les produits. Organiser la production pour tre capable de sadapter sans cesse aux perturbations du march. Organiser les hommes qui sont les seuls capables dapporter de la crativit, de linnovation, pour soutenir lamlioration continue.
2. DIFFRENTES DIMENSIONS DE LA GESTION DE PRODUCTION

Dans le terme gestion de production , il faut entendre toutes les dimensions de lentreprise qui participent la production. Ainsi, grer une production cest : grer des matires ; grer des ressources ; grer des ux de produits et dinformations ; grer des hommes.
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2.1. Grer des matires

Pour tre capable de livrer un produit ni, il faut disposer de matires premires, de pices, de sous-ensembles, mais aussi de tous les produits ncessaires la fabrication ou lassemblage et tous les lments demballage. La liste de lensemble des lments quil est ncessaire dapprovisionner pour fabriquer un produit ni est gnralement donne par la nomenclature. La gestion de production de lentreprise devra tre capable de rendre les produits disponibles au moment o on en aura besoin. Elle devra tre capable de stocker ce qui nest pas ncessaire immdiatement. Grer les matires cest donc sintresser la gestion des approvisionnements, la gestion des stocks et la gestion des donnes techniques. Ces diffrents lments seront abords dans les chapitres 2, 3 et 4 de cet ouvrage.
2.2. Grer des ressources

Un produit ni est fabriqu laide de ressources qui peuvent tre des moyens de production mais aussi des ressources humaines. Pour que ces ressources soient disponibles au moment prvu, il faut les grer. Cette gestion des ressources a pour objectif dquilibrer si possible les charges de travail avec les capacits des ressources. Cette gestion des ressources doit se faire diffrents horizons avec des consquences diffrentes. Sur le court terme, il faudra affecter les ressources disponibles et ordonnancer le travail raliser. Sur le moyen terme, on sintressera davantage quilibrer les charges en prenant des dcisions danticipation et de rpartition du travail. Sur le long terme, on prendra des dcisions plus stratgiques dinvestissement ou dembauche et de formation de personnel. Ces trois termes feront lobjet des trois chapitres 5, 6 et 7. Le chapitre 9 aborde cette notion de gestion des ressources dans le cadre dune gestion de projet.
2.3. Grer des ux de produits et dinformations

Quand on parle de gestion de production dans les entreprises, on fait constamment rfrence des notions de ux : implantation en ux, ux pousss, ux tirs, ux tendus, ux logistiques La notion de ux est synonyme de mouvement, de circulation, dvolution, de rapidit et donc defcacit.
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En gestion de production, on sintresse plus particulirement aux : ux physiques : approvisionnement, entre et circulation des matires premires, des composants, des pices de rechange, des sous-ensembles ; circulation, sortie et distribution des produits nis ;
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ux dinformations : suivi des commandes, des ordres de fabrication, des donnes techniques, des heures de main-duvre, des heures machines, des consommations de matires, des rebuts Les ux physiques sont souvent la consquence de lorganisation des postes de production. Nous aborderons dans le chapitre 14 les diffrentes mthodes et approches permettant doptimiser limplantation des ressources de production. Les ux dinformations sont eux la consquence de lorganisation du systme dinformation. Mais aussi de la faon dont on dcide de grer les ux physiques. Plusieurs chapitres seront consacrs ce point, notamment le chapitre 10 sur le systme dinformation. Mais galement le chapitre 13 consacr aux ux tirs. La proccupation majeure de la gestion de production tant la satisfaction des clients, celle-ci se doit de chercher matriser ses ux. cette n, elle doit : simplier les ux physiques en supprimant les oprations non gnratrices de valeur vendable au sens valeur utile pour le client (par rimplantation des moyens de production) ; uidier et acclrer les ux physiques en vitant les pannes machines, en diminuant les temps de changements de srie, en amliorant la qualit des pices, en dveloppant la polyvalence des hommes, en dveloppant le partenariat avec les fournisseurs et les distributeurs, en matrisant les ux de transports externes des produits simplier et synchroniser les ux dinformations avec les ux physiques. Cette simplication passe par une rexion globale sur le systme de production. Le Lean Manufacturing qui sera abord aux chapitres 11 et 12 va dans le sens de cette recherche de simplication. Matriser ses ux physiques et informationnels, et plus encore, les amliorer est, pour une entreprise, lun des challenges dterminants des prochaines annes.
2.4. Grer des hommes

Linuence technologique est dominante dans la fonction production mais le facteur humain dont dpendra toute la russite du projet dentreprise reste fondamental. Il intresse au premier chef le gestionnaire de production, au carrefour de multiples informations et instructions, quil reoit et quil communique de nombreux utilisateurs. Le systme de production ne fonctionnera correctement quavec des informations rapides et ables, un respect rigoureux des consignes et procdures,
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des initiatives et ractions individuelles en cas danomalie ou dcart par rapport la prvision. En dautres termes, la gestion de la production ne peut jamais tre laffaire exclusive de quelques experts, mais au contraire, elle a besoin de la participation active de nombreuses personnes places dans la plupart des secteurs de lentreprise. Cette collaboration effective ne peut pas tre obtenue dans un contexte de mauvais fonctionnement des relations de travail, quelles quen soient les causes : climat social, ambiance, structure et organisation du travail. Aussi, la gestion de production doit-elle imprativement tre mise en uvre par des personnes motives, ractives, responsabilises et formes. Cest aujourdhui une ncessit pour toutes les entreprises la recherche de lexcellence industrielle face la vive comptition internationale. Lorganisation classique de la production tait fonde sur la division du travail, la spcialisation des tches, la centralisation des responsabilits et la hirarchisation des comptences. Cette production de masse parcellise fait place, chaque jour davantage, des structures plus souples en petites quipes, ou des individus, ralisant des tches plus complexes et moins rptitives. Cette restructuration du travail implique une polyvalence et une polytechnicit accrue ncessitant la formation du personnel. Le rle de la hirarchie tend voluer vers plus danimation et de conseil, dans le but daccrotre la motivation de lensemble du personnel, amliorant productivit, qualit, scurit
3. LES PRINCIPALES ORGANISATIONS DE PRODUCTION

Chaque entreprise est unique par son organisation et par la spcicit des produits quelle fabrique. Cependant, on peut raliser une classication des entreprises en fonction des critres suivants : quantits fabriques et rptitivit ; organisation des ux de production ; relation avec les clients. Ces critres ne sont bien sr pas exhaustifs, mais ils permettent de bien cerner le type dune entreprise. Une typologie de production est fondamentale, car elle conditionne le choix des mthodes de gestion de production les plus adaptes. Cette analyse est donc un pralable indispensable tout projet de mise en place ou de restructuration dune gestion de production. Remarquons quen fait, toute entreprise est une juxtaposition des diffrents types que nous dcrirons et quelle sera par consquent amene mettre en place diverses approches.
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3.1. Classication en fonction de limportance des sries et de la rptitivit

La premire diffrence notable entre les entreprises concerne bien sr limportance des productions. Les quantits lances peuvent tre : en production unitaire ; en production par petites sries ; en production par moyennes sries ; en production par grandes sries. Notons que les nombres lis aux notions de petit, moyen et grand sont sensiblement diffrents suivant le produit concern. Pour xer les ides, indiquons un ordre de grandeur moyen : 100 pour les petites sries, 1 000 pour les moyennes sries et 100 000 pour les grandes sries. Pour chacune de ces quantits, les lancements peuvent tre rptitifs ou non, ce qui interviendra galement sur la typologie de lentreprise. On peut donc tablir le tableau crois suivant :
Lancements rptitifs Moteur de fuse Production unitaire Pompes destines au nuclaire Lancements non rptitifs Travaux publics Moules pour presses Paquebots Outillage Petites et moyennes sries Machines-outils Sous-traitance (mcanique lectronique) Prsries Grandes sries lectromnager Automobile Journaux Articles de mode
Figure 1.4 Classication quantit/rptitivit
Chacun de ces types de production ncessite une approche de gestions particulires et une implantation des moyens de production adapte.
3.2. Classication selon le type dimplantation

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Les entreprises sont organises de faon trs diffrente selon les choix dorganisation qui ont t faits et le type de produit ralis. Nous reviendrons en dtail sur ces diffrents types dorganisation dans le chapitre 14 qui porte sur limplantation datelier.
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Citons cependant les trois grands types dimplantation : limplantation en continu. Dans ce type dimplantation, les ressources sont implantes les unes proximit des autres dans lordre du besoin pour la ralisation du produit. Ce type dimplantation est parfaitement adapt aux grandes sries pour lesquelles la diversit des produits est matrise ou aux entreprises de process comme la chimie, les cimenteries limplantation par atelier, discontinu. Dans ce type dimplantation, les moyens sont regroups par ateliers souvent rassembls autour dun mtier. Les produits sont transports dun atelier lautre, entranant des ux complexes. En revanche, ce type dimplantation est extrmement exible sur la varit des produits que lon peut raliser ; limplantation par projet. Dans ce cas, le produit est en gnral xe et ce sont les moyens qui sont transports vers le projet. Cest le cas de la construction dun btiment ou dun avion. Bien sr, chacune de ces implantations a ses avantages et ses inconvnients. Des mixtes entre ces diffrentes approches peuvent tre envisags, et il reviendra au gestionnaire de production de faire le meilleur choix pour satisfaire les contraintes de exibilit et de dlai.
3.3. Classication selon la relation avec le client

Dans la classication selon la relation avec le client, on distingue trois types de production et de vente : la production puis vente sur stock ; la production la commande ; lassemblage la commande.
3.3.1. Production puis vente sur stock

Le client achte des produits existant dans le stock cr par lentreprise. On retient ce type de production pour deux raisons principales : lorsque le dlai de fabrication est suprieur au dlai de livraison rclam ou accept par le client (poste de radio, vtement de confection). Il faut alors produire lavance pour satisfaire le client en sappuyant sur des prvisions ;
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pour produire en grande quantit et ainsi diminuer les cots (tirage dun livre en 5000 exemplaires).
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Commande Approvisionnement et production sur la base de prvisions
Livraison
Fournisseur
COA + MP
Composants achets et matires premires
Production
COF + SE
Composants fabriqus et sous-ensembles
Assemblage
PF
Produits finis
Client
Dlai de production (production + assemblage)
Dlai client
Figure 1.5 Production puis vente sur stock
3.3.2. Production la commande

La production la commande nest commence que si lon dispose dun engagement ferme du client. On vite alors (sauf cas dannulation), le stock de produits nis. Ce type de production est prfrable au type vente sur stock , car il conduit une diminution des stocks, donc des frais nanciers. Ainsi aura-t-on tout intrt choisir ce type de production lorsque cela sera possible, cest--dire lorsque le dlai de mise disposition correspondant au dlai de production est accept par le client. Cette organisation est obligatoire pour les produits non standards.
Appro. sur la base de prvisions Commande
Livraison
Fournisseur
COA + MP
Production
Assemblage
Produits finis
Client
Dlai client
Figure 1.6 Production la commande
3.3.3. Assemblage la commande

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Ce type de production se situe entre les deux premiers. On fabrique sur stock des sous-ensembles standards. Ces sous-ensembles sont assembls en fonction des commandes clients. Cette organisation donne la possibilit de rduire de faon importante le dlai entre la commande et la livraison dun produit. En
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effet, le dlai apparent est rduit lassemblage des sous-ensembles. Cette organisation rduit la valeur des stocks et permet de personnaliser les produits nis en fonction des commandes clients (personnalisation au plus tard).
Appro. et production sur la base de prvisions Commande
Livraison
Fournisseur
COA + MP
Production
COF + SE
Assemblage
Produits finis
Client
Dlai client
Figure 1.7 Assemblage la commande
3.3.4. Comparaison sur stock/ la commande

Il est vident quune entreprise a tout intrt ne produire que ce qui lui est command. Pour cela, il faut que son dlai de production soit infrieur au dlai acceptable par le client. Si le dlai client est trop court pour pouvoir produire la commande, alors on sorientera vers lassemblage la commande ou, en dernier ressort, vers la production puis vente sur stock. Exemples de dlai acceptable : bote de petits pois, dlai 0 semaine ; cuisine quipe, dlai 6 semaines ; automobile, dlai 8 semaines. Lentreprise iTechMedia
Lentreprise iTechMedia est une entreprise (cre de toutes pices pour les besoins pdagogiques de cet ouvrage) qui fabrique trois modles de baladeurs multimdias le modle 120 Go, le modle 250 Go et le modle 500 Go. Lors de la conception, le bureau dtudes a standardis au maximum les composants constitutifs des baladeurs, ainsi le botier infrieur, le couvercle suprieur, lcran tactile, les couteurs, la documentation et lemballage sont-ils identiques pour les trois modles.
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Les disques durs, les cartes lectroniques, les crans, les couteurs, la matire plastique, les emballages ainsi que les documentations sont achets auprs de diffrents fournisseurs. La gure 1.8 prsente la composition des baladeurs et les fournisseurs de lentreprise.
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disque dur
carte lectronique
cran tactile
matire plastique
couteurs
emballage
documentation
HITACHI
ELECTRE SA
TOUCH SYSTEM
PLASTIC SA
ELECTRE SA
EMBAL
PRINT+
Figure 1.8 Composition des baladeurs multimdias iTechMedia
En termes de processus de fabrication, lentreprise ralise le botier infrieur ainsi que le couvercle suprieur par injection de matire plastique. Les couvercles suprieurs sont ensuite envoys chez un sous-traitant pour le marquage (dcoration). Aprs assemblage des baladeurs, ceux-ci sont emballs dans un carton avec une documentation. La gure 1.9 prsente le schma opratoire qui rsume lensemble des oprations lmentaires lies la fabrication des baladeurs multimdias.
Dcor en sous-traitance Rebuts = Opration = Stockage = Contrle Bon Injection couvercle Matire plastique Injection botier Rebuts Assemblage Broyage Disque dur Contrle final Carte lectronique Baladeur emball Bon En-cours Emballage Contrle Contrle Bon Botier Couvercle Bon Couvercle dcor = En-cours = Transfert
Rebuts
cran tactile
Visserie
couteurs
Documentation
Carton
Figure 1.9 Schma opratoire iTechMedia
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Introduction
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Lentreprise est structure actuellement de faon plutt traditionnelle. Elle possde un atelier dinjection plastique, un atelier dassemblage, un laboratoire de contrle et un atelier de conditionnement. Latelier dinjection fabrique le botier infrieur et le couvercle suprieur des baladeurs partir de matire plastique. Latelier dassemblage ralise les baladeurs partir des diffrents composants approvisionns (disque dur, carte lectronique, cran tactile) et des composants fabriqus (botier infrieur, couvercle suprieur dcor). Un test des baladeurs est ensuite ralis dans le laboratoire de contrle. Latelier de conditionnement emballe les baladeurs dans un carton avec une documentation, et deux paires dcouteurs. La gure 1.10 montre la disposition des locaux.
Atelier dinjection
Atelier de conditionnement
Magasin composants
Atelier dassemblage
Laboratoire de contrle
Magasin produits finis
Figure 1.10 Usine iTechMedia

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Le lecteur retrouvera lusine iTechMedia dans de nombreux chapitres. Le chapitre 2 (Donnes techniques) abordera la codication des articles grs par lentreprise iTechMedia ainsi que les nomenclatures, les postes de charge et les gammes de fabrication.
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Le chapitre 3 (Gestion des stocks) abordera la gestion des consommables de cette entreprise. Le chapitre 5 (Planication dtaille) montrera le processus de planication des approvisionnements et de la fabrication de tous les articles de lentreprise. Le chapitre 7 (Planication globale) illustrera la mise en place dun plan industriel et commercial chez iTechMedia. Le chapitre 8 (Chane logistique globale) montrera comment iTechMedia souhaite sorganiser pour distribuer ces baladeurs dans toute lEurope. Le chapitre 9 (Gestion de projet) illustrera lutilisation de la gestion de projet dans le cas de la mise au point dun nouveau baladeur. Le chapitre 12 (Les principaux outils du Lean) permettra de voir comment lentreprise iTechMedia a cartographi son organisation actuelle, et quels chantiers damlioration elle propose de mener an dacclrer ses ux de production et sa ractivit pour rester dans ce march trs concurrentiel des produits lectroniques grand public.
4. CONCLUSION
Quel que soit son secteur dactivit (mcanique, plastique, alimentaire, bois), lentreprise a besoin dune gestion de production rsolument moderne et efcace qui se traduit par la mise en uvre de nouveaux principes de gestion de production, limplication, la formation des acteurs de lentreprise et la mise en uvre de technologies. Si lon cherche hirarchiser la dmarche dvolution de la gestion de production, on peut dire que lon doit : se xer une stratgie dexcellence industrielle ; en dduire les principes de gestion (tension des ux, qualit totale, planication) ; dnir les mthodes appropries (MRP2, Kanban) ; dnir les outils appropris (SMED, SPC, ERP). Ces quatre axes de travail doivent dcouler les uns des autres et tre cohrents entre eux, ce qui nest pas simple raliser. Ils doivent par ailleurs sintgrer dans la stratgie globale de lentreprise qui impose gnralement avant tout la satisfaction des clients, clients intermdiaires et client nal. Cela se traduit par : de bons produits ; une bonne organisation de la production ; un bon systme de fabrication ; une bonne gestion ; une bonne fonction commerciale.
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Introduction
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Nous venons de dnir les points cls du fonctionnement de lentreprise. Nen restons pas au temps o les commerciaux pestaient contre lincomptence des techniciens qui eux-mmes accusaient les mauvais fournisseurs et les mauvais commerciaux, qui eux-mmes parlaient dexigences excessives au niveau des clients Lobjectif de cet ouvrage est de donner une ide gnrale ainsi que les bases des mthodes et techniques actuelles rencontres dans la fonction gestion de production, et surtout de faire prendre conscience au lecteur de la philosophie gnrale de lorganisation de la production qui, plus que de techniques ou de recettes, a besoin dun esprit Nous avons fait le choix de sparer louvrage en deux grandes parties : la premire, constitue des chapitres 2 10, nous permet daborder les mthodes de base en gestion de la production (gestion des stocks, planication, pilotage, logistique globale), mthodes qui reposent toutes, peu ou prou, sur la mise en place doutils informatiques ; la seconde, constitue des chapitres 11 14, nous permet daborder lamlioration industrielle avec la philosophie du Lean Manufacturing et ses diffrents outils (SMED, 5S, VSM, etc.). Il est bien vident aujourdhui que les logisticiens industriels doivent connatre, appliquer et matriser les deux approches pour aider leur entreprise rester dans la comptition mondiale.
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Chapitre 2
Donnes techniques
1. INTRODUCTION
La gestion de production a pour objectif la matrise des ux physiques. Pour atteindre cet objectif, elle sappuie sur un systme dinformation (SI) qui donne une image virtuelle de la ralit physique de lentreprise. Tout systme dinformation doit dune part fournir aux gestionnaires linformation ncessaire leurs tches, dautre part alimenter le systme dinformation et daide la dcision (SIAD) qui donne aux dirigeants une vue densemble sur le fonctionnement de lentreprise (organisation), sa position par rapport aux objectifs, ainsi que sur les principaux risques. La matrise du ux physique, but de la gestion de production, ne pourra tre ralise que par la matrise du ux informationnel. La gestion de production est donc une fonction de lentreprise en perptuelle communication avec toutes les autres fonctions. Cette communication stablit au travers de relations directes entre les individus, mais aussi au moyen dinformations et de documents que supportent les donnes techniques. Les donnes ncessaires pour grer la production sont de plusieurs types : des donnes dcrivant les produits et leurs composants, la manire de les fabriquer, les ressources humaines et matrielles internes lentreprise ou externes lentreprise (clients, fournisseurs). Ces donnes sont relativement stables et nvoluent qu la cration ou la modication des produits, des processus ou des ressources ;
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des donnes ncessaires laccompagnement de lactivit de production, conduisant aux lancements en fabrication, aux commandes adresses aux fournisseurs Ces donnes voluent en permanence avec lactivit de lentreprise ; des donnes historiques rsultant de lactivit passe. On peut ainsi contrler et analyser cette activit et afner les donnes stockes. Toutes ces donnes techniques sont fondamentales, car elles renferment le savoir-faire et la mmoire de lentreprise. Mme une minuscule entreprise a toujours des donnes techniques qui ventuellement ne sont pas formalises et qui gurent dans un petit carnet ou dans la tte du dirigeant et du personnel ! Si nous suivons chronologiquement lhistoire dun produit nous rencontrons les fonctions suivantes : la fonction marketing qui tablit le cahier des charges des produits dvelopper en fonction des tudes de march et des analyses prospectives ; la fonction tudes dont le but est la mise au point de produits nouveaux et lamlioration des produits existants en vue de leur production par lentreprise ; la fonction mthodes qui va permettre lindustrialisation et se trouve la charnire entre la conception et la ralisation des produits ; la fonction production dont le but est de fabriquer et dassembler les produits que lentreprise vendra ; la fonction commerciale qui est charge de vendre les produits, ce qui impliquera, outre la distribution des produits, des aspects de marketing et de prvisions des ventes. Nous allons dcrire succinctement les fonctions de lentreprise qui crent des documents, supports de donnes techniques, en amont de la gestion de production. Il ne sagira pas dun panorama exhaustif, mais avant tout dune prsentation des donnes utiles pour la gestion de production.
2. FONCTIONS ET DOCUMENTS
2.1. La fonction tudes
Une entreprise, pour tre performante, doit innover sans cesse. Sous la pression des clients et de la concurrence, les produits ont une dure de vie (prsence au catalogue) de plus en plus courte, et il faut alors continuellement que lentreprise se remette en cause. On estime quune entreprise qui veut
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assurer son avenir doit raliser 40% de son chiffre daffaires avec des produits nouveaux. Cette fonction est gnralement remplie par le bureau dtudes et les services recherche et dveloppement lorsquils existent. Cette fonction doit avoir le souci permanent dtudier chaque produit ainsi que chacun de ses lments dans une optique de fonctionnalit, de abilit, de maintenance et de recyclage aiss. Elle doit galement y intgrer les innovations techniques, mais avec une ide de standardisation et de facilit de production propre la philosophie de production au plus juste. La conception dun produit on le voit immdiatement ne peut se faire dans lisolement du bureau dtudes sans collaboration avec les autres fonctions. La collaboration se fera tout dabord avec le marketing, an de rpondre lattente des clients. Cette attente peut tre explicite ou traduire un besoin non exprim quil faudra mettre en vidence. Le pass rcent regorge dexemples de ce type : baladeur MP3, imagerie numrique, communications portables, nouveaux plats cuisins La collaboration avec les services techniques et la production est indispensable pour des techniques particulires (injection plastique, fonderie), mais dans tous les cas an de concevoir rapidement des produits faciles fabriquer. Aujourdhui le cycle dtude et de mise au point des produits doit tre de plus en plus court, et seule une collaboration troite avec les services mthodes et production ds la conception lautorise. Hier, il fallait cinq ans pour tudier et mettre au point une nouvelle xation de ski ; aujourdhui, il faut trois ans, et demain, un an sufra. Le document type en entre fourni par le marketing est le cahier des charges. Il explicite les fonctions et caractristiques techniques du produit concevoir. Il permet galement de spcier les conditions demploi et les quantits raliser, cest--dire les particularits permettant deffectuer les choix techniques. Les documents labors par le bureau dtudes sont les suivants : le plan densemble ou dessin densemble, qui dnit le produit conu tel quil se prsentera devant le client, avec une nomenclature des constituants de base du produit ; la nomenclature de bureau dtudes, qui donne chaque lment constituant le produit, identi et dcrit de faon sommaire. Nous verrons plus loin comment se situe la nomenclature de gestion de production par rapport celle-ci ; les plans de dtail ou dessins de dnition, qui explicitent toutes les formes et dimensions ncessaires lexcution des pices de lensemble ;
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lidentication des articles constituant lensemble. Il peut sagir darticles dj existants, donc possdant dj un code, ou darticles nouveaux pour lesquels il faudra crer un code.
2.2. La fonction mthodes ou industrialisation

La fonction mthodes a pour nalit de permettre de passer dun plan ou dune ide un produit, et mme le plus souvent des milliers de produits. Il sagit de lindustrialisation du produit. Nous voquons l, la diffrence fondamentale entre artisanat et industrie. Dans le premier cas, deux produits ne sont jamais totalement identiques, ce qui fait la richesse du produit artisanal. En revanche, lindustriel doit tre capable de reproduire facilement et dune manire conomique de nombreuses fois un produit. Lindustrialisation doit expliciter la manire de raliser cela en limitant la dispersion entre deux produits. Outre ces objectifs techniques et conomiques, la fonction mthodes a des objectifs humains. En effet, la ralisation des processus et la conception des postes de travail, notamment leur ergonomie, pourront conduire des postes pour oprateurs pensants , sollicitant leur rexion et pas seulement leurs muscles. court terme, la fonction mthodes effectue la prparation technique du travail de production : dnition et mise jour des gammes de fabrication ou dassemblage, dessin et tude de pices et outillages ncessaires, tenue des chiers outillages, machines, cots par poste moyen terme, son rle comprend lamlioration des procds, la simplication des produits et de leur fabrication, lamlioration des postes de travail et de leur implantation. plus long terme, an de conserver ou dobtenir une avance sur la concurrence, la fonction mthodes est amene dnir les moyens ncessaires la ralisation des nouveaux produits, apporter des innovations dans les procds existants, analyser et chiffrer les investissements ncessaires. Pour effectuer sa tche, la fonction mthodes utilise les documents produits par la fonction tudes (plans, nomenclatures, articles), les donnes technologiques existantes notamment en matire de moyens de production (personnel quali et machines) et les procds connus. La fonction mthodes va laborer les gammes. La gamme dnit la succession des oprations effectuer comme le fait une recette de cuisine. Il sagit donc dune suite ordonne des diffrentes phases dun processus. Une gamme peut tre dnie pour tout type de travail (fabrication, usinage, assemblage, contrle et mme manutention pour des pices difciles dplacer ou positionner).
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Le management des connaissances (KM : Knowledge Management) demande galement au service mthodes la gnration de nombreux documents supports de production, permettant de garantir la performance de lentreprise au travers des cinq critres : qualit, dlais, cots, scurit, environnement tels que : la che de poste dcrivant les oprations raliser ; les instructions de poste dcrivant la procdure dutilisation dun moyen.
2.3. La fonction gestion de production

La fonction gestion de production, largement dveloppe dans cet ouvrage, se trouve linterface de trs nombreux processus de lentreprise. Elle manipule de nombreuses informations et produit galement plusieurs documents. La commande fournisseur (ou ordre dapprovisionnement = OA) qui permet de rapprovisionner un composant ou une matire premire. Celle-ci comprend : le code article (et ventuellement la codication article du fournisseur) ; la quantit livrer ; le nom et ladresse du fournisseur ; la date de livraison. Lordre de fabrication (ou OF) qui permet de dclencher la fabrication dun article. Celui-ci comprend : le code article ; la quantit fabriquer ; le code de la gamme utiliser ; la date de n de fabrication. Cet ordre de fabrication est associ un dossier de fabrication qui accompagnera les produits au cours de leur volution dans latelier. Il est compos de diffrents documents : le bon de sortie de magasin ou liste servir permet dobtenir les matires et composants ncessaires la production en indiquant les qualits et quantits dlivrer par le magasin ;
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les bons de travaux dcrivent le travail raliser sur un poste donn. Ils reproduisent le libell et le mode opratoire de la phase considre de la gamme. Ils servent au suivi technique (retour dinformation) et administratif (comptabilit analytique) ;
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la che suiveuse, comme son nom lindique, suit les pices dun lot en fabrication. Elle va rcapituler lhistorique de la ralisation des pices et donner un compte rendu dexcution des diffrentes phases.
3. GNRALITS SUR LES DONNES TECHNIQUES

La gestion de production doit grer dune part, les produits, composants et matires premires et dautre part, les charges et capacits. Dans lintroduction, nous avons group les donnes ncessaires la gestion dune production en trois familles que nous allons prciser : les donnes de base dcrivant le systme de production et les produits (chiers articles, nomenclatures, sections, postes de charges, gammes, outillages et chiers fournisseurs, clients et sous-traitants) ; les donnes dactivit voluant avec lactivit de lentreprise (stocks et encours, commandes clients, commandes fournisseurs, ordres de fabrication) ; les donnes historiques rsultant de lactivit passe (ordres de fabrication clos, commandes soldes, cots de revient, livraisons ralises, mouvements de stocks). Un point facile comprendre, mais fondamental, est la ncessit dexactitude des donnes techniques. En effet, cest sur celles-ci que va reposer toute la gestion de la production : des valeurs errones ne peuvent conduire qu une planication ou programmation irralistes et des ennuis lexcution. Nous prciserons en n de chapitre quel est le niveau requis pour une gestion de bon niveau. Nous commencerons par prsenter les cinq chiers de base de la gestion de production : les chiers articles, nomenclatures, sections, postes de charge et gammes puis nous aborderons les autres donnes.
4. ARTICLES
4.1. Dnitions
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Un article est un produit de lentreprise ou un lment entrant dans la composition dun produit, que lon veut grer. Cest un terme gnral correspondant un produit ni, un sous-ensemble, un composant ou une matire premire. Il y a cration dune che ou enregistrement dun article, chaque fois que lon veut grer un tel lment : demande externe par les clients de produits ou de
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pices de rechange, quilibre interne de la demande et de la production ou de lapprovisionnement, reliquats de production ou retours des clients, regroupements darticles Il sagit le plus souvent darticles ayant une existence physique, mais on peut galement crer des articles ctifs ou fantmes. Ceux-ci permettent, par exemple, de reprsenter des sous-ensembles en tat transitoire non physiquement stocks mais incorpors immdiatement dans un produit, des sousensembles non stocks entrant dans la composition de plusieurs produits, des groupes de pices utilises ensemble comme des lments dun emballage Les donnes lies aux articles constituent la base de tout le systme de gestion de production et le chier Articles est donc le premier construire.
4.2. Donnes articles

Un enregistrement article comprend : une rfrence ou un code constituant une relation biunivoque entre larticle et le code. Un seul code doit correspondre un seul article et rciproquement. Nous verrons ci-aprs comment choisir les codes ; une (ou plusieurs) dsignation(s) donnant lappellation en clair de larticle. Il y a intrt normaliser les dsignations lintrieur de lentreprise en choisissant structuration et vocabulaire utiliss. Dans le cas de plusieurs dsignations, elles peuvent tre exprimes en langues trangres ou adaptes certains clients ; le type de larticle : produit ni, article fabriqu, article achet, article fantme ; des donnes de classication utilises pour des tris (familles, sous-familles, catgories lies au stockage ou la matire, code ABC) ; des donnes de description physique (couleur, matire, masse, forme) sous forme libre ou structure ; des donnes de gestion comme lot de lancement ou commande, article de remplacement, rfrence du gestionnaire, rfrence du ou des fournisseurs pour un article achet, code de la gamme de fabrication pour un article fabriqu, stock minimal de dclenchement, dlai dobtention, lieu de stockage (magasin, emplacement) Cest galement ici que lon trouve un ventuel coefcient de perte destin compenser la perte prvue pendant le cycle de fabrication de larticle, et qui sapplique toutes les utilisations de larticle (diffrent du coefcient de rebut dun lien de nomenclature que nous verrons au paragraphe 5.8.) ;
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des donnes conomiques indiquant des prix et cots standards selon les besoins de lentreprise. Le dlai dobtention (cf. gure 2.1) est un paramtre trs important car celuici va permettre en fonction dun besoin futur, de dterminer la date de lancement de lordre de fabrication ou de lordre dapprovisionnement. Il faut donc estimer ce dlai dobtention de faon ce quil ne soit ni trop court ni trop long par rapport au vrai dlai dobtention habituellement constat. Dans le cas des produits fabriqus, il ne faut pas ngliger les temps dattente qui reprsentent parfois jusqu 90% du dlai. Les temps opratoires reprsentent parfois moins de 1% du dlai. Pour les articles achets, le dlai dobtention est constitu du dlai indiqu par le fournisseur (en prenant, dans le doute, une petite marge de scurit), de la dure de traitement et de transmission de la commande au fournisseur et des dures des contrles de rception et des stockages en magasin.
Dbut de lOA Dlai administratif Dlai du fournisseur Dlai d la rception Fin de lOA
Dlai dobtention dun article achet

Dbut de lOF Dlai administratif Temps dattente Dure des contrles Fin de lOF
ATT
T D
ATT
TD
Temps opratoire
ATT
T D C D
Entre de lOF en magasin
Dure des dplacements
Dlai dobtention dun article fabriqu Figure 2.1 Dlai dobtention
4.3. Codication des articles

La codication des objets utiliss en gestion de production concerne tous les chiers de donnes, mais le systme de codication primordial est celui concernant les articles. Cest donc la codication des articles que nous tudierons plus prcisment.
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La manipulation dans lentreprise de milliers ou dizaines de milliers darticles rend impossible leur identication par la seule dsignation. Le but de la codication est de passer du langage naturel trop long et imprcis, un langage symbolique court et prcis. Elle permet une rationalisation et une homognisation de linformation indispensable son traitement informatique. Le code constitue la cl daccs lenregistrement dun article. Les rgles pour assigner le code article doivent tre claires et comprises de toutes les personnes qui les manipulent. Par ailleurs, un changement du systme de codication est une action lourde et coteuse pour une entreprise (rtiquetages, transcodication). Il est donc indispensable de penser et choisir un systme adapt aux objectifs attendus, et dune dure de vie sufsante. Un systme de codication doit tre : prcis et discriminant. Comme nous lavons vu prcdemment (paragraphe 4.2.), chaque article doit avoir un code et un seul. Il doit permettre de diffrencier facilement les diverses variantes dun article (par exemple, deux pices de mme forme mais de couleurs diffrentes) ; souple, cest--dire permettre facilement lintroduction de nouveaux codes sans dtruire la logique du systme de codication (croissance du nombre darticles au total ou dans une classe, croissance du nombre de classes). Ceci permettra sa prennit ; stable dans le temps (qualit relie troitement la prcdente), car un changement de systme de codication est une opration lourde effectuer pour lentreprise ; homogne, cest--dire comporter le mme nombre de caractres (chiffres ou lettres), avoir mme structure et composition an de diminuer les risques derreurs, notamment dus des reports incomplets ; simple, pour tre facile utiliser, donc pas trop long, dcoup en champs homognes, spars ou non par des espaces, avec un mlange pas trop important de la nature des champs. Les exemples du paragraphe prcdent peuvent tre classs en trois catgories : codication signicative ou analytique ;
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codication non signicative ou squentielle ; codication mixte.
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4.3.1. Codication signicative ou analytique

Dans une codication de ce type, chaque champ a pour but de dcrire une caractristique de lobjet (matire premire, sous-ensemble article achet ou fabriqu, catgorie ou classe selon divers critres, caractristiques physiques comme longueur, diamtre, couleur). Finalement, le code dcrit larticle selon les critres choisis. La structuration du code est soit la juxtaposition, dans un ordre prdni, de champs indpendants, soit un ensemble hirarchique arborescent (par exemple pour un poste de charge : section, sous-section, machine).
Avantages codes faciles retenir (au dbut) possibilit de classication codes peu exibles donc difcilement volutifs Inconvnients prennit difcile assurer codes souvent longs gaspillage de stockage informatique
4.3.2. Codication non signicative ou squentielle

Dans ce type de codication, le code est en gnral numrique, homogne et sans signication. Il peut tre attribu dune manire alatoire en fonction dune liste prtablie, sans corrlation entre les lments. Il peut galement tre attribu dune manire squentielle, les objets tant enregistrs les uns derrire les autres au moment du besoin. Il y a alors corrlation entre le code et lordre de cration.
cration rapide du code Avantages code court utilisation maximale du systme prennit risque de double utilisation dun code Inconvnients pas de possibilit de regroupement ou classement difcile retenir risque derreur lors de la saisie
Les codes comprennent une partie non signicative et une partie compose dun ou de plusieurs champs signicatifs. Cest, en gnral, le type de codication choisi par les entreprises pour lidentication des articles. Il faut tre
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4.3.3. Codication mixte
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vigilant lors du choix de la partie signicative pour ne pas entraver une volution future non prvue au dpart. Exemples de code mixte : F091245.01 (F = division : signicatif, 091245 = numro article : squentiel, 01 = version : squentiel avec chronologie utile). PF000003 (PF = type du produit : signicatif, 000003 numro article : squentiel).
4.3.4. Prvention et dtection des erreurs

Les erreurs sont difciles viter totalement au moment des oprations de codication, de saisie ou de communication des codes, que ce soit par intervention humaine ou mme par saisie automatique (lecture optique dun codebarres). Ces erreurs peuvent avoir des consquences lourdes, et il faut mettre en place des systmes de prvention et de dtection pour rduire au mieux ces erreurs. La prvention consiste viter la confusion dans lacquisition et la transmission des codes. Quelques rgles simples amliorent les choses : choisir des champs courts ou segments (461845), viter par exemple les lettres O, Q, i, I faciles confondre respectivement avec 0, 1), viter les consonances voisines lors de transmissions orales (B et P, D et T), se mer des zros ne pas oublier (023045 = zro vingt-trois, zro quarante-cinq) Pour viter des saisies manuelles fastidieuses et pour limiter le risque derreur lors de telle saisie, on utilise de plus en plus des systmes de saisie automatique des codes partir de code-barres et de lecteur de code-barres.
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Figure 2.2 Lecteur code-barres
Si malgr les prcautions prcdentes des erreurs se produisent, leur dtection est capitale. On la ralise dj dune manire lmentaire en afchant par exemple sur lcran informatique la dsignation en clair de larticle. En outre,
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les programmes informatiques doivent possder des tests de vraisemblance au moment de la saisie (par exemple, la tentative de cration dun lien de nomenclature avec des articles non dnis doit tre rejete). Le moyen le plus efcace est de juxtaposer au code que lon souhaite attribuer, une cl de contrle qui sera intgre son extrmit. On applique aux caractres (si certains sont des lettres, on leur substitue des valeurs numriques adquates) du code un ensemble doprations (+, , , :), et on calcule le reste de la division par un nombre ; cest ce qui reste qui sert de cl de contrle. On peut, par exemple, simplement diviser la somme des caractres du code initial par un nombre, le reste de la division donnant la cl (un chiffre pour une division par 10, une lettre pour une division par un nombre infrieur 26). On peut galement utiliser une mthode un peu plus labore qui permet de dceler des permutations sur deux positions voisines : cas de la cl du code EAN 13 (gure 2.3).
3 2 4 8 6 4 3 2 7 6 3 2 = 24 2 3 + + 4 8 + + 6 4 + + 3 2 + + 7 6 + + 3 2 = 26 + 26 = 98 La cl est le complment de la somme pour obtenir un multiple de 10. Ici la cl est : 100 98 = 2
Figure 2.3 Calcul de la cl du code EAN 13
24
= 72
4.3.5. Code article de documentation

chaque article est attache une documentation : dessins techniques, gammes, nomenclatures, tudes de postes La cration et la maintenance de cette documentation lie au produit sont dune extrme importance car elles contiennent souvent le savoir-faire de lentreprise. La rfrence de larticle est llment permettant de grer cette documentation. An de bien pouvoir jouer ce rle, il faut en particulier que le code puisse reter les volutions successives de larticle. Dans ce but, on introduit en n de code un ou plusieurs caractres indiquant la version. La gestion des diffrentes versions doit tre tenue de faon rigoureuse, notamment par lintermdiaire dun document tenant un historique des volutions (numro de rvision, autorit ayant pris la dcision, description de la rvision, date de la rvision).
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4.3.6. Rgle dinterchangeabilit des articles

Il est important de dnir les rgles dnissant si deux articles diffrents, mais remplissant les mmes fonctions au mme cot, doivent porter des rfrences diffrentes, ou la mme. Cest un choix de lentreprise. Gnralement, on applique la rgle suivante : lorsque deux articles composants sont parfaitement interchangeables dans linsertion de larticle-parent sans diffrence de cot et de qualit, on adopte la mme rfrence. Cest le cas notamment darticles standards, comme les joints ou les boulons achets chez des fournisseurs diffrents.
4.4. Exemple des produits iTechMedia

Dans le chapitre 1 nous avons prsent lentreprise iTechMedia qui fabrique des baladeurs multimdias. Voici ci-dessous la liste des articles qui sont grs dans cette entreprise :
Code PF120Go Dsignation Baladeur 120 Go emball Baladeur 250 Go emball Baladeur 500 Go emball Emballage Documentation Baladeur 120 Go Baladeur 250 Go Baladeur 500 Go Disque dur 120 Go Disque dur 250 Go Disque dur 500 Go Carte lectronique Carte lectronique Carte lectronique Botier infrieur Unit de gestion Pice Type Dlai Lot Poids
Produit ni
5j = 1s
x 400
510 g
PF250Go
Pice
Produit ni
5j = 1s
x 400
535 g
PF500Go
Pice Pice Carton de 100 Pice Pice Pice Pice Pice Pice Pice Pice Pice Pice
Produit ni Achet Achet Fabriqu Fabriqu Fabriqu Achet Achet Achet Achet Achet Achet Fabriqu
5j = 1s 5j = 1s 5j = 1s 5j = 1s 5j = 1s 5j = 1s 30j = 6s 30j = 6s 30j = 6s 15j = 3s 15j = 3s 15j = 3s 5j = 1s
x 400 10000 mini x 25 x 600 x 600 x 600 5000 mini 5000 mini 5000 mini Lot/lot Lot/lot Lot/lot x 8000
560 g 25 g 75 g 350 g 375 g 400 g 125 g 150 g 175 g 50 g 50 g 50 g 40 g
Emb Doc B120 B250 B500 DD120Go DD250Go DD500Go Carte 120
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Carte 250 Carte 500 Botier
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Code CouvD CouvB MP cran Ecout
Dsignation Couvercle dcor Couvercle brut Matire plastique cran tactile couteur
Unit de gestion Pice Pice Sac de 25 kg Carton de 50 Pice
Type Fabriqu Fabriqu Achet Achet Achet
Dlai 5j = 1s 5j = 1s 5j = 1s 10j = 2s 5j = 1s
Lot x 1000 x 8000 Lot/lot/3s x 300 x 1000
Poids 26 g 25 g 25 kg 100 g 30 g
Figure 2.4 Liste des articles iTechMedia
Pour faciliter la comprhension future, les codes articles sont signicatifs. Lunit de gestion Pice indique que les articles sont grs lunit. Lentreprise iTechMedia travaille 5 jours par semaine. Les cartes lectroniques comprennent une batterie intgre et une connectique adapte chaque disque dur.
5. NOMENCLATURES
5.1. Dnitions
Une nomenclature est une liste hirarchise et quantie des articles entrant dans la composition dun article-parent. Larticle-parent est le compos, les autres tant les composants. On appelle lien de nomenclature, la relation que lon tablit entre un compos et un composant. Chaque lien est caractris par un coefcient indiquant la quantit de composant ncessaire pour la ralisation dun compos. Ce coefcient peut tre entier ou non ( 1, 1/100, 0,12 m ou 2,430 kg). Dans lexemple ci-dessous, le lien de nomenclature dcrit la quantit de matire plastique quil faut pour raliser un botier infrieur de baladeur multimdia iTechMedia. Le botier ncessite 40 g de matire plastique MP, mais la matire plastique est gre par sacs de 25 kg. Avec un sac de matire plastique on peut donc fabriquer 625 botiers ; la fabrication de 1 botier entranera la consommation de 1/625e de sac de matire plastique. On voit quun lien de nomenclature dpend des units de gestion des articles composs et composants. Si le botier tait gr par carton de 50 et la matire plastique MP en kg alors la nomenclature aurait t celle de droite.
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Compos Botier (unit = pice) x1/625 Coefficient
Compos Botier (unit = carton de 50) x2 Coefficient
Composant MP (unit = sac de 25 kg) MP (unit = kg)
Composant
Figure 2.5 Lien de nomenclature
Une nomenclature est ainsi un ensemble de liens. Considrons par exemple le baladeur multimdia 120 Go fabriqu par lentreprise iTechMedia.
PF120Go
x1
x1/100
x1
x2
Emb x1
Doc x1 x1
B120 x1
Ecout x1/50
DD Carte Botier CouvD cran 120Go 120 x1/625 x1
MP
Couv B x1/1000
MP
Figure 2.6 Nomenclature arborescente

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La nomenclature arborescente est trs visuelle mais celle-ci prend de la place lorsque lon veut la visualiser ou limprimer. Cest pourquoi les ERP ou GPAO prfrent une reprsentation indente, plus compacte.
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Figure 2.7 Nomenclatures indentes des modles PF250Go et PF500Go
5.2. Code de niveau

chaque article gr par lentreprise, il convient dassocier un code de niveau (indispensable pour le calcul des besoins que lon verra dans le chapitre 5 : Planication dtaille). Par convention, on attribue aux produits nis le niveau 0 (ou 1, cela dpend des logiciels). Si un article apparat plusieurs niveaux diffrents, on applique la rgle du plus bas niveau (cas de la matire plastique MP). De cette faon, le calcul des besoins nest effectu quune seule fois, mme si larticle apparat plusieurs fois dans une nomenclature ou dans diverses nomenclatures. Par ailleurs, elle permet dallouer le stock disponible pour cet article au plus tt dans le temps et non pas au niveau le plus haut de la nomenclature. En effet, le calcul des besoins est ralis niveau par niveau, et il est indispensable de rassembler tous les besoins dun article un mme niveau. Le tableau 2.8 explicite les niveaux des articles qui composent le baladeur iTechMedia 120 Go.
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Donnes techniques
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Niveau 0 Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4
PF120Go Emb, Doc, Ecout, B120 DD120Go, Carte120, Botier, CouvD, cran CouvB MP
Figure 2.8 Niveaux des articles composants le baladeur 120Go
Le nombre de niveaux de nomenclature varie en fonction de la complexit des produits de lentreprise. Une trop grande nesse de dcomposition alourdit la gestion, alors quune dcomposition trop succincte en limite les possibilits. Il faut surtout veiller ne pas commettre lerreur de crer des niveaux correspondant en fait de simples tapes du processus, cest--dire de confondre nomenclature et gammes, sauf sil y a besoin de grer un article intermdiaire. Pour la plupart des produits manufacturs, le nombre de niveaux est de trois cinq. Les produits les plus complexes peuvent justier de six huit niveaux. Un nombre de niveaux suprieur huit ou neuf correspond la confusion indique ci-dessus qui survient notamment dans le cas dassemblages importants.
5.3. Nomenclature multiniveaux ou mononiveau et cas demploi

PF250Go PF250Go
x1
x1/100
x1
x2
x1
x1/100
x1
x2
Emb x1
Doc x1 x1
B250 x1
Ecout x1/50
Emb
Doc
B250
Ecout
Carte DD Botier CouvD cran 250Go 250 x1/625 x1
MP
CouvB x1/1000
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MP
Figure 2.9 Nomenclature multiniveaux et mononiveau du baladeur PF250Go
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Dans une nomenclature multiniveaux tous les composants issus dun compos sont reprsents. Une nomenclature un niveau ou mononiveau dun compos de niveau n ne donne, au contraire, que les composants du niveau n + 1 (voir gure 2.9). Le cas demploi, comme son nom lindique, explicite dans quel(s) compos(s) un article intervient. Il peut tre multiniveaux ou mononiveau (gure 2.10).
Figure 2.10 Cas demploi de MP
5.4. Dates de validit dans une nomenclature

Les dates de validit associe un lien de nomenclature permettent de planier les volutions dans la composition dun produit ; quil sagisse du remplacement dun article par un autre ou alors de la modication du coefcient de nomenclature suite un changement de procds de fabrication, par exemple. Si lon prvoit, par exemple, que la documentation des baladeurs iTechMedia va voluer (rcriture) et que compte tenu des stocks actuels de documentation, le changement devra se produire le 1er juin 2011, alors il est possible, ds maintenant, de planier ce changement, en jouant sur les dates de validit.
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Donnes techniques
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PF120Go
PF120Go
x1
x1/100
x1
x2
x1
x1/100
x1
x2
x1/100
Emb
Doc B120 Validit : 01/01/2009 31/12/2020
Ecout
Emb
Doc B120 Validit : 01/01/2009 31/05/2011
Ecout
Doc2 Validit : 01/06/2011 31/12/2020
Figure 2.11 Dates de validit
5.5. Gestion simplie des nomenclatures

Pour simplier la gestion des nomenclatures (cration puis modication), il est parfois utile dajouter des articles ctifs ou fantmes qui regroupent de faon ctive des composants qui vont toujours ensemble, sans pour autant former un compos physique. Pour chaque baladeur iTechMedia, il y a systmatiquement un emballage (Emb) une documentation (Doc) et deux couteurs (Ecout). Lors de la cration des nomenclatures, cela ncessite la cration de trois liens pour chaque produit ni (donc neuf liens ici).
PF120Go PF250Go PF500Go
x1
x1/100
x1
x2
x1
x1/100
x1
x2
x1
x1/100
x1
x2
Emb
Doc
B120
Ecout
Emb
Doc
B250
Ecout
Emb
Doc
B500
Ecout
Figure 2.12 Nomenclatures sans article fantme
Pour crer les nomenclatures, il aurait t plus simple et plus rapide de crer un article fantme (SET) qui regroupe les articles Emb, Doc, Ecout (cration de trois liens) puis de relier larticle fantme SET chaque produit ni (trois liens seulement). Cela fait donc six liens au lieu de neuf. Si, au lieu davoir trois on avait dix produits nis diffrents, cela serait encore plus avantageux. Lors de la modication dune nomenclature, cest encore plus intressant. Imaginons que lon souhaite remplacer les deux couteurs par un seul lavenir. Avec larticle fantme SET, il suft de modier un seul lien de nomenclature, alors que sans larticle fantme SET, il faudrait modier trois liens de nomenclature. Du point de vue du calcul des besoins (voir chapitre 5 : Planication dtaille) un article fantme est totalement transparent. Les besoins engendrs par
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les fabrications futures de produits nis passeront directement au niveau des composants de larticle fantme SET.
x1 SET (article fantme)
x1
x1 SET (article fantme) SET (article fantme) x1
x1
x1 SET (article fantme)
x1
B120
B250
B500
x1/100 x2
Emb
Doc
Ecout
Figure 2.13 Nomenclatures avec article fantme
5.6. Structure des produits et nomenclatures

Selon les nombres compars de produits nis et de leurs composants, ce qui dpend naturellement des secteurs dactivit concerns, les nomenclatures peuvent se prsenter sous quatre formes : structure convergente ; structure divergente ; structure point de regroupement ; structure parallle. Des produits standardiss, avec une faible diversit des produits nis, mais de nombreux composants ont une structure convergente (gure 2.14). Le nombre de niveaux de nomenclature dpend de la complexit du produit ni. Ce type de structure se retrouve dans la fabrication de circuits lectroniques ou densembles de mcanique gnrale.
Peu de produits finis
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Nombreux composants
Figure 2.14 Structure convergente
Donnes techniques
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Dans certains cas, un nombre rduit de matires premires, ou mme une seule, conduit une grande varit de produits nis. Nous avons alors une structure divergente (gure 2.15). Cest le cas notamment de lindustrie laitire ou de lindustrie ptrolire.
Nombreux produits finis
Peu de matires premires
Figure 2.15 Structure divergente
Certaines entreprises incorporent des sous-ensembles standards pour constituer de nombreux produits nis. Ces sous-ensembles comportent souvent eux-mmes un grand nombre de composants de base. Nous avons alors une structure point de regroupement (gure 2.16). Le plus souvent, les gestions des deux parties seront diffrentes : gestion sur stock partir de prvisions de la demande pour la partie conduisant aux sous-ensembles et assemblage la commande des produits nis. Cest le cas typique de lindustrie automobile o les options de motorisation, de freinage, de direction sont installes la demande. On parle aussi, dans ce cas, de diffrenciation retarde an de conserver, le plus longtemps possible, des lments ou sous-ensemble standards fabriqus en grand nombre (intressant pour la production), tout en offrant la possibilit de personnaliser les produits nis (intressant pour les clients).
Nombreux produits finis
Quelques sous-ensembles standards
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Nombreux composants
Figure 2.16 Structure point de regroupement
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5.7. Diffrentes nomenclatures

La nomenclature fonctionnelle rete une approche de bureau dtudes qui utilise les fonctions lmentaires correspondant au cahier des charges fonctionnel pour avancer les solutions techniques propres les satisfaire. La nomenclature de fabrication ou dassemblage dcrit les composants ncessaires pour la production ou lassemblage dun article (pices et sousensembles). Il sagit de la nomenclature mononiveau (voir gure 2.9). La nomenclature de gestion de production dcoule des nomenclatures prcdentes. Elle regroupe les articles grs (chier articles). Il sagit de la nomenclature multiniveaux (voir gures 2.6 ou 2.7). La gestion de production utilise parfois des nomenclatures de planication, en complment aux nomenclatures de gestion de production prcdentes, pour amliorer la planication des besoins dans le cas de trs nombreux produits nis avec des variantes ou des options : les nomenclatures modulaires rendent de grands services dans le cas de produits avec de nombreuses variantes (automobile par exemple). Les diffrents composants sont regroups en module ou option, et aprs modularisation on constitue une macronomenclature dont les coefcients sont exprims en pourcentages des prvisions de ventes de chaque option ; la macronomenclature est situe au sommet de la structure et reprsente une famille de produits. Elle est constitue de composants agrgs (regroupement darticles) et, ventuellement, de composants critiques surveiller (composants stratgiques long dlai). En exemple, voici ce que pourraient tre la macronomenclature et les nomenclatures modulaires dans le cas de la famille des baladeurs iTechMedia.
Baladeurs
x100 % COMMUN (article fantme)
x19,7 % OPTION 120Go (article fantme)
x61,9 %
x18,4 %
OPTION 250Go (article fantme)
Lavantage principal de cette modularisation est que lon na besoin de faire quune seule prvision (sur larticle famille) pour planier les approvisionnements et les fabrications des articles. En revanche, il faut que les pourcentages
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Figure 2.17 Macronomenclature des baladeurs
Donnes techniques
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COMMUN (article fantme) x1 x1/100 x2 x1 x1 x1/50
x1 Emb Doc Ecout Botier CouvD x1 cran Carte 120
x1
x1
x1
x1
x1
x1/625
DD Carte 120Go 250
DD Carte 250Go 500
DD 500Go
MP
CouvB x1/1 000
MP
Figure 2.18 Nomenclatures modulaires
de la macronomenclature soient plutt stables au cours du temps, ce qui nest pas vrai dans le cas des baladeurs iTechMedia. Dans le cas de lautomobile, cette technique donne la possibilit de planier plus facilement partir dune seule prvision sur une famille de voitures (alors quil peut y avoir des milliers de modles diffrents dans la famille par le jeu des options et des variantes) les fabrications ou approvisionnements des composants regroups en modules (option diesel, option essence, option bote manuelle, option bote automatique, etc.). Nous venons de montrer que le mme produit est vu dans lentreprise de diffrentes manires selon le service concern. Cette multiplicit de nomenclatures est une entrave lobjectif dintgration. Il se pose, par exemple, une difcult de mise jour suite modication. La standardisation des diverses nomenclatures, lusage du bureau dtudes, des mthodes et du systme de gestion de production est donc un but atteindre malgr les frictions possibles entre services. Il en va de la abilit des donnes techniques.
5.8. Donnes des nomenclatures

Les donnes dun enregistrement de lien de nomenclature comportent : la rfrence ou code de larticle compos qui sert de cl daccs lenregistrement ; la rfrence ou code de larticle composant ; le coefcient de lien ; sa validit dnie par les dates de dbut et de n dutilisation de ce lien ;
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dautres donnes de gestion comme la date de cration du lien, le type de nomenclature (fonctionnelle, fabrication) ; le coefcient de rebut (pourcentage permettant daugmenter le besoin brut pour prendre en considration les pertes en production du compos concern et ne sappliquant pas toute utilisation du composant comme le coefcient de perte vu au paragraphe 4.2).
6. SECTIONS
Les sections permettent de regrouper les postes de charge (voir ci-aprs) en fonction des cots de fonctionnement. Les cots horaires prennent en compte les salaires et les charges des oprateurs ou rgleurs, mais aussi les cots lis lamortissement des machines ainsi que des frais gnraux. Les donnes dun enregistrement section contiennent : la rfrence ou code de la section ; la dsignation de la section, cest--dire son appellation ; le cot horaire de production (salaire dun oprateur + amortissement horaire dune machine) ; le cot horaire de prparation ou de rglage (salaire dun rgleur + amortissement horaire dune machine). Les cots horaires permettent, par la suite, de calculer le cot de production de chaque article, en utilisant les informations de dure qui sont dans les gammes de fabrication. La gure 2.19 montre la section Injection de lusine iTechMedia.
Figure 2.19 Section Injection de lusine iTechMedia
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7. POSTES DE CHARGE
7.1. Dnitions
Un poste de charge est une unit oprationnelle de base que lentreprise a dcid de grer. Prcisons tout de suite quil ne faut pas le confondre avec le poste de travail. Celui-ci est une unit physique qui entrera dans un poste de charge, alors que le poste de charge est une entit qui rsulte dun choix dorganisation. En gnral, le poste de charge rsultera de la combinaison de plusieurs postes de travail associs pour raliser une action de production dtermine. Ainsi, selon le cas, le poste de charge peut tre une machine ou un groupe de machines identiques, une ligne de fabrication comprenant plusieurs machines, un ou plusieurs oprateurs, une association machine(s)-oprateur(s), un atelier
7.2. Donnes des postes de charge

Les donnes dun enregistrement de poste de charge contiennent : la rfrence ou code du poste de charge ; la dsignation du poste de charge, cest--dire son appellation ; lindication de la nature du poste (machine, main-duvre ou mixte) ; le calendrier dutilisation du poste de charge, cest--dire les jours ouvrs et les horaires douverture (une quipe, deux quipes) ; le taux dutilisation du poste de charge pour rduire la capacit en fonction des arrts prvus (pauses) ou imprvus (pannes). Il est issu dun historique de lutilisation du poste ; le poste de remplacement, qui permet de rorienter la production vers ce poste en cas de surcharge ou dindisponibilit ; la section dappartenance (pour le calcul des cots). La capacit du poste de charge est fonction du nombre doprateurs, du nombre de machines, du temps douverture du poste et de son taux dutilisation. Le temps douverture du poste correspond son ouverture thorique indique par le calendrier standard de lusine ou le calendrier spcique au poste. La capacit dmontre (expression de la capacit relle du poste) qui sera utilise dans le calcul prvisionnel de charge est obtenue en multipliant la capacit thorique par le taux dutilisation.
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Figure 2.20 Poste de charge presses de lusine iTechMedia
Si lusine travaille en 2 quipes de 7 heures par jour, 5 jours par semaine, alors la capacit dmontre hebdomadaire du poste de charge presses sera de : 3 2 7 5 80% = 168 heures.
7.3. Outillages
Dans un systme de gestion de la production, les outillages spciques, les outillages consommables, dure de vie limite ou ncessitant une maintenance, doivent tre grs an dassurer leur disponibilit lors de la planication, puis de lexcution. Le problme est analogue celui des articles : dlai de mise disposition correspondant soit un dlai de livraison dun article achet, soit au temps de prparation de loutil comme un article fabriqu. Les donnes outillages seront donc de mme type que celles des articles.
8. GAMMES
8.1. Dnitions
Lindustrialisation dun produit consiste choisir le processus et la suite optimale des oprations permettant daboutir au produit ni concern. Toutes ces oprations sont rpertories et prcises sur un document comportant des donnes thoriques ou relles dcrivant les caractristiques techniques utiles la ralisation dun article, cest--dire la manire de raliser ces oprations, le matriel utiliser, les temps dintervention, les tailles de lot Ce document
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est communment appel gamme et dit par le service mthodes. Suivant le secteur dactivit, ce document prend dautres noms : process (lectronique), recette (agroalimentaire), formule (chimie) La gamme est donc lnumration de la succession des actions et autres vnements ncessaires la ralisation de larticle concern. Si larticle est obtenu par transformation de la matire, il sagit dune gamme dusinage. Il existe de mme des gammes dassemblage, des gammes de contrle, des gammes de transfert Une gamme de gestion de production est destine calculer la charge sur les postes de charge et les dlais dobtention des articles. Elle est donc beaucoup moins dtaille, puisque seuls sont alors indispensables lordre des oprations, le poste de charge concern et les temps dutilisation du poste. Lutilisation de la technologie de groupe, ou simplement lexistence de gammes ressemblantes, conduit dterminer des gammes types (gammes mres) qui permettent de crer par recopie, avec quelques modications et ajouts, des gammes lles. Dans la planication long et moyen terme, on est amen tudier les charges globales (voir chapitre 7 : Planication globale). Cette planication globale des capacits utilise des macrogammes. Ces dernires, correspondant des produits nis ou des familles de produits, ne comprennent pas les oprations lmentaires, mais dcrivent globalement les temps de passage dans certains groupes de postes de charges ou certains postes critiques (goulots dtranglement identis). On peut ainsi estimer les charges globales comparer aux capacits an de valider les premires tapes de la planication, sans mettre en uvre un traitement lourd et inappropri ce stade.
8.2. Donnes des gammes

Les donnes dun enregistrement gamme comprennent les donnes de lentte et celles du corps de la gamme. Len-tte de la gamme comporte : la rfrence ou code de la gamme. Le plus souvent, il sagit de la rfrence de larticle correspondant. Lorsquil y a des gammes communes plusieurs articles, on est amen dnir des rfrences spciques de gammes et rattacher la gamme adquate chaque article ; la dsignation de la gamme en clair ; lindice de la gamme qui permet de garder en mmoire les volutions successives de cette gamme ;
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la description sous forme de commentaire ou de renvoi vers un dossier technique ; les conditions demploi (taille de lot standard, tailles maximales et minimales de lot, possibilit de fractionnement de lot) ; la rfrence de la gamme de remplacement ou gamme secondaire ventuelle qui se substitue la gamme principale ; les dates de cration, mise jour, validit Le corps de la gamme est constitu de la liste ordonne des oprations, et chaque opration sera dcrite par : un numro dordre ou de phase (par exemple 10, 20, 30 permettant dinsrer de nouvelles tapes) ; la rfrence ou code du poste de charge concern ; les temps dans une unit de temps dnie ; les outillages ncessaires ; le numro du mode opratoire ou de la che dinstruction utiliser. Les temps dnis dans les gammes peuvent tre : le temps de rglage ou de prparation ; le temps unitaire dexcution (main-duvre ou machine) qui, multipli par le nombre darticles, donnera le temps total dexcution ; les temps technologiques comme un refroidissement ou un schage ; le temps de transfert vers le poste suivant ; le temps dattente devant le poste. Le temps dexcution peut tre constant ou dgressif, en fonction des quantits produites (phnomne dapprentissage). Le chier gammes contribue donc : calculer la charge sur un horizon donn pour chaque poste de charge ; valider la planication ; ordonnancer capacit nie ; calculer les cots prvisionnels ; comparer le ralis (suivi de production) avec le prvu (planication).
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tablir le dossier de fabrication ;
Donnes techniques
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Figure 2.21 Gamme simplie pour la fabrication des baladeurs iTechMedia
9. AUTRES DONNES TECHNIQUES

9.1. Donnes relatives lenvironnement
Concernant les ux physiques des produits, lenvironnement de lentreprise comprend trois types de partenaires : les clients ; les fournisseurs ; les sous-traitants. Les donnes de base les concernant sont gres par la fonction commerciale dans le premier cas, et par la fonction achat pour les deux autres ou alors par la fonction logistique ou supply chain, lorsquelle existe. Les enregistrements comportent, dans tous les cas, une rfrence permettant dy accder et de mettre en relation les chiers du systme dinformation de lentreprise, lidentication du partenaire, des donnes de description et de classication. Ces dernires concernent la gestion de production pour lvaluation qualitative ou quantitative des partenaires (respect des dlais, de la qualit par les fournisseurs et sous-traitants, exigences des clients dans ces domaines).
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9.2. Donnes dactivit

Les donnes dactivit sont lorigine des informations qui gnrent et pilotent cette activit. Dans le cas de la gestion de production, il sagit tout dabord des
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donnes crant lactivit, puis des donnes de lancement et de suivi de cette activit. Les premires ont pour origine les commandes clients ou les prvisions de commandes quil faut confronter aux ressources de lentreprise (capacit disponible sur les postes machine et main-duvre ventile par priodes, stocks disponibles en produits nis, sous-ensembles, composants et matires premires). Il en rsulte la cration dordres de fabrication (OF), dordres dachat (OA) ou dordres de sous-traitance (OST) selon le cas. Les donnes dun OF sont typiquement la rfrence de lordre, la rfrence de larticle concern, la quantit produire, les dates de dbut et de n, la gamme utiliser, les dates de cration et de modication de lOF. Les donnes dun OA ou dun OST sont quasiment les mmes lexception de la gamme qui est remplace par le code du fournisseur ou du sous-traitant.
Figure 2.22 tat des ordres de fabrication dans lusine iTechMedia la date du 3 janvier 2011
Le suivi des stocks se traduit par la saisie des informations concernant tous les mouvements physiques dentres et de sorties des magasins de stockage.
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Les donnes du suivi de production concernent ltat davancement des travaux, les niveaux de qualit et des en-cours. Le suivi est plus ou moins dtaill, notamment en fonction de la dure des ordres et des oprations. Dans le cas dun suivi dtaill par opration, elles comporteront la rfrence de lOF, le numro de lopration, le poste concern, le code de loprateur, le type dopration, les dates-heures de dbut, linterruption, la reprise ou la n dopration, les quantits de pices bonnes, reprendre ou rebuter
Donnes techniques
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Figure 2.23 tat des commandes fournisseurs dans lusine iTechMedia la date du 3 janvier 2011
Les donnes de suivi des stocks comprennent la rfrence article ou outillage, la quantit, la date du mouvement, le type de mouvement (entre ou sortie, manuelle, ou automatique, rgularisation dinventaire), le code du magasinier, le numro de lot de larticle, le numro de lordre (OF, OA ou OST), le numro de lopration concerne
9.3. Donnes historiques

Les donnes historiques constituent un journal et une synthse de lactivit de production. Ainsi, on conserve lhistorique des mouvements de stocks, des commandes, des ordres dachat et de sous-traitances (OA et OST) avec la rponse de lentreprise en matire de quantits, qualit, prix, dlais. Les modications techniques apportes aux produits sont utiles au service aprs-vente. Le cumul par OF des donnes du suivi de production permet de calculer le cot de revient de lOF qui pourra tre compar au cot prvu. Ces donnes historiques constituent donc la mmoire de lentreprise permettant danalyser le pass pour prvoir et amliorer le futur.
10. LES BONNES PRATIQUES

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10.1. GED : gestion lectronique de donnes

Nous avons indiqu prcdemment que diffrents services de lentreprise utilisaient des donnes techniques : par exemple, le bureau dtudes utilise des nomenclatures de conception et le service gestion de production utilise
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des nomenclatures de gestion de production. Il semble donc intressant de regrouper toutes ses donnes techniques dans une mme base de donnes qui assurera lunicit et la cohrence de ces donnes. Cest le rle des logiciels de GED (gestion lectronique des donnes) ou SGDT (systme de gestion de donnes techniques). Ces outils logiciels permettent de stocker, grer et contrler toutes les informations, tats, et processus concernant la conception, la production et la maintenance dun produit. Lquivalent anglais est le PDM (Product Data Management). Le PLM (Product Lifecycle Management) est une extension des SGDT qui consiste capitaliser toutes les informations concernant un produit industriel tout au long de son cycle de vie.
10.2. Qualit des donnes techniques

Les donnes techniques sont la base du systme de gestion de la production. La qualit de cette gestion dpendra donc de la qualit des donnes : la planication et la programmation ne seront ralistes que si les donnes techniques sont exactes. Pour ce faire, il faut tout dabord que les donnes soient exactes au moment de leur cration, et en outre, quelles soient maintenues jour lors des modications. Lexactitude des donnes repose dabord sur la formation et la motivation des personnes qui les grent ; ensuite, sur la prvention et la dtection des erreurs par choix du systme de codication, recherche de vraisemblance des transactions Daprs lexprience dun grand nombre de cas rels dentreprise, le cabinet de conseil Oliver Wight estime que pour quun systme de gestion de production fonctionne bien (entreprise de classe A), il est ncessaire que certains indicateurs de performances satisfassent des valeurs minimales (gure 2.24).
Fichier Stocks Indicateur de performance Nombre stocks exacts/nombre stocks vris Stock physique-stock informatique < tolrance (2%) Stock informatique Nombre nomenclatures exactes/Nomenclatures vries Composants et coefcients exacts Nomenclature complte Structure retant la production et sa gestion Nombre gammes exactes/Nombre gammes vries Squences opratoires exactes Postes de charge exacts Temps 10% prs (+ ou ) Minimum 95%
Nomenclatures
98%
Gammes
98%
Figure 2.24 Exigence de qualit des donnes
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Cest grce une telle qualit des donnes maintenues jour que lentreprise planiera dans de bonnes conditions de ralisme la production qui, alors, pourra tre excute dans les conditions les plus favorables. Tout comme on est oblig de faire des inventaires de stocks lorsque lon narrive pas matriser ceux-ci, il se peut que lon soit oblig de mettre en place des contrles frquentiels de donnes techniques an de les abiliser. Dans tous les cas, la gestion des donnes techniques demande une grande rigueur !
10.3. Tassement des nomenclatures

Lorsque lon a des nomenclatures avec beaucoup de niveaux, cela engendre beaucoup de stocks grer (chaque article dans une nomenclature correspond un stock quil faut grer), et aussi beaucoup de lancements en production faire (beaucoup de travail de vrication de disponibilit des composants ou de la capacit, et beaucoup de suivi pour les gestionnaires de production). Un changement du mode de production peut permettre de rduire les nomenclatures (tasser les nomenclatures). Voici ce que pourrait tre la nomenclature du baladeur PF120Go si : on ralise sur un mme poste, ou sur une mme ligne, le montage, le contrle et lemballage des baladeurs (suppression de larticle B120) ; on supprime le point de gestion correspondant larticle CouvB (ce stade de production devenant une simple tape dans la gamme de fabrication de larticle CouvD, cest--dire un en-cours).
PF120G0
x1
x1/100
x1
x1
x1
x1
x1/50
x2
Emb
Doc
DD 120Go
Carte 120
Botier
CouvD
cran
Ecout
x1/625
x1/1 000
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MP
MP
Figure 2.25 Tassement des nomenclatures
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11. CONCLUSION
Les donnes techniques reprsentent les fondations de toute gestion industrielle. Elles touchent toutes les fonctions de lentreprise en formant le cur du systme dinformation de lentreprise. Les meilleurs outils et mthodes ne donneront que de pitres rsultats si les donnes techniques manipules sont errones ou mal structures. Nous avons dvelopp dans ce chapitre les principales donnes qui doivent tre formalises pour mettre en uvre une bonne gestion de production telles que les nomenclatures, gammes, articles, clients, fournisseurs Nous verrons dans les prochains chapitres comment sont manipules ces donnes, notamment dans le chapitre consacr MRP (chapitre 5 : Planication dtaille).
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Chapitre 3
Gestion des stocks
1. LE PROBLME DE LA GESTION DES STOCKS

1.1. Introduction
Le rle des stocks dans une entreprise apparat souvent comme ambigu. Il est indniable quils ont un rle positif de rgulation du processus de production. Ils permettent de dsynchroniser la demande dun produit de sa production. Malheureusement, ce rle positif est largement compens par plusieurs inconvnients majeurs : rigidication de la production, il faut couler les stocks ; augmentation du dlai moyen de production (temps de traverse) ; immobilisation de moyens nanciers importants ; immobilisation de surface ; cots importants lis lexistence mme des stocks (amortissements des locaux et des matriels de stockage, salaires des personnes travaillant dans les lieux de stockage, cot nancier de largent immobilis dans les stocks).
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La dsynchronisation due la prsence de stocks, permet de masquer de nombreux problmes tels quune maintenance des machines insufsante, une mauvaise planication, des fournisseurs qui livrent en retard
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Il faut donc trouver un compromis permettant dobtenir le rle positif indiqu pour un cot minimal. Tel va tre un des objectifs permanents de la gestion de production.
1.2. Diffrents types de stocks

On distingue diffrents types de stocks : les stocks ncessaires la fabrication, matires premires, bauches, pices spciales sous-traites, sous-ensembles, pices intermdiaires fabriques par lentreprise ; les pices de rechange pour le parc machines, les outillages spciaux, les outillages et matires consommables, les pices, les matriaux, les produits pour lentretien des btiments ; les en-cours, cest--dire les stocks entre les diffrentes phases de llaboration du produit (entre les machines) ; les stocks de produits nis.
Stock de composants fabriqus
Stock doutillages (moules)
Stock de sous-ensembles
Stock de produits finis
Stock de composants achets
Stock de matires premires Stock den-cours
Stock de pices sous-traites
Figure 3.1 Les stocks dans lentreprise iTechMedia
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Gestion des stocks
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Comme nous lavons dit prcdemment, les stocks constituent la fois une ncessit et une lourde contrainte nancire. En moyenne, le cot annuel des stocks reprsente 25% 35% des capitaux immobiliss. Avant daller plus loin, il est important de rchir la notion de stock an de ne plus les considrer comme un mal ncessaire . Les stocks sont de natures diffrentes. Certains sont des stocks subis , cest-dire involontaires, alors que dautres sont voulus , car inhrents au mode de production. En numrant un certain nombre de stocks, nous remarquerons quil est parfois dlicat de les classer dans une seule de ces catgories. Cherchons lorigine des stocks subis : ils se forment en raison derreurs dans les prvisions de la demande ; ils apparaissent parce que lon produit plus que ncessaire (en raison des alas de fonctionnement), do la tendance des stocks se goner ; ils se constituent du fait de la production par lots ; ils se forment en raison de la diffrence de rythme des moyens de production. Les stocks voulus peuvent galement provenir de plusieurs sources : production anticipe en raison du long dlai qui scoule entre la commande et la production ; production anticipe pour niveler les uctuations de la demande ; stocks ncessaires pour compenser les irrgularits dans la gestion de la fabrication (usinage), du contrle et des transports ; stocks de prcaution pour le cas de pannes des machines ou produits dfectueux ; stocks rsultant de la production dun lot de grande taille en prvision des temps importants de mise en route des sries. Si lon considre linvestissement non productif que reprsentent les stocks, on note quil est fondamental pour une entreprise de chercher les rduire le plus possible. Toutefois, cette rduction ne doit pas se faire de faon aveugle, sinon elle risque dengendrer des ruptures et des retards de livraison.
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La diminution des stocks est toujours corrle une rduction du dlai de production. On ne diminue pas les stocks, les stocks se rduisent suite aux actions menes sur le processus de production telles que : la prvention des pannes de machines (maintenance) ; la rduction du nombre de produits dfectueux (amlioration de la qualit) ;
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la rduction des temps de mise en route ou temps de changement de srie ; lamlioration de la gestion de production dans lentreprise par la mise en uvre des mthodes que nous exposerons dans cet ouvrage.
1.3. Objectif de la gestion des stocks

La gestion des stocks a pour but de maintenir un seuil acceptable le niveau de service pour lequel le stock considr existe. Il ny a pas dobjectif absolu valable pour toutes les entreprises, pour tous les produits, pour toutes les catgories de stocks. Lobjectif correspondra toujours un contexte particulier. De plus, il ne sera pas g, mais voluera dans le temps. En effet, lun des objectifs de la gestion de stocks est prcisment daller vers une performance accrue par une meilleure matrise des stocks. Cette gestion implique diffrents types doprations : le magasinage avec entres, stockage, sorties des articles ; la tenue dun chier consacr la mmorisation des quantits en stock ; le lancement des ordres de fabrication ou des commandes fournisseur pour recomplter le stock ; limputation dans la comptabilit des entres/sorties ; le classement des stocks en catgories.
1.4. Optimisation du niveau du stock

Comment minimiser le stock considr en conservant un niveau de service sufsant ? La rponse cette question va dpendre de la nature du stock. Mais dans tous les cas, il faudra agir sur la vritable cause du stock ou du surstock. Donnons quelques exemples : mauvaise qualit des prvisions entranant des stocks dormants ou morts ; excs de prudence en ce qui concerne les stocks de scurit ; irrgularit et manque de abilit dans le fonctionnement des machines ; dsquilibre des cadences ; importance de la taille des sries dans la fabrication par lots
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Le niveau du stock dpend naturellement de deux facteurs : les entres et les sorties. Il sera souvent impossible de jouer sur les sorties (appeles par la production ou par les clients), et la seule faon de rguler le niveau moyen du stock consistera modier le mode des entres.
Gestion des stocks
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Stock
Q/2
1 an
Temps
Figure 3.2 Schma dvolution thorique du stock
Prenons par exemple le cas idalis de consommations rgulires et dentres, priodiques dans le temps, de quantits Q. On obtiendra une volution du niveau de stock reprsente sur la gure 3.2 et le stock moyen sera videmment gal Q/2. On se dit immdiatement que pour diminuer le niveau moyen du stock, il suft de diminuer la taille du lot Q. Hlas, ce nest pas si simple car chaque lancement de lot entrane des cots de lancement (cots de passation de commandes pour les achats, cots de changement de srie pour les fabrications) et ces frais augmentent avec le nombre de lancements. un certain moment, laugmentation du cot des lancements va dpasser le gain nancier de rduction du stock et le rsultat global sera mauvais. Lobjectif est donc de trouver la quantit Q conduisant un cot global minimal de la somme des cots de stockage et cots de lancement. Cette quantit est appele quantit conomique (voir paragraphe 4).
2. CLASSIFICATION DES STOCKS

2.1. Ncessit dun classement
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Lorsquune entreprise gre plusieurs milliers darticles, il est impossible quelle accorde chacun des articles la mme priorit dans sa gestion. Une gestion des stocks est donc une gestion slective ; on ne gre pas de la mme faon les fournitures de bureau et les articles destins la production. De mme, dans un ensemble produit, la vis de diamtre 5, dont la valeur est faible, ne
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sera pas gre de manire identique au corps du produit, dont la valeur est trs importante. On note donc ce niveau la ncessit de classication des produits selon deux critres : critre de destination (fournitures de bureau, production, service aprs vente) ; critre de valeur (valeur cumule des articles apparaissant aux mouvements de stocks ou valeur en stock).
2.2. Classement ABC

2.2.1. Principe du classement ABC
Le classement ABC des articles consiste diffrencier les articles en fonction de la valeur des sorties annuelles de stocks quils reprsentent. Ce classement est fond sur le principe bien connu des 80-20 : 20% des articles reprsentent 80% de la valeur totale des sorties, et les 80% des articles restants ne reprsentent que 20% (loi de Pareto). Ce classement est donc fondamental pour une entreprise, car il conditionne le type de gestion que lon va appliquer chacun des articles. Ce classement ABC peut tre effectu sur deux critres : valeur des sorties annuelles en stock ; valeur en stock. Lapplication simultane sur les deux critres et la comparaison des rsultats sont souvent trs utiles pour mesurer la rigueur avec laquelle les stocks sont grs.
Valeur des sorties de stock cumules 100 % 80 % Article (en %) classs dans lordre dcroissant des valeurs de sortie de stock 0% 0% 20 % 100 %
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Figure 3.3 Courbe de Pareto
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2.2.2. tude de la mthode sur un exemple dcole

Lexemple que nous prsentons ci-dessous est limit dix articles. Il est vident quun cas aussi simple ne ncessite pas de classication ABC. Cependant, il permet de comprendre le principe du classement. Le classement ABC ne prsente dintrt rel que lorsque le nombre darticles tudis est sufsamment lev. Soit donc une entreprise grant dix articles, et dont les valeurs de sorties de stock et les valeurs de stock sont les suivantes :
Article 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 Valeur de larticle 25,00 134,00 23,00 5,00 87,00 2,00 9,00 1,00 0,50 6,00 Nombre de sorties 159 56 12 70 30 75 140 80 150 35 Total 3975 7504 276 350 2610 150 1260 80 75 210 Quantit en stock 35 12 4 25 1 10 20 10 50 5 Total 875 1608 92 125 87 20 180 10 25 30
Classement ABC sur les sorties Aprs avoir class les articles pour que les totaux des sorties soient classs dans lordre dcroissant, il faut calculer les pourcentages respectifs, en valeur et en nombre darticles.
Article 02 01
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Valeur de larticle 134,00 25,00 87,00 9,00 5,00
Nombre de sorties 56 159 30 140 70
Total 7504 3975 2610 1260 350
Total cumul 7504 11479 14089 15349 15699
% valeur cumul 45,5 69,6 85,4 93,1 95,2
% articles cumul 10 20 30 40 50
05 07 04
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Article 03 10 06 08 09
Valeur de larticle 23,00 6,00 2,00 1,00 0,50 Somme
Nombre de sorties 12 35 75 80 150
Total 276 210 150 80 75 16490
Total cumul 15975 16185 16335 16415 16490
% valeur cumul 96,9 98,2 99,1 99,6 100,0
% articles cumul 60 70 80 90 100
Si lon place sur un graphique, en abscisse, les diffrents articles, et en ordonne, le total des sorties, on obtient une courbe de Pareto dite courbe ABC (gure 3.4). On note que les 2 premiers produits reprsentent 69,6% des sorties totales et 20% du nombre total darticles : ces produits pourraient constituer la classe A. Les 4 produits suivants reprsentent en cumul 96,9% des sorties totales et 60% du nombre total darticles soit, en retirant la classe A, 27,3% des sorties totales et 40% du nombre total darticles : les articles 05, 07, 04 et 03 pourraient constituer la classe B. Les 4 derniers articles formeraient la classe C reprsentant 3,1% des sorties totales pour 40% du nombre total darticles.
Classement ABC
100
Sorties de stock cumules
80 60 40 20 0
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10 02
20 01
30 05
40 07
50 04
Articles
60 03
70 10
80 06
90 08
100 09
Figure 3.4 Courbe ABC sur les sorties
Gestion des stocks
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Classement ABC sur les valeurs en stock Le mme classement sur les valeurs en stock donnerait :
Article 02 01 07 04 03 05 10 09 06 08 Valeur de larticle 134,00 25,00 9,00 5,00 23,00 87,00 6,00 0,50 2,00 1,00 Somme Quantit en stock 12 35 20 25 4 1 5 50 10 10 Total 1608 875 180 125 92 87 30 25 20 10 3052 Total cumul 1608 2483 2663 2788 2880 2967 2997 3022 3042 3052 % valeur cumul 52,7 81,4 87,3 91,3 94,4 97,2 98,2 99,0 99,7 100,0 % article cumul 10 20 30 50 60 70 40 80 90 100
Ce qui donne la courbe suivante :

Classement ABC
100
Sorties de stock cumules
80 60 40 20 0 0 10 02 20 01 30 07 40 04 50 03
Articles
60 05
70 10
80 09
90 06
100 08
Figure 3.5 Courbe ABC sur les valeurs en stock

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On note que les deux premiers produits reprsentent 81,4% de la valeur totale du stock et 20% du nombre total darticles : ces produits pourraient constituer la classe A.
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Les produits reprsentant 94,4% de la valeur totale du stock sont constitus de 60% du nombre total darticles : les articles 07, 10, 04 et 03 pourraient constituer la classe B. Les quatre derniers articles formeraient la classe C reprsentant 5,6% de la valeur totale des stocks. Lintrt de la double analyse ABC rside dans lobservation respective des ordres dans lesquels sont classs les articles. Si lon ne sintresse quaux articles tournants, en excluant les pices destines au service aprs-vente pour des produits anciens, les deux classements ABC doivent donner des rsultats sensiblement identiques. Cest notamment le cas de lexemple ci-dessus. En effet, il serait anormal de trouver un article reprsentant une part trs faible pour les sorties et une part importante de la valeur en stock. De mme, si un article a des valeurs en sortie importantes, il serait anormal de le trouver dans la catgorie C en ce qui concerne les stocks. Ce serait probablement le signe dun article prochainement en rupture, si ce ntait pas dj le cas. Les anomalies constates par cette double analyse ABC devront tre tudies avec attention pour savoir si le fait sexplique ou sil est lillustration de la maxime suivante : Plus il y a de stocks, plus il y a de manquants.
2.3. Classements ABC adapts

2.3.1. Classement combin articles/clients
Clients Articles 02 A 01 05 07 B 04 03 10 06 C 08 09 * * * * * * * * * * * *
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Clients A C1 * * * * * * C2 C3 *
Clients B C4 C5 C6 C7 * * * * * *
Clients C C8 * C9 C10 *
Figure 3.6 Classement ABC articles/clients
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De mme que 20% des articles reprsentent souvent 80% des valeurs de sortie, on trouve souvent pour une entreprise 20% des clients qui reprsentent 80% du chiffre daffaires. Il est donc souvent ncessaire de combiner le classement des articles par valeurs des ventes annuelles et le classement des clients par chiffres daffaires annuels. Cette analyse croise permet par exemple de ne pas sous-estimer un article de catgorie C, intressant un client de catgorie A.
2.3.2. Classement introduisant des catgories supplmentaires

Dans le classement ABC tel que nous lavons dcrit ci-dessus, les rsultats ne sont valables que si tous les articles concerns ont t utiliss dans un rythme normal de production sur toute la priode analyse. Nous navons pas introduit la notion de cycle de vie du produit. Cette remarque est particulirement intressante pour les produits nouveaux lancs au cours de la priode danalyse. tant en phase de lancement, les ventes sont faibles, et le volume des sorties est donc trs faible (priode courte, ventes faibles). Ces produits qui ne peuvent atteindre la classe A risquent donc dtre sous-estims par lanalyse ABC, ce qui peut tre dangereux, car ils reprsentent les marchs futurs de la socit. Il faut donc traiter ces produits part, et certains logiciels proposent dajouter une classe (N par exemple) qui regroupe ce type de produit. De mme, il est difcile de traiter, dans lanalyse globale, les produits anciens, dont la vente est devenue trs rare mais quil faut nanmoins conserver en stock pour un ventuel service aprs-vente, notamment dans le cas des garanties dcennales. Il y a donc lieu de crer une classe que lon peut appeler D.
2.4. Utilisation du classement ABC

Il y a plusieurs utilisations possibles. On peut choisir les paramtres et/ou de la mthode de gestion en fonction de la classe de larticle : stock de scurit important pour les articles de la classe C avec mthode de gestion basique. En effet, il est inconcevable de ne pas pouvoir assembler un produit ni (un baladeur multimdia par exemple) parce quil manque quelques vis ! stock de scurit faible pour les articles de la classe A avec une mthode de gestion plus performante.
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On peut aussi dterminer la frquence des inventaires. Par exemple : inventaire tous les six mois pour les articles de la classe C ; inventaire tous les trois mois pour les articles de la classe B ; inventaire tous les mois pour les articles de la classe A.
3. LES OPRATIONS DE GESTION DES STOCKS

La gestion des stocks dune entreprise doit tre ralise avec soin, an dtre capable en permanence de connatre ltat de ceux-ci. Parmi les oprations ncessaires, on trouve : le magasinage ; la gestion des entres/sorties ; les inventaires.
3.1. Le magasinage
Les stocks dune entreprise sont placs dans un ou plusieurs magasins an de les ranger entre leur rception et leur mise disposition. Pour cette gestion, on trouve deux types dorganisation : gestion monomagasin : dans ce type dorganisation, tous les produits sont stocks et grs dans un lieu unique. Il a lavantage de simplier la gestion du stock, mais entrane ncessairement de nombreuses manutentions, donc des dlais et des cots ; gestion multimagasins : an de minimiser les manutentions, on prfre parfois rpartir les stocks dans plusieurs magasins. Chaque magasin regroupe les produits par type (produits nis, matires premires) ou en fonction de la proximit gographique. Pour les produits, on peut galement dissocier deux modes de gestion : gestion monoemplacement : chaque article est stock dans un et un seul emplacement. Ainsi, le suivi des quantits de cet article est facilit, les oprations dinventaire sont simplies. Cependant, on retrouve linconvnient de la gestion monomagasin : les problmes de manutention. gestion multiemplacements : dans ce type de gestion, un article peut tre stock plusieurs endroits. On facilite ainsi les oprations de manutentions, mais il devient difcile davoir une vision globale du stock. Outre les problmes dinventaire que ce type de gestion induit, il est possible davoir un article en rupture dans un emplacement, alors quil est disponible dans un autre emplacement. Cependant, ce type de gestion est plus en
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accord avec la gestion au point dutilisation prconise par lapproche du Lean Manufacturing. Dans ce cas, on aura un stock de masse localis dans un magasin de stockage et un stock bord de ligne ou stock libreservice situ juste ct des postes de travail.
3.2. La gestion des entres/sorties

An de permettre un suivi des quantits en stock, chaque mouvement de stock (entre ou sortie) doit faire lobjet dune transaction. Pour tre optimal, il est souhaitable que les mouvements soient saisis en temps rel sur le systme informatique de gestion des stocks. On connat ainsi chaque moment ltat rel du stock. La relation entre les quantits rellement en stock et les quantits indiques par la gestion des stocks dpend de la rigueur avec laquelle les mouvements sont saisis. Toute erreur de saisie se traduira par un cart entre la ralit et les quantits indiques dans les chiers. Pour une gestion rigoureuse, il est indispensable de limiter laccs des magasins aux seules personnes autorises. La gestion des entres/sorties comprend deux types de transaction : la rception : elle consiste entrer un produit dans le magasin. Pour ce type de transaction, il faut vrier la conformit des produits reus ainsi que la quantit. la sortie : les pices demandes sont retires du stock conformment une commande client (produits nis) ou un bon de sortie ou une liste servir (produits fabriqus).
3.3. Les inventaires

tout moment, le gestionnaire doit tre capable de fournir un tat des stocks pour chaque rfrence en quantit et en emplacement. Pour vrier la qualit de ltat des stocks (diffrence entre stock rel et image informatique du stock), il faut effectuer des inventaires et ventuellement remettre jour limage informatique du stock. Ceci est ncessaire car il est trs difcile dans une entreprise de maintenir en permanence la justesse de limage informatique des stocks (erreur ou absence de dclaration, pertes, vols, mauvais coefcients dans les nomenclatures, et plus gnralement absence de rigueur).
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Un inventaire consiste en une opration de comptage des articles dans les emplacements du magasin. On trouve principalement trois types dinventaire. linventaire permanent : il consiste tenir jour en permanence les quantits en stock de chaque article grce aux transactions dentres et de
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sorties (il ne sagit pas ici dune vrication de la quantit en stock par comptage) ; linventaire intermittent : il est en gnral effectu une fois par an en n dexercice comptable. Il est effectu pour tous les articles de lentreprise, do une grosse charge de travail qui perturbe son activit ; linventaire tournant : il consiste examiner le stock par groupe darticles et vrier lexactitude en quantit et localisation de ces articles. On dnit gnralement des frquences dinventaire tournant diffrentes selon limportance de larticle (voir classement ABC). Les logiciels spcialiss dans la gestion des emplacements de stockage (WMS : Wharehouse Management Software) permettent en gnral de prendre en charge les inventaires en crant chaque jour des listes dinventaires qui respectent pour chaque article les frquences de vrication.
4. QUANTITS CONOMIQUES
4.1. Position du problme et dnitions
Lorsque lon souhaite approvisionner un produit, on cherche diminuer au maximum le cot de revient. Pour cela, il faut mnager la chvre et le chou constitus par : le cot de stockage (on veut stocker le moins de produits possible) ; le cot de lancement (on veut approvisionner le moins souvent possible). On veut, en fait, optimiser cot de stockage et cot de lancement, et rpondre aux deux questions suivantes : quand approvisionner ? combien approvisionner ? On notera dans la suite : C = consommation annuelle de larticle considr. P = cot ou prix de revient dun article. T = taux de possession des stocks.
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L = cot dun lancement en fabrication ou cot de passation dune commande. CS = cot annuel de stockage. CL = cot annuel de lancement en fabrication ou de passation des commandes.
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CA = cot annuel dacquisition. CGA = cot de gestion annuel.
4.1.1. Calcul du cot de stockage CS

Stocker un produit cote cher. Les principaux frais comprennent : lintrt du capital immobilis qui va de 5 15% en fonction des annes ; le magasinage, le loyer et lentretien des locaux, lassurance manutention, environ 6% ; la dtrioration (de 0 10% suivant les produits) ; les obsolescences (matriel prim, vieilli, hors de mode). An de globaliser lensemble de ces frais, on calcule un taux de possession annuel T % par euro de matriel stock. Le taux retenu varie actuellement de 20 35% suivant les catgories et articles. Certaines entreprises ont un taux de possession bien suprieur du fait de la trs rapide obsolescence de leurs produits (matriel informatique par exemple). Le cot annuel de stockage se calcule en considrant la valeur nancire du stock moyen et en utilisant le taux de possession annuel des stocks vu prcdemment.
CS = Stock moyen Cot de larticle Taux de possession du stock
4.1.2. Calcul du cot dune commande ou dun lancement L

Le cot de passation (L) dune commande lextrieur stablit en calculant le total des frais de fonctionnement du service achat et du service rception achat. On divise ce total par le nombre total annuel de lignes de commandes (cest--dire un article unique, une quantit, un prix, un dlai). Le cot de lancement en fabrication (L) comporte des frais administratifs et des frais techniques. Pour calculer ce cot, on ajoute aux frais annuels du service ordonnancement, les salaires et les charges annuels des rgleurs et les frais dimmobilisation des moyens de production durant les rglages. On divise cette somme par le nombre de lancements effectus sur une anne. Dans certains cas, on prend en compte des frais importants de purge, de nettoyage, doutillages
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4.1.3. Cot annuel dapprovisionnement ou de lancement CL

On parle de cot annuel dapprovisionnement ou de cot annuel de lancement en fabrication, selon quil sagit dun article achet ou dun article fabriqu.
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Le cot annuel dapprovisionnement ou de lancement est le total des cots de lancement pour un article sur une anne.
CL = L (Nombre dapprovisionnements ou Nombre de lancements en fabrication)
4.1.4. Cot dacquisition annuel CA

Ce cot reprsente le cot ncessaire pour lachat des quantits ncessaires sur une anne (pour un article achet), ou alors le cot ncessaire pour lobtention des quantits ncessaires sur une anne (pour un article fabriqu) :
CA = Consommation annuelle Cot de revient de larticle = C P
4.2. Minimisation du cot de gestion annuel CGA

Le cot annuel total de gestion dun article est la somme du cot de possession annuel du stock moyen, du cot annuel dapprovisionnement ou de lancement en fabrication et du cot annuel dacquisition.
CGA = CS + CL + CA
Soit Q la quantit approvisionne ou lance en fabrication chaque priode. Ce que lon va chercher ici, cest la quantit Q qui va minimiser le cot de gestion annuel de larticle (Qe). On supposera pour rsoudre ce problme, les hypothses simplicatrices suivantes : les cots sont proportionnels au nombre de pices achetes (il ny a pas de rabais pour quantit) ; il ny a pas de pnurie (pas de cot pour rupture de stock) ; la demande est rgulire ; les cots de stockage et de commande ou lancement sont dnis et constants.
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Nous avons vu au paragraphe 1.4. que, si lon suppose la demande rgulire, le stock moyen est Q/2. En considrant la premire hypothse, la valeur nancire que reprsente ce stock moyen est :
Q .P avec P le cot unitaire de larticle 2
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Compte tenu du taux de possession T dni au paragraphe 4.1.1, le cot de stockage est donc :
CS =
Cots annuels
Q .P.T 2
Cot total CS + CL
CGAe : conomique
Cot de stockage CS
Cot de lancement CL
0 Qe Quantit conomique Quantit approvisionne
Figure 3.7 Cot conomique et quantit conomique
Le nombre de commandes pass par an ou le nombre de lancement par an est gal C/Q, do un cot dapprovisionnement ou de lancement annuel en fabrication :
CL = C .L Q
Le cot de gestion annuel de larticle est donc :

CGA = Q C .L + .P.T + C.P Q 2
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On cherche la quantit Qe qui rend ce cot le plus faible possible. CGA = 0, Le minimum de CGA correspond Q soit :
CGA C C.L P.T Q = ( .L + .P.T + C.P) = 2 + =0 Q Q Q Q 2 2
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do :
Qe = 2.C.L P.T
Cette expression, appele formule de WILSON , donne la quantit conomique dapprovisionnement ou de lancement en fabrication Qe. On peut en dduire un nombre conomique de commandes passer par an :
Ne = C Qe
Et aussi une priode conomique (en jours, semaines ou mois) :

Pe = 52 semaines 12 mois 365 jours Pe = Pe = Ne Ne Ne
Remarques : on peut aussi ne prendre en compte que les jours ouvrs pour dterminer la priode. Des arrondis doivent tre pratiqus soit sur la quantit conomique (pour la mthode du point de commande par exemple), ou alors pour la priode (pour la mthode du recompltement priodique par exemple). Exemple Lentreprise iTechMedia utilise des rouleaux de Scotch de 60 mtres pour fermer les cartons demballage. La consommation releve durant les douze derniers mois est la suivante :
Septembre Novembre 34 Dcembre 54 Octobre 34 Janvier Fvrier Juillet 30
Mois
Consommation en rouleaux de Scotch
27
29
32
30
27
30
32
Aot
Mars
Avril
Juin
Mai
32
C = 391 rouleaux par an L = 15
T = 20% P = 3,75
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Le prix dachat dun rouleau est de 3,75 . Le taux de possession des stocks a t estim 20% et le cot de passation dune commande de rouleau de Scotch 15 . Donc :
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On en dduit que la quantit conomique dapprovisionnement sera de :

Qe = 2 391 15 = 125,06 3,75 0,2
soit Qe = 125
365 125 = 116,69 jours 391
Ce qui correspond un approvisionnement tous les
4.3. Cas des remises

Dans lapplication que nous venons de traiter, le cot des produits est suppos constant quelle que soit la quantit de produit approvisionne. Ce nest pas toujours le cas, il y a parfois des remises en fonction de la quantit. Le calcul de la quantit conomique est alors lgrement diffrent du cas prcdent. Le cot total nest pas une courbe continue comme dans le cas prcdent, mais la succession de plusieurs courbes (gure 3.8). Loptimum nest pas forcment la quantit conomique. tudions ce cas sur un exemple. Le fournisseur de rouleaux de Scotch nous informe que le tarif sera dsormais le suivant :
Quantit < 500 Quantit 500 P1 = 3,75 P2 = 3,60
Cots annuels
Cot total CS + CL
CGAe : conomique ?
CS (3,75 )
CS (3,60 ) Cot de lancement CL
0
500
Groupe Eyrolles
Q
P2 = 3,60
P1 = 3,75
Figure 3.8 Cas des remises
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Calcul de la quantit conomique pour P1 = 3,75

Qe1 = 2.C.L = P1.T 2 391 15 = 125,06 3,75 0,2
donc Qe1 = 125
Nous avons dj calcul prcdemment cette quantit conomique. La quantit conomique trouve (125) fait partie de la zone de validit du prix (entre 0 et 500). Cela nous donne bien un minimum pour le cot annuel de gestion de larticle dans la zone 0 500. Calcul de la quantit conomique pour P2 = 3,60
Qe2 = 2.C.L = P2.T 2 391 15 = 127,74 3,60 0,2
Cette quantit conomique ne fait pas partie de la zone de validit du prix car 127,74 est infrieur 500. Dans la zone 500 et plus, le cot minimal est atteint pour la quantit Qe2 = 500. Nous avons donc deux cots minimaux. Pour savoir quelle est la quantit la plus avantageuse il faut calculer le cot de gestion annuel dans les deux cas :
CGA1 = C.P1 + Qe1 C 391 125 .L + 15 + 3,75 0,2 = 1560,05 .P1.T = 391 3,75 + 2 Qe1 125 2 C 391 500 Qe2 .L + 15 + 3,60 0,2 = 1599,33 .P2.T = 391 3,60 + Qe2 500 2 2
CGA2 = C.P2 +
On voit donc que, dans ce cas prcis, il nest pas intressant de commander les rouleaux de Scotch par 500 (comme le fournisseur voulait nous inciter le faire) car, au nal, cela revient plus cher.
4.4. Cot conomique et zone conomique

La courbe CGA = f(Q) prsente un optimum relativement plat do la notion de zone conomique, une zone de faible variation du cot dapprovisionnement autour du cot dapprovisionnement conomique. Le cot total tant donn par : Le cot conomique vaut :
CGA = C.P + C Q .L + .P.T Q 2 C Qe .L + .P.T Qe 2
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CGAe = C.P +
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75
On dnit lcart conomique : E = CGA CGAe = CGA(Q) CGA(Qe) auquel correspond la zone conomique Ze (gure 3.9). Un dveloppement de Taylor limit au deuxime ordre (en ngligeant le reste) donne :
CGA(Q) = CGA(Qe) + (Q Qe).CGAQe) + (Q Qe)2 .CGA(Qe) 2
or CGA(Qe) = 0 puisque Qe correspond au minimum de C CGA C.L , on calcule CGA(Qe) = 2. 3 et, en drivant CGA = Q Qe On a donc : C.L E = CGA CGAe = 3 .(Q Qe)2 Qe
Cots annuels
E : cart
CGA
CS
CGAe
CA
Qe Ze Zone conomique
Figure 3.9 Cot conomique et zone conomique
On montre bien ainsi que lcart conomique est faible puisque la quantit conomique Qe intervient la puissance trois et au dnominateur.
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Pour un certain cart conomique E, on peut dterminer la fourchette autour de la quantit Qe :

Q Qe = E.Qe3 C.L donc Q = Qe E.Qe3 C.L
76
Exemple Le fournisseur de rouleaux de Scotch de lentreprise iTechMedia conditionne les rouleaux par carton de 30, or la quantit conomique de 125 rouleaux nest pas un multiple de 30. Imaginons que lon accepte un cart E de cot autour du cot conomique de 1 . Dans ce cas on a :
Q = 125 1,1253 = 18,25 18 donc 391,15 170 Q 143
On peut donc commander 120 rouleaux, soit 4 cartons de 30 rouleaux, sans que cela cote beaucoup plus lentreprise. Le cot de gestion annuel sera en effet de :
CGA = 3913,75 + 391 391 15 + 3,7502 = 1560,13 120 120
soit 0,09 de plus quavec la quantit conomique de 125 rouleaux.
5. MTHODES DE RAPPROVISIONNEMENT
5.1. Introduction
Une entreprise doit possder, en temps voulu, les matires et les produits ncessaires la production, la maintenance et la vente. cet effet, il faut dterminer quelles quantits commander et quelles dates, an que le cot global soit le moins lev possible. Ce problme est naturellement indissociable de la gestion des stocks. Le mode de rapprovisionnement choisi doit faire preuve dune grande souplesse pour tre adaptable en cas de variation de la consommation. Les diffrents modes dapprovisionnement sarticulent autour de deux paramtres : la quantit commande qui peut tre xe ou variable ; le rapprovisionnement qui peut tre fait priodes xes ou variables.
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Cela permet denvisager quatre mthodes :

Priode xe Quantit xe Quantit variable Mthode du rapprovisionnement xe Mthode du recompltement priodique Priode variable Mthode du point de commande Approvisionnement par dates et quantits variables
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77
Nous allons tudier successivement ces diverses mthodes en commenant par la plus simple.
5.2. Mthode du rapprovisionnement xe

Exemple : 1000 vis tous les 10 du mois. Ce type de contrat, extrmement simple, constitue plus un cas dcole quune ralit dentreprise compte tenu de la rgularit quil implique. Il peut tre utilis pour les articles de faible valeur (catgorie C de lanalyse ABC) dont la consommation est rgulire et qui ne sont pas fabriqus par lentreprise.
Stock Q
Stock de scurit 0 Pr Pr Pr Temps
Figure 3.10 Rapprovisionnement dates xes et par quantits xes
On dnit un stock de scurit qui est un stock supplmentaire qui sert protger lentreprise dune rupture en cas dalas. Les quantits commandes seront voisines de la quantit conomique (Qe) et la priode de commande (Pr) sera proche de la priode conomique (Pe).
5.3. Mthode du recompltement priodique

Cette mthode consiste recomplter de faon rgulire le stock pour atteindre un niveau de recompltement appele ici NR. Pour calculer le niveau de recompltement NR, il faut tenir compte de la consommation moyenne par unit de temps (Cmoy), du dlai de ralisation ou dapprovisionnement de larticle (D), de la priode de passation des commandes ou de lancement (d) et dun stock de scurit dimensionn pour viter des ruptures dues la variabilit de la consommation relle (SS).
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78
NR = Cmoy*(D + d) + SS
Exemple : tous les 10 du mois, le magasinier passe une commande de vis en fonction du niveau de stock constat, an de porter celui-ci 2000 vis. Pour cette mthode, on suppose que la consommation est rgulire, et que la consommation annuelle est connue. Il est possible de xer la priodicit des commandes partir de la formule de Wilson (Pe).
Stock NR Q1 Q2 Q3
Stock de scurit 0 D d D d D d Temps
Figure 3.11 Mthode du recompltement
Calcul de la quantit commander chaque priode : Qi

Qi = NR Stock de larticle au moment de passer la commande
Lintrt principal dune telle politique dapprovisionnement est de permettre de grouper sur une mme commande plusieurs articles diffrents achets chez un mme fournisseur. On distinguera ainsi les commandes semestrielles, bimestrielles, mensuelles et on rpartira les diffrentes commandes de faon quilibrer le planning dactivit du service.
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5.4. Mthode du point de commande

Exemple : ds que le stock de vis atteint la valeur limite de 250 units, dclencher une commande de 1000 pices. Le point de commande est le niveau de stock qui permet de dclencher lordre dapprovisionnement ou le lancement en fabrication. Le point de commande
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est dni comme tant le niveau de stock ncessaire pour couvrir les besoins durant le dlai dapprovisionnement ou de fabrication.
Stock Q Point de commande Stock de couverture (Sc)
0 Date de commande Date de rception Temps
Figure 3.12 Le point de commande
Le schma est bien sr purement thorique. Le dlai dapprovisionnement nest pas sans ala, et par ailleurs la consommation peut tre plus importante que prvue (gure 3.13).
Q
Consommation relle Prvision
Livraison prvue
Temps 0 Rupture Accroissement de la demande 0 Rupture Retard de livraison
Temps
Figure 3.13 Rupture de stock
Le problme pos consiste valuer : le dlai dapprovisionnement moyen probable ; la consommation moyenne probable pendant le dlai dapprovisionnement ;
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les carts probables de consommation ; les carts ventuels de dlai. An dviter la rupture de stock, on prvoit un stock de scurit qui permet dabsorber limprvisible .
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Stock
Pente de consommation moyenne Point de commande (stock dalerte)
de couverture de scurit 0 Date de commande Date de rception Temps
Figure 3.14 Stocks de couverture et de scurit
Pour calculer le point de commande (PC), il faut tenir compte de la consommation moyenne par unit de temps (Cmoy), du dlai de ralisation ou dapprovisionnement de larticle (D) et dun stock de scurit dimensionn pour viter des ruptures dues la variabilit de la consommation relle (SS).
PC = Cmoy*D + SS
Les quantits commandes, quant elles, peuvent tre calcules grce la formule de la quantit conomique (Qe). Le gestionnaire suit lvolution du stock aussi frquemment que possible an de dtecter le franchissement du point de commande. Remarquons que : le stock de couverture est un stock vivant ; le stock de scurit est un stock dormant. La gure 3.15 illustre le cycle de commande : lorsque la quantit en stock atteint le niveau dalerte (points Mi) on dclenche une commande. Dans le cas M3, le stock de scurit vite la rupture de stock. Un problme se pose dans le cas o la quantit conomique dachat ne permet pas au stock de passer au-dessus du point de commande.
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Le risque de rupture est illustr par la gure 3.16. Dans ce cas, il faut raisonner sur un stock ctif. Le point de commande est alors pris en tenant compte du stock de scurit ajout au stock ncessaire pour couvrir le dlai dapprovisionnement. On
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Stock Q1
Q2 Q3
PC SS 0
M1
M2
M3
M4
D Dlai de livraison
Temps
Figure 3.15 Rapprovisionnement constant avec point de commande et stock de scurit Stock Point de commande (stock dalerte) Quantit conomique PC
SS 0 Date de commande Date de rception Rupture Temps
Figure 3.16 Rupture de stock par quantit conomique infrieure au point de commande
dnit alors un stock ctif (gure 3.17) rapprovisionn ds le dclenchement de la commande. Une nouvelle commande est alors passe lorsque le stock ctif atteint le point de commande. Dans lexemple de la gure 3.17, on note que la deuxime commande est alors passe avant que la premire rception ne soit arrive.
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Stock
1re commande 2e commande
3e commande
Stock fictif PC Quantit conomique
SS 0 1re 2e rception rception 3e rception
Temps
Figure 3.17 Stock ctif permettant dviter la rupture
5.5. Calcul du stock de scurit

Deux possibilits pour dterminer un stock de scurit : la mthode empirique : prendre une valeur habituelle, historique, qui a toujours donn satisfaction ceci ninterdit pas de se demander si cette valeur habituelle nest pas trop leve ; la mthode calculatoire : calculer le stock de scurit en fonction de la variabilit de la consommation passe ainsi que du dlai de rapprovisionnement : cest cette approche qui sera dtaille par la suite Problme : on veut calculer le stock de scurit permettant davoir x % de chance de ne jamais tre en rupture de stock. Ce problme nest pas simple car la demande nest pas constante mais alatoire. De plus, les dlais de livraison ou de fabrication, eux-mmes peuvent tre alatoires. Voyons deux mthodes qui permettent dvaluer le stock de scurit.
5.5.1. Utilisation de la rpartition de Gauss

Consommation variable et dlai de livraison xe Considrons un laps de temps T comprenant un assez grand nombre de priodes P de consommation et faisons les hypothses simplicatrices suivantes : le dlai de livraison D est xe (D est exprim en nombre de priodes P) ;
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la consommation par priode varie autour dune moyenne et suivant une loi normale dcart-type x ; sur le laps de temps T, on considre que les priodes sont indpendantes. Il y a donc additivit des variances :
x.D2 = D.x2
La consommation sur la priode gale au dlai (D) suit donc une loi normale dcart-type :
x.D = x.D
zx D
x D
Risque de rupture
Consommation moyenne
Consommations
Figure 3.18 valuation statistique du risque de rupture
Le stock de scurit est donc gal :

SS = z.x.D
o z est un facteur associ au taux de service ou au risque de rupture choisi.

Taux de service 70% 80% 84,14% 90%
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Risque de rupture 30% 20% 15,86% 10% 5% 2,5% 2,27%
Facteur z correspondant 0,52 0,84 1 1,28 1,64 1,96 2
95% 97,5% 97,73%
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Taux de service 99% 99,86% 99,9%
Risque de rupture 1% 0,14% 0,1%
Facteur z correspondant 2,33 3 3,09
On remarquera de faon logique quun taux de service lev entrane un stock de scurit important. On note tout de suite lintrt fondamental de rduire de faon considrable le dlai de fabrication ou dapprovisionnement an de pouvoir diminuer le stock de scurit. Dans le cas de la mthode du point de commande, lincertitude ne concerne que la variation de consommation pendant le dlai de fabrication ou dapprovisionnement (D) donc :
SS = z.x.D
mais dans le cas de la mthode du recompltement priodique, lincertitude concerne la variation de consommation pendant le dlai de fabrication ou dapprovisionnement et aussi pendant la priode (d) qui correspond aux passations de ces mmes commandes donc :
SS = z.x.D + d
Consommation xe et dlai variable Soit 1 (jours), lcart type de la variation des dlais de livraison exprims en jours. Effectuons un changement de variables jour consommation :
1(conso) = (Consommation/jour).1(jours)
Le stock de scurit est donc gal :

SS = z.1
o z est la variable rduite associe au risque de rupture choisi.
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Consommation et dlai variables La consommation et le dlai tant des variables indpendantes, on peut appliquer le thorme dadditivit des variances. Dans le cas de lutilisation de la mthode du point de commande cela donne :
2 2 = 2 1 + D. x.D Le stock de scurit est alors gal : SS = z.
Dans le cas de lutilisation de la mthode du recompltement priodique cela donne :

2 2 = 2 1 + (D + d).x.D Le stock de scurit est alors gal : SS = z.
Exemple 1 Reprenons le cas de lentreprise iTechMedia qui doit approvisionner les rouleaux de Scotch. Lentreprise souhaite grer le stock de rouleaux avec la mthode du point de commande. Nous avons dj prcdemment calcul la taille de lot conomique et trouv une taille de lot pratique de 120 rouleaux soit 4 cartons de 30 rouleaux (cf. 4.4). Le dlai dapprovisionnement des rouleaux ne dpasse jamais une semaine. Nous ferons lhypothse ici quun mois comprend 4 semaines. Le taux de service que lentreprise souhaite atteindre est de 99%. La consommation sur lanne passe est la suivante :
Septembre Novembre 34 Dcembre 54
Mois
Consommation en rouleaux de Scotch
27
29
32
30
27
30
30
32
32
34
Lcart-type des consommations mensuelles vaut : x = 7,12816

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Pour un taux de service de 99% il faut prendre un facteur z de 2,33 et le dlai (exprim en fonction de la taille de la priode danalyse des consommations) est de 0,25 mois. Donc :
SS = z.x.D = 2,33 7,12816 0,25 = 8,3043
Octobre
Janvier
Fvrier
Juillet
Aot
Mars
Avril
Juin
Mai
86
Comme la consommation mensuelle moyenne est de 391/12 = 32,5833, le point de commande utiliser sera donc :
PC = Cmoy*D + SS = 32,5833 0,25 + 8,3043 = 16,45 soit 17 rouleaux
Cette quantit de 17 rouleaux correspond peu prs un demi-carton. Si la gestion du stock de cet article est informatise, ce nest pas gnant de garder ce point de commande 17, mais si lon souhaite grer ce stock visuellement, sans informatique, alors il peut tre intressant darrondir le point de commande 30, soit 1 carton. De cette faon la gestion devient trs simple : ds quil ne reste quun carton de rouleaux en stock on passe une commande de 4 cartons ! Exemple 2 Lentreprise iTechMedia utilise des petites vis pour lassemblage des baladeurs multimdias (8 vis par appareil). Les vis sont livres par sachet de 100 et le prix dun sachet est de 2,40 . Le taux de possession des stocks est de 20% et le cot de passation dune commande a t estim 15 . Lentreprise souhaite grer ces vis par la mthode du recompltement priodique. Le dlai dapprovisionnement de ces vis est, peu prs, dune semaine. Le taux de service souhait par lentreprise est de 99,9% car celle-ci ne souhaite pas arrter les lignes de montage cause dune rupture de stock dun lment aussi peu cher. La consommation des vis sur la dernire anne est la suivante :
Septembre Novembre Dcembre 1 280
Mois
Sachets de vis
640
680
760
720
640
720
720
760
760
800
Octobre
Janvier
Fvrier
Juillet
Mars
Aot
Avril
Juin
Mai
800
Les 10 derniers dlais de livraison constats sont les suivants :

1 Dlai en jours 5 2 4 3 6 4 7 5 5 6 5 7 6 8 5 9 6 10 4
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Dtermination de la priodicit des commandes Nous allons, dans un premier temps, calculer la priode conomique partir du calcul de la quantit conomique de commande. Sachant que la consommation annuelle est de 9280 sachets de vis, nous pouvons calculer la quantit conomique :
Qe = 2.C.L = P.T 2 9280 15 = 761,57 donc 2,4 0,2 Ne = 9280 = 12,19 761,57
En arrondissant un peu, cela fait donc 12 commandes par an, soit une priodicit mensuelle (1 commande par mois soit d = 1 mois). Dtermination du stock de scurit Il faut donc prendre en compte ici la variabilit de la consommation et la variabilit du dlai. Pour la variation des consommations mensuelles on a :
x = 168,27
Pour la variation du dlai on a :

1(jours) = 0,9487
Donc :
1(conso) = (Consommation/jour).1(jours) = 9280 0,9487 = 24,12 365
La variance globale sera donc de :

2 2 2 2 = 2 1 + (D + d).x.D = 24,12 + (0,25 + 1) 168,27 = 35975,71 soit = 189,67
Pour un taux de service de 99,9% il faut prendre un facteur z de 3,09. Le stock de scurit est donc gal :
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SS = z. = 3,09 189,67 = 586,09
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Dtermination du niveau de recompltement La consommation moyenne mensuelle est gale la consommation annuelle divise par 12 soit 773,33 sachets par mois. Donc :
NR = Cmoy*(D + d) + SS = 773,33 (1 + 0.25) + 586,09 = 1552,75 soit 1553 sachets de vis
Remarque : on voit que la consommation des vis augmente, on aurait donc intrt revoir les paramtres de gestion de temps en temps (tous les quatre mois par exemple). On aurait intrt aussi se fonder sur du prvisionnel (cest--dire la consommation prvue pour la future anne si lon dispose de cette information), plutt que de prendre en compte la consommation du pass. Une autre solution, bien sr, est dajouter ces vis dans les nomenclatures, et dutiliser la planication dtaille pour grer ce stock (voir chapitre 5 : Planication dtaille).
5.5.2. Utilisation des tirages croiss (mthode de Monte Carlo)

Dans la dmarche prcdente, nous avons suppos que la distribution des consommations et des dlais de livraison (ou de fabrication) taient de type gaussien. Ce nest bien entendu pas toujours le cas. Les distributions ne suivent parfois aucune des distributions classiques. Mthodologie Le problme consiste prvoir la consommation pendant la dure sparant la commande et la rception. Daprs lhistorique de lentreprise, on tablit, par exemple, un tableau C comportant les dlais dobtention des 15 dernires commandes et un tableau P des 100 dernires productions journalires. On peut alors dterminer la distribution de la consommation pendant le laps de temps entre commande et rception en appliquant le petit algorithme suivant :
DBUT Pour i : = 1 1000 Faire Consommation : = 0 Tirer-Hasard Dlai dans C Pour j : = 1 Dlai Faire Tirer-Hasard Production dans P Consommation : = Consommation + Production
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Fin Faire Distribution[i] : = Consommation Fin Faire Tracer histogramme (Distribution) FIN
Lhistogramme gnr ne suit pas une loi normale, la distribution trouve est quelconque, mais reprsentative de la production considre en fonction de lhistorique. Le stock de scurit est dtermin par estimation sur lhistogramme obtenu (gure 3.19).
Frquence
Quantit commande
Risque de rupture
Quantit ncessaire entre deux livraisons
Temps
Figure 3.19 Dtermination de la quantit par la mthode de Monte Carlo
5.6. Approvisionnement par dates et quantits variables

Souvent appeles mthodes hybrides, il sagit de la gestion darticles coteux appartenant donc la catgorie A (de la classication ABC) dont les prix varient et qui prsentent un caractre plus ou moins spculatif ou stratgique (mtaux et diamants en particulier). Lattention demande par cette mthode ne la rend exploitable que pour un nombre trs rduit darticles : au plus une dizaine par gestionnaire.
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Lapparition des techniques de planication dtaille dcrites au chapitre 5 (Calcul des besoins, PDP) a dmod ces mthodes.
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6. DOMAINE DAPPLICATION DES MTHODES TRADITIONNELLES

DE GESTION DES STOCKS
6.1. Les limites de la gestion des stocks traditionnelle

Les techniques de calculs que nous venons dexposer dans ce chapitre ont un domaine dapplication relativement rduit dans une gestion de production moderne. Il existe en effet plusieurs limites lutilisation de ces mthodes. Les hypothses de dpart Les calculs sont faits dans le cadre dhypothses simplicatrices qui seront rarement vries dans la pratique. Rappelons les principales hypothses : il ny a pas de pnurie (pas de rupture de stock) ; la demande est rgulire ; les cots de stockage et de commande ou lancement sont dnis et constants. En fait, les donnes du calcul sont variables (quantits consommes non rgulires, cots des commandes et des lancements variables). Lutilisation de ce type de mthode de gestion des stocks doit donc tre limite aux cas de gures se rapprochant le plus possible des hypothses simplicatrices. La philosophie sous-jacente ne pousse pas lamlioration continue La gestion de production moderne, quelle quelle soit, tend vers des stocks aussi faibles que possible conduisant un cot de stockage minimal. Mais il est alors ncessaire deffectuer de nombreux lancements (et commandes) agissant sur le cot total. Au lieu de contourner le cot de ces lancements rpts par un approvisionnement en quantits importantes, une autre manire de voir les choses consiste sattaquer au problme lui-mme : abaisser le cot de lancement en fabrication (par la rduction des temps de changement de srie) ou le cot de commande (par la recherche de fournisseurs proches par exemple). Ceci a t la cause de tous les progrs spectaculaires obtenus dans la rduction du temps et cots de changement de srie (application de la mthode SMED par exemple). Cest videmment cette attitude que doit avoir le gestionnaire de production actuel. De mme, par des relations de partenariat entre fournisseur et client, on peut tablir des contrats en commande ouverte qui minimisent la quantit de papier ncessaire pour chaque livraison. Un autre problme consiste dune part dans la gnralisation sur tous les articles de stock de scurit assez important et dautre part, face aux ruptures
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Gestion des stocks
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constates, une augmentation rgulire de ceux-ci. Tout ceci est contraire lesprit du Lean Manufacturing On ne tient pas compte du couplage entre le besoin en produits nis et le besoin en composants. Les mthodes de gestion des stocks exposes dans ce chapitre sont totalement inadaptes pour la gestion des composants entrant dans la fabrication dun produit ni. En effet, dans ce cas, il ne faudra pas approvisionner en fonction de la consommation du composant, mais en fonction de la demande prvisionnelle compte tenu du programme de fabrication du produit ni. On utilise alors la mthode MRP (voir chapitre 5 : Planication dtaille) qui est beaucoup plus adapte. En effet, dans les hypothses de la gestion traditionnelle des stocks, le couplage entre la demande en produits nis (demande client) et le besoin en composants nest donn que par lhistorique : consommation moyenne ; dlais de rapprovisionnement. En cas daugmentation brutale de la consommation, les mthodes exposes ci-dessus conduisent invitablement une rupture de stock, car les commandes reues ninterviennent pas dans le calcul des ordres dachat. Paralllement, en cas de diminution brutale de la consommation, les mthodes de gestion des stocks conduisent un gonement excessif de ceux-ci. Il est alors indispensable dutiliser des mthodes qui lient les commandes aux achats de faon structure. Dans le cas contraire, le gestionnaire pilote ses stocks limage dun conducteur avanant dans le brouillard et se dirigeant grce ses rtroviseurs. Le gestionnaire devient peu peu un chasseur de pices essayant dacclrer la production des articles en retard, au dtriment des autres, qui seront donc retards leur tour, etc. Le facteur temps nintervient pas Selon la manire traditionnelle de gestion des stocks dcrite prcdemment, seul laspect volume est pris en compte. Une deuxime dimension, pourtant essentielle, nintervient pas : le temps. Nous verrons dans cet ouvrage que la mthode MRP introduit cette donne essentielle grce une planication dans le temps des besoins et des ordres dapprovisionnement et de fabrication.
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7. LES UNITS DE STOCKAGE

Bien quune gestion de production idale doive conduire une production avec un minimum de stock, il nest pas possible de concevoir une unit de production sans stock. La conception des zones de stockage doit rpondre des critres trs similaires ceux qui seront dcrits dans le chapitre 14 (Limplantation datelier) : minimiser les surfaces ncessaires ; minimiser les oprations de transport ; garantir la scurit des biens et des personnes.
7.1. Les diffrentes zones dun lieu de stockage

Comme le montre la gure 3.20, une zone de stockage ne se limite pas un empilage de rayonnages, mais il convient de dissocier diffrentes zones aussi bien pour un ux entrant que pour un ux sortant.
Zone de conditionnement Zone de contrle dpart Zone dattente dpt
Stock produits finis
Zone de consolidation
Quai routier Hauteur 1 m 20
Espace libre environ 35 m
Zone de prparation
Stock de dtail
Stock de masse Matire premire
Zone de contrle arrives Zone de quarantaine
Figure 3.20 Diffrentes zones dun stock
Flux entrant Le quai de dchargement : sur lequel arrivent les palettes et/ou produits par route ou voie ferre. La zone de contrle arrive : dans cette zone sera trait lensemble des contrles qui sont prvus larrive dun colis. Cela peut tre un contrle simplement administratif des documents ou cela peut tre galement un contrle des produits par chantillonnage ou exhaustif. La zone de quarantaine : parfaitement dnie, et en principe repre en rouge, cette zone permet disoler les lots en attente de dcision aprs un
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contrle nayant pas donn satisfaction. Les lots sont alors isols an dviter quil ne se mlange au ux normal de production. Le stock de masse : ce stock est gnralement un stock de palettes entires. Les palettes sont empiles sur de grandes hauteurs dans des palettiers (tagres spcialement conues pour palettes). Le stock de dtail : comme il nest pas trs pratique de prparer les ordres de fabrication (OF) en faisant le tour du stock de masse, on cre parfois un stock de dtail qui permet de rassembler dans un primtre rduit lensemble des produits ncessaires la prparation des commandes. Le stock de dtail est aliment par le stock de masse. La zone de prparation : cest le lieu ou le magasinier/prparateur dOF prpare les ordres de fabrication gnrs par le systme de gestion de production. Flux sortant Le stock des produits nis rassemble lensemble des produits nis de lentreprise en attente de livraison client. La zone de consolidation o est rassembl lensemble des lments prsents sur la commande dun client. La zone de conditionnement qui permet de conditionner la commande et dimprimer lensemble des lments ncessaires aux traitements administratifs de la livraison. La zone de contrle dpart qui permet un dernier contrle qualit et/ou un comptage des produits avant emballage. La zone dattente dpart o sont organises les caisses ou palettes en fonction des destinations pour optimiser le temps de chargement des camions.
7.2. Les principaux systmes de stockage

Le problme du stockage a toujours t un problme de gain de place. Les constructeurs de systmes de rangements font preuve dune grande ingniosit pour rduire cette place et optimiser le travail des magasiniers.
7.2.1. Le stockage xe
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Le stockage classique par tagre est le plus classique, il permet de stocker sur les deux faces des lments. Les alles sont de 80 cm minimum si le prparateur se dplace pied. Elles doivent tre de 1,20 1,40 m dans le cas de lutilisation dun transporteur.
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Figure 3.21 Stockage sur tagre (www.feralp.fr)
7.2.2. Le stockage par tagres mobiles

Le systme dtagres mobiles permet un gain de place au sol considrable. La capacit de stockage est augmente de 80 90% par rapport une installation xe, suivant la gomtrie du local. Le dplacement des chariots peut tre manuel, mcanique ou lectrique. La longueur des rayonnages peut atteindre 12 mtres et la charge jusqu 8 tonnes. Linconvnient du systme rside dans le fait quil faut dplacer chaque fois les tagres pour accder un produit. On utilise donc gnralement ce type de rangement pour des stockages dont la frquence dentres/sorties est faible (archivage par exemple).
Figure 3.22 Stockage sur tagres mobiles (www.feralp.fr)
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7.2.3. Le stockage rotatif
Figure 3.23 Stockage rotatif (www.hanel.de)
Le stockage rotatif exploite toute la hauteur des locaux comme un rayonnage vertical mais la mise disposition des produits se fait toujours hauteur dhomme. En plus, il stocke les pices en optimisant la hauteur sans aucune perte despace et procure ainsi une capacit de stockage maximale pour un encombrement au sol minimal. Ce systme est particulirement adapt pour le stockage de petites pices. On trouve aussi de plus en plus des tours de stockage. Un systme automatis dplace des plateaux vers le guichet dentres/sorties. Lavantage par rapport au stockeur rotatif rside dans la possibilit de mieux grer les hauteurs dobjets stocker ainsi que dans la possibilit de stocker les produits dans des emplacements plus ou moins proches du guichet, en fonction de la frquence dutilisation de ceux-ci.
7.2.4. Le stockage dynamique

Les systmes de stockage prcdents sont appels des stockages par accumulation. On pose les produits les uns devant les autres si bien que le dernier produit stock sera le premier sorti. On appelle cela du stockage LIFO, Last Input First Output (dernier entr, premier sorti). Cette mthode peut avoir de graves inconvnients, notamment en cas de risques dobsolescence des produits. Le stockage dynamique permet de corriger cela en permettant un stockage FIFO, First Input First Output (premier entr, premier sorti).
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Figure 3.24 Stockage dynamique (www.feralp.fr)
Les avantages du stockage dynamique sont les suivants : amlioration et optimisation du travail de prparation des commandes (rduction des dplacements et de la manutention des prparateurs et magasiniers) ; augmentation de la capacit de stockage de 20% 30%, par la suppression dalles de circulation ; zone de prlvement (par lavant) distincte de la zone dapprovisionnement (par larrire) ; visualisation rapide de ltat des stocks ; rduction des risques daccidents par la suppression dalles et venues ; stockage en rotation continuelle. On peut lutiliser pour stocker des cartons, des bacs et des palettes.

8.1. Lutter contre lination des stocks de scurit
Il y a dans toute entreprise une tendance naturelle, humaine, laugmentation des stocks de scurit. Chaque fois quun problme se pose concernant la gestion dun article (non-qualit, retard dun fournisseur, panne dun moyen de production, augmentation brutale de la demande, etc.) et que cela
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Gestion des stocks
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provoque une rupture de stock, il semble naturel pour le gestionnaire daugmenter le stock de scurit de faon viter la rupture la prochaine fois ! Au cours du temps, les stocks de scurit risquent donc daugmenter rgulirement. La bonne pratique en la matire, consiste : sattaquer aux causes du problme plutt qu sa consquence (la rupture), cest--dire quil faut rpertorier les causes de ruptures, les trier en fonction de leur frquence (Pareto) quil faut rechercher, et dcider des actions mettre en place de faon liminer ces causes ; prendre le temps de faire des analyses pour voir si le stock de scurit nest pas trop important : cet effet, il suft de regarder les niveaux de stocks minimaux dans le pass et de baisser la valeur du stock de scurit si cela est possible.
8.2. Les domaines dapplication des mthodes traditionnelles des stocks

Bien que les restrictions apportes soient importantes, il reste des domaines o la gestion des stocks traditionnelle reste parfaitement adapte. Cest le cas de lapprovisionnement des consommables comme le matriel de bureau pour une grande entreprise. La demande est indpendante, peu prs constante, les hypothses sont donc vries. On peut galement utiliser ces mthodes pour grer des consommations plus industrielles telles que loutillage, les uides consommables, ou encore des pices de trs faible valeur. Aussi, bien que le domaine dapplication soit relativement restreint, la gestion des stocks traditionnelle concerne encore de nombreux articles importants pour la comptitivit des entreprises. On peut noter quune entreprise qui narriverait pas raliser des prvisions de ventes (et qui donc ne pourrait pas utiliser lapproche MRP) sera oblige de grer ses articles par les mthodes traditionnelles, avec toutes les consquences en termes de niveau de stock que cela entranera.
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8.3. Gestion partage des achats (GPA)

Une bonne solution pour simplier la gestion dun article est de ne plus le grer du tout ! La mise en place dun partenariat avec un fournisseur pour que celui-ci gre les articles quil nous fournit est une bonne pratique que
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lon rserve nanmoins des articles peu stratgiques et de faible valeur cest--dire de la classe C. Cela revient pour lentreprise externaliser sa logistique dapprovisionnement. Le fournisseur aura pour responsabilit de dcider les priodes et les quantits de rapprovisionnements, de transporter les produits chez le client, de les ranger au point dutilisation, dviter les ruptures chez le client et tout cela au moindre prix. Cette dlgation sappelle gestion partage des achats (GPA ou VMI = Vendor Management Inventory). Dans lentreprise iTechMedia par exemple, on envisage de dlguer la gestion des stocks de vis au fournisseur. cette n, le fournisseur aura le droit dentrer sur le site de production. Il passera chaque semaine et recompltera lui-mme les botes de vis manquantes en fonction du niveau de recompltement qui a t calcul avec un stock de scurit relativement important. Il facturera les vis consommes chaque mois en fonction de ses propres relevs. Lavantage pour iTechMedia sera de ne plus soccuper de la gestion de cet article mineur, et de ne plus avoir sa charge le cot du stock de scurit. Lavantage pour le fournisseur est de dliser un client en lui apportant en plus du produit (les vis), un service (la gestion du stock de ces vis).
9. CONCLUSION
Le stock constitue un mal ncessaire pour tout systme de gestion industrielle. Il apporte de la souplesse en masquant de nombreux problmes, mais son cot est lev. Grer les stocks est donc un impratif pour matriser son niveau au juste ncessaire. Dans ce chapitre, nous avons dvelopp les mthodes de gestion utilises lorsquil y a indpendance de la demande des diffrents composants. On dtaillera notamment dans le chapitre sur MRP dautres approches beaucoup plus adaptes pour faire cette gestion lorsquil y a dpendance de la demande au sens du principe dOrlicky que nous dtaillerons dans ce chapitre (voir chapitre 5 : Planication dtaille). Cependant, les mthodes traditionnelles sont toujours dactualit pour la gestion dun grand nombre de composants.
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Nous avons galement prot de ce chapitre pour voquer lorganisation dune unit de stockage et les grands types de matriels proposs aux industriels pour conomiser de lespace.
Chapitre 4
Prvision de la demande
1. OBJECTIFS ET CONTRAINTES DE LA PRVISION DE LA DEMANDE

Lidal pour une entreprise est videmment de produire exactement les produits que ses clients vont acheter mais, sauf dans le cas trs spcial o lentreprise commence approvisionner et fabriquer partir de la rception de la commande du client, cest impossible. Il faut quelle anticipe le mieux possible les futures commandes de ses clients. Ainsi, an de prendre les dcisions relatives son bon fonctionnement et sa prennit, toute entreprise, quelles que soient sa nature et sa typologie commerciale, doit sappuyer sur un systme de prvisions ables. Selon le type de dcisions prendre, il devra tre long, moyen ou court terme.
1.1. Objectif de la prvision de la demande

Les prvisions long terme (suprieures trois ans) ont un rle au niveau stratgique de lentreprise : diversication, produits nouveaux, investissement ou dsinvestissement en quipements. Les prvisions moyen terme (de lordre de six mois deux ans) permettront de dnir et matriser les capacits globales de production et dapprovisionnement. Il nest pas question denvisager la construction dune usine mais lacquisition dune machine, lembauche de personnel ou lapprovisionnement darticles long dlai dacquisition. Les prvisions court terme (quelques semaines) serviront lactivit oprationnelle de production : approvisionnement et gestion des stocks, dune
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part, charge des ateliers et ordonnancement, dautre part, correspondant des ajustements des activits planies. Plus les prvisions concernent le court terme, plus elles sont ables car elles se rfrent un futur proche. Au contraire, les prvisions plus long terme seront plus incertaines. Remarquons immdiatement que la notion de court, moyen ou long terme dpend du type dactivit et des produits de lentreprise, ainsi les dures ne sont-elles cites qu titre dexemple. Lactivit de prvision est le point de dpart de la planication. Toute activit de production est fonde sur des commandes fermes et des prvisions de commandes. Le plus souvent, le deuxime point est trs majoritaire, surtout lorsque lon sloigne dans lhorizon de planication. Lobjectif de ces prvisions est, pour lentreprise, de dnir ce quil faudra produire et quand il faudra le produire. Prcisons que, dans un environnement instable comme cest le cas aujourdhui , la prvision est difcile. Toutefois, mieux vaut prvoir, mme avec incertitude, que de ne pas le faire ! Pour tayer cette afrmation, il est intressant de proposer un exemple ; imaginons une entreprise qui ralise un produit (dlai D = un mois) dont les quantits vendues dans les derniers mois dactivit ont t les suivantes :
Priode Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Juillet Aot Septembre Octobre Novembre Dcembre Quantits vendues (Qi) 100 150 150 150 160 120 100 100 120 150 160 140
Si lon cherche dterminer le stock de scurit que lentreprise doit constituer sur ce produit pour assurer un taux de service client de 97,72%, on va se fonder uniquement sur la dispersion observe au niveau des ventes passes pour lestimer puisque cest la seule information que lon possde (on se
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101
reportera au chapitre 3 pour les modalits de calcul dun stock de scurit). Dans notre cas, pour un taux de service de 97,72% le facteur z est de 2. Le calcul va tre le suivant : Stock de scurit (SS) = 2 cart-type des quantits vendues. Donc SS = 2 23,86 = 47,72 Il faut donc constituer un stock de scurit de 48 produits pour assurer un taux de service client de 97,72%. Imaginons maintenant que lentreprise avait effectu des prvisions sur cette priode. Pour raliser la prdiction des ventes, on a intgr les grandes tendances connues du march comme un mois de janvier toujours plus ou moins atone et une priode creuse en t dans lexemple que nous avons pris. On possde donc les informations suivantes :
Priode Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Juillet Aot Septembre Octobre Novembre Dcembre Quantits vendues (Qi) 100 150 150 150 160 120 100 100 120 150 160 140 Prvisions (Pi) 95 160 140 150 150 130 110 90 100 150 150 150 Erreurs de prv. Ei = (Qi Pi) 5 10 10 0 10 10 10 10 20 0 10 10
Grce aux prvisions, on va pouvoir calculer le stock de scurit, non pas sur les ventes passes ou les prvisions effectues, mais sur les erreurs de prvisions. Le stock de scurit ne sera l que pour couvrir les erreurs de prvisions, toujours pour un taux de service client gal 97,72%. Dans notre cas, le calcul va tre le suivant : Stock de scurit (SS) = 2 cart type des erreurs de prvisions.
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Donc SS = 2 10,32 soit SS = 20,64 soit environ 21 produits. On voit bien, dans ce cas particulier, que le fait davoir ralis des prvisions, mme si elles ne sont pas compltement ables, a permis de diviser le stock de scurit par un peu plus de 2.
102
zx D
x D
Risque de rupture
Erreur de prvision moyenne
Erreurs de prvisions
Figure 4.1 Stock de scurit et erreurs de prvisions
En effet, dans le premier calcul du stock de scurit toutes les variations y compris celles attendues comme la baisse estivale , contribuent augmenter lcart-type. Dans le second calcul, les prvisions permettent au moins dliminer la partie des variations prvisibles. Cela contribue forcment diminuer lcart-type, et par consquent diminuer le stock de scurit.
1.2. Les lments du choix

Dans toute approche de prvision, le choix de la mthode exige de se poser tout dabord la question fondamentale suivante : quel est lobjectif de mes prvisions ? En effet, la mthode choisie dpendra de nombreux facteurs. Dabord, il est indispensable de savoir si les prvisions sont long terme pour dnir les choix stratgiques de lentreprise ou si nous nous plaons moyen et court terme pour grer les domaines oprationnels, car plus rapprochs dans le temps. Aprs quelques notions gnrales sur les prvisions, nous dirons ensuite quelques mots sur des mthodes utiles pour le long terme, puis nous examinerons plus en dtail des mthodes concernant la prvision de la demande moyen et court terme. Outre la question fondamentale cite ci-dessus, les lments permettant de choisir une mthode de prvision dpendent de nombreux facteurs dont les principaux sont : les donnes historiques disponibles propos du produit ou de la famille de produits considre ; le cot accept pour tablir les prvisions ; le temps disponible pour les obtenir.
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la prcision souhaite sur les prvisions ;
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Une prvision est par nature imprcise. Toutefois, par compensation, une prvision agrge est plus sre. Ainsi, une prvision portant sur des priodes plus longues (mois par exemple), sera plus prcise que celle qui portera sur des priodes courtes (semaines), et un regroupement de produits (famille) donnera une prvision plus prcise que par produit individuel. Dans lentreprise iTechMedia par exemple, il est plus facile dvaluer le nombre de baladeurs multimdias qui seront commands par les clients au mois de mai que dvaluer sparment les commandes des baladeurs PF120Go, PF250Go et PF500Go pour chaque semaine du mois de mai. La prvision devra tre dautant plus agrge quelle est plus long terme.
1.3. Les sources de donnes

Les sources de donnes correspondent aux deux familles de mthodes de prvisions : celles fondes sur des donnes releves dans le pass, que lon modlise pour faire une projection dans le futur ; celles purement prdictives, faites par des experts interrogs ou rsultant dinterviews de clients dans le cadre des tudes de march. La source privilgie de donnes est un historique de donnes concernant un produit. Cette base permet deffectuer une prvision si, videmment, on estime quil existe un lien entre lvolution de la demande passe (donnes enregistres) et celle de la demande prvoir. Les autres sources de donnes sont constitues par les tudes de march, les avis dexperts, le suivi des commerciaux, les enqutes auprs des clients Mais ces donnes sont plus dlicates manipuler et interprter ; en revanche, elles constituent un complment sr un historique. De plus, dans le cas dhistorique inexistant, cest la seule source utilisable.
1.4. Typologie de la demande

Schmatiquement, les graphiques de la gure 4.2 dnissent les caractristiques de la demande : demande constante (A) si elle oscille statistiquement autour dune valeur moyenne constante dans le temps, la moyenne de D = f (t) est une droite horizontale ; demande tendance (B) sil y a oscillation autour dune valeur croissante ou dcroissante dans le temps, D = f (t) est une droite pente positive ou ngative ;
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104
demande saisonnire (C) si elle prsente des variations nettement plus importantes, en hausse et en baisse, dune manire priodique. Il peut sagir dun pic de la demande en hiver (li la neige par exemple) ou en t (vacances), mais il peut aussi sagir de variations saisonnires plus subtiles (petit outillage lectrique avec pics la fte des pres et Nol) ; demande saisonnire et tendance (D) si les pics et les creux sont disposs autour dune droite non horizontale ; demande erratique (non reprsente sur la gure 4.2) si les valeurs sont totalement alatoires dans le temps. Notons que pour dtecter des variations saisonnires il faut au moins deux trois ans dhistorique.
A. Demande constante
D D
B. Demande tendance
temps
temps
C. Demande saisonnire
D
D. Demande saisonnire tendance

D
temps
temps
Figure 4.2 Typologie de la demande
2. LES MTHODES DE PRVISION

2.1. Gnralits sur les mthodes de prvision
On distingue deux grands types de mthodes de prvision, les mthodes qualitatives et les mthodes quantitatives : les techniques qualitatives font appel une mthodologie non mathmatique (mais elles peuvent impliquer des valeurs numriques) ;
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105
les techniques quantitatives, au contraire, seront fondes sur des modles mathmatiques. De plus, ces techniques sont dites intrinsques si les donnes manipules sont celles du produit considr. Elles sont extrinsques sil sagit de donnes appartenant des vnements lis larticle, mais ne concernant pas larticle lui-mme.
2.2. Les mthodes qualitatives

Les mthodes qualitatives sont principalement utilises pour la prvision moyen ou long terme. Elles sont, avant tout, destines des dcisions de mercatique, avec des donnes provenant dtudes de march ou dintentions dachats, travers notamment linterrogation et le traitement de prvisions du rseau de distribution. Il sagit de techniques excellentes dans ce domaine. Pour les utiliser des ns de planication, il faudra tre prudent et ne les utiliser quen complment dautres informations. La mthode de Delphes consiste interroger, indpendamment les uns des autres an dviter toute inuence forte directe, des experts propos dune question. Le coordinateur remet lensemble des rponses aux experts qui peuvent modier et complter leur proposition. Aprs deux ou trois cycles de ce type, on parvient une proposition de consensus efcace ou, ventuellement, des divergences argumentes. Cette technique nest pas adapte une prvision court terme dun article mais, au contraire, une dcision de stratgie long terme. Lorsquon doit prvoir la demande dun nouveau produit, les donnes historiques nexistent pas. On peut alors utiliser les donnes existantes dun produit analogue. Il faut videmment considrer un produit au comportement sufsamment proche de celui connu. Nous ajouterons lestimation du manager fonde sur son intuition partir de nombreux faits, souvent peu formaliss, qui constituent son savoir-faire et sa connaissance du domaine. Ce jugement subjectif ne peut pas remplacer une technique mathmatique sur de bonnes donnes ; en revanche, il peut rendre dexcellents services si les seules donnes sont de pitre qualit.
2.3. Les mthodes quantitatives

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2.3.1. Reprsentation graphique

Cest un pralable simple et explicite aux autres mthodes. La reprsentation graphique prsente lnorme avantage dtre trs visuelle car, dun coup dil, elle permet de rsumer la prvision et de mettre le bon sens en veil.
106
De plus, par extrapolation de la courbe des consommations passes, on peut obtenir une estimation de la demande venir. La gure 4.3 donne un relev de la demande (nombre de produits vendus) pour 2 produits A et B avec un historique de deux ans.
Anne 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2010 2010 2010 2010 2010 2010 2010 2010 2010 2010 2010 2010 Priode Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Juillet Aot Septembre Octobre Novembre Dcembre Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Juillet Aot Septembre Octobre Novembre Dcembre N priode 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Demande A 20000 21000 19000 22000 23000 22000 20000 16000 20000 24000 25000 27000 23000 22000 22000 25000 24000 25000 23000 19000 23000 25000 24000 30000 Demande B 10000 11000 10500 11000 12000 12500 13000 14000 14500 15000 15500 15500 16500 16000 17000 17500 18000 20000 19500 19500 20000 21000 21500 23000
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Figure 4.3 Relev des valeurs de la demande pour A et B sur deux ans
107
Deux types de graphiques peuvent tre tracs : En prolongation Reprsentation en prolongation de plusieurs annes dhistorique pour dtecter dventuelles tendances. Cette reprsentation permet de voir que la demande du produit B augmente rgulirement.
35 000 30 000 25 000 20 000 15 000 10 000 5 000 0 J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D
Demande A Demande B
Figure 4.4 Reprsentation graphique de lhistorique de la demande
En superposition Reprsentation en superposition sur un an dabscisse de plusieurs annes dhistorique. Cette reprsentation permet de constater ou non des phnomnes de saisonnalit. Cest le cas ici du produit A, pour lequel on remarque un certain paralllisme des courbes de ventes.
35 000 30 000 25 000 20 000 15 000 10 000 5 000
Demande A 2009 Demande B 2010
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0 J F M A M J J A S O N D
Figure 4.5 Reprsentation graphique de lhistorique de la demande
108
2.3.1. Mthode de la rgression linaire

Cette mthode permet de prolonger dans le futur une srie de valeurs du pass qui suivent une tendance en utilisant la mthode des moindres carrs. Nous allons nous intresser ici au cas du produit B, pour lequel nous voudrions faire des prvisions pour lanne 2011. Nous allons numroter et appeler xi les priodes de lhistorique (des mois ici), et appeler yi les ventes correspondantes ces priodes. Soit n le nombre de priodes (n = 24 ici). Nous allons rechercher lquation de la droite qui passe au mieux dans le nuage des points constitu par lhistorique. On appelle cette droite la droite de tendance. Elle a pour quation y = a . x + b
n. xi.yi xi. yi avec a = n. xi2 ( xi)2
i=1 i=1 n i=1 n i=1 i=1 n n n n
ce qui se note aussi a =
x.y x.y x2 x2
yi
et b =
i=1
xi
a
i=1
ce qui se note aussi b = y a.x
Remarque : sur Excel, les formules sont les suivantes : a = DROITEREG(Y1:Yn ; X1:Xn) b = ORDONNEE.ORIGINE(Y1:Yn ; X1:Xn) Dans lexemple du produit B, on trouve : a = 531,3043478 b = 9358,695652 Pour raliser les prvisions pour lanne 2011 avec cette mthode, il suft dappliquer lquation de la droite de tendance avec des valeurs de x qui varient de 25 (janvier 2011) 36 (dcembre 2011). Le coefcient R2 de 0,9852 signie que 98,52% de la variance (carr de lcart-type) de la demande peut tre explique par lquation de la droite. Le 1,48% restant doit tre expliqu par dautres lments (caractre alatoire par exemple). Attention, ce nest pas parce que les ventes ont augment rgulirement pendant deux ans que cela va forcment continuer dans le futur : seule la connaissance du march quont les commerciaux peut valider ou invalider ces prvisions.
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Voici le rsultat :
30 000
28 486
y = 531,3x + 9 358,7 R2 = 0,9852

25 298 25 829 26 360 26 892
25 000
23 173 23 704 24 235 24 767
20 000
15 000 Ventes B Prvisions B 10 000 Linaire (Ventes B)
5 000
11
13 15
17 19
21 23 25
22 641
27
29
31 33 35
Figure 4.6 Reprsentation graphique de lhistorique de la demande et des prvisions de ventes
2.3.2. Mthode de dcomposition

Le principe de cette mthode consiste rechercher : une tendance donnant lvolution moyen terme de la demande ; des variations saisonnires S dues des modications priodiques de la demande, lies la nature du produit et son utilisation ; des lments rsiduels R dus de nombreuses causes autres que les prcdentes (modication climatique inattendue, pidmie, grve, apparition dun nouveau client sur le march, mode). La demande pour une priode i peut alors sexprimer sous deux formes : une forme additive de ces diffrents lments o Di = Ti + Si + Ri ; une forme multiplicative de ces lments avec Di = Ti . Si . Ri. Nous avons choisi de dvelopper ici la forme multiplicative qui est la plus frquente, et nous ne prendrons pas en compte les lments rsiduels qui ne se renouvellent pas. Estimation de la tendance T
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La tendance peut tre recherche avec la mthode des moindres carrs dcrite prcdemment. Nous allons nous intresser ici au cas du produit A, pour lequel nous voudrions faire des prvisions pour lanne 2011.
27 423 27 954
110
La droite de tendance, facilement calculable partir dun tableur, est reprsente sur la gure 4.7 en comparaison des valeurs historiques prcdentes. On pourra donc reprsenter lvolution de la tendance par lquation : y = 224,35x + 19862, avec un R2 qui vaut 0,2933 seulement, car il y a de grosses variations de la demande autour de la droite de tendance.
35 000
30 000 y = 224,35x + 19 862 R2 = 0,2933
25 000
20 000
15 000 Ventes A Linaire (Ventes A) 10 000
5 000
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Figure 4.7 Droite de tendance et donnes historiques
Remarquons que des donnes historiques tronques peuvent conduire une droite de tendance mathmatiquement correcte, mais ne reprsentant pas une volution de la demande relle (notamment lorsquil y a des variations saisonnires). Pour viter cela, il faut disposer de sufsamment de donnes dans le temps (deux ou trois ans). De plus, la reprsentation graphique mettra le bon sens en alerte ! Par ailleurs, on peut remplacer la droite de rgression par une courbe plus labore tablie au sens des moindres carrs des carts. Les logiciels de prvisions de ventes peuvent proposer la formulation mathmatique la plus proche possible de la courbe (rgression logarithmique, exponentielle, etc.). Estimation des variations saisonnires Il faut tout dabord dterminer les saisons. cette n, il faut considrer deux mois conscutifs (M1 et M2) : si, sur lhistorique, les ventes de M1 sont toujours infrieures ou toujours suprieures aux ventes de M2, alors M1 et M2 ne sont pas dans la mme saison. Dans le cas contraire, M1 et M2 pourront tre mis dans la mme saison. Les saisons sont donc constitues de mois qui
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111
se ressemblent en termes de ventes. Dans le cas de notre produit A cela donne 7 saisons. On peut donc calculer pour chaque saison de chaque anne le total de la demande, et donc la demande mensuelle moyenne par saison.
Anne 2009 Demande totale Moyenne JFM 60000 20000 AMJ 67000 22333 J 20000 20000 A 16000 16000 S 20000 20000 ON 52000 26000 D 27000 27000
Anne 2010 Demande totale Moyenne
JFM 67000 22333
AMJ 74000 24667
J 23000 23000
A 19000 19000
S 23000 23000
ON 49000 24500
D 30000 30000
Les variations saisonnires sont traduites par des coefcients saisonniers reprsentant les carts de la demande moyenne de la saison la valeur de la tendance au mois central de la saison (celle-ci tant dtermine grce lquation y = a.x + b). Pour le premier trimestre de lanne 2009, le mois central est fvrier donc le mois numro 2. La valeur de la tendance au mois de fvrier 2009 vaut donc 224,35 2 + 19862 = 20311,01. Cela donne un coefcient saisonnier de 20000/20311,01 = 98,5%. Pour le premier trimestre de lanne 2010, le mois central est fvrier donc le mois numro 14. La valeur de la tendance au mois de fvrier 2010 vaut donc 224,35 14 + 19862 = 23003,2. Cela donne un coefcient saisonnier de 22333/23003,2 = 97,1%. Pour dterminer le coefcient saisonnier de la premire saison quil faudra appliquer pour le futur, il reste faire la moyenne des 2 coefcients saisonniers : (98,5% + 97,1%)/2 = 97,8%. La gure 4.8 indique le calcul des indices de saisonnalit pour les 7 saisons.
Anne 2009 Demande totale
Groupe Eyrolles
JFM 60000 20000 2 20311,0 98,5%
AMJ 67000 22333 5 20984,1 106,4%
J 20000 20000 7 21432,8 93,3%
A 16000 16000 8 21657,1 73,9%
S 20000 20000 9 21881,4 91,4%
ON 52000 26000 10,5 22218,0 117,0%
D 27000 27000 12 22554,5 119,7%
Moyenne Mois central Valeur tendance Coefcient
112
Anne 2010 Demande totale Moyenne Mois central Valeur tendance Coefcient
JFM 67000 22333 14 23003,2 97,1%
AMJ 74000 24667 17 23676,2 104,2%
J 23000 23000 19 24124,9 95,3%
A 19000 19000 20 24349,3 78,0%
S 23000 23000 21 24573,6 93,6%
ON 49000 24500 22,5 24910,1 98,4%
D 30000 30000 24 25246,7 118,8%
Pour le futur Coefcient
JFM 97,8%
AMJ 105,3%
J 94,3%
A 76,0%
S 92,5%
ON 107,7%
D 119,3%
Figure 4.8 Calcul des coefcients de saisonnalit
Remarque : si le coefcient saisonnier calcul est suprieur 100%, cela signie quon est face une priode de ventes importantes. Si le coefcient saisonnier calcul est infrieur 100%, on est face une priode de ventes faibles. Calcul des prvisions pour lanne 2011 Pour tablir les prvisions des mois de lanne 2011, il suft de calculer la valeur qui se trouve sur la droite de tendance puis de multiplier cette valeur par le coefcient saisonnier correspondant. Pour le mois de janvier 2011 (mois n25) la droite de tendance donne 224,35 25 + 19862 = 25471,014. Comme le coefcient de la premire saison (J F M) est de 97,8% cela donne une prvision de 25471,014 97,8% = 24905,142 soit en arrondissant au suprieur 24906.
Priodes Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Juillet Aot N 25 26 27 28 29 30 31 32 Tendances 25471,0 25695,4 25919,7 26144,1 26368,4 26592,8 26817,1 27041,4 Coefcients 97,8% 97,8% 97,8% 105,3% 105,3% 105,3% 94,3% 76,0% Prvisions 24906 25125 25344 27532 27768 28004 25296 20540
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113
Priodes Septembre Octobre Novembre Dcembre
N 33 34 35 36
Tendances 27265,8 27490,1 27714,5 27938,8
Coefcients 92,5% 107,7% 107,7% 119,3%
Prvisions 25221 29604 29846 33323
Figure 4.9 Rsultat des prvisions

35 000 y = 224,35x + 19 862 R2 = 0,2933 30 000
25 000
20 000
15 000 Ventes A Prvisions A 10 000 Linaire (Ventes A)
5 000
11
13
15
17
19
21
23
25
27
29
31
33
35
Figure 4.10 Reprsentation graphique
Cette mthode implique un stockage de donnes et de nombreux calculs, mais elle est simple utiliser avec laide dun ordinateur et peu coteuse. Les prvisions seront correctes si la tendance est rgulire et la saisonnalit reproductible.
2.3.3. Mthode des moyennes mobiles

Cette mthode a deux utilisations : elle permet dtablir une prvision de la demande ; elle sert galement lisser des donnes utilises avec dautres mthodes de prvision.
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On estime la prvision de la demande pour une certaine priode partir des valeurs connues pour les quelques priodes prcdentes. Prenons le cas dune moyenne mobile trois priodes, pour faire les prvisions de ventes du produit C ci-dessous pour lanne 2011.
114
Anne 2010 2010 2010 2010 2010 2010
Priode Juillet Aot Septembre Octobre Novembre Dcembre
Demande C 3000 3100 2950 3000 3050 2900
Figure 4.11 Relev des valeurs de la demande pour C sur les six derniers mois
Dans ce cas, la prvision de la demande de janvier 2011 sera calcule partir des valeurs de la demande des mois doctobre, novembre et dcembre 2010. Prv janv 2011 = (Demande oct 2010 + Demande nov 2010 + Demande dc 2010)/3 = (3000 + 3050 + 2900)/3 = 2983,33 soit 2984. Pour le mois de fvrier 2011, il ne sera pas possible de prendre en compte les ventes de janvier 2010 car elles ne sont pas encore connues, donc il faudra prendre les prvisions de janvier 2011. Prv fv 2011 = (Demande nov 2010 + Demande dc 2010 + Prv janv 2011)/3 = (3050 + 2900 + 2984)/3 = 2978. La courbe ci-dessous donne le rsultat pour lanne 2011. On remarquera que cette mthode de prvision conduit des prvisions stables et ne doit donc tre applique que si lon suppose que les ventes futures seront stables ou vont se stabiliser.
3 200
2 984 2 978 2 954 2 972 2 968 2 965 2 969 2 968 2 968 2 969 2 969 2 969
3 000
2 800
2 600 Ventes C Moyenne mobile 3 mois 2 400
2 000 J A S O N D J F M A M J J A S O N D
Figure 4.12 Prvisions par la mthode des moyennes mobiles
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2 200
115
La mthode des moyennes mobiles implique un stockage important de donnes et un certain nombre de calculs, mais elle est simple mettre en uvre sur un ordinateur et elle est peu coteuse. Son inconvnient est de traner derrire lvolution de la consommation passe, puisqu tout instant on ne prend en compte que des moyennes de valeurs antrieures. Moyenne mobile pondre Lors dune prvision, on peut affecter des poids diffrents aux donnes an de favoriser les plus rcentes, au lieu de mettre sur le mme plan les diverses valeurs. Par exemple : Prv janv 2011 = (2 Demande oct 2010 + 3 Demande nov 2010 + 4 Demande dc 2010)/ (2 + 3 + 4) = (2 Demande oct 2010 + 3 Demande nov 2010 + 4 Demande dc 2010)/9 donne une importance double (4/2) la donne Dn-1 vis--vis de Dn-3 et une fois et demie (3/2) la donne Dn-2. Autre utilisation de la moyenne mobile Comme annonc en tte du paragraphe, on peut galement, laide de la moyenne mobile, effectuer un lissage de donnes destines dautres mthodes. On vite ainsi dintroduire des points anormaux qui risqueraient de perturber les estimations de la demande. On remplace, par exemple D5 par D5 : D5 = (D4 + D5 + D6)/ 3 et de mme pour D6, D7 Le nombre de priodes impliques (ci-dessus trois) conduit, videmment, un lissage plus ou moins important des donnes.
2.3.4. Mthode des moyennes chelonnes

Cest une mthode de prvisions trs simple qui consiste faire la moyenne des ventes dun mme mois de plusieurs annes diffrentes. Si lon reprend le produit A prcdent :
Priodes
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Ventes 2009 20000 21000 19000
Ventes 2010 23000 22000 22000
Prvisions 2011 21500 21500 20500
Janvier Fvrier Mars
116
Priodes Avril Mai Juin Juillet Aot Septembre Octobre Novembre Dcembre
Ventes 2009 22000 23000 22000 20000 16000 20000 24000 25000 27000
Ventes 2010 25000 24000 25000 23000 19000 23000 25000 24000 30000
Prvisions 2011 23500 23500 23500 21500 17500 21500 24500 24500 28500
Figure 4.13 Prvisions par la mthode des moyennes chelonnes

35 000 30 000 25 000 20 000 15 000 Ventes A Moyennes chelonnes 10 000 5 000
11
13 15
17
19
21
23
25
27
29
31
33
35
Figure 4.14 Prvisions par la mthode des moyennes chelonnes
On remarquera que les prvisions trouves avec cette mthode ne prolongent pas la tendance la hausse qui est visible sur les deux annes dhistorique (voir mthode de la dcomposition). Il faudra rserver cette mthode des ventes saisonnires, mais rgulires dune anne sur lautre.
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2.3.5. Mthodes de lissage exponentiel

Lissage exponentiel simple Cette mthode est probablement la plus connue pour la prvision de la demande des articles. La prvision pour la priode n est celle de la priode n-1
117
corrige proportionnellement lcart Dn-1 Pn-1 entre la demande relle et la prvision qui avait t faite pour la priode prcdente : Pn = Pn-1 + (Dn-1 Pn-1) o est un coefcient compris entre 0 et 1. Si = 0, on considre que la prvision de n est la mme que celle de n-1. Au contraire, si = 1, on prend comme prvision de la priode n, la demande relle de la priode n-1, en effet : Pn = Pn-1 + Dn-1 Pn-1 = Dn-1 Une valeur de se rapprochant de 1 conduit donc favoriser les demandes relles rcentes, ceci sera illustr dans le tableau 4.15. On peut montrer aisment que cette mthode implique les demandes relles passes : Pn = Pn-1 + (Dn-1 Pn-1) = Dn-1 + (1 )Pn-1 or Pn-1 = Pn-2 + (Dn-2 Pn-2) = Dn-2 + (1 )Pn-2 donc Pn = Dn-1 + (1 )Dn-2 + (1 )2Pn-2 de proche en proche on arrive :
Pn = Dn-1 + (1 )Dn-2 + (1 )2Dn-3 +
La mthode du lissage exponentiel effectue donc une moyenne mobile pondre o les coefcients affects aux donnes passes sont relis par une loi de dcroissance exponentielle. En pratique, la relation entre le coefcient et une moyenne mobile N priodes est approximativement donne par = 2/(N + 1). Le tableau ci-dessous et la gure 4.15 rappellent les poids successifs attribus aux donnes et fournit ces poids pour trois valeurs caractristiques du coefcient .
Priode Poids = 0,9
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n 0,9 0,3 0,1
n-1 (1 ) 0,09 0,21 0,09
n-2 (1 )2 0,009 0,147 0,081
n-3 (1 )3 0,0009 0,1029 0,0729
n-4 (1 )4 0,00009 0,07203 0,06561
= 0,3 = 0,1
118
Poids de lhistorique en fonction de alpha

0.3 0.25 0.2 n n-1 n-2 0.15 0.1 0.05 0 0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 n-3 n-4
Poids
Alpha
Figure 4.15 Dcroissance des poids pour diffrentes valeurs de
Le coefcient est dni empiriquement ou dune manire plus scientique par la mthode des moindres carrs. Sa valeur permet de rgler la sensibilit du systme. La grosse limite de cette mthode est quelle ne permet de faire une prvision que pour la priode suivante, donc une prvision trs court terme ou alors trs globale. Lissages exponentiels multiples La mthode du lissage exponentiel peut tre employe avec deux coefcients et si la demande est tendance (lissage exponentiel double). Nous appellerons tendance instantane la variation de prvision dune priode la suivante :
tn = Pn Pn-1
On effectue alors un lissage exponentiel de la tendance :

Tn = .tn + (1 ).Tn-1
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Nous nentrerons pas plus dans le dtail du lissage exponentiel double et nous demanderons au lecteur dadmettre que la prvision corrige sexprime par :
P1 n = Pn + 1+ T 2 n
119
Il est galement possible deffectuer un lissage exponentiel des coefcients saisonniers en introduisant un coefcient . Le lissage exponentiel comporte alors trois coefcients , et . Il est appel lissage exponentiel triple. L encore, les modles employs sont faciles mettre en uvre sur ordinateur et peu coteux. Ils ncessitent, comme les prcdents, des donnes historiques sufsamment toffes.
2.3.6. Autres modles mathmatiques

De nombreux autres modles mathmatiques plus complexes sont utiliss pour raliser des prvisions de la demande. Certains modles recherchent des corrlations entre donnes divers intervalles xs ou cherchent des corrlations entre facteurs. On peut, par exemple, chercher lier la demande de produits celle de secteurs conomiques associs par des rgressions simples ou multiples. On dnit ainsi des modles conomtriques fonds sur des expressions analytiques. Ces traitements plus complexes dbordent de lesprit de cet ouvrage.
3. ERREUR ET INCERTITUDE SUR LES PRVISIONS

Une prvision est par nature incertaine. Il ne faut pas confondre incertitude et erreur. Il peut naturellement y avoir erreur si on se trompe en prenant des donnes inexactes, en calculant ou en utilisant mal les mthodes ! Nous pouvons valuer la qualit des prvisions par deux valeurs complmentaires : lerreur moyenne e et lcart moyen absolu MAD.
(D Pi) Lerreur moyenne est dnie par e = i n
Cet indicateur signale la prsence ou lapparition dun biais systmatique : prvision en moyenne trop forte ou trop faible. On peut donc apprcier le centrage statistique du modle : un modle correct avec variations alatoires donnera une valeur nulle de e. Puisque des termes de signes contraires, mme importants, peuvent se compenser au moins partiellement pour donner une valeur de e qui semble acceptable, on dnit lcart moyen absolu (que nous noterons MAD = Mean Absolute Deviation, en anglais) :
MAD =
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Di Pi
n
120
qui vite ces compensations et contrle lcart entre demande relle et prvision. Le tableau 4.16 illustre le calcul de lerreur moyenne et de la MAD sur un nombre rduit de donnes.
Di 150 146 156 152 145 146 153 157 Pi 153 155 147 145 155 154 148 146 Di P i 3 9 9 7 10 8 5 11 2 D i P i 3 9 9 7 10 8 5 11 62
Figure 4.16 Erreur moyenne et MAD
do e = 2/8 = 0,25 et MAD = 62/8 = 7,75 Remarque : MAD et cart-type La MAD est simple calculer. Elle est souvent utilise la place de lcarttype. Il faut connatre la correspondance approximative facile retenir 3. = 4.MAD (ce qui correspond un ltre 99,7% pour une loi normale, cest--dire o le risque daccepter une valeur rejeter est infrieur 0,3%). On pourra utiliser cette grandeur pour valuer les stocks de scurit permettant de couvrir lincertitude de la prvision. MAD lisse On prfre parfois calculer la MAD lisse (lissage exponentiel) :
MADi = b Di Pi (1 b) MADi-1
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On choisit un coefcient b petit (par exemple 0,1), ce qui assure un lissage long terme de la MAD.
121
Avec les donnes prcdentes, on obtient :

Di 150 146 156 152 145 146 153 157 Pi 153 155 147 145 155 154 148 146 D i P i 3 9 9 7 10 8 5 11 n 1 2 3 4 5 6 7 8 (Di Pi)/n 3,00 6,00 7,00 7,00 7,60 7,67 7,29 7,75 MADi 0,30 1,17 1,95 2,46 3,21 3,69 3,82 4,54
Figure 4.17 MAD lisse
Qualit du modle de prvision Lobservation simultane de e et MAD permet davoir une bonne ide de la qualit du modle de prvision. Dans un systme de prvision pour de nombreux articles et an de le matriser, il faut mettre en place des fourchettes pour ces indicateurs. Le suivi de ces indicateurs et de leur comportement nous alertera dune quelconque modication, et nous permettra de ragir. Un autre indicateur utilis pour prvenir dun processus de prvision devenant hors contrle, est le signal dalerte suivant :
(D Pi) Ai = i
MADi
Cette valeur peut naturellement tre positive ou ngative, mais doit rester dans des limites raisonnables et non biaises (systmatiquement ngative ou positive). Dune manire analogue un contrle statistique de la qualit o lon souhaite une valeur dans une fourchette de plus ou moins 3 carts-types, si le signal dalerte Ai dpasse 4 en valeur absolue (car 3. 4.MAD), on souponnera un changement dans la demande. Il nous restera en rechercher les causes et modier le modle. Le tableau 4.18 illustre le calcul de Ai sur les quelques donnes prcdentes. On remarquera les valeurs trs leves de Ai en tte du tableau. Ceci est tout fait normal car les carts taient initialement supposs nuls ce qui correspond bien une modication du modle !
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Di 150 146 156 152 145 146 153 157
Pi 153 155 147 145 155 154 148 146
Di P i 3 9 9 7 10 8 5 11
(D i P i ) 3 12 3 4 6 14 9 2
Ai 10,0 10,2 1,5 1,6 1,9 3,8 2,4 0,4
Figure 4.18 Calcul du signal dalerte Ai

4.1. Logiciels de prvisions de ventes
Mme si lon peut utiliser un tableur pour faire des prvisions, il existe des logiciels spcialiss, intgrs ou non aux ERP, qui permettent de grer les historiques de ventes et les prvisions. Ces logiciels permettent dutiliser plusieurs mthodes calculatoires diffrentes et, dans certains cas, proposent mme de prconiser la mthode qui donne le meilleur rsultat. Le principe consiste appliquer diffrentes mthodes sur les donnes historiques sans prendre le dernier mois, et regarder quelle mthode donne le meilleur rsultat pour le dernier mois de lhistorique.
4.2. Participation des commerciaux

Il est tout fait naturel, voire indispensable, que les commerciaux participent llaboration des prvisions des ventes car ce sont les spcialistes des ventes dans lentreprise. Ils sont au courant des tendances du march. Ils connaissent bien les produits des concurrents car ils sont sur les salons professionnels. Ils connaissent bien aussi les potentialits de leur march. Il faut donc mettre en place dans lentreprise un systme de remonte et de consolidation des prvisions provenant des commerciaux. Si certains commerciaux ont tendance, dans le doute, surestimer les prvisions quils transmettent, alors il faudra calculer sur la base dun historique le coefcient rducteur appliquer.
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123
On comprendra que faire des prvisions utiles (cest--dire pas trop fausses) nest pas si facile que cela : il faut utiliser des logiciels spciques et mobiliser lensemble du rseau commercial. Sans cet effort, la qualit des prvisions ne sera pas bonne et lutilisation de celles-ci pour la planication demandera des stocks de scurit trs importants !
5. CONCLUSION
Il ntait pas question dans cet ouvrage de raliser un panorama exhaustif des mthodes de prvision mais de donner un aperu des diffrents types de mthodes. Les mthodes classiques sont rapides et peu coteuses. Elles donnent des informations intressantes court terme, mais moins ables ds que lon sloigne dans le temps. Les modles plus complexes et plus rcents sont beaucoup plus coteux mais donnent, en gnral, des prvisions valables plus long terme. Chaque entreprise devra choisir la mthode qui lui convient en fonction de lobjectif x ainsi que des critres de donnes et de cots dcrits en dbut de chapitre. De plus, il faudra quelle vrie la validit du modle au moyen dindicateurs lis aux erreurs de prvisions (voir chapitre 7 : Planication globale). Tous les modles de prvision voqus ont t intgrs des logiciels. Certains progiciels comportent plusieurs mthodes et proposent mme un choix lutilisateur sil le dsire. Soulignons toutefois quil est indispensable de bien connatre les problmes de la prvision de la demande, et de ne pas faire une conance aveugle un traitement automatique. Lexprience, lintuition et le bon sens seront des facteurs fondamentaux pour raliser une bonne prvision et dtecter toute anomalie. En rsum, une bonne prvision est obtenue par des mthodes quantitatives corriges par des mthodes qualitatives.
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Chapitre 5
Planication dtaille
1. INTRODUCTION
1.1. Limites des mthodes traditionnelles de gestion des stocks
Les mthodes traditionnelles de gestion des stocks dcrites au chapitre 3 ont toutes les caractristiques suivantes : les articles sont grs indpendamment les uns des autres ; on suppose implicitement que la consommation antrieure de chacun des articles se rptera dans le futur ; en supposant que lon ait effectivement besoin dans le futur de chaque article, on ne se proccupe pas de la date de ce besoin. Il en rsulte notamment, en cas darrt de la vente dun produit, une stabilisation du systme dans un tat o les stocks intermdiaires sont pleins, et inversement en cas daugmentation brutale des ventes, une certaine inertie de raction du systme avec risque de ruptures. Ce risque de rupture incite les gestionnaires augmenter les stocks de scurit, ce qui aggrave le phnomne de sur-stockage lors de la baisse des ventes. Ces limitations ont conduit mettre au point partir de 1965 aux tats-Unis, un concept de gestion de la production permettant danticiper les besoins exacts avec leur dcalage dans le temps partir des prvisions de vente. Cette mthode a t initialement appele MRP (Material Requirements Planning : calcul des besoins nets). Par la suite, une volution en plusieurs tapes a permis daboutir au concept de MRP2, o les mmes initiales ont une signication bien
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126
plus globale : Manufacturing Resource Planning que lon a traduit par Management des Ressources de la Production . Nous reviendrons par la suite sur cette progression, mais il importe immdiatement de souligner la ncessit, lorsquon parle de MRP, de prciser de quel stade il sagit. Ainsi, bon nombre dentreprises et de logiciels estiment faire du MRP ds quil existe un calcul des besoins, alors que maintenant le concept MRP devrait tre appliqu uniquement dans le sens global MRP2 !
1.2. Principe dOrlicky

Une entreprise fabrique et achte des articles selon ses besoins, cest en tout cas ce quelle devrait faire ! Le concept MRP est n de la mise en vidence, par Joseph ORLICKY, de la rpartition de ces besoins en deux types fondamentaux : les besoins indpendants et les besoins dpendants : les besoins indpendants sont ceux qui proviennent de lextrieur de lentreprise, indpendamment de sa volont propre. Il sagit typiquement des besoins en produits nis et en pices de rechange achetes par les clients de lentreprise ; les besoins dpendants, au contraire, sont gnrs par les prcdents. Ils proviennent donc de lintrieur de lentreprise elle-mme. Il sagit des besoins en sous-ensembles, composants, matires premires entrant dans la composition des produits vendus. Ces deux types de besoin exigent un traitement totalement diffrent exprim dans le principe dOrlicky :
Les besoins indpendants ne peuvent tre questims par des prvisions. Les besoins dpendants, au contraire, peuvent et doivent tre calculs laide des nomenclatures (calcul des besoins).
La gure 5.1 illustre dans le cas de lentreprise iTechMedia, cette notion de besoins indpendants et dpendants. Les modes de gestion de ces deux types de besoin sont donc totalement diffrents, puisque dans le premier cas ils reposent sur des mthodes de prvision (voir chapitre 4 : Prvision de la demande) alors que dans le second cas, ils reposent sur la technique du calcul des besoins nets. Ainsi, pour le baladeur iTechMedia de la gure 5.1, des prvisions de ventes seront la base de lestimation du volume de production ncessaire en baladeurs emballs (produit ni). Quant aux composants, les quantits fabriquer ou acheter,
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Planification dtaille
127
Clients
iTechMedia
Produit fini
Besoins indpendants
Besoins dpendants Calcul des besoins
PRVUS
CALCULS
Figure 5.1 Besoins indpendants et besoins dpendants
ncessaires pour emballer et assembler ces baladeurs, seront calcules en se fondant sur les nomenclatures (voir chapitre 2 : Donnes techniques). Il faut, ds prsent, remarquer que certains articles peuvent avoir des besoins la fois indpendants et dpendants. Ainsi, un article peut entrer dans la composition dun produit (besoin dpendant) et tre galement vendu comme pice de rechange (besoin indpendant).
1.3. Principe gnral du calcul des besoins

HITACHI PLASTIC SA EMBAL ELECTRE SA ELECTRE SA TOUCH SYSTEM PRINT+
Ord
CBN (GPAO ou ERP)

res dap pro.
Fournisseurs
Prvisions de vente
n io
Approvisionnements
iTechMedia
rd
re
e sd
fa
ic br
at
Planification Prise de commande

1
Commande de 250 baladeurs
Livraison dans 3 jours
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Stock
Fabrication
Stock
Super !! Merci
Figure 5.2 Principe du calcul des besoins
128
La gure 5.2 montre le principe gnral de la planication. Un logiciel ou progiciel spcialis dans la gestion de production (GPAO ou ERP) est utilis pour mettre en place la mthode MRP (calcul des besoins et autres modules de la mthode MRP2). Celui-ci est aliment par des prvisions de vente et des donnes techniques, et lors du calcul des besoins des ordres dapprovisionnement (OA) ainsi que des ordres de fabrication (OF) sont proposs puis lancs par le ou les gestionnaires. Ceci permet dassembler des baladeurs lavance de faon constituer un stock de produits nis qui permettra, lorsquun acheteur commandera, de le livrer rapidement. On comprendra que, dans ce fonctionnement, les erreurs de prvision, qui sont inluctables, peuvent engendrer des problmes de rupture de stock. Pour se couvrir contre ce risque, il faudra donc mettre en place un stock de scurit qui dpendra de la qualit des prvisions, cest--dire de limportance des erreurs de prvisions.
Programme directeur de production (PDP)
clatement selon nomenclature
BESOINS BRUTS chancs
GPAO - ERP
Affectation des stocks et des en-cours
BESOINS NETS chancs
Ajustements aux paramtres de gestion
ORDRES PROPOSS chancs
MESSAGES (anomalie ou proposition)
Figure 5.3 Algorithme du calcul des besoins
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129
Le calcul des besoins traite dabord les produits nis (voir Programme directeur de production en n de chapitre), puis les articles niveau par niveau en partant du plus haut. Pour chaque article, on calcule les besoins bruts par clatement, via les nomenclatures des propositions de fabrication des niveaux suprieurs, puis on les confronte aux stocks disponibles et aux encours. Si des besoins nets apparaissent, le logiciel planie des ordres proposs en appliquant des rgles de gestion (taille de lot, dlai, couverture, etc.). Le calcul des besoins dlivre parfois des messages pour signaler aux gestionnaires des anomalies ou des lancements faire.
1.4. Horizon de planication

On entend par horizon de planication, la dure partir de la date actuelle pour laquelle le logiciel va planier les besoins, et donc les fabrications puis les approvisionnements. Cet horizon dpend des dlais et de la nomenclature des articles que lon souhaite grer.
Dlai cumul = 8 semaines
3s 1s 2s 6s 1s 1s 1s
1s
1s 1s
1s
1
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Figure 5.4 Les dlais dapprovisionnement et de fabrication
Pour notre exemple, un horizon de planication trop court (moins de huit semaines) ne permettra pas danticiper les besoins en disques durs, et donc ne
130
permettra pas de planier lavance leur rapprovisionnement. linverse, un horizon de planication trop long nest pas ncessaire, car cela entrane des calculs nombreux qui ne sont pas utiles par la suite. Lhorizon idal est, en gnral, gal deux fois le dlai cumul du produit ni, ce qui permet non seulement de planier les approvisionnements de tous les composants, mais davoir une vision plus long terme pour ventuellement lisser, anticiper des productions sans que cela pose des problmes dapprovisionnement. Dans le cas des baladeurs iTechMedia, il faudrait donc un horizon de seize semaines. Pour la suite, nous afcherons les tableaux de calcul avec seulement dix semaines dhorizon, pour des raisons de mise en page.
2. CALCUL DES BESOINS

2.1. Cas des produits nis
2.1.1. Besoin commercial
Avant de planier la production dun produit ni, il faut dterminer les quantits qui vont tre vendues, cest--dire le besoin commercial. Le besoin commercial est calcul partir des informations suivantes : les commandes fermes : il sagit des commandes clients dj enregistres ; les commandes prvisionnelles : certains clients donnent parfois des informations sur les commandes futures (cas des constructeurs automobiles vis-vis des quipementiers de rang un par exemple) ; les prvisions de ventes : ralises par le service commercial pour estimer les ventes futures aux clients qui ne transmettent pas de commandes prvisionnelles (voir chapitre 4 : Prvision de la demande). partir de ces informations, on peut calculer, priode aprs priode, des prvisions restantes. Dans le cas de lentreprise iTechMedia, cest le service commercial qui ralise les prvisions de ventes. Pour le modle PF500Go qui va, terme, remplacer le modle PF120Go, les prvisions sont la hausse (ligne Prvisions de ventes ). Quelques commandes sont enregistres court terme (ligne Commandes fermes ). La ligne Prvisions restantes indique les quantits prvues mais non encore vendues. La ligne Besoin commercial indique la totalit des produits quil faudra livrer (Commandes fermes + Prvisions restantes).
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131
PF500Go Prvisions de ventes Commandes fermes Prvisions restantes Besoin commercial
1 220 150 70 220
2 300 100 200 300
3 330 80 250 330
4 400 20 380 400
5 600
6 750
7 950
8 1200
9 1400
10 1500
600 600
750 750
950 950
1200 1200
1400 1400
1500 1500
Figure 5.5 Les prvisions et les commandes de PF500Go
Lorsque lentreprise iTechMedia reoit une nouvelle commande, le chiffre des Commandes fermes augmente et, en consquence, le chiffre des Prvisions restantes diminue. De cette faon, le besoin commercial global (commandes fermes + prvisions restantes) reste constant, ce qui permet de garantir une certaine stabilit pour la planication des fabrications. Voici le tableau mis jour avec lenregistrement dune nouvelle commande de 20 PF500Go livrer en semaine 2.
1 220 150 70 220 2 300 120 180 300 3 330 80 250 330 4 400 20 380 400 600 600 750 750 950 950 1200 1200 1400 1400 1500 1500 5 600 6 750 7 950 8 1200 9 1400 10 1500
PF500Go Prvisions de ventes Commandes fermes Prvisions restantes Besoin commercial
Figure 5.6 Les prvisions et les commandes aprs enregistrement dune commande de 20 PF500Go
Groupe Eyrolles
Nanmoins, il arrive parfois que lors de la prise dune nouvelle commande, on juge que celle-ci ntait pas prvue (nouveau client dans un pays o lentreprise na pas lhabitude de vendre par exemple), dans ce cas on ajoutera la commande aux commandes fermes mais on ne baissera pas les prvisions restantes. Le besoin commercial global va donc augmenter, ce qui, si cela arrivait souvent, pourrait ventuellement poser des problmes de planication de la production ou des approvisionnements. Voici le tableau mis jour avec lenregistrement dune nouvelle commande de 30 PF500Go livrer en semaine 1 venant dun nouveau client et qui ntait pas prvue. Par la suite, dans le tableau de planication des produits nis, nous ne garderons que les lignes Commandes fermes et Prvisions restantes .
132
PF500Go Prvisions de vente Commandes fermes Prvisions restantes Besoin commercial
1 220 180 70 250
2 300 120 180 300
3 330 80 250 330
4 400 20 380 400
5 600
6 750
7 950
8 1200
9 1400
10 1500
600 600
750 750
950 950
1200 1200
1400 1400
1500 1500
Figure 5.7 Les prvisions et les commandes aprs enregistrement dune commande de 30 PF500Go
2.1.2. Incertitude et stock de scurit

Faire des prvisions de ventes nest pas chose facile, et lon peut dire que les prvisions sont toujours fausses. Il faut donc se couvrir pour viter dtre en rupture de stock lorsque les ventes relles seront suprieures aux prvisions. Deux faons possibles : mettre en place un stock de scurit fond sur lhabitude (exemple : 10 jours de consommation) ; calculer partir dun historique des erreurs de prvisions (ei) la dispersion de celles-ci (cart-type) et constituer le stock de scurit en consquence, en utilisant la formule SS = z.eiD (voir chapitre 3 : Gestion des stocks). Si le produit ni subit par ailleurs dautres alas (rebuts par exemple), il faudra augmenter le stock de scurit pour se couvrir dans le cas o les deux alas surviendraient en mme temps. Les stocks de scurit sont donc directement lis aux alas, et si ceux-ci sont peu nombreux (bonnes prvisions, bonne matrise de la qualit, etc.) alors il ny a pas de raison davoir des stocks de scurit importants. Tous les articles grs dans une usine doivent avoir un stock de scurit, car mme si lon na aucun ala sur la production ou lapprovisionnement dun article, celui-ci est soumis aux alas de son ou ses articles parents. La matrise des alas, lamlioration continue qui permet de rduire les alas, font quavec la dmarche MRP on a, en gnral, beaucoup moins de stocks de scurit quavec les mthodes de gestion traditionnelles (voir chapitre 3 : Gestion des stocks). Il faut, en revanche, que la mise jour des stocks de scurit, notamment pour les baisser lorsque cela est possible, soit effectue frquemment par les gestionnaires de production ; sinon, au cours du temps, il y a le risque que les stocks de scurit augmentent et contribuent en n danne des valeurs dinventaires catastrophiques.
Groupe Eyrolles
133
Le tableau ci-dessous donne les quantits actuellement en stock et les stocks de scurit dnis pour chacun des articles de lusine iTechMedia (voir chapitre 2 : Donnes techniques).
Code PF120Go PF250Go PF500Go Emb Doc B120 B250 B500 DD120Go DD250Go DD500Go Carte120 Carte250 Carte500 Botier CouvD CouvB MP cran Ecout Dsignation Baladeur 120 Go emball Baladeur 250 Go emball Baladeur 500 Go emball Emballage Documentation Baladeur 120 Go Baladeur 250 Go Baladeur 500 Go Disque dur 120 Go Disque dur 250 Go Disque dur 500 Go Carte lectronique Carte lectronique Carte lectronique Botier infrieur Couvercle dcor Couvercle brut Matire plastique cran tactile couteur Pice Pice Pice Pice Carton de 100 Pice Pice Pice Pice Pice Pice Pice Pice Pice Pice Pice Pice Sac de 25 kg Carton de 50 Pice Unit Type PF PF PF A A F F F A A A A A A F F F A A A Stock 300 100 400 8000 15 400 200 300 4000 8500 6000 1950 2300 1100 6800 4800 2000 69 190 5000 SS 100 200 300 5000 10 150 500 750 5000 5000 5000 2000 2000 2000 2500 2500 5000 100 50 2000
Figure 5.8 Les stocks et stocks de scurit chez iTechMedia
Pour larticle cran , il y a 190 cartons de 50 crans en stock et pour se couvrir contre les alas, on souhaite maintenir un stock minimal (stock de scurit) de 50 cartons de 50 crans.
Groupe Eyrolles
2.1.3. Planication
Nous sommes actuellement au dbut de la semaine 1, et mme plus exactement le dimanche avant le lundi de la semaine 1. Le produit ni PF500Go est
134
emball par lot multiple de 400 (correspondant une palette) avec un dlai de cinq jours (soit une semaine), et cela quelle que soit la taille de lot. Il ny a, pour linstant, aucune fabrication en cours dans lusine (pas dordre lanc).
Taille de lot = x 400 Niveau = 0 PF500Go
Prvisions restantes Commandes fermes Stock disponible Ordres lancs (n) Ordres proposs (n) Ordres proposs (db) 100
Dlai = 1s Unit = Pice
Stock = 400
SS = 300
1
70 180
2
180 120
3
250 80
4
380 20
5
600
6
750
7
950
8
1200
9
1400
10
1500
Messages :
Figure 5.9 Le tableau de planication de PF500Go
Voici ci-dessus le tableau de planication de larticle PF500Go pour les dix prochaines semaines. Les deux premires lignes constituent le besoin commercial satisfaire (en dbut de priode). La ligne stock disponible permettra de calculer le stock restant en n de semaine en fonction des sorties prvisionnelles de stock (besoin commercial) et en fonction des entres prvisionnelles en stock (ordre lanc qui se termine, ou n dun ordre de fabrication propos). Le stock disponible de dpart est de 100 car, an de conserver un stock minimal (stock de scurit) de 300, le plus simple est de considrer dans les calculs que nous navons pas ces 300 produits nis. Le calcul des besoins nets (CBN) de cet article va permettre de planier les fabrications futures de PF500Go. Pour chaque priode en partant de la premire, le logiciel va calculer les besoins nets avec la formule suivante :
Besoin net = Besoin brut (besoin commercial ici) Stock de la priode prcdente + Ordre lanc ventuel
Groupe Eyrolles
Si le besoin net est positif, alors le logiciel cherchera placer un ordre propos qui se terminera dans la priode, et dont la date de dbut sera dcale de la valeur du dlai.
135
Le logiciel calculera alors le stock de n de la priode avec la formule suivante :

Stock n de priode = Stock n de priode prcdente + Ordre lanc ventuel + Ordre propos ventuel Besoin brut (besoin commercial ici)
Si le logiciel ne peut pas placer un ordre parce que le dlai ne le permet pas, alors le stock deviendra ngatif. Si la valeur ngative ne dpasse pas la valeur du stock de scurit, il sagira simplement dune utilisation du stock de scurit ; dans le cas contraire, il sagira dune rupture de stock prvisionnelle. Il faut noter ici, quil est normal dutiliser de temps en temps le stock de scurit, sinon on pourrait se poser la question de son utilit et alors envisager de le rduire.
Prvisions restantes Commandes fermes Stock disponible Ordres lancs (n) Ordres proposs (n) Ordres proposs (db) 800 800 100
Stock = 400
SS = 300
1
70 180 -150
2
180 120 350
3
250 80
4
380 20
5
600
6
750
7
950
8
1200
9
1400
10
1500
Messages : utilisation du stock de scurit en semaine 1 ; lancer un OF de 800 PF500Go pour la semaine 2.
Figure 5.10 1re tape du calcul des besoins de PF500Go
Groupe Eyrolles
Pour la semaine 1, le logiciel calcule le Besoin net = Besoin commercial Stock de la priode prcdente + Ordre lanc ventuel. Soit BN1 = 250 100 = 150. Celui-ci tant positif, le logiciel devrait proposer un ordre de fabrication (ordre propos) qui se terminerait en dbut de semaine 1 et, compte tenu du dlai de une semaine, qui devrait donc commencer en dbut de semaine 0. Ceci nest pas possible car la semaine 0 est dans le pass. Donc, le logiciel calcule le stock de n de la semaine 1 : StocknS1 = 100 + 0 250 = -150. Il y aura donc utilisation du stock de scurit pendant la semaine 1, ce qui conduit le logiciel enregistrer un message destination du gestionnaire pour linformer. Pour la semaine 2, le logiciel calcule le Besoin net = Besoin commercial Stock de la priode prcdente + Ordre lanc ventuel. Soit BN2 = 300 (-150)
136
= 450. Celui-ci tant positif, le logiciel va proposer un ordre de fabrication (ordre propos) qui se terminera en dbut de semaine 2 et qui devra donc commencer en dbut de semaine 1. Comme on se trouve justement en dbut de semaine 1, un message destination du gestionnaire sera enregistr. Le logiciel doit ensuite calculer la taille de lot de cet ordre en fonction des donnes de gestion de cet article. Ici, la taille de lot est multiple de 400. Donc, pour couvrir le besoin net de 450, il faudra un ordre propos de 800 PF500Go. Le logiciel calcule le stock de n de la semaine 2 : StocknS2 = -150 + 800 300 = 350.
Prvisions restantes Commandes fermes Stock disponible Ordres lancs (n) Ordres proposs (n) Ordres proposs (db) 800 800 400 400 100
Stock = 400
SS = 300
1
70 180 -150
2
180 120 350
3
250 80 20
4
380 20 20
5
600
6
750
7
950
8
1200
9
1400
10
1500
Messages : utilisation du stock de scurit en S1 ; lancer un OF de 800 PF500Go pour la semaine 2.
Figure 5.11 2e tape du calcul des besoins de PF500Go
Pour la semaine 3, le logiciel calcule : BN3 = 330 350 = -20. Celui-ci tant ngatif, le logiciel ne proposera pas dordre de fabrication. StocknS3 = 350 330 = 20. Pour la semaine 4, BN4 = 400 20 = 380. Celui-ci tant positif, le logiciel va proposer un ordre de fabrication (taille de lot = 400 pour couvrir le besoin net de 380) qui se terminera en semaine 4 et qui va donc commencer en semaine 3. StocknS4 = 20 + 400 400 = 20. Le tableau suivant montre le rsultat nal du calcul des besoins de larticle PF500Go.
Groupe Eyrolles
137

Prvisions restantes Commandes fermes Stock disponible Ordres lancs (n) Ordres proposs (n) Ordres proposs (db) 800 800 400 100
Stock = 400
SS = 300
1
70 180 -150
2
180 120 350
3
250 80 20
4
380 20 20
5
600
6
750
7
950
8
1200
9
1400
10
1500
220
270
120
120
320
20
400 800
800 800
800 800
800 1200
1200 1600
1600 1200
1200
Figure 5.12 tat nal du calcul des besoins de PF500Go
Lcran ci-dessous montre le rsultat du calcul effectu par la GPAO Odysse pour le mme article.
Figure 5.13 Calcul des besoins de PF500Go avec la GAO Odysse

Groupe Eyrolles
On trouvera ci-dessous les rsultats du calcul des besoins pour les articles PF120Go et PF250Go, sachant quil y a actuellement un ordre de 1 600 PF120Go en cours de fabrication dans latelier (date de n = dbut de semaine 1) et un
138
ordre de 2000 PF250Go en cours de fabrication dans latelier (date de n = dbut de semaine 1). La ligne Ordres lancs (n) permet denregistrer ces quantits en cours de production (voir gure 2.23 dans le chapitre 2 : Donnes techniques). On remarquera que le produit PF120Go est un produit en n de vie, car il a des ventes qui baissent (cest le produit PF500Go qui va prendre la relve) alors que le produit PF250Go est, aujourdhui, le produit le plus vendu.
Prvisions restantes Commandes fermes Stock disponible Ordres lancs (n) Ordres proposs (n) Ordres proposs (db) 1200 200
Stock = 300
SS = 100
1
100 1400 300 1600
2
200 1100 200
3
550 550 300
4
800 100 200
5
800
6
800
7
700
8
400
9
400
10
300
200
200
300
300
300
1200 1200
1200 800
800 800
800 800
800 800
800 400
400 400
400
Message : lancer un OF de 1200 PF120Go pour la semaine 2.

Prvisions restantes Commandes fermes Stock disponible Ordres lancs (n) Ordres proposs (n) Ordres proposs (db) 2400 -100
Stock = 100
SS = 200
1
200 1700 300 2000
2
600 1500 200
3
1200 1000 300
4
1900 500 200
5
2400 100 200
6
2700
7
2800
8
2900
9
3100
10
3200
200
300
300
300
2400 2000
2000 2400
2400 2400
2400 2800
2800 2800
2800 2800
2800 3200
3200 3200
3200
Message : lancer un OF de 2400 PF250Go pour la semaine 2.
Figure 5.14 Calcul des besoins de PF120Go et PF250Go
Groupe Eyrolles
139
On remarquera que, pour le produit PF250Go ci-dessus, ds le dpart le stock physique est infrieur au stock de scurit, ce qui explique le -100 du stock disponible de dpart.
2.2. Cas des composants autres que les produits nis

2.2.1. Le calcul des besoins bruts
Nous allons nous intresser maintenant au cas de larticle B500 qui est le baladeur iTechMedia assembl, qui plus tard est emball pour former le produit ni PF500Go. La nomenclature mononiveau du produit ni PF500Go est reprsente ci-dessous (voir chapitre 2 : Donnes techniques).
PF500Go
x1
x1/100
x1
x2
Emb
Doc
B500
Ecout
Figure 5.15 Nomenclature mononiveau de PF500Go
Le tableau que lon va utiliser pour calculer les besoins de larticle B500, qui nest pas un produit ni, sera le suivant :
Taille de lot = x 600 Niveau = 1 B500
Besoins bruts Stock disponible Ordres lancs (n) Ordres proposs (n) Ordres proposs (db) -450 1200
Stock = 300
SS = 750
10
Messages :
Groupe Eyrolles
Figure 5.16 Le tableau de planication de B500
La taille de lot de larticle B500 est multiple de 600 avec un dlai de cinq jours (1 semaine) quelle que soit la taille de lot. Il y a actuellement une fabrication en
140
cours dans latelier dassemblage de 1200 baladeurs avec date de n pour le dbut de la semaine 1 (voir gure 2.22 dans le chapitre 2 : Donnes techniques). Avant de faire le calcul des besoins nets (CBN) de larticle B500 il faut faire le calcul des besoins bruts (CBB). Larticle B500 est un composant de larticle PF500Go (voir nomenclature ci-dessus). La logique veut que lon aura besoin des baladeurs B500 lorsque lon souhaitera raliser des articles PF500Go cest-dire emballer ces mmes baladeurs. Donc, les besoins en baladeurs proviendront des lancements prvisionnels en fabrication des PF500Go, cest--dire des dates de dbut des ordres proposs de PF500Go. Exemple : considrons lordre propos de 800 PF500Go dont la date de dbut est au dbut de la semaine 1 et la date de n au dbut de la semaine 2. Pour pouvoir emballer ces produits nis pendant la semaine 1 il faudra avoir 800 baladeurs B500 disponibles dans le stock ds le dbut de la semaine 1 : cest pourquoi le besoin brut de la semaine 1 est de 800.
Taille de lot = x 400 Niveau = 1 PF500G0
Ordres proposs (n) Ordres proposs (db) 800
Stock = 400
SS = 300
2
800
4
400
5
800 800
6
800 800
7
800 1200
8
1200 1600
9
1600 1200
10
1200
400
800

Besoins bruts Stock disponible Ordres lancs (n) Ordres proposs (n) Ordres proposs (db) -450 1200
Stock = 300
SS = 750
1
800
3
400
4
800
5
800
6
800
7
1200
8
1600
9
1200
10
Messages :
Figure 5.17 Le calcul des besoins bruts de B500
Lorsque les besoins bruts dun article sont obtenus, il suft ensuite de faire le calcul des besoins nets.
Groupe Eyrolles
141

Besoins bruts Stock disponible Ordres lancs (n) Ordres proposs (n) Ordres proposs (db) 600 -450
Stock = 300
SS = 750
1
800 -50 1200
3
400
4
800 550
5
800 350
6
800 150
7
1200 150
8
1600 350
9
1200 350
10
550
150
350
600 1200
1200 600
600 600
600 1200
1200 1800
1800 1200
1200
Messages : lancer un OF de 600 B500 pour la semaine 2.
Figure 5.18 Le calcul des besoins nets de B500
On comprend travers le mcanisme de calcul des besoins bruts que le logiciel ne peut traiter un article que si le ou les articles parents ont dj t traits. Cela explique pourquoi le CBN traite les articles en fonction de leur niveau dans les nomenclatures : du plus haut niveau (niveau 0 pour les produits nis) aux plus bas niveaux (qui correspondent des articles achets). Dans le cas o un article apparat plusieurs niveaux dans les nomenclatures (cas de MP par exemple) il faut donc, avant de calculer les besoins bruts et nets de cet article, avoir trait tous ses parents, y compris donc, ceux qui sont les plus bas dans la nomenclature. Cest pour cette raison, que le calcul des niveaux des articles applique la rgle du plus bas niveau (voir chapitre 2 : Donnes techniques). Voici ci-dessous le rsultat du calcul des besoins pour les baladeurs B120 et B250.
Besoins bruts Stock disponible Ordres lancs (n)
Groupe Eyrolles
Stock = 400
SS = 150
1
1200 250 250 1200
2
1200 250
3
800 50
4
800 450
5
800 250
6
800 50
7
400 250
8
400 450
10
450
450
Ordres proposs (n) Ordres proposs (db) 1200
1200 600
600 1200
1200 600
600 600
600 600
600 600
600
Message : lancer un OF de 1200 B120 pour la semaine 2.
142

Besoins bruts Stock disponible Ordres lancs (n) Ordres proposs (n) Ordres proposs (db) 2400 -300
Stock = 200
SS = 500
1
2400 -300 2400
2
2000 100
3
2400 100
4
2400 100
5
2800 300
6
2800 500
7
2800 100
8
3200 500
9
3200 300
10
300
2400 2400
2400 2400
2400 3000
3000 3000
3000 2400
2400 3600
3600 3000
3000
Messages : Utilisation du stock de scurit en S1 ; lancer un OF de 2 400 B250 pour la semaine 2.
Figure 5.19 Le calcul des besoins nets de B120 et B250
Nous allons maintenant traiter le cas de larticle Doc qui a plusieurs parents. Le coefcient de nomenclature entre larticle Doc et chaque produit ni est de 1/100 car lunit de gestion de larticle Doc est le carton de 100 documentations. Le dlai dapprovisionnement des documentations est de 5 jours ouvrs, soit 1 semaine et la taille de lot est multiple de 25 cartons de 100 documentations. Il y a actuellement une commande en cours de 50 cartons de documentations qui doivent tre livres dbut de semaine 1. Dans le magasin de stockage il y a actuellement 15 cartons de documentation et le stock de scurit a t dni 10 cartons.
x1
x1/100 x1
x2
x1
x1/100 x1
x2
x1
x1/100 x1
x2
Emb
Doc
B120
Ecout
Emb
Doc
B250
Ecout
Emb
Doc
B500
Ecout
Figure 5.20 Les articles parents de larticle Doc
Groupe Eyrolles
Les besoins bruts de larticle Doc vont donc provenir des ordres proposs des trois articles parents (PF120Go, PF250Go et PF500Go) avec un coefcient multiplicateur de 0,01 (=1/100). Le tableau ci-dessous dtaille le calcul des besoins bruts en cartons de documentations.
143
Besoins en Doc
OP dbut PF120Go Besoins gnrs OP dbut PF250Go Besoins gnrs OP dbut PF500Go Besoins gnrs TOTAL besoin brut
1
1200 12 2400 24 800 8 44
2
1200 12 2000 20
3
800 8 2400 24 400 4
4
800 8 2400 24 800 8 40
5
800 8 2800 28 800 8 44
6
800 8 2800 28 800 8 44
7
400 4 2800 28 1200 12 44
8
400 4 3200 32 1600 16 52
10
3200 32 1200 12 44
32
36
Figure 5.21 Calcul des besoins bruts de larticle Doc
Lorsque ce calcul de besoins bruts est ralis le logiciel peut effectuer le calcul des besoins nets. En voici le rsultat :
Taille de lot = x 25 Niveau = 1 Doc
Besoins bruts Stock disponible Ordres lancs (n) Ordres proposs (n) Ordres proposs (db) 25 5
Dlai = 1s Unit = Carton de 100
Stock = 15
SS = 10
1
44 11 50
2
32 4
3
36 18
4
40 3
5
44 9
6
44 15
7
44 21
8
52 19
9
44 0
10
25 50
50 25
25 50
50 50
50 50
50 50
50 25
25
Message : lancer un OA de 25 articles Doc (cartons de 100) pour la semaine 2.
Figure 5.22 Calcul des besoins nets de Doc
On voit travers cet exemple que les articles achets sont grs exactement de la mme faon que les articles fabriqus.
2.2.2. Les rgles de lotissement

Groupe Eyrolles
Nous allons nous servir de larticle Doc pour tudier les diffrentes rgles de lotissement. On appelle rgle de lotissement, les diffrentes faons quaura le logiciel de proposer des lots en fabrication ou en approvisionnement. Prcdemment, nous avons vu la taille de lot multiple (x 25) qui permet de formater
144
la taille de lot en fonction dun conditionnement particulier (25 cartons sur une palette par exemple), ou en fonction de la capacit dun moyen de stockage ou de production. Une autre faon est dexprimer la taille de lot avec un minimum pour viter des frais de transport trop importants ou parce quil y a une remise partir dune certaine quantit. Voici ce que donnerait le calcul des besoins avec une taille de lot de 35 cartons minimum. On constatera lutilit du stock de scurit partir de la semaine 5, car le stock prvisionnel se rduit celui-ci (en effet, un stock prvisionnel de 0 dans le tableau correspond en ralit un stock de 10, soit le stock de scurit).
Taille de lot = 35 mini Niveau = 1
Doc Besoins bruts Stock disponible Ordres lancs (n) Ordres proposs (n) Ordres proposs (db) 35 5 1 44 11 50 35 35 35 35 35 36 36 44 44 44 44 52 52 44 44 2 32 14 3 36 13

4 40 8 5 44 0 6 44 0
Stock = 15
SS = 10
7 44 0
8 52 0
9 44 0
10
Figure 5.23 Calcul des besoins nets de Doc avec lot minimal = 35
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Une autre faon est dexprimer la taille de lot avec une quantit xe relativement importante (calcule par exemple avec la formule de la quantit conomique ou formule de Wilson vue dans le chapitre 3). Voici ce que donnerait le calcul des besoins avec une taille de lot xe de 150. Il faut noter que la formule de la quantit conomique nest pas forcment approprie car la consommation future des articles, exprime via les besoins bruts, nest pas toujours trs rgulire. Avec une telle politique de lotissement on pourrait ventuellement se passer de stock de scurit, mais nanmoins les valeurs de stock resteront consquentes.
145
Taille de lot = 150 Niveau = 1 Doc

Stock = 15
SS = 10
1
44 11 50
2
32 129
3
36 93
4
40 53
5
44 9
6
44 115
7
44 71
8
52 19
9
44 125
10
125
150 150
150 150
150
Figure 5.24 Calcul des besoins nets de Doc avec lot = 150
Si lon veut rduire les stocks, on peut utiliser une taille de lot totalement variable. Cela se note de diffrentes faons : Lot = Besoin net ou BN, ou Lot = x1 ou encore lot/lot. Voici ce que donnerait le calcul des besoins avec une taille de lot totalement variable. Les stocks sont tellement rduits que le stock de scurit est obligatoire.
Taille de lot = lot/lot Niveau = 1 Doc
Stock = 15
SS = 10
1
44 11 50
2
32 0
3
36 0
4
40 0
5
44 0
6
44 0
7
44 0
8
52 0
9
44 0
10
32 36
36 40
40 44
44 44
44 44
44 52
52 44
44
Figure 5.25 Calcul des besoins nets de Doc avec lot = BN
Groupe Eyrolles
Malheureusement, cette rgle de lotissement nest pas toujours facile mettre en pratique : parce quelle engendre de frquentes livraisons de petites quantits, et que le fournisseur nest pas proche ou ne dispose pas dun stock avanc proche de lusine (dans le cas dun article achet) ;
146
parce quelle engendre de trop frquents rglages des moyens de production et que les temps de rglage peuvent tre longs (dans le cas dun article fabriqu). Si lentreprise ne peut pas se permettre davoir des lots chaque semaine (ou chaque jour si lon utilise des priodes journalires), on peut associer la rgle de lotissement une priode de couverture des besoins. Dans lexemple cidessous, on a indiqu une priode de couverture de 2 semaines. Lorsque pour la semaine 2, le logiciel constate un besoin net de 21 (32 11) cela lui indique que le stock de n de la semaine 1 ne sera pas sufsant pour les besoins futurs. Le logiciel va alors globaliser les besoins sur 2 semaines pour dterminer un lot qui couvrira les besoins de ces 2 semaines dun coup. Lot = BBS2 + BBS3 StocknS1 = 32 + 36 11 = 57.
Taille de lot = lot/lot Niveau = 1 Doc
Stock = 15
SS = 10
Couverture = 2s 7
44 0
1
44 11 50
2
32 36
3
36 0
4
40 44
5
44 0
6
44 44
8
52 44
9
44 0
10
57 84
84 84
84 96
96
Messages : Lancer un OA de 57 articles Doc (cartons de 100) pour la semaine 2.
Figure 5.26 Calcul des besoins nets de Doc avec lot = BN et priode de couverture de deux semaines
Les stocks sont plus importants avec cette politique quavec la prcdente. Il est vident que si lon souhaite rduire les stocks, il faut amliorer la fois la frquence des livraisons (fournisseurs proches et logistique approprie) et la frquence des changements de srie (temps de rglage plus courts) : voir le chapitre 11 sur le Lean Manufacturing.
2.2.3. Rsolution de problme

On aura compris que lensemble des calculs raliss pour planier les approvisionnements et les fabrications sont raliss automatiquement par la GPAO ou lERP. On pourrait donc se poser la question de lutilit du gestionnaire de production, ou planicateur, ou encore logisticien !
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147
Il est bien vident que son rle est fondamental : cest lui qui choisit, saisit, et maintient jour les diffrents paramtres de gestion des articles qui sont sous sa responsabilit ; cest lui qui, en fonction des messages du calcul des besoins, fait des vrications et valide les lancements (approvisionnements et fabrication) ; cest lui qui, en parallle aux tches de gestion quotidienne, rchit et participe la mise en place des amliorations concernant les ux physiques (stockage, implantation, rduction des temps de rglage, etc.) et qui modiera en consquence les donnes techniques dans la GPAO ou lERP ; cest lui qui trouvera des solutions pour les diffrents problmes qui ne manqueront pas de surgir (rupture, retard, surcharge, etc.). Les GPAO ou les ERP, ne sont nalement que des calculatrices labores. Certes, cela permet de planier la fabrication et les approvisionnements de milliers darticles mais cela ne rchit pas ! Pour illustrer la rsolution de problme, nous allons maintenant traiter le cas de larticle Ecout . Les nomenclatures nous indiquent quil y a deux paires dcouteurs livres avec chaque baladeur. Une commande fournisseur de 3600 couteurs a t passe la semaine dernire avec rception en semaine 1. Voici le rsultat du calcul des besoins pour larticle Ecout :
Taille de lot = x 1 000 Niveau = 1 Ecout
Stock = 5 000
SS = 2 000
1
8800 -2200 3600
2
6400 400
3
7200 200
4
8000 200
5
8800 400
6
8800 600
7
8800 800
8
10400 400
9
8800 600
10
600
9000 7000
7000 8000
8000 9000
9000 9000
9000 9000
9000 10000
10000 9000
9000
Messages : rupture de stock en semaine 1 ; lancer un OA de 9000 articles Ecout pour la semaine 2.
Figure 5.27 Calcul des besoins nets de Ecout

Groupe Eyrolles
Le logiciel dtecte donc un problme futur de rupture de stock. En effet, si rien nest fait et compte tenu du fait que le stock de scurit nest que de 2000 couteurs, avant la n de la semaine 1 nous aurons une rupture de stock
148
de 200 couteurs. La raison de cette rupture nest pas explicite ici, mais la cause peut provenir de diffrents alas sur la gestion de cet article ou alors dans la gestion des articles parents de cet article. La GPAO a donc dtect un problme, cest le gestionnaire qui doit trouver une solution : une ide serait de vite appeler le fournisseur (ou un autre fournisseur) dcouteurs pour quil nous envoie en urgence, par taxi par exemple, 200 couteurs (ou plus pour se donner un peu de marge). Ce nest pas la bonne solution, car ces quelques couteurs vont coter trs cher et leur rception en milieu de semaine 1 va dsorganiser la production. Il faudra rserver ce type de solution aux cas o lon ne peut pas faire autrement ; avant dappeler le fournisseur, il faudrait dabord regarder dans la GPAO ou lERP ce qui va provoquer la rupture (ici cest le besoin de 8800 couteurs de la semaine 1) et tenter de faire baisser ce besoin. Si on y arrive, alors on naura pas appeler au secours le fournisseur et cela ne cotera presque rien. Le besoin brut de 8800 couteurs de la semaine 1 provient des fabrications prvues (ordres proposs) pour les articles PF120Go, PF250Go et PF500Go.
Besoins en Ecout
OP dbut PF120Go Besoins gnrs OP dbut PF250Go Besoins gnrs OP dbut PF500Go Besoins gnrs TOTAL besoin brut
1
1200 2400 2400 4800 800 1600 8800
2
1200 2400 2000 4000
3
800 1600 2400 4800 400 800
4
800 1600 2400 4800 800 1600 8000
5
800 1600 2800 5600 800 1600 8800
6
800 1600 2800 5600 800 1600 8800
7
400 800 2800 5600 1200 2400 8800
8
400 800 3200 6400 1600 3200 10400
10
3200 6400 1200 2400 8800
6400
7200
Figure 5.28 Calcul des besoins bruts de Ecout
Groupe Eyrolles
Si on regarde le rsultat du calcul des besoins de larticle PF500Go (rappel ci-dessous), on voit que lordre propos de 800 (de s1 s2) laisse en n de semaine 2 un stock de 350. On peut donc envisager de baisser la taille de ce lot pour faire exceptionnellement un lot plus petit. Si lon remplace lordre propos de 800 par un ordre de 700 par exemple, alors le besoin brut en couteurs de la semaine 1 baissera de 200 et il ny aura plus de rupture.
149

Prvisions restantes Commandes fermes Stock disponible Ordres lancs (n) Ordres proposs (n) Ordres proposs (db) 800 800 400 100
Stock = 400
SS = 300
1
70 180 -150
2
180 120 350
3
250 80 20
4
380 20 20
5
600
6
750
7
950
8
1200
9
1400
10
1500
20
270
120
120
320
20
400 800
800 800
800 800
800 1200
1200 1600
1600 1200
1200
Figure 5.29 Calcul des besoins nets de PF500Go
Pour imposer une fabrication diffrente la place dun ordre propos en automatique par le logiciel, il faut utiliser un ordre ferme ou ordre plani ferme. Nous allons crer un ordre ferme de 700 PF500Go qui commencera en dbut de semaine 1 et qui se terminera en dbut de semaine 2.
Figure 5.30 Cration dun ordre ferme

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An de vrier si cette solution fonctionne, il faut relancer le calcul des besoins. Lordre ferme joue le mme rle en termes de planication que lordre propos. La seule diffrence est quil est g et cr par le gestionnaire,
150
et que la GPAO (ou lERP) ne peut pas le dplacer, leffacer, comme pour un ordre propos. On constatera ci-dessous que lordre ferme de 700 PF500Go limine bien la rupture de larticle Ecout.
Prvisions restantes Commandes fermes Stock disponible Ordres lancs (n) Ordres proposs (n) Ordres proposs (db) 700F 700F 400 400 400 400 400 400 800 800 800 800 1200 1200 1600 1600 1600 1600 100
Stock = 400
SS = 300
1
70 180 -150
2
180 120 250
3
250 80 320
4
380 20 320
5
600
6
750
7
950
8
1200
9
1400
10
1500
120
170
20
20
220
320
Messages : utilisation du stock de scurit en S1, Lancer un OF de 800 PF500Go pour la semaine 2.
Taille de lot = x 1 000 Niveau = 1 Ecout

Stock = 5 000
SS = 2 000
1
8600 -2000 3600
2
7200 800
3
7200 600
4
7200 400
5
8800 600
6
8800 800
7
8800 0
8
10400 600
9
9600 0
10
10000 7000
7000 7000
7000 9000
9000 9000
9000 8000
8000 11000
11000 9000
9000
Message : lancer un OA de 10000 articles Ecout pour la semaine 2.
Figure 5.31 Le problme de rupture est rsolu
Comme on a pu le voir, pour aider le gestionnaire dans ses tches quotidiennes, la GPAO ou lERP enregistre des messages au fur et mesure du droulement du calcul des besoins.
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Lordre ferme constitue donc loutil de rsolution de problme du gestionnaire de production. Grce ce type dordre, il pourra rsoudre des problmes de rupture, des problmes de surcharge, etc.
151
Les messages peuvent tre les suivants : lancer un ordre : message le plus courant qui indique quun ordre propos (ou ferme) a sa date de dbut proche de linstant prsent, et que le gestionnaire doit tudier et valider son lancement ; utilisation du stock de scurit : message dinformation qui ne ncessite pas spcialement daction de la part du gestionnaire ; rupture de stock : message qui informe le gestionnaire dune future rupture de stock en ltat des informations prvisionnelles. Le gestionnaire doit chercher une solution (cf. exemple ci-dessus) ; avancer un ordre lanc ou ferme : message qui indique une ide de solution lorsque le calcul des besoins dtecte quun ordre lanc ou ferme arrive trop tard, provoquant ainsi une rupture de stock. Le gestionnaire cherchera supprimer la rupture en baissant les besoins bruts (cf. exemple ci-dessus) ou, sinon, il envisagera davancer tout ou partie de lordre lanc ou ferme, en tudiant les consquences et avec lavis du fournisseur ou du responsable de la production ; retarder un ordre lanc ou ferme : message qui indique une ide de solution lorsque le calcul des besoins dtecte quun ordre lanc ou ferme arrive trop tt, provoquant ainsi un sur-stockage. Le gestionnaire envisagera de retarder ou de ne pas retarder lordre en fonction de son tat davancement et/ou de ltat de la charge des ateliers, par exemple ; surstockage : message qui indique que le logiciel dtecte un stock trop important compte tenu de la taille de lot utilise pour larticle. annuler un ordre lanc ou ferme : message qui informe le gestionnaire quil y a un ordre lanc ou plani ferme alors quil nexiste plus de besoins (suite des annulations de commandes par exemple). Ce cas est relativement rare. Ces messages sont runis dans un chier et consultable sur lordinateur du gestionnaire (voir gure 5.32).
2.3. Frquence du calcul des besoins

Le calcul des besoins engendre un grand nombre de calculs (nombreux articles, nombreuses priodes dans le futur). Il fut une poque o linformatique ne permettait pas de lancer le calcul des besoins trop souvent, car le temps de calcul tait trs important. La rgle lpoque tait de faire tourner le CBN une fois par semaine (le week-end).
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152
Figure 5.32 Liste des messages du calcul des besoins
Aujourdhui, les progrs de linformatique permettent deffectuer sans souci des calculs de besoins toutes les nuits et permettent mme deffectuer des calculs de besoins pendant la journe, la demande. Ceci permet au gestionnaire, lorsquil a un problme rsoudre, dessayer une solution et, grce un calcul des besoins, de vrier si le problme sera rsolu et si la solution mise en place (via des ordres fermes) ne cre pas plus de problmes quelle nen rsout (ruptures, surcharges). Si cette solution ne convient pas, alors le gestionnaire cherchera une autre solution. Autrefois, le gestionnaire devait attendre le lundi suivant pour voir le rsultat des solutions quil avait mis en place.
2.4. Calcul des besoins et mode de gestion de production

Dans le cas de la production (et vente) sur stock, les produits nis, les sousensembles, les composants fabriqus et achets ainsi que les matires premires, sont achets ou fabriqus par anticipation partir des prvisions de ventes. Dans le cas de lassemblage la commande, les sous-ensembles, les composants fabriqus et achets ainsi que les matires premires, sont achets ou fabriqus par anticipation partir des prvisions de ventes. Les produits nis
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153
GPAO - ERP
PF Sur stock
Prvisions de ventes
SE COF Sur stock
COA
COA
MP
Sur stock
OF
OF
OA
=O
d rdre
ap
pr
sio ovi
nne
de
me
nt
cat ion
ri fab
r =O
dre
Commande
Livraison
Fournisseur
COA + MP
Production
COF + SE
Assemblage
PF
Client
Produits finis
Figure 5.33 Fabrication (et vente) sur stock
ne sont pas fabriqus partir des prvisions de ventes mais partir des commandes clients. Les produits nis seront dclars comme grs la commande (articles fantmes) de faon ce que le calcul des besoins puisse transmettre de faon transparente les besoins issus des prvisions de ventes aux articles de niveaux infrieurs.
GPAO - ERP
PF la commande
Prvisions de ventes
SE COF Sur stock
COA
COA
MP
Sur stock
OA
=O
d rdre
ap
pr
sio ovi
nne
de
nt me
ri fab cat ion
OF
r =O
dre
Commande
Livraison
Fournisseur
Groupe Eyrolles
COA + MP
Production
COF + SE
Assemblage
Client
Produits finis
Figure 5.34 Assemblage la commande
154
Dans le cas de la fabrication la commande, seuls les composants et les matires premires sont achets par anticipation partir des prvisions de ventes. Les composants fabriqus, les sous-ensembles ainsi que les produits nis ne sont pas fabriqus partir des prvisions de ventes mais partir des commandes clients. Les produits nis, les sous-ensembles et les articles fabriqus seront dclars comme grs la commande (articles fantmes) de faon ce que le calcul des besoins puisse transmettre de faon transparente les besoins issus des prvisions de ventes aux articles achets.
GPAO - ERP
PF la commande
Prvisions de ventes
SE COF Sur stock
COA
COA
MP
Sur stock
OA
rd =O
re d
ap
pro
on visi
nem
ent
Commande
Livraison
Fournisseur
COA + MP
Production
Assemblage
Client
Produits finis
Figure 5.35 Fabrication la commande
2.5. Conclusion sur le calcul des besoins

Comme on a pu le voir prcdemment, le calcul des besoins permet, partir de prvisions de ventes et de donnes techniques, de planier et de coordonner les approvisionnements, puis les fabrications, puis les assemblages, et enn les conditionnements, de faon pouvoir distribuer les produits nis qui vont tre commands par les clients. Les informations ncessaires au droulement du calcul sont : les nomenclatures donnant les constituants de chaque article ;
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les dlais dobtention des articles (dlais de fabrication, dassemblage ou dapprovisionnement de produits achets) ; les ressources constitues par les articles en stock ou les articles qui vont tre disponibles (ordres de fabrication lancs, ordres dachat en cours et ordres planis fermes, cest--dire gs par le gestionnaire) ;
155
les rgles de gestion comme la taille de lot, le dlai, le stock de scurit ou le taux de rebut. Les rsultats du calcul des besoins nets sont : des ordres proposs, cest--dire des lancements prvisionnels en fabrication ou des approvisionnements prvisionnels ; des messages proposant au gestionnaire les actions particulires mener (lancer, avancer, retarder un ordre de fabrication).
3. CALCUL DES CHARGES DTAILLES

3.1. Introduction
Un des gros avantages du calcul des besoins, outre laide que cela apporte pour dcider des lancements effectuer (commandes ou fabrication), rside dans llaboration de programmes prvisionnels quantitatifs de fabrication (lensemble des ordres proposs concernant les articles fabriqus). Si lentreprise a pris le soin dassocier chaque article fabriqu une gamme de fabrication, avec des temps opratoires et des temps de prparation (voir chapitre 2 : Donnes techniques), alors il va tre possible de transformer les programmes prvisionnels quantitatifs de fabrication en plan de charge prvisionnels. Cest le rle du calcul des charges dtailles (CCD). Ainsi lobjectif du calcul des charges dtailles est de dterminer, de faon prcise, lchancier des charges de chaque centre de charge de lentreprise. Rappelons quun centre de charge, ou poste de charge, peut tre une machine, un groupe de machines, un oprateur, un atelier Le but est de dtecter plusieurs semaines lavance toute surcharge ds la planication, car elle conduirait un problme lexcution. Pour tre efcace, le calcul des charges dtailles doit porter sur tous les ordres qui vont apporter une charge : ordres lancs (pour les oprations non encore excutes), ordres planis fermes et ordres proposs.
3.2. Principe du calcul

Pour chaque ordre de fabrication plani par le calcul des besoins, la GPAO connat la quantit fabriquer, la date de dbut ainsi que la date de n de lordre. La gamme associe donne lchancement des oprations avec, pour chaque opration, le centre de charge concern, les temps de changement de srie ou prparation et le temps unitaire dexcution. Il est donc ais pour le
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156
logiciel daffecter les oprations excutes sur chaque centre de charge dans la priode concerne et deffectuer le calcul de la charge rsultante avec la formule :
Charge = Temps Prparation + Temps Excution Quantit de lordre
3.3. Les donnes ncessaires

Il faut pour chaque article fabriqu les gammes de fabrication (voir chapitre 2 : Donnes techniques). La gamme ci-dessous est associe tous les baladeurs B120, B250 et B500.
Figure 5.36 Gamme dassemblage des baladeurs
La capacit hebdomadaire thorique de ce poste est de 2 quipes 7 heures 3 postes 5 jours = 210 heures.
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Il faut aussi pour chaque centre de charge (ou poste de charge), avoir dni le calendrier douverture, ainsi que le taux dutilisation et le nombre de postes qui le compose (voir chapitre 2 : Donnes techniques). Ci-dessous, on constate que le poste de charge Assemblage est constitu de 3 postes dassemblage qui sont utiliss 90% (daprs un historique, 10% du temps douverture est consacr des pauses ou des arrts divers). Le calendrier associ ce poste est le calendrier gnral de lusine (travail post en 2 quipes de sept heures par jour, cinq jours par semaine).
157
Mais comme les postes ne produisent pas 100% du temps douverture, la capacit prendre en compte, qui se nomme capacit dmontre, est gale la capacit thorique taux dutilisation. Donc la capacit hebdomadaire dmontre du centre (ou poste) de charge Assemblage est de 210 90% = 189 heures.
Figure 5.37 Calendrier gnral de lusine
Figure 5.38 Postes de charge Assemblage
Le calcul des dates prvisionnelles exactes dexcution des oprations qui sont dans les gammes de fabrication nest pas chose facile car les temps opratoires ne reprsentent quune petite part du dlai dun article (Voir chapitre 2 : Donnes techniques). Les logiciels proposent donc diffrents scnarii via la technique du jalonnement. Suivant que les ordres seront jalonns au plus tt
Groupe Eyrolles
158
(cest--dire que les oprations seront places en se fondant sur la date de dbut de lordre) ou alors au plus tard (cest--dire que les oprations seront places rebours en se fondant sur la date de n de lordre) on nobtiendra pas le mme plan de charge. Comme il sagit dun calcul des charges prvisionnelles, on ne sait pas du tout comment les ordres seront ordonnancs rellement, il faut donc que le gestionnaire juge en fonction des deux calculs extrmes (jalonnement au plus tt ou au plus tard) si la capacit sera sufsante ou non.
Dbut de lOA Dbut opration Fin opration Fin de lOA
ATT
ATT
T D
Phase 20
ATT
T D C D
Phase 30
Phase 10
Dbut de lOF
Dbut opration
Fin opration
Fin de lOF
ATT
ATT
T D
Phase 20
ATT
T D C D
Phase 30
Phase 10
Dlai de larticle
ATT = attente D = dplacement T = traitement C = contrle
Figure 5.39 Jalonnement au plus tard ou au plus tt
3.4. Exemple de calcul

Nous allons faire un calcul des charges dtailles pour le centre de charge de lassemblage (ASS) qui ralise lassemblage des baladeurs B120, B250 et B500. Le calcul des besoins ayant t effectu prcdemment pour ces 3 articles, nous connaissons maintenant pour les 8 semaines venir les fabrications qui seront ralises. Par exemple 600 baladeurs B500 seront assembls pendant la semaine 1 (dbut dassemblage le lundi matin de la semaine 1 et n pour le lundi matin de la semaine 2, soit le vendredi soir de la semaine 1). Remarque : le dlai dassemblage de ces articles tant de 1 semaine et souhaitant effectuer un calcul des charges dtailles par semaine, le problme du jalonnement ne se pose pas.
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159
B120
Ordres proposs (n) Ordres proposs (db)
2
1200
3
600 1200
4
1200 600
5
600 600
6
600 600
7
600 600
8
600
10
1200
600
B250
2
2400
3
2400 2400
4
2400 3000
5
3000 3000
6
3000 2400
7
2400 3600
8
3600 3000
9
3000
10
2400
2400
B500
2
600
4
1200
5
600 600
6
600 1200
7
1200 1800
8
1800 1200
9
1200
10
600
1200
600
Figure 5.40 Rappel du rsultat du calcul des besoins des baladeurs
Voici ci-dessous le dtail du calcul des charges puis le calcul du taux de charge hebdomadaire (charge/capacit dmontre). Le calcul fait ici suppose que chaque fabrication est fractionne sur les 3 postes dassemblage et cela entrane donc la comptabilisation dans la charge de 3 temps de prparation. Par exemple, daprs la gamme de fabrication, les 1200 articles B120 de la semaine 1 engendrent une charge sur lassemblage de 1200 0,035 heure + 3 0,5 = 43,5 heures.
ASS
Fabrication B120 Fabrication B250 Fabrication B500
Groupe Eyrolles
1
1200 2400 600 43,5 85,5 22,5
2
600 2400
3
1200 2400 1200
4
600 3000 600 22,5 106,5 22,5
5
600 3000 600 22,5 106,5 22,5
6
600 2400 1200 22,5 85,5 43,5
7
600 3600 1800 22,5 127,5 64,5
3000 1200 1,5 106,5 43,5
Charge engendre par B120 Charge engendre par B250 Charge engendre par B500
22,5 85,5
43,5 85,5 43,5
160
ASS
Total de la charge Capacit dmontre Taux de charge en %
1
151,5 189 80,2
2
108 189 57,1
3
172,5 189 91,3
4
151,5 189 80,2
5
151,5 189 80,2
6
151,5 189 80,2
7
214,5 189 113,5
8
151,5 189 80,2
Figure 5.41 Dtail du calcul des charges
Une reprsentation visuelle des taux de charge permet de mieux illustrer le rsultat de ce calcul. On dtecte donc sur les postes dassemblage une surcharge future en semaine 7.
Figure 5.42 Plan de charge de lassemblage
3.5. Rsolution de problme (surcharge sur lassemblage)

Le prol de charge est une reprsentation trs visuelle qui permet de mettre clairement en vidence les priodes de surcharge et de sous-charge. Il est alors ais danticiper les problmes et de prendre les mesures appropries pour lisser la charge en respectant les dates de besoin. En cas de surcharge, deux solutions extrmes consistent augmenter la capacit ou rduire la charge et toute solution intermdiaire est envisageable. Voici quelques actions sur la capacit : machine supplmentaire (il ne sagit pas dacheter une nouvelle machine mais dassocier aux machines surcharges une autre machine de latelier) ;
Groupe Eyrolles
161
heures supplmentaires ; transfert de personnel dun autre atelier (si polyvalence il y a) ; quipe de week-end, sous-traitance et quelques actions sur la charge : basculer un ou plusieurs articles sur des gammes de remplacement ; avancer certains ordres laide dordres fermes (lissage) ; baisser des tailles de lot dans la semaine surcharge laide dordres fermes (sil existe une marge entre tailles de lot et besoins). Remarquons que la solution industrielle ces problmes aura comme contraintes le service client et le respect de la date de besoin, dune part, et des aspects conomiques de cot, dautre part. Dans le cas de la surcharge des postes dassemblage, une premire solution possible serait de dcider de faire des heures supplmentaires en semaine 7. La surcharge est de 25,5 heures mais comme les postes ne travaillent qu 90%, il faudra, en fait, effectuer 25,5/90% = 28,33 heures supplmentaires, soit environ 10 heures pour chaque poste, placer le samedi car le reste de la semaine le travail est en deux quipes, avec des horaires qui ne favorisent pas les heures supplmentaires. Les crans ci-dessous montrent le nouveau calendrier quil faut associer aux postes dassemblage, et le nouveau calcul des charges qui indique quil ny a plus de surcharge.
Figure 5.43 Calendrier avec heures supplmentaires le samedi

Groupe Eyrolles
Une deuxime solution possible consisterait, soit anticiper une production en semaine 6 pour baisser la charge de la semaine 7, soit baisser la taille de lot dun ordre en semaine 7. Ces solutions peuvent tre mises en place grce
162
Figure 5.44 Plan de charge avec heures supplmentaires en semaine 7
un ordre ferme judicieusement plac. Pour trouver une solution il faut tudier les tableaux de calcul des besoins des articles qui engendrent la surcharge (cest--dire B120, B250 ou B500). Nous allons essayer danticiper une production de la semaine 7 la semaine 6 car, dans notre cas, on voit quil y a environ 20% de surcapacit en semaine 6 pour une surcharge de 13,5% en semaine 7.
Stock = 400
SS = 150
1
1200 250 1200
2
1200 250
3
800 50
4
800 450
5
800 250
6
800 50
7
400 250
8
400 450
10
450
450
1200 600
600 1200
1200 600
600 600
600 600
600 600
600
Figure 5.45 Tableau de planication de B120
Le tableau de calcul des besoins de larticle B120 ci-dessus nous montre quil y a un lot de 600 B120 plani au dbut de la semaine 7 et un autre de 600 plani au dbut de la semaine 6.
Groupe Eyrolles
163
Pour avancer de la charge nous allons crer un ordre ferme de 1200 B120 qui commencera en dbut de semaine 6 et qui se terminera en dbut de semaine 7.
Figure 5.46 Cration dun ordre ferme pour anticiper une production
Pour voir si cela solutionne le problme il faut relancer le calcul des besoins puis le calcul des charges dtailles.
Stock = 400
SS = 150
1
1200 250 1200
2
1200 250
3
800 50
4
800 450
5
800 250
6
800 50
7
400 850
8
400 450
10
450
450
1200 600
600 1200
1200 600
600 600
600 1200F
1200F
Figure 5.47 Calcul des besoins prenant en compte lordre ferme
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On voit que le problme de surcharge nest pas totalement supprim. Le gestionnaire jugera si le secteur de lassemblage sauto-adaptera la lgre surcharge restante ou sil doit trouver une solution complmentaire, comme de baisser une taille de lot sur un autre article par exemple. Les heures supplmentaires tant coteuses pour lentreprise, le gestionnaire devra, bien sr, dabord chercher en priorit lisser la production.
164
Figure 5.48 Lissage de la charge par anticipation dune production
4. LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION (PDP)

4.1. Introduction
Le programme directeur de production ne faisait pas partie de la mthode MRP initiale (propos par J. ORLICKY en 1965). Or, il se trouve que la mthode MRP initiale, rduite donc au seul calcul des besoins (appele aujourdhui MRP0), ne donne pas entire satisfaction. Les incertitudes ou alas entranent beaucoup de variabilit dun calcul des besoins lautre, et engendrent beaucoup de modications dans les plannings de production et dapprovisionnement. Ces modications de planning conduisent une baisse de la performance, de la productivit et, au nal, une baisse du taux de service client. Pour amliorer la stabilit du processus de planication, deux mcanismes principaux ont donc t ajouts dans la gestion des produits nis : la mise en place dune zone de gestion ferme dans le processus de planication ; la mise en place du disponible vendre, un indicateur destination des commerciaux qui permettra de mieux grer les prises de commande en fonction des programmes de production de produits nis. Ces changements vont permettre de matriser (et stabiliser) la planication des produits nis, ce qui va entraner une amlioration de la planication de lensemble des articles prsents dans les nomenclatures. De faon marquer lvolution de la mthode, le processus de planication des produits nis va sappeler dsormais Programme Directeur de Production .
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165
4.2. La zone ferme

Pour comprendre la ncessit dune zone ferme, nous allons prendre lexemple dun ordre propos de fabrication de 800 produits nis PF120Go qui serait plani pour commencer en semaine 4 et se terminer donc en semaine 5.
PF120Go
5
800
10
800
Figure 5.49 Un ordre propos de PF120Go
Cet ordre de fabrication semble encore lointain, puisquil ne commencera que dans 3 semaines. Et pourtant, si lon regarde le planning ci-dessous, on saperoit que pour cette fabrication future de produits nis PF120Go, les disques durs, les cartes lectroniques et la matire plastique ont dj t commands, et que lon sapprte trs prochainement commander les crans tactiles.
3s 1s 2s 6s 1s 1s 1s 1s 1s
1s
Semaines passes
1s
s1
s2
s3
s4
s5
Figure 5.50 Planning gnral concernant un lot de PF120Go

Groupe Eyrolles
Grce ce schma, on comprend bien pourquoi il est difcile de modier un ordre propos de produits nis, en tout cas dans un horizon gal au dlai cumul du produit ni. Si, dans cette zone du planning, gale au dlai cumul, on laisse le logiciel, automatiquement, augmenter la taille dun lot ou
166
avancer un lot, en fonction dun changement du besoin commercial, alors les stocks de composants (disques durs, cartes lectroniques, matire plastique, etc.) vont subir des ruptures, impactant la production, et nalement rendant impossible la fabrication des produits nis. Cest pour cette raison que lon va xer dans le planning dun produit ni, une zone ferme. De faon logique, cette zone ferme doit tre gale au dlai cumul du produit ni. Voil pourquoi lhorizon de planication dun produit ni est x 2 fois le dlai cumul. La premire moiti du planning sera ferme (ou gele) et lautre moiti sera libre, cest--dire que dans cette zone, le logiciel pourra planier automatiquement les ordres en fonction des besoins commerciaux. Dans le cas particulier des baladeurs iTechMedia, le dlai cumul est de 8 semaines, et cela en grande partie cause dun composant long dlai (disques durs). Sans ces disques durs, le dlai cumul serait de 5 semaines seulement. Or, ger le planning sur 5 semaines ou sur 8, nest pas quivalent. Moins on gera le planning et meilleure sera la ractivit de lentreprise face des modications du march. Dans le cas de lentreprise iTechMedia, il a t dcid de xer la zone ferme 5 semaines seulement, et de mettre en place un stock de scurit important au niveau des disques durs (5000). On remarquera que si lon pouvait trouver un fournisseur de disques durs plus proche, on naurait pas besoin de constituer ce stock de scurit important.
4.2.1. Exemple
Voici ci-dessous le tableau de planication du produit ni PF120Go avec une zone ferme de 5 semaines.
Prvisions restantes Commandes fermes Stock disponible PDP (n) PDP (db) 800F 100
Stock = 400 Zone ferme = 5s 6

750
SS = 300
1
70 180 -150
2
180 120 350 800F
3
250 80 20
4
380 20 20 400F
5
600
7
950
8
1200
9
1400
10
1500
220 800F 800
270 800 800
120 800 1200
120 1200 1600
320 1600 1200
20 1200
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400F
800F
Messages : utilisation du stock de scurit en S1 ; lancer un OF de 800 PF500Go pour la semaine 2 ; affermir lordre propos de la semaine 6.
Figure 5.51 Tableau du PDP de PF500Go
167
Plusieurs changements doivent tre expliqus : les deux lignes du bas changent de nom (PDP) : le programme directeur de production est, en fait, un tableau chanc de tous les produits nis qui vont tre raliss par lentreprise ; la ligne Ordres lancs a disparu, et les ordres lancs ventuels sont inscrits maintenant dans la ligne PDP (n) avec un L pour marquer la diffrence ; la zone ferme est dessine dans le PDP (5 semaines ges pour la ligne PDP (n) et 4 seulement pour la ligne PDP (dbut) car le dlai est dune semaine pour ce produit ni) ; dans la zone ferme, il ny a que des ordres fermes (ordres affermis par le gestionnaire) : voil un bon gage de stabilit ! En termes de calcul, dans la zone ferme, le logiciel ne fait que calculer le stock de n de semaine car il na pas le droit de placer ou dplacer des ordres dans cette zone. Dans la zone libre, le logiciel fait un calcul de besoins nets classique et propose des ordres automatiquement. Si un ordre propos se trouve juste derrire la zone ferme, un nouveau message apparat pour signaler au gestionnaire quil ne faut pas oublier de laffermir, car plus tard le logiciel ne pourra plus placer cet ordre cause de la zone ferme (on peut imaginer une automatisation de cet affermissement). Seul le gestionnaire peut modier des ordres dans la zone ferme, mais cette zone ferme ayant t mise en place pour stabiliser le programme de production des produits nis, il faut que le gestionnaire nintervienne pas trop souvent. Des rgles de gestion de la zone ferme doivent tre mises en place pour encadrer les modications an de donner un peu de souplesse, tout en gardant lavantage de la stabilit. Remarque : ger, avec une zone ferme, le programme de production des produits nis est avantageux pour la stabilit des plans de production, mais peut aussi tre un inconvnient car la ractivit de lentreprise peut sen trouver diminue. En ralit, ce qui diminue la ractivit de lentreprise, ce nest pas la zone ferme mais les diffrents dlais dapprovisionnement ou de production qui constituent le dlai cumul du produit ni. Pour gagner en ractivit, il faut donc travailler la rduction des dlais impactant le dlai cumul et, ensuite, on pourra diminuer la zone ferme. En conclusion, pour tre ractif, il faut des dlais courts (voir chapitre 11 : Lentreprise en mouvement avec le Lean).
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168
4.3. Le disponible vendre (DAV)

Quest-ce qui pourrait pousser les gestionnaires modier les quantits planies dans la zone ferme : cest, nalement, si lon venait vendre plus que prvu. L, on touche du doigt une vraie difcult dans la gestion industrielle : on demande des prvisions de ventes aux commerciaux, on met en place des stocks de scurit car on sait bien que les prvisions vont tre fausses, on btit un programme de fabrication en consquence, mais si, nalement, ces mmes commerciaux se mettent vendre beaucoup plus que prvu, alors cest la catastrophe : dsorganisation dans les ateliers, ruptures de stocks de sous-ensembles et de composants Il faut donc donner une limite aux quantits que lon peut vendre. Il ne sagit pas, bien sr, de limiter dans labsolu les ventes des commerciaux, mais bien dindiquer, quen fonction des prvisions de ventes quils ont effectues, lusine a plani des productions et que celles-ci limitent ensuite les ventes. On pourra remarquer que cette rexion conduit ncessairement ce que cela soit les commerciaux qui fassent les prvisions de ventes.
4.3.1. Calcul du disponible vendre

Nous allons donc ajouter dans le tableau de planication une ligne qui correspondra au disponible vendre : cest--dire aux quantits que lon peut encore vendre, sans avoir besoin de bouleverser le programme de fabrication dj tabli (le PDP Fin). Les produits nis que lon va pouvoir livrer aux clients sont, dune part, ceux qui sont en stock (400 dans notre exemple) et, dautre part, ceux que lon va fabriquer (ligne PDP Fin ). Pour le disponible vendre, il faut tenir compte des commandes clients dj enregistres (ligne Commandes fermes ).
Prvisions restantes Commandes fermes Stock disponible PDP (n) PDP (db) Disponible vendre 800F 220 600 100

750
SS = 300
1
70 180 -150
2
180 120 350 800F
3
250 80 20
4
380 20 20 400F
5
600
7
950
8
1200
9
1400
10
1500
220 800F 800 800
270 800 800
120 800 1200
120 1200 1600
320 1600 1200
20 1200
Groupe Eyrolles
400F
800F 380
Figure 5.52 Tableau du PDP de PF500Go avec disponible vendre
169
Disponible vendre de la semaine 1 : on a en stock 400 PF500Go, et il ny a pas dordre lanc pour la semaine 1. Comme 180 PF500Go ont dj t commands, le disponible vendre en semaine 1 est de 400 180 = 220. Disponible vendre de la semaine 2 : un ordre de fabrication de 800 PF500Go se terminera en semaine 2, et il ny aura pas dautres ordres proposs avant la semaine 4. Lordre de la semaine 2 devra donc permettre de livrer les commandes de la semaine 2 et 3. Le disponible vendre de la semaine 2 est de 800 120 80 = 600. Il sagit de quantits que lon peut vendre en plus des 220 PF500Go de la semaine 1, mais seulement partir de la semaine 2. Disponible vendre de la semaine 4 : un ordre de fabrication de 400 PF500Go se terminera en semaine 4, et il y a un autre ordre propos en semaine 5. Lordre de la semaine 4 devra donc permettre de livrer les commandes de la semaine 4. Le disponible vendre de la semaine 4 est de 400 20 = 380. Disponible vendre de la semaine 5 : un ordre de fabrication de 800 PF500Go se terminera en semaine 5, et il ny a aucune commande en semaine 5. Le disponible vendre de la semaine 5 est donc de 800 0 = 800. Il ne sert rien de calculer le disponible vendre pour les priodes qui sont en dehors de la zone ferme, car si les commerciaux vendent plus que prvu dans la zone libre, cela ne posera pas de problme particulier car, justement, cest aprs la zone ferme. Le calcul des besoins planiera des productions supplmentaires, et donc des approvisionnements supplmentaires. Seuls peuvent se poser des problmes de surcharge, mais ceux-ci pourront tre analyss et traits avec des mesures daugmentation de la capacit (voir le calcul des charges dtailles).
Prvisions restantes Commandes fermes Stock disponible PDP (n) PDP (db)
Groupe Eyrolles

800
SS = 100
1
100 1400 300 1600L 1200F 500
2
200 1100 200 1200F 1200F 100
3
550 550 300 1200F 800F 650
4
800 100 200 800F 800F 700
5
800
7
700
8
400
9
400
10
300
200
200 800F 800 800
200 800 800
300 800 400
300 400 400
300 400
Disponible vendre
Messages : lancer un OF de 1200 PF120Go pour la semaine 2 ; affermir lordre propos de la semaine 6.
170

Prvisions restantes Commandes fermes Stock disponible PDP (n) PDP (db) Disponible vendre -100

2700
SS = 250
1
200 1700 0 2000L 2000F 400
2
600 1500 -100 2000F 2400F 500
3
1200 1000 100 2400F 2400F 1400
4
1900 500 100 2400F 2400F 1900
5
2400 100 0 2400F 2800 2300
7
2800
8
2900
9
3100
10
3200
100 2800 2800
100 2800 2800
0 2800 3200
100 3200 3200
100 3200
Messages : utilisation du stock de scurit en semaine 2 ; lancer un OF de 2000 PF250Go pour la semaine 2 ; affermir lordre propos de la semaine 6.
4.3.2. Utilisation du disponible vendre

Pour comprendre comment sutilise le disponible vendre, imaginons quun client appelle notre service administration des ventes (ADV) et quil souhaite commander 250 baladeurs PF500Go avec une date de livraison la plus rapide possible. Sil ny avait pas de ligne Disponible vendre , il y a fort parier que lon va annoncer ce client un dlai que lon ne saura pas tenir. Avec le calcul du disponible vendre (voir gure 5.52) nous constatons quen semaine 1 nous ne pouvons promettre que 220 PF500Go (ceci comprenant le stock de scurit), et que nous pouvons promettre 600 PF500Go en plus partir de la semaine 2. Il faut donc informer tout de suite le client que sa commande ne pourra pas tre livre en totalit en semaine 1, et que lon peut lui proposer nalement deux possibilits : une livraison de la totalit en semaine 2 ; une livraison partielle en semaine 1 de 125 baladeurs et le reste en semaine 2 (de cette faon on ne vendra pas le stock de scurit) ; Avec cette information donne juste avant la prise de commande, le client choisira une solution qui lui convient, et ladministration des ventes ne dstabilisera pas la production par de nouvelles commandes incompatibles avec les programmes de production
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171

Prvisions restantes Commandes fermes Stock disponible PDP (n) PDP (db) Disponible vendre 800F 95 475 100

750
SS = 300
1
0 305 -205
2
0 245 350 800F
3
250 80 20
4
380 20 20 400F
5
600
7
950
8
1200
9
1400
10
1500
220 800F 800 800
270 800 800
120 800 1200
120 1200 1600
320 1600 1200
20 1200
400F
800F 380
Figure 5.55 Tableau du PDP de PF500Go aprs ajout de la nouvelle commande de 250 (125 en S1 + 125 en S2)
4.4. La mesure des performances du PDP

Le calcul du disponible vendre suppose que lon va disposer des quantits de produits nis planies le moment venu pour livrer les clients. Il importe donc que les ordres mis au PDP fournissent, la date attendue, les quantits prvues. Des indicateurs simples mis en place permettront de suivre cette ralisation et den dduire le ralisme de la planication moyen terme et, en cas de problme, den chercher les causes an dy remdier. On comprendra que la qualit du service client dpendra de la capacit de lentreprise produire, la bonne heure et avec la bonne quantit, ce qui est programm dans le PDP.
4.5. Conclusion sur le PDP

Le programme directeur de production est un module essentiel, indispensable, pour la planication de la production dune entreprise : cest grce ce module informatique que lon va pouvoir stabiliser la planication de lensemble des productions et des approvisionnements (grce la zone ferme et au disponible vendre). Sans PDP, le processus de planication consiste nalement faire un calcul des besoins sur tous les niveaux de nomenclatures, avec de fortes instabilits, et la gestion de la production et des approvisionnements nest pas performante.
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172

5.1. Matrise des stocks et des dlais
Comme on laura compris, tous les calculs effectus dans le cadre de la planication dtaille reposent au dpart sur des valeurs de stocks. Si lon ne matrise pas ces valeurs de stocks, alors il devient difcile de grer les approvisionnements et les fabrications avec la mthode MRP, car les ruptures seront nombreuses (voir chapitre 3 : Gestion des stocks). De la mme faon, si lon ne matrise pas les dlais dapprovisionnement ou les dlais de production alors, MRP planiant au plus tard, l aussi, les ruptures seront nombreuses. Certains en viendraient mme mettre en cause la mthode MRP ! En consquence, une utilisation performante de la mthode MRP ncessite : une exigence de respect des dlais pour les fournisseurs : cela doit faire partie du cahier des charges, et cela doit tre valu frquemment avec un plan daction en cas de drive ou alors changement de fournisseur ; une exigence de respect des dlais en production : cest moins facile quavec les fournisseurs. Il faut vrier avec les calculs de charge que les ateliers ont la capacit de faire et ne donner aucune excuse pour les retards : certaines entreprises mettent en concurrence leurs propres ateliers avec des entreprises sous-traitantes pour amliorer leur performance ; une grande rigueur dans la gestion des stocks : cela passe frquemment par lisolement des stocks, dans des magasins ferms, avec des magasiniers qui auront la charge de la gestion physique et informatique de ceuxci. Si on laisse tout le monde se servir, alors cest bien souvent la catastrophe, car une fois sur deux, les dclarations ne seront pas faites En conclusion, lutilisation de la mthode MRP demande une trs grande rigueur ! Le fait que la mthode MRP soit informatise nest pas une garantie de performance. Ce sont les hommes et lutilisation quils feront de la mthode qui donneront, au nal, une gestion de production performante ou pas.
5.2. Lancements en fabrication et sorties de stock

Groupe Eyrolles
Dans les outils informatiques de gestion de production (GPAO ou ERP), il existe un mcanisme standard de rservation des stocks de composants lorsque lon lance un ordre de fabrication dun compos. Le nombre de composants rserv est dduit via la nomenclature du nombre de composs lancs.
173
Le mcanisme standard est le suivant : sur suggestion du calcul des besoins (message), vrication par le gestionnaire de la disponibilit des composants, puis lancement de lOF ; les composants sont alors rservs (changement de statut informatique), ce qui empche leur utilisation pour un autre produit. ce stade, les composants sont toujours physiquement dans le magasin ; plus tard, les composants seront sortis physiquement du magasin, et seront dclars consomms informatiquement via une sortie de stock informatique (transaction) effectue par le magasinier. Le stock informatique est donc mis jour en temps rel. Le stock informatique est donc toujours jour (limitation des erreurs de stock), mais ceci engendre de nombreuses transactions, surtout pour les entreprises qui ont de nombreux composants et des dlais courts. Cela peut devenir lourd grer, et dans certains cas, on peut utiliser la prdduction (ou prconsommation) ou la post-dduction (ou post-consommation ou encore back ushing). Il sagit dautomatiser les dclarations de sortie des composants en utilisant dautres transactions (lancement de lOF pour la prdduction ou n de lOF pour la post-consommation). On peut aussi utiliser les dclarations de production effectues par les oprateurs ou les agents de matrise pour post-dduire les composants utiliss lors des diffrentes oprations de production. Ces techniques suppriment donc beaucoup de dclarations manuelles de sortie de stock effectues par les magasiniers. En revanche, comme les dclarations automatiques se font soit en avance, soit en retard par rapport la sortie physique des composants, cela ne rend pas facile les inventaires Ces techniques permettent de mettre en place un stock atelier ou stock bord de ligne en libre-service qui sera aliment grce un stock central ou stock de masse. Les oprateurs puiseront, sans dclarer les composants, dans ces stocks libre-service et ces stocks seront mis jour automatiquement par le biais de la post-consommation. Compte tenu des erreurs de stocks qui seront frquentes, on rservera ce systme aux pices de la classe C (voir chapitre 3 : Gestion des stocks).
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5.3. Ne pas prendre quune partie de la mthode

On voit trop souvent des entreprises choisir un logiciel (GPAO ou ERP) et, nalement, par manque de moyens et/ou de volont, voire de connaissance en gestion industrielle, ne mettre en place que certains modules. La pire
174
situation quil nous ait t donn de voir est celle dune entreprise qui avait investi dans une GPAO et qui nutilisait celle-ci que pour imprimer des tiquettes GALIA pour les cartons dexpdition ! Mais au-del de ce cas extrme, il y a beaucoup dentreprises qui utilisent leur GPAO a minima, ne protant pas des bnces de lutilisation dun tel outil. En voici trois exemples : utilisation dun calcul des besoins, mais sans prvision de ventes : situation courante o lon nentre dans loutil que les commandes reues. Cette situation peut tre valable si le dlai annonc au client dpasse le dlai cumul du produit ni (approvisionnements + fabrication + assemblage), ou alors si lon considre que lon gre les matires premires et composants par des mthodes traditionnelles comme le point de commande. Quoi quil en soit, cest dommage de ne pas proter des informations prvisionnelles pour grer mieux les approvisionnements et pour grer tout court les capacits utilisation du calcul des besoins mais pas dun vrai PDP (avec zone ferme et disponible vendre) parce que le progiciel ne le propose pas ou parce quon nutilise pas ou ne connat pas cette fonctionnalit. On se retrouve donc avec une planication MRP0 (comme en 1965) avec de fortes instabilits, et la gestion de la production et des approvisionnements ne peut pas tre performante ; utilisation du calcul des besoins mais pas du calcul des charges : souvent parce que les gammes ne sont pas jour (notamment les temps gammes) et que lon considre sans doute quil est trop coteux de les renseigner correctement. La consquence est que lon se prive de toute vision sur la charge future, et donc de toute mesure prvisionnelle qui permettrait dviter les surcharges (et aussi les sous-charges). En conclusion, pour grer correctement la production dune entreprise, il faut dabord former ou recruter des gestionnaires qui matriseront la gestion industrielle, puis choisir un logiciel et mettre en place tous les modules que lon jugera ncessaires. On pourra se faire aider par un consultant (si possible non li un progiciel particulier) mais, en aucun cas, ce consultant ne devra tre le seul avoir des connaissances en gestion industrielle.
6. CONCLUSION
Pour conclure, voici le schma qui prsente tous les modules de la planication dtaille : le PDP pour planier la fabrication des produits nis en sappuyant sur des prvisions de ventes et des commandes clients (gestion de la demande) ;
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le CBN pour planier les fabrications ou les approvisionnements de tous les composants et matires premires ; le CCD pour transformer les plannings de production en plan de charges. Tous ces modules sappuient sur des donnes techniques et permettent de diriger les modules dexcution : gestion des approvisionnements et pilotage des activits de production.
GPAO - ERP
Donnes techniques
Calcul des Besoins Nets
Calcul des charges dtailles
Gestion des stocks
Gestion des approvisionnements
Pilotage des activits de production
Suivi des flux de charges
Figure 5.56 Schma de la planication dtaille
En anglais, le calcul des besoins nets (CBN) se nomme Material Requirement Planning (MRP), le programme directeur de production (PDP) se nomme Master Production Schedule (MPS), le calcul des charges dtailles (CCD) se nomme Capacity Requirement Planning (CRP) et le disponible vendre (DAV) se nomme Available to Promise (ATP). Tous ces lments de la planication dtaille forment un des socles de la gestion industrielle. Cest ce maillon qui permet un lissage des charges tous les niveaux de la production. Les approches du Lean Manufacturing pourraient faire croire notamment que le calcul des besoins est dsormais inutile mais, bien au contraire, il demeure fondamental. Le lissage de la charge via la planication dtaille, est une des fondations du Lean Manufacturing. Nous reviendrons dessus au chapitre 11.
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Remarque : pour les utilisateurs de la GPAO pdagogique Odysse, le cas iTechMedia peut tre tlcharg ladresse suivante : http://www.ogp.univ-savoie.fr/ogpat/zip/casitechmedia.zip
Excution
Gestion de la demande
Programme Directeur de Production
Chapitre 6
1. INTRODUCTION
Nous appellerons pilotage des activits de production (PAP), lactivit destine piloter lexcution qui a t planie dans la partie suprieure de MRP (voir chapitre 5 : Planication dtaille). Le mot pilotage est choisi volontairement pour souligner linteractivit, par opposition au mot traditionnel de suivi de production qui semble ne reprsenter quune course aprs la ralit sans souhait dintervenir ! Le PAP cherche optimiser la relation entre les hommes, les machines, les stocks et les mouvements physiques (des matires premires aux produits nis) pour contrler les priorits, amliorer lefcacit (productivit), minimiser les stocks, diminuer les en-cours et excuter le PDP, et donc amliorer le service client. Lhorizon du pilotage des activits de production est court : en gnral quelques jours.
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Nous verrons, dans un premier temps, la gestion datelier traditionnelle, que lon appelle aussi ordonnancement. Dans un deuxime temps, nous aborderons la gestion datelier par les contraintes.
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2. GESTION DATELIER TRADITIONNELLE

2.1. Introduction
La planication dtaille (PDP et CBN) valide par le calcul des charges dtailles a conduit des ordres proposs. Le gestionnaire va maintenant devoir en lancer lexcution, cest--dire les transmettre latelier pour ralisation. Le but de lordonnancement datelier est daider celui-ci livrer les bons ordres de fabrication la bonne date, et notamment agir pour rendre disponible la capacit ncessaire. Nous allons, dans cette activit, passer de la planication, lvolution des produits dans lentreprise, jusqu la sortie des produits de latelier vers le magasin de stockage des produits nis . Paralllement cette volution physique des produits, les ordres de fabrication (OF) vont voluer par les tats : ordre propos, ordre lanc (ou ouvert, ou en cours), jusqu ltat ordre ferm (ou ordre clos). Les ressources pilotes sont : le personnel (heures supplmentaires, transferts entre centres de charges, emploi temps partiel, multiples quipes), loutillage (quipements et appareils spciaux pour prparer et excuter les oprations), les machines (capacits disponibles pour absorber la charge) et les matriaux (stocks pour raliser les OF).
2.2. Activits lexcution

Le PAP recouvre cinq activits principales lexcution.
2.2.1. Vrication et lancement

Ce sont les activits mener avant de lancer lordre au niveau de latelier : vrication de la disponibilit des composants et matires premires ncessaires ; vrication de la disponibilit de la capacit et rpartition de la charge ; impression des documents de lordre pour sa ralisation et son suivi (liste servir, che suiveuse, etc.).
2.2.2. Programmation dtaille

La programmation dtaille ou ordonnancement donne le squencement des ordres (liste de lancement et allocation des ressources), la disponibilit des ressources (avec notamment les maintenances programmes) et toutes autres affectations inuant sur latelier (arrts programms, transferts de main Groupe Eyrolles
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duvre). Le point de dpart du calcul est la date de dbut des OF ou la date de n des OF. Il prend en compte des informations issues des donnes techniques : gammes (temps de changement de srie et temps dexcution) et centres de charge (horaires douverture, nombre de machines, temps de transit entre centres). Une liste de priorits est une liste donnant la squence des ordres excuter. Elle est fonde sur une rgle de priorit. Le tableau 6.1 donne quelques rgles simples, bien connues. On remarquera que certaines ne font pas rfrence une date de n et que chacune avantage certains OF aux dpens des autres. Le tableau 6.2 donne un exemple dutilisation de ces rgles.
Rgle Date de n la plus proche FIFO (First In First Out) LIFO (Last In First Out) Plus court temps dexcution Marge minimale Marge moyenne par opration minimale Ratio critique Explication Date n Date actuelle Priorit dans lordre darrive des OF Priorit aux OF arrivs en dernier Temps dexcution minimal (Temps restant Temps opratoires restants) minimal (Marge/Nombre doprations) minimale (Temps restant/Travail restant) minimal
Figure 6.1 Quelques rgles de priorit des OF
Soulignons immdiatement quune rgle de priorit doit tre simple et facile interprter, et surtout quelle nest pas un substitut la rpartition des charges. Une surcharge de planication dun atelier nest en aucun cas soluble par des priorits ! Il est videmment essentiel, avant de faire de lordonnancement, de faire un calcul des charges dtailles pour vrier que la capacit sera sufsante vis--vis de la charge planie engendre par tous les OF issus du calcul des besoins (voir chapitre 5 : Planication dtaille). Exemple dutilisation des rgles de priorit
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Nous sommes le jour 50 au matin devant le poste T907, et on dispose des informations indiques cidessous. Quelle sera la squence de passage sur le poste si lon suit les rgles de priorit : 1. FIFO ; 2. date de n la plus proche ; 3. plus court temps dexcution ; 4. ratio critique ?
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NOF 101 127 243 204 125 Rponses
Jour darrive 42 matin 45 matin 44 matin 49 matin 50 matin
Temps dexcution (h) 5 3 2 4 1
Date de n 55 soir 52 soir 50 soir 51 soir 54 soir
Travail restant (j) 4 3 2 3 2
1. 101 - 243 - 127 - 204 - 125 2. 243 - 204 - 127 - 125 - 101 3. 125 - 243 - 127 - 204 - 101 4. Calcul des ratios critiques
NOF 101 127 243 204 125
Temps restant 55 50 + 1 = 6 52 50 + 1 = 3 50 50 + 1 = 1 51 50 + 1 = 2 54 50 + 1 = 5
Travail restant 4 3 2 3 2
Ratio critique 1,5 1,0 0,5 0,7 2,5
donc liste de priorit : 243 - 204 - 127 - 101 - 125 On remarquera que lOF 243, le plus prioritaire, ne sera pas termin la date de n prvue puisque le travail restant est suprieur au temps restant.
Figure 6.2 Exemple dutilisation des rgles de priorit
Il existe deux types dordonnancement en fonction de la technique de placement : ordonnancement au plus tt : tous les OF sont placs en partant des premires phases et en commenant par la date de dbut de lOF ou si elle est antrieure, en partant de la date actuelle ; ordonnancement au plus tard : tous les OF sont placs en partant des dernires phases et en remontant le temps partir de la date de n de lOF. Souvent, il est plus prudent dutiliser lordonnancement au plus tt (fond sur les dates de dbut des OF) pour dgager des marges de scurit face aux alas de production, sachant que la planication dtaille a dtermin les dates des OF (dbut et n) en planiant au plus tard mais en prenant de la
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marge dans le dlai (voir chapitre 2 : Donnes techniques et chapitre 5 : Planication dtaille). Par ailleurs, deux grandes techniques permettent de crer des plannings de production : lordonnancement ordre par ordre : technique simple qui consiste prendre les ordres un par un, suivant la liste de priorit choisie, et pour chaque ordre placer dun coup toutes les oprations dans les trous du planning ; lordonnancement opration par opration : plus complexe mais aussi plus performant, consiste raisonner directement sur les oprations (en analysant les les dattente). Cest lorsquil y a deux oprations qui doivent passer sur une mme machine que lon applique la rgle de priorit. Certains logiciels dordonnancement ne permettent pas de mettre en uvre cette technique. Des techniques permettent, si ncessaire, de rduire le dlai de ralisation dun OF au cas o celui-ci ne peut pas tre ralis dans le dlai (date de n date de dbut).
Oprations 1 OF normal 2 3 clatement de lOF en 2 ordres OF1 et OF2 clatement dune opration (si lon a plusieurs machines pour lopration 1) Chevauchement dune ou plusieurs oprations
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3 OF
10
11
12
OF OF OF1 OF1 OF1 OF OF OF OF OF OF OF OF2 OF2 OF2
1 2 3 1 1 2 3 1 2 3
Figure 6.3 Techniques de rduction des dlais
Lclatement dOF consiste remplacer un OF important par deux OF plus petits et ordonnancer sparment chacun des petits OF. Lclatement dune
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opration consiste rpartir une opration sur deux moyens de production identiques en parallle, de faon diviser par deux le temps dexcution (attention : les temps de prparation ou de rglage ne sont pas diviss par deux). Le chevauchement consiste programmer le dbut dune opration avant que lopration prcdente ne soit termine. Exemple dordonnancement Nous allons considrer ici 4 OF ordonnancer sur un horizon de 1 semaine (5 jours de 7 heures partir du lundi 21 juin). Latelier dispose de 5 machines notes M1 M5. Le temps de transport entre oprations a t estim en moyenne 1 heure. TU (temps unitaire), TP (temps de prparation) et dure sont en heures. Nous sommes le 21 juin 8 heures du matin. Voici les informations concernant les OF :
OF1 Article A Taille de lot = 100 Gamme Phase 10 20 30 40 Poste M1 M4 M3 M2 TU 0,01 0,03 0,01 0,03 Date de dbut : 18 juin matin Date de n : 22 juin au soir TP 1 3 2 1 Total Statut termine termine 3 4 7 Dure
OF2 Article B Taille de lot = 200 Gamme Phase 10 20 30 Poste M2 M3 M4 TU 0,02 0,03 0,01 Date de dbut : 21 juin matin Date de n : 23 juin au soir TP 2 2 3 Total Statut Dure 6 8 5 19
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OF3 Article C Taille de lot = 100 Gamme Phase 10 20 30 40 Poste M2 M5 M3 M1 TU 0,01 0,07 0,02 0,03 Date de dbut : 21 juin matin Date de n : 24 juin au soir TP 1 4 2 1 Total Statut Dure 2 11 4 4 21
OF4 Article D Taille de lot = 300 Gamme Phase 10 20 30 40 Poste M1 M4 M3 M5 TU 0,01 0,02 0,005 0,03 Date de dbut : 21 juin matin Date de n : 25 juin au soir TP 1 3 1,5 2 Total Statut Dure 4 9 3 11 27
Figure 6.4 4 OF avec leurs donnes
1er ordonnancement : ordre/ordre au plus tt avec priorit la date de n la plus proche La liste de priorits avec le critre de la date de n la plus proche donne le classement suivant : OF1 puis OF2 puis OF3 et enn OF4. Pour raliser lordonnancement, on place les ordres, un par un, dans le planning en respectant ce classement et en commenant par le lundi 8 heures du matin. Cela donne le Gantt ci-dessous.
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Figure 6.5 Planning Gantt du 1er ordonnancement
On notera que lOF2 et lOF3 ne respectent pas leur date de n et que lOF4 ne peut pas tre plani en entier ! Le tableau ci-dessous prsente le rsultat synthtique de lordonnancement. Le dpassement correspond ici un retard de la dernire opration par rapport la date de n de lOF.
Liste OF1 OF2 OF3 OF4 Priorit 1 2 3 4 Possible ? Oui Non Non Non Total Dpassement moyen 1 4 8 13 4,33 Dpassement en h
Figure 6.6 Performance du 1er ordonnancement
2e ordonnancement : ordre/ordre au plus tard avec priorit la date de n la plus proche La liste de priorit ne change pas, mais ici nous allons ordonnancer en commenant par les dernires oprations et en partant des dates de n des ordres. Cela donne le Gantt ci-dessous.
Figure 6.7 Planning Gantt du 2e ordonnancement
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LOF2 ne peut pas tre plac entirement car la phase 20, et a fortiori la phase 10, se retrouve planie dans le pass (avant le 21 juin). Le dpassement correspond donc ici une ou plusieurs oprations qui sont programmes avant la date actuelle du 21 juin.
Liste OF1 OF2 OF3 OF4 Priorit 1 2 3 4 Possible ? Oui Non Oui Oui Total Dpassement moyen 9 9 9 Dpassement en h
Figure 6.8 Performance du 2e ordonnancement
3e ordonnancement : ordre/ordre au plus tt avec priorit au ratio critique le plus petit Pour dterminer la liste de priorit il faut dabord calculer le ratio critique de chaque ordre. Le temps restant est dtermin en fonction de la date de n de lOF et de la date actuelle (21 juin 8 heures du matin). Le travail restant est la somme des temps opratoires et des temps de prparation pour lensemble des phases qui restent programmer.
OF Travail restant Temps restant Ratio critique Priorit OF1 7 14 2,000 4 OF2 19 21 1,105 1 OF3 21 28 1,333 3 OF4 27 35 1,296 2
Figure 6.9 Calcul des ratios critiques
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Cela donne le classement suivant : OF2 puis OF4 puis OF3 et enn OF1. Pour raliser lordonnancement, on place les ordres, un par un, dans le planning en respectant ce classement et en commenant par le lundi 8 heures du matin. Cela donne le Gantt ci-dessous.
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LOF3 ne peut pas tre plac entirement car la phase 20 et a fortiori la phase 30 et 40, sont programmes aprs la date de n de lOF.
Liste OF1 OF2 OF3 OF4 Priorit 4 1 3 2 Possible ? Oui Oui Non Oui Total Dpassement moyen 15 15 15 Dpassement en h
4e ordonnancement : opration/opration au plus tt avec priorit au ratio critique le plus petit Il sagit dune technique dordonnancement plus complexe que les prcdentes. Au lieu de placer les ordres un par un comme prcdemment (suivant une liste de priorit), on va raisonner directement sur les oprations (en analysant les les dattente) en utilisant la rgle du ratio critique en cas de conit.
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Dtail de lordonnancement opration par opration : On commence avec un planning vide le lundi matin 8 heures. Quatre oprations sont candidates au placement : OF1 sur M3, OF2 sur M2, OF3 sur M2 et OF4 sur M1. On peut donc placer la phase 30 de lOF1 et la phase 10 de lOF4, et il faut dpartager les oprations candidates sur M2 : ratio critique de lOF2 = 21/(6 + 8 + 5) = 1,105 et ratio critique de lOF3 = 28/(2 + 11 + 4 + 4) = 1,33, donc on place la phase 10 de lOF2 sur M2. On avance jusquau lundi 11 heures : M3 se libre et la phase 20 de lOF1 deviendra candidate au placement sur M2 14 heures (car 1 heure de transport) mais la machine M2 ne sera libre qu 16 heures. La phase 20 de lOF1 reste donc en le dattente. On avance jusquau lundi 14 heures : M1 se libre et la phase 20 de lOF4 deviendra candidate au placement sur M4 15 heures. On avance jusquau lundi 15 heures : seule la phase 20 de lOF4 est dans la le dattente de M4 donc on peut la placer. On avance jusquau lundi 16 heures : M2 se libre et la phase 20 de lOF2 deviendra candidate au placement sur M3 8 heures. Deux oprations sont candidates pour passer sur M2 : la phase 10 de lOF3 et la phase 20 de lOF1 : ratio critique OF3 = 28/(2 + 11 + 4 + 4) = 1,33 et ratio critique OF1 = 8/4 = 2, donc on place la phase 10 de lOF3. On avance jusquau mardi 8 heures : on peut placer la phase 20 de lOF2 sur M3. On avance jusquau mardi 9 heures : M2 se libre et la phase 20 de lOF3 sera candidate au placement sur M5 10 heures. On peut placer la phase 40 de lOF1 sur M2. On avance jusquau mardi 10 heures : on peut placer la phase 20 de lOF3 sur M5. On avance jusquau mardi 15 heures : M2 se libre mais aucune autre opration nest candidate. LOF1 est entirement plac et se termine avant sa date de n. On avance jusquau mercredi 8 heures : M4 se libre mais aucune opration nest candidate. La phase 30 de lOF4 sera candidate au passage sur M3 9 heures.
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On avance jusquau mercredi 9 heures : M3 se libre, on peut donc placer la phase 30 de lOF4 sur M3. La phase 20 de lOF2 se termine, et donc la phase 30 de lOF2 sera candidate au passage sur M4 10 heures. On avance jusquau mercredi 10 heures : on peut placer la phase 30 de lOF2 sur M4. LOF2 se terminera donc juste sa date de n.
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On avance jusquau mercredi 16 heures : M3 et M5 se librent : lOF3 ira sur M3 8 heures ; lOF4 ira sur M5 8 heures. On avance jusquau jeudi 8 heures : on peut placer lOF3 sur M3 et lOF4 sur M5. LOF4 se terminera donc avant sa date de n. Et enn on peut placer lOF3 sur M1, mais celui-ci se termine 2 heures aprs sa date de n !
Liste OF1 OF2 OF3 OF4 Priorit Possible ? Oui Oui Non Oui Total Dpassement moyen 2 2 2 Dpassement en h
Cest le meilleur ordonnancement que nous ayons eu jusqu prsent (mais il ne faut pas pour autant en tirer la conclusion que cette technique donne toujours le meilleur rsultat car parfois ce nest pas le cas). Il est possible damliorer le rsultat de cet ordonnancement en mettant en place un chevauchement entre les phases 30 et 40 de lOF3. Cela donne le planning suivant pour lequel tous les OF nissent avant leur date de n.
Figure 6.14 Planning Gantt du 4e ordonnancement avec chevauchement

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Gantt des OF Nous venons de voir le Gantt des machines. On peut aussi visualiser le planning prcdent sous la forme dun Gantt des OF.
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Figure 6.15 Gantt des OF
Calcul des charges Cette visualisation permet de voir le taux de charge de chaque jour. On remarquera que dans lordonnancement datelier, la charge ne dpasse jamais la capacit car lordonnancement fonctionne capacit nie alors que la planication dtaille (voir chapitre 5 : Planication dtaille) fonctionne capacit innie.
Figure 6.16 Plan de charge journalier
En conclusion Lordonnancement donne des rsultats trs diffrents suivant la rgle de priorit que lon choisit, et aucune ne peut tre dclare efcace dans tous les cas ; cela veut donc dire quil faut chaque ordonnancement refaire le planning avec chaque rgle pour choisir le meilleur (le plus performant). De ceci dcoule le fait que cela ne peut se faire quavec un outil informatique. lpoque des ordonnancements raliss la main (planning mural goulottes avec bandes de carton pour matrialiser les OF), il tait impossible de faire une optimisation du planning. La plupart du temps, lorsquun nouvel OF tait lanc, les oprations de cet OF taient simplement ajoutes dans les trous du planning, sans modier les oprations dj planies : il sagit de lapplication de la rgle de priorit FIFO (donc dernier arriv, dernier ordonnanc).
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Il faut noter que la dure de vie dun planning est trs courte : en effet, ds loccurrence dun vnement perturbateur (panne, retard, absence, non-qualit, etc.) le planning devient caduc : il faut donc rordonnancer.
2.2.3. Suivi de production

Le suivi de production a pour objectif de dterminer le niveau davancement des OF lancs : OF non encore dmarr, partiellement termin, termin, quantit ralise, rebute, en reprise, temps raliss Le suivi est plus ou moins n : on peut suivre chaque opration ou, au contraire, ne contrler que certains points de passage. Lvolution vers la production au plus juste, en raccourcissant les dlais, permet de simplier le suivi, et linformatisation des ateliers conduit automatiser la prise dinformation.
2.2.4. Contrle et rtroaction

Il existe un ux bidirectionnel entre le systme de planication et le systme dexcution (atelier). De la planication peuvent provenir des annulations dordres, additions dordres, une action corrective. Pour latelier, il sagit dun ajustement de capacit, de lutilisation dun poste de remplacement, de lclatement dun ordre ou dune opration, dun chevauchement doprations, de sous-traitance Si lcart entre le programme prvu et sa ralisation est trop important, le retour vers la planication pourra se faire sous la forme dun rapport dexception qui permettra au gestionnaire de production de prendre des dcisions importantes comme un changement de date de n, une modication de la quantit de lordre ou mme une annulation dordre sans toutefois oublier la date de besoin et la satisfaction du client !
2.2.5. Fermeture ou clture de lordre

Cest la dernire activit du pilotage des activits de production, et elle est importante. Elle a deux objectifs : librer latelier de sa responsabilit au sujet de lordre, et donner les informations nales concernant cet ordre. Notamment, cest le moment deffectuer le bilan des produits classs bons, rebuts ou reprendre (rcupration). Une historisation (transfert dans la base historique ) des ordres clos permet de les supprimer de la base active des ordres de fabrication, tout en gardant la possibilit plus tard de faire des analyses (sur la qualit, sur les dlais, sur les temps opratoires, etc.).
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2.3. Conditions de bon fonctionnement

Soulignons maintenant les conditions de bon fonctionnement du PAP :
2.3.1. Principes de base

Lexcution doit tre ralise selon la planication tablie ; on dterminera ce niveau la priorit des oprations et non celle des ordres (celle-ci provenant des dates de n du calcul des besoins). Il sagit galement de grer les ressources de latelier et non pas de les acqurir (un achat de machine ou une embauche de personnel ne se dcide pas ce niveau !). Le tableau 6.17 rsume de quelle manire le PAP acquiert les informations fondamentales ncessaires.
Calcul des besoins Quoi ? Quand ? Combien ? O ? Comment ? code article date de n, date de dbut quantit chier centres de charge chier gamme Autres sources
Figure 6.17 Les informations du pilotage des activits de la production
2.3.2. Qualits du systme de planication

Il doit prsenter les quatre qualits suivantes : tre complet et intgr : planication trois niveaux dcrite dans les chapitres 5 et 6 avec PIC, PDP et calcul des besoins nets valids, selon le cas, par un calcul de charges globales ou dtailles ; formel, cest--dire que le systme de planication doit tre la seule entre dans le PAP ; valide, cest--dire conforme aux objectifs programms ; raliste, cest--dire ralisable avec les ressources disponibles.
2.3.3. La base de donnes

Elle peut tre centralise ou rpartie, mais elle doit tre unique. Comme cela a t soulign dans le chapitre 2 les donnes doivent tre prcises (nomenclatures > 98%, stocks > 95%), compltes (outillages, temps), clairement dnies (centres de charge, gammes) et surtout accessibles par le systme de PAP.
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2.3.4. Linterface avec le systme de planication

Linterface entre le systme de planication et le systme de pilotage des activits de production fonctionne dans les deux sens. Par exemple, de la planication (vers le PAP) proviennent date de besoin, quantit de lordre, date de dbut conduisant au calcul des priorits permettant lordonnancement, et du PAP vers la planication circulent des informations sur les arrts machines, les rebuts excessifs, les retards permettant au gestionnaire de juger du bon avancement des OF et de replanier si ncessaire.
2.3.5. Lergonomie du logiciel

Le logiciel dordonnancement utilis doit permettre dafcher des plannings clairs, lisibles, avec des indicateurs de performances du planning. Il doit permettre lagent dordonnancement dagir sur le planning (glissez-dplacez la souris) pour imposer une squence ou dplacer une opration. Enn, le logiciel doit permettre de faire des essais ou des simulations avant de choisir le planning que lon va appliquer.
2.4. La mesure de performance

L comme ailleurs, cette mesure indiquera si les engagements sont tenus ou si des actions correctives doivent tre menes. Lobjectif de latelier est de respecter les dates de n doprations ou dOF. Les seules qui comptent pour le service client sont les dates de n dOF. Un indicateur simple permet de mesurer cette performance :
Nombre dOF avec date de n dans la priode et termins dans la priode Nombre total dOF avec date de n dans la priode
Une fonction souvent mal remplie, est le retour dinformation depuis latelier. Lorsquun retard est prvisible ou constat au niveau de latelier, celui-ci doit avertir le gestionnaire ou latelier client de faon pouvoir mesurer les consquences de ce retard et prendre les mesures adquates.
2.5. Le suivi des ux de charge

Le suivi des ux de charge est relativement mconnu en France. Il constitue pourtant une aide prcieuse au pilotage de la production. Le principe en est trs simple puisquil sagit de mesurer et de contrler le ux physique qui passe travers un centre de charge (ou un atelier) pour une priode donne. Ce pilotage est surtout utile pour un poste goulet.
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Un centre de charge peut tre reprsent dune manire schmatique par un entonnoir : les ordres de fabrication entrent, les ralisations sortent et le contenu de lentonnoir reprsente le travail lanc mais en attente (gure 6.18).
Entres prvisionnelles : prvisions de lancement Entres relles : ordres lancs dans la priode
En-cours
Sorties prvisionnelles : capacit disponible Sorties relles : ralisation de latelier
Figure 6.18 Principe du suivi de charge en atelier
Dans la priode considre, entres et sorties sont dune part prvisionnelles, cest--dire programmes, et dautre part relles, cest--dire constates. Chaque fois que len-cours est en dehors dune fourchette prdnie, il faut agir sur la sortie (de la responsabilit de latelier) et/ou sur lentre (responsabilit du gestionnaire). La gure 6.19 illustre un suivi de ux de charge. Lintgralit des colonnes correspond au pass o les valeurs prvisionnelles et relles sont connues.
Centre de charge : XYZ Semaine Entres prvisionnelles Entres relles Sorties prvisionnelles Sorties relles En-cours prvisionnel En-cours rel Objectif den-cours = 60 S-7 80 78 80 74 60 64 60 h S-6 80 82 80 76 64 70 +/ S-5 80 80 80 75 70 75 10 h Unit : heures/semaine S-4 75 76 77 76 73 75 S-3 75 74 77 77 73 72 S-2 75 75 80 79 67 68 S-1 80 79 80 80 66
Figure 6.19 Exemple de suivi de ux de charge

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Durant les trois premires semaines de cet historique, les entres relles ont t conformes aux prvisions (80 en moyenne). En revanche, les sorties relles sont en moyenne infrieures de cinq heures par semaine. Cette situation
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conduit une augmentation de len-cours que ce module de suivi permet de dtecter facilement (75 heures en semaine S-5). Latelier va remdier au problme pour retrouver son niveau normal de sortie : deux semaines transitoires 77 heures avant de retrouver la capacit normale de 80 heures (ceci en amliorant le taux dutilisation des moyens ou alors en planiant des heures supplmentaires). Le gestionnaire pendant trois semaines a lanc moins de travail quhabituellement sur ce centre, an de ne pas crer den-cours inutiles et on voit donc que lon a retrouv un en-cours compris entre 50 et 70 heures (objectif) en semaine S-2. Cette analyse permet de mettre sous contrle les les dattente devant les postes goulets de faon ragir rapidement en cas de problme vitant ainsi : de se retrouver avec des en-cours plthoriques (qui mettront plusieurs semaines ou mois se rsorber) ; de se retrouver sans en-cours provoquant ainsi un arrt du poste ce qui, pour un poste goulet, est plutt embtant car le temps perdu de cette faon devra probablement tre rcupr plus tard en mettant en place des heures supplmentaires.
3. LA GESTION DATELIER PAR LES CONTRAINTES

3.1. Introduction
La gestion par les contraintes est une thorie de management industriel apparue aux tats-Unis dans le dernier quart du XXe sicle. Il sagit de la thorie OPT (Optimized Production Technology) qui est le rsultat des travaux de E. M. GOLDRATT. GOLDRATT est connu en Europe principalement pour un ouvrage intitul Le but, qui a un grand succs et qui dveloppe, dune manire trs simple, les principes de la mthode. Cette approche prsente une manire diffrente dapprhender lentreprise et son management dans sa globalit. Nous avons choisi de ne parler ici que de la partie pilotage de latelier par cette approche. Que peut bien signier : grer un atelier par ses contraintes ? Quest-ce qui est une contrainte dans un atelier ; la mauvaise humeur de son responsable ? Eh bien non ! Une contrainte sexprime en termes de capacit de production insufsante, et plus prcisment en termes de goulet dtranglement. Quest-ce alors quun goulet dtranglement ?
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Soit la ligne de production prsente en gure 6.20 :
MP
Poste 1 Capacit 200 p/h
Poste X Capacit 50 p/h
PF
Figure 6.20 Ligne de production : capacit des postes exprime en pices fabriques par heure
Existe-t-il dans cette ligne de production un goulet dtranglement ? On peut observer quun des postes de production a une capacit nettement infrieure celle des autres. Sagit-il dun goulet ? Il nous est impossible de rpondre, car nous ne possdons pas sufsamment dinformations. Linformation primordiale qui nous manque est linformation de demande, de besoin client. En effet, si le besoin client est infrieur 50 pices par heure, notre ligne de production nous permet de rpondre sans aucune difcult la demande, il ny a donc pas de problme donc pas de goulet, pas de contrainte. Si, en revanche, le besoin client est suprieur 50 pices par heure, notre ligne de production possde au moins un goulet, le poste X, qui ne permet pas de rpondre la demande. Si, par ailleurs, le besoin client est suprieur 150 pices par heure, notre ligne possde deux goulets, le poste X et le poste 3.
Un goulet dtranglement est donc une ressource de production, quelle quelle soit, dont la capacit de production ne permet pas de rpondre aux besoins du march.
Toute lapproche de la gestion datelier par les contraintes va consister montrer que les goulets dterminent totalement les rgles et les conditions de la production dans lentreprise.
3.2. Les contraintes et le pilotage de latelier

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3.2.1. Quelques remarques pralables

Notre analyse concernant la gure 6.20 nous a amen parler de goulet comme tant une ressource de production dont la capacit ne permet pas de rpondre la demande. De quelle capacit sagit-il ?
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Chaque fois que nous serons amens utiliser ce terme, nous lemploierons pour parler de la capacit dmontre de la ressource. Cette capacit nest pas la capacit thorique, la cadence donne par le constructeur dune machine par exemple. Cest la capacit relle qui tient compte des pannes et de tous les alas divers pouvant se produire sur la ressource. Cette capacit reste en gnral trop souvent mconnue par les utilisateurs des ressources, ce qui pose des problmes pour rpondre de manire satisfaisante la demande des clients. Notre analyse concernant la gure 6.20 nous a galement amen considrer que lon pouvait observer plusieurs goulets sur une mme ligne de production. Mais, on peut ds maintenant remarquer que lun des goulets est toujours plus pnalisant, donc plus goulet que les autres, et cest par voie de consquence, lui, qui reprsentera la contrainte majeure de pilotage de la production. En effet, la cadence dune ligne de production tant donne par le poste le plus lent de cette ligne, cest le poste le plus goulet qui pilotera la ligne. Ces prcisions tant apportes, on peut maintenant dvelopper les principes de cette approche par les contraintes.
3.3. quilibre des capacits, quilibre du ux

Les entreprises cherchent frquemment sur une ligne de production, lquilibre des capacits. Cette dmarche est impose par la rexion suivante : si les capacits ne sont pas quilibres sur les diffrents postes dune ligne de production, certains seront amens attendre que les postes ayant une cadence infrieure terminent leur production. La recherche de lquilibre est bien difcile raliser, car comme nous lavons montr prcdemment, on connat mal les capacits. Par ailleurs, en supposant que lon y parvienne, que remarque-t-on ? Chaque poste est soumis des alas divers : pannes machine, non-qualit des pices, en-cours Ces alas ne se produisent en gnral pas tous en mme temps sur tous les postes de la ligne. Chaque fois quun ala se produit sur un poste de production, les autres postes de la ligne vont subir indirectement les consquences de cet ala par le biais dune rupture dapprovisionnement par exemple. On peut alors observer un phnomne daccumulation des alas qui va gnrer un accroissement des dlais, donc des retards, et le client ne sera pas satisfait !
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La logique de gestion par les contraintes prconise par consquent de ne pas chercher quilibrer les capacits, mais de les utiliser telles quelles sont, de manire crer un ux adapt la demande en utilisant la polyvalence par exemple ou en ayant recours aux heures supplmentaires Il faut donc chercher quilibrer le ux et non les capacits.
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Cette dmarche conduit maintenir dans les ateliers une situation de dsquilibre. La gestion par les contraintes va chercher faire fonctionner au mieux les ateliers dans cette situation de dsquilibre.
3.4. Niveau dutilisation dun poste non goulet

Daprs ce que nous avons prsent prcdemment, on peut constater quil y a deux types de ressources dans un atelier : les ressources goulets, ressources dont la capacit est infrieure la demande du march ; les ressources non goulets, ressources dont la capacit est suprieure la demande du march. Supposons une ligne de production compose de deux ressources : X ressource goulet de capacit 100 pices lheure ; A ressource non goulet de capacit 120 pices lheure. Supposons que la ressource X alimente, dans la ligne, la ressource A (gure 6.21).
Poste X Capacit 100 p/h Production 100 p/h Poste A Capacit 120 p/h Production 100 p/h
Matire premire
(100 p/h)
(100 p/h)
Production limite
Figure 6.21 Ligne de production goulet
Le goulet ayant une capacit limite 100 pices par heure, on ne pourra jamais transfrer plus de 100 pices par heure au niveau de A ; on ne pourra donc jamais produire plus de 100 pices par heure au niveau de A mme si sa capacit devait lui permettre de produire davantage. On peut observer que la production dun poste aval dpend, elle aussi, toujours de la capacit de production dun poste amont, si celui-ci a une capacit infrieure celle du poste aval.
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Le niveau dutilisation dun non goulet nest pas dtermin par son propre potentiel, mais par dautres contraintes du systme. Cette considration est prendre trs srieusement en compte, car elle modie sensiblement la perception que lon peut avoir de la productivit dun poste de
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production. Si lon effectue, par exemple, une tude de choix dinvestissement parmi deux quipements, dont lun a une capacit quatre fois suprieure lautre (ce qui ramne le cot dusinage par pice calcul sur lamortissement une valeur faible), on aura tendance choisir le matriel forte capacit, en prtextant sa rentabilit rapide. Mais supposons que lon intgre ce matriel dans une ligne de production o lun des postes situs en amont na quune capacit faible, on ne pourra faire passer sur le nouveau matriel quun cinquime ou un quart de la production prvue, ce qui va augmenter considrablement le cot unitaire des pices produites et allonger le retour sur investissement. Ceci nest quun exemple de la ncessit de prendre en compte toutes les contraintes dun systme pour connatre et matriser le niveau dutilisation possible des postes non goulets. Approfondissons encore cette ide. Supposons maintenant une ligne de production compose de quatre ressources : A1 : ressource non goulet de capacit 200 pices par heure ; A2 : ressource non goulet de capacit 120 pices par heure ; X : ressource goulet de capacit 100 pices par heure ; A3 : ressource non goulet de capacit 150 pices par heure. Supposons que lon ait le ux de production illustr sur la gure 6.22 : A1 alimente A2 qui alimente X qui alimente A3.
MP
Poste A1 Capacit 200 p/h
PF
Figure 6.22 Ligne de production 4 postes dont un goulet
Si lon dcide de produire en saturant la capacit, que va-t-il se passer ?

Poste A1 Capacit 200 p/h Production 200 p/h Poste A2 Capacit 200 120 120 p/h Production 120 p/h 80 Poste X Capacit 120 100 100 p/h Production 100 p/h 20 Poste A3 Capacit 100 150 p/h Production 100 p/h
Figure 6.23 Ligne de production 4 postes dont un goulet : production en saturant la capacit
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Il va se crer, la premire heure dutilisation de la ligne, un stock den-cours de 80 en amont du poste A2 et un stock de 20 en amont de X. Ces stocks ne pourront jamais tre absorbs du fait de lexistence du goulet. Si on continue fonctionner ainsi, les en-cours vont saccumuler indniment. Lutilisation et le plein-emploi dune ressource ne doivent donc pas tre synonymes. Chaque poste de production sintgre dans un systme plus global qui lui impose son fonctionnement. Cette ide est retenir pour essayer dorganiser et de faire fonctionner au mieux le systme de production de lentreprise.
3.5. Utilisation des goulets et fonctionnement du systme de production

Si on reste dans la situation dcrite dans la gure 6.23, et quon considre que notre ressource goulet nest pas approvisionne pendant un certain temps, ce qui ne lui permet de produire que 90 pices au lieu de 100. Que va-t-il se passer ? On ne va pouvoir produire que 90 pices en tout et pour tout, quel que soit le potentiel des autres postes de la ligne. Une heure perdue sur un goulet est donc une heure perdue pour tout le systme. Il faut donc chercher protger les goulets puisque ce sont eux qui dterminent toute la production. Il faut quils soient constamment approvisionns pour quils puissent au moins fabriquer lquivalent de leur capacit. Si un stock est indispensable quelque part, cest bien juste en amont dun goulet ! Ailleurs non, car les postes ont une capacit sufsante pour leur permettre de compenser le retard par manque dapprovisionnement. Supposons que lon soit de nouveau dans la situation de la gure 6.21, o X alimente A. Supposons que lon parvienne diminuer le temps de changement de srie sur A. Quel intrt cela peut-il avoir puisque X limite toujours la production ? Essayons de rpondre aux deux questions suivantes :
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Question n1 Quand on dcide dinstaller dans un atelier un chantier pilote SMED (voir chapitre 12 : Les principaux outils du Lean), sur quelle machine le fait-on a
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priori dans une logique traditionnelle ? Et pourquoi ? Et dans une logique de gestion par les contraintes ? Pourquoi ? Dans une logique traditionnelle, on choisira pour un chantier SMED, une machine qui a un temps de rglage long que lon va essayer de diminuer pour diminuer les tailles de lots de fabrication et donc accrotre la exibilit en changeant de srie plus souvent. Dans une logique de gestion par les contraintes, on doit effectuer la dmarche SMED tout dabord sur le ou les goulets pour diminuer le temps de rglage et gagner ainsi du temps de production, donc, augmenter la capacit du goulet pour que celui-ci soit moins goulet . En conclusion, on utilisera SMED sur les goulets pour augmenter leur capacit de production et on utilisera SMED sur les non goulets pour diminuer les tailles de lot et les rendre plus exibles. On peut dailleurs remarquer que toute la surcapacit des non goulets peut tre utilement utilise en temps de rglage pour exibiliser ceux-ci. Question n2 Quand on souhaite parvenir une amlioration de la abilit des machines par mise en place dune maintenance prventive, sur quelle machine le faiton a priori dans une dmarche traditionnelle ? Pourquoi ? Et dans une dmarche de gestion par les contraintes ? Pourquoi ? Dans une logique traditionnelle, on choisira une machine frquemment en panne, mme si ce nest pas le goulet, pour amliorer sa abilit. Dans une logique de type gestion par les contraintes, on choisira deffectuer laction de maintenance prventive sur le ou les goulets mme sils ne sont pas souvent en panne. Lobjectif tant l aussi de gagner du temps de production, donc de gagner en capacit. On peut ainsi conclure : Une heure gagne sur un non goulet nest quun leurre. Toute la dmarche que nous venons dappliquer dans des situations de diminution des temps de rglage ou damlioration de la abilit est parfaitement utilisable pour toutes les autres actions prconises par la philosophie du Lean manufacturing. Mais ces actions doivent tre revues la manire de la gestion par les contraintes et en privilgiant les goulets. Les goulets ont une importance fondamentale. En effet, observons le graphique 6.24 o chaque entonnoir schmatise un poste de production.
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A1 A2 X A3
Figure 6.24 Ligne de production schmatise par une suite dentonnoirs reprsentant les postes de production
Le niveau deau dans chaque entonnoir reprsente bien videmment la charge du poste et le diamtre douverture reprsente la capacit de production du poste. On peut observer, dans ce graphique, que le poste X qui est le goulet (il a la plus faible capacit et ne permet pas de rpondre la demande du march) contraint tous les autres postes et impose le niveau de stocks de ceux-ci. Les goulets dterminent la fois le dbit de sortie et les niveaux de stocks. Les goulets sont donc les contraintes partir desquelles il faut piloter la production.
3.6. Les autres axes du pilotage des ateliers par les contraintes
3.6.1. La notion de lot de transfert, la notion de lot de fabrication
Bien souvent dans les ateliers, on a tendance confondre les notions de lot de transfert et de lot de fabrication : le lot de transfert est la quantit qui est transfre dun poste un autre ;
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le lot de fabrication est la quantit de pices bonnes produite entre deux changements de srie. Considrons la ligne de production de la gure 6.25.
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MP
PF
Figure 6.25 Ligne de production ayant un goulet
Examinons les deux diagrammes de Gantt reprsents sur les gures 6.26 et 6.27.
P1 P2 X P3 1 heure 2 heures 3 heures 4 heures 5 heures
Fin : 4 heures 40 min
Figure 6.26 Diagramme de Gantt n1
P1 P2 X P3 1h 2 heures 3 heures 4 heures 5 heures Fin : 2 heures 40 min
Figure 6.27 Diagramme de Gantt n2
Quelles diffrences existe-t-il entre ces deux situations ? Dans la premire situation, le lot de production est gal 140 pices et le lot de transfert galement. Dans la seconde situation, le lot de production reste gal 140 pices alors que le lot de transfert nest que de 35 pices. Cette situation permet de gagner un temps non ngligeable, uniquement en ralisant certaines oprations en parallle. On na pas effectu ici de dmarche de type SMED ou autre. Souvent le lot de transfert ne doit pas tre gal au lot de production .
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Si on applique cette ide, elle conduit rechercher dans les ateliers des lots de transfert les plus faibles possible : pice pice, comme dans lindustrie automobile, est la situation idale. Mais cela ncessite une excellente organisation, une excellente implantation et une grande abilit des fournisseurs.
3.6.2. La dtermination des tailles des lots de fabrication dans une gestion par les contraintes
Quand on cherche dterminer la taille des lots de fabrication dans lentreprise, on applique en gnral une dmarche proche de la dmarche de la quantit conomique avec tous les problmes que lon connat. On recherche, en effet, une taille de lot qui permette de rentabiliser le cot du rglage effectu pour raliser la fabrication. Dans cette situation, prenons lexemple caricatural suivant : si un client commande un fabricant 50 vis dun type particulier, celui-ci, pour rentabiliser son rglage, en fabrique 100 et en stocke 50. Que deviendront les 50 vis stockes ? Pendant quil fabrique les 50 vis non demandes, dautres clients passent des commandes qui, elles, ne sont pas satisfaites dans les dlais. Par ailleurs, la taille de lot retenue continuera dtre utilise sans modication chaque fois que lon aura fabriquer ce produit. Cette situation est aujourdhui utilise par toutes les entreprises qui utilisent des logiciels de GPAO de type MRP, cest--dire plus de 80% des entreprises europennes. Or, il ne peut y avoir ajustement entre la taille de lot et la quantit demande que si les temps et donc les cots de rglages sont trs faibles et si le systme de gestion informatique de lentreprise fonctionne en lot for lot, cest--dire en taille de lot = besoin net. Le systme de gestion par les contraintes prconise un systme o les lots de fabrication doivent tre variables.
3.6.3. La dtermination des dlais de fabrication

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Quand on cherche dterminer le temps de fabrication dun lot de pices sur un poste de production, on utilise en gnral les composantes suivantes : temps de prparation du poste (P) ; temps gamme dexcution pour une pice (U) ; quantit de pices dans le lot (Q) ;
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temps dattente moyen estim du lot de pices avant passage sur le poste de production (A) ; temps de dplacement moyen estim dun poste un autre (D). On a alors le temps de fabrication sur le poste (F) :
F=P+QU+A+D
Ce temps, estim une fois pour toutes, est insr dans le logiciel de gestion de production et tous les calculs dordres de fabrication sont effectus avec ce temps-l. Le temps rel de fabrication, quant lui, est diffrent du temps estim F. Il est en particulier fonction des contraintes du systme de fabrication : panne, oprateur absent, drive de la machine Les contraintes sont diffrentes dun moment lautre, dun jour lautre. Dans une gestion traditionnelle par MRP, on ge un dlai estim qui ne correspond en rien aux contraintes du systme de production un instant donn. Cela est absurde et la gestion par les contraintes prconise dtablir les programmes en prenant en compte toutes les contraintes simultanment, les dlais de fabrication tant le rsultat dun programme et ne pouvant tre prdtermins.
3.6.4. La gestion de lentreprise

Dans ce domaine, la gestion par les contraintes nous fait observer que la somme des optimums locaux nest pas loptimum du systme global. Dans une entreprise, on peut dire que ce nest pas parce que chaque personne, chaque atelier, chaque service de lentreprise est efcace, que lon a une entreprise globalement efcace. Il faut chercher faire en sorte que dans lentreprise toutes les personnes travaillent dans un but commun, la stratgie de lentreprise, et tirent lentreprise dans le mme sens. Pour cela, deux lments sont indispensables et dcisifs, source de loptimum du systme global. Il sagit du dploiement stratgique et du travail commun. Il est surprenant dobserver que dans de nombreuses entreprises, peu de personnes connaissent ce que la stratgie globale de lentreprise signie leur niveau de chef datelier, dagent de matrise, de responsable de processus ou de simple oprateur. Or, on ne peut motiver les personnes quen leur prcisant les
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objectifs qui leur sont assigns. Par ailleurs, il est important que les forces vives de lorganisation travaillent ensemble pour converger vers un but commun dni par la stratgie dploye. Prenons un exemple classique. Imaginons deux services dune entreprise : le service achats et le service production. Imaginons que chacun de ces deux services recherche son efcacit individuelle, que va-t-il se passer ? Le service achats va chercher minimiser ses cots dachats pour faire conomiser de largent lentreprise et pourra se targuer davoir fait conomiser des sommes importantes. Mais les consquences pour la production seront dramatiques : les composants achets bas prix prsenteront sans doute des problmes de non-qualit, de non-respect des dlais, des quantits qui nalement coteront beaucoup plus cher que les conomies ralises par les achats.
3.7. Mise en uvre de la gestion datelier par les contraintes

3.7.1. Les tapes pralables
La formation du personnel La gestion datelier par les contraintes se traduisant par une conception de lentreprise trs diffrente de la conception traditionnelle, il est tout fait souhaitable de commencer par former ou au moins informer le personnel de la nouvelle manire dapprhender les problmes dans lentreprise. Cette formation doit se faire tous les niveaux hirarchiques, y compris les oprateurs qui vont tre les utilisateurs directs de la mthode. Les actions de progrs On retrouve ici toutes les actions prconises par la philosophie du Lean Manufacturing mais apprhendes sous langle de la gestion par les contraintes. Nous avons dj prcis prcdemment la manire denvisager le SMED et la maintenance prventive par les goulets ; nous allons maintenant dcrire simplement la manire denvisager les contrles qualit sur les goulets. Dans une dmarche juste--temps, on cherche dvelopper lautocontrle et la matrise des procds de manire empcher que la non-qualit se gnre.
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Si lon applique ces concepts dans une dmarche par les contraintes, cela va se traduire de la manire suivante : on va tout dabord effectuer des contrles qualit sur la machine qui prcde le goulet, pour ne faire passer sur le goulet que des pices bonnes et ne pas lui faire perdre de la capacit sur des pices dj mauvaises ;
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on va ensuite dvelopper la recherche de la matrise des procds sur le poste goulet et sur tous les postes qui le suivent dans la ligne de production, sur le poste goulet pour quil ne perde pas de la capacit fabriquer des pices mauvaises et sur les autres postes pour que les pices bonnes issues du goulet ne soient pas abmes par des oprations dusinage ultrieures ou des oprations dassemblage avec des pices mauvaises ; sur tous les autres postes de la ligne, tous les postes qui prcdent le poste prcdant le goulet, on na pas besoin dune action particulire court terme en qualit puisquils ont une capacit sufsante pour compenser la fabrication de rebuts. Toutes les actions de progrs de type Lean ou non doivent donc tre envisages selon laspect goulet.
3.7.2. La dtection des goulets

Il y a diffrents moyens de dtecter les goulets dans un atelier : une machine dont les stocks situs en amont sont importants est trs probablement un goulet. Cependant, les stocks lis une machine ne sont pas toujours situs proximit de celle-ci, pour des raisons dencombrement ; si lon recherche les produits nis qui sont livrs constamment avec du retard, on constate bien souvent quils sont fabriqus sur une ou plusieurs machines goulets. Exemple
E5 E6 E7 P1 E3 E6 P3
E1 E2 E4 P2
E4 E6 E7
Figure 6.28 Dtection des goulets
P4
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Une entreprise fabrique quatre produits P1, P2, P3 et P4 partir de pices fabriques par lentreprise E1, E2, E3, E4, E5, E6 et E7 (gure 6.28). Les produits P1 et P4 ne sont jamais livrs dans les dlais. O se situent donc le ou les goulets ? On constate que P1 et P4 ont deux composants communs E6 et E7. Mais P3 a lui aussi comme composant E6 et il nest pourtant jamais livr en retard. Aucun autre produit ni na comme composant E7. On peut donc raisonnablement supposer que E7 est fabriqu sur une machine goulet ! Cet exemple est un peu simpliste, mais il donne quand mme une ide de la dmarche suivre. On peut tre amen penser que, de toute faon, les goulets changent de place dans lentreprise en fonction de la demande du moment et donc de la production du moment. Cela est vrai pour des entreprises qui ont des productions trs diffrencies et dure de vie extrmement courte. Pour toutes les autres, les goulets sont stables. partir du moment o les goulets sont reprs, il est ncessaire de leur appliquer les rgles que nous avons dveloppes prcdemment : utiliser les goulets plein rendement ; protger les goulets ; gagner des heures de production sur les goulets ; utiliser les temps disponibles des non goulets ; Mais ces rgles nont pour but que de fonctionner le moins mal possible pendant la priode o lon nest pas encore capable dliminer les goulets ; puisque le but ultime doit bien videmment tre dliminer les goulets ! Mais on peut imaginer que dans une entreprise en bonne sant conomique o la croissance est de mise, llimination dun goulet va se traduire par la cration dun autre ailleurs, grer lui aussi et ainsi de suite. La gestion par les goulets est donc une qute quasi permanente !
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3.7.3. Le pilotage de latelier par les contraintes

Il existe un type dorganisation datelier par les contraintes, comme il existe un type dorganisation Kanban (voir chapitre 13 : Le pilotage datelier en ux tirs par la mthode Kanban).
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Lexistence dun goulet dans une ligne de production a les consquences suivantes : la production est dtermine par la capacit du goulet ; il se cre devant le goulet un stock gnralement impossible rsorber, sauf en arrtant priodiquement lensemble des machines situes en amont du goulet. Pour viter lexistence de ce stock, la gestion par les contraintes propose un systme dinformation liant les approvisionnements ou la ressource situe le plus en amont sur la ligne la ressource goulet. La quantit de matires premires approvisionne ou la fabrication du premier poste de la ligne sera gale la quantit qui pourra tre traite par le goulet, du fait de sa capacit limite. Ce systme dinformation peut tre matrialis de diffrentes manires, par exemple comme le Kanban, par une circulation dtiquettes, mais circulant uniquement entre le poste goulet qui ralise lappel de laval, et le premier poste de la ligne ou les approvisionnements.
3.8. Synthse
La mthode de pilotage de latelier par les contraintes utilise de nombreux concepts dautres philosophies ou dautres mthodes comme le Lean Manufacturing, MRP2 ou lordonnancement classique, mais en les exploitant la manire de la gestion par les contraintes. Les grands principes se rsument par les items suivants : il faut donc chercher quilibrer le ux et non les capacits ; le niveau dutilisation dun non goulet nest pas dtermin par son propre potentiel, mais par dautres contraintes du systme ; lutilisation et le plein-emploi dune ressource ne doivent donc pas tre synonymes ; une heure perdue sur un goulet est une heure perdue pour tout le systme ; une heure gagne sur un non goulet nest quun leurre ; les goulets dterminent la fois le dbit de sortie et les niveaux de stocks. souvent le lot de transfert ne doit pas tre gal au lot de production. La dmarche que nous avons tudie est utilisable dans toutes les entreprises de production quel que soit leur secteur dactivit. Cette dmarche est parfaitement complmentaire et tout fait utilisable en mme temps quune dmarche Lean et quune planication de type MRP2.
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Dans la dmarche de pilotage des ateliers par les contraintes, lobjectif de court terme est bien entendu de grer au mieux les ateliers en connaissant leurs problmes, donc en pilotant grce la connaissance des goulets. Lobjectif de long terme est de supprimer les goulets. Il serait stupide de continuer longtemps sans pouvoir rpondre la demande, donc de perdre des parts de march. Nous navons tudi ici quune petite partie du management par les contraintes, fonde sur le pilotage datelier. Mais dautres aspects de management plus globaux existent, et en particulier une rexion sur la mesure de la performance de lentreprise.

4.1. Pas dordonnancement sans planication amont
Par le pass, certaines socits qui distribuaient des logiciels dordonnancement indiquaient que lon pouvait utiliser leur logiciel sans ncessit davoir une GPAO pour planier la production. Largument tait quil sufsait dentrer dans le logiciel dordonnancement lensemble des ordres de fabrication dcoulant du carnet de commandes client et que le systme se chargerait de tout ! Cest videmment une grave erreur. On ne peut pas faire de lordonnancement sans planication globale puis dtaille, au pralable (MRP2). La planication permet de donner des dates de dbut et de n chaque ordre de fabrication engendr par les ventes du carnet de commandes mais aussi par les prvisions de ventes et de plus, les diffrents calculs des charges (globales et dtailles) vont permettre de dimensionner loutil de production (capacit). Sans GPAO ou ERP, lordonnancement est ncessairement une catastrophe
4.2. Complexit et simplication de lordonnancement

On a pu voir, notamment travers lexemple dordonnancement, qui ne concernait pourtant que 4 OF et 5 machines, que les techniques dordonnancement sont complexes et peu stables ( cause des alas). La dure de vie dun ordonnancement ne dpasse pas quelques heures. Il faut donc rordonnancer sans cesse, et nalement cette activit devient vite chronophage. Traditionnellement, lordonnancement est une activit centralise (un service ou un responsable par atelier de production). Si lon arrive simplier les processus de production avec des lots de production et des mises en ligne (voir chapitre 14 : Limplantation datelier), alors il devient possible de simplier lordonnancement tel point que lon peut supprimer le service central
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ordo et dcentraliser celui-ci : cest--dire coner la gestion des priorits directement aux oprateurs. Premire technique : mise en place de boucles Kanban avec des index sur le planning Kanban pour aider loprateur dcider du moment o il doit faire les changements de srie (voir chapitre 13 : Le pilotage datelier en ux tirs par la mthode Kanban). Seconde technique : mise en place de tableaux Heijunka dans les lots de production qui matrialisent un ordonnancement rcurrent g pour au moins plusieurs semaines avec possibilit de moduler localement la capacit, et avec des plages pour traiter les retards et les produits non standards (voir chapitre 11 : Lentreprise en mouvement avec le Lean). Dans ces nouvelles organisations, les anciens responsables ordo deviennent responsables du paramtrage des Kanban ou alors du suivi et de lvolution des tableaux Heijunka.
4.3. Flux pouss versus ux tir

Deux grands modes de gestion des ux sont possibles : le ux pouss : il sagit de la planication dtaille MRP avec sa gestion traditionnelle datelier. Ce sont les prvisions de ventes et les calculs de besoins sur tous les niveaux de nomenclature qui conduisent des lancements en fabrication, et qui donc poussent les articles achets puis fabriqus dans lentreprise jusqu ce quils arrivent en stock de produits nis. On produit ce que lon prvoit de vendre ; le ux tir : il sagit, cette fois, de ne produire que ce que lon a vendu. Cest la demande externe (les ventes) qui tire la production de produits nis et cest la demande interne, provoque par la production des produits nis, qui tire la production des composants. Il est vident que le choix du ux pouss engendre un risque de rupture de stock ou de surstockage de produits nis. Le risque de rupture est couvert par la mise en place de stocks de scurit qui aggrave le surstockage. Le choix du ux tir est trs bon car il permet de limiter les stocks, pour autant que lon ait un outil de production exible, rapide, sans panne, avec de bons niveaux de qualit. Lorganisation en ux tirs ne dispense pas pour autant de garder les modules de la planication dtaille (et aussi les modules de la planication globale : voir chapitre 7). Seul le module dordonnancement pourra tre remplac (par du Kanban par exemple).
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GPAO - ERP
Donnes techniques
OF OA Gestion des approvisionnements Pilotage des activits de production ORDO
OF
OF
MP
Production
CO
Assemblage
PF
Figure 6.29 Flux pousss
La planication dtaille permettra : de planier la plupart des approvisionnements car il est assez rare de pouvoir mettre en place du ux tir jusque chez les fournisseurs ; de planier les fabrications des produits qui ne se prtent pas la mise en ux tirs (demande trop erratique, etc.) ; davoir une ide de la consommation future de chaque composant gr en ux tir pour paramtrer leur gestion (calculer le nombre dtiquettes Kanban mettre dans la boucle) ; de calculer les charges des diffrents moyens de production, pour nalement dimensionner loutil de production de faon ce que le moment venu on ait la capacit de fabriquer tous les produits que les clients vont nous commander.
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Excution
212
GPAO - ERP
Donnes techniques
OA Gestion des approvisionnements
MP
Production
CO
Assemblage
PF
Figure 6.30 Flux tirs
5. CONCLUSION
Nous avons vu dans ce chapitre que le pilotage des activits de production (PAP) est lactivit destine piloter lexcution des ordres de fabrication qui ont t planis auparavant dans la partie suprieure de MRP. Il sagit dune activit court terme qui utilise des rgles de priorit et ncessite, la plupart du temps, un logiciel spcique qui permet dlaborer les plannings en prenant en compte toutes les contraintes. Nous avons vu, dans un premier temps, la gestion datelier traditionnelle que lon appelle aussi ordonnancement , puis dans un second temps, la gestion datelier par les contraintes qui se fonde sur lidentication et le pilotage des postes goulots. Lapproche Lean Manufacturing permet souvent de simplier les processus de production permettant ensuite de piloter la production plus simplement (Kanban, Heijunka, etc.).
Excution
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Chapitre 7
Planication globale
1. INTRODUCTION
La planication globale a des objectifs diffrents de la planication dtaille. En effet, ici, il ne sagit pas de programmer les commandes fournisseurs ou les OF lancer dans les semaines futures, mais plutt de tenter de rchir la capacit de production qui sera ncessaire dans les prochains mois et donc aux investissements et aux embauches quil faudra prvoir ainsi quau niveau de stock global de lusine. Lhorizon nest donc pas le mme, et les dcisions prises non plus. La planication globale sadresse aux diffrents directeurs dune entreprise, alors que la planication dtaille concerne les gestionnaires de production. Dans les entreprises qui proposent une grande varit de produits nis, il nest pas possible de planier les investissements et les embauches futures en se servant uniquement de la planication dtaille (PDP + CBN) et cela pour plusieurs raisons : il y a trop de rfrences de produits nis, et pour les directeurs, il est impossible dtudier la planication de chaque produit ni pris individuellement et cette profusion de donnes empche la prise de dcision ; le PDP a un horizon trop court (deux fois le dlai cumul comme indiqu dans le chapitre 5 : Planication dtaille), ce qui ne permet pas de se projeter assez loin dans le futur pour anticiper certains investissements (achat dune machine spciale, mise en place dune nouvelle ligne de production, agrandissement du btiment).
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214
On voit donc quil y a besoin dun module, dont lobjectif sera de planier long terme lactivit future de lentreprise, de faon assez globale, an de ne pas noyer les directeurs sous les chiffres : il sagit du plan industriel et commercial (PIC) qui sappelle en anglais Sales & Oprations Plan (S & OP).
2. LE PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL (PIC)

Son objectif est de permettre un cadrage global de lactivit, tabli par famille de produits. Ce cadrage facilite lorientation de lallocation des ressources cls de lentreprise qui peuvent tre : la main-duvre, la capacit machine, les approvisionnements longs, les heures de bureau dtudes Le plan industriel et commercial permet danticiper globalement les problmes potentiels, notamment une inadquation entre la capacit de lentreprise et la charge induite par les besoins commerciaux. La prise de dcision anticipe permet dassurer, un niveau global, le service client souhait. La matrise du PIC impose un nombre limit de familles (moins de 15). Le caractre global se retrouve dans la taille des priodes utilises : le mois et mme le trimestre (au-del de un an). Lhorizon dpend du dlai total des produits, du dlai dacquisition des quipements et sera de douze mois trois ans, ou plus sil le faut. Lunit employe doit pouvoir reprsenter de faon homogne les produits nis de la famille et tre bien comprise des acteurs du PIC. L encore, elle doit tre sufsamment globale : tonne, heures standards, cot de revient Une unit souvent utilise et qui se justie ce niveau de management de lentreprise, est leuro ou le millier deuros (K). Le PIC est gnralement revu au cours dune runion mensuelle entre direction gnrale et directeurs oprationnels. Les acteurs principaux sont les directions commerciale, industrielle et logistique. Cest une rencontre essentielle, car elle permet la fois de faire le point sur le fonctionnement pass de lentreprise et de prendre des dcisions importantes sur le fonctionnement futur de celle-ci. Elle ncessite donc la prsence de tous les acteurs cits.
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2.1. tablissement du PIC

Le PIC est un contrat global entre le service production et le service commercial. La dmarche repose sur ltablissement de prvisions de vente et de production pour chaque famille de produits nis :
Planification globale
215
la responsabilit des prvisions de vente incombe naturellement au service commercial. Remarquons que les prvisions portant sur des familles plutt que des produits nis individuels et des priodes relativement longues, ont une meilleure prcision ; les prvisions de production sont du ressort du service production. Elles constituent lexpression de la capacit future de production pour cette famille de produits compte tenu des investissements en cours, des ressources humaines actuelles et futures. Il est important que les prvisions de production tiennent compte des possibilits relles de production de lentreprise. La logique de calcul du PIC conduit dnir le stock disponible chaque n de priode en fonction du stock du dbut de la priode et des ventes, et de la production de cette priode. Tout lenjeu de la planication globale sera dviter un stock trop bas, qui ne permettrait pas de garantir le service client pour chaque rfrence de produits nis, et un stock trop haut, qui serait trop coteux pour lentreprise. Lentreprise est donc amene dnir un objectif de stock ; celui-ci est un compromis entre plusieurs intrts contradictoires : le souhait du service commercial de disposer dun stock sufsamment important an dassurer un bon service client ; lobjectif conomique de lentreprise, cherchant minimiser limmobilisation nancire ; les possibilits de la production ne permettant pas de suivre les variations brutales de la demande, et lobligeant lisser la charge. Notons que cet objectif peut tre g pour tout lhorizon de planication, mais quil peut aussi tre diffrent selon les priodes de lanne. Le document du PIC (gure 7.1) comporte trois tableaux : ventes, production et stocks. Par ailleurs, il existe sur chacun de ces tableaux, gauche, une partie pass o nous trouverons des valeurs relles issues des historiques sur plusieurs mois et, droite, une partie futur o ne gureront que des prvisions pour un horizon gnralement suprieur douze mois. En ce qui concerne le pass, des indicateurs de performance permettent de comparer les prvisions et le rel. Ici, par exemple, sont mentionns les carts RelPrvisionnel et un cart en pourcentage (attention, pour le stock, il sagit dun cart Rel-Objectif et du pourcentage par rapport lobjectif). En outre, en bas et droite, gure lobjectif de stock pour cette famille avec une tolrance (mini et maxi).
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216
PIC
Famille :
Unit :
Date : 3 janvier
Ventes Prvisionnelles Relles cart cart en %
Oct.
Nov.
Dc.
Jan.
Fv.
Mars
Avril
Mai
Juin
Production Prvisionnelle Relle cart cart en %
Oct.
Nov.
Dc.
Jan.
Fv.
Mars
Avril
Mai
Juin
Stock Prvisionnel Rel cart/Obj. cart/Obj. %
Oct.
Nov.
Dc.
Jan.
Fv.
Mars
Avril
Mai
Juin
mini Objectif de stock maxi
Figure 7.1 chancier du PIC
2.2. Exemple de PIC

Nous allons reprendre le cas de lusine iTechMedia qui fabrique 3 modles de baladeur multimdia. Pour faciliter la planication long terme, iTechMedia raisonne sur la famille des baladeurs. La gure 7.2 illustre ltablissement du PIC de cette famille. Les baladeurs nont pas le mme cot de revient en raison du prix dachat des disques durs qui varie en fonction de leur capacit de stockage, mais le travail dassemblage ralis dans lentreprise est identique pour chaque modle. Cest pourquoi lentreprise a dcid de comptabiliser dans le PIC les baladeurs en quantit (et pas en euros).
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217
PIC
Famille : baladeurs iTechMedia
Unit : Quantit
Date : 3 janvier
Oct. 10000 9800 200 2,0
Nov. 12200 12500 300 2,5
Dc. 13800 14000 200 1,4
Jan. 14700
Fv. 17100
Mars 19800
Avril 23000
Mai 24000
Juin 25000
Oct. 10000 10000 0 0,0
Nov. 12200 10000 2200 18,0
Dc. 16500 16000 500 3,0
Jan.
Fv.
Mars
Avril
Mai
Juin
Stock Prvisionnel Rel 2500
Oct. 2500 2700 200 8,0
Nov. 2700 200 2300 92,0
Dc. 2900 2200 300 12,0
Jan.
Fv.
Mars
Avril
Mai
Juin
cart/Obj. cart/Obj. %
800 Objectif de stock 2500 5000
mini
maxi
Figure 7.2 chancier du PIC iTechMedia
On notera quil a t dcid que le stock minimal serait de 800 baladeurs (cela correspond au stock de scurit) et quil serait bon de ne pas dpasser 5000 baladeurs pour viter une immobilisation nancire importante. Le stock idal a t x 2500 baladeurs (objectif de stock). Avant la runion du 3 janvier les colonnes doctobre dcembre ont t compltes avec les donnes historiques des ventes et de la production. Lvolution du stock a t calcule partir du stock de n septembre qui tait 2500 baladeurs en utilisant les formules suivantes :
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Stock prvisionnel priode n = Stock rel de la priode n 1 + Production prvisionnelle de la priode n Ventes prvisionnelles de la priode n ; Stock rel priode n = Stock rel de la priode n 1 + Production relle de la priode n Ventes relles de la priode n ;
218
Donc par exemple : Stock prvisionnel doctobre = 2500 + 10000 10000 = 2500 Stock rel doctobre = 2500 + 10000 9800 = 2700 Pour le mois doctobre, les indicateurs de performance sont les suivants : Pour les ventes : cart = 9800 10000 = 200 soit 200/10000 = 2% Pour la production : cart = 10000 10000 = 0 soit 0/10 000 = 0% Pour les stocks : cart/objectif = 2700 2500 = 200 soit 200/2 500 = 8% On remarquera quau mois de novembre, il y a eu un souci de production car seulement 10000 baladeurs ont t fabriqus au lieu des 12200 qui avaient t prvus. Le stock de baladeurs sest donc effondr en n de mois (200) passant nettement en dessous du stock de scurit. Lors de la runion du PIC de dbut dcembre, le directeur de production a d expliquer que cette baisse de la production avait t la consquence dune panne de deux postes de contrle automatique et dun problme dabsentisme dune personne difcilement remplaable sur les presses injecter. Lors de la runion du PIC, des actions correctives ont t dcides pour pallier ce problme : action curative : tout dabord il a t dcid daugmenter la production du mois de dcembre 16500 baladeurs pour faire remonter le stock (nalement, n dcembre, ce sont 16000 baladeurs qui ont t fabriqus et le stock est remont 2200 baladeurs) ; action prventive : pour viter que ces problmes narrivent nouveau, il a t dcid de former une personne supplmentaire au maniement des presses injecter et il est prvu de faire faire une rvision des postes de contrle par le fournisseur pendant le week-end. Cet incident, et son traitement lors de la runion du PIC, montre tout lintrt de lanalyse des productions et ventes du pass, dans le cadre de lamlioration continue. Lexamen des trois mois passs montre que la production na pas atteint ses prvisions et que le service commercial les a dpasses. Le stock n dcembre (cest--dire le stock actuel) est en dessous de lobjectif que lentreprise sest x. La runion du PIC va permettre de dcider de la politique de planication venir, car plusieurs scnarii sont possibles : Premier scnario Un plan de production possible consiste prvoir de produire chaque mois les quantits qui sont prvues pour les ventes. Seul le mois de janvier ne suit pas cette logique car le stock de n dcembre est de 2200 et lobjectif de
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219
stock est de 2500, ce qui explique une production planie de 15000 pour une prvision de vente de 14700 ce mois-l.
PIC Famille : baladeurs iTechMedia Unit : Quantit Date : 3 janvier
Oct. 10000 9800 200 2,0
Nov. 12200 12500 300 2,5
Dc. 13800 14000 200 1,4
Jan. 14700
Fv. 17100
Mars 19800
Avril 23000
Mai 24000
Juin 25000
Oct. 10000 10000 0 0,0
Nov. 12200 10000 2200 18,0
Dc. 16500 16000 500 3,0
Jan. 15000
Fv. 17100
Mars 19800
Avril 23000
Mai 24000
Juin 25000
Oct. 2500 2700 200 8,0
Nov. 2700 200 2300 92,0
Dc. 2900 2200 300 12,0
Jan. 2500
Fv. 2500
Mars 2500
Avril 2500
Mai 2500
Juin 2500
mini
maxi
Figure 7.3 Premier scnario
Second scnario Le second scnario prend en compte la particularit du mois de mai et ses nombreux jours fris. Par exprience, on sait que la production au mois de mai est fortement perturbe et, dans notre cas, la production envisageable ne pourra pas dpasser 20000 baladeurs. Ceci devient donc une contrainte dans llaboration du plan de production. La production qui ne pourra pas tre faite en mai, il faudra la faire avant ou aprs. Dans le plan propos cidessous, une partie de cette production sera avance en fvrier, mars et avril, et une autre partie sera repousse en juin. Le calcul du stock prvisionnel nous montre que nous ne dpasserons pas les limites maxi et mini xes.
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PIC
Famille : baladeurs iTechMedia
Unit : Quantit
Date : 3 janvier
Oct. 10000 9800 200 2,0
Nov. 12200 12500 300 2,5
Dc. 13800 14000 200 1,4
Jan. 14700
Fv. 17100
Mars 19800
Avril 23000
Mai 24000
Juin 25000
Oct. 10000 10000 0 0,0
Nov. 12200 10000 2 200 18,0
Dc. 16500 16000 500 3,0
Jan. 15000
Fv. 18000
Mars 21000
Avril 23400
Mai 20000
Juin 26500
Oct. 2500 2700 200 8,0
Nov. 2700 200 2 300 92,0
Dc. 2900 2200 300 12,0
Jan. 2500
Fv. 3400
Mars 4600
Avril 5000
Mai 1000
Juin 2500
mini
maxi
Figure 7.4 Second scnario
Lors de la runion du PIC, les diffrents directeurs doivent peser le pour et le contre de chaque solution et choisir le plan de production qui semble le meilleur pour lentreprise. Le calcul des charges globales que lon va voir cidessous permet aussi daider dans ce processus de choix. Dans le cas de la famille des baladeurs, cest le second scnario qui est choisi. Lors de ltablissement du PIC, on peut donc choisir entre deux politiques extrmes :
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la premire, o la production suit les variations des prvisions commerciales avec une ncessit de exibilit ; la seconde o, au contraire, la production est lisse, cest--dire niveau constant, ce qui entrane des variations de stock (avec risque de stock lev certains moments et risque de rupture dautres).
221
Naturellement, entre ces deux solutions, il est possible de faire un choix intermdiaire permettant de suivre dans une certaine mesure les variations de la demande et en modulant la capacit des ressources de production. Cest ce qui est utilis dans les entreprises caractre saisonnier prononc comme, par exemple, celles fabriquant des matriels de sports dhiver. On stocke avant la saison malgr une capacit rduite (horaire rduit avec cong), et on accrot la capacit (horaire lourd et embauche dintrimaires) au moment de la forte demande. Pour les entreprises qui ne travaillent pas sur stock (qui ne disposent donc pas dun stock de produits nis), il est possible dtablir un PIC avec la partie ventes et la partie production et, au lieu de la partie stock, une partie carnet de commandes . Alors quun stock augmente suite des productions et baisse suite aux ventes, le carnet de commandes augmente avec les ventes (nouvelles commandes au carnet de commandes) et diminue lorsquil y a production (et donc livraison). Lentreprise se xe alors un objectif de carnet de commandes (pour assurer une charge de travail mensuelle sufsante). Les calculs sont donc diffrents mais lexploitation du PIC est la mme (analyse du pass et planication pour le futur).
3. CALCUL GLOBAL DE CHARGE

3.1. Principe
Pour que le management des ressources de la production donne des rsultats applicables au niveau de lexcution, il est fondamental que, ds le dpart, le plan de production issu du plan industriel et commercial soit raliste par un quilibre entre charge et capacit. Si la charge dpasse la capacit de la ressource considre, deux solutions extrmes sont possibles : augmenter la capacit ou diminuer la charge. Et l encore, toute solution intermdiaire est envisageable. On peut remarquer quen rgle gnrale, une entreprise prfrera dabord essayer de lisser la charge avant daugmenter la capacit, car laugmentation de la capacit engendre un surcot. Le calcul global de charge sera effectu seulement sur les ressources critiques de lentreprise (postes goulots ou postes goulets).
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En cas de surcharge, diffrentes actions peuvent tre dcides lors de la runion du PIC, en fonction de la dure de la surcharge. Les actions seront, par exemple : la baisse de la charge, grce au lissage de la charge par anticipation de productions de la priode surcharge ;
222
des heures supplmentaires ; un emprunt de personnel dautres ateliers ; un transfert dactivit sur dautres ateliers ; une embauche de personnel ; de la sous-traitance ; un diffr dactions commerciales (promotions) ; la mise en place dquipes de week-end ; un achat dquipements ; un achat de machines.
De mme, en cas de sous-charge, les actions pourront tre : une augmentation de la charge grce au lissage de la charge par anticipation de productions de priodes surcharges plus lointaines ; une rduction des heures supplmentaires ; des prts de personnel dautres ateliers ; un arrt de contrat de travail temporaire ; une limitation de la sous-traitance ; une relance dactions commerciales ; une suppression de machines (transfert, revente, arrt simple) ; du chmage technique. Lhorizon sufsamment long du PIC doit permettre de dclencher ces mesures temps, notamment quand elles demandent une prparation ou une mise en place importante (dlai de livraison dune grosse machine, formation de personnes embauches). Remarque : lorsquune ressource est utilise par plusieurs familles de produits, il faudra tablir lquilibre charge/capacit partir de tous les PIC impliqus.
3.2. Mthode des ratios

La mthode la plus simple et la plus facilement utilisable sappelle la mthode des ratios. Cette mthode de calcul des charges permet de trs vite et trs simplement avoir une projection en termes de charge du plan de production envisag travers le PIC. Ceci permet de transformer le plan de production en nombre doprateurs ncessaires ou en nombre dheures machine ou atelier. Premier exemple Prenons comme exemple latelier dassemblage des baladeurs iTechMedia. Une tude a montr quune opratrice de latelier de montage (qui ralise
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lassemblage puis le contrle des appareils) ralisait en moyenne 2400 baladeurs par mois sur la base de 35 heures par semaine et 20 jours par mois. Il y a actuellement 6 opratrices dans cet atelier. Ce chiffre de 2400 baladeurs par mois et par opratrice est le ratio qui va permettre davoir une projection du nombre dopratrices ncessaires dans le futur an dassurer la production planie dans le PIC. Rappel du plan de production issu du PIC de la famille des baladeurs :
Production Prvisionnelle Oct. 10000 Nov. 12200 Dc. 16500 Jan. 15000 Fv. 18000 Mars 21000 Avril 23400 Mai 20000 Juin 26500
Figure 7.5 Rappel du plan de production des baladeurs
Pour calculer le nombre dopratrices ncessaires dans latelier considr, il suft dappliquer le ratio prcdent, mais comme les mois nont pas le mme nombre de jours ouvrs il faut dabord calculer le ratio journalier : 2400/20 = 120 baladeurs par jour et par opratrice. Le tableau 7.6 donne dabord le nombre de baladeurs qui pourront tre fabriqus dans le mois par une opratrice compte tenu du nombre de jours ouvrs du mois. Ensuite, on peut diviser la production planie par cette production mensuelle pour obtenir le nombre dopratrices.
Jan. Plan de production issu du PIC Nombre de jours ouvrs Production mensuelle dune opratrice Nombre dopratrices 15000 21 2520 5,95 Fv. 18000 20 2400 7,50 Mars 21000 23 2760 7,61 Avril 23400 21 2520 9,29 Mai 20000 17 2040 9,80 Juin 26500 22 2640 10,04
Figure 7.6 Calcul du nombre dopratrices
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Pour janvier, par exemple, on a 21 jours ouvrs, donc une opratrice peut faire 21 120 = 2520 baladeurs dans le mois. Comme la production planie est de 15000 baladeurs, il faudra alors 15000/2520 = 5,95 cest--dire 6 opratrices en janvier. Comme il ny a actuellement que 6 opratrices dans latelier dassemblage, le calcul global des charges nous montre donc quil va falloir trs vite trouver de nouvelles opratrices partir du mois de fvrier, et que lon peut demander
224
au service RH de planier des embauches et des formations pour arriver progressivement 10 opratrices dans cet atelier. Second exemple Aprs ce premier exemple de calcul des charges concernant des ressources humaines, nous allons voir lutilisation que lon peut en faire concernant la charge machine. Nous allons nous intresser aux presses injecter (poste goulot de lentreprise). Il y a 3 presses qui fonctionnent en 2 quipes (14 heures par jour) dans latelier dinjection. Le taux dutilisation est de 80% (en raison doprations de maintenance et darrts divers). Le ratio issu dun historique de production nous indique que pour linjection dun botier et dun couvercle, il faut compter environ 0,031 heure (en comptant le temps de production et aussi le temps de rglage).
Figure 7.7 Presses injecter
Jan. Plan de production issu du PIC Charge Nombre de jours ouvrs Capacit dmontre Taux de charge Surcapacit Surcharge 15000 480 21 705,6 68,0% 225,60
Fv. 18000 576 20 672 85,7% 96,00
Mars 21000 672 23 772,8 87,0% 100,80
Avril 23400 748,8 21 705,6 106,1%
Mai 20000 640 17 571,2 112,0%
Juin 26500 848 22 739,2 114,7%

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43,20
68,80
108,80
Figure 7.8 Calcul du taux de charge du centre de charge Presses
225
Pour janvier par exemple, on a 15000 baladeurs produire et chaque baladeur engendre une utilisation des presses de 0,031 heure, donc la charge mensuelle sera de 15000 0,031 = 480 heures. La capacit dmontre de janvier est gale 21 jours 14 heures/jour 3 presses 80% = 705,6 heures. Le taux de charge est donc de 480/705,6 = 68% et la surcapacit est de 705,6 480 = 225,6 heures. Ce calcul peut servir ventuellement retoucher le PIC pour lisser la charge ou alors dcider dune mesure daugmentation de la capacit. Cest ce que nous allons faire ici, car rappelons que le plan de production de ce PIC a dj anticip des productions par rapport aux ventes prvues et que le stock au mois davril vaut dj 5000 baladeurs (voir gure 7.4). La valeur des surcharges peut permettre de calculer le nombre dheures supplmentaires prvoir par mois. Il faut bien entendu utiliser le taux de 80% pour obtenir lhoraire douverture supplmentaire an de faire les heures de production ncessaires. Le calcul des heures supplmentaires par machine et par semaine montre quil est possible denvisager de planier ces heures supplmentaires le samedi.
Jan. Surcharge Heures sup. globales Heures sup. par machine et semaine Fv. Mars Avril 43,20 54,00 4,50 Mai 68,80 86,00 7,17 Juin 108,80 136,00 11,33
Figure 7.9 Calcul des heures supplmentaires
3.3. Mthode des macrogammes

La mthode des ratios est trs souvent utilise lorsque lon gre le PIC avec un tableur, car elle est trs rapidement mise en uvre avec quelques formules. Cependant, les progiciels qui proposent un module PIC (ERP) utilisent souvent des macrogammes pour raliser le calcul des charges globales. Une macrogamme est une gamme spciale qui nest utilise que pour le calcul des charges globales, contrairement une gamme de fabrication qui, elle, permet de dnir et de suivre la production, et aussi de calculer les cots de revient et de calculer les charges dtailles (voir chapitre 2 : Donnes techniques et chapitre 5 : Planication dtaille). La macrogamme ne contiendra que les oprations ralises sur les postes goulots ou critiques de lentreprise et mentionnera pour chacune de ces oprations
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226
le temps unitaire moyen correspondant la production dun produit ni de la famille (le ratio prcdent). Exemple de macrogamme pour la famille des baladeurs iTechMedia :
Opration Assemblage Injection Centre de charge ASS Presses TU 0,06 h 0,031 h
Figure 7.10 Macrogamme associe aux baladeurs
On remarquera que linjection plastique nest pas une opration ralise lors de lassemblage des baladeurs, mais que cest une opration sur les composants des baladeurs (Botier et CouvB). Ceci montre que les oprations dans une macrogamme proviennent de la gamme du produit ni mais aussi des gammes des composants de ces produits nis, avec prise en compte des coefcients de nomenclatures si besoin. Le progiciel utilise les macrogammes pour transformer le plan de production issu du PIC en heures de charge et prsente les rsultats sous la forme dun plan de charge, en prenant en compte la capacit dmontre des centres de charge.
3.4. Conclusion
Ces mthodes de calcul des charges globales dites mthode des ratios ou mthode des macrogammes , permettent trs vite et trs simplement davoir une projection en termes de charge du plan de production envisag. Ceci permet soit de remettre en cause le plan de charge (lissage), soit de prvoir les mesures daugmentation de la capacit (embauches, heures supplmentaires). Les ratios utiliss seront ractualiss une deux fois par an selon la variation observe dans lentreprise.
4. COHRENCE PIC/PDP
Comme nous venons de le voir, ce sont les diffrents directeurs de lentreprise qui, lors de la runion mensuelle du PIC, planient globalement la production des familles de produits nis. En revanche, la gestion quotidienne de ces mmes produits nis est assure par des gestionnaires de production laide du PDP et du calcul des besoins (voir chapitre 5 : Planication dtaille). Si
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227
lon utilise Excel pour la planication globale et que lon utilise une GPAO pour la planication dtaille, alors il faudra vrier quil y a cohrence entre les programmes de fabrication des produits nis dune famille (PDP) et le plan de production global de cette famille (PIC). Les PDP tant raliss sous contraintes (taille de lot, rebuts, retards) on ne peut pas demander une cohrence parfaite, et cest pourquoi on xe gnralement une tolrance (par exemple +/ 5%). Dans le cas de iTechMedia nous avons vu, dans le chapitre 5, les PDP pour les 10 prochaines semaines et le PIC pour les 6 prochains mois. Nous allons calculer lcart PIC-PDP de faon voir si les PDP sont cohrents avec le PIC.
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800
SS = 100
1
1600L
2
1200F
3
1200F
4
800F
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10
1200
Figure 7.11 Rappel du PDP des trois produits nis
Production Prvisionnelle
Groupe Eyrolles
Oct. 10000
Nov. 12200
Dc. 16500
Jan. 15000
Fv. 18000
Mars 21000
Avril 23400
Mai 20000
Juin 26500
Figure 7.12 Rappel de la ligne Production prvisionnelle du PIC
Le mois de janvier est compos des semaines 1 4, et le mois de fvrier est compos des semaines 5 8. Pour la comparaison PIC-PDP, il a t choisi ici
228
de comptabiliser les quantits qui se terminent dans le mois (date de n dans le PDP).
Janvier S1 + S2 + S3 + S4 PIC PDP cart cart en % 15000 14800 200 1,33% Fvrier S5 + S6 + S7 + S8 18000 17200 800 4,44%
Figure 7.13 Cohrence PIC-PDP
Comme les carts ne sont pas suprieurs 5% ou infrieurs 5%, on considre que le PDP est conforme au PIC et quil ny a rien de spcial faire. Si lcart dpasse la tolrance xe alors le gestionnaire de production doit forcer le PDP la hausse ou la baisse, en plaant des ordres fermes de faon recaler le PDP par rapport au PIC. Cette vrication de cohrence PIC/PDP permettra de sassurer quune dcision prise par les directeurs au niveau de la famille de produits, sera bien mise en application dans la gestion dtaille des produits nis ralise par les gestionnaires de production. Si lon utilise un ERP et que lon a mis en uvre le module PIC, en plus de tous les modules de la planication dtaille (PDP + CBN), alors la cohrence est en gnral automatique, car une dcision de planication au niveau du PIC entrane, via des nomenclatures de planication, une modication des PDP.

5.1. Quel outil pour faire le PIC ?
Le PIC tant maintenant un standard en gestion industrielle, de nombreux progiciels intgrs (ERP) proposent un module PIC. Ces progiciels permettent de dnir des familles avec des nomenclatures de planication qui indiquent les pourcentages que reprsente chaque produit ni dans la famille. Des automatismes sont mis en place pour impacter automatiquement les besoins en produits nis ds quil y a modication du PIC pour une famille de produit. Des calculs de charges globales sont proposs via la technique des macrogammes.
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Nous avons montr que le PIC pouvait se faire aussi avec des outils informatiques gnraux et peu coteux. Compte tenu du nombre de familles assez restreint, il est tout fait possible de grer le PIC et les calculs de charge associs avec un tableur comme Excel, notamment dans le cas dune petite entreprise. Mme si nous avons indiqu en introduction que seules les grandes entreprises utilisaient le PIC, il semble naturel, aprs avoir vu les avantages de cette planication long terme, que le PIC devrait concerner toutes les entreprises, dautant que nous avons montr que loutil informatique nest pas un frein.
5.2. MRP2 et Lean Manufacturing

Que devient MRP2 dans loptique de la production au plus juste ? Il est utopique de vouloir faire ragir toute lindustrie, instantanment, la moindre demande du client nal, crant le besoin indpendant dOrlicky. Quelle que soit la typologie de ventes de lentreprise, nous retombons sur les incontournables prvisions commerciales permettant une planication des ressources de lentreprise en stocks, machines, main-duvre avec valuation des charges et des capacits. Les Japonais, matres dans lart du Lean Manufacturing, estiment quil faudrait anticiper dix ans mais que, devant la difcult, ils se contentent dvaluer jusqu cinq ans. videmment, il sagit ici de la tte de MRP2 (PIC et calcul des charges globales). Il faut souligner lvolution fondamentale de la mthode dans le cas dune excution au plus juste : la planication ne donne quune enveloppe estime au niveau du PIC, puis afne dune manire plus solide plus court terme dans les PDP. Lexcution, quant elle, nest plus ralise sur la base dune programmation pousse par la planication mais seulement tire par laval. On remarque le lien troit et indispensable entre planication et excution, ainsi que le besoin de exibilit permettant de ragir en temps rel.
6. CONCLUSION
Dans le chapitre 5, nous avons abord les maillons infrieurs de la planication, le programme directeur de production, le calcul des besoins et le calcul des charges dtailles. Le plan industriel et commercial (PIC), lui, est situ au plus haut niveau du management des ressources de la production, juste en dessous du plan stratgique de lentreprise. Cest llment de base de la planication labor par un dialogue constructif entre les responsables commerciaux, de la production, des achats et la direction de lentreprise. On comprend aisment lutilit du PIC, outil simple dutilisation mais puissant, pour tablir la planication globale de lactivit. Et son grand intrt est
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de le faire sous la forme dun contrat entre les responsables des diverses fonctions de lentreprise. Grce au PIC, un problme de production qui dgrade le service client ne sera pas imput aux commerciaux et, linverse, un problme de mauvaise qualit des prvisions de ventes ne sera pas reproch plus tard la production qui aurait du mal fournir les produits nis.
6.1. Le management des ressources de la production (MRP2)

Le management des ressources de la production est donc une mthode de planication de lensemble des ressources dune entreprise industrielle. Elle comprend trois niveaux de planication, avec un niveau de dtail de plus en plus n depuis le plan industriel et commercial, en passant par le programme directeur de la production vers le calcul des besoins nets. Cette planication prpare lexcution (gure 7.14). La planication est fonde sur une prvision de la demande, indispensable quelle que soit la typologie de vente (sur-stock, assemblage la commande ou production la commande) de lentreprise.
GPAO - ERP Gestion de la demande
Plan Industriel et Commercial
Calcul des charges globales
Donnes techniques Calcul des Besoins Nets Calcul des charges dtailles
Figure 7.14 Schma des modules du management des ressources de la production
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Gestion des stocks
Gestion des approvisionnements
Suivi des flux de charges
Excution
Plan dentreprise
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Joseph ORLICKY a dvelopp MRP en 1965 mais cest Oliver WIGHT et George PLOSSL qui ont ensuite transform, en 1980, MRP en MRP2. On trouvera cidessous les noms dorigine anglais des diffrents modules de la mthode MRP2.
Business Planning
CAPP - ERP Demand Planning
Sales & Operations Planning (S&OP)
Resource Requirements Planning (CRP)
Master Production Shedule (MPS)
Technical data Material Requirements Planning (MRP) Capacity Requirements Planning (CRP)
Inventory control
Purchase orders management
Shop Floor Control (SFC)
Input/output control
Figure 7.15 Nom des diffrents modules en anglais
Lvaluation des besoins est, tous les niveaux, calcule capacit innie mais doit toujours tre valide par un calcul de charge. Il faut surtout sattacher une bonne planication de tte (PIC + calcul des charges globales) raliste pour bncier dun programme directeur de production et dun calcul des besoins utile, conduisant une excution facilite.
6.2. Rgulation de MRP2

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Lensemble du chapitre a prsent les divers niveaux de planication et de gestion datelier constituant le management des ressources de la production. Il a notamment montr leur enchanement depuis le domaine stratgique jusqu celui de latelier. Nous avons, plusieurs reprises, soulign la ncessit de ralisme tous les niveaux.
Execution
Detailed planning
Global planning
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PIC
Planification globale long terme par famille de produits
PDP
Planification dtaille moyen terme des produits finis
CBN
Planification dtaille moyen terme des composants et matires
APPRO
FABRICATION
Pilotage court terme et suivi des appros et de la fabrication
Figure 7.16 Pyramide MRP2
Pour y parvenir, le systme comporte trois boucles fonctionnelles de rgulation dcrites ci-dessous : la premire concerne les dlais. Elle est double et relie les rsultats de la planication des capacits aux deux niveaux constitus par le calcul des besoins nets et le programme directeur de production ; la deuxime suit les charges et capacits. Elle connecte le lancement des ordres la planication des capacits par le suivi du ux des charges ; la troisime traite des priorits. Elle est situe entre lordonnancement et le suivi court terme, dune part, et le calcul des besoins, dautre part.
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Chapitre 8
Chane logistique globale : supply chain
1. INTRODUCTION
1.1. Gnralits
Pour bien comprendre ce que signie le concept et comprendre pourquoi il constitue aujourdhui une phase dvolution inluctable pour les entreprises, il est utile de faire un rapide retour en arrire pour faire le point sur lvolution des mthodes et outils en matire de gestion industrielle. En effet, si la supply chain a vu le jour rcemment, ce nest pas un hasard, mais le fruit dune volution plusieurs niveaux, la fois au niveau des systmes dinformation, des modes de transport, des rseaux informatiques La supply chain telle quelle est imagine aujourdhui aurait t inconcevable il y a ne serait-ce quune dizaine dannes. Le concept de logistique, cur de la supply chain, est apparu il y a fort longtemps On peut, en effet, constater que les gyptiens, ds la construction des grandes pyramides ont d se poser des questions logistiques pour faire converger tous les composants ncessaires la ralisation des travaux au bon moment. De mme, les premires questions concernant la standardisation des tches ont d se poser ce moment-l. Mais, cest au dbut du XXe sicle que le concept prend vritablement toute sa signication. Cest la priode o TAYLOR dveloppe les principes de
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lorganisation scientique du travail o, dans lentreprise Ford, les premires expriences de travail la chane sont mises en place : ce sont donc les premires innovations en matire de logistique. Il faudra attendre les annes 1950-1960, pour voir apparatre les premiers logiciels informatiques spcialiss en logistique industrielle, cest Class dIBM qui sera le premier programme informatique capable de grer une production. Dans les annes 1970-1980, la logistique prend un virage radical. En effet, avec lapparition de la concurrence et de la mondialisation des changes, la diversit des produits explose, la complexit se dveloppe, les exigences en matire de raccourcissement des dlais sont telles quil faut approvisionner, produire et livrer des produits cycle de vie de plus en plus courts le plus rapidement possible et partout dans le monde. Cela va gnrer pour les entreprises des besoins dvolution importants. Dans ces annes-l, le Japon est en pleine russite industrielle et cest de ce ct-l que les entreprises occidentales vont chercher des solutions : le TPS (Toyota Production System), le juste-temps, la qualit totale, la maintenance productive totale vont permettre daccrotre sensiblement la exibilit et la ractivit des industries. Paralllement, les progiciels de gestion industrielle voluent beaucoup et vont reprsenter de gigantesques botes calculs pertinentes dont les entreprises ont besoin pour grer leurs problmes de complexit et de diversit croissants. Aujourdhui, les exigences sont encore plus importantes. Pour survivre, les entreprises doivent proposer : un temps de rponse toujours plus court, tous les niveaux (conception, industrialisation, approvisionnement, fabrication, distribution, produit, processus) ; des cots de plus en plus faibles ; une qualit parfaite qui est devenue une condition ncessaire pour mettre un produit sur le march ; un service client de plus en plus personnalis (adaptation aux besoins, assistance la mise en uvre, dpannage). Pour apporter des rponses ces nouvelles exigences, les entreprises se sont interroges. Elles ont constat que le recours aux mthodes de type Lean Manufacturing leur avait permis dliminer de nombreux gaspillages existant au niveau interne, lintrieur des entreprises. Dans certains cas, un travail damlioration a mme t men en partenariat avec les fournisseurs, ce qui a permis des amliorations plus globales, mais ces situations restaient pour le moins trs limites
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La rexion sest alors oriente vers une logique beaucoup plus globale : pourquoi ne pas rchir au niveau de la chane constitue par lensemble des acteurs lorigine de la ralisation dun produit ou dune famille de produits, de lentreprise reprsentant le premier fournisseur de la chane jusquau client le plus en aval de la chane, savoir le consommateur nal du produit. Cette rexion a lavantage damener les entreprises dans des sphres de rexions inexploites jusqualors. En effet, partir du moment o on observe la chane de cration des produits, on sintresse la recherche de loptimisation globale de la chane et non plus loptimisation des diffrents maillons de la chane, ce qui est radicalement diffrent. Ce mode de rexion va galement amener les entreprises regarder et tudier les connexions existant entre les diffrents maillons, ainsi que les rles de chaque maillon qui seront rednir La vision supply chain a donc amen aux entreprises de nouveaux gnrateurs de progrs que nous allons dvelopper ultrieurement.
1.2. De la logistique la supply chain

Pour bien comprendre ce quest la chane logistique, il nous semble important de bien comprendre tout dabord ce quest la logistique. Pour le grand public, derrire le mot logistique vient la version un peu militaire du terme mettre disposition des units oprationnelles, lensemble des produits dont elles ont besoin . Pour lentreprise, la logistique a dabord t la gestion des moyens de transport pour mettre disposition des ressources les stocks ncessaires an dviter toute situation de rupture. Dans cette logique de base, la solution la plus simple consiste mettre des stocks un peu partout an de garantir un taux de service satisfaisant. Dans une relation entre un fournisseur et un client, le client souhaiterait que le stock soit prsent chez le fournisseur et vice versa. Cependant, lorsquon regarde le problme de faon globale, peu importe que le stock se trouve chez lun ou chez lautre (ou chez les deux), de toute faon il va falloir payer ce stock, et celui qui va le payer, en n de compte, ce sera le client nal, le client de la chane logistique . Vu sous cet angle, nos deux entreprises ont donc intrt sentendre pour ne plus voir la logistique comme un centre de cot mais comme une source de prot. Alors, comment organiser de faon optimale cette connexion entre les deux entreprises pour non seulement diminuer le cot, mais optimiser les prots de chacun ?
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Il va falloir, bien sr, revoir les aspects d intendance tels que les stocks ventuels, les lieux de stockage, les transports. Il va falloir crer des liens beaucoup plus forts entre les deux partenaires comme, par exemple, rserver chez le fournisseur une certaine capacit de production avec des priodes fermes, et dautres plus souples, revoir une politique tarifaire qui pourra tre variable en fonction du respect des engagements de chacun, etc. Cette volution entre la premire vision de la logistique et ce chanage entre plusieurs entreprises pour une meilleure satisfaction du client, mritait un changement de nom pour parler dsormais de chane logistique globale ou supply chain.
1.3. Du concept de logistique au concept de logistique globale

Pour dnir la logistique, nous avons choisi de reprendre la dnition de A. K. SAMII1 qui nous a paru trs intressante : La logistique est la gestion des ux et son acclration comme dans un pipe-line , comme le montre la gure 8.1.
Fournisseurs Information Information Clients
Approvisionnement
Transformation
Distribution
Flux de matires
Figure 8.1 Le pipe-line logistique
On trouve dans la littrature de nombreuses reprsentations de la logistique en bulles, en eurs La reprsentation sous la forme dun pipe-line nous plat beaucoup parce quelle est efcace. Lanalogie avec la circulation du ptrole dans un pipe-line correspond ce que toutes les entreprises souhaitent faire aujourdhui : uidier au maximum leurs productions et la distribution de celles-ci pour quil ny ait quasiment plus de ruptures ou dengorgements de ux ; cest essentiel en matire de satisfaction rapide du client.
1. A. K. SAMII, Mutations des stratgies logistiques en Europe, Nathan, 1997.
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Fournisseurs des fournisseurs
Information
Information
Clients des clients
Appro. Appro. Appro.
Transfo. Transfo. Transfo.
Distrib. Appro. Distrib. Distrib. Appro. Transfo. Distrib. Appro. Transfo. Transfo.
.
Distrib. Distrib.
Flux de matires
Figure 8.2 Le pipe-line supply chain
On peut donc ds maintenant envisager la supply chain comme un super pipe-line qui intgrerait la totalit des acteurs prsents dans la chane logistique de ralisation dun produit ou dune famille de produits. Ce pipe-line supply chain (cf. gure 8.2) ne pourra tre pertinent et efcace que si tous les lments constituant le pipe-line sont imbriqus les uns dans les autres, en dautres termes si les diffrents maillons de la chane fonctionnent, en harmonie, ensemble. Cela laisse entrevoir, ds maintenant, un certain nombre de difcults ; ce qui est difcile mettre en place au niveau dune unique entreprise le sera bien davantage au niveau dune chane dentreprises La complexit, on peut mme dire lextrme complexit, sera monnaie courante dans les supply chains avec tous les problmes de gestion que lon peut imaginer.
2. LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN, CHANE LOGISTIQUE GLOBALE

On peut dnir la supply chain de la manire suivante : La supply chain est le processus global de satisfaction des clients par la cration dune chane de valeur qui intgre de faon optimale lensemble des acteurs lorigine de la ralisation dun produit ou dune famille de produits. On a coutume de dire que la supply chain cre une chane de valeur qui commence chez le fournisseur du fournisseur du fournisseur et qui se termine chez le client du client du client La dmarche consiste donc mettre en uvre une gestion globale fonde sur lapport de valeur un produit depuis la production des matires premires jusqu la distribution chez le client nal.
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Le but recherch est une meilleure matrise des fournisseurs (et des fournisseurs des fournisseurs) et des clients (et des clients des clients), an damliorer la qualit de la prestation globale propose au consommateur nal. Lun des objectifs primordiaux quon peut voquer ds maintenant est pour les entreprises de la chane de trouver le moyen de travailler vritablement ensemble et efcacement, et on verra que cela cre de nombreuses difcults. On doit le cur du concept de supply chain Michal PORTER1 et son analyse de la chane de valeur qui, selon lui, est un moyen dimpliquer lensemble des acteurs qui contribuent la cration de valeur aux diffrents stades de la mise sur le march dun produit, dans le but ultime daccrotre la protabilit des entreprises. Cette ide doit, selon nous, tre complte par lapport de Peter HINES2, qui considre que la chane de valeur peut tre analyse en partant du produit souhait par le client nal. Lensemble de la chane logistique peut alors tre remont rebours, et le prot ralis nest que la rsultante de lexcution optimale du processus destin satisfaire le client nal. En rsum, on voit donc deux ides forces ressortir de ces deux analyses complmentaires : pour crer une chane logistique efcace, il faut partir du client et crer une chane de valeur rebours jusquau premier producteur de matires.
3. SUPPLY CHAIN ET PROCESSUS

La cration de la chane de valeur que doit constituer la supply chain nest possible que si lon sappuie sur les lments de structuration cls, constitutifs de celle-ci, savoir les processus des entreprises. La dmarche ne peut tre tourne que vers lamlioration des processus majeurs. Cela implique la prise en compte permanente du client, la disparition des frontires entre fonctions, un regard transversal sur les entreprises qui implique le personnel, les technologies et linformation. On doit donc avoir un ensemble dorganisations centres sur les processus qui reprsentent une succession dactivits ajoutant de la valeur au produit.
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1. Michael E. PORTER, Lavantage concurrentiel, Paris, Interditions, 1986. 2. Peter HINES, Creating World Class Suppliers Unlocking Mutual Competitive Advantage, Financial Times Prentice Hall, 1994.
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3.1. Processus et approche thorique

Pour bien comprendre o se situent les leviers dactions dune supply chain, il nous parat intressant de revenir quelques instants sur les notions dactivits et de processus. Selon Philippe LORINO1 : Nous appellerons activit tout ce que lon peut dcrire par des verbes dans la vie de lentreprise : tourner, fraiser, assembler, ngocier un contrat, qualier un fournisseur, monter une campagne promotionnelle, prparer un budget, mettre des factures, visiter un client, traiter des commandes Une activit est un ensemble de tches lmentaires : ralises par un individu ou un groupe dindividus ; faisant appel un savoir-faire spcique ; homognes du point de vue de leur comportement de performance ; permettant de fournir un output bien prcis, quil soit matriel ou immatriel ; un ou plusieurs clients identiables, internes ou externes ; partir dun panier de ressources. Une activit devra donc tre trs troitement lie ce qui se passe rellement dans le fonctionnement de lorganisation, elle devra tre accessible tous les acteurs quel que soit leur niveau de responsabilit, et elle devra permettre une base de travail efcace pour analyser les causes de la performance ou de la non-performance dans lorganisation. Malheureusement, elle correspond une maille trop ne de dcoupage de lentreprise, trop loigne des enjeux stratgiques de lorganisation et de la supply chain ; il est donc ncessaire de regrouper les activits sous forme de processus associs aux chanes de valeur stratgiques des entreprises constituant la supply chain. Selon ISO 9000-2008, un processus peut tre dni comme un ensemble dactivits . La dnition selon la norme ISO 9000 de processus est : Ensemble dactivits corrles ou interactives qui transforme des lments dentre en lments de sortie. Note 1 : les lments dentre dun processus sont gnralement les lments de sortie dun autre processus.
1. Philippe LORINO, Mthodes et pratiques de la per formance, ditions dOrganisation, 3e dition, 2003.
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Note 2 : les processus dun organisme sont gnralement planis et mis en uvre dans des conditions matrises an dapporter une valeur ajoute. On peut donc observer diffrents processus dans les entreprises plus ou moins importants selon la stratgie dnie au niveau de la supply chain. Citons, par exemple, le processus de dveloppement de nouveaux produits, le processus commercial, le processus logistique, le processus de facturation Cest sur les processus cls de cration de valeur des organisations la constituant que la supply chain va sappuyer pour amliorer son fonctionnement. La structuration en processus est donc essentielle la constitution de la supply chain. Les prconisations de la norme ISO 9001:2008 sont tout fait lordre du jour au niveau des chanes logistiques globales.
3.2. Processus et approche pratique

Crer une supply chain va consister rechercher, au travers des processus, les chanes de valeur existant dans les diffrents maillons de la chane. On peut, dans un premier temps, observer les chanes de valeur internes de chaque organisation : cette analyse est tout fait complmentaire de la structuration en processus.
Activits de soutien
STRUCTURE DCISIONNELLE : Direction gnrale, planification, comptabilit, finance GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
RECHERCHE ET DVELOPPEMENT : Innovation, amlioration des produits et des processus ACHATS ET APPROVISIONNEMENTS
Profit
LOGISTIQUE AMONT FABRICATION LOGISTIQUE AVAL SERVICES MARKETING & COMMERCIAL installation, rparation, stockage et SAV distribution publicit, des produits promotion, finis prix, rseaux de distribution
manutention, usinage, stockage assemblage, contrles
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Activits principales
Figure 8.3 La chane de valeur interne lorganisation
241
Lanalyse de la chane de valeur interne (cf. gure 8.3) va permettre de savoir quels sont les dysfonctionnements et les freins la performance de chaque maillon de la chane. Au niveau des activits principales, des problmes existent-ils ? Par exemple, des problmes de ruptures de ux frquents au niveau de la production, des problmes de non-qualit jugs trop importants par les clients des problmes classiques qui peuvent tre rgls par une dmarche de type Lean Manufacturing. Au niveau des activits de soutien, la aussi, des problmes existent-ils ? Des erreurs trop frquentes dans les facturations, des commandes clients qui restent trop longtemps sans tre communiques Mais lobjectif principal de la supply chain est de ne pas en rester l et de se proccuper des chanes de valeur externes (cf. gure 8.4).
STRUCTURE DCISIONNELLE : STRUCTURE DCISIONNELLE : STRUCTURE DCISIONNELLE : STRUCTURE DCISIONNELLE : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES GESTION DES RESSOURCES HUMAINES GESTION DES RESSOURCES HUMAINES GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
RECHERCHE ET DVELOPPEMENT :
ACHATS ET APPROVISIONNEMENTS
Profit
LOGISTIQUE AMONT FABRICATION LOGISTIQUE AVAL MARKETING & COMMERCIAL SERVICES LOGISTIQUE AMONT FABRICATION LOGISTIQUE AVAL MARKETING & COMMERCIAL SERVICES
Profit
LOGISTIQUE AMONT FABRICATION LOGISTIQUE AVAL MARKETING & COMMERCIAL SERVICES
Profit
LOGISTIQUE AMONT FABRICATION LOGISTIQUE AVAL MARKETING & COMMERCIAL SERVICES
Profit
Fournisseur
Entreprise
Distributeur
Client
Figure 8.4 La chane de valeur externe
Lanalyse de la chane de valeur externe ne va pas consister regarder chacun des lments indpendamment les uns des autres. Cela reviendrait, en effet, gnraliser ce que lon a dit prcdemment. Non, lanalyse de la chane de valeur externe va permettre de porter un regard sur la chane logistique dans sa globalit, et dy appliquer tous les concepts dvelopps dans le cadre du Lean Manufacturing Cela permettra en particulier didentier : les activits quil faudra dvelopper car elles apportent, directement ou indirectement, de la valeur au produit destin au client nal. On peut donner lexemple de certaines entreprises de vente par correspondance qui se sont rapidement aperues que le dlai tait un lment cl du dclenchement de la commande. Elles ont alors choisi de proposer des dlais de plus en plus courts : une semaine, puis 48 heures, puis 24 heures, ce qui leur a impos de dvelopper tout un rseau de logistique de distribution able
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pour parvenir respecter leurs engagements. Lune delles, en particulier, due par les problmes de non-abilit rencontrs avec son prestataire logistique na pas hsit crer son propre systme de distribution avec ses propres camions et ses propres points de distribution ; les activits quil faudra supprimer car effectues en double ou de faon redondante entre les diffrents maillons de la chane. On peut donner lexemple dentreprises qui centralisent et dveloppent leur service achats dans un seul lieu gographique au lieu de maintenir une multitude de services achats au niveau de chacun des maillons de la chane globale. Cette approche permet de mettre en place un travail de globalisation des achats et de sourcing efcace ; les activits inutiles dans la satisfaction du client et quil faudra supprimer. Le client est prt payer pour certains lments du produit, mais il y en a dautres quil considre comme superus Il est donc inutile de perdre de largent maintenir des oprations qui napportent rien dimportant pour le client. On peut donner lexemple de certains appareils lectromnagers proposant une multitude de fonctionnalits et dutilisation trs complexe. Certains clients sont, certes, prts acheter ce type de produits mais ce nest pas le cas de la majorit. Lanalyse prcise des besoins et des attentes des clients peut tre dterminante pour vritablement justier ce qui est utile et ce qui ne lest pas ; les activits qui manquent et quil faudra crer. On peut donner lexemple des entreprises qui produisent des crales pour le petit djeuner qui se sont aperues que la consommation des crales pouvait tre multiplie par un coefcient important en fonction des lments gadgets trouvs par les enfants lintrieur des paquets. Il sagit dun lment qui napporte rien au produit alimentaire mais qui est dterminant dans le dclenchement de lachat. Il convient donc de ne pas le ngliger. Par ailleurs, la connaissance des forces et faiblesses de chacun des maillons de la chane permettra de faire voluer les entreprises vers un fonctionnement coopratif qui mettra en uvre : la suppression de certains traitements de donnes grce aux EDI (changes de donnes informatises) ou la mise en place de certaines solutions informatiques de type Intranet ou Internet qui vont acclrer considrablement la circulation des informations et des produits. On voit apparatre aujourdhui des systmes o les maillons clients ne communiquent mme plus leurs besoins aux maillons fournisseurs. Ceux-ci disposent dun code daccs Internet ou Intranet qui leur permet daller consulter lvolution des stocks du maillon client et de dcider (sans en
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informer le maillon client) le rapprovisionnement de celui-ci en fonction de ce quils jugent tre ses besoins. La communication entre maillon client et maillon fournisseur est donc rduite au minimum Ce systme porte le nom de VMI (Vendor Managed Inventory), ou GPA en franais (Gestion Partage des Approvisionnements) ; le transfert de certaines activits dun maillon lautre en fonction des performances de chacun ; on peut observer de nombreux exemples de ce type-l au niveau des dbuts de chane logistique dans lactivit automobile. Les constructeurs automobiles qui avaient lhabitude de concevoir une automobile dans sa globalit (cest--dire lautomobile et tous ses sous-ensembles et composants) se sont aperus que leurs fournisseurs de composants taient bien plus performants queux, non seulement pour raliser les composants mais aussi pour les concevoir. Ils ont donc dcid dexternaliser la conception chez les fabricants de ces mmes composants, jugs beaucoup plus efcaces queux-mmes. Cette situation qui semble a priori trs satisfaisante peut nanmoins tre dlicate, en particulier quand le fabricant de composants fournit des composants similaires des entreprises concurrentes et peut donc faire bncier celles-ci des progrs techniques raliss en partenariat avec dautres entreprises. Pour pallier ce type de problmes, certaines entreprises nont pas hsit racheter certains de leurs fournisseurs pour leur imposer de ne travailler que pour elles, dans une relation de totale exclusivit. Ces cas particuliers se sont produits quand les fournisseurs ralisaient des composants jugs stratgiques par les entreprises clientes ; la dlocalisation dune partie des activits dune entreprise. Cela peut tre le fournisseur qui cre un stock proximit de son client, ou le client qui cre une structure logistique dlocalise permettant de raliser des regroupements de plusieurs fournisseurs dune mme rgion. On observe au niveau de ces deux derniers exemples que les choix de dcision pris dans le cadre dune rorganisation autour de la supply chain ne sont pas neutres en termes de consquences, et quil est trs important de bien en mesurer les enjeux.
4. LE FONCTIONNEMENT DE LA SUPPLY CHAIN

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Pour raliser une supply chain efcace, il est important davoir une dmarche progressive qui prendra en considration de nombreux lments que nous allons dvelopper maintenant.
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4.1. Le point de dpart de la supply chain : le client nal

Nous avons choisi de retenir lide de Peter HINES et de faire dmarrer la chane logistique globale au niveau du client nal. Le client nal, cest lui qui garantit lexistence mme du produit, son prix et ses volumes. Cest grce lanalyse prcise des besoins et des attentes du client nal que lon pourra avoir, au niveau de la chane, une stratgie valeur-cot permettant de dnir les cycles de dveloppement des produits et les cycles dexploitation de ceux-ci, ainsi que tous les lments de rentabilit probables ou possibles. Pour rpondre cette exigence, il est ncessaire de travailler en ingnierie simultane au niveau de la chane globale pour dvelopper les nouveaux produits. Cela consiste utiliser les comptences de chacun des maillons de la chane pour travailler en troite collaboration au niveau des runions de conception des produits, o chacun va apporter son savoir-faire concernant les composants du produit, les sous-ensembles, les aspects logistiques, la qualit Cest grce une bonne gestion de la relation client que lon pourra dliser celui-ci et permettre une augmentation des ventes bnque tous les maillons de la chane. Le client nal est, somme toute, le dclencheur de tous les enjeux de la supply chain. Il nest donc pas tonnant de voir les entreprises dpenser des sommes considrables dans les tudes de march, de satisfaction clients dans les dmarches publicitaires de sduction du client Ce nest pas de largent perdu !
4.2. Lorganisation et la planication dans la supply chain

Une bonne gestion de la supply chain est inimaginable sans organisation globale, sans planication globale liant lensemble des lments constituant celle-ci. Une organisation globale, cela signie : structurer la chane logistique en fonction des maillons qui la constituent. Une planication globale, cela signie : rchir sur le long terme, le moyen terme et le court terme pour dcider ce qui sera produit et comment. Cela se traduit souvent par une organisation au niveau de rgions gographiques dtermines. Cette organisation est, en gnral, la combinaison dune logique de ux pousss fonde sur les prvisions de ventes, pour la partie planication et programmation de la production (PIC centralis et programmes
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directeurs de production dans chaque rgion dimplantation de la chane), et ux tirs pour la production et la livraison des produits en fonction des appels effectus par les entreprises commerciales de la chane, comme le montre la gure 8.5.
Organisation centrale
Dtermination des prvisions en fonction des prvisions donnes par rgion
tablissement du PIC central
Rgion 1 Unit commerciale Prvisions Commande
Rgion 2 Unit commerciale Prvisions Commande
Rgion n Unit commerciale Prvisions Commande
Unit de production PDP Pilotage production Planification des transports Pilotage livraisons
Clients rgion 1
Clients rgion 2
Clients rgion n
Figure 8.5 Organisation globale dune supply chain
Ce systme traduit une grande complexit la fois dorganisation, de planication et de gestion qui va se mettre en place petit petit sur le long terme. La gestion de la complexit inhrente la construction mme de la supply chain nest possible que grce lutilisation de logiciels spcialiss dont nous parlerons au paragraphe 6. La rexion qui a lieu sur le long terme impose de revoir priodiquement les choix effectus. En effet, les consquences derreurs concernent la globalit des lments de la supply chain, et peuvent donc tre dramatiques du fait de la transmission probable dun maillon lautre La rexion long terme impose quau sein des diffrents maillons de la chane, les personnes sengagent vritablement respecter les choix dcids ; il en va de lexistence mme de la supply chain.
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246
La rexion long terme doit tre relaye par la rexion moyen terme qui va assurer le pilotage des ux pour une meilleure satisfaction des clients. La chane logistique globale se doit de mettre en place en particulier : une gestion centralise des achats, ce qui est source de gains importants : ngociations pratiques sur des volumes qui permettent des ngociations de prix loin dtre ngligeables. Mais la mise en place nest pas simple surtout quand la chane est multinationale. En effet, les achats effectus dans certains pays ne correspondent pas forcment aux exigences lgales exprimes dans dautres, ils peuvent tre sources de cots logistiques importants, ils peuvent tre sources de cots lis aux diffrentiels des taux de change pratiqus certaines priodes Il ne faut donc pas imaginer que la globalisation des achats va tre facile une nouvelle gestion des approvisionnements qui se traduit par plusieurs innovations comme : la massication des ux de produits, en amont vis--vis des fournisseurs, en aval vis--vis des distributeurs ; lenlvement des produits chez les fournisseurs ; le regroupement des approvisionnements par mtier ou par lire qui consiste regrouper les approvisionnements des fournisseurs vers leurs entrepts ainsi qu regrouper les livraisons de leurs entrepts vers les points de vente. Cette logique rpond un objectif dabaissement des seuils de revente perte. une nouvelle gestion des stocks pour surmonter les problmes lis la gestion des diffrents lieux de stockage. Les entreprises constituant les diffrents maillons de la supply chain acquirent des logiciels SCE (Supply Chain Execution) qui vont piloter les ux de produits partir de la gestion des stocks. Ces SCE commencent par dnir les caractristiques des clients (modalits de rception des commandes, systme de facturation, types de conditionnements et de livraisons) pour pouvoir mettre en place des rapprovisionnements automatiques, comportant des modules de gestion des entrepts (optimisation des prparations et des livraisons) et de transports (optimisation des chargements et des tournes). Les SCE rpondent des situations en ux tirs et sont tournes vers le service aux clients en recourant aux EDI ou Internet pour la transmission des commandes. Ces SCE modient compltement les procdures dapprovisionnements et de gestion des stocks. Les rexions long terme et moyen terme doivent prparer le terrain pour que le pilotage des ux sur le court terme puisse avoir lieu sans trop de problmes. La raction au niveau du court terme est quasiment impossible. Il
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est souvent trop tard pour pouvoir ragir efcacement. Les ajustements ne peuvent tre que partiels (utilisations de travailleurs intrimaires, gammes de remplacements, squencements doprations, appel des modes de transports trs coteux : taxis, avions). On ne peut en aucun cas imaginer reporter les problmes rencontrs un instant donn sur le maillon de la chane suivant et ainsi de suite jusquau client, car cest le risque !
5. DRP
Distribution Resource Planning ou planication de la distribution est une mthode pour planier les transferts de produits nis tout au long de la chane logistique aval. DRP dtermine les quantits de produits nis et les dates de transfert pour livrer chaque lieu de stockage en fonction des prvisions de la demande. DRP est une extension de MRP et est prsent dans de nombreux progiciels de SCM (Supply Chain Management). DRP organise les livraisons de produits nis grce une nomenclature modlisant le rseau de distribution et un calcul qui sapparente un calcul des besoins. DRP ncessite les informations suivantes : la demande future aux diffrents points de distribution ; les produits en transit avec leur date de rception ; le stock de scurit que lon souhaite aux points de distribution ; le stock disponible dans chaque point de distribution (entrepts). Exemple Lentreprise iTechMedia envisage de revoir le mode de distribution de ses produits. Jusqu prsent, lentreprise fabriquait les baladeurs multimdias seulement pour le march franais.
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248
Figure 8.6 Carte Michelin de la situation actuelle
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Les baladeurs taient tous expdis depuis lusine (U) qui se trouve Annecy en Haute-Savoie. Devant le succs des produits iTechMedia, il est envisag de proposer les baladeurs dans dautres pays europens (lAngleterre, les pays du Benelux, lAllemagne et lEspagne dans un premier temps). Le mode de distribution actuel nest pas adapt pour ces nouveaux marchs car cela engendrerait de trop nombreux dplacements et donc des cots de transport trop importants. Pour massier les transports, il est prvu de crer deux platesformes de distribution (not P) qui alimenteront des dpts (not D) situs dans les diffrents pays et qui livreront aussi les produits aux clients franais.
249
Voici ce qui est prvu :
D D P
D
Figure 8.7 Carte Michelin de la future situation
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Pour grer cette chane logistique, la mthode DRP va tre utilise. De cette faon, les prvisions de ventes seront labores directement par les commerciaux des diffrentes zones, et elles seront agrges au niveau des diffrents dpts et plates-formes de distribution. Les ordres de transport pour rapprovisionner les stocks seront planis, et ceux-ci permettront de dterminer les besoins en produits nis fabriqus par lusine. Nous allons, dans la suite, prendre lexemple de la distribution des baladeurs 250 Go.
250
Voici la nomenclature de distribution qui montre larborescence de la chane logistique et la codication des baladeurs PF250Go tout au long de cette chane logistique :
pr v pr isi on s v isi pr on s v isi
on
PF250GoDL
PF250GoDK
pr
PF250GoDB
pr
isi
on
isi
on
PF250GoPN
PF250GoPS
vis DL = dpt de Londres io ns DK = dpt de Cologne (Kln) DB = dpt de Barcelone PN = plate-forme logistique nord (Lille) PS = plate-forme logistique sud (Montpellier)
pr
PF250Go (produit fini sortie dusine)
Figure 8.8 Nomenclature de distribution
Prenons le cas du dpt de Londres qui a vocation distribuer les baladeurs multimdias tous les clients anglais et irlandais. Le code de larticle est PF250GoDL. Le dlai de rapprovisionnement du dpt de Londres partir de la plate-forme logistique du nord de la France nest que de un jour ou deux, mais celui-ci a t arrondi une semaine pour nobtenir quun seul transport par semaine et pour simplier les tableaux de calculs.
Taille de lot = x 2000 Dlai = 1s Unit = Pice PF250GoDL
Prvisions Angleterre Prvisions Irlande Stock disponible En transit (n) Ordres transport (n) Ordres transport (db) 2000 250
Stock = 5000
SS = 200
1
500 300 1450 2000
2
700 400 350
3
1000 700 650
4
1300 800 550
5
1500 900 150
6
1600 900 1650
7
1700 900 1050
8
1800 900 350
9
1800 900 1650
10
1800 900 950
2000 2000
2000 2000
2000 4000
4000 2000
2000 2000
2000 4000
4000 2000
2000
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Messages :
251
On remarquera que la technique de calcul est la mme que celle du calcul des besoins nets avec la diffrence que ce sont des ordres de transport (OT) qui sont planis et pas des ordres dapprovisionnement (OA) ou des ordres de fabrication (OF). Voici le mme tableau pour le dpt de Cologne (Kln).
Taille de lot = x 2000 Dlai = 1s Unit = Pice PF250GoDK
Prvisions Benelux Prvisions Allemagne Stock disponible En transit (n) Ordres transport (n) Ordres transport (db) 2000 1700
Stock = 1900
SS = 200
1
500 700 500 2000
2
600 900 1000
3
900 1200 900
4
1000 1500 400
5
1100 1700 1600
6
1100 1800 700
7
1100 1900 1700
8
1100 2000 600
9
1100 2000 1500
10
1100 2000 400
2000 2000
2000 2000
2000 4000
4000 2000
2000 4000
4000 2000
2000 4000
4000 2000
2000
Message : lancer un OT de 2000 PF500GoDK pour la semaine 2.
La plate-forme logistique de Lille devra livrer la clientle diffuse du nord de la France ainsi que les dpts de Londres et de Cologne, do la prsence de prvisions de ventes et de besoins gnrs par les dpts.
Taille de lot = x 2000 Niveau = 0 PF250GoPN
Prvisions nord France Besoins dpt Londres Besoins dpt Kln Stock disponible En transit (n)
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Stock = 350
SS = 150
1
1300
2
1400 2000
3
1450 2000 2000 2050
4
1600 2000 4000 450
5
1700 4000 2000 750
6
1800 2000 4000 950
7
1900 2000 2000 1050
8
1900 4000 4000 1150
9
2000 2000 2000 1150
10
2000 200 900 4000
2000 1500
1050
Ordres transport (n) Ordres transport (db) 6000
6000 6000
6000 6000
6000 8000
8000 8000
8000 6 000
6000 10000
10000 6000
6000 2000
2000
Message : lancer un OT de 6000 PF250GoPN pour la semaine 2.
252
On voit bien ici leffet massication du transport car au lieu dexpdier des petites quantits tous les jours vers les nombreux clients anglais, allemands, ou du nord de la France, on va expdier une fois par semaine de grosses quantits de baladeurs. Sachant quil y a 400 baladeurs par palette, cela fait donc 15 palettes, 20 palettes ou 25 palettes transporter Les deux tableaux suivants montrent la planication des ventes et des transferts de produits nis pour le sud de la France et pour le dpt de Barcelone.
Taille de lot = x 2000 Niveau = 0 PF250GoDB
Prvisions Espagne Stock disponible En transit (n) Ordres transport (n) Ordres transport (db) 2000 500
Stock = 700
SS = 200
1
300 2200 2000
2
400 1800
3
600 1200
4
800 400
5
900 1500
6
1000 500
7
1000 1500
8
1000 500
9
1000 1500
10
1000 500
2000 2000
2000 2000
2000
Message : retarder lordre en transit de 1 semaine.
Taille de lot = x 2000 Niveau = 0 PF250GoPS

Prvisions sud France Besoins dpt Barcelone Stock disponible En transit (n) Ordres transport (n) Ordres transport (db) 2000 2000 2000 950 350 1650 900
Stock = 1 100
SS = 200
1
600
2
700
3
750
4
800 2000 100
5
800
6
900 2000
7
900
8
1000 2000
9
1100
10
1000
1300
400
1500
500
1400
300
2000 2000
2000 2000
2000 2000
2000 2000
2000 2000
2000
Message : lancer un OT de 2000 PF250GoPS pour la semaine 2.
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On peut donc maintenant calculer les besoins en PF500Go ce qui permettra de planier les productions futures au niveau de lusine dAnnecy. On gardera bien sr la notion de zone ferme de faon stabiliser la production (voir chapitre 5 : Planication dtaille).
253
Taille de lot = x 400 Niveau = 0 PF250GoPS

Prvisions Suisse Besoins PN Besoins PS Stock disponible 200
Stock = 300
SS = 100
Zone ferme = 5s 6
900 6000 2000 300
1
200 6000 2000 0 8000L 6400F
2
400 6000
3
500 6000 2000
4
700 8000 2000 0
5
800 8000 2000 0
7
900 10000 2000 200 12800 8800
8
900 6000 2000 100 8800 2800
9
900 2000
10
900
0 6400F
300
0 2800 1200
300 1200
8800F 10400F 10800F 9200 12800
8800F 10400F 10800F 9200
Messages : lancer un OF de 6400 PF250Go pour la semaine 2 ; affermir lordre propos de la semaine 6.
Remarques : lhorizon ncessaire pour la planication doit tre augment pour prendre en compte les dlais de distribution (voir chapitre 5 : Planication dtaille). Le stock de scurit est rparti tout au long de la chane logistique. Il faudra faire attention ce que ce systme naugmente pas globalement le stock de scurit. Le stock de scurit a vocation se trouver au plus proche du lieu de vente et devra tre dimensionn en fonction des incertitudes des prvisions (voir chapitre 4 : Prvision de la demande). Il est noter quun problme de rupture de stock dans un dpt ou sur une plate-forme peut tre rsolu par lenvoi de produits dun autre dpt ou dune autre plate-forme. On pourra calculer des disponibles vendre dans chaque dpt ou plateforme de stockage en prenant en compte les commandes clients (voir chapitre 5 : Planication dtaille). Dans le cas de lentreprise iTechMedia, pour accompagner la hausse des ventes dues llargissement du primtre commercial, il va falloir augmenter la capacit de production de lusine. Pour cela il faudra : utiliser le plan industriel et commercial et le calcul des charges globales pour dterminer le besoin futur en capacit ; refondre le systme de production en sinspirant de la philosophie du Lean Manufacturing de faon obtenir un outil de production exible, ractif, avec des cots de production contenus et une qualit irrprochable, seule garantie de pouvoir continuer produire les baladeurs iTechMedia en France
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254
6. SUPPLY CHAIN ET MUTATION DES SYSTMES DINFORMATION

La planication, la programmation et lexcution au niveau dune chane logistique globale ne peuvent aujourdhui fonctionner que grce aux mutations informatiques qui ont eu lieu au cours de ces cinq dix dernires annes. En effet, comme nous lavons dj prcis prcdemment, la cration des supply chains est gnratrice de complexit, et cette complexit, il faut trouver des logiciels ayant la capacit de la grer ! Cela na t possible que grce au dveloppement des matriels informatiques et des logiciels. Les diteurs ont dabord propos des progiciels chargs de piloter la production, les Manufacturing Execution Systems (MES). Puis, les diteurs ont conu des progiciels capables de grer les oprations de logistique de distribution. Ce sont les Supply Chain Execution (SCE) qui regroupent la gestion et le suivi des oprations logistiques ainsi que la gestion des commandes. Ces logiciels intgrent la mthode DRP. Ensuite, pour crer une courroie de transmission des informations entre les SCE (niveau oprationnel) et la planication (niveau stratgique), on a vu apparatre les Enterprise Resource Plannings (ERP) qui permettent de ractualiser le suivi et la conduite des stratgies. Et an dintroduire le temps rel dans la planication, les entreprises recourent alors aux Advanced Planning and Scheduling Systems (APS) qui sont nalement les logiciels qui correspondent le mieux aux besoins des supply chains parce quils sont capables de connecter en temps rel loprationnel et la planication. Enn, pour relier la gestion des clients dun point de vue marketing aux bases de donnes ERP ou APS, il existe les Customer Relationship Management (CRM). Pour plus de prcisions et de dtails concernant ces diffrents types de logiciels, nous vous conseillons de vous reporter au chapitre 10.
6.1. Supply chain et informations de gestion

La plupart des informations utiles lanalyse de la chane de valeur de la chane logistique globale sont issues du contrle de gestion. dinformations de performance o le cot est rapport un rsultat obtenu ; dinformations defcacit o le cot est rapport au temps ncessaire lobtention du rsultat ;
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Il sagit :
255
dinformations defcience o les indicateurs defcacit sont spars entre eux ; Pour obtenir les informations utiles la supply chain, plusieurs mthodes peuvent tre utilises. Ces mthodes ont pour base la ncessaire structuration en processus et la logique didentication des chanes de valeur. Le target costing est une mthode japonaise qui a pour objectif de prciser la conception des produits nouveaux dvelopper tout en assurant la rentabilit future de la supply chain. Cette mthode dtermine partir du prix de vente du march et de la marge souhaite par lentreprise le cot de revient cible, cot de revient maximal impos pour raliser le produit (ce cot incluant tous les lments traditionnels de calcul de cot y compris les cots de dveloppement produit). Si lon constate que le cot estim prvisionnel du produit nentre pas dans lenveloppe dnie par le cot de revient cible, on ne va pas aller plus loin et on ne va pas dvelopper le produit (sauf pour des raisons stratgiques, danalyse en portefeuille de produits). La mthode Activity Based Costing Activity Based Management (ABCABM) ou gestion par activits est une mthode qui vient des tats-Unis et qui commence vritablement se dvelopper. Elle consiste : identier pour chaque dpense lorigine de celle-ci, la nature de la dpense et lactivit concerne ; utiliser lactivit pour rechercher les causes de non-performance ; allouer la dpense aux produits correspondants. Elle va permettre de fournir des informations chiffres la dmarche de progrs continu pour obtenir des cots de revient ables pour lanalyse stratgique. La pratique trs rpandue dans les entreprises et trs complmentaire lutilisation dune gestion par activits est celle des indicateurs de performance. Cette mthode consiste utiliser aussi bien au niveau stratgique, quau niveau tactique et oprationnel, une chane dindicateurs physiques ou nanciers crs partir du dploiement des objectifs de la stratgie de la supply chain chaque niveau de celle-ci. Ces indicateurs, indissociables des plans dactions damlioration sont l pour mesurer et orienter les dcisions. Pour avoir plus dinformations le lecteur pourra se reporter au chapitre 15 de cet ouvrage. La mthode qui semble la plus intressante au niveau de la rexion supply chain est celle du Balance Scorecard. Cette mthode cherche mesurer les performances qui servent les stratgies de la supply chain. Pour cela, le
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256
Balance Scorecard a choisi quatre axes pour calculer le score dune entreprise. Le score, cest la valeur numrique de synthse qui reprsente, dans une unit cohrente, la synthse du degr de russite de la supply chain.
Client
Processus
Finances
Croissance
Figure 8.9 Les axes du Balance Scorecard
Les quatre axes retenus sont : laxe client dterminant le positionnement de la supply chain sur son march au moyen du taux de service client-livraison, lvolution des parts de march Cet axe permet de savoir quelle est limage que la supply chain projette sur son march, en dautres termes quel est son avenir ; laxe nancier comportant une estimation de lvolution du chiffre daffaires, une valuation du taux de rotation des actifs, une apprciation sur les gains de productivit Cest laxe le plus regard pour aider lentreprise dans son dveloppement futur ; laxe croissance et savoir faisant rfrence la capacit de la supply chain matriser son savoir pour progresser ; laxe processus interne valuant le degr de ractivit de la supply chain cest--dire sa capacit faire face lvolution des besoins des clients naux donc sa capacit proposer de nouveaux produits, mettre en place de nouveaux processus. Cet axe est la condition ncessaire pour russir lamlioration des processus et obtenir la matrise des procds. Ces quatre axes doivent tre non pas additionns mais corrls pour mesurer les impacts respectifs de chacune des performances en matire de rentabilit et de niveau de service client. Cest la corrlation des quatre axes qui va permettre de xer le score atteindre pour que la supply chain soit performante.
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7. LES CONSQUENCES DE CE MODE DE FONCTIONNEMENT

Les entreprises qui vont sintgrer dans une approche logistique globale vont rechercher leurs activits cls, cest--dire les activits origines de la cration de valeur pour le client ; les autres activits viendront en support de ces activits valorisantes. Ceci va se traduire souvent par lexternalisation de certaines activits auprs dautres maillons de la chane. Ce nest donc pas par hasard si lon assiste aujourdhui une vague dexternalisation sans prcdent, mais cela va supposer une bonne synchronisation des diffrents acteurs, de leurs actions et de leur systme dinformation. La chane logistique globale intgre lensemble des processus ncessaires pour obtenir et livrer les produits du fournisseur initial au client nal. Elle impose donc une planication globale liant tous les acteurs sans exception. Cette planication globale se doit dtre relaye par un travail aussi bien au niveau stratgique que tactique et oprationnel. Le but tant que chacun des maillons de la chane identie ses problmes et les rsolve pour empcher leur diffusion chez les autres. Par exemple, un fournisseur de tles dacier pour lautomobile propose ses clients de prendre directement sa charge lapprovisionnement en acier. Le constructeur dispose ainsi dune capacit de lunit de production qui lui est rserve partir dengagements respectifs. Virtuellement, le constructeur automobile dispose donc dun outil de production chez son fournisseur. Lappel est tir par la demande et les conditions de prix sont fonction du respect des engagements. Le package inclut galement un service de dpannage et la mise disposition de stocks ventuels sous certaines conditions. Dans ce projet supply chain, le souci pour le fournisseur dacier est clairement de matriser la chane logistique jusqu la machine du client et dassocier un service ses produits permettant daugmenter la cration de valeur. Lintrt pour le client est la garantie dun approvisionnement sans heurt et cot minimal (sous rserve quil respecte ses engagements) de ses lignes de production, en se dchargeant des activits dapprovisionnement qui ne font pas partie de son cur de mtier.
7.1. La virtualisation des entreprises

Dans le contexte de la chane logistique globale, les diffrentes entreprises maillons sont amenes collaborer troitement les unes avec les autres. Ce contexte se traduit par la cration dentreprises virtuelles. En effet, les entreprises maillons combinent leurs forces pour atteindre un objectif commun. Mais une fois cet objectif atteint, lentreprise virtuelle que constitue la supply chain disparat le plus souvent pour refaire place aux organisations qui la composaient.
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Cela ressemble beaucoup aux entreprises qui se structurent par projet, o chaque fonction concerne contribue lapport de valeur dans le but de mener le projet son terme. Quand le projet est termin, chaque fonction aura dautres missions et en particulier pourra participer un autre projet. Au niveau de la supply chain, cest la mme logique : une entreprise pourra tre lun des maillons dune chane logistique, puis retrouver son indpendance et participer une autre chane et ainsi de suite
7.2. Les obstacles rencontrs

Comme nous lavons prcis au dbut de ce chapitre, la cration dune supply chain a pour objectif premier loptimisation des rsultats de la chane, ce qui ne se traduit pas forcment par loptimisation des rsultats pour chacun des maillons de la chane et qui ne va pas sans poser de problmes, problmes qui seront moins importants si toutes les entreprises de la chane logistique appartiennent au mme groupe industriel
7.2.1. Les clivages internes

Il est souvent trs difcile de faire comprendre aux diffrents maillons de la chane la ncessit de partager les pouvoirs, les prots et linformation, que les entreprises appartiennent au mme groupe ou non. Le fait dtre dpossde du pouvoir que lon avait depuis de nombreuses annes au prot dune entreprise parfois plus petite que soi, au niveau de laquelle on agissait en donneur dordre, est trs difcile faire passer. Et la notion daugmentation du prot global ny change rien Elle ne signie rien pour les entreprises concernes.
7.2.2. Les clivages externes

Les entreprises ont lhabitude de travailler pour elles-mmes. Elles ont toujours fonctionn comme cela. Lintgration dans une chane globale doit les amener faire voluer la relation client-fournisseur. En gnral, il y a un refus systmatique de faire voluer cette relation car les entreprises ont peur dtre perdantes dans la nouvelle relation.
7.2.3. La prdominance de loprationnel

Les entreprises continuent davoir tendance privilgier les recherches damliorations locales, rapides, sans proccupation de laugmentation de valeur globale de la chane, quelles ont de toute faon du mal imaginer.
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259
7.2.4. Labsence dun vritable systme de mesure

Malgr la pertinence de lutilisation de la mthode Activity Based Costing Activity Based Management ou du Balance Scorecard, il ny a pas de vrai systme de mesure qui permette dvaluer prcisment la contribution respective des diffrents lments de la chane logistique au service apport au client nal.
7.2.5. La peur dun changement radical de lorganisation

La supply chain se traduit bien videmment par des transformations profondes au niveau de chaque maillon. Certains maillons ont le sentiment de perdre dans la nouvelle organisation globale, ce qui rend les entreprises trs circonspectes par rapport ce type de rvolution. Dune manire gnrale, les entreprises ne souhaitent pas y aller !
8. LES BONNES PRATIQUES DANS UNE SUPPLY CHAIN

De faon trs concrte, si lon observe ce qui se passe sur le terrain entre les diffrents maillons dune chane logistique, le premier objectif est de simplier le plus possible le ux des produits entre les diffrents maillons de la chane, de simplier les ux entre commande et livraison, pour tre plus rapide, plus efcace. Le dveloppement des technologies de linformation met aujourdhui disposition des entreprises de multiples solutions pour acclrer les ux entre elles.
8.1. La communication des commandes par EDI

EDI
Fournisseur
Client
Groupe Eyrolles
Livraison produits
Figure 8.10 Communication des commandes par EDI
260
Les EDI (change des donnes informatises, Electronic Data Interchange) sont un mode de transfert des commandes (ou dautres informations) dune entreprise une autre sous la forme dun chier numrique qui va tre envoy dans un dlai extrmement court par un rseau informatique de type Internet ou Intranet. Cest aussi simple et rapide quun coup de tlphone. Mais, cela possde un atout essentiel en termes de traabilit de linformation transmise Le client envoie sa demande juste--temps son fournisseur qui doit tre excute sous la forme dun ordre de fabrication, dans un dlai trs court. Cela permet une extrme ractivit de la liaison clients-fournisseurs. Le fournisseur est alors considr comme un atelier de lentreprise situ lextrieur. Ce systme ne peut fonctionner que si une grande conance existe entre le client et ses fournisseurs, et surtout si un systme de planication et de programmation efcace a t dni par le client et ses fournisseurs. Les fournisseurs doivent connatre trs lavance les besoins du client (planication des besoins six mois un an, de faon trs globale par famille de produits) mme si le niveau de abilit de linformation est encore incertain. Cela leur permet de commencer anticiper, se prparer. Linformation de planication doit tre relaye par une information de programmation beaucoup plus ne et prcise (programmation des besoins au mois 2 ou 3 mois par rfrence achete) qui permet au fournisseur de prparer son organisation de production, dajuster sa capacit aux besoins, de lisser ventuellement sa charge. Le fournisseur pourra alors tre ractif ( la journe ou la semaine), puisquil a prpar son systme de production cette situation. Ce systme peut aller jusqu la mise en place dune liaison de type VMI ou GPA que nous avons dj aborde dans le paragraphe 8.3 du chapitre 3. Cette logique de production va avoir pour consquence une grande uidit des approvisionnements mais une dsoptimisation des transports. En effet, les commandes passes par quantits de plus en plus petites vont amener des transports o les ux ne seront pas massis. Les cots des transports lunit vont donc augmenter, ce qui nest pas souhaitable dans un contexte de lutte drastique sur les prix.
8.2. Multi-pick, multi-drop et plates-formes de cross docking

Le multi-pick ainsi que le multi-drop ont pour objectif de raliser des transports, camions pleins, en organisant des tournes de ramassage entre plusieurs fournisseurs dun mme client ou entre plusieurs clients dun mme fournisseur.
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Fournisseur 1
Fournisseur 2
Fournisseur 3
MULTI-PICK : augmentation des frquences de livraison et meilleur remplissage des vhicules

Client
Figure 8.11 Multi-pick
Le multi-pick, comme le montre la gure 8.11, consiste faire effectuer des tournes de ramassage de matires, composants, sous-ensembles auprs de plusieurs fournisseurs dun mme client pour alimenter celui-ci. Ce systme permet daugmenter la frquence de livraison du client et de lui livrer des quantits plus petites. Ce systme permet galement un meilleur remplissage des vhicules. Le multi-drop, comme le montre la gure 8.12, consiste faire effectuer des tournes de livraisons de matires, composants, sous-ensembles dun mme fournisseur auprs de plusieurs de ses clients pour alimenter ceux-ci. Ce systme permet daugmenter la frquence de livraison des clients et de leur livrer des quantits plus petites. Ce systme permet galement un meilleur remplissage des vhicules.
Fournisseur
MULTI-DROP : augmentation des frquences de livraison et meilleur remplissage des vhicules
Groupe Eyrolles
Client 1
Client 2
Client 3
Figure 8.12 Multi-drop
262
Quand les ux ncessitent une opration de dcomposition-recomposition des palettes de produits pour optimiser les transports, on cre des plates-formes intermdiaires appeles : plates-formes de cross docking pour organiser ces oprations comme le montre la gure 8.13. On peut prendre lexemple du groupe SEB qui fait venir sur sa plate-forme de cross docking de la rgion lyonnaise des fers repasser Calor, des autocuiseurs SEB, des poles et casseroles Tefal, des bouilloires par palettes entires de ses usines de production. Les palettes reues sur la plate-forme sont dcomposes et recomposes par palettes diffrencies o lon peut trouver dans une mme palette la fois des fers, des casseroles, etc. en fonction des commandes des centrales dachats des entreprises de la grande distribution Les palettes indiffrencies sont livres la plate-forme par camions pleins de produits indiffrencis et redistribus par camions pleins de produits diffrencis la grande distribution. Ce systme permet de massier les ux le plus possible et permet de raliser, le cas chant, quelques oprations dassemblage nal dans une logique de diffrenciation retarde (intgration des notices et des cordons lectriques dans des conditionnements de fers repasser en fonction de leurs pays de destination par exemple).
Fournisseur 1 Fournisseur 2 Fournisseur 3
Plate-forme de cross docking
Client 1
Client 2
Client 3
Groupe Eyrolles
Figure 8.13 Plate-forme de cross docking
263
Ces trois systmes ne pourront fonctionner efcacement que si : il existe une certaine proximit gographique entre les fournisseurs dans le cas du multi-pick, et entre les clients dans le cas du multi-drop ; on met des produits homognes lintrieur des camions ; des accords sur les heures de chargements, dchargements sont bien dnis pralablement, de mme que des accords sur les niveaux de remplissage respectifs ; des accords sur le choix du transporteur (souvent le prestataire du fournisseur le plus important dans le cas du multi-pick, et celui du client le plus important dans le cas du multi-drop) ; on met en place, ds la cration du projet, un systme de prvisions et de planications concertes entre clients et fournisseurs. Ce systme porte le nom de CPFR : Collaborative Planning Forecasting Replenishment. Ce systme sera aid par un logiciel de CRS : Continous Replenishment Service qui se chargera du calcul des prvisions et des rapprovisionnements. Ces bonnes pratiques constituent un point de dmarrage dans une logique de type supply chain et permettent aux entreprises de commencer entrevoir les consquences positives (raccourcissement des dlais globaux, meilleure ractivit, diminution des stocks et meilleur service clients intermdiaires et naux) de la rexion mene sur la chane logistique.
9. CONCLUSION
Un projet de chane logistique globale est nalement un projet multifonctions et multi-entreprises qui met en vidence la ncessit de mutualiser un certain nombre de responsabilits. Cela se traduit donc presque automatiquement par une redistribution des rles et des pouvoirs qui est fortement perturbante pour lorganisation, compte tenu des ractions quelle engendre. Les expriences de supply chain russies sont encore assez rares observer. Mais nombreux sont les groupes dentreprises qui ont la volont dy parvenir. Les annes futures nous claireront mieux sur les capacits de certaines russir leurs transformations profondes.
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On peut tout de mme observer aujourdhui que la supply chain est plus facile mettre en uvre pour les entreprises appartenant des chanes logistiques courtes, du type : producteur-distributeur-client. Elle est aussi plus facile raliser quand toutes les entreprises constituant la chane appartiennent au mme groupe, il y a alors une volont relle davancer dans le mme sens pour le bien du groupe dans sa globalit.
264
En revanche, quand la chane logistique est longue et que, de surcrot, les diffrents maillons de la chane appartiennent des groupes diffrents, et en plus des groupes importants, la cration de la supply chain bute alors sur de nombreuses difcults, et en particulier les entreprises constituantes ont beaucoup de mal accepter de perdre une partie de leurs pouvoirs. Il suft dobserver ce qui se passe aujourdhui dans le monde de lautomobile o saffrontent des groupes importants sur une mme chane logistique comme Arcelor, Renault, Valo, Bosch Les amliorations supply chain restent, dans ce type de situation, extrmement limites des expriences de mini-supply chains, parties de la chane complte
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Chapitre 9
Gestion de projet
1. INTRODUCTION
Grer un projet, cela signie traditionnellement, ordonner, ordonnancer les diffrentes tches qui vont permettre de mener bien le projet. Cette ide fait habituellement rfrence des projets unitaires lancement rptitif ou non, comme la conception-fabrication dun supertanker, dune universit ou encore dun chantier de travaux publics. Mais, depuis quelque temps, avec lapparition de lingnierie simultane (Simultaneous Engineering ou Concurrent Engineering), les ides voluent. On gre aujourdhui la conception-fabrication dune automobile ou dune gamme de baladeurs multimdias comme un projet. Une quipe-projet comprenant des hommes du commercial, du bureau dtudes, des mthodes, de la fabrication, de la gestion de production et de la qualit est constitue ds le dpart du projet et va suivre celui-ci jusqu son aboutissement. Pour organiser et grer les diffrentes phases dun projet, il est ncessaire dutiliser des mthodes, et la mthode PERT ainsi que le Gantt, que nous allons dvelopper dans ce chapitre, sont toujours au got du jour !
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266
1.1. Fonctions de la gestion de projet

On peut distinguer trois fonctions principales : planication des diffrentes oprations raliser sur la priode dtermine, et des moyens matriels et humains mettre en uvre pour raliser le projet ; excution, cest--dire mise en uvre des diffrentes oprations prdnies et suivi de celles-ci ; contrle par comparaison entre planication et ralisation ; calcul dcarts et analyse de ceux-ci, ce qui peut entraner certaines modications dans la ralisation du projet. Pour assurer correctement la ralisation de ces fonctions, il est ncessaire : de dnir de manire trs prcise le projet ; de dnir ensuite un responsable du projet auquel on rendra compte de lavancement du projet, et qui prendra les dcisions importantes ; danalyser le projet par grands groupes doprations raliser, pour avoir une ide relativement prcise de ltendue et de toutes les ramications du projet ; de dtailler les diffrents groupes doprations et de prciser leur enchanement et leur dure ; de rechercher les cots correspondants, ce qui peut remettre en cause certains lments du projet que lon va tre amen modier ; deffectuer des contrles priodiques pour vrier que le systme ne drive pas, et prendre les mesures qui simposent dans ce cas.
1.2. But de la gestion de projet

Pour chaque projet, il va sagir de dterminer le programme optimal dutilisation des moyens de conception-fabrication permettant de satisfaire au mieux les besoins des clients. On va donc essayer de faire en sorte que les moyens humains et matriels soient utiliss de la meilleure faon possible, tout en essayant de respecter les dlais du mieux que lon peut. Pour tablir ce programme, il faudra par ailleurs tenir compte dun certain nombre dlments auxquels lentreprise est soumise dans le cadre de sa politique en matire de production, comme : la minimisation de tous les types de stocks ;
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Gestion de projet
267
la minimisation des cots ; la diminution des dlais de fabrication ; la qualit des produits ; le plein-emploi des ressources ; ... Certains lments sont contradictoires ; il faudra savoir arbitrer et prendre les bonnes dcisions.
2. LA MTHODE PERT
2.1. Gnralits
PERT signie Program and Evaluation Review Technique, technique dlaboration et de contrle des projets pourrait-on traduire en franais. La mthode PERT date de 1958 et vient des tats-Unis o elle a t dveloppe sous limpulsion de la marine amricaine. Celle-ci a en effet cr cette poque-l, une force de frappe nuclaire dont faisait partie un programme de missiles longue porte Polaris qui reprsentait 250 fournisseurs, 9000 soustraitants et dune dure de ralisation prvue de sept ans. Lutilisation du PERT a permis de ramener la dure globale de ralisation du projet de sept quatre ans. Cette mthode sest ensuite tendue lindustrie amricaine, puis lindustrie europenne. La mthode PERT est synonyme de gestion de projets importants et long terme.
2.2. Prsentation de la mthode PERT

La mthode PERT sattache surtout mettre en vidence les liaisons qui existent entre les diffrentes tches dun projet et dnir le chemin dit critique , constitu de lensemble des oprations critiques cest--dire des oprations sur lesquelles on ne peut pas prendre de retard sans modier la dure de ralisation du projet. Sa ralisation ncessite tout dabord de dnir :
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le projet raliser ; les diffrentes oprations et les responsables de ces oprations ; les dures correspondantes ; les liens entre ces diffrentes oprations.
268
2.2.1. La mthode de construction du PERT

Le graphe PERT est compos dtapes et doprations. On reprsente les tapes par des cercles ; on reprsente les oprations ou les tches effectuer par des ches. La longueur des ches na pas de signication, (il ny a pas de proportionnalit par rapport au temps). Pour prsenter la mthode, choisissons un exemple tout fait lmentaire qui ne serait jamais trait dans la ralit par la mthode PERT. Notre objectif est ici essentiellement pdagogique. Supposons que nous souhaitions prendre une photographie avec un appareil photo numrique. Oprations raliser
Code A B C D E Dsignation Sortir lappareil de son tui Viser lobjet photographier Rgler le zoom Appuyer sur le dclencheur Regarder si la photo est russie Dure(s) 15 10 5 1 7
Liens entre les oprations Ces oprations se suivent les unes la suite des autres de A jusqu E. Le PERT correspondant est reprsent sur la gure 9.1.
Opration ou tche A 15 B 10 C 5 D 1 E 7 Dure
tape ou sommet
Figure 9.1 PERT : prise dune photographie
2.2.2. Prcisions concernant la reprsentation graphique

Un PERT possde un seul sommet de dbut, un seul sommet de n. On ne peut reprsenter une opration que par une seule che.
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Gestion de projet
269
Deux tches A et B qui se succdent immdiatement, se reprsentent par des ches qui se suivent (gure 9.2).
A B
Figure 9.2 Tches successives
Deux tches simultanes (cest--dire qui commencent en mme temps) sont reprsentes comme indiqu sur la gure 9.3.
A
Figure 9.3 Tches simultanes
Deux tches A et B convergentes (cest--dire qui prcdent une mme tape C) sont reprsentes comme indiqu sur la gure 9.4.
A C
Figure 9.4 Tches convergentes
Pour les besoins de la reprsentation, on est parfois oblig de crer des tches ctives X de dure nulle. Ainsi, le graphe PERT de la gure 9.5 signie que : A et B sont simultanes ; C et D sont convergentes ;
A
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A prcde C ; B prcde D.
C
Figure 9.5 Exemple comportant des tches simultanes et convergentes
270
Supposons que nous ajoutions la condition supplmentaire, A prcde D. Il faut alors crer une tche ctive X, de dure nulle dont lobjectif est de modliser cette condition dantriorit nouvelle. On aura alors la reprsentation de la gure 9.6.
A X B D C
Figure 9.6 Exemple comportant une tche ctive
Des informations sur les dates vont ensuite tre ajoutes sur le graphe : la dure des tches, les dates de dbut et de n au plus tt et au plus tard.
Date de dbut au plus tt Numro du sommet Dure de la tche
Date de fin au plus tt 6 8 Date de fin au plus tard
4 6
A:2
Date de dbut au plus tard
Figure 9.7 Inscription des dures et dates
2.2.3. Les tapes de la construction du PERT

Nous allons traiter un exemple concret et sa ralisation, phase par phase, laide de la mthode PERT. Prenons lexemple de lindustrialisation du nouveau modle de baladeur iTechMedia qui remplacera terme le baladeur B120 (en n de vie). Celui-ci porte pour linstant le code provisoire de BXXX. Des volutions techniques et fonctionnelles sont envisages : intgration du Wi (et du Bluetooth) absent sur les modles actuels ; nouveau logiciel pour la prise en charge du Wi ; nouveau design ; dmatrialisation de la doc (doc sur lappareil).
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augmentation de la capacit du disque dur ;
Gestion de projet
271
Pour prendre connaissance de lentreprise iTechMedia et de ses produits on se reportera au chapitre 1 : Introduction, et au chapitre 2 : Donnes techniques. Compte tenu de la froce concurrence sur le march des baladeurs multimdias, la dure de conception-industrialisation de ce nouveau modle ne devra pas dpasser quatorze semaines. iTechMedia a dcid de grer la conception et lindustrialisation de ce nouvel appareil sous la forme dun projet, appel Projet BXXX avec une quipe compose : dun concepteur parties mcaniques ; dun concepteur parties lectroniques ; dun informaticien micro-systme ; dun technicien mthode ; dun acheteur ; dun logisticien dun qualiticien ; et dun pilote du projet qui animera et grera le projet.
Lors de la premire runion du groupe de projet, la liste des tches raliser a t tablie et les contraintes dantriorits ont t dtermines.
Description des tches A B C D E F G H I J K
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Tches antrieures / A A B C B B D DE DE HF HIJ GKL G
Dure 2 semaines 1 semaine 1 semaine 2 semaines 1 semaine 6 semaines 2 semaines 1 semaine 1 semaine 2 semaines 1 semaine 2 semaines 3 semaines 2 semaines
Conception gnrale Conception carte lectronique Conception pices plastiques Ralisation prototype carte lectronique Prototypage rapide du botier Recherche fournisseurs Mise au point du micro-logiciel Essai technique et validation Validation esthtique et fonctionnelle Prindustrialisation Choix des fournisseurs Industrialisation nale Prsrie, mise au point et validation Mise au point de la doc lectronique
L M N
Figure 9.8 Tableau des antriorits pour le projet BXXX diTechMedia
272
Premire tape Pour construire le graphe, il faut tout dabord choisir la manire de positionner les diffrentes oprations. Diffrentes mthodes existent pour apporter une solution ce problme. Nous parlerons ici de la mthode des niveaux qui se dveloppe partir du tableau des antriorits : 1. On dnit le niveau 1 comme tant lensemble des tches nayant pas de tches antrieures. 2. On barre dans le tableau des antriorits les tches qui nont plus dantriorits et on obtient le niveau suivant, et ainsi de suite 3. Les niveaux ainsi dnis donnent la position des sommets de dbut des tches correspondantes. En appliquant cette dmarche notre exemple, nous obtenons une seule tche de niveau 1 : A. Barrons A dans le tableau des antriorits pour dnir les tches de niveau 2 (gure 9.9).
Description des tches A B C D E F G H I J K L M N Conception gnrale Conception carte lectronique Conception pices plastiques Ralisation prototype carte lectronique Prototypage rapide du botier Recherche fournisseurs Mise au point du micro-logiciel Essai technique et validation Validation esthtique et fonctionnelle Prindustrialisation Choix des fournisseurs Industrialisation nale Prsrie, mise au point et validation Mise au point de la doc lectronique Tches antrieures / A A B C B B D DE DE HF HIJ GKL G Niveau 1
Les tches nayant plus dantrieur sont maintenant les tches B et C, elles sont donc de niveau 2. Continuons en barrant dans le tableau les tches B et C (gure 9.10).
Groupe Eyrolles
Figure 9.9 Dtermination des niveaux : premire tape
Gestion de projet
273
Description des tches A B C D E F G H I J K L M N Conception gnrale Conception carte lectronique Conception pices plastiques Ralisation prototype carte lectronique Prototypage rapide du botier Recherche fournisseurs Mise au point du micro-logiciel Essai technique et validation Validation esthtique et fonctionnelle Prindustrialisation Choix des fournisseurs Industrialisation nale Prsrie, mise au point et validation Mise au point de la doc lectronique
Niveau 1 2 2
Figure 9.10 Dtermination des niveaux : deuxime tape
On dnit ainsi 4 tches de niveau 3 : D, E, F et G. Continuons en les barrant dans le tableau des antriorits (gure 9.11).
Description des tches A B C D E F G H I J K
Groupe Eyrolles
Niveau 1 2 2 3 3 3 3
Conception gnrale Conception carte lectronique Conception pices plastiques Ralisation prototype carte lectronique Prototypage rapide du botier Recherche fournisseurs Mise au point du micro-logiciel Essai technique et validation Validation esthtique et fonctionnelle Prindustrialisation Choix des fournisseurs Industrialisation nale Prsrie, mise au point et validation Mise au point de la doc lectronique
L M N
Figure 9.11 Dtermination des niveaux : troisime tape
274
On dnit ainsi H, I, J et N comme tche de niveau 4 et on continue ainsi jusqu la n. Cela donne le tableau suivant (gure 9.12) :
Description des tches A B C D E F G H I J K L M N Conception gnrale Conception carte lectronique Conception pices plastiques Ralisation prototype carte lectronique Prototypage rapide du botier Recherche fournisseurs Mise au point du micro-logiciel Essai technique et validation Validation esthtique et fonctionnelle Prindustrialisation Choix des fournisseurs Industrialisation nale Prsrie, mise au point et validation Mise au point de la doc lectronique Tches antrieures / A A B C B B D DE DE HF HIJ GKL G Niveau 1 2 2 3 3 3 3 4 4 4 5 5 6 4
Figure 9.12 Dtermination des niveaux : dernire tape
Deuxime tape Ensuite il faut tracer le graphe. On commence par placer un sommet gauche (dbut du projet) puis on trace verticalement 7 traits (pour les 6 niveaux et le sommet de n du projet). Avec les informations de niveaux prcdents et les antriorits donnes pour chaque tche on construit progressivement le graphe. On commence par la tche A de niveau 1, puis on ajoute les tches B et C et ainsi de suite. Parfois, des tches ctives sont ncessaires pour exprimer correctement les antriorits. Par exemple, H a comme seul antrieur D. I et J ont comme antrieurs D et aussi E, do la tche ctive (X : 0) entre D et I, J.
Groupe Eyrolles
Gestion de projet
275
niveau 1
niveau 2
niveau 3
niveau 4
niveau 5
niveau 6
N:2 G:2 F:6 K:1 D:2 B:1 H:1 A:2 X:0 X:0 C:1 E:1 Dbut du projet J:2 I:1 Fin du projet L:2 X:0 M:3 X:0
Figure 9.13 Graphe PERT obtenu avec les niveaux et les antriorits
Troisime tape Elle consiste numroter les sommets. La numrotation se fait gnralement de gauche droite dans la partie gauche des sommets (gure 9.14).
7 G:2 F:6 3 B:1 H:1 1 A:2 6 2 X:0 C:1 4 E:1 5 J:2 I:1 10 9 X:0 L:2 D:2 8 K:1 X:0 11 M:3
N:2 X:0 12
Figure 9.14 Numrotation des sommets dans le PERT
Groupe Eyrolles
Quatrime tape On va chercher dterminer les dates au plus tt dexcution des tches. On travaille de gauche droite en additionnant les dures des tches les unes aux autres, en prenant la plus grande valeur aux intersections. En effet, on ne
276
peut pas dmarrer une tche tant que toutes les prcdentes ne sont pas termines. On positionne les dates au plus tt dans la partie suprieure droite des sommets (gure 9.15). On voit ici que le projet va durer treize semaines (lambition tait de ne pas dpasser quatorze semaines).
7 G:2 F:6 3 B:1 0 A:2 6 2 2 X:0 X:0 C:1 4 3 E:1 5 5 J:2 I:1 10 7 5 H:1 9 3 D:2 X:0 6 L:2 8 9 K:1 11 10 5 N:2 X:0 12 M:3 13
Figure 9.15 Projet iTechMedia : calcul des dates au plus tt
Cinquime tape On va chercher dterminer les dates au plus tard dexcution des tches. On travaille de droite gauche en soustrayant les dures des tches les unes aux autres, partir de la date nale, et en prenant la plus petite valeur aux intersections (puisquon ne peut pas commencer une tche plus tard quau moment qui permet de raliser le projet dans le dlai dni). On positionne les dates au plus tard dans la partie infrieure droite des sommets (gure 9.16).
7 G:2 F:6 3 B:1 0 1 0 A:2 6 2 2 2 C:1 3 4 5 E:1 5 5 6 J:2 X:0 I:1 10 7 8 Groupe Eyrolles 5 6 H:1 9 X:0 3 3 D:2 8 9 9 X:0 6 8 5 10
N:2 X:0 12 K:1 11 10 10 M:3 13 13
L:2
Figure 9.16 Projet iTechMedia : calcul des dates au plus tard
Gestion de projet
277
Sixime tape On peut dterminer pour chaque tche son ottement.

Flottement de la tche = Date de dbut au plus tard de la tche Date de dbut au plus tt de la tche
Deux cas pour trouver le ottement dune tche : Premier cas : la tche est seule derrire un sommet : alors, il suft de regarder les dates au plus tt et au plus tard inscrites sur le sommet et faire la diffrence. Exemple ottement sur E = 5 3 = 2 semaines.
4 3 5 E:1 5 5 6
Cela signie quon peut se permettre de prendre deux jours de retard sur la ralisation de la tche E sans que cela modie la dure globale de ralisation du projet. Second cas : la tche nest pas seule derrire un sommet : il faut alors dterminer la date de dbut au plus tard de cette tche. Une manire de faire est dimaginer que lon ajoute une tche ctive entre le sommet et la tche, de faon se retrouver dans le premier cas. Exemple ottement sur G = 8 3 = 5 semaines.
3 G:2 3 3 G:2 3 8 X:0 7 5 10 D:2 3 3 3 D:2 7 5 10
Flottement de G = ?
Donc flottement de G = 5 F:6
Ce qui revient nalement calculer le ottement avec la formule suivante :

Flottement de la tche = Date de n au plus tard de la tche Dure de la tche Date de dbut au plus tt de la tche
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Les ottements pour toutes les tches sont donc les suivants :
Tches Flottement A 0 B 0 C 2 D 1 E 2 F 0 G 5 H 2 I 2 J 1 K 0 L 1 M 0 N 6
278
Remarque : lors dun retard effectif sur une tche, il faut recalculer les nouvelles dates de dbut et de n et recalculer les ottements de toutes les autres tches. Septime tape Il sagit de la mise en vidence du chemin critique. Il passe par les tches dites critiques (sans ottement), qui sont celles pour lesquelles la date de ralisation au plus tt est gale la date de ralisation au plus tard. Ce sont des tches pour lesquelles un retard ventuel de ralisation entranerait une augmentation quivalente de la dure globale du projet. Dans notre exemple, le chemin critique est : A, B, F, K et M. Il faudra donc tre trs vigilant et exigeant pour ces tches, si lon veut respecter lchance nale du projet.
7 G:2 F:6 3 B:1 0 1 0 A:2 6 2 2 2 C:1 3 4 5 E:1 5 5 6 J:2 X:0 I:1 10 7 8 5 6 H:1 9 X:0 3 3 D:2 8 9 9 5 10 N:2 X:0 12 11 10 10 M:3 13 13
K:1 X:0
6 8
L:2
Figure 9.17 Projet iTechMedia : mise en vidence du chemin critique
2.3. La notion de multi-PERT

La notion de rseau PERT correspond la notion de gestion de projet comme nous lavons dj prcis. Quand le rseau densemble de celui-ci devient trop complexe, on peut le diviser :
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soit, en un ensemble de sections qui seront organises de manire indpendante ; soit, en un ensemble de niveaux hirarchiques qui seront, eux aussi, grs indpendamment les uns des autres.
Gestion de projet
279
2.3.1. Les rseaux sections multiples

On divise le projet en diffrentes sections organises de manire indpendante ce qui permet : au groupe de travail dune section danalyser et de modier son propre rseau indpendamment des autres ; de connatre les responsables dune avance ou dun retard ventuel, et dengager leur responsabilit. Des vnements de liaison permettent de coordonner les sections, les gures 9.18 et 9.19 en donnent deux exemples.
Rseau principal Sous-rseau
Figure 9.18 Sous-rseau nayant quun seul vnement de liaison
Rseau principal
Sous-rseau
Figure 9.19 Sous-rseau ayant deux vnements de liaison
2.3.2. Les rseaux niveaux multiples

On dcompose le rseau global en un ensemble de rseaux selon diffrents niveaux hirarchiques.
Groupe Eyrolles
Un rseau de niveau infrieur est une extension dune activit unique de niveau suprieur. Cette activit correspond en gnral une activit qui est suppose importante ou gnratrice de problmes ventuels, et qui ncessite dtre suivie avec beaucoup dattention.
280
Niveau 1
Niveau 2
Niveau 3
Figure 9.20 Multi-PERT niveaux multiples
Au niveau 1, une seule activit fait lobjet dune mention particulire ncessitant laccs un rseau infrieur, celui de niveau 2. Au niveau 2, une tche fait lobjet dune mention particulire ncessitant, elle aussi, laccs un rseau infrieur, celui de niveau 3. Une fois le rseau 3 termin, on remonte au niveau 2. Une fois le rseau 2 termin, on remonte au niveau 1, dont on termine lexcution. On peut effectuer des oprations de contrle au niveau de lexcution des diffrents rseaux, en valuant, intervalles de temps rguliers, le travail dj effectu et celui qui reste effectuer. Les prvisions davance ou de retard peuvent ainsi tre rpercutes dun rseau lautre, par le canal des vnements de liaison.
2.4. Le PERT-cot ou PERT-cost

On peut reprocher au rseau PERT davoir pour seul objectif de minimiser la dure dun projet, mais de ne permettre en aucun cas de dterminer le cot correspondant la ralisation du projet. Le systme PERT-cost ou PERT-cot permet de pallier cette insufsance. Il consiste en ladjonction de procdures danalyse des cots au PERT traditionnel. On recherche les cots correspondant un ensemble de tches homognes (la dtermination du cot de chaque tche serait beaucoup trop longue, beaucoup trop complexe, beaucoup trop coteuse et beaucoup trop inexacte) : cot de la main-duvre ;
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cots directs lis au travail ; cots indirects lis au travail. Le cot global du projet se calcule en faisant la somme des diffrents cots de tous les groupes de tches intermdiaires. Le niveau de ce cot global du projet ne remet, en gnral, pas en cause lordonnancement tabli. Pourtant, on peut considrer quun cot minimal peut tre un objectif du rseau PERT. Signalons ici pour mmoire que la mthode CPM, Critical Path Method (mthode du chemin critique), est fonde sur la relation dure-cot et a pour objectif, partir dune solution acceptable en termes de dure et de cot, de parvenir une rduction maximale de la dure, pour une augmentation minimale du cot. Cette analyse parallle en termes de cot est essentielle, surtout pour un projet de grande envergure et de longue dure. Il peut, en effet, tre catastrophique pour une entreprise de dcouvrir, la n de la ralisation du projet, que celui-ci a un cot dpassant largement le prix accept et sign par le client quelques mois auparavant. On parle aujourdhui beaucoup de la notion de respect des dlais. Mais, celui-ci ne doit pas se faire nimporte quel prix !
3. PLANNING GANTT
Cest une mthode trs ancienne, puisque datant de 1918, et pourtant encore trs rpandue, et mme devenue un standard ds lors que lon souhaite prsenter un planning. Lutilisation du Gantt dans lordonnancement datelier est dcrite dans le chapitre 6 : Pilotage des activits de production. Ici, il sagit de montrer que lon peut reprsenter un projet sous la forme dun planning Gantt. Nous allons reprendre le cas du projet de conception-industrialisation du nouveau baladeur BXXX diTechMedia (voir gure 9.8).
3.1. Gantt au plus tt

On commence le plus tt possible les tches qui nont pas de tches antrieures. On reprsente ensuite les tches ayant pour antrieures les tches dj reprsentes et ainsi de suite On parle alors de jalonnement au plus tt. Le diagramme de Gantt permet de visualiser lvolution du projet et de dterminer la dure globale de sa ralisation. On retrouve bien ici les treize semaines ncessaires pour mener bien lensemble du projet.
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10
11 11
12 12
Tches A B C D E F G H I J K L M N Conception gnrale Conception carte lectronique Conception pices plastiques Ralisation prototype carte lec. Prototypage rapide du botier Recherche fournisseurs Mise au point du micro-logiciel Essai technique et validation Validation esthtique et fonctionnelle Prindustrialisation Choix des fournisseurs Industrialisation nale Prsrie, mise au point et validation Mise au point de la doc lectronique
Dure 2 semaines 1 semaine 1 semaine 2 semaines 1 semaine 6 semaines 2 semaines 1 semaine 1 semaine 2 semaines 1 semaine 2 semaines 3 semaines 2 semaines
Figure 9.21 Gantt au plus tt
3.2. Gantt au plus tard

Pour le Gantt au plus tard, on raisonne lenvers en partant de la n du projet (semaine 13).
10 Tches A B C D E F G H I Conception gnrale Conception carte lectronique Conception pices plastiques Ralisation prototype carte lec. Prototypage rapide du botier Recherche fournisseurs Mise au point du micro-logiciel Essai technique et validation Validation esthtique et fonctionnelle Dure 2 semaines 1 semaine 1 semaine 2 semaines 1 semaine
Groupe Eyrolles
6 semaines 2 semaines 1 semaine 1 semaine
13
13
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10
11 N 6 11
12 12
Tches J K L M N Prindustrialisation Choix des fournisseurs Industrialisation nale Prsrie, mise au point et validation Mise au point de la doc lectronique
Dure 2 semaines 1 semaine 2 semaines 3 semaines 2 semaines
Figure 9.22 Gantt au plus tard
3.3. Flottement
On peut mettre en vidence les ottements existant sur certaines tches. Un ottement correspond au temps de retard que lon peut prendre sur une tche particulire sans pour autant augmenter la dure globale de ralisation du projet. Ce sont des lments de exibilit qui permettent lentreprise de perdre un peu de temps sans consquence. Pour dterminer le ottement partir du Gantt, il faut considrer le Gantt au plus tt et le Gantt au plus tard et regarder le dcalage des tches. Cela donne ici :
Tches Flottement A 0 B 0 C 2 D 1 E 2 F 0 G 5 H 2 I 2 J 1 K 0 L 1 M 0
On retrouve les tches du chemin critique A, B, F, K et M.
3.4. Calcul des charges

Si lon associe chaque tche une ou plusieurs ressources, alors il est possible deffectuer un calcul des charges qui montrera le besoin en ressources induit par la planication. Les ressources peuvent tre des locaux, des machines, des ressources humaines, des matires, etc.
10 Tches A B
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Dure 2 semaines 1 semaine 1 semaine 2 semaines 1 semaine
Conception gnrale Conception carte lectronique Conception pices plastiques Ralisation prototype carte lec. Prototypage rapide du botier
2 1 1 3 1 3
C D E
13
13
284
10
11 4 4
12 4 4
Tches F G H I J K L M N Recherche fournisseurs Mise au point du micro-logiciel Essai technique et validation Validation esthtique et fonctionnelle Prindustrialisation Choix des fournisseurs Industrialisation nale Prsrie, mise au point et validation Mise au point de la doc lectronique
Dure 6 semaines 2 semaines 1 semaine 1 semaine 2 semaines 1 semaine 2 semaines 3 semaines 2 semaines TOTAL
2 2
2 2
1 1 3 3 2 3 3 4
1 2 2 2 8 7 8
1 6 5 5 2 4
Figure 9.23 Nombre de personnes ncessaires
Dans lexemple ci-dessus, on a dtermin le nombre de personnes qui seront affectes chacune des tches. Le calcul nous indique donc le nombre de personnes qui seront mobilises chaque semaine pendant la dure totale du projet.
3.5. Conclusion
Lintrt principal du Gantt rside dans sa simplicit de construction, de prsentation et de comprhension. Cest un outil qui met visuellement en vidence la solution simple dun problme. Tous ces lments expliquent lutilisation encore trs actuelle du Gantt. Par ailleurs, on peut constater que de nombreux et rcents logiciels de type APS (Advanced Planning and Scheduling) intgrent les principes des diagrammes Gantt. Toutefois, son utilisation devient difcile quand le nombre de tches ou de postes devient trs important.

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Les entreprises sont de plus en plus confrontes la rduction continue des cycles de vie des produits. Pour faire face cette situation, elles se doivent de mettre en place une mthode pour rduire notablement le temps de dveloppement de leurs nouveaux produits.
13
Gestion de projet
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La mthode la plus couramment utilise est lingnierie simultane (simultaneous engeneering). Cette mthode, tout dabord utilise dans lautomobile, a pour objectif de permettre aux entreprises de mettre plus vite de nouveaux produits sur le march, en ralisant en parallle toutes les oprations ayant lieu entre ltude de march du nouveau produit et sa production, comme le montre la gure 9.24. Cette mthode va paralllement crer un rseau humain autour du projet dans lequel les personnes de diffrents secteurs de lentreprise qui nont pas lhabitude de travailler ensemble, vont collaborer efcacement.
Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Juillet Aot
tude de march/CDC Conception Ingnierie squentielle Mthodes de fabrication Outils de production Production tude de march/CDC Conception Ingnierie simultane Mthodes de fabrication Outils de production Production
Gain de temps
Figure 9.24 Ingnierie simultane et gain de temps
Concrtement, la premire tape consiste dnir lquipe projet multi-comptences dans laquelle on trouvera classiquement des personnes du marketing, du dveloppement, de lindustrialisation, de la production, de la qualit, de la logistique, du contrle de gestion, des reprsentants des fournisseurs Toutes ces personnes nentreront pas forcment au dmarrage du projet. Cela dpendra des thmes abords lors des runions dingnierie simultane. partir de la constitution du groupe, les personnes vont passer environ un tiers de leur vie au travail en runions pour faire avancer le projet. De cette priode dchanges trs intenses et trs rapides va dpendre la qualit du projet nal. La validation dtapes successives doit se faire avec la plus grande efcacit. On ne doit pas se donner le droit de valider une tape alors quon
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sait parfaitement que diffrents aspects du projet ne sont pas compltement matriss. Les risques associs pourraient tre graves On voit en effet dans les mdias, longueur danne, des exemples derreurs lies la pratique trop rapide de lingnierie simultane, des entreprises qui rapatrient des modles de leur gamme comportant des problmes pour les corriger Limage de lentreprise peut alors en souffrir de faon importante, et le cot de ces oprations est en gnral trs lev Lutilisation de lingnierie simultane sest beaucoup dveloppe dans la plupart des secteurs dactivit industrielle. Aujourdhui, cest une mthode reconnue et jamais remise en cause du fait de lconomie relle de temps quelle permet dans le dveloppement des nouveaux produits
5. CONCLUSION
Nous avons dcrit dans ce chapitre les deux mthodes daide la gestion par projet : graphes PERT et planning Gantt. Toutes deux sont des outils de visualisation. Le PERT a un avantage par rapport au Gantt : il met clairement en vidence les liens existant entre les diffrentes oprations. Cependant, contrairement au Gantt, un PERT ralis manuellement est rapidement inconcevable du fait de sa complexit de construction. Ces deux mthodes, pourtant dj anciennes, sont toujours dactualit grce leur intgration dans la plupart des logiciels de gestion de production et de gestion par projet. Lintgration dalgorithmes sophistiqus qui serait ingrable la main rend les versions informatises de ces mthodes dune redoutable efcacit. On citera le plus connu des logiciels de gestion de projet : MSProject.
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Chapitre 10
Gestion de production et systme dinformation
1. LVOLUTION DE LOFFRE LOGICIELLE

1.1. Introduction
La gestion de production manipule un nombre trs important de donnes. Elle est donc par nature intimement lie au systme dinformation (SI) de lentreprise et loffre logicielle prsente sur le march qui a considrablement volu ces dernires annes. En effet, alors que trs longtemps elle a t concentre autour de la GPAO (Gestion de production assiste par ordinateur) et des logiciels dordonnancement et de suivi de production, on a vu apparatre de nombreux sigles nouveaux (ERP, SCM, APS, MES) que nous allons dnir dans ce chapitre. Cette volution correspond la fois une volution des fonctions de bases intgres dans les logiciels de GPAO, mais galement une intgration de fonctionnalits connexes qui a considrablement modi la porte de la gestion industrielle. Cette intgration sest ralise sous forme verticale (depuis la gestion du poste de travail jusquaux planications stratgiques), mais aussi horizontale par la prise en compte des contraintes multisites et des relations clients-fournisseurs. Cette intgration horizontale prend un dveloppement vital pour lentreprise, avec le dveloppement de le-commerce qui demande un raccourcissement extrme des dlais entre la commande du client et le dbut de la chane logistique.
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Dans ce chapitre, nous allons utiliser de nombreux acronymes. An de simplier la lecture pour tous ceux qui ne sont pas habitus ces appellations, nous regroupons ci-dessous les principales abrviations : APS : Advanced Planning and Scheduling CRM : Customer Relationship Management EAI : Enterprise Application Integration ERP : Enterprise Resource Planning GPAO : Gestion de production assiste par ordinateur MES : Manufacturing Execution System PDP : Programme directeur de production PIC : Plan industriel et commercial PGI : Progiciel de gestion intgr SCM : Supply Chain Management SGDT : Systme de gestion des donnes techniques
1.2. Rle et limites de linformatique

Linformatique a trois fonctions essentielles. Elle permet : deffectuer des calculs rapidement et sans erreur. Mme sil sagit de calculs simples (additions, multiplications), leur nombre trs important les rend impossibles sans le concours dun ordinateur ; de stocker de nombreuses donnes dune manire able et pratique, condition simplement dorganiser la base de donnes et deffectuer les sauvegardes priodiques. Nous savons, notamment, quen matire de donnes techniques, lentreprise a un nombre considrable de valeurs stocker ; de grer la circulation des informations, notamment par lintermdiaire de rseaux (rseau interne, Intranet, Internet). Linformatique est donc un outil prcieux au service, entre autres, de la gestion industrielle. Mais il faut bien avoir lesprit quelle exige une rigueur sans faille. Linformatisation ne rsout pas les problmes existants : il faut mettre en vidence les dysfonctionnements et les corriger avant dinformatiser. En effet, rien nest plus exible que ltre humain et informatiser les dysfonctionnements est catastrophique. On voit bien que la mise en place ou la rorganisation de la gestion industrielle dune entreprise implique une dmarche complte de projet et ne peut tre rduite la simple mise en place dun progiciel, cens rsoudre tous les problmes.
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1.3. Domaines dapplication en gestion industrielle

Au sein de lentreprise, linformatique intervient essentiellement dans : la gestion des matires, cest--dire lapprovisionnement, la gestion des divers stocks et en-cours, la distribution vers les clients internes (autres units de la mme entreprise) ou clients extrieurs ; la gestion des moyens de production, notamment les machines et la mainduvre pour lesquelles il faut adapter charges et capacits ; la gestion administrative de la production, en tablissant une planication puis un pilotage de lexcution mais aussi en renseignant les autres fonctions de lentreprise (comptabilit, nance, service des mthodes, bureau dtudes).
1.4. Retour sur loffre traditionnelle

Lapport des progiciels est naturellement trs diffrent selon les concepts de gestion de production employs dans lentreprise. Une entreprise fabriquant des produits structurs partir de composants parfois communs ou partir de sous-ensembles standards, planie sa production dans un contexte MRP2 (voir chapitre 5 : Planication dtaille et chapitre 7 : Planication globale). Dans les entreprises fabriquant des produits complexes, unitaires et cycle de production long, il sagit de gestion de projet. Le progiciel doit alors grer les tches en sattachant au respect des dlais. Il est ventuellement possible de suivre les cots (voir chapitre 9 : Gestion de projet). Le progiciel permet galement de coordonner plusieurs projets et de grer notamment les ressources communes. Les travaux de systmique ont conduit dcomposer le fonctionnement de la gestion industrielle en sous-systmes : le systme physique, le systme dinformation et le systme de dcision. Le premier recouvre les ressources de lentreprise qui permettent de fabriquer, le deuxime est le support des informations circulant autour des produits et des ressources alors que le troisime fera des choix et dcidera. Comme cela a t prsent prcdemment et dcrit par la logique de MRP2, les systmes dinformation et de dcision ont t dcoups selon une hirarchie 3 niveaux : le long terme correspondant au PIC, le moyen terme avec le PDP et le CBN, et le court terme au niveau de latelier (ordonnancement, suivi datelier). On peut y ajouter un niveau de trs court terme pour le contrle de commande. Cela correspond des horizons de plus en plus courts (annes, mois, semaines ou jours) et un dcoupage en priodes de plus en plus nes (mois, semaines, jours, heures).
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Les logiciels traditionnels correspondent cette hirarchie : la GPAO couvre essentiellement les niveaux programmes directeurs de production, calculs des besoins nets avec les calculs de charge associs (elle intgre les fonctions associes de gestion des donnes techniques produits et ressources, gestion des stocks). Les logiciels reprennent alors les diverses fonctions dcrites au chapitre 5. On peut les rsumer en citant : les prvisions de la demande normalement ralises par le service commercial (voir chapitre 4 : Prvision de la demande) ; la planication globale par familles de produits (PIC) trs simple (et qui est donc parfois ralise avec laide dun tableur) ; la planication dtaille des produits nis ou modules standards (PDP) ; le calcul des besoins en composants et matires premires conduisant une proposition des ordres de fabrication et dapprovisionnement et le calcul des charges dtailles ; la gestion des stocks ; les cots de revient prvisionnels ou rels ; les logiciels dordonnancement organisent le court terme dans latelier, en positionnant les travaux en fonction des ressources en hommes et en machines. Certains progiciels incorporent des modules juste--temps (JAT) an de faire le lien entre la planication de type MRP2 et un fonctionnement des ateliers en JAT. Il peut notamment y avoir une dition de cartes Kanban pour des produits qui tireront la production des postes amont ; les logiciels de suivi servent dinterface entre le systme physique et le systme dinformation, et alimentent ce dernier. On constatait donc une adquation de loffre logicielle traditionnelle au dcoupage du temps propos dans les chapitres prcdents. Outre ces logiciels de planication et de pilotage de la production, on peut galement noter les outils de simulation de ux. Ils permettent de crer un modle pour simuler des ux physiques ou dinformation. Ils ne sont pas encore trs rpandus dans les entreprises cause de leur cot et de la difcult dutilisation et dinterprtation. Ceci est vrai en particulier pour les petites entreprises qui ne les utiliseraient que de temps autre. Or, ces outils sont dun intrt considrable car ils permettent de rsoudre assez rapidement des problmes complexes, et surtout dobtenir les rsultats sans raliser les essais rels.
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Dans la fonction gestion de la production, la simulation est intgre la fois la dmarche de conception et la conduite du processus. Elle a en effet deux objectifs essentiels : aider la conception et limplantation des ateliers, cest--dire la dnition du systme projet et lvaluation de son comportement (mthode complmentaire celles vues au chapitre 14 : Limplantation datelier) ; aider la conduite du processus de production, cest--dire au choix parmi diverses solutions, lvaluation du carnet de commandes, ltude de fonctionnements dgrads par les alas, la planication des maintenances Les mthodes de simulations employes sont fondes sur la gestion de les dattente, sur des modles graphiques (GRAFCET, rseaux de PETRI) et maintenant sur les approches objets introduites en informatique. La tendance est de raliser des outils conviviaux et simples utiliser, tout en conservant puissance et utilisation gnrale un cot abordable, notamment par les petites entreprises.
1.5. Lvolution par lintgration

Une grande tendance sest dveloppe et a conduit aux progiciels arrivs sur le march la n du sicle dernier : cest la notion dintgration. En effet, lentreprise qui informatisait ses fonctions se retrouvait avec des logiciels indpendants les uns des autres. Ceux-ci ne pouvant pas changer entre eux, il sensuivait une saisie multiple des mmes donnes avec videmment des risques derreurs et mme de contradictions ! Au-del dun change par interfaage, cest--dire par des liaisons point point reliant les diffrents logiciels, lide la plus rationnelle a t de construire un ensemble de logiciels autour dune base de donnes commune. Il en rsulte une intgration des fonctions de lentreprise (processus transversaux). En outre, on comprend toute la dmarche commence par les grands groupes an dunier les mthodes de travail entre diffrents sites et dobtenir aisment lensemble des donnes de toutes natures (et notamment nancires) des divers sites. Au-del, le mme principe dintgration appliqu lenvironnement dune entreprise (fournisseurs et clients) conduit au processus transversal interentreprises de chane logistique.
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La nature de lintgration peut tre plus ou moins profonde, allant de linterfaage dapplications existantes la base de donnes unique servant tous les modules.
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Finance Autre
BD BD BD
RH
Compta GPAO
BD BD
Figure 10.1 Intgration point point
Finance
RH Autre
BD unique
Compta
GPAO
Figure 10.2 Intgration type ERP
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Linterfaage dapplications existantes est une connexion de type point point (gure 10.1) qui a engendr, par le pass, beaucoup de travail pour les socits de services informatiques (SSII) puisquil faut N(N-1)/2 interfaces pour connecter N modules. Il sagit donc dune approche lourde, coteuse et peu prenne (en cas dvolution des logiciels). En revanche, elle prsente lavantage dutiliser les logiciels trs pointus pour chaque fonctionnalit.
293
Finance
BD BD
BD
RH Autre
Messagerie
BD
BD
Compta
GPAO
Figure 10.3 Intgration type EAI
Comme nous lavons dit, les diteurs dERP ont opt pour le dveloppement de gros logiciels couvrant lensemble des fonctions permettant de grer lentreprise (gure 10.2). La plupart du temps, ils sont partis dun noyau dur concernant une application particulire (la production, la nance) et ont gon leur offre par dveloppement dapplications supplmentaires ou par intgration dapplications existantes. On sattend ce que lunicit de linformation soit assure par une base de donnes unique, commune aux divers modules. Ce nest pas toujours le cas mais lutilisateur ne le voit pas a priori. Dans ce contexte, le rle des SSII a volu vers le dploiement de lERP qui ncessite une rorganisation en profondeur de lentreprise, de ses donnes, puis un paramtrage du progiciel devant sadapter aux spcicits de lentreprise. La SSII assurera, en outre, un certain nombre de dveloppements adapts au fonctionnement spcique de lentreprise. Une autre solution, sduisante mais encore peu utilise, est constitue par les EAI (Enterprise Application Integration) qui permettent dinterfacer les diverses applications de gestion informatique de lentreprise existante (gure 10.3). Cet interfaage standard est constitu dun moteur dintgration (Message Broker) qui permet aux applications de communiquer entre elles grce une couche basse de transport de donnes (Middleware). Ces solutions cherchent se positionner comme alternative aux ERP mais aussi comme complment. Cest sans doute dailleurs comme complment que lavenir des EAI est le plus ouvert. En effet, quel que soit lERP, il existera toujours, dans un coin ou dans un autre, un logiciel traitant un point particulier du mtier de lentreprise qui aura besoin de communiquer. Dans ce cas, se reposera le problme de la connexion point
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point des logiciels. Par ailleurs, il nest pas rare que dans de grands groupes et par le jeu des rachats dusine, on trouve des sites de production qui utilisent des ERP diffrents, ce qui pose aussi le cas du dialogue entre eux En ce qui concerne leur structure, les EAI les plus performants sont organiss pour matrialiser, dans le systme dinformation, les processus de lentreprise. Ainsi, dans la gure 10.4, on a reprsent le processus de revue de contrat existant dans le rfrentiel ISO 9000 de lentreprise matrialis dans lEAI. Bien que lentreprise soit quipe dun ERP trs sophistiqu, on constate nanmoins quil reste un certain nombre de connexions ncessaires entre des applications trs diffrentes : on doit rcuprer les donnes techniques et administratives de la commande directement du client ; le calcul de devis tant trs spcique, il a t dvelopp en solution locale sur un tableur ; la vrication de la capacit pour accepter le dlai ncessite un dialogue avec lERP ; lacceptation doit tre transmise au client ; les plans dexcution devront tre raliss grce la CAO de lentreprise et seront associs au dossier client ; tout au long du processus, les diffrents acteurs doivent tre informs de lavancement de la procdure et parfois donner leur accord. Cela ncessite une connexion avec la messagerie interne de lentreprise. Une application EAI performante doit tre capable de dcrire les procdures de lentreprise et de dnir les connexions ncessaires entre les diffrents systmes. Elle doit, bien entendu, fournir les outils capables de congurer toutes ces connexions depuis ou vers les diffrents systmes htrognes.
App tableur Client Arrive demande client Calcul devis Vrification capacit Acceptation commande Client ERP CAO Cration du dossier technique
Figure 10.4 EAI partir des processus
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Lintgration horizontale du systme dinformation pousse un change dinformation de plus en plus important entre diffrentes entreprises. Si lERP monolithique sest plus ou moins impos au sein dune mme entreprise, il semble difcile denvisager quun macro-ERP permette en un seul produit de faire fonctionner lensemble de la chane logistique. Dans ce contexte, lEAI simpose comme tant une solution prometteuse. Capable de garantir les changes entre deux ERP, lEAI est a fortiori capable dassurer lchange dinformation entre plusieurs applications assurant chacune une fonction de lERP.
2. LES ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING)

2.1. Dnition
Un ERP ou progiciel de gestion intgr (PGI) est destin la gestion globale des diffrents ux de lentreprise aux niveaux stratgique, tactique et oprationnel. Il met en commun, pour les diverses entits et fonctions, lensemble des donnes ncessaires cette gestion dans une base de donnes unique. Nous reprendrons les dnitions complmentaires donnes par deux organismes rputs comptents en la matire : le CXP, organisme franais (conseil sur les systmes dinformation base de progiciels, www.cxp.fr) et lAPICS, association amricaine (Association for Operations Management ex-American Production Inventory Control Society, www.apics.org) de notorit internationale. Nous les complterons par le standard extrait du march. Pour le CXP, un progiciel de gestion dentreprise est dit intgr sil vrie lensemble des conditions suivantes : il mane dun fournisseur unique, il garantit lunicit de linformation, il assure une mise jour en temps rel des donnes et il fournit les lments dune traabilit totale des oprations. LAPICS considre quun ERP est un systme dinformation orient comptabilit permettant de grer toutes les ressources ncessaires satisfaire le besoin du client. Il correspond une extension des systmes MRP2 comportant les technologies suivantes : base de donnes relationnelle, architecture clientserveur, interface homme-machine unie et commune, systme ouvert
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Ces dnitions ne donnent pas de prcision sur les aspects fonctionnels mais la concentration du march sur quelques diteurs permet didentier clairement cinq domaines de comptence : gestion de la production ; gestion des stocks, des approvisionnements et des achats ;
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gestion commerciale ; gestion des ressources humaines ; gestion comptable et nancire.
2.2. Fonctionnalits et modularit

Les cinq domaines dcrits ci-dessus, assez gnraux, se dcomposent en sousgroupes qui correspondent peu prs au dcoupage modulaire des logiciels proposs : la gestion nancire a pour objectif de matriser la situation nancire de lentreprise. Elle gre les livres comptables, les comptes des clients et des fournisseurs, les immobilisations. Elle permet galement de consolider les tats nanciers des diverses liales ; le contrle de gestion permet danalyser, laide de tableaux de bord, la rentabilit de lentreprise sous divers angles (par produit, par processus, par types dactivit) ; la gestion de projet planie et contrle les tapes dun projet, et la disponibilit des ressources ncessaires sa ralisation ; ladministration des ventes gre les diffrentes activits commerciales envers les clients, dont les supports de vente, la facturation, la gestion des expditions ; la gestion des ressources humaines met disposition les outils permettant de grer le personnel. Au-del de la gestion des salaires et des activits corollaires, elle gre le recrutement, les absences et les congs du personnel, et surtout, de plus en plus, les comptences des personnes ; la gestion de la qualit assure lenregistrement et la traabilit des informations relatives llaboration des produits ; la gestion de la production supporte la planication et lexcution de la production sur les diffrents horizons, comme nous lavons dcrit prcdemment (PIC, PDP, CBN), et elle gre les donnes techniques associes comme dans les progiciels de GPAO ; la gestion des achats gre le processus dachat auprs des fournisseurs, avec notamment leur volution et le contrle de la facturation ;
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la gestion des approvisionnements et des stocks planie les besoins en matires et composants achets, en optimisant niveaux des stocks et des emplacements. Ces diverses catgories se retrouvent dans les diffrentes offres du march. Elles constituent le noyau du systme dinformation et serviront aux diffrents
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acteurs de lentreprise. Ladaptation lentreprise de ces progiciels est ralise par un paramtrage important, qui ncessite un effort considrable de structuration de lentreprise pour faire coller son mode de fonctionnement aux possibilits du progiciel.
3. LES MES (MANUFACTURING EXECUTION SYSTEM)

3.1. Dnition
Il sagit dune intgration au niveau de latelier. En effet, ce niveau-l, les nombreuses fonctions qui se sont dveloppes ont donn lieu des applications informatiques : ordonnancement de la production, suivi de production, suivi des heures et des personnes, gestion de la qualit, suivi statistique de la qualit, gestion de la maintenance, gestion de la documentation et des donnes techniques, suivi des actions correctives. Dans le mme esprit quau paragraphe 2, la redondance des informations, en entre ou en sortie, a conduit la ncessit dunicit de linformation et donn naissance une nouvelle offre logicielle : les MES.
3.2. Fonctionnalits
Les divers MES du march prsentent des diffrences parmi les fonctions assures car les diteurs se sont souvent spcialiss selon leur cible dactivit. Toutefois, on peut sappuyer sur les onze fonctionnalits identies par une association regroupant des socits impliques dans le domaine des MES (diteurs, consultants), MESA International : ordonnancement capacit nie (Operations/Detail Scheduling) qui dnit le squencement des oprations jug optimal ; gestion des ressources de production (Resource Allocation and Status) qui dnit lutilisation et assure le suivi du personnel, des machines, des outils et de la matire ; la gestion des ordres de fabrication (Dispatching Production Unit) qui gre le ux des ordres et des lots, et sassure que tout ce qui est ncessaire sera disponible au moment du lancement ; la gestion des documents (Document Control) relatifs aux produits, aux process, la conception et aux ordres de fabrication, et parfois aux conditions de travail et aux certications ; la traabilit des produits (Product Tracking and Genealogy) qui suit les produits en temps rel an de conserver lhistorique complet des composants utiliss et des conditions de production de chaque produit ni ;
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lanalyse des performances (Performance Analysis) qui suit les divers indicateurs de performance concernant les oprations de production (taux dutilisation, temps de cycle, TRS) ; la gestion du travail (Labor Management) assurant le suivi des temps machines et oprateurs, des activits indirectes (outils), du statut des oprateurs ; la gestion de la maintenance (Maintenance Management) assurant le suivi et la planication des activits de maintenance priodique ou prventive (alarmes, historique) ; la gestion des process (Process Management) pour matriser la production avec correction et amlioration des activits (par exemple, alarmes si dpassement de tolrance, ou mieux, des limites naturelles) ; la gestion de la qualit (Quality Management) assure lenregistrement et la traabilit des informations relatives llaboration des produits, le suivi des actions correctives et la capitalisation des connaissances (Knowledge Management) ; lacquisition de donnes (Data Collection) fournissant des interfaces pour collecter des donnes en temps rel sur les quipements de lentreprise, ou par relev manuel des oprateurs.
3.3. Loffre du march

Les MES se situent au niveau oprationnel des entreprises, or, leurs modes de fonctionnement sont assez divers. Les besoins sont alors trs varis, et les diteurs de logiciels proposent aujourdhui des produits gnralistes modulaires destins coller lventail de la demande. Certains diteurs se sont spcialiss dans une fonction particulire du MES comme la maintenance (GMAO, gestion de la maintenance assiste par ordinateur) ou la gestion de la qualit (GQAO). Dautres, au contraire, ont vis un secteur industriel ou un type de process, et proposent une offre transversale plus ou moins complte. Dans ce cas, les progiciels ont tendance dborder de la fonction de gestion de latelier vers le niveau de lentreprise. On pourra remarquer que certains diteurs dERP proposent quelques fonctionnalits hautes du MES. Par ailleurs, les fournisseurs dautomatismes proposent souvent des logiciels de supervision avec leurs matriels, et fournissent gnralement les fonctionnalits basses du MES. Nous ajouterons que certains produits de loffre peuvent sinterfacer avec des logiciels spcialiss comme la GMAO (gestion de la maintenance assiste par
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ordinateur) ou les APS (Advanced Planning and Scheduling System), destins traiter la planication et lordonnancement et que nous dcrirons dans le paragraphe suivant.
4. LES APS (ADVANCED PLANNING AND SCHEDULING SYSTEM)

4.1. Dnition
Les APS ont commenc apparatre au milieu des annes 1990. Leur positionnement vis--vis des progiciels de la gestion industrielle est original. En effet, alors que les logiciels dcrits prcdemment noprent que des transactions sur la base de rgles dnies a priori et que seul lhomme fait des choix parmi plusieurs possibilits, les APS vont au contraire introduire la prise de dcision.
4.2. Fonctionnalits
Le but de la gestion de production est de satisfaire la demande externe grce aux ressources de lentreprise (stocks, machines, hommes, sous-traitance) avec des contraintes de satisfaction du client et de cot de revient. Les questions fondamentales quelle se pose sont : quoi ? choix de ce quil faut fabriquer, approvisionner, sous-traiter o ? choix de machine, atelier, site quand ? positionnement dans le temps pour satisfaire au moment de la demande ; comment ? procd, gammes, ressources humaines Les systmes MRP2 ragissent aux demandes fournies laide de paramtres xs par les hommes (horizons, priodes, lots, gammes, postes, lancement des calculs, choix de sous-traitance) : ils ne font donc que des transactions et ne prennent pas de dcisions (validation des PDP, lancement des OF). Les logiciels dordonnancement entrent dans une boucle de dcision plus complexe puisquils positionnent dans le temps des oprations sur des ressources machines selon des gammes et en affectant des oprateurs, le tout avec des contraintes de disponibilit (dont les calendriers) et de comptence. Ils travaillent avec une certaine intelligence grce un algorithme mais ne choisissent pas une gamme secondaire la place de la principale o les calendriers sont xs donc ils nont pas le rle dcisionnel con lhomme. Pour prendre les dcisions, lhomme modlise ses problmes et cherche la meilleure solution par optimisation ou simulation. LAPS va jouer ce rle : il
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300
permettra de modliser des contraintes, dexprimer des fonctions de cot et de rechercher des valeurs de variables de dcision qui optimisent les critres. Loptimisation est ralise grce des moteurs de rsolution fonds sur la programmation linaire ou des outils de programmation de contraintes. Ainsi, lAPS pourra, par exemple, proposer les meilleurs choix de gamme, les meilleures affectations, les sous-traitants appropris selon les critres choisis. Ils pourront tre utiliss non seulement au niveau interne lentreprise (ordonnancement ou calcul des besoins), mais aussi au niveau global de la chane logistique. Le gros avantage de cette nouvelle vision est de supprimer le dcoupage en niveaux successifs des niveaux de nomenclature (entre ateliers mais aussi entre entreprises) avec des dlais xs, pour lui substituer une vision de lensemble de la chane logistique couvrant tous les ateliers ou les usines concernes. Il y a suppression des frontires spatiales et des horizons gs, pour aller vers une vision en temps rel de lensemble. Le principal inconvnient rside justement dans cette soi-disant suppression des frontires. On risque de voir des entreprises vouloir supprimer les couches hautes de la GPAO (PIC et PDP) pour grer lensemble de la production partir dun APS. Pass par la moulinette de larborescence des produits, le moindre problme de capacit qui ne sera plus gr au niveau PIC se dmultipliera en de multiples problmes, accroissant de faon considrable la complexit des solutions MES. Partant du constat quun ERP nest quune calculatrice perfectionne, la gure ci-dessous illustre la rsolution dun problme sans APS (cest le gestionnaire qui cherche la solution), et avec APS (cest lui qui apportera des solutions dans des situations qui auront auparavant t modlises).
APS
ERP
ERP
Figure 10.5 ERP sans ou avec APS
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4.3. Le march des APS

Il y a trois grandes familles dans les APS selon leur origine. Certains proviennent de la logistique et du transport avec gestion des entrepts, dautres drivent de lordonnancement, dautres encore correspondent loffre ERP. La majeure partie de loffre vise la gestion globale de la chane logistique.
5. LES SGDT (SYSTME DE GESTION DE DONNES TECHNIQUES)

5.1. Dnition
Les SGDT (ou PDM, Product Data Management) sont issus du monde de la CAO (conception assiste par ordinateur). lorigine, ils taient utiliss pour la gestion des donnes dingnierie mais ils ont pris, au fur et mesure, une tout autre dimension. Ils fournissent un rfrentiel de donnes produit/ process partages par les acteurs de lentreprise, quils soient crateurs ou utilisateurs dinformations sur les produits. Leur vocation sest donc tendue, et ils constituent un support au systme dinformation centr autour du produit. La gestion des donnes techniques est un point extrmement important pour une entreprise. Toutes les mthodes que nous avons dveloppes dans cet ouvrage reposent sur des donnes techniques. Un point fondamental quil est bon de rpter, est celui de lindispensable abilit des donnes, comme nous lavons soulign au chapitre 2. En effet, comment envisager de planier et piloter une production avec des donnes errones ? Mais dun point de vue informatique, la difcult ne sarrte pas l. En effet, les donnes techniques doivent pouvoir tre mises en forme selon diffrents points de vue. Par exemple, partir dun produit ni, je dois tre capable de voir : larborescence des composants du produit ; pour chaque composant, la liste des oprations de fabrication ; pour une opration de fabrication, la liste des documents de travail ncessaires. Cette premire arborescence est une vision produit, mais on peut avoir une vision processus en partant dune instruction de travail sur un poste pour lequel je veux connatre : la liste des oprations pour lesquelles elle est applicable ; la liste de composants concerns par cette instruction ; la liste des produits nis comportant un tel composant.
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Enn, une des difcults majeures rside encore dans lintgration. En effet, les donnes techniques ne sont jamais issues dun seul et mme logiciel, et pourtant, un SGDT doit tre capable de grer lensemble des formats de chiers.
5.2. Fonctionnalits dun SGDT

Tout dabord, une premire exigence dun SGDT est dtre une sorte darmoire lectronique scurise puisquil assure le stockage, laccs scuris et le partage de linformation technique pour lensemble des acteurs de lentreprise. Un tel logiciel permet ensuite de classer et de regrouper linformation dans le but de faciliter la standardisation, la rutilisation et la recherche de linformation (familles dobjets, typologies de liens, bibliothques de composants). Le SGDT gre la conguration du produit et son volution, mais au travers de vues adaptes aux multiples intervenants, et peut agrger les donnes au sein de dossiers spciques (dossier de dnition, dossier dexcution, dossier de conguration nale) suivant la vie du produit. Les SGDT doivent grer les modications des processus industriels et lvolution des produits. Ces processus sont gnralement considrs comme des processus de workow (gestion des ux dinformations) cest--dire une dmarche consistant concevoir, contrler, automatiser, et suivre les circuits du ux des documents et plus gnralement de linformation dans lentreprise. Enn, bien que non spcique des SGDT, la gestion de projet est une brique ncessaire dans la planication et le suivi des tches et des ressources toutes les tapes de la vie du produit. ce titre, cest un lment permettant le pilotage et lintgration des processus informationnels aux niveaux dcisionnel et oprationnel de lentreprise.
6. SCM (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

Pour complter les outils existants des solutions de Supply Chain Management (SCM) qui veulent aller au-del des PGI ou ERP ont merg. Les logiciels de SCM recouvrent les outils de gestion de la chane logistique globale qui visent produire et distribuer une marchandise au meilleur cot et dans les dlais les plus courts, en considrant le ux des fournisseurs jusquaux clients naux en passant par les grossistes et les dtaillants. Les logiciels de SCM permettent notamment de rationaliser la gestion de la demande, des entrepts, de la logistique, du transport ainsi que le cheminement des matires travers les diffrentes phases de leur transformation en produits nis.
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6.1. Fonctionnalits dune SCM

Les logiciels de SCM couvrent et intgrent un vaste panel de domaines fonctionnels : achat, production, distribution, stockage/gestion dentrept, transport, gestion de la demande, service aprs-vente, commerce international.
6.2. Avantages des logiciels de SCM

Une optimisation de la chane dapprovisionnement (logistique amont). Une amlioration de la qualit du service la clientle par la diminution des ruptures de stocks. Une rduction du cot de stockage. Une rduction des cots dexploitation dans lensemble de lentreprise. Une meilleure visibilit et matrise de la logistique de distribution (logistique aval). Une certaine exibilit permettant de sadapter rapidement aux changements des conditions du march, et de procder aux ajustements ncessaires sans que cela ne soit au dtriment des clients. Une optimisation de la chane de valeur visant la rduction des cots et laugmentation des prots.
7. CONCLUSION
Les ERP, les SCM et les MES correspondent la notion dintgration des diffrentes fonctions de lentreprise et la cration de processus transversaux. On y retrouve bien un noyau de progiciels de GPAO, de gestion comptable ou nancire qui se sont dvelopps par ajout dapplications et de fonctionnalits autour dune base de donnes commune. On reconnat l une volution rationnelle et conventionnelle du support informatique de lentreprise. Au contraire, les APS correspondent une intgration comportant un esprit nouveau puisquil y a intgration de la dcision et quils portent sur lensemble de la chane logistique. Cette approche est donc beaucoup plus rvolutionnaire, avec une liation logicielle moins naturelle partir des logiciels de la gestion industrielle.
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Quant aux SGDT ou PDM, nous les avons cits ici car ils touchent aux diverses fonctionnalits de la gestion industrielle et de ses processus transversaux. Ils ont la caractristique dtre centrs sur les informations des produits et constituent un sous-ensemble du systme dinformation.
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APS = systme de dcision
SGDT ou PDM = systme dinformation
ERP ou SCM = systme de transaction
MES = systme de saisie et de contrle des consignes et commandes
Systme physique
Figure 10.6 Structuration des diffrents systmes de gestion et de dcision
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Chapitre 11
Lentreprise en mouvement avec le Lean
1. INTRODUCTION
1.1. Le mouvement
Dans les chapitres prcdents de cet ouvrage, nous avons prsent les dmarches et mthodes permettant doptimiser et de grer efcacement les ux dune entreprise. Dans les chapitres qui suivent, nous nous intresserons davantage aux approches qui permettent de mettre lentreprise en mouvement . En effet, dans un monde en perptuelle volution, il faut tre capable de ragir au plus vite, de sadapter, de progresser. Lobjectif nest plus la gestion du changement mais la gestion du mouvement . Le changement implique souvent lvolution dun tat stable vers un autre tat stable. Mais ce nest pas un tat stable que lon doit rechercher, cest plutt un dsquilibre positif qui permet lentreprise davancer perptuellement. On peut faire lanalogie avec la marche dun tre humain. Pour marcher, pour avancer, il faut tre capable dapprendre grer un lger dsquilibre, et plus on veut courir vite, plus il faut tre capable de grer un dsquilibre important. limage du sportif, plus celui-ci sentrane, plus le mouvement devient un plaisir, un besoin.
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Lesprit du Lean est bien dans cette image du mouvement, et du plaisir dans le mouvement. Faire du Lean cest progresser, faire voluer ses savoirs, ses savoir-faire, ses savoir tre avec enthousiasme. Cest dailleurs ce qui est le plus remarquable dans les entreprises les plus avances dans le Lean, cet
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enthousiasme vers le progrs, cette conscience profonde que ltat actuel nest quune tape dans un chemin sans n. Le concept du Lean repose sur la recherche de produits collant parfaitement aux attentes des clients, des cots exceptionnellement bas et dune qualit exceptionnelle.
1.2. Historique du Lean Management

Le Lean a t dvelopp au dpart par Toyota partir des annes 1950 pour aboutir par progrs successifs au Toyota Production System (TPS). La gure 11.1 donne une des premires reprsentations de la Maison , systme de production Toyota. Ce premier modle, paru dans louvrage Toyota Production System de Taiichi OHNO, tait fond sur deux piliers : Le juste--temps. Le Jidoka qui a t traduit par autonomation, qui consiste interdire une non-qualit de se propager dans la production. Lorsquune machine commence constater que les pices quelle produit sont de moins bonne qualit, elle sarrte automatiquement. Ces deux piliers reposent sur des fondations garantissant la stabilit avec : le Heijunka qui consiste quilibrer ou lisser le programme de fabrication de lentreprise an de stabiliser les ux de production ; le travail standardis, qui stabilise la faon de faire les choses. Lorsquune faon de faire a prouv son efcacit, on la standardise an dliminer une source de variabilit ; Le Kazen qui signie le changement pour le bien . Lobjectif tant de dvelopper lamlioration continue, lanalyse pour devenir meilleur, petits pas.
But : La plus haute qualit, les cots les plus faibles, les dlais les plus courts
Juste--temps
Flux continu Takt time Flux tirs
Jidoka
Stopper et signaler les anomalies
Dissocier le travail de lhomme et de la machine Groupe Eyrolles
Heijunka
Tches standardises Stabilit
Kazen
Figure 11.1 Modle historique de Toyota
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Ce modle est largement copi et imit partiellement ou plus compltement depuis une trentaine dannes o lon a parl de management par la qualit totale, de juste--temps puis maintenant de Lean Manufacturing. Le terme Lean Production a t utilis pour la premire fois par John KRAFCIK en 1988 pour dcrire le TPS. La signication de Lean Production doit tre comprise au sens de production allge, agile, ayant limin les graisses qui nuisent sa performance. Cette conceptualisation du systme de production de Toyota est au dpart un travail de trois chercheurs du MIT : Daniel ROOS, Daniel JONES et James WOMACK qui conduisaient le projet international International Motor Vehicle Program (IMPV) visant la construction dun benchmark global des usines dans le monde. Leur ouvrage Le systme qui va changer le monde, paru en 1990, peut tre considr comme le point de dpart de lmergence du concept Lean. Depuis, le Lean est devenu le terme gnrique pour dcrire lensemble des concepts avancs de management de lactivit industrielle. Les concepts du Lean nont cess de progresser depuis. Le systme Lean qui, au dpart, tait dcrit comme un systme essentiellement technique, sest largement enrichi de concepts sociaux, avec la prise en compte de limportance de lhomme comme lment cooprant avec un systme technique. Le Lean est devenu aujourdhui un systme la fois technique et social, illustr par la Figure 11.2 (pour la partie production), dans lequel le management et les hommes sont davantage reprsents.
Meilleure qualit, cots les plus bas, temps dcoulement les plus courts, meilleures scurit, moral lev Focalis sur le client Centr sur les hommes Orient processus
Juste--temps
La bonne pice en bonne quantit au bon moment
Hommes et esprit dquipe

Slection dobjectifs communs Prise de dcisions consensuelles Formation croise
Jidoka
Garantir la qualit sur le poste de travail
Planification au takt time Flux continu Systme de flux tirs Changement rapide doutils Logistique intgre
Amlioration continue
Rduction des gaspillages Genchi Genbutsu 5S Rsolution des problmes
Stops automatiques Andons Dispositif antierreurs Matrise de la qualit au poste Sparation du travail de lhomme et de la machine Rsolution des problmes
Production lisse (Heijunka + takt time)

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Processus stables et standardiss Management visuel Philosophie du Lean
Figure 11.2 Modle actuel du Lean
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lavenir, cest trs probablement sur le modle social du Lean que les avances les plus signicatives seront ralises.
1.3. Principes de base du Lean

Le Lean a pour objectif datteindre lexcellence industrielle en conomisant lnergie dpense. Le problme est un peu le mme que pour un sportif qui cherche obtenir la performance maximale en rduisant le plus possible lnergie consomme. Pour illustrer cette comparaison, prenons un dbutant en ski de fond sur un pas de skating . Matrisant mal son quilibre, il va dpenser une nergie considrable qui ne se traduira pas en vitesse davancement et sera puis aprs quelques kilomtres. Au fur et mesure, en progressant dans la justesse de ses gestes (le standard), dans son quilibre (formation, entranement), dans la lecture de la piste (management visuel), il va pouvoir concentrer son nergie sur la seule performance utile : sa vitesse davancement. Au total, pour la mme dpense nergtique, on peut facilement multiplier sa vitesse par un facteur 3, simplement en liminant les gaspillages nergtiques. Cest le mme problme pour les entreprises industrielles : comment amliorer notre performance sans gaspiller notre nergie ? Pour atteindre ce niveau dans une entreprise, on doit sappuyer sur un certain nombre de points cls que lon retrouve dans la Figure 11.2 Modle actuel du Lean : 1. Les fondations Le management visuel. La standardisation. La stabilit des ux de production. 2. Les deux piliers Une production en juste--temps. Une production qui garantit la qualit sur chaque machine. 3. Une dynamique de progrs La rduction des gaspillages et la rsolution des problmes. Un management qui dveloppe les hommes et lesprit dquipe.
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Le succs du Lean se trouve dans la culture autant que dans les outils. Contrairement ce que lon trouve dans de nombreuses entreprises, le Lean ncessite de fonder les dcisions sur une philosophie long terme, mme au dtriment des objectifs nanciers court terme !
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La faon de considrer les collaborateurs ncessite galement dtre reconsidre. Un homme, cest dabord un cerveau avant dtre 2 bras ! Ceci, quel que soit le poste occup par le collaborateur. Lorsque lon regarde comment fonctionnent certaines de nos entreprises, on peut considrer que cela demandera encore de gros efforts. Enn, dans la philosophie du Lean, on doit considrer que cest au plus prs du problme que lon trouve les solutions. Lexpert mondial des 10 m2 o se trouve le problme, cest le collaborateur qui y travaille ! Lendroit o lon a le plus de chance de trouver la solution cest dans les 10 m2 !
2. LES FONDATIONS
Production lisse (Heijunka + takt time) Processus stables et standardiss Management visuel Philosophie du Lean
Figure 11.3 Les fondations du Lean
2.1. Le management visuel

Une entreprise Lean doit pouvoir tre pilote avec les yeux . Je vois je sais, je vois je comprends sont les bases du management visuel. La performance doit tre visible pour tre atteinte. Les problmes doivent tre visibles si lon veut pouvoir les rsoudre rapidement. Les ux doivent tre visibles si lon veut les comprendre facilement pour diminuer les dlais. Les bonnes pratiques doivent tre visibles si lon veut les respecter Rendre les choses visibles cest aussi souvent les rendre plus simples, plus comprhensibles et donc les respecter plus facilement. On respecte ainsi sans effort le standard, ce qui entrane une rduction importante des perturbations.
2.1.1. Je vois je sais, je vois je comprends

Le management visuel commence par des choses trs simples tous les niveaux de lentreprise. Illustrons ce principe par quelques exemples mis en place dans latelier dinjection plastique de lentreprise iTechMedia (voir le chapitre 1 pour la description de cette entreprise). Le rangement des outillages : dans cet atelier, les oprateurs utilisent des outillages communs, et souvent, ces outillages taient gars, ce qui perturbait
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frquemment la production. Le management visuel a consist identier clairement un emplacement pour chaque outillage. Pour retrouver rapidement un outillage, on a con chaque oprateur des jetons qui doivent tre placs la place de loutillage emprunt. Ainsi, de faon trs simple et trs visuelle, voit-on rapidement les outillages manquants et qui les a emprunts. Cela fait partie des standards de lentreprise quil conviendra de respecter. Ltat des machines, ltat de la ligne, les andons : une autre perturbation a t identie ; il tait difcile didentier dun rapide coup dil la situation actuelle de latelier dinjection en termes de production. Pour amliorer cela, chaque presse injecter a t quipe dun empilage de lampes cinq couleurs, donc chaque couleur a une signication bien prcise : vert (production standard), rouge (problme de production, besoin daide), orange (attente de matire), jaune (maintenance), bleu (arrt programm). Ainsi, est-il facile de savoir si un oprateur ncessite une assistance et si lensemble de latelier est en situation standard (lampes vertes ou bleues). Ltat des stocks immdiatement visible : toujours dans ce mme atelier, la matire premire tait stocke dans un palettier sur plusieurs tages sans adresse de stockage affecte un produit particulier. Lidentication se faisait partir dune che imprime impossible visualiser de loin. Ce systme didentication a t remplac par une che avec un code gomtrique clair (carr, triangle, losange) identiant chaque type de matire associ une carte de couleur identiant les matires sur lesquelles il ne restait quune seule palette en stock. Ainsi, de manire trs simple, le gestionnaire visualise-t-il ltat de son stock. Et le cariste ne perd plus son temps chercher les produits dplacer. Le planning de maintenance prventive plus visible : sur chaque presse injecter un planning de maintenance prventive existait, mais sous forme dune instruction de poste, peu visible. Cette instruction a t complte par un planning sur trois mois pour chaque moyen, prcisant quelle frquence chacune des actions de maintenance doit tre ralise. Ce planning prend la forme dun tableau carton de format A4 avec en abscisse les dates, en ordonne les actions raliser. Lorsquune action de maintenance doit tre ralise la case est blanche, grise dans les autres cas. Lorsque le collaborateur a ralis la maintenance il note une croix dans la case correspondante. Si laction na pu tre ralise correctement (manque de produit par exemple), il ne met quun trait. On pourrait facilement multiplier les exemples de ce type pour dnir ce souci de management visuel. Le principe est simple, il faut imaginer des standards simples que lon apprhende du premier coup dil.
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2.1.2. Rendre visible la performance

Une entreprise, pour tre viable, doit garantir sa performance. Cette performance se traduit gnralement par un standard de productivit et de qualit. Un cart par rapport la performance normale est un signal dune perturbation, quil est ncessaire de rsoudre pour viter quil ne se reproduise. Le problme : avec quelle frquence surveiller cette performance ? Lusage habituel consiste faire un point chaque n de mois, ce qui introduit le syndrome n de mois que de nombreuses entreprises connaissent. Il faut se dpcher de livrer au client aval les produits, pour atteindre les objectifs. Tout devient urgent, on fait avancer les produits parfois au dtriment des standards qualit pour livrer tout prix. Et, le premier du mois suivant, la situation retrouve son tat normal. Pour viter ce syndrome, on doit rendre visible la performance avec un niveau de dtail beaucoup plus n que le mois. On doit descendre la journe, lheure, parfois mme en de en fonction des produits fabriqus. Tout cart la performance sur lheure doit tre trait au plus tt. Pour suivre la performance, on utilise en gnral un graphique qui indique le standard de performance et la performance relle. La gure 11.4 et la gure 11.5 montrent deux exemples de management visuel de la performance. La gure 11.4 montre un suivi de productivit. Le trait pointill montre la performance standard attendue sur la journe. Le cne gris montre les carts de cadence qui restent dans le standard. La courbe en trait fort montre la performance relle. On visualise nettement sur cette courbe la difcult tenir le standard de productivit ; la courbe sort du cne standard. Ce poste a sans doute besoin dassistance.
Production
500 400 300 200 100
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Temps
9H00 10H00 11H00 12H00 14H00 15H00 16H00 17H00
Figure 11.4 Rendre visible la productivit
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Capabilit
5 4 3 2 1
Cp Cp Cp
Temps
Janv. Fv. Mars Avr. Mai Juin Juill. Aot Sept. Oct. Nov. Dc.
Figure 11.5 Rendre visible la qualit
La Figure 11.5 montre un suivi de trois indicateurs classiques de la qualit (Cp, Pp et Ppk) qui doivent tre suprieurs 1,33 pour garantir la qualit au client. Dans cet exemple, le suivi est ralis avec une frquence de un point par mois. L encore, on visualise rapidement que lon est en prsence dune production dont la qualit est stable et satisfaisante sur les sept derniers mois.
2.2. La standardisation
Parmi les basiques du Lean gurent indiscutablement les standards. Lobjectif dun standard est simple : si lon a montr quune manire de faire tait satisfaisante, alors tchons de reproduire cette faon de faire. Si on regarde en dtail les problmes que rencontre une entreprise, 80% de ces problmes sont des problmes que lentreprise a dj rencontrs et quelle a dj rsolus. Si lon sait comment viter quun problme ne survienne, un basique consiste reproduire le processus qui vite le problme. Cest le principe de la standardisation.
Nous dnirons le standard par : Une faon de faire qui a prouv son efcacit et qui favorise le travail en commun.
Le standard est la mmoire de la socit. La performance dune entreprise est souvent le rsultat de son histoire. Petit petit, lentreprise a mis au point des processus et les a fait progresser. Cependant, les hommes voluent dans ce systme et il est ncessaire, malgr tout, de garder la mmoire de cette faon datteindre la performance. Cest cela le standard.
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Un standard peut se prsenter sous de nombreuses formes et diffrents niveaux de lentreprise : une faon de ranger des outillages dans un casier ; une che dinstruction ou un mode opratoire qui dcrit la faon de raliser une tche particulire ; un code de couleur pour identier des ux de pices ; une procdure suivre pour poser ses congs dt ; la faon de traiter les produits non conformes qui doit tre identique sur tous les postes de travail : la couleur rouge est rserve aux contenants destins recevoir des produits non conformes ; des rgles de conception dans un bureau dtudes (par exemple, un nombre de pas de vis minimal en prise) ; un dlai maximal pour raliser une tche ; une photographie qui montre ltat souhait dun poste Un standard nest pas une procdure, mais une procdure est un cas particulier de standard. Un des dangers du standard consiste vouloir tout dcrire dans des procdures. Cela conduit une documentation gigantesque impossible maintenir. On privilgiera donc les standards qui se comprennent simplement, visuellement sans avoir besoin dcrire quelque chose. Le standard est la cale dans la roue de Deming. Il permet lentreprise de maintenir les progrs issus de lamlioration continue. La standardisation est galement indissociable du management visuel. La gure 11.6 illustre les liens entre ces trois lments du Lean : le standard, le management visuel, lamlioration continue.
tablir des standards formaliss de faon accessible, simple et oprationnelle
Plan Act Check Cale do
Standard
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Traiter les carts efficacement soit en renforant la formation, soit en faisant voluer le standard
Plan Act Check do
Rendre visibles les carts aux standards pour ceux qui les appliquent
Management visuel
Gestion des carts
Figure 11.6 Le triangle dor
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Ainsi, le standard a-t-il vocation voluer. Il ne doit pas tre un frein au progrs permanent, au contraire. Chaque fois quune perturbation apparat, on doit se poser la question suivante : cette perturbation est-elle un cart par rapport au standard, ou bien traduit-elle un standard non adapt ? Un standard nest pas g, il doit voluer en permanence. Lentreprise en mouvement est une entreprise qui fait voluer ses standards, tout en continuant veiller lapplication de tous ses standards plus anciens qui traduisent le savoir-faire de lentreprise. Une des questions que lon doit se poser devant un poste de travail est la suivante : quelles sont les choses importantes mmoriser de ce poste de travail pour garantir la qualit de la production ? Cette capitalisation doit concerner le squencement des oprations ncessaires, mais aussi les rgles de raction face aux problmes. En gnral, cette capitalisation est ralise au travers de documents disponibles sur le poste de travail. Ces documents ne sont pas exhaustifs, ils visent assurer la continuit du savoir-faire dans trois situations principales : larrive dun nouveau collaborateur ; la reprise dune tche aprs un temps darrt important ; laudit pour garantir que le processus ne drive pas.
2.3. La stabilit des ux de production

Le troisime lment des fondations du Lean est la stabilit des ux de production. Il est videmment plus facile dtre agile et performant dans un monde organis que dans le chaos. La nature de la demande brute est souvent erratique, et introduire directement cette demande pour piloter une production revient introduire le chaos dans le systme. Il est donc ncessaire de faire un lissage de cette demande (gure 11.7).
Quantits
Demande Planification Temps

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Figure 11.7 Stabiliser les ux de production
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2.3.1. Lissage de la demande

Cest sur ce point que lensemble des lments noncs dans les chapitres prcdents sur la prvision de la demande, la ralisation dun plan industriel et commercial (PIC), dun programme directeur de production (PDP) et dun calcul des besoins (CB) prend tout son sens. Plus le lissage a lieu un niveau lev dans la nomenclature des produits, plus le lissage est efcace. Si lon introduit une demande erratique dun produit ni, alors cette demande se dcomposera en de nombreuses sollicitations de production sur lensemble des oprations ncessaires la ralisation des pices composant le produit. On amplie le chaos ! On peut remarquer que ce nest pas parce que la demande directe est chaotique que la demande des clients naux est aussi chaotique. On peut citer, par exemple, la fabrication de couches culottes pour bbs qui devrait tre relativement stable et qui pourtant, aprs tre passe par les diffrents ltres de la supply chain, nit par devenir chaotique !
2.3.2. quilibrage des oprations

Le lissage de la demande nest pas le seul lment ncessaire la stabilit de la production. Il est ncessaire davoir galement un quilibrage des temps de cycles sur lensemble des oprations qui senchanent pour raliser un produit. Lidal est que, dans le temps de travail, on ralise la production demande. Cela permet de dnir une notion essentielle dans le Lean : le takt time. Il reprsente une unit de temps calcule partir de la demande client et du temps douverture des postes.
Takt time = Temps de production disponible Demande des clients
Exemple de calcul du takt time : Une ligne de production est dimensionne pour rpondre une demande client de 100 produits par jour. Le temps de production disponible par jour est de 7 heures 15 soit 26100 secondes. Le takt time se calcule de la faon suivante :
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Takt time =
26100 = 26 secondes 100
Ce temps devra tre lunit pour tablir le temps de cycle de chacun des postes.
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Besoin journalier : 100 produits Temps de cycle 26 s Temps de cycle 52 s Temps de cycle 26 s Temps de cycle 78 s
1 poste 26 s Takt
2 postes
1 poste
3 postes
Takt
Takt
Figure 11.8 Le takt time
Dans lexemple de la gure 11.8, quatre oprations senchanent pour raliser le produit. Le poste 2 est doubl, le poste 4 est tripl. Le nombre de postes disponibles se calcule facilement par la relation :
Nombre de postes = Temps de cycle Takt time
Si on reprend le takt time de 26 secondes qui reprsente lunit de temps, alors : le temps de cycle des postes 1 et 3 doit tre de 26 secondes ; le temps de cycle du poste 2 doit tre de 2 26 = 52 secondes ; le temps de cycle du poste 4 doit tre de 3 26 = 78 secondes. Ainsi, de manire synchronise, toutes les 26 secondes, un produit doit passer dun poste un autre, la demande client est satisfaite, sans -coups, sans encours, de manire stabilise.
2.3.3. Rendre visible le planning

Dans la logique Lean, cest frquemment un tableau Heijunka qui est utilis pour dnir le planning associ aux calculs de takt time. La logique Heijunka est une technique de nivelage de la production donne par le volume et le mix produit. Le tableau peut tre construit au jour, la
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semaine ou deux semaines en fonction de la rptitivit de la demande (parfois relle mais le plus souvent lisse par le systme de planication MRP) et du niveau de exibilit du systme de production. On cherche produire un petit peu de tout, tous les jours dans la mesure du possible Les objectifs de cette forme de planning sont de : mettre de la stabilit dans lactivit de production ; rduire la nervosit (changements incessants) dans la fabrication pour produire efcacement en respectant les dlais ; proposer une mthodologie de pilotage de la production avec un systme de priorits. La construction du tableau se fait, la plupart du temps, partir des besoins lisss sur les trois ou quatre prochains mois. On value le besoin jour et on construit le tableau Heijunka, en geant certaines journes en fonction de la rgularit de la demande des produits standards et en laissant certaines plages horaires, certaines journes disponibles pour des produits divers produits faible rptitivit dont on ne connat pas prcisment le besoin lavance. Exemple : Supposons une entreprise dont la demande sur les quatre prochains mois est la suivante :
Produits P1 P2 P3 P4 P5 P6 Produits divers Demande/ 4 prochains mois 40000 24000 8000 3200 3200 1600 32000 Demande/ jour 500 300 100 40 40 20 400 Nombre de lots fabriquer/jour 5 lots/jour 3 lots/jour 1 lot/jour 1 lot/2 jours sur 5 1 lot/2 jours sur 5 1 lot/5 jours 4 lots/jour Takt time/ lot/jour 5 heures/jour 3 heures/jour 1 heure/jour 1 heure/2,5 jours 1 heure/2,5 jours 1 heure/5 jours 4 heures/jour
Pour tablir le tableau prcdent, on a utilis les informations suivantes :

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on dispose de 14 heures par jour car on travaille en 2 quipes, 5 jours par semaine, 4 semaines par mois ; les tailles de lot sont des multiples de 100 (dcision prise pour rentabiliser les rglages) ; on fabrique un rythme de 100 pices/heure.
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On peut alors construire le tableau Heijunka :

Horaires 5-6 h 6-7 h 7-8 h 8-9 h 9-10 h 10-11 h 11-12 h 12-13 h 13-14 h 14-15 h 15-16 h 16-17 h 17-18 h 18-19 h Autres produits Autres produits Autres produits Autres produits Autres produits P3 P4 P3 P5 P3 P6 P3 P4 P3 P5 P2 P2 P2 P2 P2 P1 P1 P1 P1 P1 LUNDI MARDI MERCREDI JEUDI VENDREDI SAMEDI DIMANCHE
Ce tableau doit tre afch dans le lieu de production concern, de faon ce que les oprateurs aient en permanence la production effectuer sous les yeux. On naura pas toujours une situation aussi idale que celle de cet exemple (ncessit deffectuer des arrondis de calculs) et le renouvellement du tableau ne sera pas forcment la semaine de 5 jours mais cela ne pose pas de problme, on peut avoir un renouvellement 3 jours, 8 jours, 10 jours Comment ce tableau est-il utilis ? On cherche produire chaque jour ce que le tableau prconise pendant le temps imparti. Par exemple : le lundi on cherchera produire 500 produits P1 de 5 heures 10 heures, 300 produits P2 de 10 heures 13 heures, 100 produits P3 de 13 heures 14 heures, 100 produits P4 de 14 heures 15 heures et 500 produits divers (la dcision des rfrences produire pour les articles divers sera prise en fonction des besoins dans la semaine qui prcde) de 15 heures 19 heures. Si, la n de la journe, on na pas termin le programme (apparitions dalas), on met de ct linformation correspondante dans la colonne du samedi.
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Horaires 5-6 h 6-7 h 7-8 h 8-9 h 9-10 h 10-11 h 11-12 h 12-13 h 13-14 h 14-15 h 15-16 h 16-17 h 17-18 h 18-19 h
LUNDI
MARDI
MERCREDI
JEUDI
VENDREDI
SAMEDI P4
DIMANCHE
P1
P1
P1
P1
P1
Autres produits
P2
P2
P2
P2
P2
P3
P3 P5
P3 P6
P3 P4
P3 P5
Autres produits
Autres produits
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La production manquante ne sera pas ralise le mardi (la priorit est avant tout deffectuer la production prvue le mardi pour des raisons de stabilit), sauf si lon a du temps disponible en n de journe. On va donc reporter toutes les productions manquantes de la semaine au samedi et on prendra gnralement une dcision le mercredi ou le jeudi soir pour compenser les retards, si retards il y a, par des heures supplmentaires en n de semaine ou le samedi. Lobjectif Heijunka est que la production de la semaine soit termine avant le dbut de la semaine suivante Le client avant tout Pour que ce systme fonctionne bien, il est ncessaire de bien effectuer le lissage de charges au niveau du programme directeur de production, de revoir le systme tous les deux, trois, ou quatre mois (en fonction de lvolution plus ou moins rapide des besoins) et dassurer la synchronisation des besoins avec les fournisseurs internes ou externes. En consquence, ce systme Heijunka va permettre de produire un petit peu de tout, tous les jours , ce qui amne lentreprise de la exibilit pour rpondre aux demandes varies des clients
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3. LES DEUX PILIERS

Le management visuel, la standardisation et la stabilit des ux de production forment les fondations du Lean Manufacturing. Pour continuer construire cette maison du Lean, on doit mettre en place les deux piliers : la production en juste--temps et la qualit sur le poste. Ces deux piliers sont dgale importance. Dtaillons ces deux aspects.
Juste--temps
La bonne pice en bonne quantit au bon moment
Jidoka
Garantir la qualit sur le poste de travail
Stops automatiques Planification au takt time Flux continu Systme de flux tirs Changement rapide doutils Logistique intgre Andons Dispositifs antierreurs Matrise de la qualit au poste Sparation du travail de lhomme et de la machine Rsolution des problmes
Figure 11.9 Les deux piliers du Lean
3.1. Une production en juste--temps

3.1.1. Une production en ux tendus
Jean de LA FONTAINE nous disait : Il ne faut pas vendre la peau de lours avant de lavoir tu . Le Lean Management nous dit au contraire : Ne tuez pas lours avant davoir vendu sa peau, cela risque de faire du stock, la peau peut sabmer et vous ntes pas sr de la vendre ! Cette petite boutade nous permet de bien saisir les diffrences fondamentales qui existent entre la gestion traditionnelle et le Lean Management. Dans le premier cas, on fabrique puis on vend ; dans le second cas, on vend puis on fabrique. En revanche, il faut prparer une organisation de la production capable de rpondre dans un dlai acceptable par le client. La tension des ux consiste rduire considrablement les dlais de production an de les rendre le plus synchrone possible avec les volutions du march. La production en ux tendus permet lentreprise de rduire de faon considrable ses cycles de production an de ne produire que ce que le
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march demande. Cette tension des ux saccompagne dune acclration de la vitesse de circulation des produits sur le site de production. Pour faire la comparaison avec un cours deau, on peut associer la production traditionnelle la Seine avec beaucoup de mandres, un dbit nalement faible compte tenu de la capacit du euve. Tendre les ux va consister donner de la pente ce euve et supprimer les mandres, an dacclrer les temps de passage. Le dbit sera alors considrablement augment, sans avoir changer la capacit du euve. Dans la plupart des entreprises, les produits passent plus de 95% du temps attendre. Ce temps perdu est un gaspillage considrable. Nous reviendrons par la suite sur cette notion de gaspillage trs importante dans le Lean. Ce gaspillage nest pas quun gaspillage de temps, il induit aussi une dsynchronisation avec le march. Pourtant, ces dlais sont souvent le rsultat de quelques postes de travail qui sont de vritables piges temps . La premire action consiste donc cartographier les ux physiques et les ux dinformations pour identier les sources de non-performance, et liminer les causes an de rduire tous ces temps dattente. Ce sera le rle de la VSM (Value Stream Mapping) et de la VSD (Value Stream Design). La premire cartographie (VSM) aura pour objectif de cartographier ltat existant, la seconde (VSD) aura pour objectif de reprsenter la conguration future des ux de production et des ux dinformations. Nous reviendrons au chapitre suivant sur ces outils.
3.1.2. Les actions du juste--temps

Pour raliser cette tension des ux, il faut identier les causes principales qui ralentissent le ux, qui crent des stocks intermdiaires et qui handicapent une circulation rapide de la production. On peut citer les principales causes : de mauvaises implantations des moyens de production, les trajets sont trop longs (voir le chapitre 14 : Limplantation datelier) ; des dures de changement doutil trop longues, on augmente la taille des lots pour diminuer les temps morts ; la planication par ordre de fabrication et standardisation des temps de production par opration. Dans cette situation, avec une standardisation par opration la semaine, un produit qui ncessite dix oprations aura un temps de production de dix semaines ! lexistence de problmes de qualit rcurrents, on doit reproduire des lots rebuts, on anticipe une mauvaise qualit en augmentant la taille des lots ;
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lexistence de pannes, une mauvaise abilit des moyens. Les dlais sont allongs ou on anticipe ces pannes en crant des en-cours de production ; des fournisseurs qui ne garantissent pas la qualit et le dlai. On rajoute des contrles qui allongent les dlais, et on approvisionne en avance pour faire face au problme de dlais ; une mauvaise polyvalence du personnel. Le personnel fait ce quil sait faire, pas ce que le client a demand entranant du stock inutile. On pourrait certainement allonger cette liste, nous reviendrons sur ces lments dans les paragraphes suivants lorsque nous aborderons la notion de gaspillage. Un thermomtre pour mesurer limportance du mal est constitu par le couple stocks/dlais qui est une consquence directe de ces causes fondamentales. Les causes racines sont les problmes voqus ci-dessus. En agissant sur les causes racines, on pourra obtenir les rsultats suivants : 1. Apporter de la souplesse au systme de production. 2. Amliorer la productivit et les cots des produits. 3. Gagner de la place. 4. Amliorer lefcacit. 5. Diminuer les besoins dinvestissement et les charges lies. 6. Acclrer les ux. On a lhabitude de reprsenter les causes racines comme des rcifs au fond dun chenal qui empchent toute navigation. La seule solution pour naviguer quand mme (pour produire quand mme) est daugmenter le niveau deau (augmenter les stocks). Dans lesprit du Lean, il faut rduire les rcifs au rang de gravillons pour naviguer dans peu deau.
Entreprise
Implantation
Flux pousss
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Stock
Chgt outils
Fournisseurs
Formation Qualit
Fiabilit
Propret
Figure 11.10 Les causes principales de la non-comptitivit
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Les principales actions conduire pour aller vers le juste--temps sont videmment en rapport avec les causes racines identies ci-dessus. Ces actions ncessitent la mise en uvre doutils que nous avons dj abords dans la premire partie de ce livre, et dautres outils que nous dcrirons dans les chapitres suivants ou qui sortent du domaine de ce livre.
Causes racines Mauvaise implantation des moyens Actions Rimplantation en ligne ou en cellule Outils associs (exemple) VSM & VSD Outils danalyse et de conception dimplantation SMED
Changement de sries trop long Formation inadapte, manque de polyvalence Fournisseurs non ables en qualit et en dlais Fiabilit des machines insatisfaisante Poste de travail mal rang, outillage non disponible immdiatement, perte de temps Problme de qualit sur un moyen
Diminuer les temps de changement de srie Mise en place de formations croises Amlioration des relations avec les fournisseurs pour les faire progresser Refonder la politique de maintenance des moyens Rangement et nettoyage des postes de travail Organisation efcace du poste Amlioration de la qualit
Tableau de comptences Lean sur lensemble de la supply chain TPM (Total Productive Maintenance)
5S
Matrise statistique des processus Poka Yoke (antierreur) Jidoka
Flux pousss gnrateurs de stocks
Tirer les besoins par la demande
Kanban
Nous avons comment dans cet ouvrage certaines actions et certains outils de la production en ux tendus. Cest le cas de limplantation des ateliers de production (chapitre 14), du Kanban (chapitre 13) ou de la TPM et du SMED (chapitre 12). Nous invitons le lecteur se reporter ces chapitres pour tudier en dtail ces aspects.
3.2. Une production qui garantit la qualit sur chaque machine

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3.2.1. Arrter une production plutt que produire des non-conformits

Une entreprise Lean fournit des produits de qualit et cette qualit nest pas une qualit trie, cest une qualit matrise. La qualit doit tre produite directement sur le poste de production. Ds lapparition dune dfaillance voire
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mme ds que lon dtecte une situation qui peut gnrer une dfaillance , le poste doit sarrter et rsoudre le problme. Cest le principe du Jidoka. cet effet, on doit installer des systmes qui garantissent que le poste ne dlivre que des produits de qualit. Cela nest pas facile garantir avec un contrle humain. Lhumain a de trs grandes qualits, mais ne sait pas garantir tout au long dune production une attention et un niveau de jugement constants. Cest la raison pour laquelle on fait appel des moyens automatiques et des dispositifs antierreurs (Poka Yoke). Ainsi, placera-t-on, par exemple, un capteur de temprature, de vibration qui pourra alerter la maintenance en activant un signal (andon) en cas de temprature leve, de vibration anormale. Landon est donc un lment essentiel dans ce second pilier du Lean. Nous en avons dj parl dans la partie du management visuel. Landon est un systme dinformation qui permet de connatre tout moment si une machine ou un poste a un problme et ncessite une intervention. Cette intervention pouvant aller jusqu larrt de la ligne si aucune contre-mesure na pu tre prise dans le temps ncessaire pour viter la cration dune non-conformit. Lapplication de la matrise statistique des processus prend galement toute sa part dans cette partie du Lean. On surveille les variations alatoires du processus, et on cre un signal ds que la caractristique suivie a un cart audel des variations alatoires normales, mme si la caractristique est encore conforme aux spcications. On intervient avant davoir gnr un produit non conforme. Dans les processus modernes cette boucle dintervention peut tre ralise automatiquement. Lorsquune approche par mesure nest pas possible, on place un systme antierreur (Poka Yoke). Cela consiste liminer la cause de lerreur en prvoyant des dispositifs conus pour supprimer les causes de dfauts. Un exemple bien connu de Poka Yoke, est la carte SIM des tlphones portables qui, avec un simple coin tronqu, empche de mettre la puce lenvers.
Figure 11.11 Exemple de Poka Yoke, la carte SIM du tlphone
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3.2.2. Sparation homme machine

Le second point du Jidoka est la dsynchronisation entre le travail de lhomme et celui de la machine. Si lhomme doit garantir la qualit de la machine, alors ncessairement il doit rester proximit de celle-ci, et son cycle doit tre synchronis avec le cycle de la machine. Si lon a pu installer des systmes automatiques qui surveillent la qualit de la production sans ncessit de prsence humaine, alors, les cycles de lhomme et de la machine peuvent tre dsynchroniss. Lhomme peut ainsi se consacrer davantage ce pour quoi il est suprieur la machine : lintelligence, la crativit, limagination, lmotion Il doit mettre en uvre ces qualits pour en cas de problmes trouver rapidement les contre-mesures ncessaires pour garantir une production conforme. Dans cette partie du Lean, on doit garantir une production conforme en vitant de stopper une production. Il faut donc rsoudre les problmes rapidement, si possible dans le cycle de production, pour viter larrt de production. Il nest donc pas question ici de mettre en uvre des dmarches danalyse du problme complexes telles que Six Sigma, mais plutt de prendre des actions de connement qui permettent de garantir la rgularit du ux de production. Bien entendu, cela doit dclencher lorsque cela est ncessaire des actions plus lourdes danalyse et de rsolution des problmes telles que les dmarches 8D ou les A3 Report que nous aborderons plus loin.
4. UNE DYNAMIQUE DE PROGRS

Au-del des fondations et des piliers, il faut mettre lentreprise en mouvement. Une entreprise doit sans cesse sadapter, progresser, faire voluer ses standards.
Hommes et esprit dquipe
Slection dobjectifs communs Prise de dcisions consensuelles Formations croises
Amlioration continue
Rduction des gaspillages
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Genchi Genbutsu 5S Rsolution des problmes
Figure 11.12 Une dynamique de progrs
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Cela doit sorganiser en utilisant les problmes comme des sources de progrs et en instaurant un management qui sollicite les collaborateurs faire progresser lentreprise et crer un esprit dquipe.
4.1. La rduction des gaspillages et la rsolution des problmes

4.1.1. Le Kazen
Lentreprise en mouvement ncessite une dynamique de progrs au quotidien. Cest lesprit Kazen ( ) qui en japonais scrit partir de deux idogrammes dont le premier signie changement , et le second bien . Les deux idogrammes ensemble se traduisant par amlioration . Le but du Kazen est de faire progresser lentreprise par de trs nombreuses amliorations simples peu coteuses, mises en place trs rapidement et apportes au quotidien sur lensemble des processus de lentreprise. Le Kazen ne repose pas sur quelques personnes, mais sur lensemble des collaborateurs qui doivent contribuer apporter des ides damlioration. Cest une dmarche de modication en douceur des processus de lentreprise qui demande une forte implication des collaborateurs. Pour tre mis en uvre, le Kazen demande la mise en place dune culture dentreprise tourne vers lamlioration continue. Lamlioration au quotidien cest lidentication permanente des gaspillages de lentreprise, la rduction de ces gaspillages et la rsolution des problmes par les collaborateurs directement concerns. Cest aussi lutilisation intensive des standards pour conserver les acquis, et continuer faire bien ce que lon sait bien faire.
4.1.2. Genchi Genbutsu

Le principe du Genchi Genbutsu ( ) peut se traduire par aller et voir sur le terrain ce qui se passe rellement. Cest un des principes fondamentaux du Lean qui consiste ne pas discuter dun problme loin de lendroit o se produit le problme mais, au contraire, aller sur le terrain, avec les personnes qui produisent le service ou la production, en regardant les vraies pices. Pour comprendre ce qui se passe en production, il faut que les ingnieurs et les techniciens aillent dans latelier. Ce principe a inspir les fondamentaux du QRQC (Quick Response Quality Control) qui consiste analyser les problmes rapidement et directement sur le terrain avec les pices concernes, les hommes concerns, autour des moyens concerns.
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4.1.3. Les gaspillages Muda, Muri, Mura

Pour tre performant, il faut se rapprocher le plus possible de loptimum, ne dpenser que ce qui est indispensable pour apporter de la valeur ajoute au produit. Illustrons ce principe par un exemple caricatural pris dans la vie de tous les jours. Un client press, se prsente au bar dun caf et commande un caf bien serr. Le restaurateur qui na plus de caf disponible au comptoir va dans son arrire-boutique, cherche un paquet de caf et renverse une bote de sucre qui tait mal range. Il revient au comptoir, fait le caf, mais laisse trop couler leau. Le client mcontent demande un nouveau caf plus serr. Le restaurateur nerv, manipule mal sa machine dj mal en point et casse un lment du percolateur. Aprs une rparation de fortune, le restaurateur apporte le nouveau caf mais oublie le sucre. Il est oblig daller chercher le sucre lautre bout du comptoir. Lorsquil revient, le client press est parti. Dans cette petite anecdote, on constate de nombreux gaspillages videmment inutiles : bote de sucre renverse faute dun mauvais rangement ; nombreux dplacements inutiles ; problmes de qualit suite une mauvaise comprhension des attentes du client ; problmes de abilit de la machine. Le Lean Management a pour objectif la suppression de tous les gaspillages. Chaque fois que lon fait quelque chose dinutile, de superu, ou qui aurait pu tre vit si lon sorganisait diffremment, il y a gaspillage. Le Lean distingue trois nuances de gaspillages : le Muda (le gchis), le Muri (lexcs), le Mura (lirrgularit). Les Muda correspondent des gaspillages dlibrs que lon voit mais que lon ne supprime pas, par commodit ou par habitude. Par exemple, un taux de 5% de rebut sur des pices est accept, il est mme plani dans les calculs de besoins (MRP), cest un Muda. Les Muri correspondent des gaspillages dus des excs, par exemple un excs de consommation de produits suite un standard inappropri, des oprations qui ne sont pas vraiment utiles, des tailles de lot xes et trop importantes Ces gaspillages ne sont pas des gaspillages subis, mais dpendent plutt de standards mal adapts.
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Les Mura correspondent aux gaspillages conscutifs aux irrgularits. Par exemple, une irrgularit dans le respect des dlais dun fournisseur va conduire se protger en augmentant les stocks. Sur un poste de production les 7 principales sources de gaspillage sont identies : on les appelle souvent les 7 Muda. 1. Surproduction : on continue produire alors que le besoin immdiat est dj produit. 2. Attentes : loprateur passe un pourcentage de temps important attendre la n des cycles de la machine. Les temps de cycle ne sont pas quilibrs, les processus ne sont pas en ligne. 3. Dplacements inutiles : par exemple, un oprateur doit aller chercher du matriel ou des outils qui ne sont pas disponibles sur le poste, un oprateur qui doit constamment faire des pas supplmentaires cause dune implantation qui nest pas optimise. 4. Oprations inutiles : une tendance de tous les oprateurs atteindre des niveaux de spcication qui vont au-del des attentes des clients. Cela est spcialement vrai pour des dfauts visuels. Cela augmente les temps de production, les retouches, les rebuts, et donc les cots. Do lintrt de parfaitement dnir le niveau attendu pour chaque spcication, et de se donner les moyens de mesurer correctement ces spcications. 5. Stocks excessifs : outre les aspects cots, les stocks excessifs conduisent des gaspillages de temps pour retrouver la rfrence. 6. Gestes inutiles : par une mauvaise conception des postes de travail, on en diminue considrablement lefcacit en imposant des dplacements, des gestes, des transports inutiles. 7. Dfauts : le processus gnre de la non-valeur ajoute, il faut attendre pour avoir de nouvelles matires premires les dfauts peuvent ne pas tre vus et passer lopration suivante. Lapplication du Lean ncessite que chaque collaborateur ait en mmoire ces gaspillages et cherche constamment les identier, pour tre ensuite capable de les supprimer. La cartographie des ux de valeur (VSM) est un excellent outil pour identier les Muda.
4.1.4. La rsolution des problmes

Un problme est souvent une source de progrs. Il rvle soit un standard qui nest pas adapt, soit un cart du standard. Si cest un cart du standard, il faut comprendre les raisons de cet cart et revenir au standard. Si le standard
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nest pas adapt, il faut faire une analyse pour identier un nouveau standard permettant dviter lavenir le problme. Chaque non-conformit qui apparat dans le processus est rvlatrice dune faiblesse de celui-ci. Lorsquune non-conformit est rvle deux principes doivent sappliquer : principe de liceberg : linformation contenue dans la non-conformit est rvlatrice dun problme sans doute beaucoup plus grave. La nonconformit visible nest que la partie visible dun iceberg. En quoi mon systme de production a-t-il failli ? Comment faire pour que ce problme narrive plus ? On ne doit pas se contenter de yaqua fauquon , mais on doit sassurer de remonter la source du problme. Lorsquune nonconformit apparat, Ohno (grand matre japonais de la qualit et de la gestion de production, ayant pass toute sa carrire chez Toyota Motors Company et cela partir des annes 1950) prconise de se poser cinq fois la question Pourquoi ? an de bien remonter la racine du problme. Un dfaut doit tre paradoxalement le bienvenu car cest un moteur lamlioration continue ; principe de la bougie magique : une non-conformit est comme une bougie magique que lon met sur les gteaux danniversaire des enfants ; vous avez beau lteindre, elle se rallume toujours ! Pour rellement pouvoir lteindre, il faut aller plus loin que les actions traditionnelles, il ne suft pas de soufer dessus. Ainsi, 80% des dfauts traits par les services qualit sont-ils des problmes rcurrents. Il faut une analyse ne de chaque non-conformit. Est-ce du domaine de lamlioration continue ? de lamlioration par perce ? En quoi les modications apportes au processus ou au produit me donnent-elles la garantie que jai teint de manire dnitive la bougie ? Nous avons dj parl de rsolution de problme dans le pilier Qualit sur le poste mais nous avons surtout abord la partie action de connement qui consiste trouver rapidement une solution pragmatique et immdiate un problme rencontr. Si cette solution de connement est satisfaisante, il ny a pas lieu dactiver dautres ressources ou de mettre en uvre une dmarche spcique. Si cette solution de connement nest pas satisfaisante sur le long terme, il y a alors ncessit de mettre en place une dmarche de rsolution plus structure.
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On distingue trois niveaux de rsolution de problme qui devraient tre formaliss dans chaque entreprise (Voir gure 11.13). Niveau 1 : laction immdiate. Un problme engendre une solution vidente qui rgle le problme.
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Niveau 1
(Six Sigma)
Action de rupture expertise forte
Ncessit danalyser des donnes par des experts (A3 Report, 8D) Action structure locale
(QRQC) Niveau 2 Action structure multiservice
Niveau 3
Grer un projet qui implique plusieurs services
Action immdiate locale
Grer le projet dans le temps
Figure 11.13 Diffrents niveaux de rsolution de problme
Niveau 2 : laction structure. Deux lments rendent ncessaire le recours une action structure : soit la ncessit de grer la rsolution de problme dans le temps, soit la ncessit davoir un travail collaboratif entre plusieurs services, soit les deux. Pour grer correctement un projet collaboratif sur le temps, il est alors ncessaire dintroduire un minimum de structure. Plusieurs approches ont t proposes pour remplir cette mission citons le 8D ou le A3 Report pour une gestion de rsolution de problme dans le temps, le QRQC (Quick Response Quality Control) pour laction structure multiservice. Niveau 3 : quand le problme devient important et lorsque la recherche des causes racines du problme ncessite des analyses complexes, il faut alors avoir recours des experts en statistique, analyse de donnes et rsolution de problme. Lapproche Six Sigma est alors la plus adapte. Le niveau 3, pour tre mis en uvre, ncessite de disposer dans lentreprise dexperts en rsolution de problmes et analyse statistique (Les Black Belt de Six Sigma). Une entreprise Lean doit ncessairement disposer : de ces trois niveaux de rsolution de problme ; de lorganisation qui sollicite les collaborateurs utiliser le bon niveau daction ;
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des comptences ncessaires la conduite des standards de rsolution de problme. Lentreprise doit galement tre capable de grer les multiples amliorations au quotidien mais aussi, de temps en temps, des actions de rupture. Les deux
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moteurs de progrs : lamlioration continue et lamlioration par perce sont complmentaires, et doivent tre conduites simultanment.
4.2. Un management qui sollicite les hommes et lesprit dquipe

Aujourdhui, la plupart des entreprises ont vritablement pris conscience de la richesse reprsente par le capital humain. Le principal atout, llment dterminant de la russite, cest lhomme. Il y a quelques annes, on prdisait des usines totalement automatises, intgres et dshumanises. On reconnat depuis quune usine sans homme ne peut pas progresser et voluer, puisque seul lhomme est source de remise en cause et damlioration. Par ailleurs, la plupart des outils dvelopps dans le cadre du Lean Management ncessitent autonomie, exibilit, formation, motivation, polyvalence, polytechnicit, mobilit et efcacit du groupe de travail autant dlments indispensables, mais loigns dune culture dentreprise occidentale traditionnelle Faire du Lean Management, cest devenir sportif et rester sportif. Cela demande un changement profond des usages et des mentalits. Pour rester en forme, il faut prparer lentreprise pour un entranement quotidien et une remise en question permanente, comme le font les grands champions. Une victoire aujourdhui ne donne aucune garantie de victoire demain.
4.2.1. Les facteurs qui crent le mouvement

Le point de dpart du changement se situe au niveau de la stratgie de lentreprise. Nous sommes frquemment surpris de constater combien la stratgie dune entreprise est mconnue par la plupart des acteurs de celle-ci. Mme sil y a des lments condentiels de la stratgie qui ne doivent tre connus que par quelques personnes, il est ncessaire que chaque individu connaisse la contribution quil doit apporter cette stratgie. Cela passe par le dploiement stratgique : partir des axes stratgiques majeurs de lentreprise, on doit les dployer en objectifs pour chaque direction, puis pour chaque service, puis pour chaque groupe dindividus pour quils connaissent leurs missions damlioration pour lanne suivante. Pour tre efcace, le Lean Management, en particulier, doit se dcliner en objectifs de moyen et court terme comprhensibles et ralisables par tous. Comment peut-on raisonnablement demander quelquun de prendre des dcisions, de faire des choix efcaces sil ne sait pas o il doit aller ?
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Par ailleurs, pour obtenir la participation active de chacun, il faut crer dans lentreprise un climat social qui incite cela. La communication On constate souvent une circulation de linformation dfaillante dans lentreprise. Certains sont assaillis dinformations quils ne comprennent pas toujours, dautres au contraire manquent dinformations. Il faut chercher dvelopper les conditions dun systme de communication crit, visuel et oral efcace. La communication doit tre professionnelle et productrice de valeur ajoute comme le prcise O. GLINIER dans son ouvrage Stratgie de lentreprise et motivation des hommes. La formation Dans lentreprise, on recherche des personnes polyvalentes, exibles et autonomes. La formation est en cela un atout essentiel. Elle doit tre pertinente pour engendrer une modication des comportements. Lentreprise a lobligation de consacrer une partie de sa masse salariale la formation. Il faut la dpenser utilement, et sans doute aller au-del des minima obligatoires. Les entreprises sont amenes engager un vaste plan de formation du personnel qui dpasse largement le simple apprentissage des techniques de maintenance ou de qualit, mais qui vise augmenter le niveau moyen de culture gnrale de lentreprise. Cest au prix dun investissement dans lintelligence que lon pourra demander aux oprateurs une plus grande polyvalence et un enrichissement de leurs tches. Un management Lean doit dvelopper une culture douverture desprit et de remise en cause permanente : Japprends toujours et jai plaisir apprendre. La motivation Cest le vritable catalyseur de laction ; cest donc une composante dterminante du changement de culture dans lentreprise. Malheureusement, les acteurs de lentreprise ne se rveillent pas le matin en se dcouvrant motivs ! La motivation se cre, se travaille et sentretient. De nombreuses entreprises, quand elles dtaillent les tapes du Lean Management, prsentent la phase mise en place du management motivationnel . Cette ide, dveloppe par de nombreux cabinets conseils, a aujourdhui tendance slargir. On considre quil ne suft plus dtre motiv, il faut tre impliqu et sengager dans les projets de lentreprise. Une histoire trs rpandue dans le milieu des spcialistes de gestion de production et de qualit permet de comprendre la diffrence
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existant entre implication et engagement. Il sagit de lhistoire de luf au bacon. Dans un uf au bacon, la poule nest quimplique (par le biais de luf) alors que le porc est engag (puisquil est dedans) Sans aller jusquel, nous pensons que si une masse critique de personnes tait sufsamment motive, tous les phnomnes de rsistance aux changements, dimmobilisme, dinertie, trs gnrateurs de problmes seraient vits. Lesprit dquipe Pour tre ractif, il faut crer un vritable esprit dquipe . Dans une entreprise Lean, chacun a son rle mais on nenferme pas les gens par une dnition de fonction trop stricte. On doit crer un esprit dquipe limage dune quipe de football dans laquelle les avants nhsitent pas couvrir le terrain pour suppler une faiblesse passagre des lignes arrire. On le sait bien, le rsultat de lquipe nest pas la somme des valeurs individuelles mais la somme multiplie par un coefcient dunit dquipe. Ce coefcient peut tre largement suprieur 1 dans le cas dune dynamique russie, mais il peut galement tre trs largement infrieur 1. Cet tat desprit se traduit galement dans la notion de progression qui est souvent comprise au sens occidental comme une progression hirarchique. Dans un groupe Lean , on cherche responsabiliser lquipe. La progression sentend par diffrentes volutions sur le poste de travail : moyen de production : prise en charge dun ensemble plus important de tches de rglage, de maintenance ; qualit : passage dun simple respect de consignes un pilotage de la qualit et lamlioration du systme de production ; environnement : participation active la recherche dun cadre de travail plus attractif ; rsolution de problme : passage dune position passive face aux problmes une vritable participation avec le groupe, des dmarches de rsolution de problmes et damlioration de la performance industrielle.
4.2.2. Prenniser le mouvement

Une entreprise Lean doit sans cesse se reposer la question de la faon dont chacun de ses collaborateurs est sollicit pour participer au progrs continu de lentreprise. Cest pourquoi de nombreuses entreprises ont mis en place des points quotidiens ou hebdomadaires o tous les collaborateurs se runissent par petits groupes pour : rappeler les standards de lentreprise ;
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solliciter des ides partir des perturbations releves sur le terrain ; discuter des suggestions de progrs ; faire le point sur les actions en cours, les indicateurs visuels de performance (cest dailleurs le meilleur moyen pour faire prendre conscience aux utilisateurs de lintrt rel quil y a avoir des indicateurs de performance qui permettent danalyser une situation sur des informations prcises et ables et de discuter des actions damlioration prendre). Lentreprise Lean favorise le travail en quipe et le progrs des hommes par le biais de formations croises entre plusieurs services ou plusieurs personnes. Cette formation croise dveloppe la polyvalence, et peut permettre de faire face une priode de surcharge dans un secteur. Les mthodes de rsolution de problme et lensemble des approches utilises favorisent le travail en quipe et la recherche de consensus. Par exemple, le A3 Report, qui sera prsent rapidement au chapitre 12, formalise sur une seule feuille A3 lensemble des lments dun problme. Cette feuille circule vers lensemble des personnes concernes o chacun peut mettre ses annotations jusqu ce que la solution qui fasse consensus merge. Ce travail dquipe, cet tat desprit Lean quil faut instaurer dans lentreprise, dpend aussi des qualits sociales des collaborateurs. Il faut donc prendre soin de choisir les nouveaux collaborateurs non seulement en fonction des simples qualits techniques, mais aussi des qualits sociales. Une entreprise cest comme une quipe de foot, il ne suft pas davoir les meilleurs joueurs pour avoir une quipe qui gagne, il faut aussi savoir crer cet esprit de groupe qui fait les grandes quipes.
5. LEAN AU-DEL DE LA PRODUCTION

Cet ouvrage a pour objectif de dcrire les bonnes pratiques de gestion de production. La description du Lean que nous avons faite sest donc concentre sur les aspects production. Cependant, le Lean ne sarrte pas la production. Il doit toucher tous les lments de la supply chain et tous les services de lentreprise. Ce doit tre le cas, par exemple, des bureaux dtudes qui doivent rduire les cycles de dveloppement des nouveaux produits, des services comptables qui doivent apporter le plus grand soin, par exemple, dans la ralisation des factures (un client peut tre satisfait dun produit mais pas de la facture qui comporte des erreurs), des commerciaux qui doivent tre les promoteurs des effets positifs (rduction des dlais, des prix, des stocks) de la dmarche Lean auprs des clients, des fournisseurs avec lesquels on doit crer de nouvelles relations.
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Mais il faut surtout que lentreprise soit rsolument tourne vers ses clients. Elle doit tre leur coute en dveloppant une attitude prospective.
5.1. Une attitude prospective vis--vis de ses clients

Pour pouvoir ragir rapidement, il faut une structure dentreprise agile et ractive, mais il faut galement que lentreprise dveloppe des organes sensoriels pour tre lcoute de la socit. Un peu limage du sportif de haut niveau, il ne suft pas pour russir dun excellent entranement, il faut galement avoir une perception claire de lenvironnement pour tre capable de ragir positivement toute volution. Se mettre lcoute des clients, cest avoir une action en profondeur dcoute de la voix du client. Il est donc indispensable de raliser en permanence une tude de march la plus complte possible, pour bien identier les besoins. cet effet, il faut : identier les diffrentes catgories de clients potentiels ; analyser les produits : produits vendus par lentreprise ; produits concurrents ; couter la voix des personnes intresses directement ou indirectement par le produit : les clients ; les propritaires ; ceux qui ont achet vos produits ; ceux qui ont achet les produits concurrents ; ceux qui sont passs aux produits concurrents ; ceux qui sont satisfaits ; ceux qui ne sont pas satisfaits ; identier toutes les attentes clients par rapport au produit : les innovations souhaites ; la hirarchie entre les diffrentes attentes ; les fonctions essentielles ou facultatives ; la liste des amliorations potentielles apporter. Cette tude doit couvrir les aspects techniques et motionnels en recourant diffrentes mthodes : sondage (courrier, tlphone) ;
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cliniques (les clients viennent avec leurs produits et discutent du produit) ; groupes de discussion (une heure ou deux avec des personnes reprsentatives) ; interviews individuelles (pour faire ressortir les attentes des personnes silencieuses) ; coute dans la structure de vente, les foires, les expositions information existant au sein des archives de lentreprise. Pour dvelopper ces deux aspects (sensitif et prospectif), lentreprise doit se mettre lcoute de ses clients mais aussi du monde extrieur, des grandes volutions de pense. Par exemple, on assiste plusieurs volutions de courants de pense dans le monde actuel ; citons la recherche de lthique dans les affaires industrielles, la recherche dun commerce quitable, une prise de conscience majeure des enjeux cologiques. Face ces volutions de la socit, quelle est la rexion de lentreprise ? Comment situe-t-elle les dveloppements de ses nouveaux produits ? Ragit-elle positivement ou bien restet-elle arc-boute sur des positions qui, la longue, deviendront intenables ?
5.2. La rduction des cycles de dveloppement des produits

Le Lean Management est li lacclration du fonctionnement des processus. Cest vrai pour le processus de production mais cest galement vrai pour les autres processus comme le dveloppement de nouveaux produits, la facturation, les approvisionnements Le dveloppement de nouveaux produits est particulirement important dans la dmarche Lean. Pour adapter lentreprise aux situations uctuantes du march, il faut tre capable de dvelopper, en un temps record, de nouveaux produits accueillis positivement par les clients. Le premier point qui permet de dvelopper dans un temps record concerne le raccourcissement du dlai de dveloppement, facteur dcisif de comptitivit. Il est donc vital de rduire les temps de cycle. Traditionnellement, le processus de dveloppement est un processus squentiel compos dune succession dtapes et de jalons. Pour pouvoir commencer ltape n + 1, on attend davoir termin ltape n. Cette faon de faire est trs consommatrice de temps. Un dveloppement Lean consistera conomiser du temps en faisant le plus dtapes possible en parallle, ou au moins en chevauchement. Pour ce faire, il faut tre capable de commencer travailler avec des donnes imprcises, qui se prciseront au fur et mesure du dveloppement. Il faut galement rduire les allers-retours dans le dveloppement.
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Ces deux lments (rduction des allers-retours et travail en parallle) paraissent parfois incompatibles. En effet, si je dveloppe sur des lments qui voluent, cela risque de remettre en cause tout le travail dj ralis. Pour viter cela, il faut raliser le mme travail de diffrenciation au plus tard que celui que lon a ralis dans les ateliers de production. Prenons lexemple du dveloppement dune nouvelle montre. Le marketing na pas besoin de dnir compltement le produit avant que le bureau dtudes commence travailler. Le type de dcoration sur le cadran, le bracelet ventuellement pourront tre dnis plus tard. Dans certains cas, on peut mme laisser un peu de libert sur certains points de la forme extrieure. Le tout est de bien organiser le dveloppement pour permettre des modications au plus tard , en dnissant parfaitement chaque tape les choix qui ne pourront pas tre remis en cause sans pnaliser fortement le dlai de dveloppement. Le second point qui permet de dvelopper dans un temps record consiste raliser des dveloppements sur des connaissances solides et sur des progrs valids par des essais. Le prototype de validation ne doit pas servir valider un nouveau concept. Il est fondamental de sparer les essais exprimentaux des essais de validation : les essais exprimentaux valident de nouveaux concepts. Ils ne sont pas intgrs dans un cycle de dveloppement de produit. On peut donc subir des checs de dveloppement sans pnaliser la sortie dun nouveau modle. Lorsque le concept est valid, alors on peut lintgrer comme un module dans un cycle de dveloppement de produit ; les essais de validation nont comme fonction que de valider la conception. Dans le cas dune conception bien conduite partir de concepts valids par ailleurs et avec une tude srieuse des dfaillances potentielles par 1 lAMDEC . La validation ne doit conduire qu des modications mineures ne pnalisant pas le dlai de dveloppement. Cette mthode de dveloppement acclr porte le nom dingnierie simultane. Elle a t dveloppe tout dabord dans lautomobile o le dveloppement de nouveaux produits est un lment cl la survie sur le march impitoyable que lon connat. On peut remarquer quun certain nombre de problmes se sont rvls suite lutilisation de cette mthode de manire
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1. AMDEC, Analyse de Modes de Dfaillance de leurs Effets et de leurs Criticits : voir pour plus de dtail louvrage de D. Duret et M. Pillet, Qualit en production, ditions dOrganisation, 2005.
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non sufsamment rigoureuse. Le dveloppement trs rapide, voire trop rapide, amne parfois lincapacit de revenir en arrire, de remettre en cause certaines parties des projets. Cest ainsi quon a pu observer lapparition, pour de nombreux constructeurs automobiles, sur de nombreux modles, de dfauts observs, qui ncessitent le rapatriement de milliers de vhicules dfectueux pour corriger le problme, ce qui reprsente pour les entreprises concernes des sommes prohibitives. Cette mthode doit donc tre applique avec beaucoup de savoir-faire et de rigueur
6. CONCLUSION
Lensemble des aspects du Lean Management que nous avons dcrit dans ce chapitre donne la dimension dune telle approche de la performance industrielle. Il sagit dans un premier temps de dnir une stratgie claire et de la dployer dans tous les secteurs de lentreprise au travers de mthodes, doutils, mais galement et cest peut-tre cela le plus important, dune certaine culture de lentreprise. La recherche de lexcellence pour le client est la nalit du Lean Management ; cest cette recherche dexcellence qui permet lentreprise de continuer prosprer dans un monde o tout volue. La plupart des entreprises ont dsormais assimil les principes essentiels du Lean. Elles sapproprient ces concepts en dveloppant un Production System ou mme un Business System propre lentreprise, mais qui sinspire fortement du Toyota Production System. Ces systmes de production permettent de donner de la cohrence dans lutilisation de lensemble des outils Lean, dont nous prsenterons les principaux outils dans les chapitres suivants.
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Chapitre 12
Les principaux outils du Lean
1. INTRODUCTION
Le chapitre 11 nous a permis de dcrire les grands principes du Lean Manufacturing, sa philosophie et la dynamique de progrs dans laquelle doit sinscrire une dmarche Lean. Cependant, pour soutenir ces principes, de nombreux outils ont t crs et sont utiliss. Plusieurs de ces outils sont dcrits dans les diffrents chapitres de cet ouvrage tels que : limplantation des machines organises en cellule ou en ligne de production qui permet doptimiser les ressources hommes et machines en minimisant les gaspillages (voir chapitre 14) ; le Kanban qui contrlent le ux des ressources dans un processus de production en ux tirs (voir chapitre 13). Ce chapitre nous permettra daborder les autres principaux outils indispensables la russite dun projet Lean. Lobjectif de ce chapitre nest pas de dcrire lexhaustivit des outils, mais de dcrire les plus communment utiliss.
2. LES 5S
Le premier outil que nous tudierons est le 5S. Sans doute un des outils les plus dploys dans les entreprises, mme si parfois cest de faon trs imparfaite. Les 5S reprsentent le pralable au Lean Management. Les industriels japonais ont coutume de dire que toute action de juste--temps doit commencer par au moins deux ans de campagne 5S.
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Campagne 5S
SEIKETSU PROPRT
Systmatiser lactivit de rangement de mise en ordre et de nettoyage
SEIRI RANGEMENT SEISO NETTOYAGE

Crer un lieu de travail o il y a ni dechet ni salet Bien dterminer le critre de distinction entre les objets ncessaires et ceux qui ne le sont pas
Sparer les objets ncessaires de ceux qui ne le sont pas liminer les objets qui ne sont pas ncessaires
SEITON MISE EN FORME

Faire en sorte que les objets ncessaires soient immdiatement disponibles au moment voulu
SHITSUKE DUCATION MORALE

tre capable de raliser correctement et en conformit ce qui a t dcid, et maintenir constamment la volont damlioration
Figure 12.1 Campagne 5S
Les 5S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de systmatiser les activits de rangement, de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail. Ces mots commenant par S sont les suivants : SEIRI Rangement. SEITON Mise en ordre. SEISO Nettoyage.
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SEIKETSU Propret. SHITSUKE ducation morale. De plus, la dmarche 5S met tout en uvre pour maintenir et amliorer ltat actuel de la situation. La nalit de la mthode est damliorer : la qualit des pices produites ; la scurit ; lefcacit ; le taux de pannes. La gure 12.1 indique les grandes tapes dune dmarche 5S. Cette gure est la traduction dune afche que nous avons vue dans plusieurs usines japonaises lors dune visite. Une campagne 5S sarticule autour de deux phases : phase de mise niveau pour obtenir une organisation du poste de travail adapte : Seiri ; Seiton ; Seiso. phase de maintien de lacquis pour conserver les standards acquis et continuer progresser : Seiketsu ; Shitsuke.
2.1. Mise niveau

2.1.1. SEIRI : rangement, trier lutile et linutile
Cette tape consiste faire le tri entre les objets ncessaires et les objets inutiles sur le poste de travail. La manie daccumuler et de garder parce que cela peut servir ne favorise pas la propret du poste et lefcacit dune recherche.
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En gnral, on utilise un systme de classication du type ABC : A = Usage quotidien. B = Usage hebdomadaire ou mensuel. C = Usage rarissime.
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Cela permet de dterminer ce qui mrite effectivement dtre au poste de travail, ce que lon peut loigner et ce dont il faut se dbarrasser. Cette premire tape doit tre visible sur le poste de travail. Souvent dans les premires phases de mise en place de la mthode, il est difcile de faire comprendre aux oprateurs la ncessit de se sparer dun certain nombre dlments. Cest la raison pour laquelle, on voit souvent apparatre sur les chantiers pilotes de type 5S des ZAD (zones en attente de dcision) qui vont regrouper tous les lments que lon na pas encore dcid dliminer mais qui ne sont plus rangs sur le poste, et dont on va se rendre compte de linutilit assez rapidement puisque lon nira pas les chercher dans la ZAD Cette ZAD a une importance psychologique intressante sur les postes de travail pour ne pas frustrer les oprateurs dans les premires phases de mise en place de la mthode, phases dans lesquelles ils ne sont pas encore compltement convaincus par celle-ci !
2.1.2. SEITON : mettre en ordre, rduire les recherches inutiles

Le Seiton sillustre par le proverbe : Une place pour chaque chose et chaque chose sa place. Dans cette tape, on cherchera organiser le poste de travail de faon fonctionnelle et dnir des rgles de rangement de faon trouver immdiatement les outils ncessaires. Lobjectif est de pouvoir ranger et retrouver en trente secondes documents et outils usuels. Le Seiton peut consister peindre les sols an de pouvoir visualiser aisment les salets, dlimiter visuellement les aires de travail, ombrer les emplacements doutils sur les tableaux Dans les bureaux, on pourra galement quiper les tiroirs de panneaux en mousse dcoups an de reprer immdiatement lemplacement de lagrafeuse, par exemple. On va galement dnir des rgles dorganisation des rpertoires sur un disque dur, an de retrouver rapidement une information.
2.1.3. SEISO : le nettoyage rgulier

Les deux premires tapes ont permis dobtenir une organisation rationnelle du poste. Comme lindique la gure 12.1, ltape SEISO nest pas squentielle par rapport aux deux prcdentes tapes mais commence en parallle. Dans un environnement propre, une fuite ou toute autre anomalie se dtecte plus facilement et plus rapidement. Le nettoyage rgulier est une forme dinspection. Il sert aussi contrler ltat de fonctionnement des machines. Ainsi, le manque dhuile, les boulons mal serrs, les pices prsentant une usure prcoce sont autant danomalies que peut rvler cette simple inspection de
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routine. On doit identier, et si possible, liminer les causes de salissures, dnir ce qui doit tre nettoy, les moyens pour y parvenir et la frquence de nettoyage.
2.2. Maintien
2.2.1. SEIKETSU : propret, conserver propre et en ordre
Les 5S sont faciles appliquer ponctuellement. En faire une habitude est plus difcile. Il faut formaliser les rgles et dnir des standards avec la participation du personnel. Cette appropriation permet plus facilement par la suite de faire appliquer et respecter les rgles tablies aux trois tapes prcdentes. Ltape Seiketsu doit permettre dviter de retourner aux vieilles habitudes. On peut prendre lexemple dune famille de cinq personnes, si chacun pose ses chaussures et son manteau de faon alatoire dans lappartement, trs vite le dsordre sinstalle. Les trois premires rgles auront permis de dnir un placard bien positionn dans lappartement pour ranger facilement vestes et chaussures. De mme, le Seiketsu consistera dnir les rgles de rangement et les faire respecter.
2.2.2. SHITSUKE
Cette dernire tape va principalement consister tablir un suivi de lapplication de lensemble des rgles et dcisions qui ont t prises lors des quatre premiers S. Elle servira galement alimenter le processus damlioration continue (Kazen), en modiant et en faisant voluer le processus lorsque cela savre ncessaire. Cette tape se fait base dauto-valuation par audit, an de promouvoir un esprit dquipe. Pour garantir une prennit dans le temps, un certain nombre de points devront tre raliss : instaurer des rgles de comportement laide de la communication visuelle et de la formation ; vrier que chacun participe, agit, se sent concern et prend conscience de sa responsabilit envers la tche qui lui incombe.
2.3. Mise en place des 5S

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La mise en place du 5S doit se traduire par limplication de tous les membres du groupe. Elle ne peut donc pas tre ralise sans un travail de groupe. Lavantage principal du 5S est quil est visible rapidement. On voit tout de suite les progrs que lon fait. Cela est trs motivant pour lquipe et permet
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de mettre en mouvement les collaborateurs. Le 5S est galement une bonne formation aux principes du management visuel et aux standards que nous avons abords dans le chapitre prcdent. Les standards de rangement, dorganisation des postes, les rgles de maintenance prventive doivent tre compris sans avoir besoin de lire une quelconque instruction. Le dploiement du 5S doit tre galement une occasion de forte communication dans lquipe. En ce sens, il est indispensable de formaliser cette communication au travers dun tableau de communication 5S, qui se prsente gnralement sous la forme de la gure 12.2.
Chantier 5S iTechMedia secteur assemblage
Lquipe La dmarche Audit et auto-valuation Nos ides
Notre secteur
Notre planning
Nos indicateurs
Notre plan daction
Figure 12.2 Tableau de communication 5S
3. CARTOGRAPHIE DU FLUX DE VALEUR (VSM, VSD)

Nous lavons dit au chapitre prcdent, pour piloter correctement, il faut voir. Cest le principe de base du management visuel. Cela sapplique videmment lorsque lon veut matriser les ux physiques et les ux dinformations qui contribuent apporter de la valeur pour le client. Le problme est que limplantation physique des moyens de production est souvent difcile visualiser dun seul regard. De plus, les ux dinformations sont par nature invisibles. Pour rendre tout cela visuel, on doit cartographier le processus actuel. Cest lobjet de la VSM (Value Stream Mapping) qui a pour objectif de cartographier lensemble des ux de valeur (qui apportent ou non de la valeur ajoute). Elle doit tre accompagne dune VSD (Value Stream Design), qui reprsentera ltat souhait des ux de valeur. La comparaison des deux cartographies permettra dtablir le programme de travail.
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Une des premires choses faire lorsque lon doit raliser une VSM consiste dnir le primtre. Deux lments doivent tre considrs, le produit ou la famille de produit qui doit tre cartographie et ltendue physique que lon souhaite cartographier (latelier, lentreprise, lensemble de la supply chain). La gure 12.3 montre comment une chane logistique complte peut donner lieu plusieurs VSM.
VSM VSM VSM VSM
Fournisseur
Entreprise Flux de valeur total
Client
Figure 12.3 Primtres dune VSM
Une VSM se commence gnralement en remontant le ux de la production. Si lon veut construire la VSM de lentreprise iTechMedia dont limplantation actuelle est rappele en gure 12.4, on commencera par lexpdition des produits nis vers les clients. La gure 12.5 donne la cartographie VSM de cette implantation.
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Figure 12.4 Implantation actuelle de lentreprise iTechMedia
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Prvision 5 semaines Plasto SA Gestion Commande 1 fax/sem. de Production Planification Hebdo. Lancement OF Hebdo. Gestion journalire des priorits
Prvision 30/90 Commande/J Client
Lancement Jour
1 Jour
Livraison 1 fois/sem.
S 5 jours Dcors
Soustraitance
Expdition Superviseur 1 Assemblage S 3 jours 3

T/Ch 0,5H Fiabilit 99 % Rebut 5 % 2 quipes T/C 25 s
S 21 jours
Injection 1
T/Ch 8H Fiabilit 99 % Rebut 1 % 2 quipes T/C 5 s
Dlai 2 jours Rebut 3 %
Contrle S 8 jours 2
T/Ch 0,2H Fiabilit 99 % Rebut 0 % 2 quipes T/C 25 s
Emballage S S 5 jours 1
T/Ch OH Fiabilit 99 % Rebut 2,5 % 2 quipes T/C 3 s
S 10 jours
13 jours
21 jours 5 sec.
15 jours 35 sec.
3 jours 25 sec.
8 jours 25 sec.
5 jours 3 sec.
13 jours
65 jours 93 s
Figure 12.5 VSM de limplantation actuelle
La cartographie (gure 12.5) consiste suivre lensemble du processus pour identier tous les lments de la performance sur chaque tape. On cherchera identier lensemble des lments importants du ux de valeur comme : les dlais ; les temps de cycle, de valeur ajoute ; les rebuts, retouches les temps de changement de sries ; la abilit des machines ; Comme le montre la gure 12.5, la VSM permet davoir en un seul document les lments principaux tant sur les ux physiques que sur les ux dinformations. Pour tre partageable par tout le monde, la construction dune VSM suit des rgles de construction prcises avec des codes graphiques dont les gures 12.6 et 12.7 donnent les principaux lments. Ainsi, un stock est-il symbolis par un triangle, un poste de production par une bote accompagne dune bote dinformation contenant les principales informations sur le poste. Un ux pouss se reprsente par une che zbre
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ASSEMBLAGE Entreprise XYZ Processus de production Source externe
C/T = 45 sec. C/0 = 30 min. 3 quipes 2 % rebut TRS = 60 % Bote de donnes Expdition camion Lundi + vendredi
Machine laver
S
Transport interne Processus de production partag 300 pices 1 jour Stock
Max. 20 pices FIFO Squence de flux First In First Out
Flche Push Supermarch picking Retrait
Produits finis vers
Figure 12.6 VSM Reprsentation des ux physiques
Planification hebdomadaire Flux dinformation manuel Flux dinformation lectronique Planification Lissage de charge
Kanban de retrait
Kanban de production
Signal Kanban
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Planning Kanban
Kanban arrivant en lot
Planification vue
Figure 12.7 VSM Reprsentation des ux dinformations
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La VSM permet de visualiser et de partager avec le groupe de travail les foyers importants de perte de performance et gnrateurs de dlais. Si lon reprend lexemple de lentreprise iTechMedia, on note facilement sur la VSM un dlai de production de soixante-cinq jours alors que le temps de valeur ajoute nest que de quatre-vingt-treize secondes. Le graphique des temps montre quun tiers de ce dlai est dj pris par le stock de matires premires qui est de trois semaines alors que les livraisons se font de manire hebdomadaire. On note galement que la planication hebdomadaire des ordres de fabrication introduit une logique de ux pousss, qui contribue crer les stocks den-cours tout au long du processus. On peut ainsi calculer le ratio defcacit des processus (REP) galement appel ratio de tension des ux (RTF) qui se calcule par la relation :
REP = Temps dapport de Valeur Ajoute 93 = = 0,00165% Temps total 65*24*3 600
Partant de cette situation, on peut crer une VSD de ce processus en prenant un certain nombre dactions : dcoupler linjection plastique du reste de la production, cause du temps de changement de srie trs lev de la presse injecter et difcile rduire. regrouper physiquement les trois derniers postes et crer une cellule en U ; planier la cellule en U quotidiennement en fonction des commandes clients, de la charge disponible en lissant la charge ; mettre en place un Kanban de production entre latelier dinjection et la cellule en U pour piloter les presses injecter ; conserver la planication MRP pour raliser les commandes de composants, mais supprimer la fonction de lancement des ordres de fabrication qui sera remplace par un lissage de charge journalier sur la cellule en U ; mettre en place un FIFO entre la cellule en U et lexpdition ; mettre en place un Kanban de retrait pour approvisionner la cellule en U en fonction du lissage de charge effectu ; mettre en place un petit train entre les stocks et les cellules en U. Ce petit train approvisionne la cellule par lextrieur ; ramener le stock de matire premire une valeur de sept jours, sufsante compte tenu des approvisionnements hebdomadaires. Pour visualiser cette nouvelle organisation de la production, on ralise une VSD (Value Stream Design) de la solution envisage.
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Prvision 5 semaines Plasto SA Gestion Commande 1 fax/sem. de Production Planification Jour
Prvision 30/90 Commande/J Client
1 Jour Lancement Jour
Livraison 1 fois/sem.
S 7 jours
Injection 1
T/Ch 8H Fiabilit 99 % Rebut 1 % 1 quipe T/C 5 s
Dcors FIFO
Soustraitance Dlai 2 jours Rebut 3 %
Cellule en U FIFO 5
T/Ch 0,2H Fiabilit 99 % Rebut 1 % 1 quipe T/C 85 s
S 2 jours
Expdition 1
7 jours 5 sec.
3 jours 35 sec.
2 jours 50 sec.
2 jours 6 sec.
Dlai 14 jours VA 96 sec.
Figure 12.8 VSD de la solution envisage
Cette nouvelle organisation montre une rduction du dlai de soixante-cinq quatorze jours, et une rduction considrable du niveau den-cours et de stock. Ltape suivante consiste faire le planning de mise en place de lensemble de ces actions an dobtenir rellement les gains potentiels montrs par la VSD.
4. AMLIORATION DES TEMPS DE CHANGEMENT DE SRIE MTHODE SMED

Comme on vient de le voir avec la VSM, les temps de changement de srie sont extrmement pnalisants pour pouvoir mettre en ligne et tirer les ux. Il faut donc chercher, dans la mesure du possible, rduire ces temps quelques minutes (moins de dix si possible). SMED signie Single Minute Exchange of Die, que lon peut traduire par changement doutils en moins de dix minutes . Cette mthode a pour objectif la rduction des temps de changement de srie, en appliquant une rexion progressive qui va de lorganisation du poste son automatisation. Lapplication de cette mthode implique donc directement la fonction mthode.
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Cependant, an de faciliter les changements de srie, des modications peuvent tre apportes au trac de la pice. La fonction tude est alors galement concerne.
4.1. Introduction
Un des obstacles principaux la production par petits lots est le temps de changement de srie. Il est, en effet, difcile denvisager une production qui aurait le chronogramme de la gure 12.9.
Production Chgt de srie 3 heures Production Chgt de srie 3 heures Production Chgt de srie 3 heures
1 heure
1 heure
1 heure
Figure 12.9 Production avec changements de sries longs
Mais il est plus facile denvisager celle de la gure 12.10.

Prod. Prod. Prod.
Chgt de srie Figure 12.10 Production avec changements de sries courts
Travailler en ux tendus passe donc obligatoirement par une rduction des temps de changement de srie. Cest lobjectif de la mthode SMED.
4.2. La mthode
La mthode SMED (invente par Shigeo SHINGO, voir ses livres Matrise de la production et mthode Kanban et Le systme SMED aux ditions dOrganisation) distingue, dans un changement de srie, deux types doprations : des oprations internes (IED : Input Exchange of Die), qui ne peuvent tre effectues que lorsque la machine est larrt ;
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des oprations externes (OED : Output Exchange of Die), qui peuvent et doivent tre effectues pendant le fonctionnement de la machine. Pour mettre en uvre la mthode SMED, il faut suivre les sept points suivants.
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1. tablir la distinction entre IED et OED Observer le processus et identier clairement quelles sont les oprations internes (IED) et externes (OED). Si lOED est possible, il faut lexcuter en dehors des temps de changement de srie. Si lIED est invitable, il faut se rsoudre lexcuter ainsi. Cette simple distinction entre oprations externes et oprations internes permet par une rationalisation des oprations de changement de srie, une rduction de lordre de 30% sans apporter au procd de modications importantes. En effet, il nest pas rare, par exemple, que loprateur cherche un outillage ncessaire pour le changement de srie alors que la machine est arrte. Cette attente inutile peut facilement tre supprime par une meilleure prparation de lopration de changement de srie. 2. Transformation des IED en OED Cest le principe le plus efcace de la mthode SMED. Par une meilleure prparation du travail, on transforme des oprations internes en oprations externes. Exemples : Si le prchauffage est ncessaire sur la machine, le faire en externe. Si une phase dessai est ncessaire, chercher la supprimer par une meilleure matrise du procd. Remplacer des vissages par des clipsages plus rapides effectuer. 3. Adoption dune standardisation des fonctions Pour changer rapidement de srie, il faut supprimer le plus possible de rglages sur la machine. cet effet, il est ncessaire de standardiser les fonctions qui doivent tre changes sur la machine. Exemples : Outils sur centre dusinage. Il nest plus ncessaire de changer les outils du magasin lors du changement de srie. Dimensions standardises des matrices sur presses. 4. Serrages fonctionnels
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Exemple du boulon : le boulon est serr lorsque lon visse le dernier let, et il est desserr lorsque lon dvisse le dernier let. Pourtant, il faut souvent plusieurs tours dcrou pour arriver xer loutillage, do une perte de temps. Il faut chercher par toutes les techniques possibles optimiser le temps pendant
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lequel la machine est arrte ; par exemple, se rapprocher le plus possible du concept enclenchement de cassettes pour linstallation de loutillage. 5. Adoption de la synchronisation des tches Une mauvaise synchronisation des tches entrane souvent des dplacements inutiles, do une perte de temps. Cette synchronisation peut amener loprateur se faire aider, par exemple pendant un court instant pour lui viter dexcuter plusieurs fois le tour dune machine. 6. Suppression des rglages Le rglage dune machine ne doit subsister que sil est rellement indispensable. Souvent, celui-ci est un moyen de contourner un problme qui peut tre rsolu autrement. Comment supprimer le rglage ? utiliser des gabarits : les lments sont toujours au mme endroit au moment du serrage ; ger les positions utiles. Prenons comme exemple le rglage dune position sur un axe X (gure 12.11).
X A B C D E
Figure 12.11 Rglage dune position sur un axe X
La solution rapide consiste ne pas permettre le rglage sur lensemble de laxe X, mais discrtiser les positions utiles A B C D qui ne demanderont plus de rglage. 7. Adoption de la mcanisation Ce point doit arriver en dernier car cest le plus coteux et pas toujours le plus efcace. Lorsque le cot de rduction des temps de changement de srie devient trop important, il faut faire un calcul de rentabilit. Cependant, lensemble des apports structurels dun temps de changement de srie rapide reste difcilement chiffrable. Certaines entreprises prfrent se limiter une diminution du temps de changement de srie jusqu trente quarante-cinq minutes en raison du cot quil
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faudrait engager pour le diminuer davantage. En effet, les dernires minutes gagnes sont plus onreuses que les premires.
4.3. Conclusion
La mthode SMED a permis de nombreuses entreprises de rduire considrablement les temps de changement de srie. Couramment, des entreprises ont opr une rduction de plusieurs heures quelques minutes. Les changements les plus spectaculaires ont t obtenus sur les presses dans lindustrie automobile o on est pass de plus de huit heures moins dune minute pour un changement dans certaines conditions. Lapplication de cette mthode est indispensable, car les longs changements de srie sont des obstacles infranchissables pour uidier la circulation des pices. La mthode SMED a fait place une premire volution, la mthode OTED (One Touch Exchange of Die) qui consiste limiter au maximum les interventions humaines dans le changement de srie, et on se dirige actuellement vers la mthode NTED (No Touch Exchange of Die) qui consiste raliser des temps de changement apparemment nuls, en temps masqus sans aucune intervention humaine.
5. OUTILS DE RSOLUTION DE PROBLME 8D ET A3 REPORT

5.1. Introduction
Dans une entreprise, ce sont les hommes qui sont la source des progrs ! Cest pourquoi la rsolution des problmes est un des lments essentiels du Lean. Rsoudre un problme ne consiste pas toujours simplement identier une solution rapide. Dans de nombreuses situations, la rsolution de problme va impliquer une dmarche danalyse, une rexion intgrant diffrentes comptences, aboutir la ngociation de compromis et tout cela dans un certain dlai. Si lon veut tre efcace en tant capable de grer la fois : un travail dquipe pluridisciplinaire, un standard de bon sens qui consiste rchir, analyser avant de dcider, un projet qui va peut-tre durer quelques semaines,
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il faut absolument disposer dune dmarche structure de rsolution de problme. Pour ce faire, il existe de nombreux outils, tous calqus sensiblement sur la mme logique. Les deux outils les plus couramment utiliss sont les outils 8D (8 Do, 8 tapes ncessaires) et A3 Report.
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En gnral, on dissocie trois niveaux de rsolution de problme qui doivent coexister dans une entreprise (Figure 12.12).
Nombre dactions
Rserves aux problmes trs importants ncessitant une analyse appronfondie conduite par un spcialiste de la rsolution de problme Exemple de dmarche : Six Sigma
Actions de rupture
Actions structures locales
30
Ncessit de structurer une dmarche de rsolution de problmes Utilisation doutils simples Exemples de dmarches : 8D, A3 Report Rserves aux problmes simples non rcurrents, dont la solution et sa validation apparaissent comme immdiates Il nest pas utile de grer ce type de problme au-del dune simple traabilit des actions
1 000
Actions immdiates
Figure 12.12 Trois niveaux de rsolution de problme
Chacun de ces niveaux est adapt un type de problme particulier. Il nest sans doute pas utile de structurer une dmarche particulire, lorsque le problme est simple et la solution est immdiate. Cest souvent le cas dans la plupart des petits problmes quotidiens qui se prsentent dans une entreprise. De mme, lorsque le problme est trs grave, avec des implications budgtaires importantes, il faut faire appel un expert de la rsolution de problme. Hormis ces deux extrmes, de nombreux problmes ncessitent un minimum de formalisation pour aider les groupes de travail avancer de manire structure. Cest le but des dmarches de type 8D ou A3 Report.
5.2. Dmarche 8D
Loutil 8D consiste dcliner successivement les huit tapes dcrites dans la gure 12.13. Cette dmarche permet de rapidement prendre des actions de connement (D3) qui limitent les consquences du problme pour le client (limination du stock contamin, action de retouche, oprations supplmentaires). Ces actions de connement permettent de se donner un peu de temps pour rchir (D4 et D5) aux causes racines du problme et de prendre des actions qui non seulement vont liminer le problme, mais qui vont en plus viter que celui-ci ne se reproduise. Les tapes D6 et D7 permettent
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Pass
Actuel
D0 Ncessit du 8D ? D1 Choisir lquipe
Futur
Analyse
D2 Dcrire le problme
Management Action Analyse
Analyse
D4 - Rechercher les causes racines
D3 Prendre les actions de confinement
D5 Identifier les actions correctives long terme
Action
D6 Mettre en uvre les solutions D7 Prenniser
D8 Fliciter lquipe
Management
Action
Figure 12.13 La dmarche 8D
la mise en place des actions correctives long terme, la vrication de leur efcacit, et la modication des standards de lentreprise pour prenniser la solution. La dmarche 8D est nalement constitue de trois types dtape : des tapes de management (D1 et D8) ; des tapes danalyse (D2, D4, D5) ; des tapes daction sur le terrain (D3, D6, D7). Les lments cls de la dmarche sont nots dans un formulaire 8D gnralement formalis sur une feuille A4 recto verso.
5.3. A3 report
Lapproche A3 Report nous vient du Toyota Production System. Cette approche consiste reporter sur une feuille A3 recto, les lments que lon retient dans la dmarche de rsolution de problme. Le but est de formaliser un standard dans la dmarche de rsolution de problme, mais galement de rendre visuel les dcisions qui sont prises et de faire valider le document par lensemble des personnes concernes. Si lon arrive mettre lessentiel des lments relatifs la rsolution dun problme sur le recto dune feuille de papier alors la pense du groupe de travail sera structure, favorisant la
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recherche de consensus. Tant que tout le monde nest pas daccord sur la dcision, on fait voluer la dcision jusqu trouver un consensus entre toutes les parties.
Titre qui rsume le problme
Dernire modification : .. / .. / .. Auteurs : .......................... Approuv par : ...... / ...... / ...... / ......
Buts et objectifs
Quelles sont les donnes de sortie qui sont souhaites 1. Diminuer le dlai de rparation 2. Diminuer la charge de travail secrtaire/chef de service
Historique et importance
Cette partie nest remplir que si le titre nest pas assez explicite
Situation souhaite
Graphique, dessin, schma, faits, chiffres qui illustrent clairement la situation souhaite et la diffrence avec la situation actuelle < 100 Stock Outils pour illuster cette partie : Value Stream Map Dessin Diagramme de flux Plan de situation
Situation actuelle
Graphique, dessin, schma, faits, chiffres qui illustrent clairement la situation actuelle et qui invitent avoir une attitude critique sur la situation (aller sur le terrain) Secrtaire Chef de service
Outils pour illuster cette partie : Value Stream Map Dessin Diagramme de flux Plan de situation
Oprateur
Actions correctives
Liste des actions proposes pour chaque cause racine. crire toutes les ides, puis archiver celles qui nont pas eu lassentiment de lensemble du groupe Causes racines Action corrective Bnfice Qui Quand
Oprateur
Stock
Cause racine
Quelles sont las causes racines du problme : aller sur le terrain, demander Pourquoi ? Outils pour cette partie : 5 Pourquoi Diagramme en arrte de poisson Ou juste le questionnement
Validation des rsultats

Objectifs Rsultats obtenus val
Liste des enseignements apports par cette action
Figure 12.14 Loutil A3 Report
La gure 12.14 illustre loutil A3 Report. Il sert de support visuel la rsolution de problme. Ce support doit tre valid par toutes les parties concernes. Par rapport la dmarche 8D, deux lments napparaissent pas explicitement : les actions de connement et les actions de prennisation. noter quil existe de trs nombreuses prsentations du A3 Report plus ou moins compltes ; le formulaire 8D pouvant tre un bon support dun A3 Report.
6. TPM TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE

Le Lean Management cherche liminer les sources de pertes nancires inutiles. cette n, il est impratif dutiliser au maximum les capacits de lensemble des quipements de lentreprise, trop souvent en arrt cause dalas. TPM est un processus qui maximise la productivit des quipements. Il cre un environnement dans lequel les efforts damlioration dans la abilit, la qualit, le cot et la crativit sont encourags par la participation de tous les employs.
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Les alas tant souvent dus aux pannes des machines et aux problmes de non-qualit, laction mener pour supprimer ces alas concernera donc principalement la fonction maintenance et la fonction qualit. La norme NFE 60-182-2002 identie diffrents types de temps sur un moyen de production (gure 12.15).
TT : temps total TO : temps douverture TR : temps requis TF : temps de fonctionnement TN : temps net TU : temps utile NPB : Pices bonnes NPR : Pices ralises NPTR : Pices thoriquement ralisables Potentiel de production
Micro-arrts carts de cadence Nonqualit Arrts de production Fermeture de latelier Prventif/Essais Sous-charge, runions
Temps non requis
Figure 12.15 Diffrents temps (norme NFE 60-182-2002)
6.1. TRS, TRG une mesure de la performance du poste de travail

Pour mesurer la performance du poste de travail, on dispose dun indicateur trs efcace : le TRS (taux de rendement synthtique). Cet indicateur tablit le ratio entre le temps rellement utile dutilisation dun moyen de production et le temps utilis (NFE 60-182 2002). Plusieurs formules permettent de calculer le TRS selon les donnes les plus facilement accessibles dans lentreprise. La plus souvent utilise est :
TRS = Nombre de pices fabriques bonnes Temps utile = Temps requis cadence nominale Temps requis
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Le second indicateur couramment utilis est le TRG (taux de rendement global) qui est encore plus exigeant que le TRS. On le calcule par la relation suivante :
TRG = Temps utile Nombre de pices fabriques bonnes = Temps ouverture cadence nominale Temps ouverture
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Exemple de calcul : Un atelier a t ouvert en 16 heures par jour sur 5 jours dans la semaine (80 heures). Pour cause de sous-charge, de runions programmes et dessais prventifs, le poste a t ouvert 70 heures sur la semaine et a ralis 555 pices. Le temps gamme dune pice est de 612 DMH (dix millimes dheure). La cadence nominale = 1/0,0612 =16,34 pices par heure.
TRG = 555 = 0,425 = 42,5% 80 16,34 TRS = 555 = 0,485 = 48,5% 70 16,34
Le TRG est un indicateur de productivit de lorganisation industrielle. Cest un indicateur conomique qui intgre la charge effective dun moyen de production. Le TRS est un indicateur de productivit qui rend compte de lutilisation effective dun moyen de production. Un TRS de 48,5% est extrmement pnalisant pour la comptitivit des entreprises et traduit une forte dcience dans lorganisation. Lorsque lon doit travailler sur une machine qui nest pas trs able, il faut prvoir une panne ventuelle. Le plus simple, dans ce cas, est de constituer un stock qui permettra de ne pas arrter la production en aval en cas darrt de la machine. De mme, lorsquune production possde un taux de rebut, les ordres de fabrication tiennent compte de celui-ci, et sont donc lgrement gons par rapport aux besoins rels. Les pannes, la non-qualit forment ce que lon appelle les alas de production. On vient de voir que les alas de production gnrent des stocks, donc des dlais excessifs, et il en rsulte des surcots de production. Il est donc indispensable de sattaquer aux alas de production an de uidier lcoulement des produits. La premire tape consiste dterminer quels sont les foyers de perte de rendement. cet effet, on cherche identier toutes les causes darrt, pour arriver au graphique de la gure 12.16 qui permettra de dcider des actions damlioration les plus efcaces.
6.2. Diminution du taux de panne

Les pannes des machines augmentent avec la sophistication des matriels considrs. Lartisan nutilisant que quelques outillages main est relativement peu concern par le problme des pannes. En revanche, une chane dassemblage qui comporte de trs nombreux systmes sophistiqus pose souvent de gros problmes de abilit.
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Changement de srie = 3 % tat de rfrence Pertes 51 % Fonctionnement continu Temps de cycles standard Aucun dfaut 70 16,34 = 1 145 pices Production relle 555 pices TRS 49 % Attente pices = 4 % Contrle = 6 % Ralentissements = 7 % Rebuts = 8 % Cht outils = 10 %
Pannes = 13 %
Figure 12.16 Dcomposition du TRS
En effet, mme si le taux de fonctionnement de chaque systme est voisin de 99%, il suft souvent dun systme en panne pour bloquer lensemble de la ligne de production. Le taux de fonctionnement diminue alors de faon vertigineuse. Prenons par exemple vingt systmes en srie, le taux de fonctionnement devient alors :
0,99 0,99 0,99 = 0,9920 = 0,82 !
Ainsi, il nest pas rare de voir des usines o le taux dimmobilisation moyen de lensemble des quipements est voisin de 50%, surtout dans les phases de dmarrage. On imagine alors lensemble des gains de capacit que pourrait apporter une amlioration de ce taux. Les deux causes principales dun taux dimmobilisation important pour cause de pannes sont les suivantes : manque de abilit des machines (il sexprime par une frquence leve de pannes) ; maintenabilit insufsante (elle sexprime par de longs dlais darrt de la production).
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6.2.1. Le manque de abilit

Le manque de abilit est parfois d une mauvaise conception de la machine. Pour viter de tels dboires, il convient de prendre un certain nombre de garanties ds linvestissement initial. Cependant, lorsque la machine est
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achete, il faudra amliorer ses points faibles, mettre en place des systmes de rgulation et de surveillance. Le manque de abilit peut galement tre d la faon dont on utilise la machine. Est-elle adapte au travail quon lui demande ? Est-elle adapte au milieu dans lequel elle volue ? On peut citer, par exemple, les problmes de abilit rencontrs lorsque lon veut placer des ordinateurs dans les ateliers. Si lon place un ordinateur de bureau en production, sans prcaution, la probabilit davoir une panne est importante. Ds lors que lon prend un minimum de prcautions (utilisation dune armoire rfrigre ou utilisation dun ordinateur adapt), la abilit augmente. Le manque de abilit peut galement provenir de la faon dont on entretient la machine. Dans un atelier trs propre, les machines sont nettoyes, vitant ainsi les problmes dus aux copeaux qui se coincent ou la poussire qui rentre dans une rgle. Do lintrt des dmarches 5S.
6.2.2. La maintenabilit insufsante

La maintenance des machines est un point essentiel de la abilit. La premire approche (peu recommandable) consiste attendre la panne pour intervenir. Cette mthode a gnralement pour consquence, au mieux, un temps dimmobilisation important, et au pire, une sur-panne. Exemple de sur-panne : un niveau dhuile nest pas vri, entranant la dgradation dun roulement. Il est donc souhaitable de mettre en place des stratgies de maintenance pour viter ce type dincident. Plusieurs stratgies sont possibles en fonction du type dincidents redout. Illustrons ces diffrentes stratgies pour la maintenance dune automobile. Maintenance curative (accidentelle et trop courante) : hormis les graissages, elle consiste essentiellement attendre la panne pour rparer. Exemples : on change lembrayage lorsquil patine, on rgle le moteur lorsquil ne dmarre que difcilement Maintenance prventive : elle consiste effectuer des interventions en vue dviter les pannes. Elle peut se faire de faon systmatique ou prdictive : maintenance prventive systmatique : elle consiste changer des lments et remettre neuf la machine. Ces interventions ont lieu aprs une priode de fonctionnement (exemple : 6 mois), cette priode tant dtermine daprs les statistiques des pannes antrieures.
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Exemple : on change lembrayage tous les 100000 km, le moteur est vri tous les 25000 km. maintenance prventive prdictive. On cherche par cette mthode viter les changements superus de pices. Il faut alors suivre de faon rgulire lquipement, an didentier les dgradations et de prdire les interventions. Le suivi seffectue par auscultation de la machine de type mesure des taux de vibration, des dbits, des couples, etc. Exemples : on mesure lusure de lembrayage par mesure de lavance du systme de rattrapage automatique ; on identie le moment de faire la vidange en fonction du prol de conduite du conducteur (autoroute, ville, petits trajets). De ces deux types de maintenance, le prventif/ prdictif est souvent le plus conomique. Cependant, il ne peut pas toujours tre mis en uvre et savre quelquefois plus onreux que le prventif. Il faut donc considrer que les maintenances prventives et prdictives sont complmentaires, et quelles doivent tre mises en uvre dans le but de supprimer la maintenance curative.
6.3. Dmarche TPM

Lobjectif de la TPM sera damliorer les deux indicateurs TRS et TRG, en agissant sur toutes les sources identies de perte de productivit. Gnralement, une dmarche TPM consiste dployer des actions autour des huit piliers que regroupent deux fonctions. Fonction 1 : amliorer la performance du systme de production Pilier 1 : Gestion autonome des quipements. Pilier 2 : Amlioration au cas par cas. Pilier 3 : Maintenance planie. Pilier 4 : Amlioration des connaissances et du savoir-faire. Fonction 2 : obtenir les conditions idales Pilier 5 : Matrise de la conception des produits et des quipements. Pilier 6 : Matrise de la qualit. Pilier 7 : Scurit, condition de travail et environnement.
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Pilier 8 : TPM des services fonctionnels. La premire fonction vise amliorer lexistant sur les moyens prsents dans le systme de production.
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Une action de maintenance ne peut pas se faire sans une implication de loprateur de production qui est le mieux adapt dtecter au plus tt les anomalies. Il faudra donc respecter les conditions de base de lquipement, et mettre en place une maintenance simple (dite de premier niveau) ralise directement par loprateur du moyen de production. Cest le premier pilier, loprateur doit tre responsable du maintien de la qualit de son quipement. Ce premier pilier est idalement support par une dmarche 5S. Aprs avoir mesur les sources de pertes de productivit par la mesure et lanalyse du TRG et du TRS, il faut liminer au cas par cas chacune de ces sources. Cest le deuxime pilier. An de prvenir toutes dfaillances naturelles dues lusure normale du moyen, on doit mettre en place une maintenance planie, ce sera le troisime pilier. Enn, lensemble des connaissances et des bonnes pratiques apprises lors des trois premiers piliers doivent tre capitalises au travers de nouveaux standards, cest lobjet du quatrime pilier. La seconde fonction vise mettre en place les lments qui permettront davoir des conditions initiales idales sur les nouveaux quipements. Pour cela, il faut que les nouveaux quipements soient conus dans un souci de abilit mais aussi pour en faciliter la maintenance, lutilisation. Cest le rle du cinquime pilier. Le sixime pilier consiste obtenir une meilleure matrise du processus pour maintenir un haut niveau les indicateurs TRS et TRG en liminant les sources de variabilit sur les 5M (Moyens, Mthodes, Milieu, Main-duvre et Matire). Il est plus facile dobtenir de bons rsultats lorsque les conditions de travail sont moins stressantes (moins pnibles, moins salissantes, moins dangereuses plus respectueuses de lenvironnement). Dvelopper cet axe fera lobjet du septime pilier. Enn, lensemble de la dmarche ne doit pas se limiter aux moyens de production mais galement dans les services fonctionnels, cest lobjet du huitime pilier. Lapproche TPM implique un travail important de formation et de sensibilisation des oprateurs quil ne faut pas ngliger, et qui peut tre source de beaucoup damliorations au sein des ateliers et de la production.
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7. LA MATRISE DE LA QUALIT DES PROCESSUS

Le bon sens suft pour comprendre quun produit de qualit apporte un gain considrable de comptitivit. La qualit permet de dliser une clientle, de diminuer les cots de production, en supprimant les dpenses supplmentaires occasionnes par la non-qualit. Elle rduit les cots de garantie et de service aprs-vente. Les problmes de non-qualit sont galement sources dalas de production : stockages excessifs pour parer un ventuel dfaut ; retard de livraison cause dun lot trier ; dmontage de produits nis en cas de dtection tardive de dfaut La matrise de la qualit des processus est un lment essentiel qui sappuie sur des aspects statique et dynamique : un aspect statique qui consiste formaliser la connaissance et les mthodes de pilotage des processus ; un aspect dynamique qui consiste mettre en uvre des dmarches damlioration continue ou par perce.
7.1. Aspect statique de la matrise des processus

Laspect statique concerne lensemble des rgles permettant de formaliser le savoir-faire. Les principaux composants de laspect statique seront : la capitalisation du savoir-faire au travers de documentations et de rgles de pilotage ; la standardisation de tous les processus rptitifs ; lutilisation de la matrise statistique des processus qui est le seul outil permettant de garantir la stabilit du processus1.
7.1.1. La capitalisation du savoir-faire

Une des questions que lon doit se poser devant un poste de travail est la suivante : quelles sont les choses importantes mmoriser de ce poste de travail pour garantir la qualit de la production ? Cette capitalisation doit concerner le squencement des oprations ncessaires, mais aussi les rgles de raction face aux problmes. En gnral, cette capitalisation est ralise au
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1. Voir Appliquer la matrise statistique des procds MSP/SPC, Maurice PILLET, ditions dOrganisation, 3e dition, 2001.
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travers de documents disponibles sur le poste de travail. Ces documents ne sont pas exhaustifs, ils visent assurer la continuit du savoir-faire dans quatre situations principales : larrive dun nouveau collaborateur ; la reprise dune tche aprs un temps darrt important ; laudit pour garantir que le processus ne drive pas ; la mmorisation des diffrentes volutions des standards.
7.1.2. La standardisation
Nous avons soulign dans le chapitre prcdent limportance du standard dans le Lean Manufacturing. Tout ce qui permet la exibilit est bon. On doit privilgier la rotation du personnel dans tout latelier. Il doit y avoir une standardisation de tous les processus rptitifs. Le standard doit tre la rgle, il doit tre publi. Par exemple, le traitement des produits non conformes doit tre identique sur tous les postes de travail, la couleur rouge est rserve aux contenants destins recevoir des produits non conformes. Cette standardisation nempche pas lamlioration pour autant, mais vite de trs nombreuses erreurs. Elle doit concerner aussi bien les procdures que les systmes physiques.
7.1.3. La matrise statistique des procds (MSP)

La matrise statistique des procds permet de garantir la stabilit des processus. En faisant la dissociation entre les variations alatoires du processus dont les origines multiples sont appeles causes communes et les variations qui mritent une intervention sur le processus dont lorigine est appele cause spciale , la MSP est sans quivalent pour laide au pilotage des moyens de production. Les deux lments de base de la MSP sont : ltude des capabilits, qui permet de caractriser ladquation entre la dispersion du procd et les spcications de la caractristique ; les cartes de contrle, qui sont des outils graphiques permettant de dcider si le procd ncessite ou non une intervention.
7.2. Aspect dynamique de la matrise des processus

Limiter la matrise des processus au seul aspect statique serait contraire la rgle de lamlioration permanente des procds. Aussi, doit-on mettre en place une dynamique de progrs permettant de faire progresser le poste de travail, les procdures de pilotage et de suivi, denrichir la capitalisation des connaissances et de faire voluer les standards de lentreprise. Cet aspect dynamique doit tre
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organis selon les deux axes que nous avons dvelopp au paragraphe 5 de ce chapitre, lamlioration continue et lamlioration par perce. Lamlioration continue tant supporte par les actions immdiates et les actions structures locales (8D, A3 Report). Les actions de rupture ncessitant un niveau danalyse approfondie seront, elles, gres par une dmarche plus adapte telle que Six Sigma, et conduites par un expert en rsolution de problmes : le Black Belt.
8. RELATIONS AVEC LES FOURNISSEURS ET LES SOUS-TRAITANTS

8.1. Les problmes
Une entreprise possde gnralement un grand nombre de fournisseurs. Les relations entre clients et fournisseurs ne sont pas toujours des relations de conance, mais plutt de mance. Dun ct, lentreprise cherche avoir de nombreux fournisseurs pour obtenir, par le biais de la concurrence, des prix les plus bas possible et, en cas dincident, une sret de livraison des produits. De lautre ct, le fournisseur, qui nest jamais sr davoir des commandes rgulires de la part de son client, hsite investir pour une amlioration de la qualit dun produit particulier. Les relations classiques fournisseurs-clients, entranent souvent des problmes de qualit : ces problmes sont souvent rgls par un important contrle de rception. Les pices qui arrivent du sous-traitant sont stockes, contrles par chantillonnage, puis stockes nouveau. Il faut donc souvent plusieurs jours pour que les pices soient disponibles. Les dlais sont longs : lorsque les fournisseurs sont loigns de lentreprise, les livraisons des pices sont souvent espaces an de minimiser les frais de transport. Et pour ne pas tre en rupture de stock, lentreprise prend un stock de scurit dautant plus important que la frquence des livraisons est faible. Les stocks sont gons : problmes de qualit, dlais importants, stocks gons, on voit nouveau apparatre les dysfonctionnements classiques de production. Il faut donc tablir de nouvelles relations avec les fournisseurs.
8.2. Les nouvelles relations avec les fournisseurs

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Pour viter les problmes numrs ci-dessus, il est indispensable que lentreprise tablisse de nouveaux rapports avec ses fournisseurs. Ces nouvelles relations vont impliquer directement les fonctions achat, rception et gestion de la production.
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8.2.1. Crer des relations privilgies avec certains fournisseurs

Toute entreprise souhaite que les composants livrs par ses fournisseurs soient conformes au cahier des charges, avant de les introduire dans sa fabrication. Si elle dsire se dbarrasser des coteux contrles de rception, il faut quelle travaille en assurance qualit avec ses fournisseurs. Le processus mis en uvre pour la ralisation dun produit doit garantir sa qualit. Ceci ne peut tre fait que par llaboration dune procdure de mise sous contrle de la fabrication. Le fournisseur du composant ne peut mettre en place ces mthodes que sil a la garantie davoir fabriquer des pices pendant une dure sufsamment longue. Lentreprise devra donc crer des relations privilgies avec certains fournisseurs, qui devront en change garantir une qualit sur les produits fournis.
8.2.2. Accrotre la frquence des livraisons

Pour diminuer les stocks de scurit, il est indispensable daccrotre la frquence des livraisons. Cette mthode est thoriquement facile mettre en uvre lorsque les fournisseurs ne sont pas trop loigns de lentreprise. Pourtant, elle se heurte un problme important : laugmentation de la frquence des livraisons amne le fournisseur livrer des quantits de produit plus faibles. Si celui-ci continue fabriquer par sries importantes, ce nouveau rapport client-fournisseur va conduire un stockage report chez le fournisseur. Le problme nest donc pas rgl, mais dplac. Il faut donc que les efforts de lentreprise pour une rduction de la taille des lots se traduisent par le mme effort chez le fournisseur, et ainsi de suite dans toute la chane Accrotre la frquence des livraisons ne doit pas se faire au dtriment du cot des pices. Il faudra donc probablement revoir toute la logistique de transport an de crer des tournes optimises de ramassage de pices, ainsi que des lieux de concentration dans le cas o plusieurs fournisseurs dune mme rgion seraient loigns de lentreprise (voir le chapitre 8 : Chane logistique globale).
8.2.3. Intresser le fournisseur la marche de lentreprise

Le fournisseur doit se sentir concern par le fonctionnement de lentreprise cliente. Une bonne mthode consiste organiser des journes fournisseurs pendant lesquelles seront rendus publics les objectifs de la socit.
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8.2.4. Travailler en commandes ouvertes

Lorsque de nouvelles relations sont tablies entre fournisseurs et demandeurs, le principe de la commande ouverte peut tre mis en uvre. Cela consiste pour le donneur dordre ne plus passer par le service achat chaque commande, mais considrer le sous-traitant comme un lment de sa propre entreprise. Dans une enveloppe convenue par contrat et avec des prvisions de quelques semaines, ce sont directement des conrmations de livraisons fermes qui sont envoyes au sous-traitant (le total des commandes est ralis en n dexercice). Cette mthode permet au sous-traitant davoir accs aux prvisions des ventes de son donneur dordre, et ainsi de mieux ajuster ses plannings de production. Le circuit administratif est plus court, ce qui amliore encore les dlais. Beaucoup dentreprises nont pas encore compris lenjeu dun vrai partenariat avec leurs fournisseurs, en particulier avec les fournisseurs de pices stratgiques, et cest vraiment dommage. Si lon travaille main dans la main avec son fournisseur, on travaille directement pour soi Beaucoup dexpriences ont lieu depuis peu, lies au dveloppement des nouveaux systmes de communication. Plus spciquement, des achats raliss grce au systme des enchres o chaque fournisseur a un temps trs court pour se montrer le plus performant sur la ralisation dun composant ou dun sous-ensemble particulier. Ce systme conduit choisir le fournisseur, souvent inconnu de lentreprise, qui prtend proposer le meilleur package prix-dlai-performance technique-qualit Est-ce la ralit ? Pas toujours ! Lentreprise est souvent due des consquences ! Rien ne vaut, surtout pour les composants stratgiques, un vrai partenariat avec les fournisseurs, dans lequel lchange vritable stablit sur du long terme et sur des relations solides.
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Chapitre 13
Le pilotage datelier en ux tirs par la mthode Kanban
1. INTRODUCTION
Comme indiqu dans le chapitre 11, parmi les diffrents outils du Lean Manufacturing, le Kanban prend une place particulire par le compromis idal quil offre en termes de simplicit de son concept et defcacit. Cependant, malgr cette simplicit, il requiert un certain nombre de conditions pour tre mis en place efcacement. Mais, contrairement ce qui est souvent dit, le Kanban ne se rduit pas un simple outil du Lean Manufacturing. Il encourage le rengineering industriel, tel que les implantations en cellules de production et une nouvelle gestion des ressources humaines, o les personnes, travaillant dans la cellule, sont encourages participer efcacement lamlioration continue des processus dans lesprit du Kazen. Kanban , au dpart, est un mot japonais du vocabulaire courant qui signie tiquette , enseigne . La mthode Kanban, quant elle, a, au dpart, fonctionn sur la circulation dtiquettes.
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Elle sest dveloppe au Japon aprs la Seconde Guerre mondiale. Elle a t labore dans lentreprise Toyota Motor Company et ds 1958, certaines lignes de production de Toyota MC ont parfaitement bien fonctionn en Kanban.
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cette poque-l, M. OHNO (P-DG de Toyota) constate que les gens des usines ont toujours tendance faire de la surproduction , et il cherche alors le moyen qui permet de produire : le produit demand, et pas un autre ; au moment o il est demand (ni avant, ni aprs) ; dans la quantit demande (ni plus ni moins). Dans un atelier de production, cela se traduit par le fait quun poste amont ne doit produire que ce qui lui est demand par son poste aval, qui ne doit luimme produire que ce qui lui est demand par son propre poste aval, et ainsi de suite Le poste le plus en aval ne devant produire que pour rpondre la demande des clients. Il fallait donc trouver un systme dinformation qui fasse remonter rapidement les besoins de laval vers lamont. Ce systme existe et porte le nom de mthode Kanban. Comme nous le montrerons par la suite, le Kanban est avant tout un systme dinformation et une mthode dorganisation et de gestion de latelier qui nintgre en aucun cas des lments de gestion industrielle globale, comme la planication par exemple. On trouve un systme relativement similaire en Europe dans les pharmacies pour permettre le recompltement des stocks. Sur chaque bote de mdicament, on place une petite tiquette. Chaque fois quune bote est vendue on place ltiquette dans un rcipient, et deux fois dans la journe, il suft de passer une commande la plate-forme de rapprovisionnement en fonction du nombre dtiquettes collectes pendant la demi-journe pour recomplter le stock. Lorsque la commande arrive, on place nouveau ltiquette sur la bote. Cest un peu le principe sur lequel repose le Kanban. Nous allons dcrire dans ce chapitre les trois principaux types de Kanban que lon rencontre industriellement : La Kanban spcique, le CONWIP et le Kanban gnrique.
2. LA MTHODE DU KANBAN SPCIFIQUE

Elle consiste en un mode de gestion point de la commande, o lon cherche minimiser les stocks et rapprovisionner le stock en fonction des besoins du client interne ou externe. Elle est excessivement simple aussi bien de fonctionnement que de comprhension, mais il ne faudra pas se mprendre : les conditions de russite de la mise en uvre du Kanban spcique comme du Kanban gnrique sont nombreuses et difciles.
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Le pilotage datelier en flux tirs par la mthode Kanban
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2.1. Description dun systme Kanban spcique

Supposons un atelier de production o les postes de travail sont positionns les uns la suite des autres, et o le ux de production circule de gauche droite en passant sur un poste puis sur lautre (gure 13.1)
POSTE 1
Flux physique
POSTE 2
Flux physique
POSTE 3
Flux physique
Figure 13.1 Ligne de production
On peut dire de manire simple que la mthode Kanban spcique va consister superposer au ux physique de produits, un ux inverse dinformations (gure 13.2).
Flux des Kanban Flux des Kanban Flux des Kanban
POSTE 1
Flux physique
POSTE 2
Flux physique
POSTE 3
Flux physique
Figure 13.2 Flux des Kanban
Dans le dtail, si lon observe ce qui se passe entre deux postes de travail conscutifs, on peut observer la situation illustre sur la gure 13.3.
K tiquette KANBAN
POSTE 1
K K K K
POSTE 2
Containers avec KANBAN

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Figure 13.3 Circulation des tiquettes Kanban
Le poste n2 consomme des pices usines par le poste n1. Chaque fois quil utilise un container de pices, il dtache de celui-ci une tiquette appele
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Kanban quil renvoie au poste n1. Cette tiquette constitue pour le poste n1 un ordre de fabrication dun container de pices. Quand le poste n1 a termin la fabrication du container, il attache celui-ci le Kanban. Le container est alors achemin vers le poste n2. Entre deux postes de travail, circule un nombre dni de Kanban (donc de containers). Les Kanban sont donc : soit attachs des containers en attente dutilisation devant le poste n2 ; soit sur un planning Kanban au poste n1 en attente dusinage de pices. Sil ny a pas de Kanban sur le planning du poste n1, cela signie que tous les Kanban sont attachs des containers en attente de consommation devant le poste n2. Le poste n2 est donc trs bien approvisionn et le poste n1 ne doit pas produire ! La rgle de gestion au niveau dun poste est donc simple : il y a des tiquettes Kanban sur le planning de mon poste, je produis ; il ny en a pas, je ne dois pas produire ! Les mises en fabrication de lamont sont donc directement pilotes par les besoins de laval : on fonctionne en ux tir. Le systme que nous venons de dcrire se reproduit entre tous les postes dun mme atelier, pris deux deux. Un Kanban particulier ne circule quentre deux postes de travail. Il apparat donc sur le Kanban ladresse du poste amont et ladresse du poste aval entre lesquels il circule.
2.2. La gestion des priorits en Kanban spcique

On peut remarquer quun poste amont fournisseur ralise la plupart du temps plusieurs types de produits pour le ou les postes avals clients. On dit en gnral que pour quun Kanban spcique puisse fonctionner correctement, il ne doit pas tre construit sur plus de dix rfrences diffrentes darticles sinon le systme devient ingrable, la fois en termes de priorits et de stocks. Si lon souhaite mettre en Kanban spcique ce type de situation, il faut commencer par standardiser les produits qui passent entre le fournisseur et le client (travail avec le bureau dtudes) et descendre moins de dix articles diffrents. Sinon, on pourra appliquer la mthode du Kanban gnrique dont on parlera au paragraphe 3.
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Si, pour diffrentes raisons, on ny parvient pas, le Kanban spcique ne peut pas tre appliqu, il est prfrable dutiliser dautres systmes de gestion de la ligne de production : le Kanban gnrique ou un systme dordres de fabrication. Dans la situation o lon peut appliquer le Kanban spcique, pour que le poste fournisseur puisse rpondre correctement aux besoins de son ou ses clients, il devra grer correctement ses priorits entre les diffrents articles produire. Cela correspond la situation o le planning Kanban dun poste de travail comporte plusieurs types de Kanban, chaque type de Kanban correspondant chaque rfrence articles. Le principal problme de loprateur consiste choisir le type de pices fabriquer en priorit. Supposons quun poste de travail fabrique trois types de pice : Rfrence A : 8 Kanban en circulation. Rfrence B : 5 Kanban en circulation. Rfrence C : 3 Kanban en circulation. Cas n1 : il ny a aucun Kanban sur le planning ; loprateur du poste ne doit donc pas produire ! Cas n2 : le planning Kanban a la physionomie de la gure 13.4.
A A A
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B B B Produit B
C C C Produit C
Produit A
Figure 13.4 Planning sans priorit
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Sachant que pour la pice A, on a 8 Kanban en circulation et que lon en a 3 sur le planning, il y a donc 5 containers de pices A stockes. De mme, on a 5 3 = 2 containers de pices B stockes et 3 3 = 0 container de pices C stockes. Il est donc urgent de lancer la fabrication des pices de rfrence C puisque lon est en rupture sur ce produit. On tiendra ce raisonnement chaque fois que lon voudra usiner un container de pices, et lon choisira de lancer la production des pices dont la quantit stocke est la plus faible. Mais, attention, cette dmarche nest possible que si le temps de changement de srie sur le poste fournisseur est trs court. Sinon, les temps de rglage vont terriblement perturber la production, on ne produira plus des pices mais des rglages ! Si le temps de rglage est important sur le poste fournisseur, on choisira de produire par lot de 2 ou 3 ou davantage de Kanban, ce qui posera videmment des problmes de ractivit mais permettra de rentabiliser les rglages ! Cela correspond la notion de taille de lot minimale telle quon peut lobserver en gestion des stocks traditionnelle. On va donc produire dans cette situation un nombre minimal de pices correspondant un nombre minimal dtiquettes Kanban qui sera dcid ds le lancement de la mthode. Pour que loprateur puisse tenir ce type de raisonnement, il est ncessaire de faire apparatre sur le planning un index : indicateur matrialisant le total de chaque type de Kanban (gure 13.5).
Index total des KANBAN
A A A Produit A
B B B Produit B
C C
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C Produit C
Figure 13.5 Planning avec priorit dtermine par lindex total des Kanban
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An dviter des ruptures au niveau du ux de production (en cas de panne par exemple), on peut dcider de conserver un stock minimal de containers de pices correspondant la notion de stock de scurit. On utilisera alors un second index qui dnit une zone dalerte au-del de laquelle il faut lancer la production. Le principe de fonctionnement de ce systme est le mme que celui dcrit prcdemment, mais en utilisant les index dalerte au lieu des index totaux des Kanban pour dnir la gestion des priorits (gure 13.6).
Index total des KANBAN Index zone dalerte
A A A Produit A
B B B Produit B
C C C Produit C
Figure 13.6 Planning avec priorit dtermine par les deux index : total des Kanban et zone dalerte
La zone de scurit sera l pour absorber les alas divers qui peuvent se produire sur les postes de travail. Dans notre exemple, cela donne : Stock de scurit de A = 2 containers. Stock de scurit de B = 3 containers. Stock de scurit de C = 1 container. On choisira dans notre exemple de lancer la production des pices dont la colonne de Kanban est la plus proche de lindex zone dalerte, cest--dire C. Le systme Kanban se rapproche donc de la mthode de gestion des stocks point de la commande. La diffrence rside surtout dans le dlai de production matrialis par lindex dalerte. Dans une situation traditionnelle point de la commande, celui-ci reprsente souvent plusieurs semaines de production. En Kanban, lindex dalerte ne reprsente que quelques heures.
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2.3. Caractristiques des tiquettes Kanban spciques

Le Kanban est ltiquette qui est attache un container. Il se prsente gnralement sous une forme gomtrique en carton plasti, en plastique, en mtal ou autre, de petite taille. Un certain nombre dinformations sont prcises sur un Kanban. Ces informations varient beaucoup selon les entreprises, mais il existe des informations indispensables minimales que lon retrouve sur tous les Kanban : la rfrence de la pice fabrique ; la capacit du container, donc la quantit produire ; ladresse ou rfrence du poste amont fournisseur ; ladresse ou rfrence du poste aval client. Mais il existe aujourdhui de nombreuses entreprises ayant des lignes de production appliquant les principes du Kanban sans tiquette.
2.4. Du Kanban spcique tiquettes au Kanban spcique emplacements et au systme deux casiers
De nombreuses entreprises font preuve de beaucoup dimagination et doriginalit en matire de cration de lignes Kanban spcique. Une entreprise, par exemple, a remplac les tiquettes Kanban par des balles de tennis de table colores qui sont renvoyes trs rapidement du poste client au poste fournisseur par des tuyaux air comprim. La couleur de la balle reprsente la rfrence ainsi que le nombre de pices fabriquer. La gestion des priorits est extrmement simple : premire balle arrive, premire balle traite. Cest possible car lentreprise a des temps de rglage extrmement courts. On peut donc passer dune couleur lautre donc dune rfrence de pices lautre sans difcult.
2.4.1. Le Kanban spcique emplacements

Lune des variantes les plus intressantes se situe au niveau du Kanban spcique par emplacements. Cela consiste remplacer les tiquettes Kanban par des emplacements matrialiss au sol, ou sur des tagres, situs gographiquement entre le poste fournisseur et son ou ses clients. Un emplacement accueille un container ou une caisse de produits. Le nombre demplacements de chaque type est dtermin par le fonctionnement du systme (paragraphe 2.5). Si un ou plusieurs emplacements est ou sont vides, le fournisseur doit produire. Si tous les emplacements sont pleins, le fournisseur ne doit pas produire.
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Ce systme prsente des avantages : il est trs visuel, que lon soit fournisseur ou client, il suft de jeter un il au niveau des emplacements pour savoir o on en est ; il ny a pas de manipulations dtiquettes (puisquil ny en a pas), on ne risque donc pas doublier de les retourner son fournisseur. On ne risque pas non plus de les perdre, ce qui arrive souvent dans les entreprises. La gure 13.7 nous montre un exemple dapplication de ce principe.
POSTE Client 1 POSTE Fournisseur
A B C C B C B C B
POSTE Client 2
Figure 13.7 Exemple de Kanban emplacements
Dans lexemple de la gure 13.7, le poste fournisseur ralise trois rfrences de produits A, B, et C pour ses deux clients internes. Les emplacements sont matrialiss physiquement entre le poste fournisseur et les postes clients. Il suft de regarder les stocks pour observer : quun seul container de produits A est disponible et que 5 emplacements sont vides ; que tous les emplacements de produits B sont pleins ; quun seul emplacement de produits C est vide. La priorit de production se situe donc au niveau du produit A. Si lon observe un peu mieux la gure 13.7, on saperoit que les emplacements vides se situent proximit des postes clients. En effet, pour des raisons de recherche de dplacement minimal, les clients ont tendance utiliser les containers de pices les plus proches deux, et les fournisseurs viennent positionner leurs productions au niveau de ces mmes emplacements. Ce nest donc pas du tout une logique de type FIFO (First In First Out : premier arriv, premier utilis) mais plutt LIFO (Last In First Out : dernier arriv, premier utilis), ce qui signie que les containers situs proximit des postes fournisseurs, qui sont en gnral des stocks de scurit, ne sont que peu ou pas utiliss. Cela peut se rvler problmatique sil sagit de produits prissables, corrosion rapide
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Pour pallier ce type de problmes, il convient de rchir des systmes de plans inclins munis de rouleaux de dplacements qui permettent aux containers de rouler jusquau point le plus proche des postes clients. Pour des produits plus lgers, le stockage peut se faire sur des stockeurs dynamiques, tagres en plan inclin sur lesquelles glissent les containers jusquau point dutilisation ce qui permet simplement une gestion FIFO (voir chapitre 3, gure 3.22). On remarquera que le Kanban spcique par emplacement nest pas aussi souple et exible que le Kanban par tiquette. En effet, si la consommation varie, il est plus facile de changer le nombre dtiquettes en circulation que de modier le nombre demplacements.
2.4.2. Le systme deux casiers ou deux bacs

Ce systme est souvent utilis dans des logiques de rapprovisionnement au point dutilisation de postes de production pour des pices peu chres et consommation faible volume. Ce systme consiste stocker devant un poste, deux casiers identiques dune mme rfrence de pices contenant le mme nombre de pices. Les deux casiers sont empils lun sur lautre et les utilisateurs (oprateurs) nont accs quau premier casier (casier suprieur) quils vont utiliser jusqu ce quil soit vide. Lorsque le bac est vide, on le positionne larrire du bac restant sur ltagre sur laquelle il est situ, ce qui matrialise pour le magasinier qui rapprovisionne rgulirement les stocks dans les ateliers (2 fois par jour, 1 fois par jour, 1 fois par quipe) un besoin de rapprovisionnement dun bac. Pendant ce temps-l, loprateur va consommer les pices du second bac. La quantit contenue dans un bac est donc calcule de faon assurer la continuit de la production pendant le dlai de rapprovisionnement. Elle intgre galement une quantit de scurit. Au moment de larrive du premier bac qui a t recomplt, le magasinier va le positionner sous le second bac pour que loprateur continue de consommer des pices de celui-ci. On cherche ainsi ne pas avoir deux bacs entams en mme temps, ce qui poserait des problmes de ruptures au moment des rapprovisionnements. Puis on recommence et ainsi de suite la gure 13.8 nous montre le fonctionnement de ce systme deux bacs ou deux casiers.
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1 1 2
On utilise les pices dun bac
2 2 1
Et ainsi de suite
Lorsque le bac est vide, on lenvoie se faire re-remplir et on utilise lautre bac pendant ce temps
Figure 13.8 Fonctionnement du systme deux bacs
Ce systme est dune trs grande simplicit de fonctionnement. Il est trs visuel. Il est une trs bonne solution pour grer des pices de faible cot.
2.5. Dimensionnement dun systme Kanban

2.5.1. propos de la taille dun container
Chaque container dun mme type de produits doit contenir le mme nombre de produits conformes. Pour dterminer la taille dun container, il faut tout dabord tenir compte des caractristiques du produit (poids, volume). Par ailleurs, la taille doit permettre dassurer la uidit de la production. On tient compte du dlai de production et du dlai de consommation des produits. On a coutume de dire que, dans un container, on doit trouver un nombre de pices reprsentant moins dun dixime de la consommation journalire pour assurer une uidit minimale. Mais cette rgle nest pas obligatoire et ne sadapte pas toutes les situations. Il convient donc de ttonner quelque temps, dobserver le fonctionnement du systme dans diffrentes situations avant darrter une dcision. On peut remarquer que cette dcision ne sera que temporaire puisquun systme Kanban se doit dtre volutif, dtre amlior en permanence. Les amliorations apportes permettent au systme dtre plus ractif et exible, et cela donne la possibilit de diminuer la taille des containers au fur et mesure des amliorations. Lobjectif est de parvenir la situation optimale, ce que les Anglo-Saxons appellent le systme One piece ow, qui se traduit par Une seule pice dans le container . Mais pour y parvenir, on a besoin de abiliser presque totalement le systme de fabrication ce qui nest pas facile !
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2.5.2. propos du nombre de Kanban

Les entreprises procdent en gnral empiriquement, pas--pas, en mettant beaucoup de Kanban au dbut puis en diminuant, petit petit, le nombre au fur et mesure des dmarches damlioration. Pour dterminer le nombre de Kanban, il nexiste pas de formule magique ! Le nombre de Kanban doit tout de mme permettre de couvrir les alas existant dans le systme au moment o lon met en place la mthode (rglages, pannes, non-qualit), sinon le ux va casser en permanence et on ne produira que peu de pices. Le nombre de Kanban peut nanmoins tre calcul grce la formule suivante :
N= D.L + G C
o : D, reprsente la consommation moyenne de produits par les clients par unit de temps ; L, le dlai de mise disposition des produits ; G, le facteur de gestion : facteur de couverture contre les alas et les changements de srie ; C, le nombre de pices contenues dans un container. Exemple : Imaginons un poste de production fournisseur fonctionnant en Kanban avec des postes clients pour lesquels il ralise des produits de deux types, A et B. Le poste fournisseur produit 50 produits de type A ou 100 produits de type B chaque heure de production, ce qui correspond aux besoins des clients. (D = 50 pour A et 100 pour B, L = 1). Il a besoin de deux heures chaque rglage. Il peut tomber en panne et cela ncessite en moyenne une heure de remise en route chaque fois (G = 150 pour A et 300 pour B). Les containers des produits A et B sont de 100 pices.
Nombre de Kanban pour A = [(50 1) + (100 + 50)]/100 = 2
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Le facteur de gestion G sera gal 100 + 50 car on aura besoin de 100 pices pour continuer de produire sur les postes client pendant que le poste fournisseur effectue un rglage, et de la mme manire, on aura besoin de 50 pices supplmentaires pour absorber les arrts lis au temps de remise en route aprs une panne. Nombre de Kanban pour B = [(100 1) + (200 + 100)]/100 = 4 Une autre formule, plus complte, pour calculer le nombre de Kanban est propose par tienne LEFUR1 :
N = Partie entire
d.(Tr + Ta + Tcs + Tp + Tt) + Q + SS +1 q
Avec les paramtres suivants : p : cadence de production du poste amont (quantits par units de temps) ; d : cadence de consommation (demande) du poste aval (quantits par units de temps) ; q : capacit dun conteneur ; Tr : temps de recyclage dun Kanban depuis le poste aval vers le poste amont ; Ta : temps dattente moyen des tiquettes sur le planning Kanban ; Tcs : temps de changement de srie ; Tt : temps de transport du conteneur depuis le poste amont vers le poste aval ; Tp : temps de production dun conteneur au poste amont (Tp = q/p) ; Q : quantit conomique de production aprs chaque changement de srie ; SS : stock de scurit pour se couvrir contre les alas ; N : nombre de Kanban mettre en circulation. Attention, les formules de calcul du nombre de Kanban doivent tre considres avec beaucoup de prudence. Le bon sens reste un lment essentiel dans la mise en place de ce type de mthode, dans son application et dans son volution.
1. Le dimensionnement de boucles Kanban , Revue Technologie n146, novembre-dcembre 2006.
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Dailleurs, comme le dit S. SHINGO dans son ouvrage Matrise de la production et mthode Kanban : La faon de dterminer le nombre de Kanban nest pas le plus important. Ce qui compte, cest de se demander comment doit-on amliorer le systme de production pour xer un nombre de Kanban minimum ? La rponse cette question comporte un certain nombre dlments, en particulier : la diminution des temps ncessaires aux changements doutils ; la diminution des dlais de production ; la diminution des pannes machines ; la diminution du nombre de pices non conformes ; la suppression des stocks de scurit que lon garde gnralement pour se protger contre les alas de production. Tous ces lments vont permettre de diminuer le dlai de mise disposition des containers.
3. LA MTHODE CONWIP ET LA MTHODE DU KANBAN GNRIQUE

La mthode CONWIP et le Kanban gnrique ont t crs pour pallier une insufsance importante du Kanban spcique : un nombre de produits et de composants rduits. Grce au Kanban gnrique, on pourra grer en Kanban autant de produits que lon veut ou presque La mthode CONWIP (Constant Work In Process) est apparue comme une amlioration du Kanban dans le cas dune ligne de production produisant des produits trs diffrents. En effet, si une ligne doit tre capable de produire 50 types de produits diffrents, le systme Kanban classique va gnrer des en-cours trs importants entre les postes puisque les 50 produits devront tre reprsents. La mthode CONWIP permet de rsoudre ce problme. Cependant, on verra quelle nest pas optimale sil existe de grandes variations dans les capacits de certains postes. Le Kanban gnrique, quant lui, est une mthode plus aboutie, permettant de faire un compromis entre lapproche CONWIP et le Kanban spcique.
3.1. La mthode CONWIP

La gure 13.9 illustre la diffrence de circulation des ux physiques et des ux dinformations dans un Kanban spcique et dans la mthode CONWIP.
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POSTE 1
POSTE 2 Kanban spcifique
POSTE 3
POSTE 1
POSTE 2 CONWIP
POSTE 3
Figure 13.9. Kanban spcique et CONWIP
Dans lapproche du Kanban spcique, le ux est tir par laval. Le poste P3 prlve dans len-cours P2 qui, lui-mme, prlve dans len-cours P1 (gure 13.9). Supposons que cette ligne de production fabrique cinq types de produits A, B, C, D, E. La demande actuelle est essentiellement des produits A. Le Kanban va trs bien grer cette situation, en remontant poste poste linformation de la consommation dun produit A. Supposons maintenant que, brusquement, la demande de laval bascule vers le produit B. Comme on tait en train de consommer du produit A, il faudra un certain temps pour remonter linformation de la consommation du produit B avant que le poste P1 ne commence sadapter la nouvelle commande. Or, linformation du changement de demande tait disponible sur le poste aval : pourquoi ne pas rpercuter au plus vite cette information ? Un second problme se pose avec le produit E qui nest demand que trs rarement. Avec le Kanban spcique, il faudrait maintenir chaque en-cours un minimum de produit E pour pouvoir remonter linformation de la consommation de ce produit. Avec le systme CONWIP, lorsquune demande de produit E est formule, un Kanban est envoy directement au poste P1 pour produire larticle E, qui sera ensuite pouss vers le poste P3 sans ncessiter den-cours. Le problme majeur de ce systme est la gestion des capacits. Supposons que le poste P2 soit un poste goulot. Si une demande forte apparat en aval, on va gnrer de nombreux Kanban pour le poste P1. Les rythmes de production diffrents entre P1 et P2 vont crer un en-cours important entre ces deux postes, ce qui est videmment contraire au but recherch.
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La mthode du Kanban gnrique que nous dcrivons au paragraphe 3.2 permet de grer efcacement ces problmes-l.
3.2. Description dun systme Kanban gnrique

La diffrence essentielle entre le Kanban spcique et le Kanban gnrique est la suivante : en Kanban spcique, ltiquette ou lemplacement vide donne lautorisation de produire et dit quelle rfrence produire ; en Kanban gnrique, ltiquette ou lemplacement vide donne seulement lautorisation de produire. Cest le programme client , matrialis par un programme directeur de production par exemple, qui va nous dire quelle rfrence produire. Considrons une ligne de production compose de plusieurs postes de production (gure 13.10). Comme en Kanban spcique, on aura plusieurs tiquettes, ou plusieurs emplacements entre chaque poste de la ligne. Comme en Kanban spcique, cest ltiquette ou lemplacement vide qui dclenchera lordre de produire pour le poste. Mais pour savoir ce quil doit produire, il regardera en amont et fera passer le premier produit arriv antrieurement sur son poste. Chaque poste fonctionnera ainsi en FIFO et cela jusquau premier poste qui, lui, dclenchera la fabrication en fonction des informations donnes par son programme client.
Z T K FIFO FIFO
POSTE 1
D C A
POSTE 2
D C
POSTE 3
Livraison plates-formes de distribution ou clients Ordinateur avec liste de priorits de production
Figure 13.10 Le Kanban gnrique : exemple de fonctionnement (instant t)
Si lon observe la ligne de production linstant t, quobserve-t-on ? Le poste 2 a un emplacement vide, il peut donc produire. Un regard au niveau de son stock amont lui dit quil doit produire du A, et cest ce quil fait.
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Observons maintenant la ligne de production linstant t + 1 (gure 13.11).

POSTE 1 POSTE 2 POSTE 3
K Z
D C
A D C
FIFO
FIFO
X
Livraison plates-formes de distribution ou clients
Figure 13.11 Le Kanban gnrique : exemple de fonctionnement (instant t + 1)
Le poste 2 a libr un emplacement pour le poste 1 qui peut donc produire. Le poste 1 est le premier poste sur la ligne de production, il na donc pas de stock amont pour savoir ce quil doit produire mais il a un programme client informatique qui va lui indiquer les priorits de production (X, puis B, puis C, puis T, dans lexemple). Par ailleurs, un emplacement sest libr au niveau des produits nis, en aval du poste 3. Celui-ci va donc pouvoir produire un container de produits C et librer un emplacement pour le poste 2 qui va donc produire un container de produits C galement, et ainsi de suite jusquau premier poste On voit bien sur cet exemple que le Kanban gnrique est un systme de pilotage par laval dans lequel les priorits de production sont donnes par le premier poste, donc le programme client . Le Kanban gnrique peut donc sappliquer en thorie toute typologie de production que la varit soit petite ou grande, que la rptitivit soit petite ou grande.
3.3. Intrts de la mise en place dun systme Kanban gnrique

Le Kanban gnrique permet tout dabord de simplier le pilotage de latelier et de le simplier encore plus quen Kanban spcique. En effet, avec la rgle du FIFO, les oprateurs nont plus qu tre vigilants quant la circulation des tiquettes ou lapparition des emplacements vides. Ils savent ensuite ce quil faut produire sans avoir choisir entre plusieurs postes. Cest donc ultrasimple de gestion mais on verra plus tard que la conception du systme est complexe, ainsi que la circulation des composants et des sous-ensembles en stock.
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Le Kanban gnrique permet ensuite de mieux visualiser et clarier les ux physiques. Les stocks tant limits par les tiquettes ou les emplacements entre les postes, on peut mieux observer les ux de production. Le Kanban gnrique permet aussi dviter les engorgements du systme qui existent en gestion datelier par ordre de fabrication, o lon lance les ordres de fabrication sans se proccuper des problmes ventuels de postes situs plus en aval dans la ligne de production. En Kanban gnrique, le nombre demplacements ou dtiquettes limit rgule totalement le ux, et peut aller jusqu larrt de la production en cas de gros problmes Le Kanban gnrique ressemble nalement beaucoup une gestion par OF mais sans les OF et sans les inconvnients dune gestion par OF. En revanche, un certain nombre dinconvnients propres la mthode limite les expriences de mise en place du Kanban gnrique, cest ce que nous allons tudier maintenant.
3.4. Limites de la mise en place dun systme Kanban gnrique

Le Kanban gnrique est proche dune gestion par OF puisquil va bien souvent utiliser le calcul des besoins comme programme clients, et les ordres proposs suite au calcul des besoins pour indiquer les priorits et les quantits produire. Cela se traduit par la ncessit de faire converger au bon moment tous les composants et sous-ensembles ncessaires la ralisation des produits, et cela sur tous les postes de la ligne Kanban en synchronisation totale avec les besoins. Ceci fait trangement penser ce qui se passe sur les lignes dassemblage automobiles et pose les mmes problmes. Ce point constitue sans doute la principale limite de ce systme. En effet, plus il y aura de diversit sur une ligne, plus il y aura de complexit dans la mise en place dun Kanban gnrique sur cette ligne. Le Kanban gnrique ncessite donc une tude longue, rigoureuse et prcise avant dtre mis en place, ce qui dcourage parfois certains. Et cest dommage, car une fois mis en place, cest un systme trs simple et trs performant.
Comme nous venons de le voir, la mthode du Kanban est excessivement simple mettre en uvre. Mais il ne faut pas oublier que lutilisation dun Kanban dans un atelier correspond lapparition dun systme dinformation
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4. LES BONNES PRATIQUES LORS DE LA MISE EN PLACE DUN SYSTME KANBAN, QUIL SOIT SPCIFIQUE OU GNRIQUE
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qui va mettre en vidence, rvler la plupart des problmes datelier. Grer un ux de produits par la mthode Kanban ncessite une trs grande uidit de lcoulement des produits. Loin de rguler les perturbations, le systme Kanban, lorsquil est tendu, a plutt tendance amplier leurs effets, contrairement aux stocks qui les amortissent. Latelier ne pourra donc fonctionner que si les problmes sont rsolus, ou en partie rsolus. Les actions raliser doivent tre engages dune part avant, et dautre part pendant la mise en uvre de la mthode Kanban dans latelier. Ces actions sont une condition ncessaire la russite de linstallation du Kanban dans lentreprise. Les modications apporter sont multiples, et lon peut remarquer que la dmarche de progrs nest pas la mme dans toutes les entreprises. Certaines entreprises rencontreront des problmes lis leur implantation et devront travailler en priorit ce point-l, dautres ont des temps de rglage trs longs et nuisibles au bon fonctionnement du Kanban. La plupart des actions que lentreprise doit entreprendre ont t largement dveloppes dans le chapitre 11 consacr au Lean Manufacturing. On peut cependant rappeler : la ncessit dune bonne implantation des ateliers ; la ncessit de rduire considrablement les temps de changements de srie ; la suppression des alas (pannes, pices non conformes) ; le dveloppement de relations privilgies, le vritable partenariat avec les fournisseurs internes et externes lentreprise ; la ncessit dune importante polyvalence du personnel que lon peut obtenir par la formation. On ne recherche plus seulement la productivit dans un atelier qui fonctionne en Kanban mais plutt la qualit des produits, ce qui passe forcment par la responsabilisation du personnel. Ce personnel doit, en outre, tre capable de changer de poste, de lancer des actions de rglage ou dentretien. Ceci est aujourdhui trs difcile raliser dans certaines entreprises, la culture ne permettant pas toujours dvoluer dans ce sens-l ;
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la ncessit de faire voluer les produits et leurs composants. Pour simplier la gestion du Kanban, il faut standardiser les composants et/ou les sous-ensembles du produit, ce qui permet de diminuer le nombre de rfrences grer.
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5. MISE EN PLACE DUN SYSTME KANBAN

5.1. Avantages du systme
Son premier avantage provient du fait quil permet de rvler les problmes de latelier. ce propos, les Japonais utilisent limage trs rvlatrice de la rivire (voir chapitre 11, gure 11.10). Quand il y a des perturbations dans le systme, on a lhabitude daugmenter le niveau des stocks pour amliorer le dbit du ux de produits. Les Japonais expliquent quil vaut mieux diminuer le niveau des stocks, ce qui fait apparatre les perturbations que lon peut alors mieux combattre (puisquon les connat) et amliorer par la suite le dbit du ux de produits. Dautres avantages plus concrets existent. Dans un atelier qui utilise la mthode Kanban, on peut souvent constater une circulation rapide de linformation entre les postes de travail concernant les problmes machines, les pannes, les pices dfectueuses. On peut galement observer le dveloppement de la cohsion entre les postes de travail, du fait de la trs grande dpendance existant entre eux. Le service propos au client samliore et se traduit par une meilleure abilit au niveau du respect des dlais, de la qualit et des quantits. On peut livrer le client plus souvent, et par petites quantits. Lobjectif ultime du Kanban est de fabriquer et de livrer un petit peu de tout tous les jours. Le Kanban permet de dcentraliser et de simplier la gestion de production au sein de latelier. Il ny a plus besoin dordres de fabrication, le systme Kanban sautogre grce la prise des dcisions directement au niveau des oprateurs. Par ailleurs, il ne faut pas oublier quun des avantages principaux peut sexprimer en termes de diminution des stocks ; cela produit gnralement un dgagement de trsorerie, davantage de place dans les ateliers et les entrepts, une plus grande facilit de gestion des stocks et une raction plus rapide aux volutions (puisque lon na plus attendre dcouler un stock important pour ragir). On peut citer un dernier lment intressant pour lentreprise, qui est la consquence de ceux prcdemment prsents. Il sagit de laccroissement de la ractivit du systme, devenu exible, qui permet lentreprise de sadapter vite, de ragir vite. En effet, le temps de raction une modication ventuelle de la demande est trs rapide puisque lon ne produit que pour rpondre la demande avec des niveaux de stocks rduits au plus juste.
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5.2. La convivialit MRP2-Kanban

On peut constater quune des limites du Kanban est quil correspond un systme de pilotage datelier, donc de gestion datelier court terme et ne peut, ce titre, intgrer des informations prvisionnelles. Il nest donc pas adapt pour dclencher des approvisionnements ou des productions quand le dlai danticipation est trop grand. Cela reprsente un problme quand la demande uctue beaucoup, ce qui est le cas dans la plupart des entreprises aujourdhui. Faut-il supposer que le Kanban est inutilisable dans ce type de situation ? Non ! On va utiliser loutil de planication MRP2 pour pallier cette lacune (voir chapitre 5 : Planication dtaille et chapitre 7 : Planication globale). Il va permettre de lisser la charge de latelier. Le fonctionnement de latelier ne sera plus alors fond sur la demande relle mais sur une demande lisse, rgularise. Loutil MRP2 va cet effet tablir des programmes prvisionnels de production assurant lquilibre entre la charge et la capacit des ateliers, et prvoyant lutilisation prvisionnelle des machines, de la main-duvre, le doublement ventuel des quipes, lappel la sous-traitance Il existe, par ailleurs, des possibilits dordonnancement simultan MRP2Kanban, certains ateliers pouvant fonctionner en Kanban, dautres avec des OF (logique MRP). On peut par exemple citer la combinaison : ateliers de montage fonctionnant en Kanban, car plus proches au niveau dlai de la demande ; ateliers dusinage des composants et des sous-ensembles grs par ordres de fabrication classiques ; stocks de dcouplage entre les deux ateliers. Le Kanban ntant quun systme de rgulation court terme du ux de production, il ne fonctionnera correctement que si la rgulation moyen terme a t bien dnie. Il existe donc une forte complmentarit entre MRP2 et Kanban.
6. CONCLUSION
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La mthode Kanban est lun des outils dapplication de la philosophie Lean Manufacturing. Tous les lments de rexion voqus dans le chapitre Lean Manufacturing doivent y tre appliqus pour que le systme Kanban fonctionne bien. Cette mthode nest, en fait, quune mthode dorganisation et de gestion datelier, et ne va pas au-del.
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Si lentreprise qui lutilise volue dans un environnement parfaitement stable en termes de demande, elle pourra se satisfaire de piloter vue avec les Kanban. Malheureusement, aujourdhui, les entreprises dans cette situation sont trs rares. Il devient alors ncessaire, dans un environnement instable, de coupler le Kanban avec le systme de planication MRP2 qui sera l pour rgulariser la demande, planier les approvisionnements et rendre le fonctionnement du Kanban possible et efcace. Noublions pas que dautres lments sont ncessaires pour que le Kanban soit efcace, en particulier la polyvalence, la polytechnicit, lautonomie et la exibilit des personnes qui feront fonctionner le Kanban. Les problmes doivent tre rsolus au niveau o ils se gnrent Les problmes Kanban doivent tre rsolus par les oprateurs. Ils ont un rle essentiel jouer dans la russite dun projet Kanban. Le Kanban est aujourdhui un outil trs rpandu dans les entreprises o il est surtout apprci pour sa ractivit, condition essentielle de survie de lentreprise dans le contexte conomique actuel. Le Kanban est aussi utilis dans des entreprises assez inattendues nayant pas dactivit de production industrielle traditionnelle. Il est, par exemple, utilis pour dclencher des rapprovisionnements de produits. Cest le cas dans la logistique pharmaceutique o il est largement rpandu entre ofcines et plates-formes de regroupements de mdicaments. La ractivit est latout essentiel de ce systme, puisque tout patient peut obtenir le mdicament quil souhaite dans un dlai dune demi-journe. Il est aussi utilis dans des restaurants de type fast-food pour dclencher la ralisation nouveau dun lot de produits dont la consommation est souhaite trs vite. Latout de ce systme est, l aussi, la trs forte ractivit. Il sagit dun outil trs simple de mise en place et de comprhension qui permet un rel pilotage des ateliers au niveau des oprateurs qui peuvent en assumer lentire responsabilit.
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Chapitre 14
Limplantation datelier
1. INTRODUCTION
Rimplanter des machines, rorganiser un atelier, mettre des postes de travail en ligne sont devenus des oprations de plus en plus courantes dans les entreprises, avec notamment la mise en place du Lean Manufacturing. La plupart du temps, ces rimplantations se font avec le simple bon sens. Il existe pourtant des mthodes permettant doptimiser les implantations comme lapproche de King, Kusiak, les mthodes des antriorits, des proximits, des chanons Ce chapitre propose de faire le point sur une dmarche de rimplantation en dix tapes : Dnition, Modlisation, Caractrisation, Amliorations, Propositions, Valorisation, Restitution, Dcision, Planication, Ralisation. Mais avant daborder la rimplantation, voyons les diffrents types dimplantation existants.
2. TYPOLOGIE DE PRODUCTION
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On distingue trois grands types de production, sachant que lon pourrait trouver de nombreux types intermdiaires : production en continu ; production en discontinu ; production par projet.
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2.1. Production en continu

Une production est en continu lorsque lon traite des quantits importantes dun produit ou dune famille de produit. Limplantation est ralise en ligne de production, rendant le ux du produit linaire. On dit que lon est en prsence dun atelier ux que nos collgues anglo-saxons nomment ow shop.
Coule
Dcoupe des blooms Laminage Dcoupe des plaques dacier
Figure 14.1 Production en continu
Dans ce type de production, les machines ou les installations sont ddies au produit fabriquer ce qui, en gnral, ne permet pas une grande exibilit. De plus, an dviter de crer des goulots dtranglement et de uidier lcoulement des produits, lquilibrage de la production de chacune des machines doit tre apprhend avec beaucoup de soin. Les industries ptrochimiques, les cimenteries sont des exemples typiques de ce type dentreprises. Mais on retrouve galement la mme organisation dans lassemblage de produits raliss en grandes sries, telle que la fabrication de roulements billes de srie ou la fabrication, le remplissage et le conditionnement des bouteilles deau dvian. En rgle gnrale, ce type de production est accompagn dune automatisation pousse des processus de production ainsi que des systmes de manutention. Cette automatisation est rendue ncessaire par le besoin dobtenir des cots de revient bas, un niveau de qualit lev et stable, de navoir que trs peu den-cours et une circulation rapide des produits. Elle a pour consquence lobligation de recourir lentretien prventif des machines, sous peine de risquer un arrt total de latelier.
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2.2. Production en discontinu

Une production en discontinu est retenue lorsque lon traite des quantits relativement faibles, de nombreux produits varis, raliss partir dun parc machines vocation gnrale. Limplantation est ralise par ateliers fonctionnels ou sections homognes qui regroupent les machines en fonction de la tche quelles excutent (tournage, fraisage). Le ux des produits est fonction de lenchanement des tches raliser. On dit que lon est en prsence dun atelier tches, que nos collgues anglo-saxons nomment job shop.
Figure 14.2 Production en discontinu
Dans ce type de production, les machines ou les installations sont capables de raliser un grand nombre de travaux ; elles ne sont pas spciques un produit, ce qui donne une grande exibilit. En revanche, il est trs difcile dquilibrer les tches dans une production en discontinu, ce qui gnre des niveaux de stocks et den-cours levs. Les industries de mcanique gnrale et les entreprises de confection sont souvent organises de cette faon.
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2.3. Production par projet

Dans le cas de la production par projet, le produit est unique. Citons, par exemple, la construction dun navire de croisire ou la construction dun barrage. Il en dcoule que le processus de production est unique et ne se renouvelle
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pas. Le principe dune production par projet est donc denchaner toutes les oprations conduisant laboutissement du projet, en minimisant les temps morts an de livrer le produit avec un dlai minimal ou au moment convenu. Dans ce type de production, on ne peut pas stabiliser de faon formelle une production. Le produit est en gnral xe, et les diffrents corps de mtiers interviennent successivement ou paralllement sur le produit. Lorganisation doit tre capable de prendre en compte de nombreuses et importantes perturbations extrieures, conduisant souvent des retards (on citera lexemple de la mise au point des Airbus A380 ou des Boeing Dreamliner). On pourra remarquer que certaines entreprises ont des produits qui, bien que semblables, sont chaque fois personnaliss et spciques (avions Airbus, fuses Ariane, pompes spciales). Elles fonctionnent en grande partie par projets.
2.4. Comparaison type continu et discontinu

Chaque type de production possde ses avantages et ses inconvnients. Aussi est-il intressant dtudier conjointement les deux typologies les plus reprsentes : continue et discontinue.
Type continu Flux linaire Flux des produits
M1 M1 M2 M3 M4
Type discontinu Flux complexes

M3
M2
M4
Efcacit Flexibilit Dlais En-cours
Importante Lignes de production rigides Faibles Faibles
Faible Lignes de production souples Longs Importants
Figure 14.3 Comparaison type continu et discontinu
Lorsque lon regarde la gure 14.3, on saperoit quil vaut mieux avoir grer des processus continus plutt que des processus discontinus. Ne peut-on pas transformer un processus discontinu en un processus continu ? La recherche dlots ainsi que les mthodes de mise en ligne (voir plus loin dans ce chapitre) sont des techniques que lon peut prsenter comme effectuant cette dmarche. En effet, on recherche lintrieur dun atelier de mcanique (organisation discontinue) par exemple, toutes les pices qui ont la mme
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gamme (ou une gamme similaire). On regroupe ensuite les machines en cellule de production dans laquelle on retrouve une organisation continue. On a bien transform un processus discontinu en un processus continu. Lavantage de ce regroupement est principalement daugmenter lefcacit (voir ratio defcacit plus loin dans ce chapitre) et donc de diminuer les dlais et les en-cours. Cependant, le revers de la mdaille est constitu par la perte de souplesse introduite en geant les machines dans la cellule de production. Dans une organisation classique, un tour, par exemple, est capable dusiner la plupart des pices tournes de latelier. Dans une organisation de type cellule exible, il devient trs difcile de faire excuter au tour intgr la cellule, des pices ayant des gammes diffrentes de celles retenues, ou cela risque de dsorganiser la cellule. On notera le compromis difcile trouver entre les deux solutions extrmes suivantes : une grande exibilit mais une organisation complexe et une ractivit faible ; une exibilit plus faible, mais une organisation et une gestion considrablement allges et une ractivit plus grande. Lorsquon compare les diffrents types de production (continue, discontinue et par projet), on note une relation troite entre le cot et le volume de production (gure 14.4).
Cot de revient
Production par projet Production en discontinu
Production en continu
Volume de production Figure 14.4 Relation entre le cot et le volume de production

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Pour les faibles volumes, une production par projet sera plus avantageuse (fabrication dune formule 1). Si le volume augmente, on passera par la production en discontinu (fabrication dune Ferrari), et si les volumes deviennent trs importants, on passera la production en continu (fabrication dune Twingo).
396
Un des points pineux est le passage du fonctionnement en discontinu au fonctionnement en continu, car le discontinu offre des avantages de exibilit quil faut pouvoir conserver le plus longtemps possible.
3. TAPE 1 : DFINITION DU PROJET

Il sagit dans cette premire tape de dnir les limites gographiques et temporelles du projet. Va-t-on soccuper de la rimplantation dun site industriel complet, ou seulement dun atelier ou dun secteur dans un atelier ? Quels objectifs cherche-t-on atteindre ? Va-t-on prendre en compte tous les produits, ou seulement quelques-uns qui sont les plus reprsentatifs ? Qui va mener le projet : une quipe rduite du service industrialisation, ou un groupe de projet comprenant des oprateurs, magasiniers, logisticiens, qualiticiens, techniciens industrialisation, techniciens maintenance et personnels dencadrement en production ? Qui sera le pilote du projet ? Il faut aussi dnir lchance du projet : est-ce une action choc trs court terme (chantier Hoshin), ou un projet dampleur avec une chance long terme ? Pour la suite, nous allons nous fonder sur le cas dune entreprise de mcanique gnrale. Actuellement, celle-ci est implante de faon fonctionnelle (sections homognes). Une slection reprsentative de 13 produits a t ralise. Une tude de lhistorique de production a permis de calculer la production hebdomadaire moyenne. Le tableau ci-dessous prsente les 13 produits avec leur gamme de fabrication.
Produit
Quantit/ semaine Poids unitaire kg
P01
200
P02
100
P03
250
P04
10
P05
300
P06
100
P07
100
P08
150
P09
200
P10
300
P11
100
P12
150
P13
50
20
18
50
28
10
12
30
45
22
15
45
Phases
10 20 30 40 50 60 MP TR3 CU5 CO2 CU6 PF MP CU3 TR1 CU1 CO1 PF MP CU5 TCN1 CO1 PF MP TR3 CO2 PF MP CU5 TR1 CU1 CO1 PF MP TCN2 CU5 CU6 PF
Gammes
MP CU5 TR1 CU1 CO3 PF MP CU2 CU4 TR2 TR3 PF MP TCN2 CU6 PF MP TR3 TR2 CU2 CO2 PF MP TCN1 CO3 CO1 PF MP CU2 TR2 CU4 CO2 PF MP TCN2 CO2 CU5 CU6 PF
Figure 14.5 Produits et gammes de fabrication
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4. TAPE 2 : MODLISATION DE LIMPLANTATION EXISTANTE

4.1. Plan de limplantation existante
En premier lieu il faut tracer le plan de limplantation existante. Dans certaines entreprises, ce plan est maintenu jour par le service mthode ou industrialisation. Dans dautres, il ny a pas de plan de limplantation actuelle et il faut donc commencer par le tracer. Une bonne habitude est de faire un plan color avec la mthode VOIR (V = Vert = zone o lon apporte de la valeur ajoute, O = Orange = zone de stockage den-cours ou magasins de stockage, I = Indigo = bleu = alles de circulation, R = Rouge = zone o lon ralise du contrle). Les zones non concernes par ce code de couleur pourront tre blanches ou jaunes, par exemple.
Rouge
Indigo
Vert
Orange
Figure 14.6 Plan de limplantation actuelle
4.2. Implantation thorique et schma opratoire

Il est souvent utile, partir de limplantation actuelle de tracer une implantation thorique ou un schma opratoire. Ceci permet de raisonner sur la position relative des postes entre eux, sans considration de taille ou de disposition de btiment. Les mthodes thoriques que nous verrons plus loin, conduisent toutes des implantations thoriques. Les ches reprsentent les ux issus des gammes de fabrication.
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CO3
TCN2 CO3 TCN2
F CO1 CO2 TCN1 PF CO1 CO2 TCN1 PF
F MP CU2 CU4 CU6 TR2
F F CU1 CU3 CU5 TR1 TR3 CU1 CU3 CU5 TR1 TR3
Figure 14.7 Schma opratoire et implantation thorique actuelle
Stock (orange) En-cours (orange) Transport (bleu) ou ici
Contrle (rouge) Opration (vert) ventuellement : poste avec autocontrle
Figure 14.8 Symboles pour tracer les schmas opratoires
Dans notre exemple, il ny a pas de zone spciale dans latelier ddie aux en-cours. Chaque poste de travail dispose, bien sr, dune zone den-cours ncessaire son fonctionnement, et qui est indissociable du poste (il sagit de lemplacement de la palette ct de chaque poste).
4.3. Analyse de droulement

Lanalyse de droulement permet de dtailler dans un tableau toutes les oprations lmentaires qui sont effectues pour raliser un produit. Les oprations lmentaires peuvent tre : du stockage de produit (S ou des attentes en en-cours (E ou le traitement des produits (T ou le contrle des produits (C ou ); ); );
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des transports ou mouvements (M ou ); ); ).
des attentes pour prparation du poste ou changement de srie (P ou
Seules, apparaissent en vert, les oprations de traitements (T), car toutes les autres constituent des gaspillages (au sens du Lean Manufacturing). Cette
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analyse permet de quantier le temps pass chacune des tapes (par observation et chronomtrage), et permet aussi de mesurer les distances parcourues. On peut ainsi connatre le temps total de ralisation dun produit et la longueur totale du trajet. On peut ainsi calculer des indicateurs comme le RTF ou le RPF (voir ltape de Valorisation).
Figure 14.9 Analyse de droulement du produit P05
Remarque : cette analyse tant relativement lourde, on ne la pratiquera que sur les produits majeurs de lentreprise (ceux qui engendrent le plus de trac : P05 dans notre exemple).
5. TAPE 3 : CARACTRISATION DE LIMPLANTATION EXISTANTE

5.1. Quantication des tracs
Il sagit ici de rechercher des critres pertinents qui permettront dabord dtudier limplantation actuelle, et ensuite de rechercher une ou plusieurs solutions qui amlioreront les critres choisis. Un premier critre quil faut chercher est comment mesurer ou valuer le trac des produits qui circulent dans lentreprise. Faut-il prendre en compte le nombre de pices fabriques (ventuellement valable si toutes les pices se
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ressemblent), ou faut-il prendre en compte un facteur de pondration comme le volume, la surface, le poids ou le cot li la manutention ? On peut aussi mesurer le trac de chaque produit en nombre de caisses ou palettes qui circulent de poste en poste. Dans notre exemple, an de comparer les produits sur un critre pertinent li la manutention il a t choisi de calculer le nombre de kilogrammes qui circule chaque semaine (Trac = Quantit Poids unitaire).
Produit Trac
P01 4000 P02 500 P03 4500 P04 90 P05 15000 P06 2800 P07 1000 P08 1800 P09 6000 P10 13500 P11 2200 P12 2250 P13 2250
Figure 14.10 Quantication du trac
La dtermination de cet indice de trac pour chaque produit ainsi que la connaissance des gammes de fabrication, permettent de tracer la matrice dintensit des tracs. Celle-ci indique le trac quil y a entre deux postes (ici par exemple 15500 kilos/semaine circulent du poste CU1 vers le poste CO1).
Figure 14.11 Matrice dintensit des tracs
Il est pratique dans cette matrice de colorier les ux en trois couleurs (rouge = tracs trs importants, bleu = tracs importants, vert = tracs peu importants) de faon voir sur les plans ou implantations thoriques, une reprsentation colore des ux.
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5.2. Graphique de circulation

La reprsentation des ux sur un plan sappelle graphique de circulation (ou spaghetti chart). Sur une implantation thorique, les ux relient deux postes en ligne droite, alors que sur un plan, le trac des ux reprsente les vrais dplacements.
CO3
TCN2
Bureaux
Stock PF
F CO1 CO2 TCN1 PF
Stock MP
CU1 CU3 CU5 TR1 TR3
Figure 14.12 Graphiques de circulation
5.3. Analyse forces/faiblesses

Pour caractriser le projet, on peut aussi rechercher les points forts et les points faibles de limplantation actuelle de faon faire une valuation des forces et faiblesses. Cette analyse permet par la suite de guider la recherche de solution, en essayant damliorer les points faibles sans dgrader les points forts.
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Figure 14.13 Analyse forces/faiblesses
Les diffrents critres et leur pondration devront tre choisis et valids par lensemble de lquipe de projet.
402
6. TAPE 4 : AMLIORATIONS
6.1. Dmarche gnrale
La dmarche gnrale, dans le cadre dun projet dimplantation, consiste chercher des lots ou des cellules de production. Puis, pour chaque lot, on tentera une mise en ligne avec des ux les plus courts et les plus clairs possible, et si lon ny arrive pas, on cherchera optimiser les ux sans mise en ligne.
non non
Cration dlots ?
oui
Mise en ligne globale ?
Optimisation des flux
Pour chaque lot
oui
Mise en ligne ?
oui
non
Implantation de llot
Optimisation des flux
Assemblage des lots Nouvelle implantation
Figure 14.14 Dmarche gnrale
6.2. Recherche dlots

Les deux mthodes suivantes permettent, partir de la matrice des gammes de fabrication, de trier les lignes et les colonnes an de faire apparatre des groupes de postes qui raliseront chacun un groupe de produits.
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403
6.2.1. Mthode de Kusiak1

Cette mthode consiste crer la matrice des gammes, en indiquant pour chaque produit les numros dopration issus des gammes.
Trac 4000 500 4500 90 15000 2800 1000 1800 6000 13500 2200 2250 2250 TCN1 TCN2 CO1 CO2 CO3 CU1 CU2 CU3 CU4 CU5 CU6 TR1 TR2 TR3 MP 1 1 1 2 4 2 3 5 4 2 3 3 5 4 5 3 3 2 4 4 5 2 4 2 3 2 3 2 2 4 2 3 4 5 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 PF 6 6 5 4 6 5 6 6 4 6 5 6 6
P01 P02 P03 P04 P05 P06 P07 P08 P09 P10 P11 P12 P13 5 5 4
4 4 2
5 3
2 3
Figure 14.15 Tableau des gammes
Pour faciliter la recherche des lots, les postes ou magasins de stockage qui seraient utiliss par tous les produits ne sont pas prendre en compte (on enlve ici MP et PF). On commence la mthode en rayant le produit qui engendre le plus de trac, puis tous les postes qui sont utiliss par ce produit. Ceci assure que ce produit sera ralis dans un lot.
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1. Andrew Kusiak and Wing S. Chow, University of Manitoba, Winnipeg, Manitoba, Canada.
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P01 P02 P03 P04 P05 P06 P07 P08 P09 P10 P11 P12 P13 4 5 5 4
4 4 2
5 3
4000 500 4500
2 3 4 2 3 5 4 2 3 3 5 3 5 3 2 4 4 5 4 2 4
3 2 3 2 3 4 2 3 2 3 2 2 5
90 15000 2800 1000 1800 6000 13500 2200 2250 2250
Figure 14.16 Premire tape de la mthode de Kusiak
On regarde ensuite si lon peut ajouter des produits cet lot en appliquant la rgle des 50% (on najoute un nouveau produit que sil y a dj plus de 50% de chiffres qui sont dj rays). Ceci permet dajouter P02 (3 sur 4 = 75%) puis P03 (2 sur 3 = 67%) puis P07 (3 sur 4 = 75%). Ensuite, on regarde si lon peut ajouter de nouveaux postes, toujours avec la rgle des 50%. Ici, il faut ajouter dans llot les postes CO3 (50%), puis CU3 (100%), puis TCN1 (50%). On recommence alors avec les produits, ce qui permet dajouter P11 (100%). Ne pouvant plus ajouter des postes ou des produits dans cet lot, il faut changer de couleur ou de type de trait pour crer un deuxime lot en partant du produit ayant le plus fort trac (P10 ici).
Trac
TCN1
TCN2
CO1
CO2
CO3
CU1
CU2
CU3
CU4
CU5
CU6
TR1
TR2
TR3
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P01 P02 P03 P04 P05 P06 P07 P08 P09 P10 P11 P12 P13 4 5 5 4
4 4 3 4 5 4 2 5 3 5 3 2 4 4 3 2
3 2 2 3 2
5 3 3
4000 500 4500
2 3 4 2 3 4 3 2 3 4 5 2 2 3 2 5
90 15000 2800 1000 1800 6000 13500 2200 2250 2250
Figure 14.17 Premier lot trouv avec la mthode de Kusiak
Dans cet exemple, la mthode de Kusiak conduit crer trois lots. Pour prsenter le rsultat, il suft de trier les lignes et les colonnes dans lordre des numros dlot. On remarquera que certains produits, comme le produit P01, devront passer dans plusieurs lots lors de leur ralisation. Parfois, les lots trouvs sont petits et pas entirement distincts des autres (cas de llot 2 et 3). Dans ce cas, on peut ventuellement regrouper plusieurs petits lots en un seul.
Trac 500 4500 3 3 2 3 4 3 2 5 5 3 4 3 4 2 4 3 4 3 3 4 3 5 2 2 2 2 2 5 2 5 15000 1000 2200 4000 90 1800 13500 2250 2800 6000 2250 TCN1 TCN2 CO1 CO3 CO2 CU1 CU3 CU5 CU2 CU4 CU6 TR1 TR2 TR3
P02 P03 P05 P07 P11 P01 P04 P08 P10 P12
Groupe Eyrolles
5 4 5 5 4 3
4 4 4
2 2 2 2 3
P06 P09 P13
Figure 14.18 Les trois lots trouvs avec la mthode de Kusiak
Trac
TCN1
TCN2
CO1
CO2
CO3
CU1
CU2
CU3
CU4
CU5
CU6
TR1
TR2
TR3
406
6.2.2. Mthode de King1

La mthode de King est un algorithme de diagonalisation de matrice. Cette mthode consiste crer la matrice des gammes, en indiquant par un 1 lutilisation du poste par le produit, ou par un 0 ou un blanc, la non-utilisation. Pour le premier tableau (T1) on remplira la ligne Poids avec les puissances successives de 2 (20 = 1, 21 = 2, 22 = 4, 23 = 8, etc.). Ceci permettra de calculer pour chaque ligne de la matrice un quivalent dcimal au nombre binaire. Exemple : pour P01, le nombre binaire est 0100000110000111 et le nombre dcimal quivalent est : 16384 + 256 + 128 + 4 + 2 + 1 = 16775.
T1 Dcimal 16775 37907 33091 16391 37139 419 12563 2575 163 18447 41027 18955 16803 TCN1 TCN2 CO1 CO2 CO3 CU1 CU2 CU3 CU4 CU5 CU6 TR1 TR2 TR3 MP 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 32768 16384 8192 4096 2048 1024 512 1 1 1 1 256 1 128 64 1 32 16 8 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 PF 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P01 P02 P03 P04 P05 P06 P07 P08 P09 P10 P11 P12 P13 Poids 1 1 1
1 1 1
1 1
1 1
Figure 14.19 Premire tape de la mthode de King
1. JR KING, Rank Order Clustering Algorithm.
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407
Il faut ensuite trier les lignes de la matrice du plus grand nombre dcimal au plus petit.
T2 Dcimal 41027 37907 37139 33091 18955 18447 16803 16775 16391 12563 2575 419 163 TCN1 TCN2 CO1 CO2 CO3 CU1 CU2 CU3 CU4 CU5 CU6 TR1 TR2 TR3 MP 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 32768 16384 8192 4096 2048 1024 512 256 128 64 1 1 32 16 8 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 PF 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
P11 P02 P05 P03 P12 P10 P13 P01 P04 P07 P08 P06 P09 Poids
1 1 1 1
1 1 1 1
Figure 14.20 Tri des lignes
On fait la mme opration avec les colonnes : on inscrit les puissances successives de 2 dans la dernire colonne, et on calcule lquivalent dcimal de chaque colonne dans la dernire ligne.
Groupe Eyrolles
408
T3 P11 P02 P05 P03 P12 P10 P13 P01 P04 P07 P08 P06 P09 Dci.
1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3080 388 180 8191
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 8191
4096 2048 1024 512 256 128 64 32 16 8 4 2 1
1 1 1
1 1
1 1 4608 67
7680
496
4104
3080
388
2048
260
1642
99
Figure 14.21 Deuxime tape de la mthode de King
Il faut ensuite trier les colonnes de la matrice du plus grand nombre dcimal au plus petit.
Poids
TCN1
TCN2
CO1
CO2
CO3
CU1
CU2
CU3
CU4
CU5
CU6
TR1
TR2
TR3
MP
PF
Groupe Eyrolles
409
T4 P11 P02 P05 P03 P12 P10 P13 P01 P04 P07 P08 P06 P09 Dci
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 8191
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 8191
1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 67 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
4096 2048 1024 512 256 128 64 32 16 8 4 2 1
7680
4608
4104
3080
3080
2048
1642
496 388 388 260 180
99
Figure 14.22 Tri des colonnes
La mthode est itrative et continue donc par un nouveau tri des lignes, puis des colonnes, etc. La mthode sarrte lorsque, lors dun calcul dquivalent dcimal, on tombe sur un tableau dj tri. Cest le cas dans lexemple avec le tableau T11, o lon voit bien leffet de la diagonalisation.
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Poids
TCN1
TCN2
CO1
CO3
CO2
CU1
CU3
CU5
CU2
CU4
CU6
TR1
TR2
TR3
MP
PF
410
T11 P11 P03 P05 P02 P07 P01 P13 P06 P09 P10 P04 P12 P08 Dci
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 8191
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 8191
1 1 1 1
1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 1 1 11 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1
4096 2048 1024 512 256 128 64 32 16 8 4 2 1
7680
6144
4352
3552
1792
1792
512 240 206 141 112
Figure 14.23 Dernier tableau de la mthode de King
Dans le cas prsent, on devine deux lots mais le poste CU5 est utilis par les produits P03, P05 et P07 qui sont dans le premier lot, et aussi par les produits P01, P13 et P06 qui sont dans le second lot. Si le taux de charge du poste CU5 et le cot dachat le permettent, il est vident quil faudrait doubler ce poste. Mais mme si ce nest pas le cas, pour ltude spare des lots, on peut remplacer temporairement CU5 par deux postes : CU5 et CU5.
Poids
TCN1
TCN2
CO1
CO3
CO2
CU5
CU1
CU3
CU6
CU2
CU4
TR1
TR3
TR2
MP
PF
Groupe Eyrolles
411
TCN1
TCN2
CU5
CU5
CO1
CO3
CO2
CU1
CU3
CU6
CU2
T11 P11 P03 P05 P02 P07 P01 P13 P06 P09 P10 P04 P12 P08
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1
1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
lot n 2
lot n 1
Figure 14.24 Les deux lots trouvs avec la mthode de King
Remarque : si lon commence par les colonnes au lieu de commencer par les lignes, alors le rsultat peut tre diffrent. Pour la suite, on conservera les deux lots trouvs ci-dessus.
6.3. Mise en ligne

Chaque fois que dans une entreprise on pourra mettre en ligne les moyens de production, il est vident que les ux seront plus clairs, plus efcaces, probablement aussi plus courts. Le ratio de tension des ux sera meilleur (RTF : voir paragraphe 8.2). Deux mthodes permettent de rechercher une mise en ligne : la mthode des antriorits (qui ne fonctionne pas dans tous les cas de gure) et la mthode des rangs moyens.
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6.3.1. Mthode des antriorits

La mthode des antriorits permet de rechercher une mise en ligne en construisant une implantation fonde sur les antriorits de chaque poste.
CU4
TR1
TR3
TR2
MP
PF
412
Si lon prend lexemple du premier lot, nous avons les gammes suivantes :
Produit Phase 10 20 30 40 50 60 MP CU3 TR1 CU1 CO1 PF MP CU5 TCN1 CO1 PF P02 P03 P05 Gamme MP CU5 TR1 CU1 CO1 PF MP CU5 TR1 CU1 CO3 PF MP TCN1 CO3 CO1 PF P07 P11
Figure 14.25 Les produits et les gammes de llot n1
Pour la recherche de la mise en ligne nous nallons pas prendre en compte les magasins de stockage (MP et PF) car ils ne font pas partie de llot n1 (on aurait pu, comme pour CU5, ddoubler les magasins pour intgrer ceux-ci dans les lots). partir des gammes, on doit crer le tableau des antriorits. Pour chaque poste considr, il sagit de mentionner les postes directement antrieurs dans les gammes. Exemple : dans la gamme de P02, le poste TR1 a comme poste antrieur le poste CU3.
Postes Postes directement antrieurs Rang CO1 CU1 TCN1 CO3 1 1 TCN1 CU5 CO3 CU1 TCN1 CU5 CU1 TR1 TR1 CU3 CU5 CU3
Figure 14.26 Tableau des antriorits : premire tape
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Les postes CU5 et CU3 nayant pas dantriorit, on les place en tte de ligne (rang 1) puis on raye dans le tableau les postes CU5 et CU3. On recherche ensuite les nouveaux postes sans antriorit (TR1 et TCN1) que lon place en seconde position dans la ligne (rang 2), puis on raye les postes TCN1 et TR1.
413
Figure 14.27 Dbut de la mise en ligne
Postes Postes directement antrieurs Rang
CO1 CU1 TCN1 CO3
TCN1 CU5
CO3 CU1 TCN1
CU5
CU1 TR1
TR1 CU3 CU5
CU3
Figure 14.28 Tableau des antriorits : deuxime tape
On continue ainsi en ajoutant au rang 3 le poste CU1, puis au rang 4 le poste CO3, et enn au rang 5 le poste CO1.
Postes Postes directement antrieurs Rang CO1 CU1 TCN1 CO3 5 2 4 1 3 2 1 TCN1 CU5 CO3 CU1 TCN1 CU5 CU1 TR1 TR1 CU3 CU5 CU3
Figure 14.29 Tableau des antriorits : n de la mthode
Dans ce cas, la mthode des antriorits conduit la mise en ligne ci-dessous. Les ux ont t tracs pour juger du rsultat, et ventuellement proposer des amliorations.
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Figure 14.30 Mise en ligne obtenue par la mthode des antriorits
414
Une modication de la ligne simpose car certains tracs sont trop longs.
Figure 14.31 Mise en ligne aprs amlioration
Remarque : si deux postes sont antrieurs lun de lautre, alors il suft de les placer ensemble au mme rang pour dbloquer la situation. En revanche, il arrive que dans certains cas, la mthode des antriorits choue en raison de ux trop complexes. Cest dans ce cas-l que lon peut essayer une mise en ligne par la mthode des rangs moyens.
6.3.2. Mthode des rangs moyens

Reprenons le cas de llot n1. La mthode des rangs moyens part du tableau des gammes (produits et postes de llot considr). Les numros doprations sont mentionns dans le tableau en partant de 2, car ici lopration n1 pour tous les produits est une sortie magasin matire MP et celui-ci nest pas dans llot n1.
CO1 P02 P03 P05 P07 P11 Rang moyen 4 4.5 5 4 5 5 3 4 4 2 2 4 4 CO3 CU1 4 CU3 2 2 2 2 2 2.5 3 3 3 3 CU5 TCN1 TR1 3
Figure 14.32 Tableau des gammes avec calcul des rangs moyens
Aprs calcul du rang moyen de chaque poste, il sagit ensuite de placer les postes du plus petit rang au plus grand. Les postes ayant le mme rang seront placs lun au-dessus de lautre.
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415
Figure 14.33 Mise en ligne obtenue par la mthode des rangs moyens
Comme pour la mthode des antriorits, une modication de la ligne simpose car certains tracs sont trop longs.
Figure 14.34 Mise en ligne aprs amlioration
Remarque : cette mthode nest utiliser que si la mthode des antriorits na pas fonctionn. Dans notre exemple, la mise en ligne propose par la mthode des antriorits et modie par nos soins, tait quasi parfaite (ux orients de la gauche vers la droite avec ux rouges courts, ux bleus courts et mme ux verts courts) ; il tait donc inutile de faire la mthode des rangs moyens.
6.4. Optimisation des ux

Lorsque lon traite un lot (ou une usine entire) et que la mise en ligne savre impossible alors il faut rechercher une optimisation des distances parcourir, cest--dire raisonner sur les tracs qui relient les postes deux deux (mthode des chanons). Une autre possibilit est de rechercher une optimisation du placement des postes en fonction de contraintes de proximits ou dloignements (mthode des proximits ou SLP).
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6.4.1. Mthode des chanons

Pour effectuer la mthode des chanons, il faut dabord remplir la matrice dintensit des tracs. Il faudra donc avoir rchi une unit homogne et
416
reprsentative du trac qui existe entre les postes. Suivant les cas, il pourra sagir du nombre de produits fabriqus par semaine (par mois, par jour, par an) ou alors du nombre de palettes ou de caisses qui circulent, ou encore du nombre de produits pondr par un critre qui reprsente la difcult de manutention dans le cas de produits assez diffrents (poids, volume, cot de la manutention). Dans notre exemple, an de comparer les produits sur un critre pertinent li la manutention, il a t choisi de calculer le nombre de kilogrammes qui circulent chaque semaine (Trac = Quantit Poids unitaire). Nous allons ici traiter le cas de llot n2. Cet lot ne peut pas tre implant en ligne, car la mthode des proximits ne fonctionne pas et la mthode des rangs moyens ne donne pas un rsultat satisfaisant. On va donc appliquer la mthode des chanons sur cet lot. On trouvera ci-dessous les produits et leur indice de trac, ainsi que les gammes de llot n2.
Produit Trac Phases 10 20 30 40 50 60 MP TR3 CU5 CO2 CU6 PF MP TR3 CO2 PF MP TCN2 CU5 CU6 PF P01 4000 P04 90 P06 2800 P08 1800 P09 6000 P10 13500 P12 2250 P13 2250
Gammes MP CU2 CU4 TR2 TR3 PF MP TCN2 CU6 PF MP TR3 TR2 CU2 CO2 PF MP CU2 TR2 CU4 CO2 PF MP TCN2 CO2 CU5 CU6 PF
Figure 14.35 Produits, tracs et gammes de llot n2
Les magasins MP et PF ne faisant pas partie de llot n2, et compte tenu des gammes de fabrication et du trac engendr par les produits, voici ci-aprs la matrice dintensit des tracs. Lecture de la matrice : le chiffre 5050 veut dire que 5050 kg par semaine circulent du poste CU5 vers le poste CU6. Ce chiffre de 5050 vient de la gamme de P06 (2800 kg/semaine) et de la gamme de P13 (2250 kg/semaine).
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417
de CO2 CO2 CU2 CU4 vers CU5" CU6 TCN2 TR2 TR3 2250 1800 1800 13500 2250 4000 5050 1800 2800 6000 CU2 13500 CU4 2250 CU5" 4000 CU6 TCN2 2250 13500 2250 4000 TR2 TR3 90
Figure 14.36 Matrice dintensit des tracs de llot n2
Pour trouver limplantation thorique de llot, il faut partir des chiffres les plus levs de la matrice (13500 dans notre exemple) et positionner progressivement les postes sur une grille. On cochera dans la matrice au fur et mesure les tracs matrialiss sur le graphe.
de CO2 CO2 CU2 CU4 vers CU5" CU6 TCN2 TR2 TR3 2250 X 1800 1800 X 13500 X 2250 4000 5050 1800 2800 6000 CU2 13500 X CU4 2250 CU5" 4000 CU6 TCN2 2250 13500 X 2250 4000 TR2 TR3 90 X
Figure 14.37 Matrice intermdiaire dintensit des tracs
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Figure 14.38 Dbut de limplantation thorique
418
Pour continuer, le chiffre le plus important tant de 6000 kilos/semaine, il faut placer TCN2 ct de CU6 sachant que ces deux postes ont des liaisons avec CO2.
de CO2 CO2 CU2 CU4 vers CU5" CU6 TCN2 TR2 TR3 1800 1800 X 13500 X 2250 4000 X 5050 1800 2800 6000 X CU2 13500 X CU4 2250 CU5" 4000 CU6 TCN2 2250 X 13500 X 2250 4000 TR2 TR3 90 X
Figure 14.40 Poursuite de limplantation thorique
Ensuite, il faut placer CU5 proche de CU6, CO2 et TR3.

de CO2 CO2 CU2 CU4 vers CU5" CU6 TCN2 TR2 TR3 1800 1800 X 13500 X 2250 X 4000 X 5050 X 1800 2800 X 6000 X
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CU2 13500 X
CU4 2250
CU5" 4000 X
CU6
TCN2 2250 X
TR2
TR3 90 X
13500 X 2250 4000 X
419
Figure 14.42 Poursuite de limplantation thorique
Enn, il faut placer le poste CU4 proche de CU2, TR2 et CO2. Comme cest le dernier poste plac, il est difcile de trouver une position optimisant les ux, mais comme cest justement le dernier poste plac, les tracs sont donc les plus faibles (cest le principe de la mthode des chanons). Il est possible ensuite de modier la disposition des postes pour raccourcir encore certains tracs.
Figure 14.43 Implantation thorique trouve avec la mthode des chanons
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Remarques : dans cette implantation thorique, lpaisseur des ches dpend de lintensit des tracs. La mthode des chanons nest pas dterministe : il peut y avoir plusieurs rsultats possibles en fonction des choix de position effectus en cours de placement. Variantes : raisonnement dans la matrice en nombre de chanons plutt quen trac : peut-tre utile si lon narrive pas quantier les tracs ;
420
matrice triangulaire ne prenant pas en compte le sens du trac : mais il serait dommage de perdre cette information ; calcul sur la diagonale des tracs arrivant un poste et partant dun poste : peut permettre de donner un ordre pour le placement progressif des postes.
6.4.2. Mthode des proximits

Cette mthode permet de rechercher une implantation thorique en fonction de contraintes de proximit ou dloignement. Ces contraintes concernent des postes de travail mais on peut aussi, dans certains cas, prendre en compte, en plus des secteurs de production, des bureaux, des magasins, des portes dentre, des parkings, etc. Les degrs de proximit ou dloignement peuvent tre exprims diffremment et seront trouvs en ralisant des interviews de toutes les personnes concernes par lusine ou latelier que lon souhaite rimplanter. Les contraintes de proximit peuvent provenir des ux de production (gammes de fabrication) mais aussi de dplacement de personnel, de partage dinformation, etc. Les contraintes dloignement peuvent provenir du bruit, des vibrations ou encore des risques chimiques ou autres nuisances.
Contraintes Proximit trs importante Proximit importante Proximit peu importante Pas de contrainte loignement peu important loignement important loignement trs important E EE EEE Identiant PPP PP P Pondration 100 10 1 0 1 10 100
Figure 14.44 Les contraintes de proximit et dloignement
Pour illustrer cette mthode, nous allons considrer de faon globale lusine que nous avons rimplanter. La matrice des proximit et loignement a t remplie en fonction des gammes de fabrication et de limportance des tracs. Puis, des contraintes dloignement ont t ajoutes : dune part, entre MP et PF (pour bien sparer les magasins), et dautre part, entre les postes de contrle et les machines transferts (car celles-ci vibrent parfois, ce qui peut tre gnant pour le contrle des pices).
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421
TCN1
TCN2
CO1
CO2
CO3
CU1
CU2
CU3
CU4
CU5
CU6
TR1
TR2
TR3
MP -100
PF MP TR3 TR2 TR1 TCN2 TCN1 CU6 CU5 CU4 CU3 CU2 CU1 CO3 CO2 CO1
100
100
1 10 1 100 10 100 100 1 1 100 1 1 10 10
100 1 100 100
1 100
-1 -1 -1
-1 -1 -1 1
-1 -1 -1
10
10 10 10 1
100 100 1 1
Figure 14.45 Matrice des proximits/loignements
partir de cette matrice, comme pour la mthode des chanons, on va placer les postes progressivement en commenant par les contraintes de proximit les plus fortes, tout en faisant attention respecter les contraintes dloignement. Dans notre exemple, cela pourrait conduire la disposition de la gure 14.46.
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Pour comparer diffrentes solutions, on peut calculer un indice global de disposition en multipliant la longueur de chaque ux par la pondration lie aux contraintes de proximit ou dloignement. Lindice global le plus petit indique la meilleure solution (lindice vaut 6870 pour lexemple ci-dessus).
PF
422
TR1
CU3
CU1
Bureaux
CO3
Stock PF
F CU5 TCN1 CO1 PF
F MP TR3 CU6 CO2
Stock MP
TR2 CU2 TCN2 CU4
Figure 14.46 Implantation thorique par la mthode des proximits/loignements
Remarque : la mthode SLP1 (System Layout Planning) fonctionne aussi sur ce principe.
Contraintes Proximit absolument ncessaire (absolutely necessary) Proximit spcialement importante (especially important) Proximit importante (important) Proximit ordinaire (ordinary) Sans importance (unimportant) loignement spcialement important loignement absolument ncessaire Identiant A E I O U X Z Pondration 10 7 5 2 0 3 10
Figure 14.47 Les niveaux de contrainte de la mthode SLP
1. Pour une description complte avec un exemple de la mthode SLP, on pourra consulter le document de lINRS Implantation des lieux de travail Prvention des risques professionnels ds la conception , Cahiers de notes documentaires - Hygine et scurit du travail, n174, 1er trimestre 1999.
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423
Ces mthodes ont lavantage de pouvoir fonctionner mme si lon ne dispose pas de gamme de fabrication, par exemple lorsquon fabrique des produits varis non rcurrents.
7. TAPE 5 : PROPOSITIONS
7.1. Proposition thorique
Lorsquon a russi identier des lots et que pour chacun deux on a pu trouver une implantation thorique performante, il reste ensuite proposer une implantation thorique pour lensemble de lusine. Il faut donc positionner les diffrents lots trouvs dans le btiment et regrouper les ventuels postes qui avaient t ddoubls temporairement pour ltude (CU5 dans notre cas). Il faut prendre garde dans les implantations thoriques laisser de la place pour les futures alles de circulation qui permettront daccder aux diffrents postes.
TR1
CU1
Bureaux
CU3
CO3
Stock PF
F CU5 TCN1 CO1 PF
F MP TCN2 CU6 CO2
Stock MP
TR3 TR2 CU2 CU4
Figure 14.48 Implantation thorique nale aprs disposition des lots
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7.2. Calcul de la surface

Lorsque lon a besoin dagrandir une usine ou den construire une nouvelle, la mthode empirique de Guerchet peut aider pour dterminer le besoin en surface.
424
Pour calculer la surface dun atelier, il faut prendre en compte pour chaque poste de travail : Sp : surface propre de la machine. Sg : surface de gravitation pour les mouvements de loprateur. Se : surface dvolution pour prendre en compte les alles de circulation. Ss : surface de stockage des en-cours ct des machines.
Surface totale pour un poste (St) = Sp + Sg + Se + Ss
lments de calcul : Sg = Sp N o N est le nombre de cts par lesquels on doit desservir la machine. Se = (Sp + Sg) K o K dpend du type dentreprise : K = 0,05 0,15 pour les grosses industries avec pont roulant, portique. K = 0,1 0,25 pour la manutention par chane ou convoyeur. K = 0,75 1 pour les entreprises horlogres. K = 1,5 2 pour la petite mcanique. K = 2 3 pour la grosse mcanique. Ss = surface ncessaire pour le stockage des en-cours habituels.
Figure 14.49 Les surfaces de la mthode de Guerchet
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425
Aprs cumul des surfaces ncessaires pour chaque poste, il suft de rajouter les surfaces des magasins de stockage, des bureaux, des locaux sociaux, des sanitaires pour avoir une ide de la surface totale de lusine. Il est sans doute prfrable pour la prennit de lusine que lon agrandit ou construit, de prendre plus grand que le rsultat de la mthode de Guerchet.
7.3. Mise en plan

Une fois obtenue une implantation thorique, il faut proposer un ou plusieurs plans pour la future implantation. Traditionnellement, cette tape de mise en plan se fait laide dun plan papier grand format de lusine sur lequel on colle des maquettes dcoupes des machines. Cette approche permet de travailler en groupe directement autour du plan ou des plans. En revanche, elle devient vite fastidieuse lorsque lon veut tracer les ux, car chaque changement de la position dun poste il faut tout recommencer. Il est donc intressant pour ces mises en plan dutiliser un logiciel qui permettra plus facilement de crer plusieurs variantes, tout en permettant danimer le groupe de travail (vido projection).
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Figure 14.50 Exemple de plan pour limplantation future
426
8. TAPE 6 : VALORISATION
8.1. Longueur des ux
En implantation datelier, le critre souvent le plus important est la rduction des longueurs des trajets. On peut calculer la longueur des trajets dans limplantation actuelle et la longueur des trajets dans limplantation future, et calculer le gain. Mais cette comparaison ne prend pas en compte lindice de trac qui peut tre diffrent suivant les trajets. Il est donc plus intressant de tenir compte la fois de la longueur des trajets ET du trac. Cela donne lieu un calcul de gain plus pertinent.
Figure 14.51 Gain avec ou sans prise en compte des tracs
8.2. REP/RTF
Le ratio defcacit du processus (REP), appel aussi ratio de tension des ux (RTF), permet de dterminer le rapport entre le temps de prsence dun lot de produits dans le systme et le temps pendant lequel une valeur ajoute a t apporte au produit.
REP = RTF = Temps de production dun produit Dure totale de passage dun lot de produit
Le REP ou RTF est lindicateur majeur du Lean Manufacturing car toutes les non-performances sont intgres : attentes dues aux stocks ; attentes dues aux en-cours ; attentes dues au temps de rglage ; attentes dues aux tailles de lots ; dures des contrles ; dures des transports.
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427
Un REP 100% est sans doute difcilement atteignable car il faudrait une ligne de production parfaitement enchane, donc sans stock, avec temps de rglage nul sur tous les postes, fabriquant des produits de bonne qualit sans contrle et tout cela avec une taille de lot de un produit (one piece ow). Nanmoins, tous les chantiers damlioration lis la dmarche Lean doivent faire progresser le REP. Si le calcul du REP est trs utile pour mesurer les progrs dans le cadre dune dmarche de mise en place du Lean qui agira sur tous les facteurs de gaspillage, lorsque lon ne change que la disposition des postes de travail (rimplantation) il se peut que le REP nvolue pas signicativement (passage de 0,56% 0,69% par exemple).
8.3. RPF
Le RPF (ratio de performance du ux) est un indicateur ne prenant en compte que les distances.
RPF = Somme des longueurs des postes de travail Longueur des ux due limplantation considre
Figure 14.52 Ratio de performance du ux

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Cet indicateur est plus pertinent que le REP pour mesurer les progrs lors dun projet de rimplantation datelier. Par ailleurs, une augmentation du RPF engendre automatiquement une augmentation du REP.
428
8.4. Analyses forces/faiblesses

Pour valoriser les diffrentes propositions de rimplantation, il est tout fait indiqu de raliser des analyses forces/faiblesses avec les mmes critres que ceux qui avaient t choisis par lquipe de projet ds le dbut du projet. Ceci permettra de voir si lon a amlior les points faibles tout en conservant les points forts.
Forces / Faiblesses
Gestion Imprimer Aide
Dsignation Accs maintenance 0.6 m Accs palettes Alles de 1.8 m Alles droites Flux clairs Flux courts Mise en ligne Implantation Future n 1
- 5 - 4 - 3 - 2 - 1 0 + 1 + 2 + 3 + 4+ 5 Poids 3 2 2 1 1 3 2 Valeur de limplantation 53,00 Imprimer
Total 15 8 10 3 2 9 6 Fermer
Figure 14.53 Analyse forces/faiblesses de limplantation future n1
La meilleure note indiquera lquipe de projet la meilleure solution (attention lobjectivit de la notation). Ces analyses forces/faiblesses permettent de prendre en compte des lments non quantiables dans les comparaisons de solutions.
8.5. Valorisation nancire

Comme pour tout projet damlioration, il faut chiffrer le cot de mise en place de chaque solution puis estimer les gains nanciers (conomies) apports par chacune des solutions : Le dlai de rcupration du capital investi (pay back period) de chaque solution sera calcul par la formule suivante :
Dlai de rcupration du capital investi = Montant total de linvestissement Gain priode de la solution
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Exemple : si un projet ncessite un investissement de 15000 euros et que les conomies ralises grce ce projet sont de 1500 euros par mois, alors le dlai de rcupration du capital investi sera de dix mois.
429
9. TAPE 7 : RESTITUTION
Dans cette tape du projet, il faut convaincre le ou les dcideurs. Il faudra prsenter les diffrentes solutions avec leurs avantages et inconvnients ainsi que les aspects nanciers (cot, dlai de rcupration du capital investi). Il faudra aussi convaincre les futurs utilisateurs (notamment les oprateurs) de lintrt de la nouvelle implantation propose. Lintgration dans le groupe de projet de reprsentants des utilisateurs peut, bien sr, faciliter cette appropriation. Des reprsentations virtuelles, ou mme des visites virtuelles des futurs locaux peuvent faciliter cette phase de restitution.
Figure 14.54 Restitution
10. TAPE 8 : DCISION

La dcision sera prise en fonction des forces et des faiblesses et des diffrents indicateurs. Seront pris galement en compte les cots et le dlai de rcupration du capital investi.
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Il faut aussi obtenir laval du CHSCT pour les entreprises de plus de 50 personnes.
430
11. TAPE 9 : PLANIFICATION

Suivant lampleur des travaux de gnie civil et de raccordement et limportance des machines dplacer, la rimplantation peut durer une demi-journe ou plusieurs semaines. Si la priode choisie pour la rimplantation est une priode de production, il faudra anticiper les fabrications et donc planier longtemps lavance. Si la zone rimplanter est vaste, il se peut quil ne soit pas possible de dplacer toutes les machines en une fois. La rimplantation devra tre dcoupe en phases et planie avec les techniques de gestion de projet.
12. TAPE 10 : RALISATION

Cest ltape nale du projet. La ralisation effective de la nouvelle implantation sera effectue entirement en interne ou avec laide de prestataires Dans tous les cas, il faudra suivre les diffrentes tapes de la rimplantation an dviter toute drive qui pourrait retarder le redmarrage de la production.

13.1. Sparation des magasins
Outre la mise en ligne, ce qui permet de rduire et de clarier les ux, cest la sparation des magasins.
Figure 14.55 Sparation des magasins
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Il sagit dabord de sparer le magasin matires premires, du magasin produits nis et de situer, si possible, ces deux magasins aux deux extrmits de lusine. De cette faon, le ux pourra tre orient dans lusine. Mais la sparation concerne aussi la cration de magasins au sein des lots ou des lignes de fabrication. Dans lexemple que nous avons trait, si lon avait propos une modication du btiment, nous aurions pu proposer des stockages de matires premires et de produits nis en face de chaque lot, ce qui aurait amlior nettement la longueur et la clart des ux. Un investissement dans un second centre dusinage CU5 pourrait permettre la sparation totale des deux lots (possible si le cot nest pas trop important et si le taux de charge de CU5 le permet).
Figure 14.56 Orientation du ux et sparation des magasins
Si lon arrive intgrer les magasins dans les lots, cela peut conduire la cration de secteurs totalement autonomes dans lusine, avec des consquences positives sur la gestion et la mobilisation du personnel. Si, de plus, on arrive rpartir les activits support (industrialisation, logistique, qualit, etc.) dans les secteurs, alors on obtient des mini-usines dans lusine, plus faciles grer.
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13.2. Implantation et Lean Manufacturing

Le Lean Manufacturing incite construire, partout o cest possible, des lignes de fabrication ou des cellules implantes en U.
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La ligne en U a de nombreux avantages : limplantation en U est une implantation en ligne, donc les ux sont orients ; les oprateurs sont au centre du U permettant un travail en quipe autonome ; la modulation de la capacit de la ligne est facile, en jouant sur le nombre doprateurs (de un oprateur qui fait toutes les tches un oprateur par tche). Cest le takt time qui permet de dnir le nombre doprateurs ; les stocks sont disposition des oprateurs grce des stockeurs dynamiques ; le rapprovisionnement des stocks se fait par lextrieur, ce qui permet de ne pas dranger la production. Trs souvent, le rapprovisionnement des stocks sur les lignes se fait grce un petit train qui permet de mettre en place une tourne du laitier (milk run) : le cariste avec son petit train prend les produits dans le magasin central, puis dpose ces produits dans les stockeurs dynamiques. Il rcupre les botes vides (pour les remplir et les ramener la prochaine tourne), ainsi que les produits nis. Il va dposer les produits nis dans laire dexpdition, puis va remplir les botes vides et repart pour une nouvelle tourne.
Figure 14.57 Cellules en U et petit train du Lean
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14. REMARQUE
Toutes les mthodes voques dans ce chapitre peuvent tre mises en uvre avec IMPACT, le logiciel pour limplantation datelier. On peut aussi utiliser un tableur pour les calculs thoriques et un logiciel de CAO pour la ralisation des plans.
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Chapitre 15
Les indicateurs de performance
1. MESURER AUTREMENT
1.1. Introduction
La mise en place de projets damlioration, dont nous avons parl dans les chapitres prcdents, pour mettre lentreprise en mouvement dans le cadre du Lean Manufacturing, ne peut se concevoir sans un systme de mesures, de mise en place dindicateurs de performance, permettant de mettre en vidence les rsultats obtenus. Le suivi de ces rsultats doit permettre de prenniser ou de remettre en cause certains plans daction. Ces rsultats se doivent dtre prsents, afchs sous une forme attractive pour les utilisateurs et la communication visuelle se chargera de cela. Quels que soient les choix effectus, lentreprise peut retenir la maxime suivante Pas de progrs sans mesure . Lentreprise se doit donc de faire voluer les instruments de mesure de son systme productif. Le systme de mesure doit dsormais tre un outil du pilotage de la production au service de la performance de lentreprise, et cela passe par la mise en place dindicateurs de performance et de tableaux de bord.
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1.2. Inefcacit des systmes traditionnels

Souvent, dans les entreprises, ce sont les contrleurs de gestion qui ont la charge de la mise en place dindicateurs pertinents au niveau des systmes de production. Leur mconnaissance totale ou partielle des mcanismes de la
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production les amne faire des erreurs la fois dans la conception des indicateurs mais aussi dans leur analyse. On ne peut pas leur en vouloir, leur mtier est un mtier de gestionnaire, ce ne sont, en aucun cas, des spcialistes des problmes lis la production. Peter Drucker, lun des spcialistes de la gestion aux tats-Unis les appelle les compteurs de haricots car leur mtier consiste savoir compter le mieux possible (et les systmes de comptage en Occident sont bien souvent complexes), mais pas savoir analyser les rsultats de leur comptage Linnovation propose par les dmarches rcentes en matire dindicateurs consiste faire raliser et analyser les indicateurs par les utilisateurs, les responsables des rsultats obtenus, les personnes qui ont la matrise des actions mener et la matrise de lanalyse des rsultats obtenus.
2. LA NOTION DINDICATEUR DE PERFORMANCE

2.1. Quelques dnitions
Certaines dnitions paraissent indispensables pour comprendre comment peut fonctionner un systme dindicateurs lis la performance dans lentreprise. Il existe une dnition, aujourdhui largement connue et admise, concernant la notion dindicateur de performance : Un indicateur de performance est une donne quantie qui mesure lefcacit de tout ou partie dun processus ou dun systme, par rapport une norme, un plan ou un objectif qui aura t dtermin et accept, dans le cadre dune stratgie densemble. Essayons dexpliciter quelque peu cette dnition. Un indicateur de performance est une donne quantie. On fait rfrence ici la ncessaire quantication dun phnomne. Or, tout phnomne dans lentreprise est-il quantiable ? Quand on sintresse des dlais, des pices produites, des phnomnes physiques, la quantication ne pose, en gnral, que peu ou pas de problme. En revanche, quand on fait rfrence des phnomnes humains par exemple, la quantication peut poser problme. En particulier, si lon cherche mesurer la motivation des personnes sur leur lieu de travail, la pertinence de la mesure est loin dtre vidente. Or, quel peut tre lintrt dune mesure qui nest pas pertinente ? Il faudra tre vigilant par rapport cela. Un indicateur mesure lefcacit, donc laptitude dun processus gnrer un progrs. Un indicateur est en consquence indissociable dune dmarche
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damlioration continue. Mesurer sert au dpart valuer avec prcision la situation dans laquelle on se trouve un instant donn, mais cela est insufsant Mesurer doit servir prendre des dcisions daction pour lamlioration. Il peut sagir dune amlioration au niveau dun poste de travail, dune section datelier, dun atelier, dune usine, ou de lentreprise dans sa globalit. Il existe donc des indicateurs de diffrents niveaux hirarchiques. Un indicateur mesure lefcacit par rapport une norme, un plan ou un objectif dtermin et accept pour la satisfaction des clients du processus. Il est ncessaire de mobiliser, motiver le personnel de lentreprise pour quil accepte de simpliquer, de sengager, sinon le projet aura du mal avancer. Un indicateur sexprime dans le cadre dune stratgie densemble. Il est ncessaire de vrier la cohrence de lensemble des indicateurs utiliss tous les niveaux dans lentreprise. Selon P. LORINO : Les indicateurs de performance ne doivent pas constituer une mosaque de logiques locales, mais un systme collectif de logiques partielles traduisant une stratgie globale. Cela nous parat essentiel. Tous les acteurs de lentreprise doivent travailler dans la direction dnie dans le cadre de la stratgie globale de lentreprise.
2.2. Les notions dindicateurs de rsultat et dindicateurs de processus

Les indicateurs de performance tels que nous venons de les dnir tentent de recouvrir deux aspects du systme de production : un aspect li aux rsultats et un aspect li aux processus. Pour cela deux catgories dindicateur peuvent tre dnies : les indicateurs de rsultat indiquent le rsultat auquel on peut parvenir. Exemple : la quantit produite dun lment fabriqu par lentreprise. les indicateurs de processus permettent dexprimer la manire dobtenir un rsultat. (Exemple : pour un indicateur de rsultat comme la quantit produite, on aura des indicateurs de processus comme le nombre dincidents, le nombre de pices rebutes, le niveau de qualit des composants utiliss). Cette distinction est tout fait intressante. Dans son ouvrage sur le Kazen, M. IMA montre que les entreprises occidentales ont toujours privilgi les indicateurs de rsultat, les entreprises japonaises ceux de processus. M. GREIF, dans son ouvrage Lusine safche exprime cela dune manire beaucoup plus image en disant : Les Occidentaux comptent les ufs de la poule, les Japonais sintressent la sant de celle-ci. Mais nalement, quest-ce qui est le plus intressant ? Compter les ufs de la poule ou se proccuper de la sant de celle-ci ?
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Les deux lments semblent tre indissociables. On a la fois besoin de savoir combien, et de comprendre pourquoi. Comment expliquer quencore trop peu dentreprises occidentales sintressent cette notion dindicateurs de processus ? Il semble que lon sache bien modliser des tats mais mal apprhender des processus. Il est beaucoup plus facile de choisir un indicateur de rsultat on sait de quoi lon parle , que didentier clairement les lments qui entrent dans lobtention de ce rsultat et qui sont tout fait propres la situation tudie. Prenons un exemple : lentreprise iTechMedia rencontre un problme de abilit sur une de ses presses injecter achete doccasion il y a cinq ans, la PZW. Lindicateur de rsultat pour mesurer le niveau de abilit de cette presse ne pose pas de problme particulier. On peut choisir par exemple, le MTBF (moyenne des temps de bon fonctionnement) de cette machine. En ce qui concerne les indicateurs de processus, le choix est beaucoup moins vident Quest-ce qui a un impact rel sur la non-abilit de cette presse ? Nous allons commencer par dterminer les inducteurs de performance (facteurs qui ont une inuence sur la performance de notre activit) lis ce problme de non-abilit puis nous allons vrier que tous ces inducteurs sont des variables daction, des lments sur lesquels on peut agir.
ITechMedia : Problme de non-abilit sur la presse PZW Inducteurs de performance ge presse Formation oprateurs Environnement inadapt Matire non conforme Maintenance non matrise Outillages non conformes Autres facteurs Variable daction ? NON
OUI
OUI
OUI
OUI
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OUI
NON
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Si certains inducteurs de performance ne sont pas des variables daction, cela signie que lon ne pourra pas agir directement sur eux. Si ces inducteurs se rvlent reprsenter un lment important de causalit de notre problme, il faudra trouver une solution radicale. Dans notre exemple, si cest lge de la machine qui est llment de causalit le plus fort on ne pourra pas intervenir sur lge, la solution sera dacheter une nouvelle machine. Nous devons dnir maintenant le poids de chaque inducteur au niveau de la non-abilit de la presse (en observant les lments de rcurrence des diffrents inducteurs de performance) :
ITechMedia : Problme de non-abilit sur la presse PZW Inducteurs de performance ge presse Formation oprateurs Environnement inadapt Matire non conforme Maintenance non matrise Outillages non conformes Autres facteurs Variable daction ? NON Pondration
10%
OUI
35%
OUI
7%
OUI
30%
OUI
8%
OUI
4%
NON
6%
On observe ici deux inducteurs qui sont des variables daction et qui reprsentent eux seuls 65% des lments de causalit de notre problme. Nous allons faire le choix de commencer par travailler sur ces deux lments et mettre en place un plan daction sur chacun de ces lments dans une logique QQOQCP (Qui ? Quoi ? O ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?)
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440
ITechMedia : Problme de non-abilit sur la presse PZW Inducteurs de performance ge presse Variable daction ? NON Pondration Plan daction QQOQCP
10% Mise en place dune formation aux oprateurs concerns
Formation oprateurs
OUI
35%
Environnement inadapt
OUI
7% Mise en place de contrles qualit pour les rceptions matires et travail avec les fournisseurs
Matire non conforme
OUI
30%
Maintenance non matrise Outillages non conformes Autres facteurs
OUI
8%
OUI
4%
NON
6%
Ces plans daction vont dboucher sur le choix dindicateurs de processus qui vont permettre de mesurer la russite du plan daction, donc indirectement lamlioration de lindicateur de rsultat
ITechMedia : Problme de non-abilit sur la presse PZW Inducteurs de performance ge presse Variable daction ? NON Pondration 10%
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Plan daction QQOQCP
Indicateurs de processus
Indicateur de rsultat
Formation oprateurs
OUI
35%
Mise en place dune formation aux oprateurs concerns
% doprateurs forms
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Inducteurs de performance Environnement inadapt
Variable daction ? OUI
Pondration
Plan daction QQOQCP
Indicateurs de processus
Indicateur de rsultat
7% Mise en place de contrles qualit pour les rceptions matires et travail avec les fournisseurs % de nonconformit sur les matires reues MTBF
Matire non conforme
OUI
30%
Maintenance non matrise Outillages non conformes Autres facteurs
OUI
8%
OUI
4%
NON
6%
Les indicateurs de rsultat peuvent tout fait tre choisis avant une tude approfondie du problme rencontr, alors que les indicateurs de processus ne peuvent exister sans une tude prcise de la situation. Ces deux types dindicateurs sont tout fait complmentaires les uns des autres. On ne peut imaginer une entreprise qui se contenterait de mesurer ses rsultats sans sintresser la manire de les amliorer Lentreprise doit donc se doter la fois dindicateurs de rsultat et dindicateurs de processus. Mais comment une entreprise doit-elle procder pour construire un systme complet, cohrent et pertinent dindicateurs de performance ?
2.3. Construction dun systme dindicateurs de performance, de mesure et de pilotage

La performance est le rsultat dun pilotage. La construction dun systme dindicateurs de performance doit donc coller au systme de pilotage de lentreprise. Nous pouvons observer un certain paralllisme entre le dcoupage hirarchis du pilotage dun processus de production et la hirarchie des approches qualit1. Cette dcomposition peut tre fonde sur celle, classique,
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1. Voir notamment louvrage Qualit en production, de lISO 9000 Six Sigma, D. DURET, M. PILLET pour plus de dtail concernant laspect qualit.
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du systme de production (usine, atelier, cellule, machine) ou sur celle des tches de production associes, organises en processus. Cela peut se reprsenter sous une forme pyramidale dempilement de ces strates avec dune part, des niveaux dagrgation allant dun point de vue global une prise en compte des dtails, et dautre part, des horizons temporels se rduisant en mme temps que safne la granularit dobservation.
Dcompositions hirarchiques du systme de pilotage, de lorganisation Qualit, du processus,
Pilotage stratgique Pilotage tactique
et des tches
Stratgie Qualit
p
Pilotage oprationnel Conduite et suivi
t t t
Systme Qualit Mthodes Qualit Outils Qualit
p p
Pilotage
Qualit
valeur entrante + valeur ajoute
valeur sortante
Figure 15.1 Paralllisme entre lorganisation hirarchique du pilotage et celle de la qualit
La base de la construction dun systme cohrent dindicateurs part du niveau stratgique. La direction gnrale doit clairement dnir une stratgie. En effet, le but du systme dindicateurs sera de mesurer ladquation ou la nonadquation des actions mises en uvre pour respecter cette stratgie. Cette stratgie doit tre clate de faon cohrente au niveau tactique. Cela consiste traduire les dcisions stratgiques au niveau des services oprationnels. On doit dnir les objectifs principaux lis cette stratgie. Les services oprationnels devront traduire ces dcisions en sous-objectifs pour le processus concern par lutilisation de mthodes et doutils. Cest le niveau oprationnel.
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Enn, au niveau de chaque poste de travail, on devra galement xer des objectifs cohrents avec les indicateurs dun niveau hirarchique suprieur. Ces indicateurs seront les indicateurs de conduite et de suivi. Le paralllisme entre les diffrents niveaux de pilotage et les approches qualit tel que le montre la gure 15.1 est frappant, et la version 2008 des normes ISO
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en matire de rfrentiel qualit offre une approche intressante pour la construction dun systme dindicateurs cohrent. La mise en place dun tel systme implique de rechercher la satisfaction des clients en identiant les CTQ (Critical To Quality) qui sont les lments essentiels de la prennit de lentreprise. Lidentication de ces CTQ doit tre ralise dans un premier temps au niveau stratgique. La seconde tape consiste se poser la question : comment mesurer la faon dont on atteint les objectifs xs ? On voit bien ici le lien avec les indicateurs de niveau stratgique pour lentreprise. Pour illustrer ce point essentiel dans une dmarche qualit, prenons lexemple de notre entreprise prfre iTechMedia. Le premier travail consiste identier les clients de lentreprise, leurs besoins, leurs exigences et la faon dont on mesure la satisfaction de ces exigences. Ce travail donne lieu un tableau CTQ dont une version simplie est donne en gure 15.2.
Client Besoin Exigence Pratique dans son utilisation Fiable Mesure Enqute de satisfaction Utilisation de panel Taux de retours, plainte client Positionnement sur le march concurrentiel Valeur de laction
Client nal du produit
Disposer dun moyen dcouter de la musique nimporte o
Cot accessible Augmentation de la valeur Rmunration du capital investi Salaire satisfaisant Salaris panouissement personnel Conditions de travail volution personnelle Intgration environnementale
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Actionnaire
Rentabiliser son investissement
Dividende Benchmarking sur le march concurrentiel Enqute de satisfaction Suivi personnalis volution + formation Rapport de la DRIR Relation de voisinage Nombre de stagiaires des coles dans lentreprise
Socit
Intgration harmonieuse
Participation la formation des jeunes
Figure 15.2 Diagramme CTQ niveau stratgique
444
La colonne Mesure permet de dnir les indicateurs au niveau stratgique qui permettront de vrier la satisfaction des clients de lentreprise. Le dploiement de ces objectifs au niveau tactique ncessite de dcomposer le systme entreprise en processus mis en uvre pour atteindre la performance. On dissocie gnralement deux types de processus : les processus principaux qui sont directement lis la satisfaction du client ; les processus support qui ont comme client les processus principaux. Cette structuration de lentreprise sous forme de processus, est une exigence de la norme ISO 9000 2008. Ce travail considrable peut trs utilement tre mis prot dans la construction dun systme dindicateurs cohrent. Le passage du CTQ stratgique la structuration du systme en processus permet le passage du pilotage stratgique au pilotage tactique. Chaque processus identi doit refaire le travail de recherche de son tableau CTQ : quels sont les clients, ses besoins, ses exigences et les mesures que lon met en place pour vrier la satisfaction ? On va alors recenser lensemble des facteurs qui inuent sur la performance des processus. Puis, la dnition du plan daction simpose : il faut prendre des mesures prcises pour agir sur et modier la performance des processus concerns. Cest le passage du pilotage tactique au pilotage oprationnel. La cohrence pourra tre vrie par un tableau de type QFD, tel que celui gure 15.3. Il permet de vrier que chaque indicateur de performance au niveau stratgique est bien dploy au niveau oprationnel, et que les indicateurs mis en place au niveau oprationnel sinscrivent bien dans la stratgie de lentreprise. La partie suprieure permet de valider la cohrence horizontale des indicateurs dont nous parlerons au paragraphe 2.4. Lexistence des indicateurs se justie alors comme outil de suivi, de mesure des amliorations progressives. Il est alors indispensable de dnir pour chaque indicateur, un libell, un mode de calcul, une unit de mesure, une priodicit de suivi lie la capacit damlioration ainsi quune base de rfrence (pour savoir do lon part) et un objectif (pour savoir o lon va).
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Prenons un exemple : revenons un instant sur le taux de abilit des quipements exprim en pourcentage. Nous avons vu dans lexemple du paragraphe 2.2 que lon peut lvaluer par le MTBF.
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+++
++
Processus Indicateurs Objectifs stratgiques Plan daction Taux de fiabilit
Production
Approvisionnement
Capabilit Taux de service des processus Mise en place dune dmarche MSP 1 9 Plan damlioration de la supply chain 9 3 Rduction du nombre de fournisseurs 6 3
Mise en place dune dmarche TPM 1 3
OS1 OS2 OSx Importance
9 13
3 13
1 13
1 10
Figure 15.3 Tableau de cohrence des indicateurs
Les lments sur lesquels on va agir (les variables daction) sont, en gnral : les heures dentretien prventif et les heures dentretien prdictif ; ltat de lquipement ; le nombre dheures dutilisation ; la maintenabilit (simplicit de maintenance) ; la abilit ds la conception ; lexistence de dispositifs prdictifs. Les moyens daction sont :
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la mise en place dune dmarche TPM ; la mise en place daction 5S ; lutilisation de lAMDEC dans la dnition des nouveaux quipements ;
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Un indicateur, ce nest donc pas seulement une expression, ici, le taux de abilit, cest aussi lensemble des lments qui lui sont associs.
2.4. Caractristiques essentielles des indicateurs de performance

La construction de tout systme dindicateurs ncessite lexistence dune cohrence horizontale et dune cohrence verticale dans le systme : la cohrence horizontale correspond au besoin de sassurer de la noncontradiction existant entre les indicateurs dun mme niveau hirarchique. On ne peut pas par exemple avoir un indicateur mesurant laccroissement de la polyvalence des oprateurs et, simultanment, un indicateur daccroissement de la productivit ; lorsque la polyvalence augmente, la productivit diminue, au moins dans un premier temps. Dans la gure 15.3 cette cohrence est vrie sur chaque couple (de +++) ; la cohrence verticale signie que les indicateurs dun certain niveau hirarchique doivent tre le reet synthtique des indicateurs de niveau hirarchique infrieur. On peut, par exemple, dnir un indicateur synthtique de changement de srie comme le temps moyen de changement de srie sur les postes problmes dun atelier. Un systme dindicateurs doit tre un outil que lon utilise comme support dactions damlioration. Il doit tre un outil qui permet de savoir o lon en est, et qui donne la volont daller plus loin. Les indicateurs doivent : tre faciles comprendre, mesurer, reprsenter puisquils vont tre utiliss par tous dans lentreprise, et surtout par les oprateurs dans les ateliers. Si ces caractristiques ne sont pas respectes, on a peu de chance de parvenir mobiliser les hommes et les femmes de lentreprise autour dlments quils ne comprennent pas ; couvrir toute lactivit de lentreprise pour aller dans le sens de la stratgie globale de lentreprise, parce que lentreprise est un ensemble dlments interdpendants les uns des autres et interactifs, et que la non-prise en considration dun seul de ces lments peut conduire lchec du projet ;
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tre en nombre limit, sinon, il est impossible de les utiliser comme outils daide la dcision pertinents. Pour P. LORINO, un dcideur ne peut pas prendre en considration plus de cinq ou six indicateurs. Or, chacun des acteurs de lentreprise est son poste un dcideur en puissance. On doit donc apprendre synthtiser linformation pour la rendre utilisable ;
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tre mis en place et gnraliss rapidement. Tous les secteurs de lentreprise sont concerns par les indicateurs pour amliorer la situation globale de lentreprise ; avoir une frquence de mesure lie aux possibilits damlioration. Il est par exemple inutile de mesurer un temps de changement de srie sur une machine toutes les semaines, si lon ne se donne pas les moyens de lamliorer durant cette dure ; avoir une permanence lie lexistence du besoin. Quand un indicateur atteint son objectif maximal ou quand on change dobjectif, il ne faut pas hsiter changer dindicateur. On peut par exemple dnir un indicateur plus svre que le prcdent pour continuer amliorer une situation, ou supprimer un indicateur quand un besoin disparat. Parfois, il est cependant ncessaire de maintenir certains indicateurs pour vrier que le systme ne drive pas. Quand une entreprise a par exemple effectu une action damlioration de ses gammes de fabrication et parvient un niveau de abilit de 100%, elle doit maintenir lindicateur et effectuer priodiquement un contrle de ses gammes pour vrier que le niveau de abilit reste bien 100% ; permettre une information largement diffuse, mais diffuse seulement aux personnes directement concernes par celle-ci et sous une forme accessible. cet gard, le mode de reprsentation, dafchage de linformation est essentiel. Selon M. GREIF dans Lusine safche, les indicateurs afchs dans latelier ne doivent avoir quun seul but : devenir les outils de travail de lquipe, exactement comme ses machines, ses robots ou ses chariots de manutention . De ce point de vue, une vritable politique dafchage des indicateurs doit tre entreprise. Cest un lment essentiel de la politique de communication interne de lentreprise.
2.5. Mise en place des indicateurs de performance

Comme toute mise en place de projet, une dmarche de mise en place dindicateurs de performance impose : une dcision de la direction car dans tout projet important, la direction se doit de soutenir celui-ci et de le relancer en cas de problme. Si ce nest pas le cas, il nest pas certain que le projet se prennise et donne les rsultats escompts. En effet, le projet des indicateurs concerne toute lentreprise et peut tre source de rorganisations, de transformations que doit imposer la direction. Si le projet choue, les hommes et les femmes de lentreprise auront la sensation dune mode qui naura dur quun temps et il sera trs difcile par la suite de leur demander de sengager nouveau ;
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une action de sensibilisation et de formation pour tous, et adapte chaque groupe constituant lentreprise. On ne peut demander aux personnes de simpliquer spontanment dans un nouveau projet sans les informer du contenu et de la nalit de celui-ci. La phase formation-information est un lment important qui conditionne la russite du projet ; un diagnostic de lexistant car on ne peut pas avoir dobjectifs si lon ne connat pas la situation de dpart. Ce diagnostic doit permettre une analyse de lentreprise, de ses forces, de ses faiblesses, ce qui permet daborder le point suivant ; une dtermination dobjectifs parfaitement dnis dans le temps. Ces objectifs vont se traduire chez tous les acteurs de lentreprise, aux diffrents niveaux hirarchiques existants. Cette dtermination dobjectifs est le pralable une mise en uvre effective dactions damlioration au niveau des diffrentes activits dnies comme sensibles et indispensables dans la recherche de lamlioration de lentreprise. Pour prciser ces ides, nous allons dvelopper un exemple. Lentreprise iTechMedia souffre dun grave problme de respect de ses engagements de production moyen terme. La production ralise pour chaque produit sur chaque priode est rarement conforme la prvision. La recherche des causes de ce problme fait apparatre deux lments principaux : les prvisions de production sont dtermines lors de runions mensuelles regroupant commerciaux, gestionnaires de production et responsables de production. Les participants sont, pour le moment, incapables de se mettre daccord sur la quantit choisir pour chaque produit ; on constate, en production, quelques problmes qui sont un frein la exibilit, nuisant la satisfaction des clients exigeant des dlais trs courts. Les lments sur lesquels on peut agir pour commencer rsoudre le problme de respect des engagements sont les suivants : lincapacit de communication entre commerciaux, gestionnaires de production et responsables de production est apparemment lie leur incomprhension mutuelle, elle-mme lie leur mconnaissance des problmes des autres ; labsence de exibilit en production est principalement due des temps de rglage excessifs et un niveau de non-qualit important.
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On choisit de mettre en place les actions suivantes : des sances de formation regroupant commerciaux, gestionnaires de production et responsables de production sont planies pour leur apprendre faire des prvisions cohrentes tenant compte des problmes de chacun ; des chantiers SMED et la mise en place dautocontrles statistiques sont galement envisags. Il reste dnir prcisment les objectifs chancs auxquels on souhaite parvenir et les moyens mettre en uvre. Cest ce niveau-l que lon va voir apparatre les indicateurs. Ici, on peut envisager : un temps moyen de rglage par atelier ; un taux de non-qualit ; un indicateur global de respect des engagements : I = avec : P = Engagement de production par mois pour une famille de produits. Pi = Prvisions. Ri = Ralisations pour chaque produit de la famille.
P Pi Ri
i
2.6. Afchage : des indicateurs visuels pour manager la performance

Une fois les indicateurs construits, la ncessit de les diffuser, de les afcher est vidente. Cela traduit la volont de lentreprise de faire preuve de transparence dans son mode de fonctionnement, de diffuser, de communiquer aux utilisateurs lvolution des rsultats de leurs actions, de leurs plans damlioration. Cest un moyen de mobiliser les personnes, de les faire sapproprier vritablement les projets et de sengager davantage dans ceux-ci. Les indicateurs auront un intrt vritable sils sont prsents visuellement, si lon peut organiser des runions de dcryptage devant les panneaux dinformation pour pouvoir discuter tous ensemble des situations vcues, faire le point sur les rsultats obtenus, mettre en vidence les succs et les checs, tirer les enseignements qui simposent, expliquer les objectifs viss, remobiliser les personnes impliques dans les projets Cest une vritable politique de communication interne quil faut mener. Cette partie a dj t traite dans le chapitre 11 au paragraphe 2.1.
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3. CONCLUSION
Les indicateurs de performance constituent une solution pour mesurer la performance de lentreprise, et plus particulirement de son systme de production. Face aux grands bouleversements que subit lindustrie, cette forme dapproche semble indispensable. Les indicateurs de performance reprsentent une solution intressante mais incomplte. En effet, eux seuls, les indicateurs ne permettent pas dassurer la comptitivit et la russite de lentreprise. Ils ne sont quun outil de comprhension, matrise, pilotage, donc un outil daide la dcision dans lentreprise. On peut difcilement imaginer que laspect nancier soit nglig dans les entreprises. On vend des produits un certain prix, et on a toujours envie den connatre la rentabilit, une rentabilit fonde en particulier sur des informations nancires. On peut donc imaginer dans lentreprise de demain une supermthode de gestion, un systme analytique comprenant la fois : un systme dvaluation physique de lentreprise partir dindicateurs de pilotage et de mesure de la performance ; un systme dvaluation conomique de lentreprise fond sur une gestion par activits ; un systme danticipation stratgique fond sur une analyse Target Costing et une analyse Balance Score Card (voir chapitre 8 : Chane logistique globale). Ces quatre systmes devront tre parfaitement complmentaires. Cette situation reste pour le moment assez rare car elle ncessite une refonte complte des outils de gestion. En revanche, la dmarche de mise en place dindicateurs de performance est trs rpandue car elle correspond des besoins rels et clairs pour les personnes de la production de pouvoir mesurer et mettre en relief leur volution
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Table des gures
Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 2.12 2.13 2.14 2.15
La production de valeur ajoute ........................................................ 4 Les deux composantes des moyens financiers ................................. 6 Approvisionnement selon le besoin ................................................. 7 Classification quantit/rptitivit.................................................... 12 Production puis vente sur stock ...................................................... 14 Production la commande .............................................................. 14 Assemblage la commande............................................................. 15 Composition des baladeurs multimdias iTechMedia .................... 16 Schma opratoire iTechMedia........................................................ 16 Usine iTechMedia ............................................................................ 17 Dlai dobtention .............................................................................. 28 Lecteur code-barres .......................................................................... 31 Calcul de la cl du code EAN 13 ..................................................... 32 Liste des articles iTechMedia........................................................... 34 Lien de nomenclature....................................................................... 35 Nomenclature arborescente ............................................................ 35 Nomenclatures indentes des modles PF250Go et PF500Go....... 36 Niveaux des articles composants le baladeur 120Go .................... 37 Nomenclature multiniveaux et mononiveau du baladeur PF250Go ............................................................................................ 37 Cas demploi de MP.......................................................................... 38 Dates de validit ............................................................................... 39 Nomenclatures sans article fantme ................................................ 39 Nomenclatures avec article fantme................................................ 40 Structure convergente....................................................................... 40 Structure divergente.......................................................................... 41
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458
Figure Figure Figure Figure Figure Figure
2.16 2.17 2.18 2.19 2.20 2.21
Figure 2.22 Figure 2.23 Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure 2.24 2.25 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 3.12 3.13 3.14 3.15
Figure 3.16 Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure 3.17 3.18 3.19 3.20 3.21 3.22 3.23 3.24 4.1 4.2
Structure point de regroupement ................................................. 41 Macronomenclature des baladeurs .................................................. 42 Nomenclatures modulaires............................................................... 43 Section Injection de lusine iTechMedia .......................................... 44 Poste de charge presses de lusine iTechMedia.............................. 46 Gamme simplifie pour la fabrication des baladeurs iTechMedia........................................................................................ 49 tat des ordres de fabrication dans lusine iTechMedia la date du 3 janvier 2011............................................................... 50 tat des commandes fournisseurs dans lusine iTechMedia la date du 3 janvier 2011............................................................... 51 Exigence de qualit des donnes .................................................... 52 Tassement des nomenclatures ......................................................... 53 Les stocks dans lentreprise iTechMedia ........................................ 56 Schma dvolution thorique du stock .......................................... 59 Courbe de Pareto.............................................................................. 60 Courbe ABC sur les sorties............................................................... 62 Courbe ABC sur les valeurs en stock .............................................. 63 Classement ABC articles/clients ....................................................... 64 Cot conomique et quantit conomique..................................... 71 Cas des remises................................................................................. 73 Cot conomique et zone conomique .......................................... 75 Rapprovisionnement dates fixes et par quantits fixes ............. 77 Mthode du recompltement........................................................... 78 Le point de commande ................................................................... 79 Rupture de stock............................................................................... 79 Stocks de couverture et de scurit................................................. 80 Rapprovisionnement constant avec point de commande et stock de scurit........................................................................... 81 Rupture de stock par quantit conomique infrieure au point de commande .................................................................... 81 Stock fictif permettant dviter la rupture....................................... 82 valuation statistique du risque de rupture .................................... 83 Dtermination de la quantit par la mthode de Monte Carlo...... 89 Diffrentes zones dun stock............................................................ 92 Stockage sur tagre......................................................................... 94 Stockage sur tagres mobiles ......................................................... 94 Stockage rotatif ................................................................................. 95 Stockage dynamique ........................................................................ 96 Stock de scurit et erreurs de prvisions .................................... 102 Typologie de la demande .............................................................. 104
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Table des figures
459
Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure
4.3 4.4 4.5 4.6
4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 4.12 4.13 4.14 4.15 4.16 4.17 4.18 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6
Figure 5.7 Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure 5.8 5.9 5.10 5.11 5.12 5.13 5.14 5.15 5.16 5.17 5.18 5.19 5.20 5.21
Relev des valeurs de la demande pour A et B sur deux ans ..... 106 Reprsentation graphique de lhistorique de la demande............ 107 Reprsentation graphique de lhistorique de la demande............ 107 Reprsentation graphique de lhistorique de la demande et des prvisions de ventes ............................................................ 109 Droite de tendance et donnes historiques .................................. 110 Calcul des coefficients de saisonnalit .......................................... 112 Rsultat des prvisions ................................................................... 113 Reprsentation graphique .............................................................. 113 Relev des valeurs de la demande pour C sur les six derniers mois................................................................. 114 Prvisions par la mthode des moyennes mobiles....................... 114 Prvisions par la mthode des moyennes chelonnes............... 116 Prvisions par la mthode des moyennes chelonnes............... 116 Dcroissance des poids pour diffrentes valeurs de ................ 118 Erreur moyenne et MAD ................................................................ 120 MAD lisse ...................................................................................... 121 Calcul du signal dalerte Ai ............................................................. 122 Besoins indpendants et besoins dpendants .............................. 127 Principe du calcul des besoins ...................................................... 127 Algorithme du calcul des besoins.................................................. 128 Les dlais dapprovisionnement et de fabrication ........................ 129 Les prvisions et les commandes de PF500Go ............................. 131 Les prvisions et les commandes aprs enregistrement dune commande de 20 PF500Go.................................................. 131 Les prvisions et les commandes aprs enregistrement dune commande de 30 PF500Go.................................................. 132 Les stocks et stocks de scurit chez iTechMedia ........................ 133 Le tableau de planification de PF500Go ....................................... 134 1re tape du calcul des besoins de PF500Go ................................ 135 2e tape du calcul des besoins de PF500Go ................................. 136 tat final du calcul des besoins de PF500Go ................................ 137 Calcul des besoins de PF500Go avec la GAO Odysse ............... 137 Calcul des besoins de PF120Go et PF250Go ................................ 138 Nomenclature mononiveau de PF500Go ...................................... 139 Le tableau de planification de B500 .............................................. 139 Le calcul des besoins bruts de B500............................................. 140 Le calcul des besoins nets de B500 ............................................... 141 Le calcul des besoins nets de B120 et B250 ................................. 142 Les articles parents de larticle Doc ............................................... 142 Calcul des besoins bruts de larticle Doc ...................................... 143
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460
Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure
5.22 5.23 5.24 5.25 5.26 5.27 5.28 5.29 5.30 5.31 5.32 5.33 5.34 5.35 5.36 5.37 5.38 5.39 5.40 5.41 5.42 5.43 5.44 5.45 5.46 5.47 5.48 5.49 5.50 5.51 5.52 5.53 5.54 5.55
5.56 6.1 6.2 6.3 6.4
Calcul des besoins nets de Doc ..................................................... 143 Calcul des besoins nets de Doc avec lot minimal = 35 mini ....... 144 Calcul des besoins nets de Doc avec lot = 150 ............................ 145 Calcul des besoins nets de Doc avec lot = BN ............................. 145 Calcul des besoins nets de Doc avec lot = BN et priode de couverture de deux semaines................................................... 146 Calcul des besoins nets de Ecout .................................................. 147 Calcul des besoins bruts de Ecout................................................. 148 Calcul des besoins nets de PF500Go............................................. 149 Cration dun ordre ferme............................................................. 149 Le problme de rupture est rsolu ................................................ 150 Liste des messages du calcul des besoins ..................................... 152 Fabrication (et vente) sur stock ..................................................... 153 Assemblage la commande........................................................... 153 Fabrication la commande............................................................ 154 Gamme dassemblage des baladeurs............................................. 156 Calendrier gnral de lusine ......................................................... 157 Postes de charge Assemblage ........................................................ 157 Jalonnement au plus tard ou au plus tt....................................... 158 Rappel du rsultat du calcul des besoins des baladeurs.............. 159 Dtail du calcul des charges .......................................................... 160 Plan de charge de lassemblage..................................................... 160 Calendrier avec heures supplmentaires le samedi...................... 161 Plan de charge avec heures supplmentaires en semaine 7........ 162 Tableau de planification de B120 .................................................. 162 Cration dun ordre ferme pour anticiper une production .......... 163 Calcul des besoins prenant en compte lordre ferme................... 163 Lissage de la charge par anticipation dune production............... 164 Un ordre propos de PF120Go...................................................... 165 Planning gnral concernant un lot de PF120Go ......................... 165 Tableau du PDP de PF500Go ........................................................ 166 Tableau du PDP de PF500Go avec disponible vendre ............. 168 Tableau du PDP de PF120Go avec disponible vendre ............. 169 Tableau du PDP de PF250Go avec disponible vendre ............. 170 Tableau du PDP de PF500Go aprs ajout de la nouvelle commande de 250 .......................................................................... 171 Schma de la planification dtaille .............................................. 175 Quelques rgles de priorit des OF .............................................. 179 Exemple dutilisation des rgles de priorit .................................. 180 Techniques de rduction des dlais .............................................. 181 4 OF avec leurs donnes............................................................... 183
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Table des figures
461
Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure
6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 6.10 6.11 6.12 6.13 6.14 6.15 6.16 6.17 6.18 6.19 6.20
Figure 6.21 Figure 6.22 Figure 6.23 Figure 6.24 Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure 6.25 6.26 6.27 6.28 6.29 6.30 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 7.8 7.9 7.10 7.11 7.12
Planning Gantt du 1er ordonnancement........................................ 184 Performance du 1er ordonnancement............................................ 184 Planning Gantt du 2e ordonnancement......................................... 184 Performance du 2e ordonnancement............................................. 185 Calcul des ratios critiques............................................................... 185 Planning Gantt du 3e ordonnancement......................................... 186 Performance du 3e ordonnancement............................................. 186 Planning Gantt du 4e ordonnancement......................................... 186 Performance du 4e ordonnancement............................................. 188 Planning Gantt du 4e ordonnancement avec chevauchement ..... 188 Gantt des OF................................................................................... 189 Plan de charge journalier ............................................................... 189 Les informations du pilotage des activits de la production........ 191 Principe du suivi de charge en atelier........................................... 193 Exemple de suivi de flux de charge .............................................. 193 Ligne de production : capacit des postes exprime en pices fabriques par heure ...................................................................... 195 Ligne de production goulet......................................................... 197 Ligne de production 4 postes dont un goulet .......................... 198 Ligne de production 4 postes dont un goulet : production en saturant la capacit.................................................................... 198 Ligne de production schmatise par une suite dentonnoirs reprsentant les postes de production .......................................... 201 Ligne de production ayant un goulet ............................................ 202 Diagramme de Gantt n1 ............................................................... 202 Diagramme de Gantt n2 ............................................................... 202 Dtection des goulets ..................................................................... 206 Flux pousss .................................................................................. 211 Flux tirs.......................................................................................... 212 chancier du PIC .......................................................................... 216 chancier du PIC iTechMedia ...................................................... 217 Premier scnario ............................................................................. 219 Second scnario .............................................................................. 220 Rappel du plan de production des baladeurs............................... 223 Calcul du nombre dopratrices..................................................... 223 Presses injecter............................................................................. 224 Calcul du taux de charge du centre de charge Presses............... 224 Calcul des heures supplmentaires ............................................... 225 Macrogamme associe aux baladeurs ........................................... 226 Rappel du PDP des trois produits finis ......................................... 227 Rappel de la ligne Production prvisionnelle du PIC .................. 227
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Figure 7.13 Cohrence PIC-PDP........................................................................ 228 Figure 7.14 Schma des modules du management des ressources de la production ............................................................................. 230 Figure 7.15 Nom des diffrents modules en anglais ........................................ 231 Figure 7.16 Pyramide MRP2............................................................................... 232 Figure 8.1 Le pipe-line logistique .................................................................... 236 Figure 8.2 Le pipe-line supply chain ............................................................... 237 Figure 8.3 La chane de valeur interne lorganisation ................................. 240 Figure 8.4 La chane de valeur externe........................................................... 241 Figure 8.5 Organisation globale dune supply chain ...................................... 245 Figure 8.6 Carte Michelin de la situation actuelle .......................................... 248 Figure 8.7 Carte Michelin de la future situation ............................................. 249 Figure 8.8 Nomenclature de distribution ........................................................ 250 Figure 8.9 Les axes du Balance Scorecard ..................................................... 256 Figure 8.10 Communication des commandes par EDI..................................... 259 Figure 8.11 Multi-pick ........................................................................................ 261 Figure 8.12 Multi-drop ....................................................................................... 261 Figure 8.13 Plate-forme de cross docking ......................................................... 263 Figure 9.1 PERT : prise dune photographie................................................... 268 Figure 9.2 Tches successives.......................................................................... 269 Figure 9.3 Tches simultanes........................................................................ 269 Figure 9.4 Tches convergentes ...................................................................... 269 Figure 9.5 Exemple comportant des tches simultanes et convergentes .... 269 Figure 9.6 Exemple comportant une tche fictive.......................................... 270 Figure 9.7 Inscription des dures et dates ...................................................... 270 Figure 9.8 Tableau des antriorits pour le projet BXXX diTechMedia....... 271 Figure 9.9 Dtermination des niveaux : premire tape................................ 272 Figure 9.10 Dtermination des niveaux : deuxime tape .............................. 273 Figure 9.11 Dtermination des niveaux : troisime tape ............................... 273 Figure 9.12 Dtermination des niveaux : dernire tape................................. 274 Figure 9.13 Graphe PERT obtenu avec les niveaux et les antriorits........... 275 Figure 9.14 Numrotation des sommets dans le PERT .................................... 275 Figure 9.15 Projet iTechMedia : calcul des dates au plus tt........................... 276 Figure 9.16 Projet iTechMedia : calcul des dates au plus tard ........................ 276 Figure 9.17 Projet iTechMedia : mise en vidence du chemin critique .......... 278 Figure 9.18 Sous-rseau nayant quun seul vnement de liaison ................. 279 Figure 9.19 Sous-rseau ayant deux vnements de liaison............................ 279 Figure 9.20 Multi-PERT niveaux multiples ..................................................... 280 Figure 9.21 Gantt au plus tt ............................................................................. 282 Figure 9.22 Gantt au plus tard........................................................................... 283 Figure 9.23 Nombre de personnes ncessaires ................................................ 284
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Table des figures
463
Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure
9.24 10.1 10.2 10.3 10.4 10.5 10.6
Ingnierie simultane et gain de temps....................................... 285 Intgration point point .......................................................... 292 Intgration type ERP ..................................................................... 292 Intgration type EAI ...................................................................... 293 EAI partir des processus ............................................................ 294 ERP sans ou avec APS................................................................... 300 Structuration des diffrents systmes de gestion et de dcision ................................................................................ 304 11.1 Modle historique de Toyota ....................................................... 306 11.2 Modle actuel du Lean ................................................................. 307 11.3 Les fondations du Lean................................................................. 309 11.4 Rendre visible la productivit....................................................... 311 11.5 Rendre visible la qualit ............................................................... 312 11.6 Le triangle dor .............................................................................. 313 11.7 Stabiliser les flux de production................................................... 314 11.8 Le takt time .................................................................................... 316 11.9 Les deux piliers du Lean.............................................................. 320 11.10 Les causes principales de la non-comptitivit ........................... 322 11.11 Exemple de Poka Yoke, la carte SIM du tlphone ................... 324 11.12 Une dynamique de progrs.......................................................... 325 11.13 Diffrents niveaux de rsolution de problme............................ 330 12.1 Campagne 5S................................................................................ 340 12.2 Tableau de communication 5S .................................................... 344 12.3 Primtres dune VSM ................................................................... 345 12.4 Implantation actuelle de lentreprise iTechMedia ....................... 345 12.5 VSM de limplantation actuelle ..................................................... 346 12.6 VSM Reprsentation des flux physiques...................................... 347 12.7 VSM Reprsentation des flux dinformations............................... 347 12.8 VSD de la solution envisage....................................................... 349 12.9 Production avec changements de sries longs............................ 350 12.10 Production avec changements de sries courts........................... 350 12.11 Rglage dune position sur un axe X........................................... 352 12.12 Trois niveaux de rsolution de problme ................................... 354 12.13 La dmarche 8D ............................................................................ 355 12.14 Loutil A3 Report ........................................................................... 356 12.15 Diffrents temps (norme NFE 60-182-2002) ................................ 357 12.16 Dcomposition du TRS ................................................................. 359 13.1 Ligne de production...................................................................... 371 13.2 Flux des Kanban ........................................................................... 371 13.3 Circulation des tiquettes Kanban................................................ 371 13.4 Planning sans priorit ................................................................... 373
Groupe Eyrolles
464
Figure 13.5 Planning avec priorit dtermine par lindex total des Kanban.................................................................................... 374 Figure 13.6 Planning avec priorit dtermine par les deux index : total des Kanban et zone dalerte................................................. 375 Figure 13.7 Exemple de Kanban emplacements.......................................... 377 Figure 13.8 Fonctionnement du systme deux bacs.................................... 379 Figure 13.9. Kanban spcifique et CONWIP .................................................... 383 Figure 13.10 Le Kanban gnrique : exemple de fonctionnement (instant t) ....................................................................................... 384 Figure 13.11 Le Kanban gnrique : exemple de fonctionnement (instant t + 1)................................................................................. 385 Figure 14.1 Production en continu .................................................................. 392 Figure 14.2 Production en discontinu.............................................................. 393 Figure 14.3 Comparaison type continu et discontinu..................................... 394 Figure 14.4 Relation entre le cot et le volume de production ..................... 395 Figure 14.5 Produits et gammes de fabrication............................................... 396 Figure 14.6 Plan de limplantation actuelle ..................................................... 397 Figure 14.7 Schma opratoire et implantation thorique actuelle ............... 398 Figure 14.8 Symboles pour tracer les schmas opratoires............................ 398 Figure 14.9 Analyse de droulement du produit P05..................................... 399 Figure 14.10 Quantification du trafic ................................................................. 400 Figure 14.11 Matrice dintensit des trafics ....................................................... 400 Figure 14.12 Graphiques de circulation ............................................................ 401 Figure 14.13 Analyse forces/faiblesses .............................................................. 401 Figure 14.14 Dmarche gnrale ....................................................................... 402 Figure 14.15 Tableau des gammes .................................................................... 403 Figure 14.16 Premire tape de la mthode de Kusiak.................................... 404 Figure 14.17 Premier lot trouv avec la mthode de Kusiak .......................... 405 Figure 14.18 Les trois lots trouvs avec la mthode de Kusiak ..................... 405 Figure 14.19 Premire tape de la mthode de King ....................................... 406 Figure 14.20 Tri des lignes ................................................................................. 407 Figure 14.21 Deuxime tape de la mthode de King..................................... 408 Figure 14.22 Tri des colonnes............................................................................ 409 Figure 14.23 Dernier tableau de la mthode de King ...................................... 410 Figure 14.24 Les deux lots trouvs avec la mthode de King ........................ 411 Figure 14.25 Les produits et les gammes de llot n1..................................... 412 Figure 14.26 Tableau des antriorits : premire tape ................................... 412 Figure 14.27 Dbut de la mise en ligne ............................................................ 413 Figure 14.28 Tableau des antriorits : deuxime tape................................. 413 Figure 14.29 Tableau des antriorits : fin de la mthode.............................. 413 Figure 14.30 Mise en ligne obtenue par la mthode des antriorits.............. 413
Groupe Eyrolles
Table des figures
465
Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure Figure
Mise en ligne aprs amlioration ................................................. 414 Tableau des gammes avec calcul des rangs moyens .................. 414 Mise en ligne obtenue par la mthode des rangs moyens......... 415 Mise en ligne aprs amlioration ................................................. 415 Produits, trafics et gammes de llot n2 ...................................... 416 Matrice dintensit des trafics de llot n2................................... 417 Matrice intermdiaire dintensit des trafics ................................ 417 Dbut de limplantation thorique ............................................... 417 Matrice intermdiaire dintensit des trafics ................................ 418 Poursuite de limplantation thorique.......................................... 418 Matrice intermdiaire dintensit des trafics ................................ 418 Poursuite de limplantation thorique.......................................... 419 Implantation thorique trouve avec la mthode des chanons.................................................................................. 419 14.44 Les contraintes de proximit et dloignement ........................... 420 14.45 Matrice des proximits/loignements .......................................... 421 14.46 Implantation thorique par la mthode des proximits/ loignements ................................................................................. 422 14.47 Les niveaux de contrainte de la mthode SLP............................. 422 14.48 Implantation thorique finale aprs disposition des lots........... 423 14.49 Les surfaces de la mthode de Guerchet..................................... 424 14.50 Exemple de plan pour limplantation future ............................... 425 14.51 Gain avec ou sans prise en compte des trafics ........................... 426 14.52 Ratio de performance du flux ...................................................... 427 14.53 Analyse forces/faiblesses de limplantation future n1 ............... 428 14.54 Restitution ...................................................................................... 429 14.55 Sparation des magasins............................................................... 430 14.56 Orientation du flux et sparation des magasins.......................... 431 14.57 Cellules en U et petit train du Lean ............................................ 432 15.1 Paralllisme entre lorganisation hirarchique du pilotage et celle de la qualit...................................................................... 442 15.2 Diagramme CTQ niveau stratgique......................................... 443 15.3 Tableau de cohrence des indicateurs......................................... 445
14.31 14.32 14.33 14.34 14.35 14.36 14.37 14.38 14.39 14.40 14.41 14.42 14.43
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Index
Numrique
5S 339 8D 330, 353

A
A3 Report 330, 353, 355 action curative 218 prventive 218 activit 239 Activity Based Costing Activity Based Management (ABC-ABM) 255 administration des ventes (ADV) 170 Advanced Planning and Scheduling System (APS) 254, 299 aide la dcision 450 alas 57 matrise des ~ 132 AMDEC 337 amlioration 58 continue 90, 132, 369 de la qualit 57 analyse de droulement 398 forces/faiblesses 401, 428 andons 310
antriorits contraintes d ~ 271 mthode des ~ 411 tableau des ~ 272 anticiper les besoins 125 article-parent 34 articles 26 fictifs ou fantmes 27, 39 niveau des 36 assemblage la commande 14, 152 assurance qualit 366 augmenter la capacit 221 autonomation 306 Available to Promise (ATP) 175
B
back flushing 173 baladeurs multimdias 15 Balance Scorecard 255 besoins bruts 129 calcul des ~ 130 dpendants 126 indpendants 126 nets 129 bon de sortie de magasin 25 de travaux 25
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468
calcul de la surface 423 des besoins bruts (CBB) 140 des besoins nets (CBN) 125, 134, 140 des charges 189 des charges dtailles (CCD) 155 global de charge 221 calendrier douverture 156 dutilisation 45 capacit hebdomadaire dmontre 157 thorique 156 Capacity Requirement Planning (CRP) 175 capital humain 331 capitalisation du savoir-faire 363 caractrisation 399 cartes de contrle 364 cartographie du flux de valeur (VSM, VSD) 344 cas demploi 38 cause commune 364 spciale 364 cellules implantes en U 431 chane logistique aval 247 logistique globale 233, 237 changement de srie 349 doutil 349 charge centre de ~ 156, 192 lissage de ~ 222 plan de ~ 160 poste de ~ 156 profil de ~ 160 chemin critique 278 chevauchement 181 classe A 52
classement ABC 60 sur les sorties 61 sur les valeurs en stock 63 classification des entreprises 11 code 27 de niveau 36 codification 28 significative 30 coefficients saisonniers 111 cohrence horizontale 446 PIC/PDP 226 verticale 446 commande fournisseur 25 ouverte 367 commandes carnet de ~ 221 fermes 130 nombre conomique de ~ 72 prvisionnelles 130 communication 332 tableau de ~ 344 comparaison sur stock la commande 15 comptition internationale 11 comptitivit 12 composants 34 compos 34 contraintes 195 dloignement 420 de proximit 420 contrat global 214 contrles frquentiels 53 couplage 91 cot annuel dapprovisionnement 69 annuel de lancement en fabrication 69 dacquisition annuel 70 de gestion annuel 70 de revient 5
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Index
469
de revient cible 5 de stockage 69 conomique 74 couverture 129 Critical To Quality (CTQ) 443 cross docking 262 Customer Relationship Management (CRM) 254 cycles de production 320
D
donnes dactivit 26 de base 26 de classification 27 de gestion 27 conomiques 28 historiques 26 techniques 21, 52, 128 dossier de fabrication 25
E
dates au plus tard 276 au plus tt 275 de validit 38 dclarations 173 dlai 129 de dveloppement 336 de fabrication 203 dobtention 28 Delphes mthode de ~ 105 demande tendance 103 constante 103 erratique 104 lissage de la ~ 315 rgulire 90 saisonnire 104 typologie de la ~ 103 variations de la ~ 221 dpts 249 dsynchroniser 55 dtection des goulets 206 diagramme CTQ 443 dimensionnement 379 disponible vendre (DAV) 168, 175, 253 Distribution Resource Planning (DRP) 247 domaines dapplication 97
cart moyen absolu 119 cart-type 132 change de donnes informatises (EDI) 242, 260 clatement 129, 181 lments rsiduels 109 embauches 213 en-cours 56 engagement 333 enjeux 1 financiers 4 Enterprise Resource Planning (ERP) 128, 173, 254, 295 entres et sorties 58 quilibrage des oprations 315 quilibre des capacits 196 du flux 196 entre charge et capacit 221 quipe 333 autonome 432 erreur 119 estimation de la tendance 109 des variations saisonnires 110 excellence industrielle 11
F
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fabrication la commande 154 gamme de ~ 155
470
facteur humain 10 fiabilit 327, 359 fiche suiveuse 26 First In First Out (FIFO) 179 flottement 277, 283 flux de charge 192 dinformations 2, 10 entrants 92 financiers 6 optimisation des ~ 415 physiques 9, 21 pousss 210 sortants 92 tendus 320 tension des ~ 321 tirs 210, 369, 372 fonction tudes 22 gestion de production 25 marketing 22 mthodes 24 fondations 54 formation 332 frquence des livraisons 366
G
des matires 289 des moyens de production 289 des stocks 55, 246 lectronique des donnes (GED) 52 partage des approvisionnements (GPA) 97, 243 principes de ~ 18 gestionnaires 128 de production 132, 146 goulet dtranglement 194 GPAO 128, 173, 175, 290 graphe 274 graphique de circulation 401 Guerchet 423
H
Heijunka 306, 316 heures supplmentaires 161 horizon de planification 129 du pilotage 177 idal 130 trop court 213
I
gammes 46 Gantt 188, 281 au plus tard 282 au plus tt 281 gaspillages 326 Gauss rpartition de ~ 82 Genchi Genbutsu 326 gestion administrative de la production 289 centralise des achats 246 datelier par les contraintes 194 datelier traditionnelle 178 de production 1, 21 de projet 265 des approvisionnements 246
IMPACT 433 implantation en continu 13 par atelier 13 par projet 13 thorique 397, 423 implication 333 incertitude 119, 132 index 374 indicateurs de rsultat 437 visuels 449 industrialisation 24 inflation des stocks de scurit 96 informations de gestion 254 ingnierie simultane 265, 285, 337 intgration 291
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Index
471
inventaire 67 frquences d ~ 68 intermittent 68 liste d ~ 68 permanent 67 tournant 68 investissements 213 ISO 9000 239 iTechMedia (entreprise) 15, 33, 72, 126, 216, 247, 270, 309, 345, 438
J
logistique 235 loi normale 83 lot de fabrication 201, 203 de transfert 201 minimal 144 multiple 143 taille fixe de ~ 144
M
jalonnement au plus tard 158 au plus tt 157 Jidoka 306, 323 juste--temps 234, 320
K
Kazen 306, 326, 369 Kanban 6, 323, 369 tiquettes 376 gnrique 384 nombre de ~ 380 planning 373 spcifique 370 spcifique emplacements 376 Knowledge Management 25
L
Last In First Out (LIFO) 179 Lean Management 306 Lean Manufacturing 234, 369, 431 Lean Production 307 libre-service 173 liste servir 25 des priorits 179, 183 logiciels dordonnancement 290 de suivi 290 logisticien 19, 146
macro ~ gammes 47 ~ nomenclature 42 MAD lisse 120 magasinage 58, 66 maintenabilit 360 maintenance 57 curative 360 prventive 360 productive globale 234 matrise statistique des procds (MSP) 364 management des ressources de la production 126, 230 visuel 309 Manufacturing Execution System (MES) 254, 297 Manufacturing Resource Planning (MRP) 126 marge 5 bnficiaire 5 Master Production Schedule (MPS) 175 Material Requirements Planning (MRP) 125 matrice dintensit des trafics 415 Mean Absolute Deviation (MAD) 119 messages 129, 151 mthode calculatoire 82 CONWIP 382 de dcomposition 109
Groupe Eyrolles
472
de gestion traditionnelle 132 de King 406 de Kusiak 403 de la rgression linaire 108 de lissage exponentiel 116 de Monte Carlo 88 de recompltement priodique 77 des antriorits 411 des chanons 415 des macrogammes 225 des moyennes chelonnes 115 des moyennes mobiles 113 des niveaux 272 des proximits 420 des rangs moyens 414 des ratios 222 du point de commande 78 du rapprovisionnement fixe 77 empirique 82 hybride 89 NTED 353 OTED 353 PERT 267 SMED 349 traditionnelle de gestion des stocks 125 mise en ligne 411 mode de gestion de production 152 modlisation 397 mono ~ emplacement 66 ~ magasin 66 ~ niveau 37 motivation 332 moyenne mobile pondre 115 MRP 6 MRP0 164 MRP2 125 MRP-Kanban 389 Muda 327 multi ~ emplacements 66
~ magasins 66 ~ niveaux 37 -drop 260 -PERT 278 -pick 260 Mura 328 Muri 327
N
nomenclature(s) 34 arborescente 35 de fabrication 42 de gestion de production 42 fonctionnelle 42 indente 36 lien de ~ 34 modulaire 42 mononiveau 139 niveau dans les ~ 141 tassement des ~ 53 non-conformit 329
O
offre logicielle 287 Ohno 370 oprations de transport 92 externes (OED) 351 internes (IED) 351 Optimized Production Technology (OPT) 194 ordonnancement 178 au plus tard 180 au plus tt 180 opration par opration 181 ordre par ordre 181 ordre dapprovisionnement (OA) 25, 128 de fabrication (OF) 25, 128 ferme 149, 151, 162 lanc 134, 151 lancer un ~ 151
Groupe Eyrolles
Index
473
planifi ferme 149 propos 129, 135, 149 organisation 1 Orlicky (Joseph) 126, 231 outillages 46
P
partenariat 367 participation 332 performance 164 indicateurs de ~ 215, 255, 435, 441, 447 mesure de ~ 192 priode de couverture 146 conomique 72 PERT-cot 280 petit train 432 phases dun projet 265 pices de rechange 56 pilotage de latelier 195 des activits de production (PAP) 177 plan directeur de production (PDP) 171 plan industriel et commercial (PIC) 214 chancier du ~ 217 runion du ~ 218 planificateur 146 planification 133, 244 amont 209 dtaille 125 globale 213 tableau de ~ 134 planning 164 plates-formes 249 Plossl (George) 231 point point 292 Poka Yoke 323 polytechnicit 11
post -consommation 173 -dduction 173 poste de charge 45 de travail 45 goulet 192, 194 goulot 225 prvision court terme 99 long terme 99 moyen terme 99 agrge 103 commerciale 3 de la demande 57, 99 de vente 128 de ventes 130 erreurs de ~ 128 historique des erreurs 132 mthodes de ~ 104 qualit du modle de ~ 121 restante 130 principe de la bougie magique 329 de liceberg 329 priorits 385 gestion des ~ 372 prix de vente 5 processus 238 indicateurs de ~ 437 Product Data Management (PDM) 52 Product Lifecycle Management (PLM) 52 production 215 la commande 14 anticipe 57 capacit de ~ 213 en continu 392 en discontinu 393 par lots 57 par projet 393
Groupe Eyrolles
474
plan de ~ 221 puis vente sur stock 13 suivi de ~ 190 unitaire 12 productivit 164 produire ce qui est dj vendu 3 ce qui sera vendu 3 puis vendre 3 progiciels 225, 291 programmation dtaille 178 programme directeur de production (PDP) 164 prvisionnel 155 prospective 335
Q
en prolongation 107 en superposition 107 rseau de distribution 247 rsolution de problme 146, 160, 326, 329, 353 ressources critiques 221 retard 147 runion mensuelle 214 rupture 147 risque de ~ 125
S
quai de dchargement 92 qualit des processus 363 totale 234 quantit conomique 68, 72, 144 Quick Response Quality Control (QRQC) 330
R
ratio critique 179 defficacit du processus (REP) 348, 426 de performance du flux (RPF) 427 de tension des flux (RTF) 348, 426 ractivit 167 recherche dlots 402 rfrence 27 rgle de lotissement 143 de priorit 179 du plus bas niveau 36, 141 rgulation 231 relations avec les fournisseurs 365 reprsentation graphique 105
satisfaction des clients 10 schma opratoire 16, 397 sections 44 SEIKETSU 341 SEIRI 340 SEISO 340 SEITON 340 sparation des magasins 430 sries (petites-moyennes-grandes) 12 SHITSUKE 341 Signal dalerte 121 SMED 323 stabilit 167, 314 standard 312 en gestion industrielle 228 standardisation 312, 364 stock(s) 215 bord de ligne 173 classification des ~ 59 de dtail 93 de masse 93 de prcaution 57 de scurit 82, 100, 125, 132, 151, 247, 253 disponible 36, 134 fabrication (et vente) 152 matrise des ~ 172 minimisation du ~ 58 moyen 59 niveau de ~ 2
Groupe Eyrolles
Index
475
objectif de ~ 215 rupture de ~ 91, 132, 147, 151 rupture prvisionnelle de ~ 135 stockage dynamique 95 fixe 93 par tagres mobiles 94 rotatif 95 units de ~ 92 stockeurs dynamiques 432 structure point de regroupement 41 convergente 40 divergente 41 suite modification 43 supply chain 4, 7, 235 Supply Chain Execution (SCE) 254 Supply Chain Management (SCM) 247, 302 surcharge 147, 179 surstockage 151 System Layout Planning (SPL) 422 systme deux casiers ou deux bacs 378 cohrent dindicateurs 442 de gestion de donnes techniques (SGDT) 52, 301 dinformation (SI) 21, 254, 287, 370 dinformation et daide la dcision (SIAD) 21 de mesures 435
T
de rendement synthtique (TRS) 357 de service 83 de service client 164 Taylor 233 techniques qualitatives de prvision 104 quantitatives de prvision 105 temps dattente 48 de changement de srie 58 de rglage 48 de transfert 48 technologique 48 unitaire dexcution 48 tendance 109 Total Productive Maintenance (TPM) 323, 356 tourne du laitier 432 Toyota 2, 369 Production System (TPS) 234 trafic 399, 416 transport 2, 252
V
valeur ajoute 2, 4 Value Stream Design (VSD) 321 Value Stream Mapping (VSM) 321, 346 variations saisonnires 109 Vendor Managed Inventory (VMI) 98, 243 ventes 215 virtualisation 257
W
tableau de planification 139 des gammes 403 taille de lot 129 takt time 315 target costing 5, 255 taux dutilisation 45, 156 de possession 69 de rendement global (TRG) 357
Groupe Eyrolles
Wharehouse Management Software (WMS) 68 Wight (Olivier) 52, 231 Wilson formule de ~ 72
Z
zone dalerte 375
476
dattente 93 de conditionnement 93 de consolidation 93 de contrle 93 de contrle arrive 92 de prparation 93 de quarantaine 92 de scurit 375 conomique 74 en attente de dcision (ZAD) 342 ferme 165
Groupe Eyrolles
Compos par Sandrine Rnier N dditeur : 4247 Dpt lgal : mai 2011

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Maurice PILLET Chantal MARTIN-BONNEFOUS Pascal BONNEFOUS Alain COURTOIS

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Les photos des pages 94, 95 et 96 appartiennent aux auteurs.

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Maurice Pillet Chantal Martin-Bonnefous Pascal Bonnefous Alain Courtois

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Remerciements ............................................................................................................... XV Avant-propos ...............................................................................................................XVII Chapitre 1

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XVIII Gestion de production

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1. LES ENJEUX DE LA GESTION DE PRODUCTION

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1.2. volution des enjeux de la gestion de production dans lhistoire

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1.3. Les enjeux nanciers de la gestion de production

Figure 1.1 La production de valeur ajoute

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Figure 1.2 Les deux composantes des moyens nanciers

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Gain Quantit de moyens

Figure 1.3 Approvisionnement selon le besoin

1.4. Les enjeux organisationnels de la gestion de production

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2. DIFFRENTES DIMENSIONS DE LA GESTION DE PRODUCTION

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2.1. Grer des matires

2.2. Grer des ressources

2.3. Grer des ux de produits et dinformations

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2.4. Grer des hommes

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3. LES PRINCIPALES ORGANISATIONS DE PRODUCTION

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3.1. Classication en fonction de limportance des sries et de la rptitivit

Figure 1.4 Classication quantit/rptitivit

3.2. Classication selon le type dimplantation

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3.3. Classication selon la relation avec le client

3.3.1. Production puis vente sur stock

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Commande Approvisionnement et production sur la base de prvisions

Dlai de production (production + assemblage)

Figure 1.5 Production puis vente sur stock

3.3.2. Production la commande

Dlai de production (production + assemblage)

Figure 1.6 Production la commande