Banque Populaire Rgionale Fs-Taza

RAPPORT DE STAGE DE FIN DETUDES

LE CONTROLE DE GESTION BANCAIRE : DU TABLEAU DE BORD DE GESTION AU BALANCED SCORECARD

Par Hajar Nait Abdellah Ouali

Sous la Direction de : M. Lahcen Aourz BPR Fs-Taza Dr. Andrew Canterbury Universit Al Akhawayn

Juillet-Aot 2008

REMERCIEMENTS :
A lissue de mon stage de fin dtude, je tiens remercier toutes les personnes qui ont contribu de prs ou de loin au bon acheminement de cette formation. Je remercie M. Moustapha Aboussaoud, ainsi que tout le personnel de la Direction des Ressources Humaines pour leur orientation et accueil sympathique lors des jours prcdant le stage. Je tiens remercier tout particulirement M. Lahcen Aourz, mon superviseur professionnel, contrleur de gestion de la Banque Populaire Rgionale Fs-Taza, pour son accueil et la confiance quil ma accord ds mon arrive la banque. Je suis reconnaissante pour le temps quil ma consacr tout au long de lexprience enrichissante quil ma permise, sachant rpondre mes questions; sans oublier son encadrement et sa participation au cheminement de ce rapport. Jaimerais aussi gratifier les efforts de M. Khalid Raiss, assist ant de M. Aourz, qui a eu lamabilit de rpondre mes questions-dbats et de fournir les explications ncessaires. Aussi faut-il remercier Dr. Andrew Canterbury, mon encadrant acadmique et professeur luniversit Al Akhawayn, pour ses conseils et suivi hebdomadaire de formation. Il en est de mme pour Dr. Nicolas Hamelin et Dr. Jawad Abrache, respectivement Prsident du Comit des Stages de Fin dEtudes et Coordinateur des Affaires des Etudiants Prparant leur Matrise au sein de la dite universit. Aussi, je remercie Mme. Farida Tazi pour ses efforts, sa pleine disponibilit, et son assistance.

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TABLE DES MATIERES :

Remerciements...1 Table des matires. 2 Rsum...4 Introduction :. 5 Objectifs de lEtude....6 Problmatique et Mthodologie..7 1re Partie : Environnement du Stage...8 CHAPITRE 1: CONTROLE DE GESTION: MESURER LA PERFORMANCE, PILOTER LA STRATEGIE.......................................................................................................9 A- Dfinition : ..................................................................................................................... 9 B- Mission ........................................................................................................................... 9 C- Dmarche ....................................................................................................................... 9

CHAPITRE 2 : LA STRUCTURE DACCUEIL10

A- Prsentation de la structure : ........................................................................................ 10 B- Valeurs du groupe: ....................................................................................................... 11 C- La BCP : Banque Centrale Populaire........................................................................... 11 D- Les BPR : Banques Populaires Rgionales ................................................................. 12 CHAPITRE 3 : SERVICE CONTROLE DE GESTION ET PILOTAGE DES PERFORMANCES........133 A- Mission :..................................................................................................................... 133 B- Domaines de Responsabilit....13 1) Pilotage du PMT et contrle de gestion : ................................................................. 13 2) Analyse financire : ................................................................................................. 13 3) Reporting : ............................................................................................................. 144 4) Passation des marchs .............................................................................................. 14 5) Dfinition des centres de responsabilit : ................................................................ 14 6) Calcul des cots respectifs ....................................................................................... 15 7) Etablissement dune comptabilit analytique : ........................................................ 15

2me Partie: Evaluation des Structures..17 CHAPITRE 1 : LE PLAN MOYEN TERME :..188
ABLa NOS : Note dOrientation Stratgique :................................................................ 188 Les Axes du PMT : .................................................................................................... 188 1) Plan Marketing: ...................................................................................................... 188 2) Plan des Moyens .................................................................................................... 189 3) Plan Financier ........................................................................................................ 199

CHAPITRE 2 : LE TABLEAU DE BORD DE GESTION....20

A- Dfinition du Tableau de Bord : .................................................................................. 20

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3 B- Rle du tableau de bord ............................................................................................... 20 C- Mise en place du tableau de bord :............................................................................... 20 1) Systme dInformation : .......................................................................................... 20 2) Comptabilit Analytique...20 3) Exploitation du Tableau de Bord..21 D- Clignotants du Tableau de Bord de Gestion : ............................................................. 232 E- Limites du Tableau de Bord de Gestion : .................................................................. 244

CHAPITRE 3 : LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF........25

A- Caractristiques du Modle : ......................................................................................... 25 1) Perspective financire : ............................................................................................ 25 2) Perspective client : ................................................................................................... 26 3) Processus interne ...................................................................................................... 26 4) Apprentissage organisationnel ................................................................................. 26 B- Valeur Ajoute pour la BP : .......................................................................................... 26 C- Limitations : ................................................................................................................. 27 Recommandations....27 Conclusion30 Bibliographie32 Annexe A : Organigramme de la BPR.34 Tableau 1 : Budget dInvestissement...35 Tableau 2 : Effectif et Charges du Personnel...36 Tableau 3 : Budget de Fonctionnement37 Tableau 4 : Etat des Soldes de Gestion ..39 Tableau 5 : Produit Net Bancaire.40 Tableau 6 : Comptes des Produits et Charges..42 Tableau 7 : Marges sur Commissions..44 Tableau 8 : Crances en Souffrance.45 Tableau 9 : Ressources (Chiffres de fin de mois)47 Tableau 10 : Emplois (Chiffres de fin de mois)...48 Tableau 11 : Ressources (Chiffres moyens)50 Tableau 12 : Emplois (Chiffres moyens).51 Tableau 13 : Ratios de Gestion53

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RESUME Le prsent rapport est le fruit de sept semaines de formation au sein de la Banque Populaire Rgionale Fs-Taza. Le chef du dpartement Contrle de Gestion Pilotage des Performances en fut le chaleureux encadrant. Le thme pour ce stage porte sur la gestion des performances concrtise par le tableau de bord comme principal outil de pilotage. Les matres mots de ce document sont ainsi : plan, objectifs, tableau de bord de gestion, Balanced Scorecard, indicateurs de performance et cohrence. Linformation ne nat pas pertinente, elle le devient. Observer chances fixes les rsultats financiers ne fournit plus les moyens ncessaires pour piloter les quipes et activits en fonction de la vision stratgique de la banque dans notre contexte actuel, plus concurrentiel que jamais. Il faut des indicateurs fiables, comparables et pertinents qui formeraient les clignotants fars du tableau de bord de gestion et qui permettraient aux dirigeants cadres de mener la barque avec plus de scurit, mme plein vent. Toutefois, le tableau de bord ne dcide pas la place des dcideurs. Cest eux de prendre en considration le contexte dans lequel sanalysent les donnes. Un contexte qui requiert, de nos jours, une orientation clientle bien marque. Cest justement cet aspect qui rend la mthode Balanced Scorecard plus quilibre que le tableau de bord de gestion ordinaire. Lapproche Balanced Scorecard, dveloppe ces dernires annes, permet dapprcier dune manire plus fine la rentabilit et de mesurer la performance oprationnel le tout en dveloppant le ple Clients qui est primordial pour assurer la prennit dune entit dont lactivit est commerciale. La Banque Populaire dispose, aujourdhui, dune maturit suffisante pour adopter efficacement cet outil.

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INTRODUCTION :
Les banques, entreprises particulires dnommes aussi tablissements de crdit, assurent le financement montaire de lconomie. Ces entits part entire jouent certes un rle dintermdiation, mais galement et surtout un rle de catalyseur de fonds pour assurer la croissance et le dveloppement du pays. Au Maroc, le march bancaire se caractrise par son mergence et ses fluctuations, et doit faire face plusieurs dfis pour garantir son dveloppement. Avec les rcentes volutions des rglementations et pratiques bancaires, les banques se doivent dinnover, dans le cadre des normes acceptes mondialement et de dvelopper des stratgies relationnelles tout en accordant un intrt tout particulier leurs clients. Ceci repose sur une orientation stratgique solide et une veille pertinente au niveau des performances. Ainsi, dans un environnement de plus en plus comptitif, les cadres dirigeants sont appels assurer une gestion plus rigoureuse, oriente vers la performance, un suivi assidu des activits et des ressources, et une meilleure valuation des rsultats. Or, suivre les ralisations budgtaires requiert la disponibilit dinformations claires et synthtiques retraant l'volution relle de la banque par rapport ses planifications. De son rle de conseiller et dorienteur, le contrleur de gestion apporte une aide imminente au Directoire de la banque. Ceci travers lexploitation de diffrents processus et outils pour sassurer que les ressources dployer sont utilises avec efficacit (atteindre lobjectif), efficience (au moindre cot) et pertinence (cohrence) par rapport aux objectifs, globaux et transversaux, dfinis au pralable. Les tableaux de bord dont le but est de surveiller et damliorer la performance financire, constituent une rponse informationnelle aux exigences de rigueur imposes par le contexte dans lequel oprent les banques. Cet outil aide le contrleur de gestion mesurer les carts entre ralis et prvisionnel. Le contrleur identifie alors la source de ces carts et met en place des mesures correctrices aux fins

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6 dliminer toute pratique dficiente et palier aux problmes gnrs par les sousperformances remarques. Un travail ncessitant de la rigueur, de la mthode et de lorganisation de par une forte autorit morale pour dialoguer avec tous types dinterlocuteurs.

OBJECTIFS ET ATTENTES DE FORMATION:

Lobjectif principal pendant cette priode de stage tait dapprhender la logique du contrle de gestion. Il a donc t indispensable de comprendre les dmarches prvisionnelles, le contrle et les procdures budgtaires tels quappliqus au domaine bancaire. En gnral, il sagit de se fixer des objectifs, de ngocier des plans d'action et de les budgtiser, de suivre les ralisations, danalyser les rsultats, et dengager des actions correctrices. Ce sont l les tapes par lesquelles passe ce processus de contrle, facilit en raison de la disponibilit de tableaux de bord. Ainsi, lobjectif principal tait de comprendre et dassimiler la logique du tableau de bord de gestion bancaire et den assimiler lexploitation. Ce stage a t galement loccasion de dcouvrir les enjeux du pilotage de la performance tels que vcus au sein de la Banque Populaire Rgionale Fs Taza et ma permis didentifier les facteurs cls du succs et les perspectives qui traduisent la vision et la stratgie du Groupe Banques Populaires, en passant du calcul des cots au pilotage de l'activit bancaire. Ainsi, ce stage avait pour objectif : de comprendre l'importance du tableau de bord de gestion et sa place dans le systme d'information et de gestion de la BPR Fs-Taza ; didentifier et slectionner les indicateurs de performance et de cration de valeur les plus pertinents ; didentifier les critres de dcision et de pilotage de la banque ; dtudier les nouvelles techniques mises en uvre en matire de contrle de gestion ;

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7 et dapprendre enfin la mthode Balanced Scorecard et les perspectives quelle prsente pour la BPR.

PROBLEMATIQUE ET METHODOLOGIE :
Le tableau de bord de gestion actuel prconis par la BPR Fs-Taza reprsente un outil daide la dcision et dvaluation des performances financires laide de diffrents indicateurs. Lon sinterroge cependant sil est suffisant en lui-mme en vue dorienter les dcisions stratgiques dans un environnement de rude comptitivit, exigeant une parfaite communication et une meilleure relation banque-clientle. Pour rpondre cette problmatique, il a t jug indiqu de prsenter dans une premire partie, lenvironnement du stage et de traiter dans une seconde partie, lapport du tableau de bord de gestion actuellement utilis au niveau de la banque populaire. Il a par ailleurs t jug ncessaire de comparer le tableau de bord de gestion, outil largement exploit en Europe avec le tableau de bord prospectif, Balanced Scorecard , nouvellement introduit et exploit aux Etats Unis dAmrique. Dans cette partie seront exposs les diffrents clignotants de performance autour desquels sont organiss les deux tableaux de bord ainsi que les points communs et de dissemblance de chacun. Les rsultats de cette analyse feront lobjet de conclusion et de recommandations.

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1ERE PARTIE ENVIRONNEMENT DU STAGE

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CHAPITRE 1 : CONTROLE DE GESTION: MESURER LA PERFORMANCE, PILOTER

LA STRATEGIE

A- DEFINITION Le mot contrle dans lexpression contrle de gestion signifie maitrise et non pas inspection. Cette ambigit rsulte de la traduction littrale de lexpression anglo-saxonne management control . Cette prcision tant faite, le contrle de gestion peut se dfinir comme tant un processus daide la dcision dans une organisation. Il permet de sassurer que les ressources sont utilises de faon efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixs. Il permet une intervention avant, pendant et aprs laction. Le contrle de gestion, quoique le mme dans son esprit, diffre selon le contexte en fonction du domaine dapplication : secteur industriel ou prestations de services; activits marchandes ou non marchandes, etc. Les principaux points de divergence demeurent la dfinition et la maitrise des cots. B- MISSION : Le contrle de gestion, comme prcis plus haut, ne se rsume pas contrler dans le sens de vrifier puisquil a une mission bien plus tendue et plus complexe la fois. Une mission qui pourrait tre dfinie en tant que contribution active au pilotage global de l'organisation dans une perspective d'amlioration de sa performance conomique. Le contrle de gestion est vraisemblablement l'organe pivot de l'assistance la mise en uvre de la stratgie et du suivi ncessaire sa ralisation. C- DEMARCHE : Le contrle de gestion sadosse de nouveaux outils dans une optique damlioration continue du rapport valeur/cots et du pilotage en temps rel. Il sagit non seulement damliorer la rentabilit ou la profitabilit, mais aussi la qualit des productions, des prestations, et des dlais. Dans la majorit des cas, lamlioration continue du rapport

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10 valeur/cots prend appui sur des dmarches dtalonnage concurrentiel, de reconfiguration ou de gestion de la qualit totale. L'analyse des rsultats comptables est bien entendu le principal pilier de la fonction de contrle de gestion. Pour toute structure, le but principal est de s'assurer de la bonne mise en place de la stratgie et duvrer pour amliorer les processus en termes de performance dans une optique de cration de valeur. Ce fut le cas pour le groupe Banques Populaires. Proposant une gamme largie et complte de services et produits financiers adapts aux besoins de ses clients, ce groupe se doit de respecter ses orientations stratgiques majeures pour assurer sa prennit. Il sappuie sur le premier rseau bancaire du Royaume et sur les comptences de ses 7000 collaborateurs dtermins mettre leur expertise au service de leur patrie et uvrer pour promouvoir la bancarisation au Maroc. Pour maintenir son positionnement en tant quacteur cl dans le dveloppement, le Crdit Populaire du Maroc veille rpondre aux divers segments qui constituent lconomie Marocaine. Ainsi, ce groupe exerce son activit autour de la banque centrale populaire et ses banques populaires rgionales. Ces dernires uvrent pour offrir leur clientle de particuliers, petites, moyennes et grandes entreprises des services de qualit, de grande expertise et adapts leurs besoins spcifiques.

CHAPITRE 2 : LA STRUCTURE DACCUEIL

A- PRESENTATION DE LA STRUCTURE : La Banque Populaire Rgionale Fs-Taza est lune des 11 institutions qui constituent le socle du rseau Crdit Populaire du Maroc. Ce regroupement de banques reste fidle son esprit dentreprise en accompagnant les entreprises petites ou moyennes, industrielles ou de services et mme artisanales. Il distribue des crdits court, moyen, et long terme diffrents segments de clients : Particuliers, Professionnels, MRE et Entreprises. Eu gard sa

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11 spcificit cooprative, ce groupe confre ses clients la possibilit de devenir Socitaires , la fois clients et copropritaires des banques populaires rgionales. B- VALEURS DU GROUPE: Les valeurs de l'institution constituent les fondements de l'action du Groupe et confirment sa mission nationale au service du dveloppement conomique et social du pays. Le Groupe se diffrentie grce ses valeurs institutionnelles de citoyennet et de solidarit, et grce son haut niveau de professionnalisme de ses comptences humaines et de la qualit de sa gouvernance. CLA BCP : BANQUE CENTRALE POPULAIRE

Lorgane central du groupe est la Banque Centrale Populaire qui en illustre la dimension capitalistique contrairement aux banques populaires rgionales qui prennent une dimension cooprative. Cette socit anonyme Conseil dAdministration a t introduite en bourse compter du 8 juillet 2004. Son capital est dtenu hauteur de 80% par lEtat, 15% par le public et 5% par des institutionnels. Dautre part, cette entit est propritaire de 51% du capital total des 11 Banques Populaires Rgionales. Elle coordonne la politique financire du groupe et assure le refinancement des banques populaires rgionales en cas de besoin. Elle gre leurs excdents de trsorerie ainsi que les services dintrt commun pour le compte de ses organismes. Sa mission se rsume comme suit : Etablissement de crdit habilit raliser toutes les oprations bancaires, sans toutefois disposer d'un rseau propre ; Organisme central bancaire des BPR. Ainsi, cette institution traite des oprations bancaires pour ses clients institutionnels et centralise les activits des banques rgionales. Elle leur dfinit les stratgies et cibles atteindre et les assiste en termes de moyens ncessaires pour raliser leurs objectifs. Elle assemble les rsultats obtenus pour des priodes pralablement prcises. De plus, dans le

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12 cadre de son rle central, la BCP reoit les demandes pour placements OPCVM exprims par les clients des BPRs et les excute son niveau par le biais de ses filiales. D- LES BPR : BANQUES POPULAIRES REGIONALES Les Banques Populaires Rgionales sont organises sous une forme cooprative capital variable, Directoire et Conseil de Surveillance. La BCP dtient 51% du capital alors que les 49% restants appartiennent aux socitaires sous forme de parts sociales. Les activits des BPRs se font selon les orientations stratgiques du groupe, savoir : la consolidation des positions acquises ; la banque citoyenne ; lamlioration des performances ; la conqute de nouveaux territoire et la croissance externe.

Par ces orientations, elle a t tout naturellement amene contribuer au rle moteur du groupe dans l'amlioration du taux de bancarisation du pays et dans la collecte de l'pargne afin de promouvoir l'conomie nationale, mettant laccent sur la coopration financire entre BCP et BPRs et encourageant la solidarit interprofessionnelle. Les banques de proximit que sont les BPRs comportent quatre Directions principales et trois fonctions rattaches au Prsident du Directoire. Comme illustr en annexe A, il sagit des fonctions de Ressources Humaines , Audit Interne , et Contrle de Gestion Pilotage des Performances . Le nouvel organigramme compte aussi, la Direction Gestion des Risques , la Direction Traitement et Support , la Direction March de lEntreprise et de lInternational , et la Direction March des Marocains du Monde .

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CHAPITRE 3 : SERVICE CONTROLE DE GESTION ET PILOTAGE DES PERFORMANCES

A- MISSION : Le Service de Contrle de gestion et Pilotage des performances est une fonction rattache directement au Prsident du Directoire. Il a pour mission dlaborer et dactualiser le Plan Moyen Terme (PMT) et de veiller au niveau global de la banque, sa rentabilit, et aux grands quilibres de ses bilans. Ainsi, le contrleur de gestion participe au comit de gestion et au comit des performances. B- DOMAINES DE RESPONSABILITE : Le contrleur de gestion est un mdiateur entre la planification stratgique et la gestion oprationnelle. Les activits prises en charge par ce mdiateur se focalisent autour de quatre piliers. 1) Pilotage du PMT et contrle de gestion : Le contrleur de gestion est responsable du pilotage de llaboration, de lactualisation, de lanimation des mises au point, et de la consolidation des objectifs du PMT. Ceci requiert lexploitation et la promotion des instruments de mesure de la rentabilit tout en identifiant des chantiers de rduction de cots et en proposant des plans daction pour ce faire. Il se doit danimer le processus budgtaire, suivre, analyser et diffuser les performances par la suite. 2) Analyse financire : A ce niveau, le contrleur de gestion est tenu de traduire financirement les plans stratgiques dfinis par la direction gnrale. Il doit diagnostiquer priodiquement la situation financire de la banque, identifier ses forces et faiblesses et proposer des actions correctives en cas de besoin. En cas de mutations rglementaires et financires, il analyse les rpercussions

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14 possibles. Pour davantage defficacit, il procde au benchmarking interne (entre agences de la BP) et externe (avec dautres banques sur le march). 3) Reporting : Les donnes produites par ces analyses sont centralises et diffuses lensemble des fonctions de la BPR. Ainsi parle-t-on de tableaux de bord priodiques et danalyse des indicateurs qui les constituent et des rsultats quils gnrent. Ce reporting et communication du tableau de bord se font sur une base hebdomadaire et mensuelle via le systme danalyse et daide la dcision dont disposent les diffrents centres de responsabilit. 4) Passation des marchs : Un autre domaine de responsabilit du contrleur de gestion est de participer aux travaux des commissions dappels doffres. Dans ce cadre, il se doit de sassurer pralablement lengagement des dpenses, de la disponibilit du budget, et du respect des dispositions des procdures en vigueur tant en matire de passation des marchs et commandes que de dlgations de pouvoirs. De part ces piliers, le contrleur de gestion se doit dtablir trois fonctions. 5) Dfinition des centres de responsabilit : Un centre de responsabilit est une entit de gestion disposant dune dlgation de pouvoir pour ngocier des ressources et des objectifs, et dun systme de suivi de sa gestion permettant de rendre compte de lutilisation des ressources et des ralisations par rapport aux objectifs. Cot centres, on distingue entre les centres dits de profit, tels que les agences commerciales, les centres oprationnels qui sacquittent doprations au profit de tous, tels que la logistique, et les centres fonctionnels qui soccupent du back office, veillent la cohrence, et font de lanalyse par rapport ce que font les centres oprationnels. Le service contrle de gestion et pilotage des performances est un centre fonctionnel.

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15 6) Calcul des cots respectifs : Lidentification et la maitrise des cots sont les tches les plus difficiles effectuer vue la nature des prestations et des produits offerts par la banque. Contrairement aux activits commerciales et industrielles, les cots des services bancaires sont plus confus et difficiles contourner. Pour avoir une estimation correcte de ces cots, il est indispensable de dfinir des cls de rpartition significatives comme il existe une multitude de mthodes de calcul de cots. A titre dexemple, on peut citer lABC, les cots complets, variables, imputation rationnelle, etc. Cette dernire mthode est la plus convenable appliquer dautant que plusieurs agences contribuent aux frais globaux de la banque. Un exemple de cl de rpartition dans le cas des charges communes est le chiffre daffaires ralis par chaque agence. Pour la Direction des ressources humaines, leffectif sert de cl de rpartition. Ainsi, il existe une multitude de cls, discutables selon lactivit et le centre de responsabilit concern ; do la difficult de calcul des cots et limportance de la comptabilit analytique. 7) Etablissement dune comptabilit analytique : Les organisations sont gnralement accoutumes la mesure des performances en termes de cots et de productivit. Nanmoins, cette tradition se doit dtre surpasse. Il ne sagit plus dobserver chances fixes les rsultats financiers dgags par la comptabilit gnrale, mais plutt dapporter aux dcideurs les moyens ncessaires pour pouvoir piloter leurs quipes, fonctions, et activits en

fonction de leurs visions stratgiques. Pour ce faire, il est ncessaire de disposer dindicateurs pertinents, comparables, et faciles comprendre. Ces indicateurs sont inspirs par la comptabilit analytique. Quoique cette dernire soit plus pertinente en exploitation industrielle, son principe peut tout de

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16 mme tre appliqu aux prestations bancaires. Il sagit en particulier des ratios financiers et de gestion affichs au tableau de bord.

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2EME PARTIE : APPORT DU TABLEAU DE BORD

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CHAPITRE 1 : LE PLAN MOYEN TERME :

Le Groupe Banques Populaires adopte un systme glissant pour les plans moyen terme laborer. Ces plans stalent sur une priode totale de six ans dont deux ans dhistorique, lanne en cours, et trois ans de plan. Ainsi parle-t-on du plan 2008-2010. Ces plans sont labors au niveau central et puis communiqus aux banques rgionales par une note dite dorientation stratgique. A- NOTE DORIENTATION STRATEGIQUE : NOS Cette note est un document qui retrace la politique stratgique suivre pour la priode du plan, valide par la direction gnrale du groupe. Les objectifs ainsi prescrits au niveau stratgique, sont mis la disposition des contrleurs de gestion qui les dclinent au niveau oprationnel en commun accord avec les centres de responsabilit. Il leur incombe alors dvaluer lefficacit des centres et de mesurer les carts par rapport aux objectifs pralablement tablis. Ce suivi se fait par le dressement de recueil dindicateurs dactivit et dun tableau de bord adoss au systme dinformation qui permettrait de prendre des mesures correctives en cas dcarts trop importants. B- LES AXES DU PMT : Le plan moyen terme est compos de trois volets principaux. On parle de trois plans. 1) Plan Marketing: Ce plan concerne les attentes dexpansion en marchs et produits, notamment la part de march atteindre en termes dEmplois et de Ressources. 2) Plan des Moyens: Ce plan dfinit les investissements prvus pour la priode, le budget de fonctionnement autre que les charges du personnel et les besoins en ressources humaines.

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19 3) Plan Financier: Cest la partie quantifiable des deux plans prcdents. Il comporte cinq parties. Les tableaux exploits sont dtaills en annexes pour chacun des domaines suivants. a- Activit : cette partie concerne les parts de march en Ressources et Emplois raliser et nombre dagences crer pour largir le rseau dactivit bancaire. Les tableaux 9 et 10 illustrent les emplois et ressources par chiffres de fin de mois. Les tableaux 11 et 12 sont en chiffres moyens, cumules des mois prcdents appliquant des coefficients progressifs. b- Scurit : Ce domaine englobe les diffrents types de crances en souffrance : les pr-douteux avec une chance non honore et une anciennet des impays dentre 3 et 6 mois, les douteux dentre 6 et 9 mois, et les compromis de plus de 9 mois contentieux ou pas. Le tableau 8 illustre le calcul des diffrents types de crances en souffrance. c- Gestion : Ce volet tourne autour de la maitrise des risques et dcrit les ratios prudentiels accepts en termes de liquidit, solvabilit, productivit, et rentabilit comme au tableau 13. d- Moyens : Cette partie concerne les charges du personnel et dtaille le budget de fonctionnement ainsi que les investissements prvus en chiffres dtailler dans les tableaux 2 et 3 . e- Rentabilit : Cette catgorie inclut les charges et produits dexploitation bancaire ainsi que les principaux rsultats raliser : Produit Net Bancaire, rsultat courant, rsultat net les tableaux 4, 5, 6, et 7 prsentent respectivement lEtat des soldes de Gestion, le

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20 Produit Net Bancaire, les comptes de Produits et des Charges, ainsi que les marges sur commissions comme inspirs du Plan Comptable des tablissements de crdit.

CHAPITRE 2 : LE TABLEAU DE BORD DE GESTION

A- DEFINITION
DU

TABLEAU

DE

BORD : Le tableau de bord est un document

synthtique qui sert de support de gestion et permet le suivi et le contrle de performances. Cest un outil dalerte, dorientation et danalyse des points cls de laction organisationnelle. B- ROLE
DU TABLEAU DE BORD :

Il permet dinterpeler lattention des dcideurs et et valuer les actions des chefs

oprationnels afin dinterprter les carts

dagences et directeurs des succursales. Il aide aussi crer une ambiance de motivation et de concurrence entre les collgues comme il permet la comparaison des performances et le benchmarking. Cette comparaison est lie aux objectifs en commun que ces collaborateurs sont tenus datteindre. Ils doivent tre prcis, mesurables, accepts et reconnus comme pertinents, autrement dit SMART ("specific, mesurable, accepted, relevant, timed"). Dans cette dmarche, les indicateurs de pilotage du tableau de bord ne peuvent dcouler que des objectifs pr-tablis. C- MISE EN PLACE DU TABLEAU DE BORD : 1) Systme dinformation : Le tableau de bord est adoss au systme dinformations comme il lui permet le retrait des donnes. Pour ce faire, les BPR effectuent leurs oprations en temps rel avec la Centrale. Selon leurs besoins, la Data Warehouse leur permet de retirer du serveur central les donnes mais dans un tat brut. Ces donnes, trs htrognes, proviennent de la base comptable qui alimente le systme dinformation de gestion et cest

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21 aux contrleurs de gestion dorganiser ces informations du gnral au particulier grce des logiciels et progiciels adapts et des programmations maison. Le processus consiste rcuprer les donnes fournies par le systme dinformation, les centraliser, les mettre en cohrence, puis les traiter de faon statistique pour en sortir des paramtres fiables. Le Contrle de Gestion a donc un rle cl car il est la fois utilisateur des paramtres fournis et propritaire des sources de donnes les plus importantes. Le systme dinformation compte plusieurs lments. Le systme comptable en est un exemple. On parle alors des donnes saisies dans le cadre de la comptabilit gnrale, budgtaire, et analytique. Un autre lment important est ce quon appelle la signaltique client qui consiste en un ensemble de signaux qui appartiennent un systme de signalisation. Cette composante du systme dinformation global permet de fiabiliser les donnes concernant les clients afin de les mieux connaitre et de renforcer la qualit des produits et services leur offrir. Un renforcement qui reste sujet la contrainte des cots que la banque veille maitriser. L'analyse du cot est donc une donne intermdiaire utiliser par le service marketing, et non une finalit directement analysable. 2) Comptabilit analytique: Pour avoir une meilleure vision de ce qui se passe dans les diffrents centres de responsabilit et assurer la cohrence avec les objectifs atteindre, il faut des indicateurs de performance. Ces indicateurs constituent un tableau de bord et peuvent ventuellement tre puiss de la comptabilit analytique. Celle-ci certes, revt son importance du fait que les donnes du systme comptable normal sont multiples et non distingues en plus de la lourdeur des procdures dlaboration des documents comptables.

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22 Ainsi, il faut plutt clarifier et slectionner les donnes afin de pouvoir les interprter et les utiliser comme outil daide la dcision. Une fois ces donnes, rduites, stimulent des signaux et sont faciles comprendre et comparer, on peut les considrer comme indicateurs au tableau de bord. La comptabilit analytique permet de dfinir et dmystifier les chiffres cls dans le cadre dune dynamique damlioration de la performance conomique et financire de la banque. Sur la base dindicateurs dactivits, de cls de rpartitions, et de mthodes dimputation rationnelles des cots fixes, la comptabilit analytique donne une estimation plus correcte des cots des oprations en dfinissant la participation de chaque centre de responsabilit aux charges dexploitation, totales, et aux fonds communs. A noter que les indicateurs ont pour objectif principal de rpartir les charges indirectes et fixes, et que les charges directes variables sont rparties gnralement de manire ordinaire. 3) Exploitation du tableau de bord : Une fois dfinis, les indicateurs du tableau de bord ne sont pas forcment remis en question. Par contre, les rfrentiels desquels ils sont dclins font lobjet dvolutions frquentes. Lvaluation des performances de lanne N se fait en comparaison avec lanne N-1 en termes dadditionnel prvu et les taux de ralisation des objectifs. On compare les chiffres de fin de priode sur une base annuelle et mensuelle ainsi que les chiffres moyens et en pourcentage. On calcule les carts, centrs sur le

budget, entre ralisations et prvisions pour comparaison immdiate et historique, et ce pour les cinq principaux domaines : activit, rentabilit, moyens, scurit, et gestion.

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23 Le chiffre daffaires ralis, les crances en souffrance, et le coefficient dexploitation sont des units duvre pertinentes trs reprsentatives de lvolution de lactivit de la banque et de ce que les frais gnraux consomment du Produit Net Bancaire. Un contrle budgtaire est galement effectu priodiquement pour valuer la progression de la consommation des ressources. On calcule donc les cots opratoires en estimant le travail de traitement des oprations en minutes ou secondes et lon compare avec des cots standards moyens. En cas dcarts notoires, un plan daction est adopte en fonction des objectifs prvus dans le plan marketing et des moyens. Il faut comprendre do proviennent les carts et cela implique une excellente comprhension du fonctionnement des choses. Lessentiel est de respecter les ratios et indications formules par les composantes du PMT. Il sagit notamment des principaux domaines dactions indiques ci-dessus et des rgles prudentielles communiques par Bank Al Maghrib. A titre dexemple, les ratios prdfinis pour la rentabilit, crances en souffrance, et coefficient dexploitation sont des normes respecter. D- CLIGNOTANTS DU TABLEAU DE BORD DE GESTION : Pour mieux piloter la performance, les indicateurs qui constituent le tableau de bord aident signaler tout problme possible et de le localiser afin que les dcideurs puissent ragir au moment opportun. Ces indicateurs appartiennent deux catgories principales. 1) Activits dintermdiation : Ce volet englobe les actions commerciales et rsultats pour le portefeuille clientle, la montique, et la bancassurance. Ces donnes sont exprimes en chiffres de fin de mois et en chiffres moyens. Cette partie du tableau de bord est exprime sous forme de tableaux synthtiques.

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24 Elle est mise la disposition des oprateurs concerns en temps rel et sous forme de feuilles de travail imprimer. 2) Activits linternational : Cette deuxime partie inclut le Commerce Extrieur, les engagements linternational, et les valeurs mobilires : OPCVM et parts sociales que les clients marocains du monde ont plac par le biais des filiales de la banque centrale populaire. On parle aussi des efforts pour la promotion de la banque domicile, le-banking, et les oprations de change manuel. E- LIMITES DU TABLEAU DE BORD DE GESTION : Le tableau de bord de gestion, quoique trs utile pour la prise de dcision, reprsente quelques limites. Linconvnient principal est quil concerne plutt laspect quantitatif dans les indicateurs dcisifs qui le constituent, lesquels ne traitent que ce qui est quantifiable et ne refltent pas les lments qualitatifs ayant un impact sur les objectifs atteindre, ce qui affecte le degr defficacit du tableau de bord. Par exemple, on peut tre en ligne avec les objectifs de cots prvus, mais le degr de qualit du produit/service offert nest pas la hauteur. Et ce manque en qualit ne serait pas clair dans lanalyse des carts puisque cet cart, dans cet exemple, nexiste pas alors que le client nest pas satisfait. Do la ncessit de complter ces indicateurs financiers par dautres indicateurs dits de qualit afin d'orienter les ressources vers des comptences-cls de la banque. Les indicateurs non financiers devraient devenir de plus en plus prpondrants, ce qui nest pas le cas avec le tableau de bord de gestion. En effet, la performance oprationnelle de l'entreprise doit tre pilote en sus des indicateurs financiers classiques .

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CHAPITRE 3 : LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

Durant de longues annes, les entreprises se sont contentes de mesurer la performance selon les rsultats financiers. Cette vision des choses que l'on qualifie aujourd'hui de partielle, tait pourtant suffisante lorsque le contexte tait stable et la vitesse d'volution relativement lente. Dans un contexte o les changements sont beaucoup plus rapides et la concurrence exacerbe, il est hautement recommand de dcliner la performance sous toutes ses formes afin de prendre les meilleures dcisions et ne plus se limiter mesurer la performance financire. Pour Robert Kaplan et David Norton, en leur qualit dimminents professeurs universitaires ayant publis louvrage Balanced Scorecard : Translating Strategy into Action, la russite de la mise en uvre de la stratgie dpend de la qualit du management de perspectives bien dfinies pour crer de la valeur. La performance se mesure par la plus-value qu'une entit gnre travers une production ou un service. L'valuation de la performance est effectue l'aide de cartes de scores (scorecards) et la rmunration des managers est directement lie la performance ainsi exprime. La plus-value raliser est insparable du principe dconomie de cots, donc de l'efficience, de la qualit et de la mesure d'impact. A- CARACTERISTIQUES DU MODELE : Avec le Balanced Scorecard , les auteurs sus nomms proposent de dcliner la performance selon quatre perspectives, lesquelles sont lies par une relation de causes--effets, tablissant une connexion entre objectifs, indicateurs financiers et non financiers, valeurs cibles, et initiatives prendre. Ce tableau de bord ainsi quilibr confirme les orientations du TQM, Total Quality Management . 1) Perspective financire : cet axe a pour objectif permanent lamlioration de la performance financire de linstitution et lobtention de rendements levs fonds sur le capital investi. Elle a pour objet daccroitre le chiffre daffaires,

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26 de rduire les cots, de maximiser le ROI, rentabilit des capitaux investis, et lapport aux actionnaires. 2) Perspective client : cet axe concerne les clients et essaie de dfinir les moyens qui permettront de les satisfaire au mieux afin de garantir la prennit de lorganisation. Ceci implique la satisfaction des clients, le dveloppement des ventes et llargissement de la part de march ; lattention doit tre attire vers le ciblage et le taux de rentabilit des diffrents segments. 3) Processus interne : cet axe rassemble les objectifs des deux axes prcdents de manire assurer un avantage concurrentiel durable. Cet axe implique linnovation, la recherche, les brevets dposs et la proportion des nouveaux produits introduits sur le march notamment pour les units de production. Pour une banque, on pourrait parler de dlais dtude de dossiers de crdits, dinvestissements, ainsi que les produits et services offerts la clientle. 4) Apprentissage organisationnel : ce dernier axe a pour vocation lamlioration des infrastructures, des moyens humains, et des systmes dinformation afin dassurer une croissance financire long terme. Cet axe relve des potentialits des salaris, de leur motivation et de la productivit au travail, ainsi que de la qualit du systme dinformation quils exploitent. Ce dernier doit faciliter lapprentissage, la diffusion des connaissances et expriences accumules au sein de la structure de telle sorte ce que tous les niveaux de la hirarchie en profitent. B- VALEUR AJOUTEE POUR LA BP : La force du tableau de bord prospectif rside dans son efficacit prouve. Concrtement, il permet de cerner rapidement aussi bien les problmatiques que lenvironnement de lorganisation. Il renforce les performances au niveau interne en

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27 permettant des innovations organisationnelles et externe en permettant de mieux connaitre les variables externes qui influent sur lactivit de lentit. Il procure donc un avantage concurrentiel considrable en sus des synergies cres. De limportance accentue quil donne aux clients, la qualit des prestations se voit de loin meilleure et les objectifs du plan marketing aisment poursuivis. Le tableau de bord prospectif permet donc de mieux se situer fur et mesure de lexercice pour rectifier le tir au moment opportun et raliser une meilleure efficience. C- LIMITES DE LA METHODE : Quoiquefficace, cette mthode reste un outil nouveau encore en exprimentation constante. Elle requiert une expertise solide en termes dinnovation organisationnelle, ce qui la rend dlicate mettre en uvre. Dautre part, elle englobe les aspects qualitatifs et quantitatifs des objectifs atteindre, ce qui ncessite lactualisation des systmes dinformations utiliss et des capacits des prestataires pour tre en mesure dexploiter cet outil sans nuire aux parcours stratgiques viss. Par ailleurs, et mme si ce tableau de bord est quilibr, il ne fait que donner une ide plus claire sur le niveau des performances et les problmes rgler. Il ne fournit pas de solutions. Cest aux dcideurs de le complter par des dbats pour identifier les actions indispensables au redressement de la situation.

RECOMMANDATIONS :
Les dmarches suivies au niveau du dpartement contrle de gestion pilotage des performances de la BPR Fs-Taza vont de pair avec le principe du tableau de bord prospectif. De ce que jai pu constater, la banque populaire a le potentiel et la maturit ncessaires pour adopter cet outil innovant. Si la banque juge encore trop tt ladoption de cet outil, elle pourrait envisager la mise jour du tableau de bord de gestion actuellement exploit en ayant

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28 recours quelques amnagements complmentaire qui pourraient contribuer lamlioration du C G au sein de la banque. Ces amnagements pourraient consister en les points suivants : une proccupation de rentabilit une proccupation defficacit une proccupation de qualit de service une proccupation de mobilisation du potentiel humain

En termes de rentabilit, la rduction des marges dintermdiation, lamenuisement des commissions en dpit de lexistence de nouvelles niches dactivit requiert quun regard plus acr soit port sur la rentabilit des couples clients/produits. Les outils du contrle de gestion, cet gard, permettront de dterminer avec finesse les segments de clientle associs des gammes de produits qui offrent la banque les meilleures potentialits dengranger plus de rentabilit dans les marchs que la banque populaire aura choisi dinvestir, de dvelopper ou encore de consolider. En termes defficacit, la mise en place dindicateurs de performance permettra sur un plan logistique et oprationnel damliorer sans cesse lorganisation des services de traitement et de production et dtablir des passerelles plus efficaces entre le rseau et le sige, et ce dans lacheminement des flux dinformation et doprations. Je suis persuade que la banque gagnera en cohrence, cohsion, en rigueur et que les dysfonctionnements constats ici ou l ne seront plus quun lointain souvenir. En termes de qualit de services, dans un contexte de concurrence plus acerbe, aggrave par la standardisation des produits proposs par les banques, la diffrentiation entre les banques, leur comptence, sont sous-tendues chaque jour davantage par la qualit de service propose la clientle. Le contrle de gestion qui impose dune part de mieux identifier les clients et donc leurs besoins, damliorer sans cesse les systmes dinformation,

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29 donc de traitement, conduit un rehaussement gnral de la qualit de service des prestations offertes par la banque ses clients. La mobilisation du potentiel humain de la banque recle deux vertus principales portant sur la formation et la sensibilisation des ressources humaines de la banque aux multiples enjeux du contrle de gestion et limplication du plus grand nombre des cadres dans la dfinition des outils du contrle de gestion. Cette relation constante et ces changes permanents constituent, mon sens, le socle dune philosophie de travail faite dune plus grande rigueur, dune objectivit plus forte, dun dialogue encore plus soutenu entre les instances dirigeantes de la banque et ses directions oprationnelles, valeurs largement partages aujourdhui au sein de la banque et qui seront encore une fois le moteur et la cl des succs futurs. Les difficults perues pour doter la banque doutils de contrle de gestion plus performants peuvent tre un problme dhommes. En effet, il peut arriver que la communication ou linformation circulent mal. En tout cas, ce nest pas le fait des dcid eurs. Sil y a bien un axe vers lequel il ne faut pas hsiter dinvestir, cest bien les hommes. Il est l le vritable dfi du troisime millnaire, sans compter lexplosion technologique dj en cours. Cest un peu comme les portes double battant ; on a la possibilit daller dans un sens ou dans lautre. A chacun de faire son choix. Celui de lavenir et donc de la modernit ou celui de linertie et donc de la rgression. Certes, pour cela, il faut accepter dtre boulevers dans ses traditions et habitudes. Le champ dapplication de notre propre culture sen trouvera restreint. Toutefois, ce nest pas incompatible. Un pays nous a dailleurs devancs dans ce sens : cest le Japon. Il est difficile de trouver un pays aussi attach ses valeurs et ses traditions. Et pourtant, il a atteint un degr de russite conomique avanc. Nous devons nous forger un nouveau systme de valeurs. Des valeurs mondiales. Cest l o rside toute la diffrence.

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30 Lapproche recommande permettra dapprcier dune manire plus fine la performance de toutes les units de la banque et de mesurer la contribution de chaque mtier, agence, client, et produit au rsultat global. Cette nouvelle approche sappuie dune part, sur la mise en place dun systme de mesure valorisant la consommation des ressources et latteinte de rsultats et dautre part, sur linstauration dun espace de dialogue de gestion. Lanalyse des performances constituera un vritable outil de pilotage la disposition de lensemble des collaborateurs amens prendre des dcisions et favorisera la ractivit aussi bien au niveau des processus opratoires que du processus de prvisions (encours de crdits, tarification, etc.). Par ailleurs, ce nouveau systme permettra la banque damliorer en permanence sa performance en lui donnant les moyens de se prserver contre les risques inhrents aux activits bancaires, et de profiter, plus rapidement et plus profondment que ses confrres, des volutions venir de lenvironnement bancaire.

CONCLUSION
Lenvironnement bancaire marocain a connu ces dernires annes de profondes mutations qui ont contribu lhomognisation des rgles bancaires, la banalisation des produits, et surtout lintroduction des rgles dune vritable concurrence interbancaire. Le souci majeur des tablissements bancaires devient la recherche de la comptitivit qui sappuie sur lidentification des segments stratgiques et laffectation optimale des ressources. A travers les missions qui lui sont confies, le contrle de gestion contribue rpondre aux besoins de comptitivit recherchs par les banques. Dans un processus de contrle de gestion, les oprationnels doivent disposer dune information synthtique et pertinente permettant de piloter leur activits. Les donnes ncessaires la prise de dcision sont gnralement prsentes dans le systme dinformation, mais elles sont disperses, rarement disponibles au mme moment, et souvent incohrentes (absence des mmes dfinitions pour une mme donne). Linformation ne nat pas

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31 pertinente, elle le devient. Sa transformation en capital passe par la mise en place dun systme dcisionnel. Il sappuie sur des donnes htrognes issues de diffrents systmes mtiers de la banque, quil va nettoyer, mettre en cohrence puis organiser au regard des axes danalyses souhaits tracs par les orientations stratgiques du groupe et les comportements des principaux concurrents. Dans ce contexte fortement concurrentiel, le dveloppement qua connu le Groupe Banques Populaires tmoigne de la pertinence de ses outils de pilotage qui lui ont permis datteindre, progressivement, les objectifs fixs aussi bien en termes de parts de march que de rentabilit. Toutefois, les approches de contrle de gestion bancaire qui se sont dveloppes ces dernires annes, notamment le Balanced Scorecard , permettent dapprcier dune manire plus fine la rentabilit et de mesurer la performance oprationnelle. Ces nouvelles pratiques prsentent une maturit suffisante pour tre adoptes, aujourdhui, efficacement par le Groupe Banques Populaires. Il est temps de dvelopper et dancrer les notions de client, de relation client, de service rendu au client, dorganiser la flexibilit et ladaptabilit, dentrer dans une re de rigueur budgtaire et de consacrer lessentiel des ressources accroitre la valeur ajoute. Cette philosophie permettra la banque dtablir dune faon plus prcise sa stratgie tant donn quelle disposera de lensemble des lments daide la dcision. Toutefois, le tableau de bord de gestion ne dcide pas la place des responsables. Ces derniers doivent tenir compte du contexte dans lequel sanalysent les donnes sans ngliger le rle primordial que joue la clientle. Il sagit duvrer pour offrir des services plus performants certes, mais au profit dune clientle de plus en plus exigeante et avise, demandant plus de produits de gestion du patrimoine et placements rentables. Le challenge pour le Groupe Banques Populaires sera doffrir des produits adapts cette demande, avec une offre plus personnalise et mieux individualise.

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