DESCONFIANZA

Todos hemos desconfiado de otras personas alguna vez. Pensamos mal de los dems, una frase suya, una mirada, nos sugieren todo un mundo de ideas y no siempre buenas. Algunas de esas ideas, por desgracia, correspondern a la realidad, otras sin embargo no. Esta es una situacin ms o menos habitual que puede dar pie a malos entendidos que necesitan aclararse pero no trascienden ms. El problema puede aparecer cuando la persona da por hecho que los dems se van a aprovechar de ellos, les van a hacer da o o les van a enga ar. !recuentemente, sienten que han sido ofendidos profunda e irreversiblemente por otra persona. Estn preocupados por dudas no "ustificadas acerca de la lealtad o fidelidad de sus amigos y socios, cuyos actos son escrutados minuciosamente en busca de pruebas de intenciones hostiles. #as personas con este tipo de problemas son reacios a confiar o intimar con los dems porque temen que la informacin que compartan sea utilizada en su contra. Pueden negarse a contestar preguntas personales diciendo que esa informacin $no es asunto de los dems$. En las observaciones o los hechos ms inocentes vislumbran significados ocultos que son degradantes o amenazantes. Alguien as%, puede malinterpretar un error leg%timo de un dependiente de una tienda con un intento deliberado de no dar bien el cambio o puede ver una observacin humor%stica de un compa ero de traba"o como si fuera un ataque en toda regla. #os halagos son frecuentemente malinterpretados. Por e"emplo, un elogio de algo que acaban de comprar puede malinterpretarse como una cr%tica por ser ego%sta. Pueden ver una oferta de ayuda como una cr%tica en el sentido de que no lo estn haciendo suficientemente bien ellos solos. #as personas con este trastorno suelen albergar rencores y son incapaces de olvidar los insultos, in"urias o desprecios de que creen haber sido ob"eto. El menor desprecio provoca una gran hostilidad, que persiste durante mucho tiempo. Puesto que siempre estn pendientes de las malas intenciones de los dems, sienten a menudo que su persona o su reputacin han sido atacadas o que se les ha mostrado desconsideracin de alguna otra amanera. &ontraatacan con rapidez y reaccionan con ira ante los ultra"es que perciben . 'on personas con las que generalmente es dif%cil llevarse bien y suelen tener

problemas de relaciones personales. 'u suspicacia y hostilidad e(cesivas pueden e(presarse mediante las protestas directas, las que"as recurrentes o por un distanciamiento silencioso claramente hostil. Puesto que estn e(cesivamente atentos a las posibles amenazas, pueden comportarse de forma cautelosa, reservada o tortuosa y aparentan ser $fr%os$ y no tener sentimientos de compasin. Aunque a veces parecen ob"etivos, racionales y no emotivos, con mayor frecuencia se muestran obstinados, hostiles e irnicos, lo que a su vez sirve al su"eto para confirmar sus e(pectativas iniciales.
SILVIA BAUTISTA Publicado en MadridSureste, Julio de 1.998

Los efectos negativos de la desconfianza

Confianza o desconfianza? Tu eliges. Como siempre somos responsables de nuestros actos y estos llevan consigo unas consecuencias. De las bondades de la confianza -que son muchas y variadas- podemos dar f. in embargo

no est! de m!s refle"ionar acerca de los efectos negativos que produce la desconfianza. Desde el punto de vista de la #ey de la $tracci%n diremos que si nuestro foco est! en la confianza& atraeremos o crearemos alguna de sus manifestaciones. #o propio ocurre& por tanto con lo contrario& pues la #ey de $tracci%n no entiende de positivo o negativo. 'eamos(

i desconfiamos de los clientes& atraemos resentimiento i imponemos estructuras& creamos resistencia i despreciamos la participaci%n& atraemos irresponsabilidad i ignoramos la necesidad de establecer relaciones& generamos irritaci%n

i imponemos comportamientos& eliminamos la pluraridad y diversidad en la organizaci%n

i permitimos la incoherencia y la falta de visi%n& atraemos la par!lisis y el abandono

i ignoramos la necesidad de traba)ar en equipo& alimentamos el orgullo y el autoritarismo

Traba)ar un poco cada d*a teniendo en mente lo positivo de la confianza& sin duda debilitar! e incluso disolver! alguno o todos de los patrones refle)ados arriba. alud y Confianza

Desconfianza+ causa % consecuencia

$rticulo en profundidad

,stamos viviendo una coyuntura empresarial caracterizada por la inseguridad de los traba)adores en sus puestos de traba)o y por la incertidumbre de los inversores incluso ante el futuro m!s pr%"imo. ,sto se debe a la escasez de financiaci%n por parte de las instituciones financieras& a la falta de propuestas coherentes por parte de nuestros l*deres& a la incapacidad en la toma de decisiones por parte de algunos empresarios& o al temor a consumir por parte de los consumidores. -ero adem!s& este escenario econ%mico nos lleva a que una .nica palabra se convierta en casi la e"plicaci%n de todo& una palabra que es a su vez causa y consecuencia+ #$ D, C/012$03$. 4na desconfianza que ha generado el empeoramiento de esta situaci%n de crisis y a su vez& una situaci%n de crisis que est! generando una mayor desconfianza. $l final la desconfianza causa y consecuencia. Desconfianza en los gestores -ero& c%mo salimos de esta situaci%n? Decir que hay que empezar a generar confianza y no hacer nada para generarla es lo m!s f!cil& pero no obtendremos ning.n resultado. ,n los diferentes estratos que componen una empresa& el traba)ador desprende cierta desconfianza hacia los gestores porque de ellos depende su puesto de traba)o y el de todos sus compa5eros6 y el mensa)e uniforme que reciben todos los d*as es c%mo se siguen incrementando las cifras del paro y podr*a peligrar su puesto de traba)o por una mala gesti%n. 7uiz! me)orar*a nuestro grado de confianza hacia nuestros directivos si nos preocup!semos de hacer nuestro traba)o cada d*a me)or y vel!semos porque nuestros compa5eros tambin lo hiciesen. 8uchas veces desconfiamos del traba)o de otros por lo conscientes que somos de la mediocridad del nuestro. Falta de financiacin

-or otro lado& los equipos directivos desconf*an y critican al sector financiero por la falta de financiaci%n que hay en el mercado. Tienen raz%n en muchos casos pero no son conscientes& % s* lo son& de que los que generan desconfianza en el sector financiero son ellos mismos& y de ah* la falta de recursos financieros a)enos en sus empresas. ,n algunas situaciones esa falta de financiaci%n se debe a que las instituciones financieras les hacen responsables de la complicada situaci%n en la que se encuentra la empresa. $nalizamos cu!les son las opciones de la entidad financiera ante esta situaci%n. -or un lado& es consciente de que& % sigue apostando por la empresa aportando m!s recursos& % la empresa estar! abocada a un posible concurso de acreedores6 y por otro lado& no puede seguir apoyando a un equipo al que considera responsable de la situaci%n creada en la empresa y financiando un modelo que en muchos casos se ha quedado obsoleto. #a soluci%n la han encontrado apostando por la empresa& por un proyecto& por la continuidad de los traba)adores& por el apoyo a los inversores( y adem!s cambiando al e)ecutivo y9% principales e)ecutivos de la compa5*a. $frontar una decisi%n tan relevante como la de cambiar al directivo o al equipo al mando de la compa5*a sin asumir grandes riesgos o generar mayor desconfianza es posible mediante un 2nterim 8anager. ,sta soluci%n se lleva utilizando muchos a5os en pa*ses como $lemania& 2nglaterra& ,stados 4nidos y en los .ltimos tiempos en ,spa5a. ,l 2nterim 8anager asume el rol de principal e)ecutivo de la compa5*a con la finalidad de conseguir un ob)etivo muy concreto marcado por la compa5*a y por un periodo de tiempo definido y acotado. $lguna de las principales caracter*sticas de estos profesionales es que no tiene condicionantes con el pasado ni con el futuro de la empresa6 es totalmente ob)etivo en su toma de decisiones y tiene e"periencia contrastada con situaciones similares a la que est! viviendo la empresa. e trata de profesionales con una dilatad*sima e"periencia en la gesti%n de situaciones conflictivas o de crisis& o cuando la empresa necesita un cambio. 0o siempre los equipos gestores internos han vivido estas situaciones& o saben c%mo es la me)or forma y la m!s r!pida de atacar el problema. $dem!s en firmas como :D/ estos 2nterim 8anagers est!n apoyados por un conse)o consultivo creado $d ;oc para cada proyecto con el fin de acompa5ar& apoyar& complementar y controlar a los managers. $dem!s cuentan con toda la estructura de :D/& formada por m!s de mil profesionales multidisciplinares. ,n el e)emplo que nos ocupaba& haciendo uso de esta alternativa& la instituci%n financiera ha forzado una situaci%n que genera confianza+ ha provocado el cambio del gestor o <management< en la compa5*a6 esto a su vez ha provocado con toda probabilidad la obtenci%n de los recursos necesarios por parte de la compa5*a para el desarrollo del plan estratgico aprobado6 a su vez se genera confianza en los accionistas y en los traba)adores6 algo que redundar! en cambios positivos para la empresa y dar! mayor confianza a las instituciones financieras en los nuevos proyectos de la empresa. Como dec*amos& no basta con pedir confianza& sino con desarrollar nuevos modelos de gesti%n empresarial que generen sta en todos los !mbitos y agentes que

intervienen en la estrategia de una compa5*a& ya sean las instituciones financieras& accionistas& empleados y otros agentes del mercado.