Management de projet

Marc Lassagne

Droulement du cours
1)! Rpartition en quipes-projet 2)! Prsentation de ltude de cas 3)! Prsentation thorique 4)! Travail collectif (si le temps le permet)

Prsentation de ltude de cas

2 possibilits : - vous proposez un projet - Projet Autolib (cf. article du Monde), mise en situation dun membre de lquipe comme chef de projet pour la mairie de Paris Vous devez de toutes faons vous rpartir les rles, la fois pour la gestion du projet ralisation dune tude de cas et pour ltude de cas elle-mme. Vous devez raliser pour la prochaine sance: - fiche de lancement de projet - WBS - Gantt - Simulation du droulement prvu du projet et mesures mettre en place pour assurer sa bonne fin

Composantes de la prsentation
! ! ! ! ! ! ! ! ! Introduction et dfinitions Historique Les acteurs du projet Phases et processus La phase de conception La phase dorganisation La phase dexcution La phase de clture Conclusion
4

Introduction et dfinitions

Introduction

! Organisation / Management
! coordination ! hirarchie ! communication ! conflits

Facteurs humains

! Technique
! Pert ! Gantt ! Gestion des risques, cots et dlais

Outils et techniques

Projets et activits traditionnelles

Projet
Fournir un produit nouveau Dbut et fin dfinis Equipe temporaire Unicit et complexit du projet Date de fin et cots totaux difficiles prvoir

Activits traditionnelles
Fournir un produit connu Continu Organisation stable Rptitif et bien compris Temps et cot bass sur l'exprience des annes antrieures

Dfinitions : Projet
Quest-ce quun projet ? Un projet est une entreprise unique et temporaire de fourniture dun produit ou service avec des livrables dfinis comportant des activits lies entre elles avec une date de dbut et une date de fin dans le respect dun budget. - Projet souvent : > 6 mois. -! Ressources du projet : quivalent Temps Plein ETP (y compris ressources client / sous-traitants affectes au projet) - Un gros projet peut tre scind si :
quipes spares, livrables spars, plan dexcution spar, budgets spars

Dfinitions : Projet

! Selon lAFNOR (Norme X50-105, 1991)

! dmarche spcifique qui permet de structurer mthodiquement et progressivement une ralit venir (). Un projet est dfini et mis en uvre pour laborer une rponse au besoin d'un utilisateur, d'un client ou d'une clientle et il implique un objectif et des actions entreprendre avec des ressources donnes ()

! Selon le PMI (Project Management Institut)

! Un projet est une entreprise temporaire visant crer un produit et/ou un service unique

Dfinitions : Projet
Phase Avant Projet : ! Analyser les Besoins / tudier la Faisabilit / valuer Cots et Dlais ! Notions dAppels dOffre / en anglais RFI (Request For Information ) or RFP (Request For Pricing) ! Dcision de faire ou de ne pas faire ( Go / No Go ) Phase Projet : ! Dterminer les Livrables intermdiaires, les Livrables dfinitifs, Les Critres dachvement : - Organisation du Projet !Construction du Projet ! Ralisation du Projet

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Dfinitions : Projet vs. programme

!Projet !COUTS / DELAIS !Objectifs !Ralise les objectifs du !projet dfinis par !lorganisation sponsor en !terme de : !cots, dlais, rsultats. !Primtre bien dlimit.

!Programme !STRATEGIE / RENTABILITE !Ralise les !objectifs stratgiques !dfinis par la !direction gnrale en terme de performance et de !rentabilit financire. !Dfinit les projets , leur priorit, leur enchanement !dans le temps !Assure la continuit des oprations. !Large, volutif (Gomtrie variable). !Sadapte en permanence au contexte et en mesure !les impacts sur les projets en cours. !Les objectifs stratgique de lentreprise. !Les synergies, les conomies d chelles sont contrls !et doivent tre conformes au plan stratgique. !Le recadrage est permanent en fonction des rsultats !obtenus. !Long terme !5 ans ou plus .

!Primtre

!Rsultat

!Produit Unique

!Dure

!Entreprise Temporaire < !2ans !Une date de dbut et une !date de fin. !Importante. !Le projet peut inclure des !sous !!projets

!Taille

!Large, !Multiples projets successifs et/ou conduits en parallle. !Englobe la gestion des oprations rcurrentes

11

Le triangle O-C-D (Objectif -Cots-Dlais)

! Un projet comprend un objectif dfini devant tre livr dans un dlai et un cot convenu ! Un systme dynamique maintenir en quilibre
! Chaque changement dsquilibre le projet

Objectif

PROJET Dlais
12

Cots

Le triangle revisit

Diffrenciation Budget Ressources

! Frontires (Scope)
! Ce qui sera ralis ! Ce qui ne sera pas ralis ! Base du projet

Objectif Limite du projet (Scope)

! Dlais
! Fentre temporelle lintrieur de laquelle le projet doit tre ralis

! Cots
! Budget disponible pour raliser le projet

! Ressources
! Personnes et quipements

Ressources

13

Dfinitions : Management de projet

2 dfinitions: ! Traditionnelle
Le management de projet consiste planifier, organiser, suivre et matriser tous les aspects d'un projet, de faon atteindre les objectifs en respectant les cots, les dlais et les spcifications prdfinies.

! Selon le PMI
Application de connaissances, comptences, outils et techniques dans des activits de projet en vue d'atteindre ou de dpasser les attentes des parties impliques dans le projet.

14

Composantes de la prsentation
! ! ! ! ! ! ! ! ! Introduction et dfinitions Historique Les acteurs du projet Phases et processus La phase de conception La phase dorganisation La phase dexcution La phase de clture Conclusion
15

Historique

16

Actualit du management de projet

Pourquoi parle-t-on de plus en plus de gestion de projet?

! ! ! !

Diminution du cycle de vie Augmentation du secteur tertiaire Evolution rapide de l'environnement Croissance exponentielle du savoir de l'humanit
Plusieurs signes le chef de projet envahit les entreprises augmentation de lutilisation de partenaires externes importance donne aux aptitudes des collaborateurs

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Historique (1)

! PALEO-GESTION DE PROJET ! DEBUT DU SIECLE PASSE => 2e GUERRE MONDIALE

! Tches rptitives ! OST

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Historique (2)

! 2e Guerre mondiale et guerre froide

! Apparition de la gestion de projet (Ncessit de coordonner des tches complexes, problme de l'ordonnancement des tches) ! Recherche de solutions techniques (PERT, Gantt)

19

Historique (3)
! Ds la fin de la guerre
! Utilisation de la gestion de projet dans les milieux spatiaux ! La gestion de projet sentend tous les domaines dactivits

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Historique (4)

! Apparition de problmes de nature gestionnaire => problmatique de lorganisation en mode projet ! Premires moiti des annes 1980s : mise en vidence des diffrence dans les temps de conception et dveloppement des voitures au Japon et USA => volution des entreprises vers le mode projet: gestion PAR projet Nouvelles techniques : concourance, cotraitance (notion de cotcible)

21

Composantes de la prsentation
! ! ! ! ! ! ! ! ! Introduction et dfinitions Historique Les acteurs du projet Phases et processus La phase de conception La phase dorganisation La phase dexcution La phase de clture Conclusion
22

Les acteurs du projet

23

Les diffrents acteurs

Client(s) Equipe de projet Direction de projet

Chef de projet

Autres groupes

Mandant
24

Les diffrents acteurs

Mandant

Comit de Pilotage

mois semaine

Project Office

Direction de Projet

Chef de Projet

jour

Groupe technique

Groupe technique

quipe de projet

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Les diffrents acteurs

! Mandant (sponsor)
! Dfinit le cadre financier ! Garant du projet ! En gnral, membre du comit de pilotage

! Comit de pilotage
! Donneur dordre du projet, dcision finale sur la solution propose par la Direction de Projet ! Validation de la solution propose au niveau budgtaire et stratgique ! Prend les dcisions de fin de phases ! Reprsentatif des principaux intresss

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Les diffrents acteurs

! Direction de projet
! Tte du projet ! Assure que la solution propose correspond bien aux besoins de lentreprise tant au niveau technique que stratgique ! Valide la solution propose par le Chef de projet avant de la soumettre au Comit de projet

! Chef de projet
! ! ! ! Responsable des rsultats du projet Dfinit les buts et les objectifs (avec le client) Dveloppe la planification du projet Sassure que le projet soit excut efficacement

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Les diffrents acteurs

! Project office
! Soutien logistique pour le chef de projet ! Garant de la mthodologie de la gestion de projet ! Garant du portefeuille de projets

! Equipe de projet
! Travaille efficacement pour livrer un produit qui satisfait le client ! Talents et comptences de chaque membre se compltent

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Les diffrents acteurs : matrise duvre, matrise douvrage

! Matre d'ouvrage
! Personne physique ou morale propritaire de l'ouvrage ! Il dtermine les objectifs, le budget et les dlais de ralisation

! Matre d'oeuvre
! Personne physique ou morale qui reoit une mission du matre d'ouvrage ! Il assure la conception et la ralisation de l'ouvrage

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Matrise duvre, matrise douvrage

Le Projet un Partenariat quilibr entre MOA et MOE
!La Notion de Matrise duvre / Matrise dOuvrage tire du BTP est maintenant largement utilise dans tous les domaines industriels, commerciaux, services. Il sagit nanmoins dune notion spcifiquement francaise. ! !On parle donc de MOA pour Matrise dOuvrage ! MOE pour Matrise dOeuvre

! Partenariat quilibr entre ! LES UTILISATEURS (Matrise dOuvrage) ! LES REALISATEURS (Matrise dOeuvre)

!LA MAITRISE DOUVRAGE ! !LA MAITRISE DOEUVRE ! ! du produit fini! !Est le commanditaire du projet ! !Est le fournisseur
!Connait ! le mtier ! !Fixe les objectifs atteindre ! !Fixe les besoins couvrir ! !Supervise la conduite !du projet ! !Assure la mise en place oprationnelle ! ! !REPRESENTE PAR ! !Apporte technicit et savoir faire! !Concoit et ralise lapplication, le produit ! !Prpare lexploitation de lapplication et la met ! disposition des utilisateurs ! ! ! ! !REPRESENTE PAR !

! !UN DIRECTEUR DE PROJET UTILISATEUR

! !UN DIRECTEUR DE PROJET TECHNIQUE

30

Matrise duvre, matrise douvrage

ETAPE d EVALUATION du PROJET
!ANALYSE DES BESOINS !VERIFICATION DE LA FAISABILITE !JUSTIFICATION ECONOMIQUE
!LA MAITRISE DOUVRAGE !(MOA)
!DEFINITION DU PROJET !prcise !les objectifs, les besoins, les domaines fonctionnels couvrir, les limites du projet, le cadre organisationnel, les contraintes calendaires et financires !vrifie !ladquation fonctionnelle aux besoins

!LA MAITRISE DUVRE !(MOE)

!aide !la MOA dans la dfinition des besoins !met en cohrence !les besoins avec larchitecture globale du systme, en tenant compte des contraintes techniques !sassure de !la faisabilit technique du projet !estime !les charges et les dlais !value !les cots dinvestissements et de fonctionnement.

!QUALIFICATION FONCTIONNELLE ET TECHNIQUE ! !EVALUATION FINANCIERE

!procde ! lvaluation financire globale !tablit !la justification conomique du projet ! !CHOIX

! DIRECTION GENERALE DE FAIRE ! !Ou de ne pas faire LE PROJET

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Matrise duvre, matrise douvrage!

ETAPE de PREPARATION du PROJET
!LA MAITRISE DOUVRAGE
! !FONCTIONNEL !spcifie !les fonctionnalits gnrales attendues !les rgles de gestion ! !ralise !les tudes dtailles dimpact !tudie !les scnarios dorganisation !Dfinit lorganisation cible !labore !!le plan de formation des utilisateurs !le plan de communication externe du projet !dfinit !les procdures dhabilitation et de contrle

!LA MAITRISE DUVRE

!Aide !La MOA prciser les fonctionnalits !Procde !A la conception fonctionnelle dtaille !Participe !Aux tudes dtailles dimpact !Etudie !Les scnarios techniques !Participe !Au plan de formation des utilisateurs !Au plan de communication du projet
!Etudie !Les solutions techniques de scurit !Construit !Le plan dassurane qualit et les procdures de vrification

! !ORGANISATION ! et !TECHNIQUE
!

!ACCOMPAGNEMEN T ! du HANGEMENT !C !SECURITE !et !QUALITE !CONDUITE DE !PROJET

!supervise !la conduite de lensemble du projet

!ORGANISATION DU PROJET

!Participe !A la conduite du projet !Assure !La planification et le suivi des tches

! !CONSTRUCTION DU PROJET

32

Matrise duvre, matrise douvrage

ETAPE de REALISATION et dACHEVEMENT du PROJET
!LA MAITRISE DOUVRAGE
! ! ! ! REALISATION ! !TECHNIQUE !

!LA MAITRISE DOEUVRE

!Dlivre !Le produit et le met en oeuvre !Etablit !La documentation affrente !Met en oeuvre !lenvironnement technique de test et dexploitation !les dispositifs techniques de scurit et dassurance qualit !Vrifie !La compltude de livraison des lments sous-traits

!est informe !de lavancement des travaux

!TESTS ! et !RECETTES
! !

!effectue !les tests de recette fonctionnels !prononce !la recette globale

!tablit !la documentation utilisateurs !met en place !lorganisation cible !procde ! la formation des utilisateurs !ralise e cide plan de communication du projet !l D

!Effectue !Les tests de recettes techniques !Apporte !Assistance aux tests de recette

!ACCOMPAGNEMEN T ! ! du ! ! !CHANGEMENT ! !DEMARRAGE

!Aide !A llaboration de la documentaion utilisateur !A la formation des utilisateurs ! la communication du projet !Propose !Le dmarrage !

!du dmarrage

!REALISATION du PROJET

PLAN QUALITE DU PROJET

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Organisation "traditionnelle"

Structure fonctionnelle
Direction Assistant Fonction 1 Fonction 2 Fonction 3

34

Organisation "projet"

1 quipe sur 1 projet, avec Chef de projet 1 objectif

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Projets qui russissent...

Harmonie entre les acteurs

Direction Clients

Chef de projet Equipe projet Utilisateurs

Comment intgrer le projet dans l'organisation qui l'abrite?

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Intgration dans la structure fonctionnelle

Le projet est une partie de l'organisation

Direction Assistant Fonction 1 Chef projet utilisateurs utilisateurs utilisateurs utilisateurs utilisateurs Fonction 2 Fonction 3

37

Structure matricielle

38

Projet sorti

39

Cartographie des acteurs

Importance didentier les rles des diverses parties prenantes au projet! Analyse stratgique des parties prenantes :! 1) Identication et cartographie! -! Equipe projet! -! Organes de dcision! -! Membres du contexte du projet! -! Fournisseurs de ressources externes lentreprise! -! Destinataires du projet! Attention aux difcults potentielles didentication !! 2) Analyse!

Acteur Caractristiques Enjeux Atouts Handicaps Stratgie

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Le management du projet
! Deux options -caricaturales- pour grer un projet:
! Pertinent, efficace et efficient ! Inefficace, mauvais rsultats, dpassement des cots et dlais

! Le management de projet aide prendre la 1re option

! Outils et techniques pour:
! ! ! ! ! Piloter (leading) Dfinir Organiser Contrler Terminer

! De manire
! Efficace (atteinte du rsultat et satisfaction du client) ! Efficiente (utilisation des ressources humaines, matrielles et financires)

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2 types de management

! Management ractif
! ! ! ! Chef de projet impulsif perspective troite problmes rgls leur apparition les projets dpassent gnralement les cots et les dlais

! Management proactif
! perspective large ! problmes courants rgls dans une optique de long terme ! dcisions prises aprs valuation des options possibles

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Les pressions sur le chef de projet

! Des pressions qui poussent adopter un style ractif Ressources limites Standards Technologie

Chef de projet
Environnement

Aspects conomiques

Politique

Autres

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Les consquences du style ractif

Les dficiences dans la dfinition, planification, organisation, contrle et terminaison du projet impliquent nombre de problmes. ! Rptition de mmes erreurs ! Insuffisance des ressources
! Ressources demandes au dernier moment

! Mauvaise gestion du changement

! Changement de lenvironnement => volution du projet ! Chaque changement na pas la mme importance ! Sans mcanisme de gestion du changement => management confus ou de crise

! Problmes de communication
! Objectif et planification pas clairs => difficile de communiquer les priorits

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Qualits du manager de projet

!LES QUALITES DE BASE DU MANAGER DE PROJET
! ! MANAGER !Leadership reconnu, naturel !Jugement et dcision !Animation dquipe !Communication !Dfinition des missions !Organisation du travail !Distribution du travail !Dlgation des responsabilts !Domaine Industriel !Domaine BTP !Domaine Distribution !Domaine Bancaire !Domaine Assurance !Domaine Informatique

!ORGANISATEUR !

!TECHNICIEN

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Qualit du manager de projet

!LES QUALITES COMPLEMENTAIRES DU MANAGER DE PROJET ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! Anticipation des Problmes, Conjugaison de lAnalyse et de la Synthse (50 problmes rgler au quotidien), Gestion de lImprvu, Management dans lIncertitude (une situation est rarement blanche ou noire), Orientation Problem Solver, Capable de beaucoup de courage humain.

! Bon pdagogue !!La Direction de Projet doit en permanence exercer son jugement sur les hommes et les situations dans un contexte souvent nouveau pour elle.

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Qualits du manager de projet

!LES QUALITES DU MANAGEUR DE PROJET !( Synthse du groupe Descartes)

! Animateur d'quipe : leader naturel, charismatique ; ! Tourn vers l'action. Personne pro-active : qui s'active elle-mme sans se contenter de ragir aux vnements ! Excellent communicateur, tant vers son client que vers son quipe, ou encore vers sa hirarchie. Capable de discerner les besoins fondamentaux du client du projet ; ! Sachant conjuguer l'analyse et la synthse. Ayant la capacit de prendre du recul aussi bien que de la hauteur, et de s'engager fond dans l'action ; ! Excellent pdagogue ; ! Comptent techniquement, dans les domaines dont il a traiter, sans toutefois tre un spcialiste ; ! Motiv et dynamique ; ! Capable de dlguer, les tches bien sr, mais aussi la responsabilit et l'autorit ; ! Organis et mthodique, ce qui ne lui interdit pas d'tre cratif; ! quilibr, solide, rflchi ; ! Fiable, rsistant au stress, et en bonne sant

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Leadership (direction)

! Fonction importante pour le succs du projet ! Qu'est-ce que le leadership?

Influencer les gens pour atteindre les objectifs du projet: - vision - communication - motivation - maintenir une direction - fonction de support - constitution d'quipes
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Composantes de la prsentation
! ! ! ! ! ! ! ! ! Introduction et dfinitions Historique Les acteurs du projet Phases et processus La phase de conception La phase dorganisation La phase dexcution La phase de clture Conclusion
49

Phases et processus

50

Principes du dcoupage en phases et processus

! Le dcoupage en phases et processus permet de ! mettre en place une dmarche "projet" ! fixer des points de repres ! dvelopper et appliquer des techniques de gestion de projet ! donne une structure; facilite l'valuation des diffrentes tapes ! contrle de la fin des tapes essentielles avant le dbut des tapes suivantes ! base de laffectation des ressources ! permet le contrle de l'avancement

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Processus et phases
5 Processus & 4 Phases

!Diagramme des Charges

!Go / No Go ! Signature ! Contrats

4 2 1
!Dmarrage
!Planification

!Excution

3
!Organisation !Dveloppement

!Contrle

5
!Excution !Ralisation

!Clture

!Conception !valuation

!Achvement !Clture

! Cycle

de vie dun projet

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4 phases

4 Phases

!Conception !valuation

!Organisation !Dveloppement

!Excution !Ralisation

!Achvement !Clture

53

Phase 1 : conception/Evaluation

Quel objectif ? Projet avant le projet

Objectifs:
- dterminer le but du projet - estimer les ressources, cots et dlais - dfinir le type d'organisation - choisir le chef de projet - estimation des risques - estimation de la rentabilit

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Phase 2 : organisation/dveloppement
Planifier la ralisation... Mise en place de la structure du projet

! ! ! !

planification globale dtail des cots et dlais engagement des hommes-cls dfinition des responsabilits

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En pratique : Conception / Organisation

!Winners spent more than twice as many ressources on pre-development activities as did losers! Bonak; 1994

! Etude MIT Harvard

! Une augmentation du temps investi dans les phases de Conception-Organisationdiminue la dure totale du projet

! Cot de lerreur
! Dtecte en phases C/O << dtecte en phases E/A

56

En pratique : lancement du projet!

!Le nom du Projet !La runion de lancement (kick-off meeting) !Le package de lancement

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Phase 3 : Excution/Ralisation
Raliser la planification... Amener le projet sa fin
Le dcoupage dpend du mtier Phase gnrant le plus de cots ! ! ! ! mise en place de l'organisation excution du travail pilotage cots-dlais-spcifications rsolution de problmes

58

Phase 4 : achvement/clture
Prparer les futures planifications...

Archivage de l'exprience Engranger du savoir et savoir-faire => amliorer le droulement des projets futurs
! analyse

des carts entre planifi et ralis

! raffectation

du personnel

! mmoire des oprations passes ! valuation du projet

! dcharge au chef de projet

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En pratique : Clture
En gnral, les projets se passent mal...

! Les entreprises qui s'en sortent le mieux sont celles qui archivent ! Difficults
! Dlais et budget dj dpasss ! Nouveaux projets attendent ! Montrer ses erreurs

60

Processus

Dmarrage / initialisation

Planification/ Organisation

Excution

Clture

Contrle

Processus

61

Organisation projet par processus!

1 3 4 1
Planification

Planification du Projet

4 5

62

Processus 1 : dmarrage/initialisation

! Dfinition de l'objectif du projet

! Quoi?
- mettre l'ide par crit

! Pourquoi?
- raisons conomiques, techniques, humaines

! ! ! ! !

Cots / Bnfices ? Ressources? Dlais ? Public vis? Descriptif de la concrtisation

=> critres d'valuation

63

Processus 2 : planification
! ! ! Dterminer la meilleure faon datteindre lobjectif dfini Identifier les tches raliser et les ressources ncessaires Raliser la planification gnrale du droulement du projet

!La constitution des quipes et leurs missions !Lorganigramme du projet !Les modes de fonctionnement et les instances de dcision !Le plan de communication !La logistique

!Le plan qualit du projet

64

Processus 3 : contrle
Objectif: s'assurer que le projet se droule comme prvu

Planification feedback - calendrier - budget - qualit (spc.)

Projet

Ralis

65

Processus 4 : excution

! !

Excution du travail prvu Gestion quotidienne

66

Processus 5 : clture

! Souvent laiss de ct par les chefs de projet amateurs ! Phase la plus importante pour la planification des projets futurs
! ! ! ! compilation des donnes conversion des donnes en informations valuation des performances documentation et recommandations pour les futurs projets

67

Interactions entre phases et processus!

5 Processus & 4 Phases

!Go / No Go ! Signature ! Contrats

Mgt

des

Contrats . Mgt de la Communication.

Mgt des Achats

3e Anne

4 2 1
!Dmarrage
!Planification

!Excution

Mgt des Risques

Mgt des Ressources Humaines Mgt de la Qualit Mgt des Cots

2e

3
!Organisation !Dveloppement

!Contrle

Mgt des Dlais

Anne
!Clture

Mgt du Primtre
!Excution !Ralisation !Achvement !Clture

!Conception !valuation

1e Anne

! Cycle

de vie dun projet

68

Composantes de la prsentation
! ! ! ! ! ! ! ! ! Introduction et dfinitions Historique Les acteurs du projet Phases et processus La phase de conception La phase dorganisation La phase dexcution La phase de clture Conclusion
69

La phase de conception

70

DE LIDEE AU PROJET

Ressources

71

Notion de projet amont

3 domaines principaux ! Dveloppement de l'ide initiale
! Domaine des enjeux et objectifs ! => Pourquoi raliser le projet ? ! => Importance et priorit du projet

Projet amont

Faisabilit et risques
! Technique (capacit atteindre la performance) ! Calendaire (capacit supporter la charge de travail) ! Budgtaire (capacit de financement)

Environnement du projet
! ! ! ! Intgration du projet dans l'entreprise Cohrence avec les objectifs de l'entreprise Poids du projet par rapport aux autres projets de lentreprise (et stratgie) Interfaces avec les autres projets

72

Le cheminement
Dveloppement de l'ide

L'ide

Les enjeux

Les objectifs

! L'ide
! Ide initiale : rflexion personnelle, encore mal dfinie ! Ide dfinie : l'ide initiale est prcise, dcrite

! Les enjeux
! intrt de raliser l'ide

! Les objectifs
! description de l'ide sous forme d'objectifs atteindre

73

Dfinir l'ide initiale

Dveloppement de l'ide
L'ide Les enjeux Les objectifs

! Dfinir l'ide en terme de rsultats attendus et diffrence par rapport la situation actuelle
! Quels changements attendus ?
! Changements acceptables par les intresss ? ! Comment les rendre acceptables ?

! Quoi? plutt que Comment?

74

Identifier les enjeux

Dveloppement de l'ide
L'ide Les enjeux Les objectifs

! En quoi le projet prsente un intrt ?

! ! ! ! apports conomiques apport commercial/marketing apport en comptences retombes sociales ou politiques

75

Dfinir les objectifs

Dveloppement de l'ide
L'ide Les enjeux Les objectifs

! (re)Dfinir les objectifs par rapport aux enjeux

! Sassurer que les partenaires ont une perception claire et convergente des objectifs ! Expliciter le lien objectifs-enjeux ! Dfinir le rsultat attendu ! Expliquer en quoi les objectifs sont les plus adapts pour rpondre aux enjeux

76

Evaluer la faisabilit et les risques

Faisabilit et risques

Faisabilit Economique Technique Dlai

Risques

77

Identifier et valuer les risques techniques

Risques techniques

! Identifier les risques techniques

! Performances particulires obtenir ou imprcisions dans la dfinition du besoin ? ! Utilisation de techniques nouvelles ? ! O se trouve la comptences susceptible de traiter ces points ? ! Rduction de certaines exigences du client ?

78

Evaluer des dlais ralistes

Risques calendaires

! Faisabilit calendaire
! Evaluer des dures ralistes ! Sappuyer sur des expriences et des mthodologies de mtrique ! Procder par analogie
Probabilit de ralisation dans le dlai optimal

Evaluation optimiste

Evaluation optimale

Evaluation pessimiste
79

Assurer le financement
! Disponibilit des budgets au bon moment
! ! ! !
Risques budgtaires

Origine et accessibilit des fonds Qui finance quoi et quand dans le projet ? Lensemble des dpenses du projet est-il entirement couvert ? Les risques financiers sont-il provisionns ?
120 100 80 60 40 20 0
P9 P1 0 P1 1 P1 2 P5 P6 P3 P4 P1 P2 P7 P8
80

Courbe des cots cumuls (dite en "S")

Vrifier l'environnement du projet

! Organisation et thique
! principe de cohrence
L'environnement

! Stratgie
! principe de convergence

! Autres projets
! double principe de cohrence et de convergence
Environnemen t externe

PROJET

Organisation
Cohrence

Stratgie Autres projets

Convergence

81

Intgrer le projet lorganisation

! Identifier les prrogatives des acteurs placs hors de lquipe de projet
! ! ! ! Dterminer les interfaces entre lorganisation du projet et son environnement Quel est lacteur, dans la structure de lentreprise, charg de laction identifie ? A quel moment cet acteur devra-t-il tre sollicit ? Les conditions habituelles de fonctionnement de cet acteur rpondent-elles aux impratifs du projet ?

Vrifier que le projet respecte les usages et les valeurs du corps social de lentreprise.
! Que faut-il faire pour viter les risques de rejets et entraner ladhsion des acteurs cls ? ! Risque-t-on de heurter des irrductibles ?

Sassurer que les enjeux du projet contribuent directement la ralisation de la politique de lentreprise
! Bien apprhender les objectifs stratgiques ! Comparer les enjeux du projet aux enjeux stratgiques identifis

Identifier les liens entre le projet en cours et les autres projets de lentreprise
! Inventorier les projets en cours et prvus ! Comparer le projet en cours aux autres en se posant la question sur les liens de dpendance possibles entre eux ! Sassurer de la convergence de leurs objectifs

82

Fiche de lancement du projet La fiche de lancement du projet spcifie quand et comment la requte du client sera satisfaite
Contenu: ! Description du problme/opportunit ! But du projet ! Objectifs du projet ! Facteurs de succs ! Hypothses, risques et obstacles
A lattention de la direction, la fiche de lancement de projet dresse un bref tat des lieux (faits) et de lobjectif du projet

83

Fiche de lancement du projet Faits accepts

Exemples:
! Problme connu
! Appartient la collection des problmes connus de lorganisation

Description du problme

! Demande dun client

! Interne ou externe

! Initiative interne
! Initiative dun collaborateur ou dun dpartement

! Changement impos
! Lgislation ! Changement du march ! Changement des attentes du client

84

Fiche de lancement du projet Ce que vous pensez faire pour rsoudre le problme
! Un but
! Le dlivrable final du projet ! Rfrence pour toutes les questions relatives aux limites du projet
But du projet

! Comprhensible
! Langage courant vs jargon professionnel

! Aussi concis que possible

! Plus vous en dites, plus vous prenez de risques

85

Fiche de lancement du projet Dclinaison du but en un ensemble dobjectifs concrets

! Ncessaires et suffisants
! Le but ne peut tre atteint avec un sous-ensemble des objectifs ! L'atteinte des objectifs implique l'atteinte du but (il n'y a pas d'autres objectifs ncessaires)
Objectifs

! Objectifs actuels
! Peuvent changer au cours du projet

! Les yeux plus gros que le ventre ?

! Tendance inclure des tches hors des limites du projet ! Question: modifier les limites ou supprimer lactivit?

86

Fiche de lancement du projet Les quatre caractristiques dun objectif

1.! Un rsultat
! Dfinition de ce qui doit tre accompli
Objectifs

2.! Un cadre temporel

! Date de terminaison prvue

3.! Une mesure

! Mtrique du succs (ou de lchec)

4.! Une action

! Comment lobjectif va-t-il tre atteint?

87

Fiche de lancement du projet Que doit-on atteindre pour que le projet soit considr comme russi?
Critres de succs

! Etablir les critres de succs sous une forme quantitative et mesurable ! Pas de mesures subjectives

88

Fiche de lancement du projet Facteurs pouvant limiter latteinte du rsultat

! Techniques
! Comptences et matrise des technologies utilises ! Gestion du changement technologique
Hypothses Risques Obstacles

! Environnementaux
! Ce qui est au dehors du projet ! Politique, stratgie de lentreprise, lgislation, volution du march, etc.

! Relationnel
! Importance des bonnes relations de lquipe de projet ! Ces relations sont-elles existantes?

! Relation de causalit
! Le projet va-t-il vraiment rsoudre le problme?
89

Composantes de la prsentation
! ! ! ! ! ! ! ! ! Introduction et dfinitions Historique Les acteurs du projet Phases et processus La phase de conception La phase dorganisation La phase dexcution La phase de clture Conclusion
90

La phase dorganisation/dveloppement

91

Outils

! WBS (Work Breakdown Structure) ! Estimation de la dure des tches ! Ordonnancement des tches (PERT) ! Diagramme de Gantt ! Tableau des ressources

92

Droulement des projets

Problme: Ressources et dlais limits

! La plupart des projets se terminent hors dlais ! Une grande partie des projets dpassent les budgets prvus

=> Rechercher une mthode de prvision de dlais

ralistes et de cots ralistes

93

Work Breakdown Structure (WBS)

WBS

WBS

Objectifs: S'assurer que toutes les tches sont identifies

! Dcomposition arborescente du projet ! Critres de dcomposition ! Rsultats et utilit de la WBS

94

Dcomposition arborescente du projet

WBS

PROJET X Sous-projet X1 Sous-projet X2 Sous-projet X3

Phase X1-1

Phase X1-2

Phase X1-3

Phase X3-1

Tche X1-1-1

Tche X1-1-2

Tche X1-1-3

95

Analyser le projet en actions

WBS

! Projet
! Un seul dbut et une seule fin ! Dbut et fin identifis en tant qu'vnements (dcision, revue, etc.)

! Sous-projet
! Projet contenu dans le projet principal ! Li un objet ou un dlivrable partiel du projet

! Phase (tape)
! Ensemble d'actions qui marque un avancement significatif ! Li un type de comptences et un dgr dans la progression du projet

! Tche
! Maille la plus fine de la planification ! Action excutable par une seule ressource (ou un seul ensemble de ressources)
96

Critres de dcomposition
WBS

! Maille trop grossire

! ne donne pas la visibilit suffisante ! ne permet pas le contrle du droulement

! Maille trop fine

! ingrable ! noie le chef de projet dans les dtails

Jusqu'o dcomposer ?

Projet simple : maille fine; le chef de projet pilote de manire rapproche Projet complexe : maille grossire; planification fine dlgue (possibilit de consolidation) Notion de temps: grossier => fin

97

Rsultats et utilisation
WBS

! Tableau des tches

! "codifier" le projet (suivi et archivage)

! Base de la suite de la planification

! ordonnancement des tches ! affectation des ressources ! budget

Rsum Gantt

98

Estimation de la dure des tches

Estimation

Objectifs: Estimer le temps ncessaire l'accomplissement de chaque tche identifie par la WBS.

! Dtermination de:
! dure totale du projet ! date de terminaison ! besoins en ressources humaines et matrielles

99

Estimation de la dure des tches

! Ncessaire
! Base ncessaire pour la dtermination de:
! Dure du projet ! Engagement des ressources humaines et matrielles

Estimation

! Mais difficile
! Difficult augmente si les activits ne sont pas familires

! => Besoin de mthodes

! ! ! ! ! Activits similaires Donnes historiques Technique Delphi Mthode des 3 points Wide Brand Delphi Technique
100

Activits similaires
Estimation

! Activit du projet P1 similaire des activits ralises dans des projets Pi ! => dure de lactivit de P1 identique ou extrapole des activits similaires des Pi

Bas sur la mmoire ou des discussions

101

Donnes historiques
Estimation

! Enregistrement systmatique, durant et la fin des projets, des informations relatives la dure des tches ! Pour chaque (la plupart des) tche(s), on possde les informations
! Estimation de la dure ! Dure relle

Bas sur des enregistrements systmatiques (project note-book, BD)

102

Donnes historiques : extension

! Pour chaque activit, on enregistre:
! ! ! ! Dure estime Dure relle Niveau de comptence et formation des personnes Commentaires

Estimation

Donnes sur lactivit

BD Modles de calcul

Rsultat: Estimation de la dure

103

Avis dexperts
Estimation

! Lorsque:
! Nouvelle technologie (encore inconnue) ! Technologie inconnue de lentreprise

i.e. pas dexprience en interne ! => Appel des experts externes

104

Mthode Delphi
Estimation
! ! Utilise pour amliorer la qualit de lestimation en labsence dexperts Mthode de groupe
6 5 4 3 2 1

1.! Information au groupe sur lactivit 2.! Estimations individuelles

1j

2j

3j

4j

5j

3.! Histogramme des rsultats prsents au groupe 4.! Les participants des quantiles extrieurs expliquent leur vision En gnral, 3 itrations sont suffisantes

105

Mthode Des Trois Points"

Estimation

! La dure est considre comme une variable alatoire

! distribution ! on ne connat pas la dure, mais la probabilit des diffrentes dures

Temps espr =

TO + 4 TM + TP 6

! TM: temps moyen estim (travail dans des conditions normales) ! TO: temps optimiste (conditions idales, pas d'obstacles, temps minimum pour accomplir la tche) ! TP: temps pessimiste (temps maximum pour accomplir la tche dans les pires conditions)
106

Wide Brand Delphi Technique

! Combinaison de la mthode des trois points et de la technique Delphi
Estimation

1.! Information au groupe sur lactivit 2.! Estimations individuelles de O-M-P 3.! Compilation des rsultats 4.! Elimination des extrmes 5.! Moyenne => O-M-P 6.! E = 1/6 (O+4*M+P) Optimiste Moyen Pessimiste
Rsum

107

Planification
!DES TECHNIQUES de PLANIFICATION..... !PERT (Program Evaluation and Review Technique) ! !Rseau des antcdents !Diagramme de GANTT !....A LA BONNE UTILISATION dun PLANNING ! - Aucune technique de planification ne simpose, ! - Un outil informatique est indispensable pour tenir jour un planning (PMW, MS project sont de bons outils) ! - La mise jour dun planning (cas de tches trop petites) peut consommer exagrment des ressources qui pourraient tre mieux employes ailleurs. ! ! Le systme de planification doit tre au service des participants au projet et non linverse. !Le planning reste un excellent instrument de navigation qui va permettre dviter les cueils

108

Diagramme de Gantt Reprsentation graphique du droulement du projet

Gantt

Rsum PERT

- Gantt des tches (plan d'avancement) - Gantt des ressources (humaines et matrielles)
109

Jalons et tches rcapitulatives

! Jalon
! Point de rfrence marquant un vnement important dans lavancement du projet. ! Utilis pour contrler lavancement du projet ! Un jalon correspond une tche, en gnral de dure nulle

! Tche rcapitulative
! Tche rcapitulant un ensemble de tches subordonnes

110

Ordonnancement des actions

Ordonnancement

Objectifs: ! Identifier les tches pouvant tre excutes en parallle ! Identifier les tches et le chemin critique

! Dpendances chronologiques ! Rseau PERT

! principes ! topologie

111

Dpendances chronologiques
Ordonnancement

! Comment dcrire les dpendances chronologiques ?

Se rveiller

Djeuner

Prendre une douche

S'habiller

Prendre le train

Liens obligatoires ou choix personnels ? => ne reprsenter que les liens obligatoires

112

Rseau PERT
! Rseau nuds
! tches: nuds ! liaisons: flches

Program Evaluation and Review Technique

Ordonnancement

+ dure des tches => chemin critique

Rsum

tches permettant de diminuer la dure du projet

113

Types de liens
! Fin dbut (FD)
Ordonnancement

! la fin d'une action prcde immdiatement le dbut de la suivante ! lien par dfaut

! Dbut dbut (DD)

! une tche peut dbuter ds que l'autre a dbut

! Fin fin (FF)

! la fin d'une tche autorise la fin de l'autre

Avances : FD - 2 jours Retards : FD + 3 semaines (absolu ou relatif)

114

Topologie du rseau PERT

Ordonnancement

! Toutes les tches ont-elles au moins un prdcesseur et un successeur ? (sauf Dbut et Fin)
Tche A Db ut Tche A quoi sert B ? B Tche C Tche D Tche F Tche E A partir de quand peut dbuter F ? Fin

115

Topologie du rseau PERT

Ordonnancement

! Tous les liens sont-ils reprsentatifs ? (Y a-t-il des doubles emplois ?)

A B C
1. Identification des liens de X 2. Identification des liens de B

A X B C
3.

A X B C X

Suppression du lien A-X

116

Topologie du rseau PERT

Ordonnancement

! Le rseau peut-il tre simplifi ?

A B C
A, B et C permettent l'excution de X, Y et Z

X Y Z

A B C N

X Y Z

A, B et C permettent l'vnement N qui, son tour permet X, Y et Z

117

Marges
Ordonnancement

Marge dune tche = Tl - Te Te : Earliest Time; premire date de terminaison possible Tl : Latest Time; dernire date de terminaison possible sans allonger la dure du projet Chemin critique : tche sans marge (Te=Tl) ! Marge totale
! Dlai possible sur la fin de lactivit sans retarder la date de fin du projet

! Marge libre
! Dlai possible sur la fin de lactivit sans diminuer la marge dune autre activit
118

Affectation des ressources

Ressources

! Elaboration du tableau des ressources

! humaines ! matrielles

! Affectation des ressources

! Qui pilote quoi ? ! Qui ralise quoi ?

! Estimation des ressources ncessaires

! utilisation de l'une des 6 mthodes d'estimation

119

Graphe des ressources

Ressources

! Reprsentation graphique de l'utilisation des ressources

120

Dures
Intervalle de temps entre le dbut et la fin dune action

! Dure estime dure ralise

! distinguer...

! Dure critique
! dure minimale du projet (sans tenir compte des ressources)

! Dure du projet
! temps entre le dbut et la fin du projet (en tenant compte des ressources disposition)

Dure critique ! dure du projet ! dure effort

121

Charges
Nombre dunits ncessaires pour raliser une action

! Charge (aussi appele Dure effort)

! " (Dure tche i * ressources humaines tche i )

! Taux de mobilisation
! Nombre dunits de ressources mobilises en mme temps
! Nombre dunits (1, 2, 3 personnes) ou ! Part de temps (20%, 100%)

Charge = Dure * Taux de mobilisation

122

Optimisation de la planification

Objectifs: Trouver le meilleur scnario de ralisation f (cots, dlais, objectifs, PERT, ressources disponibles)

! Contrainte de dlais
! outsourcer, engagement de personnel, modifier les objectifs

! Contrainte de cot
! terminer plus tard, modifier les objectifs

Outil informatique => possibilits de simulation

123

Planification: rsum

WBS

PERT

GANTT

Courbes prvisionnelles

124

Lien Planification - Ralisation

WBS

feed-back

PERT

Mesures d'avancement GANTT Courbes de comparaiso n

Courbes prvisionnelles

125

Composantes de la prsentation
! ! ! ! ! ! ! ! ! Introduction et dfinitions Historique Les acteurs du projet Phases et processus La phase de conception La phase dorganisation La phase dexcution La phase de clture Conclusion
126

Lexcution et la ralisation du projet

127

Le problme

Planification
(image de la ralit future)

Ralit de la ralisation

! Art du chef de projet pendant la ralisation

! Dcisions et mesures => atteinte objectif (malgr imprvus) ! Nouvelle planification (planning, budget, ressources, cahier des charges)
128

Gestion du projet et matrise des changements

!La gestion du projet, cest la

! !G estion des demandes d'information

! Gestion des anomalies ! Gestion des incidents !Gestion des modifications !Gestion de la configuration
129

Gestion du projet et matrise des changements !La gestion du projet, cest la !Gestion des risques
!

!Gestion des runions

130

Gestion du projet et matrise des changements ! !La gestion du projet, cest la

!

!Gestion des plans d'action !Gestion de la documentation ! !Gestion de la scurit

131

Gestion du projet et matrise des changements !Gestion de la relation Client-Fournisseur !Ncessit de contrat, qui devra notamment contenir : ! ! ! Les conditions gnrales du contrat, ! La description des prestations, ! La description des livrables et leur planning de livraison (prvisionnel ou contractuel), ! Les conditions de rception des livrables, ! Les garanties assorties, ! Les obligations du client, ! Les obligations du fournisseur, ! Les conditions de paiement.
132

Gestion du projet et matrise des changements

!Gestion de la qualit !Dfinition (AFNOR) : Aptitude d'un produit rpondre au besoin de lutilisateur !Plan d'action qualit en trois volets:
!

!1) dfinir les objectifs qualit, !2) mettre en place les moyens de tenir ces objectifs : !implication des utilisateurs ds le dbut du projet, !maquette, !prototype, !panel utilisateurs, !revues de conformit, !tests, !suivi des erreurs, !communication ; !3) mesurer le rsultat obtenu.
133

Gestion du projet et matrise des changements

Exemple dutilisation dindicateur QUALITE

! ! LEGENDE
!

! ! ! !
!

Anomalies dtectes Anomalies corriges Retestes OK

Not a BUG A CORRIGER

134

Gestion du projet et matrise des changements

LA MAITRISE DES CHANGEMENTS

!COUTS RELATIFS DES CHANGEMENTS en fonction de lavancement du projet

135

Contrle

Cots

contrle

risque Intensit du contrle

136

Suivi et contrle: dfinitions

! Suivi (monitoring) : o en est le projet?
! niveau daide la dcision ! collecter, enregistrer, traiter les donnes relatives tous les aspects du projet intressant le chef de projet ou l'organisation

! Contrle comment corriger?

! ! ! ! niveau de dcision utiliser les donnes fournies par le suivi comparer la performance ralise avec la performance planifie ramener la performance ralise vers la performance planifie

! Evaluation Audit
! jugement sur la qualit et lefficacit ! recommandations pour les projets futurs ou pour le futur du projet

137

Suivi : objectifs

! Objectif du suivi
! Donner au chef de projet l'information ncessaire permettant de prendre temps les dcisions qui garderont la ralisation aussi proche que possible de la planification ! Moyen: systme d'information

138

Contrle: objectifs
Objectif: rediriger le projet rel vers le projet planifi

Planification

Ralisation

feed-back - calendrier - budget - objectif (qualit - spc.)

Ralis ! Contrle
! Actions correctives sur la base des mesures du suivi

139

La dmarche

Suivi du projet Constat de la situation

Mise en oeuvre

Projection Consquences futures

Objectif : Matriser le projet pendant la ralisation

Information Communication aux partenaires Dcisions respect des engagements

Replanification Mise jour

140

Re-estimation

! Un nombre mme crit- n'est pas immuable ! Les premires estimations sont moins bonnes que les dernires
! notion d'apprentissage

! => Re-estimation en cours du projet

! le chef de projet et le client doivent en tre conscient

t
141

Les outils graphiques de suivi

Avancement

Diagramme de Gantt avec "ralis"

142

Les outils graphiques de suivi

Dlais

! Planning des Jalons

! Mise en vidence de lavancement prvus pour les diffrents jalons retard

2 1 temps 1 2
avance t1 t2 t3 t4

temps rel

143

Les outils graphiques de suivi

Dlais

! Planning des Jalons

! Extension lensemble des jalons temps planifi

Jalon 2 Jalon 1

t3

retard avance jalon franchi

t2 t1 t0
t0 t1

t2

t3

t4

temps rel

144

Les outils de suivi des cots

! EVM: Earned Value Management ! Dvelopp par le US DoD

! fin des annes 60 ! anciennement: C/SCSC (Cost/Schedule Control System Criteria)

! Actuellement
! norme ANSI 748

-> analyse de ce qui a t fait par rapport ce qui aurait d tre fait en termes budgtaires et temporels

145

Et encore

! Orienter livrables ! Responsabiliser les collaborateurs

! Chaque livrable un responsable ! Mise jour rgulire de lindicateur (vert / orange / rouge)

146

Gestion du projet et matrise des changements

!Suivi de lavancement du projet !Tableaux de bord pour avoir : !- Ltat de la situation : vision statique !- La tendance : vision dynamique
!

Libell
V

Etat Normal Risque naissant Alerte ? ? ?

Tendance Stable Amlioration Dgradation

Points majeurs

Chantier

O R

?
?

Evnement remarquable Point surveiller Point ncessitant une action urgente Dcision prendre

!Tableau de bord des "jalons " : ! - objet : le suivi des jalons ! - prsent au Comit de Pilotage ! !Tableaux de bord "avancement des travaux" : ! - objet : suivi d'avancement des travaux en dlais
147

La gestion des changements

! Difficile voire impossible de dfinir compltement toutes les fonctionnalits du dlivrable final

Oh, il faudrait juste ajouter

Le changement fait partie de la vie du projet! => Mieux vaut sy prparer

148

2 documents du change management

! La requte de changement
! Un principe: il ny a pas de petits changements! ! Documenter chaque changement
! mme simplement

! Comprendre la demande
! => nouveau cycle de Conditions de satisfaction

! Lvaluation de limpact d au changement

! ! ! ! Rponse la requte de changement Identifie les alternatives Analyse les alternatives (avantages et inconvnients) Le demandeur (client) choisit la meilleure alternative

149

Quelques rgles

! Documenter tout changement ! Considrer chaque changement comme important

! Jusqu preuve du contraire

! Adopter la mme procdure pour chaque requte de changement

150

Rsultats possibles

! Ralisable lintrieur de Objectifs-Cots-Dlais ! Modification du triangle Objectifs-Cots-Dlais ! Stratgie de releases multiples

! Initial: 5 fonctionnalits (1, 2, 3, 4, 5) ! Changement : + 2 fonctionnalits (6, 7) ! V0: fonctionnalits 1, 2, 5, 6 V1: fonctionnalits 1, 2, 3, 5, 6, 7 V2: fonctionnalits 1, 2, 3, 4, 5, 6,7

! Impossible sans changer compltement le projet

! Planification et ralisation existantes deviennent obsoltes ! Refuser le changement ou terminer le projet ! Dmarrer un nouveau projet

151

Procdure de changement
Requte de changement Etude dimpact

Analyse et choix

Changement refus

Changement approuv
152

Formulaire de requte de changement

Nom du projet:__________ Demandeur: __________

Date: ______

Description de la demande et justification: Consquences sur la ralisation: - cots - dlais - risques Visa du matre duvre: Dcision du matre de louvrage:
Accept / refus

Visa du matre de louvrage:

153

Composantes de la prsentation
! ! ! ! ! ! ! ! ! Introduction et dfinitions Historique Les acteurs du projet Phases et processus La phase de conception La phase dorganisation La phase dexcution La phase de clture Conclusion
154

Lachvement et la clture du projet

155

Intgration et rception
LA PROBLEMATIQUE DES TESTS DE RECETTE
!1) LE PERIMETRE DES TESTS

!1er !primtre de tests

!2e !primtre de tests !Primtre !fonctionnel !complet

!REGLE: Il est illusoire et de surcrot il serait beaucoup trop coteux de vouloir tout tester ! !Notions de PLAN de RECETTE et de CAHIER de RECETTE

156

Intgration et rception
LA PROBLEMATIQUE DES TESTS DE RECETTE
!2) LA PROFONDEUR DES TESTS

!FLOT de TESTS

!FLOT de TESTS

!FLOT de TESTS

!ERREURS !Rsiduelles

!ERREURS !Rsiduelles

!ERREURS !Rsiduelles

157

Intgration et rception LA PROBLEMATIQUE DES TESTS DE RECETTE !3) VABF et VSR !VABF : Vrification d Aptitude au Bon Fonctionnement : !VSR : Vrification de Service Rgulier : !

158

Impact de la Terminaison

Qualit de la (gestion de la) phase de terminaison

Qualit de la vie aprs le projet

Peu dimplications sur le succs/chec technique du projet

Beaucoup dimplications sur lattitude face au projet (arrire got)

Beaucoup dimplications sur lapprentissage

159

Processus de terminaison

! Processus difficile
! sparation de lquipe ! rsistance au changement ! anxit sur la suite

! => Comment diminuer les troubles dus la terminaison? ! Comment prendre la dcision de terminaison?
! modles daide la dcision ! ncessit de possder des moyens dvaluation, indicateurs de succs/chec

160

Quand se termine le projet?

Un projet se termine lorsque: ! ! ! ! Le travail sur la substance du projet sest arrt Le projet ou sa fin est indfiniment report Les ressources ont t affectes dautres projets Le chef de projet na plus le soutien de la direction

=> la rsurrection semble peu probable

161

Diffrentes faon de terminer

4 Modes fondamentaux de terminaison des projets 1.! Terminaison par Extinction 2.! Terminaison par Addition 3.! Terminaison par Intgration 4.! Terminaison par Famine

162

Terminaison par Extinction

! Le projet est arrt car:

! russite et atteinte des objectifs ! chec ou dpass ! assassin

! Effets:
! Toutes les activits relatives au cur du projet cessent ! Activits administratives continuent
! raffectation des membres, quipements ! rapport de fin de projet

163

Terminaison par Addition

! Projet interne (ralis par et pour lorganisation) ! Succs du projet => ajouter lorganisation parente ! Effets:
! Le projet cesse dexister ! Personnel et quipements sont transfrs la nouvelle division ! Le projet devient soumis aux rgles de lorganisation (administratives, budget, rentabilit) ! Diminution de libert

164

Terminaison par Intgration

! Faon la plus courante (et la plus difficile) de terminer les projets russis
! RH et quipements sont redistribus dans lorganisation ! Le rsultat du projet devient un standard du systme oprationnel

! Effets:
! passage dun mode protg au monde rel ! mmes difficults que la terminaison par addition

165

Terminaison par Famine

! Politiquement dangereux de dclarer lchec

! diminution des budgets afin de faire arrter le projet

! Effets:
! obligation de raffecter les membres (plus de quoi les payer) ! le projet est termin
! mais continue dexister comme entit

166

Processus de terminaison

! Processus en 2 parties Dcision de terminer non

oui

Mise en uvre de la terminaison

167

Quand terminer un projet?

! Difficile de prendre la dcision darrter avant la fin ! Set de question se poser (non exhaustif)
! objectifs toujours cohrents avec les objectifs de lorganisation ? ! utilit du rsultat ? ! le projet a-t-il le support des dpartements ncessaire son implantation (finances, production, marketing, etc.) ? ! lquipe est-elle toujours motive ? ! Lquipe est-elle toujours innovative ? ! Une personne cl est-elle partie ? ! Pourrait-on acqurir le rsultat lextrieur ? ! Est-il vraisemblable datteindre lobjectif? rentabilit? dlais? ! Un changement de lenvironnement rend-il le projet obsolte?

168

Rapport de fin de projet

! Mmoire du systme de Management de projet ! Pas une nouvelle valuation du projet

! plutt une histoire du projet

! Contenu
! ! ! ! quest-ce qui a bien fonctionn ? quest-ce qui a mal fonctionn ? comment a t obtenu le rsultat ? comment le projet a t gr ?

! Forme du rapport
! moins importante que le fond

169

Contenu du rapport final

! Rsultats
! comparaison prvu (fiche de lancement de projet) avec ralis ! explication des diffrences ! recommandations

! Administration du projet
! analyse des pratiques administratives ! recommandations

! Structure organisationnelle
! analyse des impacts (positifs ou ngatifs) de la structure organisationnelle choisie ! recommandations

170

Contenu du rapport final (II)

! Equipe de projet
! partie confidentielle lattention de la direction ! recommandation sur les personnes particulirement aptes (inaptes) travailler en mode projet

! Techniques de management de projet

! analyse des techniques de prvisions, planification, affectation des ressources, etc. ! recommandations

! Divers (partie importante!)

! commentaires sur des aspects qui ont particulirement bien fonctionns ! mthode spcifiques dveloppes par lquipe de projet
! pourront tre testes, puis intgres aux techniques de management de projet de lorganisation parente

171

Composantes de la prsentation
! ! ! ! ! ! ! ! ! Introduction et dfinitions Historique Les acteurs du projet Phases et processus La phase de conception La phase dorganisation La phase dexcution La phase de clture Conclusion
172

Conclusion

173

Analyse des problmes

Pas de structure de projet Pas de stratgie, objectifs clairs

Manque de rigueur et de mthodes

Critres de dcisions inadquats

Projets pas aligns sur la stratgie

Trop de projets commencs

Ressources surexploites

Projets commencs ne sont pas les bons Projets chouent, annuls, retards
174

Solutions

Choisir un responsable du projet et accepter son autorit Dcouper le projet en tches prcises affectes des membres de lquipe Se fixer des objectifs clairs et atteignables Effectuer un rel suivi du projet

175

Dans lentreprise (1)

Traits communs des entreprises qui russissent: ! Structure de management de projet fonde sur des quipes multi-fonctionnelles ! Les tapes des projets sont clairement dlimites
! ne pas dbuter une nouvelle tape sans avoir rpondu aux critres de la prcdente

! Recherche dinformations sur lenvironnement du projet

! (marchs, technologies, etc.)

176

Dans lentreprise (2)

! Diffrences entre les organisations

! culture ! nature des activits

! Le management de projet sinscrit dans un contexte

Processus Structure Systmes

Culture
177

Dix leons dentreprises qui russissent

1) Sassurer que les bnfices lis aux projets sont en ligne avec la stratgie
! Est-ce que ce produit va nous conforter notre position de leader ? ! Est-ce que les rsultats obtenus vont promouvoir une relation long terme avec nos clients

2) Utiliser la mme dmarche de gestion de projets

! Simple ! Mthodologie connue ! Approche par tapes (planification fine de ltape en cours, planification grossire des tapes venir) ! Adaptation de la charge de gestion de projets en fonction de la taille du projet

178

Dix leons dentreprises qui russissent

3) (re)Valider constamment la viabilit du projet du point de vue marketing, commercial, oprationnel et technique
! superbe produit technique qui na pas de part de march, donc un mauvais ROI ! capacit darrter un projet si un des aspects nest plus viable (par exemple : le concurrent vient de sortir un meilleur produit)

Cot Scope Projet

Temps

Ressources

179

Dix leons dentreprises qui russissent

4) Incorporer les clients et utilisateurs dans le cycle du projet afin de comprendre les besoins actuels et futurs
! le plus tt, le mieux ! vite les erreurs de comprhension et dinterprtation ! levier important dans la gestion du changement

180

Dix leons dentreprises qui russissent

5) Construire lexcellence dans les techniques et contrle de management de projet propres lentreprise
! Mthodologie de gestion de projets, formation, support
Objectifs mtier Dlivrables projets

Plans Bnfices Risques

Impacts Hypothses Contraintes

Dfinition de projet

Planification: approche holistique

181

Dix leons dentreprises qui russissent

Plan du projet Action Actions correctives

Identification risques et problmes

Rsultats

Mesure avancement Nouvelle planification

Cycle de contrle

182

Dix leons dentreprises qui russissent

6) Casser les barrires fonctionnelles
! Par nature, le management de projet est multi-fonctionnel ! Plus la structure de lentreprise est fonctionnelle, plus il est difficile de mener un management de projet efficace

Direction
Marketing Production Finances Ventes

CP CP

projet 1 projet 2
183

I.S.

Dix leons dentreprises qui russissent

7) Utiliser des ressources ddies pour chaque catgorie de dveloppement et prioriser lintrieur de chaque catgorie
! On a toujours besoin des meilleurs qui sont dj pris 120%...
Business Units Fonction 1 Fonction 2 Ressource partage Fonction 3 Ressource partage Fonction 4 Ressource partage
Ressource partage

Business Units

Ressource partage
Ressource ddie

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8) Importance des premires phases

! Toutes les entreprises sont daccord sur 1res tapes du projets essentielles la russite ! Consacrer beaucoup de temps aux tapes initiales rduit la dure de vie des projets ! solutions cratives peuvent fortement diminuer les cots et les dlais
! ensuite quelques % seulement

! rduction des risques de changement

! plus le projet est avanc, plus le changement cote cher

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9) Inclure le projet dans le business plan de lentreprise ds que possible

! Tant que cela nest pas fait, il existe un gap entre o se trouve lentreprise maintenant et o elle veut tre demain ! Mj trimestrielle des donnes financires et de ressources
CIBLE Diffrence combler Bnfices (i.e. revenus) Bnfice du nouveau projet approuv Bnfice futur des projets dj approuvs

Bnfices des oprations en cours (de projets prcdents, termins)

Maintenant

Temps 186

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10) Terminer le projet de manire officielle

! construire un pont avec le futur ! capitaliser la connaissance ! prparer le passage de tmoin la maintenance du projet

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