1 LA EMPRESA EMERGENTE, LA CONFIANZA Y LOS DESAFOS DE LA TRANSFORMACIN RAFAEL ECHEVERRA NDICE INTRODUCCIN: El doble carcter de la transformacin I.

NACIMIENTO Y CRISIS DE LA EMPRESA TRADICIONAL - La empresa tradicional est en crisis - El nacimiento de la empresa tradicional - Qu hizo a!lor" - Reacciones en contra de a!lor - El e#ecto de la propuesta ta!loriana en el mundo industrializado - a!lorismo ! socialismo - Ford ! la l$nea de ensam%la&e - El 'mando ! control' como mecanismo de re(ulaci)n del tra%a&o - El capataz como #i(ura de autoridad - La estructura #ormal de la empresa tradicional - Los parmetros de la empresa tradicional - La crisis de la empresa tradicional - Las *aria%les e+ternas de la crisis - Las *aria%les internas de la crisis ,- Cam%ios en el carcter del tra%a&o .- Crisis del mecanismo de re(ulaci)n del tra%a&o II. EL PROBLEMA DE LA PRODUCTIVIDAD SEGN DRUCKER - El desa#/o de 0ruc1er - Al menos dos pro%lemas III. REFLEXIONES SOBRE EL TRABAJO Y EL CONOCIMIENTO - La hetero(eneidad del tra%a&o - 2anualidad ! conocimiento - El poder trans#ormador de la pala%ra - ra%a&o rutinario ! tra%a&o creati*o - ra%a&o contin(ente ! tra%a&o inno*ador - La tridimensionalidad del tra%a&o IV. COMPETENCIAS CONVERSACIONALES: CLAVE DE LA PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJO SUSTENTADO EN EL PODER DE LA PALABRA - La producti*idad de la tarea indi*idual - La producti*idad de las acti*idades de coordinaci)n - La producti*idad del tra%a&o re#le+i*o de aprendiza&e V. HACIA UN NUEVO MODO DE HACER EMPRESA - Los nue*os mecanismos de re(ulaci)n del tra%a&o - Las nue*as modalidades de (esti)n

2 - El nue*o per#il de autoridad3 el coach - Qu es un coach"- La estructura #ormal de la empresa emer(ente - Los parmetros de la empresa emer(ente - 0e *uelta a la trans#ormaci)n LA CONFIANZA INTRODUCCN - La con#ianza4 *i(a maestra de la empresa del #uturo - La con#ianza ! las relaciones sociales - 5n %re*e 6des*$o6 ontol)(ico - La con#ianza como dominio %sico de *ulnera%ilidad - La con#ianza ! la acci)n - La con#ianza ! el dominio de competencia I. LA CONFIANZA COMO ATRIBUTO DE LOS SISTEMAS SOCIALES - La con#ianza como re7uerimiento #uncional de los sistemas sociales ,- Las normas de comportamiento ! su administraci)n .- L propiedad ! el dinero 8- La in#ormaci)n ! el conocimiento 9- La solidaridad interna del sistema :- Los *alores compartidos ;- El sentido trascendente del #uturo - E#ectos sistmicos de la ruptura de la con#ianza II. LA CONFIANZA Y LAS ACCIONES DEL LENGUAJE - El carcter acti*o ! (enerati*o del len(ua&e - Competencias con*ersacionales como competencias (enricas - La con#ianza ! el dominio de la sinceridad - La con#ianza ! su relaci)n con al(unas competencias con*ersacionales ,- La e#ecti*idad del escuchar .- La *eracidad en el mane&o de la in#ormaci)n 8- Falta de atri%uciones e inconsistencia en la toma de decisiones 9- La solidez en los &uicios :- Las promesas ! el dominio de la responsa%ilidad - Con#ianza4 sistema ! comportamiento

3 PRLOGO El 0r- Ra#ael Eche*err$a es soci)lo(o de #ormaci)n ! #il)so#o de *ocaci)n- <ero #undamentalmente es un empresario ! un consultor dedicado a la #ormaci)n de recursos humanos ! a la inter*enci)n en procesos or(anizacionales- =ocio #undador ! presidente de >e?#ield Consultin(4 ha dedicado sus es#uerzos a construir una #orma nue*a ! ms poderosa de hacer empresa4 %asada en el papel 7ue desempe@an las con*ersaciones en el m%ito or(anizacionalEl Anstituto ecnol)(ico ! de Estudios =uperiores de 2onterre! BA E=2C4 de 2+ico4 con ms de cincuenta a@os de #ormar pro#esionales con alto (rado de desempe@o en sus campos de especialidad4 ha mani#estado en su misi)n la determinaci)n de #ormar personas comprometidas con el desarrollo de sus comunidades para me&orarlas en lo social4 en lo econ)mico ! en lo pol$tico- Fue esta concepci)n no*edosa de #ormaci)n e inter*enci)n 7ue o#rece el ho! presidente de >e?#ield Consultin( la 7ue hace al(unos a@os hizo al A E=24 en particular a la Rector$a Dona Centro4 asociarse a >e?#ield Consultin(4 atra$do por su ori(inal concepci)n del len(ua&e ! su metodolo($a prctica- Aniciamos &untos un am%icioso pro!ecto de capacitaci)n de personal de los campus de la Rector$a Dona Centro en los distintos pro(ramas ! talleres de >e?#ield- Ancluso #uimos ms all4 coparticipando con >e?#ield en el dise@o de pro(ramas en#ocados espec$#icamente a a!udar a los pro#esores del sistema a en#rentar me&or la am%iciosa estrate(ia de redise@o de su prctica docente as$ como a replantear las prcticas de tra%a&o acadmico en (eneralLas e+periencias han tenido resultados positi*os- <or un lado4 una red ms e#icaz ! e#ecti*a de relaciones interpersonales4 una me&ora en el am%iente or(anizacional ! un desarrollo de interacciones %asadas en la con#ianza ! el compromiso crecientes- <or otro lado4 el replanteamiento del proceso peda()(ico como un proceso con*ersacional4 una rede#inici)n de la tica ! la responsa%ilidad del maestro ! una conceptualizaci)n ms prctica de las ha%ilidades4 actitudes ! *alores o%&eto del redise@o peda()(ico- Am%os procesos de #ormaci)n ! capacitaci)n se han %asado en ese concepto distinto de la persona humana ! las or(anizaciones 7ue promue*e el autor de este li%ro ! 7ue lo preocupa permanentementeEs posi%le conce%ir sus dos anteriores o%ras4 am%as en su se(unda edici)n4 como tra%a&os independientes- <ero tam%in es posi%le considerarlas como es#uerzos tendientes a un mismo #in4 partiendo desde una postura #ilos)#ica ! tica 7ue plantea una nue*a interpretaci)n del ser ! 7uehacer humanos- =us o%ras arrancan de la re#le+i)n #ilos)#ica acerca de las condiciones (enerales de la e+istencia humana4 al tiempo 7ue nos acercan a una concepci)n tica del ser humano como ente #undamentalmente constituido en ! a tra*s del len(ua&eEsta o%ra lle*a su no*edosa interpretaci)n del hom%re un paso ms allEl %lanco de su re#le+i)n es ahora el ser humano or(anizado4 tra%a&ando en colecti*idad4 cola%orando &unto a sus similares4 en esa peculiar ! caracter$stica unidad de tra%a&o 7ue llamamos empresa u or(anizaci)n- La concepci)n del poder trans#ormador del len(ua&e 7ue estructura la coordinaci)n de acciones con otros es ahora *ista como un con&unto de competencias con*ersacionales4 7ue es imperati*o analizar ! ad7uirir para poder entender el carcter del tra%a&o no manual4 %ase ! sustento de las or(anizaciones actuales- 2ediante el estudio de las or(anizaciones tradicionales4 pone de mani#iesto no s)lo la necesidad de e*oluci)n de las mismas4 sino 7ue pro-

4 porciona ! analiza los lineamientos de la empresa emer(ente4 modelo or(anizacional de la era del conocimientoEn or(anizaciones 7ue cada *ez ms se orientan hacia la participaci)n4 la auto(esti)n ! el tra%a&o en e7uipo4 entender el tra%a&o no manual como una red de con*ersaciones 7ue se constitu!en en una interrelaci)n de len(ua&e ! emociones implica un marco te)rico Enico para entender las relaciones entre los indi*iduos en el interior ! e+terior de dichas or(anizaciones- 0e ese marco te)rico se deri*an una serie de herramientas 7ue el (erente ! el directi*o pueden aplicar para incidir de #orma directa en la producti*idad del tra%a&ador no manual4 enri7ueciendo el am%iente de tra%a&o ! propiciando un ma!or %ienestar para las personas- 0e ah$ la importancia de este li%ro4 en el 7ue el autor su(iere hacer para el tra%a&o no manual lo 7ue Frederic1 a!lor hiciera por el tra%a&o manual4 al desa(re(arlo en mo*imientos ! tiempos con o%&eto de poder e*aluarlo e inter*enir en l4 al tiempo 7ue a*anza el planteamiento de <eter 0ruc1er so%re el tra%a&o %asado en conocimientoComprender los componentes de una con*ersaci)n ! sus tipolo($as permite al directi*o reconocer en otros ! poner en prctica l mismo esas competencias para participar en con*ersaciones 7ue sean e#ecti*as ! e+itosas- <ero no s)lo eso4 sino 7ue Le posi%ilita utilizar el poder de las con*ersaciones para a%rir ! (estionar nue*os espacios4 crear horizontes distintos ! e+pandir posi%ilidades4 pues el hecho de dise@ar con*ersaciones producti*as puede ser la ha%ilidad ms importante para una or(anizaci)n 7ue tiene como tarea principal la inserci)n en un mercado altamente (lo%alizado4 multicultural ! #le+i%le- Es entonces cuando la coordinaci)n de acciones entre sus inte(rantes se *uel*e uno de los principales acti*os de una or(anizaci)n- >o es !a posi%le ser competiti*o conci%iendo al ser humano como una m7uina so#isticada ! a sus acti*idades s)lo como tareas ! procesos4 pues se corre el ries(o de limitar la creati*idad ! la iniciati*a4 #uentes de induda%le poder en las or(anizaciones de principios del si(lo FFAEn #orma paralela4 el 0r- Eche*err$a a%orda los desa#$os de trans#ormaci)n 7ue de%en en#rentar las or(anizaciones ! las di#icultades 7ue ellos implican- Es cate()rico al en#atizar 7ue la empresa tradicional ha muerto4 ! 7ue4 a pesar de 7ue respondi) en #orma e#icaz a los retos ! condiciones 7ue la hicieron sur(ir4 esos retos ! condiciones !a no e+isten ms=e(uir respondiendo a retos nue*os con estructuras *ie&as coloca a las or(anizaciones de ho! en ries(o de desaparecer como tales- Re#le+ionar so%re mecanismos de re(ulaci)n 7ue !a no descansan so%re el mando ! el control sino so%re la autonom$a responsa%le4 ! #i&ar la atenci)n so%re cla*es de producti*idad 7ue !a no descansan so%re el estudio de tiempos ! mo*imientos sino en la maestr$a en el e&ercicio de competencias con*ersacionales4 es una tarea imperati*a a emprender por los directi*os para (arantizar no s)lo el +ito4 sino la super*i*encia misma de sus or(anizacionesEn esta o%ra4 el autor retoma el marco tico 7ue lo caracteriza- =i %ien la pala%ra4 ms 7ue la destreza #$sica4 es el #undamento del tra%a&o en las or(anizaciones4 la con#ianza4 en lu(ar del miedo4 se con*ierte en la emocionalidad 7ue re(ula las interacciones entre los indi*iduos en el nue*o modelo or(anizacional 7ue analiza- El control social de los intercam%ios entre indi*iduos e+i(e la con#ianza como parmetro por el cual se ri(en las relaciones ! los intercam%ios sociales- La inte(raci)n de e7uipos de seres

5 humanos con %ase en la super*isi)n directa4 la &erar7u$a ! las normas ! procedimientos estandarizados resulta poco e#ecti*a- En cam%io la con#ianza4 como opuesta a la #uerza ! el control4 reduce la *ulnera%ilidad ! el sentimiento de inse(uridad e incertidum%re en las transacciones entre los seres humanos4 incrementando el optimismo ! el %ienestar4 e impactando positi*amente en la producti*idad- 5na empresa en constante trans#ormaci)n re7uiere 7ue sus miem%ros operen ! se relacionen entre ellos con una alta dosis de con#ianza- El e#ecto 7ue el ha%lar4 el escuchar4 el mane&o de la in#ormaci)n4 la toma de decisiones ! el cumplimiento de promesas tienen so%re la construcci)n de con#ianza es inmensoEs un hecho trascendente ! si(ni#icati*o4 entonces4 7ue esta o%ra sal(a al mercado a principios de este nue*o milenio4 &usto cuando las or(anizaciones se orientan hacia ser ms planas4 con menor &erar7u$a ! ma!ores ni*eles de autonom$a- El hecho de descender en los ni*eles de deci si)n ! eliminar mandos intermedios s)lo es posi%le so%re la %ase de la inte(raci)n de e7uipos de alto rendimiento4 7ue rompan las %arreras tradicionales de mando ! permitan el aprendiza&e cola%orati*o- Los e7uipos de tra%a&o4 en las or(anizaciones de principios del si(lo FFA4 constitu!en la %ase social para el desarrollo personal ! pro#esional del ser humano4 as$ como para la *enta&a competiti*a de las or(anizaciones de las cuales #orman parteCrear un conte+to adecuado a los nue*os retos no es sencillo- Creemos 7ue el autor sienta las %ases para a*anzar hacia nue*os desa#$os4 para comprender la necesidad del desarrollo de nue*as capacidades ! para mo*erse hacia una creciente #le+i%ilizaci)n or(anizacional- <lantea la modi#icaci)n de al(unas hip)tesis rectoras 7ue han #ormado parte de nuestra historia empresarial4 se ale&a del concepto de recurso humano ! *uel*e a pensar a la persona como e&e ! o%&eti*o #undamental de la or(anizaci)n- El me&or acti*o de las or(anizaciones son las personas - 7ue tra%a&an all$- Es preciso tra%a&ar con ellas ! sus actitudes antes 7ue so%re las estructuras o sistemas- El cam%io no es sencillo- Re7uiere de un cam%io de mentalidad para creer4 con#iar4 ceder4 or(anizarse4 dele(ar ! comprometerse- Este li%ro apunta precisamente en esa direcci)nEs por todo esto 7ue ho! cele%ramos con el 0r- Eche*err$a * con >e?#ield Consultin( la aparici)n de La empresa emergente, la confianza y los desafos de la transformacin. =in temor a e7ui*ocarnos4 sentimos 7ue una parte de este te+to ha sido producto de nuestra #ruct$#era cola%oraci)n durante los Eltimos diez a@osAn(- Eduardo de la Garma 0irector del Centro de Aprendiza&e ! Ense@anza de la Dona Centro del A E=2An(- Luis Caraza Rector de la Dona Centro del A E=2-

7 LA EMPRESA EMERGENTE Y LOS TRANSFORMACIN Hacia una conversacin figurada con Peter Drucker INTRODUCCIN EL DOBLE CAR CTER DE LA TRANSFORMACIN oda empresa reconoce4 ho! en d$a4 la importancia ! la necesidad de la trans#ormaci)n- oda empresa sa%e 7ue si no se trans#orma compromete su super*i*encia- La consi(na pareciera ser 'trans#ormarse o morir'- Este desa#$o suele (enerar (ran tensi)n4 an(ustia e incertidum%re en todo el personal de la empresa- =in em%ar(o4 es en sus ni*eles directi*os donde se siente con ma!or #uerza esta presi)n4 pues se tiene conciencia de 7ue lo 7ue est #uncionando en el presente no ser su#iciente en el #uturoLa tensi)n resulta4 en (ran parte4 del hecho de 7ue 7uienes diri(en la empresa suelen no tener claro el sentido de la trans#ormaci)n3 cul es el camino a tomar ! ad)nde ha! 7ue lle(ar- Ello implica 7ue muchas *eces los directi*os se *en comprometidos en pro!ectos de trans#ormaci)n sin una a(enda clara4 lo cual aumenta la incertidum%re- Anternamente4 sin em%ar(o4 esta misma incertidum%re de%e ser ocultada pues se re7uiere dar la impresi)n de se(uridad con respecto a los lineamientos de trans#orma ci)n entre(ados al resto de la empresa- En su #uero interno4 sin em%ar(o4 el directi*o sa%e 7ue est dando 'palos de cie(oHC)mo orienta el directi*o sus acciones de trans#ormaci)n" En lo #undamental4 si(uiendo las modas4 aplicando lo 7ue est en uso4 lo 7ue estn haciendo los dems ! o%ser*ando mu! de cerca lo 7ue hace la competencia- Ello ha dado lu(ar a una sucesi)n de trans#ormaciones di*ersas=e ha pasado de los pro(ramas de (esti)n de calidad total al enchmarking, a la rein(enier$a de procesos4 a la (esti)n de conocimiento- =e han e#ectuado importantes in*ersiones en so#isticados ! costosos pa7uetes de tecnolo($a de in#ormaci)n- En *anoCada una de estas inter*enciones ha de&ado atrs una secuela de #rustraciones- Cada nue*a moda se presenta como el remedio #rente a males 7ue las anteriores #ueron incapaces de resol*er4 para lue(o a@adir una #rustraci)n adicional ! desplazar la mirada hacia una alternati*a di#erente- El directi*o comienza a sospechar 7ue 7uizs tan po%res resultados se de%an al carcter de su propia empresa o de su propia (esti)n- >o siempre se percatan de 7ue esta misma e+periencia suele repetirse en todas partes- Ello (enera una situaci)n contradictoria3 por un lado4 est el imperati*o ineludi%le de la trans#ormaci)nI por otro lado4 sus resultados insatis#actorios- Qu hacer" 0e ello es precisamente de lo 7ue 7ueremos preocuparnos- El prop)sito de este tra%a&o es iniciar una re#le+i)n 7ue nos permita dilucidar las coordenadas %sicas 7ue orientan las necesidades de trans#ormaci)nE! "#$!% &'()&*%( "% !' *('+,-#(.'&/0+ Creemos importante reconocer 7ue el imperati*o de la trans#ormaci)n sur(e de dos re7uerimientos di#erentes- El primero de ellos apunta a la necesidad de toda empresa de adecuarse a los cam%ios de su entorno ! de introducir los Eltimos a*ances en sistemas ! procedimientos capaces de incrementar su desempe@o4 competiti*idad ! renta%ilidad- oda empresa de%e o%ser*ar DESAFOS DE LA

8 constantemente lo 7ue acontece #uera de s$4 re*isando su relaci)n de adecuaci)n con su entorno e incorporando todo nue*o desarrollo 7ue le permita incrementar su e#ecti*idad en el cumplimiento de sus o%&eti*os- 0esde este punto de *ista4 la trans#ormaci)n es un imperati*o permanente de toda empresaAs$ conce%ida4 la trans#ormaci)n se nos presenta como un proceso lineal ! acumulati*o4 como si ella no in*olucrara una ruptura- Los nue*os cam%ios se a@aden a los anteriores ! as$ sucesi*amente4 produciendo un proceso a%ierto de trans#ormaci)n empresarial- La empresa 7ue as$ se trans#orma conser*a durante el mismo proceso ciertos patrones or(anizati*os %sicos- La trans#ormaci)n se lle*a a ca%o en el interior de un modo particular de hacer empresa- Es a7uel modo particular de hacer empresa el 7ue re(istra di*ersas trans#ormaciones estructurales4 sin 7ue por ello se pierdan sus ras(os caracter$sticos #undamentales- =e trata de una trans#ormaci)n 7ue se caracteriza por conser*ar el modo de hacer empresa0i#erente es el caso cuando lo 7ue se cuestiona ! lo 7ue %usca trans#ormarse es precisamente tal modo particular de 'hacer' empresa- All$ sur(en re7uerimientos de trans#ormaci)n mu! di#erentes- Ja no se trata de un proceso lineal ! acumulati*o- Esta trans#ormaci)n conlle*a rupturas- =i lo 7ue se cuestiona es precisamente el modo de hacer empresa 7ue caracteriza a una determinada or(anizaci)n4 las trans#ormaciones puntuales ! acumulati*as sern insu#icientes- El carcter de la trans#ormaci)n re7uerido en tal caso es mu! di#erente e in*olucra una pro#undidad ma!or- >o puede ser resuelto con la misma medicinaEn otras pala%ras4 una empresa 7ue re7uiere redise@ar su modo %sico de or(anizaci)n no puede esperar tales resultados a tra*s de la aplicaci)n sucesi*a de pro(ramas parciales de trans#ormaci)n4 de acuerdo con las modas del mercado- La aplicaci)n de tales pro(ramas ser incapaz de resol*er los pro%lemas 7ue con ma!or intensidad a7ue&an a la empresa- ales pro(ramas no respondern a los re7uerimientos ms pro#undos de trans#ormaci)n4 a menos 7ue se inscri%an en los nue*os criterios de or(anizaci)n 7ue presionan por sustituir un modo !a o%soleto de hacer empresa0e all$ 7ue sea necesario distin(uir con claridad estas dos l$neas di#erentes de trans#ormaci)n- Los desa#$os de la trans#ormaci)n no son siempre los mismos ! no pueden ser con#undidos- =ostenemos 7ue (ran parte de la #rustraci)n 7ue resulta de la aplicaci)n de muchos pro(ramas de trans#ormaci)n4 es consecuencia de una con#usi)n entre estos re7uerimientos di#erentes- >i los pro(ramas 7ue se aplican lo(ran muchas *eces tocar los pro%lemas de #ondo4 ni los directi*os 7ue los contratan lo(ran percatarse de 7ue el tipo de trans#ormaci)n 7ue hace #alta es di#erente al de los pro(ramas contratados-

9 N AC I M I E N T O Y C R I S I S D E L A E M P R E S A T R AD I C I O N AL L' %.1(%,' *('"/&/#+'! %,*) %+ &(/,/, El modo tradicional de hacer empresa 7ue pre*aleci) durante (ran parte del si(lo FF4 !a no #unciona- Lue(o de ha%er permitido el ms espectacular desarrollo empresarial conocido en la historia4 este modo de hacer empresa muestra si(nos ine7u$*ocos de a(otamiento ! e+hi%e su incapacidad para sustentar sostenidamente el desarrollo empresarial del #uturoQu ha pasado" Lue(o de ha%er ser*ido a la e+pansi)n del 7uehacer empresarial en el mundo ! ha%er e+pandido la capacidad producti*a de las empresas4 la estructura or(anizati*a de la empresa tradicional se ha trans#ormado en o%stculo para su desarrollo- 0e #actor impulsor 7ue #uera en sus inicios4 el tipo de or(anizaci)n 7ue caracteriza a la empresa tradicional se ha con*ertido en #actor limitante4 o%stru!ente de sus posi%ilidades<erm$tasenos a estas alturas introducir un postulado 7ue consideramos central en nuestra ar(umentaci)n3 !odo modo de hacer empresa representa un tipo particular de organizacin empresarial "ue se esta lece con el o #etivo de potenciar y e$pandirla capacidad productiva del tra a#o y facilitar su capacidad de generacin de valor. La empresa tradicional sur(e de esa manera- Ella representa precisamente un tipo de or(anizaci)n empresarial 7ue contri%u!e a alcanzar un apro*echamiento m+imo de la capacidad producti*a del tra%a&o tras el o%&eti*o de incrementar su capacidad para (enerar *alor- J si sostenemos 7ue la empresa tradicional est en crisis4 ello o%edece al hecho de 7ue4 en *ez de cumplir esta #unci)n potenciadora 7ue le diera nacimiento4 ella se ha con*ertido en su opuesto3 en una tra%a a la capacidad producti*a del tra%a&o- Ja 7uedar claro en el curso de este tra%a&o por 7u sostenemos esto5no de los ras(os caracter$sticos 7ue en#rentamos ho! en d$a #rente a la crisis de la empresa tradicional es la ausencia de una alternati*a or(anizati*a coherente capaz de sustituirla- A, no e+istir una alternati*a clara de sustituci)n de la empresa tradicional4 es comprensi%le 7ue con#undamos las dos modalidades de trans#ormaci)n 7ue hemos rese@ado anteriormente- <areciera 7ue la Enica alternati*a de trans#ormaci)n4 ! la Enica 7ue puede resol*er los pro#undos pro%lemas 7ue e+hi%e el modo tradicional de or(anizaci)n de la empresa4 #ueran los di*ersos pro(ramas de trans#ormaci)n 7ue ho! encontramos en el mercado- >o es as$- La crisis de la empresa tradicional re7uiere de alternati*as de trans#ormaci)n 7ue toda*$a no han sido si7uiera dise@adasEllo le con#iere a esta particular co!untura hist)rica un ras(o mu! especial4 7ue nos recuerda lo 7ue escri%i) 2ar(uerite Jourcenar en sus cuadernos de notas mientras compon$a su li%ro %emorias de &driano. A partir de la lectura de una nota de Flau%ert4 ella se@ala 7ue al emperador Adriano le correspondi) *i*ir en una poca caracterizada por un (ran *ac$o4 7ue e+i($a de los hom%res4 ! mu! particularmente de sus (o%ernantes4 lo 7ue otras pocas nunca ha%$an e+i(ido- Ello se de%$a4 nos se@ala 2ar(uerite Jourcenar4 al hecho de 7ue en la Roma de la poca de Adriano los dioses de la anti(Kedad se ha%$an e+tin(uido ! Cristo toda*$a no e+ist$a- Esta situaci)n de&a%a a los hom%res con (randes responsa%ilidades so%re sus hom%ros4

10 pues de%$an ser capaces de (enerar un sentido de *ida ! una direcci)n en sus acciones 7ue en pocas pasadas eran pro*istas por los dioses<odemos se@alar 7ue el de%ate empresarial de ho! con#ronta a los empresarios con un desa#$o similar al apuntado por 2ar(uerite Jourcenar4 creando un (ran *ac$o- La empresa tradicional ha muerto ! toda*$a no ha nacido el tipo de empresa 7ue la reemplazarE! +'&/./%+*# "% !' %.1(%,' *('"/&/#+'! Antes de e+aminar el carcter de la crisis empresarial actual ! sus e*entuales salidas4 creemos con*eniente hacer un poco de historia ! e+aminar la manera como se ori(ina la empresa tradicional- A, hacerlo4 %uscamos cumplir con dos o%&eti*os di#erentes- En primer lu(ar4 ello nos permitir compro%ar c)mo la empresa tradicional *alida el postulado 7ue hemos enunciado ! 7ue relaciona la estructura- or(anizati*a con la producti*idad del tra%a&o- Ha%iendo sostenido 7ue todo modo de hacer empresa es una #orma de potenciar la producti*idad del tra%a&o ! su capacidad de (enerar *alor4 resulta importante e+aminar de 7u manera este pro%lema se resol*i) en el caso de la empresa tradicionalEn se(undo lu(ar4 este recorrido nos ser de utilidad para %uscar salidas a la crisis actual- Al(unos desa#$os 7ue4 desde un punto de *ista #ormal4 en#rent) en el pasado el nacimiento de la empresa tradicional se presentarn en un conte+to distinto en el nacimiento de la nue*a empresa emer(ente- <or lo tanto4 compro%aremos 7ue la historia de la empresa tradicional nos entre(a lecciones de (ran utilidad para el presente- <ero ello nos o%li(a a hacer un %re*e recorrido hist)rico antes de en#rentar nue*amente el tema de la crisis de la empresa tradicionalEl modo tradicional de hacer empresa se ori(ina en la contri%uci)n e#ectuada por un hom%re para resol*er el pro%lema de la producti*idad del tra%a&o manual4 a7uel tipo de tra%a&o 7ue4 a comienzos de si(lo4 representa%a el sustento de la (ran ma!or$a de las acti*idades producti*as- En a7uel entonces nadie pon$a en duda la preponderancia del tra%a&o manual- Este no s)lo era el tipo de tra%a&o ms numerosoI era tam%in el tra%a&o 7ue contri%u$a en #orma determinante a la (eneraci)n de *alor- Ello se e+presa%a hasta tal punto 7ue muchas *eces4 en la literatura econ)mica de la poca4 se con#und$a el tra%a&o en (eneral con el tra%a&o manualQuien resol*i) el pro%lema de la producti*idad del tra%a&o manual #ue Frederic1 L- a!lor B,M:;-,N,:C- <eter 0ruc1er nos reitera 7ue a!lor #ue uno de los ms so%resalientes #or&adores del si(lo FF- <ocas personas tendrn la in#luencia 7ue durante el si(lo FF alcanzara a!lor2345 6/7# T'8!#(9 La contri%uci)n de a!lor es simple ! se resume en dos operaciones di#erentes- La primera operaci)n B! la ms importanteC #ue e+aminar el tra%a&o manual- >adie pon$a en duda 7ue la #uente de su producti*idad era la destreza fsica del tra%a&ador- En e#ecto4 el tra%a&o manual descansa en la capacidad ener(tica del tra%a&ador- Es precisamente a7u$ donde a!lor demuestra su ma!or (enialidad- Ol reconoce 7ue4 si 7uiere resol*er el pro%lema de la producti*idad del tra%a&o manual4 no puede 7uedarse en la noci)n de destreza #$sica- 0e 7uedarse en ese ni*el4 no le hu%iera sido posi%le resol*er el pro%lema de la producti*idad- Ello no implica poner en cuesti)n la noci)n de

11 destreza #$sica o incluso disputar el hecho de 7ue ella es el soporte del tra%a&o manual- <ero a!lor o%ser*a%a 7ue4 de mantenerse en el ni*el de dicha noci)n4 no se lo(rar$a dar soluci)n al pro%lema de la producti*idad- <ara hacerlo era necesario trascender la noci)n de destreza #$sicaJ eso es lo 7ue hizo a!lor- =u primera operaci)n consisti) precisamente en desa(re(ar ste concepto en dos componentes3 mo*imientos ! tiempos- Al hacerlo4 pudo o%ser*ar #en)menos 7ue s)lo la noci)n de destreza #$sica no le permit$a- Ahora dispon$a de dos dominios espec$#icos 7ue se a%r$an tanto al dise@o como a la inter*enci)n- Le era posi%le e+aminar el tipo de mo*imientos 7ue realiza%a el tra%a&ador manual ! e+aminar tam%in el tiempo en el 7ue los e&ecuta%a- Le era tam%in posi%le redise@ar esos mo*imientos ! tiempos de manera de (arantizar incrementos en la producci)n para una misma unidad de tiempo- a!lor ha%$a resuelto c)mo hacer ms producti*o al tra%a&ador manual=u primera operaci)n #ue tan simple 7ue ella misma oscurece el carcter ma(istral de su contri%uci)nEsta desa(re(aci)n de la destreza #$sica en mo*imientos ! tiempos4 sin em%ar(o4 no la puede hacer el o%rero4 el tra%a&ador manual- 0e%e hacerla el in(eniero- El o%rero no est en condiciones de e#ectuar el dise@o 7ue realiza el in(eniero- <ara ase(urar 7ue la producti*idad del tra%a&o se alcance4 a!lor de%e4 por lo tanto4 esta%lecer una separaci)n radical entre la acti*idad de e&ecuci)n del tra%a&o4 realizada por el o%rero4 ! la acti*idad de dise@o4 realizada por el in(eniero- En sus pala%ras4 de%e separar mEsculo ! mente4 destreza #$sica ! pensamiento- Esta es su se(unda operaci)n de importanciaLa responsa%ilidad del o%rero de%e limitarse a e&ecutar lo 7ue se le instru!e- Es responsa%ilidad del in(eniero dise@ar lo 7ue ste de%e hacer ! c)mo de%e hacerlo- El o%rero de%e limitarse estrictamente a hacer lo 7ue se le ordenaI %a&o nin(una condici)n se le permite pensar- Es ms4 se le pa(a por no hacerlo- <ensar es una prerro(ati*a del in(enieroa!lor nos reitera esta posici)n con sus propias pala%ras3 'En nuestro es7uema4 no les pedimos iniciati*a a nuestros hom%res- >o deseamos iniciati*a al(una- odo lo 7ue 7ueremos de ellos es 7ue o%edezcan las )rdenes 7ue les impartimos4 7ue ha(an lo 7ue les decimos ! 7ue lo ha(an rpido'P %ien4 diri(indose directamente a los tra%a&adores3 'A ustedes los tenemos por su #uerza ! ha%ilidad mecnica4 les pa(amos a otros para 7ue piensen'En la propuesta de a!lor es importante ad*ertir4 sin em%ar(o4 un aspecto 7ue ser decisi*o en la e*oluci)n del 7uehacer empresarial posterior- El #actor cla*e en su re*oluci)n de la producti*idad del tra%a&o resulta ser el conocimiento del in(eniero ! no el tra%a&o #$sico del o%rero4 donde se aplica el conocimiento del in(eniero- Aun7ue el tra%a&o #$sico &ue(a un papel decisi*o en el proceso producti*o4 comenzamos a apreciar la importancia creciente del conocimientoEs el in(eniero 7uien en su mesa de dise@o de%e esta%lecer las relaciones )ptimas entre mo*imientos ! tiempos- 5na *ez 7ue se ha esta%lecido esa optimizaci)n4 el o%&eti*o es entonces la estandarizaci)n de todos los tra%a&os manuales indi*iduales a la norma por l ela%orada- Ello implica 7ue el tra%a&ador manual no dispone de espacio al(uno para des*iarse de la norma4 para imprimirle a su tra%a&o un sello personal4 para e+presar su creati*idad- El o%rero se trans#orma en un %razo e&ecutor del

12 dise@o del in(eniero- =u indi*idualidad4 todo a7uello 7ue lo distin(ue de otros4 no pertenece al dominio del tra%a&oR%'&&/#+%, %+ &#+*(' "% T'8!#( Las reacciones en contra de la propuesta de a!lor no se hicieron esperar- Amportantes sectores sindicales4 pol$ticos e intelectuales se le*antaron para acusar a a!lor de 7ue propicia%a un tratamiento inhumano a los tra%a&adoresI 7ue trata%a a los o%reros como %estias de car(aI 7ue lo Enico 7ue le interesa%a era e+traer de ellos hasta la Eltima (ota de sudorI 7ue promo*$a la total alienaci)n del tra%a&oI 7ue su propuesta (arantiza%a la supere+plotaci)n de los o%reros en manos de empresarios inescrupulosos ! rapaces4 *idos de e+pandir sus (anancias a costa de la producti*idad ! %ienestar de los tra%a&adoresPtra cr$tica 7ue se plantea%a a la propuesta de a!lor apunta%a a la desi(ual distri%uci)n de poder 7ue sta esta%lec$a entre los empresarios ! sus asesores4 por un lado4 ! los tra%a&adores4 por otro- En la medida en 7ue el conocimiento se concentra%a en los primeros4 ello de&a%a en la inde#ensi)n a los tra%a&adores4 los 7ue 7ueda%an e+puestos a todo tipo de a%usos- <ocas *eces el postulado de 7ue el conocimiento es poder ha%$a ad7uirido tanto sentidoEn e#ecto4 se re(istra%an casos en los 7ue4 para presionar a los tra%a&adores para 7ue rindieran ms4 los empresarios manipula%an el tiempo para as$ o%li(arlos a rendir por so%re la norma inicialmente estipulada- <ara e*itar 7ue los tra%a&adores se dieran cuenta4 se les prohi%$a lle*ar relo&es al tra%a&o- =)lo eran permitidos los relo&es o#iciales de la empresa- En otros lu(ares4 se conta%iliza%an las *eces 7ue cada tra%a&ador i%a al %a@o ! se cronometra%a el tiempo 7ue demora%a- =e controla%an tam%in los tiempos 7ue el tra%a&ador toma%a para almorzar- El tiempo es oro4 ! ste pertenec$a a los empresarios- Los tra%a&adores se encontra%an en un sistema completamente re(imentado por sus &e#es2u! pronto se le*ant) una ola de reacciones ! en la Cmara de Representantes del Con(reso de los Estados 5nidos<ara reducir la alta tasa de rotaci)n en el tra%a&o4 los empresarios comenzaron a aumentar los salarios- En ,N,94 Ford resol*i) duplicar el salario del o%rero ! pa(ar : d)lares el d$a4 ci#ra sin precedentes4 7ue resulta%a ms alta de la 7ue perci%$an en otros lu(ares tra%a&adores altamente cali#icadosLos anuncios esperanzadores de a!lor comenzaron pro(resi*amente a cumplirse- Los salarios de los tra%a&adores iniciaron un ascenso sostenido- El incremento de la producti*idad del tra%a&o %asada en los principios de a!lor se tradu&o en la ma!or mo*ilidad social conocida en el mundo occidentalra%a&adores ! capitalistas se *e$an #orzados a cola%orar- En ,N.:4 diez a@os despus de su muerte4 los tra%a&adores se ha%$an trans#ormado en a%iertos de#ensores del ta!lorismo<ro(resi*amente %uena parte del mundo industrializado se con*ert$a a los nue*os principios- Ostos se e+pand$an como re(uero de p)l*ora- Los te+tos de a!lor eran traducidos a numerosos idiomas- A poco de la aparici)n en ,N,, de Los principios de administracin cientfica, el li%ro !a ha%$a sido traducido al #rancs4 alemn4 &apons4 chino4 italiano4 ruso4 sueco4 holands e incluso al esperanto- =)lo ms adelante se conocer$a en espa@ol-

13 =us li%ros eran de*orados en todas partes ! sus 'principios' aplicados con (ran entusiasmo- Los tra%a&adores de los pa$ses industrializados empezaron a reci%ir parte de los %ene#icios (enerados por el aumento de la producti*idad del tra%a&o- Los con#lictos sociales internos4 las huel(as la%orales4 disminu!eron a%ruptamenteLos con#lictos e+ternos4 por el contrario4 se acentuaron ! el mundo e+periment) dos (uerras mundiales- En am%as4 sin em%ar(o4 se har$a uso intensi*o de los principios de a!lor- 0urante la <rimera Guerra 2undial4 los pa$ses %eli(erantes acud$an al ta!lorismo para ase(urarse a%astecimiento de municiones a tiempo- 2ientras se pelea%a en las trincheras ! se disputa%a a costa de miles de muertos cada cent$metro de territorio4 en las #%ricas los principios de la administraci)n cient$#ica realiza%an un a*ance sostenido0urante la =e(unda Guerra 2undial4 Hitler declara la (uerra contra los Estados 5nidos lue(o del ata7ue a <earl Har%or- Hitler supon$a 7ue los Estados 5nidos4 al no disponer de una marina mercante4 ni de destructores modernos4 ni de una s)lida industria )ptica4 escasamente podr$an soportar la (uerra- =in em%ar(o4 aplicando los principios de administraci)n cient$#ica de a!lor4 en dos o tres meses los Estados 5nidos pudieron con*ertir a tra%a&adores no cali#icados en #undidores ! constructores de %arcos de primer ni*el0ruc1er se@ala 7ue 7uien en ri(or (an) la (uerra #ue a!lorT'8!#(/,.# 8 ,#&/'!/,.# 0ruc1er sostiene 7ue a a!lor se le de%e reconocer un mrito adicional=us principios desacti*aron la lucha de clases ! la creciente polarizaci)n entre capitalistas ! tra%a&adores 7ue se ha%$a re(istrado durante la mitad del si(lo +i+ ! 7ue ha%$a permitido a Qarl 2ar+ predecir el ad*enimiento del socialismo<arad)&icamente4 sern los propios pa$ses socialistas los 7ue re(istrarn el e#ecto ms #uerte del ta!lorismo- En ,N,;4 Lenin lee la traducci)n al alemn de 'hop %anagement en Durich4 durante su e+ilio en =uiza- Estamos en el um%ral de la Re*oluci)n de Pctu%re4 ! su lectura e&ercer una in#luencia decisi*a en el l$der re*olucionario- En ,N,M4 lue(o del triun#o de la Re*oluci)n4 Lenin escri%e3 '0e%emos introducir en Rusia el estudio ! la ense@anza del nue*o sistema de a!lor ! su ensa!o ! adaptaci)n sistemtica'Los principios de a!lor son aplicados con ener($a a los procesos de industrializaci)n realizados en la 5ni)n =o*itica- En ,N.,4 sta suma%a !a *einte instituciones 7ue mostra%an la impronta de la administraci)n cient$#ica- Los mtodos del ta!lorismo eran aplicados incluso ms le&os de lo 7ue a!lor hu%iera podido ima(inar ! mucho ms le&os 7ue lo 7ue l mismo pro%a%lemente hu%iera deseado- Como en la 5ni)n =o*itica la sociedad en su con&unto es diri(ida como una (ran or(anizaci)n4 con el poder concentrado en el Estado ! el partido4 estos principios son aplicados en #orma (eneralizada en todos los m%itos de la *ida social- Ellos4 por lo dems4 tienden a rea#irmar la concepci)n autocrtica del partido ! de la administraci)n del poder4 desarrollada aut)nomamente por los %olche*i7ues mucho antes de 7ue a!lor apareciera en escenaLa sociedad so*itica se or(aniza concentrando la capacidad de dise@o ! re#le+i)n en la cEspide4 mientras 7ue en la %ase de la sociedad s)lo ca%e cumplir con lo 7ue se instru!e4 con prontitud ! sin discusi)n- Los mismos principios ri(en el #uncionamiento del <artido Comunista- En todas partes

14 reina la separaci)n entre el mEsculo ! la mente- El para$so prometido de los tra%a&adores se trans#orma crecientemente en el para$so de los in(enieros ! los %ur)cratas del partido- La 5ni)n =o*itica sir*e de modelo al resto de las e+periencias socialistas en el mundo ! esta modalidad de or(anizaci)n de la sociedad se reproduce en otros pa$sesLas in#luencias de a!lor lle(an tam%in al mo*imiento socialista mundial por otros lados- La 5ni)n =o*itica no es4 o%*iamente4 la Enica #uente- En Atalia4 por e&emplo4 el ide)lo(o ! #undador del <artido Comunista4 Antonio Gramsci4 hace su!as las ideas de a!lor- =us 'conse&os de #%rica' reiteran la importancia de la e#iciencia4 la producci)n ! la disciplinaLas di*ersas e+periencias socialistas se sostienen4 no sin pro%lemas4 mientras el tra%a&o manual si(ue siendo la #uente principal de (eneraci)n del *alor- =in em%ar(o4 cuando esto comienza a cam%iar4 ! cuando el tra%a&o manual comienza a ser desplazado en importancia por el tra %a&o no manual4 los pa$ses socialistas empiezan a mostrar una (ran ri(idez- La sociedad ci*il no es capaz de pro*eer alternati*as4 ni e+hi%e la #uerza ! creati*idad su#icientes para trans#ormarse desde adentro- El ta!lorismo aplicado a ultranza comienza a as#i+iar al socialismo !4 entonces4 s)lo ca%e esperar su derrum%e- Es lo 7ue acontece- As#i+iado en la %ase social4 incapaz de re(enerarse a s$ mismo como acontec$a en el mundo capitalista4 el socialismo cae de la Enica #orma 7ue pod$a caer3 de ca%ezaF#(" 8 !' !:+%' "% %+,'.$!';% a!lor ha%$a lo(rado resol*er el pro%lema de la producti*idad del tra%a&ador manual en la e&ecuci)n de su tarea indi*idual- En ,N,94 poco antes de la muerte de a!lor4 Henr! Ford B,M;8-,N9RC resuel*e c)mo incrementar la producti*idad en las acti*idades de coordinaci)n de las ta reas indi*iduales a tra*s de la in*enci)n de la lnea de ensam la#e. La com%inaci)n de am%as contri%uciones hace ms producti*os a los procesos de tra%a&o- odo proceso de tra%a&o no s)lo comprende un *ariado nEmero de tareas indi*iduales sino 7ue adems inte(ra las acti*idades de coordinaci)n a tra*s de las cuales las tareas indi*iduales se concatenan entre s$- La l$nea de ensam%la&e resuel*e el pro%lema de la producti*idad de las acti*idades de coordinaci)n al ni*el de la producci)n materialE! <.'+"# 8 &#+*(#!< &#.# .%&'+/,.# "% (%=4!'&/0+ "%! *('$';# La manera como se ha%$a resuelto el pro%lema de la producti*idad del tra%a&o manual determin) el mecanismo a tra*s del cual el tra%a&o de%$a ser re(ulado dentro de la empresa4 para (arantizar 7ue el tra%a&ador rindiera al m+imo de su capacidad- A este mecanismo se lo llam) 'el mando ! control' ! consist$a en ordenarle al tra%a&ador e+actamente lo 7ue ten$a 7ue hacer ! controlar su estricto cumplimiento- al mecanismo de re(ulaci)n del tra%a&o era coherente con la soluci)n del pro%lema de la producti*idadCreemos necesario destacar dos ras(os del mecanismo del 'mando ! control'- El primero de ellos apunta al hecho de 7ue se trata de un tipo de re(ulaci)n 7ue opera esta%leciendo un (techo( al rendimiento del tra%a&adorLo m+imo 7ue ste puede hacer es cumplir estrictamente con lo 7ue se le instru!e- >ada lo incenti*a4 por e&emplo4 a superar el rendimiento solicitado en la orden 7ue reci%e- Es ms4 se le ha hecho e+pl$cito al tra%a&ador 7ue no pierda tiempo en re#le+ionar c)mo hacer las cosas me&or4 dado 7ue no es l

15 7uien est capacitado para determinarlo- >o nos ol*idemos4 esa es la la%or del in(eniero- Con la introducci)n de la l$nea de ensam%la&e la posi%ilidad de 7ue el tra%a&ador indi*idual pueda rendir ms es ine+istente- Es la propia l$nea la 7ue determina los rendimientos indi*iduales re7ueridosEl se(undo ras(o del mecanismo del 'mando ! control' 7ue deseamos destacar es el hecho de 7ue4 para 7ue ste #uncione4 re7uiere sustentarse en la emocionalidad del miedo. El miedo a las consecuencias 7ue resultan de no cumplir- La empresa no puede permitir 7ue s)lo al(unos tra%a&adores cumplan con lo 7ue se les indica- Es necesario 7ue todos ellos se sometan a las instrucciones impartidas- <ara ase(urarlo4 el incumplimiento de%e ser se*eramente casti(ado- El incumplimiento conlle*a consecuencias ! la posi%ilidad del despido est siempre presente para el tra%a&adorEl aumento de los salarios 7ue mu! pronto (enera la aplicaci)n de los nue*os principios no es s)lo una medida para moti*ar positi*amente al tra%a&ador para 7ue ste rinda ms ! cumpla con lo 7ue se le ordena- Es tam%in una medida 7ue hace del despido una sanci)n ms costosa para el tra%a&adorAhora4 cuando es despedido pierde ms4 !4 por lo tanto4 la e*entualidad del despido es una amenaza ma!orE! &'1'*'7 &#.# -/=4(' "% '4*#(/"'" 0e la misma manera 7ue la soluci)n al pro%lema de la producti*idad conlle*a el 'mando ! control' como mecanismo de re(ulaci)n del tra%a&o4 ste hace del capataz la principal #i(ura de autoridad en la empresa tradicional- El capataz es precisamente a7uella #i(ura 7ue tiene como responsa%ilidad e&ercer el 'mando ! control'- Ello implica impartir las )rdenes e instrucciones4 super*isar su cumplimiento ! sancionar el incumplimiento- >o puede ha%er 'mando ! control' sin 7ue ha!a al(uien 7ue e#ecti*amente mande ! controle- Esa persona es el capataz=in em%ar(o4 ese capataz 7ue tiene a su car(o un (rupo determinado de o%reros re7uiere4 a su *ez4 reci%ir sus )rdenes e instrucciones ! ser i(ualmente controlado- Esa es la condici)n de #uncionamiento de la empresa tradicional- <or tanto4 el sistema re7uiere no s)lo de capataces4 sino tam%in de capaces de capataces4 de capataces de capataces de capataces4 ! as$ sucesi*amente- En un cierto punto4 por un pro%lema de di#erenciaci)n ! estatus4 a esos capataces se les comienza a llaman (erentes o managers<ero esto no crea ma!ores di#erencias en sus #unciones4 sino 7ue es un indicador del ni*el desde el cual se e&erce la autoridad- odo ello culmina en una sola #i(ura4 a 7uien se le con#iere el nom%re del (erente (e neral- <ero ste no es sino el (ran capataz4 el capataz de todos los capatacesL' %,*(4&*4(' -#(.'! "% !' %.1(%,' *('"/&/#+'! Lo 7ue hemos considerado hasta ahora *a con#ormando pro(resi*amente el tipo de estructura or(anizati*a 7ue ser caracter$stica de la empresa tradicional- =e trata de una estructura piramidal ! &err7uica- Serr7uica4 por cuanto el poder se de#ine por el ni*el en el 7ue al(uien se sitEa en la estructura4 disponiendo de ma!or poder 7uienes se encuentren en ni*eles ms altos- La altura de la estructura es la 7ue determina el poder ! ste tiende a concentrarse en la cEspide- Es ms4 todo poder 7ue no est en la cEspide es siempre un poder 7ue pertenece a otro ! 7ue se e&erce por dele(aci)n-

16 =e trata de una estructura piramidal por cuando el tama@o de la %ase4 constituida por el con&unto de la masa la%oral4 por el nEmero de o%reros4 determina su altura- 2ientras ms o%reros tra%a&en en la empresa4 se re7uerir de ms capataces ! stos re7uerirn de ms capataces de capataces4 ! as$ sucesi*amente4 aumentando con ello el nEmero de ni*eles de autoridad- 0e all$ 7ue las (randes corporaciones re(istren muchas *eces 7uince4 dieciocho ! hasta *einte ni*eles de autoridadodo ello4 como podemos apreciar4 no es ar%itrario- Cada uno de los elementos 7ue hemos e+aminado es consecuencia de la manera como se resol*i) el pro%lema de la producti*idad del tra%a&o manual- Cada uno de ellos4 de acuerdo con nuestro postulado inicial4 intenta o%tener el m+imo rendimiento de los tra%a&adores Bpotenciar la capacidad producti*a del tra%a&oC4 con la perspecti*a de ase(urar las condiciones ms #a*ora%les para la (eneraci)n de *alorEsta estructura or(anizati*a de carcter &err7uico ! piramidal cumple con dos #unciones sistmicas de importancia3 actEa como una red de in#ormaci)n ! representa los canales de toma de decisionesEn la empresa tradicional4 la in#ormaci)n #lu!e *erticalmente3 se in#orma de a%a&o para arri%a ! se ordena de arri%a para a%a&o- 5na comunicaci)n entre una persona 7ue se encuentra en la %ase de la pirmide de una determinada di*isi)n ! otra persona de ran(o e7ui*alente en otra di*isi)n4 normalmente re7uiere su%ir por la estructura hasta encontrar el punto de intersecci)n en las l$neas de autoridad de am%as di*isiones para lue(o %a&ar hasta lle(ar a su destino- Ello si(ni#ica 7ue la comunicaci)n en la empresa tradicional suele ser zi(za(ueante ! est sometida a la estructura de autoridad de la empresa- En los hechos4 ello se traduce en una mu! escasa comunicaci)n directa entre di*isiones #uncionales di#erentesEsta misma estructura esta%lece los canales de toma de decisiones2ientras ms a%a&o nos encontremos en la pirmide4 menor es el poder de decisi)n de 7ue se dispone4 ! es prcticamente nulo en la %ase- Ello implica 7ue4 #rente a muchos pro%lemas 7ue se suscitan en los ni*eles in#eriores4 suele ser necesario esperar decisiones 7ue son adoptadas en ni*eles superiores- 0e all$ 7ue la ima(en 7ue so%re su propia estructura (enera la empresa tradicional es el or(ani(rama 7ue descri%e #unciones ! ni*eles de autoridadal como acontec$a con la in#ormaci)n4 la toma de decisiones 7ue compromete a dos departamentos di#erentes se u%ica en a7uel punto de la &erar7u$a en 7ue las l$neas de control se cruzan- Es decir4 7ue para tomar esta decisi)n4 ser preciso su%ir en la &erar7u$a para lue(o %a&ar- 2ientras ms distantes en la or(anizaci)n se encuentren los dos departamentos in*olucrados4 ms arri%a en la &erar7u$a ha%r 7ue su%ir para tomar esa decisi)nEsta #orma de #uncionamiento representa4 a comienzos del si(lo FF4 una alternati*a 7ue permite a(rupar coherentemente dentro de una misma or(anizaci)n una (ran di*ersidad de #unciones4 ! permite el nacimiento de la (ran corporaci)n modernaL#, 1'().%*(#, "% !' %.1(%,' *('"/&/#+'!. C(/*%(/#, E.1(%,' *('"/&/#+'! ra%a&o preponderante ra%a&o manual Fundamento del tra%a&o 0estreza #$sica

17 Cla*e de la producti*idad 2ecanismo de coordinaci)n Locus re#le+i*o 2ecanismo de re(ulaci)n Carcter de la re(ulaci)n Emocionalidad de %ase <er#il de autoridad ipos de or(anizaci)n Criterio (u$a 2o*imientos ! tiempos L$nea de ensam%la&e Localizado3 el in(eniero T2ando ! controlH T echoH 2iedo Capataz <iramidal ! &err7uica Estandarizaci)n

L' &(/,/, "% !' %.1(%,' *('"/&/#+'! Con las nue*as tecnolo($as de in#ormaci)n4 la estructura tradicional a su *ez se ha *uelto o%soleta como red de #lu&os de in#ormaci)nActualmente podemos intercam%iar in#ormaci)n de manera casi instantnea con cual7uier punto de la estructura or(anizati*a- <ara comunicarse con una persona de otra di*isi)n no es necesario hacer el recorrido 7ue esta%lec$a la estructura tradicional- EL e#ecto 7ue en este sentido han tenido tecnolo($as como4 por e&emplo4 el correo electr)nico4 los group)ares 4 las i ntranets ! la Anternet ha sido pro#undoAl someter el #uncionamiento de la empresa a su es tructura piramidal del poder4 la estructura de la empresa tradicional distorsiona los procesos de tra%a&o ! ne(ocio- Estos procesos4 7ue articulan espacios #uncionales mu! di*ersos4 son horizontales4 no respetan los canales se@ala dos por el or(ani(rama ! cruzan sus 'espacios %lancos'4 saltando de un departamento a otro4 de una di*isi)n a otra- P%ser*ar los procesos de tra%a&o ! ne(ocio a tra*s del or(ani(rama los distorsiona- =ometerlos a los caminos 7ue impone el or(ani(rama los hace altamente ine#i cientesecnol)(icamente4 ho! es posi%le e*itar esas relaciones zi(za(ueantes innecesarias4 propias de la estructura tradicionalEn resumen4 la estructura de la empresa tradicional ha de*enido lenta4 poco e#icaz4 distorsionadora de sus procesos de tra%a&o ! ne(ocio4 cara ! poco competiti*a- La estructura de la empresa tradicional !a es o%soletaL', >'(/'$!%, %?*%(+', "% !' &(/,/, Cuando se e+amina la crisis de la empresa tradicional4 el n#asis suele colocarse en los #actores e+ternos- =e ha%la de c)mo los cam%ios en el entorno han precipitado su o%solescencia- odos hemos escuchado las mEltiples re#erencias a #actores tales como U la aceleraci)n del cam%io4 U la (lo%alizaci)n de los mercados4 U el incremento de la competiti*idad ! U el e#ecto de las nue*as tecnolo($as=e dice 7ue la empresa tradicional se le*ant) en un entorno mu! di#erente ! 7ue no ha sa%ido adaptarse adecuadamente a las pro#undas trans#ormaciones de su nue*o entornoEso es as$- =in em%ar(o4 tal como se plantea el pro%lema4 se di#iculta su resoluci)n- 5n particular modo de hacer empresa no s)lo de%e considerar la adecuaci)n a su entorno4 7ue sin duda es importanteam%in de%e responder a sus propias condiciones internas- En otras pala -

18 %ras4 no es posi%le instituir un nue*o modo de hacer em presa si nos concentramos e+clusi*amente en responder a los #actores e+ternos- Como hemos dicho con anterioridad4 el modo de Vhacer empresa de%e ser capaz4 simultneamente4 de potenciar la capacidad producti*a del tra%a &o de manera tal 7ue se (arantice su capacidad m+ima de (eneraci)n de *alorL', >'(/'$!%, /+*%(+', "% !' &(/,/, 0urante las Eltimas dcadas4 no s)lo se ha trans#orma do el entorno empresarial- am%in se han re(istrado importantes cam%ios en el interior de la propia empresa- 0e entre ellos destacamos dos cam%ios4 7ue estn relacionados entre s$@. C'.$/#, %+ %! &'()&*%( "%! *('$';# El tra%a&o 7ue ho! en d$a predomina en las empresas es mu! di#erente del tra%a&o 7ue predominara a comienzos del si(lo FF- Entonces pre*alec$a el tra%a&o manual- Actualmente es el tra%a&o no manual el 7ue ha lle(ado a ser no s)lo el ms numeroso sino4 por so%re todo4 el ms importante en la capacidad de (eneraci)n de *alor de las empresas- Ello representa un cam%io #undamental- >o ol*idemos 7ue la empresa tradicional se constru!e como una #orma de responder a las e+i(encias de producti*idad del tra%a&o manualCa%e pre(untarse con respecto a la empresa tradicional3 es capaz de responder de la misma #orma a las e+i(encias de producti*idad del tra%a&o no manual" en(amos en cuenta 7ue se trata de tra%a&os mu! di#erentes- El tra%a&o manual se sustenta en la destreza #$sica del tra%a&ador- El tra%a&o no manual pareciera sustentarse en sus destrezas intelectuales- =ir*e para ste lo 7ue ser*$a para el otro" Larren Wennis se@ala 7ue cuando se le pre(unta a los inte(rantes de una or(anizaci)n cunto de su potencial intelectual creen estar utilizando en su tra%a&o4 la respuesta estndar es alrededor de un .X por ciento- Ello implica 7ue4 se(En el parecer de los propios tra%a&adores4 la empresa actual4 herencia de la empresa tradicional4 desapro*echa un MX por ciento de su capacidad producti*a- YQu le&os estamos de a7uellos a@os en 7ue se critica%a a a!lor por promo*er la supere+plotaci)n de los tra%a&adoresZ YQu importante indicador de la crisis de la empresa tradicionalZ A. C(/,/, "%! .%&'+/,.# "% (%=4!'&/0+ "%! *('$';# =in em%ar(o4 donde se o%ser*an con ma!or claridad las di#icultades de la empresa tradicional para promo*er la producti*idad del tra%a&o no manual es en la aplicaci)n del 'mando ! control' como mecanismo de re(ulaci)n del tra%a&o- El pro%lema #undamental es el si(uiente3 el 'mando ! control' permit$a 7ue el o%rero hiciera lo 7ue el capataz le indica%a a partir del tra%a&o de dise@o realizado por el in(eniero- <ero cuando se trata del tra%a&ador no manual4 muchas *eces nos encontramos con el hecho de 7ue nadie en la empresa -e incluso menos su &e#e- sa%e me&or 7ue l lo 7ue podr$a hacer en el m%ito de su tra%a&o ! c)mo de%er$a hacerlo- 2al puede entonces de&arse en manos del &e#e 7ue le ordene lo 7ue tiene 7ue hacer ! 7ue lue(o controle 7ue lo cumpla- 0e hacerse esto4 simplemente no se lo(ran apro*echar los rendimientos potenciales de estos tra%a&adores- >o sorprende El .X[ de apro*echamiento de la capacidad producti*a del tra%a&ador 7ue in#orma Wennis-

19

20 CAPITULO A E L P R O B L E M A D E L A P R O D U C T I V I D AD S E G N DRUCKER E! "%,'-:# "% D(4&B%( P%ser*ando este cuadro4 <eter 0ruc1er ha sostenido en #orma reiterada 7ue as$ como la empresa tradicional 7ue predomin) durante (ran parte del si(lo FF se le*ant) a partir de la resoluci)n del pro%lema de la producti*idad del tra%a&o manual4 la empresa del #uturo4 la empresa del si(lo FFA4 s)lo se construir cuando seamos capaces de re sol*er el pro lema de la productividad del tra a#o no manual. 2ientras esto no suceda ser ine*ita%le 7ue ten(amos la sensaci)n de estar dando 'palos de cie(o' en nuestros es#uerzos de trans#ormaci)n=in em%ar(o4 una *ez 7ue resol*amos este pro%lema ser tam%in ine*ita%le sentir 7ue las a(uas del 2ar Ro&o comienzan a a%rirse ! 7ue podemos ahora cruzar hacia la otra ri%era donde construiremos la nue*a empresa del #uturo- =e(En 0ruc1er4 7uien resuel*a el pro%lema de la producti*idad del tra%a&o no manual tendr en sus manos las lla*es para incursionar con +ito en ese #uturoA! . % + # , " # , 1 ( # $ ! % . ' , Resol*er el pro%lema de la producti*idad del tra%a&o no manual4 no es4 se(En el mismo 0ruc1er4 una tarea #cilE+isten al menos dos di#icultades 7ue inter#ieren en los intentos de resol*erlo4 7ue no aparec$an cuando a!lor en#rent) la cuesti)n e7ui*alente de la producti*idad del tra%a&o manualLa primera di#icultad (uarda relaci)n con el hecho de 7ue4 en el caso del tra%a&o no manual4 la tarea a ser e&ecutada no es o%*ia- Esto no acontec$a en el caso del tra%a&ador manual- Cuando a%ord%amos4 por e&emplo4 el pro%lema de la producti*idad de un o%rero de la industria automotriz4 ten$amos claro lo 7ue ste ten$a 7ue producir- =a%$amos 7ue el autom)*il re7uer$a un car%urador4 un chasis4 etc-4 ! 7ue estas eran piezas 7ue el o%rero ten$a necesariamente 7ue producir- El pro%lema consist$a entonces en dise@ar la manera ms e#iciente de producir esas piezas<ero cuando e+aminamos el tra%a&o no manual4 estamos o%li(ados a reconocer 7ue la necesidad de la tarea de&a de ser al(o o%*io- 0ruc1er traza una interesante distinci)n entre lo 7ue llama (doing the right thing( B'hacer lo correcto'C ! (doing things right( B'hacer las cosas correctamente'C- <ues %ien4 se(En el mismo 0ruc1er4 son mu! #recuentes los casos4 en la empresa de ho!4 de (ente 7ue hace e+celentemente lo 7ue4 en ri(or4 resulta completamente innecesario- Casos en los 7ue se comprue%a la e&ecuci)n de tareas 7ue no contri%u!en al proceso de a(re(ar *alor ! 7ue4 independientemente de c)mo sean realizadas4 lo 7ue hacen es consumir *alor- Este pro%lema normalmente no lle(a a ser detectado por7ue lo 7ue los sistemas de e*aluaci)n determinan es c)mo est e&ecutada una ta rea4 pero no se e*alEa si sta es necesaria- Ese es un primer pro%lemaRussell Ac1o## nos se@ala 7ue la distinci)n hecha por 0ruc1er es e7ui*alente a la distinci)n entre e#iciencia B (doing things right(* y e#ecti*idad B (doing the right thing(*.

21 La e#ecti*idad4 nos se@ala Ac1o##4 toma en consideraci)n las acciones emprendidas Bno se re#iere necesariamente al *alor econ)micoC ! nos se@ala 7ue es pre#eri%le hacer mal lo necesario4 a hacer %ien lo inne cesario- 0e lo primero4 ca%e la posi%ilidad de aprender ! corre(ir4 mientras 7ue de lo se(undo suele resultar 7ue se re#uerza un comportamiento e7ui*ocadoEl se(undo pro%lema est en relaci)n con el carcter del tra%a&o no manual- A di#erencia del tra%a&o manual 7ue4 sustentado en la destreza #$sica4 permit$a su desa(re(aci)n en mo*imientos ! tiempos4 el tra%a&o no manual4 nos dice 0ruc1er4 se sustenta en el conocimiento- El tra%a&ador no manual es un tra%a&ador de conocimiento ! ello hace mucho ms comple&a la soluci)n del pro%lema de su producti*idad- >o sa%emos c)mo incrementar la producti*idad del tra%a&ador de conocimiento ! no sa%emos tampoco c)mo (estionar el conocimientoEsos son los trminos del pro%lema4 tal como los plantea 0ruc1erConsideramos 7ue ha sido planteado simple4 clara4 ma(istralmente- Como se apreciar ms adelante4 *amos a permitirnos cuestionar al(unos de sus trminos- <ero antes de hacerlo4 es &usto cele%rar la lucidez del planteamiento de 0ruc1er- 5no de sus mritos principales ha sido desplazar el de%ate so%re la trans#ormaci)n del impacto de los #actores e+ternos so%re la empresa al impacto 7ue re*isten las trans#ormaciones 7ue han ocurrido en su interiorPtro (ran mrito ha sido colocar el carcter del tra%a&o en el centro del de%ate ! plantearnos 7ue la empresa emer(ente del si(lo ++t de%er adecuarse a la #orma como resol*amos4 nue*amente ! como !a lo hiciera a!lor a co mienzos del si(lo FF4 el pro%lema de la producti*idad del tra%a&oA continuaci)n tomaremos el pro%lema tal como ha sido presentado por 0ruc1er4 ! e+ploraremos *$as 7ue puedan conducirnos a su resoluci)n=ostenemos 7ue (ran parte de los elementos para resol*er esta cuesti)n estn disponi%les a la mano- 0e al(una manera4 la soluci)n se encuentra ante nuestros o&os- El punto consiste en sa%er reconocerla- <ara ello4 sin em%ar(o4 creemos necesario re*isar los trminos del pro%lema4 pues pensamos 7ue ellos nos conducen a %uscar en lu(ares e7ui*ocados-

22 C APITULO C REFLEXIONES CONOCIMIENTO SOBRE EL T R AB AJ O Y EL

Hemos dicho 7ue uno de los (randes mritos de 0ruc1er era ha%er colocado en el centro del de%ate el pro%lema del tra%a&o ! su producti*idad- En e#ecto4 sta ser la cla*e para la construcci)n de la empresa emer(ente- <ero antes de e+plorar los #actores 7ue impulsarn la emer(encia de un nue*o modo de hacer empresa4 creemos necesario detenernos un tiempo a e+aminar el #en)meno del tra%a&o ! re*isar la manera como ste es tratado ! tra$do a escena por el propio 0ruc1erL' 6%*%(#=%+%/"'" "%! *('$';# 0ruc1er parte de la distinci)n entre tra%a&o manual ! no manual- Esta distinci)n encierra al(o importante- ras ella su%!ace el reconocimiento de 7ue el tra%a&o4 considerado (lo%almente4 no es homo(neoI 7ue no todos los tra%a&os #orman parte de un continuo- La distinci)n supone 7ue ha! tra%a&os 7ue descansan en #undamentos distintos ! 7ue4 por lo tanto4 no son e7uipara%les- Este es un supuesto importante- >o nos ol*idemos de 7ue Qarl 2ar+4 7uien tam%in hiciera del tra%a&o el concepto cla*e de toda su teor$a4 supon$a 7ue todo tra%a&o4 por mu! comple&o 7ue #uese4 pod$a ser con*ertido en *arias unidades de tra%a&o simple !4 por lo tanto4 en unidades de tra%a&o o%rero- Ello implica%a4 por e&emplo4 7ue el tra%a&o de Leonardo da Vinci al pintar la 2ona Lisa pod$a desa(re(arse en determinadas unidades de tra%a&o o%rero- Esto Eltimo es lo 7ue llamamos el supuesto de la homo(eneidad del tra%a&oLa distinci)n de la 7ue 0ruc1er parte pone en cuesti)n tal supuesto al reconocer 7ue el tra%a&o manual se sustenta en la destreza #$sica4 mientras 7ue el tra%a&o no manual se sustenta en el conocimiento- <or lo tanto4 no ca%e postular4 como lo hiciera 2ar+4 7ue es posi%le con*ertir el tra%a&o de conocimiento en tra%a&o manual o #$sico- <ara 0ruc1er ri(e el principio de la hetero(eneidad del tra%a&o- 0esde su perspecti*a4 si %ien todo tra%a&o re presenta una acci)n intencional de trans#ormaci)n4 no todos los tra%a&os son e7uipara%les entre s$ !4 por tanto4 no siempre es posi%le con*ertir unos en otros- Este es un aspecto importante ! positi*o en la concepci)n del tra%a &o de 0ruc1erCa%e pre(untarse4 sin em%ar(o4 si la distinci)n de la 7ue parte 0ruc1er entre tra%a&o manual ! no manual4 es la ms adecuada o4 dicho de otra #orma4 si es la 7ue me&or rinde cuenta de la hetero(eneidad del tra%a&o- La distinci)n entre tra%a&o manual ! no manual est tomada directamente del sentido comEn ! no es e+aminada cr$ticamente para determinar si ella es pertinente para e+plicar lo 7ue ho! acontece- La pre(unta por la pertinencia de la distinci)n es4 por lo tanto4 importante- Ca%r$a pre(untarse4 por e&emplo4 si es adecuado sostener 7ue lo 7ue sustenta al primer tipo de tra%a&o es e#ecti*amente su 'manualidad' o '#isicalidad'4 mientras 7ue lo 7ue sustenta al se(undo Ba7uel de#inido ne(ati*amente como tra%a&o 'no' manualC es el conocimiento>o pretendemos en esta oportunidad hacer un anlisis e+hausti*o del #en)meno del tra%a&o- >os sentiremos satis#echos con e#ectuar al(unas

23 pre(untas4 hacer al(unos cuestionamientos preliminares ! su(erir tentati*amente al(unas distinciones di#erentes 7ue4 creemos4 nos permitirn pensar me&or el pro%lema- >o %uscamos ir ms le&os- Estamos con*encidos4 s$4 de 7ue ste es un tema de la ma!or importancia ! 7ue re7uiere ser a%ordado en pro#undidad si pretendemos entender hacia d)nde se diri(e la empresa del #uturoM'+4'!/"'" 8 &#+#&/./%+*# odo tra%a&o implica4 de una u otra #orma4 una determinada '#isicalidad' o4 si se 7uiere4 una determinada 'manualidad'- La manualidad no es pri*ati*a de lo 7ue la tradici)n econ)mica ha denominado tra%a&o manual- El tra%a&o supuestamente Tno manualH no carece de una determinada dosis de manualidad- =i o%ser*amos a un contador tra%a&ando en su ordenador4 a una secretaria atendiendo el tel#ono4 a un empleado re(istrando una orden de compra4 a un in(eniero tra%a&ando en su mesa de dise@o en el pro!ecto de un nue*o prototipo4 a un (erente redactando un memorando4 etc-4 en todos estos casos constatamos 7ue la tarea 7ue est siendo e&ecutada re7uiere de una determinada manualidad- Aun7ue ello pueda parecernos o%*io4 nos indica 7ue cuando ha%lamos de tra%a&o manual no estamos realmente apuntando a a7uello 7ue lo di#erencia de otras modalidades de tra%a&oodo tra%a&o tam%in re7uiere conocimiento- 5n o%rero necesita ser capacitado para e&ercer su tarea ! lo 7ue (enera el proceso de capacitaci)n es conocimiento=in conocimiento no ha! tra%a&o 7ue pueda realizarse4 por mu! simple 7ue ste sea- Con la distinci)n de conocimiento tenemos un pro%lema adicionalEL pro%lema no s)lo consiste en determinar la pertinencia o no del uso de la distinci)n para dar cuenta de determinados #en)menosI el pro%lema se a(ra*a por cuanto tam%in le asi(namos a la noci)n de conocimiento sentidos di#erentes- <or lo tanto4 cual7uier discusi)n so%re el conocimiento implica ponernos pre*iamente de acuerdo so%re lo 7ue estamos ha%lando0e lo contrario4 entraremos en un de%ate de sordosHa! mEltiples propuestas so%re lo 7ue es el conocimiento- <artamos por reconocer 7ue el conocimiento no es un o%&eto- >o es al(o 7ue podamos identi#icar en el mundo de las cosas 7ue nos rodean4 7ue est all$4 ocupan do un determinado espacio- El conocimiento es siempre un &uicio 7ue hace un determinado o%ser*ador al e+aminar determinados comportamientos- =i en al(En lu(ar reside el conocimiento4 es en el &uicio 7ue emite un o%ser*ador particular al o%ser*ar comportamientos- Es ms4 el conocimiento sur(e precisamente como una manera de cali#icar Bde &uz(arC el comportamiento o%ser*adoQu tiene 7ue hallar tal o%ser*ador para sostener 7ue ha! conocimiento" P dicho de otra #orma4 cundo dir ese o%ser*ador 7ue est o%ser*ando conocimiento" Cuando el comportamiento o%ser*ado le permita decir 7ue las acciones e&ecutadas son e#icaces- El conocimiento es un corolario 7ue sur(e de la o%ser*aci)n de acciones e#icaces4 de acciones capaces de (enerar a7uello 7ue se espera de ellas- 0iremos4 por lo tanto4 7ue ha! conocimiento cada *ez 7ue o%ser*emos acciones e#icaces- =i o%ser*amos 7ue un tornero mane&a adecuadamente el torno ! produce %ien las piezas 7ue se le encomiendan4 diremos 7ue el tornero conoce su o#icio-

24 Russell Ac1o## nos indica acertadamente 7ue mientras la in#ormaci)n sur(e de respuestas a las pre(untas del tipo "u+, "ui+n, dnde, cu,ndo y cu,ntos, el conocimiento responde a la pre(unta de cmo hacerlo. 0e all$ 7ue el conocimiento pueda entonces e+presarse en instrucciones4 en el con&unto de acciones 7ue es necesario e&ecutar para 7ue se alcance un determinado resultado ! para 7ue el tra%a&ador sea capaz de producirlo- En la medida en 7ue el tra%a&ador aprenda tales instrucciones4 diremos 7ue posee conocimiento o4 en otras pala%ras4 7ue posee la capacidad para desempe@arse e#icazmente en su tareaC)mo ne(ar entonces 7ue el conocimiento es tam%in un atri%uto del tra%a&ador manual" En la medida en 7ue ste e+hi%a acciones e#icaces4 no podremos de&ar de ha%lar de conocimiento- =e podr ar(umentar 7ue el conocimiento 7ue re7uiere el o%rero es menor del 7ue re7uiere el (erente ! 7uizs podr$amos aceptarlo- =e podr decir 7ue en al(unas oportunidades los tra%a&adores no manuales son capaces de (enerar conocimientos nue*os ! e#ecti*amente ello es cierto4 a *eces- Quizs pueda se@alarse 7ue4 en ocasiones4 el 'o%&eto de tra%a&o' del tra%a&ador no manual es el conocimiento4 aun7ue ello no es siempre as$El punto es 7ue4 si aceptamos el principio de la hetero(eneidad del tra%a&o4 no podemos limitarnos a decir 7ue la di#erencia entre el tra%a&o manual ! el no manual reside en la cantidad en 7ue se detecta la presencia de un determinado '#actor'4 en un 'al(o' 7ue am%os poseen4 o en la presencia ocasional de un elemento 7ue no est necesariamente presente en su e&ecuci)n ha%itualLo anterior nos su(iere la necesidad de %uscar una manera di#erente de distin(uir las modalidades 7ue asume el tra%a&o ! permitirnos poner en cuesti)n la distinci)n tradicional entre tra%a&o manual ! 'no' manual- Quizs sea con*eniente pre(untarnos a 7u apunta ese 'no'- A7uello 7ue se presenta inicialmente como 'no' manual4 7u es" E! 1#"%( *('+,-#(.'"#( "% !' 1'!'$(' El pensamiento econ)mico tradicional consider) durante lar(o tiempo 7ue la capacidad trans#ormadora del tra%a&o se sustenta%a en la #uerza #$sica del tra%a&ador- E+presiones como 'la #uerza de tra%a&o' sur(en del supuesto de esa estrecha relaci)n entre tra%a&o ! #uerza #$sica- Qarl 2ar+4 a 7uien le reconocemos ha%er aportado una de las re#le+iones ms pro#undas so%re el tra%a&o 7ue produ&era la historia del pensamiento econ)mico4 hac$a de la #uerza del tra%a&ador un elemento esencial- Ello lo lle*a%a a ha%lar de la capacidad producti*a del tra%a&o a tra*s de las '#uerzas producti*as'=i la #uerza4 para 2ar+4 era el sustento de todo tra%a&o4 no es e+tra@o 7ue ha!a postulado el principio de la homo(eneidad ! con*erti%ilidad del tra%a&oCon ello no lo(ra%a perci%ir su se(mentaci)n- Esto lo hac$a incurrir en otro error de importancia- A, restrin(ir su concepci)n del tra%a&o al desplie(ue de la #uerza #$sica4 no le era posi%le reconocer ca%almente la importancia e impacto de otros tipos de tra%a&o ! particularmente del tra%a&o (erencial en la capacidad de a(re(aci)n de *alor de la empresa- odo esto conduc$a a 2ar+ a la conclusi)n de 7ue los (erentes eran a(entes parasitarios dentro de la empresa4 personas 7ue usu#ructua%an parte del *alor producido por los o%reros Bla plus*al$aC- Esta era una conclusi)n necesaria dados los supuestos aceptados=i 7uienes aporta%an la #uerza #$sica eran los 7ue tra%a&a%an4 los 7ue no

25 esta%an en las acciones de desplie(ue #$sico no s)lo no tra%a&a%an4 sino 7ue se %ene#icia%an del tra%a&o de los primerosAl(unas teor$as de importancia sur(idas en la se(unda mitad del si(lo ++ crean las %ases para modi#icar mu! pro#undamente los supuestos del pensamiento econ)mico tradicional- Curiosamente se desarrollan en la #iloso#$a ! en c$rculos acadmicos mu! distanciados de las acti*idades empresariales- =in em%ar(o4 estn destinadas a tener un pro#undo impacto en la manera como conce%iremos el tra%a&o ! la empresa- EL centro de estas teor$as ha sido la re#le+i)n so%re el len(ua&e0urante si(los4 la interpretaci)n (eneralizada so%re el len(ua&e le con#er$a a ste un papel #undamentalmente descripti*o- =e entend$a 7ue el len(ua&e ser*$a para descri%ir lo 7ue perci%$amos4 lo 7ue sent$amos o lo 7ue pens%amos- Ha%l%amos4 se pensa%a4 'so%re' las cosas4 los hechos4 las personas4 so%re nuestras emociones o nuestras ideas- Lo 7ue dec$amos e+presa%a4 transmit$a4 comunica%a4 la manera como o%ser*%amos las cosas- <ero al ha%lar nada se modi#ica%a- La pala%ra ten$a un papel pasi*oEl len(ua&e ! la acci)n eran dos dominios separados- El len(ua&e comEn toda*$a utiliza e+presiones sustentadas en esta concepci)n- =e compone de 's)lo pala%ras' a7uello 7ue se opone a la acci)nEsta interpretaci)n ha sido o%&etada mu! pro#undamente- A partir del tra%a&o del #il)so#o in(ls S- L- Austin B,N,,-,N;XC ! de la pu%licaci)n en ,N;. de su o%ra p)stuma4 TC)mo hacer cosas con pala%rasH4 se ha reconocido 7ue el len(ua&e no es s)lo pasi*o ! descripti*o- E#ecti*amente4 podemos utilizarlo para descri%ir lo e+istente- <ero adems de ello4 adems de permitirnos descri%ir lo 7ue o%ser*amos4 se ha reconocido 7ue el len(ua&e nos permite hacer 7ue pasen ciertas cosas4 cosas 7ue de lo contrario4 de no mediar la pala%ra4 no ha%r$an ocurrido- =e ha reconocido 7ue el len(ua&e tiene un papel acti*o ! (enerati*o- Es lo 7ue llamamos el poder trans#ormador de la pala%raE+aminemos al(unos e&emplos 7ue nos muestran el poder acti*o ! (enerati*o del len(ua&e- Cuando una autoridad decreta el cierre de ciertas importaciones4 modi#ica el mundo ! cam%ia lo 7ue ahora ser posi%le para productores ! consumidores- Cuando un directi*o le dice a un empleado 7ue est despedido4 le si(ni#ica tanto al empleado como a la empresa un cam%io importante- Cuando el &e#e le pide a su e7uipo 7ue realice una nue*a acci)n4 ello crea un hecho 7ue modi#ica el tra%a&o del e7uipoEl len(ua&e4 hemos descu%ierto4 es acci)n- A tra*s de l (eneramos nue*os o%&etos ! productos4 trans#ormamos el mundo4 a%rimos o cerramos posi%ilidades4 construimos #uturos di#erentes- A tra*s de l tam%in *amos constru!endo nuestras identidades4 sean stas tanto indi*iduales como colecti*as- Lo 7ue decimos4 lo 7ue callamos4 *a pro(resi*amente contri%u!endo a de#inir c)mo somos perci%idos por los dems ! por nosotros mismos- En mi li%ro -ntologa del lengua#e he desarrollado e+tensamente esta nue*a concepci)n del len(ua&e>o podemos sostener 7ue este descu%rimiento ha!a sido del todo nue*o en la historia de la humanidad- enemos antecedentes4 por e&emplo4 de 7ue el pue%lo he%reo reconoc$a en la Anti(Kedad el carcter trans#ormador de la pala%ra- En arameo4 7ue era el idioma anti(uo de los &ud$os4 se utiliza%a una e+presi)n 7ue as$ lo reconoc$a- =e dec$a (avara ka d ,vara(y ello si(ni#ica%a 'la pala%ra trans#orma'- Es mu! posi%le 7ue esa e+presi)n ha!a pasado a los pue%los de 2esopotamia con ocasi)n del cauti*erio de &ud$os en Wa%ilonia de

26 :M; a :,M a-C-4 ! lue(o se ha!a con*ertido en la #rase 7ue utiliza%an los ma(os persas para a%rir lo 7ue se encuentra cerrado ! hacer posi%le lo 7ue parece imposi%le3 a racada ra. ampoco es e+tra@o 7ue en el Gnesis del Anti(uo estamento4 0ios aparezca creando el mundo ! lo 7ue en l ha%ita4 a tra*s de este poder m(ico de la pala%ra- 'H(ase la luz'4 di&o Jah*4 ! la luz se hizo- Antes del mundo4 estu*o el poder creador de la pala%ra- El poder creador de la pala%ra pareciera identi#icarse con la noci)n de 0ios4 7uien representa el poder de la pala%ra4 la pala%ra misma en el desplie(ue de su poder trans#ormador4 por lo 7ue 'Ol' no puede ser nom%rado- Esta misma noci)n es lue(o reco(ida por Suan el E*an(elista4 en el >ue*o estamento4 cuando a#irma 7ue 'en el inicio #ue el Ver%o'4 es decir4 la <ala%raEl poder creador del mundo a tra*s de la pala%ra ha%$a sido tam%in reconocido por Herclito4 a7uel (ran sa%io (rie(o de la Anti(Kedad4 7ue *i*i) en E#eso4 Asia 2enor4 a #ines del si(lo VA a-C-4 cuando su ciudad esta%a %a&o el tutela&e del imperio persa- >o ser$a e+tra@o 7ue esa ins piraci)n de Herclito remitiera4 pasando por los persas4 a los propios he%reos- <ara Herclito4 el Logos, la pala%ra4 era el #undamento de todo lo e+istente ! a7uello 7ue trans#orma%a el caos en orden4 la multiplicidad en unidad ! la unidad en multiplicidad- Lue(o de Herclito4 el reconocimiento del poder trans#ormador de la pala%ra4 el poder (enerati*o del len(ua&e4 #ue a%andonado ! ol*idado- El Lo(os pas) a ser identi#icado con el poder e+plicati*o de la raz)n- <ero !a estamos en un concepto di#erente0irecti*os ! (erentes tra%a&an utilizando el poder (enerati*o del len(ua&eCon l moti*an4 instru!en4 sancionan4 conducen- A tra*s de este poder4 toman decisiones ! resuel*en pro%lemas- >o es la #uerza #$sica lo 7ue ellos utilizan4 es el poder de la pala%ra- 'H(ase tal cosa'4 prescri%en4 ! tal cosa se hace- =i no lo di&eran4 ello mu! posi%lemente no suceder$a- <ara hacer lo 7ue hacen4 sin duda re7uieren de conocimientos- <ero4 insistimos4 el conocimiento es re7uerido para hacer cual7uier cosa en #orma e#icaz- >o es el conocimiento lo 7ue di#erencia su tra%a&o del 7ue realiza el tra%a&ador manualEs el hecho de 7ue4 mientras el primero utiliza el poder trans#ormador de su #uerza #$sica4 los directi*os ! (erentes hacen uso del poder trans#ormador de la pala%ra>ada de lo anterior pone en duda la importancia del conocimiento ! su (esti)n en el interior de la empresa- Ello tampoco implica 7ue4 para el tra%a&ador cu!o tra%a&o descansa en el poder trans#ormador de la pala%ra4 el conocimiento no sea un #actor de la ma!or importancia- >o se trata4 por lo tanto4 de arro&ar por la %orda el tema del conocimiento- 2u! por el contrario=e trata de situarlo en un lu(ar di#erente en el interior del de%ate empresarialLo 7ue sostenemos es 7ue el conocimiento no nos proporciona la me&or manera de comprender lo 7ue se ha denominado el tra%a&o no manualLo 7ue hemos hecho4 por lo tanto4 es re*isar la distinci)n entre tra%a&o manual ! no manual 7ue utilizara 0ruc1er ! hemos propuesto una distinci)n di#erente entre el tra%a&o 7ue se sustenta en el poder trans#ormador de la #uerza #$sica ! el tra%a&o 7ue acude al poder trans#ormador de la pala%ra- En (eneral4 todo tra%a&o no manual se sustenta en el poder (enerati*o del len(ua&e- >o estamos diciendo 7ue el len(ua&e no cumple nin(En papel en el caso del tra%a&ador manual- <ero no es en l donde descansa el poder trans#ormador 7ue es re7uerido por su tarea indi*idual-

27 A, plantear la distinci)n en estos trminos4 resulta toda*$a ms claro el principio de la hetero(eneidad del tra%a&o- Lo 7ue uno de ellos lle*a a ca%o es di#erente de lo 7ue acomete el otro- Ello no implica desconocer4 por cierto4 7ue ciertas tareas puedan realizarse tanto por uno como por el otro- Ha! ciertas cosas4 por e&emplo4 7ue !o puedo acometer utilizando tanto la #uerza #$sica como el poder de con*encimiento 7ue me con#iere la pala%ra- =in em%ar(o4 se(En cul utilice4 tanto la acci)n e&ecutada como el resultado alcanzado sern di#erentes- >o se trata de resultados e7ui*alentes- >o da lo mismo lo uno o lo otro- Resultarn consecuencias di#erentes si tomo un camino o el otro5na *ez 7ue reconocemos el poder trans#ormador de la pala%ra disol*emos (ran parte del misterio 7ue parece rodear al tra%a&o de los tra%a&adores 'no' manuales- Reconocemos el #undamento de su acci)n trans#ormadora- >o es posi%le ahora poner en duda4 por e&emplo4 la capacidad trans#ormadora de directi*os ! (erentes ! su incidencia determinante en la (eneraci)n de *alor en la empresa- El hecho de 7ue con*ersen durante todo el d$a no implica 7ue no estn tra%a&ando- 2u! por el contrario4 se trata de la manera de e&ecutar su tra%a&o- La idea de 7ue su #unci)n sea parasitaria ! 7ue s)lo se estn %ene#iciando del *alor (enerado por otros4 como lo supusiera 2ar+4 !a no tiene nin(En sentidoT('$';# (4*/+'(/# 8 *('$';# &(%'*/># El cam%io 7ue hemos propuesto acerca de la distinci)n entre tra%a&o manual ! no manual4 no es su#iciente- 0e 7uedarnos all$4 ha! una dimensi)n importante del tra%a&o 7ue no lo(ramos re*elar4 dimensi)n 7ue incide en el reconocimiento de su hetero(eneidad4 en la manera como nos planteamos el pro%lema de la producti*idad !4 por Eltimo4 en el tipo de estructura or(anizati*a 7ue re7uiereEs importante distin(uir tam%in si el tra%a&o en cuesti)n4 sea ste sustentado en el poder trans#ormador de la #uerza #$sica o de la pala%ra4 consiste en la mera aplicaci)n de procedimientos estndar4 en cu!o caso ha%laremos de tra%a&o rutinario4 o un tra%a&o de $ndole creati*a- Es de na turaleza sustancialmente di#erente4 por e&emplo4 el tra%a&o 7ue de%e e&ecutar un empleado 7ue se limita a reci%ir )rdenes de compra ! e#ectuar los correspondientes re(istros o el tra%a&o 7ue realiza un empleado en la ca&a de un %anco4 del tra%a&o4 por e&emplo4 de 7uien est dise@ando una nue*a campa@a de pu%licidad o un nue*o producto<or so%re todo4 se trata de tra%a&os 7ue re7uieren mecanismos de re(ulaci)n Bde super*isi)nC mu! di#erentes- As$ como puede ser necesario tener mecanismos de super*isi)n diarios del tra%a&o del ca&ero en el %anco4 ser$a altamente incon*eniente e&ercer el mismo tipo de super*isi)n en el caso del dise@ador de la campa@a pu%licitaria- Este Eltimo4 para ser e#ecti*o4 re7uiere de un espacio de autonom$a mucho ma!or- >ecesita4 en su la%or4 hacer ensa!os ! cometer errores- J re7uiere4 por lo tanto4 un tiempo de super*isi)n mu! di#erente- El tipo de super*isi)n re7uerido con el ca&ero4 por otro lado4 se acerca mucho ms al tipo de re(ulaci)n del tra%a&o 7ue tradicionalmente ha realizado el capatazHa! otras di#erencias importantes 7ue se hacen *isi%les al introducir esta se(unda distinci)n- El tra%a&o rutinario re(istra una pro%a%ilidad ma!or de ser

28 sustituido por tecnolo($a 7ue el tra%a&o creati*o- El tra%a&o rutinario 7ue descansa en la #uerza #$sica puede ser ro%otizado o puede ser e#ectuado por m7uinas 7ue acuden a #uentes de ener($a di#erentes- El tra%a&o rutinario 7ue descansa en el poder de la pala%ra puede ser sustituido por pro(ramas in#ormticos capaces de e#ectuar %uena parte de esos procedimientos estndar- Es el caso de muchos tra%a&os administrati*os- La tasa de sustituci)n de tra%a&o por tecnolo($a suele ser mu! superior para los tra%a&os rutinarios4 independientemente de estar sustentados en la #uerza o en la pala%raLa di#erencia 7uizs ms importante (uarda relaci)n con la capacidad de (eneraci)n de *alor de cada uno de estos tra%a&os- En un entorno altamente competiti*o ! de cam%io permanente ! acelerado4 el tra%a&o creati*o resulta determinante para la super*i*encia de una empresa ! ha ido (anando pro(resi*amente una ma!or in#luencia en la capacidad de (eneraci)n de *alor- A medida 7ue pasa el tiempo4 una proporci)n ma!or de *alor est siendo (enerada por el tra%a&o creati*o sustentado en la pala%ra4 a la *ez 7ue son estos mismos tra%a&adores los 7ue estn perci%iendo proporciones crecientes del *alor a(re(ado producido por sus empresas- =us sueldos suelen so%repasar muchas *eces a los de los ms altos directi*os ! normalmente se les o#recen atracti*os pa7uetes accionarios como parte de sus contratos de tra%a&oRo%ert Reich nos descri%e adecuadamente este #en)meno ! llama a estos tra%a&adores 'los analistas sim%)licos' por cuanto4 se(En Reich4 lo 7ue los caracteriza a todos ellos es 7ue manipulan s$m%olos- En#atiza 7ue no pueden ser con#undidos4 por e&emplo4 con 7uienes tra%a&an en tareas rutinarias de administraci)n4 aun7ue am%os puedan ser *istos como tra%a&adores no manuales- =e trata4 en ri(or4 de dos se(mentos di#erentes ! altamente hetero(neos- La manera como se re7uiere atacar el pro%lema de la producti*idad de cada uno de ellos plantea desa#$os 7ue no pueden compararse- La idea de 7ue e+iste un se(mento homo(neo de tra%a&adores 7ue podemos en(lo%ar con el nom%re de tra%a&adores no manuales comienza a diluirseT('$';# &#+*/+=%+*% 8 *('$';# /++#>'"#( Los 'analistas sim%)licos' de Reich comprenden tres cate(or$as di#erentes3 los 7ue resuel*en4 los 7ue identi#ican ! los 7ue a(encian estrat(icamente pro%lemas- =u distinci)n4 sin em%ar(o4 no nos es c)modaConsideramos 7ue su ape(o a la noci)n de s$m%olo ! de pro%lema es limitati*a- Es induda%le 7ue muchos de ellos operan con s$m%olos4 como tam%in es cierto 7ue suelen situarse en el m%ito de la #ormulaci)n ! soluci)n de pro%lemas- 0esde nuestra perspecti*a4 sin em%ar(o4 7uedan me&or caracterizados si entendemos 7ue su la%or es la preservacin y generacin de oportunidades de negocio para la empresa. 2s 7ue tra%a&ar con s$m%olos4 estos tra%a&adores operan con cuestiones toda*$a ms sutiles3 las posi ilidades y los compromisos. 'u o%&eti*o es mantener a%iertas las posi%ilidades e+istentes4 (enerar nue*as4 ! lo(rar a7uellos compromisos 7ue permitan apro*echarlas- odo ello se hace a tra*s del len(ua&e- <ero no todo se realiza a tra*s de la manipulaci)n de s$m%olos2ucho de%e hacerse con*ersando3 ha%lando ! escuchando a otros4 interpretando sus in7uietudes o (enerando in7uietudes nue*as en los dems4 creando nue*os espacios emocionales a tra*s de los cuales emer&an

29 posi%ilidades 7ue pre*iamente esta%an cerradas- 0e all$ 7ue consideremos de (ran importancia desplazar esta re#le+i)n del terreno de lo co(niti*o4 donde nos encontramos con los s$m%olos4 ! situarlo en4 el terreno de las acciones con*ersacionales4 7ue es donde se (eneran las posi%ilidades ! los compromisos0esde nuestra perspecti*a4 pre#erimos distin(uir dos cate(or$as dentro de los tra%a&adores creati*os 7ue recurren al poder de la pala%ra3 a7uellos 7ue estn #undamentalmente a car(o del mane&o de contingencias y a7uellos cu!a la%or es la innovacin. El tra%a&ador 7ue opera con contin(encias lo hace dentro de determinados parmetros preesta%lecidos4 dentro de espacios de posi%ilidades !a de#inidos- =u responsa%ilidad es mantener a%ierto ese espacio de posi%ilidad ! mane&ar las contin(encias 7ue pueden ocurrir para e*itar 7ue dicho espacio se cierre- 5n e&emplo t$pico son precisamente los (erentes- Ellos no determinan lo 7ue de%e hacerse4 los o%&eti*os de la empresa- Ellos determinan las acciones a e&ecutar en un conte+to cam%iante 7ue permanentemente acecha ! compromete las posi%ilidades de alcanzar los o%&eti*os esta%lecidosEl tra%a&ador 7ue opera con contin(encias es al(uien 7ue4 por lo (eneral4 tra%a&a con personas4 7uienes poseen in7uietudes di*ersas ! cam%iantesEn#rentan pro%lemas 7ue modi#ican sus prioridades ! 7ue re7uieren ser resueltos- Admiten ser persuadidos de cuestiones ! posi%ilidades 7ue ori(inalmente no ten$an presentes- Estn condicionados en su capacidad de desempe@o por los espacios emocionales en los 7ue se encuentren- Ello implica 7ue un tra%a&ador 7ue opera con contin(encias no puede reci%ir el tipo de instrucciones 7ue re7uer$a el o%rero ta!loriano- >o se le puede decir e+actamente lo 7ue tiene 7ue hacer4 pues las situaciones 7ue en#rentar sern siempre di#erentes ! no se someten a la e&ecuci)n estricta de acciones predise@adas- El tipo de competencias re7uerido por este tra%a&o son distintas- =e sitEan a un ni*el ms pro#undo ! le permiten una alta #le+i%ilidad al tra%a&ador en su comportamiento- 0iremos 7ue se trata de competencias gen+ricas. EL tra%a&ador inno*ador est4 a di#erencia del anterior4 en la %Es7ueda de nue*as posi%ilidades- <ara ello de%e concentrarse en la detecci)n pero4 por so%re todo4 en la (eneracin de nue*as in7uietudes4 de nue*os productos4 de nue*os procedimientos o procesos4 de nue*as correlaciones de intereses en el entorno4 etc- =e trata del (ran dise@ador de posi%ilidades<uede estar en mu! distintos lu(ares dentro de la empresa3 dise@ando nue*os productos4 nue*as campa@as4 nue*as alianzas4 etctera- Eso no importa- =u o%&eti*o es la (eneraci)n de nue*as oportunidades de ne(ocio0espus de todo4 ste es el espacio 7ue le con#iere *i(encia a la empresaLo 7ue una empresa produce no son4 en Eltimo trmino4 determinados %ienes o ser*icios4 no son incluso determinados productos- odos ellos pueden cam%iar- odos ellos son instrumentales- Lo "ue una empresa realmente produce son oportunidades de negocio. Estos tres tipos de tra%a&os4 estos tres per#iles de tra%a&adores4 no suelen encarnarse en #orma pura en distintas personas- 5n tra%a&ador de los denominados 'no' manuales4 suele com%inar4 en proporciones di*ersas4 tareas rutinarias4 contin(entes e inno*adoras- <odr predominar una ! otra en su desempe@o normal4 pero di#$cilmente encontraremos tra%a&adores no

30 manuales cu!o tra%a&o se restrin(e e+clusi*amente a tareas rutinarias 7ue implican la aplicaci)n mecnica de procedimientos estndar preesta%lecidosLo anterior es una consecuencia de tra%a&ar con la pala%ra- El len(ua&e nos sitEa siempre en relaci)n con otra persona ! no con un o%&eto material4 como acontece con el tra%a&ador manual- Las personas4 a di#erencia de los o%&etos4 tienen un m%ito de autonom$a en su actuar4 son di#erentes unas de otras4 son dinmicas ! por tanto cam%iantes- Ello #i&a l$mites a la rutinizaci)n del tra%a&oConsidrense distintos casos- E+am$nese4 por e&emplo4 el tra%a&o de una secretaria4 de un *endedor4 de un capacitador4 de un &e#e de pro!ecto- >o nos es posi%le instruirlos de la manera como podemos hacerlo con el o%rero en la l$nea de ensam%la&e4 al 7ue se le especi#ica cada mo*imiento 7ue de%e e&ecutarse- >o sa%emos lo 7ue la persona al otro lado del tel#ono le *a a responder a la secretaria cuando sta lo llame- >o sa%emos la respuesta 7ue *a a o%tener el *endedor de un potencial cliente- A, no sa %erlo4 no podemos instruirlo so%re lo 7ue 'tiene' 7ue responder en ese momentoL' *(/"/.%+,/#+'!/"'" "%! *('$';# 5na de las limitaciones de la concepci)n tradicional del tra%a&o era el hecho de 7ue limita%a su alcance a la tarea indi*idual3 el tra%a&o encomendado a cada indi*iduo- Lo 7ue nosotros mismos hemos hecho hasta ahora4 se ha circunscrito a la tarea indi*idual- <ero sucede 7ue el indi*iduo no es la unidad %sica de tra%a&o en el interior de una or(anizaci)n- =u unidad %sica es el proceso de tra a#o. =i en *ez de centrarnos en los procesos de tra%a&o4 lo hacemos en los tra%a&os indi*iduales4 de&amos de o%ser*ar4 e*aluar ! dise@ar #actores decisi*os en la producti*idad del tra%a&o0e all$ 7ue sosten(amos 7ue un e+amen ri(uroso del tra%a&o en la empresa de%e reconocer la presencia de tres dimensiones di#erentes3 ,- La tarea indi*idual.- Las acti*idades de coordinaci)n8- El tra%a&o re#le+i*o de aprendiza&eLa tarea individual es el tema ms tratado !4 por tanto4 el ms conocidoEs ms4 (ran parte de lo 7ue nosotros mismos hemos sostenido hasta ahora4 se re#iere a la tarea indi*idual3 al tra%a&o 7ue se le asi(na a cada indi*iduo ! so%re el 7ue le ca%e una responsa%ilidad personal directa ! e+clusi*a- <ero el tra%a&o en la empresa no es la simple suma de los tra%a&os indi*iduales- =e trata de tra%a&os indi*iduales articulados en procesos- <ues %ien4 la e#icacia de un proceso no s)lo depende de la e#icacia de las tareas indi*iduales 7ue ste inte(ra4 sino4 de manera no menos importante4 de las actividades de coordinacin 7ue las articulanAndi*iduos altamente e#icaces en sus tareas indi*iduales pueden (enerar procesos altamente ine#icaces si resultan incompetentes para coordinarse adecuadamente entre s$La producti*idad del tra%a&o4 por lo tanto4 no s)lo depende de c)mo resol*amos los pro%lemas de producti*idad asociados a las tareas indi*iduales- Ella tam%in resulta de la manera como resol*emos los pro%lemas de producti*idad de las acti*idades de coordinaci)n- >o nos

31 ol*idemos de 7ue una de las importantes contri%uciones de Henr! Ford #ue ha%er contri%uido4 con la l$nea de ensam%la&e4 a resol*er pro%lemas asociados con la producti*idad de las acti*idades de coordinaci)n para el tra%a&o manual- Ca%e ad*ertir 7ue sta ha sido un rea normalmente des cuidada en muchos de los pro(ramas de trans#ormaci)n empresarialLas tareas indi*iduales ! las acti*idades de coordinaci)n ase(uran la producti*idad presente de los procesos de tra%a&o- =in em%ar(o4 en un entorno cam%iante4 en el 7ue todos los d$as sur(en nue*os productos ! sustitutos4 nue*os procedimientos ! tecnolo($as4 la producti*idad no s)lo se con&u(a en tiempo presente- Es importante in*ertir tiempo ho! para ase(urarnos de 7ue se(uiremos siendo producti*os en el #uturo- 0e lo contrario4 tendremos (arantizado el #racaso- Los +itos presentes no son (arant$as de +itos #uturos<ara (arantizar +itos #uturos es importante 7ue la empresa re*ise permanentemente la manera como tra%a&a4 la #orma como hace las cosas- Es importante 7ue e*alEe cules son las cosas 7ue hace %ien4 para conser*arlasI 7u cosas hace mal4 para corre(irlasI 7u cosas de%er$a hacer ! no hace4 para incorporarlas- Es necesario 7ue ten(a un o&o puesto en la manera como otras empresas -! mu! particularmente la competencia- opera4 para detectar las me&ores prcticas ! aprender de lo 7ue ellos hacen %ien4 de lo 7ue hacen mal ! de lo 7ue no hacen- Es imprescindi%le 7ue ten(a permanente acceso a in#ormaciones so%re los nue*os a*ances tecnol)(icos4 los nue*os desarrollos cient$#icos4 las nue*as con*ersaciones so%re posi%ilidades 7ue e+isten en su entorno- <ero no %asta con tener acceso a las in#ormaciones so%re lo 7ue pasa- Es tam%in con*eniente 7ue (enere sus propios espacios para el desarrollo de alternati*as de me&oramiento #uturoEl tra%a&o 7ue hacemos so%re el tra%a&o presente4 en la perspecti*a de me&orarlo en el #uturo4 es lo 7ue llamamos el tra a#o refle$ivo de aprendiza#e. =e trata de un tra%a&o so%re el tra%a&o- En la actualidad el tra%a&o re#le+i*o de aprendiza&e es una dimensi)n crucial del tra%a&o de una empresa- >o podemos4 por lo tanto4 restrin(ir el pro%lema de la producti*idad a la tarea indi*idual- El pro%lema re7uiere a%arcar cada una de las dimensiones del tra%a&o3 la tarea indi*idual4 las acti*idades de coordinaci)n ! el tra%a&o re#le+i*o de aprendiza&eodos ellos inciden en la producti*idad de la empresa-

32 CAPTULO D COMPETENCIAS CONVERSACIONALES: CLAVE DE LA PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJO SUSTENTADO EN EL PODER DE LA PALABRA Recapitulemos %re*emente lo 7ue analizamos en la secci)n anterior=o%re el desa#$o 7ue nos presenta 0ruc1er4 re*isamos los trminos en los 7ue est planteado- =ostenemos 7ue si %ien el pro%lema4 en (eneral4 est %rillantemente presentado4 los trminos en los 7ue 0ruc1er lo #ormula a su *ez impiden su resoluci)n- Es con*eniente recordar lo 7ue sostiene el #il)so#o #rancs Gaston Wachelard- Oste se@ala 7ue (un pro lema sin solucin suele ser un pro lema mal formulado(. Ello implica 7ue4 muchas *eces4 al modi#icar su #ormulaci)n4 a%rimos simultneamente las *$as para su soluci)nEn otras pala%ras4 las di#icultades 7ue encuentra 0ruc1er no s)lo tienen 7ue *er con aspectos inherentes al pro%lema 7ue se propone resol*erI tam%in (uardan relaci)n con la manera como l mismo lo #ormula<or lo tanto4 la #ormulaci)n es parte del pro%lema al 7ue 0ruc1er nos con*oca- 5na de las cosas 7ue aprendemos cuando tra%a&amos con el len(ua&e4 es el hecho de 7ue ste muchas *eces nos &ue(a malas pasadasEL len(ua&e no es inocente- Las pala%ras 7ue utilizamos no dan lo mismoEllas tienen consecuencias- A%ren ! cierran posi%ilidades<ues %ien4 lo 7ue hemos hecho es re*isar la distinci)n entre tra%a&o manual ! no manual ! hemos propuesto sustituirla por la distinci)n 7ue separa el tra%a&o sustentado en el poder trans#ormador de la #uerza #$sica4 de a7uel sustentado en el poder trans#ormador de la pala%ra- am%in hemos *isto 7ue el conocimiento no es una cuesti)n inherente a un tipo de tra%a&o particular4 sino 7ue est li(ado a toda modalidad de tra%a&o4 independientemente del #undamento 7ue lo sustente- Ello no impide admitir 7ue el conocimiento como tal ad7uiera modalidades propias ! (ra*itaciones di#erentes en un tipo de tra%a&o ! en otroLa resoluci)n del pro%lema de la producti*idad del tra%a&o no manual se con*ierte entonces en la resoluci)n del pro%lema de la producti*idad del tra%a&o sustentado en el poder trans#ormador de la pala%ra- P%*iamente4 de 7uedarnos all$ es poco o nada lo 7ue podemos hacer para encarar el pro%lema de su producti*idad- Esto es e7ui*alente a lo 7ue le pasa%a a a!lor cuando reconoc$a 7ue el tra%a&o manual se sustenta%a en la destreza #$sica del tra%a&ador- >o nos ol*idemos3 su (ran contri%uci)n consisti) en ha%er desa(re(ado la noci)n de destreza #$sica en mo*imientos ! tiempos<odemos hacer al(o e7ui*alente con la noci)n de la pala%ra" =ostenemos 7ue s$- EL desplie(ue de la pala%ra4 su e&ercicio4 la pala%ra en acci)n4 en estado prctico4 nos conduce a la noci)n de con*ersaci)n<odemos se@alar 7ue toda pala%ra emitida nos conduce ine*ita%lemente al dominio de la con*ersaci)n4 sea sta una con*ersaci)n 7ue %usco mantener con otros o una con*ersaci)n 7ue manten(o conmi(o mismo4 en la 7ue !o so! mi propio interlocutor- La pala%ra no e+iste por s$ sola4 siempre e+iste en una relaci)n con otro4 aun7ue ese otro pueda ser !o mismo- <ues %ien3 esa relaci)n en 7ue toda pala%ra ine*ita%lemente nos coloca es lo 7ue llamamos 'con*ersaci)n'-

33 Es importante ad*ertir 7ue estamos usando el trmino con*ersaci)n en un sentido particular 7ue no siempre coincide con el sentido corriente- Ello por cuanto entendemos por con*ersaci)n toda pala%ra en acci)n4 inclu!endo4 como lo planteamos antes4 cuando me ha%lo a m$ mismo e inclu!endo tam%in cual7uier medio 7ue pueda utilizar para relacionarme con otros a tra*s de la pala%ra- Cada *ez 7ue escri%o al(o4 por lo tanto4 entiendo 7ue esto! con*ersando5na *ez situado en el dominio de las con*ersaciones descu%ro 7ue me es posi%le hacer la misma operaci)n 7ue realiz) a!lor cuando desa(re(a%a la destreza #$sica en mo*imientos ! tiempos- 0e la misma manera4 puedo ahora desagregar el poder transformador de la pala ra en un con#unto especfico y concreto de competencias conversacionales. Esta4 destacamos4 es una operaci)n de la ma!or importancia4 pues en ella encuentro la cla*e para incidir precisamente en la producti*idad del tra%a&ador denominado no manualColocado en el terreno de las con*ersaciones me es posi%le ahora distin(uir4 por e&emplo4 los di*ersos componentes 7ue participan en una con*ersaci)n- <uedo reconocer en el interior de toda con*ersaci)n tres su%dominios di#erentes3 el len(ua&e4 la emocionalidad ! la corporalidad Bcomo se@alamos antes4 la corporalidad no es pri*ati*a del tra%a&o manualCEn cada uno de esos su%dominios encontramos4 a su *ez4 un con&unto de competencias con*ersacionales espec$#icas 7ue inciden directamente en la e#iciencia ! e#ecti*idad del tra%a&o=i tomamos4 por e&emplo4 el su%dominio del len(ua&e4 reconocemos en l las *ariadas competencias 7ue remiten tanto al escuchar como al ha%laromemos la primera3 7uin puede dudar de la importancia 7ue re*iste escuchar para la producti*idad del tra%a&o no manual" C)mo incide escuchar en la producti*idad de un directi*o4 de un &e#e de pro!ecto4 de un *endedor4 de un asesor" C)mo podemos (arantizar una escucha ms e#ecti*a" 0e 7u herramientas disponemos para ello" En el m%ito del escuchar ha! un con&unto de competencias con*ersacionales a ad7uirir 7ue tienen directa incidencia en la producti*idadomemos ahora el ha%la- Cuando e+ploramos las condiciones asociadas a su e#ecti*idad encontramos4 por e&emplo4 7ue es posi%le reconocer nue*amente un con&unto de competencias 7ue a#ectan directamente la e#ecti*idad del tra%a&o no manual- Compro%amos4 por e&emplo4 7ue en las acciones con*ersacionales 7ue emprende un tra%a&ador no manual re7uieren com%inarse di#erentes modalidades de ha%la0escu%rimos 7ue4 en la medida en 7ue el tra%a&ador sea incompetente en al(una de ellas4 su e#ecti*idad se resiente ! los resultados de su con ducta conlle*an importantes consecuencias en sus e7uipos de tra%a&o las 7ue4 a su *ez4 comprometen tam%in la producti*idad de la empresa0e la misma manera4 constatamos 7ue4 en la medida en 7ue estamos aceptando 7ue al ha%lar actuamos4 nos ca%e distin(uir di#erentes acciones 7ue realizamos al ha%lar4 cada una de las cuales incide directamente en la e#ecti*idad de nuestro tra%a&o- A estas acciones las llamamos los (actos del ha la( o los (actos ling.sticos ,sicos(. 0e all$ sur(en muchas competencias con*ersacionales concretas- Entre ellas estn incluidas4 por e&emplo4 la manera como hacemos ! #undamos nuestros &uicios4 la manera como los entre(amos ! los reci%imos4 la manera como pedimos ! o#recemos4 la

34 manera como ela%oramos ! cumplimos nuestras promesas4 etc- Quin puede dudar del e#ecto de estas competencias en la producti*idad del tra%a&ador no manual" Qu ca%e esperar4 por e&emplo4 de un tra%a&ador 7ue no tiene las competencias para #undar los &uicios 7ue hace con respecto a las consecuencias de las acciones 7ue emprende" Qu ca%e esperar de un empleado 7ue tiene di#icultades para pedir" P 7ue4 cuando pide4 lo hace en #orma poco e#ecti*a" Qu consecuencias puede tener eso en su e7uipo de tra%a&o" Qu pasa cuando stas son reas de incompetencias (eneralizadas en los tra%a&adores no manuales de la empresa" =i tomamos a continuaci)n el su%dominio de la emocionalidad4 las conclusiones 7ue e+traemos son e7ui*alentes- 0escu%rimos 7ue4 de acuerdo con la emocionalidad 7ue predomine en un indi*iduo4 en un e7uipo de tra%a&o o en la empresa en su con&unto4 las acciones 7ue se emprendan sern mu! di#erentes- <or tanto4 la emocionalidad es un componente determinante de la producti*idad de todos ellos- <ero4 tal como reconocemos 7ue la emocionalidad a#ecta en la acci)n4 descu%rimos tam%in 7ue es posi%le inter*enir en la emocionalidad de una per sona o de un (rupo a tra*s de las acciones con*ersacionales 7ue emprendamos>uestras acciones con*ersacionales pueden4 por lo tanto4 modi#icar la emocionalidad desde la cual emprendemos muchas otras acciones4 incidiendo directamente en los resultados 7ue o%tenemos- Esto Eltimo es decisi*o en la acci)n (erencial- La emocionalidad se nos re*ela4 por lo tanto4 como un rea de importantes competencias para el tra%a&ador no manual- Lo mismo podr$amos se@alar si tra%a&ramos el su%dominio de la corporalidad- >o lo haremosra%a&ar con los componentes de una con*ersaci)n es s)lo una l$nea para determinar competencias con*ersacionales- 5na se(unda l$nea (uarda relaci)n con el e+amen de di*ersas tipolo($as de con*ersaciones re7ueridas para la%ores di#erentes en la or(anizaci)n- Los componentes de toda con*ersaci)n4 como los !a apuntados4 se or(anizan de manera di#erente para la e&ecuci)n de con*ersaciones orientadas a o%&eti*os di*ersos- >o s)lo es importante4 por lo tanto4 (anar competencias en los aspectos relacionados con los componentes de una con*ersaci)nI es i(ualmente necesario tener las competencias con*ersacionales adecuadas para sa%er reconocer ! mantener los distintos tipos de con*ersaciones<or e&emplo4 se re7uieren competencias mu! di#erentes para e#ectuar un reclamo en #orma e#icaz 7ue para participar en una con*ersaci)n 7ue %usca e*aluar alternati*as ! (enerar nue*as posi%ilidades- Ha! 7uienes no son competentes en determinadas con*ersaciones- Cuando hacen un reclamo4 por e&emplo4 terminan por comprometer la relaci)n con la otra persona- Cuando participan en una con*ersaci)n para (enerar posi%ilidades4 la manera como lo hacen s)lo cierra posi%ilidades- Les son #amiliares estas situaciones" <ues %ien4 c)mo impactan estas incompetencias en la producti*idad de las personas o los (rupos" >o es ste el lu(ar para detallar ! desarrollar el con&unto de competencias con*ersacionales asociadas con el denominado tra%a&ador no manual- Ellas son parte de los di*ersos pro(ramas de #ormaci)n (erencial 7ue impartimos en >e?#ield Consultin(- 0e todas #ormas4 ca%e mencionar a dos autores 7ue se han destacado por pro#undizar en *arias de ellas3 Fernando Flores ! Chris Ar(!ris-

35 Es importante reconocer c)mo nos hemos desplazado de la noci)n de conocimiento 7ue #orma%a parte del planteamiento de 0ruc1er- A estas alturas pensamos 7ue resultar claro para el lector 7ue el conocimiento no es la cla*e de la producti*idad del tra%a&o no manual- EL conocimiento como tal no (arantiza desempe@os superiores4 las con*ersaciones s$=)lo la accin puede ser productiva. Las con*ersaciones son accionesA, con*ersar estamos actuando4 estamos inter*iniendo- Lo podremos hacer con ms o menos conocimiento ! ello ser determinante en los resultados- <ero el n#asis tiene 7ue colocarse en la ac ci)n ! no s)lo en el conocimiento 7ue la acompa@a- 0e all$ 7ue a!lor %uscara la producti*idad en la relaci)n entre mo*imientos ! tiempos- Los mo*imientos pueden ser ms o menos producti*os- Las con*ersaciones tam%inL' 1(#"4&*/>/"'" "% !' *'(%' /+"/>/"4'! 0ec$amos 7ue el tra%a&o en la empresa tiene tres di mensiones di#erentes3 la tarea indi*idual4 las acti*idades de coordinaci)n ! el tra%a&o re#le+i*o- Wuena parte de lo se@alado en la secci)n anterior apunta al reconocimiento de 7ue la producti*idad de las distintas tareas del tra%a&ador no manual Bde a7uel 7ue opera con el poder trans#orma dor de la pala%raC remite a las competencias con*ersacionales 7ue ste e+hi%a en su actuar- Ello es i(ualmente *lido para el tra%a&o rutinario4 para el tra%a&o contin(ente o para el tra%a&o inno*adorEn cada uno de ellos4 sin em%ar(o4 las competencias re7ueridas4 el tipo de con*ersaciones 7ue re7uieren mane&arse4 pueden ser di#erentesEn el caso del tra%a&o rutinario4 la producti*idad (uarda relaci)n con el ape(o a determinados procedimientos con*ersacionales estndar 7ue4 con #le+i%ilidad4 de%en (uiar el desempe@o del tra%a&ador- A7u$ podemos desarrollar estos procedimientos con*ersacionales estndar para (arantizar una ma!or producti*idad- En el caso del tra%a&o contin(ente el tipo de procedimientos e+presa por s$ mismo el peso de la contin(encia4 de lo no pro(ramado o pro(rama%le- La #le+i%ilidad de los procedimientos estndar re7uiere ser ma!or<or Eltimo4 en el caso del tra%a&o inno*ador4 sin ne(ar la posi%ilidad de desarrollar estructuras de procedimientos4 el ni*el de #le+i%ilidad es toda*$a mucho ms alto en la medida en 7ue se trata un tra%a&o 7ue (enera productos nue*os4 no predeterminados- La inno*aci)n4 por de#ini ci)n4 es la producci)n de lo nue*o- Ello implica 7ue no podemos sa%er de antemano cuales son los pasos 7ue ha! 7ue dar para (enerarlo- 0e sa%erlo4 ello implica 7ue !a conocemos el producto ! no ha! inno*aci)n<ero4 insistimos4 ello no implica 7ue no podamos esta%lecer las condiciones con*ersacionales adecuadas 7ue acompa@an el tra%a&o inno*ador4 7ue estimulan la creaci)n de lo nue*o4 7ue le hacen de 'caldo (enerati*o'A todo lo anterior4 se a@ade el hecho !a apuntado de 7ue el tra%a&o #undado en la pala%ra suele ser4 en medida importante aun7ue no e+clusi*a4 un tra%a&o 7ue e#ectuamos con personas- J decimos no e+clusi*a por7ue l tam%in inclu!e4 por e&emplo4 el tra%a&o de producci)n de narrati*as4 de interpretaciones4 de e+plicaciones4 el tra%a&o de re(istro o de procesamiento de in#ormaci)n4 etc-4 todos los cuales inclu!en momentos de tra%a&o

36 indi*idual4 donde el tra%a&ador est aislado- <ero por lo (eneral4 se trata de un tra%a&o 7ue in*olucra4 a ni*el de la tarea indi*idual4 a otros como parte central de lo 7ue de%e hacerseal como lo planteamos pre*iamente4 cuando se inclu!e a otras personas4 con capacidad aut)noma de acci)n4 las competencias a alcanzar re7uieren de un ma!or ni*el de #le+i%ilidad- >o #unciona la aplicaci)n r$(ida de instrucciones4 donde especi#ic%amos cada uno de los mo*imientos a ser e&ecutados4 tal como podemos hacerlo con el tra%a&ador manual de a!lorEste es un tipo de tra%a&o 7ue se sustenta en lo 7ue hemos denominado competencias gen+ricas. Competencias ms pro#undas 7ue podemos adecuar a di*ersas circunstancias4 7ue suelen ser %astante ms independientes de las particulares condiciones del presente4 7ue permiten su permanente per#eccionamiento en el tiempo ! 7ue4 por lo tanto4 no estn delimitadas de una *ez ! para siempre- E&emplos de competencias (enricas son la competencia del escuchar4 o a7uellas competencias re7ueridas en la constituci)n ! cumplimiento de promesas- Este carcter #le+i%le ! a%ierto de estas competencias4 representa un antecedente adicional para a#irmar la importancia del tra%a&o re#le+i*o ! el aprendiza&eL' 1(#"4&*/>/"'" "% !', '&*/>/"'"%, "% &##("/+'&/0+ Esperamos ha%er mostrado la estrecha relaci)n entre la tarea indi*idual del tra%a&ador no manual ! las competencias con*ersacionales4 como re7uerimiento de la producti*idad del tra%a&o- =i e+aminamos ahora las acti*idades de coordinaci)n4 constatamos 7ue estas son tam%in estrictamente con*ersacionales- Es ms4 el len(ua&e es la (ran herramienta 7ue poseen los seres humanos para coordinar acciones entre s$4 ! para coordinar incluso la #orma como coordinan acciones- 0ec$amos 7ue la producti*idad de los procesos de tra%a&o en la empresa no resulta s) lo de la producti*idad de las tareas indi*iduales 7ue con#orman dichos procesos4 sino 7ue dependen en una medida e7ui*alente de la manera como esas tareas se coordinan entre s$- <ues %ien4 las tareas no se coordinan solasQuienes las coordinan son las personas4 7ue e#ectEan para ello peticiones4 o#ertas ! promesasEsta ha sido en el pasado un rea mu! descuidada4 a la 7ue se le prestara escasa atenci)n4 ! representa4 por lo tanto4 un terreno de (randes oportunidades para o%tener incrementos en la producti*idad del tra%a&o no manual- 5no de los mritos de las propuestas de la rein(enier$a de procesos ha sido preocuparse por ele*ar los rendimientos de los procesos en el interior de la empresa- Lo 7ue la rein(enier$a propone es una metodolo($a para e+aminar los procesos e+istentes4 e*aluarlos ! redise@arlos4 de manera de hacerlos ms e#ecti*os=u n#asis4 sin em%ar(o4 ha estado en la eliminaci)n de ine#iciencias4 tanto en las tareas e#ecti*amente re7ueridas por los procesos como en los tiempos utilizados en ellos5no de los pro%lemas 7ue se ha %uscado detectar ! resol*er4 por e&emplo4 ha sido a7uel denunciado con claridad por 0ruc1er3 la e+istencia de tra%a&o no manual redundante4 no necesario4 independientemente de cun e#icientemente se est realizando- Ello ha permitido limpiar muchos procesos de tra%a&o innecesario ! acortar sustancialmente la duraci)n de los mismos-

37 <rocesos 7ue pre*iamente toma%an ocho meses4 ahora pueden realizarse en unoAdems de las comprensi%les resistencias 7ue la rein(enier$a de procesos ha encontrado en muchas empresas4 muchas *eces suscitada por su %ien (anada reputaci)n de eliminar muchos puestos de tra%a&o4 particularmente en el sector de (erentes medios4 esta propuesta ha mostrado al menos dos de%ilidades- En primer lu(ar4 sucede 7ue muchas *eces sus criterios de e*aluaci)n para determinar si una determinada #unci)n a(re(a *alor o no4 han sido mu! estrechos4 ! *arias empresas han constatado 7ue al redise@ar sus procesos han de&ado de (enerar determinados resultados4 7ue a la postre descu%ren 7ue les eran *aliosos ! 7ue no estu*ieron considerados en la #ase de e*aluaci)n- Ciertos tipos de tra%a&os (eneran resultados positi*os en el interior de la empresa4 resultados 7ue no siempre son los 7ue e+pl$citamente se esperan de ellos ! 7ue s)lo son detectados cuando tal tra%a&o desapareceEsto se ha traducido en el despido de ciertos empleados4 a 7uienes se les o#recen atracti*os pa7uetes de despido4 por considerarse 7ue aportan mu! poco a la producti*idad de determinados procesos4 ! 7ue de%en ser recontratados ms tarde al descu%rirse 7ue cumpl$an #unciones importantes 7ue no #ueron oportunamente reconocidas- Al(unas *eces *uel*en como consultores4 con honorarios mucho ms altos 7ue los 7ue perci%$an anterior- Esta4 sin em%ar(o4 es una de%ilidad 7ue puede irse corri(iendo con el tiempo4 se(En se *a!an per#eccionando los criterios de e*aluaci)n- Con todo4 ha! 7ue reconocer 7ue la rein(enier$a de procesos hace un aporte si(ni#icati*o a la producti*idad de la empresa4 lo(rando detectar tra%a&os poco e#ecti*os- >o es e+tra@o4 por lo tanto4 7ue mereciera el #uerte respaldo de 0ruc1erLa se(unda de%ilidad es de otro carcter ! (uarda relaci)n con la manera en 7ue los procesos son conce%idos *4 consi(uientemente4 lle*ados a ca%o- <ara esto Eltimo se utilizan dia(ramas de #lu&os 7ue identi#ican las distintas tareas 7ue con#orman el proceso4 las 7ue se colocan en pe7ue@as ca&asI lue(o se trazan #lechas uniendo una ca&a con otra ! re#le&ando lo 7ue se ha denominado 'zonas de contacto' entre tareas di#erentes- 0e esta manera4 se o%tiene un panorama (lo%al de todas las tareas in*olucradas ! de la secuencia 7ue si(ue el proceso- Lo 7ue la rein(enier$a normalmente hace es e*aluar si las tareas ! la secuencia 7ue aparecen en el dia(rama son las ms e#icientes desde el punto de *ista de los recursos 7ue consume ! las ms e#ecti*as desde el punto de *ista de su contri%uci)n a la (eneraci)n del *alorEl n#asis de la rein(enier$a ha estado4 por lo tanto4 en las tareas indi*iduales ! en la secuencia entre ellas4 pero ha descuidado la importancia 7ue re*isten las acti*idades de coordinaci)n en el interior de los procesos0icho de otra #orma4 su mirada ha estado puesta en las pe7ue@as ca&as Blas tareasC ! no en las #lechas o 'zonas de contacto' Blas acti*idades de coordinaci)nC- Curiosamente4 se suele reconocer 7ue es precisamente en esas 'zonas de contacto' Bdonde la mirada no se colocaC4 donde suelen estar las ma!or oportunidades para incrementar la producti*idad del proceso- Rummler \ Wrache se@alan4 por e&emplo4 7ue 'en esas zonas de contacto suelen estar las ma!ores oportunidades para me&orar la acti*idad de la empresa- 5n director orientado al proceso controlar estrechamente las zonas de contacto ! eliminar toda %arrera 7ue presenten para la e#icacia ! la e#ecti*idad'-

38 =in em%ar(o4 la metodolo($a de rein(enier$a por ellos propuesta4 no plantea4 ni creemos 7ue pueda si7uiera pre(untarse4 c)mo inter*enir en ellas<ara poder inter*enir en las acti*idades de coordinaci)n es preciso aceptar el carcter con*ersacional de la coordinaci)n ! reconocer las competencias con*ersacionales espec$#icas 7ue en ella participan- 0e lo contrario4 por mucho 7ue se insista en 7ue en ellas ha! (randes oportunidades para me&orar los procesos4 stas no podrn ser apro*echadas- 0e all$ 7ue *eamos la necesidad de 7ue la rein(enier$a de procesos reoriente su en#o7ue ! sustitu!a su n#asis en los dia(ramas de tareas por una mirada orientada hacia los dia(ramas de con*ersaciones- Estas con*ersaciones no s)lo darn me&or cuenta de las tareas4 sino 7ue lo(rarn a%arcar tam%in las acti*idades de coordinaci)n- 0e esta #orma se ase(ura un impacto mucho ma!or en el incremento de la producti*idad de esos mismos procesosLa principal contri%uci)n en esta rea ha sido la realizada por Fernando Flores- Este no s)lo se ha preocupado por especi#icar el con&unto de competencias con*ersacionales comprendidas en las acti*idades de coordinaci)n4 sino 7ue inici) el desarrollo de lo 7ue se ha denominado 'tecnolo($as )orkflo)(. Estas tecnolo($as trans#ieren parte importante de los re7uerimientos de e#icacia 7ue aportan estas competencias a pro(ramas in#ormticos 7ue ahora son utilizados para realizar las acti*idades de coordinaci)n- En la medida en 7ue estos re7uerimientos se automatizan4 la tecnolo($a (arantiza 7ue no estn ausentes al coordinarse dos o ms acti*idades- Estas contri%uciones4 a nuestro parecer4 son e7ui*alentes a la realizada por Henr! Ford al resol*er parte de los pro%lemas de la coordinaci)n del tra%a&o manual a tra*s de la introducci)n de la l$nea de ensam%la&eCuando se lo(ra com%inar el redise@o de los procesos de ne(ocio de una empresa con la implantaci)n de tecnolo($as )orkflo) ! con pro(ramas de #ormaci)n en el desarrollo de competencias con*ersacionales4 diri(idos al con&unto de los tra%a&adores incluidos en dichos procesos4 el e#ecto 7ue se alcanza en la producti*idad de stos resulta asom%roso- La com%inaci)n de estos tres elementos3 redise@o de procesos4 tecnolo($a )orkflo) ! capacitaci)n en competencias con*ersacionales4 es e+plosi*a- >uestra e+periencia de tra%a&o4 en >e?#ield Consultin(4 de procesos de inter*enci)n orientados en esta direcci)n4 como el 7ue realizramos4 por e&emplo4 en La(omar4 unidad de e+plotaci)n de <0V=A4 en Venezuela4 es un testimonio de este importante impactoL' 1(#"4&*/>/"'" "%! *('$';# (%-!%?/># "% '1(%+"/7';% =e ha dicho 7ue el tra%a&o no s)lo comprende la tarea indi*idual ! las acti*idades de coordinaci)n4 sino 7ue inclu!e una tercera dimensi)n 7ue llamamos el tra%a&o re#le+i*o de aprendiza&e- =osten$amos 7ue ste es el tra%a&o 7ue estamos o%li(ados a e#ectuar so%re el tra%a&o presente para (arantizar nuestra capacidad de se(uir siendo e#ecti*os en el #uturo- 0e no hacer el tra%a&o re#le+i*o de aprendiza&e4 en el #uturo s)lo podremos repetir lo 7ue ho! estamos haciendo- En un mundo 7ue todos los d$as est modi#icando los estndares de e#ecti*idad4 ello se traduce en (a rant$a de 7ue lo 7ue ho! hacemos estar o%soleto ma@ana-

39 =in em%ar(o4 el desa#$o *a toda*$a ms le&os- 0e all$ 7ue insistamos en la pala%ra 're#le+i*o' 7ue utilizamos para ha%lar de esta dimensi)n de tra%a&o- >o %asta con tra%a&ar so%re la #orma en 7ue hacemos las cosas Btareas indi*iduales * acti*idades de coordinaci)nCI es tam%in necesario tra%a&ar so%re la manera como tra%a&amos- EL tra%a&o re#le+i*o de aprendiza&e tiene esa caracter$stica3 se *uel*e so%re s$ mismo en un espiral in#inito- Es importante considerar este #en)meno pues *amos a encontrarnos crecientemente con muchas mani#estaciones de esta dimensi)n re#le+i*aElla4 por lo dems4 es la e+presi)n de uno de los ras(os ms so%resalientes del len(ua&e humano3 su capacidad re#le+i*a4 su capacidad de *ol*erse so%re s$ mismo ! de estar en condiciones4 por e&emplo4 de pre(untarse por el tipo de pre(untas 7ue nos estamos haciendo=ostenemos 7ue4 dentro del capital intelectual 7ue posee una empresa4 una parte mu! importante (uarda re laci)n con su capacidad re#le+i*a- >o %asta con sa%er e&ecutar determinadas acciones directasResulta cada *ez ms importante sa%er tam%in tra%a&ar so%re la #orma como tra%a&amos- Resulta cada *ez ms importante desarrollar capacidad re#le+i*a<erm$tasenos un parntesis- Ha lle(ado a ser un lu(ar comEn sostener 7ue en la empresa del #uturo lo Enico constante ser el cam%ioQue todo lo dems estar su&eto a permanentes trans#ormaciones- Ello muchas *eces hace suponer 7ue nada se esta%ilizar- 0e ser as$4 el mero pre(untarse por la estructura or(anizati*a de la empresa del #uturo no tendr$a nin(En sentidoEl hecho de 7ue estemos escri%iendo este tra%a&o ! nos estemos pre(untando precisamente por los elementos 7ue caracterizarn a la empresa del #uturo demuestra 7ue no compartimos esa tesis- <ensamos 7ue la empresa del #uturo s$ esta%ilizar una particular estructura4 a la *ez 7ue estar su&eta a trans#ormaciones permanentes- La capaci dad re#le+i*a 7ue ella de%er e+hi%ir es4 precisamente4 uno de los ras(os esta%les de la empresa del #uturo- La importancia 7ue ad7uirirn las competencias con*ersacionales (enricas ser otro- J as$ podr$amos mencionar *arios otros ras(os- El carcter del cam%io 7ue a#ecta a la empre sa tradicional puede e7uipararse con el trnsito de la monar7u$a4 como r(imen de (o%ierno4 a la repE%lica democrtica- La se(unda es una estructura a%ierta al cam%io permanente- <ero ello no impide reconocer 7ue las repE %licas democrticas poseen una determinada estructuraLa empresa tradicional4 si(uiendo a a!lor4 separa%a drsticamente el hacer del o%rero4 del pensar del in(eniero- EL tra%a&o re#le+i*o 7ueda%a4 por lo tanto4 restrin(ido al se(undo- <ues %ien4 uno de los elementos o%soletos de la empresa tradicional es precisamente esta separaci)n- Ello por *arias razones- La primera4 por cuanto esta separaci)n no tiene sentido cuando se trata de tra%a&adores no manuales4 muchos de los cuales son pro#esionales 7ue realizan la%ores altamente comple&as4 7ue re7uieren de altos ni*eles de #ormaci)n- =uele no ha%er en el interior de la empresas personas me&or cali#icadas 7ue ellos mismos para discernir las me&ores #ormas de me&orar lo 7ue estn haciendo- =implemente no es *ia%le pensar 7ue para el *ariado ran(o de pro#esionales 7ue ho! se desempe@an en las empresas4 podremos (enerar los in(enieros capaces de di se@arles a cada uno la me&or #orma de hacer las cosas- Ello no implica 7ue esos

40 pro#esionales estn ho! en condiciones de e#ectuar adecuadamente esa re#le+i)n ! ese aprendiza&e- <ero s$ si(ni#ica 7ue ellos son los 7ue de%en (anar las competencias 7ue los e7uipen para e#ectuar este tra%a &o re#le+i*o5na se(unda raz)n a#ecta a los propios o%reros4 a los tra%a&adores manuales- En la actualidad4 con los ni*eles de automatizaci)n de la producci)n ! con las condiciones de competencia 7ue las empresas en#rentan en el mercado4 las circunstancias han de&ado de ser las 7ue e+ist$an a #ines del si(lo FAF ! comienzos del ++4 cuando a!lor e#ectua%a su propuesta- El ni*el educacional del o%rero de ho! 4 es mu! superior al 7ue dispon$a en ,N,XAdems4 ho! reconocemos 7ue el tra%a&ador manual est e+puesto a reconocer en su entorno la%oral inmediato posi%ilidades de me&oramiento 7ue el in(eniero no lo(ra perci%ir ! 7ue la empresa no puede desapro*echar- <or otro lado4 ha! una presi)n por el me&oramiento 7ue muchas *eces hace mu! lento esperar 7ue los pro%lemas alcancen a lle(ar a la mesa del in(eniero para 7ue ste los resuel*aEllo ha a%ierto el espacio para #ormar a los propios o%reros en un con&unto de competencias 7ue les permita lle*ar a ca%o por lo menos parte del tra%a&o re#le+i*o- Los 'c$rculos de calidad'4 impulsados por el mo*imiento de calidad4 han sido una e+presi)n concreta de desplazamiento en esta direcci)n- <ero4 en (eneral4 (ran parte del mo*i miento de (esti)n de calidad total se ha orientado en este mismo sentido3 (enerar herramientas4 procedimientos4 metodolo($as4 7ue permitan el desarrollo de las competencias re7ueridas por el tra%a&o re#le+i*o de aprendiza&e- Ese es el carcter 7ue tienen4 por e&emplo4 propuestas como las de los modelos LV o <0CA4 por mencionar al(unos de los modelos ms caracter$sticos del mo*imiento de calidad>o es e+tra@o4 por lo tanto4 encontrarnos con e+presiones como las 7ue aparecen en el li%ro de =ho&i =hi%a4 Alan Graham ! 0a*id Lalden4 & /eru &merican !0/L Ellos escri%en3 <or 7u es necesario el 'mar1et-in'" El concepto 'product-out' se ci@e a la teor$a de la di*isi)n del tra%a&o de a!lor3 unas personas tra%a&an si(uiendo procedimientos estndar4 ! otras tra%a&an en la me&ora- El concepto 'mar1et-in' elimina este concepto de separaci)n de tareas o #unciones- A, contrario4 el concepto postula la #unci)n dual del tra%a&oI esto es4 cada uno tra%a&a en el cumplimiento de procesos estndar Btra%a&o diarioC4 ! en la me&ora- La di#icultad de la teor$a de la di*isi)n de #unciones de a!lor Bentre otros pro%lemasC es 7ue no permite reaccionar con la rapidez su#iciente para satis#acer a los clientes en el mundo de ho!4 con sus cam%ios acelerados-' 5n planteamiento a este respecto 7ue nos parece interesante es el 7ue desarrollara 0onald A- =ch]n4 el !a desaparecido pro#esor del 2assachusetts Anstitute o# echnolo(! B2A C- =ch]n nos reitera 7ue ha lle(ado el momento de corre(ir la separaci)n 7ue a ni*el de la sociedad (lo%al hemos esta%lecido entre tra%a&o ! pensamiento4 entre ac ci)n ! re#le+i)n- La manera como la sociedad en su con&unto ha mane&ado hasta ahora estas dos dimensiones de la e+istencia humana4 !a no nos sir*e-

41 El pro#esional4 el tra%a&ador intelectual4 no ha sido e7uipado con las competencias para desarrollar capacidad re#le+i*a desde su propia acci)n pro#esional- =u responsa%ilidad ha sido la de aplicar los conocimientos 7ue se le entre(aron durante su #ormaci)n- La re#le+i)n4 por su parte4 se ha concentrado principalmente en instituciones acadmicas 7ue no estn *inculadas a los re7uerimientos de la acci)n- >o disponemos -! resultan cada *ez ms ur(entesmetodolo($as su#icientes para sustentar un tipo de re#le+i)n di#erente de a7uella a la 7ue hemos estado acostum %rados- =e re7uiere4 nos dice =ch]n4 de una refle$in-en-la-accin. EL pro#esional del #uturo re7uiere trans#ormarse4 insiste =ch]n4 en un practicante refle$ivo, 7ue sepa inte(rar acci)n ! re#le+i)n4 de manera de producir un permanente enri7uecimiento de su hacer<ues %ien4 as$ como constatamos 7ue la tarea indi*idual del tra%a&ador no manual ! las acti*idades de coordinaci)n descansan en competencias con*ersacionales4 al e+aminar el tra%a&o re#le+i*o de aprendiza&e no podemos de&ar de reconocer 7ue ste4 de i(ual #orma4 descansa en procedimientos con*ersacionales espec$#icos- La re#le+i)n4 la acti*idad del pensar4 no es otra cosa 7ue la aplicaci)n de determinadas prcticas con*ersacionales- Al(unas de ellas pueden lle*arse a ca%o indi*idualmente4 muchas otras in*olucran a otros- <ero se trata siempre de un con&unto particular de competencias con*ersacionales- 5na *ez 7ue lo entendemos as$4 desmiti#icamos el #en)meno del pensar ! reconocemos 7ue ste es un dominio de aprendiza&e como cual7uier otro- EL pro%lema ahora consiste en identi#icar ! desarrollar esas prcticas con*ersacionales re#le+i*as- ema ste 7ue o%*iamente e+cede los o%&eti*os del presente tra%a&o=i tomamos4 por e&emplo4 los modelos propuestos por el mo*imiento de calidad4 lo 7ue encontramos son precisamente un con&unto de prcticas con*ersacionales a tra*s de las cuales el tra%a&o re#le+i*o de aprendiza&e puede lle*arse a ca%o- >o es e+tra@o4 por lo tanto4 7ue dentro de ese mo*imiento se ha!a o%ser*ado4 desde mu! temprano4 una (ran sensi%ilidad por las cuestiones del len(ua&e ! un *i*o inters por *incularse con los a*ances re(istrados en esta rea- estimonio de ello es la in#luencia 7ue e&erce la o%ra de los Ha!a1a?a en al(unas de las *er tientes ms poderosas del mo*imiento de calidad- La relaci)n de cola%oraci)n 7ue hemos mantenido con el Center #or Qualit! o# 2ana(ement BCQ2C4 en 2assachusetts4 as$ nos lo atesti(uaLa importancia del tra%a&o re#le+i*o de aprendiza&e e+presa el compromiso presente de la empresa por el tra%a&o #uturo ! &ue(a un papel e7ui*alente al 7ue ha ad7uirido el tra%a&o inno*ador a ni*el de la tarea indi*idual- Am%os *uelcan a la empresa hacia el #uturo4 hacia el cam%io4 hacia la trans#ormaci)n ! el aprendiza&e como disposiciones permanentesJa no se trata s)lo de dise@ar los procedimientos ms e#icaces para realizar el tra%a&o o de %uscar las me&ores prcticas para importarlas a la empresa- Ello4 por supuesto4 si(ue siendo importante- <ero no es su#i ciente- >o %asta con %uscar la estandarizaci)n de las prc ticas 7ue han demostrado ser me&oresLa mirada de%e estar puesta toda*$a ms adelante3 en lo 7ue toda*$a no se dispone4 a7uello 7ue no se conoce- EL compromiso est en la capacidad de descu%rir las insu#iciencias de las prcticas estndar de ho!

42 ! de superarlas- EL o%&eti*o es ase(urarse 7ue uno mismo ha(a o%soleta la #orma propia de operar4 antes de 7ue lo ha(a la competencia- <ara ello4 es necesario 7ue la propia empresa est en permanente competencia consi(o misma4 con su presente- Ella de%e ser su ms duro ! e+i(ente competidorEs necesario erradicar la complacencia4 el sentido de satis#acci)n 7ue pueda producirnos la manera como hacemos las cosas en el presente ! 7ue nos lle*a a la inmo*ilidad- EL presente siempre <uede ser me&orado4 superado- Lo 7ue atrae al comportamiento se ha desplazado hacia el #uturo- 0esde all$ opera- Como nunca4 es el #uturo el 7ue de%e determinar lo 7ue ho! se hace- Ello con*ierte a la inno*aci)n ! al aprendiza&e en los (randes motores del desarrollo empresarial0e all$ la importancia 7ue ha ad7uirido el tema del aprendiza#e organizacional, cu!o principal porta*oz ha sido <eter =en(e ! cu!o lu(ar #undamental de de%ate ! di#usi)n lo constitu!e la =ociet! for -rganizational Learning B=PLC- EL pro%lema %sico del aprendiza&e no reside en 7ue ha!a determinadas cosas 7ue aprender4 ! las ha! en a%undancia- EL pro%lema consiste en 7ue la empresa de%e estar permanentemente aprendiendo como parte de su 7uehacer cotidiano- EL aprendiza&e es ho! en d$a parte inherente del tra%a&o- En el pasado ha%l%amos de aprendiza&e cuando detect%amos un 'al(o' 7ue re7uer$a ser aprendido- En la actualidad ello se ha in*ertido- EL apren diza&e es una disposici)n %sica 7ue est %uscando4 in*entando4 lo 7ue re7uiere ser aprendido ! 7ue4 como disposici)n4 de%e estar presente incluso antes 7ue asome lo 7ue se aprenderLa empresa del #uturo ser una or(anizaci)n en constante aprendiza&e ! ello de%e traducirse en su estructura ! #orma de or(anizaci)n- Ello implica mEltiples desa#$os4 muchos de los cuales estn le&os de ha%er sido resueltosEL aprendiza&e no es s)lo una manera de incrementar nuestras competencias4 nuestra capacidad de acci)n- Es tam%in una acci)n en s$ misma4 7ue re7uiere de competencias propias- Hasta ahora4 el n#asis esta%a puesto en las acciones 7ue se aprend$an4 pero escasamente en las acciones 7ue ase(uran aprendiza&es e#icaces- =e nos ense@a muchas cosas4 pero no se nos ense@a a 'aprender a aprender'- J resulta 7ue 'aprender a aprender' es la madre de todas las competencias4 de ella nacen todas las dems-

43 C APTULO E HACIA UN NUEVO MODO DE HACER EMPRESA L#, +4%>#, .%&'+/,.#, "% (%=4!'&/0+ "%! *('$';# En el conte+to descrito4 el 'mando ! control' no s)lo muestra ser insu#icienteI en m%itos crecientes del 7uehacer empresarial resulta ser altamente noci*o e incon*eniente- Como planteamos anteriormente4 el 'mando ! control' le esta%lece un 'techo' al desempe@o !4 por lo tanto4 lo con(ela- 5na *ez alcanzados los desempe@os 7ue han sido determinados4 s)lo nos ca%e mantenerlos- <ero nada nos impulsar a nue*os aprendiza&es4 nada nos impulsar a inno*ar- E+perimentar4 en ese conte+to4 es al(o #alto de criterio4 es comprometer los resultados deseados=in em%ar(o4 para aprender de%o aceptar 7ue cometer errores4 para inno*ar necesito de la e+perimentaci)n ! de #racasos iniciales- >o es posi%le lle(ar a desempe@os superiores sin cometer errores- >o es posi%le inno*ar4 in*entar nue*os productos o procesos4 sin e+perimentar alternati*as 7ue posi%lemente no #uncionarn- Es necesario un mecanismo de re(ulaci)n del tra%a&o 7ue4 (arantizando un 'piso'4 ciertos desempe@os m$nimos en el tiempo4 permita e impulse 7ue el tra%a&ador aprenda ! loare inno*arEL 'mando ! control'4 como #uera !a ar(umentado4 tiene pro%lemas incluso ms serios- <or un lado4 no lo(ra o%tener del tra%a&ador no manual su pleno potencial de desempe@o- >o s)lo no lo impulsa a aprender ! a inno*ar4 sino 7ue su%utiliza lo 7ue ste !a sa%e4 desapro*echando sus competencias presentes- Quienes dan las instrucciones sa%en menos 7ue 7uienes las reci%en ! desconocen lo 7ue stos podr$an hacer<or otro lado4 no lo ol*idemos4 se trata de un mecanis mo de re(ulaci)n sustentado en la emocionalidad del miedo4 del temor a las consecuencias del incumplimiento- EL miedo podr ser ms o menos *isi%le en las relaciones de tra%a&o4 pero estar siempre presente- EL miedo es un elemento inherente del tras#ondo 7ue sustenta las relaciones de tra%a&o en la empresa tradicional ! representa el #undamento de su ethos organizacional, del tipo de con*i*encia 7ue se esta%lece en ellaEl miedo es una emocionalidad #uerte4 7ue muchas *eces nos lle*a a someternos a las condiciones 7ue se nos imponen ! a la *oluntad de otrosEL miedo nos do%la4 nos #rena4 nos inhi%e4 nos cierra- EL miedo nos lle*a a e*itar el peli(ro ! a eludir el ries(o- Como tal4 es una emocionali dad contraindicada para el aprendiza&e ! la inno*aci)n- Estas Eltimas re7uieren de emocionalidades e+pansi*as4 7ue produzcan apertura ! disposici)n al ries(o- anto con el aprendiza&e como con la inno*aci)n4 entramos en terrenos desconocidos !4 para hacerlo4 necesitamos estar pro*istos de emocionalidades 7ue nos impulsen a sortear o%st culos * encarar desa#$os- El miedo hace e+actamente lo contrarioLas nue*as relaciones de tra%a&o re7uieren estar re(uladas por mecanismos di#erentes4 7ue limiten o eliminen el papel del miedo- 2ientras ms importante sea el tra%a&o no manual4 mientras ma!or sea la presencia del tra%a&o contin(ente o inno*ador ! ma!ores sean los desa#$os de aprendiza&e4 ms importante ser contrarrestar el poder del miedo * ms inadecuado ser el 'mando ! control' como mecanismo de re(ulaci)n-

44 Los nue*os mecanismos de re(ulaci)n re7uieren sustentarse en una emocionalidad di#erente- Esta emocionalidad es la confianza. 'u importancia es destacada reiteradamente por el actual de%ate empresarial4 7ue hace permanentes re#erencias a ella- La con#ianza es la emocionalidad cla*e del nue*o modo de hacer empresa- Con con#ianza el tra%a&ador se a%re al aprendiza&e4 se atre*e a inno*ar4 acepta cometer errores ! con#rontar sus i(norancias e incompetencias- C)mo desplazarse del miedo a la con#ianza" IC)mo se constru!e o c)mo se destru!e la con#ianza" =on pre(untas de las 7ue nos haremos car(o ms adelante<or ahora4 s)lo nos interesa se@alar su importanciaL', +4%>', .#"'!/"'"%, "% =%,*/0+ La empresa4 sin em%ar(o4 no puede de&ar de realizar al(En tipo de super*isi)n so%re el con&unto de las tareas indi*iduales4 para ase(urar 7ue ellas sir*an a los o%&eti*os de la or(anizaci)n- <ero en *ez de %uscar instruir cada acci)n 7ue de%e ser e&ecutada -o incluso la manera de reali zar dicha acci)n ! los mo*imientos 7ue ella e+i(e-4 la em presa re7uerir modi#icar sus modalidades de (esti)nLe corresponder especi#icar desa#$os ! o%&eti*os (enerales a ser alcanzados4 en un dilo(o permanente con 7uienes disponen de las competencias para la (eneraci)n de posi%ilidades !6 oportunidades de ne(ocio- <ara ello4 de%er conceder espacios si(ni#icati*os de autonoma responsa %le a sus empleados4 permitindoles e+plorar ! e+perimentar- =u n#asis de%er desplazarse de un control de acciones4 para la cual descu%rir no estar capacitada4 a una (es tin de resultados. <ero no se trata de limitarse a esperar 7ue estos resultados se produzcan para entonces e*aluarlos- EL tipo de (esti)n 7ue de%e desarrollarse es una gestin de procesos en cuanto son stos los 7ue (eneran los resultados- El tra%a&o indi*idual altamente cali#icado no siempre permite un adecuado control de las acciones o tareas espec$#icas 7ue en l estn in*olucradas- <ero s$ re7uiere de una (esti)n 7ue ase(ure su adecuada participaci)n en los procesos de los 7ue #orma parte- EL especialista sa%e de su especialidad ! en su e&ecuci)n re7uiere de un m%ito importante de au tonom$a4 pero su #ormaci)n ! e+periencia no necesariamente (arantizan la e#iciencia ! e#ecti*idad de los procesos de los 7ue #orma parte- J4 sin em%ar(o4 la manera como realiza sus di*ersas acciones (ra*ita determinantemente en la e#iciencia ! e#ecti*idad de tales procesos- 5na adecuada (esti)n de resultados in*olucra4 por lo tanto4 una gestin de procesos. Esta misma idea ha sido reiterada por 2ichael Hammer3 '>ecesitamos *ol*er a la idea se(En la cual las personas no estn en#ocadas en una tarea determinada o una acti*idad aislada4 sino hacia un resultado- J 7u produce ese resul tado" 5n proceso>o una tarea indi*idual sino un con&unto de tareas-' <ero Hammer *a incluso ms le&os pues sostiene 7ue3 'El concepto tradicional de (esti)n de empresa est lle(ando al #inal del camino- La noci)n de (esti)n como idea si(ni#icante en s$4 como una parte importante de la or(anizaci)n4 est o%soleta- Creo 7ue ha%r tres tipos de personas en la or(anizaci)n del #uturo- endremos una (ran

45 ma!or$a 7ue sern los creadores de *alor a(re(ado4 los 7ue ha rn el tra%a&o real -!a sea tra%a&o rutinario o altamente creati*o-- endremos un pe7ue@o con&unto de coaches 7ue #acilitarn su tra%a&o ! les capacitarn ! tendremos un pu@ado de l$deres 7ue sern los 7ue diri&an la or(anizaci)n-' 1!raduccin corregida.* E! +4%># 1%(-/! "% '4*#(/"'": %! coach La #i(ura de autoridad de la empresa tradicional4 7uien e&erc$a el 'mando ! control' so%re el tra%a&ador4 era el capataz- EL con&unto de la estructura (erencial4 de mando4 se edi#ica%a so%re su #i(ura- En la relaci)n tra%a&adorcapataz4 este Eltimo era indiscuti%lemente el 7ue detenta%a el poder- La #unci)n del tra%a&ador era ser*ir al capataz * cumplir lo 7ue ste le ordena%a- El capataz era4 en Eltimo trmino4 7uien e*alua%a su desempe@o- Las relaciones del tra%a&ador con su capataz esta%an marcadas por esta #uerte asimetr$a de poder entre am%os<ues %ien4 esta #i(ura est en retirada- Con el predomi nio creciente del tra%a&o no manual4 la #i(ura del capataz no #unciona- En primer lu(ar4 nadie suele sa%er me&or 7ue el propio tra%a&ador altamente cali#icado lo 7ue de%e hacer * c)mo de%e hacerse- =u &e#e4 normalmente4 no lo sa%e tan %ien como l- Ello4 de por s$4 modi#ica la pro#unda asime tr$a pre*ia de poder entre el &e#e ! el tra%a&ador !4 consi (uientemente4 trans#orma el tipo de relaci)n entre ellosEl &e#e !a no est all$ para ordenarle al tra%a&ador lo 7ue de%e hacer- <ara 7u est entonces" Fundamentalmente para dos cosas<rimero4 para ase(urar 7ue lo 7ue el tra%a&ador ha(a sea coherente con lo 7ue 7uiere la empresa- =e(undo4 ! esto es importante4 para ase(urar 7ue el tra%a&ador pueda hacer su tra%a&o en las me&ores condicio nes posi%les4 para poder alcanzar su m+imo rendimiento- En otras pala%ras4 el &e#e est all$4 entre otras razones4 para facilitar su rendimiento, para servirlo. Qen Wlanchard sostiene 7ue la nue*a relaci)n entre el &e#e ! el tra%a&ador in*ierte la tradicional pirmide or(anizati*a3 'En la pirmide ha%itual4 el &e#e es siempre responsa%le ! los su%ordinados s supone 7ue estn dispuestos a aceptar al &e#eCuando usted *uel*e la pirmide al re*s4 dichos papeles se in*iertenLa (ente se con*ierte en responsa%le4 ! la la%or de la direcci)n consiste en estar %ien dispuesta hacia ellos- Esto crea un am%iente mu! di#erente para la puesta en prctica- =i usted tra%a&a para su (ente4 su prop)sito como l$der consiste en a!udarles a alcanzar sus o%&eti*os- La la%or de la puesta en prctica de los l$deres consiste en a!udar a la (ente a triun#ar apo!ndoles ! eliminando las %arreras4 de manera 7ue puedan alcanzar los o%&eti*os 7ue harn 7ue la *isi)n se con*ierta en una realidad-' 0esde una perspecti*a con*er(ente4 Larren Wennis nos insiste 7ue la empresa emer(ente e+i(e 'un nue*o tipo de l$der'- El l$der de la nue*a empresa4 nos se@ala Wennis4 'tendr 7ue ser l$der de l$deres'- J lue(o a@ade3 'El tra%a&o principal del l$der de l$deres es B---C potenciar a otros l$deres4 lo 7ue si(ni#ica4 en primer lu(ar4 crear las condiciones 7ue e+pandan la ha%ilidad de todos los empleados de tomar decisiones ! crear el cam%io- <ero4 ms 7ue eso4 si(ni#ica 7ue el l$der de%e a!udar de

46 manera acti*a a sus se(uidores a alcanzar su m+imo potencial de lideraz(o-' Como puede apreciarse4 estamos en un entorno de tra%a&o mu! di#erente del 7ue nos ha%$a acostum%rado la empresa tradicional- 2ichael Hammer lo descri%e as$3 'Es un tra%a&o en un entorno en#ocado * conducido hacia el cliente4 en el cual e7uipos de pro#esionales4 con autonom$a ! responsa%ilidad4 crean un producto #inal- J lo hacen no %a&o la mirada de (uila de un capataz se*ero4 sino %a&o el %eni(no tutela&e de un directi*o conse&ero-' J lue(o a@ade3 'En e#ecto4 el directi*o se con*ierte en un coach- Al(uien cu!o papel es aconse&ar4 apo!ar4 #acilitar4 para permitir a los miem%ros del e7uipo 7ue cumplan con su tra%a&o- <ero no %asndose en la premisa de 7ue los directi*os estn me&or cali#icados para hacerlo4 por7ue4 #rancamente4 si estu*iesen ms cali#icados para hacerlo4 se(uramente lo estar$an haciendo ellos mismos4 sino por7ue su aporte est en ampli#icar ! me&orar el tra%a&o del e7uipo-' 1!raduccin corregida.* 2345 %, 4+ coach9 Es importante desarrollar4 aun7ue sea de #orma %re*e ! resumida4 la noci)n de coach. EL trmino pro*iene del m%ito de los deportes- En ellos4 resulta una e+periencia ha%itual el hecho de 7ue un e7uipo 7ue durante lar(o tiempo ha e+hi%ido un desempe@o mediocre4 alcance de sempe@os so%resalientes lue(o 7ue se hace car(o de l un nue*o coach. & la *ista de todos4 el e7uipo es irreconoci%le- <ero tam%in lo son sus miem%ros4 pues comienzan a realizar acciones 7ue pre*iamente resulta%an inima(ina%les2uchos &u(adores estn per#ectamente conscientes de 7ue tanto su desempe@o como el desempe@o del e7uipo se de%e a la la%or del coach. 2ichael Sordan4 por e&emplo4 del e7uipo de los oros de Chica(o4 7uizs el me&or &u(ador de %s7uet%ol de todos los tiempos4 se resist$a a &u(ar %a&o el tutela&e de al(uien 7ue no #uera <hil Sac1son4 su coach- Sordan sa%$a 7ue lo 7ue ha%$a lo(rado alcanzar no se de%$a s)lo a su propio es#uerzo=in duda4 ste era importante- <ero nunca hu%iera alcanzado el ni*el de e+celencia si no hu%iese sido por la mano de Sac1son0esde hace mucho tiempo el mundo empresarial o%ser*a%a este #en)meno con admiraci)n4 pre(untndose c)mo hacer al(o e7ui*alente con los e7uipos de tra%a&o en el interior de las empresas- Qu hac$an estos hom%res ! mu&eres" En 7u consist$a la 'inter*enci)n' de un coach2 Era posi%le trasplantar esa e+periencia del mundo de los deportes al mundo de la empresa" 0urante al(En tiempo se %usc) un trasplante casi directo de la e+periencia de roaching y los primeros 7ue ha%la%an de lo 7ue de%$a hacerse en las empresas eran al(unos coaches deporti*os- =in em%ar(o4 ello no produ&o ma!ores resultados- Quienes son %uenos para hacer al(o4 no siempre son los me&ores para articular lo 7ue hacen ! se trata%a4 por lo dems4 de un conte+to di#erente4 en el 7ue no ten$an siempre ca%ida las inter*enciones 7ue el coach realiza%a al tra%a&ar con &u(adores 7ue mo*$an una pelota en la cancha-

47 0esde entonces4 el (coaching empresarial' ha tenido un desarrollo aut)nomo- 5no de los pro(ramas %sicos ! ms importantes en nuestra empresa4 >e?#ield Consultin(4 es precisamente !he &rt of 3usiness 4oaching, un pro(rama internacional de nue*e meses de (coaching empresarial(. 5 Cules son las premisas 7ue ri(en un pro(rama de este tipo" =in e+tendernos demasiado so%re el tema4 podemos se@alar 7ue la noci)n del coaching se #unda en el reconocimiento de 7ue tanto la capacidad de acci)n como la capacidad de aprendiza&e de las personas no es lineal ni homo(nea4 sino discontinua- Ello implica 7ue no %asta con la intenci)n de realizar determinadas acciones o aprendiza&es4 no %asta con una adecuada moti*aci)n para a%rir la posi%ilidad de hacer al(unas cosas 7ue no podemos hacer- Ha! desempe@os 7ue muchas *eces no nos satis#acen4 a partir de los cuales (eneramos resultados 7ue no nos (ustan7ue recurrentemente nos (eneran los mismos pro%lemas- Quisiramos hacer las cosas de otra manera4 pero simplemente no sa%emos c)mo hacerlo- EL pro%lema no est en 7ue no nos demos cuenta de 7ue nuestras acciones son ine#icaces- Lo sa%emos- El pro%lema reside en 7ue no lo(ramos romper el c$rculo 7ue nos lle*a a repetir esos resultados ne(ati*os>o lo(ramos si7uiera detectar 7u es a7uello 7ue hacemos mal4 a7uello 7ue compromete ne(ati*amente nuestro desempe@oCuando ello sucede4 se ha a%ierto el espacio para el coach. 6L coach es al(uien 7ue4 pro*isto de distinciones ! competencias 7ue otra persona no posee4 o%ser*a lo 7ue sta hace ! detecta los o%stculos 7ue inter#ieren en su desempe@o4 con el prop)sito de mostrarle lo 7ue no *e ! conducirla a emprender las acciones 7ue la lle*en a alcanzar los ni*eles de desempe@o a los 7ue aspira- Esos o%stculos no son s)lo e+ternos- <or el contrario4 muchas *eces se trata de o%stculos 7ue el propio indi*iduo a 7uien lo (u$a un coach introduce en su desempe@o ! de cu!a presencia o e#ectos no est consciente- Las competencias del coach a menudo le permiten mostrarle a la persona a la 7ue (u$a posi%ilidades 7ue ste no lo(ra%a o%ser*ar por s$ mismo ! 7ue le permitirn hacerse car(o en me&or #orma de sus propias in7uietudes- odo indi*iduo ! todo e7uipo de tra%a&o encuentran o%stculos en sus posi%ilidades de desempe@o4 o%stculos 7ue no lo(ran o%ser*ar ni son capaces de disol*er por s$ mismos- La tarea #undamental del coach es precisamente la de #acilitar la identi#icaci)n ! disoluci)n de a7uellos o%stculos 7ue limitan la acci)n ! el aprendiza&eLos coaches, por lo tanto4 son facilitadores del aprendiza #e. Ese es su dominio de competencias- Lo 7ue ellos realizan no es una 'terapia'4 aun7ue ha! 7uienes puedan acudir a un terapeuta cuando a *eces en#rentan situaciones como las 7ue hemos descrito- Los coaches simplemente promue*en e+periencias de aprendiza&e 7ue indi*iduos ! e7uipos no pueden desarrollar por s$ mismosEl directi*o de la empresa del #uturo re7uerir disponer de las competencias de un coach, tal como lo se@al) Hammer- 0e%e ser al(uien capaz de identi#icar los o%stculos 7ue o%stru!en el desempe@o ! el aprendiza&e de su Iente ! desarrollar inter*enciones capaces de disol*erlosEstos o%stculos no son puntuales- >o se trata de 7ue4 una *ez 7ue los ha!amos identi#icado ! ha!amos contri%uido a su disoluci)n4 de ahora en adelante los o%stculos desaparezcan- oda acci)n es discontinua ! por lo

48 tanto toda acci)n encuentra l$mites en su capacidad de desempe@o- Al disol*er un primer o%stculo ! e+pandir la capacidad de acci)n de un indi*iduo o e7uipo4 s)lo pasamos a un ni*el di#erente en el 7ue se mani#estarn nue*os o%stculos- La tarea del coach no se detieneL' %,*(4&*4(' -#(.'! "% !' %.1(%,' %.%(=%+*% Cuando se ha *enido a%a&o el mecanismo de 'mando ! control' ! el tipo de relaci)n de autoridad 7ue ste esta%lec$a4 ! se ha comprometido se*eramente la #i(ura del capataz4 la estructura piramidal ! &err7uica de la empresa tradicional de&a de tener sentido- Es ms4 con los a*ances de las nue*as tecnolo($as de in#ormaci)n !4 particularmente4 a partir de la e+pansi)n de las aplicaciones inte(radas para el mane&o de procesos4 esa estructura no s)lo resulta innecesaria4 sino 7ue se con*ierte en un estor%o para el adecuado desempe@o de la empresaLas nue*as empresas de punta4 especialmente en el campo de las nue*as tecnolo($as4 asumen #ormas mu! di*ersas ! mu! ale&adas del tipo de estructura 7ue caracteriz) a la corporaci)n tradicional- E+iste ahora una adecuaci)n entre el tipo de desa#$os 7ue la nue*a empresa de%e encarar ! su estructura #ormal- Ja no disponemos de un mismo modelo de estructura 7ue se aplica4 en chico o en (rande4 para todas las empresas- General 2otors ha de&ado de ser el paradi(ma de c)mo de%e estructurarse una empresa- <or el contrario4 ho! General 2otors se ha trans #ormado el paradi(ma pattico de la crisis de la empresa tradicional>o disponemos4 por lo tanto4 de un modelo #ormal de estructura empresarial de aplicaci)n uni*ersal- Cada empresa de%e ahora pre(untarse por el tipo de estructura 7ue ms le con*iene4 se(En lo 7ue hace ! se propone realizar- Ello 7uizs hace el pro%lema al(o ms di#$cil de lo 7ue era antes<ero disponemos de criterios para construir estas nue*as estructuras- Wuena parte de lo 7ue hemos intentado en este tra%a&o ha sido pro*eer los criterios ms (enerales 7ue cada empresa4 en #unci)n de su propia realidad4 de%er utilizar para el dise@o de su propia estructura- <or mu! di#$cil 7ue pueda parecer esta tarea4 no ca%e duda de 7ue nos resultar toda*$a ms di#$cil ! costoso si insistimos en encarar los nue*os desa#$os con la estructura del pasadoEs mu! posi%le 7ue las empresas del ma@ana no ten(an estructuras homo(neas4 no se estructuren si(uiendo un s)lo criterio4 sino 7ue ten(an 7ue dise@ar estructuras di*ersas para realizar sus di#erentes #uncionesales estructuras dependen del tipo de com%inaci)n de tra%a&o 7ue sea necesario en cada una de esas #unciones- =i el tra %a&o es ms rutinario o si es ms creati*o4 si el tra%a&o creati*o es ms contin(ente o inno*ador4 ello *a a demandar mecanismos de re(ulaci)n di#erentes ! estructuras corres pondientes 7ue los sustenten- La empresa del #uturo ten der4 por lo tanto4 a constituirse como una articulaci)n horizontal de redes4 con (ran #le+i%ilidad4 (ran capacidad de cam%iar de #orma4 con (ran mo*ilidad horizontal entre sus distintos empleados4 7ue pasarn de una tarea a otra4 de un tipo de responsa%ilidad a otra di#erenteEn la empresa tradicional la *isi)n (lo%alizadora ! de con&unto se realiza%a en la cEspide de la pirmide- 0esde all$4 se o%ser*a%a a la empresa como totalidad ! se (arantiza%a la coherencia de sus di*ersas pol$ticas- Ahora no e+istir esa cEspide de la pirmide- La pirmide ha sido

49 tronchada- Ello implica la necesidad de sustituir la manera de preser*ar esa *isi)n de totalidad4 esa mirada sistmica a la empresa ! su entornoLos nue*os l$deres de%ern ad7uirir esa mirada sistmica de totalidad de otras #ormas- 2u! posi%lemente de%ern ser capacitados para ello- La mirada sistmica no es una mirada espontnea en los seres humanos ! normalmente re7uiere de una #ormaci)n especial- <ero otra manera de alcanzarla ser a tra*s de una (ran mo*ilidad horizontal 7ue le permita a un (rupo importante de indi*iduos dentro de la empresa #amiliarizarse con #unciones mu! di#erentes4 en lu(ares distantes de la estructura- Esta !a es una pol$tica 7ue muchas empresas aplican ! con (ran +ito- EL caso de Ro!al 0utch^=hell as$ lo demuestra>os resistimos4 por lo tanto4 a o#recer dia(ramas de c)mo ser #ormalmente la empresa del #uturo- <ensamos 7ue tendr caras ! cuerpos mu! di#erentes ! 7ue4 con el tiempo los ir tam%in trans#ormandoComparada con la empresa tradicional4 sa%emos 7ue ser ms horizontal4 con menos ni*eles &err7uicos ! ms #le+i%le- En al(unos casos4 es mu! posi%le 7ue asuma la #orma de una red de redes4 7uizs con un centro en el medio4 como sucede con una telara@a- <ero incluso la noci)n de centro no es estrictamente necesaria desde un punto de *ista #ormal- Es mu! posi%le 7ue ha!a empresas con *arios centros o al(unas en las 7ue la misma pre(unta por el centro pueda 7uizs resultar a%surdaL#, 1'().%*(#, "% !' %.1(%,' %.%(=%+*% Como un intento de recapitulaci)n creemos con*eniente comparar los ras(os de la empresa tradicional con a7uellos 7ue hemos ido pro(resi*amente especi#icando como ras(os de la empresa emer(ente>uestra lista no pretende ser e+hausti*a ! sa%emos 7ue estas caracterizaciones no a(otan un es#uerzo ca%al por descri%ir am%os tipos de empresa- =e trata4 por lo dems4 de comparar un tipo de empresa 7ue conocemos %ien ! de la 7ue sa%emos su ciclo de *ida prcticamente completo4 con una empresa 7ue4 como dec$amos al inicio4 no ha terminado toda*$a de nacer- Esta Eltima podr4 sin duda4 depararnos muchas sorpresas- Con todo4 estamos con*encidos de 7ue ho! disponemos de antecedentes su#icientes4 tanto a ni*el de propuestas conceptuales como4 por so%re todo4 a ni*el de e+periencias prcticas4 para anticipar al(unos de sus ras(os ms importantesVeamos en consecuencia c)mo se nos presentan4 a la luz de nuestro anlisis4 la empresa tradicional ! la empresa emer(ente3 C(/*%(/#, E.1(%,' *('"/&/#+'! ra%a&o preponderante ra%a&o manual Fundamento del tra%a&o 0estreza #$sica Cla*e de la producti*idad 2o*imientos ! tiempos 2ecanismo coordinaci)n Locus re#le+i*o de L$nea de ensam%la&e Localizado3 el in(eniero E.1(%,' %.%(=%+*% ra%a&o no manual La pala%ra Competencias con*ersacionales Redise@o de procesos B)orkflo)C 0i#uso3 practicante re#le+i*o Autonom$a responsa%le T<isoH

2ecanismo de re(ulaci)n T2ando ! controlH Carcter de la re(ulaci)n T echoH

50 Emocionalidad de %ase <er#il de autoridad ipos de or(anizaci)n Criterio (u$a 2iedo Capataz <iramidal ! &err7uica Estandarizaci)n Con#ianza 4oach Horizontal ! #le+i%le Aprendiza&e or(anizacional

D% >4%!*' ' !' *('+,-#(.'&/0+ Aniciamos este tra%a&o re#irindonos a los desa#$os de trans#ormaci)n 7ue actualmente en#rentan las empresas- 0i&imos 7ue la (ran ma!or$a de ellas e+hi%en serias di#icultades al encararlos- 2uchas de estas di#icultades resulta%an del hecho de 7ue les es di#$cil mirar a la trans#orma ci)n con un horizonte de lar(o plazo !4 por lo tanto4 como un proceso de radical reestructuraci)n para4 pro(resi*amente4 a%andonar los moldes de la empresa tradicional ! a*anzar hacia un nue*o modo de hacer empresa4 sustancialmente distinto del anterior- La trans#ormaci)n suele en#rentarse con una mirada de corto o mediano plazo !4 muchas *eces4 respondiendo a cam%ios en el entorno4 como la aparici)n de nue*as propuestas o tecnolo($as o los cam%ios 7ue lle*a a ca%o la competenciaEl o%&eti*o de este tra%a&o ha sido el ar(umentar 7ue la empresa tradicional ha muerto ! 7ue no ha%r 7uien pueda resucitarlaI ! entre(ar criterios 7ue sir*an me&orI para encauzar las pol$ticas de trans#ormaci)n- La empresa tradicional respondi) -! entonces lo hizo mu! %ien- a condiciones 7ue !a no e+isten- Quienes si(an ape(ados a ella corrern ine*ita%lemente el peli(ro de desaparecer- <ro#undos cam%ios4 tanto e+ternos como internos4 e+i(en un modo di#erente de hacer empresaEs #undamental4 por lo tanto4 7ue toda empresa re#le+ione so%re esto ! comprenda 7ue los reales desa#$os de la trans#ormaci)n estn4 no s)lo en responder a pe7ue@os desa#$os inmediatos4 sino en a*anzar hacia la construcci)n de un nue*o modo de hacer empresa- 2ientras ms las acer7ue esa re#le+i)n a entender el carcter de la crisis ! las nue*as e+i(encias a las 7ue tendr 7ue responder la empresa del #uturo4 en me&ores condiciones se encontrarn las empresas ! sus directi*os para diri(ir los es#uerzos de la trans#ormaci)n hacia o%&eti*os capaces de (arantizar el +ito del ma@ana-

51 LA CONFIANZA En memoria de >i1las Luhmann INTRODUCCIN L' &#+-/'+7', >/=' .'%,*(' "% !' %.1(%,' "%! -4*4(# La con#ianza ser un elemento cla*e en la construcci)n de la empresa del #uturo4 e ir ad7uiriendo pro(resi*amente un papel decisi*o en las nue*as relaciones de tra%a&o- La empresa tradicional re(ula el tra%a&o a tra*s del mecanismo del 'mando ! control'- EL &e#e ordena lo 7ue ha! 7ue hacer ! c)mo ha! 7ue hacerlo4 ! lue(o controla el cumplimiento- El &e#e4 a su *ez4 responde ante su propio &e#e4 7uien esta%lece con l relaciones e7ui*alentes- EL tra%a&ador o%edece pues teme las consecuencias 7ue resultar$an de no hacerloEl 'mando ! control' #unciona pues se apo!a4 en Elti mo trmino4 en la #uerza del miedo- En la medida en 7ue (arantizamos 7ue las )rdenes se cumplan4 las relaciones de tra%a&o pueden ad7uirir un rostro ms ama%le<ero cuanto ms nos acercamos a la l$nea del incumplimiento4 ellas tienden a mostrar ms descarnadamente los elementos en los 7ue e#ecti*amente se sustentanEl 'mando ! control' est en crisis- Lue(o de ha%er ser*ido de pilar de la empresa tradicional4 !a no opera con la e#ecti*idad de anta@o- La estructura entera de la empresa tradicional4 edi#icada so%re l4 ha comenzado a derrum%arse- Ho! se in*entan nue*as modalidades de or(anizaci)n- Las nue*as empresas e*itan el paradi(ma de la empresa tradicional- Antu!en 7ue se no es el camino capaz de conducirlas al +ito- =in em%ar(o4 predomina la con#usi)n4 la #alta de claridad con respecto al tipo de empresa 7ue es necesario construirEl s$ntoma principal de la crisis del 'mando ! control' ha sido su prdida de e#ecti*idad- Cuando naci) la empresa tradicional4 los tra%a&adores reclama%an4 por cuanto sent$an 7ue se les supere+plota%a4 7ue se les o%li(a%a a tra%a&ar ms 7ue antes- Ho! en d$a4 un nEmero creciente de tra%a&adores suelen reportar 7ue estn desempe@ndose mu! por de%a&o de su potencial e#ecti*o de tra%a&o- =e@alan 7ue sus empresas no lo(ran realmente darse cuenta de lo 7ue podr$an hacer ! no les crean las condiciones para hacerlo- Es ms4 acusan 7ue dentro de la dinmica de #uncionamiento empresarial de ho! no encuentran nada 7ue los lle*e a producir lo 7ue de&an de hacerQu ha pasado" 0urante las Eltimas dcadas4 se ha producido una #undamental trans#ormaci)n en el carcter del tra%a&o- =e ha transitado de una empresa en la 7ue el tra%a&o manual era el preponderante4 el ms numeroso ! el 7ue ms contri%u$a al proceso de (eneraci)n de *alor4 a una empresa en la 7ue ahora predomina el tra%a&o no manual4 tanto cuantitati*amente como en su aporte a la creaci)n de *alor- =e ha pasado de una #uerza de tra%a&o relati*amente homo(nea ! escasamente cali#icada4 a una masa la%oral educada4 con (ran di*ersidad de conocimientos ! competenciasEn la actualidad el &e#e no puede simplemente mandar ! controlar- =uele tener a su car(o tra%a&adores mu! di#erentes4 con #ormaci)n en distintas reas de especialidad ! con conocimientos 7ue superan con creces los 7ue l

52 tiene en esas reas- El &e#e no puede simplemente indicarles lo 7ue ellos de%en hacer o c)mo de%en hacerlo4 pues l mismo no lo sa%e- ampoco puede controlar cun %ien hecho est el tra%a&o4 pues no est capacitado para e*aluarlo adecuadamente- =i pretende 7ue sus su%ordinados ha(an lo 7ue l les instru!e4 o%tendr de ellos una parte mu! reducida de lo 7ue son capaces de hacer- Jeso es e+actamente lo 7ue est pasandoCrecientemente comienza a reconocerse la necesidad de instaurar nue*as relaciones de tra%a&o- =e acepta 7ue4 en las actuales condiciones4 el miedo ha perdido e#icacia- El &e#e !a no asusta de la misma #orma como lo hac$a en el pasado ! parece ha%er perdido su capacidad de lo(rar rendimientos m+imos- Es ms4 comenzamos a entender 7ue4 si %ien el miedo era un elemento de presi)n #rente al tra%a&ador manual4 7ue lo impulsa%a a producir ms4 no ocurr$a lo mismo con el tra%a&ador no manual- Wa&o la in#luencia del miedo el tra%a&ador no manual rinde menos- En *ez de e+pandir su capacidad de acci)n4 la contraeLo anterior es particularmente *lido cuando se trata de tra%a&adores no manuales no rutinarios4 de los 7ue se espera una la%or creati*a4 sea 7ue de%an hacerse car(o de contin(encias4 responder a desa#$os de inno*aci)n o *erse incluidos en importantes procesos de aprendiza&e- En cada uno de estos casos4 el miedo opera como un (ran inhi%idor4 constri@endo la capacidad de acci)n del tra%a&ador- Como toda emocionalidad4 el miedo nos predispone para determinadas acciones4 pero nos limita mu! pro#undamente para otras- EL tipo de acciones 7ue esperamos del tra%a&ador no manual no se *en #a*orecidas por los mecanismos tradicionales de re(ulaci)n del tra%a&oEn este conte+to4 cada *ez se escucha con ma!or #uerza la necesidad de (enerar relaciones de tra%a&o #undadas en la con#ianza- =e descu%re 7ue en la medida en 7ue la empresa (enera relaciones de con#ianza4 lo(ra me&ores resultados de sus tra%a&adores- EL tema de la con#ianza (ana adeptos ! ha ad7uirido (ran popularidad durante los Eltimos a@os- =e ha%la de la importancia de la con#ianza en c$rculos cada *ez ms amplios- La *emos mencionada en un nEmero cada *ez ma!or de pu%licaciones so%re empresasEn e#ecto4 se ha%la de la con#ianza- =in em%ar(o4 sorprende lo poco 7ue se la conoce- 5no se encuentra con 7ue se la menciona mu! a menudo4 pero escasamente con una adecuada comprensi)n del #en)meno2enos toda*$a con indicaciones claras 7ue permitan deducir c)mo se la constru!e4 c)mo se la administra4 c)mo se la destru!e ! c) mo es posi%le restaurarla una *ez 7ue ella ha sido lesionada- Este tra%a&o pretende responder a esas pre(untasL' &#+-/'+7' 8 !', (%!'&/#+%, ,#&/'!%, La con#ianza es el #undamento de toda relaci)n social 7ue no est sustentada en la #uerza- <ara esta%lecer una relaci)n como la 7ue e+iste entre el carcelero ! su prisionero no hace #alta con#ianza- Wasta con aplicar la #uerza para pri*ar al prisionero de su li%ertad ! %asta con mantener la amenaza de la #uerza para e*itar 7ue la recon7uiste- Las relaciones de tra%a&o de un r(imen de escla*itud no re7uieren de la con#ianza4 pero s$ re7uieren de un aparato represi*o 7ue permita la aplicaci)n de la #uerza cuando dicha relaci)n amenace con desinte(rarse-

53 >o siempre es necesaria la aplicaci)n #ormal de la #uerza para esta%lecer relaciones '#orzadas' de tra%a&o- 2uchas *eces la estructura del sistema social impone a los sectores ms des*alidos la necesidad de entrar en determinadas relaciones de tra%a&o como condici)n para ase(urar su super*i*encia- En la medida en 7ue no dispon(an de otras alternati*as claras para ase(urarse el empleo4 los tra%a&adores *i*en su e+periencia de tra%a&o como si sta estu*iera sustentada en la #uerza4 aun7ue dispon(an #ormalmente de la li%ertad para rescindir dicha relaci)nodas las dems relaciones sociales 7ue no se %asan en la #uerza re7uieren sustentarse en la con#ianza- Esta es el elemento uni#icador %sico4 el 7ue hace de 'cemento' en la relaci)n- =i no ha! con#ianza4 es di#$cil conce%ir una relaci)n entre el padre ! el hi&o4 entre los miem%ros de una pare&a4 entre el maestro ! el alumno4 entre ami(os4 en tre el mdico ! el paciente4 entre inte(rantes de un mismo e7uipo de tra%a&o4 entre (o%ernantes ! (o%ernados4 etc- =in con#ianza4 cada una de esas relaciones se *e comprometida ! tender a disol*erse5na relaci)n sustentada en la con#ianza no es necesa riamente una relaci)n entre i(uales- 2uchas de ellas son altamente asimtricas4 desde el punto de *ista de la distri%uci)n del poder entre sus miem%ros- <ero el #undamento del poder es di#erente- En las relaciones sustentadas en la con#ianza4 el poder se e&erce por autoridad ! no recu rriendo a la #uerzaCuando el #undamento del poder es la autoridad4 7uienes lo e&ercen lo reci%en de a7uellos so%re los cuales ese mismo poder se aplica- La autoridad es siempre un poder con#erido- <or lo tanto4 se trata de un poder 7ue puede ser siempre re*ocado- El criterio cla*e para otor(arlo4 as$ como para re*ocarlo4 es la con#ianza- =i con#$o en 7ue mi maestro sa%e4 le otor(ar autoridad- =i4 por el contrario4 pierdo esa con#ianza ! descu%ro 7ue realmente no sa%e lo 7ue dec$a sa%er4 de&ar de con#erirle esa autoridadU+ $(%>% <"%,>:#< #+*#!0=/&# <ara entender adecuadamente el #en)meno de la con#ianza4 pedimos permiso para e#ectuar un %re*e 'des*$o' 7ue nos permitir situarlo en el interior de lo 7ue llamamos 'la perspecti*a ontol)(ica'- Qu es esto" Cuando ha%lamos de perspecti*a ontol)(ica4 estamos haciendo re #erencia a al(o simple3 estamos remitiendo un determinado pro%lema a la respuesta 7ue damos a la pre(unta so%re lo 7ue si(ni#ica ser humano- <edimos al lector 7ue no se de&e inhi%ir por la aparente &er(a #ilos)#ica- Ja se dar cuenta de 7ue lo 7ue diremos le incum%e ! ha%la de l5samos el trmino ontolo($a en el sentido acu@ado por el #il)so#o alemn 2artin Heide((er B,MMN-,NR;C 7uien la conce%$a -a di#erencia de la tradici)n #ilos)#ica anterior-4 como la respuesta 7ue damos a la pre(unta por a7uel ser 7ue se pre(unta por el ser- Ese ser "ue se pregunta por el ser no es otro 7ue el ser humano- >o conocemos otro- >in(En otro ser4 de los 7ue conocemos4 tiene esa capacidad 7ue e+hi%e todo humano de interro(arse so%re su ser ! asomarse a su comprensi)nEs propio del ser humano4 nos dice Heide((er4 tener 7ue en#rentarse con el pro%lema de su ser- >o es ste un pro%lema 7ue interese s)lo a los #il)so#os- 2u! por el contrario- =e trata de un pro%lema 7ue nin(En ser humano puede eludir- Esto lle*a a decir a Heide((er 7ue la #orma en 7ue

54 todo ser humano encare ese pro%lema comprometer su e+istencia- El ser humano4 nos dice Heide((er4 es un ser al 7ue en su ser se le *a el serE+aminaremos lo 7ue esto si(ni#icaA, asomarse a este pro%lema4 el ser humano reconoce 7ue su ser es incierto4 7ue est amenazado4 7ue es precario4 #inito e incompleto- EL ser humano es un ser 7ue *i*e desde la incertidum re, desde el reconocimiento de su (ran vulnera ilidad. =e trata de un ser en cu!a e+istencia su ser no est (arantizado- En otras pala%ras4 el ser humano de%e reconocer 7ue su ser no es al(o 7ue pueda dar por sen tado4 7ue su ser no est ase(urado4 sino 7ue tiene 7ue 'hacerse car(o' de l- 0e no hacerlo4 de 'de&arse estar'4 compromete su e+istencia4 'se le *a el ser'=u ser4 por lo tanto4 ! en medida importante4 depende de l mismo- Este es el desa#$o #undamental de toda e+istencia humanaEL ser humano emer(e a la e+istencia descu%riendo 7ue4 sin ha%erlo esco(ido4 tiene en sus manos una inmensa responsa%ilidad3 'hacerse car(o de s$'4 de su ser- =e(En Heide((er4 uno de los ras(os ms so%resalientes del ser humano es el descu%rirnos 'arro&ados' en el mundo ! en la e+istencia4 sin ha%er optado por ello- >os descu%rimos en un mundo 7ue no hemos esco(ido4 en un mundo 7ue puede a(radarnos o desa(radarnos4 ! este es un hecho 7ue no podemos modi#icar- =)lo nos ca%e 'hacernos car(o' ! lidiar con ello de all$ para adelanteEsto permite reconocer 7ue los seres humanos estamos en el mundo con modalidades 7ue nos son caracter$sticas4 7ue nos son propias- El estado en el 7ue estamos en el mundo es siempre el de 'hacernos car(o' de nosotros mismos4 el de la in"uietud con relaci)n a la propia e+istencia ! a sus #ormas de inserci)n en ese mundo en el 7ue uno se descu%re arro&adoEsta #orma de 'ser-en-el-mundo'4 7ue nos es propia4 implica pro!ectarse a en#rentar un #uturo 7ue se nos presenta como alternati*as 7ue encierran4 cada una de ellas4 amenazas ! posi%ilidadesQu nos dice lo anterior con respecto al tipo de e+istencia 7ue caracteriza a los seres humanos" En primer lu(ar4 a di#erencia de lo 7ue sucede con otros seres 7ue ha%itan en ese mismo mundo4 el ser humano (se comporta( respecto de las cosas de su mundo- El ser humano4 en su actuar4 no s)lo reacciona a lo 7ue acontece4 sino 7ue responde de acuerdo con la manera como se o%ser*a a s$ mismo ! a la manera co mo o%ser*a el mundo * las cosas 7ue en l ha%itan- =u actuar depende del tipo particular de o%ser*ador 7ue l es ! de las in"uietudes 7ue resultan de su mirada4 de su manera de tener sentido de s$ mismo * del mundo- El ser humano tiene disposiciones4 actitudes4 emociones4 hacia el mundo ! ellas a#ectan la manera como responder4 como se comportarEn se(undo lu(ar4 el ser humano es una modalidad de e+istencia en permanente estado de elecci)n- =e trata de una e+istencia a tra*s de la cual o%ser*a al mundo como un espacio de posi%ilidades 7ue tiende a a%rirse o a cerrarse- =u capacidad de acci)n es un #actor importante para 7ue suceda una cosa u otra- El ser humano no puede e*itar es to4 no depende de l- El rechazar esco(er es4 de por s$4 una #orma de esco(er ! ello trae consecuencias de las 7ue el ser humano tiene o%li(adamente 7ue 'hacerse car(o' pues sa %e 7ue4 de ha%er actuado en #orma distinta4 de ha%er optado por esco(er4 al(o di#erente podr$a ha%er pasado-

55 En tercer lu(ar4 el ser humano est tratando perma nentemente de comprenderse a s$ mismo4 de comprender a su mundo ! su relaci)n con l- El ser humano4 por lo tanto4 representa una particular #orma de ser 7ue %usca entender su propio ser4 tener sentido de s$ mismo4 del mundo ! de su e+istencia- Las respuestas 7ue o%ten(a sern determinantes para su propia e+istencia- =i siente 7ue su *ida no tiene sentido4 como en un determinado momento lo hiciera Hamlet4 su *ida misma se pone entonces en cuesti)n- <ara e+istir4 el ser humano tiene 7ue ser capaz de con#erirle sentido a la *i da- 0e%e estar en condiciones de alimentar permanentemente el &uicio de 7ue su e+istencia 'tiene sentido'- 0e lo contrario4 'se le *a el ser'4 lo de&a ir>o es posi%le interro(ar a una planta so%re su actitud con respecto al suelo en el 7ue crece- Osta s)lo reacciona al suelo de acuerdo con su naturaleza ! la del suelo- <ero podemos in terro(ar a un ser humano so%re su ser ! so%re su e+istencia- En la medida en 7ue todo ser humano est l mismo interro(ndose so%re ello4 siempre tendr al(o 7ue decirnos ! responder a nuestras pre(untas- >o s)lo reaccionar a ellas4 sino 7ue ser capaz de entrar en con*ersaci)n con nosotrosodo lo anterior se traduce en 7ue la 'naturaleza' del ser humano no est del todo de#inida- EL ser humano es un ser a%ierto4 un ser en realizaci)n4 un ser en un permanente de*enir- =u ser est determinado en cada momento por la manera como actEa4 como esco(e4 como tiene sentido de s$ mismo ! del mundo- Este es un ser 7ue participa en la construcci)n de su ser4 en la in*enci)n de s$ mismo- 0e all$ 7ue toda *ida pueda ser conce%ida como la o ra de arte de 7uien la *i*e4 de ese ser 7ue es responsa%le de s$ mismo pero 7ue es a la *ez su propio creadorEste reconocimiento es propio de la perspecti*a onto l)(ica4 7ue al procurar comprender al ser humano4 a ese ser 7ue se pre(unta por su ser4 sa%e 7ue su propia #orma de ser est en sus manos * 7ue depende de la manera como ha(a uso de su capacidad de acci)n- 0esde esta misma perspecti*a4 la *erdad no es sino un camino4 un desplaza miento permanente4 nunca un lu(ar al 7ue se pueda acce der para 7uedarse en lHeide((er sostiene 7ue esa #orma particular de ser 7ue somos los seres humanos est #undada en el len(ua&e- Es nuestra capacidad de len(ua&e la 7ue determina 7ue ten(amos esta #orma particular de ser ! la e+istencia 7ue le corresponde- EL len(ua&e4 nos dice Heide((er4 'es la morada del ser'- Es (racias al len(ua&e 7ue el ser humano se in terro(a4 se pre(unta por su ser e inicia la %Es7ueda del sentido- El len(ua&e le permite entrar en con*ersaci)n consi(o mismo ! con otros=omos una con*ersaci)n4 nos dice Heide((er- En el tras#ondo de esta con*ersaci)n est siempre el pro%lema del ser4 del 7ue todo ser humano se *e o%li(ado a 'hacerse car(o'- EL len(ua&e es lo 7ue hace humanos a los seres humanos-

56 L' &#+-/'+7' &#.# "#./+/# $),/&# "% >4!+%('$/!/"'" Heide((er nos indic) 7ue los seres humanos en#renta mos el mundo a partir de determinadas disposiciones o emocionalidades 7ue de#inen el tipo de relaci)n 7ue esta %lecemos con l- 5na de esas disposiciones #undamentales es la con#ianza- >os ha se@alado Heide((er 7ue uno de los ras(os 7ue caracteriza al ser humano es la incertidum%re4 el reconocimiento de la (ran *ulnera%ilidad 7ue amenaza permanentemente nuestra e+istencia- <ues %ien4 la con#ianza es una emocionalidad 7ue e+presa el ni*el 7ue ad7uiere esa sensaci)n de *ulnera%ilidad- Cuando ha! con#ianza nos sentimos ms se(uros4 ms prote(idos4 menos *ulnera%lesCuando no ha! con#ianza las amenazas parecieran hacerse ma!ores4 tenemos la sensaci)n de 7ue corremos peli(ro4 de 7ue estamos e+puestos a ries(os ma!oresLa #alta de con#ianza incrementa el temor- Quien no siente con#ianza suele ha%itar en el miedo- Los acontecimientos ! las acciones de otras personas ad7uieren ri%etes amenazantes- =iento 7ue podr$an hacerme da@o ! comprometer mi inte(ridad- =i un determinado *ecindario no me da con#ianza a ciertas horas de la tarde4 es por7ue posi%lemente siento 7ue en la medida en 7ue aumenta la oscuridad aumenta con ella el ries(o de 7ue me asalten- =i *eo acercarse a una persona ! siento 7ue ella no me me resulta con#ia%le4 posi%lemente es por7ue ten(o la sensaci)n de 7ue podr$a a(redirme4 de 7ue no esto! se(uro estando cerca de ella4 7ue corro el ries(o de 7ue se me ha(a da@o4 7ue estando cerca de ella puedo resultar herido=i di(o 7ue '=iento con#ianza en Ale&andro'4 con ello posi%lemente e+preso 7ue siento 7ue Ale&andro4 en su actuar4 sa%r 'hacerse car(o' de m$4 sa%r identi#icar mis in7uietudes ! las tomar en consideraci)n en su comportamiento- Eso me hace sentir cuidado4 prote(ido- =i di(o4 en cam%io4 7ue '2atilde no me inspira con#ianza' 7uizs e+prese 7ue a su lado no me siento se(uro_ 7ue no me siento cuidado por ella ! 7ue ten(o la sensaci)n de 7ue puedo resultar a#ectado por su comportamientoLa ausencia de con#ianza incrementa mi *ulnera%ilidad- La #alta de con#ianza es una se@al de alerta4 es un a-*iso de un e*entual peli(ro- en(o la sensaci)n de 7ue mi inte(ridad podr$a estar en &ue(o- <or el contrario4 cuando siento con#ianza me siento se(uro- =$ una persona me inspira con#ianza4 ten(o la impresi)n de 7ue ella sa%r 'hacerse car(o de m$'4 7ue se preocupar de las cosas 7ue me importan4 7ue tomar en cuenta mis in7uietudes- <ienso4 por e&emplo4 7ue esa persona4 al actuar4 tomar en consideraci)n las consecuencias 7ue sus acciones podr$an imponerme ! 7ue procurar no hacerme da@o- 2i %ienestar ser4 para esa persona4 un criterio a considerar en el momento en 7ue ten(a 7ue decidir un curso de acci)n u otroA un ni*el %sico4 mu! primario4 la con#ianza o la #alta de ella son por lo tanto indicadores emocionales de *ulnera%ilidad- =i me pre(untan por 7u di(o 7ue al(o o al(uien no me inspira con#ianza4 es posi%le 7ue responda 7ue no lo s4 7ue es al(o 7ue siento4 7uizs una sensaci)n en el est)ma(o2uchas *eces nos pasa 7ue tendemos a con#iar o a descon#iar de al(uien4 sin 7ue podamos e+plicar e+actamente por 7u- Es una sensaci)n (eneral'=entimos' con#ianza4 as$ como 'sentimos' descon#ianza- <ero tanto en una

57 como en otra4 podemos dar cuenta de c)mo disminu!e o se incrementa nuestra sensaci)n de *ulnera%ilidadal como lo hemos e+puesto en otros tra%a&os4 toda emocionalidad puede ser reconstruida en trminos de &uicios !4 por lo tanto4 puede ser o%ser*ada ! e+aminada desde el dominio del len(ua&e- A, hacer su reconstrucci)n en trminos de &uicios4 lo(ramos entenderla me&or !4 a partir de ello4 desarrollamos tam%in una ma!or capacidad para inter*enir en ellaEsto es4 por lo dems4 lo 7ue estamos haciendo con la con#ianza- Vamos a o%ser*arla en los di#erentes &uicios en los 7ue permite ser reconstruida=a%emos tam%in 7ue la relaci)n entre emocionalidad ! &uicios es toda*$a ms cercana- 0esde la emocionalidad de la descon#ianza4 tendemos a emitir determinados &uicios- A la in*ersa4 cuando suceden determinados acontecimientos o cuando se e&ecutan determinadas acciones4 7ue me conducen a ela%orar a7uellos &uicios asociados a la emocional$dad de la con#ianza4 descu%rimos 7ue comenzamos a sentir con#ianza- Esta relaci)n entre emocionalidad ! &uicios es lo 7ue nos a%rir las puertas para inter*enir en ella4 para a*anzar4 por e&emplo4 en el dise@o de espacios de con#ianza5na *ez 7ue identi#icamos los distintos dominios en los 7ue aparecen &uicios asociados a la emocionalidad de la con#ianza Bo de la descon#ianzaC ! una *ez 7ue podemos determinar las acciones 7ue en tales dominios desencadenan dichos &uicios4 disponemos de un m%ito de acci)n 7ue conduce a (enerar con#ianza Bo descon#ianzaC- Las acciones (enerarn &uicios ! tales &uicios (enerarn la emocionalidad de la con#ianza Bo de la descon#ianzaCan cercana es la relaci)n entre emocionalidad ! &uicios 7ue4 en ri(or4 la con#ianza puede ser considerada como un #en)meno 7ue muestra dos caras4 dos dimensiones4 dos posi%ilidades de a%orda&e- <odemos entrar en ella tan to desde la emocionalidad como desde los &uicios4 !4 por tanto4 desde el len(ua&e- 0e una u otra #orma4 las dos dimensiones estarn siempre presentesLa *ida nos e+pone a in#initas contingencias, a cosas 7ue pueden pasar ! 7ue no podemos pre*er- >unca estamos del todo se(uros- La *ida nos o%li(a a desplazarnos ! en ese desplazamiento ha%r siempre ries(os4 ha%r amenazas 7ue nos acechan4 as$ como posi%ilidades 7ue podr$an a%rirse- La confianza y la falta de confianza nos ha lan de la manera como encaramos el futuro en funcin de los eventuales peligros "ue +ste nos pueda deparar. 6llas definen, par lo tanto, nuestra relacin ,sica con el futuro. Luhmann sostiene 7ue para le*antarnos4 cada ma@ana4 necesitamos una dosis m$nima de con#ianza- =i pensramos en todas las cosas 7ue podr$an pasarnos desde el momento en 7ue nos le*antamos4 en todos los peli(ros 7ue nos acechan4 posi%lemente optar$amos por 7uedarnos en camaConsidrese4 por e&emplo4 todos los peli(ros 7ue en#rentamos con s)lo estar con otros4 con salir a la calle4 con tomar el autom)*il4 con entrar al tra%a&o4 etc- Cada paso 7ue damos nos e+pone a peli(ros di#erentes- La tele*isi)n nos muestra c)mo suceden tra(edias en los momentos ms inesperados2ientras los #ieles rezan ! cantan en su i(lesia4 en una apaci%le ciudad de e+as4 entra un hom%re armado ! mata a siete personasLa con#ianza de#ine tam%in una particular relacin con el mundo. 0esde la con#ianza o la descon#ianza4 estamos en el mundo de una manera di#erente- Es ms4 ellas constitu!en mundos distintos- 0os personas 7ue se

58 relacionan con sus respecti*os mundos4 una desde la con#ianza ! la otra desde la descon#ianza4 *i*en en mundos radicalmente di#erentes=i comparamos el mundo de ho! con los mundos del pasado4 compro%amos 7ue ho! somos mucho ms *ulnera%les a las contin(enciasVi*imos en mundos ms a%iertos4 ms desprote(idos4 donde las acciones e&ecutadas en los lu(ares ms distantes pueden acarrearnos pro#undas consecuencias- Wastar$a 7ue al(uien4 en cual7uier lu(ar4 hiciera 'al(o'4 para 7ue ello e*entualmente comprometiera nuestra se(uridad- odo esto hace 7ue la con#ianza sea ho! un #actor toda*$a ms importante de lo 7ue #ue en el pasadoLa confianza, sostenemos4 es un gran disolvente del miedo. 5n disol*ente del temor a las in#initas cosas 7ue podr$an suceder- Con con#ianza !o a%ro mis %razos a otros4 dele(o lo 7ue ten(o 7ue hacer4 coloco mi persona ! mis posi%ilidades en otras manos- 0esde la con#ianza apuesto a 7ue nada malo pasar- La confianza siempre implica una apuesta, pues nada me (arantiza la se(uridad- >ada elimina las contin(encias- Lo 7ue puede hacerse es sumar elementos para apostar en un sentido o en otroLa apuesta 7ue hacemos no es tri*ial- <odemos apostar a la con#ianza o a la descon#ianza ! o%tendremos distintos resultados- A *eces positi*os4 otras *eces ne(ati*os=in duda es importante aprender a apostar me&or4 a calcular me&or los ries(os ! e*itar con#iar cuando4 7uizs4 no es adecuado hacerlo- Es importante aprender la prudencia4 a7uella competencia 7ue nos a!uda a discernir cundo corresponde con#iar ! cundo es pre#eri%le descon#iar>o sa%er discernir puede lle*arnos a la in(enuidad o a la descon#ianza permanente- Con am%as perdemos- La in(enuidad nos e+pone a amenazas 7ue podr$amos ha%er e*itado- La descon#ianza permanente nos cierra posi%ilidades4 restrin(e nuestras relaciones- La manera como apostemos4 el 7ue con#iemos o no con#iemos4 nos permitir esta%lecer distintos tipos de relaciones 4con las personas4 con el mundo4 con el #uturo4 con nosotros mismos- odo ello ine*ita%lemente incidir en los resultados 7ue o%ten(amos- >o es siempre *lido decir3 'He acertado al descon #iar de esa persona- 2ira lo 7ue hizo'- Quizs no lo ha%r$a hecho si hu%iramos con#iado en ellaLa con#ianza4 hemos dicho4 disuel*e el miedo4 la sensaci)n de *ulnera%ilidad- Luhmann nos indica 7ue la con#ianza tiene el e#ecto de reducir tanto la incertidum re como la comple#idad. f77 actuar con con#ianza reducimos el mar(en de todas las cosas 7ue podr$an pasar ! hacemos ms mane&a%le el #uturo- 0e la misma manera4 el mundo se nos hace menos comple&o4 menos di#$cil4 ms simple- odo ello permite esta%lecer una relaci)n %sica entre la con#ianza ! la acci)n humanaL' &#+-/'+7' 8 !' '&&/0+ =i la con#ianza tiene el e#ecto de disol*er el miedo4 de permitirnos mirar hacia el #uturo con una dosis ma!or de optimismo4 de reducir la incertidum%re ! disminuir la comple&idad4 podemos reconocer 7ue la con#ianza se trans#orma en un re7uisito #undamental para actuar- El miedo ! la descon#ianza muchas *eces inhi%en4 con(elan4 paralizan4 inmo*ilizan- La con#ianza nos lanza hacia delante4 nos pone en mo*imiento-

59 Ello no implica desconocer el hecho de 7ue la descon#ianza tam%in nos suele conducir a emprender determinadas acciones- <ero se trata de acciones di#erentes- Ha! dos modalidades de acci)n- Est la acci)n 7ue coloca el n#asis en la conser*aci)n ! la 7ue lo 7ue coloca en la trans#ormaci)n- =e trata de un n#asis- oda acci)n4 por ser tal4 tiene un e#ecto trans#ormador ! toda acci)n se sustenta en la necesidad de conser*ar al(o4 aun7ue se trate tan s)lo de la ilusi)n en una posi%ilidad4 de un sue@o en un mundo me&or- Ha! una di#erencia importante entre la persona 7ue saca una #oto(ra#$a para conser*ar el recuerdo de una ima(en ! el pintor *an(uardista 7ue 7uie%ra esa ima(en en mil #ormas con el prop)sito de (enerar al(o nue*o- El compromiso %sico del primero es la conser*a ci)n4 el compromiso %sico del se(undo es la trans#ormaci)nLa descon#ianza nos impulsa a emprender acciones 7ue %uscan la conser*aci)n- =e trata de acciones de protecci)n4 diri(idas a incrementar nuestra se(uridad ! a reducir nuestra *ulnera%ilidad- 0esde la descon#ianza4 es posi%le 7ue %us7uemos (uarecernosI es posi%le 7ue consumamos al(En tiempo en esconder lo 7ue nos perteneceI es posi%le 7ue contratemos se(uros- Es posi%le 7ue ha(amos muchas cosas nosotros mismos para e*itar dele(ar- =on todas acciones 7ue son hi&as de la descon#ianzaLa con#ianza4 por el contrario4 nos lle*a a acciones trans#ormadoras4 capaces de (enerar ! con7uistar nue*os mundos4 #uturos ! posi%ilidades- =e trata de acciones de inno*aci)n4 de in*enci)n- La con#ianza sustenta todas las acciones creati*as ! es un in(rediente #undamental de la creaci)n art$stica4 de los descu%rimientos cient$#icos4 de las in*enciones tecnol)(icas4 de las (randes trans#ormaciones pol$ticas ! culturales- Con con#ianza me atre*o a lanzarme a lo desconocido- La con#ianza4 por lo tanto4 es el elemen to %sico 7ue alimenta el esp$ritu emprendedor- >o ha ha%ido (esta en la historia 7ue no ha!a re7uerido una (ran dosis de con#ianzaLa empresa del #uturo ser el espacio por e+celencia para canalizar %uena parte de la capacidad trans#ormadora de los seres humanos- >o nos limitamos a sostener 7ue re7uerir estar en un proceso de permanente trans#ormaci)n para resta%lecer una ! otra *ez su *ia%ilidad ! adapta ci)n con su cam%iante entorno- Vamos ms le&os- =ostenemos 7ue la empresa ser4 por e+celencia4 la instituci)n 7ue liderar el cam%io4 7ue a%rir mundos nue*os4 7ue trans#ormar constantemente su entorno- EL espacio para las empresas centradas en la conser*aci)n se ir reduciendo pro(resi*amenteJa lo estamos *iendo- La capacidad trans#ormadora le otor(ar a la empresa del #uturo su (ran *enta&a competiti*aLa con#ianza resulta ser4 por lo tanto4 el (ran motor de la acci)n ! mu! particularmente del potencial trans#ormador de los seres humanos- Como antecedente de la acci)n4 la con#ianza Bo la #alta de ellaC representa uno de los ras(os cla*es del tipo de o%ser*ador 7ue somos- =in em%ar(o4 la con#ianza no es s)lo un antecedente importante de la acci)n- Es tam%in un resultado4 una consecuencia de la misma- Lo 7ue incide con ma!or claridad en el (rado de con#ianza o de descon#ianza 7ue ten(amos4 son las acciones 7ue tanto los dems como nosotros mismos e&ecutamos=i pensando 7ue ser capaz de hacer al(o4 lo intento una ! otra *ez ! #racaso4 ello sin duda a#ectar el (rado de con#ianza con el 7ue emprenda esa misma tarea la pr)+ima *ez- =i4 por otro lado4 *eo 7ue una persona #racasa repetidamente en la e&ecuci)n de una tarea 7ue se le encomienda4

60 es mu! pro%a%le 7ue ello resienta la con#ianza en ella ! se le de&e de pedir 7ue ha(a esa tarea- P4 si se le pide4 7ue se ha(a con descon#ianza- La con#ianza ! la acci)n se retroalimentan mutuamente- La con#ianza me impulsa a actuar ! mis actuaciones harn crecer o disminuir la con#ianza 7ue !o mismo ! otros ten(amos so%re mi desempe@oL' &#+-/'+7' 8 %! "#./+/# "% &#.1%*%+&/' Lo anterior nos permite reconocer c)mo la con#ianza se *e a#ectada por la capacidad de acci)n e#icaz 7ue e+hi%a una persona- El dominio de nuestras competencias4 de nuestra capacidad de actuar con e#icacia4 es uno de los (randes (eneradores de con#ianza ! un #actor 7ue producir *ariaciones en ella- Cada *ez 7ue una persona muestre incompetencia en un determinado dominio de acci)n4 estar incidiendo en el (rado de con#ianza 7ue los dems ten(an so%re ella en ese particular dominio5na persona a la 7ue &uz(uemos incompetente es una persona en cu!as manos no colocaremos nuestra inte(ridad o nuestro #uturo- Es una persona de la 7ue no 7uisiramos estar dependiendo- =i al(uien nos se@ala 7ue el piloto 7ue conducir nuestro a*i)n4 o 7ue el neurociru&ano 7ue nos realizar una importante operaci)n4 no son competentes4 es mu! posi%le 7ue optemos por no su%irnos al a*i)n o 7ue no permitamos 7ue nos lle*en a la sala de operaciones- EL &uicio de incompetencia a#ecta directamente nuestra con#ianza en esas personasLo mismo sucede con las or(anizaciones- EL ni*el de competencia 7ue muestren en sus desempe@os a#ectar el ni*el de con#ianza 7ue los consumidores ten(an en ellas- 0e all$ 7ue la calidad de sus productos ! ser*icios sea un elemento importante4 7ue incidir en la con#ianza 7ue sus clientes ten(an en ella ! en la solidez de su relaci)n con ellos- En condiciones monop)licas o semimonop)licas es posi%le 7ue los clientes si(an comprando a pesar de su descon#ianza- >o tienen otra alternati*a<ero %astar 7ue esa empresa se a%ra a la competencia para 7ue *ea desertar a sus clientes- Ha ocurrido muchas *eces- Cuando los merca dos se a%ren4 ha! clientes 7ue emi(ran de inmediato hacia nue*os productos 7ue prcticamente no conocen- Ello nos suele ha%lar de la descon#ianza 7ue ha%$an acumulado con relaci)n a los productos 7ue pre*iamente consum$anEL dominio de competencia nos lle*a a mirar la manera como el actor4 sea ste una persona o una or(anizaci)n4 e&ecuta sus acciones ! la e#icacia 7ue e+hi%e al e&ecutarlas- EL ni*el de competencia 7ue mani#ieste ser uno de los #actores 7ue determinar el ni*el de con#ianza o descon#ianza 7ue ese actor despierte- odo actor4 sin em%ar(o4 opera en el interior de uno o ms sistemas de los cuales l es un miem%ro- 5n tra%a&ador4 por e&emplo4 opera dentro del sistema 7ue es su empresa- <or otro lado4 tanto l mismo como la empresa son miem%ros de un sistema social ms amplio- La con#ianza puede ser *ista tanto como un atri%u to de los di#erentes actores4 como un atri%uto de la estructura del sistema dentro del cual esos actores operan-

61 CA< 5LP , LA CONFIAN Z A COMO ATR IBU TO DE LOS SISTEM AS SOCIALES L' &#+-/'+7' &#.# (%F4%(/./%+*# -4+&/#+'! "% !#, ,/,*%.', ,#&/'!%, 5n de las (randes contri%uciones de Luhmann a la com prensi)n del #en)meno de la con#ianza ha consistido en no ha%erla restrin(ido a un ni*el personal ! ha%ernos mostrado su importancia a ni*el de los sistemas sociales- odo sistema social re7uiere desarrollar con#ianza como condi ci)n de #uncionamiento- >o es posi%le 7ue e+ista un sistema social en el 7ue la con#ianza no e+ista- <uede 7ue se trate de una con#ianza restrin(ida a determinados ni*eles4 pero ella no puede estar totalmente ausenteAncluso los sistemas altamente represi*os re7uieren contar con un alto (rado de con#ianza en el mane&o de sus propios aparatos represi*os- La ma#ia4 por tomar un e&emplo e+tremo4 7ue opera%a haciendo uso de la #uerza ! la *iolencia4 re7uer$a internamente4 en el interior de cada '#amilia'4 de un ele*ado ni*el de con#ianza- =in al(En (rado de con#ianza4 los sistemas sociales se desinte(ran ! colapsan- La con#ianza4 aun7ue restrin(ida4 es condici)n de la con*i*encia social ! re7uisito del #uncionamiento de los sistemas sociales0e all$ 7ue los sistemas sociales desarrollen4 tanto a ni*el de sus estructuras como de sus culturas4 distintos mecanismos para (enerar con#ianza en sus miem%ros- Ancluso cuando la con#ianza en el sistema social (lo%al tiende a erosionarse4 ello suele traducirse en un incremento de la con#ianza ! cohesi)n en sistemas sociales intermedios4 sean stos or(anizaciones pol$ticas4 econ)micas4 sociales4 culturales o incluso deporti*as- Es conocido el caso4 por e&emplo4 de la importancia 7ue ad7uirieron en el imperio %izantino4 durante la poca del emperador Sustiniano4 los ni*eles de cohesi)n ! con#ianza internas 7ue mani#esta%an las #acciones deporti*as de los Azules ! los Verdes ! el pro#undo anta(onismo entre am%as- Este anta(onismo condu&o en :8. d-C- a la cle%re Ansurrecci)n de >i1a4 7ue pro*oc) el incendio de la mitad de Constantinopla ! estu*o a punto de comprometer la esta%ilidad del imperioAlimentados li%remente en el propio Luhmann4 mencionaremos a continuaci)n di*ersos mecanismos 7ue (eneran los sistemas sociales ! 7ue tienen la capacidad de desarrollar con#ianza@. L', +#(.', "% &#.1#(*'./%+*# 8 ,4 '"./+/,*('&/0+ odo sistema social descansa en determinadas normas de #uncionamiento4 sean estas #ormales o in#ormales- Es lo 7ue llamamos 'las re(las del &ue(o'- Estas normas4 en un primer ni*el4 determinan el tipo de &ue(o a &u(ar- Ha! &ue(os mu! di#erentes3 al(unos de ellos tienden a promo*er la con#ianza entre los miem%ros de un sistema4 mien tras 7ue ha! otros 7ue tienen el e#ecto contrario4 el de co rroerla- 5n sistema 7ue estimula la cooperaci)n desarrollar con#ianzaI en cam%io4 un sistema 7ue estimula la competencia entre sus miem%ros pro*ocar #ormas di*er sas de descon#ianza-

62 Cuando e+aminamos la estructura interna de una em presa4 es importante pre(untarse por los &ue(os 7ue se &ue(an en su interior4 por el carcter de sus prcticas ! de sus sistemas de e*aluaci)n de desempe@o=e trata de prcticas 7ue estimulan o 7ue soca*an la con#ianza entre sus miem%ros" <romue*en la cooperaci)n o la competencia" A 7u ni*eles estimulan la con#ianza" A 7u ni*eles la so ca*an" Qu e#ectos tiene todo ello en la dinmica interna de relaciones ! en la e#ecti*idad del sistema" Es posi%le 7ue encontremos 7ue4 a determinados ni*eles4 la competencia e&erce una in#luencia saluda%le en el sistema ! en otros4 en cam%io4 su e#ecto resiente su e#ecti*idad ! el %ienestar (lo%al de 7uienes estn in*olucradosLas normas de comportamiento no s)lo determinan los &ue(os o prcticas sociales %sicas en los 7ue los miem%ros de un sistema se *ern comprometidosI tam%in de#inen los comportamientos o%li(atorios4 prohi%idos ! permitidos- 0entro de estos Eltimos4 muchas *eces se esta%le cen tam%in prioridades ! se de#inen mecanismos para premiar determinadas conductas por so%re otras- A ni*el de la sociedad4 estas normas de comportamiento estn contenidas en sus cuerpos le(ales4 tanto de ran(o constitucional como de le!es ordinarias ! decretos- E+iste tam %in una estructura encar(ada de administrar ! aplicar la le(alidad4 de (enerar nue*as le!es o modi#icar las e+istentes ! de resol*er las disputas 7ue se produzcan con re#erencia a ellas- Es lo 7ue conocemos como los distintos poderes del Estado<ues %ien4 esta estructura es altamente sensi%le para enerar o inhi%ir el ni*el de con#ianza de los miem%ros del sistema social- =i un determinado sistema cuenta con un cuerpo de normas 7ue son conocidas4 claras4 simples4 le(itimas ! respetadas4 sus miem%ros sa%rn a 7u atenerse3 sa%rn lo 7ue tienen 7ue hacer ! lo 7ue no tienen 7ue hacer4 sa%rn lo 7ue posi%lemente harn o no harn los dems- odo ello reduce la incertidum%re ! el mar(en de contin(encia ! alimenta la con#ianza- Ello incitar a los miem%ros del sistema a emprender acciones ! a correr ries(os4 en la medida en 7ue otros ries(os 7uedan eliminados- <ara correr determinados ries(os es importante controlar otros4 ! la estructura de normas hace precisamente eso<ero si4 por el contrario4 las normas de comportamiento no son transparentes Bno estamos del todo se(uros de cules sonC4 o no son claras ! simples4 o son impu(nadas #uertemente por al(unos sectores en el interior del sistema4 o no son respetadas ! e+iste4 por e&emplo4 un alto ni*el de ar%itrariedad o de corrupci)n en el sistema 7ue las administra4 ello e*identemente a#ectar ne(ati*amente el ni*el de con#ianza de los miem%ros de ese sistema social- =i estamos ha%lando de un pa$s4 ello no s)lo se *a a mani#estar en la dinmica de relaciones internas 7ue sus miem%ros mantienen entre s$4 sino 7ue tam%in *a a desmoti*ar a 7uienes puedan *enir del e+terior a in*ertir en l- anto la con#ianza interna de sus miem%ros como la con#ianza e+terna en el pa$s se *ern a#ectadasoda or(anizaci)n4 toda empresa4 tiene tam%in sus propias normas de comportamiento4 ! stas in#lu!en en el ni*el de con#ianza de sus miem%ros ! condicionan determinados comportamientos- 2ientras ms claras ! respetadas sean stas4 con ma!or con#ianza se desen*ol*ern sus miem %ros- 2ientras ms con#usas sean4 ! ms ar%itrariamente sean consideradas

63 o aplicadas4 ma!or ser la descon#ianza con la 7ue se opere- oda norma de comportamiento tiene un determinado e#ecto en la con#ianza- =in em%ar(o4 a7uellas 7ue inciden con ma!or #uerza en los ni*eles de con#ianza de una empresa suelen ser las relacionadas con los sistemas de e*aluaci)n de desempe@os ! con las normas de contrataci)n ! despido4 de remuneraciones ! otros %ene#icios4 de promoci)n ! en (eneral4 las 7ue #orman parte de las pol$ticas de compensaciones de la empresaodo sistema de e*aluaci)n de un sistema social es un mecanismo de selecci)n de conductas de los miem%ros del sistema- 0e la multiplicidad de comportamientos 7ue les son posi%les4 ellos optarn por a7uellos 7ue sern e*aluados4 particularmente si como resultado de esa e*aluaci)n se toman decisiones 7ue a#ectan su presti(io4 su remuneraci)n o su carrera en la empresa- Ello determinar el ni*el de con#ianza con el 7ue ciertas acciones sern emprendidas con relaci)n a otras- =i deseamos promo*er el ni*el de con#ianza en el interior de una empresa4 es imprescindi%le e+aminar sus normas de comportamiento ! la manera como estas son administradasA. L' 1(#1/%"'" 8 %! "/+%(# El r(imen de propiedad 7ue tiene una sociedad4 a tra*s del cual se determina 7uin es el due@o de la ri7ueza 7ue sus miem%ros sean capaces de (enerar4 es tam%in un aspecto importante del (rado de con#ianza 7ue tal sistema suscite- El tener acceso a la propiedad les permite a los indi*iduos asentarse en la *ida ! encarar el #uturo en #orma di#erente- <ero as$ como la propiedad tiene un e#ecto positi*o en la con#ianza de 7uienes la detentan4 tiene un e#ecto correlati*amente ne(ati*o en 7uienes no lo(ran acceder a ella- Ostos estn menos prote(idos para en#rentar las contin(encias del #uturo ! es importante o#recerles mecanismos de res(uardo alternati*os para (arantizar4 al menos4 condiciones m$nimas de con#ianza- En los pa$ses socialistas4 %asados en un r(imen de propiedad estatal4 el Estado pro*e$a ese res(uardoCuando un sistema social %asado en el r(imen de propiedad pri*ada cuestiona el derecho a la propiedad4 ello desencadena ine*ita%lemente una pro#unda crisis de con#ianza en 7uienes han lo(rado acceso a ella- >o s)lo ca%e esperar 7ue #renen toda in*ersi)n4 sino 7ue adems %uscarn sal*a(uardar su propiedad ! la sacarn del sistema- 0e la misma manera4 cuando en un r(imen de propiedad estatal el Estado comienza a mostrar di#icultades para o#recer los ser*icios de protecci)n a los sectores ms des*alidos de la po%laci)n4 ello producir una pro#unda crisis de con#ianza pues cada indi*iduo se sentir desprote(ido #rente a e*entuales amenazasLos mecanismos de distri%uci)n de la ri7ueza (enerada son4 por lo tanto4 #actores importantes de la (eneraci)n de con#ianza en un sistema social- En el ni*el de una empresa ello nos remite a las pol$ticas de remuneraciones4 de incenti*os pecuniarios ! de distri%uci)n de utilidadesPtro #actor importante (uarda relaci)n con el dinero- EL dinero es un instrumento 7ue nos permite en#rentar contin(encias- El dinero nos con#iere poder- Con dinero e+pando mi capacidad de resol*er e*entuales pro%lemas #uturos- En la medida en 7ue cuente con dinero en el %olsillo4 me desplazo por el mundo con un ni*el ma!or de con#ianza ! me siento ms prote(idoEn el ni*el de los sistemas sociales4 ser importante e+aminar4 por e&emplo4 sus cuentas #inancieras4 las reser*as en moneda #uerte4 la tasa de in#laci)n !

64 el ni*el de autonom$a de las instituciones 7ue deciden las pol$ticas #inancierasLa tasa de in#laci)n nos indicar la esta%ilidad del *a lor del dinero- =i la tasa de in#laci)n es alta4 se *er a#ectada la capacidad del dinero para resol*er pro%lemas en el #uturo- Los mercados #inancieros se sustentan en la con#ianza de 7uienes participan en ellos4 en el e#ecto 7ue sus e+pectati*as e&ercen so%re las in*ersiones ! mo*imientos #inancieros- Los indicadores de con#ianza 7ue e+hi%en los mercados #inancieros se cuentan entre los ms importantes para e*aluar el estado presente de la econom$a ! sus perspecti*as #uturasEn el ni*el de la empresa son muchos los indicadores 7ue nos se@alan cun sana est #inancieramente- =u ni*el de endeudamiento ! su #lu&o de e#ecti*o son dos de ellos- El *alor de sus acciones en el mercado es e+presi)n de la con#ianza 7ue los accionistas4 ! en (eneral la comunidad #inanc$era4 tienen en el #uturo de la empresa- =i la situaci)n #inanciera de la empresa es precaria4 si su #uturo4 por e&emplo4 se *e comprometido por la aparici)n de un nue*o competidor4 todo ello se re#le&ar en su ni*el interno de con#ianza en la con#ianza 7ue ella irradie en la comunidadC. L' /+-#(.'&/0+ 8 %! &#+#&/./%+*# =i el dinero es poder4 la in#ormaci)n ! el conocimiento lo son tam%in=i considero 7ue esto! in#ormado de lo 7ue est pasando en el m%ito en el 7ue me desen*uel*o4 actuar con un ni*el de con#ianza mucho ma!or 7ue si lo ha(o sintiendo 7ue no dispon(o de la in#ormaci)n importante- La in#ormaci)n tiene 7ue *er con el acto lin(E$stico de las a#irmaciones- Ellas nos reportan lo 7ue acontece en el mundo- >os ha%lan de las acciones ! e*entos 7ue han tenido lu(ar- La in#ormaci)n4 como hemos dicho4 nos se@ala los "u+, los "ui+nes, los dnde, los cu,ndo y los cu,ntos. La di#erencia entre la in#ormaci)n ! los datos apunta al hecho de 7ue4 mientras los se(undos son simples re(istros de acontecimientos4 la primera remite a lo 7ue nos interesa ! se *incula con nuestras in7uietudes- La in#ormaci)n son datos 7ue nos interesan4 datos 7ue remiten a las in7uietudes del o%ser*ador 7ue somos- >o todo dato es in#ormaci)n4 ! no todo lo 7ue es in#ormaci)n para al(uien lo es tam%in para otra personaodo sistema social (enera mecanismos de recolecci)n4 almacenamiento4 acceso4 transmisi)n ! procesamiento de in#ormaci)n- La in*enci)n de la escritura #ue un desarrollo tecnol)(ico #undamental4 pues a#ect) precisamente esos mecanismos- Antes de la escritura4 la in#ormaci)n se almacena%a * se transmit$a oralmente4 ! mucha se perd$a pues la memoria del sistema era mucho ms precaria ! reducida- La in*enci)n del al#a%eto permiti) el uso (eneralizado de la in#ormaci)n4 7ue lle() a sectores a los 7ue antes no acced$a ! entr) en dominios 7ue antes no ha%$a tocadoLa memoria del sistema se e+pandi) e+ponencialmente con el al#a%eto- =u e#ecto en el ni*el de con#ianza 7ue mostraron determinadas comunidades #ue nota%le4 ! permiti) (randes a*ances en las ramas ms di*ersas de la acti*idad socialLa re*oluci)n di(ital ha trans#ormado pro#undamente las tecnolo($as de in#ormaci)n- En el pasado4 la in#ormaci)n era un recurso escaso4 controlado celosamente por al(unos- Actualmente4 con el desarrollo de los %ancos de datos4 con la Anternet ! con otros mEltiples a*ances en las tecnolo($as de

65 in#ormaci)n4 sta se ha e+pandido nota%lemente- Ello incide en la con#ianza 7ue en su desempe@o muestran tanto empresas como indi*iduos4 ! en la capacidad de trans#ormaci)n 7ue ella posi%ilita- >o es e+tra@o4 por lo tan to4 la relaci)n 7ue se esta%lece entre las tecnolo($as de in #ormaci)n ! la aceleraci)n del cam%io- >o en *ano se ha ha%lado de stas como de las tecnolo($as del cam%ioAntes4 el acceso a la in#ormaci)n se traduc$a en una importante *enta&a competiti*a para las empresas- Ho! d$a4 no es el acceso lo 7ue con#iere *enta&a4 sino la capacidad de discernir lo 7ue es in#ormaci)n pertinente ! lo 7ue se lo(ra hacer con ella- Ello nos desplaza del tema de la in#ormaci)n al tema del conocimiento- El conocimiento se e+presa en capacidad de acci)n e#icaz- =a%er es sa%er hacer4 es sa%er-c)mo4 es kno)-hozu. EL conocimiento hace uso de la in#ormaci)n para potenciar la acci)n- Es in#ormaci)n puesta a tra%a&ar=i en#rento un pro%lema ! s 7ue sa%r c)mo resol*erlo4 el ni*el de con#ianza con el 7ue lo encarar ser mu! di#erente 7ue si pienso 7ue no s 7u hacer- As$ como tener dinero en el %olsillo me (enerar una ma!or con#ianza4 desplazarme con el &uicio de 7ue me sa%r mane&ar tiene un e#ecto e7ui*alente- EL conocimiento me otor(ar con#ianza ! me #acilitar mo*erme hacia la acci)nLas reser*as de conocimiento de un sistema social ! la capacidad de (enerar4 transmitir ! aplicar conocimiento sern un #actor #undamental de con#ianza- Es con esa con#ianza 7ue Sohn F- Qenned! plante) a comienzos de la dcada de los 6;X 7ue a #ines de esa misma dcada los Estados 5nidos colocar$an un hom%re en la Luna ! lo traer$an de *uelta ! a sal*o a la ierra- YQu e+presi)n ms e+traordinaria de con#ianzaZ Qu otro pa$s hu%iese podido hacer un compromiso as$--- ! cumplirlo" <ero d)nde resid$a esa con#ianza" =in duda en el poder$o econ)mico de los Esta dos 5nidos<ero4 por so%re todo4 en sus reser*as de conocimiento * en la capacidad de hacer uso de ellas para resol*er los desa#$os cient$#icos ! tecnol)(icos 7ue resulta%an de dicho compromisoLa empresa de ho! descansa como nunca en sus reser*as de conocimiento- <ero4 nue*amente4 tal conocimiento no se encuentra s)lo en la capacidad de acci)n indi*idual de sus miem%ros4 aun7ue ste es sin duda un aspecto importante- 0icho conocimiento se encuentra tam%in en su estructura- Lo encontramos4 por e&emplo4 en sus tecnolo($as4 en sus prcticas de tra%a&o con&unto ! en sus procesos- Ellos e+presan capacidades di#erenciales de e#icacia 7ue son independientes de los indi*iduos 7ue participan en ellos- 5n proceso dise@ado para (arantizar las me&ores prcticas en su ru%ro4 es portador de conocimientoD. L' ,#!/"'(/"'" /+*%(+' "%! ,/,*%.' La solidaridad es una e+presi)n de un #en)meno ma!or3 el amor- =$4 el amor es un (ran (enerador de con#ianza- Cuando amo a otro4 ello suele incitarme a una apertura4 a actuar para alimentar el espacio 7ue comparto con ese otro4 para 7ue podamos crecer &untos4 para %rindarle al otro lo 7ue ste 7uiere- Wusco #ormas de 'hacerme car(o' del otro- 2e siento impulsado a actuar de una manera mu! di#erente de la 7ue sentir$a si ese amor no e+istiese- El compromiso a#ecti*o con una #amilia ha sido un (ran motor para

66 incenti*ar la acci)n ! el tra%a&o- A tra*s de amor %usco darles a los m$os lo 7ue no tienen- Este ha sido4 sin duda4 un #actor (ra*itante de pro(reso<ero no s)lo el amor a#ecta la con#ianza 7ue siento por otros- am%in la a#ecta el amor 7ue siento 7ue otros tienen hacia m$- =i pienso 7ue otra persona me ama4 ha! cosas 7ue4 en ciertas circunstancias4 puedo esperar 7ue esa persona ha(a4 as$ como ha! cosas 7ue con#$o en 7ue no ha rCiertos comportamientos 7uedan e+cluidos- Ello me permite reducir el ni*el de incertidum%re con el 7ue me relaciono con esa persona- Ha! al(unas contin(encias 7ue desaparecen del m%ito de lo posi%le- El amor es un (ran (enerador de con#ianza ! &ue(a un papel importante en el interior de los sistemas sociales5samos ha%itualmente el trmino 'amor' para relaciones personales4 directas4 $ntimas- Cuando ste trasciende el m%ito personal ! alcanza a personas 7ue conocemos menos4 con 7uienes tenemos una relaci)n ms distante o 7ue incluso no conocemos del todo4 ha%lamos de solidaridad- Ella e+presa el hecho de 7ue lo 7ue les suceda a esas personas me importa4 ! 7ue esto! dispuesto a actuar para hacerme car(o de sus pro%lemas- A tra*s de la solidaridad ha(o m$os sus pro%lemas ! declaro 7ue me incum%enHa! sistemas sociales ms o menos solidarios4 ms o menos escindidos desde el punto de *ista de las relaciones a#ecti*as 7ue sus miem%ros mantienen entre s$- J eso4 o%*iamente4 a#ectar el ni*el de con#ianza 7ue e+hi%en estos sistemas- <odemos reconocer distintas modalidades de e+presi)n de estas relaciones a#ecti*as- 5na de ellas4 por e&emplo4 es lo 7ue llamamos 'el amor a la patria'- =e trata de una modalidad de amor menos personalizada 7ue la solidaridad ! diri(ida hacia la comunidad como un todo4 hacia una historia4 hacia un territorio ! hacia los di#erentes s$m%olos 7ue esa comunidad utiliza para mani#estar su identidad Bla %andera4 los himnos4 sus #ronteras4 las #i(uras de sus hroes4 sus distintas e#emridesC0esde el amor a la patria4 los miem%ros de una comunidad estarn dispuestos a tomar acciones en las 7ue se arries(a la propia *idaRealizarn actos de entre(a personal de (ran hero$smo4 7ue e+presarn los ms altos ni*eles de con#ianza- Estas acciones muchas *eces pueden resultarnos admira%les- <or des(racia4 esas mismas acciones suelen a menudo diri(irse contra otros 7ue estn haciendo normalmente lo mismo4 s)lo 7ue con re#erencia a una patria di#erente- El amor a la patria4 es importante reconocerlo4 ha ser*ido muchas *eces de coartada para cometer (randes a%usos ! desple(ar pro#undos odios- Lo 7ue un pa$s puede 4-i*ir como un acto de amor a la patria4 otro puede e+perimentarlo como un despo&o ar%itrario ! a%usi*oEn el ni*el de la empresa4 la solidaridad interna es otro #actor de importancia para determinar el (rado de con#ianza del sistema- 0e l resultarn distintos sentidos de pertenencia ! distintos ni*eles de compromisos entre sus miem%ros- A di#erencia de lo 7ue sucede en las empresas tradicionales norteamericanas4 donde los ni*eles de solidaridad interna suelen ser por lo (eneral %astante %a&os ! en las 7ue predomina un #uerte sentido indi*idualista4 en las empresas europeas !4 particularmente en las &aponesas4 se suele poner un ma!or n#asis en el desarrollo de la soli daridad interna- Estas Eltimas4 por e&emplo4 desarrollan un con&unto de

67 acti*idades rituales para re#orzar la cohesi)n del (rupo ! promue*en s$m%olos de distinto tipo Bsus e#emridesC para re#orzarla- 2uchas *eces4 ms 7ue una solidaridad personal entre los miem%ros de un e7uipo X de una or(anizaci)n4 lo 7ue se alcanza es una modalidad de *$nculo a#ecti*o ms a%stracto4 no tan dis$mil de nuestra descripci)n del amor a la patria4 pero esta *ez diri(ido hacia la or(anizaci)n- La competencia4 en muchos casos4 tiende a sustituir la ima(en del enemi(oE. L#, >'!#(%, &#.1'(*/"#, Los *alores e+presan a7uello a lo 7ue damos importancia- Ellos nos permiten priorizar4 distin(uir lo %ueno de lo malo- As$4 nos a!udan a discernir ! a e+cluir ciertos cursos posi%les de acci)n- A tra*s de los *alores4 #iltro determinadas posi%ilidades de acci)n ! restrin&o el m%ito de mi comportamiento- A, conocer los *alores de una persona4 su comportamiento se hace ms predeci%le ! menos incierto- Los *alores re#uerzan el e#ecto re(ulador impuesto por las normas- <ero mientras las normas suelen ser e+ternas4 los *alores re7uieren ser interiorizados- A las primeras las encontramos con ma!or #acilidad en el sistemaI a los se(undos en las personas !4 particularmente4 en el tipo de o%ser*ador 7ue esas personas sonEn nuestro en#o7ue encontramos una #uerte relaci)n entre los *alores ! los &uicios- Los *alores nos hacen o%ser*ar las cosas ! los acontecimientos se(En di#erentes prismas ! nos conducen a emitir determinados &uicios so%re ellos- 0e al(una #orma4 pueden ser *istos como una suerte de meta&uicios4 de &uicios so%re el tipo de &uicios 7ue nuestras acciones4 nuestros comportamientos4 de%er$an ser capaces de suscitar>o por7ue los *alores re7uieran de un determinado ni*el de interiorizaci)n a ni*el indi*idual4 son a&enos a los sistemas sociales- En ri(or4 el sistema se preocupa de la preser*aci)n ! transmisi)n de los *alores a sus miem%ros- El sistema educacional no s)lo entre(a in#ormaci)n ! conocimiento4 tam%in lle*a a ca%o un importante proceso de socializaci)n en *aloresLos *alores incitan a actuar en determinadas circunstancias- Ha%r cosas4 por e&emplo4 7ue me sentir impulsado a e*itar4 a impedir- Ha%r otras 7ue4 al constatar 7ue no estn presentes4 me estimularn a (enerarlas2e dir3 'Esto no de%e ser' o 'esto de%e ser distinto' ! emprender una acci)n- Los *alores determinarn lo 7ue aceptar ! lo 7ue no aceptar2uchas *eces me impulsarn a actuar s)lo por de#enderlos4 ! a menudo con independencia del clculo 7ue pueda hacer so%re las consecuencias de mis acciones- Lo 7ue importar no son las consecuencias4 sino la *i(encia de determinados principios ticos4 de determinados *alores- <ues cuando estamos en el dominio de los *alores4 estamos en el dominio de la ticaCuando los miem%ros de un sistema social comparten los mismos *alores4 se incrementa el ni*el de con#ianza del sistema4 pues se reduce el ran(o de sus comportamientos posi%les4 as$ como las mutuas incertidum%res con relaci)n a sus acciones- =a%emos lo 7ue podemos esperar de cada uno ! el sistema suele encar(arse de sancionar4 de mEltiples maneras4 a 7uienes se ale&an de los *alores sustentados por l- La cohesi)n tica del sistema es4 por tanto4 un #actor importante de su ni*el interno de con#ianza-

68 oda cultura empresarial encierra determinados *alores- 2uchos de ellos sur(en de manera espontnea4 a partir del esta%lecimiento de determinadas prcticas- Ptros son el resultado del es#uerzo por introducirlos en el sistema- Estos *alores tienen e#ectos indiscuti%les en las acciones de los miem%ros del sistema ! en el ni*el de desempe@o de la empresa- A *eces se trata de e#ectos positi*os4 otras *eces de e#ectos ne(ati*os- =i %ien muchas empresas suelen dedicar tiempo para adoptar *alores positi*os4 no siempre se preocupan por e*aluar sus *alores 'en uso' !4 particularmente4 a7uellos 7ue *i*en ms en las prcticas 7ue en el len(ua&e de sus miem%rosAl(unos de estos *alores tendrn la capacidad de a#ectar positi*amente el ni*el interno de con#ianza del sistemaI otros4 posi%lemente4 lo resientan<or e&emplo4 en ciertas empresas predominan los *alores 7ue estimulan una (ran competencia interna- =i %ien ellos pueden incrementar la con#ianza dentro de determinados e7uipos 7ue se or(anizan para competir4 sin duda lesionar la con#ianza entre estos e7uipos4 comprometiendo la transparencia en el interior de la empresa0e todas #ormas4 sean cuales sean los *alores ! ten(an stos un e#ecto positi*o o ne(ati*o en las condiciones internas de con#ianza4 el hecho de 7ue sean ms o menos compartidos por el con&unto de los miem%ros de la or(anizaci)n (enera4 por s$ mismo4 un e#ecto adicional en la con#ianza- 2ientras ma!or sea el (rado en el 7ue tales *alores se comparten4 ma!or ser el ni*el de con#ianzaG. E! ,%+*/"# *(',&%+"%+*% "%! -4*4(# Hemos dicho 7ue la con#ianza esta%lece una determinada relaci)n con el #uturo- 0esde la con#ianza4 el #uturo se o%ser*a ms iluminado4 ms con*ocante ! me&or- <or lo tanto4 todo a7uello 7ue tiene el e#ecto de hacer ms atracti*o el #uturo tiene tam%in el e#ecto de incrementar la con#ianza=on *arios los elementos 7ue podemos e+aminar a este respecto- <or un lado est el papel 7ue a menudo &ue(an la reli(i)n ! la noci)n de 0ios=i4 por e&emplo4 creo 7ue e+iste un ser supremo 7ue cuida del mundo ! de nosotros4 7ue est a car(o de todo lo 7ue acontece * (arantiza un determi nado orden4 7ue en caso de e+trema necesidad pro*eer4 ello sin duda aumentar mi ni*el de con#ianza- Estar en condiciones de entre(arme a sus desi(nios4 de emprender acciones inspiradas en la #e ! de a%rirme al #uturo sin temor- Ancluso cuando pareciera encontrar di#icultades4 %uscar reinterpretarlas como e+presiones de =u *oluntad ! de =u in#inita sa%idur$a4 aun7ue no lo(re discernir4 personalmente4 lo 7ue ellas puedan tener de positi*o=ustentado en la #e4 el cre!ente emprende (estas ! con7uistas de pue%los ! territorios- En la medida en 7ue actEe para de#ender ! e+pandir su #e4 supone 7ue 0ios apo!ar lo 7ue ha(a4 7ue estar de su lado4 ! se dispondr a en#rentar cual7uier peli(ro- Las Guerras =antas del Aslam4 las Cruzadas4 la con7uista de las Amricas4 son e&emplos de (randes epope!as hist)ricas realizadas desde la #e- 0esde esa #e estamos dispuestos4 nue*amente4 a sacri#icar la -*ida- As$ como el amor a la patria (enera hroes militares4 la #e reli(iosa (enera sus propios hroes4 los mrtires ! los santosEstos acontecimientos hist)ricos han tenido un tremendo poder destructi*o- Ha ha%ido pocos hechos tan san(rientos como las (uerras

69 reli(iosas- Cuando dos pue%los4 inspirados en distintas creencias4 se en#rentan ! presumen 7ue 0ios est de su lado4 poco ha! 7ue pueda detener su con#ianza en lo 7ue estn haciendo- <articularmente cuan do se sienten portadores del Wien ! la Verdad- EL Wien ! la Verdad muchas *eces han ser*ido tam%in como (randes prete+tos para el desplie(ue de la *iolenciaFe ! con#ianza son trminos con*er(entes- En muchos casos aparecen incluso como sin)nimos- ener #e es tener con#ianza4 una con#ianza 7ue muchas *eces permite aceptar e+periencias 7ue parecieran incluso contradecirla- Cuando di(o ' en(o mucha #e en ti'4 esto! e+presando mi con#ianza ! %ien podr$a ha%er dicho3 ' en(o mucha con#ianza en ti'- La reli(i)n ! la creencia en 0ios son importantes meca nismos de (eneraci)n de con#ianza en el interior de un sis tema- 0esde la #e4 los miem%ros de ese sistema actEan ! se desplazan hacia el #uturo con un paso ms #irmeLa reli(i)n es una e+presi)n particular de un #en)meno (eneral ms ampl$o3 el sentido trascendente del #uturo- Este puede darse de maneras mu! distintas4 muchas de las cuales no tienen nada de reli(ioso- En un ni*el personal4 encontramos ese sentido trascendente en ciertos indi*iduos 7ue desde mu! temprano sienten 7ue estn con*ocados por un particular 'destino'4 7ue estn 'llamados' a ser un (ran pintor4 un (ran cient$#ico4 un (ran actor- Ellos sienten 7ue su camino en la `da est trazado ! s)lo les ca%e se(uir esa 'llamada'- 2anolete4 el #amoso torero espa@ol4 es un e&emplo de esos indi*iduos 7ue *i*en su *ida como una #orma de realizar un destinoV$ctor Fran1l nos se@ala 7ue ese sentido trascendente de la *ida #ue uno de los #actores decisi*os en la capacidad de super*i*encia de los prisioneros de los campos de concentraci)n nazis4 durante la =e(unda Guerra 2undial- Los 7ue no lo e+hi%$an se desploma%an antes- Los 7ue lo ten$an esta%an me&or capacitados para resistir las inclemencias del r(imen carcelario ! las atrocidades 7ue all$ ocurr$an- Este sentido trascendente de la -4Yda les da%a una con#ianza ! una #ortaleza 7ue los dems no ten$anEste sentido trascendente puede darlo la reli(i)n4 como lo da tam%in al(unas *eces la pol$tica !4 en (eneral4 cual7uier *ocaci)n pro#unda4 aun7ue no sea reli(iosa- Al(unas *eces ese sentido trascendente se pro!ecta hacia un 'ms all'4 hacia ese otro mundo del 7ue nos ha%lan al(unas reli (iones<ero tam%in a *eces ese 'ms all' %usca pro!ectarse en la historia4 en la capacidad de inter*enir en la construcci)n del #uturo4 en 'hacer historia'<arte del (ran atracti*o4 por e&emplo4 7ue ho! e&erce =ilicon Valle!4 en Cali#ornia4 7ue con*oca a &)*enes talentosos de todas partes del mundo4 es la idea de 7ue all$4 como en nin(una otra parte4 se est in*entando el #uturo=ostenemos 7ue la empresa del #uturo se desplaza hacia una si(ni#icati*a recuperaci)n de un sentido de trascendencia4 7ue la pro!ecta ms all del presente en la construcci)n del #uturo- Este es un ras(o 7ue re7uiere ser anticipado4 pues as$ entenderemos un aspecto importante del carcter de la trans#ormaci)n 7ue ho! en#renta el 7uehacer empresarialHo! en d$a la empresa se ha trans#ormado en el principal motor de la trans#ormaci)n hist)rica- =i al(uien pod$a ponerlo en duda en el pasado4 es mu! di#$cil 7ue ho! no lo perci%a- El empresario emprendedor ha sido reconocido4 desde hace mucho tiempo4 como un pionero del #uturo- =in

70 em%ar(o4 pocos hu%iesen e+tendido esa caracterizaci)n a un se(mento importante de sus tra%a&adores- Ho! -! sta es la di#erencia #undamentalesta concepci)n est arrastrando consi(o a sectores crecientes de los propios tra%a&adoresLa propia dinmica competiti*a o%li(ar a 7ue no s)lo se si(a esta direcci)n4 sino 7ue se acentEe- El papel de la inno*aci)n ! el aprendiza&e ser determinante en la empresa 7ue ho! *emos emer(er4 ! ello no se limitar a sus cEpulas de direcci)n- <ocos tra%a&adores podrn sustraerse del todo de participar acti*amente en los procesos de trans#ormaci)n 7ue la empresa re7uerir desencadenar- La empresa 7ue se sustrai(a de ese desa#$o inno*ador tender4 ine*ita%lemente4 a desaparecerEl esp$ritu empresarial inno*ador se e+tender pro(resi*amente hacia sectores crecientes dentro de la empresa- =u o%&eti*o principal no ser s)lo 'hacer dinero'4 sino tam%in 'hacer historia' ! por lo tanto4 participar de manera acti*a en la construcci)n del #uturo- La empresa emer(ente estimular el esp$ritu trans#ormador de sus miem%ros4 ! har tam%in de polo de atracci)n de los talentos ms %rillantes 7ue %uscan participar en los desa#$os de la construcci)n hist)ricaEsto encierra un cam%io #undamental en la naturaleza del tra%a&o- <ara sectores cada *ez ms numerosos4 el tra%a&o de&ar de ser lo 7ue para la (ran ma!or$a ha sido por si(los3 un sacri#icio- Hace !a %astante ms de dos si(los4 Adam =mith nos ha%la%a del 'tra%a&o como sacri#icio'4 como un re7uerimiento o%li(ado4 su#riente4 'sacri#icado'4 7ue est%amos o%li(ados a realizar para ase(urar nuestra *ida- >o siempre esta%a claro si lo 7ue nos 7ueda%a de *ida4 lue(o del tra%a&o4 no era otra #orma de sacri#icio5no de los lo(ros de la empresa tradicional #ue proporcionar una #orma de *ida menos sacri#icada fuera del tra a#o. El 'sue@o americano'4 como articulaci)n de una esperanza4 e+presa de al(una manera esa posi%ilidad3 el 7ue podamos acceder4 (racias al tra%a&o4 pero '#uera' del tra%a&o4 a una *ida de %ienestar- El sentido de -*ida para el tra%a&ador no est en el tra%a&o- Eso es precisamente lo 7ue a!lor %usca%a o#recer a los tra%a&adores3 un sacri#icio en el puesto de tra%a&o a cam%io de una Ida me&or #uera del tra%a&o4 ! parEcularmente a cam%io de un #uturo me&or- Ello representa%a de por s$ un cam%io de (randes proporcionesEsta situaci)n4 sin em%ar(o4 est cam%iando mu! pro#undamente ! dicho cam%io s)lo puede acelerarse en el #uturo- =e est produciendo un importante desplazamiento en la capacidad 7ue e+hi%e el tra%a&o para pro*eer a los indi*iduos de un importante sentido de *ida ! de trascendencia- Cada *ez se trata menos de un tipo de trascendencia 7ue re7uiere del sacri#icio4 de comprometer el presente en pos de un #uturo me&or- El sentido de *ida no -*iene desde #uera del tra%a&o4 es el propio tra%a&o el 7ue crecientemente lo est proporcionandoEl hecho de sentirse participando ho! de la construcci)n de #uturo le con#iere4 a un nEmero cada *ez ma!or de tra%a&adores4 un pro#undo sentido de *ida asentado en lo 7ue ho! hacen ! no en lo 7ue estn de&ando de hacer- Ello implica un tipo de tra%a&o 7ue alimenta la #e ! la con#ianza en lo 7ue se estn haciendo4 en los aportes 7ue se estn e#ectuan do4 en las trans#ormaciones de las 7ue se es parte- El tra%a&o est su#riendo una mutaci)n #undamental- Estamos transitando del 'tra%a&o como sacri#icio' al 'tra%a&o como &ue(o'4 como proceso de pro#unda realizaci)n personal-

71 Lo 7ue las empresas ha(an ho! puede contri%uir a 7ue el tra%a&o ad7uiera este sentido de trascendencia o %ien puede4 por un tiempo4 o%struirlo- =e trata4 sin em%ar(o4 de una tendencia hist)rica estructural 7ue terminar4 ine*ita%le mente4 por imponerse- Quienes entiendan la tendencia ! se sumen a ella (anarn4 sin duda4 *enta&as importantes- Como se (enerar un sentido de trascendencia en los tra%a&adores4 aumentar en ellos la con#ianza ! se incrementar su capacidad de desempe@o4 aprendiza&e e inno*aci)n-

E-%&*#, ,/,*5./&#, "% !' (41*4(' "% !' &#+-/'+7' Hemos e+aminado c)mo los sistemas sociales desarrollan di#erentes mecanismos4 tanto en el ni*el de su estructura como de su cultura4 para ase(urar la (eneraci)n de con#ianza4 #acilitar as$ la dinmica de relaciones entre sus miem%ros ! estimular su capacidad de acci)n- Cuando no e+isten ni*eles m$nimos de con#ianza en el interior del sistema4 la #uerza es el mecanismo alternati*o 7ue ase(ura su inte(raci)n- Cuando no e+iste una #uerza su#iciente para imponer una determinada modalidad de inte(raci)n4 el sistema social tender a desinte(rarseCon el colapso del socialismo en Europa hemos *isto mEltiples e+periencias de desinte(raci)n4 en las 7ue las partes de un mismo sistema anterior han %uscado su autonom$a- En al(unos casos4 como sucedi) con muchas repE%licas 7ue con#orma%an la anti(ua 5ni)n =o*itica4 prim) el &uicio de 7ue no se dispon$a de la #uerza su#iciente para mantenerlas inte(radas en el sistema anti(uo- En otros casos4 como sucedi) en Ju(osla*ia4 ante la inminente desinte(raci)n determinados sectores recurrieron a la #uerza para descu%rir4 durante su empleo4 7ue sta no era su#iciente para acometer la inte(raci)nLas sociedades democrticas se caracterizan por rele(ar a un se(undo plano el uso de la #uerza como instrumento de inte(raci)n ! descansan precisamente en la solidez de los mecanismos de (eneraci)n de con#ianzaEn la medida en 7ue ellos #uncionen adecuadamente la democracia tender a conser*arse- Cuando el #uncionamiento de estos mecanismos se tra%a4 se cuestiona la con*i*encia democrtica ! la #uerza se mani#iesta como recurso alternati*o para (arantizar la inte(raci)n del sistemaLos sistemas democrticos re7uieren4 por lo tanto4 conser*ar determinados ni*eles m$nimos de con#ianza para (arantizar su #uncionamiento- Cuando un sistema democrtico se *e arrastrado por una dinmica interna 7ue lesiona esos mecanismos de (eneraci)n de con#ianza4 el peli(ro de una inte(raci)n por la #uerza se con-*ierte en una amenaza real- En toda inte(raci)n por la #uerza4 ser necesariamente el sector 7ue (ana para s$ el control de la #uerza el 7ue im pondr al resto de la sociedad los trminos %a&o los cuales tal inte(raci)n se lle*ar a ca%oHa! 7ue reconocer4 sin em%ar(o4 7ue el uso de la #uer za no es siempre una responsa%ilidad e+clusi*a de 7uienes recurren a ella- El 7ue se ha(a uso de la #uerza es tam%in el resultado del soca*am$ento de los mecanismos internos de (eneraci)n de con#ianza del sistema4 soca*amiento en el 7ue participan mEltiples sectores- <or lo tanto4 no siempre 7uienes hacen uso de la #uerza son los Enicos responsa%les de este soca*amiento-

72 En esos casos4 el hecho de 7ue se ha(a uso de la #uerza -aun7ue no el uso espec$#ico 7ue de ella se ha(a- representa una responsa%ilidad compartida4 solidaria4 de sectores sociales 7ue pueden ha%er &u(ado un papel incluso anta()nicoEn estas condiciones4 el resta%lecimiento de %ases s)lidas de con#ianza normalmente re7uiere 7ue am%os sectores asuman con&unta ! solidariamente sus respecti*as responsa%ilidades- >o siempre es #cil4 sin em%ar(o4 7ue 7uienes participaron en la #ase de soca*amiento de la con#ianza ! lue(o se perci%ieron a s$ mismos como *$ctimas en la #ase de aplicaci)n de la #uerza4 asuman su cuota de responsa%ilidad por ha%er contri%uido a desencadenar el uso de la #uerza-

73 CA< 5LP AA LA CONFIANZA Y LAS ACCIONES DEL LENGUAJE E ! & ' () & *% ( '& */> # 8 =% +% ( ' */> # "% ! !% +=4' ;% Hemos se@alado la importante relaci)n 7ue e+iste entre la con#ianza ! la acci)n- Hemos indicado 7ue la con#ianza tiene el e#ecto de e+pandir nuestra capacidad de acci)n4 de la misma manera como la acci)n retroalimenta la con#ianza4 pudiendo incrementarla o disminuirla- Esta relaci)n entre la con#ianza ! la acci)n4 *lida a un ni*el (eneral4 tiene un e#ecto toda*$a mucho ms pro#undo cuando nos concentramos en las acciones del len(ua&e5no de los postulados %sicos ! pilares de nuestro en#o7ue es el reconocimiento del carcter acti*o ! (enerati*o del len(ua&e- A di#erencia de lo 7ue supon$a la interpretaci)n del len(ua&e 7ue pre*aleci) hasta la se(unda mitad del si(lo ++4 7ue entend$a 7ue el len(ua&e era pasi*o ! descripti*o4 nosotros postulamos el poder transformador de la pa la%ra- Cuando ha%lamos4 no s)lo 'damos cuenta' de lo 7ue o%ser*amos4 de lo 7ue perci%imos4 sentimos o pensamos4 tam%in hacemos 7ue ciertas cosas pasen4 cosas 7ue no pasar$an de no mediar el poder de la pala%ra- Cuando ha%lamos actuamos4 ! con esas acciones trans#ormamos el mundo4 (eneramos posi%ilidades4 alteramos el #uturo ! construimos identidadesOste es un tema 7ue hemos desarrollado e+tensamente en otras pu%licaciones-

Competencias conversacionales como competencias genricas El reconocimiento del carcter acti*o ! (enerati*o del len(ua&e nos ha lle*ado a identi#icar un amplio con&unto de acciones de len(ua&e 4! un correspondiente ! *ariado nEmero de competencias 7ue identi#icamos con el nom%re de competencias conversacionales. Cada una de las acciones de len(ua&e puede realizarse de di*ersas maneras ! con (rados de competencia distintos- =a%emos4 por e&emplo4 7ue ha! personas 7ue son incompetentes para pedir al(o- Ha! 7uienes4 en determinadas circunstancias4 simplemente no se atre*en a pedir4 ! ello se traduce en importantes consecuencias en su *ida ! en su tra%a&o- <ero 7uienes pi den4 suelen hacerlo con un ni*el ma!or o menor de e#ica cia4 lo cual (enera otro tipo de consecuenciasJa nos hemos re#erido a la relaci)n 7ue4 en (eneral4 e+iste entre la con#ianza ! el dominio de las competencias- =e@alamos entonces 7ue el ni*el de competencia de nuestras acciones &ue(a un papel positi*o en la (eneraci)n de con#ianza- <ues %ien4 esta misma relaci)n entre la con#ian za ! la competencia es particularmente importante cuando se trata de las competencias con*ersacionales4 por cuanto estas Eltimas son competencias gen+ricas. >os e+plicamos- Cuando de una manera (eneral nos *emos en*ueltos4 por e&emplo4 en el empleo de un determinado pro(rama

74 in#ormtico4 en una acci)n de *enta4 en el mane&o de una comple&a ne(ociaci)n o en el dise@o de una campa@a de pu%licidad4 todas estas acciones se sustentan en competencias espec$#icas 7ue (arantizan su e#icacia- <ara lle*ar a ca%o cada una de las acciones anteriores4 se re7uiere de ciertas competencias concretas- Estas competencias4 sin em%ar(o4 estn condicionadas por las circunstancias hist)ricas del momento en 7ue las realizamos4 circunstancias 7ue determinan la *i(encia u o%solescencia de tales competencias- El tiempo *a (enerando nue*as maneras de hacer esas cosas o4 incluso4 *a modi#icando la necesidad de hacerlas- Ha! muchas competencias 7ue eran importantes en el pasado ! 7ue ho! han de&ado de ser necesariasCuando nos re#erimos a las acciones de len(ua&e !4 ms ampliamente4 a las llamadas competencias con*ersacionales4 descu%rimos al menos tres cosas- En primer lu(ar4 tienen una amplia *i(encia hist)rica ! estn me&or prote(idas de los e#ectos de la o%solescencia- La importancia de sa%er escuchar en #orma e#ecti*a no pasar de moda4 aun7ue ello puede suceder con la tcnica de *enta 7ue ho! esto! utilizando- La competencia de sa%er #undar &uicios o de sa%er construir ! cumplir promesas4 por mencionar otras4 sern importantes ! necesarias independientemente de las condiciones hist)ricas 7ue estemos en#rentandoEn se(undo lu(ar4 descu%rimos tam%in 7ue muchas de las competencias espec$#icas a las 7ue apunt%amos antes descansan en la e#iciencia 7ue mostremos en el dominio de las competencias con*ersacionales- Las acciones de *enta4 de ne(ociaci)n ! de dise@o4 cada una de ellas con sus especi#icidades propias4 se sustentan a la *ez en competencias con*ersacionales<odrn desarrollarse nue*os procedimientos de *enta o de ne(ociaci)n4 7ue modi#i 7uen por completo la manera en 7ue realizamos esas acciones4 pero las competencias in*olucradas en el ciclo de hacer ! cumplir una promesa sern #undamentalmente las mismasEn tercer lu(ar4 est el hecho de 7ue las competencias con*ersacionales a las 7ue aludimos inclu!en4 por e&emplo4 dos procesos con*ersacionales complementarios4 como lo son el proceso de aprendiza&e Bel aprender a aprenderC ! el proceso de re#le+i)n prctica B7ue identi#ica o%stculos ! posi%ilidadesC- Este tipo de procesos con*ersacionales estn en la %ase de nuestra capacidad para ad7uirir cual7uier otro tipo de competencias ! de me&orar a7uellas competencias 7ue !a poseemos- Es ms4 estos procesos sustentan tam%in nuestra capacidad de inno*aci)n4 motor de las trans#ormaciones ! %ase del propio #en)meno de la o%solescenciaodo ello nos conduce a cali#icar a este tipo de competencias como competencias (enricasLa distinci)n entre competencias concretas espec$#icas ! competencias (enricas *a a tener un impacto importante en la educaci)n- EL mundo de ho! nos demanda4 con una ur(encia creciente4 7ue nos desplacemos de una educaci)n orientada hacia el desarrollo de competencias concretas4 hacia una educaci)n orientada a la (eneraci)n de competencias (enricasLa primera4 como nos reitera Ac1o##4 es capacitaci)n4 es instrucci)n4 pero no es una educaci)n #ormati*a- >o le entre(a a los alumnos un sustrato de competencias ms pro#undo4 7ue les permita desen*ol*erse

75 adecuadamente en un mundo en trans#ormaci)n permanente- >o les en tre(a capacidad de discernimiento- >o les entre(a tampoco las herramientas 7ue les permitirn mane&arse me&or en su *ida<arte importante del tra%a&o 7ue durante *arios a@os >e?#ield Consultin( ha realizado con el Anstituto ecnol)(ico ! de Estudios =uperiores de 2onterre! BA E=2C4 de 2+ico4 se ha orientado precisamente en la direcci)n de #ormar a los maestros para 7ue4 al impartir sus clases4 no s)lo entre(uen conocimientos ! competencias en el m%ito de sus disciplinas particulares4 no s)lo se limiten a educar a sus alumnos en competencias 7ue e+hi%en un alto ries(o de o%solescencia4 sino 7ue desarrollen simultneamente en ellos competencias (enricas4 competencias 7ue les permitan mane&arse me&or en un mundo por *enirA continuaci)n4 e+aminaremos las relaciones 7ue se esta%lecen entre al(unas de estas competencias con*ersacionales ! la con#ianza- >o haremos un tratamiento e+hausti*o 7ue esta%lezca dicha relaci)n para todas las competencias con*ersacionales con las cuales normalmente tra%a&amos- Ello puede ser o%&eto de un tra%a&o distinto ! mu! e+tenso4 7ue nos des*iar$a del prop)sito ms restrin(ido de este tra%a&oL' &#+-/'+7' 8 %! "#./+/# "% !' ,/+&%(/"'" Cuando estamos con*ersando con al(uien4 participamos simultneamente de dos con*ersaciones di#erentes- La primera es la con*ersaci)n 7ue tenemos con el otro ! en la 7ue cada uno le dice al otro di*ersas cosas- Esta con*ersaci)n4 7ue podr$a ser re(istrada por una (ra%adora4 es nuestra con*ersaci)n pE%lica- <ero a la *ez 7ue esta mos en esa con*ersaci)n pE%lica4 tam%in participamos de otra 7ue tenemos con nosotros mismos4 7ue inclu!e las cosas 7ue nos decimos mientras ha%lamos con el otro4 ! 7ue no siempre re*elamos en nuestra con*ersaci)n pE%lica- Esta se(unda con*ersaci)n es nuestra con*ersaci)n pri*ada5no de los mritos de Chris Ar(!ris ha sido in*esti(ar estas dos con*ersaciones4 las relaciones 7ue ellas mantienen entre s$ ! las consecuencias 7ue resultan de estas relaciones en la dinmica con*ersacional ! en el ni*el de desempe@o de una or(anizaci)n- <ues %ien4 esta relaci)n entre la con*ersaci)n pE%lica ! la pri*ada tiene un (ran e#ecto en la con#ianzaCuando 7uien escucha lo 7ue otro dice ! considera 7ue su discurso pE%lico es incon(ruente con lo 7ue se est diciendo a s$ mismo en su con*ersaci)n pri*ada4 mu! posi%lemente desarrollar un pro%lema de con#ianza hacia 7uien est ha%lando- =i se me pre(unta por al(o 7ue co nozco ! sosten(o 7ue no lo conozcoI si sa%iendo 7ue deter minados sucesos acontecieron de una determinada manera di(o 7ue acontecieron de otraI si cuando se me pide al(o di(o 7ue acepto hacerlo4 mientras me di(o a m$ mismo 7ue no lo *o! a hacer4 en todos esos casos4 comprometo la con#ianza 7ue los dems tendrn en m$- Esto! promo*iendo 7ue no le asi(nen *alor a mi pala%ra- Es el cuento de Suanito * el lo%o- 2s adelante4 podr pasarme 7ue dir determinadas cosas ! los dems me mirarn con cara de incredulidad- He perdido credi%ilidad ! mi pala%ra ha perdido poder-

76 La pala%ra es una de las cosas ms preciadas de 7ue disponemos los seres humanos- <ero ese poder4 ese *alor4 se sustenta en la con#ianza 7ue los dems ten(an en nosotros- Cuando lo 7ue di(o pE%licamente contradice lo 7ue pienso4 comprometo esa con#ianza- En este caso4 sin em %ar(o4 no se trata de un pro%lema de competencia- >o se miente4 por e&emplo4 por no sa%er decir la *erdad- >o se oculta al(o por7ue no seamos competentes para decirlo- >o es competencia lo 7ue hace #alta para hacer coherente lo 7ue decimos con lo 7ue pensamosEL pro%lema de la con#ianza4 en este caso4 no reside en el dominio de la competencia4 sino en el dominio de la sinceridad. 2ientras la competencia pertenece al dominio de nuestra capacidad de acci)n4 la sinceridad corresponde al dominio de la tica4 desde el cual de#inimos el tipo de relaciones 7ue esta%lecemos con los dems- Am%os4 de ma nera di#erente4 nos lle*an a sentirnos *ulnera%les ! com prometen nuestra con#ianzaLa sinceridad consiste en la coherencia entre lo 7ue di(o ! lo 7ue pienso Blo 7ue me di(o a m$ mismo en mi con*ersaci)n pri*adaC- =i me consideran sincero4 se incrementar la con#ianza 7ue los dems depositen en mi pala%raI si so! *isto como insincero4 se destruir esa con#ianza- Cada *ez 7ue e&ecutamos una acci)n de len(ua&e ponemos en &ue(o nuestra sinceridad ! a#ectamos4 para %ien o para mal4 la con#ianza depositada en nosotrosEs importante ad*ertir 7ue no estamos a%o(ando por decir todo lo 7ue pensamos- Cada indi*iduo tiene derecho a la pri*acidad4 a mantener para s$ al(unas de las cosas 7ue piensa- 5na cosa es decir todo lo 7ue pensamos ! al(o di#erente es 7ue lo 7ue di(amos sea coherente con lo 7ue pensamos- 2uchas *eces podemos callar al(unas de las cosas 7ue pensamos4 sin 7ue por ello lo 7ue optamos por decir sea necesariamente incoherente con lo 7ue pensamos2uchas otras *eces4 optamos por decir cosas 7ue contradicen lo 7ue pensamos por7ue estamos pri*ile(iando un determinado *alor por so%re el de sinceridad- Ha%lar4 no lo ol*idemos4 es actuar ! conlle*a consecuencias de las 7ue de%emos hacernos car(o- Ha%lar no es inocente- Asumir las consecuencias de lo 7ue decimos es tam%in un aspecto importante desde el punto de *ista de sus e#ectos en la con#ianza4 ! de%emos discernir 7u 7ueremos compartir con otros ! 7u no 7ueremos compartir- >o asumir esas consecuencias hace irresponsa%le nuestro ha%lar ! lo con *ierte en una acci)n 7ue se realiza sin hacernos car(o de los resultados 7ue con ella pro*ocamos- <ero cada *ez 7ue optamos por un ha%lar 7ue distorsiona lo 7ue pensamos4 corremos el ries(o de comprometer la con#ianza 7ue los dems tendrn en nuestra pala%ra5n criterio importante para e*aluar lo 7ue decimos ! lo 7ue callamos es pre(untarnos por su pertinencia dentro del dominio de coordinaci)n de acciones 7ue mantenemos con los dems- Garantizar la con#ianza de 7uienes coordinan acciones con nosotros es un #actor cla*e a con siderar<ero no es el Enico- am%in nos mue*e a *eces el inters por potenciar ese dominio de coordinaci)n de acciones4 por lo(rar 7ue aumente el ni*el de desempe@o del otro o del e7uipo- <ara ello puede ser importante compartir determinados &uicios cr$ticos4 para as$ a%rir posi%ilidades de correcci)n ! aprendiza&e-

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L' &#+-/'+7' 8 ,4 (%!'&/0+ &#+ '!=4+', &#.1%*%+&/', &#+>%(,'&/#+'!%, Ca%e e+aminar4 sin em%ar(o4 c)mo se relaciona la manera como e&ecutamos al(unas competencias con*ersacionales con la con#ianza4 dentro del dominio de competencia. Como indicamos con anterioridad4 no tra%a&aremos con el re(istro completo de competencias con*ersacionales con el 7ue normalmente operamos4 si %ien todas ellas tienen al(En impacto en la capacidad de construir o destruir con#ianza@. L' %-%&*/>/"'" "%! %,&4&6'( =i considero 7ue al(uien no escucha adecuadamente4 ello sin duda a#ectar la con#ianza 7ue esa persona me inspire- =i4 por e&emplo4 ten(o 7ue pedirle al(o4 es posi%le 7ue no est se(uro de si har lo 7ue espero o aparecer con al(o di#erente- =i comparto con ella un asunto 7ue considero importante4 no sa%r si realmente entendi) lo 7ue he dicho X lo malinterpret)4 ! si lo ha hecho4 si es posi%le 7ue realice acciones mu! di#erentes de las 7ue !o hu%iese esperado- Ello e*identemente resentir mi con#ianza en ella- Lo mismo ocurrir si considero 7ue cuando esa persona ha%la no se preocupa por con#irmar si se la ha interpretado- Las consecuencias 7ue esto puede desencadenar tam%in pueden traducirse en una disminuci)n de la con#ianza- An*ersamente4 si esa persona escucha ! comprende per#ectamente ! se preocupa por la e#ecti*idad del escuchar de los dems4 ste ser un #actor 7ue acrecentar la con#ianza 7ue pro*o7ueA. L' >%('&/"'" %+ %! .'+%;# "% !' /+-#(.'&/0+ Cuando ha%lamos del mane&o de in#ormaci)n estamos en el territorio de las competencias con*ersacionales 7ue llamamos afirmaciones. Las a#irmaciones4 hemos sostenido4 son a7uellos actos de len(ua&e 7ue procuran re(istrar4 descri%ir o dar cuenta del estado del mundo- =on4 por e+celencia4 el acto lin(E$stico descripti*o- >o por ser descripti*as4 sin em%ar(o4 ellas de&an de ser una acci)n Bla de descri%ir o re(istrarC4 ni de&an de tener un (ran e#ecto so%re otras acciones 7ue emprendemosLa toma de decisiones suele apo!arse en la in#ormaci)n Ben a#irmacionesC de 7ue disponemos- Ellas nos muestran el mundo en el 7ue actuaremos- =a%er 7ue al(o ocurri) Ba#irmaci)nC puede lle*arnos a emprender una acci)n mu! di#erente 7ue si no estu*iramos in#ormados de ese hecho- Las a#irmaciones4 por lo tanto4 tienen el poder de iluminar el territorio donde actuaremos !4 a partir de ellas4 podremos descu%rir caminos 7ue antes no *e$amos u otros 7ue ser$a con*eniente e*itar- 0e all$ la importancia de estar in#ormadosCada *ez 7ue hacemos una a#irmaci)n4 asumimos el compromiso de 7ue sea *erdadera- oda in#ormaci)n puede ser *erdadera o #alsa- =i descu%rimos 7ue al(uien se caracteriza por proporcionar in#ormaciones #alsas4 ello e*identemente a#ectar nuestra con#ianza en esa persona- >o nos sentiremos se(uros para utilizar la in#ormaci)n proporcionada por ella4 en nuestras tomas de decisiones- >o decimos 7ue se trate de un pro%lema de sinceridad- Es mu! posi%le 7ue esa persona crea en la *eracidad de sus a#irmaciones- El pro%lema es di#erente3 s)lo se trata de una persona 7ue no *eri#ica minuciosamente la in#ormaci)n 7ue entre(a4 no %usca e*idencias

78 antes de entre(arla4 no se preocupa por con*ersar con testi(os4 etcteraQu con#ianza podr$a darnos un peri)dico 7ue entre(ue in#ormaci)n 7ue no ha sido adecuadamente *eri#icada ! 7ue4 a menudo4 es desmentida" C. F'!*' "% '*(/$4&/#+%, % /+&#+,/,*%+&/' %+ !' *#.' "% "%&/,/#+%, Cuando ha%lamos de toma de decisiones *a no estamos en el terreno de las a#irmaciones4 sino en el de las declaraciones. al como lo hemos e+plicado a menudo4 a di#erencia de las a#irmaciones4 las declaraciones no dan cuenta del estado del mundoI tienen el poder de trans#ormarlo- Cada *ez 7ue tomamos una decisi)n B! las decisiones son una modalidad de las declaracionesC4 el mundo es modi#icado- <ara 7ue las declaraciones sean *lidas4 es necesario tener la autoridad correspondiente- E+isten muchas declaraciones para las 7ue todos tenemos autoridad- Ha! otras4 sin em%ar(o4 para las cuales s)lo al(unos disponen de autoridad=i o%ser*amos 7ue al(uien recurrentemente se con#iere atri%uciones 7ue no le han sido otor(adas ! toma decisiones para las 7ue no est autorizado4 se *er a#ectada la con#ianza 7ue los dems ten(an en l- =i4 por otro lado4 teniendo atri%uciones para resol*er4 muestra ser inconsistente con las decisiones 7ue toma ! se comporta de una manera 7ue es perci%ida como incon(ruente4 nue*amente ello (ra*itar ne(ati*amente en la con#ianza 7ue se ten(a en l- Cuando4 en el #uturo4 se le *ea tomando una decisi)n4 los dems mu! pro%a%lemente sentirn una (ran descon#ianza #rente a staD. L' ,#!/"%7 %+ !#, ;4/&/#, 5n rea 7ue es particularmente sensi%le respecto de la con#ianza es la 7ue (uarda relaci)n con los #uicios- Los &uicios son una acci)n de len(ua&e 7ue nos permite orientarnos me&or en el #uturo- Ellos se hacen precisamente para reducir el ran(o de contin(encias posi%les4 de sucesos inesperadosLos &uicios cumplen4 por lo tanto4 una #unci)n e7ui*alente a la 7ue tiene la con#ianza- 0icho de otra #orma4 e l poder y la importancia de los #uicios consiste precisamente en su capa8i.irlad de generacin de confianza. >o es di#$cil4 por lo tanto4 mostrar la relaci)n entre am%osLos &uicios disminu!en la incertidum%re en el #uturo4 haciendo re#erencia a las e+periencias del pasado- Este procedimiento se denomina fundamentacin de &uicios- A tra*s de la #undamentaci)n de &uicios lo(ramos entrar en el #uturo ms se(uros4 ms con#iados- Resulta mu! importante4 por lo tanto4 disponer de &uicios #undamentados para as$ orientar nuestras acciones- =i en nuestro e7uipo tra%a&amos con al(uien 7ue se caracteriza por no #undamentar sus &uicios4 7u con#ianza nos merecen sus recomendaciones" C)mo tomaremos sus &uicios" Qu pensaremos de los cursos de acci)n 7ue toma esa persona" Ha! muchas otras competencias relacionadas con los &uicios4 adems de la #undamentaci)n- Es importante4 por e&emplo4 sa%er reci%ir ! entre(ar &uicios cr$ticos- Es lo 7ue llamamos el arte de la retroalimentaci)n- En el #uncionamiento de un e7uipo4 sta es una competencia #undamental de la 7ue dependern4 entre otras cosas4 el tipo de relaciones de tra%a&o 7ue se esta%lezcan en l4 la emocionalidad del e7uipo ! su capacidad de aprendiza&e * me&oramiento- =i los miem%ros de un e7uipo de tra%a&o no sa%en reci%ir ! entre(ar &uicios cr$ticos4 estarn condenados a en#rentar4

79 tarde o temprano4 l$mites a su capacidad de desempe@o- Ello nos conducir mu! pronto a descon#iar de sus competencias como miem%ros de un e7uipoE. L', 1(#.%,', 8 %! "#./+/# "% !' (%,1#+,'$/!/"'" >o es posi%le ha%lar de la relaci)n entre las acciones de len(ua&e ! la con#ianza4 sin re#erirse a las promesas. Ellas representan tam%in un rea de (ran in#luencia en la con#ianza- Cuando tra%a&amos las di#erentes etapas4 #ases ! la multiplicidad de competencias comprendidas en lo 7ue llamamos 'el ciclo de la promesa'4 destacamos 7ue la con#ianza #orma parte del coraz)n del ciclo- Cada una de estas etapas4 #ases ! competencias asociadas a estas etapas ! #ases4 a#ecta la con#ianza4 haciendo 7ue sta crezca o disminu!aEn el ciclo de la promesa nos encontramos nue*amente con los dominios de la competencia ! de la sinceridad- =i al(uien me promete 7ue har al(o ! !o &uz(o 7ue es incompetente para hacerlo4 di#icilmente tendr con#ianza en l- =i4 por otro lado4 otra persona me hace una promesa pero ten(o la sospecha de 7ue en su con*ersaci)n pri*ada est diciendo 7ue no *a a e&ecutar la acci)n prometida4 e*identemente tampoco podr con#iar en su pala%ra- Am%as situaciones me producirn descon#ianza4 am%as acrecentarn mi sensaci)n de *ulnera%ilidad4 pero las razones para descon#iar sern mu! di#erentes4 as$ como sern distintas las maneras de encararlas- El pro%lema de la competencia se puede en#rentar4 por e&emplo4 con el aprendiza&e- El pro%lema de la sinceridad posi%lemente me lle*e a cuestionar la relaci)n 7ue manten(o con esa personaLa promesa a%re un dominio adicional4 adems de la competencia ! la sinceridad4 en el 7ue la con#ianza se *e comprometida- Al(uien puede prometerme 7ue *a a hacer al(o ! puedo &uz(ar 7ue es competente para hacer lo 7ue promete ! 7ue4 en ese momento4 es sincero en su disposici)n a cumplir- =in em%ar(o4 sucede 7ue4 cuando hacemos una promesa4 suele pasar al(En tiempo entre el momento en el 7ue la promesa se hace ! el momento en el 7ue se cumple- J puede suceder 7ue la persona 7ue hizo una promesa ten(a una historia de incumplimientos reiterados- 5na *ez 7ue promete4 asume otros compromisos4 modi#ica sus prioridades4 se distrae con otras cosas ! termina por no cumplir=u incompetencia no se encuentra en su capacidad de e&ecutar la acci)n 7ue prometi)- Esta es una acci)n 7ue podr$a hacer sin pro%lemas- =u (ran incompetencia radica en el incumplimiento de sus promesas- Cuando o%ser*amos este tipo de di#icultades4 ha%lamos del dominio de la responsa ilidad. 0iremos 7ue es una persona competente4 diremos 7ue no hu%o un pro%lema de sinceridad en el momento en 7ue prometi)4 pero sostendremos 7ue se trata de una persona irresponsa%le4 pues no suele cumplir lo 7ue promete- Como podemos apreciar4 se trata de un dominio di#erente de los dos primerosC#+-/'+7', ,/,*%.' 8 &#.1#(*'./%+*# 0e lo 7ue hemos *isto podemos concluir 7ue4 si 7ueremos dise@ar condiciones para la creaci)n de relaciones de tra%a&o #undadas en la con#ianza4 tendremos 7ue poner atenci)n en dos aspectos- En primer lu(ar4 tendremos 7ue re*isar la estructura ! la cultura del sistema 7ue es la or(a nizaci)n- Ha! sistemas 7ue o%stru!en la (eneraci)n de condiciones de

80 con#ianza4 7ue estimulan relaciones altamente competiti*as ! anta()nicas entre sus miem%ros- Ha!4 en cam%io4 sistemas 7ue promue*en la con#ianza4 7ue o%li(an a los indi*iduos a desarrollar con#ianza entre s$4 como condici)n para tener +ito- =in el desarrollo de relaciones de con#ianza sus miem%ros no lo(ran alcanzar las metas re7ueridas por el sistema- El sistema4 con su estructura ! su cultura4 es por tanto un aspecto en el 7ue es in dispensa%le poner atenci)nEl se(undo aspecto es el desempe@o de las personas4 de los miem%ros del sistema4 ! las competencias 7ue e+hi%en en su desen*ol*imiento- Es importante4 por e&emplo4 e+aminar las competencias concretas de cada uno4 re7ueridas de manera espec$#ica para el cumplimiento de sus tareas- <ero incluso ms importantes 7ue ellas son las competencias con*ersacionales 7ue hemos a%ordado en la parte #inal de este tra%a&o- La con#ianza no es s)lo el resultado de %uenas intenciones- Osta se sustenta en competencias (enricas 7ue re7uieren ser aprendidas ! estimuladas- =istema ! comportamiento son las dos (randes reas 7ue re7uieren ser e+aminadas ! en las 7ue tendremos 7ue dise@ar acciones4 si 7ueremos crear or(anizaciones de nue*o cu@o4 si deseamos construir or(anizaciones sustentadas en la con#ianza4 pero4 por so%re todo4 si en las condiciones actuales4 %uscamos crear condiciones para ele*ar sistemticamente el ni*el de desempe@o de nuestras or(anizaciones-

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BIBLIOGRAFA Ac1o##4 Russell L-4 -n Learnirzg and the 'ystenzs !hat 9acilitates :t, ;eflections, Vol-l4 >um%er ,4 ,NNNAr(!ris4 Chris4 Ro%ert <utnam \ 0iana V$cLain =mith4 &ction 'cience, Sosse!-Wass4 =an Francisco4 ,NM:Ar(!ris4 Chris4 -n -rganizational Learning, Wlac1?ell4 Cam%rid(e4 2t,4 ,NN.Austin4 S-L-4 4mo hacer cosas con pala ras, <aid)s4 Warcelona4 ,NM. B,N;.CWennis4 Larren4 4onvertirse en lder de lderes, en Ro?an Gi%son BEd-C Preparando el 9uturo, Ediciones Gesti)n .XXX4 Warcelona4 ,NNRWlanchard4 Qen4 La pir,mide organizacional puesta al rev+s, en Hessel%ein4 F-4 2- Goldsmith \ R- Wec1hard BEds-C4 6l lder del 9utiero, he 0ruc1er Foundation4 0eusto4 ,NN;0a*enport4 homas H- \ Laurence <rusa14 <=orking >noruledge, Har*ard Wusiness =chool <ress4 Woston4,NNM0ruc1er4 <eter F-4 he /e) Productivity 4hallenge, en %anaging for the9uture, ruman alle! Woo1s4 >-J4 ,NN80ruc1er4 <eter F-4 2ana(ement 4hallenges for the ?7st 4entury, HarperWusiness4 >-J4 ,NNNEche*err$a4 Ra#ael4 4rtica al concepto de tra a#o de %ar$, 0ocumento de tra%a&o4 Facultad Latinoamericana de Ciencias =ociales BFt-AcsoC4 =antia(o4 ,NM.Eche*err$a4 Ra#ael4 6l 3@ho de %inerva, 0olmen4 =antia(o4 ,NN8Eche*err$a4 Ra#ael4 -ntologa del Lengua#e, 0olmen4 =antia(o4 ,NN9Flores4 Fernando4 :nventando la 6rnpresa del 'iglo FFA4 0olmen4 =antia(o4 ,NMNFlores4 Fernando4 4reando -rganizaciones para el 9uturo, 0olmen4 =antia(o4 ,NN9Fran1l4 Victor E-4 %an=s 'earch for %eaning, =imon \ =huster4 >-J4 ,NM9Hammer4 2ichael4 %,s &ll, del 9in de la Aestin 6mpresarial, en Roi*an Gi%son BEd-C4 op-cit-4,NNRHa!a1a?a4 =-A- \ Alan R- Ha!a1a?a4 Lahg-rcage arad !ho-ught, Harcourt Wrace \- Co-4 >--4 ,NNXHeide((er4 2artin4 3eing and !ime, Harper \ Ro?4 >-J4 ,N;.-

82 Heide((er4 2art$n4 -n the Bay to Language, Harper \ Ro?4 =an Francisco4 ,NM.Qani(el4 Ro%ert4 hz -ne 3est CC,yD 9rederick Binslozu !aylor and the 6nigma of 6fficiency, Vi1in(4 >-J4 ,NNRLuhmann4 2i1las4 4onfianza, Anthropos4 Warcelona4 ,NN;Reich4 Ro%ert W-4 !he Bork of /ations, Al#red A- Qnop#4 >-J4 ,NN,Rummler4 G-A- \ A-<- Wrache4 4mo %e#orar el ;endimiento en la 6mpresa, 0eusto4 2adrid4 ,NN9=en(e4 <eter4 La "uinta disciplina, Ediciones Granica4 Warcelona4 ,NN:=hi%a4 =ho&i4 Alan Graham \ 0a*id L6alden4 A /e) &rnerican !0%, <roducti*it! <ress4 <ortland4 Pre(on4 ,NN8=ch]n4 0onald A-4 !he ;eflective Practitioner, Wasic Woo1s4 a-J- ,NM.- a!lor4 Frederic1 L-4 !he Principles of 'cientific %anagem.ent, >orton4 >-J4 ,N;R B,N,,CLill4 Geor(e V6-4 A 9aster&:ousetrap, he Ve? Jor1 imes Woo1 Re*ie?4 ,: de &unio4 ,NNRJourcenar4 2ar(uerite4 %emorias de &driano, Editorial Hermes4 2+ico4 ,NM,-

83 ACERCA DEL AUTOR Fundador de >e?#ield Consultin(4 empresa consultora ! de #ormaci)n (e rencial 7ue opera en los Estados 5nidos4 Espa@a4 Venezuela4 Ar(entina ! Wrasil4 7ue lidera a ni*el mundial di*ersos pro(ramas de #ormaci)n en coaching- organizacional, as$ como pro(ramas de #ormaci)n de directi*os en competencias conversacionales para la construcci)n de e7uipos de alto desempe@o- Entre sus productos ms importantes se destaca el pro(rama internacional (!he &rt of 3usiness 4oaching=E o#recido todos los a@os en espa@olEl 0r- Eche*err$a es ori(inalmente soci)lo(o de la 5ni*ersidad Cat)lica de Chile ! 0octor en Filoso#$a de la 5ni*ersidad de Londres- Ha sido pro#esor en di*ersas uni*ersidades ! consultor de la 5>ACEF ! de la P#icina Anternacional del ra%a&o de las >aciones 5nidas- Es miem%ro de nEmero de la Academia 2undial de Arte ! CienciaHa cola%orado en el dise@o de pro(ramas de #ormaci)n de directi*os para el Center #or Qualit! o# 2ana(ement BCQVAC4 en Woston4 ! participa en el desarrollo de la =ociet! #or Pr(anizational Learnin( B=oLC Anternacional4 7ue diri(e <eter =en(e- 0urante los Eltimos a@os4 ha sido asesor del Anstituto ecnol)(ico ! de Estudios =uperiores de 2onterre! BA E=2C4 en 2+ico4 ha desarrollado pro(ramas de #ormaci)n para docentes ! directi*os4 ! ha sido consultor de la Comisi)n >acional de Ciencia ! ecnolo($a del WrasilEn sus pro(ramas han participado empresas ! or(anizaciones tales como He?lett <ac1ard4 <olaroid4 Antel4 =un 2icros!stems4 Analo( 0e*ices4 Wose Corp-4 erad?e4 Lotus 0e*elopment4 L-R- Grace4 WW>4 Qeane Anc-4 Col(ate<almoli*e4 Wlac1 \ 0ec1er4 =--,< de Vl+ico4 Ceme+4 Wanco Central de Venezuela4 <etr)leos de Venezuela =-A-4 =iderEr(ica del Prinoco4 La Electricidad de Caracas4 elecom de Ar(entina4 el Anstituto de 0esarrollo ecnol)(ico de Chile4 entre muchas otrasEntre sus mEltiples pu%licaciones destacan los li%ros 6l 3uho de %inervaD :ntroduccin a la filosofia moderna B,NNXC ! -ntologa del lengua#e B,NN,C- A tra*s de esta nue*a o%ra- La empresa ernergente, la confianza y los desafos de la transfarmacin, el 0r- Eche*err$a nos da a conocer su propuesta en el m%ito empresarial-