Gestion de la Qualit

Introduction
Tout organisme n'est ainsi dfinie et n'existe que par son activit et par ses finalits. Il convient de s'interroger sur le "quoi?", le "pourquoi?" et le "pour qui? de lorganisme, bien avant de penser aux diffrents "comment?", "qui?", "quand?" et "o?". ORGANISME : ensemble d'installations et de personnes avec des responsabilits, pouvoirs et relations. Lenvironnement conomique et concurrentiel, du fait de son internationalisation, est devenu trs vive. Loffre est souvent bien suprieure la demande et les clients de plus en plus difficile convaincre. Un organisme est dfinie par ses objectifs, c'est une entit destine remplir "des fonctions" qui constituent sa raison d'tre.

Les organismes dpendent de leurs clients, il convient donc qu'ils en comprennent les besoins prsents et futurs, qu'ils satisfassent leurs exigences et qu'ils s'efforcent d'aller au-devant de leurs attentes.
Un organisme qui veut rester comptitive et assurer ainsi sa prennit doit faire du client un partenaire de choix. Pour y parvenir, une organisation et un fonctionnement efficace sont indispensables. Le management de la qualit est essentiel pour assurer un dveloppement durable de lentreprise. CLIENT : organisme ou personne qui reoit un produit et ou un service. Gestion de la Qualit Ensemble des activits de la fonction gnrale de management qui dterminent la politique qualit, les objectifs et les responsabilits, et les mettent en uvre par des techniques dorganisation tels que la planification de la qualit, la matrise de la qualit, l'assurance de la qualit, l'amlioration de la qualit dans le cadre du systme qualit.

Concepts de la qualit

Norme AFNOR NFX 50-120,

AFNOR : Association Franaise de Normalisation) et NF : Norme franaise

Qualit : Ensemble des proprits et caractristiques d'un produit ou service qui lui confrent l'aptitude satisfaire des besoins exprims ou implicites..
Norme ISO 9000: 2000

ISO : Organisme international de normalisation. La qualit: Aptitude d'un ensemble de caractristiques intrinsques satisfaire des exigences.
Caractristique: trait distinctif Caractristique Intrinsque: elle n'est pas attribue permanente dans quelque chose . La qualit est devenue un impratif vital de comptitivit, de prennit et de dveloppement durable de lentreprise.

La qualit est couramment dfinie comme aptitude dun produit ou dun service satisfaire les besoins des clients au moindre cot .
La qualit est donc une notion relative base sur le besoin. On doit en gnrale rechercher davantage une qualit optimum, quune qualit maximum. L'volution de la Qualit est favorise par la concurrence, mais aussi par l'exigence, toujours croissante, des consommateurs. Les gammes de produits s'largissent, les services aussi, le consommateur fera la diffrence par la Qualit et seulement par la Qualit !

L'entreprise pour essayer de rpondre aux exigences du client ( fiabilit, maintenabilit, durabilit, scurit d'emploi, esthtique, accueil, rapidit de la livraison.) doit fabriquer des produits de qualit.
Lentreprise doit passer de la qualit constate avec ses consquences subies la QUALIT CONSTRUITE par tous.

Dans la pratique la qualit se dcline sous deux formes:

- La qualit externe: rpond parfaitement aux besoins et attentes des clients

- La qualit interne: Maitrise et amlioration en continue du fonctionnement de lentreprise. La qualit externe est troitement lie la qualit interne. Les cinq principes fondamentaux de la qualit 1 La conformit : satisfaire aux exigences spcifies par le client.

2 La prvention : liminer des causes de non conformit.,

3 Le contrle : sassurer de conformit ou identifier les non- conformits pour agir. 4 La responsabilisation : faire prendre en charges les problmes par les personnes plus aptes agir. 5 Lexcellence: tendre vers le zro dfaut

Satisfaction du client cest assur la qualit ( implication de tous les services). Pour assurer la satisfaction du client, il faut : tudier soigneusement le produit, Fabriquer soigneusement, Contrler en cours et fin de production, Accueillir correctement les clients, Rester en Contact avec le client, Traiter le produit en aprs vente, Soigner la livraison (esthtique), Suivre le client et (ou) le produit. Mesure de la satisfaction et de la conformit Univers du Client Univers du prestataire Service Voulu
Client Besoin satisfait Utilisation Produit Fabriqu Fabrication
Besoin Potentiel

Conception
Model spcifi

Service attendu = service peru Client satisfait

Service rendu = service ralis Conformit aux exigences

Service Attendu

Service peru

Service Ralis

Concepts relatives la qualit

Exigence : besoin ou attente formule, habituellement implicites ou imposs Qualit : Aptitude dun ensemble de caractristiques intrinsques satisfaire des exigences Comptence: Aptitude dmontre mettre en uvre des connaissances et savoir faire. Classe : Catgorie ou rang donn aux diffrentes exigences pour la qualit des produits, des processus ou des systmes ayant la mme utilisation fonctionnelle

Satisfaction du client: Perception du client sur le niveau de satisfaction de ses exigences.

Capacit : Aptitude dun organisme, dun systme ou dun processus raliser un produit satisfaisant aux exigences relatives ce produit.

Principales composante de la qualit

Fiabilit Fonctionnement
Maintenance Performance

Disponibilit

Composantes de la qualit

Dlais

Durabilit

Scurit

SAV

Cot (achat, utilisation, maintenance)

Si lune des composantes ne donne pas satisfaction, il ya non qualit

La non qualit
NFX 50-120- Ecart global constat entre la qualit vise et la qualit effectivement obtenue. Raisons de la nonqualit Mauvaise analyse des besoins Mauvaise conception du produit Mauvaise ralisation du produit Mauvais suivi du produit De multiples raisons pour que la qualit se dgrade des caractristiques ambigus des instructions de travail ambigus un drglement des machines du dsordre dans latelier un accent excessif sur la productivit la prfrence toujours donne au fournisseur le moins cher .

La non-qualit est la moins dure raliser, mais elle ne dure pas longtemps . Nature de la nonqualit Non qualit interne: rebuts, retouches, pertes de rendement, modifications techniques, etc. Non qualit externe: dpannages, garanties, rclamations des clients, changes de produits, pnalits, procs, etc. Non qualit a un prix: entre 7% et 15% du chiffre daffaire.

Il faut chercher le juste quilibre (adquation) permettant d'liminer au maximum la non-qualit, afin d'obtenir un bon degr de satisfaction de la clientle, de les fidliser et de faire des bnfices, tout en y consacrant un budget raisonnable. Attention : Sous qualit et Sur Qualit Valent non Qualit.

COMMENT METTRE EN PLACE LA QUALITE ? Instaurez des cercles de qualit

Les cercles de qualit sont des petits groupes de personnes (3-10) (ouvriers, cadres...) appartenant la mme unit de travail (atelier, unit de production, service) ou ayant des proccupations professionnelles communes qui se runissent volontairement et de faon rgulire pour dfinir, analyser, choisir, proposer et rsoudre les problmes relatifs leur activit.
Les cercles de qualit sont mis en place afin d'amliorer la gestion de cette qualit.

Rechercher la philosophie des cinq zros

- Dfauts : conformit aux spcifications requises, - Pannes : les machines, les produits doivent tre fiables et disponibles, - Dlais : fabrication au bon moment de ce dont le client a besoin, - Stocks : on fabrique au bon moment ce dont le client a besoin, - Papiers inutiles : valeurs ajoutes non vendables "paperasse inutile.

Utiliser le contrle de la qualit

Le contrle se fait trois stades de la production: - A la rception des approvisionnements. - En cours de fabrication. - A la livraison des produits finis.
Cots mettre en balance Cot de conformit Prventions
- Formation - Prototypes - Service mthodes - Assurance qualit

Cot de non conformit Dfaillances internes

- Rebuts - Retouches - Pertes de rendement - Modifications techniques

Evaluations
-Contrle rception - Contrle en cours de fabrication - Inspection finale - Audits

Dfaillances externes
- Dpannages - Garanties - Rclamations des clients - Remplacement des produits - Pnalits, procs

Bnfices de la qualit

Qualit Renforce

Gains sur les Marchs - Meilleure rputation - Plus grand volume - Prix plus levs

Rductions des Cots

-Plus grande productivit -Moins de retouches et de rebuts -Moins de cots de garantie

Profits accrus

Dmarche qualit Processus mis en uvre pour implanter un systme qualit et s'engager dans une dmarche d'amlioration continue pour satisfaire le client.

Elle dsigne donc un projet d'entreprise qui consiste en une mise niveau de l'organisation pour rpondre aux exigences d'un rfrentiel et qui vise la certification par tierce partie.

Concrtement, la Dmarche Qualit rpond aux quatre questions suivantes : Quest ce qui maintient Comment se font et amliore cette qualit Quest ce qui se fait ces activits Quest ce qui prouve la au sein de lentreprise qualit dans lentreprise Systme documentaire Systme damlioration Systme de processus Systme de mesure

Lvolution de la Dmarche Qualit Management de la Qualit

Qualit Totale

Contrle Qualit

Amlioration de la Qualit

Immobilisme

Ou se situer face la Qualit ?

Lamlioration continue : Roue de Deming Ce concept fait partie des principes de management de la qualit et est une exigence essentielle dans le rfrentiel ISO 9000.

Le processus damlioration continue suppose quil ny a pas dtat stable satisfaisant pour un systme qualit.
Cette dmarche est base sur le cycle Plan Do Check Act (PDCA)
Please Don't Change Anything

Systme qualit

Planifier : tablir les objectifs et les processus ncessaires pour fournir des rsultats correspondant aux exigences des clients et aux politiques de lorganisme.

1- Se doter des moyens ncessaires pour obtenir une connaissance approfondie de la dmarche de gestion de la qualit ( A laide des 5S par exemple). 2- Dterminer le secteur pilote et les personnes concernes
3- Crer une structure de pilotage de projet et dfinir le rle de chacun 4- Planifier le droulement du projet 5- Dfinir les indicateurs de succs Mthode des 5S

Seiri : (Trier / Dbarrasser linutile) ; Seiton : (Ranger / Organiser) Seiso : (Nettoyer et inspecter), Seiketsu : (Standardiser/ Maintenir/Conserve), Shitsuke : (Respecter, faire respecter et progresser)

Les 5S ne permettent pas d'avoir uniquement des ateliers et bureaux propres et bien rangs mais ils apportent beaucoup d'autres avantages : qualit, scurit, efficacit, etc.

Dans le cas dun problme: - Identification du problme (par exemple l'aide de Technique de recherche d'informations sur un problme et ses causes en se posant ses questions Quoi Qui Quand Comment Combien Pourquoi). Lettre Quoi Qui O Quand Comment Pourquoi Combien Questions De quoi sagit-il? Qui est concern? O se passe le problme? Quand le problme a-t-il t dcouvert? Comment mettre en uvre les actions? Pourquoi mettre en uvre ces actions? Dans quelle mesure? Exemples objets, action, mthode, opration, Responsable, acteur, sujet, cible... lieu, atelier, service, tape, moment, planning, dure, frquence matriel, quipement, moyens ncessaires, manires, modalits, procdures. Cause, motif, finalit Combien de temps, argent, quantit, pourcentage?

Exemple : Une non-conformit est apparue sur les produits fabriqus dans une entreprise au niveau du service production. Tous les lots sont nonconformes. Le responsable qualit est charg d'analyser les solutions pouvant supprimer la non-conformit.
Quoi Qui O Quand Non-conformit des produits Responsable Qualit Service production de lentreprise Ragir le plus vite possible

Comment
Pourquoi Combien

Mise en place daction correctives

Satisfaction du client En cas de non rsolution du problme: impossibilit de livraison donc Pnalits de retard payer et perte de clients

- Recherche des causes racines (par exemple l'aide d'un diagramme de Pareto ou d'Ishikawa, ou de la mthode des 5 pourquoi).
Diagramme dIshikawa ou artes de poisson ou causes effet.

Outil permettant lidentification des causes potentielles dun dysfonctionnement constat. Ces causes sont ensuite classes par type (5M) et criticit.
Matires Matriel Main d'uvre

Sous-causes

Milieu

Mthodes

On peut y ajouter deux autres "M" , Management et Money, pour arriver 7M.

Exemple : Complexit du march Aprs une sance de brainstorming, les causes recenss sont les suivants: Taille, Rglementation et drglementation, Qualit, et Diversit volatilit, Normes environnementale, Cycle de vie, Cot, Possibilit de produits de remplacement, possibilit darriver de nouveaux produits, Dlais, Qualit et comptence de partenaires, Rgularit, Degr de personnalisation, Pression des fournisseurs, Niveau dexigence, Complexit intrinsque, Crneau concurrentiel, Prennit des engagements, Complexit du besoin, nombres de rfrences, Nature du produit, nombre de sous-traitants potentiels.

Mthode des 5 pourquoi

Elle repose sur un questionnement systmatique : * Dcrire et identifier clairement un phnomne en se posant la question Que se passe t-il ? * noncer le problme en rpondant la premire question commenant par Pourquoi : Ex. Pourquoi ce phnomne est-il apparu ? ; * La rponse ce premier Pourquoi est une cause symptomatique. Elle devient le nouveau problme rsoudre ; * Reformuler une nouvelle question commenant par Pourquoi , afin de trouver le pourquoi du pourquoi ; * A travers chacune des rponses obtenues, remonter graduellement les causes symptomatiques pour mettre en vidence les causes fondamentales du phnomne observ. En gnral, avant le 5me Pourquoi , les causes racines du problme sont lucides.

Exemple 1 : Fuite d'huile sur une presse hydraulique.

Il y a une fuite dhuile sur la presse hydraulique Parce que le filtre est bouch Parce que lhuile est salle Parce que lhuile contient des particules mtalliques

Parce que le bouchon de remplissage est absent

Parce que il est perdu

Pourquoi des pices produites par la machine sont dfectueuses?

Non dtection des dfauts. Pourquoi les dfauts nont pas t dtect temps? Dispositif de contrle nest pas efficace.

Drglage de la machine..
Pourquoi le machine sest drgle? Maintenance des Organes critiques na pas ts effectue. Pourquoi cette maintenance na pas t effectue?

Pourquoi le dispositif de contrle nest pas efficace?

Frquence de contrle Pourquoi la frquence de contrle nest pas adapte aux risques de drive du processus?

Le nouveau personnel de maintenance na pas t form.

Pourquoi cette non formation? Les fonctionnements de la machine nont pas t formalises.

Causes racines

- Recherche de solutions (Brainstorming) avec criture du cahier des charges et tablissement d'un planning.

Brainstorming

Mthode de crativit et dmergence dides nouvelles, auxquelles personne individuellement naurait pens, pour rsoudre les problmes. Loutil brainstorming ncessite toutefois le respect de certaines rgles:

Pas de Censure: Egalit : Considration: Enregistrement : Discipline : Originalit:

Rflchir librement Toutes les ides ont la mme valeur Respect dautrui, pas de jugement Tout noter ou enregistrer Une ide aprs lautre Chaque ide mrite dtre nonce.

Aprs le brainstorming on doit formaliser par crit ce qui sest dit et ce qui a t dcid : le qui fait quoi.

Faire , Appliquer: Mettre en uvre les processus Service production

Construction, Dveloppement et Ralisation de l'uvre.

Vrifier : Surveiller et mesurer les processus et le produit par rapport aux politiques, objectifs et exigences du produit et rendre compte des rsultats. Emploi de moyens de contrle divers, tels que les indicateurs de performance.

Agir et ragir : Quand des carts ngatifs sont constats, lanalyse des causes racines doit seffectuer avec le groupe projet pour entreprendre les actions afin damliorer en permanence les performances des processus.

Management de la qualit ( ISO 9000 :2000) Ensemble des activits de la fonction gnrale de management qui dterminent la politique qualit, les objectifs et les responsabilits, et les mettent en uvre par des moyens tels que la planification de la qualit, la matrise de la qualit, lassurance de la qualit et lamlioration de la qualit dans le cadre du systme qualit. Matrise de la qualit. ISO 9000: 2000
Partie du management de la qualit axe sur la satisfaction des exigences pour la qualit.

Cest un ensemble de techniques et dactivits caractre oprationnel, utilises pour satisfaire aux exigences relatives la qualit;.

La maitrise de la qualit doit garantir l'obtention d'une qualit conforme aux spcifications techniques de lutilisateur

Systme (de management de la) qualit ISO 9000:2000: Ensemble d'lments corrls ou interactifs permettant d'tablir une politique et des objectifs en matire de qualit et d'atteindre ces objectifs La politique Qualit

La politique Qualit

ISO 9000: 2000; Orientations et intentions gnrales d'un organisme relatives la qualit telles qu'elles sont officiellement formules par la direction au plus haut niveau. La politique qualit est un document fondamental qui prsente la volont affiche de la direction dengager son organisme dans une dmarche qualit ainsi que les objectifs gnraux. Cette politique qualit doit tre communique, documente et comprise par tous.

La Politique qualit doit traduire les attentes et besoins des clients que l'entreprise dsire satisfaire et amliorer d'une manire continue. Elle rsulte de l'coute clients, de la stratgie de l'entreprise, des ressources et moyens qu'elle peut et souhaite y consacrer.

L'assurance de la qualit ISO 9000: 2000 - partie du management de la qualit visant donner confiance en ce que les exigences pour la qualit seront satisfaites. Assurance de la qualit est un ensemble de moyens prtablis mis en place pour donner confiance dans lobtention de la qualit, cest dire : - Lobtention dagrments pour le produit - Lobtention de marques ou de labels pour le produit et la fabrication - Lobtention dune certification pour lorganisation

Principe de lassurance qualit

Gestion Documentaire - Expliquent la manire lordre de travailler - Les enregistrements sont des documents remplis - Les enregistrement sont des preuves de ralisation des activits Pyramide documentaire

Manuel qualit ou Manuel Assurance Qualit ISO 9000: 2000 : Document spcifique de systme de management de la qualit dun organisme. Il est la vitrine qualit de lentreprise. Il contient principalement :

- La lettre politique qualit - Lorganigramme de la socit - La description du fonctionnement du systme qualit - Un systme de renvoie aux procdures globales , instructions et formalismes.

Procdures ISO 9001 Une manire spcifique deffectuer une activit ou un processus. Elle est prcise qui fait quoi, o, quand et comment.

Processus
Ensemble des oprations dlaboration dun produit ou dun service effectu selon un procd dtermin, pouvant inclure le personnel, les finances, les installations, les techniques et les mthodes.

Un processus est une suite ordonne d'actions destine produire un rsultat.

Activit ajoutant de la valeur

Flux dinformations

Instructions Formulaires

Elle explique comment raliser les tapes dune procdures.

Documents remplis et conservs pour servir de preuves en cas de besoin. Document spcifiant quelles procdures et ressources associes doivent tre appliques par qui et quand, pour un projet, produit ,un processus ou un contrat particulier. (ISO 9000) Documents qui regroupent les exigences pour obtenir la certification

Plan qualit

Rfrentiels

3 types de rfrentiels

1 - Les textes rglementaires. 2 - Les normes 3 - Les spcifications professionnelles

1 - Les textes rglementaires 1- labors par les dputs 2- Publication au Journal Officiel 3- Systme de numrotation des directives
Exemple: N1555 du 8 aot 1990

2 - Les normes. ISO Accort document contenant des spcifications techniques ou autres critres prcis destins tre utiliss systmatiquement en tant que rgles, lignes directrices ou dfinitions de caractristiques pour assurer que des matriaux, produits, processus et services sont aptes leur emploi.

Dans le cadre de la rglementation, la norme reprsente des exigences respecter.

1- Rdiges par des volontaires dune profession 2- Lanimation de la bibliothque des normes est confie un organisme reconnu par ltat. France : AFNOR International: ISO Maroc: NM 1- Demande par un intress La ralisation dune norme : 2- Analyse et dcision par AFNOR, CEN, ISO 3- Constitution du groupe de travail 4- Ebauche dune norme 5- Circulation de lbauche dans la profession 6- Correction et re-circulation 7- Diffusion dfinitive avec n dfinitif

Les spcifications professionnelles $ Rdiges par les grands utilisateurs $ Les exigences sadressent aux fournisseurs $ Diffuses par les clients eux - mme Exemples: ISO TS 16949 ISO 14001 ISO 17025 Voitures Environnement Laboratoires

Plan qualit : Document nonant les pratiques, les moyens et la squence des activits lies la qualit spcifique un produit, projet ou contrat particulier.

Accrditation
Procdure par laquelle un organisme faisant autorit reconnat formellement quun organisme ou un individu est comptent pour effectuer des tches spcifiques.

Certification

Dfinition norme NF EN 45012: Action par laquelle une tierce partie dmontre qu'il est raisonnablement fond de s'attendre ce qu'un produit, processus ou service dment identifi soit conforme une norme ou un autre document normatif spcifi.
Diffrents types de certifications 1 Certification du produit ou du service 2 Certification du savoir faire 3 Certification de lorganisation mise en place pour animer la boucle qualit 4 Certification de lorganisation mise en place pour animer la boucle environnement 5 Certifications de personnel La Certification, par consquent, implique quatre parties : - le demandeur - le domaine dapplication - le rfrentiel - le certificateur

CONCEPTS RELATIFS AU PROCESSUS ET AUX PRODUITS