RH1-120

Caso preparado por los profesores Custodia Cabanas del IE Business School y Mauro F. Guilln de la Wharton School, con la
colaboracin de Eugenio Cortigiani (MBA 2003 IE Business School), como base de discusin en clase y no como ilustracin del
manejo eficaz o ineficaz de una situacin administrativa. Agradecemos su amabilidad en recibirnos a Hilario lvarez (UGT),
Vicente Andrs (CCOO), Mariano Carranza (UGT), J oan Casaponsa (UB), J os Valn (J unta de Castilla y Len) y J avier Salido
(Alcalde de Aguilar de Campoo). Versin original del 22 de abril de 2004. ltima revisin, 21 de mayo de 2004. Publicado por el
Departamento de Publicaciones del IE, Mara de Molina 13, 28006, Madrid, Espaa.

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Galletas Fontaneda y United Biscuits: Liderazgo en la
Gestin de una Crisis

El 4 de abril de 2002, la empresa multinacional United Biscuits (UB) anuncia el cierre de la
centenaria planta de fabricacin de Galletas Fontaneda, que emplea en ese momento a 212
trabajadores. La empresa se encuentra situada en Aguilar de Campoo, una villa palentina que
cuenta con una poblacin de 7.435 habitantes. Tambin se informa entonces del traspaso de los
trabajadores a alguna de las otras dos plantas de galletas con las que cuenta en Espaa.

Cuatro das despus, el 8 de abril, se celebra la primera reunin de negociacin entre directivos
de UB y los trabajadores en medio de un clima de tensin. Se conoce entonces que ha sido
rechazado a trmite el expediente de regulacin de empleo presentado por UB en Madrid.
Decenas de trabajadores irrumpen en el lugar de la reunin y retienen durante varias horas a los
directivos de UB, quienes solamente pueden abandonar la sala tras la intervencin de la fuerza
pblica.

La ausencia de otras noticias relevantes durante aquella semana atrae hacia Aguilar de Campoo
la atencin de los medios de comunicacin. La salida de los directivos se retransmite en directo
por televisin a toda Espaa durante la hora de mayor audiencia de la noche. Lo que la direccin
de UB presuma que iba a ser una negociacin dura, pero convencional, se convierte
instantneamente en una confrontacin entre, por una parte, los trabajadores de una empresa
asociada por muchos aos a un pequeo pueblo de la montaa palentina y, por la otra, una
multinacional a la que pronto se le acusa de ser arrogante y de no tener escrpulos. La crisis de
relaciones pblicas estaba servida, e iba a prolongarse durante siete largos meses.
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GALLETAS FONTANEDA Y AGUILAR DE CAMPOO

Aguilar de Campoo huele a galleta, literalmente. En la villa se producen diariamente unas 70
toneladas. El confitero de origen burgals Eugenio Fontaneda Milln comenz a fabricar la
legendaria galleta Mara en 1881. Durante cuatro generaciones, esta emblemtica empresa
familiar dio empleo a buena parte de las familias de Aguilar. La fbrica, situada en pleno centro
de la villa, en la falda de la colina del castillo, se convirti en parte consustancial de ella. Cada
vez que haba que hacer algo, afirma un vecino, desde una escuela a una estacin de autobuses,
haba que contar con alguno de los Fontaneda.

Los grandes impulsores de la empresa fueron los miembros de las generaciones segunda y
tercera; ellos situaron a Fontaneda entre las marcas ms conocidas del panorama alimentario
espaol. La galleta Mara se convirti en parte obligada de los desayunos de los nios y tambin
como ingrediente para la confeccin de numerosos postres. En boca de un empleado, Fontaneda
se convirti en una factora de billetes ms que de galletas. La empresa no se revisti de la
forma societaria annima hasta 1990.

En 1996, la cuarta generacin de la familia decide vender la fbrica a la multinacional
norteamericana Nabisco. El precio de la operacin fue de 4.000 millones de pesetas
(aproximadamente 25 millones de euros). Ninguno de los miembros de la segunda o tercera
generacin se encontraba vivo en aquella fecha. De las siete familias que eran propietarias,
solamente una de ellas se opuso a la venta, y las secuelas del desacuerdo an persisten aos
despus.

En el momento en el que se anuncia el cierre de la fbrica existe un entramado complejo de
actores e intereses. J avier Salido, alcalde de Aguilar de Campoo, es militante del Partido
Socialista Obrero Espaol (PSOE), mientras que el presidente de la Comunidad Autnoma de
Castilla y Len pertenece al Partido Popular (PP), que tambin gobierna en el conjunto de
Espaa. De hecho, el presidente del Gobierno, J os Mara Aznar, fue presidente de esa misma
comunidad autnoma durante varios aos. El lder de la oposicin, J os Luis Rodrguez
Zapatero, era diputado por Len, la provincia que limita al este con Palencia. Finalmente, el
comit de empresa rgano de representacin de los trabajadores de Fontaneda est dominado
por la Unin General de Trabajadores (UGT), de orientacin socialista.

Adems, en Aguilar existen varias fbricas de galletas, de entre las cuales destaca Gulln,
todava bajo control familiar. Otro actor relevante es Siro, una empresa de productos alimenticios
de la zona que haba crecido gracias a adquisiciones de activos que empresas multinacionales
haba descartado por no rentables. Su propietario es J uan Manuel Gonzlez Serna, un empresario
castellano de relieve, con buenas conexiones tanto en el gobierno autonmico como en las
centrales sindicales.

LA TRAYECTORIA DE UN LDER

J oan Casaponsa haba llegado a UB Southern Europe como presidente y director general en
septiembre de 2001, unos seis meses antes de la crisis. Su carrera profesional se haba
desarrollado en varias empresas, sobre todo multinacionales, en las cuales haba contribuido de
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forma importante al lanzamiento de nuevos productos. Graduado por ESADE y formado en
marketing en Harvard Business School, J oan siempre haba tomado las decisiones sobre su
carrera profesional sobre la base de proyectos que supusieran retos, que le ilusionaran y que le
permitieran aprender y seguir formndose. Tras un par de aos en Cotonificio de Badalona, una
empresa de confeccin y artculos de parafarmacia, pas a trabajar en Braun, la empresa alemana
propiedad de Gillette. All fue donde obtuvo su primer gran xito como responsable de la lnea
de secadores de pelo Silencio, lneas de depilacin y despertadores. Fue entonces cuando
desarroll su instinto de marketing, siempre poniendo un ojo en la oportunidad de mercado y el
otro en el diseo de un producto que sirviera para satisfacer una necesidad. Tambin se dio
cuenta entonces, por primera vez, de la necesidad de planificar a medio plazo y de mimar los
detalles.

Su siguiente paso profesional se produjo a finales de los aos ochenta, cuando comenz a
trabajar para Cruz Verde (filial de Sara Lee), otra empresa de productos de gran consumo. All
cosech su mayor xito profesional hasta la fecha: particip en el equipo que dise la exitosa
estrategia del jabn lquido Sanex, que pronto se convertira en el lder de mercado no solamente
en Espaa, sino en toda Europa, y laz, asimismo, una gama de desodorantes que rpidamente se
situ en posiciones de liderazgo. La idea provino de la observacin de que la gente cada vez se
duchaba con mayor frecuencia, incluso a diario, y que los jabones disponibles en el mercado eran
demasiado fuertes pensados para un bao semanal, por lo que tendan a secar la piel en exceso
si se usaban todos los das.

Tras estos xitos de marketing, en octubre de 1988 J oan recibe y acepta una oferta para
incorporarse a Nabisco como director de marketing en Espaa dentro de una de sus divisiones. A
los 19 das, Kravis, Kohlberg y Roberts anunciaron una de las OPA ms famosas de la historia, y
a los pocos meses vendieron la divisin de galletas de Espaa a Tabacalera, el monopolio
pblico que por aquellos aos estaba buscando oportunidades de diversificacin. Discrepancias
con la direccin llevaron a J oan a abandonar su puesto y dedicarse a la consultora de modo
independiente, hasta que en 1991 fue llamado por Del Monte Foods, donde trabaj durante
cuatro aos.

El siguiente paso lo da en 1995 al comenzar a trabajar como director general de Chocolates Lindt
en Espaa, una empresa con enormes prdidas, que J oan y su equipo consiguen sanear en tiempo
rcord. Como recompensa, es nombrado director general de la mayor subsidiaria europea de
Lindt, Francia, en la que permanece por un periodo de dos aos, justo hasta que UB le hace la
oferta de hacerse con las riendas de su negocio de galletas y snacks en el sur de Europa.

J oan suele repetir que lo pas muy mal durante la crisis de Fontaneda. Su prestigio, y quiz
tambin su carrera, estaba en juego. La presin meditica; el estrs; las dificultades para hacer
comprender la situacin a sus propios superiores en Londres; la necesidad de mantener a su
equipo concentrado sobre el negocio; y las constantes idas y venidas supusieron un coste
personal muy elevado. Adems, con frecuencia se sinti aislado e incomprendido por el resto de
los interlocutores. De todos modos, siempre recalca que, desde un principio, tena una visin
clara sobre cul era el escenario para conseguir la mejor resolucin del conflicto y cules eran los
medios adecuados para conseguirlo. Para l se trataba de una cuestin de principios, de tica y de
responsabilidad.
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UNITED BISCUITS

United Biscuits se form en 1948 tras la fusin de dos fabricantes escoceses de galletas, cuyos
orgenes se remontan a principios del siglo XIX. En los aos sesenta la empresa se diversific
hacia las galletas de chocolate, los snacks salados y las nueces. A lo largo de los setenta se
produjo su expansin internacional, con adquisiciones en Estados Unidos. Durante la dcada
siguiente se adentr en los negocios de la pizza y los congelados. Y no fue hasta los aos
noventa cuando UB comenz a realizar adquisiciones en Europa y Australia. En el ao 2000, UB
fue adquirida por un consorcio de empresas financieras a las que se uni Nabisco (hoy da parte
de Kraft). El cuadro 1 refleja la localizacin de las fbricas de UB en 2002. Las ventas mundiales
de UB ascendieron en ese ao a unos 1.700 millones de euros.


Cuadro 1
Localizacin de las Fbricas de United Biscuits (en 2002)

Hatton
Tollcross
Carlisle
Manchester
Ashby
Harlesden
Nieppe
Vertou
Orozko
Aguilar
Viana
Montornes
Montijo
Don Benito
Mrida
Lambermont
Zaandam
Tunisia
Dammam


En el momento de la crisis de Fontaneda, UB estaba controlada en un 75% por varios bancos de
inversin y por Kraft, mientras que una parte pequea del capital se encontraba en manos de los
empleados (unos 11.000 en todo el mundo). Al llegar a su nuevo cargo, J oan se top con una
situacin compleja en el plano comercial (con ventas estancadas en los ltimos cuatro aos) y
productivo, fruto de las numerosas fusiones y cambios en la propiedad de la empresa durante los
aos precedentes.

El plan que acometi contemplaba una reestructuracin de su organizacin societaria en el sur de
Europa: elimin cinco marcas, entre ellas la marca insignia de su grupo (McVities); reestructur
el equipo de direccin; redujo a la mitad la fuerza de ventas; cambi la poltica de comunicacin;
puso en marcha un programa para relanzar la innovacin; y decidi separarse de la fbrica de
Aguilar, que se encontraba utilizada en solamente un 30% de su capacidad.

Asimismo, proyect inversiones anuales productivas de ms de 18 millones de euros en los tres
aos siguientes; propici la construccin de una nueva fbrica de conservas crnicas en Mrida;
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e inici el proceso de adquisicin del lder de galletas en Portugal, Triunfo S.A., que culmin en
febrero del 2004. Todo ello, en sus primeros meses en UB. La marca Fontaneda se valoraba
como un activo estratgico, como una de las tres marcas principales de la compaa para
competir en el mercado espaol. El cuadro 2 ofrece informacin sobre cuotas en el mercado de
galletas.


Cuadro 2
Cuotas de las Principales Marcas en el mercado Espaol de Galletas en 2003 (en
Porcentajes)

Marca Propietario Cuota
Artiach United Biscuits 14,9
Cutara SOS Cutara 13,9
LU Grupo Danone 13,2
Fontaneda United Biscuits 12,3
Gulln Galletas Gulln 4,9
Siro Grupo Siro 1,9
Marcas de distribuidor
a
17,3

(
a
) Se refiere a galletas fabricadas para cadenas de distribucin como El Corte Ingls o
Mercadona.
Fuente: AC Nielsen Roll.


LAS NEGOCIACIONES

Tras el rechazo del expediente de regulacin de empleo en Madrid, las partes se ven obligadas a
sentarse a la mesa de negociaciones. No result fcil para ninguna de las partes involucradas que
la primera reunin de negociacin del 8 de abril terminara con la retencin forzosa y posterior
liberacin de los directivos retransmitida por televisin. Los trabajadores afectados y los vecinos
de Aguilar se unieron instantneamente bajo los gritos de Fontaneda es de Aguilar y
Fontaneda resiste, aqu es donde naciste. Llevo 25 aos trabajando aqu, afirmaba una
trabajadora, y tengo una nia de siete meses. Qu voy a hacer yo si me quitan el trabajo?.

Los sindicatos prometen entonces una capacidad de reaccin continuada. Algunos vecinos
apuntaban lo siguiente: Por supuesto que Fontaneda ha dado mucho a Aguilar; pero tambin
Aguilar a Fontaneda. Ha sido una historia enriquecedora, paralela y recproca.

El presidente del comit de empresa, Hilario lvarez, afiliado a la UGT, llevaba 15 aos
trabajando en Fontaneda cuando estall la crisis. Hasta haca poco, sus cinco hermanos y su
padre trabajaban tambin en la fbrica. Su mujer hace lo propio en Gulln. La crisis cogi por
sorpresa a Hilario. Aunque Fontaneda operaba a menos del 30% de capacidad y la plantilla se
vena reduciendo desde haca aos, la gestin de UB se haba traducido en un leve aumento de la
actividad y en unas mejores perspectivas.

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A pesar de la excitacin reinante y la crudeza del conflicto, UB y Joan adoptan, el 24 de abril,
una actitud dialogante y se comprometen a no recurrir el rechazo del expediente de regulacin de
empleo. UB ofrece a los trabajadores la posibilidad de incorporarse a alguno de sus otros centros
productivos y todas las indemnizaciones legales. El 11 de mayo la empresa reconoce a la prensa
tener varias ofertas de adquisicin de la planta de Fontaneda.

Mientras tanto, los lderes polticos y sindicales proponen hacer frente al cierre declarando la
galleta Mara de inters social. El 19 de mayo ms de un millar de personas participa en una
marcha de Palencia a Valladolid, sede del gobierno autonmico. Al frente de ella se encontraban
los lderes nacionales de los dos sindicatos mayoritarios. Mientras tanto, el 25 de mayo, el
gobierno aprueba el llamado decretazo de reforma del mercado laboral, que causa gran
malestar entre los sindicatos y suscit la huelga general del 20 de junio. El 28 de mayo, los
sindicatos aceptan los despidos siempre que la produccin y la marca Fontaneda se mantengan
en Aguilar. UB sigue insistiendo en que la marca no estaba en venta.

El 21 de junio, J oan decide endurecer su posicin reagrupando las marcas Fontaneda, Artiach y
Marb en una sola sociedad y haciendo desaparecer a Fontaneda como sociedad annima al
verificar una fusin por absorcin. De esta manera puede invocar el artculo 40 del Estatuto de
los Trabajadores para realizar el traslado forzoso de los empleados de Aguilar a otros centros de
la empresa, no dejando ms salida que la venta de la fbrica sin marca. El 30 de junio, Siro
anuncia a la prensa su inters en comprar la fbrica, y, el 4 de julio, UB reitera que no ceder la
marca Fontaneda.

Durante el proceso de negociacin se produce una discrepancia entre el comit de empresa de
Fontaneda sometido a la influencia directa del pueblo y los trabajadores y las direcciones
regionales de CCOO y UGT, con base en Valladolid. En las centrales sindicales recuerdan los
hechos como una vuelta a los viejos tiempos de la accin sindical. A pesar de que apoyaron las
movilizaciones ciudadanas, se dieron cuenta ya en el mes de junio de que la marca resultara
imposible de mantener. Su anlisis de la situacin era que tanto Casaponsa como la J unta de
Castilla y Len estaban relativamente acorralados por la presin popular y de los medios de
comunicacin. Exigan a la J unta el mximo de ayudas para resolver la crisis.

En cuanto a los posibles compradores, CCOO y UGT conocan bien las caractersticas de Gulln
y Siro. La primera les pareca que contrataba a demasiados trabajadores temporales, que ya tena
suficiente capacidad instalada en Aguilar y que no tena la visin estratgica de la segunda.
Gonzlez Serna les inspiraba confianza por ser un gran industrial que compra empresas y las
reflota, manteniendo y expandiendo el empleo, alguien que vena bien avalado por sus logros
empresariales y que practicaba la responsabilidad social. Tambin la J unta de Castilla y Len
tena una opinin muy elevada de Gonzlez Serna, a quien consideran un empresario avanzado
que mantena un compromiso slido con la comunidad autnoma.

Durante la fase de negociacin, las distintas partes comienzan a posicionarse ante las distintas
alternativas. El 7 de julio parte del comit de empresa abandona su rechazo frontal a la venta de
la fbrica sin la marca, tras haber encargado sendos estudios legales a profesores de universidad
con los que los sindicalistas tenan relaciones de amistad. Dos das despus, la J unta ve tambin
la venta de la fbrica como la solucin al conflicto, pensando quiz que una solucin rpida es la
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mejor salida posible al conflicto. El 10 de julio, UB y Galletas Gulln anuncian un pre-acuerdo,
con la oposicin inicial del comit de empresa, el cual se suma al acuerdo cuatro das ms tarde.

Al parecer, numerosos comerciantes e industriales de Aguilar apoyan a Gulln. Todo el pueblo
de Aguilar se senta con derecho a participar en las decisiones sobre el futuro de Fontaneda. Ante
las presiones de los sindicatos, UB acepta posponer la ejecucin de la venta hasta despus de las
vacaciones.

Sin embargo, el 23 de agosto Gulln se replantea la adquisicin de la fbrica aduciendo dudas
sobre el nmero de trabajadores que quedaran empleados y las ayudas prometidas por la J unta.
Los trabajadores vuelven a movilizarse y a manifestarse en varias ocasiones, incluso frente al
presidente del Gobierno J os Mara Aznar durante una visita oficial a Palencia.

EL RESULTADO FINAL

Tras unos meses ms de negociaciones, la fbrica de Fontaneda que no la marca pasa a ser
propiedad de Siro a principios de noviembre, gracias a un acuerdo que incluye un desembolso
importante de ayudas por parte de la J unta de Castilla y Len, en funcin de las inversiones que
se realicen (que algunos estiman en una cifra cercana a los 25 millones de euros). Se rumorea
que UB ha vendido la planta a Siro a un precio tan bajo que supona un subsidio implcito
tambin importante.

Han transcurrido exactamente siete meses desde el comienzo de la crisis. De los 212 trabajadores
existentes en abril de 2002, poco ms de 20 aceptaron la oferta de traslado a otro centro de UB y
unos 50 se acogieron a la prejubilacin. En la actualidad permanecen 120 empleados de los
veteranos de la crisis, y Siro ha contratado a unos ochenta ms. El cuadro 3 recoge informacin
sobre otros importantes cierres de plantas ocurridos durante 2001 y 2002.


Cuadro 3
Principales Cierres de Fbricas en Espaa (2001 y 2002)

Empresa Provincia Trabajadores afectados Ao
Lear Lleida 1.280 2002
Delphi Soria 560 2001
Delphi Zaragoza 425 2001
Cellophan Burgos 263 2001
Siemens Madrid 250 2001
Alfacel Palencia 233 2001
Bayer Barcelona 230 2002
Fontaneda Palencia 211 2002
Hewlett-Packard Barcelona 200 2002
Fuente: El Pas, 15 de marzo de 2004, p. 90.

Las centrales sindicales regionales calificaron el acuerdo de xito total. Reconocen que hubo
momentos muy duros y problemticos, sobre todo cuando se produjeron enfrentamientos entre
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los propios trabajadores. Si el pueblo no se hubiera movilizado, afirm un cargo sindical en
Valladolid, no habramos conseguido nada. La crisis haba resultado complicada por la mezcla
de sentimientos e intereses. Sin embargo, la accin conjunta de los sindicatos y el tesn
negociador consiguieron resolver el conflicto.

Desde la Junta de Castilla y Len tambin se valora el resultado final como bueno, y se recalca el
carcter excepcional de la crisis por su extraordinario simbolismo y por el efecto que el cierre
podra haber provocado sobre una poblacin tan pequea como la de Aguilar de Campoo.
Igualmente, sostienen que la voluntad de resolver la crisis fue ms importante que el dinero.

Hilario contina siendo el presidente del comit de empresa, cargo que compatibiliza con el de
concejal en el Ayuntamiento. An se lamenta de que, si los trabajadores hubieran seguido
unidos, la presin podra haber logrado que UB reconsiderara su decisin. Piensa que el futuro
de la galleta en Aguilar pasa por que Gulln contine en expansin y que la antigua fbrica de
Fontaneda, ahora propiedad de Siro, se traslade a un nuevo polgono industrial a las afueras de la
villa, donde su modernizacin y ampliacin sean factibles. Vended las tierras al pueblo, reza
una pintada en la casa solariega de los Fontaneda situada en la plaza de la villa. Con ella se
reclama a la familia que termine de vender las tierras de su propiedad para acabar de construir el
polgono industrial. En los cntricos terrenos actualmente ocupados por la fbrica, ya
recalificados por el Ayuntamiento como suelo urbano, se podran entonces erigir unas 300
viviendas.

Durante los aos 2002 y 2003, UB super ampliamente sus objetivos financieros y de cuota de
mercado. Mirando hacia atrs, J oan se preguntaba cules fueron las lecciones de liderazgo y de
gestin que haba aprendido.

Anexo 1
Cuotas en el Mercado Espaol de Galletas (en Porcentajes)


Empresa
2001 2002 2003
Valor Volu-
men
Valor Volu-
men
Valor Volu-
men
United Biscuits 25,9 23,7 26,5 24,9 27,2 24,5
Sos Cutara 14,1 19,4 13,9 16,5 13,9 16,9
LU Biscuits 13,9 9,4 13,6 9,1 13,2 8,2
Galletas Gulln 5,4 6,7 5,0 5,9 4,9 5,8
Grupo Siro 2,2 3,8 2,2 2,7 1,9 2,3
Marcas de distribuidor
a
15,1 27,5 16,3 28,3 17,3 30,2

Tamao total del mercado
(en millones de la unidad
correspondiente)
434
euros
171
kilos
473
euros
172
kilos
495
euros
175
kilos
(
a
) Se refiere a galletas fabricadas para cadenas de distribucin como El Corte Ingls o
Mercadona.
Fuente: IRI Infoscan y AC Nielsen Roll.