IFC StakeholderEngagement French

Dialogue avec les Parties Prenantes :
Le Manuel des bonnes pratiques pour les entreprises ralisant des affaires sur les marchs en dveloppement.
Photos de la couverture : 1re range (de gauche droite) : Personnel WB, Personnel WB, Personnel WB 2e range (de gauche droite) : T.Pollett, I. Michuci, avec la permission de AGD 3e range (de gauche droite) : K.Merckens, C. Warren, Personnel WB 4e range (de gauche droite) : T.Pollett, avec la permission de America Latina Logistica, Personnel WB
2007 INTERNATIONAL FINANCE CORPORATION 2121 Pennsylvania Avenue, N.W. Washington, D.C. 20433 tats-Unis Tlphone : 202 473-1000 Tlcopieur : 202 974-4384 Internet : www.ifc.org/enviro Tous droits rservs Premire impression : mai 2007 Les dcouvertes, interprtations, points de vue et conclusions ici exprims sont ceux des auteurs et ne refltent pas ncessairement les points de vue des Directeurs excutifs de International Finance Corporation ou de la International Bank for Reconstruction and Development (la Bird ou Banque mondiale) ou des gouvernements quils reprsentent. Droits et Permissions IFC encourage lutilisation et la distribution de ses publications. Le contenu de ce document peut tre utilis et copi librement dans dautres formats sans autorisation pralable dans la mesure o une attribution explicite est fournie quant la source dorigine.
Dialogue avec les Parties Prenantes :

Le Manuel des bonnes pratiques pour les entreprises ralisant des affaires sur les marchs en dveloppement
iii
Table des matires

Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Pour un concept largi du Dialogue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 propos de ce manuel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Quelques conseils pour un dialogue russi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
PREMIRE PARTIE : Concepts et principes de base du dialogue avec les parties prenantes
Analyse et identification des parties prenantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Divulgation des informations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Consultation des parties prenantes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Cinq tapes pour une consultation itrative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Participation informe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Consultations avec des peuples indignes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Considrations sur la problmatique homme-femme lors des consultations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Ngociations et partenariats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Gestion des griefs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Implication des parties prenantes dans la surveillance du projet . . . . . . . . 79 Comptes-rendus aux parties prenantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Fonctions de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
2e PARTIE Intgration du dialogue avec les parties prenantes aux cycles du projet
Conception du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 tudes de faisabilit et planification du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 Construction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Exploitation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Rationalisation, dclassement et dsinvestissement . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
iv
DIALOGUE AVEC LES PARTIES PRENANTES
ANNEXES
Annexe 1 : Une feuille de route pour les normes de performances et les directives sur la divulgation des informations de IFC . . 160 Annexe 2 : Stratgies du dialogue avec les parties prenantes pour des scnarios de projets diffrents . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 Annexe 3 : Plan de dialogue avec les parties prenantes (exemples de contenu) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 Annexe 4 : Exemple dun journal des parties prenantes . . . . . . . . . . . . . . 169 Annexe 5 : Formule type de publicit sur la divulgation du rapport prliminaire dvaluation sociale et environnementale . . . . . . 170 Annexe 6 : Ressources utiles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 FIGURES Figure 1 : Champs dactivit du dialogue avec les parties prenantes. . . . . 3 Figure 2 : Composants cl du dialogue avec les parties prenantes . . . . . 12 BOTES Bote 1 : Comment identifier les parties prenantes par le truchement des zones dimpact . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Bote 2 : Valeurs fondamentales de la pratique une participation publique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Bote 3 : Pourquoi les communauts font-eles confiance une entreprise ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Bote 4 : Conseils pour dialoguer lorsque les autorits nautorisent pas les communauts lorganiser elles-mmes. . . . . . . . . . . . . 42 Bote 5 : Rfrences utiles sur les mthodes et les techniques participatives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Bote 6 : Impratifs de consultation selon la convention 169 de lorganisation internationale du travail sur les populations tribales et indignes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Bote 7 : Rfrences utiles sur les rapports hommes-femmes et ltablissement du dialogue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Bote 8 : Utilisation des programmes logicels de suivi des consultations et des engagements vis--vis des parties prenantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Bote 9 : Normes internationales des comptes-rendus sur le dialogue avec les parties prenantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 Bote 10 : Indicateurs gri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 Bote 11 : Exemples des exigences rglementaires et du bailleur de fonds pour le dialogue avec les parties prenantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Bote 12 : Approche IFC pour dterminer si un projet a un << large soutien de la communaut >> . . . . . . . . . . . . . . 130 Bote 13 : Criteres dvaluation de prqualification pour les principaux matres duvre de la construction . . . . . . 140
TABLE DES MATIRES
Bote 14 : Sujets inclure dans les enqutes de perception des parties prenantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 Bote 15 : Groupes de parties prenantes viss par une gestion et une planification efficaces de la rationalisation, du dclassement et du desinvestissement . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 Bote 16 : Kelian Equatorial Mining - Accords obtenu avec les parties prenantes locales sur la gestion de la fermeture dune mine en Indonsie . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 TABLEAUX Tableau 1 : Les bonnes pratiques pour se conformer aux impratifs ESIA de divulgation et consultation . . . . . . . . . 128 Tableau 2 : Questions communes des parties prenantes pendant la construction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 EXEMPLES Compagnie des eaux de Manille : Les fruits du dialogue avec les parties prenantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Glamis gold : Analyse des parties prenantes dans le projet de la mine dor de Marlin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Chine de lOuest : Confirmation de la lgitimit des reprsentants des parties prenantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Guatmala : Dialogue avec les parties prenantes au niveau national - le rle du gouvernement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 SASOL, Mozambique : Divulgation dun document dinformations gnrales. . . . . . . . . . . . . . 32 Adastra minerals : Adaptation de la divulgation et des consultations au contexte local . . 37 Compagnie daluminium en Sibrie-Oural : Mise en uvre de la capacit de permettre la participation des parties prenantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Sakhalin Energy Investment Company : Un processus participatif au plan de dveloppement des minorits indignes de lile sakhaline . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Entreprise dengrais Indo-gyptienne (IEFC) : Dialogue avec une communaut sensible la spcificit des sexes . . 61 Inde : Ngociation de meilleures normes environnementales pour la fabrication et la rcupration des batteries au plomb . . . . . . . 67
vi
Holcim, Vietnam : Partenariat des parties prenantes pour la conservation des habitats . . 68 Lonmin, Afrique du Sud : Numro de tlphone gratuit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Minera Yanacocha : Des forums de discussion comme mcanisme de rsolution des conflits. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Exxonmobil : Commission multipartite de rglement des griefs sur le projet de pipeline entre le Tchad et le Cameroun . . . . . . . . . . . . 77 Exxonmobil : Surveillance externe du pipeline entre le Tchad et le Cameroun . . . . . 82 Pipeline Baku Tblisi-Ceyhan : Surveillance par des ONG en Azerbadjan et en Georgie . . . . . . . . . . . 83 Lonmin, Afrique du Sud : Compte rendu aux parties prenantes affectes sur des donnes de surveillance importantes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Compagnie des eaux de Manille : Compte-rendus aux parties prenantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Sasol, Mozambique : Mise en uvre dune base de donnes des parties prenantes dans le cadre du processus EIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Pipeline Baku Tblisi-Ceyhan : Suivi des engagements contracts lors du ESIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Cosan Saic : Mise en uvre dun plan de consultation des communauts dans le cadre dun systme de gestion de lenvironnement. . . . . . . . 108 Lonmin, Afrique du Sud : Renforcements de la gestion par lentreprise des relations avec les parties prenantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Exploration minire au Prou : Dfis et avantages des consultations prcoces avec les communauts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Les Ciments LAFARGE : Implication des communauts affectes dans la slection du site . . . 116 Dialogue cibl chaque tape diffrente de la phase dexploration. . . . 117
TABLE DES MATIRES
vii
Pipeline Baku Tblisi-Ceyhan : Divulgation de documents ESIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 Philippines : Consultation sur un rapport prliminaire ESIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 MINCA : Partenariat de dveloppement avec une communaut stratgique sur le court terme avant approbation du projet . . . . . . . . 131 Sasol, Mozambique : Bonnes pratiques participatives des parties prenantes pendant le processus ESIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 Pipeline Baku Tblisi-Ceyhan : Mcanisme des griefs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Malampaya Deep Water Gas To Power Project, Philippines : Maintien du dialogue avec les communauts pendant la mise en uvre et lexploitation,. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 Rssing, Namibie : Communication et consultation dans le contexte de fermeture dune mine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
INTRODUCTION
Introduction
En 1998, IFC publiait son premier Manuel des bonnes pratiques, Doing Better Business through Effective Consultation and Disclosure ou Faire de meilleures affaires grce une Consultation et une Communication efficaces. Depuis lors, notre exprience toujours poursuivie de travailler avec nos clients sur des marchs en dveloppement nous a permis daffiner notre point de vue sur la centralit de notre engagement vis--vis des parties prenantes quant tous les autres aspects des performances sociales et environnementales. Nous ne sommes pas les seuls avoir chang de cap. Les risques associs des relations insuffisantes avec les parties prenantes, et les opportunits offertes par des relations constructives, sont maintenant mieux compris aussi bien par le secteur priv que par les investisseurs financiers. Les entreprises qui ont peru limportance de dvelopper et de maintenir activement des relations avec les communauts affectes et les autres parties prenantes pendant toute la dure de leur projet, et pas simplement au cours de la phase initiale de faisabilit et dvaluation, recueillent les avantages dune gestion amliore des risques et de meilleurs rsultats sur le terrain. Au fur et mesure que les approches consultatives et communicantes passent des moyens court terme de rpondre aux impratifs rglementaires et des bailleurs de fonds un cheminement sur le long terme plus stratgique dtablissement des relations, lattnuation des risques, la nouvelle identification des affaires, les nouvelles approches et les nouvelles formes dengagement sont en pleine volution.
Cest dans le cadre de lengagement permanent dIFC dacqurir et de partager la connaissance globale et les bonnes pratiques avec nos clients et dlargir notre auditoire que nous avons prpar Stakeholder Engagement (Dialogue avec les parties prenantes), une rfrence nouvelle et refonde : Le Manuel des bonnes pratiques pour les entreprises ralisant des affaires sur les marchs en dveloppement. Pour ce faire, nous nous sommes appuys sur les expriences et le propre apprentissage dIFC au cours des neuf dernires annes ainsi que sur les proccupations et les pratiques de nos entreprises clientes et autres institutions. Lobjectif de ce manuel est de fournir son lecteur lessentiel des bonnes pratiques de gestion des relations avec les parties prenantes dans un contexte dynamique, au sein duquel des vnements inattendus se produisent ou peuvent se produire, et o les circonstances factuelles voluent.
POUR UN CONCEPT LARGI DU DIALOGUE

Lorsque les activits de consultation sont en premier lieu conduites en fonction des rglements et des impratifs, elles ont tendance se transformer en un ensemble de runions publiques, gnralement orientes autour du processus dvaluation sociale et environnementale. Ce type de consultation stend rarement de manire fructueuse au-del de la phase de planification du projet et sintgre gnralement dans les activits commerciales ou se mesure en termes defficacit en tablissant des relations de travail constructives. Aujourdhui, le terme Dialogue avec les parties prenantes apparat comme un moyen de dcrire un processus plus large, plus inclusif et ininterrompu entre une entreprise et ceux en mesure de subir un impact potentiel couvrant une large gamme dactivits et dapproches et ce, sur toutes la dure du projet (reportez-vous la figure 1). Le changement reprsente des modifications plus larges au niveau du monde des affaires et de la finance, ce dernier reconnaissant de plus en plus les risques commerciaux et rputaionnels qui rsultent de relations dficientes avec les parties prenantes, ce qui a induit une accentuation de la responsabilit sociale des entreprises en favorisant la transparence et la transmission des informations. Dans un tel contexte, de bonnes relations avec les parties prenantes sont un prrequis en termes de bonne gestion des risques.
INTRODUCTION
FIGURE 1 : CHAMPS DACTIVIT DU DIALOGUE AVEC LES PARTIES PRENANTES
Intensit du dialogue
Nombre de personnes impliques

Stratgies de communication Divulgation des informations Consultation Participation Ngociations et partenariats
PROPOS DE CE MANUEL
Lobjectif de ce manuel concerne les parties prenantes externes lopration commerciale, comme par exemple les communauts concernes, les autorits gouvernementales locales, les associations non-gouvernementales et aux autres appartenant la socit civile, les institutions locales et les autres parties prenantes affectes ou intresses. Nous navons pas trait de lengagement avec les fournisseurs, les entrepreneurs, les distributeurs ou les clients, parce que linteraction avec ces derniers fait partie de la fonction commerciale pour la plupart des entreprises et sont assujettis la rglementation nationale et/ou des procdures et des directives tablies au sein de la profession. Le manuel est divis en deux parties. La premire partie contient les ides-force et les principes de lengagement des parties prenantes, les pratiques rputes pour fonctionner et les outils venant tayer la transmission dun engagement efficace des parties prenantes. La deuxime partie prsente comment ces principes, ces pratiques et ces outils sadaptent aux diffrentes phases du cycle dun projet, depuis la conception, la construction et le fonctionnement jusquau dsinvestissement et/ou la dsaffection. Chacune de ces phases prsente des risques sociaux et environnementaux diffrents ainsi que des opportunits pour le projet et de ce fait, des pratiques diffrentes dans lengagement des parties prenantes doivent tre utilises et tre intgres dans les systmes de gestion chaque niveau.
Les entreprises doivent concevoir leurs stratgies dengagement en les alignant sur les besoins de leurs projets respectifs.
Le manuel sattache fournir un aperu toff des bonnes pratiques dans lengagement des parties prenantes. Toutes les directives offertes ne sont pas applicables tous les types ou chelles de projets. Les entreprises doivent concevoir leurs stratgies dengagement en les alignant sur les besoins de leurs projets respectifs. Par exemple, les entreprises qui fabriquent des produits de marques renommes peuvent devoir entreprendre plus de consultations que celles fabriquant des produits intermdiaires. De la mme manire, les entreprises travaillant sur des projets plus petits ou avec le peu de problmes concernant les parties prenantes, peuvent trouver quun grand nombre parmi les approches ou les exemples fournis dans le Manuel dpassent nettement ce qui est ncessaire leurs objectifs. Pour cette raison, nous demandons aux lecteurs dtre slectifs lors de la dtermination des approches et des actions qui correspondront au mieux leur contexte particulier.
QUELQUES CONSEILS POUR UN DIALOGUE RUSSI

En mme temps que nous nous efforons daider nos clients atteindre le meilleur rsultat possible quant leur projet, nous constatons encore et toujours la valeur ajoute dun dialogue de haute qualit. Pour cette raison, nous vous encourageons tre proactifs dans la gestion de ce qui peut paratre quelquefois comme tant un processus difficile mais finalement fructueux et nous vous offrons ici le fruit des leons que nous avons apprises pour vous aider mieux vous lancer.
Impliquez-vous trs tt
La mise en uvre de bonnes relations demande du temps. La plupart des caractristiques dfinissant de bonnes relations, comme la confiance, le respect mutuel, la comprhension, sont intangibles
INTRODUCTION
mais se dveloppent et voluent au fil du temps, en se fondant sur les interactions et sur les expriences. Pour cette raison, les entreprises commencent dornavant engager le dialogue avec les parties prenantes un stade beaucoup plus prcoce du projet que par le pass. Ceci est particulirement vrai pour les grands projets, plus complexes ou plus controverss, dans lesquels les entreprises doivent initialiser le dialogue au tout dbut des phases de prfaisabilit et de pr-exploration, transmettant ainsi aux communauts et aux autres parties prenantes locales le message que leur point de vue et leur bien-tre sont considrs comme tant importants.
Les entreprises commencent engager le dialogue avec les parties prenantes un stade beaucoup plus prcoce du projet que par le pass.
Ladoption dune approche proactive signifie de combattre linstinct de retarder les consultations au motif quil ne sagit que des premiers jours du projet et que vous navez pas toutes les rponses ou que vous vous inquitez de la monte des attentes. La ralit, plus vraisemblablement, cest que les attentes des gens sont dj leves dune manire ou dune autre et que les suppositions sur le projet et sur lentreprise vont bon train. Un dialogue prcoce fournit une opportunit de grande valeur dinfluencer la perception du public et dtablir trs tt une tonalit positive auprs des parties prenantes. Soyez immdiatement trs clair sur le fait quil existe encore un grand nombre dincertitudes et dlments inconnus, et utilisez trs tt des interactions avec les parties prenantes comme un indicateur prvisionnel des problmes et des risques potentiels, et daider gnrer des ides et des solutions alternatives sur ces questions au tout dbut de la conception.
Nattendez pas lapparition dun problme pour dialoguer

Dans le contexte trs tendu dobtention et de mise en route dun projet, linteraction avec les parties prenantes lorsquaucune urgence ne semble poindre peut seulement apparatre comme une
Le dialogue ds les prmices avec les parties prenantes...met en uvre une culture proactive des relations qui se transformera en un capital pendant des priodes particulirement intenses.
priorit de petit niveau et ne pas correspondre une bonne utilisation de denres aussi rares que le temps et les ressources disponibles. Nanmoins, si un conflit ou une crise en vient se produire, labsence de liens relationnels et de communication dj tablis dsavantagera immdiatement le projet lorsque vous essaierez de grer la situation. En premier lieu, les communauts et leurs reprsentants ne sont pas particulirement enclines offrir une entreprise quelles ne connaissent pas (et avec qui elles nont pas de contact rguliers) le bnfice du doute. En second lieu, toute tentative dengager des contacts avec les partie prenantes concernes est loin dtre idale lorsque lentreprise adopte un mode ractif, dfensif ou de gestion de crise, ce qui peut crer une perception ngative rcurrente qui restera pour elle difficile surmonter. De plus, se rapprocher de tierces parties telles que des officiels dun gouvernement ou des ONG locaux pour bnficier de leur assistance en tant quallis ou intermdiaires et ce, seulement aprs lapparition dun problme, peut savrer encore plus difficile en raison des risques rputationnels encourus, conscutifs leur accointance avec lentreprise. Le dialogue ds les prmices avec les diffrentes parties prenantes, comme partie intgrante de votre stratgie commerciale, permet de cultiver des relations proactives qui se transformeront en un capital au cours des priodes difficiles.
tendez votre champ de vision sur le long terme

Ltablissement et le maintien de bonnes relations imposent une vision sur le long terme. Les entreprises qui tendent leur champ de vision ont tendance prendre diffrents types de dcisions. Elles investissent dans lembauche et la formation dun personnel de liaison avec la communaut et dcouvrent la valeur du respect de leurs engagements vis--vis des parties prenantes. Elles investissent dans la traduction des informations affrentes leur projet dans les langues et les formats qui correspondent la
INTRODUCTION
population locale et sy appliquent de faon constante. Elles font des efforts pour personnaliser les relations par des interactions informelles et sociales, et travaillent avec leurs employs pour tablir des liens avec les communauts locales. Elles prennent trs au srieux toutes les rclamations et les traitent de manire fiable et en temps utile. Elles coutent plus et apprennent auprs des communauts. Leurs cadres suprieurs restent impliqus dans les activits des parties prenantes et ils intgrent cette fonction leur plan dentreprise. Les entreprises qui sorientent vers des relations de longue dure pensent en termes de perspectives largies et interdisent aux intrts court terme (comme la ngociation de taux de compensation les plus bas possibles) de mettre en pril leur autorisation sociale largie doprer dans la rgion.
Adaptez le processus pour quil convienne votre projet

Les entreprises doivent adapter leurs stratgies en fonction des risques et de limpact que leur projet va vraisemblablement crer. Il nexiste pas dapproche universelle lorsquil sagit de dialoguer. Le type de relation que le secteur priv doit essayer de dvelopper avec ses parties prenantes ainsi que les ressources et le niveau defforts quil doit investir, diffreront en fonction de la nature, du lieu et de lchelle du projet, en fonction de la phase de son dveloppement et en fonction des intrts des parties prenantes elles-mmes. Les petits projets aux impacts rduits au minimum sur la population environnante peuvent devoir prendre en compte seulement la divulgation dinformations et laspect communication du dialogue, alors que des projets plus importants et plus complexes gnrant une impaction large spectre sur de multiples groupes de parties prenantes, devront adopter une approche plus stratgique et plus sophistique afin de grer le processus en toute efficacit. Les entreprises doivent tre prpares au fait quelles pntrent dans un contexte prexistant toujours dynamique, avec une culture et une histoire bien tablies, auxquelles sajoutent souvent des relations conomiques, sociales et politiques complexes entre divers groupes qui peuvent se trouver impliqus lors de lapparition dun projet et du processus de dveloppement qui sensuit. En dautres mots, les relations avec les parties prenantes peuvent devenir politiques et se compliquer et peuvent tre lorigine ou exacerber des conflits et dautres tournures imprvues. Il nexiste
aucune formule magique pour rpondre ces dfis hormis le fait dessayer de grer le processus proactivement et en adaptant certaines des approches et des principes dj tablis dune bonne pratique dcrits dans ce manuel qui rpondront votre propre contexte local.
Les petits projets aux impacts rduits au minimum peuvent devoir seulement prendre en compte la divulgation dinformations et laspect communication de lensemble.
Grez-le comme une fonction commerciale
Comme toute autre fonction de gestion, le dialogue avec les parties prenantes doit tre gr. Sa conduite doit soprer selon une stratgie bien dfinie avec un ensemble clair dobjectifs, de calendrier, de budget et dattribution des responsabilits. Tous les employs doivent tre sensibiliss au programme et comprendre pourquoi il a t lanc et les applications quil pourrait avoir sur laboutissement du projet. Les entreprises qui appliquent une approche systmatique (plutt que ad-hoc) qui sappuie sur des oprations commerciales, obtiendront vraisemblablement de meilleurs rsultats en termes de temps et de ressources investies, et sont capables de surveiller et de grer plus efficacement les problmes et les risques avec les parties prenantes. Lattribution de responsabilits quant au dialogue avec les parties prenantes vers les units commerciales et son intgration sur tout le droulement du projet renforceront ses objectifs, plutt que de devenir un exercice priphrique coteux totalement dconnect des ralits oprationnelles et qui favorise des attentes qui ne peuvent pas tre satisfaites. Comme avec dautres fonctions commerciales cl, la transmission directe des informations et limplication de la direction gnrale sont cruciaux.
INTRODUCTION
COMPAGNIE DES EAUX DE MANILLE : LES FRUITS DU DIALOGUE AVEC LES PARTIES PRENANTES Depuis sa cration en 1997, la Compagnie des eaux de Manille aux Philippines a toujours recherch ltablissement de relations ouvertes et proactives avec les parties prenantes, y compris ses clients, les ONG locales et le gouvernement. De bonnes relations avec les parties prenantes sont considres comme tant fondamentales dans le cadre des activits essentielles de lentreprise, qui sont de fournir une eau propre et sans danger ainsi que la collecte des eaux uses pour environ la moiti de la population de la ville de Manille. Lorsque la Compagnie des eaux de Manille a pu acqurir la concession Est auprs de loprateur gouvernemental, elle a lanc un programme Walk the Line (surpasser les barrires) dans lequel tous les employs de lentreprise, depuis les cadres jusquaux reprsentants du district, ont rendu visite leurs clients, y compris les rsidents de zones de peuplement spontan, afin de les consulter sur la fourniture de ces services essentiels leur communaut. Cette dmarche et dautres initiatives ont eu pour rsultat damliorer de manire significative la fourniture de tels services par la Compagnie des eaux de Manille. Entre 2004 et 2006, le pourcentage de logements bnficiant dun approvisionnement en eau 24 heures sur 24 est passe de 26 95 %. Dans le mme temps, les pertes en eau du systme ont t rduites de 63 35,5 %. Si 325 000 logements taient desservis au dbut de 2004, ce chiffre a dpass le million en 2006, en incluant plus de 848 000 foyers dans des quartiers pauvres. La stratgie proactive de lentreprise de dialoguer avec les parties prenantes a aussi favoris lapparition dun grand nombre de partenariats tout fait bnfiques pour les communauts locales, comme la reconstruction de logements grce Habitat for Humanity et le microfinancement permettant de dmarrer des petites entreprises par le canal de la Bank of the Philippine Islands. La Compagnie des eaux de Manille a dvelopp des plans dengagement pour les ONG, les mdias et les investisseurs les plus importants, qui comprennent des runions trimestrielles de dialogue ainsi que des visites de projets communautaires et de dveloppement durable par lentreprise.
10
DIALOGUE AVEC LES PARTIES PRENANTES : PREMIRE PARTIE
PREMIRE PARTIE : CONCEPTS ET PRINCIPES DE BASE DU DIALOGUE AVEC LES PARTIES PRENANTES
Cette section prsente une srie de dfinitions, de concepts et de principes de bonne pratique du dialogue avec les parties prenantes qui sont gnralement applicables toute la gamme des activits dun projet. Ultrieurement, la deuxime partie prsente une vision plus dtaille de la manire avec laquelle ces pratiques et ces approches spcifiques peuvent tre des plus utiles pendant les diffrentes phases dun projet.
Qui sont les parties prenantes ?

Les parties prenantes sont des personnes ou des groupes qui sont directement ou indirectement affects par un projet ainsi que ceux ayant des intrts dans un projet et/ou la capacit dinfluencer sur ses rsultats, que ce soit positivement ou ngativement. Les parties prenantes peuvent comprendre les communauts ou les individus localement affects ainsi que leurs reprsentants officiels et non officiels, les autorits gouvernementales locales ou nationales, les politiciens, les responsables religieux, des groupes et organisations de la socit civile avec leurs intrts spciaux, le monde de lenseignement ou dautres entreprises.
11
Les intrts que chacun de ces groupes ou individus diffrents dtient dans un projet ou dans un investissement seront variables. Par exemple, des gens pourront tre directement affects par lventualit des impacts environnementaux ou sociaux dun projet. Dautres peuvent rsider dans un pays diffrent tout en dsirant communiquer leurs inquitudes ou leurs suggestions lentreprise charge du projet. Il faut aussi prendre en considration tous ceux qui peuvent avoir une forte influence sur le projet comme les organismes gouvernementaux de rglementation, les leaders politiques ou religieux et toutes les autres personnes actives au sein de la communaut locale. Il existe aussi des parties prenantes qui, en raison de leur stature ou de leurs connaissances, peuvent contribuer positivement au projet, en agissant par exemple en tant quintermdiaire impartial dans la mdiation des relations.
Quels sont les blocs fonctionnels du dialogue avec les parties prenantes ?
Le dialogue avec les parties prenantes est un terme global runissant une large gamme dactivits et dinteractions tout au long de la dure dun projet. Elles peuvent tre divises selon huit composantes (reportez-vous la figure 2), chacune dentre elles sera voque dans une section spare ci-dessous : Analyse et identification des parties prenantes Divulgation des informations Consultation des parties prenantes Ngociations et partenariats Gestion des griefs Implication des parties prenantes dans la surveillance du projet Comptes-rendus aux parties prenantes Fonctions de gestion
12
FIGURE 2 : COMPOSANTS CL DU DIALOGUE AVEC LES PARTIES PRENANTES
Divulgation des informations

Communiquer prcocement les informations aux parties prenantes lors du processus de prise de dcision et les traiter dune manire comprhensible et accessible, et poursuivre cette communication pendant toute la dure du projet
Analyse et identification des parties prenantes

Investissez du temps dans lidentification et ltablissement de lordre de priorit des parties prenantes, et lvaluation de leurs intrts et de leurs interrogations.
Consultation des parties prenantes

Planifiez chaque processus de consultation, la consultation doit tre inclusive, documentez le processus et communiquez le suivi.
Fonctions de gestion
Construisez et maintenez une capacit suffisante lintrieur de lentreprise pour grer les processus de dialogue avec les parties prenantes, pour assurer le suivi des engagements et pour tablir des rapports sur les progrs.
Ngociations et partenariats
Un bon dialogue avec les parties prenantes
Pour les problmes complexes et controverss, passez des ngociations de bonne foi qui satisferont les intrts de toutes les parties. Ajoutez de la valeur lattnuation des impacts ou aux avantages du projet en ralisant des partenariats stratgiques
Distribuez des comptes rendus aux parties prenantes sur les performances environnementales, sociales et conomiques, aussi bien ceux qui se sont consults et ceux montrant plutt un intrt gnral dans le projet et dans la socit mre.
Rapports aux parties prenantes
Gestion des griefs Implication des parties prenantes dans la surveillance du projet
Impliquez directement les parties prenantes affectes dans la surveillance des impacts, des limitations et des avantages du projet et impliquez aussi des surveillants extrieurs lorsquils peuvent amliorer la transparence et la crdibilit. tablissez des moyens accessibles et adapts aux parties prenantes pour faire valoir leurs inquitudes et leurs griefs pendant toute la dure de vie du projet.

Quallez-vous trouver dans cette section ?
14 15 16 18 19
Identifiez ces parties prenantes directement et indirectement affectes par le projet Identifiez celles dont les intrts les classifient en tant que partie prenante Soyez stratgique et sachez dterminer les priorits Reportez-vous aux consultations et aux informations antrieures des parties prenantes Dveloppez des fiches de renseignements sociaux et conomiques en vous concentrant sur les groupes vulnrables Vrifiez les reprsentants des parties prenantes Dialoguez avec les parties prenantes dans leurs propres communauts Rappelez-vous que le gouvernement est une partie prenante cl Travaillez avec les reprsentants, les ONG responsables et des organisations communautaires Reconnaissez les employs comme un bon moyen de communication
20 22 23 24
26
Toutes les parties prenantes dun groupe particulier ou dun sous-groupe ne partageront vraisemblablement pas les mmes interrogations et nauront pas les mmes opinions ou les mmes priorits.
ANALYSE ET IDENTIFICATION DES PARTIES PRENANTES
13
World Bank Staff

La premire tape du processus de dialogue avec les parties prenantes concerne leur identification en dterminant quels sont les parties prenantes dans votre projet ainsi que leurs groupes et sous-groupes cl. (Rappelez-vous que certains groupes de parties prenantes peuvent tre prdtermins en fonction dimpratifs rglementaires.) partir de ceci, lanalyse des parties prenantes peut se drouler, cest--dire de jeter un regard plus profond sur les intrts du groupe de parties prenantes, comment et jusqu quel degr ils seront affects, et quelle pourra tre leur influence sur votre projet. Les rponses ces questions fourniront lassise sur laquelle construire la stratgie de dialogue avec les parties prenantes. Il est important de garder lesprit que toutes les parties prenantes dans un groupe particulier ou dans un sousgroupe ne partageront pas les mmes interrogations ni ne manifesteront des priorits ou des opinions unifies.
14
Identifiez ces parties prenantes directement et indirectement affectes par le projet

Lors de lidentification des parties prenantes affectes, une approche systmatique fonctionne souvent bien, en commenant par delimiter la sphre dinfluence gographique du projet. Nayez pas seulement lesprit les sites principaux du projet, mais aussi toute les installations connexes, notamment celles y relatives, les routes de transport, les zones potentiellement affectes par des impacts cumulatifs, ou les dveloppements non planifis, mais prvisibles. Utilisez cette analyse pour tablir et articuler la zone dinfluence de votre projet, et dterminer qui peut tre affect et comment. Ce processus commencera rvler ceux les plus directement affectes par le projet, que ce soit depuis lutilisation des terres pour le site du projet ou les effets des rejets dans leau ou latmosphre, le transport en dehors du site de matriaux dangereux, ou encore les effets sociaux et conomiques de la cration demplois tout au long de la chane dapprovisionnement. Une technique rapide et pratique de prendre en charge ce type dexercice de mise en correspondance des parties prenantes porte le nom de Zone dimpact (reportez-vous la bote 1). En faisant correspondre la sphre dinfluence des diffrents types dimpacts sociaux et environnementaux, lentreprise en charge du projet peut commencer identifier les groupes distincts par zone dimpact et partir de cela, classer par ordre de priorit les parties prenantes en vue de leur consultation. Pour des projets plus grande chelle, avec diffrentes phases en cours de leur dveloppement, la mise en correspondance la fois des installations sur le court terme et dans le futur peut aider lentreprise identifier le cumul potentiel des impacts sur les groupes de parties prenantes, ce qui naurait pas t vident en ayant quun simple regard sur le projet immdiat. Alors que la priorit doit tre offerte aux individus et aux groupes qui sont affects directement et de manire dfavorable dans la zone du projet, le trac dune ligne entre ceux qui sont affects et ceux qui ne le sont pas, peut devenir un vritable dfi. Mme en dployant tous les efforts, des problmes peuvent survenir. Les communauts se trouvant juste lextrieur de la zone du projet dsign peuvent en percevoir les impacts ou ressentir quelles ont t arbitrairement exclues des avantages issus du projet. Cest pour ces raisons quil doit tre vit de dfinir dune faon trop troite les parties prenantes.
15
BOTE 1 : COMMENT IDENTIFIER LES PARTIES PRENANTES PAR LE TRUCHEMENT DES ZONES DIMPACT
1. Dessinez un croquis cartographique des composants cl de la conception du projet, sur site et hors site, qui peuvent accrotre les impacts locaux au niveau social et environnemental (cest-dire, le site du projet, les infrastructures annexes comme les routes, les lignes lectriques, les canaux ainsi que les sources de pollution de lair, de leau et de la terre). 2. Identifiez ltendue de la zone dimpact pour chacun de ces lments, (cest--dire, la surface dexpropriation des terres, les rcepteurs de pollution de leau et de lair, etc.). 3. Aprs avoir identifi et mis en correspondance lensemble des groupes de parties prenantes, superposez ces groupes aux zones dimpact. 4. En consultant les reprsentants pertinents des parties prenantes, vrifiez quels sont les groupes qui seront potentiellement affects et par quels impacts. Cet exercice peut tre ralis plus efficacement en utilisant des photographies ariennes.
Source : Doing Better Business Through Effective Consultation and Disclosure, IFC, (1998).
Identifiez celles dont les intrts les classifient en tant que partie prenante
Pour certains projets, lopposition qui se fera la plus entendre peut provenir de parties prenantes se trouvant en dehors de la zone affecte, dans dautres parties du pays, voire dans dautres pays ou mme outre-mer. Sous-estimer leur influence potentielle sur les rsultats dun projet peut prsenter des risques. Il est nanmoins important dinclure aussi dans votre analyse des parties prenantes ces groupes ou organisations qui ne sont pas ngativement affectes, mais dont les intrts les classifient en tant que parties prenantes. Lanalyse fonde sur les intrts et la mise en correspondance peuvent aider la clarification des motivations des diffrents acteurs et de la manire avec laquelle ils peuvent influer sur les rsultats du projet Pour cet ensemble de parties prenantes, des solutions efficaces en termes de cots (bulletins dinformation, sites Internet, runions avec un public cibl), peuvent tablir et maintenir ouverts des canaux de communication. Le choix de ne pas engager le dialogue avec ces parties prenantes risque de
16
porter la discussion de leurs problmes devant dautres interlocuteurs tels que les mdias ou les politiciens. Mme si cela doit de toute faon se produire, il est gnralement prfrable dtre proactif dans la gestion de tels risques en offrant des opportunits dun dialogue constructif.
Il est important davoir lesprit que la situation est dynamique et que les parties prenantes et leurs intrts peuvent voluer au fil du temps.
Soyez stratgique et sachez dterminer les priorits

Il nest pas pratique, ni gnralement ncessaire, dengager le dialogue avec toutes les parties prenantes, avec le mme niveau dintensit, tout le temps. En tant stratgique et clair vis--vis de ceux avec qui vous engagez le dialogue et pourquoi, avant de faire le saut, peut aider conomiser du temps et de largent. Ceci ncessite de dterminer les priorits de vos parties prenantes et, en fonction de qui ils sont et de ce que sont leurs intrts, de dcouvrir les meilleurs moyens dtablir le dialogue. Lanalyse des parties prenantes doit pauler cette dtermination des priorits en valuant la signification du projet avec chacune des parties prenantes selon leur point de vue et vice versa. Il est important de garder lesprit que la situation est dynamique et que les parties prenantes et leurs intrts peuvent voluer au fil du temps, en termes de niveau de pertinence vis--vis du projet et de besoins de sengager activement diffrents niveaux. Par exemple, certaines parties prenantes seront plus affectes par une phase particulire dun projet, comme par exemple les activits de construction. Lors de la dtermination des priorits, les conseils suivants peuvent tre pris en considration :
Quel type de dialogue avec les parties prenantes est-il mandat par la loi ou par dautres impratifs ?
17
GLAMIS GOLD : ANALYSE DES PARTIES PRENANTES DANS LE PROJET DE LA MINE DOR DE MARLIN
analyse et lidentification des parties prenantes peut savrer tre un exercice redoutable. Il est parfois insuffisant de sadresser seulement aux communauts et autres parties prenantes qui sont rellement perturbes par le projet, mais aussi celles qui peuvent percevoir quelles sont perturbes ou qui se considrent elles-mmes comme les reprsentants des gens subissant cette perturbation.
Glamis Gold Ltd. a vcu une telle situation au cours du dveloppement de la mine dor de Marlin qui se situe sur deux municipalits du Guatemala. Environ 87 % de la proprit, y compris les zones de minralisation et les installations de traitement, se trouvent San Miguel, dont la population est plus de 95 % indigne (Mam). Les 13 % restant de la proprit, sont occups par les installations administratives de la mine et se trouvent Sipacapa, dont la population est plus de 77 % indigne (Sipakapense). Lanalyse prliminaire des parties prenantes a conduit lentreprise sintresser au processus initial de consultation auprs de la municipalit de San Miguel et de trois petits villages sur lesquels les zones de minralisation et les installations de traitement devaient tre construites. Les consultations et les efforts de dveloppement de la communaut taient moins intensifs Sipacapa car la plupart des villages se trouvaient quelque distance de la mine et des routes de transport. Nanmoins, Sipacapa, des militants locaux et des intrts politiques sappuyant sur des ONG nationales et internationales ont labor une campagne contre le projet Marlin avec lapport de certains membres de lglise catholique. Ceci eut pour effet de focaliser lopposition la mine dans la ville de Sipacapa, une municipalit affecte au minimum par la mine. Alors que des valuations indpendantes dterminaient que Sipacapa ne reprsentait pas un risque spcifique quant la sant ou la pollution des eaux de surface, limpression dopposition parmi les rsidents locaux les a conduits protester contre le projet et mettre en doute le processus de consultation.
18
Qui sera ngativement affect par les impacts potentiels sociaux et environnementaux dans la zone dinfluence du projet ? Quels seront les plus vulnrables parmi ceux potentiellement impacts et des efforts spciaux de mise en place du dialogue sont-ils ncessaires ? quel niveau du dveloppement du projet les parties prenantes seront-elles le plus affectes (acquisition, construction, fonctionnement, dclassement). Quels sont les divers intrts des parties prenantes du projet et quelle influence cela peut-il avoir sur le projet ? Quelles sont les parties prenantes qui pourraient amliorer la conception du projet ou en rduire les cots ? Quelles sont les parties prenantes pouvant apporter la meilleure assistance lors de lvaluation de la porte des questionnements et des impacts ? Qui est le plus ardent dfenseur ou le meilleur opposant aux modifications que le projet apportera et pourquoi ? Qui pourrait sopposer et tre prjudiciable au succs du projet ? Avec qui est-il crucial dengager le dialogue en premier et pourquoi ? Quelle est la squence optimale dengagement du dialogue ?
Reportez-vous aux consultations et aux informations antrieures des parties prenantes

La rfrence aux informations antrieures des parties prenantes se rapportant votre projet ou son emplacement peut faire gagner du temps et signaler les risques, les obligations contractuelles ou les problmes non rsolus qui peuvent tre alors grs et hirarchiss relativement aux diffrentes alternatives stratgiques considres. Si votre projet fait partie de lextension dune opration ou dun investissement prcdent, des sources possibles dinformations antrieures comprennent les tudes dvaluation de limpact social et environnemental et les processus de consultation complte lors dune phase prcdente du projet ; les rapports annuels de surveillance de lenvironnement et les plans dinvestissement communautaires de lentreprise, du gouvernement local ou dautres socits dans la mme localit.
19
Pour des projets terres incultes , les autres secteurs publics ainsi que les agences internationales de dveloppement peuvent avoir publi des rapports et des plans qui identifient les parties prenantes et leurs intrts dans le projet. Si votre projet doit se situer dans un parc industriel, vous chercherez peut-tre savoir si la cration de ce parc tait assujettie un processus dvaluation de limpact sur lenvironnement ou impliquait la consultation des parties prenantes.
Dveloppez des fiches de renseignements sociaux et conomiques en vous concentrant sur les groupes vulnrables
Pour les projets complexes qui auront vraisemblablement un impact sur les gens et sur lenvironnement dans une zone gographique de grande ampleur ou qui affecteront des groupes vulnrables, il peut savrer utile de recueillir des informations socioconomiques qui seront distribues au personnel du projet et aux consultants externes qui travaillent sur la zone propose du projet. Le recueil lavance de ce type de donnes peut aider sassurer que les activits dengagement du dialogue avec les parties prenantes seront culturellement appropries ds le dbut et que les groupes les plus vulnrables potentiellement en situation de dsavantage, en raison du projet propos, seront identifis au plus tt. Un spcialiste expriment en sciences sociales, connaissant bien la zone locale, sera ncessaire llaboration de telles fiches de renseignements, qui pourront alors tre utilisss et adoptes pour les phases ultrieures du projet. La description des dimensions sociales et culturelles dune zone peut comprendre des informations sur : effectif de la population et cartographie des emplacements caractristiques dmographiques de la population locale statut de la femme, moyens dexistence (permanent, saisonnier, travail migratoire, chmage), rgime foncier et contrle des ressources naturelles organisation sociale et dynamique du pouvoir niveaux dalphabtisation et systme de sant capacit daccs aux informations techniques valeurs et perceptions culturelles
20
Pour des directives complmentaires, reportez-vous la Remarque des Bonnes pratiques de lIFC : Prendre en compte la dimension sociale des projets du secteur priv qui peut tre tlcharg sur www.ifc.org/enviro.
Vrifiez les reprsentants des parties prenantes

Lidentification des reprsentants des parties prenantes et les consultations par leur biais peuvent tre une manire efficace de dissminer des informations vers un grand nombre dentre elles et de recevoir des informations en retour de leur part. En travaillant la dtermination des reprsentants, il existe nanmoins un certain nombre de facteurs quil faut prendre en considration. Premirement, assurez-vous que ces personnes sont les vritables dfenseurs des points de vues de leurs constituants et quil est possible de compter sur eux pour communiquer fidlement les rsultats du dialogue avec lentreprise aux parties prenantes reprsentes. Une manire dy parvenir consiste chercher par une vrification le bien-fond du choix des reprsentants, en sentretenant directement avec un chantillon de personnes affectes par le projet. La vrification in situ des points de vue des reprsentants dsigns de cette manire peut aider mettre en lumire les incohrences de la reprsentation des points de vue des parties prenantes. Les reprsentants des parties prenantes lgitimes pourraient tre, notamment : des reprsentants lus des conseils rgionaux, locaux et des villages des reprsentations traditionnelles, comme un chef de village ou des responsables tribaux des leaders (pdg, directeur) de coopratives locales, dautres organisations communautaires, des ONG et autres associations fminines locales. des politiciens et des officiels du gouvernement local des professeurs des leaders religieux De plus, sachez que le fait dhabiliter certaines personnes en tant que liaison entre la population locale et le projet leur confre un certain niveau de pouvoir et dinfluence. Dans certaines situations, ceci peut tre peru comme lattribution dun pouvoir un groupe (ou un ensemble dindividus) par rapport un autre, ce qui peut tre lorigine de tensions ou de conflits. Dans dautres cas, il peut exposer ces individus de nouvelles pressions de leurs
21
CHINE DE LOUEST : CONFIRMATION DE LA LGITIMIT DES REPRSENTANTS DES PARTIES PRENANTES
n Chine de lOuest, une jeune entreprise chimique chinoise a dvelopp une installation dans une usine industrielle existante entoure de terres agricoles et rsidentielles. Lentreprise a eu besoin dacqurir une petite surface de terres agricoles appartenant un certain nombre de fermiers locaux pour y installer une dcharge de dchets solides. Plutt que dengager le dialogue directement avec la communaut affecte dans un processus de discussion dacquisition de terres et de problmes de compensation, lentreprise a dcid de travailler plutt avec quelques membres du conseil du village en dterminant et en distribuant des compensations. Dans ce cas, les membres du conseil choisis par lentreprise ne reprsentaient pas vritablement la communaut affecte. Sans des moyens de consultation et de vrification plus tendus, la transparence autour du processus de compensation tait trs limite. Il en rsulta que le paiement des compensations na pas atteint les personnes affectes et lentreprise dcouvrit que leur accs la dcharge tait bloqu par des villageois furieux demandant des compensations rtroactives pour les pertes encourues. La situation sest avre tre une exprience et une leon trs coteuses pour lentreprise aussi bien au niveau des relations fortement compromises avec les parties prenantes qu celui de devoir payer des compensations par deux fois.
22
homologues ou dautres membres de la communaut. Ce processus peut aussi tre sujet manipulations de la part de personnes recherchant des avantages ou une influence ne servant que leurs propres intrts. Encore une fois, llargissement des canaux de communication en utilisant une vrification directe de temps autre et sans exagrment accorder sa confiance une seule source dintermdiaire peut tre utile au plan de la transparence et de la responsabilit
Dialoguez avec les parties prenantes dans leurs propres communauts

Gnralement les entreprises qui choisissent un site sur lequel les parties prenantes se sentent plus laise, plus vraisemblablement sur un emplacement au sein de la communaut, ont tendance bnficier de processus dengagement du dialogue plus productifs, pour les raisons suivantes1 :
Il apporte de la transparence au processus. Les membres de la communaut peuvent tre tmoins du processus et rester informs sur les discussions en cours se droulant en leur nom et sur ce qui a t convenu lors de la clture des consultations ou des ngociations. Il augmente la responsabilit des leaders locaux. Les membres de la communaut seront habilits dposer des rclamations et ils seront en mesure de surveiller leur volution et viter la corruption. Il envoie le message que les entreprises accordent une grande valeur aux informations provenant des communauts avec suffisamment dinsistance pour y circuler et sy rpandre. Il contribue dvelopper la sensation auprs des membres de la communaut de leur appartenance au processus dtablissement du dialogue. Les membres de la communaut affirment que lopportunit dmettre des suggestions pendant les runions leur donne le sentiment de jouer un rle sur le rsultat des dcisions. Finalement, il permet aux membres de la communaut didentifier leurs propres reprsentants, interdisant aux reprsentants illgitimes daffirmer quils sexpriment au nom des communauts.
Source : Stakeholder Consultation Issue Paper, Corporate Engagement Project (novembre 2004) Pour de plus amples informations, rendez-vous sur : www.cdainc.com
23
Rappelez-vous que le gouvernement est une partie prenante cl

Il existe de nombreuses raisons dtablir et de maintenir de bonnes relations de travail avec les autorits gouvernementales diffrents niveaux et de les tenir au courant des activits du projet et des impacts anticips. Lappui du gouvernement peut tre critique quant au succs dun projet et lengagement de routine avec diverses autorits rglementaires et de service public est souvent impos au titre de lexercice des affaires. Sur un niveau pratique, les autorits gouvernementales locales peuvent avoir tabli depuis longtemps des relations avec les communauts affectes par le projet et avec dautres groupes locaux ou nationaux de parties prenantes, et de ce fait peuvent jouer un rle en organisant et en facilitant les discussions entre les reprsentants du projet et des parties prenantes. Le gouvernement local peut favoriser un partenariat avec des entreprises prives de nombreux gards, par exemple en fournissant des services, des informations de communication destination des populations locales ou en intgrant des plans de dveloppement local pour rpondre aux besoins oprationnels du projet. Le suivi de lvolution des consultations menes par le gouvernement avec les parties prenantes sur des questions relatives votre projet est fortement recommand. De telles consultations peuvent tre ncessaires au niveau de la planification conomique rgionale, des possibilits environnementales ou des permis de prospection, des compensations pour la terre et pour les biens, ou pour la conception et la gestion des infrastructures. Il est important que votre entreprise soit informe de ces consultations car elles peuvent avoir des implications au niveau des futures relations avec les parties prenantes. Par exemple, si la qualit ou ltendue des consultations mises en uvre par le gouvernement savrent inadquates, elles peuvent augmenter le nombre de griefs ou prsenter des risques quune entreprise prive devra ultrieurement grer. Ils comprennent une trompeuse monte des attentes ou le dveloppement dune perception errone du projet. Plus srieusement, si les consultations sont une obligation lgale du gouvernement avant loctroi de licence ou de concessions par exemple, lincapacit de rpondre de telles obligations peut compromettre la licence dexploitation par votre entreprise. Cest pourquoi, lorsque des questions se posent sur le processus de consultation du gouvernement ou de problmes non rsolus avec
24
les parties prenantes, il est de lintrt de votre entreprise dessayer de dcouvrir la nature dun tel questionnement et, autant que faire se peut, de prendre les dcisions permettant de rpondre une telle situation.
Travaillez avec les reprsentants, les ONG responsables et les organisations communautaires
Les organisations non-gouvernementales (ONG) et les organisations communautaires, particulirement celles qui reprsentent des communauts directement affectes par un projet, peuvent tre des parties prenantes importantes pour les entreprises afin didentifier et douvrir le dialogue sur une base proactive. Les ONG peuvent dtenir une expertise de grande valeur pour un dialogue efficace avec les parties prenantes. Par exemple, elles peuvent tre les sources dune meilleure connaissance du milieu local, fournir des recommandations sur la conception et sur la rduction des impacts, tre un intermdiaire de consultation des groupes sensibles ainsi que des partenaires lors de la planification, de la mise en uvre et de la surveillance de divers programmes lis au projet. Nanmoins, il est important de procder une recherche initiale de la dynamique locale du pouvoir et de lexistence de groupes avec des intrts spciaux afin de sassurer que toutes les organisations intermdiaires, comme les ONG, sont de vritables reprsentants et des responsables des intrts de la communaut quils affirment supporter et reprsenter. Sil existe une opposition provenant dune ONG, le dialogue engag trs tt pour essayer de comprendre les inquitudes et les critiques souleves peuvent offrir une opportunit de grer ces questions avant quelles ne prennent de lampleur ou de trouver une autre porte de sortie pour quelles sexpriment.
Deux points de vue sur ce qui constitue une communaut .

Source : Rifkin, 1980
25
GUATMALA : DIALOGUE AVEC LES PARTIES PRENANTES AU NIVEAU NATIONAL LE RLE DU GOUVERNEMENT
orsque le dialogue avec les parties prenantes est ncessaire au niveau national plutt quau niveau local, il peut tre plus appropri pour le gouvernement plutt que pour une entreprise prive dorganiser et de faciliter le dbat public. Ce fut le cas pour le projet Glamis Gold de Marlin au Guatemala. Les ractions publiques lexploitation de la premire mine dor au Guatemala ont gnr un dbat national sur limpact du dveloppement du secteur minier et sur la contribution des investisseurs trangers sur lconomie aussi bien nationale que locale. Afin de grer les attentes du public et de crer un forum pour faciliter le dialogue parmi les parties prenantes cl, le gouvernement a appuy la formation dune commission de haut niveau charge de la mdiation de conflits la suite de la mise en uvre du projet Marlin et qui proposerait des modifications la lgislation minire. Il a t demand la commission de prendre en considration les problmes ayant t ports lattention du public par les ONG nationales et internationales ainsi que par lglise catholique. Les membres de la commission comprenaient des reprsentants du gouvernement et de lglise catholique, dune ONG environnementale ainsi que des reprsentants de luniversit. La commission a autoris lentreprise mettre en uvre un forum formel au cours duquel il a t possible dinteragir avec les parties prenantes cl ; cette commission a aussi aid diminuer la tension autour du dbat minier. Au mois daot 2005, la commission fournissait un rapport comprenant des directives sur la rforme de la loi minire. En se fondant sur ce rapport, le Parlement guatmaltque est actuellement au travail sur cette nouvelle lgislation.
26
Le retour dinformations par la mainduvre locale peut tre un moyen didentifier les enjeux et les questions provenant des communauts locales.
Reconnaissez les employs comme un bon moyen de communication
Les communauts locales ont tendance tre considres comme tant celles en dehors de lenceinte de lentreprise. En ralit, une bonne partie de votre effectif peut faire partie de ces communauts ou rsider parmi elles. Que ce soit explicite ou implicite, les employs transmettent des messages sur lentreprise et sur le projet vers le monde extrieur et favorisent la cration de perceptions ainsi que le passage dinformations. Ceci offre une excellente opportunit pour les entreprises de miser sur ce rseau de communications intgr comme un moyen de diffusion et de dissmination destination de la population locale. Le retour dinformations par la population active peut aussi tre un moyen didentifier les enjeux et les questions provenant des communauts locales. Les entreprises qui y russissent font un effort pour garder leurs employs bien informs, pour les inclure dans la stratgie de dialogue de lentreprise avec les parties prenantes et elles utilisent leur aide en tant quambassadeurs en premire ligne pour tablir des relations avec la population locale.

28 28 30 31 Soyez transparent Appliquez les principes dune bonne pratique Mesurer les risques et les avantages Grez les informations sur les questions sensibles et controverses
Ladoption dune prsomption en faveur de la divulgation signifie dtre en mesure de prsenter des informations autant que faire se peut.
DIVULGATION DES INFORMATIONS
27
T. Pollett

La divulgation est un terme formel qui signifie de rendre accessibles des informations aux parties intresses et affectes. La communication de telles informations dune manire comprhensible par les parties prenantes est une premire tape (toujours renouvele) du processus de dialogue avec les parties prenantes. Toutes les autres activits, depuis la consultation et une participation claire aux ngociations et la rsolution des griefs, seront plus constructives, si les parties prenantes, y compris les communauts affectes, dtiennent des informations prcises et actualises sur le projet, ses impacts et sur tous les autres aspects pouvant avoir un effet sur elles.
28
Soyez transparent
Les bonnes pratiques impliquent de prendre des mesures pour augmenter la transparence et la responsabilit en tant que moyen de promouvoir la comprhension sur votre projet et dinspirer la confiance publique. Ladoption dune prsomption en faveur de la divulgation signifie dtre en mesure de prsenter autant que faire se peut des informations, particulirement sil ny a pas de raisons imprieuses de ne pas les partager. Rappelez-vous quun manque dinformation peut conduire rpandre une dsinformation propos dun projet, ce qui peut la fois salir la rputation dune entreprise et saper les efforts dtablissement dun dialogue inform avec les parties prenantes. Il sagit dun milieu dans lequel la perception est importante. Si des entreprises sont perues comme tant fermes ou cultivant le secret, la confiance du consommateur et celle du public peuvent tre affectes. Quelquefois, les parties prenantes prtent moins attention au contenu rel des informations tant divulgues quau principe douverture et de transparence.
Donnez aux gens des informations dont ils ont besoin pour participer dune manire informe.
Appliquez les principes dune bonne pratique
Divulgation prcoce dans le but de fournir des informations pertinentes destination des parties prenantes cibles avant la prise de dcision. Au minimum, expliquez les tapes suivantes et soyez clair propos des lments du projet qui sont fixs et qui peuvent tre modifis ou amliors en se fondant sur la consultation et sur des suggestions participatives. Divulgation dinformations objectives autant que faire se peut, restez ouvert propos du projet. En bref, dites la vrit . vitez dexagrer les bonnes nouvelles, telles que les possibilits demploi ou de minimiser les mauvaises nouvelles, telles que les niveaux de bruit anticips ou les perturbations du trafic pendant la priode de construction. Si les chiffres rels sont disponibles, fournissez-les, mme sil ne sagit que destimations. la longue,
29
il est plus sr de dire, par exemple, que : prsent, nous estimons le besoin environ 200 nouveaux emplois sans spcialit sur le court terme et 20 nouveaux emplois permanents semi-spcialiss , plutt que de promettre : Il y aura un grand nombre demplois .
Concevez la divulgation pour quelle renforce la consultation Lorsque cela savre appropri, considrez la divulgation dun projet ainsi que les informations environnementales et sociales comme faisant partie intgrante de la consultation des parties prenantes. Donnez aux gens des informations dont ils ont besoin pour participer dune manire informe. Laissez suffisamment de temps, et cest important, entre la diffusion des informations sur les avantages et les inconvnients du projet (ou les modifications dexploitation et leurs implications) et le dbut des consultations. Les gens ont besoin de temps pour analyser les problmes et mesurer les diffrentes options. Ne vous attendez pas ce que les informations entendues ou vues pour la premire fois par les parties prenantes sur un projet permettront de prendre immdiatement des dcision sur ce quils dsirent. Fournissez des informations concrtes dans un format et dans une langue immdiatement compris et adapts au groupe cibl de parties prenantes. Le but doit tre pour les informations fournies de permettre aux gens et aux organisations de se forger un jugement inform sur des modifications qui vont affecter leur vie. Ceci peut signifier que des informations seront ncessaires selon diffrents formats afin de rpondre aux besoins des diverses audiences. Les facteurs prendre en considration pour dterminer les formes que devront prendre ces informations et comment les prsenter comprennent : le niveau de dtails techniques, la langue et les dialectes locaux, la sensibilit culturelle, le rle des femmes et des hommes, la composition ethnique des communauts, les capacits de lecture et dcriture, les structures de la gouvernance communautaire et les mthodes locales de diffusion des informations auprs des groupes de parties prenantes. Assurez-vous de laccessibilit aux informations en vous interrogeant sur la manire avec laquelle le destinataire recevra et comprendra les informations dans les meilleures conditions. Par exemple, les impratifs rglementaires de divulgation des
30
informations dans des lieux ouverts au public (bureaux de la rglementation environnementale du gouvernement, autorits locales de planification, etc.) sont ncessaires, mais insuffisants, pour diffuser des informations dimportance auprs des parties prenantes. Particulirement avec les communauts affectes, il peut savrer beaucoup plus constructif de divulguer les informations au cours de runions publiques, de runions moins importantes de sous-groupes spcifiques de parties prenantes, par le biais de personnes et dintermdiaires (comme le chef du conseil du village local ou le clerg ou des leaders traditionnels), ou en diffusant un rsum des informations les plus importantes dans la langue locale, par exemple au moyen des journaux et des mdias, des panneaux routiers ou directement par courrier. Gnralement, cest une bonne ide de demander lavis des parties prenantes au cours du processus de consultation, ces dernires peuvent souvent vous faire savoir directement le type dinformations voulues et dont ils ont besoin, sous quelle forme, et comment et quand ils voudraient que le dialogue soit engag.
Mesurer les risques et les avantages

Il se produira des situations au cours desquelles la divulgation de certains types dinformations des moments sensibles pendant le cycle du projet pourrait engendrer des risques. Il est facile de comprendre, par exemple, quau tout dbut du dveloppement dun projet, la rvlation des cartes que vous dtenez la concurrence sur vos intentions pourrait poser de srieux risques commerciaux. De tels facteurs devront tre pris en considration lors de la dcision de ce qui sera divulgu et quand. Dautres raisons de non-divulgation peuvent comprendre : la confidentialit commerciale et les informations exclusives dintrt commercial, les informations sur la vie prive, sur la scurit ou sur la nature de la scurit des individus, ou les situations dans lesquelles la divulgation dinformations au tout dbut du dveloppement dun projet pourrait exacerber les attentes du public, provoquer un comportement spculatif ou crer des peurs inutiles. Nanmoins, les considrations de non-divulgation doivent tre compares la ncessit dinformer les groupes de parties prenantes afin de protger leurs intrts. Gnralement, lexprience prouve que les entreprises qui se sont engages sur la transparence et la responsabilit ont pu promouvoir la profitabilit de leurs investissements sur le long terme.
31
Lexprience prouve que les entreprises qui se sont engages sur la transparence et la responsabilit ont pu promouvoir la profitabilit de leurs investissements sur le long terme.
Grez les informations sur les questions sensibles et controverses
Il existe des problmes avec certaines parties prenantes, comme lacquisition de terre et la rinstallation, qui peuvent tre particulirement sensibles et tre lorigine de risques pour lentreprise si des informations leur sujet ne sont pas communiques et gres avec efficacit. Dans de tels cas, il peut tre prfrable de fournir les informations au sujet du problme en mme temps que de procder des consultations face face. De cette manire, les dsinformations et les ractions immdiates des parties prenantes affectes peuvent tre immdiatement prises en compte en mme temps que les faits. Lors de la prparation des informations relatives la consultation des parties prenantes sur des problmes controverss, il peut tre utile demployer les mesures suivantes :
Adapter les informations en fonction des diffrentes parties prenantes affectes. Prsenter les faits en tant aussi transparent que possible Expliquer les incertitudes et leurs limites (cest--dire le pire, le meilleur et le plus vraisemblable parmi les scnarios). Expliquer quelles sont les informations ncessaires de la part des parties prenantes et comment elles seront utilises lors du processus de prise de dcision. Expliquer ce que les parties prenantes peuvent faire et qui elles peuvent contacter pour obtenir plus dinformations.
32
SASOL, MOZAMBIQUE : DIVULGATION DUN DOCUMENT DINFORMATIONS GNRALES
our faciliter limplication des parties prenantes pendant la phase initiale du processus EIA dexploration des hydrocarbures offshore au Mozambique, lentreprise a prpar un document dinformations de base (BID). Ce document a t largement distribu parmi les parties prenantes identifies cette poque, par courrier lectronique et par postage, et il a t diffus sur une page Web cre par Sasol pour le processus dvaluation de limpact sur lenvironnement (EIA). Lobjectif du document dinformations de base tait de faire connatre aux parties prenantes les activits projetes de la Sasol, de fournir des informations sur le projet dexploration, dexpliquer le processus dvaluation de limpact sur lenvironnement et dinviter les parties prenantes commenter et participer ce processus. Le document dinformations de base se rfrait aussi la lgislation en vigueur, fournissait des informations gnrales sur les activits les plus importants du projet et mettait en valeur les problmes cls relatifs aux impacts potentiels de ces activits. Afin de promouvoir une meilleure comprhension des activits proposes par les parties prenantes locales, le document a t produit sous forme dune brochure, en utilisant un langage non technique, des cartes en couleur et des figures pour expliquer le processus et a ensuite t distribu au public. Le document dinformations gnrales tait disponible en portugais et en anglais, et tait utilis pour tayer le programme de consultation publique de lentreprise.

34 44 47 56
Cinq tapes dune consultation itrative Participation informe Consultations avec des peuples indignes Considrations sur la problmatique homme-femme lors des consultations
La consultation des parties prenantes concerne vritablement linitiation et le soutien des relations externes constructives au fil du temps.
CONSULTATION DES PARTIES PRENANTES
33
T. Pollett

Comme nous en avons discut dans la section prcdente, la divulgation des informations doit venir tayer la consultation. La consultation est un processus deux directions du dialogue entre lentreprise charge du projet et ses parties prenantes. La consultation des parties prenantes concerne vritablement linitiation et le soutien des relations externes constructives au fil du temps. Les entreprises qui initient le processus trs tt et considrent une approche stratgique sur le long terme, sont par essence celles qui dveloppent leur propre licence sociale de fonctionnement .
34
Pour des projets qui prsentent des impacts environnementaux et sociaux, la consultation ne se bornera pas une conversation unique mais une srie dopportunits dengendrer la comprhension propos du projet parmi ceux quil intressera ou affectera vraisemblablement, et dapprendre comment ces participants externes peroivent le projet ainsi que les risques, les opportunits et les impacts associs, et les mesures de compensation. Lcoute du questionnement et les informations en retour des parties prenantes peuvent savrer tre une source dinformations de grande valeur qui peut amliorer la fois la conception et les rsultats du projet, et aider lentreprise identifier et contrler les risques externes. Cette coute peut aussi tre la base dune future collaboration et de partenariats. Pour les parties prenantes, le processus de consultation par une entreprise est une opportunit dobtenir des informations ainsi que de participer lducation du personnel sur le contexte local dans lequel le projet se droulera, de soulever des interrogations et des problmes et daider potentiellement donner une forme au projet en mettant des suggestions que lentreprise devra prendre en considration et auxquelles elle devra rpondre.
CINQ TAPES POUR UNE CONSULTATION ITRATIVE

La nature itrative du processus de consultation est essentielle. Quel que soit le stade du projet au cours duquel la consultation prend place, les tapes de base du processus resteront essentiellement les mmes et pourront tre rptes en fonction du besoin pendant toute la dure du projet.
1. Planification avance
Avant de commencer le processus de consultation des parties prenantes, il est utile de sinterroger sur les personnes devant tre consultes, sur quels sujets et dans quel but. Lobtention de rponses claires ces questions avant toute chose peut conomiser du temps, rduire les cots et aider vrifier les attentes. Pour des projets comportant de nombreux groupes de parties prenantes et de multiples questions, la prparation lavance dun Plan de dialogue avec les parties prenantes est fortement recommande.
35
BOTE 2 : VALEURS FONDAMENTALES DE LA PRATIQUE UNE PARTICIPATION PUBLIQUE
Les organisations utilisent quelquefois des terminologies diffrentes, comme par exemple consultation , consultation publique ou participation publique , pour exprimer des principes et des concepts similaires. Les valeurs fondamentales de lAssociation internationale pour la participation publique sont les suivantes : 1. Le public doit pouvoir sexprimer sur les dcisions concernant des actions qui pourraient affecter leur vie. 2. La participation publique inclut la promesse que la contribution du public aura une influence sur la dcision. La participation publique permet de promouvoir des dcisions durables en reconnaissant et en communiquant les besoins et les intrts de tous les participants, y compris les preneurs de dcisions. 3. La participation publique recherche et facilite limplication de ceux qui sont potentiellement affects ou intresss par une dcision. 4. La participation publique recherche les suggestions manant des participants en concevant la manire avec laquelle ils participent. 5. La participation publique fournit tous les participants des informations dont ils ont besoin pour sinvestir de manire significative. 6. La participation publique communique aux participants comment leurs suggestions ont influenc la dcision.
Source : International Association for Public Participation, www.iap2.org
(reportez-vous lannexe 3 pour un exemple dun tel plan). Pour des projets plus simples ou pour des extensions un projet, il peut tre suffisant de vrifier que certaines questions cl ont t prises en considration. Elles peuvent inclure ce qui suit :
Objectif Quelles sont les raisons stratgiques de consulter les parties prenantes cette tape particulire du projet ? Elles peuvent couvrir une large palette dobjectifs, depuis la conformit aux impratifs rglementaires et la ngociation des compensations jusqu lobtention dun accs aux terres
36
communautaires pour une tude prparatoire, ltablissement de relations bases sur la confiance ou la gestion des attentes en gnral.
Impratifs Existe-t-il des impratifs pour la consultation qui necessitent un reponse ce stade du processus ? Il peut exister des impratifs lgaux ou rglementaires, des impratifs de politique internes lentreprise ou des conditions de la part des bailleurs de fonds et des parties prenantes. Parties prenantes Quels sont les groupes cl de parties prenantes qui doivent tre consults pendant cette phase du projet ? Quels sont les problmes quils voudront vraisemblablement aborder ? Quels sont leurs intrts et pourquoi ? Cadrage des problmes prioritaires Existe-t-il des groupes risques levs ou des problmes ncessitant une attention particulire ce stade ? Existe-t-il des groupes vulnrables dans la zone du projet ou des sujets qui sont particulirement sensibles ou controverss ? Une planification avance peut tre requise pour adapter spcifiquement la consultation en fonction de ces besoins. Techniques Quelles sont les techniques et les mthodes qui seront les plus efficaces lors de la communication avec les diffrents groupes de parties prenantes ? Des moyens traditionnels ou adapts de consultation et de prise de dcision peuvent savrer pertinents dans ce cas. Considrez lutilisation de mthodologies de la participation lorsque cela savre appropri et les services des parties prenantes qualifies pour faciliter le processus. Responsabilits Qui dans lentreprise (ou en externe) est responsable de quelles activits ? Est-ce que les calendriers, les responsabilits et la hirarchie des activits de consultation sont claires ? Documentation Comment les rsultats du processus seront-ils capturs, enregistrs, suivis et diffuss ?
37
ADASTRA MINERALS : ADAPTATION DE LA DIVULGATION ET DES CONSULTATIONS AU CONTEXTE LOCAL
orsque les consultants travaillant pour Adastra Minerals en DRC (Congo) ont commenc le dialogue public relatif au Projet Kolwezi Tailings dans la province du Katanga, ils se sont trouvs face de nombreux dfis. En dehors des officiels locaux, trs peu parmi les membres de la communaut potentiellement affecte parlaient la langue nationale (le franais) et le taux dalphabtisation tait trs bas. La communication tait revenue la tradition orale dans de nombreuses zones en raison de la chert et de la difficult dobtenir du papier. Aucun journal ntait publi dans la ville de Kolwezi, aucun panneau daffichage, pas de rseau tlphonique en tat de fonctionner et aucun systme postal. Pour surpasser certains de ces obstacles, le processus dtablissement du dialogue avec la communaut a impos lutilisation de manire intensive des six stations de radio locales, qui transmettent la fois en franais et en swahili. La communication orale sest avre trs efficace une fois que le rseau des informateurs cl a t mis en place. Des posters spciaux dpeignant les impacts ventuels ont t dvelopps afin de surpasser lanalphabtisme pendant les runions dvaluation de limpact sur lenvironnement et pendant les prsentations la communaut locale et ont t rdigs en swahili et en franais pour surpasser la barrire des langues. Des tlphones mobiles ont aussi t largement utiliss en tant que moyens de contact avec les personnages importants et pour mobiliser les autres, soit par des appels directs ou par des textos (sms). Un temps considrable a t dvolu la mise en uvre dune srie de runions au niveau des villages afin de surpasser le dfi logistique associ au transport dun grand nombre de personnes sur un seul site lorsquil nexiste aucun transport public et quand les communications sont limites.
38
2. Consultez en utilisant les principes de base des bonnes pratiques

Il nexiste aucune recette miracle de mise en uvre dune consultation. De par sa nature, le processus sera toujours adapt au contexte. Ce qui signifie que les techniques, les mthodes, les approches et les calendriers devront tre adapts la situation locale et aux diffrents types de parties prenantes tant consults. Idalement, un bon processus de consultation sera :
cibl sur celles qui seront vraisemblablement les plus affectes par le projet dclench suffisamment tt pour cerner les problmes importants et avoir un effet sur les dcisions du projet sy rapportant renseign comme rsultant dinformations pertinentes tant diffuses lavance significatif pour les personnes consultes grce un contenu prsent dans un format immdiatement comprhensible et avec des techniques qui sont culturellement appropries. bi-directionnel pour que chacune des parties ait lopportunit dchanger des points de vue et des informations, dcouter et davoir leurs interrogations prises en compte. paritaire (hommes-femmes) en reconnaissant que leurs points de vue et besoins sont diffrents. localis pour prendre en compte les dlais dexcution, le contexte et les langues locales libre de toute manipulation ou coercition document pour garder trace de qui a t consult et des problmes importants soulevs prsent avec ses conclusions en temps utile ceux ayant t consults, avec une clarification sur les tapes suivantes continuel pendant toute la dure du projet
Il nexiste aucune recette miracle de mise en uvre dune consultation. De par sa nature, le processus sera toujours adapt au contexte.
39
BOTE 3 : POURQUOI LES COMMUNAUTS FONT-ELLES CONFIANCE UNE ENTREPRISE ?
La confiance devient une notion plus tangible et moins abstraite quand elle est observe dans son contexte culturel et quand elle est associe une prvisibilit. Lorsque la confiance est dfinie comme savoir quel moment les attentes seront satisfaites , elle dmystifie la notion de confiance et gnre une dfinition plus objective avec laquelle travailler. maintes reprises, les communauts ont partag des exemples de certains des aspects concrets et non financiers des relations avec des entreprises qui leur sont importants et qui les inciteraient avoir confiance en une compagnie. Lentreprise reconnat ou affirme publiquement quelle a besoin de la confiance de la communaut pour obtenir une licence sociale de fonctionnement. Les communauts sont consultes et interviennent sur les questions qui les concernent. Il existe un mcanisme ou une procdure qui permet de maintenir lentreprise responsable de ses activits. Les communauts continuent dtre informes sur les plans ou sur les perspectives futures des entreprises Les runions avec le personnel de lentreprise de manire personnelle et informelle. Lentreprise est connue pour tre fiable et prvisible, et il est de notorit publique que lentreprise appliquera ce quelle promet. Le personnel de lentreprise traverse la ville pied et noue des relations plutt que dutiliser une voiture. Le personnel de lentreprise noue des relations informelles avec la population locale. Lentreprise fait des efforts pour rsoudre les petits problmes avec les gens. Lentreprise utilise une langue que la population comprend.
40
La documentation des activits de consultation et leurs rsultats est critique vis--vis dune gestion efficace du processus de dialogue avec les parties prenantes.
3. Incorporez les informations en retour
La consultation des personnes donne lieu une promesse implicite, qui au minimum, indique que leurs points de vue seront pris en considration pendant le processus de prise de dcision. Ceci ne signifie pas que chaque problme ou chaque demande doit tre mise excution, mais cela signifie dtre clair avec les personnes pour qui certains aspects du projet sont toujours ouverts la modification en se basant sur leurs informations, et sur ceux qui ne le sont pas. Ceci signifie aussi quil faut prendre au srieux les informations en retour reues pendant le processus de consultation et dvelopper les efforts ncessaires pour rpondre aux problmes poss par des modifications de la conception du projet, par des mesures proposes dattnuation des impacts ou par des opportunits ou des avantages de dveloppement. Invitablement, des limites se dessineront, la fois commerciales et pratiques, jusqu un palier autorisant une rponse positive aux demandes des parties prenantes. Dans dautres circonstances, la realisation de modifications rsultant des informations en retour des parties prenantes sera frappe au coin du bon sens commercial et contribuera au dveloppement local ou pourra etre realise comme un geste de bonne foi et dtablissement de bonnes relations.
4. Documentez le processus et les rsultats de la consultation

La documentation des activits de consultation et leurs rsultats est critique vis--vis dune gestion efficace du processus de dialogue avec les parties prenantes. Quand et o de telles runions se sontelles produites ? Avec qui ? Autour de quels sujets et de quels thmes ? Et avec quels rsultats ? Si des engagements envers les parties prenantes ont t pris pendant ces consultations ou en rsultent, ils doivent tre absolument documents. Les avantages de conserver de tels enregistrements ou de tels journaux des
41
consultations avec les parties prenantes sont nombreux. Ils peuvent faire partie des impratifs rglementaires de lESIA ou savrer de grande valeur ultrieurement pour rpondre aux demandes de renseignements raisonnables dinstitutions financires potentielles ou dautres partenaires participants au capital, particulirement ceux qui pourraient intervenir dans le projet un stade ultrieur. Ils peuvent tre un outil spcial de dmonstration que les points de vue des personnes affectes et des parties prenantes influentes ont t incorpors aux stratgies de compensation sociales et environnementales du projet. Une telle documentation fournit aussi la base de la prsentation des conclusions aux parties prenantes sur la manire avec laquelle leurs points de vue ont t pris en compte.
5. Prsentation des conclusions

Les communauts expriment quelquefois des frustrations que les entreprises se prsentent leur porte pour une consultation sur un problme sans que plus personne nen entende jamais parler, ou au moins jusqu leur prochaine apparition et cela sur un sujet totalement diffrent. Il est de bonne pratique et courtois dassurer le suivi avec les parties prenantes que vous avez consultes, pour leur faire savoir ce qui sest produit et quelles seront les tapes suivantes du processus. Hormis cela, il existe aussi des avantages pratiques au suivi, comme la double vrification des informations et le test ou laffinage des approches proposes et des mesures de compensation avant de les mettre en uvre. De plus, le processus de prsentation des conclusions aux parties prenantes sur la manire avec laquelle certaines de leurs interrogations seront prises en compte ainsi que les explications sur le pourquoi des suggestions non retenues, peut permettre dtablir une crdibilit, de grer les attentes et de rduire le cynisme ou les fatigues conscutives aux consultations. Tous ces points sont importants lors de ltablissement du dialogue avec les parties prenantes sur le long terme.
Il est de bonne pratique et courtois dassurer le suivi avec les parties prenantes que vous avez consultes, pour leur faire savoir ce qui sest produit et quelles seront les tapes suivantes du processus.
42
BOTE 4 : CONSEILS POUR DIALOGUER LORSQUE LES AUTORITS NAUTORISENT PAS LES COMMUNAUTS LORGANISER ELLES-MMES
Dans de tels cas, les entreprises ont trouv diffrentes manires dtablir le dialogue : Ngocier avec le gouvernement pour tablir un comit de communication du village lu. Lobjectif unique de ce comit lu est de discuter des affaires intressant la communaut et lentreprise, comme par exemple les programmes sociaux. La condition de son existence implique que ce comit nest en aucun cas politiquement impliqu. Des botes de suggestions fonctionnent dans certains contextes, dans dautres pas. Lentreprise doit sassurer que les villageois savent qui vide les botes de suggestions et qui lit les messages. Lembauche dun personnel, plutt fminin, qui conduira des visites rgulires des maisons pour recueillir les statistiques et diffuser des informations de sant publique. De telles personnes doivent tre bien places pour obtenir une bonne ide des problmes sociaux et politiques de la communaut. Des ONG indpendantes ou des fondations bnficient gnralement de plus despace pour engager le dialogue avec les parties prenantes sur une base informelle, mme dans des zones o les runions des groupes sont plus difficiles.
43
COMPAGNIE DALUMINIUM EN SIBRIE-OURAL : MISE EN UVRE DE LA CAPACIT DE PERMETTRE LA PARTICIPATION DES PARTIES PRENANTES
es consultations publiques et la divulgation peuvent tre de vritables dfis dans des pays o les communauts locales bnficient de peu de capacit ouvrir le dialogue avec le secteur priv et o les gouvernements locaux sont la partie prenante la plus influente. Le processus dvaluation de limpact social et environnemental du nouveau complexe daluminium de la Compagnie daluminium Sibrie-Oural (SUAL) dans une rgion loigne de Russie (Rpublique de Komi) a rvl le manque dexprience des communauts locales vis--vis de dveloppements industriels dimportance, au niveau de la consultation des publics concerns ainsi que des activits de divulgation. Souvent, pendant le processus, leurs souhaits nont pas t entendus et elles ont t frquemment domines par le gouvernement local ou par des ONG qui ne reprsentaient pas ncessairement leurs intrts. Le processus ESIA (processus dvaluation de limpact social et environnemental) indique clairement que le dveloppement des capacits tait ncessaire pour habiliter toutes les parties prenantes du projet participer quitablement et efficacement la consultation publique et au processus de divulgation. En commanditant un tel programme, Sual a profit dune opportunit de grer proactivement les risques prsents par des impressions locales ngatives sur sa propre transparence et sa propre crdibilit. SUAL a organis trois manifestations de renforcement des capacits, notamment des visites des sites du projet, russissant atteindre ainsi une plus large audience de parties prenantes et amliorant les relations entre les communauts, le gouvernement local et lentreprise. Les informations en retour de la part des participants indiquaient que le programme tait utile lamlioration de leur comprhension du projet propos, tout en temprant les attentes sur les impacts possibles du dveloppement et sur les avantages directs du projet. Les dirigeants de lentreprise ont bnfici dune exprience acquise sur place des interrogations des communauts, dune image claire des risques potentiels pour lentreprise et dune notion des mesures de compensation quils allaient devoir prendre en considration pour la mise en uvre ultrieure du projet. Les discussions et les points de vues des parties prenantes participantes ont permis lentreprise de mieux comprendre les attentes propos du contenu et des mthodes de prsentation du constat dvaluation pendant la consultation publique et les dbats sur la divulgation des informations. Lengagement de lentreprise dtablir de bonnes pratiques de dialogue avec les parties prenantes et de procder des consultations large spectre a t reconnu par la communaut de Responsabilit socitale des entreprises en Russie et dmontre quil existe aussi de larges avantages grce une image amliore et une rputation gagner partir de tels efforts.
44
PARTICIPATION INFORME
Une participation informe est une forme plus intensive et plus active de consultation. Gnralement, la participation implique un change de vues et dinformations plus en profondeur, prparatoire une analyse en commun et une prise de dcision. Le niveau accru dimplication tend gnrer une sensation partage dappartenance un processus et ses rsultats. Plus un groupe particulier de parties prenantes est matriellement affect par un lment du projet, plus il est important pour lui dtre correctement inform et encourag participer aux sujets ayant sur lui une influence directe, y compris des mesures proposes de compensation, le partage des avantages et des opportunits du dveloppement ainsi que la mise en uvre et la surveillance des problmes. La planification dune rinstallation, la conception et la mise en uvre de programmes de dveloppement communautaire, et ltablissement du dialogue avec des peuplements indignes sont de bons exemples dune participation informe par des parties prenantes affectes, qui peuvent conduire de meilleurs rsultats sur le terrain. Dans certaines situations, des programmes de renforcement des capacits peuvent tre ncessaires pour permettre aux parties prenantes affectes (particulirement les organisations et les communauts locales) dtre en mesure de participer compltement et avec efficacit au processus.
Plus un groupe particulier de parties prenantes est matriellement affect par un lment du projet, plus il est important pour lui dtre correctement inform et encourag participer aux sujets ayant sur lui une influence directe.
T. Pollett
45
Un mot propos des outils, des techniques et des mthodologies de participation

Il existe une grande quantit douvrages de rfrence et de guides pratiques dtaillant la large palette de techniques et de mthodes de participation qui peuvent tre employes comme partie intgrante du processus de dialogue avec les parties prenantes. Nanmoins, comme cest le cas avec la plupart des aspects du processus, le choix des mthodes dpendra du contexte et du type de parties prenantes avec qui ouvrir le dialogue. Ce qui fonctionne bien dans un contexte culturel ou avec un ensemble particulier de parties prenantes peut tre moins efficace ailleurs. Pour cette raison, nous avons choisi de ne pas dtailler doutils spcifiques ou de techniques mais plutt de souligner que les mthodologies de participation sont destines augmenter le niveau dimplication des parties prenantes dans le processus et de provoquer des rponses que vous nauriez pas obtenues, par exemple, dans des runions fort public. Les mthodes de participation peuvent tre particulirement utiles quand vous essayez de construire des solutions intgres des problmes complexes sur un projet ou en tablissant le dialogue avec des sous-groupes spcifiques au sein dune communaut (par exemple les femmes, la jeunesse, les groupes vulnrables, les minorits ou les anciens). Les techniques de participation peuvent tre efficaces lorsque les niveaux dalphabtisation et dducation sont faibles, mais aussi avec des groupes duqus et bien informs dans lesquels la controverse ou la complexit sexpriment, avec le besoin de raliser un consensus autour de solutions possibles. Lors de situations dans lesquelles le processus de dialogue savre compliqu ou quune attention spciale soit culturellement approprie et ncessaire afin dassurer une participation significative et informe, il est prfrable de rechercher des spcialistes expriments pour vous assister dans la conception et faciliter le processus. Certains exemples doutils, de techniques et de mthodes participatifs comprennent : ateliers de participation active groupes de concertation jeu de rle chronologie et tendances historiques techniques dvaluation participative en milieu rural (EPMR)
46
calendrier saisonnier plans de travail quotidiens interviews semi-structurs diagramme de Venn analyse institutionnelle locale correspondance des ressources et cartes du village correspondance entre la pauvret et la vulnrabilit classement des fortunes et autres formes de classement pour la prise de dcision runir lidentification des problmes et les solutions possibles
BOTE 5 : RFRENCES UTILES SUR LES MTHODES ET LES TECHNIQUES PARTICIPATIVES
GTZ Mapping Dialogue http://www.nonformality.org/blog/ wp-content/uploads/2006/12/mappingdialogue.pdf La participation fonctionne ! 21 Techniques of Community Participation for the 21st century, New Economics Foundation www.neweconomics.org/gen/z_sys_publications.aspx Participatory Learning and Action series, International Institute for Environment and Development (IIED), London http://www.iied.org/NR/agbioliv/pla_notes/index.html. Participatory methods toolkit: A practitioners manual http://www.viwta.be/files/30890_ToolkitENGdef.pdf World Bank on Participation and Civic Engagement http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/TOPICS/EXTSOCI ALDEVELOPMENT/EXTPCENG/0menuPK:410312~pagePK:14901 8~piPK:149093~theSitePK:410306,00.html
47
CONSULTATIONS AVEC DES PEUPLES INDIGNES

Les populations indignes, en tant que groupes sociaux avec des identits qui sont distinctes des groupes dominants dans une socit nationale, sont souvent les segments les plus marginaliss et les plus vulnrables dune population. Elles peuvent tre sujettes diffrents types de risques et de svrit des impacts, notamment la perte didentit, de culture, de terres traditionnelles et de moyens de subsistance base sur les ressources naturelles. Si un projet doit directement affecter des populations indignes et leurs terres ou leurs traditions coutumires, la premire tape essentielle sera dentamer le dialogue aussitt que possible en crant sur le long terme des processus de consultation, de participation informe et de ngociations de bonne foi. Dans de nombreux pays, des obligations lgales, statutaires et/ou rglementaires ont t institues pour consulter les populations indignes si elles doivent subir limpact dun projet. De tels impratifs sont souvent une condition tablie par lorganisme charg du financement ou font partie des directives propres lentreprise. De plus, les obligations gouvernementales de consulter les communauts indignes conformment la loi ou aux conventions internationales (reportez-vous la bote 6), et la manire avec laquelle ce dialogue saccomplit, peuvent avoir des implications pour les entreprises du secteur priv. Lors de la consultation des populations indignes, essayez dimpliquer les reprsentants lors de la conception initiale des supports destins la divulgation et en dcidant comment les gens et les groupes voudront tre contacts, le lieu o les consultations se tiendront, leur chronologie (des attentes pourront surgir propos de qui sera consult et dans quel ordre spcifique) ainsi que la langue et le format devant tre utiliss pendant les consultations. De plus, allouez suffisamment de temps aux processus de prise de dcision collective et vrifiez le mcanisme des griefs tabli pour cette phase du projet afin de vous assurer quil est appropri et accessible.
J. Zevallos
48
Pr-consultez autant que possible

Autant que possible, pr-consultez les communauts indignes par le biais de leurs institutions reprsentatives afin de dterminer les problmes relatifs la consultation avant le processus de consultation lui-mme. Cela ne veut pas dire que lagenda et le contenu du processus doivent tre restreints ou ne pas pouvoir tre modifis pendant leur droulement, mais plutt que les parties prenantes cl (gouvernement, reprsentants des communauts indignes et lentreprise) dtiennent une image claire des problmes importants depuis le dbut. De nombreuses questions ncessitent considration bien avant le processus de consultation. Elles sont les suivantes :

Quelles sont les communauts indignes affectes ? Quels sont les reprsentants appropris pour la consultation ? Les reprsentants ncessitent-ils une assistance de la part dexperts ou autres afin de sassurer que les consultations sont conduites galit de conditions ? Quels sont les problmes cl de la consultation ? Quels seront les moyens et les formats les plus efficaces pour la consultation ? Quelle sera vraisemblablement la dure des consultations et des discussions ? Est-ce que le gouvernement a des obligations de consulter selon la loi et/ou les conventions internationales, et le dialogue est-il engag ? Quel devrait tre le rle du gouvernement pendant le processus de la future consultation ? Quelles sont les mesures prendre pour sassurer que le processus est libre, pralable et inform ?
Pr-consultez les communauts indignes par le biais de leurs institutions reprsentatives afin de dterminer lavance les problmes relatifs la consultation.
49
BOTE 6 : IMPRATIFS DE CONSULTATION SELON LA CONVENTION 169 DE LORGANISATION INTERNATIONALE DU TRAVAIL SUR LES POPULATIONS TRIBALES ET INDIGNES
La Convention 169 de LOrganisation Internationale du Travail concernant les populations tribales et indignes, adopt en 1989, est destine aux gouvernements et dtient force excutoire dans les 17 pays qui lont ratifie (13 dentre eux sont en Amrique latine). Article 6 1. En appliquant les dispositions de la prsente Convention, les gouvernements doivent : a) consulter les peuples intresss, par des procdures appropries, et en particulier travers leurs institutions reprsentatives, chaque fois que lon envisage des mesures lgislatives ou administratives susceptibles de les toucher directement ; b) mettre en place les moyens par lesquels lesdits peuples peuvent, galit au moins avec les autres secteurs de la population, participer librement et tous les niveaux la prise de dcisions dans les institutions lectives et les organismes administratifs et autres qui sont responsables des politiques et des programmes qui les concernent ; c) mettre en place les moyens permettant de dvelopper pleinement les institutions et initiatives propres ces peuples et, sil y a lieu, leur fournir les ressources ncessaires cette fin. 2. Les consultations effectues en application de la prsente Convention doivent tre menes de bonne foi et sous une forme approprie aux circonstances, en vue de parvenir un accord ou dobtenir un consentement au sujet des mesures envisages. Article 15 1. Les droits des peuples intresss sur les ressources naturelles dont sont dotes leurs terres doivent tre spcialement sauvegards. Ces droits comprennent celui, pour ces peuples, de participer lutilisation, la gestion et la conservation de ces ressources. 2. Dans les cas o lEtat conserve la proprit des minraux ou des ressources du sous-sol ou des droits dautres ressources dont sont dotes les terres, les gouvernements doivent tablir ou maintenir des procdures pour consulter les peuples intresss dans le but de dterminer si et dans quelle mesure les intrts de ces peuples sont menacs avant dentreprendre ou dautoriser tout programme de prospection ou dexploitation des ressources dont sont dotes leurs terres. Les peuples intresss doivent, chaque fois que cest possible, participer aux avantages dcoulant de ces activits et doivent recevoir une indemnisation quitable pour tout dommage quils pourraient subir en raison de telles activits.
Source : www.ilo.org Voir aussi : ILO Convention 169 and the Private Sector: Questions et Rponses pour les clients IFC surt
50
Identifiez les reprsentants appropris

Une identification attentive des reprsentants des peuples indignes reste la partie essentielle de la prparation du processus de consultation. Il peut se produire quaucune forme simple dtablissement du dialogue ne puisse se raliser dans la mesure o plusieurs communauts ou ethnies diffrentes ou dautres groupes peuvent cohabiter lintrieur dune mme communaut, induisant prfrablement une invitation participer un large ventail de reprsentants dindividus ou de groupes aux activits de consultation. Lorsquil sagit de slectionner des reprsentants, il peut tre utile de prendre en considration ce qui suit :
Quels sont les officiels lus des juridictions territoriales subissant limpact du projet ou des mesures ? Jusqu quel point ces autorits reprsentent-elles adquatement les peuples indignes ? Quels sont les leaders traditionnels des peuples indignes ? tant donn que les communauts indignes ne sont pas ncessairement homognes, existe-t-il des groupes, comme les femmes, la jeunesse et les personnes ges, qui ne sont pas reprsents dans les groupes susmentionns ? Une communication parallle est-elle ncessaire pour ces groupes ?
Une identification attentive des reprsentants des peuples indignes reste la partie essentielle de la prparation du processus de consultation.
Identifiez les problmes prioritaires de la consultation
La pr-consultation avec les reprsentants et les autres institutions ou organisations des peuples indignes qui travaillent avec eux peuvent fournir un aperu des sujets qui tendraient tre particulirement importants pour les peuples indignes pendant le processus de consultation. Ceci peut comprendre :
51
un calendrier du processus de consultation et ces relations avec les caractristiques des processus de prise de dcisions dans les communauts indignes la nature du projet, sa zone de couverture et les rpercussions nuisibles sur les peuples, les terres et les ressources indignes les mthodes et les critres devant tre utiliss pour identifier les peuples indignes subissant des rpercussions dues au projet les mesures proposes de prise en compte des rpercussions nuisibles du projet et la participation des peuples indignes dans la conception et la mise en uvre de telles mesures laccs aux terres indignes lors de lvaluation sociale et environnementale lacquisition de terres et les procdures de compensation lidentification et la protection des sites culturels sensibles le contrle des effets de lafflux de travailleurs extrieurs les avantages du projet dans loptique de la communaut indigne le renforcement des capacits et/ou laccs des conseils juridiques pour faciliter une participation informe
Apportez une attention spciale la pertinence culturelle

Afin daider promouvoir la participation informe des communauts indignes, des prcautions spciales doivent tre prises dans la forme et la manire de communiquer les informations. Lobjectif consiste assurer la pertinence culturelle et aider les communauts affectes acqurir une comprhension authentique des rpercussions du projet, des mesures de compensations proposes et des avantages. Les moyens dy parvenir comprennent des informations sur le projet dans les langues indignes appropries, en prenant en compte la tradition orale et en dveloppant des substrats audiovisuels, le cas chant. Il peut aussi savrer ncessaire dadopter des moyens de communication qui ne sont pas bass sur des documents, comme des sances dinformations et des programmes radio communautaires. La question importante se poser reste de savoir si tous les membres de la communaut comprennent comment le projet peut avoir des rpercussions et comment ils seront capables de communiquer leurs interrogations, les prparant ainsi bnficier potentiellement du projet.
52
Partagez les responsabilits avec le gouvernement sur la divulgation et la consultation

Dans certains secteurs, comme lextraction des ressources naturelles, il peut tre demand au gouvernement dtablir le dialogue avec les communauts indignes avant toute implication dune entreprise prive dans le projet. La manire avec laquelle une telle consultation stablit et le niveau de satisfaction des parties prenantes la suite de ltablissement dun tel dialogue, peuvent avoir une implication directe pour lentreprise charge du projet, laquelle sera octroye une licence dexploration dans une zone pouvant gnrer des rpercussions sur les communauts indignes. Cest pour cette raison quil est recommand de conduire avec une clrit raisonnable des consultations pralables avec les peuples indignes afin de dterminer quels stades ltablissement dun tel dialogue se produit et quels sont les engagements ayant t scells et quels sont les questions non rsolues qui existent encore. En fonction du stade du processus, certaines consultations peuvent tre effectues par le gouvernement ou avec la supervision du gouvernement alors que la consultation sur lexploration ou la production relles seront conduites dune manire plus autonome par lentreprise du secteur priv. Dans le cas dun projet de ressources naturelles, par exemple, les tapes suivantes au cours desquelles les consultations avec les communauts indignes potentiellement affectes peuvent tre particulirement importantes. Il nexiste aucune liste exhaustive et indications qui indiquent que les consultations sont les plus apprcies en tant que processus intgr et continuel :
plan original de dveloppement de la zone dans laquelle la possibilit dune exploration est considre loctroi dune licence dexploration une entreprise prive le dbut de la phase dexploration du projet la conclusion de la phase dexploration loctroi dune licence minire de production, dexploitation et dextraction une entreprise prive le commencement de la production ou de lextraction les modifications apportes un projet (processus de production, construction de nouvelles installations, etc.)
53
SAKHALIN ENERGY INVESTMENT COMPANY : UN PROCESSUS PARTICIPATIF AU PLAN DE DVELOPPEMENT DES MINORITS INDIGNES DE LILE SAKHALINE Sakhalin II est un projet intgr de dveloppement en mer et sur terre dextraction, de rcupration, de traitement et dexportation de ptrole et de gaz sur des champs ptrolifres offshore autour de lle de Sakhaline lextrme Est de la Fdration de Russie. Il existe une population indigne denviron 3 500 personnes sur lle se composant de quatre groupes : les Nivkhi, Uilta, Evenki et Nanai. Certains sont directement affects, dautres indirectement et certains ne sont pas de tout touchs par le projet. Lentreprise, Sakhalin Energy Investment Company SEIC, a entrepris le dveloppement dun Plan de dveloppement durable des minorits indignes (SMDP), afin dtre en conformit avec les impratifs des prteurs potentiels et pour amliorer les relations avec les peuples indignes sur lle la suite des protestations contre tous les oprateurs ptroliers et gaziers sur lle de Sakhaline. Le SIMDP a deux objectifs principaux : Lattnuation des impacts du projet sur les peuples indignes et la fourniture dun cadre permettant de distribuer des avantages socioconomiques vers les communauts indignes. Le processus de consultation Les relations entre les peuples indignes et les socits gazires et ptrolires de lle de Sakhaline tant loin dtre harmonieuses, il a t dcid dtre aussi participatif que possible lors du dveloppement du plan, comme par exemple de permettre aux communauts de bnficier dun plus haut degr de proprit. Ceci a eu pour effet dassurer que le processus impliquait non seulement les chefs des communauts minoritaires de lle Sakhaline mais aussi ses membres qui autrement nauraient pas eu lopportunit dinteragir avec lentreprise et/ou les autorits. La premire srie de consultations sest applique tablir avec prcision les priorits quant au partage des avantages et a t aussi utilise pour regrouper toutes les informations de planification des compensations. Le processus, qui concernait les chefs et les membres des communauts indignes tant directement affects par le projet, concernait environ 200 personnes, cest--dire un peu plus de 5 % de toute la population indigne de lle. Les informations au sujet du processus ont t diffuses par le biais des canaux officiels, comme les agents de liaison communautaire de lentreprise et de manire plus informelle par le biais du rseau clanique. Les communauts indignes de lle ntaient pas homognes. Diffrents clans possdaient des points de vue et des
54
SAKHALIN ENERGY INVESTMENT COMPANY suite
intrts diffrents en raison des lieux, des occupations et des liens familiaux diffrents. Des consultations ont aussi t organises avec les populations indignes et dautres parties prenantes, y compris les officiels provinciaux, dautres entreprises ptrolires, des organisations non-gouvernementales et de dveloppement social ainsi que des experts sur les populations indignes. Un groupe de travail compos du personnel de lentreprise et des consultants, des reprsentants provinciaux et des membres du Conseil des peuples et des minorits indignes de lle Sakhaline, a t form pour fournir des directives et des informations en retour au personnel de lentreprise prparant ce plan. Les comits des groupes de travail composs des reprsentants des provinces, des populations indignes et de la socit civile ainsi que du personnel/des consultants de lentreprise ont aussi t runis pour donner des avis sur les mesures de compensation, sur les projets de dveloppement des populations indignes et sur dautres formes de partage des avantages. Une deuxime srie de consultations sest droule au dbut de lautomne 2005 pour fournir des informations en retour aux parties prenantes en mme temps que les grandes lignes officieuses des composants slectionns du projet. Il a t suivi par une 3e srie de consultations dune dure de trois mois dont lobjectif tait dvaluer les mesures de compensation proposes ainsi que les avantages du programme social ayant t dvelopps, en se basant sur les sries prcdentes de consultations. Le processus a t ensuite tendu pour inclure des zones qui ntaient pas directement affectes par le projet mais comprenaient lattribution davantages comme faisant partie dune stratgie dinclusion de toutes les populations indignes de lle Sakhaline. Rendre accessible les consultations Dans la mesure o la plupart des consultations se droulent pendant les mois dhiver, une attention spciale a t dvolue aux membres des communauts les plus vulnrables comme les babushkas (les grands-mres) afin de sassurer quelles pouvaient y participer. Des transports spciaux ont t arrangs en fonction du besoin, ou des membres plus jeunes de la communaut ont accompagn les plus gs. Un lieu aussi central que possible a t choisi et les runions ont t prvues des heures concidant avec la fin de la journe de pche. De la nourriture et des boissons ont
55
SAKHALIN ENERGY INVESTMENT COMPANY suite
t servies, celles-ci tant une partie essentielle de toute runion sociale. Comme le veut la coutume, chacun et chacune lopportunit de faire valoir ses points de vue, mme si le sujet ne semble pas directement reli au plan. Du temps a t donn aux participants pour exprimer leurs frustrations et leurs problmes gnraux. Lattention a t spcialement porte sur le respect et la recherche dun consensus avec les participants, ce qui signifiait que les runions pourraient durer longtemps, mais que les gens ressentaient quils avaient un rle. La participation est la mre de la proprit Grce au processus de ces larges consultations et de cette implication de tous les secteurs de la communaut indigne sur lle de Sakhaline, une fois que le plan a t adopt et lanc, il a t largement ressenti comme tant le plan des peuples indignes de Sakhaline et comme celui quils avaient eux-mmes dvelopp. Comme leurs reprsentants au groupe de travail ont pu lcrire, le SMDIP sur lnergie de Sakahlin reprsente une approche positive sans prcdent. Des dcisions ont t collectivement prises et les Peuples indignes ont t traits comme des partenaires gaux. Nous avons pu tablir le dialogue avec Sakhalin Energy, ce qui nous a permis dinstaurer une confiance et une comprhension mutuelles. Autres avantages dun processus de participation Hormis les avantages vidents du dveloppement dun plan qui traduit avec prcision les priorits et les interrogations des peuples indignes, dautres avantages se sont dessins. Le processus luimme a conduit une amlioration des relations non seulement entre les minorits de lle de Sakhaline et lentreprise, mais aussi entre les autorits gouvernementales et les peuples indignes. Mme si des diffrences dopinion se produisent le processus a tabli un moyen de communication grce auquel les problmes peuvent tre rsolus. De plus, les chefs des communauts minoritaires de lle de Sakhaline ont affermi leur confiance en eux, ont augment leur capacit et se sentent mieux habilits diriger leur communaut ainsi qu reprsenter les intrts des peuples indignes au sein de la Fdration de Russie vis--vis du gouvernement et de toute entreprise investissant sur lle.
Source : Courtesy of European Bank for Reconstruction and Development (EBRD) Staff
56
CONSIDRATIONS SUR LA PROBLMATIQUE HOMMEFEMME LORS DES CONSULTATIONS

Cest en fonction de la nature et de lchelle dun projet que larrive de votre entreprise au sein dune communaut dtient le potentiel de porter prjudice de nombreux aspect de la vie de ces populations. Il est important davoir lesprit que les prjudices seront selon toute vraisemblance diffrents pour les femmes et pour les hommes. Dans la plupart des socits, les hommes et les femmes jouent un rle diffrent aussi bien dans la sphre prive que dans la sphre publique. Cest en raison de ces rles diffrents et complexes que deviennent diffrents les accs aux ressources et aux finances, aux contacts et aux relations, au dveloppement des comptences personnelles, aux opportunits et au pouvoir. Une consultation sappuyant principalement sur les hommes ne fournit que la moiti de lhistoire. Des informations partielles peuvent conduire des risques et des opportunits manques. Pour la plupart des entreprises, ne pas consulter de manire adquate les femmes nest pas dlibr, il se produit plutt parce que ltablissement du dialogue avec les femmes au cours du processus de consultation ncessite gnralement une prise de conscience et des efforts concerts. Les conseils suivants peuvent tre utiles lorsquil sagit de penser lintgration plus complte du point de vue des femmes dans votre processus de consultation.
T. Pollett
Obtenez une image complte de la situation

Lexprience montre que les hommes et les femmes ont souvent des priorits diffrentes, des points de vue diffrents sur les problmes clef et peuvent subir des prjudices diffrents cause dun projet ou dun programme, avec les femmes supportant ces impacts ngatifs dune manire disproportionne. Une bonne pratique encourage la recherche du point de vue des femmes
57
Une consultation sappuyant principalement sur les hommes ne fournit que la moiti de lhistoire.
parce quelles fournissent aux entreprises une image plus complte des risques potentiels, des impacts et des opportunits relatives au projet. Par exemple, les directives et les programmes dune entreprise peuvent avoir des effets non intentionnels sur la dynamique des relations hommes-femmes dans une communaut avec des impacts indirects comme laccroissement de la consommation dalcool, les violences au foyer et la prostitution, ou ils peuvent exacerber des ingalits existantes entre les hommes et les femmes. Les hommes et les femmes peuvent aussi apprhender diffremment la mme ressource. Par exemple, les hommes peuvent utiliser une fort pour la chasse et le bois, alors que les femmes lutilisent comme apport de nourriture ou de plantes mdicinales. La prise en considration des points de vue des femmes peut aider une entreprise mieux comprendre, prdire et compenser les prjudices, et de ce fait, amliorer les performances sociales dun projet. Le point de vue des femmes doit aussi tre recherch lors de la conception des programmes demplois, de compensation et davantages, car ces derniers peuvent ncessiter un ciblage spcial afin de faciliter une distribution plus quitable.
Dgroupez vos donnes

Pendant le droulement du processus dvaluation sociale et environnementale, les entreprises runissent un grand nombre dinformations sur les communauts affectes et sur dautres parties prenantes. Afin de permettre ces donnes de mieux vous servir en termes de comprhension des diffrences hommesfemmes concernant votre projet, elles doivent tre dgroupes en fonction du sexe. Selon toute vraisemblance, plus votre entreprise va utiliser les donnes afin de prendre des dcisions, plus le besoin de les dgrouper sera important. Par exemple, si une entreprise dsire prendre en charge un programme communautaire dducation
58
ou de microcrdit, elle bnficiera dune connaissance plus approfondie grce aux donnes dgroupes sur la manire avec laquelle ce programme peut tre diffremment bnfique aux hommes et aux femmes. Ou, le fait de savoir que les hommes parmi les communauts affectes par le projet auront plus tendance donner la priorit aux emplois et linfrastructure alors que les femmes privilgient dabord la sant et lducation peut influencer la manire avec laquelle une entreprise attribuera ces ressources pour un investissement social. Dautre part, vous devez vous assurer davoir un chantillon reprsentatif de chaque sexe pendant les enqutes et les interviews. Sachant que la plupart des interviews sont raliss avec le chef de famille , donc plus gnralement des hommes, ceci signifie quil faut trouver dautres moyens dobtenir un chantillon fminin quivalent. Les foyers dirigs par une femme sont aussi un groupe important cibler, en effet les mres clibataires et les veuves reprsentent gnralement les foyers les plus vulnrables de la communaut.
Souvent, le moyen pour obtenir un plus grand nombre de femmes aux runions consiste les rendre plus accessibles et plus pratiques.
Prenez garde la composition et la mise en relief de lquipe
Des consultations culturellement appropries peuvent parfois signifier que des femmes sont plus laise en parlant dautres femmes. Les enquteurs et les agents de liaison de la communaut doivent avoir dans leurs rangs un personnel fminin qui conduira des discussions et des interviews ou recevra les rclamations provenant des femmes, le cas chant. Le fait davoir du personnel fminin de lentreprise qui sera prsent pendant les consultations cibles vers les femmes peut tre utile et crera une passerelle communicante permettant dtablir des relations entre les femmes locales et celle des la compagnie. Nanmoins, il ne sagit pas seulement de femmes ou dembaucher des femmes, mais davoir une quipe qui soit sensibilise la problmatique hommefemme et qui pourra faciliter des situations permettant la fois aux
59
hommes et aux femmes dexprimer leurs points de vue. Les consultants reoivent gnralement leurs consignes de la part de lentreprise qui les embauche, cest pourquoi la communication vos quipes de limportance de la problmatique homme-femme est essentielle.
Augmentez le nombre de femmes aux runions

Souvent, le moyen pour obtenir un plus grand nombre de femmes aux runions consiste les rendre plus accessibles et plus pratiques. Par exemple, organisez une garde denfants ct du lieu de runion, choisissez une heure, une date et un lieu qui conviendront aux femmes, demandez aux rseaux dans lesquels prdominent les femmes dencourager leurs membres participer et prparez les transports aller et retour sur le lieu de la runion.
Utilisez la facilitation active

La participation des femmes peut tre facilite pendant des runions publiques ou des groupes de travail en utilisant diverses techniques, comme laugmentation de la dure passe dans de plus petits groupes, en ayant quelques groupes de travail rservs un seul sexe, en demandant spcifiquement : Quest-ce que les femmes dans ce groupe pensent de ce problme ? , et/ou en utilisant des jeux, des situations ou le dessin pour augmenter le niveau dassurance et de contribution des femmes. Une alternative pourrait tre de raliser la premire partie du groupe de travail ou de la runion en session plnire afin dexplorer les problmes de la communaut dans son entier et de procder ensuite une division en groupe plus petits (cest--dire de femmes, dhommes, de jeunes, danciens), pour que les interrogations ou les priorits de ces groupes spcifiques puissent tre explores dune manire plus dtaille.
Organisez des runions spares

Puisque quauprs de nombreuses cultures les voix des femmes sont absentes ou fort peu entendues au cours des runions ou des groupes traditionnels, il peut savrer ncessaire de prendre des mesures pour laborer une runion pendant laquelle seuls les interrogations et les problmes des femmes pourront tre soulevs. Les pratiques communes comprennent lorganisation de groupes
60
de rflexion avec des femmes ou lorganisation de runions spares avec celles-ci, ou comme la prolongation dune runion laquelle des femmes ont particip. Nous recommandons dentrer en contact avec les femmes en utilisant autant de rseaux diffrents que faire se peut, y compris les runions de parents dlves, les clubs et associations de mres et de femmes, les groupes dartisans, les coopratives fminines, les glises ou dautres groupes religieux.
Soulevez les questions prioritaires des femmes

Il est commun de voir les discussions tre domines par les hommes et par les problmes qui leur sont importants. De quoi les femmes veulent-elles parler ? Une intervention active peut tre ncessaire pour identifier les problmes qui sont importants pour les femmes et pour sassurer quils seront galement pris en considration. Ceci comprend dintgrer de tels problmes lordre du jour de la runion, les soulever pendant les discussions de groupe et les inclure aux questionnaires denqute.
Rappelez-vous que les femmes ne sont pas un groupe homogne

Il est utile davoir lesprit quen essayant dtablir un dialogue avec les femmes, quelles ne reprsentent pas un groupe homogne. Toutes les femmes nauront pas ncessairement les mmes intrts ou les mmes priorits. Cest pourquoi, en impliquant des femmes lors des consultations, il est ncessaire de prter attention la reprsentation des diffrentes perspectives sur les plans socioconomiques, de castes, dethnies et de religions. La situation de famille et lge peuvent aussi tre des facteurs importants. Il peut tre aussi utile didentifier et de consulter les ONG ou les organisations communautaires qui reprsentent les femmes dans les groupes minoritaires.
Une intervention active peut tre ncessaire pour identifier les problmes qui sont importants pour les femmes et pour sassurer quils seront galement pris en considration.
61
ENTREPRISE DENGRAIS INDOGYPTIENNE (IEFC) : DIALOGUE AVEC UNE COMMUNAUT SENSIBLE LA SPCIFICIT DES SEXES
a consultation et le processus dtablissement du dialogue pour lusine dune entreprise dengrais Indo-gyptienne (IEFC) et son projet dune installation de concassage, tait particulirement sensible la spcificit des sexes, si lon considre lemplacement du projet en basse gypte, michemin entre Edfu et Louxor, une rgion trs traditionnelle du pays. Afin de permettre aux membres des communauts de femmes de faire entendre leur voix lors de la prise de dcision et du processus destimation des rpercussions sociales et environnementales, les consultants, le Center for Advancement of Post-Graduate Studies and Research in Engineering Studies (CAPSCU) et le centre dtudes et de recherche environnementaux (CERS) de luniversit du Caire, ont pris un certain nombre de mesures dlibres. Ils se sont assurs que les quipes de consultants comprenaient des professeurs femmes, ils ont inclus des groupes de rflexions uniquement composes de femmes et des interviews comme partie intgrante de lenqute et un processus de consultation dans les trois villages les plus proches du lieu propos dimplantation du projet, et les rsultats des donnes ayant t renvoys lentreprise taient dsagrges par sexe ainsi quen fonction dautres variables. Lun des rsultats de ce processus a permis de mettre en avant des interrogations ayant t poses par des femmes. Alors que les principaux sujets de discussion des communauts prises dans leur entier se situaient autour des opportunits conomiques potentielles de la population locale, particulirement pour les plus jeunes, et de linstallation des meilleures technologies contre la pollution afin de compenser les rejets dans latmosphre et les particules de poussire, les femmes avaient des proccupations diffrentes. la diffrence des hommes, les femmes sinquitaient des prjudices relatifs laugmentation du nombre dtrangers sinstallant dans la rgion (prdominance dune main-duvre masculine dans la nouvelle usine et la nouvelle installation) ainsi que laugmentation de pression que cet afflux pourrait avoir sur les infrastructures de base au niveau des installations de sant et dducation
62
BOTE 7 : RFRENCES UTILES SUR LES RAPPORTS HOMMES-FEMMES ET LTABLISSEMENT DU DIALOGUE
CIDA policy and resource materials on Gender Equality http://www.acdi-cida.gc.ca/CIDAWEB/acdicida.nsf/En/ EMA-218123616-NN9 Gender Checklist, Asian Development Bank http://www.adb.org/Documents/Manuals/Gender_Checklists/ Resettlement/resettlement0300.asp?p=gencheck Gender Manual, A Practical Guide for Development Policy Makers and Practitioners, Department for International Development http://www.dfid.gov.uk/pubs/files/gendermanual.pdf#search=%22 gender%20assessment%20guide%20DFID%22 Gender and Participation, Bridge Institute of Development Studies (IDS) UK http://www.bridge.ids.ac.uk/reports_gend_CEP.html#Participation Gender Training Manual, Oxfam http://publications.oxfam.org.uk/oxfam/results.asp?sf_01= CTITLE&TAG=&CID=&st_01=gender+training+manual&SORT= SORT_DATE%2FD OECD Gender Tipsheets http://www.oecd.org/document/34/0,2340,en_2649_34541_18962 90_1_1_1_1,00.html
64 64 65 66 Comprendre quand vous devez ngocier Ngocier de bonne foi Choisissez un style de ngociations qui tablira vraisemblablement des relations Ngocier des partenariats stratgiques
Les entreprises qui sont perues comme tablissant un dialogue avec les parties prenantes seulement lorsquil semble que cela corresponde leurs objectifs ou quand elles veulent quelque chose de la part des communauts, peuvent compltement saper leurs propres intrts.
NGOCIATIONS ET PARTENARIATS
63
T. Pollett
Les ngociations et les consultations sont des processus diffrents, mais lis, pour parvenir un dialogue plus fcond. Alors que les consultations ont tendance tre plus volutives avec lintention dchanger des points de vue et des informations, les ngociations tendent plus la recherche dun accord sur un ou sur des problmes spcifiques. Comme la nature, les ngociations efficaces ont horreur du vide et ne peuvent donc dboucher, il est important de prparer ltablissement dune confiance et dune crdibilit par le biais dun processus pralable. Les entreprises qui sont perues comme tablissant un dialogue avec les parties prenantes seulement lorsquil semble que cela corresponde leurs objectifs ou quand elles veulent quelque chose de la part des communauts, peuvent compltement saper leurs propres intrts. Les consultations offrent, entre autres, une opportunit de valeur dhumaniser les relations entre lentreprise et les communauts avoisinantes grce un face--face interactif et de favoriser grce au dialogue des attentes plus ralistes. Sans cela, le projet peut beaucoup plus facilement tre considr par les parties prenantes comme une entit impersonnelle avec des ressources illimites dans lesquelles il sera possible de puiser des avantages financiers maximum. Avec les ngociations et les partenariats, comme avec bien dautres choses, la qualit des relations avec les parties prenantes reste la cl facilitant des rsultats mutuellement acceptables.
64
Comprendre quand vous devez ngocier

Les ngociations sont utiles dans certaines circonstances. Gnralement, les entreprises ngocient quand un accord avec les parties prenantes est ncessaire afin de poursuivre leur recherche dobtention de droits sur les terres et sur les autres ressources. Dans le cas dune acquisition obligatoire des terres et dun recasement agricole involontaire, la ngociation offre une chance dobtenir un accord en dehors de toute procdure judiciaire pour dterminer les niveaux de compensation. Mme si ceci nest pas appropri dans toutes les situations, sil sagit dune option, elle peut souvent dboucher sur de meilleurs rsultats en termes de rduction des dures et des tracasseries administratives, crant ainsi un niveau plus lev de satisfaction parmi les propritaires fonciers affects. Des accords ngocis peuvent aussi tre appropris en prsence de situations dlicates dans lesquelles les interrogations des parties prenantes prsentent des risques significatifs sur le droulement du projet ou vis--vis de la rputation de lentreprise. En plus des consultations, le processus de ngociation peut mieux rassurer les parties prenantes affectes en leur offrant une plus grande possibilit dinfluer sur les rsultats. Cest aussi une manire de leur offrir la clart, la prvisibilit et la scurit grce un document sign dtaillant prcisment ce quoi lentreprise sest engage ainsi que les rles, le cas chant, dvolus aux parties prenantes affectes.
Ngocier de bonne foi

Les ngociations avec les parties prenantes doivent stablir sur la bonne foi , cest--dire, tre conduites avec un esprit ouvert, avec la volont de participer au processus et avec lauthentique dsir de construire des solutions et de parvenir un accord. Les ngociations de bonne foi sont transparentes, en prenant en compte les disponibilits des participants et en dployant des procdures de ngociation et en utilisant un langage immdiatement comprhensibles et accepts par toutes les parties. Quelques principes cls conserver lesprit :

implication de reprsentants lgitimes engagement volontaire sans coercition ou intimidation
65
exploration conjointe des problmes importants accs quitable aux meilleures informations disponibles utilisation dapproches participatives accessibilit en termes de calendrier et demplacements accorder suffisamment de temps la prise de dcisions respect mutuel et sensibilit pour les diffrences culturelles et autres souplesse, considrations doptions multiples et volont du compromis rsultats documents inclusion dun mcanisme de griefs pour prendre en compte les problmes surgissant lors de la mise en uvre de laccord
Choisissez un style de ngociations qui tablira vraisemblablement des relations

Des ngociations de bonne foi fonctionnent au mieux lorsquelles se sont menes conformment aux rgles des accords consensuels fonds sur les intrts. Cette approche tente dtablir des rsultats pour toutes les parties ngociant qui satisferont, sinon aux propositions initiales du dbut des discussions, mais au moins aux motivations et aux intrts les plus profonds qui les sous-tendent. Par exemple, des demandes de la part des communauts pour des compensations en liquidits sont souvent une position , dans la mesure o il existe dautre moyen de satisfaire la raison pour laquelle ces liquidits ont t demandes (opportunits demploi, restauration du statut des responsables traditionnels, tablissement de services ou dinfrastructures sociales). Ce style particulier de ngociations, menes selon des principes de rsolution conjointe des problmes et dtablissement dun consensus, a tendance raffermir les relations entre les parties ngociantes et fonctionne souvent mieux
Sans la communication, la participation et la prise de dcision conjointe, rien ne pourra russir.

Source : University of East Anglia, School of Development Studies
66
lorsquil est facilit par un tiers acceptable par toutes les parties. Dautres styles de ngociations sorganisant autour dune des parties recherchant remporter le meilleur accord possible sans tenir compte des consquences auprs des autres parties prenantes ou de leurs relations autour delles, ne sont gnralement pas durables et savrent tre un chec quant lopportunit dtablir des relations concomitamment llaboration dun accord.
Ngocier des partenariats stratgiques

Au-del des consultations, participations et ngociations sur la continuit du dialogue, vous trouverez des partenariats stratgiques entre les entreprises et les communauts et/ou avec dautres parties prenantes, comme un gouvernement ou des ONG. Plutt que des programmes ou des accords ngocis soient mis en uvre principalement par lentreprise, des partenaires stratgiques savrent tre des activits conjointes et des efforts collaboratifs, qui peuvent tre le chemin amenant la construction dun capital social. Lintrt commun qui runit les diffrentes parties concerne souvent certains aspects du dveloppement, comme une bonne gestion de lenvironnement, la sant publique, linclusion sociale et linvestissement communautaire ou encore le dveloppement conomique local. Certaines caractristiques gnrales des partenariats efficaces sont les suivantes :

un objectif commun ou un intrt stratgique une trsorerie quilibre ou des ressources concrtes par toutes les parties le partage des informations, la transparence et la dtermination des faits en commun lappel aux comptences essentielles et complmentaires de chacune des parties le partage des risques et des avantages associs linitiative, aussi bien au plan des finances que de la notorit
67
INDE : NGOCIATION DE MEILLEURES NORMES ENVIRONNEMENTALES POUR LA FABRICATION ET LA RCUPRATION DES BATTERIES AU PLOMB
es dpenses annuelles de sant dues aux empoisonnements par le plomb chez les enfants est estim plus de 600 millions de dollars en Inde et 43 milliards de dollars aux tats-Unis dans la fabrication, la manutention et la mise au rebut des batteries pour lautomobile, les tlcommunications et dautres applications, ce qui reprsente les sources les plus importantes au monde de toxines de plomb dans lenvironnement. Occupational Knowledge (OK) International considre le besoin dtablir des normes environnementales internationales de certification pour la fabrication et la rcupration des batteries au plomb. Pour dvelopper et promouvoir la norme, connue sous le nom de BEST (Better Environmental Sustainability Targets) ou Cibles pour un meilleur environnement durable, OK International et deux ONG indiennes ont cr un partenariat en 2002 avec un des plus grands fabricants de batteries en Inde, Amara Raja, pour mettre en uvre un audit pilote de leur fonctionnement. la suite dobservations et de tests, des zones damlioration dans lenvironnement durable et les pratiques de sant ont t identifies. Les tests pilote ont conduit mettre au point la premire mouture de la norme BEST de fabrication de batteries. Le passage dune premire mouture une norme certifie implique nanmoins des ngociations avec toutes les parties concernes. Dans ce but, un forum des diverses parties prenantes a t convoqu en Inde. Vingt-trois organisations ont particip, reprsentant tous les secteurs cl, y compris les plus importants acheteurs de batteries comme Hero Honda et Tata Motors, des organismes locaux et internationaux, des experts dans le domaine et des offices de sant et de lenvironnement. Cest au cours de toute une srie de runions techniques que le groupe a examin avec attention et a dbattu sur la version prliminaire des normes et en a audit les rsultats, a ensuite propos des modifications de celles-ci selon le besoin et dans certains cas, a commenc examiner les directives sy rapportant dans leurs propres secteurs. Les dlibrations ont conduit une version prliminaire finale des normes avec des critres accepts pour la certification qui devront subir deux informations auprs du public avec des priodes de consultation avant leur finalisation. Avec la mme importance, le processus de dialogue a permis dtablir une alliance parmi les parties intresses tout en encourageant les acheteurs de batteries tabler sur de meilleures pratiques de la part des fournisseurs. Grce ce dialogue avec les parties prenantes, les ngociations ont pu renforcer les engagements multisectoriels de mise en uvre dun colabel international BEST pour la fabrication des batteries au plomb.
68
HOLCIM, VIETNAM : PARTENARIAT DES PARTIES PRENANTES POUR LA CONSERVATION DES HABITATS
ans la plaine de Ha Tien, rgion loigne du Sud-Ouest du Vietnam, la population a vcu un afflux de travailleurs trangers au cours des 15 dernires annes, avec des gens recherchant des opportunits conomiques dans les rizires et les fermes de crevettes et un emploi dans les cimenteries locales. Une de ces cimenteries, Holcim Vietnam, a t finance par lIFC. Les changements dutilisation des terres la suite de linstallation de la cimenterie ont conduit une perte significative et croissante de lhabitat naturel local, un mlange complexe de prairies temporairement inondes, de marcages, de tours crayeuses, de collines de grs et de mangrove, malgr une prise de conscience grandissante de la valeur de la biodiversit de cette rgion. Au fur et mesure de la progression du projet, il est devenu clair que toute intervention effective sur lhabitat imposerait un agenda commun et une collaboration parmi les nombreuses parties prenantes. En 2002, les discussions ont commenc autour du rle de chacun de ces groupes de parties prenantes : lautorit convocatrice de lIFC, linfluence locale de la cimenterie Holcim, lexpertise technique des ONG et des universitaires locaux, lautorit du gouvernement et le support actif de la population locale. Toutes ces parties prenantes taient ncessaires la mise en uvre de rsultats positifs. Ltape suivante du processus concernait la conception dun modle permettant datteindre les rsultats escompts de conservation et de gestion de ressources durables. Les tudes de faisabilit et des exercices cartographiques ont eu lieu pendant le premier trimestre de 2003, finances par le biais dun accord entre lIFC et Holcim. Au mois de mai 2003, un groupe de travail de parties prenantes se runissait pour discuter des rsultats avec toutes les parties et sest entendu sur le choix dun site pour le projet pilote. Un protocole daccord commun a t rdig pour fournir les autorisations formelles pour que le pilote poursuive son action. En fvrier 2005, le pilote avait obtenu des rsultats tangibles. Plus de 200 foyers dans lune des rgions les plus pauvres du Vietnam avaient vu leurs revenus doubler grce une exploitation durable des ressources issues des prairies/marcages grs par la communaut, tout en sauvegardant le dernier habitat originel de cette sorte dans le delta du Mkong.
GESTION DES GRIEFS
Gestion des griefs

70 70 72 72 73 75 75 76 Le processus est important Mesurez le mcanisme des besoins du projet Mettez-le sur papier et publiez-le Faites participer des tiers, le cas chant Rendez-le accessible Problmes de transparence et des dlais de raction Tenez parfaitement vos dossiers et prsentez les conclusions Ne faites pas obstacle laccs aux recours en justice
Un bon processus peut amliorer les rsultats et satisfaire les personnes dont les griefs ont t entendus, mme si le rsultat est loin dtre optimal.
GESTION DES GRIEFS
69
M. Blanchet
Gestion des griefs

Pour des projets comportant des rpercussions sociales et environnementales, les griefs sont un fait concret. La manire avec laquelle une entreprise rpond (ou comment sa rponse est perue) lorsque de tels griefs font surface est importante et peut avoir des implications significatives sur le rendement des affaires. Un mcanisme des griefs doit tre tabli pour sadapter au niveau des risques et aux impacts sur un projet. Il doit stablir conformment un traitement largi de la part de lentreprise du dialogue avec les parties prenantes et des principes dintgrit commerciale, et dintgrer les divers lments du dialogue ayant t voqus dans les sections prcdentes. En fait, grce la mise en place dun bon processus de dialogue avec les communauts et en fournissant rgulirement laccs aux informations, il est possible daider prvenir lapparition immdiate de griefs ou de les limiter un niveau au-del duquel les performances commerciales pourraient tre rodes. Cest pourquoi, partir dune perspective lmentaire de gestion des risques, le temps et les efforts initialement consacrs au dveloppement dun processus fonctionnant bien, sont de bons investissements.
70
Idalement, les procdures de griefs devraient tre en place depuis le dbut du processus dvaluation environnementale et sociale, et durer pendant toute la phase de construction et de fonctionnement, jusqu la fin de la vie du projet. Au mme titre quavec le processus plus large de dialogue avec les parties prenantes, il est important que la gestion soit informe et implique pour que les mesures dcisives puissent tre prises en fonction des besoins afin dviter toute escalade en prsence de conflits. Les points suivants sont prendre en considration lors de la mise en place dun mcanisme de rponse des griefs externes.
Le processus est important

Pour les communauts et les autres groupes de parties prenantes affects qui recherchent une rsolution leurs griefs, la perception de la transparence et de limpartialit du processus est importante. Un bon processus peut amliorer les rsultats et satisfaire les personnes dont les griefs ont t entendus, mme si le rsultat est loin dtre optimal. Lors de la conception des procdures de griefs, interrogez-vous pour savoir si elles seront immdiatement comprises, accessibles et culturellement appropries pour la population locale. Il est important de clarifier dentre de jeu qui devrait utiliser cette procdure et dassurer les populations quaucun cot ni aucune rtribution ne sont associes la soumission dun grief. Le processus dans son entier, depuis la soumission et lexamen du grief jusqu la prise de dcision et les possibilits existantes pour un appel, doit tre aussi transparent que possible grce une bonne communication.
Mesurez le mcanisme des besoins du projet

Les mcanismes des griefs doivent tre conus pour sadapter au contexte et aux besoins dun projet particulier. Les plus petits projets avec des problmes relativement classiques peuvent bnficier de moyens plus simples en rponse aux griefs, comme par exemple des runions communautaires, un personnel de liaison avec les communauts et des botes ides prservant lanonymat. Des projets plus importants et plus complexes devront vraisemblablement bnficier de mcanismes et de processus plus formels ainsi quun niveau plus lev de ressources ddies la rception, lenregistrement, au suivi et la rsolution des griefs.
GESTION DES GRIEFS
71
Nanmoins, les mcanismes relatifs aux griefs ne doivent pas tre considrs comme un substitut au processus de dialogue avec les communauts de la part de lentreprise ou vice versa. Ils sont complmentaires et doivent se renforcer mutuellement. Mme au sein du projet, tous les griefs ne peuvent pas et ne doivent pas tre apprhends de la mme manire. Par exemple, un grief au sujet dun camion de lentreprise qui tue des poulets sur la route peut tre immdiatement rsolu grce une interaction directe entre le plaignant et le personnel de liaison communautaire de lentreprise (avec une procdure de rclamation plus formelle titre de secours si les ractions du personnel ne sont pas adaptes). Nanmoins, des allgations sur la progression dune contamination des nappes souterraines, par exemple, peuvent tre dune nature srieuse et urgente ncessitant lintervention immdiate de lencadrement suprieur et des mdiateurs. En dautres mots, vous devrez considrer la cration de diffrents niveaux de recours dans
LONMIN, AFRIQUE DU SUD : NUMRO DE TLPHONE GRATUIT n Afrique du Sud, Lonmin, 3e producteur au monde de platine, a dcouvert quun moyen particulirement efficace de permettre au public de faire connatre leurs interrogations et leur griefs sur le fonctionnement de Lonmin, particulirement en ce qui concerne les problmes de suret, de communaut, de scurit et de sant et denvironnement, tait la ligne tlphonique directe gratuite mise en place par lentreprise. Les plaintes et les rponses fournies sont dment consignes De plus, des runions rgulires sont organises avec les sous-groupes de parties prenantes affectes afin de discuter dun problme particulier, par exemple le bruit et les vibrations associes aux nouvelles oprations minires ciel ouvert. Les parties prenantes sont aussi invites prsenter leurs problmes plus gnraux lors de runions les accueillant sous forme de forums auxquels participent lencadrement de lentreprise et les groupes cl des parties prenantes.
72
votre mcanisme des griefs qui correspondront au niveau et la gravit de la plainte.
Les mcanismes relatifs aux griefs ne doivent pas tre considrs comme un substitut au processus de dialogue avec les communauts de la part de lentreprise ou vice versa. Ils sont complmentaires et doivent se renforcer mutuellement.
Mettez-le sur papier et publiez-le
Des directives ou des procdures de traitement des plaintes ne peuvent pas tre efficaces si personne ne les connat. Les procdures de traitement des griefs dune entreprise doivent tre portes par crit, publies et expliques aux groupes pertinents des parties prenantes. Plus simplement, les gens doivent savoir o se rendre et qui parler pour soumettre un grief et comprendre quelle sera la procdure relative son traitement. Comme avec toutes les autres informations, elles doivent tre fournies dans un format et dans une langue immdiatement comprhensibles par la population locale et/ou tre communiques oralement dans des zones o les niveaux dalphabtisation sont faibles. titre de rgle gnrale, ces procdures ne doivent ni tre exagrment compliques utiliser, ni devoir requrir les services dun conseiller pour tre remplies.
Faites participer des tiers, le cas chant

Quelquefois, lassurance de procdures impartiales pour les individus ou les groupes affects ncessite certaines mesures afin de niveler le champ de perception du pouvoir. Au strict minimum, les communauts doivent avoir accs aux informations. Les entreprises peuvent faciliter cet accs en fournissant des informations relatives au projet, en temps et en heure et dune manire comprhensible. Dans certains cas, lorsquil existe des dsquilibres significatifs au niveau de la connaissance, du pouvoir
GESTION DES GRIEFS
73
et de linfluence, une entreprise pourra prfrer sadjoindre les services dautres partenaires pour lassister au cours de la procdure. En termes de dfense dintrts, les services dune ONG peuvent tre sollicits pour assister les communauts locales et devenir leurs porte-paroles. Si une mdiation est recherche, luniversit ou dautres institutions locales peuvent tre retenues pour jouer le rle dintermdiaire impartial lors de la mdiation entre lentreprise et des groupes de parties prenantes. Dans certaines circonstances, il peut tre dune bonne pratique pour une entreprise de fournir le financement des avis ou de laide de tel tiers dune manire acceptable pour toutes les parties et qui ne compromettra pas lintgrit de la procdure.
Rendez-le accessible
Les projets qui facilitent lmergence de problmes pour les populations et la certitude que ceux-ci seront entendus et traits, peuvent en retour bnficier la fois dune bonne rputation et de meilleures relations avec les communauts. Lun des meilleurs moyens dy parvenir est de localiser vos points de contact. Embauchez des gens possdant les bonnes comptences, la formation et les dispositions au travail de liaison avec les communauts et mettez-les sur le terrain aussitt que possible. Le maintien dune prsence rgulire parmi les communauts locales facilite grandement les relations avec lentreprise et inspire confiance. Le fait de parler une personne connue qui vient rgulirement au village ou vit proximit, permet de crer une atmosphre informelle favorable lvocation des griefs et leur apprciation, ou de faire remonter linformation par la voie hirarchique. Ceci est gnralement plus pratique et moins intimidant pour les personnes devant se rendre dans les bureaux loigns de lentreprise pendant les heures douverture normale pour remplir un formulaire de griefs.
Le maintien dune prsence rgulire parmi les communauts locales facilite grandement les relations avec lentreprise et inspire confiance.
74
MINERA YANACOCHA : DES FORUMS DE DISCUSSION COMME MCANISME DE RSOLUTION DES CONFLITS
a mine dor la plus importante au Prou, Minera Yanacocha, a d faire face de srieux conflits avec les communauts locales autour de sa mine dor de Yanacocha, la suite dun dversement de mercure le long dune portion de route traversant trois villages. Les groupes locaux ont affirm que lentreprise avait affect de manire dfavorable leau, lair, la sant et les moyens de subsistance des villages aux alentours et que le dveloppement de la mine seffectuait sans consultation adquate des communauts. La cration de la Mesa, une table ronde destine au dialogue, rpondait une plainte dpose auprs du Mdiateur Observateur, charg de la conformit de IFC. LAssembl de la Mesa, compose des reprsentants de 52 organisations enregistres, y compris le gouvernement national, les membres des communauts affectes, des ONG, les glises, la Chambre de commerce, lentreprise et le Conseil de direction lu par lAssemble, se runissent tous les mois. Sa mission est la suivante : Traiter et rsoudre les conflits entre Minera Yanachocha et la communaut de Cajamarca avec la participation des institutions publiques et prives dune manire transparente, ouverte, indpendante et participative . La Mesa a cr avec succs une nouvelle culture du dialogue et a aid dissiper les tensions entre lentreprise et les communauts grce la nature respectueuse et tolrante de discussions activement facilites entre les diverses parties prenantes. Par exemple, il en a rsult la mise en place dune tude indpendante et participative sur la quantit et la qualit de leau, avec en accompagnement, des recommandations sur la manire de traiter ce genre de problmes. Le Plan sur les matires dangereuses et dintervention en cas durgence a t revu et corrig grce ce processus. Nanmoins, des problmes perdurent que la Mesa na pas encore traits et le mcanisme se trouve en prsence de dfis quant la perception par le public au sein de la communaut de sa reprsentation, de son indpendance et de sa transparence. De plus, la Mesa ayant reu une aide technique et financire de la part du Mdiateur de lIFC depuis sa cration, la durabilit future du mcanisme reste toujours en question.
Source : Report of the Independent Evaluation of the Mesa de Dialogo y Consenso CAO Cajamarca May 2005 http://www.cao-ombudsman.org/pdfs/MESA_%20Evaluation_%20Report_%20Final_%20English.pdf
GESTION DES GRIEFS
75
Problmes de transparence et des dlais de raction

La bonne pratique pour une entreprise consiste sengager publiquement sur une priode de temps assure pendant laquelle il sera rpondu tous les griefs enregistrs (que ce soit 48 heures, une semaine ou 30 jours) et sassurer que le dlai est respect. Ceci aide vaincre lincomprhension en faisant savoir aux personnes quand elles pourront sattendre tre contactes par le personnel de lentreprise et/ou recevoir une rponse leurs plaintes. En alliant cette attitude une procdure de transparence grce laquelle les parties prenantes peuvent comprendre comment les dcisions sont prises, il est possible de prenniser la confiance en le systme. Pendant les priodes critiques, telles que la construction, il est important davoir une rponse immdiate des plaintes o le facteur temps est important, comme par exemple une barrire renverse par une entreprise avec le btail schappant. Un problme connexe concerne lassurance que le personnel de lentreprise recevant les plaintes (gnralement le personnel des relations avec les communauts) dtient lautorit de rsoudre lui-mme des plaintes de base ainsi quun moyen de transmettre directement les informations lencadrement suprieur si le problme est plus srieux ou trs cher prendre en compte.
La bonne pratique pour une entreprise consiste sengager publiquement sur une certaine priode de temps pendant laquelle il sera rpondu tous les griefs enregistrs.
Tenez parfaitement vos dossiers et prsentez les conclusions

Quil sagisse de tenir simplement un journal de bord (pour des petits projets) ou de maintenir une base de donnes plus sophistique (pour des projets plus importants avec des impacts plus srieux), il est indispensable de garder des traces crites de toutes les plaintes pour une gestion efficace des griefs. Ces traces
76
crites doivent contenir le nom de lindividu ou de lorganisation, la date et la nature de la plainte, les mesures de suivi ayant t prises, les rsultats finaux, et comment et quand cette dcision a t communique au plaignant. Dans certains pays, les informations personnelles dtailles comme les numros de passeports sont obligatoires pour enregistrer officiellement un dpt de plainte. Ceci peut tre intimidant pour les parties prenantes et les dcourager dutiliser le mcanisme. Trop de donnes personnelles doivent tre gardes confidentielles et ne sont donc quune option, sauf dans lobligation de les divulguer aux autorits. En plus des informations offertes au plaignant sur les rsultats (par crit si ncessaire), il est aussi de bonne pratique dans le cadre du processus dun large dialogue avec la communaut de prsenter priodiquement un rapport aux communauts et aux autres parties prenantes sur la manire avec laquelle lentreprise a rpondu aux diffrents griefs quelle a reus.
Ne faites pas obstacle laccs aux recours en justice

Si le projet nest pas en mesure de rsoudre une plainte, il peut tre appropri dindiquer au plaignant davoir recours des experts extrieurs. Ils peuvent inclure des dfenseurs publics, des conseillers juridiques, des ONG juridiques ou du personnel universitaire. Une entreprise peut dcouvrir que la collaboration peut fonctionner entre ces tierces parties et les communauts affectes, pour trouver des solutions positives aux problmes poss. Nanmoins, cette solution nest pas toujours possible et des situations peuvent se prsenter dans lesquelles les plaignants choisiront de recourir la justice. Dans de telles circonstances, les entreprises doivent tre familiarises avec les canaux judiciaires et administratifs de rglement des litiges disponibles dans le pays dexploitation et ne doivent en aucun cas entraver laccs ces mcanismes.
GESTION DES GRIEFS
77
EXXONMOBIL : COMMISSION MULTIPARTITE DE RGLEMENT DES GRIEFS SUR LE PROJET DE PIPELINE ENTRE LE TCHAD ET LE CAMEROUN
arfois, avoir des reprsentants des diffrents groupes de parties prenantes qui participent la prise de dcision sur les griefs peut aider accrotre la crdibilit et la lgitimit de la procdure. Au Cameroun, Exxon Mobil a du faire face au dfi dacqurir une terre se situant sur une large zone dans laquelle il nexiste aucune proprit prive reconnue par ltat et un systme complexe dutilisation de la terre, ce qui a conduit de nombreux individus dposer des plaintes sur le mme morceau de terre. Lentreprise a d dvelopper une procdure transparente et de bonne foi grce laquelle elle pourrait dfinir ladmissibilit aux compensations et traiter les griefs. Une commission multipartite a t dfinie et comprenait des officiels gouvernementaux, des chefs de village, les autorits traditionnelles, les reprsentants de ExxonMobil et deux ONG slectionnes aprs une procdure de soumission. La commission a mis en uvre un processus systmatique, village par village de procdure dattention slective au cours de laquelle chaque accord de compensation a t examin sur tout le cheminement du pipeline et il a t dtermin si chacun tait conforme au plan largi de gestion sociale et environnementale. Pour les cas non conformes, la commission a dtermin les mesures correctrices appropries. Afin de promouvoir la transparence, les paiements finaux de compensation se sont drouls lors de sances publiques dans les villages affects avec lune des ONG ayant le rle de tmoin du bon droulement de la procdure.
78
STAKEHOLDER ENGAGEMENT: PART ONE
Implication des parties prenantes dans la surveillance du projet

80 81 Promouvoir la surveillance participative Explorer les avantages potentiels dune surveillance extrieure
La surveillance extrieure des engagements sociaux et environnementaux dune entreprise peut raffermir les procdures de dialogue avec les parties prenantes en augmentant la transparence et en promouvant la confiance.
IMPLICATION DES PARTIES PRENANTES DANS LA SURVEILLANCE DU PROJET
79
T. Pollett
Implication des parties prenantes dans la surveillance du projet

Lune des manires de satisfaire les questionnements des parties prenantes et de promouvoir la transparence consiste impliquer les parties prenantes affectes par le projet dans la surveillance de la mise en uvre des mesures de compensation ou dautres programmes sociaux et environnementaux. Une telle participation, et la quantit dinformations gnres tout au long du processus, peuvent aussi encourager les parties prenantes locales acqurir un plus haut degr de responsabilits par rapport leur environnement et leur bien-tre dans le cadre du projet, et de se sentir ainsi quelles bnficient dun pouvoir leur permettant de raliser quelque chose de pratique qui rpondra aux interrogations affectant leur vie de tous les jours. La surveillance participative tend aussi renforcer les relations entre le projet et ses parties prenantes.
80
Si la capacit locale est insuffisante, votre entreprise devra vraisemblablement considrer laccroissement de cette capacit et la mise en uvre de programmes de formation afin que les personnes affectes par le projet ou les organisations locales puissent acqurir les connaissances techniques ncessaires leur permettant de participer une surveillance efficace. Les entreprises ayant agi ainsi affirment quil va dans le sens de leurs intrts de sassurer que les groupes surveillant leurs projets dtiennent une connaissance technique valable du processus, ce qui conduit des rsultats plus prcis et crdibles de la surveillance tout en asseyant les bases dun dialogue inform.
Promouvoir la surveillance participative

La surveillance participative va bien au-del de la consultation par lentreprise des parties prenantes affectes ou des donnes de surveillance de lenvironnement. Elle ncessite la prsence physique des individus affects au moment o la surveillance sopre et implique des mthodes et des indicateurs significatifs pour les parties prenantes concernes. Dans certaines juridictions, la participation de parties prenantes affectes par le projet lors de la surveillance des impacts environnementaux et sociaux ainsi que des compensations, peut devenir une obligation rglementaire. Il sagit aussi dune bonne pratique. Conjointement tout type dimplication des parties prenantes dans la surveillance dun projet, des prcautions doivent tre prises dans le choix des reprsentants et le processus de slection doit tre transparent. La surveillance participative peut comprendre par exemple2 :
limplication des parties prenantes affectes avec une analyse et des mthodes scientifiques dchantillonnage de nombreux groupes locaux sont tout fait capables de comprendre de telles techniques sans une formation professionnelle alors que dautres puissent ncessiter le renforcement des capacits. des observations par les parties affectes avec triangulation pour renforcer la validation des groupes de discussions sur la russite des mesures de compensation et/ou comment grer les problmes nouvellement survenus
Source : Adapt partiellement de Centre de recherche et de dveloppement http://www.gdrc.org/uem/e-mgmt/10.html
81
Une surveillance externe peut aider laccroissement de la responsabilisation du projet et la crdibilit de ses rsultats.
ladaptation de techniques participatives conventionnelles dans le but dvaluer les modifications de lenvironnement physique et socioconomique au fil du temps, comme un calendrier saisonnier, une planification quotidienne/hebdomadaire, des cartes sur les ressources et lutilisation des terres et une classification du patrimoine
Alors que quelques entreprises affichent un certain scepticisme sur la capacit technique des parties prenantes les assister dans le cadre de la surveillance, nombre dentre elles ayant dj particip cette approche ont dcouvert que la courbe dapprentissage savrait beaucoup plus rapide que leurs prvisions.
Explorer les avantages potentiels dune surveillance extrieure

La surveillance extrieure des engagements sociaux et environnementaux dune entreprise peut raffermir les procdures de dialogue avec les parties prenantes en augmentant la transparence et en promouvant la confiance entre le projet et ses parties prenantes cl. Les entreprises ont tir avantage de lvaluation objective ainsi reue sur leurs performances sociales et environnementales, ce qui peut les aider neutraliser des critiques externes et renforcer lassistance de la part des parties prenantes locales. Une surveillance externe peut aussi permettre daccrotre la responsabilisation du projet ainsi que la crdibilit des rsultats de la surveillance aux yeux des communauts affectes et des groupes de la socit civile, en tant que source indpendante et objective dinformations et de communication des rapports. La surveillance externe peut sappuyer sur des ONG, des organismes gouvernementaux de rglementation, des scientifiques et des universitaires, des reprsentants des communauts, des experts techniques ou dminentes personnes.
82
Pour des projets particulirement complexes et controverss, lorsque lobjectivit et la transparence sont cruciales, il est de bonne pratique de mettre en place un panel ou un groupe indpendant de surveillance pour superviser et tablir des rapports sur les performances sociales et environnementales du projet. Cette entit peut comprendre des reprsentants des parties prenantes du projet, des experts techniques et internationalement reconnus et/ou des personnalits minentes. Pour son succs, un tel panel doit tre compos de personnages de confiance et techniquement capables dont les rapports de surveillance seront mis disposition du public. Le mme concept peut tre appliqu des projets de moindre importance, mais avec un panel rduit comprenant des reprsentants de la communaut et des missaires locaux ou des universitaires.
EXXONMOBIL : SURVEILLANCE EXTERNE DU PIPELINE ENTRE LE TCHAD ET LE CAMEROUN
our le projet de pipeline entre le Tchad et le Cameroun, exploit par ExxonMobil, un Groupe externe de surveillance des procdures (ECMG) a reu le contrat de surveillance dvaluation des performances de lexploitant et des deux gouvernements lors de la mise en uvre de leurs engagements environnementaux contenus dans le Plan de gestion de lenvironnement du projet. LECMG, une socit de consulting, paye par ExxonMobil (avec lIFC en tant quintermdiaire), a entrepris au moins quatre visites sur site par an jusqu la date dachvement du projet, et sest entretenu avec les reprsentants des entreprises du projet, les populations affectes, les ONG et dautres entits responsables de la surveillance du respect de lenvironnement. Tous les rapports de lECMG sont des documents publics mis disposition (en anglais et en franais) sur les sites Web de la Banque mondiale et de ExxonMobil.
*pour de plus amples informations sur la mise en place dun mcanisme de surveillance externe pour des projets complexes, veuillez vous reporter : External Monitoring of the Chad-Cameroon Pipeline Project: Lessons of Experience, IFC (September 2006) www.ifc.org/enviro
83
PIPELINE BAKU TBLISICEYHAN : SURVEILLANCE PAR DES ONG EN AZERBADJAN ET EN GEORGIE La surveillance du projet de pipeline Baku-Tblisi-Ceyhan par des ONG nationales tait une recommandation qui est survenue pendant la phase de construction du projet. BTC a accept cette recommandation, avec lassistance de lIFC et de la BERD, car elle avait compris quune surveillance constructive et bien informe par des ONG pouvait tre utile lentreprise en laidant amliorer les performances du projet. Nanmoins, un certain nombre dONG dans les pays traverss par le pipeline manquaient dexprience et de ressources financires pour raliser un rle de surveillance efficace. Le dfi pour BTC consistait trouver un moyen de fournir une procdure dapprentissage et dassistance financire destine aux ONG sans les financer directement, afin de prserver leur indpendance. Pour y parvenir, BTC a embauch des organisations tierces pour faciliter la mise en uvre du programme de surveillance par les ONG en Azerbadjan et en Georgie. (En Turquie, aucune organisation facilitatrice na t sollicite, car lexprience et la capacit des ONG turques taient gnralement suprieures celles de lAzerbadjan et de la Gorgie, et un certain nombre dONG turques taient dj impliques dans le projet). Les organisations facilitatrices ont t capables de mettre en place des groupes de travail aussi bien en Azerbadjan quen Gorgie. Des membres de chaque groupe de travail ont reu de la part des employs de BTC une formation sur la surveillance et lvaluation des techniques ainsi que des sessions de prsentations et dinformations sur le projet. Pendant la priode de surveillance, BTC a fourni laccs aux sites de construction et la documentation au cours de runions organises par le personnel appropri de BTC et du matre duvre. Les objectifs du programme taient les suivants : i) permettre aux ONG participantes dacqurir les connaissances de planification et de mise en uvre dun programme objectif de surveillance et de fourniture de rapports sur le pipeline selon les normes internationales, ii) apporter aux ONG le transfert de
84
PIPELINE BAKU TBLISICEYHAN : suite connaissances permettant de surveiller les impacts sociaux et environnementaux dautres projets, et iii) dmontrer publiquement que BTC prenait en compte avec le plus grand srieux la transparence de ses engagements. Les participants au programme de lAzerbadjan ont visit la Gorgie en mars 2005 pour partager leurs expriences et cette coopration entre les deux pays devrait se poursuivre tout au long de lvolution des programmes. Ce niveau de collaboration formelle entre lindustrie et la socit civile est analys comme un modle pour les dveloppements ultrieurs dans la rgion du Caucase. Azerbadjan En Azerbadjan, BTC a cr un partenariat avec Open Society Institute Azerbadjan (OSI). OSI faisait office de coordinateur des ONG tout en contribuant lapport dun financement vital pour assister les ONG participantes. Elle a aussi mis en place un systme dagrment, de formation et dencadrement destin aux ONG. Par la suite les ONG azri ont identifi cinq thmes de surveillance (social, droits de la terre et des travailleurs, contenu local, hritage culturel et environnement), ont form un groupe pour chaque thme et ont cr des groupes de travail moins toffs pour raliser la surveillance au nom des autres. Elles ont aussi pris part la formation sur les techniques de surveillance, dvaluation et dlaboration et ont particip des prsentations sur le projet BTC. Partage de lexprience avec le projet de pipeline entre le Tchad et le Cameroun OSI sest assur les services du Secours Catholique pour assurer la formation aux techniques de surveillance en utilisant lexpertise dun surveillant dune ONG sur le projet de pipeline entre le Tchad et le Cameroun. Il existe peu de projets quivalents au pipeline BTC, ctait donc une opportunit de partager une exprience de grande valeur partir dun projet comparable. La surveillance de lONG Tchad-Cameroun sest poursuivie pour assister les ONG
85
PIPELINE BAKU TBLISICEYHAN : suite azri pendant quelles prparaient et mettaient en uvre leur plan de surveillance et crivaient leurs rapports. Gorgie En Gorgie, lInitiative de dialogue et de surveillance du pipeline (PMDI) de la fondation Eurasia assiste les ONG Tbilisi et tout le long du corridor du pipeline. PMDI est un programme de surveillance facilite destin la construction dun cadre dexpertise par des surveillants des ONG et encourager une participation informe par une large palette de reprsentants des ONG en surveillant limpact de la route du pipeline. De nombreuses ONG ont rpondu linvitation initiale dagrment et un processus de slection a permis de former trois groupes de travail : Gestion des dchets, Reconstitution et Droits humains et sociaux. La surveillance et la formation des ONG sest acheve avec succs en dcembre 2005 et un renforcement ultrieur des capacits a dbut en 2006.
Source : The BTC Pipeline Project: Lessons of Experience, (IFC) Septembre 2006. Allez sur www.ifc.org/envirolessons
Compte-rendus aux parties prenantes

88
Conseils pour les comptes-rendus destins aux parties prenantes affectes Normes internationales des comptes-rendus sur le dialogue avec les parties prenantes Comment toucher une plus large audience grce aux comptes rendus de durabilit Avantages des comptes-rendus de durabilit
89
92
93
Le suivi est important pour les relations quelles soient personnelles ou professionnelles
COMPTES-RENDUS AUX PARTIES PRENANTES
87
T. Pollett
Comptes-rendus aux parties prenantes

Le suivi est important pour les relations quelles soient personnelles ou professionnelles. Le mme principe sapplique au dialogue avec les parties prenantes. Une fois que les consultations auront pris place, les parties prenantes voudront connatre quelles sont leurs suggestions qui auront t prises en considration, quelles seront les mesures de compensation des risques et dattnuation des impacts institues pour rpondre leurs questionnements, et comment, par exemple, les impacts du projet seront surveills.
88
En plus de la prsentation des rapports aux groupes affects et aux autres parties prenantes comme faisant partie de la procdure de consultation, il existe dautres types de rapports qui ciblent un ensemble diffrent de parties prenantes. Le compte rendu sur la durabilit, par exemple, fournit aux entreprises une opportunit de communiquer des informations une beaucoup plus large fourchette de parties prenantes sur les performances environnementales, sociales, conomiques et de gouvernance. Il offre aussi une plate-forme de comptes-rendus sur le processus de dialogue avec les parties prenantes comme savoir : qui a t consult, sur quels sujets et avec quels rsultats. En consquence, un certain nombre de normes et de rglements internationaux sur les comptes-rendus dentreprise comprennent maintenant des exigences de mise en pratique de rapports sur le dialogue avec les parties prenantes.
Conseils pour les comptes-rendus destins aux parties prenantes affectes

Le fait de garder des traces des nombreux engagements raliss vis--vis des diffrents groupes de parties prenantes des moments varis et la communication rgulire des progrs raliss par rapport ces engagements, impose une planification et une organisation (reportez-vous la bote 8). Les considrations suivantes peuvent tre utiles lors de la mise au point des composants du rapport sur la stratgie de dialogue avec les parties prenantes :
Dterminer les informations qui doivent faire lobjet dun compte rendu auprs de quelle partie prenante, selon quelle mthode et avec quelle frquence. Mettre jour rgulirement votre journal consignant vos engagements et faire connatre la progression aux parties prenantes affectes et intresses. En particulier, publier toutes les modifications matrielles relatives aux engagements et aux actions de mise en uvre qui diffrent par rapport aux documents ports la connaissance du public. Les rsultats de la surveillance doivent tre disponibles au public, particulirement les rapports de la surveillance externe. tablir rgulirement des rapports sur la procdure de dialogue avec les parties prenantes comme un tout, aussi bien pour celles qui sont directement concernes que pour toutes les autres parties intresses. Traduire les informations rapportes aux parties prenantes dans les langues locales et dans des formats facilement comprhensibles.
89
LONMIN, AFRIQUE DU SUD : COMPTE RENDU AUX PARTIES PRENANTES AFFECTES SUR DES DONNES DE SURVEILLANCE IMPORTANTES
vec les mines de platine de Lonmin en Afrique du Sud, les donnes sur la qualit de lair et de leau dans les communauts avoisinantes sont surveilles par des consultants indpendants et des comptes-rendus sont envoys aux organismes pertinents de rglementation et aux communauts affectes. Rcemment, les communauts ont demand tre impliques dans la slection des consultants de surveillance et lentreprise a donn son accord. Une situation semblable existe avec les enqutes sur les fissures avant et aprs le dynamitage dans les zones minires ciel ouvert, conjointement avec la surveillance du bruit. Lonmin accueille tous les trimestres un Forum sur la sant et lcologie au cours duquel les rsultats sur la surveillance de lenvironnement sont prsents et discuts avec les membres de la communaut concerne et avec des groupes de la socit civile.
Normes internationales des comptes-rendus sur le dialogue avec les parties prenantes
Au cours des dernires annes, des normes internationales sur les comptes-rendus caractre commercial ont commenc inclure une rglementation sur les performances et les activits de dialogue avec les parties prenantes. Dans de nombreux cas, les entreprises seront dj en conformit avec ces normes ou ne devront recourir qu des modifications minimes sur la manire de mesurer et dtablir les rapports. Pour dautres, ces directives et procdures nouvelles sur le dialogue avec les parties prenantes et les comptes-rendus des performances devront tre mises en place. La conformit vis--vis de telles normes peut tre bnfique pour les entreprises en les aidant accder de nouveaux marchs (par exemple en se conformant aux exigences des fournisseurs plantaires), assurer leur admissibilit sur les listes dinvestissements responsables (SRI) et damliorer leur standing par rapport leurs concurrents. Des informations sur certaines de ces principales normes internationales sont fournies dans la bote 9.
90
BOTE 8 : UTILISATION DES PROGRAMMES LOGICIELS DE SUIVI DES CONSULTATIONS ET DES ENGAGEMENTS VIS--VIS DES PARTIES PRENANTES
Diffrents progiciels et services sur Internet existent pour le suivi des activits de consultation et des engagements vis--vis des parties prenantes en ce qui concerne les grands projets. Suit ici une slection alatoire*. Comm-TracTM Logiciels de gestion des donnes de scurit et de sant environnementales qui tablit un tableau de bord de la conformit pour automatiquement rappeler aux gestionnaires de se conformer aux engagements sur le respect de lenvironnement. Credit 360 Un systme de gestion des donnes sur le Web qui facilite le recueil et lagrgation des donnes dans un but de communication et dtablissement de rapports. www.credit360.com Entropy SystemTM Logiciel sur le Web destin lenvironnement, aux performances conomiques et sociales qui facilite aussi le dialogue avec les parties prenantes et fournit un cadre de gestion des risques en relation avec celles-ci. REACT Enregistrement en ligne dexercices de recherche, de dialogue et de consultations ralises par les autorits locales dun district. Smart DialogueTM Gestion dun grand nombre de personnes consultes, maintenance des chemins de vrification et fourniture dinformations en retour aux participants et aux dcideurs. 3 PTrackingTM Capture et assure le suivi financier et les engagements en nature par les parties prenantes impliques dans des projets de partenariat intersectoriel et avec plusieurs parties prenantes.
*IFC na pas vrifi lefficacit de ces produits ou de ces services.
91
BOTE 9 : NORMES INTERNATIONALES PROPOS DU DIALOGUE AVEC LES PARTIES PRENANTES.
Normes du dialogue AA1000 avec les parties prenantes gres par AccountAbility, un cadre source ouverte pour amliorer la qualit de la conception, de la mise en uvre, de lvaluation, de la communication et de lassurance du dialogue avec les parties prenantes y compris lassistance la clientle, le dialogue sur des problmes de base (comme les droits de lhomme) et les rapports et lassurance. www.accountability21.net Dow Jones Sustainability Index dfinit les normes de gouvernance des entreprises et du dialogue avec les parties prenantes, y compris les codes de conduite et les rapports publics. www.sustainability-indexes.com FTSE4Good Index Series une srie de rfrences et dindices de suivi pour les investisseurs socialement responsables. Les critres dinclusion pour les socits ptrolires, de gaz et de recherches minires comprennent lengagement de respecter les normes de travail de lOrganisation internationale du travail (ou tre signataire du Contrat mondial, de SA8000 ou des Directives de lOCDE pour les entreprises multinationales), le respect des peuples indignes, la consultation avec les parties prenantes indpendantes locales, lintgration des questions sur les droits de lhomme dans son valuation des risques et le rapport destin au public sur les performances vis--vis des droits de lhomme. http://www.ftse.com/I ndices/FTSE4Good_Index_Series/index.jsp Global Reporting Initiative (GRI) un ensemble complet dindicateurs sociaux, conomiques, environnementaux et de gouvernance, comprenant un sous-ensemble sur le dialogue avec les parties prenantes.www.globalreporting.org Organisation de coopration et de dveloppement conomiques (OCDE), Directives pour les entreprises multinationales
92
BOTE 9 : NORMES INTERNATIONALES DES COMPTES-RENDUS SUR LE DIALOGUE AVEC LES PARTIES PRENANTES, suite
Promeut la consultation et la coopration entre les employeurs et les employs, la divulgation des informations sur les problmes matriaux concernant les employs et dautres parties prenantes, et communication et consultations adquates en temps et en heure avec les communauts directement affectes par les politiques de lentreprise sur lenvironnement, la sant et la scurit, et par leur mise en uvre. www.oecd.org SA 1000 : une norme de certification volontaire dlivre par une tierce partie et dveloppe par Social Accountability International (SAI), destine aux entreprises intresses dans laudit et la certification des pratiques de travail dans leurs installations ainsi que dans celles de leur fournisseurs. UN Global Compact engage les entreprises signataires soutenir et respecter la protection des droits de lhomme internationalement reconnu et de sassurer quils ne sont pas complices dabus sur les droits de lhomme. www.unglobalcompact.org
Comment toucher une plus large audience grce aux comptes rendus de durabilit
Gnralement, les comptes rendus de durabilit sont destins une audience tendue de parties prenantes et sont partie intgrante du dialogue gnral avec les parties prenantes et des stratgies de communication dune entreprise. Le rapport doit tre examin comme tant un complment, mais sans sy substituer, la divulgation dinformations sur des projets spcifiques destins des groupes cibls de parties prenantes, ou titre dalternative dtre un moyen de fournir une conclusion directement aux parties prenantes sur les rsultats dune consultation prcdente.
93
Dans lidal, un compte rendu de durabilit doit tre fiable et claire, et fournir une analyse quilibre des bonnes et des moins bonnes nouvelles. Dans la mesure o les bonnes pratiques ont de plus en plus tendance sorienter vers la vrification des informations et sassurer que les rapports traitent des problmes qui sont les plus importants, ou matriels pour les parties prenantes, de nombreuses entreprises font vrifier leur rapport indpendamment par une tierce partie. Le contenu, le champ dapplication et la qualit du compte rendu de durabilit varient normment parmi les entreprises, mais elles essayent en gnral dtablir un juste milieu entre les considrations suivantes :
Importance focalisation dtaille sur les impacts et activits, risques environnementaux, sociaux et conomiques cl dune entreprise, et comment les grer plutt que de rapporter superficiellement de nombreuses activits. Rceptivit des parties prenantes fourniture dinformations qui rpondent aux intrts et aux attentes relles des parties prenantes plutt que seulement ce que lentreprise aimerait que ses parties prenantes connaissent ou pensent quelles veulent savoir. Contexte rapporter des informations conformes au contexte pour pouvoir mettre des jugements corrects conformment leur signification. Par exemple, la cration de 50 nouveaux emplois peut avoir une forte signification auprs dune petite et pauvre communaut rurale, mais sera bien moins significative dans une grande zone urbaine conomiquement dveloppe. Intgralit fourniture dune couverture suffisante des questions pour permettre aux parties prenantes de tirer leur propre conclusion sur les performances dune entreprise.
Avantages des comptes-rendus de durabilit

Les entreprises qui sengagent fournir des rapports de durabilit citent un grand nombre davantages qui varient selon les pays et le secteur et comprennent ce qui suit :
Augmentation de la confiance et du support des parties prenantes cl (clients et communauts locales) Amlioration de la marque et de la rputation (reportez-vous lexemple de la compagnie des eaux de Manille)
94
Meilleures relations avec les gouvernements et les investisseurs Augmentation du moral et de la loyaut du personnel (le personnel est souvent cit comme une audience importante pour les rapports) Amlioration de la capacit rebondir aprs une crise lie la rputation Attractivit des investisseurs socialement responsables Opportunits damlioration du systme et de lefficacit de lentreprise Innovation dans les produits et les services (rsultant dune meilleure comprhension des besoins des parties prenantes) Capacit ajoute de diffrenciation sur le march
T. Pollett
95
COMPAGNIE DES EAUX DE MANILLE : COMPTERENDUS AUX PARTIES PRENANTES
n 2004, la Compagnie des eaux de Manille aux Philippines a mis en uvre un Groupement de dveloppement durable, comprenant un groupe diversifi demploys dans toute lentreprise tous les niveaux, pour dvelopper une stratgie de dveloppement durable pour la compagnie. La stratgie prsente lapproche de la compagnie dintgrer les problmes de durabilit dans son fonctionnement et dinclure des indicateurs de performances pour se concentrer sur les activits et surveiller les progrs ainsi que les objectifs et les cibles dune amlioration. La stratgie de dveloppement durable est un cadre volutif qui continue dassurer et de diriger le fonctionnement de la compagnie. Elle fournit une base pour le dialogue, le fonctionnement et la stratgie avec les parties prenantes ainsi que pour la communication des informations financires.
En 2005, la Compagnie des eaux de Manille a dmontr son engagement sur la transparence lorsquelle est devenue la premire entreprise nationale diffuser un Rapport annuel de durabilit se basant sur Sustainability Reporting Guidelines (Directives sur les rapports de durabilit) de Global Reporting Initiative. Un rapport de suivi de durabilit a t publi en 2006, traitant du fonctionnement de lentreprise et des progrs accomplis en 2005 ainsi que ses plans pour le futur. Ces rapports sinscrivent dans une valuation systmatique des avantages et des impacts de la durabilit relatifs chacun des aspects commerciaux de la Compagnie des eaux de Manille et sont lis sa politique de durabilit, ses cibles, ses objectifs et ses indicateurs de performance. Les rapports fournissent une base de surveillance continuelle de lentreprise et de rapports de performances ainsi que des stratgies damlioration. Le rapport annuel de durabilit de la compagnie des eaux de Manille est aussi utilis comme modle pour les consultations et le dialogue continuel avec ses employs, ses clients, les communauts, et dautres parties prenantes. Ils ont aussi inspir une entreprise parente, Ayala Corporation, qui a demand toutes ses filiales de produire leurs propres rapports de dveloppement durable en 2007 ainsi quun rapport unifi pour tout le groupe. Lentreprise est aussi souvent invite partager son exprience globalement et fournir des conseils aux autres services publics dans les pays en dveloppement.
96
BOTE 10 : INDICATEURS GRI
La Global Reporting Initiative (GRI) propose un ensemble normalis dindicateurs grce auxquels les entreprises peuvent mesurer leurs performances en termes de durabilit. Les indicateurs comprennent les sujets suivants : CONOMIE Performances conomiques Prsence sur le march Impacts conomiques indirects ENVIRONNEMENT lments matriels Energie Eau Biodiversit missions, effluents et dchets Produits et services Conformit Transport PRATIQUES DU TRAVAIL ET EMPLOI DCENT Embauche Main-duvre/relations avec lencadrement Sant et scurit au travail Formation et ducation Diversit et galit des chances
97
BOTE 10 : INDICATEURS GRI suite
DROITS DE LHOMME Pratiques dinvestissement et dapprovisionnement Non-discrimination Libert dassociation et ngociation collective Abolition du travail des enfants Prvention du travail forc et obligatoire Pratiques des plaintes et des griefs Pratiques scuritaires Droits des populations indignes SOCIT Agents de liaison Corruption Politiques publiques Comportements anticoncurrentiels Conformit RESPONSABILITS DES PRODUITS Sant et scurit de la clientle tiquetage des produits et des services Communications de marketing Confidentialit de la clientle Conformit
Dautres indicateurs sont fournis pour les secteurs industriels suivants : services financiers, logistique et transport, mines et mtaux, organismes publics, voyagistes, tlcommunications et automobile.
98
BOTE 10 : INDICATEURS GRI suite
Les exigences du GRI en matire de rapports spcifiquement relatifs aux performances dune entreprise lors du dialogue avec les parties prenantes comprennent*: 3.9 Base didentification et de slection des parties prenantes 3.10 Approche de la consultation avec les parties prenantes rapportes en termes de frquence des consultations par type et par groupe de parties prenantes 3.11 Type dinformations gnres par les consultations avec les parties prenantes 3.12 Utilisation des informations rsultant du dialogue avec les parties prenantes
*La numrotation des indicateurs du GRI permet aux analystes financiers de trouver plus rapidement les informations quils recherchent et daugmenter la comparabilit des rapports provenant de diffrentes entreprises. Source : Global Reporting Initiative. Pour de plus amples informations, rendez-vous sur www.globalreporting.org
100 101 102
Coordination des activits et attribution de la responsabilit globale Embaucher, former et dployer le personnel appropri Mise en uvre de passerelles efficaces de comptes rendus entre la fonction de liaison avec les communauts et lencadrement suprieur Communiquer la stratgie en interne Dvelopper et maintenir une base de donnes des parties prenantes Dvelopper et maintenir un journal des engagements Garder le contrle du dialogue avec les tierces parties Grer les risques avec les fournisseurs Assurer le suivi des modifications de la qualit des relations avec les parties prenantes
103 103 104 106 107 107
Le dialogue avec les parties prenantes doit tre gr de la mme manire que nimporte quelle autre fonction de gestion.
FONCTIONS DE GESTION
99
M. Gunawan
De manire croissante, les bonnes pratiques sorientent vers lincorporation des activits de dialogue avec les parties prenantes dans le systme de gestion sociale et environnementale dune entreprise. Dans la pratique, ceci signifie que la gestion les intgre systmatiquement ses activits essentielles. Pour y parvenir, les gestionnaires devront identifier les points critiques au cours du dveloppement du projet qui ncessiteront dtablir le dialogue avec les parties prenantes et de dterminer qui fournira ces actions et comment elles pourront tre intgres aux fonctions essentielles de lentreprise. Ceci implique de dterminer quelle est la meilleure manire de fournir et dintgrer un nombre de points de vue diffrents au cours du dialogue et qui ont dj t voqus au cours des sections prcdentes :
100
analyse continuelle des parties prenantes et valuation de leurs inquitudes sous langle du risque embauche et formation des agents de liaison avec les communauts procdure de consultation conue pour rpondre aux directives propres de lentreprise et/ou conformment aux exigences des bailleurs de fonds et des organismes rglementaires informations et suggestions reues de la part des parties prenantes sur la conception du projet et mesures proposes de compensation mcanismes des griefs permettant dapprhender et de rpondre aux inquitudes des parties prenantes implication des parties prenantes locales dans la surveillance du projet rapports dinformations destins aux parties prenantes
(La deuxime partie de ce manuel identifie certaines des tches importantes de gestion pendant chaque phase du projet). Mais, plus important, le dialogue avec les parties prenantes doit tre gr comme il le serait avec toute autre fonction administrative, avec des objectifs et un ciblage dfinis, un personnel professionnel et spcialis, un budget et des calendriers clairement fixs, et lensemble tant supervis par un encadrement suprieur responsable. Des principes dune bonne pratique des procdures de gestion du dialogue avec les parties prenantes sont prsents ci-dessous.
Lhomognit des informations transmises aux parties prenantes par les diffrentes quipes lintrieur de lentreprise est importante.
Coordination des activits et attribution de la responsabilit globale
Sur toute la dure du projet, les communauts affectes et les autres parties intresses vont vraisemblablement interagir avec un grand nombre de reprsentants de lentreprise en ayant la charge. Il est essentiel que les diffrentes activits de dialogue soient
101
Lors de lembauche du personnel de liaison avec les communauts, prenez en compte les personnes qui seront en mesure de dvelopper et de maintenir des bonnes relations de travail avec les populations locales.
coordonnes. Lhomognit des informations transmises aux parties prenantes par les diffrentes quipes ou les units administratives lintrieur de lentreprise est importante, tout autant que de conserver des traces de telles activits afin de rduire les pratiques inefficaces, la confusion et les messages ou les engagements conflictuels. Pour y parvenir dans les meilleures conditions, cette responsabilit gnrale dtablissement du dialogue avec les parties prenantes est habituellement offerte un cadre suprieur. Cette supervision de haut niveau permet non seulement de souligner limportance de la fonction mais est aussi ncessaire afin de mettre en uvre efficacement la stratgie et la coordination des diffrentes activits au sein de lentreprise.
Embaucher, former et dployer le personnel appropri

Lanalyse initiale des parties prenantes fournira un aperu du type de parties prenantes dont le projet aura besoin pour tablir le dialogue pendant les diffrentes phases du projet. Ltablissement du dialogue avec diffrents types de parties prenantes ncessite des qualits et des considrations diffrentes quant au personnel choisi. Par exemple, le dialogue avec les communauts locales peut ncessiter un ou plusieurs agents de liaison avec les communauts rsidants sur site alors que le dialogue avec les officiels gouvernementaux ou les organisations locales, nationales et internationales necessitera vraisemblablement des capacits diffrentes et une implication plus directe de lencadrement suprieur. Pour des projets dans lesquels les procdures de dialogue avec les parties prenantes savrent tre complexes ou sensibles, vous devrez tudier lapport de conseillers en affaires sociales ou dautres experts pour aider la conception et faciliter le processus ainsi que lapport de mthodes participatives et dautres techniques spcialises.
102
Lors de lembauche du personnel de liaison avec les communauts, prenez en compte les personnes qui seront en mesure de dvelopper et de maintenir des bonnes relations de travail avec les populations locales. Dans la mesure o leur travail comprendra lcoute et les rponses donner aux inquitudes et aux suggestions locales, les qualits recherches sont les suivantes :

de bonnes aptitudes la communication avec les gens une bonne comprhension de la langue locale et de la dynamique culturelle/de la communaut esprit ouvert et respect du point de vue des autres une approche axe sur les solutions un haut niveau dintgrit/une personne de confiance un vritable engagement quant au poste et ses objectifs
Mise en uvre de passerelles efficaces de comptes rendus entre la fonction de liaison avec les communauts et lencadrement suprieur
Pour tre efficace, les agents de liaison avec les communauts doivent avoir lautorit de ngocier au nom de lentreprise. Ceci ncessite une structure clairement tablie des missions de rapport et de clarification pour que les dcisions, quelles quelles soient, quils pourront prendre soient transmises aux plus hauts niveaux lintrieur de lentreprise. Des passerelles directes de transmission des rapports permettront lencadrement suprieur de contrler plus efficacement les risques en restant inform sur ce type dinformations au niveau des sites en temps et en heure. Plus les inquitudes des parties prenantes locales peuvent poser un risque pour le projet ou un questionnement sur la rputation, plus il sera important pour les agents de liaison avec les communauts de disposer dun canal direct avec lencadrement suprieur.
Plus les inquitudes des parties prenantes locales peuvent poser un risque pour le projet ou un questionnement sur la rputation, plus il sera important pour les agents de liaison avec les communauts de disposer dun canal direct avec lencadrement suprieur.
103
Communiquer la stratgie en interne

Si le dialogue avec les parties prenantes doit tre vritablement intgr aux oprations administratives quotidiennes, le concept doit appartenir tous les employs. Chaque unit administrative doit tre au courant de la stratgie et comprendre pourquoi lentreprise engage son temps et ses ressources dans cette opration. Trop souvent, les programmes de dialogue avec les parties prenantes sont diviss en compartiments au sein de lentreprise et considrs comme un concept mou faisant partie du domaine rserv de quelques agents de liaison avec les communauts. Pour lui viter ce sort, cela signifie quil faut prendre le temps de communiquer le message en interne. En clarifiant linteraction existante entre le dialogue avec les parties prenantes et les performances sociales et environnementales ainsi que les impacts potentiels sur la rputation et sur les rsultats du projet, vous pourrez sensibiliser les consciences sur le fait que les relations avec les parties prenantes font partie dune responsabilit collective et offrir ainsi au personnel de toute lentreprise cette incitation devenir des ambassadeurs qui aideront cultiver et maintenir de bonnes relations de travail avec les parties prenantes externes.
Dvelopper et maintenir une base de donne des parties prenantes

Une base de donnes rgulirement mise jour sur le dialogue avec les parties prenantes peut devenir un outil de gestion trs utile. Idalement, il doit contenir des dtails sur les divers groupes de parties prenantes (leurs reprsentants, intrts et questionnements), les dtails des consultations tenues (y compris o elles se sont droules, les sujets traits et les rsultats), tous les engagements pris par lentreprise en charge du projet, ceux en instance et ceux raliss ainsi que lenregistrement des griefs spcifiques sur un journal et ltat davancement de leur rsolution. La maintenance dune telle base de donnes est importante dans un objectif de continuit, particulirement lors des transitions entre les phases du projet au cours desquelles des changements de personnel sont communs. Il facilite aussi ltablissement de rapports ou quand une entreprise peut avoir besoin de dmontrer la pertinence de ses procdures de consultation.
104
SASOL, MOZAMBIQUE : MISE EN UVRE DUNE BASE DE DONNES DES PARTIES PRENANTES DANS LE CADRE DU PROCESSUS EIA
onjointement lobtention des droits dexploration dhydrocarbures off-shore au Mozambique, Sasol a dvelopp une liste initiale des parties prenantes et la prsente aux principaux organismes gouvernementaux. En se basant sur les informations reues en retour, une liste tendue des parties prenantes a t dveloppe et elles ont t contactes par lentreprise. Ceci est devenu un processus itratif avec des contacts complmentaires tant soit fournis par des contacts existants ou ayant rejoint le processus en rponse des annonces sur les mdias ou des runions publiques. La liste tendue a t convertie en une base de donnes contenant des noms, des affiliations, des numros de contact et des adresses e-mail (le cas chant). La base de donnes des parties prenantes est devenue un outil dentreprise extrmement utile, utilis tout au long de la procdure de dialogue public afin de sassurer dune communication continuelle avec toutes les parties intresses et affectes.
Dvelopper et maintenir un journal des engagements

Faites ce que vous dites et vous aurez parcouru lessentiel du chemin menant ltablissement de la confiance et de bonnes relations de travail avec les parties prenantes. Un suivi en temps et en heure impose de conserver la trace des divers engagements envers les groupes de parties prenantes (communauts affectes, gouvernements locaux, bailleurs de fonds, ONG ou dautres organisations) pendant toute la dure du projet. Gnralement, le nombre dengagements envers les parties prenantes est plus lev au cours des premires phases du projet, spcialement propos du champ dapplication des processus dvaluation environnementale et sociale, et relatifs aux griefs et la surveillance des impacts pendant la construction. Un Journal des engagements sest avr tre un outil de gestion pratique pour enregistrer et assurer
105
PIPELINE BAKU TBLISICEYHAN : SUIVI DES ENGAGEMENTS CONTRACTS LORS DE LESIA
our le projet du pipeline Baku-Tblisi-Ceyhan, les documents de lvaluation des impacts sociaux et environnementaux (ESIA) contenaient des centaines de mesures de gestion et de compensation que lentreprise stait engage mettre en uvre. Cest parce que ces engagements se trouvaient rpartis dans diverses sections de la documentation que lentreprise a dabord commenc ressentir des difficults autour de la traduction de ses engagements en actions, pour que le programme de gestion du social et de lenvironnement du projet puisse se dvelopper. Pour surpasser cet tat, une liste complte de tous les engagements a t dveloppe dans un Journal des engagements . Le journal exposait clairement chaque engagement, sa source dorigine et o dans le programme de gestion cet engagement serait trait. Ceci tant tabli, le journal des engagements est devenu un outil de valeur dans le systme de gestion du dveloppement environnemental et social. Il a servi de lien entre la documentation ESIA et le systme de gestion tout en fournissant un mcanisme de gestion grce auquel les engagements contracts ont pu tre transforms en actions sur le terrain. Nanmoins, lextraction des engagements du projet BTC pour remplir un journal aprs les faits sest avr tre un processus dune longue dure. On a aussi dcouvert quune fois extraits de leur documentation dorigine, les engagements taient souvent vagues, la responsabilit de la mise en uvre ntait pas toujours claire et quil existait un nombre significatif de doublons parmi les engagements. Sil est une leon tirer de ce projet, elle concerne la clart et la concision du langage devant tre utilis en contractant des engagements, et un journal des engagements est recommand comme devant faire partie de la documentation gnrale de lESIA. Dans lidal, les journaux des engagements doivent alors tre organiss selon une structure salignant sur les phases du projet (par exemple, la construction et lexploitation) et recevoir un tri par problme (comme la gestion des dtritus) afin de fournir une meilleure clart aussi bien pour lentreprise que pour le matre duvre en ce qui concerne les responsabilits de lexcution.
106
le suivi des nombreux engagements aussi bien sociaux quenvironnementaux ayant t contracts par lentreprise pendant le processus de consultation et qui sont contenus dans les divers documents dvaluations environnementales et sociales, et des plans dactions. Ils doivent contenir les dlais dexcution des diverses actions et surtout en attribuer la responsabilit aux individus et aux units administratives appropries ou sassurer des services dune tierce partie (qui dans certains cas peut tre le matre duvre, une ONG ou un organisme gouvernemental local).
Une partie de la gestion des relations avec les parties prenantes concerne le suivi de ceux qui parlent au nom du projet et ce qui est dit par les tierces parties.
Garder le contrle du dialogue avec les tierces parties
Une partie de la gestion des relations avec les parties prenantes concerne le suivi de ceux qui parlent au nom du projet et ce qui est dit par les tierces parties. Des spcialistes et des consultants externes ainsi que les organismes de rgulation gouvernementaux, les ONG et les matres duvre travaillant sur le projet dentreprise peuvent tre obligs dinteragir avec les parties prenantes du projet. Il peut se produire parfois quun dialogue avec de telles tierces parties implique des risques qui devront tre activement grs. Ceux-ci comprennent la divulgation dinformations sur le projet qui sont incompatibles avec celles diffuses par lentreprise, des activits de consultation qui sont culturellement inappropries ou qui excluent certains groupes de parties prenantes, lapparition dattentes sans fondement sur les avantages du projet (comme les niveaux de compensation et les opportunits demploi), la contraction dengagements au nom de lentreprise sans avoir obtenu son accord pralable et lincapacit de mettre en uvre des mesures de compensation des impacts ou des projets de dveloppement communautaire la satisfaction des bnficiaires viss.
107
Lune des manires de rduire de tels risques consiste avoir le personnel du projet prsent pendant ces interactions, au moins initialement et plus priodiquement par la suite. Lorsque cela est possible, les termes de rfrence crits ou les accords contractuels peuvent tre utiles pour clarifier immdiatement les rles des tierces parties alors quune surveillance rgulire par le personnel du projet une fois que les activits ont commenc est un important moyen de supervision et dassurance de la qualit.
Grer les risques avec les fournisseurs

Peut-tre encore plus que les autres tierces parties, les fournisseurs dtiennent le potentiel dimpacter directement les relations avec les parties prenantes en fonction de leur comportement et de leurs interactions quotidiennes avec les populations locales. Pendant la phase de construction, les matres duvre et leurs sous-traitants peuvent avoir plus de contacts avec les parties prenantes locales que le personnel du projet et bien souvent, les communauts affectes ne font pas la distinction entre les matres duvre et lentreprise, les deux tant considrs comme faisant partie du projet . Les actions du matre duvre peuvent poser un risque pour les entreprises qui doivent tre gres dentre de jeu. Ceci implique la slection de matres duvre ayant la capacit de traiter efficacement avec les parties prenantes et dinscrire une telle exigence dans leur contrat. Les impratifs contractuels peuvent inclure quils utilisent leur propre mcanisme pour grer les griefs, leurs propres gestionnaires des relations avec les communauts et quils assurent une formation leurs employs et sous-traitants sur la manire dinteragir avec les populations locales. Les employs de lentreprise doivent tre dploys pour surveiller les actions du matre duvre sur site et pour les aider rsoudre les plaintes dposes par les parties prenantes du projet leur encontre.
Assurer le suivi des modifications de la qualit des relations avec les parties prenantes
Cest parce que la qualit les relations peut voluer au fil du temps et la frquence ou lintensit du dialogue peut varier au cours des diffrentes phases dun projet quil peut tre utile de vrifier la temprature priodiquement auprs de vos groupes importants de parties prenantes et de constater le niveau de satisfaction
108
autour du projet en gnral et le processus de dialogue en particulier. Une enqute de perception annuelle ou semiannuelle, indpendamment administre, qui utilise le mme jeu de questions au fil du temps pour obtenir une continuit, est un outil que certaines entreprises utilisent pour les aider grer le processus de dialogue avec les parties prenantes. En mesurant les modifications du niveau de satisfaction et en identifiant les causes sous-jacentes, les informations de cette enqute permettent au personnel et aux gestionnaires de procder des ajustements du processus et de prendre les mesures ncessaires pour obtenir un retour une communication et des relations normales.
COSAN SAIC : MISE EN UVRE DUN PLAN DE CONSULTATION DES COMMUNAUTS DANS LE CADRE DUN SYSTME DE GESTION DE LENVIRONNEMENT
osan SAIC, le producteur phare de sucre et dthanol au Brsil a entrepris lextension de ses installations, ce qui implique un questionnement important sur lenvironnement, la gestion des eaux uses, la consommation dnergie et la production de dchets, entre autres. La rgion spcifique du Brsil dans laquelle lentreprise travaille est assujettie une rglementation sur lenvironnement beaucoup plus stricte que dans le reste du pays. Tout en fournissant un financement cette entreprise, lIFC a conseill Cosan SAIC dintroduire et dintgrer son premier Systme de gestion environnementale et sociale pour ses installations. De plus, lencadrement suprieur de lentreprise sest aussi engag intgrer la consultation des communauts dans ce systme de gestion et a nomm un personnel plein temps pour grer cette mise en uvre. Lentreprise recevant un prt, ses engagements prparer et mettre en uvre des plans de consultation des communauts comme faisant partie intgrante de ses systmes de gestion environnementale et sociale sappliqueront toutes ces nouvelles installations de Cosan SAIC.
109
LONMIN, AFRIQUE DU SUD : RENFORCEMENTS DE LA GESTION PAR LENTREPRISE DES RELATIONS AVEC LES PARTIES PRENANTES
onmin, une importante entreprise minire de platine base en Afrique du Sud a eu une relation historiquement dgrade avec ses parties prenantes cl. Nanmoins, depuis 2004 lentreprise a pris des mesures pour essayer de transformer ces relations et de raffermir sa gestion des problmes avec les parties prenantes. Les lments cl de la stratgie de Lonmin sont les suivants : Engagement contractuel dun consultant expriment pour faciliter la mise en uvre et le fonctionnement dun forum de dialogue avec les parties prenantes Fourniture au personnel de Lonmin et aux membres des communauts du renforcement des capacits ncessaires une participation efficace ce forum tablissement d Enqutes indpendantes de perception des communauts annuelles afin de mesurer la satisfaction parmi les sous-groupes de parties prenantes se rapportant aux activits de Lonmin Divulgation publique et diffusion des rsultats de ces enqutes de perception Publication dun journal mensuel dtaillant les rsultats et les projets tangibles manant du processus de dialogue avec les parties prenantes Ces efforts ont permis ce jour damliorer de manire significative le soutien de la part des communauts propos des activits de Lonmin. De plus, lentreprise a fait des efforts concerts damlioration de sa capacit interne tablir le dialogue avec les parties prenantes tout en dfinissant et en orientant plus clairement ces interactions afin dassurer une communication rgulire. Ceci a dtermin la nomination dun gestionnaire des relations supplmentaire, une clarification des moyens de communication aussi bien internes quexternes et didentifier les gestionnaires responsables au sein de lentreprise qui seront en charge des activits de dialogue avec les communauts.
2e PARTIE INTGRATION DU DIALOGUE AVEC LES PARTIES PRENANTES AUX CYCLES DU PROJET
Cette section traite des pratiques spcifiques et des approches qui seront les plus utiles lors de la mise en place dun processus de dialogue avec les parties prenantes chaque phase du cycle du projet, notamment :

Conception du projet tudes de faisabilit et planification du projet Construction Exploitation Rationalisation, dclassement et dsinvestissement
111
CONCEPTION DU PROJET
World Bank Staff
Conception du projet
INDICATEURS DES BONNES PRATIQUES Reportez-vous aux consultations et aux informations antrieures des parties prenantes. Divulguez et consultez de manire slective ds les premiers stades. Divulguez des informations sur les alternatives et sur la conception ou sur les options demplacements. Si cela est possible, entamez le dialogue avec le gouvernement pendant la planification stratgique. Examinez ladquation de toutes les procdures existantes sur les griefs. Examinez les exigences potentielles au plan juridique, rglementaire et des bailleurs de fond propos du dialogue avec les parties prenantes. Assurez-vous que lanalyse des risques du projet comprend les problmes avec les parties prenantes. Pour des projets complexes, veuillez considrer la mise en uvre de la planification dun forum avec les parties prenantes.
Conception du projet tudes de faisabilit et planification du projet Construction Exploitation Rationalisation, dclassement et dsinvestissement
Le dialogue avec les parties prenantes au stade le plus prcoce de la conception du projet permettra de dterminer le support potentiel local, ou encore la manifestation dune opposition aux diffrentes options et alternatives, et identifiera les problmes et les inquitudes les plus importants qui pourraient affecter la viabilit dun projet. Ces inquitudes (et opportunits) devraient alors fournir des informations en retour sur le processus de prise de dcision. Limportance ce stade prcoce reste ltablissement du dialogue avec des parties prenantes potentielles dune manire qui protge les intrts commerciaux concurrentiels et qui aide aussi identifier les risques et les choix stratgiques ; Les consultations avec les parties prenantes au stade de la conception du projet doivent donc tre hautement slectives et cibles. Pour des projets de plus grande ampleur, et pour ceux qui vraisemblablement sont litigieux avec certaines parties prenantes influentes, les choix stratgiques dfinis
112
DIALOGUE AVEC LES PARTIES PRENANTES : 2e PARTIE
lors des stades les plus prcoces peuvent avoir des consquences de grande envergure pour les futures relations avec les parties prenantes. Le dialogue prcoce avec des groupes de parties prenantes en se rfrant ces alternatives et ces dcisions stratgiques peut aider viter une opposition au projet ou dautres risques relatifs a la rputation, une nouvelle conception onreuse et le paiement de compensations. Il peut aussi accrotre les chances de voir les parties prenantes locales saligner sur vous autour de propositions en matire de valeurs sur le projet. En outre, un dialogue prcoce peut fournir de bonnes opportunits daligner lemploi, la formation, linfrastructure et les demandes de services sur les plans et les priorits des organismes gouvernementaux et des communauts locales. Il existe bien sr des risques ltablissement du dialogue lors dun stade aussi prcoce. En premier lieu, la ralit reste que la gamme des options vritablement stratgiques nest pas trs grande, cest pourquoi mme si les informations sur le projet peuvent toujours tre divulgues, la place pour une consultation valable peut tre limite. Par exemple lemplacement du projet peut tre dict par le site de ressources naturelles ou par limportance des moyens de transport et daccs ou des marchs. Le choix des technologies de production peut aussi tre limit celles dj prouves et conomiquement rentables. En second lieu, lorsquil existe des opportunits dtablir le dialogue avec les parties prenantes en dfinissant le concept du projet, il est impratif de savoir quun dialogue direct avec des parties prenantes lorsquun investissement est encore incertain peut parfaitement conduire des consquences fortuites. Nanmoins, le dialogue avec certaines parties prenantes dun projet est inhrent au processus de recueil des informations pour en dvelopper son concept, y compris en dialoguant avec les organismes rgulateurs gouvernementaux, par des tudes de march, par lexploration du site, par ltablissement de la porte de lvaluation et par des tudes gologiques. Cest parce que les ressources humaines et financires au stade de la conception du projet sont souvent limites et que lembauche de spcialistes sur le court terme est rpandue que de telles interactions et dialogues doivent tre apprhends avec prcaution, en ayant lesprit la gestion des attentes et lassurance que les premiers contacts des parties prenantes avec le projet propos sont positives.
Les choix stratgiques dfinis lors des stades les plus prcoces peuvent avoir des consquences de grande envergure pour les futures relations avec les parties prenantes.
113
ACTION
Reportezvous aux consultations et aux informations antrieures des parties prenantes
DIRECTIVES COMPLMENTAIRES
Si votre projet fait partie de lextension dune opration ou dun investissement prcdent, des sources possibles dinformations antrieures comprennent : des bases de donnes existantes de parties prenantes, des journaux de consultation et de griefs, des tudes dvaluation des impacts sociaux et environnementaux et les processus de consultation termins au cours dune phase prcdente du projet, des rapports de surveillance annuelle sur lenvironnement et des plans dinvestissement communautaire de lentreprise, du gouvernement local ou dautres commerces dans la mme localit. Pour des projets terres incultes , les autres secteurs publics ainsi que les agences internationales de dveloppement peuvent avoir publi des rapports et des plans qui identifient les parties prenantes et leurs intrts dans le projet. Si votre projet doit se situer dans un parc industriel, vous chercherez peut-tre savoir si la cration de ce parc tait assujettie un processus dvaluation de limpact sur lenvironnement ou impliquait la consultation des parties prenantes. Avec des options et des alternatives stratgiques diffrentes sur la table, la divulgation complte et publique dinformations peut ne pas toujours tre ralisable ou prudente, et peut conduire des consquences inattendues comme de favoriser des attentes, des peurs ou un comportement spculatif ainsi que de poser des risques commerciaux vis--vis de la concurrence. Au mme moment, des consultations prcoces peuvent aider identifier des problmes importants, renseigner des dcisions de conception et fournir des opportunits de renforcement prcoce des relations. Une considration avise est ncessaire quant savoir quels groupes de parties prenantes et leurs reprsentants doivent tre consults propos dinformations potentiellement sensibles concernant la conception du projet et ses alternatives. Prparez des informations pour la consultation slective de parties prenantes qui expliquent les diffrentes options de conception (y compris le scnario pas de projet ) et ce que chaque option signifiera pour des diffrents groupes de parties prenantes. Pour des projets particulirement sensibles ou controverss, il est important de dmontrer au public et aux parties prenantes du projet que les diffrents sites, routes, approches et alternatives seront tudis et pris en considration dans un effort de rpondre aux problmes ayant t soulevs. Dans certains cas, il peut tre possible de consulter les parties prenantes locales dans le choix dun site ou des options de conception, ou mme les impliquer directement dans le processus de slection. Dans de nombreux cas, des dcisions stratgiques relatives lemplacement, la capacit ou dautres alternatives cl du projet sont dtermines au moyen de fonctions de planification stratgique de ltat avant limplication du secteur priv. De tels processus de planification par ltat peuvent impliquer la participation des parties prenantes des degrs variables et ce dialogue avec les organismes gouvernementaux responsables de ce processus de participation des parties prenantes un niveau lev peut tre une opportunit pour votre entreprise dinfluencer les dcisions et la qualit des consultations publiques organises par le gouvernement, ce qui pourrait ultrieurement affecter vos relations avec vos propres parties prenantes.
Divulguez et consultez de manire slective ds les premiers stades
Divulguez des informations sur les alternatives et sur la conception ou sur les options demplacements. Si cela est possible, entamez le dialogue avec le gouvernement pendant la planification stratgique.
114
ACTION
Examinez ladquation de toutes les procdures existantes sur les griefs Examinez les exigences potentielles au plan juridique, rglementaire et des bailleurs de fond propos du dialogue avec les parties prenantes. Assurez-vous que lanalyse des risques du projet comprend les problmes avec les parties prenantes. Pour des projets complexes, veuillez considrer la mise en uvre de la planification dun forum avec les parties prenantes
Si votre projet correspond une extension dinvestissement ou dune opration antrieure, vrifiez si les procdures existantes de griefs se rvleront adquates pour la nouvelle phase du projet.
Il est important de comparer les directives formelles ou informelles dune entreprise sur les consultations, la transparence et le partage dinformations par rapport aux exigences des organismes de rglementation et des bailleurs de fond pour vous assurer que votre stratgie de participation correspondra toutes les obligations ncessaires.
En sus de lvaluation des risques traditionnels commerciaux, financiers, techniques et sur la rputation les analyses des risques au stade de la dfinition du concept doivent traduire et quantifier les risques potentiels au niveau social, politique et environnemental qui pourraientt tre dclenchs par les parties prenantes du projet.
Si votre projet ou votre investissement doit avoir des impacts significatifs sur une rgion et sur sa population, vous devez considrer la runion de reprsentants locaux et rgionaux (cest--dire les autorits gouvernementales, des organisations de la socit civile, des chefs de communauts, des experts techniques) qui se runiront rgulirement pour valuer les diffrentes options de dfinition du concept. La taille et la composition dun forum de parties prenantes peuvent tre adaptes pour correspondre lchelle et au profil du projet. Les participants doivent tre daccord avec les parties prenantes et tre crdibles, reprsentatifs et avoir des canaux de communication efficaces avec leurs mandants. Il est de bonne pratique pour les participants dtre impliqus dans la dtermination et laccord sur les objectifs et sur les conditions de fonctionnement du forum.
115
EXPLORATION MINIRE AU PROU : DFIS ET AVANTAGES DES CONSULTATIONS PRCOCES AVEC LES COMMUNAUTS
u cours de son projet dexploration minire dans le sud du Prou, lentreprise a commenc consulter les communauts trs prcocement au cours de la phase dexploration pour un certain nombre de raisons. Un dialogue prcoce tait considr comme un moyen daider lentreprise aborder les risques relatifs une sensibilit politique autour des mines dans cette rgion, particulirement dans le contexte de puissants mouvements de la socit civile au Prou. De plus, dans les zones o les communauts locales possdent des droits sur la terre, la lgislation pruvienne impose aux entreprises dobtenir un accord avec les communauts locales avant de leur assurer une concession dexploitation. Certains de ces dfis spcifiques pendant la phase dexploration comprenaient lexplication auprs des communauts de la nature de lexploration, en les informant sur les diffrences entre lexploration et une exploitation minire relle et dessayer de grer les attentes par rapport des rsultats incertains. Lentreprise a identifi et a travaill avec les reprsentants des principales parties prenantes afin dexpliquer en dtail les activits proposes dexploration, et elle sest appuye sur ces parties prenantes pour transmettre les informations vers leurs communauts locales par le biais de runions publiques. Le processus de consultation sest traduit par lobtention russie par lentreprise dune licence dexploration avec laccord des communauts locales. Lune des leons tirer de ce processus tait que, mme si les impacts sociaux et environnementaux de ltape dexploration ntaient pas vraiment significatifs, la valeur relle du dialogue avec les communauts locales en phase prcoce du projet correspondait ltablissement dune relation, dans la mesure o le support des communauts tait et restera crucial quant la capacit de fonctionnement de lentreprise dans la rgion.
116
LES CIMENTS LAFARGE : IMPLICATION DES COMMUNAUTS AFFECTES DANS LA SLECTION DU SITE
orsque la nouvelle tombe quune carrire est sur le point douvrir proximit dune communaut, celle-ci nest jamais accueillie avec joie. Alors que Lafarge essaye de rduire limpact sur lenvironnement et dmontre les avantages des retombes conomiques locales, le public analyse souvent le projet en termes de bruit, de vibrations et de dsacralisation du paysage. Au Maroc, la cimenterie de Ttouan, ayant t construite lorigine aux abords de la ville, sest bientt retrouve en plein milieu de la zone dexpansion urbaine. Cette usine avait dj prsent des signes dobsolescence. Lafarge dcidait alors de construire une nouvelle usine et invitait la population locale penser lemplacement sur lequel elle pourrait se trouver. Des visites sur les sites voisins ont t organises pour les rsidents afin quils puissent valuer le niveau de nuisance. Ceci sest avr tre un excellent moyen dviter le syndrome du nimporte o mais pas derrire chez moi . Aprs plusieurs sances de discussions, la nouvelle usine a t implante quelques kilomtres de son lieu dorigine. Aujourdhui, la nouvelle cimenterie est universellement accepte.
Source : www.lafarge.com
117
DIALOGUE CIBL CHAQUE TAPE DIFFRENTE DE LA PHASE DEXPLORATION
endant les stades prcoces de lexploration, une entreprise minire fonctionnant dans une rgion loigne en Afrique a adopt des approches diffrentes de dialogue avec les communauts locales au cours de diffrentes tapes du processus dexploration : Pendant la phase dexploration arienne, lentreprise sest entretenue avec les responsables des communauts et leur a transmis des brochures avec la photo de lavion qui survolerait la rgion basse altitude, pour que la population soit au courant lavance afin dviter que les personnes qui nont pas lhabitude de voir des avions nen viennent se poser des questions. Avant lexploration au sol, lentreprise a mis en uvre une valuation de limpact sur lenvironnement destine cette phase dexploration au sol tout en procdant des consultations avec les autorits gouvernementales, les communauts locales et dautres parties prenantes afin didentifier les plans de compensation appropris. Pendant les tests de forage, lentreprise communiquait proactivement la nature exploratoire des tests auprs des communauts avoisinantes, dans la mesure o lquipement de forage peut facilement sassimiler une opration minire active. Cette action a permis dviter que ne se rpandent des affirmations fausses ou prmatures, et de grer les attentes quant louverture de la mine, ce qui aurait pu gnrer un stress inutile et favoriser des attentes ou un comportement spculatif dans la rgion.
118
119
TUDES DE FAISABILIT ET PLANIFICATION DU PROJET
C. Warren
tudes de faisabilit et planification du projet

INDICATEURS DES BONNES PRATIQUES Identifiez systmatiquement les parties prenantes du projet et leurs intrts. tudiez les impratifs rglementaires et financiers de la participation des parties prenantes sur les projets. Impliquez les parties prenantes dans la phase dtablissement de la porte de lvaluation des tudes ESIA. Recherchez les sujtions des parties prenantes sur la manire avec laquelle elles dsirent tre consultes. Prparez un plan de dialogue avec les parties prenantes qui tient compte des impacts du projet. Fournissez des informations avant les consultations sur les impacts sociaux et environnementaux. Utilisez les bonnes pratiques pendant les runions ou surpassez les exigences ESIA sur les consultations. Utilisez les consultations pour amliorer lattnuation des effets ainsi que les accords sur les compensations et les avantages. Maintenez limplication pendant les consultations organises par le gouvernement. Mesurez le niveau du concours apport par les parties prenantes de votre projet. Considrez les partenariats sur le court terme avant les dcisions dinvestissement. Facilitez laccs aux agents de liaison de la communaut. Procdez une autre visite avant la consultation si cela peut devenir une source de griefs. Faites connatre rgulirement les modifications de lvolution de la conception du projet aux parties prenantes. Documentez le processus et les rsultats de la consultation. Accompagnez vos consultants ESIA et gardez le contact dans le processus. Intgrez les informations des parties prenantes au niveau de toutes les fonctions de planification du projet.
Conception du projet Construction tudes de faisabilit et planification du projet Exploitation Rationalisation, dclassement et dsinvestissement
120
La priode la plus intense sur le dialogue qualifi avec les parties prenantes prendra vraisemblablement place pendant les tudes de faisabilit et du processus ESIA du projet, ce qui aidera dterminer sil faut ou non donner suite un projet nouveau ou une extension. ce stade, des tudes peuvent tre menes pour tablir la faisabilit financire et technique dun projet et les risques commerciaux encourus, et de dvelopper prcocement la conception au niveau de lingnierie ou du fonctionnement. La plupart des informations propos des inquitudes et des aspirations des parties prenantes au stade de la faisabilit proviendront vraisemblablement des consultations cibles, se rapportant directement aux tudes ESIA. Les lments essentiels du dialogue avec les parties prenantes au moment de la faisabilit du projet sont les suivants : Planification anticipe de la participation comme pour toute autre activit complexe, avec un calendrier et un personnel suffisant dot des capacits requises Orientation des efforts principaux sur les parties prenantes les plus affectes par le projet, soit par la proximit ou par la vulnrabilit devant les changements Dmonstration que les opinions et les ides des personnes sont srieusement prises en considration, soit par limitation des risques identifis au niveau de la conception, par un apport conceptuel supplmentaire local davantages conomiques ou sociaux, ou en incorporant les points de vue des parties prenantes en contrlant la faisabilit des options de gestion des risques et des diverses conceptions Pour des projets plus large chelle et pour ceux comprenant divers impacts environnementaux et sociaux significatifs, une partie du travail de conception et de faisabilit doit vraisemblablement impliquer le dialogue avec les parties prenantes du projet sur les tudes dvaluation des impacts sociaux et environnementaux (ESIA). Les entreprises avec des projets de moindre chelle (comme lextension dun immeuble de bureaux existant) pourront considrer quelles ne sont pas soumises aux impratifs rglementaires dune ESIA. linverse, il peut tre suffisant dappliquer les normes lgales nationales de conception, de construction et de qualit de lenvironnement. Nanmoins, lorsque des risques environnementaux et sociaux potentiels ainsi que des problmes se dveloppent pendant la conception du projet, ils devront tre considrs comme partie intgrante de la faisabilit du projet, et les parties prenantes affectes doivent tre impliques dans lidentification des moyens qui permettront dviter ou de limiter ces impacts des niveaux acceptables.
121
Le calendrier des tudes formelles ESIA peut ne pas toujours se drouler en mme temps que celui dautres tudes de faisabilit du projet, comme lanalyse financire, le cot de lingnierie, le contrle de lavancement et lanalyse des risques du projet. Cest pourquoi, lvaluation des impacts sociaux et environnementaux et les suggestions des parties prenantes du projet dans ce processus doivent tre introduites dans la grande quation de fiabilit, ajoutant de la valeur au projet soit en termes de rentabilit, de qualit de la conception, de gestion des risques ou de rputation.
ACTION
Identifiez systmatiquement les parties prenantes du projet et leurs intrts.
Au fur et mesure du progrs de la conception du projet, de son origine jusqu sa dfinition, il est important de dialoguer avec les parties prenantes beaucoup plus systmatiquement, soit pour fournir des renseignements aux tudes formelles ESIA ou pour fournir des informations introduire dans dautres tudes de faisabilit et danalyse des risques dun projet.
tudiez les impratifs rglementaires et financiers de la participation des parties prenantes sur les projets.
Les entreprises peuvent possder leurs propres directives ou des directives de parties prenantes sur la transparence, la consultation et le partage des informations. Elles doivent tre compares aux impratifs des organismes rglementaires et des bailleurs de fonds pour sassurer que les activits de dialogues seront conduites dune manire qui reste conforme ces diverses obligations.
Impliquez les parties prenantes dans la phase dtablissement de la porte de lvaluation des tudes ESIA.
Pour des projets astreints des tudes formelles ESIA, lidentification systmatique des impacts et des risques devant tre valus dans ltude peut tre fortement facilits en impliquant les parties prenantes du projet (sur une base slective) au cours dun processus initial dtablissement de la porte de lvaluation des tudes. Ltablissement de la porte de lvaluation des tudes concerne le recueil des informations principales en sappliquant couter les problmes sur les interrogations les plus importantes de la part des parties prenantes. La consultation pendant ltablissement de la porte de lvaluation des tudes fait partie des bonnes pratiques et doit tre utilise pour complter la recherche et les valuations en se basant sur un jugement professionnel et sur lexamen par des forces secondaires. Dans le doute, demandez diffrents groupes de parties prenantes de quelle manire ils aimeraient tre consults, en incluant le type dinformations quils aimeraient recevoir et sous quel format, et quels sont les calendriers, frquence et lieux qui correspondraient au mieux leurs besoins.
Recherchez les sujtions des parties prenantes sur la manire avec laquelle elles dsirent tre consultes.
122
ACTION
Prparez un plan de dialogue avec les parties prenantes qui tient compte des impacts du projet.
Ce plan doit guider les consultations et la communication avec les parties prenantes pendant la priode des tudes principales ESIA et au cours des autres aspects de la conception et de lanalyse du projet. Il doit aussi tre mis jour jusqu la fin des tudes ESIA pour fournir une feuille de route de participation la surveillance de lefficacit des mesures dattnuation des impacts. Pour des projets prsentant moins dimpacts potentiellement significatifs, une planification formelle peut devenir moins ncessaire. (reportez-vous lannexe 3 pour des exemples du contenu dun plan de dialogue avec les parties prenantes). Avant de procder des consultations avec les parties prenantes sur les impacts environnementaux ou sociaux du projet, prparez des informations sur le projet lui-mme qui seront immdiatement comprhensibles par les personnes consultes. Inclure : Une description gnrale du projet et de ses objectifs principaux, y compris son emplacement et le calendrier des tapes majeures : phase de construction, pointes dactivits oprationnelles, dclassement Une description plus dtaille du projet lorsquil se rapporte aux thmes de la consultation ou dun dialogue plus tendu avec les parties prenantes Un aperu des impacts sociaux et environnementaux devant tre valus au cours de la consultation ainsi que toutes les conclusions et prvisions provisoires dj mentionnes Toutes les propositions existantes de mesures de compensation Des juridictions diffrentes peuvent avoir des rgles de droit diffrentes sur le niveau de divulgation aux parties prenantes et sur les consultations qui doivent faire partie des tudes EISA. Au minimum, la rglementation impose gnralement la participation suivante avec les parties prenantes : documentation de la consultation dans le rapport ESIA divulgation du rapport EISA prliminaire et du plan de gestion (ou la partie du plan de gestion se rapportant aux parties prenantes) au cours dune priode de temps dfinie notification aux parties prenantes affectes de ces risques ou impacts qui pourraient les affecter ngativement rponse par le promoteur du projet aux commentaires mis par les parties prenantes concernes prparation et diffusion dun Sommaire excutif du rapport ESIA Au-del des exigences juridiques minimum sur le dialogue, il existe dautres actions dune bonne pratique relatives aux consultations pendant le processus formel ESIA que les entreprises peuvent choisir de raliser (reportez-vous au Tableau 1). Ces mesures permettent de sassurer que les parties prenantes sont vritablement intgres aux tudes ESIA et sont en mesure dinfluencer la conception du projet. Ses actions de bonnes pratiques peuvent inclure : divulgation dinformations explicites sur le projet avant le dbut des consultations consultations afin dinformer sur ltendue des impacts en vue de leur inclusion dans les Termes de rfrence des tudes ESIA travail avec les parties prenantes pour identifier et analyser les donnes de base rvision et modification des mesures proposes dattnuation et des avantages avant de divulguer le rapport prliminaire ESIA divulgation des consultations du texte prliminaire du rapport final ESIA, y compris la gestion ou le plan daction au plan social et environnemental consultation continuelle de surveillance des risques et des impacts, et de lefficacit des mesures dannulation, dattnuation et de compensation
Fournissez des informations avant les consultations sur les impacts sociaux et environnementaux.
Utilisez les bonnes pratiques pendant les runions ou surpassez les exigences ESIA sur les consultations
123
ACTION
Utilisez les consultations pour amliorer lattnuation des effets et les accords sur les compensations et les avantages.
Une discussion pour largir et voquer ltendue des options disponibles pour liminer, carter ou rduire les ventuels impacts sociaux et environnementaux ngatifs. La connaissance locale des parties prenantes directement affectes ainsi que les innovations et lexprience plus tendue de nombreuses ONG et de la communaut scientifique, peuvent aider prendre des mesures dattnuation plus efficaces. Les consultations sont aussi un outil essentiel afin dobtenir un accord avec des parties prenantes affectes par le projet sur des mesures de compensation quils trouveront acceptables ainsi que la conception de programmes de prestations cibles et culturellement appropries. Il est important de savoir que les impratifs concernant les consultations organises par le gouvernement peuvent avoir un impact sur les relations futures entre votre entreprise et les parties prenantes. Des consultations mal organises par le gouvernement peuvent faire apparatre des griefs, dvelopper les attentes ou favoriser une perception errone lendroit du projet, et lchec du gouvernement de se conformer aux obligations peut compromettre la viabilit de votre projet. (Reportez-vous la page 23 pour en savoir plus sur les consultations organises par le gouvernement). Des situations peuvent se prsenter au cours desquelles, malgr tous les efforts consentis par une entreprise pour rduire les impacts ngatifs et prsenter des avantages clairs aux parties prenantes, le projet reste controvers et les groupes de parties prenantes ne sont pas coopratifs. Une question importante que vous pouvez devoir poser au cours des stades prcoces de planification est de savoir si la coopration des parties prenantes locales est suffisante pour la poursuite des choses. Les rponses aux questions suivantes peuvent vous aider prendre la dcision : la date daujourdhui, la satisfaction prvaut-elle quant la manire et ltendue des informations et des consultations auprs des parties prenantes ? Existe-t-il des inquitudes non rsolues des parties prenantes qui constituent un risque commercial ou de rputation lendroit du projet ? Existe-t-il une objection matrielle au projet de la part des parties prenantes que les autorits gouvernementales ou les bailleurs de fonds pourraient prendre en considration lors de lapprobation du projet sur la base dun dveloppement conomique, social ou environnemental ? Si des objections existent, est-il possible de les rsoudre ou sont-elles inconciliables ? Sont-elles orientes contre le concept du projet lui-mme (plutt que contre une ou plusieurs parmi les entreprises ou bailleurs de fonds) ? En prsence dun mcontentement, quelle est son tendue ? Lopposition est-elle locale ou est-elle extrieure de la zone du projet ? Est-ce que la majorit de la population locale soutient le projet ?
Maintenez limplication pendant les consultations organises par le gouvernement.
Mesurez le niveau du concours apport par les parties prenantes de votre projet.
Considrez les partenariats sur le court terme avant les dcisions dinvestissement.
Certaines prcautions doivent tre prises en tablissant des partenariats stratgiques locaux avant que le projet nait reu les approbations rglementaires et financires finales. Sil existe une possibilit que ces approbations ne soient pas octroyes ou devraient tre substantiellement retardes, il est important pour les partenaires et les bnficiaires du partenariat, que les objectifs ne concernent que le court terme. Un projet de partenariat russi sur le court terme peut amener la construction dexcellentes relations avec les parties prenantes et prparer le terrain pour un programme de partenariat plus labor une fois que le projet aura t approuv.
124
ACTION
Facilitez laccs aux agents de liaison de la communaut.
Pour de plus petits projets pouvant prsenter une participation limite avec les parties prenantes ou pour des efforts plus grande chelle interdisant de pouvoir consulter tout le monde, il est important que les parties prenantes sachent qui lintrieur de lentreprise elles pourront approcher si des questions et des problmes continuels surviennent, comment et o elles pourront prendre contact et quels sont les types de rponses auxquelles elles peuvent sattendre. Portez une attention particulire aux parties prenantes ayant t consultes auparavant par des tiers, ou sans limplication de lentreprise en charge du projet. Les exemples peuvent comprendre une consultation base sur une compensation pour les terrains achets et mene par les autorits gouvernementales, ou des consultations antrieures organises par les propritaires des installations associes au projet, comme la gnration dlectricit, la fourniture deau et la construction de routes. En prsence de lvidence de griefs sous-jacents, il peut tre ncessaire de travailler avec une tierce partie pour rpondre aux problmes en souffrance, dans les limites de la lgalit et en prenant en considration les effets dune relation existante avec la tierce partie et dautres parties prenantes. Au fur et mesure de la progression des tudes sur la faisabilit et sur les impacts sociaux et environnementaux, et si la conception du projet est modifie, les informations diffuses auprs des parties prenantes doivent tre mises jour rgulirement, par exemple en envoyant souvent des bulletins dinformation individuels chez les gens ou par lintermdiaire des reprsentants des parties prenantes. En conservant la trace de Qui, Quoi, Quand et O sur les consultations reste la cl dune mise en uvre efficace du processus. Tous les engagements pris vis--vis des parties prenantes doivent aussi tre enregistrs. Une documentation prcise peut aider dmontrer aux parties prenantes que leurs points de vue ont t incorpors dans les stratgies du projet ; il sagit dune ressource utile dtablissement de rapports destination des parties prenantes sur la manire avec laquelle leurs interrogations ont t prises en compte. (Reportez-vous lannexe 4 pour un exemple dun journal des parties prenantes). Autant que faire se peut, les membres du personnel du projet doivent accompagner les consultants quand ils interagissent avec les parties prenantes pendant le processus ESIA. Ceci permet dtablir des relations sur le long terme entre le personnel du projet et les parties prenantes tout en diminuant les risques avec des tiers lorsque des consultants dialoguent pour leur propre compte, et assure que le personnel du projet possde une connaissance tendue des problmes et quil est au fait des mesures de compensation recommande dans les rapports des consultants
Procdez une autre visite avant la consultation si cela peut devenir une source de griefs.
Faites connatre rgulirement les modifications de lvolution de la conception du projet aux parties prenantes. Documentez le processus et les rsultats de la consultation.
Accompagnez vos consultants ESIA et gardez le contact dans le processus.
125
ACTION
Intgrez les informations des parties prenantes au niveau de toutes les fonctions de planification du projet.
Une grosse partie de la gestion du dialogue avec les parties prenantes consiste sassurer que les informations runies pendant les consultations sont communiques aux autres aspects de la planification du projet, notamment lvaluation des risques, la conception et lingnierie, la planification de la scurit et de la sant, les communications externes et la planification des finances et de la main-duvre. Il est de bonne pratique pour les quipes des tudes ESIA, en incluant ces activits principales du dialogue avec les parties prenantes, de rencontrer rgulirement les ingnieurs du projet pendant sa planification. De cette manire, les suggestions de compensation des impacts ou de modification de la conception peuvent tre values et tre incorpores ou rejetes avec des raisons clairement exprimes aux parties prenantes concernes. ce mme titre, les interrogations des parties prenantes qui posent des risques commerciaux ou de rputation doivent tre communiques aux personnes qui sont charges de lvaluation des risques et assurent un classement par ordre de priorit des zones de risques en fonction des tendances politiques, rglementaires et commerciales.
BOTE 11 : EXEMPLES DES EXIGENCES RGLEMENTAIRES ET DU BAILLEUR DE FONDS POUR LE DIALOGUE AVEC LES PARTIES PRENANTES Trinit-et-Tobago : Environmental Management Act Article 5(2) Le requrant devra, le cas chant, mener des consultations avec les organismes comptents, les ONG et les autres reprsentants du public sur lavant-projet TOR (Termes de rfrence) et peut dans les vingt-huit jours aprs notification selon le paragraphe(1)(c), soumettre des reprsentations crites lAutorit requrante pour que lavant-projet TOR soit modifi en stipulant : a) la manire avec laquelle il propose que le TOR soit modifi b) une justification motive des modifications proposes c) un rapport des consultations avec les organismes comptents, les ONG et dautres reprsentants du public sur lavant-projet TOR Article 8(1) LAutorit tablira un Registre national des certificats dapprobation sur lenvironnement... 9(1) Le Registre sera ouvert et la disposition de lexamen des reprsentants du public en diffrents lieux et diffrentes heures que lAutorit pourra notifier de temps autre dans la Gazette et dans un ou plusieurs journaux quotidiens de grande audience. ...(2) Un extrait du Registre sera fourni la demande de toute personne aprs paiement des droits rglementaires
126
BOTE 11 : EXEMPLES DES EXIGENCES RGLEMENTAIRES ET DU BAILLEUR DE FONDS POUR LE DIALOGUE AVEC LES PARTIES PRENANTES, suite Principes de lquateur (participation des banques obligatoire) Principe 5 : Consultation et Divulgation Pour tous les projets de la Catgorie A, et le cas chant de la Catgorie B, se trouvant dans des pays nappartenant pas lOCDE, et pour ceux dans des pays de lOCDE qui ne sont pas dsigns comme tant revenus levs, conformment la dfinition de la Bases de donnes des indicateurs de dveloppement de la Banque mondiale, le gouvernement, lemprunteur ou lexpert dune tierce partie aura consult les communauts affectes par le projet dune manire structure et culturellement approprie4. Pour des projets comportant des impacts significatifs sur les communauts affectes, le processus assurera leurs consultations de manire libre, pralable et informe et facilitera leur participation claire en tant que moyen de dterminer, la satisfaction de lEPFI, si un projet a correctement pris en compte les inquitudes des communauts affectes5. Principe 6 : Mcanismes des griefs Pour tous les projets de la Catgorie A et, le cas chant, de la catgorie B, se trouvant dans des pays nappartenant pas lOCDE, et pour ceux dans des pays de lOCDE qui ne sont pas dsigns comme tant revenus levs, conformment la dfinition de la Bases de donnes des indicateurs de dveloppement de la Banque mondiale, pour sassurer que les consultations, la divulgation et le dialogue avec les communauts se poursuit pendant la construction et le fonctionnement du projet, lemprunteur tablira, lchelle des risques et des impacts ngatifs du projet, un mcanisme de griefs comme faisant partie intgrante du systme de gestion. Ceci permettra lemprunteur de recevoir et de faciliter la rsolution des problmes et des griefs en ce qui concerne les performances environnementales et sociales du projet ayant t souleves par des individus ou par des groupes composant les communauts affectes par le projet. Lemprunteur informera les communauts affectes sur les mcanismes au cours du processus de dialogue avec sa communaut et sassurera que le mcanisme rpond rapidement aux inquitudes et en toute transparence, dune manire culturellement approprie et dont laccs est immdiatement disponible tous les segments de la communaut affecte. Pour de plus amples informations, rendez visite www.ifc.org et www.equator-principles.com
4. Les communauts affectes sont des communauts locales dans la zone dinfluence du projet qui seront vraisemblablement ngativement affectes par le projet. Lorsque de telles consultations doivent tre entreprises dune manire structure, EPFI peut ncessiter la prparation dun plan de consultations et de divulgation publiques qui doit tre libre (libre de toute manipulation, interfrence ou coercition et intimidation extrieures), antrieur (divulgation opportune des informations), et inform (avec des informations accessibles, comprhensibles et pertinentes), et sappliquer au processus complet du projet et pas seulement aux stades prliminaires du projet lui-mme. Lemprunteur adaptera son processus de consultations selon les prfrences de langage des communauts affectes, leurs processus de prises de dcisions et en fonction des besoins des groupes vulnrables ou dsavantags. 5. Les consultations avec les populations indignes doivent tre conformes aux impratifs spcifiques et dtaills tels quils se trouvent dans le paragraphe Performances normalises 7. De plus, les droits spciaux des populations indignes tels que reconnus par la lgislation du pays hte devront tre pris en compte.
127
PIPELINE BAKU TBLISI-CEYHAN : DIVULGATION DE DOCUMENTS ESIA
e projet de pipeline BTC tablissait un prcdent en termes dextension des consultations locales ayant t menes et en termes de quantit dinformations ayant t divulgues. La quantit des informations sociales et environnementales ayant t divulgue localement et dans lInfoShop dIFC tait dimportance (38 volumes). Les documents ont t traduits dans les langues locales et mis disposition dans les bibliothques locales, les centres rgionaux et les bureaux du gouvernement local, auprs des ONG et de BTC dans les trois pays. Ces emplacements ont t annoncs dans la presse locale et nationale et par la radio. Nanmoins, la leon apprise pendant ce processus concernait la divulgation en volumes trs importants dinformations qui nont pas pour autant facilit la communication ni lutilisation efficaces de telles donnes auprs des parties prenantes affectes. La quantit et la prsentation dun matriel pertinent destin la divulgation doivent bnficier dune attention particulire, surtout avec les projets importants et complexes. Lorsque cela est possible, il est ncessaire de divulguer des rapports sommaires plus orients que la population locale pourra comprendre et assimiler immdiatement plutt que la volumineuse suite de documents techniques ayant t prpars. (Le deuxime point peut toujours tre disponible sur demande). Pour aider traiter ce problme, BTC a fabriqu des brochures pour les communauts, des exposs de synthse, des posters et des tudes de cas sur des problmes spcifiques tout en organisant de nombreuses runions dans les villages sur la divulgation des informations. Par exemple, en Turquie, des prsentations simplifies ont t ralises au niveau des villages, car il sest avr que la communication orale tait un moyen plus efficace de transmettre les rsultats ESIA les plus importants.
128
TABLEAU 1 : LES BONNES PRATIQUES POUR SE CONFORMER AUX IMPRATIFS ESIA DE CONSULTATION ET DE DIVULGATION
THME
Documentation de la consultation dans le rapport ESIA
BONNES PRATIQUES
La consultation des parties prenantes ralise pendant les stades prcoces des tudes ESIA et sur le rapport prliminaire ESIA ainsi que le plan de gestion doit tre enregistre sur le rapport final. Le rapport doit inclure : Lemplacement et les dates des runions, des groupes de travail et des discussions ainsi quune description des parties affectes par le projet et les autres parties prenantes consultes Un aperu des problmes soulevs comme faisant partie de ltablissement de la porte de lvaluation des tudes Comment le promoteur du projet a rpondu aux problmes soulevs Comment ces rponses ont t transmises en retour aux personnes ayant t consultes Des dtails sur les problmes en instance et le suivi escompt Les documents prliminaires ESIA doivent gnralement tre mis la disposition du public et ouverts aux commentaires. Les documents doivent tre mis disposition dans une large gamme de lieux publics en prenant en considration le cot des transports, celui de la traduction et de limpression, la dure autorise de consultation des documents et lorganisation de leur accs (par exemple pendant les week-ends). Les emplacements peuvent tre les suivants : Bureaux du gouvernement et municipaux Bibliothques publiques Centres locaux communautaires Centres de recherche acadmique ou universit locale Bureaux de lentreprise Bureaux des ONG locales et des organisations communautaires Des liens sur le Web peuvent tre fourni pour les documents pertinents prpars par ou pour le compte du projet. Toutes les rvisions ou ajouts ces informations aprs la divulgation initiale doivent tre rendues publiques comme explicit ci-dessus.
Divulgation du rapport prliminaire ESIA et plan de gestion
Avis aux parties prenantes affectes
Une publicit culturellement approprie (prenant en considration la langue, le lieu, les niveaux dalphabtisation, etc.) doit tre publie dans les journaux locaux et nationaux ainsi que par les moyens de radiodiffusion, expliquant quand et o les documents ESIA peuvent tre examins et si des runions publiques sur les rsultats doivent tre organises. La publicit doit aussi indiquer la date limite des commentaires. (Lannexe 5 fournis un exemple des informations qui doivent tre incluses dans le document normalis de notification au public pour la divulgation ESIA).
Rponses aux commentaires
Afin de rpondre de manire approprie aux commentaires ports sur le rapport prliminaire ESIA, lentreprise du projet doit dvelopper un mcanisme de rception, de documentation et de rponse aux commentaires prsents. Les mesures doivent inclure un accus de rception des commentaires, incorporant, le cas chant, les suggestions dans le rapport prliminaire ESIA, et/ou fournir une explication de la raison pour laquelle les commentaires nont pas pu tre adopts.
129
TABLEAU 1 : LES BONNES PRATIQUES POUR SE CONFORMER AUX IMPRATIFS ESIA DE CONSULTATION ET DE DIVULGATION, suite
THME
Sommaire excutif
BONNES PRATIQUES
Produisez un Sommaire excutif des documents ESIA dans un format facilement comprhensible, en prenant en considration les illustrations, les langues locales et les niveaux dalphabtisation. Le sommaire doit sintresser aux impacts importants et aux mesures de compensation, et fournir un cadre aux futures propositions de consultation des parties prenantes, comme des visites rgulires des sites, la surveillance des programmes et une politique de portes ouvertes. La distribution du Sommaire excutif ESIA reste lopportunit de lentreprise du projet de communiquer une explication clairement crite des changements devant tre apports par le projet propos et les efforts quil apporte pour attnuer les risques et les impacts ngatifs et amliorer ses avantages. Cest aussi une opportunit de dmontrer que les exercices prcdents de consultation ont t pris au srieux et ont t incorpors dans la conception du projet. La stratgie de distribution du Sommaire excutif doit tre conduite en fonction des besoins dinformer les plus vulnrables et les moins avantags par le projet et par le besoin dtablir des relations constructives avec une large palette de parties prenantes. Une stratgie efficace consiste distribuer le sommaire par le biais des reprsentants des parties prenantes et des informateurs cl.
Source : Overseas Development Institute
PHILIPPINES : CONSULTATION SUR UN RAPPORT PRLIMINAIRE ESIA
n contrat Construction-exploitation-transfert (BOT) a t octroy par le Ministre des transports aux Philippines pour lextension dun systme existant de mtro lger. Aprs la diffusion du rapport prliminaire ESIA et du Plan daction environnementale associ, les journaux, la tlvision et les radios taient invits dbattre sur lvitement des impacts et sur les mesures de compensation proposes. De plus, les propositions ont t rsumes sur une brochure en couleur distribue tous les commerces et tous les rsidants dans un rayon de 100 mtres autour de la route propose. Une prsentation itinrante avec un modle lchelle du projet a t fabriqu pour accompagner un programme de consultation des divers commerces et associations de rsidents tout au long de la route. Ces activits ont gnr un ensemble prioritaire de mesures de limitation au niveau de lingnierie et un accord sur le niveau de compensation des effets du trafic et des agressions sonores sur les commerces locaux.
130
BOTE 12 : APPROCHE IFC POUR DTERMINER SI UN PROJET A UN LARGE SOUTIEN DE LA COMMUNAUT Dans certaines circonstances spcifiques, ... IFC sassure elle-mme par ses propres enqutes que le dialogue avec la communaut du client implique une consultation libre, pralable et informe, et permet une participation renseigne des communauts affectes, favorisant un large soutien de la communaut pour le projet au sein des populations affectes, avant de prsenter le projet lapprobation du Conseil de direction de lIFC. Le large soutien de la communaut est un recueil dexpressions manant des communauts affectes, des personnes ou de leurs reprsentants reconnus venant supporter le projet. Ce large soutien peut exister mme si certaines personnes ou groupes de personnes sopposent au projet .
- IFC Policy on Social and Environmental Sustainability, Article 20
Lvaluation du large soutien dune communaut par IFC implique la considration et une analyse des donnes provenant de deux courants diffrents, le processus et le rsultat : Courant 1 : Si le client a procd des consultations libres, pralables et informes, et a favoris une participation renseigne des communauts affectes.
Guidance Notes, Performance Standards on Social and Environmental Sustainability, Annex D (Notes dorientation, normes de performance sur la durabilit sociale et environnementale, annexe D)
Courant 2 : Quel est le niveau de soutien ou dopposition se rapportant au projet parmi les communauts affectes par ce dernier, divis en recueil dexpressions et contexte .
IFC Environmental and Social Review Procedure (Procdures dexamen social et environnemental)
131
MINCA : PARTENARIAT DE DVELOPPEMENT AVEC UNE COMMUNAUT STRATGIQUE SUR LE COURT TERME AVANT APPROBATION DU PROJET
n 2000, Minca, lentreprise charge dun projet de mine dor dans ltat de Bolivar au Venezuela, a tabli des ngociations de bonne foi avec la communaut locale de Las Claritas, les bureaux de la mairie et une ONG internationale de services de sant. Ces ngociations se sont droules alors que les dtails de financement et de conception du projet taient encore en cours dagrment. Laccord de partenariat rsultant entre lentreprise, les services de sant gouvernementaux, les groupes de communauts et une ONG ont pu runir plus de 2 millions de dollars pour construire et faire fonctionner un centre de sant communautaire proximit de la mine. Le centre a t conu pour fournir un accs aux soins de sant essentielle 12 000 personnes, y compris les familles des ouvriers potentiels de la mine. Toutes les parties intresses ont contribu financirement ou en nature la construction et chacune en a tir des avantages en termes daccs et de qualit des soins, de rputation, de relations avec les parties prenantes ou de risques. Le partenariat initial tait temporairement en nature, destin financer seulement la conception et la construction du centre de sant. Le faible prix de lor cette poque eut pour effet de dcider lun des principaux porteurs dactions dans Minca ne pas poursuivre avec le projet. Le partenariat ayant t conu depuis le dbut pour tre temporaire, les parties restantes dcidrent de rengocier un nouvel accord pour faire fonctionner le centre sur le long terme, sans la participation de lentreprise dorigine. Plus important peut-tre, le partenariat, qui impliquait 13 groupes diffrents de communauts et le secteur minier prtant controverse, mettait en uvre une relation nouvelle et constructive.
Je crois que le meilleur indicateur de russite reste labsence de conflits. Dans dautres parties du pays, les conflits sont nombreux avec les entreprises minires . Alex Mansutti, UNEG
Source : Las Cristinas Gold Mining Project, Venezuela, Business Partnerships for Development, http://www.bpd-naturalresources.org/html/focus_las.html#
132
SASOL, MOZAMBIQUE : BONNES PRATIQUES PARTICIPATIVES DES PARTIES PRENANTES PENDANT LE PROCESSUS ESIA CONSULTATION ET DIVULGATION Sasol a organis des runions publiques au Mozambique pendant les trois principaux stades du processus EIA dexploration dhydrocarbures off-shore : 1. au dbut de la phase dtablissement de la porte de lvaluation des tudes, pour prsenter le processus EIA propos et le projet au public, permettant aux parties prenantes de soumettre la discussion les questions proccupantes 2. la fin de la phase dtablissement de la porte de lvaluation des tudes, pour prsenter et discuter du Rapport prliminaire dtablissement de la porte de lvaluation 3. la fin de la phase dtablissement EIA, pour prsenter et discuter le Rapport EIA Au total, 11 runions publiques ont t tenues au titre du processus de dialogue et de consultation des parties prenantes. tant donn la palette des parties prenantes, toutes ces runions se sont tenues en deux langues au moins (portugais et anglais) et dans certains cas en trois langues (lorsque une langue locale y tait parle), en utilisant une traduction simultane. Toutes les runions ont reu une large publicit par le biais dinvitations directes des parties prenantes (lettres, fax, e-mails, tlphone) et en utilisant les annonces publiques (radio et journaux). Hormis les informations concernant la date et le lieu des runions publiques, les invitations et les annonces comprenaient aussi les lieux sur lesquels les documents taient disponibles la consultation du public et expliquaient le processus de prsentation de commentaires. Des comptes-rendus formels ont t conservs sur chaque runion en tant quenregistrement public du processus EIA. Tout au long des phases du projet, les rapports destins la consultation du public ont t mis disposition dans des lieux publics de tous les districts de la zone du projet ainsi quau niveau provincial.
133
SASOL, MOZAMBIQUE : BONNES PRATIQUES PARTICIPATIVES DES PARTIES PRENANTES PENDANT LE PROCESSUS ESIA, suite DVELOPPEMENT DUN FORUM DES PARTIES PRENANTES Pendant les runions publiques initiales conduites lors de la phase dtablissement de la porte de lvaluation du processus de dtermination de limpact environnemental, une suggestion faite par lune des parties prenantes stipulait quil serait bon de dvelopper un forum pour faciliter limplication des groupes de parties prenantes les plus importants. Les Termes de rfrence du forum des parties prenantes ont t dvelopps et discuts subsquemment Les termes de rfrence approuve lors du forum des parties prenantes sorientaient sur lassurance de lidentification dun groupe reprsentatif de parties prenantes provenant des secteurs cls de la zone du projet, y compris les investisseurs touristique, lartisanat local et les associations semi-industrielles de pcheurs, les reprsentants du gouvernement provincial et local, les ONG fonctionnant dans la zone du projet, les institutions gouvernementales de pche, ENH et Sasol. Le forum des parties prenantes est devenu un mcanisme important permettant dassurer le dialogue continuel entre Sasol, ses consultants et les parties intresses et affectes. Au total, sept runions du forum des parties prenantes se sont tenues dans la zone du projet Inhassoro, pendant toute la dure du processus EIA. Un sous-ensemble du forum sest runi Maputo, o dimportants investisseurs dans le domaine touristique et des ONG de protection de la nature sont bass. Toutes les runions du forum ont t documentes et leurs procs-verbaux sont importants pour tmoigner du processus de dialogue suivi. Le forum des parties prenantes continuera ces runions pendant toute la mise en uvre du projet dexploration et quatre runions du forum ont t tenues depuis lapprobation conditionnelle de lEIR ayant t mise par MICOA, lorganisme charg de lenvironnement au Mozambique. RVISION INDPENDANTE PAR DU RAPPORT PRLIMINAIRE EIA DES PROFESSIONNELS
Une rvision indpendante par des professionnels du rapport prliminaire EIA a t entreprise la demande et pour le compte du forum des parties prenantes. Alors que Sasol fournissait le financement, le forum des parties prenantes travaillait sur lavantprojet des termes de rfrence et nommait des professionnels internationaux chargs de la rvision. Le rapport de rvision par les professionnels tait document et soumis en tant qulment formel du processus de commentaires sur le rapport prliminaire EIA. Une rponse cette rvision conjointement au rapport complet ont t inclus dans le rapport final EIA.
135
CONSTRUCTION
R. English
Construction
INDICATEURS DES BONNES PRATIQUES Identifiez les parties prenantes qui seront les plus vraisemblablement affects par les constructions. Avisez les parties prenantes locales des activits de construction et des modifications au calendrier. Nommez rapidement le personnel de liaison avec les communauts sur le terrain. Orientez-vous vers des temps de rponse rapide de rsolution des griefs. Fournissez des rapports aux parties prenantes sur le progrs des programmes de gestion sociale et environnementale. Choisissez des matres duvre ayant la capacit de dialoguer efficacement avec les parties prenantes. Grez les risques des relations avec les parties prenantes en vous appuyant sur le matre duvre.
Construction
Exploitation
Rationalisation, dclassement et dsinvestissement
Le dialogue avec les parties prenantes pendant la phase de construction se rapportera toutes les activits prcdant et constituant la construction des installations, de linfrastructure ou des btiments (et les travaux temporaires ncessaires la bonne fin de la construction, comme les routes daccs) ainsi que la gestion des matres duvre et des contrats de construction. Pour les communauts et les groupes de parties prenantes ayant des intrts dans la biodiversit et lenvironnement naturel, la phase de construction est un moment charg de fortes interrogations. Cest en fonction de la nature et de lchelle du projet que les impacts et les risques ngatifs peuvent savrer nombreux et divers, y compris la perte du terrain et des ressources naturelles qui sont importantes
136
La manire avec laquelle votre entreprise gre le dialogue avec les parties prenantes pendant la priode de construction peut souvent dterminer la tonalit du reste de la dure oprationnelle de vie du projet.
quant aux moyens de subsistance des populations locales, la dtrioration des plans deau, la dgradation des routes, de la qualit de leau et des infrastructures de sant, laccroissement des risques de maladies contagieuses, les conflits entre la population locale et les ouvriers temporaires, la perte de lhabitat et les perturbations des espces sauvages et les nuisances et les problmes de sant en raison du trafic lev, de la poussire, du bruit, dun clairage excessif et des rejets dans latmosphre. Dun autre ct, la priode de construction est aussi perue par de nombreuses personnes comme une opportunit dassurer des avantages conomiques locaux, soit par des arrangements favorables sous forme de compensation, des opportunits demplois directs ou indirects, lutilisation de travaux de construction temporaire pour soutenir le dveloppement des infrastructures locales, ou, dans le cas de projets plus importants, des programmes ddis de dveloppement des communauts. Le dialogue prcoce avec les parties prenantes pendant la conception du projet et les tudes ESIA devraient dj avoir permis de sassurer que la plupart des impacts ngatifs et significatifs ont t rejets, limits des niveaux acceptables ou compenss. Une fois que la construction commence, il est galement important dimpliquer les parties prenantes affectes la surveillance des impacts anticips pendant toute la priode. Avec la mobilisation rapide des quipements de construction et des matres duvre et les impratifs de terminer les travaux selon le calendrier, les risques existent que des mesures de limitation des impacts ou demploi et dautres avantages projets ne soient pas aussi efficaces que prvu. Le dialogue pendant la construction est essentiel dans limplication des parties prenantes en valuant si les mesures fonctionnent comme prvu, rpondent correctement aux griefs et identifient des alternatives ces mesures.
137
CONSTRUCTION
La manire avec laquelle votre entreprise gre le dialogue avec les parties prenantes pendant la priode de construction peut souvent dterminer la tonalit pour les communauts, le gouvernement local et dautres partenariats externes, du reste de la dure oprationnelle de vie du projet.
ACTION
Identifiez les parties prenantes qui seront les plus vraisemblablement affects par les constructions.
Une fois que la conception du projet est finalise et que lensemble des travaux de construction ont t adopts avec les matres duvre, il deviendra beaucoup plus clair et plus prcis quant savoir quels groupes de parties prenantes seront affects par les diffrentes activits de construction et quand. Ceci doit tre contrl par rapport aux informations recueillies pralablement sur les parties prenantes, comme faisant partie de ESIA par exemple, pour sassurer que toutes celles potentiellement affectes par les constructions venir ont t identifies et leurs inquitudes prioritairement prises en compte. Pour les communauts vivant proximit du site dun projet, les effets du bruit, de la poussire, des vibrations, du trafic et de lclairage associs la construction peuvent provoquer des perturbations et un stress motionnel ainsi que de prsenter des risques physiques ou sur la sant. Quil sagisse dnormes travaux dimportance ou dune activit de construction plus rduite, il est de bonne pratique doffrir au public la notification de ce qui suit : le but et la nature des activits de construction la date de dbut et la dure les impacts potentiels des informations sur les personnes contacter en cas de questions/de plaintes se rapportant au matre duvre Il existe un grand nombre de moyens de communiquer ces informations, comme un affichage au bord des routes, des panneaux daffichage dans les lieux publics, des bulletins dinformations, des dpliants en porte--porte et par le biais des reprsentants des parties prenantes ou pendant des runions publiques.
Avisez les parties prenantes locales des activits de construction et des modifications au calendrier.
Nommez rapidement le personnel de liaison avec les communauts sur le terrain
Lembauche, la formation et la mise en place sur site dun personnel de liaison avec les communauts avant le dbut des activits de construction, font partie dune gestion efficace des relations avec les parties prenantes cette phase du projet. Cest parce que la phase de construction offre souvent le risque le plus lev dimpacts potentiellement ngatifs, ce qui a tendance gnrer le volume le plus lev de griefs, il est de bonne pratique que le personnel de lentreprise du projet et celui du matre duvre principal viennent rgulirement rendre visite aux parties prenantes avant le dbut des activits de construction et soient proactifs lorsquil sagit de fournir des mises jour et de rpondre aux questions. Aussitt le dbut de la construction, essayez davoir le personnel de liaison avec les communauts sur le site autant que faire se peut pendant le processus et quil soit accessible aux communauts affectes.
138
ACTION
Orientez-vous vers des temps de rponse rapide de rsolution des griefs.
La phase de construction servira souvent de test de la ralit sur la manire avec laquelle fonctionne votre mcanisme de traitement des griefs. Les travaux de construction seffectuant gnralement rapidement, avec les matriels et les hommes mobiliss, et des travaux replanifis dans un dlai trs court, les rponses aux griefs doivent tre tout aussi rapides quefficaces. Par exemple, si le trafic li la construction prsente un danger pour une cole, un changement ditinraire, le ralentissement des vhicules sont des actions qui doivent tre rapidement mises en uvre. Les entreprises doivent se prparer une augmentation (quelquefois forte et inattendue) du nombre des griefs reus pendant cette phase et, pour des projets de plus grande importance, tre prpares inclure de nouvelles ressources le cas chant. Communiquez les progrs aux parties prenantes affectes par lvolution du projet quant aux engagements sociaux et environnementaux pendant la phase de construction. Le type dinformations et la frquence des rapports doivent tre proportionnels lchelle des interrogations des parties prenantes. La divulgation publique des rapports de surveillance, y compris ceux des contrleurs tiers, le cas chant, est considre comme tant de bonne pratique. Pendant la construction, les matres duvre et les sous-traitants ont des contacts quotidiens avec les parties prenantes locales. La qualit de leur interaction avec les communauts affectes, les autorits gouvernementales et dautres parties prenantes se rpercuteront directement sur le projet et peuvent avoir des consquences au titre de la rputation de lentreprise charge du projet. Le dveloppement de critres dvaluation de prqualification et de questionnaires y relatifs qui valuent la capacit des principaux soumissionnaires du contrat se conformer aux normes minimales de dialogue avec les parties prenantes et de performances sociales, peuvent aider au processus de slection. Pour des projets importants et complexes, il est dune bonne pratique pour le matre duvre principal davoir son propre gestionnaire des relations avec les communauts ainsi que son mcanisme de rsolution des griefs. Si la responsabilit de la mise en uvre de mesures de limitation des impacts sociaux et environnementaux a t attribue des matres duvre, vous devez valuer les risques dchec de ces derniers, car ils pourraient entraner la dgradation des relations entre le projet et les parties prenantes locales. Si les risques sont identifis et/ou la capacit du matre duvre est considre comme tant insuffisante, il est recommand de conserver au sein de lentreprise en charge du projet la surveillance de la gestion de la mise en uvre, de la surveillance et du suivi quant ces engagements.
Fournissez des rapports aux parties prenantes sur le progrs des programmes de gestion sociale et environnementale Choisissez des matres duvre ayant la capacit de dialoguer efficacement avec les parties prenantes.
Grez les risques des relations avec les parties prenantes en vous appuyant sur le matre duvre
139
CONSTRUCTION
PIPELINE BAKU TBLISI-CEYHAN : MCANISME DES GRIEFS Un mcanisme de traitement des griefs efficace et fonctionnant bien est essentiel la gestion des relations avec les communauts. Pour le projet du pipeline BTC, lentreprise a dvelopp un processus spar des griefs pour chacun des trois pays affects (Azerbadjan, Gorgie et Turquie) pour grer les plaintes dposes sur le projet. Les objectifs du processus taient de i) fournir aux diffrentes populations affectes des moyens directs et accessibles de dposer une plainte ou de rgler un diffrend pouvant survenir pendant le droulement du projet, ii) sassurer que les actions correctrices appropries et mutuellement acceptables avaient t dfinies et mises en uvre, et iii) vrifier que les plaignants taient satisfaits des actions correctrices. De plus, un processus parallle sur les griefs avait t dvelopp par les matres duvre de la construction du BTC. Certains lments cl du mcanisme de traitement des griefs par BTC comprenaient : Des agents de liaison avec les communauts, bass sur les sites et responsables du recueil des plaintes et de la coordination des rponses Un journal des plaintes enregistrant les plaintes individuelles, les actions correctrices et les rponses aux plaignants Une dure de rponse de deux semaines pour toutes les plaintes (mme sil sagit juste dun aperu sur les actions proposes qui seront prises pour rsoudre la plainte) Toutes les plaintes ont t traites par crit (ou verbalement quand les circonstances le garantissaient) Le recours un processus pr-judiciaire et judiciaire conformment la loi du pays hte dans les cas o une rponse satisfaisante la plainte ne pouvait pas tre ngocie Des rapports hebdomadaires et mensuels prpars par le responsable des agent de liaison dtaillant le nombre et ltat des plaintes et de tous les problmes en suspens envoys vers le Gestionnaire des relations avec les communauts du BTC dans chaque pays Pendant la construction du programme, BTC a t dans lobligation daugmenter continuellement les ressources en agents de liaison dans certains endroits afin de grer en temps et en heure les rponses par rapport au nombre de plaintes reues de la part des communauts affectes par le projet. La leon gnrale apprise reste que malgr la conduite de consultations extensives, un certain nombre de plaintes peuvent continuer merger. Les matres duvre et les entreprises dun projet doivent tre prpars cette possibilit et pouvoir fournir des ressources qualifies supplmentaires, le cas chant.
140
BOTE 13 : CRITRES DVALUATION DE PRQUALIFICATION POUR LES PRINCIPAUX MATRES DUVRE DE LA CONSTRUCTION Inclure dans les fiches techniques de soumission une demande de : vidence de certification des systmes de gestion et de conformit aux autres normes sociales et du travail (comme ISO, SA, etc.) directives sur le dialogue social et avec les communauts nombre de gestionnaires disponibles et qualifis ainsi que des employs dans les secteurs suivants : gestion de lapprovisionnement local, les liaisons avec les communauts, apprentissage/formation des comptences et soutien au commerce local formation des employs et comptes rendus sur les relations avec les communauts pour les projets de grande ampleur, un gestionnaire des relations avec les communauts Inclure un questionnaire dans la soumission destin mesurer la capacit du matre duvre grer le dialogue avec les parties prenantes pendant les travaux de construction, comprenant par exemple : comment ils agiraient propos de la mise en uvre des types de mesures de limitation des impacts sociaux et environnementaux qui deviendront des conditions du contrat (concentration sur les impacts hauts risques) pratique de gestion du dialogue avec les communauts affectes pratiques de recrutement (y compris les cycles de rotation), de gestion des campements des travailleurs, de lapprovisionnement local et formation et dveloppement des ressources humaines exprience spcifique de lamlioration de lemploi et opportunits dapprovisionnement local pour les communauts affectes ngativement par les activits de construction (lexprience doit tre relative aux communauts avec des niveaux similaires de qualification et la vulnrabilit des moyens de subsistance des populations dans la zone du projet) tendue des efforts antrieurs par le matre duvre de dvelopper la capacit de sous-traitants rgionaux et des fournisseurs au niveau local
Source : Notes dorientation de Shell international, Social Performance during Construction, Management Social Performance (performance sociale pendant la construction, performance sociale de gestion)
141
CONSTRUCTION
TABLEAU 2 : QUESTIONS COMMUNES DES PARTIES PRENANTES PENDANT LA CONSTRUCTION
PROBLME
Acquisition de terres
INTERROGATIONS GNRALES
Rinstallation involontaire (dplacement physique et/ou conomique) Pertes de biens et impact sur les moyens dexistence Problmes de compensation
Ressources des moyens dexistence Peuples indignes Biodiversit
Pertes ou dgradations ou difficults daccs dimportantes ressources naturelles renouvelables comme de la terre agricole, faune, habitats, futaies, produits forestiers autre que le bois, zones empoissonnees, etc. Dtrioration des valeurs culturelles et des droits des populations indignes Dtrioration ou perte daccs des sites de valeur culturelle Perte des habitats avec une haute valeur de biodiversit Perturbations de la vie animale par le bruit, les vibrations, les clairages, le trafic, etc., particulirement pendant les priodes de reproduction et de migration Dgradations des eaux de surface et souterraines aprs dragage des agrgats, rosion des sols dans les zones travailles, rejet des boues de forage, production deau, etc. Prlvements deau non durables comme pour lentretien des quipements ou rejets des eaux uses et des ordures mnagres
Ressources en eau
Les impratifs des infrastructures des activits de construction ou des Capacit de linfrastructure travailleurs migrants peuvent puiser la capacit des infrastructures de la communaut ou du district au dtriment des utilisateurs locaux, par exemple : Dtrioration de la qualit et de lutilisation des routes et voies navigables par surutilisation Capacit rduite de service public en raison de la forte demande pour les transports, les tlcommunications, lnergie lectrique, leau, et le traitement et la mise au rebut des dchets Une rduction de la capacit locale des soins de sant et augmentation des cots pour lutilisateur
Dchets
Les impacts sur la sant humaine suite des accidents de transport de dchets, comme le ptrole ou des dversements chimiques Traitement inefficace ou mise au rebut de dchets dangereux et non dangereux
Impacts crs par les perturbations
Les perturbations et les effets indsirables sur la sant des humains provenant du bruit, de la poussire, des missions dans latmosphre, des accidents de la circulation, de la pollution, dun clairage excessif, etc.
142
TABLEAU 2 : QUESTIONS COMMUNES DES PARTIES PRENANTES PENDANT LA CONSTRUCTION, suite
PROBLME
Ouvriers et camps de travail
INTERROGATIONS GNRALES
Des normes de travail qui vont lencontre de la loi nationale et des accords internationaux Une conduite inacceptable vis--vis des communauts locales par les ouvriers du camp de travail Dveloppement de la prostitution et absence de respect pour les normes culturelles des communauts locales Transmission de maladies infectieuses (MTS/VIH) et endmiques (paludisme, tuberculose, etc.)
Impacts socioconomiques ngatifs
Attentes non satisfaites des populations locales sur la ralisation des opportunits espres demplois Taux des salaires locaux/des attentes suprieurs au travail import, conduisant des disparitions dopportunits demploi pour la population locale Afflux de travailleurs migrants la suite dun dplacement conomique, perte de la parit du pouvoir dachat parmi la population locale et problmes sociaux tels que la criminalit, lalcoolisme, le jeu, la prostitution, les MTS, etc. Tensions au sein de la communaut locale des travailleurs migrants et rivalits intra et intercommunautaires avec possibilit de violence Niveaux de salaires au-dessus des normes du march (par exemple, en comparaison avec lagriculture), conduisant une disparition de la main-duvre et une rduction indirecte de la maintenance et des investissements dans le secteur primaire de la rgion, comme lagriculture, llevage, le tourisme, etc. Augmentation des prix de la nourriture, du logement et des services ou conflits autour de ressources naturelles peu abondantes Effets ngatifs du licenciement des employs/des sous-traitants aprs la construction.
143
EXPLOITATION
T. Pollett
Exploitation
INDICATEURS DES BONNES PRATIQUES Gestion de la transition entre la construction et lexploitation. Examen et mise jour priodiques des informations de vos parties prenantes. Prise en considration des manires dvaluer la perception des parties prenantes. Poursuite de la divulgation, de la consultation et des rapports vers les parties prenantes, autant que de besoin. Assurance de lintgration des engagements continuels vis--vis des parties prenantes dans les systmes de gestion de lexploitation. Communications rgulires de la prparation des situations durgence et plans de rponse. Le mcanisme de gestion des griefs doit tre oprationnel. Prendre en compte la mise en place dun programme de surveillance participatif ou par une tierce partie. Pour les projets sujets controverse, prendre en compte la mise en place dun panel indpendant de surveillance.
Construction
Exploitation
La transition entre la construction et lexploitation apporte de nombreuses modifications. La phase dveloppant le plus dactivits physiques et gnrant potentiellement des impacts est termine, signifiant que le nombre de griefs et que le dialogue avec les parties prenantes pourra devenir moins frquent, en raison de la rduction des effectifs du matre duvre et du nombre gnral demploys. Le changement de personnel (y compris les matres duvre) pendant la priode relle de transition peut affecter ngativement les relations suivies avec les parties prenantes et doit tre gr avec prcaution afin de sassurer de la continuit de ces relations.
144
Le dialogue avec les parties prenantes externes doit tre considr comme faisant partie intgrante de la gestion de lexploitation, quil sagisse dactivits oprationnelles quotidiennes, de programmes priodiques ou de situations durgence. En fonction de la nature et de lchelle du projet, le dialogue avec les parties prenantes peut correspondre aux performances dun certain nombre de dpartement et de fonctions lintrieur de lentreprise et doit tre intgr dans le systme existant, cest--dire la gestion de lenvironnement, de la scurit et de la sant, la gestion des approvisionnements et des matres duvre, la gestion de la logistique, des audits et des inspections du site ou de lusine, des communications externes, des considrations de scurit et la gestion des risques du projet. Pour les projets ayant rendu le rapport ESIA, la poursuite du dialogue avec les parties prenantes pendant lexploitation se limite quelquefois des audits priodiques par lentreprise sur la conformit aux engagements pris dans son Plan de gestion sociale et environnementale. Il est ici important de valider la fois la prcision de la prvision des impacts aux niveaux social et environnemental et lefficacit des mesures de limitation et de compensation. Des panels dexperts, des surveillants tiers, la participation des communauts dans le contrle des impacts et la communication rgulire des performances font partie des formes de dialogue avec les parties prenantes qui raffermissent lefficacit de la gestion sur les impacts pendant lexploitation. Pour certains projets, nanmoins, le dialogue avec les parties prenantes doit pouvoir stablir au-del de la limitation des impacts afin de maintenir des relations constructives sur le long terme avec les communauts locales, les autorits gouvernementales et les groupes dintrts spciaux. Un processus plus dynamique peut tre ncessaire au cours duquel une entreprise sadapte aux nouveaux groupes de parties prenantes et aux nouvelles interrogations, et fournit des procdures et des mcanismes efficaces de gestion des griefs permettant de dialoguer pendant toute la dure du projet.
145
EXPLOITATION
ACTION
Gestion de la transition entre la construction et lexploitation.
Des niveaux significatifs de renouvellement et de changement des divers personnels pendant la transition entre la construction et lexploitation posent le risque que la connaissance et les relations stant tablies entre le personnel du projet et les parties prenantes locales jusqu cet instant puissent tre ananties si des efforts concerts pour assurer la continuit ne sont pas raliss. Ceci peut signifier de conserver les mmes agents de liaison avec les communauts ayant dj tabli des relations avec les parties prenantes, ou au moins sassurer quil existe un chevauchement entre les quipes entrantes et sortantes pour faciliter les prsentations aux communauts locales ainsi que les transferts de connaissances concernant les relations des parties prenantes avec lentreprise. Se rappeler que la transition vers lexploitation peut devenir une priode dincertitude pour les parties prenantes locales, il est donc important de communiquer quels sont les changements attendus et les impacts possibles sur les rsidents locaux. Pour les projets aux calendriers indfinis et de longue dure, il peut savrer valable de rviser et de mettre jour les informations de vos parties prenantes au fil du temps, particulirement en prsence de changements significatifs de lenvironnement externe, ce qui peut signifier que de nouveaux groupes sont apparus, ou que linfluence et les impacts sur des groupes existants ont t modifis. Les dclencheurs potentiels dune rvaluation peuvent comprendre : Des lections nationales ou locales induisant un changement des attitudes envers le secteur priv, les investisseurs trangers ou lentreprise Des tendances socio-conomiques ngatives, des dsastres naturels ou tout autre dveloppement qui nest pas provoqu par le projet mais qui peut exacerber les souffrances de ceux dj les plus vulnrables et dsavantags par le projet Lapprobation des plans de dveloppements conomiques locaux qui devraient vraisemblablement amener de nouvelles industries dans la mme zone gographique que le projet, avec des possibilits de contribuer laccumulation des impacts et des risques pour les parties prenantes La perception des parties prenantes dune entreprise ne reflte pas toujours ses performances relles. Mme si elle nest pas conforme aux faits, la perception des parties prenantes peut sappliquer la rputation et aux performances du projet, car elle peut induire une rponse physique. Une enqute de perception indpendamment gre des parties prenantes peut tre utile pour une entreprise afin de mieux grer ses relations avec cellesci. Gnralement, elle est conue pour rpondre la question de base : Est-ce que lentreprise du projet dtient des relations constructives et de bon aloi avec ses parties prenantes ? Les entreprises de moindre importance peuvent prfrer des options plus formelles, comme des runions avec les reprsentants des parties prenantes et les employs qui y habitent dans la communaut, en administrant leurs propres questionnaires ou en utilisant des botes de suggestions. Les entreprises ayant dj mis en uvre dautres types denqutes, comme des tudes de satisfaction des clients, peuvent vouloir largir celles-ci en incluant dautres parties prenantes du projet. (se reporter la bote 14).
Examen et mise jour priodiques des informations de vos parties prenantes.
Prise en considration des manires dvaluer la perception des parties prenantes.
146
ACTION
Poursuite de la divulgation, de la consultation et des rapports vers les parties prenantes, autant que de besoin.
La poursuite de la divulgation des informations sur le projet aux parties prenantes ainsi que la nature de la frquence des activits de consultation et de transmission des rapports pendant lexploitation normale doit tenir compte du niveau des impacts et des proccupations de vos parties prenantes. Jusqu une certaine mesure, continuer le dialogue avec les parties prenantes sur des sujets tels que la surveillance EISA ou sur dautres engagements, sur les modifications de la conception et des procdures dexploitation du projet qui peuvent avoir un impact sur certains groupes de parties prenantes, sur des dveloppements et des impacts imprvus et sur les procdures de maintenance annuelle et des plans de rponse en cas durgence. (Pour de plus amples informations, reportez-vous aux pages 87 98). Le maintien de la continuit des engagements vis--vis des parties prenantes pendant la transition vers lexploitation reste cruciale pour assurer la crdibilit, particulirement si lquipe sur site nest plus la mme. Avant de dmarrer la transition, identifier comment les engagements de limitation et les avantages lis au projet toujours en instance, doivent tre intgrs aux fonctions de performance et de gestion, existantes ou proposes, de lentreprise pendant lexploitation. Par exemple, des engagements sur la protection cologique et sur la rduction de la pollution peuvent devoir tre intgrs aux systmes nouveaux ou existants de gestion de lenvironnement, des engagements sur les normes de travail devront tre intgrs aux ressources humaines et des engagements sur les avantages conomiques locaux doivent tre inclus la fonction dapprovisionnement. Au fil du temps, la vigilance, la connaissance des plans de rponse et lapprciation des rles et des responsabilits en cas durgence, peuvent avoir diminu au sein des groupes de parties prenantes potentiellement affectes, comme les employs, les autorits gouvernementales et la population locale, avec pour consquence de rendre encore plus intense tout incident majeur. Le dialogue avec les parties prenantes pendant lexploitation doit tre conu afin de maintenir les niveaux de prise de conscience, par exemple en ralisant priodiquement des exercices pratiques et des simulations impliquant les communauts, et en rvisant et en mettant jour conjointement les procdures existantes de rponse une urgence. Pour des projets pouvant tre lorigine dune urgence publique, explosions, dversement de produits dangereux, inondations, etc., une rponse et une gestion efficace par lentreprise du projet imposent : i) une vigilance et un comportement parmi les populations locales qui rduiront le risque dun incident majeur, ii) que toutes les parties prenantes pouvant tre ventuellement affectes possdent les connaissances minimales quant aux risques impliqus et ce que sont les lments principaux dun plan de rponse en cas durgence et iii) que les personnes externes ou appartenant au projet connaissent les rles qui leur ont t attribus ainsi que leurs responsabilits en cas durgence. Les entreprises qui sont nouvelles dans le dveloppement des plans et des procdures de rponse et de prparation aux urgences doivent utiliser les ressources appropries cette tche ainsi qu la formation et aux activits continuelles de prise de conscience qui les rendront efficaces.
Assurance de lintgration des engagements continuels vis--vis des parties prenantes dans les systmes de gestion de lexploitation.
Communications rgulires de la prparation des situations durgence et plans de rponse
147
EXPLOITATION
ACTION
Le mcanisme de gestion des griefs doit tre oprationnel
Une fois que la priode de construction est termine, le projet devrait voir une diminution du nombre de plaintes Ceci peut provenir de la rsolution de problmes antrieurement soulevs ou parce que le moment dimpact maximum est pass. Alors que ceci peut signifier quune entreprise pourrait rduire le niveau des ressources dvolues une gestion quotidienne des griefs, il est impratif de toujours conserver une procdure en bon tat de fonctionner pouvant recevoir et traiter des problmes publics, toujours en mesure de se produire pendant le droulement du projet. (Se reporter aux pages 69-77 pour de plus amples informations sur le dveloppement dun mcanisme de gestion des griefs). Limplication de parties prenantes affectes par le projet ou de tierces parties dans la surveillance de ses performances peut conduire la crdibilit et la responsabilisation dun programme de surveillance et du projet dans son entier. Les parties affectes peuvent participer des chantillonnages scientifiques, des observations, des groupes de discussions et des valuations des variations environnementales ou socioconomiques au fil du temps. Les avantages dune surveillance par des tierces parties comprennent une transparence et une confiance accrues entre lentreprise et les parties prenantes ainsi quune valuation objective des performances sociales et environnementales. (Se reporter aux pages 80 81 pour de plus amples informations sur la surveillance participative et de tierces parties). Dans certains cas, lorsquun projet est particulirement complexe ou controvers, un panel de surveillance indpendant peut tre utile pour obtenir une transparence et une objectivit maximalises. Ce panel, qui peut comprendre des reprsentants des parties prenantes, des experts internationalement reconnus et des personnages minents, peut superviser et mettre des rapports sur les performances sociales et environnementales du projet. (Se reporter la page 82 pour de plus amples informations sur les panels indpendants de surveillance).
Prendre en compte la mise en place dun programme de surveillance participatif ou par une tierce partie
Pour les projets sujets controverse, prendre en compte la mise en place dun panel indpendant de surveillance.
148
MALAMPAYA DEEP WATER GAS TO POWER PROJECT, PHILIPPINES : MAINTIEN DU DIALOGUE AVEC LES COMMUNAUTS PENDANT LA MISE EN UVRE ET LEXPLOITATION Le Deep Water Gas to Power Project, une coentreprise de la filiale Shell Philippines Exploration (SPEX) de Royal/Dutch Shell, ChevronTexaco et la Philippine National Oil Company (PNOC), correspond linvestissement industriel le plus important aux Philippines. Ses efforts de dialogue avec les communauts ont t conduits par la SPEX et la Pilipinas Shell Foundation (PSFI). Shell a reconnu que les risques dune opposition des communauts pouvaient aussi se produire aprs la mise en uvre du projet et sest efforc de maintenir et de cultiver des relations avec les communauts affectes pendant son exploitation. titre de condition pour recevoir laccord environnemental de la part du gouvernement pour ce projet, la Shell a donn son accord de formation dune quipe de surveillance multipartite (MMT), compose de reprsentants du gouvernement local, des ONG, des chefs des communauts, des agents environnementaux communautaires et provinciaux ainsi que dautres parties prenantes pour surveiller les impacts environnementaux et sociaux du projet pendant sa mise en uvre. En 2000, plusieurs quipes MMT ont t composes pour les diffrentes provinces. Alors que le mmorandum daccord des MMT nimpose pas la Shell dassurer le consentement et la satisfaction des communauts, les MMT sont un important moyen pour le public de participer la surveillance de la mise en uvre et de lexploitation, et de soulever les problmes quand quils apparaissent. De plus, la Fondation Shell a jou un rle actif en assurant une acceptation continuelle du projet pendant lexploitation. PSFI a rencontr tous les mois les reprsentants des communauts afin de faire le point sur les impacts et lexploitation du projet, et de permettre aux communauts de soulever les problmes et les griefs lorsquils apparaissent. Elle assure aussi le suivi de programmes de dveloppement durable dans chacune des provinces affectes fournissant ainsi des services ncessaires la communaut comme une formation professionnelle, des groupes de travail sur les moyens de subsistance, des liens vers une embauche, des bourses, un micro financement, des groupes de travail sur la scurit et la sant et des activits de conservation.
149
EXPLOITATION
MALAMPAYA DEEP WATER GAS TO POWER PROJECT, PHILIPPINES : MAINTIEN DU DIALOGUE AVEC LES COMMUNAUTS PENDANT LA MISE EN UVRE ET LEXPLOITATION, suite Ce dialogue continuel et nettement diffrent des pratiques normalises aux Philippines, o les relations avec les communauts se terminent aprs la finalisation des tudes sur les impacts environnementaux. Alors quaucun problme majeur nest apparu depuis la construction, il existe un large consensus parmi toutes les parties prenantes communautaires sur limportance de la poursuite sur le long terme des relations avec lentreprise. Ce dialogue continuel avec la Shell a permis la communaut de soulever des problmes, particulirement au niveau de la sant, de la scurit et de lenvironnement. Il a aussi permis dtablir un mcanisme pour les personnes affectes de rechercher une assistance par le biais des moyens communautaires de base que leur gouvernement ne peut pas fournir comme de leau non contamine, des infrastructures, lassurance de moyens de subsistance et le microfinancement. De plus, les responsables locaux Batangas City rapportent que le processus de dialogue avec SPEX a gnr un avantage imprvu : il a stimul la communaut en augmentant la prise de conscience du potentiel de laction communautaire.
Source : World Resources Institute, 2007, Development without Conflict: The Business Case for Community Consent.
150
BOTE 14 : SUJETS INCLURE DANS LES ENQUTES DE PERCEPTION DES PARTIES PRENANTES Conduite gnrale respectueuse de lthique Conduite des employs et des matres duvre Qualit de la gestion des risques et des impacts sociaux et environnementaux, y compris la surveillance des rgimes Interaction avec le gouvernement et les politiciens locaux Opportunits de formation, demplois et dapprovisionnement au niveau local Relations gnrales avec lentreprise du projet, y compris les niveaux dhonntet et de confiance Pertinence et comprhension des informations communiques ou rapportes Efficacit et ractivit des consultations permanentes Efficacit et ractivit des procdures de griefs Perception du paternalisme, du favoritisme et de la corruption Avantages des programmes dinvestissement des communauts ou des programmes similaires de partage des avantages Comparaison des performances, pour tout ce qui prcde, entre la dernire enqute et celle-ci
151
RATIONALISATION, DCLASSEMENT ET DSINVESTISSEMENT
T. Pollett

INDICATEURS DES BONNES PRATIQUES Consultez nouveau lanalyse des parties prenantes la lumire des propositions de rationalisation, de dclassement et de dsinvestissement. Communiquez prcocement avec les parties prenantes pour vaincre les peurs et les incertitudes. Fournissez des mises au point et des rapports de progression aux parties prenantes. Planifiez et organisez des consultations avec les parties prenantes telles quelles taient au stade de la faisabilit du projet. Consultez sur le transfert des ressources et des charges. Acclrez la gestion de griefs. Rvisez la capacit du systme futur de gestion afin de pouvoir dialoguer avec les parties prenantes sur les actifs dclasss et cds.
Construction
Exploitation
La palette des parties prenantes potentiellement affectes (ou influentes) dans les dcisions prises de rationaliser les oprations, de dclasser les installations ou de se dessaisir des biens et de quelle manire ils seront affects seront vraisemblablement diffrentes des parties prenantes des premiers stades dun projet. Des impacts tels que la perte dun emploi local, le dclin gnral de lactivit conomique dune rgion (particulirement pour les projets les plus
152
importants et ceux en zones rurales) indiquant la rupture des services aux communauts prcdemment fournis par lentreprise et la disparition de limplication des communauts locales dans la surveillance des impacts environnementaux et sociaux, peuvent tous introduire des obligations financires et de rputation sur le long terme pour lentreprise du projet. Le dialogue avec les parties prenantes bien avant que ces vnements ne se produisent peut rduire les cots et le passif tout en renforant la rputation gnrale de lentreprise. Par exemple, le dialogue peut aider orienter les travaux afin de rhabiliter lenvironnement naturel ayant t dtrior par le projet, intgrer linfrastructure oprationnelle dans des services publics existants, dvelopper des programmes par suppressions demplois et tablir les structures financires et de gestion de surveillance des biens sur le long terme. Dans lidal, le questionnement des parties prenantes autour de la fermeture, de la rationalisation ou du dsinvestissement prochains dun projet doivent tre considrs pendant la planification initiale du projet et comme faisant partie du processus ESIA, ou tout du moins suffisamment lavance pour permettre aux parties prenantes de procder une mise en uvre informe des limitations de la conception et des mesures de gestion des risques ainsi que la ralisation des opportunits conomiques.
Dans lidal, le questionnement des parties prenantes autour de la fermeture, de la rationalisation ou du dsinvestissement prochains dun projet doivent tre considrs pendant la planification initiale du projet et comme faisant partie du processus ESIA.
153
ACTION
Consultez nouveau lanalyse des parties prenantes la lumire des propositions de rationalisation, de dclassement et de dsinvestissement.
Cest parce que le processus de rationalisation, de dclassement ou de dsinvestissement prsente un nouvel ensemble de risques et dopportunits que les parties prenantes potentielles et leurs intrts peuvent tre nettement diffrents de celles des premires tapes dun projet. La rduction de la prsence des gestionnaires et le transfert des ressources et des charges demanderont de nouvelles formes de collaboration stratgique avec les parties prenantes externes, y compris les propritaires fonciers et les communauts locales, les services publics gouvernementaux et vraisemblablement dautres entits du secteur priv. Lidentification et lanalyse des parties prenantes doivent tre revues dans le cadre dune premire tape vers un dialogue au cours de cette phase du cycle du projet. La gestion efficace des relations avec les parties prenantes pendant un processus de changement impose une communication homogne, claire et prcoce. Autant que faire se peut, essayer de fournir des informations sur les objectifs, le calendrier et la nature des modifications proposes, sur les consquences anticipes aussi bien au plan environnemental que socioconomique sappliquant des groupes spcifiques de parties prenantes et sur les diffrentes manires avec lesquelles des groupes de parties prenantes peuvent participer la planification, la mise en uvre et la surveillance. Tenez compte du niveau des risques et des impacts potentiels socioconomique et environnementaux, en effet votre entreprise peut vouloir prendre en considration la production de rapports rguliers vers les parties prenantes affectes qui prsentent des progrs par rapport au plan concerts. Essayez, de vous orienter sur les problmes les plus importants des parties prenantes : avantages sociaux, opportunits de remploi, formation et assistance aux entreprises locales, sant communautaire, scurit, dangers et autres risques progression du transfert des biens physiques et des terres dautres propritaires ou utilisateurs rhabilitation cologique et environnementale tat futur des services et des infrastructures Au mme titre quau stade de la faisabilit du projet, la rationalisation, le dclassement et le dsinvestissement sont de la part de lentreprise le faire-valoir dun nouvel ensemble de propositions qui peuvent affecter la vie des populations touches et demandent ltablissement de nouvelles limitations et de nouvelles compensations. De ce fait, la consultation avec les parties prenantes affectes ce stade doit impliquer les mmes principes que ceux ayant t dploys au moment des tudes ESIA. Dans lidal, les bonnes pratiques suggrent de traiter les problmes de la fermeture dun projet au moment de lESIA plutt que de sen occuper ultrieurement.
Communiquez prcocement avec les parties prenantes pour vaincre les peurs et les incertitudes.
Fournissez des mises au point et des rapports de progression aux parties prenantes
Planifiez et organisez des consultations avec les parties prenantes telles quelles taient au stade de la faisabilit du projet.
154
ACTION
Consultez sur le transfert des ressources et des charges.
Il est commun pour les communauts locales, les autorits gouvernementales ou les entits prives de vouloir quune entreprise transfre les avoirs de production provenant de son fonctionnement mais pas le passif. Cest parce quil existe de nombreuses stratgies et approches de procder au transfert des biens matriels et du passif que les parties prenantes affectes doivent tre consultes. Leur implication pour obtenir un accord sur de tels sujets est importante non seulement parce quelles peuvent avoir un rle intgral jouer dans la surveillance et la gestion future mais aussi parce quelles sont les seules qui auront vivre avec les consquences de leurs dcisions. Pour une entreprise, les enjeux peuvent tre aussi importants en termes de risques rputationnels des biens transfrs des tierces parties sils ne sont pas grs de manire responsable. Le fait de savoir que des installations peuvent tre fermes ou que lexploitation se rduise progressivement, peut agir comme un dclencheur sur les parties prenantes locales et dterminer lapparition de griefs, auxquels lentreprise doit tre prpare afin de les grer comme faisant partie des processus de rationalisation, de dclassement ou de dsinvestissement. Ces griefs peuvent inclure des questionnements sur des compensations inadquates aprs suppression des emplois, sur une perception dengagements non tenus de fournir des avantages aux communauts affectes, sur des questions sur les responsabilits en ce qui concerne le passif environnemental ou sur des peurs quant la manire avec laquelle les futurs propritaires des biens vont traiter les parties prenantes locales. Des groupes peuvent aussi tre concerns par des performances sociales et environnementales actuellement dfavorables qui soulvent des questions sur la capacit de lentreprise grer les impacts dans le futur, quand de tels impacts se trouveront moins directement contrls par lentreprise. Comme dans les phases prcdentes, les mmes principes dune bonne pratique de la gestion des griefs sappliquent. (Pour des directives plus labores sur la gestion des griefs, se reporter aux pages 69 77). Par dfinition, le processus de dclassement ou de dsinvestissement conduira des modifications dans la gestion ou dans la proprit des structures et des systmes. Dans certains cas, mme aprs avoir termin le dclassement et le dsinvestissement, lentreprise du projet peut toujours choisir de conserver la responsabilit de la gestion de certains risques et de certains passifs, par exemple en continuant la surveillance des dangers environnementaux. Pour les projets comportant de nombreux risques et impacts sociaux et environnementaux attachs au dclassement ou au dsinvestissement, nous recommandons de revoir la capacit de chacun des principaux systmes de gestion (interne et externe au projet) pour fournir des engagements ininterrompus de dialogue avec les parties prenantes et de procder aux ajustements en cas de faiblesse des capacits. Si des informations manquent propos des structures de gestion des parties externes, lentreprise du projet devra vraisemblablement conduire une analyse conjointe des systmes de gestion afin de sassurer de la continuit effective du dialogue avec les parties prenantes.
Acclrez la gestion de griefs
Rvisez la capacit du systme futur de gestion afin de pouvoir dialoguer avec les parties prenantes sur les actifs dclasss et cds
155
BOTE 15 : GROUPES DE PARTIES PRENANTES VISS PAR UNE GESTION ET UNE PLANIFICATION EFFICACES DE LA RATIONALISATION, DU DCLASSEMENT ET DU DSINVESTISSEMENT RATIONALISATION Les personnes qui perdront un revenu ou des opportunits demploi Dautres employeurs potentiels dans la rgion Les autorits gouvernementales, les organismes dassistance au dveloppement et les ONG avec des budgets et un personnel expriment dans la formation professionnelle, la restauration des moyens de subsistance et lassistance aux entreprises ou les marchs financiers locaux. DCLASSEMENT Les personnes habitant proximit de biens dclasss posant le problme dune obstruction, dune intrusion visuelle, de risques chroniques ou aigus pour la sant ou pouvant provoquer des accidents (par exemple des enfants jouant dans des sites et avec des quipements abandonns) Les personnes habitant ct de ces biens dclasss qui en raison de certaines vulnrabilits (problmes de sant ou de lieu), courent des risques disproportionns, cest--dire qui doivent les traverser pour aller travailler ou chercher de leau dans ces mmes sites Les organisations locales (gouvernement, universits, socit civile) ayant lexprience de la surveillance socioconomique et de lenvironnement et dans la rhabilitation cologique/environnementale DSINVESTISSEMENT Le service de planification conomique et dutilisation des terres des autorits provinciales et locales Les personnes et les groupes qui utilisent gnralement les biens devant tre dsinvestis, cest--dire les centres de formation, les quipements sanitaires, les logements, etc. Les personnes dont les moyens de subsistance sont devenus dpendants des ententes sur les rgimes fonciers ayant pu tre modifies la suite du dsinvestissement, cest--dire des fermiers qui louent les terres auprs du promoteur du projet ou des familles rinstalles par le projet sur des terres appartenant ce projet Les personnes ayant conclu des accords avec le promoteur du projet qui deviendront nuls et non avenus en raison du dsinvestissement, cest--dire des accords avec des populations indignes sur des accs des lieux de culture ou le partage des avantages de la commercialisation des ressources culturelles Les reprsentants des communauts pouvant tre attirs par leur implantation dans la zone du projet aprs que le dsinvestissement ou la fermeture du projet est termine, cest--dire des mineurs artisanaux, des agriculteurs sans terre
156
BOTE 16 : KELIAN EQUATORIAL MINING - ACCORDS OBTENU AVEC LES PARTIES PRENANTES LOCALES SUR LA GESTION DE LA FERMETURE DUNE MINE EN INDONSIE Accord sur des normes et des procdures internationales pour garantir la scurit dun barrage et sur le processus de formulation dun Plan de gestion des risques y relatifs Accord sur les normes de qualit de leau de drainage provenant du site de la mine aprs sa fermeture, y compris lidentification des applications rsultantes de lutilisation du site aprs fermeture, comme le besoin de terres fortement humides Identification de lutilisation dun site intgr prfr, choisi parmi de nombreuses options, qui ncessite, entre autres, la dmolition de toutes les constructions du site, lutilisation des matriaux de construction par un village proche et limplantation de terres humides pour maintenir la qualit de leau Mise en uvre dun programme de forage et dchantillonnage pour sassurer de la faisabilit de lextraction des dpts dor alluviaux avec le partage des bnfices entre les partenaires (en tant que prrequis ltablissement des terres humides) Accord sur des arrangements de transferts convenables (de la part de lentreprise destination des institutions concernes du gouvernement) pour la maintenance et le fonctionnement des infrastructures communautaires mises en place par lentreprise (routes, coles, cliniques, approvisionnement en lectricit) Accord sur des exigences contractuelles et rglementaires pour lentreprise en ce qui concerne la fermeture de la mine Construction dun internat scolaire comme solution durable palliant labsence dun bus scolaire Coordination des projets de dveloppement de diverses communauts, comprenant lassistance pour des projets agricoles, ltablissement de groupes dentraide et lidentification doptions de fonds adapts daffectation spciale pour un dveloppement durable de la communaut aprs la fermeture
Pour KEM, le MCSC [multi-partite Mine Closure Steering Committee ou comit de direction multipartite de fermeture de la mine] avec ces divers reprsentants sont les preneurs de dcisions stratgiques du projet de fermeture de la mine. Il sagit dune chose norme et terrifiante, spcialement pour les compagnies minires qui prfrent dtenir le contrle complet sur toutes les dcisions . Dr. Geraldine McGuire, Directrice du secrtariat du MCSC Nous aurions pu y parvenir nous-mmes et nous aurions pu dire ces gens ce que nous faisions et nous aurions alors essay de les persuader daccepter. La chose la plus importante reste lacceptation, et nous ne laurions point obtenue ! Je conclurai donc en disant que je ne pense pas quil existait une autre manire qui aurait pu fonctionner . Charles Lenegan, Directeur gnral de KEM
Source : Business Partners for Development - http://www.bpd-naturalresources. org/html/focus_kelian. html#
157
RSSING, NAMIBIE : COMMUNICATION ET CONSULTATION DANS LE CONTEXTE DE FERMETURE DUNE MINE La mine duranium de Rssing a dabord t exploite en 1976. La production de Rssing reprsente 10 % des exportations de la Namibie et contribue environ 2 % du produit intrieur brut. Faisant partie des projets majeurs dinvestissement de la Namibie, la mine dtient une forte signification historique, politique et conomique pour le pays. Nanmoins, en 2005, Rssing tudiait deux options : son extension (qui aurait tendu la dure de la mine) ou sa fermeture. Rssing a alors dvelopp un programme prcoce de communication afin de prsenter loption de fermeture et dtablir une base partir de laquelle un processus de consultation sur le long terme pourrait tre tabli. Un concept dexposition tait fabriqu en utilisant une mthode de portes ouvertes dans trois villes o Rssing est bien implante. Lentreprise sest prsente pendant trois jours dans chaque ville, avec la participation de 30 employs ayant de lanciennet et avec qui les parties prenantes pouvaient tablir le dialogue. La discussion sest droule autour de lvaluation des impacts sociaux et environnementaux sur les alternatives proposes dexpansion ou de fermeture. En fin de compte, Rssing dcidait une extension de la mine jusquen 2016. Nanmoins, une des leons importantes du processus de consultation tait que le dialogue avec les parties prenantes sur les problmes de fermeture devait commencer avec beaucoup davance. Lentreprise aurait dcid la fermeture plutt que lextension, quelle naurait ni eu assez de temps pour crer les processus vis--vis des parties prenantes ni la capacit ncessaire de grer une transition partir dune situation de dpendance leve sur la mine pour passer une gestion conjointe avec des parties prenantes qui auraient assur des rsultats plus durables. En consquence, lentreprise a organis un forum avec plusieurs parties prenantes, comprenant diffrents niveaux des gouvernements central, provincial et local ainsi que les communauts avoisinantes pour commencer un processus de planification participative sur le long terme en vue dune ventuelle fermeture. Le forum a dcid la cration dun lieu de runion permettant dchanger des informations et des questionnements parmi les parties prenantes et a permis ltablissement dun cadre pour discuter de la planification de la transition et pour prendre des dcisions importantes dans des domaines comme lenvironnement, leau, la sant et le commerce local. Pendant cette priode dincertitude, il sest avr tre un vhicule de valeur pour permettre lentreprise de passer dun modle plus paternaliste un modle plus participatif.
158
RSSING, NAMIBIE : COMMUNICATION ET CONSULTATION DANS LE CONTEXTE DE FERMETURE DUNE MINE, suite Les caractristiques importantes de lapproche adopte par Rssing comprennent : Calendrier : Rssing a saisi une opportunit o la fermeture pouvait tre introduite uniquement comme une option dans le contexte de couvrir diffrents aspects de lexploitation (extension, valuation de limpact environnemental). Il en a rsult des discussions sur la fermeture qui se sont droules dans un environnement relativement positif plutt que domines par la peur, la scurit et lanxit. Fourniture dinformations aux parties prenantes : En organisant des forums portes ouvertes impliquant plus de 30 employs de Rssing dans les trois principales zones dimpact, lentreprise a t perue comme tant proactive, transparente et vritablement apte dialoguer avec ses parties prenantes. Implications des employs de Rssing : En organisant de tels forums, pas seulement avec les parties prenantes externes mais aussi avec ses employs et des membres des syndicats, Rssing a tabli un processus de communication interne et externe. Fourniture dopportunits pour les moins bruyants : En utilisant la mthode dune prsentation portes ouvertes , les parties prenantes taient en mesure dexprimer leurs inquitudes et leurs questions face face avec le personnel de lentreprise. Ouverture et transparence : Alors que certaines parties prenantes taient particulirement vises et invites aux sessions portes ouvertes , lvnement tait aussi annonc dans les journaux locaux et destin toutes les parties dsirant participer.
Source : Community Development Toolkit (2005) ESMAP, the World Bank, ICMM; Rio Tinto staff
ANNEXES
159
ANNEXES :
160 ANNEXE 1 : Une feuille de route pour les normes de performances et les directives sur la divulgation des informations de IFC ANNEXE 2 : Stratgies du dialogue avec les parties prenantes pour des scnarios de projets diffrents ANNEXE 3 : Plan de dialogue avec les parties prenantes (exemples de contenu) ANNEXE 4 : Exemple dun journal des parties prenantes ANNEXE 5 : Formule type de publicit sur la divulgation du rapport prliminaire dvaluation sociale et environnementale ANNEXE 6 : Ressources utiles
162
164 169 170
171
160
Annexe 1 : Une feuille de route pour les normes de performances et les directives sur la divulgation des informations de IFC
Les tableaux suivants sont fournis pour aider le lecteur naviguer dans cette brochure afin de trouver les directives de rfrence sur les bonnes pratiques propos de diverses consultations, divulgation et dialogue contenues dans les normes de performances et les directives sur la divulgation des informations de IFC. Les Normes de performances sur la durabilit sociale et environnementale sappliquent aux clients IFC, alors que les Directives de divulgation des informations sappliquent lIFC. NORMES DE PERFORMANCE SUR LA DURABILIT SOCIALE ET ENVIRONNEMENTALE DIFC
NORMES DE PERFORMANCES/PROBLMES O RECHERCHER QUELQUE CHOSE
PS 1 - Systmes de gestion et dvaluation sociale et environnementale Divulgation des informations Consultation Consultation libre, pralable et informe Participation informe Mcanisme des griefs Rapports extrieurs Systme de gestion PS 2 - Conditions de travail Consultation PS 3 - Prvention et suppression des pollutions Divulgation des informations PS 4 - Scurit et sant des communauts Divulgation des informations pages 27-31 pages 33-42 Consultation pages 27-31 pages 27-32 pages 33-62 pages 38, 48 pages 44-46 pages 69-77 pages 87-98 pages 99-109
PS 5 - Acquisition des terres et rinstallation involontaire Divulgation des informations Consultation Participation informe pages 27-31 pages 33-42 pages 44-46
PS 6 - Gestion des ressources naturelles durables et conservation de la biodiversit Consultation pages 33-42
ANNEXES
161
Annexe 1 : Une feuille de route pour les Normes de performances et les directives sur la divulgation des informations de IFC, suite
NORMES DE PERFORMANCE SUR LA DURABILIT SOCIALE ET ENVIRONNEMENTALE DIFC

NORMES DE PERFORMANCES/PROBLMES PS 7 - Populations indignes Divulgation des informations Consultation et FPIC Participation informe Ngociations de bonne foi PS 8 - Hritage culturel Consultation Participation informe Ngociations de bonne foi pages 33-42 pages 44-46 pages 64-65 pages 27-31, 51 pages 47-55 pages 44-46 pages 64-65 O RECHERCHER QUELQUE CHOSE
DIRECTIVES SUR LA DIVULGATION DES INFORMATIONS DE IFC

PROBLME Principes gnraux Prsomption en faveur de la divulgation Raisons de la non-divulgation Divulgation dinformations sociales et environnementales page 28 page 30 pages 27-32 O RECHERCHER QUELQUE CHOSE
162
Annexe 2 : Stratgies du dialogue avec les parties prenantes pour des scnarios de projets diffrents
PROJETS AVEC RISQUES MINIMES ET PROBLMES AVEC LES PARTIES PRENANTES PROJETS AVEC RISQUES MODRS ET PROBLMES AVEC LES PARTIES PRENANTES
PROJETS CONTROVERSS OU AVEC RISQUES SIGNIFICATIFS ET DIVERS PROBLMES AVEC LES PARTIES PRENANTES
Dialogue ds le stade de conception du projet
Interviews avec les officiels gouvernementaux
Interviews avec des informateurs-cl et des officiels
Interviews avec des reprsentants des parties prenantes, des informateurscl et des officiels gouvernementaux gouvernementaux Forum de planification des parties prenantes
Dialogue pendant les tudes ESIA et autre faisabilit
Interviews avec des reprsentants des parties prenantes et des informateurscl Runions publiques
Interviews avec des reprsentants des parties prenantes et des informateurs-cl Groupes de travail cadrant les problmes Interviews avec les groupes de consultations Runions avec les parties prenantes les plus dsavantages par le projet Runions publiques Bulletins dinformation Portes ouvertes, administration centrale et bureaux locaux
Agents de liaison avec les communauts recruts et accompagnant les spcialistes sociaux et de lenvironnement pendant les tudes ESIA Interviews avec des reprsentants des parties prenantes et des informateurs-cl Groupes de travail cadrant les problmes Techniques participatives utilises pour consulter les groupes de concertations sur des sujets spcifiques aux impacts Techniques participatives utilises pour consulter les parties prenantes les plus dsavantages par le projet Exemples dinterviews stratifis Runions publiques Bulletins dinformation Portes ouvertes, administration centrale et bureaux locaux Avis la tlvision et la radio
ANNEXES
163
Annexe 2 : Stratgies du dialogue avec les parties prenantes pour des scnarios de projets diffrents, suite
PROJETS AVEC RISQUES MINIMES ET PROBLMES AVEC LES PARTIES PRENANTES PROJETS AVEC RISQUES MODRS ET PROBLMES AVEC LES PARTIES PRENANTES
PROJETS CONTROVERSS OU AVEC RISQUES SIGNIFICATIFS ET DIVERS PROBLMES AVEC LES PARTIES PRENANTES
Dialogue continuel pendant la construction et lexploitation
Bulletins dinformation Portes ouvertes, administration centrale ou bureaux locaux Mcanismes des griefs
Consultations annuelles/trimes trielles cibles, et, avec les groupes de parties prenantes spcifiques Enqutes et suivi de la perception annuelle des parties prenantes Consultations par le biais des agents de liaison des communauts Bulletins dinformation Portes ouvertes, administration centrale ou bureaux locaux
Surveillance participative Consultations annuelles/trimestrielles cibles, et, avec les groupes de parties prenantes spcifiques Lutilisation de lInternet et dautres moyens de diffuser des donnes de surveillance Enqutes et suivi de la perception annuelle/trimestrielle des parties prenantes Exemples dinterviews stratifies annuels/trimestriels Bulletins dinformation Radio and TV Portes ouvertes, administration centrale ou bureaux locaux
Dialogue sur Mcanismes les nouveaux des griefs problmes et inquitudes des parties prenantes pouvant se dvelopper
Mcanismes des griefs Interviews annuelles avec les informateurscl et les reprsentants des parties prenantes
Mcanismes des griefs (divers) Questionnaires annuels/trimestriels auprs des mnages parmi les populations affectes par le projet Interviews annuelles/trimestrielles avec les informateurs-cl et les reprsentants des parties prenantes Runions et vnements annuels avec les parties prenantes
164
Annexe 3 : Plan de dialogue avec les parties prenantes (exemples de contenu) I. Principes cl
Le dialogue avec les parties prenantes concerne ltablissement et le maintien de relations constructives au fil du temps. Il sagit dun processus ininterrompu entre une entreprise et les parties prenantes du projet qui stend au-del de la dure du projet et concerne une large gamme dactivits et dapproches depuis le partage des informations et la consultation jusqu la participation, les ngociations et les partenariats. La nature et la frquence de ce dialogue doivent correspondre au niveau des impacts et des risques du projet. Les objectifs dun Plan de dialogue avec les parties prenantes se doivent de dcrire le programme et la stratgie dune entreprise sur le dialogue avec les parties prenantes dune manire culturellement approprie (quil sagisse dun seul projet ou du fonctionnement oprationnel de lentreprise). Lobjectif consiste assurer en temps et en heure la fourniture dinformations pertinentes et comprhensibles. Il se doit aussi de crer un processus qui offrira des opportunits aux parties prenantes dexprimer leurs points de vue et leurs inquitudes, ce qui permettra lentreprise de les prendre en considration et dy rpondre. Les principes-cl dun dialogue efficace comprennent : La fourniture dinformations concrtes dans un format et dans une langue immdiatement compris et adapts aux besoins des groupes cibls de parties prenantes La fourniture dinformations lavance des activits de consultations et de prise de dcision La diffusion dinformations par des moyens et dans des lieux qui seront faciles daccs aux parties prenantes Le respect des traditions locales, des langues, des dlais dexcution et des processus de prise de dcisions Un dialogue bidirectionnel pour que chacune des parties ait lopportunit dchanger des points de vue et des informations, dcouter et davoir ses interrogations prises en compte Linclusivit de la reprsentation des points de vue, y compris ceux des femmes, des groupes vulnrables et/ou minoritaires Les processus ne doivent comporter aucune intimidation ou coercition Des mcanismes clairs de rponse aux inquitudes, aux sujtions et aux griefs des populations Lincorporation des informations en retour dans la conception du programme du projet et des rponses sous forme de rapports vers les parties prenantes
ANNEXES
165
Annexe 3 : Plan de dialogue avec les parties prenantes (exemples de contenu), suite II. Contenu du Plan de dialogue avec les parties prenantes
Un bon plan de dialogue avec les parties prenantes doit : dcrire les impratifs rglementaires, des bailleurs de fonds, de lentreprise et/ou autres pour la consultation et la divulgation identifier et donner la priorit aux groupes de parties prenantes cl fournir une stratgie et un calendrier de partage des informations et de consultation avec chacun de ces groupes dcrire les ressources et les responsabilits de mise en uvre des activits de dialogue avec les parties prenantes dcrire comment les activits de dialogue avec les parties prenantes seront incorpores dans le systme de gestion de lentreprise Ltendue et le niveau des dtails du plan doivent tre adapts pour rpondre aux besoins du projet (ou des oprations de fonctionnement de lentreprise). 1. Introduction Dcrivez brivement le projet (ou les oprations de fonctionnement de lentreprise) en incluant les lments de conception et les problmes potentiels au niveau social et environnemental. Si possible, incluez les cartes du site du projet et des zones avoisinantes. 2. Rglementations et impratifs Fournissez un aperu des impratifs lgaux, rglementaires, des bailleurs de fonds ou de lentreprise se rapportant au dialogue avec les parties prenantes pouvant sappliquer au projet ou aux oprations de fonctionnement de lentreprise. Ceci peut impliquer la consultation du public et des impratifs de divulgation se rapportant aux processus dvaluation au niveau social et au niveau environnemental. 3. Aperu des activits prcdentes de dialogue avec les parties prenantes Si lentreprise a entrepris des activits ce jour, en incluant la divulgation dinformations et/ou des consultations, fournissez les dtails suivants : Type dinformations divulgues, sous quelle forme (par exemple orale, brochure, rapports, posters, radio, etc.) et comment elles ont t diffuses Les lieux et les dates de toutes les runions organises ce jour
166
Annexe 3 : Plan de dialogue avec les parties prenantes (exemples de contenu), suite
Les personnes, les groupes et/ou les organisations ayant t consults Problmes-cl discuts et principales inquitudes souleves Rponses de lentreprise aux questions souleves, y compris les engagements ou les actions de suivi Processus engags pour documenter ces activits et mettre des rapports en retour vers les parties prenantes 4. Parties prenantes du projet Rpertoriez les groupes de parties prenantes-cl qui seront informs et consults propos du projet (ou des oprations de fonctionnement de lentreprise). Ils doivent inclure des personnes ou des groupes qui : sont directement et/ou indirectement affects par le projet (ou par les oprations de fonctionnement de lentreprise) ont des intrts dans le projet ou dans lentreprise-mre qui les dterminent en tant que parties prenantes ont le potentiel dinfluencer les rsultats du projet ou les oprations de fonctionnement de lentreprise (Les exemples de parties prenantes potentielles sont les communauts affectes, les organisations locales, les ONG et les autorits gouvernementales. Les parties prenantes peuvent aussi inclure des politiciens, dautres entreprises, des syndicats, des universitaires, des groupes religieux, des organismes nationaux sociaux et de lenvironnement du secteur public et les mdias). 5. Programme de dialogue avec les parties prenantes Rsumez les buts et les objectifs du programme (projet spcifique ou dentreprise) Dcrivez brivement les informations qui seront divulgues, sous quel format et les mthodes qui seront utilises pour les communiquer chacun des groupes de parties prenantes identifis dans la section 4 ci-dessus. Les mthodes utilises peuvent varier en fonction du public cibl, par exemple : Journaux, posters, radio, tlvision Centres dinformations et dexposition ou dautres prsentations visuelles Brochures, dpliants, posters, documents synthtiques non techniques et rapports Dcrivez brivement les mthodes qui seront utilises pour consulter chacun des groupes de parties prenantes identifies dans la section 4. Les mthodes utilises peuvent varier en fonction du public cibl, par exemple :
ANNEXES
167
Interviews avec des reprsentants des parties prenantes et des informateurs-cl Enqutes, sondages et questionnaires Runions publiques, groupe de travail et/ou groupes de concertations avec des groupes spcifiques Mthodes participatives Autres mcanismes traditionnels de consultation et de prise de dcision Dcrivez comment les points de vue des femmes et dautres sous-groupes (cest--dire les minorits, les anciens, la jeunesse, etc.) seront pris en compte pendant le processus. Dcrivez toute autre activit de dialogue qui sera mise en uvre, y compris les processus participatifs, les prises de dcision conjointes et/ou les partenariats avec les communauts locales, les ONG et dautres parties prenantes du projet. Les exemples comprennent des programmes de partage des avantages, des initiatives de dveloppement des communauts, des programmes de rinstallation et de dveloppement et/ou des programmes de formation et de micro-financement. 6. Calendrier Fournissez un calendrier comprenant les dates et les lieux o se tiendront les diverses activits de dialogue avec les parties prenantes, y compris les consultations, la divulgation et le partenariat, ainsi que la date laquelle de telles activits seront incorpores dans le systme de gestion de lentreprise (soit au niveau du projet ou encore au niveau de lentreprise). 7. Ressources et responsabilits Indiquez le personnel et les ressources qui seront dvolues la gestion et la mise en uvre du Programme de dialogue avec les parties prenantes de lentreprise. Qui dans lentreprise sera responsable de la ralisation de ces activits ? Quel budget a-t-il t allou ces activits ? Pour des projets (ou pour lexploitation multiple par lentreprise) avec des impacts varis et significatifs, et avec plusieurs groupes de parties prenantes, il est de bonne pratique pour une entreprise dembaucher des agents qualifis de liaison avec les communauts afin darranger et de faciliter ces activits au niveau du projet et/ou au niveau de lentreprise. Lintgration de la fonction de liaison avec les communauts aux fonctions commerciales de base est trs importante au mme titre que la supervision et limplication de lencadrement.
168
8. Mcanisme des griefs Dcrivez le processus par lequel les populations affectes par le projet (ou lexploitation par lentreprise) peuvent transmettre leurs griefs lentreprise afin quils soient pris en considration et puissent tre rpars. Qui recevra les griefs du public, comment et par qui seront-ils rsolus, et comment les rponses seront-elles communiques aux plaignants ? 9. Surveillance et rapports Dcrivez les plans permettant dimpliquer les parties prenantes du projet (y compris les communauts affectes) ou des surveillants tiers dans la surveillance des impacts par le projet et des programmes de limitation. Dcrivez comment et quand les rsultats des activits de dialogue avec les parties prenantes feront lobjet de rapports en retour vers les parties prenantes affectes ainsi que vers des groupes plus larges de parties prenantes ? Les exemples comprennent des rapports dvaluation sociale et environnementale, des bulletins de lentreprise, des rapports annuels de surveillance soumis aux bailleurs de fonds, le rapport annuel de lentreprise, le rapport de durabilit au niveau de lentreprise. 10. Fonctions de gestion Comment les activits de dialogue avec les parties prenantes serontelles intgres dans le systme de gestion des affaires sociales et environnementales de lentreprise et dautres fonctions commerciales de base ? Qui aura la supervision de la gestion du programme ? Quels sont les plans dembauche, de formation et de dploiement du personnel qui prendront en charge le travail de dialogue avec les parties prenantes ? Quels seront les moyens de rendre compte entre le personnel de liaison avec les communauts et la direction suprieure ? Comment la stratgie de dialogue avec les parties prenantes de lentreprise sera-t-elle communique en interne ? Quels seront les outils de gestion utiliss pour documenter, assurer le suivi et grer le processus ? (par exemple, la base de donnes des parties prenantes, le journal des engagements, etc.) Pour les projets ou lexploitation par lentreprise impliquant des matres duvre, comment linteraction entre ces derniers et les parties prenantes locales sera-t-elle gre pour assurer de bonnes relations ?
ANNEXES
169
Annexe 4 : Exemple dun journal des parties prenantes

DATE/ LIEU PERSONNEL PRSENT DE LENTREPRISE PERSONNES CONTACTER/ ORGANISATION RSUM DE LA RUNION/ PROBLMES-CL SOULEVS Calendrier dacquisition de terres et problmes de compensation ; emplacement du camp de travailleurs pour la construction ; problme de vitesse des camions sur les routes du village SUIVI ACTIONS
17 janvier 2007 Ahskala, Centre Communaut aire,Inde
Savita Dey et Villages de Ashkala Amit Rao, et Simrit, runions Agents de liaison communautaires communautaire Sri Bhavan, Krishna Das, ONG locale Grant usine Reprsentant du gouvernement du panchayat local
KD parlera au matre duvre : problmes de vitesse et de scurit SD, AR prpareront des brochure dinformations sur les problmes des terres. Suivi par SD
28 janvier 2007 Village de Simrit 4 fv 2007 Ashkala
Savita Dey
Femme propritaire et prof de maths du village Membre dune communaut de plus de 60 hommes et femmes Propritaire g : Mme Rita Shukla + 10 personnes de la famille.
Discussions relatives lacquisition de terre et lutilisation de compensation Question relative la scurit de lusine ct de leurs demeures
Savita Dey Amit Rao Grant usine, agent HSE Amit Rao, agent de liaison avec les communauts
Agent HSE assure le suivi avec les membres de la communaut Distribution de brochures dinformations
4 fv 2007 Ashkala
Discussions relatives au traitement du titre de proprit de la terre et compensation pour les arbres fruitiers Discussions gnrales relatives aux impacts de la construction, la scurit, lemploi, lacquisition des terres et lutilisation des compensations. Discussion gnrale relative aux besoins et aux priorits du village, impacts de la construction, scurit, emploi (le village nest pas affect par lacquisition de terre) Discussions gnrales relatives aux emplois et la formation professionnelle.
6 fv 2007 Ville de Simrit
Amit Rao, Savita Dey, quipe de consultants ESIA
Chef municipalit : Mr. Basu Kumar + 5 autres hommes de la communaut
Suivi lors de l a prochaine runion communautaire
13 fv 2007 Centre-ville de Hamradi
Amit Rao, Savita Dey, quipe de consultants ESIA
Chef municipalit : Mr. Hasan Bureau municipal
Envoyer les informations comme demand
13 fv 2007 Ashkala
Savita Dey et 10 hommes membres Amit Rao, de la communaut Agents de liaison locale communautaire
Mise jour de la liste des emplois du village
170
Annexe 5 : Formule type de publicit sur la divulgation du rapport prliminaire dvaluation sociale et environnementale
[Nom de lentreprise], [Structure de lentreprise et investisseurs principaux], propose de [construire/exploiter/grer/tendre] un [type de projet] le ou les [emplacements]. La construction du projet est prvue de commencer le [date] et son achvement est prvu le [date]. Un rapport prliminaire dvaluation sociale et environnementale (SEA) pour les [activits du projet] ont t termin par [le nom du consultant] Le rapport prliminaire SEA comprend les informations sur : La description du projet La lgislation pertinente Les avantages et les impacts potentiels Les mesures de limitation proposes Le plan daction sociale et environnementale Dautres tudes complmentaires Les documents prliminaires SAE et un Sommaire excutif seront disponibles la consultation et aux commentaires du public aux [heures et dates de disponibilit] dans les lieux suivants : [Adresse du gouvernement] [Adresse de lentreprise] [Adresse dautres institutions/bibliothques/centres communautaires accessibles aux parties prenantes locales] Les membres du public sont invits commenter les documents prliminaires avant le [date butoir des commentaires]. Les personnes ne pouvant pas consulter les documents dans les lieux mentionns ci-dessus devront contacter [nom de lentreprise du projet] [adresse du promoteur du projet] ou sur [numro de tlphone et adresse e-mail du promoteur du projet].
ANNEXES
171
Annexe 6 : Ressources utiles

AccountAbility. AA1000SES, Stakeholder Engagement Standard. www.accountability21.net Business for Social Responsibility. Issue Brief: Stakeholder Engagement. 2003. http://www.bsr.org/CSRResources/IssueBriefDetail.cfm?DocumentID=48813 Canadian International Development Agency (CIDA). Policy and Resources on Gender Equality. www.acdi-cida.gc.ca/CIDAWEB/acdicida.nsf/En/EMA-218123616-NN9 CDA Collaborative Learning Projects. Stakeholder Consultation Issue Paper. November 2004. www.cdainc.com Department for International Development (DFID). Tools for Development: A Handbook for Those Engaged in Development Activity. 2002. www.dfid.gov.uk/pubs/files/toolsfordevelopment.pdf ESMAP, the World Bank and ICMM. Community Development Toolkit. 2005. www.esmap.org, www.worldbank.org, www.icmm.com Equator Principles. www.equator-principles.com Global Reporting Initiative. www.globalreporting.org Institute of Development Studies (IDS) Bridge. Gender and Participation. www.bridge.ids.ac.uk/reports_gender_CEP.html#Participation International Association for Public Participation. www.iap2.org
172
International Finance Corporation (IFC). The BTC Pipeline Project: Lessons of Experience. 2006. www.ifc.org/enviro International Finance Corporation (IFC). External Monitoring of the Chad-Cameroon Pipeline Project: Lessons of Experience. 2006. www.ifc.org/enviro International Finance Corporation (IFC). Good Practice Note: Addressing the Social Dimensions of Private Sector Projects. 2002. www.ifc.org/enviropublications International Finance Corporation (IFC). ILO Convention 169 and the Private Sector: Questions et Rponses pour les clients IFC surt 2007. www.ifc.org/enviro International Finance Corporation (IFC). Performance Standards on Social and Environmental Sustainability. 2006. www.ifc.org/enviro International Institute for Environment and Development (IIED). Participatory Learning and Action Series. www.iied.org New Economics Foundation. Participation Works! 21 Techniques of Community Participation for the 21st Century. 1998. www.neweconomics.org Organisation de coopration et de dveloppement conomiques (OCDE). Guidelines for Multinational Enterprises. www.oecd.org Oxfam. The Oxfam Gender Training Manual. 1995. http://publications.oxfam.org.uk World Resources Institute. Development Without Conflict: The Business Case for Community Consent. 2007. www.wri.org
Remerciements
Le Manuel des bonnes pratiques sur le dialogue avec les parties prenantes a t prpar par le Dpartement de lenvironnement et du dveloppement social de International Finance Corporation. Il a t crit par Debra Sequeira, Responsable dquipe, (Spcialiste principal du dveloppement social) et par Michael Warner (Directeur de programme, Institut du dveloppement outre-mer). Les travaux ont t excuts sous la direction gnrale de Rachel Kyte, Directrice. Les contributeurs comprennent : Maria Arsenova, Diana Baird, Lakhdeep Babra, Stuart Bell, Michaela Bergmann, Richard Caines, Anne Copeland Chiu, Mark Constantine, Louise Gardiner, Steve Gibbons, Richard English, Ramanie Kunanayagam, Deirde LaPin, Larissa Luy, Ikuko Matsumoto, John Middleton, Fabio Pittaluga, Ted Pollett, Justin Pooley, Giulio Quaggiotto, Sarah Ruck, Robin Sandenburgh, Bernie Ward, Jose Zevallos et Wenlei Zhou. La publication a t dite par Debra Sequeira et Amy Sweeting. Vanessa Manuel a assur la prise en charge administrative. Conception et mise en page par le Studio Grafik. Le Manuel des bonnes pratiques fait appel aux leons et lexprience acquises de IFC, de ses clients et dautres organisations sintressant au secteur priv dans les marchs mergeants. Il met jour et enrichit lapprentissage fourni par le Manuel 1998 des bonnes pratiques de IFC, Doing Better Business Through Effective Public Consultation and Disclosure (Faire de meilleures affaires en consultant et en communiquant par la preuve), et est destin fournir un guide supplmentaire aux bonnes pratiques en accompagnement des nouvelles normes de performance sur la durabilit environnementale et sociale. Nos remerciements vont aussi tous ceux qui ont fourni des commentaires de grande valeur toute lquipe sur les diffrentes versions prliminaires pendant la rvision interne et le processus de commentaires publics, notamment Motoko Aizawa, Clive Armstrong, William Bulmer, Richard Caines, Anne Copeland Chiu, Jozefina Cutura, Leyla Day, Louise Gardiner, Amar Inamdar, Kate Kopischke, Rachel Kyte, Patty Miller, Eluma Obibuaku, Ted Pollett, Justin Pooley, Tamara Sequeira, Liz Smith, Richard Wyness et Jose Zevallos.
2121 Pennsylvania Avenue, N.W. Washington, D.C. 20433 tats-Unis Tlphone : 202 473-1000 Tlcopieur : 202 974-4384 Internet : www.ifc.org/enviro

IFC StakeholderEngagement French

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

IFC StakeholderEngagement French

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Dialogue avec les Parties Prenantes :

Dialogue avec les Parties Prenantes :

Table des matires

DIALOGUE AVEC LES PARTIES PRENANTES

TABLE DES MATIRES

DIALOGUE AVEC LES PARTIES PRENANTES

TABLE DES MATIRES

DIALOGUE AVEC LES PARTIES PRENANTES

POUR UN CONCEPT LARGI DU DIALOGUE

FIGURE 1 : CHAMPS DACTIVIT DU DIALOGUE AVEC LES PARTIES PRENANTES

Nombre de personnes impliques

DIALOGUE AVEC LES PARTIES PRENANTES

QUELQUES CONSEILS POUR UN DIALOGUE RUSSI

Nattendez pas lapparition dun problme pour dialoguer

DIALOGUE AVEC LES PARTIES PRENANTES

tendez votre champ de vision sur le long terme

Adaptez le processus pour quil convienne votre projet

DIALOGUE AVEC LES PARTIES PRENANTES

DIALOGUE AVEC LES PARTIES PRENANTES : PREMIRE PARTIE

Qui sont les parties prenantes ?

DIALOGUE AVEC LES PARTIES PRENANTES : PREMIRE PARTIE

FIGURE 2 : COMPOSANTS CL DU DIALOGUE AVEC LES PARTIES PRENANTES

Divulgation des informations

Analyse et identification des parties prenantes

Consultation des parties prenantes

Un bon dialogue avec les parties prenantes

Rapports aux parties prenantes

Analyse et identification des parties prenantes

ANALYSE ET IDENTIFICATION DES PARTIES PRENANTES

World Bank Staff

Analyse et identification des parties prenantes

DIALOGUE AVEC LES PARTIES PRENANTES : PREMIRE PARTIE

Identifiez ces parties prenantes directement et indirectement affectes par le projet

ANALYSE ET IDENTIFICATION DES PARTIES PRENANTES

DIALOGUE AVEC LES PARTIES PRENANTES : PREMIRE PARTIE

Soyez stratgique et sachez dterminer les priorits

ANALYSE ET IDENTIFICATION DES PARTIES PRENANTES

DIALOGUE AVEC LES PARTIES PRENANTES : PREMIRE PARTIE

Reportez-vous aux consultations et aux informations antrieures des parties prenantes

ANALYSE ET IDENTIFICATION DES PARTIES PRENANTES

DIALOGUE AVEC LES PARTIES PRENANTES : PREMIRE PARTIE

Vrifiez les reprsentants des parties prenantes

ANALYSE ET IDENTIFICATION DES PARTIES PRENANTES

CHINE DE LOUEST : CONFIRMATION DE LA LGITIMIT DES REPRSENTANTS DES PARTIES PRENANTES

DIALOGUE AVEC LES PARTIES PRENANTES : PREMIRE PARTIE

Dialoguez avec les parties prenantes dans leurs propres communauts

ANALYSE ET IDENTIFICATION DES PARTIES PRENANTES

Rappelez-vous que le gouvernement est une partie prenante cl

DIALOGUE AVEC LES PARTIES PRENANTES : PREMIRE PARTIE

Deux points de vue sur ce qui constitue une communaut .

ANALYSE ET IDENTIFICATION DES PARTIES PRENANTES

DIALOGUE AVEC LES PARTIES PRENANTES : PREMIRE PARTIE

Divulgation des informations

DIVULGATION DES INFORMATIONS

Divulgation des informations

DIALOGUE AVEC LES PARTIES PRENANTES : PREMIRE PARTIE

DIVULGATION DES INFORMATIONS

DIALOGUE AVEC LES PARTIES PRENANTES : PREMIRE PARTIE

Mesurer les risques et les avantages

DIVULGATION DES INFORMATIONS

DIALOGUE AVEC LES PARTIES PRENANTES : PREMIRE PARTIE

SASOL, MOZAMBIQUE : DIVULGATION DUN DOCUMENT DINFORMATIONS GNRALES

Consultation des parties prenantes

CONSULTATION DES PARTIES PRENANTES