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Levantamento de Dados Histrico A etapa de levantamento de dados (tambm chamados de necessidades e requisitos) talvez seja a mais importante das etapas do ciclo de desenvolvimento de sistemas. Estatsticas demonstram que 74% dos projetos de sistemas falham, em sua grande maioria, devido m qualidade dos dados. Por isso, montar uma estratgia forte em termos de recursos humanos (analistas/usurios), tempo e especificao fator primordial para o sucesso do projeto. Por que precisamos levantar dados com os usurios? Porque muitos dos dados esto somente na cabea dos usurios; Porque precisamos ter um entendimento muito bom do sistema atual (se existir) e das necessidades para um novo sistema; Porque sem esses dados no h como desenvolver um novo sistema. Os problemas Embora usurios e analistas tenham um objetivo em comum que o desenvolvimento de um novo sistema, nem sempre a relao da passagem da informao de um (usurio) para o outro (analista) fcil. Exemplos de Problemas Entrevistar a pessoa errada no momento errado: muitas vezes o principal usurio no est disponvel no momento da reunio, sendo substitudo s pressas por algum entendido no assunto; muitas vezes o principal usurio est disponvel, mas sobre forte presso, o que torna a reunio de coleta improdutiva; Fazer perguntas erradas e obter respostas erradas: normalmente analistas coletam dados de assuntos que lhes so completamente desconhecidos. Isso pode gerar questionamentos equivocados sem que usurios e analistas percebam. A recproca verdadeira, usurios podem responder de forma equivocada sem que ambos percebam. Por isso, tomar conhecimento do assunto a ser discutido antes das reunies, faz o analista minimizar esse problema. As ferramentas de modelagem tambm ajudam a unicidade da linguagem e reunies de confirmao permitem a correo de possveis falhas em levantamentos anteriores. Criar ressentimentos recprocos: mais comum do que parece usurios e analistas se desentenderem. E os motivos so vrios: o usurio teme perder o emprego com o novo sistema; o usurio pode considerar o analista inexperiente (e vice-versa); o usurio j possui um estigma de chato da empresa, fazendo com que o analista tenha uma viso pr-concebida de seu interlocutor (e vice-versa); a rea de tecnologia da organizao est em descrdito; todos esses motivos ajudam a prejudicar sensivelmente a comunicao entre ambos. A Soluo: um bom planejamento, Patrocnio Forte e Sorte!

Planejamento Se o assunto a ser discutido muito grande (ou extenso) vale a pena particion-lo e focar objetivamente cada parte; Descubra entre os usurios quem realmente entende do assunto a ser tratado; muitas vezes devese falar com mais de um usurio, simultaneamente e/ou em sequncia;

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Pea as devidas autorizaes antes de reunir-se com o usurio e o comunique de sua inteno, montando uma agenda em consenso; Estude com antecedncia o assunto da reunio, caso lhe seja completamente desconhecido. perigoso abusar da pacincia do usurio; Planeje a reunio com antecedncia, enumerando possveis questes e linhas de pensamento, compilando e agregando informaes bsicas disponveis; Utilize a tecnologia adequada para cada tipo de reunio: muitas vezes o risque-rabisque entre o analista e o usurio bem mais produtivo; Seja pontual: na chegada e no trmino da reunio; se o usurio se atrasar, utilize isso a seu favor e aproveite o precedente para marcar novas reunies; Depois da reunio, envie (se for possvel) um e-mail de agradecimento pelo tempo despendido e pelo pronto atendimento; isso pode ser-lhe til em novas reunies;

Tcnicas de Coleta de Dados

As seguintes tcnicas so aplicadas na extrao de dados adaptando-se a cada caso e, na maior parte das vezes combinadas umas s outras. Algumas tcnicas: Entrevistas Questionrios Reunies (F.A.S.T e J.A.D) Anlise de documentos Brainstorming Visitas Participao ativa dos usurios Cenrios Mtodos Soft Systems Observaes e anlise sociais Reuso de requisitos

1. Tcnicas de Coleta de Dados - Entrevista

Uma entrevista de levantamento de informaes uma conversa direcionada com um propsito especfico, que utiliza um formato pergunta-resposta. Os objetivos de uma entrevista incluem: obter as opinies do entrevistado, o que ajuda na descoberta dos problemas-chave a serem tratados; conhecer os sentimentos do entrevistado sobre o estado corrente do sistema; obter metas organizacionais e pessoais; e levantar procedimentos informais. gerar documento de compromisso com os participantes.

O Processo de uma Entrevista

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Em uma entrevista, o engenheiro de software est, provavelmente, estabelecendo um relacionamento com uma pessoa estranha a ele. Assim, importante que ele: construa, rapidamente, uma base de confiana e entendimento; mantenha o controle da entrevista; venda a idia do sistema, provendo ao entrevistado as informaes necessrias. Uma entrevista envolve as seguintes etapas principais: planejamento, conduo e elaborao de um relatrio da entrevista.

Planejamento O planejamento de uma entrevista envolve os seguintes passos: 1. Estudar material existente sobre os entrevistados e suas organizaes. Procure dar ateno especial linguagem usada pelos membros da organizao, procurando estabelecer um vocabulrio comum a ser usado na elaborao das questes da entrevista. Este passo visa, sobretudo, otimizar o tempo despendido nas entrevistas, evitando-se perguntar questes bsicas e gerais. 2. Estabelecer objetivos. De maneira geral, h algumas reas sobre as quais um engenheiro de software desejar fazer perguntas relativas ao processamento de informao e ao comportamento na tomada de deciso, tais como fontes de informao, formatos da informao, freqncia na tomada de deciso, estilo da tomada de deciso, etc. 3. Decidir quem entrevistar. importante incluir na lista de entrevistados pessoas-chave de todos os nveis da organizao afetados pelo sistema. A pessoa de contato na organizao pode ajudar nesta seleo. Quando necessrio, use amostragem. 4. Preparar a entrevista. Uma entrevista deve ser marcada com antecedncia e deve ter uma durao entre 45 minutos e uma hora. 5. Decidir sobre os tipos de questes e a estrutura da entrevista. O uso de tcnicas apropriadas de questionamento o corao de uma entrevista. 6. Decidir como registrar a entrevista. Entrevistas devem ser registradas para que informaes obtidas no sejam perdidas logo em seguida. Os meios mais naturais de se registrar uma entrevista incluem anotaes e o uso de gravador.

Tipos de Questes Questes podem ser de trs tipos bsicos: Questes subjetivas: permitem respostas abertas. Ex: O que voc acha de ...? Explique como voc ...? Vantagens: Provem riqueza de detalhes.

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Revelam novos questionamentos. Colocam o entrevistado a vontade. Permitem maior espontaneidade. Desvantagens: Podem resultar em muitos detalhes irrelevantes. Perda do controle da entrevista. Respostas muito longas para se obter pouca informao til. Podem dar a impresso de que o entrevistador est perdido, sem objetivo. Questes objetivas: limitam as respostas possveis. Ex: Quantos ...? Quem ...? Quanto tempo ...? Qual das seguintes informaes ...?

Vantagens: Ganho de tempo, uma vez que vo direto ao ponto em questo. Mantm o controle da entrevista. Levam a dados relevantes. Desvantagens: Podem ser maantes para o entrevistado. Podem falhar na obteno de detalhes importantes. No constrem uma afinidade entre entrevistador e entrevistado. Questes de aprofundamento: permitem explorar os detalhes de uma questo. Podem ser subjetivas ou objetivas. Ex: Por que? Voc poderia dar um exemplo? Como isto acontece? Problemas na Elaborao de Questes Questes capciosas: tendem a levar o entrevistado a responder de uma forma especfica, isto , so tendenciosas. Ex: Sobre este assunto, voc est de acordo com os outros diretores, no est? Opo mais adequada: O que voc pensa sobre este assunto? Duas questes em uma: O entrevistado pode responder a apenas uma delas, ou pode se confundir em relao pergunta que est respondendo. Ex: O que voc faz nesta situao e como?

Registro da Entrevista importante registrar os principais aspectos de uma entrevista durante a sua realizao. No planejamento, deve-se definir como isto ser feito. H duas formas principais, cujas vantagens e desvantagens so apresentadas a seguir: Gravador: requer a permisso do entrevistado. Vantagens: Registro completo da entrevista. Rapidez e melhor desenvolvimento. Reproduo para outros membros da equipe.

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Desvantagens: Pode deixar o entrevistado pouco a vontade. Pode deixar o entrevistador distrado. Pode haver necessidade de transcrever a fita. Anotaes

Vantagens: Mantm o entrevistador alerta. Pode ser usado para fornecer um roteiro para a entrevista. Mostra interesse e preparao do entrevistador. Desvantagens: Perda do andamento da conversa. Excessiva ateno a fatos e pouca a sentimentos e opinies Conduo da Entrevista Um dia antes, entre em contato com o entrevistado para confirmar o horrio e o local da entrevista. Chegue um pouco antes do horrio marcado. Apresente-se e esboe brevemente os objetivos da entrevista. Relembre o entrevistado de que voc estar registrando pontos importantes. Se for usar gravador, coloque-o em local visvel. Diga ao entrevistado o que ser feito com as informaes coletadas e re-assegure seu aspecto confidencial. A entrevista deve durar entre 45 minutos e uma hora. Quando estiver incerto sobre uma questo, pea para o entrevistado dar definies ou outros esclarecimentos. Use questes de aprofundamento. Ao trmino da entrevista, pergunte se h algo mais sobre o assunto que o entrevistado ache importante voc saber. Faa um resumo da entrevista e d suas impresses globais. Informe o entrevistado sobre os passos seguintes. Pergunte se h outra pessoa com a qual voc deveria conversar. Quando for o caso, marque nova entrevista.

Relatrio da Entrevista O relatrio ou ata da entrevista deve capturar a essncia da entrevista. Escreva o relatrio to rpido quanto possvel para assegurar qualidade. Registre entrevistado, entrevistador, data, assunto e objetivos. Diga se os objetivos foram alcanados e aponte objetivos para entrevistas futuras. Registre, ainda, os pontos principais da entrevista e sua opinio.

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Tcnicas de Coleta de Dados Entrevista Exerccio de Fixao 1) Escreva em rpidas palavras, como deve ser a apresentao do analista (o que ele deve falar) ao usurio no incio da entrevista. Observe que o usurio pode estar pensando que o novo sistema significa a sua demisso. 2) Elabore um formulrio para o registro das informaes coletadas pelo analista depois da reunio.

2. Tcnicas de Coleta de Dados Questionrio

O Questionrio, no levantamento de dados, um instrumento poderoso se bem executado. Normalmente utilizado em funo de no se ter disponvel o sujeito para entrevista ou se o nmero de entrevistas for excepcionalmente grande. A linguagem utilizada deve ser simples e direta para que o sujeito compreenda com clareza o que est sendo perguntado. No recomendado o uso de grias ou termos estritamente tcnicos, a no ser que se faa necessrio em funo das caractersticas de linguagem do grupo. Todo questionrio a ser enviado deve passar por uma etapa de teste, num universo reduzido, para que se possam corrigir eventuais erros de formulao. importante, antes de enviar o questionrio, combinar com o usurio os detalhes de envio/recebimento (atualmente o e-mail muito utilizado para esse fim), da maneira de preencher e da devoluo, principalmente no que tange a data final. Os questionrios requerem conhecimento prvio do assunto e dos clientes (perfil, vocabulrio etc.) para elaborao de questes claras e objetivas. Isso torna o questionrio impraticvel em muitos casos. - Permite padronizao das perguntas/respostas e tratamento estatstico dos resultados. - Aplicvel quando necessrio obter informaes de um grande nmero de usurios. O uso de questionrios constitui uma tcnica de levantamento de informaes que permite ao engenheiro de software obter de vrias pessoas afetadas pelo sistema (corrente ou proposto) informaes, tais como: Posturas: o que as pessoas na organizao dizem querer; Crenas: o que as pessoas pensam ser realmente verdade; Comportamento: o que as pessoas fazem; Caractersticas: propriedades de pessoas ou coisas.

Um questionrio pode ter objetivos distintos, em funo de sua aplicao, tais como: Procurar quantificar o que foi levantado em entrevistas. Determinar como um sentimento (expresso em uma entrevista) realmente difundido ou limitado. Examinar uma grande amostra de usurios do sistema para sentir problemas ou levantar questes importantes, antes de se programar entrevistas.

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H muitas similaridades entre estas duas tcnicas. De fato, pode ser til utilizar as duas abordagens em conjunto: procurando refinar respostas no claras de um questionrio em uma entrevista; projetando um questionrio com base no que foi levantado em uma entrevista.

Questionrios: Quando Usar? As pessoas esto espalhadas por toda a organizao. H um grande nmero de pessoas envolvidas no projeto do sistema e necessrio saber que proporo de um dado grupo aprova ou desaprova uma particular caracterstica do sistema proposto. Em estudos exploratrios, quando se deseja saber uma opinio global antes de se definir qualquer direo especfica para o projeto.

Etapas do Processo de Uso de Questionrios Assim como as entrevistas, para se empregar questionrios, um conjunto de passos deve ser realizado, envolvendo pelo menos planejamento, aplicao e anlise. Planejamento No planejamento de um questionrio, devem ser levados em considerao aspectos relacionados com a redao das questes, escalas, formato e ordem das questes. Redao das Questes Uma vez que questionrios e entrevistas seguem uma abordagem pergunta-resposta, seria bastante razovel pensar que a consideraes feitas para entrevistas aplicam-se tambm para questionrios. Contudo, importante ressaltar que h diferenas fundamentais entre estas tcnicas e, portanto, novos aspectos devem ser considerados. Em primeiro lugar, entrevistas permitem interao direta com o entrevistado a respeito das questes e seus significados. Em uma entrevista, o engenheiro de software pode refinar uma questo, definir um termo obscuro, alterar o curso do questionamento e controlar o contexto de modo geral. Isto no necessariamente verdade para um questionrio e, portanto, o planejamento de um questionrio e de suas questes deve ser mais cuidadoso. Um questionrio deve: ter questes claras e no ambguas, ter fluxo bem definido, ter administrao planejada em detalhes, e levantar, antecipadamente, as dvidas das pessoas que iro respond-lo.

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Questes Subjetivas Quando for utilizar questes subjetivas em um questionrio, antecipe o tipo de resposta que voc espera obter. Estas questes devem ser restritas o suficiente para guiar as pessoas, de modo que respondam de uma maneira especfica. Tome cuidado com perguntas que permitam respostas muito amplas, pois isto pode dificultar a comparao e a interpretao dos resultados. Questes subjetivas devem ser usadas em questionrios para levantar opinies sobre algum aspecto do sistema ou em situaes exploratrias. Questes Objetivas Questes objetivas devem ser utilizadas em um questionrio: quando o engenheiro de software capaz de listar as possveis respostas ou para examinar uma grande amostra de pessoas.

Respostas a questes objetivas podem ser mais facilmente quantificadas. Respostas a questes subjetivas so analisadas e interpretadas de maneira diferente. Linguagem Utilizada: Diretrizes Escalas So usadas para medir um atributo ou caracterstica. A razo para se utilizar escalas permitir medio ou julgamento. Escalas so geralmente arbitrrias e podem no ser nicas, por exemplo, temperatura: oC, oF, K. H quatro tipos bsicos de escalas: Nominal: utilizada para classificar coisas. a forma mais fraca de medio, uma vez que s obtm totais para cada classificao. Ex: Que tipo de software voc mais usa? 1- Editor de Texto 2- Planilha 3- Grfico 4- Outros Ordinria: tambm permite classificao, mas implica em um rank, isto , uma escala maior ou menor que a outra. Contudo, no se pode assumir que a distncia entre as classes a mesma. Ex: O suporte tcnico do Centro de Informao : (a) Extremamente til (b) Muito til (c) til (d) Pouco til (e) Nada til Sempre que possvel, use o vocabulrio das pessoas que iro responder. Prime pela simplicidade. Utilize perguntas simples e curtas. Evite redao tendenciosa. Garanta que as questes esto tecnicamente precisas antes de inclui-las no questionrio. Para verificar a linguagem utilizada, aplique o questionrio antecipadamente em um grupo piloto, pedindo ateno adequabilidade dos termos empregados.

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de Intervalo: intervalos entre os nmeros das opes so iguais, o que permite que sejam feitas operaes matemticas sobre os dados obtidos do questionrio e, portanto, uma anlise mais completa. Ex: O suporte tcnico do Centro de Informao : 1- Nada til 2 3 4 5- Extremamente til de Razo: idem de intervalo, s que possui um zero absoluto. Ex: Quantas horas, aproximadamente, voc despende diariamente no computador: 0 2 4 6 8

Tipos de Escala: Quando usar? de Razo: os intervalos so iguais e h um zero absoluto. de Intervalo: os intervalos so iguais, mas no h um zero absoluto. Ordinria: no possvel assumir que os intervalos so iguais, mas as classes podem ser colocadas em uma ordem. Nominal: deseja-se classificar coisas, mas estas no podem ser ordenadas.

Problemas na Construo de Escalas Lenidade: a pessoa responde a todas as questes do mesmo jeito. Soluo: mover a categoria para a esquerda ou direita. Tendncia Central: a pessoa responde tudo na mdia. Soluo: criar uma escala com mais pontos, ajustar os descritores ou tornar as diferenas menores nos extremos. Efeito Aurola: a impresso formada em uma questo levada para outra. Soluo: mesclar questes sobre objetos diferentes.

Projeto do Questionrio Estilo Um formulrio bem projetado (aspectos de estilo) pode aumentar taxa de respostas. As seguintes diretrizes podem ser teis na hora de se projetar um questionrio: Deixe amplos espaos em branco para atrair as pessoas. Deixe espao suficiente para as respostas das questes subjetivas. Em questes com escala, pea para fazer um crculo na resposta. Use os objetivos do questionrio para ajudar a determinar o formato (inclusive instrues). Seja consistente no estilo. Coloque instrues sempre no mesmo local em relao ao layout do questionrio, para facilitar a localizao das instrues. Use letras maisculas e minsculas nas perguntas e apenas letras maisculas nas respostas. Ordem das Questes Para ordenar as questes, considere os objetivos e, ento, determine a funo de cada questo para atingir esses objetivos. Use um grupo piloto para auxiliar ou observe o

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questionrio com olhos de respondedor. Algumas orientaes devem ser seguidas: As primeiras questes devem ser de interesse dos respondedores. Agrupe itens de contedo similar e observe tendncias de associao. Coloque os itens de menor controvrsia primeiro.

Aplicao do Questionrio A primeira questo a ser definida : quem deve responder o questionrio? A deciso de quem deve responder o questionrio feita em conjunto com o estabelecimento dos seus objetivos. Quando houver muitas pessoas aptas a responder o questionrio, use amostragem. Mtodos de Aplicao Reunir todos os respondedores em um mesmo local para a aplicao do questionrio. Vantagens: 100% de retorno Instrues uniformes Resultado rpido Problemas: Pode ser difcil reunir todas as pessoas. O respondedor pode ter coisas importantes a fazer. Analista entrega e recolhe cada questionrio individualmente. Vantagens: Boa taxa de resposta Problemas: Desperdcio do tempo do analista. O respondedor pode ser identificado. Respondedor administra o questionrio.

Vantagens: Anonimato garantido. Respostas mais reais. Problemas: Taxa menor de respostas. Este problema pode ser minimizado, mantendo-se uma lista de respondedores e controlando a devoluo. Por correspondncia. til somente para alcanar pessoas distribudas geograficamente.

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3. Tcnicas de Coleta de Dados Reunies 3.1 Reunio FAST

FAST Facilitaded Application Specification Techniques Tcnica Facilitada para Especificao de Aplicaes. Prope uma abordagem que estimula a criao de uma equipe conjunta de clientes e desenvolvedores para identificar o problema, propor elementos de soluo, negociar diferentes abordagens e especificar um conjunto preliminar de requisitos de soluo. Abordagem dirigida coleta de exigncias orientadas a equipes, a qual aplicada durante as primerias etapas de anlise e especificao Estimula a criao de uma equipe conjunta de clientes e desenvolvedores que trabalhem juntos para identificar o problema, propor elementos de soluo, negociar diferentes abordagens especificar um conjunto preliminar de requisitos de soluo

1. Diretrizes bsicas para a aplicao da FAST e outras tcnicas similares: Um encontro realizado num local neutro e conta com a participao tanto de desenvolvedores como de clientes Regras para preparao e participao so estabelecidas Uma agenda que seja formal o bastante para cobrir todos os pontos importantes, mas informal o suficiente para encorajar o livre fluxo de idias sugerida Um moderador (pode ser um cliente, um desenvolvedor ou algum de fora) designado para controlar o encontro Um "mecanismo de definio" (pode ser uma planilha, um cavalete, adesivos de parede ou cartazes) utilizado A meta identificar o problema, propor elementos de soluo, negociar diferentes abordagens e especificar um conjunto preliminar de requisitos de soluo num clima que facilite a realizao da atividade.

2. Sumrio do Panorama da Sequncia de Eventos num Encontro FAST Reunies iniciais entre o desenvolvedor e o cliente: perguntas e respostas bsicas ajudam a definir o escopo do problema e a percepo global de uma soluo Desenvolvedor e cliente escrevem uma "requisio de produto" de umas duas pginas Escolhe-se um lugar, data e horrio para a FAST Designa-se um moderador Integrantes de ambos os lados (desenvolvedor e cliente) so convidados a participar do FAST A requisio do produto distribuda a todos os participaantes do FAST antes da reunio

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Enquanto revisam a requisio cada participante faz uma lista de objetos que fazem parte do ambiente que circundam o sistema, de outros objetos que so produzidos pelo sistema e dos objetos que so usados para que o sistema execute suas funes Cada participante deve fazer uma lista das operaes envolvidas no sistema e que interagem e/ou manipulam os objetos Cada participante deve fazer uma lista de restries e dos critrios de desempenho. Os participantes devem ser informados de que as listas no devem ser exaustivas, mas devem refletir as perspectivas de cada pessoa no sistema

3. Encontro FAST primeiro tpico a discusso da necessidade e justificativa do novo produto - todos devem concordar que o desenvolvimento (ou aquisio) do produto se justifica. Uma vez que o consenso estabelecido, cada participante apresenta suas listas para crtica e discusso. A listas podem ser afixadas nas paredes da sala usando grades folhas de papel Idealmente, cada tpico da lista pode ser manipulado separadamente, de forma que as listas sejam combinadas, entradas sejam apagadas e adies sejam feitas. Uma lista combinada ento criada pelo grupo A dicussso - coordenada pelomoderador - anto iniciada. Nesta fase cada lista combinada resumida, ampliada ou novamente redigida para refletir adequadamente o sistema/produto a ser desenvolvido. objetivo desta fase desenvolver uma lista consensual de cada rea de assunto (objetos, operaes, restries e desemprenho) As listas so guardadas para ao posterior. A equipe dividida em subequipes cada uma incumbida de uma miniespecificao de uma ou mais entradas de cada uma das listas Cada subequipe apresenta sua miniespecificao a todos os membros da FAST. Adies, supresses e elaborao adicional so feitas. Uma lista de questes pode ser guardada para que se possa agir sobre as idias nelas contidas posteriormente. Cada subequipe fazem ento uma lista de critrios de validao para o produto/sistema e apresentam suas listas equipe toda Uma lista consensual dos critrios entao construda. Finalmente um ou mais participantes so responsabilizadas pela tarefa de escrever o esboo de especificao completo, usando todas as entradas do encontro FAST

4. Concluso A tcnica FAST no uma panacia pra os problemas encontrados nas primeiras coletas de requisitos. Mas a abordagem de trabalho em equipe proporciona os benefcios provenientes de muitos pontos de vista, discusso e aprimoramento instantneo, alm de ser um passo concreto na direo do desenvolvimento de uma especificao

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3.2 Reunio JAD

JAD Joint Application Design (Development) Desenvolvimento Conjunto da Aplicao. Semelhante ao FAST, o JAD possui uma estrutura de componentes humanos mais elaborada e numerosa, embora tenha a mesma finalidade que estimular a criao de uma equipe conjunta para discutir os problemas e solues de um determinado contexto da organizao. Basicamente ela envolve a colaborao de clientes, usurios e desenvolvedores, incluindo-se os executivos patrocinadores do projeto (stakeholders) e gerentes do projeto, atravs de reunio de trabalho ao longo de toda uma semana para a extrao dos requisitos de um sistema. Nesse trabalho so efetuadas discusses, entrevistas, atividades de planejamento, verificaes de requisitos e elaborados documentos do sistema. Uma tcnica interessante para levantamento de requisitos foi desenvolvida pela IBM nos anos 70: Joint Application Development (JAD). Desde ento ela tem sido alterada e adaptada por diversas pessoas para as suas reais necessidades. Os princpios bsicos do JAD so simples: Ningum melhor para explicar um determinado processo do que as pessoas que trabalham com ele. Os profissionais de TI so os mais preparados para identificar as possibilidades que a tecnologia oferece, assim como suas limitaes. Sistemas de informao e processos do negcio no so isolados. Os melhores sistemas de informao so resultado do trabalho conjunto de todas as pessoas envolvidas: profissionais de TI, usurios, gestores, analistas de negcio, etc. No entanto, como podemos juntar todos estes profissionais de forma ordenada? O objetivo do JAD justamente esse: organizar as reunies que discutem o prprio processo de levantamento de requisitos e gerenciamento do projeto. Ou seja, o JAD um processo de gerenciamento de projetos. Em particular, o JAD pode ser muito til para a etapa de levantamento de requisitos. Componentes do JAD Um dos pontos fortes do JAD so as sesses. Uma sesso nada mais do que uma reunio com profissionais envolvidos no projeto. Mas para que esta reunio seja produtiva, vrios aspectos devem ser bem definidos. O primeiro a equipe. Equipe do JAD Uma equipe tpica de JAD vai envolver os seguintes papis: Facilitador: muitas vezes representado pelo lder do projeto, este papel o mais crtico das

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sesses JAD. Cabe ao facilitador garantir que a sesso ser conduzida adequadamente e que a opinio de todos seja ouvida. Para tal o facilitador deve ter a autoridade e responsabilidade reconhecidas. Habilidade para lidar com pessoas essencial. Gestor: Este o patrocinador do projeto. Usualmente representado pelo diretor ou gerente da rea a qual o sistema ir atender. Apesar dele provavelmente no participar de todas as sesses, importante que ele participe da primeira e ltima sesses. O facilitador trabalhar bastante ligado ao gestor, fornecendo resumos das sesses e definindo metas regularmente. Especialistas: Os especialistas so tipicamente os profissionais de TI. So eles que conhecem as tecnologias disponveis para serem aplicadas e podem avaliar as vantagens e limitaes das solues propostas. Clientes: Estes so os usurios do sistema e/ou analistas de negcio. para atender estas pessoas que o sistema ser desenvolvido. Estas so as pessoas que entendem do negcio e que podero dizer o que necessrio e como os processos de negcio podem e devem ser melhorados. Anotador: O anotador o responsvel por registrar o que foi discutido na sesso JAD. Cabe a ele registrar o que foi dito, quais decises foram tomadas, por quem e por que. Notebooks e gravadores podem ser ferramentas teis para o anotador. Gerenciador de tempo: O gerenciador de tempo tem como responsabilidade monitorar o andamento da sesso com base no tempo estimado. Cabe a ele avisar aos membros da sesso quando o tempo para cada assunto estiver sendo ultrapassado, assim como reservar um tempo ao fim da sesso para consideraes finais. O Processo do JAD O processo do JAD gira em torno das sesses, mas no est limitado s mesmas. O sucesso da aplicao desta tcnica baseado nas tarefas de preparo e finalizao das sesses, tanto quanto na conduo das sesses em si. Antes mesmo da primeira sesso de JAD, o gestor e o lder do projeto se encontraro para definir alguns pontos. Em particular preciso definir o escopo e a composio da equipe que ir participar das sesses. Uma ferramenta do JAD adequada para esta tarefa o quadro do projeto, apresentado no artigo. Quadro do Projeto O quadro do projeto criado inicialmente pelo lder do projeto e o gestor. Ele d uma viso geral dos objetivos, assim como do escopo do projeto. Este quadro tem um papel importante na conduo das sesses JAD e recomendado que esteja sempre vista durante as sesses (ex: flip chart). Sesso JAD: Conduo A conduo das sesses JAD muito importante. Todos sabemos como reunies tendem facilmente a sair do foco e se tornarem improdutivas. O JAD utiliza os seguintes recursos para mant-las dentro da proposta: O facilitador neutro: ele no opina nos assuntos discutidos, mas pode direcionar os assuntos

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conforme o planejamento inicial. Cabe a ele tambm evitar que determinados indivduos dominem a reunio. O anotador est dedicado a registrar os assuntos discutidos e decises tomadas, liberando assim os outros membros a participar das discusses sem perder tempo com anotaes. O gerenciador de tempo vai evitar que determinadas discusses demorem demasiadamente, evitando assim que outros assuntos no sejam abordados. O quadro do projeto serve para lembrar os assuntos em foco e os que esto fora do foco, impedindo assim discusses infrutferas. A primeira sesso em particular importante, pois nesta reunio em que o processo do JAD explicado, assim como os papis e responsabilidades de cada membro da equipe. Nesta sesso importante a presena de todos os membros, incluindo o gestor. A ltima sesso servir como um sesso de finalizao (post-mortem), onde os objetivos definidos inicialmente devem ser revisados e teoricamente todos foram atingidos. Todas as sesses JAD devem seguir a seguinte estrutura: Abertura: apresentao dos tpicos a serem discutidos. Discusses: discusso dos tpicos em seqncia, respeitando o tempo delimitado para os mesmos. Finalizao: consideraes finais e prximos passos como agendamento da prxima sesso, pontos que necessitam aprofundamento, etc. Aps as sesses, as anotaes do anotador devem ser transformadas em uma ata e disponibilizadas para todos os membros da equipe. interessante que haja um intervalo entre as sesses, pois alguns assuntos a serem discutidos na sesso seguinte podem demandar algum levantamento de informaes por parte dos membros da equipe. Alm disso, este tempo permite que as idias amaduream. O JAD um processo para tornar reunies mais produtivas, em particular as que envolvem grande quantidade de pessoas. Existem vrias variaes do processo original. A verso apresentada neste artigo resumida e baseada em discernimento exclusivo do autor. Para aqueles que pretendem aplicar esta tcnica, sugiro pesquisar outras fontes para avaliar diversas verses e adapt-las para a sua realidade. Checklist JAD Um checklist til para o JAD apresentado abaixo: 1. Definio do projeto: a. Criao de um "quadro" do projeto pelo lder do projeto e pelo gestor 2. Seleo da equipe que ir participar do JAD: a. Definida pelo lder do projeto e pelo gestor 3. Primeira reunio do JAD (kick-off): a. Apresentao do processo do JAD para iniciantes e definio dos papis, incluindo nvel de autoridade e responsabilidade.

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4. Reunies JAD (fases de planejamento, projeto e anlise): a. Discusses para detalhar o que ser feito no projeto b. Discusses sobre como o projeto ser feito c. Planejamento de tarefas e responsveis d. Definio de cronograma 5. Reunies JAD (fases de desenvolvimento, execuo): a. Acompanhamento do projeto b. Acertos de rumo do projeto 6. Reunio JAD final (finalizao): a. Reviso dos objetivos atingidos b. Reviso do projeto c. Definio de novos passos (se houver)

3.3 Reunio BrainStorm

Tcnica que rene usurios mediados por um facilitador para debaterem os problemas de um determinado assunto. Esse debate na verdade uma livre exposio de idias, independentemente do quo esdrxulas forem elas, desde que se atenham ao assunto. Essas idias so registradas em um flip-chart ou cartaz para que todos as visualizem. Posteriormente elas so analisadas (algumas descartadas) e detalhadas. DEFINIO Processo utilizado para auxiliar o time a criar o mximo de idias/sugestes no menor tempo possvel, possibilitando ultrapassar os limites/paradigmas dos integrantes do time. O Brainstorming foi desenvolvido por Alex Osborn em 1930, trata-se de uma tcnica bastante simples e agradvel, utilizvel em diversos tipos de reunies, com a finalidade de explorar a criatividade do time. O Brainstorming gera idias, estimula a criatividade, a participao, a motivao, a moral do time. O Brainstorming tambm conhecido como: Tempestade de Idias, Chuva de Idias, Exploso de Idias, Tempestade Cerebral. UTILIZAO O Brainstorming utilizado por times, para gerar grande quantidade de idias, em curto espao de tempo para: Levantar problemas; Identificar as causas do problema; Gerar alternativas para soluo do problema; Antecipar futuros problemas ou causas. CONSTRUO O Brainstorming realizado em 3 etapas, conforme mostra na tabela abaixo:

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ETAPAS

DESCRIO O lder/coordenador deve apresentar brevemente o assunto ou o problema que ser abordado. O lder/coordenador deve expressar o problema na forma de uma pergunta que dever ser iniciada por O QUE? COMO? ou POR QUE?, dependendo do problema escolhido e destac-lo no quadro negro ou flip-chart. O objetivo deixar os integrantes cientes sobre o que vo opinar. O lder/coordenador deve conceder um tempo para que os integrantes pensem sobre o assunto. O lder/coordenador convida o time a apresentar as idias. Cada integrante deve colocar suas idias, verbalmente ou por escrito. Todos devem apresentar o maior nmero de idias possveis. Na medida em que os integrantes geram idias, o lder ou outro integrante do time anota cada idia no quadro negro ou flip-chart. O time analisa as idias: comparando e eliminando as que so iguais ou que tem o mesmo sentido, as inadequadas e selecionando as melhores idias. Cada integrante deve esclarecer suas idias, quando necessrio. Depois da anlise das idias geradas que se pode chegar a uma deciso bem fundamentada para soluo do problema.

1 - Definio do Problema

2 - Fase Criativa

3 - Fase Crtica

REGRAS O Braisntorming tem regras que devem ser respeitadas: NO CRITICAR AS IDIAS. As pessoas no devem criticar as idias de um colega. A participao de todos necessria e a crtica poder inibir o colega. NO INTERPRETAR AS IDIAS DO PARTICIPANTE. Elas devero ir para o quadro negro ou flip-chart com as mesmas palavras em que foram expressas. NO DEVE HAVER DISCUSSES durante a sesso. Debates paralelos no contribuem para a gerao de idias.

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INCENTIVAR A LIBERDADE. As pessoas devem sentir-se vontade para gerarem o mximo de idias. Quanto mais idias melhor. A capacidade de contribuio est acima, inclusive, das diferenas hierrquicas pois, nesse instante, todos devem colocar-se como iguais. VALE A CARONA NA IDIA DE UM COLEGA. Se o sentido for o de acrescentar algum detalhe, pode-se aproveitar uma idia anterior. TEMPO DE DURAO. O tempo de durao de uma sesso est vinculado capacidade de gerao de novas idias. Em geral 15 minutos so suficientes. MATERIAL NECESSRIO. O time precisa de material individual para anotao (folha de papel) e um quadro negro ou um flip-chart.

TIPOS DE BRAINSTORMING

T I P O S

Brainstorming Estruturado (rodada)

Brainstorming No Estruturado (livre direo)

Brainstorming Fechado ou Brainwriting (organizado)

D E S C R I O

Cada integrante do time deve escrever 3 idias em uma folha e passar para o seu Cada integrante deve colega da esquerda para dar uma idia a cada rodada acrescentar mais 3 idias (sentido do relgio). Os integrantes do diferentes. Se um integrante no time simplismente do as Os papis so tiver nada a sugerir quando for a idias conforme elas surgem passados a seguir, no mesmo sua vez, ele responde passo e na mente. sentido de rotao, repetindo o aguarda a prxima rodada. O brainstorming processo at que a mesma termina quando nenhum dos O brainstorming folha tenha passado 5 vezes termina quando nenhum dos integrantes tiver mais idias e pelo mesmo integrante. integrantes tiver mais idias e todos concordam em parar. O brainstorming todos passam a vez em uma termina aps ter passado 5 rodada. vezes pelo mesmo integrante ou quando esgotar a lista de idias. Propicia a todos os a forma mais Facilita o controle integrantes a oportunidade igual espontnea. da tcnica em times novos. de falar. Facilita a proliferao Facilita a Envolvimento de todo o de idias. comunicao de integrantes time, mesmo os que so tmidos. Dificulta o mais tmidos. Evita que algum esquecimento de idias. Inibe qualquer crtica

V A N T A

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G E N S D E S V A N T A G E N S

Favorece rpida integrante do time domine a combinao de idias. discusso. Permite a associao de idias (carona).

antecipada.

Favorece a inibio dos integrantes mais tmidos. Enquanto os integrantes aguardam a sua vez, pode-se Facilita o domnio da desenvolver um clima de sesso por alguns integrantes. ansiedade o que facilita o esquecimento de algumas idias. Pode-se criar uma certa confuso se todos falarem ao mesmo tempo.

OBSERVAES: Escolha o tipo de brainstorming que vai usar antes de comear a sesso. Em ambos os tipos a seqncia deve ser seguida: 1 Definio do Problema, 2 Fase Criativa (gerao de idias) e 3 Fase Crtica (anlise das idias). Em ambos os tipos as regras so as mesmas e devem ser respeitadas. No discuta, questione ou critique as idias alheias, apenas as registre. A discusso deve comear depois que o Brainstorming acabar.

Algumas regras para Brainstorm: Estabelecer claramente os objetivos da reunio, para no sair do foco. Gerar tantas idias quanto possveis Gerar caractersticas para as idias No permitir crticas de idias alheias, e nem promover discusses/debates Condensar, mudar e combinar idias Priorizar idias

Quando tudo importante, nada importante

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4. Tcnicas de Coleta de Dados Pesquisa

A pesquisa uma tcnica de levantamento de dados que pode ser realizada de forma independente ou conjugada com alguma outra tcnica, por exemplo, a entrevista ou a reunio. Ela pode tambm servir de um estudo exploratrio pr-levantamento de dados, para que o analista consiga montar um esquema de levantamento bem objetivo e na linguagem do usurio. Normalmente o analista que lana mo desse meio acaba fazendo entrevistas e reunies de levantamento muito mais produtivas. A pesquisa se baseia em toda a documentao (formulrios, relatrios, fichas, etc.) disponibilizada pela organizao, sobre o assunto. Alm disso, os dados atuais existentes no sistema (se existir) tambm so fonte de consulta para a pesquisa. Observe a questo do sigilo: muitas vezes os dados analisados por uma pesquisa podem ser sigilosos (nmero do carto bancrio, senhas de acesso, folhas de pagamento, etc.). Saber lidar com eles (forma de organizar e armazenar) tambm responsabilidade do analista.

5. Tcnicas de Coleta de Dados Anlise de Documentos

Muitas vezes, algumas informaes so difceis de serem obtidas atravs de entrevistas ou observao. Tais informaes revelam, tipicamente, um histrico da organizao e sua direo. Nestes casos, devemos utilizar investigao, isto , anlise de documentos. Atravs de investigao, podemos obter mais facilmente informaes, tais como tipos de documentos e problemas associados, informao financeira e contextos da organizao. Tais informaes so difceis de serem obtidas atravs de outras tcnicas de levantamento de requisitos, tais como entrevistas ou observao.

Anlise de Documentos Quantitativos Documentos com formato pr-determinado, tais como relatrios e formulrios, trazem informaes muito teis a um engenheiro de software. Estes documentos tm um propsito especfico e um pblico-alvo. Relatrios de desempenho, por exemplo, podem mostrar metas de uma organizao, a distncia em relao meta e a tendncia atual. Relatrios usados no processo de tomada de deciso mostram informaes compiladas e podem incorporar algum conhecimento sobre a estratgia da organizao. Fichas (registros) provem atualizaes peridicas do que est ocorrendo no negcio. Um engenheiro de software pode inspecionar uma ficha para: (i) checar erros em quantidades e totais, (ii) procurar oportunidades de melhorar o desenho da ficha, (iii) observar nmero e tipos de transaes e (iv) procurar instncias onde a introduo de um sistema computadorizado pode simplificar o trabalho (clculos, por exemplo). Formulrios, assim como fichas, so muito teis para o levantamento de requisitos. Devem ser inspecionados tanto formulrios oficiais quanto no oficiais em uso. Exemplares de formulrios em branco devem ser coletados, procurando-se observar o tipo, propsito e o pblico alvo. Deve-se, ainda, verificar quem realmente recebe o formulrio. Ao se examinar formulrios preenchidos, observar se: (i) h itens no preenchidos, (ii) h formulrios nunca usados, (iii) h formulrios no oficiais usados regularmente e (iv) os formulrios so preenchidos pelas pessoas certas.

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Na investigao de formulrios preenchidos, possvel detectar problemas como: (i) a informao no flui como planejado, (ii) pontos de gargalo no processamento de formulrios, (iii) trabalho duplicado desnecessariamente, e (iv) falta de viso do fluxo global da informao, isto , porque um formulrio preenchido e quem o utilizar. Anlise de Documentos Qualitativos Documentos sem formato pr-determinado, tais como memorandos, quadros de aviso e manuais, tambm so teis para o levantamento de requisitos, uma vez que mostram como os membros de uma organizao so engajados nos processos da mesma. A anlise de documentos qualitativos deve envolver as seguintes tarefas: Examinar documentos para identificar como os elementos da organizao so referenciados e, assim, conhecer a organizao. Identificar disputas (entre departamentos ou com outras empresas) e, assim, conhecer a poltica da organizao. Identificar termos que aparecem repetidamente em documentos e caracterizem o que bom ou ruim para a organizao. Reconhecer a existncia de senso de humor nos documentos, o que pode indicar o tipo dos membros da organizao (por exemplo, conservadores, ...). Ao analisar memorandos (inclusive os eletrnicos), d preferncia queles enviados para toda a organizao. Observe quem enviou e quem recebeu. Memorandos, tipicamente fluem horizontalmente ou de cima para baixo e provem uma idia clara de valores, crenas e atitudes dos membros da organizao. Na investigao de sinais e quadros de aviso, procure por indcios que apontem a cultura da organizao. Ex: Segurana em 1o Lugar. Finalmente, ao analisar manuais e polticas organizacionais, procure identificar como as coisas devem funcionar, como as metas estratgicas da organizao devem ser atingidas e verifique se estes passos esto sendo seguidos ou no. Tanto na anlise de dados qualitativos quanto de dados quantitativos, procure observar no s os documentos correntes, mas tambm documentos arquivados.

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