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Le contrle de gestion oprationnel

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LE CONTROLE DE GESTION OPERATIONNEL


Pilotage dentreprise, aide la dcision, analyse des marges, direct costing, rentabilit des investissements, comptes dexploitation produits, outils multidimentionnels, gestion industrielle, budget, contrle budgtaire, contrle de gestion, systme ET

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1. Principes gnraux

e plus souvent, les comptabilits gnrales et analytiques ne donnent pas la possibilit de raliser un suivi prcis des marges par activits, et particulirement si l'on souhaite isoler le dtail de comptes d'exploitation clients, de rfrences vendues, de rseaux ou encore de pays... Par contre les comptabilits permettent d'assurer un calage des charges et produits associs sur des agrgats globaux. De plus le contrle budgtaire, issu de la comptabilit analytique, constitue un outil efficace de suivi des cots de structures.

L
1. 2.

Sur la base des mmes flux, deux systmes d'analyses doivent s'organiser et se complter pour construire le modle de suivi des marges d'une entit. On distingue ainsi : les informations comptables et analytiques (agrgats globaux) les informations de gestion, issues des statistiques et des systmes amont qui les alimentent.

Nous reviendrons un peu plus tard sur ces notions, mais au pralable nous devons dfinir une mthode de gestion qui peut tre mise en uvre pour suivre les performances dune entreprise. Nous dvelopperons galement par la suite le suivi du Cash flow qui de financier devient de plus en plus oprationnel. En effet dans un contexte dargent rare, les entreprises prennent du recul par rapport cette substance qui les fait vivre : le Cash.

1.1. Le choix de la mthode de gestion

Le suivi de la gestion doit tre effectu en scindant l'analyse en deux parties, nous distinguerons ainsi :

la partie haute du compte de rsultat, du chiffre d'affaires comptable jusqu' la marge sur cots directs la partie basse du compte de rsultat qui regroupe l'ensemble des frais fixes indirects

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Cela nous amne, ds prsent, dfinir une premire structure de compte de rsultat de gestion qui remplacera avantageusement les prsentations comptables ou les Soldes Intermdiaires de Gestion (SIG) associs. Cette premire version est adapte la gestion dune entit dans son ensemble et englobe ainsi les domaines industriel, commercial/marketing et le back office (administratif). Une autre organisation, dite matricielle, correspond une gestion par secteur dactivit ou mtier. Cest ce que lon rencontre dans les grands Groupes qui ont besoin de souplesse stratgique, structurelle et oprationnelle. Les flux sen trouvent modifis et les prises de dcisions centralises et optimises par secteur. Pour autant les principes de contrle de gestion restent les mmes et sadaptent simplement aux flux physiques et dcisionnels.

1.1.1. Le compte de rsultat de gestion

Le compte de rsultat est produit par la comptabilit analytique mais peut tre galement obtenu, pour les petites entits, en adaptant le plan de comptes gnral. Il nexiste pas proprement parler de dfinition universelle, elle peut varier lgrement dune socit (ou groupe) lautre mais on retrouve toujours les mmes principes de base. Nous en proposons un premier modle possible adapt aux normes IFRS (International Financial Reporting Standards) :

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Les lignes de ce compte de rsultat de gestion sont dfinies de la faon suivante :

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NET SALES (CA comptable net de ristournes)

Chiffre d'affaires net de remises sur facture et de ristournes, inclus galement les avoirs tablir. Correspond la dfinition du CA net comptable ; inclus la totalit des activits y compris les produits annexes (Commissions reues, redevances de marque hors Groupe etc)
commerciales)

- JOINT MARKETING EFFORTS (Participations pub. ou Actions

a) avec les clients ainsi que dans les points de vente ;

Ce sont des budgets correspondants aux accords passs lensemble des moyens promotionnels mis en uvre ils correspondent en particulier aux factures de PP

mises par les distributeurs

b) on y trouve galement les BRI (Bons de Rductions Immdiats) et autres NIP (Nouveaux Instruments Promotionnels).

c) Sont intgrs a ce niveau les cots de locations de meubles (bacs, prsentoirs), ainsi que les frais d'animations faisant souvent partie des accords commerciaux.

d) sont pas Operating Items (OOI)'

Les reprises de provisions sur millsimes antrieurs ne intgres sur cette ligne. Elles sont imputes en 'Other (cf. ci-dessous). De mme, les pnalits des audits distributeurs sur

priodes antrieures sont intgres en OOI. A l'inverse les dpassements sur millsimes restent affects cette ligne afin d'viter tout risque de drapage dans les mthodes de provisions.

= NET REVENUES (Chiffres d'affaires 3xnet)

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Diffrence entre net sales et actions commerciales


- VARIABLE COSTS : COGS = cots des produits vendus


composs des :
Ace regroupe :niveaulescotsde

1 - couts des matires premires et emballages,


stockagedesmatires premirespeuventtre intgrs,sitoutefoisleur caractrede proportionnalitestavr.

les achats des matires/emballages intgrs dans les prix de revient : - achats RRRO - frais connexes (port, ddouanement...) - carts de couverture (Hedging) matires et devises

les achats d'quipements individuels et de produits de nettoyage la variation des stocks MP/Emballages la variation des stocks de produits finis (hors frais fixes) les cots de sous-traitance rcurrents/permanents

2 - couts de la main d'uvre de fabrication


(= personnels sur lignes, hors Agents de matrise, magasiniers...)

= MARGIN ON VARIABLE COSTS (Marge sur cots variables) vendus proportionnels)


Diffrence entre 'net revenues' et cots des produits (Appele aussi Marge sur cots

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- DIRECT INDUSTRIAL COSTS (frais directs de productions - non variables)


Regroupe deux types de cots :

1) FRAIS GENERAUX DE PRODUCTIONS DIRECTS

Ce sont des frais ncessites par la fabrication et non affectables a un produit donn mais directement lis l'activit industrielle. Ces cots peuvent prsenter un lger caractre de proportionnalit mais insuffisamment pour tre intgrs dans les prix de revient

On y regroupe ainsi : les fluides (nergie, fioul, gaz, eau...), le nettoyage des locaux et matriels, la location vtements de travail, l'entretien des matriels et des locaux, la location de matriels industriels (court terme), les cotisations aux centres techniques (lies aux productions)

2) MAIN D'UVRE DIRECTE D'EXPEDITION

Elle correspond aux oprations de prparation des commandes


Intgre galement les couts de sous-traitance expditions


- TRANSPORTATION COSTS (transports sur ventes)

Couts des transports sur ventes ; peuvent galement faire partie de la dfinition de la marge sur couts variables lorsque leur caractre de proportionnalit est avr (activit linaire, non saisonnire)

= MARGIN ON DIRECT COSTS (Marge sur cots directs ou contribution oprationnelle produits)

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Diffrence entre la marge sur couts variables et les deux postes de couts prcdents.

- INDUSTRIAL OVERHEADS (Frais gnraux de production fixes)


Frais de personnel : encadrement, maintenance, magasiniers (magasins MP/emballages), laboratoire, achats, qualit..., frais de dplacements, honoraires, gardiennage, scurit alimentaire, agence de bassin, station d'puration, traitement des dchets

- INDUSTRIAL DEPRECIATIONS (Dotations aux amortissements industriels)


Dotations aux amortissements des matriels et btiments industriels. Les amortissements fiscaux (drogatoires), comptabiliss en rsultat exceptionnel, sont neutraliss en IFRS. Les mises au rebut (amortissements exceptionnels) sont remontes en Other Operating Items (OOI).

Les leasings sont galement intgrs ce niveau pour la partie amortissement du capital, la part de frais financiers est impute la ligne 'Net financial'

- INVENTORY CHANGES (Variation des frais fixes dans les stocks)


Il s'agit de la variation des frais fixes (industriels et administratifs) dans les stocks de produits finis

Les carts de cots de sous-traitance relatifs aux dports de fabrications peuvent tre Intgrs ce niveau dans certains cas.

- INVENTORY WRITE OFF (CASSES ET DESTRUCTIONS PRODUITS)


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Destructions, dclassements de produits finis et de matires premires (les pertes/gains de rendements de la production ne sont pas intgrs ce niveau) +/- variation de provision pour dprciations de stocks comptable Les cots de main d'uvre de reprises produits (hors gammes opratoires) peuvent galement tre intgrs ce niveau ainsi que les cessions aux banques alimentaires (valo standards)

- SHIPPING DEPARTEMENT (Couts fixes d'entreposage / magasinage)

. Cots de l'entreposage extrieur (stocks extrieurs et dports)

. Frais gnraux des expditions : frais de personnel dencadrement et agents de matrise, locations, entretien des matriels... . Amortissements des btiments et matriels d'expdition (inclus leasing)

= GROSS PROFIT

Diffrence entre la Marge sur cots directs et les cinq postes de frais prcdents

- SALES DEPARTEMENT (frais gnraux commerciaux)

Cots de structures des divisions commerciales (salaires et frais de dplacements pour l'essentiel + chantillons cadeaux) inclus l'ADV, la prise de commande (correspondantes commerciales), la force de vente, les congrs de ventes, la stimulation de la force de ventes et les frais 'marketing enseignes', les frais des prestations pour relevs de pvc

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- SALES COMMISSIONS

Commissions et frais des agents commerciaux (multicartes, v.r.p.)


- MARKETING COSTS

Structures marketing (salaires et frais de dplacement), mdias, autres frais marketing (panels, tudes, packaging, salons, argumentaires, plv, sial, frais techniques...).

- BAD DEBTS (Dfaillances clients)

Crances irrcouvrables, frais de recouvrements, Variations de provisions pour clients douteux, cot de l'assurance crdit (frais connexes)

= DIVISION PROFITS

Diffrence entre le 'Gross Profit' et les quatre postes de frais prcdents


- GENERAL OVERHEADS (Frais gnraux administratifs)


. Ensemble des salaires et frais de dplacements administratifs (inclus DG)

. Frais de fonctionnement administratifs (tlphone, frais postaux, entretien locaux administratifs) assurances, frais de recrutement et RH . Frais informatiques . Amortissements administratifs (informatiques et btiments administratifs) . Impts et taxes

- GROUP COSTS

. Redevances groupe (si elles

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existent)

- R & D COSTS

. Frais de dveloppement produits (inclus salaires)


gestion)

- OTHER OPERATING ITEMS (Elments hors

. Reprise de provisions sur exercices antrieurs des FNP actions commerciales risques risques

. Dotations/reprises provisions pour . Locations grances . Variation de provisions pour


. Indemnits salaris . Redevances de marque (redevances en interne pour un Groupe => marques transversales) . Charges et produits exceptionnels

- PROFIT SHARING

. Participation des salaris et accords d'intressement


= EBITA

Diffrence entre la division profit et les 4 postes de frais prcdents


+ DOTATIONS AMORTISSEMENTS ET LEASINGS (part capital)

incluses redevances informatiques sur matriels (dfinition IFRS)


= EBITDA

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EBITA remont des dotations aux amortissements et leasings


- NET FINANCIAL

. Charges et produits financiers . Les carts hedgings matires et devises sont remonts dans les achats leasing - INCOME TAX

(cots des produits vendus) . Intgre galement la partie des frais financiers lis au

. Impt socit . Impts diffrs


= NET INCOME (rsultat net consolid de la socit)


Pour les personnes habitues aux SIG (soldes intermdiaires de gestion), la notion dEBITDA (Earnings Before Interest Taxes and Amortization) peut tre compare lExcdent Brut dExploitation (EBE), dduction faite de la participation/intressement des salaris et des lments exceptionnels. Les dfinitions ci-dessus peuvent connatre quelques adaptations en fonction du secteur dactivit et du business modle en gnral.

Voici galement une seconde prsentation proche de la prcdente, mais qui permet de faire apparatre la notion de rsultat courant, ce qui simplifie les raccordements avec la comptabilit gnrale :

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SOCIETE XXXX
CONTROLE DE GESTION

COMPTE DE RESULTAT EXERCICE 2012

DATE : Destinataires

RESULTAT DU MOIS

MOIS MMMM
REEL 2011 BUD 2012 REEL 2013 Ecarts Vs N-1 Vs Budget REEL 2011

6,666
1,327

7,805
1,761

8,248
1,539

1,582
-0,212

0,443
0,222

CA NET NET (comptable)


ACTIONS COMMERCIALES

170,08
34,63

5,339
3,092

6,044
3,711

6,709
4,685

1,370
-1,593

0,665
-0,974

CA 3xNET
COUTS VARIABLES PRODUCTION

135,44
81,44

2,247
0,400 0,186 0,001

2,333
0,312 0,238 0,001

2,024
0,379 0,223 -0,022

-0,223
0,021 -0,037 0,023

-0,309
-0,067 0,015 0,023

MARGE S/ COUTS VARIABLES


FGP DIRECTS TRANSPORTS COMMISSIONS

54,00
3,80 3,35 0,00

1,660
0,923 -0,560 0,329 0,171 0,112 0,735 -0,043

1,782
0,933 -0,264 0,033 0,180 0,514 0,631 0,002

1,444
0,833 -0,553 0,144 0,266 0,338 0,812 -0,006

-0,216
0,090 -0,007 0,185 -0,095 -0,226 -0,077 -0,037

-0,338
0,100 0,289 -0,111 -0,086 0,176 -0,181 0,008

MARGE SUR COUTS DIRECTS (COP)


FGP FIXES VARIATION DES COUTS INDUST. / STOCKS DEPRECIATIONS/DECLASSEMENTS EXPEDITIONS PUBLICITE/MARKETING FRAIS GENERAUX COMMERCIAUX DEFAILLANCES CLIENTS

46,83
9,4 -0,09 1,8 2,70 3,72 5,58 0,04

-0,007
0,972 0,000

-0,247
0,943 0,029

-0,390
0,910 0,155

-0,383
0,062 -0,155

-0,143
0,033 -0,126

CONTRIBUTION RESEAUX
FRAIS GENERAUX ADMINISTRATIFS FRAIS FINANCIERS

23,64
7,50 0,92

-0,980
-0,412 -1,947

-1,219
0,000 1,154

-1,455
-0,400 1,306

-0,475
0,012 3,253

-0,236
-0,400 0,152

RESULTAT GESTION
CONCORDANCE GESTION/COMPTA ELEMENTS HORS GESTION

15,21
0,00 0,56

-3,338
1,992 1,992 0,443

-0,065
0,000 -0,001 -0,039

-0,549
-0,004 -0,004 0,459

2,789
-1,996 -1,996 0,016

-0,484
-0,004 -0,003 0,498

RESULTAT COURANT
RESULTAT EXCEPTIONNEL IMPOT SOCIETE PARTICIPATION SALARIES

15,78
-0,28 -4,82 -1,47

1,088

-0,105

-0,098

-1,186

0,007

RESULTAT NET

9,20

Ce format de P&L nest pas aux normes IFRS bien que les dfinitions des lignes soient proches de la description prcdente. De plus, afin de remonter tout ou partie du rsultat exceptionnel dans les lments hors gestion (Other Operating Items), une ligne de contrepartie appele concordance gestion-compta permet dassurer un cadrage sur le rsultat courant. La participation se situe classiquement en bas de compte de rsultat. Limpt est issu du calcul fiscal et nintgre pas dimpts diffrs. De mme les leasings ne sont pas retraits entre la partie Capital et la partie intrts pour ne citer que ces points. La construction de ces P&L sappuie sur la mthode du Direct costing volu dont nous vous proposons une brve dfinition dans le paragraphe suivant.

1.1.2. Le direct costing volu

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Le direct costing est une mthode daffectation des cots qui consiste imputer la totalit des charges spcifiques aux diffrents produits. Lobjectif est de connatre dune part les cots directs attachs aux diffrents items et dautre part deffectuer un suivi spar des charges fixes, ce qui vite toute rallocation de frais. On mesure ainsi la contribution de chaque activit (produits/clients/rseaux) la couverture des cots fixes et la construction du rsultat. Dans la variante la plus avance du direct costing, les charges fixes sont scindes en deux parties : les charges fixes directement imputables au cot des produits ou activits les charges fixes indirectes non imputables aux produits ou activits

Dans les modles de P&L proposs ci-dessus, les cots variables (ou cots directs proportionnels) sont constitus des cots matires, emballages/ingrdients et de main duvre de production sur lignes. Les cots directs fixes peuvent, pour certains, prsenter un caractre partiel de proportionnalit mais insuffisamment pour tre intgrs dans les standards de production. On parle aussi parfois de cots semi-variables ; dans notre exemple ils sont constitus des natures de dpenses suivantes : charges de maintenance (hors salaires) cots de nettoyage des ateliers de production dpense dnergie (lectricit, gaz, fioul), dans le cas ou le caractre de proportionnalit est avr, lnergie peut tre intgre dans les standards consommation deau cots des vtements de travail main duvre dexpdition (prparation de commandes) cots de transports sur ventes

La notion de point mort, attache au direct costing, correspond au chiffre daffaires minimum permettant de dgager suffisamment de marge pour couvrir les frais fixes et atteindre ainsi le point dquilibre. Au del du point mort lentreprise devient rentable.
FRAISFIXES K

MARGE

PROFIT

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PERTE

POINT MORT

0
CHIFFREDAFFAIRES

En opposition avec le Direct costing, on trouve la mthode du cot complet.

1.1.3. La mthode du cot complet


Nous dvelopperons peu les principes de cette mthode car elle prsente linconvnient daffecter des frais fixes en % ou /kg aux diffrentes activits/clients/produits. Outre la lourdeur des calculs, cette mthode prsente linconvnient de variabiliser des frais fixes, puisque leurs affectations dpendent finalement du niveau dactivit. Parmi les clefs de rpartition les plus souvent utilises nous pouvons citer : Les volumes de ventes Les volumes de production Les heures de production Les chiffres daffaires Le nombre de lignes de commandes Les relevs dactivit (force de vente)

Voici, titre dexemple, un calcul de rpartition de frais fixes industriels par activit :

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CLES DE REPARTITION

AFFECTATION DES FRAIS DE PRODUCTION BUDGET (en K)


MONTANTS A REPARTIR ACTIVITE A ACTIVITE B ACTIVITE C ACTIVITE D TOTAL REPARTI CONTRLE

c l

1 PLAN DE PRODUCTION (Tonnes) 2 PLAN DE PRODUCTION (Heures) 3 Amortissements cumuls (en k) 4 CA NET

1 622 291 166 3 396 106 679 6 576 679 811 258 104 886 234 810 68 134 194 75 2 323 3 562 3 528 198 1 303 216 1 326 379 105 26 8 4 567 826 2 124 1 617 801 159 27 101 5 98 23 31 62 113 36 147 2 009 271 228 43 2 951 335 350 111 45 425 101 389 29 58 153 33 922 1 743 1 728 85 791 93 526 182 51 11 3 2 017 356 1 020 641 193 68 12 18 2 18 4 6 11 21 7 27 866 119 98 21

687 108 761 1 466 18 742 981 47 131 42 17 184 38 168 11 22 27 12 284 630 625 32 295 35 162 79 22 4 1 771 133 440 198 78 26 4 8 1 8 2 2 5 9 3 11 323 46 37 9

1 431 79 745 1 427 9 796 1 087 296 96 30 12 179 28 163 8 16 14 9 236 502 498 23 217 26 135 77 21 3 1 690 98 428 164 120 19 3 16 1 16 4 5 10 18 6 24 237 36 27 9

5 177 195 729 782

8 917 675 401 7 071 135 217 6 576 679 811 258 104 886 234 810 68 134 194 75 2 323 3 562 3 528 198 1 303 216 1 326 379 105 26 8 4 567 826 2 124 1 617 801 159 27 101 5 98 23 31 62 113 36 147 2 009 271 228 43

FRAIS DIRECTS 1 2 2 2 3 2 3 2 2 4 2 2 Fioul Electricit Eau Location vtements du travail Nettoyage locaux Entretien locaux Entretien matriel d'exploitation Fournitures industrielles Location matriel Cotisation ctres techniques Dchets Frais fixe site extrieur STRUCTURES USINES Sal. ind. + stag. + FD 2 Atelier 1 2 Atelier 2 2 Atelier 3 2 Atelier 4 3 maintenance site A 3 maintenance site B 2 Honoraires 2 Divers AMORTISSEMENTS INDUST 2 btiment 3 matriel 2 Frais fixe site extrieur 2 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 FRAIS DIRECTS COMMUN Electricit Eau Fournitures maintenance Location vtements du travail Entretien locaux communs Nettoyage locaux communs Gros entretien Entretien matriel commun Location matriel commun Fournitures industrielles Dchets

1 557 235 75 30 98 68 90 20 39 0 22 882 687 677 57 0 63 503 42 12 8 2 1 088 239 235 614 409 46 8 58 2 57 13 18 36 66 21 85 582 71 66 5

2 STRUCTURES COMMUN INDUST AMORTISSEMENTS COMMUN 2 btiment 3 matriel

IMPUTATION PAR ACTIVITE

17 786

7 889

2 830

2 672

4 394

17 786

/Kg vol fabriqus FRAIS DIRECTS

1,9384

1,5417

0,8437

0,3799

0,8273

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On peut voir que ces calculs, sans tre complexes, sont plutt lourds surtout sil faut multiplier ces simulations sur plusieurs activits, plusieurs rseaux et pour chaque catgorie de frais fixes. Le seul avantage que lon puisse retirer de cette mthode est de faire prendre conscience aux oprationnels quun niveau de marge en tant que tel nest pas suffisant et quil faut toujours lui associer une notion de point mort. Nous reviendrons plus tard sur cette notion au travers des cotations produits. Naturellement une personne habitue grer les marges naura pas besoin dun tel repre, car elle connat les niveaux de profitabilit des diffrentes activits de la socit et peut ainsi positionner un nouveau projet sur lchelle des rentabilits. Nous reviendrons galement sur ce point dans le chapitre consacr aux comptes dexploitation produits/clients.

1.2. Le raccordement gestion / comptabilit

Il ne peut y avoir de gestion pertinente et fiable sans raccordement avec la comptabilit. Ainsi, les notions suivantes doivent faire lobjet dun rapprochement quasi permanent : CA factur (contrle journalier), Contrle achats/rceptions/flux (gestion industrielle) Raccordement de la marge sur cots variables (contrle mensuel), pour ne citer que les principales. La partie frais fixes tant issue de la comptabilit analytique, il ne peut pas y avoir dcart, part bien sr en cas dajustement de paramtrage li la cration dun compte de charges par exemple. Nanmoins ce contrle est systmatique car, par dfinition, la balance analytique doit tre quilibre avec celle issue de la comptabilit gnrale. Le rapprochement du chiffre daffaires factur compta/statistiques peut sembler inutile, mais, pour des raisons de traitements informatiques, il peut apparatre des carts, en particulier dans les transferts entre un ERP (systme intgr) et un entrept de donnes (data warehouse) dun systme BI (Business Intelligence).

Le document suivant permet de schmatiser le principe de raccordement gestion compta :

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APPROCHE GESTION

VENTES : volumes, CA factur

CADRAGE CADRAGE

+ = +/=

- CONDITIONS COMMERCIALES (PP/RISTOURNES)


= C O U T S V A R I A B L E S CA 3xNET

COUTS STANDARDS ACTUALISES

MARGE SUR COUTS VARIABLES STAT RAPPROCHEMENTS ANALYSES

ANALYSES FINES

ECARTS MESURES GESTION/COM AVOIRS A ETABLIR ECARTS DE TAUX HORAIRE ECARTS DE PRODUCTIVITE '<=> ECARTS RESIDUELS NON E

COUTS DIRECTS

- TRANSPORTS SUR VENTES (PRE FACT - MAIN D'OEUVRE EXPEDITION - FRAIS GENERAUX DE PRODUCTION D = CONTRIBUTION OPERATIONNELLE

POINT MORT

- FRAIS FIXES - CHARGES ET PRODUITS DIVERS DE GE - PARTICIPATION DES SALARIES

= EBITDA (EARNING BEFORE INTEREST TAXES DEP

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Le contrle de gestion oprationnel

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1.3. LE SUIVI ET LOPTIMISATION DU CASH FLOW

Pendant longtemps, le contrle de gestion sest concentr sur le suivi des marges et de lensemble de ses composantes, des cots de structures et du compte de rsultat dans sa totalit. La notion dEBITDA (Earning Before Interest Taxes Depreciation and Amortization) est alors apparue. LEBITDA, qui se rapproche de lEBE (Excdent Brut dExploitation) de la comptabilit franaise, correspond en quelque sorte la contribution du compte dexploitation la gnration de Cash. Mais voil il y a une vie aprs lEBITDA et quelle vie ! La gestion et loptimisation du Cash flow simpose de plus en plus dans les entreprises : dune notion purement financire le Cash flow est devenu oprationnel.

La mise en uvre dun suivi du Cash Flow permet dinciter les oprationnels agir non seulement sur lEbitda, mais aussi sur deux autres paramtres clefs : le BFR (besoin en fond de roulement) et les dpenses dinvestissements. Ainsi, chacune des composantes du BFR doit tre optimise :

Poste clients rduction des dlais de rglement, avec mise en place dun processus de relance clients mais aussi par rengociation de termes de paiement Participation publicitaire (actions commerciales) ngociation des montants et de la frquence des acomptes verser Fournisseurs rengocier les termes de rglement Stocks limiter les niveaux de stocks, en optimisant dune part la chane prvi/planif/ordo/appros et dautre part les schmas logistiques Investissements optimiser le calendrier des mises en place, rechercher des solutions moins lourdes en terme de capital

Dans certains cas, il peut savrer ncessaire dtablir un arbitrage entre EBITDA et BFR, en particulier sur des achats dopportunit qui, sils permettent de raliser des conomies substantielles, peuvent aussi dgrader fortement le BFR. Sous cette remarque on voit galement se profiler la notion de projection du Cash flow. Loptimisation du Cash et du Free Cash flow * qui en rsulte, doit passer par un pilotage trs en amont et donc tourn vers les oprationnels.

*Le Free Cash flow ou flux de trsorerie disponible aprs Impt mesure le flux de trsorerie

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gnr par l'actif conomique. Il se calcule ainsi :

EBITDA (EBE) Variation du BFR - Impt Normatif sur lEBIT (REX) Investissements nets des dsinvestissements = Flux de trsorerie disponible aprs Impt

Les flux de trsorerie disponibles reviennent aux pourvoyeurs de fonds de l'entreprise qui ont ainsi financ l'actif conomique, c'est--dire les actionnaires et les cranciers. Ces flux de trsorerie disponibles leur sont verss sous forme de remboursement de l'endettement et d'intrts (pour les cranciers), de dividendes et de Rduction de capital (pour les actionnaires).
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