Gerência Nacional de Vendas

Textos Complementares
SUMÁRIO

Não Espere uma Resposta Original Vinda do Eco. 03

Resistência às Mudanças pode Impedir o Sucesso. 05

A Parte Cheia do Cálice Chamado Brasil. 07

Verdades e mentiras de vendas. 11

A arte do encantamento. 15

A diferença entre preço e valor. 20

A INVASÃO DAS MARCAS TALIBÃS. 22

Inovação rende mais espaços no varejo. 30

Quer preço ou quer marca? 34

Velhinhas que brilham. 35

SEGMENTAÇÃO. 37

Pão de Açúcar estuda novo formato de supermercado. 35

De empresa para empresa. 37

TEORIAS PSICOLÓGICAS. 42

Os Nichos como Alvo. 57

Do casulo ‘as 99 vidas. 61

A MAIOR EMPRESA DE VENDAS DIRETAS DO BRASIL. 66

MUDANÇA DE HABITO DE CONSUMO. 74

PLANEJAMENTO DE VENDAS. 75

Checklist de informações a considerar para a análise da situação. 77

GLOSSÁRIO. 84

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Não Espere uma Resposta Original Vinda do Eco.
Mercado Global - n° 93. Por J. C. Bemvenutti (*)

Como disse Roger Van Oech: “Criatividade é o sexo da vida mental".

"Nenhum problema pode ser resolvido usando-se da mesma percepção que o criou.
Precisamos aprender a ver os desafios sob uma nova e fresca perspectiva. "
Albert Einstein

Se você continua considerando só o que deu certo no passado, está com problemas. Se
continua pensando como sempre pensou e espera por resultados diferenciados... é bom
sentar-se. É mais ou menos como dirigir um automóvel só olhando pelo espelho retrovisor. Vai
se danar pois, apesar de o passado ser uma ótima referência, ele não passa disso. 0 caminho
e criado à frente .

E o que o processo criativo teria a ver com isso? Ele é a instrumentação necessária para fazer
com que as pessoas rompam o seu padrão mental, achando novas respostas para velhos
problemas.

Resumindo, então: o que se tem que fazer é achar diferentes padrões mentais ou, utilizando a
palavra da moda, novos paradigmas. É o que é paradigma? Muita gente tem usado este
termo, sem entender bem a que se refere.

Joel Arthur Baker foi o grande divulgador desta palavra e ele assim a define: "Paradigma é um
composto de regras ou regulamentos (escritos ou não) que proporcionam duas condicionantes:

1. estabelecem ou definem fronteiras e

2. determinam quais comportamentos padrões fazem sucesso dentro dessas fronteiras".

Ao longo do tempo vamos criando verdadeiras “zonas de conforto“, com as respostas que
deram certo anteriormente, e a nossa tendência é ficarmos escutando seu eco, mesmo que as
condições tenham mudado completamente.

Somos condicionados a uma resposta certa.

É ela que não existe mais. Foi-se a época em que existiam caminhos claramente definidos,
seguros e de pequenas variações. Não existe mais a segurança de quem, no passado, se
formava engenheiro ou médico. Evaporou-se a perspectiva do emprego seguro, tal qual um dia
nossos pais sonharam que fôssemos para o Banco do Brasil .

Educação, desde o nosso tempo de primário, tem sido o processo de achar respostas certas à
custa da nossa imaginação. E agora, nesta época de mudanças super-velozes, a saída para os
desafios está na capacidade inovadora, no rompimento de paradigmas, na "mudança do
mapa".

Achar, soluções e tomar decisões é como procurar novas rotas num mapa. O mapa representa
o domínio no qual uma situação está inserida. Enquanto estivermos presos a um velho mapa -
que provavelmente não representa mais a realidade - a criação dos caminhos tenderá a levar
os elementos e bloqueios ali constantes, mesmo que o "território" já seja outro. E isso é o que
está acontecendo com muitas empresas. Elas desenvolvem um grande esforço e empenho
para achar soluções e tudo o que conseguem são resposta medíocres, corriqueiras e cheias de
mesmice. Claro, pois estão tentando adequar novas rotas num mapa que não serve mais!

Imagine que você tenha o mapa da cidade de Porto Alegre para se deslocar em Curitiba. Não
importa o quanto se esforce ou pense positivo, os resultados não serão satisfatórios, pois
estão atrelados a uma realidade não condizente.
______________________________________________________________________________________________
(*) J. C. Bemvenutti é consultor especialista em criatividade e no fator humano das empresas.

3
Os profissionais e executivos precisam “mudar o mapa”, em algumas questões vitais. Por
exemplo:

1. 0 mercado brasileiro, depois da abertura, deixou de ser criança e passou a ser adolescente.
Quem por acaso tem um filho adolescente vai entender bem o que eu estou dizendo. Embora
continue sendo a mesma pessoa, o jeito de tratar um e outro não tem nada a ver... Mudou o
mapa! Se o pai tentar criar novas rotas para o jovem, usando o mapa “criança”, vai quebrar a
cara e com um grande risco de perder o mercado, quer dizer, o filho.

2. Em vez de respostas as empresas deveriam estar interessadas em perguntas. Deveríamos

passar da fase do saber, para a do explorar.

A resposta para o seu problema pré-existe, basta fazer a pergunta certa. Conta-se que
Michelangelo foi perguntado como conseguia esculturas tão maravilhosas, ao que ele
respondeu: "Elas já estão lá no interior do bloco de pedra no qual trabalho... eu só tiro o
excesso”.

3. 0 pensamento lógico, racional, planejado, organizado, seqüencial, matemático, deve ser

combinado também com o intuitivo, emocional, criativo. Afinal, ambos são processados pela
mesma máquina de pensar. Então, por que prestigiar tanto um em detrimento do outro?
A capacidade de sonhar, de explorar, de visionar é o que pode fazer a diferença. Nada mais
nada menos que Einstein, que alguns poderiam classificar como um emérito representante das
ciências matemáticas e exatas, foi quem disse: "Imaginação é mais importante que
conhecimento" .

4. Chega de proteger o passado. É hora de construir o futuro.

Mas, para isso, é preciso ter coragem, pois basta você ter uma nova idéia para que
imediatamente se transforme em minoria.

É preciso trocar o mapa da desconfiança pelo da ousadia e crença. O pensamento criativo é a

bússola desse mapa. É com ela que vamos respeitar e proporcionar condições para que as
soluções venham de todos os níveis, independente de cargo, sexo, raça ou cor. É bom lembrar
que provavelmente a maior capacidade ociosa das empresas, hoje em dia, esteja no cérebro
dos seus colaboradores.

O nosso potencial criativo é ilimitado. Aqui algumas dicas que podem ajudar a acessá-lo:

1. Da quantidade de idéias, nasce a qualidade.

2. Nenhuma idéia nasce perfeita, dê-lhe um tempo para crescer.

3. Procure sempre pela segunda resposta certa.

4. É preciso desenvolver coragem para ser criativo, pois o pioneiro é quem está sujeito às
"flechadas”. Em compensação é ele quem toma posse do território.

5. Aprenda a ver por outros ângulos. Evite resolver o problema, levando em conta somente a
sua primeira perspectiva.

6. 0 famoso método chama-se "tentativa e erro" e não "tentativa e acerto”, ou seja, o erro faz
parte do processo. Onde não houver espaço para ele, também não haverá para a ousadia.

7. Não se sinta ameaçado pela mudança. Faça a ambigüidade trabalhar a seu favor.

8. Dependa da intuição, tanto quanto da lógica.

9. Coloque as idéias em prática .

10. Como disse Roger Von Oech: "Criatividade é o sexo da vida mental”. Goze. Aproveite.
Divirta-se.

4
Resistência às Mudanças pode Impedir o Sucesso.
Os paradigmas conseguem bloquear a visão de futuro... e as oportunidade
são desperdiçadas.

(Fascículos Qualidade Total / Folha-Sebrae)

Mudar a filosofia de gestão das empresas para a filosofia da Qualidade Total esbarra em
resistências. Esse fenômeno é uma questão de paradigma. Paradigma é um conjunto de
regras, regulamentos, padrões ou rotinas, nem sempre reconhecíveis, que mostra como
resolver problemas, dentro de certos limites. Paradigmas influenciam fortemente a maneira de
ver e analisar problemas, afetando sensivelmente as decisões. Impedem a previsão do futuro,
bloqueando a criatividade. Com isso, todo mundo tende a buscar, nas experiências do
passado, solução para novos problemas, apoiadas em "velhos paradigmas”.

Os paradigmas filtram novas experiências. As pessoas vêem o mundo, o tempo todo, através
de seus paradigmas. Constantemente, selecionam informações que melhor se ajustem às suas
regras e regulamentos e tentam ignorar o resto.

Por isso, há tantas divergências na interpretação do mesmo fato. A versão que cada pessoa dá
um acontecimento está condicionada a seu paradigma particular.

O fenômeno chamado de "efeito paradigma" pode cegar empresários diante de novas

oportunidades, fazer com que vendedores não percebam novos mercados e que gerentes não
considerem novas formas mais eficazes de administrar negócios e pessoas. O efeito
paradigma tem também o seu lado positivo: concentra a atenção e aumenta a confiança em
resolver problemas. Mas pode bloquear a visão de futuro.

As pessoas se aprisionam a uma maneira específica de resolver problemas.

E tentam fazer isso usando seus próprios paradigmas. Ao surgir uma nova maneira de fazer as
coisas, tendem a rejeitá-la por não se enquadrar aos padrões sempre utilizados (e que, nem
sempre, são tão bons).

A mudança de paradigma representa um novo e revolucionário modo de se pensar nos velhos

problemas. Por exemplo: de “a Terra é chata" para "a Terra é redonda”, do "Muro de Berlin à
“Glasnost”. A mudança de paradigma ocorre geralmente quando as regras do jogo
estabelecidas não conseguem oferecer soluções eficazes para os problemas, quando uma nova
visão, uma explicação diferente ou uma descoberta oferecem perspectivas que revolucionam a
compreensão. Quando a velha estrutura de percepção cede lugar à nova.

OS PARADIGMAS NAS EMPRESAS

Lidamos com paradigmas o tempo todo. Na vida das organizações não é diferente. Entretanto,
pode-se observar, na cultura das empresas, uma série de paradigmas que, quando presentes,
dificultam muito a implantação de programas de gestão pela Qualidade Total. É necessário que
todos da organização estejam conscientes das implicações desses paradigmas, para que
possam mudá-los.

A seguir, você vai ver alguns paradigmas famosos . Mas você pode identificar outros, que por
certo estão dificultando a implantação de uma nova mentalidade em sua empresa. Convoque
seu pessoal e faça com eles uma reflexão sobre o assunto. Você verá quanto ainda há por
mudar. Mãos à obra.

ERRAR É HUMANO

Quando as pessoas de uma organização partem da premissa que errar é humano, cria-se
permanentemente uma justificativa para todos es erros, falhas, desperdícios e “não-
qualidades” cometidos, já que esses erros são tidos como da natureza humana. Ora, as
pessoas acertam muito mais do que erram. Se isso não fosse verdade, o homem já teria

5
desaparecido da face da Terra. Conseqüentemente, este ditado pode muito bem ser alterado
para um outro muito mais próximo de natureza humana: acertar é humano.

Aceitando isto, valorizamos os acertos de todos na organização, reconhecendo a contribuição

de cada um que, certamente, é infinitamente superior aos erros cometidos.

CACHORRO VELHO NÃO APRENDE NOVOS TRUQUES

As pessoas costumam acreditar que fazem as coisas porque sempre fizeram assim. A
capacidade de sobrevivência de uma empresa é diretamente proporcional à sua capacidade de
se transformar. Organizações com colaboradores abertos às próprias transformações mudam
mais rápido. Sua capacidade de adaptação depende da percepção de seu pessoal sobre as
transformações no ambiente.

A palavra-chave dos tempos de hoje é mudança. Os velhos modos de fazer as coisas já não
satisfazem os clientes que querem satisfazer suas expectativas. Investir na transformação do
pessoal é urgente e importante.

Como ser criativo, fazendo as mesmas coisas, da mesma forma, durante anos? Quem pensa
que as pessoas preferem a segurança da rotina a novas formas de trabalhar está
redondamente enganado. Ao investir na capacitação dos colaboradores, a empresa perceberá
como são ávidos pela transformação, pela novidade, por fugir da rotina. Independentemente
do tempo de empresa ou do cargo ocupado, “cachorro velho” aprende novos truques. É só
dar a oportunidade e colher os resultados.

SANTO DE CASA NÃO FAZ MILAGRES

Quando não se reconhece a capacidade do pessoal da organização em transformar a realidade,

em identificar e resolver problemas ou levantar uma solução criativa para um problema difícil,
está havendo um desperdício de toda uma experiência de vida organizacional. Se as pessoas
não tiverem a capacidade de criar e transformar seu próprio destino, ninguém o fará.

Na gestão pela Qualidade Total, a valorização e o maciço investimento na formação e

aperfeiçoamento de todos é o caminho que leva à satisfação dos clientes e se constitui em
princípio fundamental. Portanto, para a Qualidade Total, “santo de casa” é quem faz
milagres.

CASA DE FERREIRO, ESPETO DE PAU

Muitas organizações priorizam a qualidade de seus produtos e serviços, mas esquecem-se que
os processos que geram estes mesmos produtos e serviços também têm que ter qualidade.
Caso contrário, perceberão, e bem cedo, que a qualidade foi embora. Para que se consiga
obter a qualidade desejada, ou seja, a satisfação total dos clientes, é necessário enraizar no
pensamento, nas palavras e nas obras os mandamentos da Qualidade Total.

Conseqüentemente, a organização deve mudar esse paradigma, adotando outro muito mais
eficaz: “casa de ferreiro, espeto de ferro”. E verá que a grande mudança está em mudar a
si próprio, em primeiro lugar. Está na coerência entre as palavras e as ações dos executivos
e, além disso, em praticar aquilo que se prega.

6
A Parte Cheia do Cálice Chamado Brasil.
Luiz Marins, Ph.D.

Afinal que Brasil é este? O que está realmente acontecendo com o Brasil? Afinal por
que estão as maiores empresas americanas e européias afirmando que seu maior
portfólio de investimentos para os próximos 10-15 anos será nesta região do mundo?
Será que viraram devotos de NS Aparecida do dia para a noite?

O Brasil é um cálice de vinho com metade cheia e metade vazia. Mas parece termos o
hábito de nos autoflagelar vendo apenas a parte vazia desse cálice.

Acredito que seja o momento de passarmos de uma consciência ingênua para uma
consciência crítica sobre o momento atual brasileiro. Nos corredores do Fórum
Econômico Mundial em Davos os ministros e autoridades declaravam sua intenção de
investir no Brasil nos próximos anos o que nunca haviam pensado. Afinal que mercado
é este?

Vejo jovens confusos a respeito do Brasil. Os jornais mostram a desgraça, o estupro,

as balas perdidas... e esse pessoal continua vindo para o Brasil? As empresas
espanholas e portuguesas acabam sendo maiores aqui do que na própria Espanha e
Portugal. Os franceses começam a investir pesadamente no Brasil em todos os
setores, os alemães da mesma forma. A União Européia deseja integrar-se ao Brasil
num projeto para estar à frente do desejo americano da antecipação da ALCA de 2005
para 2003. Acredito que seja hora de explicar o Brasil com dados e informações.

Um exemplo digno da pouca seriedade com que falamos do Brasil é o divulgado em

abril de 2000, na comemoração dos 500 anos do Brasil. Todos os jornais estamparam
para o mundo todo que éramos 5 milhões de índios no Brasil em 1500. Ora, se há
dúvidas sobre quantas pessoas exatamente vieram nas caravelas em 1500, como é
que sabemos que éramos 5 milhões de índios em 1500 no Brasil? Quem contou? Qual
o IBGE da época ou GPS que localizou os 5 milhões? Algum maluco, com base em
especulações referentes à mortalidade infringida pelos espanhóis no México, chegou à
conclusão absolutamente absurda de que éramos 5 milhões e isso virou "verdade"! E
assim logo dizemos que temos 120.000 desabrigados nas ruas de São Paulo, 45
milhões de miseráveis, etc., etc.

Até quando seremos obrigados a engolir essas afirmações? Por que esse "auto-
flagelo" a que nos impomos a todo instante?

Para passarmos de uma consciência ingênua para uma consciência crítica e

compreendermos o que está acontecendo, temos que saber que o mundo tem o que
se chama de "mercados maduros". "Mercado maduro" é o mercado em que o
crescimento do consumo é equivalente ao incremento vegetativo da população - ou
seja - se a população cresce aumenta o consumo, se não cresce o consumo continua
"flat". Assim o consumo de cerveja nos EUA, por exemplo, cresceu 2% acumulados
nos últimos 5 anos e deverá crescer apenas 2% nos próximos cinco anos. No Japão
prefeituras exigem um atestado que declare que você tem onde colocar seu carro
para que um concessionário possa vender um automóvel novo a você - problema de
espaço vital. O consumo de biscoitos na Inglaterra não cresce. O de massa na Itália
não cresce. Esses mercados maduros - EUA, Europa e Japão - onde se encontram as
empresas igualmente maduras - IBM, Toyota, Electrolux, etc. - precisam de mercados
emergentes - onde o crescimento do consumo seja maior do que o incremento

7
vegetativo da população. Quais são esses maiores mercados hoje no mundo? Brasil,
Índia e China.

Mas não nos iludamos muito com a China. A China tem 76% de sua população em
campesinato. A Índia 72% e o Brasil 22%. Alguns dirão que com mais de 1 bilhão de
habitantes, tanto a China quanto a Índia só de não-campesinos têm população maior
do que a do Brasil inteiro. Mas a estrutura dessas sociedades é "campesina" e não-
ocidental. Assim, o país pronto para consumir produtos ocidentais de alguma
tecnologia é o Brasil e por extensão o Mercosul. Por isso estão as empresas
internacionais querendo investir mais e mais aqui. O mercado brasileiro, segundo
dados da A.C.Nielsen, cresceu nos últimos 5 anos:
* 859% em fraldas descartáveis
* 369% em mistura para bolos
* 310% em alimentos para gatos
* 282% em leite flavorizado
* 273% em alimentos para cães
* 219% em leite longa vida
* 201% em massas instantâneas
* 176% em cereais matinais
* 116% em carnes congeladas
* 81% em água mineral
Fonte: AC Nielsen

O Brasil é hoje um mercado que apresenta alguns dados impressionantes:

* 1,3 milhão de lavadoras de roupa

* 82% mais que no Canadá
* 4o. Maior mercado do mundo
* 9 trilhões de litros de refrigerantes
* 343% mais que no Canadá
* 3o. Maior mercado do mundo
* US$1,3 bilhão em alimentos "diet ou light"
* US$100 milhões em 1990
* US$6 bilhões em 2010
* 63,4 mil toneladas de creme dental
* 456% mais que na Itália
* 51,4 mil títulos de livros
* 12% mais que a Itália
* US$1,2 bilhão em CD's
*5o. maior mercado fonográfico do mundo
* 681,9 mil toneladas de biscoito
* 27% mais que o Japão
* 2o.maior mercado do mundo
* 3 milhões de geladeiras
* 66% maior que o Reino Unido
* 4o.maior mercado do mundo
* 11 milhões de usuários da Internet
* 95% das declarações de IR foram enviadas via Internet

Vejamos apenas dados referentes às residências no interior de São Paulo:

* 97% tem geladeira;

* 94% tem TV em cores;
* 91,3% tem Máquina de Lavar;

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* 78,3% tem Videocassete;
* 33,3% tem Freezer.
Fonte: SEAD - Pesquisa de Condições de Vida

E é importante que saibamos que somente a chamada classe média e emergente no

Brasil hoje representa 35 milhões de famílias (IBGE). Assim, só a classe média e
emergente no Brasil é:

* Maior que a população da Alemanha.

* Maior que a República Checa, Bélgica, Hungria, Portugal, Suécia, Áustria, Suíça,
Finlândia, Dinamarca, Noruega, Irlanda, Nova Zelândia, Luxemburgo e Islândia
juntos.
* É maior que a França e Canadá - juntos.
* Equivale a um terço da população dos Estados Unidos.
* Equivale a 72% da população do Japão.

Nós também não temos consciência de que o Brasil representa 42% do PIB da
América Latina incluindo o México e seu PIB representa 13,3% do PIB total dos países
em desenvolvimento, incluindo a China, segundo dados do Banco Mundial e da
SOBEET.

E que todo o PIB da Argentina equivale ao Interior do Estado de São Paulo; todo o PIB
do Chile equivale ao grande Campinas e que todo o PIB do Uruguai equivale ao bairro
de Santo Amaro em São Paulo.

Também não temos muita consciência de que o desemprego no Brasil é medido pelo
IBGE em apenas 5 grandes cidades e com base no seguro desemprego. Assim temos
os dados (julho 2001) que o desemprego é de 6,2% - Brasil - medido apenas em
Recife, Salvador, Belo Horizonte, Rio, São Paulo, Porto Alegre. O desemprego no
Japão em Julho de 2001 foi de 5,3% , na Espanha é acima de 10%.

Se o desemprego do setor secundário (indústria) é grande, temos o terciário da

economia (comércio e serviços) como o grande gerador de emprego e renda do século
XXI.

Assim, alguns dados merecem uma análise:

O Shopping Center de Recife tem 7.500 funcionários. O Shopping São Luís (MA) 5.000
funcionários. Só de vendedoras de cosméticos de porta-em-porta, temos 1.500.000
pessoas, segundo dados informados pelas empresas AVON, Natura, Pierre Alexander,
Claude Bergère e Amway. Só os supermercados no Brasil são 25.000 empresas,
55.000 lojas, 667.000 empregos diretos e 2 milhões de empregos contando com
promotores, degustadores e fornecedores, segundo dados da ABRAS - Associação
Brasileira de Supermercados.

As 54 maiores agências de publicidade do Brasil, geram 4.369 empregos diretos e a

maioria do pessoal de uma agência é terceirizado.

As nove maiores empresas de telemarketing sozinhas (contando somente operadores

próprias) geram mais de 34.000 empregos.

É preciso compreender que as empresas multinacionais estão investindo aqui porque

O Brasil é o 9o. País do mundo em Poder de Compra com mais de US$1 trilhão de

9
dólares em Purchasing Power Parity. Hoje o ranking é: EUA, China, Japão, Alemanha,
Índia, França, Inglaterra, Itália, Brasil.

A previsão é que passe para o 5o. lugar em 2001, atrás da Alemanha.

O Brasil é o único país do hemisfério sul dentro do projeto Genoma. Já fizemos três
tracings de DNA com sucesso. O único jornal diário de moda no mundo, o inglês
Women's Wear Daily afirma que em cinco anos "moda será assunto tão comentado no
Brasil quanto futebol" e o Le Monde (francês) e o The Sunday Times publicaram em
primeira página - "Brasil, capital mundial da moda".

Somos o quinto país do mundo em número de telefones fixos instalados depois dos
EUA, China, Japão e Alemanha. São vendidos 650.000 celulares novos por mês no
Brasil.

Segundo dados oficiais, temos 6.890 empresas certificadas com ISO 9000 no Brasil. O
segundo colocado na América Latina é o México com 265, seguido pela Argentina com
263, Venezuela 81, Peru 7, Cuba 2.

Temos hoje a maior produtividade por hectare na soja e em outros produtos, graças a
uma revolução tecnológica silenciosa que vem ocorrendo na agricultura brasileira.
Durante mais de vinte anos a produção de grão não conseguia ultrapassar as 50
milhões de toneladas. Estamos hoje com 94 milhões de toneladas.

É preciso também que saibamos que 97,3% das crianças de 7 a 14 anos e 78,5% dos
jovens entre 15 e 17 anos freqüentam escola no Brasil. De cada 100 crianças
brasileiras hoje, temos apenas três fora da escola. Mas logo falaremos do "nível baixo
da educação nas escolas...". Mas primeiro é preciso colocar as crianças na escola e daí
melhorar o sistema educacional com a formação de melhores professores, etc. E
também temos que saber que o Brasil é o país com o maior sucesso no combate à
AIDS - um dos maiores problemas de saúde do mundo contemporâneo - com
epidemia na China declarada pelo governo chinês, por exemplo.

Pense nisso. É preciso passar de uma consciência ingênua para uma consciência
crítica a respeito do Brasil. Se somos 33 milhões de pobres somos também 136
milhões de "não-pobres" e isso quer dizer muita coisa num mundo de mercados
maduros.

Mas não se pode falar bem do Brasil. Confundimos Estado, Nação, Pátria e Governo.
Não se mostra a parte cheia do cálice chamado Brasil porque teme-se estar "falando
bem do governo" e falar bem dos governos no Brasil parece ser crime inafiançável.

É claro que temos uma parte vazia no cálice chamado Brasil. Não podemos nem
devemos ser "Polianas" , ou "Alices" no País das Maravilhas para afirmar que só temos
coisas excelentes e que não temos problemas sérios como a mais perversa
redistribuição de renda, violência nas grandes metrópoles, etc.

Mas não podemos nos auto-flagelar o tempo todo acreditando que o Brasil é somente
um país de corruptos, balas perdidas, estupros, desmesurada violência e que todo
brasileiro é um infeliz por ter nascido nesta terra de Cabral.

10
Verdades e mentiras de vendas.
Entrevista com Heinz Goldmann. Fonte HSM Management.

O suíço Heinz Goldmann, especialista em motivação e 0 superguru

estratégias inovadoras de vendas, é o autor do best seller de vendas e
"Estratégias Inovadoras de Vendas", publicado em 18 idiomas marketing
afirma que os
e com mais de 2,5 milhões de cópias vendidas. Fundou e vendedores
preside a Mercuri International, uma das maiores firmas campeões têm
de treinamento em vendas e marketing do mundo, com apenas duas
características
escritórios em mais de 30 países e clientes como Air France, em comum: o
Basf, Audi, Nestlé, IBM, Fiat e Deutsche Bank. Seus dinamismo e a
seminários já treinaram mais de 250 mil empresários e intuição
comercial. 0
executivos. Goldmann também é presidente honorário da restante
Associação Européia de Marketing e Vendas e diretor da depende de
International School of Sales (Genebra, Suíça). Foi um dos cada negócio.
Ele sugere um
primeiros especialistas a falar em marketing de relacionamento método de
com os clientes, quando esse assunto nem estava em pauta, e seleção dos
hoje é autoridade mundial também em comunicação. Esse, vendedores e
analisa os erros
aliás, foi o tema de outro livro seu, "Communicate to Win: recorrentes
12 Key Points to Success".

Quais são as principais características de um bom vendedor?

Eu vou lhe dar uma resposta bastante simples, embora não pareça tão simp
es no dia-a-dia -muito pelo contrário. Descubra quais vendedores são bem-
sucedidos em sua empresa e quais não são. Digamos que você tenha um
quadro de 50 vendedores. Selecione os cinco melhores e os cinco piores e
descubra qual é a diferença entre eles no que se refere a atitude, moti-
vação, conhecimento, personalidade etc.. Essa é a melhor forma de encon-
trar a resposta, porque você saberá que tipo de pessoa funciona bem para
seu negócio e não em termos genéricos. Você também pode observar os
profissionais que perdeu -os que saíram da empresa por vontade própria e os
que você teve de demitir-, e isso lhe dará uma idéia de que tipo de pessoa
não vai bem em sua área. Estou dando uma resposta absolutamente
pragmática.

Então, existe um tipo de vendedor para cada negócio?

Não, não creio que seja assim exatamente. Fizemos uma pesquisa com
diversos segmentos de negócios e verificamos que há duas características
comuns. 0 problema é que eu não apostaria todas as minhas fichas em uma
pesquisa. Toda companhia deve, antes de mais nada, ter sua própria
pesquisa sobre as características de um bom vendedor.

E quais são essas duas características comuns aos bons vendedores?

A primeira é garra ou dinamismo: se você é muito mais ativo. faz mais e tem
mais energia. A segunda é tino ou intuição comercial. Os melhores vendedores
são duas, três vezes melhores nessas duas qualidades do que os piores
vendedores.

Quais foram as outras descobertas da pesquisa?

Houve várias descobertas surpreendentes. dessas que destroem mitos
aliás, mitos não faltam na área de vendas. 0 conhecimento do produto em
detalhe não é, por exemplo, unia característica dos vendedores excelentes.

11
Os vendedores
excelentes possuem um bom conhecimento do produto, mas não excelente. Outra
novidade diz respeito à capacidade de fazer contato. A capacidade dos bons e dos
médios vendedores -não dos piores, mas dos bons, médios e pouco abaixo da
média- é praticamente a mesma. Os melhores vendedores não possuem mais
capacidade de comunicação do que os vendedores médios e, no entanto, todo
gerente diz que quer pessoas mais comunicativas. Tudo bem, só que isso não faz
diferença. Você contrata uma pessoa pela habilidade de se comunicar, mas isso
não significa que ela será boa vendedora.

Quais são os cinco maiores erros cie um vendedor?

Posso falar elos seis erros mais freqüentes dos vendedores atuais. O primeiro não é
um erro exatamente, mas um problema de atitude: eles não se identificam como
vendedores. Eles se chamam de tudo, menos de vendedores, porque não gostam
cie ser vistos conto tais. Não acham seu papel socialmente aceitável. Eles querem
ser gerentes, supervisores etc..; têm vergonha de ser vendedores. Para resolver
isso, os vendedores precisam estar realmente motivados para esse trabalho. Deixe-
me dizer de outra forma: vendas não são tudo. mas tudo que existe não é nada
sem vendas.
0 segundo erro é não vender diretamente para os tomadores de decisão. Os
vendedores recorrem às pessoas que conhecem ou com as quais estão
familiarizados e. logicamente, não conseguem fechar negocio. Quando chegam aos
que decidem, agem segundo o princípio "1'm OK, you're OK" [estou na minha.
você na sua] e não conseguem influenciá-los. Além disso, fazem com que percam
tempo. Os tomadores de decisão querem pegar uin conceito e dizer sim ou não; e
os vendedores tentam descrever os produtos, o que é inútil. Eu faço cerca de 200
negociações de vendas por ano e meus colegas dizem: "Como você consegue?"
ou `Você tem tempo suficiente?". Eu digo: "De quanto tempo você precisa?", e eles
respondem: —Bem, nunca consigo nem urna hora". Eu jamais sonharia em tomar uma
hora de um alto executivo. Se eu não conseguir interessá-lo em 10 ou 15 minutos,
a causa já está perdida. Você deve ser capaz, portanto, de chegar rapidamente ao
ponto e vender um conceito, não uma descrição.
O erro número três é tentar achar desculpas para o insucesso, invariavelmente o
preço. Eles dizem: "Se eu tivesse um preço mais baixo, conseguiria vender". E
complementam com um comentário muito engraçado: "Eu consigo vender
praticamente tudo, menos esse produto da minha empresa". Isso é sonhar de olhos
abertos.
Como quarto erro, eu apontaria o fato de eles desistirem facilmente. Quase sempre
existe outra maneira de fazer as coisas. Certa vez ouvi uma afirmação curiosa de um
vendedor: "Não consigo marcar hora com aquela pessoa". 0 gerente lhe perguntou:
"Por quê? Ela morreu?". Parece cruel, mas há um problema aí, e esse problema é que
os vendedores desistem muito fácil.
O quinto erro é não ter informações suficientes. Os vendedores não dão informações
aos clientes porque não têm as informações. Como é que eles podem estabelecer um
relacionamento sem isso? Eles se vêem apenas como "tiradores" de pedidos e não
como "tiradores" de informações -sem as quais não se consegue vender.
Por fim, o sexto erro é a imensa dificuldade dos vendedores de se colocar no lugar
dos clientes para poder entender o que acontece. Chamamos isso de "empatia".
Assim eles não descobrem o que realmente existe por trás da atitude do cliente, se o
que este diz é ou não verdade, Sim, os clientes também mentem e se escondem, e é
provavelmente por isso que os vendedores freqüentemente recebem um "não" inicial.
Para um bom vendedor, esse "não" é apenas o começo de uma negociação. Se
todo cliente dissesse "sim", não precisaria haver vendedor.

12
Qual é a importância do preço para se realizar uma venda?
O preço geralmente não é a coisa mais importante, embora pareça ser. A questão é
que fica mais fácil para um cliente dizer que a loja está cobrando muito caro do que
dar outra explicação para não comprar. Do mesmo modo, é mais fácil para o
vendedor aceitar essa desculpa do que outra.
Deixe-me dar um exemplo: nós queríamos comprar móveis e dissemos para o vendedor
algo como: "E o que vamos fazer com os móveis velhos quando os novos
chegarem?". 0 vendedor pensou: "Este pessoal não sabe o que quer realmente ou
nossa mobília é muito cara para eles". 0 que o vendedor não percebeu é que a
história dos móveis velhos é cabível. Não posso comprar móveis novos se meu
apartamento está lotado e não tem espaço. 0 vendedor deveria oferecer uma solução
para o meu problema, em vez de deduzir que eu recuei porque achei a mobília dele
muito cara.

Como uma empresa pode descobrir o que os clientes querem comprar?

A empresa precisa obter dados sobre os clientes por meio de um trabalho de marketing
direto, se for uma grande empresa- e colocá-los em um banco de dados. Aí, é só ouvir
continuamente os clientes, usando a Internet e outros sistemas de comunicação. 0
problema é que as empresas não costumam escutar os clientes de verdade. Elas sempre
tentam manipulá-los ou dizerlhes o que devem querer. É obrigatório descobrir o que eles
realmente procuram, perguntando -—para eles e para as não-clientes também: "O que
você aprecia em seu fornecedor atual? 0 que o desagrada nele? 0 que o faria mudar de
fornecedor?". E é preciso não se contentar com respostas superficiais.

O sr. pode dar alguns exemplos?

Claro. Uma companhia francesa descobriu que os clientes queriam rapidez ao comprar
óculos com receita e criou lojas em que os óculos ficam prontos em, no máximo, uma
hora e até antes disso. Como as fotografas. Está abrindo uma loja por semana.

O que o sr. diz é que as empresas devem encontrar um diferencial...

Encontrar um diferencial é parte disso. É preciso, antes de tudo, realmente saber o que
os clientes querem, ou seja, aquilo a que se dispõem a dar um bônus -comprando maior
quantidade ou pagando um preço mais alto. Há também de distinguir as idiossincrasias
de um cliente do desejo real.

Mas é possível se calçar com pesquisas, não é?

Nunca confie em estatísticas nem em pesquisas de mercado. As pesquisas de
mercado não refletem a realidade em muitos casos e, além disso, são lentas.
Antigamente havia um ditado assim: "Os homens preferem as loiras, mam se casam com
as morenas". Já ouviu isso? É a mesma idéia. Você não pode simplesmente confiar;
então, faça sua pesquisa. Nos Estados Unidos, se você perguntar às pessoas com que
freqüência vão à ópera, terá de construir 50 teatros novos com capacidade para quatro
apresenta~ por noite e casa lotada 365 dias por ano. Como se pode ver, as pessoas mentem.

Como saber se as clientes dizem a verdade ou mentem?

É preciso ir muito mais fundo com eles. Não dá para simplesmente
r pessoas que não entendem nada de pesquisa descobrir o que
os clientes querem. E é preciso avaliar bem as perguntas a fazer, o que é difícil.

Qual é a alternativa?
A alternativa é o que Morita fez na Sony. Ele disse a seu pessoal de marketing e vendas:
"Façam o produto, experimentem-no e vendam-no".
Não pediu nenhuma pesquisa de mercado. Seu raciocínio foi: "Se você testar o
produto, descobrirá Assim, você trabalha com uma situação reversível, sem gastar

13
demais, Se não funcionar, desiste e pronto.

Como continuar a vender um produto depois de um tempo?

Passado um tempo, a empresa precisa enriquecer o produto ou, em alguns casos,
destruí-lo. 0 aparelho de fax foi inventado pela Siemens e nunca explorado
comercialmente, porque ela tinha um mercado muito bom de telex e não queria
destruí-lo. Agora o mercado de telex desapareceu e o de fax, fortíssimo, foi perdido
pela Siemens. Assim, às vezes é preciso destruir o próprio produto, e esta é uma
ação muito arriscada.

Como saber quando enriquecer o produto e quando destruí-lo?

Do mesmo modo que você nunca admite estar velho, nunca acha que seus produtos
passaram do tempo. A verdade é que você superestima a fase de crescimento, e
quando se acredita na maturidade já está, na verdade, em declínio. 0 mesmo
acontece com o ciclo do produto, que tem dois aspectos. Número um, é traiçoeiro,
porque você nunca sabe realmente em que fase está e, número dois, a reação é
lenta. Mas várias empresas contornaram isso.
Quer um exemplo? As mountain bikes. Apesar de feitas para montanhas e trilhas
acidentadas, elas são usadas principalmente nas cidades. São nada mais, nada menos
do que o enriquecimento das bicicletas -estenderam tremendamente a vida destas.

O sr. disse certa vez que o pessoal de marketing geralmente força as vendas
quando a empresa passa por dificuldades, quando o correto seria reavaliar a
estratégia de marketing. 0 sr. pode explicar isso melhor?
Se a empresa enfrenta dificuldades, é porque não resolveu seu problema de marketing
-ou tem o mercado errado ou o produto errado. Simplesmente forçar as vendas não vai
adiantar nesse caso. Os japoneses têm registrado muito sucesso em comercializar
produtos não tão bons quanto os similares europeus ou norte-americanos, mas
suficientemente bons, custando 30% menos. Isso é marketing certo e as vendas são
decorrência.

O que as pequenas empresas podem fazer em marketing e vendas para

competir com as grandes?
Em muitas áreas, essa competição é simplesmente inviável. As únicas empresas
pequenas que podem ser competitivas diante das grandes são as especializadas, que
atuam em nichos de mercado.

14
A arte do encantamento.
Descobrir ou, melhor, se antecipar às necessidades do cliente. Haveria
concorrência sem marketing ou marketing sem concorrência?

Henry Ford, que se tornou um dos símbolos do capitalismo ao criar a linha de

montagem, prosperou sem oferecer ao consumidor outra coisa que não um carro
preto. No início do século passado, sem concorrentes, Ford pode se dar ao luxo de
dominar o mercado por quase duas décadas com o modelo T. Em 1927, quando a
decisão de desenvolver outros carros foi tomada na Ford, a General Motors já
assumira a liderança para não perdê-la até os dias de hoje.

Tornava-se claro que, para sobreviver e ganhar mercado, os homens de negócios

teriam de desenvolver mecanismos para ouvir constantemente os clientes e se
desdobrar para atendê-los. Eis uma premissa básica do marketing, cujo conceito só
foi consolidado em 1960, quando o americano Theodore Levitt publicou Marketing
Myopia (A Miopia do Marketing): "A diferença entre marketing e vendas é mais do que
semântica. Vendas têm seu foco nas necessidades do vendedor; marketing, nas do
comprador. Vendas preocupam-se com a necessidade do vendedor de converter seu
produto em dinheiro. Marketing preocupa-se com a idéia de satisfazer as necessidades
do consumidor com o produto".

Nos anos seguintes, quem não seguisse essa nova (?) regra do jogo seria
sumariamente excluído. Num ambiente hipercompetitivo como o atual, as empresas
entraram de uma vez por todas -- e não sem dificuldades -- na era do cliente. Como
disse recentemente o guru americano Michael Hammer, não são mais os clientes que
imploram por bens escassos. Agora são os vendedores que andam desesperados em
busca de clientes.

VIVA O MERCADO!

1969
• O que é marketing? A pergunta é feita numa reportagem de EXAME sobre o termo
em inglês, que assumia cada vez mais importância nos diálogos corporativos:
"Marketing é o desempenho de atividades da empresa que se relacionam com o fluxo
de bens e serviços, do produtor para o consumidor ou usuário". A definição é do
Comitê de Definições da American Marketing Association, dois anos após a publicação
do livro Administração de Marketing, do americano Philip Kotler, até hoje uma espécie
de bíblia dos marqueteiros.

1970
• A prática de nomear gerentes de produtos chega com as multinacionais. Diretor de
produto ou gerente de marca, que cuida de determinado item no portfólio de vendas
de uma empresa, é uma novidade. "Qualquer produto envolve uma série de
providências e cuidados e, como um boneco num teatro de marionetes, é animado por
muitos departamentos dentro da empresa. Alguém precisa centralizar as operações
para que nenhum cordel se perca", diz a EXAME Joaquim Caldeira, então gerente de
marketing da divisão de alimentos da Gessy Lever.
• As campanhas publicitárias internacionais começam a vingar. O slogan "Ponha um
tigre no seu carro", da Esso, pegou em Hong Kong, Paris, Londres e Recife. "Dentro
de alguns anos, a unificação do marketing para a empresa poderá tornar-se a
principal preocupação da diretoria."

1975
• A desaceleração do milagre econômico tem um impacto no modo pelo qual as

15
empresas passam a lidar com os consumidores: "Inesperadamente, ficou mais difícil.
Os estoques começaram a aumentar e os departamentos de marketing das empresas
passaram a lidar com um consumidor até então desconhecido: mais preocupado com
seus gastos, e portanto mais cuidadoso com suas compras."

• O marketing direto começa a se popularizar no país.

1976
• Um artigo assinado por Joseph Morein, originalmente publicado pela Harvard
Business Review, mostra a tendência de trocar o marketing de marca pelo marketing
de linhas de produtos.

1978
• A Volkswagen inicia uma campanha publicitária na qual faz referência direta ao
desempenho do Fiat 147, principal rival de seu modelo 1300. É o início da era da
agressividade na propaganda brasileira, um reflexo do acirramento da concorrência.

• Há 70 milhões de consumidores pertencentes às classes C e D no Brasil, esquecidos

pelas grandes empresas. Eles serão o principal alvo das marcas talibãs a partir dos
anos 90.

A GUERRA É DECLARADA

1981
• O telemarketing, um apoio para a área de vendas, começa a ser utilizado nas
empresas instaladas no país.

1986
• EXAME publica na íntegra o livro Marketing de Guerra, dos consultores americanos
Al Ries e Jack Trout, publicado simultaneamente no Brasil e nos Estados Unidos. Os
termos "ofensiva" e "público-alvo", oriundos dos manuais militares e presentes na
obra, marcariam o jargão das disputas polarizadas entre a Coca-Cola e a Pepsi, a Avis
e a Hertz, a Nike e a Reebok nos anos seguintes.

• Surge o marketing de incentivo, criado para motivar os funcionários a fazer com que
vendam mais, produzam mais, criem mais em troca de dinheiro, de prêmios ou de
viagens.

1988
• Inspirado na estratégia de marketing das empresas japonesas para entrar no
mercado internacional, Philip Kotler desenvolve o conceito de megamarketing -- uma
política de remoção das barreiras à entrada de um produto no mercado. EXAME
reproduz o texto de Kotler, publicado originalmente pela Harvard Business Review:
"Aos conhecidos 4 Ps da estratégia de marketing (produto, preço, ponto-de-venda e
promoção), os executivos precisam acrescentar mais dois: poder e relações públicas".

• Uma enquete do Instituto Paulista de Pesquisas de Mercado traça o perfil típico do

diretor de marketing brasileiro: dirige Monza, Santana ou Escort e tem como livro de
cabeceira a biografia de Lee Iacocca, o capitão da Chrysler.

1989
• As redes de supermercados Pão de Açúcar, Paes Mendonça e Carrefour lançam
produtos com marca própria no Brasil, seguindo uma tendência mundial. O motivo:
aumentar a lucratividade das gôndolas. Sem investimentos para promover a linha de

16
produtos, as redes concorrem com as marcas tradicionais. O fato põe em xeque a
importância da construção de uma marca na indústria de bens de consumo.

• As previsões apontam que os anos 90 serão marcados pela queda do mercado de

massa. O que valerá, segundo Philip Kotler, é o relacionamento com os clientes.

• O americano Stan Rapp, pai do maximarketing e um dos consultores mais populares

dos Estados Unidos, só vê futuro para as empresas que procuram conhecer e cortejar
os clientes um a um. Rapp defende a idéia de que o consumo passará por uma
desmassificação - termo cunhado por Alvin Toffler no livro A Terceira Onda, de 1980.

• As empresas no Brasil começam a ganhar dinheiro ao focar em produtos que

interessam aos jovens.

UM A UM

1992
• As mulheres realizam 65% das compras no país, mas muitas empresas ainda não
perceberam o potencial de compra que elas representam.

1993
• A americana Faith Popcorn, chamada "a Nostradamus do marketing" pela revista
Fortune, descreve vários comportamentos que as pessoas teriam no futuro. Em seu
livro O Relatório Popcorn, ela diz que os homens vão cada vez mais se fechar em suas
casas "enquanto o mundo lá fora se torna mais duro e apavorante".

• Empresas como o Carrefour investem no endomarketing, que consiste no uso de

técnicas de marketing para detectar as necessidades do público interno.

1995
• Acredita-se que uma empresa perca por ano, em média, 20% de seus clientes. Os
adeptos do aftermarketing encontram uma solução para o problema: "Com uma
batelada de ações que vão de um mero pedido de desculpas a promoções especiais,
empresas como 3M, Citibank, Vale Refeição e TAM estão conseguindo trazer de volta
muitos de seus antigos fregueses". A hipercompetição traz a preocupação com o
cliente à lista de prioridades das corporações.

• As empresas começam a desmantelar os "feudos do marketing", departamentos

herméticos nos quais impera a doutrina do "eu decido tudo sozinho". O movimento,
iniciado por empresas como Johnson & Johnson e 3M, tende a crescer
dramaticamente daqui para a frente. Seria o fim das carreiras dos diretores de
marketing? Não. Mas os absolutistas, que amontoam sobre a mesa quilos de decisões,
vão ter de abrir mão de uma parcela de poder.

1996
• Os consultores americanos Don Peppers e Marta Rogers, autores do livro The One to
One Future (Marketing Um a Um), lançado em 1993, ganham reconhecimento em
todo o mundo ao difundir a idéia de que o marketing de massa não seria mais
eficiente. Seria preciso acumular informações dos clientes e relacionar-se
individualmente com cada um deles, como nos tempos dos velhos armazéns de bairro.

• As prateleiras das grandes redes de varejo são negociadas a peso de ouro. Trata-se
de uma conseqüência da concentração de mercado. O poder de estabelecer os preços
se transfere das indústrias para os varejistas.

17
• O aumento da competição faz com que o foco seja a palavra de ordem nas
empresas. "As extensões de linha estão levando à perda de foco tanto os fabricantes
dos produtos quanto os lojistas que os vendem", afirma o consultor Al Ries. O
primeiro peso pesado da indústria americana a descobrir que menos pode significar
mais foi a Procter & Gamble. Dona de 300 marcas, entre as quais a pasta dental Crest
e a fralda Pampers, a P&G reduziu o número de itens produzidos em cerca de um
terço. Nos próximos anos, será a vez da Gessy Lever: apenas 400 das atuais 1 600
marcas continuariam no portfólio da empresa -- o resto será extinto ou vendido.

• A Parmalat é uma das primeiras a investir para valer em marketing esportivo, com
Pedro Paulo Diniz na Fórmula 1 e o Palmeiras no futebol.

• A propaganda se parece cada vez menos com propaganda: "Você observou aquele
laptop à mesa do apresentador Jô Soares? Não está lá por acaso. É um acordo selado
entre a IBM e o apresentador. Reparou que James Bond trocou de carro? Até a
chegada de GoldenEye, ele pilotava um clássico Aston Martin. Trocou por um BMW.
Pela primeira vez, um carro foi lançado simultaneamente com um filme. Bem-vindo à
era da propaganda disfarçada, aquela que não parece mas é".

1997
• O consumo infantil é um meganegócio que movimenta 50 bilhões de dólares a cada
ano.

• A Starbucks é um dos maiores fenômenos de construção de marca do mundo:

Howard Schultz, seu fundador, se tornou uma espécie de herói americano do
marketing na década de 90 ao transformar uma rede de cafeterias em um lugar
especial, onde as pessoas pagariam até 5 dólares por uma xícara de café.

1998
• O consultor americano Ben Shapiro, especialista em marketing e vendas de Harvard,
postula uma regra que valeria para as empresas num mercado hipercompetitivo: "Os
concorrentes inteligentes não se esforçam para derrotar seus adversários. Evitam
competir diretamente com eles e, em lugar disso, procuram maximizar seus lucros".

1999
• As grandes indústrias de bens de consumo focam exclusivamente em suas marcas
globais: uma das movimentações nesse sentido foi a venda da marca Phebo, pela
Procter & Gamble, à filial da americana Sara Lee.

• O que importa é crescer na zona de lucro, conceito criado pelo consultor americano
Adrian Slywotzky. A conquista das mentes e dos bolsos dos consumidores a qualquer
custo tornou-se, por décadas, uma obsessão corporativa. Por trás dela prevalecia a
crença de que controlar a fatia dominante do mercado seria suficiente para manter
aberta a torneira dos lucros.

2000
• O CRM, sigla em inglês para gestão do relacionamento com os clientes, aparece
como ferramenta tecnológica para atingir o sonho das corporações contemporâneas:
tratar cada cliente como se fosse único.

• A utilização da internet como ferramenta para a publicidade levanta a polêmica: até

que ponto enviar e-mails é um modo ético ou mesmo eficaz de divulgar os produtos
de determinada empresa? O americano Seth Godin é um dos principais estudiosos do
tema e prega o uso do marketing de permissão: "No início, o cliente é um estranho. É

18
preciso fazer dele um amigo. A melhor maneira é oferecer a ele algo de valor, como
um jogo interativo. Você diz algo sobre seus produtos, e o cliente, algo sobre ele
mesmo".

• Parte substancial dos investimentos antes destinados às campanhas na mídia está

migrando para o ponto-de-venda. Comerciais de TV, spots de rádio, anúncios de
jornais e revistas passaram a dividir o bolo de marketing com atividades
promocionais, campanhas cooperadas, compra de terminais de gôndolas, "enxovais"
de produtos para lojas novas e espaço publicitário nos super e hipermercados.

• Pela primeira vez, a Coca-Cola, a marca mais valiosa do mundo, avaliada em 72,5
bilhões de dólares pela Interbrand, perde seu valor: "Por razões diferentes, as marcas
dos bens tangíveis de consumo enfrentam atualmente uma situação tão ou mais
complexa que a de empresas virtuais que hoje buscam desesperadamente um modelo
lucrativo de negócios. Enfrentam, em primeiro lugar, incessante batalha por preços
baixos. Com uma concentração sem paralelo, as redes de supermercados é que dão
as cartas nas negociações, restando aos fabricantes enxugar custos para manter seus
produtos nas prateleiras".

• Pouco mais de dois anos após ser lançada, a Sorriso é responsável por 36,7% do
faturamento total do mercado de pastas de dente e ocupa a fatia de mercado da
Kolynos, da Wyeth-Whitehall, que fora comprada numa operação mundial pela
americana Colgate por 760 milhões de dólares. A marca Kolynos ficaria no limbo, por
determinação do Cade, até o começo de 2002.

• Na velocidade da internet, as marcas nascem e morrem da noite para o dia. As

novas empresas da web gastam milhões para se tornar conhecidas rapidamente. Em
janeiro e fevereiro, segundo levantamento do Ibope, esses novatos aplicaram o
correspondente a pouco mais de 65 milhões de dólares para promover seus logotipos
e serviços nas mídias tradicionais: TV, rádio, revistas, jornais e outdoors. O setor
investiu, em apenas dois meses, pouco mais da metade de tudo o que gastou em
publicidade em 1999.

2001
• Surge o conceito de marketing experimental, em que vender sensações vale mais do
que apenas as qualidades funcionais de um produto. O conceito, criado pelo alemão
naturalizado americano Bernd Schmitt, professor da escola de negócios da
Universidade de Colúmbia. O executivo italiano Gian Luigi Longinotti-Buitoni,
presidente da Ferrari nos Estados Unidos, preferiu cunhar o termo "sonharketing". O
argumento de todos é um só: oferecer bons serviços e bons produtos é fundamental,
mas não suficiente para tornar um negócio bem-sucedido num mercado abarrotado de
opções e marcas.

• O marketing etnográfico começa a conquistar adeptos no Brasil. O conceito --

emprestado da etnografia, ramo da antropologia que se dedica à pesquisa de campo
-- serve de inspiração para os marqueteiros aprimorarem suas técnicas de
investigação dos desejos dos clientes: "A ciência da pesquisa já mostrou quão dúbias
podem ser as declarações verbais e quão erráticas as interpretações que delas
decorrem".

2002
• Tem início a era das marcas talibãs -- aquelas pequenas guerrilheiras, focadas nas
classes C e D, que crescem comendo pelas beiradas o mercado das grandes: "Com

19
operações enxutíssimas, suas marcas chegam a custar nas prateleiras bem menos da
metade do preço das tradicionais".

20
A diferença entre preço e valor.
Existe uma citação popular que diz mais ou menos o seguinte: "Para todo problema
existe sempre uma solução, clara, simples e errada". Esta citação se presta muito
bem para explicarmos a facilidade com que se chega a algumas conclusões a respeito
do porquê de empresas enfrentarem dificuldades em manter volumes de venda. Uma
dessas conclusões simplistas, e na moda, é de que o consumidor está em busca de
preços baixos e por essa razão os produtos de marca tenderiam a perder mercado
para produtos baratinhos.

Analisando superficialmente o comportamento do mercado, poderíamos chegar a essa

constatação e, por conseqüência, a uma solução clara, simples e errada: seguir a
concorrência abaixando os preços, sacrificando a capacidade de investir em
marketing, perdendo margem e muitas vezes o lucro. No entanto, se esse fosse um
fato verdadeiro, o consumidor estaria comprando somente sabão em pedra, tubaína,
bolacha por quilo e macarrão quebrado. O consumidor continua a comprar valor,
marcas e produtos que ele reconhece e pelos quais tem estima.

Na verdade, é o revendedor que, pensando conhecer o que vai pela cabeça do

consumidor, pressiona a indústria para comprar a preços cada vez menores. Essa não
é a realidade do consumidor, que continuaria a pagar por marcas que valoriza mesmo
que estivessem por um preço um pouco maior no ponto-de-venda. Estudos realizados
pelo Point of Purchase Advertising International (Popai) em todo o mundo revelam a
influência das marcas fortes no momento da decisão de compra.

Esses estudos constataram que o tempo médio de permanência do consumidor em

um supermercado é de 69 a 98 minutos; mais de 70% trafegam por todos os
corredores da loja; a velocidade média com que os olhos do consumidor percorrem as
gôndolas é de 100km/h, e o tempo que ele demora para fazer sua escolha é de menos
de 5 segundos. Diante desses dados, fica evidente que, se o consumidor fosse
comparar todas as opções de produtos e marcas em cada categoria, verificando
diferenças de preços em busca da opção mais em conta, iria passar dias e dias
fazendo a compra do mês.

Demorar menos de 5 segundos para tomar a sua decisão de compra é a prova de que
as pessoas já chegam à loja com as marcas da sua preferência na cabeça e que, se
estiverem dentro do razoável quanto ao preço, serão as marcas que irão para dentro
do carrinho de compras. Portanto, hoje existem duas realidades: aquela criada pelo
revendedor na sua relação com a indústria e a outra determinada pela relação do
consumidor com as marcas, onde preço e valor são coisas totalmente diferentes.

Para ilustrar esse conceito, existe a história do boteco da beira de estrada que
oferecia apenas 4 opções de lanche e os preços eram os seguintes: pão com
presunto: R$2,00; pão com mortadela: R$ 1,50; pão sem presunto: R$ 1,00; pão
sem mortadela: R$ 0,50. Esse é um caso típico que mostra a diferença entre o preço
e o valor. Preço é o que pretendemos cobrar pelo produto que oferecemos; valor é
quanto o consumidor acredita que vale a pena pagar para ter esse produto.

No caso do boteco, o valor percebido do presunto é tão maior que até o pão sem
presunto vale mais que o pão sem mortadela. Na relação do consumidor com o
produto, a percepção de valor se dá dominantemente pela estima que ele tem pela
marca, e é justamente por isso que nos dispomos a pagar mais por produtos
aparentemente semelhantes. Quem tem uma marca de valor não só vende mais,
como também, e principalmente, pode vender por mais.

21
A força mais eficaz que uma empresa tem sobre a sua performance no mercado é a
sua marca. É a marca que irá garantir que a empresa, apesar de todas as
turbulências, poderá continuar a vender "valor" em vez de "preço". Uma marca forte é
indispensável para os supermercados ou para as lojas de departamentos. É ela que
assegura que, mesmo em tempos de dificuldades, o consumidor irá optar pelo que
aprendeu a reconhecer e confiar, ao invés de um produto baratinho desconhecido.
Em uma conjuntura onde quase tudo está fora do controle direto das empresas,
felizmente ainda é possível construir e administrar marcas de que o mercado precisa e
que as pessoas querem comprar. Mas como ter recursos para investir na geração de
valor, abrindo mão das margens e inviabilizando a divulgação da marca e o
relacionamento com o consumidor?

Não podemos correr o risco de, na busca de resultado fácil, para cumprir com as
metas de volume do mês, reduzir os preços à custa da manutenção do valor da marca
e do vínculo com o seu público. Nenhuma empresa pode cair na tentação de deixar de
apoiar o seu grande patrimônio, parando de investir em uma das poucas forças que
pode controlar e que funcionam a seu favor.

Todos nós somos mobilizados por marcas, sentimo-nos confortáveis em escolher

produtos com nomes que nos são familiares e estamos dispostos a pagar um plus por
esse agradável sentimento. Analise o seu próprio comportamento quando vai às
compras e pense honestamente se essas afirmações não são verdadeiras. Por isso,
antes de fazer o jogo do revendedor e concluir que preço baixo é o fator decisivo para
vender mais, considere se essa não é a solução clara, simples e errada para o sucesso
do seu negócio.

22
A INVASÃO DAS MARCAS TALIBÃS.
Por que as marcas líderes estão perdendo participação de mercado para
produtos populares e baratos. Fonte: Revista Exame - 09/01/2002

As multinacionais ensinaram os brasileiros a comer

maionese pronta e a colocar na mesa margarina em vez de
manteiga. Difundiram o hábito de lavar roupa com sabão
em pó e amaciante. Com práticas de marketing agressivas
e publicidade sedutora, suas marcas atravessaram décadas
firmes na liderança de seus mercados e na mente dos
consumidores. Algumas tornaram-se sinônimos de
categorias de produtos - Gillette, Band-Aid, Danone,
Maizena e Omo. No entanto, de uns tempos para cá, a
folgada liderança começou a ser abalada. Não se trata de
mais uma daquelas batalhas clássicas, no estilo Coca-Cola
versus Pepsi, que de tempos em tempos confrontam uma
dupla de titãs do mercado. A maioria dos novos desafiantes
é de pequenas e médias empresas nacionais. Ágeis,
flexíveis e guerrilheiras - uma espécie de talibãs do mundo corporativo -, com
operações enxutíssimas, suas marcas chegam a custar nas prateleiras bem menos da
metade do preço das tradicionais.

Um estudo recente dos institutos AC Nielsen e CBPA contabiliza que entre 1998 e
2000 as marcas líderes perderam participação em volume em 63% de 157 categorias
de produtos pesquisadas. As perdas foram mais intensas nas prateleiras de bebidas
não alcoólicas, alimentos doces e limpeza caseira. Apenas 12% das líderes ganharam
participação no período analisado. Em contrapartida, as marcas de baixo preço
avançaram em seis de cada dez categorias. Um exemplo ilustrativo dessa tendência
são os biscoitos de 250 gramas. Juntas, as marcas baratas passaram a deter 41% das
vendas, um acréscimo de sete pontos percentuais. "Em setores como alimentos e
bebidas, higiene pessoal e limpeza, as empresas brasileiras vêm crescendo mais que
as multinacionais", conclui um estudo feito pela equipe brasileira do Boston Consulting
Group (BCG), consultoria americana especializada em estratégia empresarial. A razão
disso? Bem, o Plano Real fez mais do que aumentar o consumo de frango e de
iogurte, como já se disse. Também mudou os paradigmas do marketing no Brasil.
Com mais dinheiro para gastar, a população de baixa renda passou a consumir
alimentos e outros itens domésticos em maiores quantidades. É claro que a demanda
por esses bens andava mais reprimida entre os consumidores mais pobres que entre
os das classes alta e média. Foi isso que fez engordar os volumes de vendas das B-
brands (marcas B), como foram chamadas no estudo da consultoria BCG as marcas
econômicas.

Essa realidade ficou mais flagrante nos últimos dois anos. Mas o fato é que a
hegemonia das líderes já vem sendo corroída desde 1995, o ano seguinte ao do Real.
É o caso dos cereais matinais da Kellogg's, que então reinavam com 72% de
participação e de lá para cá perderam 25 pontos percentuais numa gôndola em que
cada ponto vale 1,6 milhão de reais. É verdade que a Kellogg's ganhou uma rival à
altura, a Nestlé, que lançou seus matinais na segunda metade dos anos 90 e detém
atualmente 21% das vendas. Mas a vice-liderança está nas mãos do conjunto das
marcas mais baratas. De cada 100 pacotes de cereais consumidos hoje no país, 32
são de nomes pouco conhecidos.

À sombra da Kellogg's floresceram fabricantes como a Xereta, produtora de biscoitos

de Marília, no interior paulista. A Xereta opera desde 1996, em Itumbiara, Goiás, a

23
segunda maior fábrica de cereais no país. "Numa viagem aos Estados Unidos, notei
que os supermercados tinham duas gôndolas de biscoitos e cinco de cereais matinais",
diz o empresário Roberval Dias Martins, sócio da Xereta. "Por aqui só havia um
fabricante, que cobrava muito caro." Com a proposta de vender pela metade do
preço, deu a partida no negócio com uma marca ancorada na apresentadora de TV
Angélica. A Xereta acabou por se tornar também uma exportadora de cereais, além de
produtora de marcas para grandes redes de supermercados, como Sonae e Carrefour.

Cereal matinal nem é a categoria em que as marcas secundárias mais se

multiplicaram. Há casos, como o dos achocolatados em pó, em que esse número mais
do que triplicou de uma década para outra. São hoje mais de 40 marcas. O grupo das
guerrilheiras já abocanhou 22% de participação. "Não há coisa mais simples do que
produzir chocolate em pó", afirma o empresário José Carlos Coelho, sócio da Cinalp,
dona das marcas Chocótimo e Chocolike e a maior fornecedora de marcas próprias
para supermercados. "É uma receita de mistura seca de cacau, açúcar, amido e leite."
Até a metade dos anos 90, o líder Nescau detinha 63% das vendas. Esse percentual
caiu para 52% em setembro passado, de acordo com a Nielsen, em favor de
concorrentes populares como o Chocótimo e o Chocolike. Outros dados
impressionantes aparecem numa pesquisa feita pela publicação Supermercado
Moderno. Os supermercadistas foram instados a declinar marcas de que se
lembravam. A lista foi então comparada à da pesquisa anterior, realizada nos anos 80.
Resultado: o número de citações mais que dobrou (veja quadro). O universo de
marcas brasileiras compreende atualmente mais de 500 mil registros, segundo o
Instituto Nacional de Propriedade Industrial (Inpi). No topo da lista estão 4,5 mil
marcas de aguardente, 1,5 mil de café em pó e 800 de xampu. E novos nomes não
param de surgir. Só em julho passado, o Inpi analisou 30,5 mil pedidos -- cinco vezes
a média mensal dos últimos seis anos.

Novas marcas emergem quando há crescimento de mercado, produtos tradicionais

vulneráveis ou consumidores insatisfeitos. Pode-se dizer que uma combinação disso
aconteceu nos anos que se seguiram à estabilização da economia. O que não faltou
foram oportunidades para os que quisessem se aventurar a beliscar as prateleiras de
leite longa-vida a biscoitos, de adoçantes a iogurtes e refrigerantes, de amaciantes a
xampus e fraldas. As vendas de leite longa-vida mais do que triplicaram e as de suco
pronto, de adoçantes e até de rações para cães, dobraram.

Por que, então, grandes e reputadas marcas vêm comendo poeira das talibãs, em vez
de aumentar sua participação? A resposta, segundo o estudo da BCG, está na crença,
que por décadas orientou as multinacionais, de um suposto piso de consumo restrito
às classes A e B. "Fomos seduzidos por essa idéia porque foi possível construir um
negócio de razoável porte para uma parte da população que não é o Brasil", afirma o
executivo David Palfenier, presidente da Elma Chips.

Braço da americana PepsiCo, dona de duas marcas globais (Doritos e Lays) com
faturamento acima de 1 bilhão de dólares, a Elma Chips foi encurralada no Brasil
numa guerra de centavos. "Nos três anos que se seguiram ao do Real, o nosso
faturamento mais que dobrou, e ainda assim perdemos participação", diz Palfenier.
"Por quê? Porque o mercado informal cresceu mais rápido." Um levantamento
encomendado pela Elma Chips no início dos anos 90 revelara que esse mercado,
impulsionado pelas feiras livres e pelos camelôs que tomaram conta da periferia nas
grandes cidades, era quase do tamanho do oficial. Palfenier acredita que seja hoje 2,5
vezes superior, movimentando cerca de 2 bilhões de reais a cada ano, o equivalente a
quase quatro vezes o faturamento da Elma Chips. Tamanho crescimento fortaleceu
um concorrente frontal, a Lucky. Fundada no Tatuapé, na zona leste paulistana, por

24
quatro imigrantes japoneses, a Lucky tornou-se o segundo maior fabricante de
salgadinhos do país. Suas marcas Fofura e Torcida já patrocinam programas da Rede
Globo. Com tanta concorrência nos calcanhares, Palfenier decidiu adotar uma
estratégia radical. Primeiro investiu 20 milhões de dólares e construiu uma fábrica
com métodos de produção baratos em Sete Lagoas, Minas Gerais. Em seguida, cortou
os preços em 40%, em média, para se aproximar dos competidores (um pacote de
salgadinhos custa 50 centavos ou até menos). Nos onze meses em que essa
estratégia se manteve em pé, o volume de vendas mais que dobrou. A meta, segundo
Palfenier, era que triplicasse, a fim de compensar a rentabilidade. Com a
desvalorização do real e o conseqüente aumento do custo de insumos importados, a
Elma Chips viu-se compelida a reajustar os preços em 12%. A resposta foi uma queda
de 10% nos volumes comercializados. Que lição Palfenier extraiu do episódio?
"Cuidado com a concorrência: quando você a nota, ela já tem porte", diz. "Nós
próprios não nos mexemos com a rapidez necessária."

Para entender melhor, é necessário recuar aos tempos da inflação velha de guerra.
Naquela época, as vendas podiam até despencar, como despencavam com freqüência
nos ciclos recessivos que não poupavam os orçamentos das classes médias. Os
fabricantes tinham a faca e a remarcadora na mão: bastava reajustar os preços para
contrabalançar a queda no volumes de vendas. "Com o lucro financeiro, ninguém se
preocupava em criar mercado", afirma o executivo Bernardino Costa, diretor de
vendas da Nestlé. A situação inverteu-se completamente: o poder de barganhar
preços e impor condições numa negociação passou para o lado dos varejistas. O que
determinou a mudança foi o formidável processo de concentração das redes. Basta
citar que, em 1992, as cinco maiores redes de varejo nacionais respondiam por
27,7% das vendas. Menos de dez anos depois, a proporção subiu para 40,7%.
Parte da distribuição dos produtos das grandes indústrias já havia sido terceirizada
para atacadistas e distribuidores. Resultado: com os impostos em cascata, os
produtos chegavam a preços pouco competitivos nas lojas tradicionais da periferia e
pequenos supermercados, freqüentados por consumidores de baixa renda. Nos
últimos cinco anos, esse foi o segmento que mais proliferou. O número de lojas com
quatro ou menos caixas aumentou 35% nos últimos cinco anos, chegando a 52 mil.

"As detentoras de grandes marcas estavam preparadas para atender à ponta da

pirâmide, mas não haviam investido o suficiente para produzir em escala de grandes
massas", diz o economista Nelson Barrizzelli, professor de marketing da Faculdade de
Economia e Administração da Universidade de São Paulo (FEA-USP). Como o mercado
não suporta o vácuo, com a explosão de consumo que se seguiu ao Real pequenos e
médios fabricantes regionais ocuparam as brechas deixadas pelas grandes marcas e
passaram a abastecer os lares da base da pirâmide, carentes de produtos, serviços e
preços compatíveis com suas necessidades. "De 1997 em diante, tornou-se muito
mais caro para as grandes indústrias atender ao varejo que mais crescia em volume",
diz Barrizzelli.

A grande indústria, que já havia feito cortes em seus custos desde o início da década,
começou a perder rentabilidade em virtude das crescentes exigências das grandes
redes varejistas: promoções de preços, propaganda cooperada, compra de espaços
nas lojas, promotores, mercadoria grátis na inauguração de lojas. Há marcas que
passaram a buscar no pequeno varejo o principal pilar de suas vendas. É o caso da
paulista Aurora, produtora de carnes industrializadas. Açougues e supermercados com
menos de dez caixas absorvem 80% de sua produção. Sua participação no mercado
paulista já alcança 10%. É esse o percurso que também segue a Chapecó, fabricante
de derivados de carne do grupo argentino Macri. A Chapecó planeja destinar 55% de
seus produtos a pontos-de-venda como açougues, padarias e pequenos e médios

25
supermercados. O alvo é atingir em cheio a classe C. "Cada vez que a renda dessa
população sobe, ela é convertida em consumo, principalmente alimentos", diz Alex
Fontana, presidente da Chapecó.

Como não bastasse ter de enfrentar as marcas B, os executivos das indústrias que
produzem as marcas líderes ainda têm pela frente o crescimento das marcas próprias
dos varejistas. Pouca gente acredita que elas chegarão a alcançar 50% das vendas
em supermercados, como ocorre na Inglaterra. Mas poucos ficam impassíveis diante
de uma expansão como esta: são hoje 12 854 itens embalados com marcas próprias,
mais que o dobro do que havia em 1999. Pão de Açúcar, Carrefour, Sonae,
Bompreço... Não existe no país grande rede varejista sem planos de fermentar suas
marcas. Acredita-se que elas ajudem a fidelizar o consumidor. Mas é um problemão
para a indústria: além de fazer concorrência, limitam o espaço das prateleiras.
Atualmente as marcas próprias respondem por 6% das vendas nos supermercados.
Em 2003, deverão corresponder a 17%, quando movimentarão 7,9 bilhões de reais,
segundo previsão da AC Nielsen. Assim como os grandes supermercados são o palco
para testar novidades das marcas tradicionais, os pontos-de-venda populares são o
cenário ideal para a introdução das marcas B. Na rede Econ, que conta com 30 lojas
para a classe D na periferia da Grande São Paulo, as marcas principais ficam expostas
para que o consumidor faça suas comparações. "O freguês vê quanto custa o Nescau
e acaba levando o Chocótimo, que sai pela metade do preço", diz Marcos Escudeiro,
presidente da Econ. De seus 231 fornecedores, 180 são de marcas B.

Também deve ter contribuído para acelerar a penetração das marcas B o fato de a
imagem das líderes ter empalidecido num período em que a chama deveria estar mais
acesa na mente dos consumidores. Parte das verbas antes destinadas à veiculação de
campanhas publicitárias migrou para atividades no ponto-de-venda. Um levantamento
feito pela agência Talent revela que, ao longo dos anos 90, duas em cada três
categorias de produtos entre 26 pesquisadas reduziram seus investimentos na mídia.
Francis Liu, vice-presidente da consultoria Booz Allen, alerta: uma empresa detentora
de marca líder jamais deveria delegar ao varejo a tarefa de anunciar seu produto.
Corre o risco de empalidecer os valores da marca aos olhos do consumidor. Qual a
mensagem recorrente do varejo, hoje mergulhado num clima de hipercompetição?
Melhor preço. Um estudo coordenado por Liu mostra que essa prática gera um círculo
vicioso de descontos que enfraquece a capacidade da marca de comandar um
premium price -- o valor que diferencia uma marca de qualidade de uma commodity.
O mesmo estudo mostrou que, na prateleira de presuntos, essa diferença caiu de
15% para 10% de 1999 para cá. A queda foi maior em lingüiça: 10%.

De norte a sul, as marcas B da área de alimentos continuam a fazer a festa. A Coelho,

fabricante de macarrão e biscoito no município cearense de Sobral, mais que dobrou
seu faturamento nos últimos três anos. Foram 9 milhões de reais no ano passado.
Seus 20 caminhões próprios e igual número de terceirizados usam o sistema pinga-
pinga. Carregados com 15 toneladas de caixas cada um, fazem pronta entrega em
mercadinhos e bodegas no interior nordestino. Já a paulista Scala tornou-se a terceira
marca de macarrão na Grande São Paulo com uma receita apropriada para esses
tempos: investe no trinômio qualidade, preço e rapidez. O produto mais vendido da
Scala, o espaguete de sêmola, destina-se aos consumidores de baixa renda. "É um
nicho muito concorrido, o da cesta básica", diz Elson Pellegrini, da Scala. Os custos
fixos da empresa são bancados pelo espaguete, que respondeu por 60% do
faturamento de 8 milhões de reais no ano passado. "Como tenho boa participação,
posso vender produtos com maior valor agregado", diz Pellegrini. "É com eles que
ganho dinheiro para desenvolver a indústria."

26
Uma das descobertas mais reveladoras do estudo da BCG diz respeito à maneira como
os consumidores da classe C fazem compras e escolhem suas marcas. Para efeito da
pesquisa, foram classificados na classe C moradores dos 12,6 milhões de domicílios
brasileiros com renda familiar entre quatro e dez salários mínimos. Juntos, são
responsáveis por 28% do consumo nacional, ou 226 bilhões de reais em compras
anuais, de acordo com estimativas. Como a classe C é uma espécie de elite das
classes de baixa renda, foi escolhida como público-alvo da pesquisa por representar
um potencial de crescimento para os negócios. Foram duas rodadas, com cerca de 1,7
mil consumidores entrevistados em sete cidades (São Paulo, Belo Horizonte, Porto
Alegre, Recife, Campinas, Ribeirão Preto e Santos). O que a BCG descobriu? Para
começar, esse pessoal não se deixa guiar exclusivamente pelo preço -- embora esse
fator tenha peso de até 38% nas decisões de compra de alimentos e um pouco menos
(31%) em outros itens. O fator preponderante é a qualidade, seja qual for a
prateleira. A marca propriamente é o que menos influencia (varia de 13%, em
alimentos, a 22%, em produtos de higiene pessoal.) "O resultado da combinação de
fatores como restrição de orçamento e busca de qualidade faz que esses
consumidores sejam fiéis não a uma única marca, mas a um leque delas", informa o
relatório da BCG. A constatação que mais impressiona é a que vem a seguir: na
maioria das categorias submetidas ao crivo da classe C, não houve percepção de
diferença significativa de qualidade entre marcas líderes e B. Mais: em relação a
alguns segmentos, a qualidade percebida das marcas B é muito mais elevada do que
se poderia supor. Marcas B de sabonete e de amaciante já são largamente utilizadas
pelas donas-de-casa e, em determinados casos, chegam a confundir-se com as líderes
no quesito imagem. Na gôndola de refrigerantes, por exemplo, apenas três marcas de
primeira linha -- Coca-Cola, Guaraná Antarctica e Fanta, nessa ordem -- estão mais
bem posicionadas do que os refrigerantes Convenção, a tubaína mais vendida na
Grande São Paulo, segundo um levantamento da Nielsen. Essas bebidas chegam ao
consumidor 20% mais baratas, em média, do que as líderes de mercado. O marketing
é concentrado no ponto-de-venda e em revistas especializadas. A Convenção foi
fundada há meio século por um alfaiate em Itu, no interior paulista. Seu neto, Geraldo
Cardoso Guitti, diretor da empresa, diz que consegue vender mais barato por causa
da administração enxuta. "Não pagamos royalties e controlamos a produção do
começo ao fim."

Em tempos normais, 70% dos itens comprados pelas consumidoras de classe C levam
rótulos de marcas conhecidas. Mas em relação a estas reina a prática da infidelidade.
Metade das donas-de-casa compara os preços e leva a mais barata. Apenas 15%
declaram que se mantêm fiéis a um nome. Quando a situação financeira aperta, 43 de
cada 100 consumidoras optam pela marca conhecida mais barata -- mas 30 a
substituem por outro produto.

Menos da metade das entrevistadas consome, de fato, a marca que seria sua primeira
opção. Uma das empresas que melhor se saíram nessa avaliação foi a Unilever, que
fez a lição de casa e mergulhou fundo no universo dos consumidores emergentes.
Tudo começou com uma derrapagem na Índia. Na década passada, uma marca
popular, a Nirma, havia roubado uma expressiva fatia do mercado de detergentes,
sendo vendida a um preço bem abaixo do das concorrentes premium da Unilever. A
companhia fez uma completa revisão de seus processos -- do produto à estratégia de
marketing e ao sistema de distribuição. Foi só então que lançou uma marca
competitiva, a Wheel, vendida por quase um terço do preço da marca mais cara. Com
ela, a Unilever retomou sua participação. O episódio serviu de inspiração para um
projeto de ampliar os negócios nos mercados emergentes. No Brasil, esse projeto --
chamado Everyman -- resultou no Ala, o primeiro sabão em pó para consumidores de

27
baixa renda, vendido no Nordeste pela metade do preço do Omo, principal marca da
Unilever. Outro caso bem-sucedido de marca talibã é o do xampu Seda.

Lançado em 1968, o Seda chegara em 1995 estacionado em ralos 7% de participação.

As vendas de xampus esquentavam, sobretudo na faixa popular. Haviam aumentado
17% de um ano para outro. "Quem era consumidor eventual passou a usar
regularmente produtos de higiene pessoal", diz o executivo Fábio Prado, diretor de
marketing da Unilever. "Era preciso conhecer esses consumidores emergentes." Em
duplas, com pranchetas à mão, mais de 40 gerentes foram despachados para a
periferia das capitais para entrevistar famílias em lares da classe C.

Colheram informações relevantes como, por exemplo, o uso coletivo do mesmo

sabonete, xampu e desodorante. "Mas vimos que também havia o produto para uso
pessoal, guardado numa caixinha, para ocasiões especiais", diz Prado. Também foram
detectadas as diferentes necessidades dos biotipos raciais que compõem a população
brasileira. Surgiram assim produtos específicos para cabelos ondulados e crespos,
antes só fabricados por empresas de segunda linha. A reestruturação não se limitou a
produtos inovadores. Era necessário assegurar-se de que os lotes alcançariam
milhares de lojas do comércio tradicional. A solução foi criar um sistema que confiasse
a tarefa a distribuidores especializados em produtos de higiene pessoal. "São eles que
fazem o trabalho de formiguinha de vender lotes pequenos para lojas nos lugares
mais distantes", diz Prado. Deu certo? Os números falam por si. A participação do
Seda mais do que triplicou em seis anos. A marca detém hoje 25% do mercado de
xampus.

É claro que a Unilever não é a única grandalhona a surfar nas ondas do mercado dos
emergentes. Veja a subsidiária da mexicana Mabesa, a mais recente estrangeira a
desembarcar no mercado brasileiro de fraldas -- que, desde 1995, cresce em média
21,7% anuais em volume. A Mabesa já se tornou a segunda no ranking. "Quando
começamos, o índice de penetração -- percentual de bebês que usam fraldas -- era de
15%", diz Sammy Roger Ewald, presidente da Mabesa. "Era óbvio que as classes A e
B já compravam -- aí focamos na classe C." Consolidada a operação, a empresa
lançou, no ano passado, uma linha de fraldas para a classe D. "O segmento de mais
baixa renda precisava de uma empresa que se dedicasse a ele. Ocupamos o espaço
rapidamente", diz Ewald. Suas fraldas para a classe D são vendidas em pacotes com
menor número de unidades. Como muitos consumidores nessa faixa de renda ganham
por dia de trabalho (faxineiras e biscateiros em geral, por exemplo), só podem
comprar aos poucos. No ano passado, a Mabesa passou a deter uma fatia de 18% das
vendas de 3,8 bilhões de unidades, contra 22% da Kimberly Clark, a primeira da fila.
Além de suas marcas, como Bebyto, a mais barata, a Mabesa produz hoje 75% de
todas as marcas próprias de fraldas das redes varejistas. Essa divisão responde por
20% da operação. No ano passado, o faturamento da Mabesa atingiu 160 milhões de
reais.

Uma questão delicada, que passou a fervilhar com a ascensão das marcas B, diz
respeito à informalidade. Algumas associações de indústrias mantêm o governo
informado sobre cifras expressivas. Só no setor de refrigerantes, um caso extremo, os
informais já seriam responsáveis por quase um quarto dos 12 bilhões de reais
faturados a cada ano pela indústria. "A carga tributária sobre uma empresa é de
40%", diz Carlos Alberto Cabral, presidente da Associação Brasileira de Refrigerantes.
"Quem não paga imposto leva uma tremenda vantagem."

Em poucos anos, o número de fabricantes de tubaínas, como são chamadas,

multiplicou-se de 55 para 750. A princípio, os executivos dos principais fabricantes

28
não acreditavam no crescimento das tubaínas. Quando se deram conta, o mercado
havia explodido. Deve-se à Coca-Cola o crédito por ter introduzido, em meados dos
anos 90, a garrafa PET de dois litros, sem retorno. Foi esse tipo de embalagem, um
autêntico tiro no pé, que viabilizou o negócio dos tubaineiros, que já detêm 33% do
mercado brasileiro de refrigerantes. Sendo uma das empresas mais prejudicadas, a
Coca-Cola resolveu seguir o velho adágio que diz "se você não pode vencer o inimigo,
una-se a ele". No caso, foi mais do que isso: recentemente, a Coca comprou o
guaraná Jesus, uma mistura rosada e açucarada que detém a expressiva fatia de 25%
das vendas de refrigerante no Maranhão.

O guaraná Jesus não é o único a fazer milagres desse tipo. O da Convenção vende
mais do que a Pepsi na Grande São Paulo. A Frevo Laranja bate a Fanta em Recife, e
sua versão guaraná está praticamente empatada com o da Antarctica no Nordeste. O
dono da Frevo, o empresário Sidney Wanderley, possuía uma distribuidora da Brahma
quando a cervejaria carioca decidiu acabar com sua rede nacional. Wanderley,
diplomado em marketing, deu a partida no negócio com a carteira de 16 mil clientes
de sua antiga distribuidora. Começou a produzir 70 mil caixas por mês em 1997. São
hoje 3 milhões de caixas, que saem de três unidades, localizadas em Recife, Salvador
e Fortaleza. Para enfrentar os concorrentes, Wanderley procurou aliados de peso.
Associou-se ao Banco Icatu que adquiriu 45% do capital da Frevo em setembro de
2000. Essa retaguarda permite a Wanderley traçar planos mais ambiciosos: quer
vender seu Frevo e depois erguer fábricas em São Paulo, Rio de Janeiro e Belo
Horizonte.

Também é de admirar o crescimento no número de fabricantes de biscoitos, que foi de

100 para 540 nos anos 90. "As grandes marcas abriram o flanco", diz Bernardino
Costa, da Nestlé. A voraz competição no varejo levou a empresa a baixar os preços. A
rentabilidade da Nestlé, segundo Costa, equivale hoje à de 2000. O que fazer? Lançar
também suas marcas B? Bem que a Nestlé tentou. Uma delas, a Bônus, surgida em
1996, teve a produção descontinuada. Igual destino teve outra marca de biscoitos
cream cracker. "Você fica sem preço e sem conhecimento de marca", diz Costa. A
opinião é compartilhada por Ricardo Gonçalves, ex-presidente da Nestlé que
recentemente se tornou o número 1 da rival Parmalat. "É difícil que uma corporação
possa produzir ao mesmo tempo marcas de prestígio e B", diz ele. "Seria necessário
ter duas organizações, com culturas diferentes, aproveitando algumas áreas em
comum, como logística e informática."

A Nestlé não chegará a tanto, mas Costa diz que a companhia não está parada diante
do assédio das marcas talibãs. Prepara linhas econômicas de biscoito. Vai mexer no
visual e no tamanho de embalagens para tornar seus produtos mais acessíveis à
classe C. Também aumentará a equipe de vendas e aperfeiçoará seu sistema de
distribuição para melhorar o desempenho nas padarias e lojas tradicionais.

Tropeços em mercados emergentes não são propriamente uma novidade para

novatas. A Procter & Gamble, para ficar num exemplo, errou feio ao desembarcar no
Brasil para produzir um modelo sofisticado de fralda no início dos anos 90. "O
potencial dos mercados emergentes é enorme, mas realizá-lo não é nada fácil",
afirmou, tempos atrás, Neal Fitzgerald, CEO da Unilever. "Requer grande ênfase em
entender o consumidor." É irônico constatar que empresas consagradas, mestras que
aplicaram as primeiras lições de marketing ao Brasil corporativo, possam ter
escorregado em armadilhas: não reconhecer o poder de consumo das classes C e D
nem concentrar as vendas em grandes redes varejistas, abrindo mão de atender o
pequeno e médio varejo do interior, o que mais cresce atualmente.

29
Se na época da inflação as donas das grandes marcas, em vez de reajustar preços
para compensar a queda nos volumes, buscassem ampliar o mercado com produtos
mais acessíveis à massa dos consumidores, haveria hoje essa pressão de marcas B?
"Tantos anos de inflação contaminaram até os executivos das multinacionais, fazendo-
os esquecer os fundamentos do marketing", diz Barrizzelli. Um levantamento da
consultoria de marketing Copernicus estima em mais de 30% a participação das
marcas B no mercado brasileiro. É mais elevada que nos Estados Unidos e na Europa,
onde chegam a 20%. "Aqui como lá essas marcas prosperam graças aos equívocos e
à ineficiência das marcas líderes", afirma o consultor Sidney Manzione, da Copernicus.
"O que as grandes vão enfrentar: uma prolongada e surpreendente guerra de
guerrilha." E o desfecho pode ser bem diferente do que tiveram os talibãs de Osama
bin Laden, derrotados em poucas semanas nos vales e nas cavernas do Afeganistão.

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Inovação rende mais espaços no varejo.
Entrevistado: Harold Winnubst, gerente de promoção da Alpargatas (divisão Havaianas).

Em tempos de economia bicuda como os atuais, os anunciantes não podem abrir mão
de nenhuma oportunidade de convencerem os consumidores a optarem por suas
marcas. Neste cenário, cresce a importância da “última chance”, figura de linguagem
adotada pelo gerente de promoção da Alpargatas, responsável pela marca Havaianas,
Harold Winnubst, para descrever o peso do ponto-de-venda.

Formado em desenho industrial, pós-graduado em marketing e hoje com 31 anos,

Winnubst está na empresa desde 1991, quando a Alpargatas ainda detinha a
representação nacional da Nike – primeira marca com a qual trabalhou na casa.

Embora reconheça que não tenha habilidades de desenhista, Winnubst aplica os

ensinamentos acadêmicos ao desenvolvimento de displays responsáveis por aumentar
a compra por impulso de Havaianas tanto no Brasil como no exterior, uma vez que a
marca está presente em outros 40 países, sendo que em algumas lojas chiques dos
Estados Unidos um par personalizado chega a custar US$ 160.

Nesta entrevista, o executivo, também presidente do Comitê de Trade Marketing da

ABA – Associação Brasileira de Anunciantes, fala sobre o relacionamento entre a
indústria e o comércio no que diz respeito à disputa cada vez mais acirrada por
espaços nos pontos-de-venda, que, segundo ele, será vencida por quem usar
criatividade e inovação.

ABOUT – O marketing no ponto-de-venda é uma das atividades que mais aumentam

sua participação na distribuição de verbas dos anunciantes. Na sua opinião, é correto
tratar o varejo como um canal de mídia, concorrente dos outros veículos impressos e
eletrônicos?
WINNUBST – Não acredito que seja necessário julgar se o ponto-de-venda é ou não é
mídia. O essencial é as empresas terem consciência de que o PDV é o último local em
que o consumidor tem contato com as marcas delas antes da decisão de compra. Esse
foco é muito mais relevante que a discussão em torno de o PDV ser ou não ser mídia.
Pelo fato deste momento da compra ser tão importante, é fundamental que as
empresas se foquem nele, o que realmente tem ocorrido. Afinal, é no PDV que se dá a
última chance de convencermos alguém a comprar nosso produto, de vendermos, de
sermos escolhidos pelo consumidor – é isso que importa.

ABOUT – Apesar de o ponto-de-venda ser a “última chance”, ele não pode ser a única
chance, certo?
WINNUBST – Certo. Todos os aspectos da comunicação precisam ser bem abordados
para fazer com que o consumidor seja sensibilizado em todas as etapas do processo.
O importante é que se a nossa marca não estiver muito bem no ponto-de-venda, ele
provavelmente não vai escolher o nosso produto.

ABOUT – O mercado brasileiro está maduro o suficiente para encarar o varejo com a
importância que uma “última chance” deve ter?
WINNUBST – Estou observando a área desde 1991 com os olhos mais ligados em
marketing e vejo que o mercado brasileiro tem apresentado uma evolução muito
grande, assim como uma maior preocupação das empresas com essa atividade.

ABOUT – Essa evolução à qual você se refere já coloca o ponto-de-venda brasileiro

em posição comparável àquela que a atividade tem em outros mercados, como os
Estados Unidos?

31
WINNUBST – É difícil comparar, pois o mercado americano é muito pulverizado. No
caso da mídia, por exemplo, eles têm 200 canais que atendem, cada um, a uma
parcela da população. No Brasil, ainda temos uma emissora de televisão muito
centralizadora, com um poder muito grande de penetração de lares. A “entrega” que a
Rede Globo realiza é algo impressionante. Comparado aos Estados Unidos, o Brasil
ainda é principiante em marketing no ponto-de-venda. Porque naquele mercado a
mídia massiva se torna tão impraticável que a opção natural é o ponto-de-venda
mesmo. Aqui, a gente tem algumas coisas que fazem com que a mídia ainda seja
eficiente e, portanto, as empresas podem ou não optar por um maior investimento no
PDV.

ABOUT – Você considera que o fato de termos uma televisão centralizadora atrasa a
evolução do marketing no ponto-de-venda?
WINNUBST – Não. São vertentes que precisam ser paralelas. Não adianta nada você
estar na casa das pessoas; elas assistirem seu comercial; e o ponto-de-venda ser
uma desgraça.

ABOUT – Qual sua avaliação sobre a situação atual do relacionamento entre a

indústria e o comércio no que diz respeito à disputa cada vez mais acirrada por
espaços nos pontos-de-venda?
WINNUBST – Realmente o espaço é limitado e a disputa é grande. Mas, pelo menos
aqui na Alpargatas, temos um relacionamento com os clientes, principalmente de
auto-serviço, muito interessante. O varejo sempre quer saber das novidades que
estamos trazendo ao mercado e é ávido por colocá-las nos seus pontos-de-venda. A
disputa existe, mas é sadia, tranqüila, transparente, e vai fazer com que o varejo
também ganhe dinheiro.

ABOUT – Quais são as moedas de troca que vocês usam para negociar espaços com o
varejo? Somente o interesse que naturalmente o consumidor tem pela sua marca ou
há necessidade de se pagar para estar bem localizado no ponto-de-venda?
WINNUBST – Quando estamos falando de venda de Havaianas, é preciso considerar
que grande parte da nossa distribuição é feita por atacadistas. Ao mesmo tempo, com
as key accounts, os supermercados, temos um relacionamento direto. Há uma pessoa
que está lá todo dia, fazendo contatos, trabalhando o cliente, e isso faz com que
tenhamos uma distribuição que não depende muito do auto-serviço estratégico, como
é o caso da indústria alimentícia. Isso nos ajuda a ter um relacionamento muito
menos dependente de grana, de investimento, de compra de espaço, e muito mais
calcado no interesse que o produto desperta no consumidor e no dinheiro que esta
procura vai gerar para o varejista.

ABOUT – Da verba destinada pelos anunciantes ao PDV, você acredita que a maior
parte deve ser dirigida à elaboração e produção de materiais de merchandising e
campanhas promocionais ou à negociação de melhores espaços com o varejo?
WINNUBST – A negociação é importante e tem de existir, mas quando há uma grande
idéia, algo diferenciado, o varejo nem se preocupa muito com dinheiro. A inovação
para o varejo é muito importante e por isso ele até abre mão de dinheiro por espaços.

ABOUT – Na sua visão, quais são os caminhos mais indicados para o anunciante
conseguir uma boa presença no PDV e em que medida as agências de promoção
podem ajudá-lo?
WINNUBST – Para mim, uma coisa muito clara é que o sistema é fundamental para
que qualquer marca dê certo. Entenda por sistema tudo o que compõe uma marca: a
produção, a compra de matéria-prima, o jeito de vender, a comunicação, a imagem.
O sistema é imperativo. A chave para nós, da Havaianas, é sistema completo,

32
estratégico e bem-pensado. Surpreender o consumidor, mostrar para ele o que ele
não conhece, criar desejos e fazer com que a marca tenha valor para as pessoas. É
isso que temos feito em toda a comunicação, inclusive no ponto-de-venda. Foi o que
aconteceu com a promoção de fim de ano do Morumbi Shopping, a primeira da
história de Havainas em que o prêmio era um par da sandália. Tivemos todo o
cuidado de não fazer uma ação banal. Os modelos criados especificamente para a
ação tinham de ser trocados por um ticket que comprovava que os freqüentadores do
shopping haviam gasto R$ 200,00. Além disso, as pessoas tiveram de enfrentar uma
fila de uma hora e meia para fazer a troca. Para você ter uma idéia, ficamos sabendo
até de uma consumidora que subornou uma das atendentes – que acabou demitida
por aceitar o suborno. O legal é ver que um produto feito de borracha virou o objeto
de desejo mais democrático do País. Uma agência de promoção pode nos ajudar
conhecendo e penetrando nesse nosso sistema, detectando quais são nossos pontos
fracos e tentando colaborar para diminuí-los.

ABOUT – Pelo que você vê no mercado brasileiro hoje, nós já temos uma quantidade
significativa de agências de promoção preparadas para atender a essas necessidades?
WINNUBST – Acho que sim. Fiquei muito feliz ao ver que várias empresas deixaram
de ser simplesmente agências de promoção e passaram a ser parceiras estratégicas
dos anunciantes. Para mim, inclusive, agências de promoção são coisa do passado, e
não são mais aceitas pelo mercado. Recentemente, ao visitar duas agências a fim de
pedir ajuda para um projeto nosso, fomos advertidos por elas de que gostariam de ter
entrado no negócio antes, de poder estudar a empresa, as nossas necessidades, para
depois falarem alguma coisa. Elas disseram que não queriam ser agências de um
case, mas sim parceiras de verdade.

ABOUT – A marca Havaianas tem agências de promoção fixas?

WINNUBST – A história não nos permitiu fazer grandes ações promocionais voltadas
para o consumidor, ou seja, movimentos estratégicos focados em crescimento de
venda específico. Por isso, não temos um parceiro fixo. Mas estamos mudando um
pouco nosso perfil – muito provavelmente, teremos no futuro. A Havaianas tem uma
equipe interna que trata, inclusive, da criação dos displays que serão enviados aos
pontos-de-venda. Eles são produzidos por alguns fornecedores de displays e nós
distribuímos por meio de uma dinâmica interna focada em três canais: os atacadistas,
que enviam as peças aos pequenos varejos e fazem o efetivo volume de vendas da
marca; as key accouts, com os displays sendo distribuídos pela nossa força de
repositores em todo o País; e o varejo calçadista. Tratamos os displays como peças
efetivas, que precisam ter durabilidade, muita qualidade visual e expor nosso produto
de uma maneira diferenciada, porque a compra por impulso de Havaianas é
importantíssima.

ABOUT – Com a crescente corrida dos anunciantes rumo ao marketing no PDV, o

varejo brasileiro não corre o risco de se ver poluído a ponto de incomodar os
consumidores, repetindo o inchaço que deteriorou outros meios, como a mídia
exterior?
WINNUBST –O varejo já teve esse risco no ano passado e soube contorná-lo. Tanto
que nenhum anunciante pode colocar sua marca no ponto-de-venda de maneira
exorbitante. Sempre existem as policies das empresas de varejo que fazem a
exposição ser discreta. O risco existiu, continua existindo, mas eu acredito que o
próprio varejo não vai se deixar levar por isso. O mais importante para eles é a sua
imagem estar bem e não as imagens de todas as marcas que lá estão.

33
ABOUT – Como foi o planejamento de presença em pontos-de-venda no processo de
internacionalização das Havaianas? E quais os resultados que a Alpargatas já dispõe
dessa empreitada?
WINNUBST – Na verdade, a gente experimenta internacionalmente tudo o que já
experimentamos no Brasil. Nós acreditamos que teremos mais sucesso usando a
experiência brasileira, mas com o toque de cada mercado específico. Atualmente,
estamos em 40 países e a nossa expectativa de crescimento é muito grande, dado
que o produto tem sido muito bem-aceito, apesar das diferenças culturais desses
mercados. Na Colômbia, por exemplo, que é aqui pertinho, os supermercados não
tinham o auto-serviço calçadista como temos aqui no Extra ou no Carrefour. Era uma
sapataria terceirizada que vendia e ainda hoje vende calçados. A nossa inovação foi a
colocação dos produtos nos displays, dando a possibilidade de o consumidor
simplesmente chegar e levar. Nesse caso, nós tivemos uma certa restrição no início.
Mas os varejistas fizeram testes e comprovaram que a venda era excepcionalmente
maior.

ABOUT – Em quais mercados vocês tiveram respostas mais interessantes ou maior

volume de vendas?
WINNUBST – Na Europa – Itália, França, Espanha e Portugal –, o produto Havaianas é
percebido desde sempre como uma coisa muito mais de design, de imagem de marca,
que de volume de vendas. Nos Estados Unidos, nós já tivemos uma outra realidade,
porque os chineses, que vendem produtos muito baratos e parecidos com Havaianas,
estão lá. Sendo assim, quisemos construir nossa marca de uma maneira diferente, o
que nos levou a pontos-de-venda mais bem escolhidos. Na Austrália, tivemos uma
aceitação muito grande. Hoje, você vai a um shopping australiano, a uma praia ou a
um restaurante e encontra pessoas usando Havaianas. É impressionante, mas o
australiano é a cara das Havaianas. Contudo, se a gente for falar de volumes, todos
esses mercados ainda representam muito pouco, é evidente. Entretanto, temos
certeza de que a imagem da marca está sendo construída em cada um desses países
para depois alavancar o volume de negócios.

ABOUT - Além de o produto brasileiro estar conseguindo uma boa penetração nesses
mercados, a estratégia brasileira de presença no ponto-de-venda e de comunicação
também é bem-aceita?
WINNUBST - Temos sido felizes na comunicação, principalmente na mídia impressa,
na qual a qualidade visual e estética é muito importante, agrada, naturalmente, em
qualquer país que a gente chegue. A felicidade da criação da AlmapBBDO não tem
encontrado restrições culturais.

ABOUT – Houve algum caso que fugisse à regra?

WINNUBST – Nos Estados Unidos, tínhamos a intenção de voltar a comunicação para
o surf e tentamos utilizar peças veiculadas no Brasil. Mas a campanha acabou não
sendo muito bem-aceita pelos surfistas norte-americanos, que são um pouco mais
hard-core que os nossos (risos).

34
Quer preço ou quer marca?
Eis outra falsa polêmica demolida pelos fatos. Exame 13/6/2001.

Além de ajudar a compor uma refeição, o que têm em comum ingredientes tão diversos como
temperos, queijo e sorvete? No ano passado, as verbas das campanhas publicitárias desses
três produtos foram reduzidas em relação a 1999. E suas vendas igualmente caíram,
demolindo uma falsa polêmica propagada nos últimos tempos: o consumidor escolhe pela
marca ou pelo preço? Note que temperos, queijo e sorvete são apenas exemplos de uma gama
de outros produtos corriqueiros com vendas em queda correlacionados com a redução de
investimentos publicitários. Era prática disseminada na indústria oligopolista, nos ciclos
recessivos do Brasil velho e inflacionário, reajustar os preços e cortar orçamentos de
propaganda sem colocar em risco a rentabilidade. Perdiam-se volumes, naturalmente, mas as
receitas se equilibravam e, em não raros casos, chegavam até a crescer. Hoje a situação é
completamente diferente. Veja o caso dos isotônicos, aquelas bebidas tipo Gatorade. À queda
de 23% nas vendas, no ano passado, correspondeu uma erosão de 16% nos balancetes dos
fabricantes.

O que está por trás desse comportamento? Não é que a indústria, de uma hora para outra,
tenha perdido a fé na propaganda ou tenha sido acometida pela sandice de subestimar essa
indispensável ferramenta competitiva. O que está ocorrendo é uma evidente transferência de
renda da indústria para o varejo. Como assim? Compelidas a oferecer preços cada dia menores
para fazer frente à hipercompetição no setor, as redes supermercadistas, cada vez mais
concentradas, fazem valer seu poder de fogo nas negociações com os fornecedores. As
melhores posições nas gôndolas são oferecidas a peso de ouro, e os que se recusam a
cooperar com as campanhas promocionais correm o risco de não ter onde distribuir seus
produtos. Como resultado, parcelas crescentes das verbas reservadas para a publicidade das
marcas migra para o varejo. O tema emergiu de maneira preocupante em mesas-redondas
recentemente organizadas pelo Grupo de Mídia de São Paulo. Há quem estime que 70% das
verbas originalmente destinadas à publicidade acabem nas mãos dos varejistas. Assim, estes
são capitalizados pela indústria, em detrimento da exposição das marcas na mídia, vital para
mantê-las acesas na mente dos consumidores. De 1999 para 2000, o Pão de Açúcar aumentou
de 85,2 milhões de reais para 132,4 milhões seus investimentos em publicidade. Com isso,
passou de 15º a 11º anunciante brasileiro. No mesmo período, a Unilever, líder em dezenas de
gôndolas, reduziu seus investimentos de 193,5 milhões de reais para 170 milhões.

MENOS PUBLICIDADE, MENOS VENDAS Há duas maneiras de ver essa

questão. Primeira: faz parte do jogo.
Comparação entre o investimento em mídia e o O varejo se beneficia de circunstâncias
volume de vendas de diferentes produtos (%) que, no passado, faziam a indústria
2000 x 1999 dar as cartas. Segundo: mas e quanto
Produto Mídia Vol. Vendas a propalada eficácia dessa estratégia?
Bem, basta ver o quadro da Nielsen
Isotônico -17 -23
com algumas das marcas cujas vendas
Pratos semi prontos -93 -19,5 mais caíram em 2000. O que
Temperos industrializados -25 -17 levantamentos como esse comprovam
é uma singela verdade: exceto em
Recipiente térmico -12 -16 determinados casos, que só servem
Queijos -60 -15,5 para comprovar a regra, quanto
menos publicidade, menores as
Sorvete -54 -14 vendas.
Analgésico -7 -13,5
Numa recente reportagem de capa, a
Antiácido -100 -12,5 insuspeita publicação Supermercado
Saponáceos -100 -11 Moderno convida seu público leitor, os
executivos do setor, a refletir sobre os
Hambúrguer -70 0 riscos que uma política que transforma
Lã de aço -84 -8 marcas em commodities baratas pode
causar à rentabilidade dos próprios
Xampu -46 -2
varejistas.
Café em pó -45 -5
35
Velhinhas que brilham.
Que segredo escondem aquelas marcas da vovó? Exame 16/5/2001.

É provável que você jamais tenha ouvido falar dos empresários José Milani, Mario
Silvestrine, Francisco Olympio de Oliveira e Eduardo Augusto Gonçalves. Porém,
mesmo quem nunca usou com certeza conhece os produtos por eles criados: o
sabonete Gessy, 88 anos, o requeijão Catupiry, 90 anos, o desodorante Leite de
Rosas, 71 anos, e a pomada Minancora, 86 anos. São todas marcas nacionais que
desafiaram o tempo e, ao atravessar gerações, conquistaram seu espaço na memória
coletiva do consumidor brasileiro. Por exemplo: procedente da mineira Lambari, o
Catupiry ("excelente", em tupi-guarani) ganhou estatura de marca notória que
designa o requeijão brasileiro em dicionários franceses. Embalado numa tradicional
caixinha de madeira, o Catupiry é produzido hoje ao ritmo de 20 toneladas diárias.

Numa época volátil, em que a fidelidade às marcas passou a ser tão questionada, as
longevas mais do que cinqüentenárias dão o que pensar. Os marqueteiros tendem a
raciocinar sobre marcas com pressupostos semelhantes ao ciclo de vida humano:
nascem, crescem, amadurecem e morrem. O que as velhas marcas ensinam? Que o
peso da tradição e da confiança é um trunfo valioso - desde que corretamente
manejado. Ao longo das décadas, a maioria desses produtos sofreu leves mudanças
ou atualizações em suas fórmulas e embalagens.

Mas seus fabricantes nunca deixaram que caíssem no esquecimento. Muito antes de
passar ao domínio da anglo-holandesa Unilever (em 1960), o Gessy, o sabonete cor-
de-rosa, patrocinava radionovelas e era vendido com o conceito inovador de
"tratamento de beleza". Veja a pastilha Valda, um dos casos que melhor ilustra a
capacidade de revitalização de uma marca antiga. De origem francesa, a Valda
chegou ao Brasil em 1925 com o apelo de arma contra constipação, asma, rouquidão
e bronquite ("cuidado com os micróbios!", alertava um panfleto). Rondavam ainda por
aqui os fantasmas da gripe espanhola e da febre amarela, que forjaram a mania
brasileira da automedicação. De remédio poderoso, hoje é mais conhecida como
confeito, vendido até em formato de chiclete e versão diet, como notou o historiador
Rafael Cardoso Denis no recém-lançado Marcas de Valor no Mercado Brasileiro
(Editora Senac). Nessa trajetória, houve um pouco de tudo em esforços de
propaganda. Nos anos 30, saquinhos de Valda lançados de um avião pousavam em
pequenos pára-quedas nas praias cariocas. Em tempos recentes, o rejuvenescimento
da marca foi feito por meio de um Festvalda de música jovem, que multiplicou por dez
seu faturamento. Resultado: o Brasil é o maior consumidor das pastilhas nos 30
países em que é comercializada.

Não pense que se trata de um caso isolado de tropicalização bem-sucedida. O Leite

Moça, 110 anos, desembarcou aqui com o nome Milkmaid. Os suíços da Nestlé
tiveram a sensibilidade de mudar a marca ao observar que a novidade passou a ser
chamada de "o leite da moça" por causa do desenho estampado no rótulo. Hoje, o
Brasil se projeta como o maior mercado mundial de leite condensado açucarado. Ao
lado do Moça, há um punhado de outras velhas marcas que se mantêm inexpugnáveis
na liderança de seus mercados no Brasil: amido Maizena, 131 anos, fermento Royal,
81 anos, leite Ninho, 73 anos, maionese Hellmann's, 69 anos...

36
Pão de Açúcar estuda novo formato de supermercado.
Caderno de Economia de O Estado de S.Paulo, 21 de março de 2003.

São Paulo - Os diretores das áreas estratégicas do grupo Pão de Açúcar estão às
voltas com um novo desafio: estudar a viabilidade de um novo formato de
supermercado a ser criado no Brasil. A missão foi transmitida pelo agora presidente
do conselho de administração da companhia, Abílio Diniz, e inspirada em um modelo
desenvolvido pelo sócio francês Casino na Europa.

Trata-se da rede Leader Price, que segue o conceito da monomarca, ou seja, vende
somente produtos de marca própria. A rede tem a pretensão de vender itens de
qualidade e anuncia preços cerca de 30% abaixo da média do mercado. O mix
congrega cerca de 3 mil itens das categorias de alimentação, entretenimento, higiene
e beleza.

O Leader Price, que tem 700 unidades em 27 países. A primeira operação foi aberta
em 1990, um ano após o lançamento da marca, que registrou altos índices de
aceitação. "Recomendei a meus executivos observarem este formato", disse Diniz,
ainda sem confirmar se importará a idéia para o Brasil.

Para o Pão de Açúcar, montar uma loja só com produtos de marca própria não estaria
muito longe da viabilidade. Só o hipermercado Extra, por exemplo, tem em suas
gôndolas muito mais do que 3 mil itens nessa linha. No ano passado, a divisão Pão de
Açúcar também anunciou o lançamento de 30 produtos de marca própria, e o plano
era chegar a 150 itens no final de 2003.

Abílio é um crítico ferrenho das chamadas "hard discounters" - lojas enxutas, com
quase nenhum serviço, sortimento restrito, preços competitivos, geralmente
instaladas em regiões de periferia. Na sua opinião, o modelo ´é coisa de rico´, pois
mundialmente só foi bem-sucedido entre a população de nível cultural alto. E dá como
exemplo a rede alemã Aldi, cujo êxito está relacionado à fase pós-guerra. Cita
também Portugal, no período pós-revolução, e a França, em razão da classe média
bem desenvolvida.

No Brasil, segundo ele, não deu certo porque a população de baixa renda quer serviço
e atendimento. Este seria inclusive o diferencial que motivou a derrota da bandeira
Barateiro para o pequeno comércio regional, antes da reformulação, há cerca de um
ano. Décadas antes, o próprio Pão de Açúcar tinha testado o formato, sem resultados.
"Sou cético com relação aos discounters. Fizemos 300 no passado. Fechamos todos,
graças a Deus", exagerou.
O principal concorrente do Pão de Açúcar, o Carrefour, trouxe para o Brasil em 2001 a
bandeira Dia %, de hard discount, bem difundida na Europa e que contabiliza mais de
50 unidades em operação atualmente. Outra rede, a Econ, financiada pelo Bank of
America, também cresce rapidamente no País.

O Barateiro foi o balão de ensaio de diversas experiências do Pão de Açúcar nesta

área. Aparentemente, o grupo só acertou a mão depois das reformulações recentes,
há cerca de um ano, que estão culminando agora com a migração para o nome
Comprebem. A marca obteve melhores respostas por parte dos consumidores, de
acordo com as pesquisas realizadas pela companhia, o que deve significar a
aposentadoria em breve da extensão Barateiro.

As mudanças, ainda em curso, pretenderam não só atender melhor o consumidor,

oferecendo tudo o que a padaria, feira e armazéns locais ofereciam, mas também

37
passar a imagem de envolvimento com a comunidade. Na época da transição, foram
feitas ações visando beneficiar entidades assistenciais das regiões onde as lojas estão.
No entanto, a rede ainda não conseguiu ser competitiva com relação ao preço.

Antes de conseguir registrar crescimentos de dois dígitos do faturamento, como os

atuais, o Barateiro amargou muitas derrotas. Diniz reconhece que foi difícil, e ainda é,
colocar sua bandeira de vizinhança para brigar com os pequenos comerciantes locais.
Além do diferencial do atendimento personalizado, a principal desvantagem
concorrencial deste segmento está na informalidade e na sonegação. Ele afirma que,
na divisão de supermercados, sua empresa sofre mais o impacto desta competição do
que com as grandes cadeias de supermercados estrangeiras que chegaram ao Brasil.

"Não temos problemas com Wal-Mart, Carrefour, Ahold, Sonae. Nosso problema é
com os Andorinha, Bergamini, Chibata, Sondas, Atacadão, Naguno", disse, sem
rodeios. "Eles tiram de 20% a 30% de diferença. É uma montanha de dinheiro difícil
de competir."

O empresário acredita que este fato explica o fracasso dos supermercados de

empresas estrangeiras no Brasil. O Carrefour tem a bandeira Champion, que até
agora não atingiu seu ponto de equilíbrio, embora esteja se expandindo. O Wal-Mart
criou o Todo Dia há dois anos, mas ainda não passou de duas unidades. O Sonae
comprou diversas redes no Sul do País, só que não se aventurou no concorrido
mercado paulista, limitando-se apenas a hipermercados.

Diniz até ironizou a eventual ameaça que poderia significar a chegada da gigante
varejista inglesa Tesco ao mercado brasileiro. A empresa seria uma das candidatas à
compra dos ativos que a holandesa Royal Ahold, controladora do Bompreço, poderia
vender por aqui. Na sua opinião, habituada a um mercado cartelizado como o da
Inglaterra, a Tesco enfrentaria dura batalha para sobreviver. "Muitas empresas já
vieram. Outras vão vir e algumas já saíram. Deixa a Tesco vir, quero ver ela competir
com estes Nagunos", disse.

38
De empresa para empresa.
empresa
Entrevista com Hajo Riesenbeck. Fonte HSM Management.

0
que está na firma de consultoria
Hajo Riesenbeck, especialista
em
McKinsey marketing
& Co. desde 1979, é diretor de seu escritório industrial
em Düsseldorf, afirma que o
mercado
Alemanha, e responsável pela área de business-to-
marketing da business
precisa
empresa em toda a Europa. Considerado uma urgentemen
autoridade no te de um
chamado marketing business-to-business -ou novo
marketing,
marketing industrial-,o especialista alemão é já que sua
autor do livro essência
mudou: em
"Business-to-Business Marketing: a Cornerstone vez de
of Profitable fornecedore
Growth" e trabalha com clientes de variados s e clientes,
agora o que
setores existe são
de atividade, de comércio a fabricantes de parceiros.
Portanto, os
bens de consumo de marca. clientes
devem ser
divididos em
grupos
O sr. pode definir o marketing business-to-business? Trata-se de empresas segundo
vendendo produtos ou serviços para outras empresas ou é mais que isso? suas
prioridades:
Certamente é mais do que venda. Trata-se da criação de um relacionamento os que
entre empresas. Posso lhe dizer a única coisa que não é: vender ou estabelecer atribuem
mais
relacionamentos com os consumidores finais. 0 marketing business-to-business importância
inclui propaganda e relações públicas, bem como todos os tipos de relações, o que
engloba, é claro, operações de venda realizadas entre empresas. Assim, quando a
General Electric vende determinados equipamentos para a IBM e esta os utiliza para
fazer computadores que serão vendidos aos usuários, aos consumidores finais, isso é
marketing business-to-business.

0 sr. tem dito em seu trabalho várias coisas a esse respeito, mas poderia
resumir o tipo de interesse que o marketing business-to-business gera?
Na verdade, no passado muitas empresas só trabalhavam com marketing para o
consumidor final. Entre duas companhias, os negócios eram apenas uma
abordagem de venda, muitas vezes indiferenciada de outra qualquer. Assim,
uma empresa fabricava um produto e o vendia para todos que estivessem
interessados nele, um grupo de clientes-alvo não-diferenciado, com preços
não-diferenciados.O interesse por fazer um marketing business-to-business só
surgia quando os produtos em questão se tomavam commodities, adquirindo
características semelhantes e um valor mais próximo. Assim, para conseguir
ganhar participação no mercado, era preciso diferenciar a oferta de acordo com
as percepções de valor dos clientes diretos e a utilização dos produtos pelos
clientes desses clientes diretos. Para entender esse uso de produtos da maneira
correta, desenvolvemos o marketing business-to-business.

0 sr. disse que em 1998 mais de 20 milhões de empresas movimentaram US$

20 trilhões com a venda de produtos e serviços para outras empresas. 0 sr.
poderia contar quais são os produtos e serviços mais solicitados?

39
Nesses números? Muitas coisas. Podemos citar, por exemplo, fabricantes de chips,
como a Intel, vendendo seus produtos para a indústria de microcomputadores.
Os setores de tecnologia da informação e de telecomunicações têm no business-
to-business seu principal mercado, que deriva, até, do mercado de consumidores
finais. Isso é, basicamente, o business-tobusiness. 0 mesmo ocorre com
produtos como caminhões, vendidos por um fabricante para empresas
transportadoras. Essa é tipicamente uma venda business-to-business. E vale para
máquinas pesadas, equipamentos de fábricas e coisas afins.

E com relação aos produtos que não são nem bens de capital, como máquinas,
nem fundamentais para a logística, como caminhões? Produtos que não
integram a área estratégica de uma empresa? Exemplificando, o que acontece
com o marketing para artigos de escritório?
Artigos de escritório também são business-to-business se forem comercializados entre
empresas. A maioria dos produtos pode ser vendida tanto para empresas como para
o consumidor final. É a abordagem de venda e a de marketing que mudam de um
caso para outro, pois eu atribuo valores diferentes para o consumidor final e para o
cliente-empresa. Por quê? Pela diferença de prioridades de ambos. 0 cliente-
empresa pode estar mais interessado no financiamento e no preço, enquanto o
consumidor final talvez se atenha às características do carro.

Há muitas empresas que começam a vender para o consumidor final e depois

modificam sua estratégia para atingir o mercado business-to-business?
0 contrário ocorre com mais freqüência. As empresas começam vendendo apenas
para outras empresas e posteriormente percebem que podem atingir diretamente os
consumidores finais. Foi o que aconteceu com o setor de microcomputadores, por
exemplo: a IBM vendia apenas para outras empresas; depois, passou a vender para
os consumidores finais.

Tenho a impressão de que o marketing business-to-business é apenas para

grandes empresas, não?
Isso não é verdade. Historicamente é o contrário: no passado, apenas as pequenas
empresas utilizavam a abordagem de marketing business-tobusiness. Isso porque elas
não tinham escolha; precisavam cobrir nichos de mercado, segmentos pelos quais as
grandes empresas não se interessavam. As grandes empresas só tinham uma
abordagem-padrão com seus produtos -por exemplo, fabricavam equipamentos e
máquinas e tudo que faziam era vendêlos para quem os quisesse comprar, geralmente
outras grandes empresas interessadas em usá-los. A companhia que precisasse de
algum equipamento com características específicas recorria a uma fábrica pequena.
Ocorre que essa fábrica pequena logo percebia que não havia um único consumidor
buscando aquele tipo de característica, mas vários. E também se dava conta de que
podia cobrar um preço mais alto se atendesse as especificações particulares de cada
cliente.
Segmentar mercados, ter clientes-alvo e desenvolver produtos de acordo com esses
clientes é a essência do marketing business-to-business. Isso se aplica até mais às
pequenas empresas do que às grandes, porque, repito, as pequenas não têm
escolha. As grandes empresas tiveram de aprender essa abordagem da maneira
mais dolorosa: pelo fracasso. Houve reduções de preços, discussões, elas não
conseguiam mais produzir de forma eficaz, e foi assim que aprenderam que é melhor
cobrir 20% do mercado e contar com grande participação em determinado segmento
do que cobrir todo o mercado, mas ficar com uma fatia muito pequena dele.

Então, o sr. poderia repassar rapidamente os pontos importantes de uma

estratégia de marketing business-to-business?

40
Uma boa estratégia começa com a empresa fornecedora identificando seu mercado-
alvo. Esta é sua primeira tarefa: olhar o mercado como um todo e perceber os tipos
de segmentos existentes -e não há mercado que não possa ser segmentado.
É comum encontrarmos no mercado business-to-business empresas que acham que as
exigências dos clientes são todas iguais. Uma empresa química, por exemplo, pode
pensar assim. Ou uma fabricante de commodity. A empresa diz que todos os
compradores são iguais, que todos exigem as mesmas características, que todos
priorizam o preço e mais nada. A realidade, porém, diz que isso não é verdade.
Os diversos grupos-alvo atribuem peso diferente ao mesmo tipo de critério: um
cliente-empresa pode dar mais valor à confiabilidade da entrega do que outro. Ou o
comprador valoriza mais a qualidade das especificações. E assim por diante. É por isso
que a identificação correta do segmento de mercado é o primeiro ponto de uma
estratégia de marketing business-to-business -nunca trate o mercado como uma
coisa só; segmente-o.
Em seguida, a empresa deve fazer um cruzamento disso com suas ofertas e decidir:
seu produto é capaz de atender que segmentos de clientes? Ou seria melhor
desenvolver um novo produto? Ela pode concluir que deve desistir dos clientes atuais e
redirecionar sua oferta para outros segmentos de mercado específicos.
Portanto, a estratégia de mercado tem mais a ver com o que não se faz, com que
segmentos não atender. É bobagem querer atender todos os clientes e vender-lhes os
produtos da melhor maneira possível. Desenvolver uma abordagem bastante
diferenciada é o cerne da estratégia de mercado.
Em um terceiro passo, claro, é preciso definir todos os quatro elementos do mix de
marketing: 1) a oferta de produto ou serviço, 2) o preço de acordo com o valor que
determinados grupos atribuem a certos elementos -essa precificação é chamada em
inglês de "value pricing", 3) os canais de distribuição que podem ser usados de
maneira mais eficaz e 4) a abordagem de comunicação e divulgação -incluindo
tudo, da abordagem de venda à propaganda, passando por relações públicas, de
forma sistemática. Isso é o que se entende por estratégia de mercado.

Como é o cliente do mercado business-to-business? Se o sr. tivesse de descrever

a empresa no papel de cliente, ela teria muitas necessidades ou exigências
diferentes das dos outros consumidores?
No marketing business-to-business, o cliente geralmente é mais complicado do que o
consumidor final convencional. E a organização-cliente também é mais complexa. Se
você pensar no marketing dirigido ao consumidor, verá que ele tenta atingir apenas
um tomador de decisão: a pessoa que compra ou consome o produto. No marketing
business-to-business você tem o comprador -muitas vezes um técnico-, o executivo da
área comercial, o superior dele, uma série de pessoas que decidem. Quando se
vende um simples caminhão para uma empresa, temos a pessoa que vai dirigir o
caminhão, aquela que vai financiar, aquela interessada nas características técnicas,
outra preocupada com o consumo de combustível e assim por diante.
Cada uma dessas pessoas tem um conjunto de critérios diferente. É muito importante
conseguir vencer esse mundo de processos decisórios complexos e, claro, é preciso
elaborar a estratégia de divulgação de acordo com as necessidades dos diversos
grupos-alvo dentro de uma mesma empresa-cliente.
Agora, compare isso com a velha abordagem de vendas businessto-business, segundo
a qual o vendedor vai até o técnico comprador e simplifica as coisas. Tudo se resume
a preço.

0 sr. também diz que é muito importante conhecer o cliente. Há uma fórmula
ideal de interação com o cliente?
Nesse ambiente, conhecer o cliente significa, antes de mais nada, ter informações a
respeito de seu processo decisório.

41
0 sr. acha que as empresas de sucesso gastam o dobro do tempo com o
cliente?
Certamente. Porque o assunto é muito complexo. Não é fácil obter informações sobre o
processo decisório de um cliente, sobre quem é mais influente etc.. É preciso falar
com muitas pessoas dentro da empresa para identificar isso. Aprende-se com o
tempo, com as vendas que são feitas. É necessário expor os argumentos de vendas
a todas essas pessoas, o que também leva tempo. Se você não gastar bastante
tempo com diversos profissionais da empresa-cliente, não conseguirá atingir seu
objetivo.

Hoje em dia, diversos especialistas dizem que as empresas estão reduzindo o

número de fornecedores. Corno, em sua opinião, isso afeta o marketing
business-to-business?
É em virtude dessa tendência que as empresas estão tendo de desenvolver
abordagens de marketing business-to-business mais eficazes. Porque, quando uma
companhia escolhe seus fornecedores, ela não toma essa decisão baseada apenas no
produto. A seleção se baseia em todos os elementos importantes para o
relacionamento, ou seja: a marca, as características técnicas do produto, o preço, a
assistência técnica, a logística e o serviço de entrega, a reputação da empresa.
Para mostrar todos esses elementos, é importante que se desenvolva uma estratégia de
marketing business-to-business -obter informações sobre o cliente e sobre seus critérios
de seleção. Essa é a maneira de vencer o jogo da seleção.

42
TEORIAS PSICOLÓGICAS.
Teorias de conscientização:

1. Teoria de estímulo/resposta - (Pavlov, Skinner, Hull) - O aprendizado ou conscientização

ocorre à medida que a pessoa (ou animal) reage a determinado estímulo e é recompensada
(reforçada) pela satisfação de uma necessidade pela reação correta, ou punida por uma reação
errada. Quando a mesma reação se repete a um dado estímulo, estabelecem-se os padrões de
hábito/comportamento. Uma das aplicações deste modelo é o método do behaviorismo -
repetir-se os mesmos estímulos seguidamente afim de consolidar os padrões de reação. Daí,
surgiu a idéia de repetir constantemente um anúncio, ou um tema, uma idéias, para solidificar
uma determinada reação de compra (cigarros Marlboro - uso constante do tema masculinidade
- cowboy). Em teoria, quando o estímulo deixa de ser reforçado desaparece o
condicionamento. Reflexo condicionado - A exposição de uma garrafa não é a mesma coisa
que a exposição de uma garrafa de Coca-Cola.

2. Teoria Cognitiva - Dá maior ênfase ao insight, a aprendizagem se deve a uma

reorganização do campo cognitivo que permite a compreensão de um problema e a sua
solução, estruturando suas partes e percebendo-o como um todo. Essa posição se opõe às
teorias associacionistas (estímulo/resposta), que propõe que o comportamento resulta de
ensaio e erro com reforçamento. É a negação da experiência como único fator de
aprendizagem e visualizam o aprendizado como resultante de compreensão e percepção.

3. Teoria da Gestalt (do alemão: forma) - É uma resultante das duas anteriores - a
percepção, as experiências anteriores e a orientação à meta constituem elemento chave. Em
termos de psicologia de consumo entende-se que o bom anúncio - bom para fazer o
consumidor aprender a conhecer um novo produto - é aquele que pode ser compreendido e
percebido como adequado às necessidades do consumidor.

AS PESSOAS SÃO INFLUENCIADAS PELO AMBIENTE, PORTANTO A MOTIVAÇÃO E O

COMPORTAMENTO SÃO INERENTES DO AMBIENTE EM QUE VIVEM.

4. Teoria Freudiana - O comportamento humano é influenciado pelos desejos reprimidos e

por motivos ocultos - o verdadeiro motivo para alguém comprar determinado produto, fazer
compras em determinada loja ou realizar qualquer outra ação de compra pode estar oculto. A
mente contém idéias e impulsos, conscientes ou subconscientes, mas todos afetando o
comportamento. O não conhecimento do subconsciente explica porque os consumidores são
incapazes de esclarecer a razão real de compra.

A PSICOLOGIA DA COMPRA

A estratégia de Marketing objetiva também mudar a predisposição do comprador. Para tanto é

preciso compreender as espécies de influências ambientais e institucionais que agem sobre o
consumidor.

INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS

• Influências do meio ambiente físico - o lugar, as pessoas, as coisas, o clima, os

costumes.
• As influências tecnológicas - As inovações tecnológicas que tornam obsoletas uma série
de bens, as expectativas de inovações tecnológicas podem retardar a compra
• As influências econômicas - que podem estimular a compra como a facilidade de crédito,
por exemplo; ou que podem inibir a compra como as restrições de crédito, a inflação que
pode estar diminuindo o poder aquisitivo dos compradores
• As influências políticas - o sistema político vigente em um país, poderá estimular o
consumo de certos produtos e inibir o de outros.
• As influências legais - normas, leis e regulamentos emanados dos poderes executivo,
judiciário e legislativo podem inibir ou estimular a compra de determinados produtos. Um
filme ou livro proibidos estimulam o comprador a querer assistir ou ler.

43
• As influências culturais - É inegável a influência dos meios de comunicação sobre o
consumidor: um filme, um programa de TV, uma peça de teatro, um livro, um artigo de
revista ou de jornal, ou mesmo uma literatura de cordel, no Nordeste, exerce um grande
poder de persuasão.

A INFLUÊNCIA DOS GRUPOS-REFERÊNCIA NO CONSUMIDOR

• A família - A família é um grupo primário que se distingue de outros grupos em termos de

consumo pelo fato de que os indivíduos membros deste grupo são obrigados a tentar
satisfazer suas necessidades e gostos particulares dentro de um orçamento comum.
Automaticamente os desejos individuais freqüentemente são subordinados aos de outros
membros da família. O comportamento de consumo da família é considerado de dois tipos:
autônomo (de cada membro individualmente) ou conjunto (por diversos ou por todos os
membros de uma família).
• Os amigos - É inegável a influência de cada amigo sobre um indivíduo em uma decisão de
compra ou na preferência por marcas. A intensidade da influência é que varia. A compra de
automóveis, cervejas, remédios é largamente influenciada pela ação dos amigos.
• Grupo referência - O grupo-referência é o grupo de indivíduos cujos julgamentos,
preferências, crenças e comportamento servem de ponto de referência para orientação do
indivíduo, influenciando sua conduta e suas atitudes. A classe social do indivíduo e seu
ambiente cultural influenciam não só o comportamento social e cultural, mas também o
hábito de compra.

ORGANIZAÇÃO DE COMPRA DO CONSUMIDOR

Consideração sobre quem faz as compras:

Em alguns casos os especialistas de marketing devem identificar os papéis e as influências

relativas dos vários membros da família, afim de que possam eficazmente orientar suas
comunicações e os aspectos do produto. Existem 5 papéis diferentes que uma pessoa possa
representar numa decisão de compra:

• Iniciador - É a primeira pessoa que pensou ou sugeriu a idéia de comprar um produto

específico.
• Influenciador - É uma pessoa que, explícita ou implicitamente exerce alguma influência
sobre a decisão final.
• Decisor - é uma pessoa que, em última análise, decide parcial ou totalmente a compra : se
compra, o que comprar, como comprar e onde comprar.
• Comprador - É a pessoa que efetivamente faz a compra.
• Usuário - É a pessoa que consome ou usa o produto/serviço.

ESTRUTURA DA DECISÃO DE COMPRA

A decisão de compra é na verdade um conjunto de decisões:

• Decisão de classe de produto - O consumidor decide se vai ou não comprar, por

exemplo, um rádio, ou usar o dinheiro para outra coisa.
• Decisão da forma do produto - O consumidor decide sobre o tipo de rádio que vai
adquirir - tamanho, qualidade de som, estilo.
• Decisão de marca - O consumidor terá de se decidir pela marca que vai comprar.
• Decisão sobre vendedor - O consumidor tem que decidir onde comprar, escolher o tipo
de varejo.
• Decisão de quantidade - O consumidor decide sobre quanto comprar.
• Decisão de tempo - O consumidor decide quando deve realizar sua intenção de compra.
• Decisão de condições de pagamento - O consumidor decide numa condição de
pagamento do produto: à vista, à crédito, cartão de crédito, etc.

A PSICOLOGIA DE COMPRA E VENDA

44
Para que alguém compre uma coisa é preciso que, na sua mente, se desenvolvam
sucessivamente, os seguintes estados:
• A existência de uma necessidade
• A consciência dessa necessidade
• O conhecimento do objeto que pode satisfazê-la
• O desejo de satisfazê-la
• A decisão por determinado produto ou marca que, a seu ver, melhor satisfará o seu desejo

Uma vez despertada a necessidade e conhecido o objeto que pode satisfazê-la, acorda dentro
do indivíduo o desejo pelo mesmo. Esse desejo pode não surgir com suficiente vigor para o
levar a decidir-se pela compra. Motivos de ordem moral, econômica, ou outros desejos podem
refreá-lo. Para que esta se verifique é preciso que o desejo tenha força: é preciso que a
satisfação ou a vantagem que o indivíduo espera do objeto supere quaisquer outros desejos
que porventura sinta. É preciso que o indivíduo se decida por um determinado produto ou
marca que, a seu ver, lhe dará maior vantagem ou satisfação em troca do seu dinheiro.

A função da publicidade é a de atuar na mente da massa, condicionando-a para o ato da

compra - despertando-lhe o desejo pela coisa anunciada, persuadindo-o antes de ter contato
com o vendedor. O propósito do anúncio é transmitir informações e criar atitudes acerca do
produto de forma tal que o consumidor fique predisposto a comprá-lo. O anúncio deve
posicionar o produto na mente do consumidor. O propósito da publicidade é, em última
instância, conseguir ação, a ação de compra.

A PUBLICIDADE NÃO PODE SER MEDIDA COM RELAÇÃO ÀS COMPRAS.

A tarefa da publicidade é pura e simplesmente a de comunicar, a um público determinado,

informações e idéias que estimule à ação. A publicidade obtém êxito ou não, segundo ela
comunique bem ou mal a informação e atitudes desejadas, ao público adequado, no momento
apropriado, a um custo exato.

Ao anúncio compete:

• Tornar a massa conscientizada da necessidade, quando ela não é manifesta

• Despertar-lhe o desejo ou reforçá-lo, mostrando-lhe o objeto que pode satisfazer.
• Salientar a capacidade do objeto em satisfazer o desejo demonstrando que a satisfação
excede, bem, o sacrifício da compra. Compramos em termos de desejo, não em termos
racionais. Compramos aquilo que nos agrada, e não aquilo que nos é útil. Não compramos
realmente o que precisamos, mas o que desejamos, o que as nossas forças afetivas nos
impulsionam a comprar. Os produtos valem, não por suas qualidades intrínsecas, mas pelo
prestígio ou satisfação que nos conferem. É este o prestígio (o valor psicológico ou
subjetivo) dos objetos, que a publicidade deve salientar e vender, pois é ele que dá ao
consumidor a verdadeira satisfação.
• Não se deve porém iludir a massa. O valor subjetivo de um produto deve ser fundamentado
em qualidades reais.

ESTADOS DE CONSCIÊNCIA - AIDA

Para levar alguém à ação é preciso colocar-lhe a consciência sucessivamente em quatro

estados (AIDA):

• Atenção - O primeiro passo é fazer com que o anúncio chame a atenção do consumidor
• Interesse - É preciso que, ao chamar atenção, o anúncio provoque um interesse
• Desejo - A atenção e interesse devem se transformar em desejo de (adquirir?) conhecer o
objeto em epígrafe
• Ação - Esses mecanismos devem levar o indivíduo à ação

45
 CONDIÇÕES DE COMUNICABILIDADE

Qualidade da peça de comunicação Respostas do consumidor à

(efeito esperado) comunicação
Impacto Lembrança da marca. Lembrança do
(atenção despertada) comercial. Reconhecimento dos elementos
verbais e visuais.
Qualidades Atratividade Reprodução do conteúdo principal.
Estruturais (Atenção mantida ao longo da
peça)
Durabilidade Manifestação de agrado, prazer em ver mais
(atenção mantida no período de vezes, lembrança permanente.
veiculação)
Clareza Interpretação correta da mensagem sobre o
(entendimento dos significados produto. Relações e associações positivas
desejados) com a marca.
Qualidades Relevância Manifestação de interesse e desejo de
do (envolvimento e identificação comprar ou consumir o produto e de estar
Conteúdo pessoal com o conteúdo) nas situações apresentadas.
Credibilidade Reação receptiva, manifestação de confiança
(aceitação do conteúdo na honestidade das intenções na veracidade
persuasivo). das promessas.

PIRÂMIDE DAS
NECESSIDADES DE MASLOW
AUTO REALIZAÇÃO

STATUS
E ESTIMA

AFETO

SEGURANÇA

FISIOLÓGICAS

Necessidades Fisiológicas - São as básicas para a sobrevivência - como fome, sede, sono,
sexo. Somente com essas necessidades satisfeitas nos é possível perceber outros estímulos,
preocupar-nos com assuntos secundários e supérfluos. Numa sociedade industrializada,
geralmente, bem ou mal, essas necessidades se encontram satisfeitas, o que permite que o
indivíduo passe a se preocupar com o nível seguinte, que, de certa forma, ainda é ligado a
fatores biológicos.

Necessidades de Segurança - Aqui temos a segurança física, que, não satisfeita, não
permitirá que o indivíduo pense em outra coisa. Quem não tem onde morar e com que se
agasalhar, terá todo o seu comportamento e pensamentos voltados para essas necessidades e

46
como fazer para satisfazê-las e pouco irá se preocupar com o status do bairro, de um imóvel
ou corte de uma roupa. Temos nesse nível também a necessidade de segurança psíquica, que
nos faz temer o desconhecido, o novo, o não familiar, a mudança, a instabilidade, e faz com
que o indivíduo procure se proteger de todas as maneiras possíveis.

Necessidades de Afeto - É a necessidade de sentimentos afetivos, emocionais, de amor e de

pertinência às pessoas com as quais nos relacionamos intimamente. Este nível inclui também a
necessidade de afeição erótica e sexual. É verdade que sexo se coloca dentro das necessidades
fisiológicas, entretanto, na nossa civilização, ele geralmente aparece condicionado a uma
relação afetiva de maior ou menor duração, como o casamento, por exemplo. O indivíduo
desejará o afeto dos seus familiares, parentes e amigos. Desejará pertencer ao grupo, à
“turma", desejará ser querido na associação, no clube e no trabalho. E, uma vez querido,
passará a ter necessidade de mais um nível.

Necessidades de status e estima - Se o indivíduo alimentado e seguro se sente querido,

agora desejará também ser o mais querido. Aparecem aqui os desejos de prestígio, de status,
de reputação, de estima os outros e de auto-estima. O indivíduo sentirá necessidade de
mostrar e obter a comprovação de sua força, inteligência, adequação, liderança, enfim, das
qualidades que lhe darão estima aos olhos dos outros e lhe darão auto-confiança. Confiante
em si, procurará realizar o último de seus desejos.

Necessidades de auto-realização - A necessidade de realização é o desejo de desenvolver

as potencialidades que o indivíduo sente quando já está com todos os outros níveis satisfeitos.
É quando procurará conhecer e compreender, estudar, sistematizar, organizar, filosofar. É a
procura do auto-conhecimento, do auto-desenvolvimento, agora não mais ligados às
necessidades de sobrevivência ou de afeto e prestígio, mas sim ao crescimento do homem
como tal. É o nível mais difícil de ser alcançado e satisfeito.

Para que um anúncio provoque uma reação, é preciso que faça apelo a uma necessidade
(despertando com isso um desejo) ou excite um desejo já manifesto no consciente.

Embasando-se em Maslow, a propaganda apropria-se de algumas necessidades humanas para

a motivação.

• AMBIÇÃO - Desejo de progredir, de ser alguém

• AMOR À FAMÍLIA - Afeto aos pais, filhos irmãos, etc.
• APETITE - Paladar, amor à boa mesa
• APARÊNCIA PESSOAL - Asseio e bem vestir
• APROVAÇÃO SOCIAL - Desejo de ser apreciado, de ser igual socialmente
• ATIVIDADE - Esportes, jogos e semelhantes
• ATRAÇÃO SEXUAL - Conquista amorosa, casamento, namoro
• BELEZA - Sentimento estético, desejo pelo que é belo
• CONFORMISMO - Hábitos, tendência à imitação, a seguir líderes
• CONFORTO - Desejo de repouso, bem estar, tendência à euforia
• CULTURA - Sede de saber, desejo de instruir-se
• CURIOSIDADE - Necessidade de saber o que passa, bisbilhotice
• ECONOMIA - De dinheiro, de tempo, esforços; desejo de lucrar
• EVASÃO PSICOLÓGICA - Desejo de esquecer a realidade
• IMPULSO DE AFIRMAÇÃO - Desejo de se impor, de se afirmar
• SEGURANÇA - Proteção contra sinistros, previdência
• SAÚDE - Higiene, defesa contra doenças

O número de anúncios que apelam para as necessidades secundárias como qualidade,

vantagem, economia, prestígio, é maior que os do que simplesmente apelam para as
necessidades primárias.

• Alimentação e bebida - "A sopa caseira mais fácil de fazer com todos os ingredientes
nutritivos". (Apresentação de um prato com sopa fumegante colorido, de saboroso aspecto).

47
• Apelo à família e à casa, ao conforto e à segurança - se é fácil não haverá erro nem
perda de tempo, garantindo a saúde
• Conforto - Anúncio de um aparelho de TV - família reunida a uma certa distância - ressalta
vantagens do controle remoto - salienta o conforto. É o conforto utilizado para motivar as
aquisições modernas - prometem tornar a vida mais confortável, realizar o trabalho mais
rapidamente ou eliminá-lo.
• Liberação de ameaças e perigos - "Freios rápidos, seguros e suaves". Uma caderneta da
poupança. Uma geladeira (abarrotada de comida) - relacionando afeto à comida
(experiências infantis - fonte de amor e alimentação provinham da mãe).
• Status - "Um apartamento somente para as pessoas de sucesso" (ou de bom gosto, de
classe, ou qualquer outro tipo de sucesso público a ser motivado). É o trabalho com o
desejo de prestígio.
• Apelo ao sexo - Motivação primária da qual a publicidade usa e abusa. Quase todos os
produtos oferecidos apelam de uma forma ou de outra para o sexo. Seja diretamente
relacionado ao produto: Cosméticos que garantem que ele (ou ela) ficará encantado (a)
com o seu cabelo, por exemplo. Seja através de um jogo de palavras relacionadas ao
produto indiretamente: "Loira boa e gostosa" (Anúncio de uma certa marca de cerveja e
que apresenta uma loira sensual).
• O bem estar da família - Montepios, seguradoras, cadernetas de poupança apelam para a
motivação do bem estar da família
• Consideração social - Motiva o indivíduo a adquirir e consumir aquilo que é aprovado e
valorizada socialmente. Todo apelo se utiliza do argumento "a maioria". - São mensagens
que se utilizam do grupo referência. "Ela está sempre tão elegante, ela está em dia com a
moda, ela se veste na"Casa X".(dito por um coro de vozes invejosas e aprovadoras). Motiva
a compradora feminina a comprar o produto esperando semelhante aprovação.
• Vida longa e saúde - Desejamos todos ser jovens, cada vez mais jovens. O homem
sempre procurou a fonte da juventude. A nossa socialização nos motiva a querer desfrutar a
vida de uma forma quase adolescente. Queremos e somos induzidos a querer o produto
jovem: a roupa jovem, a pele jovem, o cabelo jovem, o corpo jovem. Mulheres morrem de
fome fazendo regime (corpo jovem). Proliferam centros de ginástica (saúde e vida longa).
Proliferam os produtos para combater os efeitos da idade

48
SEGMENTAÇÃO.
Uma empresa voltada para a produção poderá encarar todo o seu mercado como uma única
unidade homogênea, indistinta. Dentro deste conceito conhecido como agregação de mercado
a administração cria um só produto e um só plano de comercialização destinado a atingir o
maior número possível de consumidores. Resultado = maximização da economia de escala na
produção, na distribuição física e na promoção de vendas.

Quando a concorrência se torna muito forte a empresa é obrigada a diminuir os preços com
conseqüente diminuição de lucros, daí então a empresa pode procurar diferenciar seus
produtos dos concorrentes.

Dentro deste conceito de diferenciação de produtos, uma empresa poderá lançar algo novo:
mudança de embalagem (maionese em tubo), novos tamanhos (cigarros king size), novos
sabores (pasta dental com sabor canela) ou novas cores.

Essa nova característica geralmente é acompanha de grandes inversões na promoção, num

esforço para transmitir ao mercado que existem vantagens reais ou psicológicas que
diferenciam o novo produto (ainda estamos tratando da filosofia voltada para a produção de
um só mercado).

A segmentação do mercado é uma filosofia voltada para atingir o cliente. Primeiro descobrimos
quais as necessidades dos compradores de um submercado e, então, elaboramos um produto
e/ou um plano de marketing para atingir esse submercado.

Em realidade, cada faixa de mercado exige um plano de marketing separado, que seja
diferente em alguns aspectos dos programas elaborados para atingir outros submercados.

Como parte da estratégia de segmentar o mercado, uma empresa cria para cada segmento
uma versão diferente de seu produto básico.

A segmentação de mercado pode ser conseguida sem mudança do produto, mas tão somente
com planos de marketing separados, cada qual especialmente elaborado para determinado
segmento do público.

O produto de pílulas para vitamina A, por exemplo, pode vender o mesmo produto para o
mercado jovem e também para a faixa etária acima de 65 anos, porém, em cada caso, os
planos promocionais e provavelmente os canais de distribuição serão diferentes.

Os apelos promocionais ressaltariam as diversas vantagens para cada caso.

Todo plano de marketing bem sucedido começa com a identificação quantitativa dos clientes
atuais e em potencial, mais a compreensão de seus hábitos de compra e processos de decisão.

A segmentação de mercado pode ajudar a empresa da seguinte forma:

• Canalizando capital e esforço para os mercados potencialmente mais lucrativos
• Projetando produtos que realmente atendam às exigências do mercado.
• Estabelecendo quais os apelos promocionais que serão mais eficazes para e empresa
• Escolhendo a mídia de maneira mais inteligente e determinando uma distribuição de verba
mais lógica e melhor entre os diversos veículos ou meios de comunicação.
• Estabelecendo a época para os esforços promocionais, de modo que haja maior
concentração na ocasião que deverá ocorrer maior reação favorável.

Como objetivo (em relação a que segmentos de mercado atender) a empresa pode optar:
• Marketing não diferenciado : Um produto para atingir o maior número de pessoas;
• Marketing concentrado: Ir atrás de um segmento específico e desenvolver para ele o
produto ideal;
• Marketing diferenciado: Diversas versões do produto, cada uma apelando para um grupo
diferente.

49
A SEGMENTAÇÃO SÓ FAZ SENTIDO SE AJUDAR A EMPRESA A PENETRAR MAIS FUNDO NOS
MERCADOS QUE ESCOLHEU COMO PRIORITÁRIOS: facilitar o acesso ao consumidor ao ajustar
a oferta à demanda, o produto ao mercado e vice-versa.

Requisitos para a escolha de um determinado segmento:

• Precisa ser especificamente identificado e medido - potencial do segmento e estratégia de
marketing;
• Evidenciar um potencial adequado (ou uma necessidade potencial). Necessidades atuais são
reconhecidas como demanda. A necessidade potencial pode ser transformada em desejos
percebidos;
• Precisa ser economicamente acessível (há suficiente similaridade entre os compradores para
que o segmento seja economicamente viável?);
• Precisa reagir aos esforços de Marketing (se para cada segmento for necessário um esforço
de marketing diferente, os custos poderão tornar o processo inviável);
• Precisa ser estável - os que surgem e desaparecem rapidamente não são interessantes de
serem trabalhados.

BASES PARA SEGMENTAR O MERCADO CONSUMIDOR

A segmentação envolve inicialmente a seleção dos critérios e das bases a serem utilizadas.

1. GEOGRÁFICA
Decomposição de uma nação por regiões ou por agregação, partindo do menor segmento que
é o indivíduo. Os custos variam de acordo com a localização dos mercados. A empresa
determina quais mercados geográficos poderá servir melhor.
• Limites políticos: Regiões, estados, microrregiões, municípios, bairros, quarteirões,
domicílios.
• Tamanho da cidade: até 5.000, de 5.000/20.000, de 20.001/40.000 habitantes, etc.
• Densidade: urbana, suburbana, rural.
• Clima: quente, frio, temperado, do norte, do sul.
• Área Comercial: polarização comercial (pólos de atração).

2. DEMOGRÁFICA
É composto de diversos mercados compostos pelas variáveis:
• Idade : É utilizada como base para estabelecer preços para alguns produtos, como seguros
de vida e saúde, entrada em cinemas, parques de diversão, etc. A capacidade e o tipo de
consumo dependem da idade cronológica:
- Crianças : brinquedos, bicicletas, balas, refrigerantes, etc.
- Jovens : bicicletas, goma de mascar, refrigerantes, balas, motos, carros, agasalhos,
tênis, artigos esportivos, etc.
- Adultos : automóveis, serviços de férias, roupas, alimentos, bebidas, etc.
Idosos : Remédios, agasalhos, alimentos, seguros de vida, assistência médica, etc.
- Por faixas etárias da população alvo: até 6 anos, de 6/11, 12/17, 18/34, 35/49, 50/64,
mais de 65 anos.
• Sexo: o consumo de artigos como roupas, cosméticos, revistas, cabeleireiros, marcas de
cigarro, etc., é influenciado pelo sexo. Alguns produtos são específicos apenas para
homens, outros para mulheres e outros ainda para ambos os sexos.
• Estado civil/Estágio no ciclo de vida: Solteiros, casados, divorciados, viúvos e a relação
etária com o número de filhos e suas idades (casado sem filhos, casado com filhos
menores de 6 anos, casado com filhos adolescentes, etc.). Por exemplo, podemos dizer que
como comportamento de compra nas classes média e média alta:
- Solteiro que vive só, sem família: Poucos recursos financeiros. Consumidor de produtos,
de atividades de lazer: Surf, Windsurf, equipamentos para carros, jogos, material de
camping, equipamentos de cozinha, etc.
- Recém-casados sem filhos: Tendem a ter na classe média melhor situação financeira.
Compram bens duráveis como: carros, geladeira, aparelhos de som, eletrodomésticos,
etc. O casal trabalha.

50
 - Jovens casados com um filho: Compram televisão, alimentos para crianças, vitaminas,
remédios, etc. Interessados por novos produtos são influenciados pelos comerciais de
televisão. A mulher ainda trabalha fora de casa.
- Casados com 2 filhos: Tendem a ter na classe média melhor posição financeira. É menor
a influência dos anúncios em televisão. Compram muitos alimentos, materiais de
limpeza, bicicletas, discos, etc. Há uma tendência de que a mulher deixe de trabalhar fora
de casa.
- Casados com 3 filhos ou mais: A mulher tende a não trabalhar. É alta a compra de bens
de consumo duráveis. Compram: móveis para redecorar a casa, barraca de camping ou
trailer, barco, assinatura de revistas e utilizam serviços odontológicos e de saúde.
- Viúvos, separados, aposentados e velhos: Renda dividida com filhos ou dependentes.
Necessidade de remédios e produtos afins para pessoas que vivem só. Especialmente
necessidade de atenção, afeição e segurança.
(Adaptado de TULL, Donald S & HAWKINS, Dell I. Marketing Research).
• Tamanho da família: Há produtos que são destinados à família: o tamanho da geladeira, da
máquina de lavar louça, por exemplo, vai depender do tamanho da família. De 1-2
pessoas, 3-4, mais de 5.
• Nacionalidade: brasileiros, árabes, portugueses, espanhóis, alemães, holandeses, etc.
• Raça: negros, brancos, orientais.
• Religião: católicos, protestantes, judaicos - seitas.

3. SÓCIO-ECONÔMICA
• Renda: de 1/5 Salários mínimos, de 5/10 SM, de 10/15 SM, de 15/20 SM, mais de 20 SM.
População de alta: Carros, barcos, apartamentos de luxo, bebidas/comidas importadas
População de baixa : Guloseimas, refrigerantes, coisas para o lar.
• Ocupação/Profissão: De acordo com a atividades profissional que exercem é possível
identificar segmentos com traços relativamente comuns.
Estudantes, profissionais liberais, comerciários, bancários, executivos, operários
especializados, fazendeiros, donas de casa, aposentados, etc..
• Educação: O efeito educação está intimamente ligado à renda e à ocupação.
Grau de escolaridade por faixa etária: primário incompleto e completo, secundário incompleto
e completo, superior incompleto, superior completo.
• Classe Social : A, B, C, D e E.

Os critérios de classificação que são utilizados foram estabelecidos em conjunto com a ABA
(Associação Brasileira de Anunciantes) e a ABIPEME (Associação Brasileira dos Institutos de
Pesquisas Mercadológicas). Estes critérios datam do final da década de 70 e certo tipo de
posses que naquela época denotavam riqueza, já não têm mais peso nos dias atuais.

CRITÉRIO ABA DE CLASSIFICAÇÃO SOCIAL

O Sr. possui Quantidade

1 2 3 4
1. Televisão
Preto e Branco 1 3
A cores 3 3
2. Enceradeira 1
3. Geladeira 1
4. Máquina de Lavar Roupa 3
5. Batedeira de Bolo 3
6. Aspirador de Pó 3
7. Empregada (não diarista) 4 6
8. Automóvel
Até valor de um VW 80 4 8 12 16
De valor superior a um VW 80 6 12 18 24
9. Grau de Instrução
Analfabeto/Primário incompleto ( )0
Primário completo/Ginásio Incompleto ( )1
Ginásio Completo/Colégio Incompleto ( )2

51
 Colégio Completo/Superior Incompleto ( )4
Superior Completo ( )8

Classes:
A1 - 30 ou + pontos B1 - 16 a 20 C1 - 4 a 6 D1 - 1
A2 - 21 a 29 B2 - 7 a 15 C2 - 2 a 3 D2 - 0

CRITÉRIO ABIPEME DE CLASSIFICAÇÃO SOCIAL

O Sr. Possui Quantidade

1 2 3 4 5 6
1. Televisão 2 4 6 8 10 12
2. Máquina de Lavar Roupa 2
3. Aspirador de Pó 5
4. Empregada (não diarista) 6 12 18 24
5. Automóvel 4 8 12 16 16 16
6. Rádio 1 2 3 4 5 6
7. Banheiro 2 4 6 8 10 12
8. Grau de Instrução
Analfabeto/Primário incompleto ( )0
Primário completo/Ginásio Incompleto ( )1
Ginásio Completo/Colégio Incompleto ( )3
Colégio Completo/Superior Incompleto ( )5
Superior Completo ( )10

Classes:
A - 35 ou + pontos B - 21 a 34 C - 10 a 20 D-5a9 E-0a4

Nos anos 90, com a necessidade que as empresas têm de saber qual a realidade no que se
refere à classe social em que seus consumidores se encontram, algumas têm adotado critérios
diferenciados para classificar seus consumidores em classes sociais, através de pesquisas
mercadológicas.

A seguir um exemplo de critério adotado por uma empresa em uma pesquisa mercadológica
(1989):

O Sr. possui Quantidade

1 2 3 4 5 6
1. Televisão a Cores 2 4 6 8 10 12
2. VCR - Vídeo Cassete 8 10 12 14 14 14
3. Disc Laser 8 10 12 14
4. Freezer 2 4 6 8 10 12
5. Forno Micro Ondas 4 6 8 10
6. Micro Computador 12 14 16
7. Automóvel
Até valor de um Voyage 85 4 8 12 16
De valor superior a um Voyage 85 6 12 18 24
8. Grau de Instrução
Analfabeto/Primário incompleto ( )0
Primário completo/Ginásio Incompleto ( )1
Ginásio Completo/Colégio Incompleto ( )3
Colégio Completo/Superior Incompleto ( )5
Superior Completo ( )10

classes:
A - 41 ou + pontos B - 27 a 40 C - 16 a 26
D - 11 a 15 E - 0 a 10

52
Os institutos LPM Burke e Marplan tornaram público um estudo que mostra números mais reais
sobre a distribuição de renda na população brasileira.
De acordo com esses estudos, a classe A cai de 11% para 4% da população, a B de 20 para
13%, a C de 32% para 25% a D, a única a se manter, 32% e finalmente a E de 5% para 25%.

A seguir, o critério que foi/vem sendo utilizado pela LPM Burke e Marplan para esses estudos:

Escolaridade
Analfabeto/Primário incompleto ( )0
Primário completo/Ginásio Incompleto ( )5
Ginásio Completo/Colégio Incompleto ( )10
Colégio Completo/Superior Incompleto ( )15
Superior Completo ( )21

Itens de Posse Quantidade

1 2 3 4 5 6
1. Automóvel 4 9 13 18 22 26
2. Televisor em Cores 4 7 11 14 18 22
3. Banheiro 2 5 7 10 12 15
4. Empregada Mensalista 5 11 16 21 26 32
5. Rádio 2 3 5 6 8 9
6. Máquina de Lavar Roupa 8 8 8 8 8 8
7. Vídeo Cassete 10 10 10 10 10 10
8. Aspirador de Pó 6 6 6 6 6 6
9. Geladeira 7 7 7 7 7 7

Classes:
A - 89 ou + pontos B - 59 a 88 C - 35 a 58
D - 20 a 34 E - 0 a 19

CRITÉRIO BRASIL DE CLASSIFICAÇÃO SOCIAL

1 2 3 4 5 6
Televisão em cores 2 3 4 5 5 5
Vídeo Cassete 2 2 2 2 2 2
Rádio 1 2 3 4 4 4
Banheiro 2 3 4 4 4 4
Automóvel 2 4 5 5 5 5
Empregada Mensalista 2 4 4 4 4 4
Aspirador de Pó 1 1 1 1 1 1
Máquina de Lavar 1 1 1 1 1 1

Geladeira e Freezer
Não possui 0
Possui só geladeira sem freezer 2
Possui geladeira duplex ou freezer 3

Grau de Instrução
Analfabeto/Primário incompleto 0
Primário completo/Ginasial incompleto 1
Ginasial completo/ Colegial incompleto 2
Colegial completo/ superior incompleto 3
Superior completo 5

CORTES DO CRITÉRIO BRASIL

53
Classe Pontos
30-40
A1
A2 25-29
B1 21-24
B2 17-20
C 11-16
D 6-10
0-5
E

RENDA FAMILIAR POR CLASSES

Classe Pontos Faixa Renda

30-34 R$ 5.555 ou +
A1
A2 25-29 R$ 2.944 a R$ 5.554
B1 21-24 R$ 1.771 a R$ 2.943
B2 17-20 R$ 1.065 a R$ 1.770
C 11-16 R$ 497 a R$ 1.064
D 6-10 R$ 263 a R$ 496
E 0-5 Até R$ 262

Concluindo, de acordo com a classe social o indivíduo recebe influências para a compra.

4. COMPORTAMENTAL (refere-se ao comportamento de compra do consumidor):

• Processo e ocasião de compra: Ocasião normal ou especial (sazonalidade) - certos tipos de
produto só são comprados em determinadas ocasiões: guarda-chuva/guarda-sol.
• Quando as compras são feitas: semanal, mensal diária.
• Taxa de uso do produto: baixa, média, alta. Há pessoas que compram pouco, outras muito,
outras mais ou menos um determinado tipo de produto. E para cada tipo de uso há uma
estratégia de marketing/comunicação diferenciada.
• Conhecimento na compra: Nenhuma informação, pouca informação, informado,
interessado, desejoso, disposto à comprar.
• Lealdade à marca: Nenhuma, média, total, forte, probabilidade de repetição, preferência à
marca.
• Razões/motivos de compra: Utilidade, razões psicológica, necessidade real, necessidade de
status, de realização pessoal.
• Influências na compra: Quem usa o produto, quem compra, quem influencia.
• Como a compra é feita: Por impulso ou por marca, número de unidades compradas
• Status do usuário: Usuário, não usuário, usuário potencial, usuário regular, ex-usuário.

5. PSICOGRÁFICA
Pessoas dentro de um mesmo grupo demográfico e sócio-econômico podem exibir traços
amplamente diferentes. As variáveis tendem a se referir ao indivíduo e alguns dos seus
aspectos:
• Estilo de vida: Padrões comportamentais que determinam o estilo de vida das pessoas:
como ocupam seu tempo, encaram seu meio ambiente, gastam seu dinheiro, procuram
status, atividades, interesses, opiniões. Em função da atividade econômica ou social, as
pessoas possuem diferentes estilos de vida, conseqüentemente, diferentes são os hábitos
de consumo. Operário diferente de quem trabalha na área administrativa. Aposentados,
estudantes e afortunados, diferentes são os estilos de vida e diferentes são os hábitos de
consumo.
• Personalidade: As diferenças individuais decorrentes de traços de personalidade
expressam-se de formas variadas na compra de produtos e na escolha de marcas (Archs
Woodside detectou que existem 17.953 tipos de personalidades diferentes): há pessoas

54
 compulsivas, sociáveis, autoritárias, etc. (Não deixa de ser um cruzamento entre o estilo
de vida e os valores).

Os dirigidos para necessidades não compram além de suas necessidades:

- Sobreviventes: Vivem para sobreviver. São idosos, intensamente pobre, desprovidos de
formação cultural.
estilo de vida: preocupados com o dia a dia.
estilo de compra: têm preocupação básica com o preço dos produtos e serviços.
- Sustentadores: buscam a segurança. Vivem em estado de pobreza, tristeza, são ressentidos
e muito preocupados com a economia.
estilo de vida: esperam por desenvolvimento de por segurança
estilo de compra: consideram importante e preço e a garantia

Os dirigidos para os outros compram olhando para a aparência, em conformidade

com as normas estabelecidas:
- Conservadores: não gostam de mudança, são tradicionais, convencionais, intensamente
patriotas, sentimentais e estáveis.
estilo de vida: buscam preservar o status quo e procuram fazer parte do grupo
estilo de compra: não gostam de experimentar novidades e compras marcas tradicionais.
- Competidores (emuladores): Orientam-se em busca do sucesso. São jovens, ambiciosos do
sexo masculino, querem mudar o sistema.
estilo de vida: são orientados para a riqueza e para o sucesso
estilo de compra: são consumidores dispostos a sacrificar o conforto e a utilidade para se
exibirem.
- Compradores Compulsivos: São materialistas. São de meia idade, vivem o sonho do país
grande, são líderes e prósperos na comunidade em que vivem.
estilo de vida: amam o conforto o sucesso e a fama
estilo de compra: buscam a luxúria e itens para presentes
- Integrados: Não fazem parte de nenhum grupo. São pessoas psicologicamente maduras, que
vivem integradas umas às outras e se mostram tolerantes, seguras.
estilo de vida: são pessoas com a sensitividade das autodirigidas.
estilo de compra : compram para satisfazer as necessidades básicas.

Os autodirigidos, ou dirigidos para si mesmos, compram para satisfazer sua auto-

expressão e as necessidades individuais:
- Eu-sou-eu: os que buscam tirar vantagem em tudo. São jovens, exibicionistas, narcisistas,
dramáticos, impulsivos experimentadores, ativos e inventivos.
estilo de vida: transição entre dirigidos para os outros e autodirigidos. São individualistas.
estilo de compra: impulsivos e compradores de produtos de griffe.
- Experimentadores: buscam intensamente experiências novas. São jovens, orientados para o
crescimento interno.
estilo de vida: buscam intensamente relações pessoais.
estilo de compra: estão interessados no que os produtos podem fazer por eles e não apenas
no que os produtos fazem.
- Socialmente conscientes: São preocupados com a natureza. Maduros, têm uma missão
de vida, são bem-sucedidos.
estilo de vida: são simples e vivem naturalmente. São socialmente responsáveis.
estilo de compra: valorizam os produtos naturais.

• Benefícios procurados: Economia (preço favorável), conveniência, prestígio, durabilidade,

atendimento, serviço. Algumas pessoas buscam benefícios diferentes num mesmo produto.
Ex.: Pasta de dentes:
- Os que procuram prevenção da cárie - são os preocupados (geralmente têm família
numerosa e crianças).
- Os que desejam dentes claros - são os sociáveis (são fumantes e/ou pessoas solteiras).
- Os que procuram um bom gosto (sabor) - são os sensíveis.
- Os que procuram o preço baixo - são os independentes ou dirigidos por necessidades.
Cabe à empresa escolher o benefício que melhor se adequar aos dados demográfico e
geográfico.

55
• Estágio de propensão: alheio, cônscio, informado, interessado, desejoso, intenção de
comprar.
• Valores: Valor econômico, simbólico, afetivo, de amor à primeira vista. A escala de valores
das pessoas sobre política, negócios, economia, educação, cultura, indica e grau de
concordância ou discordância acerca desses fatores e isso favorece uma configuração no
cruzamento do seu estilo de vida.
• Categoria de crenças e percepções: Em conformidade com as crenças e com as percepções
que as pessoas têm das coisas. Formam-se bases para a segmentação. Há pessoas que
acreditam que o barato sai caro, outras acham que o caro é que é bonito. etc.
• Predisposição à marca: Há pessoas que constroem em sua mente conceitos acerca de
determinadas marcas. Algumas só confiam em certas marcas. Outras não gostam de
determinadas marcas ou desconfiam de marcas novas. "Tudo que é Nestlé, ou Bayer é
bom". Identificar essas predisposições é a chave para uma formulação adequada de
marketing.

Apesar de não ser considerado por alguns teóricos como base para segmentação de mercado,
muitas vezes o mix mercadológico por si só já está segmentando o seu mercado:

6. SEGMENTAÇÃO ATRAVÉS DO MIX MERCADOLÓGICO

Preço : Muitas pessoas compram preço. Preço fixado, público alvo estabelecido
Marca: griffe, popular. Uma marca de jeans que faça propaganda de massa dirigida ao
público de baixa renda, com preços compatíveis, será reconhecida como uma marca popular.
Uma marca com griffe, de um costureiro famoso, estará segmentando seu produto para o topo
da pirâmide.
Promoção de Vendas : As liquidações de estoque são um tipo de promoção destinadas às
populações de renda mais baixa. Há pessoas que dão preferência a comprar produtos que
estão em promoção.
Merchandising : De acordo com o tipo de instrumento de persuasão usado (TV - galã), tipo
de merchandising no ponto de venda ou a forma como o produto é apresentado, por si só já
segmenta o mercado.
Canal de Distribuição: O poder de penetração de um canal no mercado é um fator decisivo.
A escolha certa do canal é fundamental.
Amplitude de modelos: Quanto maior a amplitude de modelos, mais e diferentes segmentos
de mercado podem ser conquistados (TV)
Durabilidade : Tempo útil de uso do produto. As classes mais baixas dão mais importância à
durabilidade.

SEGMENTAÇÃO DO MERCADO DE CERVEJAS

Formas de Segmentação
1. Por consumidores - masculino/
feminino (sexo)
2. Por faixa etária
3. Por classe social e preço
4. Por área geográfica e renda
5. Por padrão de consumo
6. Por grau de penetração dos líderes de Antártica e Brahma detêm 75% do mercado
mercado
Informações de Mercado
Os homens consomem 80% do total de
cervejas produzidas
Os mais idosos consomem mais que os jovens
A elasticidade de preço difere por classe social
O consumidor varia com o grau de
concentração demográfica e renda
O heavy user consome 2/2 do volume, mas
representa ¼ da clientela

DIFERENCIAÇÃO NO MERCADO DE CERVEJAS

Formas de diferenciação Bases
* A marca da confraternização # 80 a 90% do consumo ocorrem em
companhia

56
* A marca do lazer
* A marca mais cara/mais barata
* A marca caseira/familiar
* A marca “sempre a seu lado”
* A marca feita “para você”
# 50% do consumo ocorrem nos finais de
semana, após e trabalho e jantar
# Elasticidade de preço varia com classe social
# Muitas mulheres gostam de cerveja mas só
bebem em casa
# Há lealdade de marca mas é afetada pela
“disponibilidade” no ponto de venda
# Consumidor mal consegue avaliar as
diferenças técnicas, mas lhe atribui valor

Onde encontrar informações para a segmentação:

Geográfica: IBGE, Anuários Estatísticos, CEP
Demográfica e Sócio Econômica: Secretarias de Planejamento de Estado, IBGE
Comportamental: Pesquisa Primária
Psicográfica: Pesquisa qualitativa

57
Os Nichos como Alvo.
Entrevista com William Brooks. Fonte HSM Management.

0 especialista em
Especialista em vendas, William Brooks é o presidente do marketing e
vendes afirma
Brooks Group, empresa de consultoria dos Estados Unidos que as empresas
que cria programas de treinamento em vendas e que quiserem
liderança gerencial. Ele mesmo se define como um responder
adequadamente
"coach" corporativo, termo utilizado em inglês para técnicos às demandas do
esportivos. Sua carreira começou na década de 70 e de lá até mercado devem
posicionar-se em
o início do século 21 Brooks já promoveu programas de nichos e
treinamento em mais de 350 segmentos de mercado distintos, segmentos
tendo entre seus clientes empresas como BMW e Hewlett determinados e
transformar seus
Packard. 0 especialista é autor de nove livros sobre vendas, vendedores em
com destaque para "Vendendo para Nichos de Mercado" solucionadores de

e "Vendas de Alto Impacto". problemas para os

clientes. Assim,
se os
consumidores ou
usuários
confiarem neles,
repetirão a

Qual e a melhor maneira de conquistar clientes em um mercado que passa experiência de

compras.
por muitas mudanças?
0 posicionamento da organização e dos vendedores. Estes devem se converter
em especialistas em responder às exigências dos clientes e solucionar seus
problemas. Isso traz mais resultado do que bater de porta em porta para chamar
a atenção de alguém.

Até que ponto irá essa tendência de segmentação?

Penso que irá até o ponto em que estaremos tão especializados que poderemos
encontrar soluções bem específicas para as necessidades de nossos clientes.

O sr. recomenda que os clientes sejam tratados individualmente?

Justamente: um por um. A personalização em massa é um dos conceitos mais
importantes da atualidade. 0 uso dos computadores e as novas tecnologias de
informação permitem que tratemos cada cliente de maneira individualizada.
Se formos capazes de obter, refinar e detalhar mais informações a respeito de
cada um de nossos clientes, certamente estaremos em condições de responder
mais eficaz e especificamente a suas necessidades.

As empresas já aceitaram esse desafio, em sua opinião?

Alguma coisa assim está acontecendo nos Estados Unidos e também na Espanha.
Neste país, um cliente me contou que está formando forças de vendas separadas
para segmentos específicos de clientes. Como elas trabalham? Um vendedor
ocupa-se exclusivamente de um segmento, com o apoio de uma equipe que o ajuda
a criar produtos e serviços que funcionarão para esse segmento. A diferença está
no fato de essa equipe de apoio ser especializada em um segmento de mercado
(ou em um nicho) e não em um produto.

Como o sr. define nicho de mercado e o que se faz para encontrar um?
Um nicho é uma parte do mercado na qual os compradores têm características
comuns, Se uma empresa se posicionar bem em um nicho, em muitos casos não
precisará sair em busca do mercado; ainda que isso pareça inacreditável, o

58
mercado procurará a empresa. Sem ir muito longe, é exatamente isso que eu
faço. Escrevo em determinadas publicações, vendo meus livros em certas livrarias e
aqueles que se identificam com essas publicações ou com essas livrarias me
procuram.
0 trabalho que fazemos em nossa empresa é mandar muita mala direta pelo correio
e por fax. Hoje é possível obter listas de pessoas que comungam de certas
características particulares. Se uma companhia automatizar esse processo e se
posicionar bem, os usuários e consumidores correrão para ela e passarão a ser seus
clientes.

Qual é a diferença entre nicho e segmento?

Depende de quem os define. Para nós, nicho é uma parcela do mercado maior que um
segmento. Por exemplo: um nicho poderia ser o de empresas que compram
caminhões de transporte meio-pesados. Dentro desse nicho, os segmentos
poderiam ser definidos por vocação, tais como encanadores e floristas que usam
esses caminhões para transportar suas ferramentas e mercadorias.
Pode-se chegar a cobrir três, quatro ou cinco segmentos com uma mesma força de
vendas. Mas o segredo está em ser um especialista em cada um deles. As pessoas
que compõem os segmentos querem que a empresa solucione seus problemas. É
essa a fórmula para criar uma demanda.

Qual é a melhor estratégia para uma empresa agrupar segmentos de clientes?

E preciso oferecer produtos e serviços semelhantes, de forma que seja possível
adaptá-los com lógica. Vejamos um exemplo: nós usamos muitas avaliações para
treinar e também ensinamos os gerentes a usá-las. Além disso, empregamos essas
avaliações para contratar pessoas.
Em outras palavras, nossas atividades completam-se de maneira lógica. Assim, podemos
vender para níveis superiores, inferiores ou fazer vendas cruzadas. Mas em outros
setores isso não é fácil. Vi muitas intenções de agrupamento fracassar porque os
elementos não se encaixavam de maneira lógica.

Até que ponto a experiência de compra dos clientes influi na venda dos produtos
de uma companhia?
Nisso acontece uma coisa muito interessante. Ao fazer pesquisa para um de meus livros,
descobri que em 93% dos casos as pessoas que compram alguma coisa e têm uma
experiência ruim no momento da compra dizem que o produto é ruim ou de qualidade
inferior, independentemente do produto. Foi por essa razão que afirmei que a
qualidade da experiência é decisiva.
As pessoas querem que o ato da compra seja gratificante, querem ser bem tratadas
pelo vendedor e não manipuladas; querem ter confiança no vendedor. Mas
lamentavelmente muitas vezes suas exigências caem no vazio porque os vendedores
não lhes dão atenção.

Por que o sr. acredita que o pessoal de vendas age dessa maneira?
Por várias razões. Uma delas está relacionada com os planos de remuneração. Do
modo como são concebidos esses planos, as pessoas sentem que o melhor é se
concentrar em sua renda imediata, E por essa razão certamente ninguém se
preocupa com o cliente.
Outra razão é que as organizações costumam criar concursos que premiam as
pessoas que vendem determinado produto. Mas esse produto talvez não seja o que o
cliente necessita. Assim, apesar de comprarem o produto uma vez, os clientes não
repetirão a compra.
Em minha opinião, é preciso ter consciência do que significa para uma empresa o
assim chamado "valor marginal do ciclo de vida" ou "valor vitalício do cliente".

59
Um exemplo: para uma concessionária de automóveis dos Estados Unidos, um cliente
vale em torno de US$ 250 mil. Isso quer dizer que durante toda a sua vida o cliente
comprará muitos automóveis, mas, se o vendedor da concessionária estiver
preocupado apenas em obter a comissão da primeira venda, provavelmente o cliente
não comprará seu segundo automóvel, ou todos os demais, dessa concessionária.

Isso significa que o ponto de vista do pessoal de vendas, no sentido mais amplo,
deve mudar?
Sem dúvida. As pessoas que se dedicam às vendas devem compreender que as
primeiras etapas de uma operação só serão realizadas depois de um planejamento
cuidadoso: criando confiança, fazendo as perguntas certas e as recomendações
apropriadas. Não se consegue concretizar uma venda quando nos concentramos
somente nos aspectos finais, ou seja, fechar o negócio, receber a comissão e
esquecer todo o resto!

0 sr. disse que às vezes o erro está em procurar vender um produto que o
cliente não necessita. Isso traz à baila a questão de dar muita atenção ao
mercado ou de estar "próximo do cliente", para usar uma expressão
comum entre os especialistas.
Esse é um bom raciocínio. Mas é preciso dar atenção não somente ao que o cliente
necessita, como também a tudo que ele deseja. As pessoas não compram o que
precisam, e sim o que querem.

Qual a melhor forma de descobrir o que os clientes querem?

Há várias maneiras que funcionam. Para muitas companhias, por exemplo, seria
melhor perguntar aos vendedores, porque são eles que estão em contato diário
com os clientes. Outra maneira seria consultar grupos de referência. Deve-se
verificar o que é realmente popular dentro do nicho ou dos segmentos atendidos
pela empresa. Depois disso, trata-se apenas de dar-lhes o que querem.

Em sua opinião, é possível prever o que as pessoas comprarão?

Isso é possível para uma organização suficientemente grande e com possibilidade
de investir em pesquisas de mercado que investiguem tendências. As empresas
pequenas, no entanto, dependem somente de seu instinto, do feedback de seus
vendedores ou da observação.

O que acontecerá com o comércio pela Internet? 0 sr. acredita que influirá
decisivamente na mudança de nossos hábitos de compra?
Certamente. Mas me recuso a acreditar que os vendedores desaparecerão. Por
um lado, há certos produtos que precisam ser sentidos, tocados ou que, pelo
menos em curto prazo, não poderão ser vendidos por esse meio. Por outro lado, é
preciso uma atitude mental completamente diferente da que estamos acostumados
a ver para fazer negócios pela World Wide Web. E minha experiência diz que é
preciso um grande esforço para mudar a atitude mental da organização. Pode
acontecer, mas não a curto prazo.

As empresas deverão ter, então, dois tipos de forças de vendas? Uma atuará
pela Internet e a outra será composta de vendedores que vendem de
forma segmentada?
É exatamente isso que quero dizer. Mas elas pertencerão a duas divisões diferentes e
trabalharão com produtos distintos, Elas não poderão competir entre si.

Voltemos aos vendedores. Se não forem motivados com dinheiro, que outra
forma haveria para estimulá-los?

60
Boa pergunta. Infelizmente, pelo menos nos Estados Unidos, existe uma forte
correlação entre a motivação econômica, o sucesso e os vendedores. Em outras
palavras, tudo isso é necessário para que alguém se considere importante.
Há, porém, outras formas de motivação, que vão desde o reconhecimento até a
participação em outras atividades -recompensas que em muitos casos estimulam
mais intensamente a pessoa. E, quanto ao sistema de remuneração, a melhor
combinação seria um salário razoável, algum tipo de bonificação e um incentivo
quando determinadas quantias forem ultrapassadas.

E como se reconhece um vendedor nato? De forma mais direta, que

qualidades ele deve ter?
Deve ser alguém que reúna quatro condições: habilidade para vender,
predisposição psicológica para essa atividade, determinado tipo de
comportamento e certa estrutura de valores. É claro que essa pessoa deverá ser
treinada para que se transforme em um vendedor de sucesso, mas é preciso
começar por encontrar a pessoa adequada.

Como se manifestam essas qualidades dos profissionais durante um processo de

venda?
Elas se manifestam em tudo. Na habilidade para começar o processo da venda, na
condução das negociações, na orientação para os resultados, na segurança, nas
habilidades interpessoais. As qualidades também se revelam na capacidade de
confiar no processo de venda e segui-lo, na capacidade de controlar as próprias
atitudes e gostar de todas as atividades, no compromisso com o fechamento da
venda. Elas aparecem ainda na capacidade de lidar com o estresse e a
ansiedade e na capacidade de lidar com a ambigüidade.

61
Do casulo ‘as 99 vidas.
Entrevista com Faith Popcorn. Fonte HSM Management.

Chamada de "Nostradamus do marketing" pela revista A

"Fortune", Faith Popcorn fundou e dirige a empresa de "Nostradam
us do
consultoria BrainReserve, especializada em pequisas marketing"
de tendências de mercado e em projeções do comportamento afirma que
as empresas
do consumidor no futuro que ajudam as empresas a, por devem
exemplo, reposicionar seus produtos e marcas. Ela ficou oferecer
soluções
conhecida por ter previsto, entre outras ondas, o integrais aos
"encasulamento" ("cocooning", em inglês) -a tendência de as clientes se
quiserem
pessoas ficarem mais tempo em casa e que levou à explosão ter sucesso
dos serviços de "delivery", dos home offices e das operações nos novos
tempos e
bancárias por computador ou telefone. A especialista garante
norte-americana ainda anteviu a preferência por alimentos que, por
naturais. Entre seus livros destacam-se o best seller mais
escasso o
"0 Relatório Popcorn - Centenas de Idéias de dinheiro, o
Novos Produtos, Empreendimentos e Mercados", tempo
talvez seja a
"Click - 16 Tendências que Irão Transformar Sua Vida, Seu mais
Trabalho e Seus Negócios", escrito com Lys Marigold, importante
moeda atual
e "Público-Alvo: Mulher - Oito Verdades do Marketing -portanto,
para Conquistar a Consumidora do Futuro". aquilo que
poupa o

Por que a Sra., diz que a necessidade de dar um clique se intensifica no

século 21?
Como consultora, procuro encontrar as ferramentas de que as empresas
precisam para concorrer com sucesso e assim ajudá-las a entender que o futuro
não é uma simples repetição do passado. É um bom momento para fazer um
inventário e refletir. É fundamental encontrar novos modelos de pensamento,
novas habilidades, ou talvez seja preciso rever a maneira de focalizar um
problema.
Ao delinear as tendências que virão, forçamos as pessoas a pensar de maneira
diferente, elas começam a questionar o óbvio. Uma vez que se dê um clique,
ele abre caminho para o sucesso, mas a mudança precisa vir de dentro.

Como se dá um clique depois de um fracasso?

Será preciso começar pelo "c", de coragem, e fazer todo o exercício. Libertar-se
do fracasso é fundamental, mas também é preciso saber a razão do fracasso.
Nesse sentido, a introspecção será de grande ajuda.

Quais são as tendências que impulsionarão as companhias no novo

século?
Menciono 16 tendências em meu livro "Click" [a entrevista é de 1998; veja
quadro das tendências na pág.. 401 e é preciso levar em conta que elas têm
mais dez anos para se desenvolver plenamente. Elas não só impulsionarão
as empresas, como também mudarão nossos hábitos de compra.
Uma das tendências que parecem ter mais força é a que chamei de
"cocooning", a tendência para o encasulamento. Eu a descobri em 1981, mas
ela vem mudando desde então. Para dizer a verdade, naquela época essa
tendência estava estreitamente relacionada com a preferência por uma vida

62
caseira, pois a casa era considerada um lugar calmo e tranqüilizador.
Isso continua válido, mas com um acréscimo, porque hoje a tendência para o
encasulamento também está vinculada à necessidade que as pessoas têm de se
proteger contra os imprevistos do mundo exterior. É por esse motivo que elas se
refugiam em lugares seguros. Isso é muito importante para as empresas,
porque reflete a aspiração dos consumidores de que tudo que os rodeia seja
parecido com sua casa. Querem carregar com eles uma espécie de casulo que
lhes dê segurança.

Outra tendência que identifiquei recentemente, semelhante ao encasulamento, é a

formação de clãs, que denominei "clanning". As pessoas gostam de reunir-se com
outras que compartilham os mesmos valores, crenças e interesses. Muitos clãs se
formam, por exemplo, na Internet, assim como em torno de determinados tipos de
atividade que exigem certa afinidade.

Existe uma identidade no grupo do qual as pessoas fazem parte e esse seria um bom
lugar para desenvolver um produto, porque todos nós gostamos de fazer parte de uma
associação. Em inglês esses grupos são chamados de PLU ("people like us", ou seja,
pessoas como nós) e constituem uma espécie de barreira de proteção e segurança
contra o mundo externo ameaçador.

Qual é a diferença entre estar dentro de um casulo e sentir-se sob um cobertor

seguro?
A segurança é apenas um aspecto do encasulamento. O encasulamento tem que
ver com a família; está relacionado com o conforto e o sentimento de que no lugar
onde moramos somos aceitos tal como somos. Um lugar que até e decorado da
maneira de que gostamos. Tudo isso também se refere a quem está no casulo
conosco. Essa é a tendência que fala de conforto e segurança, como também de
estar só, mas sentindo-se bem e plenamente identificado consigo mesmo.

A Sra. menciona a família e o lugar em que se vive como elementos

determinantes dessa tendência. E as necessidades espirituais das pessoas?
Eu diria antes que esse tipo de necessidade é representado pela tendência de
ancoragem, que inclui voltar às raízes e buscar valores do pas sado para enfrentar
os desafios do futuro com essa bagagem. Essa é a razão por que tantas pessoas
interessam-se hoje por terapias alternativas, pelo zen-budismo, pela ioga, na
procura das raízes de sua família, para descobrir suas origens. Tudo isso faz parte
da tendência de ancoragem e está relacionado com o fato de as pessoas
quererem estar mais interligadas espiritualmente. Muitas pessoas baseiam a
escolha dos produtos nesses valores, e essa é uma informação de grande valor
para as empresas.

Além disso, a ancoragem é um antídoto para as 99 vidas, mais uma das

tendências que identifiquei. Dei-lhe esse nome porque ela leva as pessoas a
representar vários papéis ao mesmo tempo: pai, filho, profissional, empresário,
consumidor, voluntário de alguma instituição, cidadão etc.. Esse número
exagerado de papéis consome muito tempo e é estressante. Esse é o motivo que
leva as pessoas a desejar produtos que desempenhem duas funções ao mesmo
tempo: xampu e condicionador, limpador e lustrador.

De qualquer maneira, todos nós nos identificamos com mais de uma tendência.
Corremos sete quilômetros porque queremos nos manter em forma e viver mais,
mas logo em seguida comemos um pote de sorvete, demonstração clara da
tendência de pequenas regalias. Parece contraditório, mas somos assim:

63
inconstantes, por um lado, e querendo tudo ao mesmo tempo, por outro.
Há alguma tendência especificamente masculina ou feminina?
No meu livro falo de uma tendência que denominei "pensamento feminino"; mas,
como a mulher mudou radicalmente, eu o rebatizei com o nome de "eveolution",
ou "evalução" (juntando a primeira mulher, Eva, e evolução). Refiro-me à mulher
que tem participação cada vez maior nos negócios, assume responsabilidades
financeiras crescentes, mas ao mesmo tempo continua se considerando a defensora
do lar e está totalmente envolvida na educação dos filhos.

Não é surpreendente, portanto, que sejam um elemento de preocupação para

muitas companhias. As mulheres estão sentindo seu poder como consumidoras e
o exercem. Nos Estados Unidos elas compram 60% dos automóveis e também têm
o poder de dizer não nas decisões relacionadas com a manutenção de
determinado estilo de vida.

Em poucas palavras, elas constituem um mercado extremamente importante, mas

ainda não são vistas como tal. Por que razão, já que aceitamos o fato de as
mulheres não serem iguais aos homens -numa pesquisa que realizei com 4.000
pessoas, todas concordaram que eram diferentes-, insistimos em vender a elas
como se fossem homens? Por que não lhes vendemos o reconhecimento de suas
diferenças e de que suas compras são baseadas em parâmetros diferentes?

As 16 tendências que moldam o futuro

• Cocooning (Encasulamento): desejo de ficar em casa, transformando-a em um

"ninho" quente e confortável, capaz de proteger das ameaças do mundo exterior.
• Clanning (Formação de Clãs): tendência de formação de grupos com interesses
comuns.
• Fantasy Adventure (Aventura da Fantasia): fuga das tensões cotidianas por meio
de viagens, comida e programas de realidade virtual.
• Pleasure Revenge (Prazer da Vingança): os consumidores, cansados de normas e
regras, querem libertar-se e saborear pequenas doses de frutos proibidos.
• Small Indulgences (Pequenas Indulgências): a fim de aliviar o estresse, os
consumidores procuram múltiplas maneiras de se recompensar satisfazendo
pequenos caprichos.
• Anchoring (Ancoragem): identifica um nova fenômeno que consiste em procurar
raízes espirituais e usar os elementos que davam segurança no passado para se
ancorar firmemente no futuro.
• Egonomics (Egonomia): é um tipo de narcisismo, porém mais agradável. São as
pessoas querendo um pouco de reconhecimento de que "ninguém é como eu".
• Female Think (Pensamento Feminino): novo conjunto de valores sociais e
empresariais que conduz à mudança do tipo de marketing, deixando de lado a
modelo tradicional, voltado para objetivos, e adotando um que tenha verdadeira
preocupação com os cuidados dispensados à família.
• Mancipation (Emancipação Masculina): uma nova forma de pensar dos homens
que vai muito além do estritamente comercial e inclui a liberdade de ser um
indivíduo.
• 99 Lives (99 Vidas): o ritmo acelerado dos tempos modernos obriga-nos a
desempenhar vários papéis a fim de poder enfrentar uma vida muito ocupada e
dominada pela técnica.
• Cashing Out (Sair Fora): as pessoas que trabalham começam a questionarse sobre
o valor intrínseco de uma carreira exigente demais; muitas estão dando
preferência a uma vida mais simples, porém mais satisfatória.

64
• Being Alive (Sobreviver): conscientização crescente do conceito de bemestar que
ajuda a reforçar o ideal de melhor qualidade de vida.
• Down Aging (Volta ao Passado): a nostalgia da liberdade da infância leva a certos
tipos de comportamento mais descontraídos.
• Vigilant Consumer (Consumidor Vigilante): os consumidores, cada vez mais cons-
cientes, exercem pressão com protestos.
• Icon Toppling (Derrubada dos ícones): um terremoto social que transformou o
mundo, obrigando-o a questionar e até rejeitar os pilares consagrados da
sociedade. a Save Our Society (Salve o Social): a fim de proteger o planeta
ameaçado, as pessoas redescobriram uma consciência social cujos elementos
centrais são a ética, a paixão e a compaixão.

Posso mencionar também a Electrolux, que fabrica aspiradores de pó, por sua
excelência em matéria de serviços. Seu pessoal de vendas está disponível 24
horas por dia. E, apesar de os produtos serem muito bons, ela está sempre
disposta a melhorá-los. Más notícias não os assustam; telefonam para os clientes e
perguntam quais foram os objetos não recolhidos pelo aspirador de pó, o que não
funcionou, qual sua opinião sobre o tamanho e o barulho do aspirador. A isso
damos o nome de melhoria contínua.

0 modelo da Electrolux é ótimo para companhias que não se preocupam com

seus produtos, que acreditam que nunca será preciso consertá-los ou que não é
importante melhorar os produtos. As empresas que agem como a Electrolux,
porém, tratam o cliente como se fosse seu melhor amigo. Em outras palavras,
como você agiria se estivesse vendendo um produto para seu melhor amigo?
Retiraria alguma peça que encarece um pouco o produto mas é útil para melhorar
seu funcionamento? Ou deixaria a peça para assentar a base de um
relacionamento duradouro? Esse é um ótimo assunto para ponderar quando se
prepara um plano de marketing.

Na verdade, muitos de nossos clientes deixam de lado seus planos de marketing

quando surge essa questão, porque percebem que não estão realmente fornecendo a
melhor qualidade, que é justamente o que os clientes querem.

Levando em conta o que a Sra. acaba de dizer, que tipo de companhia tem
pouco futuro, em sua opinião?
Aquelas que não derem acesso ao cliente, por exemplo. Todas as empresas
precisam de um número 0800 para que os clientes possam obter informações
gratuitas e de outro para receber informações pagas. Nossas pesquisas indicam que
a maior parte dos consumidores está disposta a pagar para saber mais sobre um
produto. Esses consumidores também afirmam que não querem ficar em filas
intermináveis; exigem um atendimento rápido.

Conseqüentemente, penso que o acesso é uma questão-chave. As empresas que

não valorizarem as mulheres como consumidoras, que ignorarem a maneira como
elas abordam os produtos, como se vinculam a eles, ou aquelas que não derem
atenção à exigência de um altíssimo nível de excelência também não
prosperarão. Essas empresas estão voltadas para apenas 50% do mercado.

Desaparecerão, ainda, as companhias que não oferecerem uma solução integral a

seus clientes. Vejamos o caso de uma empresa que vende fraldas ou sabonetes.
Ela não pode se limitar a vender fraldas só para o bebê ficar seco ou sabonetes
que servem unicamente para lavar as mãos Essa empresa precisa oferecer uma

65
solução total. Se vende fraldas, deve perguntar-se, por exemplo: "Que tipo de
comida para bebês posso oferecer? Que tipo de educação os pais vão querer dar
a seu bebê? Eu poderia ajudar?"

Já a companhia que vende sabonetes precisa perguntar a si mesma: "Além de vender

a limpeza das mãos, não seria bom também vender um ambiente mais saudável, sem
bactérias?" E talvez seja conveniente fabricar desinfetantes, ou desodorantes. É
necessário ir além do produto e oferecer uma solução integral. Isso será difícil para
algumas companhias, mas a grande maioria já caminha nessa direção.

Quais são as preocupações das empresas que a consultam?

A preocupação principal é como enfrentar as mudanças. Elas são tão rápidas que o
maior valor de consumo é recuperar tempo. A moeda atual não é o dinheiro e sim o
tempo. Se um produto nos oferece comodidade ou nos livra de um problema, nós o
compramos. Portanto, poder economizar algum tempo para os clientes é vital
para as empresas e influi na maneira de vender.

Também é preciso que a companhia seja capaz de dar informações ao consumidor de

forma rápida, eficiente e clara. Essas diretrizes ajudam o cliente a reconhecer o
produto e contribuem para que ele escolha um produto entre tantos outros.

Assim como há um novo tipo de cliente, muito mais exigente, há também um

novo tipo de funcionário?
Com certeza. Há uma classe totalmente diferente de funcionários. Eles não trabalham
apenas pelo dinheiro; também querem recuperar seu tempo e se sentir valorizados.
Querem dar para receber. Qualquer companhia que deseje ter sucesso no futuro
deve desenvolver uma relação muito estreita com seus funcionários. Saber como é
cada pessoa, que tipo de vida tem, como é sua mulher ou seu marido, como são seus
filhos, quais os objetivos que essa pessoa tem na vida.

Além disso, a empresa tem a responsabilidade de oferecer a seus funcionários algum

tipo de bem-estar. Bem-estar, além do conceito convencional, significa para as
pessoas trabalhar em alguma coisa de que gostem, que lhes dê a possibilidade de
desenvolvimento pessoal. Significa também sentir que a empresa ajudará quando o
funcionário enfrentar uma crise, que ela se preocupará com sua saúde e com seu
futuro. Estou convencida de que haverá uma mudança muito grande nas empresas.

66
A MAIOR EMPRESA DE VENDAS DIRETAS DO BRASIL.
EMPRESA: AVON
CASE: MARKETING BEST 1996

• Introdução
Embora correndo o risco de repetir o lugar-comum, este caso começa com a observa-
ção de que o Brasil é um país de dimensões continentais. Sua extensão territorial-só
igualada por poucos países - e seus mais de 150 milhões de habitantes fazem com
que dificilmente se possa falar num mercado consumidor brasileiro. Existem muitos
mercados, alguns deles absolutamente carentes em termos de ofertas de produtos
e serviços.

Para qualquer empresa, operar um sistema de distribuição que, efetivamente, atinja

todos os recantos do país não é, sem dúvida, tarefa fácil. Afinal, são mais de 8
milhões de quilômetros quadrados, cobertos por um sistema de transporte rodoviário e
ferroviário ainda deficiente. Diversos locais só podem ser atingidos através de barcos,
e alguns não contam sequer com um sistema de transporte regular.
Este caso mostra como a Avon tornou-se a maior empresa brasileira de venda direta,
levando seus produtos a muitos milhares de lares de todos os recantos do
continente brasileiro.

• 0 Sistema de Vendas Diretas

Para muitos, a história da atividade de vendas mostra uma evolução contínua, linear, a
partir do contato pessoal entre produtores e consumidores, por meio da troca de
mercadorias - o escambo - até chegar às grandes cadeias internacionais de lojas e,
mais recentemente, às lojas virtuais.

Nessa perspectiva, a venda domiciliar pode ser vista até como um sistema arcaico,
resquício de tempos antigos. Mas não é essa a realidade. 0 sistema de venda direta,
hoje, é dinâmico e, mesmo tendo raízes numa época em que o comércio ainda
era pouco desenvolvido, está plenamente adaptado aos dias atuais.
Diante das características brasileiras, a venda direta apresenta-se como o único
sistema realmente eficaz para atingir uma cobertura nacional. 0 fato de possibilitar a
chegada de mercadorias a recantos de difícil acesso não é, porém, a sua única vanta-
gem. A proximidade entre vendedores e compradores permite o estabelecimento de
laços extremamente fortes, que, muitas vezes, chegam a transformar-se em amizades
duradouras.

E não é o envolvimento pessoal com os consumidores - o marketing one-to-one -

uma das grandes metas do marketing moderno?

A comunicação de massa também se tornou insuficiente para atender às caracte-

rísticas próprias dos diversos segmentos que compõem o mercado. Desenvolvem-se,
assim, esforços para a criação de canais de comunicação personalizados.
São diversos os meios que as empresas utilizam para aproximar-se de seus consu-
midores, buscando conhecer suas necessidades, hábitos, costumes e opiniões. Muitas
vêm implantando sistemas de database, de modo a manterem-se mais próximas de
seus clientes.

Mas essas técnicas não garantem a integração entre fabricantes e consumidores. As

vias de comunicação nem sempre são de mão dupla e é extremamente difícil
interagir, efetivamente, a partir de meios impessoais gerados por sistemas
computadorizados.

67
O sistema de vendas diretas possibilita esta integração entre vendedores - repre-
sentantes da empresa - e compradores. As visitas periódicas proporcionam o conheci-
mento efetivo das necessidades e anseios de cada consumidor. No lugar de clientes, a
empresa passa a atender pessoas, conhecidas pelo nome, que podem falar do desem-
penho dos produtos adquiridos e das expectativas quanto às próximas compras, bem
como de suas próprias conquistas pessoais, receios, problemas e alegrias familiares,
desempenho profissional ou qualquer outro assunto do seu interesse.

O sistema de vendas diretas é o único que permite, efetivamente, um tratamento

diferenciado, exclusivo, para cada comprador.

• A Avon

Sistema de Vendas
A utilização da venda direta é uma das principais características da Avon, presente em
todos os países em que atua. As vendas são domiciliares, feitas pelas revendedoras
Avon. As revendedoras levam conforto, praticidade e a segurança de um atendimento
pessoal às consumidoras, construindo um relacionamento de cumplicidade feminina e,
mais que tudo, de amizade.

As revendedoras Avon são autônomas, aferindo lucratividade sobre as vendas

efetuadas. A venda ocorre nos locais mais diferentes: em residências, escritórios,
escolas, academias, onde a revendedora apresenta os catálogos às consumidoras, as
quais escolhem os produtos que desejam e, num próximo contato com a revendedora,
recebem sua encomenda e efetuam o pagamento.

A entrega exige um trabalho extremamente complexo de logística. Afinal, são cerca

de 450 mil revendedoras enviando, a cada três semanas, pedidos de mais de 13
milhões de consumidoras de todo o país. As encomendas são separadas e embaladas
na unidade de Serviços ao Consumidor e, de lá, seguem para todo o país.

As revendedoras são recrutadas, treinadas e motivadas pelas promotoras Avon, que

atuam como o elo de ligação entre a empresa e a equipe de vendas, promovendo
reuniões regulares onde são apresentados os novos produtos, entregues brindes e
realizadas atividades de confraternização, visando estreitar os laços entre os diversos
membros da equipe.

Uni dades de Negócio

A Avon divide-se em três unidades de negócio.

O negócio principal, voltado para o desenvolvimento, fabricação e venda de produtos

de beleza, representa 80% do faturamento da subsidiária brasileira. Esse
segmento, denominado Cosmetics, Fragrances & Toilettries - CFT - engloba os produ-
tos cosméticos, de tratamento de pele, maquilagem, fragrâncias e higiene pessoal.

A Avon tem um Centro de Pesquisa e Desenvolvimento de Produtos, localizado em

Suffern, Nova York, reconhecido como pioneiro no desenvolvimento de produtos
voltados para o tratamento da beleza da mulher.

Outra área de negócios é a Avon Fashions. Este segmento alavanca o exclusivo

canal de vendas da Avon, oferecendo às mulheres a mais ampla variedade de
produtos complementares de que elas necessitam para embelezar ainda mais suas
vidas. Engloba lingerie, meias, casual clothes e bijuterias, que são fabricadas por
terceiros com design exclusivo para a Avon e, por isso, são comercializados sob a

68
etiqueta Avon Fashions.

Ainda dentro da missão de oferecer às mulheres o que elas necessitam, a Avon

investiu, há sete anos, em uma terceira unidade de negócios, denominada Lar
Shopping Plus, que engloba produtos de qualidade, fabricados por terceiros, com
suas marcas próprias, que são oferecidos pelas revendedoras Avon, por meio de
catálogo separado.

C atál og os
Os catálogos Avon são verdadeiras vitrines. Neles, são expostos produtos, preços e
ofertas especiais. Mais que isso, os catálogos trazem informações sobre o modo de
utilização dos produtos apresentados, em especial os lançamentos.

A renovação dos catálogos é constante. A cada 20 dias, são impressos quase

três milhões de folhetos, sendo 1,5 milhão para cosméticos e 1,3 milhão para Lar
Shopping Plus, incluindo os novos lançamentos e as ofertas especiais, além dos artigos
regulares dos folhetos.

São produzidos, anualmente, 19 catálogos com produtos de CFT e Avon Fashions e

outros 19 para o Lar Shopping Plus. Cada catálogo é uma verdadeira campanha. A
constante renovação imprime, à Avon, um caráter absolutamente dinâmico na sua
comunicação com as consumidoras.

• Reforçando a Posição no Mercado

A partir de 93, foram implantadas uma série de medidas, visando reforçar a
posição competitiva da Avon no mercado. A idéia era incrementar todas as unidades
de negócio da empresa. Foram desenvolvidos planos específicos para cada setor,
mantendo, entretanto, a sinergia entre as áreas, de forma a preservar e fortalecer a
imagem Avon.

Foram também desenvolvidas ações que buscaram aprimorar o sistema de vendas,

adequando-o à nova realidade da empresa.

Cosmetics, Fragrances & Toilettries

A introdução de produtos da mais alta qualidade, conceitos globais presentes nos
países mais sofisticados em termos de tecnologia, colocaram a Avon Brasil na
vanguarda do marketing de sua categoria.

• Linha Renew
Pioneira e líder em produtos anti-aging, Renew conta com a linha completa de
conceitos para o tratamento rejuvenescedor do rosto e corpo.

• Linha Revival
Limpar, tonificar, hidratar e cuidar - linha global completa, com produtos diferencia-
dos para cada tipo de pele, traz os ingredientes mais modernos existentes na
cosmetologia moderna.

• Avon Color
A mais completa linha de maquiagem, alia beleza à proteção e tratamento.
Embalagens sofisticadas, fórmulas testadas dermatologicamente, filtro solar, agentes
hidratantes, tudo isso e mais as cores das últimas tendências da moda fazem de Avon
Colors mais um conceito global Avon - um sucesso comprovado no mercado local e
mundial.

69
• Colônia Far Away
Lançado simultaneamente nos Estados Unidos, Europa e Brasil, esta fragrância do
segmento prestígio, com sua embalagem atraente e características olfativas de
acordo com as últimas tendências mundiais, contribui positivamente para o
upgrade da imagem Avon.

• Colônia Rare Gold

Fragrância de alta concentração, em embalagem luxuosa. Mais um conceito global,
lançado simultaneamente aqui e nos grandes centros mundiais da moda, visa
agregar tecnologia e qualidade à marca Avon.

Avon Fashions

• Linha de Confecção - Lingerie, Meia e Casual Wear

A linha de produtos foi reformulada, com enfoque na sofisticação, seguindo as tendên-
cias da moda. Esta reformulação veio atender às necessidades das consumidoras
em termos de design, modelagem e cores. Foram introduzidos produtos
importados, de alta qualidade e sofisticação dentro da categoria. Houve, ainda, o
licenciamento da marca "Luiza Brunet" e a revitalização da linha casual clothes.

Além disso, buscou-se explorar nichos de mercado, como special sizes.

Foram ainda estabelecidas parcerias com os fornecedores de meias, viabilizando a

realização de ofertas agressivas. Os top sellers passaram a ser objeto de ofertas
especiais, estimulando as compras.

0 catálogo de ofertas mereceu tratamento especial, com maior destaque para os

produtos, viabilizado pela redução no número de itens por página. Foi enfatizado
o caráter educacional, oferecendo-se orientação à consumidora sobre ocasiões de
uso e modo de conservação das peças, ajudando-a a adquirir corretamente
produtos mais adequados. Além disso, a tabela de medidas, enviada às
revendedoras como material de apoio a vendas, passou a ter melhor divulgação.

Foi criado, ainda, o programa "Prove e Aprove Avon Fashions", com envio de peças
para test wear pelas revendedoras, com posterior depoimento nas reuniões de
vendas.

• Bijuterias
Também na linha de bijuterias houve uma valorização da qualidade, com
introdução de itens importados. Os produtos foram segmentados em estilos look
of real, special occasion, career, basic e modern de modo a orientar as consumidoras
sobre as peças que melhor se adaptam às suas necessidades. Foi criada também
uma "bula" orientando modos de uso e conservação. 0 folheto de ofertas passou a
contar com informações que orientam as consumidoras na compra de bijuterias,
adequando os diferentes tipos de estilo aos biotipos femininos.

Bijuterias sofisticadas receberam uma nova embalagem, especial, valorizando os

produtos. Foi ainda realizada joint venture com a Degussa - um dos produtores de
ouro mais conhecidos do mundo - estabelecendo unidade de acabamento para bijute-
rias de alto nível.

Também foram desenvolvidas promoções com a Swarovski (pedras austríacas) e a

própria Degussa (na área de metais preciosos), demonstrando alta qualidade.

70
0 catálogo passou a contar com fotos mais sofisticadas, valorizando os produtos,
com aumento do número de páginas destinadas às bijuterias. Além disso, foi lançado
o mostruário de bijuterias, sintonizado com o sistema de vendas no mercado.
Ofertas especiais passaram a acompanhar as datas comemorativas, sugerindo
presentes dentre os oferecidos pela Avon Fashions, estimulando as compras através
de gift-idea.

L ar S ho p p i n g P l u s
Para a divisão de venda de produtos de terceiros, foi introduzida uma completa
reformulação no folheto de ofertas, que passou a contar com melhor qualidade de
produção e impressão, ganhando maior apelo visual.

Foi também estabelecida uma maior aproximação com os partners, com o desen-
volvimento de uma parceria efetiva, que passou a permitir grandes negociações de
preços.

O Lar Shopping Plus passou a ter uma maior diversificação de categorias incluindo:
• Utilidades domésticas • Papelaria
• Brinquedos • Saúde e Bem-estar
• Cama, mesa e banho • Livros
• Hobby & Lazer • Calçados
• Faça Você Mesmo • Modas e Acessórios

Diversas marcas conceituadas passaram a vender seus produtos por meio das
revendedoras Avon, como Tramontina, Philips, Hering, Beira Rio, Tabacow, Singer,
Olivetti, Casio, entre outras.

S i s te ma d e V en d a s
Introduzindo o conceito de segmentação no seu sistema de vendas e
incorporando, ainda, as mais modernas tendências das vendas diretas, foram
desenvolvidos três projetos: Projeto Universitário, Projeto Metropolitano e
Telemarketing.

• Projeto Universitário
O Projeto Universitário foi criado com a finalidade de recrutar, nas universidades,
novas revendedoras Avon. Por ser uma atividade que permite flexibilidade de horário,
a revenda de produtos Avon é uma ótima oportunidade para estudantes
universitários obterem uma fonte extra de renda.

• Projeto Metropolitano
O Projeto Metropolitano visa atrair revendedoras mais qualificadas nos grandes cen-
tros urbanos. São contatadas esteticistas e outras profissionais ligadas ao mundo
da beleza, que possuem bom preparo para o atendimento de consumidoras de
cosméticos e produtos para tratamento de pele e uma clientela já formada. A revenda
de produtos Avon é complementar a suas atividades regulares, representando uma
nova fonte de renda.

• Telemarketing
Foi criado, também, o sistema de televendas, para atendimento das consumidoras
que não são visitadas regularmente por revendedoras Avon. Ao entrar em contato

71
com a Central de Televendas, é indicada, à consumidora, a revendedora que faz
o atendimento em sua região de moradia ou trabalho. 0 sistema, assim, permite o
acesso aos produtos Avon por parte daquelas pessoas que não têm, em seu círculo
de conhecidos, nenhuma revendedora da empresa.

No caso de a consumidora não querer ser atendida pessoalmente por questões de

pouca disponibilidade de tempo ou compromissos em sua agenda o pedido pode
ser feito por telefone, com pagamento pelo cartão de crédito e remessa das
mercadorias pelos Correios.

Comunicação
A partir de 1993, a Avon esteve sempre presente na mídia, apresentando seus
novos produtos e mantendo forte a imagem de empresa inovadora, de alta
tecnologia e preocupada em atender os anseios femininos.

As verbas publicitárias aumentaram anualmente, fazendo com que atualmente a

Avon seja a maior anunciante na categoria de Cosmetics & Fragrances.

Foi mantido, também, o trabalho de aproximação com a imprensa e grupos

formadores de opinião, com o fornecimento regular e pontual de releases, do
pronto atendimento de solicitações de entrevistas, bem como o patrocínio de
eventos ligados à beleza e à moda.

O catálogo passou por completa reformulação, com mudança de formato, maior

cuidado editorial, nova tipologia e diagramação, tornando-o mais atraente e
proporcionando maior destaque aos produtos.

Buscou-se também conferir um caráter informativo ao catálogo, que passou a

contar com mais detalhes sobre a finalidade e modo de utilização dos produtos
anunciados.

0 serviço de atendimento ao consumidor também foi aperfeiçoado, com treina-

mento constante dos atendentes, de forma que as consultas sejam respondidas
por pessoas especializadas, auxiliando as consumidoras a tirar o máximo de
proveito dos produtos adquiridos.

72
• Resultados
O ano de 95 foi positivo para o setor de cosméticos. Ao contrário de diversos
outros setores, que sofreram retração nas vendas, o segmento de cosméticos
apresentou um crescimento de 28% em relação a 94. Parte expressiva desse
crescimento pode ser creditado à Avon. Afinal, a empresa verificou, nesse
mesmo período, um aumento de 33% no seu faturamento, em relação ao ano
anterior, aumentando em dois pontos percentuais seu market share, que atingiu
31%.

73
Houve um expressivo aumento da base de clientes da Avon, que, em 1995,
chegou a mais de 13 milhões de consumidores.

Outro resultado extremamente significativo foi a transformação no perfil de suas

consumidoras, que passou a ser mais concentrado junto ao público de maior poder
aquisitivo:

Por meio das ações de marketing implementadas, a Avon consolidou, no Brasil, sua
condição de maior e melhor companhia de venda direta do país, destacando-se
entre todas as empresas Avon do mundo.

74
MUDANÇA DE HABITO DE CONSUMO.
0 Boticário: de Olho no Consumidor.

0 Boticário, a maior rede de franquia do setor de perfumaria e cosméticos do Brasil,

constatou, por meio de pesquisas, uma mudança no comportamento do consumidor
que, cada vez mais, preferia manipular e escolher os seus próprios produtos. A partir
dessa observação, resolveu reorganizar uma parte de suas lojas, introduzindo o self-
service, que foi batizado de "sistema interativo". Após um teste em três capitais do
Brasil, constatou que poderia aumentar as suas vendas de 15 a 20%. Só então
resolveu implementar o novo sistema na rede toda.

Isso implicou mudanças substanciais no layout das lojas, solucionando, de vez, três
problemas cruciais: a exposição das mercadorias, a circulação das pessoas, a
disposição dos estoques, que permaneceram na íntegra ao alcance dos consumidores,
nas prateleiras das lojas. Não só os estabelecimentos sofreram modificações, para
adotar displays modulares de diferentes formatos, mas também se modificou o modo
de atender das vendedoras que, vestidas de maneira mais despojada, hoje
desempenham o papel de consultoras e promotoras de venda. Aumentaram as vendas
por impulso e as pessoas passaram a conhecer melhor os produtos d'O Boticário.
Além disso, as filas nos caixas diminuíram substancialmente, pois a vendedora dispõe
de um scanner e de um microcomputador para processar sua venda, deixando para o
caixa apenas a função de coletar o dinheiro.

Ademais, a empresa mudou suas cores de bege e marfim para verde e azul, em
diferentes tonalidades. 0 logotipo verde e branco ainda é o mesmo, só que agora está
numa placa maior, em relevo, sobre um suporte metálico. Na fachada, vitrines amplas
dão maior visibilidade interna. Essa mudança radical custou dinheiro, mas os
franqueados d'O Boticário receberam acesso a uma linha de financiamento do BNDES,
com prazo de 30 meses e juros de 7% ao ano, acrescidos da TJLP (taxa de juros de
longo prazo), além de seis meses de carência.

Esse é um exemplo cabal de como uma observação, aparentemente corriqueira,

ligada à mudança do comportamento do consumidor, pode provocar uma verdadeira
revolução em todo o composto de marketing de uma empresa dinâmica.

Fonte: Silvana Cassol, d'O Boticário em Marketing Brasil 98.

75
PLANEJAMENTO DE VENDAS.
ROTEIRO DO PLANO DE VENDAS

Sumário Executivo
Apresentação resumida das principais informações constantes do projeto, onde deverá
estar destacado o foco da abordagem principal que o plano dará sobre o negócio como
um todo da empresa, bem como destacar os aspectos mais importantes a se
observar, os objetivos mercadológicos, as estratégias gerais e os resultados
esperados a partir da implementação efetiva do plano.

Formulação Estratégica do Negócio

Síntese dos Objetivos Estratégicos, Diretrizes Estratégicas e Estratégias definidas para
o negócio, extraídas do Plano Estratégico do Negócio.

Matriz PFOA
Resumo da Análise PFOA, com identificação das principais Oportunidades, Ameaças,
Potencialidades (Pontos Fortes) e Fragilidades (Pontos Fracos), bem como de suas
inter-relações.

Análise do Comportamento de Compra do Consumidor/Cliente

Processo de Compra, Papéis de Compra, Motivações para Aquisição dos Produtos, bem
como dos Aspectos Qualitativos a serem destacados e que têm importância
para uma adequada compreensão da dinâmica de consumo do mercado.

Análise do Ciclo de Vida e do Portfólio de Produtos

Apresentação do Ciclo de Vida dos Produtos, com a indicação do estágio em que se
encontram os produtos, devidamente fundamentada dentro dos pressupostos
estratégicos de Marketing. Matriz BCG, demonstrando no modelo em dois momentos,
atual e pretendido, de maneira a que se perceba a tendência que cada produto
apresenta.

Análise Detalhada do Mercado

Dimensionamento da demanda atual e futura, Potencial de Mercado, Consumo por
Perfil de Cliente, por Região, por Produto ou por outros critérios, Taxa de Crescimento
do Mercado, Market Share, Volumes Negociados por Concorrentes, entre outras
informações que dimensionem o mercado em foco para o Plano de Vendas.

Análise Detalhada da Concorrência

Objetivos, Prováveis Estratégias em Curso, Perfil de Reação e de Retaliação, Status
Tecnológico, de Marketing ,de Vendas, de Serviços aos Clientes, Capacidade de
Investimentos e de Adaptação às Exigências do Mercado, entre outras informações
relevantes para a formulação das estratégias de vendas. Análise de Competitividade
entre a empresa e seus principais concorrentes (usar o conceito de grupos
estratégicos, se aplicável).

Caracterização do Posicionamento Competitivo

Definição do Posicionamento Competitivo buscado pela empresa, definindo,
claramente os aspectos e elementos que o caracterizam, na percepção dos
consumidores/ clientes, fornecedores, canais de distribuição, parceiros, concorrentes e
demais órgãos com os quais a empresa se relaciona.

Formulação das Estratégias de Vendas

Apresentação da estratégia geral que norteará o Plano de Vendas, bem como o

76
detalhamento das estratégias adotadas, visando à obtenção e manutenção de
vantagens competitivas sustentáveis.

Definição dos Objetivos e Metas

Formulação e quantificação detalhada dos Objetivos e das Metas que o Plano de
Vendas se proporá a atingir, conforme orientações estabelecidas no Plano Estratégico
do Negócio. Definição de Indicadores para os Objetivos e para as Metas estabelecidas.

Plano de Ações de Vendas

Detalhamento de cada uma das ações a serem implementadas. Cronograma que
indique para cada ação o responsável, o período de duração da sua realização, a data
em que estará finalizada e o seu respectivo valor de gastos (custo, despesa ou
investimento necessários).

Orçamentação do Plano de Vendas

Projeção de Resultados, Projeção do Fluxo de Caixa, Análise da Margem de
Contribuição e Análise de Viabilidade dos Investimentos.

ANEXOS
Todas as informações importantes que complementem o conteúdo do plano e
justifiquem as análises e proposições, mas que não necessitam fazer parte do corpo
principal do documento.

77
Checklist de informações a considerar para a análise da situação.
(Fonte: MATTAR, Fauze Najib, SANTOS, Dilson Gabriel. Gerência de Produtos, Atlas, 1999.).

A. Análise e previsões dos fatores ambientais de marketing.

1. Condições da economia e tendências.
2. Legislação e tendências.
3. Tecnologia e tendências.
4. Demografia e tendências.
5. Valores socioculturais e tendências.
6. Clima político e ideológico e tendências.
7. Clima governamental e tendências.
8. Clima psicológico e tendências.
9. Ecologia e consumerismo.
10. Oportunidades para os produtos da empresa em outros países.

B. Análise da demanda
1. Análise das características do consumidor/cliente (atitudes, comportamentos,
necessidades, desejos etc):
• quem é;
• o que compra;
• razões de compra;
• razões de não-compra;
• quem inicia a compra, quem influencia, quem decide, quem compra e quem usa;
• onde está localizado;
• onde compra;
• como compra;
• quando compra;
• freqüência de compra;
• quanto compra;
• como usa;
• problemas no uso;
• que necessidades e desejos estão sendo satisfeitos e quais não;
• imagens do produto e da empresa;
• atitudes em relação ao produto e à empresa;
• e como todas essas variáveis tendem a evoluir.

2. Análise do mercado:
• principais mercados para o produto, por ordem de importância;
• mercado total e tamanho e potencial do mercado;
• evolução do mercado;
• segmentação do mercado;
• demanda por segmento;
• diferenças entre os segmentos;
• mercados e segmentos de mercados atendidos e presença da empresa nesses
mercados e segmentos;
• diferenças regionais;
• surgimento e crescimento de novos mercados;
• previsão dos padrões futuros do mercado;
• previsões de vendas da indústria.

C. Análise da oferta
1. Análise do ambiente competitivo:
• descrição do ambiente competitivo, identificando o nível de competição no setor;
• tipos de concorrência: de empresa, de produtos, de necessidades;

78
• identificação dos concorrentes;
• identificação das estratégias dos concorrentes;
• previsão do ambiente concorrencial futuro;
• regras de importação, presença de produtos importados, medir volumes, qualidades e
preços.

2. Análise dos concorrentes:

• porte;
• programas de marketing: público-alvo, objetivos e metas, estratégias de marketing,
disponibilidade de recursos, qualidade, preço, inovações tecnológica, prazos de entrega,
prazos de pagamento, garantias e prazos de garantias, serviços, propaganda, promoções de
vendas etc..;
• participação no mercado: áreas, segmentos, evolução;
• participação em cada canal de distribuição;
• posicionamento de cada marca concorrente no mercado;
• grau de satisfação do consumidor de cada marca concorrente;
• share of mind das marcas;
• perfis de reação dos concorrentes;
• resultados: margens brutas, vendas, participação no mercado, lucros, retomo sobre o
investimento, fluxo de caixa etc..;
• capacitasses e habilidades do pessoal de marketing;
• capacitasses e habilidades da força de vendas;
• capacitasses do pessoal de P&D;
• capacitasses do pessoal de produção;
• disponibilidade de recursos financeiros, novos investimentos realizados e investi-
mentos programados;
• estilo de administração;
• principais potencialidades (fortalezas) e vulnerabilidades (fraquezas) de marketing e de
outras áreas que têm conseqüência para marketing;
• facilidades de P&D;
• capacidade e facilidades de produção;
• facilidades de distribuição.

D. Análise do ambiente interno

1. Recursos e capacitasses de marketing:
• estrutura organizacional de marketing e de vendas e sua adequação para o
atingimento dos objetivos da empresa, qualificação do pessoal de marketing e de
vendas;
• grau de aceitação/interesse conseguido dos consumidores/clientes pelo desempenho
de marketing;
• acesso e grau de controle sobre os canais de distribuição;
• experiências de marketing anteriores na empresa, bem ou malsucedidas etc..

2. Recursos e capacitações de produção:

• qualificação do pessoal de produção;
• capacidade instalada;
• níveis de produção;
• índices de rejeição e de retrabalho;
• tempo de set-up de máquinas, ferramentas e equipamentos;
• ociosidade de equipamentos e máquinas da produção;
• quantidade e características técnicas e de produtividade dos ferramentais,
equipamentos e máquinas da produção e disponibilidade de equipamentos de produção
modernos e altamente especializados ou facilmente adaptáveis para várias funções;
• utilização de técnicas e recursos modernos de produção e operação e de administração

79
da produção (TQD-Total QualityDeployment-, JIT-JustinTime-; terceirização,
desverticalização e parcerias, CCQ, robotização e automatização, células de
produção, qualidade total, qualidade assegurada; reengenharia de produto e de
processo; kanban etc..).

3. Recursos e capacitações de finanças:

• qualificação do pessoal de finanças da empresa;
• disponibilidade de recursos financeiros;
• facilidade e capacidade de obter empréstimos ou de levantar capitais;
• resultados financeiros obtidos;
• sistema de apuração de custos.

4. Recursos e capacitações tecnológicas:

• qualificação técnica dos funcionários;
• propriedade de patentes ou de produtos e processos patenteáveis;
• capacidade de desenvolvimentos tecnológicos ou facilidade de acesso e (ou)
aquisição de know-how.

5. Clima organizacional:
• grau de cooperação existente entre os diversos departamentos e diretorias da empresa;
• grau em que os objetivos departamentais são submetidos aos objetivos gerais da
empresa, ou vice-versa;
• grau em que os funcionários "vestem a camisa" da empresa;
• tendências verificadas no clima organizacional.

6. Compras:
• qualificação do pessoal de compras;
• capacidade de desenvolver fornecedores;
• relacionamento com fornecedores: parcerias ou meramente comercial;
• qualificação dos principais fornecedores etc..

7. Análise das variáveis de decisões de marketing

7.1 Análise do produto e (ou) da linha de produtos:
• atributos importantes;
• como o produto é e como pode ser diferenciado:
a) atributos do produto (tamanho, cor, sabor, composição, desempenho, design,
qualidade etc..);
b) embalagem:
c) rótulo;
d) garantias;
e) assistência técnica;
f) marca;
g) diferenciação social;
h) diferenciação psicológica;
• respostas dos segmentos de mercado às diferenciações no produto;
• importância dos serviços de pós-venda: assistência técnica, instalação, linha
direta com o consumidor, assessoria técnica;
• estágio do produto em seu ciclo de vida;
• política de marcas adotada;
• análise da atratividade do mercado;
• análise do portfólio de produtos. Necessidade de alterações nos produtos. Quais?
Razões para o baixo desempenho nas vendas e na participação de mercado de
determinado(s) produto(s). 0 que fazer para inverter a situação?;
• percepção do produto pelo mercado/segmento comparativamente aos concorrentes;

80
• qual das alternativas de um novo produto/ marca/embalagem/ design! etc.. tem
mais probabilidade de ter sucesso?;
• quais ações devem ser tomadas para enfrentar os produtos concorrentes?;
• as estratégias mercadológicas adotadas para o produto estão de acordo com as
exigências do consumidor/cliente?
7.2 Preço
7.2.1 Quais são as elasticidades-preço da demanda dos vários produtos? 7.2.2 Quais
as conseqüências para as vendas e para os lucros de uma ele vação/redução nos
preços de nossos produtos?
7.2.3 Como estabelecer uma política de descontos no preço em função do porte e tipo
de cliente, volume de compra, sazonalidade, exclusividade, localização etc..?
7.2.4 Como estabelecer preços para uma linha de produtos?
7.2.5 Como estabelecer preços para produtos com demanda inter-relacionada? 7.2.6
Como reagir a uma redução de preços do concorrente? 7.2.7 Qual a importância
relativa, para o consumidor, do preço comparado às demais variáveis de decisão de
marketing?
7.2.8 As estratégias de preço adotadas para o produto estão de acordo com as
exigências do consumidor/cliente?
7.2.9 Os preços estão adequados e competitivos para os segmentos-alvos? 7.2.10
Qual tem sido a forma de adoção de preços: os custos determinam os preços de
venda ou os preços de mercado determinam os custos?
7.3 Pontos de distribuição:
• Quais os canais de distribuição utilizados, por ordem de importância?
• Que outros intermediários poderiam trabalhar com o(s) produto(s) da empresa?
• Existem novas formas de distribuição para o(s) produto(s) da empresa que sejam
mais eficazes do que as atuais?
• Quais as atitudes e motivações dos elementos dos canais para trabalhar com o(s)
produto(s) da empresa?
• Que medidas são necessárias para motivá-los a trabalhar com o(s) produto(s) da
empresa?
• 0 que fazer para ganhar exclusividade para a distribuição do(s) produto(s) da
empresa?
• Que margens são apropriadas e motivadoras?
• Quais os índices de cobertura da distribuição (quantitativa e qualitativa)? Qual a
intensidade ideal de cobertura na distribuição, no atacado e no varejo, qualitativa e
quantitativa? Qual a política de cobertura na distribuição mais adequada: intensiva,
seletiva ou exclusiva?
• Quais prazos de entrega satisfazem aos intermediários?
• Em quais áreas de mercado a distribuição precisa ser intensificada?
• Como é a distribuição física: localização de armazéns e depósitos regionais, níveis
de estoques, meios de transporte? Onde pode ser aprimorada para me lhor atender aos
clientes?
• Onde estão localizados, em que quantidades, e qual o tamanho de filiais e
escritórios de vendas?
• Onde estão localizados, em que quantidades e qual a qualificação dos representantes de
vendas?
• Onde estão localizados, em que quantidades, qual o tamanho e qualificação da rede
de serviços de assistência técnica e de pós-venda?
• Qual tem sido o custo de distribuição para nosso produto?
• 0 suporte promocional e de vendas, aos participantes do canal, tem sido adequado?
7.4 Promoção e comunicação:
• Quais as verbas de propaganda e de promoção de vendas? Quais são os critérios
adotados para sua determinação?
• Quais os temas e apelos utilizados em propaganda e seus resultados qualitativos e

81
quantitativos?
• Como são avaliadas as eficácias da propaganda e da promoção de vendas?
• Como são avaliadas as agências de propaganda e de promoção de vendas?
• Quais as promoções de vendas que têm sido efetuadas e seus resultados?
• Qual o desempenho da(s) agência(s) de propaganda contratadas?
• Qual a imagem que clientes e consumidores têm da empresa e seus produtos?
• A empresa dispõe de serviço eficaz de assessoria de imprensa e de relações
públicas?
7.5 Equipe de vendas:
• Qual o tamanho, composição, cobertura e eficácia da força de vendas?
• 0 treinamento e o desenvolvimento da equipe de vendas são eficazes?
• 0 estabelecimento de territórios e regiões de vendas é justo e eficaz?
• 0 índice de turnover na equipe de vendas é elevado?
• 0 sistema de remuneração é justo e motivador?
• 0 clima na equipe de vendas é de competitividade salutar?
• Existem novas formas de distribuição para o(s) produto(s) da empresa que sejam
mais eficazes do que as atuais?
• A equipe de vendas é capaz de vender novos produtos, composta de verdadeiros
vendedores ou são apenas "tiradores de pedidos"?

8. Análise do desempenho
• Existem novas formas de distribuição para o(s) produto(s) da empresa que sejam
mais eficazes do que as atuais?
• Participações de mercado por linha de produto, por produto e por mercado e as
evoluções nos últimos 24 meses.
• Lucros e (ou) margem de contribuição por linha de produtos, por produtos e por
mercados e suas evoluções nos últimos 24 meses.
• Imagem da empresa e de seus produtos junto a consumidores, distribuidores e
público em geral.
• Níveis de recordação da(s) marca(s) da empresa (ou share-of-mind).
• Níveis de resposta às propagandas.
• Níveis de respostas às promoções de vendas aos:
a) consumidores/clientes;
b) intermediários;
c) vendedores da empresa;
d) vendedores dos intermediários.
• Níveis de participação do(s) produto(s) da empresa nos diversos canais de
distribuição.

DEFINIÇÕES/CONCEITUAÇÕES UTILIZADAS

Análise da demanda - Envolve a análise de toda informação de interesse para o

marketing de um produto referente ao tamanho e à evolução do mercado,
características, comportamentos e desejos/necessidades dos clientes/consumidores
do produto, segmentação de mercado, demanda por segmentos etc..

Análise da oferta - Envolve a análise do ambiente competitivo e a análise dos

concorrentes, compreendendo: identificação e descrição dos principais concor-
rentes, tipos de concorrência, participação no mercado de cada um, potencialidades
e vulnerabilidades de cada um, vantagens e desvantagens competitivas,
estratégias, resultados etc..

Análise da situação - Envolve a análise de toda informação externa e interna

82
necessária para realizar o diagnóstico e o prognóstico de marketing. Podemos
dividir a análise da situação em quatro diferentes análises: análise dos
elementos ambientais, análise da demanda, análise da oferta e análise interna.

Análise dos elementos ambientais - Envolve a análise de toda informação

pertinente referente aos ambientes: econômico, social, político, demográfico, cul-
tural, legal, tecnológico e ecológico.

Análise interna - Envolve a análise de toda informação pertinente ao marketing

de um produto gerada internamente na própria empresa, tais como: recursos e
capacitações de marketing, de produção, de finanças, tecnológicas, variáveis de
decisão de marketing (produto, preço, distribuição e comunicação), variáveis de
desempenho (vendas, participação de mercado, lucros, margens de contribuição
etc..), procurando apontar as potencialidades e vulnerabilidades do produto em
análise e da empresa em relação a esse produto.

Competências exclusivas - Vantagens competitivas únicas e sustentáveis em

relação a todos os principais concorrentes.

Controles de marketing-são os meios pelos quais os gerentes de marketing

medem o andamento do plano de marketing em termos da verificação do atendi-
mento das metas de marketing em tempo para que ações possam ser tomadas
para melhorar os resultados (ou mudar as metas) se o desempenho não estiver de
acordo com os planos (Buell, 1984:381).

Demandas do mercado - Necessidades, desejos e expectativas dos consumidores

ou clientes, relacionadas com determinada categoria de produto ou serviço que
venha a atendê-los.

Desvantagem competitiva - É condição de uma empresa ou produto ser ou estar

pior que seu(s) concorrente(s) imediato(s) do ponto de vista dos clientes/
consumidores.

Desvantagens crônicas - Desvantagens competitivas em relação a todos os

principais concorrentes.

Diagnóstico de marketing - Compreende o conhecimento ou determinação dos

problemas de marketing de uma empresa ou produto, com base na análise da
situação realizada sobre o conjunto de informações de marketing obtidos e/ou
disponíveis. Procura-se determinar "onde se está" e "como se está".

Estratégias de marketing - São os caminhos mais adequados para serem

seguidos, visando alcançar objetivos de marketing a médio e longo prazos.

Fatos (eventos) ambientais - Acontecimentos do ambiente de marketing,

significativos para o marketing de unia empresa ou produto, que ocorrem indepen-
dentemente da interferência de qualquer dos participantes do mercado.

Fins - Intenção, propósito ou alvo que se pretende alcançar/atingir com a execução

de um plano de ação de marketing.

Informação de marketing - É o resultado do processamento de dados de

marketing. Os dados brutos têm pouca utilidade para marketing; seu processamento
(somar, calcular, aglutinar, construir tabelas e gráficos etc..) os torna informações

83
de marketing.

Meios - Compreendem o conjunto de estratégias e recursos utilizados para se

alcançar um objetivo.

Meta - E a quantificação dos objetivos para determinado período de tempo.

Objetivo - Alvo ou fim que se pretende atingir (Aurélio, 1985:1201).

Plano de marketing - É um documento que formula um plano para o marketing

de produto(s) ou serviço(s) (Westwood, 1990:19).

Potencialidade (ou fortaleza) - É a virtude ou qualidade de quem ou do que

(empresa ou produto) é forte, tem poder, potência ou solidez.

Previsões da demanda - Estudos feitos com antecedência, com base nas

informações disponíveis, visando prever os volumes de um produto a serem adquiri-
dos pelo mercado em um período de tempo futuro, admitido determinado cenário.

Prognóstico de marketing - Conjectura, predição ou prenúncio sobre o estágio

futuro de uma variável ambiental de marketing, pressupondo que os estados futuros
dessa variável serão diferentes das situações presentes e passadas. A experiência, a
intuição e a subjetividade têm um peso muito forte sobre o processo de
prognosticar. É um processo fundamental para a construção de cenários (Toledo e
Minciotti, 1989:9).

Projeção - é um método ou forma de previsão, sob a hipótese de que os estados

futuros da variável em estudo tendem a confirmar o presente e o passado (Toledo
e Minciotti, 1989:9).

Recursos - Diz respeito aos meios (humanos, financeiros, materiais,

informacionais e outros) que devem ser alocados e utilizados para que os objetivos
sejam alcançados.

Táticas de marketing - São as ações ou métodos utilizados para implementar

as estratégias de marketing e visam ao atendimento das metas de marketing
de curto prazo.

Tendência - Para onde deve caminhar uma variável de marketing não controlável
caso todas as condições presentes no momento de determinar a tendência
permaneçam constantes no futuro.

Vantagem competitiva - É a condição de uni produto ou serviço ser ou estar

melhor que seu(s) concorrente(s) imediato(s) do ponto de vista dos clientes/
consumidores (ter valor).

Vulnerabilidade (ou fraqueza) - É característica de quem ou do que (empresa ou

produto) é fraco, tem fraqueza, não tem poder, potência ou solidez.

84
GLOSSÁRIO.
1. AÇÕES ESTRATÉGICAS
Ações que objetivam, basicamente, o aproveitamento das oportunidades e
potencialidades, bem como a minimização do impacto das ameaças e fragilidades.

2. AMEAÇAS
Situações desfavoráveis do ambiente externo que podem prejudicar,
quantitativamente ou qualitativamente, o desempenho da organização,
relativamente a um ou mais fatores-chave de sucesso.

3. ANÁLISE AMBIENTAL
Identificação do cenário futuro e avaliação da situação atual da organização, com
relação a algumas variáveis críticas, respectivamente dos seus ambientes externo e
interno.

4. ANÁLISE AMBIENTAL EXTERNA

Prognóstico do comportamento futuro conjunto de algumas variáveis ambientais
críticas do ambiente externo da organização, que caracteriza o cenário futuro
previsto, onde irá atuar a organização. Esse prognóstico identifica, também, as
oportunidades e as ameaças possíveis de ocorrerem no cenário futuro previsto.

ANÁLISE AMBIENTAL INTERNA

Análise da situação da organização, quanto a algumas variáveis ambientais críticas
do seu ambiente interno, que identifica os seus pontos fortes (potencialidades)
e pontos fracos (vulnerabilidades), caracterizando sua capacitação para atuar,
com sucesso, em um cenário futuro previsto.

5. DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
Conjunto de indicações, de caráter amplo, que direcionam o comportamento da
organização como um todo e orientam o processo de tomada de decisões, visando ao
alcance dos objetivos estratégicos.

6. CAPACITAÇÃO
Caracterização da situação atual da organização, com relação a algumas variáveis
ambientais críticas internas (de seu ambiente interno), que identifica seus pontos
fortes (potencialidades) e seus pontos fracos (vulnerabilidades), sempre
considerando um cenário futuro previsto. Assim, indica a capacidade de a
organização atuar, com sucesso, nesse cenário futuro previsto.

7. CENÁRIO SETORIAL
Prognóstico do comportamento futuro de um conjunto de variáveis ambientais
críticas, do ambiente externo da organização, que caracterizam as oportunidades e as
ameaças existentes em um futuro previsível (horizonte de planejamento).

8. ESTRATÉGIAS
Formas ou caminhos adotados pela organização, para atingir os seus objetivos
estratégicos e cumprir sua missão. São linhas de ação que dirigem a obtenção, a
disposição e o uso dos recursos, com vistas à consecução dos objetivos
estratégicos. Assim, uma estratégia é um conjunto integrado de ações, destinadas
a gerar e manter vantagens competitivas duradouras para a organização.

9. FATORES-CHAVE DE SUCESSO
Atributos (quantitativos ou qualitativos) que a organização deve ter para ser bem

85
sucedida no seu ramo de negócio (setor). A identificação dos fatores-chave de
sucesso depende diretamente da missão da organização. Pode-se dizer que os
fatores-chave de sucesso são atributos com relação aos quais a organização deve
obter um desempenho no mínimo satisfatório. Em outros termos, são condições
necessárias e suficientes para o sucesso da organização.

10. HORIZONTE DE PLANEJAMENTO

Prazo-limite para o qual se consideram válidas as premissas e alternativas utilizadas
para identificar o cenário futuro em que irá atuar a organização. É o prazo máximo
para o qual se consegue fazer previsões, com relativa segurança. A extensão de
tempo desse horizonte de planejamento varia em função do ramo de negócio (setor)
da organização.

11. INDICADORES
Formas de verificação objetivas ou subjetivas, que demonstram a existência de um
determinado estado ou condição. Quando essa verificação é objetiva e expressa
como a relação entre duas grandezas, denomina-se índice, que poderá
caracterizar-se como uma taxa, se for calculado em termos porcentuais.

12. METAS
Resultados, expressos em cifras mensuráveis, que se esperam das diferentes áreas
ou atividades de organização, a serem atingidas em períodos curtos de tempo (em
geral, mas não necessariamente, inferiores a 1 ano).

13. MISSÃO
Expressão da natureza do negócio da organização, bem como de seu âmbito e
forma de atuação. É a razão de ser da organização.

14. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Resultados esperados ou estados futuros desejados a serem atingidos pela
organização, no horizonte de planejamento considerado. Os objetivos devem
expressar o quanto a empresa quer atingir e em que prazo, considerando-se o cenário
futuro. previsto.

15. OPORTUNIDADES
Situações favoráveis do ambiente externo que a organização pode aproveitar para
melhorar, quantitativa ou qualitativamente, o seu desempenho, relativamente a um
ou mais fatores-chave de sucesso.

16. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Processo que, seguindo uma metodologia, permite estabelecer, para a organização
como um todo, orientações amplas de atuação, objetivos a serem alcançados e
estratégias a serem utilizadas. Tem, como base, a análise sistemática das ameaças/
oportunidades do ambiente externo e as vulnerabilidades/ potencialidades internas da
organização, sempre tendo em mente a missão assumida.

17. PONTOS FORTES (Potencialidades)

Características da organização que a colocam em posição estrategicamente favorável
para um desempenho eficaz, relativamente a um ou mais fatores-chave de sucesso.

18. PONTOS FRACOS (Fragilidades)

Características da organização que a colocam em posição estrategicamente
desfavorável para um desempenho eficaz, relativamente a um ou mais fatores-chave
de sucesso.

86
19. VALORES
Convicções claras e fundamentais que a organização defende e adota como guias
para a gestão do seu negócio (crenças e posturas éticas: certo e errado, bom e
ruim, importante e não importante). Em síntese, são as regras de conduta a serem
seguidas pela organização, devendo ser explícitos, éticos e compartilhados por
todos os seus membros.

20. VARIÁVEIS AMBIENTAIS CRÍTICAS

Aspectos externos ou internos à organização, cujos comportamentos futuros ou
situação atual, respectivamente, impactam positivamente ou negativamente um ou
mais fatores-chave de sucesso do negócio.

21. VARIÁVEIS AMBIENTAIS CRÍTICAS EXTERNAS

Aspectos econômicos, políticos, sociais, tecnológicos e outros, cujos comportamentos
futuros afetam um ou mais fatores-chave de sucesso, de forma positiva ou negativa,
gerando oportunidades ou redundando em ameaças para a organização.

22. VARIÁVEIS AMBIENTAIS CRÍTICAS INTERNAS

Aspectos ligados à operação, produtividade, finanças, processo decisório, estrutura
organizacional, recursos humanos e materiais, etc., cuja situação atual pode afetar
um ou mais fatores-chave de sucesso, de forma positiva ou negativa, constituindo-se
em pontos fortes (potencialidades) ou em pontos fracos (vulnerabilidades) da
organização.

23. VISÃO
Conjunto de missão, valores e objetivos declarados pela organização.

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