UNIVERSIDAD DE CHILE INSTITUTO DE LA COMUNICACIN E IMAGEN

MANUAL DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

DIPLOMADO COMUNICACIONES, POLTICAS PBLICAS Y ESTRATGICAS DE DESARROLLO

Profesor Ayudante

: :

Dr. Ing. Orin Aramayo Rodrigo Candia

INDICE

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INDICE PRESENTACIN CONCEPTUALIZACIN BSICA 3.1 Estrategia

2 4 5 5 8 9 9 11 11 14 14 18 20 21 23 23 23 24 25 26 26 27 27 28 31 34 35

3.1.1 La Estrategia como causa del deseo 3.2 Planificacin

3.2.1 Concepto 3.2.2 La Importancia de la voluntad para el xito de la Planificacin 3.2.3 Tipos de Planificacin 4 Qu es la Planificacin Estratgica? 4.1 4.2 4.3 4.4 5 Concepto Objetivos Caractersticas Principales Qu no es Planificacin Estratgica?

El Proceso de Formulacin de un Plan Estratgico 5.1 5.2 Caractersticas Pasos Previos

5.2.1 Conformacin del equipo de planificacin 5.2.2 Acordar algunas estrategias metodolgicas. 5.2.3 La importancia de la participacin. 5.2.4 Establecer un Cronograma de Trabajo. 6 LAS ETAPAS DEL PROCESO 6.1 DEFINICIN DE VISIN Y MISIN

6.1.1 Visin 6.1.2 Misin 6.2 DIAGNSTICO

6.2.1 Anlisis del Entorno

6.2.2 Anlisis Interno 6.3 DETERMINACIN DE OBJETIVOS ESTRATGICOS

38 41 41 41 42 47 47 49 52 52 54 58 59 59 60 62

6.3.1 Qu es un Objetivo? 6.3.2 Caractersticas 6.3.3 Objetivos Estratgicos 6.4 IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA

6.4.1 Caractersticas 6.4.2 Consideraciones y Recomendaciones 6.5 LA EVALUACIN Y EL CONTROL DEL PLAN

6.5.1 La Evaluacin 6.5.2 El Control 7 8 Enfoques que puede tener el plan estratgico Consideraciones finales 8.1 9 10 El carcter cclico de la Planificacin

BIBLIOGRAFA ANEXOS

PRESENTACIN

Dentro de los distintos instrumentos que se han desarrollado para apoyar la labor que realizan distintas organizaciones, en lo que respecta al logro de sus objetivos, una de las que ha adquirido mayor relevancia y aceptacin en los ltimos aos es la utilizacin de la planificacin estratgica como forma de encausar la utilizacin de los distintos recursos organizacionales, los cuales hoy en da son particularmente relevantes para lograr ser eficiente y, con ello, ms competitivo, dentro de la dinmica con la que se desarrolla el entorno organizacional. Es por esto que, el marco del diplomado Comunicacin, Estrategia y Polticas Pblicas dictado por el Instituto de la Comunicacin e Imagen de la Universidad de Chile, se presenta a continuacin un documento gua para la realizacin del curso de Planificacin, el cual servir de base tanto para apoyar el proceso de aprendizaje como el de implementacin de procesos de planificacin estratgica en las distintas organizaciones en que se desempee.

CONCEPTUALIZACIN BSICA

3.1

ESTRATEGIA

Estrategia es una palabra que constantemente se est usando en el lenguaje cotidiano, generalmente, para referirse a cmo se lograr un determinado objetivo o bien a cul ser el camino que se seguir para conseguirlo. Tambin es un concepto que, en el mbito militar, se ha asociado al desarrollo de la guerra, a partir de la definicin de los pasos necesarios para el logro de la victoria en la misma. Sin embargo, para entender su real sentido es necesario recurrir, en primer lugar al origen de este concepto. As, en lo que respecta a su origen epistemolgico, estrategia deriva tanto de los conceptos griegos Strategike episteme (la visin del general) y strategon sophia (la sabidura del general). Posteriormente, a partir de stos, aparecieron el francs stratgie y del italiano

strategia.

Tal como se mencion anteriormente, es del estudio de la ciencia militar de donde provienen algunas de las principales acepciones a este concepto. As, por ejemplo, Karl Von Klausewitz, general prusiano, terico de la guerra (1780-1831), defini estrategia estableciendo su relacin con la tctica sealando que el primero corresponde al uso del encuentro [combate] para alcanzar el objetivo de la guerra y la tctica es el uso de las fuerzas militares en el combate []" (De la Guerra, Libro III, Capitulo I). Otro de los autores de esta rea que aludi a la idea de estrategia fue Sun Tzu, quien enfatizaba el carcter prescriptivo del concepto al sealar que "[] los que son expertos en el arte de la guerra someten al ejrcito enemigo sin combate. Toman las ciudades sin efectuar el asalto y derrocan un Estado sin operaciones prolongadas []", para lo cual, agregaba, el conocimiento previo del enemigo era fundamental para saber cmo prevenirse de sus fortalezas y atacar sus debilidades. La incorporacin de este concepto en otras disciplinas de estudio ha permitido que ste adquiera otras interpretaciones. De esta manera, es posible ampliar la connotacin del mismo y entenderlo como "la ciencia y el arte de emplear las fuerzas polticas, econmicas, psicolgicas y militares de una nacin o de un grupo de naciones para darle el mximo soporte a las polticas adoptadas en tiempos de paz o de guerra" (Diccionario Websters). A partir de esta definicin es posible entender las diversas dimensiones que ha ido adquiriendo el concepto de estrategia las cuales, bsicamente, la sealan como (H. Mintzberg, J. Quinn; 1993): Plan, en la que es un curso de accin conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la empresa. Normalmente se recoge de forma explcita en documentos formales conocidos como planes; Tctica, cuando se entiende como una maniobra especfica destinada a dejar

de lado al oponente o competidor; Pauta, que seala que la estrategia es cualquier conjunto de acciones o comportamiento, sea deliberado o no y que definir la estrategia como un plan no es suficiente, por lo que se necesita un concepto en el que se acompae el comportamiento resultante. Especficamente, la estrategia debe ser coherente con el comportamiento; Posicin, en que la estrategia se entiende como cualquier posicin viable o forma de situar a la empresa en el entorno, sea directamente competitiva o no; y Perspectiva, en donde la estrategia consiste, no en elegir una posicin, sino en arraigar compromisos en las formas de actuar o responder; es un concepto abstracto que representa para la organizacin lo que la personalidad para el individuo.

En lo que se refiere a la incorporacin de la estrategia a los procesos organizacionales, tema que ha ido adquiriendo una importancia creciente en los ltimos aos a partir de la necesidad de generar herramientas que permitan enfrentar de manera ms adecuada los cambios que se producen en el entorno en el que se desempea la institucin, sus dimensiones adquieren una connotacin especial, por cuanto representan la utilidad que la aplicacin de la misma puede tener para distintos fenmenos organizacionales, los cuales estn enmarcados dentro de las caractersticas del entorno sealadas anteriormente. A partir de lo anterior es posible reconocer las siguientes dimensiones de estrategia (Hax A. y Majluf, N.; 1996): Estrategia como un modelo que da coherencia, unidad e integridad a las decisiones de la empresa. A travs es sta visin la estrategia implica la generacin de planes para el logro de los objetivos organizacionales; Estrategia como un medio para establecer el propsito organizacional en trminos de sus objetivos a largo plazo, programas de accin y prioridades en la asignacin de recursos. La estrategia permite materializar los objetivos de la organizacin y los programas principales que se deben ejecutar para el logro de los mismos; Estrategia como una definicin del dominio competitivo de la firma. La estrategia establece los distintos mbitos en que interviene la institucin o en los que se desea intervenir, estableciendo los pasos a seguir para abordar de manera adecuada los objetivos a lograr en cada uno de ellos; La estrategia como una reaccin ante las amenazas y oportunidades externas, y debilidades y fortalezas internas, a fin de lograr una ventaja competitiva. A travs de esta perspectiva la estrategia permite definir una poltica organizacional para enfrentar la dinmica que se produce en el entorno, con el fin de detectar constantemente tanto las amenazas como oportunidades que el mismo trae consigo, buscando adquirir ventajas competitivas por sobre sus competidores. Estrategia como un canal para diferenciar las tareas de gestin en los niveles funcionales, de negocios y corporativo. Los distintos niveles de la organizacin implican la realizacin de distintas tareas y, con ello, distintos niveles de responsabilidad los cuales, a travs de la estrategia, es posible diferenciar e integrar de manera armnica; Estrategia como definicin de la contribucin econmica y no-econmica que la empresa pretende dar a sus stakeholders. Stakeholders es un trmino que

incluye a todos aquellos agentes, tanto individuos como grupos, que tienen algn derecho tanto sobre la organizacin como propiedad como sobre los excedentes o utilidades que genera. A travs de la estrategia es posible identificar a estos agentes, reconociendo las caractersticas que tiene su influencia en la institucin de tal manera de establecer distintas formas de tratarlos de tal manera de aprovechar las contribuciones que puede hacer cada uno al logro de los objetivos institucionales. As, de esta manera, es posible generar un trato diferenciado tal que genere compromiso con la labor que cada uno realiza estableciendo un ambiente externo favorable. A partir del reconocimiento de los elementos que se han ido incorporando en el concepto de estrategia los cuales, como ya se ha sealado, responden a los distintos enfoques que ha ido adquiriendo, siendo el que ha tenido una mayor connotacin en el ltimo tiempo el que se refiere a la crecientemente compleja dinmica organizacional y la necesidad de contar con herramientas ms adecuadas para competir y defenderse del mismo, es posible determinar el perfil que deben tener los individuos que las elaborarn, ya que la importancia que tiene la correcta formulacin e implementacin de ella, como puede deducirse, es clave para el logro de los objetivos organizacionales. As, Mintzberg y Quinn sealan que el estratega tiene bsicamente un rol de modelador, lo que implica que ste no es slo un planificador o un visionario sino que tambin es un sujeto en continuo aprendizaje para gobernar un proceso en el cual las estrategias y las visiones pueden surgir tanto de manera espontnea como de manera deliberada (Mintzberg y Quinn, 1993). Adems estos autores, a partir de lo anterior, determinan cuatro funciones que deben ser capaces de realizar los estrategas, a saber: 1) Administracin de la estabilidad: Las estrategias requieren de estabilidad, los estrategas no tendran que obsesionarse con generar cambios fundamentales. Por el contrario, deben mantener la orientacin, ganar en eficiencia centrndose en los procesos y reforzar la identidad y las caractersticas distintivas. 2) Deteccin de discontinuidades: A pesar de lo anterior, es probable que el hecho de "hacer ms de lo mismo" provoque que la organizacin pierda sincronizacin con el medio ambiente. El reto real del estratega consiste en detectar las sutiles discontinuidades que puedan dar indicios de la necesidad de cambios fundamentales. Para ello el estratega deber tener la mente gil y una clara comprensin de la situacin. 3) Conocimiento del negocio: El lder no puede "disear estrategias" alejado de los detalles operativos de su negocio. Por el contrario, all, en la lnea de accin, es donde se encuentra la mejor informacin, la que permite detectar oportunidades y aprender por la contrastacin entre las ideas y los hechos. 4) Administracin de patrones: La labor del gerente no consiste slo en preconcebir estrategias, sino tambin reconocer su surgimiento en cualquier otra parte de la organizacin e intervenir cuando sea necesario. Es por esto que debe entenderse estrategia como un concepto que ha ido en

constante trasformacin y evolucin lo que, para efectos de este manual, implica que es necesario tener claridad tanto en los elementos centrales que lo componen como en el papel que deben jugar el estratega dentro de su organizacin para lograr una estrategia adecuada, con el fin de permitir, finalmente, construir un concepto propio que genere claridad sobre la utilidad que tiene la utilizacin de esta herramienta dentro del proceso de planificacin. 3.1.1 La Estrategia como causa del deseo

El origen de la estrategia a partir de la definicin del cmo se lograr un determinado objetivo, si bien es su ms comn acepcin no es la nica que existe. Otra manera de hacerlo es la que la entiende a partir de la aparicin de un deseo. Aristteles seala que el deseo es algo permanente en los seres humanos. Adems, el deseo nos pone en obra, nos moviliza, nos empuja, nos dirige, nos coloca en la situacin de bsqueda. El deseo es, de acuerdo con este autor, el reconocimiento de la incompletud humana, de la falta, de la ausencia, de que carecemos de algo que nos resulta importante por algn motivo. El deseo nos ubica en la vivencia de una cierta penuria, nos pone en situacin de necesidad, de ansiedad (Acerca del alma, 1978). Esta necesidad, es la que justifica que los hombres realicen distintas acciones tendientes a satisfacerlas. Es por esto que el deseo constituye el motor de la accin humana. Aristteles, en su estudio acerca del alma parece poner ms peso en el deseo que en el conocimiento para determinar la accin. Incluso despus de haber caracterizado al ser humano por su deseo natural de saber, advierte que ste se puede desviar por la aparicin de otros deseos que genticamente no proceden del conocimiento sino de disposiciones del sujeto (Aramayo, 2005). A partir de esto, de la bsqueda de obtener lo deseado se produce un clculo que busca evaluar si se cuenta con los requerimientos que su adquisicin exige. Sin embargo, como suele suceder, es posible que no se disponga de la totalidad de estos requerimientos o bien que alguno de estos no dependa de la propia voluntad. Esto, en definitiva origina un problema, entendido como el desequilibrio negativo entre los recursos y el deseo, lo que hace imprescindible la formulacin de una estrategia para enfrentarlo. De esta manera la estrategia se define a partir del cmo abordar un problema para garantizar la consecucin del deseo, lo que implica que constituye un medio que mediante su adecuada formulacin e implementacin permite enfrentar aquellos factores que condicionan la obtencin del objeto deseado y, as, satisfacer una carencia que afecta nuestro desenvolvimiento diario.

3.2 3.2.1

PLANIFICACIN Concepto

Al igual que el concepto anterior, planificacin es uno que es empleado en el lenguaje rutinario cuando alguien se quiere referir a la definicin previa de las actividades a realizar para el logro de un objetivo, estableciendo plazos y responsables para cada una de ellas. De esta manera, es posible definir los pasos para el desarrollo de las ms diversas actividades, desde las ms cotidianas hasta las ms extraordinarias. As, a partir de esta programacin se definen opciones y se elige un curso determinado, entre las mltiples alternativas, para llegar al destino deseado. Un ejemplo clsico de la cotidianeidad con la que las personas desarrollan procesos de planificacin es el que se produce en la programacin de las actividades diarias. Por lo general, la vestimenta que se utilizar al da siguiente (decisin) se determina a partir de las condiciones del tiempo que se manifestarn en el lugar en que estaremos, por lo que se espera obtener esa informacin, la que nunca es total y completamente confiable (caracterstica que se explicar posteriormente), para tomar una decisin fundada al respecto. Sin embargo, a pesar de lo comn de su uso, la planificacin es un concepto que puede inducir a error, lo cual nace a partir de la idea equivocada de que la planificacin es un proceso que se justifica en si mismo y no una herramienta que puede ser utilizada para el logro de determinados objetivos, tanto individuales como organizacionales. Es por esto que es conveniente tener claro tanto lo que es la planificacin como en las implicancias y utilidades que tiene. Al describir el contexto en el que desarrolla la planificacin cual es, de acuerdo con Fayol y otros autores, el proceso administrativo (que se desarrolla en toda organizacin),es posible entender las implicancias que ste, ya que al ser parte inicial del proceso (que segn el mencionado autor se compone de planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control), cuyo fin elemental es el logro de los objetivos organizacionales, constituye la base que define las los aspectos esenciales del funcionamiento de cada organizacin, al establecer los objetivos de sta y la labor que debern desarrollar cada una de sus partes integrantes para concretarlos. A partir de lo anterior, diversos autores han intentado determinar los elementos centrales de este proceso y crear un concepto de planificacin. As, por ejemplo, Ezequiel Ander-Egg haciendo nfasis en el carcter orientador y condicionador de las acciones que emprende una persona u organizacin, seala tres acepciones distintas que puede tener. As seala que: Sustantivamente planificar es un esfuerzo por influir en el curso de determinados acontecimientos, mediante la accin deliberada de algunos actores sociales;

Formalmente significa incidir de una manera organizada y formalizada sobre determinados procesos y acciones conducentes al logro de ciertos objetivos y metas propuestos; y Operacionalmente se expresa en la utilizacin determinados procedimientos, con el propsito de introducir organizacin y racionalidad a un conjunto de actividades consideradas pertinentes para el logro de determinadas metas y objetivos (Ander-Egg; 1995).

Y, teniendo en cuenta esta distincin, define planificacin como la accin consistente en utilizar un conjunto de procedimientos mediante los cuales se introduce una mayor racionalidad y organizacin en un conjunto de actividades y acciones articuladas entre si que, previstas anticipadamente, tienen el propsito de influir en el curso de determinados acontecimientos, con el fin de alcanzar una situacin definida como deseable, mediante el uso eficiente de medios y recursos escasos o limitados (Ander-Egg; 1995). Sin duda que es una definicin que incorpora variados elementos del proceso los cuales, segn el autor sealado, hacen posible entender la planificacin como: Un proceso, lo que implica una actividad rutinaria que no termina con la formulacin del plan, ya que requiere de un seguimiento y revisin permanente que permita hacer los ajustes necesarios para ir adaptndolo a los cambios que se producen con respecto a situacin de base en la que fue formulado. Preparatorio de las decisiones que deben ser tomadas por los responsables de la elaboracin del plan. Conjunto. Las decisiones que se van a tomar deben ser entendidas como un conjunto de stas, las cuales estn relacionadas entre ellas de manera secuencial y progresiva, de acuerdo a los efectos que produce cada una de ellas. Accin. El objetivo de las decisiones que se toman es la realizacin de distintas acciones tendientes al logro de objetivos. Futura. La planificacin implica en s, la realizacin de actividades futuras. Por medios preferibles. Dada la capacidad de decisin que tiene el que planifica, la ejecucin de este proceso implicar la utilizacin de distintos recursos y en un distinto nivel o magnitud lo cual, de acuerdo a la disponibilidad con la que cuenten, se debe adoptar la decisin que se considere como ms adecuada (Ander-Egg; 1995).

A partir de lo anterior es posible entender tanto el concepto de planificacin como la utilidad que puede tener como herramienta que apoya la formulacin y el logro de los objetivos definidos. Sin embargo, para simplificar el entendimiento de este concepto es posible reducirlo y entenderlo simplemente como una reflexin ordenada de un futuro deseado. De esta manera es posible, en pocas palabras, conceptualizar un proceso que dada sus dimensiones y variadas connotaciones, es complejo de entender y dimensionar en su real magnitud ya que, adems de los variados usos que se le dan, su carcter parece ser tan amplio que involucra a otros procesos dentro de l.

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3.2.2

La Importancia de la voluntad para el xito de la Planificacin

Son diversas las causas por las que la planificacin se ha ido reformulando, las cuales bsicamente han implicado un aterrizaje o racionalizacin del proceso, reconociendo que en l influyen no slo aspectos formales de la organizacin (normativas en general) sino que tambin influyen aspectos informales, los cuales estn relacionados fundamentalmente con los actores que son relevantes o que tienen algn grado de importancia en el xito de la implementacin lo que, a su vez, est determinado por los intereses que ellos persiguen y las coincidencias y conflictos que tienen entre s lo que determina, en definitiva, la aplicabilidad real que tiene el plan y las voluntades con las cuales se cuenta para lograrlo. Es por esto que Ander-Egg seala, en primer lugar, que la planificacin es letra muerta si no existe la voluntad poltica de realizar lo que se planifica y, en segundo lugar, que existe una cierta ingenuidad entre los planificadores al actuar como si la planificacin fuese una tcnica capaz de introducir, per se, un elevado nivel de racionalidad en la accin poltica (Ander-Egg; 1995), lo que implica, fundamentalmente, que lo conveniente o loable de los objetivos que persiga la implementacin del plan es imposible su materializacin si no se cuenta con el apoyo de los actores clave para ello, los cuales son los que en definitiva cuentan con las capacidades, atribuciones, potestades o competencias para lograrlo. Es por esto que, segn el autor sealado, la planificacin es mucho ms que un proceso de racionalidad en la toma de decisiones; es la instrumentacin de un proyecto poltico, aun cuando ste slo haya sido definido de una manera vaga y ambigua (Ander-Egg, 1995). Finalmente, de acuerdo con el mencionado autor, la planificacin es, en ltima instancia, una decisin poltica, que debe considerar las distintas variables que influyen en sta, no slo las polticas o las econmicas, sino que tambin las sociales y culturales que, generalmente, son las que condicionan en mayor medida el xito de un plan. 3.2.3 Tipos de Planificacin

Dentro del desarrollo de la planificacin se han creado distintos enfoques para abordarla, los cuales a partir de los cambios y evoluciones que se han producido en el mundo se han ido transformando y adquiriendo nuevos matices, siendo el ms actual el que entrega la planificacin estratgica. Es por esto que es conveniente hacer una revisin de los principales modelos que han existido a lo largo de la historia, los cuales se sintetizan en la planificacin tradicional o normativa, la planificacin situacional y la planificacin estratgica, la cual ser abordada en detalle posteriormente. 1. Planificacin Normativa Como su nombre lo indica, la planificacin normativa es aquella que se basa principalmente (para su formulacin e implementacin),en procedimientos preestablecidos cuyo fin es generar un orden tal que permita estandarizarlos y, con ello, mantenerlo controlado en todo momento para que fuera posible un seguimiento permanente que hiciera posible conocer su desarrollo en todos los aspectos.

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As, de acuerdo con Ander-Egg, lo que hace este modelo es determinar de manera precisa las acciones necesarias para alcanzar ciertas metas y objetivos, estableciendo tiempos parciales y totales de una trayectoria que conduce desde el modelo analtico [resultado del diagnstico] al modelo normativo [a lo que se quiere llegar segn lo establece el sujeto planificador] (Ander-Egg; 1995). De esta manera, la planificacin se concibe como un proceso que debe ser definido e implementado a nivel gerencial o cupular, constituyendo una forma de preparar y guiar las decisiones de Gobierno mediante la formulacin de un plan (MIDEPLAN, 1994). El contexto histrico en el que este tipo de planificacin tuvo mayor auge fue, sin duda, durante el desarrollo de los regmenes comunistas en el periodo de la Guerra Fra, en el que su forma de concebir la sociedad y el rol que tena el Estado en ella hizo necesario el desarrollo de una herramienta que apoyara el manejo completo de la economa y del desarrollo del pas por el estado, lo que se conoci como Modelo de Economa centralmente planificada. 2. Planificacin Situacional Este enfoque, que fue desarrollado por el economista chileno Carlos Matus durante la dcada de los 80, tiene como base inicial el concepto de situacin que de acuerdo con el autor es definido como la realidad explicada por un autor que vive en ella en funcin de su accin. Lo que hace el plan es permitir llegar a esa situacin a travs de la definicin de una estrategia para tal efecto, entendiendo a sta como el uso del cambio situacional para alcanzar la situacin-objetivo (Bracesco, 2004), haciendo que se conciba a la planificacin como la realizacin de un clculo sistemtico que permite relacionar el presente con el futuro y el conocimiento con la accin (MIDEPLAN, 1994), de tal manera que sirva como herramienta para lograr llegar o generar esa situacin. En el logro de la situacin se reconoce la influencia que pueden tener de manera directa o indirecta distintos actores y, en consecuencia, el condicionamiento a que estos pueden someter la situacin deseada, en la medida que permita o afecte la satisfaccin de sus propios intereses. De esta manera, este modelo reconoce que su proceso implica un juego entre varios actores, donde cada actor opera en relacin a una explicacin que considera verdadera (Bracesco, 2004). A partir de lo anterior, es posible entender las principales caractersticas que distinguen a este tipo de planificacin, a saber: El clculo interactivo, que elimina la diferenciacin entre el sujeto planificador y el objeto planificado El clculo centrado, en ltima instancia, en la coyuntura y

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El clculo situacional 1 . (MIDEPLAN, 1994).

En definitiva, lo que viene a ser este modelo es cuestionar el carcter externo y ajeno que tiene el planificador en el esquema tradicional, por cuanto no permite el involucramiento de ste en la realidad que ser objeto de la planificacin, lo que le impide conocer las caractersticas que no estn dentro de los esquemas formales y que, como se mencion anteriormente, pueden ser tanto o ms gravitantes para el xito del plan que las formales. Es por ello que se seala que es necesario un involucramiento y consideracin de los distintos actores que influyen en el proceso de tal manera que, adems de conocer las caractersticas informales de la realidad sea posible la generacin de un compromiso tal que facilite la generacin de las voluntades necesarias que permitan la materializacin del plan generado. 3. Planificacin Estratgica Slo a modo de introduccin, ya que este modelo ser desarrollado a lo largo de todo este documento, se puede sealar que sta es una herramienta que ha sido desarrollada en el mundo privado y que, dada su eficacia para enfrentar entornos dinmicos y fuertemente competitivos, ha ido adquiriendo una relevancia creciente en el sector pblico a tal magnitud que hoy en da constituye uno de los ejes del proceso de Reforma y Modernizacin del Estado que actualmente se est impulsando en nuestro pas. Adems, es importante tener siempre presente el carcter de herramienta que tiene la planificacin y que este modelo deja de manifiesto, por cuanto entiende que su formulacin e implementacin no puede constituir un objetivo en s como pareca ser en el caso de la planificacin tradicional, sino que no es ms que un mtodo como tantos otros que pretende facilitar la consecucin de los objetivos organizacionales, a travs de la entrega de una metodologa que ser explicada posteriormente.

1 Para ms informacin al respecto, revisar Anexo N 1.

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QU ES LA PLANIFICACIN ESTRATGICA?

4.1

CONCEPTO

Dado el origen privado de la planificacin estratgica su concepcin inicial involucra elementos que antes no haban sido considerados por los modelos anteriores, tales como la bsqueda de la eficiencia en la utilizacin de los recursos disponible, la consideracin permanente al entorno en el que se desempea la organizacin como condicionante bsico del desarrollo del plan y al comportamiento de los distintos actores que influyen en l, la influencia que tiene una decisin sobre distintos factores y, en consecuencia, la necesidad de reconocer el carcter sistmico de los procesos en los que se desempea la institucin, etc. De acuerdo con Ander-Egg en la planificacin estratgica, lo que interesa de manera particular, es la direccionalidad del proceso (mantener el arco direccional para alcanzar determinadas metas y objetivos) y ajustar tanto cuanto sea necesario, y segn la intervencin de los diferentes actores sociales, la trayectoria del proceso de planificacin en su realizacin concreta (Ander-Egg; 1995). Es por esto que el diagnstico inicial que implica el proceso, que considera tanto factores internos (de la organizacin) como externos (ambiente en el que se desenvuelve la institucin); con las fortalezas y debilidades y oportunidades y amenazas que cada uno implica, permite generar un plan acorde con los objetivos que se persiguen alcanzar de acuerdo con el esquema que el diagnstico genera el cual, sin embargo y como ya se ha sealado, a pesar que involucra variados factores estos nunca son suficientes ni absolutos, por lo que la incertidumbre es el ambiente base en el que el plan se debe realizar, lo que lo obliga a ser flexible y adaptable. A partir de estas distinciones es posible entender las diferencias existentes entre la planificacin normativa, que marc una importante etapa del desarrollo de esta herramienta, y la planificacin estratgica, las cuales Ander-Egg sintetiza en la siguiente tabla (Ander-Egg; 1995):
1. 2. 3. 4. PLANIFICACIN NORMATIVA Bsicamente es un problema tcnico. Centrado en la lgica de la formulacin. Los planes, programas y proyectos expresan lo deseable. Enfatiza lo tecnocrtico, haciendo de la planificacin una tecnologa que orienta las formas de intervencin social. Importancia del papel de los expertos. El centro de la planificacin es el diseo y suele expresarse en un plan PLANIFICACIN ESTRATGICA 1. Bsicamente es un problema entre personas. 2. Centrado en la lgica de la realizacin. 3. Los planes, programas y proyectos expresan lo posible. 4. Destaca la importancia de la poltica y la intervencin de los diferentes actores sociales. 5. Importancia de integrar el aporte metodolgico de los expertos y las personas involucradas. 6. El centro de la planificacin es la dinmica de conduccin; no se

5. 6.

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libro. 7. 8. La definicin de objetivos resulta del diagnstico. Importan las decisiones del sujeto planificador que est fuera de la realidad, considerada como objeto planificable. 7. 8.

9.

No tiene en cuenta, de manera significativa, los oponentes, los obstculos y dificultades que condicionan la factibilidad del plan. 10. El punto de partida es el modelo analtico que explica la situacin problema, expresada en un diagnstico. 11. El punto de llegada es el modelo normativo que expresa el diseo del deber ser. 12. Se parte del supuesto de que el sistema social puede ser objeto de orientacin por parte del planificador.

9.

10.

11.

12.

13. El sujeto que planifica est sobre o fuera de la realidad planificada.

13.

14. El sujeto que planifica monopolio del plan.

tiene

el

14. 15.

15. El sujeto planificador tiene capacidad de controlar la realidad

cristaliza en un plan, permanente seguimiento de la coyuntura poltica, econmica y social. La definicin de objetivo resulta del consenso social entre los diferentes actores sociales implicados. Importa la confluencia de las decisiones de los diferentes actores sociales que, de una u otra forma, estn interesados o implicados, el sujeto planificador est dentro de la realidad y coexiste con otros actores sociales. Procura conciliar el conflicto y el consenso como dos factores actuantes en los procesos sociales y que condicionan la realizacin del plan. El punto de partida es la situacin inicial, que explica la situacin problema, expresada en un diagnstico. El punto de llegada es la situacin objetivo que expresa la realizacin en el tiempo de la imagen objetivo que configura el horizonte utpico. Se parte del supuesto de que el sistema social est integrado por personas que tienen su propia escala de valores y establecen lo que conveniente e inconveniente, bueno o malo como objetivo a alcanzar. El actor que planifica est inserto y forma parte de la realidad que planifica, coexistiendo con otros actores sociales que, de algn modo, tambin planifican. No hay monopolio en la elaboracin del plan, sino coexisten varios planes, en competencia. Los actores que planifican, no controlan por si solos la realidad planificada

Otros autores, Hax y Majluf, hacen nfasis en la importancia que tiene el contar con el apoyo de las diversas partes que se vern involucradas en el proceso de generacin e implementacin del plan, razn por la cual la planificacin estratgica recalca la importancia de la participacin en todo momento como mtodo de involucramiento y de generacin de identificacin, compromisos y voluntades que en su conjunto permitirn el xito de la iniciativa (Hax y Majluf, 1996). Adems estos autores sealan que el proceso de planificacin estratgica es un esfuerzo organizacional bien definido y disciplinado, que apunta a la total especificacin de la estrategia de una firma y la asignacin de responsabilidades para su ejecucin (Hax y Majluf,1996), lo que indica el carcter central que tiene la planificacin como eje de la estrategia que se implementar, ya que es sta la que entrega los lineamientos fundamentales para la definicin de la misin, visin y objetivos que la empresa, dentro del esquema sealado, pretende lograr.

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Adems, estos autores definen los distintos niveles jerrquicos dentro de la organizacin que participan en el proceso de planificacin, diferencindose unos de otros en el grado de importancia y responsabilidad que cada uno tiene adems de, obviamente, las funciones que cada uno desempea. De esta manera, la planificacin se desarrolla en los niveles corporativos, de negocios y funcional de la organizacin con las siguientes caractersticas: En el nivel corporativo se tiene una visin global de la organizacin e involucra decisiones que influyen de una manera u otra en todos los mbitos de la organizacin. As, las decisiones a este nivel son cruciales para toda la organizacin, por cuanto determinan el xito o fracaso de la misma a partir de la definicin de las grandes directrices que guiarn el funcionamiento de la organizacin. Dentro del proceso de planificacin su rol es clave ya que al ser el nivel que cuenta con las potestades para influir en todo el desenvolvimiento institucional es imprescindible contar con su apoyo y participacin ya que, a travs de esto, ser posible que el plan incorpore las directrices fundamentales que han de ser definidas a este nivel, adems de posibilitar un involucramiento tal que permita generar los compromisos necesarios (que, como se dijo, a este nivel son claves), que permitan la viabilidad del mismo adems de transmitir confianza al resto de la institucin sobre la seriedad e importancia del proceso que estn siendo partcipes lo que permite, a su vez, motivar y comprometer an ms al resto de la organizacin. En el nivel de negocios es donde se generan las estrategias particulares de cada una de las reas en las que participa o desea participar la organizacin, de acuerdo con las directrices generales entregadas por el nivel corporativo.

En este nivel se debe hacer la primera interpretacin y aterrizaje de los lineamientos sealados, considerando las caractersticas y realidades particulares de cada una de las reas de la organizacin con el fin de que ests, por un lado, contribuyan al logro de los grandes objetivos organizacionales y, por otro, permitan lograr los objetivos particulares de cada rea haciendo que la planificacin tenga un carcter retroactivo, al condicionar la formulacin de los distintos planes reconociendo el carcter sistmico del proceso, con las implicancias que el mismo conlleva. Finalmente, en el nivel funcional es donde se materializan las directrices provenientes del nivel de negocios generando planes para cada una de sus reas de funcionamiento de tal menara de integrar el trabajo de cada una de ellas dndoles un sentido estratgico que consistir, en definitiva en el aporte que realizar al cumplimiento de los objetivos de su negocio. Al respecto Hax y Majluf agregan que las estrategias funcionales no slo consolidan los requerimientos funcionales exigidos por el conjunto de negocios de la firma, sino que deben incluir de un modo preferente los argumentos competitivos para desarrollar sus competencias distintivas en los mercados en que la empresa participa (Hax y Majluf,1996), lo que se implica la necesidad de que cada una de las funciones que conforman cada negocio deben desarrollar estrategias particulares que les permitan transformarse en fuente de ventaja competitiva para su organizacin lo que implica, a su vez, la

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bsqueda permanente de realizar sus funciones de una manera ms eficiente y eficaz que sus similares de la competencia, introduciendo innovaciones que permitan agregar ms valor a las actividades que desarrollan. A partir de lo anterior, estos autores entienden la planificacin estratgica como un esfuerzo organizacional bien definido y disciplinado, que apunta a la total especificacin de la estrategia de una firma y la asignacin de responsabilidades para su ejecucin (Hax y Majluf, 1996). A pesar de la integridad que pueden representar estas distinciones al considerar las distintas parte que componen y participan en el trabajo de la organizacin, un elemento que es de creciente importancia y que es necesario considerar como agente que influye en la planificacin es lo que estos autores definen como la perspectiva internacional, que involucra tanto cuando la organizacin tiene alguna participacin en el extranjero como cuando sta se ve influida por variables que dependen de elementos presentes en el exterior y que pueden estar relacionados tanto de manera directa como indirecta con el acontecer institucional. Teniendo en cuenta lo anterior, es posible entender las definiciones que diversos autores nos entregan sobre este concepto. La planificacin estratgica ha sido definida de diversas maneras, las cuales han sido haciendo nfasis en los distintos componentes descritos anteriormente. As, por ejemplo, Cynthia Bendlin la define como la Focalizacin y administracin eficientemente de los recursos de una empresa/ institucin, apuntando a la eficacia. Es decir, al logro de objetivos a largo, mediano y corto plazos, con una visin sistmica y la participacin de los actores involucrados (Bendlin, 2000). Otra definicin es la que seala que la planificacin estratgica es un proceso de evaluacin sistemtica de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias(Josan, 2005) . Como se puede ver, ambos conceptos reflejan el origen privado del desarrollo que tiene la planificacin estratgica, lo que se manifiesta en los nfasis que se hacen en elementos tales como la eficiencia y eficacia en la utilizacin de los recursos de la empresa. Sin embargo, en la medida en que este modelo se ha ido utilizando en otros mbitos (principalmente el pblico) ha ido incorporando otros factores relacionados principalmente con la importancia de la consideracin de diversos actores sociales como agentes que influyen y se ven influidos por la planificacin. As, se le ha definido como un planteamiento no normativo, basado en la participacin de los agentes econmicos y sociales, que tienen como denominador comn dar una respuesta adecuada a los nuevos elementos socioeconmicos y de los que se prevn que generen cambios sustanciales en el futuro inmediato [](Ginaella, 1999). La incorporacin progresiva de estos elementos ha permitido entender la planificacin estratgica como una herramienta de mltiples aplicaciones. Los procesos a los cuales se le ha incorporado enriquecen su definicin justificando su incorporacin en ellos. Un ejemplo claro al respecto es el que nos entrega la Direccin de Presupuestos, DIPRES, al definirla como una poderosa herramienta

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de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el mximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones (DIPRES, 2001). Otra definicin que apoya este enfoque ms integral y simplificado que se ha ido desarrollando en la planificacin estratgica es la que la define simplemente como un ejercicio que consiste en aclarar lo que una organizacin trata de conseguir y cmo se propone conseguirlo (CEDPA, 2000). A pesar de esta multiplicidad de conceptualizaciones que se hacen sobre el tema es importante tener presente una que sirva como gua para entender las implicancias y utilidades que presenta esta herramienta para, posteriormente, tener los conocimientos necesarios que permitan formular una propia. Para esto es til, adems de conocer algunos conceptos, tener presente los elementos fundamentales que lo componen. En este sentido Vctor Barzn entrega una base al describir la planificacin estratgica a partir de las siguientes caractersticas: Proceso de definir una situacin final a largo plazo y decidir sobre como alcanzarla. Es un enfoque de sistemas para guiar una organizacin durante un tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr los propsitos deseados. Conjuga la nocin de futuro con la efectividad. Es planeamiento de una situacin final con la mayor seguridad de alcanzarla. Es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una organizacin para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias, y as lograr objetivos y propsitos bsicos de la organizacin (Barzn, 2004).

Teniendo presente lo anterior es posible entender los alcances que tiene y puede tener la planificacin estratgica, adems de posibilitar el entendimiento de las distintas utilidades que su implementacin puede tener para la organizacin. Sin embargo, para una mayor claridad sobre su significado es posible entenderla simplemente como cualquier planificacin que, a travs de sus pasos, permita garantizar la consecucin de los objetivos definidos. 4.2 OBJETIVOS

Tal como se ha sealado a lo largo de este documento, el contar con una herramienta capaz de orientar el curso de las acciones organizacionales tendientes al logro de sus objetivos, constituye el principal objetivo que persigue la planificacin. Sin embargo, es posible definir con ms claridad los alcances que la misma tiene. As se seala que la planificacin estratgica permite:

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1. Afirmar la organizacin: El simple acto de reunir a sus colegas para debatir el futuro de la organizacin constituye una herramienta poderosa. Le permite compartir criterios e ideas acerca de las razones por las que existe la organizacin y examinar atentamente sus aspiraciones y valores. El proceso de planificacin puede promover un compromiso compartido para su organizacin y afirmar las razones por las que cada uno de los miembros optan por formar parte de ella. 2. Descubrir lo mejor de la organizacin: La planificacin constructiva har participar a las personas en la valoracin de las cosas que la organizacin hace mejor y en la determinacin de cundo se ha desempeado ptimamente. A medida que usted y sus colegas, compartiendo ideas, descubren cundo vivieron la organizacin en sus momentos ms dinmicos y eficaces, las posibilidades de planificar su futuro aumentan. Si las personas en una organizacin saben cundo se han desempeado con xito, es probable que deseen repetir estos momentos en el futuro debido a su importancia. 3. Aclarar ideas futuras: Es comn para los organizadores verse tan inmersos y abrumados por las cuestiones cotidianas que pierden la idea de adnde se dirigen. La planificacin estratgica proporciona una pausa para que su organizacin se examine a s misma y determine si est todava encaminada hacia el futuro que desea alcanzar. Al propio tiempo, la planificacin estratgica es una cuestin para generar ideas creativas, considerar alternativas, suscitar nuevas preguntas y volver a analizar la visin de su organizacin. 4. Transformar la visin en accin: La planificacin estratgica representa una oportunidad para trazar un mapa de su organizacin, un mapa que exponga los pasos que hay que dar para alcanzar su visin. El desarrollo de un plan de accin es la forma en que su organizacin construye su futuro y transforma un sueo en realidad. Los procesos de planificacin estratgica ayudan a convertir los proyectos en accin (CEDPA, 2000). Adems, existen otros objetivos asociados a los anteriores, lo cuales se refieren a los elementos que introduce al funcionamiento de la organizacin y que generan un nuevo comportamiento basado en la capacidad de cambio, adaptacin y reformulacin permanente de los planes que lleva a cabo. De esta manera, Hax y Majluf sealan que: 1. El proceso de planificacin ayuda a unificar las directrices de la empresa; 2. La segmentacin de la firma mejora notoriamente (diversos focos de atencin estratgicos); 3. El proceso de planificacin introduce una disciplina en el pensamiento de largo plazo de la firma y; 4. El proceso de planificacin es un recurso educacional y una oportunidad para llevar a cabo interacciones personales mltiples y negociaciones a todo nivel (Gestin de Empresa con una Visin Estratgica, 1996).

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Finalmente la DIPRES, dentro del enfoque que le ha dado el sector pblico a la planificacin estratgica, seala que sta: 1. Mejora el desempeo de la institucin. Muchos estudios han demostrado consistentemente que establecer una visin, definir una misin, planificar y determinar objetivos, influye positivamente en el desempeo de la institucin. 2. Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones. Las instituciones pblicas enfrentan una variedad de problemas que resultan difciles de resolver pos separado. Entre otros, estn generalmente sujetas a restricciones presupuestarias, lo que implica tomar decisiones para privilegiar unas lneas de accin sobre otras, buscar formas de financiamiento anexo, reducir gastos, reordenar procesos, etc. 3. Introduce una forma moderna de gestionar las instituciones pblicas. Una buena planificacin exige conocer ms a la organizacin, mejorar la comunicacin y coordinacin entre los distintos niveles y programas, mejorar las habilidades de administracin, entre otras (DIPRES, 2001). Adems enfatiza la utilidad que tiene para enfrentar de una manera ms racional las caractersticas en las que se deben desenvolver las organizaciones hoy en da, al sealar que la planificacin estratgica les ayuda a tomar el control sobre s mismas y no slo a reaccionar frente a las reglas y estmulos externos (DIPRES, 2001). 4.3 CARACTERSTICAS PRINCIPALES

Son variadas las caractersticas que tiene la planificacin estratgica, desde las bsicas adquiridas en su primer desarrollo en el sector privado hasta las ms recientes, adquiridas a partir de su perfeccionamiento en dicho sector y de su incorporacin al sector pblico. Para tener una mayor claridad al respecto, Cynthia Bendlin plantea que las principales caractersticas que distinguen a esta herramienta son: 1. La visin Holista. Constituye la visin de conjunto, donde se ven las partes en funcin al todo. Esto permite un anlisis mucho ms enriquecedor y una herramienta fundamental para la priorizacin adecuada de objetivos y actividades. Adems, el trabajo de equipo pasa por el concepto de cuerpo y las partes no funcionan adecuadamente si no tienen una visin compartida. 2. La visin a largo plazo. Constituye una de las principales caractersticas de la Planificacin Estratgica. Define todos los objetivos especficos necesarios para el logro de un objetivo general. Si se tiene un problema central que resolver, se analizan todas las causas, eliminando la idea que existe una sola causa sino una suma de ellas, y por lo tanto la solucin pasa por la suma de soluciones. Esto hecha por tierra la idea de las panaceas. 3. Permite lograr objetivos de mayor impacto y duraderos en el tiempo. 4. Consolidacin de la empresa y la aproximacin a objetivos superiores y no limitados como son las metas u objetivos a corto plazo, si bien est compuesta de ellas.

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5. Contribuye a la aproximacin de la visin, es decir a la proyeccin que se tiene de la empresa a largo plazo. 6. La interrelacin con el contexto es sumamente importante a travs de la definicin de vasos comunicantes con el mismo. 7. Gracias a la evaluacin y seguimiento continuos, se pueden identificar los cambios a ser introducidos en el plan, respondiendo a la nueva realidad. (Bendlin, 2000). Adems, es posible distinguir otras caractersticas relacionadas con los elementos que conforman en proceso de planificacin, tales como: 1. Coherencia, tanto entre los niveles de la empresa como dentro de cada una de ellas, en lo que respecta a sus propios objetivos y funciones y, adems, que los recursos que se disponen son adecuados para implementarlo; 2. Pertinencia, lo que implica que el plan est de acuerdo con los objetivos que la organizacin pretende lograr y; 3. Sistematicidad, que entiende la necesidad de que los distintos niveles de la organizacin estn articulados a travs de los planes, de tal manera que sus actividades constituyan reales aportes a los objetivos de la institucin.

4.4

QU NO ES PLANIFICACIN ESTRATGICA?

Si se define lo que es planificacin estratgica, es necesario definir lo que no es o para lo que no es til esta herramienta. De esta manera, se facilita el convencimiento sobre la pertinencia de su aplicaciones evitndose cuestionamientos que impiden la generacin de los compromisos necesarios para su puesta en prctica lo que, como se ha sealado, constituye un requisito esencial para facilitar el xito del plan. En lo esencial, es importante recalcar que la planificacin no constituye un fin en si mismo sino que es un medio a travs del cual es posible encausar los esfuerzos organizacionales en el logro de los propsitos que ella se ha definido. Diversos autores hacen otras distinciones necesarias para clarificar lo que no es este proceso. As, por ejemplo, Jeftte Evoli seala que: 1. La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas slo pueden tomarse en el momento. 2. La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus determinar qu medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronstico en relacin con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra, etc. 3. La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano.

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4. La planeacin estratgica no representa esfuerzo para sustituir la intuicin y criterio de los directores (Evoli, 2001). Otra distincin a considerar es la que entrega Eduardo Araya cuando, haciendo nfasis en el carcter de herramienta, seala que la planificacin estratgica no es: 1. Una receta o un molde, 2. La solucin a todos lo problemas, 3. Una toma de decisiones futuras, 4. No sustituye la intuicin, ni es 5. Una camisa de fuerza (Araya, 2005).

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EL PROCESO DE FORMULACIN DE UN PLAN ESTRATGICO

5.1

CARACTERSTICAS

A pesar de lo paradjico que parezca ser, la formulacin e implementacin de la planificacin estratgica requiere de la definicin de una planificacin para implementarla, ya que la cantidad de etapas y pasos que deben llevarse a cabo y los logros que deben conseguirse en cada una de ellas para posibilitar el paso a la fase siguiente hacen necesario es esclarecimiento de una serie de aspectos tales como: -

Quines sern los responsables de la conduccin del proceso? Cules son los plazos que se deben cumplir? Con cunto tiempo se cuenta para realizarlo? Quines debern participar en las distintas etapas?

Al respecto, Janet Shapiro hace algunas recomendaciones que son importantes de considerar a la hora de establecer las bases sobre las cuales se construir el plan a implementar, a saber: 1. No hagas un proceso de planificacin estratgica ms de una vez cada dos aos a no ser que el contexto interno o externo haya cambiado drsticamente. Normalmente, una vez cada tres aos es suficiente. Esto no significa que no revises el proceso ms a menudo, por ejemplo, una vez al ao. Una revisin estratgica es rpida .se necesita un da o menos para considerar el marco estratgico en relacin con lo que est pasando interna o externamente, a modo de revisin real. 2. Hay varios momentos en el ciclo de la vida de un proyecto u organizacin en el que tiene sentido realizar un proceso de planificacin estratgica. As, por ejemplo, necesitas uno cuando inicias un nuevo proyecto u organizacin. Si acabas de realizar una evaluacin mayor de la organizacin o trabajo, y esto te ha conducido a otros retos, entonces tienes que crear inmediatamente un proceso de planificacin estratgica. Cuando llegues al final de la fase principal, conviene revisar el progreso y prepararse para la prxima fase a travs de un proceso de planificacin estratgica. 3. Se necesitan ms de tres das para llevar a cabo un proceso de planificacin estratgica riguroso. Si no ests familiarizado con este tipo de procesos, necesitars al menos cuatro o cinco das (Shapiro, 2004). 5.2 PASOS PREVIOS

De acuerdo con lo sealado anteriormente, es esencial la realizacin de diversos pasos a formulacin de la planificacin estratgica para posibilitar la

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generacin de las condiciones que permitan aprovechar todas las utilidades que ofrece. A partir de esto se ha considerado que es importante tener claridad sobre los siguientes aspectos. 5.2.1 Conformacin del equipo de planificacin

Tal como se ha sealado anteriormente, es necesario que dentro de la organizacin exista claridad en las personas que sern parte del equipo base del proceso, por cuanto ellos sern los responsables de conducir el proceso de manera adecuada, generando todas las condiciones necesarias para que pueda darse de manera adecuada adems de, obviamente, ser los responsables de los resultados que de ella se obtengan. Es importante considerar dentro de los que conformarn este equipo a representantes de todos los sectores de la organizacin, es decir, a directivos, mandos medios y a funcionarios de la misma. De esta manera, se facilitar la consideracin de la mayor cantidad de variables que inciden en la organizacin, la inclusin de la mayor cantidad de informacin y opiniones sobre el proceso y, con ello, la identificacin de los involucrados con el plan y la generacin de los compromisos asociados para lograrla. Adems, en algunas ocasiones, como orientador se incluye dentro de este equipo a consultores expertos en la materia, con los cuales es conveniente tener las siguientes consideraciones:
-

Es conveniente solicitar esta clase de apoyos en organizaciones que se inicien en el tema o que no cuenten con funcionarios capacitados en el tema por cuanto permite, adems de orientar el desarrollo del plan, facilitar el proceso de aprendizaje sobre el mismo, con lo que se genera una base para entender y participar en procesos posteriores. Este profesional puede entregar una visin ms objetiva sobre la realidad de la organizacin y con ello, evitar los sesgos y conflictos asociados a los distintos intereses que los actores de la misma persiguen alcanzar. Sin embargo, se debe considerar el costo que esto significa como un factor importante. Se debe determinar si los objetivos que se esperan conseguir con el plan justifican o no la contratacin de un profesional de esta envergadura. Adems, se debe considerar que un facilitador externo implica que no estar presente durante todo el desarrollo del plan, por lo que es posible que partir de anomalas o cambios importantes en las condiciones en que se formul el plan los miembros de la organizacin no estn en condiciones para llevar a cabo las modificaciones necesarias para adaptarlo al nuevo escenario. Es todo caso es importante, a la hora de definir la necesidad de una consultora sobre este tema, la importancia que tiene el plan para la organizacin (tal como ya fue sealado), los recursos que se han destinado para tal efecto, los conocimientos que existan en los funcionarios de la organizacin sobre el tema.

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Otra manera de enfrentar la falta de conocimientos sobre planificacin estratgica es a travs de la contratacin de una capacitacin a los funcionarios que tendrn un rol relevante dentro del proceso. Claro que para determinar su conveniencia es necesario someterla a un cuestionamiento similar al de la opcin anterior. 5.2.2 Acordar algunas estrategias metodolgicas.

Todos los caminos llevan a Roma. Si se lleva este dicho a la elaboracin del plan se entiende que ste puede ser llevado acabo de diversas maneras permitiendo lograr iguales o similares resultados. En consecuencia, este paso consiste en la definicin de las actividades que se llevarn a cabo durante el desarrollo del plan, estableciendo los objetivos que persigue cada una, las distintas relaciones que tienen, los recursos que requieren, los responsables de ellas y los plazos en que debern ejecutarse y finalizarse. Para definir la metodologa a aplicar es necesario considerar una serie de factores tales como:
-

Recursos disponibles. En la medida en que se cuenten con ms recursos para la realizacin del plan (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, etc.), ser posible incorporarle ms elementos y obtener ms informacin y herramientas para materializarlo. Esto se define a partir de la importancia que la jefatura asigne al plan, por cuanto es de aqu de donde provienen las asignaciones de recursos. Voluntades existentes. Tal como se ha sealado el contar con el apoyo de los directivos y, en general, de todos aquellos agentes que tienen poder de decisin o liderazgo dentro de la organizacin es un elemento es una condicin esencial para el xito del plan. Es por esto que es necesario determinar quines son estos agentes claves, si se cuenta con su apoyo y, de no ser as, cules son los pasos necesarios para generarlo. Tiempo que se dispone. Dependiendo del tiempo que se disponga o que se le haya asignado al desarrollo y cumplimiento de los objetivos que persigue el plan se debern determinar el grado de profundidad con la que se analizan cada uno de los pasos por los que se compone, de acuerdo con los objetivos que se esperan lograr. Objetivos a alcanzar. De acuerdo a la importancia e implicancias que se espera que tengan los objetivos definidos por la organizacin se debe hacer nfasis en los plazos y profundidad con las que se desarrolle las distintas etapas que implica el plan. Adems, el xito del plan en el logro de objetivos complejos servir de base para sustentar su aplicacin posterior. Sin embargo, es claro que su introduccin inicial dentro de una organizacin, como todo proceso, debe realizarse de manera gradual, partiendo por objetivos menores o de reas particulares para terminar en grandes objetivos organizacionales.

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5.2.3

La importancia de la participacin.

Una de las falencias ms importantes que se le reconoci a la planificacin tradicional o normativa es la falta de consideracin a los actores afectados por la planificacin (intereses, opiniones, etc.), ya que los que generaban los planes lo hacan desde afuera de las realidades a afectar y con carcter jerrquico que los reconoca como los nicos capacitados para realizarlo. Ahora bien, en la planificacin estratgica esta carencia ha sido considerada dentro de su propuesta, sealando la importancia que tiene la consideracin y participacin de todos los actores que se vern afectados, tanto de manera directa como indirecta por el plan. Para esto es necesario, bsicamente, generar las instancias que permitan facilitar la participacin durante todas las etapas del plan. De esta manera, como se ha sealado a lo largo de todo este documento, ser posible su legitimacin y apoyo de tal manera que se generen las condiciones que facilitarn su xito. 5.2.4 Establecer un Cronograma de Trabajo.

Al respecto, Shapiro hace una serie de recomendaciones, las cuales apuntan a generar un calendario de actividades que ordene la ejecucin de los procesos de formulacin e implementacin del plan. As, esta autora recomienda:
-

Saber lo que quieres conseguir y tener claro los resultados del proceso. Saber lo que hay que cubrir para lograr esos resultados y saber los pasos a seguir. Saber con qu asuntos adicionales necesitas trabajar en el tiempo disponible. Dar prioridad. Por ejemplo, no permitas que se discutan durante slo media hora los valores y objetivos del proceso y dos horas para discutir si se necesita personal administrativo adicional. S flexible, pero compromtete dentro del tiempo establecido (Shapiro, 2004). Adems, agrega que a partir de lo anterior el equipo debera:

Trazar una agenda para todo el proceso. Dividirla por da, por ejemplo, da uno, da dos, etc. Localizar las responsabilidades. Hacer circular la agenda para comentarios (Shapiro, 2004).

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LAS ETAPAS DEL PROCESO

A partir de la definicin del marco conceptual bsico, los objetivos que persigue y los pasos previos que son necesarios para impulsar de manera adecuada la planificacin estratgica, es posible entender de manera adecuada las distintas etapas que lo componen. Antes de empezar su descripcin es necesario aclarar que existen distintos enfoques acerca de cmo debe desarrollarse este proceso, lo que implica que no existe una verdad universal al respecto, por lo que es recomendable revisar a distintos autores para tener una idea ms global sobre el mismo. Teniendo presente lo anterior, se seguir el siguiente esquema que representa de manera simple el proceso de planificacin estratgica:

6.1

DEFINICIN DE VISIN Y MISIN

La etapa de formulacin se inicia con la definicin sobre los lineamientos generales que enmarcan el funcionamiento de la organizacin. stos se esclarecen al definir tanto la misin como la visin organizacional. Es por esto que, a continuacin se describe la visin y la misin como los elementos que construyen este marco de accin.

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6.1.1

Visin

1. Concepto e Importancia Cuando se crea una organizacin siempre se hace teniendo una idea de lo que a travs de ella se desea lograr en un tiempo determinado. Dicho de otra manera, las distintas actividades que se van a desarrollar en la organizacin persiguen lograr, en el largo plazo, determinados objetivos que tienen tal relevancia que constituyen la principal justificacin para su nacimiento y existencia, adems de conformar el marco elemental sobre el cual deben desarrollarse todo su accionar. Lo anterior se debe establecer con claridad en la visin organizacional. Para tener una mayor claridad sobre lo que es la visin es necesario revisar distintas definiciones, de tal manera de poder detectar los elementos fundamentales que la identifican. Un primer concepto al respecto es el que seala Bendlin, quien entrega tanto la idea fundamental que representa una visin como el origen que puede tener al sealar, de manera descriptiva, que sta:
-

Es la imagen del futuro de la empresa a largo plazo. Es el sueo generado por sus lderes o por un proceso participativo (Bendlin, 2000).

Otra definicin interesante es la que entrega Castillo, ya que entrega de manera clara y explicita lo que representa la visin para una organizacin, lo que permite entender tanto su trascendencia como la utilidad que la misma tendr para los distintos procesos organizacionales (bsicamente para la conduccin de la institucin). As, esta autora seala que la visin consiste en una declaracin formal de lo que la Institucin espera lograr en el futuro, en funcin de los espacios que generar el entorno y de las propias competencias organizacionales (Castillo, 2005). Finalmente, para entender las diferencias y el complemento que existe entre la visin y misin de una organizacin, es necesario sealar que ambas son partes de lo que se puede entender como el Proceso de Definicin de Lineamientos Organizacionales, pero mientras la visin describe la posicin que se desea que tenga la institucin en el futuro (largo plazo) si todas las actividades y variables se desarrollan y comportan de acuerdo a lo programado, la misin operacionaliza este deseo al describir los lineamientos actuales que se tendrn para lograrlo. 2. Caractersticas y Componentes que debe cumplir una adecuada Visin Teniendo claridad en lo que significa este elemento organizacional y la importancia que tiene dentro de la etapa de formulacin del plan es posible entender las caractersticas que identifican a una adecuada visin. De acuerdo con David, una buena visin se caracteriza tanto por responder a la pregunta qu queremos llegar a ser? como por ser corta, precisa, formada idealmente por una sola oracin y desarrollada por tantos directivos sea posible

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(David, 2003). Adems este autor seala la utilidad que ella representa al [crear] una comunidad de intereses que impulsa a los trabajadores fuera del monotona del trabajo diario y los coloca en un mundo nuevo de oportunidades y retos (David, 2003), con lo que permite orientar e incentivar el trabajo de la organizacin hacia el logro de un objetivo que producir impactos que traern beneficios para la comunidad, los trabajadores o la propia institucin como tal. Adems este autor agrega la importancia que la misma tiene para la institucin dentro de la alta competitividad existente en el entorno, ya que una empresa que fracasa al elaborar una declaracin de visin [] pierde la oportunidad de presentarse a s misma de modo favorable ante los grupos de inters existentes y potenciales (David, 2003), y con ello perder posibilidades, por ejemplo, de fortalecer la organizacin a travs de la generacin de asociaciones con otras organizaciones, tanto para aprovechar oportunidades como para enfrentar amenazas presentes en el ambiente en el que se desenvuelve. De una manera ms didctica, Castillo describe las principales caractersticas que conforman a una visin y que permiten diferenciar los distintos elementos que la componen, a saber:
-

Es fcil de captar y recordar; Motiva e inspira a la accin; Est alineada con los valores estratgicos y la misin; Permite la flexibilidad y creatividad en su ejecucin; y Se transforma en un desafo del equipo de trabajo (Castillo, 2005).

Adems, esta autora seala las distintas orientaciones que debe tener una visin, los que se definen de acuerdo con los fines elementales que justificaron la creacin de la organizacin. De este modo, es necesario que la visin incorpore las siguientes definiciones relacionadas con:
-

El Mercado: Determinacin de los clientes, usuarios y/o beneficiarios de la organizacin, buscando la anticipacin a sus deseos y la satisfaccin permanente de sus necesidades, lo que permite proyectar a la organizacin el tiempo y generar valor dentro para los clientes, usuarios y/o beneficiarios que sean parte de su segmento del mercado. Miembros de la institucin: Buscando la motivacin de todos los integrantes de la organizacin para el logro de los objetivos que permitirn que la organizacin est en el futuro deseado. Instituciones Relacionadas: tanto de manera directa como indirecta as como pblicas y o privadas, de acuerdo a la relacin e importancia que cada una de stas tenga de acuerdo con la influencia que pueden ejercer sobre el logro de sus objetivos.

Finalmente, con el fin de tener mayor claridad en cuanto a las caractersticas que debe tener una visin, se pueden simplificar stas resumindolas en los siguientes elementos:
-

Clara y alejada de la ambigedad Que dibuje una escena Que describa el futuro

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Que sea memorable y comprometedora Que incluya aspiraciones que sean realistas Que est alineada con los valores y cultura de la organizacin Que est orientada a las necesidades del cliente (si es para una organizacin de negocios) (s/a, 2005).

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6.1.2

Misin

1. Concepto e Importancia Las organizaciones no se crean por el solo objeto de que existan, es decir, no tienen un fin en si mismo sino que son una forma a travs de la cual es posible coordinar los esfuerzos de distintas personas para facilitar el logro de objetivos que tienen en comn. Es esta la misin fundamental que tiene la organizacin. Ahora bien, es posible entender la misin organizacional de distintas maneras, de acuerdo a los distintos mbitos de donde provenga. As, por ejemplo, se enfatiza la importancia de la misin en una organizacin empresarial cuando se seala que sta representa las funciones operativas que [la organizacin] va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los consumidores (Evoli, 2001). Como se puede apreciar esta idea de misin que est asociada al desarrollo empresarial de la planificacin, hace que sta se entienda bsicamente como [] la razn de ser de la empresa considerando sobre todo la atractividad del negocio (Surez, 2001). Siguiendo con la revisin de los distintos conceptos que existen sobre misin, una definicin simple, pero esclarecedora es la que entrega David, ya que establece el aporte que sta hace al proceso de planificacin al sealar que la misin de una organizacin es el fundamento de prioridades y estrategias, planes y tareas, es el punto de partida para el diseo del trabajo de gerencia, y para el diseo de estructuras de direccin (David, 2003). Con ello es posible entender la trascendencia que tiene una clara e identificadora misin clara para darle sentido a las distintas decisiones y actividades que realiza las organizaciones. Otra definicin interesante es la que entrega la profesora Castillo ya que, a travs de ella, es posible entender las funcionalidades bsicas que tiene y las respuestas fundamentales que es posible entender a travs de ella. As, la mencionadas autora define la misin como una declaracin estratgica de la Organizacin, que define el contexto a los mbitos de dominio competitivo y seala las directrices generales que guiarn los esfuerzos de cada uno de los niveles decisionales de la Institucin. Permite responder, en suma, a la interrogante que define la posicin de un organismo frente a su realidad, a saber, Quines somos? Cul es nuestra funcin principal?(Castillo, 2005). En lo que respeta a su aplicacin en el sector pblico, una definicin clara es la que entrega la DIPRES ya que, considerando las particularidades de la Administracin Pblica, seala que la misin es la identificacin de los propsitos, fines y lmites del servicio, [lo que constituye] la declaracin fundamental que le da el carcter constitutivo a la organizacin y a su accin (DIPRES, 2001). Es importante aclarar que la definicin del propsito de las organizaciones que componen el sector pblico se define inicialmente en la normativa que la crea. Sin embargo, como se ha reiterado a lo largo del desarrollo de este documento, la rapidez con la que se producen los cambios en el entorno de las organizaciones naturalmente tambin afecta a las que componen el aparato pblico, lo que exige que stas tambin estn constantemente innovando y adaptndose en esta realidad, lo que puede parecer difcil dada la rigidez de la normativa que rige a

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estas organizaciones. Para esto se deben aprovechar las distintas interpretaciones y vacos que pueda tener la legislacin, por lo limitada que parezca, y las herramientas y oportunidades que entreguen los programas gubernamentales para conseguir la necesaria flexibilidad que requiere la planificacin. A Partir de estas definiciones es posible entender la importancia de la misin para la organizacin. Al respecto Shapiro hace una sntesis de ella al sealar que la misin:
-

Es una forma fcil de comunicarse con otros sobre lo que haces y cmo lo haces [y]; Ayuda a aclarar y enfocar tu trabajo (Shapiro, 2004).

Tambin David establece la trascendencia de la misin y de la visin cuando, citando a King y Cleland, seala que su utilidad est en que permite:
-

Garantizar la unanimidad del propsito dentro de la empresa; Proporcionar una base, una norma, para distribuir los recursos de la empresa; Establecer un carcter general o ambiente corporativo; Servir como punto de partida para que los individuos se identifiquen con el propsito y la direccin de la empresa, as como para disuadir a los que no se identifican con ellos de participar an ms en las actividades de la empresa; Facilitar la traduccin de objetivos en una estructura laboral que incluya la asignacin de tareas a los elementos responsables dentro de la empresa; y Especificar los propsitos de la empresa y traducirlos en objetivos de tal manera que los parmetros de costo, tiempo y rendimiento se puedan evaluar y controlar (King y Cleland; citados en David, 2003).

2. Caractersticas y Componentes que debe cumplir una adecuada Misin Es claro que, dada la trascendencia que tiene la misin, es necesario que cuente con una serie de elementos que permitan introducir claridad y generar el marco en el que se desarrollar el proceso de planificacin. Para ello, David entrega una serie de caractersticas que, haciendo las consideraciones correspondientes a cada realidad organizacional, pueden ser de gran utilidad para entender lo que implica una adecuada misin y, de paso, tener una referencia que permita evaluar la misin actual. As, resumiendo lo que seala el mencionado autor es posible establecer las siguientes caractersticas de una adecuada misin:
-

Permite la creacin y consideracin de una variedad de objetivos y posibles alternativas de estrategias sin reprimir en forma excesiva de la gerencia, ya que el exceso de especificidad limitara el potencial de crecimiento creativo de la empresa; Necesita ser amplia para reconciliar con eficacia las diferencias entre los diversos grupos de inters de una empresa y atraerlos; No debe ser demasiado extensa: menos de 200 palabras es un tamao recomendable; Hace que surjan tambin sentimientos y emociones positivas para la empresa;

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Da la impresin de que una empresa es exitosa, posee direccin y cuenta con suficiente tiempo, apoyo e inversin de parte de todos los grupos socioeconmicos de personas; Refleja los juicios sobre las direcciones y estrategias futuras que se basan en anlisis internos y externos; Debe proporcionar criterios tiles para seleccionar entre estrategias alternativas y ofrecer un fundamento para la creacin y seleccin de opciones estratgicas y; Debe ser dinmica en orientacin (David, 2003);

Posteriormente, a partir de estas caractersticas, el mismo autor deduce los componentes que debe tener una misin para permitir aprovechar las distintas utilidades que entrega, a saber:
-

Los clientes: debe definir quines son los clientes, usuarios y/o beneficiarios a los que se sirve; Producto: determinar cules son los productos que se entregan; Mercados: establecer los lugares (geogrficos) en que compite o se desempea; Tecnologa: qu recursos tecnolgicos utiliza la organizacin para elaborar sus productos; Preocupacin por objetivos gubernamentales: qu rol (si es que lo tiene) juega la organizacin para contribuir a tareas o acciones propias de los gobiernos; Filosofa: sealar los valores, creencias y aspiraciones de la organizacin y sus prioridades; Preocupacin por la imagen pblica: qu imagen tiene la organizacin y cul se aspira a obtener; Calidad inspiradora: capacidad de la misin de incentivar el trabajo asociado a lograrla; y Inters en los empleados: sealar la importancia que tienen los recursos humanos para la organizacin (David, 2003).

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6.2

DIAGNSTICO

Siguiendo con el anlisis del modelo propuesto por David, corresponde ahora revisar la etapa de diagnstico de la situacin en la que se encuentra la organizacin, tanto con respecto al ambiente en el que se desenvuelve como en relacin a su propio funcionamiento, con el fin de obtener la informacin necesaria que permita detectar los problemas existentes y los caminos ms adecuados para abordarlos. Antes de iniciar este anlisis es necesario tener claridad sobre lo que es un diagnstico y lo que es un problema ya que, por muy simples que parezcan, son conceptos que se utilizan de diversas maneras sin tener claridad de las implicancias que representan (las palabras ms simples son las ms difciles de definir). En lo que se refiere al diagnstico, es un concepto que proviene de la palabra diagnosis la que, de acuerdo con la Real Academia Espaola (RAE), consiste en una descripcin caracterstica y diferencial abreviada de una especie, gnero, etc. (RAE, 2000). A partir de ste es posible entender el concepto de diagnstico que, de acuerdo con la RAE, se entiende como el arte de conocer la naturaleza de una enfermedad mediante la observacin de sntomas y signos (RAE, 2000), lo que implica, por un lado, el conocimiento del origen de un problema a partir del anlisis de los efectos que est produciendo y que se manifiestan afectando el logro de determinados objetivos. A travs de la realizacin de un diagnstico es posible obtener una serie de recursos que son importantes a la hora de definir los objetivos de la organizacin y la estrategia ms adecuada para lograrlos. De este modo, un diagnstico permite:
-

Generar conciencia del estado actual de la empresa en un ambiente globalizado; Identificar las reas potenciales de desarrollo organizacional; Calificar, de manera comparativa, las diferentes reas de la organizacin con respecto a otras similares; y Crear elementos de anlisis para el desarrollo de planes futuro.

Ahora bien, un diagnstico se desarrolla tanto para conocer la situacin de una institucin o, como se mencion anteriormente, para conocer las causas que estn generando los problemas que impiden que puedan realizarse las actividades establecidas de acuerdo a lo definido. Sin embargo, para definir lo que representa un problema es necesario entender lo que ste implica. Para esto una definicin adecuada es la que entrega Carlos Matus quien, dentro de la planificacin situacional, seala que un problema es bsicamente toda diferencia entre la realidad actual y la realidad que se desea lograr (MIDEPLAN, 1994). As, tendiendo claridad sobre ambos conceptos, diagnstico y problema, es posible entender la utilidad que representa en anlisis interno y externo de la organizacin.

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6.2.1

Anlisis del Entorno

Todas las organizaciones estn relacionndose permanentemente con su entorno, ya que es a travs de l de donde obtienen los insumos necesarios para generar los productos que posteriormente les entregan a los clientes, usuarios y/o beneficiarios que tambin estn presentes en el ambiente. Hoy en da, las organizaciones funcionan como sistemas abiertos, lo que implica que estn en permanente contacto con su alrededor y que sta es una variable importante que inevitablemente influye en el funcionamiento de la organizacin condicionando, con ello, el logro de sus objetivos. Indudablemente que, con los procesos de globalizacin, el entorno se ha constituido en una de las variables principales que afectan el desempeo institucional a lo que, si se agrega la dinmica con la que se ella se desarrollo, pasa a ser un elemento decisivo para el logro de los objetivos definidos. Es por ello que es necesaria la realizacin de un anlisis del entorno en el que la institucin se desempea. De acuerdo con Hill y Jones este anlisis consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratgicas en el ambiente operativo de la organizacin (Hill y Jones, 1996). Adems estos autores describen los mbitos que deben ser examinados como parte de este anlisis, a saber:
-

Inmediato: que es en el que la organizacin se desempea de manera directa, en donde se relaciona y compite con sus similares (en la industria a loa que pertenece). En este ambiente se analiza la posicin de la institucin y de sus competidores con respecto a su lugar y participacin en la industria. Nacional: en el que se analiza el contexto nacional con el fin de determinar las posibilidades y perjuicios que entrega para relacionarse en el ambiente exterior. Macroambiente o mbito Exterior: en el que se busca determinar como la coyuntura externa (econmica, poltica, etc.) puede afectar el desempeo de la organizacin. (Hill y Jones, 1996).

A modo de resumen es posible sealar que lo que se busca a travs del anlisis externo es minimizar el impacto de las amenazas y administrarlos adecuadamente [y] potenciar las oportunidades del entorno, en beneficio de los objetivos (Bendlin, 2000). 1. Caractersticas Tal como se mencion anteriormente, a travs de este anlisis es posible detectar las oportunidades y amenazas que el entorno representa para la organizacin. Para entender lo que consiste cada una de ellas, Barzn las describe separadamente de la siguiente manera:
-

Oportunidades: Son factores y/o procesos externos que de manera directa o indirecta contribuyen al logro de los resultados propuestos. Las oportunidades son entendidas como "situaciones que se encuentran en el entorno y que pueden ser aprovechados para facilitar el logro de objetivos, la realizacin de la misin y el cumplimiento del rol propuesto por la organizacin. Son situaciones

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en que una institucin, utilizando bien sus fuerzas, puede lograr ventaja respecto a las dems. La lista priorizada de las oportunidades debe tenerse muy en cuenta al momento de plantear la Visin de futuro.
-

Amenazas: Son factores, personas o situaciones que de manera directa o indirecta influencian negativamente a la organizacin y que pueden hacerla retroceder, debilitar o destruir (Barzn, 2004).

En lo que se refiere al sector pblico, el anlisis externo debe contemplar, con las consideraciones correspondientes derivadas de las caractersticas de la funcin pblica, una serie de variables tales como:
-

La evolucin econmica del pas, sus condiciones de crecimiento y desarrollo, los aspectos econmicos de las relaciones internacionales, los tratados de comercio; Los cambios demogrficos y culturales que alteran los niveles de demanda; La emergencia de recursos tecnolgicos y avances cientficos que el servicio debera conocer y eventualmente adoptar; Los cambios que experimntenle conjunto de las necesidades ciudadanas en materia de transportes, comunicaciones, informacin y participacin [elemento de creciente auge a partir tanto de los nuevos comportamientos de los ciudadanos como de las bases que guan el proceso de Reforma y Modernizacin del Estado]; Las polticas pblicas y las prioridades que se han definido para el sector al que pertenece el servicio; El riesgo de factores naturales estacionales o accidentales (clima, terremotos, inundaciones, sequa) y los planes de contingencia que correspondan al servicio; La competencia privada y de servicios anlogo y el desempeo privado en reas comparables; Los mandatos legales atingentes al servicio [y]; Las condiciones presupuestarias del sector (DIPRES, 2003).

Una consideracin importante que entrega la DIPRES es la que se refiere a la constante variacin a las que estn sometidas las oportunidades y amenazas, lo que implica la necesidad de revisin permanente de los planes asociados a ellas, adems de la importancia que tiene un adecuado manejo de ellas. Esto se enfatiza cuando se seala que las oportunidades no son permanentes, ni en el tiempo ni para cada servicio y se podra afirmar que las amenazas son tales slo hasta que son identificadas, ya que desde ese mismo momento, bien manejadas, pueden transformarse en excelentes oportunidades para la accin (DIPRES, 2003), lo que

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implica un rol protagnico de los gerentes y de los conductores de los procesos de planificacin. Tambin David seala las caractersticas que debe tener un proceso de anlisis del ambiente externo (o de auditoria externa como l la denomina), las cuales pasan por la recopilacin de antecedentes sobre las cinco Fuerzas Externas Clave que giran entorno a las organizaciones, que determinan cambios en el comportamiento de los clientes, usuarios y/o beneficiarios y ofrecen posibilidades de cambios en el funcionamiento de la institucin, a saber:
-

Fuerzas econmicas; Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales; Fuerzas polticas, legales y gubernamentales; Fuerzas tecnolgicas; y Fuerzas competitivas (David, 2003).

Con esta informacin es posible tener claridad sobre el comportamiento de estos actores y, con ello, abrir la posibilidad para determinar posibles acciones a emprender para enfrentarlas. Finalmente, a modo de complemento, el anlisis que realiza Porter a travs de sus cinco fuerzas constituye una sntesis que define con claridad las variables a las que deben enfrentarse las instituciones en lo que respecta a la alta competitividad a la que estn sometidos, lo cual puede ser visualizado en el siguiente esquema (Porter, citado en David, 2003):

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6.2.2

Anlisis Interno

As como se realiza un anlisis externo para detectar las oportunidades y amenazas que ste ofrece a la organizacin es necesario tambin, saber las condiciones en que la misma se encuentra, tanto para enfrentar las oportunidades como para enfrentar las amenazas. Esa informacin se obtiene a travs del anlisis interno, el que busca detectar tanto las fortalezas como las debilidades que tiene la institucin con el fin de determinar la capacidad de la empresa/ institucin analizada para lograr los objetivos (Bendlin, 2000). A travs de este anlisis es posible determinar lo que David llama las capacidades distintivas de una organizacin, que son de una gran trascendencia ya que por medio de ellas es posible generar ventajas competitivas para la organizacin y, con ello, poseer una herramienta clave tanto para su vigencia como para su crecimiento. Ahora bien, las ventajas competitivas ha sido un elemento que ha adquirido una gran relevancia durante los ltimos aos, ya que es hacia su adquisicin y mantenimiento donde se dirigen los mayores esfuerzos organizacionales, dado que permiten diferenciar a las organizaciones con respecto a su competencia y, con ello, obtener, mantener y/o aumentar el segmento del mercado que les pertenece. De acuerdo con Castillo, las ventajas competitivas son caractersticas internas de la Organizacin que son capaces de sumarse o enfrentar el entorno, orientadas al cumplimiento de la Visin y as generan beneficios crticos para la organizacin. Es una caracterstica o una condicin de direccin y estrategia interna, que est bajo el total dominio de las fuerzas de la Organizacin y que las diferencias positiva de las otras instituciones de su industria y especficamente de su grupo estratgico (Castillo, 2005), con lo que se sintetiza su importancia para las organizaciones, especialmente, dentro de la dinmica con la que se desarrolla la competencia. Es importante entender la diferencia que existe entre ventajas competitivas y las comparativas. Para esto, es necesario sealar que si bien existe relacin entre ambas, mientras las ventajas competitivas permiten obtener precios ms competitivos (en una ptica de mercado), las ventajas comparativas permiten obtener producciones de mejor calidad y con ello generar ms valor para los clientes, usuarios y/o beneficiarios. Por ejemplo, para la produccin agrcola, una ventaja comparativa es el microclima existente en un determinado territorio ya que a travs de ella es posible obtener productos hortofrutcolas de mejor calidad. Por otro lado, una ventaja comparativa caracterstica del pas y que ha estado en discusin ltimamente, son las remuneraciones que reciben los trabajadores temporeros, ya que al ser ms bajas que el resto de los competidores permite que los precios de esos productos sean ms bajos que la competencia.

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1. Caractersticas En lo que respecta a las caractersticas del anlisis interno es necesario sealar, al igual que en el caso del anlisis externo, que es necesario entender lo que son las fortalezas y amenazas para dilucidar las implicancias que cada una de ellas puede representar para el funcionamiento organizacional. Para esto, Castillo las describe separadamente, estableciendo los elementos fundamentales que permiten identificarlas. De esta manera entrega las siguientes caracterizaciones:
-

Fortalezas son las caractersticas propias del desarrollo de la Organizacin que se presentan como Factores Clave para su desarrollo superior. Elementos que hacen de la Organizacin un ambiente propicio para el desarrollo de Ventajas Competitivas y que es imprescindibles identificar para garantizar una utilizacin adecuada y para transformarlas en el fundamento de las decisiones estratgicas que conducen al xito; Debilidades, son caractersticas igualmente internas, pero que representan factores que dificultan el desarrollo superior de la Organizacin. Estas condiciones hacen de la Organizacin un ambiente desfavorable para el desarrollo de Ventajas Competitivas y es importante conocerlas para generar estrategias que tiendan a superarlas (Castillo, 2005).

Es importante entender la particular importancia que tiene una adecuada deteccin de las debilidades que tiene la institucin para enfrentar los desafos que presenta el entorno o que desea afrontar la propia institucin, ya que su conocimiento es clave para generar las medidas que permitan solucionarlas o, al menos, palearlas (aprovechando tambin las oportunidades que el entorno ofrezca) de tal manera que no se transformen en barreras infranqueables que impidan el cumplimiento de los objetivos definidos. En lo que respecta al sector pblico, la DIPRES enuncia una serie de elementos que deben ser considerados de manera particular en este anlisis, a saber:
-

Leyes orgnicas que rigen el funcionamiento de la organizacin; Los recursos humanos de que dispone; La tecnologa a su alcance; Su estructura formal; Sus redes de comunicacin formales e informales; Su capacidad financiera; etc. (DIPRES, 2003).

Adems, seala una de las principales debilidades que es caracterstica de las instituciones pblicas y que ya se ha mencionado anteriormente, a saber su relativa rigidez para adaptarse a los nuevos desafos (DIPRES, 2005), derivado principalmente de las caractersticas propias del derecho pblico que es el que rige a estas instituciones.

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Finalmente, David describe los mbitos que debe abordar el anlisis interno, incluyendo todos los aspectos que son claves para el funcionamiento organizacional. As, seala la necesidad de obtener informacin sobre las siguientes reas que son clave para la institucin:
-

Operaciones de Direccin; Mercadotecnia; Finanzas y Contabilidad; Produccin y Operaciones; Investigacin y Desarrollo (I+D) y; Sistemas de Informacin de la Gerencia de la Empresa. (David, 2003).

Adems enfatiza la importancia que tiene la consideracin dentro del anlisis de las caractersticas de la cultura organizacional, ya que sta es un factor clave que puede ser tanto una fortaleza como debilidad institucional que pueden ser claves para la misma, constituyendo una de las ltimas fuentes de ventaja comparativa. La cultura organizacional, de acuerdo con este autor, presenta dos caractersticas importantes a considerar, a saber:
-

La cultura organizacional capta las fuerzas sutiles, evasivas y sobre todo inconscientes que definen un lugar de trabajo [lo que define la posicin del personal frente a determinadas acciones, pudiendo afectarlas si las consideran perjudiciales para sus intereses]; La cultura, en si misma muy resistente al cambio, representa una fortaleza o debilidad importante para la empresa y puede ser una de las razones subyacentes de las fortalezas o debilidades de cualquiera de las principales funciones de negocios (David, 2003).

Esto ltimo enfatiza la importancia que tiene la participacin dentro del proceso de planificacin, para concertar las voluntades necesarias dentro de la organizacin que hagan viable la implementacin del plan, tal como se ha mencionado en un punto anterior. Posteriormente ser analizado el uso que se hace de la informacin obtenida en el diagnstico a travs de la descripcin de la matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).

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6.3

DETERMINACIN DE OBJETIVOS ESTRATGICOS

Una vez definidas la visin y misin que sern la justificacin tanto de la existencia como de las actividades que realice la organizacin y considerando la informacin obtenida de los anlisis del ambiente externo e interno de la organizacin se tienen las bases para la definicin de los objetivos que permitirn lograr concretar lo definido en la misin considerando los antecedentes provenientes del proceso de diagnstico. A travs de estos objetivos sern operacionalizadas en hechos concretos las ideas definidas anteriormente, lo que permitir definir la realizacin de actividades concretas con plazos y recursos especficos, de tal manera de darle sentido al accionar organizacional. Sin embargo, antes es necesario tener claridad en lo que es un objetivo y lo que implica su definicin para el funcionamiento institucional. Por ello que se iniciar con una conceptualizacin bsica sobre este componente del proceso de planificacin. 6.3.1 Qu es un Objetivo?

De acuerdo con lo sealado anteriormente, los objetivos representan la operacionalizacin de las definiciones formuladas en la misin y visin organizacional. Sin embargo, es necesario entender lo que esto trae consigo. Considerando lo anterior, Cerrud entrega una definicin amplia de lo que son los objetivos, entregando una nocin de lo que, en general representa. As, este autor seala que los objetivos son los ideales y los sueos viables de los empresarios. De ah la importancia de fijar un objetivo primario o global de la institucin y formular objetivos bsicos por las distintas actividades o funciones (Cerrud, 2002). 6.3.2 Caractersticas

Los objetivos deben cumplir con una serie de caractersticas para que puedan ser de utilidad para la organizacin o persona que los define. Es por esto que es posible sealar que un objetivo de utilidad es el que tiene las siguientes caractersticas:
-

Es realista, en el sentido de que se cuenta con los recursos y capacidades necesarias para lograrlo; Ser concretable en un periodo de tiempo razonable, de acuerdo a la disponibilidad de recursos y a los efectos que se desean lograr; Debe tener un cronograma de trabajo, en el que se definen las distintas actividades que se realizarn para lograrlo, estableciendo plazos de inicio y de trmino de cada una de ellas, la realizacin existente entre ellas y los productos que entregarn cada una; Debe estar definido de manera clara y precisa, de tal manera que es posible entender sus implicancias; Debe generar compromiso, en los distintos actores que deben influir en l para su concrecin.

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Debe ser flexible y adaptable a los cambios que se produzcan en relacin a la situacin inicial en que fue definido. Deben generar resultados medibles, lo que se hace a travs del establecimiento de indicadores.

A partir de esta caracterizacin se definirn lo que significa un objetivo estratgico dentro del proceso de planificacin. 6.3.3 Objetivos Estratgicos

1. Concepto Si integramos los conceptos de estrategia y objetivos entregados a lo largo del desarrollo de este documento es posible entender lo que son los objetivos estratgicos. De acuerdo con Castillo, los objetivos estratgicos son los resultados especficos de mediano plazo (ms de un ao) que la Organizacin busca lograr, a travs del esfuerzo intencionado y en el contexto de los desafos que plantean la Visin(Castillo, 2005), con lo que se entiende el contexto en que deben formularse y la periodicidad que deben tener, de tal manera que permita ir produciendo resultados visibles y evaluables y realizar las modificaciones necesarias que permitan ir adaptndolos de acuerdo a los cambios que sufra el plan. Otra definicin esclarecedora es la que entrega la DIPRES, ya que establece las caractersticas esenciales que debe tener un objetivo. As, se entiende como objetivos estratgicos a la expresin de los logros que la organizacin quiere alcanzar en un plazo determinado, y deben guardar coherencia con la misin y con el anlisis interno y externo (DIPRES, 2003). Finalmente, David en su definicin establece lo que permiten conseguir los objetivos estratgicos, la importancia que le da el carcter estratgico y la periodicidad que deben tener, cuando seala que stos [] representan los resultados esperados por aplicar ciertas estrategias. Las estrategias representan las acciones que se llevarn a cabo para lograr los objetivos []. El periodo considerado debe concordar para los objetivos y estrategias y, por lo general, es de dos a cinco aos (David, 2003). Esto ltimo puede variar de acuerdo a las caractersticas particulares de la organizacin y a las caractersticas de los objetivos a alcanzar. 2. Caractersticas Tal como fue sealado en la conceptualizacin de objetivo, son diversas las caractersticas que deben cumplir los objetivos para que sean de utilidad. En el caso de los objetivos estratgicos, bsicamente es posible sealar las siguientes caractersticas relacionadas con su funcionalidad:
-

Proporcionan coherencia en el proceso de toma de decisiones; Indican las prioridades de la organizacin y presentan la base para la seleccin de estrategias. (Cerrud, 2002)

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En lo que respecta a los componentes que deben estar presentes en estos objetivos, David seala que stos deben ser:
-

Cuantitativos; Cuantificables; Realistas; Comprensibles; Desafiantes; Jerrquicos; Fciles de lograr y; Congruentes [entre las distintas reas de la organizacin]. (David, 2003).

Posteriormente seala las ventajas que representa una adecuada formulacin de ellos, ya que:
-

Ayudan a los grupos de inters entender su papel en el futuro de la empresa []; Proporcionan una base para que los gerentes, cuyos valores y actitudes difieren, concuerden en la toma de decisiones []; Establecen las prioridades de la empresa; Estimulan el desempeo y los logros; Sirven como norma para evaluar a los individuos, grupos, departamentos, divisiones y empresas completas [lo que se conoce como Control de Gestin]; Proporcionan la base para el diseo de trabajos y las actividades de organizacin que se llevarn a cabo en una empresa; y adems, Ofrecen direccin y permiten la sinergia en la empresa (David, 2003).

Finalmente, la DIPRES aclara el propsito fundamental al que deben responder los objetivos estratgicos, a saber qu debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo, para que la organizacin tenga un accionar coherente con su misin?(DIPRES, 2003). Es esta la pregunta clave que debe guiar las decisiones que se tomen al respecto ya que, de esta manera, ser posible generar una estructura de accin en donde exista una coordinacin entre los distintos objetivos definidos, de acuerdo a las reas que abordarn y los plazos en que se esperan lograr.

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3. Determinacin de Objetivos Estratgicos. El mtodo de anlisis FODA La determinacin de los objetivos estratgicos, como toda decisin, exige la existencia de informacin que permita orientarla y justificarla ya que es de una gran trascendencia para la organizacin, su entorno y sus integrantes. En el proceso de planificacin estos antecedentes se obtienen, como se ha sealado en el diagnstico, a travs de los anlisis internos y externos. Sin embargo, para que esta informacin sea de utilidad, es necesaria su sistematizacin con el fin de facilitar su anlisis y, con ello, la extraccin de ideas que sirvan como base para la adopcin de las decisiones que se deben tomar. Esta sistematizacin es posible lograrla a travs de la Matriz de Anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) la cual, a travs de su esquematizacin, entrega una referencia sobre la orientacin que deben seguir la decisin a tomar, a saber:
Anlisis de Entorno

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Anlisis Interno

FORTALEZAS

Potencialidades

Riesgos

DEBILIDADES

Desafos

Limitaciones

A partir de este esquema se pueden orientar las decisiones ya que entrega las siguientes orientaciones:
-

Las oportunidades que presenta el entorno sobre aspectos, factores o componentes de la organizacin que se han definidos como fortalezas de la misma, representan potencialidades sobre las cuales debera orientarse la definicin de objetivos estratgicos, ya que representan reas en las que se cuentan con las capacidades para generar importantes beneficios para la institucin. Las oportunidades que presenta el entorno sobre aspectos que son considerados como una debilidad de la organizacin representan desafos hacia la misma, ya que existen las condiciones en el ambiente exterior que permiten enfrentar las debilidades tanto para superarlas o para palearlas, de tal manera de eliminar o disminuir sus efectos negativos. Las amenazas que presenta el entorno sobre las fortalezas de la organizacin representan riegos para stas, ya que pueden afectarlas de tal manera que afecten su contribucin a la institucin, por lo que deben tomarse decisiones que apunten a tomar medidas que permitan protegerlas y a blindarlas de los efectos nocivos que pueda tener sobre ella.

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Finalmente, las amenazas que impone el entorno sobre aspectos considerados como debilidades de la organizacin corresponde a la situacin ms compleja para la decisin ya que representa limitaciones que reducen las opciones de decisin a aquellas que le permitan sobrevivir a la organizacin, disminuyendo lo ms posible los perjuicios que la situacin trae consigo.

Teniendo esto presente es posible entender el esquema que propone David, el cual complementa y sintetiza lo sealado anteriormente (David, 2003).
Anlisis de Entorno

Anlisis Interno

OPORTUNIDADES Estrategia FO: Utilizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades Estrategia DO: Utilizar las fortalezas para evitar las amenazas

AMENAZAS Estrategia FA: Superar las debilidades para aprovechar las oportunidades Estrategia DA: Reducir al mnimo las debilidades y evitar las amenazas

FORTALEZAS

DEBILIDADES

En lo que se refiere al diseo de los objetivos estratgicos la DIPRES hace unas consideraciones importantes a tener en cuenta, derivados de las distintas direcciones que stos pueden tomar las que, en definitiva, van a determinar las decisiones que se tomen al respecto:
-

Las orientaciones estratgicas. Existen distintas orientaciones que pueden tener el accionar de las organizaciones, entre las cuales se pueden sealar: Hacia el cliente, hacia el control interno, hacia una mejor utilizacin de los recursos, hacia una mejor gestin, etc. Todas stas implican distintos marcos de accin decisional. Las actitudes hacia el cambio. Tal como se ha sealado es importante conocer la actitud que presentan los miembros de la organizacin frente a distintos niveles de cambio, ya que cada decisin implica distintos grados de cambio que pueden afectar el desempeo organizacional. La amplitud estratgica. Referida a la variedad de intereses o elementos a considerar en el proceso (DIPRES, 2003). Esto implica que frente a distintos niveles de intervencin que se implementen se involucran distintos actores y se afectan distintos intereses, que deben ser estimados para disminuir los efectos no deseados.

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4. Anlisis de Brechas y Definicin de Estrategias para enfrentarlas En la formulacin de objetivos estratgicos pueden manifestarse diversos problemas derivados de las diferencias existentes entre las iniciativas que se desean emprender y los recursos existentes para ella. Esto produce limitaciones y cambios en las perspectivas que pueden afectar de manera importante la confianza de los miembros de la organizacin sobre los formuladores de los objetivos mermando, con ello, el impacto de todo el proceso. Es por esto que es necesario establecer objetivos acorde con la realidad organizacional ms que con los grandes ideales que pueden producir grandes beneficios para la organizacin, pero que estn muy lejos de ser logrados ya que los recursos de la organizacin no lo permiten. Tambin Castillo hace referencia a las distintas brechas que se pueden manifestar en este proceso distinguindolas de la siguiente manera:
-

Brechas de Resultados, identificando las diferencias entre lo que el mercado competitivo entrega y los resultados de nuestra Institucin (competitividad); Brechas de Satisfaccin del Cliente, identificando entre las expectativas del cliente y lo que la institucin efectivamente entrega (calidad en el servicio y efectividad); Brechas de Gestin, Identificando los resultados de las reas funcionales de la Institucin y la de los mejores de la competencia (eficiencia) (Castillo, 2005).

Reconociendo estas brechas de deben formular distintas estrategias, las que deben reconocer la situacin de la institucin respecto a la de su entorno de tal manera de generar acciones en distinto grado, a partir de la magnitud de la diferencia existente.

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6.4

IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA

Con la formulacin de los objetivos estratgicos finaliza la etapa de diagnstico del proceso de planificacin estratgica. Se dan definido las directrices que guiarn el funcionamiento de la organizacin y se ha obtenido la informacin respecto a la situacin en que sta se encuentra. Ahora es necesario materializar lo formulado en el papel, pasar del dicho al hecho como dice el dicho. Pero, como dice otro conocido dicho del dicho al hecho hay un gran trecho lo que, para los procesos de planificacin tiene una aplicacin especial ya que ha sido reconocido por diversos autores como una de las principales debilidades la falta de concrecin que tienen los planes, haciendo de estos slo una declaracin de buenas intenciones que despus pasan a engrosar los archivos. Es por esto que es necesario seguir algunos pasos y recomendaciones que permitan tener un proceso de implementacin exitosa que materialice las voluntades en hechos concretos. 6.4.1 Caractersticas

De acuerdo con Hill y Jones la implementacin de la estrategia est compuesta por cuatro etapas. Dos referidas a realizacin de acciones de adecuacin los mbitos organizacionales de Estructura y Sistemas de Control; una referida a la adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles y otra relacionada con el manejo de conflictos, la poltica y el cambio (Hill y Jones, 1996). En lo que se respecta a las acciones de adecuacin organizacional estos autores sealan, con respecto a la estructura que para lograr el funcionamiento de una estrategia [] la organizacin necesita adoptar una estructura correcta, lo que implica definiciones en aspectos tales como:
-

Distribucin de autoridad entre los diferentes niveles jerrquicos de una organizacin; Mtodo de iintegracin entre subunidades; Nmero de niveles organizacionales; Grados de centralizacin o descentralizacin de la autoridad en la toma de decisiones (Hill y Jones, 1996).

Estas definiciones implican adaptaciones de la estructura organizacional que deben ser introducidas considerando especialmente las caractersticas normativas y de cultura organizacional. En el caso de la primera, se debe considerar el marco legal que rige a la institucin y el grado de flexibilidad que este tiene. En el caso de la segunda se deben considerar, como se ha mencionado, el grado de resistencia al cambio que presenta la organizacin. En relacin con el sistema de control, de acuerdo con los autores sealados, implica bsicamente la definicin de cmo evaluar de la mejor manera el desempeo y controlar las acciones de las subunidades (Hill y Jones, 1996). Esto

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ser desarrollado con mayor profundidad el punto referido a Control y Evaluacin del plan. A partir de la definicin de las caractersticas que tendr la estructura y el sistema de control se debe producir un ajuste entre stas y la estrategia a adoptar. Esto debido a que diversas estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en una organizacin, exigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales (Hill y Jones, 1996). Finalmente, el manejo de conflicto, las polticas y el cambio se refiere a la necesidad de congeniar intereses y estilos de trabajo distintos y, muchas veces, opuestos que pueden afectar la implementacin de la estrategia. Para esto, adems de tener claridad en los aspectos relacionados con la cultura organizacional, se deben conocer las distintas polticas que se han implementado en cada rea institucional de tal manera de buscar las formas que permitan considerar cada una de ellas de tal manera que permita el xito de la estrategia siendo, de paso, un elemento integrador de la organizacin. De acuerdo con Cerrud, el proceso de implementacin del plan implica la definicin de un conjunto de distintas etapas relacionadas entre si y que entregan tareas y responsabilidades a cada unidad de la organizacin, con lo que la hace partcipe del proceso al aportar a ste sus capacidades particulares. Este autor seala la importancia de establecer un esquema de accin basado en: Fijar Metas: Las metas son resultados a corto plazo (anuales). Son fundamentales para la ejecucin acertada de estrategias debido a que forman la base para la asignacin de recursos, constituyen un instrumento para controlar el avance hacia el logro de los objetivos y fijan prioridades de la empresa. Las metas deben ser bien formuladas, [lo que implica] que sean coherentes con los objetivos sealados y que sirvan de respaldo a la ejecucin de las estrategias. Las metas [al igual que los objetivos] deben ser medibles, coherentes, razonables, estimulantes, claras y que se conozcan dentro de la organizacin. Deben informar sobre cantidad, costo tiempo y ser verificables. Fijar Polticas: Se deben fijar polticas para resolver los problemas de la organizacin que surgen de los cambios en la direccin de estrategias. Por lo que es necesario establecer las partidas, mtodos, procedimientos, reglas, formas administrativas especficas para darle apoyo al trabajo que busca las metas que se han fijado. Las polticas son instrumentos para la ejecucin de estrategias, fijan las reglas de accin que deben tomarse para lograr las metas y objetivos de la empresa. En definitiva, las polticas vendran a ser las reglas del juego necesarias para lograr los objetivos establecidos. Asignacin de Recursos: Despus de la formulacin de metas y polticas, se procede a la asignacin de recursos. Este proceso debe realizarse de acuerdo con las prioridades fijadas en las metas aprobadas; son stas las que imponen la forma en que se asignarn los recursos (Cerrud, 2002).

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6.4.2

Consideraciones y Recomendaciones

Son variadas las recomendaciones que hacen los autores para facilitar la implementacin de un plan estratgico, por lo que se intentar hacer una sntesis de ellas. En primer lugar, Bendlin enfatiza la importancia del liderazgo, como elemento clave para el encausamiento adecuado del plan. De acuerdo con esta autora, el principal motivo de contar con un liderazgo claro y fuerte esta dado por la necesidad de contar con agentes al interior de la organizacin que faciliten la adaptacin a los cambios que implicar la adopcin del plan, ya que muchos de stos pueden resultar traumticos para importantes segmentos de la organizacin lo que perjudica los resultados que de l se puedan obtener. Es por esto que la autora seala que es fundamental generar una mstica que responda a una visin compartida a travs de un liderazgo que sepa conciliar intereses individuales y colectivos, crear un ambiente de confianza mutua y trabajo positivo mediante una adecuada y fluida comunicacin y la delegacin necesaria de responsabilidades y recursos, y considerar tan importante la labor de apoyo como la de control, desarrollando un fuerte sentido de trabajo en equipo (Bendlin, 2000). As, por medio de un adecuado liderazgo, adems, es posible contar con un agente que es capaz de generar una constante evaluacin del logro de las actividades, resultados y objetivos segn el plan, as como otear los cambios que se produzcan en el contexto para poder reaccionar adecuadamente incorporando los ajustes necesarios oportunamente. Esto se da gracias a que el plan estratgico parte, desde su gnesis, con la definicin del sistema de evaluacin permanente [] (Bendlin, 2000), lo que se logra a travs del establecimiento de un sistema de control tal como se ha mencionado anteriormente. Otras consideraciones importantes son las que realiza Shapiro, ya que reconoce otros impactos que pueden derivarse del proceso de implementacin. As, esta autora, en lo que respecta al manejo del cambio, hace las siguientes recomendaciones:
1. Asegurarse de que todo el mundo entiende el cambio y por qu es necesario.

2. 3.

4. 5.

Incluso si la gente ha formado parte del proceso de planificacin estratgica, puede que necesiten una explicacin. Cuando el cambio afecta a las personas fuera de la organizacin, hay que explicrselo tambin a los interesados directos. Reaccionar ante las ideas de las personas y sus sentimientos. Deja que expresen sus preocupaciones y respndeles. Si no puedes estar de acuerdo, por lo menos identifcate con sus sentimientos generados por el cambio. Desarrolla un proceso planificado de cambio y comprtelo con todo el mundo de la organizacin o proyecto para que puedan saber lo que pueden esperar y cundo. Consultar, apoyar, dar un intercambio de informacin durante el proceso del cambio. Confirmar y celebrar el cambio con xito (Shapiro, 2004).

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Adems, esta autora entrega una tabla que resume los diversos problemas que debe abordar una implementacin, entregando algunas recomendaciones que pueden ser de utilidad considerando para ello, las caractersticas particulares con las que se da el fenmeno dentro de la organizacin (Shapiro, 2004). Solucin posible Sera mejor que algunos miembros de la Junta Directiva participaran en el proceso de la planificacin estratgica. Si este falla, necesitas contar con algunos miembros de la Junta Directiva. Antes de la reunin en la que se presenta el plan, psate a ver a aquellos que Resistencia a cambios mayores por parte de la Junta parece que van a apoyar ms el cambio. Explcales los cambios y por qu los consideras necesarios. Directiva Presenta un plan para tratar los problemas posibles. Entonces, en la reunin de la Junta presenta los cambios propuestos, lo que hay detrs de ellos y los planes para tratar los problemas. Pregunta a la Junta que te apoye o aporte algo. Resistencia del personal a los Preprate para tratar los conflictos de forma comprensible pero firme y enrgicamente. cambios Sigue las sugerencias de la direccin del cambio. Resistencia de los Si los cambios impactan a los beneficiarios, beneficiarios al cambio necesitas explicrselos y darles apoyo para acolchar los impactos negativos. Si el proceso de planificacin estratgica lleva a La necesidad de despedir a una reorientacin mayor del trabajo o a una parte del personal racionalizacin de la organizacin, entonces es necesario despedir a parte del personal. Es posible que el proceso de planificacin estratgica requiera expandir lo que hace la organizacin. Esto debe involucrar a la La necesidad de aumentar los recaudacin de fondos, al desarrollo y a la fondos adicionales estrategia financiera (hay herramientas especiales para estas reas) o a la racionalizacin de otras reas de trabajo. En caso de que tus expectativas sean razonables y tu plan vaya bien de tiempo, este problema no debera ser insuperable. Esto puede significar contratar a nuevo personal o formar al personal existente. Necesitas decidir lo La necesidad de una que es ms apropiado. No pienses que puedes experiencia adicional / formar al personal para que haga cualquier cosa. distinta Sin embargo, si el personal est interesado, se debera hacer un esfuerzo para involucrarlos en las nuevas reas de trabajo. Problema potencial

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Finalmente, la DIPRES realiza algunas recomendaciones que buscan cuestionar la necesidad de la generacin e implementacin de un plan estratgico considerando tanto sus costos como sus limitaciones. As, este organismo recomienda tener presente las siguientes posibilidades:
6. Sus costos pueden ser mayores que sus beneficios. Si los costos parecen

mayores que los beneficios, sera recomendable postergar el proceso o resolver los problemas que involucran costos al realizar una planificacin; que deben conocerse claramente sus utilidades y la situacin de la organizacin en relacin a ellas] (DIPRES, 2003).

7. La planificacin estratgica no es una herramienta de manejo de crisis. [Por lo

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6.5

LA EVALUACIN Y EL CONTROL DEL PLAN

Tal como se ha dicho hasta ahora, el contar con la mayor cantidad de informacin posible es un elemento fundamental que posibilita que se tomen decisiones ms acertadas de acuerdo a la realidad organizacional y del ambiente en que se desempea. Ahora bien, durante el desarrollo del proceso de planificacin es muy posible que ocurran hechos no previstos que cambien las condiciones iniciales afectando, con ello, las definiciones formuladas en el plan. Para detectar estas anomalas es necesario contar con sistemas que provean permanentemente informacin con respecto a estado de evolucin del plan en las distintas reas de la organizacin. Es por ello que es necesario establecer un sistema de control que permita obtener estos antecedentes con el fin de implementar las medidas que permitan corregirlas para que, de esta manera, se logren los resultados deseados. Por otro lado, es importante generar mecanismos de evaluacin que permitan verificar el cumplimento de los resultados previstos estableciendo, en caso contrario, las causas por las cuales no se lograron, detectando responsables y los distintos costos que ello significa, sobre todo en relacin al logro de los objetivos definidos en el plan. Es por ello que es importante realizar evaluaciones y controles de manera permanente, ya que A medida que suceden cambios internos y externos en la empresa, las estrategias formuladas y ejecutadas se vuelven obsoletas (Cerrud, 2002). Considerando lo anterior, se realizar una descripcin sobre los principales aspectos que deben considerarse para la realizacin de la evaluacin y control sobre el plan. 6.5.1 La Evaluacin

Tal como se fue mencionado anteriormente, la evaluacin del plan es un proceso que permite, bsicamente, comprobar el logro de los resultados deseados en comparacin a los resultados logrados, lo cual permite determinar las brechas existentes entre estos y qu aspectos de la planificacin fallaron y quines son los responsables de dichas fallas. Para tener ms claridad sobre lo que implica la evaluacin Ander-Egg, estableciendo la relacin con el plan, seala lo siguiente: Si planificar es introducir organizacin y racionalidad en la accin para el logro de determinadas metas y objetivos, la evaluacin es una manera de verificar esa racionalidad, midiendo el cumplimiento o perspectiva de cumplimiento de los objetivos o metas previamente establecidos y la capacidad para alcanzarlos (Ander- Egg, 1995). 1. Consideraciones Par que la evaluacin sea eficaz debe considerar una serie de factores de tal manera que los resultados que de ella se obtengan sean de utilidad para la organizacin y no generen resentimientos entre los trabajadores o sensaciones de

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fracaso e incapacidad que afecten su desempeo. Es por ello que es conveniente hacer las siguientes consideraciones: Tal como se ha enfatizado a lo largo de este documento, la participacin es un elemento esencial dentro del proceso de evaluacin, ya que legitima los resultados que se ella se obtengan; Adems, deben generarse las instancias de que permitan la auto-evaluacin de los participantes en el proceso, de tal manera de enriquecer la informacin obtenida y facilitar el xito de acciones futuras, adems de fortalecer el comportamiento pro-activo de stos; Tambin debe considerarse la importancia de contar con la mayor cantidad de informacin posible de tal manera de posibilitar evaluaciones correctas y objetivas; Finalmente, la evaluacin no debe buscar generar culpabilidades ni acusaciones, sino que de ella deben extraerse las lecciones que permitan tomar las medidas necesarias para evitar los errores cometidos.

2. Caractersticas La evaluacin es un proceso que est permanentemente participando en el plan, por ello existen distintas manifestaciones de ellas, las cuales pasan bsicamente por los distintos nfasis que ellas hacen. A partir de esto es posible distinguir tres tipos de evaluaciones: Ex Ante: es la evaluacin que se realiza antes de la generacin del plan y que tiene como propsito definir la alternativa ms adecuada para implementar, considerando las caractersticas de la organizacin, tanto en cuanto a su funcionamiento interno como a la relacin que tiene con su entorno; Ex Dure: es la que se realiza durante el desarrollo del plan y que tiene como propsito fundamental verificar el cumplimento de lo predefinido, de acuerdo a lo establecido en el plan; Ex Post: es la que se realiza despus de la ejecucin del plan y que tiene como propsito comprobar el logro de los resultados definidos en l.

Ahora bien, la evaluacin puede ser realizada tanto de manera interna, es decir, por los participantes del plan, o de manera externa, a travs de un agente ajeno al proceso. Cada una de estas evaluaciones tiene distintas ventajas y desventajas que son necesarias considerar: Una evaluacin externa introduce objetividad a los resultados que de ella se obtenga, pero tambin puede distorsionarlos al no conocer ciertas caractersticas propias de la organizacin que influyen en los logros obtenidos. Una evaluacin interna, en cambio, conoce los distintos factores particulares de la organizacin y que influyeron en el transcurso del plan y las considera en la

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calificacin de los resultados. Sin embargo, esta calificacin puede contener elementos de subjetividad que impiden obtener la informacin real sobre lo que ocurri en el plan. 6.5.2 El Control

Son distintas las modalidades de control que existen en las organizaciones. Sin embargo, para contribuir al xito del plan es conveniente realizar una que enfatice la importancia del logro de los resultados deseados ms all de los procedimientos que se realizaron para obtenerlos, ya que lo importante es que el plan cumpla su propsito, es decir, que facilite el logro de los objetivos que la organizacin se ha propuesto lograr. Es por ello que se describirn los principales aspectos que caracterizan al Control de Gestin, como una herramienta que permite obtener la informacin necesaria sobre la evolucin de los procesos relacionados con el cumplimento de los objetivos, con el fin de introducir a tiempo, si es necesario, las medidas correctivas que permitan encausarlos hacia el logro de ellos. 1. Objetivos A travs del Control de Gestin se persigue hacer nfasis en la organizacin sobre la importancia que tiene el logro de los objetivos que se han establecido, independientemente de si las actividades que se realizaron para lograrlo corresponden a las que se haban definido para tal propsito. De acuerdo con Araya, el Control en s persigue los siguientes objetivos: Mejorar la calidad de los procesos y resultados; Enfrentar el cambio; Producir ciclos ms rpidos y a la medida; Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo (Araya, 2005b).

2. Caractersticas Para que el Control de Gestin cumpla con sus objetivos es necesario, en primer lugar, conocer las principales caractersticas que identifican a esta herramienta. De acuerdo con Araya, el Control de Gestin: Debe ser observado como un instrumento de Direccin, para lograr que ocurra lo que se desea y se ha planteado en la organizacin; Es un sistema que apoya la labor directiva por cuanto posee la capacidad de impactar y trasformar el futuro de la organizacin; Requiere utilizar informacin peridicamente y no por va excepcional;

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La informacin que utiliza el Control de Gestin es esencialmente cuantitativa; La informacin que utiliza el Control de Gestin puede provenir de fuentes internas y externas; Pretende monitorear globalmente lo que est ocurriendo en la organizacin, aunque no debe ser una simplificacin intil; Los indicadores que considera el Control de Gestin deben ser verdaderos censores o alarmas de lo que se debe controlar prioritariamente (Araya, 2005b)

En segundo lugar, es necesario entender el Control de Gestin desde una perspectiva amplia lo que, de acuerdo con Araya, implica que: El control es realizado por todos los miembros de la organizacin y no slo por los destinados especficamente a esa funcin; Debe buscar orientar el comportamiento de los miembros de la organizacin hacia el logro de sus objetivos; Deben contemplarse tanto mecanismos formales e informales para su realizacin; Debe ser un sistema flexible, que incorpore aspectos particulares que pueden influir en el logro del objetivo y; Debe considerar los datos provenientes de indicadores tanto cuantitativos como cualitativos (Araya, 2005b).

En tercer lugar, deben considerarse los distintos elementos que conforman un Sistema de Control de tal manera de generar uno que sea capaz de cumplir con sus objetivos. Al respecto, Castillo seala que un Sistema de Control debe contemplar un:
-

Marco o contexto del control: Constituido por el Entorno en el cual el sistema debe operar, la Estrategia que se requiere implantar y las caractersticas de la Organizacin en la cual se va a aplicar. Proceso de Control: Pasos que es necesario seguir para realizar el control. seleccin de instrumentos e indicadores, definicin de metas, medicin de los resultados (sistema de informacin) y evaluacin del desempeo con el propsito de obtener feedback e introducir acciones correctivas. Instrumentos para el control: Componente duro del Sistema de Control de Gestin [] que posibilita el seguimiento de la estrategia y de su implantacin, a travs del empleo de instrumentos financieros (sistemas de costos, y planes de negocios, entre otros) y, especialmente, de sistemas de evaluacin integral de la gestin o del desempeo organizacional (Castillo, 2005).

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Posteriormente, la misma autora seala que un sistema de control de la gestin est constituido, en lo instrumental, por uno o ms instrumentos financieros, y por un conjunto estructurado de indicadores orientados a evaluar, en forma peridica y sistemtica, el logro de un conjunto de objetivos claves para el xito organizacional (Castillo, 2005). Finalmente, en cuarto lugar, es necesario establecer los criterios que el Sistema de Control puede adoptar para la evaluacin de las actividades que se realizan en la organizacin. Para esto es necesario considerar la importancia y el tipo de objetivos que se desean lograr, ya que ello permite determinar cul de estos tres criterios es de mayor importancia.
-

Eficacia: Determina los impactos que lograron los resultados obtenidos y si se ajustan a lo que definido en los objetivos. Eficiencia: Permite comprobar el logro de los resultados en relacin a los recursos que se necesitaron para tal efecto y; Efectividad: Busca comprobar el impacto efectivamente logrado de acuerdo a los propsitos definidos en el objetivo.

3. Indicadores de Gestin Las necesidades que enfrentan las organizaciones exigen que la toma de decisiones sea de manera rpida, por lo que se requiere disponer de la mayor informacin posible. Sin embargo esta misma debe ser clara y operativa, ya que debe permitir que las decisiones sean los ms fundamentadas posibles. Es por esto que es necesario sistematizar y simplificar la informacin de tal manera que mediante un simple anlisis permita obtener las orientaciones para la mencionada tarea. Es aqu de donde emerge la necesidad de contar con Indicadores de Gestin, ya que un sistema que entregue informacin regular sobre la calidad de la gestin posibilitar mayor eficiencia en la asignacin de recursos fsicos, humanos y financieros,incrementar la autonoma y responsabilidad de los directivos, en cuanto cuenten con bases sustentables de informacin para la toma de decisiones, y ayudar a mejorar la coordinacin con los dems niveles del aparato pblico (DIPRES, 2003). La generacin de esta herramienta exige la recoleccin regular de informacin relacionada con los resultados obtenidos por las principales unidades de una institucin, para compararlos con las metas previamente establecidas. Para esto las organizaciones pblicas tienen tres problemas, a saber:
-

La existencia de elementos ajenos al organismo que condicionan sus resultados, que generalmente dicen relacin con la accin de otras instituciones pblicas; La imposibilidad o dificultad que tienen algunos de sus productos de ser valorados monetariamente o de ser cuantificados y; Los problemas asociados a la falta de claridad y concordancia que existe entre la misin, objetivos y servicios que entregan estas instituciones.

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Es por esto que es necesario, para aprovechar todas las ventajas que ofrece esta herramienta establecer con claridad las funciones que deben cumplir cada institucin y los objetivos que deben lograr asociados a ellos, todo con una concordancia (sentido estratgico) tal que permita darle sentido a los resultados que stos arroguen.

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ENFOQUES QUE PUEDE TENER EL PLAN ESTRATGICO

De acuerdo con las caractersticas de la organizacin y de la realidad en que ella se encuentre es necesario que sus planes hagan distintos nfasis que constituyen grandes marcos de referencia que permiten determinar los grandes propsitos que debe alcanzar un plan estratgico. Para ello, David distingue varias de estas lneas de accin, las cuales estn basadas en las distintos requerimientos que tienen las organizaciones hoy en da derivados del alto dinamismo y fuerte competencia que caracteriza su realidad y entregan una base sobre la cual generar los planes estratgicos, los cuales pueden ser resumidos en la siguiente tabla (Fuente: David, 2003): Estrategia Integracin hacia delante Integracin hacia atrs Integracin Horizontal Penetracin en el mercado Desarrollo del mercado Desarrollo de productos Diversificacin concntrica Diversificacin horizontal Recorte de gastos Enajenacin Liquidacin Definicin Obtencin de la propiedad o aumento del control sobre distribuidores o vendedores a minoristas. Bsqueda de la propiedad o del aumento del control sobre los proveedores de una empresa. Bsqueda de la propiedad o del aumento del control sobre los competidores Bsqueda del aumento de la participacin en el mercado de los productos o servicios actuales a travs de importantes esfuerzos de mercadotecnia. Introduccin de los productos o servicios actuales en nuevas reas geogrficas. Bsqueda del incremento de las ventas por medio del mejoramiento de los productos o servicios actuales, o del desarrollo de nuevos productos. Adicin de productos o servicios nuevos, pero relacionados. Adicin de productos o servicios nuevos pero no relacionados para los clientes actuales. Reagrupacin por medio de la reduccin de costos y activos para revertir la disminucin de las ventas y utilidades. Venta de una divisin o parte de una empresa. Venta de los activos de una empresa en partes, por su valor tangible.

Es importante aclarar que stas estrategias slo son grandes directrices para encausar la planeacin, lo que no implica que sean recetan infalibles. Adems es necesario considerar la situacin particular de la organizacin sin buscar encasillarla a toda costa dentro de alguna de estas lneas de accin, ya que cada institucin es particular y, por ello, tiene requerimientos particulares.

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CONSIDERACIONES FINALES

Pasa finalizar, es conveniente sealar algunas consideraciones generales que deben tenerse con respecto a la planificacin estratgica, con el fin de comprender las implicancias que tiene su aplicacin, las utilidades que puede representar y los aspectos que debe considerar su implementacin. 8.1 El carcter cclico de la Planificacin

De acuerdo a lo sealado en el transcurso de este documento, las organizaciones de hoy estn sometidas a la necesidad de estar constantemente transformndose de acuerdo a los cambios y exigencias que le presenta el entorno. Es por ello que es necesario que la flexibilidad sea una de las bases que gue el actuar de las distintas partes de la organizacin. La planificacin estratgica, como herramienta que apoya el logro de los objetivos de la institucin, tambin debe ser capaz de adaptarse a su variable realidad, lo que implica que los planes deben ser capaces de transformarse y reformularse constantemente. Adems, dado que la organizacin debe estar constantemente formulndose objetivos a realizar a partir de los desafos y exigencias que debe enfrentar, le es necesario estar formulando planes constantemente, los cuales deben considerar, adems de todos elementos mencionados en puntos anteriores, las caractersticas, objetivos y estados en que se encuentren los planes que actualmente se estn ejecutando, de tal manera de generar un sistema que sea capaz de contribuir, desde sus distintos objetivos, a los grandes propsitos de la organizacin. Es por esto que la planificacin implica la concepcin de un ciclo permanente de formulacin, implementacin y evaluacin de planes, los cuales responden a la evolucin permanente en que se encuentra la organizacin a partir de los cambios que producen los planes ya implementados y los que originan las variaciones en elementos externos. Tal como seala Matus debemos entender la planificacin como una dinmica de clculo que precede y preside la accin, que no cesa nunca, que es un proceso continuo que acompaa la realidad cambiante (Matus, 1984, citado en MIDEPLAN, 1994).

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10 ANEXOS

Proyeccin Estratgica Situacional P.E.S.

Alumna Profesor

: :

Valentina Garrido Louit. 2 Orin Aramayo Baltra.

Santiago, Julio del 2005.

Alumna de Diplomado Comunicaciones, Polticas Pblicas y Estrategias de Desarrollo, versin 2005.

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LA PLANIFICACIN ESTRATGICA SITUACIONAL Carlos Matus Romo cre el enfoque estratgico situacional de la planificacin, que luego dio origen al Mtodo de Planificacin Pblica, mejor conocido como PES (Planificacin Estratgica Situacional). Mtodo que utiliza la Sala Situacional como herramienta para el manejo de crisis y el monitoreo del cambio situacional. El Mtodo PES y su Teora del Juego Social, permiti al Dr. Matus dar origen al Mtodo Altadir de Planificacin Popular (MAPP) e ir construyendo y aportando, categoras de anlisis para las llamadas Ciencias y Tcnicas de Gobierno. Este enfoque estratgico situacional utilizado en el mbito pblico principalmente en Venezuela, plantea una singular concepcin acerca del proceso de planificacin, de hecho, la define como "el clculo que precede y preside la accin en la coyuntura" de quien gobierna en un mundo de situaciones y conflictos provenientes de los actores involucrados en la misma realidad en que ciertos problemas especficos ocurren. La propuesta incluye la necesidad de darle mayor horizontalidad al modelo clsico de planificacin y reconoce la existencia del conflicto al interior de las relaciones sociales en un espacio social determinado. Para este autor, la planificacin debe responder a la obligacin de reconocer la existencia de "actores sociales en situaciones de poder compartido". Esta metodologa involucra un conjunto de tcnicas que, aplicadas en un espacio multiactoral, permite operativizar la tarea de investigacin necesaria para determinar cursos de accin. Plantea, adems, la superacin de conceptos importantes tales como el diagnstico, formulando conceptos alternativos como el de la explicacin situacional. Como bien lo indica Matus, debemos entender la planificacin como una dinmica de clculo que precede y preside la accin, que no cesa nunca, que es un proceso continuo que acompaa la realidad cambiante. Ahora bien, considerar a la planificacin como proceso, implica plantearse varias cuestiones: ante todo, concebir la planificacin como algo que se realiza permanentemente y, en segundo lugar, supe un sistema de planificacin, en el que se hacen y elaboran planes y programas, no como un plan-libro, sino como un plan situacional. Para ello es necesario crear un conjunto de organismos, mecanismos y relaciones funcionales, a travs de los cuales la Administracin Pblica y la Sociedad Civil a

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travs de sus actores sociales y diferentes organizaciones, directa o indirectamente de algn modo estn integrados en este proceso. Esto supone mucho ms que la total articulacin entre los responsables polticos, los cuadros de la Administracin Pblica y los planificadores. En el caso de la planificacin situacional o estratgica implica la concertacin de todos los actores sociales involucrados en la sociedad global y no slo con aquellos con los que se quiere hacer a travs de los planes y programas. Un sistema de planificacin consiste, en esencia, en planificar la planificacin, lo que implica ante todo una efectiva coordinacin y comunicacin entre los responsables de llevar a cabo los programas y los responsables de formularlos. Supone pues, la superacin del aislamiento y separacin que existe, de hecho, entre la oficina de planificacin y los rganos ejecutivos. Y supone, tambin, la necesidad de superar el modo feudal de organizacin y funcionamiento de la Administracin pblica tradicional. Tarea harto difcil a poco que se intente modificar el feudalismo de cada rea de la Administracin pblica y, an de cada departamento. Sin embargo, lo sustancial de la planificacin como proceso y estrategia no es eso, sino el planificar teniendo en cuenta la totalidad social en cuanto el contexto ms amplio (y a la vez condicionante) de las reas de intervencin que han sido (o van a ser) programadas. Esto conduce a prestar atencin a los diferentes actores y sectores sociales, que buscan sus propios objetivos, que tienen sus propias apreciaciones/valoraciones de cmo debe ser la sociedad, y que desarrollan sus propias estrategias para el logro de sus objetivos y propsitos. Consecuentemente, lo que uno quiere hacer (lo programado), puede encontrarse con oposiciones, coincidencias (totales o parciales) de otros actores sociales. Esto implica concebir la planificacin, teniendo en cuenta e incluyendo en la propia planificacin lo que los otros pretenden realizar. Cada situacin-problema que se confronta tiene, en su especificidad, algo de indito. Nunca es simple copia o repeticin de otra situacin. De ello se desprende que, para resolver problemas y para una accin racional, ms que mucha experiencia (que tambin es til) se necesita de capacidad creativa. Esta capacidad es la que permite, en cada caso, encontrar el viable indito. Decimos viable, porque para resolver la situacin-problema que se presenta, no vale cualquier respuesta de accin: esta debe ser viable, o sea, realizable. Y decimos indito, porque toda una circunstancia tiene algo de irrepetible, cuanto que las

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distintas variables de la realidad se combinan de manera singular y diferente en cada caso concreto. CUATRO MOMENTOS DE LA P. E. S. Para Matus, el proceso planificativo se define por cuatro momentos basados inicialmente en una explicacin de lo situacional o problema (momento explicativo situacional), a fin de construir su direccionalidad normativa especfica (momento normativo) que requiere viabilidad (momento estratgico) en un clculo que precede y preside la accin (momento tctico operacional). En otras palabras, la metodologa procede segn una lgica que articula tres grandes operaciones conceptuales: Un momento de carcter explicativo consistente en un proceso de anlisis y reconstruccin valorativa de un sector de realidad en el que los actores involucrados confrontan sus diferentes perspectivas y representaciones sobre la situacin. Un momento de carcter poltico/estratgico caracterizado fundamentalmente por la definicin de la situacinobjetivo y la toma de decisiones respecto de posibles cursos de accin y el anlisis de viabilidad. Un tercer momento en el que se construyen las bases para la formulacin de un plan operativo que organice la intervencin en la situacin que se pretende transformar. Estas fases o momentos se van formulando ms o menos simultneamente en un diseo operacional que nunca termina. De ah que no deban concebirse como momentos de una secuencia lineal y rgida. Por el contrario, al tener que operar en escenarios diversos el plan se va reformulando y reajustando permanentemente en operaciones cambiantes segn las circunstancias. Ningn plan se hace de una vez para siempre: por una especie de aproximaciones sucesivas, segn vaya cambiando el contexto y los escenarios en que se aplica, el plan va incorporando lo nuevo y lo incierto, las posibilidades y los conflictos de la coyuntura. Dentro de este marco o perspectiva, debemos entender los cuatro momentos de la planificacin, como forma de organizacin.

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a. Momento analtico/explicativo (qu pasa? cul es la situacin?) En esta fase o momento se trata de responder a la cuestin qu pasa?, cul es la situacin de la que partimos?... Este momento es el de la formulacin del diagnstico. Para elaborar este diagnstico (llamado situacin inicial en la panificacin estratgica, es preciso realizar un ensamble articulado de cuatro niveles de anlisis: Antecedentes: anlisis de cmo se ha llegado a esa situacin. Problema en s, o situacin problema que se desea mejorar o transformar. Tendencias o prognosis, para identificar las situaciones futuras

predominantes, elaborando diferentes escenarios acerca de lo que sucedera si las tendencias presentes se mantienen. Contexto: enmarcando la situacin-problema que se estudia, en la totalidad social de la que forma parte. b. Momento normativo (a dnde queremos llegar?) Aqu se trata de responder a la cuestin del deber ser del plan; hace referencia a lo que se quiere llegar. A travs de este diseo del deber ser se expresa la situacin objetivo y de ella se deriva el arco direccional del plan y las estrategias de accin. La cuestin fundamental es: a dnde queremos llegar?, qu camino ir haciendo para transformar la situacin inicial de acuerdo a la situacin objetivo a la que se quiere llegar? Desde el punto de vista filosfico (o ideolgico-poltico si se quiere plantearlo en estos trminos), el momento normativo viene a ser como un marco referencial que, por una parte, configura un sistema de valores que inspira o proporciona direccionalidad a la accin y, por otra, ofrece objetivos y finalidades que se sitan en el horizonte utpico. c. Momento estratgico (qu camino ir haciendo?) A partir de la situacin inicial (momento analtico-explicativo) y teniendo en cuenta la situacin objetivo (momento normativo), habr que recorrer un camino que supone un conjunto de acciones que se dan en el sistema social, en un juego incierto de inter-retroacciones. Para actuar eficazmente, se hace necesario el clculo situacin interactivo entre todos los actores y factores sociales presentes en la situacin, ya sea su papel positivo, negativo o neutro.

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Sabiendo a donde se quiere llegar (modelo normativo), la cuestin fundamental es la de la eficacia direccional de las diferentes acciones que conducen a la situacinobjetivo. No hay un camino; el arco direccional seala la direccin del camino, pero en cada momento debe haber respuestas a las situaciones de coyuntura. A partir del clculo situacional interactivo (que incluye la intencionalidad de todos los actores sociales implicados), surge el problema de los obstculos y restricciones para llegar a la situacin objetivo. Aparece aqu la cuestin de la viabilidad del plan. Estamos, como dice Matus, en el corazn del momento estratgico [...] que busca lograr un programa direccional que no slo sea eficaz para alcanzar la situacin objetivo, sino adems viable en lo poltico, lo econmico, lo social, lo cultural, lo ecolgico, lo tico, y tambin en lo institucional organizativo. La cuestin fundamental de esta fase o momento podra resumirse en lo siguiente: Qu camino ir haciendo para transformar la situacin inicial de acuerdo a los cambios que hay que realizar para llegar a la situacin objetivo a la que se pretende alcanzar? Ycmo superar los obstculos y restricciones, que dificultan la realizacin de las operaciones y actividades propuestas? d. Momento tctico/operacional (cmo hacer para el logro de los objetivos?) Es la fase en la que se deben producir los hechos u operaciones que van provocando el cambio situacional. Se recorre un arco de coyuntura que el citado Matus define como el camino que media entre la situacin inicial y la situacin inmediata siguiente que un actor estima posible. El arco situacional se refiere a la va de transicin entre dos situaciones inmediatas cualesquiera que permiten avanzar hacia el cumplimiento del plan o programa. De lo que se trata es de establecer cmo hacer. Para ello: Se instrumentaliza e implementa el momento normativo. Se eligen los medios para el logro de los objetivos. Se establecen los cursos de accin. Se busca la coherencia, compatibilidad, consistencia, operatividad e integralidad de las diferentes decisiones.

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Y... se procede a hacerlo. Ya estamos en el momento que, dentro de la estructura bsica de procedimiento, denominamos la ejecucin del programa. LA ALTA DIRECCIN El P.E.S. es un mtodo recomendable para ser aplicado por la Alta Direccin de las organizaciones. En todos sus escritos circula la idea que para Matus la Alta Direccin es un actor social y un grupo tecnopoltico que se caracteriza por tener unidad de concepcin y unidad de accin. Bajo esta concepcin es evidente que Matus no est preocupado por el aspecto participativo del Plan Estratgico. Sus crticos indican que las organizaciones pblicas estn lejos de responder a ese ideal matusiano, tanto sus Altas Direcciones como la institucin como un todo, no tienen ni unidad de concepcin ni unidad de accin. Si no que dentro de una institucin conviven distintos actores sociales. Desde Weber se sabe que Estado es lo poltico y lo poltico es la lucha de poder de distintos actores sociales y la realidad de las organizaciones pblicas responde a esta idea. EL PLAN ES DEL ACTOR Matus es claro respecto a la disyuntiva quin planifica?, el organismo o el conductor del organismo. l responde con la frase el plan es del actor. El actor es la Alta Direccin de la institucin. Por lo tanto, la perspectiva que debe ser tomada en cuenta, principalmente, es la de dicho actor. Es decir el anlisis situacional debe realizarse desde la situacin de la Alta Direccin. Uno de los principios bsicos del P.E.S. es romper con la dicotoma entre el planificador y el ejecutor. Tradicionalmente en las organizaciones existen reas cuya tarea especfica es la planificacin estratgica o el planeamiento y control de gestin. Segn Carlos Matus dichas reas tengan la responsabilidad primaria sobre la elaboracin del plan estratgico garantiza que ste termine siendo un plan libro o que en el mejor de los casos el plan fracase. Para el P.E.S. planificar y actuar son tareas inseparables, son las dos hojas de una tijera y por lo tanto la responsabilidad primaria debe recaer sobre la Alta Direccin de los organismos. El xito del plan depende de la capacidad y flexibilidad para resolver situaciones y tomar decisiones en distintos escenarios y contextos, esto slo es posible cuando la responsabilidad de la ejecucin y el diseo del plan recaen sobre un mismo grupo, la Alta Direccin del organismo.

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Una de las principales innovaciones del nuevo paradigma de la planificacin consiste en la ruptura con la visin tradicional del sujeto planificador. Para el Planeamiento Estratgico Situacional no existe la clsica separacin de funciones entre el planificador y el ejecutor del plan. Esta innovacin se explica porque -para el PES- la actividad de planificar es un conjunto compacto de cuatro momentos (explicativo, normativo, estratgico, operativo y recalculo) que se retroalimentan constantemente. La idea central detrs de este paradigma es aceptar que las relaciones sociales estn sobredeterminadas por la incertidumbre, son problemas cuasiestructurados, y por lo tanto la ejecucin de una poltica determinada requiere de un enfoque y un mtodo que sea lo ms flexible posible. Por esto es que para el PES, el planificador y el ejecutor debe ser el mismo actor social. La accin de planificar es indivisible de la accin de ejecutar y la primera slo toma relevancia cuando se pasa a la segunda. UNA METODOLOGA DE PLANIFICACIN O UN SISTEMA DE PRODUCCIN DE POLTICAS PBLICAS? Existe en la literatura especializada un cierto consenso acerca de la relacin e interdependencia entre los conceptos planificacin estratgica y polticas pblicas. A nuestro entender el aspecto ms sobresaliente de este debate resulta ser aquel que plantea que la utilizacin del vocablo polticas pblicas acepta cierto predominio tecnocrtico sobre la dimensin poltica del tema. Pero el aporte de los tcnicos no es suficiente para resolver las necesidades de los ciudadanos, sino que resulta necesario complementar la visin tcnica con la visin poltica, y en el mismo sentido revalorizar la poltica como el instrumento que tiene la sociedad para lograr satisfacer sus necesidades.

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BIBLIOGRAFA 1. MATUS, Carlos (1987): Poltica, planificacin y gobierno, ILPES, Santiago de 2. Chile. 3. MATUS, Carlos (1994): Adis Seor Presidente, Fondo Editorial Altadir, Caracas. 4. MATUS, Carlos (1995): Chimpance, Machiavelli y Gandhi. Estrategias Polticas, 5. Fondo Editorial Altadir, Caracas. 6. MATUS, Carlos (1997a): Los tres cinturones del Gobierno. Gestin, Organizacin 7. y Reforma, Fondo Editorial Altadir, Caracas. 8. MATUS, Carlos (1997b): El lder sin Estado Mayor, Fondo Editorial Altadir, 9. Caracas. 10. MATUS, Carlos (2000):Teora del juego social, Fondo Editorial Altadir, Caracas. 11. MATUS, Carlos (1993): Gua de anlisis torico, Seminario de Gobierno y 12. Planificacin, Mtodo PES. Ed. Altadir. Caracas.

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