Ebook 25formasdesacarpartidoatupyme

25 formas de sacar partido a tu pyme
ndice de contenido
Introduccin........................................................................................................... 8 Gestin.................................................................................................................... 9
10 libros que deberas leer si tienes un negocio..............................................................................10 Los principios de mi abuela aplicados a la gestin empresarial...................................................13 12 frases que hacen salir corriendo a un cliente de tu despacho................................................17 Correos electrnicos efectivos ! trucos............................................................................................21 Cuatro gr"ficos que nunca se usan en #$cel % deberan emplearse............................................2&
Innovacin y tecnologa...................................................................................31
Cmo acceder al Crculo de la 'nnovacin.........................................................................................32 (adiografa de la capacidad de innovacin de las p%mes..............................................................3) La nube una oportunidad para las p%mes........................................................................................3* 10 estrategias tecnolgicas que dominar"n 201+..........................................................................+0
Marketing, Internet y Redes Sociales............................................................4
Las 7 caractersticas que debe tener todo ,-'.................................................................................+) 12 datos que debes conocer sobre el comercio electrnico.........................................................&1 Cmo usar ./itter % su geolocali0acin en mi negocio.................................................................&) 10 ra0ones por las que una p%me debe tener un blog....................................................................)0 Cmo elaborar el presupuesto de un -lan de 1edios 2ociales.....................................................)3 3erramientas para medir nuestras redes sociales..........................................................................)7 & paneles de 4oogle 5nal%tics para entender tu /eb....................................................................70 Cinco recomendaciones para proteger tu privacidad en 6aceboo7.............................................7&
Internacionali!acin.......................................................................................... 81
'nternacionali0acin La unin hace la fuer0a...................................................................................*2 Las e$portaciones lo confirman la salida es salir............................................................................*) & casos de p%mes que triunfan en el e$terior...................................................................................*!
Recursos "u#anos............................................................................................ 93
Cinco claves para entender el futuro de ((.33. la innovacin en red.......................................!+ 5dis al aprendi0a8e formal. 93ola aprendi0a8e social:....................................................................!* ;na estrategia en & pasos para dirigir personas...........................................................................101 1<<C de empresas aprendi0a8e % mar7eting de la mano.........................................................10) #l declive de los e8ecutivos agresivos...............................................................................................10!
$utores............................................................................................................... 113
(a=l 5lonso............................................................................................................................................11+ Carlos >arranco.....................................................................................................................................11+ 4ersn >eltr"n......................................................................................................................................11& Carlos >ravo...........................................................................................................................................11& ?avid Criado...........................................................................................................................................11) 5licia ?a0...............................................................................................................................................11) @uan 6ern"nde0A5ce%tuno..................................................................................................................117 @uan 1iguel 6erri...................................................................................................................................117 Birginio 4allardo....................................................................................................................................11* >ian7a 3a8du..........................................................................................................................................11* .amara Lucas........................................................................................................................................11! 1arta 1uCo0 6ern"nde0.....................................................................................................................11! 6"tima 1artne0 Lpe0........................................................................................................................120 1ercedes D=Ce0...................................................................................................................................120 1arta -ilas.............................................................................................................................................121 >eatri0 (evilla........................................................................................................................................121 Carlos 2aldaCa.......................................................................................................................................122 @avier Billalba.........................................................................................................................................122
'ntroduccin
Introduccin
3ace %a casi dos aCos que naci Con .u DegocioE un blog dedicado a generar contenido relevante % =til para las pequeCas % medianas empresas que quieren crecerE desarrollarseE innovar % buscar nuevos mercados. ;na de las m"$imas que siempre hemos perseguido es ser =tiles a nuestros lectoresE aportando nuestro pequeCo granito de arena para a%udar a las p%mes a encontrar nuevas vas de crecimiento. -or eso no queramos cerrar 2013 sin hacer una seleccin de algunos de los posts que m"s se han compartido % m"s visitas han tenido a lo largo del aCo. #n estas p"ginas hablaremos de estrategiaE innovacinE recursos humanosE tecnologaE internacionali0acin % mar7etingE pensando siempre en el punto de vista de la p%me.
&
Los lectores habituales qui0" %a ha%"is ledo algunos Fo todosG los posts de este e>oo7E pero siempre es un buen momento para leerlos de nuevo con m"s calmaE en un formato pensado para lecturas HdesconectadasI. -ara los que no nos cono0c"isE es el momento perfecto para echar un vista0o a esta seleccin del aCo esperamos contar con vosotros en 201+. 2ea cual sea vuestro casoE deseamos que disfrutJis con este libro.
Gestin
4estin
10 libros que deberas leer si tienes un negocio

@uan 6ern"nde0A5ce%tuno K L@uan65ce%tuno #l comple8o conte$to econmico en el que tenemos que desenvolvernos % competir cada da ha provocado que nuestras necesidades de conocerE de comprender las circunstancias % condicionantesE internos % e$ternosE que afectan a nuestra actividadE nuestras decisiones % estrategias sean cada ve0 m"s acuciantes. #sta creciente demanda de informacinE orientacin % formacin ha tenido su refle8o en el mundo de la literatura dirigida a empresas % profesionalesE con un incremento de la oferta en los =ltimos aCosE no slo en cantidadE sino tambiJn en contenidoE enfoques % calidad. 2i bien es evidente la parte positiva de esta tendenciaE no debemos de perder de vista una realidad no siempre lo m"s vendido es lo me8or. La ausencia de un ran7ing especfico e independiente especiali0ado en libros de empresa hace que podamos sentirnos perdidos % agobiados ante la gran cantidad de material que ha% en el mercado. Consciente de esta problem"ticaE la red de conocimiento ,no/ 2quareE integrada por directivos % profesionales independientesE puso en marcha los -remios ,no/ 2quare al 1e8or Libro de #mpresa % al 1e8or 5utor por .ra%ectoria ?ivulgativa #8emplarE iniciativa que cuenta con el respaldo de 1ovistar % de la 6undacin L"0aro 4aldiano. #n estos momentosE est" en marcha la segunda edicin de los galardonesE que tienen car"cter anual. 2e trata de identificar los me8ores libros de empresa publicados en 2012E en funcin de una serie de criterios acordados por unanimidad por un 8urado integrado por 2+ de los
4estin
miembros del Conse8o #ditorial de ,no/ 2quareE e$pertos en diferentes sectores % "reas profesionales. #n concretoE se han valorado su oportunidadE originalidadE nuevo conocimientoE aplicabilidadE calidad del te$to % de la edicinE facilidad de lecturaE nivel did"cticoE trascendencia % espritu humanista. #n totalE se han anali0ado 7* ttulosE nominados por las firmas editoriales % por algunos de los m"s de ).200 usuarios registrados en ,no/ 2quare. Los die0 finalistas que optan al -remio al 1e8or Libro de #mpresa 2012 son Fpor orden alfabJticoG 1. 2. %readores de ri&ue!aE de 5le8andro 4me0. ;nin #ditorial. 'l (a)on*s &ue estrell el tren )ara ganar tie#)o E de 4abriel 4inebra. #ditorial Conecta. +a inteligencia e(ecutivaE de @osJ 5ntonio 1arina. #ditorial 5riel. +a )rocrastinacin e,icienteE de @ohn -err%. #mpresa 5ctiva. +o &ue a-ora i#)ortaE de 4ar% 3amel. ?eusto. Meditando el #anage#ent.y la vidaE de Bentura (uperti % @ordi Dadal. -lataforma #ditorial. /or &u* ,racasan los )asesE de ?aron 5cemoglu % @ames (obinson. ?eusto. 0/uedo co#)rar una e#)resa1 E de #nrique Muemada Clariana. #diciones -ir"mide. ResonanciaE de Danc% ?uarte. 4estin 2000.
3.
+. &. ).
7.
*.
!.
10. 2social-olicE de 6ernando % @uan Luis -olo. 4estin 2000.
4estin
NMuJ es ,no/ 2quareO
,no/ 2quare es una red de conocimiento F thin7 tan7GE concebida como punto de encuentroE intercambioE difusin % aprendi0a8e de informacinE e$perienciasE ideas % pro%ectos en torno a la gestin empresarial. #l ob8etivo es promover la interaccin de directivosE gestoresE conse8eros % profesionales que buscan compartir % acceder a formacin e informacin sobre conceptos % tendencias de gestin empresarialE primando el enfoque pr"ctico orientado a la accin % sustentado en los valores Jticos % las buenas pr"cticas empresariales. 2i querJis registraros como usuariosE podJis hacerlo en 7no/square.es.
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Los principios de mi abuela aplicados a la gestin empresarial

?avid Criado K Lvorpalina ?entro de los talleres % acciones de 2#D.'?< C<1PD que facilito dentro de organi0acionesE suelo emplear un guin como apro$imacin para el traba8o durante las sesiones. ;na de las lneas de traba8o de este guin se titula La abuela sistJmica. -rincipios % criterios para una vida plena. 3ablo de mi abuela mu% a menudoE porque Qcomo la ma%or parte de abuelasQ era un e8emplo de sencille0E eficacia % pensamiento sistJmico. Do me cabe ninguna duda de que nuestra sociedad sera m"s saludable % sana si en las escuelas de negocio estudi"semos con m"s detalle a nuestras abuelas que a los grandes gur=s del management. #n Construir la identidad de tu negocio habl"bamos de la importancia de diseCar itinerarios de traba8o sencillosE claros % saludables. Ro los llamo transiciones. -arten de estos modelos de traba8o tradicionales Fcargados de teoraE ineficacia % conflictoG % van hacia modelos alternativos Fbasados en la atencin pr"cticaE el compromiso % la renunciaG. 3o% quiero compartir algunas ideasAfuer0a que sirven para comen0ar a traba8ar en estos itinerarios de cambio.
10
CJntrate en lo obvio % evidente
3e tenido una gran cantidad de problemasE la ma%or parte de los cuales nunca han e$istido. Q<scar Silde
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#scapamos de lo obvio. Dos aterra. 2i lo pensamos framenteE influimos de forma directa en un elevado porcenta8e de problemas que nos afectan. 5quello de la mariposa que aletea en @apn % provoca un hurac"n en 5ustraliaE puede que solo e$plique grandes desastres % cataclismos. ?el resto cada uno de nosotros mismos somos responsables. ?e pequeCo sola cenar en la terra0a 8unto a mi familia. Ro cenaba muchoE pero mi abuela solo tomaba frutaE embutido % un vaso de leche. Ro siempre la preguntaba por quJ no cenaba m"s % ella me deca que era evidente que la sentaba mal. Dunca entend la relacin entre la hora del daE la edad % el organismo humano hasta que una noche la vi realmente enferma tras cambiar su dieta. #ra obvio % evidente que la alternativa a la man0anaE el 8amn % el vaso de lecheE era una entelequia para ella. Do volv a hacer esa pregunta. 2i no sabes algoE preg=ntaloE no hagas pronsticos o suposiciones. 5prende de tu e$perimentacin % de la de otros. ?e esta forma podr"s elegir no tener la ma%or parte de problemas que suelen acuciarte. -ara nada de todo esto hacen falta e$pertos. Como comentaba hace pocoE hacer las preguntas adecuadas es clave para favorecer elementos desencadenantes que generen me8oras.
11 6acilita el desarrolloE no lo fuerces
#l camino del cielo es saber vencer sin combatirE responder sin hablarE atraer sin llamar % actuar sin agitarse. Q.ao .e ChingE captulo 73.
Do hacer nada a menudo es hacer mucho. La ma%or parte de ocasiones en las que mi abuela estaba en el salnE permaneca callada embutida en su bata a0ul observando el panorama. #n el momento 8ustoE hablaba solo para facilitar que todos sonriJramos o para e$presar que segua all. Dadie la notabaE pero siempre estaba all % era un elemento clave.
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2olemos sobreactuar % pensar demasiadoE de hecho solemos imponer nuestro sistema de valores % actitudes a otros en lugar de partir de sus propias necesidades o su momento actual. 3ace poco Bicent ClimentE alma hermana a quien sigo ahora a diarioE comparta en su blog dos conceptos que emplea para facilitar el cambio. Tl hablaba de que los facilitadores nos vemos obligados a emplear una gran cantidad de recursos pero que a menudo debemos permitirnos Hde8ar de empu8ar el ro % comprobar que flu%e soloI. -ara e$plicar esta actitudE Jl recordaba dos conceptos taostas el /uA/ei FhacerAnadaG % el t0uA8an FconocerAnadaG. #l primero consiste en abandonar toda resistencia % esperar el momento oportuno para actuar. 3ace poco el maestro 'turbe nos recordaba este momento. #l segundo consiste en vaciarnos para intentar actuar desde la naturalidad % en la medida de lo posible libres de pre8uicios. ;n principio b"sico de la 5lan Satts en sus maravillosas clases m"ster sobre la cultura orientalU sola hablar de un principio taosta Hobsesionados por las formasE frecuentemente olvidamos la utilidad del vacoI. 2in embargoE una 8arra de agua no es =til por el barro o el cristal del que est" hecha. 2u utilidad es el vaco que contiene % que puede albergar cualquier tipo de lquido.
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5plcate el cuento
.u vida ira mucho me8or si aplicaras solo una cuarta parte de los conse8os que compartes con los dem"s en ./itter. QBisto en ./itter.
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3ace poco quedJ con @avierE un ntimo amigo % profesor de primaria. #n mitad de la conversacin me di8o de repente HCoherenciaI. Do entend lo que quera decir % le ped que se e$plicara. 1e di8o HCada ve0 que empie0o una tutora con un estudiante escribo una palabra en la pi0arra % a partir de ella desarrollamos 8untos la sesin. 2iempre funciona. La palabra que escribo es C<3#(#DC'5I. Cambio un programa e8ecutivo internacional en 3arvard de un aCo % un coste de 100.000 euros por 1& minutos gratis de conversacin con mi abuela. La echo de menos por muchos motivosE uno de ellos es que deca lo que pensaba % haca lo que deca. <tro es que 8am"s e$iga algo que ella no hubiera hecho antes. 5 menudo no me gustaba esto % de hecho 8am"s le di valor hasta que me falt. 3o% sJ que la sinceridad % la coherencia siguen sin ser asignaturas troncales en 3arvardE pero es la base de la que parto para valorar a cualquier persona % equipo.
1antJn la calma 13
;na invasin incontenible ocupa la red en estos das. 2e trata del fenmeno H,##- C5L1 andVIE carteles con un eslogan de hace 70 aCos que el 1inisterio de 'nformacin brit"nico diseC para distribuir por las ciudades ante una posible invasin na0i. Lo mismo que recomendaba entonces el gobierno brit"nico % que ahora recomiendan las hordas de usuarios de 'nstagramE es v"lido para una gran cantidad de ocasiones en las que esa situacin solo espera de ti que mantengas la calma. -orque nuestra actitud genera o destru%e por s misma confian0a.
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12 frases que hacen salir corriendo a un cliente de tu despacho

Carlos >ravo K Lcarlosbravo ?a igual si eres una p%me o una startAup. 3a% cosas que nunca deberas decir delante de un cliente. 3e creado mi top 12 de frases que nunca deberas pronunciar delante de un cliente si no quieres meterte en un gran lo. #n los tiempos que corren las ganas de vender hacen que nos esforcemos mucho en conseguir clientes % utilicemos para ello frases que provocan el resultado opuesto. #n consecuenciaE muchas veces se traba8a gratis o incluso se acaba perdiendo dinero. Do cometas este error pronunciando una de las siguientes e$presiones
1+
1. H.odo saldr" bien.I

#sta frase %a suena a que los problemas est"n programados. #n ve0 de calmar a un clienteE le pondr"s en modo de p"nico. -ara evitar que salga corriendo de tu despacho o te cuelgue el telJfonoE tienes que ser m"s transparente para generar confian0a.
2. HDo ha% problemas con cambios sobre la marcha.I

Los clientes son como niCos pequeCos. Do ponen fin a sus e$igencias. 2i no les fi8as un lmite desde el principioE te He$primir"nI al m"$imo % te de8ar"n sin vida.
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3. H#s la primera ve0 que lo hacemos pero no habr" problemas.I
2er honesto con el cliente es importante. -ero si todos los clientes HpilotoI hubieran sabido que eran los primeros en probar un producto o servicioE tal ve0 nunca se hubieran llegado a lan0ar al mercado. #s diferente si desarrollas un producto o servicio de manera colaborativa.
+. H#l servicio va incluido en el precio.I

5unque quieras vender un productoE el servicio que conlleva tambiJn genera un coste. 2i el servicio realmente aporta valorE puedes crear una segunda fuente interesante para tu negocio. Do la desaproveches.
&. HDo tenemos competencia.I 1&

<tra mentira de las malas. #scuchar esto como cliente para m es una ra0n suficiente para buscar alternativas. 2iempre e$iste competenciaE as que no la escondas. #n ocasiones incluso tiene sentido recomendar a otras empresas para fideli0ar clientes.
). H#sto es as.I
2i Hes asI habr" que cambiarlo. Dadie aguanta esta frase % menos tu cliente. Muiere que le aportes soluciones % no que le digas que algo no es posible simplemente porque las cosas no se hacen as en tu empresa.
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7. HLas pruebas siempre son sin coste.I
;n cliente que no est" dispuesto a pagar desde el principio no te aporta valor. #s un buen filtro que puedes aplicar para la seleccin de empresas a las que deberas prestar servicio. Los que quieren una prueba gratis son los que m"s adelante dan m"s problemas que nadie.
*. H#so no es culpa nuestra.I

La antigua regla sigue en vigor #l cliente siempre tiene ra0n. 5unque ha%a llegado el momento de despedirse del clienteE ha0lo de la me8or manera posibleE nunca haciendo reproches aunque tengas ra0n.
!. H2omos los m"s baratos con la me8or calidad de servicio.I

-ara empe0arE el precio no es el me8or criterio para diferenciarte de la competencia. 5traes a un tipo de cliente no fiel que en cuanto encuentre una me8or oferta se ir" con la competencia. .en en cuenta tambiJn que un precio ba8o no va siempre unido a la me8or calidad de servicio.
1)
10. HLos pagos no nos preocupan.H

5 los nuevos clientes deberas pedirles un prepago. #n los tiempos que corren es demasiado peligroso quedarse sin cobrar. .ambiJn frente al cliente tienes que dar a entender que es un asunto de m"$ima prioridad para ti.
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11. H#n los =ltimos 2+ meses no hemos tenido ni una sola que8a.I
Do e$ageres. 5unque tengas el me8or producto % servicio del mundo es imposible que siempre salga todo bien. #s bueno admitir las propias limitaciones hasta cierto puntoE porque es lgico que no todo salga bien % la garanta de J$ito no es absoluta.
12. HLo sentimos.I

2i has cometido un errorE al cliente no le interesa escuchar continuamente tus disculpas. Muiere saber cmo lo vas a arreglar. 5provecha la ocasin para recuperar su confian0a mostrando que eres capa0 de solucionar una crisis % aportar soluciones r"pidas. Las cosas no siempre salen tal como estaban previstas. 2er honesto % reaccionar de manera inmediata cuando las cosas se complican es lo que te a%uda a generar confian0a en tus clientes.
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orreos electrnicos efecti!os" # trucos

>ian7a 3a8du K Lbian7aha8du ?esde que se empe0 a usar el correo electrnico en los aCos noventaE han llegado al mercado muchas nuevas herramientas de comunicacin. 5lgunas han resultado ser complementarias al correoE otras lo han reempla0ado en parte. Con todoE el vie8o eAmail sigue siendo una de las funcionalidades estrella de 'nternet. 3a% empresasE en especial aquellas que han incorporado el traba8o en remoto en su culturaE que afirman que Hviven en el correo electrnicoI. 4ran parte de lo que se puede contar sobre el uso productivo del eAmail Apor e8emplo que debe abrirse solo unas pocas veces al da % no chequearse compulsivamente varias veces cada horaA lo cont @osJ 1iguel >olvar en un post mu% recomendable en este mismo blog. Lo que %o vo% a comentar ahora son trucos complementarios a sus conse8os. Los primeros dos est"n relacionados con cmo recibir correos electrnicos % los siete restantes con cmo enviarlos si queremos optimi0arlos para recibir respuesta de personas ocupadas. 2on una seleccin de recomendaciones que tres blogueros a los que leo a menudo A.im 3arfordE 1ar7 2uster % @ose 5lc"ntaraA compartieron en sus blogs.
1*
1. 5rchivar en una sola carpeta

#n los vie8os tiemposE los correos %a procesados se archivaban en diferentes carpetasE a menudo seg=n el pro%ecto o tipo de tarea. 3o% en daE gracias a la me8ora de la b=squeda en los clientes de correoE esto no
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solo es innecesario sino tambiJn una considerable pJrdida de tiempo. ;n estudio de '>1 (esearchE por e8emploE conclu% que encontrar un correo electrnico mediante b=squeda lleva quince segundos de promedio mientras que ca0arlo en carpetas lleva alrededor de un minuto. .ener una =nica carpeta de H5rchivoI esE de verdadE suficiente.
2. ;sar filtros
3ace poco comentamos que los filtros eran un aliado para tener una buena dieta informativa. .ambiJn lo son en el correo. -arte de los correos electrnicos que entran en nuestro bu0n a lo largo del da son enviados por m"quinas. -uede que no sean spam sino boletines a los que nos hemos suscrito en alg=n momento. 'ncluso puede que queramos conservarlosE pero no que nos entorpe0can la tarea de vaciar la bande8a de entrada. ;sando filtrosE podemos emplear nosotros tambiJn la m"quina para marcarlos como ledosE archivarlos o borrarlos de forma autom"tica.
1! 3. (espuestas intercaladas en p"rrafo aparteE no Hen a0ulI

5l responder un eAmail de forma intercalada en el originalE es mucho me8or intercalar p"rrafos en lugar de te$to en a0ul o en color corporativo. Cualquier programa de correo reconoce un p"rrafo aparte % lo muestra como tal. #sto no pasa con el color. 2i el recipiente tiene desactivado el te$to enriquecido en su programaE le resultar" mu% farragoso distinguir la respuesta del te$to original % se estresar".
+. #vitar ad8untar archivos. Contarlo en el cuerpo del correo

2i queremos hacer la vida difcil a una persona ocupadaE nada me8or que enviarle un correo que lleva el mensa8e en un ad8unto en lugar de en el cuerpo del mismo. #s un comportamiento que se observa mucho en el envo de invitacionesE por poner un e8emplo. Do solo lleva m"s tiempo
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acceder al mensa8e del correoE sino que el receptor tendr" dificultades en verlo en un dispositivo mvil. 5dicionalmenteE el te$to del mensa8e no ser" buscable en el futuro.
&. 1e8or cinco correos electrnicos con una cosa cada uno que todo en uno
2i tenemos cinco preguntas o cinco peticiones que hacer a una personaE es interesante considerar envi"rselas en cinco correos diferentes en lugar de un =nico HsupercorreoI. Do solo facilitamos la comprensin para el receptorE sino probablemente recibiremos respuesta antesE pues las preguntas que lleva m"s tiempo responder no actuar"n como barrera para enviar las respuestas m"s sencillas.
). ?irigirse a una sola persona

Los eAmails que se dirigen a un grupo de personas reciben menos respuestas que aquellos dirigidos a una sola. #sto se debe al efecto espectador % la difusin de la responsabilidadE dos fenmenos que debemos tener en cuenta cuando enviamos correos que tienen como ob8etivo que HalguienI haga HalgoI. 5unque lleva m"s tiempoE dirigiJndonos a una sola persona obtendremos me8ores resultados.
20
7. #l da % la hora importan
Do esto% de acuerdo con prohibir el envo de correos fuera del horario laboral. -ero si queremos una respuesta "gilE me8or no enviarlo el viernes por la noche. Do porque interrumpamos el descanso de la persona Ael correo es comunicacin asncronaE nadie debera esperar ni tener que dar respuesta inmediataA sino porque cuando se siente a procesar su correo el lunes por la maCanaE el nuestro estar" al final de la pila en lugar de al principioE que es la posicin que debemos buscar.
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*. 5l no recibir respuestaE reenviar el correo
5 m"s responsabilidades profesionalesE sociales % familiaresE menos capacidad tiene uno de procesar el 100W de su bande8a de entrada. ;na ve0E un 8efe me di8o que pasado cierto n=mero de dasE los correos que a=n seguan en su bande8a de entradaE los archivaba directamente sin procesarlos. #ra su solucin para mantener la cordura. 2i esperamos respuesta de una persona ocupadaE simplemente reenviJmosle el eAmail. -or lo general sabr" que nuestra intencin no es hacerle sentir culpable aunqueE para suavi0ar la situacinE siempre se puede aCadir algo as como H2J que est"s mu% ocupadoI oE si %a es el tercer reenvoE H1e sabe mal reenvi"rtelo de nuevoI.
!. 2er amable. Los correos electrnicos de8an registro

#l eAmail es comunicacin escrita que de8a registro % es e$tremadamente f"cil de reenviar. Do sabemos quiJn lo leer" en el futuro nuestro 8efeE nuestra pare8aE la 5gencia de 2eguridad Dacional FD25G. #s difcil imaginarse una situacin en que mere0ca la pena una salida de tono en un formato tan poco borrable % tan f"cilmente asociable a la persona que lo escribi. 2er siempre amable por correo electrnico es m"s rentable a largo pla0o. 5qu termina mi seleccin de trucos para un uso m"s efectivo del eAmail. Como %a comentJE solo sirven si se tienen en cuenta las tJcnicas b"sicas de productividad comentadas por @osJ 1iguel >olvar en este mismo blog. 5dem"sE seguro que ha% trucos que a los lectores funcionan de maravilla % que no he mencionado. 2iJntanse libres de compartirlos en comentarios. Dos har"n m"s sabios a todos.
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uatro gr$ficos que nunca se usan en %&cel y deberan emplearse

Carlos >arranco K LCharl%X>4 5 pesar de que 1icrosoft #$cel es la =nica herramienta de inteligencia de negocio que utili0a la gran ma%ora de las p%mes espaColasE no de8a de sorprenderme el uso tan pobre que buena parte de las mismas hace de las ho8as de c"lculo. 3erramienta fle$ible donde las ha%aE #$cel no merece una utili0acin limitada a los grandes cl"sicosE como tablas puras % duras % alg=n gr"fico como los archiconocidos HquesosIE barras o columnas. 3o% no entrarJ en aspectos fundamentales de #$cel como la construccin de modelos de datos slidosE su aplicacin en tablas din"micas o el an"lisis estadstico. 1e centrarJ en los gr"ficosE que son la clave para comunicar la informacin numJrica de un modo m"s sencillo % efectivoE fundamentalmente en cuatro que se salen del men= habitual
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1. 4r"fico de radar
#ste gr"fico tambiJn es conocido como Hgr"fico radialI o Hgr"fico de araCaI. .iene un e8e separado para cada categora que se e$tiende hacia afuera desde el centroU el valor de cada punto de datos se refle8a en el correspondiente e8e.
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<s he preparado un e8emplo bastante sencillo donde hablamos de tres lneas de ropa deportiva baCoE esqu % para correr. 2e pueden apreciar de un modo simult"neo las ventas de las tres lneas % su distinta estacionalidad.
23 2. 4r"fico de dispersin
.odava ha% quien los llama Hgr"ficos YRI Fen inglJs se conocen como scatter chartsG % se usan para mostrar la relacin entre dos variables sobre los e8es de coordenadas YR. #n este e8emplo podemos ver su aplicacin al an"lisis del rendimiento de una fuer0a de ventasE en concreto de la relacin entre el n=mero de visitas % el n=mero de ventas Foperaciones cerradasG. 5dicionalmente he incorporado una lnea de regresin que nos a%uda a identificar valores atpicos como el correspondiente al mes de ma%oE donde las ventas son mu% inferiores a lo esperado.
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3. 4r"fico de burbu8a
Lo me8or es pensar en este tipo de gr"fico como en un gr"fico de dispersin que pudiese mostrar series adicionales de datosE que son representados por medio del tamaCo de las burbu8as. Como en el caso de los diagramas de dispersinE ambos e8es corresponden a valoresE %a que no ha% un e8e de HcategorasI. Como e8emplo de un gr"fico de burbu8a os propongo un caso relativo a un programa de incentivos para la fuer0a de ventas de una empresa en la que #l valor hori0ontal muestra las ventas acumuladas de los distintos comerciales a la fecha de su ingreso en el programa de incentivos. #l valor vertical muestra el tiempo que lleva el comercial en el programa e$presado en semanas.
2+
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#l tamaCo de las burbu8as representa las ventas adicionales generadas por el programa de incentivos sobre lo originalmente presupuestado.
#ste es un tipo de gr"fico que a veces se desecha por ser Hdemasiado complicadoIE pero si observamos el e8emploE vemos cmo el programa se desarrolla conforme a lo esperado con los dos comerciales que %a llevan doce semanas en el programa logrando las ma%ores ventas adicionales. Dos permite ver de un solo vista0o las tendencias en la evolucin del programa de un modo m"s r"pido e intuitivo que a travJs de un an"lisis numJrico con una tabla.
2&
+. 1inigr"ficos FminichartsG
6ue una de las novedades de #$cel 2010. 2on pequeCos gr"ficos de lneaE columna % pJrdida Z gananciaE mu% =tiles para HresumirI series numJricas % llamar la atencin sobre tendencias o resultados fuera de lo esperado.
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(etomando el e8emplo del gr"fico anteriorE aqu tenemos una tabla con el desglose de las ventas iniciales de los comerciales que participan en el programa de incentivosE en la columna H.endenciaI podemos ver los minigr"ficos
2i nos fi8amos en el minigr"fico correspondiente al total de las ventasE podemos ver que JstasE tras haber cado con fuer0a los primeros tres mesesE se han estabili0ado a niveles mucho m"s ba8os de los de comien0os del aCo. 5simismoE se aprecia la necesidad del programa de incentivosE %a que a pesar de la incorporacin de dos comerciales en abril las ventas totales no remontaban. #spero que estos e8emplos os animen a ir un poco m"s all" a la hora de utili0ar las capacidades gr"ficas de #$cel.
2)
Dota para estos e8emplos he utili0ado 1icrosoft #$cel 2010E con una licencia de uso no comercial. Do tienen apenas dificultadE aunque ante cualquier duda se puede consultar la a%uda de <ffice o cualquiera de las muchas /ebs dedicadas a las ho8as de c"lculo.
Contin=a en la p"gina siguiente.
Inno!acin y tecnologa
'nnovacin % tecnologa
mo acceder al rculo de la Inno!acin

1arta 1uCo0 6ern"nde0 K Lmartamuno0ferna 3ablar de 'nnovacin FasE con ma%=sculasG es hablar de empresas que han apostado por agregar un valor diferencialE una novedad anticipadaE bien a su gestin organi0acional o a sus productosE sus procesosE sus estructurasE etc. con una clara orientacin al logro de un beneficio econmico en =ltima instancia. #s hablar de un elemento del core que determina la supervivencia de las mismas. 2in embargoE a=n son muchas Fla ma%oraG las que no han entrado en el que podemos llamar HCrculo de la 'nnovacinI. 1=ltiples % variados son los factoresE % mu% difcil la labor de abrir este Crculo e incorporar cada ve0 ma%or n=mero de empresas al mismo. 2e trata de un reto HmacroIE en tanto que es responsabilidad de las administraciones % de los principales agentes que act=an en el 2istema de 'nnovacin % de Ciencia % .ecnologaE pero tambiJn lo es HmicroIE %a que la percepcin de le8ana que tienen sobre todo las p%mesE ha de acortarse con actuaciones provenientes de todos los que de una u otra forma podramos tener un contacto con ellasE incluso como ciudadanosE en "mbitos m"s particulares como el de escribir en un blogE contar la e$periencia de otrosE incorporar actitudes que fomenten la creatividad en nuestros propios hi8osE etc. #ste Circulo de la 'nnovacin se visuali0a claramente con las cifras que aCo tras aCo se mane8an. .omemos como e8emplo la #ncuesta de 'nnovacin en #mpresas que anualmente reali0a el 'D# F'nstituto Dacional de #stadsticaG en 2011 el porcenta8e de empresas innovadoras en #spaCa representaba el 1)E&7W del total de las empresas e$istentes.
2!
NMuJ ocurre con el *3W de empresas restantesO N-or quJ no innovanO Como deca antesE seguramente influ%an numerosos factoresE algunos tristemente arraigados en nuestro pas % de espectros tan amplios como puedan ser polticosE econmicosE culturales o educativos. -ero desde nuestros "mbitos especficosE desde nuestras "reas particulares de actuacin podemos intentar atraer a las empresas no innovadoras al Crculo. -ara empe0arE respondamos a cinco sencillas preguntas que se cuestionaran las p%mes en una primera apro$imacin.
N-or quJ es necesario innovarO

#n un entorno como el que nos encontramosE cada ve0 m"s global % competitivoE las empresas que crecer"n son las que incorporen la 'nnovacin en sus estructuras de gestinE en sus procesos de produccinE en sus estrategias de ventaV La 'nnovacin tiene un fin econmicoE ha de perseguir un ob8etivo de negocioE de me8ora competitivaE no se innova por innovarE ni es una simple herramienta de gestinE se ha de tratar desde el inicio como un elemento vertebrador de la organi0acin. R las empresas que se lo propongan pueden conseguirlo.
30
NR cmo pueden hacerloO

2i la concienciacin de la empresa en que ha de ir de la mano de la 'nnovacin est" superadaE deber" tener claro tambiJn que se trata de un proceso complicado pero no imposible. 'nnovarE investigarE requiere una masa crtica en recursos financierosE humanos % materialesE que normalmente se separa del negocio fundamental al que se deben las empresas. R es aqu donde entra en 8uego una de las claves principales para que las p%mes entren en el Crculo la cooperacin % la colaboracin. 4estionar la 'nnovacin de forma abierta es cooperar con otros agentesE empresas % organi0acionesE disponer de aliados que les a%uden a gestionar el conocimiento para sacar adelante pro%ectos de estrategia % de '[?. Los Centros .ecnolgicos son un e8emplo claro de la 'nnovacin
5biertaE %a que ponen a disposicin de las empresas un gran volumen de recursos humanosE financieros % materialesE % act=an como sus socios estratJgicosE contribu%endo a satisfacer sus necesidades de 'nvestigacinE ?esarrollo e 'nnovacin para incrementar su oferta de productos % servicios el mercado. #stos organismos de investigacin son los que me8or hablan el lengua8e de la empresaE %a que su orientacin al mercado les facilita la identificacin de ob8etivos. <frecen 'nnovacin me8orando la eficiencia de la inversin de las empresasE %a que presentan la venta8a de tener la capacidad de rentabili0ar las actividades de '[?[' iniciadas redireccionando sinergias al logro de nuevos resultados.
N?nde se encuentranO
#n pr"cticamente todas las Comunidades 5utnomas e$isten Centros .ecnolgicos que atienden las necesidades de las empresas en la pr"ctica totalidad de sectores industriales biotecnologaE saludE te$tilE muebleE automocinE qumicoE construccinE transporteE medio ambienteE energaE tecnologas de la informacin F.'GE agroalimentacinE cer"micaE etc. ;na forma de acceder a ellos es contactar con la red nacional fedit.comE donde podr"n orientar a cualquier p%me en la identificacin de los m"s idneos para su perfil.
31
N-eroE cmo podrJ afrontar el gasto en 'nnovacinO

#n primer lugarE ha% que de8ar claro que la 'nnovacin no es un gastoE sino que se trata de una inversin que generar" retornos a medio % largo pla0o para la empresa en forma de me8oras en su competitividad % resultados finales. #st" claro que ser" necesario disponer de un capital para invertir en 'nnovacin peroE de nuevoE practicar la 'nnovacin 5bierta % contar con aliados puede a%udar a optimi0ar de la me8or forma la inversinE su e$periencia % 7no/ ho/ con otras empresas les facilita esta tarea. 5dem"sE los Centros disponen de infraestructura suficiente para identificar tanto a entidades p=blicas o privadas que apo%an la '[?[' como a gestionar los diversos programas % convocatorias de financiacin
que por parte de las administraciones autonmicasE central e internacionales Festas =ltimas cada ve0 de forma m"s relevanteG se ponen en marcha peridicamente. #n resumenE empresa avent=rate e indaga. 2egundoE cuenta con los me8ores aliados en el proceso de acercarte a la 'nnovacinE los tienes cerca % pueden a%udarte de verdad. R terceroE pierde el miedo a equivocarte no estar" e$ento de riesgos tu caminoE pero podr"s aprender de los errores % al final de la senda estar"s m"s cerca del J$itoE de entrar en el Crculo de la 'nnovacin.
32
'adiografa de la capacidad de inno!acin de las pymes

1ercedes D=Ce0 K Lmertra7 2e dice que e$iste una proporcionalidad directa entre el tamaCo de una empresa % su capacidad innovadora. #n 200!E por e8emploE seg=n datos de la #ncuesta del 'D# sobre 'nnovacin en las #mpresasE slo el 1&W de las pequeCas % medianas empresas podan considerarse innovadorasE frente al +2W de las grandes compaCas. -ero lo cierto es que las empresas de cualquier tamaCo pueden innovar % las p%mes deben hacerlo. 2u futuro depende m"s que nunca de ello. N.iene departamento de '[?O N#s su mercado internacional relevanteO N.iene ob8etivos e$plcitos de innovacinO N?ispone de herramientas e$clusivamente dedicadas a elloO N-reocupa la innovacin a la direccin de la empresaO N3a% alguien encargado de conocer las novedades del mercadoO N3a sido su empresa innovadora en los =ltimos tres aCos en productos o serviciosE procesos de produccinE comerciali0acin o gestinO N#s la innovacin una cuestin que trata con sus suministradoresO N-ide a sus clientes sugerencias de me8oraO NConoce la e$istencia de a%udas p=blicas para fomentar la innovacinO #stas son algunas de las preguntas del cuestionario que la 6undacin Cotec para la 'nnovacin .ecnolgica ha desarrollado para que cualquier p%me pueda tener su radiografa de la innovacin.
33
Con las respuestas obtenidasE se genera un gr"fico en el que la p%me puede ver su nivel de innovacin seg=n distintos e8es % sugerencias al respecto. #l ob8etivo final es que puedan me8orar su productividad % su competitividad. -ara desarrollar esta herramientaE Cotec ha anali0ado las formas de innovar de las grandes empresasE que %a tienen mu% formali0ados % e$perimentados sus procesos innovadores % ha hecho % testado una adaptacin a las p%mes para poder ofrecerles recomendaciones en funcin de las fortale0as o debilidades en su capacidad de innovacin. 2eg=n CotecE la productividad de las empresas se reduce cuanto menor es su tamaCo. R la me8or manera de incrementarla es a travJs de la innovacinE que les permite competir en un mercado global en condiciones m"s venta8osas. #n este sentidoE es interesante tambiJn la colaboracin que C#-R1#E FConfederacin #spaCola de la -equeCa % la 1ediana #mpresaGE mantiene con la C"tedra 5ccenture en #conoma % 4estin de la 'nnovacin de la ;niversidad 5utnoma de 1adrid sobre cmo estimular % financiar la innovacin en las p%mes. La ra0n es que est" constatado que las empresas que innovan % gestionan me8or sus activos intangibles tienen una ma%or probabilidad de acceder a la financiacin % esto repercute en su competitividad.
3+
La nube" una oportunidad para las pymes

1arta -ilas K Lmarpilu La nube % su uso dentro de la estructura productiva de un negocio se ha consolidado en los =ltimos aCos.#sta tecnologaE conocida como cloud computingE permite ofrecer tecnologas de la informacin como servicioE sin necesidad de disponer de una infraestructura % de recursos que la mantengan. Lo importante para las empresas % profesionales son las venta8as competitivas que ofrece
3&
$-orro de costes3 Do se necesitan grandes desembolsos en la fase inicialE %a que no se requieren infraestructuras comple8as o un hard/are especfico. Modelo de )ago )or uso implica que =nicamente se paga por lo que la empresa demande en cada momento. 5dem"sE en el precio se inclu%en el mantenimiento % las actuali0aciones del soft/are. $ccesi4ilidad y #ovilidad 2iempre que se tenga cone$in a 'nternet se podr" acceder a la nube desde cualquier lugar % dispositivo. 5acilidad de gestin aumento de la eficacia en los procesos de traba8oE al poder compartir documentos % aplicaciones de manera inmediata.
5 pesar de que son muchos los que manifiestan reticencias a utili0ar esta tecnologaE debido al desconocimiento o a dudas relacionadas con la seguridadE se prevJ que en el pla0o de 3 aCos se triplique el uso de la nube por parte de las empresasE especialmente por las p%mes. 2eg=n los datos recogidos en un estudio de C> ConsultingE m"s de un )&W de las empresas espaColas demandar"n la tecnologa cloud a finales de 201&. #n el caso de las grandes empresasE se estima que la penetracin de soluciones cloud computing se incrementar"n hasta un *0W frente al 23W actual. 2i anali0amos el uso de la nube por sectores en #spaCaE los m"s activos son el -=blicoE 6inan0as % 2erviciosE con porcenta8es de uso del 37WE 2*W % 2)WE respectivamente. Los menos activos son ?istribucin e 'ndustria F20W % 1+WG. #s evidente la celeridad con la que se va a incrementar la aplicacin de esta tecnologa en los pr$imos aCos. -or este motivoE % para seguir manteniendo la competitividad en el mercadoE cada ve0 m"s empresas est"n migrando a la nube. -ara atender esta creciente demanda surgi 5plicatecaE un ecosistema de servicios ofrecidos desde la nubeE en la que los usuarios % empresas pueden encontrar aplicaciones de seguridadE ofim"ticaE comunicacinE gestinE ecommerceE locali0acinE etc.E es decirE herramientas de traba8o para su gestin diaria.
3)
10 estrategias tecnolgicas que dominar$n 201(

(a=l 5lonso K Lraulalonsoenred 3abl el or"culo la consultora 4artner acaba de anunciar las 10 tendencias en .ecnologas de la 'nformacin F.'G para 201+E un e8ercicio predictivo anual que se ha convertido en un cl"sico del sector. ?esde la convencin 4artner 2%mposiumZ'.$po en <rlandoE se apuesta por una decena de tecnologas que se mueven en el "mbito de lo socialE la movilidadE la nube % la impresin 3?. #sta =ltima crecer" un 7&W en el pr$imo aCo para duplicar ventas en 201&. (esumimos algunos de los puntos m"s relevantes de este documento de gran influencia dirigido tanto a los desarrolladores como a las empresas % usuariosE pero con el convencimiento de que solo estos =ltimos pueden dar el respaldo definitivo a esta revolucin digital que parece no tener fin. H#sto no significa que se deba adoptar o invertir en todas las tecnologas mencionadasE pero las empresas deber"n meditar sobre ellas para tomar una decisin en los pr$imos aCosIE aconse8a ?avid Cearle%E vicepresidente de 4artner.
37
1. 4estin % seguridad en los dispositivos mviles

3acia 201* la tecnologa % la variedad de dispositivos mviles permitir"n solventar una gestin en cualquier lugar % en cualquier momento. Lo que no sabamos es que las compaCas duplicar"n o incluso triplicar"n el n=mero de traba8adores mviles por el uso intensivo de tecnologa >R<? F>ring Rour </n ?evice Q .rae tu propio dispositivoG. Circunstancia que
va a obligar a revisar las polticas de uso del hard/are impuestas al empleadoE %a que muchas compaCas solo permiten su uso a travJs de los dispositivos de la empresaE lo que tambiJn inclu%e sus protocolos de seguridad. La consultora aconse8a empe0ar a establecer HquJ se puede % quJ no se puede hacerI en un e8ercicio de ponderacin entre la fle$ibilidad % el necesario compromiso de confidencialidad.
2. 5plicaciones % apps mviles

4artner predice que a lo largo de 201+ se vivir" una optimi0acin de @ava2criptE lo que impulsar" definitivamente 3.1L& % el navegador como el entorno dominante para el desarrollo de las aplicaciones. 2u recomendacin para los desarrolladores es la apuesta por interfaces e$tendidas enriquecidas con vo0 % vdeo avan0ado que permitan a los usuarios modos de cone$in imaginativas. Las aplicaciones mviles continuar"n creciendo en los pr$imos aCosE en detrimento de las aplicaciones m"s tradicionales. La consultora entiende que las appsE como soluciones de menor tamaCo pero dirigidas a un p=blico mu% especficoE deber"n traba8ar para fusionarse % crear entornos de servicios m"s amplios.
3*
3. 'nternet de \todas las cosas]

'nternet ha iniciado la conquista de cualquier tipo de equipamientosE vehculos % televisiones en especial. #l problema es que muchos de los fabricantes % proveedores deben e$plorar las posibilidades de servicio al usuario que estos avances tecnolgicos permiten. 5dministrar Fla informacin recabadaGE moneti0arE operar % e$tender es el modelo de actuacin que la consultora proponeE aplicable Hpara los cuatro tipos de 'nternetI personasE cosasE informacin % lugares. ;n modelo de traba8o que debe asumir cualquier sector productivoE % no solo la industria de bienes de consumo. #l 'nternet de las cosas da paso Hal 'nternet de todas las cosasI.
+. Dube hbrida % .' como br7er de servicio
4artner apuesta definitivamente por la nube hbridaE que a=ne los servicios de la nube personal % privada e$terna de un modo m"s o menos din"mico. Las compaCas deben desarrollar servicios cloud privadosE pero que permitan la futura integracin en nubes hbridas paraE por e8emploE ofrecer servicios p=bicos de acceso a ciertas funcionalidades % datos. La gestin de estos desarrollos aflora la necesidad de un nuevo servicioE el cloud service bro7er FC2>GE que ser" el encargado de agregarE integrar % personali0ar los servicios.
&. 5rquitectura nubeZcliente

La relacin entre la nube % el cliente est"n en permanente evolucinE una transformacin en la que la elasticidad % escalabilidad son prioritarias. La nube es el punto de controlE % el sistema % las aplicaciones pueden abarcar m=ltiples dispositivos. #n su informe de tendenciasE 4artner advierte de varios factores de cambio. 5sE el aumento del poder % la capacidad de muchos dispositivos mvilesE la ma%or demanda de las redesE % la gestin del ancho de banda crean incentivos queE en algunos casosE van a minimi0ar la necesidad de computacin inform"tica de la nube % de su espacio de almacenamientoE en favor de e$plotar la inteligencia % el almacenamiento del propio dispositivo del cliente. #ste efecto ser" contrarrestado por la creciente demanda de operaciones de los usuarios mviles de las apps.
3!
). La era de la nube personal

;no de los cambios m"s radicales del actual statu quo es la asuncin de las funciones de hub primario por la nube personal. 2ituacin que marca un cambio de tendencia Hde los dispositivos en favor de los serviciosI aunque el usuario seguir" teniendo % utili0ando diferentes pantallasE la nube funcionar" como elemento integrador.
7. 2oft/areAdefined an%thing
.ambiJn llamado 2?$E agrupa algunas de las iniciativas con ma%or potencial de crecimiento del momento como <pen2tac7E <pen6lo/E <pen Compute -ro8ect % <pen (ac7E unos desarrollos que pueden cambiar la forma en que hasta ahora se ha entendido el centro de datos. #n la medida en que estos silos de tecnologa evolucionen buscar"n la estandari0acin con otros agentes del mercado. La consultora norteamericana aconse8a estar pendiente de esta respuestaE que puede modificar el equilibrio de fuer0as en un sector sabedor de que la aceptacin de modelos estandari0ados aumenta la competencia e impone la reduccin de los m"rgenes comerciales. 'nteresesE por otro ladoE que se enfrentan a la eficiencia % abaratamiento de servicios que podra trasladarse al usuario final.
*. SebAscale '.
Los grandes proveedores de servicios en 'nternet est"n cambiando los modelos en que las tecnologas .' pueden ser entregadas % comerciali0adas. Do se trata solamente de las venta8as derivadas de su gran tamaCo F5ma0onE 4oogle % 6aceboo7 son los e8emplos citados por los e$pertos de 4artnerGE sino tambiJn de otros atributos Fo escalasG como velocidad % agilidad. 2i las empresas no quieren quedarse re0agadasE deben ser capaces de replicar las arquitecturasE procesos % pr"cticas de estos grandes proveedores. La consultora llama a la combinacin de todos estos elementos SebAscale '.. Do se trata solo de buscar una arquitectura que facilite el ahorro en costes % la eficiencia energJticaE debe abarcar tambiJn el diseCo de sus componentes claves como hard/areE almacenamiento % redes. #l ob8etivo es construir sistemas mu% fle$ibles % HresilientesI.
+0
!. 1"quinas inteligentes
Los analistas de 4artner consideran que la era de las m"quinas inteligentes ser" una realidad para 2020. 5sistentes personales Fcapaces de aconse8ar en funcin del conte$to del usuarioGE sistemas industriales globales avan0ados % los primeros vehculos autnomos se incorporar"n en pocos aCos a las rutinas de todo tipo de empresasE abriendo Hla era m"s disruptiva de las .'I.
10. 'mpresin 3?
Lo recordaba al principio de este postE el n=mero de impresoras 3? crecer" vertiginosamente en los pr$imos aCos. -arece que son muchas las organi0aciones que est"n tomando posiciones en esta tecnologa. ;na apuesta de futuro en opinin de 4artnerE que la califica como Hmedio realE viable % rentable para reducir costes % me8orar los diseCosE redefinir prototipos % acortar los pla0os de produccinI.
+1
)ar*eting+ Internet y 'edes ,ociales
1ar7eting e 'nternet
Las - caractersticas que debe tener todo ./I

Carlos >arranco K LCharl%X>4 3a% tJrminos tJcnicos que se convierten en conceptos difusos con el paso del tiempo %E por su propio HJ$itoIE ven perderse la idea original que los sustentabaE de modo que acabamos us"ndolos como una HmuletillaI que nos sirve a modo de refuer0o de cualquier opinin que tengamos. Los consultores somos qui0"s los principales culpables de este fenmeno %E como miembro del ese gremioE vo% a intentar aclarar uno de esos tJrminos que en management usa todo el mundo % mu% poca gente entiende. 1e refiero a los famossimos ,-' o ,e% -erformance 'ndicatorsE en la lengua de Cervantes H'ndicadores Clave del ?esempeCoI o del HrendimientoIE si preferimos una traduccin alternativa.
+3
?efinicin de ,-'
#s una mJtrica enfocada a aquellos aspectos relativos al desempeCo de la empresa que resultan clave para lograr el J$ito de la mismaE tanto ho% como en el futuro. #n otras palabrasE los ,-' nos indican quJ debemos hacer para incrementar de un modo e$tremadamente significativo el desempeCo de nuestra empresa.
Do ha% herramientas m"s potentes para un directivo que los ,-'. 2on la base del management actualE %a que nos indican si vamos por el camino correcto de la e8ecucin de la estrategia de nuestra empresa %E como veremos m"s adelanteE no lo hacen desde el punto de vista de la contabilidad financiera. Los ,-' miden HinductoresI del J$itoE nunca HresultadosIE % es que las mJtricas asociadas al desempeCo nos indican quJ hacerE mientras las de resultado nos dicen lo que hemos hecho Flas primeras causan las segundasG. -or e8emploE una cosa es el n=mero de reuniones con nuevos clientes que ha%a tenido esta semana nuestro departamento de ventas FinductorG % otra es el beneficio neto obtenido con las ventas de determinado producto FresultadoG. 3a% que tener mu% claro que no todas las mJtricas de desempeCo tienen por quJ ser ,-'E %a que pueden ser =tiles pero no tienen por quJ ser HclaveI para el J$ito de la empresa. 2e puede decir que los ,-' est"n directamente relacionados con los denominados 6actores Clave de T$itoE que son aquellos que permiten sobrevivir % prosperar a la empresa % queE por lo generalE son difciles de replicar por la competenciaE como por e8emploE la capacidad para lan0ar nuevos productos r"pidamente. ?e igual manera no todas las mJtricas de resultados seran clave para verificar dicho J$itoE as que podramos hablar de ,(' o 'ndicadores Clave de (esultadoE que es lo que buena parte de la gente identifica errneamente como ,-'. #n una empresa los ,-' siempre han estado ahE otra cosa mu% distinta es si los hemos descubierto oE si conociJndolosE no los aprovechamos.
1itos asociados a los ,-'
R ahora me toca destruir algunos mitos sobre los ,-'. #l primero de dichos mitos es que las empresas tienen que calcular un buen montn de ,-' para tener controlada la e8ecucin de su estrategia. La verdad es que una p%me no debera tener que controlar m"s all" de 10 ,-'. 1uchas pequeCas empresas de J$ito F% otras no tantoG vigilan entre & % 7 ,-'E no ha% que olvidar que estamos hablando de indicadores HclaveI. #l segundoE es que ,-' son aquellos indicadores que el soft/are de gestin Faqu hablamos de #(-E C(1 o incluso de 4oogle 5nal%ticsG identifica como tales en su configuracin por defecto. -ues no puede haber error ma%or. ;na cosa son las mJtricas que los fabricantes de soft/are nos propongan % otra mu% pero que mu% distinta los ,-' de tu negocio. Do me cansarJ de repetir que las mJtricas % los ,-' en general siempre debemos establecerlos especficamente para el caso de nuestra empresa %E aunque lo hagamos asE hemos de ser conscientes de que este tipo de indicadores han de revisarse peridicamenteE pues ha% que evitar convertir determinadas mJtricas en HsagradasIE %a que si las circunstancias competitivas cambianE los ,-' han de cambiar tambiJn. #l tercer mito es que los ,-' m"s importantes son de tipo financiero o asociados a la contabilidad de costesE pues me temo que este es el mito m"s peligroso de todos. Los ,-' son mJtricas de rendimiento casi siempre operativoE por lo tantoE no se miden en tJrminos monetariosE no ha% ,-' denominados en euros comoE por e8emploE el resultado antes de impuestos de una empresa.
+&
Las 7 caractersticas fundamentales que debe tener todo ,-'
1. Como he comentado antesE son mJtricas que nunca se refieren a dinero. Los medimos mu% frecuentementeE no como los indicadores de resultadoE que est"n asociados al ciclo de los cierres contables. #s normal medir los ,-' diariamente o semanalmente. #l director general % el equipo directivo de la empresa son quienes act=an en funcin de los ,-'. #stos directivos toman decisiones % hacen preguntas a sus equipos a partir de los mismos. Los ,-' determinan claramente quJ es lo que deben hacer dichos equiposE % todo el personal involucrado debe entender claramente el indicador en cuestin. Los ,-' e$igen un claro compromiso % responsabilidadE tanto de directivos como de cargos intermedios o incluso de otros profesionales sin subordinado. 'gualmenteE se pueden usar como una poderosa herramienta asociada a la retribucin variable. .ienen un impacto significativo en los denominados 6actores Clave de T$ito de la empresa. Los ,-' siempre promueven acciones que supongan un impacto positivo en el desempeCo de la empresa. 3a% que evitar situaciones en las que una mJtrica mal definida provoque comportamientos disfuncionales en la organi0acin.
2.
3.
+.
+)
&.
).
7.
;n e8emplo de ,-'
;no de nuestros clientesE una empresa de transporte de via8eros por carreteraE tiene como uno de sus ,-' fundamentales la puntualidad de sus vehculos en las lneas interurbanas de las que es titular. #ste indicador se controla desde la ?ireccin 4eneral % desde la ?ireccin de <peraciones todos los das Fcada cambio de turno en concretoG % se comunica a los inspectores de las lneas % a sus conductores. #ste indicador es un ,-' que tiene un impacto en La reduccin de costes Fmenos combustibleE vehculos de refuer0oE etc..G. La satisfaccin de los clientesE que tendr"n en cuenta el autob=s frente a medios de transporte alternativos % a la competencia. #l ambiente laboral de los conductoresE %a que no tendr"n que soportar las que8as de los via8erosE alargar sus turnos %E adem"sE cobrar"n incentivos. La capacidad de planificacin de las operaciones de la empresaE evitando inversiones innecesarias.
+7
12 datos que debes conocer sobre el comercio electrnico

(a=l 5lonso K Lraulalonsoenred Dada m"s esclarecedor que una cifraE nada m"s confuso que navegar en un ocJano de cifras. 3emos buceado en los informes m"s prestigiosos para seleccionar algunas de las m"s interesantes o curiosas sobre el comercio electrnico % los h"bitos de consumo. ;nos datos que pueden acompaCar la toma de decisin en tu empresa porqueE de una u otra maneraE el comercio electrnico debe figurar %a como una de las prioridades.
+*
'ncremento del 1&E1W en el negocio del comercio electrnico en #spaCa en el primer trimestre de 2013.
Con respecto al mismo periodo del aCo anterior. La cifra fue de 2.*22E) millones de eurosE de la que un 2+E*W corresponde a la venta de servicios tursticos % vuelosE &E*W a mar7eting directoE +E*W a espect"culosE % 3E7W a moda. F'nforme eAcommerceE de la Comisin del 1ercado de las .elecomunicacionesG
#n 2012 se generaron 2.&00 millones de euros de ventas mobile commerce en #spaCa.

Lo que supone el 11W sobre el total del comercio electrnico. #n 2017 podra representar el 17W. F1obile Commerce 2013 de <nline >usiness 2choolG
#l 13W de las empresas espaColas contaban con venta online en 2012. +!

Con un incremento del 1*W con respecto a 2011. F 1obile Commerce 2013 de <nline >usiness 2choolG
)&W de los espaColes F% europeosG valoran el precio como el factor de compra m"s decisivo.
#l &+W afirma Hestar alerta a las promocionesIE % el &1W piensa que los productos con regalo directo son m"s atractivos. F Dielsen 4lobal Consumer 2urve%G
+2 euros es el importe medio de compra que cada usuario online reali0a a travJs de su tablet.
-or ciertoE un 20W superior a los 3+ euros de importe medio desde un telJfono inteligente. F1obile Commerce 2013 de <nline >usiness 2choolG
#l 20W de las empresas m"s innovadoras del mundo crecer"n una media del )2W en los pr$imos cinco aCos.
&0
1ientras que el 20W de las menos innovadoras no superar" el 20E7W. F#ncuesta mundial de innovacin 2013 de -/CG
12W de crecimiento medio de ventas registradas por las empresas e$portadoras espaColas en el periodo 200*A2011.
#n el mismo perodoE las empresas que operan e$clusivamente en el mercado domJstico crecieron un modesto 2W. F#studio de 'berinform CrJdito % CaucinG
#l *&W de los consumidores cambi alg=n proveedor en 2012.

#n una encuesta reali0ada entre 12.000 personas de 32 pasesE este relevante porcenta8e de usuarios afirm haber cambiado de proveedor alguna ve0 en 2012. 5=n m"s interesanteE que el )7W de ellos asegur que su decisin hubiera podido ser modificada si el servicio de atencin al cliente le hubiera resuelto su demanda o problema en la primera llamada. 5ccenture 4lobal Consumer 2urve%G
&1
#l 3*W de usuarios busca un di"logo profundo con las marcas.

R las redes sociales son los canales elegidos para incentivar esta relacin de cercana con las organi0aciones. 2eg=n este estudio publicado en 5lemaniaE el !2W de los consumidores desea que las empresas muestren una preocupacin activa por sus necesidadesE para lo que e$igen que se les escuche. F>randshere .1 de #delmanG
#l &)W de los compradores online abandonan su carrito en la =ltima fase de la compra.
5l descubrir costes inesperadosE como impuestos % gastos de envo. #l 3)W act=a del mismo modo si descubre otra p"gina con un precio inferiorE % el 2&W si la HusabilidadI % la agilidad de la /eb complican el cierre de la operacin. F5ctitudes del consumidor ante la compra online de Sorld-a%G
#l )W de los consumidores prueba offlineE compra online.

3an sido bauti0ados como sho/roomersE consumidores que testan el producto en la tienda % compran por 'nternet una ve0 locali0ado el me8or precio. #n #uropa representan a un minoritario )W de los consumidores onlineE pero en China %a alcan0an el 2+W. Los e$pertos identifican la tendencia como dominante en un futuro mu% pr$imoE por lo que advierten de la importancia de integrar las tiendas fsica % virtual. F?e las transacciones a las relacionesE de '>1 'nstitute for >usinessG
&2
#l +7W de los consumidores comprar" estas Davidades regalos en 'nternet.

;na afirmacin que ubica al comercio electrnico este 2013 por primera ve0 como la primera opcin de compra para la campaCa estrella del aCoE tres puntos por encima de la de los grandes almacenes. Los cupones % los descuentos online son las principales ra0ones que 8ustifican el cambio. F#studio sobre Consumo DavideCo de ?eloitteG
mo usar 01itter y su geolocali2acin en mi negocio

4ersn >eltr"n K Lgersonbeltran La red social ./itter cuenta cada da con m"s incorporaciones % es una de las redes m"s importantes del mundo tras 6aceboo7E 4oogle[ % Routube % la que m"s crecimiento anual e$perimenta desde su nacimiento hace siete aCos hasta ahora. Los =ltimos movimientos de ./itter apuntan a que una de sus lneas de negocio en el futuro es el uso de la geolocali0acinE de hecho hace unas semanas compr 2pindleE una startup dedicada a ello.
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5dem"s podemos comprobar el potencial de ./itter en este impresionante mapa mundial a tiempo real de tuits % temas emitidos en cada continente en ./eetpingE observar la geografa de los tuits que crea mapas sociales de las ciudades e incluso seguir el paso de la antorcha olmpica en los 8uegos de Londres a travJs de los tuits emitidos % monitori0ados por '?B 2olutions.
./itter es socialE local % mvil F2oLo1oG

-or tantoE aunque no se trata de una red social de geolocali0acinE como pueden ser 4oogle Local o 6oursquareE tiene una serie de caractersticas mu% vinculadas con este conceptoE %a que cumple las tres reglas de 2oLo1o
1. 67itter es social es la base de todoE seguir a gente % que te siganE generar listasE HretuitearIE mencionarE marcar favoritos % todo en menos de 1+0 caracteres le da una velocidad de casi segundos. 67itter es local el uso de la geolocali0acinE saber dnde est"n los usuariosE desde dnde se mandan los tuitsE b=squedas geolocali0adasE etc.E nos ofrece una informacin basada en lo local. 67itter es #vil el uso de ./itter cada ve0 m"s desde el mvilE en cualquier lugarE despla0"ndonos % emitiendo informacin desde diversos lugares e interactuando a tiempo real gracias al mvil.
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Cmo activar la geolocali0acin en ./itter

#l uso de la geolocali0acin depende principalmente de tres factores 1. 6ener activada la geolocali!acin de tus tuits por defecto. -ara ello deber"s entrar en la configuracin de tu usuario de ./itter % activar H5Cade una ubicacin a tus tuitsIE de forma que cuando publicas un tuit con una ubicacinE ./itter almacena esa ubicacin. -uedes activar o desactivar esta opcin en cada tuit. #n este caso ./itter ha habilitado la posibilidad de borrar toda la informacin de ubicacin de tuits pasados. Indicar tu u4icacin como usuario en el apartado del perfil dentro de la configuracin. ?e esta forma aparecer"s en las b=squedas sobre tu ciudad. $8adir datos geogr9,icos en tu biografa con o sin hashtag Fpor e8emplo ^valenciaGE de forma que apare0cas en los resultados de b=squeda.
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#so sE ten siempre presente que si activas la locali0acin de8ar"s un rastro que se puede seguir con herramientas como Creep%. #stos mismos factores son los que hacen que puedas usar la geolocali0acin por parte de los usuarios como herramienta de an"lisis % de promocin de tu negocio.
Cmo usar la geolocali0acin para anali0ar % promocionar mi negocio

5 continuacin te muestro algunas ideas acompaCadas de las herramientas que puedes usar $nali!a tus seguidores actuales para saber dnde se encuentran. ?e esta formaE cuando tengas que abrir mercadoE sabr"s dnde cuentas con contactos directosE o si quieres incidir en un territorio en una promocin podr"s identificar dnde se concentran tus seguidores con herramientas como 2ocialbro o 1apm%follo/ersE como nos muestra @uan Carlos 2ierra en ./itter % la geolocali0acin. :usca seguidores )otenciales anali0ando la gente que usa ./itter alrededor de un sitio % sobre un tema determinado. 6ranc7 2cipion lo cuenta en Cuatro herramientas para encontrar usuarios relevantes en ./itter E donde destaca el 1ention1apE una forma mu% visual de anali0ar nuestra propia red social en ./itter. "a! 4;s&uedas geolocali!adas de temas que te interesenE identificando quJ tuits se lan0an sobre un tema determinado alrededor de un sitioE usando la herramienta 2ee7at/eet o bien la b=squeda avan0ada de ./itterE tal % como e$plica magnficamente @avier Leiva en Cmo hacer b=squedas geolocali0adas en ./itter.
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Identi,ica las tendencias localesE usando herramientas como -irendoE ./eet >inder o ./eepsmap para monitori0ar los hashtags de lo que est" pasando en tiempo real o en un periodo de tiempo.
#n definitivaE todo un mundo alrededor de ./itter % la geolocali0acin % m=ltiples posibilidades % herramientas para anali0ar nuestro mercado % promocionar nuestros productos % serviciosE ahora tan solo queda probar estas herramientas % sacar el m"$imo provecho.
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10 ra2ones por las que una pyme debe tener un blog

Carlos 2aldaCa K LCarlos2aldana N?ebe mi empresa tener un blogO N-ara quJ sirveO NMuJ venta8as podemos obtenerO N#s caro crearloO NR mantenerloO 2i os habJis hecho alguna ve0 alguna de estas preguntas o parecidasE la respuesta es sin duda 2_. 2i tu empresa tiene entre sus ob8etivos vender m"sE mantener a sus clientesE captar nuevosE tener empleados motivados % ser relevanteE desde luego que debera tener un blog. La ra0n por la que apo%o esta respuesta es porque un blog corporativo aporta lo siguiente 1. <e#ostrar el conoci#iento % e$pertise de nuestra empresa en el sector o en determinada categora de productos. .enemos un buen productoE somos una empresa seriaE pues demostrJmoslo. Motivacin y #e(ora de nuestros e#)leados . 1antener un blog activo % dinami0arlo implica tiempo % dedicacin. #scribir un post donde ha%a una refle$in o un an"lisis previo puede durar horasE % muchas veces nuestros empleados Hno tienen tiempo ni para un cafJI. #sto es ciertoE pero cuando una persona de nuestra empresa escribe un post de calidad se gana el respeto del resto de compaCeros. Cuando los empleados
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participan en un blog aumenta su visibilidad % su e$posicinE % lo que es me8orE al escribirlo seguro que ha refle$ionado sobre el tema en concreto % esto har" que sean me8ores en sus traba8os. 3. %onseguir y ,ideli!ar clientes. ;n blog corporativo no puede estar enfocado =nicamente a vender nuestros productos o serviciosE pero s a dar contenidos de valor para los usuarios Q clientes actuales % potenciales Q que estJn relacionados con nuestra actividad. 2i tenemos contenidos de calidad % de valorE nos identificar"n como empresas con las que poder hacer negocio. 'l coste es #uy 4a(o. ?isponemos de poco presupuesto de mar7etingE no tenemos dinero para contratar agencias de publicidadE ni contratar mediosE ni tener agencias de relaciones p=blicas. -ero las plataformas para poder dotar de contenidos un blog son gratuitas o pr"cticamenteE % el retorno de la inversin puede ser mu% alto comparado con otros canales. 5dem"s nos permite tener contenidos en tiempo realE sin necesidad de programacinE cosa que desgraciadamente en muchas /ebs de las p%mes esto conlleva tiempo % dinero. +a 4arrera tecnolgica no )uede ser una e=cusa . -ara poder mantener un blogE no es necesario un conocimiento tecnolgico altoE ni una infraestructura tecnolgica fuera de lo normal. 2i tenemos un ordenador % una cone$in a 'nternetE podemos empe0ar. +os contenidos de un 4log nos sirven )ara otras )lata,or#as. #l contenido de un post puede utili0arse en otros canales como boletinesE redes socialesE artculos para revistasE etc. 5provechemos el esfuer0o que reali0amos e intentemos mover los contenidos en otros canales. #l blog puede servirnos como un sistema de gestin de contenidosE que permita
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almacenarlos % distribuirlos. 5l mismo tiempoE al disponer de ma%ores contenidos % en m"s canalesE har" que aumenten las visitas a nuestra /eb corporativa. 7. %onocere#os #e(or a nuestros clientes . (ecibir comentarios % feedbac7 de nuestros clientes a travJs del blog puede dar miedo en un principioE pero para me8orar ha% que escucharE % nada me8or que la opinin de nuestros clientes. >"u#ani!a? la e#)resa . #n un blog la empresa comunica con los usuarios con nombres % apellidos. 2on personas las que interact=an con ellos. @os di,erencia de nuestra co#)etencia . #chemos un vista0o a lo que hace nuestra competencia. N.ienen ellos un blogO N-odemos hacerlo me8or que ellosO #n tiempos donde es difcil diferenciarseE un blog puede servir para ello.
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10. @ecesita#os incre#entar nuestra )resencia online. 2i no est"s en 'nternet no e$istesE si no te encuentra el usuario en 'nternet no eres nadie aunque e$istas.. Ra es el momento de desarrollar una estrategia online % el blog es el me8or comien0o. <s animo a refle$ionar sobre estas venta8as % a pro%ectarlo en vuestra empresa. #l mar7eting de contenidos tiene cada ve0 m"s importanciaE no debemos seguir intentando comunicar con mJtodos tradicionalesE sin aportar valor % sin dar la palabra al cliente.
mo elaborar el presupuesto de un /lan de )edios ,ociales

6"tima 1artne0 Lpe0 K Lfmlope0+* #laborar un -lan #stratJgico de 1edios 2ociales que dJ resultados a corto pla0o no es tarea f"cilE si no tenemos un presupuesto acorde para la consecucin de los ob8etivos marcados. >ien es verdad que en ocasiones suena la flauta % algunas agencias creativas ponen en marcha acciones brillantes que con poco presupuesto consiguen resultados e$celentesE pero esto no suele ser lo habitual.
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Cuando llega el fin de curso % pedimos a los alumnos que elaboren su 2ocial 1edia -lanE como traba8o para la obtencin del ttulo del 1"sterE encontramos estupendas ideasE pero en muchas ocasiones el coste que conllevara la puesta en marcha no compensara su reali0acinE por tanto a la hora de ponernos a traba8arE uno de los elementos claves del borrador o briefing que hemos de especificar es el presupuesto con el que contamos. -ero las empresasE especialmente las p%mesE no suelen tener preconcebido un presupuesto que quieran destinar a los medios socialesE unas veces por desconocimientoE otras porque se piensa que esto de 'nternet es gratis % se da por sentado que la persona que se ocupar" de gestionarlo ser" unZa 8ovencitoZa o una pequeCa agenciaE que por mu% poco dinero estar" a pie de caCn solucionando cualquier cosa que se necesite las 2+ horas del da.
Dada m"s le8os de la realidad. Beamos las premisas $4rir )er,iles en redes sociales es gratuito . CiertoE pero el tiempo de cualquier profesional tiene un precio. 'l 4log )uede ser gratuito . CiertoE pero una empresa debe tener su propia plantillaZdiseCo % contratar un hosting % un dominio propio. @o necesita#os un gur; detr9s de nuestros )er,iles . CiertoE pero s necesitamos un profesional de vala demostrada. "ay #uc-as a)licaciones y -erra#ientas gratuitas . CiertoE pero si queremos tener datos elaboradosE aplicaciones personali0adasE reali0ar concursos % medir resultados de forma profesional tendremos que pagar por utili0ar las herramientas % a los desarrolladores que realicen aplicaciones para nuestra empresa. %on una ca#)a8a en Google $ds y 5ace4ook $ds conseguire#os #uy 4uenos resultados. Cierto en algunos casosE pero el 2#< es fundamental para el posicionamiento en buscadores. +os 4logueros y las )ersonas >in,luyentes? A in,luencersB no co4ran )or venir a nuestros eventos y )u4licar en sus 4logs . Cierto con restriccionesE %a que por un lado muchos cobran por su asistenciaE por sus postsE por incluir enlacesE por recomendar nuestra marca E % adem"s ha% que tener en cuenta el coste que supone la b=squedaE invitacinE organi0acin del evento % HregalosI que queramos hacer a los asistentes.
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5 partir de aqu %a tenemos claro que ha% que contar con un presupuesto que estar" por un lado en funcin de nuestras posibilidades % por otro centrado en los ob8etivos % la estrategia que ha%amos diseCado. 5 continuacin incluimos una serie de tarifasE que no de8an de ser esoE tarifas genJricasE por lo tanto podremos encontrar en el mercado precios m"s altos % m"s ba8os en funcin de la agencia o el consultorE as como los profesionales que realicen el traba8o <ise8o del /lan 'strat*gico. ?esde 1000 ` a 3000 `E que normalmente son descontados de la factura final si el -lan es reali0ado por el mismo equipo que lo gest. #s cierto que muchos freelance % algunas agencias no cobran por elaborar los -lanes #stratJgicosE pero es un errorE %a que muchas empresas se aprovechan de su traba8oE lo llevan a cabo ellos mismos o bien contratan a un terceroE por lo que lo lgico es presupuestarlo % si finalmente no se contrata al menos el traba8o estar" pagado. 'studio de re)utacin online. ?epender" del precio de la herramienta que utilicemosE el tamaCo de la empresa que estemos auditando % las horas invertidas en los an"lisis. ;n buen informe puede estar en torno a los 3000 ` Z )000 ` <ise8o de )9gina 7e4, contratacin de -osting y do#inio. #ntre 1&00 ` % 2000 `. #l precio tambiJn depender" de las funcionalidades que solicitemos. Lgicamente no es lo mismo diseCar una /eb sencilla que integrar tienda onlineE gestor de C(1E posibilidad de impresin de vales o billetes en la misma /eb. <ise8o de un 4log )ara integrar en la 7e4. 300` Fse pueden instalar plantillas gratuitas o de pagoG $rtculos )ara el 4log. #ntre 3& ` % 2&0 ` la pie0a.
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$)ertura de cuentas. -ersonali0acin % actuali0aciones entre 30 ` % &0 ` por hora de traba8o primeras
$)licaciones )ara 5ace4ook. #ntre 3000 ` % )000 `E dependiendo de la dificultad que entraCe el desarrollo de la misma :logueros e in,luencers. #ntre &0 ` % 3000 ` por postE %a que ir" en funcin de si son o no mu% conocidos. %o##unity Manager A%MB. 2alario bruto anual en torno a los 2&.000 `Z+0.000 ` en plantilla. Do olvidemos aCadir el coste de 2eguridad 2ocial. 2i queremos contratar un C1 autnomo por horasE el precio puede estar entre los 30` % los )0` por hora dependiendo de la e$perienciaE aunque podremos fi8ar un precio mensual por equis horasE %a que no es necesario contratar por una 8ornada completa de ocho horas. 's)ecialista en S'C y analistas 7e4 . ?e 30 a &0 ` por hora m"s el coste de las herramientasE si son de pago.
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5 partir de aqu tenemos que tener en cuenta que cada aplicacin mvilE accin especial o evento tendr" un coste adicionalE % adem"s todas estas cifras se ver"n incrementadas por la comisin de agencia o minuta del consultor.
3erramientas para medir nuestras redes sociales

6"tima 1artne0 Lpe0 K Lfmlope0+* Cada da aparecen nuevas herramientas que nos facilitan las mJtricas para anali0ar el resultado obtenido con las cuentas que gestionamos en redes sociales. 2i bienE como %a coment"bamosE ./itter %a tiene su propia herramientaE ./itter 5nal%ticsE los datos solo pueden ser consultados si somos clientes de 5ds. #n caso contrario no tendremos acceso. #n cuanto a 6aceboo7E 'nsights nos ofrece muchsimos datos de nuestra cuentaE pero no para reali0ar comparativas con nuestra competencia. -or tantoE al menos de momentoE tendremos que acudir a otras herramientas que pueden aportarnos valor aCadido en nuestros an"lisis de mediciones de (<'E engagement % comparativas con la competencia. 67ittono#y. Con esta herramienta gratuita podemos reali0ar un an"lisis detallado % visual de los tuits de cualquier personaE retuitsE respuestasE mencionesE favoritos % hashtags. -odremos visuali0ar los seguidoresE a quienes seguimosE aCadir o quitar usuarios de listasE as como filtrarlasE ordenarlas % reali0ar un seguimiento de los tuits en los que han hecho clic % enla0ados. -ermiteE adem"sE e$portar los tuits de cualquier usuario a #$cel. 67enty5eet. Dos ofrece mJtricas de nuestras cuentas de ./itter % 6aceboo7. ;na funcionalidad mu% interesante es el an"lisis de otras p"ginasE as como de grupos en 6aceboo7. .ambiJn e$iste una versin -ro que nos permite medir otras redes % par"metros.
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SocialDin. 3erramienta para medir el engagement con el resto de usuarios. ?e momento est" en betaE por lo que solo nos ofrece datos de 6aceboo7E aunque mu% pronto los an"lisis estar"n disponibles para ./itter % Routube. 67entyt7eet. 'nteresante herramienta que nos permite reali0ar un an"lisis mu% completo de nuestra cuenta de ./itter % reali0ar comparativas con nuestra competencia. -ermite e$portar los datos. 3a% una versin gratuita % otra m"s completa de pago. Delovroi. Dos permite agrupar en un solo panel entre 1+ % 21 ,-'s F'ndicadores Clave de (endimientoG que ha%amos establecido sobre 4oogle 5nal%ticsE 4oogle 5d/ordsE p"ginas de 6aceboo7E perfiles % hashtags de ./itterE 5le$aE >itl%E 1ailChimpE Routube o un vdeo concreto en diferentes panelesE crear pro%ectos % desarrollar campaCas con ob8etivos e informes recurrentes. Social4akers. Completsima herramienta que nos proporciona datos de ./itterE 6aceboo7E 4oogle[ % Routube. #n cuanto a engagementE nos proporciona una mJtrica llamada engagement ran7 con datos de interaccin de los seguidores. Eiral-eat. 3erramienta de monitori0acin para Lin7edinE 6aceboo7E ./itterE 4oogle[ % m"s. -ermite gestionar desde la aplicacin % ofrece un an"lisis completo de nuestras redes % seguidoresE reali0a el seguimientoE mide los sentimientos % nos aporta un informe bastante completo. 2e puede contratar desde 10 hasta 100 euros al mesE dependiendo de las funcionalidades requeridas. Statigra#. #s mu% =til poder medir nuestra actividad en 'nstagramE %a que nos facilita estadsticas de nuestras fotosE n=mero de li7esE interacciones % fotografas m"s comentadas. 5dem"sE su atractivo panel nos muestra todas nuestras fotos alineadas % podremos acceder a los perfiles de nuestra competencia para observar su comportamiento.
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Cra&uo. 1agnfica herramienta de escuchaE seguimiento % an"lisis autom"tico de opinionesE comentarios % noticias mediante una potente interfa0E mu% f"cil de usarE que act=a sobre las cuatro "reas m"s importantes los usuarios que generan el contenidoE la informacin que sit=an en un conte$to determinado FforoE blogE o las redes socialesG creando cone$iones con otros usuariosE dando lugar a una comunidad % generando conversaciones en torno a productosE marcas o servicios. Stat7eestics. #stadsticas para interacciones de ./itterE seguimiento de hashtagsE palabras m"s utili0adas % locali0acin de los usuarios.
#stas son solo una muestra de algunas herramientas que van tomando posiciones % queE poco a pocoE van conformando % me8orando los an"lisis de nuestras cuentas.
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5 paneles de Google 4nalytics para entender tu 1eb

.amara Lucas K LtamXtami #ntender a nuestros visitantes es cada ve0 m"s importante. NMuJ les interesaO N?nde los perdemosO N2irven de algo los esfuer0os que hago en redes socialesO NR mi estrategia de contenidosO 5unque cada negocio es un mundoE e$isten una serie de mJtricas que son relevantes para casi todos a la hora de evaluar distintos esfuer0os de mar7eting o el comportamiento de nuestros usuarios Fclientes o potenciales clientesE no lo olvidemosG. 'r mirando dato a dato conlleva cierto esfuer0o % tiempoE por eso hemos creado una seleccin de paneles F dashboardsG que facilitan la tarea a travJs de estos dashboards podremos monitori0ar de un solo vista0o mJtricas que nos permitan conocer el rendimiento de nuestra /eb o comparar informacin de diferentes informes. ;na de las venta8as que presenta esta funcionalidad es la posibilidad de compartirlosE de forma que haciendo clic en la ;(L del dashboard se comparte la configuracin en el perfil que quieras incluirloE sin que se compartan los datos de la persona que lo comparte Fpor si tenais miedo de desvelar informacin de vuestra /ebG.
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1. .odas las mJtricas importantes de un vista0o 2ite <vervie/
La idea con este panel es tener una perspectiva general de nuestra /eb. -odremos ver de un simple vista0o la tasa de conversinE las ventas % la tasa de rebote de nuestro site para el periodo seleccionadoE as como la tendencia de visitas % visitantes =nicosE las fuentes de entrada % el tipo de visitante que nos traen. 5dem"s inclu%e las principales 7e%/ords 2#< % de b=squeda interna del sitio % la locali0acin de las visitas.
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5Cade este dashboard
2. N#st" funcionando tu estrategia de contenidosO 5vergualo con el Content -erformance

#l ob8etivo de este dashboard es tener una visin general del rendimiento de nuestro contenido NCu"les son las p"ginas de entrada a tu siteO NMuJ p"ginas tienen m"s visitasO NCu"l es la profundidad de p"gina Fn=mero de p"ginas vistas por visitante en una sesinG o la frecuencia con la que te visitan tus lectoresO 2i quieres dar respuesta a estas preguntasE este es tu panel.
3. N6unciona todo bien en tu p"ginaO 2ite -erformance )!

5unque no es la informacin que vamos a estar mirando todos los dasE no est" de m"s saber cmo de bien est" funcionando nuestro sitio. Con esto quiero decir conocer el tiempo de carga de la p"gina a nivel general % por navegadorE as como el tiempo de respuesta del servidor o de b=squeda de ?D2 de tu p"gina. N<s habais parado a anali0ar esto antesO
+. NCu"ntos usuarios te llegan desde el mvilO NMuJ demandanO 1obile ;sage
.ambiJn es interesante conocer quJ tipo de visitante nos llega por 1obile. Con este panel podremos ver el tiempo de carga por sistema operativoE cu"ntos visitantes =nicos recibimos de este tipo de dispositivos FNpuede ser interesante una versin mvil de tu /eb o una app para tus usuariosOG o cu"les son las fuentes de entrada a tu site en dispositivos mviles % quJ tipo de usuario llevan al site Fnuevos o recurrentesG.
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&. .u estrategia en medios sociales N#st" bien enfocadaO 2ocial 1edia -anel
-or =ltimoE pero no menos importanteE compartimos este dashboard para conocer un poco me8or quJ tipo de visitante nos llega por medios socialesE quJ plataformas nos traen m"s tr"fico cualificado % cu"les son las p"ginas de entrada a nuestro site por estos medios. 3a% que tener en
cuenta que este tr"fico puede ser consecuencia de tus esfuer0os en medios sociales o de los esfuer0os de terceros Fcuando otros comparten tu site en sus medios socialesGE pero esto ser" tema de otro post.
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5Cade este dashboard (ecordad que los dashboards se crean a nivel de cuenta de usuario % perfil de datosE adem"s se pueden crear hasta 20 dashboards distintos con 12 /idgets en cada uno. #n los dashboards compartidos ho% os hemos de8ado espacio para que pod"is incorporar m"s /idgets con informacin que os sea interesante monitori0ar para vuestro negocio. R si os habJis quedado con ganas de m"sE no de8Jis de visitar la galera de soluciones de 4oogle 5nal%ticsE donde podrJis encontrar dashboardsE informes personali0ados % segmentos para ob8etivos % canales de mar7eting concretos.
inco recomendaciones para proteger tu pri!acidad en 5aceboo*

5licia ?a0 K Lalidia0san 1ucho se habla de las constantes modificaciones que reali0a 6aceboo7 en sus polticas de privacidad % seguridadE que hacen que nuestra configuracin cambie de forma autom"tica % sea m"s HabiertaI en cuanto a visibilidad de datos se refiere. Dada m"s le8os de la realidad. Las actuali0aciones no varan nuestra configuracin. 5lgo mu% distinto es el uso Fcomercial % publicitarioG que la red social hace de la informacin que tiene sobre nosotrosE % que podra ser ob8eto de an"lisis en otro artculo. 2i nunca hemos accedido a la configuracin de nuestra cuenta Fseg=n la agencia 1ar7etoE unos 13 millones de usuarios activos nunca lo han hechoGE por defecto los datos de nuestro perfil son p=blicosE con todo lo que ello implica. Las numerosas crticas que ha recibido 6aceboo7E que %a cuenta con 1.200 millones de usuariosE han hecho que cuide al detalle todos los apartados de su configuracin % los comunicados oficiales sobre las modificaciones que reali0a. 'ncluso ha incorporado unos ata8os o accesos directos de privacidad Fcandado que ha% en la parte superior de la barra lateralGE para facilitar a los usuarios su configuracin.
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(eco8o a continuacin cinco recomendaciones para proteger Ftodo lo que es posibleG nuestra privacidad en esta red social
1. ?atos personales 73
Duestros datos personales Ffecha de nacimientoE estudiosE relacionesE informacin de contactoVG no tienen por quJ estar a la vista de todos. Los usuarios de 6aceboo7 solo ver"n lo que queramos mostrarles. -odemos configurar nuestra informacin pulsando sobre la foto de perfil que ha% en la parte superior de la barra vertical % %endo a la pestaCa 'nformacin. 5h podemos editar todos los campos que aparecen para limitar su acceso a unos pocos o restringirlos totalmente. 3a% algunos datos como la foto de perfilE el nombreE el se$oE el correo electrnico Fa efectos de notificacionesG o la edad Fpor si eres un menorG que son obligatorios Faunque muchos usuarios no proporcionan sus datos realesG. #l resto es opcional. 2i decides publicar tus datos personalesE puedes seleccionar quJ usuarios pueden verlos % quiJnes no F-=blicoE 5migosE 2olo %oE -ersonali0adoG. .= decidesE no 6aceboo7.
3a% una herramienta mu% =til que muchos desconocen % que permite comprobar cmo ven los dem"s tu perfil. 3a% que pulsar en el tri"ngulo invertido que est" situado en la parte superior derecha de cualquiera de las p"ginas de 6aceboo7 % seleccionar Configuracin. 5 continuacin hacer clic en >iografa % etiquetadoE % luego en HComprueba lo que ven otras personas en tu biografaI Fofrece dos opciones Ber como -=blicoE o ver como el usuario que eli8amosG.
2. -ublicaciones % actuali0aciones de estado

Las publicaciones siguen estando configuradas como lo estaban antes de que actuali0aran su buscador 4raph 2earch. 2i quieres que tus actuali0aciones solo las vean tus amigos oE por el contrarioE sean p=blicas o m"s restringidas a=nE tambiJn puedes configurarlas f"cilmente
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3. #tiquetado de im"genes % fotos propias

1illones de usuarios suben fotos a esta red social a diario. -or elloE es probable que estemos HetiquetadosI en alguna de ellasE es decirE que al pasar el ratn por la imagen apare0ca nuestro nombre al lado de alguno de los su8etos de la foto. Las etiquetas se pueden configurar en las opciones de privacidad principal de 6aceboo7. #n caso de que %a nos ha%an etiquetadoE podemos ir a la foto en cuestinE hacer clic en <pciones % seleccionar ?enunciar o #liminar #tiqueta.
-or lo que se refiere a las im"genes que nosotros mismos publicamosE cualquiera de nuestros amigos o personas Hautori0adasI puede guardarlas % difundirlas cuando quiera. -ero esto es inevitable. 3o% en da todo el mundo puede hacernos una foto % subirla a 'nternet sin que nos enteremos. #n cualquier casoE toda la configuracin de privacidad de los "lbumes de fotos est" mu% bien e$plicada en el servicio de a%uda de esta red social.
+. #l buscador 4raph 2earch

?esde que 6aceboo7 actuali0 su buscadorE cualquiera a quien no ha%amos bloqueado puede encontrar nuestro timeline simplemente tecleando nuestro nombre en la ca8a del buscador. Como la propia red social advierteE la limitacin que haba anteriormente Hno evitaba que otros usuarios llegaran a tu timeline cuando hacan clic en tu nombre en alguna actuali0acinE o mediante el timeline de un amigo com=nI. 5hora la =nica forma de permanecer HocultoI es restringir manualmente la visibilidad de cada parte de nuestro perfil Fcomo hemos indicado en el primer puntoG. Lo m"s novedoso de 4raph 2earch es que toda la informacin p=blica de un usuario es susceptible de aparecer en sus b=squedas. 5dem"sE permite encontrar contenidos antiguosE al reali0ar una b=squeda con Hlengua8e naturalIE del tipo Hrestaurantes en 1adrid en los que ha%an estado mis amigosI. ?e hechoE si no encuentra lo que buscamos en los contenidos que ha% en el propio 6aceboo7E ofrece la posibilidad de buscarlo en 'nternet.
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&. 5plicaciones % 8uegos
<8o a este apartadoE al que nadie suele prestar atencin. Ra lo advierte 6aceboo7 en sus condiciones HLas personas que pueden ver tu informacin en 6aceboo7 pueden \llev"rsela] cuando utili0an una aplicacinI. -or defectoE las aplicaciones tienen acceso a nuestra lista de amigos % a todos nuestros datos p=blicos. -odemos restringirlo en ConfiguracinE 5plicacionesE pero muchas de ellas no permiten su uso si no les damos permiso para acceder a nuestros datosE vdeosE fotosV DuevamenteE t= eliges Nseguir 8ugando % utili0ando una aplicacin o ceder tus datosO -or todo lo anteriorE lo primero que ha% que hacer cuando uno se da de alta en 6aceboo7 Fo en cualquier otra red socialG es configurar todos % cada uno de los apartados de la cuenta % el perfil. 5s evitaremos sorpresas desagradables.
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Contin=a en la siguiente p"gina.
Internacionali2acin
'nternacionali0acin
Internacionali2acin" La unin hace la fuer2a

@uanA1iguel 6erri K Lftconsultores La inmensa ma%ora de las empresas espaColas son p%mes Fseg=n el 1inisterio de 'ndustriaE el !!E**WG. #sta composicin del te8ido empresarial conlleva algunas venta8asE como la fle$ibilidad que se puede aportar al cliente o la capacidad de dar una r"pida respuesta a los cambios del mercado. Do obstanteE el tamaCo reducido tambiJn tiene enormes desventa8as los recursos destinados a promocinE mar7eting % comerciali0acin suelen ser mu% inferiores a los de nuestros competidores en otros pasesE generalmente grandes empresas con presupuestos mucho ma%ores. NCmo podemos contrarrestar estoO .odos somos conscientes de la importancia de crear una marcaE promocion"ndola tanto al canal FferiasE publicaciones sectorialesE via8es constantesE personal especiali0adoVG como al consumidor final Fmar7etingE campaCas publicitariasE social mediaE promociones en puntos de ventaVGE especialmente cuando queremos entrar en un nuevo mercado en el que nuestro producto es totalmente desconocido % tenemos que conseguir nuestra cuota a costa de los competidores que %a tienen presencia en el mismo. -or elloE una opcin mu% interesante para optimi0ar costes % aumentar los resultados es la de agruparse con otras empresas % sumar fuer0as. 1ediante estas vas de colaboracin empresarial podemos reducir
'nternacionali0acin
enormemente el importe total de las inversiones % ma$imi0ar el impacto de nuestras acciones de promocin % comunicacin. #stas son algunas de las venta8as de agruparse para la salida al e$terior Reduccin de costes de )ersonalE %a que se reparten entre los distintos miembros o socios. Menor coste o)erativo. #l coste de via8esE campaCasE feriasE transporteV se divide. Mayor i#)acto en el canal de distri4ucin. #l canal percibe gamas de productos m"s completasE cat"logos m"s e$tensos % una oferta mucho m"s amplia. Mayor re)ercusin y alcance de nuestras acciones . Con el mismo presupuesto podemos participar en muchas m"s accionesE ir a m"s feriasE visitar m"s pasesV ',ectividad y econo#as de escalaE porque vendemos lo que hacemos bienE en lo que somos competitivos.
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5 la hora de agruparse con otras empresasE es fundamental elegir a los socios adecuadosE %a que vamos a compartir un largo via8e. Lo ideal es unirse con empresas que %a cono0camosE que tengan un tamaCo parecido al nuestro %E sobre todoE que nuestros productos sean complementarios pero no compitan entre s. Las frmulas de colaboracin empresarial son ilimitadas. 5 continuacin e$pongo las m"s comunes
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Consorcios
Barias empresas crean una sociedad con8untaE que unifica la gestinE marcas % comunicacin a nivel internacional de los socios. Los consorcios pueden crearse en origen o en destinoE estando en este =ltimo caso especiali0ados en el pas o 0ona geogr"fica en la que se ubican. #sta frmula conlleva una inversin inicialE %a que la nueva sociedad requiere tr"mites de creacinE dotacin de personalE instalaciones % cualquier otro gasto asociado a la creacin de una empresa. 3istricamente los consorcios de e$portacin han estado fomentados % subvencionados por los organismos de promocin e$terior nacionales % regionales. 2us resultados han sido disparesE % ha% opiniones para todos los gustos.
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4rupos de promocin
#n este caso no es necesaria la creacin de una nueva sociedad. 2e trataE por tantoE de una unin estratJgica. Barias empresasE de productos complementariosE contratan al mismo gestorE que se encarga de las operaciones en el pas o 0ona asignados. Cada marca mantiene su identidadE estrategia % personalidad. 2u principal venta8a respecto del consorcio es que su puesta en marcha es mucho m"s r"pida % conlleva una inversin mu% inferior. 2e selecciona al profesional o equipo coordinador que se har" cargo del pro%ecto % se pone en marcha. 5unque es una frmula que e$iste desde hace tiempoE en los =ltimos aCos est" recibiendo ma%or aceptacinE por la reduccin de costes % la inmediate0 de sus acciones.
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<tras frmulas
'=)ortacin indirecta ;na empresa vende sus productos a otra dentro del territorio nacional. La segunda actuara como trader e$portando la mercanca por su cuenta % riesgo.
/iggyF4ack ;na empresa tiene abierto un canal de distribucin en uno o varios pases % otra de productos complementarios se sirve del mismo para penetrar en el mercadoE a cambio de una compensacin a la primera.
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Las e&portaciones lo confirman" la salida es salir

>eatri0 (evilla K L1undo2panish #spaCa atisba la lu0 %E como en todo t=nelE el ha0 est" fuera. ?esde el e$terior nos llega actualmente la inestabilidadE en forma de crisis financiera en Chipre o poltica en 'talia % -ortugalE pero tambiJn las grandes esperan0as est"n m"s all" de nuestras fronteras en una especie de entente de amorAodio que marcar" por completo 2013. Con un consumo interno en cada desde hace cinco aCosE la salida al e$terior se ha convertido en los dos =ltimos aCos en una va de escape ine$orableE pero tambiJn necesaria % provechosaE para cada ve0 m"s empresas espaColas. Las e$portaciones crecieron en un e8ercicio tan complicado para nuestra economa como 2012. #l aumento fue moderado F[3E*WG en comparacin con aCos anteriores F[1&E+W en 2011 % [1)E*W en 2010GE pero los 222.+01 millones de euros facturados son suficientes para alcan0ar hitos fundamentales que allanar"n % mostrar"n el camino hacia la recuperacinE prevista para 201+. #l m"s importante esE sin dudaE que desde agosto tenemos super"vit comercialE porque vendemos m"s de lo que compramos % la tasa de cobertura de nuestra balan0a me8ora mes a mes F*7W actualmenteG. #sto implica tambiJn que nuestro pas %a no necesita endeudarse para mantener su actividad comercial internacional % Jsta aporta cada ve0 m"s al -'> Fun 2E&W m"sE concretamenteGE lo que significa que el negocio e$terior ha salvado a #spaCa de una cada ma%or Qpodra haber rondado el +W frente al 1E3W finalA % de un incremento incluso superior del desempleo.
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Do ha% ning=n sector actualmente que muestre un comportamiento tan claramente positivo % as se mantendr" este aCoE porque seg=n la C#E nuestro pas liderar" el crecimiento de las e$portaciones en la #uro0ona % lo har" con contundenciaE %a que la previsin es que las ventas al e$tran8ero aumenten un +E2W. #ste pronstico supera con creces el avance medio estimado para la ;nin #uropea F;#GE un 2E)WE % el de pases como 5lemaniaE establecido en un 3E3W. 'nclusoE el ritmo podra ser superior % llegar a ser una locomotora de la <C?#E en la que podramos convertirnos en la tercera economa con ma%or avanceE un )E+WE slo por detr"s de Corea del 2ur % #stonia. #n medio de tanto descrJdito interno % de amena0as e$terioresE estos datos halagaeCos son la prueba de queE al menosE ha% una cosa que #spaCa est" haciendo bien seguroU sin trampaE cartn ni especulacin. R tambiJn denotan que los problemas actuales de la 1arca #spaCa son m"s de tipo institucional % social que comercial. La empresa espaCola est" saliendo al e$terior con J$ito por varias ra0onesE pero la primera es porque debe. Los aCos de bonan0a fueron un dardo envenenado que adormecieron nuestra posicin internacional % acabamos relegados en mercados % sectores donde #spaCa tiene una venta8a competitiva claraE como la agroalimentacin Qdonde italianos % franceses nos han tomado la delantera en industrias como el vinoE el aceite o el 8amnAE o bfrica % LatinoamJricaE dondeE por pro$imidad % afinidad culturalE tenemos puntos de partida venta8osos. Conocidas nuestras fortale0asE la accin e$terior se est" centrando en recuperar estas posiciones % asE los ma%ores crecimientos se han registrado en bfrica F30E)WGE 5mJrica Latina F1+E!WGE 5mJrica del Dorte F1+E&WGE 5sia F11E!WG % <ceana F37E)WG. #stos incrementos son el fruto de la apertura de mercados nuevos o el avance en aquellos poco e$plotadosE % paralelamente suponen una rela8acin de la dependencia con la ;#E que actualmente supone un )2W de nuestro negocio e$terior % la tendencia es de clara disminucin en los pr$imos aCos.
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Las claves para que esta lu0 no sea fuga0 % se convierta en una slida fuente de energa econmica pasan por el aumento del n=mero de empresas e$portadoras. #n 2012 hubo 13).!73 negocios que vendieron productos o servicios al e$teriorE un 11E+W m"s que el e8ercicio anterior. #l problema es queE como si de economa en desarrollo se trataraE ha% pocas que e$portan mucho % muchas que e$portan poco. 2eg=n un estudio del >>B5E el 10W de las compaCas absorben el !3W del volumen totalE es decirE el !0W se reparte un 7W queE traducido en eurosE significa que el valor medio de las e$portaciones por cada empresa esE ma%oritariamenteE en torno a 12&.000 euros. #n segundo lugarE tambiJn es fundamental la reduccin de la mortalidad empresarialE %a que m"s del !+W de las empresas que salen al e$terior abandonan en los primeros aCos. .erceroE que la oferta espaColaE actualmente mu% atomi0ada en negocios con poca capacidad productiva unitariaE sea capa0 de unirse % sur8an centrales de compra para dar respuesta a demandas a gran escala. R cuartoE que el 4obierno espaCol % las instituciones europeas sean capaces de cerrar importantes alian0as internacionales % acuerdos de libre comercio con pases como Canad" o #stados ;nidosE para reducir la presin fiscal % favorecer la movilidad internacional tanto de mercancas como de personas.
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5 casos de pymes que triunfan en el e&terior

5licia ?a0 K Lalidia0san Dumerosas p%mesE cada ve0 m"sE se atreven a salir al e$terior % probar cmo se venden sus productos fuera. Los cinco casos que menciono a continuacin tienen un denominador com=n su producto era bueno % han sabido adaptarse a las condiciones que rigen en otros pases no slo varan los preciosE sino tambiJn las normas de calidadE el empaquetadoE la logstica % los gustos. N-or quJ salir al e$teriorO -or dos ra0ones la demanda en el mercado nacional ha descendido mucho en la ma%or parte de los sectoresE % en segundo lugarE las empresas espaColas que e$portan regularmente son tres veces m"s productivas que las que no lo hacenE % adem"s generan empleo fuera % dentro de #spaCa. NCmo empe0arO #$isten diversas formas de aventurarse a salirE pero todas ellas deben ir precedidas de un estudio e$haustivo del mercado en el que queremos establecernos.
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?el negocio familiar al mercado internacional

4alletas .rias se fund hace m"s de 100 aCosE en 1!0*. Comen0aron con una pastelera en el centro del puebloE 2anta Coloma de 6arnersE 4erona. Cuando constru%eron la f"bricaE lo primero que pensaron fue e$portar. 3o% en da sus galletas se han convertido en un producto de venta en
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tiendas gourmet % en aeropuertosE % se e$portan a pases como 6ranciaE 5lemaniaE @apnE ChinaE #stados ;nidosV e incluso se venden por cat"logo. #l camino recorrido desde aquel le8ano 1!0* ha sido largo. -ara poder salir fueraE han tenido que innovar en la presentacin del producto % modificar sus procesos de fabricacin % conservacin. 2us galletas son totalmente naturalesE sin aditivos ni conservantesE por lo que caducaban a los ) meses. Las e$portaciones a #stados ;nidosE China o @apn se hacen normalmente por buque % el via8e dura de 2& a 30 das. Los ) meses de caducidadE unidos al e$ceso de humedad o de calor que las galletas sufran durante el transporteE podan hacer que llegaran al consumidor en mal estado. -or este motivo tuvieron que reformular el proceso de conservacin para prolongarlo hasta los 12 meses. 5ctualmente est"n pensando en una nueva modalidad de galleta con d"tiles dirigida al mercado de ?ubai. 2i encuentran un distribuidor apropiadoE la fiesta del (amad"n podra ser el momento ideal para lan0ar el producto % conseguir nuevos clientes. (einvencin constanteE esa es la clave.
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Duevos usosE nuevos destinos

Lo que no se vende aqu puede venderse en otro lugar con m"s demanda. #s el caso de la empresa de muebles #$pormim. Do vendan lo suficiente en #spaCa % decidieron salir a mercados emergentes que nunca antes se haban planteadoE como 'ndiaE DigeriaE 1arruecosE % est"n consiguiendo mu% buenos resultados. <tra opcin es dar el ma%or uso posible a lo que se fabrica. #n este sentidoE 5nieme F5sociacin Dacional de 'ndustriales % #$portadores de 1uebles de #spaCaG recomiendaE por e8emploE vender los muebles de e$terior a todo tipo de compradoresE porque tienen mucha salidaE tanto para las 0onas tursticas como para las residencialesE resorts % para la
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renovacin de hoteles que %a e$istan % que han de dar un plus a su clientela. #s algo que muchos fabricantes no se plantean piensan en local % ha% que hacerlo globalmente.
Crear cultura para fomentar el consumo

#s el caso de -ortoA1uiCosE empresa dedicada a la comerciali0acin de algas. #l primer aCo recogieron unos 1.000 7ilos % slo vendieron 100. #l problema no era el producto. Cuando la gente lo probabaE le gustaba. Lo que faltaba era generar un conocimiento de ese productoE una cultura de las algasE de sus caractersticas % aplicaciones. 5lgo similar suceda en 6ranciaE donde consuman un solo tipo de algaE o en 'rlandaE donde slo se comerciali0aba el musgo de algas como postre. 2e haban equivocado en el diagnstico del mercado internacionalV #l esfuer0o de todo el equipo % no desistir tras el primer fracaso les llev al J$ito. Crearon un aula de cocina % una /eb con recetas e informacin sobre las algasE para dar a conocer el productoE % as subsanaron su principal problema el desconocimiento. ;n handicap adicional fue la distribucin. #n su primer aCo establecan acuerdos con el primer importador o distribuidor que encontrabanE ahora Avista la e$perienciaA cuentan con un abanico m"s amplioE para seleccionar a los me8ores % no fracasar en este punto tan vital a la hora de plantearse la internacionali0acin.
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La tecnologa % la investigacin son fundamentales para la supervivencia de 1agaporE empresa especiali0ada en la inseminacin artificial de ganadoE especialmente porcino. 2u caso es completamente distinto al de las p%mes citadas hasta ahoraE porque partan de un servicio % unos productos mu% especficos % con poca competenciaE un mercado Hen el que todo est" por hacerIE seg=n afirma su director generalE @es=s 1ena. HCada aCo damos un pasito m"s en la me8ora de la reproduccin animalI.
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#mpe0aron abriJndose paso en -ortugalE a base de recorrer las empresas con un cat"logo que repartieron por todas partes. H5l cabo de 2 o 3 meses lleg a #spaCaE a nuestra oficina en #8ea de los CaballerosE carago0aE un portuguJs con uno de nuestros cat"logos % nos compr un laboratorio completoIE afirma @uan @osJ 1enaE director comercial de 1agapor. ?espuJs fundaron 1agapor 1J$icoE 1agapor 3ungra % dos aCos despuJs 1agapor 'talia. Las =ltimas fueronE hace 3 aCosE la oficina en 'ndian"polisE #stados ;nidosE % en septiembre de 2012 la delegacin de 1agapor en -e7n. #n paralelo han ido firmando contratos de distribucin con distintos pases. #l mercado americano siempre ha sido estratJgico para 1agaporE porque es el segundo del mundo en este sector. H#l principal problema con el que nos encontramos all fue la 6?5 F6ood and ?rug 5dministrationGE que nos e$iga analtica % una tramitacin que nos ha costado nueve aCos que saliera adelanteI. -ero al final lo consiguieron.
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6inanciacin propia % a8ena

54M LabsE empresa agroqumica fundada en 1!!3E fi8 su ob8etivo de internacionali0acin en 1arruecosE por ser una de las primeras potencias agroalimentarias del hemisferio norte Fel 1)W de su -'> procede de este sectorG. -ara ello recurri a capital propioE en torno al 20A2& W del pro%ectoE % a financiacin a8ena el fondo @eremie de la ;nin #uropea para su implantacin en #stados ;nidosU % Cofides para establecerse en 1arruecos. Los resultados saltan a la vista actualmente est"n presentes en los cinco continentes % en otros sectores de actividad como la mineraE la industria % el medio ambiente. 6uente programa #l #$portadorE de .B#2
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inco cla!es para entender el futuro de ''6336" la inno!acin en red

Birginio 4allardo K Lvirginiog Las tradicionales funciones de gestin de personas est"n en una profunda crisisE pues no pueden hacer frente a los escenarios de hipercompetitividad % de aceleracin del cambio. -or elloE deben construir un nuevo paradigma que ofre0ca soluciones a la necesidad de innovacinE cu%o motor de cambio son las tecnologas sociales. #l futuro de (ecursos 3umanos es la innovacin en red. Cuanto antes aprendamos cu"les son sus bases % fundamentosE antes podremos dar respuesta a las necesidades de nuestras empresas.
La misin de ((.33. ofrecer solucin al principal reto empresarial

#l principal reto empresarial es la innovacin. La necesidad de innovacin est" provocando cambios profundos en el management tradicional % lo ha puesto en crisis. Cada ve0 es m"s frecuente que pequeCas empresasE Hnuevos entrantesIE competidores en un mercadoE desplacen a los lderes %Zo eliminen a las empresas establecidas. #l J$ito o fracaso en la innovacin empresarial es la supervivencia o muerte empresarial. -or ello las empresas %a saben que deben ser mu% efectivas en gestionar la innovacin.
(ecursos 3umanos
#ste nuevo paradigma que dota de m"s inteligencia % capacidad de adaptacin a las organi0aciones provocar" profundos cambios en los sistemas organi0ativosE especialmente en aquellos que afectan a las "reas del talento de las personasE pues no es posible hablar de innovacin sin hablar de personas. Las organi0aciones deber"n desarrollar nuevos conocimientos % funciones para asegurarse de que gestionan adecuadamente el talento de las personas % este talento FconocimientoE competencias % emocionesG cada ve0 m"s se gestionar" en red.
Los cinco fundamentos de la innovacin en red

Las nuevas funciones de ((.33. deber"n focali0arse en cinco aspectos fundamentales 1. +a gestin de )ersonas en red . Las tecnologas sociales son una de las nuevas bases de la funcin de ((.33. La inteligencia colectivaE la creatividadE la comunicacin transversal o el aprendi0a8e en red son procesos de gestin que las tecnologas 2.0 a%udan a potenciar. Decesitamos nuevos procesos m"s participativos que de forma descentrali0ada % ubicua potencien el talento % el aprendi0a8e. -or elloE las comunidades % las tecnologas sociales ser"n las principales herramientas de traba8o de los nuevos profesionales de ((.33. +a gestin del ca#4io y la innovacin implican nuevas culturas organi0ativas que promuevan la fle$ibilidad % la eficacia en el desarrollo de nuevas estrategias. Los sistemas de creacin de ideas % sobre todo crear las condiciones que favorecen su implantacin ser"n las principales asignaturas de ((.33. Las preguntas que deber"n hacerse hacerse son NCmo se reconoce % recompensa la participacinE creatividad e innovacinO NCmo
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2.
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se crea una cultura de startup % se crean entornos de aprendi0a8e % e$perimentacin r"pidosO NCmo se fomenta la sistem"tica del cambio disruptivo o de la me8ora continuaO 3. 'l socialnet7orker es un nuevo e#)leado con nuevos valores que favorecen la innovacinE pues busca la autonomaE odia el control innecesarioE es responsable con el autodesarrollo de su carrera profesional % se conecta a redes internas % e$ternas. .odos ellos son valores que se aseme8an a los de las generaciones cE que poco a poco ocupar"n el poder en nuestras organi0aciones. #ste nuevo empleadoE el ,no/mad artesanoE tiene en su 5?D la fle$ibilidadE la creatividad e innovacin permanenteE pero necesita ser gestionado de otra forma mediante transparencia % valores postmaterialistasE le8os de la burocracia % del Hordeno % mandoI. (equiere nuevos procesos de gestin de personas. Gn lder trans,or#ador al servicio de la intrae#)rendedura % el lidera0go neuronal distribuidoE un lder cu%o fin es crear un entorno innovador con equipos % comunidades de alto rendimientoE entornos afiliativos con libertad creativa % eficiencia innovadora. #s un lder de socialnet/or7ers que puede liderar en red con nuevos valoresE con capacidad de HinspirarI a traba8adores mu% e$igentes en cuanto a las cualidades e inteligencia emocional de sus responsables. La primera misin de los responsables de ((.33. ser" asegurar este tipo de lidera0go en sus empresas. +a gestin del talento en e#)resas a4iertas dificulta la separacin entre talento interno % e$ternoE entre comunidades internas % e$ternas. #sta separacin ser" cada ve0 m"s difusaE pues la eficacia en el diseCo de nuevos productosE la produccin de nuevos servicios se apalanca m"s en lo e$terno conversaciones con clientesE alian0as empresarialesE soporte de especialistasV 5provechar la potencia de empresas % profesionales cercanos Fecosistemas localesG % las ideas %
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+.
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servicios de profesionales le8anos conectados en red ser" m"s frecuente % relevante para todos los profesionales % un reto en el reclutamiento % gestin de profesionales con contratos m"s fle$ibles % temporales. #fectivamenteE la innovacin cambiar" todos los paradigmas empresarialesE pero especialmente la gestin del talento de las personasE para que se convierta en la principal venta8a competitiva empresarial. #ste hechoE 8unto con la emergencia de las redes como potenciadores de los nuevos mecanismos de aprendi0a8e % por tanto de adaptacin e innovacinE har" cambiar lo que ho% conocemos como ((.33. N#st"s preparadoO
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4dis al aprendi2a7e formal6 83ola aprendi2a7e social9

Birginio 4allardo K Lvirginiog Do importa el tamaCo de la empresa. Do importa el sector. Do importa el nivel organi0ativo de los profesionales. Do importa si tienes un sistema de formacin mu% bueno o si no tienes sistema de formacin. La ma%ora del aprendi0a8e que ha% en tu empresa es social. R en el futuro seguir" siendo social mediante tecnologas sociales 2.0.
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Los profesionales que hasta ahora se preocupaban de forma sistemati0ada del conocimientoE de la formacin % del desarrollo se focali0an m"s en el aprendi0a8e formalE el que se hace mediante talleresE mediante elearningE mediante cursos. -ero todo esto cambiar"E daremos m"s importancia a aprender como aprenden los niCos.
>"sicamente aprendemos traba8ando

Lo que somosE lo que aprendemosE lo aprendemos de nuestra e$periencia en nuestro puesto de traba8oE con nuestros clientesE con nuestros compaCerosE 8efesE subordinadosV #ste conocimiento que tienen las organi0aciones es el conocimiento t"citoE impregnado de valoresE actitudes % formas de hacer las cosas. La innovacinE la me8ora se produce tambiJn en esos entornos de aprendi0a8e t"citos e incontrolados. La innovacin % la me8ora es un proceso de aprendi0a8e organi0ativo.
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#l aprendi0a8e organi0ativo % el aprendi0a8e personal que surgen de nuestras interacciones es aprendi0a8e social. #l aprendi0a8e social se produce mediante conversacionesE observacin e imitacin. -ero no se trata de volver a la #dad 1ediaE donde el aprendi0 adquiere conocimientos mediante la observacinE la pr"ctica % el di"logo con el maestro. #n el siglo YY' se trata de crear entornos que permitan acelerar el aprendi0a8e personal para asegurar productividad % el aprendi0a8e organi0ativo para innovarE ser competitivos o simplemente sobrevivir.
Las tecnologas sociales aceleran el aprendi0a8e t"cito

Las denominadas herramientas 2.0 aceleran las conversacionesE la posibilidad de compartir % por tanto de observarE imitar % me8orar. Las tecnologas sociales son mu% eficientes en trasladar a otros lo que hemos aprendido traba8ando % por tanto me8orar el traba8o de otros en un crculo virtuoso que acelera el aprendi0a8e organi0ativo % la innovacin. -ara entender el aprendi0a8e social no es necesario leer a >anduraE el padre del aprendi0a8e vicarioE a Bigosts7%E que pone en el centro del aprendi0a8e la interaccin social que lo hace socialE o a 2iemensE el padre del conectivismo % el favorito para muchos de nosotros para hablar del aprendi0a8e en red. 2olo es necesario recordar cmo aprendamos cuando Jramos niCos % anali0ar cmo aprendemos ahoraE ver cmo nuestros hi8os % muchos colegas aprenden en redes sociales cu%os fines iniciales no fueron el aprendi0a8e. Las empresas que sepan gestionar me8or ese tipo de aprendi0a8e socialE las empresas que recono0can el valor del conocimiento t"cito o informal tendr"n una enorme venta8a competitivaE pues ser"n las que tendr"n m"s posibilidades de innovar. R para ello las redes sociales ser"n el aliado imprescindible.
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NMuiJnes son los maestros del aprendi0a8e socialO
Dace pues una nueva disciplina que es crear estos entornos de aprendi0a8e e innovacinE que permite guiar las conversaciones empresarialesE ma$imi0ar el aprendi0a8eE gestionar el conocimiento t"cito % acelerar la competitividad empresarial. Los requerimientos de conocimiento % de cru0ar % construir ideas son cada ve0 m"s importantes. -or eso las empresas necesitan que todos sus directivos sean creadores de conversaciones productivasE influ%entes en las redes socialesE dinami0adores % gestores de comunidad. Las organi0aciones m"s comple8as adem"s requerir"n e$pertosE maestros de lo psicosocial % del aprendi0a8e social que formen a directivos % profesionalesE que aseguren la HproductividadI de un proceso que consume enormes recursos organi0ativos Fel tiempo de las personasGE que aprendan a afinar los nuevos entornos organi0ativos las comunidades. #l aprendi0a8e social ser" la principal herramienta de competitividad empresarialE pues ser" la base de la innovacinE que es la principal prioridad de nuestras organi0acionesE o al menos de las que sobrevivir"n.
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:na estrategia en 5 pasos para dirigir personas

@avier Billalba K L8Xvillaba #n los procesos de acompaCamiento de mandos que tienen la finalidad de a%udar a desarrollar habilidades de direccin de personas no es infrecuente queE durante las primeras fases % ante las primeras recomendaciones generales del consultorE los mandos repliquen H5s dicho parece mu% f"cilE pero cmo se hace eso en la pr"cticaI. Di se trata de una e$cusa ni representa una huidaE pues me consta que la ma%ora de mandos % directivos albergan el legtimo deseo de convertirse en Hbuenos conductores de hombresIU se trataE por el contrarioE de la manifestacin de uno de sus temoresE qui0" el principalE al encontrarse en el brete de conseguir resultados por medio de la activacin de terceros subordinadosE ante quienes algunos e$perimentan el temor de que no les sea reconocida la autoridad formal. Do es de e$traCarE pues dirigir no resulta f"cilE e$ige gestionar con acierto las bases de la autoridad para traducirlas en reconocimiento del lidera0go personal % para ello resulta insuficiente conformarse con administrar una cuota de poder formalU luego mis primeros esfuer0os en estos casos los diri8o a hacer comprender que dirigir no es mandar u ordenar ni tener gente a nuestro servicioE sino que consiste en ponerse % estar al servicio de las personas para facilitarles su laborE hacer que su traba8o sea m"s f"cil % procurarles una opcin real de progreso sobre la base de su propio esfuer0o.
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5sE toda ve0 que representa un facilitador % se percibe como talE mandar se traduce en una funcin de utilidad sobre la que poder edificar el reconocimiento personal % ganarse la autoridad para ser seguidoE no obedecido.
1. Comunicar
#l e8ercicio del mando es un e8ercicio de comunicacin continuaE sin finE que no acaba nuncaE puesE como es sabidoE la comunicacin est" en todo aunque no todo sea comunicacinE pero no ha% que olvidar que todo comunica un gestoE una palabraE una fraseE un smboloE un actoE un conte$toE un comportamientoE un escenarioV 9.odo: RE entre elloE nuestras reaccionesE nuestro proceder. ;n mando es el centro en el que convergen todas las miradasE por ello ni su modo ni su manera de proceder pasan inadvertidosE lo que e$plica que la comunicacinE su estilo de interactuar sea el principal baluarte en el que soportar su gestin. 3a% toda una suerte de propuestas formativas para aprender a desarrollar las habilidades personales de comunicacinE cursos que abarcan desde el entrenamiento en las tJcnicas m"s elementales de comunicacin interpersonal hasta las sofisticadas estrategias de negociacinE gestin de crisis e intermediacin en conflictosE pero qui0" una pie0a esencial de la competencia de comunicacin del lder sea acertar a traducir la misin en ob8etivos consiguiendo hacerlos abra0ar como propios.
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2. 'nspirar
#s posible que una de las principales diferencias que confiera la madera de lder sea conseguir iluminar a los seguidoresE sembrarE hacer germinar % de8ar crecer un motivo relevanteE que se percibe como propioE donde otros no lo encontraron es lo que permite reputarse como profesional
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con visin que sabe dar sentidoE infunde criterioE trasfunde "nimoE sugiere acciones % es capa0 de influirE porque tiene el talento de traducir las ideas a una visin mane8ableE comprensibleE que se puede compartirE debatirE rea8ustarE reformular % termina siendo compartida. #n otras ocasiones he defendido que nadie tiene la facultad de motivar a otrosE porque sera un acto de prepotencia pretenderlo en una cuestin que es privativa del su8etoE pero lo que s podemosE % deben conseguir quienes mandanE es ofrecer motivos autJnticos % relevantesE reveladores para quienes deciden apropi"rselos. -uesto que es lo m"s frecuenteE me parece mu% importante aclarar que lo que un mando s puede hacerE pero es en lo que no debe incurrirE es desmotivar a quienes de JlZella dependenE pues de permitrselo aunque sea por error perder" todo el crJdito que tuviera ganado. 5fectar la dignidad de las personasE daCar su amor propioE 0aherir sus motivos o hurtarles la ilusin son actos letales sin marcha atr"s.
3. Cohesionar
2alvo casos de unidades mu% pequeCasE lo normal es que un mando afronte la direccin de un equipo de personasE cuestin que a=n pone m"s difcil el e8ercicio del lidera0goU no solo cuenta la cantidadE sino la calidad % diversidad de personas que conforman una unidad de traba8oE lo que e$ige del mando cierta dosis de psicologaE %a que ni se puede tratar a todas las personas por igual ni aplicar el mismo estilo relacional con diferentes profesionales. 2e trata entonces de crear equipoE un concepto mu% diferente a la mera %u$taposicin o a%untamiento de personas. ;n equipo lo es cuando comparte una misma visin % se atiene a las mismas reglas del 8uegoU se crea equipo compartiendoE fomentando sinergiasE haciendo prevalecer el fin com=n frente a los logros individuales queE no obstanteE deben reconocerse % redundar en beneficio com=n. ;n equipo comparte su visinE tiene su propia identidadE cada miembro se siente partcipe de un
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mismo lema que se percibe como propioE se comparten inquietudes % finalidadesE se traba8a en la misma direccinE las relaciones suelen ser fluidas % cercanasE reina la confian0a % de alguna manera es autnomo % se autorregula respecto de otros subcon8untos de personas aunque todos ellos formen parte del mismo con8unto de profesionales. Crear equipo no es una cuestin balad ni nace por generacin espont"nea ni se crea por mandato formalE es una misin esencial del mando crear las bases para que la reunin formal de personas heterogJneas agrupadas en una estructura 8er"rquica que evolucione hasta edificarse en un equipo cohesionadoE lo que ser" la base para la conformacin de un equipo de alto rendimiento cu%o resultado no es otro que la obtencin de venta8as para los miembros del equipo.
+. ?elegar 101
5lgunos mandos tienen la conviccin de que nadie es capa0 de HredondearI los asuntos como ellos mismosE % se inmiscu%en para poner Hla guinda al pastelIU otros tienen la obsesin del controlE interfieren % desinflan la iniciativa personalU a=n algunos consideran que delegar es trasladar tambiJn la =ltima responsabilidadE % se desentienden. -ero en cualquiera de los casos delegar siempre implica % significa confiar la e8ecucinE para lo que ha% que de8ar hacer habiJndose ocupado antes de desarrollar en los colaboradores competencia % autonoma. .ambiJn en esta materia ha% mJtodos que se pueden aprender % se deben aplicarE pues delegar no es ad8udicar un encargo % aguardar resultadosE es un proceso comple8o que e$ige cumplir escrupulosamente ciertas fases % condiciones esenciales para que la delegacin sea efectiva. 5qu lo que me interesa resaltar es que la responsabilidad =ltima sobre la accin confiada ser" inalienable % siempre le corresponder" al mando asumirla en primera personaE para bien o para malE pero tambiJn que el mJrito siempre ha de ser reconocido % compartido.
(ecursos 3umanos
&. #valuar
Las personas necesitamos orientacin para autodirigirnosE pero no nos basta con saber hacia dnde vamos % por quJ precisamente en esa direccinE para poder enfocar nuestras aportaciones productivas en el grado % la calidad requeridas tambiJn tenemos que saber cmo nos estamos conduciendo a 8uicio de nuestros principales prescriptores en el mundo laboralE rol que tienen conferido los mandos toda ve0 que e8ercen de m"$imos influenciadores en nuestro traba8o. 5unque en las empresas suelen aplicarse diferentes tJcnicas de evaluacin del desempeCo % medida del rendimientoE lo que no podr" evadir un mando consecuente ser" afrontar la responsabilidad sobre el desarrollo de sus colaboradoresE un proceso de progreso en el que les conviene erigirse principales valedores articulando una secuencia de revisin % preparacin continuada en el tiempo que realmente favore0ca % procure un progreso real % efectivo de cada uno de los miembros de su equipo. Las reuniones de desarrollo semestrales son un e8emplo de la aplicacin de esta tJcnica de gestin de personas. #mpeCarse en estimar % valorar competenciaE actitudes % resultados sin m"s pertrecho que la aplicacin sumarsima % puntual de la evaluacin final dinamita las bases de la autoridad.
102
(ecapitulacin
2i influir sobre las personas se resume en movili0ar voluntades % mandar consiste en influir sobre los subordinados para conseguir resultados concretosE no cabe duda de que traba8ar a favor del desarrollo de las personas que dependen de nosotrosE % hacer que lo percibanE es ponerlas en disposicin de reconocer la autoridad que nos ganamos con nuestro hacer por ellosE condicin necesariaE aunque no suficienteE para poder dirigir.
(ecursos 3umanos
);; de empresas" aprendi2a7e y mar*eting de la mano

>ian7a 3a8du K Lbian7aha8du Los cursos masivosE abiertos % online F1<<CE por sus siglas en inglJsG acercan a las p%mes un cat"logo de contenidos formativos de alta calidadE antes difcilmente accesible. 5 la ve0E el tJrmino 1<<C engloba no slo esoE sino una cada ve0 m"s amplia variedad de actividades formativasE todas ellas fuertemente basadas en la /eb. (esulta que tienen una propuesta de valor mu% interesante tambiJn en el "mbito del mar7eting.
103
-romotores de marcaApas % grandes empresas %a est"n inclu%endo el patrocinio de cursos masivos en sus presupuestos de mar7eting. 4racias al poder de las e$periencias de aprendi0a8e para el brandingE las conversaciones con clientesE la creacin de comunidades % el mar7eting internoE % considerando sus ba8os costesE podemos esperar bastante m"s movimiento alrededor de la aplicacin de los 1<<C en mar7eting. Cabe preguntarseE puesE de quJ forma pueden las p%mesE que por lo general cuentan con presupuestos de mar7eting a8ustadosE beneficiarse del momentum de los 1<<C para aprender % vender m"s al mismo tiempo.
Conversaciones de mercado
;na de las herramientas por e$celencia de la conversacin con clientes % sta7eholdersE el blog corporativoE en realidad tiene mucho de 1<<C. #s masivo FoE al menosE tiene la potencia de serloGE abierto % online. .an slo
(ecursos 3umanos
le falta el componente temporal para que sea tambiJn curso. #$pandir la e$periencia del blog dentro de un marco temporalE por e8emplo alrededor del lan0amiento de un nuevo productoE con contenidos % actividades adicionales FvdeosE /ebinarsE etc.G puede convertir la p%me en HproveedorI de un mini1<<C. 5sE a cambio de una inversin que probablemente ser" pequeCa comparada con los gastos publicitarios tradicionalesE se generan e$periencias que fortalecen el vnculo entre los usuarios % la empresaE % aportan a la p%me un conocimiento ntimo de su mercado.
?os e8emplos que pueden verse como embrin de H1<<C corporativoI son 2ibaritus % su cata onlineE % .eambo$ % sus seminarios /eb de gestin de pro%ectos. La relacin que los promotores % creadores pueden llegar a establecer con sus mecenas en plataformas de cro/dfundingE podra ser un e8emplo adicional. #n tJrminos pr"cticosE si conseguimos que las personas interact=en Qno slo con nosotros sino sobre todo entre sE en subredesQ alrededor de nuestras ideasE contenidos % productos en lugar de slo consumirlosE habremos creado una e$periencia de aprendi0a8e. 2i conseguimos concatenar varias e$periencias relacionadas entre s que tengan sentido 8untasE que tengan un hilo conductorE nos estaremos acercando a ofrecer un curso. ;n 1<<CE si se quiere.
10+
1<<C sectoriales o locales

#ntre los ob8etivos de asociaciones sectoriales est"E por lo generalE el de formar o concienciar en la categora a clientes % profesionales. #s f"cilE puesE imaginarlos como proveedores de cursos masivosE abiertos % online. ;na p%me solaE por lo generalE no dispone de los medios para
(ecursos 3umanos
desarrollar un 1<<C que haga refle$ionar a los interesados deE por e8emploE la seguridad en la industria. ;na asociacin cientficaE sectorialE profesional o local s puede hacerlo. 5sE temas como los aditivos % conservantes alimentarios Ffabricantes de alimentos o sociedades de qumicosGE la cocina sin gluten Ffabricantes de alimentos para celacosGE el cuidado de ma%ores Fproveedores de servicios de pro$imidadG % pr"cticamente cualquier tema que tenga mercado son susceptibles de ser abra0ados por asociaciones sectoriales o locales % convertidos en 1<<C con el fin deE aqu tambiJnE formar a % aprender del mercado al mismo tiempo.
La diferencia de los 1<<C

NMuJ diferencia entonces un 1<<C de empresa o de sector de un /hite paper o un concurso o qui0 en 6aceboo7O >"sicamenteE la intencin que le ponemos. 2i el ob8etivo es crear e$periencias de aprendi0a8eE las herramientas que seleccionamosE los contenidos que creamos % el flu8o de interacciones que diseCamosE ser"n necesariamente diferentes a cuando el ob8etivo es transmitir un punto de vista Fcaso del /hite paperG o hacer pasar un rato divertido Fcaso del concurso o qui0G. #n cualquier casoE tanto /hite papers como qui00es pueden incluirse perfectamente como contenido en un 1<<C. Lo m"s importanteE qui0"E es que a diferencia de los contenidos que tpicamente producen las empresasE con una e$periencia de aprendi0a8e no podemos pretender decirle a la gente lo que tiene que pensar % hacer. Lo que querremos es engancharlesE hacerles refle$ionar % que se relacionen con otras personas con intereses parecidos. -orque son cosas que suman puntos en la creacin de una marca profunda % duradera de la p%me en el mercado.
10&
(ecursos 3umanos
%l decli!e de los e7ecuti!os agresi!os

5licia ?a0 K Lalidia0san H#stamos en un mundo en construccinE de incertidumbreE que ha cambiado en poco tiempo % a una velocidad de vJrtigoE debido a la crisis % a la comunicacin 2.0. #llo ha incidido en el "mbito laboralE donde se valoran cada ve0 m"s aspectos como la fle$ibilidadE la motivacin % la inteligencia colectivaHE asegur 5licia -omaresE socia directora en 3umannovaE durante su conferencia sobre HLa gestin de las personas en las p%mes del siglo YY'IE celebrada a%er en el 'nnovation Center de .elefnicaE en 1adrid. H#stamos ante una nueva cultura que requiere la colaboracin de todosU nuestra forma de gestionar el egosmo % el egocentrismo ha cambiadoE porque ahora somos mucho m"s socialesE compartimos m"s en la red % no nos guardamos la informacinIE di8o.
10)
(edes sociales % formacin

Las redes sociales est"n 8ugando un papel fundamental en todo este proceso. H(ecomiendo a las empresas que implanten redes sociales internasE porque aportan grandes beneficios % potencian la escucha de los empleadosE eso sE siguiendo una estrategia % planificando unos ob8etivosI.
(ecursos 3umanos
Do obstanteE la directiva de 3umannova afirm que algunas empresas son reticentes a utili0arlasE porque supone ofrecer a los traba8adores un altavo0 mu% potente para que cuenten lo que quierenE % esto no gusta a los comitJs de direccinE que tienen miedo a perder el control. <tro de los grandes pilares de las organi0aciones del siglo YY' es el teletraba8oE que es posible gracias a las nuevas tecnologasE % que es beneficioso tanto para la empresa como para sus empleados. Cit el e8emplo de #stados ;nidosE donde m"s del +0W de la poblacin activa traba8a desde casa o en movilidadE no desde la oficina. -ero tambiJn mencion el caso de RahooE que recientemente lo suprimiE aduciendo que iba en detrimento de la comunicacin % la colaboracinE % que per8udicaba el rendimiento de sus empleados. 5licia -omares reconoci que no todos los empleos pueden reali0arse desde casa % no todo el mundo vale para teletraba8arE porque es una actividad que requiere disciplinaE orientacin a ob8etivos % una gran responsabilidadE % no todos los profesionales re=nen estas cualidades.
107
(ecursos 3umanos
<tra de las venta8as de las redes sociales es que facilitan enormemente la formacin % el desarrollo profesional. HContinuamente recibimos informacin de nuestros contactosE de las personas % empresas a las que seguimosE de los blogsE de los medios de comunicacinE con la que nos formamos % enriquecemosE % esto %a no tiene nada que ver con los planes de formacin tradicionalesI. .ambiJn disponemos de los 1<<C F1asive <pen <nline CourseGE cursos de las me8ores universidades del mundoE colgados en la HnubeI % de acceso gratuito. #s decirE que ho% en daE Hel responsable de nuestra formacinE nuestro desarrollo % nuestro futuro no es el director o el 8efe de (ecursos 3umanosE sino nosotros mismosU simplemente ha% que tener curiosidad % ganasIE seCal -omares.
Lidera0go 2.0
NCmo influ%en estos cambios en la gestin de equiposO 'nciden tanto en los empleados como en los gestores. H5hora se demandan profesionales del conocimientoE que estJn conectados % que traba8en por pro%ectosE que sean fle$iblesE que estJn dispuestos a cambiar de profesin % a reinventarse continuamente. #n cuanto a los lderesE %a no se buscan e8ecutivos agresivosE sino directivos con un gran componente emocional. I;n lder no puede controlar lo que est" haciendo en todo momento su equipo. Como profesionales necesitamos que nos metan pasin en vena para traba8ar a gusto. 2i lo que se hace es controlarE la cosa no funcionaI. #s lo que se ha denominado lidera0go 2.0E es decirE la capacidad para e8ercer influencia en las personasE para motivarlasE para crear opinin. H3a% veces en que personas sin 8erarquaE que no son lderesE influ%en m"s en la organi0acin que el mismsimo director generalE gracias a su capacidad de relacinI.
10*
(ecursos 3umanos
#n este sentidoE la b=squeda de candidatos tambiJn ha evolucionado mucho. Las redes socialesE con Lin7ed'n a la cabe0aE se han convertido en una potente arma para reclutar personalE %a que permiten no slo buscar candidatos mu% especficosE con un perfil determinadoE sino tambiJn conversar % relacionarse con ellos. #l curriculum vitae a la antigua usan0a ha de8ado de tener sentido. -ara terminarE os de8amos la presentacin de 5licia -omares % la frase con la que finali0 su conferencia
2i una empresa es afectivaE es m"s f"cil que pueda ser una empresa efectiva.
10!
as
4utores
5utores
Ral Alonso
http ZZ///.tormo.com
1"s de dos dJcadas como periodista especiali0ado le han convertido en un cronista singular de la empresa espaCola en los =ltimos aCos. #$perto en distribucin comercialE su grabadora ha tomado nota de los sueCosE refle$iones % logros de cientos de empresarios. ;nas conversaciones que en los =ltimos aCos han quedado impresas en las revistas \6ranquicias 3o%] % \6(M]E de las que es redactor 8efe.
?e (a=l 5lonso en este libro
?ie0 estrategias tecnolgicas que dominar"n 201+ 12 datos que debes conocer sobre el comercio electrnico
111
Carlos Barranco
http ZZoutsourceando.blogspot.com.esZ
Carlos >arranco es consultor % bloggerE cuenta con m"s de 1& aCos de e$periencia en control de gestin F#(-E C-1GE business intelligence % outsourcing. #n los =ltimos aCos su actividad se ha centrado en a%udar a las p%mes a utili0ar mJtodos cuantitativos de gestin. #s licenciado en Ciencias de la 5dministracin % en Ciencias del .raba8oE con estudios de postgrado en #2'C % 4arrigues.
?e Carlos >arranco en este libro
Cuatro gr"ficos que nunca se usan en #$cel % deberan emplearse Las 7 caractersticas que debe tener todo ,-'
5utores
Gersn Beltrn
http ZZgersonbeltran.com
4ersn >eltr"n es gegrafoE especiali0ado en geolocali0acinE redes sociales % turismo. 6ormador % profesor universidadE consultor % gerente de 4eoturismo 2LE director 1aster ^cmua BalenciaE 2ocial 1edia 1anager del 'nstitut Cartogrdfic Balencid F'CBG. 5utor del libro H4eolocali0acin % (edes 2ociales un mundo socialE local % mvilI
?e 4ersn >eltr"n en este libro
Cmo usar ./itter % su geolocali0acin en mi negocio. 4ersn
Carlos Bravo
http ZZ///.quondos.com
Carlos >ravo es ingeniero industrial de formacin % ha estudiado en universidades de 6ranciaE 5lemaniaE 2ui0a e 'nglaterra. .iene un doctorado en el campo .'C sobre el desarrollo de servicios inform"ticos. CarlosE con una e$periencia de casi ocho aCos como blogueroE habla en su blog de mar7eting online % su e$periencia como fundador de startA ups. Con su socio acaba de lan0ar MuondosE con la que ha conseguido &00 clientes en el primer mes de vida de la empresa.
112
?e Carlos >ravo en este libro
12 frases que hacen salir corriendo a un cliente de tu despacho
5utores
David Criado
http ZZ///.vorpalina.com
?avid Criado es facilitador % consultor artesano en construccin de equiposE cambio cultural % estrategia. .ras m"s de 10 aCos en consultoraE se ha especiali0ado en nuevos modelos productivos % diseCo de e$periencias de aprendi0a8e. 'nternational #$ecutive 1aster por .eam 5cadem%E 1aster on 6ree 2oft/are por la ;(@CE 1aster on 'nformation s%stems and technolog% management por el ''-E Licenciado en 'e? por la ;C1.
?e ?avid Criado en este libro
Los principios de mi abuela aplicados a la gestin empresarial
113 Alicia Daz

5licia ?a0 es periodistaU ha traba8ado en diferentes medios de comunicacin % en agencias como >ursonA1arsteller % ,etchum 2#'2. 5ctualmente es responsable de Comunicacin 2.0 para p%mes en .elefnica #spaCa % escribe tambiJn en el blog 5 un Clic de las .'C.
?e 5licia ?a0 en este libro
Cinco recomendaciones privacidad en 6aceboo7
para
proteger
tu
& casos de p%mes que triunfan en el e$terior #l declive de los e8ecutivos agresivos
5utores
Juan Fernndez-Aceytuno
@uan 6ern"nde0A5ce%tuno es ?irector 4eneral de 2.A 2ociedad de .asacin. 'ngeniero de 1inasE 1aster en ?ireccin de <peraciones % -roduccin por el '# % -?4 por el '#2#. #$perto en iniciativas de CalidadE a travJs del 1odelo ) 2igmaE programa estratJgico en 4eneral #lectric. Los =ltimos doce aCos ha sido director general en 4# % desde el aCo 200* en 2.A 2ociedad de .asacin. 6undador del thin7 tan7 ,no/ 2quare % autor del libro H4estin en tiempos de crisisIE #ditorial ?eustoE 200!.
?e @uan 6ern"nde0A5ce%tuno en este libro
10 libros que deberas leer si tienes un negocio
Juan Miguel Ferri

http ZZ///.e$portacionparap%mes.comZ
@uan 1iguel 6erri es especialista en comercio e$terior para p%mes. 2u carrera comien0a en el aCo 2000E traba8ando como responsable de e$portaciones para varias empresas. ?esde el aCo 200* traba8a como consultor % formador en comercio internacional. 3a via8ado por medio mundo % a%udado a empresas de muchos sectores a vender sus productos en otros pases.
11+
?e @uan 1iguel 6erri en este libro
'nternacionali0acin La unin hace la fuer0a
5utores
irginio Gallardo
http ZZsupervivenciadirectiva.com
Birginio 4allardo es e$perto en (ecursos 3umanosE especiali0ado en consultora relacionada con 4estin del cambio e 'nnovacin. #n la actualidad reali0a tareas de coachingE da soporte en consultora de ((33 % da formacin ?irectivaE especiali0ado en Lidera0go % 4estin de #quipos ?irectivos.
?e Birginio 4allardo en este libro
Cinco claves para entender el futuro de ((.33 5dis al aprendi0a8e formal social: 93ola aprendi0a8e
11&
Bian!a "a#du
http ZZbian7aha8du.com
>ian7a 3a8du es analista en Cartograf. ?efensora del soft/are libreE se especiali0a en analticaE optimi0acin % usabilidad /ebE inteligencia competitivaE entornos personales de aprendi0a8e % gestin de conocimiento.
?e >ian7a 3a8du en este libro
Correos electrnicos efectivos ! trucos 1<<C de empresas aprendi0a8e % mar7eting de la mano
5utores
$a%ara &ucas
http ZZ///.traba8oenunafabrica.org
.amara Lucas es ?igital 5nal%st en ?ivisaderoE doble licenciada en 5dministracin % ?ireccin de #mpresas % -ublicidad % (elaciones -=blicas por la ;niversidad (e% @uan CarlosE adem"s de contar con el posgrado 2earch e 2ocial 1edia 1ar7eting por la <>2A;>.
?e .amara Lucas en este libro
& paneles de 4oogle 5nal%tics para entender tu /eb
Marta Mu'oz Fernndez

http ZZcomunicainnova.com
1arta 1uCo0 6ern"nde0 es licenciada en Ciencias de la 'nformacin % 1aster in >usiness Communication. Lleva m"s de quince aCos desarrollando su carrera profesional en el "mbito estratJgico de la Comunicacin. #n la actualidad ocupa la ?ireccin de Comunicacin de 6#?'. F6ederacin #spaCola de Centros .ecnolgicosG. #n 2011 cre el blog Comunica'nnova sobre Comunicacin de la 'nnovacin. #s socia de ?ircom % forma parte del 4rupo de Comunicacin de #5(.< F#uropean 5ssociation of (esearch and .echnolog% CentersG % del 4rupo de Comunicacin de ,ora00a.
11)
?e 1arta 1uCo0 6ern"nde0 en este libro
Cmo acceder al Crculo de la 'nnovacin
5utores
Fti%a Martnez &(ez
http ZZfatimamartine0.com
.ras estudiar -ublicidad % ((--E los medios de comunicacin han sido su gran escuela durante m"s de 2* aCos de profesin. #l -asE #pocaE 5mJrica 'bJricaE 5$el 2pringerE 4rupo 2fera % 13 aCos en Bocento como ?irectora Comercial de 1adrid de 5>CE (adioE .B % 4erente de la 1ultimedia. ConsultoraE ?ircomE 6ormadora % -onente 2ocial 1edia para distintas empresas.
?e 6"tima 1artne0 Lpe0 en este libro
Cmo elaborar el presupuesto de un plan de medios sociales 3erramientas para medir nuestras redes sociales
117 Mercedes )'ez

1ercedes D=Ce0 es periodista especiali0ada en tecnologa. #mpe0 en 5>C 'nform"ticaE el primer semanario espaCol de D.E % actualmente es responsable de la revista -;L2< de .elefnica en su versin impresa % tabletE % blogger. 3a traba8ado en distintos medios de comunicacin FprensaE radio % televisinGE % en el mundo de la comunicacin corporativa.
?e 1ercedes D=Ce0 en este libro
(adiografa de la capacidad de innovacin de las p%mesKoutline
5utores
Marta *ilas
1arta -ilas es ingeniera 'nform"tica. 3a traba8ado en Consultora % tiene e$periencia en desarrollo de soft/are. #n la actualidad se dedica al 1ar7eting % desarrollo de negocio de las aplicaciones en la nube en .elefnica #spaCa.
?e 1arta -ilas en este libro
La nube una oportunidad para las p%mes
Beatriz Revilla
http ZZ///.mundospanish.comZblog
>eatri0 (evillaE periodista especiali0ada en comunicacin econmica % empresarialE es fundadora de mundospanish.comE la primera plataforma online de negocios espaColes internacionales % vinculados con la 1arca #spaCa. -remio Dacional de -eriodismoE m"s de 1& aCos de e$periencia en prensa % radio % una meta cada ve0 m"s cerca dibu8ar la huella de #spaCa en el mundo % \vender] nuestra 1arca -as en la (ed.
11*
?e >eatri0 (evilla en este libro
Las e$portaciones lo confirman la salida es salir
5utores
Carlos +alda'a
http ZZblogAdeAmar7etingAonline.com
Carlos 2aldaCa es Licenciado en 5dministracin % ?ireccin de #mpresa % 1"ster en ?ireccin de 1ar7eting. 5ctualmente es ?irector de 1ar7eting de '# F'nstituto de #mpresaG. 5dem"s es ponente en diferentes cursos % seminarios sobre innovacin en mar7eting en las empresas. 2e define como Hapasionado de la tecnologa aplicada al mar7eting % del mar7eting aplicado en la tecnologaI. CoAautor del libro .engo 30.000 fans N% ahora quJ hagoO -odJis seguirle tambiJn en su >log de mar7eting online.
?e Carlos 2aldaCa en este libro
10 ra0ones por las que una p%me debe tener un blog
11! Javier illal,a

http ZZ8villalba./ordpress.com
@avier Billalba ha dedicado m"s de treinta aCos de e$periencia profesional a a%udar a las organi0aciones a aprovechar el factor humano como venta8a competitivaE considerando clave la gestin de la lealtad. #s autor del blog Caminante % actualmente e8erce la consultora de direccin en Comunicacin % -ersonas.
?e @avier Billalba en este libro
;na estrategia en cinco pasos para dirigir personas
+as o)iniones e=)resadas en este li4ro son de los autores y no necesaria#ente re)resentan la )ostura de Movistar, e#)resa res)onsa4le de la )u4licacin.
Reconoci#ientoF@o%o#ercial H. 's)a8a F%% :IF@% H.
'SG
?e los te$tos @uan 6ern"nde0A5ce%tunoE (a=l 5lonsoECarlos >arrancoE 4ersn >eltr"nE Carlos >ravoE ?avid CriadoE 5licia ?a0E @un 1iguel 6erriE Birginio 4allardoE >ian7a 3a8duE .amara LucasE 1arta 1uCo0 6ern"nde0E 6"tima Lpe0E 1ercedes D=Ce0E 1arta -ilasE >eatri0 (evilla. Carlos 2aldaCaE @avier Billalba. ?e las fotografas >or%aE #d RourdonE bre/boo7sE h.7oppdelane%E 7evin doole%E 2udhamshuE Lauri BfinE allesAschlumpfE @enavieve1arieE bluefountainmediaE vr%panE -oster >o% DRCE svan7salotE 1i7e LichtE E bradhocE samuiblue. Bictor1&&*E /oodle%/onder/or7sE Ci7gu >rianE 8enn% do/ningE 5rt 5spirationsE -hotocap%.
Madrid, dicie#4re de HJ13.
contunegocio.es

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25 formas de sacar partido a tu pyme

Marketing, Internet y Redes Sociales............................................................4

10 libros que deberas leer si tienes un negocio

10. 2social-olicE de 6ernando % @uan Luis -olo. 4estin 2000.

Los principios de mi abuela aplicados a la gestin empresarial

CJntrate en lo obvio % evidente

11 6acilita el desarrolloE no lo fuerces

12 frases que hacen salir corriendo a un cliente de tu despacho

1. H.odo saldr" bien.I

2. HDo ha% problemas con cambios sobre la marcha.I

+. H#l servicio va incluido en el precio.I

&. HDo tenemos competencia.I 1&

*. H#so no es culpa nuestra.I

!. H2omos los m"s baratos con la me8or calidad de servicio.I

10. HLos pagos no nos preocupan.H

12. HLo sentimos.I

orreos electrnicos efecti!os" # trucos

1. 5rchivar en una sola carpeta

1! 3. (espuestas intercaladas en p"rrafo aparteE no Hen a0ulI

+. #vitar ad8untar archivos. Contarlo en el cuerpo del correo

). ?irigirse a una sola persona

!. 2er amable. Los correos electrnicos de8an registro

uatro gr$ficos que nunca se usan en %&cel y deberan emplearse

Contin=a en la p"gina siguiente.

mo acceder al rculo de la Inno!acin

N-or quJ es necesario innovarO

NR cmo pueden hacerloO

N-eroE cmo podrJ afrontar el gasto en 'nnovacinO

'adiografa de la capacidad de inno!acin de las pymes

La nube" una oportunidad para las pymes

10 estrategias tecnolgicas que dominar$n 201(

1. 4estin % seguridad en los dispositivos mviles

2. 5plicaciones % apps mviles

3. 'nternet de \todas las cosas]

&. 5rquitectura nubeZcliente

). La era de la nube personal

)ar*eting+ Internet y 'edes ,ociales

Las - caractersticas que debe tener todo ./I

12 datos que debes conocer sobre el comercio electrnico

#n 2012 se generaron 2.&00 millones de euros de ventas mobile commerce en #spaCa.

#l 13W de las empresas espaColas contaban con venta online en 2012. +!

#l *&W de los consumidores cambi alg=n proveedor en 2012.

#l 3*W de usuarios busca un di"logo profundo con las marcas.

#l &)W de los compradores online abandonan su carrito en la =ltima fase de la compra.

#l )W de los consumidores prueba offlineE compra online.

#l +7W de los consumidores comprar" estas Davidades regalos en 'nternet.

mo usar 01itter y su geolocali2acin en mi negocio

./itter es socialE local % mvil F2oLo1oG

Cmo activar la geolocali0acin en ./itter

Cmo usar la geolocali0acin para anali0ar % promocionar mi negocio

10 ra2ones por las que una pyme debe tener un blog

mo elaborar el presupuesto de un /lan de )edios ,ociales

3erramientas para medir nuestras redes sociales

5 paneles de Google 4nalytics para entender tu 1eb

5Cade este dashboard

2. N#st" funcionando tu estrategia de contenidosO 5vergualo con el Content -erformance

5Cade este dashboard

3. N6unciona todo bien en tu p"ginaO 2ite -erformance )!

5Cade este dashboard

5Cade este dashboard

inco recomendaciones para proteger tu pri!acidad en 5aceboo*

2. -ublicaciones % actuali0aciones de estado

3. #tiquetado de im"genes % fotos propias