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1.- EL PENSAMIENTO MAGRO

1.1.- Introduccin
El altsimo nivel de competitividad en los mercados globales requiere de las diferentes empresas
ajustarse a las necesidades y requerimientos de los clientes y consumidores, controlando y
reconfigurando al mismo tiempo los procesos internos de forma tal de entregar a dichos clientes
el mayor valor agregado por las unidades monetarias percibidas. Para ello se han fijado como
objetivo estratgico la mejora continua de los procesos, de manera tal de eliminar o reducir al
mnimo aquellas actividades que no generan valor agregado para el cliente. De all el concepto de
empresa magra, o sea empresas carentes de obesidad. Se considera una empresa obesa aquella
con exceso de procesos, actividades y funciones que no generan valor para el cliente externo,
dificultan las operaciones, hacindolas poco fiables, entorpeciendo su normal desarrollo,
disminuyendo la satisfaccin de los clientes, haciendo ms lentas las tomas de decisiones y
perjudicando los niveles de rentabilidad. Ese exceso de actividades y procesos, muchos de ellos
irrelevantes y/o carentes de calidad motivan en los productores de bienes, excesos tanto de
inventarios como de productos terminados y en proceso.
Pasar de un tipo de empresa a otra requiere ante todo un cambio de mentalidad, la cual exige un
cambio en los enfoques. Por un lado concentrarse en los requerimientos de los consumidores, por
otro el tomar en consideracin los hechos (en base a estadsticas), en un tercer aspecto pensar en
funcin de los procesos internos, y como ltima cuestin imponerse la obligacin y disciplina de
la mejora continua, tanto en los procesos como en los productos y servicios.
Pensar en los requerimientos de los consumidores implica concentrarse en mejorar aquellas
actividades que agregan valor para los mismos, y eliminar aquellas otras que no lo generan.
Por ello el pensamiento magro es un mtodo altamente desarrollado de manejar una organizacin
para mejorar la productividad, la eficacia y la calidad de sus productos y servicios. Los
especialistas japoneses y americanos de la gerencia desarrollaron las ideas y los mtodos sobre la
ltima mitad del siglo pasado. Estas tcnicas de gerencia se han empleado en la industria
aeroespacial (Boeing) y en el sector automotriz (Toyota / Honda) entre otras. Las empresas que se
adhieren a sta forma de gestin han pasado a ser catalogadas como Productoras de Clase
Mundial o Fbricas de Alto Rendimiento
La fabricacin magra tuvo su inicio en el plano terico-prctico con el sistema J ust in Time
implementado en la empresa automotriz Toyota del J apn. Dicho sistema fue el producto de los
trabajos realizados por Taichi Ohno, Ishikawa, Shigeo Singo, Karatsu, Mizuno y Taguchi entre
otros consultores nipones, actuando todos ellos bajo la gua de pensadores americanos como
J uran y Deming. Luego estos conceptos y mtodos de trabajo se difundieron en Occidente a
travs de la obra de J ames Womack y Dan J ones titulada La mquina que cambio el mundo
donde se ilustraron claramente y por primera vez las diferencias significativas en su
funcionamiento de la industria automotriz japonesa en relacin a las occidentales, explicando
porque los mtodos japoneses usaban menos de todo (esfuerzo, inversin de capitales,
instalaciones, inventarios y tiempo humano) en la fabricacin, el desarrollo de producto, piezas y
relaciones con el cliente.
Segn Ohno la eliminacin absoluta de las mudas (desperdicio en japons) es la razn de ser del
Sistema J ust in Time (conocido tambin como Sistema de Produccin Toyota). Y agrega: los
clientes de una firma son los jueces que determinan el real valor de los productos. Generar
mayor valor para los clientes y consumidores implica eliminar todas aquellas actividades
generadoras de despilfarros y desperdicios.
Las compaas magras trabajan incansablemente para eliminar los desperdicios y de tal forma
lograr el coste objetivo que le permita a la empresa lograr los niveles de rentabilidad. Lograr esto
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requiere una transformacin fundamental tanto en los aspectos organizativos, como en los
conductuales y culturales.
As pues, la fabricacin magra es una metodologa que de manera sistemtica persigue la
eliminacin continua de desperdicios, concentrando las energas y recursos en aumentar la
actividades con valor agregado, logrando una mayor flexibilidad en los procesos, y en ltima
instancia generando un mayor valor agregado para los clientes.
1.2.- Los principios dominantes del pensamiento magro
El punto de partida es reconocer que solamente una fraccin pequea del tiempo y del esfuerzo
total en cualquier organizacin agrega realmente el valor para el cliente externo. Claramente
definido el valor para un producto o servicio especfico desde la perspectiva de los consumidores,
todas las actividades no generadoras de valor (basura o desperdicio) se pueden resaltar para su
sistemtica y gradual eliminacin. Para la mayora de las operaciones de la produccin solamente
un 5% de las actividades agregan valor, un 35% son actividades de valor agregado para la
empresa y el restante 60% no agregan ningn valor. (Pensemos en que si esto acontece o tiene
lugar en empresas privadas de los pases centrales que persiguen utilidades, que es del valor
agregado en entidades o empresas pblicas de los pases latinoamericanos). La eliminacin de
esta basura es la fuente potencial ms grande de la mejora no slo en la rentabilidad y ganancia
de las empresas, sino adems en la mejora del funcionamiento corporativo y en el servicio al
cliente.
Pocas empresas gestionan el 100% de los procesos necesarios para producir un bien o servicio,
integrndose a otras firmas a los efectos de contar con diversos tipos de insumos necesarios para
los procesos, como as tambin asocindose a otras empresas encargadas de las actividades de
distribucin. Dentro de esta caracterstica es menester que las empresas apliquen el pensamiento
magro en la totalidad de los procesos, desde la extraccin y produccin de las materias primas e
insumos hasta la entrega final del bien o servicio al consumidor final.
Eliminar cuellos de botella, interrupciones, deficiencias de calidad, y quitar tiempo y esfuerzos
perdidos representa la oportunidad ms importante para mejorar el funcionamiento total de la
empresa.
Hacer posible la continua eliminacin de sobreinventarios y productos en proceso, no slo
permite en si misma una importante reduccin de costos relativos a manejo de materiales,
obsolescencia, transportes y movimientos, espacios, controles y costos tanto financieros como de
oportunidad, sino que adems realizar stas bajas graduales y sistemticas de inventarios pone en
evidencia o al descubierto problemas de calidad, programacin, mantenimiento, cuellos de
botella, incumplimientos de proveedores y errores de planificacin entre otros. Slo eliminando
stas ineficiencias es factible continuar con la reduccin de inventarios y productos en proceso,
logrando al mismo tiempo reducir los costos generados por stas ineficiencias. Mientras se aplica
ello, ms y ms capas de basura llegan a ser visibles y el proceso contina hacia un continuo
perfeccionamiento, donde cada activo y cada accin agrega valor al cliente externo.
1.3.- Aplicaciones del Pensamiento Magro
El pensamiento magro se puede aplicar a cualquier organizacin en cualquier sector; aunque sus
orgenes estn firmemente en un ambiente automotor de la produccin, los principios y las
tcnicas son transferibles a otros tipos de actividades. Estudios realizados confirman en varias
empresas norteamericanas, europeas y japonesas que aplicaron dichos principios, la duplicacin
de la produccin a la par que reducan notablemente sus inventarios, los tiempos de
procesamiento y las fallas o errores en los procesos. Estos resultados se encuentran en toda las
clases de actividades, incluyendo el proceso por ordenes, el desarrollo de productos, la
fabricacin, el almacenamiento, la distribucin y la venta al por menor.
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1.4.- Herramientas y tcnicas aplicadas
Un nmero de herramientas y de tcnicas se han desarrollado para apoyar la filosofa magra, de
tal forma de permitir a las organizaciones aplicar las ideas y poner el cambio en ejecucin.
Muchas de estas tcnicas y herramientas emergieron del sistema de produccin de Toyota,
mientras que otras han sido desarrollados desde entonces por organizaciones de investigacin
tales como el Centro de Investigaciones de la Empresa Magra de la Escuela de Negocios de
Cardiff (USA) y el Instituto Lean Enterprise.
Entre la extensa caja de herramientas para ayudar al consultor y directivo de las empresas
tenemos: las 5 S, el Control Estadstico de Procesos, la Funcin de Prdida de Taguchi, la
estandarizacin de procesos, la gerencia visual, la utilizacin del kanban, el kaikaku (mejora
radical de una actividad para eliminar la basura), sistemas de deteccin de mudas (basura o
actividades que consumen recursos y no crean ningn valor), sistema Seis Sigma, Mantenimiento
Productivo Total, sistema de cambio o preparacin rpida (SMED), fabricacin celular, solucin
estructurada de problemas, contabilidad horizontal, poka-yoke, actividades de grupos pequeos y
anlisis paretiano, entre muchas otras.
1.5.- Conclusiones
El mercado moderno genera grandes presiones sobre los negocios, llevando a stos a adoptar
cambios necesarios para como mnimo poder continuar ofreciendo sus productos y servicios. La
fabricacin magra es un acercamiento sistemtico de la organizacin tendiente a asegurar que el
negocio elimine continuamente actividades y costos intiles, logrando de tal forma y al mismo
tiempo aumentar el valor agrega por actividad, mejore sus niveles de flexibilidad y obtenga un
mayor nivel de satisfaccin para los clientes.
El pensamiento magro reconoce que en la empresa tradicional un muy escaso porcentaje de los
recursos utilizados generan valor agregado para el cliente externo, quin es el que termina
pagando por los productos y servicios que la empresa ofrece.
As el incremento de las utilidades debe buscarse en la eliminacin de todas aquellas actividades
no generadoras de valor agregado, o lo que es lo mismo productoras sistemtica de desperdicios y
despilfarros. Identificar, prevenir y eliminar todos y cada uno de estos desperdicios (mudas) es la
razn de ser del pensamiento magro. No basta con que el producto final sea de calidad, sino que
tambin debe computarse cuanto tiempo llevo su diseo y produccin, y cuanto material y
recursos financieros se mal utilizaron tanto en el proceso productivo, como comercial y
administrativo.
El pensamiento magro requiere que los empresarios, directivos, gerentes, supervisores, y
empleados no slo sepan que es la productividad, sino que adems se comprometan activamente
con su medicin y mejora constante.
2.- EL SISTEMA DE PRODUCCIN JUST IN TIME
2.1.-INTRODUCCIN
Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razn es conocida mundialmente como
Sistema de Produccin Toyota. El propsito bsico de este sistema de produccin es el aumento
de resultados mediante la reduccin de costes, para ello el sistema se orienta hacia la eliminacin
de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de produccin gil y
suficientemente flexible que de cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.
Los fenmenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden
su funcionamiento eficaz y al mnimo coste son:
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Almacenes elevados
Plazos excesivos
Retrasos
Falta de agilidad y de rapidez de reaccin
Emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos
Tiempo excesivo en los cambios de herramientas
Proveedores no fiables (plazos, calidad)
Averas
Problemas de calidad
Montones de desechos, desorden
Errores, faltas de piezas
Despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales)
Estos fenmenos son el producto de:
1. La distribucin inadecuada de las mquinas y los recorridos demasiado largos
2. La duracin de los cambios de herramientas
3. Las averas, insuficiente fiabilidad de los equipos
4. Los problemas de calidad
5. Las dificultades con los suministradores
Por lo tanto, la prctica del J ust in Time implica la supresin de tales anomalas.
Este sistema est sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo takt, kanban, celdas
en formas de U, autonomacin y reduccin de estructuras.
Hacer factible el J ust in Time implica llevar de forma continua actividades de mejora que ayuden
a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba). Estas mudas son las carencias
y errores a los cuales se hizo referencia anteriormente.
2.2.- CONCEPTOS FUNDAMENTALES DEL JUST IN TIME
Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema J IT y a travs de los cuales se
desarrolla toda la filosofa de produccin son los siguientes:
1. La flexibilidad en el trabajo (shojinka), que permite adecuar el nmero y las funciones de
los trabajadores a las variaciones de la demanda.
2. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para conseguir
mejoras constantes en el proceso de produccin.
3. El autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos productivos para
impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de produccin.
2.3.- OBJETIVOS ESENCIALES DEL JUST IN TIME
El J IT tiene cuatro objetivos esenciales:
1. Atacar los problemas fundamentales. A la cultura japonesa le encanta representar los
conceptos con imgenes. Para describir el primer objetivo de la filosofa J IT atacar los
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problemas fundamentales, los japoneses utilizan la analoga del ro de las existencias. El
nivel del ro representa las existencias, y las operaciones de la empresa se visualizan como
un barco que navega ro arriba y ro abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del
tro (o sea reducir el nivel de existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace
bastante poco, cuando estos problemas surgan en las empresas de los pases occidentales,
la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.
2. Eliminar despilfarros. El segundo objetivo de la filosofa J IT se puede expresar
mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fbricas japonesas ms eficientes,
eliminar el muda (muda significa desperdicio o despilfarro en japons). Despilfarros, en
este contexto, significa todo lo que no aada valor al producto.
Se distinguen siete tipos de posibles desperdicios: (VER ANEXO I, PAG.9)
Muda de sobreproduccin. Es el producto de una mentalidad preocupada por las
fallas en mquinas, productos defectuosos y ausentismos, entre otros, vindose de tal
forma obligado a producir ms de lo necesario simplemente para tener un nivel
mnimo de seguridad. Superar las razones que motivan esas inseguridades dar lugar
tanto a una menor sobreproduccin como a menores niveles de inventario, reduciendo
de tal forma en gran medida los niveles de despilfarros.
Muda de inventario. Los productos terminados, semiterminados, repuestos y
suministros que se mantienen en inventario no agregan valor alguno. Por el contrario,
aumentan el costo de operaciones porque ocupan espacio y requieren equipos e
instalaciones adicionales, tales como bodegas, elevadores de cargas y sistemas
computarizados de bandas transportadoras entre otras. Adems, una bodega requiere
de recursos humanos adicionales para labores de operacin y administracin. Mientras
el exceso de tem permanece en inventario no se agrega ningn valor, y su calidad se
deteriora con el transcurso del tiempo. El inventario es en gran medida el resultado de
una sobreproduccin. Si no existiera muda de inventario, podra evitarse una gran
cantidad de despilfarro.
Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos. El rechazo de los
productos defectuosos interrumpe la produccin y requiere una costosa repeticin del
trabajo. Muchos de los productos defectuosos frecuentemente deben descartarse, lo
que implica importantes prdidas de recursos.
Muda de movimiento. Cualquier movimiento del cuerpo de una persona que no se
relacione directamente con la adicin de valor, es improductivo. Para identificar este
tipo de muda es necesario observar muy cuidadosamente la forma en la que los
operadores usan sus manos y piernas. Luego se necesita redistribuir la colocacin de
las partes y desarrollar herramientas y soportes apropiados.
Muda de procesamiento. La tecnologa o el diseo suelen ser muchas veces
incompatibles con un nivel aceptable de eficiencia. As, un acceso indebidamente
distante o un exceso en el procesamiento de la mquina, un accionar improductivo de
la prensa y el quitar las virutas que quedan cuando se taladra una lmina, constituyen
todos ejemplos claros de muda de procesamiento que se pueden evitar. En muchos
casos tambin el muda es producto de la falta de sincronizacin de los procesos.
Muda de espera. Este muda se presenta cuando las manos del operador estn
inactivas; cuando el trabajo de un operador se detiene debido a desbalances en la
lnea, falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo y operacin de las mquinas;
o cuando simplemente el operador supervisa una mquina mientras sta realiza un
trabajo que agrega valor. Tambin tenemos una gran cantidad de muda en la forma de
los segundos o minutos que el operador emplea esperando que llegue la siguiente
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pieza de trabajo. Durante este intervalo, el operador est simplemente observando la
mquina.
Muda de transporte. El transporte es parte esencial de las operaciones, pero el
movimiento de materiales o productos no agrega valor. Lo que es an peor, con
frecuencia ocurren daos durante el transporte.
Crear grupos de trabajo en todos los niveles de la organizacin, explicarles los distintos
tipos de mudas, llevar un registro de los mismos y aplicar las diversas herramientas de
gestin para su deteccin, anlisis, medicin y solucin, es un arma fundamental que
produce efectos inmediatos en la rentabilidad de las empresas.
Eliminar despilfarros implica mucho ms que un solo esfuerzo de una vez por todas.
Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organizacin
y exige la colaboracin de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si queremos que la
poltica sea eficaz, no se puede dejar en manos de un comit para la eliminacin de
despilfarros, sino que tiene que llegar a cada rincn de las operaciones de la empresa.
3. Buscar la simplicidad. Los enfoques de la gestin de la fabricacin que estaban de moda
durante los aos setenta y principios de los ochenta, se basaban en la premisa de que la
complejidad era inevitable. Y a primera vista parece cierto: un fabricante tpico por lotes
puede tener varios centenares de lotes simultneamente en los diferentes procesos.
Probablemente cada lote implica una cantidad determinada de operaciones independientes
y seguramente deber pasar por la mayor parte de los departamentos de la fbrica.
Gestionar un sistema de este tipo es extremadamente complejo; las interacciones entre los
diferentes trabajos, as como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la mayora
de los directivos.
El J IT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de
que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz. La
filosofa de la simplicidad del J IT examina la fbrica compleja y empieza partiendo de la
base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una
fbrica compleja. En vez de ello, el J IT pone nfasis en la necesidad de simplificar la
complejidad de la fbrica y adoptar un sistema simple de controles.
4. Disear sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre/kanban, saca los
problemas a la luz. De igual forma, el control de calidad estadstico ayuda a identificar la
fuente del problema. Con el J IT, cualquier sistema que identifique los problemas se
considera beneficioso, y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas
diseados con la aplicacin del J IT deben pensarse de manera que accionen algn tipo de
aviso cuando surja un problema.
2.4.- CONDICIONES DE APLICACIN DEL JUST IN TIME
Ahora bien, aplicar el J ust in Time implica comprar o producir slo lo que se necesita y cuando
se necesita, pero para ello es menester que se cumplan las siguientes condiciones:
1. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir
almacenes de productos terminados o intermedios. Con ello se reduce el coste de la
gestin, de prdidas en almacenes de stocks muertos innecesarios. No se produce basado
en suposiciones o pronsticos, sino sobre pedidos reales.
2. Tener plazos muy cortos de fabricacin y gran flexibilidad para poder responder a los
deseos de la clientela, es decir, minimizar tiempos de entrega, los problemas comerciales
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de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta de fabricacin, para ello
no hay que escatimar en maquinaria de produccin.
3. No producir o comprar ms que estrictamente las cantidades inmediatamente necesarias.
Para ello es preciso apartarse de la fabricacin por lotes importantes y de la nocin de
cantidad econmica, lo que impone cambios rpidos de herramientas y una distribucin
en planta de las fbricas que permita el encadenamiento de las operaciones relativas a una
misma pieza o un mismo producto. De este modo minimizamos el stock. Trabajar con
stock permite organizarse con poco control y sin miedo a rupturas de stock debido a
causas ajenas a nosotros, pero los stocks cuestan dinero pues exigen vigilancia,
mantenimiento, contabilidad; tapan desperdicios, agobian los balances; para garantizar los
datos nos obligamos a costosos inventarios. Alcanzar este objetivo obliga a una muy
buena relacin con los proveedores y subcontratistas. (VER ANEXO II, PAG. 15)
4. Evitar las esperas y las prdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la renuncia a un
almacn centralizado as como a la utilizacin de medios de manutencin comunes a
varios puestos de trabajo y que, por ello, podran no estar disponibles en el momento en
que un obrero los necesitara.
5. Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son necesarios, en lugar
de almacenarlos en depsitos donde no sirven a nadie ni pueden utilizarse.
6. Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una mquina pueda no producir una
pieza ms que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del proceso de fabricacin,
es preciso que la mquina no se avere en ese preciso momento.
7. Gestionar la calidad de la produccin. Si las piezas llegan en el momento oportuno y en el
nmero deseado, pero no son de buena calidad, lo nico que puede hacerse es rechazarlas
y detener la produccin de las fases siguientes del proceso.
8. Tolerancia cero a errores. Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin
defectos. Para alcanzar sto, el J iT utiliza una serie de tcnicas como la de las 5S : el
trabajo de calidad y eficaz necesita un entorno limpio, seguro y permanente.
5S Esta metodologa tiene como objetivo la creacin de lugares de trabajo ms
organizados, ordenados, limpios y seguros, es decir, un lugar de trabajo en el que
cualquiera estara orgulloso de trabajar. Mediante el conocimiento y la aplicacin de esta
metodologa se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo
de los recursos de la empresa, y por otro, la organizacin de los diferentes ambientes
laborales, con el propsito de generar un cambio de conductas que repercutan en un
aumento de la productividad.
9. Cero paradas tcnicas,
Los paros pueden ser tanto de mquinas: cero averas, cero tiempos muertos en recorridos
(es bsico el solapamiento de tareas) como durante el cambio de herramientas.
10. Adquirir nicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que no detengan
la produccin.
11. Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y que comprenda los
nuevos objetivos de la empresa.
2.5.- VENTAJAS DE APLICACIN DEL SISTEMA JUST IN TIME
Entre las ventajas de la aplicacin del Sistema J usto a Tiempo se tienen:
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Reduccin del 75 al 95% en plazos y stocks
Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global
Reduccin del 25 al 50% de la superficie utilizada
Disminucin del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas
Reduccin del 75 al 95% de los tiempos de parada de las mquinas por averas o
incidencias
Disminucin del 75 al 95% del nmero de defectos
2.6.- VENTAJAS DE APLICACIN DE LOS LOTES PEQUEOS
Mejorar los costes debido a:
Incremento del rendimiento de los activos en existencias
Incremento del rendimiento de la base de activos totales.
Reduccin de nuestra exposicin a reelaboracin
Necesidad de menores volmenes para alcanzar el punto de equilibrio.
Mejorar los niveles de calidad mediante:
Una mayor rapidez en la realimentacin sobre problemas de calidad.
Una aceleracin en la introduccin de cambios tcnicos.
Aumentar la agilidad en las entregas debido a:
Reduccin de los plazos de fabricacin.
Aumento de la frecuencia de acceso al equipo.
Aumento de la flexibilidad de la composicin de productos.
2.7.- MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
El mantenimiento productivo total o TPM (Total Productive Maintenance) consiste en mantener
todas las instalaciones en buen estado, penalizando lo menos posible la produccin e implicando
a todo el mundo.
Un sistema de produccin J ust in Time no es posible sin la implantacin de un sistema TPM
(Mantenimiento Productivo Total) La eficiencia global de mquinas es clave para competir, con
la TQM se logra una mejora radical de esta eficiencia ya que la falta de stocks de seguridad hace
que las averas de las mquinas tengan unos efectos mucho ms considerables que mediante la
utilizacin de sistemas de stock intermedio.
El TPM se aplica a todos los elementos del equipo productivo, desde la mquina ms compleja,
cara y delicada, hasta el destornillador ms insignificante del taller. Por otra parte el TPM implica
a todo el personal de la empresa, incluso, ms all del taller, el personal de oficina, por ejemplo,
tambin limpia, engrasa y comprueba cada da sus herramientas de trabajo.
Los resultados de su aplicacin son casi siempre sorprendentes y es posible conseguir en trminos
de calidad un acercamiento a un nivel de PPM (partes por milln de defectos)de defectos en
proceso.
El TPM es tambin aplicable a empresas medianas y pequeas. A diferencia del mtodo
tradicional, se orienta a conseguir resultados importantes a corto plazo y, posteriormente, a
materializar una organizacin que garantice permanencia al sistema, con la particularidad de que
los resultados obtenidos lo hacen atractivo desde el inicio de la implantacin.
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ANEXO I
TIPOS DE DESPERDICIOS EJEMPLOS
Entre los diversos tipos de desperdicios podemos enumerar los siguientes:
1. Desperdicio en la lnea de produccin
Reproceso
Pobre calidad de trabajo
Bajo rendimiento
Inventarios de seguridad
Paros en la lnea debido a fallas en las maquinarias y equipos
Absentismo
Descansos muy prolongados
Paros en las lneas debido a faltantes de materiales
Cambios en el rea de ingeniera
Mano de obra adicional en ensamble debido a productos pobremente diseados
Falta de herramientas adecuadas
Instrucciones de ensamble poco claras
Pobre capacitacin
Pobre distribucin de la planta
Tiempos largos de arranque de maquinaria
Materias primas de mala calidad
Exceso de documentacin
Desechos
Tiempo ocioso de trabajo
2. Desperdicios en el departamento de materiales
Inventarios de seguridad
Exceso de materiales
Materiales obsoletos
Inspecciones de materiales a la entrada
Costo excesivo de fletes
Prdida en inventarios
Excesivo nmero de proveedores
Demasiadas rdenes de compra
Embarques tempranos o tardos
Grandes instalaciones para almacenar inventarios
Viajes
Cuentas telefnicas
Discrepancias entre el conteo al recibir y las rdenes de compra
Mala proteccin contra impacto de cajas o tarimas
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Falta de un plan de acarreo
Costos de faltantes
Pobres pronsticos y planeacin de materiales
Demasiado regateo con proveedores
Cambio de proveedores
Documentacin
Pronsticos pobres del Departamento de Ventas
3. Desperdicios que involucran a proveedores
Partes de mala calidad
Embarques tardos o tempranos
Grandes embarques
Discrepancias en el conteo de embarques
Reproceso
Pobre rendimiento en los procesos
Altos costos de ventas
Despachos urgentes
Discrepancias en la facturacin
Fletes equivocados
Especificaciones pobres del producto
Excesiva especificacin del producto
Exceso de comisiones sobre ventas
Mala proteccin contra impactos en cajas o tarimas
Mala prediccin y cambios en el programa de produccin
4. Desperdicios en Ingeniera de Diseo
Documentacin pobre
Diseo marginal
Demasiadas partes en el diseo
Demasiados proveedores para las partes ene el diseo
Diseo complejo para su ensamble
Diseo complejo para su prueba
Tolerancia en las partes demasiado laxa o demasiado estrecha
Se requiere de un proceso de manufactura complejo
Pruebas pobres antes de dejar salir a manufactura
Salida tarda
Partes y abastecedores no usados en diseos anteriores
Uso de componentes poco confiables
Alto costo de los materiales
Demasiadas configuraciones en el producto
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Demasiados cambios en el rea de ingeniera y reproceso
Demasiadas cdulas y niveles en los materiales
Producto no diseado para un ensamble a toda prueba
Diseo de poca confiabilidad
Uso de partes de baja calidad
El diseo incluye caractersticas que los clientes no necesitan
5. Desperdicios en procesos administrativos
Duplicacin de tareas, en parte por falta de informacin compartida
Exceso de movimientos y traslados, en parte como resultado de la mala
disposicin fsica
Tiempos muertos de papelera (trmites que en realidad duran 5 minutos tienen
tiempos de espera en escritorios o papeleras de horas hasta das o semanas).
Excesiva subdivisin de procesos y/o actividades. Falta de trabajo en grupos o
equipos de trabajo.
Ineficiencia de control interno, lo cual ocasiona 4 tipos de problemas:
- Posibles fraudes externos contra la compaa,
- Posibles fraudes internos
- Informacin poco confiable o inexacta a los efectos de la toma de
decisiones
- Falta de cumplimiento a normativas de organismos oficiales
Excesiva cantidad de formularios, con duplicacin de informacin y/o
innecesarios
Formularios mal diseados
Excesivo inventario / stock de formularios
Tareas, procesos y /o actividades innecesarios
Actividades o procesos complejos
Falta de informacin, y administracin por excepcin
Listados de cmputos: innecesarios y/o mal diseados
Informacin fuera de tiempo y/o inexacta
Sobre-estructura organizativa. Ello puede ser el resultado de excesivos
Actividades manuales, tramos de control demasiados cortos, falta de
empowerment, carencia de objetivos organizacionales claramente definidos o
poltica de sobre-empleo.
Software: inadecuado, no parametrizable, de lenta ejecucin, no adaptado a las
caractersticas de la empresa o del negocio.
Cuellos de botella originados en: concentracin o centralizacin de decisiones y/o
autorizaciones, excesivo nmero de firmas autorizantes, cantidad de elementos
crticos escasos en funcin de las necesidades llmense: computadoras,
impresoras, fotocopiadoras y procesos de cmputos.
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Averas y falta de mantenimiento en computadoras, impresoras, sistema lumnico,
telfonos.
Falta de resguardo de datos informticos.
Deficiente supervisin, carencia de liderazgo y ausencia de motivacin.
Deficiente capacitacin del personal
Excesivos niveles de estandarizacin o normativas internas
Exceso de informes internos
Exceso de reuniones internas y/o interrupciones externas
Improductividades por exceso de especializacin o divisin de trabajo
Lentitud de impresoras, fotocopiadoras o procesos de cmputos
Ineficiencia por exceso o por defecto de herramientas de trabajo
Falta de sistematizacin en los archivos documentales, y el tiempo que se requiere
para la localizacin de documentacin
Impresos, dispositivos de trabajo, procedimientos, registros, clculos y comunicaciones
constituyen campo abonado a toda clase de parsitos; copias innecesarias, movimientos intiles,
almacenamiento, excesiva extensin, rutinas complicadas. Los anlisis de sistemas eliminan la
mayor parte de estas innecesarias actividades, pero la simplificacin del trabajo por s sola,
aplicada incansablemente, puede provocar un orden inteligente de los innumerables procesos e
impresos.
6. Desperdicios en procesos informticos
Presupuesto rebasado
Retrasos
Fuerte rotacin de personal en el departamento de proceso de datos
Tiempo insuficiente de ordenador
Tiempo excesivo de ordenador
Incapacidad del personal para diagnosticar la causa de los problemas
Informes que no cuadran
Errores en los datos de salida del ordenador
Se pierden datos de entrada
Datos de entrada incorrectos
Proceso incorrecto
Se pierden ficheros
Se pierden datos de salida
No se comunica el cambio al usuario
No se comunica el cambio al departamento de proceso de datos
Responsabilidad no asignada
Aplazamiento de proyectos importantes
Nadie acepta la responsabilidad de un problema
Disputa acerca del contrato con el proveedor
El contrato no contempla determinados servicios que requiere un producto
La aplicacin adquirida se tiene que modificar en la empresa
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No se dispondr del hardware pedido cuando haga falta
Se efectan ajustes manuales en los datos de salida del ordenador
Solicitudes excesivas de cambio del sistema
Los cambios se solicitan con demasiada premura
El usuario lleva duplicados de los registros
Terminacin anormal (interrupcin)
Bloqueo del terminal
Quejas de los usuarios
Quejas de los clientes
Abuso del sistema para obtener una satisfaccin personal
Abuso involuntario del sistema
Cdigo que no se puede mantener
Error de comienzo / conversin
Utilizacin inadecuada de los recursos informticos
El personal de proceso de datos no comprende las necesidades de la empresa
Conflicto entre el personal de proceso de datos y los usuarios
Falta de datos de reserva
Tiempo excesivo de recuperacin
Solicitudes de hardware adicional
Horas extraordinarias trabajadas en el departamento de proceso de datos
Tiempo excesivo de respuesta para los sistemas en lnea
Software mal diseado
7. Desperdicios en procesos estratgicos
Las mismas llamadas mudas estratgicas, estn conformadas por:
Las capacidades de empleados desaprovechadas.
La falta de enfoque y posicionamiento
Tiempo
Informacin
Oportunidades del entorno
Alta rotacin de los empleados
Clientes / Consumidores
Excesiva divisin del trabajo
Falta de enfoque y posicionamiento
Mala asignacin de los recursos
Malgastar el tiempo
Ausencia de informacin
Desperdiciar las oportunidades del entorno
Desperdiciar las fortalezas de la empresa
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ANEXO II
CARACTERSTICAS DE UN PROVEEDOR DE NIVEL JUST IN TIME
En materia de calidad:
Enve la cantidad correcta.
No requiera inspeccin.
Tenga un buen control de procesos y comunique al cliente los cambios de diseo.
Practique el control de calidad total, de forma que se puedan eliminar de raz las causas
de los problemas.
Ofrezca servicios plenos.
En cuanto a entregas
Debe cumplir con los plazos estipulados.
El embalaje est en consonancia con lo que se requiere en el punto de utilizacin.
Los plazos del proveedor sean cortos y estables.
En relacin al coste
Los precios del proveedor sean justos.
Haya inters y acuerdo a largo plazo entre clientes y proveedores.

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3.- CONCEPTOS CLAVES DEL SISTEMA JUST IN TIME
3.1.- EL SISTEMA DE AUTOCONTROL O (JIDOKA)
J idoka tiene dos significados, uno es automatizacin, en el sentido de sustituir tareas manuales
por tareas mecanizadas sin intervencin del operario desde la entrada de la pieza hasta su
elaboracin, y, en segundo lugar, significa control automtico de defectos por parte de la propia
mquina (autocontrol).
Nos vamos a centrar en la verificacin en el proceso, cuando en el proceso de produccin se
instalan sistemas J idoka se refiere a la verificacin de calidad integrada al proceso.
La aportacin fundamental del J idoka a la deteccin, prevencin y eliminacin de desperdicios,
se basa principalmente en el significado de autocontrol, el cual se subdivide en dos aspectos
fundamentales que son la deteccin y detencin automtica a la finalizacin del lote de
produccin en caso de aparicin de alguna clase de defecto en la pieza que se est elaborando,
esto se realiza mediante la colocacin de sensores, interruptores mecnicos, clulas fotoelctricas,
etc. en las posiciones idneas para el desarrollo de su funcin. A estos mecanismos se les
denomina Poka-Yoke (poka significa errores y yoke significa evitar)
El primer caso de detencin de la mquina de forma automtica al finalizar el lote, implica un
control automtico para facilitar nica y exclusivamente las piezas necesarias al proceso siguiente
en funcin del kanban en proceso, con lo que se evitan problemas de sobreproduccin.
El segundo caso, paro automtico a la aparicin de un defecto, agrava los problemas de
produccin al detener la lnea de fabricacin lo que implica una mayor atencin por parte del
operario (y del supervisor si es necesario) quien soluciona inmediatamente de forma definitiva o
provisional la causa del defecto mejorando el proceso productivo de forma inmediata, o
aportando material de trabajo para los crculos de calidad, involucrndose de forma directa en el
control de calidad, lo cual da ms valor a su trabajo que, a su vez, conlleva una mayor
motivacin. As pues, las piezas elaboradas de esta forma tienen un porcentaje de defectos mucho
ms bajo de lo habitual por lo que al proceso siguiente solamente se servirn piezas catalogadas
como no defectuosas, aunque a veces algn defecto no detectado pase al siguiente proceso, en
este caso, el operario del proceso siguiente, si lo advierte, devuelve la pieza al proceso anterior
para que se analice la causa y se solucione el problema de forma inmediata.
La filosofa J idoka establece los parmetros ptimos de calidad en el proceso de produccin, el
sistema J idoka compara los parmetros del proceso de produccin contra los estndares
establecidos y hace la comparacin, si los parmetros del proceso no corresponden a los
estndares preestablecidos el proceso se detiene, alertando que existe una situacin inestable en el
proceso de produccin la cual debe ser corregida, esto con el fin de evitar la produccin masiva
de partes o productos defectuosos, los procesos J idoka son sistemas comparativos de lo "ideal" o
"estndar" contra los resultados actuales en produccin.
Existen diferentes tipos de sistemas J idoka: visin, fuerza, longitud, peso, volumen, etc. depende
del producto es el tipo o diseo del sistema J idoka que se debe implantar, como todo sistema, la
informacin que se alimenta como "ideal" o "estndar debe ser el punto ptimo de calidad del
producto.
J idoka puede referirse a equipo que se detiene automticamente bajo las condiciones anormales.
J idoka tambin se usa cuando un miembro del equipo encuentra un problema en su estacin de
trabajo. Los miembros del equipo son responsables para corregir el problema, si no pueden deben
detener la lnea. El objetivo de J idoka puede resumirse como:
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Calidad asegurando 100% del tiempo
Averas de equipo previniendo
Mano de obra usando eficazmente
POKA YOKE
Un poka yoke (en japons: a prueba de errores) es un dispositivo generalmente destinado a evitar
errores; algunos autores manejan el poka yoke como un sistema anti-tonto el cual garantiza la
seguridad de los usuarios de cualquier maquinaria, proceso o procedimiento, en el cual se
encuentren relacionados, de esta manera, no provocando accidentes de cualquier tipo;
originalmente que piezas mal fabricadas siguieran en proceso con el consiguiente costo. Estos
dispositivos fueron introducidos en Toyota en la dcada de los 60, por el ingeniero Shigeo Shingo
dentro de lo que se conoce como Sistema de Produccin Toyota. Aunque con anterioridad ya
existan poka yokes, no fue hasta su introduccin en Toyota cuando se convirtieron en una
tcnica, hoy comn, de calidad.
Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los defectos en las
piezas fabricadas se producan por no corregir aquellos. Consecuente con tal premisa caban dos
posibilidades u objetivos a lograr con el poka-yoke:
Imposibilitar de algn modo el error humano; por ejemplo, los cables para la recarga de
bateras de telfonos mviles y dispositivos de corriente continua slo pueden conectarse
con la polaridad correcta, siendo imposible invertirla, ya que los pines de conexin son de
distinto tamao o forma.
Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido. Shingo
cita el siguiente ejemplo: un trabajador ha de montar dos pulsadores en un dispositivo
colocando debajo de ellos un muelle; para evitar la falta de ste ltimo en alguno de los
pulsadores se hizo que el trabajador cogiera antes de cada montaje dos muelles de la caja
donde se almacenaban todos y los depositase en una bandeja o plato; una vez finalizado el
montaje, el trabajador se poda percatar de inmediato del olvido con un simple vistazo a la
bandeja, algo imposible de hacer observando la caja donde se apilaban montones de
muelles.
Actualmente los poka yokes suelen consistir en:
Un sistema de deteccin, cuyo tipo depender de la caracterstica a controlar y en
funcin del cual se suelen clasificar
Un sistema de alarma (visual y sonora comnmente) que avisa al trabajador de
producirse el error para que lo subsane.
3.2.- LA FLEXIBILIDAD EN EL TRABAJO (SHOJINKA)
Shojinka. Puede definirse como "la adaptacin a la demanda mediante la flexibilidad", lo cual
implica modificar el nmero de trabajadores de una seccin segn la demanda basndose
fundamentalmente en la versatilidad de los trabajadores, acompaado por un diseo de planta
(layout) adecuado y una gran facilidad de adaptacin de las mquinas a diferentes tipos de
producciones. Shojinka equivale en esencia a incrementar la productividad ya que en todo
momento se adecua el nmero de trabajadores (mano de obra directa) a la demanda existente, por
lo que se eliminan tiempos ociosos y personal no activo.
La primera piedra angular para la consecucin del shojinka es realizar un diseo en planta que
permita adecuar el ritmo de produccin segn el nmero de trabajadores asignados, diseando las
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secciones en forma de U, aunque para que se consiga es necesario que se cumpla el segundo
factor.
El segundo factor es la versatilidad de los trabajadores, es decir, un operario de una seccin
determinada ha de ser capaz de realizar cualquiera de las operaciones que se desarrollen en ella,
lo que se consigue con un sistema de rotacin de los trabajadores en cada uno de los puestos de la
seccin as como con una continua formacin de ellos.
Finalmente hay que evaluar constante y peridicamente la ruta standard de fabricacin de la
seccin para conseguir efectuar de forma continua la adaptacin real de la fuerza de trabajo a la
demanda puntual. Esto se consigue mediante las mejoras en el proceso que constantemente son
adoptadas gracias a la labor del sistema de sugerencias basado en Crculos de Calidad.
En cuanto al layout de una seccin en forma de U implica que la entrada de productos se realiza
por el mismo lugar que la salida, por lo que se puede efectuar un control instantneo y visual
sobre el ritmo de fabricacin, que aunque controlado por las tarjetas kanban, permiten verificar si
el nmero de kanban es excesivo o insuficiente, as como controlar el proceso para evitar stocks
intermedios en la seccin ya que por cada unidad que entra debe salir una. Adems, con una
distribucin en U, se minimiza la distancia entre las mquinas y los hombres, as pues, en un
momento dado, puede un nmero mnimo de hombres hacerse cargo de toda la seccin mientras
que si se produce un tirn de la demanda un mayor nmero de trabajadores efectuar las tareas.
De igual forma esta distribucin permite desarrollar reas o regiones para operaciones especficas
de acuerdo con la automatizacin de las operaciones; as pues, unidades altamente automatizadas
se disponen en forma de U y se coloca un operario que controla la entrada y la salida
simultneamente, mientras que si, por ejemplo, se sitan las mquinas en forma de lnea recta se
necesitaran como mnimo dos para controlar estas operaciones. En definitiva se trata de ver
como flexible lo que en occidente se considera fijo (los trabajadores) y ms fijo lo que se
considera ms "flexible" (maquinaria). Finalmente otra ventaja adicional que aporta esta
distribucin en U es la posibilidad de ayuda por parte de otros operarios de la seccin al estar
relativamente cerca, lo que se utiliza, como veremos, en la formacin de recin llegados a la
seccin en la rotacin de tareas. As pues una combinacin adecuada de secciones en U facilita la
adecuacin del ritmo de produccin a la demanda ya que permite el funcionamiento de todas las
secciones con un menor nmero de empleados reduciendo el ritmo de produccin con solo
reasignar las tareas entre menos personal, esto es, lograr shojinka.


Para conseguir shojinka como hemos visto no slo es suficiente una distribucin en planta
adecuada sino que adems es necesario que los trabajadores sean capaces de manejar diferentes
tipos de mquina en un mismo momento, es decir, frente a la visin occidental de los
"especialistas" nos encontramos que los trabajadores japoneses son "polivalentes". Para lograr tal
polivalencia se utiliza el mtodo de rotacin de tareas, as pues, cada operario realiza tareas
diferentes en momentos diferentes.
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Es menester adems, para lograr el shojinka lograr la versatilidad de las mquinas. Ello se logra
realizando lotes de produccin muy pequeos, incluso unitarios, por lo que ser necesario realizar
muchos cambios de herramientas a lo largo de la jornada. Si los tiempos de preparacin fueran
elevados sera virtualmente imposible lograr tal nivel de flexibilidad. Para poder nivelar la
produccin y, a su vez conseguir la mxima flexibilidad los tiempos de preparacin de las
mquinas han de reducirse a menos de 10 minutos. Esta es la base del sistema SMED, reducir los
tiempos de preparacin de mquina a una cifra de un dgito en minutos.
Fases de aplicacin de SMED:
Etapa 1: Conocer las condiciones reales de la preparacin a mejorar.
Etapa 2: Separar preparacin interna de preparacin externa.
Etapa 3: Convertir la preparacin interna en externa.
Etapa 4: Perfeccionamiento de todos los aspectos de la preparacin.
3.3.- EL PENSAMIENTO CREATIVO O IDEAS INNOVADORAS (SOIFUKU)
Soifuku. Su significado es "el fomento de las ideas innovadoras", y tras ella se encuentra otro de
los pilares filosficos en la eliminacin de desperdicios y mejora de la productividad. Se trata en
definitiva de la involucracin de la totalidad del personal de la empresa en la toma de decisiones,
sobre todo operativas.
La productividad se define como la relacin entre la cantidad real de bienes y servicios obtenidos,
y la cantidad real de trabajo y capital empleados en el proceso productivo. La importancia del
concepto de productividad reside en que incrementos de sta comportan beneficios tan
importantes a nivel de la propia empresa como son los incrementos de su rentabilidad y de su
competitividad, y a nivel social de la elevacin del nivel de vida y la estabilizacin de los precios.
En suma los incrementos de productividad se traducen en aumentos de las probabilidades de
supervivencia de una empresa, lo cual implica producir lo mismo, pero ms barato.
Segn la definicin de productividad se puede actuar en dos frentes para incrementarla. En
primer lugar se puede aprovechar mejor el capital en el sentido de la inversin en maquinaria ms
adecuada, esto es, incrementando la tecnologa; y en segundo lugar utilizar menor nmero de
trabajadores para producir lo mismo o bien producir ms con los mismos trabajadores. Existe,
adems, una tercera va de actuacin consecuencia de la interactividad de las dos anteriores que
pasa por la mejora de los procesos productivos, es decir, adecuando y mejorando la forma de
utilizacin del capital por parte de la fuerza de trabajo.
Las mejoras en la calidad pueden venir por dos vertientes:
En primer lugar mediante un absoluto control de calidad efectuado fundamentalmente por
la maquinaria utilizada (J idoka) y por los propios trabajadores de tal forma que garantice
que ninguna pieza defectuosa vaya al proceso siguiente.
La segunda vertiente para actuar es en la mejora intrnseca de los procesos productivos
incorporando o modificando tareas que permitan eliminar causas de defectos en la
produccin.
Pensamiento Creativo: coincidente con el mejoramiento continuo propuesto por Deming, que
requiere la bsqueda permanente de nuevas y mejores vas, actividad que segn Drucker restara
eficiencia a la tarea.



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EL LEADOR Jorge Bucay
Como ilustracin a este tema queremos incluir el siguiente aporte de J orge Bucay:
"Haba una vez un hachero que se present a trabajar en una maderera. El sueldo era bueno y las
condiciones de trabajo mejores an; as que el hachero se decidi a hacer buen papel.
El primer da se present al capataz, quien le dio un hacha y le design una zona.
El hombre entusiasmado sali al bosque a talar.
En un solo da cort dieciocho rboles.
Te felicito- dijo el capataz sigue as.
Animado por las palabras del capataz, el hachero se decidi a mejorar su propio desempeo al da
siguiente; as que esa noche se acost bien temprano.
A la maana se levant antes que nadie y se fue al bosque.
A pesar de todo el empeo, no consigui cortar ms que quince rboles.
Me debo haber cansado pens y decidi acostarse con la puesta del sol.
Al amanecer, se levant decidido a batir su propia marca de dieciocho rboles. Sin embargo, ese
da no lleg ni a la mitad.
Al da siguiente fueron siete, luego cinco y el ltimo da estuvo toda la tarde tratando de voltear
su segundo rbol.
Inquieto por el pensamiento del capataz, el hachero se acerc a contarle lo que le estaba pasando,
y a jurarle y perjurarle que se esforzara al lmite de desfallecer.
El capataz le pregunt:
Cundo afilaste tu hacha la ltima vez?
Afilar? No tuve tiempo de afilar, estuve muy ocupado cortando rboles."
4.- EL SISTEMA KAMBAN
4.1.- INTRODUCCIN:
Se define KANBAN como "Un sistema de produccin altamente efectivo y eficiente". KANBAN
significa en japons: etiqueta de instruccin. Su principal funcin es ser una orden de trabajo, es
decir, un dispositivo de direccin automtico que nos da informacin acerca de qu se va ha
producir, en qu cantidad, mediante qu medios y cmo transportarlo.
4.2.- FUNCIONES DE KANBAN
Son dos las funciones principales de KANBAN: Control de la produccin y mejora continua de
los procesos.
Por control de la produccin se entiende la integracin de los diferentes procesos y el desarrollo
de un sistema J IT en el cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las
diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a los proveedores.
Por la funcin de mejora continua de los procesos se entiende la facilitacin de mejora en las
diferentes actividades de la empresa mediante el uso de KANBAN, esto se hace mediante la
reduccin de los niveles de inventario y la aplicacin de tcnicas ingenieriles (eliminacin de
desperdicio, organizacin del rea de trabajo, reduccin de set-up, utilizacin de maquinaria vs.
utilizacin en base a demanda, manejo de multiprocesos, poka-yoke, mecanismos a prueba de
error, mantenimiento preventivo, mantenimiento productivo total, etc.),
Bsicamente KANBAN nos servir para lo siguiente:
1- Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento.
2- Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del rea de trabajo.
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3- Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y prevenir el
exceso de papeleo innecesario.
Otra funcin de KANBAN es la de movimiento de material, la etiqueta KANBAN se debe mover
junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrn los siguientes puntos:
1- Eliminacin de la sobreproduccin.
2- Prioridad en la produccin, el KANBAN con mas importancia se pone primero que los
dems.
3- Se facilita el control del material.
4.3.- IMPLEMENTACIN DEL KANBAN
Es importante que el personal encargado de produccin, control de produccin y compras
comprenda como un sistema KANBAN (J IT), va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia
mediante la reduccin de la supervisin directa.
Bsicamente los sistemas KANBAN pueden aplicarse solamente en fbricas que impliquen
produccin repetitiva.
Se debern tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de implementar KANBAN:
1- Determinar un sistema de calendarizacin de produccin para ensambles finales para
desarrollar un sistemas de produccin mixto y etiquetado.
2- Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales, esto implica
designar lugares para que no haya confusin en el manejo de materiales, se debe hacer
obvio cuando el material esta fuera de su lugar.
3- El uso de KANBAN esta ligado a sistemas de produccin de lotes pequeos.
4- Se debe tener en cuenta que aquellos artculos de valor especial debern ser tratados
diferentes.
5- Se debe tener buena comunicacin desde el departamento de ventas a produccin para
aquellos artculos cclicos a temporada que requieren mucha produccin, de manera que
se avise con bastante anticipo.
6- El sistema KANBAN deber ser actualizado constantemente y mejorado continuamente.
Implementacin de Kanban en cuatro fases
Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de usar
KANBAN
Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con mas problemas para facilitar su
manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continua
en la lnea de produccin.
Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que
para esto los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN, se deben tomar en cuanta todas
las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante
informarles cuando se va estar trabajando en su rea.
Fase 4. Esta fase consiste de la revisin del sistema KANBAN, los puntos de reorden y los
niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el
funcionamiento correcto de KANBAN:
1- Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia
2- Si se encuentra algn problema notificar al supervisor inmediatamente
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4.4.- REGLAS DE KANBAN
Regla 1: no se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes
La produccin de productos defectuosos implica costos tales como la inversin en materiales,
equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si
se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo, par prevenir que este no vuelva
a ocurrir.
Observaciones para la primera regla:
- El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir
inmediatamente.
- El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe
permitir la recurrencia.
Regla 2: los procesos subsecuentes requerirn solo lo que es necesario.
Esto significa que el proceso subsecuente pedir el material que necesita al procesos anterior, en
la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una perdida si el proceso anterior suple
de partes y materiales al proceso subsecuente en el momento que este no los necesita o en una
cantidad mayor a la que este necesita. La perdida puede ser muy variada, incluyendo perdida por
el exceso de tiempo extra, perdida en el exceso de inventario, y la perdida en la inversin de
nuevas plantas sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente. La peor perdida
ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que es necesario cuando estos esta produciendo
lo que no es necesario.
Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla. Si suponemos que el proceso anterior
no va a suplir con productos defectuosos al proceso subsecuente, y que este proceso va a tener la
capacidad para encontrar sus propios errores, entonces no hay necesidad de obtener esta
informacin de otras fuentes, el procesos puede suplir buenos materiales. Sin embargo el proceso
no tendr la capacidad para determinar la cantidad necesaria y el momento adecuado en el que los
procesos subsecuentes necesitaran de material, entonces esta informacin tendr que se obtenida
de otra fuente. De tal manera que cambiaremos la forma de pensar en la que "se suplir a los
procesos subsecuente" a "los procesos subsecuente pedirn a los procesos anteriores la cantidad
necesaria y en el momento adecuado"
Este mecanismo deber ser utilizado desde el ultimo proceso hasta el inicial, en otras palabras
desde el ultimo proceso hasta el inicial.
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o requerirn
arbitrariamente del proceso anterior:
1- No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN.
2- Los artculos que sean requeridos no deben exceder el numero de KANBAN admitidos.
3- Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompaar a cada articulo.
Regla 3: producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente.
Esta regla fue hecha con la condicin de que el mismo proceso debe restringir su inventario al
mnimo, para esto se deben tomar en cuanta las siguientes observaciones:
1- No producir mas que el numero de KANBANES.
2- Producir en la secuencia en la que los KANBANES son recibidos.
Regla 4: balancear la produccin
De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos
subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos mantener al equipo y a los trabajadores
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de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria.
En este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera incontinua con respecto al
tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y maquinas en exceso para
satisfacer esa necesidad. En este punto es el que hace nfasis la cuarta regla, la produccin debe
estar balanceada o suavizada.
Regla 5: Kanban es un medio para evitar especulaciones
De manera que para los trabajadores, KANBAN, se convierte en su fuente de informacin para
produccin y transportacin y ya que los trabajadores dependern de KANBAN para llevar a
cabo su trabajo, el balance del sistema de produccin se convierte en gran importancia.
No se vale especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar mas material la siguiente vez,
tampoco, el proceso subsecuente puede preguntarle al proceso anterior si podra empezar el
siguiente lote un poco mas temprano, ninguno de los dos puede mandar informacin al otro,
solamente la que esta contenida en las tarjetas KANBAN. Es muy importante que este bien
balanceada la produccin.
Regla 6: estabilizar y racionalizar el proceso.
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si esto no es
tomado en cuenta seguirn existiendo partes defectuosas.
4.5.- TIPOS DE KANBAN Y SUS USOS
Estos varan de acuerdo a su necesidad:
Kanban de produccin:
Este tipo de KANBAN es utilizado en lneas de ensamble y otras reas donde el tiempo de parada
es cercano a cero. Cuando las etiquetas no pueden ser pegadas al material por ejemplo, si el
material esta siendo tratado bajo calor estas debern ser colgadas cerca del lugar de tratamiento
de acuerdo a la secuencia dentro del proceso.
Kanban sealador/kanban de material:
Este tipo de etiquetas es utilizado en reas tales como prensas, moldeo por infeccin y
estampado. Se coloca la etiqueta KANBAN sealando ciertas posiciones en las reas de
almacenaje, y especificando la produccin del lote, la etiqueta sealador KANBAN funcionara de
la misma manera que un KANBAN de produccin.
Informacin necesaria en una etiqueta Kanban:
La informacin en la etiqueta KANBAN debe ser tal, que debe satisfacer tanto las necesidades de
manufactura como las de proveedor de material. La informacin necesaria en KANBAN seria la
siguiente:
1- Numero de parte del componente y su descripcin
2- Nombre/Numero del producto
3- Cantidad requerida
4- Tipo de manejo de material requerido
5- Donde debe ser almacenado cuando sea terminado
6- Punto de reorden
7- Secuencia de ensamble/produccin del producto
Cmo circulan los kanbanes (caso Toyota):
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1- Cuando las piezas necesarias en la lnea de montaje se van a utilizar primero, se recoge un
KANBAN de transporte y se coloca en una posicin especifica.
2- Un trabajador lleva este KANBAN hasta el proceso previo para obtener piezas
procesadas. Retira un KANBAN de produccin de un palet de piezas procesadas y lo
coloca en una posicin prefijada. El KANBAN de transporte se coloca en el palet y el
palet se transporta a la lnea.
3- El KANBAN de trabajo en proceso o KANBAN de produccin retirado del palet en el
proceso previo, sirve como tarjeta de orden e instruccin de trabajo que promueve el
procesamiento de piezas semiprocesadas aprovisionadas desde el proceso previo.
4- Cuando ocurre esto, la tarjeta de produccin correspondiente el proceso anterior al previo
se retira de un palet de piezas semiproducidas y se reemplaza por un KANBAN de
transporte.
Con este sistema, solamente se necesitan indicar los cambio de planes al final de la lnea de
montaje. Este sistema tiene el beneficio aadido de simplificar la burocracia, cuando la
produccin se ejecuta pasando instrucciones a cada proceso, algunos de estos pueden retrasarse, o
la produccin especulativa puede generar inventarios innecesarios. El sistema KANBAN
previene este despilfarro.
El sistema de produccin intenta minimizar los inventarios de trabajos en proceso as como los
stocks de productos acabados. Por esta razn, requiere una produccin en pequeos lotes, con
numerosas entregas y transportes frecuentes. No se utilizan las tarjetas de instruccin de trabajo y
transferencia de los procesos convencionales de control. En vez de ello, los tiempos y los lugares
de las entregas se especifican en detalle. El sistema se establece como sigue:
- Las entregas se realizan varias veces al da.
- Los puntos de entrega fsica se especifican en detalle para evitar colocar piezas en
almacn y tener despus que retirarlas para transferirlas a la lnea.
- El espacio disponible para la colocacin de piezas se limita para hacer imposible
acumular excesos de stocks.
El movimiento de los KANBANES regula el movimiento de los productos. Al mismo tiempo, el
numero de KANBANES restringe el numero de productos en circulacin. El Kanban debe
moverse siempre con los productos.
4.6.- VENTAJAS DEL USO DE SISTEMAS JIT Y KANBAN
1- Reduccin en los niveles de inventario
2- Reduccin en trabajo en proceso
3- Reduccin de tiempos cados
4- Flexibilidad en la planificacin de la produccin
5- El rompimiento de las barreras administrativas
6- Trabajo en equipo, Crculos de Calidad y Autonomacin (Decisin del trabajador de
detener la lnea)
7- Limpieza y mantenimiento
8- Provee informacin rpida y precisa
9- Evita sobreproduccin
10- Minimiza desperdicios
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Un sistema KANBAN promueve mejoras en dos aspectos:
- El KANBAN hace patentes las situaciones anormales cuando se provocan por averas
de maquinas y defectos del producto.
- Una reduccin gradual en el numero de KANBANES conduce a reducciones en el
STOCK, lo que termina con el rol de STOCK como amortiguador frente a las
inestabilidades de la produccin. Esto pone al descubierto los procesos infracapacitados
y a los que generan anomalas y simplifica el descubierto de los puntos que requieren
mejora. La eficiencia global se incrementa concentrndose en los elementos dbiles
(Teora de Restricciones).
Una de las funciones de Kamban es la de transmitir la informacin al proceso anterior para saber
cuales son las necesidades del proceso actual. Si hay muchos Kambanes , la informacin deja de
ser tan efectiva, si hay muchos Kambanes no se sabe cuales partes son realmente necesitadas en
ese momento.
Si se reduce el numero de Kambanes se reduce el numero de paradas. Mientras menos Kambanes
existan es mejor la sensibilidad del sistema.




El Kanban es un sistema que permite el lanzamiento de rdenes de aprovisionamiento y de produccin mediante la utilizacin de
unas tarjetas (en japons Kanban) u otro sistema equivalente, que sirven para solicitar al proceso anterior, un nmero
determinado de materiales o componentes que deben reponerse o producirse, dado que ya han sido consumidos (Huang et al
1983).
Para poner en prctica este mtodo necesita que en la lnea de produccin ,tanto al principio como al final de un proceso,
existan contenedores y otros elementos que servirn para almacenar las piezas y para transportarlas desde el final de un
proceso hasta el principio de otro y viceversa (Sepehri 1985). Estos contenedores tendrn su correspondiente tarjeta que
contendr los datos del suministro (cdigo de pieza, cantidad, proceso solicitante, proceso al que va destinado, etc.), de manera
que la cantidad especificada ser la capacidad del contenedor. Al principio y al final de cada proceso habr unos casilleros
donde se depositarn las tarjetas.
Se utilizan dos clases de knbanes principalmente :
1) Kanban de retirada o transporte: Indica la clase y la cantidad de producto que un proceso debe retirar del proceso anterior.
2) Kanban de produccin: Indica la clase y cantidad de un producto que un proceso debe producir.





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