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till

McGraw-Hili

OfENEUERE mUCATION

LA GESTION , DES OPERATIONS


William J. Stevenson
Rochester Institute of Technology

2 e edition

Claudio Benedetti
Ecole de Technologie Superieure
avec la collaboration de Hocine Bourenane

APICS
THE EDUCATIONAL SOCIETY
fOR RESOURCE MANAGEMENT

..... Cheneliltre 1.l1li McGraw-Hili


CHENELIERE EDUCATION

La gestion des op6ratlons Produits et services, 2e edition


Traduction et adaptation de: Operations Management, Eighth Edition de William J. Stevenson 2005 McGraw-Hili Companies (ISBN 0-07-297122-3)

Dans cet ouvrage, Ie masculin est utilise com me representant des deux sexes, sans discrimination regard des hommes et des femmes, et dans Ie seul but d'alleger Ie texte.

2007,2001 Les ~dltlons de la Cheneliere Inc.


Editeur: Sylvain Menard Editeur deJegue: Pierre Frigon Coordination: Martine Brunet, Frederique Grambin, Nathalie Larose, Guillaume Proulx Traduction et adaptation: Claudio Benedetti Revision linguistique: Julie Beaulieu COffection depreuves: Isabelle Rolland et Zerofote Infographie: Infoscan Collette Conception de la couverture: Norman Lavoie Conception graphique: Norman Lavoie, Infoscan Collette

Plusieurs marques de commerce sont mentionnees dans cet ouvrage. L'Editeur n'a pas etabli de liste de ces marques de commerce et de leur proprietaire, et n'a pas insere Ie symbole approprie chacune d'elles puisqu'elles sont nommees a titre informatif et au profit de leur proprietaire, sans aucune intention de porter atteinte aux droits de propriete relatifs a ces marques.

Catalogage avant publication de Bibliotheque et Archives Canada


Stevenson, William J. La gestion des operations: produits et services

2 e ed.
Traduction de la 8e ed. anglaise de: Production/operations management. Comprend des ref. bibliogr. et un index. Comprend du texte en anglai.s. ISBN 2-7651-0406-9 1. Production - Gestion. 2. Produits commerciaux - Gestion. 3. Services (lndustrie) Gestion. 4. Production - Gestion Problemes et exercices. I. Benedetti, Claudio, 1949- . II. Titre. TS155.S785142006 658.5 C2006-94 11 30-1

I.r .. McGraw-Hili
CHENELIERE EDUCATION

Cheneliere

7001, boul. Saint-Laurent Montreal (Quebec) Canada H2S 3E3 Telephone: (514) 273-1066 Telecopieur: (514) 276-0324 info@cheneliere.ca Tous droits reserves. Toute reproduction, en tout ou en partie, sous quelque forme et par quelque procede que ce so it, est interdite sans I'autorisation ecrite prealable de I'Editeur.

ISBN 2-7651-0406-9
Depot legal: 1er trimestre 2007 Bibliotheque et Archives nationales du Quebec Bibliotheque et Archives Canada Imprime au Canada 3 4 5 ITG 10 09 08

Nous reconnaissons I'aide financiere du gouvernement du Canada par I'entremise du Prowamme d'aide au developpement de I'industrie de I'edition (PADIE) pour nos activites d'edition.

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Remerciements

Je desire souligner Papport des personnes suivantes, qui m'ont appuye dans Ie choix du projet initial et qui m'ont foumi leurs precieux commentaires au debut de la demarche: Rene Gelinas, de I'UQTR; Daoud Ait-Kadi, Ossama Kettani et Joelle Bouchard, de l'Universite Laval; Amadou Diallo, de l'UQAM ; Fran~ois Julien, de l'Universite d'Ottawa; Sebastien Azondekon, de I'UQAH; Youssef A. Youssef, de l'ETS. J'adresse des remerciements particuliers pour leurs conseils ames amis MM. Rene Rochette, de l'UQTR, Jean Harvey, de l'UQAM, et Mme Suzanne Tasse, du college Ahuntsic, ainsi qu'a mes guides MM. Laurent Villeneuve et Mario Godard, et Marcel Gauthier de l'Ecole Poly technique de Montreal. . Cet ouvrage aurait ete difficile a realiser sans Ie Dictionnaire de la gestion de la production et des stocks (Quebec/Amerique). En effet, en plus de nous inspirer a respecter la langue fran~aise, Ie travail de Mme Marie-Eva de Villers (HEC Montreal) nous fut d'un grand secours. Je veux egalement souligner l'apport des personnes suivantes pour leurs commentaires et suggestions a un moment ou a I'autre de la presente edition: Angel Ruiz Bartolome, de I'Universite Laval; Marie-Eve Faust, de I'UQAM; Viviane Gascon, de l'UQTR; Helene Giroux, de HEC Montreal; Marc Gravel, de l'UQAC; Fran~ois Julien, de I'Universite d'Ottawa; Guy Maltais, de l'Universite Sherbrooke; France Ruest, de l'UQAR. Merci au personnel de la maison d'edition Cheneliere Education, plus particulierement a M. Sylvain Menard. Je tiens egalement a souligner la collaboration de mon ami Hocine Bourenane pour son travail de parfaite concordance entre Ie guide de l'etudiant et l'ouvrage principaL Enfin, je remercie les membres de rna famille, mon epouse, Pierrette, mes fils, Carlo et Bruno, man petit-fils, Giancarlo et rna mere, Maria, pour la patience dont its ant fait preuve durant ces deux dernieres annees.

_.. L/.J~
Claudio Benedetti

Preface
11 me fait plaisir de souligner la contribution de Claudio Benedetti au domaine de l'enseignement de la gestion des operations. Tout au long de sa carriere, Claudio a eu Ie souci de produire du materiel pedagogique de qualite pour repondre aux besoins du marche francophone collegial et universitaire. On sait a quel point les bons ouvrages de reference en gestion des operations sont rares dans la langue de Moliere. C'est pourquoi je tiens a feliciter Claudio pour cette nouvelle publication qui reflete son devouement et sa passion pour la gestion des operations. Felicitations! Jacques Roy Professeur titulaire et directeur Service de l'enseignement de la gestion des operations et de la logistique HEC Montreal

Cette nouvelle edition de la traduction et de l'adaptation en langue franc,;aise du c1assique de Stevenson en gestion des operations constitue une nouvelle contribution majeure de Claudio Benedetti. C'est un ouvrage fascinant qui permet de constater l'evolution des approches et techniques de gestion des operations et de mesurer leur importance grandissante face a la delocalisation et a l'internationalisation des entreprises. Bravo Claudio!

Robert L. Papineau, ing., Ph. D., M.A.C.O., O.Q. Directeur general Ecole Poly technique Membre senior, lIE Membre, Academie canadienne du genie Fellow, World Association for Productivity Science

C'est avec ]Ole que je salue la publication de la deuxieme edition de La gestion des operations: produits et services de MM. Claudio Benedetti et William J. Stevenson en raison du souci de precision terminologique dont font preuve les auteurs. Pour ceux qui assurent la difficile mission d'enseigner, Ie recours aux termes justes constitue un imperatif. En effet, les pedagogues savent bien qu'its jouent un role exemplaire a divers titres, dont celui de la qualite de la communication. Selon toute probabilite, Ie vocabulaire technique qu'ils emploient deviendra celui des etudiants, futurs cadres et dirigeants au sein des organisations. A cet egard, La gestion des operations: produits et services represente une contribution importante a l'implantation de la terminologie franc,;aise de cette discipline. Par cette deuxieme edition, cet ouvrage de reference connait un important enrichissement et parvient a une belle maturite. Nous lui souhaitons un bon accueil et une large diffusion. Marie-Eva de Villers Auteure du Multidictionnaire de la langue franr;aise et du Dictionnaire de la gestion de la production et des stocks

Avant-propos
La GESTION DES OPERATIONS PRODUITS ET SERVICES DEUXIEME EDITION WILLIAM J. STEVENSON

Rochester Institute of Technology


CLAUDIO BENEDETTI

Ecole de technologie superieure


Le present ouvrage a pour but d'informer les etudiants des premier et deuxieme cycles au aujet de la gestion de la production et des operations, un domaine tres dynamique qui contribue a l'evolution de toute organisation. Nous voulons les sensibiliser a la capaeite et a l'imporrance de la gestion des operations, aussi bien dans Ie secteur manufacturier que dans celui des services. Les notions etudiees iei ont toutes des applications pratiques et concement l'ingenierie des methodes, la comptabilite analytique, la gestion genera Ie, les methodes quantitatives et les statistiques. De plus, les activites de la production et des operations (la prevision, la localisation d'un bureau ou d'une usine, la repartition des ressources, la conception des produits et services, les activites d'ordonnancement, l'assurance et l'amelioration de 1a qualite) sont des activites centraies et souvent strategiques dans les trois secteurs principaux de l'economie des nations: Ie primaire (l'exploitation), Ie secondaire (la transformation) et Ie tertiaire (lea services). Quel que soit Ie domaine OU l'on travaille, on a a gerer des operations avec une vue d'ensemble. Le modele que nous avons preconise depuis 1978, qui tient compte des facteurs politiques, economiques, sociaux, technologiques et ecologiques (PESTE), est plus que jamais mis en valeur avec l'approche de developpement durable. Nous avons particu!ierement insiste sur la responsabilite sociale des gestionnaires; de plus, une charte d'ethique est au chapitre consacre aux approvisionnements. Les operations epurees (Lean Manufacturing)' qui contribuent a minimiser Ie gaspillage des ressources, sont les fondements de la gestion des operations modeme.

A l'aide d'exemples pris dans l'actualite locale et intemationale, ce livre illustre les applications immediates et futures de la gestion des operations sur Ie niveau de vie de Ia societe.
Les nouvelles tendances afffectant Ie domaine y sont presentees: RFlD, ERP, les 5 M, PYA, reponse rapide, PPPR, etc. Ce livre tend aussi distribution.

a faire Ie lien entre les operations, la logistique et les reseaux de

Ce manuel contient beaucoup de materiel. Les professeurs qui preferent une approche quantitative apprecieront particuW:rement les nombreux exemples et les problemes, et ceux qui privilegient une approche plus qualitative apprecieront les cas presentes en fin de chapitre. De toute evidence, eleves et professeurs y puiseront des informations essentielles sur la gestion des operations. Un grand souci a ete apporte a la precision des termes utilises, comme en fait foi Ie lexique a la fin du livre.

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Claudio Benedetti

Note aI'etudiant
Le contenu de ce manuel doit faire partie de vos connaissances de base. Par consequent, vous tirerez profit de votre etude de la gestion de la production et des operations, peu importe votre specialisation. Sur Ie plan pratique, il s'agit d'un cours de gestion. On y decrit principes et des concepts dont un bon nombre est applicable ad'autres aspects de votre vie professionnelle et personnelle. Certains etudiants abordent ce cours avec apprehension en raison de la difficulte ou de la monotonie de son contenu, ou encore parce qu'il concerne strictement la gestion de l'usine . Or, c'est tout Ie contraire: Ie sujet de cet ouvrage est essentiel a tous les etudiants en administration et en genie. On y traite de la fabrication et des services, et il est applicable a tous les secteurs importants de l'economie. En effet, la plupart des objets qui vous entourent ont ete fabriques: voitures, camions, avions, vetements, chaussures, ordinateurs, livres, stylos, chaines stereo, telephones cellulaires, etc. Il est donc logique de savoir comment on fabrique ces objets. En outre, rappelez-vous que la fabrication est largement responsable du niveau de vie des habitants des pays industrialises. Apres avoir termine l'etude de cet ouvrage, vous pourrez: 1) 2) 3) 4) 5) degager les points importants concernant la gestion des operations; maltriser la terminologie et l'utiliser; resoudre des problemes concrets ; mettre les notions et les techniques en application; discuter de la gestion, de ses avantages et de ses limites, et ce, de maniere pertinente.

Dans ce manuel, nous mettons l'accent sur Ia resolution de problemes, car ils illustrent concepts et les techniques etudies. En outre, a la fin de la plupart des chapitres, vous trouverez une panoptie de problemes resolus. Vous constaterez que la majorite contiennent tres souvent un grand nombre de details. Pour etudier et resoudre les problemes, nous vous suggerons de : 1) 2) 3) 4) lire Ie sommaire du chapitre et ses objectifs d'apprentissage; lire d'abord Ie resume du chapitre, puis Ie chapitre en profondeur; passer en revue les questions de discussion et de revision et tenter d'y repondre ; resoudre les problemes al'aide des problemes resolus et des exemples des chapitres.

Table des matieres


PARTIE I INTRODUCTION 1 Chapitre1 La gestion des operations 2 1.1 Introduction: La gestion de la production et des operations 3 1.2 Les differentes fonctions au sein de I'entreprise 4 1.3 La production des biens et I'offre des services 9 1.4 Les objectifs des operations et la responsabilite des gestionnaires 13 1.5 La prise de decisions en gestion des operations 15 1.6 L'evolution historique de la gestion des operations 18 1.7 Les nouvelles tendances 22 1.8 Pourquoi etudier la gestion des operations? 27 1.9 Conclusion 28 Terminologie 29 Questions de discussion et de revision 30 Chapitre 2 La competitivite, la strategie et la productivite 33 2.1 Introduction 34 2.2 La competitivite 34 2.3 La strategie 37 2.4 La productivite 46 2.5 Conclusion 53 Terminologie 54 Problemes resolus 54 Questions de discussion et de revision 54 Problemes 55

Les previsions basees sur des series chronologiques 69 3.8 Les techniques de previsions associatives . les regressions 80 3.9 La precision et Ie suivi des previsions 90 3.10 Le choix d'une technique de prevision 98 3.11 Conclusion 99 Termin%gie 101 Problemes resolus 101 Questions de discussion et de revision 109 Problemes 110
3.7

PARTIE III La conception des systemes de Production 118 Chapitre 4 La conception des produits et des services 119 4.1 Introduction 120 4.2 Les objectifs de la conception des produits et des services 120 4.3 Le processus de conception 122 4.4 Les facteurs a considerer au moment de la conception du produit et du processus 124 Les types de produits et de services: 4.5 la standardisation et la normalisation 127 4.6 La conception des produits 132 4.7 La conception des services 139 Le deploiement de la fonction qualite (oFQl 144 4.8 4.9 Le modele de Kano 146 4.10 La fiabilite 147 4.11 Les strategies operationnelles 149 4.12 Conclusion 149 Terminologie 150 Questions de discussion et de revision 151 Problemes 151 Chapitre 5 La determination de la capacite d'operation 153 5.1 Introduction 154 L'importance de la determination 5.2 de la capacite 154 5.3 La capacite de production: une decision strategique 155 5.4 Les indicateurs de mesure de la capacite 158 5.5 Les facteurs qui determinent la capacite n~elle 161 5.6 L'horizon de temps et la determination de la capacite 163 5.7 L'elaboration d'options de capacite 164

PARTIE 1\ Les previsions 59 Chapitre 3 Les previsions 60 3.1 Introduction 61 3.2 La classification des previsions en fonction du temps 62 3.3 Les principes et caracteristiques des previsions 64 3.4 Les etapes du processus de prevision 64 3.5 Les methodes de prevision 66 3.6 Les previsions basees sur Ie jugement et I'opinion 67

XII 5.8 5.9

TABLE DES MATIERES

L'evaluation des options 168 Conclusion 176 Terminologie 176 Problemes resolus 177 Questions de discussion et de revision 179 Problemes 179
Supplement du chapitre 5 La theorie des decisions 182 S-S.1 Introduction 183

Chapitre 7 L'organisation scientifique du travail 273 7.1 Introduction 274 7.2 L'organisation scientifique du travail 274 7.3 L'etude du travail: I'approche conception 276 7.4 L'etude des methodes 280 7.5 La mesure du travail 291 7.6 La remuneration 303 7.7 Conclusion 306

S-S.2 Les causes des mauvaises decisions 183 S-S.3 L'environnement decisionnel184 S-S.4 Les decisions en situation d'incertitude 185 S-S.S Les decisions en situation de risque 186 S-S.6 L'arbre de decision 187 S-S.7 La valeur prevue en information parfaite (VPIP) 188 S-S.8 L'analyse de sensibilite 189 Terminologie 191 Problemes resolus 192 problemes 195
Chapitre 6 La selection du processus et la conception de I'amenagement 199 6.1 Introduction 200 6.2 La selection des processus 200 6.3 La typologie des processus operationnels 201 6.4 L'amenagement 211 6.5 Les types d'amenagement 212 6.6 L'amenagement cellulaire 217 6.7 L'amenagement des services 220 6.8 Les raisons d'un reamenagement 223 6.9 La conception de I'amenagement-produit: I'equilibrage des operations 224 6.10 La conception de I'amenagement-processus 232 6.11 Conclusion 238 Terminologie 239

Terminologie 308 Problemes resolus 308 Questions de discussion et de revision 309 Problemes 310
SuPPlement du chapitre 7 Les courbes d'apprentissage 313 S-7.1 La notion de courbes d'apprentissage 314 S-7.2 Les applications et les limites de la courbe d'apprentissage 317 S-7.3 La loi de Caquot 318 Problemes resolus 319 Problemes 319 Chapitre 8 La localisation 322 8.1 Introduction 323 8.2 La nature des decisions de localisation 323 8.3 La procedure generaIe de prise de decisions de localisation 325 8.4 Les facteurs influant sur les decisions de localisation 326 8.5 La localisation au niveau international 333 8.6 L'evaluation des choix de localisation 335 8.7 Conclusion 341 Terminologie 341 Problemes resolus 342 Questions de discussion et de revision 343 Problemes 343 Supplement du chapitre 8 Le modele du transport 347 S-8.1 Introduction 348 S-8.2 Les donnees du probleme 348 S-8.3 L'utllisation du logiciel MS Excel 355 S-8.4 Conclusion 356 Terminologie 356 Problemes 356

Problemes resolus 240 Questions de discussion et de revision 244 Probh?mes 245


supplement du chapitre 6 La programmation lineaire 253 S-6.1 Introduction 254 S-6.2 La programmation lineaire (PLl 254 S-6.3 La methode graphique 255 S-6.4 La methode du simplex 262 Problemes resolus 268 Problemes 269

TABLE DES MATllIliRES

PARTIE IV LA QUALITI~ 360


Chapitre 9 La gestion de la qua lite 361

Introduction 362 L'evolution de la gestion de la qualite 362 Les maitres a penser du domaine de la qualite 364 9.4 Les notions de base de la qualite 369 9.5 La responsabilite de la qualite 378 9.6 Les prix de la qualite 379 9.7 La certification de la qualite: les normes ISO 383 9.8 La gestion integrale de la qualite 385 La procedure de resolution de problemes 390 9.9 9.10 Les outils de base de I'amelioration continue 393 9.11 La recherche de solutions 401 9.12 Conclusion 403 Terminologie 404 Questions de discussion et de revision 405 Problemes 406
9.1 9.2 9.3
Chapitre 10 Le contrOle de la qualite 411 10.1 Introduction 412

La planification globale dans Ie secteur des services 478 11.6 La desintegration de la programmation integree et /e plan directeur de production (PDP) 478 11.7 Conclusion 484 Termin%gie 485 Problemes resolus 485 Questions de discussion et de revision 487 Problemes 487

11.5

XIII

Chapitre 12 La gestion des stocks 492 12.1 Introduction 493

Le contraIe de la qualite: definitions 412 La classification des tests 413 Le plan de travail d'un systeme de contrale de la qualite 414 10.5 Le contrale statistique des procedes 418 10.6 Les cartes de contrale par variables ou mesures 421 10.7 Les cartes de contrale par attributs ou calibre 428 10.8 L'interpretation des cartes de contrale 436 10.9 La mesure de la capabilite des procedes 438 10.10 Le contrale des lots: plans d'echantillonnage 442 10.11 Conclusion 449 Terminologie 449 Problemes resolus 450 Questions de discussion et de revision 452 Problemes 452
10.2 10.3 10.4
PARTIE V LA CiESTION ET l'EXPLOITATION DU SYSTEME 458
Chapitre 11 La planification globale 459 11.1 Introduction 460

L'importance des stocks 493 Les exigences d'une gestion efficace des stocks 497 12.4 La quantite acommander: Ie modele de la QEc 505 12.5 Les pOints de commande: A quel moment commander? 518 12.6 Le modele d'approvisionnement aintervalle fixe 525 12.7 Le modele de stock pour vente unique 527 12.8 Conclusion 531 Terminologie 533 Problemes resolus 534 Questions de discussion et de revision 538 Problemes 539
12.2 12.3
Chapitre 13 La planification des besoins matieres 549 13.1 Introduction 550

11.2 11.3 11.4

Les objectifs de la planification globale 464 Les strategies de base pour repondre aux variations de la demande 467 Les techniques de planification globale 468

La demande dependante et la demande independante 550 13.3 La planification des besoins mati/3res: un systeme 551 13.4 Les intrants du systeme de PBMMRP 552 13.5 Le processus de planification des besoins matieres (PBMMRP) 557 13.6 Les extrants du systeme de PBM-MRP d'approvisionnement fixe 564 13.7 D'autres facteurs 564 13.8 Les avantages et les limites de la PBM-MRP 567 13.9 La planification des ressources de production (PRP-MRP-Ill 568 13.10 La planification des besoins en capacite (PBCl569 13.11 La planification des ressources de I'entreprise (PRE-ERPl571 13.12 Conclusion 577 Terminologie 578 Problemes resolus 579 Questions de discussion et de revision 582 Problemes 582
13.2

XIV

Chapitre 14 Les systemes juste-a-temps et les operations epurees 590

TABLE DES MATIi!RES

Introduction 591 14.2 Les objectifs du JAT 595 14.3 Les elements du JAT 596 14.4 La conversion au systeme JAT 611 14.5 Le JAT dans les services 613 14.6 Le JAT II 614 14.7 Conclusion 614 Terminologie 616 Problemes resolus 616 Questions de discussion et de revision 617 Problemes 617
14.1 Chapitre 15 L'ordonnancement 619 15.1 Introduction 620 15.2 L'ordonnancement de la production 620 15.3 L'ordonnancement en production 15.4 15.5

Chapitre17 La gestion de projets 700 17.1 Introduction 701

interrompue 623 Le contrale des operations: Ie suivi 645 L'ordonnancement dans Ie secteur des services 647 15.6 Conclusion 652 Terminologie 653 Problemes resolus 654 Questions de discussion et de revision 658 Problemes 659
Chapitre 16 La gestlon des chaines et du reseau d'approvislonnement 664 16.1 Introduction 665 16.2 L'approvisionnement 665 16.3 La conception d'un reseau

L'aspect social de la gestion de projets 701 La segmentation des activites d'un projet 706 La planification et I'ordonnancement par les graphiques: application dans les services 706 17.5 Le PERT et Ie CPM 708 17.6 La planification de projets en situation deterministe 710 17.7 La representation nodale 714 17.8 Les reseaux probabllistes 715 17.9 La simulation en gestion de projets 721 17.10 L'aspect economique 721 17.11 Les avantages et dangers du PERTICPM 724 17.12 Conclusion 725 Terminologie 726 Problemes resolus 726 Questions de discussion et de revision 731 Problemes 732
17.2 17.3 17.4 Chapitre 18 La maintenance et la fiabilite 741 18.1 Introduction 742 18.2 L'importance de la maintenance 742 18.3 Les types de pannes 743 18.4 Les types de maintenance 744 18.5 Les coOts de la maintenance 747 18.6 La gestion de la maintenance 751 18.7 L'organisation du service de la maintenance 751 18.8 Les etapes de la gestion de la maintenance 756 18.9 La fiabilite 758 18.10 Conclusion 761

d'approvisionnement 672
16.4 Les achats et acquisitions 677 16.5 Les fournisseurs 682 16.6 La logistique 686 16.7 Le commerce electronique 694 16.8 Conclusion 695

Terminologie 762 Problemes resolus 762 Questions de discussion et de revision 764 Problemes 765

Terminologie 695 Problemes resolus 697 Questions de discussion et de revision 697 Problemes 698

Introduction
L'introduction a la gestion des operations comprend deux chapitres : Chapitre 1 La gestion des operations Chapltre 2 La cornpetitivite, la strategie et la productivite

Au chapitre 1, nous decrivons la nature et I'envergure de la gestion des operations ainsi que sa relation avec d'autres parties de I'entreprise. Apres avoir examine differents types de systemes operationnels, nous comparerons les activites de creation de produits et celles des services. Nous presentons ensuite un bref historique de la gestion des operations ainsi qu'une liste des tendances recentes concernant les operations. En conclusion au chapitre, nous presentons une vision globale de la fonction operation au sein des entreprises manufacturieres et des entreprises de services. Au chapitre 2, nous presentons la gestion des operations dans un contexte plus vaste. Nous discutons des questions relatives ala productivite, a la concurrence et aux strategies de competitivite. Nous decrivons egalement les strategies axees sur Ie temps que bon nombre d'entreprises adoptent dans Ie but de devenir plus concurrentielies et de mieux servir leurs clients. Apres avoir lu Ie chapitre 2, vous comprendrez "importance de la fonction des operations du point de vue des objectifs de toute organisation, manufacturiere ou de services.

Apres avoir termine I'etude de ce chapitre, vous serez en mesure de:


1) definir la notion de gestion des operations; 2) determiner les quatre principaux secteurs fonctionnels de I'entreprise et decrire leur relation; 3) comparer et distinguer les operations dans les entreprises offrant des produits et dans celles offrant des services; 4) decrire la fonction operation et les responsabilites des gestionnaires du domaine des operations; 5) decrire les objectifs de la fonction operation; 6) decrire Ie systeme, ses intrants, ses extrants et son environnement ; 7) decrire I'evolution historique de la gestion des operations (G. Op.) et les tendances actuelles; 8) decrire les principaux aspects de la prise de decisions en matiere de gestion des operations.

La gestion des operations


1.1 Introduction: La gestion de la production
et des operations 3 1.2 Les differentes fonctions au sein de I'entreprise 4 1.2.1 La fonction operation 5 1.2.2 La fonction finances 7 1.2.3 La fonction marketing 7 1.2.4 La fonction ressources humaines 8 1.2.5 Les autres fonctions 8 1.3 La production des biens et I'offre des services 9 1.4 Les objectifs des operations et la responsabilite des gestionnaires 13 1.4.1 Les operations et leurs objectifs 13 1.4.2 La responsabilite des gestionnaires des operations 13 1.4.3 La conception et I'exploitation des systemes operationnels 14

1.5 La prise de decisions en gestion


des operations 15 Les approches quantitatives 16 L'analyse et I'arbitrage 16 La representation systemique 17 L'ethique 17 1.6 L'evolution historique de la gestion des operations 18 1.6.1 La revolution industrielle 19 1.6.2 L'ecole scientifique 19 1.6.3 L'ecole humaniste 21 1.6.4 L'ecole logistique 22 1.6.5 L'influence des fabricantsjaponais 22 1.7 Les nouvelles tendances 22 1.8 Pourquoi etudier la gestion des operations? 27 1.9 Conclusion 28 Terminologie 29 Questions de discussion et de revision 30

1.5.1 1.5.2 1.5.3 1.5.4

CHAPITRE 1

La gestion des operations

et ouvrage traite de la gestion des operations (G. Op.), anciennement assimilee a la gestion de la production. Ce domaine comporte la planification, I'organisation, la direction et Ie controle (PODC) de toutes les activites qui permettent d'executer des taches creant des biens ou de fournir services utiles. Il d'un theme fascinant et d'actualite couvrant la productivite, la qualitc, la concurrence etrangere et Ie service a la clientele. Dans Ie premier chapitre, nous presentons un apen;:u de la gestion des operations. Nous repondons notamment aux questions suivantes: Qu'est-ce que la gestion des operations? QueHe est son importance? QueHes sont les taches et responsabilites des gestionnaires des operations? Puis, nous decrivons brievement I'evolution dans Ie temps de la gestion des operations et nollS discutons des tendances actuelles qui l'influencent.

1.1

INTRODUCTION: LA CESTION DE LA PRODUCTION ET DES OPERATIONS

Pour plusieurs personnes, les mots operation et production sont synonymes, la production evoquant des images d'usines, de machines et de chaines de montage. En effet, on pourrait penser que la gestion des operations concerne presque exclusivement la gestion de la fabrication et met l'accent sur les methodes et les techniques utilisees pour exploiter une usine. Cependant, au cours des dernieres annees, la gestion des operations a considerablement pris de l'envergure. Les notions et les techniques utilisees pour gerer efficacement la production sont maintenant appliquees a une gamme de plus en plus variee d'activites et de situations a l'exterieur du secteur de la fabrication, c'est-a-dire dans Ie secteur des services: la les services alimentaires, les loisirs, les services bancaires, la gestion hoteliere, la vente au detail, I'education, Ie transport et Ie gouvernement. Par consequent, ce que l'on appelle de nos jours Ie domaine de la gestion de la production et des operations, au tout simplement la gestion des operations, reflere plus precisement la nature diversifiee des activites auxquelles ces notions et ces techniques s'appliquent. Or que sont les operations? Les operations sont un ensemble de taches qui visent a creer des biens et des services utHes. La raison d'etre de la production, dans les entreprises des secteurs primaire et secondaire de l'economie, et, dans un sens plus large incluant Ie secteur tertiaire des operations, consiste a creer de la valeur ajoutee a partir de ressources specifiques. C'est ce que l'on convient d'appeler les operations it valeur ajoutee. La gestion des operations consiste a planifier, organiser, diriger, et controler (PODC) les activites creant de la valeur ajoutee. La gestion des operations assure aussi l'execution des activites de transformation des valeurs initiales (les intrants), en valeurs finales (les extrants). Selon ces definitions, nous voyons que la gestion des operations couvre I'ensemble des secteurs economiques d'une societe. En toute organisation effectue des operations, lesqueHes doivent etre gerees, ces servant a creer de la valeur ajoutee. Une boulangerie cree du pain a partir de la et d'autres ressources. Une entreprise de taxis offre, a partir des vehicules disponibles, un service de transport. Un hopital offre, a partir des installations et de la main-d'ceuvre disponible, des services de sante a la population. Le tableau 1.1 donne quelques exemples d'operations dans les secteurs d'activite les plus courants. Or, toutes ces organisations sont identifiees par la creation (la production) du bien et du service offert. L'ne brasserie au une aluminerie est identifiee comme telle a cause de la production de biere au de lingots d'aluminium et non a cause de leur systeme de distribution, financier au de ventes. De meme, une ecole au une banque est identifiee par rapport a la creation du service qu'elle offre. Pour faire une analogie simple, une automobile est identifiee comme teHe par sa capacite de se mouvoir (mobile) par elle-meme
(auto). La production et Ies operations sont

Gestlon des operatiOns IG.Op.1


Planlflcatlon, organisation, direction et contrale (PODC) des operations des entreprises de biens et de services.

Valeur ajoutee La difference entre la valeur de la production creee et la valeur des biens et services lacreer. Operation a valeur ajoutee IOVA' [PVAII Ensemble de taches qui fournlront des produits et des services d'une valeur superleure la valeur des ressources utilisees pour lescreer.

Or, un moteur tout seul ne peut offrir un service a l'usager sans support, essence, amortisseur, chauffeur, volant, etc. La figure 1.1 illustre cette analogie 2 L'integration de tous les elements de l'automobile contribuera a son bon fonctionnement. Nous avons beau avoir
1. Operation a valeur ajoutee OVA, anciennement identifiee par PVA (production a valeur aioutee). 2. C. Benedetti, Im;rooucdon ala gestion des operations. Lava\, Mondia, 1980.

a I'entreprise ce que Ie moteur est a une voiture.

PARTIE I Introduction

Tableau .....
Exemples de divers types d'operatlons

Entreposage, camionnage, services de courrier, demenagement taxis, autobus, hOtels, compagnies aeriennes Vente au detail, vente en gros, services bancaires, location ou location par credit-bail. prets de bibliotheque Divertissements Communications Films, radio et television, pieces de theatre, concerts, enregistrements Journaux, edition, emissions de radio et de television, telephone, satellites

Figure 1.1 Liens entre la fonction production et les autres fonctlons


Entreprise
,., .., "

Ie moteur Ie plus puissant, si Ie reservoir est vide ou qu'il n'y a personne pour piloter Ie vehkuIe, l'ensemble du systeme ne pourra fonctionner. Nous ne Ie n~peterons pas assez souvent dans cet ouvrage: integration des moyens et des ressources pour atteindre des objectifs integres.

'~~'-~~"'~'~'~""'~~~-'

Automobile

Production Marketing (ventes) Finances Ressources humalnes comptablHte

Moteur Volant Carburant Chauffeur Jauges et tableau de bord

Comptabllite

1.2

LES DIFFERENTES FONCTIONS AU SEIN DE L'ENTREPRISE

Avec la simple analogie de l'automobile, nous avons presente a la figure Lila relation des operations et de la production avec les autres fonctions de l'entreprise, Nous allons maintenant tenter de I'etudier en profondeur, L'humain met sur pied des entreprises pour poursuivre et atteindre des objectifs plus efficacement grace aux efforts concertes d'un groupe, Ces entreprises, qu'elles soient a but lucratif ou non lucratif, se consacrent normalement a la production de biens et a la fourniture de services utiles a la societe, Meme si parfois les produits ou services peuvent etre differents, les entreprises subdivisent leur equipe de travail en fonctions, dont les objectifs et les modes de fonctionnement se ressemblent grandement, En general, toute entreprise comporte quatre fonctions principales : les finances, Ie marketing, les operations et les ressources humaines (voir la figure 1.2), Ces fonctions, et d'autres fonctions de soutien, effectuent des activites differentes mais connexes qui sont necessaires a l'exploitation de I'entreprise.

Figure 1.2 Les quatre fonctlons de base des

Entreprlse

Finances

Productionl operations

Marketing

Ressources humaines

CHAPITRE 1

La gestion des operations


Figure 1.3
Chevauchement des quatre principales fonctions des organisations

La figure 1.3 illustre l'interdependance des principales fonctions par des cercles qui se chevauchent. Les fonctions doivent interagir pour atteindre des buts et des objectifs integres a l'entreprise, et chacune y apporte une importante contribution. Souvent, Ie succes d'une entreprise depend non seulement de la performance de chaque fonction, mais aussi de l'efficacite de la relation entre toutes les fonctions. Par exemple, si la production et Ie marketing ne travaillent pas de concert, on pourrait se retrouver dans une situation ou Ie marketing assure Ia promotion de biens ou de services que la production ne peut livrer de maniere rentable ou encore, la production fabriquera des produits ou des services pour lesquels iI n'y a pas de demande. De meme, si Ie personnel des finances et de Ia production ne travaillent pas en etroite collaboration, fonds reserves a l'expansion et a l'achat de nouveau materiel peuvent ne pas etre disponibles au moment opportun. Examinons ces fonctions plus en detail.

1.2.1 La fonction operation


La fonction operation est constituee de toutes les activites directement reliees services offerts par l'entreprise. Cette fonction a la creation des biens ou existe non seulement dans secteurs manufacturiers axes sur la production des biens, mais aussi dans les secteurs des services, tels que la sante, Ie transport, les epiceries, la vente au detail, les banques, l'enseignement, la consultation, Ie support aux entreprises, etc. ( voir Ie tableau 1.1). Nous avons dMini la production comme l'ensemble des operations qui transforment des valeurs (ressources) en biens et en services utiles. La production ajoute de la valeur aux ressources a l'entree pour les rendre utiles et nous n'insisterons jamais assez sur la notion d'utilite des biens et des services crees a la sortie. Les ressources utilisees peuvent etre resumees par Ie modele des 5 M, soit: 1er M : les matieres premieres; 2e M: la main-d'ceuvre;

Je M: les machines et l'equipement, choisis parfois en fonction des ressources financieres;


4 M: les methodes d' operation: les operations definissent les procedures utilisees par l'entreprise ou l'organisme conceme, chacun ayant ses methodes propres; 5 e M : Ie milieu: Ie milieu environnant, aussi bien physique (ventilation, eclairage, proprete, circulation, mobilier, etc.) qu'humain (relations de travail avec les supcrieurs, lequel baigne tout Ie systeme decrit precedemment. les coUegues et autres), Par notre definition, nous tenons a conclure la nuance entre production et operation. La fonction operation est au centre de la plupart des entreprises j eUe est responsable de la creation des biens ou des services de l'entreprise. Les intrants sont utilises pour obtenir les biens finis ou les services utiles a l'aide d'un ou de plusieurs processus de transformation (par exemple de l'usinage ou de la cuisson dans Ie manufacturier, un stockage, du transport ou une coupe de cheveux dans Ies services). Pour s'assurer que l'on a obtenu la production souhaitee, il faut prendre des mesures a divers moments au cours du processus de transformation (retroaction) et ensuite les comparer a des normes etablies anterieurement afin de determiner s'il faut prendre des mesures de correction: c'est l'etape de la retroaction ou du contraIe. La figure 1.4 montre Ie processus conversion sous forme certains exemples d'intrants, de processus de transde systeme et Ie tableau 1.2 formation et d'extrants. la valeur au processus La fonction operation a pour objectif essen tiel d'ajouter de transformation: on utilise l'expression valeur ajoutee pour decrire la difference entre Ie coilt des intrants et la valeur ou Ie prix de la production, d'ou la notion d'operation a valeur ajoutee (OVA) decrite a la section 1.1. Dans les entreprises sans but lucratif, la valeur de la production (c'est-a-dire la construction d'autoroutes, la police et la protection contre les incendies) est une valeur pour la societe; plus la valeur ajoutee est grande, plus l'efficacite de ces activites l'est aussi. Dans les entreprises a but lucratif, la valeur ajoutee

PAinE I

Introduction

Tableau 1..2
Exemples d'lntrants, de transformations et d'extrants

Vetements Ag riculture Melange Emballage Produits chimiques Metaux Bois Materiel Machines Ordinateurs Camions Qutils Installations Hopitaux Usines Bureaux MagaSins de vente au detail Autres Information Temps Mise en conserve consultation Copie, telecopie Qrdinateurs Machines Televisions Produits alimentaires Manuels scolaires Revues Chaussures Lecteurs de CD Services Soins de sante Divertissements Reparation de voitures Livraisons Emballage de cadeaux Services j uridiques Services bancaires Communications

se mesure au prix que clients sont prets a payer pour se procurer Ie produit offert. Les entreprises utilisent les benefices provenant de la valeur ajoutee pour investir dans la recherche et Ie deveioppement, pour de nouvelles installations et de I'equipement, pour generer des profits aux actionnaires et pour payer des impots. Les impots permettent l'injection de capitaux dans la societe pour payer des services de sante et de securite (hopitaux, polices et incendies), pour l'education et autres services sociaux. Par consequent, plus la valeur ajoutee est elevee, plus la quantite de fonds disponibles a ces fins est grande, plus Ie niveau de vie et Ie bien-etre des citoyens sont grands. Les entreprises tentent de devenir plus productives (notion de productivite) en verifiant si les activites effectuees par leurs travailleurs ajoutent de la valeur a l'entreprise. Elles considerent que les activites qui n'ajoutent pas de la valeur sont des pertes. L'elimination au l'amelioration de ces activites entralne une diminution du cout des intrants ou du traitement et fait donc augmenter la valeur ajoutee. Par exemple, une entreprise peut se rendre compte qu'eHe produit un article longtemps avant la date de livraison prevue pour Ie client, ce qui exige un entreposage des articles jusqu'a la livraison.

Figure 1.4
Systeme de la fonctlon operation La fonctlon operation comprend la conversion des Intrants en biens ou utlles.

Valeur ajoutee

Retroaction Retroaction Retroaction

CHAPITRE 1

La gestion des operations

Elle a done des frais supplementalres sans pour autant que so it accrue la valeur de l'article en question. En reduisant la duree de I'entreposage, elle diminue ses couts d'operation et ameliore sa valeur ajoutee. Le tableau 1.3 presente des exemples du processus de transformation dans deux secteurs types.

Tableau'l.S
Legumes crus Metal en feuille Eau tnergie Maind'ceuvre tdifice et terrain tquipement et machinerie Nettoyage Traitement des legumes Coupe Cuisson Fabrication des boTtes de conserve Conditionnement Emballage
Exemple de systemes d'operation

INDUSTRIE AGROALlMENTAIRE

Legumes en boTte

HeJPITAL

(medecins, infirmiers, pharmaciens, etc') Personnel de support (administratif et technique) tdifice et terrain Fournitures medicales Materiel et mobilier Outils et appareils Laboratoires

Examens Diagnostics Traitements Interventions chirurgicales Surveillance Medication Therapie

Patients en sante

1.2.2 La fonctlon finances


La fonction finances comprend les activites bees a l'obtention des ressources financieres a des conditions favorables et a la repartition de ces ressources dans toute I'entreprise. Le personnel des finances et celui la gestion des operations collaborent en echangeant leurs infonnations et leurs expertises dans des activites telles que les suivantes: L L' ewblissement du budget, II faut periodiquement preparer les budgets pour planifier les besoins financiers de l'entreprise. Au besoin, les budgets seront reajustes et on evaluera la performance de l'entreprise en regard de ces budgets.

2.

L'analyse financiere des propositions d'investissements. Vevaluation des differents investissements dans I'usine et dans Ie materiel exige I'apport du personnel des operations et des finances.

3.

Les provisions de fonds. Le financement necessaire aux operations, leur quantite ainsi que Ie montant et Ie moment du financement peuvent avoir beaucoup d'importance lorsque les fonds sont peu cleves. Une planification attentive peut aider a eviter les problemes d'encaisse. La plupart des entreprises a but lucratif obtiennent la majorite de leurs fonds grace a la vente de produits et services.

1.2.3 La fonctiol1 n1arketing


Anciennement, Ie marketing consistait uniquement a vendre et a promouvoir les biens ou services d'une entreprise. Le personnel du marketing se chargeait de la publicite et de la fixation du prix de vente. Aujourd'hui, grace aux etudes de marche qu'elle realise, cette fonction de l'entreprise consiste egalement a identifier et a evaluer les besoins et les demandes des clients et ales communiquer au personnel des operations (a court terme) et au personnel de la conception (a long terme). Le service des operations est informe des demandes a court ou a moyen terme pour faire une planification appropriee (c'est-a-dire l'achat de materiaux ou l'ordonnancement des travaux), tandis que Ie personnel de la conception a besoin d'information relative a l'amelioration des produits et des services actuels et a la conception de nouveaux produits et services susceptibles d'interesser Ie client.

PARTIE I Introduction

D6lai de livralson

Temps necessaire pour IIvrer une commande ou foumir un service.

Les services du marketing, de la conception (recherche et developpement) et de la production doivent travailler en etroite collaboration pour mettre efficacement en ceuvre les changements concernant la conception et pour mettre au point et produire de nouveaux biens et services. Le service du marketing peut fournir de l'information precieuse sur les activites de la concurrence. II peut egalement obtenir des donnees sur les preferences des consommateurs et les transmettre au service de la conception afin que celui-ci connaisse les types de produits et les caracteristiques recherches. Le service des operations peut fournir de l'information sur les capacites de production et juger de la possibilite de produire les biens et services con~us. Le service des operations doit informer Ie service du marketing du delai de livraison de la fabrication ou du service afin de donner aux clients des devis rcalistes quant aux dates de livraison de leurs commandes. Par consequent, Ie marketing, les operations et les finances doivent entretenir des relations etroites pour cchanger des donnees sur la conception des produits et des processus, les previsions, l'etablissement d'ordonnancements realistes, les decisions relatives a la qualite et a la quantite. Ces services doivent communiquer entre eux pour conna'ltre leurs forces et leurs faiblesses. Voila un exemple d'integration valable des rnoyens pour atteindre les objectifs de l'entreprise.

1.2.4 La fonctlon ressources humalnes


Toute activite humaine n'existe que par et pour les humains. Que I'entreprise possede ou non un service formel de ressources hurnaines, parfois appele service du personnel , Ie gestionnaire des operations aura a gerer l'un des intrants principaux du systeme de production, soit la main-d'ceuvre (2 e M). Cette fonction s'occupe de I'embauche, de la formation du personnel et du suivi des employes, des relations de travail, des negociations des conventions collectives, de l'administration des conflits de travail patron-employe et employe-employe et des previsions des besoins en main-d'ceuvre. Dans certaines entreprises, elle s'occupe aussi des relations publiques avec Ie milieu.

1.2.5 Les autres fonctions


Plusieurs fonctions de soutien entretiennent des relations avec les services des operations, des finances et du marketing, notamment la comptabilite et les achats. De plus, seIon la nature de 1'entreprise, eIles peuvent comprendre Ie service du personnel ou des ressources humaines, de 1a conception et de la mise au point des produits, de I'ingenierie des methodes, de la maintenance et Ie systeme d'information de gestion (voir la figure 1.5). La comptabilite est responsable de la preparation des etats financiers, notamment l'etat des benefices et Ie bilan. Elle fournit egalement de l'information a la direction sur les couts de la main-d'ceuvre, des materiaux et sur les frais generaux et peut foumir des rapports sur des elements comme les pertes, les temps de pannes et les stocks. Elle do it tenir compte des creanciers, des debiteurs et couts des assurances et preparer les declarations de revenus pour l'entreprise. Le service des achats est charge de l'approvisionnement en materiaux, en fournitures et en equipement. II doit etre en relation etroite avec Ie service des operations pour s'assurer que les quantites ainsi que les moments des achats sont appropries. On consulte souvent Ie service des achats pour qu'il en evalue la qualite, la fiabilite, Ie service et les prix. 11 doit egalernent evaluer la capacite de l'entreprise a s'ajuster a la demande changeante des fournisseurs et participer a la reception et a l'inspection des biens achetes. Les relations publiques sont responsables de la creation et de l'entretien de l'image publique de l'organisation. Ce service est charge de la promotion des nouveaux produits ou services ainsi que de toute 1a publicite. II peut organiser des activites de parrainage pour une equipe sportive, command iter des evenements culture Is, offrir des visites des installations de l'entreprise et parrainer des evenements communautaires. De bonnes relations publiques comportent plusieurs avantages potentiels, notamment en ce qui conceme Ie marche. II a la charge de promouvoir aupres du public une image de l'entreprise comme lieu de travail de qualite (aupres du bassin d'employes potentiels), il ameliore les

Figure 1.5
Relations entre la fonctlon operation et les autres fonctlons de I'ot,j-r'~r'l"i~o

CHAPITRE 1

La gestion des operations

possibilites que la ville oill'entreprise est localisee approuve ses demandes de changement de zonage, il aide a faire accepter Ies plans d'expansion de l'entreprise par la communaute et inspire des attitudes positives aux employes. Le genie industriel (voir la definition a la section 1.4.2), responsable de I'organisation et des methodes de travail, est charge de l'ordonnancement, des normes de performance et du controle de la qualite. Les usines de fabrication des moyennes et grandes entreprises comportent generalement cette fonction. Celle-ci est en outre responsable de la conception et de I'amelioration de l'environnement des activites de production, a savoir; l'amenagement des lieux, la manutention et la circulation des biens, des services et du personnel. Les entreprises de services decouvrent de plus en plus cette fonction et les plus performantes d'entre elles lui doivent leur reussite, car elle a ete capable d'adapter et de transferer bon nombre des notions appliquees dans Ie manufacturier vers Ie service. C'est Ie cas notamment des equilibrages des pastes de travail, de l'elimination des goulots d'etranglements et des files d'attente, de la gestion de la qualite. Toutes ces notions seront couvertes tout au long de ce manuel. La distribution s'occupe de la livraison des biens dans les entrepots, aux points de vente ou les clients. Elle comprend parfois la logistique, domaine assez complexe qui deborde du sujet de ce manuel. Le systeme d'information de gestion s'occupe du traitement et du transfert des informations relatives aux operations d'exploitation de I'entreprise, telIes que la prevision, I'ordonnancement, la supervision et Ie controle. II englobe Ie systeme d'aide a la decision. II s'assure de la disponibilite, de l'archivage, de la securite et de la confidentialite des informations necessaires aux operations. Bien que de nos jours il soit principalement informatise, Ie systeme d'information de gestion a toujours ete primordial a la prise des bonnes decisions d'affaires bien avant l'avenement de l'informatique. Nous discuterons plus en detail de plusieurs de ces relations dans des chapitres ulterieurs. L'importance de la gestion de la production et des operations, pour les entreprises et la societe en general, est evidente: la consommation des biens et services fait partie integrante de notre societe. La gestion de la production et des operations est responsable de la creation de ces biens et services. Les entreprises existent principalement pour fournir des services ou creer des biens. Par consequent, la production est une fonction centrale de l'entreprise. Sans eUe, les autres fonctions ne seraient pas necessaires et l'entreprise n'aurait pas de raison d'etre. Etant donne la nature centrale de cette fonction, il n'est pas surprenant que plus de la moitie des personnes qui travaillent au pays occupent des emplois dans les secteurs de la production et des operations. De plus, la fonction des operations est responsable d'une importante part des elements d'actif de la plupart des entreprises.

Systeme d'information de gestlon

Traitement des informations relatives aux operations de I'entreprise.

1.3

LA PRODUCTION DES BIENS ET L10FFRE DES SERVICES

Bien que la gestion des operations soit fondamentalement semblable dans toutes les organisations, comme nous Ie verrons tout au long des chapitres, il est important de connaltre les differences entre les biens manufactures qui sont tangibles et les services qui sont intangibles. Cette distinction permettra de moduler la des operations en consequence. La production fournit des biens tangibles comme une automobile, des boftes de fromage, un journal, un refrigerateur, bref, tout ce que nous pouvons voir ou toucher. Elle peut se derouler dans une usine ou ailleurs, Par ailleurs, les services comportent generalement une action. L'examen medical, la reparation d'un televiseut ou d'une voiture, l'entretien de la pelouse et la projection d'un film dans une salle de cinema sont tous des exemples de services. Et meme dans les entreprises manufacturieres, I'entretien des machines et les services de support (qualite, conseils, ressources humaines, transport) se c1assent dans l'offre de services. La majorite des emplois dans Ie secteur tertiaire de ['economie, les services, se classent dans les categories suivantes; Ie secteur public (gouvernements federal et provincial ou municipalites); la vente en gros ou au detail (verements, nourriture, appareils electromenagers, petits articles de bureau, jouets, etc.); les services financiers (services bancaires, courtage, assurance, etc.);

10

PARTIE I Introduction

les soins de sante (medecins, dentistes, hopitaux, etc.) ; les services personnels (blanchissage, nettoyage nage, etc.) ; ['education (ecoles, colleges, universites, etc.). La production de biens et la production de services sont souvent similaires sur Ie plan des activites qu'on y effectue, mais differentes quant a la maniere de les faire. Par exemple, les deux comportent des decisions quant it la conception et aux operations. Les fabricants doivent decider de la grandeur de l'usine it construire. Les entreprises de services (comme les hopitaux) doivent determiner la grandeur de l'edifice dont elles ant besoin. Les deux doivent aussi prendre des decisions sur la localisation, l'ordonnancement, les activites de controle et la repartition des ressources rares. Par contre, au point de vue organisationnel, les deux secteurs different, car la fabrication est axee sur les biens et les services, sur Paction. Les differences sont les suivantes: 1. Les relations avec la clientele;

a sec,

coiffure, esthetique, jardi-

les services commerciaux (traitement des donnees, livraison, agences d'emploi, etc.) ;

2.
3.

L'uniformite des intrants; L'uniformite des extrants;

4. Le contenu en main-d'ceuvre des taches it accomplir; 5. La mesure de la productivite ; 6. La gestion de la qualite j 7. La gestion stocks.
Examinons chacune de ces differences.

1.

Les relations avec la clientele. De par leur nature, les services comportent plus de relations avec la clientele que la fabrication. Sauf de rares exceptions, un service se rend souvent au point de consommation. Par exemple, la reparation d'un toit qui coule doit se derouler la OU se trouve Ie toit, et une intervention chirurgicale exige la presence d'un chirurgien et d'un patient. La fabrication peut s'effectuer dans un endroit eloigne du client; elle permet une division entre la production et la consommation: Ie produit est fabrique dans un continent pour etre consomme ailleurs. Par consequent, la fabrication dispose d'une relative latitude dans la selection des methodes de travail, l'assignation des taches, I'ordonnancement des travaux et la gestion des stocks. Les choix dont disposent les services sur Ie plan des operations sont beaucoup plus limites en raison des relations avec la clientele et ils sont difficilement entreposables. Ainsi, les clients font parfois partie du systeme (par exemple dans les activites libre-service, comme les stations-service, les magasins) ; il est donc impossible d'exercer un controle serre sur les temps d'operations et les couts. De plus, les entreprises axees sur les produits peuvent accumuler des stocks de biens finis (comme des voitures, des refrigerateurs), ce qui leur permet d'absorber certains des chocs provoques par la variation de la demande. Les entreprises de services ne peuvent se constituer des stocks et sont donc beaucoup plus sensibles aux fluctuations de la demande - les banques et les supermarches alternent constamment entre les clients qui font la queue pour se faire servir et les caissiers qui ne font rien et attendent de servir des clients. L'uniformite de.s intrants. Les activites de services sont soumises a une plus grande variabilite des intrants que les activites de fabrication typiques. Chaque patient, chaque pelouse et chaque automobile a reparer presente un probleme particulier qu'il faut generalement diagnostiquer avant de Ie resoudre. En general, Ie service de production doit pouvoir controler attentivement la variabilite des intrants et ainsi atteindre une
faible variabilite dans les biens finis. Par consequent, les exigences relatives aux emplois

2.

dans Ie secteur de la fabrication sont plus uniformes que celles du secteur des services.

3.

L'uniformite des extrants. Puisque l'automatisation genere des produits avec une faible variabilite, la fabrication tend a etre plus reguliere et efficiente. Les produits crees it la sortie sont donc identiques, contrairement au cas des entreprises ceuvrant dans Ie secteur des services. Les activites de services sont plus lentes et les produits finis sont plus variables.

CHAPITRE 1

La gestion des operations

It

4.

Le contenu en main-d'reuvre des taches it accomplir. Puisque les services se consomment sur les Heux memes et compte tenu du niveau eleve de variation de leurs intrants, les emplois dans les services comportent un contenu de travail en main-d'ceuvre plus eleve. Les services s'adaptent mal a l'automatisation, ce qui n'est pas Ie cas de la fabrication. Cela implique que [a fabrication, a quelques exceptions pres, exige de gros d'investissements en automatisation.

5.

La mesure de la productivire. La mesure de [a productivite est plus directe dans Ie secteur manufacturier. Ceia est da au haut d'uniformisation des biens fabriques. Dans Ie secteur des services, les fluctuations la demande et les differences d'une tache a l'autre font qu'il est considerablement plus difficile de mesurer la productivite. Par exemple, si l'on compare la productivite de deux medecins, l'un peut avoir un grand nombre de cas routiniers, et l'autre, non. Leur productivite peut sembler differente, mais ne ['est sans dOtlte pas. Seule une analyse approfondie nous Ie revelera. La gestion de la qualire. La gestion et l'assurance qualite sont plus difficiles a obtenir dans
Ie secteur des services puisque la production et la consommation sont realisees parallelement. De plus, la plus grande variabiHte des intrants fait en sorte qu'il est plus probable que la qualite de la production en souffre, a moins qu'il y ait une gestion active de I'assurance quaHte, La qualite offerte sur les lieux de la creation est generalement plus importante pour les services que pour la fabrication, ou l'on peut corriger les erreurs avant que Ie client ne re<;oive les biens finis. Cela donc un systeme de gestion de la qualite plus flexible et moins structure, tout en gardant un certain degre d'uniformite. Par exemple, permettre aux agents de change dans une banque, ou a un maitre d'hotel, de traiter les clients differemment dependant des situations, tout en restant dans des normes preetablies. C'est un grand defi.

6.

7.

La gestion des stocks. La gestion des stocks dans les secteurs primaire et secondaire de
l'economie ou l'on produit des biens tangibles a ete bien etudiee. Des modeles ont ete crees et analyses pour en ameliorer la gestion. II en est tout autre dans Ie domaine des services, ou il est tres difficile de prevoir et de produire au prealable des services medicaux, d'enseignement, de reparation ou autres. Cela ne signifie pas qu'il n'est pas possible de Ie faire, mais qu'il faudra trouver des moyens et des modeles differents, qui seront presentes dans cet ouvrage.

differences entre la production de biens et les Le tableau 1.4 donne un aper<;u activites de services, Bien que l'on ait tendance a concevoir et a gerer des systemes consacres exc1usivement aux biens et d'autres aux services, dans Ia pratique la plupart des systemes sont une combinaison des deux. Par exemple, l'entretien et la reparation du materiel (la maintenance) sont des services offerts dans toutes les entreprises de fabrication. De meme, la plupart des entreprises de services distribuent generalement des biens qui completent leurs services. Ainsi, une entreprise d'entretien de pelouses vend normalement des articles comme des herbicides, des engrais et des graines de gazon. Les hopitaux distribuent des fournitures medicales et chirurgicales tout en offrant des services de sante, Les restaurants vendent de la nourriture, Les salles de cinema produisent et vendent du maYs souffle, du cafe, des friandises et des boissons. Cependant, Ie degre d'offre de biens et de services differera d'un secteur a l'autre, tel qu'il!ustre ala figure 1.6.

Tableau ....
Production Relations avec la clientele Uniformite des intrants Uniformite des extrants Contenu en main-d'reuvre Mesure de la productivite Possibilite d'amelioration de 18 qualite avant livraison Possibilite de brevet Gestion des stocks Tangible Rares Grande Grande Faible Facile Grande Habituellement Importante Intangible Nombreuses Faible Faible Grand Difficile Faible Tres peu Difficlle

Prine/pales differences entre les biens et les services

PARTIE I

Introduction
Stltlmentventes au detail Garage et services de reparation Entretien menager Enseignement et services publics

Figure 1.6
Degre de biens et de services dans des secteurs cles de I'economle

Siderurgle Fabrication

Offres de prodults tangibles elevees - o I f - - - - Offres de services trlls falbles

Offres de produits tangibles

minimales

------------~". ....

Offres de services elevees

Le secteur des services et celui de la fabrication sont taus les deux importants pour ['economie. Le secteur des services cree maintenant plus de 74 % des emplois au Canada, en y incluant les personnes ceuvrant dans les services 1:1 offrir aux secteurs des ressources naturelies et manufacturieres; les camionneurs qui transportent des !ingots d'aluminium ou des billots de bois ceuvrent dans Ie domaine des services (transport) pour des entreprises qui creent des biens. I':inverse est aussi vrai : un producteur de boissons gazeuses (un produit) qui fournit ses contenants a une chaine de salles de cinema, depend directement du secteur des services. D'une fa90n generale, Ie nombre de personnes travaillant dans Ie secteur des services continue d'augmenter, tandis que Ie nombre de personnes employees dans la fabrication ne cesse de diminuer (voir la figure 1.7), car Ie manufacturier est de plus en plus automatise, comme nous l'avons souligne precedemment. Malheureusement, une importante part de la croissance du secteur des services se traduit par des emplois moins qualifies, aux salaires moins eleves et qui tendent a avoir unefaible productivite. La fabrication est importante dans Ie sens au eUe fournit une grande proportion des exportations qui sont avantageuses pour la balance de paiement d'un pays, car on peut l'exporter, De plus, plusieurs emplois du secteur des services dependent de la fabrication qu'ils soutiennent. Si Ie secteur de la fabrication continue a decliner 1:1 cause de son incapacite a soutenir efficacement la concurrence des entreprises etrangeres, les emplois du secteur des services (comme l'entretien, la securite, les services financiers, informatiques et autres) declineront certainement. N'oublions jamais la phrase de l'economiste anglais Adam Smith; La richesse des nations ne provient que de la production.

Figure 1.7
Repartition de ,'emplol (en pourcentagel au canada, de 1950 2004

80% 70 % 60% 50% 40% 30% 20%


10 %

Source: Statistique canada: CANSIM www.statcan.ca

;-+-Serie1 I ___ Serle2

0% 1940 1950 1960 1970 1980 80,00 % 1990 2000 2010

2000 2001 2002 2003 2004

25,92 % 25,29 % 25,36 % 25,09 % 25,03 %

74,08 % 74,71 % 74,64 % 74,91 % 74,97 %

70,00 % 60,00 % 50,00 % 40,00 % 30,00 % 20,00 % 10,00 % 0,00 % 2000 2001 2002 2003 2004

Repartition de 2000 a 2004

CHAPITRE 1

La gestion des operations

1S

1.4

LES OBJECTIFS DES OPERATIONS ET LA RESPONSABILITE DES OESTIONNAIRES

Apres avoir explore et distingue les differentes facettes des operations et de la production, et ce, dans les trois secteurs de l'economie (primaire, secondaire et tertiaire), nous avons situe la fonction operation au sein de l'entreprise et son impact sur les economies des societes. 11 est temps de confirmer la definition des operations, leurs objectifs, la responsabilite des gestionnaires du domaine et les fonctions permettant d'atteindre les objectifs.

1.4.1 Les operations et leurs objectifs


Lea operations sont un ensemble de taches permettant de creer, a partir de va leurs ressources (les intrants), des biens et services utiles (les extrants). Les valeurs ressources se resument en matieres premieres, en machines, en maind'ceuvre, en methodes, Ie tout evoluant dans un milieu: c'est Ie modele des 5 M. Les produits et les services sont utiles en autant qu'ils repondent a; la QUANTlTE requise ; la QUALITE esperee ; les DELAIS prom is; les LIEUX convenus; les COOTS les plus justes. C'est ce qu'il convient d'appeler les cinq objectifs des operations. Si I'un des objectifs n'est pas respecte, Ie demandeur n'est pas satisfait et la valeur des extrants sera diminuee. Sauf en cas de situations exceptionnelles, telles que les catastrophes naturelles et autres, on doit chercher a atteindre les cinq objectifs de fa~on integrale, en ne donnant la priorite a aucun d'entre eux. L'offre de manteaux d'hiver, de la meilleure qualite possible aux couts les plus bas, ne sera d'aucune utilite au detaillant si Ie producteur les livre au debut du mois de maio
Les clnq objectlfs des operations
Quant/te, qual/te, delals. coats.

operations
Ensemble d'act/vltes permettant de creer des biens et services utiles.

1.4.2 La responsabilite des gestionnaires des operations


Les professionnels en gestion des operations sont les personnes des du systeme; ils ont la responsabilite importante de creer des biens ou de foumir des services selon les objectifs emis. Les taches des gestionnaires des operations varient d'une entreprise a une autre en fonction des produits ou services. Ainsi, la gestion des operations d'une banque exige evidemment une expertise differente de celie necessaire a la gestion d'une acierie. Cependant, dans une large mesure, les taches sont les memes, et ee, queUes que soient les entreprises ou institutions. Dans tous les cas, leI'. directeurs des operations doivent coordonner I'utilisation des ressources par l'intermediaire des processus de gestion: la planification, l'organisation, la direction et Ie contr61e, d'oil la notion de PODe. La personne doit donc gerer les 5 M propres au secteur (matieres a l'entree, main-d'ceuvre, machine, methodes et milieu), ce qui exige des connaissances couvrant aussi bien des notions sociales, economiques, scientifiques et techniques. La gestion des operations s'occupe de la PODe des activites recurrentes. Ce sont des taches systematiques qui se reperent jour apres jour, periode apres periode avec tout ce que cela comporte d'aleas de toutes sortes: arrivage des matieres en retard, planification retardee par manque de maintenance, problemes de ressources humaines, etc. Le genie des operations (longtemps appele genie industriel) s'occupe de la conception et de l'amelioration du systeme operationnel. Ce sont des taches cydiques, qui surviennent quand des problemes repetitifs sont observes et qu'il faut trouver des ameliorations au systeme operationnel, ou bien quand une nouvelle conception du systeme est demandee, soit a cause d'une nouvelle entreprise ou d'un nouveau produit qui est lance sur Ie marche, soit parce que Ie systeme actuel est revolu. Les gestionnaires des operations doivent composer avec ces deux approches. Nous y reviendrons a la section 1.4.3.

Genie Industriel
Le genie Industrlel vise I'amel/oration de la product/vlte, de I'eff/caclte et des contr6/es des coats. II s'interesse a la conception, a /'Implantation, a I'amelioratlon et I'operatlon des svstemes Integres des ressources humalnes et materielles, de I'equlpement et de I'energle. La profeSSion s'appule sur les

sciences physiques, mathe-

matiques et sociales, sur les prlnc/pes et methodes d'analvse et de svnthese de I'ingenierfe afin de specifier, de predfre et d'evafUer les resultats que de tels svstemes procurent.

'4

PARTIE I

Introduction

r Le t.ableau 1.5 pre~ente. des exemples de responsabilites des directeurs des operations en ronctton de ces classificattons.

Tableau "I.S
Responsabilites des gestionnaires des operations

Prevision et Planlfleatlon

Les produits et services L'achat ou la fabrication La localisation et I'amenagement Les projets d'envergure L'ordonnancement des travaux

Organisation du travail

Le choix des procedes d' operation Le niveau de standardisation des produits offerts Le degre de centralisation des operations

Direction et dotation

L'affectation des taches L'emission des ordres d'execution l'embauche et mise a pied La remuneration Le plan d'incitatifs Le recours aux heures supplementaires

Contr61e

Des operations: quantite, delais et lieux De la qualite Des coOts Des stocks

1.4.3 La conception et I'exploitation des systemes operationnels


Nous avons deja souligne Ie fait que Ie directeur des operations est responsable de la creation des biens et services. II a la charge de l'acquisition des ressources et de la conversion des intrants en extrants au moyen d'un ou de plusieurs processus de transformation. Ses responsabilites comportent la planification, la coordination et Ie controle des elements qui constituent les processus, notamment les employes, Ie materiel, les installations, la repartition des ressources et les methodes de travail. Elles incluent aussi la conception des produits et des services, un processus vital et continu que la plupart des entreprises doivent effectuer. Le service des operations execute ces activites de pair avec Ie service du marketing. Le personnel du marketing peut etre une source d'idees de nouveaux produits et services et d'amelioration de ceux qui existent deja. Le personnel des operations peut proposer des idees d'ameliorations des produits et services par rapport aux processus d'operations, mais humainement ne pourra pas concevoir Ie systeme. En pratique, l'exploitation du systeme des produits et services ainsi que les processus constituent Ie moteur de l'entreprise. Elle fait intervenir la gestion du personnel et de toutes les ressources, la prevision, la planification ainsi que Ie controle des operations et des stocks, l'ordonnancement et l'assurance qualite. La conception du systeme comporte la prise de decisions relatives a la capacite du systeme, a la localisation des installations, a la disposition des services, a I'installation du materiel a l'interieur des structures physiques, a la conception des produits et services et a l'acquisition du materieL Ces decisions font habituellement appel a des engagements a long terme. Repetons que Ie directeur des operations est plus absorbe par des decisions concernant les operations quotidiennes que par des decisions relatives a la conception du systeme d'operations, bien que ces dernieres determinent essentiellement l'environnement physique dans lequell'exploitation operera. Par exemple, les couts, la rentabilite, les capacites de production et la qualite sont directement influences par les decisions prises sur Ie plan de la conception. Meme si Ie directeur des operations n'est pas responsable de toutes les decisions, il peut fournir aux autres decideurs une vaste gamme de renseignements qui auront des consequences sur leurs choix. 11 pourra demander aux concepteurs du systeme leurs besoins minimaux pour atteindre les objectifs de rentabilite et d'efficacite.

Exploitation du systeme Decisions concernant Ie personnel, les stocks, I'ordonnancement, la gestion de projets et I'assurance

Conception du systeme Decisions concernant la capacite de production, la localisation, la disposition des services, la planiflcation des prodults et services alnsi que racqulsitlon et /'installation du materiel.

CHAPITRE 1

La gestion des operations

& 2 xi

15

.Le tableau 1.6 donne un apen;u de la nature et de l'envergure de la gestion des operations amSI que les chapltres qui y seront consacn~s.

TableaU'l.G
Decisions relatives iii la conception et aux operations

Produits et services Methodes de production Capacite a long terme Amenagement interne Organisation d u travail

Quoi faire

comment ameliorer?

Choix du processus QueUe capacite? Comment peuton satisfaire? Comment amenager les pastes de travail? Amelioration des methodes et de la productivite temps de fabrication?
AU Implanter I'entreprise, les entrepats, etc.

5
5 6

Localisation

8
9

Exploitation
Quallte Contrale de la Qua lite Planification globale Gestion des stocks Demande independante Definition de la quallte Mesure de la qualite et comparaison Comment satisfaire la demande a moyen et a long terme? Quoi, quand et quelle quantite commander de matieres premieres et de produits finis? Quoi, quand et quelle quantite commander de eomposants et sous-ensembles ? Philosophie de minimisation des ressou rees ttablissement des charges de travail et des programmes de production Suivi des biens et services des fournisseurs au demandeur PODC des travaux uniques Les ressources sont-elles en etat? Quelle est la capacite appropriee?

10
11

12
13
14

Demande dependante

Juste-atemps et operation epuree Ordonnancement Chaine d'approvisionnement Gestion de projet Maintenance Files d' attentes

15

16
17

18

MT: Moyen terme LT: Long terme PODC: Planification, organisation, direction et controle

1.5

LA PRISE DE DECISIONS EN CESTION DES OPERATIONS

Les gestionnaires des operations doivent prendre continuellement des decisions dont l'impact est crucial pour la survie de l'entreprise. On peut facilement comprendre que Ie marketing ou les finances peuvent avoir realise un excellent travail, mais si les operations ne sont pas capables de livrer la marchandise, les biens et les services prom is aux clients, den ne va plus. Nous explorerons tout au long de ce manuel une vaste gamme de decisions a prendre par les vice-presidents aux operations, car c'est Ie niveau habituellement occupe par ces professionnels, et nous etudierons les outds d'aide a la decision. N ous decrirons notamment les approches quantitatives, l'approche par l'analyse des compromis (arbitrage) et l'approche systemique, et ee, en integrant les facteurs economiques, sociaux et techniques, notre vision etant toujours: integration des moyens et des ressources pour atteindre des objectifs integres. Dans cette section, nous presentons brievement certaines des approches les plus importantes, soit :
3. Le chaplt.re 19 est disponible en Jigne sur Ie site www.chenehere.ca.

1&

PARTIE I

Introduction

les approches quantitatives; l'analyse et l'arbitrage; la representation systemique ; l'ethique.

1.5.1

Les approches quantitatives

Les approches quantitatives de resolution de problemes comportent souvent des tentatives pour obtenir des solutions mathematiquement optimales aux problemes de gestion. Bien que les techniques quantitatives aient toujours ete associees a la gestion de la production et des operations, ce n'est pas avant la Seconde Guerre mondiale que des efforts ont ete deployes pour mettre ces techniques au point. Pour resoudre des problemes complexes de logistique militaire, on a mis sur pied des equipes multidisciplinaires (psychologues, mathematiciens, economistes, etc.) qui ont combine leurs recherches afin de trouver des solutions efficaces a des problemes d'operations militaires, d'approvisionnement ou autres. Apres la guerre, on a poursuivi et accru ces efforts, et bon nombre des techniques resultantes ont ete transferees du militaire vers la gestion des operations civiles. On utilise largement la programmation lineaire et les techniques mathematiques connexes pour creer des modeles mathematiques illustrant une situation, comme la repartition optimale de ressources rares. Les techniques de files d'attente, creees dans les annees 1920 dans l'industrie du telephone mais inutilisees jusqu'aux annees 1960, sont utiles pour analyser des situations ou des files d'attente se forment devant une machine, un guichet bancaire, un poste de douanes, etc. Les modeles de gestion des stocks sont longtemps restes oublies. I1s sont maintenant largement utilises pour controler les stocks, meme au point de vue de la haute finance. Les modeles de gestion de projets tels que la methode de programmation optimale (PERT: Program Evaluation and Review Technique) et la methode du chemin critique (CPM: Critical Path Method) sont utilises dans la planification, la coordination et Ie controle de projets de grande envergure (voir Ie chapitre 18 sur la gestion de projet). Les modeles statistiques et les techniques de prevision servent dans plusieurs aspects de la prise de decisions (voir Ie chapitre 3). L'utilisation des approches quantitatives pour la prise de decisions en gestion des operations a ete acceleree grace a l'introduction des calculatrices, de l'informatique et a la disponibilite d'ordinateurs capables de simuler et de tester les differents modeles et les differentes hypotheses de travail. Grace a la rapidite des calculs effectues, les ordinateurs ont une influence considerable sur la pratique de la gestion des operations, particulierement dans l'ordonnancement et Ie controle des stocks, en traitant des milliers de donnees. De plus, la disponibilite croissante des progiciels de gestion integres (PGI) couvrant presque toutes les techniques quantitatives a grandement aide les gestionnaires a prendre des decisions eclairees. Plusieurs techniques autrefois impraticables, comme l'analyse de regression multiple et la programmation lineaire, s'effectuent maintenant avec aisance.

1.5.2 L'analyse et I'arbitrage


Souvent les manageurs des operations doivent prendre des decisions que l'on peut qualifier de decisions de compromis. Par exemple, en decidant de la quantite de stocks a garder en entrepot, Ie gestionnaire doit tenir compte du compromis a faire entre l'amelioration du service a la clientele que les stocks additionnels pourraient entrainer et les couts supplementaires requis pour conserver ces stocks. En selectionnant une piece d'equipement, un gestionnaire doit considerer les avantages de certaines caracteristiques des machines par rapport a leurs couts. Et au moment de l'etablissement des heures supplementaires a effectuer en vue d'augmenter la production, Ie gestionnaire doit evaluer la valeur de l'accroissement de la production par rapport aux couts plus eleves des heures supplementaires (couts de main-d'ceuvre plus eleves, diminution de la productivite, diminution de la qualite et risques accrus d'accidents). 11 doit donc analyser la situation et choisir une solution ou une combinaison de solutions possibles, d'ou l'arbitrage. Dans ce manuel, nous presentons un certain nombre de modeles decisionnels refletant ces types de compromis. Les gestionnaires doivent prendre de telles decisions en dressant la liste des avantages et des inconvenients - les pour et les contres - d'une action pour

CHAPITRE 1

La gestion des operations

mieux comprendre consequences des decisions qu'ils doivent prendre. Dans certains cas, les gestionnaires ajoutent des ponderations aux elements de leur liste, lesquelles refletent l'importance des divers facteurs. La methode des facteurs ponderes les aide a deduire la valeur nette des consequences potentielles des compromis sur leur decision. Le lecteur trouvera des applications de cette methode tout au long de cet ouvrage. Cependant, il ne faut pas perdre de vue Ie fait que les gestionnaires utilisent generalement une combinaison de diverses approches qualitatives et quantitatives et que plusieurs decisions cruciales sont fonction des approches qualitatives, decrites ci-dessous.

--

17

1.5.3 La representation systemique


La representation d'une situation selon un systeme est souvent avantageuse dans la prise de decisions. Un systeme est un ensemble d'elements interdependants organises en vue d'atteindre des objectifs. Dans une on peut considerer l'organisation comme un systeme constitue de sous-systemes (Ie sous-systeme du marketing, celui des operations et celui des finances), qui, a leur tour, sont composes d'autres sous-systemes. L'approche systemique met l'accent sur les interrelations entre les sous-systemes, mais son theme principal est que Ie total est superieur a la somme de ses parties individueHes. Ainsi, du point de vue systemique, les extrants et objectifs de l'entreprise dans l'ensemble ont preseance sur ceux de n'importe quel sous-systeme. Une approche de rechange consiste a se concentrer sur l'efficacite au sein des sous-systemes en vue d'atteindre une efficacite globale. Cette approche doit tenir compte du fait que les entreprises sont exploitees dans un environnement ou les ressources sont rares et que les sous-systemes se font souvent Ii concurrence pour s'approprier ces dernieres. Dans ce cas, il faut donc une approche de repartition des ressources. La faiblesse techniques quantitatives est qu'eHes tendent Ii produire solutions optimales dans un champ rapproche, mais non optimales au sens plus large (en fonction d'un service, d'une d'une division ou de l'ensemble de l'entreprise). Les gestionnaires doivent evaluer les solutions optimales en tenant compte d'un champ plus large. Us ne peuvent pas maxi miser un element du systeme, car souvent cela risque de se faire au detriment d'un autre. Ils doivent viser l'optimum de l'ensemble. L'approche systemique est essentielle lorsque I'on con~oit, redefinit, met en reuvre, un produit ou un service, car eUe iUustre l'interdependance des compoameliore ou sants du systeme. n est important de tenir compte des consequences d'une decision sur toutes les du systeme. Par exemple, si Ie nouveau modele d'une automobile prevoit l'ajout de anti-blocage, Ie concepteur doit considerer la maniere dont les clients percevront Ie changement, les instructions d'utilisation des freins, les possibilites de mauvais emplois, couts lies a la production des nouveaux freins, les procedures d'installation, Ie recyclage des freins uses et les procedures de reparation. De plus, les travailleurs auront besoin d'une formation pour fabriquer et monter les freins; l'horaire de production risque de changer; on devra modifier les procedures de gestion des stocks, etablir des normes de qualite, informer Ie service de la publicite des nouvelles caracteristiques et choisir des fournisseurs de
systeme
Ensemble compose d'elements Interdependants organises pour I'atteinte d'objectlfs.

Environnement

Retroaction

Figure 1.8
Un systeme est compose de elements

1.5.4 L'ethique
Les directeurs operations, comme tout gestionnaire, doivent prendre des decisions en respectant l'ethique. Les questions d'ordre ethique surviennent dans plusieurs aspects de la gestion des tels que:

la securite

travailleurs : donner une formation appropriee, garder Ie materiel en bon etat de fonctionnement, maintenir un milieu de travail sur;
blessures pour les consommateurs ou les dommages

la securite des produits : offrir des produits qui reduisent au minimum les risques de

a la propriete ou a l'environnement;

la quaUte : honorer les garanties, eviter de cacher les defectuosites ;


l' environnement: respecter les lois gouvernementales ;

la communaute : etre lin bon voisin;

18

ZJZi,za;

PARnE I

Introduction

I' embauche et Ie congediement des employes: ne pas embaucher sous de faux espoirs, par exemple en promettant un emploi a long terme Iorsque c'est impossible;
la !ermeture des installations: tenir compte des consequences sur la communaute et honorer ses engagements; les droits des travailleurs : respecter les droits des travailleurs, faire face aux problemes de travail rapidement et avec equite.

Modele PESTE

Description succlncte du milieu dans lequel evolUe toute organisation. solt les envlronnements polltlques. economlques. soc/aux. technologlques et ecologlques.

II est vrai que Ies decisions d'ordre ethique ne relevent pas seulement des responsables des operations mais de I'ensemble des gestionnaires de l'entreprise. Or, les operations demeurent dans toutes Ies entreprises Ie service ayant Ie plus grand nombre d'employes et celui qui consomme Ie plus de ressources, monetaires, energetiques, matieres premieres et autres. Son impact sur la communaute est de loin Ie plus important. Une entreprise qui demenage Ie service de la comptabilite aura moins d'impact sur la communaute que si elle demenageait Ie service la production. En prenant des decisions, les gestionnaires doivent considerer Ia fa~on dont eUes influeront sur les actionnaires, Ia direction, les employes, les clients, la collectivite et l'environnement. La recherche de solutions dans Ie meilleur interet de toutes les parties prenantes n'est pas toujours facile, mais les gestionnaires devraient tous viser cet objectif. De plus, me me avec les meilleures intentions, ils commettent parfois des erreurs. Dans de tels cas, ils doivent agir de maniere responsable pour les corriger Ie plus rapidement possible et reagir a route consequence negative. Nos reflexions sur l'integration des moyens pour atteindre des objectifs integres et sur l'ethique que devrait respecter tout gestionnaire nous ont amenes a developper Ie modele PESTE4. En effet, toute entreprise doir respecter l'environnement dans lequel elle evolue. Dans certains cas, elle subit les effets de cet environnement; dans d'autres situations, elle l'affectera. L'environnement dans leque1 evolue I'entreprise est constitue de:
/' environnement politique : les lois et les regles qui regissent Ie fonctionnement de la societe; l'environnement economique: les taux de change, la situation economique, etc.; l'environnement social: Ie niveau d'acceptation de la societe, la disponibilite de la maind'ceuvre et ses caracteristiques propres en fonction des us et coutumes, la capacite de fournir un marche suffisant a l'entreprise, etc.; I' environnement technologique : la disponibilite des connaissances et Ie developpement technique du milieu;

I' environnement ecologique : Ie respect, l'utilisation et la restitution des ressources dans l' ecosysteme. Encore une fois, nous rappelons I'interdependance de ces cinq elements de l'environnement. L'histoire de I'humanite nous montre qu'a plusieurs reprises, Ie desequilibre entre ces elements a cause des conflits graves qui ont entraine des revolutions et des guerres. Voyons maintenant l'aspect hisrorique de l'evolution de la production, des operations et de leur gestion.

1.6

L'EVOLUTION HISTORIOUE DE LA CESTION DES OPERATIONS

Les systemes de production existent depuis les temps les plus anciens. Les pyramides d'Egypte, la Grande Muraille de Chine, les Empires romain, espagnol et britannique ainsi que les routes et les aqueducs construits par les Romains sont tous des exemples de la capacite de l'etre humain a organiser la production et les operations. L'origine de Ia production de biens, dans Ie sens moderne, et les systemes d'usines modernes datent de la revolution industrielle.

4. C. Benedetti, Introduction a la gestion des operations, Lava!, Mondia, 1980, p. 10.

CHAPITRE 1

La gestion des operations

1.6.1

La revolution industrielle

La revolution industrielle a vu Ie jour dans Ies annees 1770, en Angleterre, et s'est repandue dans Ie reste de l'Europe au XIX e sieele (vers 1830). Avant cette epoque, les biens etaient produits dans de petits ateliers par des artisans et leurs apprentis. A ce moment, il etait courant qu'une personne soit responsable de la fabrication complete du produit, comme un carrosse ou un meuble, du debut a la fin. Plusieurs inventions ont change a jamais Ie visage de la production en rempIa<;ant la puissance de l'homme par celle des machines. La machine a imprimer de l'allemand Johannes Gutenberg a permis au XlVe siecle de repeter une meme tache de fa<;on identique: !'impression de documents identiques a d'innombrables copies. Au XVIII" siecle (vers 1768), la machine a vapeur de I'anglais James Watt a permis de decupler Ia force humaine pour faire fonctionner d'autres machines. Le nettoyeur a vapeur de James Hargreave (1770) et Ie metier a tisser mecanique d'Edmund Cartewright (1785) ont revolutionne \'industrie du textile. On avait maintenant besoin de sources d'energie pour faire fonctionner les machines industrielles, qui a I'epoque etaient principalement en bois. II fallait s'approvisionner en charbon pour generer de l'energie pour faire fonctionner ces machines. Les nouvelles technologies ont permis de fabriquer des machines en fer, beaucoup plus durables et soli des que leurs predecesseurs en bois. Le besoin en minerai de fer et autres mineraux non ferreux (cuivre, zinc, plomb et plus tard l'aluminium) commen<;ait a se faire sentir. Dans les premiers jours de la production industrielle, les biens etaient produits au moyen de la production artisanale: des travailleurs tres specialises utilisant des outils simples et flexibles fabriquaient des biens selon les exigences des clients. Neanmoins, 1a production artisanale a connu d'importants revers. Puisque les produits etaient fabriques a la demande des clients (notion de produits sur commande, developpee plus loin dans ce manuel) par des artisans qualifies, la production etait lente et couteuse. En cas de defectuosites, on rempla<;ait aussi Ie produit, sur commande, ce qui etait aussi tres long et onereux. La fabrication artisanale avait egalement un autre inconvenient: les couts de production ne diminuaient pas, bien que la demande augmentait ; il n'y avait pas d'economies d'echelle, ce qui aurait ete un important incitatif a l'expansion pour les entreprises. Au contraire, plusieurs petites entreprises ont ouvert leurs portes, chacune etablissant ses propres normes de qualite. Un important changement viendra secouer la revolution industrielle: la mise au point de systemes d'etalonnage standard. La revolution fran<;aise mit fin aux mesures de l'Ancien Regime, ou prevalaient les notions de pied-de-roi: les mesures etaient etablies en fonction des membres du cotps humain (pied, pouce, coudee, goutte, etc.). Le systeme metrique, appele plus tard systeme international (S1), vit Ie jour, ce qui permit une meilleure communication entre les nations quant aux quantites commandees: un litre, un kilogramme, etc., etait Ie meme d'une entreprise a l'autre, et ce, dans n'importe quel pays OU elle evolue. Le principe de l'interchangeabilite des pieces d'une machine a l'autre ou d'un produit a l'autre pouvait se realiser. Par consequent, la demande pour des biens fabriques selon les memes standards augmentait tandis que celle pour des biens faits sur mesure diminuait considerablement. Les couts des produits standard diminuaient en consequence a cause du principe des economies d'echelle. Les usines ont commence a se multiplier et a prendre de l'expansion et les methodes de production se normalisaient, creant des emplois pour beaucoup de monde. Simultanement Ie secteur agricole se modernisait selon les memes approches: machines agricoles a vapeur, augmentation de la production agricole qui avait de moins en moins besoin de main-d'ceuvre pour produire les memes quantites. On assista alors a un mouvement de la population des regions rurales vers les grands centres industriels. En depit de ces transformations considerables, les pratiques de gestion et 1a theorie ace sujet devaient evoluer. On avait besoin d'une approche plus eclairee et systematique de la gestion.

PrOduction artlsanale
Systeme dans lequel des travailleurs tres qualifies utillsent des outlls simples et souples pour produire de petites quantites de biens personnalises.

1.6.2 L'ecole scientifique


Vere de 1a gestion scientifique a grandement modifie la gestion des usines. En France, I'ingenieur Henri Fayol commenc;ait a emettr~ ses princip,~s d~o~ganisation scient.ifique du travail (OST) (voir Ie chapitre 7). Aux Etats-Ums, I mgenleur en orgamsatlOn et

20

PARnE I

Introduction

production en serie
Svsteme dans lequel des travailleurs peu qualifies utllisent des machines speclalisees pour prOduire des volumes eleves de biens normalises.

Pieces Interchangeables
Parties d'un produ/t faltes selon les memes normes, permettant d'etre utilisees sur dlfFerents prodults ou dlfFerentes machines standard.

Division du travail
Division du processus

methodes, Frederick Winslow Taylor, souvent sumomme Ie " pere de la gestion scientifique , a accelere Ie mouvement qui donna plus tard naissance au genie industriel. Taylor croyait en une science de la gestion basee sur l'observation, la mesure, l'analyse et l'amelioration des methodes de travail et les incitatifs economiques. II a etudie les methodes de travail en detail pour determiner la meilleure methode de travail pour chaque tache accomplie. Taylor croyait egalement que la direction devait etre responsable de la planification, de la selection et de la formation des travailleurs, de la recherche de la meilleure maniere d'accomplir chaque tache, de la collaboration entre la direction et les travailleurs et de la segmentation des taches elles-memes par rapport a la gestion des activites de travail. Les methodes de Taylor mettaient I'accent sur l'accroissement maximal de la production. Elles n'etaient pas toujours populaires aupres des travailleurs, qui, parfois, estimaient que ces methodes servaient a des accroissements injustes de la production sans donner lieu a une augmentation correspondante des salaires. Certaines entreprises ont en effet abuse des travailleurs pour accroitre leurs profits. Or, Taylor lui-meme eut des demeles avec ces memes entreprises. Le mecontentement des travailleurs eut des echos au Congres americain, et des audiences publiques ont ete tenues sur Ie sujet. Taylor a ete appele pour temoigner en 1911, annee OU I'on publiait son ouvrage intitule Principes d'organisation scientifique des usines. La publicite qui a decoule de ces audiences a en fait aide les principes de la gestion scientifique a obtenir la reconnaissance de I'industries. Plusieurs autres pionniers ont fortement contribue a ce mouvement: Frank Gilbreth etait un ingenieur des methodes a qui I'on a accorde Ie titre de" pere de I'etude des mouvements . II a elabore les principes de I'economie de mouvement qui s'appliquent a des portions incroyablement petites et segmentees d'une tache. Henry Gantt identifia la valeur des motivations non salariales pour motiver les travailleurs. Cependant sa plus grande contribution fut la mise au point d'un graphique tres utilise pour I'ordonnancement des travaux qui porte son nom et qui est a la base de la gestion de projet (voir Ie chapitre 17), soit " Ie diagramme de Gantt >'. Harrington Emerson a applique les idees de Taylor a la structure de I'entreprise et a encourage Ie recours a des experts pour ameliorer I'efficacite organisationnelle. II a temoigne devant Ie Congres pour prouver que les chemins de fer pourraient epargner un million de dollars par jour grace a l'application des principes de gestion sdentifique. Henry Ford, Ie grand industriel de l'automobile, a utilise les techniques de gestion scientifique dans ses usines. Durant la premiere partie du xx e sieele, les automobiles sont de venues populaires aux ftats-Unis. Le modele T de Ford a remporte un grand succes, a un point tel que l'entreprise a eu de la difficulte a satisfaire la demande. En vue d'ameliorer I'efficacite de ses operations, Ford adopta les principes de gestion scientifique de Frederick Winslow Taylor en effectuant la segmentation des taches et la consecration de la production en serie sur des chaines de production et en introduisant Ie mouvement de la chaIne de montage. Plus tard, Rene Cave participa a I'ecole scientifique en se penchant sur Ie controle statistique de la qualite. La grande contribution de Henry Ford demeure la creation de la production en serie, soit un systeme de production dans lequel de grands volumes de biens standardises sont produits par des travailleurs avec peu ou pas de specialisation, utilisant du materiel sophistique et souvent coOteux. La notion ele sur laquelle Ford s'est appuye a ete celIe des pieces interchangeables. Cette notion a pour fondement la standardisation des pieces afin que chacune s'installe sur une automobile provenant de la chaine de montage. Autrement dit, on ne fabrique plus les pieces sur mesure, comme c'est Ie cas pour la production artisanale. Les pieces normalisees peuvent egalement servir de pieces de remplacement. On obtient ainsi une diminution considerable du temps d'assemblage et des couts qui en decoulent. Ford a accompli cela en normalisant les indicateurs utilises pour mesurer les parties des pieces durant la production et en utilisant de nouveaux processus pour produire
des pieces uniformes.

de production en petites taches, de sorte que chaque travailleur effectue une petite portion de la tache globale.

Ford a egalement eu recours a la notion de division du travail, qu'Adam Smith avait abordee dans son livre La Richesse des nations (1776). La division du travail signifie qu'une activite, comme Ie montage d'une automobile, est divisee en une serie de plusieurs petites taches et que chaque travailleur est affecte a I'une de ces taches. Contrairement a la
5. Joe Flynn, "Taylor to TQM: 100 years of Production Management , llE Solutions, octobre 1998.

CHAPITRE 1

La gestion des operations

production artisanale, OU chaque travailleur est responsable de plusieurs taches et doit posseder des competences diverses, dans la division du travail, les taches sont si restreintes que presque aucune autre competence n'est requise. Ces notions ont permis a Ford d'accroltre considerablement Ie taux de production de ses usines a l'aide d'une main-d'ceuvre bon marche et disponible.
[ ... J Avec cette division du travail, Ie monteur n'a besoin que de quelques minutes de formation. De plus, il est constamment discipline par la vitesse de la chaine de montage, laquelle incite les travailleurs lents a travailler plus rapidement et les travailleurs rap ides a ralentir. Le contremattre - autrefois chef d'un secteur complet de I'usine avec plusieurs taches et responsabilites, mais maintenant verificateur qualifie - peut reperer immediatement les ralentissements ou les problemes de performance dans les taches assignees. Par consequent, les travailleurs des chaines de montage sont aussi facilement rempla<;:ables que les pieces des voitures qu'ils fabriquent. Source: Reproduit avec I'autorisation de Rawson Associates/Scribner, une division de Simon & Schuster, Inc., tire de l'ouvrage The Machine That Changed the World, par James P. Womack, Daniel T. Jones et Daniel Roos. 1990 par James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos et Donna Sammons Carpenter.

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Plusieurs autres secteurs se sont inspires de ces applications et l'ecole scientifique fut implantee dans l'ensemble des industries manufacturieres: traitement et conservation des aliments, vetements, pharmaceutique, etc. Les prix des objets se mirent a chuter, permettant a tout Ie monde de se les procurer, les produits n'etant plus reserves a une classe de privilegies. La democratisation des biens et des services pouvait alors avoir lieu. Ce fut un enorme pas en avant pour I'humanite. Mais des nuages se pointaient a l'horizon car l'utilisation massive et inconsideree par certaines organisations de ces approches, sans integration de l'ensemble des 5 M (voir la section 1.2.1) et des objectifs (voir la section 1,4), ont mene a des abus enormes et a son rejet malheureusement sans nuance aucune.

1.6.3 L'ecole humaniste


Alors que Ie mouvement de la gestion scientifique met lourdement l'accent sur les aspects techniques de la conception du travail, Ie mouvement des relations humaines est axe sur l'importance de la composante humaine. C'est Ie debut de l'ecole humaniste. Lillian Gilbreth, psychologue et epouse de Frank Gilbreth, a travaille avec son mari sur l'integration du facteur humain dans Ie travail. Mme Gilbreth fonda en 1948 l'Institute of Industrial Engineers, premiere association regroupant les ingenieurs industriels et preconisant l'integration des ressources et des moyens (la famille Gilbreth est Ie sujet du film classique des annees 1950, Cheaper by the Dozen, repris en 2004). Dans les annees 1920, bon nombre d'etudes traitaient de la fatigue au travail. Dans les decennies suivantes, on a mis l'accent sur la motivation des employes. Durant toute la decennie, Elton Mayo a effectue des etudes a la division de la Western Electric, a Hawthorne en Illinois. C'est Ie debut des etudes de comportement de 1' Homme au travail et de l'influence du travail sur l'etre humain. Les premiers traites d'ergonomie (du mot grec ergon ou travail) faisaient leur apparition (voir Ie chapitre 7). Ces etudes revelaient qu'en plus des aspects physiques et techniques du travail, la motivation des travailleurs est cruciale pour ameliorer la productivite. Durant les annees 1940, Abraham Maslow a elabore les theories de la motivation, que Frederick Hertzberg a ameliorees dans les annees 1950. Dix ans plus tard, Douglas McGregor a ajoute les theories des premisses decisionnelles ou theorie X et theorie Y. Ces theories representent deux extremes quant a la maniere dont les employes pen;:oivent Ie travail. Du cote negatif, la theorie X suppose que les travailleurs n'aiment pas travailler et doivent etre controles - recompenses ou punis - afin d'etre incites a faire un bon travail. Cette attitude etait courante dans l'industrie lourde et dans certaines industries de masse (vetements et autres), jusqu'a ce que la menace de la concurrence mondiale force les dirigeants a repenser cette approche. A l'autre extreme, la theorie Y suppose que les travailleurs aiment les aspects, so it physiques, so it cerebraux ou les deux, du travail et s'y engagent. L'approche par la theorie X a donne lieu a des confrontations, et la theorie Y, a l'emergence de travailleurs habiles a l'esprit plus cooperatif. Dans les annees 1970, William Ouchi a elabore la theorie Z, qui combine l'approche japonaise, caracterisee par des elements comme l'emploi a vie, la resolution des problemes par les employes, Ie travail d'equipe et l'etablissement de consensus, avec l'approche occidentale traditionnelle, qui englobe l'emploi a court terme, la specialisation, ainsi que la prise de decisions et la responsabilite individuelles.

Ergonomle Etude de i'interface personne - machine

22

PARTIE I

Introduction

1.6.4 L'ecole logistique


L'industrialisation massive a ete accompagnee par l'introduction des modeles decisionnels et des techniques quantitatives. F. W. Harris a elabore l'un des premiers modeles en 1915, soit celui de la gestion des stocks. Dans les annees 1930, trois jeunes ingenieurs dans la vingtaine travaillant au lab oratoire de Bell Telephone, H. F. Dodge, H. G.Romig et W. Shewhart, ont mis au point des procedures statistiques pour l'echantillonnage et Ie contraIe de la qualite. En 1935, L. H. C. Tippett effectua des etudes qui allaient etablir les fondements de la theorie de l'echantillonnage statistique. Au depart, ces modeles quantitatifs etaient peu utilises dans l'industrie. L'arrivee de la Seconde Guerre mondiale a exerce des press ions considerables sur la production manufacturiere. Les specialistes de plusieurs disciplines ont dil combiner leurs efforts pour faire avancer Ie domaine militaire et celui de la fabrication, afin d'assurer l'approvisionnement d'objets servant a l'effort de guerre. L'ecole logistique venait de naitre avec la creation des equipes multidisciplinaires. Apres la guerre, les efforts deployes pour mettre au point et ameliorer les outils quantitatifs de prise de decisions et l'utilisation de modeles mathematiques, afin de simuler des situation~ operationnelles, se sont poursuivis et ont donne lieu a des modeles decisionnels applicables pour les previsions, la planification, la gestion des stocks, la gestion de projets et d'autres secteurs de la gestion des operations (voir la section 1.5). Durant les annees 1950, les techniques de gestion scientifique etaient tres appreciees; dans les annees 1970, elles ont perdu de leur popularite et ont carrement ete rejetees. Cependant, l'utilisation a grande echelle des ordinateurs personnels et des logiciels conviviaux, la recherche de l'accroissement de la production et la mondialisation des marches ont cause un regain de popularite de ces techniques depuis les annees 1980, c'est-adire a la suite des krachs economiques et industriels de 1982 et de 1987. Actuellement, l'ecole logistique et son extension, basee sur les chaines et les reseaux d'approvisionnement, sont les domaines d'avenir en gestion des operations des produits et des services (voir Ie chapitre 16).

1.6.5

L'influence des fabricants japonais

Plusieurs fabricants japonais ont mis au point ou ameliore des pratiques de gestion qui ont accru la productivite de leurs activites et la qualite de leurs produits. Us sont devenus tres competitifs et ont suscite l'interet des entreprises etrangeres. Leur approche met l'accent sur la qualite et l'amelioration continue, les equipes de travail, la responsabilisation des employes ainsi que sur la satisfaction de la clientele. On peut attribuer aux Japonais Ie lancement de la revolution de la qualite , qui a lieu dans les pays industrialises. Ils ont egalement sus cite un interet a grande echelle pour la gestion axee sur Ie temps. L'influence des Japonais sur les entreprises occidentales de fabrication a ete considerable et promet de se poursuivre. En raison de cette influence, nous analyserons en detail les methodes, les succes et les faiblesses des Japonais. Le tableau 1. 7 de la page suivante presente un resume chronologique de l'evolution de la gestion des operations.

1.7

LES NOUVELLES TENDANCES

Plusieurs tendances nous obligent a porter une attention particuliere aux operations, car elles influencent considerablement la planification et la prise de decisions. Bon nombre de ces tendances concernent la competition, en particulier la competition etrangere et ses consequences sur les entreprises de fabrication, l'utilisation massive des nouvelles technologies de l'information et leur gestion (reseau Internet) et les chaines d'approvisionnement.

1. Le marche international. Les marches - et les entreprises - se mondialisent de plus en


plus. L'Accord de libre-echange nord-americain (ALENA) a ouvert les frontieres commerciales entre les Etats-Unis, Ie Canada et Ie Mexique. L'Accord general sur les tarifs douaniers et Ie commerce (GATT), Ie fonds monetaire international (FMI) et l'organisation mondiale du commerce (OMC) englobent plus de 124 pays qui ont convenu d'ouvrir leur economie, de reduire les tarifs douaniers et les subventions d'Etat et d'amoindrir la protection de la propriete intellectuelle. La chute du bloc

CHAPITRE 1

La gestion des operations

2!

Tableau '1.7
Resume historique de /a gestion des operations
Lavoisier et ai, Europe industrielle 1895 Principes Graphique des activites d'ordonnancement 1916 1911 1913 du travail Frederick W. Taylor Henry Gantt Henri Fayol Frank et Lillian Gilbreth

--------------------ttude des mouvements: utilisation


de la psychologie industrielle de Hawthorne Utilisation des statistiques en contr61e de la q ualite Applications militaires de la recherche operationnelle (ROJ Programmation lineaire

Principes de gestion industrielle

-------------------------------------------------------------------ChaIne d'assemblage motorisee Henry Ford


Elton Mayo et ai, H,F Dodge, H,G, Romig, W. Shewhart, L.H,C, Tippett Groupe de travail de Stanford George Dantzig ----------Sperry Univac Plusieurs Plusieurs

1920 1935

1940 1947

------------------------~------------------------

----------------------1951 Annees 1950 Annees1960 Annees 1970 Annees 1980 Annees 1990 Annees 2000

Utilisation des ordinateurs et de I'informatisation Automatisation Outils quantitatifs et simulations

-------------------Les strategies de fabrication W. Skinner


--~-

(Plan-besoin-matierei ------------------ .. Quallte, flexibilite Internet

--------

w. E. Deming et les approches japonaises


Plusieurs La Chine et l'lnde

--------

Les reseaux d'approvisionnement, I'impartition

sovietique, Ie regroupement des pays dans l'Union europeenne et l'arrivee de l'Euro ont tous contribue a creer un important marche europeen pour les biens, beaucoup plus vaste que celui des Etats-Unis. Les grandes entreprises, aussl bien manufacturieres que de services, ont ouvert des succursales en Europe et en Amerique du Nord pour s'approcher des marches. Les marches asiatiques, surtout celul de la Chine pour les produits et celui de l'Inde pour les services, avec l'impartition massive (la soustraitance) creent une dynamique toute nouvelle, dont les principales victimes, contrairement aux croyances populaires, ne sont pas les nations avec des economies bien etablies, mais bien les pays en emergence et ceux du tiers-monde. Par consequent, Ie niveau de concurrence s'est nettement accru dans Ie monde, tendance qui ne presente aucun signe d'affaiblissement dans un avenir immediat. C'est la mondialisation des marches. 2. La straregie d' exploitation. Durant les annees 1970 et 1980, plusieurs entreprises ont neglige d'inclure une strategie d'operations dans leur strategie d'affaires. Pour certaines d'entre eUes, cette negligence a eu de lourdes consequences sur Ie plan de la rentabilite. Maintenant, eUes reconnaissent toutes I'importance de la strategie d'operations pour Ie sucd:s global de leur existence meme, ainsi que la necessite de l'integrer a leur strategie globale d'affaires. 3. La gestion integrale de la qualite (GIQ). Plusieurs entreprises ant adopte une approche de la gestion totale de la qualite pour leurs affaires. En vertu de cette approche, l'orga' nisation entiere, du president jusqu'aux employes, s'engage dans une quete perpetuelle de qua lite des biens et services. Cette approche comporte les caracteristiques suivantes: Ie travail d'equipe, la recherche et la resolution des problemes, l'importance du service a la clientele et l'amelioration continue du systeme. EUe a donne d'excellents resultats pour sortir des entreprises de mauvaises passes. Malheureusement certains gestionnaires

24

PARTIE I Introduction

de haut niveau, une fois la rentabilite atteinte, ont tendance a mettre cette approche aux oubliettes.

4. La flexibilite. La capacite de s'adapter rapidement aux variations des quantites demandees, de la combinaison des produits demandes et de la conception des produits, est devenue une importante strategie concurrentielle. Dans Ie secteur de la fabrication, on utilise parfois I'expression technologie de fabrication de pointe pour designer cette souplesse. Plusieurs entreprises atteignent cette flexibilite en reduisant les temps de mise en route (c'est-a-dire Ie temps necessaire a la preparation des postes de travail en vue de la production d'un nouveau produit ou service). Etre les premiers sur un marche, l'occuper et ne pas se laisser depasser est devenu un defi continueL C'est ce que I'on appelle etre concurrentiel .

5. La reduction des temps. Afin d'acquerir cette flexibilite, plusieurs entreprises concentrent leurs efforts sur la reduction des temps necessaires pour accomplir diverses taches et rester ainsi concurrentielles. Si deux entreprises peuvent fournir Ie meme produit au meme prix et avec la meme qualite, mais que l'une d'eHes peut Ie livrer quatre semaines plus tot que I'autre, eUe occupera Ie marche. On parvient actuellement a reduire les temps de traitement, de recuperation de l'information, de conception de produits et de reponse aux plaintes des clients, Pour cela, I'utilisation des technologies de l'information, des ordinateurs et du reseau Internet sont rendus la norme. A titre d'exemple de !'importance de la reduction des temps d'operation, Ie temps des arrets aux puits en Formule 1 est un facteur determinant dans I'issue la course.
6. Les technologies. Les progres techniques ont donne lieu a une vaste gamme de nouveaux produits et processus. l!ordinateur a incontestablement eu et continuera d'avoir -les consequences les plus grandes sur toute organisation. II a veritablement revolutionne la maniere dont sont exploitees les entreprises. Ses applications comprennent la conception de produits, les caracteristiques des produits, les techniques de traitement, Ie traitement de l'information et les communications. Les progres techniques accomplis sur Ie plan des nouveaux materiaux ainsi que de nouvelles methodes ont egalement eu un impact sur les operations. Les changements technologiques survenus dans les produits et les processus peuvent avoir d'importantes consequences sur les systemes de production, ce qui influe sur la competitivite et la qua lite. l!interdependance et I'echange d'information entre les clients et les fournisseurs par les reseaux et les sites Internet ont modi fie la fa<;:on de realiser des transactions, que ce soit entre l'industrie et Ie client industriel ou directement entre l'industrie et Ie client consommateur. Les notions du commerce electronique (e-commerce), des affaires electroniques (e-business), des relations electroniques entreprise a entreprise (B2B), oU entreprise aconsommateur (B2C), sont rendues monnaies courantes. Les technologies de l'information et de l'echange des donnees par informatique (ED!) (voir Ie chapitre 16) sont d'autres technologies qui ont revolutionne la fa<;:on de faire en gestion des operations. Toutefois, a moins que ces technologies ne soient correctement integrees dans les systemes en place, elles peuvent occasionner plus de dommages que de bienfaits en augmentant les couts, en reduisant la flexibilite et meme, en faisant diminuer la productivite. La gestion integree des operations et les progiciels qui s'y rattachent seront traites au chapitre 12.

commerce electron/que

fe-commerceJ
Act/vites commerciales qui sont effectuees par reseaux informatlques, tels qU'Internet, inc/uant la promotion, /a vente de produits et services et I'echange de correspondance

Affaires electroniques

fe-buslnessJ
utilisation du reseau Internet pour realiser des echanges commerciaux.

Gestion participative Methode de gestion ou les interesses de tous les niveaux prennent part aux nm!cessu~ de decisions.

7. Lagestion participative. De plus en plus d'entreprises deleguent la responsabilite


prises de decisions et des resolutions de problemes aux echelons inferieurs. EIles reconnaissent Ie savoir-faire des travaiHeurs dans Ie processus de production et leur contribution dans l'amelioration du systeme de production. Une des des de cette nouvelle tendance est Ie recours a des equipes autogerees. Celles-ci resolvent des problemes et prennent des decisions sur une base consensuelle.
8. La reingenierie du processus (RP). Certaines entreprises prennent des mesures radicales pour ameliorer leur rendement. En partant de zero, eUes revoient leurs methodes de travail. Selon Michael Hammer, coauteur de Reengineering the Corporation (HarperBusiness), la RP consiste a remettre en question les regles et les hypotheses fondamentales du processus actuel d'operations pour Ie rendre plus efficace. La reingenierie est surtout axee sur ['amelioration des processus d'operations pour repondre aux demandes du client ou pour lancer un produit sur Ie marche. Kodak a ete en mesure de

Equlpe autogeree Philosophie de gestlon ou I'adminlstration delegUe un ensemble de travailleurs I'autorite de I'organi sation et du fonctlonne ment d'une structure d'entreprise, habituelle ment une cellule de travail.

CHAPITRE 1

La gestion des operations

25

reduire de moitie Ie temps necessaire pour mettre en marche un nouvel appareil photo; Union Carbide a pu diminuer de 400 millions de dollars ses couts fixes et Bell Atlantic est parvenue a. reduire Ie temps necessaire pour relier les entreprises de services interurbains de 15 jours a moins de 1 journee, ce qui lui a permis d'epargner 82 millions de dollars. La RP peut s'appliquer aussi bien aux processus de production et d'operations, d'ou la RPO, qu'au processus administratif, d'ou la RPA. Elle a meme ete appliquee avec sucd~s pour Ie processus administratif de l'Etat; certaines facultes d'administration pubJique de par Ie monde ont tres bien reussi la transition. II va sans dire que cela doit etre fait en respectant tous les elements du systeme, et ce, d'une fa~on integrale; les echecs et les apprehensions vis-a.-vis [a RP etant directement relies a un manquement a cette regie. Toutefois, la RPA n'est pas applicable a toutes les organisations, les meilleures candidates etant celles avant de graves difficultes financieres ou operationnelles ou celles ne pouvant pas atteindre leurs objectifs minimaux. La reingenierie n'est pas une solution miracle et ne reussit que s'il y a un travail d\quipe, de bonnes communications, du devouement et une attention particuliere a l'aspect humain de l'entreprise. En resume, la RPA est l'application de l'approche fondamentale du genie industriel deveioppee par Taylor et Gilbreth dans Ie secteur des services.

9. us questions environnementales. Le respect de l'environnement, Ie controle de la pollution et l'elimination des dechets 80nt des questions importantes que les gestionnaires doivent prevoir. Le deuxieme E (ecologie), dans l'expression PESTE, prend de plus en plus d'importance dans l'exploitation de l'entreprise. Le S (social) fait des pressions sur Ie P (politique) pour pousser [e T (technologique) a. preserver l'environnement, ce qui a un impact certain sur Ie premier E (economique). Tout cela ajoute un defi supplementaire aux responsables des operations. On accorde de plus en plus d'importance a la recuperation des dechets, au recyclage des produits utilises et a. la reutilisation de ces memes objets: c'est ce que l'on appelle Ie modele des 3 R (recuperer, recycler, reutiliser). Un nouveau secteur industriel prometteur vient d'etre cree: la recuperation des rebuts. Le developpement et l'utilisation des produits moins toxiques et recyclables sont en plein essor. En void quelques exemples: les savons et les peintures biodegradables, les cartouches d'encre pour imprimantes recyclables, les tasses en carton, etc. On utilise parfois l'expression "fabrication respectueuse de l'environnement pour decrire ces politiques. On accroit Ie nombre et la complexite des reglements et on impose des penalites severes aux entreprises qui polluent et qui ne controlent pas leurs dechets de maniere appropriee. Tandis que cette situation impose un lourd fardeau a. certaines industries, la sodete en general devrait en tirer des benefices considerables puisque l'air et l'eau seront plus propres et que l'environnement subira moins de dommages. Les consequences decoulant du non-respect de l'environnement sont observables dans les villes industrialisees de l'ancienne Union sovietique et dans d'autres milieux, ou des annees de negligence ont cause des dommages irreparables a court et a moyen terme. II faudra des ressources enormes en temps et en argent pour y remedier. La catastrophe de Tchernobyl en Ukraine en avril 1986 et celle de Three Miles Island aux Etats-Unis en 1976, de meme que des naufrages de petroliers mal entretenus, en sont des exemples concrets. Meme apres 15 ans et plus de 4 milliards de dollars, Ie cas de Tchernobyl n'est pas resolu et les emissions radioactives ne sont pas sous contr6le. Les reglements portant sur l'elimination des dechets ont cree differentes occasions d'affaires pour les entreprises qui se specialisent dans la gestion des dechets et Ie recyclage. Malheureusement, on ne compte plus les cas d'entreprises d'envergure internationale qui, pour eviter de se soumettre a des normes de respect de l'environnement mises en vigueu~ par des Etats responsables, ne se genent pas pour demenager leurs affaires vers des Etats plus complaisants, en alleguant les couts de la main-d'oeuvre bon marche.
10. La rationalisation de /' entreprise. En raison de l'accroissement de la concurrence, du

Modele des 3 R

~ ..

Recuperet; recycler et reutiliser les ressources consommees.

--'------

ralentissement de la productivite et des exigences des actionnaires pour un rendement par action toujours de plus en plus grand, plusieurs entreprises ont reagi en diminuant leur masse salariale. Par consequent, les directeurs des operations ont souvent du trouver des manieres d'accroitre la production avec moins de travailleurs, ce qui ne s'est pas fait sans heurts, mais plutot avec des consequences sociales importantes a moyen et a long terme.

26

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PARTIE I Introduction

11. La gestion de la chame d' approvisionnement. Decoulant directement de l' ecole log istique (voir la section 1.6.4.), la gestion de la chaine d'approvisionnement prend de plus en plus d'importance avec la mondialisation des marches, Ie developpement des reseaux de communication informatises (Internet et autres), la sous-traitance et les impartitions massives. Ce sont des nouvelles tendances qui affectent la fa~on de geret toutes les entreprises; les gestionnaires des operations sont les premiers a devoir y contribuer. Les entrep~ises accordent de plus en plus d'attention a la gestion de la chaine d'approvisionnement, et ce, des acheteurs des matieres premieres et des fournisseurs jusqu'aux clients. Nous preconisons une boucle fermee pour respecter Ie modele PESTE, c'est-a.-dire Ie retour du produit consomme vers Ie secteur primaire. Cela sera assure par la recuperation et Ie recyclage, et la chaine sera alors bouclee. La figure 1.9 illustre une chatne d'approvisionnement dans sa plus simple expression. Notons qu'elle relie les operations dans les trois secteurs d'activites economiques: Ie primaire ou extraction, Ie secondaire ou transformation et Ie tertiaire ou services. Les operations sont reliees par un reseau de transport ou la logistique, l'ensemble formant la chaine d'approvisionnement. Donc, une chaIne d'approvisionnement est formee d'un ensemble d'operations de transformation et de transport: la gestion des operations devient la gestion des operations et de la logistique. Le chapitre 16 est entierement consacre a. ce sujet.
operation epuree
svsteme qui utilise des quantltes min/males de ressources pour prodUire de grandes quantites de biens et de services varies et de bonne qualite au bon moment, au bon endroit et un molndre cout.

12. L'operation epuree. Appelee aussi operation ou production allegee", cette nouvelle philosophie des operations est apparue dans les annees 1990. Elle integre plusieurs des tendances enumerees tout au long du chapitre. Bien qu'elle puisse paraitre recente, elle est a la base de tous les developpements preconises par les pionniers de la gestion de la production, avec la difference qu'elle s'applique maintenant a toutes les activites. Elle met I'accent sur la qualite, la flexibilite, la reduction du temps de reponse au client (Ie demandeur) et Ie travail d'equipe. Elle a mene a un aplatissement de la structure organisationnelle, qui comporte alors moins d'echelons.

Les systemes de production ou d'operation epun'e sont ainsi nommes car ils utilisent beaucoup moins de ressources que les systemes classiques moins d'espace, moins de stocks et moins de travailleurs - pour produire une quantite comparable de biens ou de services utiles. Tous les facteurs qui alourdissent indGment Ie travail sont elimines ou reduits au minimum. Ces systemes ont recours a. une main-d'ceuvre mieux formce et flexible et a du materiel et de l'equipement avant de multiples usages, donc flexibles aussi. Cette approche combine les avantages de la production en serie (grand volume, faible coGt unitaire) et ceux de la production artisanale (varicte et flexibilite). De plus, avec la production epuree, les travailleurs qualifies sont davantage mis a. contribution dans l'entretien et l'amelioration du systeme qu'ils ne Ie sont dans les systemes de production en serie. On leur apprend a. intervenir directement s'ils decouvrent des defectuosites et a travailler avec les autres employes pour trouver la cause du probleme et I'eliminer. Par consequent, Ie niveau de qualite s'accrol't et, Ie temps aidant, il ne devient plus necessaire d'inspecter et de refaire Ie travail. La main-d'ceuvre est plus responsabilisee. Les systemes epures fonctionnent avec un minimum de stocks, donc on met l'accent sur l'anticipation des problemes et on fait tout pour les eviter: si des problemes sont observes, on doit les resoudre rapidement. En plus de s'impliquer dans les etapes de planification, les travail1eurs participent aussi a la correction. On a malgre tout recours a des experts techniques, mais uniquement comme consultants; ils ne se substituent pas aux travaiUeurs. Au fond, on vise a concevoir un systeme (produits et processus) permettant aux employes de produire une quantite requise de produits ou services de qualite, au bon moment, a la bonne place et au moindre cout (voir les cinq objectifs). Comparativement
Figure 1.9
Chaine

CHAPITRE 1

La gestion des operations


Figure 1.10

27

aux travailleurs d'un systeme traditionnel, on s'attend a un rendement eleve de leur part. lis doivent fonctionner dans Ie cadre d'une equipe et jouer un role acrif dans l'exploitation et dans I'amelioration du systeme. La creativite individuelle est beaucoup moins importante que Ie succes de l'equipe et des responsabilites plus grandes peuvent stresser les employes. De plus, la structure organisationnelle fait en sorte que les possibilites d'avancement ne sont pas aussi grandes. Les travailleurs sont appeles a executer des taches plus larges, plutot que pointues et specifiques, une autre difference importante par rapport aux organisations plus traditionnelles avec des taches segmentees. Les syndicats s'opposent souvent a la conversion des systemes plus traditionnels en systemes epures, car ils estiment que les responsabilites supplementaires et les taches multiples accroissent les exigences de l'emploi sans etre assorties d'augmentations salariales correspondantes. De plus, les travailleurs se plaignent parfois du fait que l'entreprise est la principale beneficiaire des ameliorations qu'ils apportent. C'est la responsabilite de l'employeur de partager les gains et les benefices decoulant des operations a caractere epure, s'i! veut garder une approche d'amelioration continue dans son organisation.

1.8

POUROUOI ETUDIER LA CESTION DES OPERATIONS?

On peut maintenant se demander comment embrasser une carriere dans un domaine aussi vaste. Est-il est necessaire d'etudier la gestion des operations, au lieu de se specialiser techniquement dans Ie secteur d'activite qui nous interesse (la production) et ensuite gravir vers des postes de gestion du secteur ? Or, bon nombre de raisons justifient de s'y consacrer et d'en faire line profession, plutot que d'y arriver par accident. En voici quelques-unes.

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PARTIE I

Introduction

La premiere, c'est q~e les activites de gestion des operations sont au cceur de toutes les organisations, peu importe Ie secteur economique. Les notions, approches et philosophies de gestion sont aussi les memes, quel que soit Ie processus ou procede utilise. Plus de 50 % des emplois se trouvent dans des domaines connexes a la gestion des operations - comme Ie service a la clientele, l'assurance qualite, la planification et Ie suivi des operations, l'ordonnancement, la conception des taches, la gestion des stocks et autres. Toutes les activites des autres fonctions des entreprises, les finances, la comptabilite, les ressources humaines, la logistique, Ie marketing, les achats et autres, sont liees aux activites de gestion des operations. Par consequent, tous les employes de ces services doivent comprendre Ie fondement de la gestion des operations. Une raison importante pour laquelle on doit etudier la gestion des operations, c'est qu'elle concerne la gestion, et tout gestionnaire doit posseder des connaissances et des competences dans les domaines presentes, notamment la productivite, la strategie, les previsions, la qualite, Ie contr6le des stocks, l'ordonnancement et la prise de decisions quantitatives et qualitatives. Finalement, en paraphrasant Adam Smith, la richesse des nations ne provient que par la production d'objets utiles. Le niveau de vie depend donc des operations. Pour approfondir ses connaissances et rester a jour dans une carriere en gestion des operations, il est bon d'adherer a une societe professionnelle.

www.iienet.org www.scgie-csie.qc.ca

L'organisme qui integre l'ensemble des fonctions de la gestion des operations est l'Institute of Industrial Engineers (lIE), 3577 Parkway Lane, suite 200, Norcross, GA 30092-2988 USA. Au Canada, sa division est la Societe canadienne de genie industriel ou Canadian Society for Industrial Engineering (CSIE-SCGI), c.P. 92016, Place Portobello Brossard (Quebec), ]4W 3K8. APICS, the Association for Operations Management (Advancing, Productivity, Innovation, and Competitive Success) 5301 Shawnee Road, Alexandria, VA 22312-2317 Au Canada, on peut les joindre a l'adresse secretariat@apicsmontreal.org American Society for Quality (ASQ) 600 North Plankinton Avenue, Milwaukee, Wisconsin 53203 Purchasing Management Association of Canada (PMAC) (Association canadienne de gestion des achats ACGA) 2 Carlton, suite 1317, Toronto, Ontario M5B IJ3 Supply Chain and Logistics Canada/ Chaine d'approvisionnement et logistique Canada 155 East Beaver Creek Road Unit 24, Box 334, Richmond Hill, Ontario L4B 2Nl ASQ, APICS et PMAC offrent des examens de certification pour praticiens afin d'ameliorer leurs qualifications, par exemple Ie Certified Production Inventory Manager (CPIM). On peut obtenir de l'information sur les offres d'emplois existantes aupres de toutes ces societes.

www.apics.org

www.asq.org www.pmac.ca

www.sclcanada.org

1.9

CONCLUSION

La production est l'ensemble des activites ou des operations qui transforment des valeurs ressources (matieres premieres, main-d'ceuvre et capitaux) en biens et services utiles. La gestion de la production consiste a planifier, organiser, diriger et contr6ler les operations de creation des biens et services offerts par l'entreprise: c'est la PODe de la production. La fonction production, habituellement appelee operation dans les secteurs des services, est I'une des quatre fonctions principaies de toute entreprise, Ies autres etant Ie marketing, Ies finances et les ressources humaines. Or, toutes les fonctions font de la gestion des operations de leur processus. Les decisions concernant les operations portent: sur l'exploitation du systeme de production; sur sa conception.

CHAPITRE 1

La gestion des operations

29

Pour s'acquitter convenablement des activites d'exploitation, nous preconisons cinq fonctions de gestion du systeme de production, it savoir : les previsions (chapitre 3) ; la planification (chapitres 13, 15 et 17); Ie contrale des operations (chapitres 11, 15 et 17); la gestion des stocks (chapitres 12 et 13); Ia gestion de la qualite (chapitres 9 et 10). Ces fonctions servent it gerer les activites recurrentes de I'entreprise. Les decisions concernant la conception et l'amelioration du systeme operationnei sont prises par les dirigeants en fonction de leur support au systeme d'operation, soit: l'etude (methodes de travail) (chapitres 2, 4, 5 et 7); I'amenagement, la manutention et la circulation (chapitres 5, 6, 8 et 196 ) la maintenance et la fiabilite (chapitre 18). Le chapitre 14 a trait it la philosophie des operations epurees. Le chapitre 16 aborde la gestion des chaines d'approvisionnement et des reseaux de distribution qui s'y rattachent. Dans ce premier chapitre, nous avons : presente les objectifs des operations: quantite, qua lite, temps, lieux et couts; deceit les ressources necessaires aux operations, presentees sous la forme du systeme des 5 M : matieres premieres, machines, main-d'ceuvre, methodes et milieux; situe les operations dans Ie contexte des organisations; presente l'evolution dans Ie temps de la gestion des operations et les tendances actuelles dans ce domaine, telles que la concurrence mondiale, la mondialisation des marches, l'accent mis sur la qualite, I'integration de la technologie dans les systemes de production, la participation accrue des travailleurs dans la resolution des problemes et les prises de decisions (parriculierement par I'entremise d'equipes), L'accent a ete mis sur la flexibilite et la reduction des temps d' operation; porte une attention particuliere sur les questions environnementales et sur Ie modele PESTE, la gestion de la chaIne d'approvisionnement et la production epuree; souligne I'importance de l'efficacite du systeme pour Ie niveau de vie des nations.
;

24)

14)

24)

22)

Exploitation du systeme (p. 14)


22)

Genie des Genie industriel !P,13)


3)

Gestion

6, Le chapitre 19 est disponible en ligne sur Ie site www.cheneliere.ca.

OB.lEC 111=5 D'APPRENTISSAGE


Apres avoir termine I'etude de ce chapitre,
VOUS

serez en mesure de:

1) comprendre la distinction entre competitivite, strategie et productivite, et connaTtre leurs relations; 2) comprendre I'importance de ces notions pour la survie des entreprises et pour Ie niveau de vie des nations; 3) analyser quelques strategies utilisees par les organisations pour etre concurrentes;

4) dEterminer des raisons expliquant la faible competitivite de certaines organisations; 5) com parer la strategie organisationnelle et la strategie operation nelle, et connaTtre leur interdependance ; 6) decrire les strategies axees sur Ie temps et en donner des exemples ;

7) com prendre I'importance des indicateurs de productivite, leurs avantages et leurs limites ; 8) determiner les causes d'une faible productivite et quelques moyens pour I'ameliorer.

La competitivite, la strategie et la productivite


2.1 Introduction 34 2.2 La competitivite 34 2.2.1 Les facteurs assurant des avantages com petitifs 35 2.2.2 Les causes d'une faible competitivite 36 2.3 La strategie 37 2.3.1 La mission 37 2.3.2 Les strategies et les tactiques 37 2.3.3 La strategie operationnelie 40 2.3.4 La formulation de la strategie 42 2.3.5 Les strategies relatives a la qualite et au temps 45 2.4 La prod uctivite 46 2.4.1 Les mesures de productivite 46 2.4.2 Les facteurs influant sur la productivite 50 2.4.3 L'amelioration de la productivite 52 2.4.4. La productivite dans les services 53 2.5 Conclusion 53 Terminologie 54 Problemes resolus 54 Questions de discussion et de revision 54 Problemes 55

PARTIE I

Introduction

2.1

INTRODUCTION

Dans ce chapitre, nous discutons des notions de productivite, competitivite et de de trois sujets distincts mais connexes, qui sont essentiels a toutes les strategie. II organisations, qu'elles soient a but lucratif, non lucratif, dans Ie domaine des biens tangibles (produits) ou dans celui des biens intangibles (les services). La productivite, qui est a toute fin pratique un simple calcul, conceme une mesure de l'utilisation efficace des ressources. La competitivite a trait a la capacite d'une organisation a soutenir la concurrence. La strategie est reliee a l'etablissement de plans pour determiner l'orientation adoptee par une entreprise en vue de l'atteinte de ses objectifs. Le ralentissement des gains de productivite de la fin des annees 1970 et du debut des annees 1980, de meme que les sucd~s impressionnants en productivite d'autres nations de la posent un probleme serieux au point de vue competitivite. La mondialisation des marches entralne une concurrence planetaire. Pour pouvoir prendre part a la concur~ rence sur Ie plan mondial, plusieurs entreprises ont dfi repenser non seulement leurs stra~ tegies operationnelles, mais aussi accorder plus d'attention aux strategies organisationnelles. Les nations et les organisations qui en font partie, afin de sauvegarder leur niveau de vie, doivent s'ameliorer continuellement pour rester competitives. Pour cela, elles doivent determiner des strategies d'operation. Les indices de productivite permettent de mesurer l'atteinte de ces objectifs.

2.2

LA COMPETITIVITE

competltivite

aaffronter la concurrence,

Capacite d'une organisation en repondant aux besoins des clients a de meilleures conditions.

On a cru, et malheureusement dans certains milieux on croit encore, que Ie but des organi~ sations est principalement et uniquement de generer des profits pour Ies actionnaires. En des profits en reduisant ou eliminant les secteurs effet, plusieurs organisations ont consideres comme generateurs de depenses et non de profits. Par exempIe, un service mais dont les profits de recherche et developpement (R & D) est un secteur qui sont nuls. II en va de meme pour Ie departement de Ia maintenance des equipements et l'entretien des batisses. Selon cette vision, on doit les reduire au minimum ou les eliminer. De grandes entreprises ont fait disparaitre toute activite, produit ou departement ne contribuant pas a generer des profits pour les actionnaires. Quelques annees plus tard, ces entreprises ont perdu leur capacite a soutenir la concurrence et elles se trouvent dans des situations precaires. C'est une vision tres reductrice des operations a valeur ajoutee 1 Les exemples sont multiples: Kimberley Clark, Singer et, plus proche de nous, la division aeronautique de Bombardier. Nous pourrions penser que les organisations offrant des services ou celles a but non lucratif n'ont pas a etre competitives: selon ce principe, un ministere ou une ONG2 n'ont pas a etre competitifs car ils n'ont pas a soutenir la competition, donc leur productivite n'est dans pas importante. Or, nous ne pouvons et ne devons pas accepter que des fonds ce type d'organisation, dont la mission premiere est de rendre un service a la population, servent en grande partie a financer Ie fonctionnement de l'organisation, c'est~a~dire les employes, les equipements, etc. Ces ressources doivent servir a atteindre les objectifs et la mission pour lesquels les organisations ont ete creees. La competitivite est la capacite d'une nation, d'une region ou de toute organisation de supporter la concurrence. La competitivite est un facteur decisif qui fera la difference entre l'organisation prospere, qui survit et celle qui fait faillite. 11 existe differentes manieres concurrencer: soit sur Ie plan des prix, de la qualite, de la differenciation des produits ou services, de la souplesse et du temps necessaire pour effectuer certaines activites. En ce qui concerne les nations, elles se feront concurrence en offrant un environnement politique, economique, social, techno1ogique et ecologique (PESTE) favorisant Ie developpement des organisations a I'interieur de son territoire. Depuis Ie krach de la fin des annees 1970 et des annees 1980, une nouvelle vision, developpee par W. Edwards Deming 3 , est apparue. Seion lui, l'entreprise doit se fixer des objectifs en vue de l'amelioration des produits et des services, qui soient coherents avec:
1. Voir operation a valeur ajoutee, chapitre 1, section 1.1. 2. ONG: organisation non habituellement vouee 3. Voir les 14 principes de Deming, au chapitre 9.

a l'aide humanitaire internationale.

CHAPITRE 2

La competitivite, la strategie et la productivite

35

la volonte de rester concurrentiel; la volonte de rester en affaires ; la volonte de fournir du travail. Nous voyons l'importance accordee a la volonte de rester concurrentiel. Cette vision, bien qu'elle existe depuis plus d'un demi~siecle, demeure revolutionnaire par rapport a l'approche classique, qui consiste a fa ire des profits. Elle assure une richesse durable grace a la paix sociale qu'elle engendre. Or, comme d'habitude, nous observons un phenomene de pendule dans nos societes. En situation de croissance, on a tendance a oublier ces principes et a revenir a la recherche de profits rapides. En situation difficile, on revient davantage a des valeurs de concertation et de survie.

2.2.1

Les facteurs assurant des avantages competitifs

Concentrons~nous sur la competitivite des entreprises. Les entreprises se font concurrence sur Ie plan des prix, de la qualite, de la differenciation des produits ou services, de la souplesse, du temps necessaire, de la localisation, de la gestion des stocks, de la chaine d'approvisionnement et du service apres~vente pour effectuer certaines activites. Analysons quelques~uns des avantages competitifs.

1.

Le prix est Ie montant qu'un client est pret a payer pour un produit ou un service. Si tous les autres objectifs (qualite, quantite, delais et lieux de livraison) sont egaux, Ie client choisira Ie prix Ie plus bas. Les entreprises qui se font concurrence sur Ie plan des prix peuvent Ie faire soit en acceptant des marges de profit plus basses, soit en concentrant leurs efforts pour reduire les couts de revient en utilisant moins de ressources.

2. 3.

La qualite est liee aux perceptions des acheteurs quant a l'efficacite avec laquelle Ie produit ou Ie service servira leurs propres besoins. La differenciation de produits designe toute caracteristique speciale (c'est~a~dire la conception, Ie cout, la qualite, la facilite d'utilisation, l'emplacement pratique, la garantie) qui fait qu'un produit ou un service est pers:u par Ie client comme plus approprie que celui de la competition.
La flexibilite est la capacite a reagir aux changements. Plus une entreprise a de la facilite a reagir aux changements, plus elle aura un important avantage concurrentiel sur une entreprise qui n'est pas aussi reactive. Les changements peuvent concerner des augmentations ou des diminutions des quantites demandees ou des modifications a la conception des biens ou services.

4.

5.

Le temps se refere a differents aspects de l'exploitation d'une entreprise. Parmi ceux~ci, mentionnons : la disponibilite d'un produit ou d'un service a etre livre a temps au client; la rapidite avec laquelle les nouveaux produits sont developpes et lances sur Ie marche; la frequence a laquelle on ameli ore les produits ou les processus.

6.

La localisation, c'est~a~dire l'emplacement et l'amenagement physique de l'entreprise a


proximite du marche a desservir. Une bonne localisation diminue les couts de transport et de distribution et accelere Ie service a la clientele. Elle est complementaire a l'avan~ tage precedent, soit Ie temps.

7.

La gestion des stocks, comprenant un controle et un entreposage efficace (voir Ie


chapitre 12), fait en sorte de reduire les investissements geles dans des marchandises entreposees, qui souvent ant tendance a se deteriarer.

8.

La chatne d' approvisionnement (voir Ie chapitre 16), une notion qui decoule directement
des enseignements de l'ecole logistique, assurera un ecoulement continu entre tous les intervenants, a partir des premiers foumisseurs jusqu'au client final. La synchronisation de cet ecoulement est un avantage enorme pour assurer la livraison a temps, selon toutes les conditions attendues.

3&

PARTIE I

Introduction

9.

Le service apres,vente, c'est,a,dire Ie support offert au client une fois la livraison effectuee, est un autre facteur qui assurera un avantage sur la concurrence. La respon, sabilite du fournisseur ne se termine plus apres la livraison du produit ou du service. Les entreprises offrant des services d'informatique en savent quelque chose.

2.2.2

Les causes d'une faible competitivite

Plusieurs raisons expliquent la reussite ou les faibles rendements des entreprises. En determinant les causes de faibles rendements, les gestionnaires peuvent les eviter, encore faut,il vouloir les reconnaitre. Parmi les causes les plus courantes de faibles rendements, mentionnons :

1.
2. 3.

Accorder trop d'importance au retour sur investissement a court terme aux depens de la recherche et du developpement et de l'amelioration continue. Accorder trop d'importance a la conception des produits et des services et pas suffisamment a la conception des processus (les methodes de travail). Negliger la strategie operationnelle.

4. Ne pas tirer parti des forces et des occasions offertes par l'organisation.
5. 6. Ne pas reconnaitre les capacites de la concurrence. Negliger d'investir dans l'environnement operationnel de l'entreprise, c'est,a,dire dans la batisse et les equipements de toutes sortes. A part l'equipement necessaire a la production et aux operations, ils comprennent aussi systemes de climatisation, de ventilation, de recuperation des dechets, d'eclai, rage, de communications (ordinateurs, telephonie), etc. L'entretien et la maintenance de ces equipements influent grandement sur la securite, la qualite du travail et les relations interpersonnelles, et de la, sur la productivite. Malheureusement, peu d'entre, prises se soucient de l'environnement operationnel et y font les premieres coupures au moment de l'implantation d'une politique d'austerite ou de rationalisation des couts. Ces coupures servent Ie gestionnaire a tres court terme, mais leurs effets nefastes et pemicieux se font sentir rapidement. Negliger d'investir dans les ressources humaines. II est important d'investir dans la formation et la mise a jour des connaissances des l'entreprise si l'on veut demeurer concurrentieL Les developpements employes technologiques, 1a mondialisation des marches et la concurrence qui en decoule font en sorte que les connaissances actuelles sont tres vite Combinee a l'expertise accumulee, la mise a jour des connaissances des employes permet de garder l'entreprise competitive. Pensons a l'avenement des logiciels, progiciels (ERP, SAP) et autres dans Ie domaine manufacturier, des RFID4, des marches virtuels dans les services, dans Ie domaine medical (scanner et developpement de l' oncologie) ; tous ces domaines etaient totalement inconnus il y a quelques annees. Ne pas etablir de bonnes communications differents secteurs fonctionnels.

7.

8. 9.

a l'interne

ni de collaboration entre les

Ne pas tenir compte des besoins et des exigences du client. La cle pour etre concurrentiel consiste a determiner, par des etudes de marc he effectuees par Ie marketing, ce que veulent les clients et ensuite a diriger les efforts, les strategies operationnelles, pour repondre a leurs besoins. Que veulent les clients (la valeur) ? Comment peut,on la leur livrer? Un indice de la valeur (1. V.) a ete deve, loppe par Edwin L Artzt5, tel que: Valeur rendement cout qualite + vitesse + souplesse cout

4. RFID: Identification par radiofrequence ou frequence radio, voir Ie chapitre 16. 5. Indice presente lars du 8e Quality Forum Ie le, octobre 1992, par M. Artzt, president et directeur general de Procter & Gamble.

CHAPITRE 2

La cornpetitivite, la strategie et la productivite

Cet indice ou indicateur nous indique qu'un client evaluera un produit ou service en fonction de son rendement, mesure par trois facteurs, par rapport a son coOt. Selon la nature du produit ou du service et Ie client, les aspects les plus importants de la relation de valeur different. Ainsi, dans certains cas, la qua lite peut avoir plus ou moins d'importance que la vitesse ou la flexibilite. On integre ces differences en ponderant chaque facteur selon son importance, d'ou l'expression suivante: " I W l X qualite + W z X vitesse + W3 X souplesse va eur = --"'---"------=-------"'----=---coOt Avec necessairement:
WI

+ W z + W3

1,0

En comprenant cette relation de valeur, les gestionnaires pourront elaborer des strategies efficaces. C'est ce que nous developpons a la section 2.3.

2.3

LA STRATEGIE
strategle
Plan concu en vue de I'atteinte des objectifs organisat/onnels.

La strategie organisationnelle a des effets a long terme sur la nature et les caracteristiques d'une entreprise. Dans une certaine mesure, les strategies influent sur la capacite d'une entreprise a se livrer a la concurrence ou, dans Ie cas des entreprises sans but lucratif, sur leur capacite a atteindre les objectifs vises.

2.3.1

La mission
Mission
Raison d'etre d'une

La mission est la base de l'entreprise, sa raison d'etre. Les missions varient d'une entreprise a l'autre, selon la nature de leurs activites. Un hopital a pour mission de prodiguer des soins de sante, une entreprise de construction a pour mission, entre autres choses, de construire de nouvelles maisons unifamiliales et une compagnie d'assurances, de foumir de l'assurance, vie ou une gamme complete d'assurances (maison, automobile, vie, accident). La mission des entreprises sans but lucratif consiste en partie a offrir des services aux clients et, au meme titre que toutes les autres organisations, elles doivent aussi erre competitives (voir la section 2.2). II est important pour une entreprise de disposer d'un enonce de mission clair et simple, qui repond a la question: Dans quel secteur industriel evoluons,nous ? L'enonce de mission doit servir de guide pour formuler les strategies d'une entreprise ainsi que pour prendre des decisions sur tous les plans. Toutes les entreprises ne disposent pas d'un enonce de mission; it est possible que leurs cadres ne soient pas conscients de l'importance d'etablir un enonce ou qu'ils ne sachent pas exactement ce que doit etre leur mission. Sans une mission claire, une entreprise atteindra difficilement son plein potentiel, car elle a peu d'orientation pour formuler ses strategies. Le role principal de l'enonce de mission est de s'assurer que tous les intervenants de l'entreprise et a tous les niveaux de la hierarchie sachent pourquoi l'entreprise existe, qu'ils aient et adherent tous a cette meme vision. Ainsi, ils comprendront, accepteront et s'engageront beaucoup plus facilement a l'egard des decisions de l'entreprise. Cependant, ils comprendront aussi rapidement les incoherences des decisions de gestionnaires mediocres. La responsabilite de l'ethique et de la coherence revient au plus haut niveau de la hierarchie.

anonce de mission
Enonce clair des objectifs Qui servent de guides pour les strategies et la prise de decisions.

2.3.2

Les strategies et les tactiques

L'enonce de mission offre une orientation generaIe de l'organisation et permet de definir les objectifs de celle,ci. Par exemple, une entreprise peut avoir pour objectif de s'approprier une certaine part du marche pour un produit donne; un autre objectif pourrait etre d'atteindre un certain niveau de rentabilite. Ensemble, les objectifs et la mission etablissent l'orien, tation de l' organisation. Les strategies sont des plans cons;us en vue de l'atteinte des objectifs. Si l'on pense aux objectifs en tant qu'orientation, alors les strategies sont des cartes routieres qui permettent de s'orienter. Elles offrent une orientation pour la prise de decisions. Il existe differents types et niveaux de strategies. En general, les entreprises adoptent des strategies glob ales appelees strategies organisationnelles, qui sont reliees a toute l'en, treprise, et des strategies fonctionnelles, qui concernent chacun des secteurs fonctionnels

J8

PARTIE I

Introduction

de l'entreprise. Les strategies fonctionnelles, relatives aux quatre fonctions de base de l'entreprise 6, doivent soutenir les strategies globales de l'entreprise, lesquelles doivent appuyer les objectifs et la mission de l'entreprise. Selon un ordre hierarchique, on aura: 1) 2) 3) 4) 5) la mission; la strategie organisationnelle ; la strategie fonctionnelle ; les tactiques; les operations.

Les tactiques sont les methodes et les actions utilisees pour accomplir les strategies. De nature, elles sont plus precises et plus a court terme que les strategies. Elles definissent l'orientation en vue d'executer les operations, lesquelles font appel aux plans et aux processus de prise de decisions les plus precis et detailles possible. On peut considerer les tactiques comme la partie comment faire du processus (c'est~a~dire comment s'orienter en suivant la carte routiere de la strategie) et les operations comme la partie action du processus. On voit done que la relation entre la mission et les operations est principalement de nature hierarchique. Le tableau 2.1 presente des extraits d'enonces de mission et de

Tableau 2.1
Extraits d'enonces de mission et de philosophie d'entreprises

Paccar assure un niveau de qualite exceptionneliement eleve de tous ses produits: ils sont bien concus, avec un contenu sur mesure eleve pour repondre a des besoins specifiques; ils sont vendus a un segment privilegie du marche, ou ilsjouissent d'une reputation de performance et de fierte d'appartenance superieures7 . Fondee en 1964, Cascades reuvre dans les domaines de la fabrication, de la transformation et de la commercialisation de produits d'embaliage, de papiers tissu et de papiers fins composes principalement de fibres recyclees. Sa philosophie de gestion, son experience de plus de 40 ans dans Ie recyclage, ses efforts soutenus en recherche et developpement sont autant de forces qui lui permettent de creer des produits novateurs pour ses clients et ainsi offrir un rendement superieur a ses actionnaires. Respect et engagement sont les valeurs centrales de la culture et de la philosophie Cascades. Nous respectons et nous nous engageons a promouvoir Ie developpement et la qualite de vie, non seulement ceux des quelque 14 000 employes qui participent chaquejour a I'essor de la Societe, mais aussi ceux des communautes parmi lesquelies evoluent nos 160 entreprises. De tous les elements qui ont contribue au succes de Cascades depuis ses debuts, sa culture d'entreprise et sa facon de faire sont sans doute ceux qui lui ont Ie plus permis de se demarquer du reste de I'industrie des pates et papiers. Cette culture, fondee sur Ie respect et I'engagement des employes, ainsi que sur la responsabilite sociale et la preservation des ressources, a ete une source constante d'innovation et d'avancement pour la Societe. IBM Canada Itee est un fournisseur de premier plan de produits et de services evolues de technologies de I'information . La societe a pris I'engagement d'aider ses clients a exploiter de nouveaux debouches et a accroitre leur productivite par Ie biais de la transformation complete de leurs modeles commerciaux et de I'application innovante de la technologie et des solutions d'affaires electroniques. La defense du pouvoir d'achat de nos clients est au creur de notre mission. Carrefour s'attache a garantir a ses clients Ie meilleur rapport qualite/prix associe a la meilleure offre commerciale. Partout ou il est present. Ie Groupe s'attache a contribuer a aUQmenter les standards de qualite. Carrefour sait qu'un client satisfait est fidelise et vehicule une image positive.

6. Finances, marketing, ressources humaines, operations ou production, auxquelles on peut ajouter recherche et deveioppement et d'autres. 7. Traduit et adapte par Claudio Benedetti.

CHAPITRE 2

La competitivite, la strategie et la productivite

59

La mission de Pascan Aviation est de doter I'ensemble du Quebec d'un reseau de transport aerien regulier pour relier les regions ressources aux grands centres, pour relier les regions entre elles et ce, ades prix abordables et avec des horaires convenables. Engagement Offrir a notre clientele la meilleure qualite de fabrication pour satisfaire, chaque jour, un maximum d'acheteurs et de clients EI Ran (Ie president, S. Lubin). Garantie EI Ran a forge sa renommee internationale dans la qualite de sa production pour fournir les meilleures garanties dans Ie domaine du meuble. Programme de livraison rapide Grace aune technologie de pointe, aun personnel hautement qualifie, EI Ran met tout en reuvre pour fournir I'ensemble de sa collection dans des delais acceptables pour tous. Service apres-vente Notre desir de perfection et notre souci constant de respecter et satisfaire nos clients sont gages de garantie de notre service.

philosophie d'entreprises de differents secteurs et de differentes tailles. La figure 2.1 illustre cette relation et un exemple decrit deux situations de relation hierarchique, de la mission au processus operationnel. a) Andrea, etudiante d'une eminente faculte, aimerait faire carriere dans les affaires, occuper un bon emploi pour s'assurer un niveau de vie aise. Voici une possibilite de scenario qui lui permettrait d'atteindre ses objectifs : Mission: Jouir d'un niveau de vie aise, assure par de bons revenus. Objectif: Carriere prospere assurant de bons revenus. Strategie : Obtenir une formation superieure menant Tactiques: Choisir une universite et une superieure ; determiner des moyens de financement pour payer ses etudes.

aune carriere prospere. specialisation menant a une

formation

Operations: S'inscrire aux cours, acheter des livres, suivre les cours, etudier.
Figure 2.1
La planification et la prise de decisions sont hierarchiQues dans les entreprises

ObJectlfS

strat$gles

organlsatlonnelles

Strategies fOnctlonnelies

Strat~.

es tactlQueS

{7
M6tnodes et processus op6ratlonnels

40

PARTIE I

Introduction

b)

Si nous appliquons cette approche pour une entreprise, la relation entre la mission et les operations peut etre ;


2.3.3

reduire les couts de revient : sous-traiter couts de main-d'~uvre faibles;

a des pays en developpement, donc a des

les strategies d' economies d' echelle : utiliser des methodes de travail a haut contenu
industriel, pour produire de grandes quantites ades couts de revient unitaires bas;

la specialisation : focaliser les activites sur un nombre restreint de produits avec des
services particuliers pour accroltre la qualite offerte ;

normaliser les operations : viser la standardisation des produits offerts ;

la qualite elevee : viser une qualite du produit Hni superieure a la norme du secteur;
le service apres-vente : viser un service apres-vente superieur a la moyenne.

La strategie operationnelle

strategle operationnelle Approche qui, en concordance avec la strategie organisationnelle, sert de gUide pour la fonction operation.

Tableau 2.2
La relation mission strategle organisationnellel strategie operationnelle

Contrairement a la strategie organisationnelle, qui fournit l'orientation globale de l'entreprise, les strategies operationnelles ont une portee moins grande et ne couvrent que l'aspect operations de l'entreprise. Elles concernent les produits, les processus, les methodes, les ressources d'exploitation, la qualite, les couts, les delais de livraison et l'ordonnancement. Au tableau 2.2, on compare la mission d 'une organisation, sa strategie globale et ses strategies operationnelles, ses tactiques et ses operations. Pour etre reellement efficace , la strategie operationnelle doit etre reliee a la strategie organisationnelle, donc il ne faut pas les formuler de maniere independante. La formulation de la strategie organisationnelle doit tenir compte des forces et des faiblesses des operations, tirer profit des forces et faire face aux faiblesses. De meme, la strategie operationnelle doit concorder avec la strategie globale de l'entreprise et etre formulee de maniere a soutenir ses objectifs. Pour ce faire, les cadres superieurs doivent travailler de pair avec les unites fonctionnelles pour formuler des strategies qui se soutiendront mutuellement plutot que de se contredire. Nous voyons encore une fois l'importance de l'integration des objectifs et des moyens pour les atteindre.

Organisation globale

Mission Strategie

Superieur Superieur Superieur

Long terme Long terme Long et moyen terme

Grande Grande Grande

Faible Faible Faible

Production/ operations

Strategie

Tactique

Intermediaire

Moyen terme

Moderee

Modere

Operation

Direct

Direct

Restreinte

tleve

Survie Rentabilite Taux de croissance Part de marche Conception de produit Choix de localisation Choix de technologie Nouve"es implantations Niveaux d'embauche Taux de production Choix des equipements Amenagement des locaux et des postes de travail Calendriers tcheanciers Charges de travail Achats

8. L'envergure du long, moyen et court terme est couverte au chapitre 3, portant sur les prevision s. D'une fa<;:on
generale, court terme : a l'interieur de l'annee j moyen terme : 1 a 3 ans j long terme : 3

a 5 ans.

CHAPITRE 2

La competitivite, la strategie et la productivite

41

Bien qu'en theorie cela semble evident, en pratique, ce n'est pas toujours Ie cas. En effet, il existe des luttes de pouvoir au sein des diverses unites fonctionnelles, lesquelles sont dommageables pour l'entreprise, car elles suscitent une competition entre les unites, les empechant de concentrer leurs energies a rendre l'entreprise plus competitive et a mieux comprendre et servir les clients. Le cas de l'avionneur Boeing au debut de l'annee 2005, ou des accusations entre dirigeants superieurs sur leurs vies privees masquaient en realite des luttes de pouvoir, en est un bel exemple. Les demissions en chaine qui ont suivi eurent des effets devastateurs sur les commandes, les operations, Ie developpement de nouveaux produits et la competitivite internationale. Les concurrents ont eu alors Ie beau jeu. Certaines des approches recentes adoptees par les entreprises, qui se traduisent par la formation d'equipes de gestionnaires et de travailleurs, refletent une plus grande conscience des effets synergiques du travail d'equipe. L'etablissement de strategies operationnelles peut avoir une influence considerable sur la competitivite de l'entreprise. Si elles sont bien con<;ues et executees, il y a de fortes chances que l'entreprise puisse prosperer; dans Ie cas contraire, elle fonctionnera sans objectifs clairs avec tout ce que cela comporte. Dans les annees noires de l'economie nord~americaine, a la fin des annees 1970 et au debut des annees 1980, les strategies operationnelles etaient systematiquement negligees en faveur des strategies de marketing push et de finances. Les taux d'interet se mirent alors a grimper a pres de 18 %, voire 20%, dans les pays du G7. Les ressources humaines ont alors fait face a un drame humain important: les mises a pied massives. Cela a eu comme impact une baisse de la consommation, la population ne disposant plus de salaires convenables, suivie d'une recession. Parmi les raisons avant cause cette situation, on avait mis en lumiere Ie fait que plusieurs PDG n'avaient pas d'experience ni de connaissances dans Ie secteur des operations et ne comprenaient pas son importance. Les regroupements et fusions d'entreprises etaient chose courante. On avait recours a des acquisitions a credit et on formait des conglomerats qui reliaient des entreprises de secteurs d'operations totalement differents. Ces regroupements n'ajoutaient pas de valeur aux entreprises; ils etaient de nature purement financiere. Les decisions etaient prises par des personnes qui n'etaient pas familieres avec les operations, et souvent au detriment de l'entreprise. Durant cette periode, seulle Japon s'en etait tire a bon compte. Les entreprises nippones developperent ce que l'on appellera plus tard les approches japonaises de la production , a savoir: la robotisation (pour diminuer les temps de mise en route), Ie juste~a~temps ou flux tendus, les stocks zero, les Kanban, Ie TPS (Toyota Production System) et autres. Au fond, elles ne firent que moderniser et implanter avec succes les enseignements et les principes developpes par Taylor, Ford, Gantt, Deming et autres. Nous etudierons toutes ces approches dans Ie present manueL Vers la fin des annees 1980 et tout au long des annees 1990, les autres pays du G7 9 comprirent que leurs strategies financieres et de marketing push ne fonctionnaient pas. Les entreprises de ces pays ont reconnu leur faible competi,tivite et se sont mises a accorder plus d'attention au marketing pull et aux operations 10 A cette fin, plusieurs d'entre elles elaborerent des strategies avant comme objectif de fournir les quantites demandees, avant la qualite requise, dans les delais de livraison promis, aux lieux convenus et aux couts les plus bas. Comparez ces objectifs avec ceux qui ont ete exposes au chapitre 1 (quantite, qualite, temps, lieux, couts). Ceci eut pour effet une decennie (fin du xx e siecle) de prosperite pour la majeure partie de la planete. Vers Ie debut du XXl e siecle, la richesse s'etant installee, la speculation, les acquisitions et les prises de controle antagonistes sont revenues dans la majeure partie des economies occidentales, pendant que la Coree~du~Sud, la Chine et l'Inde se concentraient sur la valeur ajoutee, Ie developpement des marches et la mise en ceuvre de strategies operationnelles bien definies. Encore une fois, Ie phenomene du pendule rattrape l'humanite.

9. G7:

a l'epoque Etats-Unis, Canada, Japon, Allemagne, France, R.-U.,

Italie. Aujourd'hui, on ajoute la Russie,

d'ou le G8.
10. W. E. Deming, Hors de la Crise, Paris, Economica, 1982,352 p., chapitre 1.

42

PARTIE I

Introd uction

2.3.4 La formulation de la strategie


Pour formuler une strategie efficace, les cadres superieurs doivent tenir compte des competences distinctives de l'entreprise et faire une analyse de l'environnement aussi bien interne qu'externe. Ils doivent tenir compte de ce que font les competiteurs ou de ce qu'ils prevoient faire, examiner de maniere critique d'autres facteurs qui pourraient avoir des effets sur les operations. C'est ce que l'on appelle 1' approche FFPM (forces, faiblesses, possibilites et menaces). En formulant une strategie efficace, les entreprises doivent examiner les qualificateurs des commandes et les gagnants des commandes. Terry Hill decrit les qualificateurs des commandes comme les caracteristiques pen;ues par les clients potentiels comme normes minimales d'acceptabilite pour acheter des produits ou services. Les qualificateurs de commande peuvent ne pas etre toujours suffisants pour inciter un client a acheter les produits ou services offerts par l'entreprise. Les gagnants des commandes sont les caracteristiques des biens et services d'une entreprise qui font en sorte que les consommateurs les trouvent meilleurs que ceux de la concurrence, et lui font donc gagner la commande. Or, comme tout organisme naturel, to utes les organisations n'ont pas les memes systemes operationnels et n'operent pas selon les memes 5 MIl. Elles sont toutes distinctes. On doit determiner ce qui distingue une organisation d'une autre, on en tire profit et on gere ses faiblesses. Les competences distinctives sont les caracteristiques ou les habiletes que possede une entreprise et qui lui conferent un avantage concurrentiel : c'est en misant sur ses forces qu'une entreprise pourra distancer ses concurrents. Tel que mentionne plus haut, elles peuvent inclure Ie prix (base sur une combinaison donnee de faibles couts des ressources comme la main,d'ceuvre et les materiaux, de faibles couts d'exploitation et de production) ; la qualite (grande performance ou normes de qualite constantes) ; Ie temps (livraison rapide ou livraison juste,a,temps) ; la flexibilite (en termes de variete ou de quantite); Ie service a la clientele et la localisation. Le tableau 2.3 enumere six principales competences distinc, tives et quelques exemples de services et d'entreprises qui les possedent. Les entreprises qui reussissent semblent utiliser une approche qui developpe les competences distinctives en fonction des besoins des clients tout en tablant sur les faiblesses de la concurrence. Les fonctions marketing et operation travaillent en etroite collaboration pour etablir une harmonie entre les besoins des clients et les capacites operationnelles. La determination de la competence des competiteurs est importante pour differentes raisons. Par exemple, si un competiteur est en me sure de fournir des produits de grande qualite, on s'efforcera d'offrir des produits de la me me qualite. Cependant, Ie fait de simplement egaler la qualite des produits d'un competiteur peut ne pas suffire pour acquerir une part du marche. 11 pourrait etre necessaire soit de depasser les niveaux de qualite des competiteurs, soit d'acquerir un avantage concurrentiel en excellant sur d'autres plans, comme la rapidite de la livraison, Ie service apres,vente, Ie prix ou autres. Une veille technologique s'impose pour suivre l'evolution du marche.

Ouallflcateurs des commandes


Caracteristiques que les clients potentiels percoivent comme des normes minimales d'acceptabillte pour acheter les produits ou services.

Cagnants des commandes


Caracteristiques des biens

ou services d'une entreprise


qui font en sorte que les consommateurs les trouvent meilleurs que ceux de la concurrence.

...........

Competence distinctive

a toute organisation lui


conferant un avantage concurrentiel.

Caracteristiques specifiques

Tableau 2.5
Exemples de competences distlnctives

CoOts Qualite

Faibles prix Conception de haute performance ou grande qualite Qualite constante

Quality Inn, Wal -Mart, Future Shop Sony, Mercedes, Disneyland , restaurants 5 etoiles Coca-cola, Hydro-Quebec, Kodak, Xerox Developpement photo, Fedex, Courrier express Restaurants Harvey's, salles d'urgence, h6pitaux, salles de reception
Costeo, supermarches, Carrefour, Hyundai

Temps (delais) Flexibilite

_ . :.Li:. :. vr:. : a:. : is. : .o__ n.. :. ra:: .: p. .:.__ id e=----_______ p_iz_za_D_om_in_o_,_u_P_S,_D_H_L_ , r_e_st_a_u_ra_n_ts_M_c_D_o_n_a_ld_'s_ __ Livraisonjuste-a-temps Variete
Volume

Service Localisation

Service a la clientele superieur Aspect pratique

Ailes de la mode, Harold's, IBM, Dell Computer Boutiques de centres commerciaux, stations-service, banques, guichets automatiques, depanneurs, brasseries

11. Voir le chapitre 1 : le modele des 5 M et l'approche par systeme.

CHAPITRE 2

La competitivite, la strategie et la productivite

Void certaines des strategies qu'ont employees differentes entreprises japonaises de fabrication depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale:

La strategie du faible cout de la main~d' (uvre. Immediatement apres la guerre, elles ont
exploite Ie reservoir de main~d'reuvre, alors peu couteux.

La strategie basee sur l' economie d' echelle. Durant les annees 1960, elles ont utilise
des methodes
main~d'reuvre et des couts unitaires plus bas.

a forte teneur en capital pour obtenir une productivite plus grande de la

La strategie de l'usine dediee specialisee. Toujours pendant les annees 1960, elles ont eu
recours a des usines plus petites, qui se concentraient sur des lignes de produits plus restreintes pour tirer profit de la specialisation et atteindre une qualite plus elevee.

La strategie de l'usine flexible. Durant les annees 1980, elles ont reduit Ie temps necessaire
pour lancer de nouveaux produits et processus. Elles ont utilise un equipement flexible, qui permettait des changements de volume et de conception ainsi qu'une grande variete sur Ie plan de la production. EIles ont continue a mettre l'accent sur la qualite. Soulignons ici la capacite de modifier leur strategie operationnelle en fonction des epoques: 1960, usine specialisee; 1980, usine flexible.

La strategie d' amelioration continue. Dans les annees 1990, les principaux fabricants
japonais ont adopte une autre approche: l'introduction de nouvelles caracteristiques du produit faisait partie d'une philosophie d'amelioration continue des produits et des processus utilises pour les fabriquer. Or, l'industrie japonaise, comme les industries occidentales avant elle, est en train de perdre aujourd'hui ses avantages competitifs: un certain laxisme dans la production et la recherche de profit monetaire rap ide se sont installes. De nouvelles economies emergentes et plus dynamiques sont apparues, precisement la Chine et l'Inde, lesquelles s'appuient sur les memes notions qui ont fait la force des economies precedentes. Nous revenons donc a la case depart, a savoir: l'importance de l'observation et de la connaissance du systeme operationnel et de l'environnement dans lequel on evolue. II faut se rappeler egalement que la richesse des nations ne provient que de la production de biens et de services utiles (Adam Smith). L'analyse de l'environnement, c'est Ie fait de considerer les evenements et les ten~ dances qui presentent des defis et des occasions pour l'entreprise. Generalement, ceux~ci comprennent les actions de la concurrence, les changements des besoins et des attitudes des consommateurs, les questions legales, techniques, economiques, poHtiques et environne~ mentales, les nouveaux marches potentiels, et ainsi de suite. Selon la nature de l'entreprise et l'emplacement de ses clients, ces questions peuvent etre d'ordre mondial, national, regional ou local. Ainsi, Ie demantelement de l'ancienne Union sovietique en 1991~1992, l'elargissement de l'Union europeenne et l'emergence de la Chine et de l'Inde avec leur enorme marche de consommation ont eu un grand effet sur la planification strategique d'entreprises internationales comme Ford Motor Company, VW, General Motors (qui, ne s'etant pas adaptee, frole la catastrophe), Kodak, Coca~Cola, Pepsi Cola et IBM. Les entreprises qui sont des foumisseurs locaux pour ces entreprises mondiales sont aussi affectees par ces evenements intemationaux. Sans minimiser les autres facteurs de l'environnement des operations, necessaires lors de l'elaboration de strategies, attardons~nous sur Ie facteur cle du sujet aborde dans cet ouvrage: les progres technologiques (environnement technologique). Ils peuvent repre~ senter des occasions et des menaces reelles pour une entreprise. Les progres technologiques se manifestent au niveau des produits (televiseurs a haute definition, amelioration des puces d'ordinateurs, amelioration des systemes de telephones cellula ires et amelioration de la conception des structures a l'epreuve des seismes) ; au niveau des services (processus de commandes plus rapides, livraison acceleree, RFID, EDI, Internet) et au niveau des processus (robotique, automatisation, traitement informatise, numeriseurs aux points de vente et systemes de fabrication souples). Les avantages des progres sont evidents: ils permettent de prendre Ie dessus sur les concurrents; les risques tiennent au fait que des choix inappropries, une mauvaise execution et des frais d'exploitation plus eleves que ce qui etait prevu creent des desavantages concurrentiels.

Analyse de

I'environnement
Consideration des evenements et des tendances qui presentent des defis et des occasions pour une

PARTIE I

Introduction

Les facteurs qui constituent l'environnement sont d'ordre externe et interne. Les facteurs externes 12 :

1.
2. 3. 4. 5.

Politiques: lois et reglements gouvernementaux, lois antitrust, lois du travail, lois fiscales, tarifs douaniers, protection des brevets, stabilite, accords internationaux, etc. j Economiques: situation economique, inflation, recession, politiques bancaires, taux
d'interet, etc.;

Sociaux; donnees demographiques, us et coutumes, mouvements religieux, loyaute envers Ia marque, etats de la concurrence, facilite de penetration du marche, etc. ; Technologiques: taux d'innovation des produits, presence de centres de recherche specialises et d'universites, possibilites de developpement, nouveaux materiaux, etc. j Ecologiques: la sensibilisation de plus en plus grande de Ia societe face a I'ecologie cree une obligation et des responsabilites pour l'entreprise lorsqu'elle consomme des ressources naturelles et lorsqu'elle rejette ses dechets dans l'environnement. La respon, sabilisation et la conscience ecologique vont de pair avec Ie sens ethique d'une societe.
Parmi les facteurs internes, mentionnons :

1.

Les ressources humaines. Celles,ci comprennent les habiletes et les competences des ges,
tionnaires et des travailleurs, les talents particuliers (creativite, conception, resolution de problemes), la loyaute envers l'entreprise, I'expertise, Ie devouement et l'experience j

2.

Le materiel et amenagement. La capacite, l'emplacement, l'age et Ie coOt d'entretien


ou de rempiacement peuvent avoir des consequences considerables sur les activites d'exploitation;

3. 4. 5. 6.

Les ressources financieres. L'encaisse, l'acces a un financement supplementaire, Ie fardeau de la dette actuelle et Ie coOt du capital sont des considerations importantes j Les clients. La loyaute, les relations actuelles et la comprehension des besoins et des exigences sont importantes j Les produits et services. Ces facteurs comprennent les produits et services actuels ainsi
que les produits et services potentiels j

La technologie. Elle comprend la technologie actuelle, la capacite d'integrer de nou,


velles technologies et les consequences probab1es de 1a technologie sur les activites presentes ou futures j

7.
8.

Les fournisseurs. Les relations avec les fournisseurs, leur fiabilite, la qualite, la souplesse et Ie service sont des points importants ; Autres. Les autres facteurs incluent les brevets, les relations de travail, l'image de
l'entreprise ou des produits, les reseaux de distribution, les relations avec les distri, buteurs, l'entretien des installations et du materiel, l'acces aux ressources et Faeces aux marches.

Une fois que l'on a determine les facteurs internes et externes et les competences distinctives de l'organisation, nous sommes en mesure d'etablir une ou des strategies avant des chances de succes. 11 est essentiel que les questions suivantes soient considerees: Quel territoire voulons,nous couvrir ? QueUe est 1'importance de 1a techn010gie Internet pour l'organisation ?

A quel rythme les nouveaux produits ou services seront,ils lances?


Quel degre d'impartition sera utilise? QueUe est 1'importance de la philosophie d'operations epurees pour les gestionnaires? Quel taux de croissance l'organisation est,elle capable de supporter? Comment l'organisation entend,elle se differencier de la concurrence?
12. Voir le modele PESTE, au chapitre 1.

CHAPITRE 2

La competitivite, la strategie et la productivite

Les reflexions suivantes illustreront l'importance de ces questions. D'une part, une entreprise peut avoir une strategie dominante, par exemple Ie prix Ie plus bas, ou plusieurs strategies, echelonnees selon les produits. Ainsi, des entreprises prefereront miser sur l'impartition massive pour tirer avantage de l'expertise et de la flexibilite de fournisseurs multiples, quitte a supporter les inconvenients de l'impartition par des strategies de rechange. D'autre part, la croissance rap ide est principalement Ie defi des entreprises emergentes, qui doivent gerer les dangers qui en decoulent et, qui, par manque d'experience et a cause de l' euphorie qu'une croissance initiale amene, ne savent pas comment la contenir. Finalement, la mondialisation des marches est la pour rester et aucune entreprise ne peut se permettre Ie luxe de I'ignorer: Aujourd'hui nul n'a besoin de sortir du pays pour faire face a la concurrence etrangere: tot ou tard Ie monde viendra a nous 13 . Malgre tout ce qui a ete dit, de nos jours deux strategies operationnelles ressortent, eUes ont fait leurs preuves et elles sont de plus en plus reconnues: Ia strategie axee sur la qualite et ceUe axee sur Ie temps.

2.3.5 Les strategies relatives a la quallte et au temps


Traditionnellement les entreprises avaient tendance a mettre l'accent sur la reduction des couts au minimum ou sur la differenciation des produits. Tout en n'abandonnant pas ces strategies, bon nombre d'entreprises adoptent maintenant des strategies axees sur Ia qualite et Ie temps. Ces deux approches ont de plus en plus de succes. Or, elles modifient radicalement la maniere dont les entreprises fonctionnent. Les strategies axees sur Ia qualite se concentrent sur la satisfaction du client en integrant la qualite a toutes etapes de l'entreprise. Cette strategie englobe non seulement Ie produit ou Ie service final livre au client, mais aussi les processus connexes comme la conception, la production et Ie service apres~vente. Les strategies axees sur Ie temps mettent l'accent sur la reduction du temps requis pour accomplir diverses activites (telles que mettre au point de nouveaux produits ou services, les mettre en marche, reagir a un changement concernant la demande des clients, livrer un produit ou effectuer un service). Selon cette vision, les entreprises cherchent a ameliorer Ie service a la clientele et a acquerir un avantage concurrentiel sur leurs rivaux plus lents a accomplir les memes taches. La logique est la suivante: quand on diminue Ie temps, les couts sont generalement inferieurs, la productivite est plus grande, la qualite tend a etre superieure, et, aussi etrange que cela puisse paraltre (voir Ie chapitre sur la qualite), de nouveaux produits apparaissent sur Ie marche plus rapidement et Ie service a la clientele est ameliore. Les entreprises sont parvenues a gagner du temps sur plusieurs plans: 1. Le temps de planification : temps necessaire pour reagir a une menace de la concurrence, elaborer des strategies et selectionner des tactiques, approuver les changements proposes aux installations, adopter de nouvelles technologies, et ainsi de suite.

strategle axee sur la qua lite

a tous fes niveaux d'une


strategle axee sur Ie temps

strategle axee sur fa qualite

strategie concernant la reduction du temps necessalre pour accomplir des taches.

2.

Le temps de conception des produits ou services: temps necessaire pour mettre au point et
mettre en marche de nouveaux produits ou services.

3.

La duree de traitement ou temps de fabrication: temps necessaire pour produire des biens ou fournir des services; peut comporter l' ordonnancement, la reparation du materiel, les travaux inutiles, l'inventaire des stocks, l'exces de controle de la qualite, Ia formation et des activites semblables.
Le temps de mise en route: temps necessaire pour passer de Ia production d'un type de produits ou services a un autre. Cela peut comporter de nouveaux reglages et de nouveaux accessoires pour l'equipement ou des changements sur Ie plan des methodes, de l'equipement, des horaires ou des materiaux.

4.

5. 6.

Le delai de livraison : temps necessaire pour executer une commande.


Le delai de reponse aux plaintes: il peut s'agir des plaintes des clients concernant la qualite, Ie temps de livraison ou les livraisons incorrectes. II peut egalement s'agir

13. C. A. Bartlett et Sumantra Ghoshal, Going Global: Lessons from Late Movers , Harvard Business Review, mars-avril 2000, p. 139.

46

PARTIE I

Introduction

Operation agile

de plaintes des employes concernant les conditions de travail (c'est,a,dire la securite, l'eclairage, la chaleur ou Ie froid), de problemes d'equipement ou de qualite. Une nouvelle philosophie, deve10ppee par les manufacturiers d'automobiles princi, paIement japonais, a perm is a cette industrie d'adapter un meme produit de base a differents marches. Ainsi, pour un meme modele de voiture, certains accessoires ou couleurs etaient plus prises par un marche que par un autre; la culture, l'age et Ie type de clients etant differents. La fabrication agile permet de modifier rapidement les methodes de fabrication pour offrir ces variations de produits. La fabrication agile s'appuie sur des technologies et des ressources de tres haut niveau, mises en ceuvre par du personnel approprie. Un transfert de cette approche, du domaine manufacturier au domaine des services, est en train de se realiser, ce qui nous permettra bientot de parler d' operation agile.

Methode d'operation capable de s'adapter rapidement a /'evolution des conditions du marche au moyen d'innovations technologiques, permettant de developper des processus de production des produits et des services personnalises a chaque type de clients ou demarches.

2.4
Productlvlte

LA PRODUCTIVITE

Ratio des quantites de biens ou de services crees par rapport aux ressources utilisees pour les creer.

Afin de me surer l'atteinte des objectifs strategiques ou tactiques emis par la direction, on doit etablir un indice ou indicateur permettant cette mesure. La notion de productivite entre en scene. Le responsable des operations a pour principal role de veiller a l'utilisation rationnelle des ressources (matieres, main,d'ceuvre, equipement, methodes et milieu) de l'entreprise. Par la productivite, on peut mesurer les extrants (biens et services) par rapport aux intrants (la main,d'ceuvre, les materiaux, l'energie et les autres ressources) utilises pour les produire. On mesure ainsi l'utilisation efficace des ressources disponibles dans l'entreprise. D'une fa~on generale, la productivite est Ie rapport du produit obtenu aux ressources utilisees pour l'obtenir. On peut calculer ce rapport de productivite pour une seule operation, un service, une organisation ou une nation complete. II existe plusieurs fa~ons de mesurer et d'interpreter la productivite, d'ou la confusion pour plusieurs gestionnaires. La productivite est un chiffre absolu, un ratio, bien que plusieurs autres methodes aient ete utilisees pour l'exprimer. Le defi consiste a choisir la bonne methode pour Ie bon usage. La productivite a une grande importance sur la viabilite des entreprises et, par ricochet, sur Ie bien,etre d'une nation. C'est apres avoir mesure la productivite d'une organisation qu'on peut analyser son degre d'efficacite et d'efficience dans l'utilisation des ressources. Plus la productivite est grande, plus les couts d'operation pour creer les objets (produits et services) diminuent et plus l'ensemble des citoyens aura acces a ces objets. Pour des entre, prises a but non lucratif, une plus grande productivite signifie des couts de fonctionnement plus faibles, tandis que pour les entreprises a but lucratif, c'est leur competitivite et leur viabilite qui sont en jeu. Or, il ne suffit pas de mesurer la productivite, mais de chercher a l'accroltre, d'ou la notion d'accroissement de productivite. . . . , productivitej- productiviteu_ 1) AccrOissement de producttvlte = d . . , pro ucttvlte(j_ l) Ou: Productivite j = productivite a la periode i, la periode actuelle j Productivite(i_l)= productivite a la periode (i -1), la periode precedente. La recherche de l'accroissement de la productivite est bien plus importante que la recherche des profits pour Ie bien,etre d'une nation. La productivite peut augmenter soit en produisant plus d'objets avec les memes ressources, soit en utilisant moins de ressources pour creer la meme quantite d'objets. Dans les deux cas, les operations epurees (voir Ie chapitre 1) jouent un role direct pour l'accrois, sement de la productivite.

2.4.1

Les mesures de productivite

Les mesures de la productivite peuvent etre basees sur un seul intrant (productivite partielle), sur plus d'un intrant (productivite multifactorielle) ou sur tous les intrants (productivite totale). Le tableau 2.4 fournit des exemples de mesures de productivite. Le choix de la mesure de productivite est principalement fonction des objectifs de la mesure.

CHAPITRE 2

La competitivite, la strategie et la productivite


production machine production capital production energie

47

production main-d' ceuvre

Tableau 2.4
Exemples de differents types de mesure de productivite

production main-d'ceuvre + machine

production main-d'ceuvre + capital + energie

biens ou services produits tous les intrants utilises pour les produire

S'il s'agit de rechercher des ameliorations dans la productivite de la main,d'ceuvre, la main, d'ceuvre devient l'unite de mesure des intrants. Les mesures partielles sont souvent tres utiles dans la gestion des operations (voir Ie tableau 2.5). Bien que cela ne soit pas exact au point de vue de la definition, on utilise parfois d'autres notions pour mesurer la productivite, telles que les cadences de production et autres. Le taux de production, appele aussi vitesse ou cadence de production: quantite produite par unite de temps. Exemples: nombre de metres de tapis installes/heure; nombre de bureaux nettoyes/quart de travail; nombre de metres cubes de bois coupe/semaine. Le cycle d'operation: temps necessaire a la creation d'une unite de bien ou de service. Aux fins de gestion, de planification et de l'etablissement du coOt de revient, on determine souvent Ie cycle d'operation en heures, d'ou la notion-de standard horaire de production (s. h./unite de production). On voit apparaitre les notions de standard heures,machines, standard heures,employes, etc. Toutes ces mesures representent ce que l'on appellera dorenavant des indices ou des indicateurs de performance.
a) productivite de la main-d'c:euvre

a la creation d'un bien ou


d'un service.

standard horaire de production Temps en heures necessaire

Indlcateurs de perfOrmance
Indices mesurables et quantiflables servant a comparer des procedes d'operations a des moments donnes.

= unites produites/employe vltesse = unites de production par heure de main-d'ceuvre


= unites de production par quart de travail

Tableau 2.5
Exemples de mesure de la productivite partielle

Valeur ajoutee par heure de main-d'ceuvre Valeur financiere de la production par heure de main-d'ceuvre b) Productivite de la machine Valeur ajoutee
($)

= unites produites par heure par machine

par heure et par machine

c) Productivlte du capital
Unites de production par intrant en dollars Valeur en dollars de la production par intrant en dollars

d) Productivite de ,'energie
Unites de production par kilowattheure Valeur en dollars de la production par kilowattheure

Calculez les indices de performance pour les cas suivants, en utilisant l'indicateur de cadence: 1. Quatre travailleurs ont installe 720 metres carres de tapis en 8 heures. Cadence de production =
---=-------:----~------

Exemple 1

metres de tapis installes heures de main,d'ceuvre travaillees

Solution

720 metres carres 4 travailleurs x 8 heures/travailleur 720 metres 32 heures 2. 22,5 metres heure 34 pieces heure

La machine a produit 68 bonnes ~~ pieces en 2 heures. pieces utilisables 68 pieces C ad ence ou taux = - ' ' ' - - - - - - - - temps de production 2 heures

Solution

PARTIE I

Introduction

Pour calculer la productivite, les taux de production et autres indices, nous ne tenons compte que des bonnes pieces fabriquees, les pieces utiles, comme Ie specifie la definition de la production, et pas seulement des quantites fabriquees, sans egard a leur etat. II est important de retenir que les notions de productivite et de qualite vont de pair: plus grande est la qualite, plus la productivite augmente et vice versa.

Exemple 2

Le procede A fabrique 60 unites a l'heure (u/h) dont 55 sont bonnes, tandis que Ie pro' cede B fabrique 100 u/h dont 94 sont bonnes. Les deux utilisent 1 kg de matiere premiere par unite produite (1 kg/u). La productivite matiere est: Procede A = 60 u/h x 1 kg/u = 60 kg/h Productivite matiere 55 u/60 kg = 0,916 u/kg Procede B = 100 u/h x 1 kg/u = 100 kg/h Productivite matiere = 94 u/l 00 kg = 0,94 u/kg Le procede B est plus product if car il produit plus d'unites par kg utilise. Nous aurions pu calculer un indicateur inverse, soit intrant/extrant. La conclusion aurait ete identique, meme si nous devions de la definition de la productivite : extrant/intrant. Procede A: Ressources matiere utilisees = 60 kg Quantite produite 55 u Indice = 60 kg/55 u 1,091 kg/u Procede B: Ressources matiere utilisees = 100 kg Quantite produite 94 u Indice = 100 kg/94 u = 1,064 kg/u Le procede B consomme moins de ressources par unite produite. l'utilisation d'unites Les calculs des productivites multifactorielles et totales de mesure communes des intrants et des extrants. Ces mesures communes peuvent etre leurs couts ou leurs valeurs. On peut, par exemple, utiliser les couts des intrants et Ie prix des extrants: quantite d'extrants a la valeur standard Productivite totale cout de la main,d'ceuvre + cout des materiaux + couts indirects

Solution

Exemple 3

La valeur de l'unite sur Ie marche est de 2,50 $. Determinez la productivite multifactorielle pour les intrants combines de la main,d'ceuvre et du temps/machine a l'aide des donnees suivantes: Production: 1760 unites Ressources utilisees : Main~d' ceuvre: 1000 $ Materiaux: 520 $ Couts indirects: 2000 $

Solution

Productivite multifactorielle

= -----:------------~;--

extrants

+ materiaux + couts inclirects

1760 unites 1000 $ + 520 $ + 2000 $ 0,50 unite/ $ Cet indice de productivite est evalue en unites produites par $ consomme.
Ou mieux encore:

Extrants: 1760 unites x 2,50 $

4400 $

Total des intrants: 1000 $ + 520 $ + 2000 $ = 3520 $ Productivite totale: 4400 $
=

1,25 ou 125 %

CHAPITRE 2

La competitivite, la strategie et la productivite

Plus ce ratio est eleve, meilleure est la productivite. Un ratio egal a 1,00 ou 100 % indique que l'entreprise fait du surplace. Les mesures de productivite sont utiles pour diverses raisons. Pour un service ou une entreprise, les mesures de productivite peuvent servir a estimer Ie rendement dans Ie temps. Ainsi, les gestionnaires peuvent evaluer Ie rendement et determiner les secteurs ou des ameliorations sont necessaires. Les mesures de productivite peuvent egalement servir a evaluer la performance d'une industrie complete ou la productivite nationale d'un pays. Ces mesures sont des mesures agregees, que l'on determine en combinant les mesures de productivite de diverses entreprises ou industries. Essentiellement, les mesures de productivite servent a verifier l'utilisation efficace des ressources. La productivite interesse les chefs d'entreprise puisqu'elle indique leur capacite a soutenir la competition (voir la section 2.2 sur la competitivite). Si deux entreprises ont Ie meme niveau d'extrants, mais elle sera en que l'une d'elles exige moins d'intrant en raison de sa productivite plus me sure de demander un prix plus bas et, par consequent, elle pourra accro'itre sa part du marche. Elle pourrait aussi demander Ie meme prix et augmenter ainsi ses profits. Les chefs des gouvernements s'interessent a Ia productivite nationale en raison de la relation etroite qui existe entre la productivite et Ie niveau de vie d'un pays. Les niveaux plus eleves de productivite sont Iargement responsables du niveau de vie relativement eleve des habitants des pays industrialises. De plus, les augmentations de salaires et de prix qui ne sont pas accompagnees de hausses de productivite tendent a exercer des press ions inflationnistes sur l'economie d'un pays, d'ou les problemes recurrents eprouves par plusieurs nations. Nous voyons done Ie lien qui existe entre la production de biens et services utiles, la productivite (mesure de cette capacite de produire ces biens et services), et Ie niveau de vie d'une societe. Rien d'autre ne peut accroltre Ie bien~etre d'une nation et lui permettre ensuite de se payer les services sociaux, d'education, de sante, d'arts et autres qui sont necessaires a son bien~etre et a sa survie. C'est cette vision qui fit dire a Adam Smith: Le bien~etre des nations ne provient que de la production l4. La question la plus evidente est la suivante: Comment certaines nations, industries ou entreprises peuvent~elles obtenir des gains de productivite, alors que d'autres n'y par~ viennent pas? Les theoriciens et les chercheurs font mention de certaines attitudes ayant des effets negatifs sur la productivite. Parmi les plus connues, mentionnons:

1.
2. 3. 4.

La tendance a surconsommer et a ne pas epargner provoque un ralentissement de la formation de capital et entra'ine l'arrivee massive de produits etrangers. L'accroissement du nombre de reglements gouvernementaux alourdit Ie fardeau administratif (et non productif) de plusieurs entreprises. L'accroissement de la demande de services, souvent moins productifs que les activites de fabrication, cree peu de valeur ajoutee. Le fait de mettre l'accent sur Ie rendement a court terme (c'est~a~dire les benefices annuels et les ventes) a pour effet d'entralner une diminution des initiatives en vue d'elaborer des solutions durables aux problemes. De plus, durant les periodes d'inflation et d'augmentation des couts des emprunts, les gestionnaires hesitent a investir des fonds pendant de longues periodes, car cela leur empeche de tirer profit d'autres occasions pouvant survenir entre~temps. L'incapacite des gestionnaires a integrer efficacement progres technologiques au processus de production; on se plaint generalement du fait que les gestionnaires avides de profits a court terme semblent attaquer leurs problemes au moyen de la techno~ logie plutot que d'analyser sagement leurs processus pour voir comment la technologie pourrait les aider a obtenir un avantage concurrentieL

5.

La difficulte de mesurer avec precision la productivite est un autre probleme auquel font face les gestionnaires. Par exemple, il peut etre difficile de mesurer la productivite des cols blancs, surtout si la pensee et les efforts creatifs font partie du travaiL De plus, Ie contenu variable des emplois dans Ie secteur des services peut fausser les mesures de productivite. Supposez qu'un restaurant engage 4 serveuses, qui servent 80 repas Ie mercredi et 90 repas Ie jeudi, au cours du meme intervalle de 2 heures. 11 semble que les serveuses
14. Adam Smith, economiste anglais du XVIlI e siecle, auteur de The Wealth of Nations (1776).

50
Figure 2.2
Modifications de la production canadienne en pourcentage (PIB15 par heurel, 1970-2002

PARTIE I
7
6

Introduction

5
4

o
-1
1960 1970 1980 1990 2000 2010

Source: Tableaux CANSIM 383,0013 a 383,0015, Statistique Canada_ {www.statcan.ca} soient plus productives Ie jeudi, mais il est possible que la baisse de production du mercredi reflete Ie fait qu'il y ait eu moins de clients au restaurant. Ou considerez Ie cas de deux medecins travaillant dans une salle d'urgence. L'un d'eux s'est occupe de six patients atteints de blessures mineures, tandis que l'autre a passe Ie meme laps de temps avec un seul patient gravement blesse. 11 est faux de dire que Ie medecin qui a pris soin de six patients a ete plus productif. Les differences de qualite peuvent egalement alterer les mesures de production. Cela peut notamment se produire quand on effectue des comparaisons dans Ie temps, comme la comparaison de la productivite d'une entreprise des annees 2000 avec une des annees 1960. Peu de personnes contesteraient Ie fait que la qualite est maintenant beaucoup plus grande qu'elle ne l'etait en 1960, mais il n'est pas facile d'integrer la qualite aux mesures de productivite. En bref, il faut considerer les mesures de productivite en tenant compte des facteurs connexes et d'une certaine deformation des chiffres. Par consequent, il est preferable de traiter la productivite comme un indicateur approximatif plutot que comme une mesure precise. A titre d'exemple, la productivite moyenne de la main,d'~uvre du Canada pour les annees 1997 a 2002 s'est accrue de 2,3 %. Dans Ie secteur des services, dont la teneur en main,d'~uvre est plus forte que dans Ie secteur manufacturier, l'augmentation a atteint 3,6 %. Pour la meme periode, la productivite multifactorielle s'est accrue de 1,5 %.

2.4.2

Les facteurs influant sur la productivite

Plusieurs facteurs influent sur la productivite. Parmi ceux,ci, mentionnons les methodes de travail, Ie capital, la qualite, la technologie et les modes de gestion. On a generalement tendance a croire, a tort, que les travailleurs sont les facteurs determinants de la productivite. Selon cette theorie, pour obtenir des gains de productivite, il faut inciter les travailleurs a travailler plus fort, OU tout simplement eliminer les taches a haute teneur en main,d'~uvre. II est vrai que, dans Ie passe, plusieurs gains de productivite ont ete obtenus grace ades progres technologiques. Par exemple : Les photocopieuses Les calculatrices Les tondeuses electriques Le reseau Internet Les cellulaires

15. Produit interieur brut.

CHAPl'rRE 2

La competitivite, la strategie et la productivite

Tous les electromenagers (lave use a linge, lave use a vaisselle, etc.) Les robots culinaires La facturation et la gestion des stocks informatisees L'automatisation Les ordinateurs, de bureau et portables

Cependant, la technologie seule ne garantit pas des gains de productivite ; on doit l'utiliser avec discernement. Sans une planification reflechie, la technologie peut en fait reduire la productivite, surtout si elle entraine une perte de flexibilite, une hausse des couts ou des operations mal assorties. Un autre ralentissement courant de la productivite provient d'employes qui utilisent leur ordinateur pour effectuer des activites qui ne sont pas reliees au travail (jouer a des jeux, verifier Ie prix des actions ou les resultats sportifs sur Internet). En plus de tous ces facteurs, ajoutons une perte de productivite initiale qui decoule de l'apprentissage des employes. En effet, au debut les employes apprennent a utiliser un nouveau materiel ou des procedures qui meneront eventuellement a des gains de pro, ductivite, mais uniquement a la fin d'une periode d'apprentissage. La notion des courbes d'apprentissage, developpee au chapitre 7, est tres importante a considerer. De nos jours, parmi les facteurs les plus communs qui influent sur la productivite, mentionnons : 1. La normalisation des methodes de travail et des processus administratifs fait en sorte de reduire la variabilite des fa~ons de faire. 11 est done plus facile et rap ide de former les travailleurs d'un poste a un autre et de les transferer, ce qui diminue leur insecurite face aux changements.

2. L'utilisation des technologies de l'information (les TO assure une disponibilite et un


transfert rap ide de l'information, ce qui rend la prise de decisions plus facile et diminue les erreurs dues aux manques de donnees.

3. Les virus informatiques. L'utilisation accrue de l'informatique nous place a la merci des
virus informatiques. L'entreprise devient trop dependante de l'ordinateur et on ne peut plus s'en passer.

4. La recherche des objets mal places consomme du temps indu ales chercher. 5. Les taux de rejet des produits et des services mal executes obligent la reprise du travail,
ce qui coute deux fois Ie prix pour faire la meme chose.

6. Les nouveaux employes sont naturellement moins productifs que ceux ayant de I'expe,
rience dans l'entreprise. II faut prevoir des periodes de faible productivite. 7. L' embauche et Ie remerciement systematique des employes coutent cher en frais de for, mation et d'apprentissage, de demotivation et d'insecurite des employes. Un haut taux de roulement des employes est habituellement un symptome de malaises importants.

8. La sante, la securite et Ie bien,etre des employes sont des facteurs d'accroissement de


productivite. Le manque de programme de securite est economique a court terme. Les couts a moyen et a long terme sont astronomiques en produits a refaire, en temps perdu en formation des employes rempla~ants, en livraisons en retard accompagnees par l'insatisfaction du client. 9. Les equiPes de support technique en TI (technologies de l'information), en maintenance et les conseillers en operations supporteront et assureront la disponibilite des ressources techniques necessaires aux operations.

10. La conception de poste de travail convivial augmente l'efficacite du travail, diminue Ie


taux d'erreurs et de rejets, d'absenteisme et de maladies liees au travail. Les ingenieurs industriels et les ergonomes sont d'une aide precieuse dans ce domaine. 11. Des plans de remuneration et autres types de politiques de reconnaissance, contrairement a toutes sortes de theories qui circulent depuis quelques temps, sont d'excellents moyens de motivation pour les employes, ce qui a un effet direct sur la productivite. Peu de personnes sont interessees a travailler fort et a recevoir Ie meme type de reconnaissance que leurs collegues moins performants. Le cas des etudiants voulant obtenir une forte moyenne est la preuve la plus concluante.

52

PARTIE I

Introduction

2.4.3

L'amelioration de la productivite

11 existe differentes fa<;ons d'ameliorer la productivite d'une entreprise ou d'un service. Discutons des principales.

1.

Creer des mesures ou indices de productivite pour toutes les activites ; les mesures sont
la premiere etape vers la gestion et Ie controle des operations. En effet, nous ne Ie repeterons jamais assez: ON NE PEUT AMELIORER CE QU'ON NE PEUT MESURER.

2.

Analyser le systeme dans son ensemble, lorsqu'on tente de determiner les operations
les plus cruciales. C'est la productivite globale qui est importante; la mesure de la productivite partielle doit etre utilisee avec discernement. On entend souvent des entrepreneurs se plaindre du fait que leur productivite est faible, car Ie salaire de leurs employes est plus eleve que celui des travailleurs de plusieurs pays en voie de deve~ loppement. Or, il ne fait aucun doute que les salaires des travailleurs des pays du 08 sont plus eleves que ceux des pays du tiers~monde, et pourtant la productivite du 08 est de loin la plus elevee. 11 faut donc mesurer la productivite dans un ensemble. Une autre fa<;on de presenter la notion de productivite globale est illustree a la figure 2.3. En montrant plusieurs operations qui fournissent des unites de production a une operation dont la capacite d'operation (30 u/h) est inferieure aux capacites combinees des opera~ tions precedentes (4 fois lOu/h), un embouteillage sera forme; les unites se mettent donc en file d'attente pour etre traitees, d'ou l'expression goulot d'etranglement . Les ameliorations de productivite apportees a des operations qui ne sont pas goulot n'influeront pas sur la productivite du systeme. Par contre, toute amelioration au poste identifie comme etant un goulot d'etranglement menera a un accroissement de la pro~ ductivite: Ie taux de production du goulot est ega I au taux de production de l'operation qui l'alimente et Ie taux de production de l'ensemble du systeme est egal au taux de production du poste goulot. Dans notre exemple, l'ensemble du systeme produit a un taux de 30 u/h. Nous developperons plus en detail dans ce manuel les notions d'equilibrage des goulots (voir Ie chapitre 6) et des files d'attente (voir Ie chapitre 19).

3.

Elaborer des methodes visant l' amelioration de la productivite, comme solliciter des idees
aupres des travailleurs (en organisant des equipes de travailleurs, d'ingenieurs et de gestionnaires), etudier la maniere dont les autres entreprises ont accru leur productivite et reexaminer la maniere dont Ie travail est effectue. Les equipes autogerees, de Ka'izen, et les programmes d'amelioration continue et d'analyse comparative (benchmarking) sont autant de nouvelles approches qui peuvent nous aider a atteindre cet objectif (voir ces notions aux chapitres suivants).

4. 5.

Etablir des objectifs d'amelioration raisonnables. S'assurer de l'appui et de l'encouragement de la direction aux programmes d'ameliorations de la productivite. On considerera des incitatifs pour recompenser les travailleurs pour leurs contributions. Mesurer les ameliorations et les annoncer, ce qui motivera grandement l'entreprise
se depasser.

6.

Figure 2.3
Operation de goulot d'etranglement

I operation
.

10Iheure. _ ::

~----, 10lheure :
~

.. ::.:

....

~-------~----~~

CHAPITRE:2

La competitivite, la strategie et la productivite

53

7.

Ne pas confondre fa productivite et l'efficience. L'efficience est une notion plus etroite qui consiste a obtenir Ie maximum d'un ensemble donne de ressources ; la productivite est un concept plus vaste qui a trait a l'usage efficace des ressources globales. Par exemple, du point de vue de l'efficience, si l'on considere la tonte du gazon a l'aide d'une tondeuse a gazon manuelle, on se concentre sur la meilleure maniere d'utiliser la tondeuse; du point de vue de la productivite, on songerait notamment a utiliser une tondeuse electrique. Nous y reviendrons au chapitre 5.

2.4.4. La productivite dans les services


La notion de productivite a longtemps ete reservee aux secteurs primaires et secondaires de l'economie, Ie domaine des services etant epargne de toute mesure de productivite. Cela etait principalement do.:

a la

difficulte de mesurer la productivite de taches tres variees, caracteristique principale des emplois dans les services; restaurant, d'un agent financier, d'une avocate, d'un professionnel de la sante etc. ;

a la haute teneur de la dimension intellectuelle ; pensons au travail d'un serveur de


au peu de concurrence qui existait entre les entreprises du secteur des services. Cependant, l'augmentation du nombre de professionnels rattaches au support a la production (tache de service), qui au depart sont sensibles a la notion de productivite, tel que planificateur, acheteur, personnel de maintenance, de controle de qualite et de laboratoire ou de support en TI (technologies de l'information), a fait en sorte que la recherche de resultats, de comparaison et de productivite a commen~e afaire son chemin. Ajoutons a cela Ie nombre de plus en plus croissant d'entreprises ceuvrant dans les services et la grande concurrence qui en a decoule, it faut alors augmenter la productivite pour se distinguer et survivre, sinon on est condamne a disparaltre. C'est ce qui est apparu dans les grandes chaines d'epiceries, du commerce au detail, dans les entreprises du transport, des services financiers. Dependant des nations, il existe encore quelques bastions que la productivite n'a pas encore affectes, tels que l'education, la sante, les services publics, mais qui ne tarderont pas a changer s'ils veulent survivre. Cette constatation est cruellement reelle. En effet, plusieurs entreprises nationales de transport aerien, pensant ne pas avoir a faire face a la concurrence dans un territoire donne protege, ne se sont pas souciees de leur productivite. Des que la concurrence est arrivee, mondialisation aidant, elies n'ont pu continuer a fonctionner de la meme fa~on. Les cas de Sabena en Belgique, Swissair en Suisse, Air Canada au Canada et Alitalia en Italie en sont la preuve. Seules celles qui ont su et pu s'adapter sont actuellement viables. La productivite dans Ie domaine des services est un phenomene inevitable et on Ia gere de la meme fa~on que dans les autres secteurs tout en tenant compte des caracteristiques prop res achaque secteur.

2.5

CONCLUSION

Les entreprises doivent etre competitives pour vendre leurs produits et services sur Ie marche. La competitivite est un facteur decisif qui fera la difference entre l'entreprise prospere , celle qui survit et celle qui fait faillite. Les nations et les organisations qui en font partie, afin de sauvegarder leur niveau de vie, doivent s'ameliorer continuellement pour rester competitives. Pour cela, elles doivent determiner des strategies d'operation. Les indices de productivite permettent de mesurer l'atteinte de ces objectifs. La productivite est une mesure de l'utilisation efficace des ressources de l'entreprise. Les comparaisons de productivite aident les gestionnaires a juger de la capacite d'une entreprise a faire face a la concurrence et a servir ses clients. Plusieurs indices ou indicateurs de productivite ont ete developpes. II est important de bien comprendre ce que chacun de ces indices mesure pour les interpreter correctement. En effet, il existe un danger serieux de desinterpretation . Les entreprises et les pays qui connaissent une productivite relativement elevee ont un avantage sur leurs concurrents. Les entreprises font face a la concurrence de plusieurs manieres, notamment sur Ie plan des prix, de la qualite, des fonctions ou services particuliers et du temps. Les entreprises peu competitives Ie sont souvent a cause de faiblesses ou de manque de politiques strategiques.

54

PARTIE I

Introduction

Les strateg ies sont des approches de base qu'utilisent les entreprises pour atteindre leurs objectifs. Elles offrent une orientation pour la planification et la prise de decisions. Une entre~ prise adopte generalement des strategies globales qui sont pertinentes pour l'entreprise dans son ensemble, et d'autres adaptees a chacun de ses secteurs fonctionnels: il est important de garder une coherence entre ces strategies. Les strategies fonctionnelles ont une portee plus limitee et doivent etre reliees a la strategie globale. Plusieurs entreprises ont adopte des strategies axees sur le temps, d'autres sur la qualite, pour devenir plus concurrentielles, etre plus productives et mieux servir leurs clients. De nos jours, plusieurs organisations essayent de trouver des strategies integrales, regroupant plusieurs objectifs.

Teplninolagie
Accroissement de productivite (p. 46) Analyse de I'environnement (p. 43) Competence distinctive (p. 42) Competitivite Mission (p. 37) Operation agile (p. 46) Productivite (p. 46) Productivite partlelle, multifactorielle et totale (p. 46) Quallficateurs des commandes (p. 42) Standard horalre de production <p. 47) strategle <p. 37) strategle axee sur la qualite (p. 45) strategie axee sur Ie temps (p. 45) strategle operationnelle (p. 40>

cp. 34)

Enonce de mission (p. 37) Fabrication agile <p. 46) FFPM, approche: forces, falblesses, possibilites, menaces <p. 42) Gagnants des commandes <p. 42) Goulot d'etranglement <p. 52) Indicateurs de performance <p. 47) Indice de la valeur <p. 36)

Problemes resolus
Probl~me

Une socl't~ Qui trans forme des fruits et des 16gumes est en mesure de produlre 400 boites de conserve de ~~hes en une demlheure avec Quatre travallleurs. Calculez la cadence ou Ie taux de production par emplOye.

Solution
Taux de production par employe

=4 employ6S 400 boltes _ 200 botteS/h, par employe )( 0,5 h

probl~me

Une entreprlse de papler d'emballage a prodult 2000 rouleaux de papler par jour. laS coats quotldlens de la malnd'csuvre etalent de 160 $, ceux du mat6rlel etalent de so $ et les coats lndlrects s'~levalent ~ 320 $. D6termlnez la productM~ multlfactorlelle du capital en U1$.

Solution

ProductMte multifactorlelle lU/$) = quantfte prOdulte I prix standard (COat de la malnd'C8uvre + coOt du mat6r1el .. coOts Indlrects)
2000 unl~ =3 n U/$ 160 $ .. 50 $ + 320 $ ,

Un calcul plus preCis de la productlvl~ mult1factorlelle conslste ~ Incorporer Ie prlx standard de la valeur cre~e. Alnsl, sl chaQue rouleau a une valeur de 0,33 $, Ia productlVlte de I'entreprlse pour ce prodult se ca. lcule comme suit: productMt6 a
2000 U )( 0,33 $1 u (160 $ + SO $ .. 320 $)

_ 660 $ = 1 2453 ou 124,53 "


530 $

Questions de discussion et de revision __1. "arrive souvent Que des groupes de pression rt)clament des barrl~res tarltalres pour prot~ger certains secteurs Industrlels de la concurrence 6trangere. Pr~sentez les avantages et les Inconvenlents de ces polltJQues. Fattes-en Ie parallele avec Ie secteur des servIces publics.

3.

4. Parmi les entreprlses cl~-es au tableau


des avantages competltJfs (voir la 5

5.
6.

7.
8. 9. 10. 11. 12.

14.

15.

16.

1.

2.

Semalne
2
3
4

5
6

3.

58

produltes par heure. SI I'on ~lImfnalt Ie

www.whirlpool.com

leur sa laire et leurs effort n vue d'amclior r la qualite et la productivit~. Whirlpool pu non seulemem utiliser ses gains Je produClivitc pour au mentcr I salaire d . travailleurs,

It! deux el ment. de


qui ont permi la direction de Whirlpool d'obtcnir des gains de proouctivit ?

Qui a tire profit des gains de productivitc? Qudle ~t la r lariun nrr la pro# ductiviu~ et la quaUte ? Comm nt une cntr pris p ut-ellc pcrmettre de payer $C lffivaHlt!urs pour leurs gains de productivit !

urce: Ride. Warczman, c A Wll iripoot


, factory Rai Productivity - And Pay of :: ,;Worke~., The \VaLJ Srr ~t}OUTTIaI J 1991.

CHAPITRE 2

La competitivite, 13 strategie et la productivite

@ oil
(R porte'Z'vou
rr I pour Ie c

EN EST HAZEL?
3. Hazel
onge a acher r dt! nou, vC!lle pi~ces d'equipemenr, dont un coupeb rdure. Elle cr it que Ie c upebordure lui pennettrait d'aug.. memer -a produc.rivite. L'aurre aehar envisage est un tron~onneuse, qui servirair ~ tailler Ie arbrt! ~ . Quels compromis doit~ell considercr dans on analys ?

a la page .30 du ehapl~ de Hazel.)

5. Haz I n'a pas etabh d'enonce d


m' ion ni d'obje<:tif:'. Adoptez I'une des positions uivantes et dcHcndez..

1. Quel avamage concurr ntiel Hazel deri nt' II sur un ervic d'entre, tien de pelou es pr fe ioonel r 2. Hazel aimerait accroitre ses profits,
mais elle n cr it pa qu'il serait age d'augment r se prix, con idersnr l't~.tat aew 1 de l' conomi local. Elle a plut t p nS a ameliorer sa productivite. a) Expliquez comm nt une hausse J la pr duc[ivit~ pourrai[ ~(re un olution de rechang a l'aug' m marion des prix. b) Comment Haz I pourrait-ell accroltre a productivl[ ?

la:
a) H zel n'a pas be in d'un enonc forme I d mission ni d' bj ctifs. Plu leurs petlte enlreprise n'en PO~Cntp , b) Elle a ind~niabl ment be oin d un enonce J mission r d'un ensemble d'objectif.. lis lui raienr tT~ profitabl . c) 11 pourrai nt etre avantag ux pour les affair s d Hazel ( lie Jevrait con iderer d le.s Jefinir.

4. Hazel a connu un

UCC~:I relativ ~ m nt grand dans son voisinage et ouhair-e maintenant pr ndre de l'expansion dans d'autr voisina es, dont certains sont situ deux kilo~ metr s d di lance. Qu Is seraient les avanrag ~ er les inconvcnicms d c He xpansion.

L'OREAL CANADA AU PREMIER RANG DES 143 CENTRES L'OREAL AU MONDE


S01trCe:

Laurier Cloutier, La Presse , 20 juin 2005. L'Oreal Canada a ainsi dep~ lar~

Producteur et grand distributeur mon.. dial d cosmetiques. L'Oreal Canada, de l'arrondi m m de Saint~Laurent ~ Montreal, vi fit de pr ndrc Ia r(e dans Ie mond dt!vant J43 ccntr de di ~ tribution (u ines du Groupe L'Oreal,

g ment lob; tiCs annuel du Groupe L'Oreal (de 2 % a 10 %), lui~m - me


p urtant reconnu mondialemcm dan l'indu trie de oin de beaute pour sa peri rmance dan I developpement durabl . C'est une pert rmance pecta, culaire de L'Oreal Canada, d'autant plu impressionnantc que I'eau er I'electricite ne coutent pa cher au Quebec, a lane Zack Mansdorf. C'e [ la creme d la er me, au ein du Groupe L'Oreal qui e demarqu deja dan I'indu tri des co metiques, ellc,meme parmi Ie leader de I'eco~ nomie. La plupart des detaillants ct d s emreprisc accordent la plu grande importance a leur imag de marque, aux c ndirions d rravail de leurs employes et au r 'peel d s val ur oci~[ales, car eela influence leur capacitc! a recrut r Ie meilleur candidat ~ fid~li rieur client c!t a augmemer leur vente et I urs pr fi . Quand Mountain Equipment Coop (MEC), de Vancouver. a conslrui[ on magasin d' rticlt- de port au Marchc central metr politain, I presiden, Peter Robin on, a recycle des materiaux et a achete d l'&tuipement sophi tique pour reduire Ie factures de limati alion et

de Par' .
L'Oreal Canada a notammenr routes 1 in rallation curo, peennes er am~rkaine' sur les rangs et re~u, Ie mOL demier, Ie prix d' x lienee du Groupe L'Oreal p ur a performanc h rs pair cn mari re de :lecurite, d'hy~i n et d'envlronnement
devanc~

C'e t c qu'ont revele a La Presse A/faip Zack Mansdorf, premier vice~ pre id nt aux SHE du Groupe L'Oreal, et Eric Wolff, dir cteur de L'Or al Canada. Pr~:> de 80 dirigeant in[ernatio~ naux des HE ont patici~, il ya deux 'ema ine, un eminaire de [roi jours rgani e par L'Oreal Canada, pour 'ins~ pir r d meilleures pratiques d'affair du groupe canadien. Les in tallalions de Montr~al om notammcnt feU i a reduir considerablement la consommation annu lie d'~n rgie (de 22 %). d'eau (39 %), d papi r (18 %) et d'in, cident u d'accident (55 %), tout t!n au menlam d 17 % Ie rt:cyclage des re idus.

(SHE).

d chauffage. de m"m que la COfl$om.. mation d' au. Plu d'un c maine de re ' tau~ rateurs et la chame des Rotis erie~ Saint,Huberr am par ailleurs d vane It! mini tre de la Sante, Philipp Couillard, [dej~ banni Ie tabac dan leurs e18blissemems. L'image d'un c mpagnie dan I'indu rriC! de co metiqu s, c'c::sr cri ~ tique. La r~putati n, c'e t primordial .. , a lance Zack Man dorf. 6< Le progres t I prix gnc par L'Ore.al Can da v nt I' ider arder s empl ye et auirer Ie meilleurs diplom s de I'universire en admini tration [en inge.nierie - , a rencheri Eric Wolff. C'e t c.apital pour L'Or~al Canada d'auir T I grands talent. C'e tun d plu grand defis et, pour ~a, la compagni doit d [enir la meilleur reputation panni I employeurs , sel n l~ direcleur. Eric Wolff a reconnu que 6< Ie etudianrs nr plu e-xig am ur ces questions que Ie - adultcs et posent, n oune, plu de question puimut:: ' qu'avant au caul's des 'cane d recrutcmcnt. Originaire d'Akron, la caplt Ie du pn u aux Erats-Unis, Zack Mansdorf souli ne qu la rrategi environ.. nementale de L'Oreal demeure une

0(

58
question inc me t n' st pa utili 6 , comme lelIe, pour v ndre plu de oin d beaU[~ aux cHencc de me me qu'aux jeune homme. un marche en croi '
ance. i.!lmag de L'Or al gagne de poims, par c ntr , notamm nt aupres d s analystes financiers .. , a precise Ie ice,pre idene. A Pari ', Ie 30 juin pr hain, L'Oreal diffusera ,ur son it

W b on bi Ian en dey loppemcnr durable. Pour srriver a demar uer dans Ie monde, L' real Canada a investi 120 million depui 1997 dan It! ins, tallatiom ulrramodcm de M nueal et qui ont t agrandi d 80 000 pieds e rre Pan dt!rnier. L'enlr pri e i:spo

encor d'un budgcc de pres d 20 million c tte annee, a preci e Eric W Iff. la etion e t 13 7e en imp rtance JYcumi les L30 filiales du gr upe, avec 11 % de a capacirt: de production. Le nombr d'employes a grimpe de 117 a 261 en s pc ans. La produ ci n cst pa de pres de 100 million d'unit , en 2001, ~ 155 milli n certe anne, dom 90 % oc xpon e dan 40 pays, surcOU[ aux Etats-Unis. to: Inve cir coGte cher, mais c'e t 1a chos faire pour rende la compagnie efficace er lui donner un avant ge ur I concurrt!ors - , a expliquc Zack Mansel rf. i Ie nombre d'accidenc diminu L'Oreal nta pas ~ payer d . employ additionnel .
4(

En plu d'invescir, L'Oreal Canada a cnsibHi ~ Ie employe aux d fi du developp m nr durable. Pour gener r un cr i ance durabl er de, pr fits, Is compagnie doit cquilibr r I . resul(at financi r ,olide ella p r(ormance ociale t environncmentaL selon lack Mansd rf. L chiffr dtaffair d L'Or~al Canada a aneim 756 milll n I'an d r~ oier, comparariv m nt ~ 400 millions en 1999. La filiale connalc un r is~ ance d ux fois plu rapidc qu l'in~ dustri d cosmetique. et ell ccupc 20 % du marche au anada avec 1200 employe dan. quatre division.
1

Les previsions
Chapitre 3

Les previsions

Cette partie est entierement consacree aux previsions . Nous les introduisons des les premiers chapitres, car elles constituent Ie fondement a une vaste gamme de decisions qui seront decrites dans les chapitres subsequents. En fait, les previsions representent les donnees de base pour bon nombre de decisions prises dans les entreprises commerciales . Par consequent, il est important pour tout gestionnaire d'etre en mesure de comprendre les previsions et de les utiliser. Bien qu'elles soient generalement elaborees dans Ie cadre de la fonction marketing de I'entreprise, les fonctions d'exploitation des operations doivent etre impliquees dans la preparation des previsions. Dans ce chapitre, nous presentons les notions de base relatives aux previsions ainsi que des informations sur les methodes qui permettront d'elaborer des previsions et d'en faire Ie suivi.

OB.lECTIFS D'APPRENTISSAGE
Apres avoir termine I'etude de ce chapitre, vous serez en mesure de:
1) enumerer les composantes d'une bonne prevision; 2) connaltre les etapes du processus de prevision ; 3) connaftre Ie role et les responsabilites de la fonction prevision; 4) comparer les approches qualitatives et quantitatives pour I'elaboration des previsions; 5) definir les principaux facteurs dont il faut tenir compte pour choisir une technique de prevision; 6) connaltre les caracteristiques du calcul de la moyenne, des tendances, de I'analyse de regression et les phenomenes acaractere saisonnier; 7) decrire deux mesures de precision d'une prevision; 8) faire une analyse de sensibilite des techniques quantitatives de previsions; 9) etablir un plan de previsions.

Les previsions
3.1 Introduction 61 3.2 La classification des previsions en fonction du temps 62 3.2.1 Les previsions a long terme 62 3.2.2 Les previsions a moyen terme 63 3.2.3 Les previsions a court terme 63 3.3 Les principes et caracteristiques des previsions 64 3.4 Les etapes du processus de prevision 64 3.5 Les methodes de prevision 66 3.5.1 L'approche qualitative 66 3.5.2 L'approche quantitative basee sur des donnees chronologiques 67 3.5.3 Les previsions associatives 67 3.6 Les previsions basees sur Ie jugement et I'opinion 67 3.6.1 Les opinions des cadres 67 3.6.2 Les composantes de la communication directe avec Ie client 68 3.6.3 Les enquetes aupres des consommateurs 68 3.6.4 La methode Delphi 68 3.7 Les previsions basees sur des series chronologiques 69 3.7.1 Les techniques du calcul de la moyenne 70 3.8 Les techniques de previsions associatives: les regressions 81 3.8.1 Les etapes a suivre lors de I'application de la methode des moindres carres 83 3.8.2 Les caracteristiques et les limites de I'analyse de regression lineaire 86 3.8.3 Les regressions curvilignes et multiples 89 3.9 La precision et Ie suivi des previsions 90 3.9.1 L'evaluation de la precision des previsions 91 3.9.2 Le suivi des previsions 93 3.10 Le choix d'une technique de prevision 98 3.11 Conclusion 99 Terminologie 101 Problemes resolus 101 Questions de discussion et de revision 109 Problemes 110

CHAPITRE:S

Les previsions

3.1

INTRODUCTION

Les acheteurs ont souvent plusieurs points en commun. Par exemple, au moment de l'achat d'une voiture, apres avoir passe la commande, ils ne veulent pas attendre six semaines ou plus pour la livraison; ils souhaitent prendre possession de leur voiture Ie plus tot possible. Si Ie concessionnaire n'a pas la voiture desiree, its iront ailleurs. Le concessionnaire doit donc anticiper les besoins des acheteurs potentiels et avoir les modeles de voitures voulus en stock, avec les options necessaires. La personne qui fait des previsions avec exactitude reus~ sira beaucoup mieux que son competiteur qui a tendance a deviner plutot que de prevoir: ce dernier risque de se retrouver avec des voitures non desirees par les clients. Mais comment Ie concessionnaire peut~il determiner Ia quantite et Ie type de voitures a conserver en stock ainsi que Ie moment OU elles doivent etre disponibles ? 11 ne Ie sait pas d'une fa~on certaine, mais avec les analyses des structures de consommation et en tenant compte des conditions actuelles du marche, il pourra faire une approximation de la demande pour des voitures et autres produits connexes a offrir aux clients: il doit prevoir la quantite (combien), la qualite (quel type) et Ie temps (quand)l. La fonction prevision, la premiere selon l'ordre chronologique des fonctions de la gestion des operations, fait partie integrante des taches du gestionnaire. En situation d'incertitude, Ie gestionnaire trouvera difficile de planifier efficacement ses operations. Les previsions aident Ie gestionnaire a elaborer des plans d'operations plus realistes, c'est~a~dire a planifier. En resume, la prevision est un enonce du futuro Dans ce chapitre, nous etudions Ia fonction prevision des operations. Nous decrivons les necessaires pour preparer un plan de previsions, les compos antes des previsions, les techniques de base a utiliser et Ie suivi des previsions. Si, la plupart du temps, les meteo~ rologues parviennent a prevoir la meteo assez justement, il arrive aussi que certaines de ces previsions meteoroIogiques soient inexactes. La prevision de la demande est tres similaire a celle de la meteo: il n'existe pas de certitude. Les previsions s'averent habituellement a peu pres justes, mais, occasionnellement, elles sont complerement erronees; dans les deux cas, elles servent de fondement a Ia planification. Les previsions meteorologiques influent sur les plans de voyages, Ie choix des vetements, etc. Elles aident les agriculteurs a determiner Ie moment des semailles et a prendre des mesures de precaution, comme proteger leur recolte contre Ie gel ou d'autres phenomenes naturels. En gestion des operations, les previsions constituent les informations de base necessaires a l'etablissement des budgets d'immobi, lisations et de fonctionnement recurrents, a la planification et a la budgetisation de la capacite, des ventes, de la production, des stocks, de la main~d'reuvre, des achats et plus important dans Ie processus de planification, car per~ encore. Elles jouent donc un mettent aux gestionnaires de prevoir et de preparer Ie futur et de modifier, au be so in, leurs plans. Par consequent, previsions doivent etre flexibles. On utilise les previsions de deux fa~ons : pour planifier Ie systeme d'operation; pour planifier l'utilisation de ce me me systeme. La planification du systeme exige habituellement des plans a long terme en ce qui conceme les types de produits et services a offrir, les installations et Ie materiel a posseder, la planification a la localisation, etc. La planification de l'utilisation du systeme court et a moyen terme. Elle inclut la planification des stocks, des de la production ainsi que du volume de la main~d'reuvre, l'etablissement du budget et l'ordonnancement des activites. En gestion, les previsions servent egalement a prevoir les profits, les benefices, les couts, les variations de productivite, les prix et la disponibilite de l'energie et des matieres pre~ mieres, les taux d'interet, les mouvements des indicateurs economiques cles (PIB, inflation,
emprunts gouvernementaux) ainsi que les prix des actions et des obligations. On s'en sert

Prevision
Fonction permettant d'estimer la demande future, que /'on etabllt soit mathematiquement (donnees historiquesJ, soit intuitivement (connaissance du marcheJ, soit en combinant les deux2.

aussi pour des etudes demographiques. Une profession est entierement vouee a cet aspect macroeconomique: l'actuariat. Pour simplifier, nous nous concentrerons dans ce chapitre sur les previsions de la demande des produits et des services. Cependant, n'oublions pas que
1. Voir Ie chapitre 1, section 1.4. 2. Dictionnaire de la gestion de la production et des stocks, Montreal, Presses HEC - Quebec Amerique, 1993.

PARTIE II

Les previsions

tous les concepts et toutes les techniques que nous verrons s'appliquent egalement a plusieurs autres situations. Bien que la fonction prevision fasse intervenir l'informatique et les modeles mathe, matiques complexes, elle ne releve pas d'une science exacte. Par contre, elle exige une combinaison habile d'art, d'intuition et de science. L'experience, Ie jugement et l'expertise technique jouent tous un role dans l'elaboration de previsions justes, donc utiles. En outre, il est important de posseder une certaine dose de chance et d'humilite : meme les meilleurs previsionnistes se trompent parfois completement. Les techniques de prevision sont nom, breuses; elles vont des plus banales aux plus rebarbatives, certaines etant plus efficaces que d'autres, mais aucune ne nous met a l'abri de l'erreur. Generalement, dans les organisations commerciales, on delegue la responsabilite de la preparation des previsions de la demande a la fonction marketing ou au service des ventes plutot qu'a la fonction production ou operation. Neanmoins, puisque ces previsions sont importantes pour la prise de plusieurs decisions concernant les operations, on fait souvent appel au personnel des operations pour faire certaines previsions et pour aider d'autres personnes a preparer les previsions. De plus, Ie personnel des autres fonctions de l'entreprise (production, finances et ressources humaines) ou leurs representants doivent au moins etre mis a contribution dans la preparation des previsions. Pour cela, ils doivent conna'itre les tenants et les aboutissants des differentes techniques de prevision et leurs limites. 11 est egalement primordial de connaltre l'influence des previsions sur Ie processus operationnel de l'entreprise. En bref, les previsions font partie integrante de la gestion de l'entreprise, plus particulierement de la gestion des operations.

3.2

LA CLASSIFICATION DES PREVISIONS EN FONCTION DU TEMPS 3

On ne peut concevoir un seul et unique systeme servant a faire des previsions et l'appliquer ensuite integralement a tous les cas et a toutes les entreprises. Selon Ie produit offert, la taille de l'entreprise, ses besoins specifiques, son environnement et surtout la peri ode que l'on veut couvrir (l'horizon de temps), on doit tenir compte de certains aspects, en oublier d'autres et utiliser des approches avant differents niveaux de precision. 11 est donc primordial de connaltre ces elements avant de commencer l'elaboration des previsions proprement dite. Une fa~on de classifier les previsions est de Ie faire selon la periode qu'elles couvrent. Nous allons donc commencer par la classification des previsions en fonction du temps.

3.2.1

Les previsions a long terme

Les previsions a long terme couvrent generalement un horizon de deux a cinq ans. Elles sont normalement determinees par les responsables du marketing en collaboration avec Ie service d'ingenierie: les premiers determinent la tendance du marche ainsi que l'expansion probable du produit, de l'entreprise et de ses concurrents; les ingenieurs, quant a eux, con~oivent les programmes d' expansion et prevoient leurs implications. Ce genre de previsions requiert que l' on connaisse les facteurs economiques et sociaux agissant a l'echelle nationale et internationale et que l'on suive bien Ie marche, surtout dans l'ere actuelle de mondialisation des marches, laquelle est la pour durer. On doit aussi comprendre les influences sur les plans technologique, politique et ecologique et connaltre les objectifs a long terme de l'entreprise. En d'autres mots, il faut connaltre tous les facteurs internes et externes qui pourraient avoir une influence quelconque sur Ie produit pour lequel on doir effectuer les previsions et posseder a leur sujet les informations les plus precises et les plus completes possible. A titre d'exemple, les problemes lies a la couche d'ozone ont incite les gouvernements a legiferer internationalement pour obliger les fabri, cants d'emballages utilisant Ie polystyrene (styrofoam) comme matiere premiere a deve, lopper sur une certaine periode une matiere de remplacement. Les fabricants de cette matiere verront donc leurs activites changer radicalement. Notons que pour deux entre, prises de me me taille, ceuvrant dans Ie meme domaine et dans Ie meme milieu, Ie systeme de previsions et Ie plan de previsions a long terme peuvent etre totalement differents, et a
3. C. Benedetti, Introduction it III gestion des operations, Montreal, Editions Etudes Vivantes, 1991, p. 112-116.

CHAPITRE 3

Les previsions

plus forte raison dans Ie cas de deux industries differentes (par exemple, celle du lait et celle du bois ouvre). Les previsions a long terme servent a prendre des decisions concernant l'agrandissement des locaux existants, l'amenagement de nouveaux locaux ou l'acquisition d'equipements dont Ie prix depasse la limite die tee par la politique interne. Des sommes considerables sont liees a ces previsions, qui sont faites sur un plan strategique, d'ou leur importance. Elles sont souvent Ie reflet du but ultime de l'entreprise.

3.2.2 Les previsions a moyen terme Les previsions a moyen terme couvrent un horizon d'un a deux ans. Elles servent princi~ paIement a determiner Ie budget de fonctionnement et quelques depenses mineures du budget d'immobilisations. Elles doivent etre conformes aux previsions a long terme, dont
elies decoulent.

3.2.3 Les previsions a court terme


Les previsions a court terme couvrent un horizon d'un an et moins. Elles sont done faites pour prevoir les activites de I'annee en cours. Elles dOlvent etre conformes aux previsions a moyen terme, dont elles decoulent. Elles servent a la planification des activites de pro~ duction, a l'ordonnancement, aux achats, a l'entretien de l'equipement et a la planification des mises en route 4 Ces previsions d'ordre tactique sont souvent sous la responsabilite du service de la planification ou du contr6le de la production. Elles doivent etre plus precises que les previsions a long et a moyen terme, car elles regis sent activites operationnelles hebdo~ madaires et mensuelles, ce qui laisse peu de temps pour reagir en cas d'erreurs ou de retards. Elles ressemblent habituellement aux previsions a moyen terme en ce qui concerne les modalites d'elaboration. II est important de noter que la notion de temps varie en fonction de trois parametres importants: Ia taille de I'entreprise ; la situation economique ; Ie secteur economique.

La taille de I'entreprise
Pour une multinationale classique, disposant de specialistes, d'informations et d'outils de calcul et d'analyse adequats, Ie long terme couvre cinq ans. Pour une petite entreprise, Ie long terme pourrait signifier une periode maximale de un ou deux ans.

La situation economique
En periode d'instabilite economique, de recession ou d'inflation galopante, il devient tres difficile de connaitre les besoins des clients, qui sont tres craintifs. De plus, les fournisseurs ne peuvent plus assurer un approvisionnement fiable a des prix constants, et Ie loyer de l'argent (taux d'interet) subit lui aussi des variations imprevisibles. Dans un tel contexte, it est impossible d'effectuer previsions rationnelles et de s'engager dans des investis~ sements en termes de production, d'agrandissement ou d'amelioration a long terme. Tout devient speculation.

Le secteur economique
Dans certains secteurs economiques stables, il est relativement facile de faire des previsions influencer la demande sont relativement stables. A titre d'exemple, il est facile de prevoir Ie nombre de garderies et d'ecoles primaires et secondaires dont la societe aura besoin, les donnees demographiques ayant peu tendance a changer (nombre de naissances, temps necessaire pour atteindre Page prescolaire et scolaire, etc.). Par contre, dans des secteurs volatils tels que celui de la haute techno logie, il est difficile de speculer sur les tendances des
4. G Benedetti, Introduction it la gestion des operations, Montreal, Editions Etudes Vivantes, 1991, p. 166.

a moyen et a long terme, car la demande ne varie pas beaucoup, et les facteurs pouvant

PARTIE II

Les previsions

nouveaux developpements, par exemple dans Ie domaine des reseaux de communication (fibres optiques), qui pourrait revolutionner Ie mode de vie des consommateurs. Le long terme, dans ces secteurs, est de l'ordre de deux ans. II en est de meme pour les secteurs economiques classiques: primaire, secondaire et tertiaire. Plus on est proche du consommateur - secteur tertiaire -, plus la demande est volatile.

3.3

LES PRINCIPES ET CARACTERISTIQUES DES PREVISIONS

Ii existe une grande variete de techniques de prevision. Sur de nombreux points, sont differentes les unes autres, chacune s'appliquant a des situations particulieres. Neanmoins, elles doivent to utes respecter les principes suivants.
1. 2. 3. 4. La relation de cause a effet. Le pourcentage d'erreur. La taille. L'horizon de temps. Analysons brievement chacun de ces principes. 1.
La relation de cause aeffet Les techniques de prevision supposent generalement que la relation causale (de cause a effet) presente dans Ie passe sera la meme et continuera d'exister dans Ie futuro Un gestionnaire ne peut pas simplement deleguer la preparation des previsions et oubBer ensuite d'en faire Ie suivi, car des evenements imprevus peuvent rendre inutilisables les previsions initiales, determinees selon l'hypothese que les evenements passes se repeteront d'une fa~on identique. Par exemple, les evenements lies aux conditions meteorologiques, les augmentations ou les diminutions d'impots et les changements dans les caracteristiques ou les prix des produits ou des services des concurrents peuvent avoir des consequences importantes sur la demande. Le gestionnaire doit donc etre tres attentif a l'environnement PESTE5, sensible a ces variations et pret a reajuster rapidement les previsions.

2.

Le pourcentage d' erreur Les previsions sont rarement parfaites; habituellement, les faits reels different des previsions. Personne ne peut prevoir avec exactitude les quantites a produire ou celles qui seront vendues, car un nombre important de variables affectera la situation. C'est l'aspect aleatoire et tres incertain des previsions. Pour cette raison, elles doivent toutes etre determinees en tenant compte d'un pourcentage d'erreur. Cela permet au gestion, naire de preparer des solutions de rechange en prevision de cette marge.
La taille Les previsions faites pour des groupes d'articles tendent a etre plus precises que celles qui sont faites pour des articles individuels, car les erreurs de previsions parmi les articles d'un groupe ont habituellement un effet d'annulation. Les occasions de regrou, pement peuvent se presenter si l'on utilise les memes pieces ou matieres premieres pour de multiples produits ou si plusieurs sources independantes demandent un produit ou un service.

3.

4.

L'horizon de temps
Les previsions a court terme sont plus precises que les previsions a moyen terme qui, elles, sont plus precises que les previsions a long terme. Generalement, les previsions a court terme comportent moins d'incertitude, car la periode sur laquelle portent ces previsions est plus proche. Les organisations souples, c'est,8.,dire celles qui peuvent reagir rapidement aux variations de la demande, fonctionnent selon un horizon previsionnel plus court: elles tirent donc profit de previsions plus precises que les competiteurs moins souples, qui doivent utiliser des horizons previsionnels plus longs.

5. Voir au chapitre 1, l'environnement PESTE: environnement politique, economique, social, technologique, ecologique.

CHAPITRE 3

Les previsions

D'autre part, les previsions bien

satisfont a certaines eXllgenCies

Etre faites a temps.


Habituellement, il faut du temps pour planifier les activites et repondre a la demande du marche telle qu'elle a ete etablie par la fonction prevision. Ainsi, on ne peut, du jour au lendemain, accroitre la capacite d'une usine ou entrepots, modifier Ie niveau stocks ou embaucher du personnel qualifie et operationneL Par consequent, a temps si l'on veut pouvoir mettre en oeuvre les previsions doivent etre changements envisages.

2.

Etre precises.
Bien que comportant un pourcentage d'erreur, les previsions doivent etre Ie plus '1""\,.,,>1",""" possible et leur degre de precision doit etre connu. permet aux utilisateurs prevoir les marges d' erreur et de choisir la technique de prevision la mieux adaptee a leurs besoins. Pour cela, il est preferable d'appliquer l'approche essai~erreur avant d'adopter une technique de prevision. En outre, plus la marge d'erreur est petite, moins il en cofitera pour preparer des solutions de rechange qui permettront de repondre aux variations de la demande.

3.

Etre fiables et coherentes.


Les previsions doivent etre fiables et fonctionner de maniere coherente. Autrement, les utilisateurs des donnees determinees par la fonction prevision n'auront plus confiance en ces informations et agiront chacun de leur cote, ce qui entrainera des operations et des objectifs totalement incoherents d'un service a l'autre de l'entreprise.

4.

definies en unites realistes.


Les previsions doivent etre exprimees en unites significatives, en fonction des besoins de l'utilisateur ou du service a qui elles s'adressent. Les planificateurs financiers doivent connaltre la somme d'argent necessaire; ceux de Ia production, Ie nombre d'unites requises et Ie moment de l'annee OU elles Ie seront, et ce, afin de planifier les taches, l'utilisation des machines et les procedes.

5.

presentees par ecrit.


Bien que cette mesure ne garantisse pas l'engagement de toutes les personnes concernees, elle augmentera Ia credibilite et l'imputabilite des previsions. De plus, des previsions ecrites permettront de verifier de fac;on objective Ies ecarts entre Ie prevu (P, ce qui est prevu) et Ie reel (R, ce qui est reellement arrive).

6.

simples a comprendre et autiliser.


Les utilisateurs n'ont souvent pas confiance dans previsions basees sur des tech~ niques sophistiquees; ils ne comprennent pas les circonstances dans Iesquelles ces techniques ont ete developpees ainsi que leurs caracteristiques, possibilites, limites, avantages et inconvenients. II n'est pas surprenant que les techniques de prevision relativement simples soient parmi les plus populaires. En effet, les utilisateurs sont plus a l'aise pour travailler avec elies. II revient au responsable des previsions de savoir a qui il s'adresse et de les previsions en consequence.

3.4

LES ETAPES DU PROCESSUS DE PREVISION

fondamentale (voir Ie
1. 2. 3.
4.

Comme pour d'autres themes du present ouvrage, nous adoptons l'approche appelee approche 7), developpee par Ie Bureau international du travail 6 et comportant sept etapes de inherentes au processus de determination des previsions. Definir Ie but des previsions. Definir l'horizon de temps. Choisir une technique de prevision.
Recueillir et analyser les donnees pertinentes.

5. 6. 7.

Determiner les previsions et Ie pourcentage d'erreur. Faire adopter les previsions. Suivre l'evolution des previsions (suivi).
edition, Geneve, 1996, 524 p.

6. Bureau international du travail, Introduction a l' etude du travail,

PARTIE II

Les previsions

Analysons maintenant chacune de ces etapes.

1.

Definir le but des previsions.


Quel est Ie but des previsions et quand seront,elles necessaires ? La reponse indique la precision de la prevision requise, la qua lite des ressources a utiliser et leur justification (main,d'ceuvre, ordinateurs, techniques plus ou moins sophistiquees). L'extrant du systeme de previsions est Ie plan de previsions.

2.

Definir l'horizon de temps.


Les previsions doivent indiquer une limite temporelle. Il ne faut pas oublier que Ia precision diminue lorsque l'horizon temporel augmente (voir la section 3.2).

3.

Choisir une technique de prevision.


Le choix de la technique est fonction de la precision attendue et de l'experience de l'entreprise. Plus l'entreprise est jeune, plus les donnees anterieures et l'experience sont limitees et plus la technique de prevision retenue sera simple. Avec l'experience et la connaissance du marche ainsi que des avantages et inconvenients des premieres techniques de prevision, on raffinera l'utilisation des techniques de prevision dispo~ nibles. Ainsi, nous conseillons fortement de commencer par appliquer des techniques simples, meme si, a priori, elles paraissent simplistes, et ce, afin de comprendre tous les details du secteur dans lequel on evolue, avant de passer a des techniques plus sophistiquees.

4.

Recueillir et analyser les donnees appropriees.


Avant de preparer un plan de previsions, il faut recueillir les donnees pertinentes et les analyser. On doit egalement faire toutes les hypotheses et les formuler de pair avec la preparation et l'utilisation des previsions. C'est la partie la plus longue du processus de prevision.

S.

Determiner les previsions et le pourcentage d' erreur.


C'est l'etape ou l'on choisit la technique de prevision la mieux adaptee a la situation; on calculera les previsions en tenant compte des elements presentes aux sections precedentes et en prenant soin de specifier leur degre de fiabilite et Ie pourcentage d'erreur.

6.

L'adoption.
Bien que les previsions soient determinees de fa<;.on quantitative, il est important de les faire approuver et adopter par des personnes possedant une connaissance intuitive du secteur economique dans lequell'entreprise evolue. Dans Ie cas de previsions a moyen et a court terme, un comite de prevision sera etabli pour l'adoption finale d'un plan de previsions.

7.

Le suivi.
II faut surveiller une prevision pour determiner si son rendement est satisfaisant. Sinon, il faut reexaminer les methodes, les hypotheses, la validite des donnees, etc., les modifier au besoin et refaire une prevision.

3.5

LES METHODES DE PREVISION

II existe deux approches principales pour faire des previsions: l'approche qualitative; l'approche quantitative, divisee en deux parties, soit les previsions basees sur des donnees historiques ou chronologiques et les previsions associatives. En effet, les methodes quantitatives comportent l'extension de donnees historiques et l'utilisation de variables causales (explicatives).

3.5.1

L1approche qualitative

Principalement basees sur Ie jugement et l'opinion generale, les methodes qualitatives sont constituees d'informations subjectives. Ces methodes nous permettent d'inclure dans Ie processus de prevision de l'information intuitive, teUe que les facteurs humains, les opinions personnelles ou celles d'un groupe d'experts du secteur, la connaissance du marche et de

CHAPITRE 3

Les previsions

ses tendances. Quand on utilise les techniques quantitatives, on omet souvent ces facteurs difficilement quantifiables, ou on minimise leur importance, car ces methodes sont basees sur l'analyse de donnees reelles objectives, pretendument stires, qui ne tiennent pas compte des intuitions personnelles, pen;ues comme des contaminants. Les previsions qualitatives ont pour base l'analyse des donnees subjectives provenant de diverses sources comme les enquetes aupres des consommateurs, l'opinion du personnel des ventes et celle des gestionnaires, des cadres et des comites d'experts. Generalement, ces renseignements sont difficilement disponibles autrement.

Prevision qualitative
TeChnique de prevision basee sur des donnees

3.5.2 Lrapproche quantitative basee sur des donnees chronologiques Cette approche consiste tout simplement a projeter dans Ie futur les experiences passees :
elle se base sur l'hypothese que Ie futur sera identique au passe. Certains de ces modeles essaient de lisser, de niveler les variations aleatoires des donnees historiques. D'autres tentent de cerner des tendances precises dans les donnees et de projeter ou d'extrapoler ces structures dans Ie futur, sans cerner ni mesurer les forces qui leur donnent lieu.

3.5.3 Les previsions associatives


Contrairement aux methodes chronologiques, basees sur l'evolution dans Ie temps des activites de l'entreprise, les modeles associatifs font ressortir une ou plusieurs variables pouvant servir a prevoir la demande future. Par exemple, la demande pour de la peinture peut etre liee a des variables telles que son prix au litre, la somme depensee en publicite ou les caracteristiques precises de la peinture (comme Ie temps de sechage et la facilite de nettoyage). L'analyse de cette situation produit une equation mathematique qui permet aux gestionnaires de prevoir Ie volume des ventes de peinture en fonction des valeurs donnees aux autres variables (dans notre exemple, Ie prix, la publicite ou les caracteristiques propres au produit). En pratique, on utilise l'une ou l'autre des approches decrites ci,dessus pour elaborer un plan de previsions. L'ideal est de recourir a une approche qui tienne compte de taus les elements en presence, d'ou l'expression approche integrale . Analysons maintenant chacune des ces approches et les techniques qui les caracterisent.
Modele associatlf
TeChnique de prevision qui recourt des variables explicatives pour prevoir la demande future.

3.6

LES PREVISIONS BASEES SUR LE JUGEMENT ET LrOPINION

Dans certaines circonstances, les previsionnistes s'appuient uniquement sur les jugements et sur les opinions pour faire des previsions. Si la direction a rapidement besoin d'une prevision, elle n'a pas taujours suffisamment de temps pour recueillir et analyser les donnees quantitatives. Parfois, surtout quand les conditions sociales et economiques changent, les donnees disponibles peuvent etre desuetes et l'information plus a jour peut ne pas etre encore disponible. De meme, lors de l'introduction de nouveaux produits ou d'une nouvelle conception des produits actuels, l'absence de donnees historiques les concernant nuit a Ia prevision. Dans ce cas, les previsions sont basees sur les opinions des cadres, les enquetes aupres des consommateurs, les opinions du personnel des ventes et celles des experts.

3.6.1 Les opinions des cadres


Un petit groupe de cadres superieurs (habituellement Ies responsables du marketing, des operations et des finances) peut se reunir dans Ie but de faire une prevision. On utilise souvent cette approche dans Ie cadre d'une planification a long terme et de la mise au point d'un nouveau produit. Elle a pour avantage de rassembler les connaissances et les talents de divers gestionnaires. Cette approche presente l'inconvenient suivant: il y a un risque certain que l'opinion d'une seule personne - habituellement la plus extravertie - puisse influencer grandement Ie jugement des autres, ce qui aura comme resultat des previsions biaisees que l'on attribuera faussement a l'ensemble du groupe.

PARTIE II

Les previsions

Les composantes de la communication directe avec Ie client Le personnel des ventes ou du service a la clientele constitue souvent une bonne source
d'informations en raison de son contact direct avec les consommateurs. Il est souvent conscient des des irs futurs des clients. Cette approche comporte cependant plusieurs desa~ vantages. Le premier est que Ie personnel n'est pas toujours en mesure de faire la distinction entre ce qu'aimerait faire Ie consommateur et ce qu'il fera. L'autre est qu'il est parfois trop influence par les experiences recentes. Ainsi, apres plusieurs periodes de faibles ventes, les estimations peuvent avoir tendance a etre trop pessimistes. De meme, apres plusieurs periodes de ventes elevees, elles auront tendance a etre trop optimistes. De plus, si les previsions sont utilisees pour fixer les quotas de ventes, il y aura conflit d'interets parce qu'il est avantageux pour Ie vendeur de donner de faibles projections de ventes.

3.6.2

3.6.3

Les enquetes aupres des consommateurs

Puisque, finalement, c'est Ie consommateur qui determine la demande, il semble naturel de solliciter son opinion. Dans certains cas, tous les clients ou clients potentiels peuvent etre contactes. Cependant, la plupart du temps, soit il y a trop de clients, soit il n'est pas possible d'identifier tous les clients potentiels. Par consequent, les entreprises qui cherchent a conna'ltre l'opinion des consommateurs recourent habituellement a des enquetes, qui leur permettent d'echantillonner les consommateurs. Les enquetes aupres des consommateurs ont l'avantage evident de recueillir de l'information qui n'est disponible nulle part ailleurs. Par contre, pour etre bien menees, les enquetes exigent une quantite considerable de connaissances et d'habiletes. Pour obtenir de l'information valide, il faut accorder beaucoup d'attention a la preparation de l'enquete, a son administration et a l'interpretation des resuitats. Les enquetes peuvent etre coi1teuses et longues. De plus, meme dans Ies meilleures conditions, celles qui sont realisees aupres du grand public doivent tenir compte de certaines structures de comportement irrationneL Par exempIe, une bonne part des infor~ mations retenues par les consommateurs avant l'achat d'une nouvelle voiture est souvent influencee par l'eclat d'une nouvelle salle d'exposition ou par des arguments de vente. Dans Ie me me ordre d'idees, Ies faibles taux de reponse aux enquetes par la poste devraient mais ce n'est generalement pas Ie cas rendre Ies resultats suspects. Cette demarche s'apparente enormement aux etudes de marche; Ie personnel du marketing sera Ie plus a meme de proceder a cette etude. Des pionniers de Ia gestion des operations tels que W. S. Deming et Philip Cotler, Ie pere du marketing moderne, ont ete les plus grands acteurs de cette approche dite de flux tire (pull) - par opposition a flux pousse (push) qui vise aprevoir les demandes futures du marche.

3.6.4 La methode Delphi


Un gestionnaire peut solliciter l' opinion de plusieurs gestionnaires et membres du personneL Occasionnellement, il faut faire appel a des experts de l'exterieur pour formuler les previ~ sions. Ces experts peuvent donner des conseils sur Ies conditions politiques ou economiques ou sur certains autres aspects importants avec lesquels une entreprise n'est pas familiere. Parmi les methodes utilisees, la plus interessante est la methode Delphi. Elle consiste a faire circuler un ensemble de questionnaires parmi plusieurs personnes qui possedent les connaissances et les competences voulues pour que leur avis soit considere comme un apport significatif. L'anonymat des repondants est preserve, ce qui tend a les encourager a donner des reponses non biaisees. Chaque nouveau questionnaire est redige a l'aide de l'information tiree du questionnaire precedent, ce qui permet d'elargir la portee de l'information sur laquelle les participants peuvent fonder leurs jugements. Cette methode a pour objectif d'amener les personnes interessees a atteindre un consensus sur la prevision. La methode Delphi a ete creee par la Rand Corporation en 1948. Depuis ce temps, on l'applique a des situations varh~es, et pas seulement pour les previsions. Nous nous limiterons a son utilisation comme outil de prevision. En tant qu'outil de prevision, la methode Delphi est utile pour les previsions d'ordre technologique. EIle permet d'evaluer les changements sur Ie plan technologique et leurs consequences sur une entreprise. Generalement, elle a pour objectif de predire Ie moment

Methode Delphi

Les gestionnaires et Ie personnel remplissent une serie de questionnaires de {aeon anonyme, chacun etant redige a partir du precedent, pour en venir a un consensus sur les

CHAPITRE 3

Les previsions

ou un evenement donne se produira. Par on pourrait appliquer la methode Delphi video seront installes dans au moins dans Ie but de predire Ie moment OU 50 % des foyers ou pour predire Ie moment OU un vaccin pourra etre mis au point et distribue. Dans Ia plupart des cas, il de previsions a long terme et a utilisation unique, comportant peu d'informations stires ou pour Iesquelles il serait cotiteux d'obtenir des donnees, et qui ne se pre tent donc pas aux techniques analytiques. On utilise surtout Ie jugement des experts ou d'autres personnes qui possedent suffisamment de connaissances pour faire ce type de previsions.

3.7

LES PREVISIONS BASEES SUR DES SERIES CHRONOLOCIOUES


Serle chronologlque suite d'observations dans Ie temps prises a interva/les

Une serie chronologique est une d' observations prises a des intervalles reguliers sur une base horaire, quotidienne, hebdomadaire, sur une periode donnee (par mensuelle, trimestrielle, Ces observations peuvent etre les commandes des clients, les benefices, les profits, les livraisons, Ies accidents, les quantites produites, les precipitations, Ies indices de productivite ou les prix a Ia consommation. On etablit les techniques de prevision basees sur les series chronologiques en supposant que l'on peut prevoir les valeurs futures des series a partir des va leurs passees. Bien que l'on ne connaisse on obtient, avec ces methodes, des resultats satis' pas les variables qui influent sur la faisants, surtout si on les soumet par la suite a des corrections basees sur une approche qualitative (voir la section 3.5, Les methodes de prevision , page 66). L'analyse des series chronologiques exige l'identification du comportement sous,jacent sur une periode clairement precisee. Pour ce a l'evolution des activites de faire, on peut tracer et Ie graphique des donnees: l'abscisse represente Ie l'ordonnee, les activites, Ie nombre d'unites produites, Ie nombre de patients traites, une ou plusieurs relations: des tendances, des variations revenus, etc. On verra saisonnieres, des cycles, variations constantes (variations autour d'une moyenne), des variations aleatoires ou Discutons de quelques,unes de ces relations. 1. La tendance designe un mouvement des donnees graduel et a long terme, vers Ie haut ou vers Ie bas. Les changements demographiques, la variation des revenus et les chan, gements culturels sont souvent caracterises par de tels mouvements. La saisonnalite des variations acourt terme, relativement regulieres et ralement reliees a des facteurs saisonniers. Elle inclut aussi les variations rat:ta<:n(~es aux conditions meteorologiques, aux jours feries et aux vacances. Les restaurants, les supermarches et les cinemas connaissent des variations saisonnieres hebdomadaires, voire quotidiennes. Les cycles sont des variations en forme d'ondes. Les cycles peuvent etre hebdomadaires, ou autres. Parfois, its ont de longues peri odes de plus de un an mensuels, et sont lies a une variete de conditions politiques, economiques, sociales et meme meteorologiques influeront sur toute l'activite humaine. Le cas du phenomene oceanographique Nino et de son vis'a,vis, La Nina, en sont des causes typiques. Les variations irregulieres sont provoquees par des circonstances inhabituelles comme des conditions meteorologiques extremes, des greves, des problemes momentanes chez la concurrence ou d'importants changements concernant un produit ou un service. Elles ne refletent pas un comportement typique et leur inclusion dans Ies series deforme Ie portrait d'ensemble. Quand c'est possible, on doit les circonscrire et les eliminer des donnees etulalE~es. Les variations aleatoires sont des variations residuelles qui demeurent tenu compte de tous les autres comportements. que l'on a

2.

Saisonnalite Variation reguliere dont Ie caractere provisoire et repetitif est lie a un phenomene saisonnier.
-&iQ

3.

CYCle

variation due a des fluctuations successives.

4.

variation irreguliere Variation provoquee par des Circonstances inhabj tuelles et ne refietant pas un comportement regulier.

5.

La figure 3.1 illustre ces comportements. Les petits denivellements des courbes representent les variations aleatoires. Le reste de cette section presente les descriptions des diverses approches concernant l'analyse des donnees des series chronologiques. Mais avant de poursuivre, arretons,nous sur un point important: la prevision de la demande doit etre basee sur une serie chronologique de la demande c' est,a,dire les commandes re~ues - plutot que sur les ventes.

Variation aleatolre Variation inexpliquee apres que tous ies autres comportements ont eM en consideration.

70
Figure 3.1
Variations tendancielles, saisonnieres, cycliques, aleatoires et irregulieres

PARTIE II

Les previsions

Demande

Tendance

o ~~~------------~-------------------===========~
Temps -

ate

o
Temps-

Ann~e1

MOis-

En clair, cela signifie que l'on doit faire des previsions sur la vraie demande du marche. En effet, les quantites livrees refletent n otre capacite a repondre a la demande et non les vrais besoins des clients, qui peuvent etre superieurs a nos capacites. En nous limitant a nos capacites de production, on peut perdre des marches potentiels. Evidemment, cette fa~on de faire exige d'effectuer un suivi de toutes les commandes re~ues. Dans les sections suivantes, nous developperons des techniques previsionnelles basees sur les moyennes.

3.7.1 Les techniques du calcul de la moyenne


Quand une entreprise instaure un systeme de previsions quantitatives, nous lui suggerons, en premier lieu, les techniques simples basees sur l'analyse des moyennes. Avec ces techniques, les previsions refletent les valeurs recentes d'une serie chrono~ logique (c'est~a~dire la valeur moyenne au cours des demieres periodes). Elles fonctionnent mieux quand une serie tend a varier autour d'une moyenne, bien qu'elles puissent egale~ ment traiter des changements par etapes ou des changements progressifs (voir la figure 3.2). Nous decrivons ici six techniques de calcul de la moyenne. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Les previsions na'ives. Les moyennes simples. Les moyennes mobiles. Les moyennes ponderees. L'analyse de la tendance. Les lissages exponentiels.

CHAPITRE 3

Les previsions

Les previsions naIves


La technique de prevision la plus simple est la methode naive. Une prevision naive pour une periode est egale a la valeur de la periode precedente. Par exemple, si la demande de la semaine derniere etait de 50 unites, une prevision na'ive pour la semaine a venir serait de 50 unites. De meme, si la demande pour la semaine a venir est de 54 unites, une prevision naive pour la semaine suivante serait de 54 unites. Bien qu'a premiere vue l'approche naive semble simpliste, elle constitue neanmoins un outil de prevision val able pour de petites organisations qui ne disposent pas d'une procedure structuree etablie pour gerer leurs activites. Considerons ses avantages: elle ne coute pres' que rien, elle est rapide, facile a etablir (pas d'analyse de donnees), et simple a comprendre. Son principal defaut est son incapacite a fournir des previsions tres precises. Cependant, si la precision qui en decoule est acceptable, cette approche merite une attention serieuse. De plus, les autres techniques de prevision qui offrent une plus grande precision coutent toujours plus cher. La precision des previsions naIves peut servir de base de comparaison pour juger couts et la precision des autres techniques. Ainsi, on doit se poser la question suivante: La precision accrue d'une autre methode vaut,elle les ressources supplementaires requises pour l'appliquer?
Prevision naive
Prevision pour toute periode egale a la valeur effective de la per/ode

Figure 3.2
Donnees Previsions - - - - Ideal Changement d'etape Changement graduel Le calcul d'une moyenne applique a trois structures

On peut aussi appliquer la methode des previsions na'ives a une serie qui presente une saisonnalite ou une tendance. Par exemple, si les ventes mensuelles ont une structure saisonniere, la prevision de la demande pour Ie mois de decembre courant peut etre basee sur Ia demande du mois de decembre precedent; celle de janvier peut etre fonction de la demande du mois de janvier precedent, et ainsi de suite. De plus, on peut supposer que toute variation survenant lors d'une periode s'applique directement a la periode future pour laquelle nous voulons obtenir une prevision. Par exemple, si la consommation pour Ie mois de juin est de 90 unites de plus que celle de mai, la prevision pour juillet sera P juillet = Reelle de juin + 90. Si la consommation de juillet est plus elevee de 85 unites que celle juin, alors on obtient P aout = Reelle de juillet + 85. Si la consommation d'aout est de 50 unites de moins que celle de juillet, alors P septembre = Reelle de aout - 50.

Les moyennes simples


Cette technique consiste a faire les moyennes des activites des periodes passees (R) pour prevoir la periode future (P). ' P _ O n d lra i 1 -

L Reels passes
I

'peno ' ' ' des

Exemple 1
492
2

470
493
485 498

4 5

P6

= -----------

492 + 470 + 493 + 485 + 498

On peut meme donner un caractere cyclique ou saisonnier a cette methode, comme Ie demontre l'exemple suivant.

72

PARTIE II

Les previsions

Exemple 2
Lu 67

Lu

60

Lu

64

Ma Me Je Ve Sa
Di

75
82

98

90
36

Ma Me Je Ve Sa
Di

73 85 99 86

55

40 52

Ma Me Je Ve Sa
Di

76 87 96 88

44 50

PreVISiOn , . . d d 'I = P I u Iun

67 + 60 3 + 64

64 unites

Previsions quotidiennes pour la semaine 4 :

Lu

64 75 85 98
88

Ma Me Je Ve Sa
Di

40 52

Les moyennes mobiles


Si, par hasard, nous disposons des donnees des 25 dernieres periodes ou plus, il sera it irrea~ liste de prevoir les activites de la periode 26 en faisant la moyenne des 25 periodes passees, l'environnement politique, economique, social, technologique et la concurrence avant change. On devrait considerer plutot les periodes les plus pertinentes, soit, logiquement, les plus recentes. Une prevision par la moyenne mobile utilise un nombre fixe de donnees parmi les plus recentes pour produire une prevision. On calcule la prevision par la moyenne mobile a l'aide de l'equation suivante:

Moyenne mobile
Technique Qui permet de calculer la movenne d 'un certain nombre de valeurs effectives recentes, mise ajour au fur et amesure Que les nouvelles valeurs deviennent dlsponibles.
c::::D

ou:
i

= periode
=

nombre de periodes (les points de donnees) de la moyenne mobile, appele la base Ri = valeur reelle de la periode i passee Pn + 1 = prevision de la prochaine periode

Exemple 3

Prevoir, a l'aide de la moyenne mobile (avec une base n = 3), Ie nombre de paniers a provi~ sions necessaires pour la prochaine periode, la sixieme, connaissant l'utilisation des cinq peri odes passees.

2
3 4

42 40
43

40
41

CHAPITRE 3

Les previsions

.....
Solution

73

43 + 40 + 41 3

41,33 "" 41 paniers

Si la demande effective (c'est,a,dire Ie nombre de paniers reellement utilises de la periode 6) a ete de 39 unites, alors la prevision par la moyenne mobile pour la periode 7 serait:

P = 40 + 41 + 39 = 40
7

Notons que: a) dans une moyenne mobile, alors que chaque nouvelle valeur devient disponible, on met la prevision a jour en additionnant la valeur la plus recente, en eliminant la plus ancienne et en recalculant la moyenne. Par consequent, la prevision se deplace en refletant uniquement les valeurs les plus recentes ; la moyenne mobile est valable pour des previsions a court terme : on fait des previsions pour la periode qui suit. On ne peut pas faire de previsions valables pour deux ou trois periodes a l'avance.

b)

Repondons maintenant a une derniere question: Comment determiner la base n qui nous permet de faire des previsions valables ? Analysons la figure 3.3. Elle illustre Ie graphique d'une prevision par la moyenne mobile pour 3 periodes, trace par rapport a la demande effective sur 31 periodes. Notons la maniere dont la prevision par la moyenne mobile provoque un retard relativement aux valeurs effectives et a quel point les valeurs prevues sont lissees ou nivelees par rapport aux valeurs reelles. Notons aussi que plus les activites que nous voulons prevoir sont dynamiques, c'est, a,dire plus elles evoluent nerveusement, plus on choisira des valeurs de la base n qui sont peu elevees, par exemple 3, 4 ou 5. Plus les activites evoluent doucement dans Ie temps, plus on dira que l'evolution est statique et on preferera des bases n plus grandes. Nous suggerons la procedure par essai,erreur suivante pour determiner la base ideale: simuler des previsions pour des periodes anterieures avec differentes bases; calculer les ecarts entre Ie reel (R) et la prevision (P) ; choisir la base qui reflete Ie mieux l'evolution des phenomenes.
y
50

Figure 3.3
Moyenne mobile de trois p&rlodes eMS) - Demande - - - Une prevision par la moyenne mobile tend a lisser et a dephaser les changements dans les donnees

40

I \
I

t
W '0

E w c

r:::: ra

30

20

10

10

15
Periode -

20

25

30

74 Figure 3.4
Plus iI ya de periodes dans une moyenne mobile, plus la prevision sera nivelee

PARTIE II

Les previsions

Q)

prevision
base 5

'0

E Q) c

ro

10

11

12

13

14

15

Periode -

L'ordinateur et Ie logiciel Excel s'averent d'excellents outils pour determiner la base ideale.

Les moyennes ponderees


La prevision par la moyenne mobile a l'avantage d'etre facile a calculer et a comprendre. Son inconvenient est que toutes les valeurs impliquees dans Ie calcul de la moyenne sont ponderees egalement. Par exemple, dans une moyenne mobile etalee sur 10 periodes, chaque valeur a une ponderation de 1/10. Ainsi, la valeur la plus ancienne a la meme importance, Ie meme poids, que la valeur la plus recente. Si un changement se produit dans la serie, une prevision par la moyenne mobile peut reagir lentement, surtout si la moyenne comporte plusieurs donnees anterieures. En diminuant l'importance des valeurs les plus anciennes, on augmente Ie poids des valeurs les plus recentes. Une moyenne ponderee est similaire a une moyenne mobile, sauf qu'elle attribue des ponderations aux differentes valeurs de la serie chronologique. Par exemple, on peut attribuer a la valeur la plus recente une ponderation de 0,40, a la deuxieme valeur la plus recente, une ponderation de 0,30, a celle d'apres, une ponderation de 0,20 et a la suivante, une ponderation de 0,10. La somme des facteurs de ponderation doit etre necessairement egale a 1,00. On peut ainsi donner au besoin une importance differente a chacune des periodes passees. Voici des donnees concernant la consommation d'une matiere premiere pour les cinq demieres peri odes :

Exemple4
42

40 43 40
41

3
4
5

a)

Calculez une prevision par la moyenne ponderee en appliquant une ponderation de 0,40 pour la periode la plus recente, de 0,30 pour l'avant~demiere, de 0,20 pour celle d'avant et de 0,10 pour la plus ancienne. Si la demande effective pour la periode 6 est de 39, prevoyez la demande pour la periode 7 en utilisant les memes ponderations. Prevision periode 6 Prevision periode 7
= =

b)

Solution

a) b)

P6

0,40(41) + 0,30(40) + 0,20(43) + 0,10(40)

= =

41,0 40,2

P 7 = 0,40(39) + 0,30(41) + 0,20(40) + 0,10(43)

CHAPITRE 3

Les previsions

Si l'on utilisait cinq facteurs de ponderation au lieu de quatre comme dans l'exemple precedent, on utiliserait les cinq periodes les plus recentes pour faire les previsions. La moyenne ponderee a l'avantage, contrairement a la moyenne mobile, de mieux refleter les tendances du marche, puisqu'elle donne plus de poids aux informations 1es plus recentes. Cependant, Ie choix des ponderations est arbitraire. On utilisera une approche par essai~erreur similaire a celle qui a ete utilisee dans 1a methode de 1a moyenne mobile pour determiner les facteurs de ponderation appropries. En presence d'un phenomene cyclique dans les previsions, on utilisera des facteurs differents d'une periode a l'autre. A titre d'exemple et en reprenant les donnees du pro~ bleme precedent, si chaque periode represente une semaine et si la semaine 5 represente la 1re semaine du nouveau mois, il est logique qu'eHe soit plus semblable a la semaine 1 qu'a 1a semaine 2 ou 3. On peut alors supposer que les facteurs de ponderation sont: semaine 1 : 0,5 ; semaine 2 : 0,1 ; semaine 3 : 0,3 ; semaine 4 : 0,1. On prevoira alors pour la semaine 5 : Prevision periode 5
=

P5

Ps 0,50(42) + 0,10(40) + 0,30(43) + 0,10(40) = 41,9


Sachant qu'a la semaine 5, Ie reel = 41, la prevision pour la 6e semaine sera: P6 0,5(R z) + 0,l(R3 ) + 0,3(R4 ) + 0,1 (Rs) P6 = 0,50(40) + 0,10(43) + 0,30(40) + 0,10(41) = 40,4 Si Ie reel de la periode 6 (R6 )

0,5(R 1) + O,l(R z) + 0,3(R 3) + 0,1(R4 )

39, alors la prevision pour la semaine 7 sera: P7 = 0,5(R3) + 0,1(R4 ) + 0,3(Rs) + 0,1(R6 ) P7 = 0,50(43) + 0,10(40) + 0,30(41) + 0,10(39) 41,7

lei aussi, l'approche par essai~erreur et les simulations sont d'une grande utilite pour determiner les facteurs de ponderation. Finalement, on peut utiliser d'autres donnees que les reels passes pour determiner les previsions pour 1a prochaine periode. Par exemp1e, Ie nombre d'interventions du service de maintenance d'une usine est fonction des activites de chaque atelier de production, et ce, d'une fa<;.on ponderee en fonction de leur importance. On evalue aussi les indices boursiers en ponderant differemment Ie nombre de transactions des titres inscrits et en donnant plus d'importance aux grands titres.

Le lissage exponentiel simple (LES)


Cette technique tient a la fois de la methode de la moyenne mobile et de celle de la moyenne ponderee. On a vu que dans Ie cas de la moyenne mobile, on utilise 1es activites d'un nombre fixe n (la base) de periodes anterieures et on donne une importance identique a chacune de ces periodes, soit un coefficient de ponderation ega1 a lin. On additionne les n periodes ainsi ponderees pour obtenir la prevision de la periode (n + I). Le facteur de ponderation etant lin, on ecrit par exemple pour n = 4:

Pn + 1

1
n

R1 +

1
n

R~+
L.

1
n

R3+

1
n

R4

(3,2)

ou Rl jusqu'a Rn sont les donnees des activites reelles des n periodes de base et OU p(n + 1) est la prevision de 1a (n + 1Heme periode. Par contre, dans Ie cas de la moyenne ponderee, on utilise des facteurs economiques, ou encore des reels, mais on les pondere differemment, selon leur importance. Pour Ie lissage exponentie1, on utilise seu1ement deux facteurs pour determiner les previsions pour la periode future P(i + I)' soit:
Pi: les previsions de la periode actuelle; Ri ; Ies activites (ventes, liVtaisons ou production, selon Ie cas) de la periode actuelle.

Lissage exponentle.
Methode de calcul de la movenne ponderee basee sur la prevision precedente, plus un pourcentage de I'erreur de

Les previsions de la periode a venir Pi + 1 seront alors :

Pi + 1

(Xl

Rj +

(Xz

Pi

(3~3)

Il nous faut alors determiner les deux facteurs de ponderation, (les alpha). Or, nous savons que 1a somme des deux facteurs doit necessairement donner 1,00.

PARTIE II

Les previsions

On peut done ecrire :


0,1

+ 0,2
0,1

1,00; 0,2

1,00 -

0,1

Pi + 1 =

Ri + (1,00 - a 1 )Pi

et finalement, pour simplifier les calcu1s, on ecrira:

Cela signifie que chaque nouvelle prevision est egale a la prevision precedente plus un pourcentage a de l'erreur commise ala periode precedente (R i - P). En outre, on constate qu'il faut determiner un seul facteur de ponderation a. Toutefois, avant d'appliquer Ie lissage exponentiel, il faut avoir prealablement utilise la moyenne mobile pendant un certain temps avec une base n. Dans ce cas, une regIe decouverte de fac;on empirique nous informe que la relation
a::::::

2 n+

donne une approximation tres valab1e du facteur de ponderation alpha, n etant Ie nombre de periodes de base utilisees avec la moyenne mobile. Ainsi, dans Ie cas des previsions cal~ culees selon la moyenne mobile, si on utilisait n == 6, on commencerait les previsions selon Ie lissage exponentiel avec un facteur a:::::: 2/(6 + 1) = 0,29. lei aussi, on utilise l'ordinateur pour definir alpha, en simulant plusieurs a dans un contexte reproduisant Ie plus fidele~ ment possible Ie milieu ou l'on evolue. Apres plusieurs essais, on trouve fina1ement Ie a Ie mieux adapte au cas etudie. Theoriquement, alpha est compris entre 0,000 et 1,000. En pratique, notons que a est evalue entre 0,10 et 0,39. Plus on a affaire a un produit dont I'evolution est dynamique, plus Ie a doit etre corrige a Ia hausse ; plus Ie produit a une evolution lente et stati~ que, plus Ie a doit etre corrige a Ia baisse. Nous voyons done que Ie raisonnement est l'inverse de celui qui s'applique a la base n de la moyenne mobile. Lorsqu'on passe de la moyenne mobile au lissage exponentiel, on utilisera comme prevision, dans l'equation de la premiere periode, celIe qui a ete calculee avec la moyenne mobile. Par la suite, on utilisera les previsions faites selon Ie lissage exponentiel. L'exemple qui suit aidera a assimiler ces notions. Notons que la constante de lissage a represente un pourcentage de l'erreur commise entre Ie reel et la prevision (R - P). Par exemple, supposez que la prevision pour la periode 5 soit de 42 unites, la demande reelle, de 40 unites, et que a 0,10. On calcule la prevision pour la periode 6 comme suit:

Pi + 1 Pi + a(Ri P) P6
Si,

Ps + a(Rs - Ps) == 42 + 0,10(40 - 42)

41,8 unites

a la periode 6, on avait effectivement 43 unites, la prevision pour la 7e periode serait:


=

P7 = P6 + a(R6 - P6 )

41,8 + 0,10(43

41,8)

41,92:::::: 42 unites

La rapidite de l'ajustement de 1a prevision a l'erreur est determinee par 1a constante de lissage, a. Plus sa valeur est proche de zero, plus la prevision s'ajuste lentement aux erreurs de prevision (plus Ie lissage est grand). Inversement, plus la valeur de a est proche de 1,00, plus la reaction est grande et plus Ie lissage est petit. L'exemple 5 illustre cette situation.

Exemple 5

Utilisez Ie lissage exponentiel pour effectuer des previsions pour les donnees suivantes et calculez l'erreur (reel prevision), et ce, pour chaque periode. a) b) c) Utilisez un facteur de lissage de 0,10. Utilisez un facteur de lissage de 0,40. Tracez les donnees effectives et les deux ensembles de previsions sur un seul graphique.

CHAPITRE 3

Les previsions

77

42

2
3
4

40

43
40

5 6

41 39 46
44

45 38
40

10 11
12

Le tableau qui suit represente les previsions selon a = 0,10 et a = 0,40. Les donnees sont en romain et les resultats, en italique. Observez et commentez l'evolution des previsions selon a = 0,10 et a = 0,40.
f ........
'1

Solution

_.,. JlfJl .
42

'

_
-

..... . . .....
-2 1,2 -1,92

.......

...,.. 1
-

42 41 ,2 41 ,92 41,15

40 43 40 41 39 46 44 45 38 40

42 41,8 41,92 41,73 41 ,66 41 ,39 41 ,85

-2 1,8 -1,92

3 4 5 6
7

-0,73
-2,66 4,61 2,15 2,93 -4,35 -1 ,92

-0,15 -2,09
5,75 1,45 1,87 -5,88 -1,53

41 ,09 40,25
42,55 43,13 43,88 41,53

8 9 10
11 12

42,07
42,35 41 ,92 41,73

40,92
-2,69

Erreur totale

Erreur t otaJe

- 2,7

...

Concluons cette section en notant que Ie lissage exponentiel est l'une des techniques de prevision les plus utilisees, particulierement en raison de sa simplicite et de la facilite avec laquelle on peut modifier Ie facteur de ponderation a en fonction de l'evolution des activites pour lesquelles on veut obtenir des previsions. 11 existe des progiciels qui ont une fonction permettant de modifier automatiquement la constante de lissage si les erreurs de previsions sont trop elevees.

I:analyse de la tendance
Les techniques basees sur les moyennes simples, mobiles, ponderees ou lissees ont Ie defaut de ne pas tenir compte de la tendance qui peut influencer nos activites. Reprenons l'exemple des paniers a provisions.

40
2
3
4

40

41
42

43

78
Analyse de la ten dance Analyse menant a I'etab/issement d'un modele mathematique decrivant I'evolution de la demande du marche.

PARTIE II

Les previsions

Figure 3.5
Graphiques de certaines tendances non lineaires communes

Il est faux de dire que l'on peut prevoir Ie nombre de paniers dont on aura besoin a l'aide d'une simple moyenne du nombre de paniers des periodes passees. En effet, nous observons une tendance nettement a la hausse de nos besoins en paniers, une tendance basee sur la chronologie. Ii faudra donc proceder a une analyse de la tendance. L'analyse de la tendance comporte l'elaboration d'une equation qui decrira de maniere appropriee la tendance (en supposant que la tendance est presente dans les donnees). La composante de tendance peut etre lineaire ou non. La figure 3.5 illustre quelques exemples des tendances non lineaires les plus courantes. Un simple graphique des donnees peut souvent reveler l'existence et la nature d'une tendance. Dans cette section, nous nous concentrerons exclusivement sur les tendances lineaires.
y

Tendance parabolique

Temps - y y

Temps - -

Tendance exponentielle

Courbe de croissance

Temps - -

Temps - -

Temps - -

Si Ie nombre de periodes passees pour lesquelles nous disposons de donnees est relativement restreint (cinq ou moins), nous suggerons la procedure de l'exemple 6.

Exemple 6

Revenons a l'exemple des paniers pour la 6 e peri ode sachant que:

a provisions. Prevoyez vos besoins en paniers a provisions

40
2
3

40
41
42 43

0%
2,5% 2,44% 2,38%

4 5

Solution

On remarque que l'accroissement

a la 3e periode par rapport a la 2e est de:

Periode 3 - Periode 2 = 41 - 40 = 025 soit 2 5 % Peri ode 2 40'" Sur l'horizon de temps des cinq periodes, l'accroissement moyen est de:

+ 2,5 % + 2,44 % + 2,38 % = 7,32 % = 1 83 %

4 4 '
X

Donc, P6 = Rs + 0,0183

P s = Rs

1,0183 = 43,79"" 44 paniers

Quand Ie nombre de donnees est relativement important (au minimum 5, idealement 10 et plus), on peut utiliser des techniques plus sophistiquees. La premiere comporte Ie recours a la regression lineaire, developpee un peu plus loin dans ce chapitre. L'autre est une extension du lissage exponentiel que nous appellerons Ie lissage exponentiel double.

CHAPITRE 3

Les previsions

Le lissage exponentiel double (LED)


Le lissage exponentiel simple (LES) est valable quand les donnees varient autour d'une moyenne ou quand elles subissent des changements par etapes ou graduels. Si une serie comporte une tendance et que l'on utilise un lissage simple, les previsions seront en retard ou en decalage par rapport aux activites reelles. Ainsi, si les donnees sont croissantes, les previsions seront trop faibles. Si elies sont decroissantes, les previsions seront trop elevees. Encore une fois, Ie tra<;age des donnees sur un graphique indiquera s'it faut proceder a une correction du lissage simple en fonction de la tendance generale. C'est ce qu'il convient d'appeler Ie lissage exponentiel double (LED). II est fortement suggere de ne pas appliquer Ie lissage exponentiel double si Ie lissage simple n'a pas ete experimente durant un certain nombre de periodes, Ie lissage double decoulant du simple. La prevision selon Ie lissage exponentiel double se calcule ainsi;

Lissage exponentiel double


Variante du lissage exponentiel simple utilisee quand une serle chronolog/que presente une tendance.

Pi + 1
OU Si

Si + Ti

Pi + a(Ri-P)
~(Pi

T i :::: T i _ 1 +

- Pi -

1-

T i _ 1)

::::;

facteur de correction lisse

Notons la similitude de l'expression de Si avec celle que l'on utilise pour calculer les previsions selon Ie lissage exponentiel simple. Soulignons aussi l'introduction d'un nouveau facteur de ponderation: ~. Quand nous appliquons pour la premiere fois Ie lissage double, on peut estimer ~ : : : a, Ie a etant celui que l'on a utilise lors des previsions effectuees selon Ie lissage simple. On procedera par la suite par simulation ou par experimentation pour modifier Ie facteur ~ et meme, au besoin, Ie a. Le facteur de correction T de depart est estime en fonction des activites passees. Une fa<;on simple de proceder serait la suivante ; si, a la periode passee, nous avions prevu 425 unites selon Ie LES et obtenu un reel de 432, alors:

T periode precedente

p::::; 432 - 425

Ti _ 1

Une autre maniere de proceder, basee sur l'analyse de la tendance des reels des periodes passees, est presentee dans l'exemple qui suit. Nous disposons des donnees de depart sur les ventes de telephones cellulaires pour les 10 dernieres semaines :

Exemple 7

700 2
3

724 720 728 740 742 758 750 770 775

4 5
6

7 8
9
10

De plus, on nous informe que: la prevision de la periode 4 selon Ie LES, calculee avec a l'entreprise desire appliquer Ie lissage exponentiel double Procedure Puisque nous ne connaissons pas Ie facteur de correction initial, estimons globalement la tendance des 4 premieres periodes comme suit:

0,4, est de P4 :::: 728 j

a partir de la 5e periode.
solution

::::; 4

R4 3 Rl

728

700

==

9,33

80

PARTIE II

Les previsions

Notez que nous avons divise par 3, car les 4 dernieres donnees nous fournissent une tendance sur trois inter~periodes. La valeur de S4 sera estimee approximativement a 728 unites pour la periode de depart (la valeur de P 4). Ps = S4 + T4
=

728 + 9,33 ::::: 737,30 unites

A partir de la, nous disposons de toutes les informations necessaires pour calculer les peri odes 6 a 11 :
Si = Pi + a(Ri - P)

Ss = Ps + a(Rs - Ps) = 737,3 + 0,4(740 -737,3) = 738,38 R(P - P 1- T J- 1) T = T -1 + I-'


1 1 1 1-

Ts = T4 + ~(Ps - P4- T 4 ) = 9,33 + 0,4(737,3 - 728 - 9,33) = 9,33 + 0,4(0) = 9,33


P6 = Ss + T s = 738,38 + 9,33 = 747,71 ::::: 748 unites Pour la periode 7 : P7 = S 6 + T 6
S6

= P6 + a(R6 - P6 ) = 747,71 + 0,4(742 -747,71) = 745,43 = 745,43 + 9,76 = 755,19::::: 755 unites

T6= Ts + ~(P6 - Ps - Ts) = 9,33 + 0,4(747,71-737,3 - 9,33) = 9,76


P7 = S 6 +
T6

Pour la periode 8 : Ps = S 7 + T7
S7 T7

= P7 + a(R 7 - P7 ) = 755,19 + 0,4(758 - 755,19) = 756,31 = T 6 + ~(P7 - P6 - T 6 ) = 9,76 + 0,4(755,19 - 747,71 - 9,76) = 8,85
T7

Ps = S7 +

= 756,31 + 8,85 = 765,16::::: 765 unites

Nous vous invitons a poursuivre les calculs pour P9 , P lO et P ll ; les resultats apparaissent en italique au tableau 3.1. Nous avons procede au calcul des ecarts entre les va leurs reelles et les previsions. L'ecart moyen sur les six periodes considerees est de -2,44, ce qui implique que les previsions sont plus elevees que les valeurs reelles obtenues. Nous analyserons plus en detailla sensibilite des techniques de previsions.

Tableau 5."
Tableau Excel en LED

NrtoCIIt
I
700 2
3

r,
724 720 728 740 742 758 750 770 775
728,00
737 748 755 765 768 776 783 9,33 9,33 9,76 8,85 9,29 6,87 7,13

4 5
6

728,00
738,38 745,43 756,31 3

-6
3 -15 2 -1

7 8
9

759,09 769,02
775,53

10 11

469,60

teart moyen

= -2,44

CHAPITRE 3

Les previsions

81

790 r---------------~~--------------------------~

780 r-------~--~--------------------------------~~
760 ' ------~--~----~--~--~----~.

783,60

750
730 ~~~--------------------------------------------~

720
710 r~----------------~~--------------------~~----~

700
690 L---~--

__--__--~--~--__------------____~--__--~ 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 I-Reel - Previsions I Periode

3.8

LES TECHNIQUES DE PREVISIONS ASSOCIATIVES : LES REGRESSIONS

Les techniques associatives dependent de la determination des variables connexes qui peuvent servir a predire les valeurs de la variable d'interet. Par exemple, les ventes de b~uf peuvent etre reliees au prix au kilogramme demande pour Ie b~uf et aux prix des substituts comme Ie poulet, Ie porc ou l'agneau. Dans l'immobilier, les prix sont habituellement relies a l'emplacement des proprietes. Les recoltes dependent des conditions du sol, de la quantite et du moment des precipitations et des applications d'engrais. Les techniques associatives ont pour fondement la formulation d'une equation qui resume les effets des variables explicatives. Nous essayons de prevoir les valeurs Y, commu~ nement appelees les variables dependantes, en fonction de variables Xl' X2' , X n ' dites variables independantes. On dira alors que la prevision Y sera:
y = fonction
(Xl' ... ,

xn)

La fonction qui determine cette relation est la fonction de regression. Dans Ie present manuel, nous ne parlerons que des regressions lineaires, les regressions quadratiques et autres debordant du cadre du programme. Le principe de la regression lineaire est Ie suivant : on trace une droite (la droite d'ajustement) qui passe Ie plus pres possible d'un ensemble ou nuage de points. Ces n points sont representes par leurs coordonnees (x, y), OU X designe l'ensemble des variables independantes et Y, l'ensemble des variables dependantes, celles que nous voulons prevoir. Nous n 'etudions ici que les relations lineaires entre les variables dependantes et independantes, et ce, en nous basant sur la methode des moindres carres. Cette methode a pour but de produire une equation de la droite qui minimise la somme des ecarts verticaux (selon l'axe des Y) entre les points et la droite. L'equation de cette droite, dite droite d'ajustement ou droite de regression lineaire, est de la forme:
y = f(x) y =mx+b y
X

Variable Independante variable explicative utilisee pour predire les valeurs de la variable dependante ou d'interet.

= variable expliquee ou variable dependante (celle que nous voulons prevoir)


=
:=

variable explicative ou independante, sur laquelle nous nous appuyons pour prevoir y la pente de la droite

m=

n 2,(x x y) - (2,x) x (2,y)


n X

L(x2) - (Lx)2

b
b

l'ordonnee du point d'intersection de la droite d'ajustement avec l'axe des Y


2,y - m(2,x)
n

(3~ 10)

:=

Ie nombre de points (x, y)

82
Figure 3.6

PARTIE II

Les previsions

a un ensemble de points
d'echantillon

Une droite est ajustee

. . -.. . ---~ ----. . . ----.. . ---.. . -calcul~e


Relatlon
.-

; .....-----

o
Variation explicative

Or, mathematiquement, pour un ensemble de points (x, y), on peut toujours calculer l'equation de la droite d'ajustement, sans qu'il y ait une relation reelle entre l'ensemble des variables independantes (X) et l'ensemble des variables dependantes (Y). Par consequent, il faut toujours proceder au calcul du coefficient de correlation r pour mesurer Ie degre de relation entre les X et les Y.

rest necessairement compris dans l'intervalle: -1::;;r::;;+1 Plus r tend vers + 1 ou -1, plus la relation entre les ensembles de valeurs Y et X est forte . Une correlation de + 1,00 indique que la relation est croissante entre X et Y et que la pente de la droite d'ajustement est positive. Une correlation de -1,00 indique que la relation est decroissante et que la pente est negative. Une correlation pres de zero indique qu'il existe peu ou pas de relation lineaire entre les deux variables. Les figures suivantes illustrent Ie phenomene.
Figure 3.7
Relation avec pente positive
y

x
Figure 3.8
Relation avec pente negative
y

CHAPITRE 3

Les previsions
Figure 3.9

83

Pas de relation lineaire; nuage de pOints disposes d'une facon aleatoire

Le tableau suivant indique comment interpreter Ie coefficient de correlation 7

a 0,90 0,89 a 0,70 0,69 a OAO 0,39 a-0,39 -oAO a-0,69 -0)0 a-0,89
1,00 -0,90

Tres haut degre de correlation Bonne correlation Correlation faible a moyenne Correlation tres faible ou inexistante Correlation faible a moyenne Bonne correlation Tres haut degre de correlation

a-1,00

L'interpretation de la force de la relation entre les ensembles de points X et Y peut se faire par Ie calcul de r2, Ie coefficient de determinations. Plus r 2 tend vers 1,00, meilleure est la correspondance; r 2 indique Ie pourcentage de variation dans la variable dependante. Ainsi, si nous calculons un r de 0,90, r2 = 0,81 ou 81 %. Cela veut dire que pres de 81 % de l'ensemble des variables Y depend des variables X. Selon ce principe, une valeur r = 0,40 indiquerait qu'il s'agit d'une faible relation et il serait temeraire, dans ce cas, de prevoir les Y en se basant sur les X.

Coefficient de determination Le coefficient de determination mesure la force de la relation entre les variables x et y et correspond au carre du coefficient de correlation.

3.8.1
1. 2.

Les etapes a suivre lors de I'application de la methode des moindres carres

Tracer Ie graphique reliant les variables independantes x et les variables dependantes y afin de visualiser la situation etudiee. Calculer Ie coefficient de correlation r; s'il est valable, passer

a l'etape trois.

Si Ie r n'est pas acceptable, on peut so it chercher une autre variable independante sur laquelle s'appuyer pour faire Ies previsions, soit explorer une autre technique de prevision, la methode des moindres carres ne s'appliquant pas dans ce cas. 3. 4. 5. Determiner l'equation de la droite d'ajustement.

A partir de la variable independante x de la periode suivante et al'aide de l'equation de


la droite d'ajustement, determiner la prevision pour y. Calculer Ie pourcentage d'erreur. La figure 3.10 montre le graphique d'une droite de regression lineaire.

7. C. Benedetti, Introduction ala gestion des operations, 3 e ed., Montreal, Editions Etudes Vivantes, 1991, p. 136. 8. G . Baillargeon, Statistique appliquee et outils d'amelioration de la qualite, Trois-Rivieres, Editions S.M.G ., 1999, p. 289-299.

84
Figure 3.10

PARTIE II

Les previsions

l!X

m =l!J(

&y

m = pente de la droite d'ajustement b = Intersection aI'ordonnee

l' ~~~~~~=~~___ ~
o x
L'exemple suivant illustre la demarche complete, etape par etape.

Exemple8

Hamburgers Sante possede une chaine de 12 restaurants. Le tableau suivant presente les ventes et les profits des restaurants. On desire prevoir les profits pour des ventes de

10000000 $ (10 M$).

7 2 6 4 14 15 16 12 14 20 15 7

0,15 0,10 0,13 0,15 0,25 0,27 0,24 0,20 0,27 0,44 0,34 0,17

l.

Tracer Ie graphique. La figure 3.11 montre que les points semblent se disperser autour de la droite.

Figure 3.11
50
Vi (5
'0 '0
Q1

...
40 30 20 10 0
2
~

'E
s::::::

...,
Vl

ij:

Q.

10

12

14

16

18

20

ventes (en millions de dollars)

2.

Calculer Ie coefficient de correlation r.

Le tableau 3.2 aide a travailler de fa<;.on methodique. La colonne 2 represente la va~ riable independante X et la colonne 3, la variable dependante Y, pour n = 12 points (x, y).

CHAPITRE 3

Les previsions

85

Les valeurs en romain representent les donnees initiales et celles qui sont en italique, les calculs effectues.

Tableau 5.2

(2) 7

(3) 0,15 0,1 0,13 0,15 0,25 0,27 0,24 0,2 0,27 0,44 0,34 0,17

(4)

(5)

(6 )

(7)

(8)

(9)

49 4 36 16 196 225 256 144 196 400 225 49 1796

0,0225 0,01 0,0169 0,0225 0,0625 0,0729 0,0576 0,04 0,0729 0,1936 0,1156 0,0289 0,7159

1,05 0.2 0,78 0,6 3,5 4,05 3,84 2 ,4 3,78 8,8 5,1 1,19 35,29

0,16 0,08 0,15 0,11 0,27 0.29 0,31 0.24 0,27 0.37 0,29 0,16 2,71

-0,0121 0,0175 -0,0162 0,0357 -0,0236 -0,0196 -0,0655 -0,0418 -0,0036 0,0708 0,0504 0,0079

7,47 21 ,27 11,07 31 ,21 8,63 6,75 21.44 17.27 1,32 19,17 17,42 4,87 167,90

2
3 4 5 6 7
8 9

2 6 4 14 15 16 12 14 20 15 7

10 11 12
TOTAL

132

2,71

2E-16

Note : Les donnees apparaissent en romain et les calculs, en italique. Les calculs ont ete faits a l'aide du logiciel Excel. Des ecarts peuvent apparaltre dans les resultats de Y' et de ER; toutefois, les totaux des ecarts s'annuleront; ainsi LY= LY'.

A l'aide des colonnes 2 a 6, nous pouvons calculer la valeur de r comme suit:


12 x 35,3 - 132 x 2,71
==

~ 12 x 1796 -1322~12 x 0,716 - 2,71 2


Coefficient de determination r2 == 84,09 % Le coefficient de correlation etant satisfaisant, passons a l'etape 3. 3. Determiner l'equation de la droite d'ajustement. m==

'

91 7

nL(x x y) - (LX) x (LY) nL(x2) - (LX) 2

12 x 35,3 - 132 x 2,71 = 0016 12x1796-1322 '

b== (Ly)-m(Lx) = 2,71-0,016(132) =0,051 n 12


La droite d'ajustement est de la forme y' = mx + b = 0,016x + 0,051. 4. Calculer la prevision pour y. Sachant que pour la prochaine annee, x = 10 M $, y' = mx + b = 0,016x + 0,051 = 0,016 x 10 M$ + 0,051 == 0,211 M$ "'" 211 000$ 5. Calculer le pourcentage d'erreur a l'aide de l'ERA. Pour prevoir le pourcentage d'erreur possible, on evalue les erreurs relatives en valeur absolue des periodes precedentes en comparant les valeurs Y (calanne 3) et Y' (colonne 7), c'est-a-dire la ERA, l'erreur relative absolue. ERA == I Y - )'1 I
)'1

au Y == valeurs reelles observees pour chacune des periades (1 a 12) ;

PARTIE II

Les previsions

Y'

= valeurs que nous aurions prevues si nous avions utilise la droite d'ajustement pour obtenir les previsions pour ces periodes.

Ainsi, pour la peri ode 1, on aurai t prevu :

y'
MERA

mx + b O,016x

+ 0,051 = 0,016 X 7 M$ + 0,051 == 0,16 M$

Movenne des erreurs relatives absolues.

Rappelons que les totaux de la colonne 3 et de la colonne 7 doivent etre identiques, et que la somme de la colonne 8 tend vers O. Sur les 12 periodes, nous avons en moyenne une erreur relative absolue (MERA) de; MERA:; ~)ERA)
n
==

167,90 12

13,99%

14%

Nous pouvons conclure que la prevision de la 12e periode est de:


P12 ==

211 000$ 14% (c'est~a~dire comprise entre 181 460 et 240540$).

Le calcul du pourcentage d'erreur est d'une grande importance, car il permet aux planificateurs de pre voir et de planifier des solutions de rechange, si, pour diverses raisons, les previsions ne se realisaient pas, ce qui est normal. Nul n'est capable de prevoir l'avenir avec certitude!

3.8.2 Les caracteristiques et les limites de I'analyse de regression linealre


Pour appliquer la regression lineaire, il faut respecter certaines conditions.

1.

La determination d'indicateurs (variables independantes) . II s'agit de variables independantes qui tendent a mener et a preceder les changements
d'une variable dependante ou d'interet. Par exemple, une augmentation du nombre de logements pendant Ie printemps et l'ete peut entralner une hausse de la demande pour des electromenagers, des tapis, des meubles, etc., en automne et en hiver. Une recherche attentive et une analyse de ces indicateurs peuvent donner un aper~u de la demande future dans certaines situations. Parmi ces indicateurs, mentionnons: a) les indices economiques publies par des institutions reconnues (Institut C. D. Howe, Statistique Canada, la Banque du Canada, la Banque Mondiale, l'Orga~ nisation Mondiale du Commerce (OMC), Ie Fonds Monetaire International (FMl), etc.); les taux d'interet sur Ies prets industriels; la production industrielle; l'indice des prix a la consommation (IPC); l'indice des prix de vente en gros; les indices boursiers ; Ie prix du Brent (badl de petro Ie brut de la mer du Nord), etc.

b) c) d) e) f) g)

Autres indicateurs potentiels: les changements demographiques, les climats politiques locaux et les activites d'autres entreprises (l'ouverture d'un centre commercial, par exemple, peut entralner une augmentation des ventes pour les entrepdses situees a proximite).

2.

Les previsions it l'interieur de l'etendue des valeurs observees.


Par exemple, on a etabli un lien direct entre Page d'un nouveau~ne et son poids, et cela, pour les 12 premiers mois, independamment du sexe. II est donc possible de prevoir Ie poids a l'interieur de la 1re annee. 11 sera it inapproprie d'utiliser cette relation pour des enfants et de jeunes adolescents: d'autres facteurs entrent en ligne de compte apres les 12 premiers mois, a la puberte, et ainsi de suite.

CHAPITRE:S

Les previsions

3.

La relation non continue.


On peut avoir une trt~s forte relation 11 l'intedeur d'un certain intervalle et une relation moins forte 11 l'exterieur de cet intervalle. Par exemple, en hiver, plus la temperature est basse, plus la consommation energetique augmente et, inversement, plus la tempe' rature monte, plus la consommation diminue. Par contre, en ete, plus la temperature augmente, plus la consommation energetique augmente 11 cause de la climatisation des edifices, et vice,versa. On voit ici qu'il y a une relation certaine entre la temperature et la consommation energetique, mais cette relation vade en fonction des saisons.

4. Le type de relation.
On peut tracer un graphique pour verifier si la relation est appropriee ; Ie graphique montrera l'effet explique ci,dessus et indiquera si la relation est lineaire, exponentielle, quadratique ou autre. II existe des techniques specifiques pour ces situations (voir la section 3.8.3).

5.

La relation de cause aeffet.


Meme si rest tres grand, il faut etre extremement prudent avant de conclure qu'une relation directe de cause 11 effet existe entre les X et les Y. A la limite, on peut trouver mathematiquement une relation forte entre les ventes de fenetres en ete et un hiver rigoureux, sans qu'il y ait effectivement un vrai lien. Par exemple, ce phenomene pourrait s'expliquer par une augmentation du pouvoir d'achat du consommateur, qui se permet alors d'investir dans la renovation.

6.

Le nombre de points. Pour etre valable, la regression linea ire doit s'appuyer sur une quantite considerable de donnees idealement 20 observations ou plus. Avec moins de cinq donnees, nous suggerons l' analyse des tendances (voir Ia section 3.7.1).

7.

La sensibilite au temps.
Les donnees peuvent etre sensibles au temps. Verifiez, Ie en tra~ant Ie graphique de la valeur dependante par rapport au temps. Si des tendances apparaissent, utilisez Ie temps comme variable independante dans Ie cadre de l'analyse de regression multiple. Nous pouvons aussi introduire au besoin des ajustements saisonniers 11 l'aide de facteurs d'ajustement saisonnier (FAS), comme l'illustre Ie probleme resolu nO 5.

Si toutes Ies considerations mentionnees ci,dessus sont respectees, l'analyse de regres, sion peut s'averer un outil tres puissant et flexible. Contrairement aux series chrono, Iogiques, qui s'appuient sur des donnees des activites passees (Ie reel) dans Ie but d'obtenir des previsions pour la periode suivante, l'analyse de regression peut etre utilisee pour les previsions de deux, trois ou quatre periodes 11 l'avance, avec Ie degre de prudence qui s'impose. L'exemple suivant illustre l'application d'une regression lineaire chronologique. Reconsiderons les donnees du fabricant de telephones cellula ires. Nous disposions des donnees sur les ventes d'appareils des 10 dernieres semaines. Les donnees de depart sont:

Exemple 9

700 2
3
4

724 720 728 740 742


758

5
6

7 8 9 10

750
770 775

Nous desirons prevoir les ventes des semaines 11, 12 et 13.

88

PARTIE II

Les previsions

Solution

1.

Trac;ons Ie graphique.
800r---------------------~~--~====~

780

760
VI

.l-J

<1>

>

<1>

740

Tendance
720

700

10

11

12

Semaine

L'analyse nous indique qu'une relation semble se dessiner.

2.

Calculons ret, au besoin, met b.

Le tableau suivant nous simplifie la tache: les donnees sont en romain et les calculs, en italique.

(1 ) 2
3

(2) 700 724 720 728 740 742 758 750 770 775
7407

(3)
700 1448 2160 2912 3700 4452 5306 6000 6930 7750 41 358

(4)
4 9 16 25 36 49 64 81 100 385

(5)
490 000 524 176 518400 529 984 547 600 550 564 574 564 562 500 592 900 600 625 5 491 313

(6)
706,91 714,42 721,93 729,44 736,95 744,45 751,96 759,47 766,98 774,49 7407

(7)

(8)
0,98 1,34 0,27 0,20 0,41 0,33 0,80 1,25 0,39 0,07 6,04

-6,91 9,58 -1,93 -1,44 3,05 -2,45 6,04 -9,47 3,02 0,51 0,00

4 5
6

7 8
9

10
TOTAL 55

nL(x x y) - (LX) x (LY)

10 x 41 358 - 55 x 7407 7407 2

r=

~[nL(x2) _ (Lx)2]~[nL(Y2) _ (Ly)2] = ~10 x 385 - 552~1O x 5491313 -

= 0,97

r etant satisfaisant, avec un coefficient de determination r2 = 94,09 %, on peut calculer la droite d'ajustement: m = nL(x x y) - (Lx) x (LY) n x L(x2) - (Lx)2
b = (LY) -m(Lx)
n
= =

10 x 41358 - 55 x 7407 10 x 385 - 55 2


=

7 51 '

7407 -7,51 x 55 10

699,40

6,04% La MERA (moyenne des erreurs relatives absolues) est de: -1-0- = 0,604 %.

CHAPITRE 3

Les previsions

89

3.

Les previsions pour les semaines 11, 12 et 13 se calculent ainsi:

Pl1

7,51x + 699,40
+ 699,40

7,51 x 11 + 699,4

782 0,6 %

PI2 = 7,51x + 699,40 = 7,51 x 12 + 699,4 ~ 789,51 0,6 %


P 13

= 7,51x

= 7,51 x 13

+ 699,4 ~ 797 0,6%

Soulignons que plus on prevoit a long terme la 12 e et la lJe semaines, plus le risque d'erreurs augmente. (L'erreur ou le risque de prevision a long terme augmente a mesure que les prevision sont calculees pour des periodes eloignees). Nous suggerons de determiner tout de suite les previsions P 12 et P13 , mais en les reajustant au fur et a mesure que les donnees reelles nous parviennent.

3.8.3

Les regressions curvilignes et multiples

Dans certains cas, la regression lineaire simple peut etre inadequate pour resoudre certains problemes, car un modele linea ire est inapproprie lorsque plus d'une variable independante est en cause. Quand les relations sont non lineaires, il est suggere d'employer des regressions curvilignes, exponentielles, quadratiques ou autres. Les modeles qui comportent plus d'un facteur de prevision requierent Ie recours a l'analyse de regression multiple. Bien que ces multiples regressions ne soient pas etudiees dans ce manuel, il est important d'en connaitre l'existence et l'utilite. Ces techniques se pretent mieux a l'informatique qu'au calcul manuel. La prevision par la regression multiple fait nettement augmenter les besoins en donnees. Dans chaque cas, il est necessaire d'evaluer la pertinence d'une plus grande preci, sion dans les previsions en comparant les couts et les efforts supplementaires necessaires et les ameliorations potentielles que l'on peut en retirer. Le tableau suivant presente les donnees sur les ventes de televiseurs couleur de 47 cm et sur un ralentissement du chomage pendant une periode de 3 mois. Determinez si vous pouvez utiliser les niveaux de chomage pour predire la demande pour des televiseurs couleur de 47 cm et, Ie cas echeant, derivez une equation predictive.
Periode Unites vendues Taux de ch6mage % (ralentissement de trois mois)
20 7,2

Exemple 10

2
41 4,0

5
25 6,8

6
31 6,0

8
50 3,6

9 15 8,4

10 19 7,0

11 14 9,0

17 7,3

35 5,5

38 5,4

1.

Reportez les donnees sur un graphique pour savoir si Ie modele lineaire semble raison, nable. Dans ce cas, un modele lineaire semble approprie, compte tenu de l'etendue des donnees.

Solution

50 r40 30 ;.... 20 10
r-

:::...
0)

vi

"0
C

:::::I

>

0)

t-

U'l -0)

'c ::::I

+->

o l i,;(

8
(%),

10
x

Niveau de ch6mage

PARTIE II

Les previsions

Calculez Ie coefficient de correlation et interpretez, Ie.

Note: Les donnees som en romain et les calculs, en italique.

11(1750,8) - 70,2(305) = ---r======-r=========== = -0,966 y11(476,4) - (70,2)2~11(9907) - (305)2

II s'agit d'une correlation negative relativement e1evee. Calculez la droite de regression:

11(1750,8)

70,2(305)

11(476,4) -70,2(70,2) (-6,9145)(70,2) 11


=

-6,91 71 85 '

b = 305
y'
=

-6,91x + 71,85

Notez que l'equation de la droite d'ajustement est pertinente uniquement pour les niveaux de chomage qui se situent entre 3,6 et 9,0, car les observations des echantillons couvrent uniquement cette etendue.

3.9

LA PRECISION ET LE SUIVI DES PREVISIONS

Erreur Difference entre la valeur effective et la valeur qui a eM prevue pour une donnee.

Comme nous l'avons mentionne precedemment, Ie suivi et l'estimation du degre de precision sont des aspects essentiels de 1a prevision. La nature complexe de 1a plupart des variables du monde reel fait qu'il est presque impossible de prevoir correctement les valeurs futures sur une base reguliere. Par consequent, il est important d'inclure une indication de l'ampleur de la deviation possible de la prevision par rapport a la valeur reelle (celle que nous voulons prevoir). Cela fournira aux differents utilisateurs du plan de previsions des informations sur Ie nombre de solutions de rechange qu'ils devront preparer en cas d'ecarts. De plus, selon les situations et sachant que certaines techniques sont plus precises que d'autres, Ie decideur a besoin d'une mesure de la precision pour comparer les differentes techniques et choisir la plus pertinente. En faisant des revisions periodiques du plan de previsions, en surveillant les ecarts entre les valeurs reelles et les previsions, on s'assurera d'etre a l'interieur de limites raisonnables, qui sont a definir. Si ces limites ne sont pas respectees, on prendra les mesures de correction appropriees. Pour une periode donnee, l'erreur de prevision est la difference entre la valeur reelle (R), a savoir ce qui s'est effectivement realise, et la valeur qui a ete prevue (P). L' ecart ou erreur de la periode i Reel de la periode i Prevu de la periode i :

(3,12)

CHAPITRE 3

Les previsions

Donc, on obtiendra une erreur positive quand 1a prevision sera trop faib1e et une erreur negative quand 1a prevision sera trop e1evee. Par exemple, si la demande effective pour une semaine donnee est de 100 unites et que la demande prevue etait de 90 unites, la prevision est trop faible. L'erreur est de 100 - 90 + 10. Les erreurs de previsions influent sur les decisions de deux manieres : dans Ie choix entre differentes methodes de prevision et dans l'evaluation du succes ou de l'echec de la technique utilisee. Nous commencerons par examiner les manieres de resumer des previ~ sions dans Ie temps, puis nous verrons comment utiliser cette information dans Ie choix d'une methode de prevision. Ensuite, nous considererons les methodes de controle des previsions. L'estimation des ecarts entre Ie reel (R) et Ie prevu (P), c'est~a;dire l'erreur, est d'une grande importance pour deux raisons principales : 1. 2. Pour comparer differentes techniques de prevision et choisir celle qui represente Ie plus fidelement l'evolution de nos activites. Pour conna'itre Ie niveau d'erreur entre Ie Ret Ie P et preparer les solutions de rechange les plus adequates.

3.9.1
a) b)

L1evaluation de la precision des previsions

On evalue une bonne prevision par: sa conformite a la realite; sa flexibilite face aux changements. Les mesures ou indices les plus couramment utilises pour evaluer les ecarts sont: l'ecart moyen absolu CEMA) 9 ;
, i

L IR-PI
1

Ecart moyen absolu Erreur movenne absolue.

EMA=---n ou n ;;:: nombre de periodes considerees l'erreur quadratique moyenne (EQM)1; EQM = L(Reel i PrevuY n-l la moyenne des erreurs relatives absolues (MERA)ll (voir la section 3.8.1).
Erreur quadratique moyenne Movenne des erreurs

i
MERA= LERA n
i

IRi-Pjl
1

Pi
n

(3; 15)

L'une des utilisations de ces mesures consiste a comparer des methodes de prevision de rechange. Par exemple, en utilisant l'EMA ou l'EQM, un gestionnaire pourrait comparer les resultats du lissage exponentiel avec les valeurs 0,1, 0,2 et 0,3 et selectionner celle qui donne l'EMA ou l'EQM minimaL On procedera alors a l'analyse de sensibilite des p,revi; sions. Du point de vue du calcul, il y a une difference entre les deux mesures: l'EMA pondere toutes les erreurs equitablement, tandis que l'EQM evalue les erreurs selon leurs valeurs quadratiques. Si nous preferons mesurer la flexibilite face aux changements, nous choisirons l'EQM. Par contre, si c'est la precision de nos previsions qui nous interesse, nous choisirons l'EMA (voir la section suivante, qui porte sur l'interpretation). De meme, nous pourrions analyser la MERA, deja utilisee aux exemples 8 et 9, de la fa~on suivante. Si nous voulons determiner une marge pour notre prevision future, l'expression actuelle de 1a MERA est rigoureusement exacte. Par contre, si c'est l'analyse de la precision de la technique de prevision utilisee qui nous interesse, la MERA se calcule relativement a R plutot qu'a P, c'est;a;dire:
9. Souvent designe par l'expression MAD (Mean Absolute Deviation). 10. Souvent designee par l'expression MSE (Mean Squared Error), 11. Souvent designee par l'expression MAPE (Mean Absolute Percent Error),

AnalYSe de sensibillt~ Analvse d'une methode de prevIsIon pour mesurer sa capaclte de reactIon aux variations de la demande.

92

PARTIE II

Les previsions

"-'

~ IR.-F.I
I I

MERA = I, ERA = i = I n

Pi

d'ou la notion d'erreur relative dans cet indice.

L'interpretation de I'EMA et de I'EQM


L'interpretation de l'EMA s'appuie sur des bases statistiques. Le graphique et Ie tableau suivants presentent la signification de l'EMA.
--------4~MA------~~ ,~ -------4EMA------~ ~ t

-3EMA--3EMA-

M=O

1 EMA 2 EMA

0,8a
1,6a

60% 90% 98% '" 100%

3 EMA

2,4a

4EMA

3,2a

L'exemple 11 illustre Ie calcul de l'EMA et de l'EQM.

Exemple 11

Calculez l'EMA et l'EQM pour les donnees suivantes:

217 2 3 4 5 6 7
8

215 216 215 214 211 214 217 216

2 -3
-4

2 3

213 216 210 213 219 216 212

16
4

2 5 -1
-4

5
4

25 16 76

-2

22

* En valeur absolue = e
Solution
Si l'on se base sur les chiffres presentes dans le tableau, EMA
=

~= E:. = 2,75
n

EQM

I,(e

2 ) =

n-l

~=
8- 1

10,86

CHAPITRE 3

Les previsions

93

Si, par exemple, nous prevoyons 215 unites a la g e periode, nous pouvons considerer, avec un degre de confiance de 90 %, que nos activites se situeront entre: 215 2 EMA = 215 2 x 2,75
=

215 5,5, c'est~a~dire entre 209,5 et 220,5.

3.9.2 Le suivi des previsions


Si l'on veut s'assurer de la pertinence des methodes de prevision, il faut effectuer un suivi systematique des ecarts entre R (reel) et P (prevu) en comparant les erreurs de previsions a des valeurs limites predeterminees, comme a la figure 3.12. Les ecarts se situant a l'interieur de ces limites sont juges acceptables; les autres indiqueront qu'une mesure de correction est necessaire. Les erreurs ont plusieurs causes:

1.

Un modele pnivisionnel inadequat Cette erreur peut etre due a l'omission d'une variable importante, a un changement ou un deplacement de la variable que Ie modele ne peut traiter (par exemple l'apparition soudaine d'une tendance ou d'un cycle) ou a l'apparition d'une nouvelle variable (par exemple de nouveaux competiteurs) .
Des variations anormales Elles sont dues a des conditions meteorologiques exceptionnelles ou a d'autres pheno~ menes naturels, a des pannes majeures temporaires, a des catastrophes naturelles ou autres evenements similaires.

2.

3.
4.

Une mauvaise utilisation ou une mauvaise interpretation de la methode de prevision.


Des variations aleatoires Les donnees comportent toujours des variations aleatoires, totalement hors de controle et imprevisibles.

Normalement, une prevision est censee donner un rendement adequat lorsque les erreurs ne presentent que des variations aleatoires. Ainsi, pour juger du moment ou il faut reexaminer la validite d'une technique de prevision particuliere, il faut savoir si les erreurs de variation sont seulement aleatoires. Si ce n'est pas Ie cas, on doit faire une analyse pour determiner la source d'erreur et la maniere de corriger Ie probleme.
Besoin de mesures de Limite superieure

Figure 3.12
Surveillance des erreurs de previsions

L..

::::l

~----~~~~--~f-~-,~~.-~~~--------~

Etendue de varlabilite acceptable

t
~

Limite inferieure

Temps~

On peut surveiller les previsions en utilisant des signaux de derive 12 ou des cartes de controle. Le rapport entre les erreurs de previsions cumulatives et la valeur correspondante de l'EMA est une mesure de l' ecart par rapport aux previsions. L'indice de deviation permet de calculer ce rapport.

Signal de derive (SD) Rapport entre les erreurs de previsions cumulatives et la valeur correspondante de I'EMA. Le SD est utilise pour controler une prevision.
. =:;

so = 10 = L~R - P)
EMA L'erreur de prevision cumulative reflete la partialite dans les previsions, c'est~a~dire la tendance persistante des previsions a etre superieures ou inferieures aux valeurs effectives d'une serie chronologique.
12. Appeles aussi indices de deviation soutenue (IDS).

Partiallte Tendance perslstante des previsions a etre supe rleures ou fnrerieures aux valeurs effectives d'une serle chronologique.

94

PARTIE II

Les previsions

On compare les va leurs de l'ecart par rapport aux previsions avec des limites predeter~ minees grace au jugement et a l'experience. Les signaux de derive se situent habituellement entre 3 et 8 :
3 ~ SD ~ 8 3~

L~R - P) ~ 8
EMA

Des signaux de derive de 4 nous assurent d'un intervalle de confiance a approxima~ tivement 99 % pour nos previsions. C'est l'equivalent de 3cr (sigma ou ecart type) de la distribution normale, soit la norme acceptable.

-4 < SD < +4
Les valeurs qui sont a l'interieur de ces limites permettent de supposer, sans toutefois garantir, que la prevision est juste. Apres avoir calcule une premiere valeur pour l'"EMA, nous pouvons en faire la mise a jour en utilisant Ie lissage exponentiel comme suit: EMAi ou a Carte de controle
Approche de controle qui fixe les Iimites pour les erreurs de previsions indlviduelles et qui permet de les controler. Les Iimites sont des multiples de la racine carree de I'EQM.
= =

EMA i _ 1 + a( I R - P I i - EMAi _ 1)

(3~ 18)

coefficient de lissage

L'autre approche utilisee pour faire Ie suivi est celle de la carte de controle. Elle consiste a determiner des limites inferieures et superieures pour les erreurs de previsions individuelles, plutot que pour les erreurs cumulatives. Ces limites sont des multiples de la racine carree de l'EQM. Cette methode suppose que les erreurs de previsions sont aleatoirement distribuees autour d'une moyenne de zero.

c:::::::;;

Limite de controle superieure

...
~

Dlstr1butlon normale des erreurs de pr6vlsl ori 5

Etendue de variabillte aleatoire

Figure 3.13
Representation conceptuelle d'un graphiQue de controle

Limite de controle inferieure


I I I

~----

Periode

Temps -

En realite, on utilise la racine carree de l'EQM comme estimation de l'ecart type de la distribution des erreurs 13 Autrement dit, Ecart type estime
=

vl(EQM)

Soulignons que pour une distribution normale, 95 % des valeurs se situent a l'interieur d'un intervalle de 2 ecarts types et 99 % des valeurs se situent a l'interieur d'un inter~ valle de 3 ecarts types. Si des erreurs de previsions se situent a l'exterieur de l'un ou l'autre de ces intervalles (selon Ie degre de confiance choisi), on dira que les previsions sont hors de controle et que la methode de prevision necessite une mesure de correction (puisque Ie ren~ dement des previsions est inadequar).

Exemple 12

Le tableau suivant presente les donnees sur les ventes de manteaux de cuir de la boutique Le cuir et rien d' autre ainsi que les previsions et les erreurs, et ce, pour une periode de 24 mois. Verifiez la validite de la methode de prevision privilegiee en utilisant : a) un ecart par rapport aux previsions, en commen~ant par Ie mois 10 et en mettant a jour l'EMA par Ie lissage exponentiel. Utilisez des limites de 4 ecarts types et a (alpha) = 0,2;

13. On peut calculer la valeur effective

a l'aide de s =

~L~e~le)2

CHAPITRE 3

Les previsions

95

b)

un graphique de contr6le avec des limites de 2 ecarts types. Utilisez les donnees des huit premiers mois pour creer un graphique de contr6le et evaluez ensuite Ie reste des donnees avec Ie graphique de contr6le.

47 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 51 54 55 49 46 38 32 25 24 30 35 44 57 60 55 51 48 42 30 28 25 35 38

43 44 50 51 54 48 46 44 35 26 25 32 34 50 51 54 55 51 50 43 38 27 27 32

4 7 4 4 -5 -2 -8 -12 -10 -2 5 3 10 7 9 -4 -3 -8 -13 -10 -2 8 6 TOTAL = -1 1

4 7 4 4 5 2 8 12 10 2 5 3 10 7 9 4 3 8 13 10 2 8 6

4 11 15 19 24 26 34 46 56 58

a)

L'erreur absolue cumulee au 10e mois etant de 58, l'EMA (ecart moyen absolu) initial sera de 58 + 10 = 5,8. Pour les periodes suivantes, l'EMA est mis a jour par la formule de lissage: EMA nouveau = EMA ancien + a( lei - EMA ancien) Le tableau suivant presente les resultats.

Solution

9&

PARTIE II

Les previsions

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 4 3 8 13 10 2 8 6 5 3 10 7 9

-20

-20/5,800 = -3,45

= 5,800 + 0,2(5 - 5,800) 5,112 = 5,640 + 0,2(3 - 5,640) 6,090 = 5,112 + 0,2(10 - 5,112)
5,640 6,272 = 6,090 + 0,2(7 - 6,090) 6,818 = 6,272 + 0,2(9 - 6,272) 5,654 = 6,818 + 0,2(1 - 6,818) 5,323 = 5,654 + 0,2(4 - 5,654) 4,858

-15 -12 -2 5 14 15 11 8 -13

= -2,66 -12/5,112 = -2,35


-15/ 5,640 -2/6,090 = -0,33 5/6,272

0,80

14/6,818 = 2,05 15/5,654 = 2,65 11 / 5,323


=

2,07

= 5,323 + 0,2(3 -

5,323)

8/ 4,858 = 1,65 0/5,486 = 0,00 -13/6,989 = -1,86 -2317 ,591 = -3 ,03

5,486 = 4,858 + 0,2(8 - 4,858) 6,989 = 5,486 + 0,2(13 - 5,486) 7,591 = 6,989 + 0,2(10 - 6,989)

-23 -25 -17 -11

= 7,591 + 0,2(2 6,778 = 6,473 + 0,2(8 6,622 = 6,778 + 0,2(6 6,473

7,591) 6,473) 6,778)

= -3,86 = -2,51 -11/6,622 = -1,66


-25/6,473 -17/6,778

Le signal de derive pour chacun des mois consideres se calcule de la fa~on suivante : SD
=

erreur cumulative

L(R - P)
EMA

EMA

Puisque l'ecart de chaque mois est compris entre -4 < SD < +4, il n'y a aucune raison de reagir. b) Construction d'une carte de contraIe a 2 ecarts types: 1) S'assurer que l'erreur moyenne tend vers 0, car une moyenne differente de zero laisserait entendre que la prevision est biaisee. Erreur moyenne = erreur cumulee + nombre de periodes

-11 = 24 = - 0,46 ::::; 0; acceptable


2) Calculer l' ecart type:

~ ~ 1;e

n-l
=

42 + 72 + 4 2 + 4 2 + (_5)2 + (_2) 2 + (-8)2 + (-12)2 8-1


3) Determiner les limites de controle

691 '

a 2s :

o 2s = 0 2(6,91) = [-13,82i + 13,82]


4) Tracer Ie graphique des donnees (voir Ie graphique suivant) et verifier les tendances non aleatoires. Notez les chaines d'erreurs positives et negatives: elles suggerent la presence d'un aspect non aleatoire et une possibilite d'ameliorer la prevision que ne revelait pas l' ecart par rapport aux previsions.
15 10

~ 0 w -5 -10 -15
0 4
8

12
Mois

16

20

24

CHAPITRE 3

Les previsions

97

En reportant les erreurs sur un graphique de controle, il sera plus facile de visualiser Ie processus et de verifier les tendances qui se dessinent a l'exterieur des limites 14 predeter~ minees . Quelle que soit la methode utilisee, il est toujours souhaitable de verifier les ten~ dances possibles dans les erreurs, meme si elles sont a l'interieur des limites. La figure 3.14 illustre les tendances les plus courantes. S'il y a une tendance, cela signifie que les erreurs sont previsibles, donc non aleatoires. Par consequent, on peut ameliorer la prevision. La presence d'une tendance dans les erreurs signifie que leur frequence augmente. Dans une prevision basee sur les donnees d'une serie chronologique, il peut etre necessaire d'ajouter ou de modifier une composante de tendance. Dans un modele explicatif, il peut etre utile de recalculer la pente ou d'effectuer un autre ajustement.
Figure 3.14
Temps Exemples de tendances possibles

~t-Temps Cycle (mouvement periodiQue vers Ie haut et vers Ie bas) Temps

-j

Partiallte (trop d'observations du cote Superieur de la droite centrale)

Tendance (mouvement persistant vers Ie haut ou vers Ie bas)

Si on integre les changements necessaires dans Ie modele de prevision, on obtiendra moins de variabilite dans les erreurs de previsions, donc des limites de controle plus etroites. La figure 3.15 illustre les consequences d'une variabilite reduite des erreurs sur les limites de controle.
Figure 3.15
+

o
Temps Temps -

L'elimination d'une ten dance donne generalement lieu a moins de variabilite, donc a des limltes de contrOle plus restreintes

Avant

14. La theorie et l'application des graphiques de controle et des diverses methodes de reperage des structures dans les donnees sont couvertes plus en detail au chapitre 10, qui porte sur le controle de la qualite.

98

PARTIE II

Les previsions

Commentaire
L'approche par carte de contraIe est generalement superieure a l'approche basee sur l'ecart par rapport aux previsions. L'une des principales faiblesses de celle~ci est qu'elle utilise des erreurs cumulatives. Avec les graphiques de controle, toutes les erreurs sont jugees indi viduellement.

3.10 LE CHOIX DJUNE TECHNIQUE DE PREVISION


11 existe plusieurs techniques de prevision, et aucune ne fonctionne parfaitement dans toutes les situations. En selectionnant une technique pour une situation donnee, Ie gestionnaire ou l'analyste doit tenir compte de plusieurs facteurs. Les deux principaux facteurs sont les couts et la precision. Quelle somme d'argent est prevue pour produire une prevision? Quels sont les inconvenients possibles des erreurs de prevision et quels avantages decouleraient d'une prevision precise? Generalement, plus la precision est grande, plus les couts sont eleves. 11 est donc important d'evaluer attentivement les avantages et les inconvenients economiques par rapport a la precision. La meilleure prevision n'est pas necessairement la plus precise ou la moins couteuse. Au contraire, elle est une combinaison de la precision et des couts juges les plus acceptables par la direction. D'autres facteurs sont a considerer: la disponibilite des donnees historiques, la dispo~ nibilite des ordinateurs, la capacite des decideurs a utiliser certaines techniques, Ie temps necessaire pour recueillir et analyser les donnees et preparer la prevision ainsi que toute experience precedente avec une technique de prevision. L'horizon previsionnel est impor~ tant, car certaines techniques sont plus appropriees pour les previsions a long terme, tandis que d'autres fonctionnent mieux a court terme. Par exemple, les moyennes mobiles et Ie lissage exponentiel sont essentiellement des techniques a court terme, puisqu'elles pro~ duisent des previsions pour la periode suivante. Les equations de tendances peuvent servir a effectuer des previsions sur des periodes beaucoup plus longues. La mise en graphique des donnees des series chronologiques peut etre tres utile dans Ie choix d'une methode appro~ priee. Plusieurs des techniques qualitatives sont appropriees pour les previsions a long terme, car elles n'exigent pas de donnees historiques. La methode Delphi et celles qui tiennent compte de l'opinion des cadres sont souvent utilisees pour une planification a long terme. Faute de donnees historiques, les previsions sur les nouveaux produits et services doivent etre basees sur des estimations subjectives. Dans plusieurs cas, l'experience avec des articles similaires est pertinente. Le tableau 3.3 peut servir de guide pour la selection d'une methode de prevision. Le tableau 3.4 presente d'autres perspectives qui tiennent compte de l'horizon temporel.

Tableau 5.5
Guide pour Ie choix d'une methode de prevision approprlee

Lissage exponentiel simple Lissage exponentiel corrige en fonction de la tendance gemerale Modeles de tendances

5 a 10 observations

Les donnees doivent etre stationnaires Tendance

Court

Court

Peu d'evolution

Au moins 4 ou 5 observations par saison

Court a moyen

Court

Evolution moderee

10 a 20; pour la saisonnalite, au moins 5 par saison

Tendance

Court a moyen

Court

Evolution moderee

Saisonniere

Traite les structures cycliques et saisonnieres 10 observations par variable independante Peut traiter des structures complexes

Court a moyen

Court a moyen

Peu d'evolution

Modeles de regression causale

Court, moyen oulong

Long temps de developpement, court temps de mise en CBuvre

Evolution considerable

Source: Adapte de l'article de J. H. Wilson et D. Allison-Koerber, Combining subjective and objective forecasts improves results , The Journal of Business Forecasting, automne 1992, p. 4.

CHAPITRE 3

Les previsions

99

Tableau 5.4
Frequence Niveau de globalite Type de modele S ouvent Article Lissage Projection Regression Faible Faible Occasionnel Famille de produits Projection Saisonniere Regression Modere Modere Rare Production totale Type de produits/services Jugement de la direction
Facteurs de prevision classes par etendue de temps

Degre de participation de la direction Coat par prevision

Eleve Eleve

Dans certains cas, un gestionnaire peut utiliser plus d'une technique de prevision pour obtenir des previsions independantes. Si les differentes techniques produisent a peu pres les memes previsions, il peut se fier davantage sur les resultats. Une disparite dans les previsions indiquerait la necessite d'une analyse supplementaire. Le responsable des previsions peut adopter une approche reactive ou basee sur l'anti, cipation. Une approche reactive pen;oit les previsions comme des descriptions probables de la demande future et se traduit par une reponse a la demande (par exemple par un ajuste, ment des taux de production, des stocks, de la main,d'ceuvre). Inversement, une approche basee sur l'anticipation cherche a influer activement sur la demande (par exemple au moyen de la publicite, de l'etablissement des prix ou des changements de produits ou services). Certains gestionnaires utilisent deux methodes de prevision en parallele : la 1re sert a prevoir les activites en utilisant des methodes quantitatives eprouvees, lesquelles sup' posent, comme nous l'avons vu, un statu quo dans l'environnement interne et exteme; la 2e , plus qualitative, se base sur des informations hypothetiques et recourt a l'instinct me me des gestionnaires.

3.11

CONCLUSION

Les previsions sont a la base de plusieurs decisions. Plus les previsions d'une entreprise sont precises, plus elle tirera parti des occasions futures et reduira les risques potentiels. Le maintien d'une information a jour et precise sur les prix, la demande et d'autres variables peut avoir des consequences considerables sur la precision d'une prevision. Pour ameliorer notre fa<;on de prevoir, il ne suffit pas de rechercher des techniques statis, tiques: Ie jugement est egalement un outil indispensable. Par exemple, Ie fait que les previsions couvrant de courtes periodes soient plus precises que celles qui concement Ie long terme devrait suggerer aux gestionnaires de faire des efforts pour reduire les horizons de temps afin de reagir plus rapidement aux variations de la demande du marche.

Tableau 5.5
Methodes de prevision

Opinion generale etJugement

Enquetes aupres des consommateurs Composantes du contact direct Opinion des cadres Methode Delphi

Questionner les consommateurs sur leurs besoins futurs Estimations communes obtenues aupres du personnel des ventes ou du personnel du service a la clientele Les directeurs des finances, du marketing et de la fabrication s'unissent pour preparer les previsions Series de questionnaires remplis anonymement par des experts; les questions sont formulees grace a I'information obtenue dans les questionnaires precedents Consultants ou experts de I'exterieur qui preparent les previsions Valeur d'une serie presumee egale a la valeur precedente pour une periode comparable

Opinions de I'exterieur
Statlstlque

Moyenne mobile et ponderee Lissage exponentiel, simple et double Regression simple et methode des moindres carres Regression multiple Regression avec facteur d'ajustement

La prevision est basee sur la moyenne (ponderee ou non) des valeurs recentes Forme evoluee de la moyenne mobile ponderee Les valeurs d'une variable independante sont utilisees pour predire les valeurs d'une variable dependante Les valeurs de deux ou plusieurs variables independantes sont utilisees pour predire les valeurs d'une variable dependante Regression chronologique saisonniere saisonnier

100

PARTIE II

Les previsions

Bien souvent, cette simple mesure permet d'ecourter Ie delai de livraison des fournitures, du materiel et des matieres premieres, de reduire Ie temps necessaire pour former ou reformer les employes ou pour elaborer de nouveaux produits et services. Les previsions sont essentielles a la conception et au fonctionnement des operations, car elles aident les gestionnaires a anti~ ciper Ie futuro On peut classer les techniques de prevision en deux groupes, soit les techniques qualitatives et les techniques quantitatives. Les techniques qualitatives dependent du jugement, de l'expe~ rience et de l'expertise de ceux qui formulent des previsions; les techniques quantitatives sont basees sur les donnees historiques ou consistent a etablir des relations entre les variables. Certaines techniques sont simples et d'autres, plus complexes; certaines sont plus efficaces que d'autres, mais aucune ne fonctionne en tout temps. De plus, toutes les techniques de prevision comportent un certain niveau de precision dont il faut tenir compte. Toutes les techniques s'appuient sur Ie principe que Ie systeme causal sous~jacent qui existait dans Ie passe continuera d'exister dans Ie futuro Les techniques qualitatives decrites dans ce chapitre incluent les enquetes aupres des consommateurs, les estimations du personnel des ventes, les opinions des cadres et des gestion~ naires et les opinions du personnel. Les deux principales approches quantitatives decrites sont l'analyse des donnees des series chronologiques et les techniques associatives. Les valeurs obte~ nues par les series chronologiques dependent uniquement de l'examen des donnees historiques; on effectue des previsions en projetant les mouvements passes d'une variable dans Ie futur, sans tenir compte des facteurs precis qui pourraient influer sur elle. Les techniques associatives, quant a elles, visent a cerner explicitement les facteurs influents et a integrer cette information dans des equations que l'on peut ensuite utiliser a des fins de prevision.

Tableau 5.&
Resume des formules
P = prevision R = activite reelle i = periode

Moyenne mobile Moyenne ponderee Lissage exponentiel simple Lissage exponentiel double

Pn + J =_' -_ 1_ n

LR,

n = base (nombre de periodes


anterieures)

=facteur de ponderation

L,(2;, ... , an) = 1,0

a = facteur de ponderation
Pj + 1 = Sj + T j Sj = Pj + a(Rj-P) T j = T j_ 1 + ~(Pi - Pj y=mx+b n L( X x y) - (Lx) x (L y) n x L(~) - (LX) 2
b = L Y - m(Lx)
nL(x x y ) - (LX) x (LY)

5 = composante saisonniere T = tendance


1-

T j_ 1 )

Pi + 1 = prevision corrigee
y =variable dependante

Regression lineaire

x = variable independante
m = pente
b = ordonnee a I'origine r =coefficient de correlation r2 = coefficient de determination

r =

-~r=[n=L=(xZ =)=_=(=L= x)= 2]~~i=[n=L=(y= 2)=_=(L= Y )=2]


n

Ecart moyen absolu Erreur quadratique moyenne Signal de derive (indice de deviation soutenue) Carte de contrale Moyenne des erreurs relatives absolues

EMA = LIR-pl EQM = L(Reel- Prevu) 2 n- l SD = ID = L\R - P) EMA Limite superieure = zs Limite inferieure = zs MERA = L(ERA)
n

Generalement acceptable
-4 < SD < +4
5 = "(EQM)

I =2 ou 3 fois
ERA = IR-pl
p

Toutes les previsions ne sont pas exactes. Par consequent, il est important de fournir une mesure de la precision. On peut en calculer plusieurs ; ces mesures aident les gestion~ naires a evaluer la performance d'une technique donnee et a choisir parmi les techniques de prevision de rechange. Le fait de decider si une prevision a un rendement adequat, en utilisant soit un graphique de controle soit un ecart par rapport aux previsions, fait partie du controle des previsions.

CHAPITRE 3

Les previsions

101

En choisissant une technique de prevision, un gestionnaire doit l'adapter afin qu'elle soit acceptable sur Ie plan des couts et de la precision, tout en atteignant Ie but fixe. Le tableau 3.5 resume les differentes techniques de prevision. Le tableau 3.6 dresse la liste des formules utilisees dans les techniques de prevision et dans les methodes de me sure de leur precision.

Te.rninologie
Actuariat (p. 61) Analyse de la tendance (P. 78) Analyse de 75)
94)
sensibi llt~

Modele associatif (p. 67) (p. 91) Moyenne des erreurs relatives absolues (MERA) (p. 86) Moyenne mobile (p. 72) Moyenne ponderee (p. 74) Nuage de pOints (p. 81) Opinion generale (p. 99) Organisation souple (p. 64) Partialite (p. 93) Phenomene cyclique (p. 75) 83) Plan de previsions (p. 66) Prevision (plan de previsions) (p. 61) Prevision naIve Regression (p. 81) Saisonnalite (p. 69) Serie chronologique (p. 69) Signal de derive (p. 93) Tendance 69) Variables dependante et independante (p. 81) Variation aleatoire (p. 69) Variation irreguliere (p. 69) Variation saisonniere 83) 69) 71) prevision qualitative (p. 67)

Approche fondamentale (P. 65)

Coefficient de determination (p. 83) COrrllation (p. 82) Cycle (p. 69) Droite d'ajustement (p. 81) Droite des mOindres carres Dynamique (p. 73) Ecart moyen absolu (EMA) (p. 91) Ecart par rapport aux previsions (p. 73) Equation de la tendance (p. 78) Erreur 90) Erreur quadratique moyenne (EQM) (p. 91) Erreur relative absolue (ERA) (p. 85) Fonction de la gestion des operations (p. 61) Indice de deviation soutenue 93) Lissage exponentiel double (p. 79) Lissage exponentiel simple (p. 75) Methode Delphi (p. 68) Methode des moindres carres

Problemes resolus
Probl~me

1
donn~es

Pr~vlslons barees sur les moyennes. les par ~rlOde: Nombre de plalntes HflOde

sulvantes concernent Ie nombre de plalntes

2
3
4

60 65
55

58
64

Faires des pr~Jslons en utlllsant: a) I'approche naIve; bl un.e moyenne mobile sur trois p~r10des; c' une moyenne pond~rH avec des ponderatlons de 0,50 (valeur Ja plus rkente). 0.30 et 0.20; dl Ie lissage exponentlel avec une constante de lissage de 0,40.

Solution

a) La valeur la plus ~cente de la serle devlent Ia prt:!vtsfon pour la ~rlode sulVante : 64.
bl P, =(55 +

sa + 64) .. 3 =59
=60,4 60

cl p 0,50 x 64 + 0,30 )( 58 .. 0,20 x 55

utlllser Ie Rt
60 .... 0,40(65 - 50};:: 62

62 .... 0,40(55 - 52}

59,2

59,72 .... 0,40(64 - 58.72J ;;; 60,83

ERA
1Il- PI/P (4)
2

ERA
Basen = 5
(5)

IR - PIIP
(6)

4
5 6

3.57
25,00

69(3)

4,35(4) lJ,69 19,95


16.09

7S
79 87

8
9

11,33 17.98
6.34

10 11 12 13

9.51 3.41
38,04

85 87
92

12.03
10,34

7,41 43,02

14
15

24,68
2,06

89 95

34,45
4.52 185,85 18,59

106

10

11

12

13

14

15

Periode -

65 60 55 50 45

t
u
Q)

ro

E Q)

Cl

10

11

Periode -

104

y'

v_yo
(7,

Erreur relattve IV -YVY' ( % ,

(6'
47,22

(8'
6,82

-3,22

Facteur d'ajustement mensuel


0,8
0,6 0,7

1.0 1.1 1,4

10

11

12

13

14

15

Periode -

V'
(7)

V/V'
(8)

IV - V'I/V'

" Erreur
(9)

15.77
21.67

0.89

O ,BJ
1.27 1.J7
0.71
0.79

11,22 " 16,95"


16,90 "

27.58
33,49

39.39
45.3'0

J7..3'7" 28,92"

20.52"
17,18 "24,.3'2 " 28.59%

51.20 57.11
63,01

1.17 1.24
0.71 0.78

7056 7744 34323

68.92 74,83
80,73

1.12

579

1,09 11,99

21.65" 12,26" 9,00" 254.90"

FAS

Salson
1

2
4

Total annuel

Probleme 7

50 40

t
"C C

30 20 10 0 5
Periode -

w
ro

E w

10

Y/Y'
f8)

IV - Y'I (%J Y'


(9)

0,39 - 1,96

0,86 9,80 0.23 22,82

19.96 28,51 24,23


37.06

0,04 -6,51

2.77 -3,06 - 1,68 4.22 5, 77


0.00

11.43
8,25

15.68 24.23

10.71

12.87 23,81
100,78

248

a)

y:::15X .. 80

600 500
oQ)

ventes annuelles de ventes Glib inc.

iii

400

8- 300
Vl Q)
~

(\l

.....

C ::l

>

c Q)

200 100

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001


Annees

2002 2003 2004

ttl
8. a)

HriOCIe

NrIOCle

Llvralsons (douzaln s'

222
2
3

11
12
13

248

281 275
280

241
253
235

267

14 15

288

310

b) Faltes ;~(i~~~tevISlons sur lenom~:r~~~~>':nVra'i~Q"O$ pour les ~rfodes 16 ~ 19. c) Utlll$eZJ$l.i~~ge corrtga el1:,' rtioh 'd~ ,ja'te;;Cfance g~n~rale avec a 0,3 et ~ I : 0,2 pour IIsser les donn~e:~jSLif<leS;dJvr;ai~o~s:>' atn et calcutez vos previsions sur Ie nombre de IIvralsons pour la 16 PerJ(}j~F ~~?',:: , }','<: ;':;

9. Uvratson colis dans la grande metropollt3lne. Les coOts de transport sont: 0,25 $/kg transporte et 0,15 $/km parcouru, plus 10,00 $ de frals fixes mlnlmaux par calls. ' ,
b) Quel est Ie coOt de IIvralson d;~n ~IIS' de40/k9transporte sur une distance de 26 km?
a)

En;e~:ci' se~~~ci~lIsec1~nslali\lrJ;s6:~;de

~glon

D~termlnez une fOrmula slmple:P.dJ;rr~;e~rC~l~~;l~ frals de I vralson.

10. La g~nte d'un magasln speclalls~ dans la vente et I' Installation de balgnolres a remous souhafte praparer des previsions pour les mOls de janVier, ~vrler et mars de ,'annee prochalne. Ses pravtslons sont une comblnaJson des tendances et des salsonnaJltas. Elle utilise l'aQuation sulvante pour determiner les composantes de tendan~Sde,a, cterTl~"de mensuelle: Yi - 5, + 70, au 1= 0 pour Ie mols de Juln de I'annu deml~re. las tacteurs ti"'aJuSterne'@tsaj$onnJersontde1,10POUrjanvler. 1,02 pour tevrler at 0.95 pour mars. EffeCtUaz une prIMSIQ~~ ~,Ei1~;d~6T~~de pour les mols de janvier, ftMfer et mars.

11. L'6Quation sulvante resume la tend~~t~ d'es~Jentes trlmestrlelles de lave-valsseHe sur une longue p~rlode. Les ventes pr~sentent egi1l~'n1~Ot .ci$ "arlatIOn$ salsonnl~res. En vous basant sur les

:,:::P1~~~:,r, tt~;:~~. cti~i~~~:~~~~~(~;:;~~~),:: <;:;'


1 2

facteurs d'alp~~~rjj~,r);tsaiS :j~)~r cl-dessous, ~r~yoyez le~, ~entes pour chaQue trlmestre de 2009

'sr

'

3
4

12. Une boutlqUe' de cadeadi situee d:ahstln~entre tourlstlQue est ouverte les flns de semalne (vendredl. s~rnedl et dlm~bche) . Le pbii~t:I~tai~e' ~d.Utlalte amellorer I'horalre des emplov~s a temps partlel en dete r-rl1lr~ntles'Valeurs rei~tlv'~S::~I$o.n~'ieres pour chacune de ces Joumees. Les donnees sur les actlvit:es,receq,tes,(je la boutique iiarrombre de ventes par Jour) sont presentees dans Ie tableau sulva,iit::~';;,;1, ,;. " c, c " f.:; >"'. : : .

: '::~:~::~i;~,
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2,

"
-,.,

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"

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' 3'

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-.)-

vendr~L

..

;-:..

15i(

150
268

5 159 273

6 163
276 183

173

176

b):: Falt~~;~~~~p~~ti~jons ~ I'alde d~ la) n ..... ::tt~isi~dJjjiour la semalne 7. 1~~ ",tjSj!dbnJ1e'e~:~>s'~r' les IIvralsons 'de 4harb~nde:S. 7'~~I.":.t~r:e.s ann~es de la mine n- 4 de la socl~t~ L';S"~';~~rbOn '~~ '(~iMOnt3gne sont les su~~~i)~~$::,~;i> ; r:S'; '<:~;,<.:

a)

TrOUe~;ii~~ j~'~l:~~rs daJustement'~,()J.!I',I~:stir~I~J~tJr~oonslderas.

412
_ _ _ __ _ _ 4_20 _ __ """

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Effectuez des pr~vlsfons de Itvralso~s;'P~O:r:.,j~tt~is'prodl~fnes anni!es.

424

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I'll
14.

Jour 1
2

75 78
95

4 5
6
7

130 136

8
9

40 82

n
80
94

10

11
12

13 14
15.
Jour Nombrede prodults vendus
31

125 135 42

c)

16.

Lundl
Mardi Mercredl

JeucU

Vendredl
al

b)
cl

rmlner s'li y a une tendance ; de salsonnalfser


b)

unites vendues d6salsonnallsMs


Jan.
F$v.

FAS
0,90 1.15 1,20 1.20 1.25 1.25

765 805

Mars
Avril Mal

840
828

840 800

Jutn
18.

If.

:,~ des sernalnes 1 al;determlnez leQU~(deS2COeff;'CI~n'ts testg ~f Ie plus

::.;';

Q)

. , .,

d) Quetle est la Pf~~J~to.n::~:qur)a'sem~l~e: 13 ? ,$I I.e~v~n~et~~IIe:~~$Qn~:(!je:A$1~ ;laiQl;~VJ#pn est-elle sous contrOle? ';:,' ;:<,';: , . , ' ,: , ;"\;1:~):;,i:,::;,~."i,:;~:,.~<' ':":,l\'~

"" preVjSloriSS'Oil~~~II.es ~qfuscpntn?:le1 ,

Pour Chacurie-.d~:s~m~thodes de pr~vtsfon.construisez une carte de contrOle baSe.e sur les siX karts des sema:lnestOnsld~rees et d~termfriez Ie mellleur COefficient. , E, rl utillsa~t 1~g,eureur;~eff[Ci~I'~j:~~ffe~e'~'(tes pr~VISfon,sJ:~SQ~'ala))ern~1,n~:~2;< ~~,~;erreurs de

.'

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28. une dJrectrlce utilise 1'~Quatlon Yt =Sf + 10 pour falre ses pr~visiO ns. La consommatlon r~elle des hult dernl~ras p~r1odes a etl! la sulVante: .

Pl!rtode t

1
15

8
47

Reel

Que pensez-vous de la performance de cette m~thode de pr:eVlslon ? Justlflez Quantltatlvement et qualltatlvement votre position. ..
29. Un gestlonnalre utilise une ~Quation de tendance en plus duifacteur d'ajustement salsonnler pour effectuer ses prtNlslons. Les FAS ont ~t~ calC\Jl~ comme suit : Qt' .. 0,90, Q2 0,95, Q3 II 1,05 et Q.. . 1,10. L:~quatjon de la tendance est Y t '" Sf + 10. Au cours des hult d,efnlers :trlm;~$tre,~ .)a .~emande r~elle a
~t~

la sutvante :

..

>

....

, .. .

perlode t Rl!el

14

Que pensezvous de la performance de cette m~thode de pr~visiori?: jus~rfjez quantltatlvement et QualltatlVement votre pOSltlon. ~Y~X,.,' " ';;::~ 30. Un gestlonnalre des op~ratlons dolt cholslr una teChnique CI,ffP:r,~vlsioh . ~ ~a doPter. II recolt de son analyste des slmulatJons de previsions selon deux approcne.st9Jff~fent~~. ~t ce, sur un horizon de temps de 10 p~rlodes (Voir Ie tableau cl-dessous). ',' "

P rlOde

1M'

approdte 1 .:::;' i(':::;<~;" .

Prtvlslon .........

3
4

37 39

40
42 46 46 46

5
6

45
49

47

des systemes de production


Cette troisieme partie du manuel decrit les elements et les fonctions de la gestion des operations a considerer au moment de la conception du systeme produit-processus, a savoir: Chapitre 4 La conception des produits et des services Chapitre 5 La determination de la capacite d'operation Chapitre 6 La selection du processus et la conception de I'amenagement Chapitre 7 L'organisation scientifique du travail Chapitre 8 La localisation

La conception

La satisfaction du client depend d'une conception adequate des biens et des services offerts: ils doivent repondre a ses besoins, lui offrir la qualite promise (qualite), etre disponibles en quantite suffisante (quantite), dans les delais prevus (temps), etre livres au bon endroit (lieu) et a un cout raisonnable (coOt i ), Les decisions concernant la conception ont des consequences directes sur la survie de I'entreprise. Le choix des methodes de production et d'operation (c'est-a-dire du processus) et la planification de ce processus influent sur la capacite de la fonction production a satisfaire les clients . La flexibilite, les delais de production et les coOts sont des facteurs cles dont il faut tenir compte lors de la conception du processus. En outre, Ie choix de la methode de production et celui des fonctions d'amenagement, de manutention des
produits et de circulation dans les lieux de travail (AMC)

repondre a la demande des clients . Le choix de la localisation a une influence sur les coOts de transport, la disponibilite de la main-d'CBuvre, les coOts des materiaux et I'acces aux marches. Enfin, I'etude du travail, fonction qui consiste a concevoir et a ameliorer les postes de travail de maniere ales rendre plus efficaces, est axee sur la composante humaine des systemes de production. En effet, les gestionnaires savent que les travailleurs constituent un element precieux et comptent sur leur participation pour ameliorer les systemes de production et contribuer au succes de I'entreprise. Bien qu'ils ne soient pas les concepteurs du systeme operationnel en tant que tels, les gestionnaires des operations sont directement mis a contribution dans les decisions concernant la conception des processus d'operation puisqu'ils auront agerer et a assumer les activites recurrentes qui entrent dans la creation des biens et services offerts par I'entreprise.

sont etroitement lies. De plus, les decisions relatives a la capacite de production influent sur les coOts d'operation et sur la capacite de
1. Voir les cinq obj ectifs des operations du chapitre 1.

O B.lECTIPS D'APPRENTISSAGE
Apres avoir termine I'etude de ce chapitre, vous serez en mesure de:
1) connaltre I'importance strategique de la conception des produits et des services ; 2) citer les raisons qui incitent a demarrer Ie processus de la conception ; 3) connaTtre les objectifs principaux de la conception des produits et des processus de production qui s'y rattachent; 4) decrire Ie processus de conception des biens et des services; 5) com prendre la difference entre la standardisation et la normalisation, de meme que leurs avantages et inconvenients respectifs; 6) cornprendre la difference entre les produits sur commande et les produits standards; 7) connaTtre I'impact des considerations politiques, economiques, sociales, technologiques et ecologiques sur Ie processus de conception ; 8) comprendre la difference entre la conception des produits et celie des services ; 9) connaltre les differentes approches de conception des produits ; 10) connaTtre I'importance du deploiement de la fonction qualite lors de la conception des produits et des processus; 11) decrire les contributions de la recherche et du developpement dans la conception des produits et services; 12) definir la fiabilite d'un produit, d'un systeme, etc., et suggerer des ameliorations.

La conception des produits et des services


4.1 Introduction 120 4.2 Les objectifs de la conception des produits et des services 120 4.2.1 Les taches liees a la conception des produits et des services 121 4.2.2 Les tendances dans la conception des produits et des services 121 4.3 Le processus de conception 122 4.4 Les facteurs a considerer au moment de la conception du produit et du processus 124 4.4.1 Les considerations politiques, legales et environnementales 125 4.4.2 Les considerations sociales et demographiques 125 4.4.3 Les considerations economiques et concurrentielles 126 4.4.4 Les considerations technologiques: la fonction recherche et developpement 126 4.5 Les types de prod uits et de services: la standardisation et la normalisation 127 4.5.1 Les produits et les services sur commande 129 4.5.2 Les produits et les services standards 129 4.5.3 Les avantages et les inconvenients de la standardisation 131 4.6 La conception des produits 132 4.6.1 Le cycle de vie du produit 133

La conception en vue de la fabrication 134 La refabrication 134 La conception robuste 135 L'ingenierie simultanee 136 La conception assistee par ordinateur (CAm 138 4.6.7 La conception modulaire 138 4.7 La conception des services 139 4.7.1 Les differences entre la conception de services et la conception de produits 139 4.7.2 Les etapes preliminaires a la conception des services 141 4.7.3 Les caracteristiques et defis d'une prestation de service 142 4.7.4 Le plan de service 143 4.8 Le deploiement de la fonction qualite (DFQ) 144 4.9 Le modele de Kano 146 4.10 La fiabilite 147 4.10.1 L'amelioration de la fiabilite 148 4.11 Les strategies operationnelles 149 4.12 Conclusion 149 Terminologie 150 Questions de discussion et de revision 151 Problemes 151
4.6.2 4.6.3 4.6.4 4.6.5 4.6.6

PARTIE III

La conception des systemes de production

4.1

INTRODUCTION

Nous avons vu au chapitre 1 que la fonction production de toute entreprise doit creer des biens et des services selon la qualite et la quantite requises, au bon moment, les livrer au bon endroit et aux couts les plus justes (voir les objectifs des operations). Encore faut,il que ces produits puissent repondre aux besoins du client. A quoi sert~il aujourd'hui de fabriquer des televisions en noir et blanc ou des ecrans d'ordinateur cathodiques ? La conception des produits et des services joue un role strategique car elle aide l'entreprise a atteindre ces cinq objectifs en concevant des produits susceptibles de plaire aux clients. Generalement, Ie client a tendance a evaluer un bon fournisseur sur sa capacite a offrir des produits au prix Ie plus bas (objectif colit), et ensuite sur la qualite qu'il offre. Viennent ensuite l'appreciation de la quantite, des delais et des lieux de livraison. Cette tendance peut etre inversee si l'entreprise prevoit Ie desir du client et lui offre des produits inedits, en devan~ant la concurrence. Ainsi, meme si Ie produit est relativement cher, en repondant adequatement au besoin du client, ou, mieux encore, en reussissant a Ie depasser, l'entre~ prise voit sa competitivite faire un bond en avant et assure ainsi sa survie. La conception des produits et des services est l'etape prealable a toutes les autres activites de l'entreprise. C'est a ce moment que l'on developpe des produits capables de repondre aux besoins actuels et futurs du marche, en tenant compte de l'ensemble des facteurs techniques, sociaux et economiques. La connaissance et la maitrise de la PESTE y jouent donc un role preponderant. Globalement, la conception intervient a deux moments importants: 1) 2)
Fabrlcabilite (ou manufacturabillte)

lors de la conception

produits et des services;

au moment de la conception du systeme d' operations, lequel nous permet de cree r les biens et les services (voir Ie chapitre 5). C'est l'etape ou il faut tenir compte d e la

fabricabilite (ou manufacturabilite).


Par fabricabilite, on entend la capacite de la production a se conformer aux caracteristiques emises lors de la conception du produit ou du service promis au client. 11 est evident qu'll faut essayer par tous les moyens de developper des produits faciles a produire et a entretenir, et ce, en concordance avec les ressources disponibies aussi bien dans l'entre~ prise que sur Ie marche. La conception du produit et sa fabricabilite ont une influence sur Ie colit du produit, deuxieme caracteristique recherchee par Ie client, et dependront du choix de la matiere premiere a utiliser, de la main~d'ceuvre et des ressources materielles necessaires, a savoir l'infrastructure operationnelle. La mise au point des produits fait intervenir presque toutes les fonctions de l'entreprise, mais particulierement les trois fonctions suivantes: Ie marketing, la conception (Ie design ou la recherche et developpement, selon les entreprises) et les operations (la production). Les deux demieres creeront des produits et des procedes capables de repondre a la demande definie par les etudes de marche. Selon Ia taille et Ie secteur d'activite de l'entreprise, la fonction recherche et developpement peut faire partie de la fonction production ou etre une fonction a part entiere de l' entreprise. Dans Ie present chapitre, nous etudierons les principaux aspects de la conception des produits et des services, les objectifs et les processus de la conception, les methodes Taguchi de conception ainsi que la recherche et Ie developpement. Soulignons que les principes et les notions developpes ici s'appliquent aussi bien aux institutions commerciales et indus~ trielles qu'aux institutions publiques.

Aptitude arealiser facilement un produit ou un service selon les exigences requlses, en tenant compte des ressources disDOlrrlb.les.

4.2

LES OBJECTIFS DE LA CONCEPTION DES PRODUITS ET DES SERVICES Plusieurs raisons amenent les entreprises a se lancer dans la conception de nouveaux pro~

duits, les plus evidentes etant la competitivite qu'apportent les nouveaux produits ou ser' vices, d'ou la generation de nouvelles sources de profits, et surtout la capacite d'assurer la survie. Les entreprises les plus dynamiques tentent de mettre au point de nouveaux produits, plutot que de se rationaliser ou de produire dans l'ombre des grands foumisseurs. Tandis que certains pensent que les gains de productivite sont atteints par une diminution du nombre

CHAPITRE 4

La conception des produits et des services

de travailleurs, la mise au point de nouveaux produits permet la creation d'emplois, evite les congediements, assure Ia survie de l'entreprise et augmente Ie niveau de vie de l'ensemb1e de 1a societe. La conception de produits et de services fait parfois partie d'un processus de remanie, ment. Celui,ci depend de plusieurs facteurs: plaintes de clients au sujet de la qualite, accidents ou blessures survenus au cours de la fabrication, reclamations excessives pour des produits sous garantie, incapacite a suffire a la demande ou desir d'abaisser les couts d'ope~ ration pour faire face a la concurrence qui, depuis la mondialisation des marches, deborde les frontieres. Les entreprises sont condamnees a se depasser en offrant des produits toujours meilleurs, pour Ie plus grand bonheur des consommateurs.

4.2.1

Les taches liees a la conception des produits et des services

Le developpement des produits et des services ne peut etre la responsabilite d'un seul groupe de personnes ou de specialistes de l'entreprise. Comme nous l'avons exprime au chapitre 1 lors de la presentation de la troisieme ecole ayant affecte la gestion des operations, l'impli~ cation des equipes multidisciplinaires est une obligation sur ce plan. La tiste ci~dessous presente les principales taches Bees a la conception des produits et des services:

1.
2. 3. 4. 5. 6. 7.

Prevoir et traduire les besoins du client en produits et services utHes (responsabilite conjointe : marketing operations). Developper de nouveaux produits ou services pour repondre aces besoins (respon~ sabiHte conjointe: marketing operations). Ameliorer les produits et services existants a la suite des remarques du client (marketing). Definir des objectifs de qualite ou des niveaux de qualite 2 (responsabilite conjointe : marketing - operations). Etablir des politiques de prix (responsabilite conjointe: finances - operations). Construire et tester les prototypes (responsabilite conjointe: marketing ingenierie) . Determiner les specifications a annoncer aux clients. operations

4.2.2 Les tendal1ces dans la conception

des produits et des services


Au cours des demieres annees, les concepteurs de produits et de services ne se sont plus limites au seul developpement de produits ou de services, mais aussi a la conception du processus de production pouvant assurer la creation des produits. On s'attaque donc aux methodes de production, c'est~a~dire au processus d'operation. Les 5 M (machines, matieres, methodes, milieux et main~d'ceuvre) sont directement mis a contribution et retravailles conti~ nuellement, l' objectif principal demeurant 1a satisfaction du client3 Listons les principa1es considerations en matiere de conception du processus de production:

1.

La satisfaction de 1a clientele et la competitivite. Les programmes de gestion de la qualite tota1e, qui mettent principalement l'accent sur 1a satisfaction de 1a clientele, y ont contribue. La reduction du temps necessaire pour introduire et pour lancer un nouveau produit sur Ie marche. La diminution du temps necessaire pour fabriquer un produit ou fournir un service. Cette diminution se traduit habituellement par une reduction des couts et par une ame~ lioration de la qualite du service. Par exemple, les services de livraison a domicile de mets de restauration rapide (pizza ou autres) s'ameliorent de jour en jour.

2. 3.

2. Les notions de niveau de qualite et de politique de qualite sont deveioppees a Ia section sur Ia qualite, aux chapitres 9 et 10. 3. Les nouvelles normes ISO 9001 mettent Ia satisfaction du client au centre des objectifs de I'entreprise.

PARTIE III

La conception des systemes de production

4. 5. 6. 7.

La capacite de l'entreprise a produire ou a livrer un article. Les questions environnementaIes, notamment la reduction des dechets, Ie recyclage des pieces et I'elimination produits uses. La conception de produits et de services conviviaux: ils doivent se completer. La diminution de la quantite de materiaux utilises pour fabriquer Ies produits (par exemple des systemes de peinture eliminant Ies fumees de peinture) et pour Ies emballer.

Conception en vue des operations (CVO)


Le fait de tenir compte, lors de la conception des produits, des capacites operationnelles de I'entreprise a produire, a livrer et a soutenir apres la vente les biens et services offerts.

Dans un environnement competitif, l'entreprise qui parvient a mettre en marche des produits ou des services nouveaux ou ameliores avant ses competiteurs a un avantage concurrentiel certain qui se traduit par une part accrue du marche et une hausse des profits. Elle se cree en outre une image de chef de file difficile a remplacer. Dans les entreprises de services, une mise en marche plus rapide permet d'accroitre Ie niveau de service a la clientele et Ie niveau de vie de la societe. Par exempIe, l'obtention d'une approbation rapide du ministere de la Sante pour de nouveaux medicaments contre Ie cancer ou Ie sida, tout comme l'approbation et la mise en marche rap ides de produits sans gras, donne lieu a d'importants avantages pour la societe. La qualite doh occuper une place importante dans les priorites des concepteurs de biens et services. Si elle a Iongtemps suffi pour distinguer un produit ou un service des autres, elle constitue aujourd'hui la norme. 11 faut se surpasser pour concurrencer les autres produits. Finalement, lors de la conception des biens et des services, il est primordial que Ies concepteurs tiennent compte des capacites operationnelles de l' entreprise a produire ou a livrer Ie produit, c'est;a~dire de toute son infrastructure, de ses politiques internes, de sa structure organisationnelle et de sa fa<;on de faire les choses. C'est ce que l'on appelle parfois la conception en vue des operations (eVO).

4.3

LE PROCESSUS DE CONCEPTION

Retroconception ou Ingenlerie Inverse


Demontage et inspection du produit d'un competiteur pour connaitre la maniere dont iI a ete conc;u ou fabrique et posslblement pour en decouvrlr des ameliorations.

Le processus de conception debute par la definition des attentes de la haute direction. Pour une nouvelle entreprise ou pour Ie lancement d'un nouveau produit, la motivation peut etre evidente: atteindre les objectifs de l'entreprise en offrant et en distribuant un nouveau produit. Pour une entreprise existante, en plus de cet objectif general, il faut considerer des facteurs plus precis, comme les reglements gouvernementaux, les pressions de la concur~ rence, Ies besoins des clients et l'apparition de nouvelles techniques qui ont un impact sur les produits et sur les procedes de production. Or, c'est toujours Ie client qui est l'etincelle d'allumage du processus de conception des produits et des services. Si une entreprise ne satisfait pas ses clients, que ce soit du ala mauvaise qualite, aux retards dans la livraison, aux penuries repetees, a des retours de marchandises, a des reclamations pour des produits sous garantie, etc., elle finira par perdre une part du marche. Le client constitue la source premiere d'information pour proceder a la conception de nouveaux produits ou de nouveaux services, ou pour ameliorer ceux qui existent deja. Toutefois, d'autres sources sont disponibles: les etudes de marche, les tendances sociolo~ giques, les seances de remue~meninges, etc. Certaines entreprises ont des services de recherche et de developpement (nous Ies decrivons plus loin dans ce chapitre) qui developpent des idees de creation ou d'amelio, ration de produits ou de services. La competition est aussi une source import ante d'idees. En etudiant les produits ou les services d'un competiteur et la maniere dont illes gere, une entreprise peut en apprendre beaucoup sur la maniere d'ameliorer Ie produit. On creera donc une veHle technologique pour rester a l'affut des nouvelles tendances et des nouveaux developpements susceptibles de revolutionner Ie secteur dans lequel on evolue. Certaines entreprises achetent Ie nou~ veau produit d'un competiteur des qu'il apparait sur Ie marche. En utilisant une procedure appelee rCtroconception ou ingenierie inverse, ils demontent Ie produit et en analysent chaque detail. Ainsi, ils decouvrent des possibilites d'amelioration et les integrent a leur propre produit. L'industrie nipponne est passee maitre dans cette approche. Aujourd'hui, la Coree, les pays de l'Europe de PEst (Pologne, Hongrie, Roumanie, Lituanie) et encore plus la Chine tablent beaucoup sur I'ingenierie inverse pour assurer la viabilite de leurs industries manufacturieres. Combien de fois entend~on la phrase suivante: tel nouveau modele de voiture coreenne correspond a l'ancienne technologie japonaise redessinee ? Meme la Ford

CHAPITRE 4

La conception des produits et des services

123

Motor Company a utilise l'ingenierie inverse au moment de la conception du modele Ford 500. Parfois, la retroconception peut mener a des produits superieurs a l'original. En effet, une entreprise peut lancer rapidement sur Ie marche une version amelioree du produit d'un concurrent, ce qui lui permet de faire un bond technologique par rapport a la compe, tition. Ce bond permet a l'entreprise de recolter les honneurs normalement destines a l'en, treprise qui a d'abord introduit Ie nouveau produit. Cela s'est souvent vu dans Ie domaine electronique ou pharmacologique, OU l'on lance Ie produit a une fraction du cout de l'ori, ginal (c'est la notion des produits generiques). 11 est evident que ce type de situation entraine des problemes sur les plans ethique et legal. Le concepteur ne peut utiliser la retroconception sans tenir compte des capacites internes (les 5 M4) de l'entreprise a soutenir la creation et Ie developpement des nouveaux produits ou des nouvelles fa~ons de faire. Ce faisant, on pourra concevoir des biens et des services en accord avec les competences de l'entreprise. Sinon, la direction doit considerer Ie potentiel d'expansion ou de reconception de son infrastructure pour tirer profit de ces occasions. De plus, les previsions quant a la demande sont tres utiles, car elles foumissent de l'information sur Ie moment et Ie volume de la demande actuelle et future ainsi que sur la demande pour de nouveaux produits et services. La conception des produits et des services doit tenir compte des couts de production, du marche cible et des fonctions que Ie produit doit remplir. Pour les biens fabriques, la fabric a' bilite est une consideration de: la facilite de fabrication et d'assemblage est importante sur Ie plan des couts, de la productivite et de la qualite. Dans Ie cas des services, la facilite ales fournir, leurs couts, la productivite, la qualite, la rapidite et la disponibilite sont egalement des facteurs dont il faut tenir compte. La figure 4.1 caricature les differentes fa~ons d'interpreter une conception par les personnes concernees. En fait, il faut disposer de suffisamment d'informations pour deter, miner les besoins des clients j les personnes responsables de la conception, de la production et du marketing des produits ou services doivent bien s'entendre et communiquer. En general, elles collaborent continuellement en se tenant informees et en tenant compte des
Figure 4.1
Differences de pOints de vue au moment de la conception, dues au manque d'information

Source: Educational Center Newsletter, Minneapolis, Minnesota.

4. Voir au chapitre 1, le modele des 5 M : machine, matiere, methodes, main-d'ceuvre, milieu.

PARTIE III

La conception des systemes de production

besoins et des exigences des clients. De plus, des considerations d'ordre legal ou reglemen~ taire et facteurs inherents au cycle de vie peuvent influer sur la conception. En general, les etapes chronologiques du developpement des produits et du processus peuvent etre resumees comme suit:

La generation d'idees.
Les idees proviennent de plusieurs sources, tel que presente ci~dessus.

2.

r: analyse de faisabilite.
On procede a une etude de marche (la demande et la concurrence), a une etude technique (les ressources necessaires pour produire) et a une etude economique (combien cela coutera).

3. 4.

La determination des specifications du produit.


Il s'agit de la determination limites et des capacites du produit.

Le developpement du prototype.
Appele aussi Ie prototypage, il consiste a developper un exemplaire pour des tests en laboratoire.

5.

Le developpement du procide de production.


On definit et on developpe les processus de production necessaires, en fonction de la taille des lots que l'on fabriquera.

6.

La revision. A la suite des tests et des verifications en laboratoire, ou a la suite des essais sur un groupe restreint d'utilisateurs, on revoit les specifications du produit et les procedes de fabrication.

7.

Le test de marche.
On teste Ie produit sur un echantillon representatif de clients pour verifier Ie niveau d'acceptation du produit. D'autres modifications peuvent s'ensuivre.

8.

Le lancement de produit et controle.


On lance Ie produit sur Ie marche et on surveille de pres son comportement en utilisation directe.

9.

Le suivi.
On suit Ie fonctionnement du produit en terme de part de marche, de satisfaction et de deveIoppement des produits concurrents.

4.4

LES FACTEURS A. CONSIDERER AU MOMENT DE LA CONCEPTION DU PRODUIT ET DU PROCESSUS

Bien que 1'objectif de l'entreprise soit souvent limite a sa rentabilite et que Pon dirige toutes les actions en fonction de cet unique objectif, aujourd'hui on ne peut plus developper ou ameliorer les produits et les processus sans tenir compte d'autres considerations plus globales. Ces considerations sont Bees a des facteurs aussi bien internes qu'externes et au milieu dans lequel evolue l' entreprise. N ous revenons ici a la description du fameux acro~ nyme PESTE5, deja analyse au chapitre 1, soit: 1) 2) 3)
4)

les considerations Politico~legales j les considerations Economiques et concurrentielles ; les considerations Sociales et demographiques ; les considerations Technologiques; les considerations Ecologiques.

5)

5. C. Benedetti, Introduction ala gesrion des operations, Ire ed., Laval, Mondia, 1980, 357 p.

CHAPITRE 4

La conception des produits et des services

125

4.4.1

Les considerations politiques. legales et environnementales

Les entreprises doivent ob~ir aux nombreux organismes gouvemementaux qui reglementent leurs activites. Ces organismes, comme Ie ministere de la Sante et des Services sociaux, Ie ministere des Transports, Ie ministere de l'Agriculture, l'Office de la protection des consom~ mateurs, les ordres professionnels, les municipalites, etc., s'assurent de la conformite des produits offerts aux consommateurs. A titre d'exemple, a cause de l'interdiction de produire des cyclamates, des teintures alimentaires rouges, des phosphates et de l'amiante, des entre~ prises ont dft concevoir des produits de rechange acceptables pour la societe. Les fabricants de produits d'emballage doivent offrir des produits facilement degradables ou recyclables et sans danger pour l'environnement. 11 en est de meme dans Ie domaine de l'automobile. Les normes antipollution et de securite (concernant les ceintures de securite, les coussins gon~ flables, les pare~brise, les vitres securitaires et les sieges pour bebes) ont un impact sur la conception des vehicules et sur leur commercialisation dans certains pays. Aussi, on a accorde beaucoup d'attention a la conception des jouets pour en eliminer les bords pointus, les petites pieces avec lesquelles l'enfant peut s'etouffer et les matieres toxiques. Dans Ie domaine de la construction, les reglements gouvernementaux exigent l'emploi de peinture sans plomb et l'acces aux edifices publics pour les personnes handicapees. De plus, les gou~ vemements ont etabli des normes pour l'isolation, l'electricite et la plomberie. La responsabilite du produit est un incitatif de poids a son amelioration. La responsabilite du produit signifie qu'un fabricant est responsable de toute blessure ou de tout dommage cause par une defectuosite du produit, en cas de mauvaise fabrication ou de mauvaise conception. Plusieurs entreprises ont fait face a des poursuites legales a cause de leurs produits, notamment Firestone TIre & Rubber, Ford, General Motors ainsi que des fabricants de jouets. La compagnie automobile Mitsubishi a paye cher sa strategie de s'esquiver de sa responsabilite des defauts de fabrication de ses produits. Les fabricants doivent egalement respecter les garanties implicites decoulant des lois gouvemementales en vertu du Code commercial uniforme, qui stipule que les produits doivent respecter des normes de qualite marchande et de conformite ; autrement dit, un produit doit etre utilisable a des fins commerciales. Les poursuites intentees de meme que les poursuites potentielles ont mene a une hausse vertigineuse des frais legaux et d'assurance, ades indemnisations des victimes et ades plans de rappel de produits defectueux qui ont ete extremement dommageables en termes de profits, de renommee et d'emplois. De plus, etant donne la conscience accrue des consommateurs quant a la securite des produits, une defectuosite peut nuire a l'image d'un produit et a sa demande future. Par consequent, il est extremement important de concevoir des produits fiables et inoffensifs. Des mecanismes detrompeurs (poka~yoke en japonais) deviennent d'excellents moyens pour eviter des mauvaises utilisations et sont de plus en plus integres dans la conception des produits. En cas de danger, il est necessaire d'en avertir Ie consommateur et d'installer des dispositifs de securite pour reduire les risques d'accidents. Les groupes de consommateurs, les entreprises et plusieurs organisations gouvernementales travaillent sou~ vent ensemble pour etablir des normes industrielles qui aident a eviter certains risques.

Responsabillte du Prodult Responsabilisation du Fabricant en ce qui a trait aux blessures ou aux dommages causes par un prodult defectueux.
c:ot:::.w

Code commercial un.forme Les produits doivent respecter les normes de qualite marchande et de conformite.

Detrompeurs Mecanismes ou procedures concus pour eviter toute erreur dans /'utilisation du produit ou du processus d 'opera tlon.

4.4.2

Les considerations sociales et demographiques

Avec la mondialisation des marches, la chute des frontieres et les differentes cultures des peuples a desservir, les entreprises doivent tenir compte d'une multitude de differences au point de vue des habitudes et du comportement des consommateurs. Les entreprises ont observe que certains produits se vendent plus dans une region, ou meme un quartier de la ville, que dans une autre. II en va de meme avec les services requis et la fa<;on de les rendre. A titre d'exemple, Ie tableau 4.1, redige par John Kelly et paru dans Ie Washington Post de decembre 2002, est revelateur. D'autre part, avec Ie vieillissement de la population des pays occidentaux, la demande de services de geriatrie sera en hausse de me me que la demande, entre autres, d'aliments con<;us pour repondre aux besoins nutritionnels des personnes agees. Les entreprises auront tout a gagner a se conformer a ce type de clientele.

126 -=-==-=--------.a:::sr:z:::o--

PARTIE III

La conception des systemes de production

Tableau 4.1
variantes de produits de McDonald's6

Allemagne Argentine Chine Coree tgypte

Cemuse Mac:

Hamburger vegetarien, tomates, laitue, sauce wurzcreme.


McNiffica :

Hamburger, fromage, tomates, oignons, laitue. Tarte dessert a base de feves rouges.
Bu/gogi Burger : McFa/afe/ : Hong Oou Pie:

Pate de porc avec sauce epicee a I'ail bulgogi.

Pate de feves frites epicees.

www.mcdonalds.com

France Grece Inde

Croque McOo:

Fromage, jambon, pain grille.


Creek Mac :

Pate de viande, enrobe dans un pain pita avec sauce au yogourt.


McA/oo Tikki Burger .

Produit totalement vegetarien, fait de pommes de terre, tomates epicees, oignons et mayonnaise sans ceufs. Israel 90 % des restaurants sont cachers : Aucun produit laitier, comme Ie cheeseburger, les coupes glacees ou autres, ne figure au menu.
McPink:

Italie Japon

Pate de

p~rc,

fromage jaune.

Teriyaki Burger:

Pate de poulet, marine dans une sauce teriyaki aigre-douce, mayonnaise, laitue. Nouvelie-Zelande Philippines Turquie
Kiwi Burger :

Hamburger, ceuf frit et betteraves epicees.


McSpaghetti :

Pates avec sauce tomate et morceaux de saucisses.


Kofte burger:

Viande hachee epicee sur pain aromatise, avec sauce au yogourt

et tomates.

4.4.3

Les considerations economiques et concurrentielles Les procedes de production doivent aussi s'ajuster a la demographie. Offrir un produit a un
marche de 15 millions d'habitants exige des res sources et des procedes de production et de distribution totalement differents que si l'on s'adressait a un marche de 7 millions de per~ sonnes. Les techniques de production sont fonction des quantites a produire et les notions d'economie d'echelle, que nous developperons en detail au prochain chapitre, jouent un role preponderant dans la prise de decisions sur Ie type de produit a offrir. 11 est evident que les entreprises prefereront s'approcher et se conformer aux besoins des gros marches. C'est ce qui se passe actuellement dans les differentes provinces du Canada et dans plusieurs autres pays occidentaux. Les besoins des marches internes ont donc un po ids enorme. Cependant, la concurrence devient plus feroce a me sure que l'on s'attaque aux gros marches. Devrions~ nous etre les rois d'un petit marche ou les vassaux dans un gros marche ?

4.4.4

Les considerations technologiques : la fonction recherche et deveioppement

Historiquement, sur Ie plan organisationnel, la fonction recherche et developpement (R,D) Recherche et faisait partie de la fonction production ou operation, ce qui est d'ailleurs encore Ie cas dans developpement (R-D) Efforts organises en vue certaines entreprises. Dans d'autres, elle est devenue une fonction part entiere, dotee d'un d'accroitre les connaisvice~president attitre. QueUe que soit sa position dans l'organisation, Ie role et les sances scientiflques ou responsabilites des titulaires de cette fonction demeurent les memes: la conception et {'innovation dans les produits. l'amelioration des produits et des services offerts par l'entreprise.

6. L'entreprise Les restaurants McDonald's a ete fondee en 1955. Elle gere aujourd'hui 30 000 restaurants dans 121 pays.

CHAPITRE 4

La conception des produits et des services

127

La recherche et Ie developpement (R,D) designent un effort organise et dirige vers l'accroissement des connaissances scientifiques, des applications techniques et de l'innovation des produits et des procedes de production qui s'y rattachent. Les progres realises dans les domaines de l'automobile, de la medecine, des communications et de l'aerospatiale, dans la conservation des aliments et dans Ie developpement de nouvelles fibres sont attribuables aux efforts invest is en recherche et developpement dans les colleges, les universites, les etablis, sements de recherche, les organismes gouvemementaux et au sein des entreprises privees. La fonction R,D couvre les secteurs suivants:

La recherche [ondamenwle vise l'evolution des connaissances sur un sujet, sans prevoir la
mise au point d'applications commerciales a court terme.

La recherche appliquee vise la mise au point d'applications a partir des connaissances


acquises par la recherche fondamentale. Le developpement convertit les resultats de la recherche appliquee en applications industrielles utHes. Puisqu'elle ne mene pas a des applications commerciales a court terme, la recherche fondamentale est generalement financee par Ie gouvemement et les grandes entreprises. Par contre, en raison de leur potentiel de creation d'applications commerciales, la recherche appliquee et Ie developpement attirent une vaste gamme d'organisations industrielles. Les avantages d'une R,D efficace sont nombreux. Certaines recherches menent a l'obtention de brevets protegeant Ie produit de toute copie, avec une possibilite de licences (brevet) et de redevances. Tout brevet a une duree de vie propre selon Ie pays et Ie secteur d'activite. Apres cette periode, Ie produit couvert devient une propriete publique et toute entreprise peut l'utiliser. Cependant, plusieurs decouvertes ne sont pas brevetees, car cer, taines entreprises ne souhaitent pas divulguer les details sur les idees qui sous,tendent Ie cheminement du brevet. Elles evitent ainsi elles,memes Ie plagiat, tout en supportant Ie risque que leur formule soit decouverte. C'est Ie cas de Coca,Cola. Mais meme sans brevet, l'entre, prise capable de mettre en marche un nouveau produit ou un nouveau service en profitera, car les profits de la premiere version sont enormes en raison du monopole temporaire qui prevaut jusqu'a ce que les competiteurs mettent en marche leurs propres versions. Les couts de la recherche et du developpement peuvent etre exorbitants. Kodak, par exemple, cons acre plus d'un million de dollars par jour a la recherche et au developpement. Dans les industries de l'automobile, des ordinateurs, des communications et pharmaceu, tique, les grandes societes investissent encore plus. Les depenses en R, D varient d'un pays a l'autre et d'une entreprise a l'autre, bien qu'elles soient directement liees a l'avenir meme des nations industrielles. Pour cette raison, les gouvernements font des efforts pas toujours heureux pour inciter les entreprises a investir dans cette fonction. Il faut noter que certaines entreprises privilegient une approche plus equilibree en R,D, en mettant l'accent sur les produits et les processus plutot que de se concentrer uniquement sur les produits. En effet, dans un trop grand nombre de cas, les innovations americaines (concernant, par exemple, les televiseurs, les magnetoscopes et les fours a micro,ondes) ont ete utilisees par des entreprises etrangeres de fa~on plus competitive, principalement a cause de meilleurs procedes ou processus de fabrication. Dans certains cas, la seule recherche fondamentale peut ne pas etre la meilleure approche, comme l'explique l'article de la page suivante.

www.kodak.com

4.5

LES TYPES DE PRODUITS ET DE SERVICES: LA STANDARDISATION ET LA NORMALISATION

Un point important est souvent souleve au moment de la conception des produits et des services et de la conception des processus qui s'y rattachent: Ie degre de standardisation. Si Ie marche est petit, on peut s'ajuster a la demande de chaque client en lui offrant exactement ce qu'il veut: Ie producteur a Ie temps de s'adapter a chaque type de clientele. L'inverse est aussi vrai : si la demande est tres elevee, les clients voulant tous etre servis immediatement, il faut alors trouver un produit qui s'adapte a une demande generale et non particuliere. C'est Ie principe de la standardisation. Par standardisation (a ne pas confondre avec normali.. sation), on entend la capacite d'offrir et d'utiliser des produits similaires, capables de

Standardisation capacite d'offrir des produits et des services simi/aires selon des normes de production preetablies et peu variables, capables de repondre aux besoins de I'ensemble de la Clientele. Normalisation Action de rendre les matleres et les procedes conformes aux normes etablies avant de mettre en ceuvre la production.

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tionner de mani re independante. tant ct au. i 1 ngtemp que Ie tirage Ie ju tine. Cependant. avec C ftc appro che, it e t crucial de rcduir les cout des echeCJ en minimisant I plu:, POf\, sible Ics depen..-.e.s. Hearst y P' rvi or 0 en age~nt uo t!diteur g~neral par un contrat A c urt tenne, n engag ant d corre p odan comme journalisrcl> ct en mpruntant du per ' nod de publieirc. Dc plu av c I'expcri nee, I'ena'" pri e a decouvert J app" ches pour lancer de nouvell s revue ~ u de frai , pour t rer efficacement differ nte ' onceptions de couv [[ure et p ur suivre 1 vent'! aupre d diffrents march (kiosqu s au bonn ). Plusi u urr entrepr' . ad ptent la strategic qui can i 't a util ' er m in ' ouvem I donnees ~tud s de marche et a mi "r ur une r pon ' rapid t ouple. L'indu tric alimcmaire est celie qui recourt Le plu . ouvent a cerre rTatenj . En ffet. le analy e d marche dan, ce ecteur sont difficilc m ner c r I'envi d'un alim nt e t fonemenr influencee p(lr I'ambiance, Ics c mpa goon de table ties alim nts e ns m, mes recemmenr, d s fact ur qui conJ; nd nt [vi nnem voiler Ie ' re ultats. Le 6tude~ concernant Ie aliments pour enfants. cxemple une nouv lie c reale au un ca e-eroQte, nt enc r plu diffi ite a effi cwer Ju f(lit que 1 r~pon e de '!nfan sont fort ment influcneees par 1a personn qui leur (ait a r Ie ' Ie t et par Ie. jouers qui c rrouvcm ur les lieux. 0 plus, Ie cnfam changent rap.dement d'i<.lee t, pendant un test de degustation de diffc~ rent aliments, un enfant p ut jUgl:f qu'un aliment e [ meilL ur que I'autre ct, un heure plu tard, dire que c mcme aliment n'e t P . bon ' Arthur D. Unle & . a dec uven que. parmi tout Id nouvell c~rcal introduires sur I marche, 92 % s daient par de ' ~ch . Puisque Ie recours a la gamm complete d technique d'ctude de marehc produit un (aux de uc.ces de ~ ulemen 8 %, de plu ' n plu d'entr pri ' c ' revi cot leur fa~ n de fair . Le entrepri . innovatric

rar

u[ lie au lancemem de

se
surpri
int mati MI ment.

produit , no(amment en as

leurs proc us de fabrication. La conception en Vue d'uner~ac~ tion permet aux cntreprises non s ule, m nt de ree urir Pan lyse d m.arch~ uniquemem lorsqu'ell [ avamageusc, mai a i de reagir rapidemenr a ce que Le eli nts souhait m vcrilahlemeot, en prcparant \' mrcprise ux chang "tJ:lIlf\t

n~pondre aux besoins varies des clients. Les entreprises se voient donc confrontees necessite de se positionner entre les deux poles majeurs:

a la

les produits et les services sur commande; les produits standards. Entre ces deux extremes, que nous developperons ci~dessous, il peut exister une mul~ titude de nuances.

4.5.1

Les produits et les services sur commande

Les produits sur commande, appeles aussi produits sur mesure, repondent aux besoins particuliers de chaque client. Ils sont con<;us apres que Ie client ait lui,meme specifie ses besoins, ce qui facilite l'etape de la conception du produit, car Ie consommateur participe a la definition du produit. La fabrication d'un habit sur mesure, d'une turbine pour une centrale electrique specifique, d'un camion de pompier pour une municipalite agricole, Ie transport par taxi et l'enseignement individuel sont autant d'exemples de biens et de ser, vices sur commande. L'entreprise n'a pas a prevoir Ie besoin, a fabriquer Ie produit et a l'entreposer. Par contre, elle sera a la merci de la demande, qui est souvent tres aleatoire, ce qui rend difficile la planification des operations. Les entreprises qui offrent ce type de pro' duit doivent avoir un processus de production tres flexible pour pouvoir s'adapter a toute demande. Elles se trouvent confrontees tantot a une tres forte demande, OU toutes les res, sources telles que la main,d'a:uvre, les machines, etc., sont mises a contribution, tant6t a une faible demande, OU les ressources sont sous,utilisees. Le cycle de gestion pour ce type de produit peut etre illustre tres concretement a la figure 4.2.

4.5.2

Les produits et les services standards

Contrairement aux produits sur commande, les produits et les services standards sont vendus en grandes quantites et doivent repondre aux besoins de l'ensemble des clients et a aucun en particulier: calculatrices, ordinateurs et lait 2 % en sont des exemples. Dans Ie cas des services standards, tous les clients ou les articles traites obtiennent essentiellement Ie meme service. Un lave,auto en est un bon exemple: chaque vehicule, qu'il soit tres sale ou propre, obtient Ie meme service. La conception des produits standards est plus complexe et plus longue que celle des produits sur commande, car il faut definir des biens et des services satisfaisants pour l'ensemble des clients. Les etudes de marche et la connaissance de l'environnement PESTE dans lequel on evolue sont tres importantes. Une erreur dans l'estimation des besoins des clients se traduit par la conception d'un produit qui ne repond pas a la demande. L'investissement de ressources enormes dans Ie developpement d'un produit inadequat entratne des consequences graves. L'erreur ne pardonne pas. Par contre, il est plus facile de prevoir et de planifier les operations, d'entreposer les produits, de prendre de l'avance sur la demande et de gerer les operations d'une entreprise qui offre des produits standards. Habituellement, les clients sont servis a me me les stocks de produits finis: la gestion des stocks revet alors une grande importance. Le cycle de gestion pour ce type de produit est illustre tres concretement a la figure 4.3. Le processus de creation des produits et des services standards, en raison du peu de variation dans les produits finis, aura tendance a etre normalise. On y investira des grandes ressources pour l'etablir.

110
Figure 4.2
Cheminement d'une commande d'un produit sur commande

PARTIE III

La conception des systemes de production

1. Bon de commande Specifier: produit quantite

Service des ventes

2. Evaluer la date de livraison Estimer les coOts

Service du contrale de la production (fonction planificationl

Service des plans et devis

Service des ventes

Non

5. programme de production Charges de travail

Planification

Service de la production
Source; C. Benedetti, Introduction alagestion des operations, 4e ed., Montreal, Cheneliere/McGraw-Hill, 2002, p. 177.

Figure 4.3
Cheminement d'une commande d'un produit standard 1. Bon de commande Specifier: produit quantite date Service des ventes

Gestion des stocks


Oui

Planification

Non

5. Programme de production Charges de travail

Planification

Service de la production
Source; C. Benedetti, Introduction alagestion des operations, 4e ed., Montreal, Cheneliere/McGraw-Hill, 2002, p. 175.

CHAPITRE 4

La conception des produits et des services

Il est important de bien comprendre la distinction entre standardisation et normalisation. Nous reservons la standardisation aux produits et la normalisation aux procedes et res~ sources utilises. Pour illustrer cette nuance, considerons l'exemple suivant. Une entreprise decide d'offrir a tous ses clients Ie meme type de produit: des hamburgers carres. Les ham~ burgers carres deviennent Ie produit standard de cette entreprise. Pour cela, elle choisit les ingredients, des moules speciaux et des procedes de travail specifiques auxquels les employes devront se conformer. Elle vient de normaliser ses matieres et ses procedes afin de s'assurer de la standardisation du produit fini offert. Entre ces deux extremes, soit les produits et services standards et ceux sur commande, il revient au gestionnaire de trouver Ie juste equilibre en tenant compte de la demande, des previsions et de l'environnement interne et externe de son entreprise.

4.5.3 Les avantages et les inconvenients de la standardisation


La standardisation des produits et la normalisation des procedes comportent autant d'avantages que d'inconvenients. Les produits standards sont generalement dotes de pieces interchangeables, ce qui reduit considerablement les couts de production tout en accrois~ sant la productivite et en simplifiant Ie remplacement et la reparation des pieces faites sur mesure. Par exemple, la majorite des manufacturiers dans l'industrie automobile visent la standardisation des composants cles des automobiles: les freins, les systemes electriques et autres pieces integrees sont souvent les memes pour plusieurs modeles. En reduisant la variete, ils epargnent du temps et de l'argent et augmentent la qualite et la fiabilite des produits. Volkswagen, Ie premier fabric ant a avoir tente cette strategie, est passe maitre dans ce domaine. Bon nombre des elements de ses trois marques (VW, Audi et Porsche) sont identiques: tissus, ceintures, essuie~glaces, filtres, etc. La situation difficile vecue par Volkswagen apres la Seconde Guerre mondiale, plus precisement la penurie de materiaux, l'a oblige a improviser, c'est~a~dire a developper et utiliser des moyens economiques. Chrysler a fait la meme chose a la fin des annees 1970, annees OU elle a frole la faillite. En deve~ loppant un produit tres simple et standard, la famille des modeles K, et en normalisant ses procedes de production et ses methodes de travail, Chrysler a reussi a se soustraire a une situation difficile sans avoir recours a la marge de credit que l'administration du president Carter lui avait accordee. Nous avons ici un bel exemple de collaboration entre la politique et l'economie. Malheureusement, en voulant offrir plus de choix, certaines de ces compa~ gnies ont plus tard decide de varier les composants. Cela s'est traduit par une augmentation des couts d'operation. On n'a qu'a penser aux couts de stockage des differentes pieces. Ces entreprises se sont retrouvees a 1a case depart. Le phenomene du pendule, tantot agauche, tantot a droite, est souvent observe dans les institutions. La standardisation a egalement comme avantage de reduire Ie temps et les couts neces~ saires pour former les employes ainsi que Ie temps requis pour concevoir les postes. L'ordon~ nancement des travaux (voir Ie chapitre 15), la gestion des stocks (voir Ie chapitre 12) ainsi que les achats et la comptabilite deviennent alors beaucoup plus simples et economiques. Le manque standardisation peut parfois entrainer de serieuses difficultes et des luttes feroces pour s'accaparer et controler les parts de marches. En voici un exemple : lors de la mise en marche des magnetoscopes, il existait deux formats de cassettes, VHS et Beta. Un magnetoscope pouvait lire un seul format de cassette. Autrement dit, les producteurs de films devaient fabriquer deux types de cassettes. Finalement, VHS a eu Ie dessus, jusqu'a l'arrivee des DVD, OU un seul format fut adopte. Deuxieme exemple : la television a haute definition aurait pu etre introduite sur Ie marche beaucoup plus tot. Or, trois systemes concurrents et incompatibles ont ete proposes, ce qui a entraine des delais et de longues etudes avant qu'un systeme soit adopte. Le manque de standardisation dans les logiciels et les systemes d'exp1oitation pour ordinateurs (Macintosh et IBM) fait en sorte que les utilisateurs ont de la difficulte a passer d'un systeme a l'autre. Pour cette raison, plusieurs entreprises ont defini une norme quant aux systemes d'exploitation a utiliser pour ne pas etre prises entre les deux systemes : elles ont normalise leurs procedes. Ainsi, Ie secteur de l'edition fonctionne generalement en Macintosh, tandis que Ie domaine de la gestion et de l'ingenierie a opte pour Ie DOS et Windows. L'utilisation du systeme de mesures impe~ riales, alors que la plupart des pays industrialises utilisent Ie systeme metrique, a entraine des

132

PARTIE III

La conception des systemes de production

problemes sur Ie plan de Ia vente qes produits america ins dans les pays etrangers et de l'achat de machines etrangeres aux Etats~Unis. Ce refus de se conformer a la norme inter~ nationale fait en sorte que Ies entreprises americaines ont de la difficulte a concurrencer les entreprises asiatiques et europeennes. De meme, les fabricants d'automobiles britanniques se sont plaints pendant des annees de leur incapacite a penetrer librement marches mondiaux a cause de leur systeme de conduite a droite. Aujourd'hui, l'industrie automobile britannique est presque inexistante. L'une des forces des Airbus est Ie fait que les postes de pilotage sont presque identiques d'un modele a l'autre. Les compagnies aeriennes avant adopte ces avions n'auront pas a investir beaucoup pour la formation de leurs pilotes. Le principal inconvenient de la standardisation conceme la diminution de Ia variete et Ie fait que les produits ne se demarquent pas. La standardisation peut limiter Ie nombre de clients a qui plaisent les produits ou services et ceux~ci peuvent accepter d'acheter un produit a contrecceur, uniquement parce que rien d'autre ne leur convient. Dans cette situation, il y a un risque qu'un competiteur introduise un meilleur produit ou une plus grande variete de produits (une fonction de la production rationnelle) et acquiere ainsi un avantage concurrentiel. L'autre desavantage de la standardisation est qu'un fabricant peut bloquer une concep~ tion prematurement et decouvrir plus tard des raisons pour resister a des modifications qui pourraient s'averer heureuses. Prenons, par exemple, la disposition des touches sur les claviers des machines a ecrire et des ordinateurs. Des etudes ont demontre qu'une disposition differente touches serait plus efficace, mais les couts du remplacement de tout Ie materiel existant et de la formation de millions de dactylographes et d'utilisateurs de traitement de texte seraient si exorbitants que Ie changement n'en vaudrait pas la peine. De meme, Ie systeme de diffusion de la television couleur utilise en Amerique du Nord a un balayage inferieur (lignes par centimetre) au systeme europe en, ce qui se traduit par une definition plus faible. Cette situation est en partie attribuable a un blocage premature de la conception. De toute evidence, en faisant des choix, les concepteurs doivent tenir compte des ques~ tions importantes liees a la normalisation. Le tableau 4.2 resume les principaux avantages et inconvenients de la standardisation.

Tableau 2
Avantages et inconvenients de la standardisation
1. II y a moins de pieces aentreposer et afabriquer.
1. La recherche d'un produit repondant

2. II ya une reduction des coOts et du temps de formation, 3. Les achats, la manutention et les procedures d'inspection sontfaits defacon plus routiniere. 4. On peut repondre a la demande grace aux stocks. 5. Les longs cycles de production et I'automatisation sont possibles.
6. II ya accroissement des depenses consacrees a I'amelioration de la conception et des procedures de contr61e de la qualite.

aux besoins de ['ensemble des clients exige des investissements enormes. 2. Les coOts eleves des changements au produit initial decouragent I'entreprise aI'ameliorer. 3 La diminution de la variete deplaft au consommateur. 4. II est difficile de repondre adequatement aux besoins d'un client particulier.

4.6

LA CONCEPTION DES PRODUITS

Dans cette section, nous nous concentrerons sur la conception des produits, la conception des services sera Ie sujet de la section 4.7. Diverses approches sont utilisees lors de la conception des produits, les principales etant: Ie cycle de vie du produit ; la conception en vue de la fabrication; Ia refabrication ; Ia conception robuste ;

l'ingenierie simultanee ; la conception assistee par ordinateur (CAO) ; la conception modulaire.

CHAPITRE 4

La conception des produits et des services


incubation, croissance, maturite, saturation et
declln.

155
cycle de vie d'un prOduit

4.6.1

Le cycle de vie du produit

La demande par rapport aux produits varie en fonction d'un ordre chronologique, c'est, a,dire I'age du produit. Quand un article est nouvellement mis sur Ie marche, il suscite Ia curiosite du client. La demande est generalement faible, les acheteurs potentiels se mefiant de son comportement et de ses capacites. Les clients craignent que plusieurs problemes n'aient pas encore ete detectes et elimines et ils esperent que les prix diminueront apres la periode d'introduction. Cette premiere phase est celle de l'incubation. Avec Ie temps, les problemes initiaux etant resolus, l'amelioration des methodes de production cree habituel, lement un produit plus fiable et moins couteux. Pour ces raisons, et aussi grace a une plus grande not<?riete du produit, la demande s'accroit. Cette deuxieme phase est celle de la croissance. A I' etape suivante, Ie produit atteint sa maturite : il y a peu de changements dans la conception et les ameliorations au produit sont de plus en plus difficiles. La demande atteint son niveau de maturite et finit par se stabiliser. Cela se transforme ensuite en une saturation du marche et il n'y a plus de nouveaute a y apporter. Cependant, c'est durant ces deux phases (maturite et saturation) que Ie niveau de defauts dans la fabrication est Ie plus bas, que la fiabilite du produit est tres elevee et que les couts de production sont de plus en plus faibles. Mais Ie marche passera a une stagnation, ce qui mene a la phase du declin de la demande. 11 est temps de lancer un nouveau produit en remplacement. La figure 4.4 illustre les phases du cycle de vie.

Figure 4.4
cycle de vie du produit

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Q)

'0
C
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Q)

Pendant les phases de saturation et de declin, certaines entreprises adoptent une position de recherche defensive: elles tentent de pro longer la duree de vie utile d'un produit en adoptant des politiques de couts tres concurrentiels, en Ie remaniant ou en modifiant sa presentation. Ce fut Ie cas de la Cavalier de Chevrolet, de la Civic de Honda et de la Golf de Volkswagen. Considerons les differents produits de l'industrie de la musique: les bandes sonores numeriques sont a la phase de croissance, les disques compacts se situent dans la phase de maturite et les cassettes sont a la phase du declin. Or, tous les produits ne subissent pas cette variation de la demande en fonction du temps: certains n'ont pas de cycle de vie. C'est Ie cas des crayons en bois, des trombones, des clous, des couteaux, des fourchettes, des cuilleres, des verres et d'autres articles similaires. Notons que ce principe s'applique aussi dans Ie cas des services. De nos jours, les barbiers et les cordonniers sont des services dans Ie declin, tandis que les services de soins corporels, aussi bien pour les femmes que pour les hommes, sont en pleine croissance. 11 existe de grandes variations quant au temps necessaire a un produit pour passer d'une phase a l'autre de son cycle de vie: certains, comme les romans ou les films, Ie font dans une periode relativement courte, tandis que d'autres prennent beaucoup plus de temps. Souvent, il s'agit d'une question de besoin essentiel pour l'article et du rythme des progres technologiques. Certains jouets, articles nouveaux et articles de style ont une duree de vie de moins d'un an, tandis que d'autres articles plus utHes, comme les machines a laver et les secheuses, peuvent durer plusieurs annees avant de ceder leur place aux changements de la technologie.

PARTIE III

La conception des systemes de production

4.6.2
conception en vue de la fabrication (CYF)
conception effectuee en tenant compte des capacites manufacturleres de I'enltrelorise.

La conception en vue de la fabrication

conception en vue de I'assemblage (CYA)


conception axee sur la reduction du nombre de pieces d'un produit ou des methodes de rnr,nf-'2rftl et de ses

Conception en vue du recyclage (CYR)


Conception facilitant la recuperation des materiaux et des composants des prodults usages en vue de leur reutilisation.

L'expression conception en vue de la fabrication (CVF) est utilisee pour designer la concep, tion de produits compatibles avec les capacites manufacturieres de l'entreprise. La conception en vue de l'assemblage (CVA) est une notion connexe. Une bonne conception doit tenir compte non seulement de Ia maniere dont un produit sera fabrique, mais aussi de la fa~on dont il sera assemble. La conception en vue de l'assemblage se concentre sur la reduction du nombre de pieces dans Ie processus de montage, ainsi que sur les methodes d'assemblage utilisees. II est important de comprendre la difference entre la CVO (strategique et concer, nant les services), la CVF et la CVA (plus tactiques et concernant Ie secteur manufacturier). Les reglements environnementaux et Ie souci pour Ie recyclage ont amene de nouvelles preoccupations aux concepteurs, d'ou Ia conception en vue du recyclage (CVR). Selon cette approche, on se penchera sur une conception qui permet Ie demontage des produits afin de recuperer les composants et les materiaux pour les reutiliser. Cela inclut aussi Ie recyclage et la recuperation des produits chimiques utilises, tels que les huiles, solvants et plastiques. Dans l'industrie automobile et de l'electromenager, l'utilisation des panneaux et des pare,chocs pose actuellement probleme, car leur recuperation et leur recyclage sont tres diffkiles, voire impossibles. Fait a noter: il est obligatoire que les entreprises s'adressant aux marches des pays de l'Union europeenne puissent demontrer qu'une part importante de leurs produits est recyclable. Cela constitue un autre exemple de press ions sociales (le S) sur Ie politique (le P) avant contribue au developpement des technologies (Ie T) saines pour l'ecologie (Ie E), ce qui se traduit par des economies (le E) a long terme, car on consommera moins (d' ou PESTE).

4.6.3 La refabrication
Remise a neuf
utilisation de certains composants d'anciens produits dans la fabrication de nOIUVE~aux #J'UI../UII..>.

Une autre methode de conception de fabrication consiste a remettre a neuf les produits. Par remise a neuf ou refabrication, on entend Ie retrait de certains composants des anciens produits et la reutilisation de ceux,ci dans de nouveaux produits. Le fabricant initial ou une nouvelle entreprise peut effectuer la remise a neuf. Parmi les produits qui ont des composants remis a neuf, mentionnons les automobiles, les avions, les trains, les imprimantes, les photo, copieurs, les appareils photo, les ordinateurs, les telephones et surtout les machines et les equipements utilises dans les manufactures. Aujourd'hui, un nouveau marche est en train de se creer dans Ie domaine de l'automobile. En effet, plusieurs manufacturiers recuperent leur parc de vehicules avant servi a la location a long terme, procedent a une remise a neuf rigoureuse des vehicules et les remettent sur Ie marche avec une garantie complete et totale. II existe deux fa~ons de proceder a la refabrication:
L

Proceder a une vraie remise a neuf du produit initiaL Celui,ci est inspecte de fond en comble et des composants uses ou defectueux sont remplaces par des nouveaux. Le produit initial garde son identite; seuls les elements defaillants sont remplaces. Retirer les bons composants d'un ancien produit, les remettre en etat et les reutiliser dans de nouveaux produits.

2.

conception en vue du desassemblage (CYD)


conception vlsant des produits qui soient facilement demontables une fois leur vie utile term/nee.

II existe plusieurs motifs a la refabrication. Le premier est que l'on peut vendre Ie produit remis a neuf pour environ 50 % des couts d'un nouveau produit. L'autre est que sur Ie marche international europeen en particulier les legislateurs demandent aux fabricants de recuperer les produits usages pour minimiser les objets se retrouvant dans Ies sites d'enfouissement. Ainsi, on gaspille moins les ressources naturelles precieuses comme les matieres premieres et Ie petrole. Pour cela, il est important, lors de la conception du produit, de penser ason demontage une fois sa vie utile terminee. La conception des produits en vue de les rendre plus facilement demontables a donne lieu a une autre consideration lors de la conception: la facilite de demontage des produits
usages.

La conception en vue du desassemblage (CVD) vise l'utilisation d'une quantite inferieure de pieces et de materiaux, ainsi que Ie recours a des pieces imbriquees plutot qu'a des vis, des ecrous et des boulons.

CHAPnD 4

La conception des produits et des services

115

ON VEND PLUS DE VOITURES AVEC UNE TElNTE DE VERT:

LES MATERIAUX RECYCLEs


Les trois principaux fabricams d'au(O# mobiles de Detroit, qui font d leur mieux pour construire des voitur s fiables, om un nouvel objecrif: cons# [ruire de voitures faciles a demonter pour pouv ir mieux les recycler. Actuell m nt, au momem d la cOl)ceprion de nouveaux v6hicule , Les fabricsnt accord nt la mem impor. tance au recyciage de piec qu'~ la securitc, aux economies de carbu.rant et aux coOts. Par xemple, I'Aurora 1995 d'Oldsmobil urili e de la feuaille dans Ie montage d 80n radiatcur et les pomr de pare#chocs contiennent du cuivre c( de l'aluminium recycl~ . Chry ler utili des poeus recycl~s pour les antiec1abou sures ur es berlin d taille moy nne. On recycl depuis plusi urs annees I s pi ces d'auromobiles. Cependam, ('industrie au(Omobile n'a qu recem ment commence a c nstruir des voi tures en utili ant Ie materiel recycle. Environ 75 % de nouvelles voitures comiennent des mareriaux r&-ycles, surtout du fer et de Pacier pour la carr eri. Le d~mont urs d'auromobiles achet nt habituellem nt les vehicules er en r [irem toute les pieces encor foncrionnell s, co mm le.s si~ges, Ie moreur et les phares. les v hicules SOO[ en uitt! transportes chez un dechique teur. lis sam reduit en peclrs fragment avant qu'un enorme aimant separe les pi~ces de metal. Les fabricants d'au(O mobiles onl comme dMi d [(ouver de manj res de separer Ie quelque 20000 ones d plastiqu qui ntrent dans 13 composition des voitures. Environ 24 % du materiel de hiquere, appeie r~sidu p lucheux de dechi

www.ford.com www.gm.com www.chryslercorp.com


quetage d'automobiles , conricnr du planique, des liquid 5, du caoutchouc, du verT et d'autres materiaux. II n'est cependanr pas possible de recycler la pLupart de rCsidu pelucheux. Ford, OM et Chrysler om form un pan nariar n vue d'amel iorer la technologie de la recuperarion d plas. tiques et autT materiaux pres nts dans les residus pelucheux. Les foumi eurs de mat~riaux [I s r sponsable de I'indusrrie du recyclage fom galement panie de ce panenariat. L s fabrkants sont soudainem nt devenus de amis d 1 "D ITe . .. Tous 1 programm s d recyclage nu pri par Ford om ~tC efficiems It , explique Susan Day, la coordonnarrice du recyclag des

vc!hic-ul s.
Somcc ; Adapt~ de ROI.-hes~ Dmwmu and Chronicle 20 fevri r 1994, p. 11.
I

conception robuste
Conception de produits ou de services pouvant fonctionner dans des mul tiples conditions d'utllisa tion et de production.

4.6.4 La conception robuste


Plus un produit (ou service) est dit de conception robuste , moins il est probable qu'il perde de sa fonctionnalite lors de changements dans l'environnement dans lequel il est appele a evoluer. Ainsi, plus les concepteurs fabriquent des produits ou des services robustes, plus ces produits dureront longtemps, d'ou un niveau eleve de satisfaction de la clientele.

En repensant Ie pare-chocs arriere de la Seville, Cadillac en a reduit Ie nombre de Pieces, donc Ie temps de montage et les couts de la main-d'ceuvre . La nouvelle conception ameliore aussi la qualite du produit puisqu'il comporte moins de pieces defectueuses et moins d' etapes de montage. Reproduit avec l'autorisation de Business Week 1991. Dessins tires de la publication du 25 octobre 1991 de Business Week avec permission speciale, copyright 1991 de McGraw-Hill, Inc .

136

PARTIE III

La conception des systemes de production

A titre d'exemple, considerons Ie cas d'une paire de bottes. Les bottes en cuir fin ne sont pas fabriquees pour evoluer dans la boue ou la neige, ni dans des conditions extremes. Des bottes solides en caoutchouc pourront evoluer dans ces conditions; par contre, elles sont lourdes et inconfortables. Un produit robuste pourrait evoluer dans toutes ces condi~ tions tout en etant elegant et confortable. Ce meme principe s'applique aux procedes et aux methodes de production qui visent a assurer la robustesse du produit. Par exemple, plusieurs produits passent par une etape de cuisson: les produits alimentaires, les ceramiques, l'acier, les produits petroliers et les pro~ duits pharmaceutiques. Souvent, les fournaises ne chauffent pas de maniere uniforme ; la temperature peut varier selon la position du produit dans Ie four et il est tres difficile d'assurer une temperature uniforme sur une longue periode durant la production. On peut regler ce probleme en mettant au point un four de qualite superieure ou encore en conce~ vant un systeme qui deplace les produits durant la cuisson pour obtenir cette uniformite. L'approche par la conception robuste consiste ici a creer des produits qui ne sont pas influences par des variations mineures de temperature durant Ie traitement.
L'approche Taguchi
L'approche de l'ingenieur japonais Genichi Taguchi est basee sur la conception robuste. Selon Taguchi, il est souvent plus facile de concevoir un produit insensible a des facteurs environnementaux, soit lors de sa fabrication ou de son utilisation, que de controler les facteurs environnementaux. La caracteristique principale de l'approche Taguchi est la conception parametrique. II faut determiner les parametres des specifications du produit et du processus qui permettront une conception robuste tout en tenant compte des variations dans la fabrication ainsi que de la deterioration du produit et des conditions environnementales durant l'utilisation. L'approche Taguchi modifie les methodes statistiques conventionnelles de la conception experimentale. A titre d'exemple, supposons qu'une entreprise utilise 12 produits chimiques pour fabriquer un nouveau produit. II existe deux fournisseurs de ces produits chimiques et les concentrations varient legerement entre les deux fournisseurs. La conception classique de l'experience exigerait 212 = 4094 experiences pour determiner la combinaison de produits chimiques qui serait optimale. Selon l'approche Taguchi, on ne testera qu'une partie des combinaisons possibles. En se fiant a des experts pour determiner les variables qui influeraient Ie plus sur la performance, on reduirait considerablement Ie nombre de combinaisons, par exemple a 32 ou peut~etre moins. La meilleure combinaison de cet echantillon plus petit pourrait etre une combinaison quasi optimale plutot que la combinaison optimale. La valeur de cette approche se situe dans la possibilite de realiser relativement vite d'importants progres dans la conception des produits ou des processus avec un nombre restreint d'experiences. Les critiques soutiennent que les methodes preconisees par Taguchi sont peu rigou~ reuses et incorrectes et qu'elles menent souvent a des solutions non optimales. Neanmoins, les experiences realisees jusqu'a present ont demontre que l'approche permet d'accelerer grandement la conception de produits et de processus fiables et ont donne des resultats tres concrets et assez proches de l' optimum.

4.6.5
Ingenierle slmultanee Reunion du personnel de la conception et de la fabrication au tout debut de la phase de conception.

L'ingenierie simultanee

Pour permettre une transition plus en douceur entre la conception du produit et sa production et pour diminuer Ie temps de mise au point des nouveaux produits, plusieurs entreprises utilisent une mise au point simultanee, ou l'ingenierie simultanee. Dans son sens Ie plus simple, l'ingenierie simultanee consiste a reunir Ie personnel de la conception et de la fabrication tres tot dans la phase de conception pour mettre au point simultanement les produits et les processus de creation des produits. Plus recemment, on a inclus, avec Ie personnel de la fabrication, celui du marketing et des achats pour former des equipes integrees provenant de departements differents: c'est l'application pure de l'approche multidisciplinaire evoquee au chapitre 17. On peut meme impliquer les fournisseurs et les clients dans Ie processus pour connaitre leurs points de vue. Le but est d'obtenir des

7. Voir l'ecole logistique dans la section L'evolution historique de la gestion des operations, au chapitre 1.

CHAPITRE 4

La conception des produits et des services

157

conceptions de produits qui repondent directement et Ie plus tot possible aux besoins des clients, ainsi que de developper des procedes de fabrication en consequence. Auparavant, les concepteurs mettaient au point un nouveau produit sans demander l'avis des personnes avant la responsabilite de Ie produire. Ils remettaient ensuite Ie produit dans les mains du service de la fabrication, qui se retrouvait avec l'enorme defi de trouver des moyens pour Ie fabriquer. Cette approche creait des situations difficiles pour Ie person~ nel de la production et des operations, ce qui engendrait de nombreux conflits et augmen~ tait nettement Ie temps necessaire pour fabriquer un nouveau produit. Ensuite venait la periode longue et coute use d'essai~erreur, qui contribuait a creer une atmosphere de tension et de frustration. Malheureusement, plusieurs entreprises fonctionnent encore selon cette approche en vase clos. Parmi les avantages de l'ingenierie simultanee, mentionnons:

1.

Le personnel qui s'occupe de la production est Ie mieux place pour connaitre les capa~ cites de production. 11 a plus de latitude pour s'impliquer activement dans Ie choix des matieres et des methodes de production. Cela permet d'eviter les conflits et d'eliminer l'etape d'essai~erreur au moment de la production. En impliquant Ie plus tot possible les employes de la production dans Ie choix et la conception des machines et des equipements dont les delais de livraison sont parfois assez longs, on diminue Ie temps de developpement et de lancement des nouveaux produits sur Ie marche, ce qui se traduit par un avantage certain sur les concurrents. Cette approche de travail d'equipe, OU les principaux acteurs sont impliques tot dans Ie processus decisionnel, met l'accent sur la resolution de problemes potentiels plutot que sur la resolution de conflits. L'ingenierie simultanee implique aussi de relever certains defis:

2.

3.

1.

Abattre les barrieres entre conception et fabrication. II peut etre difficile d'abattre les barrieres qui existent depuis longtemps entre la conception et la fabrication. II est sans doute naif de croire que la simple formation d'une equipe suffira. Instaurer une culture de respect mutuel et d'ouverture d'esprit. Pour que Ie processus fonctionne, il doit y avoir une bonne communication et beaucoup de souplesse. Ces deux elements peuvent etre difficiles

2.

aobtenir.
Figure 4.5
Approche pelleter chez Ie voisin

EB
/

'118

PARTIE III

La conception des systemes de production

4.6.6

La conception assistee par ordinateur (CAO)

Les ordinateurs sont de plus en plus utilises lors de la conception des produits. La conception assistee par ordinateur (CAO) recourt a des logiciels pour concevoir les produits. Le concepteur peut modifier un design existant, en creer un nouveau, soit directement a l' ecran de I'ordinateur au moyen d'un photostyle, ou en utilisant un clavier, une manette ou un dispositif similaire. Une fois Ie design du produit saisi dans l'ordinateur, Ie concepteur peut Ie manipuler a sa guise a l'ecran: il peut lui faire faire une rotation pour obtenir differentes perspectives, Ie diviser en deux pour avoir une vue en coupe et effectuer un zoomage d'une partie pour en faire un examen plus approfondi. Le concepteur peut obtenir une version imprimee du produit et la classer dans un fichier electronique, la rendant accessible aux personnes de l'entreprise qui ont besoin de cette information (par exemple Ie marketing). De plus en plus de produits sont con~us de cette fa~on, notamment les transformateurs, les pieces d'automobiles, les pieces d'avions, les circuits integres et les moteurs electriques. Dans Ie cas des services, les biens intangibles, c'est surtout lors de la conception des pro~ cedes d'operation que l'on aura recours aux ordinateurs et aux logiciels specialises, dont Visio est parmi les plus utilises. La CAO a pour principal avantage d'accroltre la productivite des concepteurs. II n'est dorenavant plus necessaire de preparer manuellement les plans et les dessins des produits et des pieces, de les reviser a plusieurs reprises, de corriger les erreurs et d'y integrer les modifi~ cations. On estime que la CAO permet aux concepteurs d'etre de trois a dix fois plus pro~ ductifs qu'auparavant. La CAO permet egalement de creer une base de donnees sur la fabrication, contenant l'information sur les specifications et les dimensions des produits, les tolerances, les specifications des materiaux, etc. 11 est a noter, cependant, que la CAO a besoin d'une base de donnees Hable pour fonctionner efficacement, ce qui demande un tra~ vail de preparation et de conversion enorme. Certains systemes de CAO permettent aux concepteurs d'effectuer des etudes d'inge~ nierie et des estimations des couts de fabrication des conceptions proposees. Par exemple, l'ordinateur peut determiner Ie poids et Ie volume d'une piece et faire des analyses des caracteristiques de l'objet. Lorsqu'il existe plusieurs conceptions possibles, l'ordinateur peut rapidement les parcourir et determiner la meilleure selon les criteres du concepteur. On operera alors par simulation directement sur l'ordinateur.

4.6.7

La conception modulaire

La conception d'unites modulaires est une autre forme de standardisation. Le produit fini est constitue d'un ensemble de modules regroupes. De leur part, les modules sont constitues de regroupements de pieces en sous~montages, habituellement l'etape ou les pieces elemen~ taires perdent leur identite. Ainsi, un televiseur dote de panneaux de contrale facilement retirables est un exemple courant de conception modulaire. Les ordinateurs possedent egalement des unites modulaires que l'on peut remplacer si elles sont defectueuses. En orga~ nisant les modules selon des specifications differentes, on obtient diverses fonctionnalites d'ordinateur. On trouve aussi des conceptions d'unites modulaires dans l'industrie de la construction. Plusieurs entreprises construisent dans leurs usines des chambres d'hatel completes prefabriquees, dotees des fils electriques, de la plomberie et meme des decora~ tions. On les demenage ensuite par chemin de fer ou par camion~remorque jusqu'au site de construction, ou on les integre a la structure. La conception d'unites modulaires a comme avantage, par rapport a la conception non modulaire, qu'il est plus facile de diagnostiquer les problemes et d'y remedier parce qu'il y a moins de pieces a analyser. Les pieces sont egalement plus facdes a reparer et a remplacer ; on retire Ie module defectueux et on Ie remplace par un nouveau. La fabrication et Ie mon~ tage des modules sont generalement simplifies: avec moins de pieces, l'achat et Ie contraIe des stocks deviennent plus simples, la fabrication et les operations de montage sont plus normalisees et les couts de formation des employes sont souvent moins cleves. La conception d'unites modulaires a pour principal inconvenient une trop grande standardisation des produits, d'ou la diminution du choix: Ie nombre de configurations possibles des modules est beaucoup plus petit que Ie nombre de configurations possibles a partir des composantes individuelles. Elle a egalement pour desavantage Ie fait qu'i! est impossible de demonter un module afin de remplacer une piece defectueuse. On doit

CHAPITRE 4

La conception des produits et des services

IS9

eliminer Ie module en entier, et il s'agit habituellement d'une procedure couteuse. Les industries de l'automobile et de l'electromenager utilisent abondamment cette approche.

4.7

LA CONCEPTION DES SERVICES

Nous nous sommes efforces de demontrer que la gestion des operations s'applique autant a l'offre des biens tangibles qu'a l'offre des biens intangibles, appeles communement les services. 11 en va de meme pour la conception, qui s'applique aussi bien aux produits qu'aux services, en autant que l'on respecte les quelques caracteristiques qui les distinguent. Dans plusieurs secteurs de l'economie, Ie produit (bien tangible) et Ie service (bien intangible) sont inseparables. Prenons l'exemple de la vidange d'huile d'une voiture. Cette operation comprend un service, vidanger l'huile et changer Ie filtre, et deux produits, Ie nouveau filtre et la nouvelle huile. Meme chose pour l'installation d'un tapis, qui comporte un service (l'installation) et un bien (Ie tapis). Mais il arrive parfois que Ie client ne re~oive qu'un service : une coupe de cheveux, des conseils juridiques, une consultation medicale, l'entretien de sa pelouse. C'est ce que l'on appelle la prestation de service. Cependant, dans la majorite des cas, il y a combinaison de biens et de services. De nos jours, une entreprise ne peut plus concevoir un produit sans penser a offrir en meme temps un service apres,vente. Souvent, la qualite du service apres,vente est deter, minante dans la perception du client quant a la qualite du produit. L'exemple Ie plus evi, dent est celui du service de garage des concessionnaires automobiles. Le degre de satisfaction de plusieurs clients quant a l'auto achetee est fonction du service d'entretien qu'ils re~oivent apres l'achat. Les entreprises doivent egalement assurer d'autres services: la for' mation des employes, l'inspection, la securite, etc. II existe une multitude de combinaisons intermediaires entre un service pur et un produit pur. La figure 4 .6 represente les deux extremes: d'un cote, des produits manufacturiers et, de l'autre cote, des biens OU la compo, sante service predomine. La figure illustre egalement quelques situations intermediaires. De plus, puisque les biens et les services interferent, Ie gestionnaire doit, pour bien les gerer, connahre leurs caracteristiques propres. D'une fa~on generale, la conception d'un systeme de service comprend :

Service
Ce que I'on fait pour etre utile une personne ou un organisme demandeur, Ie client, avant manifeste un besoin.

Prestation de service
Action de fournir un service.
c::::::::::::a

I}
2}

la definition des ressources necessaires; la nomenclature des produits qui accompagnent la prestation du service; ces produits peuvent faire partie integrante du service ou etre achetes en option j il peut egalement s'agir de produits des en main j la definition explicite du service (coupe de cheveux, formation, conference, etc.)
j

Produit cies en main


Ensemble d'articles, d'outils, de pieces et d'elements assembles et installes, presentes dans un emballage particulier et prets etre utilises.

3} 4}

la definition des services implicites (services supplementaires non definis initialement, tels que la courtois ie, l'atmosphere detendue, etc.).

Dans les sections suivantes, nous nous pencherons sur la conception et l'offre de biens OU Ie service joue un role predominant.

4.7.1
1.

Les differences entre la conception de services et la conception de produits

Les produits sont des biens dits tangibles; les services sont habituellement intangibles. Par consequent, la conception des services tient compte de facteurs intangibles (par exemple la tranquillite d'esprit, l'ambiance). Souvent, les services sont crees et livres en meme temps (par exemple, une coupe de cheveux ou un lavage d'automobile). Dans ce cas, il est moins facile de trouver et de corriger les erreurs avant que Ie client ne les decouvre. Par consequent, la formation et l'entrainement de la main,d'ceuvre, les methodes d'operarion, Ie processus de conception et les relations avec la clientele sont particulierement importants. Les services ne sont pas entreposables. Toute la gestion des operations s'en trouve affectee, car Ie producteur ne peut prendre de l'avance et preparer des services en reserve. Habituellement, les services sont places a la vue du client. On doit donc les concevoir en tenant compte de cette composante, qui ajoute une dimension supplementaire a la

2.

3. 4.

-=1-=4=D:....-_ _ _ __ l4!!!!:!!:3 _

PARTIE III

La conception des systemes de production

Faible contenu en services Contenu eleve en biens

Production de I'acler Fabrication d'automoblles

Contenu en biens croissant

IK!paratIon chuUImobIIes ~d'"""aagars :

Contenu en services croissant

---.>.~
contenu eleve en services Falble contenu en biens

....

Figure 4.6
Gamme des biens et des services

conception des processus et des methodes de travail. Cette composante est absente de la conception des produits. Cependant, il se peut que Ie service doive etre rendu en toute confidentialite. Ainsi, lors de la reception d'une prescription medicale chez Ie pharmacien, il est malvenu que Ie professionnel medical transmette les directives d'utilisation des medicaments a haute voix. 11 en est de meme lors d'une consultation chez un avocat. Des amenagements en consequence doivent etre prevus. 5. Le demarrage d'une entreprise de services est relativement simple, les investissements initiaux et les contraintes d'implantation etant habituellement beaucoup plus faibles que pour une entreprise manufacturiere ; il est aussi facile de se retirer du marche . Done, par definition: l'entree et la sortie du secteur des services est facile et rapide. Par consequent, la conception des services subit des press ions supplementaires pour etre innovatrice et rentable car la concurrence est vite arrivee. 11 faut tenir compte de la localisation au moment de la conception des services. L'acces au service est un facteur important. La conception des services et Ie choix de l'empla, cement sont etroitement lies. La prestation de service varie entre deux extremes: aucun contact avec Ie client et grande implication et contact avec Ie client. Les quelques exemples suivants illustrent ce principe: Ie developpement de logiciels sur mesure; une ligne de production telle qu'un lave-auto ;
Service de premiere Ilgne (Ie gulchet) Ensemble des actlvites d'une entreprise exercees en interaction avec Ie public. Service de deuxleme ligne (f'arrlere-guichet) Activites rattachees ala gestion de la commande, depufs la prise de la commande au guichet juSqu'3 la livraison.

6.

7.

un service personnalise (coupe de cheveux, gymnase, etc. ) ; un libre,service (guichet automatique, supermarche, cafeteria, etc.). 8. 11 peut y avoir deux ou plusieurs lignes de service: Les services de premiere ligne 8 sont ceux qui impliquent une relation directe avec Ie client. Le serveur de restaurant, l'ajusteur ou conseiller technique du garage d'un concessionnaire automobile sont des exemples de metiers ou l'on rend un service de premiere ligne . Les notions de service a la clientele et d'empathie sont alors tres importantes. Les services de deuxieme ligne, de troisieme ligne ou plus sont ceux qui s'effectuent derriere Ie comptoir. Habituellement, ils ne sont pas visibles pour Ie client. Leur gestion s'apparente a celle des activites de production classique.
8. Appeles aussi guichets au front office .

CHAPITRE 4

La conception des produits et des services

141

Ces exemples montrent que dans la conception des services, il est necessaire de tenir compte du niveau de contact avec les clients, qui peut etre nul (arriere~guicher) ou tres eleve (premiere ligne), avec toutes les nuances intermediaires possibles. Lorsqu'il y a peu de contact, la conception des services s'apparente a la conception des produits. Cependant, plus Ie niveau de contact avec la clientele est eleve, plus la difference entre la conception des services et celle des produits est grande, et plus la conception des services devient complexe. Le contact avec les clients fait en sorte que la conception des services doit integrer la concep~ tion du processus; lorsqu'il y a contact avec Ie client, Ie processus est Ie service. Bien qu'il soit souhaitable de considerer Ie processus de fabrication du produit lors de sa conception, Ie produit et Ie processus restent neanmoins des entites distinctes, ce qui n'est pas Ie cas pour les services. Par exemple, si un fabricant de refrigerateurs modifie les methodes de production des appareils (Ie processus), ces changements seront difficilement perceptibles par Ie consom~ mateur dans la mesure OU Ie produit comble ses besoins. Par contre, si une compagnie de transport en commun change ses itineraires ou ses horaires (processus ou methodes de tra~ vail) ou deplace les portes d'acces de l'avant a l'arriere, Ie client verra la difference et reagira en consequence. De toute evidence, on ne peut faire ce remaniement du service de maniere realiste sans considerer Ie processus de prestation du service.

4.7.2 Les Mapes preliminaires a la conception des services


Avant de proceder a la conception proprement dite du service a offrir au client, on doit prealablement: 1) 2) 3) determiner les attentes des clients; choisir une strategie de service; concevoir Ie systeme de l'offre et de la prestation du service.

Determiner les attentes des clients


Apres avoir etudie d'une fa~on globale Ie service a offrir9, il faut determiner plus specifiquement les attentes et les exigences du marche cible et du client auxquels nous nous adressons.

Choisir une strategie de service


A cette etape, on determine la nature et l'orientation du service ainsi que Ie marche cible.
Cela exige une evaluation, par les cadres superieurs, du marche potentiel, de la rentabilite du projet de service que nous voulons offrir ainsi que de la capacite de l'entreprise a fournir Ie service. Dans Ie cas des organismes sans but lucratif, comme les gouvernements, les fonda~ tions, les congregations et les societes scientifiques, cette etape equivaut a determiner leur capacite a repondre a un besoin.

Concevoir Ie systenle de I'offre et de la prestation du service


En se basant sur les informations recueillies precedemment et sur la strategie determinee par les cadres superieurs, on con~oit Ie systeme operationnel necessaire pour creer, offrir et assurer Ie service. On definit alors les besoins concernant Ie processus d'operation, les installations et la main~d'reuvre, c'est~a~dire les 5 MlO. Par exemple, dans un service de messagerie (transfert de messages), on decidera d'utiliser Ie courrier postal, Ie telephone, Ie telecopieur, Internet ou une combinaison de ces moyens de communication. Les deux facteurs cles de la conception du service sont : a) b) Ie niveau de variation des exigences de la clientele; Ie niveau de contact avec la clientele et de participation du client au systeme de presta~ tion (notion deja presentee ci-haut).

9. Voir les notions de niveau de qualite et de politique de qua lite au chapitre 9 portant sur la qualite. 10. Voir au chapitre 1, la methode des 5 M: machine, matiere, methodes, main-d'reuvre, milieu.

'42

PARTIE III

La conception des systemes de production

Ces deux facteurs ont un impact sur Ie service, qui peut etre standardise ou personnalise (sur commande). Rappelons que plus Ie contact avec la clientele et la variabilite des exi, gences en matiere de service sont faibles, plus Ie service peut etre standardise. La conception du service est alors similaire a celle des produits. Inversement, une forte variabilite des exigences et un contact eleve avec la clientele demandent generalement un service tres personnalise. La figure 4.7 illustre cette notion.
Figure 4.7
Influence de la variabilite du service et du contact avec la clientele sur la conception des services varlabilite dans les exigences en matiere de service

r'.'_.

r~

~ '''''''~

ff~fJ.
Modttrft
Achat par telephone Achat sur / Internet Aucun
Falble
M~

Achat personnalise de vetements Achat dans les magasins a rayons

~rsonnalise

Tres

FalbJe

Aucune

Tres normalise

1II!Ia.;..w.

--!..

-..ry-

..

Nlveau de contact avec la Clientele

Une consideration connexe a la conception des services concerne les occasions de ventes : plus Ie contact avec la clientele est grand, plus les occasions de ventes sont importantes.

4.7.3

Les caracteristiques et defis d1une prestation de service

Un systeme bien con~u pour la prestation de service tiendra compte des caracteristiques suivantes:
1.

Etre coherent avec la mission de l'entreprise, laquelle doit etre partagee et comprise par tous les intervenants. Choisir un seul theme global et unificateur (par exemple l'aspect pratique ou la rapi, dite). Cela aidera Ie personnel a travailler dans Ie meme sens. Etre facile d'utilisation. Le systeme doit etre convivial; cela s'applique tout particuliere, ment aux systemes de libre,service. S'adapter a tous les imprevus. Le systeme doit etre capable de gerer la variabilite des exigences concernant Ie service: on dira alors qu'il est robuste aux variabilires. Etre facile a pourvoir. Avoir un bon rapport benefices/couts, c'est,a,dire etre rentable. Offrir des avantages tangibles aux clients. Avoir des liens efficaces entre les services de premiere ligne et ceux de deuxieme ligne. Disposer d'un systeme de suivi et de controle pour assurer la fiabilite du service et son niveau de qualite. Parmi les defis auxquels doit faire face Ie fournisseur du service, mentionnons:

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

1.
2.

II y aura toujours des attentes differentes. On doit disposer d'une approche robuste capable de s'adapter a une grande variete d'intrants et d'extrants esperes. Les services ne sonr pas wujours faciles a nommer, Ie client ne sachant pas comment Ies definir avec precision. Le cas Ie plus evident est celui des ambulanciers qui intervien, nent sur les Heux d'un accident. Le contact avec Ie client peut etre tres eleve, avec toutes les variabilites que cela peut entrainer; la conception du systeme de service doit tenir compte de l'interface client-fournisseur.

3.

CHAPITRE 4

La conception des produits et des services

'43

4.7.4 Le plan de service


Le plan de service est un outil utile pour la conception des services. II sert a decrire et a analyser un service ou une proposition de service. L'element de du plan de service est l'organigramme du service. Les principales etapes du plan de service sont les suivantes: 1. 2. 3. 4. 5. Fixer les limites du processus et determiner Ie niveau de detail necessaire. Cemer les etapes du processus et les decrire. S'il s'agit d'un processus existant, consulter et impliquer les operateurs actuels. Preparer un organigramme des principales etapes du processus. Faire ressortir les echecs potentiels et integrer les elements permettant de les eviter. Etablir un echeancier pour l'execution du service et evaluer Ie temps de traitement requis et sa variabilite. Le temps est un facteur determinant du point de vue du coOt; il est donc tres important de fixer des limites de temps pour Ie service. Le temps de ser~ vice est primordial pour les clients. Plus Ie temps necessaire pour assurer Ie service est court, plus Ie client est satisfait. Cependant, il existe des exceptions, comme dans Ie cas d'un repas dans un restaurant de fine cuisine ou d'une consultation chez un medecin, qui doit prendre Ie temps d'ecouter plutot que de se depecher de prescrire un traitement. Analyser la rentabilite et determiner les facteurs pouvant influer sur celle~ci. Par exemple, si Ie temps d'attente du client est un facteur cle, on concentrera les efforts de concep~ tion sur ce facteur. Determiner les caracteristiques de conception qui protegent contre les consequences negatives et augmenter au maximum les influences positives.
Plan de service Methode utlllsee dans la conception des services pour decrire un service propose et I'analyser.

........

6.

La figure 4.8 illustre l'organigramme de la reception d'une commande telephonique par catalogue. La figure montre les principaux echecs potentiels.
Figure 4.8
Organigramme d'une commande telephonique (catalogue)

Possibilite de vente perdue

Possibilite de vente perdue

Non

~ente perdU~
Possibilite de mauvaises instructions

'144

PARTIE III

La conception des systemes de production

4.8

LE DEPLOIEMENT DE LA FONCTION QUALITE (DFQ)

Le deplofement de fa fonctlon quallte (DFO) Approche structuree et systematique integrant les besoins du client au moment de la conceptIon et de la mIse au point du produit et du processus.

Nous ne Ie n~peterons jamais assez: un bon produit est un produit qui repond a la demande du client. 11 faut donc que l'on connaisse ses besoins. Pour cela, parmi les differentes approches qui ont ete tentees, Ie deploiement de la fonction qualite (DFQ), a souvent donne des resultats plus que satisfaisants. Le DFQ est une approche structuree qui integre Ie point de vue du client dans Ie processus de mise au point du produit ou du service. Cette approche a pour but de s'assurer que l'on tient compte des exigences du client au moment de la conception du produit et du processus. L'ecoute et la comprehension du client sont les caracteristiques cles du DFQ. Une exigence prend souvent la forme d'un enonce general tel que: II devrait etre facile d'ajus~ ter la hauteur de tonte de la tondeuse. Une fois les exigences connues, il faut les traduire en specifications techniques. Par exemple, un enonce portant sur Ie changement de hauteur de tonte d'une tondeuse implique Ie mecanisme utilise pour l'accomplir, sa position, les instructions d'utilisation, l'etancheite du ressort qui controle Ie mecanisme ou les materiaux necessaires. En ce qui concerne Ie processus de fabrication du produit, les enonces compor~ teront les informations sur les materiaux utilises, sur les dimensions du produit et ses carac~ teristiques et sur la machinerie utilisee. La structure du DFQ est constituee d'un ensemble de matrices. La matrice principale concerne les exigences des clients (Ie quoi ) et leurs specifications techniques corres~ pondantes (Ie comment ). La figure 4.9 illustre cette notion.

Figure 4.9
Matrice principale du DFQ

Figure 4.10
Maison de la qua lite

Matrice correlation Exlgences

conception

Exlgences client

Evaluation concurrence

Caract~rlstfQueS

techniques ou valeurs ciblees

Des caracteristiques supplementaires sont ajoutees a la matrice initiale pour elargir l'analyse. Celles~ci comprennent une evaluation ponderee, aussi bien des caracteristiques desirees que de celles de la concurrence. Pour cela, une matrice correlationnelle est habituelle~ ment construite pour illustrer les exigences techniques; il peut arriver qu'elle puisse reveler des exigences techniques conflictuelles. Avec ces fonctions additionnelles, l'ensemble de matrices a la forme illustree ala figure 4.10, appelee la maison de la qualite en raison de sa ressem~ blance avec une maison. La figure 4.11 presente un exemple de l'ana~ lyse effectuee avec cet ensemble de matrices. Cet exemple illustre la relation entre un imprimeur (Ie client) et son foumisseur de papier. Au premier coup d'ceil, Ie graphique semble complexe. 11 contient une quantite considerable d'inforrnations sur les exigences du produit et du processus. Par consequent, nous Ie diviserons en parties distinctes et l'analyserons une partie a la fois. 1. On commence par dresser la liste des exigences du client, du cote gauche du graphique.

Source : V. Daniel Hunt, Quality in America, Homewood,

Ill., Business One Irwin, 1992, p. 270. Reproduit avec autorisation.

CHAPITRE 4

La conception des produits et des services


Figure 4.11
Correlations
Fortement positives Positives Negatives Fortement negati ves
~Iuatton
I:

'45

o o
~X
1

Exemple de maison de la quallte

G []
13
:::J

*
X
A

Extgences technIQues

Importance pour

t a
'D
~ ~

...

...
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du cUent
Le pagler ne se dechlrera cas
3
1

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CD

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lC. Nous
Com~eurA
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:::J :::J

B
1

Ii

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...

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u..

:J

(Sest suptr1 ur)


2

3
B

6. 0 0

x~
A

Flnltlon unlfOrme Aucun 6coulement d'encre Imprfmede manl&re Dropre

2
3

0 0 0 0 0

x~
B A X

x AB

SOmme pond(!r~e

27

36

36

27

valeurs clbl6es

6. Faibles = 1
5

o o

Relations
Fortes =9 Moyennes = 3

~'uatlon

technique

3
2

~ "" A

x'" / ~'----XB / ~
A A

Source : Ernst and Young Consulting Group, Total Quality, Homewood, Ill., Dow-Jones Irwin, 1991, p. 12l. Reproduit avec autorisation.

2. 3.

Les exigences techniques apparaissent verticalement, en haut. Les degres d'importance pour Ie client des differentes exigences se trouvent au centre de la figure. Dans notre cas, ils ont ete fixes a 3, 1, 2 et 3, ou 3 est la valeur la plus importante pour Ie client. Un code est convenu pour representer la force des relations entre les exigences du client et les exigences techniques (voir en bas a droite Relations) : un cercle contenant un point indique la relation la plus forte, avec un poids de 9 (autrement dit, il indique les exigences techniques les plus importantes pour satisfaire aux exigences du client) ;

4.

146

PARTIE III

La conception des systemes de production

un cercle indique une relation moyenne, avec un poids de 3 ; un triangle indique une relation faible, avec un poids de 1. 5. Un code est egalement convenu pour representer la correlation (ne pas confondre avec relation) entre les differentes exigences techniques (voir en haut a droite Correlations) : un cercle contenant un point indique une correlation positive tres forte; un cercle indique une correlation positive; un X indique une correlation negative; un asterisque indique une correlation fortement negative. 6. Pour comparer les differents produits offerts, une echelle d'evaluation est etablie de 1 a 5, 5 etant la meilleure performance (voir a droi te au centre).

A partir de ces informations, les concepteurs tiennent compte des valeurs d'importance et de la force de la correlation pour determiner OU il convient de deployer Ie plus d'efforts. On voit ala matrice de correlation, en haut de la maison , qu'il existe dans notre exemple une forte correlation negative entre l'epaisseur du papier et la rondeur du rouleau . Les concepteurs devront trouver des manieres de solutionner ce probleme ou de faire des compromis. Du cote droit de la figure se trouve une evaluation competitive qui compare la perfor~ mance du fournisseur X par rapport aux exigences du client avec celle de chacun des deux competiteurs cles A et B. Dans Ie cas etudie, il a ete evalue que Ie fournisseur X est Ie moins performant Quant a la solidite du papier (exigence: le papier ne se dechirera pas), la premiere caracteristique recherchee par Ie client, mais il est Ie meilIeur sur Ie plan de la troisieme exigence du client. Une ligne droite relie les performances de X pour chacune des exigences du client. Idealement, la conception fera en sorte que tous les X se trouvent aux positions les plus elevees. Au bas de la figure, on trouve les sommes ponderees, les valeurs ciblees et les evaluations techniques. Les evaluations techniques peuvent etre interpretees comme des evaluations competitives (notez la droite qui relie les X). Les valeurs cibles contiennent generalement des specifications techniques telles que precisees par les services techniques. La rangee somme ponderee indique l'importance attribuee aux relations a la suite de l'ensemble des observations. Ainsi, Ie 3 de la premiere colonne est Ie produit de l'importance pour Ie client (valeur 3) et de la valeur de la relation (symbole = 1). Le 27 de la 2e colonne provient de:
Le papier ne se dechirera pas (valeur 3) x relation avec l' epaisseur du papier (valeur 3) + aucun ecoulement d' encre (valeur 2) x relation avec l' epaisseur du papier (valeur 9) = 27. Les sommes ponderees et les evaluations cibles aident les concepteurs a se concentrer sur les objectifs vises. Dans cet exemple, l'exigence technique largeur du papier a la somme ponderee la plus faible, tandis que les quatre exigences techniques suivantes ont toutes des sommes ponderees relativement elevees. On y concentrera alors notre attention.

4.9

LE MODELE DE KANO

Developpe durant les annees 1980 par Ie professeur Noriaki Kano, ce modele decrit d'une fas;on simple la satisfaction du client (axe des Y) en fonction des exigences satisfaites (axe des X). La figure 4.12 illustre cette relation. On observe trois courbes representant les differents types de caracteristiques du produit.

Les caracteristiQues seuil


ElIes constituent les caracteristiques minimales esperees par Ie client Quant a la performance du produit. Par exemple, on s'attend a ce qu'une machine a laver puisse au minimum laver les vetements; on s'attend a etre servi rapidement (dans les 5 minutes) dans un service de cafeteria. Une amelioration des caracteristiques de base n'apportera rien a la satisfaction du client. Par exemple, si l'on installait un fil electrique de refrigerateur plus long que la moyenne de l'industrie, Ie client ne Ie remarquera me me pas. Les couts engages n'augmen~ teront pas la satisfaction du client.

CHAPITRE 4

La conception des produits et des services


Grande satisfaction

/
Exigences satisfaltes

Figure 4.12
Modele de Kano

caracteristiques attractives

caracteristiques non atteintes

caracterlstlques min/males: Seull

Indifference

..
I ,

Deception

Source: Kano, 1996.

Les caracteristiques esperees


Les caracteristiques esperees par Ie client contribuent a une satisfaction continue du client. Pour cela, on les appelle aussi caracteristiques de performance lineaire. Par exemple, on s'attend a ce que la duree de vie des pneus d'automobiles s'ameliore ou a ce que nos nou, veaux electromenagers soient plus silencieux que leurs predecesseurs.

Les caracteristiques attractives


Elles constituent les caracteristiques du produit qui Ie demarquent de la concurrence et qui repondent a un besoin inespere du client. Cependant, avec Ie temps, ce type de caracteris, tiques perd vite de son attrait, au fur et a mesure que la concurrence les adopte. La premiere fois que VW a adopte la lunette arriere avec degivrage electrique, ce fut un engouement inespere; Ie meme phenomene s'est produit lorsque Volvo a installe les sieges chauffants et lorsque BMW a introduit les premiers freins ABS. De nos jours, nous ne pouvons pas imaginer une voiture sur Ie marche sans degivrage electrique sur la lunette arriere ou bien sans freins ABS. Les caracteristiques attractives sont celles qui, comme leur nom l'indique, ont Ie plus d'attrait et demarquent Ie produit de la concurrence, mais leur impact est ephe, mere. Cela demande un travail de recherche continuo Concluons en mentionnant que, avec Ie temps, les caracteristiques attractives se trans, forment en caracteristiques esperees, lesquelles se transforment a leur tour en caracteris, tiques minimales. Les caracteristiques attractives produisent Ie plus grand impact positif, mais eXigent beaucoup d'imagination et de suivi du marche.

4.10

LA FIABILITE

La fiabilite est la capacite d'un produit, d'une piece ou d'un systeme prevue dans des conditions specifiques.

a effectuer la fonction

Flabilite capac/te d'un prodult, d'une piece, d'un procede ou d'un svsteme a effectuer la fonction vlsee dans un ensemble prescrlt de condItions, cet ensemble etant I'etat normal de fonctlonnement.

148

PARTIE III

La conception des systemes de production

DeFalliance
Situation dans faquelle un prodult, une piece ou un systeme ne rempllt pas fafonctlon

Eitat normal de fonctionnement


Ensemble de conditions d'utilisatlon prescrltes lors de la definition de la flabilite.

L'importance de Ia fiabilite est soulignee par Ies acheteurs potentieIs, qui Ia comparent avec celle des produits de rechange, et par Ies vendeurs, qui Ia considerent comme un facteur determinant du prix. La fiabilite se reflete sur I'image du produit, elle peut avoir des consequences sur Ies renouvellements des commandes et, si elle est insuffisante, il peut s'ensuivre des poursuites judiciaires. On utilise Ie terme deaillance pour decrire une situation dans Iaquelle un article ne remplit pas sa fonction dans Ies conditions specifiees. II comprend non seulement les cas OU l'article ne fonctionne pas du tout, mais aussi ceux ou l'article a une performance qui se situe en dessous des normes ou ne fonctionne pas de la maniere specifiee. Par exemple, un detecteur de fumee peut ne pas reagir a la presence de fumee (ne pas fonctionner du tout), il peut sonner trop faiblement pour foumir un avertissement adequat (performance en dessous des normes) ou peut se declencher meme s'il n'y a pas de fumee (reaction imprevue). On precise toujours Ie degre de fiabilite en fonction de certaines conditions, qui constituent 1' etat normal de fonctionnement , c'est~a~dire Ie respect des procedures d'ope~ ration et d'entretien. Le manquement a ces conditions par l'utilisateur donne souvent lieu a la defaillance prematuree des pieces ou du systeme complet. Par exemple, si l'on utilise une voiture de passagers pour transporter de lourdes charges, on peut user anormalement la transmission ou provoquer des dommages; Ie fait de rouler souvent dans des nids~de~poule ou d'executer des virages a grande vitesse entraine une defaillance anormale des pneus et de la suspension.

4.10.1 L'amelioration de la fiabilite


On peut ameliorer la fiabilite de plusieurs manieres (voir Ie tableau 4.3).

Tableau 4.5
Moyens d'ameliorer fa fiabilite

1. Ameliorer la conception des composants. 2. Ameliorer les procedes de production ou d'operation. 3. Ameliorer les tests. 4. Utiliser des composants de secours. 5. Ameliorer les procedures d'entretien preventif. 6. Ameliorer la formation des utilisateurs. 7. Ameliorer la conception du systeme.

La fiabilite d'un systeme est fonction de la fiabilite de ses composants individuels. En ameliorant celle~ci, on peut accroitre la fiabilite globale du systeme. Malheureusement, des procedures inappropriees de production ou d'assemblage peuvent avoir des consequences negatives sur les meilleures conceptions et sont souvent sources d'echec. On peut ameliorer la fiabilite d'un systeme en utilisant des composants de secours. On peut egalement reduire Ies erreurs d'utilisation en ameliorant la formation des utilisateurs ainsi que les recomman~ dations d'entretien ou les procedures. Finalement, il est possible d'accroltre la fiabilite glo~ bale d'un systeme en Ie simplifiant (ce qui reduit Ie nombre de compos ants qui pourraient Ie faire tomber en panne) ou en alternant la relation entre les composants (par exemple, en ameliorant la fiabilite des interfaces). II reste une question fondamentale concernant l'amelioration de la fiabilite: quel degre de fiabilite devons,nous atteindre ? De toute evidence, la fiabilite necessaire pour une ampoule ne se situe pas dans la meme categorie que celIe qui est requise pour un avion. II faut avant tout considerer les avantages potentiels lies a l'amelioration et les couts qui y sont relies. Generalement, Ies ameliorations apportees sur Ie plan de Ia fiabilite deviennent de plus en plus couteuses a mesure que la fiabilite est et l'oppose est aussi vraL Le niveau optimal de fiabilite est Ie point ou l'avantage supplementaire obtenu est egal au cout necessaire pour l'obtenir. A court terme, cette compensation se fait dans un contexte de parametres relativement fixes (par exemple les couts), Cependant, a plus long terme, les efforts deployes pour ameliorer la fiabilite et reduire les couts meneront a des niveaux optimaux de fiabilite. II est important d'insister qu'a ce niveau de l'analyse cout-benefice, la notion d'argent n'est utilisee que comme un indice de me sure et non pas comme un avan, tage economique. Si nous pouvions remplacer l'argent par un autre indice, des jetons par exemple, cela ne devrait pas changer la decision.

CHAPITRE 4

La conception des produits et des services

4.11

LES STRATEGIES OPERATIONNELLES

Dans Ie domaine de la conception des produits et des services, huit recommandations principales en matiere de strategies operationnelles peuvent ameliorer la competitivite de l'entreprise: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Investir davantage dans la recherche et Ie developpement. Mettre l'accent sur la performance terme.

a long terme plutot que sur la performance a court

Privilegier l'amelioration continue (graduelle) plutot que l'approche a grand eclat. (Nous verrons plus loin notions d'amelioration continue - Kai'zen en japonais). Travailler pour reduire Ie temps necessaire a la mise au point des produits. Pour ce faire, l'ingenierie simultanee apportera une aide precieuse. Utiliser les outils techniques de conception tels que la CAO pour concevoir de nouveaux produits et modifier rapidement les produits existants. Augmenter l'utilisation d'elements communs, c'est~a~dire standardiser les produits et normaliser les processus. L'industrie automobile utilise la notion de plateforme commune. Elle partage les memes structures de base pour certains modeles afin d'absorber les couts de developpement et de conception. C'est Ie cas de la Jaguar type S et la Ford Thunder~ bird, la VW Passat et la Audi A4, la Toyota Camry et la Lexus ES 300, la Mazda M3 et la Volvo S40, et la Honda Civic et la Acura. Augmenter les strategies de ventes cles en main, supportees par un service apres~vente hors pair. Suivre Ie comportement du produit ou du service chez Ie client pour permettre de concevoir des nouveaux produits plus robustes.

7. 8.

Les dollars investis dans la recherche et Ie developpement pour concevoir de nouveaux produits ou services ont des consequences considerables sur la competitivite future et la survie de l'entreprise, sur la qualite, la fiabiHte, l'innovation technologique et Ie bien~etre de la nation. Les entreprises asiatiques moyennes investissent beaucoup plus d'argent dans la recherche et Ie developpement que les entreprises nord~americaines de meme taille. Les gestionnaires occidentaux devraient, au depart, sacrifier la performance a court terme pour favoriser la recherche et Ie developpement, qui meneront a la fois a une meilleure per~ formance a long terme et a court terme. Cependant, pour cela, il faut adopter une attitude differente de celle qui prevaut encore dans plusieurs entreprises. Une des causes du succes des Japonais est l'amelioration continue des produits et des processus, appelee KaiZen. A l'oppose, plusieurs gestionnaires occidentaux semblent tenir a I'approche a grand eclat Ie lievre et Ia tortue ? De petites choses comme les ameliorations de la fiabilite des produits peuvent avoir des effets a long terme sur attitudes des consom~ mateurs et Ies structures de consommation. La mise en marche de produits avant Ia competition donne habituellement lieu a des profits considerables. Au cours de la derniere decennie, Ies producteurs japonais d'auto~ mobiles et d'electromenagers ont introduit leurs produits et innovations en moyenne un an plus tot que les Occidentaux. Les conclusions sont claires : pour etre competitifs, Ies gestion~ naires doivent reduire Ie temps necessaire a Ia mise au point des produits. L'entreprise qui arrive premiere sur Ie marche avec un nouveau produit occupera une part de marche impor~ tante difficile a rattraper, sauf si l' on arrive a introduire un produit similaire a un cout consi~ derablement moindre, une fois les brevets echus. C'est ce que I'industrie chinoise, a l'instar de sa devanciere coreenne, est en train de realiser.

Ka'izen Amelioration contInue des procedes, des produits et des services.

4.12

CONCLUSION

La conception des produits et des services est un facteur cle de la satisfaction de la clientele. Pour reussir dans la conception des produits et des services, les entreprises doivent etre conti~ nuellement conscientes des exigences des clients, des activites de la concurrence, des lois gouvernementales et des nouvelles technologies disponibles.

150

PARTIE III

La conception des systemes de production

Le processus de conception comporte la motivation, les idees d'ameliorations, l'evaluation des capacites de l'entreprise et la prevision. En plus du cycle de vie des produits, les considerations d' ordre legal et reglementaire influent sur les choix de conception. Le niveau de standardisation que les concepteurs doivent integrer a leurs conceptions est egalement important. Les concepteurs ont pour principal objectif de repondre aux attentes des clients ou de les depasser, de respecter Ie budget et de tenir compte des capacites des operations. La conception des produits et la conception des services different malgre quelques points communs. Une conception efficace integre plusieurs principes de base: determiner les exigences du client comme point de depart; reduire au minimum Ie nombre de pieces requises pour fabriquer un article ou Ie nombre d'etapes necessaires pour fournir un service; simplifier Ie montage ou Ie service, standardiser Ie plus possible Ie produit ou Ie service et rendre la conception robuste. Les compromis sont chose courante dans la conception et concernent des elements comme Ie temps et les couts de mise au point, les couts du produit ou du service, les fonctions speciales ou la performance et la complexite du produit ou du service. Les efforts de recherche et de developpement peuvent jouer un role important dans l'inno~ vation sur Ie plan des produits et des processus, mais ils sont parfois si couteux que seules les grandes entreprises ou les gouvernements peuvent les soutenir. La fiabilite d'un produit ou d'un service est souvent un aspect determinant pour Ie client. Par consequent, la mesure et l'amelioration de la fiabilite sont egalement des composantes import antes de la conception des produits et des services.

Ternl-na og-e
caracteristiques attractives (p. 147) caracteristiques esperees (p. 147)
Caract~rlstl ques

Ingenierie simultanee (p. 136) KaTzen (p. 149) Maison de la qua lite (p. 144) Modele de Kano (p. 146) Normalisation (p.127) Plan de service 143) Premiere ligne (guichet) (p. 140) Prestation de service (p. 139) Produit cles en main (p. 139) Produits et services standards (p. 129) Produits et services sur commande Recherche appliquee (p. 127) Recherche et developpement (R-Ol (p.126) Recherche fondamentale (p. 127) Refabrication (p. 134) Remise a neuf (p.134) Responsabilite du produit (p. 125) Retroconception <ingenierie inverse) (p. 122) Service (p. 139) Standardisation (p. 127) Taguchi, approche (p. 136) 129)

seuil (p. 146)

Code commercial uniforme (p. 1251 Conception assistee par ordinateur (CAOl (p. 138) conception en vue de I'assemblage (CVA) (p. 134) Conception en vue du desassemblage (CVOl (p.134) conception en vue des operations (CVOl (p. 122) conception en vue de la fabrication (CVF) (p. 134) conception en vue du recyclage (CVR) (p. 134) Conception robuste (p. 135) cycle de vie d'un produit (p. 133) Defaillance (p. 148) Deploiement de la fonction qualite (DFQ) (p. 144) Detrompeurs (p. 125) Deuxieme ligne (arriere-guichet) (p. 140) Developpement (p. 127) Hat normal de fonctionnement (p.148) Fabricabilite (p. 120) Fiabilite (p. 147)

Alimentation Interne
du papa.,

Itment
de l'lmpresslon

OB.lECT IPS D'APPRENTISSAGE


Apres avoir termine I'etude de ce chapitre, vous serez en mesure de:
1) connaltre I'importance du choix du processus; 2) connaltre I'interdependance entre Ie choix du processus et la conception des produits et des services; 3) expliquer la relation entre Ie choix du processus et la planification des besoins en termes de capacite ; 4) decrire les divers types de processus ; 5) connaitre I'importance de la gestion de la technologie ; 6) expliquer ce qu'est la planification des besoins en termes de capacite; 7) distinguer les differentes methodes de mesure de la capacite d' operation; 8) decrire les facteurs qui determinent les capacites de production; 9) discuter de I'elaboration des options de capacite de production; 10) decrire les principales methodes utilisees dans I'evaluation et la selection des processus et des options de capacite de production.

La determination de la capacite d' operation


Pia

itre
5.6 L'horizon de temps et la determination de la ca pacite 163 5.7 L'elaboration d'options de capacite 164 5.7.1 L'economie et la deseconomie d'echelle 166 5.7.2 La deseconomie d'echelle dans les services 167 5.8 L'evaluation des options 168 5.8.1 L'analyse coat-volume 169 5.8.2 L'analyse financiere 174 5.8.3 L'analyse des files d'attente 175 5.8.4 Les strategies operationnelles 175 5.9 Conclusion 176 Terminologie 176 Problemes resolus 177 Questions de discussion et de revision 179 Problemes 179

5.1 Introduction 154 5.2 L'importance de la determination de la capacite 154 5.3 La capacite de production: une decision strategique 155 5.3.1 La decision achat-fabrication 156 5.3.2 Les etapes du processus de determination des besoins en termes de capacite 158 5.4 Les indicateurs de mesure de la capacite 158 5.5 Les facteurs qui determinent la capacite reelie 161 5.5.1 Les facteurs lies aux installations 161 5.5.2 Les facteurs associes aux produits ou aux services 162 5.5.3 Les facteurs lies au processus 162 5.5.4 Les facteurs humains 162 5.5.5 Les facteurs lies ala gestion des operations 162 5.5.6 Les facteurs lies a la chaine d'approvisionnement 162 5.5.7 Les facteurs externes 162

PARTIE III

La conception des systemes de production

5.1

INTRODUCTION

Les cadres d'entreprises sont souvent appeles a prendre des decisions cruciales, ayant des repercussions a long terme sur l'institution. Parmi celles~ci, mentionnons Ie choix du type de produits ou de services a offrir (voir Ie chapitre 4), la determination et la planification de la capacite d'operation (que nous verrons dans ce chapitre), la selection des processus d'operation, les decisions relatives a l'amenagement des locaux et des postes de travail en fonction du processus choisi (voir Ie chapitre 6) et finalement Ie choix d'un emplacement (voir Ie chapitre 8). Rappelons qu'au cours d'un processus, les intrants (matiere premiere, main~d'ceuvre et machines, communement appeles facteurs de production ) sont transformes en produits et services finis. Pour remplir avec succes sa mission, l'entreprise doit accorder une place preponderante ala gestion des processus operationnels. C'est pourquoi les processus sont au cceur de la gestion des operations. Dans ce chapitre, nous verrons comment determiner les capacites de production neces~ saires pour repondre aux besoins exprimes en quantite et en temps. Une mauvaise evaluation des ressources necessaires peut mener a la perte de l'entreprise. Une sous~evaluation de la capacite a un impact negatif aussi important qu'une surevaluation. Par exempIe, il arrive que les entreprises d'Etat determinent malles capacites des ressources de travail necessaires pour repondre aux besoins de la population. D'un point de vue economique, cette situation est souvent difficile a relever et d'un point de vue social, l'impact est enorme. L'insuffisance des places disponibles dans les garderies, dans les h6pitaux, dans les ecoles et dans les services de support aux industries temoigne des problemes decoulant d'une evaluation inadequate des capacites necessaires au systeme pour repondre a la demande.

5.2

L'IMPORTANCE DE LA DETERMINATION DE LA CAPACITE

capaclte de production Quantite de biens ou de services crees, au cours d'une periode donnee, dans un centre d'c.)Derat;on

Dans cette section, nous abordons l'importance decisions concernant la capacite de production, la mesure de la capacite, la determination des besoins en termes de capacite ainsi que l'elaboration et l'evaluation des options de capacite. Dans toutes les entreprises et a tous les niveaux de I'organisation, les questions relatives a Ia capacite de production sont primordiales. On entend par capacite de production ou d'operation, ou simplement capacite, la charge maximale qu'un centre de production peut supporter. Elle est definie en termes de quantite par unite de temps. Un centre de production peut etre une usine, un service, une machine, un magasin ou un travailleur. La capacite de production est aussi un indice de production l . La capacite de production d'un centre d'exploitation est une donnee primordiale pour la planification des operations (voir Ie chapitre 11). Les gestionnaires s'en servent pour evaluer la capacite de production en termes d'intrants et d'extrants (personnes, machines, etc.). Une fois cette derniere evaluation faite, les gestionnaires sont en me sure de calculer l'efficacite d'un centre d'exploitation et son aptitude a repondre aux commandes re~ues. Lors de la determination et de la planification des besoins en termes de capacite, on doit etre en mesure de repondre aux questions fondamentales suivantes: Quel est Ie type de capacite de production requis ? Quelle est la capacite requise du centre d' operation?

A quel moment est~elle requise ?


Le type de capacite production depend des produits et des services que les ges, tionnaires souhaitent produire ou offrir. En realite, ce sont les cholx de l'entreprise qui determinent sa capacite de production. Pour toutes les entreprises, les decisions les plus fondamentaies concernent les produits ou services offerts. Presque toutes les autres decisions relatives a la capacite, aux installations, a l'emplacement et autres sont dictees par Ie choix des produits ou des services. Ainsi, la decision de produire de Facier de premiere qualite demandera un certain type de materiel et d'equipement de traitement, des competences
1. Voir les notions de vitesse ou de cadence de production au chapitre 2.

CHAPITRE 5

La determination de la capacite d'operation

155

particulieres et un certain amenagement des installations. Elle determinera la taille, Ie genre de batiment et l'emplacement de l'usine. Les quantites produites (la capacite) par un centre d'operation et Ie moment OU elles sont requises dependent des previsions de la demande du marche et du camet de commande: la fonction previ~ion2 revet donc une importance primordiale pour determiner la capacite de production. A la limite, des gestionnaires pourraient volontairement planifier une capacite de production insuffisante afin de creer une rarete du produit. Bien que l'on ne modifie pas facilement la capacite de production, sa revision est importante. La revision de la capacite se fait parfois de fa<;.on sporadique, parfois sur une base systematique, s'inscrivant dans Ie cadre d'un processus continuo Les facteurs qui deter~ minent generalement la frequence de revision de la capacite sont la stabilite de la demande, Ie rythme des progres technologiques des equipements disponibles, la concurrence, la conception des produits, Ie type de produit ou de service et l'importance des tendances (comme dans les industries de l'automobile et du vetement). La direction doit reevaluer periodiquement ses choix de produits ou de services pour faire les changements necessaires sur Ie plan des couts, de la competitivite, etc., ce qui entralne automatiquement une revision de la capacite des processus de production. Notez a quel point chacun de ces facteurs serait different dans les deux cas suivants: l'exploitation d'un restaurant familial et l'exploitation d'un h6pital.

5.3

LA CAPACITE DE PRODUCTION: UNE DECISION STRATEOIOUE

Les decisions en matiere de capacite de production doivent etre prises au plus haut niveau de l'entreprise car elles sont d'ordre strategique. En voici quelques raisons:

1.

La capacite d' une entreprise arepondre ala demande future de produits et services depend en grande partie des decisions concernant la capacite.
En effet, la capacite limite Ie potentiel de production. Une entreprise ayant la capacite necessaire pour repondre ala demande peut profiter d'avantages concurrentiels enormes. Par exemple, en 1997, lors de la saison des rhumes et des grippes, les bienfaits des pastilles d'acide gluconique de zinc de la compagnie Quigley, distribuees so us la marque de commerce Cold~EzeMD , ont ete decouvertes par Ie public. Cela entralna une demande enorme et inesperee. Une penurie de stocks dans les pharmacies et les supermarches s'ensuivit, l'entreprise ne pouvant pas repondre a la demande de ce produit, par manque de capacite de production et de distribution. Par consequent, elle ne put profiter pleinement de cet avantage offert par la bonne qualite de son produit et des concur~ rents ont pu s'inserer dans un marche qui lui etait acquis.
~

www.quigleyco.com

2.

Les decisions concernant la capacite influent sur les couts d' exploitation.
ldealement, la capacite et la demande doivent etre a peu pres egales, ce qui reduit les couts d'operation. En pratique, la demande reelle differe de la demande prevue ou elle subit des variations (cycliques, par exemple). On peut alors tenter d'equilibrer les couts de surcapacite et de sous-capacite par differentes strategies de planification. Cette notion d'equilibrage entre l'offre et la demande sera Ie sujet du chapitre 11.

3.

La determination de la capacite influe sur le cout initial d'operation.


Ce principe indique qu'en general, plus la capacite d'une unite de production est grande, plus les couts de lancement et de mise en route sont eleves. Cette relation n'est pas lineaire. Cependant, a cause de la notion d'economie d'echelle, les grosses quantites (gros lots) a fabriquer entralneront un cout unitaire moins eleve que les petits lots, en autant que les processus adoptes soient conformes: ce sera Ie sujet du prochain chapitre.

4.

along terme.
A la suite

Les decisions en matiere de capacite de production impliquent un engagement des ressources

d'une prise de decision relativement a la capacite de production, il est difficile, voire impossible, d'effectuer des changements sans entralner d'enormes inves~ tissements pour corriger la situation.

2. Voir le chapitre 3 sur les previsions.

156

PARTIE III

La conception des systemes de production

5.

La competitiviu~ d'une entreprise depend de sa capacire. La disponibilite de stocks en excedent ou la possibilite d'augmenter rapidement la capacite de production peuvent barrer Ie marche a la concurrence. Ce sont des avan, tages concurrentiels indeniables. Cependant, des stocks excedentaires inutilises peuvent entralner des couts d'operation plus eleves: Ie defi du juste equilibre ou de la lexibilite n'est pas facile a relever. La mondialisation des marches accroft la problematique.
Plus les marches a desservir sont eloignes, plus les delais de distribution et d'approvi, sionnement sont importants, ce qui ajoute des contraintes supplementaires: la capacite de distribution s'ajoute a la capacite de production. Certains parlent de capacite d'ope, ration pour inclure la capacite de production et la capacite de distribution, mais ce debat vient de debuter et il n'y a encore aucun consensus ace sujet.

6.
capacite de distribution Quantite de biens ou
de services /lvres, dans

un delai donne, par


e:::u

une organisation.

7.

La prevision et la planification ont une importance cruciale along terme.


Nous avons vu au chapitre sur les previsions que toutes les decisions d'ordre strategique sont prises en fonction du long terme et couvrent des horizons de temps importants. En effet, on ne decide pas d'ajouter un avion a la lotte existante d'une compagnie aerienne a la legere. II en va de meme lorsqu'une entreprise decide d'embaucher une equipe d'employes et qu'elle prend ses responsabilites pour leur assurer une qualite de vie et d'emploi decente. Malheureusement, encore trop d'entreprises embauchent et remercient leurs employes sans consideration.

5.3.1

La deciSion achat-fabrication

Impartitlon
Action par laquelle une entreprise concede a un tiers la production d'un produit ou la prestation d'un service.

Soustraitance
Action par laquelle une entreprise (Ie donneur d'ordreJ confie a un tiers (Ie sous-traitantJ I'execution complete ou partielle d'un bien ou d'un service selon les directives qui lui sont donnees.

Dans la planification des processus, la toute premiere etape consiste a determiner si l'on choisit la fabrication ou l'achat de certains produits ou de l'ensemble des produits, et si l'on fait executer en sous,traitance quelques services ou la totalite des services. On imagine bien l'importance strategique et sociale d'une telle decision. Dans certains cas, une entreprise manufacturiere peut decider d'acheter certains composants du produit final plutot que de les fabriquer; dans d'autres cas, elle peut acheter toutes les pieces et seulement les assembler. Dans Ie secteur des services, on parlera d'impar~ tition. Plusieurs entreprises optent pour l'impartition des services de conciergerie, et d'autres, des services de reparation. Parmi les services les plus souvent en impartition, on note les services de securite (surtout depuis les evenements du 11 septembre 2001) et d'informa, tique. La decision de l'achat ou de l'impartition reduit ou elimine la selection des processus. La notion d'impartition3 et de la sous~traitance fait l'objet aujourd'hui de grands debats et son impact social est important. Le chapitre 16 sera entierement consacre a ce sujet. C'est un secteur en pleine croissance. En effet, de grandes entreprises ont un besoin temporaire d'equipes multidisciplinaires hautement qualifiees pour creer un nouveau produit, instaurer un nouveau systeme d'operation, negocier des contrats de travail avec leurs employes, etc. Au lieu de supporter elles,memes tous ces frais, elles font appel a des firmes,conseils en genie, en informatique, a des cabinets d'avocats ou a toute autre firme d'experts. Moyennant des honoraires et pour une periode plus ou moins longue, les firmes, conseils fournissent les services de leurs employes. Ceux,ci sont affectes et localises temporairement chez Ie client. Une fois Ie mandat termine, ils retournent a leurs postes aupres des firmes,conseils. Notez que l'on utilise de plus en plus les expressions impartition pour la prestation des services (de restauration, d'informatique, juridiques) et sous, traitance pour la fabrication des produits (voir la section 16.2.3). Parmi les avantages importants de l'impartition pour l'entreprise acheteuse, men, tionnons que: elle apporte a l'entreprise des ressources hautement qualifiees dans des secteurs que celle,ci ne connalt pas totalement; elle offre une expertise en ressources humaines temporaires que l'entreprise ne pourrait pas se permettre autrement; elle libere l'entreprise de la gestion de ces d'employes;
3. Voir J. C. Chebat, P. Filiatrault, J. Harvey, La gestion des services , Montreal, Cheneliere/McGraw-Hill, 1999, chapitre 1.

CHAPITRE 5

La determination de la capacite d'operation

157

elle lui permet de se concentrer sur sa mission principale ; elle permet de convertir des depenses fixes en depenses variables. Les principaux inconvenients de l'impartition sont: l'expertise du personnel n'est pas toujours disponible sur place;

il y a un risque que l'expertise developpee au sein de l'entreprise soit partagee avec


des concurrents, les experts passant d'une entreprise a une autre; l'impartition ne favorise pas Ie developpement local d'expertise; Ie COltt des ressources utilisees est toujours plus eleve que si elles faisaient partie de l'entreprise; Ie controle sur ces employes est moindre ; la duree du contrat constitue une contrainte supplementaire a respecter. D'autres avantages et inconvenients s'ajoutent a la liste, selon la fonction dont on se departit et Ie service requis. La fonction approvisionnement de l'entreprise acheteuse sera mise a contribution dans cette decision. Revenons aux entreprises manufacturieres, lesquelIes, a part Ie fait qu'elles aient aussi a prendre des decisions quant a l'impartition de certains de leurs services ou fonctions, auront aussi a decider si leur produit sera fabrique puis vendu au client, ou bien achete et revendu. Au moment de choisir entre la fabrication et l'achat, certains facteurs sont generalement pris en consideration:

1.

La capacite disponible. 11 est souvent plus logique de fabriquer un article ou d'offrir un service a l'interne quand l'entreprise dispose deja du materiel, des competences et du temps necessaires. Les couts supplementaires sont alors faibles par rapport aux couts engages pour la sous~traitance ou l'impartition. Les competences. Si l'entreprise ne possede pas les competences requises pour mener une
tache a bien, l'achat peut etre une option valable.

2. 3.

La question de la qualite. Bien souvent, les entreprises specialisees offrent une qualite superieure a celIe qu'une organisation non specialisee est en mesure d'offrir. A l'inverse, une entreprise peut decider d'effectuer elIe~meme une tache si celle~ci comporte des exigences precises sur Ie plan de la qualite ou si elle exige une supervision etroite de la qualite. La nature de la demande. 11 peut etre plus avantageux pour une entreprise d'executer
elle~meme une tache quand la demande pour un article est forte et stable. Toutefois, si la demande connalt d'importantes fluctuations ou si les commandes sont petites, il peut etre preferable de recourir a des specialistes capables de combiner diverses commandes.

4.

5.

Le couto II faut evaluer toutes les epargnes realisees dans Ie cas de l'achat ou de la fabri~ cation a l'interieur de l'entreprise, et ce, par rapport a tous les facteurs mentionnes plus haut. Ces epargnes peuvent provenir d'un seul article ou des frais de transport. L'analyse doit tenir compte des couts fixes associes a la fabrication d'un article s'il n'est pas possible d'amortir ces couts, dans Ie cas de l'achat d'equipement, par exemple. Nous etudierons cette dimension economique a la section S.S.

Dans certains cas, une entreprise peut decider d'effectuer Ie traitement en partie et de laisser Ie reste a d'autres dans Ie but de conserver une certaine flexibilite et de se proteger contre la perte d'un sous~traitant. De plus, cette strategie constitue un outil de negociation avec les foumisseurs et donne une longueur d'avance si l'on decide par la suite de reprendre toute l'operation. Si l'entreprise decide d'accomplir Ie traitement, en totalite ou en partie, la question de la selection des processus devient alors importante. Sur ce plan, les deci~ sions sont souvent d'ordre economique. Le probleme resolu 1 (voir la page 177) en est une bonne illustration. Les gestionnaires procedent a une evaluation des couts de fabrication, qui sont ensuite compares aux couts d'achat. IIs retiendront la solution la plus economique. Malheureusement, les entreprises omettent souvent de considerer d'autres facteurs comme la qualite du service offert par Ie fournisseur, sa fiabilite quant au respect des delais de livraison et les caracteristiques du produit (la qualite), les frais de transport et de livraison et

PARTIE III

La conception des systemes de production

tous les autres frais caches. De plus, pour l'entreprise, Ie fait d'acheter produits de plus en plus finis cree un effet pervers. Elle se transforme petit a petit en entre:prise de distribution plutot qu'en entreprise creatrice de produits avaleur ajoutee. N'oublions pas que; On peut toujours trouver une entreprise capable de fournir Ie produit de sorte que cela coate moins cher que si nous Ie fabriquions. En poussant cette idee a on transforme l'economie d'une nation en une economie de distribution sans valeur ajoutee. La question que l'on doit se poser est: Comment se fait,il que notre processus n'est pas a Ia hauteur et que faut,il faire pour le rendre competitif? Remarquons que nous parlons de processus competitif. Cela veut dire que nous ne considerons pas seulement Ie point de vue economique, l'objectif cout tel qu'il a ete dMini au chapitre 1, mais l'ensemble des cinq objectifs, a savoir: quantite, qualite, temps, lieu et cout. Un processus competitif est un processus capable de fournir en temps et lieu Ie bon objet, en quantite suffisante et au cout Ie plus

5.3.2 Les etapes du processus de determl11ation des besolns en termes de capaclte


Nous de suivre les etapes suivantes pour faciliter la besoins en matiere de capacite : L 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Capaclte tampon capacite de production de biens en reserve. en prevision des varIations aleatoires dans Ie Dn)Ce'SSLrs.

de decisions quant aux

Estimer les besoins futurs en termes de capacite,

a l'aide d'un systeme de prevision;

Connaltre et mesurer la capacite des ressources actuelles et calculer l'ecart avec les besoins futurs estimes a l' etape 1 ; Dresser la liste des options possibles pour reduire et eliminer l'ecart; Proceder a une etude de faisabilite economique de chacune des options retenues l' etape 3 (voir a Ia section 5.8) ; Dresser Ia liste des considerations qualitatives pour chacune Instaurer l' option retenue ; Suivre l'evolution de l'option retenue et mesurer I'atteinte des objectifs. options retenues; Retenir Ia solution optimale et la faire adopter par l'ensemble des intervenants;

donne la nature aleatoire du contexte a long terme, dans lequel ces decisions doivent etre prises, il est interessant de determiner une capacite tampon pour absorber les variations possibles de la demande. Par capacite tampon, on entend la capacite de produire des biens en reserve pour pallier toute variation imprevue de la demande ou toute situation de risque ou d'incertitude pouvant survenir dans Ie processus operationneL

5.4

LES INDICATEURS DE MESURE DE LA CAPACIT!

En general, la capacite designe la limite superieure du taux de production 4 Meme si cela semble simple, de subtiles difficultes surgissent dans certains cas lorsqu'on mesure la capa~ cite de production. Les interpretations accordees au mot capacite et la difficulte mesurer correctement les donnees pertinentes d'une situation donnee sont a l'origine de ces problemes. II convient d'utiliser un indicateur de mesure de la capacite exigeant Ie moins de mise a jour possible. Le fait d'utiliser une mesure en dollars comme indicateur s'avere tres dangereux, car les changements de prix exigent une ponderation continue de cette mesure. Par exemple, considerons Ie cas d'une entreprise avant une capacite de production de 30 millions de dollars (en intrants) par annee. Advenant un dedoublement du prix de la matiere premiere lors de la prochaine annee, les 30 millions de dollars refleteraient alors en realite une baisse dans quantites produites. S'il n'y a qu'un seul produit ou service, on peut mesurer la capacite d'une unite de pro~ duction en fonction de l'article produit. Par contre, s'il y a une variete de produits ou de services, ce qui est frequent, Ie choix d'une mesure de la capacite base seulement sur Ie nombre d'unites produites peut induire en erreur. Par exemple, un fabricant d'electrome,
4. Voir les notions de vitesse ou de cadence de production au chapitre 2.

CHAPITRE 5

La determination de la capacite d'operation

159

nagers produit des refrigerateurs et des congelateurs. Si les taux de production pour ces deux articles different, il serait insense de mesurer la capacite en se basant sur Ie nombre d'unites produites sans en preciser la nature. Si l'entreprise fabrique d'autres produits, alors la situa, tion se complique davantage. L'une des solutions possibles consiste a determiner la capacite pour chaque produit: l'entreprise pourrait donc avoir une capacite de 100 refrigerateurs et de 80 congelateurs par jour. Si cette methode s'avere quelquefois utile, elle presente d'autres difficultes. Ainsi, dans Ie cas d'entreprises qui offrent plusieurs produits ou services diffe, rents, il pourrait etre fastidieux de dresser la liste de toutes les capacites disponibles, surtout lorsqu'il y a de frequents changements dans la combinaison de production: tantot on produit du yogourt, tantot du fromage a la creme, etc. II faudrait alors utiliser un indicateur compositeS de capacite qui change continuellement. Dans de tels cas, il est preferable d'adopter une mesure de capacite rattachee a la disponibilite des intrants. Par exemple, un hopital dispose d'un certain nombre de !its, une usine, d'une certaine quantite d'heures, machines et un autobus, d'un nombre precis de sieges ou de places debout. Une seule mesure de capacite ne peut convenir a toute situation; la mesure doit etre adaptee pour chaque entreprise. Le tableau 5.1 presente quelques exemples de mesures de capacite frequemment uti!isees. Le tableau 5.2 presente l'utilisation d'un indicateur pour comparer les risques d'accident associes a differents moyens de transport. Analysez Ie choix de l'indicateur dans cette derniere situation: nous aurions pu calculer Ie risque d'accident en nombre de deces par millions de kilometres parcourus et les donnees auraient alors ete differentes j l'automobile aurait alors figure parmi les moyens de transport les plus dangereux. Jusqu'a present, nous avons defini la capacite de fa<;on conceptuelle. On peut main, tenant commencer a considerer l'aspect plus quantitatif de la capacite, en la subdivisant en deux categories: la capacite de conception; la capacite reelle ou normalisee 6. La capacite de conception est Ie taux maximal de production realise dans des condi, tions ideales d'operation. La capacite reelle est la production optimale realisee en moyenne, compte tenu d'une combinaison de produits et de problemes d'ordonnancement, d'entretien des machines, de facteurs de qualite, etc. C'est la capacite qu'un systeme d'operation est en mesure de soutenir normalement et de fa<;on continue. Cette capacite est souvent inferieure a la capacite de conception, parfois egale, mais en aucun cas elle ne peut etre superieure, etant donne les changements dans la combinaison de produits (Ie mixage du produit), l'entretien periodique des machines, les heures de repas, les pauses,cafe, les problemes d'ordonnancement et d'equilibre des operations, etc. Ajoutons que la production reelle ne peut etre superieure a la capacite reelle et, bien souvent, elle est inferieure a cause du bris des machines, de l'absenteisme, des problemes d'approvisionnement ou de qualite et d'autres facteurs qui echappent au controle des gestionnaires des operations.
C3paclte de conception
La production optimale possible.

C3paclte reelle ou normallsee


La production optimale real/see en movenne, toutes considerations Incluses.

Production reelle
La production realisee durant une periode donnee.

Tableau 5.1
Mesures de la capacite

Industrie automobile

Nombre d'heures-personnes disponibles Nombre d'heures-machines disponibles Tailie des fourneaux Tailie de la raffinerie Nombre d'hectares Nombre de vaches Nombre de tables Nombre de sieges Superficie en metres carres

Nombre de voitures par quart de travail

Industrie siderurgique Industrie petroliere Agriculture Restauration Theatre vente au detail

Nombre de tonnes d'acier par jour Nombre de barils de petroIe par jour Nombre de boisseaux de cereales par annee ; Nombre de litres de lait par jour Nombre de repas servis par jour Nombre de billets vendus par representation Volume des ventes par jour

5. Voir la notion d'unites equivalentes au chapitre 11. 6. Cette notion sera presentee en detail au chapitre 7 portant sur l'organisation scientifique du travail, dans la section Temps standard et temps normalise de travail.

1&0

PARTIE III

La conception des systemes de production

Tableau 5.2
Indicateur du risque d'accident

AVion de hgne Avion general Automobile Navette spatiaIe Capsule SOYOUZ

0,019 par million 13,2 par million 0,13 par million 123 000 par million 40 000 par million

On mesure la capacite par differents outils appeles indicateurs de me sure de la capa, cite . Nous en avons explore quelques,uns au chapitre 2. Ces diverses mesures de la capacite servent a determiner l'efficacite et Ie taux d'utilisation d'un systeme. L'efficacite est Ie rapport entre la production reelle et la capacite reelle. Elle sert a comparer les resultats obtenus en fonction des objectifs fixes et convenus. Le tau x d'utilisation ou d'occupation est Ie rapport entre la production reelle et la capacite de conception. 11 sert a comparer les resultats obtenus en fonction des objectifs theoriques, plus faciles a quantifier que les objectifs fixes. ' . / EfflCaclte
'T'

=- - - - - - -

Production reelle Capacite reelle

'1" Production reelle laux d' utllsatlOn = -=-----:------Capacite de conception

Souvent, les gestionnaires se concentrent uniquement sur l'efficacite. Cela peut induire en erreur, surtout quand la capacite reelle differe considerablement de la capacite de concep, tion, ce qui est souvent Ie cas. On pourrait croire qu'un taux d'efficacite eleve indique un usage approprie des ressources; mais il n'en est rien, comme l'illustre l'exemple suivant.

Exemple 1

Calculs des indicateurs

A partir des donnees fournies, calculez l'efficacite et Ie taux d'utilisation d'un atelier de
reparation mecanique: Capacite de conception = 50 camions/jour Capacite reelle = 40 camions/jour Production reelle = 36 camions/jour

Solution

' ' / Production reelle EfflCaClte = - - - - - - Capacite reelle


'T'

--:-:-----:'-- = 90 % ----....:....::....- = 72 %
36 camions/jour 50 camions/jour

36 camions/jour 40 camions/jour

'1 " laux d' utllsatlOn

= - - - - - - -/- - - - : - - - - - -

Production reelle Capacite de conception

Ainsi, comparativement a la capacite reelle de 40 unites par jour, la production reelle de 36 unites par jour semble assez acceptable. Cependant, si l'on compare ces 36 memes unites par jour avec la capacite de conception de 50 unites par jour, la mesure est moins favorable, bien que sans doute plus realiste. Notons qu'exceptionnellement, l'efficacite peut depasser 100 %, tandis que Ie taux d'utilisation ne Ie peut pas. Puisque logiquement, la capacite reelle limite la production reelIe, la solution pour ameliorer Ie taux d'utilisation consiste a hausser la capacite reelle en corrigeant les pro' blemes de qualite, en entretenant les machines et les equipements, en formant Ie personnel et en utilisant de maniere optimale les ressources (les 5 M7) dans les goulots d'etranglement. C'est une approche detournee qui fait intervenir deux indices: on ameliore la capacite reelle pour forcer une amelioration de la production reelle qui, placee a son tour dans l'equation du taux d'utilisation, l'augmentera. L'augmentation du taux d'utilisation depend donc de l'aptitude aaugmenter la capacite reelle et, pour ce faire, il faut savoir ce qui la restreint. A la prochaine la section, nous explorerons certains des principaux facteurs determinants de la capacite reelle. Soulignons qu'un usage intense des ressources est necessaire uniquement si la demande du marche Ie justifie. Dans Ie cas contraire, il est nefaste de se concentrer seulement sur l'accroissement de ces indices, car l'excedent de production genere non seulement des couts
7. Voir au chapitre 1, la methode des 5 M : machines, matieres, main-d'reuvre, methodes et milieu.

CHAPITRE 5

La determination de la capacite d'operation

'16'1

variables additionnels, mais aussi des couts de gestion des stocks de marchandise invendue et des couts lies au gaspillage, avec tous les frais generaux d'operation qui en decoulent. Un autre inconvenient est lie a l'usage maximal des ressources: l'augmentation des couts d'operation lies aux periodes d'attente croissantes aux postes goulots, qui sont trop sollicites. N'oublions pas la definition de la production: creer des biens et services utiles.

Calcul des ressources necessaires


Un centre de production opere 8 heures par quart de travail, a raison d'un quart par jour, 250 jours par annee. Ce centre fabrique trois produits dont la demande prevue pour la prochaine annee est presentee dans Ie tableau ci~dessous. On connait les capacites de production en heures standards par unite: c'est Ie cycle de production8 . On desire connaftre Ie nombre de machines necessaires pour satisfaire la demande.

Exemple2

P-1 P-2

400 300 700

5,0 8,0 2,0

2000 2400 1400 Total 5800

P-3

Sachant que l'on travaille 8 h/quart, un quart par jour et 250 jours par annee, on dispose de: 8 h/q x 1 q/j x 250 j/an = 2000 h/an Done, Ie nombre de machines (me) necessaires est: 5800h 2000 h/mc
=

Solution

2,90 me

On a besoin de trois machines, la troisieme etant occupee

a 90 % du temps (0,9).

5.5

LES FACTEURS QUI DETERMINENT LA CAPACITIE REELLE

Les principaux facteurs qui determinent la capacite reelle sont: les installations; les produits ou services; Ie processus; les facteurs humains; la gestion des operations; la chaine d'approvisionnement; les facteurs externes.

5.5.1 Les facteurs lies aux installations


La conception des installations, incluant la taille de l'usine et les dispositions en prevision d'un agrandissement, influence grandement la capacite reelle. Nous examinerons cette question plus en detail dans des chapitres ulterieurs. 11 y a egalement les facteurs lies a la localisation, comme les couts du transport, Ia distance par rapport aux marches, Ia dispo~ nibilite de la main~d'ceuvre, des ressources energetiques et des espaces dans Ie cas d'un eventuel agrandissement. De plus, l'amenagement de l'aire de travail influence la produc~ tion, tandis que des facteurs environnementaux comme Ie chauffage, l'eclairage et Ia venti~ Iation ont un impact important sur les capacites de la main~d'ceuvre a pallier les faiblesses de la conception.
8. Voir les notions de cycle de production et de cadence de production au chapitre 2.

'162

PARTIE III

La conception des systemes de production

5.5.2 Les facteurs associes aux produits ou aux services


Tel que mentionne a maintes reprises, la conception des produits ou services a une grande influence sur la capacite. Par exemple, Ie systeme peut produire des articles plus facilement s'its sont standards. Tout comme un restaurant ayant un menu restreint peut preparer et servir les repas plus vite qu'un restaurant avec un menu plus complet. En general, une production plus standard utilise des methodes et des materiaux normalises, ce qui accroit la capacite. II faut aussi tenir compte de la combinaison particuliere des produits ou des services offerts, car des articles differents n'auront pas tous Ie meme taux de production.

5.5.3 Les facteurs lies au processus


Le volume offert par un processus de production est un facteur important pour determiner la capacite. Un facteur plus subtil encore concerne la qualite de la production. Si l'on choisit un processus de production avec lequel on a de la difficulte a atteindre les normes de qualite, on prendra plus de temps pour recommencer Ie travail ou pour fabriquer des produits de remplacement: dans ce cas, les capacites de production ne seront pas respectees et des inconvenients en decouleront.

5.5.4 Les facteurs humains


La capacite reelle est fonction des taches qui constituent un poste de travail, de la serie d'activites qu'il contient (appelee Ie contenu de travail))), de la formation, des compe~ tences et de l'experience necessaires pour accomplir Ie travail. La capacite depend aussi directement de la motivation des employes, du taux d'absenteisme et de la rotation du personnel.

5.5.5 Les facteurs lies

a la gestion des operations

Une mauvaise planification et l'ordonnancement des travaux qui en decoule, ainsi qu'une gestion des achats et des stocks deficiente, font en sorte que l' on n'utilise pas les ressources disponibles de fa<;on optimale. It en resulte des retards dans les livraisons, une rupture de stock, etc. It en va de meme pour une mauvaise qualite des biens produits, qui nous oblige a reprendre les travaux plusieurs fois. Dans de tels cas, on aura tendance a exiger une plus grande capacite de production pour rattraper les retards. Or, cette augmentation de la capacite n'est nullement justifiee.

5.5.6 LeS facteurs lies

a la chaine d1approvisionnement

Avec la globalisation des marches, les longues distances a parcourir entre les differents fournisseurs et l'entreprise et entre l'entreprise et ses clients, on se trouve confronte a un nouveau defi: assurer un flot continu de la matiere premiere et des produits ou services. Une variation de la capacite de production ne concerne plus l'entreprise toute seule, mais aussi la multitude de partenaires, de foumisseurs et de clients. Voici quelques~unes des innombrables questions auxquelles il faut repondre avant de modifier la capacite : Quel est l'impact de la variation de la capacite sur l'entreposage externe (les centres de distribution) ? Les foumisseurs pourront~ils s'ajuster a ces variations? Les transporteurs pourront~ils assurer les livraisons Quelles sont les contraintes douanieres ?

a temps?

5.5.7 Les facteurs externes


Une entreprise peut eprouver des difficultes a augmenter ou a maintenir sa capacite a cause des normes gouvernementales ou des normes de qualite et de performance minimales. La mise en place de mesures assurant Ie respect des normes antipollution imposees sur les pro~ duits et sur Ie processus de fabrication, ainsi que la redaction d'innombrables formulaires gouvernementaux, occupent des employes a des taches non productives, ce qui reduit

CHAPITRE 5

La determination de la capacite d'operation

'61

la capacite reelle de l'entreprise. Des conventions collectives rigides, limitant Ie nombre d'heures et la flexibilite de travail des employes, ont generalement Ie meme effet. Le tableau 5.3 resume tous ces facteurs.
A. Les Instal UOOs La conception
Lemplacement

La motivation
La remuneration

Tableau 5.5
Facteurs determinant la capacite reelle

I.'amenagement
I:environnemenc

La vttesse d' apprennssage I:absenteisme et la rotation du personnel

8. Les prodults ou 5eMces La concepoon La combinalson de prooutts au de services

E. La gestion des op(tratJons <technologiQuel I:ordonnancement La gestion des materiaux

l'assurance Qualite
Las regles d'entretien Le brfs du materiel

C. Le processus (~miQue) La capadte en VOlume La capadte en Qualtte La capadte en delals


D. l.e5 factelIrs humalns (sedan Le contenu des emplois La conception des emPlOis La formatfon et l'e~r1ence

F. Las facteurs extemes (poIitiQues at ecoIogiQues) Les normes sur res pr0Clu1ts Les mglements concernant Ia secu~ des travailleurs Les syndlcats Les normes de contrOle de ta pollution

5.6

L'HORIZON DE TEMPS ET LA DETERMINATION DE LA CAPACITE

Les decisions touchant la planification des besoins en termes de capacite tiennent compte de considerations a moyen et a court terme. Le niveau de la capacite, lie a la taille de l'usine, de l'edifice, de l'institution, de l'hopital, du centre commercial ou du centre de distribution, est indus dans les considerations a long terme, tandis que les variations possibles des besoins en termes de capacite causees par les fluctuations saisonnieres de la demande, aleatoires ou irregulieres, sont considerees a plus court terme. D'une industrie a l'autre, les horizons de temps definis par Ie court ou Ie long terme peuvent varier consi, derablement et l'on ne peut les fixer. Cette distinction servira neanmoins de base pour planifier les besoins en termes de capacite. On determine les besoins a long terme en prevoyant la demande sur une certaine periode et en convertissant ces previsions en capacite. La figure 5.1 illustre quelques modeles typiques de prevision de la demande. Ainsi, les notions sur les previsions deve, loppees au chapitre 3 nous permettent de determiner la capacite de production necessaire. Lorsqu'on observe une tendance, il faut se poser deux questions fondamentales: 1. 2. Toute chose ayant une fin, combien de temps peut,elle durer? QueUe est l'allure de la tendance ?
Figure 5.1
111 111 '

Exemples de tendance de la demande

E
::::J

>

'0

E ::::J '0

>

o ~------------'

Periode - -

0 ' - - - - - - - - ' - - - - - - -...... periode - -

Cydlque
Stable

E ::::J '0

111

>

E ::::J '0

111

>

~
Periode - -

Periode - -

164

PARTIE III

La conception des systemes de production

Lorsqu'on observe des cycles, il faut determiner: leur duree approximative; leur amplitude (les ecarts par rapport a la moyenne). Les variations saisonnieres et autres ecarts par rapport a la moyenne influent davantage sur les besoins en termes de capacite a court terme que les cycles ou les tendances. Extre~ mement importants, ces ecarts et ces variations peuvent a certains moments imposer une tension enorme sur un systeme ou donner lieu, a d'autres moments, a une surcapacite. Une entreprise peut definir des modeles saisonniers de demande grace aux techniques habituelles de prevision. Bien que considerees comme des fluctuations annuelles, les varia~ tions saisonnieres influencent egalement les exigences mensuelles, hebdomadaires ou meme quotidiennes en fait de capacite. Le tableau 5.4 donne quelques exemples d'articles qui tendent asuivre des modeles de demande saisonniere.

Tableau 5.4
Exemples de modeles de demande saisonniere
Annee Mois Semaine Jour Consommation de biere, jouets, trafic aerien, vetements, vacances, tourisme, consommation d'electricite, consommation d'essence, sports et loisirs, education Cheques d'aide sociale, transactions bancaires ventes au detail, repas au restaurant. circulation automobile, location de vehicules, occupation des chambres d'hotel Appels telephoniques, consommation d'electricite, circulation automobile, transport public, utilisation des salles de classe, ventes au detail. repas au restaurant

Lorsque les intervalles de temps sont trop courts pour comporter des variations saison~ nieres de la demande, l'analyste peut decrire les variations observees en utilisant les fonctions de distribution statistiques classiques telles que la distribution normaIe ou celle de Poisson. Nous pourrions, par exemple, definir Ie nombre de cafes servis au repas du midi dans une cafeteria a l'aide de la distribution normale, et Ie nombre de clients entrant dans la succursale d'une banque les lundis matin a l'aide de la distribution de Poisson. Tous les cas de variabilite aleatoire dans les besoins en matiere de capacite ne se pre tent pas necessairement a une description selon les repartitions statistiques habituelles. Cela est particulierement vrai dans Ie cas des services, car ceux~ci peuvent connaltre des variations considerables, a moins que l'on puisse prevoir la demande avec precision. Les systemes de fabrication sont moins sujets aux variations parce qu'ils sont habituellement isoles de leur clientele et que la nature de leur production est plus uniforme. Pour l'analyse des systemes de services, les modeles de file d'attente et les simulations peuvent etre utiles. Nous decrirons ces modeles au chapitre 19 disponible sur Ie site www.cheneliere.ca. Les variations irregulieres, donc totalement aleatoires, sont les plus difficiles a deceler, car on ne peut les prevoir. Les causes de ces variations sont diverses: bris de materiel majeurs, tempetes soudaines qui perturbent la routine, remous politiques pouvant causer des penuries de petrole, decouverte de risques pour la sante (accidents nucleaires, sols contamines par des produits chimiques nocifs, elements carcinogenes dans la nourriture ou les boissons). Toutes ces situations de risque et d'incertitude representent un defi enorme et plusieurs etudes y sont consacrees. Dans tous les cas, pour determiner les besoins en termes de capacite avec precision, Ie lien entre les services du marketing et des operations est primordial. Au moyen des relations avec la clientele, des analyses demographiques et des previsions, Ie service du marketing peut fournir aux operations des renseignements essentiels permettant de determiner les besoins en matiere de capacite, que ce soit a court ou a long terme.

L'ELABORATION D'OPTIONS DE CAPACITE Dans cette section, nous pres entons les differents points a considerer lors du developpement de solutions relativement a la capacite d'operation. Ces considerations sont les suivantes:
1. 2. Concevoir des systemes flexibles. Tenir compte du cycle de vie du produit.

5.7

CHAPITRE 5

La determination de la capacite d'operation

165

3. 4. 5. 6.

Garder une vue d'ensemble. Se preparer a gerer des accroissements sporadiques importants de la capacite. Viser un nivelage de la capacite. Determiner Ie niveau d'operation optimal.

1.

Concevoir des systemes flexibles.


Etant donne les repercussions a long terme de plusieurs decisions liees a la capacite et les risques et l'incertitude qui s'y rattachent, on doit concevoir des systemes flexibles, donc facilement modifiables en fonction de situations imprevisibles. Par exemple, lors de la conception initiale de la capacite operationnelle, il est moins couteux de prevoir l'expansion future d'une structure que de remodeler par la suite une structure existante. Ainsi, dans l'optique de l'expansion future d'un restaurant, on peut prevoir des conduites d'eau, des prises et des lignes electriques pour les broyeurs d'ordures supplementaires. On reduit ainsi Ie nombre de changements futurs. Dans les chapitres suivants, nous discuterons de l'amenagement du materiel, de l'emplacement, du choix du materiel, de la planification de la production, de l'ordonnancement et des strategies de gestion de stocks pour assurer une flexibilite des operations.

2.

Tenir compte du cycle de vie du produit.


Au chapitre 4, nous avons etudie la conception des produits. Nous avons vu que la demande de tout produit ou service varie en fonction de son cycle de vie, celui~ci etant divise en quatre phases principales: lancement ou introduction, croissance, maturite et declin 9. Selon la situation du produit dans son cycle de vie, on doit pouvoir faire face a des variations de la demande. Dans la phase d'introduction, la capacite operationnelle est plutot modeste, car nous ne pouvons prevoir Ie succes futur du produit et nous ne savons pas si des modifications importantes devront y etre apportees: on fonction~ nera par essai~erreur, en se gardant Ie plus d'options ouvertes possible. A l'inverse, dans la phase de maturite, la demande du produit est bien connue: on doit alors etre capable de determiner nos besoins en matiere de capacite; les erreurs sont difficilement acceptees durant cette phase.

3.

Garder une vue d' ensemble .


Lorsqu'on definit les options de capacite, il est important de tenir compte de l'interac~ tion des composantes du systeme. Par exemple, si l'on decidait d'augmenter Ie nombre de chambres d'un hotel, il faudrait considerer aussi l'accroissement de la demande relative au stationnement, aux divertissements, a la restauration et a l'entretien. Il s'agit d'une approche globale.

4.

Se preparer agerer des accroissements sporadiques importants de la capacite.


Comme l'accroissement de la capacite se fait souvent par a~coups plutot que pro~ gressivement, il devient difficile d'ajuster la capacite souhaitee a la capacite possible. Par exemple, si un entrepreneur souhaite une capacite de 55 unites a l'heure pour une operation et que la machine utilisee pour cette operation fabrique 40 unites a l'heure, nous voyons qu'une simple machine causerait une penurie de 15 unites a l'heure, et que deux machines auraient une capacite excedentaire de 25 unites a l'heure. S'il decide d'acquerir une deuxieme machine, il doit etre capable de soutenir une capacite inuti~ lisee durant une certaine periode. De plus, l'efficacite et Ie tau x d'utilisation s'en ressen~ tiraient. n en est de meme lorsqu'on embauche une equipe d'employes supplementaire.

5.

Viser un nivelage de la capacite.


Les fluctuations dans les besoins en matiere de capacite peuvent causer certains problemes. L'achalandage des transports en commun, par exemple, tend a augmenter substantiellement par mauvais temps. Par consequent, Ie systeme alterne entre des periodes d'achalandage tres faible et tres eleve. Pendant les periodes de pOinte, l'ajout d'autobus allegera Ie fardeau mais, en cas de capacite excedentaire attribuable a un trop grand nombre d'autobus en circulation, les frais d'operation du systeme seront trop eleves. 11 n'existe malheureusement aucune solution facile aces problemes.

9. Voir la section 4.6.1 : Le cycle de vie du produit .

'66

PARTIE III

La conception des systemes de production

Les fluctuations de la demande ont plusieurs causes. Dans Ie cas de l'achalandage du transport par autobus, une augmentation peut etre attribuable en partie au mauvais temps, mais egalement a des facteurs aleatoires (certaines variations etant Ie fruit du hasard). La saisonnalite est une autre source de variation de la demande, bien qu'elle soit en general plus facile a gerer que les variations aleatoires, car elle est previsible. QueUe que soit l'origine des variations, on doit en tenir compte dans la planification des taches, des echeanciers de production ainsi que des niveaux de stocks. Cependant, les variations saisonnieres peuvent etre problematiques a cause des demandes inegales qu'elles imposent au systeme: celui,ci sera parfois surcharge et, a d'autres moments, sous,employe. Une fa~on de contourner ce probleme consiste a offrir des produits ou des services complementaires. Par exemple, on peut compenser la demande de skis alpins par la demande de skis nautiques: durant Ie printemps et l'ete, la demande de Figure 5.2 skis nautiques est plus importante, tandis que la demande de skis alp ins augmente a A et B representent des l'automne et pendant les mois d'hiver. Cette complementarite s'applique egalement modeles de demande au materiel de climatisation et au materiel de chauffage. Le cas ideal est celui OU la complementaires production de produits ou services avant des modeles de demande complementaires necessite les memes ressources, pendant des periodes differentes, ....... pour stabiliser les besoins globaux en termes de capacite. La " ' __ I' '" ' ..... ""_-' .. ",' figure 5.2 illustre la complementarite des modeles de demande. Les variations de la demande posent d'autres problemes A Q) aux gestionnaires. La meilleure solution ne consiste pas tou' '0 C ro jours a augmenter la capacite du processus (agrandir l'usine, E Q) accroitre la main,d'reuvre ou la quantite de materiel de traite, c ment), car cela provoque une baisse de la flexibilite et une hausse des couts fixes. C'est pourquoi les gestionnaires choi, B sissent souvent d'autres methodes pour repondre aux demandes OL-----~~------------------------------~ plus elevees que la moyenne. Par exemple, Ie recours aux Periode - heures supplementaires, a la sous,traitance, a l'impartition ou a l'augmentation des stocks durant les periodes de faible demande pour ensuite les epuiser dans les periodes de forte demande. Au chapitre 11, qui porte sur la planification glo, Figure 5.3 bale, nous expHquerons les moyens suggeres pour resoudre ces problemes et verrons Le taux optimal de d'autres options. production correspond a
un coat unitaire minimal
C - r-----------------------------------------~

6.

Determiner le niveau d' operation optimal.


En general, les unites de production presentent un niveau d'exploitation ideal ou optimal, exprime par un taux de production. Au niveau ideal, Ie cout unitaire sera Ie plus faible ; la production de quantites differentes, qu'elles soient inferieures ou superieures a ce taux optimal, fera augmenter ce cout unitaire. La figure 5.3 iUustre cette notion. Notez que les couts unitaires augmentent a me sure que Ie taux de production varie par rapport au niveau optimal. A la prochaine sous,section, nous analyserons plus en detail cette notion.

OC

~~

'n;
-fj

'-0
In

Q)ro
~
'-

E ~

'e
,~

~o

-fj'O

coat minimal
O ~--------------------~----~------------~

auantlte optimale

auantite (en unites)

5.7.1
~conomle d'echelle

L'economie et la deseconomie d'echelle

SI Ie taux de production est Inferleur au nlveau oPtimal, i'accroissement


du

taux se traduit par

une diminution du coat unitaire de production.

Examinons a nouveau la figure 5.3. Sa forme s'explique par Ie fait que, lorsqu'on produit de petites series de production, Ie cout des installations et de la mise en route des machines est amorti sur un faible nombre d'unites fabriquees. Ainsi, Ie cout par unite est tres eleve. Lorsque Ie volume de la production augmente, un plus grand nombre d'unites absorbent les couts fixes des installations et du materiel, ce qui reduit Ie cout unitaire. C'est la notion d'economie d'echelle 10, ou les couts fixes de production sont amortis sur un grand nombre
la, Office quebecois de la langue franc;aise : Accroissement de l'efficience constatee lorsque la quantite produite
crolt plus rapidement que les quantites de facteurs de production mis en ceuvre, resultant en une baisse du cout de revient du produit,

CHAPITRE 5

La determination de la capacite d'operation

1&7

d'unites produites. Cependant, passe un certain stade, d'autres facteurs apparaissent et les couts unitaires recommencent a grimper. C'est la notion de deseconomie d'echelle ll qui entre en jeu. En effet, la fatigue des travailleurs, les bris de materiel, la perte de souplesse qui reduit la marge d'erreur et, de fac;on generale, une plus grande difficulte a coordonner les operations contribuent a la hausse des couts. II reste que Ie volume optimal d'exploitation et Ie cout unitaire minimal correspondant sont tributaires de la capacite de production generale du centre d'exploitation. A mesure que la capacite generale de l'usine ou de l'entreprise augmente, Ie volume optimal de production crott et Ie cout unitaire correspondant decrolt. Par consequent, les usines plus grandes tendent a avoir des quantites optimales de production plus elevees et des couts minimaux plus faibles que les usines plus petites. La figure 5.4 illustre cette notion. Dans Ie choix de la capacite d'un centre d'exploitation, on doit tenir compte de ces relations ainsi que des ressources, financieres ou autres, disponibles et des previsions de la demande. Il revient aux gestionnaires d'explorer les couts unitaires de production correspondant a des volumes differents d'unites de production et de tenir compte de tous les parametres en jeu pour decider de la bonne quantite d'unites a produire et de la taille ideale du centre d'exploitation. La simulation devient alors un excellent outil pour la prise de decisions.

Deseconomle d'echelle
5i Ie taux de production est superieur au niveau optimal, I'accroissement du taux se traduit par une augmentation du coOt unitalre de production.

> o E

c Q)
~

Figure 5.4
Le coOt minimal et Ie taux optimal d'exploltatlon dependent de la taille d'une unite de production

'c ::J
-l-I

fi
o

'::J

o ~--------~--------------~------------~------~

Taux de production - -

Tableau 5.5
Les coOts fixes sont repartis sur un plus grand nombre d'unites Les coOts de distribution augmentent a cause de la congestion du trafic d'un megacentre de distribution, en comparaison d'une multitude de petits centres plus proches des marches Les communications et Ie controle sont plus complexes II y a une perte systematique de flexibilite des operations attribuable a la centralisation II Y a augmentation de la bureaucratie, ralentissement dans la prise de decisions, incapacite a s'ajuster a des marches cibles
comparaison: economie

et deseconomle d'echel/e

Les coOts des implantations diminuent en fonction de leur taille Les processus d'operations se normalisent d'ou I'augmentation de la cadence et de la simplicite de production et la baisse des coOts d'operation

5.7.2 La deseconomie d1echelle dans les services


La determination du juste equilibre entre l'economie et la deseconomie d'echelle devient encore plus difficile dans Ie cas des services. Cela est attribuable a: a) b)
c)

la nature meme des services qui ne sont pas entreposables, et qui n'ont donc pas besoin de centre de distribution; la volatilite de la demande, donc la difficulte de prevoir avec precision; la necessite d'etre

a proximite du client.

11. Office quebecois de la langue fran<;aise : Diminution de l'efficience constatee lorsque la quantite produite croit moins rapidement que les quantites de facteurs de production mis en ~uvre, resultant en une hausse du cout de revient du produit.

168

PARTIE III

La conception des systemes de production

ALA UNE
La rationalisation pourrait poser probleme
Les mrcpri e

avant applique de
COalS

rrat~ies de reduction d

lors d

la demi e periode de crise tconomique

n p uvem san dourc pas y recourir d nouveau, cur die ne peuvenr plus
couper dans I depen e8. Autremem dir, moins d trouver de n uvell fac;ons d conn rune chut de la

d mandc, clles aurom un capacirc xcedentair qui reduira I urs profits. Les industrie avant de forr be oins en capital pourraiem eue I plus touch~ ar I urs cout fix sont (!Ieves e[ elles o'orn pas la possibilite de madifi r rapi" d m nt leur capacite dt! production. Le probleme provi or partiellemenr de la

tendance d entTe-pri s rt!_ inv tir I capitaux quand I'argent coule a flots, en oubliant d t niT compte des fluctua .. lions de la demand .
Source : Adar(~ de .1n Some lnd mes.
Executiv
II

Fure c Tough 11m

Ah d-,

The WaH tTedourntd. 7 aoQr 1997. p. AI.

Pour ces raisons, plusieurs entreprises dans Ie domaine des services ayant experimente la centralisation massive (megacentre de distribution, megasupermarche, megahopitaux, megacentre de recherche, etc.) ont du rebrousser chemin et revenir a des centres plus proches de la clientele qu'ils desservent. De cette fa\-on, ils peuvent s'adapter mieux et plus rapidement aux besoins, lesquels sont differents d'une region a l'autre. D'autre part, l'acquisition d'equipements ultra~sophistiques ainsi que l'embauche de specialistes a grands frais tend a pousser a la centralisation pour beneficier de l'economie d'echeUe des grands centres. Plusieurs etudes ont ete menees dans Ie domaine et des solutions adaptees a chaque besoin doivent etre retenues: il est terriblement temeraire d'adopter une politique a toute epreuve, comme Ie font malheureusement certains gestionnaires.

5.8

L1EVALUATION DES OPTIONS

Avant d'arreter sa decision, on doit etudier les options de capacite future sous plusieurs angles et l'on doit pouvoir les comparer selon un meme jalon. Or, Ie jalon commun que les gestionnaires ont trouve jusqu'ici et qui fait Ie consensus dans la majorite des milieux est Ie couto 11 faut done etre capable de traduire toutes les considerations du point de vue economique. On se posera les questions suivantes: Cette option est~elle realisable finan~ cierement ? Quel en est Ie cout ? Pouvons~nous atteindre rapidement nos objectifs avec l'option choisie ? Quels en sont les couts d'operation et d'entretien? QueUe est sa duree de vie (l'horizon de temps) ? Pourra~t~eUe s'integrer harmonieusement au personnel et aux operations existantes ? QueUes sont ses chances de reussite ? Cette derniere consideration merite que l' on s'y attarde. Les chances de reussite depen~ dent du milieu dans lequel nous evoluons. Dans une situation ideale, toutes les informations sont disponibles et nous nous trouvons ainsi dans un environnement dit deterministe : les couts d'operations et les revenus sont connus et l'environnement est relativement facile. Mais force est d'admettre que cette situation est loin d'etre la norme, bien qu'elle soit academiquement la plus etudiee. Les outils mathematiques utilises dans ce cas relevent de simples equations algebriques (voir la section 5.8.1). D'autre part, nous pouvons nous retrouver dans un contexte ou plusieurs facteurs nous echappent, comme l'evolution des taux d'interet. Nous sommes done dans un environnement ou des risques existent: c'est la notion de probabilites qui entre en jeu. Le probleme resolu 2 en fin de chapitre illustre la demarche a suivre dans une teUe situation. Finalement, completement a l'oppose, nous pouvons nous trouver dans un contexte ou les informations sont totalement inexistantes: un nouveau produit, fabrique selon un nouveau pro cede et offert dans un nouveau marche totalement inexplore, ou bien une situation a la merci des conditions meteorologiques. Nous sommes alors en situation d'incertitude: c'est la notion des simulations qui entre en jeu et l'ordinateur, avec la serie de logiciels developpes en consequence, s'avere d'une grande utilite. Une autre question plus subtile, mais tout aussi importante, conceme l'opinion publique. Est~elle favorable? Par exemple, la decision de construire une centrale electrique provo~ quera toujours des reactions, qu'elle fonctionne au gaz, a l'hydroelectricite ou a l'energie nucleaire. Chaque fois qu'une option risque de deranger, il y a des reactions negatives.

CHAPITRE 5

La determination de la capacite d'operation

Informations pertinentes .. disponibles

..

[E~Vironnement certain
Reponses totalement previsibles Environnement partiellement certain

---..

>>-

Figure 5.5
Situations ideales L'importance de I'information pour la prise de decision

Disponibilltes d'information variables

___ .. situation de risque

'-- Informations inexistantes

___..

Environnement incertaln

Reponses totalement [ imprevlslbles

Situation d'incertitude

Source: C. Benedetti, Introduction a la gestion des operations, 4e ed., Montreal, CheneW~re McGraw-Hill, 2002, p. 58.

L'implantation de nouvelles installations peut impliquer un transfert de personnel et soulever des protestations. II en est de meme dans Ie cas d'un demenagement, si la region ou l'entreprise se trouve perd un employeur important. De plus, l'adoption de nouvelles technologies necessite de former les employes actuels ou d'effectuer certaines mises a pied. A l'inverse, si la presence de l'entreprise est per~ue comme nuisible (bruit, circulation, pollution), la communaute exercera d'autres types de press ions. L'evaluation financiere des options de capacite se fait de plusieurs fa~ons: l'analyse des couts en fonction du volume, l'analyse financiere, la theorie decisionnelle, l'analyse des files d'attente et les strategies operationnelles.

5.8.1

L'analyse coOt-volume

Independamment de la technologie qui y est associee, tout processus d'operation est evalue en fonction du cout unitaire de production. Les couts totaux de production CT, qui representent la somme des couts fixes CF et des couts variables CV, varient en fonction des quantites produites:

CT
ou: CV CF

= =

CF+CV
couts variables; couts fixes.

Les couts variables se calculent comme suit:

CV
ou: cvu

=
= =

Q
cu

cvuxQ couts variables unitaires; quantite produite.

Le cout unitaire de production, cu, est determine par l' equation suivante :
=

CT/Q

Les produits crees rapportent un revenu a l'entreprise. Le revenu total (RT) escompte de la vente d'une quantite Q d'unites est calcule de la fa~on suivante: ou:

RT =rxQ r = revenu unitaire.

Le graphique S.IA illustre la relation entre les couts fixes, les couts variables, les couts totaux de production et les quantites produites, a savoir l'evolution de CT (couts totaux de production) en fonction de Q (quantite). En supposant que Ie prix de vente de chaque unite vendue (r) ne change pas avec les quantites, l'evolution des revenus totaux RT en fonction des quantites Q apparalt au graphique S.IB. En superposant ces deux graphiques, nous arrivons au graphique S.lC, OU nous remarquons que la droite representant les couts totaux croise la droite representant les revenus totaux au point d'intersection defini par la quantite Qpm'

Point mort ou seull de rentabmte


Quantite ou volume de production necessaire pour que les revenus puissent couvrir au minimum les coOts totaux

Qpm

quantite au point mort Au point mort Qpm' on a l'egalite suivante: RT = CT = CV + CF ou r x Q pm = cvu x Q pm + CF


=

170

PARTIE III

La conception des systemes de production

Quantite A. coOts fixes, variables et totaux

Quantite B. Augmentation linea ire du revenu

Quantite au point mort = Qpm Quantite c. Profit =R - CT

o ----------~----------~

Craphlque 5.1
Evolution du coOt et du revenu en fonction de la quantite

En resolvant l'equation ci,dessus par rapport point mort. On peut voir, sur Ie graphique 5.1 C, que: pour tout Q < Qpm' il y a une perte; pour tout Q > Qpm' il y a un profit; Profits = RT - CT; si RT - CT < 0, on genere des pertes; si RT - CT > 0, on realise des profits.

a l'inconnue Qpm' on peut determiner Ie

Marge de profit Profit par rapport aux coOts d'operation.

Parfois, il est preferable de calculer les profits en termes de la marge de profit, MP, habituellement definie en pourcentage : MP= RT-CT CT

Marge beneficiaire Profit par rapport aux revenus.

Nous nous permettons de distinguer a ce stade marge de profit (MP) et marge bene~ ficiaire (MB). Dans Ie domaine de la gestion des operations, la marge de profit est plus utilisee. Les gestionnaires d'une entreprise desirent ajouter une ligne de produits dont les couts fixes sont de 6000 $ par mois. Les couts de la matiere premiere, de la main,d'reuvre, des machines et de l'energie associes a la fabrication d'une unite ont ete evalues a 2,00 $. Le produit se vend sur Ie marche 7,00 $/unite. On desire determiner: a) b) c) d) Ie nombre d'unites qu'il faut fabriquer pour couvrir les frais mensuels; les profits (ou les pertes) si les previsions indiquent des ventes possibles de 1000 unites par mois; Ie nombre d'unites qu'il faut vendre pour realiser un profit de 4000 $ et la marge de profit associee; Ie prix de vente du produit si I'on desire realiser une marge de profit de 25 % et si Ie taux de production est de 1000 unites par mois. Au point mort: r x Q pm = cvu x Qpm + CF 7,00 $/u x Qpm = 2,00 $/u x Qpm + 6000 $ (7,00 $/u - 2,00 $/u) x Qpm = 6000 $
Q pm = (7,00

Exemple 3

Solution

a)

$/u- 2,00 $/u)

6000 $

.,
= 1200 umtes

11 faut fabriquer un minimum de 1200 unites par mois pour couvrir les frais. b) Pour 1000 unites, les revenus sont de: RT = r xQ RT = 7,00 $/u x 1000 u = 7000 $

CHAPITRE 5

La determination de la capacite d'operation

t7t

et les couts sont les suivants : CT = cvu x Q + CF CT = 2,00 $/u x Q + 6000 $ = 2,00 $/u x 1000 u + 6000 $ = 8000 $ Donc, on enregistre des pertes de 1000 $. c) Pour des profits de 4000 $: RT -CT = 4000 $ RT = CT + 4000 $ = (cvu x Q + CF) + 4000 $ = (2,00 $/u x Q + 6000 $) + 4000 $ r x Q = (2,00 $/u X Q + 6000 $) + 4000 $ 7,00 $/u x Q = 2,00 $/u X Q + 10 000 $ 5,00 $/u X Q = 10000 $ Q = 2000 unites II faut donc fabriquer 2000 unites pour realiser un profit de 4000 $. La marge de profit sera alors de: MP = Profit = CT 2,00 d) 4000 $

$/u X 2000 u + 6000 $

0 4000 $ _ 10 000 $ - 40 Y o

Avec 1000 unites, on a des couts totaux de: CT =CV+CF = 2,00 $/u X 1000 u + 6000 $ = 8000 $ Par consequent, Ie cout unitaire de production est de: cu = CT/Q = 8000 $/1000 u = 8,00 $/u

Pour realiser une MP de 25 %, on vendra l'unite avec un increment de 25 % sur Ie cout de production, ou plus simplement, on majorera Ie cout de production de 1,25. Prix de vente = cu X 1,25 = 8,00

$/u X 1,25 = 10,00 $/unite

II faudra donc vendre l'unite 10,00 $, soit plus cher que les prix du marche, ce qui cree une situation problematique. Revenons maintenant aux couts des differents processus de production. Pour simplifier, analysons et comparons les couts de production d'un meme produit selon les trois procedes de base: a l'unite, interrompu et continuo Le procede a l'unite est associe au travail des artisans. Le procede interrompu est plutot utilise dans les ateliers, les manufactures de petite taille et surtout dans les entreprises de services. Finalement, Ie procede continu est relie aux grandes chalnes d'assemblage, aux raffineries, etc. Au chapitre 6, nous verrons plus en detail ces trois procedes d'operations et leurs hybrides. Retenons a ce stade Ie principe suivant: plus la technologie adoptee est simple, plus les couts d'implantation du procede et de mise en route, a savoir les couts fixes, sont faibles. Par contre, les couts variables rattaches ala creation de chaque unite sont eleves. D'autre part, plus la capacite de production est grande, plus l'automatisation est elevee. Les couts d'implantation et de mise en route sont egalement eleves, mais les couts variables sont faibles. Le tableau 5.6 illustre ce principe.

Tableau 5.&
Tableau relationnel processus-ressources
CoOts fixes CoOts variables Volume Faibles Eleves Urnite Moyens Moyens Moyen tleves Faibles Grand Tres eleves Tres faibles Tres grand

L'evolution comparee des couts de production en fonction des quantites produites est illustree par Ie graphique 5.2, OU:

CT l = CF l + CVl : couts totaux de production selon Ie processus a l'unite; CT2 = CF 2 + CV2 : couts totaux de production selon Ie processus interrompu; CT3 = CF3 + CV3 : couts totaux de production selon Ie processus continuo

"2

PARTIE III

La conception des systemes de production


B. Graphlque d'optimisation des coats ou du cholx de la methode

A. Evolution comparee des coats d'exploitation

----Production continue - -- - Production Interrompu ______ Production ~ I'limft~

--...
'::I

t
I PJ
I I I I I
I I I I I I I

I P1 Iv

__ __ ____ __ __
~ ~ ~ ~

~_______

c~

I~ 0
I~
I~

I::;'

Ie
~------------~--~--+--------- CF1
auantite - Ill.
1

It 12

1.2

16

I Production I continue

auantite - -

craphlque 5.2

Source: C. Benedetti, Introduction a la gestion des operations, 4e ed., Montreal, Cheneliere McGraw-Hill, 2002, p. 42-43.

Nlveau d'indifference
Niveau d'activites oD /es couts de production de deux procedes sont identiques.

Le point PI du graphique nous indique Ie niveau d'indifference entre la production a l'unite et la production interrompue. Par niveau d'indifference, on en tend Ie niveau d'activites OU les couts de production de deux methodes sont identiques. Pour des quantites a produire inferieures aQI' on preferera la production a l'unite. Pour des quantites a produire superieures a QI' on utilisera la production interrompue. Le meme raisonnement s'applique au point P 3 , qui correspond au niveau d'indifference entre la production interrompue et la production continue. Le graphique d'optimisation des couts (graphique 5.2B), qui resume les points saillants de cette analyse, indique au gestionnaire Ie moment OU il convient de changer de processus de travail. La notion de niveau d'indifference est un excellent outil de prise de decisions. Elle peut aussi etre utilisee pour decider de la technologie a adopter (voir l'exemple 4). Par contre, il ne faut pas oublier qu'elle ne tient compte que du point de vue economique, et que, comme nous l'avons vu, d'autres facteurs plus qualitatifs doivent appuyer Ie choix du processus a adopter. Supposons que nous ayons a comparer deux methodes de production, dont les couts sont resumes dans Ie tableau suivant 12 :

Exemple 4

Variables Fixes

5,00 $/u 2000 $

4,00 $/u 4000 $

On demande de determiner Ie niveau d'indifference entre ces deux procedes.

Solution

Le cout total de production (CT) pour chacune de ces methodes est exprime par: CT I = 5,00 $/u x Q + 2000 $ CT 2 = 4,00 $/u x Q + 4000 $

12. C. Benedetti, Introduction ala gestion des operations, 4e ed., Montreal, Cheneliere McGraw-Hill, 2002, pages 74-76.

CHAPITRE 5

La determination de la capacite d'operation

173

Rappelons que ces deux expressions representent des droites de la forme:

y = mx+ b ou: m = pente de la droite, correspondant aux couts variables en $/u; b = ordonnee du point d'intersection de la droite avec l'axe des y, representant les CF en $.
La figure 5.6 illustre l'evolution des couts totaux (CT) pour chacune des deux methodes. Au niveau d'indifference, les deux droites representant les CT se croisent, indiquant que les deux methodes sont equivalentes (couts d'exploitation identiques). CT I =CT z YI = Yz

mi x + bi = mzx + bz 5,00 $/u x Q + 2000 $ = 4,00 $/u x Q + 4000 $ Q = 2000 unites

t
12 000 10 000 8000 6000 4000 2000

Figure 5.6
Evolution des coOts totaux selon les deux methodes considerees

O ~------------------~--------~------~

Quantite

2000

Un entrepreneur doit choisir entre l'acquisition d'une, de deux ou de trois machines pour augmenter ses capacites de production. Les couts fixes et les volumes potentiels pour chaque machine apparaissent dans Ie tableau ci,dessous.
Achat 1 machine Achat 2 machines Achat 3 machines 9600 $ 15 000 $ 20000 $

Exemple 5

301

oa300 unites a 600 unites 601 a 900 unites

Les couts variables sout de 10 $/unite et les revenus, de 40 $/unite, queUe que soit l'option retenue. a) b) Determinez Ie point mort pour chaque option. Si les previsions nous indiquent une demande de 580 a 660 unites par annee, queUe est l'option a retenir?
r X Q pm =

a)

Calcul du point mort Qpm: cvu x Q pm + CF

Solution

40 $/u x Qpm = 10 $/u x Qpm + CF (40 $/u - 10 $/u) X Qpm = CF CF Option 1 machine Qpm = -r - cvu

9600 $ 40 $/u - 10 $/u

320' ,
=

umtes

174

PARTIE III La conception des systemes de production

Option 2 machines Option 3 machines b)

Q
pm

__ CF _ __
r=

cvu

---,--,-------,-- =

15000$ 40 $/u - 10 $/u 20000 $

500 unites . /

Q pm

CF r _ cvu

= 40 $/u _ 10 $/u = 667 umtes

L'option 1 est rejetee, car Ie point mort (320 unites) est a l'exterieur de la capacite (0 a 300 unites). En comparant les deux options restantes, on se rend compte que la seule option dont Ie point mort se situe en dessous de la zone previsionnelle (580 a 660 unites) est l'option a 2 machines (point mort de 500 unites). Si la demande chute en dessous des 580 unites prevues, on demeure quand meme au~dessus du Q pm de 500 unites; donc, on realise encore des profits, ce qui n'est pas Ie cas avec l'option a 3 machines, OU il faut fabriquer au minimum 667 unites pour eviter les pertes. Les figures 5.7A et 5.7B illustrent Ie phenomene.
$

Figure 5.7
Point mort avec variations de coOts fixes

CF CT RT r

CVU - coOt variable unttatre

=CoOts fIxeS =CoOt total


~

Revenu total Revenu unltalre Quantft6


PrOfIt

CF

,
300 auantltj 600
900

1 machine:

Opm Ouantlt.e au point mort


P

300 ouantltt

A. !:tape avec variations de coOts fixes

B. Plusleurs points morts

Lors d'une analyse coOt-volume, on pose les hypotheses suivantes : 1. 2. 3. 4. 5. II n'y a qu'un produit en cause. Tout ce qui est produit est vendu. Le coOt variable unitaire est constant, peu importe Ie volume. Les coOts fixes ne changent pas en fonction des changements de volume ou changent par etapes. Le profit unitaire reste Ie meme, peu importe Ie volume.

Pour comparer les options de capacite, l'analyse coOt-volume peut s'averer un outil precieux. Pour toute analyse quantitative comme celle~ci, il faut verifier si, dans une situa~ tion donnee, les hypotheses qui la sous~tendent sont respectees: les profits unitaires ou les coOts variables unitaires, par exemple, sont~ils constants? De plus, les coOts fixes peuvent varier pour toute la gamme de produits possibles. Si la demande subit des variations alea~ toires, il faut egalement en tenir compte dans l'analyse. L'analyse coOt-volume est plus efficace si l'on ne considere qu'un seul produit ou des produits avant les memes caracreristiques sur Ie plan des coOts. Malgre tout, elle a un avan~ tage remarquable : elle offre un cadre conceptuel pour integrer les coOts, les volumes de ventes et les possibilites de profits dans les decisions relatives a la capacite. Apres avoir effectue l'analyse coOt-volume, il faut elaborer des modeles d'analyse financiere pour verifier si cette option fonctionne avec des criteres de temps et de coOts plus souples.

5.8.2

L'analyse financiere

Les gestionnaires de partout dans Ie monde eprouvent des difficultes a trouver les fonds necessaires a de gros projets d'investissement. Pour comparer plusieurs projets et justifier les investissements qui s'y rattachent, les analystes utilisent des criteres d'analyse financiere, les plus communs etant les suivants:

CHAPITRE 5

La determination de la capacite d'operation

175

Ie flux de tresorerie; Ie delai de recuperation; la valeur actuelle ou actualisee ; Ie taux de rendement interne. Le flux de tresorerie est la difference entre les liquidites provenant des ventes (de biens ou de services) et d'autres sources (par exemple, la vente de materiel usage) et les decais~ sements en main~d'~uvre, en materiel, en frais fixes et en impots. Une autre methode, directe et tres repandue, est basee sur Ie delai de recuperation, c'est~a~dire Ie temps necessaire pour qu'un investissement se rembourse de lui~meme. Par exemple, un investissement de 6000 $ avec une rentree nette de fonds mensuelle de 1000 $ a une periode de recuperation de six mois. La recuperation ignore la valeur temporelle de l'argent. L'usage de cette methode est plus approprie pour des projets a court terme que pour des projets a long terme. Cependant, certains critiques croient que cette methode a ete l'un des facteurs ayant empeche les Etats~Unis d'accroitre leur production au me me niveau que les entreprises etrangeres, car les gestionnaires n'investissent alors que sur des projets a court terme. La valeur actualisee (VA) est la somme, au loyer actuel de l'argent, de tous les flux de tresorerie futurs pour une proposition d'investissement. La methode basee sur les valeurs actualisees (VA) regroupe Ie cout initial d'un investissement, sa rentree nette de fonds estimee sur une base annuelle et toute valeur de recuperation prevue en un seul montant, appelee valeur actualisee equivalente , en tenant compte de la valeur temporelle de l'argent (c'est~a~dire les taux d'interet). Le taux de rendement interne (TRI) est Ie taux d'actualisation tel que la valeur actua~ lisee des revenus d'un projet est egale a la valeur actualisee de ses depenses. En d'autres mots, cette methode determine Ie taux de rendement equivalant aux rendements estimes futurs et au coOt initial. Ces criteres de comparaison de projets d'investissement sont valables si l'on peut evaluer les flux de tresorerie futurs avec certitude, situation dans un environnement deter~ ministe. Cependant, les gestionnaires des operations doivent souvent composer avec des situations risquees ou incertaines. On utilise alors la theorie de decision lorsqu'on est en situation de risque et d'incertitude.
Flux de tresorerie Difference entre les liQUidites provenant des ventes (de biens ou de services) et d'autres sources (fa vente de materiel usage, par exemple) et les decaissements en main-d'ceuvre, en materiel, en frais fixes et en impots. Dela' de recuperation Temps necessaire pour rkuperer les Investissements engages dans un projet. Valeur actualiseeH Valeur a une date donnee de toutes les rentrees de fonds et depenses futures pour une proposition d'investissement, calculee au moyen d'un taux d'actua/isation approprie.

5.8.3 L1analyse des files d1attente


L'analyse des files d'attente est souvent tres utile pour concevoir des systemes de services. Des files d'attente se forment dans une grande variete de systemes de services (les aerogares, les comptoirs de billetteries, les appels telephoniques vers une entreprise de cablodis~ tribution ou les salles d'urgence des hopitaux). Les files d'attente indiquent des goulots d'etranglement dans les operations. Leur analyse permet aux gestionnaires de choisir un niveau de capacite de production economique en opposant les couts des files d'attente aux couts d'un accroissement de capacite. Elle peut aider a evaluer les couts prevus pour divers niveaux de capacite de services. Nous etudierons ce sujet au chapitre 19 (disponible sur Ie site www.cheneliere.ca).

5.8.4 Les strategies operationnelles


La selection d'un processus exige bien souvent des competences techniques en ingenierie ou autres. Pourtant, nombreux sont les gestionnaires n'ayant pas les connaissances minimales du processus qu'ils sont censes selectionner et gerer. Ils peuvent donc avoir Ie reflexe de deleguer aux personnes competentes techniquement toute decision d'ordre operationnel. Par consequent, il arrive souvent que des projets d'ingenierie soient non rentables car ils sont con<;us selon des perceptions erronees des problemes et des solutions possibles. Idealement, it faudrait promouvoir la formation de gestionnaires ayant aussi bien des competences techniques que des aptitudes administratives. A court terme, les gestionnaires
13. Office quebecois de la langue franc;aise : Valeur determinee a une date donnee au moyen d'un taux d'actualisation approprie, en convertissant une ou plusieurs valeurs disponibles plus tard en une valeur equivalente a l'instant OU on se place.

PARTIE III

La conception des svstemes de production

doivent collaborer avec les techniciens, en leur posant des questions afin de prendre les decisions et en les aid ant a ameliorer les possibilites et les limites du processus. Un reel besoin de gestion des technologies se fait donc sentir. L'usage croissant de l'automatisation en fabrication modifie la structure des couts d'une entreprise. La proportion des couts fixes augmente, tandis que celIe des couts variables diminue. Cela veut donc dire que Ie volume de la production reduit Ie cout global, une situation qui peut s'averer difficile dans les peri odes de faible production. L'automatisation et Ie besoin de procedes flexibles creent de nouvelles contraintes d'entretien et de repa~ ration du materiel tres specialise. Les gestionnaires doivent user de prudence en choisissant l'automatisation, et peser Ie pour et Ie contre avant de prendre cet engagement a long terme. Tout au long de ce manuel, nous mettons l'accent sur l'importance de la flexibilite en tant qu'avantage concurrentiel. Or, a long terme, les systemes flexibles sont souvent plus chers et moins efficaces que les systemes rigides. Dans certains cas, lorsque les produits atteignent la phase de maturite de leur cycle de vie, la flexibilite est inutile, puisque les changements sont peu frequents et Ie volume de production demeure stable. Ce genre de situation exige, en general, un materiel de traitement specialise qui peut etre rigide mais qui offre une grande capacite. Les conclusions sont evidentes: il faut utiliser des procedes flexibles avec beaucoup de discemement et seulement lorsque la situation l'exige. Il est conseille d'adopter des systemes souples quand la demande est variee ou incertaine. Cette derniere situation peut etre maitrisee par l'amelioration des previsions de ventes.

5.9

CONCLUSION

La capacite designe Ie potentiel de production de biens ou de prestation de services d'un systeme sur une periode donnee. Les decisions liees a la capacite sont primordiales parce que la capacite est un plafond de production et qu'elle determine en grande partie les couts d'operation. Pour prendre les bonnes decisions, il est important de disposer des donnees quantitatives precises sur la capacite de travail du procede. On ne peut pas gerer ce qui n'est pas mesurable. La capacite reelle est generalement inferieure a la capacite de conception parce qu'en pratique, plusieurs facteurs peuvent influer sur la capacite: la conception des installations et l'amenagement, les facteurs humains, la conception des biens ou des services, les bris du materiel, les problemes d'ordonnancement et les questions relatives a la qualite. La determination des besoins en matiere de capacite exige de faire des evaluations a court et a long terme. Les evaluations a long terme sont Bees au niveau global de la capacite; les analyses a court terme concernent les variations dans les besoins en termes de capacite (fluc~ tuations saisonnil~res, aleatoires ou irregulieres de la demande). Idealement, la capacite de production doh etre egale a la demande. Par consequent, les previsions et la planif!cation des besoins en termes de capacite sont etroitement !iees, particulierement a long terme. A court terme, la description des variations de la demande et les moyens d'y repondre deviennent primordiaux. II est plus facile de definir les options de capacite en adoptant une approche systemique de planification, en reconnaissant que les accroissements de la capacite s'effectuent souvent par a~coups, en concevant des systemes souples et en considerant la possibilite d' offrir des produits ou services complement aires pour repondre a divers modeles de demande. Un gestionnaire doit evaluer a la fois les aspects quantitatifs et qualitatifs des differentes options de capacite. L'analyse quantitative concerne surtout les facteurs economiques, tandis que l'analyse qualitative implique des facteurs aussi intangibles que l'opinion du public et les gouts personnels des gestionnaires. Parmi les methodes quantitatives, l'analyse cout-volume, l'analyse financiere, l'analyse des files d'attente et les strategies operationnelles peuvent etre utiles dans Ie choix d'une option de capacite.

168)

159)

CHAPITRE 5

La determination de la capacite d'operation


Situation de risque et d'incertitude (p. 164) Sous-traitance Taux d'utilisation
156) 160)

1"

Impartition (p. 156) Marge beneficiaire (p. 170) Marge de profit (p. 170) Niveau d'indifference Production reelle
159)

Taux de rendement interne (TRI) (p. 175) 172) Valeur actualisee (P. 175)

Point mort ou seuil de rentabilite (p. 169)

Problemes resolus
Probl~me

1
a I'optlon achat-fabrlcatlon sulvante:
Fabrlartlon Achat

oectslon: achat-fabl'lcatlon On dolt prendre une d~dslon Quant

COOts flxes annuels 1$)

150 000
60

0
80

coats variables f$/ut


volume annuel (ut
a)

12000

12000

conselllez ,'entreprlse dans son chobt d'lndttMrence entre I'achat et la fabrlcatton.

b) En tenant compte d'une posslblll~ de var~atlon dans la demande future, d~termlnez Ie nlveau

Solution
a) calcul du coOt total par unl~:
CT=CF+CV

Fabrication : 12 000 U x 60 $/u + 150 000 $ 870 000 $ cu :: 870 000 $/12 000 u n,so $/unlte Adlat : cu -= 80 $/unlt~ L'optlon fabrication est done 5ugger(!e. b) calcul du nlveau a'lndlfference Qr: Au ntveau d'lndlfference, CTachat = CTfabrlcatlon~ 80 $IU x O. 60 $/u X 0 1 + 150000 $ 0, 7500 unltcl!s

$~----------~~~~------~

150 000 $

~------~---:--

o~----~--------------~------~

Unl~s

INlveau
d'lndl~rence)

En des-sous de 7500 unlt~, II faudralt Cholslr "option achat. Au-dessus de 7500 unltcl!s, la fabrl cation est pr~rable.

Probleme 2
AnalySe onomJque: enllJronnement d~termJnlSte et probablllste une PME falsant affaire dans clnQ

provinces d~slre reunlr en un marne lieu ses actlvlt~s d'assemblage, dont les coOts fixes mensuels sont de 42 000 $ et les coOts variables, de 3 $ par unlt$. L'unlt$ se vend 7 $ sur Ie march$. a) O~termlnez Ie POint mort. b) Faltes une analvse economlque pour des productions annuelles pr&vues de 10000,12000 et 15000 unlt6s, dont les prObabllltes de se muser sont respectlvement de 90 " ,75" et 60 %. C) Oatermlnez la marge de profit en Situation d~termlnlste pour une demande prwue de 22 000 unites.

t 8

PAmE III

La concePtion des systemes de production

Solution
s) calcol du point mort Qpm :

rx Qpm = cvu x Opm + CF 7 $IU x Oprn 3 $Iu x Oprn + 42000$ (7 $IU - 3 $Iu) x Opm =42 000 $
b) Falsons une analyse pour 10 000 unlt~s Que nous appliQuerons ensulte awe deux autres productIons pr6vues. Les r~sultats apparalssent dans Ie tableau sulvant. CT . CV. CF=10000 u )( 3 $/u + 42000 $ = 72000 $ CoOt de fabrication unltalre: cu = 72 000 $/10000 u = 7,20 $IU Ce coOt est un cOOt d6t-ermlnlste, Qui ne tient pas compte de la probablllt~ de 90 ". CoOt probablllste coOt d6termlnlste/probablllt~ = 7,20 $IUIO,90 =8,00 $Iu Le tableau sutvant r~sume les r6sultats. Ouanttd ProfIt prtvue R v nu CT d6tennlnlste d6tennlnlste CT probabllllte ($I u) (unlt6s) ($IU) ($ I U) ($I U) Probabllitt

10000 12000 15000

7 7

7,20 6,50 5.80

-0,20 0.50 1,20

0,90
0,75 0,60

8,00 8,67 9,67

De facon d6termlnlste, II est plus avantageux de fabrlQuer 15 000 unlt~s , car Ie proflt:. l'unlt6 est de 1,20 $ et la marge de profit est MP 1,20 $/5,80 $ - 20,69 %, tandls Qu':'12 000 unlt~s, Ie prOfit n' est Que de 0,50 $/unlt~ avec une MP de 7,69 %. Sll'on tlent compte des probablllt6s, Ie cholx de 10 000 unlt~s est pr6f~rab'e, car Ie coOt de revlent de I ' unlt~ probablllste est minimal. cependant les prOfIts sont n6gatlfs (- 0.20). La solution optlmale, en tenant compte du coOt de revlent proba blllste minimal et du prOfIt es~r6 optimal, est de 12 000 unltM. c) Pour une demande prnvue de 22 000 unlt6s, Ie profit d6termlnlste est de : Profit . /u - c:r r x 0 - (evu x 0 + CFI 7,00 $lu x 22 000 u - (3,00 $IU )( 22 000 U + 42000 $) 154000 $ -108 000 $ ;;: 46 000 $ OU 2,09 $Iu.

La marge de profit est donc MP

= RTCT - CT = 154 000 $ - 108 000 $ = 42 59 " 108000 $ ,

Probl~me

Prise de dlSlon: Cholx entre deux optIons On d~Slre savolr Que' seralt Ie mellleur Cholx entre deux types de machInes (mcl. La machine A coOte 15000 $ aCQu6rtr et la machine B coOte 11 000 $. Les machInes servlront fabriQuer les prodults C1 et C2, dont les Quantlt~s annuelles pr~vues apparalssent dans Ie tableau sulvant. Le temps pour fabrlQuer chaQue prodult selon Ie type de machine apparaft en heureS/unlt~ fn/Ul. On d~slre savolr Ie type et Ie nombre de machines QU'II taut acheter, sachant Que "on travallle 250 Jours par ann6e, 8 heures par Jour.

OuantlN nnuene

Temps de production

Prodult
C1 C2

Cu)

Madllne "
1

(hili)

TemPS de production Machine B (hl u) 2 2

1200
900

Solution
capadta de prOduction annuelle totale n~cessalre en heuresmacnlnes:
Prodult
C1

Machine "
1200 u x 1 h/u 1 200 h 900 u x 3 hlu

Madllne B
1200u x 2 h/u .. 2400 h 900 u )( 2 hlu 1 800 h
4200h/mc

C2
Total

=2700 h
3900hlmc

Nombre d'heures ouvrables (h) dlsponlbfes par ann~ : 8 hlJ 250 Van = 2000 hlan Quel Que 50lt Ie type tholsl, chaQue machine est capable de nOU5 foumlr 2 000 heures de travail. Sll'on Cholslt Ie type A, on aura besoln de deux machines. 12 mc x 2000 hlmc =4000 h > 3900 heures reQulses), ou bien : 3900 hl2000 h/mc 1,95 mc, solt 2 maChines; Au coOt de 2 me x 15 000 $/me 30 000 $,

51 I'on chOISlt Ie type B, on aura besoln de trois machines. (3 mc )( 2000 hlmc . 6000 h > 4200 heures requtses), ou bien: 4200 hl2000 h/mc = 2,10 me, solt 3 machines; Au coOt de 3 mcx 11000 $/mc = 33 000 $.

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1"9

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On volt donc QU'II est pr$~rabte de besolns en capacit~ seront satlsfalts.

ChO'sltile$\ijli~~lrres de type A, car avec deux machines, les

D'autres peuvent venlr les capaclt$s tampon. En effet. avec Ie procedt A, nous dlsposerlons d'une capacl ~$ tampon ~qulvalente a 0,05 machine 12 mc - 1,95 mc). Avec Ie proced~ 8, nous dlsposerlons de 0,9 machine de capadt~ tampon (3 me - 2,10 me).
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consld~ratlons

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Questions de~;dlshiSSi6t:\et d~' re~'ision _ ---,1. EXpliquez l'lmportance de la select10n des processus dansla conception d'un systeme. 2. Pourquol la planlflcatlon des besolns en matJere de capadt~ demande-telle une vue d'ensemble? 3. QueUe est l'lnfluence des decisions en
matU~re

de capadU sur la prodUctlon?

4. PourQuol faut1I adapter les capacltes d'un processus au cvcle de vie d'un prodult et Quelle est l'lmportance de 13 flexlblllt6 de ce point ~~N,U~ 5. Expllquez 13 dlfHrence entre la capadt~ ~~'~1 6'~~'~t,pn et la capaclt~ reelle,

1: ,

6. ~num~rez trois ~I(!ments pouvant Inf1~~.rr9~r Ie taux d'utlllsation et la capactt~ de production et dlscutezen. :;:'N}r;, " ;';!2.' " < ~'2/:;<:;::":,,:~.~,i:;( 7. ~numerez les avantages et les Inconve ; ' ;s de l'ep~'t1'>,Jll:i~,eti~~A~, ~e$~COnOmle d '~chelle dans les servlces. !<'' ")'~)~;:; 2;;.<.;,'- ,~"
8.
,." i-

9. Quels sont les effets pervers de la

d~Clslon:,a~riat-fab'ftCafj~rlr' ,

,,' ,;"

10. aU'estee Que 1'lmpartJtlon? En observar{'t"-~'~;~rtroPrls.e, QUe:~Qqs,po~Ij~:issez, decrlvez les avantaoes et les Inconv6nlents de I'lmpartltton. >.>;;>;.;>.~;x",,~~\ '. :; :;;>.~;':':1:, '(;'.,' 11. Les considerations concernant la ExptlQuez cet enon~ 12. lIIustrez chacun de a) annuel ; " bl mensuel;
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": t:">;':"";i{"':"<>;':" :'~';~i"")<>; ) / .:,"? e~ modeles salson~~~;~;;'a~(.e~'~d~, ~~ct:~~~~~:d;:~ri'~ri~dult et d'un service:


' ..

cap~~'i~~ 'I~;;~;~~e;'~~:~~i~;;dourtt;f[fle ne sont pas les memes.


:>;;'l:,?';:

13. 14.

15.
16.

c} hebdom3dJi~e:; ,':L,;(.) . . . "... .... ','. d) QuotJdten. <,~;,::t,/, '~.i"::;";:"~:'i":':;}' '."'>:<'" " ., : ,:.:/~,-:::" ''"':.': ";>~;'-' Les ecoles prlmalres et second~t~~~jP;nt 'P:~rl'Q~~qu.ri;eni:~~s;~r~~I~~e~j~~:~pad~. Quels sontlls? Nommez quelques facons de regier '~S;P:fO~I~~7'S~~'::;" ,'; /." ,:. ,': c' :',' ExpliQuer la difference entre la prIS41;;~~:~a~dl~~6'~:;~'~"<$j,~~~~!~~s ~'~" c~rtlt~de, d'une part, et en Situation de risque et d'incertitude, d'~l.#pe: part. coilJra~rit cett:e dl(f~rence Influence-t-eUe la prise de d~clslon en termes de capadte. C1"';";':"';'F':,.~:'>'" i.' . . . . . \,; <~,: PourQuolla d~termJnatlon de la capad~:~in~: I~~~6~alti~!'tfes:; : . . Ices pose-t-eUe un plus grand dMi / ',':<, .',:':: ,~:".",~.i:'<;,~''::,::)' que dans Ie domalne des produltS? QU'estce QU'un nlv-eau d'lndlfference? un graphlque d'optlmlsatlon des coOt5? A qUOI servent-lIs? Donnez des exemples dans Ie <lpfl:)al~e des services et dans Ie domalne manufacturler ou ron peut utlIIserces notJons, ,,,, \ '''>',;;/., " " ,

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~;j~:~{f~~ . ~ 'f

'

Problemes ~~~~~~~~_ _'--1.

2, Dans un atelier, on a otis~t:V~':iJl1~~~~jlt~,r:.~ .;' " de fa capait~ ,~,~.c:oncePtion. La production reelle actuelle est de 80 % de la capaCite <r:~'e .Jlill;Jelie devralt A~:.~,a~Gapacltl! de conceptIon sl la prOduction r~lIe est Oe 8 unites par Jol.i(i':>'";:;'i';~,.,;:,,,,;:.. ,,:,;,:: "";.;f':"':{;,.";~':;:;:\

c) 51 vous observez systematlquement des Indices d'efflcactt~ sup;~rl~~r;'a 100", que pouvez vous conclure? Quelle seratt votTe reaction site raux d'utillsation eta.fi!,~up(!rleur a100 " ?

centre a ~t~ concu pour offrlr a) un centre de pr~t bancalre a offert 7 pr~ts dur30t 10 pr@ts/Jour et II opere en moyenne ~ 8 pr@ts/Jof!~:/~l b) Un service de reparatton d'apparells de Chauffage c~ntral ~ domicile, avant une capaclt~ de conception de 6 appels par Jour et une capaclt~ reelle de 5 ~pp.~I$:: "ar jour, a servl 5 clients en uneJoum~; " .. , .

.i,ie

c) ouel est 1 ~,~~J~~p,'~kessaire obtenfr unprofft de 16 000 $ par mols 7 dl Ouel est le::volud1e.' : nkeSSalre pour produlre des proflts de 23 000 $ par mols? ".-::. ",: ..(,. y.>':':" el Tra~zs;u~ .~ij~g~~~'jque l'tWolutJon du coOt total et des prOflts totaux.
4.

pour:

/ . "rep;ls~ a1'lntentJon d'accroitre la capaclt~ du goUlot d'6tranglement d'une op~ratlon


~PJ'1n exes.

nouvelle machine, Elle a d~termln~ deux opttons, A et B, et estlm~ les coats et les Les coOts fixes annuels s'~I~veralent a 40 000 $ pour roptlon A et a 30000 $ pour I' 'qrrJ ; les coOts variables unltalres seralent de 10 $/u pour I'optlon A et de 12 $/u pour l' oPtton< 3 ;<::~~$:revenus unttalres sont de 1S Stu. al Dllte~iJlll'lfa~ Ie seull de rentablllte en unlt~ de chaque option. b) pou~~uet~olume de production les deux options engendreralentelles Ie m~me proflt? c) Slla"de'Jila~.de annuelle antlcl~e est de 12 000 unl~S, queUe optJon produlralt la marge de prOflt la plus ele\(~~t queUe seraIt cette marge de proRt 1 S. Un productet.lf't!iEi crayons-feutres a obtenu du service de marketing une prt)vlslon de la demande de 50000 era . ,'.... , our Ie mols a venlr. Des coOts fixes de 25 000 $ par mols ont ~te allou~s a I'opt) ration <te. tat> ...... . .. n et les coOts variables sont de 0,37 $ par crayon. a) ~te'~h,)i~~z'l~'~eull de rentablllte slles crayons se vendent 1 $ chacun. b) A q ..~, ..... ; crayons dolventlIs se vendre pour r~allser un profit mensuel de 15 000 $, en .'Ia demande antJclp6e solt attelnte 7 c) ~t~r,n:.i:" . , "marge de pront a ce moment (profft de 15 000 $1. ei) SII'd~\~~sJi~r~~allser une marge de profit de25~pour un volume mensuel de 30 000 unlt~s, dtU~r~!~ '. :prix de}"ente urntajre~ "/:;:, ~~:("". ~ ,'~<':
6. Un age '. . . . ., .. ., . er

pe~se Insta'le,~:~:rfE~"~~~~~~"~~l '~' re dans sa volture. II a Ie cholx entre trois i de base hebdomadalres de 20 $. Le plan A Les;Plans A et:g:,compoft9f'1t\1eS' S plans d~r'f . . coOte O ;45l1a Mihute pour les appels effectu~s durant Ie Jour et 0,20 $ la minute pour les appels effectu~s en solr~e. Le plan B comporte des frals de 0,55 $ la minute pour les appels en Joum~e et de 0,15 $Ia minute pour les appels en solr~e. Le plan C a des frars fixes de 80 $ pour 200 minutes d'appels par semalne et des frals de 0,40 $ par minute ex~entalre, Ie Jour comme Ie solr. a) En supposant qU'1I effectue 120 mInutes d'appels pendant la Journ~e et 40 minutes d'appels en soiree par semalne, determlnez les frats totaux pour chacun des plans. b) pr6parez un dlagramme qui repr6sente les frals hebdomadalres totaux pour chacun des plans .. /.. par rapport aux minut es d'appels p~n~~I)~ !~'}9~f. '.' .. CI Sll'agentutlllse ce s ~rvlce POUT l esa,~P~l~: ~~ .~t.I~ ~;~Mlement, a comblen de minutes a'appsls chi1CUr1'~eS~llUl S ~t~ t'lI optimal? . '!.i :."'~ ' ' ':': .'''::':;:: 0) SUPP:~~~~'q~e';i,:~:9~,ftt prevolt falre\ 1 es appel~:t~"JQ~f"~t Ie solr. A quel point (C'estadlre a quel pourt~~age: de:rnln~tesd'appels :~urant la JO:l;ir;',~e-)""!V aurat-1l pas de differences par rapport aux pla,o# ~et~{;r;<; .. Ti:',:<:c.;;",\.;J" .:,,~.\' ',<, ,.', '.'

ration.

7. Un gestlo';"rtalfe. ~ I~Cn.~IX~plt q:~~het~(4nC;OrJlP9~nt necessalre au prodult flnl qu'U offre, solt de Ie fabrlquer a J"ln1ie'rii~~:: ;{ ('adiat, i'unlt9 cQ Ote'7 $;.' $l l'on fabrlque a l'lnteme Ie composant, deux options sont ~isp',qm~t~f~l'oPtlon A ImpUque 16Q !,.D OO $ en coOts flxes et 5 $ par unIte en coOts variables. L'OPti()'nj~\a,: /- " oOts Rxes de 19()OOO $ e((;ies coOts variables de 4 $ par unIte. oetermlnez ~:.. 9antl~ pour cha,une de';~~~,~~pJs options. Tracez Ie graptl(que d'optlmlles marges op .' satton des coO e.spondants. ' ;. ." .: /' 8. La dlrectrlce des':dB~t~tib';s tente de detet~iner 'sieile dolt achster une cemlne piece ou la produlre ~ l ' lntern~~: pour la prOduction a l'lntert)~, elle peut cholslr entre I'un ou I'autre des processus sulvants. Le prm1:e,u:n pprteralt des coo~stvariabies de 17 $I'unltt! et des coOts annuels fixes de 200 000 $ ~. I ~~tr~:; . }:'c~~ts variables de 1 4>: $ funl~ et des coOts annuels fixes de 240 000 $. Trois vendeurs $o."tpie:ts ~" f9tirnlr la pl~ce. Le f,ou:rnj~s~ : : propose un prix de 20 $ I'unlte pour un .u.n priX de 22 $I'unl~ pour une demande volume alia " . uta 3,09Q'O unites. Le fournJsSelJrS;o . < de 1000 un . morn:s~t de 18$I'unlt~ 'p our des ~ltl'ij,andes de plus de 1000 unItes. Le four nlSseur C Pt........ . ... un ptix'~fe:!~1;;~:liJ~i:te'~tJf les 1000 ~ternl~res unites et de 19 $ I'unt~ pour toute a) 511a dl(e~.ce pr~vott:Y:rI~:tlem~~~~~n~,:,~ile,(1Ei'~10.;\~n~s, quelle option devraltelle cholSlr? Pour 2(),~i\;tpttes, Qu~~I,e oPt!on:~~~(Jl~ ,p~~~rable? b) 06ter roln,eZI!;~tendue .optlmale 'dd n\1)m~te d'unlt~s pour Chaque option, c'est a dire les quan tItes PSOtle~q~elle~ ! "o"~tlon set'altpri~f~t3ble. v a-t1I des optJons qui ne pr~sentent Jamals de SltuatlQ~QPtlQ;tile;:? ;~Uelles sont-elles? 9. Une entrePtl~~ fabri~l,Ji" ij.d,'prodult en utlllSant deux cellules de machIne, ChaQue cellule a une tapa clt~ de coq~e~on 'de '250 untt~s par Jour et une capadt~ Teelle de 230 unlt~s par Jour, ActUellement. la Producti9~ ;effectJve est de 200 untt~s par Jour par cellule en moyenne. Or, Ie dlrecteur des opt!ratlons estlfr1~; g~~ les am~lIoratlons sur Ie plan de la production feront blentOt accroTtre la production a;: , . . It6s par Jour. La demande annuelle se chlffre actuellement a 50 000 unltt!s. On prevoltqu~,. " .. .' ". '. deuxans, . 1~. Q'~n1~a.!'I;(::t~I'lI'l'1'~tl'~,tr'Plera, J:e ntreprlse pourralt produlre 4000 unites condttlons, comblen de cellules dolt-on prevolr par Jour ~R,u'tilj$anf la 'capaeft't1~ dispohible: Dans pour rt)ticrrnCire'a,ja,demande prevue 7 L'entreprlse opere 240 lours par ann~e.

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'8'

Prodults
1 2

3 4

OB.lECTIFS D'APPRENTISSAGE
A la fin de ce supplement, vous serez en mesure de: 1) decrire les differents environ2) connaTtre les criteres de decision nements dans lesquels les decisions adaptes a des environnements de operationnelles sont prises ; certitude, de risque et d'incertitude ;
3) tracer un graphjque d'optimisation; 4) decrire une situation selon un arbre de decision; 5) proceder a des analyses de sensibilite d'une situation donnee.

La theorie des decisions


p
S-5.1 S-5.2 S-5.3 S-5.4 S-5.5 S-5.6

t
Introduction 183 Les causes des mauvaises decisions 183 L'environnement decisionnel184 Les decisions en situation d'incertitude 185 Les decisions en situation de risque 186 L'arbre de decision 187
S-5.7 La valeur prevue en information parfaite (VPIP) 188 S-5.8 L'analyse de sensibilite 189 Terminologie 191 Problemes resolus 192 Problemes 195

SUPPLEMENT DU CHAPITRE 5

La theorie des decisions

18S

S-5.1 INTRODUCTION
La theorie des decisions est une approche structuree developpee pour assister les gestion~ naires dans leurs prises de decisions face a la multitude de situations auxquelles ils sont confrontes. Nous procederons dans ce supplement a une presentation sommaire de la theorie des decisions. Ainsi, nous verrons les connaissances de base ainsi que des exemples d'appli~ cation des techniques associees a cette theorie. La theorie des decisions consiste a:

1.

determiner les conditions de la situation etudiee, que l'on appelle l'etat de la nature, pour la peri ode future visee. Est~ce que la demande du marche sera forte, moyenne ou faible ? Quelles sont les actions de la competition? etc. II s'agit d'attribuer des valeurs mesurables a chacun des elements qui sont presentes ; enumerer un certain nombre d'options, parmi lesquelles figure toujours l'inaction; determiner les gains associes

Etat de la nature
Description quantItative de la sItuation etudiee.

2. 3. 4. 5.

a chacune des options; si possible, determiner les probabilites associees a chacune des options;

Gain
Resultat quantifiable associe a une action dans un etat de la nature determine.

developper des modeles quantitatifs pour comparer les options.

L'ensemble de ces informations sera presente so us la forme d'un tableau, appele Ie tableau des gains. Tableau des gains Les observations nous indiquent que nous pouvons nous trouver devant trois situations de marche : un marche avec forte demande, un marche avec demande moderee ou moyenne et un marche avec demande faible. C'est ce qu'il convient d'appeler l'etat de la nature. Nous devons prendre une decision quant a la taille de l'entrepot a implanter: grande, moyenne ou petite. Ce sont les differentes options qui se presentent a nous. L'ensemble de ces informations et les profits qui en decoulent sont resumes au tableau des gains suivant.

Exemple 1

Entrepot de petite taille Entrepot de taille moyenne Entrepbt de grande taille

10 M$
7 M$

10 M$

10 M$

12 M$
2 M$

12 M$
16 M$

-4 M$

Le tableau des gains nous indique que si nous choisissons d'implanter un entrepot de petite taille et que Ie marche est faible, les gains esperes sont de 10 M$, tandis que si Ie marche est faible et que nous avons choisi d'implanter un entrepot de grande taille, des gains negatifs (ou une perte) de 4 M$ sont prevus.

S-5.2 LES CAUSES DES MAUVAISES DECISIONS


Malgre tous les efforts deployes par les preneurs de decision, un nombre eleve de parametres dont on ne peut prevoir l'impact et qui sont totalement hors de notre controle viennent influencer les resultats finaux. Malgre cela, il existe aussi des erreurs commises par les decideurs, que l'on doit essayer de minimiser, voire d'eliminer. Ces erreurs sont principale~ ment causees par: un manque d'information ; un manque de rigueur dans la collecte et l'analyse des donnees; l'ignorance de l'environnement PESTE; l'impression d'infaillibilite des decideurs; une trop grande soumission de l'equipe de decision face au responsable du groupe; une trop grande tergiversation;

184

PARTIE III

La conception des systemes de production

la crainte de faire des erreurs ; la rationalisation limitee; la sous~optimisation. Quand on ne dispose pas assez d'informations, quand on est limite par les capacites des ressources economiques, techniques et humaines, on a tendance a limiter la portee de nos decisions en consequence: c'est ce que l'on appelle la rationalisation limitee. D'enormes opportunites de reussite sont alors perdues ou encore des echecs qui auraient pu evites ne Ie sont pas. D'autre part, la departementalisation des decisions ou la sous..optimisation est une autre cause de mauvaise decision. Quand les decisions sont prises en fonction de l'opti~ misation d'un groupe dans l'entreprise ou en fonction d'un service en particulier (celui du marketing, des finances, des ressources humaines, etc.), sans s'occuper des effets sur l'en~ semble, on obtient des resultats qui ne sont pas optimaux pour l'organisation. Une vue d'ensemble et la creation d'equipes multidisciplinaires s'imposent pour des prises de deci~ sions globales. Les decisions prises par un groupe tres restreint ou par une seule personne reussissent rarement.

Rationalisation limitee Limltes dues aux ressources economlques, techniques, humaines et informationnelles imposees a /a prise de decision.

Sous-optimisation
optimisation des activites d'un groupe, d'un service ou d'une fonetion de tentreprise, sans tenir compte des effets sur /'ensemble de I'oriaan'isat:ion

5-5.3 L'ENVIRONNEMENT DECI510NNEL


Nous invitons Ie lecteur a revoir Ia section 5.S. II existe trois types de situations pour decrire l'environnement decisionnel: un environnement en situation de certitude: tous les facteurs et parametres qui influen~ cent la prise de decision sont connus et quantifies (environnement deterministe); un environnement en situation de risque: les parametres et facteurs ont des dimen# sions probabilistes (environnement probabiliste) ; un environnement en situation d'incertitude: un ou plusieurs facteurs sont inconnus. La figure
S~5.1

illustre les relations entre ces trois situations.

Exemple 2

Illustration des trois situations

1. 2.

Situation de certitude. Une commande de 200 unites, avec un profit unitaire de 5,00 $/u. Situation de risque.
La probabilite d'avoir une commande de 100 unites est de 40 % et celIe d'avoir une commande de 200 unites est de 60 %. Le profit unitaire est de 5,00 $/u.

3.

Situation d'incertitude.
On realise un profit de 5,00

$/u. On n'a aucun indice sur les commandes a recevoir.

Des techniques decisionnelles ont ete developpees pour chacune de ces situations. Tout Ie chapitre 5 a ete consacre a l'analyse en situation de certitude. Completement a l'oppose de la situation de certitude, on trouve la situation d'incertitude, developpee a la section suivante.
Figure 5-5.1
Importance de I'informatlon de decision la

EnVironnement certain Informations pertlnentes - - - . . . Reponses totalement disponlbles [ previsibles Disponlbilites d'information variables Environnement partiellement certain

Situations ideales

----110-1

Situation de risque

EnVironnement incertain Informations lnexistantes - - - . . Reponses totalement [ imprevisibles

>-

situation d'incertitude

SUPPLEMENT DU CHAPITRE 5

La theorie des decisions

185
Critere maximin Critere selon lequel on ehoisit I'option qui maximise les gains les plus faibles (minfmaux) . critere maximax Critere selon lequel on ehoislt I'option qui maxImise les gains les plus eleves (maximaux).

S-5.4 LES DECISIONS EN SITUATION D1INCERTITUDE


Les techniques les plus communement utilisees pour la prise de decision en situation d'incertitude sont: Ie critere maximin; Ie critere maximax ou minimin ; Ie critere de Laplace; Ie critere du regret minimax. C'est ce que l'on convient d'appeler des criteres decisionnels . Application des criteres decisionnels Appliquons chacune de ces techniques au probleme presente precedemment, Ies differents profits prevus en fonction de l'option et de l'etat de la nature etant decrits par la matrice de decision suivante:

.........

Exemple 3
Critere de Laplace Critere selon lequel on ehoisit I'option dont la movenne arithmetique est /.a meilleure. Crltere du regret minimax (ou crltere de savage) Critere selon lequel on ehoisit I'option qui min/mise la pire des pertes.

Entrepot de petite taille (PEl Entrepot de taille moyenne (MEl Entrepot de grande taille (GEl

10 M$

10 M$

10 M$

7 M$
-4 M$

12 M$

12 M$

2 M$

16 M$

.........
a) Selon Ie critere maximin, on choisit l'option qui offre Ie profit minimal Ie plus eleve: Ie profit minimal (le plus faible) de la petite installation est de 10 M$; Ie profit minimal de l'installation moyenne est de 7 M$ ; Ie profit minimal de la grande installation est de - 4 M$.

Solution

Selon Ie critere maximin, on choisit l'installation qui maximise Ie profit Ie plus faible, soit Ie petit entrepot, qui genere un profit de 10 M$ dans Ie pire des cas. b) Selon Ie critere maximax, on choisit l'option qui offre Ie profit maximal (le plus eleve) : Ie profit maximal (le plus eleve) de la petite installation est de 10 M$; Ie profit maximal de l'installation moyenne est de 12 M$ ; Ie profit maximal de la grande installation est de 16 M$.

Selon Ie critere maximax, on choisit l'installation qui maximise Ie profit Ie plus eleve, soit Ie grand entrepot, qui genere un profit de 16 M$ dans Ie meilleur des cas. On espere ici que l'etat de la nature fera en sorte que nous soyons en situation de grande demande. c) Selon Ie critere de Laplace, on choisit l'option dont la moyenne arithmetique est la meilleure. La moyenne arithmetique des profits escomptes suite a l'installation d'un entrepot de petite taille (PE) est de : PE = 10 + 10 + 10 = 10 M$

3
La moyenne arithmetique des profits escomptes suite taille moyenne (ME) est de : ME= 7+12+12 = 1033M$

a l'installation d'un entrepot de

'

Finalement, la moyenne arithmetique des profits escomptes suite entrepot de grande taille (GE) est de : GE= -4+2+16 =4,67M$

a l'installation d'un

186

PARTIE III

La conception des systemes de production

Selon ce critere de prise de decision, Ie choix optimal est l'entrepot de taille moyenne. Nous aurions pu appliquer un autre critere base sur une moyenne ponderee pour chacune des situations (voir la moyenne ponderee au chapitre 3 et l'arbre de decision a la section S-5.6). Pour terminer cette section, mentionnons que, selon Ie critere decisionnel utilise, Ie choix differe. Le gestionnaire doit en etre conscient et en tenir compte. Des techniques multicriteres plus sophistiquees ont ete developpees (voir la bibliographie).

Exemple4

Application du critere du regret minimax Soit la matrice decisionnelle suivante decrivant les pertes encourues en fonction de l'option et de l'etat de la nature.

Entrepot de petite taille (PEl Entrepot de taille moyenne (MEl Entrepot de grande taille (GEl

o M$
3 M$ 14 M$

2 M$

6 M$
4M$

o M$
10 M$

OMS

On desire connaitre Ie meilleur choix en utilisant Ie critere du regret minimax.

Solution

Selon Ie critere du regret minimax, on choisit l' option qui offre les pertes maximales les plus faibles: les pertes maximales (les plus levees) de la petite installation sont de 6 M$ ; les pertes maximales de l'installation moyenne sont de 4 M$; les pertes maximales de la grande installation sont de 14 M$. L'entrepot de taille moyenne generera les pertes maximales les plus faibles, soit des pertes de 4 M$ dans Ie pire des cas. Ce sera Ie choix a retenir selon ce critere. Soulignons que la majorite des criteres decisionnels visent a maximiser les profits ou a minimiser les pertes. Seulle critere de Laplace vise l'optimisation de l'ensemble.

S-5.5 LES DECISIONS EN SITUATION DE RISOUE


Valeur prevue esperee
(VPE)

Valeur prevue decoulant des differents resultats possibles d'une option donnee.

La technique de l'arbre decisionnel est utilisee en situation de risque: la probabilite de chaque resultat possible compte tenu de l'etat de la nature est connue. La somme de ces probabilites est de 1,00, les resultats etant mutuellement exclusifs. Lors de l'utilisation de la technique de l'arbre decisionnel, Ie critere de la valeur prevue esperee ou escomptee (VPE) servira de base pour la prise de decision. Il s'agit de ponderer chaque option, d'en faire une moyenne (moyenne ponderee) et de choisir l'option qui optimise la VPE.

Exemple 5

Calcul de la valeur prevue esperee (VPE) Retournons au probleme concernant les trois tailles possibles d'un nouvel entrepot, avec la matrice des profits suivante :

Entrepot de petite taille (PEl Entrepot de taille moyenne (MEl Entrepot de grande taille (GEl

10 M$ 7 M$

10 M$

12 M$
2 M$

12 M$
16 M$

-4 M$

SUPPLEMENT DU CHAPITRE 5

La theorie des decisions

On nous informe que les probabilites associees aux differents marches possibles sont les suivantes:

Faible Moyen Fort

0,30 0,50 0,20 1,00

TOTAL

En appliquant Ie principe de la moyenne ponderee sur chacune des options, on a:

Solution

Entrepot de petite taille (PE) Entrepot de taille moyenne (ME) Entrepot de grande taille (GE)

10 M$ x 0,30 + 10 M$ x 0,50 + 10 M$ x 0,20 7 -4

x 0,30 + 12 M$ x 0.50 + 12 M$ x 0,20 x 0,30 + 2 M$ x 0,50 + 16 M$ x 0,20

Selon Ie critere de la VPE, on choisira l'entrepot de taille moyenne, avec une VPE de 10,5 M$.

5-5.6 LJARBRE DE DECISION


Si un urgentologue se trouve face a deux patients se plaignant de malaise a la poitrine, il procedera a une serie de questions sur leur age, leurs antecedents medicaux, l'historique familial, etc., afin de determiner la gravite relative achacun des deux cas. II tracera un arbre de decision. Cet outil est utilise dans un grand nombre de situations ou l'etat de la nature presente des possibilites multiples: agences de prets, analyse de risque assurable, choix de la localisa~ tion d'une entreprise, choix de l'equipement, etc. Un arbre de decision est forme d'une serie de nceuds relies par des branches. On y voit deux types de nceuds: des nceuds carres, qui representent des etapes de decision (les options), et des nceuds circulaires, qui representent l'utilisation de l'arbre leurs probabilites (l'etat de la nature). L'exemple 6 illustre les etapes de decision comme outil de prise de decision.

Arbre de decision
Representation graphlque des differentes options et les consequences qui en decoulent.

L' arbre de decision


Un entrepreneur doit decider de la taille d'une nouvelle succursale pour son entreprise. Deux choix lui sont offerts: grande ou petite installation. L'etat de la nature indique une probabilite de 40 % d'une forte demande et une probabilite de 60 % d'une faible demande. S'il choisit de construire une petite succursale et que la demande est faible, des profits mensuels de 40 k$ sont prevus. S'il choisit de construire une petite succursale et que la demande est forte, il peut: a) b) c) ne rien faire (conserver la me me taille) et les profits escomptes seront de 40 k$ ; augmenter sa capacite par du temps supplementaire j les profits escomptes seront alors de 50 k$ j agrandir la succursale; les profits escomptes seront alors de 55 k$.

Exemple6

L'autre option consiste a construire une grande succursale. Dans ce cas, si la demande est forte, des profits mensuels de 70 k$ sont prevus. S'il choisit construire une grande succursale et que la demande est faible, il peut: d) e) ne rien faire (conserver la meme taille); des pertes de 10 k$ par mois sont alors prevues; reduire les prix du produit ; des profits de 50 k$ sont alors prevus.

Toutes les options sont resumees dans l'arbre de decision de la page suiante. Analysons la situation en partant de la gauche vers la droite. 1. La premiere branche de l'arbre, correspondant a la petite succursale, nous conduit nceud de 40 k$/mois si la demande est faible.

Solution

a un

188

PARTIE III

La conception des systemes de production


40 k$/mois

40 k$/mois

---:-:---.,......:,---++- 50 k$/mois

55 k$/mois -10 k$/mois

50 k$/mois

Si la demande est forte , elle nous conduit a 3 autres nreuds, soit: 40 k$/mois, 50 k$/mois et 55 k$/mois. Dans cette situation, on privilegiera l'option a 55 k$/mois, soit l'agrandisse~ ment, les deux autres options etant rejetees car inferieures en termes de profits escomptes. 2. La deuxieme branche de l'arbre, correspondant a la grande succursale, nous conduit a un nreud de 70 k$/mois si la demande est forte. Si la demande est faible, elle nous conduit a 2 autres nreuds, soit: -10 k$/mois et 50 k$/mois. Dans cette situation, on retiendra l'option a 50 k$/mois, qui consiste a reduire les prix. 3. Calculons maintenant les profits en tenant compte de la dimension probabiliste:

Petite succursale Grande succursale

Demande faible = 0,4 Demande forte = 0,6 Demande faible = 0,4 Demande forte

40 k$/mois 55 k$/ mois 50 k$/mois 70 k$/mois

40 k$/mois x 0,4

= 16 k$/mois 55 k$/mois x 0,6 = 33 k$/mois 50 k$/mois x 0,4 = 20 k$/mois

= 0,6

70 k$/ mois x 0,6 = 42 k$/ mois

4.

Calcul de la moyenne ponderee par option: Petite succursale : 16 k$/mo is + 33 k$/mois = 49 k$/mois ; Grande succursale: 20 k$/mois + 42 k$/mois = 62 k$/mois. Conclusion: Compte tenu de la probabilite des deux etats de la nature et des possibi~ lites de profits prevus, Ie choix optimal serait d'implanter une grande succursale, car la valeur prevue esperee (VPE) correspondante est la plus elevee.

5-5.7 LA VALEUR PREVUE EN INFORMATION PARFAITE (VPIP)


Une situation de prise de decision est dite en situation ideale quand toutes les informations sur l'etat de la nature sont disponibles et stires. Nous pouvons dire alors que la valeur prevue en situation ideale, c'est~a~dire la valeur prevue en information parfaite (VPIP), se calcule par: valeur prevue en valeur prevue en valeur prevue en VPIP = situation ideale = situation d'incertitude - situation de risque

SUPPLEMENT DU CHAPITRE 5

La theorie des decisions

189

Valeur prevue en information parfaite Pour illustrer la demarche, reprenons les donnees de l'exemple precedent, soit:

Exemple 7

Entrepot de petite tailie (PEl Entrepot de tailie moyenne (MEl Entrepot de grande tailie (GEl Probabilite

10 M$

10 M$ 12 M$
2 M$

10 M$ 12 M$ 16 M$
20 %

7 M$
-4 M$
30 %

50 %

Les etapes a. suivre sont les suivantes:

1.

Determiner Ie profit maximal pour chacun des ewes de la nature.


Si la demande du marche est faible, Ie profit maximal sera celui de l'option PE, so it 10M$; Si Ie marche est moyen, Ie profit maximal sera celui de l'option M.E., soit 12 M$; Si Ie marche est fort, Ie profit maximal sera celui de l'option GE, soit 16 M$.

2.

Introduire la dimension probabiliste de I' eWt de la nature.


Le profit espere en situation probabiliste est: 0,30(10 M$) + 0,50(12 M$) + 0,20(16 M$) = 12,2 M$.

3.

Calculer Ie profit prevu en situation de risque.


En situation de risque, Ie profit prevu est la VPE (valeur prevue esperee), telle que calculee a. l'exemple 5, c'est-a.-dire 10,5 M$ avec l'option de l'entrepot de taille moyenne.

4.

Calculer la valeur prevue en situation ideale (VPIP).


valeur prevue en valeur prevue en valeur prevue en VPIP = situation ideale = situation d'incertitude - situation de risque

= 12,2 M$ -10,5 M$ = 1,7 M$


Une autre fa<;on de proceder est d'utiliser l'approche par Ie critere du regret minimax. En effet, aux exemples 4 et 5, les pertes encourues pour chacune des options et leur probabilite d'occurrence etaient les suivantes:

Entrepot de petite taille (PEl Entrepot de taille moyenne (MEl Entrepot de grande taille (GEl Probabilite

OMS
3 M$ 14 M$
30%

2 M$

6 M$
4 M$

o M$
10 M$

o M$
20%

50%

Les etapes a. suivre sont les suivantes :

1.

Calculer pour chaque option Ie regret pondere selon la probabilite de I' eWt de la nature minimum . PE = 0 M$ x 0,30 + 2 M$ x 0,50 + 6 M$ x 0,20 = 2,2 M$; ME = 3 M$ x 0,30 + 0 M$ x 0,50 + 4 M$ x 0,20 = 1,7 M$ ; GE = 14 M$ x 0,30 + 10 M$ x 0,50 + 0 M$ x 0,20 = 9,2 M$. Choisir l' option offrant le regret pondbe mimimum. Dans notre exemple, il s'agit de l'entrepot de taille moyenne.
Cette decision confirme notre choix effectue avec I'approche precedente.

2.

5-5.8 L'ANALY5E DE 5EN51BILITE


L'analyse de sensibilite consiste a. trouver des zones ou certaines options sont valables. Le graphique d'optimisation des couts (graphique 5.2B a. la page 172) en est un exemple. On

190

PARTIE III

La conception des svstemes de production

voit sur ce graphique que la production a l'unite est la meilleure option si les quantites fabriquer Q sont comprises entre 0 et Ql' et ainsi de suite. En resume, selon ce graphique: choisir la production a l'unite si : 0 < Q < Q 1 ; choisir la production interrompue si : Ql < Q < Q 2 ; choisir la production continue si: Q 2 < Q.

En analyse de sensibiHte, on fera varier l'etat de la nature et on trouvera des zones de solutions en fonction de differents etats de la nature. L'exemple 8 illustre une approche plus poussee de l'analyse de sensibiHte. L'analyse multicritere est une technique plus approfondie de cette approche de prise de decision.

Exemple 8

Analyse de sensibilite La matrice suivante resume les donnees recueillies par les analystes, representant les gains esperes en fonction de trois options offertes et de deux etats de la nature possibles.

A B

12
2
8

16

12

Si l'etat de la nature 1 predomine totalement, les gains esperes selon A sont de 4. Si c'est l'etat de la nature 2 qui predomine, alors des gains de 12 sont esperes. On souhaite deter~ miner des zones de solutions possibles en fonction de differents environnements.

Solution

1.

Tracer Ie graphique des gains esperes pour chaque option.


Craphlque d'optlmlsatlon des options

16
~

16 14 12 10 8
N

14 12 10 8 6 4 2 0 0,2 0.4

::J +-'

ro

::J +-'

~
C

ro
Q.l

~
Q.l

'0
+-'
-Q.J

'0
+-' +-' 'Q.l
VI-

+-'

ro

ro

'~
-Q.J
VI VI

vl
C.
Q.l

'ro
0

I I I I Retenlr I Retenlr option C ~- option A


0,6 0,8 1,0

6 4 2

'~
'Q.l Q.l
VI

c. VI c

'ro
0

a
Notez que l'abscisse represente une echelle de 0 a 1,0 ou 100 %, soit entre l'etat de la nature 1, completement a gauche (0), et l'etat de la nature 2, a droite (1,0). L'analyse de ce graphique indique que la droite representant l'option B croise la droite repre~ sentant l'option C en a = 0,4. Tant que a < 0,4, l'option B sera preferee a l'option C. Le meme raisonnement s'applique entre C et A, cependant la valeur de a dans ce cas reste adefinir. Le parametre a represente la probabilite de l'etat de la nature 2 (celui a droite) par rapport a l'etat de la nature 1 (a gauche) et il se lit de gauche a droite.

2.

Calcul du parametre a:
Pour determiner Ie parametre a aux points d'intersection, il suffit de faire egaler les equation des options, chaque option etant representee par l'equation classique d'une droite:

SUPPLEMENT DU CHAPITRE 5

La theorie des decisions

191

y = mx + b = ma + b; ou: m = pente de la droite a = parametre variable sur l'axe des abscisses b = ordonnee du point d'intersection de la droite avec l'axe des ordonnees representant la limite de chaque option
Les points d'intersection sont calcules de la fa<;on habituelle et on trouvera a = 0,4 au point d'intersection entre les options B et C et a = 0,67 au point d'intersection entre les options A et C.

3.

Calcul du parametre a selon l'approche des valeurs limites :


Une autre fa<;on de trouver les valeurs de a aux points d'intersection, qui indiquent a quel moment on preferera une option plutot qu'une autre, consiste a ecrire les equations en fonction des valeurs limites de chaque option: Gains d'une option = (1 - a) fois les gains l'etat de la nature 2.

a l'etat de

la nature 1 + a fois les gains

Done, l'equation de la droite de l'option A peut s'ecrire: YA=4(1-a)+12a; De meme, les equations des options B et C sont: YB = 16(1- a) + 2a; Yc = 12 (1 - a) + 8a. Pour les options B et C, on trouve la valeur de a au point d'intersection de la fa<;on suivante: YB=Yc 16(1- a) + 2a = 12(1- a) + 8a; 16 -14a = 12 - 4a 4 = lOa a=O,4

Interpretation:
Lorsque a (probabilite de l'etat de la nature 2) vaut 0,4 ou 40 %, les deux options, Bet C, sont identiques. Ainsi, si la probabilite de l'etat de la nature 1 est superieure a (1 - a = 1 - 0,4 = 0,6), so it entre 60 % et 100 %, alors on choisira l'option B. Si la probabilite de l'etat de la nature 1 est inferieure a 60 %, on choisira l'option C plutot que l'option B. Autrement dit, si la probabilite de l'etat de la nature 2 est inferieure l'option B et si elle est superieure a 40 %, on privilegiera l'option C.

a 40 %, on choisira

Si l'on analyse l'option C par rapport a l'option A, on a: YC=YA 12(1 - a) + 8a = 4(1 - ex) + 12a a=0,67 Le graphique illustre ces resultats. Le tableau suivant resume les conclusions .
~~
_ _ ",,_.'It.

'L..

'. ~
_ ... ..... ___

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__ ..;:...

." _ _

~~t:..~ .......... ~!. t ..~J_~_"",


L __

c
A

a < 0.4 0.4 < a < 0,67 0,67 < a < 1,00
0<

192

PARTIE III

La conception des systemes de production

Teplninologie
Arbre de decision (po 1871 Crltere de Laplace (po1851 Critere du regret minimax (ou critere de Savagel (po 1851 critere maximax (po 1851 crltere maximin (po 185( ttat de la nature (po 1831 Gain (po 1831 Rationalisation limitee (po 1841 Sous-optimisatlon (po 1841 Valeur prevue esperee (VPEI (po 1861 Valeur prevue en Information parfalte ou en situation ideale (VPIPI (po 1881

Problemes resol US ~-'--"'-""':'--_ _ _ _ __


Tous tes
probl~mes

qui sulvent S8 rapportent ~ la situation decrlte cl-dessous_

On se demande sll'on dolt Implanter un petit centre commercial, un centre de tallle moyenne ou encore un megacentre. Les profits escomp~s d6pendent de la realisation d'un proJet de construction d'une entree sur "autoroute. Le tableau sulvant resume les proflts pr&vus pour chaque

cas :
Qptlon
A- Petit centre
8- Cenue de talUe moyenne

COnstruction de I'entrte 1 2
4

paldem....

14 10
6

C- Megaeentre

Probl~me

D~rJ11lnez la mellieure optton selon les crlteres sulvants : a) Ie entere maximin; bl Ie cr1tere maxlmax : c) Ie entere de Laplace.

SolutIon
a)

Crlt~re maximin Option A- Petit centre 8- Centre de tallle moyenne c- Megacentre

Minimum 1 2
4

Maximum des 3 options

5elon ce eritere, on Cholslt Ie mega centre.

b) Crltere maxlmax

Option A- Petit centre 8 Centre de talUe moyenne C Megacentre


Selon ce cr1~re, on cholslt Ie petJt ce ntre. e) erltere de Laplace

Mulmum
14 10

MaXImum des S options 14

OptIon A PeUt centre 8- Centre de tallle moyenne C Megacentre


selon ce crltere. on chotslt Ie petit centre.

MOyenne arftll mftlque

Laplace
7.5 retenu
6

(t4 + 1) +2f2 + 10) + 2 =

. . , . - - - - - - - - - - - - 1,0 $ --........,~-.,--

1,3 $

~-------,-

1,3

--------1,5$
_F---'o,;.j~';':'=';~~----:---

1,6 $

- - - - - - - 1,8 S

------0,15

..~-~~~~-------1,5S
--------1,0$

~-----1.6S

E - - - - - " - - - - - ' - - - - 1,5 $

- - - - - - - - 1.7 $
~-"'-"----

(0.9 $)

- - - - - - - 1,0 $

1------- 1,0 $
_E------'~=--'------

1,1 $

----:----,..,..- 0,9 $

Valeur nena en millions

~-~-~~~-------2,4$

6. On dolt d~Clder du renouvellement du contrat de location d'un pare pour une dur~e de 10 ans. On heslte a prendre une dklsfon. car on attend Ie devollement d'un proJet de construction domldllalre d'envergure. Las Informations cldessous representent les revenus es~res a la valeur actuelle.

Option
Renouveler Ie contrat de location
D~mlmager

proJet approuv.
500 k$

ProJet

reJet.

4 M$

5 M$

100 k$

UtJllsez les cr1t~res suJvants pour d~termlner la meilleure oPtIon: maxlmax; maximin; Laplace; regret mtnlma)(.
7.
RM~rezvous

aux

donn~es

du

probl~me

6. On apprend Que la probablllte d'approbatlon du proJet

est de 35 %.
a) 511'0n utlUse Ie crl~re de la VPE maXlmale, Quelle est I'option a retentr? b) nacez I'arbre de dklslon de cette situation. c) On offre l'Optlon de location temporalrs au coOt de 24 k$ en attendant la dectslon flnale de I'adoptlon du proJet domlclllairs. Dolton accepter l'Offre? 8. nacez Ie graphlQue d'optlmlsatlon pour la situation dkrtte au probl&me precedent. a) Quelle est la position aadopter pour une probabfll~ de 3S % ? b) On apprend Que la probablllt6 d'approbatlon du proJet est de 45 %. Que dolton falre? cl Toutes les estimations de revenus sont conflrm~s sauf pour les 4 M$ en cas de reJet du prolet avec renouvellement de contrat. 51 13 probablllte d'approbatlon du proJet est de 35 %. quel reallser dans cette situation. selon Ie cr1t~re du revenu aspere maXimal? '/" $:: ;';u ne'ihn.t>rllmerie,(:Iplt decider de l'acQulsltlon d'une presse rotative. Trois cholx lui sont offerts Quant Ia' ;pr ~s~ie petite. moyenne OU grande. Le marche a 80 % de chances d'&tre &Ieve et 20 %

197

Surdlarge

tres fOrte
SOk$
9Ok$

17.

OB.lECTIFS D'APPREN ISSAGE


Apres avoir termine I'etude de ce chapitre, vous serez en mesure de:
1) connaitre I'importance strategique 6) decrire les principaux types

du choix du processus aadopter ; 2) decrire les differents types de processus;


3) decrire les processus automatises ;
4)

connaitre I'importance de la gestion de la technologie ;

d'amenagement dans les services et dans les produits; 7) connaltre les principaux avantages et inconvenients des amenagements-produits ainsi que des amenagements-processus ;
8) resoudre des problemes simples

9) concevoir des amenagementsprocessus elementaires ;

10> determiner Ie moment opportun pour effectuer les etudes de reamenagement des processus.

5) connaitre les differentes raisons pour lesquelles on concoit des amenagements;

d'equilibrage de chaInes de production;

La selection du processus et la conception de I'amenagement


6.1 Introduction 200 6.2 La selection des processus 200 6.3 La typologie des processus operationnels 201 6.3.1 La production a I'unite 202 6.3.2 La production interrompue 202 6.3.3 La production continue 203 6.3.4 Les processus continu et semi-continu 203 6.3.5 L'automatisation 205 6.3.6 Au-dela des robots et de I'automatisation 210 6.4 L'amEmagement 211 6.5 Les types d'amenagement 212 6.5.1 L'amenagement stationnaire 212 6.5.2 L'amenagement-processus 212 6.5.3 L'amenagement-produit 214 6.5.4 Les modeles d'amenagement 216 6.5.5 La combinaison d'amenagements 216 6.6 L'amenagement cellulaire 217 6.6.1 La production celiulaire 218 6.6.2 La technologie de groupe 219 6.6.3 Les amenagements des systemes de fabrication flexible 220 6.7 L'amenagement des services 220 6.7.1 L'amenagement des entrepots 220 6.7.2 L'amenagement dans Ie commerce de detail 221 6.7.3 L'amenagement des bureaux 222 6.8 Les raisons d'un reamenagement 223 6.9 La conception de I'amenagement-produit: I'equilibrage des operations 224 6.9.1 Les autres facteurs influencant I'equilibrage d'une chaine d'operations 231 6.10 La conception de I'amenagement-processus 232 6.10.1 Les mesures d'efficacite 233 6.10.2 Les informations necessaires a I'entree 234 6.10.3 L'optimisation des coOts de transport 234 6.10.4 Les methodes relationnelies 236 6.11 Conclusion 238 Terminologie 239 Problemes resolus 240 Questions de discussion et de revision 244 Problemes 245

200

PARTIE III La conception des systemes de production

6.1

INTRODUCTION

Ce troisieme chapitre d'une serie portant sur la conception des systemes d'operation traite de la selection du processus et de la conception de l'amenagement. Une fois que Pon a determine la capacite d'operation necessaire pour satisfaire la demande (voir Ie chapitre 5), on doit choisir Ie processus d'operation et ensuite concevoir l'amenagement des lieux et des postes de travail qui s'y rattachent. La figure 6.1 illustre ces liens.
Figure 6.1
Planifier la capacite

Environnement PESTE (politique, economique, social, technologique et ecologiquel

Nous avons vu que les produits et les services se divisent en deux familles: les produits sur commande (sur mesure) et les produits standards (voir la section 4.5). En raison de leur grande variete, les premiers vont exiger des processus d'operation flexibles, capables de s'adapter aux innombrables modifications possibles. Les produits standards, comme leur nom l'indique, sont plus uniformes; les processus servant a les creer peuvent etre plus normalises. Par consequent, ils s'adaptent mieux a des productions a grande echelle. Entre ces deux extremes, on distingue toute une gamme de nuances, chacune avec ses caracteristiques, avantages et inconvenients. Chaque type de processus aura un amenagement qui lui est propre. Le defi consiste a determiner la bonne combi~ naison produit~processus en fonction du stade de developpement de l'entreprise, c'est ce qu'il convient d'appeler la selection des processus .

6.2

LA SELECTION DES PROCESSUS

Nous venons de mentionner que l'amenagement depend etroitement du type de processus choisi, appele aussi la methode de production . La selection de la methode de production depend: 1) 2) 3) de la quantite d'unites a produire ou de services a offrir, c'est~a~dire des extrants ; de la variete de ces extrants ; du degre de flexibilite de ces extrants, c'est~a~dire de la typologie des produits (sur commande ou standards).

La selection ou Ie choix des processus est la procedure suivie par une entreprise afin de decider de la methode a utiliser pour produire ses biens et services. Dans Ie systeme des 5 M (matiere, main~d'ceuvre, machine, methode et milieu) presente au chapitre 1, Ie choix du processus definit la methode. Cette decision concerne tout d'abord les choix technologiques et son impact est considerable sur la planification des besoins en termes de capacite, sur l'amenagement des installations et du materiel et sur la conception des systemes de travail. Le choix du processus ou de la methode de production se fait en deux etapes en fonction de l'evolution de l'entreprise:

CHAPITRE 6

La selection du processus et la conception de I'amenagement

201

au moment de la conception du processus; au moment de l'amelioration du processus. Au moment de la conception, l'entreprise doit decider du processus a adopter pour lancer sur Ie marche un nouveau produit. Le choix de la methode se fait tout naturellement en fonction des quantites aoffrir et des technologies disponibles. Mais l'entreprise, avec Ie temps, l'experience accumulee, l'evolution des marches et de la techno logie, doit aussi se poser des questions sur son processus actuel et son eventuelle amelioration. Dans ce cas, les entreprises ont tendance a trainer lorsque vient Ie temps de changer leurs habitudes. La prise de decision s'avere alors tres longue et difficile. Pendant ce temps, Ie processus actuellement en fonction, souvent desuet et inadapte, cause des manques a gagner irrecuperables et fait perdre a l'entreprise sa productivite et son efficacite. Ainsi, elle est depassee, perd des contrats et, malheureusement, il s'agit souvent du debut de la fin. Pour eviter une telle catastrophe, l'entreprise do it se doter d'une strategie de processus. Par exemple, certaines entreprises ont comme strategie de reviser systematiquement leur processus aperi odes fixes: un budget est prevu et reserve asa mise ajour. Parmi les points cles d'une strategie, mentionnons :

Strategle de processus
Methode adoptee par une entreprise pour choisir un processus, qU'i/ s'agisse d'un nouveau processus ou bien de I'amelioration du processus existant.

La decision achat-fabrication: la proportion de biens ou de services fabriques par l' entreprise par rapport aux achats extemes (voir Ie chapitre 5). L'importance des ressources : la combinaison des ressources materielles, financieres et de main~d' ceuvre utilisees par l' entreprise.
La souplesse sur le plan des processus: Ie niveau d'adaptabilite et de flexibilite du systeme existant quant aux changements dans les exigences de traitement, et ce, en raison des modifications dans la conception des biens ou services, dans Ie volume de la production ou dans la technologie.

Commenc;ons par decrire les types de processus les plus communement utilises pour developper ensuite les caracteristiques de leurs amenagements.

6.3

LA TYPOLOCIE DES PROCESSUS OPERATIONNELS

La gestion des operations et de la production differe en fonction des types de produits offerts et des processus ou methodes de production utilises. Au chapitre 4, principalement deux types de produits ou services. et leur influence sur la gestion des operations, ont ete presentes, soit les produits ou sen'ices sur commande et ceux standards. Entre ces deux extremes, il peut y avoir des produits intermediaires. Nous avons vu qu'il est difficile de prevoir les produits sur commande, d'ou l'imrortance J'avoir une grande flexibilite d'operation pour s'adapter a la demande specifique du client. A l'autre extreme, un produit standard doit etre bien conc;u pour repondre aux besoins Je l'ensemble des clients; il faut donc fa ire de bonnes pre\'isions et bien definir Ies besoins. Or, on peut creer les produits, aussi bien standards que sur commande, selon differents processus ou methodes de production. C'est ce que l'on appelle la t~Tologie Jes processus . Le choix du processus d'operation depend surtout de la quantite que l'on dolt offrir et de la flexibilite desiree. II existe trois principaux types de processus, classifies en fonction du tlux:

Le processus a l'unite, On cree les produits un a un. On termine Ie premier ayant de commencer Ie suivant, et ainsi de suite. C'est l'approche artisanale et la plus anClenne. Le processus interrompu. On cree les produits par lots. On fait la premihe operation sur l'ensemble du lot. Une fois celle~ci terminee. on procede a la deuxieme operath.'n et ainsi de suite. Le processus continuo On cree les produits a l'aiJe d'une chaine ininterrompue J'a.cti~ \'ites. Des que la premiere acti\'ite est effectuee sur Ie produit. celui~ci est transfere \'ers un autre poste Je travail en \'ue de la deuxieme activite. et ainsi de suite. C'est Ie principe de la chaine de production.
Des nuances et subdivisions ont ete apportees aux principaux r'res d' operation: nous Ies analysons ci~dessous.

PARTIE III

La conception des systemes de production

Production a I'unlte Pr@cessus operationnel 00 chaque unite creee est une entlte bien ,."..,",..i4:;"",~

La production a .'unite On entend par production a l'unite Ie processus de production selon lequel chaque unite de 6.3.1
bien produit, ou chaque service rendu est une entite bien specifique. La methode artisanale, utilisee depuis des sieeles, en est la meilleure illustration et elle n'est pas pres de disparai'tre. La fabrication d'une turbine pour une centrale hydroelectrique et la construction de navires ou de maisons unifamiliales sont des exemples de production unitaire, bien que tous ces produits soient faits selon des methodes et des plans identiques. Dans Ie domaine des services, la mise a jour d'un reseau informatique, l'installation d'un nouveau systeme telephonique ou l'elaboration d'un plan d'avantages sociaux pour les employes sont d'autres exemples de production a l'unite. Dans de telles situations, Ie travail est en fait organise so us forme de projet et l'amenagement des Heux est du type stationnaire (voir la prochaine section). Un projet est un ensemble d'activites dirigees vers un seul but. Au chapitre 17, nous aborderons exclusivement Ie sujet des operations par projets. Enumerons quelques caracteristiques de cette methode de production: Tout produit ou service peut etre fabrique tous les secteurs de l'activite humaine.

projet suite d'activites non repetitives organisee pour reallser un produit ou un service unique dans un dMini. de

a l'unite; ce processus est donc utilise dans a preciser.

Les delais de fabrication et de livraison sont longs et difficiles La capacite et les quantites fabriquees sont limitees. Le temps d' apprentissage est long.

Elle requiert un minimum d'installation ou d'equipement, d'ou les couts de demarrage faibles (couts fixes peu eleves), comparativement aux deux autres processus de production. Les couts d'operation sont eleves (les couts variables). II est diffiClle d'assurer une uniformite des produits. II y a possibilite de s'ajuster aux exigences des clients, donc une grande flexibilite. II y a peu ou pas de circulation du produit fabrique, d'ou la notion d'amenagement ou d'implantation stationnaire (voir la section 6.5.1). Analysons Ie cas suivant. Une equipe de recherche en biotechnologie experimente sur un nouveau vaccin. C'est un projet realise en laboratoire avec des capitaux de depart relativement restreints (les couts fixes), abstraction faite des heures passees en etudes et en experimentation (les couts variables). Une fois Ie vaccin mis au point, sa production en grande quantite en laboratoire selon une production a l'unite entratnerait des couts prohibitifs que la societe ne peut se permettre. On est alors oblige de trouver d'autres processus operationnels permettant d'accroltre les quantites et de baisser les couts. On developpera donc les processus de production decrits aux sections 6.3.2 et 6.3.3.

6.3.2
production Interrompue Methode de production selon laqueIJe les produits et les services sont pretes par lots discrets definis et limites.

La production interrompue

On entend par production interrompue, ou production intermittente, Ie rroces:'Us d'operation grace auquelles objets sont pretes par lots discrets et limites en quantite. On regroupe les ressources d'operation par fonctions. L'amenagement des locaux sera alors de type processus ou procede, appele aussi amenagement fonctionnel (voir la sec~ tion 6.5.2). Le processus de travail sera intermittent et execute par lots plus ou moins grands. rapport a la tache au la fonction qu'ils Les departements de production sont identifies executent: departement de sciage, de peinture, per9age, de radiologie, etc. On utilise la production interrompue lorsque les systemes d'operation doiyent repondre a une grande variete d'exigences de traitement. Bien que superieures a celles de la production artisanale a l'unite, les quantites produites demeurent faibles et Ies res sources et les equipements doivent etre flexibles et uni\'ersels afin de s'adapter a plusieurs types de produits, aussi bien standards que sur commande. Des travailleurs relativement qualifies font fonctionner les machines avec une supervision bien moindre que pour la plupart des systemes continus, dont nous parlerons plus loin. Les entreprises fonctionnant selon cette methode produisent des quantites moyennes de biens similaires ; elles ont recours au traitement par lots, connu aussi sous i'.::xpression

CHAPITRE 6

La selection du processus et la conception de I'amenagement

20:5
Production par lots Appe/ee aussi production mu/tlgamme, elle est utilisee pour les petites series de production.

production par lots ou par petites series. Les producteurs d'aliments (comme les produits de boulangerie ou les conserves) produisent generalement par lots. Un producteur de creme . glacee fera, par exemple, un lot de creme glacee a la vanille, puis un lot a la fraise, et ainsi de suite. Les exigences et les matie'res ne varient pas pendant Ie traitement; seuls quelques ingredients changent d'un lot a l'autre. De meme, une conserverie peut traiter une variete de legumes: des carottes tranchees pour la premiere sequence, puis des haricots verts et ensuite du ma"is ou des betteraves. Tous les legumes sont traites de fa~on similaire pour Ie lavage, Ie tri, la coupe, la cuisson et l'emballage, mais les equipements doivent etre nettoyes et ajustes a chaque changement: Ie temps necessaire aux nombreuses mises en route s'avere un inconvenient important pour ce processus. La production par lots peut etre standardisee (peinture, creme glacee, legumes en conserve) ou sur commande. L'impression de magazines, de journaux ou de manuels scolaires est un exemple de production par lots interrompue sur commande. Une variante de la production interrompue est l'atelier multigamme 1 Un atelier multigamme peut effectuer une plus grande variete de taches que Ie traitement par lots. Si les capacites de production sont plus restreintes, la flexibilite des ressources de production est par contre plus grande. Parmi les secteurs utilisant les ateliers multigammes, on compte les services de reparation (appareils electromenagers, automobiles), les services de sante, les ateliers d'outillage et de teinture, etc. La taille des lots varie de grande a petite et est me me souvent reduite a un seul article. La difference entre un atelier multigamme et Ie traitement par lots est que les exigences varient considerablement d'une tache a l'autre. Par conse~ quent, la sequence des etapes du traitement et Ie contenu des taches varient aussi enorme~ ment. Par exemple, dans un atelier de reparation d'automobiles, chaque automobile est un cas a part. Certains grands ateliers possedent des specialistes (des freins, par exemple), mais les automobiles sont traitees individuellement. Lorsqu'il s'agit du traitement d'une grande quantite d'un seul article ou d'un groupe d'articles, les taches successives sont si variees que Ie traitement par lots, decrit pour la conserverie, serait trop restrictif. L'acheminement et l'organisation des taches deviennent plus difficiles lorsque des traitements differents sont necessaires pour accomplir des taches successives; il faut constamment ajuster Ie materiel ou effectuer d'autres mises en route. Dans Ie domaine des services, les systemes de sante, les campagnes de collecte de sang dans les institutions, Ie transport en commun et l'enseignement constituent d'autres exemples de traitement interrompu par petits lots. Concluons en ajoutant que pour un me me produit, Ie cout de traitement par lots est souvent moins eleve qu'en production a l'unite.

Temps de mise en route Temps necessaire /a preparation d'un processus avant son demarrage, V compris /e temps d'execution et de verification de /a premiere piece (de/af de mise en course).

.....

6.3.3

La production continue

Quand les lots a produire augmentent encore plus et que les produits offerts sont de plus en plus standardises, on doit trouver des moyens pour diminuer les couts variables de produc~ tion: on adoptera alors la production continue. C'est d'ailleurs la methode utilisee par Henry Ford en 1910 pour Ie modele de la Ford T, produit tres standard fabrique a grande echelle sur une chaine continue. On entend par production continue Ie processus de production grace auquel on con~oit l'amenagement des postes de travail et les ressources utilisees en fonction du produit particulier afabriquer. Les ressources d'operation sont alors regroupees en fonction du produit offert, d'ou la notion d'amenagement~produit (voir la section 6.5.3).

6.3.4

Les processus continu et semi-continu

Un produit ou service tres uniforme exige un processus continu ou une methode de production continue. On peut subdiviser la production continue en deux categories: la pro~ duction continue proprement dite et la production semi~continue. En production continue, on trouve, entre autres, les produits chimiques, Ie papier journal, les produits petroliers, les raffineries de sucre, les siderurgies, les brasseries, les fabricants de cablages electriques, de detergents liquides et en poudre et les usines de traitement des eaux . Ces produits sont fabriques sur une base continue plutot qu'en series discretes. Les secteurs qui utilisent Ie
1. Communement connu sous l'expressionjob shop.

204

PARTIE III

La conception des systemes de production

processus continu sont aussi appeles industries de traitement 2 Afin d'eviter les arrets et les remises en marche couteux, les operations de ces industries se poursuivent sans interruption. La production de ces systemes est tres normalisee. D'autre part, les systemes de traitement semi~continu permettent une certaine variete dans la production: meme si les lots produits se ressemblent, ils ne sont pas obligatoirement identiques. Les biens fabriques dans ces systemes incluent, entre autres, les automobiles, les televiseurs, les ordinateurs, les calcula~ trices, les appareils photo et les appareils video. Generalement, on fabrique ces produits par series discretes ou par lots. Dans Ie secteur des services, les programmes de vaccination a grande echelle, les lave~ autos, les services postaux et la restauration rap ide en sont des exemples. Cependant, dans ce secteur, les applications sont moindres car les services tendent a etre personnalises sur une base unitaire. L'exemple qui suit illustre la difference entre la production continue et la production interrompue dans les services. Si, dans un aeroport, les passagers se dirigeant de l'avion aux douanes arrivent par tapis roulant, c'est un procede continuo Par contre, s'ils arrivent par navette, chaque navette correspond a un lot interrompu. La gestion de ces deux modeles de flux des passagers est fondamentalement differente. La production continue se prete bien aux produits standards et utilise des ressources normalisees con<;ues en fonction du produit. Mais ces ressources sont peu flexibles et peuvent difficilement etre utilisees a d'autres fins. Les couts fixes de demarrage, de mise en route, de changement et d'arret de production sont alors tres eleves; par contre, les couts variables sont reduits au minimum. Le tableau 6.1 resume les caracteristiques propres aux types d'operations. On peut organiser les processus selon des matrices de traitement de produits et on voit les liens entre les quantites a fabriquer et les methodes d'operation a utiliser. Les combinaisons ideales sont identifiees en caracteres gras. Par exemple, si les quantites a fabriquer sont elevees, on choisira Ie processus en continu comme methode de production.

Tableau &.'1
Comparaison des differents processus operatlonnels

I
Description Produit cree sur une base unitaire Produits crees par petits lots, operation par operation Operations placees en fonction des exigences du produit Chaine d'assemblage: Automobiles, electromenagers Cafeteria, lave-auto Par grands lots Restreinte Faible Faible Haute efficacite et couts minimises Peu de flexibilite ; coats eleves des mises en route Transformation continue de la matiere

Exemples d'industries Produits Chantiers : Navires, edifices Boulangerie : Pains, croissants Raffinerie : Petroles, produits chimiques, lingots, etc. Climatisation centrale Enorme; par flux continu Nulle Difficilement modifiable Nulle Efficacite maximale et quantites enormes Aucune flexibilite ; arrets de production prohibitifs

Services Quantite a offrir Variabilite des produits Flexibilite du processus Flexibllite des ressources Avantages

Salons de coiffure Tres faible, a I'unite Grande Tres elevee Tres grande Capable de s'ajuster a la demande Lent. coat unitaire eleve

Education Moyenne, par lots Moyenne Moyenne Grande Flexible dans son secteur d'activites Mises en route frequentes, d'ou une gestion complexe

Inconvenients

Sources : Adapte de R. H. Hayes et S . C. Wheelwright, Link Manufacturing Product and Process Life Cycles , Harvard Business Review, janvier/fevrier 1979, p. 133-140 j Irwin Operations Management Video Series.
2. C ommunement connues sous l'expression process.

CHAPITRE 6

La selection du processus et la conception de I'amenagement

205

Pour choisir un processus, il faut determiner une concordance entre les exigences du produit et les capacites du processus. En gestion des operations, Ie choix d'un processus peut parfois faire la difference entre Ie succes et l'echec. L'analyse economique de la decision du choix du processus a ete presentee a la section 5.8.

6.3.5

L1automatisation

Independamment du type de processus adopte, les gestionnaires se demandent souvent si leur entreprise doit fonctionner de fa\-on artisanale et manuelle ou bien s'ils doivent se moderniser et utiliser de l'equipement permettant d'accroitre leur capacite (en quantite, en qualite, en service au client) tout en diminuant les temps de production. Ils se posent la question: Doit,on automatiser notre processus? Par automatisation, on entend l'execution totale ou partielle des operations par des machines fonctionnant sans intervention humaine. Des machines comportant des elements mecaniques, electriques et electroniques se substituent a l'homme pour effectuer des taches monotones et dangereuses. Si une entreprise decide d'automatiser, la question suivante est: Dans quelle proportion? En effet, Ie degre d'automatisation varie des usines totalement automatisees (comme les raffineries) a des installations ou une seule operation est automatisee. Maintenant, voyons un autre point important. Les cycles de vie que traversent les produits et les services debutent souvent par un faible volume qui augmente a mesure que ces produits deviennent populaires. Un gestionnaire doit savoir a quel moment passer d'un type de processus a un autre. EVidemment, certaines operations restent stables (comme dans l'industrie de la publication de magazines), tandis que d'autres augmentent en importance au fil du temps (ou diminuent en importance, a la saturation des marches). On doit mettre l'accent sur l'evolution de la demande des produits et services pour decider d'un eventuel changement de processus. Le graphique d'optimisation des couts presente a la section 5.8.1 illustre Ie phenomene. Or, Ie travail humain manuel a comme principal avantage une grande capacite a s'ajuster aux cadences de travail et a la variabilite d'un produit a l'autre en fonction des clients. Par contre, l'etre humain est sensible a la monotonie, d'ou les erreurs, l'absenteisme, les accidents. En outre, sa capacite a produire de grandes series est tres limitee. L'automa, tisation, quant a elle, presente les avantages suivants: grande capacite de production, uni, formite des produits, couts variables faibles pour les grandes series, aucune distraction au cours de travaux monotones. Par contre, elle s'ajuste difficilement aux differentes exigences des clients. Donc, plus les produits sont standards, plus l'automatisation est essentielle. Par ailleurs, on pense souvent que l'automatisation est une strategie essentielle a la competitivite. Par exemple, l'usine de Nucor Steel a Crawfordsville, en Indiana, peut produire 800000 tonnes finies de bandes d'acier par jour. Cette usine automatisee produit en un seul processus continu de l'acier, du metal fondu ainsi que du metal en feuilles, ce qui lui donne un avantage concurrentiel important. Mais par rapport au travail humain, l'automatisation presente des inconvenients et des limites. Premierement, la technologie est couteuse ; en regIe generale, de forts volumes de production sont necessaires pour en amortir les couts eleves. L'automatisation est aussi beaucoup moins flexible que Ie travail humain. Lorsqu'un processus est automatise, il vaut mieux ne plus Ie changer. De plus, les travailleurs craignent parfois que l'automatisation entraine la perte de leurs emplois. Ce facteur peut etre nefaste sur Ie moral des employes et sur la productivite. Donc, il est important que les decideurs etudient attentivement les motifs d'une automatisation et Ie degre de celle,ci afin d'en percevoir clairement toutes les implications. Pour integrer avec succes l'automatisation a un systeme d'operations, beaucoup de reflex ion et une prudente planification s'imposent. Sinon, cela peut engendrer d'enormes problemes. Ainsi, OM a investi de fa\-on massive dans l'automatisation au cours des annees 1980, pour constater finalement que ses couts avaient augmente tandis que sa flexibilite et sa productivite etaient en chute libre. Au moment precis ou OM accroissait sa capacite, son marche avait retreci ! Dans Ie domaine des services, l'automatisation gagne de plus en plus de terrain. Les guichets automatiques dans les banques, les reservations electroniques des billets de train et

Automatlsation
utilisation de machines electromecaniques pour effectuer des taches repetitives et dangereuses, en substitution de I'etre humain.

206

PARTIE III

La conception des svstemes de production

Fabrication assistee par ordlnateur (FAO)


Utilisation de nnformatique pour planifier, compiler et controler les fabrications.

meme les elections par sysn!me informatique sont autant d'exemples OU l'automatisation est appliquee dans ~es services. Cependant, ici aussi l'automatisation massive n'est pas toujours de bon augure Sl elle est adoptee sans planification. Le cas suivant de guichets de paiements de stationnement est a considerer. Un hopital de Montreal avait decide de remplacer guerites et les preposes au stationnement par des guichets automatiques. Apres plusieurs semaines, en raison de la complexite d'interpreta, tion des procedures de paiements, des goulots d'etranglements se creaient autour des guichets, ce qui causa des situations d'impatience et de frustration. On a finalement decide de placer des personnes benevoles a plein temps pour assister les utilisateurs de ces guichets automatiques. II en est resulte un flux accelere des usagers. programmable et flexible. De fa~on generale, il y a trois sortes d'automatisation: L' automatisation fixe est Ie type Ie plus rigide. Ce concept a ete la pierre angulaire de la production en serie dans l'industrie de l'automobile. L'automatisation fixe utilise des equi, pements specialises tres couteux pour une sequence fixe d'operations. Un faible cout uni, taire et un volume eleve sont ses principaux avantages; une flexibilite reduite et un cout eleve des changements majeurs apportes au produit ou au processus, des mises en route couteuses sont ses principaux inconvenients. A l'oppose se trouve l' automatisation programmable. Elle exige un materiel universel a cout eleve, commande par un logiciel qui determine la sequence et Ie detail de chaque ope, ration. La modification du processus est aussi facile que la programmation du logiciel. De plus, la programmation du logiciel comporte un arret de la production. 11 est possible, avec ce type d'automatisation, de produire a peu de frais une assez grande variete de produits a faible volume, en petits lots. Les machines#outils a controle numerique (MCN) et les robots sont des exemples de ce type d'automatisation. L'utilisation des ordinateurs dans Ie controle d'un processus est appelee fabrication assistee par ordinateur (FAO), laquelle englobe aussi bien les robots que Ie controle de la qualite automatise. D'autre part, les machines#outils a controle numerique (MCN) suivent une serie de directives de traitement provenant de calculs mathematiques, grace auxquels elies realisent les details de l'operation. Des dispositifs, comme une disquette, un ruban magnetique ou un microprocesseur, contiennent les instructions a suivre. Utilisees depuis bon nombre d'annees, les MCN sont maintenant une composante importante des nouvelles approches de fabrication. Lorsque des machines possedent leur propre ordinateur, on parle de commande numerique assistee par ordinateur (CNAO). Un ordinateur peut aussi contro, ler plusieurs MCN: on parle alors de controle ou commande numerique directe (CND). fabriquees souvent et Il faut envisager l'utilisation de MCN dans les cas suivants : en lots, geometrie complexe d'une niveau infime de tolerance, erreurs couteuses et changements frequents (dessin industriel). Les competences techniques tres avancees necessaires a leur programmation, leur inaptitude a deceler l'usure de l'outillage et les varia, tions dans les materiaux sont les principaux inconvenients des MCN. Voyons main tenant quelques notions concernant les robots. L'usage de robots est parfois optionnel en fabrication. Un robot se compose de trois parties principales : Ie systeme mecanique, qui constitue Ie squelette du robot, sa structure et ses bras; Ie systeme moteur, qui correspond a ses muscles, ses mouvements et sa puissance; Ie systeme electronique et informatique, qui constitue son cerveau et qui coordonne ses mouvements selon les besoins. Ces donnees sont fournies par des capteurs electroniques qui jouent Ie role des sens pour lui permettre de voir, toucher, entendre, sentir. Les robots peuvent accomplir une grande variete de taches, incluant Ia soudure, l'assemblage, Ie chargement et Ie dechargement des machines, la peinture et la mise a l' essai. I1s degagent les humains des travaux lourds ou sales et eliminent souvent des corvees. Certaines utilisations des robots sont plut6t simples, d'autres sont beaucoup plus complexes. Au premier niveau, on trouve les robots qui suivent un ensemble fixe d'instruc# tions. Viennent ensuite les robots programmables qui repetent une serie de mouvements apres en avoir appris la sequence. Ces robots rejouent une sequence mecanique, un peu comme Ie magnetoscope rejoue une sequence visuelle. Au niveau suivant se trouvent les robots qui obeissent a des instructions provenant d'un ordinateur. Les robots capables de reconnaltre des objets et de prendre quelques decisions simples sont au sommet de l'echelle.

CHAPITRE 6

La selection du processus et la conception de I'amenagement

Il existe deux types de mouvements pour un robot. Les robots a commande point a point bougent vers un point determine et accomplissent une operation precise; ils se rendent ensuite au point suivant et executent une autre operation. Les robots a trajectoire continue bougent selon une trajectoire predeterminee pour executer une operation. Les robots peuvent fonctionner de maniere pneumatique (a l'air), hydraulique (des liquides sous pression) ou electronique. La figure 6.2 illustre un robot.
Extension du coude

Figure 6.2
Robot industrlel

www.milacron.com

Systeme de robot de Milacron, a Cincinnati

Source: Morris A. Cohen et Uday M. Apte, Manufacturing Automation, Burr Ridge, IlL, Irwin/McGraw-Hill, 1997, p.138.

L'automatisation programmable a donne naissance a l'automatisation flexible, qui recourt

aun materiel plus specialise, et qui exige une periode de transition beaucoup plus courte.
L'automatisation flexible permet en outre Ie fonctionnement presque continu du materiel et une variete de produits sans que l'on ait a produire par lots. II existe plusieurs types d'automatisation flexible: la cellule de fabrication; Ie systeme de fabrication flexible; la fabrication assistee par ordinateur (FAO). Une cellule de fabrication est composee d'un petit nombre de MCN qui fabriquent une serie de pieces similaires. Ces machines peuvent etre reliees ades mecanismes automatiques de manutention des pieces. Un systeme de fabrication flexible (SFF) se compose d'un ensemble de machines assorti d'un controle informatique de supervision, d'une manutention automatique du materiel ainsi que de robots ou de tout autre materiel de traitement automatise. Des contro' leurs programmables permettent aces systemes de produire un eventail de produits simi, laires. Dans un tel systeme, il peut y avoir de deux a trois machines, ou plus d'une douzaine. Il s'adapte aux exigences du traitement intermittent, posse de quelques-uns des avantages de l'automatisation et la flexibilite des machines individuelles ou autonomes (les MCN, par exemple). Le systeme de fabrication flexible reduit les couts de main,d'reuvre et permet un niveau de qualite plus constant que les procedes de fabrication plus traditionnels. Ii demande moins d'investissement en capital, offre une flexibilite superieure a l'automatisation rigide et reduit de beaucoup la periode de transition. Le systeme de fabrication flexible a la faveur des dirigeants qui esperent obtenir la flexibilite du traitement en atelier multigamme et la productivite des systemes de traitement repetitif.
Cellule de fabrication Une ou plusieurs MeN qui fabriquent une grande 'LlU"L~. varlete de
1.J....

Systeme de fabrication flexible (SFF) Groupe de machines adaptees aux ex/gences de fa production interrompue et qui creent une variete de prodults slmilaires.

.08

PARTIE III

La conception des systemes de production

DU SUR MESURE, DIRECTEMENT DE I1USlNE


Par Otis Port,

aNew Yorl<

La n uv II cendance en matier Je fal brication allie une fabrication d pointe t d techn logie de livr i n de prol blen~t concurrence Les usfnes feront dui avec la traditi nnclle v I nt tie aux boutIques plaire de l'ani n. d'arttsans dans 13 Nou sommes n 20 I0 et yOU fabr1catlon sur desir z acquerir unoouveau compler urI mesure. lelchamp pour un voyag d'affaires PRODUCTION ORIENTATION DE MASS l'~rranger. Rien de plu simple. VOllS allez. au rna in ~ ray n du centre coml 1900 A 1970 mercial. Y, u pen rTez dans un engin NOMBRE HABITUEL DE : r~s ' mblanc a un kiosque OU un lecl ur Machinesouttls 150 ptique prend v m ur d (a~on auromatique. Quelque ec nd plus Prooults fabr1qu~s de 10 ~ 15 rard, yOU in 'criv~ vos choix de ti u et de mod~le, et I'informatlon est trans... 25% PROOUfTS REM1S EN mise a l'u ine, OU un fai au er coupe ou plus FABRICATION POUR Ie ti~ us s Lon v . m~ ure exact . OUAUlt M~DIOCRE Quelqu j u apr ,Ie c mplet r prer. Ce type de couture de haute techl Le.s consommat U~ c O1p(cndront bien... nol gie :,cra utletre au point plu tOt t t qu les fourni s ur: fI xiblclI pcu, qu vou ne Ie p n z. La fabricati n vent livr r 1 produit desire n un mps ntre Jan un nouvel age J'excellcncc r cord, our en ~liminan( I cours industrielle: la fabrication ur m~urc ci au maintien d'un tock de pi c . en ~rie. Lc vetement, sin i qu'une Cc n'e t p . un r@ve. Plu d grande vari tC d marchandi cs allant 200 entrepri ' ont j int Ie rangs cJu de ' automobil aux ordinat urs, eront Agi Ie Manufacturing Enterprise Forum fabrique ur mt: ure pour chaque (AMEF) dom Nagel t I cofondateur. c nsommateur, scion es )\ Gts, s exil Panni 1 mcmhr d I'AMEF, on trouv g nee t n bu t. La fabrication n quel ue poid' lourds comm Air Pro ri ur me ure marquera l'a(X>gee et fera duct & Chemicals, Chrysler FMC, la 'ymh e de la fabrication flexible, H neyw 11, Milliken Texe:'}S In truments de!J ntf pri e virtuelle et de la et W tinghou . L'ete demi r, la Nalio, ge tion integrale de la qualite. i nal Science ~ un<iation et la Advanced I'expre ion gl' mem de paradigm .. R arch Project A ency du P ntagone est [Out a fait appropriee, .. c'est bien ont particip~ la formation d trois dans c c ,.., afflrme Roger N. Nagel, in tittlt de recherche en fabricari n dir c[eur adjoint de l'lnstirut lacocca a fI xibl , ~ rUniv rsite de l'IIlinoi , a l'Unive itc Lehigh de B rhlehem, en IfUniversir du li as et a 1'lnstitU[ polYI Penn ylvanie. bcrccau du concept de la t hnique de R nss I er. Le co rttum fabrication flexible, qui y a ete cree il y de recherche d l'induslCie du vetement, Ie Textil IClorhing Technology Corp. a deja trois a . On fdbriquera I s produits per n d Cary, N.C., upervi d plu La mis nalise au i ra idem nr et econo au jnt du t illeur " ~ leet ur optique miquement que Ie produit de rna ' . decrit plu haut. Le usin ne vendront pas des chose ' Le taux d' mbauche aux Etats - ell vendront, au client, la ' ad fac Uni~ pourrait pr fit r dava mage Je la tion., poursuit Nagel. La somm du fabricati n flexible qu du tray iI p ' [1 avoir,faire et d s rvice offen paT indu tri I, cen upplanrer la fabri une enrr prie dans Ie but de sati faift: cation indu trieHe. Un portion de Ie eli m determine a le prix, plutot que emploi, du ecteur de Is producti n qui l'ttJditi n de cu' d pi~ es d'un prol avait gagnc l' trang r Jans les annees dUlt Hni . .. Le prix n'est plu' un facl 1980 c t rev nue au pays dan ' les r ur ,explique David L. R ,direct ur annee 1990. Un facteur important Je de la mi en marche chez R Op'ra, cette tendance t la Ion eur du cycle ling Valve Co. (Troy, au Michigan), un de producti n - la periode qui se d roule fabricant prive de valve pn umatique emr (a rc eption d'une commande et qui emploi 350 p rsonn , c' t vrail la livrai on des marchan i e . Les entremenr Ie demier im dont n discutc . pri ' vi ant la fI xibilite doivent coul

L'EVOLUTION DE L'USINE

III ;~

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2:)]1 A 2020

PRODUCTION FABRICATION OE FLfXlBLE MASSE SUR MESURE


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L'obtention des valves par t~lephone


Pcrsonne ne croit que I p o r , de col bleu vont e maint niT ou augmenter. Les rravaux de pi nnier d'AlIen Bradley Co. et d'auu entrepri "es dem ntr nt qu lell u ine ' de I'av niT er nt plu petit ,c mpt or moin de machine outil mai que celles,ci eront plu intelligcnte.s et n'au nt be in d' lsI ranee humain que pour La forme, t ul en produi am une variete de marcnan, di' :; bt..--au up plu grande. Ac gaTJ, les em I is du ecteur Je la fabrication suivenr la pente du travail agricole. La techn L gie fI xibl ,par ailleur , cree dt! n uveaux empLoi dt! cols hlan dans le secteur de s rvices. comme I'agriculrur moderne a cr e une multitude d't!mplois dans la conceptiOn de embal~ lage ,la read n nouveaux produit-. la mi e en march t autr servic . Les cnrrepri es flcxibl paient cepcndanr Ie prix Je cette croi sancc

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Malgre ses nombreux avantages, un SFF possede aussi ses limites, dont la variete limitee de pieces qu'il peut traiter. On doit donc s'en servir dans les cas OU une serie de pieces similaires exige Ie meme usinage pour chaque piece. En outre, la complexite de ce systeme et ses couts plus eleves demandent une periode de planification et de mise au point plus longue que des equipements de traitement plus traditionnel. Les entreprises preferent parfois adopter une approche graduelle vers l'automatisation et ce type de systeme represente une bonne solution transitoire. Les operations integrees par ordinateur (010) sont des systemes OU l'informatique integre un large eventail d'activites de transformation, incluant la conception technique, les systemes de fabrication flexible, Ie controle et la planification de la production, les temps de mise en route et d'inactivites et autres. II n'est cependant pas necessaire de disposer immediatement de tous ces elements. L'OIO, decoulant habituellement de la FAO, peut etre aussi simple que la liaison de deux systemes de fabrication flexible au moyen d'un ordinateur. Les systemes plus sophistiques traitent l'organisation des taches, les achats, Ie controle des stocks, la supervision d'atelier et la distribution. En fait, un systeme d'OIO integre l'information provenant d'autres secteurs de l'entreprise. Son objectif global est de relier divers secteurs d'une entreprise pour repondre rapidement aux commandes des clients ou aux modifications de produits, accelerer la production et reduire les couts indirects de main,d'ceuvre et des temps improductifs. Un bon exemple de l'application de cette approche pour accrottre la competitivite est celui du processus utilise chez Allen-Bradley de Milwaukee, au Wisconsin. L'entreprise a converti une partie de son usine en micro,usine entierement automatisee pour l'assemblage des relais et des contacts de moteurs electriques. Bien qu'une commande, une fois entree dans Ie systeme, soit executee presque entierement par les machines, y compris l'emballage,

Operation integree par ordinateur (010) Systeme qui relie un large eventail d 'activites manufacturieres au moyen d'un systeme informatique.

PARTIE III

La conception des systemes de production

l'expedition et Ie controle de la qualite, une poignee d'employes gerent la production. Tout article non conforme est retire de la chaine de montage et des pieces de remplacement sont automatiquement commandees et prevues pour remplacer les articles defectueux. Le per~ sonnel programme les machines, supervise les operations et s'occupe de tous problemes commandes arrivent a signales par un systeme de voyants lumineux. A mesure que besoins en ressources et les horaires de production, et l'usine, les ordinateurs determinent its commandent les pieces requises. Des etiquettes, soit en code a barres ou en radio fre~ quence RFID (voir Ie chapitre 16), contenant des instructions de traitement sont apposees automatiquement sur les pieces detachees. Au moment ou les s'approchent d'une machine, un mecanisme de lecture lit Ie code a barres et transmet les instructions de traite~ ment a la machine. L'usine peut fabriquer 600 unites a l'heure. L'entreprise a tire d'importants avantages concurrentiels de ce systeme. A partir de leur inscription dans Ie systeme, les commandes sont executees et expediees en 24 heures. Les couts de main~d'ceuvre et de maintien de stocks directs ont diminue considerablement et Ie niveau de qualite s'est nettement accru.

6.3.6 Au-dela des robots et de Ilautomatisation 3


Pendant que toutes les entreprises de la planete se tournent resolument vers l'automa~ tisation, que celle~ci soit assuree par des machines programmables ou par des robots, voila que l'industrie japonaise, pour preserver ses avantages competitifs, se retourne vers des supaa ginosha, c'est~a~dire des supertechniciens. En effet, pour corriger des erreurs com~ mises par des systemes de production automatises, pour executer des taches tres delicates et de grande precision, pour faire des taches specialisees et adaptees a des produits sur mesure, et toujours differentes, des compagnies comme Toshiba, Sharp, la Cie des Chemins de fer du Japon et la Matsushita Electrical Industrial Co. ont du faire appel a des supertechniciens, tous les essais avec les equipements automatises avant ete moins satisfaisants. Malgre toute la technologie dont elles disposent, ces entreprises ont compris la raison pour laquelle les grandes maisons d'horlogerie suisses sont demeurees attachees a ce type de main~d'ceuvre. Selon les gestionnaires de Ishikawajima~Harima Industries, entreprise fabricant du materiel lourd pour l'aerospatiale, il n'est pas possible, techniquement et economiquement, que l'automatisation puisse remplacer ces personnes. On retrouve ces supertechniciens dans tous les secteurs de l'industrie, de l'electronique aux chantiers navals et aussi bien dans la production directe que dans les taches de support a la production. La communaute indus~ trielle et la communaute des affaires japonaises reconnaissent que les supaa ginosha consti~ tuent une richesse nationale et qu'ils font partie du patrimoine. Cependant, Ie Japon aura a faire face a trois types de defis. Premierement, la denatalite frappe la societe japonaise, comme toutes les societes riches. Deuxiemement, il est primordial d'interesser et de retenir ces personnes. Troisiemement, il faut faire en sorte que Ie savoir~faire de ces supertechni~ ciens soit transmis a d'autres. Des programmes nationaux ont ete mis en place pour les valoriser et pour publiciser les travaux qu'ils executent aupres de la population: galas du merite, teleromans, articles dans les joumaux populaires. Alors qu'en Amerique du Nord, ce sont les emplois dans les domaines juridique et de l'administration des affaires qui ont la cote, au J apon, une classification de ces super~techniciens a ete mise en place pour les valo~ riser, en s'inspirant de l'excellence de l'ingenierie allemande. Paradoxalement, on retrouve ainsi au Japon les titres de sub~Meister, de Meister et de Ober~Meister. Nous sommes en droit maintenant de nous poser la question suivante: Vaut~il mieux adopter l'automatisation massive (chaine de production), la robotisation ou des systemes manuels? On ne pourra jamais pretendre que l'une ou l'autre de ces approches est la meilleure. La solution consiste a adapter Ie procede de production aux taches a executer, lesquelles depen~ dent des quantites requises, selon un niveau de qualite et des delais specifies, de la fa~on la plus economique possible.

3. Source: Kenji Hall, Better than Robots, Business Week, 26 decembre 2005, p. 46-47. Adapte par C. Benedetti, Infoproductiviti, janvier 2006.

CHAPITRE 6

La selection du processus et la conception de I'amenagement

211

6.4

L'AMENACEMENT

Une fois que l'organisation a decide du type de processus operationnel, on passe a l'etape de l'amenagement des services et des postes de travail en fonction du processus retenu. Les decisions concernant l'amenagement sont importantes pour trois raisons fonda~ mentales: 1) 2) 3) elles impliquent des investissements et des efforts considerables; elles comportent des engagements erreurs commises ;

a long terme, ce qui rend difficile la reparation des


a court terme est immense.

leur impact sur les couts et l'efficacite des operations

Nous decrivons ici les modeles utilises pour evaluer les diverses possibilites et les principaux types de conception de l'amenagement. On entend par amenagement (ou implantation) la fonction de la gestion de la produc~ tion qui etudie et determine la disposition des batiments, des locaux et des installations d'une entreprise. Cette disposition est reliee a deux autres fonctions de la gestion de la production: la manutention et la circulation. La manutention est la fonction qui etudie et determine les moyens de manipuler les biens et services crees par l'entreprise. Ces moyens sont relies a deux autres fonctions de la gestion de la production: l'amenagement et la circulation. La circulation est la fonction qui etudie et determine Ie mouvement et Ie cheminement des biens et services a l'interieur de l'entreprise. Ce cheminement est relie a deux autres fonctions de la gestion de la production: l'amenagement et la manutention.
Figure 6.3 Interdependance des trois fonctions

Source : C. Benedetti, Introduction a Ia gestion des operations, 4e ed., Montreal, Cheneliere/McGraw-Hill, 2002, p. 289.

Pour illustrer ces definitions, prenons l'exemple de l'aeroport international Pierre~ de Montreal. Un changement recent de l'amenagement du terminal, qui a consiste a faire trans iter les passagers de l'avion au terminal par couloir plutot que par navette, a permis de resoudre Ie probleme de l'attente des passagers dans l'avion. Autrement dit, les passagers n'ont plus a attendre dans l'avion l'arrivee des navettes pour aller au terminal, mais peuvent par leurs propres moyens debarquer directement et passer a la douane. Le temps d'attente des passagers, fatigues apres un long voyage, a ete passablement reduit, et Ie flot de ces memes passagers a la douane est plus continuo L'aeroport de Minneapolis~ St. Paul a procede a un reamenagement qui a grandement facilite la manutention des bagages et la circulation des passagers dans les aires de debarquement4. L'etude de l'amenagement se fait selon deux approches principales:
Eliott~ Trudeau

@
www.mspairport.com

L'approche conceptuelle : on procede a une etude et a la conception d'un nouvel ame~ nagement de l'entreprise, de la manutention et de la circulation qui s'y rattachent; L'approche amelioration: on possede un amenagement et l'on desire Ie reviser en fonc~ tion de nouveaux besoins.
4. Source : Adapte de Airport Checkpoint Moved Star Tribune, 13 janvier 1995, p. lB.
to

Help Speed Travelers on their Way ,

Minneapolis~St-Paul

PARTIE III La conception des systemes de production

.A la section 6.5, nous presentons les trois principaux types d'amenagement, et aux sectlons 6.6 et 6.7, certaines de leurs variantes (les amenagements hybrides ou les combi~ naisons de types cellulaire et de services). Nous verrons ensuite a la section 6.8 les raisons qui incitent a la revision d'un amenagement.

6.5

LES TYPES DrAMENACEMENT

nagement~produit sont les trois principaux types d'amenagement.

L'amenagement fixe ou stationnaire, l'amenagement~processus ou fonctionnel et 1'ame~

Les amenagements fixes ou stationnaires conviennent aux projets, ou chaque unite est une entite a part entiere. Les amenagements~processus (appeles aussi amenagements~ procedes ) sont utilises pour 1a production interrompue ou par intermittence, tandis que 1es amenagements~produits sont Ies plus appropries pour Ie traitement repetitif ou continuo

6.5.1

L'amenagement stationnaire

Amenagement stationnalre Le produit demeure fixe; on deplace Ie materiel, les travallleurs et les au

Dans ce type d'amenagement, 1'objet (bien ou service) cree demeure stationnaire tout au long de son traitement; ce sont 1es travailleurs, les matieres premieres et l'equipement qui se deplacent autour du produit. Dans presque tous les cas, la nature du produit ainsi que son poids, sa taille ou d'autres facteurs font qu'il est non recommandable ou tres difficile de Ie deplacer. C'est Ie type d'amenagement Ie plus simple, Ie plus ancien (l'artisanat), Ie plus flexible et il s'applique a tout type de produit. En effet, tout prototype est fabrique en un premier temps dans un laboratoire ou sur un etabli, d'ou la notion d'amenagement fixe ou stationnaire. Si la demande des clients Ie justifie, on Ie fabriquera par lots et en interrompu (amenagement~processus) ; finalement, si la demande est tres elevee, on reamenagera les installations pour passer a l'amenagement~produit (la chaine de production). De nos jours, l'amenagement stationnaire demeure tres utilise pour les grands produits (edifices, barrages, navires, gros avions) ou pour les produits et services a usage limite, tels ceux des salles d'operation. Dans Ie cas des produits d'envergure, on se concentre sur les delais de livraison des equipements et des materiaux afin de ne pas encombrer Ie site de travail et d'eviter Ie demenagement des materiaux et du materiel autour du site de travail. Le manque d'espace constitue un probleme majeur (sur les sites de construction des grandes villes, par exemple). En raison des nombreuses activites entourant les grands projets et de la vaste gamme des competences requises, des efforts particuliers sont deployes pour coordonner les activites. Le controle et Ie suivi doivent etre tres rigoureux. Pour ces raisons, Ie fardeau administratif est souvent plus eleve que dans les autres types d'amenagement. Quand Ie projet requiert de nombreux compos ants et materiaux, la manutention des matieres se fait souvent au moyen d'equipement de type universel a parcours variable. Pour certains projets, on peut avoir recours a des eng ins de terrassement et a des cam ions pour Ie transport des materiaux a l'interieur, a l'exterieur et autour du site. L'amenagement en position stationnaire est largement utilise en agriculture, dans la 1utte contre les incendies, dans 1a construction des routes, dans 1es chantiers maritimes, dans 1a construction des maisons, dans la restauration et la reparation ainsi que sur 1es sites de forage. Dans chaque cas, 1es travailleurs se rendent a 1'emplacement du produit, et on y transporte les materiaux et l'equipement. L'amenagement stationnaire est typique de la production a l'unite ou par projets et 1a gestion des operations et de la production qui s'y rattache differe de celle des autres types d'amenagement. Le chapitre 17, cons acre a la gestion de projet, developpera l'aspect parti~ culier de ce mode de gestion.

6.5.2 L'amenagement-processus
Amenagement-processus (procede) ou implantation fonctlonnelle Les operations de meme nature sont groupees dans Ie meme service capable de traiter une varlete de demandes.

Au fur et a mesure que les produits ou les services offerts se repetent et que les quantites a livrer augmentent, on doir envisager de modifier 1a methode de travail et l'amenagement des postes. L'amenagement..processus ou procede, appele aussi implantation par type d'operation ou implantation fonctionnelle , est con<;.u pour traiter les articles ou foumir des services comportant des exigences differentes de production. Dans Ie secteur de la fabri~ cation, les ateliers d'usinage sont un exempIe d'amenagement~processus: il sont constitues de services distincts, par exemple pour Ie moIetage, Ie decoupage, Ie broyage, Ie per<;.age, etc.

CHAPITRE 6

La selection du processus et la conception de I'amenagement

215

Les articles sont deplaces par lots vers les services appropries selon un ordre dicte par des considerations techniques. Or, des produits differents peuvent etre traites de fa<;ons diverses et etre soumis a plusieurs operations. Donc, de l'equipement de manutention flexible a parcours variable (tel que les chariots elevateurs, plates-formes, diables, boites a transporter) est necessaire pour traiter la grande variete de parcours et d'articles. Le recours a des machines a usage universel procure toute la souplesse indispensable. Les operateurs de ces equipements de manutention sont habituellement qualifies ou semi-qualifies. La figure 6.4 illustre la disposition typique des services dans un amenagement-processus.
Figure 6.4

Serv1ce A

I
I
l
ServIce E

Service 8

Amenagement-processus typique avec des postes de travail pour chacun des services

service c

service 0

Les amenagements-processus ou procedes sont tres courants dans Ie secteur des services : hopitaux, colleges, universites, banques, ateliers de reparation d'automobiles et bibliotheques. Prenons l'exemple des hopitaux: ils possedent des services ou unites pour la chirurgie, la maternite, la pediatrie, la psychiatrie, l'urgence et les soins geriatriques. Quant aux universites, elles sont divisees en departements qui se concentrent sur un secteur d'etudes particulier: affaires, ingenierie, sciences, mathematiques, etc. Puisqu'on amenage Ie materiel par type plutot que par sequence d'operations, Ie systeme est beaucoup moins vulnerable aux arrets causes par les pannes, l'absenteisme ou un manque de matiere premiere. Dans Ie secteur manufacturier, on se sert habituellement des ressources inutilisees pour court-circuiter ou remplacer les machines temporairement hors service. De plus, les produits etant fabriques par lots, il y a moins d'interdependance entre les operations successives que dans un amenagement-produit (voir la section 6.5.3). Les couts d'entretien sont reduits, car Ie materiel est moins specialise; Ie regroupement des machines du meme type en departement permet au personnel de maintenance de se specialiser. Les machines etant similaires, les investissements en pieces de rechange s'en trouvent ainsi reduits. Il faut effectuer l'acheminement et l'ordonnancement sur une base continue pour pouvoir soutenir une diversite de methodes de production. Bien que les investissements initiaux (les couts fixes) soient passablement superieurs a ceux de l'amenagement stationnaire (la production a l'unite), les couts variables qui decoulent de l'amenagement-processus sont plus faibles. La gestion des produits en cours (PEC) de fabrication peut etre une tache complexe en raison du traitement par lots. De plus, de tels systemes ont generalement un taux d'utilisation du materiel inferieur a 50 % en raison de la complexite de l'acheminement et de l'ordonnancement.

Les principaux avantages de I'amenagement-processus


1.
2. 3. Cet amenagement a une bonne flexibilite de production en termes de types de produits et de volume. C'est d'ailleurs son avantage principal. II est peu vulnerable aux defaillances des ressources, matieres premieres et machines. Les machines et equipements d'usage courant sont moins couteux et plus flexibles que Ie materiel specialise utilise dans l'amenagement-produit. De plus, leur maintenance est plus facile et moins couteuse.

PARTIE III

La conception des systemes de production

4. 11 est possible d'utiliser des regimes de primes au rendement.


5.
La manutention des produits est plus rapide et plus efficace qu'en amenagement fixe.

Les principaux inconvenients de I'amenagement-processus


L 2. 3. La gestion des stocks de produits en cours de fabrication est considerable, en raison du traitement par lots. La modification des flux de matieres et l'ordonnancement des travaux posent des defis continuels. etapes successives de travail, ce qui demande d'utiliser Des delais apparaissent entre les couloirs comme lieu d'entreposage des produits en attente (les produits en cours ou PEC). Le taux d'utilisation du materiel est faible. II y a beaucoup de manutention des produits, qui est inefficace et plus couteuse par unite. La complexite des taches augmente la supervision et les couts. Une attention particuliere est accordee a chaque produit ou client, lors de l'achemi, nement (Ie flux), de l'ordonnancement, de l'installation des machines, et les faibles volumes crees donnent lieu a des couts unitaires eleves. Le role de la gestion des stocks et des achats est beaucoup plus important que dans l'amenagement fixe. 11 y a beaucoup de circulation des personnes et des produits.

4. 5. 6. 7.

8. 9.

6.5.3 L'amenagement-produit
Amenagement-prodult

Les ressources necessalres pour completer un produit sont Installees dans la meme zone et disposees dans /'ordre log/que des actiVites de fabrication du

Chaine de fabrication

Amenagement suivant un ordre fixe et defini de fabrication.

On utilise l'amenagement,produit ou l'implantation,produit pour faire circuler rapidement et en douceur de grands volumes de biens ou de clients dans un systeme. Cette forme d'ame, nagement est principalement utilisee si les biens et services produits sont standardises ou s'ils exigent des operations repetitives. Pour cela, Ie travail est divise en une serie de taches normalisees qui permettent la specialisation de la main,d'ceuvre et du materieL Comme les volumes traites sont importants, il est economique d'investir des sommes considerables dans Ie materiel et la conception des postes de travaiL Dans l'amenagement~produit, les efforts portent sur Ie produit lui,meme ou sur un groupe de produits similaires. L'analyse des acti, vites necessaires pour fabriquer Ie produit specifique determinera l'amenagement des postes de travail, des machines et des equipements. Par exemple, si les operations de fabrication exigent une coupe, un sablage et une peinture, on disposera les equipements appropries l'un a la suite de l'autre en fonction de la sequence des operations. De plus, il est facile d'utiliser du materiel fixe de manutention et de circulation, comme des convoyeurs, pour assurer Ie transport des produits entre les operations. L'amenagement ressemble a la chaine illustree a la figure 6.5. On appelle cette chaine une chaine de fabri, cation ou chaine de montage ou d'assemblage, selon Ie type d'activite effectuee. Dans Ie domaine des services, il arrive que l'on utilise aussi Ie terme chaine . Par exemple, dans une cafeteria ou un lave,auto, on ne peut pas parler de chaine meme si, du point de vue conceptuel, il s'agit de la meme notion. La figure 6.6 illustre l'amenagement d'une chaine de services dans une cafeteria. Toutefois, les exemples de ces types d'amenagement sont moins nombreux dans Ie milieu des services, dont les besoins sont trop differents et varia, bIes. En effet, sans normalisation, on perd bon nombre des avantages du traitement repetitif. L'utilisation d'une chaine entrainera par ailleurs certains compromis. Par exemple, un lave, auto automatique offre le me me traitement (la meme quantite de savon, d'eau et de frot, tage) a toutes les voitures, qu'elles soient sales ou non. 11 s'ensuit que les voitures tres sales peuvent ne pas ressortir completement propres et que dans Ie cas des voitures relativement propres, il y a perte considerable de savon, d'eau et d'energie. Afin de compenser pour les investissements eleves requis pour l'implantation d'une chaine, les amenagements,produits doivent utiliser les ressources en main,d'ceuvre et en

CHAPITRE 6

La selection du processus et la conception de I'amenagement


Flux des travaux - . [Fin]

215
Figure 6.5
Circuit d'une chaine de fabrication ou de services

[Debut] Matieres premieres ou clients

Poste
1

Poste

L==:=i==-'
Materiaux ou main-d'ceuvre, ou les deux Materiaux ou main-d'ceuvre, ou les deux Materiaux ou main-d'ceuvre, ou les deux Materiaux ou main-d'ceuvre, ou les deux

, flnl

'L _ Article

' Plateaux

et
[ couverts

Desserts

salades

Plats

prlnclpaux

caIsslers

Figure 6.6

Chaine)) de cafeteria

materiel au maximum: aucun gaspillage n'est tolen~. Comme les articles passent rapidement d'une operation a l'autre, la complexite et Ie temps du travail a effectuer a chaque etape est souvent minime. Mais les operations sont si etroitement reliees que Ie systeme est tres vulne~ rable aux arrets causes par les bris mecaniques ou un taux d'absenteisme eleve. Les procedures d'entretien (voir fonction maintenance au chapitre 18) visent a eviter ces situations. L'entretien preventif, soit l'inspection periodique et Ie remplacement des pieces usees ou defectueuses, permet de reduire les pannes pendant les operations. Bien entendu, aucune mesure de prevention ne peut entierement eliminer les defaillances. Les gestionnaires doivent donc prendre des mesures pour pouvoir effectuer des reparations rapidement. Ces mesures comprennent Ie maintien d'un stock de pieces de rechange important et la disponibilite du personnel du service de reparation. Elles sont relativement couteuses, d'autant plus que la sophistication croissante des equipements tres automatises rend les pannes difficiles a diagnostiquer et a resoudre.

Les principaux avantages de Ilamenagement-produit


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Le taux de production est eleve. Les couts unitaires sont faibles en raison d'un volume eleve. Les couts eleves de l'equipement specialise sont repartis dans plusieurs unites. La specialisation de la main~d'ceuvre entraine une diminution des couts et du temps de formation, et permet une meilleure supervision. Les couts de manutention du materiel par unite sont faibles. La manutention du materiel est plus simple, car les unites suivent la meme sequence d'operations. Le taux d'utilisation de la main~d'ceuvre et du materiel est eleve. L'acheminement et l'ordonnancement sont etablis des la conception initiale du systeme et, une fois que celui~ci est en marche, ils n'exigent pas beaucoup d'attention. La gestion des stocks est relativement simple, mais tres importante.

Les principaux inconvenients de Ilamenagement-produit


1. La grande division du travail cree habituellement des taches ennuyantes et repetitives procurant peu d'occasions d'avancement. Elle peut entrainer des problemes d'ordre psychologique ainsi que la multiplication de microtraumatismes physiologiques. Les travailleurs peu qualifies n'ont pas la competence requise pour effectuer l'entretien du materiel ou pour assurer la qualite des biens et des services crees. Le systeme est tres peu flexible lorsqu'il s'agit de reagir a des changements dans Ie volume de production ou dans la modification des produits ou du processus. Le systeme est tres vulnerable aux arrets provoques par la rupture des stocks de matieres premieres ou par un absenteisme excess if.

2.
3. 4.

216

PARTIE III

La conception des systemes de production

5. 6.

La gestion de la maintenance, la capacite de reparer rapidement et Ie maintien d'un stock de pieces de rechange sont essentiels. Les primes au rendement rattachees a la production individuelle sont inadequates, car elles provoqueraient des variations dans Ie rendement des travailleurs. Ce facteur influerait negativement sur Ie deroulement des taches. La figure 6.7 illustre la difference entre un amenagement~procede ou processus et un

amenagement~produit.

Amenagement-processus (ou fonctionneil utilise en production interrompue (ou intermittentel utilise en atelier multigamme, avec des lots

Amenagement-produit (sequentlell utilise en production continue (chaine d'assemblage ou industrie de traitementl

[oeP.A I
I
Dep.B

I
6.5.4 Les modeles d'amenagement
Que l'on choisisse l'amenagement~produit ou l'amenagement~processus, il existe plusieurs configurations ou modeles d'amenagement; les principaux sont illustres a la figure 6.8. Chacune de ces configurations possede ses avantages et inconvenients; chaque entreprise choisira donc celle qui s'adapte Ie mieux a ses contraintes en termes d'espace. Par exemple, comparons brievement l'amenagement en U par rapport a l'amenagement en ligne droite, habituellement Ie plus utilise. Bien qu'une chaine de fabrication droite puisse avoir un certain attrait, elle nuit aux deplacements des travailleurs et des vehicules. En revanche, une chaine en U (voir la figure 6.8) comporte plusieurs avantages. Elle est plus compacte et generalement moins longue de moitie qu'une chaine de fabrication droite. De plus, elle ameliore la communication entre les travailleurs en les regroupant, ce qui facilite Ie travail en equipe. Elle permet plus de souplesse dans l'assignation des taches, car les employes peuvent travailler non seulement a des postes adjacents, mais aussi a des postes opposes. De plus, dans Ie cas ou Ies materiaux entrent dans l'usine a l'endroit d'ou partent Ies produits finis, une chaine en U reduit au minimum les activites de manutention des materiaux. Bien entendu, toutes les situations ne se pretent pas a un amenagement en U. Dans les chaines tres automatisees, Ie travail en equipe et Ia communication sont moins essentiels et les points d'entree et de sortie peuvent se trouver de part et d'autre de l'edifice. En outre, il peut etre necessaire de diviser les operations en raison du bruit ou des dangers de contamination.

Figure 6.7
Illustration amenagement-processus et amenagement-produit

6.5.5

La combinaison d'amenagements

Les trois principaux types d'amenagement sont des modeles ideaux; on peut Ies modifier pour satisfaire aux exigences d'une situation particuliere. Or, en pratique, on observe souvent des amenagements combinant ces trois types. Par exempIe, dans Ie secteur des services, l'amenagement d'un supermarche est essentiellement un amenagement~processus, mais Ia plupart des supermarches utilisent des dispositifs de manutention des materiaux a parcours fixe comme des convoyeurs de type roulant dans les reserves et des tapis roulants sur Ies comptoirs~caisses. Les hopitaux recourent egalement a des amenagements~processus de base, mais en ce qui concerne Ies soins, on observe un amenagement en position stationnaire: les infirmieres et Ies medecins se rendent aupres des patients avec Ie materiel specialise. De Ia me me fac;on, une entreprise qui fonctionne en production continue avec un amenagement~produit traitera ses produits defectueux, qui necessitent des reparations specifiques, dans des ateliers specialises dotes d'un amenagement fixe. On trouve egalement des convoyeurs, propres a I'amenagement~produit, en agriculture et en construction.

CHAPITRE 6

La selection du processus et la conception de I'amenagement


Figure 6.8

21'

Plusieurs modeles d'amenagement des locaux ont ete concus; les plus connus sont : a) I'amenagement en ligne droite

Quelques configurations d'amenagements

Reception

Services de production

Expedition

b) I'amenagement en serpentin Reception

~
c) I'amenagement en U

.0

Expedition

Reception

1 .~ . , . " ,
2 ,' .,..... : ,. ...

Expedition

d) I'amenagement circulaire Reception Expedition

Source: C. Benedetti, Introduction alagestion des operations, 4e ed., Montreal, Cheneliere-McGraw-Hill, 2002, p. 298.

6.6

L1AMENACEMENT CELLULAIRE

L'amenagement stationnaire et l'amenagement~produit representent les deux extremites du spectre d'amenagement; on peut creer des objets selon la production a l'unite, la production continue, en passant par les petits lots ou petites series. L'amenagement~processus mene a la production d'une plus grande gamme de produits ou services que l'amenagement~produit. Par contre, Ie volume d'unites fabriquees est plus restreint. Il est moins efficace et ses couts

218

PARTIE III

La conception des systemes de production

de production unitaires sont plus eleves que ceux de l'amenagement~produit. Les organisa, tions qui delaissent l'amenagement,processus au profit de l'amenagement,produit Ie font au detriment de la flexibilite. Idealement, un systeme doit etre flexible et efficient, et avoir des couts de production unitaires bas. C'est pour repondre aces besoins que la fabrication cellu, laire, la technologie de groupe et les systemes de fabrication flexible ont vu Ie jour. Dans ces methodes de production, l'amenagement, la manutention et la circulation (AMC) des unites peuvent aussi bien etre assures par des machines de transfert (convoyeurs ou autres) qu'executes manuellement; les differentes operations doivent etre assez rapprochees pour Ie permettre.

6.6.1
Amenagement cellula ire Amenagement dans lequel les equipements sont regroupes en cellules capables de produlre des objets simi/aires, les families de prodults, qui requierent des operations identiques.

La production cellulaire

La production cellulaire est une methode de production qui permet de fabriquer des pro' duits differents mais necessitant la meme sequence d'operations sur des cellules autonomes et avec des operateurs polyvalents; l'amenagement qui en resulte est l'amenagement cellulaire. Dans ce type d'amenagement, appele aussi implantation par groupes, les moyens de production sont places en sous,ensembles de fa~on a ce que des groupes de pieces soient faits par un sous,ensemble. La figure 6.9 compare un amenagement,processus (ou procede) typique avec un amenagement de type cellulaire. Dans l'amenagement cellulaire, les machines sont disposees de maniere a traiter toutes les operations necessaires a un groupe (c'est,a,dire une famille) de pieces similaires. Ainsi, ces demieres suivent Ie meme chemin, bien que des variations mineures (comme Ie fait de court,circuiter une operation) soient possibles. A l'oppose, dans l'amenagement,processus, les pieces suivent plusieurs chemins. En produc, tion cellulaire, on met plus d'efforts qu'en production interrompue pour regrouper des produits similaires et les fabriquer sur les memes cellules (ou departements) constituees de machines differentes, regroupees en fonction des familles de produits.
1111111111 2222222222 3333333333

Figure 6.9
comparaison de I'amenagement-processus avec la fabrication cellula ire Families de pieces { Amenagement-processus

4444444444

122111 -- Perceuses t'


,,+.,,==-==---\

444 __
'---"==---',,....-'

r., 9." ~

222 -3333--

Meulage

~
'I'"

('of

~ rO'~9""v

&"~

rO' '"

..

t '"

~1 AI~s.ge

-I t

111-

444 -- '---_ _----'

Amenagement de fabrication cellulaire

1111--

4444--

CHAPITRE 6

La selection du processus et la conception de I'amenagement

219

La fabrication cellulaire comporte plusieurs avantages: le regroupement du materiel et un temps de traitement plus rapide, une manutention des materiaux moindre, une gestion des PEC (produits en cours) moindre et des temps de mise en route plus courts. Le tableau 6.2 presente une comparaison entre les caracteristiques de la production interrompue, utilisant l'amenagement processus, et la production cellulaire.

Tableau &.2
Frequence de deplacement Distances parcourues Variabilite des circuits utilises Delais d'attente (file d'attente) Cadence de production (ou flux) Nombre de produits en cours Gestion Complexite de I'ordonnancement des travaux Taux d'utilisation de i'equipement tlevee Longues Grande Longs Bonne tleve Difficile tlevee Moyen Modeste Limitees Faible Courts Plus faible Plus faible Plus facile Plus facile
Plus eleve

Comparaison entre la production interrompue et la production cellulaire

6.6.2

La technologie de groupe
Technologie de groupe Regroupement en famille d'objets avant des caracteristiques de conception et de production simi/aires.

Une fabrication cellulaire efficace doit porter sur des groupes d'articles avant des caracte~ ristiques de traitement similaires. Le processus de regroupement s'appelle la technologie de groupe. On identifie des articles avant des similitudes, soit sur le plan de la conception, soit sur Ie plan de la fabrication, et on les regroupe en families. Au point de vue de la concep~ tion, les caracteristiques comprennent la taille, la forme et la fonction. Au point de vue de la fabrication (le traitement), les caracteristiques incluent le type et la sequence des opera~ tions requises. Souvent, les caracteristiques de la conception et de la fabrication sont connexes. Cependant, il arrive que les familles de conception puissent etre differentes des familles de traitement. La figure 6.10 illustre un groupe de pieces avant des caracteristiques de traitement similaires, mais des caracteristiques de conception differentes. Une fois les articles similaires designes, on peut les classer selon leur famille et mettre au point un systeme qui simplifie l'extraction des informations d'une base de donnees a des

.....--.

Figure 6.10
Groupe de pieces avant des caracteristiQues de conception dlfferentes mais reQuerant des activites de fabrication similaires

Source: M. P. Groover, Automation . Production Systems and Computer~Aided Manufacturing, 1980, p. 540. Reprodu it

avec l'autorisation de Prentice Hall, Englewood C liffs. New Jersey.

220

PARTIE III

La conception des systemes de production

fins de conception et de fabrication futures. Ainsi, un concepteur peut utiliser ces infor~ mations pour determiner s'il existe une piece similaire a celle qui doit etre cons:ue. Il peut arriver que la piece existante, moyennant certaines modifications, soit satisfaisante. Cela augmente nettement la productivite de la conception. De meme, en planifiant la fabrica~ tion d'une nouvelle piece, on peut juger necessaire de la faire ressembler a une des pieces des familles existantes, ce qui allege Ie fardeau de l'elaboration des details de production. La conversion a la technologie de groupe et a la fabrication cellulaire exige une analyse systematique des pieces en vue de former les differentes familles. 11 s'agit souvent d'un projet de tres grande envergure, comportant l'analyse d'une quantite considerable de donnees. Il existe trois methodes de base pour accomplir cette tache: l'inspection visuelle ; l'examen des donnees de conception et de production j l'analyse du processus de production. L'inspection visuelle est la moins precise des trois methodes, mais aussi la moins couteuse et la plus simple a effectuer. L'examen des donnees de conception et de production est plus precis, mais beaucoup plus long j il s'agit sans doute de la methode d'analyse la plus couramment utilisee. Dans l'analyse du processus de production, on concentre notre attention sur Ie processus utilise pour creer Ie bien ou Ie service (le produit) plutot que sur la conception de ce bien ou service. On y examine les sequences d'operations (pour determi~ ner les similitudes entre les produits et pour les grouper en familles) en supposant que ces sequences sont optimales, ce qui est souvent loin d'etre Ie cas. Un effort est requis si l'on veut eviter ce piege. L'adoption de la fabrication cellulaire peut couter cher en raison des reamenagements qui en resultent. Par consequent, un gestionnaire doit, avant la conversion d'un amenagement~ processus en un amenagement cellulaire, evaluer les couts du deplacement du materiel ainsi que les couts et Ie temps necessaires pour regrouper les pieces.

6.6.3

Les amenagements des systemes de fabrication flexible

Comme nous l'avons vu a la section 6.3.5, les systemes de fabrication flexible (SFF) sont des versions plus automatisees de la fabrication cellula ire : un ordinateur commande Ie transfert des pieces entre les machines et initie Ie travail de chaque machine. Ces systemes sont tres couteux, mais ils permettent aux fabricants de retrouver certains avantages de l'amenagement~ produit avec des lots beaucoup plus petits et une plus grande flexibilite, car ils sont en me sure de fonctionner avec une intervention humaine limitee.

6.7

L'AMENACEMENT DES SERVICES

En plus des amenagements que nous avons deja decrits, il existe d'autres formes d'amena~ gement typiques au secteur des services, telles que l'amenagement des entrepots, du commerce de detail et des bureaux.

6.7.1

L'amenagement des entrepots

Dans Ie plan d'amenagement d'un entrepot, il faut tenir compte de facteurs differents de ceux de l'amenagement d'une usine. La frequence des commandes est un element important; les articles les plus courants doivent etre places pres de l'entree et les autres a l'arriere, et ce, selon un ordre inversement proportionnel a la demande. La correlation entre les articles est un autre element important. Par exemple, si l'article A est habituellement commande avec l'article B, cela signifie que la proximite de ces deux articles reduirait Ie temps de preparation de la commande et les couts associes. D'autres considerations entrent en ligne de compte, notamment Ie nombre d'allees et leur largeur, la hauteur des etageres, Ie type de chargement ou de dechargement (par rail ou par camion) et la frequence de la prise d'inventaire des articles entreposes.

CHAPITRE 6

La selection du processus et la conception de I'amenagement

22'

6.7.2

L'amenagement dans Ie commerce de detail

Dans Ie secteur de la fabrication, les facteurs qui influencent la conception d'un amenagement sont souvent la reduction des couts et la circulation des produits. En ce qui concerne Ie commerce de detail (les grands magasins, les supermarches et autres magasins), on doit tenir compte de la presence des clients sur les lieux memes de l'entreprise, de la possibilite d'influencer Ie volume des ventes et de l'attitude de la clientele resultant d'un amenagement soigneusement con\,-u. La circulation et la manutention (AMC) des mar, chandises sont autant de facteurs importants dont il faut tenir compte. Certaines chaines de magasins de vente au detail recourent a des amenagements standards pour presque tous leurs magasins. L'entreprise y trouve plusieurs avantages et peut en effet epargner du temps et de l'argent en utilisant un seul amenagement plutot que de concevoir des amenagements differents pour chaque magasin. Autre avantage : Ie client qui frequente plus d'un magasin n'est pas desoriente quand il y entre. Dans les commerces de services comme les nettoyeurs a sec, les cordonneries, les salons de coiffure et les centres de service pour automobiles, la conception de l'amenagement est beaucoup plus simple. Les figures 6.11,6.12 et 6.13 illustrent les amenagements d'un grand magasin et d'une banque. Soulignons l'amenagement en file unique a la figure 6.13 vis,a,vis l'ensemble des guichets, comparativement a l'amenagement multifile a la figure 6.12. Les avantages de la file unique sont considerables ; ce sujet sera aborde au chapitre sur les files d'attente.
Figure 6.11

I:
Partes

II
Couloirs

II

II

~
II II

II
pones

IR.von~
Pones

to:Rayons

Deux types d'amenagements

II IDO

f '
b) Amtmagement angulalre

portes

a)

Amt!nagement rectangulalre

Figure 6.12
points de service
I

Methode traditionnelle

I
Entr~e

~
0

0 0
-

0 0
Flies d'attente

o Clients

Figure 6.13

points de service

Methode avec file unique

I
sonle+--O

7R: I~
p. 319 et 320.

It.. 0

o
0
0 0

I
Clients

File ct'attente unique

Source: C. Benedetti, Introduction a la gestion des operations , 4e ed., Montreal, Cheneliere/McGraw-Hill, 2002,

222

PARTIE III

La conception des systemes de production

6.7.3 L'amenagement des bureaux


L'amenagement des bureaux est en train de subir des transformations majeures en raison de I'utilisation massive des communications electroniques. Ainsi, il est de moins en moins necessaire de placer des employes de bureau dans un amenagement qui optimise Ie transfert physique d'information ou de papier. En outre, pour donner une image d'ouverture, on installe des cloisons a mi~hauteur ou des murs translucides a la place des murs traditionnels.

VAMENAGEMENT DES SUPERMARCHEs


Par David Schardt
L produits frai sont la-ba ,Ie produtts Laitiers sont iei. Les b i 'ons gazeuses en promotion s trouvent La fin de l'allee, les bonbons, a la orti . C' st t ujours la m~me chose... L'm "tallation d'un upcrmarche local n'e [ pas Lai ec au hasard. comm on pourrait Ie croire. Elle [con~ue d orte que I c n ommatcur d pen e I plus d'argen[ po ibi p ur les articles qu I magasin ouhaite v ndre. Et e ne ont generalement pas d article qu I client avait. au d parr, l'inten~ rioA d'acheter. Voici la maniere dont un upermarche typiqu t con~u en vue d'ac~ croitre I vcntes au maximum.

gaze e tentent de stimuler les vente en offrant aux ll1archands d marchan~ dises graruir s t d rabais: c articl s devienn nt ainsi les plu payanc du maga in.

Les viandes
Pourquoi Ie ctalagc de viandc, de poulet et de fruits d mer . trouvenr~ il pre qu roujour. ~ I'arri r du sup r~ marche ? Pour que Ie clienr puisse Ie voir ehaqu foi ' qu'il sort d'une allee. De toute fa~on, ce som de produits de base, dom 1'achar t recurrent. Le client doit 'y r ndre et pour cela, cmprunter des couloirs au I'on placera d . mar.. chandise offrant une marge ck profit plus i.nu~re ante. D plus, au fond du magasin, il '[ piu facile de contr ler la temperature de ccs alim ms.

pr dui ,qui ne e vendrom pre que pas. Comment decider Ie qu I ' gard r n stock? Dans cert ins cas, c\est un question d'arg nt! Le grand upermarches demandent souvent aux fabricams d payer pour I'espace d'etalage. L scout p uvent vari r corre 5000 $ [ 25 000 par chain de upennarches pour chaque nouvel aliment . Par con equent, la petite usine local de (abri,. cation de t fu rarem nt les moyens de s'offrir ce type de publicit

La prison
C nains expert d s upermarche qualifi nt c rtaines aliees d maga ins de tc' prison,:, ,. . U ne foi que v U ' y OU . Y trouVt!Z, vous y c!tes pris jusqu'a ce qu vous en res orriez I'autre extTemiu~. La .. pri on e [ l' ndr it ou e trou' vent la plup rt d s marques nationales et r~gionale ' moin r ntable (pour 1 m gasin). Done, plus vous y pas ez de temps, mains yOU circulez ur Ie CUtCs pour acheter des articles plus rentabl

Les cOt~s
Plu Ie client pa e d temp ~ e bala~ der ur I . c3res el l'arri r du maga, sin, plus Ie detaillant fera de l'ar nt. Environ la moitie des profns provien~ nent d mes d'article places en bordur du maga in, com me les fruits et legume ', Ie lair et Ie fr mage, la v-iand , la volaill c.t I p isson. C' r aussi I~ que trouvent la boulangerie, le uffe( de salad et Ie omptoir de charcu~ teri . i un magasin souhalt s distin guer de ses concurrenrs, it devra con~ centrer effort sur ces 'ections.

Les prodults laltlers


Pourqu i les produits lairier sonr~il situes habituell mcnt loin de l'entree ! Parce que la plupart de ens ach ( nt du lail. Pour y avoir acd: ,il doiv nt p " r par une bonn pan ie d etalag du supermarchc, ouvent sur les cdr s, oit 13 ou l'on souhaire diriger Ie ach teurs. De plus, I s magasins aimem ancrer un ~talage en pla~nt d article tr n demande ~ chaeune d ses xtremit . Par exemple, I lait se rTouve souvent une cxtrtmite de l'etalage de produits laitiers et la margarine et Ie b une, a I'autre extremit~. Ain i, Ie client doit passer devant tous les fromag ,les yaourt , les (remp nes, etc., pou.r les achecer.

Lesfrults et les

I~gumes

Les aliments occupant beaucoup d'espace


Certainalim ntS s nt si rentables qu'ils ont leurs pr pr allees. L ctreale~ UT Ie petir,dejeun r s nt plu rentabLe par metre d'espaee d' tagere que rour autre produit l'inttrieur du magasin. Par consequent, la plupart des supermarch leur accordem b aucoup d'espace. Le bois ons g zeu ' ~ ne on t pa au i remables qu' n I croit ... Pour cette raisdn, l fabricant de boi ' 'ons

Ce n'e t pas par h sard. i l'on d it pa ' ser par 18 secti n de fruit et legumes frat. Leur a 'peet brillant t allc ham est n fait l'une de principales rais n qui incitent Ie gen a faire leur emplettes a tel ou tel ndroit. D plu, les produits frais repre~ scnrent La d uxi me ection la plu r ntable (Ia viande eram la premi re) pour un upcrmarch. A lor qu'ils ccupent un peu plu de 10 % d la superfici ,ils repr ment pr~ de 20 % des profiu du maga in.
Source : CopyrighT 1994, CSPl. Repr utt p3rtir de Nutrftil.m Action Healchl.!ltt'T (1 75. Connecticut Avenue, N. W, bureau 300.
W bing(",

Les couts de I'espace


Chaqut! ann~e, on offre aux chatnes d'epicerie plus de 15 000 nouveaux

o.c. 10009-5728).

CHAP.TRE 6

La selection du processus et la conception de I/amenagement

6.8

LES RAISONS D'UN REAMENAGEMENT

Sans vouloir entrer dans une analyse exhaustive des raisons qui amenent les gestionnaires a proceder a une etude de reamenagement des lieux de travail, listons les principales : L 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. L'inefficacite des operations (couts eleves, goulots d'etranglement, etc.). Les risques d'accidents ou Ie manque de securite. L'incapacite de l'amenagement actuel a repondre a la demande. Les changements dans la conception des produits ou des services. L'introduction de nouveaux produits ou services. Les changements dans Ie volume de production ou dans la combinaison de biens et des services produits. Les changements de methodes ou d'equipement. Les changements sur Ie plan des exigences environnementales ou legales. Les problemes d'ordre physiologique et psychologique (par exemple, Ie manque de contacts individuels).

Contrairement ala croyance populaire, un reamenagement est beaucoup plus complexe a realiser qu'un amenagement neuf. En effet, il faut alors tenter de defaire au minimum Ie systeme existant et Ie modifier sans changer les habitudes de travail acquises depuis longtemps: la resistance au changement devient un facteur important. De plus, cela doit se faire tout en continuant d'operer quotidiennement. 11 est de loin plus facile de travailler dans un chantier tout neuf, ou peu de balises existent. La figure 6.14 illustre la relation economique entre l'approche conceptuelle de l'amenagement et l'approche amelioration. On voit Ie cycle entre ces deux approches. Les etapes en ordre chronologique sont les suivantes: L 2. On con~oit la localisation5 : Ou allons~nous implanter l'entreprise ? Il s'agit de la decision dont l'impact economique est Ie plus important. On con~oit l'amenagement global (AG) de l'entreprise: Comment al1ons~nous subdiviser l'entreprise et ou allons~nous situer les departements les uns par rapport aux autres? On con~oit l'amenagement specifique (AS) de chaque departement: Comment disposer a l'interieur de chaque departement les postes de travail, les equipements, etc. ? L'installation: On procede aux implantations des ressources de production, selon les plans. Execution: On opere au jour Ie jour en fonction des installations.

3. 4. 5.

Apres un certain temps, on se rend compte que l'efficacite de la fa~on de faire diminue, principalement a cause d'une des neuf raisons lis tees au debut de cette section. Les couts operationnels augmentent, tel qu'il1ustre dans la figure 6.14. Il est temps d'ameliorer les amenagements existants et l'approche amelioration entre en jeu. L'approche amelioration se fait a l'inverse de l'approche conceptuelle. On suivra donc les etapes suivantes : L 2. 3. 4. 5. On tente d'ameliorer les fas;:ons de faire, c'est-a~dire l'execution des travaux. Si l'on ne peut plus ameliorer l'execution, on passera a l'amelioration des installations. Si l'on ne peut plus ameliorer les installations existantes, on revisera les amenagements specifiques. Si l'on ne peut plus ameliorer les amenagements specifiques, on revisera les amenagements globaux. Si l'on ne peut plus ameliorer les amenagements globaux, on relocalisera l'entreprise.

5. Le chapitre 8 traitera exclusivement de la localisation.

224
Figure 6.14
Le cycle conceptionamelioration

PARTIE III

La conception des systemes de production


$

Temps
Source: C. Benedetti, Introduction afa gestion des operations, 4e ed., Montreal, Cheneliere/McGraw-Hill, 2002, p. 295.

Les couts des projets d'amelioration s'ajoutent aux couts des projets de conception. Le cycle total varie en fonction des industries, de cinq ans dans le commerce de detail a pres d'un siecle pour l'industrie lourde: tissage, raffinerie, moulin a papier, siderurgie et autres. On peut facilement concevoir que ces decisions sont d'une grande importance pour l' entreprise et la societe en general.

6.9

LA CONCEPTION DE L'AMENAOEMENT-PRODUIT: L'EQUILIBRAOE DES OPERATIONS

www.ford.com

Equillbrage des operations


processus d'assignation des taches a differents postes de travail de maniere a ce Que Ie temps d'execution so it approximativement egal pour chaQue poste.
>=;

Les chaines de production peuvent etre courtes et ne comporter que quelques operations ou etre tres longues et comprendre un tres grand nombre d'operations. Les chaines d'assemblage d'automobiles sont de grandes chaines. Chez Ford, a Dearborn, au Michigan, une voiture de type Mustang parcourt a l'assemblage environ 16 kilometres du debut a la fin! La figure 6.15 illustre les principales etapes de l'assemblage d'une automobile sous la forme d'un graphique d'analyse de processus (GAP, voir le chapitre 7). Un des avantages d'un amenagement-produit est le fait qu'il permet de diviser le travail en une serie de taches elementaires (assembler les pieces C et D, par exemple) que des travailleurs peuvent executer rapidement et systematiquement avec ou sans equipements specialises. On peut egalement appliquer ce type d'amenagement, moyennant certaines modifications, dans le secteur des services. La duree des taches elementaires varie generalement de quelques secondes a une dizaine de minutes ou plus. La plupart de ces etapes sont tellement breves qu'il ne serait pas pratique d'affecter un travailleur a une seule tache: d'une part, la plupart des travailleurs s'ennuieraient en raison du manque de variete; d'autre part, le nombre de travailleurs pour realiser un simple produit ou service serait enorme. Par consequent, on dispose les taches en groupes, dont les postes de travail sont geres par un ou deux operateurs. La methode utilisee pour assigner les taches aux differents postes de travail s'appelle l'equilibrage des operations. L'equilibrage des operations consiste a regrouper les activites realisees a differents postes de travail successifs de fac;on a s'assurer que la quantite de travail y est comparable. Quand on procede a l'equilibrage des operations, on essaie d'ajuster le temps de cycle (temps de travail) des postes de fac;on a satisfaire la demande du marche. Cela reduit les periodes improductives le long de la chaine et permet d'utiliser la maind'ceuvre et le materiel au maximum pour repondre ala demande, et non pour augmenter indument les quantites produites. Il y a improductivite si la duree des taches n'est pas egale. Si certains postes peuvent produire de fac;on plus rapide, on dira qu'il y a desequilibre. Ces postes rapides connaitront des ralentissements periodiques en raison de postes plus lents, ou bien seront forces de demeurer improductifs pour eviter des accumulations de produits en cours aux postes plus lents.

CHAPl'rRE 6

La selection du processus et la conception de I'amenagement


Train avant (panneau, radiateur, etc.J

225
Figure 6.15

Chassis

Moteur

t
+ ressorts

Roues

carrosserie, soudage

Cadre de porte soude

t
J
+ transmission

t
+ panneau de porte

Sieges

Montage des automobiles: graphique d'analyse de processus

j
t

I
+ pneus

+ panneau de la ridelle laterale

+ chassis du pare-chocs arriere, carrossage + pont arriere: amortisseurs

+ deplacement de la + deplacement carrosserie de porte

J
finition metal

J
I

pei~ture
foura emailler

+ equilibrage + cadres + ventilateur des roues de portes, coffre .

eCh;PP?
+ freins et + differentiel + roues

~
+finition metal

t
+ lavage a I'acide

t
+ sechage

sous-montage du train avant

sous-montage des sieges

t
+ pulverisation peinture

t
+ four a emailler + verre, garniture du toit en vinyle

t
+ tableau de bord, colonne de direction + rembourrage

+ chassis + train avant + sieges + demarrage et inspection Source; "Computer Integrated Manufacturing, Revolution in Progress Series, vo1. 1, Chapman et Hall, Londres, 1990. Adapte de l'ouvrage de R. U. Ayres, M. A. Cohen et U. M. Apte, Manufacturing Automation, Burr Ridge, 111., McGraw-Hill, 1997, p. 175.

Une chaine ou une suite de postes non equilibree entraine une utilisation inefficace de la main-d'ceuvre et de l'equipement et cree des couts plus eleves aux postes rapides, tandis qu'aux postes plus lents, les employes doivent continuellement travailler pour rattraper les autres, ce qui cause des problemes de demotivation. Dans une suite de postes de travail, Ie plus lent constituera Ie goulot d'etranglement. Les goulots sont habituellement causes par un desequilibre entre les charges de travail des differents postes de la chaine d'operations. Si l'on extrapole ce raisonnement pour l'ensemble de l'entreprise, Ie goulot est Ie secteur dont la capacite est insuffisante et qui limitera la capacite de production globale de l'entreprise. Ce principe s'applique facilement dans le domaine des services; c'est pour cette raison que l'on utilise de plus en plus l'expression equilibrage des operations , plutot qu' equilibrage de la chaine de production comme dans le passe.

PARTIE III

La conception des systemes de production

Les chaines parfaitement equilibrees ont une circulation uniforme du travail: les acti~ vites sont synchronisees pour utiliser de fac;on optimale la main~d'ceuvre et Ie materiel. Le premier obstacle al'equilibre parfait d'une chaine d'operations provient de la difficulte a former des groupes de taches qui ont la meme duree. Le deuxieme obstacle vient de la difficulte acombiner certaines activites dans Ie meme groupe, soit en raison de differences sur Ie plan besoins en equipement ou parce que les activites ne sont pas compatibles (par exemple, Ie risque de contamination de Ia peinture par Ie sable). Enfin, un troisieme obstacle tient au fait qu'une sequence technologique specifique peut empecher des combinaisons de deux, economiques de taches. Considerez une serie de trois operations ayant des quatre et deux minutes. Idealement, on devrait combiner la premiere et la troisieme operation a un seul poste de travail de sorte que leur duree totale soit egaIe a celle de la seconde opera~ tion. Cependant, il est parfois impossible de Ie faire, comme dans Ie cas d'un lave~auto. Le frottage et Ie sechage ne peuvent etre combines au meme poste de travail, car il faut rincer les voitures entre ces deux operations.

Cycle de production CD OU d'operatlons Temps maximal accorde a chaque paste de travail pour I'achevement d'un ensemble de taches.
I(

L'equilibrage de la chaine d'operations comporte l'affectation des taches aux postes de travail. Habituellement, un travailleur effectue toutes les taches liees a un poste. II serait aussi possible de faire travailler plusieurs employes a un seul poste. (Dans ce chapitre, tous problemes supposent un seul travailleur par poste.) les exemples et Un gestionnaire peut decider d'utiliser de un a cinq postes pour effectuer une suite de y seront executees j avec cinq postes, cinq taches. S'il utilise un seul poste, toutes les une tache sera a chaque poste. Dans Ie cas de deux, trois ou quatre postes, certains postes rempliront plus d'une tache. Le nombre de postes a utiliser est principalement fonction du cycle de production desire qui, lui, depend de la demande a satisfaire. Rappelons la notion de cycle. Par cycle de production C , appele aussi cycle de fabrication ou d'operations, on entend Ie temps utilise par un poste de travail pour executer un ensemble d'activites ou de taches. Cette notion ne do it pas etre confondue avec Ie temps total de cycle 6, ou temps total d'operation, qui est Ie temps total compris entre l'arrivee des matieres et leur transformation en produit fini. Finalement, la cadence de production (voir Ie chapitre 2), appelee aussi rythme ou vitesse ou flux de production , est la quantite d'unites produites par unite de temps pour chaque poste. La cadence de production est l'inverse du cycle de production. Pour mieux comprendre la notion de regroupement des taches et de temps de considerons l'exemple simple suivant. Le travail necessaire pour fabriquer un produit a ete divise en cinq taches elementaires. Le temps requis pour chaque tache et les liens de priorite sont presentes dans Ie diagramme suivant.

-Em~~-Em~n~-Em,n~-cm,n~-E3
Le cycle de production minimal est egal au temps de la tache Ie plus long (1,0 minute), tandis que Ie cycle de production maximal est egal a la somme des temps de taches (0,1 + 0,7 + 1,0 + 0,5 + 0,2 = 2,5 minutes). Le cycle de production maximal s'appUque si toutes les taches sont executees aun seul poste. Le cycle de production minimal s'appliquerait dans cet exemple si l'on disposait d'un operateur par tache, ce qui impliquerait la creation de cinq postes. Bien que cette deuxieme solution ne soit pas toujours la plus efficace, elle permet de produire Ie plus grand nombre d'unites possible par quart de travail (un quart = 8 heures ou 480 minutes). Les cycles de production minimal et maximal sont importants, car its determinent la capacite potentielle de production de la chaine. On peut calculer la capacite de production en utilisant la formule suivante:

6. Certains auteurs l'appellent temps de cycle . Nous preferons l'appeler temps total de cycle pour eviter toute confusion.

CHAPITRE 6

La selection du processus et la conception de I'amenagement


=

227

. , de prod ' CapaClte uction

TP C

ou: TP = temps de production par quart de travail C = cycle de production desire Dans Ie cas du secteur des services, on prefere parler de :

C apaClte ., d' operation ,. =C TO


ou: TO C
=

temps d'operation par jour cycle d'operation

Quel que soit Ie cas, idealement, Ie decideur doit faire en sorte que la capacite de production soit egale a la demande du marche, comme Ie demontre l'exemple suivant. Supposons que la chaine fonctionne 8 heures par jour (480 minutes). Avec un cycle de production de 1,0 minute, la capacite de production sera de: 480 minutes/jour . , . / ., = 480 umtesIJour 1,O mlnute unite Avec un cycle de production de 2,5 minutes, la production devient : 480 minutes/jour ., = 192 unites/jour . t es/ unlte 2,5 mlnu En supposant qu'aucune activite parallele ne soit utilisee (comme deux chaines), la capacite de production de la chaine se situera entre 192 unites par jour, capacite minimale, et 480 unites par jour, capacite maximale. Supposons maintenant que Ie taux de production desire par Ie marche, la demande D , est de 480 unites par jour. Le cycle necessaire pour repondre a la demande est:

C= TP

D
480 minutes/jour ., /. 480 umtes Jour

= 1,0 mmute/umte

. ,

Le nombre de postes necessaires est fonction de la demande et de la capacite a combiner les taches elementaires dans les postes. On peut determiner Ie nombre minimal theorique de postes necessaires pour produire un taux precis de production comme suit:

N min = C

It

(6;3)

ou: N min = Nombre theorique minimal de postes D = Taux de production demande = Somme des temps de l'ensemble des taches, soit Ie temps total de cycle

It

Supposons que Ie taux de production desire soit Ie maximum, asavoir 480 unites par jour7. Cela exigera un cycle de production C = 1,0 minute. Le nombre minimal de postes requis pour atteindre cet objectif est: 2,5 minutes par unite . . 'de poste = 2,5 postes N min = 1 mmute par umte Puisqu'une fraction de poste est impossible, il est necessaire d'arrondir a 3 postes (car 2,5 est Ie minimum). Le nombre effect if de postes utilises egalera ou excedera 3, selon l' efficacite avec laquelle les taches seront regroupees. Le reseau ou diagramme d'antecedence est un outil tres efficace pour l'equilibrage des chaines. La figure 6.16 illustre un diagramme simple des taches a accomplir et leur inter; dependance. Nous voyons les taches qui doivent etre executees et leurs contraintes sequentielles, soit l'ordre dans lequelles taches doivent etre accomplies. Le diagramme se lit
de gauche

Dlagramme d'antecedence
Diagramme qui presente les taches elementaires et les taches qu/leur sont prealables.

a droite:

les taches initiales sont

a gauche

et la tache finale,

a droite.

Nous

constatons que la seule condition pour entreprendre 1a tache b est que 1a tache a soit terminee. Cependant, pour commencer 1a tache d, 1es taches b et c doivent etre toutes 1es
7. Au premier abord, il semble que la production souhaitee soit logiquement la production maximum possible. C ependant, nous verrons plus loin pourquoi ce n'est pas touj ours la meilleure solution.

228
Figure 6.16
Diagramme simple des stapes

PARTIE III

La conception des systemes de production


0,1 minute 1,0 minute

0-~G)

~ '\

0 -(v---'CV
0,7 minute 0,5 minute 0,2 minute

deux terminees. Notons que les taches elementaires et leur duree sont les memes que celles qui ont ete utilisees dans l'exemple precedent. Par contre, nous voyons ici que les activites a et b sont independantes de c et d. Voyons maintenant comment equilibrer une chatne. Tout d'abord, il faut assigner les differentes taches aux postes de travail. Generalement, aucune technique ne garantit une affectation optimale. Les gestionnaires emploient plutot des regles heuristiques (intuitives) qui procurent de bons ou meme d'excellents resultats. Dans les entreprises actuelles, on utilise plusieurs methodes heuristiques d'equilibrage. Nous en decrirons deux a des fins d'illustration: a) b) l'assignation des taches a des postes de travail de fa~on logique, en respectant l'ordre chronologique d'execution; l'assignation des taches selon le coefficient de position le plus eleve. Le coefficient de position d'une tache est la somme du temps de la tache plus les temps de toutes les taches qui la suivent dans le reseau. Le tableau 6.3 decrit la procedure generale utilisee dans l'equilibrage des chatnes.

Tableau 6.5
Procedure d'equfllbrage des operations

1. S'assurer Que les taches ou actMtes repr~tent Ies temps ~entaires, c'estadire que les taches soot r~uites aleur plus SImple expressfon {Ie plus petit temps possible}. 2. ~termjner Ie cvde de production, en function de 13 demande, et Ie nombre de post.es minimum

correspoooant.
3. En respecrant I'ordre chronolog1Que d'execution des t1ches dans Ie reseau d'antecedence. assigner Ies taches achaQue oeste en commencant par Ie POSte 1.
4. Lars de I'assignation d'une tiche :. un peste, respecter Ies aiteres suivants :

aJ s'assurer que toutes res taches prealables a ce/Ie-d sont ~ assignees ; b) donner Ia oriOfite ala tache avant Ia dur~ d'ex~tion 13 plus longue; en cas d'egallte, donner Ia prjorite acelie Qui est suMe par Ie Plus grand nombf"e de taches : cJ s'assurer que les temps totaux des taches assignees 3 un peste ne depassent pas Ie cyde de production; si c'est Ie cas, on precede ~ "assignation deS tkhes au ooste surwnt
5
~teffiliner Ie defat (Ie temps moro non utili~ par peste. Le defai est Ia dlff~ entre Ie cvde de prOduction et Ie temps total de trava:1 du PQSte.

6. Continuer la procedure juSQu'~ fa f in des assignatklns.

7. calculer Ies Indices de performance de I'assignation proposee.

N.B. ; Le mot .. tXhe. peut ~tre remplace par actMte. seton les situatiOns.

Exemple 1

Nous voulons repartir les taches presentees a la figure 6.16 dans trois postes de travail, pour un temps de cycle de 1,0 minute. Assignez les taches dans l'ordre OU le plus grand nombre de taches possible se suivent.

Solution
a,c 2 3 0,8 1,0 0,7 Total 0,2 0 0,3 1,0 0,7
~

b
d, e

1,0 = 100 1,0 =70

=0,5 minute

Moyenne

=83,33 %

* Le taux d'occupation d'un poste (en pourcentage ) se calcule par : taux d ,occupation =

1 d d ' cyc e e pro uctlon

duree rotale

CHAPITRE 6

La selection du processus et la conception de I'amenagement

Les deux indices de performance de l'equilibrage les plus couramment utilises sont: 1. Le pourcentage de temps improductif de la chaine, calcule de la fas,:on suivante : Pourcentage de temps improductif
~----::--~--:---,-

delai total

Neffectif

x cycle de production

x 100

Oll Neffectif = Nombre effect if de postes


Dans l'exemple 1, cet indice vaut: Pourcentage de temps improductif = ~ x 100 = 16,7 % 3 x 1,0 Le pourcentage de temps improductif designe l'inefficacite de la chaine de production. 2. L'efficacite de

la chaine, qui se calcule de la fas,:on suivante:


temps improductif en pourcentage

Efficacite = 100

Donc, pour l'exemple 1, on a: Efficacite = 100 % - 16,7 % 83,3 %

Une autre fas,:on de calculer ces parametres consiste a se baser sur Ie taux d'occupation moyen (voir Ie tableau de l'exemple 1). Le taux d'occupation moyen de la chaine de production correspond a la moyenne des taux d'occupation de chaque poste de travaiL Efficacite de la chaine de production = taux d'occupation moyen Le pourcentage de temps improductif = 100 % - efficacite = inefficacite Posons,nous maintenant la question suivante: Le niveau de production vise doit,il egaler la production maximale possible? Le nombre minimal de postes de travail necessaires est fonction du taux de production souhaite, donc du temps de cycle. Par consequent, un taux de production plus bas (donc un temps de cycle plus eleve) peut exiger un plus petit nombre de postes. Ainsi, Ie gestionnaire doit determiner si les epargnes potentielles realisees par l'instauration d'un moins grand nombre de postes de travail sont superieures a la diminution des profits decoulant de la production de moins d'unites. Les exemples precedents sont plutot simples. Cependant, dans la plupart des situations reelles, Ie nombre de postes de travail et de taches est souvent bien plus eleve. 11 s'ensuit que l'equilibrage des chaines de production est plus complexe. Dans plusieurs cas, Ie nombre de solutions possibles pour Ie regroupement des taches est si grand qu'il est virtuellement impossible d'effectuer une etude exhaustive de toutes les possibilites. Pour cette raison, on resout plusieurs problemes concrets, peu importe leur envergure, en utilisant l'approche heuristique. L'approche heuristique a pour objectif de reduire Ie nombre de solutions de rechange aconsiderer, mais elle ne garantit pas une solution optimale. L'ensemble des activites necessaires pour realiser un produit est presente au tableau suivant:

Exenlple 2

a a
b

0,2 0,2 0,8 0,6 0,3 1,0 0,4 0,3

c c
b
e,d f
9

d e f
9

Total

Lt = 3,8

2JO

PARTIE III

La conception des systemes de production

Le cycle de production a) b) c) d)

= It = 3,8 minutes. On vous demande:

de tracer Ie diagram me (reseau) d'antecedence; de calculer Ie cycle d'operations pour satisfaire une demande de 400 unites par jour; de determiner Ie nombre minimal et Ie nombre effect if de postes necessaires; d'assigner les taches aux postes de travail et de calculer les indices de performance correspondants. Le reseau apparait ci~dessous .
0,2 min 0,2 min

Solution

a)

0-8-0
0,8 min 0,6 min

0,3 min

0-0
b) Capacite de production (D)

~,omin

0.4 min

O,3min

8-0--8

Cycle d'operations pour une demande de 400 unites par jour (un jour est constitue de 8 heures de travail ou 480 minutes). lei, la capaeite de production souhaitee est la demande.
=

temps de production TP 1 d d . =-C cyc e e pro uctton

. 400 u/Jour
C c)

480 minutes/quart C

480 minutes/quart . . , 400 = 1,2 mmute/umtes par poste u Jour

Le nombre minimal (Nmin ) de postes necessaires: N . =mm

It
C

3,8 min/u = 3,17 = 4 postes (1,2 min/u) poste

Neff =

4 postes (nombre effect if)

d)

Assignation des taches aux postes.

a, b, c 2 3 d,e

1,2 0,9 1,0 0,7

0,0 0,3 0,2 0,5 Total = 1,0 minute 0,9-.;.1,2=75 1,0 -.;.1,2 = 83,33 0,7 -.;. 1,2 = 58,33 Moyenne = 79,17%

f
g, h

duree totale du poste -.;. cycle de production

Peste 1

Poste2

Poste3

Peste 4

Efficacite de la chaine de production

79,17 %

Le pourcentage de temps improductif = 100 % - efficacite = 20,83 %.

CHAPITRE 6

La selection du processus et la conception de I'amenagement

2:11

Ces parametres peuvent aussi se calculer par: . Pourc. temps lmprod.


=

delai total x 100 I d . effx cyc e e productlOn

1,0 min x 100 4x1,2min

2083 o/c ' 0

L'efficacite

= 100 % -

pour~entage de. temps lmproductlf

= (l00 - 20,83) % = 79,17 %

6.9.1

Les autres facteurs influenc:ant Ilequilibrage d1une chail1e d1operations

Dans l'equilibrage d'une chaine de travail ou d'operations, il est important de tenir compte de considerations techniques, notamment des competences necessaires pour executer les taches. Si les exigences de certaines taches sont incompatibles, il est irrealiste de les assigner au meme poste de travaiL N'oublions pas qu'un poste de travail comporte une ou plusieurs taches (ou activites). Par exemple, la proximite d'une tache necessitant du feu et d'une autre tache necessitant des liquides inflammables est a proscrire : il faut les placer a des postes eloignes. L'elaboration d'un plan realiste pour equilibrer une chaine doit egalement tenir compte des facteurs humains, du materiel et des contraintes d'espace. Bien que theoriquement, il soit pratique de traiter les operations d'une chaine comme si elles se produisaient toujours a la meme cadence et de fac;on constante, dans la pratique, lorsque des personnes participent au processus, les temps d'execution des taches fluctuent. Ce phenomene est encore plus appreciable dans Ie secteur des services. Ces variations decoulent de nombreux facteurs: la fatigue, l'ennui et la difficulte de se concentrer sur une tache. De plus, l'absenteisme brise drastiquement l'equilibre de la chaine. Pour ces raisons, les chaines auxquelles participent des travailleurs ne sont pas parfaite~ ment equilibrees. Or, ce desequilibre comporte des avantages: a) b) les ralentissements Ie long de la chaine peuvent eviter des arrets travail;

a certains postes de

les nouveaux travailleurs, qui n'ont pas acquis la meme vitesse de travail que les autres, seront affectes aux postes ayant des delais.

Les entreprises utilisent plusieurs stratagemes pour assurer une circulation flu ide de la production et son equilibre d'un poste a l'autre. Une de ces approches consiste a utiliser des postes de travail paralleles pour desengorger les postes goulots, car ceux~ci limitent la circulation d'un produit dans la chaine. Les goulots d'etranglement sont occasionnes par des taches difficiles ou tres longues a executer. Les postes de travail paralleles accelerent la circulation et procurent un equilibre entre les postes et la flexibilite desiree, tel qu'illustre a l'exemple suivant8 . Un travail comporte quatre taches: les temps des taches sont representes ci~dessous. Le cycle de production de la chaine est de 2 minutes et Ie taux de production, de 30 unites a l'heure :
-------:--- =

Exemple 3

60 minutes/heure 2 minutes/unite

30 unltes . / /heure
Goulot d'etranglement

~
1 minute
30 u/h

1 minute

30 u/h

2mfnutes
- -==-

30 u/h

1 minute

,. '"

30 u/h

En utilisant un poste de travail parallele pour la troisieme tache (le goulot), on obtient un temps de cycle de 1 minute. Cela permet une cadence de 60 unites a l'heure pour la chaine:
8. Adapte de M. P. Groover, Automation, Production Systems and Computer~Aided Manufacturing, 2e ed., Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1987, chapitre 6.

212

PARTIE III

La conception des systemes de production

2 minutes

60 u/h

1 minute

1 minute

1 minute

1 -------.~60

u/h

2 minutes

Une autre fa<;on d'obtenir une chaine equilibree consiste a offrir une formation polyvalente aux travailleurs pour qu'ils soient capables d'effectuer plusieurs taches. Ainsi, dans les situations de goulot d'etranglement, les travailleurs avant des temps improductifs eleves peuvent aider les travailleurs temporairement surcharges, ce qui permet une circula, tion uniforme Ie long de la chaine. On appelle parfois cette technique equilibrage dyna, mique de la chaine; elle est souvent utilisee dans les systemes de production ou operation epuree. Enfin, une derniere approche consiste a concevoir une chaine en vue d'y traiter plusieurs produits. On l'appelle chaine a modele mixte. Naturellement, les produits doivent etre relativement similaires, ce qui signifie que les taches de fabrication sont a peu pres les memes pour tous les produits (famille de produits). Cette approche offre plus de flexibilite quant au volume de production.

LE CHEVAUCHEMENT DES CHAiNES D'ASSEMBLAGE CHEZ TOYOTA?


La compagnie d'sut mobiJe
~ yota cst reconnue depuis longtemp pour 'cs produir., de qualile. Desireu e d rendre proouits disponible plus rapidemem au dienr, ell a nuepri ' ~ son usine de Georgerown, au Kenrucky, un pr j ambitieux: produire sur la m~m chaine d'assemblagc aJ i bien Ie modele populaire Camry que la familial Sienna. Ces deux mod~1 s panagcnr la meme plate-forme de bas ainst que 50 % de piec cr. composants. C pendant, I m d Ie Si 'nna, 12 cenrim tres plus long, 8 centim IT plus large er 30 cen, tim rres plus haul, rcquiert plus d's, pac a cenain postes J la chain d'~ emblage, car les pieces manipulees sam plus volumineus . Tout aua cons rructeur d'au[omobilc aumir procede a

l'implantation d'un nouvelle chain d'assemblage spCcifiquement reservee a fa Si nna. Toyorn d vail agir rapidement et econom iqu ment. La compagn ie a r~marqu que ur 1 s 300 paste d'ssemblage constituant la cnalne, La Sienna avail besoin de 26 piece differentes, ct ce, a 7 po les upplemenraires. Au Ii u d'ajouter ces post s, Toyora a forme d ux equipes de travail, leurs auronomcs (une equipe par qu rt de travail) d formation multidisciplinaire et sp cialement mralne I'a emblage des pi c propr a la Sienna. Simultanement, les ingcni urs, en collaborati n ave Ie travaill urs, ant con~u d outil et gabarits pour facilit r Ie lravail a res pastes. D s qu'une Si nna approche d'un des s pt poste

identifies. un membr de I'equi Sienna prend n charg Ie vehicul . Certains de ces travailleurs sont Cquipe5 de minichariot, emblable au vehicul utili e par la NASA ur I plan t Mars, pour s'inrroduire et se mouvoir en d us ou ll'interieur de l'auto er proc~der aux o~ration qui leur inc mrenr. O'aunc optha(eur juch s ur des plat s,form emblcnr 1 s upp rts d [oit san' forcer. 11 st tim qu 1i YOta a r duil de trois an Ie temps necessaire La mis en route t a l'implamation de la chaine d'a mhlag d Is nouvelle Sienna. Le temp. cnrre la con eption du pr duir et S miSt! n marche a et n~duit d'autant.

6.10

Le positionnement des services concernes. Comme l'illustre la figure 6.17, il faut affecter des emplacements precis aux services. Il est important d'elaborer un amenagement raisonna, blement efficace ; certaines combinaisons d'emplacements sont preferables a d'autres. Par

LA CONCEPTION DE L'AMENAGEMENT-PROCESSUS principal probleme relatif a la conception de l'amenagement,processus concerne Ie

9. Source;

Camry Assembly Line Delivers New Minivan , USA Today, 1993, p. B3.

CHAPITRE 6

La selection du processus et la conception de I'amenagement


Emplacements Services a sltuer
1

233
Figure 6.17
II faut affecter des emplacements aux pastes de travail

GEQ . ~
.B... ..............C ......

2 3 4

5
6

exemple, certains services tireront profit d'emplacements adjacents, tandis que d'autres devront etre separes. Un laboratoire equipe de materiel fragile ne doit pas etre situe a proxi, mite d'un service qui travaille avec un materiel emettant de fortes vibrations. Inversement, deux services qui partagent Ie meme materiel tireront profit d'une certaine proximite. Parmi les facteurs qui peuvent influencer les amenagements, mentionnons : l'emplacement des entrees; l'emplacement des quais de chargement; l'acces aux ascenseurs ; la disposition des fenetres ; les zones de plancher renforcees; Ie niveau de bruit; la securite ; Ie nombre et la taille des toilettes. Parfois, une entreprise, telle qu'un supermarche , une station,service ou une chaine de restauration rapide, peut posseder plusieurs sites ou succursales pouvant justifier un amena, gement normalise. Par exemple , dans Ie domaine de la restauration rapide, l'uniformisa, tion des modeles d'amenagement simplifie la construction de nouvelles structures et la formation des employes. La preparation des aliments, la prise des commandes et Ie service a la clientele suivent Ie meme modele dans tous les etablissements de la chaine. L'installation et l'entretien du materiel sont egalement normalises. Des applications sont con<;ues avec certaines fonctions de base communes, de sorte que l'utilisateur, employe ou client, familier avec une application, peut facilement en utiliser une autre sans devoir tout reapprendre. La plupart des problemes d'amenagement viennent du fait qu'il y a un seul emplace, ment plutot que plusieurs. Les postes de travail ne se pretent pas forcement a une normali, sation. Dans ce cas, il est important de prevoir un amenagement sur commande. Dans Ie cas de l'amenagement global des departements, un des principaux obstacles ason efficacite est Ie tres grand nombre d'affectations possibles. Par exemple, dans Ie cas OU les emplacements forment une seule chaine, il existe plus de 87 milliards de manieres d'affecter 14 emplacements a 14 services (14 !). Differentes configurations (comme l'utilisation d'une grille 2 x 7 pour l'amenagement de 14 services) et certaines contraintes specifiques (le service de poin<;onnage doit etre place OU Ie plancher est renforce) reduisent souvent Ie nombre de possibilites. Malgre tout, Ie nombre possible d'amenagements est tres eleve. Malheureusement, il n'existe pas de regles permettant de determiner Ie meilleur amenagement dans toutes les circonstances. En general, les ingenieurs et techniciens industriels doivent utiliser des techniques heuristiques pour solutionner de fa<;on satisfaisante chaque probleme.

6.10.1 Les mesures d'efficacite


Les amenagements,processus, par definition tres flexibles, ont pour avantage de pouvoir satisfaire a une grande variete de besoins. Dans ces systemes, Ie traitement des clients ou des materiaux exige differentes operations et sequences de travail, ce qui fait en sorte que ceux,ci y suivent plusieurs chemins. Dans un systeme axe sur l'equipement, on a recours a un materiel de manutention a parcours variable pour deplacer les produits d'un poste a l'autre. Encore une fois, nous remarquons l'interdependance entre l'amenagement, la manutention et la circula, tion (AMC) dans les lieux de travail. Dans un systeme axe sur la clientele (que l'on peut comparer au produit dans Ie secteur manufacturier), ce sont les personnes qui doivent se deplacer pour passer d'un poste de travail a un autre. Dans les deux cas, les couts ou les temps

234

PARTIE III

La conception des systemes de production

de transport peuvent etre considerables. L'objectif de l'amenagement~processus est de reduire au minimum les couts de transport, la distance et Ie temps. On y parvient habituellement en localisant aussi pres que possible les departements qui travaillent souvent ensemble. D'autres facteurs sont a considerer: les couts initiaux de l'amenagement, les couts anticipes d' operation, la capacite reelle creee et la facilite avec laquelle on peut modifier Ie systeme. Dans les situations qui exigent une amelioration de l'amenagement existant, il faut evaluer les couts de relocalisation d'un poste de travail en fonction des benefices potentiels qui en decouleront (voir la section 6.8)

6.10.2 Les informations necessaires a .'entree


Pour la conception d'un amenagement~processus, les informations suivantes sont necessaires :

1.
2. 3. 4. 5.

Une liste des services ou des postes de travail a installer, leurs dimensions approxima~ tives et les dimensions du ou des edifices qui accueilleront les services; Une prevision de la circulation du travail entre les divers postes; La distance entre les emplacements et Ie cout unitaire du deplacement des charges entre les postes; Les investissements necessaires

a l'amenagement;

a proximite les unes des autres ou celles qu'il faut separer).

Une liste de toutes les contraintes particulieres (comme les operations qui doivent etre

Idealement, il faut d'abord elaborer Ie plan d'amenagement et ensuite concevoir la structure physique qui l'entoure, ce qui permet une souplesse maximale dans la conception. On suit couramment cette procedure pour construire de nouvelles installations. Neanmoins, dans Ie cas de structures existantes, il faut envisager plusieurs possibilites d'amenagement ; on doit evaluer attentivement la superficie, les dimensions de l'edifice, l'emplacement des entrees, des ascenseurs et autres facteurs semblables. Notez que les structures multiniveaux posent des problemes particuliers aux concepteurs de l'amenagement.

6.10.3 L'optimisation des couts de transport


La conception d'un amenagement~processus a pour principal objectif de reduire au minimum les couts de transport et les distances parcourues. II peut donc etre tres utile de resumer les donnees necessaires dans des diagrammes expediteur-destinataire semblables a ceux des tableaux 6.4 et 6.5. Le tableau 6.4 indique la distance entre chacun des emplace~ ments et Ie tableau 6.5, Ie flux (effectif ou projete) des marchandises transportees entre chaque paire. Par exemple, Ie tableau d'estimation des distances (6.4) nous revele que la distance entre l'emplacement A et l'emplacement B est de 20 metres. On mesure souvent les distances entre les centres de services. II faut noter que la distance entre A et B peut etre differente selon la direction, en raison de la presence de voies unidirectionnelles, d'ascen~ seurs ou d'autres facteurs. Pour simplifier notre analyse, nous supposons que la distance est constante entre les deux emplacements, peu importe la direction empruntee.

Tableau &.4
Distance entre les emplacements (en metres)
B

20

30 30

c
Tableau &.5
Flux des travaux entre les services (charges par jour)
2

40

20

30 70

90

CHAPITRE 6

La selection du processus et la conception de /'amenagement

255

Toutefois, il est irrealiste de supposer que les flux de circulation interservices sont egaux dans les deux sens: il n 'y a aucune raison de croire que Ie service 1 enverra autant de travail au service 2 qu'il en recevra de sa part. Par exemple, plusieurs services peuvent expedier des biens au service d'emballage, mais ce dernier ne peut envoyer les colis qu'au service de l'expedition. La circulation entre deux emplacements se mesure a l'intensite de la circulation I 10. Par intensite de circulation, on entend la quantite transportee par unite de temps. Ainsi, on dira que l'intensite de la circulation sur telle voie est de 200 kg/h; 3000 m 3/jour; 2500 unites/semaine; 150 vehicules/h. Pour illustrer la quantite de matiere transportee entre differents points de l'entreprise, on a recours au diagramme de flux, qui s'applique aux matieres, aux marchandises ou aux personnes. Par diagramme de flux, on entend un schema, parfois trace a l'echelle, qui indique la quantite de matiere transportee par unite de temps entre differents points de l'entreprise. C'est la representation graphique de l'intensite I . Pour mesurer les efforts consacres au transport entre la source et la destination (entre Ie point A et Ie point B), on a recours a la notion de travail en transport (WT).

Intenslte de circulation
I _ quantite transportee - unite de temps

Dlagramme de flux Representation graphique de l'intensite.

WT = I x D = quantite transportee x distance


unite de temps ou: I = intensite de la circulation D = distance entre la source et la destination L'exemple 4 illustre toutes ces notions. En considerant les informations presentees aux tableaux 6.4 et 6.5, suggerez un amenage~ ment optimal pour les services 1,2 et 3. La methode heuristique utilisee est la suivante : amenager Ie plus pres possible l'un de l'autre les services ayant Ie plus grand WT. . Le tableau ci~dessous represente les distances separant les emplacements A, B et C. Le tableau 6.5 indique l'intensite de la circulation entre les trois services.

Exemple 4

Solution

1.

Placer les distances a parcourir entre les trois emplacements (A, B et C) par ordre croissant :

A-8 8-A 8-C C -8 A-C C-A

20 20 30 30 40 40

2.

Placer l'intensite de la circulation entre les trois services (1, 2 et 3) par ordre decroissant. Ainsi, la quantite de marchandise qui circule du service 3 vers Ie service 1 est de 90 charges par jour, et celle qui va du service 1 vers Ie service 3 est de 80 charges par jour, pour un total de 90 + 80 = 170 charges/jour.

3-1 1- 3 3- 2 2-3 2-1 1-2 20 + 10 = 30 70 + 30 = 100 90 + 80 = 170

3.

Concevoir l'amenagement en combinant les services a intensite elevee aux emplace~ ments rapproches, d'ou un WT (travail en transport) minimal, comme l'illustrent la figure et Ie tableau suivants.

10. C. Benedetti, Introduction a la gestion des operations , Y ed., Laval, Editions Etudes Vivantes, 1991, p . 438 et suivantes.

.",,2=J=6:.....-...._ _ _ __ s::::::::a_
Diagramme de flux

PARTIE III

La conception des systemes de production

30

A-8
1-3 3-2 2-3 2-1 1-2 80 70 30 20 10

20 20 30 30 40 40

90 x 20 = 1800 80 x 20 = 1 600 70 x 30 = 2100 30 x 30 = 900 20 x 40 = 800 10 x40 = 400


Total I,WT = 7 600

8-A 8-C C-8 A-C C-A

Le travail en transport de l'amenagement trouve est optimal a 7600 charges~metres/jour. On pourrait trouver un autre amenagement qui donnerait Ie meme travail en transport total que celui~ci, mais il faudrait explorer les 3 !, soit 6 combinaisons possibles. La situation se complique si nous avons un certain nombre n de services differents a considerer : Ie nombre de combinaisons a explorer sera de n! La methode heuristique suggeree donne une solution raisonnablement satisfaisante, compte tenu de l'effort.

6.10.4 Les methodes relationnelles


L'approche presentee a la section 6.10.3 comporte un inconvenient: elle ne tient compte que de la mesure et de l'optimisation du travail en transport (WT) pour decider de l'ame~ nagement des services par rapport aux emplacements existants, alors que souvent d'autres contraintes entrent en ligne de compte. Dans cette optique, Richard Muther a mis au point Ie SLP (pour Systematic Layout Planning)11, une approche qui tient compte de facteurs plus qualitatifs, comme la necessite de ne pas faire passer des produits glaces pres des chaufferies et autres considerations du genre. On resume ensuite ces considerations dans un tableau, appele grille relationnelle , tel qu'illustre a la figure 6.18. Le tableau se lit comme s'il s'agissait du kilometrage sur une carte routiere, sauf qu'a la place des distances, des lettres apparaissent aux intersections. Ces lettres representent l'importance de la proximite entre les services, A etant Ie code representant la proximite la plus importante, et X, Ie code representant la combinaison la moins souhaitable. Ainsi, dans Ie tableau, il est absolument necessaire de situer 1 et 2 a proximite l'un de l'autre, car un A figure a l'intersection de ces services. C'est tout Ie contraire pour les services 1 et 4, car dans Ie tableau, leur intersection est marquee d'un X. En pratique, les lettres du tableau sont souvent accompagnees de nombres qui indi~ quent la raison de chaque affectation: ils sont omis ici pour simplifier l'exemple.

11. Richard Muther et John Wheeler, Simplified Systematic Layout Planning", Factory, voL 120, nOS 8, 9 et 10, aout, septembre, octobre 1962, p. 68-77,111-119,101-113.

CHAPITRE 6

La selection du processus et la conception de I'amenagement

237

Muther suggere Ie code suivant:


Figure 6.18
Service 1 Service 2 Service 3 Service 4 Service 5 Service 6 Code A E o U Degre d'importance Essentlel Tres Important Important peu Important Non important Non souhaitable 1. Utilisation du meme materiel ou des memes Installations 2. partage du personnel ou des dossiers ~ Sequences de flux des travaux 4. Facilite de communication 5. Conditions dangereuses ou peu agreables 6. Travail similaire Grille relatlonnelle selon Muther

Amenagez les six services de la figure 6.18 dans un espace de 2 x 3 emplacements en utilisant la regIe heuristique suivante: amenager les services importants en premier. 1. Les ensembles critiques de services sont ceux dont les evaluations sont A ou X. On prepare une liste de ceux,ci en construisant Ie tableau suivant :

Exemple 5
Solution

I
2.
2~
3.

1-2
1-4

1-3
3-6

2-6
3-4

3-5

4-6

5-6

On forme un regroupement de liens A en commen<;ant par Ie service qui semble figurer Ie plus souvent sur la liste A (dans ce cas, Ie service 6). Par exemple:
6 ~4 ____

On integre les autres liens A a ce groupe, en redisposant Ie groupe au besoin. On forme des groupes distincts pour les services sans lien avec Ie groupe principal. Dans ce cas, tous les services y sont relies.

4.

On represente les liens non souhaitables X sur un schema:


~1

~4 3~
6

Observez: tel qu'il est, Ie regroupement de liens essentiels A est compatible aux liens non souhaitables X. Il s'agit d'un exercice relativement simple pour inserer Ie regroupement dans une disposition de 2 x 3 :

~ ~

.2 ...... .......6 ..... . ..... .

Notons que cette disposition convient aussi aux evaluations plus faibles, ~eme si aucune tentative n'a ete faite pour considerer explicitement les evaluations E et 1. Evidem, ment, toutes les situations ne presentent pas des resultats aussi harmonieux. Il peut done etre necessaire de faire des ajustements supplementaires, en gardant en tete Ie fait que les affectations A et X meritent qu'on leur accorde plus d'attention.

21B

PARTIE III

La conception des systemes de production

II est important de savoir que les services sont consideres comme etant a proximite les uns des autres non seulement quand its se touchent, mais aussi quand leurs coins se touchent. Cette methode qualitative basee sur l'estimation des relations est vaiabIe, car elle recourt a plusieurs facteurs objectifs et subjectifs. Par contre, ses limites tiennent a l'utili~ sation de facteurs subjectifs en general, souvent imprecis et peu fiables. Concluons cette section en mentionnant que la taille et Ia complexite des amenage~ ments'processus ont mene a la mise au point de plusieurs progicieis. L'analyse informatisee des amenagements,processus a comme avantage de traiter d'importants problemes et d'envisager differentes possibilites d'amenagement. Toutefois, dans certains cas, les resultats de l'analyse informatique exigent des ajustements manuels avant que l'on puisse les utiliser.

6.11

CONCLUSION

Les decisions en matiere d'amenagement constituent un aspect important de la conception des systemes de production, car elles influent sur les couts et l'efficacite des operations. On ne peut pas dissocier les decisions concernant la fonction amenagement de celles qui concernent les fonctions manutention et circulation, ces trois fonctions etant interdependantes (AMC). L' ensemble de ces decisions sont liees a celles qui concernent la conception des produits et des services, la selection des processus et la capacite. Un facteur determinant de la conception de l'amenagement est Ie type de processus ou la methode de production utilise. La production a l'unite ou par projets, la production interrompue et la production continue de masse sont les trois principales methodes de production. La pro, duction continue permet de fournir un volume eleve d'un ou de quelques produits ou services similaires. La production interrompue permet de produire une gam me plus vaste de produits ou services mais en volumes plus limites, tandis qu'avec la production a l'unite, on cree une unite a la fois. Les amenagements,produits sont generalement utilises pour les grands lots en continu ; les amenagements,processus, pour la production interrompue en petites series, et les amenagements stationnaires, pour les produits uniques ou pour les projets d'envergure. La production a l'unite utilisant l'amenagement fixe ou stationnaire est interessante dans Ie cas de produits uniques, tels que des prototypes, des produits fragiles, difficiles a transporter ou a manipuler, des produits de grande taille ou impossibles a transporter d'une operation a l'autre. C'est Ie personnel et l'equipement qui gravitent autour du produit, du chantier ou de l'etabli. C'est la methode de production la plus ancienne et la plus flexible et elle s'apparente a l'artisanat. La production interrompue utilise des amenagements,processus, ou l'on regroupe des activites similaires dans des services ou des postes de travaiL Ce type de production peut offrir une grande variete de produits en lots plus ou moins grands et est peu sensible aux pannes et aux arrets de production. Cependant, la variete et la flexibilite recherchees exigent beaucoup de circulation et de manutention, une revision continuelle de l'ordonnancement des travaux ainsi que Ie recours a un materiel de manutention a parcours variable. Bien que superieur au taux de production fourni par la production a l'unite, Ie taux de production de la production interrom, pue est generalement limite. Dans les amenagements,produits, propres a la production continue, les operateurs et les equipements sont places selon la sequence technologique requise pour la fabrication du produit ou la prestation du service. La conception met l'accent sur la circulation du travail dans un systeme et utilise souvent les principes de la segmentation des taches et de la specialisation des travailleurs et du materiel. Les amenagements,produits sont tres vulnerables aux pannes et a la rupture des stocks. Un entretien prevent if reduit Ie nombre de pannes, d'ou l'importance de la fonction maintenance. Le tableau 6.6 resume les caracteristiques, avantages et inconvenients des deux amena, gements les plus communs que l'on retrouve dans l'industrie manufacturiere: les amenagements~ produits et les amenagements,processus. Lors de la conception d'un amenagement,produit, on doir concentrer l'attention sur la segmentation du travail necessaire a la creation du produit ou du service en taches ou activites elementaires. On regroupera ces taches en une serie de postes a contenu similaire en termes de temps, appele cycle de production ; Ie cycle est fonction de la quantite de produits a creer, elle'
meme definie par les besoins du marche

a satisfaire. L'objectif est d'utiliser d'une fa~on optimale les

intrants (machines, matieres, main,d'reuvre et ressources diverses). Dans la conception d'un amenagement'processus, l'attention est portee sur l'interrelation qui existe entre les differents services et sur la minimisation de la circulation et de la manu, tention (mesuree par Ie travail en transport, WT). Plusieurs techniques (tantot basees sur des facteurs objectifs et quantifiables, tantot subjectives) ont ete developpees par les ingenieurs industriels pour solutionner ce type de problemes. Le nombre eleve de combinaisons possibles

CHAPITRE 6

La selection du processus et la conception de I'amenagement

259

pour ce type d'amenagement requiert parfois l'utilisation de l'ordinateur, bien qu'une approche tres systematique ait ete developpee et donne des resultats tres satisfaisants.

Tableau G.G
Description La disposition sequentlelle du personnel ou du materiel est concue en vue d'une production normalisee de traitement Equilibrage des operations pour eviter les goulots d'etranglement et obtenir une circulation continue Repetitive ou continue Automobiles, cassettes video Lave-auto, chaine de cafeteria Faible Faible, semi-qualifies Une disposition fonctionnelie du personnel ou du materiel . est con cue pour traiter une grande variete de specifications Disposition du materiel ou des services en vue de reduire au minimum les couts de transport ou les congestions, ou les deux Travail en atelier ou par lots Meubles ou aliments prepares Reparation d'automobiles, soins de sante Moderee aelevee Semi-qualifies a tres qualifies
comparaison des amenagements-produits et des amenagements-processus

But de I'amenagement

Methode de production Exemples de : biens services Variete de produits ou services Niveaux de competence des, travailieurs dans Ie secteur du traitement Flexibilite Volume Stock de produits en cours Manutention du materiel Maintenance Avantages

Tresfaible Eleve Faible Parcours fixe (assure par des convoyeurs ou I'equivalent) Preventive Faible cout par unite, forte productivite

Moderee a elevee Faible a modere Eleve Parcours variable (par chariots elevateurs ou I'equivalent) Au besoin Grande flexibilite en termes de quantite et de produits

TERM.

OLOCIE
Industrie de traitement (p. 204) Intensite de Circulation (p. 235) Machine-outil production

Amenagement fixe ou stationnaire (p. 212) Amenagement-processus ou procede (P. 212) Amenagement-produit (p. 214) Amenagement cellulaire (p. 218) Atelier multigamme (P. 203) Automatisation (p. 205) Cadence ou flux de production (p. 226) Cellule d e fabrication (p. 207) Chaine de fabrication (p. 216) Chaine de montagen (p. 216) Coefficient de pOSition (p. 228) Cycle de production Cll ou d'operation (p. 226) Diagramme d'antecedence (p. 227) Diagramme de flux (p. 235) EQuilibrage des operations (p. 224) Fabrication assistee par ordinateur (FAO> (p. 206) Goulot d'etranglement (p. 225) Grille relatlonnelle (p. 237)

a contrOle numeriQue (MCN) (p. 206)

Operation integree par ordinateur (010) (p. 209)

a I'unite (p. 202)

production interrompue (p. 202) Production par lots ou multlgamme (p. 203) projet (p. 202) Robot (p. 206) strategie de processus (p. 201) Systeme de fabrication flexible (SFF) (p. 207) Technologie de groupe (p. 219) Temps total de cycle (p. 226) Temps de mise en route (delai de mise en course) (p. 203) Temps improductlf (p. 229) Travail en transport (WTl (p. 235)

240

PARTIE III

La conception des systemes de production

Problemes resol US ___- - - - ' - - - - -_ __


Probl~me1

275 unltl!s par quart de 440 mInutes. a) ca,culez Ie cyde de productIon (0.
c)

les tAChes n~essalres a ,'assemblage des feullles formant un document apparalssent au dlagramme d'antl!c~dence ctdessous. Les gestJannaJres d~slrent satlsfa,re a une capacltl! de production de

b) Ouel est Ie nombre minImal et Ie nombre effecttf de pastes necessalres? En uttllsant Ie prinCipe du COefficient de position, asslgnez les taches awe postes approprl~s. 0,3 minute 0,4 minute 0.2 mInute 0,1 mInute

8~ 0-8~
0,6 mrnute

0,3 minute

c =440 mrnutesllour _ 1,6 mlnute/~6~t~s~Ji~~;;~ste


275 u/Jour

b) Le nombre minimal (N
N

;: >. :;>::.~:'C:/.~, ~~,:. ~. ) et Ie nombte' etlecuf (N 2,625 _ 3 pastes

,'.+x.<" ;,.,,"

de postes nKessalres ;

"*'

= It ==
C

4,2 mlnlu
(1,6

mlnlu) POste

N." == 3 postes (nombre effectlf)

cl En aJoutant Ie coeffiCIent de posItIon avons:


(1,B) (1,5) (1 ,1)

a chaque tache sur Ie dlagramme d'an~c~dence, nous


):-~

';"',.'<",,-

O'3C5~te

__O~48I-t_e _ __O:2&$f0?8~ _
0~0
1,2 minute
(2.6)

,:,'cc (0.9)

(0.8)

(0,3)

0.6 minute
(3,21

<f?i.Y

~~::;:i~.6 minute
(1,4)

~0

Au poste A, on commence par assigner la ta~~e~'b (coeffiCient 3,2 et durl!e de 0,6 minute). On ne peut assigner la tache d. la deuxl~me t3che la plus 6lev~e avec 2.6 de coefficient et un temps de 1.2 minute, au poste A. car on d$passeralt Ie cyde. C = 1,6 min. On passe done a la tAche sulvanre, solt a, et alnsl de suite, et on obttent Ie tableau c'dessous.
Pone

Improductlf ..16131)

TaU

CHAPITRE 6

La selection du processus et la conception de I'amenagement

241

l'am~nagement des pastes et des taches correspondantes apparait cldessous.

Poste 1

Poste2

postea

. .:.":,, .,~ _"<.v'

b
Dur~e

1,3 minute

Probleme 2
Nous dlsposons d 'une surface de neuf locaux dans un Immeuble Industrlel, solt trois locaux en largeur sur trois locaux en profondeur. On vous demande d'am~nager neuf servIces dans ces locaux #J partir de la grille relatlonnelle AEIOUX'" sulvante. En raison d'un r~glement munlctpal. Ie service 4 dolt etre plac~ dans Ie local sltu~ en Cirolte. Service 1 Service 2 service 3 Service 4 service 5 Service 6 ServIce 7

242

PARTlli III

L~rc()ncePtion des 'syst~meS ~deprod~ctjon

4. L'amenagement rnsultant apparaTt cldes.Sous.

5.

les contralntes lIa grille refatlonnelle. Ie code AEIOUX. les r~lements munlclpaUX)

Probl~me

Six services dolvent etTe am~nag~s sur un pianCl'ler d'uslne dlvls~ en six locaux. Pour des raisons techniques, Ie service 6 dolt f!tre plac~ au local A. Le coOt de transport des mardlandlses est de 2 $ par m~tre. Nous d~lrons trouver un amenagement Qui mlnlmlsera Ie coat du travail en transport, WT. Les Informations concernant les distances separant les locaux A. B, C, D. E et F alnsf Que Ie nombre de voyages Interservlces sont don",~s aux tableaux sulvants.

, ..

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'I

eNAPITRE 6 La selection du processus et la conception de ,'amenagement

Solution
1. On place les distances aparcourlr entre les six emplacements tAo 8, C. D. E et F) par ordre croissant: Source - DestInation Distance (mMres)
8-E 40

D- F-E
A-B A-D C-F

50

so
60 80
50 50 60

B-F A-E
8-0

70
80 90

A-<: F-D A-f

100
120
130

o-c

140

2. on place l'lntensft~ de la circulation entre les palres de servIces par ordre d~crolssant. Par exemple. entre les services 1 at 2, Ie flux est de 90 /1 vers 2} + 3S (2 vers 1) 125 voyages par Jour.

Palre d services
1~

Intensl"
n5 64
62

1-4

1-3 2-6

54

50
1-5
26 25

2-4
2-3
3-4

20 17 13 10 5
2 2

o
3. On concolt I'am~nagement en dlsposant las palres de services a circulation ments rapproches, pour un wr minima'. comme l'IIIustre Ie tableau cl-.dessous.
~Iev~e

aux emplace-

Pal,. de

Int~1

DistanceD

WT=l x D

services
1-2 1-4
1~

rChargesJJour' 125
64
62

EmpJacement

(mMres)
40 50
50
60

8- D-E F-E
EH:

(dlarges-mttresIJour' 5000
3200 3100 2700
2500

2-6 1-6 2-5 1-5


H

54
50
26

A-8
A-D

80

25
20

C-f
E-C

50 50
60

1300 1250 1200


1190

2-4 4-5 2-3


S-6

17 13
10

B-F A-E
B-O

70
80 90

1040
900

5
2

3-4 4--6 3-5

A-<: F-D
A-F

o-c

100 120 130 140

500

240
260 0 24 380

charges-m~treslJour

Lwr

244

PARTIE III

La conception des systemes de production

Le seNtee 6 est am~nag~ ct'offlce au local A, conform~ment aux e"jgences. Le service 1 est am~nag~ au local E: se ,"*rer aux trois preml~res IIgnes du tableau pr~dent. Le servIce 2 est am~nag~ au local B: S8 rMerer aux IIgnes 1 et 4 du tableau.
Le service 5 dott etre pr~s Cles servIces 1 et 2 IIfgnes 6 et 7) et Ie service 3 Clolt etre pr~s du service 6 (IIgne 8) ; on Cholstt done de placer Ie service 5 au local C et Ie service 3, au local D. Le service 4 sera f1nalement p.ac~ au local F.
t:am~nagement final

est IIlustre a la figure sufvante.


C Service 5

A Service 6

B ServIce 2

0 service 3

E servIce 1

Service 4

Remarque: II seralt plus opportun de placer les prlorltes du tableau prec~dent par ordre decrolssant de WT (travail en transport) et de proceder ~ I'am~nagement en respectant I'ordre Qui en resulte. Vous trouverez dans la bibliographie des ouvrages traltant de cetta methode, Qui deborde du cadre de ce Uvre.

Questions de discussion et de revision ,_ _


1. t:num~rez certaInes des raisons courantes pour lesQuelies on reconcolt des amenagements. 2. Decrlvez bn&vement les trois prlnclpaux types d'amenagement. 3. Quels sont les prlnclpaux avantages d'un amenagementprodult? Quels sont ses prlndpaux Inconvenlents? 4. Quels sont les prlnclpaux avantages d'un amenagement-processus 7 Quels sont ses prlnClpaux Inconvenlents ? S. Quel est l'obJectJf de l'eQulllbrage des operations? Que se prodult-II 51 une chaine est desequilibree? 6. PourQuol I'achemlnement et I'ordonnancement sontlls des probl~mes perp~tuels dans les amenagements processus? 7. Compare2 la fonctlon maintenance en amenagement-processus.
am~nagementprodult
s~Quence

avec la fonctlon maintenance en

9. Oecrlvez brl&vement les cons6quences d'une nagement.

de t<\ches sur chacun des types d'ame-

9. Le comlte de planlfJcatlon du transp.ort urbain dolt d6clder s'li entreprendra la construction d'un SY5t&me de m~ro ou la mIse ~ Jour du syst&me d'autobus actuel. Vous etes un expert dans fe materiel de manutentlon parcours fixe et ~ parcours varIable et Ie comlt6 souhaite obtenlr vos consells. Quels sont les avantages et les Inconvenfents des syst&mes de m6tro et d'autobus?

10. Quel est Ie matertel de manutentlon marches?

a parcours fIxe et a parcours variable utilise dans les super-

11. QU'est-ce Que ,'approche heurlstlque? PourQuol "utlUse-ton dans la conception des amenagements? 12. pourQuolles am6nagements-produtts ne sont-lls pas typlQues du milieu des services? 13. seton une etude menee par des speclallstes en assurances, reconstrulre une Chevrolet compl&tement demOJle coOte plus de trois tols Ie prix d'achat Initial en pl&ces et en maln-d'(!Iuvre. Justlflez cet Important ecart. 14. COmment un amenagement Influence-t1I ~ productiVIte? 15. aU'est-ce Que la fabrication cellUlalre? Quels en sont les pnnclpaux avantages et Inconvenients? 16. QU'estce Que la technologle de groupe?

CHAPITRE6

245

Problemes __----:--~~~_-_
1. Une chaine de montage comportant 17 taches dolt etre de la tache la plus tongue est de 2,4 minutes et la dun~e totale de toutes les taches est de 18 minutes. La chaine fonctlonnera 450 minutes par Jour. "" ", ." a) Quels sont les cYCles de productlon minimal et maximal? b) Quelle capacl~ de productfon est theorlquement possfble pour la chalne? c) Quel est Ie nombre mfnlmal de pastes de travail n~cessalres sll'on cherche:t attelndre Ie taux de production maximal? dl Quel cycle procurera un raux de prOduct1on de 125 unlt~s parjQ~r:? ,<~~,,,,, <,,{ e) Quel potential de productlon obtJendrezvous sl Ie cyde est ~~' 9 ~'h~t~'~ '?'de; 15 minutes? 2. Un dlrecteur veut affecter des taches :t des pastes de travail Ie p:'us efflcacement possible at obtenlr une prOduction horalre de 33 1/] unlt~s. Supposez que I'ateller travalile 60 minutes par heure. Attrlbuez les taches pr~sent~s dans Ie diagram me d'ant6cedence cldessous Ues temps sont en minutes) aux postes de travail en utlllsant les r~les sulvantes: \~~;<:J" ~; ':>;\\::~, al respecter" ordre selon lequel la plupart des taches se sUlvent~~~::','~;, /~,}:",~::<.?" b) respecter ,'orore du coefficient de Posltl()nleph,!$.~le~; :, "~><~' ~0 \ :: ':,,:,;:~ ::"" C) quelle est I'efflcaclt~ de chaque ~qUlllbfq~'~ ~'Z:~;~~t'::;'.':~)r:~ ~~~><~~::',?,
.: . , : .

~q~H~,:~:~~:,:t~ dun~e

~';,.,

(.1

-,

"

.~',::,,_.

' 0 "",. :.

'.-x

..

1,4

8-5.
obtenlr une production horalre de 4 unlt~s. Ce service utilise unt~rnPS;~~ travail de~6 minutes par heure. Asslgnez les taches pr~senteesau)(postes de travail lies t~l1lps:sont ~n ,mlnlltes) en utllisant la regie sulvante : ';::., ~ :::';;;;":"~;;>~~'r~~:: a) respecter I'ordre selon hf :, f1I\':l'IJ),art des ~ches se 5ulve);t, tJf:!i'l'Utlli$tirfl, f ;le COefflclent de position Ie plus 6Iev~) ; ";':>\.t~",,:., ,{,: ;<'\l:" 'r.:;"; '<>'/:':?'':~>'~/'};;'' b) quelle est l 'efflcaClt~7

Un dlrectaur souhalt. asSigner des ucnes

~ d~;;O;~Sd;~;;:aW.(~~~~ia;.;~ment possible at

)'>

4. Un Important fabrlcant de taiuec~;:avOhsprevbit ajdo'ta~ 'd~e't10.:r;,el'i~;lrg~, :~e,~me.ctavoris 'at I'on vous demande d'equllibrer Ie proce~sus, compte tenu des temps ;~~ ,:t~fb~~."e t des rapport~ de prlortt~ sulvants. Supposez que Ie CVd~ de production dolt etre Ie pluS~fa.t~!~ ,PR~sible. ;,>~:
}.... ....
.~ ",. <;.~'

>","":;:',(;:~<~::; ; ",,;, ..V . :' ,,'< .

...

;~ . '

; ".'..'.. . . . ".:,';'
, ,'"

.;

,.....

""~.' '," . . . ;~ :': ')~

ndle

DurN Imlnutes)
0.2
0,4

a
b

c
d

0,3 1,3 0.1


0,8
0,3 1,2

9
h

C)

PARTIE III

La conception des systemes de production

d) Calculez Ie taux de production QUi pourralt et re prevu pour cette chame en supposant Que chaQue jour de travail compte 420 minutes. e) Ouel est Ie cycle Ie plus court permettant d'utJllser unlQuement deux postes de travail? Ce cycle est" realisable? Oetermlnez les tachas Que vous assignertez ~ chaQue poste. f) Oetermlnez Ie pourcentage de temps ImproductJf qui d~couleralt de I'lnstallation de deux postes. g) Avec un tel am~nagement. Quelle est la productton quotldlenne? fl) 06termlnez Ie taux de production avec un cyde maximal.
5. Dans Ie cadre d'un Important pTojet de renovation d'uslne, on a demande aux Ingenleurs Industrlels d't!quillbrer les op6rat1ons d'assemblage revlsees pour obtenlr une productIon de 240 unItes par

Joumee de 8 heures. les temps de taches et les rapports de prforlte sont les sulvants :
T die

DUrie (minutes)
0,2
0,4

~Ch.

sulvame
b
C

a
b
C

d e
f

0.2 0,4

e
9 9 fln

1.2
1.2
1.0

9
a)

mcez Ie dlagramme dante~ence. b) oetermlnez Ie cyde maximal. C) D~ermlnez Ie nombre minimal de postes necessalres. d) Assigne-z les taches aux postes de manl~re #1 ce Que !e plus grand nombre pOSSible de taches se sulvent. e. C3lculez Ie pourcentage de temps Improductlf pour I'affectatlon demandee en d).

6. Douze actlvltes. dont les contralntes de temps et de prlorl~ sont presentees dans Ie tableau SUM nt, dolvent etre assignees :. des postes utJllsant un cyde d'operatlon de 1,5 minute. Oeux r~gles heurlstlques seront mtses en ceuvre: 1) Ie coefficient de position Ie plus elev~. et 2) Ie nombre Ie PIUS $teve de taches qui se sulvent .

En cas

d'~gallte,

cholslr Ie temps de tache Ie plus court.

DuNe

Activit'

(minutes)
0.1

ActlYltM precHentes OU PI' a. lables

a
b

0,2 0,9
0.6 0.1

c
d

e
f

0,2 0,4
0,1

9 h

0.2 0,7
k

0,3

0.2

a) mcez Ie diagram me d'ant.kedence de cette chaine. b ) Assignez las taches aux pastes. c) calculez Ie pourcentage de temps ImproductJf pour chacune deS r&gles.

I I
I

'/~

, .:.. ~~,

":'.,./

<~...

CHAPITRE 6
7.

~~{,'

. ~J:;~U~;~~~~s~t la ~~tiJA~Je I'amenagement


,'"5 ...;

;::v~~\ '

'.;:.:""".~"

247

.7 ;

.~

"

B C
"1:1

11

9
50
26
11

D
E F G H
J

,., ' J

12 10

9 10

Total

193

a) Traeaz Ie dlagramme d'anttkedence., , ; . ~'i'i:<' , .. ' <.. .. :::'/; '" . . ,., . . :. ... ;i".,,}":';;: b) ~termlnez Ie temps de cycle maXlma~n secondes' p<lur un~ Pro:d~etlonto~nalte de 500 unites to utes les 7 heures. Pourquol un gestign,nalre utlllsef~i~-11 un temp'$';~e cyCle de 50 secondes ? C) Determlnez Ie nombre minimal de PO$le:sn~~~~,$a: '~:' pour un~;'~EPdUctlon de 500 unites par Jour. -"i;."::'::;,:., " .,:".: :';:<:~i;";:'.;'~ ;~",/ d) ~quillbrez la chaIne en utillsant la r~gle, ,tl~ur'stlQue du coetrj<='leJ1.ii de position Ie Plus eleve. <,'("':"'y'.. .' ... .. ....... .... . :>c: ;'.,;:';,/ Utllisez un cycle de 50 secondes. e) calculezle pourcentage de temps Im~~~uctirde la cb~iil,e : -< "';",", ,."

:;:::'' 'i . ;;'/. ;

S. Un atelier f<mctionne 400 minutes par l.Q~r. Le

~~~:!~~e: ~~~Sul~I:~I~:~J~~:~:~sl.a C,~~~!',e;i)1(:Q:j:ta,,~!)qUI COm'1l6t~,~:I,]:~ ~~ches ~I~mentalres


~~' -:
Ie de taches qui se

dlrect~ura:e l'atel.i~~$o,Uhalte attelndre une pro-

a) Tracez Ie dlagramme d'antecedence. :{;?~;,', b) Assignez les taches selon la r~gle her sulvent. :;:" ":i c) Attrlbuez les taches selon la rt)gle heu~ d) Calculez Ie pourcentage de temps Improdlf ;; donne Ie mellleur ensemble d'asslgnatl9,n~? .",',

T die

T diM sutvantes
b, c, d

DurN ,;', , cmlnutes) :>;;i>


0,5
1,4

a
b

c
d

e
f

1,2
0,7 0,5

e
9
h

g, .
h

1,0 0,4 0,3


0,5 0,8
~9

J
k
k

m fin 0,3 9. Dlsposez six services dans des locaux formant une grlUe de 2 0::~ d'e ma rti~l"e ~ respecter les conditions sulvantes : 1 pr~s de 2, 5 p~ de 2 et de 6. 2 pr~ de 5, et ~:1iJn de 1 et de 2.
10.

'i ",:s;. :~,\>;;,;;: ~<'

\,r,;:":~~~~~\'

AI'alde de l'lnformatlon donn~e au probleme pr~cttdent ,


technique de Muther en utilisant les mentlonn~ a une &valuation de O.

tol:ahnlrA7. un

1
54

186
7 3

CHAPITRE 6

La selection du processus et la conception de I'amenagement

249

14. Pour Ie nouvel am~nagement du sh~ge social d'une entreprlse, d$termlnez la posJtlon des servtces Qui r~dulra au minimum les coOts de transport. Utlflsez les donn~es du tableau sufvant. Supposez Que les dIstances sont les m~mes dans les deux sens. Le sch$ma CIdessous pr~sente les locaux. calCtJlez un coOt de 1 $ par m~tre de voyage.

Local A

Local B

Locale

Local 0

De
A
B

Yen

Distance entre les loan (rMtres)


A

B
40

D
70 50
60

80
40

De

Ven

Nombre de d6placem nts par Jour entre les servIces


1
2
!

1 2
3 4

10

20
40

30 40 25

50

50

30
A

15. On veut amtmager hult cellules de travail dans un edifice en forme de l.

les emplacements des cellules 1 et 3 sont d6term'n~s selon Ie schema clcontre. En supposant Que les coats de transport sont de 1 $ la charge par m~tre, concevez. a I'alde de "Information donnee dans Ie tableau qui suit, un amenagement qui r6dulra au minimum les coats de transport. calculez les coOts totaux. (On suppose que les dIstances sont les memes dans les deux sens.)

B 0
Q

1
C
F

3
H

Distance (mMres)
De

Yers

D
60 40 45

A B

40

40
60

120
60

80

100 120
70

110

140
40 50
90

130
90 45 40

e
0

85 40

40 SO
40

e
F
Q

60
40

Intensltt de la elreulatlon (marves par Jour'


De

Vers

1
2 3
4

2 10
220

0 0 0
5

5 5 140
240 100 40
20

4
90

5
365

6 135
35 0
0 10

8 0

10 110

0 10 10

125 0

120
200
170 10
20

a
0

110
40 80
4S

5
6

180
70
0

40
10

0 0 0

7 8

50
20

0 0
,
~.

40 0 0

20

250

PARTIE III

La conception des systemes de production

16. Concevez un am~nagementprocessus qui r~dulra au minimum la distance parcourue par les patients d'une cllnlque m~cUcale, en utlllsant "Information sulvante sur les vlsltes proJet~es dans les dl~rents services par les patients et las distances entre les locaux. Calculez une distance de 10 m~tres entre ralre de r~pt1on et chaque emplacement potentJel. UtJlIsez Ie format prMent~.
De

Yen

A
B C 0
E
F

Distance entre las locaux cen mMres, A 8 C D 40 80 100


40

F 160 120
80 40

120
80
40

60
20

20

40

D placement entre Ies services (par Jour,


Yen R6ceptlon
De

2 10 0 0

!
200

10
0
40

20
80

5 0
20

R6ceptlon
10
40

100
40

1
2
3
4

0 0

0 10

20

190
10

10
10

10 0

30 60

SO
40 100

0
60

5
6

30
20

20

10
30

10

Rkeptlon

17. Dlx laboratolres seront concus selon I'am~nagement clrculalre lIIustr~

a 13 page suivante. Cralgnant une congestion dans I'entr~e comme celie Qu'li avalt connus avec un am~nagement slmllalre, Ie nouveau dlrecteur des laboratoJres souhalte r~dulre au minimum la circulation entre les bureaux. Oe plus, a Ientr~e. las deplacements sont IImlt6s par un passage allant dans Ie sens anti-horalre. ~'aborez un amenagement approprle.
Nombre de d6placements par Jour entre les services
De

Yen

1 0
50
6
3

2
40

4
20

5
20

7
0 2

8
2

9
6

10
5

2
3

1 2
8

4 S
6 7
8

3S 1
2
5

15 10
35 0 4
2 1

2S 13
0
2

10
4

12
4
20

13

6
1

0
10 5

14

7 22
19 1

11

22

10
20

5 20

10

15
2

0
1

16
6

50

3
1

10
S

9 10

S 30

14 18
3S

4
2

44

13
30
40

0 2S
32

40

30

20

15

42 10

is

251

18. R~ulllbrez la charne d'op~ratlons Ie plus long. En cas d'~oa"t~, donn cons~cuttves. Quel est Ie pourcenta

www.mortonintl.com

Introduction
lor mational un fabricam de produit'~,: chimique specialLe ,de a . gonflabl~$ ; duction el ilver l'Et t d New Y rk,

Mort n Salt

ue

ue

iJentique-. Chacune des chaine de pr uction lit fabriqu r 9600 boit ~ I'heur (160 botte a la minute). Lc raux produ tion e'r stable, car les machine utili ee d ns proc us ne sont pa flcxibl . Le operati n , nt entierement normal ' ec, la cui variabl tant l'apposition d I'eti ueu de la mf'lrque. Une chain d produc~ tion unique d mande 12 mployc, tandi que Ie deux chame' r unie demandent uniquement 18 empl ye'S en rai n du p rtage o'une partic u :proce us. L [ravaill UTS affect s a . cet{ chame accomplis cnt de:, tache ' r pctitives. exigeant p u de qualifi~ , c ation. L'u. ine fahriqu au -i bi 0 Ie el ,que les bOlleS de coos rve p ur It:: ,can itionn'm nt. cylindres fcnne a ortis d'un c uv 'rde et d'un ~ nd form nt I hoite d cons rve. Les bite ont n carton, sauf I ec vereur du couvercle, qui eSt cn aluminium. 0 ux fcuillcs d'aa I mere sont collees en emble et roul par la ui[ , can [ituaor ain i 13 panie cylindriquc. La colle ticnt 1 mau!riaux ensemble e[ cmp ch au i l'humiditc de p n trer.
On 'oupe t tube lo.r: J'un procc~u~ effectue ~n deux etap : n Ie upe pr mie.remem en long segm nt , pui ccux,ci son d u~ cn morc aux de la mille d'une hail. A partir d'un , ruban continu de can n, on dec up

!'

252

PARTIE III

La conceptjon des svstemes de production


u endommagees ['arrc!rc uvenr, ce qui cau e de retards dans la production. Cela reduit c n. id ra Icmeot la po sibilit~ qu'une bolte de con ' rYe defectu u passe ~ travers les mailles. mais diminue la produclivit . En outre, le sel de c boit s de con rv Jefcctueuse doir elre jet. Le c Ilt de la qua, lite eta ez cleve en raison de La quantite de pr dUlt jet s, du nombr el ve d'inspect urs c[ d t ts de lahoratoire approfondL qui checs u en (abriquent de nouvelle
I

les pieces du des us et du d $Sou des betre. Un courroie achemine les pi c d rachce vers Ie chaint!s de m nta e ou sont a ernblees 1 collCes les Ires de c nscrve. Lc cl [ ensuitc verse dans I boite et on ajoute Le bee ver ~ur. Finalement, n charge I ires de conserv sur des palettes er on Ie mrepos n arrendantl'expedition ux distributeurs.

car il n'existe plu de piece pour c


materiel vetustc.

Questions
1. 0 crivez
bri~vcment la production de s I, de la pr duct ion d aumure ju qu'aux bott s de con t!rvc rond (jni '.

La qualite
Pendant Ie proc ssu de producri n, n verific la qualite ~ plusieurs reprLes. Au debut, lorsque le sel e t tire de puit:;, n surveille sa purc.~te. On y ajoul de l'iode sin i qu'un corn sC anti-adhesif, puis on verine Ie raux de ce produits p r analy e chimique. La grosseur des cd raux est importante. Pour obt nir la gr ur desiree t nl v 'r I mor aux plu gro, on tami e Ie sel, ce qui risque de melanger au el de tr~s fin s parti, cui de metal. On cnl ve ces parricuL avec d s aimams place des cndroi tratcgiques du proce sus. Si, pour qu 1, que rai on que cc olt, on pense que Ie el est comamine, on Ie destin al r~ ~ un produit n n com tible. On concrele la qua lite des bolles de con rve urtout par inspe lion visuelle: pour v fifi r l'operation d'a emblage. on pede (a~on exacte Ie ' boite plein~ , on v rifie 'i Ie tiquett soot bien dr ites Ct i les bees verseurs 'n metal ot solidemcnr attach~. La chain de pr duction s( sensible aux boit s de conserve deformees

2.

La planification de la production et I'inventaire


L'usin peut vendr la tatalit~ du cI qu'elle produit. Le charge de produc, tion a pour t ch de distribuer I el ui e t mmaga ine dan It!s ilos v r Le divers s z n de production en t nam compte des capadtes de production de chaque secr ur er du niv au des tack xisrams. Un poim majeur: it faut s'assur r qu la capadr.e de tockage e t sufftsante dans Ies ilos pour r cevoir Le s 1 qui provi nt de la producti n de aumure.

D~crivez briev m nt le procedures de c ntr I de la qualite mi es n uvr dan la production de b tte de conserve rondes.

J. P urquoi I'emr pri e veudrait-dle


conserver c t ancien mat riel de tTaircmt!nt au lieu d'en acquerir un autr , neuf t plus mooeme ?

4.

A qud cndroit du

pectr produit, proc us class ri 'Z-v u la production de set ?

5. Calculez envir n combi n d [Cnnes d sel om pr uires chaque annee.


Equivalenc : uoe tonne equivaut 2000 livre et une livr equivaut 160nc .

a a

6. Quell ameliorations pourriez-vou apport r ac rre u in !

L'entretlen et la r~paration du matl!riel


Le rnateri t dac d s ann es 1950 et d mand un cerrain t!ntretien, mai , maJgre touc, des bri surviennent. Vusin p ~d on propre ateHer d'usinage u les machiniste rep rCnt le pi c d ta..

OB.lECTII=S D
A/a fin de ce supplement, vous serez en mesure de:
1) identifier les contraintes d'un

processus operationnel ;
2) presenter les contraintes sous forme

3) resoudre graphiquement des systemes d'equations lineaires;


4) interpreter I'algorithme du simplex;

S} proceder a des solutions a I'aide du sous-programme Solveur.

d'equations lineaires;

La programmation lineaire
PI
S-6.1 Introduction 254 S-6.2 La programmation lineaire (PU 254 S-6.3 La methode graphique 255 S-6.3.1 L'analyse de sensibilite 259 S-6.3.2 La minimisation 260 S-6.3.3 Les situations particulieres 262