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BENCHMARKING

BENCHMARKING







El benchmarking utiliza las mejores practicas que se
hayan encontrado dentro y fuera de la organizacin
como el estndar para evaluar y mejorar el desempeo
de las actividades.


Benchmarking es el proceso de comparar y medir
las operaciones de una empresa, con las de un
representante o competidor, considerando el
mejor en su clase en la industria, mediante un
convenio de compartir informacin, en beneficio
mutuo.
Sin embargo, ambas partes estn en libertad de
no compartir aquella que consideren confidencial.



Caractersticas:
Esta relacionada con Procesos y Practicas.
Organizaciones pueden ser o no competidoras.
Identifica las actividades que requieren modificaciones.
La meta es descubrir e adoptar los secretos del xito.
TIPOS
Interno
Externo
BENCHMARKING INTERNO
El benchmarking contra las operaciones internas recibe
el nombre de benchmarking interno.

Dentro de una organizacin, diferentes unidades (por
ejemplo diferentes sitios en la planta) que desempean
las mismas actividades se comparan entre s.
La unidad que tiene el mejor desempeo para una
actividad determinada establece el estndar; otras
unidades tienen entonces una meta que cumplir o
superar. Adems, la unidad con las mejores practicas
puede compartir informacin con otras unidades acerca
de la manera en la que logro la superioridad de sus
resultados.


VENTAJAS.
Una cantidad significativa de informacin est con
frecuencia fcilmente disponible la cual puede ser
compartida en toda la organizacin.

Se realizan reducciones inmediatas de costos.

El mejor estndar interno que se esparce a travs
de toda la organizacin se convierte en el
Benchmarking para hacer comparaciones contra
los socios externos establecidos como punto de
comparacin.


EJEMPLOS.
Thomson Corporation recopilo y transmiti
las mejores prcticas a travs de
benchmarking interno en toda la empresa y
ahorro $ 200 millones en un ao.


Chevron ahorro $150 millones transfiriendo
las tcnicas de administracin del uso de la
energa a travs de toda la empresa.


BENCHMARKING EXTERNO.
El benchmarking que se relaciona con las
comparaciones con otros puntos fuera de la
organizacin recibe el nombre de
benchmarking externo.

Los tres tipos de benchmarking externos son:
Benchmarking competitivo.
Benchmarking funcional.
Benchmarking genrico.


Competitivo:
El benchmarking competitivo es una comparacin de
desempeo de las actividades con los competidores
directos.
El principal problema con el benchmarking competitivo
es que es muy difcil obtener informacin que vaya ms
all de la que se ha encontrado en el dominio publico.

Funcional.
El benchmarking funcional es una comparacin con las
empresas que se encuentran en la misma industria pero
que no compiten en los mismos mercados. Por ejemplo
una empresa japonesa de comunicaciones podra ser
capaz de comparar sus procesos de servicios al clientes
con los de AT&T.

Genrico.

El benchmarking genrico estudia las mejores
practicas de los no competidores fuera de la
industria de una empresa.



Por ejemplo Verizon mejor su proceso de
servicio en campo mediante el estudio del
proceso de servicio de campo de una empresa
de elevadores.
BENCHMARKING QU ES Y QUE
NO ES?
Benchmarking es: Benchmarking no es:
Un proceso continuo. Un evento de un solo tiempo
Un proceso de investigacin
que proporciona informacin
valiosa.
Un proceso de investigacin
que proporcione simples
respuestas.
Un proceso de aprendizaje de
los otros: una bsqueda pragmtica
de ideas.
Copiar o imitar.
Un consumidor de tiempo,
proceso de labor intensivo que
requiere disciplina.
Fcil y rpido.
Una herramienta viable que
proporciona informacin til para
mejorar prcticamente cualquier
actividad de negocios.
Una palabra rara o una novedad.
PROCESO DE BENCHMARKING.
KAIZEN COSTING.
KEIZEN COSTING.
Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda
la empresa y sus componentes, de manera armnica y
proactiva.

El sistema al cual hacemos referencia se denomina keizen
costing( costeo keizen) lo cual significa mejora continua.

Es pues un sistema integral y sistmico destinado a mejorar
tanto a las empresas, como a los procesos y actividades que
las conforman, y a los individuos que son los que las hacen
realidad.
OBJETIVO.
La filosofa fundamental que le da vida y sobre la cual se basa el
kaizen es la bsqueda del camino que permita un armonioso
paso y utilizacin de la energa.
Es por ello que el kaizen tiene por objetivo fundamental la
eliminacin de todos los obstculos que impidan el uso ms
rpido, seguro, eficaz y eficiente de los recursos en la empresa.
Obstculos como roturas, fallas, falta de materiales e insumos,
acumulacin de stock, prdidas de tiempo por reparaciones /
falta de insumos / o tiempos de preparacin, son algunos de los
muchos que deben ser eliminados.

El objetivo primero y fundamental es mejorar para dar al cliente o
consumidor el mayor valor agregado, mediante una mejora
continua y sistemtica de la calidad, los costos, los tiempos de
respuestas, la variedad, y mayores niveles de satisfaccin.

CARACTERSTICAS.
La idea es informar y motivar la reduccin de costes
de los procesos, no obtener unos costes de los
productos ms fidedignos.
La reduccin de costes es una responsabilidad de
equipo, no individual.
La informacin de costes utilizada por los equipos es exclusiva
para su entorno de produccin, a fin de que los esfuerzos de
aprendizaje y mejora se centren en las reas con mayores
oportunidades de reduccin de costes.
Es frecuente, incluso lote a lote, que los costes reales de produccin
sean calculados, comentados y analizados por los empleados de
primera lnea. En muchos casos, el propio equipo, no el personal de
contabilidad, recoge y prepara la informacin de costes.
CARACTERSTICAS.
Entre caractersticas especficas del Kaizen tenemos:
Los costos estndar son ajustados continuamente para reflejar,
tanto las reducciones producidas en costes reales como las
mejoras previstas en los costes futuros. Esto asegura que se
mantendrn las innovaciones con xito demostrado en la mejora
de procesos y se establecer un nuevo nivel si hay mejoras
futuras.

Los equipos de trabajo son responsables de la generacin de
ideas para alcanzar los objetivos de reduccin de costes; tienen
autoridad para hacer inversiones a pequea escala si puede
demostrarse que producirn reducciones de costes.
CICLO KEIZEN
El ciclo de Keizen se define como una secuencia de :
Planear-Hacer- Verificar-Actuar.
Ejemplo:
Etapa Planear: Zandor est enfatizando en la reduccin
de costos que no agreguen valor, se establece la cantidad
de mejoramiento planeado para el prximo periodo
(mes,trimestre,etc).
Etapa Hacer: El estndar establecido por Zandor
(estndar keizen) refleja la mejora planeada para el
prximo periodo. Se supone que la mejora planeada es
alcanzable y que los estndares kaizen son un tipo de
estndar actualmente viable. Se pueden emprender
acciones para implantar las mejoras planeadas.

Etapa Verificar: A continuacin, los resultados reales ( es
decir los costos) se comparan con el estndar keizen para
que proporcione una medida de nivel de mejora
alcanzado.

Etapa Actuar: La fijacin de este nuevo nivel como un
estndar mnimo para el desempeo futuro instaura las
mejoras realizadas y de manera simultanea inicia el ciclo
de mantenimiento y una bsqueda por oportunidades
adicionales de mejoras.

EL CICLO DE MANTENIMIENTO.

El ciclo de mantenimiento sigue una secuencia de:
Establecer-Hacer-verificar-Actuar.

Se establece un estndar con base en los mejoramientos
anteriores ( instaurando estos mejoramientos). A
continuacin, se emprenden acciones (la etapa Hacer) y los
resultados se verifican para asegurarse de que el desempeo
se ajuste a este nuevo nivel (la etapa de Verificar). En caso
de no ser as, entonces se aplica acciones correctivas para
restaurar el desempeo ( la etapa actuar).
PROCESO DE REDUCCIN DE COSTOS KAIZEN
verificar
Planear
Hacer Actuar
verificar
Establecer.
Hacer Actuar
COSTEO POR
PROTOCOLO
El costeo por protocolos aunque es muy utilizado en el
rea de la salud, ms que una metodologa de costeo, es
una herramienta que permite calcular estndares de
consumo ante determinado procedimiento, los cuales son
utilizados por el Costeo Basado en Actividades o el
Costeo Absorbente al momento de calcular el costo real
de la prestacin del servicio y por el costeo estndar para
proyectar el comportamiento de los servicios.