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Emilie ALARD Master Achats-Logistique

Comment gérer un

service

approvisionnement

fournitures ?

Année 2003 / 2004

REMERCIEMENTS

Je tenais à remercier dans un premier temps l’entreprise Alain Manoukian de m’avoir prise comme stagiaire dans son établissement plus particulièrement :

Delphine Navet, responsable approvisionnement / planification. Jean-Sébastien Rousseau, responsable production. Marie-Pierre Morel-Gallien et Sandrine Patrus-Picod, approvisionneuses tissus ainsi que toute l’équipe du service production.

Merci à tous pour le temps que vous m’avez accordé ainsi que les connaissances que vous m’avez apportées.

Grâce à vous tous, je ressors de ce stage avec de solides acquis professionnels.

Dans un deuxième temps, je souhaiterais remercier l’école supérieur de commerce Wesford pour la qualité de son enseignement et son dévouement envers ses élèves.

INTRODUCTION

AVANT PROPOS

SOMMAIRE

I) Partie I : La performance des moyens de communication

La communication interne

La communication externe

II) Partie II : Le processus de la gestion des réservations

L’élaboration des engagements et du planning

La réservation

III) Partie III : Mise en place d’outils d’analyse

La mise en place de tableau de suivi

Les limites que l’on peut rencontrer

CONCLUSION

ANNEXES

INTRODUCTION

Ces deux

principes de la philosophie d'Alain Manoukian régissent la construction des assortiments ainsi que les capacités d'achat et d'approvisionnement en flux tendu des points de vente. Trois faits ont marqué 2003 : une forte instabilité politique, économique et sanitaire mondiale, une croissance zéro en Europe, l’agressivité économique de la Chine. Dans un tel contexte, les ménages comme les entreprises ont fait preuve de réserve

dans leurs décisions économiques. En France, la consommation textile n’a pas progressé, les exportations ont baissé de 6 % comme les chiffres d’affaires et l’investissement.

La créativité dans le produit, la rigueur dans la distribution

Le groupe Alain Manoukian conçoit des vêtements prêt-à-porter moyen et haut de gamme sous les marques Alain Manoukian et Séda Manoukian. La production est commercialisée au travers de 2 canaux de distribution :

vente en détail (68% du CA) : boutiques détenues en propres ou en affiliation ;

négoce (32%) : facturation aux multimarques, grands magasins et franchisés.

Au 31 décembre 2002, le groupe exploite 1 304 points de vente, dont 708 à l'étranger. 78% du CA est réalisé en France.

Ce mémoire a pour but de montrer toute la complexité de la gestion d’un service approvisionnement fournitures.

Ma mission, durant ce stage, a été la prise en charge de ce service. Auparavant, cette partie était gérée par les approvisionneuses tissus de manière superflue. La gestion des approvisionnements fournitures consiste à passer des commandes, suivre la production et l’expédition des marchandises, ainsi que la gestion des stocks.

Nous

approvisionnement ?

répondrons

à

la

question

suivante :

Comment

gérer

un

service

Pour ce faire, après un bref avant propos concernant la société Alain Manoukian, nous aborderons dans une première partie l’importance de la communication interne et externe. Par la suite, nous verrons dans une deuxième partie toutes les difficultés liées au processus de la gestion des réservations. Pour finir, nous étudierons dans une troisième partie les outils d’analyse utiles à mettre en place pour un tel service.

AVANT PROPOS

La société Alain Manoukian est une société cotée en bourse et présente dans 28 pays dans le monde. Elle a toujours su s’adapter aux changements de son environnement et aux exigences sans cesse plus élevées des consommatrices et consommateurs.

Son savoir-faire se déclinent en trois éléments clés :

- La création et les produits

- La conception de ses magasins

- Les méthodes de gestion et de distribution

C’est grâce à une culture d’entreprise qui se caractérise par une remise en cause permanente et la recherche continue d’améliorations qu’Alain Manoukian connaît le succès depuis sa création.

Et c’est cette culture et la volonté de ses équipes qui permettent à l’enseigne et aux produits Alain Manoukian d’être leaders sur les marchés ciblés à l’entrée du troisième millénaire.

Effectifs et organigramme de la société :

Le groupe Alain Manoukian compte au total 1077 salariés (994 en France) dont 315 travaillant au siège social à Mercurol.

Alain Manoukian, le fondateur et Président Directeur Général, dirige la société structurée en 9 directions :

La

Direction

Générale,

Manoukian ;

comprenant

Alain

Manoukian

et

son

fils,

David

La Direction du Style et de l’Image, dirigée par Dany Manoukian et sa fille Séda qui sont chargées de la création ;

La

Direction

Supply

Chain

qui

regroupe

les

fonctions

achats,

production,

approvisionnement, logistique et qualité ;

 

La Direction Commerciale France qui gère l’ensemble de l’activité commerciale en France, succursales, magasins affiliés, grands magasins, second réseau et multimarques ;

La Direction Internationale qui commercialise les produits dans le monde à

travers des réseaux de succursales, franchises, affiliés, corners et multimarques, en constante évolution ; La Direction Financière ; La Direction Marketing qui rassemble l’équipe web, la communication et l’identité visuelle, les relations consommateurs et les études marketing.

l’équipe web, la communication et l’identité visuelle, les relations consommateurs et les études marketing.

Les produits proposés par Alain Manoukian s’adressent à la fois aux hommes et aux femmes. L’existence de plusieurs lignes pour les produits femme permet de toucher des consommatrices d’âges différents.

Les Produits Alain Manoukian :

C’est au siège même que sont élaborées et conçues les collections et la société s’occupe également de la distribution et de la commercialisation de ses vêtements en France ainsi qu’à l’étranger.

Dany Manoukian et son équipe de stylistes élaborent et conçoivent les collections directement au château du domaine de Blanchelaine, à Mercurol. Ils mettent ainsi en scène pour chaque collection des centaines de créations, répondant aux attentes de la clientèle ciblée par des études de marchés et des tests de consommation afin de renouveler en permanence l’offre des boutiques.

Chaque collection Femme est structurée autour de trois segments :

Segment 3 MANOUKIAN Collection 20 à 30 % plus cher

Segment 2 Alain Manoukian

Segment 1 Séda M. 20 à 30 % moins cher

Alain Manoukian Segment 1 Séda M. 20 à 30 % moins cher Tendance ; Sophistiqué ;

Tendance ; Sophistiqué ; Nouveauté ; Branché ; Fantaisie ; Jeune ; Sexy ; Ludique

Concurrence : Mango ; Zara ; Morgan ; Kookaï ; Naf Naf…

Concurrence : Mango ; Zara ; Morgan ; Kookaï ; Naf Naf… Imprimés ; Maille ;

Imprimés ; Maille ; Féminité ; Originalité ; Toujours Chic ; Style Typé

Concurrence : 1,2,3 ; Caroll ; Burton ; Esprit…

Typé Concurrence : 1,2,3 ; Caroll ; Burton ; Esprit… Intemporel ; Elégant ; Sobre ;

Intemporel ; Elégant ; Sobre ; Détails Précieux ; Qualité Sûre ; Tomber Parfait ; Esprit Couture

Concurrence : Lola ; Max Mara ; Et vous ; Apostrophe

La ligne Homme existe depuis moins longtemps que la ligne Femme et beaucoup d’efforts sont faits chaque année pour la développer, surtout à l’étranger où elle reste

encore assez méconnue. Elle comprend aussi bien des vêtements ville, que des produits plus sportswear.

Il existe également une ligne accessoires qui propose cravates, écharpes, chaussures, sacs , ou encore ceintures assorties aux tenues et offrant des possibilités de coordination diverses.

Comme énoncé précédemment, les collections Alain Manoukian sont élaborées et conçues par Dany Manoukian et son équipe de stylistes à Mercurol. La production quant à elle, s’effectue dans différents pays du monde, chacun d’entre eux étant sélectionné en fonction de sa spécialité, ceci ayant comme objectif premier de réduire les coûts de production. Ensuite, tous les articles sont centralisés au siège social, à Mercurol, qui se charge de répartir la marchandise en France ainsi qu’entre les différents pays en fonction, bien entendu, des commandes transmises par le service international à la logistique.

L’équipe de stylistes Alain Manoukian élabore ses produits en tenant compte de différents éléments puisque ceux-ci s’adressent à une clientèle aux caractéristiques et aux exigences très particulières.

La clientèle Alain Manoukian :

Les produits Alain Manoukian sont destinés essentiellement à des hommes et des femmes de 30 à 45 ans qui ont :

une préférence forte pour les belles matières, la qualité et la créativité ; une grande fidélité à leur marque ; une forte exigence au niveau du service d’un point de vente ; une recherche permanente du meilleur rapport qualité / prix et de produits coordonnés.

Toujours à l’écoute de ses clients, la marque inclue à chaque nouvelle collection les dernières tendances du monde entier tout en gardant les classiques qui ont fait sa réputation, les produits maille, mais répond également aux désirs de nouvelles

clientes qu’elle a su conquérir avec ses deux nouvelles lignes, la ligne Prémium et la ligne Séda Manoukian.

L’univers du prêt-à-porter aussi bien masculin que féminin est de plus en plus compétitif, et Alain Manoukian doit faire face à de nombreux concurrents.

IV)

Partie I : La performance des moyens de communication

De la création à la vente d’un produit, il existe une succession de phases qui mettent en relation un ensemble de personnes. Ces dernières forment une chaîne et chaque individu représente un maillon. Son rôle est de remonter l’information aux maillons suivants. Il est donc impératif que la communication, qu’elle soit interne ou externe, s’effectue de la meilleure façon possible.

Nous verrons dans ces points qu’il n’est pas évident d’obtenir les informations nécessaires à la bonne gestion d’un service au bon moment.

La communication interne

La communication interne s’établit entre les différents membres de la société. Cette dernière compte deux sites importants. On peut citer le site de Paris qui regroupe le style, le bureau d’étude et le site de Mercurol qui concentre des activités telles que :

la production, les achats, la qualité, le commerce international…

Les moyens de communication sont standards. La plupart du temps, la communication s’effectue par l’informatique puisque les deux sites sont reliés en réseau. On peut citer plusieurs programmes et logiciels qui permettent de faire le lien entre les différents acteurs. Concernant la gestion de la production des fournitures, l’entreprise Alain Manoukian se sert d’un ERP : MOVEX. Ce dernier rassemble comme information toutes commandes tissus et fournitures, la production à façon ainsi que le négoce et les nomenclatures des différents modèles. Cet ERP permet de suivre la gestion des réservations, les prix des fournitures et entre autres tout ce qui a attrait aux fournitures. De plus, cette société compte parmi ses logiciels, le logiciel Gallery qui consiste à visualiser les modèles avec leurs nomenclatures, leurs patronages… Enfin, la messagerie Outlook sert d’interface entre les deux sites mais aussi avec l’extérieur à savoir, les fournisseurs et les façonniers.

Comme nous venons de le voir, cette entreprise dispose de toutes les ressources pour établir une bonne connexion entre les différents membres de la société. Le souci majeur reste le facteur humain qui ne joue pas le jeu. Pour avoir l’information, il faut aller à la “ pêche à l’info ” mais cela demande du temps et surtout de l’énergie. On n’assiste pas forcement à une rétention volontaire de l’information comme on peut le voir dans certaines grandes entreprises mais on ne peut pas dire que l’information passe bien. Du fait de ce manque de fluidité au niveau de la communication, la société manque d’efficacité et de réactivité.

Pour finir, on assiste à un problème de langage notable au sein du service c’est à dire que certaines personnes parlent avec certains codes, d’autres emploient d’autres codes ou encore des noms.

Pour comprendre le dysfonctionnement, il est utile de développer ce point. Le langage se décompose de la façon suivante :

Chaque vestiaire a un nom. Ce nom est connu et surtout employé par toutes les personnes du service. C’est la base commune de la communication. Chaque vestiaire est composé d’options c’est à dire de modèles (pantalons, jupes…) qui portent eux même des noms mais aussi des codes à six chiffres qui commencent par un 5 + un code coloris. Ce langage est surtout employé par les gestionnaires de production, la responsable ordonnancement, la responsable approvisionnement / planification mais absolument pas par les approvisionneuses. En effet, chaque option a une nomenclature. Cette dernière se décompose selon les matières (tissus et fournitures tels que des boutons, des zips…) qui servent à fabriquer le modèle. Les composants utilisés sont identifiés par un code Alain Manoukian (une lettre + 5 chiffres / code coloris), par une désignation Manoukian et par une désignation fournisseur. C’est langage que les approvisionneuses utilisent.

Suite à cela, on remarque qu’il n’existe aucune homogénéité de langage au sein du service. Il est utile de présenter un exemple concret afin d’en réaliser toute la complexité.

Exemple :

Le vestiaire J’ADORE est composé de 4 modèles :

Le blouson alarme / prusse qui porte le nom de Fan (Code 524385/0290 ou 524385/1185 selon le coloris) La robe alarme / prusse qui porte le nom de Feuillant (Code 524387/0290 ou 524387/1185 selon le coloris) La jupe alarme / prusse qui porte le nom de Feuillet (Code 524388/0290 ou 524388/1185 selon le coloris) La top alarme / prusse qui porte le nom de Feuillue (Code 524386/0290 ou 524386/1185 selon le coloris)

Détaillons, par exemple, la nomenclature de la robe “ feuillant ”, coloris alarme, dans un tableau :

Code AM D00002/0721 Z00192/0290 B00392/1662 E00111/1662 S00031/0006 S00035/0006 Désignation Alain Ma noukian
Code AM D00002/0721 Z00192/0290 B00392/1662 E00111/1662 S00031/0006 S00035/0006 Désignation Alain Ma noukian
Code AM D00002/0721 Z00192/0290 B00392/1662 E00111/1662 S00031/0006 S00035/0006 Désignation Alain Ma noukian

Code AM

D00002/0721

Z00192/0290

B00392/1662

E00111/1662

S00031/0006

S00035/0006

Désignation Alain Manoukian

80 OLYMPE SANGUINE

ZIP INVISIBLE 40CM ALARME

OEILLET F264/MB 3.5MM COL CANON DE FUSIL

BCLE 40MM 20725/Z+1 ARD CANON DE FUSIL

THERMO 2029 31GR/M² NOIR

THERMO 1090 LZ90 93GR/M² NOIR

Désignation fournisseur

DOUBLURE 80 OLYMPE 3465 PIMENT

ZIP INVISIBLE 40CM ROUGE 34

OEILLET F264/MB 3.5MM COL

Z31

BCLE 40MM 20725/Z+1 ARDIL

Z31

THERMO 2029 31GR/M² NOIR

THERMO 1090 LZ90 93GR/M² NOIR

PS : Afin que la nomenclature soit complète, il faut penser à rajouter le(s) tissu(s), le(s) cintre(s), les vignettes de composition, le fil…

Le textile est un secteur complexe qui nécessite une grande part de communication entre les acteurs tout au long du processus. Grâce à cet exemple, il est facile de

constater combien il est difficile de communiquer en interne mais aussi en externe puisque le langage n’est en aucun cas harmonisé avec celui du fournisseur.

La communication externe

Tous les soucis cités en interne peuvent être associés de la même manière en externe. En effet, les principaux acteurs de cette communication au sein du service approvisionnement fournitures sont les façonniers et les fournisseurs. Eux aussi ont leurs langages. Les façonniers vont plutôt parler en nom de vestiaire et d’option tout en connaissant parfaitement la nomenclature des modèles qui leurs sont confiés tandis que les fournisseurs vont quant à eux utiliser leurs références. Il est donc important de savoir jongler entre les différents termes qui composent le langage de la société Alain Manoukian. L’année dernière, il est intéressant de rappeler que les fournitures n’étaient pas traitées de façon proprement dite c’est à dire que les commandes étaient passées mais il n’y avait aucun suivi par la suite. Afin de bien commencer la prise en charge du service, il fut important d’envoyer une circulaire à tous les fournisseurs afin de leur rappeler voire leur expliquer le mode de fonctionnement de la société Alain Manoukian en terme de gestion des fournitures et ce que l’on attendait d’eux (cf annexe @ => exemplaire de la circulaire). Au bout de huit mois, on peut se rendre compte que la circulaire n’est pas suivi de façon précise et que la bonne gestion des fournitures est loin d’être fluide. En effet, l’approvisionneuse, pour obtenir l’information, doit relancer en permanence les fournisseurs.

Depuis l’envoi de cette circulaire, la communication s’établit entre les acteurs de façon tout à fait classique à savoir par le biais du fax, du téléphone et du courrier électronique. Il était question au début d’une rencontre avec les principaux fournisseurs et les responsables de la société. Elle n’a pas eu lieu et c’est regrettable car cela aurait permis de clarifier quelques points qui devraient être des automatismes et qui ne le sont pas comme par exemple la fluidité de l’information ou encore la constance de l’envoi des bons de livraison. En effet, ces derniers représentent le point de communication majeur entre la société et les fournisseurs

puisque les bons de livraisons sont l’écrit qui permet de suivre le bon déroulement des expéditions et tout ce que cela peut entraîner (retard sur chaîne…). De plus, la rencontre aurait permis de transformer l’échange informel en un échange plus relationnel. Ce procédé se fait ponctuellement c’est à dire que l’on rencontre un fournisseur lorsque l’on a un litige ou une grosse mise au point à faire. Or, lorsque que l’on veut changer le fonctionnement d’un service, il faut aussi changer les habitudes c’est pour cela qu’une rencontre personnalisée avec les principaux fournisseurs était importante afin que le changement soit pris en compte.

V)

Partie II : Le processus de la gestion des réservations

Le monde du textile fonctionne selon le rythme des saisons. C’est ainsi que le printemps / été 2004 se nomme la S 24 (saison 24), l’automne / hiver 2004 la S 25… Il faut savoir qu’une saison se prépare un an auparavant son apparition en magasin. Ainsi, en juillet 2004, la société passera déjà ses commandes pour préparer la saison 26 c’est à dire la saison printemps / été 2005.

Avant de détailler chaque étape du processus, il est important de regarder un schéma pour conceptualiser le flux dans son ensemble.

Apparition d’un besoin.
Apparition d’un
besoin.

Réservations des fournitures auprès des fournisseurs.

Les fournisseurs

mettent la

marchandise en

production.

Les fournisseurs mettent la marchandise en production. Les façonniers passent directement leurs commandes fermes

Les façonniers passent directement leurs commandes fermes auprès des fournisseurs.

leurs commandes fermes auprès des fournisseurs. Le service approvisionnement fournitures n’est donc

Le service approvisionnement fournitures n’est donc qu’une interface entre les fournisseurs et les façonniers. Son rôle premier étant de mettre à disposition la marchandise lorsque le façonnier passe sa commande ferme. Cette façon de faire permet au fournisseur de lisser sa production et d’être réactif en cas de problèmes. Il faut savoir que l’acheteur négocie ses prix en début de saison de manière globale. Pourquoi les achats se font-ils de cette manière ? Tout simplement parce que si chaque façonnier négociait son prix, il n’obtiendrait certainement pas un prix aussi bas. En effet, cette façon de faire, permet à la société de bénéficier d’économies d’échelle non négligeable.

L’élaboration des engagements et du planning

Ces phases sont réalisées suite à une succession d’étapes.

Dans un premier temps, le style travaille sur une nouvelle collection. Cette dernière, après avoir effectuer une répétition, va être validée et sélectionnée en collaboration avec la direction produit. Par la suite, on assiste à une réunion d’industrialisation qui à lieu à Paris. A ce niveau, la Supply Chain rentre en jeu. Elle a un rôle moteur puisque l’aspect technique du produit est pris en compte. C’est à la Supply Chain de faire en sorte que le produit soit fabriquer dans les bons délais. La Supply Chain et la direction produit étudient en détail chaque modèles (les fournitures, l’affectation du façonnier…). Ils jugent ensemble le travail fait et son résultat. Après ça, ils peuvent valider de façon définitive le produit. Une fois les modèles validés, il faut impérativement renseigner le système informatique à savoir Gallery puis Movex. C’est à ce moment là que la direction produit va pouvoir juger chaque produit en potentiel de vente. Cette dernière va être chargée de la réalisation de tests consommateurs, de présenter la collection aux agents internationaux ainsi qu’aux agents des grands magasins. Ainsi, on va pouvoir noter le produit. Pour se faire, on met ce que l’on appelle un taux de croyance sur chaque produit à la couleur (les notes attribuées peuvent aller de A à D). A cela s’ajoute un format de boutique. Il existe six formats de magasin qui sont déterminés par rapport au m² et aux chiffre d’affaires. Il est temps d’estimer les quantités. Ces dernières se calculent par le biais de formules. Une fois les quantités estimées, les approvisionneuses peuvent commencer à passer leurs commandes de tissus et à réserver leurs fournitures. Pendant quelques mois, le travail est réalisé sur des quantités prévisionnelles. En effet, deux acteurs peuvent remettre en cause le taux de croyance et le format de boutique initialement prévu : les commerciaux qui vendent les modèles ainsi que le négoce qui vend aux grand magasins et aux multimarques puisqu’ils prennent connaissance de la collection des concurrents. Pour finir, on affecte les modèle à chaque façonnier. Afin de mieux comprendre comment s’effectue les critères d’affectation, voici un tableau

récapitulant

inconvénients.

les

principaux

façonniers

ainsi

que

leurs

avantages

et

zone de

production

Compétences

techniques

Capacités

Limites

Compétences techniques Capacités Limites Bulgarie Structuré+flou+ toutes séries chemise.
Compétences techniques Capacités Limites Bulgarie Structuré+flou+ toutes séries chemise.
Compétences techniques Capacités Limites Bulgarie Structuré+flou+ toutes séries chemise.

Bulgarie

Structuré+flou+

toutes séries

chemise.

(6-

 

80000p/sem)

Pologne

structuré

>10 usines

séries; pas

d'OA <2000p

Roumanie

structuré + flou

petites

 

séries

Tunisie /

flou/chemises

toutes séries

Roumanie

Lettonie

structuré + flou

3000p/sem

Maroc

structuré +

pas de

flou

"facile"

petites

Slovaquie

Flou / structuré

3000p/sem

organisation

+ haut de gamme

rigide

Tunisie

costumes

2000p/sem

homme

Ukraine

structuré

plus usines

au moins 8 semaines de délai

Maroc

structué et

env

"facile"

30000p/mois

Maroc

chemise

2000p/sem

homme

Maroc

chemise

2000p/sem

homme

Roumanie

Nouveau

façonnier: test

Ukraine

Nouveau

au moins 8

façonnier: test

semaines de délai

Noms des

Pays

façonniers

1 France

2 Pologne

3 France

4 France

5 Lettonie

6 Maroc

7 Allemagne

8 Tunisie

9 France

10 maroc

11 maroc

12 maroc

13 Portugal

14 France

Lettonie 6 Maroc 7 Allemagne 8 Tunisie 9 France 10 maroc 11 maroc 12 maroc 13
Lettonie 6 Maroc 7 Allemagne 8 Tunisie 9 France 10 maroc 11 maroc 12 maroc 13
Lettonie 6 Maroc 7 Allemagne 8 Tunisie 9 France 10 maroc 11 maroc 12 maroc 13

Structuré : Se sont des vêtements au tissus épais tels que les tailleurs

Flou : Se sont des vêtements au tissu plus léger tels que les robes en mousseline

On peut donc citer trois zones importantes de critères :

L’Ukraine : zone de prix intéressante et quantité satisfaisante

Le Magreb : Zone de prix moyenne, qualité à surveiller, bonne réactivité La Pologne et la Roumanie : Prix moyens et qualité intéressante

La réservation

Le processus de réservation peut se définir de la manière suivante :

Suite aux ventes enregistrées dans le système informatique (ventes aux magasins, aux multimarques et aux boutiques), des engagements remontent et entraînent des besoins ; C’est cette remontée qui déclenche le processus de réservation. De façon plus détaillée, nous pouvons distinguer 5 étapes qui constituent le processus :

- La passation de réservation

Le fait d’avoir un besoin déclenche la passation de réservation. Cela consiste à saisir informatiquement le besoin et à faxer une réservation au fournisseur. Pourquoi une réservation et non pas une commande ferme ? C’est la politique d’Alain Manoukian concernant les fournitures. Le but étant de mettre de côté la marchandise pour le compte d’Alain Manoukian chez les fournisseurs. Ces derniers gardent la marchandise dans leurs locaux jusqu’à ce que les façonniers se chargent de passer les commandes fermes. C’est bien là le souci majeur de la gestion des stocks puisque la société s’engage à prendre la totalité des marchandises mises en réservations même si ces dernières n’ont pas été consommées par les façonniers. Il est impératif que le fournisseur nous renvoie une confirmation par retour de fax. Cet écrit est une preuve de son engagement en terme de délai puisque la confirmation qu’il fait concerne : le prix, la quantité et le délai. Cette étape a encore du mal à être fluide et il faut sans cesse relancer les fournisseurs.

- La révision des engagements

Les réservations s’effectuant sur des quantités estimées, il faut donc les réajustées plusieurs fois au cours du mois suivant les premières réservations. C’est ainsi que

pour limiter les dysfonctionnements en terme de stock, il faut réviser les besoins constamment. Pour se faire, l’approvisionneuse regarde le total réservé par rapport au total des besoins. Deux cas de figures se présentent alors :

- Si

l’écart

est

négatif

c’est

que

l’on

a

un

besoin

supplémentaire,

il

faut

donc

faire

un

complément

de

réservation,

- Si l’écart est positif, c’est que la société a trop réservé. Une analyse de l’écart doit donc être établi dans ce cas. Il faut déterminer d’où vient l’écart. Ce dernier peut provenir d’une diminution d’engagement, d’une modification d’emploi, d’une annulation de modèle ou de vestiaire. Il faut regarder si cette diminution est irrévocable ou non ; Si elle l’est, il faut demander au fournisseur s’il peut annuler les marchandises mises de coté pour notre compte à hauteur de l’écart. Cette annulation s’effectue en général mais cela pose problème quand les marchandises sont spécifiques et qu’elles ont été fabriquées spécialement pour le compte d’Alain Manoukian.

Le problème se pose à ce niveau puisque si la marchandise est spécifique (exemple : un bouton siglé am), les fournisseurs ne peuvent la proposer à d’autres clients. Or, la réservation étant un engagement de la part de la société, cette dernière récupérera le surplus de marchandise en fin de saison ; Elle devra donc essayer de réutiliser ces fournitures pour les modèles prochains, ce qui n’est pas toujours évident.

- Le suivi de production et le suivi des expéditions

Le suivi de production consiste à suivre chaque semaine l’évolution de la fabrication des marchandises. C’est ainsi qu’il est faxé (cf annexe @) à chaque fournisseur afin de savoir si la marchandise est disponible dans leurs locaux. Si elle n’est pas encore

prête, ils doivent préciser un délai de mise à disposition. Si au contraire la marchandise est prête, ils doivent préciser si ils ont reçu la commande du façonnier (lequel) et si ils ont expédié la marchandise (quand) ou à quelle date ils l’expédieront. Ainsi, nous savons exactement où nous en sommes pour planifier la fabrication des produits finis chez les façonniers. Concernant le suivi des expéditions, il est impératif que le fournisseur nous envoie un bon de livraison. Ce dernier nous permet de suivre les stocks dans l’ERP MOVEX mais aussi de clôturer la réservation dans le système informatique. Procédé rarement fait, ce qui alourdit la gestion des fournitures puisqu’il faut sans cesse relancer le fournisseur afin d’obtenir l’information.

- Le suivi des stocks

En réalité, il n’y a pas de programmes dans MOVEX qui nous permettent de gérer les stocks. Certes, on peut voir les reliquats des commandes dans le système mais il faut réaliser des calculs afin d’avoir le stock réel. C’est pour cette raison qu’il a été utile de créer des tableaux d’aide à la gestion (cf partie III). Dans un premier temps le suivi de production nous permet de déterminer un stock théorique puisque si l’on enlève les expéditions aux réservations, on obtient un reste à livrer c’est à dire un stock disponible chez le fournisseur. Cependant, il est très utile voire fortement conseillé d’envoyer régulièrement un état de stock à chaque fournisseur afin d’avoir une confirmation de la situation. Pourquoi est-ce si difficile d’avoir un état de stock théorique en adéquation avec le stock réel ? La raison principale c’est qu’il est difficile d’obtenir les informations de la part des fournisseurs lors du suivi de production. D’autre part, certains fournisseurs ne tiennent pas compte de la politique d’Alain Manoukian c’est à dire qu’ils ne mettent pas la marchandise en réservation mais attendent d’avoir la commande ferme du façonnier pour mettre en production (il n’y a plus de stock dans ces cas là puisqu’ils fabriquent le strict nécessaire). Cependant, cette façon de faire entraîne généralement des ruptures sur chaîne et des retards de production conséquents. Enfin, la dernière raison est moindre, elle concerne uniquement les fournisseurs qui fabriquent en série. On peut citer en exemple un fournisseur de dentelle qui va produire 800 m de marchandise alors qu’on lui avait passé une réservation de 780 m.

Il faut savoir que nous ne sommes pas au courant de ce changement et que cela modifie nos stocks théoriques. Pour conclure cette partie, il est intéressant de voir une situation concrète :

Exemple : Concernant les réservations de la S 25, il y a eu de fortes diminutions au niveau des engagements de certaines options, ce qui a eu un impact fort conséquent sur les fournitures. Prenons le cas d’un fournisseur de boutons. Cet exemple prouve qu’il est difficile de gérer les fournitures de façon précise et montre que le coût de l’opération n’est pas à négliger.

Réservation de base faite le 12 mars pour la référence suivante :

B00392/1662 (OEILLET F264/MB 3.5MM C.FUSIL)

- 78 800 pièces pour le 02 avril 2004

- 48 350 pièces pour le 16 avril 2004

Soit un total de 127 150 mis en réservation pour notre compte.

Le 31 mars 2004, une première révision des engagements est réalisée :

Total réservé : 127 150 Total besoin : 56 800 Ecart : 70 350

Nous sommes dans le cas où il faut faire une demande d’annulation auprès du fournisseur car la baisse du besoin est due à une diminution d’engagement irrévocable du vestiaire Donegal version noire. Ce dernier n’accepte pas l’annulation car c’est une fourniture qu’il ne fabrique pas, en effet, il l’achète en négoce c’est à dire qu’il la sous-traite.

Le 26 avril 2004, une deuxième révision des engagements est réalisée :

Total réservé : 127 150 Total besoin : 103 400 Ecart : 23 750

Finalement l’écart s’est réduit de lui même. Les autres vestiaires utilisant cette référence ont pris de l’ampleur et ont comblé la diminution entraînée par l’annulation de Donegal version noire.

Enfin, le 10 mai 2004, une dernière révision des engagements est réalisée :

Total réservé : 127 150 Total besoin : 110 408 Ecart : 16 742

Bien que l’écart se soit relativement bien résorbé, la perte financière se monte quand même à 63 117.34 €. Il faut bien sûr préciser que ce n’est pas la seule fourniture dans ce cas. Cette marchandise pourra être écoulée s’il y a un réassort c’est à dire une augmentation des engagements au vue de la réussite de l’option (modèle du vestiaire).

On peut dire que cette façon de faire, fait perdre de la crédibilité à la société par rapport à ses fournisseurs. Les prévisions sont un point bloquant que l’on n’arrive pas à gérer de manière optimale. En effet, les réservations entraînent notre engagement de façon ferme, il devient donc très difficile pour le fournisseur d’être réactif concernant des références qui sont uniquement produites pour notre compte.

Il serait bon de revoir cette façon de procéder. On peut citer les recommandations suivantes :

- Réserver les produits au coup par coup. En effet, en début de saison, un planning de mise en boutique des vestiaires est mis en place. A l’heure actuelle, les réservations de fournitures sont font au global en début de saison. Or, il y a environ deux mois d’écart entre la mise en boutique du premier et du dernier vestiaire. Il serait plus judicieux de cadencer les réservations au rythme des vestiaires.

- Se renseigner auprès des fournisseurs sur leurs deadlines c’est à dire leur délai de fabrication. Il est vrai que lorsque le

produit est spécifique, il est très important de connaître la date limite à laquelle on doit leur fournir l’information afin qu’ils soient le plus réactif possible. De ce fait, les prévisions auraient le temps d’être affinées.

- Réutiliser plus systématiquement les reliquats de stocks des saisons précédentes. Ce phénomène essaye de se mettre difficilement en place puisqu’au cours des saisons, la mode change et par conséquent les références de fournitures aussi. Il est vrai que les objectifs entre les membres de la production et de la collection ne sont pas les mêmes.

VI)

Partie III: Mise en place d’outils d’analyse

Afin de gérer au mieux les fournitures, il a fallu mettre en place un certain nombre de tableaux de bord. De plus, ces tableaux nous ont permis de pouvoir faire une critique objective de la situation.

La mise en place de tableaux de suivi

Le tableau de bord principal se nomme suivi de production (cf annexe @). Ce tableau concentre toutes les informations utiles au suivi des réservations. Il permet

entre autre d’avoir une vue d’ensemble sur les réservations tout particulièrement sur les délais de fabrications, les expéditions et les stocks théoriques. Ce tableau est créé à partir d’une extraction excel de MOVEX et concentre toutes les commandes passées, saisons confondues.

A partir de ce fichier, il faut donc construire un tableau en ne retenant que les

informations nécessaires. C’est à ce niveau que ressort le problème des langages entre les différents membres d’un même service.

Pour rappel, les approvisionneuses tissus et fournitures parlent en code fourniture (un code = une référence) tandis que les autres membres du service qui gèrent l’approvisionnement des produits finis parlent en nom commercial (un nom de

vestiaire comprend plusieurs options et chaque option à un nom). Il est donc difficile

de se comprendre au sein du service.

Il a donc fallu créer un autre tableau afin d’obtenir une harmonie et surtout une meilleure compréhension au sein du service. Ce tableau est obtenu à partir d’une deuxième extraction excel de MOVEX et comprend la nomenclature de chaque option par saison.

Comme il est impossible de créer un tableau unique, il faut donc sans cesse jongler entre les deux.

Ces tableaux ont été mon principal support de travail. Ils m’ont permis d’obtenir un réel suivi des réservations passées auprès des fournisseurs. Ils ont aussi augmenté et amélioré la communication entre les différents membres du service.

Les limites que l’on peut rencontrer

Bien que la mise en place de ces tableaux de bord soit une réussite, il ressort des dysfonctionnements difficiles à éviter.

Plusieurs problèmes apparaissent fréquemment et empêchent une gestion des fournitures optimale :

Retard de livraison des fournitures.

La situation est la suivante : Le tissu est livré chez le façonnier mais il manque une ou plusieurs fournitures pour débuter la fabrication. Ce retard n’est pas à négliger puisqu’il peut bloquer le démarrage des chaînes de production. Cependant, il peut ne pas avoir de grandes répercussions. C’est à voir au cas par cas. En effet si le retard est moindre, l’incidence sur la production peut l’être aussi. Mais dans certains cas, le retard cité au dessus entraîne une rupture de chaîne importante ce qui engendre un retard de livraisons dans les boutiques. Cette situation est donc plus délicate car le retard est réel et a des incidences.

Ces retards peuvent être dus à plusieurs évènements tels que :

Une erreur de référencement dans le système

L’équipe de Paris rentre les nomenclatures des produits dans l’ERP MOVEX. Lorsqu’on passe une réservation, on se base sur les codes rentrés par le bureau de Paris. Si une erreur a été effectuée, on ne s’en rendra compte que lorsque les façonniers passeront leurs commandes. De ce fait, il y aura une mise en stocks d’une mauvaise fourniture et une rupture sur la bonne. Les réservations ne sont pas passées

Il arrive que certaines réservations ne soient pas passées suite à des erreurs de

Si le produit est spécifique et

que le délai de production est long, le retard sera inévitable.

nomenclatures, une mauvaise remontée du besoin

Le prix n’est pas dans le système

Lorsque le prix n’est pas saisi dans le système, il n’est pas possible de passer une réservation. Par conséquent, un prix fictif est marqué et sera modifié lors de la confirmation du fournisseur.

Les fournisseurs prennent du retard

Ils arrivent que certains fournisseurs prennent du retard pour x raisons. Si le retard peut leur être imparti, ils devront à la société des frais de dommages d’après la charte d’achats d’Alain Manoukian.

Les fournisseurs ne suivent pas la procédure

Certains fournisseurs produisent sur commandes fermes uniquement et ne veulent en aucun cas suivre la politique de l’entreprise en terme de réservation. La plupart du temps, les délais annoncés à partir de la commande ferme sont de trois à quatre semaines. Les façonniers passant leur commande à la dernière minute en demandant une expédition des marchandises immédiate, le retard de production sera inévitables.

A présent, il est utile de se poser la question suivante :

Comment se fait-il qu’il reste des fournitures en stock en fin de saison ?

Deux réponse principales peuvent être apportées :

Les doublons des commandes

L’entreprise Alain Manoukian réserve des fournitures. Elles doivent être disponibles chez le fournisseur lorsque le façonnier passe sa commande ferme. Si ce dernier, ne précise pas que la marchandise qu’il commande doit être prélevée sur le compte d’Alain Manoukian, le fournisseur va relancer une nouvelle production. C’est pour cela qu’il est important qu’en début de saison un tableau référençant tous les façonniers Alain Manoukian soit envoyé au fournisseur afin d’éviter au maximum les doublons. Malgré les précautions prises, des erreurs subsistent.

Une mauvaise communication interne

Ce phénomène se retrouve à plusieurs niveaux. Il peut s’agir d’une baisse d’engagement c’est à dire que le modèle n’est pas très bon et qu’on décide d’en fabriquer moins voire même de l’annuler. Ces informations ne sont pas toujours transmises aux approvisionneuses. Si c’est le cas, elles ne peuvent pas demander au fournisseur d’écouler sa marchandise auprès d’un autre client ou d’arrêter sa production si cette dernière est en cours. Ce manque d’information entraîne un manque de réactivité, ce qui peut avoir de très lourdes conséquences financières. D’autres phénomènes peuvent diminuer les engagements. En effet, si un emploi (quantité utilisée pour fabriquer un produit) diminue cela baisse automatiquement les besoins de cette fournitures. Cette dernière peut être considérable.

CONCLUSION

Comme vous avez pu le constater la gestion du service approvisionnement fournitures reste complexe et difficile à maîtriser.

Mon alternance a permis à la société Alain Manoukian de suivre durant une saison ses fournitures de façon correcte. Les fournisseurs ont pu être écouté et renseigné dès qu’ils le souhaitaient. Ma présence à permis d’éviter un certain nombre d’erreur et la saison S 25 a pu se dérouler d’une meilleure façon que les saisons précédentes. Leur stock de fournitures encore disponibles chez les fournisseurs s’est amoindri, ce qui allège les retours ou les réutilisations futures des marchandises. Ainsi le gain de temps et d’argent sont notables.

Avec le recul, je me suis rendue compte qu’il était réellement nécessaire pour le service de mettre une personne qui se consacre aux fournitures. Cependant, je pense qu’il n’est pas utile de mettre une personne à plein temps. L’idéal serait d’employer une personne à mi-temps ou de reprendre un stagiaire tout en lui donnant une autre mission en parallèle car en aucun cas les approvisionneuses tissus n’ont le temps de gérer la partie fournitures.

C’est recommandation est à prendre en compte si le groupe décide de conserver cette stratégie d’approvisionnement. Ca n’a pas l’air d’être le cas. Avant mon départ, une restructuration était en train de se mettre en place. A présent, la nouvelle stratégie d’Alain Manoukian au niveau de ses approvisionnements de fournitures devrait être la suivante :

-

Négocier de façon globale les prix auprès des fournisseurs.

-

Laisser la gestion quotidienne des fournitures aux façonniers. Cela implique que les façonniers passent leurs commandes fermes beaucoup plus tôt afin que les fournisseurs aient le temps d’être réactifs. Il n’y aura donc plus de stocks et les erreurs de référencement seront moindres.

-

Il est vrai que la société Alain Manoukian est un mauvais industriel mais excelle en tant que distributeur. Cette nouvelle stratégie permettra à la société de se concentrer à nouveau sur son métier de base qui est le négoce et non pas le travail à façon. Elle continuera à faire le lien entre les fournisseurs et les façonniers en cas de problèmes.

Ce fut une stage de huit mois très intéressant, qui m’a permis de tenir un poste à part entière. Ainsi, j’ai pu acquérir des compétences professionnelles qui m’aideront dans ma vie future à savoir, la rigueur, l’organisation. De plus, j’ai pu me rendre compte de l’importance de la communication au sein d’une telle entreprise. Cependant, la gestion des fournitures devient vite rébarbative et j’aurais aimé voir d’autre aspect de la logistique ou de l’achat.

ANNEXES

Copies écran (toutes les étapes informatiques de la commandes) Exemple de réservation Exemple de tableaux de bord (suivi de prod + tableaux des engagements)