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6 INCAE BUSINESS REVIEW

Gerencia
La gestin del talento
en las organizaciones
Phd Julio Snchez Marez, Profesor, INTEC
H
an pasado poco ms de diez aos desde que McKinsey & Co. difundiera en 1997 los resultados de su
estudio War for Talent, anticipando una ola de estudios, informes y publicaciones sobre los cruciales
requerimientos de capital humano e intelectual que la denominada nueva economa hacia a las empresas y
SU ALINEAMIENTO ESTRATGICO Y COHERENCIA OPERACIONAL
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organizaciones de todo tipo por todo el globo. Ya
en 1995, Arias y Condo advertan con claridad en
INCAE Business Review que el entorno estratgico
haba cambiado radicalmente y que: las empresas
experimentan, ms que nunca antes en su historia,
presiones para aumentar su productividad, y las
formas establecidas de hacer las cosas ya no dan el
mismo resultado. Llevar las empresas latinoameri-
canas al siglo XXI no va a ser fcil y es importante
sealar que todas las transformaciones que enfren-
tan las empresas, inevitablemente, requieren una
nueva visin del manejo de los recursos humanos.
Armar que los recursos humanos de una orga-
nizacin constituan su principal activo devino en
un lugar comn en la literatura organizacional y la
gerencia del talento se posicion como tema priori-
tario en la agenda ejecutiva y en la de los directivos
de recursos humanos. Sin embargo, la verdadera
sabidura en la gestin organizacional, como en
todos los mbitos, consiste en el renamiento de
los enfoques y la introduccin de precisiones im-
portantes a lo que se nos presenta como verdades
evidentes. Una de esas precisiones la formul Jim
Collins, al advertirnos que el activo ms valioso
no es la gente, dicho as simplemente, sino que la
gente apropiada lo es.
Alineamiento estratgico de la gestin del talento
Como toda estrategia funcional, las estrategias
de recursos humanos deben alinearse con la es-
trategia empresarial para asegurar su correcto des-
pliegue, el logro de los objetivos procurados y de la
competitividad sostenible de la organizacin. An-
tes de preguntarnos qu gente, con qu talento?,
debemos partir de la estrategia organizacional, el
modelo de negocios y los requerimientos presentes
y futuros que stos hacen a la organizacin, tradu-
ciendo stos apropiadamente a las necesidades en
trminos de recursos humanos, como se ilustra es-
quemticamente en la gura 1. Las estrategias de
recursos humanos deben congurarse en espejo de
la estrategia empresarial.
Si contar con la gente apropiada es el activo
ms importante de toda organizacin, la gerencia
del talento debe articular las polticas, programas y
sistemas de gestin del talento asegurando que la
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organizacin cuente oportunamente con la gente
con las competencias (los clusters de valores, acti-
tudes, capacidades, conocimientos y habilidades)
requeridas para su xito presente y futuro. Es crucial
contar con los instrumentos necesarios para denir
e inventariar con la mayor precisin posible el ta-
lento requerido y las necesidades de desarrollo del
mismo. Pero igualmente es crtico el poder visionar
el talento requerido a futuro, acorde a la visin y
las estrategias organizacionales, ms all de las bre-
chas presentes. Otra precisin importante es que se
trata no slo de maximizar el talento disponible a
la organizacin como de efectivamente apalancar y
optimizar la dotacin de talento con la que se cuen-
te. A este respecto, es preciso establecer con clari-
dad las prioridades estratgicas.

Integrar coherentemente las polticas, programas
y sistemas de gestin de recursos humanos
La gestin del talento abarca la atraccin, re-
clutamiento e incorporacin, desempeo, evalua-
cin, compensacin y desarrollo de los empleados
portadores de dicho talento. Por ello es crucial
integrar coherentemente las polticas, programas y
sistemas de gestin de recursos humanos, como se
intenta ilustrar en la gura 2. Deben ser diseados
y acoplados de manera que se apoyen mutuamente
multiplicando sus efectos e impacto de acuerdo a
los objetivos establecidos, incluyendo el aprovecha-
miento de las tecnologas de la info-comunicacin
como soporte a los mismos, para maximizar su cos-
to-efectividad y asegurar su viabilidad sostenida.
Este nfasis en la integracin procura tambin
evitar no slo la reduccin de la gestin del talento
a esfuerzos de atraccin o de desarrollo que puedan
ser desechos por la falta de retencin, por ejemplo,
o desperdiciados por falencias en la gestin del des-
empeo, sino, peor an, contradicciones que lleven
a anular unos con otros los resultados de polticas,
programas y sistemas de gestin en conicto, como
ocurre cuando, por ejemplo, se entrena para traba-
jo en equipo pero se compensa exclusivamente por
logros individuales. En este punto es importante
brindar los ejemplos que permiten ilustrar estos y
otros puntos.
Banco BHD: desarrollo de talentos
en funcin del modelo de negocios
El Banco BHD, fundado en 1972, es uno de los
ms importantes y dinmicos en Repblica Domi-
nicana, convirtindose en 1992 en el primer banco
mltiple del pas. Su crecimiento vinculado a una
exitosa estrategia de alianzas, fusiones y adquisicio-
nes le ha llevado a la tercera posicin en el sector.
La trayectoria de alianzas estratgicas del Banco
BHD inici con el Banco Sabadell, el cuarto ms im-
portante de Espaa; luego, en 1998 con el Popular
International Bank, Inc., de Puerto Rico; y en 2001
con la Corporacin Financiera Internacional (IFC),
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del Grupo Banco Mundial; entidades que se han
convertido en importantes accionistas del Banco.
En 2001 complet un acuerdo de fusin por absor-
cin con el Banco Gerencial y Fiduciario y en 2006
la adquisicin de la cartera de negocios de personas
del Republic Bank (DR) y luego su cartera de prs-
tamos y depsitos de los clientes empresariales. En
2009 contaba con activos equivalentes a US$2.356
millones. Bien diferenciado a lo interno en trmi-
nos de unidades estrat-
gicas de negocios con sus
estrategias particulares a
ese nivel, su experiencia
de gestin de recursos
humanos en la unidad
de banca empresa ofre-
ce interesantes lecciones. La estrategia de banca
empresa se apoya en una segmentacin por indus-
trias a partir de la cual se produce una asignacin
de carteras a especialistas nancieros por industria,
contando con un perl y detalle de funciones espe-
ccas para cada tipo de especialista. Para gestionar
el talento en este mbito, se parti de la identi-
cacin de las competencias crticas y otras impor-
tantes para el desempeo en el mismo. Se procedi
entonces a la evaluacin de las competencias de los
directivos y gerentes para establecer estrategias y
programas de desarrollo de las mismas, empleando
actividades de auto-desarrollo, acompaamiento
personalizado y coaching, aprendizaje experiencial
grupal y programas de formacin. En el caso de este
ltimo, en alianza con una institucin de educacin
superior, se dise un programa a la medida cuyos
contenidos fueron establecidos de comn acuerdo
con los directivos de banca empresa para asegurar
que estuviera alineado a los objetivos estratgicos
de esta unidad y que los aprendizajes resultantes
fueran aplicables en el quehacer cotidiano de los
participantes. Aqu jug un papel central la deni-
cin previa de un modelo de metodologa comercial
para toda la unidad para encuadrar las gestiones de
negocios de la unidad.
Grupo Ramos: alineamiento
estratgico y secuenciacin operacional
El Grupo Ramos es la empresa lder en Repblica
Dominicana en ventas al detalle, con la ms grande
y extendida cadena de multi-centros y supermer-
cados, con ms de 7.000
empleados y alrededor
de 34 millones de visi-
tas por ao. El modelo
de negocios de Grupo
Ramos se arma clara-
mente en los siguientes
trminos: comprar y vender bien, en grandes vo-
lmenes, ofreciendo a los clientes ms variedad,
precios bajos y mejor servicio. Consecuentemente,
Grupo Ramos ha denido sus estructuras de pues-
tos en funcin de su impacto en los negocios y su
proximidad a la gestin de ventas y al servicio a los
clientes, diferenciando las reas operativas de las de
apoyo. Al experimentar una signicativa expansin
en sus operaciones, entre sus iniciativas para res-
ponder a la misma, el Grupo ha procedido a rees-
tructurar su rea de gestin humana y a instalar un
sistema de gestin por competencias que sirviera
como marco comn para los distintos subsistemas
de gestin de recursos humanos incluyendo los de
gestin del talento en la organizacin. La prioridad
en la instalacin de dicho sistema la han tenido las
competencias conductuales de las posiciones con
mayor y ms inmediato impacto en los resultados
de negocios, es decir, las del rea de operaciones,
con contacto directo con los clientes, en las que se
concentra tambin el mayor nmero de empleados,
para proceder luego con las posiciones de las de-
ms reas. De acuerdo a ese orden de prioridad, se
Grupo Ramos ha denido sus
estructuras en funcin de su
impacto en los negocios y su
gestin de ventas
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procedi a una evaluacin de los mandos medios y
altos en las reas operativas, incluyendo directores,
gerentes y jefes de sector (de estos ltimos los con-
siderados de alto potencial). Esta evaluacin se hizo
por medio de un centro de evaluacin (assessment
center) que incluy evaluacin de tipo 360 grados
y, en el caso de los directores, entrevistas de even-
tos conductuales. Los resultados de la evaluacin
han sido retroalimentados mediante reuniones
individuales con cada involucrado, precedidas por
talleres grupales en los que se les ha explicado y
entregado el manual de competencias y el manual
de auto-desarrollo preparados por la empresa con
la asistencia de sus consultores. El nfasis en este
proceso de retroalimentacin ha sido en identicar
las oportunidades en trminos de potencialidades
de mejoramiento en las competencias crticas para
el xito de la empresa y estrategias para dicho me-
joramiento y desarrollo. Adicionalmente se ha tra-
bajado en un diagnstico de necesidades de entre-
namiento y desarrollo para determinar las brechas
correspondientes a las competencias tcnicas, en
las reas operativas de la empresa.
Banco Popular Dominicano: integrando
modelos de gestin con soporte tecnolgico
El Banco Popular Dominicano compite por el
primer puesto en la banca dominicana con el Ban-
co de Reservas de la Republica Dominicana, es-
tatal. El Banco Popular Dominicano, fundado en
1963, abri sus puertas al pblico en enero de 1964,
como el primer banco privado de capital netamente
dominicano. Ha obtenido reconocimientos de pu-
blicaciones especializadas tales como The Banker,
AmricaEconoma y Latin Trade y excelentes clasi-
caciones nancieras de agencias como Fitch.
El Banco Popular contaba al cierre de 2009 con
activos totales ascendentes a aproximadamente
US$4.422 millones. Una de las preocupaciones prin-
cipales de su alta direccin en la etapa actual de la
organizacin es la de desarrollar los talentos dis-
ponibles que asegure candidatos de alto potencial
disponibles para las futuras nuevas posiciones de di-
reccin y los reemplazos a ocurrir. El diseo del pro-
grama de desarrollo de empleados de alto potencial
ha procurado integrar en un slo conjunto los com-
ponentes ya trabajados en el Banco sobre las compe-
tencias conductuales y tcnicas y sobre los estilos de
liderazgo (incluyendo los valores corporativos), a los
que ha agregado la identicacin y denicin de los
roles deseados por parte de los lderes.
El programa contempla dos rutas de carrera para
los participantes, la de especialistasen reas fun-
cionales de la empresa y la de generalistas en la
direccin del negocio. La seleccin de los partici-
pantes en este programa se fundamenta en los re-
sultados obtenidos por va de distintos sistemas de
gestin de recursos humanos ya implantados en el
Banco. Toma en cuenta las evaluaciones de desem-
peo de los candidatos y la evaluacin en modali-
dad de 360 grados de sus competencias, integrn-
dolas con su trayectoria por distintos puestos en la
empresa y las experiencias y aportes signicativos
que hayan hecho en esa trayectoria; para hacer esto
viable, se dispone de un soporte tecnolgico en l-
nea por va del intranet de la empresa, que ofre-
ce, procesa, integra y hace disponibles todas esas
informaciones, de manera amigable y oportuna, a
cada interesado y a los decisores legtimos involu-
crados, tanto del staff de recursos humanos como
a la gerencia de lnea, sin la cuyo involucramiento
y participacin las probabilidades de xito de estas
iniciativas seran muy bajas.
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La DGII: desarrollar y retener
el talento en el sector pblico.
La Direccin General de Impuestos Internos
(DGII) fue la resultante de la fusin en 1997 de
dos entidades de administracin tributaria del go-
bierno dominicano: la Direccin General de Ren-
tas Internas y la Direccin General de Impuesto
sobre la Renta. En 2006 obtuvo por ley persona-
lidad jurdica y autonoma funcional, presupues-
taria, administrativa, tcnica y patrimonio propio.
La DGII se encarga de la administracin y recau-
dacin de los principales impuestos Internos y ta-
sas en la Repblica Dominicana. Es una entidad
modelo en el sector pblico que ha experimenta-
do profundos procesos de reestructuracin orga-
nizacional, incorporacin de tecnologas y mayor
eciencia de sus operaciones de recaudacin. Para
profundizar y dar sostenibilidad a todas estas ini-
ciativas, la DGII encara uno de los retos comunes
a las administraciones pblicas en gran parte de
la regin: atraer y, sobre todo, retener el talento
necesario para que la organizacin funcione bien.
Para ello ha iniciado, dentro del sistema general
de servicio civil del pas, el establecimiento de la
carrera especial en administracin tributaria como
un sistema tcnico de administracin del talento
humano cuyo objetivo principal es aumentar la
eciencia y ecacia de la Administracin Tributa-
ria. Habiendo denido las polticas para dicha ca-
rrera, la DGII ha iniciado la evaluacin de todos
los empleados con vocacin a dicha carrera, 1.637
de un total de 2.529. Para esto, ha procurado la in-
tegracin coherente de sus sistemas de evaluacin
del desempeo con los de reclutamiento, promo-
cin y compensacin.
El sistema de evaluacin del desempeo integra
la evaluacin trimestral por objetivos (medida por
indicadores de recaudacin que miden el porcenta-
je de cumplimiento de la meta de recaudacin) y los
indicadores de gestin (que miden el cumplimiento
de los indicadores denidos por las reas) con la
evaluacin anual de competencias conductuales.
Con el diseo de la carrera especial se han agrega-
do evaluaciones de las competencias tcnicas segn
los perles de cada grupo ocupacional. Para entrar
en la carrera los candidatos deben cumplir con el
perl del puesto (nivel acadmico, habilidades y
destrezas, entre otros), aprobar las evaluaciones en
competencias y las evaluaciones tcnicas de acuer-
do al puesto y haber cumplido con su evaluacin
de desempeo anual en un rango de 80% - 100%.
Los empleados que entran en la carrera tienen as la
oportunidad de una progresin como especialista a
travs de familias de cargos, existiendo tambin una
trayectoria especca para directivos. De esta mane-
ra, la DGII integra los planes de carrera con planes
de desarrollo individuales y por grupos ocupacio-
nales, planes de incentivos monetarios por niveles
de puesto y planes de sucesin de especialistas y
de directivos medios y altos. Estos sistemas, en su
conjunto, permiten a la DGII proyectar la mejora de
sus capacidades institucionales hacia los prximos
diez aos sobre la base de la adquisicin, desarrollo,
retencin y aprovechamiento del talento requerido
para su xito sostenible.
En resumen, Banco BHD nos demuestra que ha
establecido los enlaces fuertes de lugar entre la es-
Banco Popular logr integrar
en su modelo de gestin el
soporte tecnolgico que logra
sostenibilidad, como bien
destaca Soraya Sanchez,
directiva de recursos humanos.
Y la DGII nos ilustra el difcil reto
de mantener el talento en una
organizacin pblica
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trategia organizacional, la estrategia de unidad de
negocios de su rea de banca empresa, el modelo
de gestin de negocios de la misma y el desarrollo
del talento en funcin de esos presupuestos. Ade-
ms de seguir esa secuencia lgica apropiada, Banco
BHD ejemplica el necesario involucramiento de la
gerencia de lnea en todo este proceso, como dueo
del mismo, asistido por el staff de recursos humanos,
como tiene muy presente Martha Peralta, su Vice-
presidente de Recursos Humanos. El caso de Grupo
Ramos nos ayuda a entender adems cmo las prio-
ridades estratgicas deben orientar la secuenciacin
de los esfuerzos en la gestin del talento. Estas nos
indican cmo y por dnde empezar. Como explica
Celso Manuel Prez, Vice-Presidente de Administra-
cin y Finanzas de Grupo Ramos, la ruta crtica dise-
ada para implementar las iniciativas en gestin del
talento procura lograr el mayor nivel de impacto po-
sible y apalancar en las posiciones claves o pivotales
para impulsar el cambio organizacional y desarrollo
del talento en los recursos humanos. Banco Popular
Dominicano logr integrar en su modelo de gestin
el soporte tecnolgico que logra sostenibilidad y la
DGII nos ilustra el difcil reto de mantener el talento
en una empresa pblica.
Unas recomendaciones nales
Al plantearse cualquier iniciativa o programa
de gestin de talento, como de gestin de recursos
humanos en general, debemos preguntarnos insis-
tente y concienzudamente:
Qu requerimientos hace la estrategia organizacio-
nal en trminos de recursos humanos? Cul es la
situacin deseada segn la visin organizacional?
Cul es nuestro modelo de negocios y qu gente
con cuales competencias requiere?
Cules cambios deben efectuarse en la estrategia
organizacional, el modelo de negocios, la organi-
zacin misma y las competencias de sus recursos
humanos?
Con son las prioridades y urgencias todo esto?
Cmo apalancar y en qu secuencia para poder
avanzar ms rpido y seguro?
Cmo integrar coherentemente las polticas,
programas y sistemas de gestin de recursos hu-
manos de manera que se apoyen mutuamente
maximizando su costo-efectividad y minimizan-
do los peligros de entropa por contradicciones
entre los mismos?
Cmo involucrar y asegurar la participacin de la
gerencia de lnea aduendose de la implemen-
tacin e institucionalizacin de tales polticas,
programas y sistemas de gestin?
Cmo aprovechar las tecnologas de la info-co-
municacin como soporte amigable de la imple-
mentacin de esas polticas, programas y sistemas
de gestin y asegurar su viabilidad sostenida?
Como coment uno de los entrevistados en esta
investigacin: para nosotros es muy importante
alinear la organizacin como para cualquier em-
presa en crecimiento (la empresa hace diez aos
venda casi una quinta parte de lo que vende hoy)
para nosotros es un reto mantener a todos nuestros
colaboradores alineados con el cumplimiento de la
promesa que hacemos a nuestros clientes, de ofre-
cerles siempre ms variedad, precios ms bajos, y
mejor servicio. Cuando la empresa contaba con 700
colaboradores, era ms fcil identicar los emplea-
dos talentosos con alto potencial de desarrollo, pero
ahora cuando somos ms de 7.500 colaboradores,
no es tan fcil hacerlo sin procedimientos y proce-
sos sistemticamente diseados e implementa-
dosy alineados a la estrategia.
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