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Componente de Material Didctico

Bachillerato Tcnico
MODULO
Relaciones en el
Equipo de Trabajo
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Objetivo del Mdulo formativo:
Trabajar, coordinar y participar en grupos de trabajo.
Seleccin del tipo de contenido organizador: los procedimientos.
Identificador y ordenacin de las Unidades de Trabajo (UT):
MDULO DE RELACIONES EN EL EQUIPO DE TRABAJO
U.T.1 La comunicacin en la empresa.
U.T.2 Tipos de comunicacin y etapas del proceso.
U.T.3 El equipo de trabajo. Metodologa.
U.T.4 Reuniones.
U.T.5 La negociacin en la empresa.
U.T.6 Teoras de la motivacin.
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UNIDAD DE TRABAJO - La comunicacin en la empresa.
Objetivo de la Unidad de Trabajo:
Reconocer la importancia de la comunicacin en la empresa. Representar un modelo del proceso de
comunicacin. Clasificar las etapas del proceso de comunicacin y sus elementos. Valorar la funcin de
cada elemento y prevenir las barreras que afectan la informacin.
LA COMUNICACION
La comunicacin en el trabajo es un componente esen-
cial e independiente del tipo de actividad. Se basa en la
circulacin de informacin y permite que se desarrollen
las relaciones en el interior de las empresas.
Una buena comunicacin ordena el funcionamiento en
las empresas, adems favorece el desempeo en cada
puesto de trabajo.
Ningn grupo puede existir sin la comunicacin, esto es,
la transferencia de significados entre sus miembros. Slo
mediante la transferencia de significados de una persona
a otra puede difundirse la informacin y las ideas. La co-
municacin sin embargo, es ms que simplemente un sig-
nificado compartido, tambin debe ser entendido. Por tan-
to, la comunicacin debe incluir tanto la transferencia como
el entendimiento sel significado.
Los mensajes que se intercambian en la organizacin,
puede transmitirse a travs de canales interpesonales o
de medios de comunicacin como memorandum, circula-
res, boletines o revistas, cartelera de avisos y manuales,
as como programas audiovisuales, circuitos internos de
televisin, sistemas computarizados, sonido ambientales
o el uso de medios de comunicacin masiva, para llegar
a numerosos pblicos externos (Fernndez Collado,
1998).
Comunicar etimolgicamente se refiere a compartir o
intercambiar. Se trata de un proceso de interaccin o
transaccin entre dos o ms elementos de un sistema.
Las siguientes son definiciones de carcter general de
lo que llamamos comunicacin: es un proceso de trans-
misin de estructuras entre las partes de un sistema que
son identificables en el tiempo o en el espacio. Es el
mecanismo por medio del cual existen y se desarrollan
las relaciones humanas, es decir, todos los smbolos de
la mente junto con los medios para instituirlos a travs
del espacio y presentarlos en el tiempo
La comunicacin es parte integrante de la empresa y
segn como se establezca ser el resultado del modelo
de organizacin.
NIVELES DE LA COMUNICACION. El proceso de comu-
nicacin se desarrolla en un determinado mbito, donde
las partes estn organizadas y son interdependientes.
Se pueden distinguir los siguientes niveles:
- Nivel macrosocial. Podemos abordar a la cultura
como un fenmeno de comunicacin. En una socie-
dad los productos culturales son difundidos o transmi-
tidos por canales culturales con sistemas de cdigos
definidos., tanto en una estructura social determina-
da, como entre sociedades, actualmente o en el futu-
ro. Este nivel es conocido tambin como nivel cultu-
ral.
- Nivel microsocial. En este caso se incluyen los pe-
queos grupos sociales, instituciones y organizacio-
nes, y las comunicaciones intrapersonales.
- Organizaciones. Las organizaciones poseen una es-
tructura y realizan sus funciones a travs de los nexos
y redes de comunicacin que se establecen entre los
elementos de la organizacin. La estructrua jerrqui-
ca implica el flujo de informacin en determinado sen-
tido, en tiempo limitado y con contenidos especficos.
- Pequeos grupos. En los grupos hay mecanismos
de comunicacin que establecen nexos diferenciales
entre sus miembros. Segn sea la comunicacin, esta
puede determinar las posiciones de liderazgos o po-
der del grupo. La comunicacin es interpersonal.
- Intrapersonal. Es un modelo carente de inters para
la psicologa social, se trata de las comunicaciones
internas del sujeto.
Cada comunicacin se puede analizar desde el nivel cul-
tural, organizacional o interpersonal (o de grupo), en el
caso de esta unidad de trabajo interesa esencialmente la
comunicacin dentro del nivel organizacional, es decir en
la empresa.
FUNCIONES DE LA COMUNICACIN
La comunicacin tiene cuatro funciones esenciales den-
tro de una empresa u organizacin:
- Control. Acta para controlar el comportamiento de
los miembros en varias formas. Las organizaciones
tienen jerarquas de autoridad y lineamientos forma-
les que requieren el comportamiento por parte de los
empleados.
- Motivacin. La comunicacin fomenta la motivacin
al dejar en claro las actividades requeridas en cada
puesto de trabajo. La definicin de metas, la informa-
cin sobre el avance hacia las metas y el reforzamiento
del comportamiento deseado, estimula la motivacin.
Para ello es indispensable la comunicacin.
- Expresin emocional. La comunicacin es vital den-
tro del grupo, a travs de ella se muestran las frustra-
ciones y los sentimientos de satisfaccin.
- Informacin. La comunicacin suministra informacin
que se requieren para tomar decisiones, as como
transmiten datos y permiten la evaluacin de alternati-
vas.
MODELO DE COMUNICACION
La comunicacin se desarrolla entre un emisor y un re-
ceptor. La comunicacin puede ser unidireccional, en una
nica direccin, o puede producir la respuesta del recep-
tor.
El emisor elabora una idea a transmitir, que constituye el
mensaje que desea enviar al receptor, para poder trans-
mitirlo debe utilizar un determinado cdigo. La codifica-
cin utilizada debe ser conocida por el receptor (debe ser
comprendido).
Por tanto, el emisor es quin inicia la comunicacin, se lo
conoce tambin como fuente del mensaje. El emisor tie-
ne una informacin, necesidad o deseo, as como un pro-
psito para comunicarlo a una o varias personas.
El mensaje es la informacin codificada que el emisor
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enva al receptor. Nuestro mensaje se ve afectado por el
cdigo o grupo de smbolos que se utilizan para transmitir
el significado.
El receptor es la persona que, por medio de sus senti-
dos, recibe el mensaje del emisor. Para su interpretacin
debe manejar el mismo cdigo utilizado por el emisor.
Por tanto, emisor y receptor deben tener la capacidad de
razonar los conocimientos, actitudes y los antecedentes
culturales que influyen en la capacidad de recepcin y
emisin.
As el modelo de comunicacin tiene siete partes:
- Fuente de la comunicacin. El emisor.
- Codificacin. Convierte el mensaje en forma simbli-
ca.
- Mensaje. El mensaje es lo que se comunica.
- Canal. El canal es el medio a travs del cual viaja el
mensaje.
- Decodificacin. Consiste en traducir el mensaje de
comunicacin del emisor.
- Receptor. El que percibe el mensaje.
- Retroalimentacin. La retroalimentacin constituye
el eslabn final en el proceso de comunicacin,
deterrmina si se ha logrado comprender el mensaje.
El ruido es todo aquello que confunde, altera o interfiere
el proceso de comunicacin.
El ruido constituye una barrera en la comunicacin. Estas
interferencias que aparecen dentro de las empresas pue-
den tener varias causas: personales, fsicas y semnticas.
- Personal. Las barreras personales son las que se de-
rivan de las emociones humanas, de malos hbitos
de escucha y de la personalidad de los participantes
(sistema de valores). Para solucionar las barreras per-
sonales se recomienda que la comunicacin se esta-
blezca en las cercanas del emisor y el receptor, y son
preferibles las comunicaciones horizontales a las ver-
ticales.
- Fsicas. Las barreras fsicas son las interferencias que
se producen en el ambiente donde las comunicacio-
nes tienen lugar. La manera de eliminarlas o superar-
las es tratando de controlar el entorno fsico donde se
produce la comunicacin.
- Semnticas. Las barreras semnticas se derivan de
la interpretacin incorrecta del significado, producto
de falta de manejo de los cdigos utilizados. Esta ba-
rrera es un aspecto esencial en la comunicacin
interpersonal, y conviene estar pendiente de ella y
evaluarlas de forma detallada, para evitar fallos en la
comunicacin. Para superar los fallos se utiliza la re-
troalimentacin que confirma la recepcin del mensa-
je.
REDES DE COMUNICACION
La circulacin de la informacin en una empresa se pude
realizar de diferentes formas. Se denominan redes de
comunicacin a la organizacin de los canales por los
que fluye la informacin.
En una empresa la comunicacin puede combinar dife-
rentes direcciones: ascendente, descendente o lateral.
- Descendente. La comunicacin fluye de un nivel de
organizacin o grupo a un nivel inferior en la organi-
zacin.
- Ascendente. La comunicacin fluye a un nivel supe-
rior, generalmente se la usa para tener retroalimenta-
cin.
- Lateral. Tiene lugar entre miembros del grupo de tra-
bajo o entre miembros a un mismo nivel.
Las redes pueden ser formales o informales.
Las redes formales son las establecidas por la empresa
con el objeto de hacer llegar la informacin necesaria, en
el momento preciso y a la persona justa. Estas redes res-
petan la jerarqua empresarial. Sus flujos son regulares,
estables y previsibles.
Las redes formales pueden desarrollarse segn diferen-
tes tipos:
- Red en cadena. Las comunicaciones se establecen
con el miembro ms prximo, ningn miembro est
aislado, la persona que est en el centro es la mejor
informada.
- Red en estrella. El individuo del centro puede comu-
nicarse con todos, resulta eficaz para tareas simples,
el individuo del centro es el que tiene un lugar privile-
giado, para los dems a sensacin es de frustracin.
- Red en Y. Combina los tipos anteriores. Es efectiva
para acciones complejas divididas en acciones ms
simples. Los miembros lejanos se sienten frustrados.
- Red en crculo. No hay comunicaciones transversa-
les, ningn miembro se siente aislado. La informacin
se puede deformar o perder. La transmisin es lenta.
- Red de vas mltiples. Todos los miembros se comu-
nican, da gran satisfaccin y alto sentimiento de parti-
cipacin. Puede ocasionar prdida de tiempo y falta
de coordinacin.
Las redes informales surgen espontneamente de las
relaciones entre las personas, se producen por afinidad o
por necesidad personal. Permite satisfacer las necesida-
des sociales de las personas. Estas redes aumentan el
inters de los empleados, los mantiene informados y les
ayuda a crecer y desenvolverse mejor en el ambiente la-
boral. Mejoran la comunicacin en la empresa al crear
canales alternativos, normalmente ms rpidos y efica-
ces que los formales.
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Las redes de comunicacin informal puede presentar las
siguientes tipologas:
- La cadena en lnea. La informacin se inicia en un
punto y es transmitida hasta la ltima persona posi-
ble.
- La cadena reticular. Algunas personas reciben la in-
formacin y no la transmiten cortndo la comunica-
cin.
- La cadena casual. La informacin se transmite sin
orden, y puede llegar a todos o no (puede depender
de la relacin entre trabajadores y de la importancia
que le den a la informacin).
- El rumor. Una persona se encarga de comunicar a
todos los que lo rodean.
Los efectos de las redes informales pueden ser positivos
o negativos.
Los efectos positivos surgen de la posibilidad de que los
trabajadores organicen actividades extralaborales que
constituyan un factor de integracin. Surgen sentimien-
tos de solidaridad y colaboracin que crean un ambiente
laboral ms agradable y beneficioso para la empresa.
Entre los efectos negativos se tienen: la interpretacin
subjetiva del emisor, las malas interpretaciones de la in-
formaci n por desconoci mi ento de l a fuente, l as
distorsiones producidas por las sucesivas transmisiones,
la difusin de chismes sobre la organizacin o uno de sus
miembros, y la extensin de rumores.
El rumor tiene tres caractersticas principales: no est
controlado por la administracin de la empresa, la mayo-
ra de los empleados creen que es ms confiable que las
comunicaciones formales, y se lo utiliza para servir los
intereses personales de algunos de los miembros. Habi-
tualmente tiene cuatro propsitos: estructuran y reducen
la ansiedad; dan sentido a la informacin limitada o frag-
mentada; sirven de vehculo para organizar a los miem-
bros del grupo, y para sear el status del remitente.
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UNIDAD DE TRABAJO - Tipos de comunicacin y etapas del proceso.
Objetivo de la Unidad de Trabajo:
Identificar los flujos de informacin en el interior de las organizaciones. Analizar y valorar la comunicacin interna.
Usas estrategias para lograr una comunicacin eficaz en el trabajo. Seleccionar soportes adecuados para transmitir
distintos tipos de informacin. Analizar la funcin de la comunicacin oral, escrita y no verbal.
LA COMUNICACION EN LA EMPRESA
Las comunicaciones en la empresa son de dos tipos: la
externa y la interna. La comunicacin externa incluye todo
el intercambio de informacin entre la empresa y el pbli-
co externo a ella, mientras que la interna se refiere a la
comunicacin entre los miembros de la misma. La comu-
nicacin externa es estudiada, en especial, por el marke-
ting.
La comuni caci n i nterna en una empresa es l a
comunicacinn dirigida al trabajador. Nace como repuesta
a las nuevas necesidades de las compaas de motivar a
su equipo humano y retener a los mejores en el entorno
empresarial donde el cambio es cada vez ms rpido.
La comunicacin interna en la empresa es, entonces, el
conjunto de procesos que permiten el intercambio de in-
formacin entre los miembros de la empresa. Esta comu-
nicacin surge desde la direccin o de los niveles
operativos y permite a sus integrantes tener conocimien-
to de los temas que les pueden afectar.
Toda organizacin tiene objetivos econmicos y sociales,
la comunicacin interna viene dada, en gran medida, por
la necesidad de conseguir este doble objetivo.
En este marco, la comunicacin interna persigue tres fi-
nes en relacin al personal:
- Informar sobre aspectos organizacionales, sobre los
resultados y sobre la vida misma de la empresa.
- Formar al personal para mantener su competencia e
incorporar al nuevo trabajador.
- Motivar a los empleados para que se sientan valorados
y asuman como propios los objetivos de la empresa.
Para los dirigentes la comunicacin interna permite sen-
sibilizar al personal, fomentar el espritu de equipo y esta-
blecer un clima de confianza.
Para los trabajadores les permite sentirse reconocidos en
el trabajo, obtener informacin sobre el desarrollo de la
empresa y participar enla toma de decisiones.
Segn el contenido de la informacin interna, sta puede
ser operacional, comunica mensajes relativos al trabajo,
o motivacional que persiguen un objetivo orientado al sen-
timiento de pertenencia a la empresa y al buen clima de
trabajo.
DIRECCION DE LA COMUNICACIN
La comunicacin puede fluir vertical u horizontalmente.
La primera puede ser en direccin ascendente o descen-
dente.
La comunicacin descendente es la que fluye de un
nivel del grupo u organizacin hacia el nivel ms bajo es
una comunicacin descendente. Es el caso tpico de los
gerentes comunicndose con los subordinados. La utili-
zan los lderes de grupo y gerentes para fijar metas, pro-
porcionar instrucciones, informar a subordinados sobre
las poltics y procedimientos, sealar problemas que
necesitan atencin y ofrecer retroalimentacin acerca del
desempeo. Esta comunicacin no tiene que ser exclu-
sivamente oral o cara a cara, al enviar una carta al hogar
de empleados para comunicar alguna decisin o situa-
cin particular se est usando este tipo de comunica-
cin.
La comunicacin ascendente fluye hacia el nivel supe-
rior del grupo u organizacin. Se utiliza para comunicar
a dichos niveles sobre problemas actuales o informarles
acerca del progreso hacia las metas. Mantiene informa-
do a los gerentes sobre los sentimientos de los emplea-
dos respecto a la organizacin, al grupo de trabajo y a
sus puestos.
Un caso tpico de comunicacin ascendente son los in-
formes de desempeo preparados por la gerencia de ni-
vel bajo para revisin de la gerencia media y alta, los bu-
zones de sugerencias, las encuestas de actitud de los
empleados, los procedimientos para expresar quejas, las
expresiones de un subordinado en una discusin con un
superior, las sesiones informales de queja donde un
empleado tiene la oportunidad de discutir con el jefe o los
representantes de la alta gerencia.
La comunicacin lateral es aquella que se produce en-
tre miembros de un mismo grupo, sea gerentes del mis-
mo nivel, o empleados equivalentes horizontalmente. Esta
comunicacin se justifica en la medida que permiten aho-
rrar tiempo y facilitar la coordinacin, de all que estas
comunicaciones se las estimulan formalmente. Pueden
tener efectos benficos o negativos a la estructura. Ser
negativa cuando crean conflictos disfuncionales que rom-
pen los canales verticales.
La comunicacin horizontal fomenta el compaerismo y
el espritu de equipo, evita malos entendidos, enriquece
la formacin y experiencia de los trabajadores, facilita la
coordinacin y propicia el consenso en la toma de deci-
siones. Los procedimientos a utilizar pueden ser el deba-
te, los grupos de estudio, los seminarios o las visitas a
departamentos.
FORMAS DE COMUNICACION
La comunicacin ms habitual en una empresa suelen
ser la comunicacin oral o la escrita. Se elije una u otra
segn el tipo de mensaje a transmitir, la rapidez de recep-
cin, la situacin de comunicacin, el nmero de perso-
nas a quienes va dirigido y la necesidad de conservar el
mensaje. Adems en el proceso de comunicacin inclu-
ye otra forma, que es la comunicacin no verbal.
La comunicacin oral es la transmisin de la informacion
de manera verbal. Este tipo de comunicacin es comn
en gran cantidad de situaciones laborales, tales como la
participacin en una encuesta, la explicacin de un pro-
cedimiento a un compaero de trabajo, dar un orden, la
intervencin en una reunin o la presentacin de un pro-
yecto.
La comunicacin oral requiere una serie de etapas:
- Analizar la situacin de comunicacin: objetivos (in-
formar, informarse, negociar, convencer o pedir), des-
tinatarios (nivel, actitud, conocimiento previo, etc.) y
limitaciones (tiempo, momento y lugar).
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- Preparar el mensaje: para una mejor del mensaje se
debe recopilar y ordenar las ideas (establecer un or-
den cronolgico o temtico), formular las ideas en un
lenguaje adecuado y prever la necesidad de otros
soportes de apoyo (transparencias, diapositivas, etc.)
- Formular el mensaje: controlar el ritmo, volumen, dic-
cin, gestos, presencia fsica, etc.
Los principales defectos en una comunicacin oral se
deben al receptor y suelen ser los siguientes:
- No prestar atencin al emisor.
- No dejar que se termine la exposicin, interviniendo
antes de tiempo.
- Evaluar el mensaje es trmino acuerdo-desacuerdo
- Escuchar en forma parcial.
En definitiva, para que la comunicacin oral sea efectiva
el emisor debe estructurar y formular adecuadamente el
mensaje. El receptor deber realizar una escucha activa
con el fin de entender, en toda su dimensin, el mensaje
que le es transmitido.
La comunicacin escrita es aquella en la que el recep-
tor recibe una informacin que debe leer. Al recibir un
escrito, es imposible reforzar la comunicacin con actitu-
des no verbales, ni obtener una retroalimentacin inme-
diata.
Para elaborar una comunicacin escrita se debe cumplir
las siguientes etapas:
- Analizar la situacin: definir el objetivo del mensaje
(informar, convencer, pedir, formar), determinar el
emisor (individuo, grupo o empresa) e identificar al
receptor.
- Establecer el contenido del mensaje: detallar y estruc-
turar el mensaje, establecer un orden cronolgico (en
cartas, notas, informes de acontecimientos) o temti-
co (informes de reunin, resmenes).
- Redactar el mensaje: acorde al nivel cultural del re-
ceptor; usar frases cortas; agrupar en prrafos las
partes de una misma idea; redactar de forma concisa
y atractiva los ttulos y subttulos.
La calidad en la comunicacin escrita viene dada por la
presentacin, el soporte adecuado, el contenido, la co-
rreccin, la riqueza del lenguaje, la claridad, la compren-
sin y la imagen.
Los tipos de documentos para una comunicacin escrita
pueden ser:
- Pizarra de anuncios. Permite transmitir informacin
sindical, reglamentos, reglas de seguridad, horarios,
etc.
- Buzn de sugerencias. Resulta til para sugerencias,
ideas, preguntas, etc.
- Boletn o peridico de la empresa. Permite difundir
informes sobre resultados, proyectos de la empresa,
informacin social sobre los empleados.
- Carta. Se utiliza para enviar informacin a un particu-
lar o empresa.
- Informe. Propuesta de accin luego de estudiar un
problema o de analizar una situacin.
- Folleto. Informacin para convencer al lector de que
compre o utilice un producto de la empresa.
- Nota tcnica. Informacin sobre el uso de materiales
o equipos tcnicos.
- Folleto de bienvenida. Presentacin del conjunto de
la empresa a nuevos empleados.
- Cuestionario. Opiniones para una decisin a tomar.
Es factible el uso combinado de comunicacin oral y es-
crita para aprovechar las ventajas que ofrece cada tipo
de comunicacin. Se las utiliza en aquellas situaciones
que, por su dinamismo o requisito legal, requieren la for-
ma oral de comunicacin y, adems, la conservacin es-
crita de la misma, por resultar obligatoria y conveniente.
Un caso tpico resulta las Juntas o Consejos generales
de accionistas que se desarrollan de manera oral y sus
resultados se transforman en actas escritas.
Las desventajas de la comunicacin oral se manifiestan
en la posibilidad de distorsin del mensaje y un mayor
riesgo de interpretacin personal. Mientras que la comu-
nicacin escrita consume ms tiempo, carece de retroali-
mentacin y no existe seguridad de la recepcin ni de la
interpretacin.
Las estrategias que deben adoptarse para subsanar los
fallos o desventajas, y lograr una comunicacin eficaz son
las siguientes:
- Examinar el objeto de la comunicacin.
- Precisar y concretar las ideas antes de comunicarla.
- Tener seguridad en el mensaje a transmitir y su utili-
dad al receptor.
- Articular un mensaje de forma sencilla y razonada.
- Adaptar el mensaje a la capacidad del auditorio.
- Analizar los factores humanos que van a influir en la
situacin de comunicacin.
- Elegir el momento y mtodos apropiados.
- Efectuar aclaraciones que ayuden al interlocutor.
- Tener seguridad de haber sido comprendido.
- Ser sensi bl e a l a retroal i mentaci n y a l a
intercomunicacin.
- Reforzar con los hechos los mensajes que se trans-
miten.
La comunicacin no verbal es aquella que utiliza signos
lingsticos para elaborar el mensaje. Toda comunicacin
oral incluye mensajes no verbales (mensaje facial, postu-
ra fsica, entonacin, etc).
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UNIDAD DE TRABAJO - El equipo de trabajo. Metodologa.
Objetivo de la Unidad de Trabajo:
EL EQUIPO DE TRABAJO
La aparicin de los equipos de trabajo formalizados en
las empresas es necesario debido a la complejidad cre-
ciente de los problemas en las empresas, la limitacin de
los individuos para resolverlos y la rpida evolucin tec-
nolgica de los procesos productivos.
Hasta la dcada del cuarenta se consideraba que las
empresas estaban compuestas por individuos aislados.
Actualmente, se contemplan en las empresas dos clases
de personas: los grupos formales y los informales, cuya
diferencia radica en los objetivos que persiguen.
Los grupos formales se constituyen para atender las
necesidades de la empresa, tienen tareas bien definidas
y en l se integran los trabajadores para lograr un prop-
sito determinado. Se los denomina tambin equipos de
trabajo.
Los equipos de trabajo son las unidades bsicas de par-
ticipacin de los trabajadores en las empresas. Son un
conjunto de personas relacionadas entre s para conse-
guir unos objetivos de acuerdo a unas normas tcitas o
expresas.
Los grupos informales se crean espontneamente para
satisfacer necesidades de sus miembros. Surgen de la
interaccin voluntaria de los individuos.
La dinmica de grupos de trabajo es una tcnica que per-
mite estudiar la creacin y evolucin de dichos grupos y
las interacciones que se producen entre sus miembros.
EQUIPOS DE TRABAJO
Los equipos de trabajo son grupos formales que se cons-
tituyen para atender las necesidades de la empresa, en
l se integran los trabajadores para lograr un propsito y
unos objetivos. En toda organizacin, es fundamental un
equipo constituido por sus miembros desde el nacimiento
de sta, en definitiva el acuerdo bsico que establecen
sus integrantes es el de trabajar en conjunto, o sea, for-
mar un equipo de trabajo.
Los equipos pueden ser permanentes o temporales.
Los equipos permanentes se ocupan de actividades ha-
bituales: recogen y transmiten informacin, distribuyen o
ejecutan el trabajo, supervisan tareas o suelen formar parte
de la estructura jerrquica (divisiones, departamentos y
secciones).
As hay equipos permanentes de:
- Directivos. Su funcin es la de elaborar planes, to-
mar decisiones, ordenar el funcionamiento del resto
del grupo.
- Ejecutivos o mandos intermedios. Su funcin es res-
ponder de la realizacin de los directivos superiores y
concretan los objetivos generales en otros ms espe-
cficos.
- De desarrollo o profesionales. Desarrollan los pro-
cesos tcnicos.
- Laborales. Efectan las tareas concretas.
Los grupos temporales pueden ser:
- Ad hoc. Se crean con una finalidad y por un tiempo
limitado. Son tiles para abordar problemas nuevos.
Suponen para sus miembros una tarea aadida.
- De proyecto. Se establecen para el diseo de nuevos
productos o procesos tecnolgicos.
- De negociacin. Implican dos grupos que pretenden
resolver conflictos o concertar intereses.
FORMACION DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO
El concepto de grupo, como un sistema social abierto,
supone que si se buscan determinados resultados como
la eficacia, hay que empezar por identificar, las condicio-
nes en que el grupo debe realizar su actividad y deben de
facilitarse aquellos procesos internos a travs de los cua-
les el grupo puede conseguir sus objetivos.
Para que un grupo se transforme en un equipo es nece-
sario favorecer un proceso en el cual se exploren y elabo-
ren aspectos relacionados con los siguientes conceptos:
- Cohesin. Atraccin que ejerce la condicin de ser
miembro de un grupo.
- Asignacin de roles y normas. Todos los grupos
asignan roles a sus integrantes y establecen normas,
las normas son reglas que gobiernan el comportamien-
to de los miembros del grupo y permiten al grupo a
realizar su tarea de un modo eficiente.
- Comunicacin. Una buena comuni caci n
interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier
tipo de tarea.
- Definicin de objetivos
- Interdependencia positiva. Sus miembros necesitan
unos a otros y cada uno aprende de los dems, con
los que interacta da a da.
La evolucin de cualquier grupo pasa por los siguientes
etapas:
ETAPA 1 - INCLUSIN. En el momento inicial de formar-
se un grupo existe una necesidad de reducir la incerti-
dumbre generada por el desconocimiento incial del nue-
vo entorno. Cada miembro se incorpora con unas expec-
tativas, que se podrn modificar con el desarrollo del mis-
mo.
ETAPA 2 - ESTRUCTURACION. Se comparan los resul-
tados reales que se estn obteniendo con las expectati-
vas. Se dan fenmenos de aislamiento y descontento en
algunos componentes, que hay que resolver cuanto an-
tes para facilitar la evolucin productiva del grupo.
ETAPA 3 - DESARROLLO. Van desapareciendo los senti-
mientos de insastifaccin y van aumentando los de inte-
gracin, al empezar a aparecer resultados satisfactorios.
Se incrementan los sentimientos de cohesin que permi-
ten aumentar la productividad.
ETAPA 4 - PRODUCCION Y TERMINACIN. El equipo
funciona de forma autnoma y productiva. Aumentan las
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expectativas de xito, y cuando la tarea llega a su fin,
consiguiendo los objetivos inicialmente propuestos, el gru-
po se diluye.
TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO
Considerando la diversidad de equipos de trabajo en una
empresa, ampliaremos los tipos que se pueden presen-
tar.
Una de las notas caractersticas de las organizaciones es
la variedad de grupos que conviven en su seno, cuya com-
posicin, en funciones y dems propiedades difieren no-
tablemente. Se pueden tener en cuenta distintos criterios
para establecer una clasificacin de los mismos. Los ms
habituales ( sin tener un carcter excluyente) son:
Segn un criterio temporal, esto es en relacin a la es-
tabilidad de las relaciones:
- Grupo o equipos permanentes. Se conciben como
estables en el tiempo y se encargan de las tareas ha-
bituales de funcionamiento y mantenimiento de la or-
ganizacin. La permanencia temporal de estos gru-
pos no impide que haya cambios en su composicin.
- Grupos o equipos temporales o creados ad hoc.
Se conciben para realizar tareas, proyectos o activi-
dades de carcter transitorio. El grupo tiene una dura-
cin limitada, disolvindose una vez concluida su fun-
cin.
Segn un criterio de formalidad, considera el origen de
los grupos:
- Grupos o equipos formales. Se trata de grupos
definidios y planificados para la obtencin de objeti-
vos de la organizacin. Todos ellos, independiente-
mente de otros criterios, comparten un carcter for-
mal.
- Grupos o equipos informales. Surgen de las rela-
ciones espontneas entre los miembros de la organi-
zacin y estn orientados a la satisfaccin de necesi-
dades personales y sociales de sus componentes. Gru-
pos que se constituyen por lazos de amistad o atracti-
vo, grupos de personas que comparten una misma
problemtica.
Segn su criterio de finalidad: tiene que ver con los
objetivos de los grupos.
- Produccin. Grupos cuyos integrantes realizan con-
juntamente un determinado trabajo. Configuran los
equipos de trabajo, departamentos y unidades de la
organizacin.
Solucin de problemas. Se centran en problemas
particulares de la propia empresa. Por ejemplo, Cr-
culos de Calidad o grupos para el estudio de proyec-
tos.
Resolucin de conflictos. Orientados para afrontar
situaciones de enfrentamiento entre diferentes partes
de la organizacin o de sta con el exterior. Se trata
fundamentalmente de grupos de negociacin.
Cambio y desarrollo organizacional. Incluyen dife-
rentes grupos y tcnicas grupales. Entre otros, gru-
pos de entrenamiento, desarrollo de equipos o gru-
pos de sensibilizacin.
Segn un criterio jerrquico: tiene que ver con la ubica-
cin en la estructura organizacional.
- Diferenciacin vertical. Compuesta por los diferen-
tes grupos que van desde la alta direccin, pasando
por los grupos directivos intermedios hasta grupos no
directivos.
- Diferenciacin horizontal. incluye fundamentalmen-
te los distintos grupos funcionales, grupos que pro-
porcionan servicios especializados basados en com-
petencias particulares, y comits temporales, creados
con diferentes misiones, principalmente de asesora-
miento y toma de decisiones.
Segn el tipo de estructura:
- Actividad grupal. Grupo con tareas independientes,
objetivos e incentivos grupales, relaciones estables,
etc.
- Actividad individual. El grupo como un contexto en
el que predominan la actividad y los valores individua-
les. Los miembros apenas tienen un vnculo entre si
que compartir un espacio, una tarea, una especiali-
dad profesional o estar a las ordenes de un mismo
jefe.
VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LOS EQUIPOS
An cuando ninguna teora conjuga todas las variables
implicadas en el funcionamiento de un equipo de trabajo,
es posible efectuar algunas consideraciones sobre el fun-
cionamiento adecuado del equipo:
- Para que un equipo de trabajo sea eficaz, se requiere
el conocimiento de las tcnicas y los procesos de di-
nmica de grupos.
- Siempre que se garanticen las competencias y los
recursos necesarios, el funcionamiento del equipo es
mejor cuanto ms reducidas sean sus dimensiones.
- La personalidad de los individuos que integran un equi-
po es distinta. Como norma general, el funcionamien-
to del equipo va a depender de la homogeneidad o
heterogeneidad de sus componentes, cuanto ms
homogneo sea, ms fcil resulta la identificacin con
la autoridad y la tarea, y ms rpida es la integracin.
Sin embargo, cuanto ms heterogneo sean los inte-
grantes, la integracin es ms lenta pero se hace con
ms profundidad, adems de permitir una mayor
complementariedad entre los miembros y ms resis-
tente hacia la uniformidad y conformidad.
LA PARTICIPACION EN EL EQUIPO DE TRABAJO
El principio fundamental para que un equipo de trabajo
funcione es la participacin activa de sus miembros. Esta
participacin activa que influye sobre la eficacia del equi-
po se consigue mediante:
- Una adecuada planificacin y organizacin de las ac-
tividades del grupo.
- Un compromiso real de los participantes.
- Un tratamiento sistemtico de los problemas principa-
les, independientemente de si son conflictivos o no.
Cada equipo cuenta con un nmero de miembros ms o
menos comprometidos en un proceso de relacin social.
Cada persona cumple un rol determinado, que determina
el tipo de tarea a realizar, y a partir de ello tiene un deter-
minado status. Este rol se debe definir con precisin
para evitar malos entendidos.
Entre los posibles roles de un equipo de trabajo se tienen
aquellos que aportan positivamente al grupo (lder, coor-
dinador, investigador, experto, animador, portavoz, obser-
vador, jefe formal, etc.) y los que aportan de manera ne-
gativa (dominador, resistente, manipulador, sumiso, acu-
sador, retrado, sentimental, gracioso, etc.).
LA COORDINACION Y SUS MECANISMOS
Coordinar es introducir la armona entre todos los actos
de un equipo, con objeto de facilitar su funcionamiento y
su xito, es tener en cuenta, en una operacin cualquiera
las obligaciones y las consecuencias que esta operacin
entraa para todas las funciones de la empresa; es su-
bordinar lo accesorio de lo principal.
10
Entre los mecanismos orgnicos de coordinacin tene-
mos:
Adaptacin mutua. Es un mecanismo informal, sim-
plemente vamos a trabajar en equipo pudiendo cam-
biar la tarea a realizar con total flexibilidad. Para crear
una organizacin en la que va a imperar una lgica de
trabajo en equipo, en la medida en la que aumenta el
nmero de trabajadores, el sistema pierde eficiencia
porque los agentes se comportaran de manera opor-
tunista y tratarn de escaquearse. Adems cuantos
ms trabajadores, ms costosos en ponerse de acuer-
do sobre las tareas que cada uno va a realizar. En
este sistema no es la autoridad la que dirige sino el
acuerdo entre las partes. Por ejemplo: Una estructu-
ra adhocrtica: agencia de publicidad, equipo de in-
vestigacin. Hay buenos profesionales y normas pero
lo ms importante es el trabajo en equipo.
Supervisin directa. Uno de los agentes se convier-
te en jefe introduciendo mecanismos de autoridad y
va a ser l el encargado de dividir el trabajo y enco-
mendar a cada agente la tarea que debe realizar y en
que momento hacerlo. La divisin del trabajo puede
ser la misma y la forma de coordinarlo distinto. Para
la supervisin directa la empresa suele ser pequea
ya que si tiene muchos trabajadores, un solo jefe no
puede supervisarlos eficientemente a todos y la so-
lucin podra ser la divisin del trabajo por especiali-
dades y dar normas de procesos. Por ejemplo: Taller
o pequea empresa, se hace lo que dice el jefe, lo
importante es definir la autoridad.
Normalizacin de procesos. En el momento en el
que aparecen las normas, la estructura se burocratiza.
Aparece una tercera persona o unidad que llamamos
analista que disea y normaliza los procesos, el jefe
solo controla que cumplas las normas. La normaliza-
cin introduce reglas que pueden ser de tres tipos, a
cada trabajador se lo sita al frente de una tarea y se
le da una serie de normas para realizar esa tarea y el
agente o trabajador sigue esa rutina. Para cada ta-
rea se elaboran una serie de normas precisas para
llevarla acabo, se desarrolla un proceso y se detalla.
Por ejemplo: Fbrica industrial con una cadena de
montaje, el proceso se define al disear la cadena
de montaje.
Normalizacin de habilidades. Se trata de buscar
agentes que traigan las normas consigo, es decir se
trata de contratar a los trabajadores que ya saben
como hacer el trabajo. Esta normalizacin se basa
en un buen sistema de seleccin de personal. Por
ejemplo: Hospital, compaa area. Para el cliente lo
importante es que le atienda un buen profesional.
Normalizacin de resultados. Se le concede liber-
tad al empleado pero se le fijan unos resultados no
se le dice cmo hacerlo ni las habilidades que debe
tener. Se juzga el resultado y en caso de incumpli-
miento se le sanciona. Por ejemplo, Concesionario,
multinacional en la que a cada sucursal se le fija una
rentabilidad mnima que debe obtener y se le da total
autonoma.
Normalizacin de reglas: Mucho menos importante
que las anteriores y solo la nombramos. La normali-
zacin de habilidades es ms descentralizador que
la normalizacin de procesos, el hecho de descen-
tralizar y no burocratizar en principio es ms costoso
ya que si se deja al libre albedro se tiende a estruc-
turas burocrticas y centralizadas.
Cuando una organizacin empieza a funcionar puede
seguir la siguiente secuencia lgica:
Adaptacin mutua (estructura muy pequea y sensible)
Supervisin directa (la organizacin sigue creciendo)
Normalizacin de procesos de resultados de habilidades.
Si consideramos una estructura que hace tareas senci-
llas, cuando estas tareas son muy sofisticadas se debe
utilizar la normalizacin de habilidades, por otro lado si
los problemas son complejos y no standard lo fundamen-
tal es el trabajo en equipo con lo cual el mejor sistema
organizativo es la adaptacin mutua. En resumen pode-
mos decir que dependiendo del tipo de problemas que
queramos resolver la estructura organizativa ser distin-
ta.
Ahora bien, cmo se logra la coordinacin?
Coordinacin y Rutinas. Cuando los problemas se repi-
ten y son de rutina, puede realizarse la coordinacin pla-
neada. Aqu se puede efectuar la coordinacin mediante
programas preestablecidos, que especifican qu activi-
dades se van a ejecutar y en qu momento. En cambio
en las situaciones que estn cambiando rpidamente y
en las cuales se estn presentando siempre nuevos y di-
versos problemas, para este caso puede ser mas ade-
cuada la coordinacin por retroalimentacin. En sta se
crea en el sistema de coordinacin la capacidad especfi-
ca de percibir desviaciones e informar a los interesados.
Coordinacin J errquica Tal vez la forma ms familiar
de buscar coordinacin es atenerse a la organizacin
jerrquica formal. La coordinacin jerrquica puede to-
mar muchas formas, desde la muy sencilla de que sea
un ejecutivo central, como el presidente, el que hace el
seguimiento y enlace de las actividades de los vicepresi-
dentes de ventas y de produccin. Un ejemplo es, en un
estudio de toma de decisiones gerenciales en varias so-
ciedades annimas de las ms grandes, se encontr que
el jefe ejecutivo era casi siempre el rbitro final cuando
se presentaban puntos de vista distintos entre los vice-
presidentes.
Integracin Estructural. Se han usado diversos
integradores especiales para actuar como mediadores
de conflictos potenciales y facilitar la coordinacin. Esto
no es una idea nueva; inclusive Fayol, quien recomend
una conferencia semanal de los jefes de departamentos
para facilitar la coordinacin a la luz de los hechos co-
rrientes. Si esto no era posible, aconsejaba el uso de
empleados especiales como funcionarios de enlace.
11
UNIDAD DE TRABAJO - Reuniones
Objetivo de la Unidad de Trabajo:
Definir los tipos y funciones de las reuniones. Seleccionar la ms adecuada en funcin de los objetivos. Preparar los
diferentes tipos de reuniones. Describir las etapas de una reunin. Identificar los tipos de participantes. Aplicar tcni-
cas de dinamizacin en reuniones. Utilizar los tipos de preguntas ms adecuadas durante el desarrollo de una reunin
segn los objetivos establecidos.
REUNION DE TRABAJO
Las reuniones son un instrumento de trabajo importante
en las empresas. Permiten desarrollar las relaciones
interpersonales y conseguir mejores resultados en las ta-
reas individuales. Por tanto, en una organizacin, las re-
uniones de trabajo significan una oportunidad inmensa
para crecer y conocer ms, al plantearse diferentes pun-
tos de vista e ideas y determinar, as mismo, si las labo-
res en un grupo de la empresa se estn realizando co-
rrectamente o no.
La reunin es una tcnica que permite que las personas,
con objetivos comunes, intercambien informacin y lle-
guen a compromisos colectivos para conseguir las metas
fijadas. Tambin se la puede definir como el conjunto de
personas en un lugar fsico para tratar un tema coordina-
dor por un conductor.
Las reuniones pueden ser formales e informales. Las pri-
meras se utilizan para difundir informacin, recoger opi-
niones, analizar y resolver problemas, tomar decisiones o
trabajar en equipo. Mientras que las segundas satisfacen
necesidades humanas e contacto y afiliacin.
FASES DE UNA REUNIN
Todo tipo de reunin requiere dos fases importantes: la
preparacin y el desarrollo.
La preparacin de la reunin suele subestimarse, aun-
que para que resulte til tiene que estar bien preparada.
Para ello se debe tener en cuenta aspectos materiales y
funcionales. La preparacin suele dividirse en cinco pa-
sos:
1. Definicin de objetivos de la reunin. En caso que los
objetivos de la reunin fuesen muchos, se pueden
realizar varios encuentros.
2. La eleccin de los participantes. La eficacia de una
reunin depende mucho de los participantes, en es-
pecial para garantizar la compatibilidad.
3. Planificar el desarrollo de la reunin. El plan de la re-
unin se define con el orden del da, que no es ms
que un desarrollo de las cuestiones que se aborda-
rn.
4. La organizacin del material de la reunin, para ello
se debe tener en cuenta los documentos, las salas,
aspectos anexos (botellad de agua, papelera, bolgra-
fo, etc.) y un recordatorio de la convocatoria.
5. Finalmente, se debe confirmar la participacin de los
convocados.
El desarrollo de la reunin depende de los objetivos que
se persigan y, en consecuencia, del tipo de reunin. El
principal recurso con que cuenta una reunin es el mode-
rador quin deber:
1. Presentacin de los participantes. En la presentacin
se debe indicar la especializacin o expertise de cada
uno.
2. Darles confianza para crear un clima especial.
3. Presentar el tema de la reunin. Se debe precisar de
qu se habla, porque se habla dicho tema, porqu in-
teresa hablar de dicho tema y cuales son los proble-
mas planteados.
4. Fijar los objetivos de la misma. Explicar el orden del
da, comentarlo. Establecer los objetivos prioritarios y
aclararlos en el transcurso de la reunin. Si hubiera
tiempo se pasara a los objetivos secundarios.
TIPOS DE REUNIONES
La clasificacin del tipo de reunin se puede hacer en
funcin del sentido de la informacin que en ella se trans-
mite. Podr ser reuniones de informacin ascendente o
descendente.
La reunin de informacin ascendente es aquella que
intenta recabar la opinin de los participantes.
La reunin de informacin descendente se utlizar por
parte de la direccin de la empresa para informar y, en
este caso, los participantes podrn pedir aclaraciones.
La caracterstica de una reunin de informacin des-
cendente es la siguiente:
- El moderador de estas reuniones, suele ser el jefe de
los participantes, en general se pretende transmitir
informacin a los asistentes (rdenes, normativas,
cambios en los procedimientos, etc.)
- La actitud de los participantes no debe ser creativa, ni
activa, sino se deben limitar a escuchar, e intervienen
slo para pedir alguna aclaracin.
- Resulta importante la habilidad del director para res-
ponder, ms que para preguntar. Debe responder con
seguridad y conseguir un clima de aceptacin y parti-
cipacin.
- Los participantes, entre 10-12 personas, deben tener
intereses comunes y elevada cohesin.
- La reunin se desarrolla en dos etapas, la transmisin
de la informacin y luego la confirmacin de la misma.
La reunin de informacin ascendente se caracteriza
por:
- El moderador recaba informacin de los asistentes:
opiniones, datos, impresiones, causas de un determi-
nado funcionamiento, etc.
- La funcin del moderador es la de entrevistador, por
ello debe tener habilidad para preguntar y debe ser
aceptado por el grupo.
- Los asistentes deben responder con sincesidad a los
temas planteados.
- La preparacin es fundamental, ya que el guin debe
estimular la participancin.
- El nmero de participantes debe ser pequeo y ho-
mogneo, se deben evitar que coexistan en el grupo
jefes y subordinados, an cuando de diferentes reas.
- El moderador debe fomentar un clima de mutua con-
fianza, generar un ambiente de comunicacin favora-
12
ble, debe mostrar inters en el tema y en la situacin
profesional de los participantes. Debe evitar la sensa-
cin de interrogatorio.
- La utilizacin de las preguntas en este tipo de reunio-
nes puede ser: general (dirigida a todos los partici-
pantes), directa (dirigida a un participante en particu-
lar), abierta (dirigida a todos y cada uno de los partici-
pantes), cerrada (admite como respuesta slo si o no)
y reformulacin (parafraseando la cuestin recibida).
DEBATE
El objetivo de una reunin tipo debate es analizar un tema
de inters comn y llegar a conclusiones o acciones acep-
tadas por todos. En ellas todos los participantes tiene voz
y voto.
La preparacin de un debate debe cuidarse en la elec-
cin del objetivo y de los participantes, la preparacin del
tema y la disposicin del local (se prefiere una mesa cir-
cular u oval).
El nmero de participantes ms adecuado es entre 5 y 10
miembros. Un nmero menor acelera los acuerdos y uno
mayor los complica.
Los participantes deben ser compatible en cuanto a su
competencia profesional y personalidad.
El desarrollo de un debate presenta las siguientes eta-
pas:
- Acogida. Breve presentacin de los participantes (si
no se conocen). El moderador justifica la presencia
de cada uno y lo que se espera de ellos.
- Presentacin del tema. Se seala con precisin un
objetivo claro, observable y viable, y se fija el proceso
que se seguir para tratar el problema.
- Desarrollo del orden del da. Se sigue el orden esta-
blecido, respetando los tiempos y garantizando la par-
ticipacin de los asistentes.
- Cierre. Se resumen los acuerdos alcanzados y se
garantiza que los miembros han comprendido las ac-
ciones que tienen que desarrollar.
TIPOLOGIA DE PARTICIPANTES A UNA REUNIN
El asistente a una reunin puede presentar diferencias
de actitudes y de participacin. Para facilitar la tarea del
moderador, hay teoras sobre la tipologa de los partici-
pantes. Estas tipologas en general se presentan con ras-
gos mixtos. Dichos tipos se pueden considerar de la si-
guiente manera:
- Tmido. Se lo debe tratar intentando invitarle a apor-
tar ideas, hacerles preguntas lgicas y sencillas,
reformulando sus respuestas, y hacer referencias a
sus aportaciones durante la reunin.
- Distrado. Se lo debe controlar con la mirada, se les
realiza preguntas directas y se los hace participar con-
trastando su opinin con la de otros.
- Preguntn. Se plantean al grupo sus preguntas o se
solicita que l las responda. Se debe procurar no res-
ponderlas o aplazarlas al final.
- Mudo voluntario. Se les hace preguntas directas, es-
pecialmente con cuestiones complejas, se somete sus
opiniones a juicio del grupo y se matizan sus opinio-
nes.
- Liante o liero. Se interrumpe educadamente su di-
sertacin o se toma algunas de ellas y se las plantea
al grupo. Se confronta su opinin con la del grupo.
- Discutidor. No hay que involucrarse en la discusin,
excusando la falta de tiempo. Se debe replantear la
discusin aportando opiniones de la mayora y
enfrentarlo a la opinin del grupo.
- Obstinado. Se deja para el final la decisin sobre sus
juicios, se los debe reformular su opinin con claridad
y plantearlas al grupo y se deben conseguir acuerdos
parciales y progresivos.
- Sabelotodo. Se debe reforzar la intervencin de otros
que tengan opinin contraria, se les debe formular
problemas y preguntas difciles, y relativizar su punto
de vista, presentndolo como uno ms.
NORMAS PARA MODERAR UNA REUNIN
Un moderador debe respetar las siguientes normas:
- Procurar que intervengan todos los participantes.
- No tomar partido.
- Centrar frecuentemente la reunin en el objetivo.
- Evitar que algunos acaparen la discusin.
- No ridiculizar.
- Controlar el tiempo.
- Utilizar de forma adecuada los distintos tipos de pre-
guntas.
- Recordar los progresos parciales conseguidos.
- Tratar a cada participante segn su manera de ser.
- Procurar que nadie se considere el mejor. Estn re-
unidos porque en grupo se llega a mejores soluciones
que de forma individual.
- El nivel de atencin no es constante. Se debe cam-
biar de ritmo cada 6 a 8 minutos.
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UNIDAD DE TRABAJO - La negociacin en la empresa
Objetivo de la Unidad de Trabajo:
Valorar la funcin de negociacin en la empresa. Analizar las variables que determinan los distintos tipos de negocia-
cin y clasificarlas segn stas. Explicar las caractersticas que definen cualquier situacin de negociacin de nego-
ciacin . Identificar la influencia de las caractersticas personales de las partes en una negociacin, y las caractersti-
cas de los negociadores. Describir las negociaciones colectivas en las empresas. Diferenciar las fases de una nego-
ciacin y sus caractersticas ms relevantes. Conocer e identificar las estrategias en una negociacin. Explicar las
ventajas y desventajas de cada estrategia. Seleccionar estrategias y tcticas segn el tipo y objetivo de la negocia-
cin, e identificar las de la otra parte.
NEGOCIACION
La negociacin es el fenmeno de interaccin social ms
caracterstico de la actualidad, se negocia en la familia,
en las empresas, entre empresas, en gobiernos, etc.
La negociacin se puede definir como la relacin que
establecen dos o ms personas en relacin con un asun-
to determinado con vista a acercar posiciones y poder
llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos.
En el caso de la empresa es una alternativa al enfrenta-
miento y a la imposicin para la resolucin de conflictos.
Por tanto, las personas o grupos negocian cuando se pre-
senta un conflicto de intereses que desean resolver. Me-
diante la negociacin se pretende que la solucin sea lo
ms ventajosa posible para ambas partes.
CARACTERISTICAS DE LA NEGOCIACIN
La negociacin presenta las siguientes caractersticas:
- Se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que
mantienen las partes.
- Busca eliminar esas diferencias, normalmente acer-
cando las posiciones gradualmente hasta llegar a un
punto aceptable para todos.
. Se inicia si hay inters por parte de los afectados en
tratar de alcanzar un acuerdo.
- Las partes se deben respetar, la negociacin no es el
enfrentamiento entre personas, sino que se enfrentan
a un problema.
- Se debe uscar un acuerdo que satisfaga las necesi-
dades de todos los implicados.
En definitiva, en una negociacin hay que encontrar una
solucin equitativa que tenga en cuenta los puntos de vis-
ta e intereses de todos los intervinientes.
ESTILOS DE NEGOCIACION
Hay dos estilos bsicos de negociacin, la negociacin
inmediata y la negociacin progresiva.
La negociacin inmediata busca llegar con rapidez a un
acuerdo, sin preocuparse en tratar de establecer una re-
lacin personal con la otra parte.
La negociacin progresiva busca, en cambio, una aproxi-
macin gradual y la relacin personal con el interloculor
juega un papel esencial. Se intenta crear una atmsfera
de confianza antes de entrar propiamente en la negocia-
cin.
En una negociacin puntual no hay necesidad de tratar
de estrechar lazos. Cada parte trata de maximizar su be-
neficio a costa del otro. El deterioro de las relaciones que
puede producir no tiene mayor trascendencia, ya que
problemente no haya que volver a negociar con esta per-
sona.
Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con
un proveedor con el que interesa mantener una relacin
duradera, resulta primordial cuidar la relacin personal.
En este caso, hay que preocuparse por que cada nego-
ciacin que se realice sea beneficiosa para todos y sirva
para estrechar la amistad.
TIPOS DE NEGOCIACION
La negociacin es un fenmeno social que se extiende a
todos los mbitos de la vida. Se las puede clasificar de
diferentes maneras.
Segn el modo puede ser explcita, es un intercambio
manifiesto de ofertas y contraofertas para encontrar una
solucin mutuamente aceptable (negociacin colectiva),
o tcita, no se define la relacin a negociar (problemas de
relaciones interpersonales).
Segn la interaccin puede ser: distributiva, una parte
gana y la otra pierde (negociacin de la masa salarial);
integrativa, las dos partes salen ganando; o mixta.
Segn el nivel de anlisis puede ser: interpersonal, en-
tre personas con diferentes puntos de vista; intergrupal,
entre grupos.
Segn las partes implicadas pueden ser: bilateral, entre
dos partes, o multilateral, ms de dos partes.
Segn la composicin pueden ser: negociacin directa,
los negociadores actan como partes que defienden sus
propios intereses, o a travs de representantes.
Segn el mbito puede ser: diplomtica, negociacin in-
ternacional, comercial o social.
NEGOCIADORES
Los negociadores influyen con su personalidad en la efec-
tividad del proceso y en la forma de que el mismo se
desarrolle. Estas caractersticas determinan la interaccin
entre las partes.
Entre los aspectos de dicha personalidad a cuidar figu-
ran:
- La predisposicin a percibir los hechos de una mane-
ra determinada que favorezca llegar a un acuerdo y
no condicionen el mismo.
- La orientacin motivacional, siendo especialmente
recomendable la motivacin de poder y de afiliacin.
- Entre sus actitudes se pueden mencionar las siguien-
tes: la tendencia a confiar o desconfiar; el autoritaris-
mo para lograr una orientacin ms competitiva; el
maquiavelismo; la tendencia a la conciliacin; el
autoconcepto; la ansiedad social; la asertividad
(interaccin efectiva).
Lo que un buen negociador hace es desarrollar su INTE-
LIGENCIA EMOCIONAL, apoyado en los siguientes pa-
sos:
1. Reconoce sus emociones. En el momento en que le
ocurren, lo que le permite en todo momento, poseer
conciencia de s mismo. En el proceso de cualquier
relacin, tendemos a observar a las personas de en-
frente y analizar el contenido de lo que estamos nego-
ciando y tendemos a olvidarnos de nosotros mismos.
Reconocer lo que nos est ocurriendo, lo que esta-
mos sintiendo y encontrarle algunas explicaciones, nos
coloca en otra dimensin.
2. Maneja sus emociones. Si reconocemos los senti-
mientos que nos invaden y les buscamos alguna ex-
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plicacin, podremos encontrarla o no, pero el slo ejer-
cicio de reconocimiento y bsqueda, nos aporta el
mrgen de tiempo que requerimos para no emitir una
respuesta inadecuada. Las personas que aprenden a
manejar sus emociones, pueden controlar la irritabili-
dad y la melancola excesivas y pueden recuperarse
ms rpidamente de los reveses y trastornos del dia-
rio vivir.
3. Planea la consecucin de satisfactores emociona-
les. La planeacin de las gratificaciones emociona-
les, permite trabajar con mayor concentracin y crea-
tividad para la consecucin de objetivos alcanzables
a mediano y largo plazo y libera la tensin que genera
la necesidad de logros inmediatos. Postergar la grati-
ficacin y contener la impulsivilidad sirve a toda clase
de logros y permite un desempeo destacado. Las
personas que tienen esa capacidad son muy produc-
tivas, creativas y eficaces en todo lo que emprenden...
...porque saben esperar.
4. Observa las emociones del otro. Cuando se posee
las sensibilidad para percibir lo que sienten y necesi-
tan las personas con las que se mantiene una rela-
cin y se desarrolla una negociacin, se est en la
posibilidad de actuar anticipadamente, es decir, po-
demos anticiparnos aportando soluciones mutuamente
convenientes. Esta habilidad se reconoce como
EMPATIA, y se alcanza con la cuidadosa observacin
del discurso y de las manifestaciones emocionales de
los dems. Es importante sealar aqu, que la empata
y la postergacin de gratificaciones, sealada en el
punto 3, nada tienen que ver con la ABNEGACIN,
que implica la negacin de logros propios y la gratifi-
cacin sirven para arribar a los logros mutuamente
convenientes, es decir, sirven para hacer buenos ne-
gocios.
5. Manejar la relacin. Un buen manejador de las rela-
ciones es aquel que observa y maneja sus emocio-
nes, planea la consecusin de sus satisfactores, re-
conoce los sentimientos y necesidades del otro y bus-
ca satisfacerlas (empata), analiza con cuidado el con-
tenido de la relacin (tanto en lo funcional como en lo
emocional) y contextualiza a la relacin y a sus parti-
cipantes (includo el mismo) en todos los aspectos que
sean procedentes para el caso (econmico, social,
poltico, comercial, fscal, legal, etc.)
Las personas que se destacan en estas habilidades
se desempean bien en cualquier actividad que de-
penda de la interaccin serena con los dems, pues
sto los hace mejores en actividades como: los nego-
cios, la poltica, la administracin, la enseanza y la
ventas y, los puede convertir en estrellas sociales en
cualquier campo.
NEGOCIACION EN LA EMPRESA
Hasta hace un tiempo, cuando se hablaba de negocia-
cin en una empresa , directamente se lo asociaba a la
negociacin colectiva.
La negociacin colectiva es un proceso ms de la ne-
gociacin en una empresa. Supone la presencia activa
de dos o ms partes, entre las que se da una relacin de
interdependencia y que presentan un conflicto real o po-
tencial de intereses, que requiere de un acuerdo para ser
resuelto.
Se trata de una negociacin explcita y formal, un inter-
cambio de ofertas y contraofertas, que pretende encon-
trar una solucin aceptable para las partes.
En el caso de la empresa, los conflictos en las relaciones
laborales estn legislados. La ley establece la forma de
resolverlos, justamente mediante una negociacin colec-
tiva, que busca el llamado convenio colectivo.
En la negociacin colectiva, cada una de las partes en
conflicto cuenta con un poder de negociacin: hay para
cada parte un costo para llegar al acuerdo y un costo por
no llegar a un acuerdo. Este equilibrio de poderes es es-
pecialmente vulnerable a factores internos y externos (pre-
siones polticas, financieras, etc.) de la empresa.
El punto clave de una negociacin colectiva es conseguir
que el costo de acuerdo de una parte sea inferior al de no
acuerdo, pero teniendo en cuenta que si es excesivamente
favorable ir en contra de los intereses de la otra parte.
FASES DE UNA NEGOCIACION
Las negociaciones se desarrollan en etapas, para cada
una de ellas la conducta del negociador no es la
misma.Trataremos de detallar estas etapas, que en oca-
siones no es fcil hacerlo.
1. Fase preparatoria. Se analizan y planifican la natura-
leza del conflicto (diagnstico), se identifican los ob-
jetivos de la otra parte y se establecen la estrategia y
mdidas tcticas.
2. Fase antagnica. Se establecen los lmites y objeti-
vos de la negociacin. Es una fase competitiva, cada
parte fija su posicin.
3. Fase cooperativa. Se inicia luego de la negociacion
distributica, es una fase de trabajos en coordinacin.
4 Fase de presentacin de alternativas. En un clima
de cooperacin comienzan a aparecer las propues-
tas, ofertas y contraofertas, cesiones y presiones,
acompaadas por concesiones de ambas partes.
5. Fase de cierre. Es la etapa final de la negociacin.
Hay dos cierres posibles:
- Cierre por concesin. Concluye el proceso con una
consecin que se considera relevante para la otra
parte.
- Cierre con resumen. Se cierra relatando los acuer-
dos e intercambios, se enfatiza el desarrollo positivo
del proceso y los acercamientos.
ESTRATEGIAS
Las estrategias son las orientaciones bsicas y genera-
les de las negociaciones, mientras que las tcticas son
las acciones que se dan en el transcurso de las negocia-
ciones para conseguir los objetivos.
En un proceso de negociacin podemos adoptar diferen-
tes estrategias, entre ellas:
La estrategia distributiva es una estrategia conciliadora
y cooperativa, exige encontrar una alternativa mutuamente
aceptable y que reconcilie a las partes. Las tcticas para
desarrollar esta estrategia son:
- Ampliar los aspectos beneficiosos sobre los que
se puede negocias y reducir el costo para que
la otra parte haga concesiones.
- Recompensar las concesiones del oponente.
- Hacer concesiones en aspectos prioritarios para
uno mismo.
- Desarrollar nuevas opciones mutuamente sa-
tisfactorias.
La estrategia de rivalidad es una estrategia que procura
persuadir a la otra parte para que acepte uan alternativa
que favorezca los intereses propios. Cada parte trata de
imponerse a la otra. Sus tcticas son:
- Realizar peticiones inaceptables.
- Mantenerse y no alterar las proposiciones pro-
pias.
- Amenazar a la otra parte y castigarla por no
hacer concesiones.
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- Actuar con presin temporal.
- Persuadir a la otra parte de que hacer conce-
siones va en su propio beneficio.
Al adoptar ambas partes esta estrategia los resultados
son poco gratificantes.
La estrategia complaciente o flexible implica una re-
duccin de las aspiraciones bsicas propias. Esta estra-
tegia resulta ventajosa si se desea terminar rpidamente
un proceso de negociacin. Resulta peligrosa si la otra
parte no sigue la misma estrategia, o si ambos son muy
flexibles, pues no se llegar a ninguna solucin. Ms que
una estrategia en si misma, puede ser una actitud a lo
largo de la negociacin.
La estrategia de inaccin consiste en dar una mnima
actividad negociadora, malgastar el tiempo y poder llegar
a suspender o romper la negociacin. Es una actitud poco
frecuente.
Para la eleccin de la estrategia deben considerarse los
siguientes aspectos:
- El inters por los resultados propios y el inters por
los resultados del otro.
- La percepcin de viabilidad y el costo de la estrategia.
- El contexto organizacional o social en el que se desa-
rrolla la negociacin: recursos disponibles, grado de
presin externa y la dependencia de las partes.
LAS TCTICAS DE LA NEGOCIACION
Las tcticas son el conjunto de conductas que utilizan
los negociadores para conseguir sus objetivos. Su deter-
minacin depende de la percepcin de la relacin de po-
der. No se hacen concesiones si se tiene el poder. Las
tcticas se pueden clasificar en cooperativas y competiti-
vas.
Las tcticas cooperativas son las concesiones que se
hacen en momentos de la negociacin para poder avan-
zar. Pueden conseguirse ms concesiones del oponente
manipulando sus aspiraciones y presionando aquellas que
se lean ms elevadas y que tengan compromiso irrevo-
cable.
Las tcticas competitivas plantean demandas que su-
peran lo aceptable por la otra parte, as como compromi-
sos con posiciones inalterables. Incluyen amenazas, po-
siciones irrevocables y comportamientos agresivos.
16
UNIDAD DE TRABAJO - Teoras de la motivacin
Objetivo de la Unidad de Trabajo:
Identificar la motivacin en el trabajo. Explicar las principales teoras motivacionales del contenido. Identificar niveles
y fuentes de motivacin en el trabajo. Explicar las teoras motivacionales del proceso. Identificar los procesos por los
que se eligen determinadas conductas en el trabajo. Analizar la importancia de la variable situacional de cada relacin
de trabajo. Valorar la relevancia de la percepcin objetiva individual de las situaciones.
LA MOTIVACIN LABORAL
La motivacin es aquello que impulsa a una persona a
actuar de una determinada manera y con un nivel de es-
fuerzo concreto. Por ello, la motivacin est directamente
relacionada con el rendimiento en el puesto de trabajo.
Cada persona tiene sus propios motivos para trabajar. La
comprensin de la necesidad y deseo que las personas
esperan satisfacer en el trabajo es esencial para lograr el
diseo del entorno laboral que resulte satisfactorio y
motivante para los empleados y para la empresa.
La motivacin no es simple de definir, surgen as diversas
teoras, entre ellas las teoras de contenido y la de proce-
sos.
Las teoras de contenido describen qu es lo que moti-
va a las personas a trabajar. Se centra en analizar las
necesidades que las personas pretenden satisfacer con
su trabajo, las condicones laborales o las recompensas o
retribuciones que causan su conducta. Entre ellas tene-
mos: la jerarqua de necesidades de Maslow, las ne-
cesidades aprendidas de McClelland o los dos facto-
res de Hezberg.
Las teoras de proceso describen cmo se motiva a las
personas a trabajar. Se centran en los procesos que in-
tervienen en las situaciones laborales y que hacen que
las personas elijan comportarse de determinada manera
en el trabajo. Entre ellas estn la teora de la motivacin
instrumental; la motivacin del valor, la expectativa y el
resultado del trabajo; la motivacin de las metas profesio-
nales, y la motivacion de las comparaciones laborales.
TECNICAS DE MOTIVACION LABORAL
Existen diversas tcnicas que proponen estrategias para
aumentar la motivacin laboral de las personas. Entre ellas
se destacan:
- La mejora de las condiciones laborales consiste en
aumentar las motivaciones laborales mejorando los
factores higinicos, esto es los factores relacionados
con el contexto laboral que permiten a los individuos
satisfacer sus necesidades de orden superior y que
eviten la insatisfaccin laboral. Entre estos factores
estn: salarios, polticas y normas, condiciones fsi-
cas del entorno laboral y recursos materiales adecua-
dos al puesto de trabajo.
- El enriquecimiento del trabajo consiste en un enri-
quecimiento horizontal (cambiar el nmero de tareas
que realiza una persona para aumentar el inters en
el trabajo) y el enriquecimiento vertical (hacer el tra-
bajo ms desafiante, aumentar la autonoma y fomen-
tar el espritu de superacin y garantizar el aprendiza-
je permanente).
- La adecuacin persona/puesto de trabajo consiste
en incorporar el personal adecuado a cada puesto de
trabajo. Se trata de los denominados factores intrn-
secos que son motivacionales en relacin al conte-
nido de trabajo en si mismo.
- La participacin y delegacin consiste en la partici-
pacin del trabajador en la elaboracin del diseo y
planificacin de su trabajo. Las ventajas de esta tcni-
ca son decisiones de mayor calidad, mejor respuesta
en el puesto de trabajo y mayor compromiso con la
empresa.
- El reconocimiento del trabajo realizado consiste en
reconocer y elogiar la tarea de un trabajador. Este re-
conocimiento puede ser econmico (incentivo) o pa-
labras de reconocimiento.
- La evaluacin del rendimiento laboral consiste en
evaluar los resultados de la conducta laboral y pro-
porcionar la informacin obtenida al trabajador. El pro-
grama de valoracin debe ser justo y objetivo. Se pue-
de considerar tambin como factor para sealar as-
pectos a mejorar.
- La formacin y desarrollo profesional son dos tc-
nicas motivadoras. La formacin en el puesto de tra-
bajo lleva implcito el desarrollo. Permite un mejor
desempeo en el puesto de trabajo y permite la pro-
mocin dentro de la empresa.
- El establecimiento de objetivos consiste en llegar a
un acuerdo peridico sobre los objetivos a alcanzar
en un perodo determinado. Las personas trabajan
mejor teniendo objetivos claros y definidos. Esta tc-
nica mejora el nivel de motivacin y satisfaccin. Los
objetivos deben ser realistas, desafiantes y medibles.