Suply Chain

N dordre : 2119 2004
THESE

Prsente
en vue de lobtention du titre de
DOCTEUR de

LINSTITUT NATIONAL POLYTECHNIQUE DE TOULOUSE

cole doctorale : SYSTEMES
Spcialit : SYSTEMES INDUSTRIELS

par

M. MATTHIEU LAURAS

Mthodes de diagnostic et dvaluation de performance pour la
gestion de chanes logistiques :
application la coopration maison-mre filiales internationales dans un
groupe pharmaceutique et cosmtique

Soutenue le 07 juillet 2004 devant le jury compos de :

MM. Pierre BAPTISTE Rapporteur

Mme.
Yannick FREIN

Caroline THIERRY
Rapporteur

Examinatrice
MM. Eric DOUCET
Herv PINGAUD
Jacques LAMOTHE
Examinateur
Examinateur (Directeur de thse)
Examinateur (Codirecteur de thse)
Lionel DUPONT Invit

Thse prpare au Centre de Gnie Industriel de lEcole des Mines dAlbi-Carmaux

REMERCIEMENTS

Personne ! Je ne remercie personne
1
! Cest mon travail moi et rien qu moi
2
. Cest mon
problme
3
, mon analyse et mes rsultats
4
. Je lai fait tout seul, dans mon coin
5
, avec mes petites
cellules grises et mes petites mains. Et globalement, je suis trs content de moi
6

1
Sauf la famille. Il faut toujours remercier la famille Dautant quils taient l pour juger et quils mont toujours
encourag dans mes projets.

2
Si, si, jinsiste. Et il y a mieux encore, bien mieux : Juliette, ne le 18 juin 2002 et No, n le 29 dcembre 2003.
Cest vraiment le plus beau. Et tant pis pour mon ego, il faut bien que je lavoue : tout a, cest grce elle. Marilyne,
tu es for-mi-dable ! Merci ! Merci ! Merci !

3
videmment, les Laboratoires Pierre Fabre y sont aussi un peu pour quelque chose. Cest avant tout eux qui avaient
un problme. Et puis, ce ft bien agrable et bien enrichissant de travailler avec eux. Une pense particulire mes
encadrants pour leur savoir-tre, leur savoir et leur savoir-faire : MM. Bruno FOUCAUD et Eric DOUCET pour la
Direction de la Logistique, et MM. Aim BALSSA, Alain BONNAFE et Christophe ROUSSE pour le Centre
dExpertise Logistique.

4
Bon bien sr, mes deux directeurs de thse (MM. Herv PINGAUD et Jacques LAMOTHE) mont un peu aid sur
certains aspects mthodologique et technique. Il faut bien avouer que leurs immenses qualits humaines et leurs
nombreuses comptences ont t prcieuses.

5
Ca, ce nest pas tout fait vrai. Cest quil y a du monde au Centre de Gnie Industriel de lEcole des Mines dAlbi-
Carmaux. Et que des gens biens sil vous plat. Une vraie leon de vie. Chapeau bas !

6
Pour tre honnte, ce nest pas vraiment moi de me prononcer sur ce point. Cest plutt aux membres du Jury. Et
heureusement quils taient l, les membres du jury, avec leur attention, leur disponibilit et leurs prcieux conseils.
Tous mes remerciements MM. Pierre BAPTISTE (Professeur Polytechnique Montral) et Yannick FREIN
(Professeur lENSGI de Grenoble) davoir rapport ce travail avec autant dintrt et de passion. Merci aussi
Mme Caroline THIERRY (Matre de Confrences lONERA Toulouse) pour sa participation active au jury et aux
nombreux dbats que nous avons eus durant ces trois annes. Toute ma reconnaissance M. Eric DOUCET
(Directeur Logistique de Pierre Fabre SA) pour son ouverture desprit et les passerelles quil tablit sans cesse entre le
monde industriel et le monde acadmique. Toute ma sympathie va M. Lionel DUPONT (Directeur du Centre
Gnie Industriel de lEcole des Mines dAlbi-Carmaux) et ses critiques constructives. Un norme Merci , enfin,
mes deux compres du Centre de Gnie Industriel, Herv et Jacques, qui mont accompagn jusquau au bout de
cette trs jolie aventure.

Mthodes de diagnostic et dvaluation de performance pour la gestion de chanes logistiques 1

TABLES DES MATIERES

CHAPITRE I. INTRODUCTION GENERALE - REFLEXIONS SUR LES
ORGANISATIONS DANS LES CHAINES LOGISTIQUES .......................................... 11
1. CONTEXTE GENERAL : LA COOPERATION AU CENTRE DE LA GESTION DES CHAINES
LOGISTIQUES ........................................................................................................................................... 12
2. PROBLEMATIQUE : COMMENT PILOTER LEVOLUTION DE CHAINES LOGISTIQUES DE TAILLE
MONDIALE ? ............................................................................................................................................ 14
3. ANALYSE DU CONTEXTE ET GRANDES ETAPES DU PROJET ......................................................... 16
3.1. Les secteurs Pharmaceutique et Cosmtique ..................................................................................... 16
3.1.1. Lindustrie pharmaceutique .............................................................................................. 18
3.1.2. Lindustrie dermo-cosmtique .......................................................................................... 19
3.1.3. Points communs et divergences ....................................................................................... 20
3.2. Prsentation de lentreprise tudie : les laboratoires Pierre Fabre ...................................................... 21
4. ORGANISATION DU TEXTE ............................................................................................................... 23
5. SYNTHESE DU CHAPITRE I ................................................................................................................ 24

CHAPITRE II. APPROCHE STRUCTURANTE ET METHODOLOGIE GLOBALE
............................................................................................................................................. 25
1. ENTENTES INDUSTRIELLES ET GESTION DES CHAINES LOGISTIQUES : LES FONDAMENTAUX
.................................................................................................................................................................. 26
1.1. La gestion des chanes logistiques : principales dfinitions et visions ................................................... 26
1.1.1. Un point rapide sur la logistique : historique et dfinition ........................................... 26
1.1.2. Rappel sur les chanes logistiques (ou Supply Chain) ................................................... 27
1.1.3. La gestion des chanes logistiques (ou Supply Chain Management) ........................... 30
1.2. Ententes industrielles : tour dhorizon des notions de coopration, collaboration, coordination,
communication et partenariat .................................................................................................................. 35
1.2.1. Vision industrielle ............................................................................................................... 36
1.2.1.1. lECR ............................................................................................................................ 37
1.2.1.2. Les outils de gestion de la demande ........................................................................ 38
1.2.1.3. Les outils de gestion des approvisionnements ....................................................... 38
1.2.1.4. Les technologies de support ..................................................................................... 39
1.2.1.5. Les intgrateurs ........................................................................................................... 39
1.2.2. Vision acadmique ............................................................................................................. 40
1.2.3. Analyse tymologique ........................................................................................................ 42
1.2.4. Notre vision de lentente industrielle .............................................................................. 43
1.2.5. Une proposition de rfrentiel pour la notion dentente industrielle ......................... 45
2 Table des matires

2. PRESENTATION DE LA DEMARCHE ADOPTEE : UNE METHODOLOGIE STRUCTURANTE .......... 48
2.1. Principales phases du projet : observer, classer, reprsenter, valuer et proposer ................................... 48
2.2. Le modle dexplication : observer .................................................................................................... 49
2.3. Le modle de comprhension : classer ............................................................................................... 50
2.4. Le modle de reprsentation : reprsenter et valuer ........................................................................... 51
2.5. Le modle dinterprtation : proposer ............................................................................................... 51
2.6. Dynamique du modle : dmarche itrative ....................................................................................... 52
3. SYNTHESE DU CHAPITRE II .............................................................................................................. 53

CHAPITRE III. OBSERVER ET CLASSER POUR EXPLIQUER ET COMPRENDRE
............................................................................................................................................. 55
1. RAPPELS RAPIDES SUR LES ENQUETES ............................................................................................ 56
1.1. Lenqute en gnral ........................................................................................................................ 56
1.2. Lenqute en logistique .................................................................................................................... 56
2. STRUCTURATION DUN REFERENTIEL DE DIAGNOSTIC DES CHAINES LOGISTIQUES CENTREES
SUR LES ENTENTES ................................................................................................................................. 58
2.1. Les fondements des chanes logistiques centres sur les ententes .......................................................... 58
2.1.1. Du pilotage transversal des chanes logistiques la cartographie des flux ................ 58
2.1.2. Des modles de reprsentation des chanes logistiques aux dfinitions des fonctions
cls ................................................................................................................................................... 58
2.1.3. Coordination et Intgration du SCM prcisent les outils de pilotage des
chanes logistiques ........................................................................................................................ 59
2.1.3.1. Les outils de coordination ................................................................................... 60
2.1.3.1.1. Les processus ........................................................................................................... 60
2.1.3.1.2. Les Technologies de lInformation et de la Communication (TIC) ................ 60
2.1.3.1.3. La planification ........................................................................................................ 61
2.1.3.2. Les outils dintgration ......................................................................................... 63
2.1.3.2.1. Les partenaires ......................................................................................................... 63
2.1.3.2.2. Le pilotage du rseau .............................................................................................. 64
2.1.3.2.3. Nature et organisation du rseau coopratif ....................................................... 66
2.2. Proposition de structuration de rfrentiel pour le diagnostic des chanes logistiques centres sur les
ententes .................................................................................................................................................. 67
2.2.1. Diagnostiquer le quoi ? dans sa globalit .................................................................. 68
2.2.2. Diagnostiquer le quand ? , o ? , comment ? , qui ? , quoi ? , avec
quoi ? et pourquoi ? au niveau de chacun des acteurs de la chane logistique ............. 70
2.2.3. Diagnostiquer le quand ? , o ? , combien ? , qui ? , quoi ? , avec
qui ? , avec quoi ? et pourquoi ? au niveau des ententes industrielles ...................... 71
2.2.4. Situer lorganisation gnrale du systme ....................................................................... 73
2.2.5. Porte du rfrentiel de diagnostic et limites dutilisation ............................................ 73

3. TAXINOMIE DES MODES DE FONCTIONNEMENT LOCAUX ET DES ENTENTES ENTRE ACTEURS
DUNE CHAINE LOGISTIQUE : DEMARCHE ET OUTILS ....................................................................... 75
3.1. Quelques lments de situation ........................................................................................................ 75
3.2. Analyse en Composantes Principales (ACP) : ................................................................................. 76
3.3. Analyse Factorielle des Correspondances (AFC) : ........................................................................... 78
3.4. Analyse Factorielle des Correspondances Multiples (AFCM) : ........................................................ 81
3.5. Comment interprter une analyse factorielle ? ................................................................................... 81
3.5.1. Combien d'axes sont intressants pour une analyse ? ................................................... 82
3.5.2. Quels sont les points pertinents ? .................................................................................... 82
3.5.3. Comment interprter les proximits ? ............................................................................. 82
3.5.4. Peut-on donner un sens rel aux axes du plan factoriel ? ....................................... 82
4. APPLICATION AU CAS DU GROUPE PIERRE FABRE ........................................................................ 84
4.1. Le questionnaire et lenqute ........................................................................................................... 84
4.1.1. Primtre retenu ................................................................................................................. 84
4.1.2. Le questionnaire ................................................................................................................. 84
4.1.3. La dmarche denqute et ses rsultats ........................................................................... 85
4.2. Dfinition des typologies de filiales et dententes avec la maison-mre ................................................. 86
4.2.1. Approche employe ........................................................................................................... 86
4.2.2. Analyse des modes de fonctionnement locaux des filiales ........................................... 88
4.2.2.1. Exemple danalyse des donnes de flux : lments quantitatifs mthode ACP
.................................................................................................................................................... 88
4.2.2.1.1. Rsultats de lACP sur les flux physiques et informationnels ........................... 88
4.2.2.1.2. Rsultats de lACP sur les flux financiers et corrlations avec les autres flux 91
4.2.2.1.3. tude des corrlations entre typologie de flux et typologie de clients ............ 92
4.2.2.1.4. Regroupement par classes de filiales ..................................................................... 93
4.2.2.2. Synthse des rsultats obtenus en termes de taxinomie des filiales .................... 94
4.2.3. Analyse des modalits dententes entre maison-mre et filiales .................................. 96
4.2.3.1. Exemple danalyse de la fonction Distribution : lments qualitatifs mthode
AFCM ........................................................................................................................................ 96
4.2.3.2. Synthse des rsultats obtenus en termes de taxinomie des ententes ................. 98
4.2.4. Analyse croise des typologies obtenues ...................................................................... 100
4.2.5. Analyse globale des tats dententes .............................................................................. 102
4.3. Situation des tats dententes par rapport aux bonnes pratiques GPA et CPFR ............................ 104
4.3.1. Principe adopt ................................................................................................................. 104
4.3.2. Application au cas Pierre Fabre ..................................................................................... 105
4.4. Bilan - Conclusion ........................................................................................................................ 107
5. SYNTHESE DU CHAPITRE III .......................................................................................................... 109

4 Table des matires

CHAPITRE IV. DEFINIR UN TABLEAU DE BORD DE PILOTAGE DES
ENTENTES DANS LES CHAINES LOGISTIQUES .................................................... 111
1. TOUR DHORIZON DE LA MODELISATION DENTREPRISE ET DE LA MESURE DE
PERFORMANCE DANS LES CHAINES LOGISTIQUES ........................................................................... 112
1.1. Synthse bibliographique de la mesure de performance en logistique et de son rapport la modlisation
dentreprise ........................................................................................................................................... 112
1.1.1. La place et le rle de la mesure de la performance versus lvaluation de
performance ................................................................................................................................. 112
1.1.2. De la mesure lindicateur de performance ................................................................. 114
1.1.3. Courants de pense du pilotage par la performance et principaux outils associs . 115
1.1.4. La mthode ABC ABM : la gestion par les activits ................................................ 117
1.1.5. La notion de tableau de bord prospectif (ou Balanced ScoreCard (BSC)) : une
chane danalyse ........................................................................................................................... 119
1.1.6. La mthode ECOGRAI : lunification par le modle ................................................. 120
1.1.7. Le triplet efficacit / efficience / pertinence : le chanon manquant ....................... 122
1.1.8. Le modle SCOR : un rfrentiel trop idal en logistique ......................................... 123
1.2. Le choix dune modlisation dentreprise ........................................................................................ 127
1.2.1. Positionnement des diffrentes mthodes de modlisation dentreprise ................. 128
1.2.1.1. Principales mthodes de modlisation dentreprise ............................................. 130
1.2.1.2. Mthodes permettant de supporter la dfinition de systmes dindicateurs de
performance ............................................................................................................................ 135
2. PROPOSITION SUR LA DEFINITION DE SYSTEME DINDICATEURS DE PERFORMANCE............ 137
2.1. valuer la performance par rapport ses dterminants : proposition de points de vue ...................... 137
2.2. Des outils pratiques pour permettre la dfinition des points de vue .................................................. 143
2.3. Synthse de la mthodologie propose .............................................................................................. 144
2.4. Principales proprits de la mthode propose .................................................................................. 147
3. APPLICATION AU CAS DU GROUPE PIERRE FABRE ...................................................................... 149
3.1. Dfinition des indicateurs de performance pour le pilotage des ententes du groupe Pierre Fabre ......... 149
3.1.1. Phase 1 : Dfinition du modle dcisionnel ................................................................. 149
3.1.2. Phase 2 : Identification et formalisation des processus .............................................. 151
3.1.2.1. Dveloppement du modle de processus sur un horizon dcisionnel ............. 151
3.1.2.2. Dveloppement du modle de processus sur une fonction ............................... 153
3.1.3. Phases 3 et 4 : Dfinition du systme dvaluation de performance ........................ 156
3.1.4. Phase 5 : Implmentation du tableau de bord ............................................................. 158
3.1.5. Phase 6 : Pilotage par la performance ........................................................................... 159
3.1.5.1. Structuration et analyse des tableaux de bord ...................................................... 159
3.1.5.2. Application au cas du groupe Pierre Fabre ........................................................... 162
3.2. Bilan - Conclusion ........................................................................................................................ 168
4. SYNTHESE DU CHAPITRE IV .......................................................................................................... 170


CHAPITRE V. CONCLUSION GENERALE - PERSPECTIVES ............................... 173
1. BILAN DES APPORTS ACADEMIQUES ET INDUSTRIELS ................................................................ 174
2. PERSPECTIVES ENVISAGEES ........................................................................................................... 177

CHAPITRE VI. BIBLIOGRAPHIE ................................................................................. 181

LISTE DES ILLUSTRATIONS

Figure I-1 Architecture de la chane logistique considre .................................................................. 14
Figure I-2 Principales fusions pharmaceutiques depuis 1994 [http://www.leem.org] .................... 17
Figure I-3 volution du CA France en spcialits pharmaceutiques (M) [http://www.leem.org]
.............................................................................................................................................................. 19

Figure II-1 Chanes logistiques inter-relies [Colin, 2003] ................................................................... 27
Figure II-2 Relations clients/fournisseurs dune chane logistique et fonctions prsentes (daprs
[Supply Chain Council, 2000]) ......................................................................................................... 28
Figure II-3 Exemple de chane logistique lagroalimentaire [http://www.fgov.mineco.be] ........ 29
Figure II-4 Modle SCOR niveau 1 (daprs [Supply Chain Council, 2000]) .................................... 29
Figure II-5 Modle de chane logistique de [Kearney, 1994] ............................................................... 29
Figure II-6 La maison du SCM (daprs [Stadtler, 2000])..................................................................... 32
Figure II-7 Processus global de mise en uvre du processus CPFR [Jouenne et al., 2000] ............ 39
Figure II-8 Illustration de la caractrisation des composantes lmentaires de lentente industrielle
.............................................................................................................................................................. 46
Figure II-9 Vocabulaire associ la caractrisation des composantes lmentaires de lentente
industrielle .......................................................................................................................................... 47
Figure II-10 Dmarche pour lamlioration continue des processus dententes .............................. 49

Figure III-1 Dmarche MRP II (Daprs [Arnold et Chapman, 2001]) ............................................. 62
Figure III-2 Architecture globale du rfrentiel de diagnostic logistique........................................... 68
Figure III-3 Liaisons possibles entre individus (daprs [Bouroche et Saporta, 2002]) ................... 76
Figure III-4 Exemple de projection des individus sur un plan ............................................................ 77
Figure III-5 Exemple de plan factoriel pour une AFC ......................................................................... 81
Figure III-6 Exemple de plan factoriel .................................................................................................... 82
Figure III-7 Exemple dinterprtation des axes dun plan factoriel .................................................... 83
Figure III-8 Approche utilise pour lanalyse des typologies dindividus et dententes ................... 87
Figure III-9 Plan factoriel de lACP sur les flux physiques et informationnels ................................ 90
Figure III-10 Plan factoriel de lACP sur ltude des flux financiers .................................................. 91
Figure III-11 Plan factoriel de lACP des corrlations entre typologies de flux et de clients ......... 93
Figure III-12 Plan factoriel de synthse de lanalyse des typologies filiales ....................................... 96
Figure III-13 Plan factoriel de lAFCM de la fonction Distribution en termes dententes ............. 98
Figure III-14 Plans factoriels : synthse des tats dententes ............................................................. 103
Figure III-15 Bilan des tats dententes du groupe Pierre Fabre ...................................................... 104
Figure III-16 Plan factoriel : rsultat de lanalyse comparative par rapport aux bonnes pratiques
............................................................................................................................................................ 107

8 Liste des illustrations

Figure IV-1 valuation de performance a priori (daprs [Tahon et Frein, 1999]) ........................ 113
Figure IV-2 valuation de performance a posteriori (daprs [Tahon et Frein, 1999]) ................. 113
Figure IV-3 Chronologie des diffrents courants de pense du pilotage par la performance ...... 117
Figure IV-4 Les buts du Balanced ScoreCard : de la stratgie aux objectifs [Kaplan et Norton,
1996] .................................................................................................................................................. 120
Figure IV-5 Synthse de la dmarche ECOGRAI (daprs [Ducq et al., 2003]) ............................. 122
Figure IV-6 Le triplet efficacit / efficience / pertinence (daprs [Burlat et Boucher, 2003]) .... 122
Figure IV-7 Les diffrents niveaux du modle SCOR (daprs [Supply Chain Council, 2000]) ... 125
Figure IV-8 Modle SCOR (niveau 3) tablir un plan de distribution ......................................... 126
Figure IV-9 Cadre mthodologique de la modlisation dentreprise (daprs [CEN ENV 40003,
2001]) ................................................................................................................................................ 129
Figure IV-10 Le modle SADT / IDEF0 ............................................................................................ 131
Figure IV-11 Exemple de grille GRAI de conduite ............................................................................ 132
Figure IV-12 Articulation gnrale entre centres de dcision et processus oprationnels ............ 138
Figure IV-13 Mesure de la performance par deux types dindicateurs et trois types de points de
vue ..................................................................................................................................................... 140
Figure IV-14 Les six phases de la mthode de dfinition de systme dindicateurs de performance
DEEP ................................................................................................................................................ 146
Figure IV-15 Modle dcisionnel dune entit, grille GRAI fonctionnelle ..................................... 150
Figure IV-16 Modle dcisionnel des ententes .................................................................................... 151
Figure IV-17 Vision de lactivit au niveau Schmas Directeurs ................................................. 152
Figure IV-18 Activit Grer les Flux : Niveau Dcisionnel Schmas Directeur ....................... 153
Figure IV-19 Activit Grer les Flux : Niveau Dcisionnel Stratgique ..................................... 154
Figure IV-20 Activit Grer les Flux : Niveau Dcisionnel Tactique ......................................... 154
Figure IV-21 Activit Grer les Flux : Niveau Dcisionnel Oprationnel ................................. 155
Figure IV-22 Activit Grer les Flux : Niveau Dcisionnel Temps Rel ................................... 156
Figure IV-23 Exemple de rsultats obtenus ......................................................................................... 157
Figure IV-24 Exemple de cube de la performance par indicateur/point de vue et par activit ... 161
Figure IV-25 Cube de la performance Schmas Directeurs de la filiale n6 .............................. 164
Figure IV-26 Cube de la performance Schmas Directeurs de la filiale n1 .............................. 166
Figure IV-27 Migration envisage de la filiale n1 en termes de performance locale et cooprative
............................................................................................................................................................ 167

LISTE DES TABLEAUX

Tableau II-1 La notion de coopration en logistique ............................................................................ 40
Tableau II-2 La notion de collaboration en logistique .......................................................................... 40
Tableau II-3 La notion de coordination en logistique .......................................................................... 41
Tableau II-4 La notion de partenariat en logistique .............................................................................. 41
Tableau II-5 La notion de communication en logistique ..................................................................... 41

Tableau III-1 Rfrentiel de diagnostic : flux physiques ...................................................................... 69
Tableau III-2 Rfrentiel de diagnostic : flux financiers....................................................................... 70
Tableau III-3 Rfrentiel de diagnostic : flux informationnels ............................................................ 70
Tableau III-4 Rfrentiel de diagnostic : coordination logistique pour une fonction ...................... 71
Tableau III-5 Rfrentiel de diagnostic : intgration logistique pour une fonction ......................... 72
Tableau III-6 Rfrentiel de diagnostic : organisation gnrale .......................................................... 73
Tableau III-7 Cas dtude de la liaison entre deux caractres [Bouroche et Saporta, 2002] ........... 79
Tableau III-8 Table des effectifs thoriques .......................................................................................... 80
Tableau III-9 Table des carts .................................................................................................................. 80
Tableau III-10 Signification des axes de lACP sur les flux physiques et informationnels ............. 89
Tableau III-11 Signification des axes de lACP sur ltude des flux financiers ................................. 91
Tableau III-12 Signification des axes de lACP sur les corrlations entre typologies de flux et de
clients .................................................................................................................................................. 92
Tableau III-13 Synthse des typologies de filiales obtenues pour toutes les analyses ..................... 94
Tableau III-14 Signification des axes de lAFCM de la fonction Distribution en termes dententes
.............................................................................................................................................................. 97
Tableau III-15 Synthse des typologies dententes obtenues pour toutes les analyses .................... 99
Tableau III-16 Analyse croise des typologies obtenues .................................................................... 100
Tableau III-17 Signification des axes de lanalyse globale des variables discriminantes des ententes
............................................................................................................................................................ 103
Tableau III-18 Signification des axes : rsultat de lanalyse comparative par rapport aux bonnes
pratiques............................................................................................................................................ 106

Tableau IV-1 Indicateur et mesure (daprs [Guennou, 2001]) ......................................................... 115
Tableau IV-2 Table de correspondance ECOGRAI fonction maintenance [Ducq et al., 2003]
............................................................................................................................................................ 121
Tableau IV-3 Positionnement des diffrents outils de modlisation dentreprise .......................... 135
Tableau IV-4 Grille dinterprtations laide de lanalyse des points de vue .................................. 142
Tableau IV-5 Synthse des proprits de la mthode DEEP et comparatif aux mthodes
existantes........................................................................................................................................... 148
Tableau IV-6 Exemple de tableau de bord : incluant tat, volution et tendance (filiale fictive) . 160
Tableau IV-7 Tableau de bord Politique de la filiale n6 .............................................................. 163
Tableau IV-8 Tableau de bord Schmas Directeurs de la filiale n6........................................... 163
Tableau IV-9 Tableau de bord Politique de la filiale n1 .............................................................. 165
Tableau IV-10 Tableau de bord Schmas Directeurs de la filiale n1 ........................................ 165

Chapitre I.
INTRODUCTION GENERALE - REFLEXIONS SUR LES
ORGANISATIONS DANS LES CHAINES LOGISTIQUES
Mme lorganisation la plus parfaite a besoin dvoluer tous les dix ans.
Bernard CALVET
1

Le concept de chane logistique (ou de Supply Chain) fait aujourdhui rellement partie du paysage
industriel mondial. Lide de grer les entreprises de faon transversale et non plus sur un mode
cloisonn et sur la base dobjectifs de performance locaux a fait son chemin. Il est devenu
vident, pour tout acteur industriel ou acadmique, que cest dans le cadre de latteinte dun
objectif global, et la considration de lensemble dune chane dite logistique , qui commence
au fournisseur du fournisseur et se termine au client du client, que se trouve la cl du succs.
Aller jusqu affirmer que cest aujourdhui une ralit complte et totale, il y a l un pas que nous
ne franchirons pas

Passer dune activit centre sur le produit (au sens large) une activit qui se doit doffrir et de
rpondre en permanence aux besoins de ses clients nest pas une mutation aise. Brusquement se
mettre changer, partager de linformation, des comptences, des matriels avec dautres acteurs
dune chane de valeur (fussent-ils au sein dune mme socit) nest pas chose facile. Les
rticences sont relles et les organisations en place rarement mme de supporter de tels
bouleversements.

Cest dans ce contexte turbulent de changements importants que nous intervenons. Nous
traitons, dans ce mmoire, une problmatique sur la robustesse des organisations existantes au
sein dune chane logistique (i.e. leur capacit rsister aux diffrents alas provenant de leur
environnement ou de dfaillances internes). Nous avons comme ambition dapporter des outils
mthodologiques et pratiques daide au pilotage de ces chanes en nous focalisant plus
particulirement sur les composantes coopratives qui les constituent.

1
Homme dAffaires n en 1935, Prsident de lUnion Franaise des Industries Ptrolires.
12 Chapitre I. Introduction gnrale - rflexions sur les organisations dans les chanes logistiques

1. Contexte Gnral : la coopration au centre de la gestion des chanes
logistiques
Dans beaucoup de secteurs de fabrication de biens, les entreprises se recentrent sur leur cur de
comptences. Si lon considre lensemble des activits dune entreprise (achat, production,
distribution, vente), on constate souvent que :
une partie de la fabrication se trouve dporte vers des partenaires spcialiss,
le canal de distribution des biens, qui comprend lensemble des institutions permettant au
produit dtre achemin du fabricant au consommateur final, est compos dacteurs
interdpendants.

La qualit du service au client dpend donc de la coordination de plusieurs acteurs. Les
distributeurs et les fabricants ralisent quun jeu coopratif ou intgratif peut tre plus favorable
quun jeu conflictuel ou distributif [Fabbe-Costes et al., 1999].

Cette mouvance se concrtise par des alliances qui sont conclues, de faon formelle ou pas, pour
amliorer, voire modifier significativement, la position stratgique de lentreprise. On assiste
progressivement une modification des relations entre entreprises ou entre filiales lintrieur
des grands groupes. Une coopration mutuelle et une interdpendance des parties sur le long
terme remplacent le face face exclusivement comptitif et conflictuel dacteurs indpendants.
Cette nouvelle organisation industrielle est partie prenante du concept de chane logistique (Supply
Chain). On entend par chane logistique un ensemble dacteurs, o chacun est la fois le client de
lacteur amont et le fournisseur de lacteur aval, qui interagissent et enchanent un certain nombre
de processus de faon cohrente [Dupont, 2003].

Le cas de Procter & Gamble Paper Products Co. [Poirier et Reiter, 2001] illustre parfaitement les
avantages sous-jacents ce type de dmarche. Cette division de Procter & Gamble, spcialise dans
la fabrication (aux tats-Unis) de produits base de papier (mouchoirs, serviettes, papier toilette,
etc.), disposait en 1990 dun stock de matire premire dune valeur de 7,7 millions de dollars. Ces
stocks taient positionns pour partie dans les usines, pour partie directement chez le fournisseur au
Canada. Ledit fournisseur dtenait en plus 6,5 millions de dollars de stock de pte rserv Procter
& Gamble. Le choix de ce systme, fort coteux, avait t fait sciemment de faon se protger
dventuels manques de fiabilit du fournisseur et du transporteur. Un processus de rapprochement
fut engag entre les trois protagonistes de faon diminuer ces cots de stockage tout en
garantissant la qualit de service. Leur collaboration aboutit la dfinition et la mise en uvre
dun processus de rapprovisionnement continu. Deux ans plus tard, et en dpit dune croissance
de prs de 15 % de lactivit, les stocks avaient diminu, en valeur, de plus de 25 %. Les conomies
annuelles obtenues en termes de cot de possession des stocks avoisinaient les
775 000 dollars !

Lmergence de la chane logistique a fait natre des besoins en matire dintgration dentreprises
et de coordination des flux de matire, des flux dinformation et des flux financiers des niveaux
jamais atteints auparavant. Cest la gestion de la chane logistique (Supply Chain Management) qui
englobe les approches, les mthodes et les outils permettant de satisfaire ces besoins.

Le schma directeur logistique cherche finalement, sur des horizons stratgiques (plusieurs
annes), rationaliser et organiser les interdpendances entres les acteurs de la chane dans un
objectif de bnfice global. La robustesse
1
et la flexibilit
2
de cette organisation industrielle
reposent donc sur la capacit quont les intervenants interagir pour dpasser leurs limites
individuelles et accrotre le bnfice de la chane. La notion de robustesse sassocie, dans cette
tude, lidentification des limites partir desquelles un systme peut fonctionner en prsence
dentres invalides ou de conditions environnementales stressantes (non nominales).

Cest au niveau de la relation entre acteurs de la chane logistique et de la dynamique de cette
relation que se situent nos travaux.

1
On entend par robustesse, la capacit absorber les alas.
2
On entend par flexibilit, les degrs de libert permettant de sadapter aux alas.

2. Problmatique : comment piloter lvolution de chanes logistiques de
taille mondiale ?
Ce travail de recherche est n dun besoin industriel. Il sagit dune entreprise fabriquant des
produits pharmaceutiques et cosmtiques en France et distribuant vers un march international
en pleine croissance. Cette croissance saccompagne de la cration et du dveloppement de filiales
dans les diffrents pays o les marchs sont porteurs. La question pose est la suivante :
comment piloter lvolution de la logistique intra-entreprise dans un contexte
dinternationalisation rapide des activits ? Des outils doivent tre mis en place permettant
dvaluer et de faire voluer les modes de fonctionnement de la coopration entre la maison-mre
qui assure lessentiel des productions et les filiales trangres qui assument la relation aux clients.

La matrise de la performance, et en particulier des cots, ne peut pas faire abstraction de la
nature distribue de lorganisation, et notre travail de thse intgre ncessairement une rflexion
plus large sur les chemins de migration entre des organisations actuelles et des organisations
cibles, vues comme des tats particuliers de cette chane logistique. Il sagit ici didentifier les
leviers daction qui permettent de faire voluer une organisation dun tat existant jug dficient
un tat cible plus performant. Ces leviers portent naturellement sur ladaptation des ressources
aux objectifs viss dune part, et sur loptimisation des processus employs dautre part (nous
dveloppons ce point dans le Chapitre II). Nous dfinissons donc le chemin de migration comme
le pilotage dune boucle de rgulation qui permet de faire voluer un systme logistique, centr
sur ses composantes coopratives, en fonction de son tat un instant donn.

Puisque notre terrain dobservation est un systme en exploitation, il ntait pas possible de tout
concevoir partir de la page blanche. Il fallait donc observer, comprendre et analyser cette
organisation avec ses hypothses de fonctionnement et ses contraintes. Parmi les hypothses,
nous prciserons que le systme logistique a t conue de manire ouverte et extensible
linternational (cf. Figure I-1). Larchitecture de la chane est donc dfinie, valide, et ne constitue
pas un degr de libert de ltude (projet interne lentreprise en amont). Notre travail poursuit
cet effort en se focalisant sur la gestion de ces entits.

Fournisseurs Maison-Mre Filiales
Clients
Finaux
Flux dinformation
Flux de produits
Fournisseurs Maison-Mre Filiales
Clients
Finaux
Flux dinformation
Flux de produits

Figure I-1 Architecture de la chane logistique considre

Le rseau logistique tudi est donc constitu dun tablissement principal situ en France et
dune srie de filiales ltranger. Les fonctions dapprovisionnement en matires premires, de
fabrication et de distribution vers les stocks ltranger sont ralises par ltablissement
principal : la maison-mre. Les fonctions de vente et de distribution au client sont la charge des
filiales. Les fonctions commerciales et marketing sont partages entre les diffrentes entits. Les
filiales sont, a priori, assez distinctes les unes des autres, du fait du march, de lorganisation
locale ou du mode de coopration avec la maison-mre. Les modes de coopration sont entendus
comme les diffrents tats possibles, en termes de processus et outils utiliss dans le cadre
dassociations formelles ou non, de la relation entre acteurs du systme logistique. Ils sont donc
lintrieur dun mme groupe industriel (ententes intra entreprises) et sont placs dans une
perspective de rapport entre ltablissement principal et ses filiales satellites ltranger.

Notre travail se concentre alors sur les aspects de gestion de cette chane logistique. Il sagit de
piloter lensemble des organisations et installations qui concourent la ralisation et la mise
disposition de service aux clients (quil soit matriel ou immatriel). Une croissance forte
linternational constitue potentiellement un risque de dsquilibre de la chane vers laval. Les
logiques de flux physiques, financiers et informationnels ne sont effectivement pas
ncessairement les mmes et des risques importants de ruptures dans la chane existent.

Dans ce contexte, il est donc logique de se questionner quant la robustesse des organisations en
place. Il convient notamment de se demander :
comment faire pour intgrer judicieusement cette volution dans une dynamique de
gestion efficace ?
comment supporter et renforcer les liens de coopration existants entre une structure
centrale (maison-mre) et des structures de ventes (filiales) qui tirent lactivit ?


3. Analyse du contexte et grandes tapes du projet
Ce projet sinscrit, par essence, dans un contexte industriel rel. Il faut donc considrer les
contraintes et les hypothses intrinsques cet environnement : une organisation existante
disposant dune forte culture dentreprise. Il sagit aussi dune entreprise pharmaceutique
cosmtique qui gre des contraintes de marchs majeures. Il convient donc, dans un premier
temps, de faire un point sur les lments spcifiques de la logistique dans ce secteur dactivit, et
de prciser la nature de lentreprise commanditaire. Dans un deuxime temps, nous proposerons,
partir dune analyse de ces composantes, une structuration du projet en cinq phases.
3.1. Les secteurs Pharmaceutique et Cosmtique
Ces deux secteurs dactivit intgrent les approches de logistique globale depuis bien moins
longtemps que les secteurs de lautomobile ou de lagroalimentaire.

Les industries pharmaceutique et cosmtique nchappent ni aux lois du march, ni aux pressions
de lconomie mondiale. On note depuis quelques annes une vague de fortes restructurations.
Lorigine de ce mouvement est principalement lie la stratgie sur les nouveaux produits. La
mobilisation financire de la R&D, pour mettre sur le march de nouvelles molcules ou formes
de soins, requiert une position forte de lentreprise en matire dinvestissement. Les fusions-
acquisitions ont pour objectif lacquisition de nouvelles technologies (biotechnologies par
exemple) ou de nouveaux produits, lintroduction dans un nouveau domaine thrapeutique ou sur
un nouveau segment (automdication, soins pour les cheveux par exemple), le dveloppement ou
la mise en commun de forces de ventes ou de distribution, ou encore limplantation dans un pays
ou continent tranger. Le cot de ces oprations tant lev, les entreprises dveloppent aussi des
accords ou des alliances entre elles et font appel des comptences extrieures (sous-traitance)
tous les niveaux : recherche, dveloppement, fabrication, vente... Par ailleurs, les entreprises
signent des accords de licence pour confier la commercialisation de certains produits dautres
entreprises (co-marketing). La recherche fait galement appel de nouveaux modes de
collaboration en rseaux, entre la recherche publique et la recherche prive, par exemple, ou via
des partenariats internationaux.

Ces deux secteurs vivent actuellement une priode de profonde mutation o chaque acteur
cherche tisser les liens de partenariats forts et durables lui permettant de garantir son
dveloppement. Et les causes en sont claires. Les potentiels dactivit de ces secteurs dactivit
sont effectivement particulirement attrayants. Avec ses 360 milliards deuros en 2003 (trois fois
le PIB de la Grce !) et une croissance soutenue depuis plusieurs annes, le march mondial de la
pharmacie constitue un ple daffaires majeur de lactivit conomique actuelle. Le secteur des
produits cosmtiques nest pas en reste avec ses 100 milliards deuros (dont la moiti en Europe)
pour 2003 et une croissance annuelle denviron 5 %. Il sagit bel et bien de marchs prestigieux
que se partagent un nombre toujours plus concentr dacteurs.

En dpit de mga fusions rcentes, lindustrie mondiale du mdicament demeure assez peu
concentre par rapport dautres secteurs dactivit : les cinq premiers groupes reprsentent 32 %

du march mondial, contre 40 % dans linformatique, 50 % dans lautomobile et 80 % dans
larospatial. Cependant, depuis le dbut des annes 90, sest amorc un mouvement de
rapprochement des grands groupes mondiaux (implantation gographique stratgique des
entreprises, regroupement des entreprises par domaine dintrt thrapeutique...). Ces
rapprochements ont pour but datteindre une taille critique permettant de raliser des conomies
dchelle sur les cots de recherche, davoir une plus forte prsence sur les marchs, et de faire face
la pression exerce sur les prix des mdicaments (notamment en Europe par les pouvoirs publics).
1994
American Home (US) + A. Cyanamid (US) = American Home Products
Roche (Sui) + Syntex (US) = Roche
Sanofi (Fra) + Sterling Winthrop (US) = Sanofi
SmithKline Beecham (UK) + Sterling OTC (US) = SmithKline Beecham
1995
Glaxo (UK) + Wellcome (UK) = Glaxo-Wellcome
Janssen (US) + Cilag (US) = Janssen-Cilag
Hoechst (All) + Marion Merrell Dow (US) = Hoechst Marion Roussel
Pharmacia (Su) + Upjohn (US) = Pharmacia-Upjohn
Rhne Poulenc Rorer (Fra) + Fisons (US) = Rhne Poulenc Rorer
1996
Ciba-Geigy (Sui) (Sui) + Sandoz (Sui) = Novartis
1997
Roche (Sui) + Boehringer Mannheim (All) = Roche
Nycomed (Nor) + Amersham (UK) = Nycomed Amersham
1999
Astra (Su) + Zeneca (Fra) = AstraZeneca
Sanofi (Fra) + Synthlabo (Fra) = Sanofi-Synthelabo
Rhne-Poulenc Rorer (Fra) + Hoechst Marion Roussel (All) = Aventis
2000
Pharmacia & Upjohn (US) + Monsanto (US) = Pharmacia
Pfizer (US) + Warner-Lambert (US) = Pfizer
Glaxo-Wellcome (UK) + SmithKline Beecham (UK) = GlaxoSmithKline
Abbott (US) + Knoll (All) = Abbott
2001
Pierre Fabre (Fra) + BioMrieux Alliance (Fra) = BioMrieux-Pierre Fabre
dfusionn en 2002
Bristol-Myers Squibb (US) + Dupont Pharmaceutical (US) = Bristol-Myers Squibb
Novartis (Sui) + GNR Pharma (All) = Novartis
2002
Amgen (US) + Immunex (US) = Amgen
2003
Pfizer (US) + Pharmacia (US) = Pfizer
2004
Sanofi-Synthelabo (Fra) + Aventis (Fra/All) = Sanofi-Aventis

Figure I-2 Principales fusions pharmaceutiques depuis 1994 [http://www.leem.org]

En France, lindustrie du mdicament regroupe prs de 300 entreprises (contre 1000 en 1950 et 500
en 1970). Il y a donc un rel phnomne de concentration dans ce secteur dactivits. Les trois
premires entreprises pharmaceutiques reprsentent plus dun quart de lactivit globale ralise sur
le sol franais (Aventis, Sanofi-Synthlabo, GlaxoSmithKline).

3.1.1. Lindustrie pharmaceutique
La chane logistique des produits pharmaceutiques vue lchelle internationale est une structure
complexe du fait du poids des normes dans le secteur de la sant (incluant les exigences de
traabilit et de dlai limite de consommation), du poids culturel dans le choix des formes de
thrapie, du poids de lassurance maladie sur la commercialisation et la distribution. Ces
pondrations expliquent la tendance des industriels du secteur vouloir, encore aujourdhui,
matriser lensemble de la chane logistique depuis la production jusquau client final.

Par la nature de ses produits, de ses clients, et des contraintes rglementaires auxquelles elle est
soumise, une entreprise pharmaceutique se doit de garantir une qualit de service trs leve. Les
exigences clients se caractrisent par des dlais de livraison trs courts et des taux de service
drastiques. Latteinte de ces objectifs passe alors par la coordination de plusieurs acteurs :
laboratoires fabricants, dpositaires, grossistes rpartiteurs, pharmacies (ou groupement de
pharmacies), hpitaux ou cliniques.

Les produits pharmaceutiques sont distribus auprs des patients soit par lintermdiaire des
hpitaux et cliniques (10 %
1
des volumes), soit auprs des officines pharmaceutiques (90 % des
volumes). Dans ce dernier cas, il existe deux types de produits quil convient de bien diffrencier :
les mdicaments dits thiques qui sont soumis prescription
2
et sont rembourss ;
les mdicaments dits de sant familiale qui ne sont soumis aucune prescription
obligatoire et qui ne sont gnralement pas rembourss.

Dans les deux cas, les produits font lobjet de dpts de dossiers dAutorisation de Mise sur le
March auprs des autorits sanitaires comptentes du pays de commercialisation. Ce dernier
aspect suppose que les produits soient ddis un pays et un seul (pas de rfrences partages
par plusieurs pays). En consquence, les laboratoires pharmaceutiques sorganisent en rseau
disposant dunits de fabrication mondiale ou rgionale et de plates-formes de distribution
avances dans chacun des pays de commercialisation.

En 2003, le march mondial du mdicament reprsentait un CA de plus de 360 milliards deuros
(contre moins de 160 milliards deuros en 1990). En moins de dix ans, les tats-Unis sont passs
dun peu plus de 30 % 50 % du march mondial. Dans le mme temps, lEurope rgressait
significativement de 33 % 25 %. Le Japon est pass pour sa part de 17 % 12 % sur la mme
priode.

1
Ces chiffres sont donns titre informatif, relativement lactivit domestique France.
2
Il faut remarquer que dans le cas de mdicaments prescrits, la relation nest pas directe entre lentreprise
pharmaceutique et le consommateur . En effet, lentreprise sollicite, par le biais de visiteurs mdicaux (nayant
aucune action de vente directe), les mdecins pour que ceux-ci prconisent ses produits leurs patients.
Paralllement, lentreprise alimente le circuit de distribution physique des produits (officines).

15 100
1 211
3 600
14 467
14 478
1 148
3 049
12 861
13 507
1 128
2 628
9 621
12 409
1 105
2 531
7 805
11 632
1 113
2 302
6 784
8 549
1 085
1 433
2958
2002
2001
2000
1999
1998
1992
remboursable
non remboursable
hpital
exportation
14025
21831
23850
26884
31536
34378

Figure I-3 volution du CA France en spcialits pharmaceutiques (M) [http://www.leem.org]

Si la France est, depuis 1995, la premire place des pays producteurs pharmaceutiques au niveau
europen (avec plus de 30 milliards deuros), il faut souligner le dcalage important qui existe entre
la croissance du march national et celle de lactivit internationale. En effet, en dix ans, lactivit
domestique a doubl en termes de CA alors que dans le mme temps, lactivit internationale a t
multiplie par cinq ! Ce constat justifie parfaitement les rflexions poses par les dirigeants du
secteur, sur la pertinence de leurs organisations en place et sur limpact de cette internationalisation
croissante.
3.1.2. Lindustrie dermo-cosmtique
Lindustrie dermo-cosmtique, elle, se caractrise par un catalogue produits beaucoup plus large
(en nombre de rfrences) et surtout beaucoup moins stable dans le temps. Les effets de saisons
et les campagnes promotionnelles pilotent trs largement les ventes. Le nombre trs important de
clients et les phnomnes de mutualisation de certaines rfrences vendues dans plusieurs pays
ajoutent la complexit du rseau logistique. Il existe donc dans le cas de la dermo-cosmtique,
de multiples formes caractristiques de rapports entre fabricant et distributeur. Les circuits de
distribution sont notamment trs varis. Plusieurs modes de diffusion des produits cosmtiques
coexistent :
la grande distribution ;
les enseignes slectives (parfumeries, coiffeurs, rseaux ddis) ;
la pharmacie et la parapharmacie ;
les autres canaux de distribution (Vente Par Correspondance, comits dentreprises,
compagnies ariennes).

Chaque socit oriente de faon privilgie ses produits (gnralement par marque) sur un axe de
distribution. En effet, chaque canal de distribution dispose dune stratgie commerciale spcifique
(produits faible valeur pour la grande distribution, activit de conseil pour la pharmacie et la
distribution slective, etc.), de contraintes particulires (gros volumes pour la grande distribution,
rassorts dtaills pour la pharmacie, etc.) et ncessite donc une organisation adapte.


Les grands noms de ce secteur dactivit sont : LOral (n 1 mondial avec plus de 14 milliards
deuros de CA en 2003), Unilever, Henkel, Shisedo ou encore LVMH.

En France, la grande distribution diffuse prs de 94 % des produits capillaires, 84 % des produits de
toilettes et 35 % des produits de beaut. Les pharmacies et parapharmacies assurent la
commercialisation de 35 % des produits de beaut, contre 20 % pour les enseignes ddies et 10 %
pour la Vente Par Correspondance. Les parfums, quant eux, sont distribus dans leur grande
majorit (85 %) par des rseaux spcialiss. Au total, le CA de ce secteur dactivit dpasse les 6
milliards deuros sur le plan domestique et autant destination de linternational.
3.1.3. Points communs et divergences
La pharmacie et la cosmtique font finalement face des enjeux logistiques assez singuliers de
par laspect cumulatif :
de flux complexes : grand nombre de point de ventes,
denjeux financiers importants en termes notamment de distribution (les cycles de
production sont trs longs versus la ractivit commerciale gnrant mcaniquement des
stocks importants) ;
dune internationalisation croissante gnralement comprise entre 50 % et 80 % du CA ;
de nouvelles exigences logistiques comme lunification de la codification, les commandes
par EDI ou Internet, le strict respect des dates ou le refus de certains clients de grer les
reliquats.

Il convient donc, dans notre cas, de nuancer les rsultats (sans les remettre en cause) issus du
postulat [Fabbe-Costes et al., 1999] selon lequel des gains substantiels sont envisageables sur la
chane logistique dune entreprise industrielle ds lors que lon :
passe dune philosophie de flux pouss une philosophie de flux tir ;
privilgie la qualit et le niveau de service ;
responsabilise les acteurs de la chane ;
centralise la distribution ;
se concentre sur son cur de mtier.

Ces concepts dentreprise intgre et de gestion de la chane de valeur commencent juste avoir
des applications concrtes au sein des industries pharmaceutiques et cosmtiques. Et il est
notamment bon dmettre des rserves quant :
la centralisation de la distribution qui, du fait de la spcialisation nationale des produits,
naffiche pas systmatiquement des avantages clairs ;
la cohrence entre le cur de mtier et les stratgies de flux tirs de ces entreprises, qui
est parfois paradoxale. On citera pour exemple les activits des agents commerciaux qui
dmarchent les pharmacies et qui ont une mission consistant pousser les produits chez
les clients. La mise en place dune stratgie inverse (aux bnfices logistiques certains)
entranerait une mutation de ce mtier pour se positionner sur des actions de conseil
plutt que de vente.

On notera que lessentiel des entreprises cosmtiques et pharmaceutiques maintient, aujourdhui
encore, un schma de distribution totalement dcentralis. On citera comme exemple LOral (avec
entre autre ses marques Biotherm, La Roche Posay ou Vichy), Yves Rocher ou Clarins pour la
dermo-cosmtique et Aventis, Sanofi-Synthlabo, Roche ou Beaufour-Ipsen pour le mdicament.
Quelques rares socits disposant de produits standard (i.e. commun tous les pays de destination),
de peu de clients et de rfrences, ont opt pour un schma de distribution centralis. Cest
notamment le cas dUnilever Parfums International, de Guerlain ou de Vendme.

Finalement, les acteurs de la chane logistique doivent mettre en place des processus et
procdures dvaluation permanente de lquilibre entre les attentes clients et les capacits de
lentreprise les satisfaire. Or, chaque acteur possde une part seulement de linformation, de
lexpertise et de la comptence ncessaire llaboration de la solution. Le succs ncessite donc
un partage ou un change continu et structur, et une exploitation concerte de linformation.
3.2. Prsentation de lentreprise tudie : les laboratoires Pierre Fabre
Cest en 1961 que Pierre Fabre a fond les laboratoires ponymes. Fort de ses premires russites
dans le secteur du mdicament, il choisit par la suite dtendre son savoir-faire scientifique,
industriel et commercial aux autres domaines de la sant. Lentreprise possde maintenant un
large spectre de produits couvrant les secteurs du mdicament et de la mdication familiale (2
me

laboratoire pharmaceutique indpendant franais), des cosmtiques (1
re
entreprise cosmtique
europenne en officines) et de lhomopathie (2
me
socit mondiale dhomopathie de
prescription). Le groupe Pierre Fabre, avec 9 000 collaborateurs et prs de 1,5 milliards deuros
de CA en 2003, se prsente donc comme un acteur important du secteur pharmaceutique
franais, europen et mondial.

Monsieur Pierre Fabre, pharmacien avant tout, a toujours appuy le dveloppement de son
entreprise sur des produits techniques ncessitant une activit de conseil importante. Aussi le
groupe Pierre Fabre est-il aujourdhui clairement orient en direction des pharmacies et
parapharmacies et ce, pour lensemble de ses rfrences (mdicaments, cosmtiques et
homopathie). Cette particularit doit tre souligne, car elle nest pas sans consquence sur les
organisations en place, notamment logistiques.

Au niveau de la fabrication et de la commercialisation, le groupe est structur par ple dactivits
correspondant des comptences reconnues sur des familles homognes de produits (la quasi-
totalit des fabrications tant ralise en France). Il sappuie ensuite sur les diffrents canaux de
distribution propres chacune de ces activits, filiales ou distributeurs agrs pour linternational,
et pour la France
1
:
distribution directe aux officines pour la dermo-cosmtique et la sant ;
distribution aux grossistes-rpartiteurs pour le mdicament ;
distribution directe aux officines via des succursales pour lhomopathie.

1
Il sagit l des grandes tendances (valables dans 75 % des cas en termes de volumes). Il existe bien sr des modes de
distribution croiss et annexes que nous ne dtaillons pas ici.

Quelques lments de volumtries associs au groupe Pierre Fabre pour lanne 2003 :
10 000 rfrences cosmtiques (produits finis et articles promotionnels), 3 500 rfrences
mdicaments, 8 000 rfrences standard homopathiques ;
20 000 clients France (officines, grossistes, coiffeurs, hpitaux, etc.), 400 distributeurs
internationaux et 40 filiales internationales ;
30 000 tonnes de produits distribus en France et 15 000 tonnes de produits distribus
lInternational (depuis la France) ;
400 millions dunits fabriqus ;
1 million dexpditions ;
80 000 palettes de produits finis en stocks (dont 50 000 en France) ;
12 usines de production (dont 9 en France).

La Direction de la Logistique, cre en 2001, au sein de laquelle nous avons men ce projet,
intervient transversalement par rapport ces ples dactivits dans une optique de satisfaction de
la qualit de service au client et de rduction des cots. Elle a rapidement pris conscience de la
complexit logistique propre au secteur, et de ses consquences sur lorganisation industrielle
(particulirement entre la maison-mre et ses filiales trangres). Cette organisation couvre
plusieurs aspects techniques : intgration des filiales dans le processus de planification, modes de
gestion des pnuries, volution des modes de livraison, organisation du schma de distribution,
intgration des systmes dinformation

Historiquement, trs implante en France, la part de linternational dans lactivit du groupe a
effectivement considrablement augment ces dernires annes. La rpartition du CA est
aujourdhui quilibre entre le march domestique et le reste du monde (implantation dans 130
pays). Et les perspectives de croissance laissent entrevoir, cinq ans, une prpondrance claire
des marchs situs en dehors de lhexagone (deux tiers un tiers).

Des tudes exprimentales au niveau de la distribution des produits du Groupe ont contribu, par
approches successives, une meilleure comprhension des mcanismes relationnels existants. Ces
tudes ont mis en vidence le besoin dune rflexion structure sur des formes prennes de
lorganisation. Le niveau dautonomie
1
et le mode de fonctionnement local de chaque filiale
trangre sont lis la configuration de son march propre, au volume de ses activits et des
critres de rentabilit conomique. Notre intervention vise donc formaliser les niveaux de
coopration, et dune certaine faon, ces niveaux dautonomie.

1
Par niveau dautonomie , nous entendons prciser les limites dans lesquelles un acteur dune chane logistique est
en mesure dexcuter ou de prendre une dcision sans en rfrer un autre acteur (avec ou sans lien de
subordination) et surtout, sans mettre en pril les objectifs de lensemble de la chane. Il sagit, en dautres termes, de
dfinir le primtre du cadre de dcision de chaque acteur eu gard aux orientations globales de la chane logistique.

4. Organisation du texte

Le dcor tant maintenant plant, il nous faut dsormais prciser les notions cls exploites dans
le cadre de ces travaux, dvelopper larticulation globale de la dmarche propose, et prsenter les
orientations retenues (mthodologie, outils) pour atteindre les objectifs fixs (Chapitre II).

Nous traiterons dabord de la constitution de supports denqutes, doutils mathmatiques
danalyse de donnes. Ce chapitre visera prsenter les techniques et mthodes mises en uvre
pour mieux comprendre et cibler les processus et modes de fonctionnement des diffrents
acteurs intervenant dans la chane logistique, ainsi que leurs interactions (Chapitre III). Lobjectif
de cette partie est clairement de qualifier le systme tudi dans sa ralit au dbut de ltude
(point initial).

Nous focaliserons ensuite notre discours sur lapproche envisage pour concrtiser lvaluation
de performance des chanes logistiques et plus spcifiquement des modalits dententes quelles
emploient (Chapitre IV). Il sagit ici de proposer une dmarche et des outils qui permettent
dobtenir la quantification de la performance de notre systme. La proposition faite dans cette
partie est base sur des outils de modlisation dentreprise et dvaluation de performance.

Bien sr, nous illustrerons, tout au long du document, chacune de nos propositions au travers
dune application industrielle concrte et grande chelle : le cas des Laboratoires Pierre Fabre.

Nous prciserons notamment, dans le cadre de cette application, comment nous arrivons
laborer des schmas de migration des organisations existantes (fin du Chapitre IV). Cette ultime
tape vise llaboration dune dynamique damlioration continue des organisations en place au
sein des Laboratoires Pierre Fabre. Nous appuyons ici notre dveloppement sur deux axes :
dtection des points de dficience partir des systmes dindicateurs de performance
dvelopps au Chapitre IV ;
identification des axes damlioration sur la base des outils de cadrage proposs au
Chapitre III ;
formalisation et excution dun plan de progrs.


5. Synthse du Chapitre I
Les acteurs industriels orientent aujourdhui leurs efforts en direction de la satisfaction des clients
et ne se cantonnent plus aux simples notions de productivit ou de qualit produit. Le concept de
chanes logistiques sassocie clairement cette volution. On entend par chane logistique un
ensemble dacteurs, et dinteractions entre ces acteurs, qui permet dacheminer un produit ou un
service depuis le premier des fournisseurs jusquau client ultime. La gestion de ces chanes se
fonde largement sur des actions de rapprochement entre acteurs, quils appartiennent une ou
plusieurs entreprises, de faon uvrer pour le bnfice global de la chane (par opposition la
volont usuelle datteindre des optimums locaux). Ces actions coopratives apportent des
bnfices clairs ceux qui se lancent dans cette dmarche.

Dans notre tude, nous travaillons sur la base dune problmatique mise jour par un industriel
du secteur de la pharmacie-cosmtique (Laboratoires Pierre Fabre). Il sagit pour cette entreprise,
comme pour beaucoup dautres du secteur, de sinquiter des consquences, sur leurs
organisations, du fort dveloppement de leur activit linternational. Les caractristiques
commerciales et rglementaires des produits considrs contraignent ces socits appuyer leur
chane logistique sur une organisation distribue (fabrications centralises et distribution par
lintermdiaire de plates-formes nationales).

Notre travail consiste, dans ce cadre, proposer des outils permettant de valider la pertinence des
organisations de ces chanes logistiques centres sur les composantes coopratives (relation entre
une maison-mre et ses filiales trangres) et le cas chant, permettant daider la dfinition
daxes de progrs pour les faire voluer.

Pour atteindre cet objectif, nous prcisons, dans un premier temps, larticulation gnrale de la
dmarche dintervention que nous proposons (Chapitre II). Dans un deuxime temps, nous
prsenterons les outils que nous avons dvelopps pour dterminer finement ltat du systme
logistique tudi, tant sur ses lments intrinsques que sur les aspects collaboratifs entre acteurs
qui le composent (Chapitre III). Ensuite, nous soumettrons notre proposition daide la
dfinition de systmes dindicateurs de performance (Chapitre IV). Enfin, avant de conclure
(Chapitre V), nous spcifierons comment, partir des rsultats des deux phases prcdentes,
nous structurons une dmarche damlioration continue des organisations coopratives dans le
cadre de la chane logistique des Laboratoires Pierre Fabre (Chapitre IV).


Chapitre II.
APPROCHE STRUCTURANTE ET METHODOLOGIE GLOBALE
La mthode, cest le chemin, une fois quon l'a parcouru
Marcel GRANET
1

Coopration et gestion des chanes logistiques sont les mots cls de notre tude. Ce dernier
concept se dfinit par la coordination systmique et stratgique entre fonctions internes ou
externes dune ou de plusieurs entreprises. Le but de cette dmarche rside donc dans
lamlioration de la performance long terme de chaque membre de la chane logistique et de ce
fait, de lensemble de celle-ci [Mentzer et al., 2001]. Cet objectif logistique na de sens que si des
ententes existent entre les acteurs concerns. Par ententes, on entend un ensemble de liaisons et
daccords, plus ou moins formel, plus ou moins durable et plus ou moins intense, que des acteurs
dune chane logistique nouent entre eux [Lauras et al., 2003c, e]. Dans ce contexte, les questions
auxquelles il convient de rpondre sont finalement de deux ordres :
comment caractriser les ententes industrielles en logistique ?
comment dfinir oprationnellement la notion de pilotage des chanes logistiques ?

Une fois le cadre gnral des concepts cls de notre tude fix, nous prsenterons lapproche
globale que nous proposons pour modliser une dynamique damlioration continue du pilotage
des chanes logistiques par le biais de la coopration. Nous expliciterons, pour ce faire, les
diffrents modles utiliss ainsi que larticulation globale de la dmarche.

1
Sociologue et sinologue franais, 1884 1940.
26 Chapitre II. Approche structurante et mthodologie globale

1. Ententes industrielles et gestion des chanes logistiques : les
fondamentaux
1.1. La gestion des chanes logistiques : principales dfinitions et visions
1.1.1. Un point rapide sur la logistique : historique et dfinition
Logistique (le nouveau Petit Robert, 1993) :
n. f. et adj. Art de combiner tous les moyens de transport, de ravitaillement et de logement des troupes ou ensemble
de moyens et de mthodes concernant lorganisation dun service, dune entreprise et spcialement les flux de matires
avant, pendant et aprs une production.

Dans son acception militaire, la logistique inclut le traitement sanitaire des personnels et la
rparation des matriels. Longtemps nglige, la logistique a pris dans la guerre moderne une
place prpondrante dans la tactique et la stratgie.

une poque o les armes ntaient encore que des bandes plus ou moins rgulires et o le
colonel, propritaire de son rgiment, devait en assurer lentretien, la notion de logistique tait
trs peu perue par les chefs de guerre ou dtat. Le mot logistique apparat rellement en
France au XVIII
me
sicle, mais dans une acception proche de la stratgie. Rgi, de lAncien
Rgime au premier Empire, par des commissaires aux armes, des munitionnaires , des
ordonnateurs, voire des prfets ou des commandants de corps darme, lapprovisionnement en
armes, munitions, vivres, chevaux, uniformes et chaussures restait terriblement alatoire. Dans
tous les pays, les milieux militaires, proccups uniquement de stratgie ou de tactique,
ngligeaient systmatiquement les problmes de soutien.

Cest pour remdier cet tat desprit (et ses consquences dramatiques) que sont crs, en 1800,
le train dartillerie et les inspecteurs aux revues. La logistique moderne
1
naissait en France et
paralllement, dans toutes les grandes puissances militaires de ce temps

Le but de la logistique, cette poque comme la ntre, est finalement de permettre lutilisation
de produits (aujourdhui galement de services) en des temps et en des lieux qui ne sont pas ceux
de la production et pour ce faire, den faciliter le transport. Bien sr la logistique sest
progressivement tendue au giron des entreprises et depuis une trentaine dannes maintenant,
(dabord aux tats-Unis et ensuite en Europe) elle tend sindustrialiser. Elle est prsent
clairement identifie comme une activit cl de la russite dune entreprise et de son
dveloppement.

Aujourdhui, la dfinition officielle de la norme AFNOR (norme X 50-600) dit de la logistique
quelle est une fonction dont la finalit est la satisfaction des besoins exprims ou latents, aux

1
Moderne car les guerres ayant existes de tout temps, la logistique de soutien a, elle aussi, toujours existe.
Seulement elle tait, jusqu cette poque, davantage subie que structure et organise.

meilleures conditions conomiques pour lentreprise et pour un niveau de service dtermin. Les
besoins sont de nature interne (approvisionnement de biens et de services pour assurer le
fonctionnement de lentreprise) ou externe (satisfaction des clients). La logistique fait appel
plusieurs mtiers et savoir-faire qui concourent la gestion et la matrise des flux physiques et
dinformations ainsi que des moyens .

De nombreux processus de lentreprise impliquent donc des facettes logistiques, en particulier
ceux de la chane logistique (depuis les fournisseurs jusquaux clients). Nous prsentons dans la
partie suivante ce dernier concept, central dans notre tude.
1.1.2. Rappel sur les chanes logistiques (ou Supply Chain)
Aprs avoir t longuement dbattu, le concept de chane logistique est aujourdhui couramment
peru comme un rseau dinstallations qui assure les fonctions dapprovisionnements en matires
premires ou en articles semi-finis, le transport et la transformation de ces matires en
composants, en articles semi-finis puis en articles finis, et enfin le stockage et la distribution des
articles finis vers les clients [Lee et Billington, 1992]. Le terme installation sentend comme
une unit de stockage, une unit de production, une usine, un fournisseur, un centre de
distribution, un entrept ou un client. Paralllement, [Christopher, 1992] propose une dfinition
plus large des chanes logistiques. Pour lui, une chane logistique est un rseau dorganisations
qui supporte des flux physiques, informationnels et financiers impliques par des relations en
amont et en aval, dans diffrents processus et activits, qui fournissent un produit ou un service,
dans le but de satisfaire le client.

Ces deux dfinitions relativement consensuelles soulignent la complexit plus ou moins grande
des rseaux ainsi constitus. Ils peuvent en effet faire intervenir plusieurs dizaines, voire
centaines, dinstallations rparties sur toute la plante. Une installation peut en outre faire partie
de plusieurs chanes logistiques distinctes (cf. Figure II-1). Ce constat accrot mcaniquement la
complexit inhrente la conception et au pilotage de ces chanes.

Fournisseurs
Usines
Distributeurs
Centres
de distribution
Clients
Fournisseurs
Fournisseurs
Usines
Distributeurs
Centres
de distribution
Clients
Fournisseurs

Figure II-1 Chanes logistiques inter-relies [Colin, 2003]

Une acception plus rcente de la notion de chanes logistiques considre cette dernire comme un
ensemble de relations clients/fournisseurs successives intgrant, pour chaque entit, les activits
dapprovisionnement, de production et de distribution [Tayur et al., 1999][Stadtler, 2000]. Cette
proposition complte donc les prcdentes dfinitions en focalisant la chane logistique sur les
relations entre les acteurs qui la composent.

Fournisseurs
Chane logistique
Clients
Client du
client
Producteur
Fabrication Appro Livraison Fabrication Appro Livraison Fabrication Appro Livraison
Fournisseur du
fournisseur
Relations client-fournisseur
Fournisseurs
Chane logistique
Clients
Client du
client
Producteur
Fabrication Appro Livraison Fabrication Appro Livraison Fabrication Appro Livraison Fabrication Appro Livraison Fabrication Appro Livraison Fabrication Appro Livraison
Fournisseur du
fournisseur
Relations client-fournisseur

Figure II-2 Relations clients/fournisseurs dune chane logistique et fonctions prsentes
(daprs [Supply Chain Council, 2000])
Nous pouvons dire quune chane logistique est forme de lensemble du cheminement des flux
physiques, financiers et informationnels, du premier des fournisseurs jusquaux clients ultimes, les
consommateurs (cf. Figure II-2). Une chane logistique parat donc, en premire approche, trs
tendue et ce pour deux raisons majeures. Dabord, il existe toujours un fournisseur au
fournisseur. Ensuite, il demeure trs difficile de savoir o sarrte la consommation dun produit
ds lors que lon intgre la rflexion le processus de recyclage Ainsi prsente, la chane
logistique semble tre une entit totalement dmesure. Or, il faut bien comprendre quil existe
des chanes de taille plus modeste. Ainsi, les diffrents sites dune grande entreprise ou ses
principales fonctions peuvent constituer chacun le client ou le fournisseur dune autre entit, et
reprsenter ainsi, galement, des maillons de chanes logistiques.

Pour illustrer le concept de chane logistique, nous pouvons prendre lexemple de lindustrie
agroalimentaire (Figure II-3). Leur chane logistique fait intervenir de nombreux acteurs,
commencer par les fournisseurs de toutes les structures agricoles (engrais, semences, matriels,
pesticides), les exploitants agricoles eux-mmes (individuels ou collectifs), les entreprises de
transformation des produits (grands groupes internationaux, producteurs locaux, etc.), le circuit de
distribution (grossistes, grande distribution, etc.) et bien sr le consommateur. A chaque stade
interviennent galement des socits de transport et de stockage.

Au final, ce sont de trs nombreuses interactions qui constituent cette chane logistique. Elles sont
encore plus nombreuses, si lon considre lensemble des filires de production possibles (pain,
conserves, confiseries, etc.). Et mme pour de grands groupes internationaux comme Danone ou
Nestl, la gestion de ces interactions (cooprations ou rapports de force) nest pas chose aise.

Cet exemple illustre notamment trs bien la problmatique des chanes croises et de la
dmultiplication des relations entre acteurs. Les socits de distribution, par exemple, qui assurent
ici la mise disposition auprs du client de produits alimentaires (Carrefour, Leclerc) sont les
mmes que celles qui assurent la diffusion dautres produits de grande consommation comme
llectromnager ou les cosmtiques

Figure II-3 Exemple de chane logistique lagroalimentaire [http://www.fgov.mineco.be]

[Poirier et Reiter, 2001] rsument finalement cette notion en indiquant simplement quune chane
logistique est le systme grce auquel les entreprises amnent leurs produits et leurs services
jusqu leurs clients. La chane logistique est ici clairement associe lentreprise (ou rseau
dentreprises) et donc aux processus et ressources qui laniment. Les modles les plus connus qui
intgrent cette reprsentation de la notion de chane logistique sont le modle SCOR (Figure II-4)
et celui propos par [Kearney, 1994] (Figure II-5).

F
o
u
r
n
i
s
s
e
u
r
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C
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Approvisionner
Acheter
Fabriquer
Transformer
Distribuer
Livrer
Planifier
Piloter
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Livrer
Approvisionner
Acheter
Fabriquer
Transformer
Distribuer
Livrer
Planifier
Piloter

Figure II-4 Modle SCOR niveau 1 (daprs [Supply Chain Council, 2000])

Entreprise
Concevoir Commercialiser
Acheter Transformer Distribuer
Client Fournisseurs
Fournisseurs des
Fournisseurs
Clients des Clients,
Utilisateurs finaux
Entreprise
Client Fournisseurs
Fournisseurs des
Fournisseurs
Clients des Clients,
Utilisateurs finaux

Figure II-5 Modle de chane logistique de [Kearney, 1994]

Ces deux modles insistent sur les fonctions cls des processus de gestion physique des flux que
sont lapprovisionnement (incluant lachat), la production (au sens large) et la distribution. Le
modle SCOR ajoute la notion fondamentale de planification et fait ainsi le lien avec la
composante gestionnaire que nous aborderons dans la partie suivante. [Kearney, 1994] quant
lui, souligne linteraction lmentaire qui subsiste entre le flux physique et la gestion de la
demande dune part (action de vendre, de commercialiser) et le processus de cration dautre part
(action de concevoir, dinnover). Il aurait t possible dajouter galement une activit de support
visant maintenir les produits et services transmis aux clients. [Dupont, 2003] nomme cette
activit le soutien logistique .

Finalement, le grand intrt du concept de chane logistique est de faire prendre conscience
chaque entit quelle sinscrit dans un flux qui la dpasse et que son environnement est constitu
de trois ples [Eymery, 1997] :
ses clients ;
ses fournisseurs ;
les conditions de ses oprations internes (processus, ressources, comptences, objectifs).

Toute amlioration passe alors ncessairement par une action concerte avec un ou plusieurs de
ces ples.
1.1.3. La gestion des chanes logistiques (ou Supply Chain Management)
Il est donc clair que tout systme industriel sappuie, formellement ou non, sur une chane
logistique. [Mentzer et al., 2001] prcisent quil est primordial de faire alors la distinction entre les
chanes logistiques et la gestion de ces chanes. La gestion suppose un effort volontaire de
lensemble des acteurs concerns par la cration de valeur, alors que les chanes logistiques
constituent simplement un environnement existant. Ces auteurs distinguent trois ides directrices
la notion de Supply Chain Management :
le SCM est entendu comme une philosophie de management ;
cette philosophie est vue comme une gestion coordonne de lensemble des processus qui
pilotent les diffrentes fonctions de la chane en les inscrivant dans une stratgie globale
les auteurs nomment cette ide le Supply Chain Orientation (SCO) ;
le SCM est considr comme lensemble des activits qui permet de mettre en uvre de
faon pratique le SCO.

Dans ce contexte, il est aujourdhui act quune vision locale de la dfinition de problmes
(productivit, rupture, etc.) et donc de leur gestion nest pas satisfaisante. Il est possible de dfinir
une approche plus globale o la satisfaction du client (que lon soit dans une production de bien
ou de service) demeure tout instant et pour lensemble des acteurs de la chane, la
proccupation premire. Cette satisfaction est le rsultat de la performance dun enchanement de
processus (entendus au sens des Normes ISO 9000 version 2000), allant des fournisseurs aux
clients, dpassant les frontires fonctionnelles et/ou juridiques des entreprises. Rappelons ici
que la qualit de service au client dpend bien de la coordination de plusieurs acteurs. [Telle,

2003] nenvisage dailleurs le positionnement du gestionnaire dune chane logistique quau niveau
dun systme de partenariats. Il parle alors de chanes logistiques collaboratives ou coopratives.
Lorganisation et le pilotage de telles chanes sont alors soumis des processus de pilotage
complexes entre entreprises ou au sein dune mme entreprise.

Beaucoup defforts ont donc t consentis ces dernires annes pour mettre en place un pilotage
global de la chane logistique. Avec louverture de nouveaux marchs, les entreprises ont
dlocalis, centralis ou dcentralis tout ou partie de leurs activits pour bnficier de cots
dapprovisionnement, de production et de distribution plus avantageux. La conception et la
gestion de la chane logistique se placent alors comme les outils structurants et comptitifs qui
permettent dassurer un meilleur service aux clients et de limiter les cots. La gestion dune
chane logistique comprend finalement deux composantes principales [Stadtler, 2000] :
lintgration du rseau dorganisation ;
la coordination des diffrents flux.

Le projet SCM dAventis Pasteur est un exemple parmi dautres de rsultats probants de la mise en
uvre dune dmarche de gestion de chane logistique. Pour cette socit qui fabrique des vaccins,
lhistoire a commenc par un audit qui soulignait les insatisfactions de certains clients et surtout des
cots logistiques trs importants (stocks, traitement de commandes urgentes, etc.). Cet tat
pnalisait lentreprise dans un secteur, certes peu concurrentiel en nombre dacteurs (moins dune
dizaine), mais tir par une forte croissance (15 % en moyenne par an). En 2000, la fonction
logistique a donc t cre pour optimiser la gestion de la demande et des capacits dune part, et
fiabiliser la planification dautre part. La dmarche de projet qui a t engage a port sur des
chantiers aussi varis que la gestion des stocks, la ralisation des prvisions, la dfinition des
nomenclatures et articles ou la synchronisation des transports Cette dmarche, fortement
soutenue par la Direction Gnrale, a permis en trois ans de faire progresser le nombre de
commandes expdies compltes dans les dlais de 62 % 95 %.

Un autre exemple caractristique de projet SCM concerne le dfi relev par Colgate-Palmolive en
Asie. Comme sur tous les marchs matures dAmrique du Nord ou dEurope, les fabricants de
produits de grande consommation sattachent doper leurs ventes en dveloppant leur marque et
en mettant en uvre un marketing intelligent. A la seule diffrence quen Asie, consommateurs
inconstants, prix en baisse et concurrents imprvisibles sassocient pour exercer une pression de
tous les instants sur les fabricants soucieux de rester en tte de la course et surtout dafficher une
forte rentabilit. La cl de la russite consistait alors optimiser ses processus internes et faire la
chasse aux gaspillages et autres surcots. Ce sont donc ces processus qua cibl le programme
Dragon appliqu, entre 1997 et 1999, par Colgate-Palmolive en Asie. Lensemble de la chane
logistique a t reconfigure, de nouveaux systmes de gestion ont t mis en place avec une
rapidit dautant plus surprenante que le fabricant compte 57 sites dans 11 pays ! Ces units
dissmines ont alors t considres comme une seule organisation troitement intgre. Au final,
le projet Dragon a permis de repenser lensemble de la chane, standardiser les processus et
optimiser les changes dinformation entre les diffrents acteurs de cette chane. La planification est
aujourdhui beaucoup plus fiable et offre notamment la possibilit de sapprovisionner plus
efficacement. La qualit de service a considrablement augment et les cots associs fortement
diminus.

H. Stadtler propose une illustration graphique de ces diffrentes facettes du Supply Chain
Management au travers de sa maison du SCM :

Fondations
Logistiques, Marketing, Oprations, Thorie des organisations,
Achats et Approvisionnements, etc.
Comptitivit
Service clients
Intgration Coordination
Choix
partenaires
Organisation du
rseau et
organisation
collaborative
Conduite
Animation
Utilisation des
technologies de
linformation et
communication
Orientation
processus
Planification
avance
SCM
Fondations
Fondations
Comptitivit
Service clients
Choix
partenaires
Organisation du
rseau et
organisation
collaborative
Conduite
Animation
Utilisation des
technologies de
linformation et
communication
Orientation
processus
Planification
avance
Comptitivit
Service clients
Choix
partenaires
Organisation du
rseau et
organisation
collaborative
Conduite
Animation
Utilisation des
technologies de
linformation et
communication
Orientation
processus
Planification
avance
Choix
partenaires
Organisation du
rseau et
organisation
collaborative
Conduite
Animation
Choix
partenaires
Organisation du
rseau et
organisation
collaborative
Conduite
Animation
Utilisation des
technologies de
linformation et
communication
Orientation
processus
Planification
avance
Utilisation des
technologies de
linformation et
communication
Orientation
processus
Planification
avance
SCM

Figure II-6 La maison du SCM (daprs [Stadtler, 2000])
Au-del de lobjectif vident de comptitivit (par la satisfaction du service rendu au client) quil
faut associer lensemble des travaux portant sur la gestion des chanes logistiques, il convient de
sattarder quelques instants la situation industrielle et acadmique des deux piliers porteurs du
SCM (Intgration du SCM et Coordination du SCM).

Il semble en effet quaujourdhui lessentiel des solutions existantes (outils et mthodologies)
portent sur lactivit de coordination du SCM . Ainsi, les progiciels proposs sur le march
type APS, ERP
1
ont bien comme objectif de supporter lensemble de la dmarche de
planification de la chane logistique (dmarche MRP II
2
[Arnold et Chapman, 2001]). Les travaux
de recherche ont jou et continuent jouer un rle important dans le dveloppement de ces
outils. On peut les classer en trois catgories portant sur
3
:
la planification stratgique (long terme) qui permet de prendre des dcisions dterminant
la structure de la chane (en fonction uniquement de la vision de celui qui planifie) :
conception de rseaux logistiques [Lamothe et al., 2004] [Goetschalckx, 2000] [Bel et al.,
1996], dfinition de politiques dapprovisionnement, de production ou de
distribution[Agguezoul et Ladet, 2003]

1
APS = Advanced Planning System, ERP = Enterprise Ressource Planning
2
MRP II = Manufacturing Ressource Planning. Cette dmarche est entendue dans son acception la plus complte
telle que dfinie par lAPICS (American Production and Inventory Control Society) incluant la planification
stratgique (rseaux, investissements, etc.), la planification industrielle et commerciale (dcision sur les ressources
macroscopiques), la planification directrice de production, la planification des besoins en composants et le pilotage
dateliers. Bien sr, cette dmarche intgre pour chaque niveau une valuation de ladquation charge / capacit.
3
Les rfrences cites ici sont donnes titre dillustration du dynamisme des diffrents axes de recherche voqus.
Elles ne se veulent en rien exhaustives ou reprsentatives de chacun de ces vastes domaines dtude.

la planification tactique (moyen terme) qui permet de prendre des dcisions de
dimensionnement de besoins en termes de ressources (humaines, matrielles, financires)
sur chaque maillon de la chane logistique : programmation directrice de production
[Telle, 2003][Merc et Fontan, 2001][Ouhimmou et al., 2003], planification de la
distribution [Feillet et al., 2001][Dejax, 2001]
la planification oprationnelle (court terme) qui permet de grer les moyens associs
chaque activit, installation ou groupe dinstallations : ordonnancement [Lopez et
Roubellat, 2001][Pinedo et Chao, 1999], gestion des stocks

Toutes ces mthodologies sappuient sur des technologies de linformation et de la
communication. Ainsi, des systmes dinformation et des supports dchange
dinformation permettent doptimiser les relations entre les acteurs dune chane logistique. Les
outils de stockage et dchange dinformation du type DataWarehouse ou EDI
1
offrent des
possibilits de communication instantane et moindre cot. L encore, la recherche soutient
largement ces dveloppements [Pingaud et Lhte, 2004][Allab et al., 2000][Balantzian, 2002].

Enfin, la coordination du SCM passe ncessairement par la mise en uvre dune orientation
processus. Il sagit ici de dcloisonner lentreprise pour garantir aux clients le meilleur service
possible en partant du constat simple que la somme doptimums locaux nest pas ncessairement
loptimum global. Limportance de cette composante est aujourdhui trs bien ressentie par les
industriels. Nous en voulons pour preuve lvolution des Normes Qualit ISO 9000 qui sont
passes dune orientation originelle produit une orientation processus (version 2000). Ici
toujours, la recherche est active et offre des outils supports de telles volutions :
des travaux de modlisation dentreprise [Vernadat, 1999][Morley, 2002][Branderburg,
2003] ;
des approches de re-engineering [Theroude, 2002] ;
ou des propositions de standardisation des processus par une segmentation des produits
en fonction des modes de gestion [Pichot et al., 2003]

Au total, il nous semble que la coordination du SCM dfinit le pilotage des flux qui composent la
chane logistique. Il sagit, au travers de ces outils, de caractriser les relations physiques qui
dfinissent la dynamique de la chane logistique.

La composante intgration de la maison du SCM sintresse plutt la relation entre les
acteurs. Il sagit dabord de slectionner les diffrents partenaires avec lesquels lentit de la
chane logistique considre fondera les meilleures bases un dveloppement fort et durable.
[Schneider et Bauer, 1994] proposent trois rgles fondamentales sur ce point :
les activits seront rparties entre les membres existants dune chane logistique en
fonction de leur cur de mtier ;
les activits sans valeur ajoute seront sous-traites ;

1
EDI = change de Donnes Informatiques

pour toutes les activits restantes, un acteur tiers pourra rejoindre la chane logistique ds
lors quune tude aura t conduite sur les opportunits faire ou faire faire.

Bien sr, les critres de choix dans le cadre de ces rflexions ne sont pas uniquement
conomiques. Et cest pour cela que les entreprises sont aujourdhui quelque peu dmunies. Il
existe effectivement peu doutils leur permettant de conduire, simplement (eu gard aux dlais de
dcision qui leur incombent), une analyse multicritres permettant dobjectiver ces choix. Seules
quelques tudes relatives la slection de partenaires, souvent dans des contextes particuliers, ont
t publies. On citera lexemple de [Neuville, 1998] pour le choix de fournisseurs dans le secteur
de lautomobile ou celui de [Akbari Jokar, 2001] sur laide la dcision entre faire ou faire faire
une activit dans le cadre dune chane logistique.

Une deuxime composante importante dans le cadre de lintgration du SCM porte sur la notion
danimation de la chane logistique ou de leadership. Cest un point dlicat lorsquon songe la
diversit des acteurs qui composent ces systmes. En pratique, cette fonction est souvent
naturellement attribue lentit qui apporte la plus grande valeur ajoute (comptence,
investissements, etc.). Dans certains cas de figure, il se peut quun comit de pilotage soit
constitu (les modalits de fonctionnement tant soumises ngociation pralable). Dans tous les
cas, il faut noter la difficult danimation ou darbitrage, en cas de conflit, dans de telles
organisations. Les outils de management habituel (hirarchiss et/ou structurs) ne sont pas
transposables en ltat. Certains auteurs (peu) commencent se pencher sur cette problmatique,
notamment par le biais de ltude des comptences [Burlat, 2002][Nonaka et al., 2000] ou de la
thorie des jeux [Villarreal et al., 2004]

La troisime et dernire composante suppose quune chane logistique doit tre vue, par ses
clients, comme une seule et mme entit. On parle parfois dentreprise virtuelle (formulation
gnralement adapte aux entreprises qui travaillent ensemble sur le court terme). Mettre en place
une organisation dite collaborative, cooprative, communicante, coordonne ou tout simplement
mettre en place un partenariat semble alors incontournable. Seulement, cette action nest en rien
triviale. Une chane logistique se situe en effet au croisement de systmes hirarchiss dune part,
et dinteractions commerciales et marketing dautre part. Il sagit donc de consolider le meilleur
de ces deux composantes dans le cadre dune relation daccord mutuel. L encore, on peut
remarquer la faiblesse des contributions sur ce sujet. Les travaux portant sur lorganisation des
rseaux et ses composantes collaboratives semblent relativement rcents et peu nombreux
(notamment dans notre communaut de recherche). On citera ceux de [Telle, 2003][Parrod et al.,
2003] ou [Lehoux et Damours, 2003] qui se positionnent tous dans des environnements
logistiques collaboratifs. Ils tentent dtablir (avec chacun un point de vue singulier) des liens
formels entre le rle des acteurs et les processus de planification avance. Nous constatons une
absence de publications centres sur les organisations coopratives dans le cadre de la gestion des
chanes logistiques.


Lintgration du SCM met finalement en vidence les relations coopratives entre les acteurs
dune chane logistique. Il sagit de dfinir et de piloter ces relations entre acteurs dune mme
chane.

Au final, nous proposons deux dfinitions personnelles des composantes de la gestion des
chanes logistiques
1
:
la coordination du SCM se dfinit comme tant le pilotage au niveau de chaque entit de la
chane logistique. La coordination du SCM sappuie sur des variables de dcision de
planification (agencement rseau ? adquations charge / capacit et solutions ?), utilise les
technologies de linformation et sinscrit dans le cadre de processus tablis. Il sagit finalement
de dfinir les modalits de ralisation effective des objectifs ;
lintgration du SCM se dfinit comme tant le pilotage des relations entre entits qui
composent une chane logistique. Lintgration du SCM sappuie sur des variables de dcision
(processus ? ressources ? organisations ?) relative au choix des partenaires, lorganisation
cooprative de la chane logistique ainsi que sur des outils danimation de ce rseau. Il sagit
finalement de dfinir les capacits faire ensemble.

Nos travaux sinscrivent clairement dans le cadre de laide au pilotage des relations entre entits
de la chane. Nous constatons ici que le principal support de cet axe de pilotage concerne des
modalits dententes entre les individus qui composent la chane logistique. Or, cette notion
dentente peut prendre plusieurs formes. Nous parlions plus haut de coopration,
collaboration, coordination, communication et de partenariat, sans faire la part des choses sur ce
sujet. Il convient, prsent, de prciser ces diffrents termes pour en extraire les caractristiques
et orientations communes.
1.2. Ententes industrielles : tour dhorizon des notions de coopration,
collaboration, coordination, communication et partenariat
La totalit de cette partie fait rfrence larticle commun [Lauras et al., 2003e] publi dans la
Revue Franaise de Gestion Industrielle
2
.

La logistique et la gestion des chanes logistiques supposent des ententes transversales entre
plusieurs entits interdpendantes tant sur le plan juridique, institutionnel que stratgique, mais
sans lien de subordination entre elles (cf. partie 1.1). Pour atteindre, dans de bonnes conditions,

1
Les termes Intgration et surtout Coordination tant trs ambigus, il convient de bien considrer les dfinitions
donnes. En outre, nous tenons souligner que la limite entre ces deux composantes nest pas franche et que surtout
il ny a en aucun cas indpendance.
2
Un groupe de rflexion inter laboratoires (Ecole des Mines dAlbi-Carmaux ONERA) a t constitu pour tenter
de rpondre cette question. Loriginalit de la dmarche rside dans le fait que cette tude a t conduite partir
des travaux mens autour de trois thses de doctorat, toutes trois orientes autour des notions de chanes logistiques
et de coopration / collaboration. Ces missions sont conduites sur des thmatiques industrielles concrtes et pour
deux dentre elles, pour le compte dindustriels (Airbus et les laboratoires Pierre Fabre). Dans les trois cas, un constat
de carence a t dress quant lexistence dun cadre consensuel autour des notions dententes industrielles. Aussi a-
t-il t dcid de travailler llaboration dun cadre gnrique consolid par la confrontation avec les trois cas
concrets tudis. Nous prsentons donc dans cette partie les rsultats de cette dmarche en termes de caractrisation
des notions dententes industrielles en logistique.

lobjectif structurel dune chane logistique (transmission du produit et du service au client),
chaque entit doit excuter une mission tablie avec un objectif de performance donn. Pour ce
faire, elle actionne des variables daction ou de dcision qui lui sont propres en fonction de
critres prdfinis et en fonction de contraintes. [Vallespir et Doumeingts, 2002] nomment ces
entits des centres de dcision. Nous avons vu par ailleurs que toute chane logistique peut tre
ramene un enchanement de relations clients/fournisseurs pris deux deux. Nous considrons
donc, dans cette tude terminologique, un systme compos de deux centres de dcision qui
partagent un objectif commun sur un processus donn. La notion de centre de dcision est
finalement dfinie comme un ensemble dactivits ayant mme horizon de planification et
priode de remise en cause de celle-ci, devant tre excutes suivant les mmes objectifs donns
par un seul cadre de dcision [Breuil, 1984]. Ce cadre de dcision est constitu classiquement dun
ensemble de relations dentres et de sorties, de variables de liaisons, de contraintes internes ou
externes et bien sr dobjectifs [Roboam, 1993].

Diffrentes notions sont alors avances pour justifier ou initier les rapprochements qui doivent
tre raliss. On parle de communication, de coopration, de collaboration, de coordination
1
ou
encore de partenariat entre centres de dcision. Notre objectif est de qualifier ces notions dans le
domaine de la gestion de chanes logistiques pour en dgager ensuite les structures de prise de
dcision.
1.2.1. Vision industrielle
Au-del de la ncessit davoir de bonnes relations avec ses fournisseurs, la
Collaboration/Coopration Client/Fournisseur est dfinie, dans les milieux du conseil industriel,
comme ltablissement dune mthode de travail connue, commune et optimise entre un client
et ses fournisseurs, permettant de rduire les cots et daugmenter le niveau de service la
clientle. Cette mthode recherche loptimisation des processus de transfert de linformation, la
comprhension bilatrale des objectifs des deux entreprises, une planification de production
synchronise travers la chane dapprovisionnement et un partage des risques lis au
dveloppement de produit et au maintien dinventaire [Rioux, 2002].

De cette mergence du besoin de Collaboration/Coopration est apparu sur le march un
ensemble de bonnes pratiques et de techniques permettant damliorer la relation entre des clients
et des fournisseurs. On trouve notamment [Seifert, 2002][Martin, 1997] :
le Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) ;
la Gestion Partage des Approvisionnements (GPA) ;
le Co-Management Inventory (CMI) ;
le Vendor Management Inventory (VMI) ;
le Cross-Docking ;
le Category Management...

1
La notion de coordination propose par [Stadtler, 2000] dans le cadre de sa maison du SCM na aucun rapport
avec les notions de coordination abordes ici dans le cadre de la recherche bibliographique et des propositions
effectues sur les ententes industrielles.

Tous ces outils affichent une caractristique collaborative, sappuyant en ralit sur leur capacit
optimiser les processus de transfert de linformation en utilisant lchange de Donnes
Informatiques (EDI) et les Nouvelles Technologies de lInformation et de la Communication
(NTIC) avec notamment le commerce lectronique. Ces outils constituent les bases dune
philosophie : lEfficient Consumer Response (ECR) qui a pour objectif dassurer un flux de
marchandises sans rupture, ainsi que de fiabiliser et fluidifier les flux dinformation
correspondants.

Pourquoi les industriels collaborent ?

Le cas de Hewlett-Packard (HP) est trs reprsentatif des causes qui poussent les entreprises
entrer dans cette dynamique. HP a choisi de collaborer avec son canal de distribution (revendeurs)
pour rduire les stocks dordinateurs chez ses distributeurs, et avec ses fournisseurs pour diminuer
ses stocks de composants dans les usines de production. Lide porte galement sur une
augmentation de la satisfaction du client en permettant une fabrication la demande, dans des
dlais trs courts. Il sagit clairement dune dmarche ECR. Le programme est rendu effectif par la
mise en place dune liaison informatique entre HP et ses revendeurs dune part, et entre HP et ses
fournisseurs dautre part. Quotidiennement, HP dispose dune vision exhaustive de ses stocks, de
ses ventes et des commandes en cours. Les prvisions de vente peuvent tre ajustes trs
rgulirement et permettrent le rapprovisionnement des revendeurs au jour le jour en fonction des
objectifs. Ce projet a galement ncessit la cration dune plate-forme centralise pour les
composants standard. Les stocks de cette plate-forme sont grs directement par les fournisseurs
qui disposent dinformations rgulirement mises jour de lensemble de la chane.

Au total, ce processus de rapprochement a permis de rduire de 40 % les dlais de livraison et de
rduire les cots logistiques de prs de 30 % !
1.2.1.1. lECR
Cette partie sinspire des ouvrages de [Martin, 1997] et [Pimor, 1998], ainsi que de deux travaux
de synthse raliss par des lves ingnieurs de dernire anne de lEcole des Mines dAlbi-
Carmaux [Bray et al., 2002][Crouzat et al., 2002].

LECR (Efficient Consumer Response - Rponse Efficace au Consommateur) est une stratgie
industrie-commerce, dans laquelle fournisseurs et distributeurs travaillent ensemble pour
accrotre la satisfaction du consommateur final, en sattachant conjointement amliorer
lefficacit globale de la chane dapprovisionnement, plutt que de mener des actions isoles,
voire antagonistes. Ils se donnent les moyens de rellement rduire les cots de la totalit du cycle
de commercialisation, de la production la vente finale.

Lobjectif de lECR est donc de btir un systme ractif en partant des besoins du consommateur
final. Les deux axes de ce systme sont un change dinformations de qualit sappuyant sur le
principe du zro papier, et de temps de cycle rduits du flux de marchandise. LECR, appliqu
depuis la chane de fabrication jusqu la ligne de caisse du point de vente, doit minimiser les
ruptures, les pertes, et toutes les non-valeurs dans la relation entre les partenaires.

Les concepts de lECR peuvent alors tre regroups en quatre grandes familles :
la gestion de la demande qui cherche optimiser les assortiments, les promotions et
lintroduction des nouveaux produits ;
la gestion des approvisionnements qui vise synchroniser la production et la distribution,
mettre en uvre un rapprovisionnement continu et concentr, fiabiliser les
oprations ;
les technologies de support qui soutiennent la ralisation effective de lECR au travers de
la mise en place de codification (EAN, RFID), de langages et outils dchanges
dinformations automatiss (EDI, Web-EDI, langage XML), et de la gestion des cots
par activit (Activity-Based Costing) ;
les intgrateurs qui intgrent les trois concepts prcdents dans les processus globaux de
pilotage de la chane logistique.

Nous prcisons par la suite, les principaux outils associs ces familles.
1.2.1.2. Les outils de gestion de la demande
Dans les annes 1990 est apparue la volont de grer la profitabilit des produits par univers de
consommation. Elle est dtermine par la recherche dun optimum du triptyque achat /
marketing / logistique en fonction de la stratgie de lenseigne, des impratifs de merchandising
et des cots dapprovisionnement. Cette mthode sappelle le Category Management (CM).

La Gestion des Promotions est un autre outil de gestion de la demande. Elle vise tablir le plan
de promotions de faon concerte entre le fabricant et le distributeur (et non plus unilatralement
comme par le pass). Lobjectif est ici dinformer le fabricant suffisamment tt des quantits
produire de faon garantir la mise disposition des produits dune part, et minimiser les
stocks dautre part.
1.2.1.3. Les outils de gestion des approvisionnements
Le Cross-Docking consiste faire prparer par le fournisseur les commandes par destination
commerciale finale. Le distributeur rassemble alors les contenants de ces diffrents fournisseurs
et les transmet directement, sans passage en stock et de faon mutualise, aux magasins
concerns. Lopration se fait de quai quai, sans stock intermdiaire.

Loutil le plus utilis dans le cadre de la dmarche ECR est, sans conteste, la Gestion Partage des
Approvisionnements (GPA) ou Jointly Managed Inventory (JMI). Elle confie au fournisseur le choix
du rythme dapprovisionnement des entrepts du distributeur. Cest une stratgie de
rapprovisionnement continu. Il sagit, au travers de cette nouvelle rpartition des responsabilits,
de diminuer les niveaux de stocks, de rduire les cots de transport et bien sr daccrotre la
qualit de service (moins de rupture, respect des dates et quantits notamment). Ces rsultats sont
la consquence dun meilleur partage des donnes lmentaires qui caractrisent la demande (lieu,
rfrence produit, date, mouvements ou ventes, niveau de stock, ruptures, en-cours, etc.) et dune
meilleure rpartition des responsabilits.

Le Co-Management Inventory (CMI) et le Vendor Management Inventory (VMI) sont les deux modes de
fonctionnement usuels de la GPA. Dans le cas du CMI, le distributeur valide les propositions
faites par le fournisseur. Avec le VMI, le distributeur dlgue totalement la responsabilit de
lchancier de rapprovisionnement au fournisseur. Il vrifie simplement, par le biais dun
tableau de bord, le respect des engagements mutuels pris (taux de service, niveaux de stocks).
1.2.1.4. Les technologies de support
La mise en uvre dune dmarche ECR suppose une harmonisation de la codification (les acteurs
parlent le mme langage). Il est donc indispensable que distributeur et fournisseur respectent les
standards de codification (EAN notamment). LEDI est pour sa part utilis pour garantir la
rapidit et la fiabilit des changes dinformations entre les partenaires.
1.2.1.5. Les intgrateurs
Cette partie se base sur les ouvrages de [Jouenne et al., 2000][Martin, 1997] et [Seifert, 2002].

La mthode Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) repose sur un processus
dtablissement de prvisions effectues en commun par le distributeur et lindustriel, dans une
dmarche de fort partenariat, de partage dinformations stratgiques, commerciales et un
engagement volontaire dans le processus. Lobjectif est de combiner, au sein du mme processus
de gestion collaborative, les problmatiques de loffre et de la demande afin de mieux satisfaire les
attentes des consommateurs, rduire les dysfonctionnements de la chane de valeur, et dynamiser
le commerce. La base du CPFR consiste laborer conjointement des prvisions uniques et
partages, coiffes de laccord de coopration et du plan commercial commun. Le CPFR est
conu pour fonctionner de manire automatique grce une gestion des drives par exception.
Le schma suivant prsente les 9 tapes du processus CPFR ([Jouenne et al., 2000][Seifert, 2002]) :

Rception des produits
chez le distributeur
Stratgie commerciale du
distributeur
Point de vente
Consommateur
(2) - Dvelopper le plan
commercial commun
(3) - Elaborer les
prvisions de vente
(4) - Identifier les
prvisions non valides
(5) - Rsoudre les
exceptions
(6) - Gnrer les
programmes
d'approvisionnement
(7) - Identifier les ordres
planifis non valides
(8) - Rsoudre les
exceptions
(9) - Crer les commandes
Livrer
(1) - Etablir l'accord de
coopration
Stratgie commerciale de
l'industriel
Prparer les commandes /
expdier
Programme directeur de
production
Fabriquer les produits
Sorties caisses
Contrles de validit
Outils dcisionnels
du distributeur
Outils dcisionnels
de l'industriel
Contraintes
d'approvisionnement
non rsolues
long
terme
court
terme
Commandes
Feedback
Donnes
ractualises
Produits
Critres d'exception
Avis d'expdition
Critres d'exception
Contrles de validit
Contrles de validit Contrles de validit
Sorties caisses
Liste d'articles
Outils dcisionnels
du distributeur
Outils dcisionnels
de l'industriel
Contraintes
Ordres planifis
Ordres fermes

Figure II-7 Processus global de mise en uvre du processus CPFR [Jouenne et al., 2000]

1.2.2. Vision acadmique
Dans cette partie, nous nous attachons tudier les dfinitions donnes par les auteurs de
cultures scientifiques diffrentes, et qui ont chacun des centres dintrt, des expriences diverses
et des intentions non ncessairement convergentes. Pourtant, parlant dun sujet commun, nous
avons cherch des complmentarits dans les points de vue, avec le souci de rendre la perception
du sujet aussi complte que possible.

Sans prendre parti, les tableaux suivants regroupent les interprtations les plus reprsentatives de
ces notions et de leurs satellites, afin didentifier les carts qui les sparent.

[Reynaud, 1989]

La coopration est le processus qui permet la mise au point de rgles communes au travers dune
activit conjointe de rgulation.
[Erschler et al., 1993] La coopration est une (re)ngociation de contraintes entre diffrents centres de dcision.
[Erschler, 1996] La coopration est le support la mise en uvre de dcisions entre plusieurs centres de
dcisions.
[Huguet et al., 1996] La coopration est entendue comme une action collective oriente vers un mme but.
[Monteiro et Ladet, 2001] La coopration est entendue comme la coordination et la synchronisation doprations effectues
par diffrents acteurs qui ne possdent un pouvoir de dcision que sur une partie seulement du systme
constitu.
[Gavirneni, 1999] La coopration caractrise la mise disposition dune information qui peut tre utilise pour
accrotre la pertinence dune dcision.
[Soubie et al., 1996] La coopration est une activit coordonne visant atteindre un objectif commun aux agents
cooprants et pour laquelle le cot spcifique de la coordination est infrieur au bnfice de celle-ci dans
la poursuite de l objectif.
[Hatchuel, 1996] La coopration est la raison dtre des organisations. Cooprer nest pas un ensemble d actions
tournes vers un objectif commun. Le processus de coopration sappuie sur des apprentissages
croiss afin de permettre chaque acteur de construire ses propres objectifs tout en interagissant avec son
partenaire. Cooprer cest donc explorer ce quil peut y avoir comme coopration entre les partenaires.
[Voisin et al., 2000] La coopration industrielle peut sanalyser comme un dispositif intentionnel de rapprochement
(plus ou moins formel) entre des entreprises, juridiquement indpendantes, pour mettre en commun des
ressources financires, humaines et de savoir-faire, dans le but de raliser conjointement des activits
cratrices de valeur, telles que la R&D, la production, la commercialisation.
[de Terssac et Maggi, 1996] La coopration est le moyen de dpasser les limites individuelles.
La coopration peut aussi tre dfinie comme des actions collectives finalises et dveloppes pour
dpasser les propres limites individuelles.
Tableau II-1 La notion de coopration en logistique
[Kalafatis, 2000] La collaboration est vue comme des activits similaires ou complmentaires ralises par des
entreprises dans le cadre de relations visant accrotre la cration de valeur commune.
[Cullen, 1999] La collaboration se dfinit par le fait que deux entreprises partagent de linformation dans le
cadre dalliances coopratives.
[Menachof et Son, 2003] La collaboration est un cadre permettant dordonner diffrentes formes coopratives entre des
organismes indpendants.
[Dillenbourg et al., 1996] La collaboration sappuie sur un engagement mutuel des participants dans un effort coordonn
pour rsoudre ensemble un problme pos.
Tableau II-2 La notion de collaboration en logistique

Les dfinitions des notions de coopration et de collaboration apparaissent souvent proches et
contradictoires. En effet, tantt une simple action conjointe entre plusieurs acteurs est appele
coopration, tantt elle dfinit la collaboration. Il en va de mme pour lalternative dominante qui
considre le travail en commun dans le cadre dun objectif commun. La diffrenciation entre les
deux termes nest donc pas vidente et lusage montre que bien souvent ils sont utiliss comme
synonymes. Par ailleurs, pour que lune ou lautre de ces notions se diffrencie, il faudrait pouvoir
caractriser lobjet objectif commun si souvent mis en avant. Or, le fait mme de travailler
ensemble induit cette dmarche dorientation des efforts dans une mme direction. La notion
dobjectif commun est donc une constante, quelle soit implicite ou explicite.

[Burlat et Boucher, 2000] La coordination dactivits dans une organisation en rseau sappelle coopration.
[Thomassen et Lorenzen,
2001]
La coordination peut tre vue comme une mise en cohrence des actions des agents qui
entreprennent diffrentes activits, rduisant au minimum les cots de division de travail.
[Rose et al., 2002] La coordination est lensemble des rgles et procdures qui assurent le fonctionnement dun
groupe.
Tableau II-3 La notion de coordination en logistique
[de Banville, 1989] Le partenariat peut se dfinir comme ltablissement entre donneur et preneur dordres de relations
dune certaine dure, fonde sur une recherche en commun dobjectifs moyen ou long terme dans des
conditions permettant la rciprocit des avantages.
[Poirier et Reiter, 2001] Le partenariat est une association de parties agissant dans leur intrt mutuel.
[Neuville, 1998] Le partenariat sapparente au contrat de travail.
Tableau II-4 La notion de partenariat en logistique
[Roboam, 1993] La Communication permet de consigner une information pour soi ou pour une tierce personne,
de manire suffisamment complte, non ambigu et sans contradiction. A lactivit de communication
est associ un objectif, un but prcis.
[Rose et al., 2002] La Communication est dfinie comme laction de transmettre quelques chose quelquun, un
rsultat. Il sagit dun change simple dinformations.
[Roche, 2000] La Communication ne se rduit pas lchange dinformation. On doit y inclure les changes de
connaissances.
Tableau II-5 La notion de communication en logistique
Les trois autres notions (communication, coordination, partenariat) disposent, elles, de
dfinitions beaucoup plus consensuelles :
la communication est vue classiquement comme un simple change dinformation ou de
connaissance ;
la coordination sentend comme un ensemble de rgles et procdures permettant de
garantir la cohrence dactions menes au sein dun groupe ;
le partenariat est dfini comme la contractualisation dune association entre parties
agissant dans leur intrt mutuel.

Bien que les diffrentes interprtations laissent paratre certains dsaccords, lensemble de ces
dfinitions concorde sur quelques points majeurs que nous proposons de synthtiser, aprs un

court expos de ltymologie des mots les plus utiliss pour exprimer les notions de
rapprochement.
1.2.3. Analyse tymologique
Pour chacun des termes Coopration, Collaboration, Communication, Coordination et Partenariat, une
description de lvolution du mot depuis ses racines latines jusqu sa dfinition contemporaine
est propose [Rey, 1999] :

Coopration
Le nom est issu du latin chrtien cooperatio (1430) signifiant part prise une uvre
commune . Le nom Coopration est entr dans le langage courant en mme temps que le
verbe (1525), il a pris ultrieurement (1828) une spcialisation conomique sur le calque du
mot anglais cooperation. Ce dernier terme est employ pour dsigner une mthode de gestion
des entreprises fonde sur la rpartition du profit en fonction de la participation de chacun.
Plus rcemment, le mot sentend aussi de la politique par laquelle un pays apporte sa
contribution au dveloppement dun autre.
: la dfinition contemporaine du Petit Robert est : action de participer une uvre commune.

Collaboration
Le nom est issu du latin collaborare (1753) signifiant travaux dun couple . Issu du verbe
collaborer avec le sens propre de travailler avec , le mot collaboration a pris au XIXe sicle le
sens de travailler en commun pour gagner des bnfices . A noter quil a reu sous
loccupation allemande (1940) sa spcialisation politique.
: la dfinition contemporaine du Petit Robert est : travail en commun, action de collaborer avec
quelquun.

Communication
Le nom est emprunt (fin XIIIe) au driv latin communicatio signifiant mise en commun,
change de propos, action de faire part . Le mot a connu un essor particulier dans le
domaine de la publicit et des mdias (techniques de communication), alors influenc par
langlais communication. Dans lentreprise, le mot concerne aussi la transmission dinformations
entre service.
: la dfinition contemporaine du Petit Robert est : le fait de communiquer, dtablir une relation
avec quelquun.

Coordination
Le nom est issu du latin coordinatio (XIVe) compos de co- et ordinacio ( mise en ordre ). Le
mot qui dsigne lagencement (des parties ou dun tout) selon un plan logique pour une fin
dtermine est rare avant la fin du XVIIIe. Par la suite, il entre spcialement dans les
syntagmes coordination des mouvements.
: la dfinition contemporaine du Petit Robert est : agencement des parties dun tout selon un plan
logique, pour une fin dtermine.

Partenariat
Ce mot est un driv de partenaire, lui-mme apparu en France sous la forme anglaise de
partner (1767), celui avec qui on danse et au sens gnral de compagnon, associ . Le partner
est apparu (1297) au sens gnral de personne qui partage une chose avec une ou plusieurs
personnes . Partenaire napparat dans les dictionnaires franais quen 1923 et partenariat en
1984.
: la dfinition contemporaine du Petit Robert est : Association en vue dun positionnement
commun.

Daprs ces dfinitions, il apparat que :
le terme communication correspond un change dinformation relativement informel
sans pr-requis important. Son utilisation dans le pass moderne le fait correspondre un
change plutt ponctuel et li une circonstance (transmission dune nouvelle).
le terme coordination est beaucoup plus utilis pour dterminer une relation dordre entre
des changes dinformations ou entre des processus.
le terme partenariat fait rfrence la reconnaissance dun partenaire, personne ou entit
avec laquelle on reconnat une relation particulire et mutuelle.
les termes collaboration et coopration sont souvent utiliss comme synonymes dans la
bibliographie : tous deux correspondent une relation rgulire et importante entre les
acteurs. En terme tymologique, le premier correspond travailler avec et senvisage
ainsi principalement dans un cadre professionnel alors que le deuxime oprer avec
fait beaucoup plus appel une relation de partage quitable des droits et devoirs (notion
de cooprative). On peut ainsi noter que la distinction entre ces termes existe, mais est
difficile relier lanalyse dun contexte logistique.

Afin de proposer un cadre dlimitant les concepts de rapprochement au niveau industriel, en
saffranchissant de la polmique sur le choix des mots qui les qualifieront, la notion dentente
industrielle est prcise dans la partie suivante.
1.2.4. Notre vision de lentente industrielle
Par ententes industrielles, nous considrons lensemble des notions de collaboration, coopration,
coordination, partenariat et communication.

Des trois analyses conduites sur ces notions (industriel, acadmique et tymologique), il est
possible de dgager deux points communs relatifs la notion dentente industrielle. Elle est vue,
en premier lieu, comme un moyen de dpasser les limites individuelles dun centre de dcision de
la chane logistique par une action collective et conjointe entre plusieurs centres. Enfin, elle na de
sens que dans le cadre dun objectif commun.


Plusieurs auteurs ont prcis diffrentes formes dobjectifs recherchs au travers dune entente
industrielle [Lauras et Parrod, 2004] :
Accrotre et bnficier dune cration de valeur [Kalafatis, 2000] [Campagne et Snchal, 2002] : la
cration de valeur rsulte dune cration brute ou dun accroissement de la valeur dune
activit. Son bnfice peut sinterprter dun point de vue financier, technologique,
organisationnel ou informationnel, que ce soit au niveau individuel ou collectif.
Classiquement, la cration ou laugmentation de la valeur dune activit suppose un travail
sur :
o ladquation entre les besoins des clients et les ressources de lentreprise :
dcouvertes de produits et de partenaires, transformation des besoins composites
en achats, ajustement des ressources aux besoins ;
o la rduction des cots de production et de transaction : synchronisation des
intervenants, rduction des temps de production (Juste Temps), gestion efficace
des stocks.

En ce sens, lobjectif dune entente industrielle nest pas damliorer lefficience des
diffrents centres de dcision qui entrent en jeu, mais de privilgier lintrt commun,
donc la performance globale. Il est en effet parfois prfrable de dgrader sa performance
propre de manire accrotre la performance globale de lentreprise ou du rseau
dentreprise dans lequel on se trouve. Cest ainsi que les ententes industrielles prennent
toute leur importance.

Matriser les risques [Courtot, 1998] [Sardas et al., 2002] : la gestion des risques sattache
identifier et tenter de rduire lexistence dvnements perturbateurs, plus ou moins
prvisibles, selon quils influent sur le comportement intrinsque ou sur son quilibre vis-
-vis de lenvironnement, au sens large. On parle danalyse de risques et de matrise des
risques. Lanalyse des risques permet didentifier des alas possibles et de qualifier leurs
effets. Cela consiste dterminer la possibilit dapparition dun ala et la gravit de son
impact, puis classer les alas selon certains critres. La matrise des risques sattache
prvoir et mettre en place des actions permettant de rduire les probabilits doccurrence
des vnements ou se protger des effets.

Accrotre les comptences [Burlat, 2002][de Terssac et Maggi, 1996] : la comptence se dcline
sous la forme des savoirs , des savoir-faire et des avoirs , quils soient
technologiques ou organisationnels. Il faut rappeler que le systme de production de
comptences constitue un prrequis pour assurer une performance industrielle base sur
un pilotage ractif des flux par des acteurs en situation dautonomie. La notion de
comptence se dfinit par une aptitude sans cesse reconstruite dun acteur mobiliser de
manire efficiente un certain nombre de ressources immatrielles quil a intriorises
(connaissances, aptitudes sociales, etc.) et des ressources matrielles de son
environnement (outils, instruments, sources dinformations, etc.), pour rpondre aux
objectifs et au contexte propres une situation professionnelle. Dans cet esprit, la mise
en uvre dententes industrielles permet daccrotre le nombre de ressources sur

lesquelles sappuie le systme de production de comptences. Lobjectif est alors de
dpasser les limites de laction individuelle par un partage ou un change de comptences,
quelles soient complmentaires ou supplmentaires.

Abord en ces termes, lobjet dune entente inter ou intra entreprises se rduit la mise en uvre
dune association, objet qui noffre pas le moyen dexpliciter la diversit des changes et partages
existants. En particulier, rien ne permet de distinguer les caractristiques intrinsques dune
relation client/fournisseur ordinaire, de celles dune relation donneur dordres/sous-traitant ou
dune relation producteur/distributeur. De plus, les entreprises ne sont pas uniquement
confrontes au dilemme faire ou faire faire partir dun simple arbitrage cots/avantages, mais
elles sont galement contraintes par lexistence dvnements imprvisibles lis aux
caractristiques des processus quelles mettent en uvre et quelles doivent grer. Nous
recherchons donc pourquoi diffrentes modalits dchange et de partage coexistent.

Finalement, nous dfinissons une entente industrielle entre centres de dcision par :
un dispositif de rapprochement de centres de dcision (dfinition dun objectif commun et
relation gagnant gagnant) ;
la prise en compte des alas rencontrs ;
une action collective et conjointe qui dpasse les limites individuelles.

Dans le document, nous utiliserons indiffremment les termes entente industrielle et
entente pour qualifier ce point de vue. Pour pallier la difficult transposer ce nom en
adjectif, et pour faciliter la lecture, nous utiliserons, avec la mme signification, le terme
coopratif .
1.2.5. Une proposition de rfrentiel pour la notion dentente industrielle
A partir de l, on propose maintenant de caractriser les diffrents tats de lentente industrielle
entre centres de dcision, en fonction d'une part des caractristiques temporelles (change
ponctuel ou processus dchange formalis) et d'autre part, en fonction des objets quils
manipulent et du mode de transfert utilis (change [sortie de A = entre de B]/ partage [A et B
utilisent la mme information pour des usages diffrents]).

On distingue, dans les centres de dcision, deux types dobjets manipuls : les donnes et les
traitements :
le terme "donnes" est utilis au sens large et englobe les notions d'informations, de
paramtres fournis en entre ou en sortie d'un centre de dcision. La "donne" fournie
n'est pas contextualise par rapport au processus de prise de dcision ;
le terme "traitement" englobe les notions de modes opratoires, de variables de dcision,
de contraintes prises en compte pour caractriser la manire de prendre une dcision au
sein dun centre de dcision, indpendamment d'un contexte temporel dfini par les
"donnes".


Prcisons enfin que lobjectif vis par la cration dun rfrentiel consiste proposer une
mthode didentification et de diagnostic des diffrents tats dentente industrielle existants entre
deux centres de dcision intervenant dans un processus logistique. Cependant, le nom attribu
tel ou tel tat de lentente na pas de relle importance et sert principalement de vecteur aux
caractrisations quil vhicule.

Nous proposons tout dabord de caractriser les diffrents tats lmentaires d'ententes
industrielles (cf. Figure II-8) entre deux centres de dcision A et B, selon la nature des
informations transmises (donnes ou traitements) et leur mode de transmission (change
ponctuel ou processus dchange ou partage).

Donnes Traitements
Donnes
et Traitements

change
ponctuel

donnes
donnes
change
A B

Traitements
Traitements
change
A B

Donnes et Traitements
change
A B
Donnes et Traitements

Partage en
accs libre
durable

Donnes
partage
partage
A B

Traitements
partage
partage
A B

Donnes et
Traitements
partage
partage
A B

Processus
dchange
(squenc et
formalis)

1
4
5
3
2
6
donnes
B A
donnes
donnes

1
4
5
3
2
6
traitements
B A
traitements
traitements

Donnes et
Traitements
4
3
B A
2
6
Donnes et
Traitements
5
change
7
8

Figure II-8 Illustration de la caractrisation des composantes lmentaires de lentente industrielle
Ces tats dententes industrielles sont qualifis dlmentaires car leurs associations permettent de
caractriser les diffrents tats dententes rencontres, entre autre, au sein dune chane logistique.
Pour attribuer un nom aux diffrents tats dententes, nous nous sommes limits aux termes
communication, coordination, collaboration, coopration et partenariat, et nous avons associ ces
termes aux caractrisations lmentaires des ententes industrielles. La prise de position prsente
ici correspond au consensus issu des trois axes de recherches
1
au sein des chanes logistiques. Un
consensus relatif est tabli autour des notions incluses sous les termes communication et
coordination.

1
Travaux de thse de doctorat de MM. Lauras, Parrod et Telle.

Selon notre rfrentiel, les caractrisations des ententes seront associes ces notions de la
manire suivante :
un change ponctuel de donnes sera associ la communication. Donner des
informations sur des retards dexpdition ou des erreurs de commandes correspond un
exemple de communication logistique entre deux centres de dcision ;
une entente rgulire, durable dans le temps et structure, tablie soit par un change
formalis de donnes soit par un partage de donnes, sera associ la coordination. Crer
une base de donnes commune entre les deux centres de dcision pour des rfrences de
produits, par exemple, illustre la coordination ;
en revanche, les termes collaboration et coopration sont rgulirement utiliss de
manire quasi interchangeable.

Nous avons choisi dassocier le terme collaboration en nous limitant :
un change ponctuel de traitements ou de donnes et de traitements. Fixer des horizons
et des frquences dapprovisionnement dun commun accord entre les deux centres de
dcision est un exemple dchange ponctuel de traitements ;
un partage de traitements.

Par contre pour nous, le terme coopration englobe plusieurs notions plus ou moins complexes
selon lassociation effectue (entre les tats lmentaires) pour caractriser ltat dentente
souhait. La coopration est alors entendue comme rgulire et durable dans le temps. Elle peut
tre associe aux caractrisations suivantes :
une formalisation du processus d'changes de traitements ;
une formalisation des processus d'changes de donnes et de traitements ;
un partage de donnes et de traitements ;
la combinaison des trois configurations prcdentes.

Le partenariat, quant lui, est vu comme une contractualisation plus ou moins formelle dun des
tats dententes (tat lmentaire ou associations dtats lmentaires). Ce terme retrouve ainsi
son caractre gnrique applicable tous les tats d'ententes.

Donnes Traitements
Donnes
et Traitements
Echange
ponctuel
COMMUNICATION COLLABORATION COLLABORATION
Partage en
accs libre
durable
COORDINATION COLLABORATION COOPERATION
Processus
dchange
(rgulier et
formalis)
COORDINATION COOPERATION COOPERATION

Figure II-9 Vocabulaire associ la caractrisation des composantes lmentaires de lentente industrielle

2. Prsentation de la dmarche adopte : une mthodologie structurante
A ce stade, nous avons cadr la problmatique et prcis les mots cls qui y sont attachs. Nous
devons dsormais dfinir avec plus de prcision le contenu et larticulation des diffrentes phases
de la mthode propose.
2.1. Principales phases du projet : observer, classer, reprsenter, valuer et
proposer
La prsentation des concepts dentente industrielle et de gestion des chanes logistiques montre
que ce ne sont pas des organisations spcifiques dfinies au cas par cas et en fonction dun
contexte qui doivent prdominer dans lavenir. Cest une relation dentente o chaque partie est
dote du bon degr dautonomie et des moyens ncessaires un bon fonctionnement, tant sur la
forme juridique de la filiale que de lorganisation technique locale. Cette relation doit permettre
datteindre des performances optimales en termes de cot et de qualit de service. Lvolution des
ententes au cours du temps se fera dans le cadre de conditions clairement tablies et garantissant
au minimum le maintien des performances. Pour ce faire, nous devons dfinir un outil daide au
pilotage de lintgration du SCM permettant, le cas chant, de (re)dfinir les processus dententes
en termes dorganisation et de ressources globales ncessaires (comptences, partenaires). Cet
outil doit donc sappuyer sur les variables daction (processus, ressources, organisation) du
systme logistique tudi.

De ces lments, nous dduisons plusieurs besoins satisfaire pour atteindre notre objectif :
tout dabord, il est indispensable de qualifier le plus prcisment possible le systme
tudi. Il est clair en effet quune chane logistique, centre sur les ententes qui la
composent, constitue, par essence, un systme complexe (cadrage du systme piloter) ;
ensuite, il est ncessaire, dans le cadre de notre objectif de pilotage de lintgration de la
gestion de ces chanes logistiques, de situer la performance des acteurs et tats dententes
du systme de faon prciser ltat dudit systme (rfrence de la boucle de pilotage) ;
enfin, il convient de construire, sur la base des lments prcdents (qualification et tat
du systme), des propositions dvolution sur larchitecture organisationnelle de la chane
logistique (excution de la boucle de pilotage).

Nous identifions alors cinq phases (cf. Figure II-10) au projet permettant de rpondre ces
objectifs [Lauras et al., 2003a,b] :
OBSERVER pour dterminer le cadre gnrique de lentente ;
CLASSER pour prciser le cadre de lentente en fonction de typologies dacteurs ;
REPRESENTER pour caractriser les processus dcisionnels et fonctionnels qui
supportent les ententes ;
EVALUER pour dfinir la performance de ces processus ;
PROPOSER pour amliorer en continu les organisations en fonction des dynamiques
dententes.


OBSERVER
Modle dentreprise
Amlioration Continue
Faire voluer ou anticiper volution :
Lentente industrielle :
- tat ententes
- nature donnes/traitements partag/chang
Le type de filiale :
- march
- stratgie
- organisation
- processus
Cartographie
des processus
REPRESENTER
PROPOSER
Classes de filiales et
dententes industrielles
Cartographie
des IP existants
Tableau de bord stratgique
de la coopration
CLASSER
ADD
Modles
entreprise
EVALUER
Outils
performance
Enqutes
Simulation
Rfrentiel
Rfrentiel
Outil utilis
Outil dvelopp
Rfrentiel
Rfrentiel
ADD = Analyse de Donnes
OBSERVER
Modle dentreprise
Amlioration Continue
Faire voluer ou anticiper volution :
Lentente industrielle :
- tat ententes
- nature donnes/traitements partag/chang
Le type de filiale :
- march
- stratgie
- organisation
- processus
Cartographie
des processus
REPRESENTER
PROPOSER
Classes de filiales et
dententes industrielles
Cartographie
des IP existants
Tableau de bord stratgique
de la coopration
CLASSER
ADD
CLASSER
ADD
Modles
entreprise
EVALUER
Outils
performance
Enqutes
Simulation
Rfrentiel
Rfrentiel
Outil utilis
Outil dvelopp
Rfrentiel
Rfrentiel
ADD = Analyse de Donnes

Figure II-10 Dmarche pour lamlioration continue des processus dententes
Nous prcisions dans les paragraphes suivants les tenants et aboutissants de chacune de ces
phases.
2.2. Le modle dexplication : observer
Nous identifions plusieurs points cls la lecture de la prsentation du contexte de ltude faite
au Chapitre I. Dabord, lexistence dun historique fort oblige se concentrer sur la
comprhension des diffrents niveaux dautonomie des acteurs en prsence et sur la culture
dentreprise en termes dorientation clients et produits. Par ailleurs, travailler sur une organisation
en place suppose la considration dun environnement fonctionnel spcifique, de processus et
procdures ddis et de comptences adaptes. Le secteur dactivit tudi dispose en outre de
nombreux facteurs externes quil convient de prendre en compte dans toute tentative daide au
pilotage. Les contraintes rglementaires doivent tre mises en exergue, ainsi que les ralits des
marchs considrs : les produits forte saisonnalit (solaires, amincissants, etc.), le taux de
renouvellement des catalogues ou encore le niveau de service exig par les clients sont des points
structurants des organisations en place.

Lexistant fort oblige donc bien comprendre les modes de fonctionnement interne. Ce besoin
est directement sous-jacent toute problmatique de recherches sur un systme en exploitation.


Nous avons effectivement vu que notre sujet traite, non pas de la re-conception dune chane
logistique et dune organisation, mais de la considration de celle-ci en vu de son amlioration.
Ainsi, devons-nous nous attacher cadrer lexistant de la faon la plus exhaustive possible. Il
sagit de ne pas omettre une quelconque caractristique des modes de fonctionnement des acteurs
de la chane logistique et de leurs modes de relations. Les lments collects dans cette phase se
veulent donc, par nature, trs nombreux et trs varis. Nous ne tenons pas en effet effectuer
des jugements de valeur a priori sur les informations collecter. La premire phase consiste donc
bien en une observation du terrain visant cartographier les processus en place, mais aussi leur
valuation au travers du recensement des systmes dindicateurs de performance existants.

Cette tape de la modlisation, associe la phase OBSERVER , est dveloppe dans le
Chapitre III.
2.3. Le modle de comprhension : classer
En outre, nous faisons lhypothse que notre chane logistique
1
dispose, en interne, dune richesse
importante en termes de modes de fonctionnement distincts. La singularit des acteurs en jeu
gnre donc un besoin de cibler et de cataloguer pour pouvoir capitaliser sur ces lments et, le
cas chant, les positionner par rapport des pratiques externes. Il est vident quau-del de
larchitecture de la chane qui dfinit par essence le cadre des relations entre tous les intervenants,
il convient de prciser si tous les individus disposent des mmes modes de fonctionnement
locaux et si les ententes quils entretiennent avec la maison-mre sappuient sur des processus
identiques. Il sagit bien ici de cibler les diffrentes typologies dacteurs et de relations existantes
au sein du systme tudi, afin de pouvoir adapter au mieux les propositions dvolution
(identification des variables de dcision discriminantes en termes de pilotage de lintgration de la
gestion des chanes logistiques).

La profusion de donnes, issue de la phase prcdente, doit tre logiquement trie et condense
de faon en extraire la substantifique moelle . Puisque nous tudions des individus dont la
structure lmentaire est semblable (chane logistique oriente distribution base sur des acteurs
disposant tous des mmes fonctions, mais ne les exploitant pas ncessairement de la mme
faon), nous pouvons affirmer que le primtre de lanalyse porte sur un chantillon homogne.
Les outils statistiques sont donc naturellement pertinents pour cette phase du travail. Lanalyse de
donnes doit nous offrir ici le moyen de classer lensemble des critres qui expliquent lexistant et
les diffrences entre les individus
2
. Nous travaillerons galement partir dun rfrentiel original
que nous avons dvelopp pour situer les diffrents tats dentente industrielle.

1
Rappelons ici que la chane logistique considre est dfinie par une structure en toile : un individu central et une
multitude dindividus satellites.
2
Cette hypothse est structurante dans le choix des outils que nous prconisons. En effet, si nous avions eu
explorer une chane logistique oriente production, nous aurions peut-tre d faire face une multitude dacteurs
amonts (fournisseurs) totalement htrognes en termes de fonctionnalit dans la chane logistique. Dans ce cas, les
outils danalyse de donnes nauraient peut-tre pas donn entire satisfaction ; les mthodes statistiques ncessitent
en effet une certaine cohrence entre les individus analyss.

Cette tape de la modlisation, associe la phase CLASSER , est galement dveloppe dans
le Chapitre III.
2.4. Le modle de reprsentation : reprsenter et valuer
Les objectifs de pilotage des trajectoires organisationnelles obligent reprsenter et valuer les
modes dententes. Si les axes prcdemment voqus portaient bien sur la ncessit de qualifier le
systme (dans sa globalit), les attendus en termes de livrables supposent une quantification
exhaustive de la performance dudit systme (qualification de ltat). Notre tude tant centre sur
les aspects coopratifs, il convient, dans un premier temps, de constituer une vision partageable et
partage (par tous les acteurs) de ces composantes et de proposer, dans un deuxime temps, des
lments dvaluation de performance pertinents.

Si les deux premires phases de la modlisation contribuent bien donner une bonne
connaissance des caractristiques intrinsques au systme, la progression des travaux vers la
notion de pilotage implique de focaliser notre intrt sur son tat (performance) et son volution
dans le temps. Aussi devons-nous prciser les lments dvaluation de cette performance qui
permettront de quantifier le comportement des individus et de leurs ententes industrielles avec la
cellule centrale.

Cette notion dvaluation de performance est vaste (comme nous le verrons plus loin). Dans une
perspective de pilotage, notre souci est de maintenir une relation entre la mesure de performance
et les dcisions que chaque entit prend dans le cadre des responsabilits qui sont les siennes.
Notre travail sinspire donc de diffrentes contributions, acadmiques ou non, relatives la
notion de mesure de performance dans les systmes industriels. Les outils de modlisation
dentreprise fournissent un cadre de reprsentation de la relation entre mesures et dcisions.
Nous utilisons donc une approche base sur un couple (modle dentreprise, modles standard
de mesure de la performance) pour quantifier le systme coopratif tudi.

Cette tape de la modlisation, associe aux phases REPRESENTER et EVALUER , est
dveloppe dans le Chapitre IV.
2.5. Le modle dinterprtation : proposer
Enfin, la dmarche damlioration continue attendue sous-tend le besoin denvisager plusieurs
alternatives en termes dvolution organisationnelle. Le principe mme de dfinition de chemins
de migration permettant de progresser dune situation originelle dficiente sur certains aspects
une situation cible juge performante souligne la ncessit de tester diffrentes solutions possibles
(excution de la boucle de pilotage).

A cette fin, nous soumettons lide de confronter les lments de qualification et de
quantification de la performance du systme coopratif tudi, afin de dduire les points forts et
les faiblesses des organisations existantes dune part, et dexpliquer les causes des diffrences de
performance mesures dautre part. Un processus de re-engineering peut alors tre dvelopp sur
la base de ces donnes.

Cette tape de la modlisation, associe la phase PROPOSER , est dveloppe dans
lillustration industrielle du Chapitre IV.
2.6. Dynamique du modle : dmarche itrative
Il faut souligner enfin la ncessaire dynamique de lensemble de la dmarche. Il est clair en effet
que ni les organisations, ni les environnements ne sont stables et prennes dans le temps. Il faut,
de faon rgulire, rvaluer le systme logistique que lon pilote pour pouvoir anticiper et
envisager des volutions organisationnelles performantes. La dmarche que nous proposons est
par nature itrative.


3. Synthse du Chapitre II
Si la logistique est une notion ( lorigine militaire) relativement rcente, elle fait montre, ces
dernires annes, dune considration et dun essor considrables dans les milieux industriels. Les
concepts de chane logistique (Supply Chain) et de gestion de ces chanes (Supply Chain Management)
apparaissent aujourdhui comme des incontournables des systmes de production et de
distribution. Cette notion, qui caractrise le systme grce auquel les entreprises amnent leurs
produits et/ou leurs services jusqu leurs clients, appuie ses fondements sur des interactions
entre acteurs (appartenant une ou plusieurs entreprises) dune mme filire. Le Supply Chain
Management, pour sa part, vise piloter ces chanes en se focalisant particulirement sur deux axes
(daprs [Stadtler, 2000]) :
lintgration du rseau dorganisation : pilotage des relations entre entits qui composent la
chane logistique, capacit faire ensemble ;
la coordination des diffrents flux : pilotage au niveau de chaque entit de la chane logistique,
modalit de ralisation effective des objectifs.

Un rapide tour dhorizon des travaux de recherche et des outils utiliss par les industriels montre
la prpondrance des apports sur laxe coordination . Trs peu de contributions existent ce
jour sur laxe intgration . Cest sur ce dernier que nous positionnons nos travaux.

Llment central du pilotage de lintgration du SCM (systme de nature composite) se situe
dans la capacit structurer et animer un rseau dacteurs. Cette caractristique suppose la
matrise des diffrents tats dententes industrielles (communication, coordination,
coopration, collaboration ou partenariat) prsents au sein du systme. Nous entendons par
entente industrielle, une action collective et conjointe qui dpasse les limites individuelles,
suppose la dfinition dun objectif commun, sappuie sur un rapprochement des centres de
dcision et gre les alas rencontrs.

De ces diffrents lments, nous dduisons plusieurs besoins satisfaire pour atteindre notre
objectif daide au pilotage de lintgration dans les chanes logistiques. Dabord, il convient de
cadrer le systme piloter (par nature complexe), en le qualifiant le plus prcisment possible.
Ensuite, il est ncessaire, pour pouvoir piloter par rapport ltat dudit systme, de situer la
performance des acteurs intervenants et de leurs ententes mutuelles. Enfin, sur la base des
lments prcdents, il reste excuter la boucle de pilotage en proposant des volutions de
larchitecture organisationnelle. Nous dveloppons alors une dmarche en cinq temps :
OBSERVER pour dterminer le cadre gnrique de lentente ;
CLASSER pour prciser le cadre de lentente en fonction de typologies dindividus ;
REPRESENTER pour caractriser les processus dcisionnels et fonctionnels qui supportent
les ententes ;
EVALUER pour dfinir la performance de ces processus ;
PROPOSER pour amliorer en continu les organisations en fonction des ententes.

Chapitre III.
OBSERVER ET CLASSER POUR EXPLIQUER ET COMPRENDRE
Observer, cest perturber.
Hubert REEVES
1
extrait de Patience dans lazur

Obtenir une photo de la chane logistique existante constitue une priorit. Nous avons vu que la
chane logistique est un dispositif complexe qui implique plusieurs mtiers disperss dans les
entits de lorganisation, mais qui sont lis dans le cadre dun processus transversal. Il faut russir
lanalyser un niveau macroscopique sans se noyer dans les lments de dtail. Nous devons
donc conduire une enqute auprs des diffrents acteurs de la chane logistique, pour acqurir
une connaissance de lentreprise, de son organisation, de sa culture et de ses modes de
fonctionnement. On sest intress deux aspects de la chane :
la caractrisation dun individu filiale et de son march sans omettre de le situer dans son
environnement et dintgrer des facteurs historiques dans la perception de son volution ;
le recueil dlments dinformation pour qualifier les relations entre la maison-mre et ses
filiales par ltude des flux (physiques, dcisionnels et informationnels).

Interprter ensuite ces lments de faon comprendre les spcifications des organisations en
place constitue la suite logique de lapproche propose. Ici, ce sont finalement les originalits et
diffrences entre les acteurs de la chane logistique qui nous intressent. Nous devons examiner si
les acteurs ont des modes de fonctionnement similaires ou diffrents, et replacer cette
observation dans le contexte de la relation la maison-mre. Nous avons donc utilis des outils
danalyse des modes de fonctionnement locaux et de leurs ententes industrielles.

Prcisons que ce chapitre, qui contient deux ides directrices (analyse de systmes logistiques et ralisation de
taxinomie), est structur en trois temps : points bibliographiques utiles notre dmarche (III.1 et III.3), propositions
(III.2) et illustrations de lexploitation et de la porte de nos apports sur un cas industriel rel (III.4). La lecture de ce
chapitre peut donc tre aborde de deux manires diffrentes :
si le lecteur souhaite disposer des illustrations attenantes chacune des ides formules, il lui faudra parcourir le
chemin suivant III.1 III.2 III.4.1 III.3 III.4.2 III.4.3 ;
si le lecteur souhaite disposer de lensemble des outils ncessaires la mise en uvre de la dmarche avant
daborder le cas dapplication, il lui faudra suivre la suite logique du texte.

Par ailleurs, les personnes qui connaissent bien les outils danalyses de donnes (et notamment ceux de lAnalyse en
Composantes Principales et de lAnalyse Factorielle des Correspondances Multiples) pourront passer les rappels
proposs sur ces outils dans la partie III.3.

1
Astrophysicien n en 1932 Montral, Directeur de Recherche au CNRS.

56 Chapitre III. Observer et classer pour expliquer et comprendre

1. Rappels rapides sur les enqutes
Pour pouvoir atteindre lobjectif danalyse du systme logistique considr et de ses composantes
coopratives, il convient dabord de faire un point sur les principales techniques qui sont notre
disposition. Ainsi, nous aborderons dans cette partie un panorama des mthodologies denqutes
et des outils statistiques susceptibles de soutenir notre travail. Puis, nous prciserons quels sont
les outils denqutes qui ont t retenus dans le cadre particulier des chanes logistiques.
1.1. Lenqute en gnral
Le besoin de constater quels sont les modes de fonctionnement de la chane logistique suppose
par essence lutilisation dun outil de collecte et de formalisation de donnes. Or, lobservation
directe est longue, impossible si lon veut faire un travail grande chelle. Lexprimentation pour
tudier des groupes dans un cadre naturel est difficile car les solutions sont complexes et les
facteurs prendre en compte sont multiples. On se tourne alors naturellement vers la mthode
denqute, lide tant de questionner les acteurs pour avoir des indications sur le rle des
diffrents facteurs et les tendances gnrales.

La mthodologie classique denqutes peut se dfinir comme suit [Berthier, 1998] :
planifier lintervention : tapes, aspect qualitatif/quantitatif, plan dobservation,
maintenance ;
construire lobjet de ltude : objectifs, hypothses, contenus, prenqutes ;
laborer le questionnaire : typologie de questions (comportement, opinion, intention,
connaissance, signaltiques), nature des questions (directes, indirectes, ouvertes, fermes),
accessibilit et comprhension, neutralit, test ;
choisir la population tudier ;
mener les entretiens : situation, typologie (non directifs, semi-directifs, etc.),
prparer lanalyse : mettre en forme les donnes collectes (codes, variables, etc.).

Le traitement de donnes, quelles soient quantitatives ou qualitatives, peut alors commencer :
tableaux croiss, analyses multivaries, distribution des frquences, analyses en composantes
principales, analyses des correspondances sont des exemples doutils statistiques disponibles
Ces mthodes danalyse de donnes sont prsentes et dveloppes dans la partie n 3 de ce
chapitre.
1.2. Lenqute en logistique
Les supports denqutes dans le domaine de la logistique restent aujourdhui trs confidentiels. Si
les cabinets conseils spcialiss dans lassistance la conception et/ou au pilotage des chanes
logistiques disposent tous de leur propre rfrentiel dintervention, il ne semble pas exister de rel
consensus quant leur structuration. Il existe nanmoins des rfrentiels disponibles (moyennant
finances directes ou indirectes) sur le sujet, gnralistes ou mtiers. Ces rfrentiels constituent
davantage des supports daudit que de diagnostic. On entend par-l quils cherchent valuer
lexcution et le respect dengagements et de bonnes pratiques tablis en amont (cahier des

charges, normes Qualit, etc.). Le diagnostic, lui, suppose une analyse des tats et modes de
fonctionnement existant dans la chane logistique sans se rfrer un modle prdfini.

On citera comme exemple de rfrentiels logistiques daudit :
la formation et le guide daudit logistique de lASLOG (Association Franaise pour la
Logistique) : valuation des pratiques de la chane logistique [ASLOG, 2003] ;
lvaluation logistique EVALOG : renforcement de la relation client/fournisseur dans le
milieu de lautomobile [Rouquet, 2004] ;
et bien sr, dans une certaine mesure, les normes ISO 9000 v2000 qui dfinissent un
systme logistique et qualit et associent un rfrentiel daudit [AFNOR, 2000].

Dans tous les cas, les objectifs de ces dmarches et documents portent sur lanalyse des processus
cls et la mesure de performance de lorganisation en prenant en compte la dimension
transversale de la logistique (et donc les ententes lies) de faon pouvoir anticiper les mutations
ventuelles vers de nouvelles organisations.

Toutes ces approches insistent sur la ncessit danalyser toutes les fonctions de la chane
logistique depuis lapprovisionnement jusqu la distribution des produits (et mme
ventuellement leur reprise). Elles soulignent toutes, par ailleurs, laspect fondamental des
fonctions transverses (planification notamment) et des fonctions de relation aux clients pivot de
la dmarche SCM comme par exemple le Marketing et la Vente.

En conclusion, sil nexiste pas, proprement parler, de rfrentiel dlaboration dun
questionnaire danalyse de systme logistique, nous voyons apparatre quelques points communs.
Pourtant, il sagit bien l de llment central dune intervention visant tablir la photographie
exacte dune chane logistique et des ententes qui la composent. Lobjet de la partie suivante est
justement de proposer un tel rfrentiel sur la base de ces constats et surtout des lments
bibliographiques que nous prsentions au Chapitre II sur les notions de chanes logistiques et de
leur gestion.


2. Structuration dun rfrentiel de diagnostic des chanes logistiques
centres sur les ententes
Dans cette partie, nous commencerons par extraire des concepts fondamentaux des chanes
logistiques centres sur leurs aspects coopratifs, les lments qui structurent la gestion de ces
chanes dune part, et les ententes qui la composent dautre part. Sur la base de cette analyse, nous
proposerons un rfrentiel de diagnostic de ces chanes logistiques.
2.1. Les fondements des chanes logistiques centres sur les ententes
2.1.1. Du pilotage transversal des chanes logistiques la cartographie des flux
Les diffrentes approches et dfinitions de la gestion des chanes logistiques que nous prsentions
au Chapitre II concordent toutes sur un point. Elles voient le SCM comme une gestion
coordonne et surtout transversale des flux qui parcourent la chane logistique.

Ces flux, rappelons-le, sont aussi bien de nature financire, informationnelle que physique. Ils
constituent les objets quil convient de grer dans le cadre des chanes logistiques.

La gestion des chanes logistiques ncessite donc davoir une vision globale de ses flux pour
pouvoir tre en mesure de la piloter judicieusement. Il sagit l dune condition ncessaire, mais
non suffisante, au SCM.

Nous dduisons de cet axe danalyse que notre rfrentiel de diagnostic des systmes logistiques
doit disposer dune composante ddie ltablissement dune cartographie densemble des flux
de la chane logistique tudie ; les flux considrer tant les flux informationnels, physiques et
financiers.

Cet axe danalyse qualifie, en quelque sorte, les objets quil convient de grer dans le cadre dune
chane logistique ( Quoi ? ).
2.1.2. Des modles de reprsentation des chanes logistiques aux dfinitions des fonctions cls
Nous avons vu au Chapitre II que la notion de chane logistique pouvait finalement se rsumer
un enchanement dententes entre acteurs dune ou plusieurs entreprises, du premier des
fournisseurs jusquaux consommateurs permettant de mettre disposition des clients leurs
produits ou services. Deux modles principaux offrent une formalisation de cette organisation : le
modle SCOR [Supply Chain Council, 2000] et le modle propos par [Kearney, 1994].

Ces deux modles indiquent clairement quune chane logistique est compose de plusieurs
fonctions inter-relies. Rappelons que [Mentzer et al., 2001] insistent galement sur ce concept en
dfinissant le SCM comme un ensemble dactivits permettant de mettre en uvre la gestion
coordonne de lensemble des processus qui pilotent les diffrentes fonctions des chanes
logistiques.

Au total, ces modles listent les diffrentes fonctions qui interviennent tout au long de la chane
logistique :
lApprovisionnement ;
la Fabrication / lAssemblage ;
la Distribution ;
la Planification globale ;
le Marketing ;
la Vente.

Bien sr, il existe galement une fonction dorganisation ou de direction de chacune des
socits intervenant dans les chanes logistiques (fonction structurelle issue de lexistence mme
de lentit).

En termes de positionnement, ces fonctions intgrent la logique de flux (approvisionnement,
fabrication, distribution), la relation directe ou indirecte aux clients (vente et marketing) et le
pilotage global de lactivit (planification et organisation).

Nous en dduisons que lanalyse de tout systme logistique doit inclure une vision et une
dmarche fonctionnelles. Notre rfrentiel doit donc intgrer un dcoupage par fonction des
diffrentes questions et analyses conduire. Les fonctions lmentaires considrer sont
lapprovisionnement, la fabrication, la distribution, la vente, le marketing, la planification globale
et lorganisation.

Cet axe danalyse prsente finalement les contours des principaux intervenants dans les chanes
logistiques ( Qui ? ) et de leurs missions ( Pourquoi ? de leurs fonctions).

Ds lors, il nous faut prciser quelles sont les composantes cls identifier dans chacune de ces
fonctions pour conduire une analyse dun systme logistique centr sur les ententes. Pour ce faire,
nous proposons de retenir notre interprtation des piliers du SCM proposs par [Stadtler, 2000]
que nous prsentions au Chapitre II.
2.1.3. Coordination et Intgration du SCM prcisent les outils de pilotage des chanes logistiques
Rappelons tout dabord que sur la base de la proposition de [Stadtler, 2000], nous distinguons
clairement deux fondements la gestion des chanes logistiques. Dune part, nous trouvons la
coordination du SCM qui comprend le pilotage des variables de dcision de planification en
sappuyant sur des Technologies de lInformation et de la Communication et sur des orientations
processus. Dautre part, nous trouvons lintgration du SCM qui se dfinit comme le pilotage,
par des variables de dcision, de larchitecture cooprative du rseau.


2.1.3.1. Les outils de coordination
2.1.3.1.1. Les processus
Nous entendons la notion de processus dans son acception propose par les normes ISO 9000
dans leur version 2000 : Toute activit utilisant des ressources et gre de manire permettre la
transformation dlments dentre en lments de sortie peut tre considre comme un
processus . [Hammer et Champy, 1993] prcisent quun processus doit tre peru comme un
ensemble dactivits, orient vers la production dun rsultat reprsentant une valeur pour le
client. Le processus est donc ici vu comme une succession dactivits. La notion de valeur pour le
client renvoie ncessairement celle de performance
1
dans la ralisation du processus et ncessite
donc la dfinition, en amont, dune consigne ou objectif sur chacune des activits qui dfinissent
le processus. Lobjectif est en quelque sorte de contrler la chane de valeur.

Lide directrice de cette composante du SCM est finalement dindiquer dans quelle mesure
chaque fonction est pilote dans une dynamique processus. Cest--dire dans quelle mesure les
diffrentes fonctions qui dfinissent la chane logistique ont une connaissance prcise des
activits qui les composent, permettant dappuyer une dmarche damlioration continue cible et
judicieuse.

[Morley, 2002] nomme cette dmarche le management par processus. Elle indique quil sagit de
rpondre aux exigences de la qualit totale, en faisant voluer les processus de faon lente et
continue. Le systme est alors vu comme un ensemble de processus corrls. Tout lintrt de
cette dmarche passe par une cartographie, cest--dire une reprsentation des processus, et en
particulier des interfaces entre processus.

Notre rfrentiel de diagnostic des systmes logistiques se doit donc dintgrer une analyse
complte des lments qui dfinissent les processus quil contient. Ainsi devrons-nous
positionner clairement les activits qui dfinissent chaque fonction, ainsi que les lments
dentres et sorties, de ressources et les consignes qui les composent.

Cet axe danalyse apporte un clairage sur plusieurs lments fondamentaux des activits unitaires
qui composent la chane logistique. Ainsi, il indique particulirement Qui ? fait Quoi ? ,
prcise Pourquoi ? (objectif) et qualifie Comment ? et Avec quoi ? .
2.1.3.1.2. Les Technologies de lInformation et de la Communication (TIC)
Les TIC englobent toutes les techniques de collecte, de stockage, de traitement et de diffusion de
donnes quelles quelles soient [Balantzian, 2002]. Les progrs enregistrs ces dernires dcennies
en termes doutils informatiques et de tlcommunications ont profondment boulevers la
gestion dentreprises et, par la mme, la gestion des chanes logistiques. Les ordinateurs,
individuels ou serveurs, disposent de puissances de stockage et de calcul fantastiques, les rseaux
de communication permettent de relier les ordinateurs sans limite de distance, et les applications

1
Nous dvelopperons cette notion de performance dans le Chapitre IV qui lui est consacr.

(logiciels) facilitent grandement les traitements de linformation tout en leur prodiguant une
qualit suprieure.

Le nud du problme se situe donc ici clairement au niveau de linformation manipule, il
convient donc de sarrter quelques instants sur cette notion. [Pingaud et Lhte, 2004] parlent
dinformation pour une donne utilise dans une situation dtermine. Ils prcisent alors
plusieurs proprits quil convient dassocier linformation et donc aux TIC. Dabord,
linformation possde un sens et la valeur porte par la variable fournit donc une indication trs
prcise pour son utilisateur. Ensuite, la qualit de linformation est troitement dpendante de la
situation laquelle elle est attache, et toute volution de la situation peut entraner un
changement de valeur de la variable, cest--dire une actualisation de linformation [Allab et al.,
2000].

Lanalyse des TIC dans la gestion des systmes logistiques suppose donc une tude sur plusieurs
aspects :
les systmes dinformation utiliss (matriels, logiciels, architecture, etc.) ;
la justesse des informations (puisque variables au cours du temps) ;
la pertinence des informations et outils supports aux besoins.

Cet axe danalyse complte la vue processus sur les ressources utilises ( Avec quoi ? ) et la
nature des informations exploites ( Comment ? ). Il apporte en outre des informations
complmentaires sur les livrables ( Pourquoi ? ).
2.1.3.1.3. La planification
La planification cherche permettre les prises de dcision appropries pour lutilisation optimale
des ressources ncessaires la ralisation de la demande. La planification se dcline sur plusieurs
horizons de temps et selon plusieurs degrs de finesse dans lanalyse des besoins par rapport aux
capacits.

Ainsi, lhorizon le plus macroscopique (horizon de 3 10 ans), on trouvera le Plan Stratgique.
Il sagit, ce niveau, de dcider sur les gros investissements, les (r)orientations produits /
marchs ou encore de cadrer la recherche et le dveloppement. Ensuite, nous trouvons le Plan
Industriel et Commercial (horizon 2 ans). Les dcisions sur la gestion des ressources
macroscopiques sont prises dans ce cadre : sous-traitance ponctuelle, passage en 2 ou 3 quipes...
Les acteurs qui interviennent ce stade de la planification travaillent sur des familles de produits
et utilisent des macro-gammes pour tablir les charges associes. Puis vient le Programme
Directeur de Production (Horizon 12 mois 18 mois) qui vise tablir les dates et quantits
fabriquer pour chacun des produits finis. La Planification des Besoins en Composants (horizon 6
mois) dtermine alors les quantits approvisionner et les dates associes pour garantir la
ralisation du Programme Directeur de Production. Enfin, lultime tape de la planification
consiste excuter quotidiennement les oprations et contrler leur adquation avec les
planifications prvisionnelles. Il sagit de la phase de Pilotage dAtelier (horizon 4 semaines). A

chacun des niveaux que nous venons de dcrire est associe une tape danalyse compare des
charges raliser avec les capacits disponibles. Ces tapes permettent dappuyer les dcisions en
termes dutilisation de ressources et constituent donc la garantie que les demandes assignes
au systme seront bien satisfaites. La Figure III-1 prsente larticulation globale dune dmarche
de planification Manufacturing Ressource Planning (MRP II)
1
.

Plan Stratgique
Plan Industriel et
Commercial
Programme Directeur de
Production
Planification des
besoins en composants
Pilotage datelier et
approvisionnement
Planification
globale des
charges
Vrification
globale des
charges
Planification des
besoins en
capacits
Pilotage des flux
de charge
Plan Stratgique
Plan Industriel et
Commercial
Programme Directeur de
Production
Planification des
besoins en composants
Pilotage datelier et
approvisionnement
Planification
globale des
charges
Vrification
globale des
charges
Planification des
besoins en
capacits
Pilotage des flux
de charge

Figure III-1 Dmarche MRP II (Daprs [Arnold et Chapman, 2001])
[Eymery, 1997], [Laurentie et al., 2000] et [Arnold et Chapman, 2001], entre autres, notent
plusieurs proprits ncessaires la mise en uvre, dans de bonnes conditions, dun processus de
planification.

Dabord, chaque tape de la dmarche MRP II, ils indiquent que les dcideurs utilisent, leur
niveau, trois types dinformation : les besoins raliser, les capacits disponibles et bien sr les
process utiliss (qui permettent de transcrire les besoins en termes de charges). On voit ici que
ces informations sont la base du processus dcisionnel et doivent donc tre fiables et
suffisantes.

Ils soulignent par ailleurs que lvaluation, chaque tape de la planification, de ladquation entre
charges et capacits, suppose lexistence de rgles darbitrage permettant, par exemple, danticiper
la ralisation de certaines demandes et de rguler les ressources disponibles. Ces rgles de gestion
constituent clairement la premire valeur ajoute dune telle dmarche.

Ils rappellent ensuite que les diffrentes tapes de la planification sappuient toutes sur des outils,
quils soient formels ou non, structurs ou pas. On citera par exemple le calcul des besoins en
composants avec la mthode Material Requirements Planning (MRP) ou la dmarche de
dtermination des besoins en rapprovisionnement des stocks dans les chanes logistiques
distribues avec la mthode Distribution Requirement Planning (DRP).

Enfin, ils insistent tous sur limportance dune gestion budgtaire cohrente lensemble de la
dmarche de planification. Il sagit en effet dalimenter dans un premier temps les rflexions

1
Il faut indiquer que, pour nous, la dmarche de planification MRP II concerne toutes les fonctions de la chane
logistique : Marketing, Vente, Fabrication, Distribution, Approvisionnement.

quant aux possibilits financires offertes au systme en termes de choix de gestion. Dans un
deuxime temps, une gestion budgtaire ralise en amont soutiendra, plus naturellement, les
arbitrages faits (investissements, matrise des cots, etc.).

Nous retenons de cette analyse de la composante planification, que notre rfrentiel devra
intgrer en premier lieu, la description des modalits de gestion de la demande afin de situer
chaque lment de la dmarche globale MRP II. Ensuite, laccent devra tre mis sur les lments
suivants : choix de gestion (rgles darbitrages), nature et qualit des informations sources,
mthodes et outils employs et enfin, typologie de gestion budgtaire utilise.

Nous devons, ce stade, prciser un aspect important de la dmarche de planification. Si, comme
nous venons de le montrer, la dmarche de planification existe bien dans chacune des fonctions
de lentreprise (chaque fonction doit effectivement grer dune manire ou dune autre une
demande, une capacit et un process de ralisation), lobjet mme de gestion des chanes
logistiques, imposant un pilotage transversal des oprations, suppose une centralisation des
lments de planification (notamment macroscopiques). Cest pourquoi, comme nous
lindiquions plus haut, il existe donc bien aussi une fonction, part entire, dite de planification
globale . Lobjet de cette partie consistait dvelopper la composante planification de chaque
fonction de la chane logistique (Marketing, Vente, Distribution, Approvisionnement, Fabrication
et Planification globale).

En dfinitive, cet axe danalyse permet de complter le diagnostic en proposant une vision de
lorganisation temporelle ( Quand ? ) et spatiale ( O ? ). Il offre en outre des explications
quant aux critres de choix ( Comment ? ) et ressources utiliss ( Avec quoi ? ).
2.1.3.2. Les outils dintgration
Notre problmatique portant sur la gestion des chanes logistiques centres sur les ententes, il est
logique que nous intgrions notre rfrentiel de diagnostic des systmes logistiques, de faon
claire et complte, lanalyse de ces caractristiques. [Stadtler, 2000] identifie trois composantes
essentielles aux relations dententes dans les chanes logistiques : les partenaires, le pilotage du
rseau ainsi constitu et les spcifications de ce dernier.
2.1.3.2.1. Les partenaires
Entendons-nous dabord sur le terme de partenaire . Pour nous, un partenaire est un acteur
interne ou externe, individuel ou collectif, spcialis ou gnraliste qui intervient dans une entente
industrielle quelle quelle soit. En cela nous dissocions clairement la notion de partenaire de
celle de partenariat , telle que nous la dfinissions au Chapitre II. Un partenaire peut finalement
prendre les traits tout aussi bien dune filiale, dun sous-traitant, dun fournisseur que dun
prestataire

[Poirier et Reiter, 2001] et [Stadtler, 2000] insistent sur le fait que le choix dun partenaire doit
tre articul autour de la satisfaction des besoins du client. Cette opration de slection se base
principalement sur lanalyse de la valeur ajoute du partenaire potentiel par rapport aux

comptences dores et dj existantes dans la chane logistique. Deux axes danalyse apparaissent
alors incontournables. Dabord, il convient dtre en mesure de formaliser les besoins recherchs
au niveau du partenaire potentiel. Ensuite, la caractrisation des candidats doit permettre de
valider la correspondance entre ces besoins exprims dune part, et les comptences,
connaissances, moyens et savoir-faire proposs dautre part. En outre, les besoins voluant dans
le temps (car les attentes des clients voluent galement), il est indispensable de disposer doutils
de suivi de ladquation des apports du partenaire aux dits besoins.

Il faut bien remarquer que cette dmarche de rapprochement ne se limite pas de simples critres
conomiques et doit galement intgrer lensemble des besoins dordre mtier [Arnold et
Chapman, 2001]. Ainsi, lexpression des besoins en termes dobjectifs saccompagnera
ncessairement dune formalisation exhaustive des critres de choix des partenaires, quils soient
qualitatifs ou quantitatifs.

Enfin, lenvironnement des chanes logistiques et des attentes des clients tant par nature instable,
[Poirier et Reiter, 2001] soulignent lutilit dintgrer dans la relation au partenaire, une dmarche
de progrs (projets communs, synergies envisageables, etc.).

Nous retenons de ces quelques lments que le diagnostic dun systme logistique centr sur les
ententes doit ncessairement considrer une spcification des partenaires intervenants. La
pertinence du choix de ces partenaires repose alors sur ladquation entre des besoins exprims
en relation avec les attentes des clients et des critres de choix dordre conomique bien sr, mais
aussi mtiers. Enfin, le contexte naturellement changeant des chanes logistiques sous-tend la
ncessit de garantir la fiabilit du partenariat et dinscrire, dans le temps, une dmarche de
progrs.

Cet axe danalyse met finalement en avant Avec qui ? on fait Quoi ? . Il prsente en outre le
Pourquoi ? du choix des partenaires et Comment ? cette relation sinscrit dans la dure.
2.1.3.2.2. Le pilotage du rseau
Nous lavons vu prcdemment, une chane logistique centre sur les ententes fait intervenir
diffrentes entits qui ne sont pas forcment regroupes sous la mme bannire juridique. Se
pose alors, de fait, la question de savoir comment est pilot le rseau ainsi constitu.

Dans bien des cas, apparat un leader naturel. [Stadtler, 2000] voque quatre raisons qui peuvent
conduire un tel choix :
le leader dispose du plus important pouvoir financier ;
le leader possde le meilleur ou lunique savoir-faire (produits ou process) ;
le leader apporte la plus grande valeur ajoute sur lensemble de la chane ;
le leader est le fondateur de la chane logistique.


Selon lui, ces causes suffisent lgitimer les dcisions prises par cet acteur central auprs des
autres intervenants de la chane logistique.

Dans les rseaux de sous-traitance automobile ou aronautique par exemple, le donneur dordre est
toujours positionn au centre des dbats. Il cumule en effet le pouvoir financier et la valeur ajoute
principale (assemblage et surtout vente). Il est par ailleurs souvent lorigine de la chane logistique.
Il dispose donc dune influence et dun pouvoir dcisionnel quasiment comparable celui dune
organisation hirarchique au sein dune entreprise classique.

Dans tous les autres cas, la prise de dcision doit tre organise et le pouvoir partag. Un comit
de pilotage est alors constitu [Bakir, 2003][Stadtler, 2000]. Il est compos de reprsentants des
diffrents acteurs de la chane logistique et est rgi selon des rgles prcises. Ces rgles sont
soumises ngociation et doivent porter aussi bien sur le poids relatif des votes de chacun que
sur le squencement des interventions [Villarreal et al., 2004].

Par dfinition, une chane logistique base sur des ententes fait intervenir plusieurs acteurs qui
chacun dispose dune histoire, dune culture, de procdures et dusages qui lui sont propres. Il
convient, pour tre en mesure de piloter efficacement lentente, dintgrer ces lments qui fixent,
par essence, les degrs de libert de la relation. En outre, le rseau coopratif sintgre dans une
ou plusieurs activits rgies par des lois, des rglementations ou encore des bonnes pratiques. Ces
contraintes externes constituent bien videmment des lments structurants du pilotage des
ententes qui composent la chane logistique.

Les notions de pilotage et de performance sont indissociables. [Burlat et al., 2003] rappellent ce
sujet que lvaluation de performance nest pas une fin en soi : elle nest que lun des maillons,
certes fondamental, [] du processus de pilotage . [Berrah et Haurat, 1997] prcisent que pour
piloter, il faut connatre la fois sa position, la cible que lon souhaite atteindre et les moyens
dont on dispose pour le faire. Bref, le pilotage dun rseau coopratif doit sappuyer, comme
nimporte quel systme, sur une dmarche dvaluation de la performance
1
.

Nous retenons que le pilotage dun rseau coopratif se caractrise dabord par la nature de sa
structure de dcision (leadership individuel ou collectif, niveau dautonomie, rgles darbitrage).
Ensuite, la vie dun rseau centr sur les ententes doit intgrer les contraintes relatives son
environnement (rglementations, usages). Enfin, qui dit pilotage, dit performance. Les ententes
doivent donc tre soumises une relle valuation de performance (objectifs, variables daction,
moyens) et des outils doivent soutenir cette dmarche.

Cet axe danalyse souligne Comment ? est pilot le rseau coopratif et insiste notamment sur
les finalits de ce pilotage ( Qui ? et O ? ) et sur les moyens utiliss ( Avec Quoi ? ).

1
Nous dvelopperons trs largement cette notion au Chapitre IV.

2.1.3.2.3. Nature et organisation du rseau coopratif
Comme indiqu au Chapitre II, les travaux relatifs la nature et lorganisation des rseaux
coopratifs ne sont pas lgion et il est donc difficile de situer prcisment les lments qui
structurent un rseau coopratif. Ce constat nous a conduit proposer un rfrentiel de
dfinition des diffrents tats dententes industrielles (II.1.2.5). Cest donc sur la base de ce
rfrentiel que nous allons orienter la structuration de laxe danalyse de la nature et des
organisations en place dans les rseaux dits coopratifs.

Notre proposition a montr que les ententes industrielles, quelles quelles soient, reposent sur
quatre lments fondamentaux : un objectif commun, le dpassement de limites individuelles, des
modalits dententes et une gestion commune des alas.

Concernant la notion dobjectif commun, il sagit finalement de prciser quel est lobjet de
lentente, au-del des simples intrts individuels. Cet objectif peut, selon nous, tre de diffrentes
natures, selon que la mission dispose dun caractre permanent ou conjoncturel. Ainsi, dans
certains cas, il peut tre utile de sallier avec une autre comptence pour la ralisation dun projet
prcis et donc dun objectif unique. Dans dautres cas, lentente soutiendra une activit continue
(fournisseur de matire premire par exemple) et lobjectif associ sera sans doute soumis une
redfinition permanente (dynamique).

Les ententes visent galement apporter des solutions aux limites intrinsques de chacun des
intervenants [Burlat, 2002][de Terssac et Maggi, 1996]. Pour cela, il faut tre en mesure dvaluer
et de comparer aux possibilits individuelles les besoins et les moyens utiles latteinte de
lobjectif global en termes de ressources (comptences, capacits). Bref, il convient de cadrer
quelles sont les forces et faiblesses de chaque acteur dans loptique de la ralisation de lobjectif
commun de faon tisser des liens privilgis sur des lments cibls.

Il existe de nombreuses formes de concrtisation, formelle ou non, dune entente industrielle.
Plusieurs questions se posent naturellement quant aux modalits qui dfinissent cette entente.
Sagit-il dun contrat ? Quels sont les engagements et obligations des parties ? Sur quel horizon et
sur quel primtre porte lentente ? Quels sont les rsultats escompts ? etc. Autant dlments
qui permettront de caractriser la nature des rapports coopratifs considrs.

Enfin, nous prcisions au Chapitre II que les ententes se doivent de grer lensemble des alas.
Notre analyse du systme logistique centr sur les composantes coopratives doit donc intgrer
cette dimension. Il sagit notamment de situer les options prises pour anticiper les risques associs
lopration, de noter les consquences en cas de survenue et didentifier les responsabilits
[Courtot, 1998][Sardas et al., 2002][Bakir, 2003].

Ces quatre axes permettent de dfinir formellement le cadre organisationnel du rseau logistique
coopratif tudi. A ce stade, il nous manque, pour tre complet, une situation des diffrents tats
dententes au sein de ce rseau. Dans le cadre de notre proposition de rfrentiel, nous indiquions
que cest la combinaison de deux facteurs qui caractrise les diffrents tats dententes : les objets

manipuls dune part (donnes et/ou traitements), et la temporalit (changes et/ou partages)
dautre part.

Notre rfrentiel de diagnostic des systmes logistiques centrs sur les aspects coopratifs se doit
finalement de considrer six lments cls permettant de caractriser la nature et lorganisation
des ententes en place. Il sagit des composantes suivantes :
les objectifs communs ;
les limites individuelles ;
les modalits de rapprochement (rpartition des gains) ;
la gestion des alas ;
la nature des objets manipuls ;
et la temporalit des interactions.

Ce dernier axe danalyse met finalement en vidence le Pourquoi ? des ententes en indiquant
Comment ? elles sont mises en uvre. Il prcise par ailleurs les lments ( Quoi ? ) et la
temporalit ( Quand ? ) qui les caractrisent.
2.2. Proposition de structuration de rfrentiel pour le diagnostic des chanes
logistiques centres sur les ententes
Sur la base des lments que nous venons de prsenter, nous proposons de construire un
rfrentiel pour le diagnostic des chanes logistiques centres sur les ententes. Nous entendons
par-l, que nous souhaitons dfinir une grille de rfrence qui facilite llaboration dun
questionnaire pour le diagnostic dune chane logistique. Nous ne dvelopperons pas ici
lapproche jusqu lobtention des questions, car les combinaisons systmes logistiques / objectif
de lintervention (et donc la formulation prcise des questions) sont quasiment infinies. Cet tat
de fait ne permet pas de penser raisonnablement pouvoir dfinir une liste de questions qui soit
gnrique et exhaustive. Par contre, notre proposition apportera des rponses en termes de
structuration (sections) du questionnaire dune part, et prsentera les principaux thmes traiter
dans chacune des sections dautre part.

Notre approche vise rpondre aux questions lmentaires dun diagnostic quel quil soit : quoi ?
quand ? o ? qui ? avec qui ? comment ? avec quoi ? et pourquoi ?

Nous lavons vu plus haut, lanalyse dun systme logistique centr sur les ententes suppose
dabord un relev des lments de flux grer. Il sagit pour chacune des fonctions qui
constituent la chane logistique danalyser dune part les composantes lies aux modes de
fonctionnement locaux et dautre part, danalyser la mise en uvre des ententes industrielles sur
lesquelles elles reposent. Notre proposition reprend ce constat et organise finalement le
diagnostic en quatre temps (cf. Figure III-2) :
une cartographie des flux transversale : cest le quoi ? en termes dobjets manipuls ;

un recueil des informations explicatives de la coordination logistique de chaque
fonction : cest le quand ? O ? Qui ? Quoi ? Comment ? Avec quoi ? et pourquoi ? du
fonctionnement local ;
un recueil des informations explicatives de lintgration logistique de chaque fonction :
cest le quand ? o ? qui ? quoi ? avec qui ? comment ? et pourquoi ? du fonctionnement
des ententes ;
une prsentation de lorganisation gnrale du systme : cest le contexte.

Analyse par fonction
Approvisionnement
Production
Distribution
Vente
Marketing
Planification
Coordination SCM
Processus
TIC
Planification
Intgration SCM
Partenaire
Pilotage rseau
Nature rseau
Quoi ? Avec qui ? Pourquoi ? Comment ?
Qui ? O ? Avec quoi ? Comment ?
Quoi ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?
Qui ? Pourquoi ?
Qui ? Quoi ? Avec quoi ? Pourquoi ? Comment ?
Avec quoi ? Comment ? Pourquoi ?
Quand ? O ? Comment ? Avec quoi ?
Cartographie globale
Flux physiques
Flux financiers
Flux information
Quoi ?
Rfrentiel de Diagnostic
Analyse par fonction
Approvisionnement
Production
Distribution
Vente
Marketing
Planification
Coordination SCM
Processus
TIC
Planification
Intgration SCM
Partenaire
Pilotage rseau
Nature rseau
Quoi ? Avec qui ? Pourquoi ? Comment ?
Qui ? O ? Avec quoi ? Comment ?
Quoi ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?
Qui ? Pourquoi ?
Qui ? Quoi ? Avec quoi ? Pourquoi ? Comment ?
Avec quoi ? Comment ? Pourquoi ?
Quand ? O ? Comment ? Avec quoi ?
Cartographie globale
Flux physiques
Flux financiers
Flux information
Quoi ?
Rfrentiel de Diagnostic

Figure III-2 Architecture globale du rfrentiel de diagnostic logistique
Nous prsentons ensuite le rfrentiel de diagnostic que nous prconisons pour chacune de ces
quatre tapes.
2.2.1. Diagnostiquer le quoi ? dans sa globalit
Dabord, nous avons indiqu que le SCM visait grer les flux informationnels, financiers et
physiques. Notre premier axe de recueil de donnes concerne donc llaboration de la
cartographie de ces flux sur lensemble de la chane logistique.

Concernant les flux physiques, nous proposons de considrer trois catgories correspondant la
circulation logique des produits dans la chane. Ainsi, nous avons les flux amonts, les flux internes
et les flux avals. Pour chacune de ces sections, il nous faut dterminer la composition des flux qui

la parcourent. Nous proposons de travailler sur la base des lments de volumes unitaires. Selon
nous, il est possible de dcomposer tout volume en cinq lments :
les units traites qui reprsentent laspect variable de lactivit ;
les stocks qui affichent bien souvent des cots levs et sont donc une cible privilgie de
toute dmarche damlioration du SCM ;
les rfrences produits manipules qui impactent directement la complexit de gestion ;
les effectifs de personnel qui constituent galement une composante majeure des cots
dune chane logistique ;
enfin, les partenaires (fournisseurs, sous-traitants, prestataires) pour lesquels des
modalits de gestion spcifiques sont mises en place et donc pour lesquels une
connaissance des flux associs est indispensable. Nous intgrons galement les clients qui,
par essence, sont au centre des proccupations du SCM et pilotent largement les flux.

Le Tableau III-1 prsente pour chacune des sous-sections proposes, les principaux thmes
aborder dans le cadre dun diagnostic logistique.

Les flux amonts
1 Units reues Units, poids, palettes, commandes, rceptions
2 Stocks Stocks moyens matires, stocks pics (palettes, units)
3 Effectifs Type de contrats (CDI, CDD, intrimaires)
4 Rfrences Nombre de rfrences traites, par marque, par type de produits
5 Fournisseurs Nombre de fournisseurs, part des flux par canal
Les flux internes
6 Units produites Units, poids, ordres de fabrication
7 Stocks Stocks moyens en-cours, stocks pics (palettes, units)
10 Sous-traitants Nombre de sous-traitants, part des flux par canal
Les flux avals
11 Units distribues Commandes, prises, expditions, lignes de prparation, poids
12 Stocks Stocks moyens disponibles la vente, stocks pics (palettes, units)
15 Prestataires Nombre de prestataires, part des flux par canal
16 Clients Nombre de clients, part des flux par canal
Flux Physiques

Tableau III-1 Rfrentiel de diagnostic : flux physiques
Viennent ensuite les flux financiers. tablir une cartographie de ces flux repose sur deux concepts
bien connus du contrle de gestion et de la comptabilit. Dabord, le compte de rsultats qui
prsente notamment la nature et les montants des recettes, dpenses et profits (ou pertes).
Ensuite, le bilan qui tablit une photographie distincte des proprits financires (actifs,
actionnariat et dettes) du systme tudi. Le tableau suivant formalise notre proposition en
termes de diagnostic des flux financiers du systme, sur la base de ces lments.


Sections Sous-sections Principaux Thmes
Le compte de rsultats
16 Les recettes CA (ventuellement par marque et type de client)
17 Les cots Cots directs, cots indirects, cots fixes, cots variables
18 Les profits Marge nette, marge brute
Le bilan
19 Les actifs Comptes clients, stocks (valeur), btiment et quipements
20 L'actionnariat Investissements propres, profits des annes antrieures
21 Les dettes Crances, emprunts
Flux Financiers

Tableau III-2 Rfrentiel de diagnostic : flux financiers
Enfin, relativement la cartographie des flux dinformation, nous prconisons de considrer deux
types daxe. Dabord les flux statiques qui dfinissent les lments fixes du systme
dinformations. Les donnes stockes, les utilisateurs et les machines sont les diffrents flux
statiques existants. Ensuite, nous considrons les flux informationnels dynamiques. Il sagit
simplement de la quantit dinformation change dune part, et des frquences dutilisation et de
rafrachissement de ces informations dautre part. Le Tableau III-3 prsente notre proposition en
termes de rfrentiel pour le diagnostic de ces flux.

Les flux statiques
22 Stocks Quantit d'information stocke
23 Utilisateurs Utilisateurs internes, externes
24 Machines Serveurs, postes informatiques
Les flux dynamiques
25 Connexions Quantit d'information change
26 Frquences Frquence d'utilisation, de rafrachissement
Flux Information

Tableau III-3 Rfrentiel de diagnostic : flux informationnels
2.2.2. Diagnostiquer le quand ? , o ? , comment ? , qui ? , quoi ? , avec quoi ? et
pourquoi ? au niveau de chacun des acteurs de la chane logistique
Lobjet de cette partie est donc de prsenter une architecture de recueil dinformations
caractristiques du mode de fonctionnement de chacun des acteurs qui composent la chane
logistique tudie. Conformment ce que nous avons prcdemment prsent, cette tude est
conduite fonction par fonction. Il faut noter que bien que dans leur formulation finale, les
questions sont diffrentes pour chaque fonction (les outils et processus utiliss ne sont
effectivement pas les mmes), la structuration du rfrentiel de diagnostic reste identique, quelle
que soit la fonction considre.

Pour ltude des modes de fonctionnement locaux, nous proposons une articulation base sur les
lments mis en exergue dans la partie 2.1.3.1. Notre rfrentiel comprend trois grandes sections :
lorientation processus, les TIC et la planification.

Concernant lorientation processus, nous avons vu quil tait possible de dcrire les processus
oprationnels par lintermdiaire de lidentification des activits pratiques, des ressources et

entres utilises, des sorties produites, ainsi que des objectifs assigns. Ces lments
saccompagnent videmment dune dmarche dvaluation de la performance. Notre
prconisation sarticule donc autour de ces cinq lments. Le Tableau III-4 prsente, pour chacun
dentre eux, des exemples de sujets quil convient daborder pour disposer dune vision claire de
lorientation processus de chaque fonction.

Notre analyse des TIC (partie 2.1.3.1.2) a mis en vidence trois axes de diffrenciation : les
logiciels et progiciels utiliss, la fiabilit des informations changes et ladquation aux
orientations stratgiques. Notre proposition sappuie sur ces trois composantes de faon
mesurer les moyens mis en uvre et leur pertinence eu gard aux besoins en termes dchange et
de partage dinformation au niveau local. Le lecteur pourra se rfrer au Tableau III-4 pour plus
de dtail sur des propositions de thmes dcliner dans le cadre dun questionnaire de diagnostic.

Nous avons longuement insist sur laspect central de la planification et sur son existence tous
les niveaux de dcision et au sein de toutes les fonctions de la chane logistique. Nous avons
notamment constat que cette tape se caractrise par lutilisation de mthodes et outils
permettant de grer la demande, sous condition budgtaire, sur la base de rgles darbitrage et
partir dinformations sources (adquation charge / capacit). Notre proposition reprend donc
logiquement ces axes pour le diagnostic (cf. Tableau III-4).

Les Processus
1 Activits Valeur ajoute, oprations unitaires, temporalit
2 Ressources Moyens humains, financiers, matriels
3 Entres / Sorties Elments traiter, rsultats du processus, priodicit
4 Consignes Objectifs de ralisation, lien avec la stratgie globale, priodicit
5 Performance locale Tableaux de bord, objectifs, diffusion, compltude, intrt
Les TIC
6 Systmes d'information Logiciels et progiciels, adquation besoins, architecture
7 Fiabilit des informations Mise jour des donnes, documentation, justesse des utilisations
8 Adquation aux orientations stratgiques Adquation aux besoins, limites, projets
La Planification du
processus
9 Gestion budgtaire Investissements, rotation capital, reporting, rduction des cots
10 Gestion de la demande Analyse charges/capacits, maille produit, maille temporelle
11 Mthodes et outils Procdures, formulations, prcisions
12 Informations sources Exhaustivit, justesse, fracheur
13 Choix de gestion Priorits, leviers d'action, horizon
Coordination Logistique

Tableau III-4 Rfrentiel de diagnostic : coordination logistique pour une fonction
2.2.3. Diagnostiquer le quand ? , o ? , combien ? , qui ? , quoi ? , avec qui ? , avec quoi ?
et pourquoi ? au niveau des ententes industrielles
Sur la mme logique que prcdemment, notre proposition consiste dcliner lanalyse que nous
avons conduite sur les fondements des ententes dans le cadre du SCM. Notre approche choisit
dintgrer la proposition de H. Stadtler et considre de ce fait trois axes pour situer les ententes
au sein dune chane logistique : les partenaires, le pilotage du rseau et la nature mme de ce

rseau coopratif. Voici donc, selon nous, les trois piliers du diagnostic des ententes industrielles
dans le cadre de la gestion des chanes logistiques.

Relativement aux partenaires, quils soient internes ou externes, nous avons mis en vidence
plusieurs lments caractristiques et diffrenciants. Ainsi, les critres de choix et les
spcifications dun partenaire, les engagements mutuels pris et la dmarche de progrs (intgrant
le suivi de la performance) constituent les quatre sous-sections quil convient dtudier pour
tablir un diagnostic pertinent de cette composante des ententes au sein des chanes logistiques.
Le Tableau III-5 prcise quelques pistes aborder plus particulirement pour chacune de ces
sous-sections.

Lanalyse que nous avons conduite plus haut au sujet du pilotage des rseaux coopratifs a
montr la ncessaire considration de lorganisation du leadership, de lexistence de contraintes
externes et de lvaluation de la performance de lentente. Nous prsentons dans le Tableau III-5
plusieurs thmes possibles relatifs au pilotage de ces rseaux.

Pour exploiter pratiquement laxe de caractrisation de la nature des systmes logistiques
coopratifs, nous avons utilis le rfrentiel dfini au Chapitre II sur les ententes industrielles. Six
items semblent alors dfinir les organisations en place en termes dententes. Dabord, la dfinition
de lobjectif commun, le cadrage des limites individuelles, la formalisation des modalits de
rapprochement et les conditions de la gestion commune des alas dfinissent la nature mme du
rseau coopratif quel quil soit. Les objets manipuls (donnes et/ou traitements) et la
temporalit des changes et/ou partage prcisent ensuite ltat dentente (cf. rfrentiel propos
au Chapitre II). Au final, nous proposons dans le Tableau III-5 plusieurs sujets dvelopper dans
le cadre dun questionnaire, de faon concrtiser cet axe du diagnostic.

Les Partenaires
(internes et externes)
14 Spcifications Mtier, localisation et implantation, image
15 Critres de Choix Qualit, cot, dlai, politique, gographique
16 Expression de besoins et suivi Engagements, tableaux de bord
17 Fiabilit et dmarche de progrs Suivi performance, projets, synergies
Le Pilotage
18 Leadership Dcideur (individuel, comit), niveau d'autonomie, rgles d'arbitrage
19 Contraintes externes Rglementations
20 Performance de l'entente Tableaux de bord, objectifs, diffusion, compltude, intrt
Le rseau coopratif
21 Objectifs communs Dfinition, nature (structurel ou conjoncturel)
22 Limites individuelles Comptences, ressources, capacits
23 Modalits de rapprochement Contractualisation, horizon, primtre
24 Gestion des alas Anticipation des risques, valuation des consquences, responsabilits
25 Objets manipuls Donnes ou traitements (caractristiques, compltudes, utilisation)
26 Temporalit Echanges ou Partages, Frquences de rafrachissement
Intgration Logistique

Tableau III-5 Rfrentiel de diagnostic : intgration logistique pour une fonction

2.2.4. Situer lorganisation gnrale du systme
Lanalyse de tout systme (logistique ou pas) doit dbuter par une prise de connaissance gnrale
de celui-ci. Cest pourquoi nous rappelons ici quen plus des tudes cibles dcrites
prcdemment, il convient de ne pas omettre une phase de diagnostic de lorganisation gnrale
permettant de connatre larticulation globale.

Nous proposons de cibler dans un premier temps les gnralits lies lidentit mme de chacun
des intervenants dans la chane logistique (localisation, organisation, historique et forme
juridique).

Dans un deuxime temps, nous invitons lanalyste cadrer succinctement les stratgies
commerciale et marketing de chacun des intervenants. Il sagit en effet des moteurs de lactivit
de tout systme industriel, et il convient donc de correctement les identifier.

Enfin, puisque nous nous intressons plus particulirement la composante logistique, il est bon
de savoir quelles sont les orientations stratgiques prises ce sujet notamment en termes de
schma directeur, dorganisation et de pilotage.

Le Tableau III-6 prsente les quelques lments proposs relatifs cette phase du diagnostic.

Gnralit
1 Localisation Coordonnes, stabilit politique et sociale
2 Organisation Effectifs (organigramme), formations, comptences
3 Historique Anciennet, charisme des dirigeants, faits marquants
4 Forme juridique Filiale, indpendant, franchise
Positionnement
5 Stratgie commerciale Marques, rfrences, canaux de distribution, promotions
6 Stratgie marketing Prix de ventes moyens, accords de co-marketing, innovations
Situation logistique
7 Schma directeur logistique Architecture chane logistique, stratgie de diffusion des produits
8 Organisation logistique Porte des dcisions logistiques, responsabilits, comptences
9 Pilotage logistique Dfinition d'objectifs, suivi de performance
Identit

Tableau III-6 Rfrentiel de diagnostic : organisation gnrale
2.2.5. Porte du rfrentiel de diagnostic et limites dutilisation
Le rfrentiel que nous venons de proposer vise structurer la dmarche de diagnostic et par-l,
la dmarche danalyse dans le cadre de la gestion de chanes logistiques centres sur les ententes.

Mme si nous ne descendons pas au niveau de leur formulation, pour les raisons voques plus
haut, la structure de notre rfrentiel laisse prsager un trs grand nombre de questions : 9 sous-
sections pour lorganisation gnrale, 26 sous-sections pour lanalyse des flux et 26 sous-sections
par fonction pour ltude de la coordination et de lintgration logistique, soit au total 191 sous-
sections. Si on considre une moyenne de cinq questions par sous-section, alors le questionnaire
avoisinerait le millier de questions ! Il est vident quune telle combinatoire rendrait quasiment

impossible la mise en uvre. Cest pourquoi nous tenons prciser que ce rfrentiel doit tre
exploit selon les attentes de lutilisateur. Ainsi, en fonction du but de la mission ralise, ltude
de toutes les fonctions de la chane ne sera sans doute pas utile (ou en tout cas peut-tre pas avec
le mme niveau de finesse). Il est galement envisageable dutiliser le rfrentiel dans le cadre
dune tude qui ne porterait que sur la coordination du SCM (fonctionnement local) ou que
sur lintgration du SCM (fonctionnement des ententes). Cest donc en effectuant des coupes
en fonction de ses objectifs que lutilisateur pourra exploiter rellement un tel rfrentiel.

Nous prsentons au paragraphe 4.1 un exemple dapplication grande chelle de ce rfrentiel.

3. Taxinomie des modes de fonctionnement locaux et des ententes entre
acteurs dune chane logistique : dmarche et outils
Lexploitation du rfrentiel danalyse des systmes logistiques conduira lobtention
dinformations nombreuses et varies sur les fonctions qui dfinissent la chane logistique dune
part, et sur les lments de flux (physiques, informationnels et financiers) piloter dautre part.

Vient alors la rflexion suivante : la profusion est-elle synonyme de richesse ? Sans vouloir
prendre prmaturment position sur le sujet, rappelons que nous souhaitons identifier et
comprendre, dans le cadre de notre tude, les caractres remarquables qui dfinissent lentit
filiale et ceux qui supportent lentente maison-mre filiale. Lidentification de ces tenants et
aboutissants de la relation entre les acteurs dune chane logistique passe par ltude objective des
donnes collectes dans le cadre de missions denqutes que nous avons prcdemment dcrites.
Pour ce faire, nous proposons dutiliser des outils danalyse de donnes. Les mthodes danalyse
de donnes permettent en effet une tude globale des individus et des variables les caractrisant
en utilisant gnralement des reprsentations graphiques. Dans le contexte de transition actuel o
les donnes qui taient en quantit limite sont dsormais frquemment en profusion, mais
ltat brut, les objectifs de telles mthodes sont multiples : matriser la qualit de linformation, la
traduire sous une forme exploitable, en extraire des connaissances, raliser un diagnostic.

Dans cette partie, nous tablirons un tour dhorizon des principales mthodes danalyse de
donnes afin de pouvoir les exploiter dans le cadre de lapplication lanalyse des enqutes de
diagnostic des chanes logistiques centres sur les ententes (partie III.4).
3.1. Quelques lments de situation
Plusieurs mthodes classiques danalyse de donnes sont notre disposition. Ces mthodes
peuvent tre regroupes au sein de deux grandes classes [Pingaud, 2002].

Dabord, les mthodes de statistique exploratoire ou descriptive qui synthtisent et rsument
linformation contenue dans les donnes. Leur rle est de mettre en vidence des proprits de la
population observe et de suggrer des hypothses. On distinguera dans les statistiques
descriptives :
les mthodes de classification (former des groupes dindividus) ;
les mthodes factorielles (rduire le nombre de caractristiques) :
analyse en composantes principales (quantitatif),
analyse des correspondances (qualitatif),
analyse canonique (lien entre caractres).

Ensuite, les mthodes dites de statistique infrentielle ou explicative qui partent ( linverse dun
raisonnement dductif classique) de plusieurs ralisations dun phnomne pour essayer de tirer
des conclusions quant aux lois de probabilit qui le rgissent. En dautres termes, la statistique
infrentielle tend les proprits constates sur un chantillon la population tout entire, et

confirme ou infirme les hypothses formules a priori. Plusieurs techniques sont associes ces
mthodes :
les techniques destimation recherchent les lois de comportement qui dcrivent au mieux
les mesures dans le cadre dune incertitude suppose ;
les techniques de vrification dhypothses (tests) exploitent la proprit mathmatique
suppose dune variable (loi de distribution de probabilit) pour prouver un chantillon.

Dans nos travaux, nous cherchons crer des typologies dindividus (taxinomie) partir dune
observation de la population par un ensemble de caractres dont on se pose la question de savoir
sils sont discriminants. Notre tude se situe donc clairement dans le cadre dune politique de
statistique exploratoire et ncessite plus particulirement lutilisation de mthodes factorielles.
Lart consiste alors savoir matriser un rapport de forces entre un modle de reprsentation
bas sur la recherche de corrlations linaires entre paires de caractres des donnes et les
valeurs des donnes elles-mmes. LAnalyse en Composantes Principales (ACP) et lAnalyse
Factorielle des Correspondances (AFC) sont les outils qui rpondent cette problmatique.
LACP traite le domaine quantitatif alors que lAFC traite le domaine qualitatif.
3.2. Analyse en Composantes Principales (ACP) :
Cette partie sinspire des ouvrages de [Saporta, 1990], [Bouroche et Saporta, 2002] et [Escofier et
Pags, 1997].

LACP a pour objet la description de donnes contenues dans un tableau individus-caractres
numriques par une reprsentation approche du nuage des individus dans un sous espace de
caractres de dimension plus faible. Lobjectif est de permettre, par des interprtations
graphiques, de dterminer des groupes dindividus qui se distinguent des autres et des caractres
discriminants. Il sagit de la mthode de base de lanalyse de donnes [Saporta, 1990].

Considrons un exemple [Bouroche et Saporta, 2002] avec seulement deux caractres x
1
et x
2
. Il est
alors possible de reprsenter sur un plan lensemble des donnes. Chaque individu est alors
reprsent par un point de coordonnes x
i
1
et x
i
2
et la simple analyse de lallure du graphique permet
de dterminer lintensit de la liaison (cf. Figure III-3). Trois options sont alors possibles : absence
de liaison entre les individus, forte liaison (corrlation) entre les individus, mise en vidence de
groupes homognes disposant de caractristiques semblables relativement x
1
et x
2
.
x
1
x
2
Absence de liaison
x
1
x
2
3 groupes homognes
x
1
x
2
Forte Liaison
x
1
x
2
Absence de liaison
x
1
x
2
Absence de liaison
x
1
x
2
3 groupes homognes
x
1
x
2
3 groupes homognes
x
1
x
2
Forte Liaison
x
1
x
2
Forte Liaison

Figure III-3 Liaisons possibles entre individus (daprs [Bouroche et Saporta, 2002])


Avec trois caractres, il est encore envisageable de conduire ltude de faon visuelle au moyen de
la gomtrie dans lespace. Au-del, il nest plus possible de faire une reprsentation graphique
des liaisons. Le positionnement dindividus relativement une tude portant sur n caractres
formera en effet un nuage dans un espace n dimensions, puisquil y aura n coordonnes. Pour
pouvoir tout de mme disposer dune reprsentation graphique, il faut projeter les points qui
reprsentent les individus sur un plan (cf. Figure III-4). Une telle dmarche conduit
mcaniquement une reprsentation dforme de la configuration exacte (toutes les distances
projetes ne pouvant, par construction, tre gales aux distances originelles).

e
i
e
j
f
i
f
j
f
i
i
j
1
e
i
e
j
f
i
f
j
f
i
i
j
1

Figure III-4 Exemple de projection des individus sur un plan
Lobjectif est bien sr de dterminer le plan de projection pour lequel les distances seront les
mieux conserves. Puisque lopration de projection raccourcit (ou maintient dans le meilleur des
cas) les distances entre les points (d(f
i
; f
j
) d(e
i
; e
j
)), on prendra comme critre la maximisation
de la moyenne des carrs des distances entre les projections. Le plan sera alors dfini par deux
droites
1
et
2
perpendiculaires telles que : d(f
i
; f
j
) = d(
i
;
j
) + d(
i
;
j
) o les
i
et les
i
sont
les projections des individus e
i
(et donc des f
i
) sur
1
et
2.
La mthode consiste alors chercher
tout dabord
1
en identifiant la valeur maximale des d(
i
;
j
) puis
2
perpendiculaire
1
, qui
rend maximale les d(
i
;
j
). En prolongeant la mthode au-del du plan, on trouvera les
3
,
4
,
5
, ,
p
perpendiculaires entre elles. Les
i
sont appeles les axes principaux du nuage.

En projetant les individus qui avaient pour coordonnes initiales (x
i
1
, x
i
2
, , x
i
n
) sur les axes
principaux, on obtient de nouvelles coordonnes (c
i
1
, c
i
2
, , c
i
n
). On construit ainsi de nouveaux
caractres appels composantes principales (c
1
, c
2
, , c
n
). Chaque composante se dfinit alors
comme la liste des coordonnes des n individus sur laxe
k
et est une composante linaire des
caractres initiaux : c
k
= u
1
k
x
1
+ u
2
k
x
2
+ + u
p
k
x
n
o les u
i
k
forment le k-ime facteur principal u
k
.
Le principe mathmatique consiste donc effectuer des changements de repre, dans lespace des
caractres, et calculer le nombre minimal daxes qui conservent les distances initiales entre les
points, aprs projection.

Finalement, l'ACP est une technique permettant de diagnostiquer le degr de dpendance linaire
entre les caractres dun systme complexe. L'ACP est donc une mthode de rduction du
nombre de caractres permettant des reprsentations gomtriques des individus et des

caractres. Cette rduction nest possible que si les caractres initiaux ne sont pas indpendants et
ont donc des coefficients de corrlation non nuls. L'ACP est une mthode factorielle, car la
rduction du nombre des caractres ne se fait pas par une slection de certains d'entre eux, mais
par la construction de nouveaux caractres synthtiques obtenus en combinant les caractres
initiaux au moyen des facteurs . Les nouveaux caractres sont des combinaisons linaires des
anciens. Ce qui fait la spcificit de l'ACP, cest qu'elle traite exclusivement de caractres
numriques jouant tous le mme rle.
3.3. Analyse Factorielle des Correspondances (AFC) :
Cette partie sappuie sur les ouvrages [Benzcri et Benzcri, 1984], [Saporta, 1990] et [Bouroche
et Saporta, 2002].

LAFC cherche rduire lespace de reprsentation dun tableau de contingence (tri crois dun
tableau de donnes
1
), tout en essayant de ne pas perdre trop dinformations au moment de cette
rduction. Les tableaux de contingence sont drivs des tableaux de donnes et composs des
effectifs dindividus ayant une modalit dun premier caractre qualitatif, et une modalit dun
deuxime caractre qualitatif.

Un exemple souvent donn porte sur lanalyse des rsultats du baccalaurat en fonction des
acadmies dune part et des sections dautre part. Le tableau de contingence, dans ce cas, reprsente
le nombre de baccalaurats obtenus (effectifs) par section (colonnes) pour chacune des acadmies
(lignes). Il existe alors deux faons de lire ce tableau. Si l'objectif est de connatre la rpartition des
bacheliers selon les diffrentes sections, on calculera les pourcentages en lignes en divisant les
effectifs de chaque ligne par le total de cette mme ligne. On obtient alors ce que lon appelle les
profils lignes. Si, au contraire, notre souhait est de connatre la rgion dorigine des bacheliers de
chacune des sections, alors nous calculerons les profils colonnes en divisant les effectifs de la
colonne par le total de cette mme colonne.

La mthode dploie alors une ACP sur les profils lignes du tableau des contingences et une ACP
sur les profils colonnes du mme tableau. La mtrique utilise en AFC est une distance du
2

sur les profils, cest--dire les donnes divises par les effectifs des modalits.

On utilise la mtrique du
2
pour ne pas favoriser les diffrences entre les sections fort effectif
o les variations fortes sont frquentes par rapport aux sections faibles effectifs o lon
nobserve que de faibles variations. La mtrique du
2
permet effectivement de pondrer chaque
modalit en tenant compte de son importance sur lensemble de lchantillon. Pratiquement, on
introduit pour chaque modalit un coefficient correspondant linverse de limportance de la
modalit sur lensemble des individus.

Les modalits des caractres qualitatifs sattirent ou se repoussent, ce qui mne des
interprtations particulires des sources de dpendance. Sils sattirent, leffectif rel pour

1
Il sagit dun tableau qui indique la ventilation des individus selon deux caractres qualitatifs.

lassociation des modalits considres est suprieur l effectif thorique. Sils se repoussent,
leffectif rel pour l association des modalits considres est infrieur l effectif thorique.

Pour illustrer lvaluation de la dpendance entre deux caractres qualitatifs par lutilisation du
calcul du
2
, prenons lexemple [Bouroche et Saporta, 2002 ] dune population de 390 salaris
dune entreprise pour lesquels on a relev le niveau hirarchique et lorigine sociale.

Cadres Agriculteurs
Ouvriers,
employs
Autres Total
Ouvrier, employ 11 14 107 75 207
Matrise 1 10 60 31 102
Cadre 23 2 16 40 81
Total 35 26 183 146 390
Origine sociale
Effectifs rels

Tableau III-7 Cas dtude de la liaison entre deux caractres [Bouroche et Saporta, 2002]

Soit n
ij
leffectif de lintersection de la ligne i et de la colonne j. Posons
=
j
ij i
n n
.
,
=
i
ij j
n n
.

les effectifs marginaux,
n
n n
j i . .
les effectifs thoriques et n leffectif total.
On calcul alors la quantit :
=

1
. . , . .
2
. .
i j j i
ij
j i j i
j i
ij
n n
n
n
n
n n
n
n n
n
D

Dans cet exemple, D = 69,2.

Si les deux caractres de ltude sont indpendants, cela signifie que la connaissance de lun
napporte rien la connaissance de lautre. En dautres termes, la probabilit p
ij
davoir
simultanment les modalits i et j ne dpend que des probabilits p
i
et

p
j
davoir la modalit i et la
modalit j. On aura en fait p
ij
= p
i
x p
j
, ou p
ij
- p
i
p
j
= 0. Sur nos donnes, p
ij
est estim par n
ij
/n, p
i
par
n
i.
/n et p
j
par n
.j
/n. Les numrateurs de D seront donc voisins de 0.

Si seul le hasard participe la rpartition des effectifs selon deux caractres (i.e. si lindpendance
est totale), on montre que D suit une loi du
2
(p - 1)(q 1) degrs de libert, o p et q sont les
nombres de modalits des deux caractres. Lutilisation dune table du
2
6 degrs de libert
indique que D 99 % de chance dtre compris entre 0 et 16,81 sil y a indpendance entre les
caractres. Or, dans notre cas D = 69,4. Il est donc raisonnable de considrer que les deux
caractres sont fortement lis (69,4 >> 16, 81).

Lexemple ci-dessus montre que cette mthode fournit un rsultat plus dtaill que le simple test
de dpendance du
2
. Les carts au comportement thoriquement indpendant sont
effectivement mis en vidence l chelle des associations de modalits.


Nous pouvons illustrer cette dernire remarque par la prsentation du tableau des effectifs
thoriques et du tableau des carts. Ce dernier montre effectivement les rsultats du test
dindpendance statistique de toutes les modalits prises deux deux.

Cadres Agriculteurs
Ouvriers,
employs
Autres Total
Ouvrier, employ 18,6 13,8 97,1 77,5 207
Matrise 9,2 6,8 47,9 38,2 102
Cadre 7,3 5,4 38,0 30,3 81
Total 35 26 183 146 390
Effectifs thoriques
Origine sociale

Tableau III-8 Table des effectifs thoriques

Cadres Agriculteurs
Ouvriers,
employs
Autres Total
Ouvrier, employ 3,1 0,0 1,0 0,1 4,2
Matrise 7,3 1,5 3,1 1,4 13,2
Cadre 34,0 2,1 12,7 3,1 52,0
Total 44,4 3,6 16,8 4,5 69,4
Ecart
(observ - thorique)/thorique
Origine sociale

Tableau III-9 Table des carts

Comme pour lACP, la reprsentation graphique dune AFC constitue le rsultat le plus
significatif. La parfaite symtrie (sur le plan thorique
1
) entre les deux ACP qui composent lAFC,
permet de superposer les plans principaux des deux ACP afin dobtenir une reprsentation
simultane des catgories des deux variables croises dans le tableau de contingence.

L'AFC s'appliquant deux variables qualitatives (nominales), elle permet de positionner sur un
graphique les modalits de rponses deux questions. La cartographie ainsi obtenue affiche donc
des points-modalits.

On peut, par exemple, positionner diffrents centres dintrt lis lutilisation dInternet et sur le
mme plan des caractristiques de clients comme lge (cf.
Figure III-5). Ce formalisme permet de reprer aisment les affinits entre chaque cible potentielle
(le client) et ses attentes en termes de service. Comme en ACP, les deux premiers axes fournissent
une partie gnralement importante de l'information contenue dans le tableau initial (l'axe
horizontal tant, par convention, le plus significatif). La proximit des points renseigne donc, a
priori, sur leurs associations. La disposition des modalits de chaque variable les unes par rapport
aux autres aide donner un sens chaque axe (ce qui n'est pas toujours vident, la seule
observation du graphique).

1
Pour plus de dtail sur ce point, le lecteur pourra se rfrer [Benzcri et Benzcri, 1984].

Axe 2
81,5 %
Axe 1
11,9 %
Achats en ligne
Bourse
Adultes
Culture
Infos
gnrales
Tlchargement
Sport
Jeux
Cinma
Musique
Chat
50 ans et plus
35 49 ans
25 34 ans
15 24 ans
Moins de 15 ans
Tranche d ge Centres d intrts sur le web
Axe 2
81,5 %
Axe 1
11,9 %
Achats en ligne
Bourse
Adultes
Culture
Infos
gnrales
Tlchargement
Sport
Jeux
Cinma
Musique
Chat
50 ans et plus
35 49 ans
25 34 ans
15 24 ans
Moins de 15 ans
Tranche d ge Tranche d ge Centres d intrts sur le web Centres d intrts sur le web

Figure III-5 Exemple de plan factoriel pour une AFC
3.4. Analyse Factorielle des Correspondances Multiples (AFCM) :
Cette partie sappuie sur les ouvrages [Benzcri et Benzcri, 1984], [Saporta, 1990] et [Bouroche
et Saporta, 2002].

Lanalyse factorielle des correspondances multiples (AFCM) est une simple extension de lAFC.
Alors que lAFC met en correspondance deux caractres (analyse bivarie), lAFCM traite n
caractres qualitatifs simultanment (analyse multivarie). Il sagit pratiquement dune
gnralisation de la mthode consistant rendre disjonctifs les caractres qualitatifs et donc se
mettre en position de conduire des ACP sur des groupes de caractres numriques particuliers.

LAFCM est particulirement utilise pour analyser des fichiers denqute. Les rponses sont
mises sous forme disjonctive complte, cest--dire que, pour chaque question, il y a
obligatoirement choix dune modalit et dune seule. Cest de plus un codage binaire : les
rponses valent 1 ou 0 (1 si lindividu a choisi cette modalit de rponse la question, 0 sinon).
Par cet artifice, des fichiers de donnes continues, mixtes (mlange de type), nominales, ordinales
(classement) ou discrtes peuvent tre traits par une AFCM. Lintrt dune AFCM peut
finalement tre rsum en deux points :
le premier avantage tient ce que les tableaux sont rendus homognes en (0,1). Cette
technique, par lintermdiaire du codage disjonctif complet, permet donc dutiliser des
variables qui, non seulement sont htrognes (en unit ou en type) mais qui, en outre,
peuvent tre ngatives et surtout qualitatives ;
le second avantage est de voir apparatre explicitement toutes les modalits des variables,
ce qui facilite linterprtation.
3.5. Comment interprter une analyse factorielle ?
Les explications ci-dessous reposent sur un exemple [http://www.surveystore.info] relatif
lanalyse dun certain nombre de critres sur des magasins situs dans plusieurs villes. Les
questions successives se poser sont les suivantes :

3.5.1. Combien d'axes sont intressants pour une analyse ?
Pour rpondre cette question, il faut que la somme de l'inertie explique par chacun des axes
reprsente une partie importante de l'inertie totale. Cette somme est une mesure de la fiabilit de
la lecture des graphiques, et donc de la qualit globale explicative de l'analyse.
3.5.2. Quels sont les points pertinents ?
Les points les plus intressants sont gnralement ceux qui sont assez proches d'un des axes, et
assez loin de l'origine. Ces points sont bien corrls avec cet axe et sont les points explicatifs pour
l'axe. Ce sont les composantes les plus parlantes ; leur vraie distance de l'origine est bien
reprsente sur le plan factoriel.

Dans le graphique ci-dessous, on voit par exemple clairement que Nice est extrmement corrl
avec laxe horizontal. De mme, Paris et Reims notamment sont trs bien corrls avec laxe
vertical. La corrlation de chaque point sur un axe exprime la qualit de reprsentation du point sur
l'axe. Elle prend des valeurs entre 0 (pas corrl du tout) et 1 (fortement corrl).

Facilit pour trouver
le produit recherch
Choix propos
Disponibilit
des vendeurs
Comptence
des vendeurs
Courtoisie
des vendeurs
Axe 1
29,7 %
Axe 2
53,8 %
Marseille
Nice
Montpellier
Strasbourg
Nmes
Nantes
Lille
Caen
Rennes
Toulon
Paris
Amiens
Toulouse Bordeaux
Clermont-Ferrand
Reims
Rouen
Lyon
le produit recherch
Choix propos
Disponibilit
des vendeurs
Comptence
des vendeurs
Courtoisie
des vendeurs
Axe 1
29,7 %
Axe 2
53,8 %
Marseille
Nice
Montpellier
Strasbourg
Nmes
Nantes
Lille
Caen
Rennes
Toulon
Paris
Amiens
Toulouse Bordeaux
Clermont-Ferrand
Reims
Rouen
Lyon

Figure III-6 Exemple de plan factoriel

Les points situs prs du centre sont donc gnralement mal reprsents par le plan factoriel.
Leur interprtation doit donc tre soumise prcautions.
3.5.3. Comment interprter les proximits ?
Si deux points sont proches l'un de l'autre, il faut tre vigilant car il est possible quils soient trs
proches sur un axe, alors quils seront trs loigns sur un autre. Il faut donc les regarder par
rapport tous les axes qui ont t retenus pour l'analyse.
3.5.4. Peut-on donner un sens rel aux axes du plan factoriel ?
Les axes factoriels sont des axes virtuels issus dune synthse entre les variables de l'analyse. Ils
n'ont pas ncessairement un sens prcis, mme si on peut souvent leur trouver un sens en
saidant notamment de la reprsentation des variables sur le cercle de corrlation. Rappelons que
la reprsentation de ce cercle et des variables sur le graphique de lanalyse se fait sur une chelle
arbitraire, ce qui implique que la proximit des points variables par rapport aux points individus
na absolument aucune ralit.

le produit recherch
Choix propos
Disponibilit
des vendeurs
Comptence
des vendeurs
Courtoisie
des vendeurs
le produit recherch
Choix propos
Disponibilit
des vendeurs
Comptence
des vendeurs
Courtoisie
des vendeurs

Figure III-7 Exemple dinterprtation des axes dun plan factoriel

Dans notre exemple, nous pouvons constater que les points disponibilit , comptence et
courtoisie sont trs proches du cercle de corrlation et donc trs bien reprsents sur le plan
factoriel. Langle plutt ferm (en partant de lorigine) que forment les points comptence et
disponibilit indique en outre que ces deux variables sont assez bien corrles entre elles. En
revanche, langle quasi droit form par comptence et choix indique que ces deux variables
sont indpendantes entre elles. Le fait que comptence soit proche de laxe 1 indique quil est
trs bien reprsent par cet axe. Comme il est trs loign de laxe 2, on peut conclure quil est peu
reprsent par cet axe. En ce qui concerne laxe 2, le point choix est trs bien corrl avec laxe.
Le point facilit lest galement mais dans une moindre mesure. De ces observations, nous
pouvons conclure que laxe 1 correspond plutt lapprciation des vendeurs et notamment de leur
comptence, alors que laxe 2 correspond plutt lapprciation du magasin et notamment du choix
quil propose.

En synthtisant les informations issues des cinq variables analyses, notre plan factoriel nous
montre quil y a beaucoup defforts faire en matire daccueil et de renseignement des clients dans
les magasins de Nice, Marseille, Amiens et Toulon. Ce dernier est galement trs peu apprci en
matire de choix. Les magasins de Paris, de Lyon et de Marseille sont apprcis de la clientle pour
le choix quils proposent et la facilit pour trouver les produits recherchs. Lyon se distingue aussi
par lamabilit du personnel et peut tre considr comme le meilleur magasin parmi ceux qui ont
fait lobjet de lanalyse. Ces conclusions sont confirmes par lexamen des tableaux de corrlations
et de coordonnes des individus, fournis par le logiciel danalyse.


4. Application au cas du groupe Pierre Fabre
4.1. Le questionnaire et lenqute
Cette partie prsente comment, partir de la dmarche gnrale denqutes prcdemment
prsente (cf. III.1.) et notre proposition de rfrentiel pour le diagnostic des chanes logistiques
(cf. III.2.), nous avons pu obtenir une image de la chane logistique intra-entreprise du groupe
Pierre Fabre et des ententes qui la composent [Lauras et al., 2003d].
4.1.1. Primtre retenu
La relation portant ici sur des ententes maison-mre filiales, nous nous sommes focaliss
particulirement sur les fonctions de Distribution (maison-mre), Approvisionnement (filiale), et
Planification Globale. Cest pourquoi nous navons pas exploit totalement le canevas propos
par le rfrentiel de diagnostic. La Vente, le Marketing et la Fabrication ont t traits de faon
moins dtaille. Ltude de la fonction Fabrication sest cantonne la description des lments
lis aux rares productions locales effectues par les filiales en termes de processus, TIC et
planification (conditionnements secondaires des produits dus des problmes de langues ou de
prix notamment). Celles du Marketing et de la Vente se sont davantage concentres sur les tats
dententes existant entre la maison-mre et la filiale, plutt que sur les modes de fonctionnement
locaux (rests trs macroscopiques).

Concernant la cartographie des flux, plusieurs points sont noter. Dabord, nous navons travaill
que sur les flux physiques compris entre les stocks de produits finis mondiaux disposs au niveau
de la maison-mre et les clients finaux des filiales considres. Ensuite, nous avons demble
cart lanalyse des flux internes la maison-mre qui ont t jugs non discriminants en termes
de relations envers les filiales. Les produits ne sont en effet que trs rarement ddis un pays et
un seul. Les flux financiers ont t abords au niveau des filiales (reprsentatives de limpact des
ententes sur les clients finaux qui font le CA). Les flux dinformation, enfin, ont t tudis sur le
seul primtre relatif la relation maison-mre filiales et nintgrent donc pas les lments
propres la seule maison-mre.

Lensemble de ces coupes dtermines a priori sur la base des buts de lintervention rduit
sensiblement le champ dinvestigation. Nous avons pu, sur cette base, tablir un questionnaire
structur selon larchitecture du rfrentiel de diagnostic que nous avons propos. Le paragraphe
suivant prsente ce travail.
4.1.2. Le questionnaire
Une enqute prliminaire a t mene pour faciliter la formulation des supports dinterviews des
filiales sur la base du rfrentiel de diagnostic. Cette phase a consist en une srie dentretiens
avec les services centraux qui entretiennent des relations frquentes avec les filiales : Assurance
Qualit, Administration des Ventes, Distribution, Rglementaire, Logistique, Informatique,
Juridique.


Nous avons pu structurer un questionnaire autour de 120 questions portant sur prs de 300
thmes du rfrentiel de diagnostic (une question peut effectivement renseigner plusieurs aspects
de ltude du systme). Ces questions ont permis daborder lensemble des points que nous
avions identifi dans le cadre de notre rfrentiel de diagnostic, dans la limite des coupes
prdfinies.

Pour des raisons de confidentialit videntes, nous ne sommes pas en mesure de dvoiler ici le
contenu exact de ces questions. Nous pouvons nanmoins en donner quelques illustrations :
exemples de questions sur les Flux : Quelle est la valeur de vos stocks (produits finis et articles
promotionnels) ? Combien dunits (masses, volumes, contenants) expdiez-vous ? Combien
dutilisateurs informatiques grez-vous ? Combien avez-vous de clients (par type) ? Etc.
exemples de questions sur la Distribution : Utilisez-vous un prestataire de distribution (si oui pour
quelles activits et quelles sont ses capacits) ? Comment planifiez-vous lactivit de
distribution ? Quel type de contrat avez-vous souscrit avec votre prestataire (inducteurs de
cots, dure) ? Quels sont vos dlais de livraison (cibles et constats) ? Etc.
exemples de questions sur lApprovisionnement : quelles mthodes et quels outils utilisez-vous pour
tablir vos plans dapprovisionnement Quelle est la frquence moyenne de livraison des
produits par la maison-mre ? Quels transporteurs utilisez-vous ? Etc.
exemples de questions sur la Planification : Comment tablissez-vous vos prvisions de sorties
locales ? Quel tableau de bord avez-vous mis en place pour suivre la performance de votre
activit ? Etc.
exemples de questions sur la Production : Quel est le processus de conditionnement secondaire
(activit, moyens, consignes, entres/sorties, performance) ? Quels sont vos sous-traitants pour
cette activit ? Quelles sont les contraintes associes cette relation ? Etc.
exemples de questions sur le Marketing : Crez-vous, localement, des articles promotionnels ?
Quelles marques commercialisez-vous ? Etc.
exemples de questions sur la Vente : Quels sont les diffrents types de commandes que vous traitez
(spcificit) ? Quelle est lorganisation de vos rseaux commerciaux ? Etc.
4.1.3. La dmarche denqute et ses rsultats
Nous avons donc conduit une enqute auprs de douze filiales europennes du groupe et de la
maison-mre, pour acqurir une connaissance de lentreprise, de son organisation, de la culture et
de ses modes de fonctionnement.

Des missions sur sites de trois jours par filiale ont t ralises pour identifier de manire prcise
et exhaustive lensemble des donnes quantitatives dune part (flux) et des donnes qualitatives
dautre part (coopration et intgration logistique de chacune des fonctions).

Pour ce faire, nous avons effectu des extractions informatiques des bases de donnes locales
relatives aux entres et sorties des filiales de faon prciser la cartographie exacte et dtaille des
flux physiques et informationnels (dynamiques) de chaque filiale. Le complment des
informations quantitatives (flux informationnels statiques et financiers) a t obtenu la fois
auprs des responsables locaux de linformatique et du contrle de gestion.


Relativement aux donnes qualitatives, nous avons conduit des interviews des responsables
locaux et de la maison-mre de chacune des fonctions du systme logistique. Ces entretiens ont
permis de remonter les informations relatives tant aux modes de fonctionnement locaux des
filiales (processus, TIC et planification) quau niveau des ententes, quelles soient entre la maison-
mre et la filiale ou entre la filiale et une socit externe (choix partenaire, pilotage de lentente,
nature et organisation de lentente).

Le taux de rponse lenqute a dpass les 85 %
1
. A partir des lments recueillis, nous avons
retenu 147 caractres explicatifs
2
des modes de fonctionnement des filiales, et 143 caractres
explicatifs des modalits dententes mis en uvre entre la maison-mre et ses filiales.

A titre dillustration, nous pouvons prsenter quelques caractres explicatifs que nous avons
recenss dans le cadre de notre intervention :
Relativement aux modes de fonctionnement locaux des filiales
1
: prpondrance des campagnes (solaires,
amincissants) dans lactivit globale (1 ; 2 ; 3 ; 4), identification des produits en quarantaine
(logique ; physique ; les deux), temps de cycle de transmission des commandes (1 jour ; 2 jours ;
plus), existence dun animateur des prvisions de sorties locales (oui ; non), existence dun
rfrentiel logistique (oui ; non), etc.
Relativement aux ententes maison-mre filiales : existence dun animateur des prvisions
dapprovisionnement (oui ; non), existence dun processus de rservation des stocks au niveau
de la maison-mre (oui ; non), importance des actions marketing issues des propositions faites
par la maison-mre (1 ; 2 ; 3 ; 4), modalit de rapprovisionnement des produits (DRP ;
Gestion de Stock ; Point de Commande), etc.
4.2. Dfinition des typologies de filiales et dententes avec la maison-mre
4.2.1. Approche employe
A ce stade, nous disposons donc dinformations brutes concernant douze filiales et leur relation
leur maison-mre. Ces donnes sont par construction (cf. Rfrentiel de diagnostic) dcomposes
en lments quantitatifs (flux), mais aussi en lments qualitatifs rpartis par fonction.

Sur la base de ce constat et des outils danalyse de donnes que nous prsentions en partie 3,
nous avons dvelopp une approche en deux temps :
dabord, nous avons conduit une analyse des modes de fonctionnement internes aux
filiales de faon tablir quels sont les individus qui disposent de caractristiques
identiques. Nous souhaitons en fait identifier si toutes les filiales fonctionnent de la mme
faon pour pouvoir, par la suite, adapter aux types dindividus les solutions de pilotage.
ensuite, nous avons tabli, sur le mme principe, une analyse des ententes industrielles
existants entre la maison-mre et ses filiales. Il sagit ici de vrifier si les tats dententes

1
Cest--dire que 15 % des questions poses nont pas obtenu de rponse car nayant pas dobjet ou ntant pas
connues de la filiale (taux de service non suivi, par exemple).
2
Un caractre explicatif est une variable de lenqute. Il existe plusieurs modalits de rponses possibles pour un
mme caractre explicatif. Ces modalits peuvent tre ordonnes (hirarchises), choix multiples ou, bien sr,
numriques (quantitatif).

sont cohrents avec les typologies de fonctionnement locales. Cest--dire est-ce quun
groupe dindividus, aux mme caractristiques intrinsques, dispose des mmes processus
de relation avec la cellule centrale ?

A noter que pour les deux phases de la dmarche, lanalyse des donnes doit tre conduite en
tenant compte de lorganisation des donnes issues de la phase dobservation et des domaines de
couverture des mthodes danalyses choisies. Ainsi, lanalyse est-t-elle conduite dabord sur les
lments quantitatifs avec une ACP. Puis une AFCM est mene par fonction, pour analyser les
lments qualitatifs de chacune des fonctions.

La Figure III-8 prsente lapproche que nous avons utilis pour dfinir les typologies de filiales et
dententes avec la maison-mre.

Observations
ADD
Typologie
/fonction
Typologie
quantitative
Analyse tats Ententes
(Intgration)
Test de
cohrence
(/fonction)
BILAN EXISTANT
+ VARIABLES dACTION
Observations
ADD
Typologie
/fonction
Typologie
quantitative
Analyse
globale
Typologie
Filiales
Analyse Fonctionnements
Locaux (Coordination)
A.D.D. = Analyse De Donnes
Observations
ADD
Typologie
/fonction
Typologie
quantitative
Analyse tats Ententes
(Intgration)
Test de
cohrence
(/fonction)
BILAN EXISTANT
+ VARIABLES dACTION
Test de
cohrence
(/fonction)
BILAN EXISTANT
+ VARIABLES dACTION
Observations
ADD
Typologie
/fonction
Typologie
quantitative
Analyse
globale
Typologie
Filiales
Observations
ADD
Typologie
/fonction
Typologie
quantitative
Typologie
/fonction
Typologie
quantitative
Analyse
globale
Typologie
Filiales

Figure III-8 Approche utilise pour lanalyse des typologies dindividus et dententes
Il faut remarquer ici que cest par le croisement des rsultats de lanalyse sur chaque individu avec
lanalyse sur les ententes que notre dmarche cherche tirer des enseignements. Lhypothse
logique consiste dire quune srie dindividus dune mme classe, donc possdant les mmes
caractristiques descriptives (sur le plan local), devrait se retrouver dans un mme tat dentente.
Un test de cohrence croisant les typologies dindividus et dententes est donc mis en uvre pour
mesurer les carts existants vis--vis de cette hypothse. Il ny a pas de garantie sur cette
cohrence. Si les regroupements obtenus par chaque analyse de donnes sont totalement
diffrents, chaque individu formera une classe unique. Cette situation mettrait en exergue une
grande diversit dans les modes de gestion et organisation et, par consquent, des rsistances
fortes vis--vis dun pilotage centralis de lentente. Dans les autres cas, prfrables, les classes

1
Nous indiquons entre parenthses, pour chacun des caractres explicatifs, les modalits de rponse retenues.

obtenues dans le cadre de lanalyse concideront avec les analyses conduites sur les tats
dentente. La cohrence serait alors valide.

Lintrt de mener cette confrontation pour chaque fonction (et non de croiser les rsultats sur la
base dune typologie des modalits dententes) est double :
dune part, cela permet de ne pas perdre davantage dinformation en tentant de
trouver des regroupements communs toutes les fonctions sur les modalits dententes ;
dautre part, cela offre un axe danalyse directe en cas de divergence. En effet, si une ou
plusieurs fonctions affichent des regroupements diffrents (ententes par rapport aux
typologies dindividus), elles apparatront directement comme tant lorigine de cette
incohrence et des probables dysfonctionnements sous-jacents. Ce rsultat appellera alors
une analyse complmentaire cible (des caractres lmentaires) pour expliquer cet tat de
fait, et pour dterminer quel plan dactions doit tre engag.

Pour des questions de lisibilit nous ne pouvons pas prsenter dans ce document la totalit des
analyses conduites sur le cas Pierre Fabre (trop volumineuses). Nanmoins, pour que le lecteur
puisse bien comprendre comment nous avons mis en uvre nos propositions, nous dveloppons
dans les paragraphes suivants deux analyses compltes :
lune portant sur les observations quantitatives qui caractrisent les modes de fonctionnement
des filiales : analyse ACP ;
lautre portant sur les observations qualitatives des ententes de la fonction Distribution :
analyse AFCM.

Nous prsentons videmment galement une synthse des principaux rsultats issus de
lensemble des analyses menes pour tablir une taxinomie des modes de fonctionnement locaux
et des modalits dententes.
4.2.2. Analyse des modes de fonctionnement locaux des filiales
4.2.2.1. Exemple danalyse des donnes de flux : lments quantitatifs mthode ACP
Dans cette partie, nous prsentons les rsultats obtenus dans le cadre de lanalyse des lments
quantitatifs (mthode ACP).

Pour garantir une bonne interprtation des analyses, nous avons choisi de conduire notre tude
en deux temps. Ainsi avons-nous ralis, dans un premier temps, une analyse sur la totalit des
donnes de flux physiques et informationnels. Puis, dans un deuxime temps, nous avons men
une tude globale incluant les flux financiers. Enfin, nous avons jug utile, eu gard aux rsultats
obtenus prcdemment, de prciser limpact des canaux de distribution sur la nature des flux
existants.
4.2.2.1.1. Rsultats de lACP sur les flux physiques et informationnels
Une premire ACP mene sur la totalit des variables numriques relatives (12 individus et 26
caractres) aux flux physiques et informationnels a abouti aux rsultats suivants (cf. Tableau

III-10). Les caractres tudis sont principalement les rfrences, les commandes, les lignes de
commandes, les types de cartons/palettes, les niveaux de stocks, les effectifs, le nombre de
rseaux commerciaux, le nombre de clients (vision globale) ainsi que la saisonnalit.

CONTRIBUTIONS
POSITIVES Commandes +6.0% Palettes Compltes +24.0%
Cartons Multi-rfrences +6.0% Cartons Complets +11.0%
Expditions +6.0% Effectifs +7.0%
Lignes de Commandes +6.0%
Stock de Srie +6.0%
Stock Moyen +6.0%
Rfrences Totales +5.0%
Units +5.0%
Rfrences Picking +5.0%
Prises Picking +5.0%
Rseaux Commerciaux +5.0%
CONTRIBUTIONS
NEGATIVES Saisonnalit Stocks -10.0 %
Rfrences Totales -5.0 %
Saisonnalit Expditions -5.0 %
Axe 1 Axe 2
(+74.3 %) (+12.5 %)

Tableau III-10 Signification des axes de lACP sur les flux physiques et informationnels
1

Nous remarquons demble que les deux axes obtenus reprsentent plus de 85 % de
linformation, ce qui est trs satisfaisant. Le premier axe montre que les donnes volumtriques
suivantes voluent dans le mme sens : commandes, cartons multi-rfrences, expditions, lignes
de commandes, stocks, rfrences, units, prises picking et nombre de rseaux. Il apparat donc
ici que lessentiel des commandes traites est caractris par des flux de dtail (colis multi-
rfrences, prises picking, etc.). Nous relevons galement quaucun caractre ne soppose cette
tendance. Ce dernier point, trs important, souligne le fait que toute augmentation de volume sur
un quelconque critre gnre automatiquement des augmentations dans les mmes proportions
des autres inducteurs. Pour la suite de notre analyse, lutilisation dune seule variable parmi celles-
ci sera donc suffisante (nous lappellerons flux de dtail ).

Laxe 2 montre que les autres commandes qui se caractrisent par des flux dits de gros
(cartons complets, palettes compltes), sont lies et voluent dans le mme sens. Il faut
nanmoins pondrer cette affirmation par la faible reprsentativit de laxe considr (versus
laxe 1). Sopposent ces variables les notions de saisonnalit et de nombre de rfrences. Ce
point sexplique par le fait que les gros volumes sont gnralement des produits pharmaceutiques
destins aux grossistes, alors que les volumes de dtails concernent principalement la dermo-
cosmtique et les clients de type officine. Cette dernire activit sappuie normment sur des

1
Rappelons que le pourcentage indiqu en face de chacun des caractres exprime la part prise par celui-ci dans la
dfinition du nouveau caractre (laxe). Linterprtation physique de ce nouveau caractre est appele macro-
caractre. Pour un axe donn, toutes les contributions contenues dans un mme demi-plan voluent dans le mme
sens et sopposent aux contributions de lautre demi-plan.

activits de campagnes (solaires, amincissants par exemple) et est donc trs sensible aux effets de
saisons. Par ailleurs, le catalogue produits dermo-cosmtiques comprend, par nature, beaucoup
plus de rfrences (promotions, innovations, etc.).

Cette analyse montre que lactivit dune entit peut tre scinde en deux composantes distinctes :
gestion des gros volumes, et gestion des volumes de dtail.

Chacune de ces composantes est la consquence dune structure mtier propre.

Axe 2 (12,5 %)
Axe 1 (74,3 %)
Classe n 1
Classe n 2
Classe n 4
Classe n 3
9
12
4
2
1
3
11 8
7
6
5 10
Axe 2 (12,5 %)
Axe 1 (74,3 %)
Classe n 1
Classe n 2
Classe n 4
Classe n 3
9
12
4
2
1
3
11 8
7
6
5 10

Figure III-9 Plan factoriel de lACP sur les flux physiques et informationnels
De cette premire ACP ressort quatre classes :
les filiales mdicaments 2, 4, 9 et 12 ainsi que les filiales homopathiques 5 et 10 ;
les filiales dermo-cosmtiques 6 et 8 ;
les filiales dermo-cosmtiques 1, 3 et 11 ;
la filiale mdicament 7.

On remarquera demble que la filiale mdicament 7 se singularise de ses consurs par une
activit partage entre les deux types de flux identifis. Cet tat sexplique par le fait que cette
filiale supporte galement la commercialisation de lensemble des produits de mdication familiale
pour ce pays (proche par nature de la dermo-cosmtique). Dans tous les autres pays de ltude,
cette activit est porte par les filiales dermo-cosmtiques.

On notera en outre que les filiales 6 et 8 se distinguent des autres filiales dermo-cosmtiques car
elles traitent des volumes (essentiellement de dtail donc) beaucoup plus importants.

Cette ACP a donc permis de faire la part des choses relativement aux donnes de flux physiques
et de faon indirecte, informationnelles (nombre de commandes, de lignes de commandes).
Cependant, les lments financiers nont pas encore t intgrs.

4.2.2.1.2. Rsultats de lACP sur les flux financiers et corrlations avec les autres flux
Lobjectif de cette seconde analyse (12 individus et 34 caractres) est donc didentifier les
corrlations des diffrents lments caractristiques des flux physiques et informationnels avec
ceux des flux financiers. Cette ACP intgre donc de nouveaux caractres du type CA, cots
distribution, valeurs des stocks, etc. Cette analyse donne les rsultats suivants :

CONTRIBUTIONS
POSITIVES Rfrences Totales +16.0% Part Grossistes dans Flux +46.0%
CA +15.0% Effectifs +17.0%
Cots Distribution +15.0%
Nombre de Clients +14.0%
Part Officines dans Flux +13.0%
CONTRIBUTIONS
NEGATIVES Part Hpitaux dans Flux -9.0% Part Officines dans Flux -11.0 %
Rfrences Totales -10.0 %
Axe 1 Axe 2
(+50.6 %) (+19.8 %)

Tableau III-11 Signification des axes de lACP sur ltude des flux financiers
On constate que le CA volue logiquement dans le mme sens que le nombre de rfrences
catalogue, que le nombre de clients et que les cots de distribution (en valeur absolue). En outre,
laxe 1 souligne la part prpondrante du canal officines dans le CA (rsultat cohrent avec la
premire ACP conduite). Cette remarque signifie que tout effort important sur le catalogue
produits ou sur le dmarchage de nouveaux clients aura un impact significatif sur ce canal de
distribution.

Cette constatation est mettre en regard de laxe 2 qui souligne la sensibilit du CA et des
effectifs au poids des grossistes dans lactivit. En effet, ce canal de distribution ngocie un CA
important sur peu de transactions (consquence de la nature des flux qui lui sont lis). Il ncessite
donc moins de personnel volumes quivalents.

Axe 2 (19,8 %)
Classe n 4
Classe n 2
Classe n 3
Classe n 1
10
5
4
12
1
3
11
8
Axe 1
(50,6 %)
2
9
7
6
Axe 2 (19,8 %)
Classe n 4
Classe n 2
Classe n 3
Classe n 1
10
5
4
12
1
3
11
8
Axe 1
(50,6 %)
2
9
7
6

Figure III-10 Plan factoriel de lACP sur ltude des flux financiers

Le CA des hpitaux, quant lui, dpend moins du nombre de rfrence produits que de la nature
mme de ceux-ci. En effet, dans de nombreuses filiales, seules quatre rfrences sont
commercialises, mais il sagit de produits trs forte valeur (anticancreux).

La seconde ACP met finalement en exergue quatre classes :
les filiales dermo-cosmtiques 6 et 8 ;
les filiales mdicaments 2, 9 et 7 ;
les filiales mdicaments 4 et 12 et les filiales homopathiques 5 et 10.

Nous avons not dans cette analyse, comme dans la prcdente, que les typologies de clients
semblaient avoir un rle prpondrant dans la nature des flux grs par la chane logistique. Nous
avons donc dcid de mener une ACP complmentaire ayant pour objectif de prciser ce point.
4.2.2.1.3. tude des corrlations entre typologie de flux et typologie de clients
Cette ACP (12 individus et 10 caractres) a t conduite sur la base des caractres Flux de
dtail et Flux de gros issus de lanalyse des flux physiques et informationnels. La principale
information contenue dans laxe 1 concerne le fait que lessentiel des cots de distribution est d
aux flux de dtail. Une information supplmentaire est identifie. Ce ne sont pas les seules
officines qui supportent ce type de flux. Les dotations faites aux rseaux commerciaux
constituent galement une cause du recours aux flux de dtail.

Sur le deuxime axe, par contre, ce sont les flux de gros qui sont caractriss. Ici, les canaux de
distribution privilgis sont les grossistes rpartiteurs. Enfin, il est bon de noter que le canal de
distribution hpital se singularise des deux prcdents (pas de structure type de commande).

CONTRIBUTIONS
POSITIVES Flux de dtail +25.0% Part Grossistes dans Flux +47.0%
Cots Distribution +21.0% Flux de gros +14.0%
Part Officines dans Flux +14.0%
Part Dotations dans Flux +12.0%
CONTRIBUTIONS
NEGATIVES Part Hpitaux dans Flux -15.0% Part Officines dans Flux -19.0 %
Cots Distribution -8.0 %
Axe 1 Axe 2
(+44.9 %) (+20.2 %)

Tableau III-12 Signification des axes de lACP sur les corrlations entre typologies de flux et de clients

Axe 2 (20,2 %)
Classe n 4
Classe n 3
Classe n 2
Classe n 1
5 10
4
12
1
3
11
Axe 1
(44,9 %)
7
Classe n 5
9
2
8
6
Axe 2 (20,2 %)
Classe n 4
Classe n 3
Classe n 2
Classe n 1
5 10
4
12
1
3
11
Axe 1
(44,9 %)
7
Classe n 5
9
2
8
6

Figure III-11 Plan factoriel de lACP des corrlations entre typologies de flux et de clients
La troisime ACP fait donc ressortir un dcoupage en cinq classes des observations ralises :
les filiales dermo-cosmtiques 1, 3, 8 et 11 ;
les filiales mdicaments 2, 7 et 9 ;
la filiale dermo-cosmtique 6 ;
les filiales mdicaments 4 et 12 ;
les filiales homopathiques 5 et 10.
4.2.2.1.4. Regroupement par classes de filiales
Linterprtation des classes issues des trois ACP montre logiquement des regroupements
dobservations selon la nature dactivit des filiales (dermo-cosmtique, mdicament,
homopathie). Par ailleurs, on constate clairement que la nature des activits dermo-cosmtique
est oriente dtail , alors que les activits mdicament sont davantage axes sur des commandes
de gros.

Nous distinguons six premiers regroupements de filiales :
les filiales mdicaments 4 et 12 ;
les filiales mdicaments 2, 9 ;
la filiale mdicament 7 ;
les filiales homopathiques 5 et 10 ;
les filiales dermo-cosmtiques 6 et 8.

Lutilisation de la mthode ACP sur les lments quantitatifs de notre tude permet donc de
regrouper nos 12 observations en 6 classes de typologies distinctes. Ltude des lments
qualitatifs mene par la suite va tenter de confirmer (ou dinfirmer) cette typologie, et de rduire
encore davantage la combinatoire. Les critres discriminants de cette typologie sont, pour
linstant : les volumes dactivit globaux , les caractristiques de flux constats (dtail ou gros) et

les canaux de distribution privilgis par la filiale. Le paragraphe suivant prsente les principaux
rsultats obtenus par les diffrentes analyses conduites sur les modes de fonctionnement des
filiales.
4.2.2.2. Synthse des rsultats obtenus en termes de taxinomie des filiales
Comme le montre le tableau suivant, des regroupements (ensemble de X sur une ligne) assez
clairs mergent des diffrentes analyses conduites.

Fonction Description 1 3 2 4 9 12 5 10 6 8 7 11
Flux
ACP Flux "dtail", clients officines, volumes moyens X X X
Flux "dtail", clients officines, gros volumes X X
Flux "dtail", clients officines, volumes faibles mais frquents X X
Flux "gros", clients off./hp., faibles volumes X X
Flux "gros", clients off./hp., volumes moyens X X
Flux "divers", tous clients, gros volumes X
Organisation
AFCM March Cosmtique X X X X X
March Homopathique X X
March Mdicament X X X X X
Marketing
AFCM Activit marketing moyenne, autonomie forte X X X
Activit marketing faible, autonomie rduite X X X X
Activit Marketing forte, autonomie moyenne X X
Activit Marketing forte, autonomie forte X X X
Commercial
AFCM Nombreux clients, Rclamations, Engagagement Faible X X
Nombreux clients, Rclamations, Engagement Fort X X X
Peu de clients, Rclamations, Engagement Fort X X
Peu de clients et de Rclamations, Engagement Moyen X X
Nombre Moyen clients, Peu Rclamations, Engagement Faible X X X
Planification
AFCM Nombreux moyens, structure X X
Moyens limits, trs structure X X
Moyens limits, structure X X
Peu de moyens, peu structure X X X X X X
Distribution
AFCM Forte autonomie, bonne qualit et capacit X X
Autonomie et qualit limites, faible capacit X X X X
Faibles autonomie et qualits, capacit moyenne X X X X X X
Approvisionnement
AFCM Forte autonomie, bonne qualit et capacit X X
Autonomie et qualit limites, faible capacit X X X X
Faibles autonomie et qualits, capacit moyenne X X X X X X
N filiales / Observations

Tableau III-13 Synthse des typologies de filiales obtenues pour toutes les analyses
Les typologies de filiales mises en vidence sont finalement les suivantes :
les filiales 1 et 3 : filiales caractrises par une activit dermo-cosmtique et de mdication
familiale base sur des volumes moyens destination dun nombre important de clients
(essentiellement des officines). Les niveaux dengagement clients sont levs en dpit dune
organisation logistique mdiocre et moyennement performante. La Distribution est
satisfaisante en dpit dune autonomie et dune qualit relativement limites.
la filiale 11 : filiale caractrise par une activit dermo-cosmtique, de mdication familiale et
dhomopathie base sur des volumes relativement importants destination dun nombre

important de clients (essentiellement des officines). Les niveaux dengagement clients sont
levs en dpit dune organisation logistique mdiocre et peu performante. La Distribution
est peu satisfaisante (en performance et en qualit) en dpit dune autonomie relativement
importante.
les filiales 6 et 8 : filiales caractrises par une activit dermo-cosmtique et de mdication
familiale (Italie seulement) base sur des gros volumes destination dun nombre important
de clients (essentiellement des officines). Les niveaux dengagement clients sont raisonnables
et associs une bonne organisation logistique, performante. La Distribution est satisfaisante,
lautonomie et la qualit associes importantes.
les filiales 5 et 10 : filiales caractrises par une activit homopathique base sur des volumes
moyens destination dun nombre important de clients (essentiellement des officines). Les
niveaux dengagement clients sont trs levs en dpit dune organisation logistique mdiocre
mais performante. La Distribution est satisfaisante en dpit dune autonomie relativement
limite.
les filiales 2, 4, 9 et 12 : filiales caractrises par une activit mdicaments base sur des
volumes faibles moyens destination dun nombre peu important de clients
(essentiellement des grossistes et des hpitaux). Les niveaux dengagement clients sont
raisonnables en dpit dune organisation logistique mdiocre mais globalement performante.
La Distribution est tout juste performante (autonomie trs relative) et peu satisfaisante en
termes qualitatifs.
la filiale 7 : filiale caractrise par une activit de mdication familiale et de mdicaments
base sur des gros volumes destination dun nombre important de clients (officines et
grossistes). Les niveaux dengagement clients sont trs raisonnables en dpit dune bonne
organisation logistique performante. La Distribution est satisfaisante (en performance et
qualit) et trs autonome.

Remarquons maintenant que si nous relanons une AFCM sur les caractres discriminants
identifis tout au long des analyses prcdentes, nous retrouvons exactement les mmes classes
que celles dcrites prcdemment. La typologie semble donc se confirmer.

Il apparat que dix-huit variables sont suffisantes pour diffrencier chaque entit filiale. Les
caractres discriminants sont finalement :
les caractres financiers principaux (CA, cots distribution) qui distinguent, videmment,
les entits matures des entits en dveloppement ;
les caractres marketing et commerciaux (nombre de rfrence Pierre Fabre, nombre
doprations promotionnelles, part des promotions dans le CA) qui renseignent sur le
dynamisme local ;
les caractres de service (niveau dengagement clients, taux de rclamation, dlai de
livraison, dlai de traitement dune commande), bien sr, qui offrent une vision des
objectifs assigns et du respect des engagements pris.

les caractres de politique logistique (comptence logistique, adquation
logistique/commercial) qui permettent dvaluer lexistence de la faisabilit logistique des
engagements commerciaux.
les caractres lis la nature des flux physiques et informationnels (flux de dtail, flux de
gros) et leur traitement (capacit de stockage, qualit des prvisions locales) qui
prsentent la nature des objets manipuls et les limites rencontres dans leur
manipulation.
les caractres dautonomie (nombre de rfrences non Pierre Fabre, volumes de produits
re-conditionns) qui valuent la part de lactivit faite localement du fait dune initiative
locale de dveloppement ou du fait dune ncessit de mise en conformit de produits
issus de la maison-mre.
Classe 1
Classe 6
Classe 5
Classe 4
5
2 4
9
6
7
11
Classe 3
10
3
8
12
1
Classe 2
Classe 1
Classe 6
Classe 5
Classe 4
5
2 4
9
6
7
11
Classe 3
10
3
8
12
1
Classe 2

Figure III-12 Plan factoriel de synthse de lanalyse des typologies filiales
4.2.3. Analyse des modalits dententes entre maison-mre et filiales
4.2.3.1. Exemple danalyse de la fonction Distribution : lments qualitatifs mthode AFCM
Lanalyse de la fonction distribution relativement aux ententes de douze filiales avec la maison-
mre porte sur une trentaine de caractres (reprsentant plus de cent modalits) dont
notamment : externalisation de la distribution, dlais de prparation, de livraison, capacits
dentre en stock, de stockage, dures dimmobilisation pour contrle qualit, pour
reconditionnement, exhaustivit des documents de liaison, interaction des systmes dinformation
oprants, cots de distribution, prise en compte des desiderata des filiales dans la constitution des
expditions, etc.

Lanalyse conduite met en exergue trois macro-critres dterminants pour la constitution de
typologie dans cette fonction :
la rception : il sagit du dlai dimmobilisation ncessaire la filiale pour transformer
ou contrler les produits quelle reoit avant de les mettre sur le march et du nombre
de camions quelle peut recevoir par jour sans saturation ;

les inducteurs de cots de distribution : il sagit des cots unitaires de prparation, de
stockage, de reconditionnement et de transport dus la filiale ;
le transport : il sagit de la frquence des affrtements possibles et de la dpendance
tel ou tel transporteur.

Il faut noter en pralable que la reprsentativit des deux axes est rduite (environ 50 %) et que
par consquent, il faudra tre relativement prudent sur la porte des conclusions que nous
pourrons apporter. Ceci sexplique, entres autres, par la grande htrognit qui existe dans les
ententes relatives la distribution.

Laxe 1 permet de situer les observations selon les composantes suivantes :
frquence et flexibilit des transports (niveaux levs = contributions ngatives) ;
type dimmobilisation des produits rception (quand il y en a) : qualit en
contribution ngative, reconditionnement en contribution positive.

Cet axe donne galement des informations quant au niveau de considration, par la maison-mre,
des besoins oprationnels filiales pour la ralisation des expditions (palettisation, frquence des
expditions, etc.). Nanmoins, si cette modalit est discriminante sur un plan mathmatique entre
les individus, lchelle des diffrences en jeu est tellement rduite que la conservation de ce critre
dans la dfinition des typologies est peu pertinente.

Laxe 2 identifie pour sa part, sur sa partie positive, les filiales qui supportent des cots unitaires
de distribution faibles, qui sappuient sur des transports performants (car beaucoup de camions
complets) et qui immobilisent les produits rception. On note ici que la seconde composante de
laxe 1 na de sens, quant son interprtation, que dans le demi-plan suprieur du graphique. Les
contributions ngatives portent sur des filiales dont les cots unitaires de distribution sont plus
forts et sassocient des transports moins souples (groupages essentiellement).

Notons enfin que laxe 3 apporte une information complmentaire intressante en soulignant les
observations qui disposent de contraintes fortes en termes de capacit de rception. Dans ce
cadre, la filiale 3 est clairement singularise (graphique non reprsent ici).

CONTRIBUTIONS
POSITIVES Faible capacit rception filiale +14.2% Cots unitaires de distribution faibles +9.4% SI logistique peu intgr +11.7%
Affrtements peu frquents +14.2% Trs nombreux reconditionnements loca +5.9% Trs bonne capacit rception filiale +8.1%
Faible considration contraintes filiales +14.2% Affrtements trs frquents +5.8%
Nombreux reconditionnements locaux +9.2% Nombreux transporteurs +5.8%
Contrle Qualit rception +5.5%
CONTRIBUTIONS
NEGATIVES Affrtements trs frquents -7.3% Affrtements frquents -14.8% Trs faible capacit rception filiale -25.8%
Nombreux Transporteurs -7.3% Trs bonne capacit rception filiale -11.5% Faibles reconditionnements locaux -16.3%
Contrle Qualit rception -6.8% Cots unitaires de distribution forts -4.9% SI logistique trs peu intgr -8.4%
(+25.1 %) (+19.9 %)
Axe 3
(+13.6 %)
Axe 1 Axe 2

Tableau III-14 Signification des axes de lAFCM de la fonction Distribution en termes dententes

Sur la fonction Distribution, cette AFCM permet de distinguer cinq classes dindividus en termes
de modes de coopration de distribution :
la filiale dermo-cosmtique 8, la filiale mdicament 9 et la filiale homopathie 10 ;
la filiale dermo-cosmtique 6 et la filiale mdicament 7 ;
la filiale dermo-cosmtique 11 et la filiale mdicament 12 ;
la filiale dermo-cosmtique 1, les filiales mdicament 2 et 4 et la filiale
homopathie 5 ;
la filiale dermo-cosmtique 3 (cause axe 3).

La classe n1 se caractrise par de faibles cots unitaires de distribution, de bonnes performances
de rception (pas dimmobilisation et bonnes entres en stocks), des transports trs performants.
La classe n2 se caractrise par de faibles cots unitaires de distribution, des performances de
rception mdiocres (immobilisation qualit mais bonnes entres en stocks), des transports trs
performants.
La classe n3 se caractrise par de faibles cots unitaires de distribution, des performances de
rception mauvaises (immobilisation reconditionnement et entres en stocks mdiocres), des
transports performants.
La classe n4 se caractrise par de forts cots unitaires de distribution, des bonnes performances
de rception (pas dimmobilisation et bonnes entres en stocks), des transports peu performants
(au sens de la flexibilit et/ou de la frquence).
La classe n5 se caractrise par de forts cots unitaires de distribution, des performances de
rception mdiocres (pas dimmobilisation et mauvaises entres en stocks), des transports peu
performants (au sens de la flexibilit et/ou de la frquence).

Classe n 1
Classe n 3
Classe n 4
7
8
9
1
5
11
Classe n 2
6
4
10
12
2
3
Axe 2 (19,9 %)
Axe 1
(25,1 %)
Classe n 1
Classe n 3
Classe n 4
7
8
9
1
5
11
Classe n 2
6
4
10
12
2
3
Classe n 1
Classe n 3
Classe n 4
7
8
9
1
5
11
Classe n 2
6
4
10
12
2
3
Axe 2 (19,9 %)
Axe 1
(25,1 %)

Figure III-13 Plan factoriel de lAFCM de la fonction Distribution en termes dententes
4.2.3.2. Synthse des rsultats obtenus en termes de taxinomie des ententes
Comme prcdemment, nous synthtisons dans le Tableau III-15 lensemble des rsultats
obtenus dans le cadre des analyses des donnes relatives aux ententes.

Comme nous lavons indiqu plus haut, nous comparerons les typologies obtenues par fonction
avec la typologie globale des filiales. Ce travail est prsent dans la partie suivante (4.2.4).

Fonction Description 1 3 2 4 9 12 5 10 6 8 7 11
Flux
ACP Volumes trs importants, camions complets, produits multi-pays X X X
Volumes importants, camions complets et groupages, produits multi-pays X X X
Volumes faibles, groupages, produits spcifiques par pays X X X X X X
Organisation
AFCM Autonomie Marketing et Logistique limite, influence forte (filiale sur central) X X
Autonomie Marketing forte, Autonomie Logistique faible, influence forte X
Autonomie Marketing forte, Autonomie Logistique forte, influence faible X X X X
Autonomie Marketing faible, Autonomie Logistique forte, influence faible X X X
Autonomie Marketing forte, Autonomie Logistique forte, influence forte X X
Marketing
AFCM Utilisation rgulire propositions Marketing Central, Intgration faible X
Utilisation frquente propositions Marketing Central, Intgration faible X X X X X
Utilisation rare propositions Marketing Central, Intgration forte X X X X
Utilisation rgulire propositions Marketing Central, Intgration forte X X
Commercial
AFCM Propositions Commerciales faites en local, Intgration trs faible X
Propositions Commerciales faites en local, Intgration faible X X X X X
Propositions Commerciales faites par Central, Intgration forte X X X X
Proposition Commerciale type Kanban, Intgration trs faible X X
Planification
AFCM Intgration forte, trs bon taux de service, flexibilit rduite X X X X
Intgration faible, bon taux de service, bonne flexibilit X X
Intgration faible, taux de service moyen, bonne flexibilit X X X
Intgration forte, bon taux de service, flexibilit rduite X
Intgration faible, trs faible taux de service, flexibilit rduite X X
Distribution
AFCM Cots unitaires faibles, expditions rgulires, trs bons transports X X X
Cots unitaires faibles, expditions trs frquentes, trs bons transports X X
Cots unitaires faibles, expditions rgulires, bons transports X X
Cots unitaires forts, expditions irrgulires, transports moyens X X X X
Cots unitaires forts, expditions rgulires, transports moyens X
Approvisionnement
AFCM Cots unitaires faibles, bonnes rceptions, trs bons transports X X X
Cots unitaires faibles, rceptions mdiocres, trs bons transports X X
Cots unitaires faibles, rceptions mauvaises, bons transports X X
Cots unitaires forts, bonnes rceptions, transports moyens X X X X
Cots unitaires forts, rceptions mdiocres, transports moyens X
N filiales / Observations

Tableau III-15 Synthse des typologies dententes obtenues pour toutes les analyses
Les analyses conduites sur les tats dentente font finalement apparatre les critres de
diffrenciation suivants entre toutes les relations maison-mre filiales :
lampleur des volumes de produits traits, les modes de transport (camion complet ou
groupage), et la spcificit des produits (en volumes) distinguent les diffrentes classes
dententes en termes de flux ;
lorganisation globale est caractrise par son degr dautonomie en termes Marketing et
Logistique, et par le niveau dinfluence de la filiale sur les dcisions prises en Central
(influence du directeur gnral local notamment) ;

le niveau dintgration et la frquence du recours, par les filiales, aux propositions
Marketing faites par la maison-mre dfinissent les classes dententes en termes
Marketing.
le niveau dintgration et la localisation de la responsabilit en termes de dfinition des
commandes dapprovisionnement (maison-mre vers filiale) constituent les lments
diffrenciants de chacune des classes dententes en termes Commerciaux.
les classes dententes de Planification sont bases sur le niveau dintgration, le taux de
service et sur la flexibilit.
la comptitivit des cots unitaires, la frquence des expditions et la qualit des
transports distinguent les classes dententes en termes de Distribution.
enfin, les classes dententes en termes dApprovisionnement sont tablies sur la base des
cots unitaires, des capacits de rception et de la qualit des transports.
4.2.4. Analyse croise des typologies obtenues
Dans cette partie, nous allons tenter de mesurer le niveau de cohrence qui existe entre les
typologies de filiales (caractristiques intrinsques des observations) et les ententes mises en
uvre dans chacune des fonctions : Marketing, Vente, Planification, Approvisionnement et
Distribution. Le Tableau III-16 rappelle les regroupements obtenus dans le cadre de la dfinition
des typologies filiales dune part (rfrentiel), et au niveau de lextraction des typologies dententes
de chaque fonction.

ACP Marketing Vente Planification Distribution Appro.
1 & 3 [1 & 3] & [7] [1 & 3] & [6 & 8] [1 & 3] & [6 & 8] [1 & 3] & [11] 3 3
11 11 11 11 & 12 11 & 12
6 & 8 [6 & 8] & [11] 6 & 8 8 & 9 &10 8 & 9 &10
5 & 10 5 & 10 5 & 10 5 & 10
2 & 4 & 9 & 12 [2 & 4 & 9 & 12] & [5 & 10] 2 & 4 & 9 & 12 2 & 4 & 9 & 12 2 & 4 & 9 & 12 1 & [2 & 4] & 5 1 & [2 & 4] & 5
7 7 7 7 6 & 7 6 & 7
Typologie de filiales
Typologies d'ententes

Tableau III-16 Analyse croise des typologies obtenues
Lanalyse quantitative mene sur les ententes maison-mre filiales aboutit des classes plus
larges que les typologies de filiales. Toutefois, les regroupements proposs restent cohrents. Il
sagit simplement de la consquence du phnomne dagrgation des flux destination des filiales
qui attnuent les nuances existantes en termes de classes de flux destination de telle ou telle
catgorie de clients finaux.

Les fonctions Marketing et Vente sont caractrises par des tats dententes trs cohrents avec la
nature des filiales. Rappelons ici que cohrence nest pas synonyme de performance. Cest--dire
que nous vrifions ici la simple logique des processus sans en mesurer la pertinence (cf. Chapitre
IV). Seules les classes des filiales 1 et 3 et des filiales 6 et 8 semblent tre similaires dans le cadre
des processus dententes retenus en dpit de leur nature distincte. On notera ici que la sparation
enregistre entre ces deux groupes dans le cadre de la dfinition de leurs typologies de
fonctionnements internes est due, sur le plan Marketing et Commercial, une nuance dans le
niveau dautonomie. Les filiales 1 et 3 disposent en effet dune autonomie lgrement moindre

que les deux autres pays. Toutefois, cet cart est relativement limit et ne justifie pas a priori de
mettre en uvre des ententes fondamentalement distinctes.

Rsultat sur les fonctions Marketing et Vente : la cohrence globale est releve entre les ententes mises
en uvre et les spcificits des filiales considres. Il faut toutefois se poser la question, compte
tenu de leur nature, de lintrt de nuancer les processus mis en uvre entre les filiales dermo-
cosmtiques de taille importante (6 et 8) et celles de taille plus rduite (1 et 3). Ce travail pourra
sintresser particulirement la notion dautonomie Marketing et Commercial.

Les regroupements dobservations en termes dententes de la Planification Globale prsentent,
eux aussi, une quasi-similitude avec ceux dtermins dans la phase de dfinition des typologies de
filiales. Seule la filiale 11 est ici venue rejoindre le regroupement des filiales dermo-cosmtiques 1
et 3. Il faut rappeler ici que, dans lanalyse mene pour comprendre le fonctionnement propre
chaque filiale, nous avions constat que les observations des individus 3 et 11 taient
identiques sur le plan de la Planification. Ce regroupement final entre les filiales dermo-
cosmtiques 1 et 3 peut tre imput aux autres fonctions, et la faiblesse de lcart en termes de
Planification. Ce rappel permet de comprendre la logique de constitution de la premire classe
dobservations obtenue au niveau de lanalyse de lentente sur la Planification.

Rsultat sur la fonction Planification Globale : la cohrence est releve entre les tats dententes mis en
uvre et la nature des filiales considres. Il faut toutefois se poser la question, compte tenu de
leur nature, de lintrt de nuancer les processus mis en uvre entre les filiales 1 et 3 avec ceux de
la filiale 11. Ce travail pourra chercher ajuster les notions dorganisation, de performance et
dintgration de la Planification (au sens doutils supports).

Les fonctions Distribution et Approvisionnement posent, elles, beaucoup plus de problmes. Les
regroupements obtenus ne sont pas du tout en phase avec ceux issus de lanalyse des modes de
fonctionnement des filiales. Ce constat montre que peu de logique semble exister entre les
ententes mises en uvre et les caractristiques des entits clientes . Nous devons nanmoins
apporter quelques nuances ces propos. Tout dabord, les filiales 3 et 4, qui appartiennent au
mme pays, disposent de deux modes dententes en termes de Distribution et
dApprovisionnement totalement distincts et qui semblent adapts leurs propres modes de
fonctionnement. Par ailleurs, les ententes avec les filiales 6 et 7 (galement dun mme pays) sont
aujourdhui globalement similaires en termes de processus relationnel de distribution. Cet tat de
fait ne semble pas, a priori, totalement erron puisque les deux activits hberges sont
relativement proches (produits sant hbergs par la filiale mdicament 7), et parce que le centre
de distribution de la filiale est gr en propre par cette dernire (possibilit dadaptation car
meilleure connaissance des spcificits propres chaque entit). Enfin, si les carts sont
consquents avec la typologie globale des filiales, il convient de rappeler que les groupements
dobservations obtenues dans le cadre de cette premire analyse pour les fonctions Distribution
et Approvisionnement montraient dj des dissensions importantes (cf. Tableau III-16). Aussi, si

nous analysons les deux AFCM Distribution / Approvisionnement , deux deux, nous
constatons davantage de similarit : quatre paires communes.

Rsultat sur les fonctions Distribution et Approvisionnement : Aucune cohrence nest identifie entre les
ententes mises en uvre et la nature des filiales considres. Il faut donc imprativement
travailler sur une adquation des interfaces de Distribution et dApprovisionnement avec la
nature des filiales en jeu. Ce travail pourra chercher notamment :
vrifier et prciser qualitativement et quantitativement lampleur des carts entre les filiales,
harmoniser tout ou partie des modes de fonctionnement internes de chaque filiale sur cette
fonction ;
mettre en uvre une politique de Distribution et dApprovisionnement qui permette de ne
plus piloter les activits des filiales par seule zone gographique (aujourdhui, regroupement
systmatique des filiales dun mme pays dans une mme structure).
4.2.5. Analyse globale des tats dententes
Mme si nous avons effectu le test de cohrence fonction par fonction (cf. 4.2.4), il est
intressant de sarrter quelques instants sur lanalyse complte des tats dententes au sein du
groupe Pierre Fabre (relativement aux filiales tudies
1
). Nous pouvons effectivement en tirer
quelques enseignements intressants, et pouvons notamment prouver le rfrentiel de
classification des diffrents tats dententes industrielles que nous avons propos au Chapitre II.
Nous avons donc conduit une analyse sur les caractristiques dententes maison-mre filiales,
toutes fonctions confondues. Lobjectif est de voir dans quelle mesure les rsultats de cette
analyse peuvent tre interprts en termes dtats dententes. Les rsultats obtenus sont prsents
ci-aprs (cf. Tableau III-17).

Laxe 1 met en vidence sur sa partie positive des ententes bases sur des changes ponctuels de
donnes (informations nouveaux produits, informations rglementaires, pas dintgration
marketing, etc.) et des processus structurs dchanges de donnes (commandes mensuelles,
prvisions mensuelles dapprovisionnement). Il caractrise finalement des ententes du type
communication et coordination au sens du rfrentiel sur les ententes industrielles. Les
contributions ngatives, pour leur part, caractrisent des ententes bases sur des processus
dchanges et de partage formaliss de donnes et de traitements (DRP centralis, utilisation dun
processus ATP (allocation de stocks), commandes hebdomadaires arrondies aux colis complets,
etc.). Il sagit l dententes de type coopration au sens du rfrentiel propos.

Laxe 2, quant lui, introduit des nuances dans les ententes de type coopration. Ainsi, les
observations situes sur le demi-plan suprieur semblent disposer dune relation moins intense
que celles situes sur le demi-plan infrieur (moins de partage et dchanges relatifs aux
informations complmentaires en termes marketing, rglementaires et vente notamment).

1
Il faut noter ici que cette analyse ne porte que sur dix observations. Nous avons en effet cart les observations
relatives aux ententes avec les filiales homopathie, car les informations collectes sur les ententes ntaient pas
suffisantes (taux de rponse trs faible). Cette analyse a port sur 45 caractres (reprsentant plus de cent cinquante
modalits).

CONTRIBUTIONS
POSITIVES Faible Intgration Marketing +2.7% Echange rare infos rglementaires +16.8% Contraintes locales peu intgres prod +15.3%
Lancements produits informels +2.7% Lancements produits peu formels +16.8% Bonne anticipation campagnes +15.3%
Pas d'change d'infos rglementaires +2.7% Intgration Marketing limite +16.8% DRP 2 niveaux/pilotage commun +14.2%
SI contrle gestion non connects +2.7% Effet campagnes/saisons important +9.4%
Frquence faible cdes au central +2.7%
Pas d'utilisation de processus ATP +2.7%
Pas d'utilisation de DRP central +2.7%
Frquence calcul DRP faible +2.7%
Maille DRP faible +2.7%
Info amont nouveau produit rare +2.7%
Pas procdure ralisation plan appro +2.7%
Pas d'arrondi colis complets auto +2.7%
CONTRIBUTIONS
NEGATIVES Arrondi colis complets auto -2.7% Intgration Marketing forte -3.6% Effet campagnes/saisons faible -13.5%
Procdure ralisation plan appro -2.7% Lancements produits procdurs -3.6% Faible anticipation campagnes -13.5%
Info amont nouveau produit rgulier -2.7% Echange frquent infos rglementaires -3.6% Contraintes locales pas -7.2%
Maille DRP importante -2.7% Conservation code Central rception -3.6% intgres produits
Frquence calcul DRP leve -2.7%
Utilisation DRP central -2.7%
Utilisation processus ATP -2.7%
Frquence leve cdes au central -2.7%
Pas d'effet campagnes/saisons -2.7%
Pas d'anticipation campagnes -2.7%
SI contrle gestion connects -2.7%
Contraintes locales intgres produit -2.7%
(+59.6%) (+15.4%) (+10.4%)
Axe 1 Axe 2 Axe 3

Tableau III-17 Signification des axes de lanalyse globale des variables discriminantes des ententes
Laxe 3 enfin montre que certaines observations caractrises par des tats de communication et
de coordination (cf. axe 1) voluent, sur certains points, vers un tat de collaboration. Ainsi, les
contributions positives de cet axe 3 montrent des changes de donnes et traitements (utilisation
dun DRP deux niveaux mais pilot en commun, anticipation partage des campagnes, etc.). Par
ailleurs, ces contributions montrent des utilisations frquentes des actions autonomes (comme
les fabrications locales darticles promotionnels) du fait dune anticipation trs mdiocre des
campagnes de promotion. Les contributions ngatives sont, quant elles, caractrises par des
changes de donnes uniquement et par un recours marginal des actions autonomes. Nous
restons, dans ce cas, dans des tats de communication ou coordination.

Les plans factoriels relatifs cette analyse sont prsents sur la Figure III-14.

Classe n 3
Classe n 1
8
11
Classe n 2
7
6
Coopration
(intensit -)
Axe 1
Axe 2
Communication
Coordination
Coopration
(intensit +)
2
1
3
4
9
12
Classe n 3
Classe n 1
8
11
Classe n 2
7
6
Coopration
(intensit -)
Axe 1
Axe 2
Communication
Coordination
Coopration
(intensit +)
2
1
3
4
9
12
Classe n 3
Classe n 1
8
1
Classe n 2
7
6
Coopration
Axe 1
Axe 3
Migration de
coordination vers
collaboration
Communication
Coordination
3
2
4
9
12
11
Classe n 3
Classe n 1
8
1
Classe n 2
7
6
Coopration
Axe 1
Axe 3
Migration de
coordination vers
collaboration
Communication
Coordination
3
2
4
9
12
11

Figure III-14 Plans factoriels : synthse des tats dententes

Pour une meilleure lisibilit, nous avons transcrit lensemble de cette analyse sur le rfrentiel des
ententes industrielles. La Figure III-15 prsente alors la photographie des tats dententes existant
entre les filiales tudies et leur maison-mre. On note notamment lvolution des ententes avec
les filiales 1, 3 et 11 dun tat de communication un tat de coordination. Dans le mme temps,
les ententes avec les filiales 6 et 8 migrent dun tat de coordination vers un tat de collaboration.

Donnes Traitements
Donnes
et Traitements
change
ponctuel
Partage en
accs libre
durable
Processus
dchange
(rgulier et
formalis)
Filiales 1, 3, 11
Filiales 1, 3, 11
Filiales 6 et 8
Filiales 6 et 8
Filiales 7
(intensit -)
Filiales 2, 4 et 9
(intensit +)
Donnes Traitements
Donnes
et Traitements
change
ponctuel
Partage en
accs libre
durable
Processus
dchange
(rgulier et
formalis)
Filiales 1, 3, 11
Filiales 1, 3, 11
Filiales 6 et 8
Filiales 6 et 8
Filiales 7
(intensit -)
Filiales 2, 4 et 9
(intensit +)

Figure III-15 Bilan des tats dententes du groupe Pierre Fabre
4.3. Situation des tats dententes par rapport aux bonnes pratiques GPA et CPFR
Au terme des analyses que nous venons de prsenter, nous avons pu tablir une taxinomie des
modes de fonctionnement locaux et des ententes industrielles existantes. Nous avons en outre pu
prciser une cartographie des diffrents tats dententes existants et mener un test de cohrence,
sur chaque fonction, entre les tats dententes et les caractristiques intrinsques de chaque
individu. A ce stade, tous les rsultats obtenus ne sont que des valuations relatives des
observations les unes par rapport aux autres. Nous avons, dans le cadre de notre
exprimentation, prouv le besoin de positionner ces constats particulirement ceux relatifs
aux ententes par rapport une rfrence tablie. Nous avons bti une dmarche visant
comparer les tats dententes du groupe Pierre Fabre par rapport de bonnes pratiques
proposes par ailleurs. Cest ce que nous prsentons dans cette partie.
4.3.1. Principe adopt
Dans le cadre du point bibliographique sur les notions dententes, nous avons prsent au
Chapitre II les principaux concepts exploits par les industriels en termes de logistique
cooprative : la dmarche ECR et ses principaux outils. Nous avons donc cherch situer les
ententes existantes par rapport ces concepts.


Nous avons opt pour une approche qui reprend, point par point, la mthodologie que nous
avons utilise pour dfinir les taxinomies dententes existantes. Le principe consiste crer
artificiellement deux filiales pour lesquelles nous avons renseign les valeurs prises par chacun des
caractres lmentaires, si nous travaillions comme les bonnes pratiques le suggrent. Ainsi, nous
avons cr une entente avec une filiale fictive selon le mode de relation de GPA (filiale n13) et
une entente avec une autre filiale fictive selon le mode de relation du CPFR (filiale n14).

Notre proposition consiste finalement reprendre le processus danalyse dcrit sur la Figure III-8
en tenant compte de ces individus supplmentaires, non pas dans une dmarche de dtermination
de nouveaux caractres principaux sur la population tendue, mais plus dans une dmarche de
placement relatif (par rapport aux axes principaux existants) des observations relles et des
observations virtuelles GPA et CPFR.

Ces investigations permettent de mettre en exergue les carts existant entre les ententes actuelles
et ces bonnes pratiques. En positionnant ces deux individus virtuels sur les plans principaux des
analyses factorielles, les carts sur les caractres principaux sont mis en vidence. Ces carts
doivent tre des sources dinspiration pour imaginer une valuation de lintrt de mettre en
uvre ces bonnes pratiques. Ainsi, des priorits dactions peuvent tre dgages et des rflexions
conduites pour trouver des tats dententes qui se rapprocheraient de ces cibles.
4.3.2. Application au cas Pierre Fabre
LAFCM a donc t conduite sur lensemble des caractres discriminants des ententes
industrielles identifies dans le cadre des tudes prcdentes, soit une trentaine de caractres
(environ 100 modalits). Cette analyse porte sur douze observations : les observations relles
Pierre Fabre (sauf homopathie) et les deux observations fictives reprsentatives des bonnes
pratiques (GPA et CPFR).

Les rsultats obtenus sont prsents sur le Tableau III-18 et sur la Figure III-16.

Laxe 1 caractrise, sur sa partie positive, des ententes bases sur des changes ou partage de
donnes et/ou traitements. Il caractrise les outils exploits dans le cadre de ces relations
(dmarche MRPII, codification commune, Systmes dInformation intgrs, etc.). Ce demi-plan
inclut donc des tats de coordination, collaboration et de coopration. Les contributions
ngatives soulignent lexistence dententes non formalises qui sont peu ou pas soutenues par des
TIC ou des processus structurs. Il sagit ici dtats dententes de type communication et
collaboration.


CONTRIBUTIONS
POSITIVES Dmarche MRPII +2.8% Pas d'utilisation de DRP central +2.6%
Horizons dcision levs +2.8% Existence runion hebdo change +2.0%
Partage infos rglementaires locales +2.8% Bonne anticipation campagnes +1.8%
Partage contraintes locales +2.8% Pas d'arrondi colis complets auto +1.5%
SI contrle gestion intgrs +2.8% Pas procdure ralisation plan appro +1.5%
Frquence importante ransferts cdes +2.8% Maille DRP faible +1.5%
Codification commune +2.8% Contraintes locales peu intgres produit +1.5%
Rfrentiel produits commun +2.8% Frquence calcul DRP faible +1.5%
Pas d'utilisation de processus ATP +1.5%
Frquence faible cdes au central +1.5%
SI contrle gestion non connects +1.5%
Pas d'change d'infos rglementaires +1.5%
Lancements produits peu formels +1.5%
Faible Intgration Marketing +1.5%
CONTRIBUTIONS
NEGATIVES Pas d'arrondi colis complets auto -1.7% Effet campagnes/saisons faible -3.7%
Pas procdure ralisation plan appro -1.7% Faible anticipation campagnes -3.7%
Maille DRP faible -1.7% Info amont nouveau produit rgulier -3.7%
Info amont nouveau produit rare -1.7% SI contrle gestion connects -3.7%
Frquence calcul DRP faible -1.7% Utilisation DRP central -2.6%
Frquence faible cdes au central -1.7%
Pas d'utilisation de processus ATP -1.7%
SI contrle gestion non connects -1.7%
Pas d'change d'infos rglementaires -1.7%
Lancements produits peu formels -1.7%
(+38.7 %) (+26.2 %)
Axe 1 Axe 2

Tableau III-18 Signification des axes : rsultat de lanalyse comparative par rapport aux bonnes pratiques
Laxe 2 met en exergue, sur sa partie positive, des systmes trs ractifs et flexibles (niveau de
planification amont faible, existences de runions hebdomadaires de dfinition des priorits,
possibilit de commandes unitaires, Systmes dInformation peu intgrs, etc.). Les contributions
ngatives sopposent directement et caractrisent des systmes moins ractifs et flexibles
(organisation trs planifie, Systmes dInformation trs intgrs, commandes multiples de, etc.).

Nous distinguons deux groupes dindividus en termes de relation la maison-mre, eu gard aux
bonnes pratiques en la matire :
les observations de la classe 2 (ententes avec les filiales mdicaments) qui, bien que dj dans
des tats de collaboration et coopration, doivent assouplir quelque peu leurs modes de
fonctionnement de faon gagner en flexibilit et en ractivit.
les observations de la classe 3 (ententes avec les filiales dermo-cosmtiques) qui doivent
progresser dun tat dentente simple (communication, coordination ou collaboration
lmentaires) vers un tat plus complet (coopration, coordination ou collaboration volus),
tout en conservant les qualits de ractivit et de flexibilit qui les caractrisent aujourdhui.


13
= bonnes pratiques
(13 = GPA et 14 = CPFR)
Axe 1
Ractif -
Flexible -
Ractif +
Flexible +
Communication
Coordination (intense -)
Collaboration (intense -)
Classe n 3
Classe n 2
4
Classe n 1
3
14
Intgration
Axe 2
7
6
8
11
2
9
Assouplissement
Collaboration (intense +)
Coordination (intense +)
Coopration
12
1
13
= bonnes pratiques
(13 = GPA et 14 = CPFR)
Axe 1
Ractif -
Flexible -
Ractif +
Flexible +
Communication
Coordination (intense -)
Collaboration (intense -)
Classe n 3
Classe n 2
4
Classe n 1
3
14
Intgration
Axe 2
7
6
8
11
2
9
Assouplissement
Collaboration (intense +)
Coordination (intense +)
Coopration
12
1

Figure III-16 Plan factoriel : rsultat de lanalyse comparative par rapport aux bonnes pratiques
4.4. Bilan - Conclusion
En conclusion, lapplication propose a permis de dfinir des typologies de filiales et dexpliquer
ce qui les distinguent. Elle a galement conduit llaboration de classes dententes entre la
maison-mre et ses filiales. Une cohrence globale a t constate entre ces deux taxinomies.

Certaines fonctions (Distribution et Approvisionnement) prsentent nanmoins des incohrences
entre caractristiques locales et modes de relations la maison-mre. Ces incohrences sous-
tendent la ncessit de travailler sur ces fonctions pour comprendre dans le dtail leurs causes et
les dysfonctionnements potentiels qui en rsultent.

Relativement aux aspects coopratifs, nous avons pu cartographier les diffrents tats dententes
prsents au sein de la chane logistique. Cette cartographie a, en outre, mis en vidence des
migrations en cours pour certaines relations maison-mre filiale.

Enfin, lapplication a ouvert une voie danalyse complmentaire, en permettant la comparaison
des tats dententes actuels avec les bonnes pratiques en la matire. Elle a notamment mis en
vidence les axes de progrs mettre en uvre pour se rapprocher de ces bonnes pratiques.

Ces rsultats nous inspirent plusieurs interrogations :
faut-il rduire ou augmenter le nombre de classes ?
peut-on accepter des divergences (mme ponctuelles) entre les taxinomies dententes et
des modes de fonctionnement locaux ?
est-il utile de chercher compltement faire voluer ces tats dententes vers les bonnes
pratiques ?
faut-il privilgier certains tats dententes au dtriment dautres ?

Pour tenter dapporter des rponses ces questions, il nous manque une information
importante : la performance. Il nous faut effectivement vrifier dans quelle mesure les volutions
envisages sont bien dans le sens de laccroissement de la performance. Il sagit, par ailleurs,
dune composante indispensable la dfinition et au pilotage des processus damlioration
continue des ententes maison-mre filiales.


5. Synthse du Chapitre III
Disposer dune photographie complte du systme logistique tudie constitue une priorit de
toute dmarche damlioration. Nous avons donc naturellement opt pour une dmarche
denqute. Quelques rappels sur les mthodologies classiques denqute soulignent limportance
de la structuration dune telle dmarche. Mais un rapide tour dhorizon des supports de
diagnostic ddis lanalyse des systmes logistiques, montre labsence de rel consensus quant
la mthode adopter pour conduire une telle analyse.

Sur la base de la structuration du SCM propos par [Stadtler, 2000] (coordination et intgration
logistique) et dlments bibliographiques attenant chacune des composantes lmentaires de la
gestion des chanes logistiques, nous proposons un rfrentiel de diagnostic des systmes
logistiques centrs sur les ententes.

Ce rfrentiel propose, dans un premier temps, de raliser une cartographie des flux
(informationnels, physiques et financiers) de faon transversale au systme. Dans un deuxime
temps, il invite lutilisateur conduire une tude par fonction (Marketing, Vente, Planification,
Approvisionnement, Fabrication et Distribution) des diffrentes composantes de la coordination
et de lintgration logistique (au sens de H. Stadtler). Ainsi, le diagnostic de chacune des fonctions
porte dune part sur lorientation processus, les TIC et la planification pour lanalyse des modes
de fonctionnement internes, et dautre part, sur le choix des partenaires, le pilotage du rseau
coopratif et lidentification des organisations relatives aux ententes qui composent la chane
logistique. La dclinaison de ce rfrentiel sur le cas du groupe Pierre Fabre a permis de
caractriser douze filiales et leur relation la maison-mre, avec prs de trois cents caractres
lmentaires.

La collecte de tant dinformation pose videmment la question de lanalyse. A partir doutils
statistiques danalyse de donnes, nous avons propos de conduire la rflexion comme suit.

Dabord, afin didentifier les individus qui disposent de modes de fonctionnement internes
similaires, nous utilisons deux types de mthodes : une Analyse en Composantes Principales pour
les lments quantitatifs (donnes de flux) et une Analyse Factorielle des Correspondances
Multiples pour les lments qualitatifs (fonction par fonction). Lapplication de cette
mthodologie a permis didentifier, pour le cas du groupe Pierre Fabre, six classes de filiales et
dexpliquer les lments qui singularisaient tel ou tel groupe dindividus.

Nous avons ensuite, partir des mmes outils, tabli une taxinomie des tats dententes du
systme tudi. Cette tude a permis de confirmer la cohrence globale entre les caractristiques
internes des filiales et leur mode de relation avec la maison-mre (et dexpliquer les rares
divergences). Par ailleurs, laide du rfrentiel des tats dententes industrielles propos au
Chapitre II, nous avons pu prciser lanalyse des diffrents tats dententes existant au sein du
systme et entrevoir ainsi quelques migrations en cours en termes de relation la maison-mre.

Enfin, pour pallier la limite de lanalyse uniquement relative des observations les unes par rapport
aux autres, nous avons imagin de dployer la mme approche en intgrant deux individus fictifs
reprsentatifs des bonnes pratiques en la matire : la GPA et le CPFR. Lanalyse ainsi conduite a
mis en vidence deux cas de figure permettant de se rapprocher des bonnes pratiques :
un groupe dobservations qui semble devoir assouplir les organisations en place en termes
dententes de faon gagner en flexibilit et en ractivit, tout en maintenant ltat dentente
actuel (coopration) ;
un groupe dobservation qui semble devoir migrer dun tat dentente simple
(communication, coordination ou collaboration peu intenses) vers un tat dentente plus
complet (coopration, coordination ou collaboration trs intenses) tout en conservant les
qualits de ractivit et de flexibilit existantes.

Chapitre IV.
DEFINIR UN TABLEAU DE BORD DE PILOTAGE DES ENTENTES DANS
LES CHAINES LOGISTIQUES
Ne fais pas attention ce que lon crit sur toi. Contente-toi de le mesurer.
Andy WARHOL
1
extrait de The New York Times

Une thorie ne ressemble pas plus un fait qu'une photographie ne ressemble son modle.
Edgar WATSON HOWE
2

Pour pouvoir tre en mesure, par la suite, de proposer des volutions bnfiques en termes
dorganisation (pilotage de lintgration du SCM), nous souhaitons complter la connaissance que
nous avons dsormais de la typologie des acteurs de la chane logistique et de leurs interactions.
Lide consiste disposer dune vision de ltat de ce systme, de son volution, et donc de la
performance desdits acteurs et de leurs ententes.

Nous lavons vu au Chapitre II, qui dit pilotage de chane logistique, dit gestion des processus,
des ressources et des cadres dcisionnels qui la composent. La performance dans les chanes
logistiques na donc de ralit que par rapport ces lments. Cest logiquement que nous avons
cherch btir un tableau de bord de la performance logistique sappuyant la fois sur :
les bonnes pratiques en termes dvaluation de performance ;
les mthodes de modlisation dentreprise.

Une premire tape consiste faire un bilan bibliographique sur la performance et sur les outils
dvaluation de celle-ci. Une seconde tape situe les connaissances en modlisation dentreprise
qui permettent dappuyer le dploiement dune dmarche dvaluation de performance dans le
cadre des chanes logistiques.

A partir de ces lments, nous proposons une mthode originale daide la dfinition de
systmes dindicateurs de performance pour le pilotage des chanes logistiques et de leurs
ententes. Nous dployons cette proposition sur un cas industriel rel, celui des Laboratoires
Pierre Fabre.

1
Peintre et cinaste amricain (1931 1987) considr comme le pape du Pop-Art .
2
Essayiste et romancier amricain (1853 - 1937).
112 Chapitre IV. Dfinir un tableau de bord de pilotage des ententes dans les chanes logistiques

1. Tour dhorizon de la modlisation dentreprise et de la mesure de
performance dans les chanes logistiques
1.1. Synthse bibliographique de la mesure de performance en logistique et de son
rapport la modlisation dentreprise
Dans cette partie, nous positionnons dans un premier temps les notions dvaluation et
dindicateurs de la performance. Puis, dans un deuxime temps, nous prsentons les mthodes de
dfinition de systmes dindicateurs de performance. Enfin, nous abordons le rapport de la
mesure de performance la modlisation dentreprise.
1.1.1. La place et le rle de la mesure de la performance versus lvaluation de performance
[Jacot, 1990] tablit une distinction claire entre les notions de mesure et dvaluation de la
performance. Il indique que la mesure conserve un rle important mais sen tient aux effets.
Lvaluation est de porte plus gnrale : on tente de remonter aux causes et on se prononce
galement sur les objectifs et leur mise en uvre . La mesure de performance suppose donc un
simple relev de la valeur intrinsque des objets, alors que lvaluation de performance implique
une estimation et une comparaison des actions mener pour matriser la performance du systme
[Burlat et al., 2003]. En dautres termes, la mesure de performance est un moyen indispensable
lvaluation de performance.

Lvaluation de performance est utilise, soit pour concevoir un nouveau systme (ou modifier
un systme existant), soit pour piloter un systme existant. On parle alors respectivement de
dmarches dvaluation a priori ou a posteriori [Frein, 1998][Tahon et Frein, 1999] sappuyant sur
des indicateurs de performance ex ante (aider la prise de dcision venir) ou ex post (valuer la
qualit des dcisions passes) [Giard, 2003].

Dans le cadre dune valuation de performance a priori (cf. Figure IV-1), la dmarche consiste
dabord tablir un modle (loi de commande) qui formalise larticulation entre les dcisions
prendre et les mesures (tats du systme). On parlera alors, par analogie avec lautomatique, de
systme commandable. Ensuite, le modle est analys afin dobtenir ses performances (et donc
par dduction, celles du systme tudi)
1
. On compare alors les performances obtenues aux
objectifs assigns de faon proposer des modifications sur les variables daction du modle. De
ces actions rsultent un nouvel tat quil convient danalyser. Cette boucle de rgulation est
appele optimisation [Tahon et Frein, 1999]. Lvaluation est ici vue comme la dtermination
par le calcul sans recours la mesure directe .

1
Comme dans toute dmarche de modlisation, il convient de mettre en adquation le modle obtenu avec la ralit
(paramtrage de la partie opration du modle par identification).

Analyse
Optimisation
modle
Variables de
dcision
Performances
Objectifs
Analyse
Optimisation
modle
Variables de
dcision
Performances
Objectifs

Figure IV-1 valuation de performance a priori (daprs [Tahon et Frein, 1999])
Dans le cadre dune valuation de performance a posteriori (cf. Figure IV-2), la dmarche vise,
dans un premier temps, mesurer les diffrentes performances dun systme rel. Dans un
deuxime temps, il sagit dinterprter ces mesures en relation avec les objectifs prdfinis de
faon tablir les actions utiles au pilotage du systme. [Tahon et Frein, 1999] soulignent que
cette tape ncessite une bonne connaissance du systme tudi (flux physiques, informationnels,
financiers, dcisionnels, etc.). Lvaluation est ici vue comme un jugement de valeur port sur
quelque chose ou quelquun .

Mesure
Interprtation
Systme rel
Actions
Performances
Modle
Objectifs
Mesure
Interprtation
Systme rel
Actions
Performances
Modle
Objectifs

Figure IV-2 valuation de performance a posteriori (daprs [Tahon et Frein, 1999])
[Burlat et Boucher, 2003] prcisent que la dmarche dvaluation de performance, quelle soit
conduite a priori ou a posteriori, sappuie toujours sur un modle dinterprtation du systme rel
(analyse dun modle ou mesure directe) qui dcrit les liens de causalit entre des actions sur le
systme et ses performances en sortie. En acceptant de faire ce lien, on entre de plain-pied dans
le pilotage du systme. Comme en commande classique, trois notions structurent alors
lvaluation de la performance : lobjectif, la mesure et la variable daction [Bitton, 1990][Berrah et
Haurat, 1997]. [Berrah et al., 2000] dfinissent ces trois termes de la faon suivante :
lobjectif reprsente ltat espr du systme pilot,
la mesure rapporte ltat rel constat de ce mme systme,
la variable daction constitue un levier sur lequel on peut agir en fonction de lcart entre
lobjectif et la mesure.

La dclinaison sur un systme rel de la taille dune chane logistique pose alors immdiatement le
problme du nombre de mesures, dobjectifs et dactions possibles, autant que de leurs

interactions. En effet, si un tel systme est tout fait observable (dtermination de ltat du
systme partir de la mesure des sorties), il est peu probable quil soit commandable dans son
ensemble
1
. Il serait, dans notre cas, inopportun denvisager mener une relle dmarche
dvaluation de performance a priori
2
. Il est sans doute plus juste de chercher dabord tablir
une simple mesure de la performance du systme tudi (photographie du systme). Nous
tcherons ensuite dexploiter ces donnes pour piloter la performance de notre systme
logistique. La notion de pilotage de la performance (ou de pilotage par la performance) est
associe aux systmes complexes, difficilement matrisables [Burlat et al., 2003]. Elle caractrise
les processus qui permettent de matriser et guider le fonctionnement et lvolution dun systme
[Morley, 2002]. Cette approche du pilotage repose sur deux concepts fondamentaux : le contrle
(considration des objectifs) et la rgulation (maintien du systme dans les limites du cadre
prdfini). Nos travaux rentrent donc pleinement dans le domaine de lvaluation de performance
a posteriori.

Dans son application, une telle dmarche vise soutenir les impratifs premiers de tout systme
industriel : qualit, cot, dlai, innovation, flexibilit et ractivit [Berrah, 2002][Kaplan et
Norton, 1996][Tahon et Frein, 1999]. Ces auteurs prconisent la mise en place de systmes
dindicateurs de performance et soulignent lutilit des modles dentreprise pour le faire (vision
globale des diffrents flux et organisations du systme).
1.1.2. De la mesure lindicateur de performance
Il existe deux dfinitions couramment utilises pour cadrer la notion dindicateur de
performance :
information devant aider un acteur, individuel ou collectif, conduire le cours dune
action vers latteinte dun objectif ou devant lui permettre dvaluer un rsultat [Lorino,
1996] ;
donne quantifie qui mesure lefficacit de tout ou partie dun processus ou dun
systme par rapport une norme, un plan ou un objectif dtermin dans le cadre dune
stratgie dentreprise (AFNOR)[Cerruti et Gattino, 1992].

Dans la premire dfinition, lindicateur nest pas ncessairement un chiffre, cest un lment de
connaissance contribuant la prise de dcision. La seconde dfinition est plus rationnelle,
lindicateur y est vu comme un chiffre qui informe sur un tat relatif un contexte connu. On y
trouve le processus comme objet de mesure.

Il y a donc un flou dans la dfinition de lindicateur, si lon en reste ces dfinitions. La notion
dindicateur de performance sous-entend toujours la mise en uvre de mesures ( partir

1
Nous considrons ici que lobjectif de commande concerne la totalit des activits (et donc des prises de dcision)
qui composent la chane logistique.
2
Lvaluation de performance a priori porte toujours, par dfinition (valuation de limpact dune variable daction
sur le comportement du systme), sur des systmes commandables . On citera, tire dillustration sur des
problmatiques de pilotage de flux dans les chanes logistiques, les approches par simulation discrte [Telle, 2003], les
approches par rseaux de Ptri [Monteiro, 2001], les approches par agents [Hagimont et Ismail, 2000] ou encore par
simulation continue [Thiel, 1994].

dobservations directes ou via le systme dinformation). Mais se pose la question de savoir o
situer la limite dans la relation la dcision ?

Le tableau suivant [Guennou, 2001] rsume les usages de la mesure en fonction des lments
quon lui associe :

La mesure Seule Est un indicateur dtat Peu dintrt
La mesure + objectif Est un vu pieux Dclaration dintention
La mesure + objectif
+ variables daction chez les autres
Signifie Botter en touche
+ variables daction chez soi
Constitue Un indicateur de
progrs

+ variables daction
+ moyens daction
Indique Une volont de
progrs
+ variables daction
+ moyens daction
+ plan daction et sens
Dtermine Une dynamique de
progrs en cohrence
Tableau IV-1 Indicateur et mesure (daprs [Guennou, 2001])
Cette analyse souligne combien il est important davoir une vision claire du systme de dcision
qui est concern par la mesure de performance (objectifs, variables daction, moyens, et bien sr
rsultats). Pour nous, la transition de la mesure lindicateur correspond au passage de la
troisime ligne de ce Tableau IV-1 la quatrime ligne. Le fait dadjoindre la mesure, aux
objectifs et aux variables daction, les moyens daction permet dentrer rellement dans une
dynamique damlioration continue. Les donnes ne se limitent plus dans ce cas un constat de
ltat, mais elles mettent galement en exergue, au travers de linterprtation des diffrents
indicateurs, les orientations susceptibles dapporter des amliorations au systme. [Burlat et al.,
2003] appellent ces indicateurs des inducteurs de performance (lien causal entre lobjet de mesure
et la performance). Pour des raisons de clart de discours, nous emploierons, par la suite, le terme
indicateur de performance avec cette signification.
1.1.3. Courants de pense du pilotage par la performance et principaux outils associs
Plusieurs courants de pense se sont succds au cours du vingtime sicle pour tenter de mettre
en uvre un rel pilotage par la performance. Pour bien comprendre le positionnement de nos
travaux, il est important de sy intresser quelques instants. Lhistoire commence rellement avec
la proposition de D. Brown et A. Sloan qui, dans les annes 1920, crent plusieurs outils de
contrle financier inconnus jusqualors : le contrle de gestion. Il sagissait pour ces deux
dirigeants de la Du Pont Company (alors propritaire de General Motors) de permettre un
management dcentralis et dlgataire de faon amliorer les rsultats (priode de crise oblige).
Des outils tels que des reporting prvisionnels et historiques, des trsoreries centralises ou des
suivis rguliers des niveaux de stocks sont dvelopps pour soutenir cette approche.

Mesure de
performance
Indicateur de
performance

Vers la fin de la seconde guerre mondiale, un courant important voit le jour avec le
dveloppement doutils doptimisation mathmatique (recherche oprationnelle). Lide directrice
consiste ici tenter doptimiser des dcisions dordre stratgique en sappuyant sur des
simulations et optimisations a priori. Bien que ces mthodes sduisent largement les chercheurs
et consultants, elles nintgrent que lentement les sphres dcisionnelles des entreprises.

Dans les annes 1970, lavnement de linformatique va conduire une gnralisation des outils
de contrle de gestion. Ainsi, les systmes dvaluation de performance vont stendre, au-del de
la simple fonction de production, toutes les activits de lentreprise. Le contrle de gestion va se
reconstituer autour du contrle budgtaire (analyse des carts entre prvu et ralis). Bref, les
premiers tableaux de bord vont se constituer et annoncer le dbut dun pilotage gnralis de la
performance.

Dans les annes 1980, les gestionnaires vont mettre lide dun pilotage ax sur les activits qui
composent une entreprise, et plus gnralement un systme industriel. Des mthodes telles que
lActivity Based Costing (ABC) puis lActivity Based Management (ABM) vont tre dveloppes.

Plusieurs propositions de gestion multicritres seront mises au dbut des annes 1990. Ainsi, aux
Etats-Unis, R.S. Kaplan et D.P. Norton dveloppent le principe du Balanced ScoreCard (BSC)
autour de quatre dimensions : finances, clients, processus et apprentissage. La communaut
gestionnaire propose paralllement de positionner le pilotage des systmes industriels en fonction
des objectifs, rsultats et moyens qui lui sont associs. Enfin en France, [Bitton, 1990] soumet
une mthode permettant de dvelopper des systmes dindicateurs de performance partir de
lanalyse des objectifs et des variables de dcision (ECOGRAI).

Le dernier grand courant de pense est apparu en 1997 par lintermdiaire du modle SCOR. Il
sagit dans ce cas de la dfinition dun modle de rfrence visant piloter les chanes logistiques
en intgrant des indicateurs standard et des bonnes pratiques.

La Figure IV-3 prsente une synthse de ces diffrentes approches. Dans nos travaux, nous nous
sommes limits aux apports les plus rcents et avons par ailleurs cart les outils de type contrle
de gestion qui sont aujourdhui bien matriss par les industriels. Nous avons tudi les outils
daide la dfinition de systmes dindicateurs de performance suivants : mthode Activity Based
Costing / Activity Based Management, tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard), modle SCOR,
triptyque efficacit/efficience/pertinence, mthode ECOGRAI. Nous prsentons succinctement,
dans la suite, ces diffrentes mthodes.


Optimisation de la prise de dcision
Gnralisation de laide la
prise de dcision grce aux
systmes dinformation
Gestion par les activits
Gestion multi-critres
(et cohrente)
Gestion relative
(modle de rfrence)
Management dcentralis et dlgataire Contrle de gestion
(acti vits industriell es)
Recherche Oprationnelle
Planification
Contrle Budgtaire
Tableau de Bord : gnralisation
du contrle de gestion toutes les
activits de lentreprise
ABC / ABM
BSC
ECOGRAI
Triptyque (moyens,
objectifs, rsultats)
SCOR
1920
1945
1970
1980
1990
1997
Chronologie des principaux courants de
pense du pilotage par la performance
1920 2004
Optimisation de la prise de dcision
Gnralisation de laide la
prise de dcision grce aux
systmes dinformation
Gestion par les activits
Gestion multi-critres
(et cohrente)
Gestion relative
(modle de rfrence)
Management dcentralis et dlgataire Contrle de gestion
(acti vits industriell es)
Recherche Oprationnelle
Planification
Contrle Budgtaire
Tableau de Bord : gnralisation
du contrle de gestion toutes les
activits de lentreprise
ABC / ABM
BSC
ECOGRAI
Triptyque (moyens,
objectifs, rsultats)
SCOR
1920
1945
1970
1980
1990
1997
Chronologie des principaux courants de
pense du pilotage par la performance
1920 2004

Figure IV-3 Chronologie des diffrents courants de pense du pilotage par la performance
1.1.4. La mthode ABC ABM : la gestion par les activits
LActivity Based Costing (ABC) et lActivity Based Management (ABM) sont des dmarches destines
donner des informations pertinentes sur les cots et les marges. Elles permettent notamment
damliorer lutilisation des ressources disponibles en clairant les choix de sous-traitance, en
aidant la dfinition de lorganisation des comptences ou en dotant lentreprise de tableaux de
bord orients vers le pilotage des performances [Ravignon et al., 1998].

Le principe de la gestion par activits consiste finalement obtenir le cot rel d'un produit ou
dun service et, par extension :
le cot de revient des composants du produit ou encore de chaque tape de son
processus ;
le contrle budgtaire global et dtaill ;
le reprage des dysfonctionnements entre les activits ;
le suivi des carts, des dpassements, par activits et par produits ;
la simulation de cots de revient pour le lancement de tout nouveau produit ;
le reprage des tapes franchir pour atteindre une cible en termes de rentabilit.

Cette approche dispose de nombreux atouts. Toutes les analyses sont conduites sur lunique base
de cots de revient, qui sont tous traits comme des cots variables. En effet, les cots des
produits sont suivis au travers de leur consommation d'activits, lesquelles intgrent toutes les
charges sous une forme directe et variable. Les cots indirects et directs n'existent plus car toutes
les charges sont affectes des activits. Les activits consomment toutes les charges, et les
produits (ou services) consomment toutes les activits.

Il est impossible d'identifier le cot de revient avec une comptabilit analytique budgtaire, car les
calculs sont bass sur des imputations directes et indirectes de charges aux produits, sous forme
de clefs de rpartition. Si la comptabilit analytique fonctionne peu prs bien dans un
environnement trs industriel (avec une forte proportion de cots directs), elle n'est plus du tout
adapte dans le secteur des services (du fait de l'absence quasi totale de cots directs).

Par contre, cette approche ncessite une vision globale de lentreprise (activits qui composent les
processus), ainsi que la matrise de certaines comptences (management, gestion de projet).

La mthode se dcline en cinq temps [http://www.oopartners.com] :
la premire phase consiste tablir une cartographie des processus. Il sagit ici didentifier
les activits (qui composent les processus) et les diffrentes productions du systme ;
la deuxime phase affecte les charges et temps de travail aux diffrentes activits. On
constitue ainsi les ressources de fonctionnement de l'activit ;
la troisime phase vise dfinir, pour chaque activit, un systme dindicateurs de
performance mesurant la production de l'activit, gnrateur de cot ;
la quatrime phase cherche identifier la quantit consomme par chaque produit. La
production de l'activit est effectivement associe la consommation de ressources qui en
rsulte. Cela donne la quantit de ressources consommes par produit et donc les cots
associs ;
la dernire phase dtermine le cot de revient du produit, en cot total et en cot unitaire,
dtaill par activits. Il sagit dun cot de revient prcis qui permettra la mise en place
d'un contrle budgtaire, la simulation des cots pour les nouveaux produits, l'analyse des
carts et des activits, l'analyse dtaille des composants.

La gestion par activits sarticule autour des trois tableaux de bord suivants :
le tableau de bord dactivit (mensuel) qui permet de suivre les objectifs de ralisation ;
le tableau de bord financier (mensuel/trimestriel) qui permet de suivre les objectifs
financiers ;
le tableau de bord structure (trimestriel/semestriel) qui permet de suivre les structures de
cots.

Il est possible de synthtiser les tenants et aboutissants de la mthode ABC comme suit : il sagit
de ltablissement pour lensemble des cots, et plus particulirement pour les cots indirects
(supports la production, la distribution, etc.), dune relation entre ces cots et les ensembles
doprations ou activits qui les consomment et les gnrent.

LABM soutient pour sa part la mise en place dune gestion par activits sappuyant sur des
tableaux de bord constitus dindicateurs mesurant :
les progrs des actions dcides pour appliquer la stratgie ;
la valeur perue par le client ;
les performances des concurrents ;

la dmarche qualit et lamlioration des performances.

ABC et ABM soulignent la ncessit de mettre en uvre un pilotage en fonction des processus
(ou plutt ici, des activits qui composent ces processus) qui dfinissent le systme tudi.
1.1.5. La notion de tableau de bord prospectif (ou Balanced ScoreCard (BSC)) : une chane danalyse
A un objectif premier qui visait complter les indicateurs de performance purement financiers
par des indicateurs fonctionnels, est venu sajouter un objectif de dclinaison des cibles
stratgiques dune entreprise en buts oprationnels concrets. Ce concept d Kaplan [Kaplan et
Norton, 1996] part du postulat de base suivant : la stratgie est dfinie comme la vision de la
direction sur ce qui doit tre fait sur les processus internes pour atteindre sa cible (dclinaison de
la stratgie sur lorganisation en interne). Ceci implique la mise en uvre de deux notions cls
pour une organisation oriente stratgie : la cohsion et la convergence. Derrire ces deux
notions, les auteurs expriment labsolue ncessit de :
garantir ladquation avec la stratgie au niveau de chaque activit et chaque ressource
(liaison verticale) ;
mobiliser tous les acteurs pour tablir des liaisons entre les centres de profit
1
, les services
communs et les individus (liaison horizontale).

Quatre axes danalyse sont proposs pour mesurer la performance dun systme industriel (cf.
Figure IV-4) : client (satisfaction du client), financier (satisfaction des actionnaires : rentabilit ou
CA en fonction de la stratgie), processus internes (efficacit et efficience de toute la chane
logistique), et apprentissage et dveloppement (satisfaction des salaris). Sur chacun de ces axes,
quatre types de processus cls doivent tre valus : processus dinnovation, processus de gestion
du client, processus oprationnel, processus rglementaires et cologiques.

Il sagit, au travers de cette matrice, de rpondre quatre questions fondamentales :
comment nous voient les clients ?
comment nous voient les actionnaires ?
dans quels processus devons-nous exceller ?
comment amliorer nos services et notre qualit ?

Le principe fondamental de cette approche est finalement de considrer lvaluation de la
performance comme une rsultante de la mise en uvre des processus [Kaplan et Norton, 2001].
Cest--dire que la performance nest pas vue comme une simple mesure des rsultats dune
action, mais comme un relev de la pertinence de lutilisation des variables daction. Ces variables
sont appeles dterminants de la performance et sont les leviers qui permettent de produire les
sorties souhaites partir dentres dtermines, de moyens donns et en fonction de consignes
explicites.

1
Un centre de profit est une unit autonome au sein d'une entreprise, qui possde son propre CA et ses propres
cots et par consquent dgage des bnfices ou ventuellement des pertes (paradoxalement un centre de profit peut
dgager une perte, il vaut mieux viter !).

Mission
Ce pourquoi nous existons
Valeurs cls
Ce en quoi nous croyons
Vision
Ce que nous voulons tre
Stratgie
Notre plan daction
Tableau de bord prospectif
Application et mise au point
Projets stratgiques
Ce que nous devons faire
Objectifs personnels
Ce que je dois faire
Rsultats stratgiques
Actionnaires
satisfaits
Personnel prpar
et motiv
Processus
efficaces
Clients
enthousiasms
Mission
Ce pourquoi nous existons
Valeurs cls
Ce en quoi nous croyons
Vision
Ce que nous voulons tre
Stratgie
Notre plan daction
Tableau de bord prospectif
Application et mise au point
Projets stratgiques
Ce que nous devons faire
Objectifs personnels
Ce que je dois faire
Actionnaires
satisfaits
Personnel prpar
et motiv
Processus
efficaces
Clients
enthousiasms
Actionnaires
satisfaits
Personnel prpar
et motiv
Processus
efficaces
Clients
enthousiasms

Figure IV-4 Les buts du Balanced ScoreCard : de la stratgie aux objectifs [Kaplan et Norton, 1996]
Bien que R.S. Kaplan et D.P. Norton aient propos quelques pistes dutilisation de cette notion
de tableau de bord prospectif, il ne semble pas exister aujourdhui doutils pratiques pour soutenir
la ralisation de tels tableaux.
1.1.6. La mthode ECOGRAI : lunification par le modle
Lobjectif dECOGRAI est dapporter une cohrence (horizontale et verticale) dans la dfinition
dun systme dindicateurs de performance au travers dune mthodologie dlaboration et
dutilisation approprie des indicateurs
1
.

Les caractristiques de la mthode ECOGRAI reposent sur le modle dentreprise GRAI
(cf. partie 1.2) avec une dmarche en cinq temps [Bitton, 1990][Ducq et al., 2003] :
une dmarche logique de modlisation par approche descendante visant dcliner les
objectifs stratgiques en objectifs oprationnels ;
une dmarche participative de conception auprs des futurs utilisateurs (approche
ascendante ) ;
lutilisation doutils graphiques de modlisation dentreprise : grilles et rseaux GRAI ;
une rpartition cohrente des indicateurs de performance tant sur le plan des fonctions
que des horizons dcisionnels ;
la recherche dun nombre limit, et suffisant, dindicateurs en trois temps : expression des
objectifs, identification des variables de dcision et dfinition des indicateurs de
performance.

La Figure IV-5 prsente les diffrentes phases de la mthode ECOGRAI. Il sagit tout dabord
dtablir le modle de la structure de pilotage du systme tudi (grille GRAI) et didentifier alors
les centres de dcision dans lesquels nous souhaitons implanter des indicateurs. Ensuite, la
dmarche consiste identifier pour chacun de ces centres de dcision les objectifs qui lui sont

1
Remarquons que le BSC est la premire mthode fermer la boucle de pilotage a posteriori de lvaluation de
performance.

rattachs (exemple : cots, qualit, dlai). A partir de l, il faut extraire les leviers sur lesquels les
dcideurs peuvent agir pour atteindre leurs objectifs (variables de dcision). Des indicateurs de
performance peuvent ds lors tre proposs. Une analyse de cohrence sur ces indicateurs est
conduite. Il sagit, au moyen dune table de correspondance, dindiquer ladquation de chaque
indicateur avec les variables de dcision et les objectifs assigns. La dernire tape consiste
dvelopper, implanter et maintenir le systme dinformation des indicateurs de performance.

Afin dillustrer lanalyse de cohrence, nous prsentons ci-aprs un exemple de table de
correspondance (daprs [Ducq et al., 2003]). Cette table concerne les indicateurs de performance,
les objectifs et les variables de dcision de la fonction maintenance dun systme industriel.

01 : optimiser l'adquation charge de
maintenance / capacit interne de maintenance
** - -
O2 : cot minimum de maintenance
disponibilit au moins gale
* ** *
03 : disponibilit maximale des ressources de
production
- - **
Indicateurs de performance
IP 1 : taux d'utilisation de la
capacit interne de
maintenance
IP 2 : cot de la maintenance
IP 3 : taux de disponibilit de
ressources de production
VD 1 : choix des ratios de type de maintenance
(prventive, prdictive ou curative) par sous
ensemble de ressources
** ** **
VD 2 : priorit des activits de maintenance
* * *
Objectifs
Variables de
dcision
** lien fort ; * lien faible ; - pas de lien

Tableau IV-2 Table de correspondance ECOGRAI fonction maintenance [Ducq et al., 2003]

En observant le Tableau IV-2, nous pouvons constater quil y a une connexion entre :
un objectif et au moins un indicateur de performance et une variable de dcision ;
un indicateur de performance et au moins un objectif et une variable de dcision ;
une variable de dcision et au moins un objectif et un indicateur de performance.

Cette dcision est dite cohrente de faon interne. Un lien fort entre un objectif et un indicateur de
performance montre que lindicateur mesure bien latteinte de lobjectif. Un lien fort entre une
variable de dcision et un indicateur de performance montre quune action sur cette variable a un
effet significatif sur la valeur de lindicateur.

Au total, cette application permet de dfinir un systme cohrent dindicateurs de performance,
intgr la gestion de production, couvrant lensemble de ses fonctions et des niveaux
dcisionnels, et dfini en fonction de la stratgie industrielle [Ducq et al., 2003].


Modlisation de la structure de
pilotage du systme de production
(grilles GRAI, identification des
centres de dcision)
Identification des objectifs des centres
de dcision et analyse de cohrence
Identification des variables de
dcision et analyse des conflits entre
variables
Identification des indicateurs de
performance des centres de dcision
Conception du systme dinformation
des indicateurs de performance
Implantation dans le systme
dinformation de lentreprise
Variables de
dcision
Objectifs
Indicateurs de
performance
Modlisation de la structure de
pilotage du systme de production
(grilles GRAI, identification des
centres de dcision)
Identification des objectifs des centres
de dcision et analyse de cohrence
Identification des variables de
dcision et analyse des conflits entre
variables
Identification des indicateurs de
performance des centres de dcision
Conception du systme dinformation
des indicateurs de performance
Implantation dans le systme
dinformation de lentreprise
Variables de
dcision
Objectifs
Indicateurs de
performance

Figure IV-5 Synthse de la dmarche ECOGRAI (daprs [Ducq et al., 2003])
Il faut remarquer la complmentarit de cette approche avec les deux prcdentes. ECOGRAI
reprend le concept fondamental que nous avons prcis prcdemment, selon lequel la
performance doit tre associe aux variables de dcision (ou dterminants de la performance).
Cependant, si cette mthodologie permet bien de travailler la dfinition de systme dindicateurs
de performance pertinents et cohrents en rapport avec les variables de dcision, elle noffre pas
daxes danalyse approfondis pour la relation causale la dcision. Il est en effet difficile, partir
de ce seul outil, de dterminer quelles sont les origines dune dficience. En outre, ECOGRAI
nintgre pas rellement la vision processus mise en avant par les mthodes prcdentes (BSC,
ABC/ABM) pour la dfinition de systmes dindicateurs de performance.
1.1.7. Le triplet efficacit / efficience / pertinence : le chanon manquant
Pour dcrire prcisment la performance dune organisation, une approche communment
utilise est celle qui explicite les concepts defficacit, defficience et de pertinence partir du
triplet objectifs/rsultats/moyens [Bescos et al., 1995][Burlat et Boucher, 2003][Jacot, 1990].

Moyens
Objectifs
Rsultats
Efficacit
Pertinence
Efficience
Moyens
Objectifs
Rsultats
Efficacit
Pertinence
Efficience

Figure IV-6 Le triplet efficacit / efficience / pertinence (daprs [Burlat et Boucher, 2003])

Lefficacit sentend comme lobtention de rsultats en accord avec les attendus (le systme
fonctionne et donne des rsultats positifs). Lefficience sentend comme le fait que tous les
moyens ont t utiliss pour atteindre les rsultats escompts (le systme fonctionne de la
meilleure faon possible). La pertinence, enfin, se caractrise dans ce cas comme la mesure de
ladquation des moyens mis disposition avec les objectifs de ralisation esprs.

Lintrt de cette approche est de proposer des axes danalyse des origines dune performance ou
dune contre performance. La notion de pertinence justifie ainsi de lattribution au systme
considr de moyens en rapport avec les objectifs qui lui sont assigns (quantitativement et
qualitativement). Il est en effet tout fait logique de constater une non-atteinte des objectifs ds
lors que les ressources ncessaires leur ralisation taient sous-dimensionnes.

Prenons lexemple dune usine de production de lait de toilette pour bb. Cette usine est cense
fabriquer 6 000 units de 1 kg par jour et dispose dun seul racteur de 5 tonnes pour effectuer ses
mlanges. Le temps de fabrication dans un racteur est dune journe : lusine ne peut produire
quun lot par jour. Or, 5 tonnes de lait de toilette permettent de conditionner seulement 5 000
units. Il existe donc un diffrentiel de 1 000 units par jour. Ce diffrentiel est totalement
indpendant de la productivit interne de lusine, mais ncessite soit une rvaluation des objectifs
assigns cette entit, soit des investissements en termes de ressources (achat nouveau racteur,
sous-traitance, multiplication nombre dquipes). Il sagit l clairement dun problme de pertinence.

[Bescos et al., 1995][Marcon et al., 2003] ajoutent ce triptyque la notion deffectivit (le systme
fonctionne effectivement). La question sous-jacente cette dernire notion est de savoir si les
finalits justifient la mise en uvre defforts importants sur le systme considr ou non. Nous
mettons ce sujet lhypothse suivante : toute activit qui compose les processus dune chane
logistique justifie, par dfinition, dune valeur ajoute. Il sagit l en effet dun concept de base
que nous prsentions au Chapitre II sur les chanes logistiques. Grer une chane logistique
revient donc grer la chane de valeur dun produit ou dun service. En consquence, nous
considrons que ce travail de nettoyage des activits inutiles est en fait un prliminaire, ralis au
moment de la conception de la chane ou de sa restructuration.

Il est important de remarquer que ce concept naborde lvaluation de performance ni par le biais
des processus, ni par le biais de lanalyse des variables de dcision.
1.1.8. Le modle SCOR : un rfrentiel trop idal en logistique
Le modle SCOR (Supply Chain Operation Reference) permet davoir une vision sur lensemble de la
chane logistique en facilitant la reprsentation des flux physiques, informationnels et financiers
allant du fournisseur du fournisseur au client du client dune entreprise. Son principal objectif est
de pouvoir offrir un rfrentiel de comparaison entre entreprises dun mme secteur en termes de
gestion des chanes logistiques
1
. Pour ce faire, il propose des outils danalyse, mais aussi
dvaluation [Supply Chain Council, 2000].

1
SCOR est un modle de rfrence, cr en 1997 par le Supply Chain Council (association indpendante but non
lucratif), soutenu aujourdhui par plus de 700 socits travers le monde.

Lapproche SCOR se dcline en trois tapes :
lanalyse, qui vise dcrire une chane logistique laide dune bote outils ;
lvaluation, qui propose des indicateurs de performance standards pour les chanes
logistiques permettant notamment de se comparer avec dautres entreprises ;
lamlioration, qui exploite de bonnes pratiques prconises par le modle SCOR.

Nous avons commenc rappeler dans le Chapitre II les fondamentaux lis la phase danalyse.
Nous allons ici exposer la dmarche et les quatre niveaux de granularit proposs par SCOR (cf.
Figure IV-7).

Le niveau 1 permet, sur la base des fonctions lmentaires (approvisionner, faire, dlivrer,
planifier et retourner), de modliser le primtre de la chane logistique que lon souhaite tudier.
Le travail seffectue ici avec une vision trs macroscopique. Le modle SCOR propose plusieurs
indicateurs, comme par exemple :
le nombre de commandes compltes livres date, le nombre de commandes expdies
en moins de 24 heures, le temps de cycle (entre date de prise de commande et date de
livraison)
les cots des marchandises, les cots totaux de gestion de la chane logistique, la valeur
ajoute par employ, la couverture de stocks
la marge, le retour sur investissement, la profitabilit

Le niveau 2 dtaille, sur la base de catgories de processus prdfinis, chacune des grandes
composantes de la chane logistique. Ici aussi, le modle SCOR propose des indicateurs de
performance associs chaque lment de la bote outils propose.

Le niveau 3, pour sa part, dcrit de faon plus dtaille chacun des processus dfinis au niveau 2.
Cette description sappuie, une fois encore, sur des lments prdfinis. Des indicateurs de
performance sont associs chacun des lments de la bibliothque de donnes.

Le niveau 4 nest pas, proprement parler, partie prenante du modle SCOR. Il sagit ici de
descendre au niveau des activits lmentaires (par essence, spcifiques chaque entreprise) qui
composent chacun des processus de la chane logistique. Le modle SCOR ne propose pas ici de
bote outils ou dindicateurs de performance.


1
2
3
4
Le niveau 1dfi nit le primtre et le
contenu du modle SCOR. Ici les bases
en termes de performance cibles sont
tablies.
Une chane logistique peut tre
modlise au niveau 2 partir de 26
catgories de processus. Les entreprises
implmentent leurs oprations partir de
la configuration logistique quelles ont
choisie.
Le niveau 3 prcise la capacit dune
entreprise tre performante sur ses
marchs et consiste :
- dfinir les acti vits,
- dfinir les entres / sorties,
- mesurer la performance,
- transposer les bonnes pratiques,
- valuer la capacit des systmes
supporter les bonnes pratiques,
- dfinir les systmes et outils supports.
Les entreprises affi nent leurs oprations
ce ni veau.
Les entreprises implmentent leurs
pratiques spcifiques ce niveau. Le niveau
4 dfinit les usages qui permettent de
disposer davantages comptitifs et
dadapter son acti vit aux alas.
Niveau haut
(Type de
processus)
Configuration
(Catgories
de processus)
Description
des activits
(dcompo.
fonctionnelle)
Implmen-
tation
(dcompo.
activits)
Hors
Primtre
1
2
3
4
1
2
3
4
Le niveau 1dfi nit le primtre et le
contenu du modle SCOR. Ici les bases
en termes de performance cibles sont
tablies.
Une chane logistique peut tre
modlise au niveau 2 partir de 26
catgories de processus. Les entreprises
implmentent leurs oprations partir de
la configuration logistique quelles ont
choisie.
Le niveau 3 prcise la capacit dune
entreprise tre performante sur ses
marchs et consiste :
- dfinir les acti vits,
- dfinir les entres / sorties,
- mesurer la performance,
- transposer les bonnes pratiques,
- valuer la capacit des systmes
supporter les bonnes pratiques,
- dfinir les systmes et outils supports.
Les entreprises affi nent leurs oprations
ce ni veau.
Les entreprises implmentent leurs
pratiques spcifiques ce niveau. Le niveau
4 dfinit les usages qui permettent de
disposer davantages comptitifs et
dadapter son acti vit aux alas.
Niveau haut
(Type de
processus)
Configuration
(Catgories
de processus)
Description
des activits
(dcompo.
fonctionnelle)
Implmen-
tation
(dcompo.
activits)
Hors
Primtre

Figure IV-7 Les diffrents niveaux du modle SCOR (daprs [Supply Chain Council, 2000])
Concernant la composante valuation du modle SCOR, nous pouvons prciser quau total, trois
catgories dindicateurs (avec, pour chacun, trois degrs de finesse correspondant aux trois
niveaux de modlisation) sont proposs [Bolstorff, 2002]. Ce sont les indicateurs relatifs la :
vision clients : qualit de service, flexibilit, efficacit-vlocit ;
vision processus internes : cots et efficiences ;
vision actionnaires : rentabilit, retour sur investissements et dividendes.

Bien que les indicateurs de performance soient ici parfaitement dfinis et formuls
1
, ils demeurent
trs difficiles dployer au sein dune entreprise. Si la dcomposition des processus un niveau
macroscopique est suffisamment gnrale pour tre applique nimporte quel cas d'tude, les
niveaux plus dtaills (niveau 2 et surtout niveau 3) conduisent des structures quil devient
difficile didentifier par rapport un existant. Comme le montre lexemple ci-aprs, le schma est,
selon nous, trop idal . Il suppose en effet que lorganisation considre est dj fortement
dcloisonne et entre parfaitement dans le moule propos par le modle SCOR (cas encore
trs rare aujourdhui).

Prenons le modle SCOR de la planification du plan de livraison au niveau 3 (cf. Figure IV-8). Cette
prconisation suggre de dterminer, partir notamment du plan de production, du plan
dapprovisionnement et des dates de livraison souhaites, les besoins en termes de ressources pour

1
Notons au passage que les indicateurs du modle SCOR sont parfaitement concomitants avec ceux prconiss par
le Balanced ScoreCard.

cette activit. Paralllement, elle propose dtablir des priorits de livraisons en fonction de
nombreux paramtres (engagement de service, commandes, etc.). Le croisement de ces deux
lments doit conduire la dfinition dactions sur les ressources ou les engagements clients. Le
plan de distribution peut alors tre tabli.
P4.1
Identification,
priorits, et
besoins agrgs
de livraison
P4.2
Identification,
valuation, et
ressources
agrges livraison
P4.3
Balance
ressources
livraison avec
besoins livraison
P4.4
tablissement
des plans de
livraison
Plans de li vraison
Plans de rception
Plans de production
Donnes planning
Date de
disponibilit/li vraison stocks
Disponi bilit ressources
Plans de la Chane
logistique
Donnes planning
Engagement service
Fichier rfrences
Gammes
Reliquats commandes
Besoins clients
Politique de planification
P4.1
Identification,
priorits, et
besoins agrgs
de livraison
P4.1
Identification,
priorits, et
besoins agrgs
de livraison
P4.2
Identification,
valuation, et
ressources
agrges livraison
P4.2
Identification,
valuation, et
ressources
agrges livraison
P4.3
Balance
ressources
livraison avec
besoins livraison
P4.3
Balance
ressources
livraison avec
besoins livraison
P4.4
tablissement
des plans de
livraison
P4.4
tablissement
des plans de
livraison
Plans de li vraison
Plans de rception
Plans de production
Donnes planning
Date de
disponibilit/li vraison stocks
Disponi bilit ressources
Plans de la Chane
logistique
Donnes planning
Engagement service
Fichier rfrences
Gammes
Reliquats commandes
Besoins clients
Politique de planification

Figure IV-8 Modle SCOR (niveau 3) tablir un plan de distribution

Si, sur le principe, cette dmarche est irrprochable, elle constitue pour beaucoup dentreprises une
cible plutt quune modlisation de lexistant. Cest le cas notamment des entreprises du
mdicament et surtout de la cosmtique qui, encore aujourdhui, ntablissent pas de plan de
livraison et subissent davantage cette activit quelles ne la pilotent. A cela, deux
raisons principales (mais pas uniques) :
les prvisions de sorties sont encore mal matrises (prise de conscience en cours de laspect
fondamental de ces donnes) ;
les fonctions sont encore trs cloisonnes (les services industriels, commerciaux et de
distribution sassocient encore peu). En consquence, des concepts aussi lmentaires que Plan
Directeur de Production ou Programme Industriel et Commercial ne sont pas effectifs.

Le cas du groupe Pierre Fabre illustre bien cette problmatique. Jusque dans un pass proche, le
centre de distribution recevait des commandes traiter le jour mme. Il ne disposait, en amont,
daucune visibilit sur lactivit quil aurait traiter dans la semaine ou le mois venir. Des solutions
palliatives taient alors mises en place pour viter de dgrader le taux de service (estimation de
lactivit sur la base de lanne prcdente ajuste dun coefficient, utilisation dintrimaires). La
notion de plan de distribution tait alors tout fait inexistante. Dans ces conditions, la mise en
place des indicateurs de performance proposs par le modle SCOR ne permettrait pas de piloter

rellement lactivit (ni, dailleurs, de se comparer dautres). Aujourdhui, la distribution du groupe
Pierre Fabre dispose de plus dinformations lui permettant de commencer btir un plan de
livraison. Lobjectif est bien sr terme de mettre en place les bonnes pratiques mises en exergue
par le modle SCOR. Le modle de rfrence propos constitue donc une excellente formalisation
de la cible atteindre, mais peut difficilement tre exploit en ltat tant que la maturit des
organisations en place reste faible.

Au final, la principale force de cet outil rside, sans nul doute, dans sa capacit aider la
formulation dindicateurs de performance. A contrario, il manque cruellement de souplesse et ne
peut garantir ni la compltude, ni la pertinence des indicateurs choisis. Par ailleurs, on peut se
poser la question de la compltude de cette cible en termes dintgration de la varit, immense,
des configurations industrielles.
1.2. Le choix dune modlisation dentreprise
Les mthodes que nous venons de prsenter concordent toutes sur un point : ltape pralable
la mise en place dindicateurs de performance est lexpression claire du systme considr et des
objectifs stratgiques associs. Cest une ncessit en vue dune approche hirarchise du pilotage
impliquant une facult danticipation dans lexploitation du systme. Il est donc essentiel dans
notre approche de ne pas perdre cet lment de vue, et dassurer la cohrence entre les diffrents
niveaux de pilotage.

Nous retenons par ailleurs de cette analyse bibliographique que la notion dvaluation de
performance doit :
tre associe un processus (ou tout le moins, aux activits qui le composent) : ABC/ABM,
BSC, SCOR ;
tre dcline par rapport diffrents niveaux de pilotage (du stratgique loprationnel) :
BSC, ECOGRAI, SCOR ;
mettre en exergue quatre lments cls pour dfinir un systme dindicateurs de
performance :
les objectifs qui matrialisent les livrables escompts de chacune des activits qui
composent le processus tudi : BSC, ECOGRAI, SCOR,
les moyens qui expriment les ressources alloues la ralisation de chacune de ces
activits : ABC/ABM, BSC, SCOR,
les rsultats qui constituent les objets rellement obtenus par lexcution de ces activits :
ABC/ABM, BSC, SCOR,
les dterminants de la performance qui reprsentent les variables daction (et de dcision)
actionnes pour permettre lexcution de ces activits BSC, ECOGRAI.

Nous allons donc chercher, dans cette phase, trouver des outils qui permettent dtablir une
cartographie cible de processus traversant lorganisation depuis des modes de fonctionnements
locaux jusquaux ententes entre entits. Cette cartographie doit nous permettre de mieux
comprendre la nature des ententes existantes (interactions entre leurs diverses composantes et
synchronisation des flux), et de formaliser ultrieurement les bons critres dvaluation de la

performance. Pour atteindre ces objectifs, nous proposons dutiliser des mthodes de
modlisation dentreprise, car elles consistent dcrire lorganisation des processus dun
systme soit dans le but de les simuler pour comparer divers scnarios, soit dans le but de les
analyser et de les restructurer pour amliorer la performance dudit systme [Vernadat, 1999]. Il
sagit donc bien doutils permettant de rpondre nos attentes puisquils permettent de
comprendre le fonctionnement du systme afin daider la prise de dcision et/ou damliorer
son fonctionnement.
1.2.1. Positionnement des diffrentes mthodes de modlisation dentreprise
Lentreprise peut tre considre avec diffrents niveaux de finesse dans la modlisation
dentreprise [Vernadat, 1999]. Avant daller plus loin, il nous parat important de situer les
diffrents points de vue envisageables par lutilisation de mthodes de modlisation dentreprise.
Sur cette base, nous situerons nos besoins et prsenterons un panorama des principales mthodes
existantes, de faon choisir des outils pertinents pour traiter notre problme.

Depuis 2001 et la norme CEN ENV 40003, nous disposons dun rfrentiel partag de la
modlisation dentreprise. Sur cette norme apparaissent trois axes danalyse possibles [CEN ENV
40003, 2001] :
la dimension gnricit , qui dfinit le niveau de dtail associ au modle dentreprise.
Cet axe se compose de trois niveaux : le niveau gnrique, qui dcrit les primitives de base
du langage de modlisation, le niveau partiel qui propose des structures prdfinies et
rutilisables pour un domaine dapplication donn, et enfin, le niveau particulier qui
correspond aux modles spcifiques de lentreprise.
la dimension abstraction , qui spcifie ltape du cycle de vie du systme pour laquelle
le modle est utilis
1
. On distingue alors sept phases. Dabord, lIdentification et la
Conceptualisation, qui prcisent le primtre du systme industriel tudi et la mission
(stratgie) associe. Ensuite viennent les tapes de Spcification des besoins (oprations
excuter dans le contexte donn d'application), de Conception (oprations effectivement
ralises et entits mises contribution) et dImplmentation (rgles et moyens
permettant dexcuter les oprations selon les spcifications). Enfin, les phases de
Ralisation des oprations (et maintenance) et de Dmantlement dfinissent lutilisation
effective de linstallation.
la dimension vue qui prcise la nature des objets que le modle met en vidence. Il
existe quatre vues :
o la vue ressource, qui expose les moyens utiles pour mettre en uvre les fonctions
du systme. Elle spcifie notamment les nomenclatures des ressources utilises,
o la vue informationnelle, qui dcrit les tats des objets du systme ainsi que leurs
relations,

1
A noter que les niveaux dabstraction considrs par la norme CEN ENV 40003 reprennent ceux proposs par la
mthodologie PERA (Purdue Enterprise Reference Architecture). PERA est un outil dingnierie des
environnements industriels qui souligne la prise en compte des aspects humains (positionnement entre la partie
commande et la partie oprative).

o la vue fonctionnelle, qui explique le comportement du systme en termes de
processus, activits et oprations,
o la vue organisationnelle, qui prsente la distribution des responsabilits et des
autorits dans les prises de dcision.

La Figure IV-9 prsente une vision graphique du cadre de rfrence propos par la norme CEN
ENV 40003.
Identification Domaine
Dveloppement Concept
Spcification Besoins
Dfinition Conception
Description Implmentation
Ralisation opration
Dfinition dmantlement
N
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v
e
a
u

P
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c
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Dveloppement Concept
Spcification Besoins
Dfinition Conception
Description Implmentation
Ralisation opration
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Figure IV-9 Cadre mthodologique de la modlisation dentreprise (daprs [CEN ENV 40003, 2001])
Relativement ce cadre mthodologique, nous pouvons spcifier nos besoins en termes de
modlisation dentreprise pour dvelopper un systme dindicateurs de performance. Comme
indiqu plus haut, il nous faut mettre en vidence les processus du systme (et de toutes les
composantes associes aux activits qui dfinissent un processus : consignes, moyens,
entres/sorties, leviers daction). Lutilisation de la vue fonctionnelle parat donc
incontournable. La nature ncessairement multi-acteurs et multi-sites des systmes logistiques
suppose, par essence, la ncessit de situer les responsabilits associes aux activits qui
composent ces systmes. La vue organisationnelle rpond cette attente.

Notre objectif de pilotage concerne un systme existant. Nous cherchons proposer un systme
dindicateurs de performance adapt aux spcificits de ce dernier. Nous basons donc clairement
notre tude sur un modle spcifique du systme (dimension de gnricit : niveau particulier).

Enfin, concernant labstraction, il est clair que travaillant sur un systme en exploitation, notre
intention nest pas de redfinir le primtre de celui-ci, sa mission ou sa stratgie. Les phases
dIdentification et de Conceptualisation ne font donc pas partie de notre cible. En revanche,
notre volont consiste clairement spcifier les besoins en termes dvaluation de performance,

de concevoir le systme dindicateurs de performance et de proposer une dmarche
dimplantation du tableau de bord ainsi constitu. Les phases de ralisation (utilisation effective)
et de dmantlement ne sont, pour leur part, pas abordes dans le cadre de nos travaux.

Le quadrilatre, inscrit dans la Figure IV-9, formalise notre cible en termes de modlisation
dentreprise.

Pour tre complet, il nous faut ajouter une dimension qui napparat pas explicitement
1
dans la
norme CEN ENV 40003 : la composante dcisionnelle. [Giard, 2003] rappelle en effet que la
vocation dun indicateur de performance est dapporter un clairage dcisionnel aux principaux
acteurs dun centre de responsabilit. Nous avons par ailleurs not quune caractristique
fondamentale de lvaluation de performance consistait garantir la distribution et la cohrence
des orientations stratgiques tous les niveaux de dcision de la chane logistique. Le pilotage de
systmes logistiques tant par nature dclin sur plusieurs horizons dcisionnels, il convient dtre
en mesure de situer prcisment larticulation globale des centres de dcisions qui les constituent.
[Ducq et al., 2003] rappellent dailleurs ce sujet que le rle dun systme dindicateurs de
performance est de permettre aux dcideurs de connatre ltat du systme de faon pouvoir
ragir, dans des temps de rponse appropris, et en cohrence avec la stratgie globale du
systme.
1.2.1.1. Principales mthodes de modlisation dentreprise
Pour pouvoir tre en mesure de slectionner les mthodes qui rpondent le mieux ces attentes,
nous prsentons maintenant un panorama des principaux outils de modlisation existants.
1.2.1.1.1. Modlisation de lactivit : SADT/IDEF0 [Lissandre, 1990]
SADT/IDEF0
2
demeure lune des mthodes les plus connues de modlisation des activits et
par-l mme des processus. En effet, selon IDEF0, une activit peut tre vue comme une
fonction qui transforme des objets dentre en objets de sortie (ralisation dune tche). Elle
adopte une approche systmique en ce sens quelle considre que tout systme complexe est une
structure compose de systmes plus simples en interaction. Ce modle se caractrise par son
excellence en termes dappropriation par les utilisateurs, puisque sa notation graphique et sa
syntaxe sont simples et naturelles. Une activit (bote noire) consomme des entres pour produire
des sorties partir de directives de contrle (informations) en sappuyant sur les potentialits des
mcanismes (ressources) (cf. Figure IV-10).

1
Elle est, en effet, intgre dans chacune des vues de la norme (fonctionnelle et organisationnelle notamment) sans
pour autant disposer dune vue part entire. Les lments dcisionnels ne sont pas spcifiquement mis en vidence
dans le cadre de la norme.
2
Les mthodes IDEFx (acronyme de ICAM DEFinition Method) ont t dveloppes par le dpartement de la
dfense amricain partir des annes 1960. La mthode SADT (Structured Analysis and Design Technique) a t la
premire tre rendue publique sous le vocable IDEF0.

Fonctions
ralises
Ressources
Objectif / Consigne
Entres Sorties
Fonctions
ralises
Ressources
Objectif / Consigne
Fonctions
ralises
Ressources
Objectif / Consigne
Entres Sorties

Figure IV-10 Le modle SADT / IDEF0
Un diagramme IDEF0 est donc un ensemble de fonctions connectes par des flux. Il existe
plusieurs niveaux de dtail associs chaque activit. Il est effectivement possible de dcomposer
une activit en sous-activits. Ce principe de dcomposition fonctionnelle permet de jouer
facilement sur le niveau dabstraction tout en garantissant une cohrence entre les diffrents
degrs de finesse. Cette modlisation est dite descendante, structure et hirarchise. Enfin, le
principe de la mthode limite son usage un point de vue fonctionnel.
1.2.1.1.2. Modle entit-relation : IDEF1 / MERISE [Tardieu et al., 2000]
Les concepts de base de ces modles peuvent tre explicits au travers de la smantique
employe. Une entit est un ensemble dobjets rels ou abstraits, ayant chacune une existence
propre, partageant un ensemble de proprits communes et prsentant un intrt pour
lentreprise [Vernadat, 1999]. Une relation est une association entre deux entits au moins. Ces
principaux lments (il en existe dautres : attributs, cl, cardinalit) permettent de dfinir
graphiquement les besoins dune part, et de spcifier la conception de modles de donnes
dautre part (informatique par exemple). Il sagit donc dune mthode particulirement axe sur la
vue informationnelle dans son acception conceptuelle et structurelle (mme si le niveau
physique est galement intgr la mthode). En fonction du niveau dabstraction, MERISE
utilise plusieurs outils : modle conceptuel de donnes, modle conceptuel de traitements, modle
logique de donnes, modle organisationnel des traitements, modle physique de donnes et
modle physique de traitements.
1.2.1.1.3. Modle IDEF2 [Lutherer, 1996]
IDEF2 est un langage de modlisation du comportement dun systme bas sur le principe des
files dattentes. Cest une mthode complmentaire SADT/IDEF0 qui vise rpondre aux
lacunes du point de vue analyse des aspects dynamiques dun systme. Cette mthode est base
sur quatre modles : systme physique, flux des entits, contrle du systme et gestion des
ressources. IDEF2 aborde donc de faon privilgie les vues informationnelles et ressources sur
des niveaux dabstraction proche de lexcution.
1.2.1.1.4. Modlisation des processus oprationnels : IDEF3 [Vernadat, 1999]
La mthode IDEF3 a t propose en 1992 pour renforcer les limites dIDEF0 en matire de
modlisation du comportement de lentreprise. Cest une mthode qui se limite la saisie et la
description des processus en utilisant une notation graphique. IDEF3 modlise un processus

sous forme dun enchanement dtapes, appeles units de comportement, connectes par des
botes de jonction et des liens. Une telle reprsentation forme un diagramme appel description
des flux de contrle du processus. En dautres termes, on retrouve une analyse macroscopique
(niveau dabstraction conceptuel) des vues fonctionnelle et organisationnelle. IDEF3 sappuie
pour ce faire sur la dcomposition de lIDEF0 en termes de typologie de systme et de niveau
davancement du projet. IDEF3 savre tre une mthode intressante pour la description de flux
de processus. Nanmoins, ses composantes noffrent pas de description simple et formelle des
conditions sur l'excution d'un processus, toutes les informations additionnelles sont traites sous
forme de commentaires. IDEF3 ne permet pas, par exemple, de grer les ressources et les flux de
matires [Lutherer, 1996].
1.2.1.1.5. La mthode GRAI (Graphe Rsultats et Activits Inter-relis) [Doumeingts,
1984][Roboam, 1993]
Cette mthode sattache tout particulirement mettre en vidence le systme dcisionnel de
lentreprise. Elle dfinit un centre de dcision comme tant le croisement dune fonction et dun
horizon / priode de dcision. Les centres de dcision sont positionns au sein dune grille GRAI
(cf. Figure IV-11). Chaque cadre de dcision prcise les performances attendues de cette dcision
(les objectifs), les lments sur lesquels on peut jouer (variables de dcision), les limites de ces
variables (contraintes) et une aide au choix parmi les actions possibles (critres).

Informations Planifier la Informations
externes Acheter Approvisionner production Humaines Techniques internes
H=
P=
H= Centre de
P= dcision
H=
P=
H=
P=
Grer les composants Grer les ressources

Figure IV-11 Exemple de grille GRAI de conduite
La grille GRAI permet de diffrencier les liaisons dites dcisionnelles (double flche, transmission
dune consigne) des liaisons dites informationnelles (simple flche, transmission dun flux
dinformation). Cette grille offre finalement, par une syntaxe simple, une confrontation entre un
point de vue fonctionnel et informationnel (colonnes) et des niveaux de dcision (lignes). Il existe
deux types de grilles : la grille fonctionnelle dans laquelle les fonctions indiques reprsentent les
fonctions de lentreprise, la grille de conduite dans laquelle les fonctions indiques reprsentent
les fonctions lmentaires de conduite (planifier, grer les produits ou les ressources).

Pour complter ce descriptif, le fonctionnement de chaque centre de dcision est dtaill par
lintermdiaire dun rseau. La principale caractristique de ce rseau rside dans la diffrenciation
des activits d'excution de celles de dcision. Le formalisme du rseau GRAI insiste sur les
lments dclencheurs, supports et rsultats qui caractrisent les activits dexcution ou de
dcision.
Fonction Production

Au dbut des annes 1990, la mthode GRAI a fait lobjet dextensions pour donner naissance
la mthodologie GIM (GRAI Integrated Methodology) [Vallespir et Doumeingts, 2002]. GIM
propose un cadre de modlisation bas sur des niveaux dabstraction similaires la norme CEN
ENV 40003 et de quatre vues (dont trois sapprochent de celles prconises par la norme) :
une vue Informationnelle qui utilise les formalismes de MERISE ;
une vue Physique et une vue Fonctionnelle qui exploitent la mthodologie
SADT/IDEF0 ;
une vue Dcisionnelle qui utilise les outils originels de GRAI : la grille et le rseau.
1.2.1.1.6. La mthode OLYMPIOS [Braesch, 2002]
Lobjectif du modle OLYMPIOS est de construire le systme dinformation dun exploitant
donn de lentreprise. A cette fin, lanalyse de plusieurs systmes est propose :
le Systme de Traitement de lInformation, qui est un systme de gestion dun processeur
capable de mettre en uvre trois fonctions : utilisation, ralisation et fourniture ;
le Systme dInformation Fournisseur / Utilisateur qui a pour rle la gestion de la gestion
dchange entre deux Systmes de Traitement de lInformation (Fournisseur et
Utilisateur) ;
le Systme de Gestion des Objectifs, qui dfinit les missions de chaque Systme
dInformation Fournisseur / Utilisateur dans le but de raliser un objectif global ;
le Systme de Gestion des Ressources, qui est charg de qualifier les ressources (perues
sous un aspect informationnel) et de piloter les modes de partage ;
le Systme dActivation, qui produit un graphe dactivits (plan dactions) fonction des
aspects temporels de lentreprise.

OLYMPIOS permet de travailler sur plusieurs tapes du cycle de vie dun Systme
dInformation : la spcification, la conception, limplmentation, la mise en uvre (et la
validation) et la maintenance. Pour ltape de spcification, le modle OLYMPIOS sappuie sur
des Spcifications Algbriques de Type Abstrait des donnes (SATA) pour construire une
reprsentation cohrente de lexistant. Dans le modle OLYMPIOS, ltape de conception vise
construire une organisation dentits structurantes indpendantes dun langage dimplmentation :
les OLympios Structured ENtity (OLSEN). Limplmentation, la mise en uvre et la
maintenance sont pour leur part ralises sur la base de langages de programmation classiques
(C++) et de bibliothques (interfaces, Bases de Donnes, etc.).

Une dmarche complte daudit est dfinie pour permettre la mise en uvre de la mthodologie
OLYMPIOS.
1.2.1.1.7. La mthode CIMOSA [Vernadat, 1999]
Contrairement aux mthodes prsentes jusquici, CIMOSA ne met pas laccent sur la
reprsentation graphique des activits et des processus, mais fournit un langage formel de

description des processus oprationnels et de leurs activits. CIMOSA considre que toute
entreprise se compose dun :
grand ensemble de processus communicants chargs de raliser les objectifs fixs ;
ensemble dentits fonctionnelles ralisant les processus oprationnels en fonction de
ltat du systme.

Cette mthode spare par ailleurs clairement les fonctionnalits des comportements. La
distinction entre processus et processeurs (excutants) est galement souligne. La description
des processus dans cet outil sappuie sur une diffrenciation des processus bien structurs de
ceux dits semi-structurs. Les premiers sont ceux dont on connat parfaitement la structure
(gammes), alors que les seconds possdent des tapes connues dont le flux de contrle nest
que partiellement identifi (dcisions). Dans les deux cas, le flux de contrle des processus est
dcrit au moyen dun langage formel permettant lcriture dune squence de rgles de
comportement de la forme : WHEN (condition) DO (action). Cette mthodologie trs complte
affiche nanmoins une certaine lourdeur de mise en uvre. La principale force de CIMOSA se
situe dans la mise en place dune base de travail trs propice au re-engineering des processus.
1.2.1.1.8. La mthode OSSAD (Office Support Systems Analysis and Design) [Haziza, 2003]
La mthode OSSAD vise fournir des moyens permettant de dcrire les diffrents niveaux de
dtail et de situation des processus dune organisation. Plus gnralement, elle cherche noncer
des rgles de structuration dun projet de rorganisation. La mthodologie OSSAD est fonde sur
des modles, un vocabulaire et des principes daction. Le modle abstrait vise reprsenter les
objectifs, contraintes et productions des sous-ensembles identifis. Le modle descriptif
reprsente les conditions actuelles ou envisages de ralisation des objectifs formuls dans le
modle abstrait. Le modle prescriptif transforme le modle descriptif en prescriptions ou
spcifications techniques et organisationnelles. Le formalisme OSSAD comporte plusieurs types
de reprsentations graphiques :
des graphes de relations ou rseaux (inspirs de MERISE) ;
des matrices montrant les intersections entre activits et rles ;
des diagrammes de squencement montrant des relations temporelles (inspirs des
rseaux de Ptri).

Enfin, il faut noter que la mthode OSSAD saccompagne dune conduite de projet qui permet
dtablir le lien entre tous ces formalismes et de les exploiter dans une optique de re-engineering.
1.2.1.1.9. Autres mthodes de modlisation dentreprises
Ntant quutilisateur des mthodes de modlisation dentreprise, nous ne souhaitons (et ne
pouvons) pas faire, dans ce mmoire, une prsentation exhaustive de lensemble des mthodes
existantes. Pour plus dinformation sur ce vaste sujet, nous renvoyons le lecteur aux travaux sur
lhistorique des mthodes prsents lors de la deuxime cole de modlisation dentreprise par
[Doumeingts et Vallespir, 2004]. Il pourra, en outre, se rfrer louvrage sur les techniques de

modlisation en entreprise de F. Vernadat [Vernadat, 1999]. Des mthodes comme ARIS, PERA
ou GERAM y sont dveloppes.
1.2.1.2. Mthodes permettant de supporter la dfinition de systmes dindicateurs de performance
Nous avons ainsi pu classer les principales mthodes aujourdhui utilises selon les critres que
nous avions jugs ncessaires au paragraphe 1.2.1
1
. Le Tableau IV-3 rsume nos valuations :

Mthode
Vues Abstraction Gnricit
Fonct. Orga. Dcisio. Spc.. Concep. Implm. Particulier
SADT / IDEF0 Oui Non Non Oui Oui Oui Oui
MERISE / IDEF1 Non Non Non Oui Oui Non Oui
IDEF2 Oui Non Non Oui Oui Oui Oui
IDEF3 Oui Non Non Oui Oui Oui Oui
OLYMPIOS Non Non Non Oui Oui Oui Oui
CIMOSA Oui Oui Non Oui Oui Oui Oui
OSSAD Oui Oui Non Oui Oui Oui Oui
GRAI Non Non Oui Oui Oui Oui Oui
Tableau IV-3 Positionnement des diffrents outils de modlisation dentreprise
Plusieurs remarques doivent tre faites sur les rsultats de ce tableau.

Dabord, toutes les mthodes sont en mesure de rpondre aux critres de gnricit et
dabstraction qui nous intressent ( lexception de MERISE sur le niveau dImplmentation).
Notons que des nuances existent sur ces deux axes, relativement des critres qui ne sont pas
dans notre cible : gnricit Partiel ou Gnrique, abstraction relative lIdentification, la
Conceptualisation, la Ralisation et au Dmantlement.

Ensuite, relativement aux vues recherches (Fonctionnelle, Organisationnelle et Dcisionnelle), il
semble, aux premiers abords, que les mthodes SADT, IDEF2 et IDEF3 prsentent, toutes trois,
des rsultats similaires. Cependant, si lon se rfre aux descriptions faites plus haut de ces
modles de reprsentation, il apparat que IDEF2 est une mthode de modlisation qui met
laccent sur la dynamique des systmes tandis que IDEF3 insiste sur les liens logiques qui
rgissent lenchanement des activits qui dfinissent les processus. Ces deux points ntant pas au
centre de nos proccupations pour llaboration des systmes dindicateurs de performance, nous
navons pas retenu ces mthodes.

Par ailleurs, nous constatons que seules les mthodes CIMOSA et OSSAD disposent doutils
structurs permettant de dcrire formellement lorganisation du systme tudi. Or, nous ne
souhaitons pas utiliser ces mthodes compltes du fait de leur complexit de mise en uvre
(formalisme pour CIMOSA et conduite projet pour OSSAD). En outre, nos besoins en termes

1
Cette valuation se fait sur la base des possibilits originelles offertes par chacune des mthodes sans prendre en
compte les largissements rcents qui nous obligeraient considrer toutes les mthodes comme compltes. Chaque
mthode dispose, en effet, de points forts gnralement associs leur raison dtre initiale. Par exemple, GRAI-
GIM intgre bien aujourdhui les vues fonctionnelle et informationnelle (utilisant les mthodes SADT et MERISE)
mais se diffrencie surtout par sa capacit trs bien modliser la dimension dcisionnelle.

danalyse organisationnelle sont assez restreints (identification des responsabilits et de la
coordination des tches). Nous avons donc opt pour une extension de modles plus simples
pour mettre en vidence ces aspects au travers doutils simples : organigramme, identification
graphique des acteurs associs aux activits et fonctions.

En consquence, nous avons choisi dappuyer notre proposition sur deux outils mis en uvre
complmentairement : SADT/IDEF0 et GRAI.

Lutilisation de la mthode SADT dont les concepts sont dtaills dans [Lissandre, 1990]
permettra de mettre en lumire les aspects fonctionnels et processus (entendus comme un
enchanement dactivits). Il sagira dexploiter la lisibilit de ce modle pour tablir une
reprsentation de chacun des processus de la chane logistique et ainsi extraire les composantes
cls de la mesure de performance.

La mthode GRAI [Doumeingts, 1984][Roboam, 1993], quant elle, permettra de prciser
larticulation dcisionnelle et de garantir la cohrence globale (fonctionnelle et temporelle). Il
sagira dutiliser la grille fonctionnelle GRAI pour disposer dune vision globale du systme
logistique tudi. En outre, cette formalisation permettra didentifier les leviers daction utiliss,
de les inscrire dans leur dimension temporelle en termes dhorizon dcisionnel et donc, de dfinir
la porte des indicateurs de performance qui y seront rattachs.

Nous dveloppons ces points dans la partie suivante.

2. Proposition sur la dfinition de systme dindicateurs de performance
Lobjectif de pilotage de chanes logistiques suppose une valuation de la performance qui ne se
limite pas la simple notion de mesure. Il sagit didentifier les actions conduire pour mettre en
uvre les marges de progrs [Berrah, 1997][Burlat et al., 2003][Jacot, 1990]. Il faut disposer la
fois dune vision de ltat du systme et des leviers daction qui permettent de le faire voluer.

Nous avons dfini une dmarche structurante daide la dfinition de systmes dindicateurs de
performance pour le pilotage des chanes logistiques. Lapproche est, bien sr, base sur les
concepts et outils que nous avons prsents prcdemment, et tente dapporter des rponses
certaines limites que nous avons identifies dans cette tude prliminaire.
2.1. valuer la performance par rapport ses dterminants : proposition de points
de vue
Les connaissances actuelles en valuation de performance (ABC/ABM, BSC, ECOGRAI, SCOR)
mettent en vidence labsolue ncessit de piloter la performance en fonction de trois lments :
les processus qui composent la chane logistique (et notamment sa composante
Intgration du SCM ) : ils ont un caractre structurant ;
les centres de dcision qui composent lorganisation de la chane logistique dont les
relations dfinissent les ententes : ils sont fondamentaux dans le pilotage des ententes ;
les dterminants de la performance (variables daction/dcision) qui sont associs
chacun de ces centres : ils reprsentent le chanon manquant entre lvaluation de
performance et les lments daction, ce sont les variables de la commande, de pilotage.

Pour bien comprendre le sens de notre contribution, il convient de sarrter un instant sur notre
dfinition de ces termes cls.

Nous partageons la vision de [Debauche et Mgard, 2004] qui identifie plusieurs types de
processus :
les processus de pilotage fixent les finalits (consignes) et les moyens (ressources) de tous
les autres processus ;
les processus oprationnels sont vus comme des enchanements dactivits qui utilisent
des ressources, transforment des entres en sorties en fonction de consignes pr-tablies
(par les processus de pilotage). Ces enchanements doivent tre structurs de faon
produire un rsultat constituant de la valeur pour le client.
Cest finalement la bonne ralisation de la consigne, dans des conditions tablies dutilisation des
ressources, qui constitue la performance de chaque activit dun processus oprationnel.

Nous avons par ailleurs dfini la notion de centre de dcision ds le Chapitre II, en indiquant
quil sagissait dun ensemble dactivits, dune mme fonction, ayant mme horizon de
planification et priode de remise en cause de celle-ci, devant tre excutes suivant des objectifs
donns par un seul cadre de dcision (contraintes). Cette dfinition montre quun centre de

dcision est un lment constitutif du processus de pilotage cit plus haut. Lobjet du centre de
dcision est de produire des consignes et affecter des moyens pour chaque processus
oprationnel (ou partie de processus) lui tant rattach. Le centre de dcision utilise des leviers de
commande lui permettant de transformer des informations externes en consignes et moyens, en
fonction dobjectifs et contraintes potentiellement issus dautres centres de dcision,
hirarchiquement suprieurs. Ces leviers sont appels des dterminants de la performance (R.S.
Kaplan et D.P. Norton), des variables daction (SCOR) ou encore des variables de dcision (M.
Bitton).

Activits des
processus oprationnels
(Vue fonctionnelle)
Centres de Dcision
(Vue dcisionnelle)
Dterminants
Performance (D)
Fonctions
Ralises (F)
Entres (E)
Sorties (S)
Consignes
(C)
Moyens (M)
Moyens (M)
Informations (I)
Contraintes (Ct)
Objectifs (O)
Performance (P)
Consignes (C)
Activits des
(Vue fonctionnelle)
Activits des
(Vue fonctionnelle)
Centres de Dcision
(Vue dcisionnelle)
Centres de Dcision
(Vue dcisionnelle)
Dterminants
Performance (D)
Fonctions
Ralises (F)
Entres (E)
Sorties (S)
Consignes
(C)
Moyens (M)
Moyens (M)
Informations (I)
Contraintes (Ct)
Objectifs (O)
Performance (P)
Consignes (C)

Figure IV-12 Articulation gnrale entre centres de dcision et processus oprationnels
Ds lors, nous voyons clairement apparatre le lien entre la vue dcisionnelle (les centres de
dcision), la vue fonctionnelle (les processus oprationnels) et la performance. La Figure IV-12
prsente le principe de cette articulation (schmatisation non formelle) :
la boucle de pilotage dbute par la dfinition des consignes (C) excuter par les
processus oprationnels ainsi que des moyens (M) mis disposition pour le faire. Cette
tape est ralise par lactivation des dterminants de la performance (D) du centre de
dcision concerne. Cette action est soumise certaines contraintes ou cadres de dcision
(Ct) et uvre pour latteinte dune mission globale (O) ;
les consignes et moyens ainsi dfinis vont cadrer la ou les activits qui composent le
processus oprationnel correspondant. Une activit va alors, sous ces conditions,
transformer les entres (E) en sorties (S), et produire ainsi la valeur ajoute ;
plus les sorties seront conformes aux consignes, plus la performance (P) sera bonne.
Mais, la performance se juge aussi en fonction des moyens allous pour raliser lactivit
et de lutilisation qui en est faite.

En dautres termes, il est possible de dfinir une relation causale entre la performance (P) et, les
moyens (M) et sorties (S) : P(M, S). Or, nous savons que les sorties (S) dpendent des entres (E),
des Consignes (C), des moyens (M) et des fonctions ralises (F) : S(E, C, M, F). Et nous avons
vu que la dfinition des moyens (M) et des consignes (C) taient la consquence de lactivation
des dterminants de la performance (D) sous contraintes (Ct) du cadre de dcision et en fonction
des informations externes (I) et des objectifs (O) assigns : M(D, I, Ct, O) et C(D, I, Ct, O).

Or, nous avons mis, ds le dpart de ltude, lhypothse que nous travaillions sur une
architecture logistique connue et fige. Limpact du changement des organisations et processus en
place sur la performance nentre pas dans le cadre de notre tude. Ainsi, nous ne considrons pas
limpact des objectifs (O), des cadres de dcision (Ct) ou encore de fonctions ralises (F). En
outre, nous considrons que les entres dun processus (I ou E) correspondent, par construction,
aux sorties dautres processus (pilotage ou oprationnel). Il nest donc pas utile de les intgrer
directement dans lvaluation de performance. Au total, nous disposons des relations de causalit
suivantes : P(M,S), S(M, C), M(D) et C(D).

Ces relations dfinissent la chane de propagation de la performance dans la boucle de pilotage.
La performance dpend finalement directement (pour M et C) ou indirectement (pour S) des
dterminants de la performance. Les relations de causalit mises en vidence montrent que
lvaluation de la performance passe par lanalyse de la sensibilit des dterminants de la
performance sur :
les moyens mis en uvre ( dD
D
M
) ;
les consignes assignes ( dD
D
C
) ;
les rsultats de lactivits ( dD
D
S
).

Pour atteindre cet objectif, il faut disposer dun outil permettant de localiser directement lorigine
de la (non-)performance non pas en fonction des rsultats produits, mais des dterminants de la
performance mis en uvre. Dans cette dynamique, nous proposons de redfinir le triptyque
pertinence, efficacit et efficience, partir, non plus des rsultats obtenus, mais de lorigine de la
performance que constituent les dterminants. Nous dfinissons alors trois points de vue utiles
lvaluation de performance dans les chanes logistiques [Lauras et al., 2004] (cf. Figure IV-13) :
le point de vue pertinence value ladquation des moyens avec les dterminants de la
performance. Il sagit ici dindiquer dans quelle mesure les moyens et ressources
disponibles supportent lexcution des dterminants de lactivit. Cette donne doit
permettre de dtecter des moyens insuffisants ou des ressources surdimensionnes.
le point de vue efficacit value ladquation des consignes avec les dterminants de la
performance. Il sagit, dans ce cas, de juger de la faisabilit des consignes assignes
lactivit. Les objectifs peuvent effectivement tre en dcalage par rapport aux types

dactions conduites au sein de cette activit. Cette information doit permettre de dtecter
des consignes farfelues ou des dterminants de la performance inadapts la mission
confie.
le point de vue efficience value ladquation des rsultats de lactivit avec les
dterminants. Il sagit de prciser dans quelle mesure la mise en uvre des dterminants
de la performance de lactivit produit les rsultats attendus. Cet lment doit permettre
de valider ou mettre en question les choix tablis en termes de leviers daction ou de
dcision.

Pour dfinir ces trois points de vue et les indicateurs de performance, nous devons disposer pour
chaque activit dun processus oprationnel, des informations suivantes : consignes, moyens,
sorties et dterminants de la performance. Dans un souci de lisibilit, nous proposons un
formalisme qui regroupe ces lments sur une seule vue (synthse de la boucle de pilotage
prsente sur la Figure IV-12).

Point de Vue :
Efficacit
Suivi
rsultats
Dterminants
Performance
Point de Vue :
Efficience
Point de Vue :
Pertinence
Point de Vue :
Efficacit
Suivi
rsultats
Dterminants
Performance
Point de Vue :
Efficience
Point de Vue :
Pertinence
Point de Vue :
Efficacit
Suivi
rsultats
Dterminants
Performance
Point de Vue :
Efficience
Point de Vue :
Pertinence

Figure IV-13 Mesure de la performance par deux types dindicateurs et trois types de points de vue
Linterprtation des mesures de chacun de ces points de vue passe par une analyse de la position
(fonction dune valeur de rfrence), de la tendance (croissance, dcroissance) et de lvolution
(acclration, ralentissement) de celles-ci.

Un bon systme dindicateurs associe des indicateurs classiques de suivi des rsultats et des
indicateurs avancs de suivi des dterminants de la performance. Lide est alors de pouvoir
proposer des actions de progrs, correctives ou curatives cibles (car portant directement sur les
possibilits daction du centre de dcision) et donc utiles en cas de dficience constate sur le
processus oprationnel. La dmarche consiste finalement, dans un premier temps, piloter le
systme considr au travers dindicateurs de performance associs aux rsultats et dterminants
de la performance de chaque activit dun processus. Dans un deuxime temps, et en cas dalerte
dtecte, les mesures des points de vue pourront tre vises et orienteront la mise en uvre du
processus damlioration continue. Ils permettront, en effet, de cibler si la cause de la dfaillance
constate est du fait des ressources utilises, des consignes fixes ou des dterminants de la
performance mis en uvre.
Entres
Consignes
Sorties
Moyens

Pour dfinir cette boucle de pilotage nous avons considr plusieurs hypothses :
les dterminants de la performance peuvent tre identifis dans les processus de pilotage.
Ce sont les leviers de commande des centres de dcision ;
il est possible dassocier les dterminants de la performance identifis dans les processus
de pilotage aux activits des processus oprationnels. On visera une ide de bon sens : un
centre de dcision associe ses dterminants de la performance aux seules activits quil
pilote et dont il est responsable ;
il existe une cohrence entre les points de vue dcisionnel et fonctionnel :
o tous les centres de dcision dun mme horizon/priode partagent la mme vision
fonctionnelle des processus oprationnels. On parlera alors de cohrence
horizontale,
o la dcomposition en activits des processus oprationnels, vue dun
horizon/priode, dfinie la vue fonctionnelle de lhorizon/priode infrieur. Ceci
garantit que tout processus oprationnel est identifi dans un et un seul processus
du niveau suprieur. On parlera alors de cohrence verticale,
o plusieurs centres de dcision dun mme horizon/priode peuvent grer
complmentairement une mme activit. Par exemple, lun fixe les consignes et
lautre fixe les moyens,
o les dpendances organisationnelles entre les centres de dcision sont cohrentes
avec les responsabilits fonctionnelles sur les processus. Soit un centre de
dcision CD1 qui gre une activit oprationnelle A1. A1 est incluse dans un
processus oprationnel P1. Soit un autre centre de dcision CD2 qui gre le
processus oprationnel P1. Alors CD1 est sous la responsabilit de CD2.

Pour fixer les ides et illustrer notre propos, considrons maintenant quune dfaillance a t
enregistre sur lun au moins des deux indicateurs de performance (rsultats et dterminants).
Nous prsentons alors dans le tableau suivant des interprtations possibles de lorigine de cette
non-performance, base sur lanalyse des trois points de vue que nous proposons. Plusieurs
combinatoires sont tudies.

Cette grille de lecture illustre lintrt de structurer le tableau de bord en fonction des
dterminants de la performance (et non des rsultats). Elle permet de souligner le lien direct entre
la lecture des indicateurs et les actions mener pour piloter lactivit.

Point de
vue
Efficacit
dD
D
C

Point de
vue
Efficience
dD
D
S

Point de
vue
Pertinence
dD
D
M

Interprtation possible grce lanalyse des
points de vue
Conclusion possible
+++ +++ --- Systme performant, mais pour lequel les moyens
sont soit surdimensionns, soit utiliss au-del de
leurs possibilits (consignes atteintes, leviers
daction/dcision correctement exploits). Le
systme est donc, soit moins rentable que ce quil
pourrait tre, soit en proie des risques importants
(sociaux, qualit, etc.) issus de lexploitation soutenue
de ses ressources.
Rvaluation des
besoins en termes de
ressources et
ajustement.
+++ --- +++ La dpendance entre les sorties et, les consignes et
moyens nest pas respecte. Le systme semble
adapt (consignes et ressources) mais les sorties ne
sont pas conformes aux attentes. Ce cas-l suppose
un problme externe au systme (entres) ou un
problme conceptuel (architecture des processus et
organisation).
Valider larchitecture
des processus
oprationnels et, le cas
chant, re-concevoir.
Contrler la
performance des
activits amont.
+++ --- --- Systme inadapt (ressources et leviers daction),
mais bien exploit (consignes atteintes). Ce cas met
en exergue un systme qui nest pas du tout
performant, mais qui est reconnu comme tel. Il sagit
certainement dune situation de transition dans
lattente de changer totalement ce dernier.
Re-concevoir le
systme.
--- +++ +++ Systme conforme ses possibilits, mais mal connu.
Les consignes assignes ne sont ici pas en phase avec
la ralit des possibilits du systme (bien exploit et
disposant de ressources adaptes). Deux pistes sont
alors envisageables :
les consignes ne tiennent pas compte de la
ralit des capacits du systme,
le systme doit tre re-conu pour
permettre datteindre ces consignes.
Revoir les donnes qui
permettent dtablir les
consignes ou re-
concevoir le systme.
--- --- +++ Systme inadapt (rsultats non obtenus, consignes
non atteintes) bien que fiable (ressources adaptes
aux capacits du systme). Le systme doit tre re-
conu (ventuellement sur la mme base, mais en
augmentant les possibilits).
Re-concevoir le
systme ou le pilotage.
--- +++ --- La dpendance entre les sorties et les consignes et
moyens nest pas respecte. Le systme produit des
rsultats conformes aux dterminants mis en uvre
alors quils rencontrent des difficults sur les
ressources et les consignes. Il ne sagit pas dune
performance matrise. Il existe potentiellement un
dysfonctionnement sur les entres ou sur
larchitecture des processus oprationnels.
Valider larchitecture
des processus
oprationnels et, le cas
chant, re-concevoir.
Contrler la
performance des
activits amont.
--- --- --- Systme inadapt et non matris. Concevoir nouveau
systme
Lgende :
+++ = valeur du point de vue satisfaisante (position, tendance, volution),
--- = valeur du point de vue non satisfaisante (position, tendance, volution).

Tableau IV-4 Grille dinterprtations laide de lanalyse des points de vue

2.2. Des outils pratiques pour permettre la dfinition des points de vue
Ds lors, pour permettre la mise en uvre de notre proposition (points de vue), il nous faut avoir
accs plusieurs informations cls :
1. les processus (et activits sous-jacentes) qui structurent le systme logistique tudi ;
2. les lments supports ces activits : ressources, consignes, entres/sorties ;
3. les dterminants de la performance associs chacune de ces activits, ainsi que leurs
caractristiques temporelles (porte de laction/dcision et frquence de remise en
cause) ;
4. les interactions entre les centres de dcision permettant de mettre en exergue les activits
lies aux ententes industrielles de notre systme logistique ;
5. les relations causales entre les indicateurs utiliss, les leviers daction/dcision excuts ;
6. le dploiement de la stratgie globale en termes de consignes aux activits qui composent
les processus oprationnels.

Notre prconisation consiste exploiter les mthodes de modlisation dentreprise GRAI et
SADT/IDEF0 pour permettre lobtention de ces lments.

Dans un premier temps, la formalisation du systme dcisionnel de la chane logistique tudie
parat indispensable. Il sagit, ce stade, de comprendre le systme dans sa globalit pour
sassurer que celui-ci ralise ce pour quoi il a t conu (dploiement de la stratgie) [Vallespir et
Doumeingts, 2002]. Conformment la mthodologie GRAI, plusieurs grilles sont ncessaires
(une par organisation, maison-mre/filiale) et doivent tre connectes de faon faire apparatre,
un niveau macroscopique, la propagation des cadres de dcision, et donc des objectifs, dans
lensemble du systme (dploiement de la stratgie). La construction de ces grilles sur tous les
horizons de dcision permettra didentifier les dterminants de la performance de chacun des
centres, selon la mthode prconise par ECOGRAI [Bitton, 1990] :
les objectifs dun centre de dcision sont obtenus par dcomposition de ceux de la
fonction laquelle il appartient ;
les dterminants sont dduits de ces objectifs comme tant les moyens du pilotage
permettant datteindre les buts ainsi exprims.

On notera que les lignes de la grille GRAI apportent une information majeure sur la porte
minimale des indicateurs de performance qui doivent y tre associs (horizon de dcision), ainsi
que sur la frquence minimale de rafrachissement de ces indicateurs (frquence de remise en
cause des dcisions prises).

A ce stade, il nous faut mettre en vidence, pour chacun des centres de dcision, la vision
processus oprationnel de la fonction quils incarnent. Afin dapporter des clairages dcisionnels
utiles aux diffrents centres de responsabilit pour le pilotage de leur fonction, nous proposons
dutiliser la mthodologie SADT/IDEF0. Il sagit dextraire, dans un premier temps, les activits
qui dfinissent ces processus. Cette formalisation aboutit une vision claire indiquant, pour
chaque activit, les fonctions ralises, les ressources utilises, les objectifs suivis, les entres

exploites et les sorties produites. Or, nous souhaitons associer les indicateurs de performance
aux variables daction/dcision leur correspondant. Il nous faut donc, dans un deuxime temps,
substituer dans le formalisme SADT/IDEF0 les fonctions ralises par chaque activit par les
dterminants de la performance actionns. Pratiquement, il faut propager les dterminants dfinis
pour un centre de dcision donn sur lensemble des activits de la fonction qui lui correspond.
Un dterminant peut alors tre affect une activit et une seule, ou plusieurs activits. Toutes
les activits de la fonction doivent se voir attribuer un dterminant et tous les dterminants
doivent avoir t associs une activit au moins.

Pour permettre de bien identifier les liens entre les centres de dcision et les activits qui portent
les ententes entre les individus, il est primordial dtablir une modlisation de ces processus sur
lintgralit dun niveau de dcision (ligne de la grille GRAI). Nous proposons de mettre en
vidence ces lments de la vue organisationnelle par lutilisation de deux outils simples :
modle dcisionnel : couleur identique sur tous les centres de dcision rattachs un
mme dcideur ;
modle de processus : encadrement des activits rattaches un mme responsable.

Nous disposons ds lors de lensemble des lments utiles la dfinition des indicateurs de
performance de suivi des rsultats et des dterminants, ainsi que des points de vue efficacit,
efficience et pertinence. La formalisation correspond alors celle indique en dtail, sur la
Figure IV-13.

Un indicateur ne prsente dintrt que sil est interprtable par ceux qui il est destin [Giard,
2003]. On ne traitera pas ici de cette question malgr son incidence sur la valeur dusage dun
indicateur. Nanmoins, nous pouvons quand mme indiquer que les acteurs dun mme horizon
dcisionnel devraient pouvoir accder lensemble des indicateurs et points de vue de cet
horizon. De la mme manire, les acteurs dune mme fonction devraient pouvoir accder
lensemble de ces informations. Dans le premier cas, il sagit de donner une lisibilit sur la
performance globale du systme logistique un certain niveau de dcision (ententes
horizontales). Dans le deuxime cas, il sagit de valider la performance globale de la fonction
(ententes verticales). On retrouve alors, en quelque sorte, la notion de cohrence prne par les
mthodes BSC et ECOGRAI.
2.3. Synthse de la mthodologie propose
Ainsi, notre proposition mthodologique pour la dfinition de systmes dindicateurs de
performance fonction de ses Dterminants et des points de vue Efficacit, Efficience et
Pertinence (DEEP) peut tre formalise en six phases :

1. tablissement dun modle de dcision sur la base de la mthodologie GRAI : il sagit de
prciser au travers de cette formulation, les diffrents centres de dcision existant dans le
systme tudi, et dassocier chacun deux les dterminants de la performance (mthode
ECOGRAI). Cette modlisation permet galement de prciser pour chaque centre de

dcision les lments temporels considrer dans la dfinition des indicateurs (priodicit
minimale de mesure et porte minimale des projections).

2. Dfinition du modle des processus qui couvre le primtre fonctionnel du systme
coopratif sur un horizon dcisionnel (correspond une ligne de la grille GRAI labore
en phase 1). Resituer lensemble des centres de dcision sur les activits qui composent
ces processus. Il sagit de prciser la vision de chaque centre de dcision sur les activits
ralises par sa fonction, mais aussi les interactions existantes entre les activits (ententes).
Cette tape sappuie sur la mthodologie SADT/IDEF0 et fait donc apparatre les
fonctions
1
ralises, les ressources et entres utilises, les consignes assignes et les sorties
produites. A chaque niveau dcisionnel, par construction, la dfinition des processus
saffine (les activits vues un niveau donn prcisent celles vues au niveau suprieur)
tout en conservant une cohrence globale.

3. Substitution des fonctions ralises, par chacune des activits, par les dterminants de la
performance dfinis partir du modle GRAI. Cette tape consiste propager, pour
chaque horizon, les variables de dcision/action sur le modle de processus ralis. Elle
met alors en vidence, pour chaque activit, la totalit des lments de rfrence utiles la
dfinition des indicateurs de performance et des points de vue.

4. Dfinition par les utilisateurs concerns, et sur la base des modles prcdemment
raliss, des indicateurs de performance (rsultats et variables de dcision), et des trois
points de vue (efficacit, efficience et pertinence). Lutilisation de formulations standard
issues dexperts de terrain ou de bonnes pratiques (SCOR, [Eymery, 1997] ou
[Gunasekaran et al., 2004] par exemple) est ici prconise.

5. Implmentation des diffrents tableaux de bord ainsi constitus dans les systmes
dinformation existants. Automatisation de leurs calculs en fonction de la temporalit
prdfinie. La diffusion des indicateurs de performance et points de vue doit alors se faire
verticalement (une mme fonction) et horizontalement (un mme horizon dcisionnel).

6. Pilotage de lintgration de la chane logistique par la mesure de performance : utilisation
des portefeuilles dindicateurs ainsi constitus pour conduire des actions damlioration
continue de la performance du systme logistique et notamment des ententes qui les
constituent. Ceci peut conduire redfinir : les responsabilits (prises de dcision), les
processus ou les leviers daction/dcision.

1
Attention, ici la notion de fonction correspond celle dfinie par la mthode SADT/IDEF0 (fonction ralise
dune activit) et non pas celle de la mthode GRAI (fonction dune entreprise ou dune chane logistique).

A dapter l es ressources (humaines,
matri el les, fi nanci res) ;
Opt i mi ser l esprocessusde pl ani ficati on
et dexcuti on.
Usi nes/ Produi ts
Comptences / organi sation
Outil s SI / Tech
Prvi si ons
Produi ts
Servi ce
Cots
Commandes Servi ce
Nom Nom Nom Nom Nom
Units Cot relati f de l ' activi t Dvi ati oncot rel ati f P roductivi t Tauxde ss-traitance
T aux de rupt ure Couverturede stocks Cp Dvi ati onCouvert ure Tauxd' uti l isation Taux Intrimai res
Couverturede stocks PF Dvi ati onCouvert ure Tauxd' obsol escence Taux depanne
T empsde cycl e Dviation TempsCycl e Taux derebuts TauxNon Qual i t
Indicateur s de Perfo rman ce Points devue
P er tinen ce Suivi desRsultats Dterminants Efficacit Efficien ce
Fonction: Grerl es Flux
Opti mi ser l esprocessusde pl ani ficati on
et dexcuti on.
Usi nes/ Produi ts
Outils SI / Tech
Prvisi ons
Produi ts
Servi ce
Cots
Commandes Servi ce
et dexcuti on.
Usi nes/ Produi ts
Outils SI / Tech
Prvisi ons
Produi ts
Servi ce
Cots
Commandes Servi ce
Nom Nom Nom Nom Nom
Poi nt de Vue :
Efficacit
Suivi
rsultats
Dte rminants
Performance
Poi nt de Vue :
Efficience
Poi nt de Vue :
Perti nence
Poi nt de Vue :
Efficacit
Suivi
rsultats
Dte rminants
Performance
Poi nt de Vue :
Efficience
Poi nt de Vue :
Perti nence
Poi nt de Vue :
Efficacit
Suivi
rsultats
Dte rminants
Performance
Poi nt de Vue :
Efficience
Poi nt de Vue :
Perti nence
Informations Pl anifierla Informations
externes Achet er Ap pro visionn er producti on Humaines Techniq ues i nternes
H=
P=
H= Centre de
P= dcision
H=
P=
H=
P=
Grer les composants Gre rles ress ources
Gre r
Flux
Dist ribuer
Prod uits
Gre r
Clients
Conventi on : Toute flche e xprimant l expressi on d un besoi n sous-tend une rponse sur l a faisabi l it et l tat davancement
Gre r
Flux
Dist ribuer
Prod uits
Gre r
Filiale s
Besoi ns March
FluxP roduits
F l ux Financiers
Servi ce
Besoi nsdApprovi sionnement
Dve l oppe r
Prod uits
Dve l oppe r
Prod uits
Besoi nsinnovati ons
Cat alogue
Local
Catal ogue
Monde
F l ux Financiers
Servi ce
Flux
Produits
Fl ux commandes
Flux
Produits
Fl ux commandes
F l ux comma ndes
Prvi si ons
F lux comma ndes
Prvi sions
Fil iale
Maison-Mre
Gre r
Flux
Dist ribuer
Prod uits
Gre r
Clients
Gre r
Flux
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Prod uits
Gre r
Filiale s
Besoi ns March
FluxP roduits
F l ux Financiers
Servi ce
Dve l oppe r
Prod uits
Dve l oppe r
Prod uits
Cat alogue
Local
Catal ogue
Monde
F l ux Financiers
Servi ce
Flux
Produits
Fl ux commandes
Flux
Produits
Fl ux commandes
F l ux comma ndes
Prvi si ons
F lux comma ndes
Prvi sions
Fil iale
Maison-Mre
Phase 1 - Modle dcisionnel : identification centres de dcision ;
dterminants de la performance ; temporalit des indicateurs
Phase 2 - Modle de processus : identification des acti vits ; des
ressources, objectifs, entres et sorties associs
Phase 3 Propagation des dtermi nants de la performance sur le
modle de processus : formalisation de lensemble des informations
utiles la dfinition des indicateurs et des points de vue
Phase 4 Dfinition du systme de mesure de performance :
indicateurs performance (rsultats et dterminants) ; points de
vue performance (efficacit, efficience, pertinence)
Phase 5 Implmentation des diffrents tableaux de bord dans le
systme dinformation, tablissement de la liste de diffusion
(verticale et horizontale)
Phase 6 Pilotage de lintgration de la chane logistique par la
performance (fonction de ltat du systme)
et dexcuti on.
Usi nes/ Produi ts
Outils SI / Tech
Prvisi ons
Produi ts
Servi ce
Cots
Commandes Servi ce
Nom Nom Nom Nom Nom
et dexcuti on.
Usi nes/ Produi ts
Outils SI / Tech
Prvisi ons
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Servi ce
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Commandes Servi ce
et dexcuti on.
Usi nes/ Produi ts
Outils SI / Tech
Prvisi ons
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Commandes Servi ce
Nom Nom Nom Nom Nom
Poi nt de Vue :
Efficacit
Suivi
rsultats
Dte rminants
Performance
Poi nt de Vue :
Efficience
Poi nt de Vue :
Perti nence
Poi nt de Vue :
Efficacit
Suivi
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Dte rminants
Performance
Poi nt de Vue :
Efficience
Poi nt de Vue :
Perti nence
Poi nt de Vue :
Efficacit
Suivi
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Dte rminants
Performance
Poi nt de Vue :
Efficience
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Perti nence
Informations Pl anifierla Informations
externes Achet er Ap pro visionn er producti on Humaines Techniq ues i nternes
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P=
H= Centre de
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P=
H=
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Grer les composants Gre rles ress ources
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Servi ce
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Maison-Mre
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FluxP roduits
F l ux Financiers
Servi ce
Dve l oppe r
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Local
Catal ogue
Monde
F l ux Financiers
Servi ce
Flux
Produits
Fl ux commandes
Flux
Produits
Fl ux commandes
F l ux comma ndes
Prvi si ons
F lux comma ndes
Prvi sions
Fil iale
Maison-Mre
Phase 1 - Modle dcisionnel : identification centres de dcision ;
dterminants de la performance ; temporalit des indicateurs
Phase 2 - Modle de processus : identification des acti vits ; des
ressources, objectifs, entres et sorties associs
Phase 3 Propagation des dtermi nants de la performance sur le
modle de processus : formalisation de lensemble des informations
utiles la dfinition des indicateurs et des points de vue
Phase 4 Dfinition du systme de mesure de performance :
indicateurs performance (rsultats et dterminants) ; points de
vue performance (efficacit, efficience, pertinence)
Phase 5 Implmentation des diffrents tableaux de bord dans le
systme dinformation, tablissement de la liste de diffusion
(verticale et horizontale)
Phase 6 Pilotage de lintgration de la chane logistique par la
performance (fonction de ltat du systme)

Figure IV-14 Les six phases de la mthode de dfinition de systme dindicateurs de performance DEEP
A noter pour la phase 4, que la formulation des indicateurs retenus (non traite directement par
notre proposition) devra intgrer les critres de slection suivants (daprs [Burlat et al., 2003]) :
a. bien-fond : les indicateurs doivent rpondre un besoin, tre associs des
objectifs, tre lisibles et valids par lensemble des parties ;
b. justesse danalyse : les indicateurs doivent tre reprsentatifs de la situation
laquelle on sintresse, objectifs et non ambigus, cohrents dans le temps et dans
lespace (tendances), et sappuyer sur des valeurs de rfrence permettant de les
situer ;
c. donnes : les indicateurs doivent tre mesurables (accessibles), sensibles aux
variations, prcis et bien sr, dans la mesure du possible, quantitatifs.


2.4. Principales proprits de la mthode propose
La mthode de dfinition des systmes dindicateurs de performance que nous proposons
(DEEP) reprend finalement les proprits fondamentales (i.e. prconises par la plupart des
mthodes aujourdhui existantes) suivantes :
elle permet dassocier les indicateurs de performance aux activits qui composent les
processus du systme tudi ;
elle offre une formalisation permettant de dfinir des indicateurs de performance
relativement aux rsultats de chaque activit bien sr, mais aussi et surtout leurs
dterminants de la performance ;
elle associe les indicateurs de performance aux centres de dcision qui les utiliseront en
fonction de leur vision de la fonction quils pilotent.

A ces premires caractristiques viennent sajouter des proprits originales dues aux points de
vue efficacit, efficience et pertinence, ainsi qu la dmarche de construction du modle de
rfrence que nous avons prconise :
la mthode que nous proposons permet dassurer une cohsion temporelle dans la
dfinition des indicateurs de performance des centres de dcision et de leurs ententes,
dun mme horizon dcisionnel (cf. parties 1.2.1.1 et 2.2) ;
elle garantit galement la cohrence des indicateurs de performance dfinis sur chacun
des horizons dcisionnels pour une fonction donne. La modlisation processus
employe est effectivement descendante et hirarchique (cf. parties 1.2.1.1 et 2.2) ;
une extension de la proprit prcdente concerne lagrgativit des indicateurs de
rsultats des activits dune mme fonction : possibilit dagrger les donnes de rsultats
sur les diffrents niveaux de dcision dune mme fonction. Notons ici que cette
proprit ne concerne pas les indicateurs relatifs aux dterminants de la performance ni
les points de vue. En effet, le principe de lagrgativit suppose que lon travaille sur des
donnes brutes en valeur et jamais sur des ratios ;
notre proposition se caractrise galement par une facult localiser directement la ou les
origines de la (non-)performance par les points de vue efficacit (consignes), efficience
(rsultats) et pertinence (ressources). Il sagit en quelque sorte du cur de comptence de
cette mthode (cf. 2.1) ;
enfin elle dispose dune proprit complmentaire la prcdente. Il sagit de la facult
dinterprtation des axes de progrs mettre en uvre (indique les directions sans
toutefois prciser les solutions oprantes) pour rsorber les dysfonctionnements constats
ou pour consolider les organisations performantes (cf. Tableau IV-4).

Le Tableau IV-5 prsente une synthse des proprits de la mthode daide la dfinition de
systmes dindicateurs de performance DEEP. Il indique galement si chacune de ces proprits
est constitutive dune mthode existante.


Proprits du modle de dfinition
de systmes dindicateurs
de performance DEEP
Existence de la proprit dans
les autres mthodes ?
ABC/M ECOGRAI BSC SCOR
Association Indicateur Activits ++ - + +
Indicateur fonction Dterminants - ++ ++ +
Association Indicateur Dcision + ++ + +
Cohsion temporelle Indicateurs - ++ - -
Cohrence fonctionnelle Indicateurs + + + +
Agrgativit Indicateurs rsultats + - - -
Identification directe causes (non-)performance - - - -
Facilitation diagnostic laboration plan actions - - - -
Lgende : ++ = totalement ; + = partiellement ; - = pas du tout
Tableau IV-5 Synthse des proprits de la mthode DEEP et comparatif aux mthodes existantes

3. Application au cas du groupe Pierre Fabre
Nous prsentons dans cette partie lapplication au cas des laboratoires Pierre Fabre de la
dmarche DEEP que nous proposons pour la dfinition dun systme dindicateurs de
performance. Lensemble de cette partie fait donc rfrence la dmarche en six temps que nous
prsentions au paragraphe IV.2.
3.1. Dfinition des indicateurs de performance pour le pilotage des ententes du
groupe Pierre Fabre
3.1.1. Phase 1 : Dfinition du modle dcisionnel
La mise en uvre de la phase 1 nous a permis, par une dmarche participative (ralisation et
validation avec les diffrents dcisionnaires de terrain), de structurer le modle macroscopique de
prise de dcision. La dcomposition temporelle laisse apparatre six niveaux dcisionnels :
Politique (Horizon 10 ans, Priodicit 1 an) : dcisions portant sur les nouveaux marchs,
lactionnariat, la R&D ou encore les partenariats.
Schmas Directeurs (Horizon 5 ans, Priodicit 1 an) : dcisions portant sur les
organisations, les investissements long terme, les schmas directeurs de production, de
distribution.
Stratgique (Horizon 18 mois, Priodicit 1 mois) : dcisions portant sur les
investissements moyen terme, les dveloppements produits, la planification et larbitrage
capacitaire relatif aux familles de produits.
Tactique (Horizon 12 mois, Priodicit 1 mois) : dcisions portant sur les investissements
court terme, les dveloppements des supports la vente, la planification et larbitrage
capacitaire relatifs aux produits.
Oprationnel (Horizon 1 mois, Priodicit 1 semaine) : dcisions portant sur lajustement
des ressources, lordonnancement et la gestion de la relation clients.
Temps rel (Horizon 1 semaine, Priodicit temps rel) : dcisions portant sur le
traitement des commandes, la ralisation et lexpdition des produits.

Les indicateurs de performances qui seront proposs par la suite, devront tre bass sur des
mesures au minimum correspondant aux priodes indiques chacun des niveaux et projets sur
un horizon au moins identique ceux dfinis ci-dessus (cf. proprit de cohsion temporelle des
indicateurs dfinie la section 2.4).

La Figure IV-15 rsume cette formulation pour une entit du groupe, quelle quelle soit (filiale ou
maison-mre)
1
. Il sagit dune grille fonctionnelle base sur les fonctions cls de lentreprise Pierre
Fabre : la conception, la gestion des clients, la gestion des produits (production,
approvisionnement) et la gestion de la distribution. En ce qui concerne les fonctions de gestion

1
Remarquons que si toutes les entits du groupe disposent bien dune organisation dcisionnelle commune, il nen
va pas de mme pour les processus et flux qui les parcourent. Cest dailleurs ce que nous avons mis en vidence dans
ltude, prsente au Chapitre III, des taxinomies des modes de fonctionnement locaux et des ententes.

des produits et de gestion de la distribution, pour lensemble des horizons allant du Stratgiques
au Temps rel, on retrouve les centres de dcision relatifs la dmarche MRPII que nous
prsentions au Chapitre III. La fonction grer les clients se concentre aux niveaux Stratgique
et Tactique pour ltablissement des prvisions de sorties (en famille puis la rfrence) et
conduit sur les horizons infrieurs la relation directe aux clients (gestion des comptes,
commandes, facturation, etc.). La fonction de conception, enfin, porte par nature uniquement sur
des horizons relativement levs (il nest pas possible de concevoir aujourdhui un produit pour
demain). Deux grands types de dcision sont identifis : la conception des produits finis et la
conception des supports la vente (Publicits sur Lieu de Vente, articles promotionnels, etc.).

Dans cette organisation dcisionnelle, les dcisions prises pour une fonction donne dun horizon
donn, gnrent systmatiquement le cadre de dcision de lhorizon dcisionnel infrieur de ladite
fonction. Seuls les centres dcisionnels de la fonction de gestion de la distribution disposent de
cadres dcisionnels doubles : issus du niveau de dcision suprieur et issus de la fonction de
gestion des produits du mme niveau.

Horizon Info. Ext. Concevoir Grer Client Grer Prod. Grer Dist. Info. Int.
POLITIQUE
H = 10 ans
P = 1 an
Etudes
Marchs
Benchmark
Dfinir
Politique
Dfinir
Politique
Dfinir
Politique
Dfinir
Politique
Vision
Politiques
Filiales
SCHEMAS
DIRECTEURS
H = 5 ans
P = 1 an
Etudes
Marchs
Benchmark
Dfinir
Schma
Directeur
Dfinir
Schma
Directeur
Dfinir
Schma
Directeur
Dfinir
Schma
Directeur
Organisation
Rseau
Outils
STRATEGIQUE
H = 18 mois
P = 1 mois
Dvelopper
Produits
Prvoir
Familles
Raliser
PIC
Planifier
Charges
Historique
TACTIQUE
H = 12 mois
P = 1 mois
Dvelopper
Supports
Prvoir
Produits
Allouer
Quotas
Raliser PDP
et CBN
Planifier
Besoins
Capacit
Historique
OPERATIONNEL
H = 1 mois
P = 1 sem.
Grer
Comptes
Clients
Appro.
Ordonnancer
Ordonnancer
livraisons
TEMPS REEL
H = 1 sem.
P = temps rel
Enregistrer
Commandes
Facturer
Filiales
Fabriquer
Produits
Rception.
Stocker
Prparer
Expdier
Fonctions Maison Mre ou Filiale

Figure IV-15 Modle dcisionnel dune entit, grille GRAI fonctionnelle
Par ailleurs, il est possible ce stade de modliser les ententes et donc de cibler les centres de
dcision qui porteront les indicateurs de performance de celles-ci en inter-reliant les grilles GRAI
de lensemble des acteurs intervenant dans la chane logistique. Dans notre cas dapplication,
nous avons ainsi pu tablir les interactions existantes entre la maison-mre et ses diffrentes
filiales (cf. Figure IV-16). Nous voyons alors apparatre une relation unilatrale en termes de
dfinition des cadres de dcision. Il sagit en effet de cadres dfinis par la maison-mre et
impos aux filiales. Ces dcisions sont par ailleurs prises uniquement sur les niveaux Politiques
et Schmas Directeurs. Ceci dmontre une volont de maintenir une autonomie importante au
niveau de chaque filiale pour la dfinition propre de ces cadres de dcision, ds le niveau
Stratgique.

La Figure IV-16 met galement en vidence plusieurs ententes entre la maison-mre et une filiale
sur les niveaux dcisionnels du stratgique au temps rel (les couleurs prcisent lorganisation en
termes de domaines de responsabilit : une couleur = un responsable). Il sagit des ententes que
nous avons caractrises au Chapitre III et pour lesquelles nous ntions pas en mesure de
dterminer quel tait le meilleur tat souhait (cf. taxinomie des ententes du groupe Pierre Fabre
par rapport aux bonnes pratiques en la matire). A partir du systme dindicateurs de
performance, nous allons tre en mesure dapporter une rponse cette question.

Horizon Info. Ext. Concevoir Grer Client Grer Prod. Grer Dist. Info. Int. Info. Ext. Concevoir Grer Client Grer Prod. Grer Dist. Info. Int.
POLITIQUE
H = 10 ans
P = 1 an
SCHEMAS
DIRECTEURS
H = 5 ans
P = 1 an
STRATEGIQUE
H = 18 mois
P = 1 mois
Dvelopper
Produits
Prvoir
Familles
Raliser
PIC
Planifier
Charges
Historique
Dvelopper
Produits
Prvoir
Familles
Raliser
PIC
Planifier
Charges
Historique
TACTIQUE
H = 12 mois
P = 1 mois
Dvelopper
Supports
Prvoir
Produits
Allouer
Quotas
Raliser PDP
et CBN
(MRP)
Planifier
Besoins
Capacit
Historique
Dvelopper
Supports
Prvoir
Produits
Allouer
Quotas
Raliser PDP
et CBN
(DRP)
Planifier
Besoins
Capacit
Historique
OPERATIONNEL
H = 1 mois
P = 1 sem.
Grer
Comptes
Clients
Appro.
Ordonnancer
Ordonnancer
livraisons
Grer
Comptes
Clients
Appro.
Ordonnancer
Ordonnancer
livraisons
TEMPS REEL
H = 1 sem.
P = temps rel
Enregistrer
Commandes
Facturer
Filiales
Fabriquer
Produits
Rception.
Stocker
Prparer
Expdier
Enregistrer
Commandes
Facturer
Filiales
Fabriquer
Produits
Rception.
Stocker
Prparer
Expdier
Fonctions Maison Mre Fonctions Filiales

Figure IV-16 Modle dcisionnel des ententes
La dfinition du modle dcisionnel sur le cas du groupe Pierre Fabre illustre parfaitement la
dmarche mise en uvre pour garantir la proprit dassociation entre les centres de dcision et
les indicateurs de performance (cf. 2.4).
3.1.2. Phase 2 : Identification et formalisation des processus
3.1.2.1. Dveloppement du modle de processus sur un horizon dcisionnel
La Figure IV-17 prsente le rsultat du travail qui a t mis en uvre avec les diffrents acteurs
responsables du niveau dcisionnel Schmas Directeurs de lentreprise Pierre Fabre. Nous
avons pu formaliser la vision du systme logistique en termes de processus associs cet horizon
de dcision (ensemble des processus qui composent la ligne Schmas Directeurs de la grille
GRAI).

Au niveau de dcision Schmas Directeurs , la perception par ses dcideurs des processus qui
supportent lexcution de chacune des fonctions se limite une activit lmentaire par fonction.
Ainsi, sur lensemble de cet horizon de dcision portant sur la relation maison-mre filiale, la
formalisation des processus sest articule autour de deux fois (deux entits) quatre activits
lmentaires (une activit par fonction). Remarquons que pour les niveaux dcisionnels infrieurs,
la formalisation des processus se complexifie et nous pouvons retrouver quatre ou cinq activits
lmentaires pour dcrire le processus dexcution dune fonction donne (cf. 3.1.2.2).


Grer
Flux
Distribuer
Produits
Grer
Clients
Convention : Toute flche exprimant lexpression dun besoin sous-tend une rponse sur la faisabilit et ltat davancement
Grer
Flux
Distribuer
Produits
Grer
Filiales
Besoins March
Flux Produits
Flux Financiers
Service
Besoins dApprovisionnement
Dvelopper
Produits
Dvelopper
Produits
Besoins innovations
Catalogue
Local
Catalogue
Monde
Flux Financiers
Service
Flux
Produits
Flux commandes
Flux
Produits
Flux commandes
Flux commandes
Prvisions
Flux commandes
Prvisions
Filiale
Maison-Mre
Grer
Flux
Distribuer
Produits
Grer
Clients
Convention : Toute flche exprimant lexpression dun besoin sous-tend une rponse sur la faisabilit et ltat davancement
Grer
Flux
Distribuer
Produits
Grer
Filiales
Besoins March
Flux Produits
Flux Financiers
Service
Besoins dApprovisionnement
Dvelopper
Produits
Dvelopper
Produits
Besoins innovations
Catalogue
Local
Catalogue
Monde
Flux Financiers
Service
Flux
Produits
Flux commandes
Flux
Produits
Flux commandes
Flux commandes
Prvisions
Flux commandes
Prvisions
Filiale
Maison-Mre

Figure IV-17 Vision de lactivit au niveau Schmas Directeurs
Les activits retenues sont finalement :
grer les filiales, ce qui correspond la fonction de gestion des clients vue par la maison-
mre (la filiale tant un client particulier) ;
grer les clients, ce qui correspond la fonction de gestion des clients vue par la filiale
cette fois-ci (et concerne donc des clients externes au Groupe Pierre Fabre) ;
grer les flux, ce qui correspond la fonction de gestion des produits. Pour le cas de la
maison-mre cette activit est centrale car elle porte sur lensemble des productions alors
que pour une filiale il sagit davantage dune activit annexe, puisque seules quelques
oprations de conditionnement y sont effectues ;
grer la Distribution, ce qui correspond aux fonctions ponymes et qui sont, dans leur
principe (mais pas dans leurs volumes), totalement similaires entre la maison-mre et la
filiale ;
dvelopper des produits, ce qui correspond la fonction de conception et qui porte plus
particulirement au niveau de la maison-mre sur une activit de conception de produits
finis et de supports promotionnels, alors quau niveau de la filiale il sagit plus
particulirement de supports promotionnels spcifiques au pays (produits finis de faon
marginale).

Pour une meilleure lisibilit des aspects organisationnels, nous avons isol graphiquement
(encadrement en traits pointills) les activits relatives la maison-mre de celles relatives la
filiale. Pour ne pas surcharger la modlisation, nous navons pas fait apparatre dans la Figure
IV-17 lensemble des informations supports aux activits (consignes et ressources notamment).
Nous les rvlerons par la suite, au moment de ltude individuelle de chaque activit (en vue de
la dfinition des indicateurs).


A ce niveau de dcision, la perception des objets changs est finalement de deux sortes. Dune
part, nous trouvons les besoins du march qui se traduisent en termes de besoins dinnovations et
de besoins dapprovisionnement ou des prvisions. Dautre part, les activits grent des flux de
produits (en fabrication ou en livraison), financiers et de commandes. Les ententes sarticulent
essentiellement autour de deux types dactivits : la gestion commerciale et la gestion de la
distribution. Ce sont autour de ces quatre activits (2 x 2) que les changes et partages sont les
plus nombreux.

Lapplication au cas Pierre Fabre prsente ici illustre totalement la proprit dassociation des
indicateurs de performance avec les processus tudis.

A partir de cette formalisation, il nous faut maintenant tablir, pour chaque activit, les
dterminants de la performance qui lui sont associs, pour enfin pouvoir dfinir le systme
dindicateurs de performance correspondant. Cest ce que nous prsentons dans la section 3.1.3.
3.1.2.2. Dveloppement du modle de processus sur une fonction
Pour illustrer la dcomposition sous-tendue par la construction du modle de processus par la
mthode SADT/IDEF0, nous dclinons le modle de reprsentation de la fonction Grer les
flux sur lensemble des horizons dcisionnels de la maison-mre.

Grer
Flux : A - 1
Usines / Produits
Comptences / organisation
Outils SI / Tech
Prvisions
Produits
Service
Cots
Commandes Service
Grer
Flux : A - 1
Usines / Produits
Outils SI / Tech
Prvisions
Produits
Service
Cots
Commandes Service

Figure IV-18 Activit Grer les Flux : Niveau Dcisionnel Schmas Directeur
La Figure IV-18 montre la vue par les dcideurs du niveau Schmas Directeurs de lactivit
relative la fonction Grer les Flux. La Figure IV-19 dveloppe la vision Stratgique des
activits qui composent cette fonction
1
. On voit apparatre ce niveau trois activits (donc un
processus) : lallocation des stocks en termes de famille de produits sur lensemble du rseau, la
fabrication de ces familles de produits et enfin lapprovisionnement des familles de composants.
Les objets manipuls sont des familles produits et des macro-ressources. On remarque que les
entres (prvisions et commandes) / sorties (produits et services), consignes (services et cots) et
ressources (Usines, comptences et outils) indiqus sur la reprsentation Schmas Directeurs
sont, par construction, maintenus sur la modlisation Stratgique (et bien sr, dvelopps).

1
Rappelons que, par convention, toute flche reprsentant lexpression dun besoin sous-tend une rponse sur la
faisabilit, un tat davancement et une gestion des exceptions.

Plan de stocks par famille :
produits et service
Allouer stocks familles
produits : A 1.1
Rduction des cots
Objectifs stocks lis au rseau de
distribution
- Prvisions
familles
- Commandes
familles
Rseau de distribution
Moyens informatiques
Responsable planification
Liste de familles
produire, dans les
usines du rseau, en
quantits et des dates
dtermines
Fabri quer des
familles de produits :
A-1.2
Objectifs niveauxde stocks
Objectifs taux de service
Optimisation de lutilisation des
moyens industriels
Besoins Nets
Rseau
Dans chaque usine : moyens
macro, machines, main
duvre
Donnes techniques macro :
nomenclatures, gammes
- Volumes dachats
- Macro- priorits
-Donnes de stocks
- Proposition dachats
Approvisionner des
familles de
composants : A-1.3
Nomenclature macro
Paramtres macro de gestion
Agent de planification
Niveaux de
stocks en-cours
- Besoins nets
- Stocks prsents
- Ordre ferme de t ransfert
Plan de stocks par famille :
produits et service
Allouer stocks familles
produits : A 1.1
Rduction des cots
distribution
- Prvisions
familles
- Commandes
familles
Liste de familles
produire, dans les
usines du rseau, en
dtermines
Fabri quer des
familles de produits :
A-1.2
moyens industriels
Besoins Nets
Rseau
duvre
- Volumes dachats
- Macro- priorits
-Donnes de stocks
Approvisionner des
familles de
composants : A-1.3
Nomenclature macro
Niveaux de
stocks en-cours
- Besoins nets
- Stocks prsents

Figure IV-19 Activit Grer les Flux : Niveau Dcisionnel Stratgique
La Figure IV-20 montre, pour sa part, le modle de reprsentation des activits qui composent les
processus Tactiques de la fonction Grer les Flux. Cette reprsentation est en tout point
parallle celle du niveau Stratgique , la diffrence que toutes les activits portent sur des
rfrences produits unitaires (et non plus la famille). L aussi, la cohrence est maintenue sur
lensemble des lments qui constituent cette fonction.

Plan de stocks par produit :
produits et service
Allouer stocks
produits : A 1.1.1
Rduction des cots
distribution
- Prvisions
produits
- Commandes
produits
Liste de produits finis
fabriquer, dans les
usines du rseau, en
dtermines
Fabri quer des
produits finis :
A-1.2.1
moyens industriels
Besoins Nets
Rseau
duvre
- Volumes dachats
- Macro- priorits
-Donnes de stocks
Approvisionner des
composants :
A-1.3.1
Nomenclature macro
Niveaux de
stocks en-cours
- Besoins nets
- Stocks prsents
Plan de stocks par produit :
produits et service
Allouer stocks
produits : A 1.1.1
Rduction des cots
distribution
- Prvisions
produits
- Commandes
produits
Liste de produits finis
fabriquer, dans les
usines du rseau, en
dtermines
Fabri quer des
produits finis :
A-1.2.1
moyens industriels
Besoins Nets
Rseau
duvre
- Volumes dachats
- Macro- priorits
-Donnes de stocks
Approvisionner des
composants :
A-1.3.1
Nomenclature macro
Niveaux de
stocks en-cours
- Besoins nets
- Stocks prsents

Figure IV-20 Activit Grer les Flux : Niveau Dcisionnel Tactique

La Figure IV-21 montre comment les activits de fabrication et dapprovisionnement des
produits du niveau Tactique se sont dcomposes au niveau Oprationnel
1
. Deux activits
apparaissent alors (pour chaque site de production) : la fabrication des produits dans les ateliers et
lapprovisionnement des composants dans ces mmes ateliers. Une nouvelle fois, nous pouvons
retrouver, ce niveau de reprsentation, lensemble des lments constitutifs de la modlisation
de lactivit de la fonction du niveau Schmas Directeurs .

Fabri quer produi ts
dans ateliers :
A 1.2.1.1
Pilotage datelier
Affectation charge / capacit
- OF
- Planning
enchanement OF
- Propositions de
fabrication (Besoins Nets)
- Gestion des priorits
Ressources dtailles :
mat ires, main duvre, machines
Donnes techniques :
processus de fabrication, informat ique
Responsable ordonnancement
Approvisionner
composants dans
ateliers : A 1.3.1.1
Carnet de commandes :
- Matires premires
- Composants
Panel de fournisseurs
Notion qualit / dlais demand
Responsable approvisionnement
Respect du processus dachat
Entretenir les relations clients / fournisseurs
Fabri quer produi ts
dans ateliers :
A 1.2.1.1
Pilotage datelier
Affectation charge / capacit
- OF
- Planning
enchanement OF
- Propositions de
fabrication (Besoins Nets)
- Gestion des priorits
Ressources dtailles :
mat ires, main duvre, machines
Donnes techniques :
processus de fabrication, informat ique
Responsable ordonnancement
Approvisionner
composants dans
ateliers : A 1.3.1.1
Carnet de commandes :
- Matires premires
- Composants
Panel de fournisseurs
Notion qualit / dlais demand
Respect du processus dachat
Entretenir les relations clients / fournisseurs

Figure IV-21 Activit Grer les Flux : Niveau Dcisionnel Oprationnel
Enfin, la Figure IV-22 transcrit le modle de reprsentation Temps Rel des processus relatifs
la fonction de gestion des flux. Ces deux activits sont ralises pour chacun des ordres de
fabrication lancs.

Les proprits de cohrence du modle dentreprise sont une nouvelle fois dmontres. Elles
garantiront, par la suite, une dfinition logique et ordonne des indicateurs de performance du
groupe Pierre Fabre (cf. dfinition des bonnes proprits de la section 2.4).

1
Pour ne pas surcharger la dmonstration, nous ne dveloppons pas, ici, lactivit dallocation des stocks sur les
horizons dcisionnels infrieurs.

Fabri quer
Produi ts sur ligne :
A 1.2.1.1.1
Produits fabriqus en
quantit et date
- Planning
(besoins)
Objectifs de productivit
Fiabilit du processus :
dlais, cots, qualit
Moyens :
mat ires, mains duvre, machines
Donnes techniques :
nomenclatures, gammes de fabrication
Responsable usine
Rcepti onner
Composants sur
ligne : A 1.3.1.1.1
Produits
rceptionns
- Composants, matires
premires
-OF faits
dlais, cots, qualit
Moyens :
Fournisseurs
Engagement qualit / dlais
Fabri quer
Produi ts sur ligne :
A 1.2.1.1.1
Produits fabriqus en
quantit et date
- Planning
(besoins)
dlais, cots, qualit
Moyens :
mat ires, mains duvre, machines
Donnes techniques :
nomenclatures, gammes de fabrication
Responsable usine
Rcepti onner
Composants sur
ligne : A 1.3.1.1.1
Produits
rceptionns
- Composants, matires
premires
-OF faits
dlais, cots, qualit
Moyens :
Fournisseurs
Engagement qualit / dlais

Figure IV-22 Activit Grer les Flux : Niveau Dcisionnel Temps Rel
3.1.3. Phases 3 et 4 : Dfinition du systme dvaluation de performance
Comme prcis dans la phase 3, nous avons ensuite, pour chacune des activits identifies,
substitu aux fonctions ralises les dterminants de la performance. Ds lors, nous disposions de
tous les lments utiles la dfinition des indicateurs de performance et points de vue appropris.
Ces formulations ont t tablies sur la base des indicateurs dj existants dans lentreprise (mais
que nous avons pu, par le biais de la dmarche propose, slectionner et trier et donc pour
lesquels nous avons pu amliorer lintrt), de bonnes pratiques (modle SCOR essentiellement)
et de propositions originales des dcideurs associes chacune des activits.

La Figure IV-23 illustre le rsultat de cette dmarche sur le cas du processus de gestion des flux
au niveau dit Schmas Directeurs .

Dans cet exemple, la fonction ralise Grer les Flux a t substitue par les dterminants de
la performance suivants :
adapter les ressources humaines, matrielles et financires ;
paramtrer les processus de planification et dexcution.

Cette activit dispose de consignes tablies en termes de cots minimiser et de niveau de service
maximiser (respect des engagements clients, en loccurrence, mise disposition des produits
pour la vente). Ces consignes sont videmment concomitantes avec les sorties produites par cette
activit que sont les produits fabriqus et le service associ. Les ressources, enfin, sont de types :
matrielles : usines de production, lignes de fabrication (dans le cas de Pierre Fabre, ce
sont principalement des racteurs et des lignes de conditionnement) ;
humaines : comptences individuelles et collectives, organisation (nombre dquipes,
intrimaires) ;
supports : systmes dinformation (notamment la Gestion Assiste Par Ordinateur) et les
outils techniques (contrle qualit).


Bien sr, lensemble de ces ressources est contraint par les moyens financiers disponibles et
allous cette activit (tant sur le plan du fonctionnement que des investissements).

Fonction : Grer les Flux
Adapter les ressources (humaines,
matrielles, financires)
Paramtrer les processus de planification et
dexcution
Usines / Produits
Outils SI / Tech
Prvisions
Produits
Service
Cots
Commandes
Service
Nom Nom Nom Nom Nom
Units Cot relatif de l'activit Dviation cot relatif Productivit Taux de ss-traitance
Taux de rupture Couverture de stocks Cp Dviation Couverture Taux d'utilisation Taux Intrimaires
Couverture de stocks PF Dviation Couverture Taux d'obsolescence Taux de panne
Temps de cycle Dviation Temps Cycle Taux de rebuts Taux Non Qualit
Indicateurs de Performance Points de vue
Pertinence Suivi des Rsultats Dterminants Efficacit Efficience
Fonction : Grer les Flux
dexcution
Usines / Produits
Outils SI / Tech
Prvisions
Produits
Service
Cots
Commandes
Service
dexcution
Usines / Produits
Outils SI / Tech
Prvisions
Produits
Service
Cots
Commandes
Service
Nom Nom Nom Nom Nom
Units Cot relatif de l'activit Dviation cot relatif Productivit Taux de ss-traitance
Taux de rupture Couverture de stocks Cp Dviation Couverture Taux d'utilisation Taux Intrimaires
Couverture de stocks PF Dviation Couverture Taux d'obsolescence Taux de panne
Temps de cycle Dviation Temps Cycle Taux de rebuts Taux Non Qualit
Indicateurs de Performance Points de vue
Pertinence Suivi des Rsultats Dterminants Efficacit Efficience

Figure IV-23 Exemple de rsultats obtenus
Les indicateurs de performance et points de vue qui ont t dfinis
1
sont finalement les suivants :
indicateurs de performance des rsultats : nous proposons le nombre dunits produites
(par site) et le taux de rupture (nombre de commandes, par site, non livres dues un
stock nul) de faon permettre le suivi, respectivement, des flux de produits et de la
qualit de service rendue
2
;
indicateurs de performance des dterminants : nous proposons le cot relatif de lactivit,
les niveaux de couvertures de stock (nombre de mois de consommation prvisionnelle
prsente en stock) des produits finis (PF) et des composants (Cp), ainsi que le temps de
cycle. Ces indicateurs permettent de suivre conjointement ladaptation des ressources
(cots) et loptimisation des processus (couvertures et temps de cycle) ;
points de vue efficacit (lien entre dterminants et consignes) : nous proposons de
comparer chacun des indicateurs de performance sur les dterminants avec sa valeur de
rfrence (objectif dfini a priori pour la valeur de lindicateur de suivi du dterminant). Il
sagit finalement de mesurer la dviation de la valeur relle du dterminant son objectif
individuel (dviation = (valeur thorique valeur relle)/valeur thorique) ;
points de vue efficience (lien entre dterminants et rsultats) : nous proposons de suivre
ici les critres de productivit (units produites / jour), de taux dutilisation (heures
travailles / heures disponibles), de niveau dobsolescence (units obsoltes / total units)
et de taux de rebuts (units rebuts / total units). Ces quatre critres rapportent lusage
fait des leviers adaptabilit des ressources (utilisation, obsolescence) et paramtrage

1
Il faut indiquer que la dfinition de ces lments ne rsulte pas dune identification prcise des liens de causalit
entre variables pris deux deux. Il sagit davantage, par exemple pour le point de vue efficience, dune expression
gnrale de la sensibilit des relations entre lensemble des dterminants et lensemble des sorties.
2
Remarquons ici que ces indicateurs rpondent parfaitement la proprit dagrgativit avance la section 2.4 sur
les indicateurs de rsultats. Ainsi, il est possible de sommer le nombre dunits produites par site et par priode de
temps, mais aussi le nombre de commandes non livres du fait dun stock nul par site et par priode de temps.

des processus (productivit, rebuts) pour les produits fabriqus et au service rendu
(sorties).
point de vue pertinence (lien entre dterminants et ressources) : nous proposons enfin de
suivre le problme de dimensionnement des ressources notamment en identifiant
lutilisation faite de moyens humains et mtiers externes (taux dintrimaires, taux de
sous-traitance). En ce qui concerne les ressources techniques et matrielles, nous
prconisons de suivre limpact de leur usage sur les processus par lvaluation des taux de
panne et de non-qualit.

Lopration a bien entendu t rpte sur la totalit des activits identifies par la modlisation
fonctionnelle. Ce sont, pour les seuls niveaux dcisionnels Politique et Schmas Directeurs ,
prs de 30 indicateurs de performance qui ont t dfinis et prs de 50 points de vue (pour partie
dj existants dans lentreprise, mais pas exploit de faon cible). La ralit de la proprit
(cf. section 2.4) de dfinition dindicateurs de performance en fonction des dterminants se
confirme ici. Les indicateurs et points de vue dfinis dans le cas Pierre Fabre ont tous t associs
aux dterminants de la performance constitutifs des activits tudies.

Rappelons que les points de vue nont pas vocation tre analyss de faon systmatique. Le
dcideur doit sy rfrer en cas de constat dun dysfonctionnement sur un ou plusieurs de ses
indicateurs de faon en prciser les causes.

Nous dployons actuellement la dmarche sur les niveaux dcisionnels infrieurs (stratgiques,
tactiques, oprationnels et temps rel). Ce travail, effectu par une stagiaire suivant une formation
logistique en alternance, est ralis au sein du Centre dExpertise Logistique du Groupe Pierre
Fabre. A ce jour, la dmarche propose semble parfaitement rplicable et aucune remise en cause
nest apparue [de Pablo, 2004].
3.1.4. Phase 5 : Implmentation du tableau de bord
La phase 5 consiste tablir les spcifications informatiques dtailles sous-jacentes lensemble
des indicateurs de performance que nous avons dfinis. Ce travail doit notamment intgrer une
rflexion sur lorigine des informations sources (localisation, dimension et frquence de
rafrachissement), ainsi que sur les spcifications de calcul (formulation, frquence de
rafrachissement). Bien sr, interviennent galement ce niveau les tudes ergonomiques
(modalits de mise en forme et daccs aux informations) et de droits daccs (liste de diffusion).
Ce travail na pu tre entam dans le cadre des travaux de thse, pour le groupe Pierre Fabre. Il
est cependant lordre du jour des mois venir avec la mise en place dun groupe projet
intgrant, en complment des utilisateurs mtiers et du pilotage de projet, les responsables
Systmes dInformation pour le groupe.

3.1.5. Phase 6 : Pilotage par la performance
Comme indiqu auparavant, les indicateurs de performance sont en cours de dfinition pour les
horizons dcisionnels Stratgique Temps rel . En consquence, nous allons prsenter ici
une illustration de la porte de tels indicateurs dans le cadre du pilotage de lentente des niveaux
Politique et Schmas Directeurs , entre la maison-mre et deux de ses filiales (dermo-
cosmtiques).
3.1.5.1. Structuration et analyse des tableaux de bord
Les tableaux de bord filiales (indicateurs et points de vue) ont t remplis sur trois annes (2001,
2002 et 2003) par les responsables des deux filiales. Plus de 200 donnes ont t fournies pour
lensemble de ces trois ans. Pour faciliter la lecture de ces informations brutes, nous avons
dtermin trois axes danalyses, pour chaque indicateur ou point de vue relatif lanne 2003 :
son tat : il sagit de prciser sa position par rapport un objectif prdfini. Trois
valeurs sont possibles : problme, conforme ou bon ;
son volution : il sagit de dterminer sa vitesse de changement. Trois valeurs sont
possibles : dclin, maintien ou croissance ;
sa tendance : il sagit de caractriser lacclration de ce changement. galement trois
valeurs sont possibles : recul, stable ou progrs.

Pour pouvoir estimer la valeur de ltat propre chaque indicateur et point de vue, nous avons d
calculer a posteriori la valeur de leurs consignes 2003. Les indicateurs et points de vue nexistaient
pas auparavant et donc aucune consigne navait t dfinie a priori. Ce calcul consiste simplement
ajouter la valeur atteinte en 2002 lvolution enregistre entre 2001 et 2002, si celle-ci est
cohrente avec le critre
1
de maximisation ou de minimisation de lindicateur ou du point de vue.
Dans le cas contraire, on conserve la valeur de 2002.

Prenons lexemple de lindicateur de performance Rsultats n8 du Tableau IV-6 : taux de rupture.
La valeur de cet indicateur tait de 5 % en 2001, 4 % en 2002. Le critre consiste bien sr
minimiser ce taux. Lobjectif (valeur de rfrence) calcul a posteriori pour lanne 2003 est donc
de : valeur de 2002 (4 %) + tendance entre 2001 et 2002 car conforme au critre (- 1 %) = 3 %

Ltat compare alors la valeur relle de 2003 de lindicateur ou du point de vue avec cet objectif et
indique si elle est meilleure, normale ou moins bonne (selon une logique de maximisation ou de
minimisation).

Considrons encore lexemple de lindicateur de performance de taux de rupture. La valeur relle
enregistre en 2003 est de 10 % alors que lobjectif tait de 3 %. Ltat indique donc un problme.

Lvolution identifie si le ratio de la valeur 2002/2003 est conforme au critre ou non.

1
Le critre reprsente la tendance souhaite de lvolution, dans le temps, de lindicateur de performance ou du point
de vue. Ainsi, un indicateur de type CA aura naturellement un critre cherchant le maximiser alors quun indicateur
relatif aux cots aura un critre de minimisation.

La croissance du taux de rupture entre 2002 et 2003 a t de +6 %. Il est donc inverse lobjectif
poursuivi par le critre de minimisation. Lvolution indique donc un dclin.

Enfin, la tendance caractrise une volution plus rapide ou plus lente (entre 2002/2003 et
2001/2002) de lindicateur ou du point de vue.

La croissance du taux de rupture entre 2001 et 2002 a t plus importante au sens du critre (1 %)
quentre 2002 et 2003 (+6 %). La Tendance indique donc un recul.

Le Tableau IV-6 prsente un exemple de tableau de bord ainsi constitu ( Schmas Directeurs ,
indicateurs et point de vue).

Lgende
Etat Tendance Evolution
Si la valeur de 2003 est infrieure la rf. Problme Si l'volution est ngative sur dernire anne Recul Si l'volution n'est pas conforme au critre Dclin
Si la valeur de 2003 est gale la rf. Conforme Si l'volution est stable dernire anne Stable Si l'volution est stable Maintien
Si la valeur de 2003 est suprieure la rf. Bon Si l'volution est en croissance Progrs Si l'volution est conforme au critre Croissance
La rfrence correspond ici au calcul de la valeur objectif 2003 d'aprs la valeur 2002, si on garde la mme volution entre 2002 et 2003 qu'entre 2001 et 2002.
Type Activits Evol. Evol. Critre Rfrence Etat Evolution Tendance
N IP / PV Intitul units 2001 2002 2003 2001/2002 2002/2003 2003 position vitesse acclration
3 Rsultat Grer Clients CA k euros 100 000 200 000 500 000 100% 150% Max 400 000 Bon Croissance Progrs
4 Rsultat Grer Clients Taux de service client % 90% 80% 50% -10,0% -30,0% Max 90,0% Problme Dclin Recul
5 Rsultat Grer Clients Commandes Nbre 5 000 8 000 20 000 60% 150% Max 12 800 Bon Croissance Progrs
6 Rsultat Grer Clients Qualit prvisions % 30% 20% 40% -10,0% 20% Min 10,0% Problme Dclin Recul
7 Rsultat Grer Prod Units Nbre 300 000 700 000 2 000 000 133% 186% Max 1 633 333 Bon Croissance Progrs
8 Rsultat Grer Prod Taux de rupture % 5% 4% 10% -1,0% 6% Min 3,0% Problme Dclin Recul
9 Rsultat Grer Distrib Expditions Nbre 10 000 21 000 40 000 110% 90% Pas d'objectif
10 Rsultat Grer Distrib Taux d'erreurs % 1,00% 1,00% 3,00% 0,0% 2,0% Min 1,0% Problme Dclin Recul
11 Rsultat Dvelopper Taux d'innovation % 10% 20% 50,0% 10,0% 30,0% Max 30,0% Bon Croissance Progrs
16 Dtermin. Grer Clients Cot relatif actvit relation clients % 80,0% 70,0% 40,0% -10,0% -30,0% Min 60,0% Bon Croissance Progrs
17 Dtermin. Grer Clients Temps de cycle prise de Commande jr 2 2 3 0% 50% Min 2 Problme Dclin Recul
18 Dtermin. Grer Clients Temps de cycle Total jr 5 5 6 0% 20% Min 5 Problme Dclin Recul
19 Dtermin. Grer Clients Stabilit prvisions % 5% 10% 20% 5,0% 10,0% Min 5,0% Problme Dclin Recul
20 Dtermin. Grer Prod Cot relatif de l'activit production % 0,4% 0,4% 0,4% 0,0% 0,0% Min 0,4% Conforme Maintien Stable
21 Dtermin. Grer Prod Couverture de stocks Composants mois 3 3 3 0% 0% Min 3 Conforme Maintien Stable
22 Dtermin. Grer Prod Couverture de stocks Produits Finis mois 3 3 4 0% 33% Min 3 Problme Dclin Recul
23 Dtermin. Grer Prod Temps de cycle Production jr 4 4 4 0% 0% Min 4 Conforme Maintien Stable
24 Dtermin. Grer Distrib Cot relatif de l'activit distribution % 6,0% 5,0% 6,0% -1,0% 1,0% Min 4,0% Problme Dclin Recul
25 Dtermin. Grer Distrib Temps de cycle jr 2 2 3 0% 50% Min 2 Problme Dclin Recul
26 Dtermin. Dvelopper Temps de cycle innovation jr 30 20 10 -33% -50% Min 13 Bon Croissance Progrs
27 Dtermin. Dvelopper Cot cration 1 pduit euros 40 35 20 -13% -43% Min 31 Bon Croissance Progrs
30 Efficacit Grer Clients Dviation cot relatif relation clients % 1,0% 1,0% 20,0% 0,0% 19,0% Min 1,0% Problme Dclin Recul
31 Efficacit Grer Clients Dviation Temps Cycle prise de commandes % 0,2% 0,2% 0,0% 0,0% -0,2% Min 0,2% Bon Croissance Progrs
32 Efficacit Grer Clients Dviation Temps Cycle Total % 0,5% 0,5% 0,5% 0,0% 0,0% Min 0,5% Conforme Maintien Stable
33 Efficacit Grer Clients Dviation Stabilit prvisions % 1,0% 1,0% 1,0% 0,0% 0,0% Min 1,0% Conforme Maintien Stable
34 Efficacit Grer Prod Dviation cot relatif production % 1,0% 2,0% 2,0% 1,0% 0,0% Min 1,0% Problme Maintien Progrs
35 Efficacit Grer Prod Dviation Couverture composants % 1,0% 3,0% 1,0% 2,0% -2,0% Min 1,0% Conforme Croissance Progrs
36 Efficacit Grer Prod Dviation Couverture produits finis % 1,0% 2,0% 2,0% 1,0% 0,0% Min 1,0% Problme Maintien Progrs
37 Efficacit Grer Prod Dviation Temps Cycle production % 1,0% 2,0% 3,0% 1,0% 1,0% Min 1,0% Problme Dclin Stable
38 Efficacit Grer Distrib Dviation cot relatif distribution % 10,0% 10,0% 5,0% 0,0% -5,0% Min 10,0% Bon Croissance Progrs
39 Efficacit Grer Distrib Dviation Temps Cycle distribution % 1,0% 1,0% 1,0% 0,0% 0,0% Min 1,0% Conforme Maintien Stable
40 Efficacit Dvelopper Dviation Temps Cycle innovation % 1,0% 1,0% 0,0% 0,0% -1,0% Min 1,0% Bon Croissance Progrs
41 Efficacit Dvelopper Dviation cot moyen innovation % 2,0% 1,0% 0,0% -1,0% -1,0% Min 0,0% Conforme Croissance Stable
44 Efficience Grer Clients Cash-to-Cash jr 45 45 30 0% -33% Min 45 Bon Croissance Progrs
45 Efficience Grer Clients Taux de Litiges % 1,00% 1,00% 3,00% 0,0% 2,0% Min 1,0% Problme Dclin Recul
46 Efficience Grer Clients Taux de Retours % 0,50% 0,50% 1,00% 0,0% 0,5% Min 0,5% Problme Dclin Recul
47 Efficience Grer Clients Productivit k euros 2 500 5 000 15 000 100% 200% Max 10 000 Bon Croissance Progrs
48 Efficience Grer Clients Mean Absolute Deviation unit 40 000 40 000 20 000 0% -50% Min 40 000 Bon Croissance Progrs
49 Efficience Grer Prod Productivit poduction unit 5 000 10 000 60 000 100% 500% Max 20 000 Bon Croissance Progrs
50 Efficience Grer Prod Taux d'utilisation production % 100% 100% 100% 0,0% 0,0% Max 100,0% Conforme Maintien Stable
51 Efficience Grer Prod Taux d'obsolescence % 50,0% 40,0% 10,0% -10,0% -30,0% Min 30,0% Bon Croissance Progrs
52 Efficience Grer Prod Taux de rebuts % - - - 0,0% 0,0% Min 0,0% Conforme Maintien Stable
53 Efficience Grer Distrib Productivit distribution Nbre 300 400 1 000 33% 150% Max 533 Bon Croissance Progrs
54 Efficience Grer Distrib Taux d'utilisation % 100% 100% 100% 0,0% 0,0% Max 100,0% Conforme Maintien Stable
55 Efficience Dvelopper Taux de pntration % 15,0% 20,0% 50,0% 5,0% 30,0% Max 25,0% Bon Croissance Progrs
60 Pertinence Grer Clients Couverture Clients Nbre 900 1100 2000 22% 82% Max 1 344 Bon Croissance Progrs
61 Pertinence Grer Clients Couverture CA k euros 50 000 100 000 250 000 100% 150% Max 200 000 Bon Croissance Progrs
62 Pertinence Grer Clients Taux de promotions % 20,0% 30,0% 50,0% 10,0% 20,0% Pas d'objectif
63 Pertinence Grer Clients Taux co-marketing % 0% 0% 0% 0% 0% Pas d'objectif
64 Pertinence Grer Clients Prcision Modle prvision % 40% 30% 40% -25% 33% Min 5,0% Problme Dclin Recul
65 Pertinence Grer Prod Taux de sous-traitance production % 100,0% 100,0% 100,0% 0,0% 0,0% Min 100,0% Conforme Maintien Stable
66 Pertinence Grer Prod Taux Intrimaires production % 100,0% 100,0% 100,0% 0,0% 0,0% Min 100,0% Conforme Maintien Stable
67 Pertinence Grer Prod Taux de panne production % 3,0% 5,0% 3,0% 2,0% -2,0% Min 3,0% Conforme Croissance Progrs
68 Pertinence Grer Prod Taux Non Qualit production % 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% Min 0,0% Conforme Maintien Stable
69 Pertinence Grer Distrib Taux de sous-traitance distribution % 100,0% 100,0% 100,0% 0,0% 0,0% Min 100,0% Conforme Maintien Stable
70 Pertinence Grer Distrib Taux Intrimaires distribution % 100,0% 100,0% 100,0% 0,0% 0,0% Min 100,0% Conforme Maintien Stable
71 Pertinence Grer Distrib Taux de panne distribution % 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% Min 0,0% Problme Maintien Recul
72 Pertinence Grer Distrib Taux Non Qualit distribution % 5,0% 3,0% 5,0% -2,0% 2,0% Min 1,0% Problme Dclin Recul
73 Pertinence Dvelopper Taux de sous-traitance dveloppement % 100,0% 100,0% 100,0% 0,0% 0,0% Min 100,0% Conforme Maintien Stable
Filiale Exemple

Tableau IV-6 Exemple de tableau de bord : incluant tat, volution et tendance (filiale fictive)

Par ailleurs, nous avons synthtis, pour chaque individu et pour chaque horizon dcisionnel, les
rsultats obtenus en affectant un score de 3 points lorsque ltat, lvolution ou la Tendance tait
bon, un score de 1 point lorsquil tait conforme aux attentes et de - 3 points lorsquil ntait pas
bon. Ces rsultats ont t ensuite regroups par type dindicateur et point de vue dune part, et
par activit dautre part. Les valeurs ainsi calcules sont normalises pour pouvoir tre
compares, cest--dire que la note globale obtenue est divise par le nombre dindicateurs et/ou
points de vue concerns (chacun ayant un poids quivalent)
1
. Ces notes sont donc bornes et
nous pouvons, sur cette base, dfinir des rgles empiriques permettant de dterminer rapidement
des alertes. A titre dillustration, nous avons choisi, pour lhorizon Schmas Directeurs , de
considrer que toutes les valeurs ngatives constituaient un signe potentiel de non-performance.
Plus la valeur est proche de la borne infrieure de lintervalle des possibilits, plus la non-
performance sera avre (les intervalles varient dans notre cas de [-3 ; 3]).

La Figure IV-24 suivante prsente la dclinaison de lexemple prcdent avec cette formalisation.
Lutilisation dun cube permet de mettre en vidence, pour un axe danalyse donn, deux choses :
les scores totaux de chaque activit correspondent la somme des contributions obtenues
pour cette activit, pour les indicateurs de performance et points de vue ;
les scores totaux de chaque indicateur de performance ou point de vue correspondent la
somme des contributions de cet indicateur ou de ce point de vue, sur lensemble des
activits.

Ainsi, le score global de ltat des indicateurs de performance sur les Dterminants , par
exemple, est gal la somme des contributions sur ltat des indicateurs de performance
Dterminants de toutes les activits.
Bilan
tat
Bilan
volution
Bilan
tendance
Dvelopper
Grer Clients
Grer Distribution
Grer Production
Total activits
IP Rsultats
IP Dterminants
PV Efficacit
PV Efficience
PV Pertinence
Total IP et PV
0,00 0,00 0,00
0,17 1,67 1,17
-0,50 -0,50 -0,50
1,50 1,50 1,50
0,29 0,43 0,71
1,45 3,10 2,88
2,30 3,61 3,41
0,22 0,89 1,33
-0,45 -0,09 -0,45
0,10 0,10 0,10
2,43 2,71 2,43
0,00
-1,50
3,00
4,50
1,43
7,43
9,32
2,44
-1,00
0,30
7,57
Total
bilans
Axes danalyse Axes danalyse
A
c
t
i
v
i
t
s
A
c
t
i
v
i
t
s
I
n
d
i
c
a
t
e
u
r
s

e
t

p
o
i
n
t
s

d
e

v
u
e
I
n
d
i
c
a
t
e
u
r
s

e
t

p
o
i
n
t
s

d
e

v
u
e
Bilan
tat
Bilan
volution
Bilan
tendance
Dvelopper
Grer Clients
Grer Distribution
Grer Production
Total activits
IP Rsultats
IP Dterminants
PV Efficacit
PV Efficience
PV Pertinence
Total IP et PV
0,00 0,00 0,00
0,17 1,67 1,17 0,17 1,67 1,17
-0,50 -0,50 -0,50 -0,50 -0,50 -0,50
1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50
0,29 0,43 0,71 0,29 0,43 0,71
1,45 3,10 2,88 1,45 3,10 2,88
2,30 3,61 3,41 2,30 3,61 3,41
0,22 0,89 1,33 0,22 0,89 1,33
-0,45 -0,09 -0,45 -0,45 -0,09 -0,45
0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10
2,43 2,71 2,43 2,43 2,71 2,43
0,00
-1,50
3,00
4,50
1,43
7,43
9,32
2,44
-1,00
0,30
7,57
Total
bilans
A
c
t
i
v
i
t
s
A
c
t
i
v
i
t
s
I
n
d
i
c
a
t
e
u
r
s

e
t

p
o
i
n
t
s

d
e

v
u
e
I
n
d
i
c
a
t
e
u
r
s

e
t

p
o
i
n
t
s

d
e

v
u
e

Figure IV-24 Exemple de cube de la performance par indicateur/point de vue et par activit

1
Cette formalisation na dautre but que daider linterprtation des valeurs du tableau de bord. Il ne sagit pas dune
composante intrinsque de la dmarche que nous proposons. Lutilisateur pourra tout aussi bien, utiliser dautres
coefficients, selon quil souhaite souligner limportance de telle ou telle donne.

Dans cet exemple, la note globale sur les indicateurs de performance relatifs aux dterminants
(-1,5 point) montre que le systme rencontre quelques difficults. La lecture des scores des trois
points de vue indique que ce sont principalement des problmes de ressources qui sont lorigine
de cette non-performance (score le plus faible). Lanalyse par activit souligne que le processus de
distribution est au centre de ces dysfonctionnements et que le processus de gestion de la relation
clients rencontre galement quelques difficults. Nous pouvons ds lors nous rfrer au tableau de
bord en regardant plus particulirement les donnes relatives ces deux processus. Dans le cas
prsent, il apparat alors quil sagit dune filiale ayant eu une croissance trs importante dans un
temps trs court. Elle rencontre, logiquement, des problmes de dimensionnement de ces moyens
daction (prcision modle de prvision, temps de cycles, couvertures, etc.) dune part, et une
dgradation sous-jacente de sa qualit de service (taux de service, taux de litige, taux de rebuts, etc.).
3.1.5.2. Application au cas du groupe Pierre Fabre
Pour illustrer notre propos sur le cas des laboratoires Pierre Fabre, prenons lexemple des filiales
dermo-cosmtique n1 et 6 (cf. numrotation du Chapitre III). Pour des raisons de
confidentialit, nous ne divulguerons pas ici lensemble des informations sources relatives ces
deux filiales. Nous travaillerons sur la base des valuations tablies sur les tats, volutions et
Tendances de chaque indicateur et point de vue dune part, et partir des cubes de la
performance (indicateur et point de vue, activit) dautre part.

La filiale n6 prsente en premire approche, sur le niveau dcisionnel Politique , quelques
problmes sur ses indicateurs de performance, notamment dterminants
1
(cf. Tableau IV-7).
Toutefois, une lecture un peu plus attentive montre quil ne sagit finalement que dun
ralentissement de rsultats exceptionnels enregistrs en 2002 pour ce qui est de la croissance des
recettes, et dune augmentation des cots certes, mais tout de mme fortement ralentie. Le fait
que seule la valeur dtat soit ngative illustre dailleurs parfaitement cette situation (scores des
bilans volution et Tendance en forte croissance). Il convient donc dtre prudent, ce stade, sur
un constat ventuel de non-performance, dautant quaucun des trois points de vue ne nous alerte
sur un quelconque dysfonctionnement. Lanalyse des rsultats de lhorizon dcisionnel Schmas
Directeurs confirme cette impression en identifiant un systme performant, mais pas trs bien
matris (cf. Tableau IV-8
2
, Figure IV-25 et grille dinterprtations propose au Tableau II-4
lorsquune dficience est enregistre sur le seul point de vue efficacit
3
). Lanalyse par activit met
notamment en cause la matrise du processus de distribution. Ce constat trouve son explication
dans les difficults de capacits actuellement rencontres par cette filiale.

1
Il faut remarquer ici que le modle de processus de lhorizon Politique ne comporte quune activit. Le cube de
la performance devient alors un simple tableau.
2
Certains champs de ce tableau de bord, comme dailleurs des suivants, nont pu tre renseigns dans le cadre de
ltude. On trouvera dans ce cas des lignes indiquant #VALEUR ! , #DIV0 ! ou encore FAUX ..
3
A noter que la valeur ngative de lensemble des efficiences a t nglige, car elle nest pas vraiment significative
(trs proche de zro et portant uniquement sur la composante tat ).

Type Activits Evol. Evol. Evol. Critre Rfrence Etat Evolution Tendance
N IP / PV Intitul units 2001/2002 2002/2003 2001/2003 2003 position vitesse acclration
1 Rsultat Piloter Profit k 12% 16% 30% Max 12 158 Bon Croissance Progrs
2 Rsultat Piloter Part de march % 0,4% -0,4% 0,0% Max 13,0% Problme Dclin Recul
12 Dtermin. Piloter CA k 12% 9% 23% Max 62 988 Problme Croissance Recul
13 Dtermin. Piloter Cots k 12% 8% 21% Min 40 379 Problme Dclin Progrs
14 Dtermin. Piloter Investissements k 2% -24% -23% Max 234 Problme Dclin Recul
15 Dtermin. Piloter Innovation % 3% 52% Max 7% Bon Croissance Progrs
28 Efficacit Piloter Dviation CA % 4,9% -3,0% 1,9% Min 0,3% Problme Croissance Progrs
29 Efficacit Piloter Dviation Cots % 1,4% -1,6% -0,2% Min 0,2% Bon Croissance Progrs
42 Efficience Piloter Marge % 0,0% 1,1% 1,1% Max 19,3% Bon Croissance Progrs
43 Efficience Piloter Rendement financier % 0,1% 1,7% 1,8% Max 23,9% Bon Croissance Progrs
56 Pertinence Piloter Rendement Personnels k 8% 12% 21% Max 51 Bon Croissance Progrs
57 Pertinence Piloter ROI an -10% -35% -41% Min 0 Bon Croissance Progrs
58 Pertinence Piloter Rentabilit Produit 3% 15% 18% Max 14 Bon Croissance Progrs
59 Pertinence Piloter Capital Immobilis k 2% -5% -4% Min 18 425 Bon Croissance Progrs
Coef. Bilan Etat Bilan Evol. Bilan Tend. Total
3 Rsultat 0,00 0,00 0,00 0,00
1 Dtermin. -1,50 0,00 0,00 -1,50
0 Efficacit 0,00 3,00 3,00 6,00
-3 Efficience 3,00 3,00 3,00 9,00
Pertinence 3,00 3,00 3,00 9,00
Total 4,50 9,00 9,00 22,50

Tableau IV-7 Tableau de bord Politique de la filiale n6
Type Activits Evol. Evol. Critre Rfrence Etat Evolution Tendance
N IP Intitul units 2001/2002 2002/2003 2003 position vitesse acclration
3 Rsultat Grer Clients CA k 12% 9% Max 62 988 Problme Croissance Recul
4 Rsultat Grer Clients Taux de service client % -1,0% 2,0% Max 77,0% Bon Croissance Progrs
5 Rsultat Grer Clients Commandes Nbre 8% 7% Max 95 347 Problme Croissance Recul
6 Rsultat Prvoir Qualit prvisions % -19,4% 3% Min 4,1% Problme Dclin Recul
7 Rsultat Grer Prod Units Nbre 14% 4% Max 21 905 992 Problme Croissance Recul
8 Rsultat Grer Prod Taux de rupture % 3,0% 0% Min 25,0% Problme Maintien Progrs
9 Rsultat Grer Distrib Expditions Nbre 11% 7% Pas d'objectif FAUX FAUX
10 Rsultat Grer Distrib Taux d'erreurs % 0,0% 0,1% Min 0,3% Problme Dclin Recul
11 Rsultat Dvelopper Taux d'innovation % 0,2% 3,3% Max 6,5% Bon Croissance Progrs
16 Dtermin. Grer Clients Cot relatif actvit relation clients % -0,2% -0,9% Min 36,4% Bon Croissance Progrs
17 Dtermin. Grer Clients Temps de cycle prise de Commande jr 0% 0% Min 1 Conforme Maintien Stable
18 Dtermin. Grer Clients Temps de cycle Total jr 0% 0% Min 5 Conforme Maintien Stable
19 Dtermin. Prvoir Stabilit prvisions % -2,0% -3,0% Min 11,0% Bon Croissance Progrs
20 Dtermin. Grer Prod Cot relatif de l'activit production % 0,0% 0,0% Min 0,8% Problme Croissance Progrs
21 Dtermin. Grer Prod Couverture de stocks Composants mois 0% 0% Min 2 Conforme Maintien Stable
22 Dtermin. Grer Prod Couverture de stocks Produits Finis mois 57% -23% Min 3 Problme Croissance Progrs
23 Dtermin. Grer Prod Temps de cycle Production jr 0% 0% Min 1 Conforme Maintien Stable
24 Dtermin. Grer Distrib Cot relatif de l'activit distribution % 0,2% -0,2% Min 4,9% Conforme Croissance Progrs
25 Dtermin. Grer Distrib Temps de cycle jr 0% 0% Min 4 Conforme Maintien Stable
26 Dtermin. Dvelopper Temps de cycle innovation jr #VALEUR! #VALEUR! Min #VALEUR! #VALEUR! #VALEUR! #VALEUR!
27 Dtermin. Dvelopper Cot cration 1 pduit #VALEUR! #VALEUR! Min #VALEUR! #VALEUR! #VALEUR! #VALEUR!
30 Efficacit Grer Clients Dviation cot relatif relation clients % 3,4% -3,1% Min 2,9% Problme Croissance Progrs
31 Efficacit Grer Clients Dviation Temps Cycle prise de commandes % 3,0% 2,0% Min 20,0% Problme Dclin Progrs
32 Efficacit Grer Clients Dviation Temps Cycle Total % 2,0% 3,0% Min 15,0% Problme Dclin Recul
33 Efficacit Prvoir Dviation Stabilit prvisions % 0,0% -1,0% Min 13,0% Bon Croissance Progrs
34 Efficacit Grer Prod Dviation cot relatif production % #VALEUR! #VALEUR! Min #VALEUR! #VALEUR! #VALEUR! #VALEUR!
35 Efficacit Grer Prod Dviation Couverture composants % #VALEUR! #VALEUR! Min #VALEUR! #VALEUR! #VALEUR! #VALEUR!
36 Efficacit Grer Prod Dviation Couverture produits finis % #VALEUR! #VALEUR! Min #VALEUR! #VALEUR! #VALEUR! #VALEUR!
37 Efficacit Grer Prod Dviation Temps Cycle production % #VALEUR! #VALEUR! Min #VALEUR! #VALEUR! #VALEUR! #VALEUR!
38 Efficacit Grer Distrib Dviation cot relatif distribution % 1,1% 4,6% Min -6,9% Problme Dclin Recul
39 Efficacit Grer Distrib Dviation Temps Cycle distribution % 5,0% 20,0% Min 25,0% Problme Dclin Recul
40 Efficacit Dvelopper Dviation Temps Cycle innovation % #VALEUR! #VALEUR! Min #VALEUR! #VALEUR! #VALEUR! #VALEUR!
41 Efficacit Dvelopper Dviation cot moyen innovation % #VALEUR! #VALEUR! Min #VALEUR! #VALEUR! #VALEUR! #VALEUR!
44 Efficience Grer Clients Cash-to-Cash jr 10% 0% Min 69 Problme Maintien Progrs
45 Efficience Grer Clients Taux de Litiges % 0,1% -0,1% Min 0,8% Bon Croissance Progrs
46 Efficience Grer Clients Taux de Retours % 0,6% -0,4% Min 1,8% Problme Croissance Progrs
47 Efficience Grer Clients Productivit k 8% 6% Max 263 Problme Croissance Recul
48 Efficience Prvoir Mean Absolute Deviation unit -39% 14% Min 2 435 041 Problme Dclin Recul
49 Efficience Grer Prod Productivit poduction unit 5% 49% Max 5 161 Bon Croissance Progrs
50 Efficience Grer Prod Taux d'utilisation production % 0,0% 0,0% Max 100,0% Conforme Maintien Stable
51 Efficience Grer Prod Taux d'obsolescence % -0,1% 0,0% Min 0,2% Problme Dclin Recul
52 Efficience Grer Prod Taux de rebuts % 0,6% -0,4% Min 1,8% Problme Croissance Progrs
53 Efficience Grer Distrib Productivit distribution Nbre 8% 8% Max 2 098 Bon Croissance Progrs
54 Efficience Grer Distrib Taux d'utilisation % 0,0% 0,0% Max 100,0% Conforme Maintien Stable
55 Efficience Dvelopper Taux de pntration % 9,0% -7,0% Max 24,0% Problme Dclin Recul
60 Pertinence Grer Clients Couverture Clients Nbre -3% 2% Max 63 Problme Croissance Progrs
61 Pertinence Grer Clients Couverture CA k 8% 6% Max 414 Problme Croissance Recul
62 Pertinence Grer Clients Taux de promotions % -0,3% -0,3% Pas d'objectif FAUX FAUX
63 Pertinence Grer Clients Taux co-marketing % #VALEUR! #VALEUR! Pas d'objectif FAUX FAUX
64 Pertinence Prvoir Prcision Modle prvision % #VALEUR! #VALEUR! Min #VALEUR! #VALEUR! #VALEUR! #VALEUR!
65 Pertinence Grer Prod Taux de sous-traitance production % 0,0% 0,0% Min 0,1% Conforme Maintien Stable
66 Pertinence Grer Prod Taux Intrimaires production % -18,2% 24,8% Min 11,5% Problme Dclin Recul
67 Pertinence Grer Prod Taux de panne production % 0,0% 0,0% Min 1,0% Conforme Maintien Stable
68 Pertinence Grer Prod Taux Non Qualit production % 0,0% 0,0% Min 0,0% Conforme Maintien Stable
69 Pertinence Grer Distrib Taux de sous-traitance distribution % 12,1% 1,1% Min 50,7% Problme Dclin Progrs
70 Pertinence Grer Distrib Taux Intrimaires distribution % 3,0% -4,0% Min 37,0% Bon Croissance Progrs
71 Pertinence Grer Distrib Taux de panne distribution % 0,0% 0,0% Min 1,0% Conforme Maintien Stable
72 Pertinence Grer Distrib Taux Non Qualit distribution % #VALEUR! 0,0% Min #VALEUR! #VALEUR! Maintien #VALEUR!
73 Pertinence Dvelopper Taux de sous-traitance dveloppement % 0,0% 0,0% Min 1,0% Conforme Maintien Stable

Tableau IV-8 Tableau de bord Schmas Directeurs de la filiale n6

Bilan
tat
Bilan
volution
Bilan
tendance
Dvelopper
Grer Clients
Grer Distribution
Grer Production
Total activits
IP Rsultats
IP Dterminants
PV Efficacit
PV Efficience
PV Pertinence
Total IP et PV
-1,33 -0,67 1,11
-1,00 0,00 -0,50
0,50 1,67 1,67
-0,83 0,67 1,00
-0,29 0,57 0,64
-2,95 2,24 3,92
-1,99 3,38 2,52
-0,86 1,14 0,86
-0,20 0,10 0,60
-1,27 1,80 0,73
0,33 0,33 0,33
-0,89
3,83
-1,50
0,83
0,29
3,21
3,91
1,14
0,50
1,27
1,00
Total
bilans
A
c
t
i
v
i
t
s
A
c
t
i
v
i
t
s
I
n
d
i
c
a
t
e
u
r
s

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p
o
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v
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I
n
d
i
c
a
t
e
u
r
s

e
t

p
o
i
n
t
s

d
e

v
u
e
Bilan
tat
Bilan
volution
Bilan
tendance
Dvelopper
Grer Clients
Grer Distribution
Grer Production
Total activits
IP Rsultats
IP Dterminants
PV Efficacit
PV Efficience
PV Pertinence
Total IP et PV
-1,33 -0,67 1,11
-1,00 0,00 -0,50
0,50 1,67 1,67
-0,83 0,67 1,00
-0,29 0,57 0,64
-2,95 2,24 3,92
-1,99 3,38 2,52
-0,86 1,14 0,86
-0,20 0,10 0,60
-1,27 1,80 0,73
0,33 0,33 0,33
-0,89
3,83
-1,50
0,83
0,29
3,21
3,91
1,14
0,50
1,27
1,00
Total
bilans
Bilan
tat
Bilan
volution
Bilan
tendance
Dvelopper
Grer Clients
Grer Distribution
Grer Production
Total activits
IP Rsultats
IP Dterminants
PV Efficacit
PV Efficience
PV Pertinence
Total IP et PV
-1,33 -0,67 1,11
-1,00 0,00 -0,50 -1,00 0,00 -0,50
0,50 1,67 1,67 0,50 1,67 1,67
-0,83 0,67 1,00 -0,83 0,67 1,00
-0,29 0,57 0,64 -0,29 0,57 0,64
-2,95 2,24 3,92 -2,95 2,24 3,92
-1,99 3,38 2,52 -1,99 3,38 2,52
-0,86 1,14 0,86 -0,86 1,14 0,86
-0,20 0,10 0,60 -0,20 0,10 0,60
-1,27 1,80 0,73 -1,27 1,80 0,73
0,33 0,33 0,33 0,33 0,33 0,33
-0,89
3,83
-1,50
0,83
0,29
3,21
3,91
1,14
0,50
1,27
1,00
Total
bilans
A
c
t
i
v
i
t
s
A
c
t
i
v
i
t
s
I
n
d
i
c
a
t
e
u
r
s

e
t

p
o
i
n
t
s

d
e

v
u
e
I
n
d
i
c
a
t
e
u
r
s

e
t

p
o
i
n
t
s

d
e

v
u
e

Figure IV-25 Cube de la performance Schmas Directeurs de la filiale n6
La filiale n1 prsente, elle, un bilan neutre (valeurs nulles) sur les indicateurs de performance au
niveau de dcision Politique (cf. Tableau IV-9). Linterprtation de la mesure de performance
nest donc pas vidente, mme si les trois points de vue soulignent assez nettement lexistence
dun systme inadapt (valeurs fortement ngatives). Cet tat sexplique notamment par un profit
en 2002 artificiellement lev (du une ventilation des bnfices du groupe) qui tempre
lamlioration notable ralise. En tout tat de cause, la filiale na pas une activit rentable et ne
satisfait donc pas aux exigences lmentaires de lentreprise. Lanalyse du niveau Schmas
Directeurs nous permet de constater, a contrario, la bonne tenue des indicateurs de
performance lis ce niveau dcisionnel (cf. Tableau IV-10 et Figure IV-26). Le systme
logistique local de la filiale et celui de lentente qui la lie avec sa maison-mre, savrent donc
performants et matriss. Ce qui semble dire quen dpit dun tableau de bord Politique
(essentiellement financier) non satisfaisant, les processus internes soient globalement judicieux,
mais pas encore totalement exploits (ce qui est logique dans une situation de forte croissance).
Lanalyse par activit montre nanmoins deux axes damlioration potentielle : la gestion de la
distribution et de la relation aux clients (scores les plus faibles). Il sagit notamment de la
consquence des problmes de capacits rencontrs au niveau du prestataire de distribution
(consquence immdiate de la forte augmentation des volumes ces trois dernires annes) et
surtout, de la non augmentation des effectifs de ladministration des ventes dans un espace de
temps o lactivit a, elle, t multiplie par dix ! Ces problmes sont mis en vidence par des
valeurs de pertinence (manque de ressources humaines) et defficience (moyens plus adapts)
faibles. Par ailleurs, les scores trs levs enregistrs sur les bilans de Tendance dmontrent une
dynamique soutenue et dans la bonne direction de lensemble des indicateurs et points de vue. Ce
qui semble vouloir dire que les rsultats (notamment financiers) devraient samliorer
sensiblement dans les annes venir.


N IP Intitul units 2001/2002 2002/2003 2001/2003 2003 position vitesse acclration
1 Rsultat Piloter Profit k 268% -113% 79% Max 13 758 Problme Dclin Recul
2 Rsultat Piloter Part de march % 0,4% 0,4% 0,7% Max 2,2% Bon Croissance Progrs
12 Dtermin. Piloter CA k 25% 19% 48% Max 12 464 Problme Croissance Recul
13 Dtermin. Piloter Cots k 17% 3% 21% Min 10 218 Problme Dclin Progrs
14 Dtermin. Piloter Investissements k -47% -16% -56% Max 59 Problme Dclin Progrs
15 Dtermin. Piloter Innovation % 50% 67% Max 23% Bon Croissance Progrs
28 Efficacit Piloter Dviation CA % -19,0% -1,0% -20,0% Min -13,0% Problme Croissance Recul
29 Efficacit Piloter Dviation Cots % -17,0% 5,0% -12,0% Min -14,0% Problme Dclin Recul
42 Efficience Piloter Marge % 65,4% -41,5% 23,9% Max 102,9% Problme Dclin Recul
43 Efficience Piloter Rendement financier % 53,2% -35,2% 18,0% Max 84,5% Problme Dclin Recul
56 Pertinence Piloter Rendement Personnels k 260% -112% 80% Max 320 Problme Dclin Recul
57 Pertinence Piloter ROI an 131% -766% -109% Min 0 Bon Croissance Progrs
58 Pertinence Piloter Rentabilit Produit 229% -111% 85% Max 41 Problme Dclin Recul
59 Pertinence Piloter Capital Immobilis k -45% -37% -66% Min 59 Problme Croissance Recul
Coef. Bilan Etat Bilan Evol. Bilan Tend. Total
3 Rsultat 0,00 0,00 0,00 0,00
1 Dtermin. -1,50 0,00 1,50 0,00
0 Efficacit -3,00 0,00 -3,00 -6,00
-3 Efficience -3,00 -3,00 -3,00 -9,00
Pertinence -1,50 0,00 -1,50 -3,00
Total -9,00 -3,00 -6,00 -18,00

Tableau IV-9 Tableau de bord Politique de la filiale n1
N IP Intitul units 2001/2002 2002/2003 2001/2003 2003 position vitesse acclration
3 Rsultat Grer Clients CA k 25% 19% 48% Max 12 464 Problme Croissance Recul
4 Rsultat Grer Clients Taux de service client % -5,0% -10,0% -15,0% Max 75,0% Problme Dclin Recul
5 Rsultat Grer Clients Commandes Nbre 10% 31% 43% Max 26 798 Bon Croissance Progrs
6 Rsultat Prvoir Qualit prvisions % -10,0% -30% -40,0% Min 10,0% Bon Croissance Progrs
7 Rsultat Grer Prod Units Nbre 23% 8% 33% Max 4 686 000 Problme Croissance Recul
8 Rsultat Grer Prod Taux de rupture % 0,0% 0% 0,0% Min 0,0% Conforme Maintien Stable
9 Rsultat Grer Distrib Expditions Nbre 10% 25% 37% Pas d'objectif FAUX FAUX
10 Rsultat Grer Distrib Taux d'erreurs % 0,0% 0,0% 0,0% Min 1,0% Conforme Maintien Stable
11 Rsultat Dvelopper Taux d'innovation % 5,0% 10,0% 15,0% Max 20,0% Bon Croissance Progrs
16 Dtermin. Grer Clients Cot relatif actvit relation clients % -11,0% -13,0% -24,0% Min 59,0% Bon Croissance Progrs
17 Dtermin. Grer Clients Temps de cycle prise de Commande jr 0% 0% 0% Min 1 Conforme Maintien Stable
18 Dtermin. Grer Clients Temps de cycle Total jr 0% 0% 0% Min 3 Conforme Maintien Stable
19 Dtermin. Prvoir Stabilit prvisions % 0,0% 0,0% 0,0% Min 5,0% Conforme Maintien Stable
20 Dtermin. Grer Prod Cot relatif de l'activit production % -0,1% 0,1% 0,0% Min 0,2% Problme Dclin Recul
21 Dtermin. Grer Prod Couverture de stocks Composants mois -17% -20% -33% Min 2 Bon Croissance Progrs
22 Dtermin. Grer Prod Couverture de stocks Produits Finis mois -17% -20% -33% Min 2 Bon Croissance Progrs
23 Dtermin. Grer Prod Temps de cycle Production jr 0% 0% 0% Min 4 Conforme Maintien Stable
24 Dtermin. Grer Distrib Cot relatif de l'activit distribution % 0,9% -0,7% 0,2% Min 5,7% Problme Croissance Progrs
25 Dtermin. Grer Distrib Temps de cycle jr 0% 0% 0% Min 2 Conforme Maintien Stable
26 Dtermin. Dvelopper Temps de cycle innovation jr -33% -50% -67% Min 13 Bon Croissance Progrs
27 Dtermin. Dvelopper Cot cration 1 pduit #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! Min #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
30 Efficacit Grer Clients Dviation cot relatif relation clients % -12,0% 8,0% -4,0% Min -11,0% Problme Dclin Recul
31 Efficacit Grer Clients Dviation Temps Cycle prise de commandes % 0,0% 0,0% 0,0% Min 0,2% Conforme Maintien Stable
32 Efficacit Grer Clients Dviation Temps Cycle Total % 0,0% 0,0% 0,0% Min 0,5% Conforme Maintien Stable
33 Efficacit Prvoir Dviation Stabilit prvisions % 0,0% 0,0% 0,0% Min 0,0% Conforme Maintien Stable
34 Efficacit Grer Prod Dviation cot relatif production % 0,0% 0,0% 0,0% Min 0,0% Conforme Maintien Stable
35 Efficacit Grer Prod Dviation Couverture composants % 0,0% 0,0% 0,0% Min 0,0% Conforme Maintien Stable
36 Efficacit Grer Prod Dviation Couverture produits finis % 0,0% 0,0% 0,0% Min 0,0% Conforme Maintien Stable
37 Efficacit Grer Prod Dviation Temps Cycle production % 0,0% 0,0% 0,0% Min 1,0% Conforme Maintien Stable
38 Efficacit Grer Distrib Dviation cot relatif distribution % -16,0% 6,0% -10,0% Min -1,0% Problme Dclin Recul
39 Efficacit Grer Distrib Dviation Temps Cycle distribution % 0,0% 0,0% 0,0% Min 0,3% Conforme Maintien Stable
40 Efficacit Dvelopper Dviation Temps Cycle innovation % 0,0% 0,0% 0,0% Min 0,0% Conforme Maintien Stable
41 Efficacit Dvelopper Dviation cot moyen innovation % 0,0% 0,0% 0,0% Min 0,0% Conforme Maintien Stable
44 Efficience Grer Clients Cash-to-Cash jr 0% 0% 0% Min 15 Conforme Maintien Stable
45 Efficience Grer Clients Taux de Litiges % 0,0% 0,0% 0,0% Min 1,0% Conforme Maintien Stable
46 Efficience Grer Clients Taux de Retours % 0,0% 0,0% 0,0% Min 0,5% Conforme Maintien Stable
47 Efficience Grer Clients Productivit k 22% 13% 38% Max 297 Problme Croissance Recul
48 Efficience Prvoir Mean Absolute Deviation unit #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! Min #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
49 Efficience Grer Prod Productivit poduction unit 23% 8% 33% Max 937 200 Problme Croissance Recul
50 Efficience Grer Prod Taux d'utilisation production % 0,0% 0,0% 0,0% Max 100,0% Conforme Maintien Stable
51 Efficience Grer Prod Taux d'obsolescence % -1,4% -2,3% #REF! Min 2,1% Bon Croissance Progrs
52 Efficience Grer Prod Taux de rebuts % 0,0% 0,0% 0,0% Min 0,0% Conforme Maintien Stable
53 Efficience Grer Distrib Productivit distribution Nbre 20% 12% 35% Max 435 Problme Croissance Recul
54 Efficience Grer Distrib Taux d'utilisation % 0,0% 0,0% 0,0% Max 100,0% Conforme Maintien Stable
55 Efficience Dvelopper Taux de pntration % 2,0% -8,0% -6,0% Max 22,0% Problme Dclin Recul
60 Pertinence Grer Clients Couverture Clients Nbre 25% 1% 26% Max 1 411 Problme Croissance Recul
61 Pertinence Grer Clients Couverture CA k 25% 19% 48% Max 6 232 Problme Croissance Recul
62 Pertinence Grer Clients Taux de promotions % 5,0% 5,0% 10,0% Pas d'objectif FAUX FAUX
63 Pertinence Grer Clients Taux co-marketing % #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! Pas d'objectif FAUX FAUX
64 Pertinence Prvoir Prcision Modle prvision % -25% -33% -50% Min 5,0% Problme Croissance Progrs
65 Pertinence Grer Prod Taux de sous-traitance production % 0,0% 0,0% 0,0% Min 100,0% Conforme Maintien Stable
66 Pertinence Grer Prod Taux Intrimaires production % 0,0% 0,0% 0,0% Min 0,0% Conforme Maintien Stable
67 Pertinence Grer Prod Taux de panne production % 0,0% 0,0% 0,0% Min 0,0% Conforme Maintien Stable
68 Pertinence Grer Prod Taux Non Qualit production % 0,0% 0,0% 0,0% Min 0,0% Conforme Maintien Stable
69 Pertinence Grer Distrib Taux de sous-traitance distribution % 0,0% 0,0% 0,0% Min 100,0% Conforme Maintien Stable
70 Pertinence Grer Distrib Taux Intrimaires distribution % 0,0% 0,0% 0,0% Min 100,0% Conforme Maintien Stable
71 Pertinence Grer Distrib Taux de panne distribution % 0,0% 0,0% 0,0% Min 0,0% Conforme Maintien Stable
72 Pertinence Grer Distrib Taux Non Qualit distribution % 0,1% 0,4% 0,5% Min 0,0% Problme Dclin Recul
73 Pertinence Dvelopper Taux de sous-traitance dveloppement % 0,0% 0,0% 0,0% Min 0,0% Conforme Maintien Stable

Tableau IV-10 Tableau de bord Schmas Directeurs de la filiale n1

Bilan
tat
Bilan
volution
Bilan
tendance
Dvelopper
Grer Clients
Grer Distribution
Grer Production
Total activits
IP Rsultats
IP Dterminants
PV Efficacit
PV Efficience
PV Pertinence
Total IP et PV
0,22 0,22 1,56
0,33 0,33 0,33
0,92 1,42 1,42
-0,25 -0,25 1,25
-0,29 0,14 1,00
0,94 1,87 5,56
1,92 8,19 5,42
0,67 1,33 0,67
-0,42 0,58 0,08
-0,33 1,27 -0,33
1,00 1,00 1,00
2,00
3,75
1,00
0,75
0,86
8,36
15,53
2,67
0,25
1,27
3,00
Total
bilans
A
c
t
i
v
i
t
s
A
c
t
i
v
i
t
s
I
n
d
i
c
a
t
e
u
r
s

e
t

p
o
i
n
t
s

d
e

v
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e
I
n
d
i
c
a
t
e
u
r
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e
t

p
o
i
n
t
s

d
e

v
u
e
Bilan
tat
Bilan
volution
Bilan
tendance
Dvelopper
Grer Clients
Grer Distribution
Grer Production
Total activits
IP Rsultats
IP Dterminants
PV Efficacit
PV Efficience
PV Pertinence
Total IP et PV
0,22 0,22 1,56
0,33 0,33 0,33
0,92 1,42 1,42
-0,25 -0,25 1,25
-0,29 0,14 1,00
0,94 1,87 5,56
1,92 8,19 5,42
0,67 1,33 0,67
-0,42 0,58 0,08
-0,33 1,27 -0,33
1,00 1,00 1,00
2,00
3,75
1,00
0,75
0,86
8,36
15,53
2,67
0,25
1,27
3,00
Total
bilans
Bilan
tat
Bilan
volution
Bilan
tendance
Dvelopper
Grer Clients
Grer Distribution
Grer Production
Total activits
IP Rsultats
IP Dterminants
PV Efficacit
PV Efficience
PV Pertinence
Total IP et PV
0,22 0,22 1,56
0,33 0,33 0,33 0,33 0,33 0,33
0,92 1,42 1,42 0,92 1,42 1,42
-0,25 -0,25 1,25 -0,25 -0,25 1,25
-0,29 0,14 1,00 -0,29 0,14 1,00
0,94 1,87 5,56 0,94 1,87 5,56
1,92 8,19 5,42 1,92 8,19 5,42
0,67 1,33 0,67 0,67 1,33 0,67
-0,42 0,58 0,08 -0,42 0,58 0,08
-0,33 1,27 -0,33 -0,33 1,27 -0,33
1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
2,00
3,75
1,00
0,75
0,86
8,36
15,53
2,67
0,25
1,27
3,00
Total
bilans
A
c
t
i
v
i
t
s
A
c
t
i
v
i
t
s
I
n
d
i
c
a
t
e
u
r
s

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t

p
o
i
n
t
s

d
e

v
u
e
I
n
d
i
c
a
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s

e
t

p
o
i
n
t
s

d
e

v
u
e

Figure IV-26 Cube de la performance Schmas Directeurs de la filiale n1
Il apparat donc clairement que la filiale n6 affiche globalement une performance meilleure
(notamment au niveau Politique ) que la n1. Il sagit bien sr de la consquence dune
multitudes de facteurs depuis les modalits de lentente entre la maison-mre et chacune de ces
filiales jusquaux modes de fonctionnement internes qui les caractrisent. Or, notre problme est
maintenant de savoir comment faire voluer la performance de la filiale n1 vers une
performance proche de celle obtenue par la filiale n6. Les rsultats obtenus dans le cadre des
travaux de classification prsents au Chapitre III vont nous y aider. Ainsi, nous indiquions ce
stade de ltude que ces deux filiales appartenaient deux groupes distincts caractriss par des
diffrences notables sur les politiques dengagements clients (promesses tenues), les volumes
traits, lautonomie marketing, les niveaux de service et la nature des moyens engags en termes
de distribution (cf. Figure IV-27).

On remarquera que les tableaux de bord constitus pour le cas Pierre Fabre ont effectivement
permis didentifier les causes de (non-)performance et de dfinir simplement un plan dactions
mener pour amliorer la situation constate. Il sagit l de la confirmation de deux proprits
essentielles et originales de la mthode propose (cf. 2.4).

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
)
Classe n Classe n
Classe n
Classe n
Classe
Classe n
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
)
Classe n Classe n
Classe n
Classe n
Classe
Classe n
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
)
Classe n Classe n
Classe n
Classe n
Classe
Classe n
1
2
3
4
5
6

Figure IV-27 Migration envisage de la filiale n1 en termes de performance locale et cooprative
Lanalyse que nous venons de prsenter sur le tableau de bord de la filiale n1 a mis par ailleurs
en vidence des marges de progrs sur les processus de gestion de la distribution et de gestion de
la relation aux clients.

Nous proposons donc de btir un plan dactions sur la base des lments de ces processus qui
diffrencient les deux entits :
1. ainsi, notre prconisation va dabord dans le sens dune rvaluation de lintrt, pour la
filiale n1, de maintenir des engagements clients aussi forts (livraison en 48 heures
maximum) au dtriment de la qualit de service (qui continue de se dgrader) ;
2. bien sr, les volumes dactivits doivent continuer leur croissance trs soutenue
(volution quasi double de la filiale n6, mais un nombre dunits cinq fois moindre) avec
pour ce faire plusieurs pistes : introduction de nouvelles marques (toutes les marques du
groupe ne sont pas commercialises dans ce pays), utilisation de co-marketing. Cette
croissance doit saccompagner dun ajustement des effectifs utiles (la productivit est
suprieure de prs de 10 % dans la filiale n1 par rapport la filiale n6) ;
3. la filiale n6 se caractrise par une forte autonomie marketing en dpit dun taux de
promotion infrieur de moiti celui de la filiale n1. Ce constat laisse penser que les
actions conduites par la filiale n6 sont beaucoup plus cibles et plus rentables . Nous
prconisons donc dvaluer la faisabilit dun accroissement des initiatives locales en
termes marketing pour le compte de la filiale n1 ;
4. enfin, la dernire diffrence fondamentale entre ces deux entits porte sur les modalits
de lactivit distribution. Pour la filiale n6, il sagit dune activit interne rencontrant des
difficults de capacits, mais bnficiant de cots unitaires bien infrieurs (1 % du CA en
moins). Une rflexion doit donc tre conduite sur la pertinence du prestataire actuel eu
gard lvolution importante de lactivit. Il convient dtudier la possibilit de confier
cette activit dautres partenaires, ou le cas chant de linternaliser (solution peu
probable car les volumes restent tout de mme limits).


Finalement, nous proposons de piloter lactivit de la filiale n1 et les ententes lies en mettant
laccent sur les variables suivantes :
au niveau Politique : redfinir les engagements clients et soutenir la croissance.
Ces leviers sont mettre en relation avec les dterminants de la performance que
nous avions associs au modle de processus de cet horizon dcisionnel : soutenir
la croissance, matriser les cots, accrotre les recettes et accrotre le service
(cf. lignes 12 15 du Tableau IV-9). On saperoit alors que le soutien de la
croissance apparaissait bien comme une variable de dcision de cet horizon. La
redfinition des engagements clients doit, elle, tre discute. En effet, dans notre
cas il ne sagit pas directement daccrotre le service. Lide consiste
ventuellement accepter de rduire les dlais de traitement dune commande
clients au bnfice dune meilleure qualit de service en termes de nombre de
commandes compltes livres date. On constate que la notion de service est
ambivalente et quen consquence, un ajustement de la formulation des
dterminants de la performance de cet horizon peut savrer utile ;
au niveau Schmas Directeurs : ajuster les effectifs, dvelopper lautonomie
marketing, augmenter la productivit et rduire les cots de distribution. Ces
leviers sont mettre en relation avec les dterminants de la performance que nous
avions associs au modle de processus de cet horizon dcisionnel : paramtrer
les processus et adapter les ressources (cf. lignes 16 27 du Tableau IV-10). La
problmatique des effectifs est naturellement une affaire de gestion des ressources
(humaines en loccurrence). Le dveloppement de lautonomie marketing, pour
rendre plus efficace les actions menes, sattache logiquement optimiser les
processus sous-jacents. Les deux leviers relatifs la distribution portent dabord
sur une problmatique doptimisation des processus et, le cas chant, sur un
ajustement des moyens utiliss (rduction des cots). Dans tous les cas, les
dterminants dfinis a priori correspondent aux variables dduites pour accrotre
la performance de cette filiale et de ses ententes avec la maison-mre ;
3.2. Bilan - Conclusion
Au travers de cet exemple, nous avons montr comment nous pouvions dfinir un systme
dindicateurs de performance pour la gestion dune chane logistique centre sur ses ententes.
Nous avons galement illustr lintrt en termes de pilotage par la performance pour une telle
chane. Enfin, nous avons prsent comment, sur la base des analyses issues de lvaluation de
performance et de la dfinition des typologies, il est possible de dfinir naturellement quelles sont
les marges de progrs quil convient dexploiter. Lensemble de cette boucle de pilotage constitue
finalement le processus damlioration continue que nous avions annonc au Chapitre II.

La mthodologie que nous avons propose reprend lensemble des bonnes proprits avances
par les principales mthodes existantes de dfinition de systmes dindicateurs de performance, et
tente de les complter en offrant notamment :
un moyen didentifier simplement et de faon cible, les causes de la (non-)performance ;

des outils pratiques de diagnostic permettant de dfinir des plans dactions pour
lamlioration continue de la performance.

Nayant pu raliser, dans le temps imparti aux travaux de thse, de relles tudes de sensibilit sur
les mthodes proposes, nous identifions deux axes de rflexion complmentaire sur les rsultats
de nos travaux :
dabord, lappropriation du modle par lindustriel, mme si elle a dbut (cf. travaux en
cours sur les horizons dcisionnels Stratgique Temps Rel ), nest pas aujourdhui
totalement valide. Il reste encore des zones dombres quant la complte utilit des
outils et mthodes proposs. Il faut donc sinterroger sur la relle capacit de notre
proposition sadapter aux volutions rapides de contexte et dorganisation ;
ensuite, la mise en uvre dune telle dmarche suppose, au niveau de la gestion de la
chane logistique, dintgrer une composante nouvelle de pilotage par la performance.
Cette dimension nest pas ncessairement partie prenante des entreprises daujourdhui.
Une telle volution peut donc engendrer des changements importants et, le cas chant,
bouleverser les comportements et les organisations. Ce sont ces changements et leurs
impacts quil conviendrait de considrer plus avant.

Enfin, nous avons mis, au dbut de cette tude, une hypothse majeure prcisant que
larchitecture de la chane logistique tait fige. Il apparat prsent opportun denvisager des
extensions aux solutions proposes, intgrant la possibilit de (re)concevoir tout ou partie de la
chane logistique, tant en termes dorganisation que de dfinition de processus. Une telle
perspective suppose des volutions sensibles sur la boucle de pilotage et donc, sur lvaluation de
performance sous jacente.


4. Synthse du Chapitre IV
Dans le cadre de lintgration des chanes logistiques, il convient de mesurer ltat du systme que
nous cherchons piloter. Nous appuyons notre proposition sur des outils classiques dvaluation
de performance (a posteriori). Un point bibliographique sur les principales mthodes de
dfinition de systmes dindicateurs de performance est donc ralis :
lABC et lABM, qui consistent obtenir le cot rel et la valeur ajoute dune activit donne
afin damliorer lutilisation des ressources associes ;
le Balanced ScoreCard, qui met en avant la ncessit de baser lvaluation de performance sur
lutilisation faite de variables daction (autrement appeles dterminants de la performance) et
non sur la simple mesure des rsultats ;
le modle SCOR, qui dveloppe une bote outil dindicateurs de performance pour le
pilotage des chanes logistiques ;
la mthode ECOGRAI, qui apporte une dmarche de dfinition dindicateurs cohrents ;
le triplet efficacit / efficience / pertinence, qui offre des axes danalyse en fonction de
lexpression des moyens, consignes et rsultats dune organisation.

Cette revue de la littrature des mthodes de dfinition de systmes dindicateurs de performance
souligne la difficult dvaluer la performance lchelle dune chane logistique cooprative. Elle
met galement en vidence labsolue ncessit de piloter la performance en fonction de trois
concepts : les processus, les centres de dcision, les dterminants de la performance : variables
dun centre de dcision pouvant agir sur les processus.

La dfinition dun systme dindicateurs doit intgrer ces lments afin de cibler la dtection de la
(non-)performance, et la dfinition daxes de progrs distribus dans les centres de dcision.
Nous proposons une approche permettant de comprendre, pour chaque activit dun processus,
limpact des :
dterminants de la performance sur les rsultats de lactivit ;
moyens mis en uvre sur les dterminants de la performance ;
consignes assignes sur les dterminants de la performance.

Il sagit pratiquement de redfinir le triptyque classique de pertinence, efficacit et efficience,
partir, non plus des rsultats obtenus, mais de lorigine de la performance (dterminants). Nous
formulons alors, en plus des indicateurs de suivi des rsultats et de suivi des dterminants, trois
notions :
le point de vue pertinence indique dans quelle mesure, les ressources
disponibles supportent lexcution des dterminants de lactivit.
le point de vue efficacit juge de la faisabilit par les dterminants des consignes assignes
lactivit.
le point de vue efficience prcise dans quelle mesure la mise en uvre des dterminants de
lactivit produit les rsultats escompts.

Pour appuyer notre dmarche, nous avons choisi dutiliser des outils de modlisation dentreprise.
Une analyse bibliographique des principales mthodes existantes (SADT, IDEF0/1/2/3,
MERISE, GRAI, CIMOSA, OSSAD, OLYMPIOS) nous conduit prconiser lutilisation de
GRAI et de SADT. La mthode GRAI permet en effet de prciser larticulation dcisionnelle, de
garantir la cohrence globale et doffrir une reprsentation de lorganisation. La mthode SADT
offre quant elle une base simple la dfinition pratique des indicateurs de performance en
mettant en exergue les aspects fonctionnels et processus.

Pour permettre la dfinition des trois points de vue et des indicateurs de performance de rsultats
et de dterminants, nous proposons de formaliser, dans un premier temps, le systme dcisionnel
de la chane logistique afin de comprendre le systme dans sa globalit (vrification que celui-ci
ralise ce pour quoi il a t conu), de cibler les centres de dcision, leurs articulations (ententes)
et les dterminants de la performance sur lesquels ils peuvent jouer. Dans un deuxime temps,
nous proposons de modliser la vision processus dun horizon dcisionnel (indication sur les
ressources, entres / sorties, consignes de chaque activit). Lultime tape, pour disposer de
lensemble des informations utiles la dfinition des indicateurs et des points de vue, consiste
alors substituer, pour chaque activit, les fonctions ralises par les dterminants de la
performance issus du modle dcisionnel. Au total, nous dfinissons une dmarche en six
phases :
dfinition du modle dcisionnel ;
formalisation du modle de processus ;
identification des dterminants de la performance ;
dfinition des indicateurs de performance ;
implmentation du systme dindicateurs de performance ;
et finalement dfinition des actions correctives pour le pilotage par la performance.

Cette mthode intgre finalement lensemble des proprits mises en avant par les autres outils de
dfinition de systmes dindicateurs de performance, mais de faon cumulative : association
indicateurs / activits, dfinition indicateurs fonction dterminants, association indicateurs /
dcisions, cohsion temporelle garantie, cohrence fonctionnelle indicateurs garantie et proprit
dagrgativit des indicateurs de rsultats. Par ailleurs, la dmarche que nous proposons possde
deux proprits originales : lidentification directe des causes de (non-)performance et la facult
de diagnostic et de mise au point des plans dactions.

Nous avons valid lensemble de la dmarche sur le cas du groupe Pierre Fabre. Nous avons
notamment pu illustrer lintrt dun pilotage par la performance (suite la dfinition du systme
dindicateurs de performance) sur le cas de la relation entre la maison-mre et deux de ses filiales.
Lvaluation de la performance de ces deux entits et le croisement avec les rsultats obtenus au
Chapitre III (lments diffrenciant les filiales et les ententes), ont permis de dfinir plusieurs
axes daction potentiels pour amliorer la performance globale de la chane logistique et de ses
ententes

Chapitre V.
CONCLUSION GENERALE - PERSPECTIVES
Ce nest point dans lobjet que rside le sens des choses, mais dans la dmarche
Antoine de SAINT-EXUPERY
1
Extrait de Citadelle

Mise jour par un groupe industriel pharmaceutique et cosmtique (Laboratoires Pierre Fabre), la
problmatique traite dans ce manuscrit sinscrit dans une rflexion de gestion des consquences
organisationnelles dun fort dveloppement linternational. Dans cette optique, notre mission a
consist proposer des outils et dmarches dvaluation de la pertinence des organisations en
place en termes de gestion des chanes logistiques et de ses composantes coopratives. Il sagissait
aussi pour nous daider la dfinition daxes de progrs judicieux et cibls permettant de faire
voluer rgles de gestion et organisations.

Nous revenons, dans un premier temps, sur nos apports quant au problme pos, tant sur les
fondements acadmiques quindustriels. Dans un deuxime temps, nous proposons quelques
rflexions sur les perspectives et extensions que nous inspirent les rsultats obtenus.

1
crivain franais, pilote et inventeur n en 1900 et disparu en 1944.
174 Chapitre V. Conclusion gnrale - Perspectives

1. Bilan des apports acadmiques et industriels
Pour rpondre la problmatique dgage dans le Chapitre I, nous avons commenc par dfinir
explicitement les concepts cls de gestion des chanes logistiques et de leurs composantes
coopratives. Nous avons ainsi pu tmoigner du faible nombre de travaux relatifs ces sujets.

De l, nous avons propos une dmarche structurante de rsolution base sur cinq temps forts :
lobservation pour tablir un diagnostic complet du systme tudi ;
la classification pour caractriser les modes de fonctionnement propres aux acteurs de la
chane logistique et leurs ententes ;
la reprsentation pour visualiser les composantes organisationnelles, dcisionnelles et
fonctionnelles de la chane logistique dans une optique dvaluation de la performance ;
lvaluation pour dterminer la performance des organisations et modes de gestion
utiliss ;
la proposition pour amliorer de faon continue, sur la base des prcdentes analyses, les
niveaux de performance, quils soient locaux ou globaux.

La phase dobservation sinspire largement dune revue de la littrature sur les concepts sous-
jacents la gestion des chanes logistiques, et aux ententes industrielles. Nous avons construit, sur
cette base, un rfrentiel de diagnostic de chanes logistiques, articul autour des principales
fonctions constitutives dune chane, des composantes Coordination du SCM
(fonctionnement local) et Intgration du SCM (fonctionnement coopratif) inspires de
[Stadtler, 2000].

Lapport de ce rfrentiel de diagnostic porte sur sa capacit structurer une dmarche
exhaustive de diagnostic logistique, tant sur les composantes locales que sur les lments
reprsentatifs des ententes.

La ralit de cet apport a t mise en vidence au travers de lapplication industrielle conduite
auprs des Laboratoires Pierre Fabre. La mise en uvre de cette dmarche a effectivement
permis de constituer une base de donnes logistiques qualitatives et quantitatives, sans prcdent
dans ce groupe industriel, sur les caractristiques internes de douze filiales trangres et de leurs
relations la maison-mre.

La phase de classification consiste en une analyse de ces donnes au moyen de mthodes
statistiques factorielles. Il ne sagit pas ici de dfinir un nouvel outil ou une mthode originale.
Lobjet concerne davantage lexploitation, grande chelle, doutils statistiques dans le cas de
lanalyse dune chane logistique relle et des ententes qui la composent.
Nous avons not, par ailleurs, labsence de consensus sur les notions dententes industrielles et
avons donc propos (avec deux co-auteurs) un rfrentiel danalyse des tats de ces ententes dans
le cadre de la gestion de chanes logistiques.

Nous avons obtenu des rsultats pratiques trs encourageants dmontrant la facult de notre
prconisation dfinir des classes dacteurs et des classes dententes. Il sagit dun apport
important, car ces taxinomies permettent dexpliciter les lments diffrenciants et offrent donc,
pour la suite, des perspectives de solutions de progrs cibles et pertinentes. Cet apport fait
dailleurs lobjet dune extension notable permettant de comparer les ententes industrielles
actuelles avec les bonnes pratiques en la matire. Le rfrentiel des tats dententes que nous
avons propos constitue un apport complmentaire de formalisation des causes de
diffrenciation, trs utile pour expliciter la complexit inhrente la ralit industrielle.

Ces apports ont t avrs par lexprimentation faite sur les Laboratoires Pierre Fabre. Ainsi
nous avons pu dfinir six classes de filiales et dententes et surtout, tablir une liste des caractres
discriminants qui expliquent les diffrences entre ces classes. Les carts aux bonnes pratiques, en
matires de processus coopratifs, ont galement t mis en vidence et ont permis la dfinition
daxes de progrs. Enfin, nous avons pu, grce lutilisation du rfrentiel danalyse sur les tats
dententes, qualifier les diffrents tats existant actuellement et mme distinguer les volutions en
cours.

Les phases de reprsentation et dvaluation dcrivent la dmarche que nous proposons pour
laide la dfinition de systmes dindicateurs de performance pour le pilotage de chanes
logistiques coopratives. Cette dmarche sappuie sur les concepts fondamentaux des principales
mthodes dvaluation de performance, et sur une analyse des possibilits offertes par les
mthodes de modlisation dentreprise. Notre proposition porte sur la dfinition dune dmarche
en six phases permettant la dfinition dun systme dindicateurs de performance pour le pilotage
des chanes logistiques et de leurs ententes.

Les principaux apports de cette approche concernent finalement :
lintgration de lensemble des bonnes proprits issues des autres mthodes dvaluation de
performance ;
ladjonction de proprits originales : identification directe des causes de
(non-)performance, facilitation du diagnostic et de la dfinition des plans dactions ;
la dfinition dune dmarche structurante utilisant des mthodes et outils reconnus
(modlisation dentreprise et valuation de performance).

Les apports relatifs cette proposition ont t, une fois encore, confronts au cas des
Laboratoires Pierre Fabre et plus spcifiquement, la relation entre la maison-mre et deux de
ses filiales trangres. Le dploiement de la dmarche a structur la dfinition et la mise en place
dun tableau de bord dvaluation de ltat du systme logistique Pierre Fabre (sur un horizon
dcisionnel). Lanalyse des donnes de ce tableau de bord sur trois annes a permis de relever des
diffrences sensibles de performance entre les deux entits tudies et surtout, de localiser
lorigine de ces diffrences.

La phase de proposition se traduit par le croisement des rsultats obtenus en termes dvaluation
de performance et de classification des acteurs et de leurs ententes au sein de la chane logistique.
Les premiers nous renseignent sur la bonne sant des organisations en place, tant au niveau local
que global, tandis que les seconds explicitent des leviers daction potentiels damlioration.

Lapport de cette ultime tape, concerne la mise disposition dune quantification de ltat du
systme et dune qualification des causes de cet tat, pour la dfinition de plans de progrs
(amlioration continue).

Nous avons pu dmontrer la ralit de cet apport en proposant un plan dactions factuel pour
lamlioration de la performance dune filiale des Laboratoires Pierre Fabre.


2. Perspectives envisages
Nous envisageons deux catgories dextensions nos travaux :
la finalisation, court terme, de la mise en uvre de nos propositions au cas des
Laboratoires Pierre Fabre et le maintien de celles-ci dans le temps ;
la conduite, moyen et long terme, dune rflexion sur la robustesse et la compltude de
nos propositions.

Concernant la continuit du dploiement des dmarches et outils proposs au cas des
Laboratoires Pierre Fabre, nous identifions plusieurs thmes :
dans les solutions proposes, nous avons fait lhypothse dune mise jour rgulire du
diagnostic logistique (au moins une fois par an). Or, nous navons pas tudi la faisabilit
dune telle mise en uvre : cots, disponibilits, etc. Les contraintes sont effectivement
non ngligeables si lon considre la totalit du primtre Pierre Fabre : quarante filiales
rparties sur toute la plante.
Il apparat donc opportun de conduire une rflexion sur les modalits de recueil des informations et sur
leur frquence.
une autre hypothse forte concerne la mise jour rgulire des taxinomies de filiales et
dententes. Il sagit de garantir des solutions adaptes en fonction de typologies
dindividus et dententes. Les classes dtermines dans cette tude ne pourront pas servir
de support la dfinition des futurs plans de progrs Pierre Fabre (car remettre jour).
Il est donc logique de sinterroger sur lacquisition et la maintenance, par lindustriel, de ces outils
danalyses.
relativement la dfinition des tableaux de bord de pilotage, il convient dassurer le
dploiement de la mthodologie sur lensemble du primtre Pierre Fabre. Cette mise en
uvre portera sur la dfinition des systmes dindicateurs de performance des horizons
dcisionnels Stratgique Temps Rel pour lensemble des fonctions de la chane
logistique. Le dploiement concernera galement limplmentation dans les Systmes
dInformation permettant dindustrialiser rellement le pilotage par la performance.
Il est donc naturel dtudier plus avant les formulations de lensemble des indicateurs de performance et
point de vue, lintgration dans les systmes dinformation et les modalits de diffusion des tableaux de
bord ainsi constitus.
le pilotage par la performance suggr dans nos travaux suppose un bouleversement
profond des rgles de gestion de la chane logistique Pierre Fabre : pilotage en fonction de
ltat avr et justifi du systme, gnralisation des bonnes pratiques... Or, nous navons
pas propos de dmarche pour grer ce changement et pour garantir son succs.
Il semble donc utile de chercher comprendre lampleur des changements sous-jacents auprs de
lensemble des dcideurs de la chane logistique. Lide est danticiper les difficults et de les traiter. Il
sagit, par ce biais, de garantir non seulement lappropriation de lensemble des solutions par les acteurs de
la chane logistique Pierre Fabre, mais galement dassurer leur prennit.


Parmi les nombreux axes de recherches acadmiques que suggrent nos travaux, nous
envisageons, avec une particulire attention, le traitement des thmes suivants :
tude de la robustesse des solutions proposes :
les solutions dobservation et de classification proposes ont t construites sur la
base dune chane logistique dite de Distribution. Lensemble des acteurs intervenants
disposait, au-del de leurs caractristiques intrinsques, de missions parfaitement
homognes (traiter, prparer et expdier les commandes aux clients). Ils taient donc
totalement comparables .
Il est naturel de sinterroger sur les consquences de lutilisation de cette dmarche sur des chanes
logistiques dites de Production, o tous les acteurs en prsence ne disposent pas de missions semblables.
Est-il notamment toujours possible dtablir des classes dindividus et des classes dententes ? Doit-on
prendre des prcautions particulires dans la mise en uvre de la mthode ?
toujours en rapport avec les propositions faites pour tablir des taxinomies dacteurs
logistiques et dententes, nous nous interrogeons sur la robustesse des rsultats
obtenus lors des analyses. Il est clair que la dmarche prconise suppose une part de
subjectivit dans linterprtation des axes, lie la sensibilit de lanalyste et sa
connaissance du contexte. Nous navons pas, dans nos travaux, considr ce point.
Il serait donc opportun de tenter dvaluer la sensibilit des rsultats cette composante et, le cas
chant, didentifier des solutions oprantes permettant de lintgrer aux analyses.
la mthode de dfinition du systme dindicateurs de performance que nous avons
propose apporte des indications prcises sur les buts et localisation ncessitant la
dfinition dun indicateur de performance ou dun point de vue. Ce faisant, elle
noffre aucun outil de formulation explicite des indicateurs de performance et points
de vue.
Une perspective possible consiste alors tenter de coupler notre mthodologie avec des rfrentiels
dindicateurs logistiques ou avec des outils de formulation.
proposition dextensions aux solutions proposes :
par construction, la dmarche dvaluation de performance que nous proposons
intgre de faon cumulative les bonnes proprits des autres mthodes dj existantes
et y adjoint des proprits originales. Nous navons pas, ce stade, conduit dtude
approfondie sur la suffisance de toutes ces proprits.
Il est sans doute opportun de sinterroger sur lutilit disposer dautant de proprits et sur les
manques ventuels.
lhypothse de dpart pour lvaluation de performance indiquait que le systme
logistique tudi tait non commandable et que nous nous situions alors dans une
approche dvaluation de performance a posteriori. Ds lors que nous avons tabli
une premire boucle de rgulation, nous sommes en mesure didentifier certaines
variables discriminantes et nous disposons dun premier modle de reprsentation de
la performance.
Il est alors srement envisageable dengager une dmarche dvaluation de performance a priori
base sur des outils de simulation. Une telle approche porterait sur une partie cible de la chane
logistique ncessitant la mise en uvre defforts particuliers pour amliorer sa performance (identifie

pralablement). Dans cette optique, cette perspective offrirait la possibilit de complter la boucle de
pilotage actuelle par une comparaison de scnarii a priori.
une autre hypothse majeure de notre tude suppose que la chane logistique tudie
est dtermine. Dans la ralit, nous savons que les organisations logistiques voluent
dans le temps, et que les processus doivent tre adapts aux volutions internes et
externes.
Il est sans doute indispensable de chercher intgrer notre boucle de pilotage, ces lments de
configuration et de conception continue de larchitecture de la chane logistique.
enfin, notre tude a finalement trait le cas dune chane logistique intra-entreprise.
Pourtant, nous lavons vu, la chane logistique doit intgrer lensemble des acteurs
depuis le fournisseur du fournisseur au client du client. Par ailleurs, lexprimentation
a t intgralement conduite sur le cas dune chane logistique pharmaceutique et
cosmtique.
Il peut alors tre judicieux dtudier la faisabilit dtendre ce type de solutions aux partenaires
industriels, quils soient en amont ou en aval de lentreprise. Existe-t-il des limites lextension, de
quelle nature ? On peut galement sinterroger sur les capacits de transposition de nos rsultats
dautres types de chanes logistiques disposant dautres catgories de contraintes.

Beaucoup dautres perspectives peuvent tre envisages comme notamment lintgration des
points de vue de gestion des risques et de gestion des connaissances/comptences dans le cadre
du pilotage des chanes logistiques et de leurs ententes. Il faut effectivement se rappeler ici que le
travail que nous avons prsent traite dune problmatique encore trs marginale dans notre
communaut scientifique. Pourtant il sagit bien de sujets brlants pour les industriels, et les
nombreux projets de logistiques coopratives en tmoignent.


Chapitre VI.
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Mthodes de diagnostic et dvaluation de performance pour la gestion de chanes logistiques : application
la coopration maison-mre filiales internationales dans un groupe pharmaceutique et cosmtique

Rsum :
Beaucoup dentreprises sinquitent des consquences sur leurs organisations logistiques, dun dveloppement
important de leurs activits internationales. La mission confie, par un industriel du secteur pharmaceutique et
cosmtique, a consist concevoir un outil dvaluation de ces organisations permettant daider la dfinition daxes
de progrs. Nous prsentons dans cette thse, les solutions dveloppes pour aider au pilotage de chanes logistiques
et des lments coopratifs qui les constituent.

Dans une premire partie, nous proposons un rfrentiel de diagnostic des chanes logistiques et de leurs
composantes coopratives. Lide est de structurer la prise de connaissance des acteurs et de leurs interactions. Sur la
base de ces informations, nous utilisons des outils danalyse de donnes pour tablir des taxinomies dacteurs et
dententes. Il sagit l de cartographier les spcificits en prsence permettant dlaborer, ensuite, des solutions
adaptes chacun.

Dans une deuxime partie, nous prsentons une mthode originale pour la dfinition dun systme dindicateurs de
performance logistique. Loriginalit consiste permettre une valuation de la performance en fonction, non plus des
seuls rsultats des activits qui composent les processus oprationnels, mais de leurs dterminants de la performance.

Lensemble de nos propositions est expriment sur le cas des Laboratoires Pierre Fabre, et plus spcifiquement, sur
les relations coopratives qui lient la maison-mre et ses filiales ltranger. Dans le cadre de cette exprimentation,
nous illustrons lintrt du pilotage par la performance. Le croisement des solutions proposes en termes
dvaluation de la performance et de caractrisation des acteurs et de leurs interactions, permet effectivement la
dfinition de plusieurs axes damlioration. Le plan daction, ainsi labor, vise accrotre la performance globale de
la chane logistique et de ses ententes.

Mots-cls :
Gestion de Chanes logistiques, Diagnostic, Ententes industrielles, Coopration, valuation de performance,
Systmes dindicateurs de performance, Typologies, Analyse de donnes

Diagnosis and performance evaluation methods for supply chain management: application to the
cooperation between head office and international subsidiaries in a pharmaceutical and cosmetic group

Abstract:
Companies seek to anticipate the impacts of their growth on the organization within their Supply Chain. They wish
to have tools enabling them to better understand how the industrial agreements should progress. The works
presented in this thesis deal with solutions to assist Supply Chain Management with special interest on relationship
between Supply Chain actors.

In the first part, we propose a two step approach that defines typologies of actors and of cooperation states. Initially,
a referential is submitted that allows to structure a supply chain diagnosis, particularly on the agreements. Then, Data
Analysis is used to extract representative variables and typologies in order to adapt solutions to each one.

The second part deals with the performance evaluation of the supply chain. We propose an original method to
define Supply Chain Management performance indicators. The method helps to define indicators on the result of the
operational processes, but also on performance determinants and their consequences.

All our propositions are tested on Pierre Fabre Laboratories Supply Chain, and more specifically on the cooperative
relationships between head-office and foreign subsidiaries. Within this experimentation, we illustrate the interest of
managing by the performance. The crossing of suggested solutions in terms of performance evaluation and
actor/cooperation characterizations, allows the definition of several improvement axes of the cooperation to
increase supply chain global performance.

Keywords:
Supply chain management, Diagnosis, Industrial agreements, Cooperation, Performance evaluation, Performance
indicators, Typologies, Data analysis

Centre Gnie Industriel, Ecole des Mines dAlbi-Carmaux
Campus Jarlard, 81013 ALBI CET Cedex 09 FRANCE
Tel. +33 (0)5 63 49 31 56 / Fax. +33 (0)5 63 49 31 83
http://www.enstimac.fr/

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