A) La Matrice du Boston Consulting Group (matrice BCG)
1) Historique La plus ancienne et la plus connue des mthodes danalyse de portefeuille dactivits, la matrice BCG fut imagine par un cabinet de consultants, le Boston Consulting Group, la fin des annes 60. 2) Principe de fonctionnement La matrice BCG est construite autour de 2 critres : le taux de croissance du march et la part de march relative. Le taux de croissance du march permet de juger du dynamisme de lactivit ; La part de march relative obtenue en faisant le rapport des ventes de lentreprise sur celles du concurrent le plus fort (ou de la moyenne de celles de lensemble des concurrents) donne une ide de la position concurrentielle de lentreprise. Pour simplifier lutilisation de la matrice, il est dusage courant de prendre comme repre ,un taux de croissance de 10%, au-del le dynamisme du march est lev, en de il est faible. De mme, il est frquent de qualifier de faible la position concurrentielle de lentreprise lorsque sapart de march relative est infrieure 1, et de forte quand elle est suprieure. Pour amliorer la visualisation du portefeuille, on reprsente chaque DAS par un cercle dont le diamtre est proportionnel la part du chiffre daffaires annuel ralis par lentreprise sur ce domaine dactivit. 3) Reprsentation graphique et explication de la matrice BCG :
Exemple de matrice BCG Cette matrice fait apparatre quatre catgories de DAS diffrents : Les activits Vedettes (ou toiles ) sont la base de la croissance de lentreprise. Globalement, elles sautofinancent. Elles crent, en effet beaucoup de liquidits mais exigent de gros
investissements (production, marketing, etc.) pour faire face laugmentation de la demande et pour maintenir le statut de leader. Les domaines Vaches lait contribuent aux bnfices de lentreprise. Du fait de la croissance faible du march, les investissements ncessaires au maintien de la position de leader ne sont pas trs levs. Ces domaines fournissent donc des liquidits qui peuvent tre utiliss pour financer dautres DAS, et principalement les investissements de croissance et de diversification au profit des activits dilemmes et ventuellement des activits stars (si lautofinancement de ces activits nest pas suffisant). Les activits Poids Morts ne contribuent ni la croissance, ni au bnfice. Il faut, toute chose gale par ailleurs, abandonner ou maintenir sans investissement et sinterroger sur les raisons du dclin : Est-il d un dclin du march ou une concurrence plus forte et plus agressive ? Il faut sinterroger galement avant de labandonner : Faut-il le conserver pour des raisons dimage ? Faut-il le faire voluer ? Faut-il le conserver au regard du volume, du CA, ? Les activits Dilemmes contribuent la croissance mais pas aux bnfices. Elles semblent prometteuses avec un potentiel de vente intressant, bien que lentreprise ne soit pas en bonne situation par rapport aux firmes en tte, vu sa faible part de march relative. Lalternative est la suivante : Soit lentreprise se dsengage et abandonne le DAS ; Soit elle dcide de se battre pour conqurir des parts de march et ainsi augmenter sa rentabilit. Mais pour ce faire, elle a besoin de beaucoup de liquidits. Cette matrice permet non seulement lvaluation de chaque DAS, mais aussi de porter un jugement sur lquilibre densemble des activits de lentreprise et dcouvrir les manuvres stratgiques les plus pertinentes pour amliorer la composition du portefeuille 4) Diagnostic du portefeuille dactivits a) Analyse statique Cette analyse nous permet de dgager en somme, quatre exemples de dsquilibre : La concentration des activits dans le cadran dilemmes est souvent le fait dune jeune entreprise, engage dans des activits fort potentiel de dveloppement mais fortement consommatrices de ressources. Le manque de liquidits pour soutenir la croissance peut fragiliser sa constitution financire et compromettre sa survie plus ou moins longue chance.
Concentrer les ressources rares sur un nombre limit dactivits pour maximiser les chances de construire une position forte devient ds lors la priorit stratgique ; Un portefeuille dsquilibr en faveur des activits vedettes rend lentreprise vulnrable aux attaques de concurrents en lutte pour le leadership. Bien quoffrant de bonnes perspectives de rentabilit long terme, cette entreprise risque de ne pas disposer des liquidits ncessaires pour maintenir sa part de march relative dans un environnement o la concurrence sintensifie ; Un portefeuille concentr dans le cadran vaches lait est trs confortable court terme car il offre une rentabilit leve et dgagent dimportantes liquidits. Cependant, il est le signe dun faible potentiel de croissance long terme. La bonne sant actuelle de lentreprise doit linciter prparer lavenir en recherchant de nouvelles activits dans des domaines forte croissance ; La concentration des activits dans le cadran poids morts traduit labsence de potentiel de croissance et de rentabilit court et long terme. Souvent est prconise dans ces conditions, la diversification o la recherche dactivits nouvelles est dautant plus difficile que le temps est compt et que le niveau de ressources de lentreprise est faible. Cest le cadran des entreprises en difficult. b) Analyse dynamique A lanalyse statique, doit sajouter une analyse dynamique du portefeuille qui permet dobserver 2 trajectoires succs et 2 trajectoires chec. J.J.Lambin les dfinit comme suit : La trajectoire de linnovateur : les ressources gnres par les vaches lait sont rinvesties en R&D. Lobjectif est de mettre au point de nouveaux produits fort avantage concurrentiel et qui se positionnent tout de suite en vedettes. La trajectoire du suiveur : les ressources gnres par les vaches lait sont investies dans des produits dilemmes march domin par un leader bnficiant dun avantage concurrentiel. Les ressources servent dvelopper une dmarche concurrentielle agressive ; La trajectoire du dsastre : une activit vedette diminue sa part de march relative en raison dun investissement insuffisant ou dune mauvaise analyse de lvolution des attentes consommateurs et des facteurs cls de succs ; La trajectoire de la mdiocrit permanente : les activits dilemmes restent problmatiques ou rejoignent les poids morts. 5) Les limites de la matrice BCG Parmi les limites de la matrice BCG, on distingue : Lavantage cot nest pas le seul avantage stratgique que peut rechercher une entreprise ; La croissance nest pas ncessairement le seul critre dattractivit dun march ;
La matrice BCG focalise lattention sur le concurrent principal et donc peut camoufler les vritables menaces et opportunits de lenvironnement concurrentiel ; Les autres limites de la matrice BCG tiennent aux prsupposs thoriques (cycle de viedu produit, courbe dexprience, relation part de march- rentabilit) qui ont fait lobjet de nombreuses critiques ;
Juge trop simpliste et rductrice, et pas assez qualitative, cette matrice fut doncabandonne par le BCG ; ds la fin des annes 70. La prudence voudrait toutefois quon utilise conjointement avec dautres outils danalyse.
Matrice BCG Quest ce que cest? La Matrice BCG est un outil utilis par de nombreux responsables marketing, comme la matrice dAnsoff. Elle permet une planification de votre portefeuille de produits. Cette matrice se construit partir de 2 axes danalyse : la part de march relative (rapport concurrence) et la croissance du march. Historique A la fin des annes 60, et dans la foule de la parution de louvrage dansoff les analyse de portefeuille dactivits vont tre mises en pratique les cabinets de consultants en stratgie de marches Lanalyse la plus connue est celle initie par un cabinet de consultants constitue par un transfuge de havard ; Bruce Henderson ; le boston consulting group ; suite a des recherches menes sur les grandes entreprises amricaines et multinationales diversifies . le BCG dbouche sur un modle extrmement simple , lun des ponts aux nes de l'analyse stratgique .lide central est que les activits dtenues par une grande entreprises peuvent se dpartager en fonction : Du dynamisme du marche du produit Du pouvoir du marche de lentreprise Les limites de la matrice BCG Parmi les limites de la matrice BCG, on distingue : Lavantage cot nest pas le seul avantage stratgique que peut rechercher une entreprise; La croissance nest pas ncessairement le seul critre dattractivit dun march ; La matrice BCG focalise lattention sur le concurrent principal et donc peut camoufler les vritables menaces et opportunits de lenvironnement concurrentiel ; Les autres limites de la matrice BCG tiennent aux prsupposs thoriques(cycle de vie du produit, courbe dexprience, relation part de march-rentabilit) qui ont fait lobjet de nombreuses critiques ;
Juge trop simpliste et rductrice, et pas assez qualitative, cette matrice fut donc abandonne par le BCG ; ds la fin des annes 70.La prudence voudrait toutefois quon utilise conjointement avec dautres outilsdanalyse Les limites de la matrice BCG L'ide du BCG tait de fournir ses clients une visualisation leur permettant de constituer un portefeuille d'activits quilibr (possder suffisamment de DAS Vaches lait pour financer les Vedettes et les Dilemmes, de manire quilibrer la gnration et la consommation de flux de trsorerie). La principale limite de ce modle est qu'il est uniquement pertinent pour des DAS qui profitent d'un effet d'exprience lev (par exemple dans la sidrurgie, les semi-conducteurs, la banque de dpt, etc.). Pour les DAS dans lesquels l'effet d'exprience est faible, la rentabilit n'a pas de raison d'tre corrle avec la part de march. C'est le cas par exemple dans l'industrie du luxe, o les entreprises les plus rentables ne sont pas ncessairement celles qui possdent la part de march la plus forte. Plus gnralement, lorsque la stratgie retenue par l'entreprise est une stratgie de diffrenciation et non une stratgie de volume fonde sur l'effet d'exprience, utiliser la matrice BCG peut conduire prendre de mauvaises dcisions d'allocation de ressources. Par ailleurs, l'hypothse selon laquelle certaines activits doivent financer les autres ne prend pas en compte la possibilit de ressources financires externes (emprunts, entre de nouveaux investisseurs, mission d'actions, introduction en Bourse, etc.). Le modle repose donc sur un principe d'autofinancement qui n'est plus en phase avec la finance moderne. Enfin, ce modle ne tient aucun compte des synergies qui peuvent exister entre plusieurs DAS : un DAS qualifi de "poids mort" peut en fait se rvler trs utile. Il peut par exemple permettre un autre DAS partageant certains de ses actifs de renforcer ses conomies d'chelle ou lui apporter un complment de gamme facilitant sa commercialisation. Au total, les conditions dans lesquelles la matrice BCG peut tre utilise de manire pertinente sont extrmement rares : il faut que l'entreprise privilgie l'autofinancement, qu'elle prsente uniquement des DAS suivant une stratgie de volume, et entre lesquels il n'y a pas de synergies. Ces conditions trs restrictives limitent trs fortement l'utilisation de la matrice BCG, que ce soit en entreprise ou dans un cadre pdagogique. Intrt de la matrice BCG Lintrt est double ; elle permet de voir si le portefeuille est quilibr. Au niveau de la rpartition des DAS lintrieur de la matrice, un portefeuille d'activits est quilibr
lorsque les domaines se rpartissent dans les quatre zones de manire gale (ou infrieure pour les poids morts). Pour que le portefeuille soit quilibr, lentreprise doit avoir des produits vedettes, quelques produits vaches lait en sachant que ceux-ci vont disparatre du march peu peu. Il est judicieux galement dinvestir dans des activits nouvelles (produits dilemmes) pour se procurer un avantage sur la concurrence si ces activits deviennent des vedettes. Au niveau financier, la matrice permet de surveiller que les ressources permettent de compenser les besoins en liquidits. chaque axe correspond un besoin plus ou moins important de liquidits et une certaine rentabilit : la croissance du march entrane des besoins en liquidits (pour suivre la demande, il faut investir et couvrir le besoin en fonds de roulement), la part du march, quant elle, est un indicateur de rentabilit et paralllement des ressources que lentreprise va dgager. La matrice est donc un outil daide la dcision puisque le dirigeant peut situer la position de chacune de ses activits et faire une synthse. Grer un portefeuille dactivits, cest prendre les dcisions stratgiques qui ont pour objectif de renouveler et quilibrer les activits contenues dans ce portefeuille.