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CHABITRE N1 : LES MODELES DANALUSE STRATEGIQUE

A) La Matrice du Boston Consulting Group (matrice BCG)


1) Historique
La plus ancienne et la plus connue des mthodes danalyse de portefeuille
dactivits, la matrice BCG fut imagine par un cabinet de consultants, le
Boston Consulting Group, la fin des annes 60.
2) Principe de fonctionnement
La matrice BCG est construite autour de 2 critres : le taux de croissance du
march et la part de march relative.
Le taux de croissance du march permet de juger du dynamisme de
lactivit ;
La part de march relative obtenue en faisant le rapport des ventes de
lentreprise sur celles du concurrent le plus fort (ou de la moyenne de
celles de lensemble des concurrents) donne une ide de la position
concurrentielle de lentreprise.
Pour simplifier lutilisation de la matrice, il est dusage courant de prendre
comme repre ,un taux de croissance de 10%, au-del le dynamisme du march
est lev, en de il est faible. De mme, il est frquent de qualifier de faible la
position concurrentielle de lentreprise lorsque sapart de march relative est
infrieure 1, et de forte quand elle est suprieure.
Pour amliorer la visualisation du portefeuille, on reprsente chaque DAS
par un cercle dont le diamtre est proportionnel la part du chiffre daffaires
annuel ralis par lentreprise sur ce domaine dactivit.
3) Reprsentation graphique et explication de la matrice BCG :

Exemple de matrice BCG
Cette matrice fait apparatre quatre catgories de DAS diffrents :
Les activits Vedettes (ou toiles ) sont la base de la
croissance de lentreprise. Globalement, elles sautofinancent. Elles
crent, en effet beaucoup de liquidits mais exigent de gros

investissements (production, marketing, etc.) pour faire face
laugmentation de la demande et pour maintenir le statut de leader.
Les domaines Vaches lait contribuent aux bnfices de
lentreprise. Du fait de la croissance faible du march, les
investissements ncessaires au maintien de la position de leader ne sont
pas trs levs. Ces domaines fournissent donc des liquidits qui
peuvent tre utiliss pour financer dautres DAS, et principalement les
investissements de croissance et de diversification au profit des
activits dilemmes et ventuellement des activits stars (si
lautofinancement de ces activits nest pas suffisant).
Les activits Poids Morts ne contribuent ni la croissance, ni au
bnfice. Il faut, toute chose gale par ailleurs, abandonner ou
maintenir sans investissement et sinterroger sur les raisons du dclin :
Est-il d un dclin du march ou une concurrence plus forte et plus
agressive ?
Il faut sinterroger galement avant de labandonner :
Faut-il le conserver pour des raisons dimage ?
Faut-il le faire voluer ?
Faut-il le conserver au regard du volume, du CA, ?
Les activits Dilemmes contribuent la croissance mais pas aux
bnfices. Elles semblent prometteuses avec un potentiel de vente
intressant, bien que lentreprise ne soit pas en bonne situation par
rapport aux firmes en tte, vu sa faible part de march relative.
Lalternative est la suivante :
Soit lentreprise se dsengage et abandonne le DAS ;
Soit elle dcide de se battre pour conqurir des parts de march et ainsi
augmenter sa rentabilit. Mais pour ce faire, elle a besoin de beaucoup de
liquidits.
Cette matrice permet non seulement lvaluation de chaque DAS, mais
aussi de porter un jugement sur lquilibre densemble des activits de
lentreprise et dcouvrir les manuvres stratgiques les plus pertinentes
pour amliorer la composition du portefeuille
4) Diagnostic du portefeuille dactivits
a) Analyse statique
Cette analyse nous permet de dgager en somme, quatre exemples de
dsquilibre :
La concentration des activits dans le cadran dilemmes est souvent le
fait dune jeune entreprise, engage dans des activits fort potentiel de
dveloppement mais fortement consommatrices de ressources. Le manque de
liquidits pour soutenir la croissance peut fragiliser sa constitution financire et
compromettre sa survie plus ou moins longue chance.

Concentrer les ressources rares sur un nombre limit dactivits pour
maximiser les chances de construire une position forte devient ds lors la
priorit stratgique ;
Un portefeuille dsquilibr en faveur des activits vedettes rend
lentreprise vulnrable aux attaques de concurrents en lutte pour le leadership.
Bien quoffrant de bonnes perspectives de rentabilit long terme, cette
entreprise risque de ne pas disposer des liquidits ncessaires pour maintenir sa
part de march relative dans un environnement o la concurrence sintensifie ;
Un portefeuille concentr dans le cadran vaches lait est trs
confortable court terme car il offre une rentabilit leve et dgagent
dimportantes liquidits. Cependant, il est le signe dun faible potentiel de
croissance long terme. La bonne sant actuelle de lentreprise doit linciter
prparer lavenir en recherchant de nouvelles activits dans des domaines
forte croissance ;
La concentration des activits dans le cadran poids morts traduit
labsence de potentiel de croissance et de rentabilit court et long terme.
Souvent est prconise dans ces conditions, la diversification o la recherche
dactivits nouvelles est dautant plus difficile que le temps est compt et que le
niveau de ressources de lentreprise est faible. Cest le cadran des entreprises en
difficult.
b) Analyse dynamique
A lanalyse statique, doit sajouter une analyse dynamique du portefeuille qui
permet dobserver 2 trajectoires succs et 2 trajectoires chec. J.J.Lambin
les dfinit comme suit :
La trajectoire de linnovateur : les ressources gnres par les vaches lait
sont rinvesties en R&D. Lobjectif est de mettre au point de nouveaux
produits fort avantage concurrentiel et qui se positionnent tout de suite en
vedettes.
La trajectoire du suiveur : les ressources gnres par les vaches lait sont
investies dans des produits dilemmes march domin par un leader
bnficiant dun avantage concurrentiel. Les ressources servent dvelopper
une dmarche concurrentielle agressive ;
La trajectoire du dsastre : une activit vedette diminue sa part de march
relative en raison dun investissement insuffisant ou dune mauvaise analyse
de lvolution des attentes consommateurs et des facteurs cls de succs ;
La trajectoire de la mdiocrit permanente : les activits dilemmes
restent problmatiques ou rejoignent les poids morts.
5) Les limites de la matrice BCG
Parmi les limites de la matrice BCG, on distingue :
Lavantage cot nest pas le seul avantage stratgique que peut rechercher
une entreprise ;
La croissance nest pas ncessairement le seul critre dattractivit dun
march ;

La matrice BCG focalise lattention sur le concurrent principal et donc
peut camoufler les vritables menaces et opportunits de lenvironnement
concurrentiel ;
Les autres limites de la matrice BCG tiennent aux prsupposs thoriques
(cycle de viedu produit, courbe dexprience, relation part de march-
rentabilit) qui ont fait lobjet de nombreuses critiques ;

Juge trop simpliste et rductrice, et pas assez qualitative, cette matrice fut
doncabandonne par le BCG ; ds la fin des annes 70. La prudence voudrait
toutefois quon utilise conjointement avec dautres outils danalyse.

Matrice BCG Quest ce que cest?
La Matrice BCG est un outil utilis par de nombreux responsables marketing,
comme la matrice dAnsoff. Elle permet une planification de votre portefeuille
de produits. Cette matrice se construit partir de 2 axes danalyse : la part
de march relative (rapport concurrence) et la croissance du march.
Historique
A la fin des annes 60, et dans la foule de la parution de louvrage dansoff
les analyse de portefeuille dactivits vont tre mises en pratique les cabinets
de consultants en stratgie de marches
Lanalyse la plus connue est celle initie par un cabinet de consultants constitue
par un transfuge de havard ; Bruce Henderson ; le boston consulting group ;
suite a des recherches menes sur les grandes entreprises amricaines et
multinationales diversifies . le BCG dbouche sur un modle extrmement
simple , lun des ponts aux nes de l'analyse stratgique .lide central est
que les activits dtenues par une grande entreprises peuvent se dpartager en
fonction :
Du dynamisme du marche du produit
Du pouvoir du marche de lentreprise
Les limites de la matrice BCG
Parmi les limites de la matrice BCG, on distingue :
Lavantage cot nest pas le seul avantage stratgique que peut rechercher
une entreprise;
La croissance nest pas ncessairement le seul critre dattractivit dun
march ;
La matrice BCG focalise lattention sur le concurrent principal et donc peut
camoufler les vritables menaces et opportunits de lenvironnement
concurrentiel ;
Les autres limites de la matrice BCG tiennent aux prsupposs
thoriques(cycle de vie du produit, courbe dexprience, relation part de
march-rentabilit) qui ont fait lobjet de nombreuses critiques ;


Juge trop simpliste et rductrice, et pas assez qualitative, cette matrice fut
donc abandonne par le BCG ; ds la fin des annes 70.La prudence voudrait
toutefois quon utilise conjointement avec dautres outilsdanalyse
Les limites de la matrice BCG
L'ide du BCG tait de fournir ses clients une visualisation leur
permettant de constituer un portefeuille d'activits quilibr (possder
suffisamment de DAS Vaches lait pour financer les Vedettes et les Dilemmes,
de manire quilibrer la gnration et la consommation de flux de trsorerie).
La principale limite de ce modle est qu'il est uniquement pertinent pour
des DAS qui profitent d'un effet d'exprience lev (par exemple dans la
sidrurgie, les semi-conducteurs, la banque de dpt, etc.). Pour les DAS dans
lesquels l'effet d'exprience est faible, la rentabilit n'a pas de raison d'tre
corrle avec la part de march. C'est le cas par exemple dans l'industrie du
luxe, o les entreprises les plus rentables ne sont pas ncessairement celles qui
possdent la part de march la plus forte. Plus gnralement, lorsque la
stratgie retenue par l'entreprise est une stratgie de diffrenciation et non une
stratgie de volume fonde sur l'effet d'exprience, utiliser la matrice BCG peut
conduire prendre de mauvaises dcisions d'allocation de ressources.
Par ailleurs, l'hypothse selon laquelle certaines activits doivent financer
les autres ne prend pas en compte la possibilit de ressources financires
externes (emprunts, entre de nouveaux investisseurs, mission d'actions,
introduction en Bourse, etc.). Le modle repose donc sur un principe
d'autofinancement qui n'est plus en phase avec la finance moderne.
Enfin, ce modle ne tient aucun compte des synergies qui peuvent exister
entre plusieurs DAS : un DAS qualifi de "poids mort" peut en fait se rvler
trs utile. Il peut par exemple permettre un autre DAS partageant certains de
ses actifs de renforcer ses conomies d'chelle ou lui apporter un complment
de gamme facilitant sa commercialisation.
Au total, les conditions dans lesquelles la matrice BCG peut tre utilise
de manire pertinente sont extrmement rares : il faut que l'entreprise privilgie
l'autofinancement, qu'elle prsente uniquement des DAS suivant une stratgie
de volume, et entre lesquels il n'y a pas de synergies. Ces conditions trs
restrictives limitent trs fortement l'utilisation de la matrice BCG, que ce soit en
entreprise ou dans un cadre pdagogique.
Intrt de la matrice BCG
Lintrt est double ; elle permet de voir si le portefeuille est quilibr.
Au niveau de la rpartition des DAS lintrieur de la matrice, un
portefeuille d'activits est quilibr

lorsque les domaines se rpartissent dans les quatre zones de manire gale
(ou infrieure pour les poids
morts). Pour que le portefeuille soit quilibr, lentreprise doit avoir des
produits vedettes, quelques
produits vaches lait en sachant que ceux-ci vont disparatre du march peu
peu. Il est judicieux
galement dinvestir dans des activits nouvelles (produits dilemmes) pour se
procurer un avantage sur la
concurrence si ces activits deviennent des vedettes.
Au niveau financier, la matrice permet de surveiller que les ressources
permettent de compenser les
besoins en liquidits. chaque axe correspond un besoin plus ou moins
important de liquidits et une
certaine rentabilit :
la croissance du march entrane des besoins en liquidits (pour suivre la
demande, il faut investir et
couvrir le besoin en fonds de roulement),
la part du march, quant elle, est un indicateur de rentabilit et
paralllement des ressources que
lentreprise va dgager.
La matrice est donc un outil daide la dcision puisque le dirigeant peut
situer la position de chacune de ses
activits et faire une synthse.
Grer un portefeuille dactivits, cest prendre les dcisions stratgiques qui
ont pour objectif de
renouveler et quilibrer les activits contenues dans ce portefeuille.