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Le management est un ensemble de pensées et d’actions

qui prennent en compte les objectifs économiques et sociaux


de l’entreprise pour produire des valeurs ajoutées, mesurées
par des résultats dont les bénéfices sont la mesure suprême.

MANAGEMENT
Part de marché
Formation et
et concurrence Bénéfices Communications
sécurité

Production de Relations
M
avec A
N
qualité A
G les
E
partenaires M
E
N sociaux
T
Objectifs économiques Objectifs sociaux
Progrès économique progrès social

* Recherche et Investissements Emploi gestion


Rémunération
développement des ressources
* Nouvelles technologies humaines.

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Dans le schéma ci-dessus, l’entrepreneur, s’il est à la tête
de son affaire, ou le Président-Directeur Général, s’il dirige pour
le compte des actionnaires, se doit chaque année de produire
des bénéfices, de maintenir ou de gagner de la part de marché,
d’effectuer les investissements pour permettre la croissance et
assurer l’avenir. Il se doit aussi d’investir dans la recherche et le
développement, les nouvelles technologies, et s’assurer que les
produits et les services vendus sont de qualité.
Ce sont les principaux objectifs économiques de
l’entreprise. Il y a aussi les objectifs sociaux : la sécurité au
travail, la communication au profit du personnel et des
actionnaires et aussi des partenaires externes de l’entreprise ;
les relations et les négociations avec les syndicats, les
questions relatives à l’emploi, à la formation et aux ressources
humaines, sans oublier la façon de rémunérer le personnel.
Il est aisé de remarquer que certains objectifs sont
antagonistes. Ainsi en une année donnée, faut-il davantage
investir ou verser davantage aux actionnaires et au personnel ?
Faut-il garder certaines informations confidentielles - précieuses
pour les concurrents – au détriment d’une politique affichée de
large communication ?
Le manager se doit de gérer les conflits qui naissent
forcément entre le domaine économique et le domaine social.
Le management c’est justement l’art de gérer les conflits
résultant de forces antagonistes. Le manager est celui qui sait
prendre en compte les objectifs économiques et sociaux et qui
sait qu’il n’y a pas de progrès social sans progrès économique,
et qu’il faut intégrer le progrès social dans le domaine
économique.
Ce schéma peut servir de repère pour situer les différents
actes de management, qu’il s’agisse du marketing, de ventes,
de la finance, de l’informatique, de la production, de la gestion

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des ressources humaines, et des relations sociales en se
rappelant que l’entreprise ne fonctionne pas comme une simple
mécanique, mais qu’elle est cellule sociale dans laquelle les
hommes et les femmes qui la composent ont des désirs et des
espérances de mieux vivre.

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INTRODUCTION

I- Définition de la personnalité

II- Les facteurs déterminants de la personnalité

III- Le développement de la personnalité dans


l’organisation

IV- La personnalité et le processus de


changement

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Chaque individu passe une très grande partie de sa vie
dans l’entreprise dans la quelle il est inséré. Cette entreprise,
où il n’investit non seulement son temps, ses compétences, son
savoir faire mais aussi sa personne « privée », ses attentes
personnelles, ses espoirs, ses craintes … La personnalité joue
et s’exprime dans les rôles que l’organisation lui propose.
Donc, comprendre le fonctionnement de la personnalité
humaine est donc indispensable pour mieux appréhender non
seulement ses propres réactions dans l’entreprise mais celles
des personnes, supérieurs, collègues ou subordonnés, que nous
côtoyons tous les jours.

I- Définition de la personnalité :
La mot « personnalité » vient du mot latin persona qui
désignait, dans le théâtre romain de l’Antiquité, le masque du
comédien, le visage qu’il présentait au public. Ce mot est à
l’origine de la première définition de la « personnalité » c’est-à-
dire l’aspect l’extérieur d’un individu, la manière dont il est
perçu par les autres et la façon dont il les influence.
A souligner que le terme de personnalité revêt, dans le
langage quotidien, deux acceptions plus au moins confondues
le premier sens est celui qui désigne qu’une personne a
quelque chose de plus qui la fait émerger du commun et qui se
manifeste dans les relations interpersonnelles.

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Le second sens est plus descriptif et correspond à la
définition que l’on peut donner de la personnalité qui est selon
Roger Perron « l’ensemble des caractéristiques d’une personne
donnée, qui définissent son individualité et permettent de le
distinguer de tout autre être humain ».
II- Les facteurs déterminant de la
personnalité :
Nombreux sont les facteurs déterminants de la
personnalité de l’homme, et qui sont de deux types différents à
savoir les facteurs innés et les facteurs acquis
a- Les facteurs innés
Les facteurs « innés » ou les racines de l’arbre de la
personnalité selon « Henri Gandrez » , sont les résultats des
combinaisons génétiques et du patrimoine héréditaire de
chacun, qui déterminent la « constitution » (avec ses
caractéristiques morphologiques, sa robustesse et sa vitalité
plus ou moins grandes, etc ) .
Ces facteurs innés sont en nombre de quatre :
 L’hérédité
 Le sexe
 La constitution
 Le tempérament
 L’hérédité :
C’est le résultat des combinaisons et du patrimoine
héréditaire de chacun. L’hérédité influence directement et
indirectement la personnalité.
 La constitution :
C’est celle qui enveloppe les caractéristiques
morphologiques, la robustesse et la vitalité de la personne.

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 Le tempérament :
C’est ce qui renvoie à un certain type d’équilibre neuro-
endocrinien.
 Le sexe :
Ce sont les différences physiques et constitutionnelles de
l’homme et de la femme. On constate qu’il y a une sensibilité
plus grande chez la femme.
b- Les facteurs acquis :
La personnalité d’un individu n’est donc pas influencée
par les seuls éléments de l’hérédité et de constitution
génétique, mais des conditions sociales et environnementales
interviennent dans la détermination de la personnalité.
 La culture :
C’est l’ensemble des valeurs qui conditionnent les
comportements et les attitudes acceptables ou non des
membres de la société. Donc, la culture a également une
influence manquée sur le développement de la personnalité.
 La famille :
La famille qui constitue les « racines » mêmes d’un
individu, a un effet certain sur la personnalité, et cette influence
se reflète également dans le comportement au travail.
 Les expériences de vie :
Tout comportement et toute personnalité est influencé
par un bagage de connaissances, d’expériences heureuses ou
malheureuses, d’échecs ou de succès qu’avait connu durant sa
vie.
 Le groupe et les rôles :
L’appartenance à un groupe façonne la personnalité de
l’individu, en effet, son comportement s’oriente en fonction des

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normes et valeurs propres au groupe, ainsi que le rôle et le
statut qu’il occupe au sein du groupe.

III- Le développement de la
personnalité dans l’organisation:
Chaque individu, lorsqu’il entre dans une entreprise arrive
avec toute sa personnalité, ses exigences, ses besoins, ses
conflits et ses défenses qui aime bien les garder et les
développer dans l’organisation. Toutefois, le travail et
l’organisation se présentent à l’individu avec leurs propres
exigences et leurs propres contraintes et lui demandent de s’y
soumettre et de les satisfaire.
L’organisation est donc un lieu d’investissement majeur
pour l’homme qui cherche à y établir sa compétence et à y
satisfaire ses multiples besoins psychologiques en fonction de
l’évolution des divers éléments de sa personnalité. Le
développement de la personnalité dans l’organisation peut
s’articuler autour de deux points :
 L’organisation est le lieu de construction de l’identité
individuelle.
 Le contrat psychologique entre l’individu et
l’organisation.
a-L’organisation est le lieu de
construction de l’identité
individuelle :
Comme il a été souligné par R. REITTER (1985),
l’entreprise et l’organisation sont des systèmes humains
structurés « qui parlent » : « L’entreprise parle à mes pulsions,
à mon désir de dépendance, à mon besoin d’agir, à mon image
idéale. L’entreprise me structure un lieu où trouver des
réponses à mes préoccupations d’identité. »

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Au travers de cette série d’images de soi, des autres et
d’elle-même en tant que système social, l’organisation se
présente ainsi pour chaque individu comme une surface de
projection, un lieu où chacun tentera non seulement du conjurer
l’angoisse de morcellement à laquelle le confronte toute vie en
société, mais aussi de réaliser ses projets et ses désirs et de
poursuivre ainsi sa quête d’identité, sa recherche d’unité. En ce
sens, l’organisation est le lieu où s’inscrit et se poursuit pour
l’individu la construction de son identité psychosociale.
b- Le contrat psychologique :
Dans toute organisation, il y a un engagement bilatérale
ou une sorte de contrat non écrit appelé « le contrat
psychologique » en vertu duquel la personne demande à
l’organisation de satisfaire un certain nombre de ses besoins,
en retour de quoi elle satisfait aux demandes de l’entreprise à
son égard. Les besoins éprouvés par l’individu étaient classés
par Harry LEVINSON en trois catégories :
 Besoins d’assistance
 Besoins de développement
 Besoins de maîtrise
 Besoins d’assistance :
Ce sont les besoins que l’organisation se préoccupe de
l’individu. Le besoin aussi d’aide pour l’intégration d’un groupe
de travail, le besoin d’affection et de soutien émotionnel.

 Les besoins de développement :


L’individu a besoin de connaître sa position au sein de
l’organisation pour qu’il puisse exercer toute la créativité et la
responsabilité dont il est capable.
 Les besoins de maîtrise :

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L’individu a besoin de savoir ce qu’il va devenir au sein
de l’organisation et, simultanément, de savoir ce que cette
organisation va devenir. Il doit pouvoir ressentir les valeurs
proposées par l’organisation comme étant en harmonie avec les
siennes propres.

IV- La personnalité et le processus du


changement :
Dans tout processus de changement, il faut tenir compte
de la personnalité des dirigeants ainsi que des employés de
l’organisation et cela est nécessaire parce qu’il y a des gens qui
ont une personnalité qui tend vers la stabilité et le statu-quo et
qui considèrent tout changement comme bouleversement des
normes et des cultures ce qui les poussent à résister à tout
changement et le juger toujours négativement.
Donc, pour ce genre de personnalité il faut concevoir un
cadre idéal pour mener le changement sans pour autant qu’ils
ressentent ce changement.
Toutefois, dans le même organisation on trouve des
personnes qui aiment souvent l’innovation et le changement et
espèrent sa modification ce qui n’est pas possible dans tous les
cas car l’entreprise a toujours besoin d’un temps pour
construire ses normes et son identité.
Alors, afin de satisfaire ses personnes, le manager doit
faire quelques modifications légères qui n’ont pas d’influence
sur la structure de l’organisation mais qui satisfait les désirs des
partisans du changement.

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Introduction

I- Pourquoi la perception

II- Définition de la perception

III- Les caractéristiques de la perception

IV- Les facteurs influençant la perception

V- La structure de la perception

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La perception est un mécanisme premier par lequel les
êtres humains arrivent à connaître leurs univers. Elle est aussi
un processus de traduction : les stimulations sensorielles sont
transmises des sens, les yeux par exemple, au système
nerveux central où elles sont converties en impressions de la
réalité. Le processus perceptuel ne se construit pas de façon
mécanique : c’est l’individu lui-même qui le façonne et
l’influence dans sa singularité. Ceci nous amène à comprendre
les origines des distorsions auxquelles peut être sujette la
perception des individus.
Nous montrons comment différent facteurs tels nos
valeurs, nos besoins et, nos intérêts, influencent nos
perceptions.
Mais, tout d’abord, quelle intérêt à traiter de perception
en relation avec le sujet du changement ?

I- Pourquoi la perception ?
L’intérêt à aborder le sujet de perception en rapport avec
celui du changement au sein des organisations naît de
l’importance des impressions et des réactions individuelles et
collectives faces à une action de changement.
Ces manifestations sont les résultats du choc entre les
différentes valeurs et croyances actuelles de l’individu et du
groupe avec ceux nouvellement apportées par les initiateurs du
changement. Ainsi, le sujet de perception s’apparente au sujet

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de culture d’entreprise et capacité organisationnelle à
l’apprentissage.
Les acteurs d’une organisation élabore des construits
sociaux -les systèmes d’actions collectives- répondant à leurs
déterminations multiples.
Chaque acteur a ses propres intérêts, ses propres
valeurs, ses propres buts. Placé dans une certaine position dans
l’organisation, et en fonction des contraintes liées à cette
position, il va agir, non pas comme un agent passif, mais
comme quelqu’un qui conserve toujours un certain degré de
liberté. Celui-ci contribue à orienter sélectivement l’attention de
l’individu. Mais, la perception n’est pas seulement détection :
c’est aussi interprétation. L’individu puise dans ses bagages
(cognitifs, affectifs…) afin de comprendre se qui passe autour
de lui. Il mobilise les expériences accumulées dans
l’organisation et présentes sous différentes formes : règles
implicites, enseignements tirés de succès ou d’échecs
antérieurs, les représentations et les images, les valeurs et
croyances…
Ainsi, la perception apporte une certaine légitimité pour
les comportements et pour les individus les exécutants. En
effet, les comportements non répertoriés ou surprenants, les
déviances, les innovations seront ainsi confrontés avec les
références stockées. S’ils sont légitimés, ils alimenteront le
stock de repère et connaissances et contribuant à préciser les
croyances et les normes. Ainsi se définie le changement comme
une mutation des modes de rapports humains et des modes de
raisonnement des individus.
Cependant chaque action de changement rencontre
inévitablement des difficultés au cours de l’élaboration du
projet de changement et de sa mise en œuvre. Mais ces
difficultés, perçues habituellement comme des résistances au

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changement, son loin d’être insurmontables. « les membres
d’une organisation ne sont pas, en effet, attachés de façon
passive et bornée à leur routine. Ils sont tout à fait prêts à
changer très rapidement s’ils sont capables de trouver leur
intérêt dans les situations qu’on leur propose. Les habitudes ont
pour eux beaucoup moins d’importance qu’on ne croit.
En revanche, ils ont une appréciation très raisonnable et
presque instinctive des risques que peut présenter le
changement. Le changement ne paraît dangereux aux
membres de l’organisation que s’il met en question les
conditions de leur travail, leur source de pouvoir et leur liberté
d’action. Ils vont faire obstacle inconsciemment et légitimement
à tout ce qui menacerait leur autonomie et chercher à orienter
le changement de telle sorte qu’il tourne à leur profit.

II – Définition de la perception :
La perception est un processus au cours duquel l’individu
sélectionne et organise les stimuli lui parvenant de son
environnement afin de se constituer une image de ce dernier et
ses composantes.
L’être humain est ainsi amené à identifier, à discriminer,
à reconnaître et à juger l’information reçue par ses sens. La
perception se présente donc comme une expérience unique et
personnelle, une représentation de la réalité à notre propre
sens qui ne peut être que subjective. Elle représente beaucoup
plus que ce que nos sens nous permettent d’appréhender, car
l’information reçue par nos sens est organisée afin que notre
expérience sensorielle soit vécue de la façon la plus cohérente
possible.

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La perception est en définitive un acte individuel qui a
pour effet de relier l’individu à son environnement.
Ainsi, notre comportement dépend de la perception que
nous avons de la réalité, de la manière dont nous organisons
cette information perceptuelle afin de créer l’image que nous
formons du monde et, finalement, de l’expérience que nous
tirons des événements.

III – Les caractéristiques de la


perception :
La perception est :
 Immédiate : Puisque c’est le processus par lequel les
données sensorielles sont filtrées et organisées.
 Sélective : Il est impossible de prêter attention à tous les
stimuli que captent nos sens, certains stimuli sont privilégiés
par rapport à d’autre.
 Stable : Puisque même si l’environnement change, évolue
et se transforme, l’individu est capable d’adapter sa
perception.

IV – Les facteurs influençant la


perception :
4 – 1 – Les facteurs externes :
 L’intensité : Elle correspond à la force d’émission
d’un stimulus perceptuel : plus un stimulus est intense, plus il
attire l’attention.

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 La couleur et le décor : La couleur et le décor de
l’environnement physique influencent l’humeur et le
comportement des individus. Certains couleurs ont pour effet
de réchauffer l’atmosphère, d’autre irritent ou encore reposent.
L’ameublement et l’aménagement peuvent également
provoquer un sentiment de chaleur ou de froideur, inciter au
travail ou favoriser le repos.
 La taille : La dimension d’un objet exerce, sur la
perception, le même type d’influence que le facteur intensité :
plus il occupe d’espace plus il attire l’attention.
 Le contraste : les individus ont tendance à s’adapter
et à s’habituer aux stimulations courantes de notre
environnement. Par conséquent, notre attention ne sera attirée
que par les stimuli inattendus et inhabituels.
 La nouveauté : Elle est reliée au facteur de
contraste. En effet, tout comme un stimulus inhabituel, un
nouveau stimulus retient d’avantage attention qu’un stimulus
routinier ou familier.
 La répétition : Un stimulus attire beaucoup plus
d’attention s’il est répété plus d’une fois. Ainsi, l’avantage de la
répétition est double, premièrement, un stimulus répété a plus
de chance d’être perçu dans le cas où l’attention tend à faiblir
et, deuxièmement, la répétition augmente la sensibilité au
stimulus.
 Le mouvement : La perception humaine est plus
sensible aux objets qui bougent dans le champ visuel par
rapport aux objets qui sont immobiles.
 La position sociale : La façon dont une personne se
présente, sa situation sociale et toute la reconnaissance qui en
découle influencent souvent la perception que nous en avons

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4 - 2 : les facteurs internes :
 La connaissance : L’expérience et les
connaissances d’un individu influencent grandement la
signification qu’il donne à ses perceptions.
Nos perceptions sont souvent erronées et correspondent
aux distorsions que nous leur faisons subir afin de les concilier
avec ce que nous savons déjà.
 Les attentes : Les attentes sont caractérisé par la
tendance des individus à agir selon l’interprétation qu’ils font
de la réalité dans la quelle ils évoluent.
 La motivation : L’individu perçoit ce qu’il veut
percevoir. Ainsi ce sont en partie les besoins qu’il ressent
ponctuellement qui influencent ses perceptions.
 Les sentiments : Les stimuli qui ont une
connotation émotionnelle positive sont généralement mieux
perçus que ceux qui n’éveillent aucune émotion chez les
individus. Par ailleurs, les stimuli qui éveillent des émotions
négatives favorisent la défense perceptuelle ou, au contraire, la
sensibilisation perceptuelle. Toute fois, ce type de stimulus est
généralement perçu plus difficilement qu’un stimulus neutre qui
n’éveille aucune réaction émotionnelle.
 La culture : La culture des individus influence leur
perception, et les différences culturelles illustrent les
différences perceptuelles qui existent entre les peuples.
5) La structure de la perception :
l’organisation de la perception est le processus par lequel
les sujet, regroupent les stimuli de l’environnement dans leur
esprit afin de les agencer en structure identifiable. Ainsi, nous
traiterons des six principes suivants.

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 La distinction figure – fond : Cette distinction est
fondamentale à toute perception d’objet. C’est grâce à cette
distinction que nous parvenons à observer et à distinguer un
objet précis dans un environnement complexe.
 La proximité : La tendance à organiser nos
perceptions en regroupant les objets qui sont les plus
rapprochés les uns des autres est appelée la proximité. Lorsque
les objets sont prés les uns des autres, ils sont plus facilement
perçus comme formant un ensemble uniforme, même si
objectivement il n’y a aucun lien entre eux.
 La similarité : C’est un principe d’organisation
perceptuel selon lequel nous percevons un groupement d’objet,
comme un ensemble uniforme en raison de la ressemblance
relative des objets individuels. Les objets, les personnes ou les
événements possédant des caractéristiques, semblables
tendent donc à être regroupés. Plus les ressemblances sont
grandes, plus les tendances au regroupement s’accentuent.
 La continuité : c’est la capacité de percevoir les
objets de façon continue et uniforme. La continuité est donc
cette capacité de rattacher chaque élément à celui qui le
précède et à celui que le suit de manière qu’on les perçoivent
comme des configurations continues.
 La complémentarité : les processus perceptuels
tendent à organiser les sensations de façon que l’on perçoive
des tous complets et non des partie disparates, c’est à dire que
lorsqu’un stimulus est incomplet, l’organisme le complète, en
peut donc facilement percevoir un tout même s’il n’existe pas
physiquement.
 La distorsion, les éléments de la distorsion
sont :

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a- Le stéréotype : C’est une idée préconçue et non
fondée au sujet d’un individu, d’un groupe ou d’une population.
Il ne tient pas compte des différences individuelles et prêtes
aux individus des croyances, des attitudes et des
comportements généralisés, en se basant sur des
considérations tels que l’âge, le sexe, la profession ou la
nationalité.
b- L’effet de HALO : C’est la tendance à se baser sur un
trait particulier de la personnalité d’un individu pour se former
une impression globale, négative ou positive, de son
comportement général.
c- La projection : C’est la tendance d’un individu à
attribuer à autrui ses propres fautes au lieu des les affrontes.

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INTRODUCTION

I- Qu’est ce qui justifie l’étude des


comportements ?

II- La notion d’attitudes

III- Les composantes de l’attitude

IV- Les principales fonctions des attitudes

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La compréhension des attitudes humaines est devenue
une préoccupation majeur dans tous les domaines.
L’importance qui lui est accordée provient de l’espoir de
pouvoir un jour prévoir leur évolution et même infléchir celle-
ci dans un sens particuliers. En faite, les études se sont
concentrées essentiellement sur les possibilité de
changement des attitudes dans des disciplines aussi
différentes que la marketing, la publicité, les sciences
politiques, le management …
Ainsi, on s’étalera à étudier les relations entre le concept
de changement et celui des attitudes avant d’aborder ces
derniers pour voir leurs principales composantes, leurs origines
et leurs fonctions.

I- Qu’est ce qui justifie l’étude des


comportements ?
Les attitudes, fruits de l’expérience des individus, sont
intégrées en tant que trace durables et vont contribuer à
rétrécir, conserver et stabiliser l’univers interne de chacun.
Cependant l’être humain ne peut vivre replié sur lui même et
isolé de son environnement. Ce dernier le met dans l’obligation
de réagir aux turbulences et changement qui font obstacle à sa
stabilité et son intégrité. En essayant de s’adapter au monde
extérieur, l’individu devient agent de son propre changement
d’attitudes. Différentes composantes (cognitives, émotives,
conatives) sont à l’origine de la formation des attitudes d’un
individu.
En interaction, elle constitue des sous- système du
système « attitudes ».

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Cette interaction entraîne des renforcements mutuels,
des conflit, ou l’émergence d’une dominante. Le changement
de l’une d’entre elles ne pourra se faire sans influence des deux
autres. Tout changement pourra être cause de désordre,
consommera un surplus d’énergie et produira des effets
systémiques secondaires. La tendance des systèmes à
l’homéostasie s’opposera à l’implantation d’un changement qui
tendrait à modifier sensiblement la stabilité de l’édifice
construit. Chaque sous – système interagit dans le système
global avec les autres sans – système un peu comme des
boules de billard en mouvement, qui, en se touchant, affectent
mutuellement leurs trajectoires. Si un homme en vient à
changer son attitude vis-à-vis de son rôle de chef, c’est aussi sa
conception de l’autorité au bureau, en famille, en groupe, qui
va être affectée.
L’interdépendance va mobiliser un système d’attitudes et
rendre tout changement d’apparence mineure complexe à
réaliser.
Plusieurs théories se sont intéressées aux mécanismes de
changement des attitudes.
Pour les théories d’inspiration béhavioriste, les lois des
changements des attitudes s’apparentent à ceux
d’apprentissage. Le changement d’attitudes suppose un
changement d’opinions reliées à ces attitudes.
Le changement d’attitude dépendra de trois variables :
l’attention tout d’abord- si le sujet n’en prête aucune au
stimulus, il n’y aura pas d’influence ; la compréhension ensuite
–si le sujet interprète le stimulus de la même façon que l’agent
de changement qui le produit, le changement est possible ;
enfin, l’acceptation du message qui est, elle aussi, une
condition nécessaire au changement d’attitudes.

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Kurt Lewin et sa théorie du champ de force stipulent que
les situations sociales loin d’être statiques sont au contraire
dynamiques. Chaque situation en apparence stable n’est en
vérité qu’en situation d’équilibre résultant de la co- existance
de forces opposées, qui sont soit « moteurs » soit « freins »,
dans un champ dynamique.
Les forces motrices tendent à rapprocher la situation
actuelle de la situation désirée. Les forces restrictives freinent
ce processus.
Situation désirée
Frein (forces
restrictives)
Situation actuelle
(Insatisfaisante) Moteurs
(forces motrices)

Ainsi pour changer une attitude, il conviendrait donc de


déséquilibrer le système de forces en présence.
Pour K Lewin, la meilleur manière d’opérer le changement
serait donc de le faire au niveau du groupe plutôt qu’au niveau
de l’individu, puisque le premier se répercutera
automatiquement sur le second en ces termes : « Aussi
longtemps que les valeurs de groupe seront inchangées,
l’individu résistera aux changements, et ce d’autant plus qu’il
devra s’écarter fortement des norme du groupe. Si la norme
groupale elle même est changée, la résistance due à la relation
entre l’individu et la norme groupale est éliminée ».
Les autres théories quand à elles s’intéressent à la
dissonance cognitive comme origine de changement. L’individu
ayant perçu une sorte de gène de fait de l’incohérence entre

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ses connaissance et ses attitude, il essaie de réduire cette
dissonance en changeant ses comportements pour les adapter
à la situation au quelle il est confronté.
Il convient maintenant de traiter le sujet des attitudes afin
d’en appréhender plus profondément les mécanismes.

II- La notion d’attitudes


« Une attitude est l’impression, le sentiment ou la
confiance stable qu’une personne éprouve envers autrui, un
groupe, une idée, une situation ou un objet ».
Dans un sens figuré, l’attitude évoque la conduite
adoptée en certaines circonstances ou la psychologie
particulière du sujet.
L’attitude dans sa virtualité, ne peut être appréhendée
directement – on infère une attitude à partir des
comportements observés qui s’y rapportent. Elle ne peut être
mesurée qu’à l’aide d’une conduite de détour, d’un outil,
comme beaucoup de faits sociaux qui ne relèvent pas de
l’évidence.

III- Les composantes de l’attitude :


Les attitudes constituent un système complexe de
composantes en interactions et dont le résultat est une
structure conceptuelle relativement stable chez un individu.
Trois composantes essentielle reliés mais distincts sont la
source de tout attitude :
 La composante cognitive :
Elle évoque une connaissance, une idée, une croyance
quelconque concernant l’objet de cette attitude.

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 La composante effective ou émotive :

Est le fait d’aimer ou non une telle personne, tel groupe, tel situation… des
émotions naissent face à tel objets ou même à son évocation. Elles se manifestent par
l’accélération du pouls, assèchement de la gorge, rougissement ou pâleur, sueur froide, larme
de peur ou de joie…

 La composante conative ou
comportementale:
C’est la prédisposition à l’action dont il s’agit ici et pas de
l’action traduite en comportement. On parle de mobilisation
physique, l’attitude a une fonction anticipatrice, elle annonce
l’attitude qui va suivre.
Les attitudes facilitent ainsi la vie sociale. Elles
permettent les ajustements anticipés des conduites
interpersonnelles.

IV- Les principales fonctions des


attitudes :
Quatre fonctions essentielles remplis par les attitudes ont
été distinguées par Daniel Katz, la fonction instrumentale, la
fonction de défense du moi, la fonction d’expression de soi et
de ses valeurs et enfin la fonction de connaissance du monde.
 La fonction « d’ajustement utilitaire »
Les attitudes d’un individu favorisent la gestion de ses
besoins dans l’environnement qui lui est propre. La recherche
du plaisir, et l’évitement du déplaisir régissent les principes
généraux de fonctionnement des individus.
L’individu tend de préférence à recherche ce qui lui est
agréable en ce qui le valorise et à fuir ce qui le diminue ou lui
est désagréable. Ainsi, on a tendance à conserver longtemps

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les attitudes qui sont les plus gratifiantes pour nous, et elles
demeurent souvent des éléments fondamentaux de notre
personnalité.
Nos attitudes nous aident à passer la vie la plus agréable
possible en maximisant l’intérêt des récompenses et
minimisant celui des punitions.

 La fonction de « défense du moi »


Face aux dangers réels et imaginaires de la vie sociale et
professionnelle, les attitudes peuvent avoir une fonction de
protection de la personnalité. La fonction de défense du moi
exercée par les attitudes peut être considérée comme un gage
de la consistance de la personnalité. Excessive, elle verse dans
le dysfonctionnement et la pathologie décrite par l’école
psychanalyste. Ainsi , une information menaçante, désagréable
on déstabilisante peut provoquer chez l’individu qui la reçoit
une poussée d’anxiété on d’angoisse. Les attitudes vont
contribuer à amortir le choc, à diviser la menace, voire à en
rejeter les termes inacceptables pour le sujet afin de réduire
l’importance des perturbations émotionnelles.
 La fonction d’expression de soi :
Si certaines attitudes ont un rôle de défense ou de
maintient de la cohésion interne de la personnalité, elles
peuvent aussi servir à la promotion active de cette cohérence.
L’attitude peut favoriser l’affirmation de soi, la valorisation de
sa propre image, l’expression sous toutes ses formes de la
personnalité.
 La fonction de connaissances du monde :
L’organisation progressive d’un ensemble intégré
d’attitude face aux sujets les plus divers, aide l’individu à
appréhender son environnement d’une façon « économique ».

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Les attitudes vont constituer les cadres permettant de
résoudre de nombreux problèmes à l’aide d’un jeu restreint de
conduite.

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INTRODUCTION

I- Définition et caractéristiques
1- Définition
2- Caractéristiques de la motivation
II- Approche de la motivation
A- Les théories de contenu
1- La pyramide de MASLOW
2- Le modèle de PORTER
3- L’approche d’ESC d’ALDELFER
4- L’approche des deux facteurs d’HERZBERG
B- Les théories du processus de motivation
1- La théorie des attentes (ou expective) de Victor
VROOM
2- La théorie de l’équité (Adams 1963)
3- La théorie du renforcement
4- La théorie des objectifs
III- La gestion de la motivation
1- L’enrichissement des tâches
2- Les caractéristiques de l’emploi
3- La modification du comportement organisationnel
4- La gestion par objectif

30
 Relation changement / motivation
Le changement peut être une source de’ motivation dans
la mesure où la personne voit dans ce changement de
nouveaux horizons de réalisation de soi de satisfaction
ultérieure des besoins.
Une personne non motivée pour le changement peut
résister à celui-ci, et constituer ainsi un frein au développement
de l’organisation.
Pour réussir un changement organisationnel, la
motivation constitue la pierre angulaire de la stratégie du
changement.

I- Définition et caractéristiques :
1- Définition :
La motivation se définit comme étant l’ensemble des
forces internes et externes, incitant un individu à s’engager
dans un comportement donné.
 Motivation intrinsèque : Elle est reliée au fait
de travailler pour le plaisir que procure l’accomplissement de
la tâche.
 Motivation extrinsèque : Elle est reliée à un
rapport utilitaire c’est-à-dire que l’individu s’engage dans un
comportement donné pour bénéficier d’avantages concrets
ou pour éviter des conséquences désagréables.

31
2- Les caractéristiques de la motivation :
Il en existe trois :
 L’effort : C’est la force physique ou
psychologique fournie par un individu à la poursuite des
objectifs.
 La persistance : C’est la persévérance dont fait
preuve un individu lorsqu’il adopte un comportement ou qu’il
accomplie une tâche particulière.
 L’orientation des efforts : C’est la qualité et la
pertinence d’un travail.
II- Approches de la motivation :
A- Les théories de contenu :
Elles ont pour objet d’énumérer, de définir et de classifier
les différentes forces et pulsions qui incitent un individu à
adopter un comportement.
1- La pyramide de MASLOW : Il propose 5
catégories de besoins, gradués, en commençant par les B.
physiologiques jusqu’aux besoins d’actualisation.

physiologiques Selon MASLOW, ces besoins


sécuritéB. ne peuvent être ressentis
d’appartenirB. de
d’estimeB. simultanément chez un même
B. d’actualisationB.
individu, mais d’une manière
successive selon un ordre bien
établi.

2- Le modèle de POSTER 1961 :

32
Ce modèle essaie d’expliquer la motivation des
gestionnaires, il comporte 5 types de besoins (les mêmes que
MASLOW) mais ne prend pas en considération les besoins
physiologiques (supposés satisfaits) et ajoute un cinquième
type de besoins (besoins d’autonomie) au sommet de la
pyramide : ce besoin se rapporte au désir des gestionnaires de
prendre des décisions, d’établir des objectifs et de travailler de
façon autonome sans supervision.
3- L’approche d’ESC d’ALDELFER :
ALDEFER classe les besoins en trois catégories seulement
qui comprennent les besoins d’Existence, les besoins de
Sociabilité et les besoins de Croissance d’où l’appellation ESC.
L’apport d’ALDEFER se différencie de celui de MASLOW par le
fait qu’il rejette la rigidité et la hiérarchisation des besoins, en
effet, il peut régresser dans la hiérarchie des besoins aussi bien
qu’il peut y progresser.
4- L’approche des deux facteurs d’HEZBERG :
Elle fait ressortir deux types de facteurs les premiers
conduisent à un état de satisfaction tandis que les autres
conduisent à un état d’insatisfaction, ils sont appelés les
facteurs de motivation, les premiers quant à eux sont appelés
facteurs d’hygiène.
 Facteurs d’hygiène : Agissent sur un
continuum où les extrémités sont l’insatisfaction et la non
insatisfaction car les éléments de travail de cette catégorie
ne réussissent pas à satisfaire ou à motiver les individus.
 Les facteurs de motivation : Ces facteurs
peuvent créer un état de non-satisfaction chez les individus
lorsqu’ils ne parviennent pas à répondre aux besoins de ces
derniers. Toutefois, ils peuvent créer un état de satisfaction
lorsqu’ils réussissent à répondre aux besoins des individus.

33
B- Les théories du processus de motivation :
Dans ces théories, les chercheurs essayent de mettre en
évidence le lien qui existe entre une action, les avantages
qu’elle procure et la capacité pour l’acteur de les obtenir.
1- La théorie des attentes (ou expectative)
de Victor VROOM :
Cette approche se base sur trois concepts principaux :
 Les attentes : La croyance selon laquelle un
comportement précis sera suivi d’une conséquence donnée
et qui détermine l’effort qu’une personne est prête à fournir.
 La valence : C’est la valeur attribuée par un
individu à la conséquence de son action, elle peut être nulle
(indifférence), positive (conséquence valorisée) ou négative
(cas d’une conséquence nullement valorisée).
 La valeur instrumentale : Représente le lien
existant entre les deux niveaux : la conséquence, et la
désirabilité de cette conséquence.

1 2 3
l’individu évalue la relation il évalue la probabilité
il juge de la
entre son effort et le rendement que son effort lui vaille
désirabilité des
de cet effort une récompense
récompenses
anticipés

34
2- La théorie de l’équité (Adams 1963) :
Deux grands concepts sont à la base de cette théorie :
 La distance cognitive : Le malaise ressenti
lorsqu’un individu prend conscience de l’incohérence qui
existe entre certaines de ses idées, qui mène à un
changement d’attitudes.
 Le processus de comparaison sociale : Il
suppose que les personnes se comparent entre elles et
évaluent ainsi leur propre situation.
La théorie de l’équité suppose que chaque fois qu’un
individu perçoit sa situation comme étant inéquitable, il est
motivé à poser une action, afin de rendre sa situation plus
équitable. Ainsi la perception de l’iniquité de la situation pousse
à l’action.
3- La théorie du renforcement :
Elle consiste à accorder une récompense pour un
comportement désiré et une punition pour un comportement
non désiré. Ainsi cette théorie postule qu’un comportement
suivi d’une conséquence heureuse a tendance à se répéter et
que celui suivi d’une conséquence malheureuse ou négative
(punition) a tendance à ne pas être répété.
En somme, la conséquence d’un comportement crée un
lien automatique et non rationnel avec le comportement lui-
même.

4- La théorie des objectifs :

35
Selon cette théorie, la motivation proviendrait d’objectifs
conscients auxquels adhère un employé. Dans cette
perspective, l’individu est considéré comme rationnel et
capable de se donner un but qui exercera une influence sur lui.
Cinq propositions découlent du rapport entre objectifs et
comportement :
1– Plus les objectifs sont élevés, plus grande est la
motivation.
2– Les récompenses d’un comportement poussent
l’individu à se fixer un objectif plus élevé.
3 – Les objectifs clairs et précis ont plus d’influence sur la
motivation.
4 – Les directives de la direction n’ont d’effet que s’ils
sont acceptées par les subalternes, et traduits en objectifs
clairs et précis.
5 – Les rétroactions sur les résultats n’augmentent la
motivation que si elles amènent l’individu à se donner des
objectifs de plus en plus élevés.

III- La gestion de la motivation :


1- L’enrichissement des tâches :
L’enrichissement des tâches modifie la nature même du
travail. Cette méthode, en agissant sur le plan vertical, vise
habituellement à satisfaire les besoins d’estime et de
réalisation de soi des employés.
2- Les caractéristiques de l’emploi :
Selon cette approche, on essaye d’expliquer la motivation
au travail par les caractéristiques du travail et qui sont :
 La variété de la tâche

36
 La globalité de la tâche
 L’importance de la tâche.

3- La modification du comportement
organisationnel :
La modification du comportement des individus se
rapporte directement à la théorie du renforcement où on
essaye de changer un comportement par ses conséquences :
renforcement positifs ou renforcement négatif.
4- La gestion par objectif :
Selon cette conception, le comportement humain a
toujours un objectif à atteindre. Pour motiver un employé il faut
l’amener à s’assigner des objectifs ou à lui faire accepter ceux
qu’on lui propose, l’intention et le désir d’atteindre ces objectifs
déterminent alors l’effort à fournir et, par conséquent le degré
de la motivation.

37
INTRODUCTION
Relation entre le stress et le changement
organisationnel

I- C’est quoi le stress ?


1- Définition
2- Les types du stress
II- Le stress : Concepts et modèles
1- Les modèles basés sur les conséquences
physiologiques
2- Les modèles basés sur les conséquences
psychologiques et comportementales.
III- Les conséquences du stress
1- Les conséquences pour l’individu
2- Les conséquences sur l’organisation
IV- La gestion du stress
1- L’intervention individuelle
2- Les stratégies organisationnelles

38
La relation Stress / changement :
1- Relation changement  Stress :
Pour un certain genre de personne, le changement peut
être à l’origine du stress : en d’autre terme, un employé qui a
horreur du changement vivra l’arrivée d’une nouvelle technique
comme un événement menaçant et sera très nerveux, ce qui
n’est pas le cas pour un autre employé, très ouvert au
changement, qui le verra comme une occasion d’acquérir des
nouvelles habilités, et donc, vivra moins le stress.
2- Relation stress  changement :
Le stress stimule le changement, plus précisément le
stress neutre ou optimal dont la présence stimule la créativité,
invite au progrès et par conséquent au changement qui procure
la satisfaction et maintient le stress dans son niveau optimal.
3- Relation stress changement :
On peut dire qu’il existe un certain cercle vicieux entre le
changement et le stress. Car une personne qui est sujette au
stress essayera de changer son environnement et sa façon de
vivre même (car le changement peut être considéré comme
une stratégie de diminution du stress), ce changement peut à
son tour causer le stress à cet individu…
Dans ce cas, on parle seulement du stress neutre qui
pousse l’individu à agir et à être actif en provoquant le
changement.

I- C’est quoi le stress ?


Définition :
Le stress est défini comme étant l’adaptation du corps à
une situation difficile ou imprévue, une réaction de réparation

39
qui, lorsqu’elle échoue, risque d’amener des problèmes
physiques graves.

Les types du stress :


Il existe trois types de stress : Le stress négatif, le stress
positif et le stress neutre ou nécessaire.
a- Le stress négatif :
Généralement on entend par mauvais stress ou stress
négatif tout ce qui répugne et qui est un dehors de l’échelle des
valeurs que s’est donné l’individu, et il provient d’un
changement brusque dans le milieu de l’individu.
b- Le stress positif :
Ou le bon stress, il provient de tout ce qui peut faire
plaisir à un individu, ou de qu’une personne accepte de faire
volontier : amour, joie, réussite, même si ce type de stress
provoque les mêmes symptômes que le mauvais stress
(rythme cardiaque plus rapide, main moites, pupilles dilatées
etc), toutefois, il donne une sensation agréable.
c- Stress neutre ou nécessaire :
Entre les deux extrêmes citées ci-dessus, on parle du
stress neutre ou optimal dont la présence stimule la créativité,
invite au progrès au changement et procure la satisfaction.
Les causes du stress :
On peut parler de stress dès qu’il y a dissonance entre le
désir et la réalité.
a- Les causes générales :
Les deux chercheurs américains HOLMES & RAHE ont
publié une liste des causes du stress. Sur une échelle de 0 à

40
100 (décès du conjoint) mais, il faut noter que certaines
personnes accordent une importance relative de chacun des
éléments stressants ; les facteurs du stress peuvent varier
d’une personne à une autre, et davantage selon la culture.
b- Les facteurs organisationnels :
La sous-stimulation a le même effet que la sur-stimulation
sur le rendement, surtout chez les gens dont la vie est axée sur
le travail ; des tâches trop lourdes ou trop légères entraînent
souvent la maladie.
Vue son caractère impersonnel et l’ampleur de sa
structure, la bureaucratie vient en tête des agents liés à
l’organisation et porteur de stress. De même l’absence de
récompense et le manque de reconnaissance a souvent été cité
comme facteur de stress. Aussi la gestion des personnes avec
ce qu’elle comporte d’ajustement et négociations a sa part
dans le stress.
c- Les facteurs personnels :
Il existe trois types de personnalités (A. B. C)
correspondant à 3 façon de réagir au stress.
 Les gens du type A: Ambitieux,
perfectionnistes, compétitifs, prennent le risque, et ils sont
trois fois sujettes à des troubles cardiaques
 Les gens du type C : Calmes, cachant leur
souffrance, ils maîtrisent le stress ce que provoque des
maladies pernicieuses et dévastatrices comme le cancer,
infections, rhumatismes, la dépression nerveuse…
 Enfin, les gens de type B : Sages, réalistes,
positifs, calmes, patients… ces personnes s’imposent un
rythme naturel de fonctionnement et disposent ainsi de toute
l’énergie nécessaire pour résoudre leur problème, ces
personnes gèrent mieux le stress.

41
d- Les variables contextuelles :
En plus de la personnalité, il faut prendre en
considération certaines variables contextuelles influençant la
résistance au stress, elles concernent les besoins, l’expérience
et les valeurs de l’individu, ces variables sont :
d-1- Le lieu de contrôle : Peut être interne (la personne
se sent personnellement responsable de son échec ou sa
réussite) ou externe (la personne attribue le résultat au hasard
ou à la chance…).
Au milieu du travail les gens qui ont un lieu de contrôle
interne souffrent moins des tensions parce qu’ils savent qu’ils
ont une emprise sur les événements et qu’ils dominent la
situation.
d-2- La perception : La façon dont une personne perçoit
sa situation au travail conditionne sa façon de vivre le stress.
d-3- L’expérience passée : L’expérience passée d’un
événement peut amener l’individu à y faire face avec plus de
calme et de sérénité lorsqu’il se reproduit, ou, au contraire, le
provoquer à planifier, ce qui a pour résultat l’augmentation ou
la diminution du niveau du stress.
d-4- Les relations interpersonnelles : Selon ce type
des relations interpersonnelles qu’entretient un individu, la
présence ou l’absence de collègues permet de résister ou non
au stress.
d-5- Les différences individuelles : Les différences de
valeurs, de besoins amènent des différences de réaction, ce
qu’un individu conçoit comme une source de stress peut passer
inaperçu chez un autre.
d-6- Les habitudes de vie : Il y a des personnes
prédisposées au stress et il est assez facile de les reconnaître

42
dans les entreprises, car ils adoptent des comportements types
bien précis.

II- Le stress : Concepts et


modèles :
Le stress peut parvenir aussi bien des agents de nature
physique ou chimique que sociale et psychologique.
1- Les modèles basés sur les conséquences
physiologiques :
Les réactions somatiques sont sous le contrôle de deux
systèmes :
 Système nerveux sympathique : activé lors
des réactions de lutte ou de fuite.
 Le système parasympathiques : Prépare le
soma au repos ou au retrait (l’énergie est emmagasinée
plutôt qu’immobilisée).
 Le stress selon Canon :
Il a étudié la réponse physiologique de l’organisme
humain à un stimulus de nature psychosociale :

Sécrétion des hormones


Réponses
Stimuli psychosociaux (Catécholamines) de
(lutte ou fuite)
La glande surrénale

43
 Le stress selon Selye :
Il a étudié la réponse de l’organisme humain à un
stimulus de nature physique (chaleur, froid, course), il a défini
le stress comme étant la réponse non spécifique à tout
stimulus, il a élaboré la théorie de la réponse non spécifique
dans ce qu’il a appelé « Syndrome général d’adaptation » SGA
qui comporte trois phases :
 La réaction d’alarme : Qui appelle les
expériences de Canon.
 La réaction d’adaptation durable : Phase de
résistance ou de défense.
 La phase d’épuisement : Lors de laquelle les
mécanismes d’adaptation cèdent.

2- Les modèles basés sur les conséquences


psychologiques et comportementales :
 L’approche psychanalytique de
Menninger :
Il décrit le moi comme régulateur de l’équilibre
homéostatique face aux pressions exercées par le surmoi et par
la réalité extérieure. L’équilibre que le moi, maintient est
continuellement mis en cause par le stress répété. Le moi
réagit aux menaces de déséquilibre (stress), en utilisant des
mécanismes de défenses s’échelonnent sur cinq niveaux qui
varient de la simple adaptation mineure (1er niveau) jusqu’au
sacrifice de moi entier qui s’anéantit lui-même (5ème niveau).
 L’approche psychocognitive de Lazarus :
Il a tracé la différence entre le stress (force externe) et
tension (force interne qui tend à rompre l’équilibre), selon
Lazarus c’est la tension qui explique le comportement humain

44
car elle provient de l’écart entre l’environnement (objectif) et
l’interprétation de cet environnement par l’individu (subjective)
et la recherche de l’individu d’éliminer les incohérences. Cette
conception de Lazarus est appelé « Equation : personne –
environnement ».
 Le modèle de Dolan et Arsenault :
Les auteurs de ce modèle soutiennent que c’est la
discordance entre l’individu et son environnement de travail qui
provoque des problèmes de mésadaptation. Le degré de
discordance fait aussi ressortir la présence ou l’absence d’une
variété de signe et de symptômes de tension. La présence de
l’intensité de chacune de ces derniers permettent d’estimer le
degré de discordance entre l’individu et son environnement et
constituent ainsi des indicateurs de stress.

III- Les conséquences du stress :


1- Les conséquences pour l’individu :
Le stress entraîne une série de conséquences sur les
plans psychologiques somatiques, physiologiques ou
comportementaux.
Sous l’effet du stress, certaines personnes sont toujours
agitées, incapables de se détendre, irritables, ont des difficultés
de concentration… d’autres personnes travaillent à l’excès,
ramènent le travail à la maison fument trop, boivent trop, en
plus de ces symptômes s’ajoutent d’autres physiologiques
comme l’insomnie, hausse de la tension artérielle, du rythme
cardiaque, des migraines, pertes de poids…
2- Les conséquences sur l’organisation :
Le stress a une influence directe sur le rendement qui se
manifeste par la baisse de la productivité. En plus des

45
conséquences indirectes comme l’absentéisme, les retards, le
roulement, l’incidence des maladies et des accidents au travail
ont tendance à augmenter.
Enfin, la motivation des travailleurs diminue, ce qui
affecte l’esprit d’équipe, la qualité du travail fourni.
En somme, le stress influe sur l’efficacité de l’organisation
dans son ensemble.

IV- La gestion du stress :


1- L’intervention individuelle :
Le principal objectif de l’intervention individuelle est de
déceler les facteurs qui sont susceptibles de causer,
d’influencer ou d’accélérer les différentes conséquences
négatives du stress, et par la suite, d’évaluer l’état de son
stress, le combattre lorsqu’il est trop intense et même prévenir
son apparition.
Généralement, pour combattre le stress et le contrôler on
prescrit de se détendre, la pratique du sport, un sommeil de
qualité, laisser le travail à sa place et enfin considérer toujours
le verre comme à moitié plein.
2- Les stratégies organisationnelles :
Le vieil adage qui prétend que « mieux vaut prévenir que
guérir » est tout à fait approprié quand il s’agit su stress. Il
convient en effet de se donner des mesures qui permettent de
prévenir le stress et de le déjouer la meilleure stratégie est de
prévoir un travail en équipe pour faire négocier confiance et
soutien. En plus, il faut appliquer une gestion personnalisée du
travail. Clarifiant la politique de l’entreprise, décentraliser pour
augmenter la participation des employés, améliorer le réseau

46
de communication et enfin engager le travailleur lui-même dans
le processus d’évaluation pour stimuler sa motivation.

47
48
INTRODUCTION

I- La communication en théorie
a- Définition de la communication
b- Le processus de la communication

II- Les types de la communication


a- Langage de la communication
b- La communication non verbale

III- La communication interpersonnelle dans


l’organisation
a- Les écarts du moi
b- Les transactions

IV- Communiquer pour bien réussir le


changement

49
Des études ont montré que 80% à 90% du temps de
manager est passé la communication, donc cela montre son
importance dans la vie professionnelle ainsi que dans la vie
personnelle.
Toutefois, une communication peut être un outil de
solution de problèmes, de motivation, de bonne marche de
l’organisation, comme elle peut être une cause de mal
entendues, d’une mauvaise atmosphère sociale, des crises…
etc.
Donc, communiquer c’est bon mais il faut savoir quoi
dire ? comment le faire ? et à l’aide de quel outil ? et où… ?
C’est ce qu’on va essayer de découvrir dans cette partie.

I- La communication en théorie :
a- Définition de la communication :
La communication est une science que l’on étudie
maintenant dans les universités, mais elle demeure aussi un art
qui s’apprend et qui se pratique.
Voici une définition sommaire de la communication : « La
communication peut être considérée comme le lien organique
qui permet aux individus d’entrer en contact, d’échanger, et par
conséquent, de vivre et de travailler en groupe ».
Ainsi, la communication est présentée comme un
processus de relations interpersonnelles dans le but d’arriver à

50
une information commune et partagée au sujet d’un fait, d’un
objet, d’une idée.
b- Le processus de la communication :
Trois schémas classiques décrivaient le processus de la
communication, ces schémas qui sont en fait une sorte de suite
logique quand on passe de l’un à l’autre.

c- Le schéma de Laswell (1948) :


Laswell présente un schéma linéaire dans lequel le
processus de communication revient au fait de répondre aux
cinq questions suivantes :
 Qui ?
 Dit quoi ?
 Par quels moyens ?
 A qui ?
 Avec quels effets ?
Emetteur Canal MESSAGE Canal
Récepteur

d- Le schéma de Shannon :
Shannon était ingénieur des télécommunications, et c’est
sur la base des problèmes de transmission de l’information qu’il
en est venu à proposer sa théorie de l’information.
Emetteur Canal MESSAGE Canal
Récepteur
(codage)
(décodage)

51
Le schéma simplifié de Shannon représente double
intérêts :
 Premièrement, il ajoute au schéma de Laswell la notion
de « codage » et de « décodage » qui permettra par la suite
l’explication des causes de blocage de la communication
interpersonnelle.
 Deuxièmement, il est généralisé (schéma) au
maximum pour pouvoir être utilisé dans différents domaines.
e- Le schéma Wiener :
Considéré comme le père de cybernétique, Wiener vient
compléter le schéma de la communication en insistant sur le
feed-back.

Emetteur Canal MESSAGE Canal


Récepteur
(codage)
(décodage)

feed-back

II- Les types de la


communication :
a- Langage de la communication :

52
Pendant longtemps, la communication est connue sous sa
forme verbale c’est-à-dire à travers un langage.
Ce langage dont on doit comprendre la spécificité par
rapport aux autres données de la communication telles que le
contexte, les rapports sociaux … etc.
Donc pour modifier sa situation sociale, l’individu peut le
faire à travers la modification et l’adaptation de son langage à
la situation désirée et ce en choisissant les mots et les
expressions, la forme grammaticale, l’ordre dans lequel sont
disposés les mots, le ton de voix, … etc.
Donc, à partir de là on constate que le langage peut
véhiculer une image sur la situation sociale du locuteur et qui
n’est pas souvent la sienne.
b- La communication non verbale :
Etant le langage du corps, la communication non verbale
est très importante car elle représente jusqu’à 70% des
messages que l’on transmet et que l’on reçoit dans une
communication.
Le « paralangage » est comme son nom l’indique est un
quasi-langage qui suit le langage afin de le rendre plus facile à
comprendre et qui diminue les distances et les différences de
culture et de provenance.
Le langage non verbale peut être sous différentes formes,
les mouvements corporels, les gestes aux mouvements faciaux
(grimaces) ou bien le silence.
III- La communication
interpersonnelle dans l’organisation :
Elaborée par ERIC Berne vers les années 50, l’analyse
transactionnelle est une théorie qui propose une grille
d’interprétation des rapports interpersonnels, et également un

53
ensemble d’outils conceptuels et pratiques afin d’analyser les
relations et intervenir en vue de réduire les dysfonctions
éventuelles.
a- Les états du moi :
D’après cette théorie, trois états du moi structurent la
personnalité des individus : le parent, l’adulte, l’enfant.
• Le parent :
Le moi « parent » est celui qui a intégré les modèles
d’autorité. Cet état du moi peut se présenter sous deux types :
parent normatif et parent nourricier.
 Parent normatif : Est celui qui ordonne, juge,
définit les règles, punit et qui utilise souvent « il faut » ou
« tu dois ».
 La parent nourricier : A toujours tendance à
soutenir, à encourager, il fait preuve de sympathie et utiliser
des mots tels que « je te comprends ».
Ces deux états du moi ont des aspects aussi bien positifs
que négatifs, par exemple le parent nourricier par son caractère
sympathique et encourageant peut étouffer son interlocuteur
de tenter ses propres expériences, mais des fois ces
encouragements constituent une heureuse influence. La
manifestation du parent normatif quant à elle, a des aspects
positifs, car elle permet de rétablir les règles et redonner le
moral en précisant les objectifs, toutefois, ces ordres, et ces
règles peuvent créer de la frustration chez l’interlocuteur et le
pousser à révolter.
• L’adulte :
Il concerne la dimension rationnelle de l’individu, ce type
de moi prend les décisions d’après l’analyse de la situation, il

54
n’est pas impulsif, il relativise et formule par « si je comprends
bien ».

• L’enfant :
L’enfant est ce qu’il y a de plus primitif en nous, il
présente le côté émotif et impulsif de la personnalité. Le moi
« enfant » peut prendre trois formes : l’enfant spontané (libre) ;
l’enfant soumis et l’enfant rebelle. L’enfant est la réserve
d’énergie de l’individu.
b- Les transactions :
Lorsqu’on communique avec une autre personne, on
effectue une transaction entre deux états du moi : Il existe trois
sortes de transactions :
 La transaction piégée
 La transaction croisée
 La transaction complémentaire.
• La transaction piégée :
La transaction piégée ou inavouée se caractérise par le
fait qu’elle contient un double message. Dans ce type de
transaction, le message repose sur un autre état du moi que
celui qu’on affiche.
P P
A (ce qui semble) A
E (ce qui est) E
• La transaction croisée :
Parfois, le courant ne passe pas, les messages deviennent
entre deux interlocuteurs. Alors, la réponse ne correspond pas à
ce qui a été énoncé.

55
P P
A A
E E
• La transaction complémentaire :
Dans ce type de transaction, le moi qui intervient dans
l’échange est reconnu par la personne qui reçoit le message, la
réponse est donnée selon la demande et est conforme aux
conséquences de la demande.

P P
A A
E E

IV- Communiquer pour bien réussir


le changement :
Pour mieux réussir le changement, il faut très bien
maîtriser les outils de communication, connaître les états du
moi des différents interlocuteurs et essayer de s’y adapter.
Donc pour mener le changement au sein d’une
organisation, il faut tout d’abord informer tout en essayant de
convaincre notre entourage de l’importance de changement et
ce en organisant des tables rondes, des Braing Storming, des
réunions dans lesquelles on va essayer de collecter les
informations sur notre entourage à partir de leurs interventions.
Après cette étape, on essaie d’adapter le discours aux
attentes des collaborateurs et ce en choisissant les mots et les
expressions qu’ils préfèrent ou qu’ils utilisent, aussi en
choisissant les moments opportuns, les lieux aussi …etc.

56
En cas d’un dysfonctionnement, le manager est amené à
connaître l’état du moi de ses employés et essayer d’avoir un
état de moi qui lui permettre de dépasser ce
dysfonctionnement et d’éliminer toutes résistance.
Alors communiquer c’est réussir 70% à 80% du
changement organisationnel, donc il faut prendre en compte la
communication dans tout processus de changement.

57
INTRODUCTION

I- Définition du groupe
II- L’évolution du groupe
a- La formation du groupe « Forming »
b- La « tempête » « Storming »
c- La formation de normes « Norming »
d- La performance du groupe « Performing »
III- Les types de groupe
a- Groupes primaires et secondaires
b- Groupes d’appartenance et de référence
c- Groupes formels et informels
IV- La cohésion dans un groupe
a- Définition de la cohésion
b- Les facteurs de la cohésion d’un groupe
V- Le changement et le groupe

58
Après une période où l’individu était le centre d’intérêt
des chercheurs et le créateur de valeur pour les entrepreneurs,
une autre mode s’est apparu au cours des années 40. Menée
par Kurt Lewin , « la dynamique du groupe », cette notion qui
remettait en cause le travail individuel et qui démontrait
l’efficacité du travail en groupe ainsi que les différents
avantages qu’on pourrait en tirer sur plusieurs plans
notamment en terme de communication, motivation,
changement et plusieurs autres dimensions organisationnelles.

I- Définition du groupe :
Le groupe peut être défini comme une unité sociale
composée de certain nombre d’individus en relation dans leurs
rôles et leurs statuts. Ces individus partagent un ensemble de
valeurs et de normes inspiratrices de leur comportement pour
tout ce qui touche à la vie du groupe.
Pour qu’un groupe ait une existence, trois conditions
doivent être réunies :
 Les distances hiérarchiques doivent être
réduites.
 Les participants ont la même possibilité de voir
et d’entendre chacun d’entre eux.
 Une Communication interpersonnelle doit être
engagée entre les individus dans le groupe.

59
II- L’évolution du groupe .
Comme toute autre produit à l’organisation, le groupe a
un cycle de vie ou un tracé d’évolution qui est composé de
plusieurs étages.
Selon (B. W. Tuckman, un groupe passe par quatre
principales étapes : La formation, la « Tempête », la formation
de normes et la performance.

a- La formation du groupe : « forming »


Comme une première étape, les membres du groupe
se posent des questions sur la définition et la nature de leur
groupe, et pour aller plus loin, les membres doivent d’abord
apprendre à se considérer comme les parties constitutives de
ce groupe dont l’existence est réelle.
b- La « Tempête » : « storming »
Après avoir formé un sentiment profond
d’appartenance au groupe, les membres passent à la
seconde étape dans laquelle ils vont décider du contrôle et
de direction du groupe. Cette phase peut être conflictuelle
dans la mesure où tout le monde veut être le leader au sein
du groupe.
Une fois cette tempête est calmée, les fonctions
clairement définies, le leadership correctement exercé, le
groupe passe à l’étape suivante.
c- La formation de normes :
« norming »
Dans cette étape du processus d’évolution du groupe,
les membres négocient entre eux leurs relations.
Autrement dit, le groupe détermine des attentes à
propos des comportements corrects et fixe son identité

60
comme différente de celle des autres groupes, afin d’aboutir
à un accord sur les attentes réciproques et la façon de régler
des erreurs éventuelles commises par le groupe.
d- La performance du groupe
« Performing »
La quatrième étape consiste à accomplir la tâche pour
laquelle le groupe a été formé et ce en impliquant
activement les membres du groupe afin d’atteindre ses
objectifs.

III-Les types de groupe :


Différents sont les types de groupe, ces classifications
reposent sur plusieurs éléments jugés importants par les
chercheurs.
Chaque catégorie de groupe est caractérisée par
certaines relations et certains comportements.
On retient trois types de groupe :
 Groupes primaires et secondaires
 Groupes d’appartenance et de référence
 Groupes formels et informels
a- Groupes primaires et secondaires :
a-Groupe primaire et secondaire :
* Groupe primaire :

61
Chacun d’entre nous est impliqué dans un groupe
primaire caractérisé par l’immédiat de ses relations
interpersonnelles, leurs intimités, leurs chaleurs et leurs
émotions.
Ce type de groupe, en général restreint, cultive la
solidarité, la spontanéité et les réciprocité de ses membres.
Deux types de groupes primaires sont distingués : Les groupes
primaires naturels et les groupes primaires occasionnels.
Naturels sont la famille, le groupe d’amis, le village ….etc,
et les groupes primaires occasionnels sont les groupes de
vacances, de travail, de formation…etc.
Les groupes primaires représentent le lieu idéal pour
exprimer nos émotions et sentiments.
* Groupe secondaire :
Dans ce type de groupe, qui est souvent confondu avec
l’organisation, les relations sont impersonnelles, formelles,
distantes, rationnelles, contractuelles, froides…. ; où la
communication écrite règne.
Le groupe secondaire fonctionne selon les exigences des
institutions juridiques économiques, politiques à l’intérieur
d’une entité particulière qui peut être un hôpital, une école, un
parti politique….
b- Groupes d’appartenance et de référence.
Toute personne peut vivre au sien d’un groupe sans pour
autant partager ses normes et ses valeurs, mais ayant pour
référence un autre groupe.
* Groupe d’appartenance :
C’est un groupe auquel on appartient de fait, au sein du
quel on est inséré, et dans le quel ou joue un rôle.
* Groupe de référence :

62
Ce type de groupe est définit par Hayman comme « La
façon dont un individu se fait une idée de son statut dans la
société ». ce groupe de référence peut être tout à fait
imaginaire, comme il a été dit par Y. Castillan, c’est une
représentation personnelle, une simple catégorie mentale, a mi
– chemin entre l’image déformée de groupes existants et le
fantasme plus ou moins conscient.
c- Groupes formels et informels :
* Les groupes formels :
Ce type de groupes est crée pour remplir des fonctions
spécifiques qui font partie de la mission de l’organisation.
Dans ce genre de groupe, les membres tentent
d’atteindre les objectifs de l’organisation qui les emploie.
* Les groupes informels :
Afin de satisfaire leurs besoins sociaux, les membres
d’une organisation établissent divers relations spontanées avec
les autres membres, ces relations qui peuvent aboutir par la
suite à la formation de groupes informels si les conditions du
travail la permettent.

63
IV-La cohésion dans un groupe :
a- Définition de la cohésion
La cohésion d’un groupe est le degré d’attraction
réciproque de ses membres et leur attachement à conserver
leur appartenance.
La notion de cohésion met l’accent sur deux points :
 Soit sur l’aspect émotionnel, sur le spontanéité
collective, sur le sentiment partagé.
 Soit sur l’aspect fonctionnel de contrôle, de
normalisation, de pression à l’uniformité.
b- Les facteurs de la cohésion d’un
groupe :
Aucun groupe n’est identique à un autre. Une foule de
facteurs peuvent expliciter cette situation, mais le degré de
cohésion d’un groupe est sans doute le plus important à cet
égard.
Les facteurs de cette cohésion sont nombreux mais les
plus déterminants sont :
* Le fonctionnement du groupe :
Ce premier facteur se rapporte au fonctionnement du
groupe. Un groupe ne peut être cohésif que s’il a eu du succès
au niveau des activités reliées à la tâche et à l’aspect social, et
une minimisation, de celles reliées à la satisfaction des besoins
personnels des membres.
* La taille
Le deuxième facteur de la cohésion est relié à la taille.
Si un groupe est trop restreint, les activités
instrumentales ainsi que celles reliées à l’émotion ne peuvent
être accomplies toutes, étant donné le manque est trop large,

64
les communications deviennent pénibles et le degré de
frustration des membres peut augmenter rapidement.

* Homogénéité du groupe :
l’homogénéité est l’un des facteurs majeur affectant le
degré de cohésion d’un groupe. L’homogénéité peut être définit
comme une similarité au niveau des valeurs, des intérêts, de
l’expérience et de la provenance.
Si il y a une grande différence, à l’égard de ces aspects,
il y a de fortes chances qu’il s’y développe des sous groupes ou
des cliques qui seraient en conflit entre eux.
* Les pressions extérieures :
Les pressions ou les menaces extérieures, sont
considérées comme l’un des moyens les plus rapides pour
développer une grande solidarité entre les membres, du fait
que lors d’un danger, tous les membres oublient leurs conflits
et se serrent la main pour y faire face.
* Le statut du groupe
Le statut d’un groupe est un facteur important affectant
sa cohésion, en fait plus le statut d’un groupe est élevé, plus
ses membres auront tendance à faire preuve d’une grande
loyauté à son égard.
* Le succès
Le succès dans l’atteinte des buts poursuivis est
également garant d’une bonne cohésion. Un groupe cohésif a
plus de succès qu’un groupe devisé et le succès renforce la
cohésion.
* L’isolement :

65
Ce facteur est lié essentiellement à la location physique
d’un groupe car on constate que plus un groupe est isolé
d’autres groupes, plus son degré de cohésion aura tendance à
être élevé, du fait que les membres ont peu de contacts avec
l’extérieur.
* La philosophie de gestion
La philosophie de gestion influence beaucoup la cohésion
d’un groupe dans la mesure où si la direction encourage la
compétition entre les membres du groupe cela rend impossible
l’établissement des relations véritables entre ces membres.

V- Le changement et le groupe
La notion du groupe et plus particulièrement son degré de
cohésion et ses différents types peuvent soit faciliter
l’introduction du changement, soit y être un obstacle.
Un groupe où le degré de cohésion est trop élevé peut
voir le changement comme une menace à son existence, ou
une perturbation à sa bonne marche, et cela pousse les
membres à être plus solidaire pour résister à ce changement.
Aussi, les groupes informels peuvent être un canal de
changement qui facilitent son introduction et limitent les
résistances car ce type de groupe permet une meilleure
communication, pertinente et rapide qui trace le bon chemin au
changement, mais ce même groupe peut être un grand
obstacle pour le changement, sous prétexte que le
changement est opposé aux normes, à la culture de
l’organisation et cela peut nuire à l’atmosphère social ou sein
de l’organisation.
Donc, de tout cela on peut dire que le groupe peut être
un bon stimulateur du changement comme il peut être une
barrière à son introduction.

66
Alors pour mener un changement au sein d’une
organisation, il faut étudier les groupes, leurs types ainsi que
leur degré de cohésion et ce pour gagner au maximum ses
groupe afin de pouvoir éliminer le lobbying de résistance et
constituer plutôt un lobbying de changement qui influencera les
autres groupes et rendra le changement possible.

67
INTRODUCTION

Conflit, négociation et changement

I- Définition du concept « conflit »

II- La typologie des conflits

III- Les stratégies face au conflit

IV- La négociation

V- Comment choisir une stratégie de


négociation

68
Le lien entre conflit et négociation n’est pour toujours
direct.
La négociation n’est qu’une façon parmi d’autres pour
régler les conflits, sinon la moins sollicité. Le nombre de guerres
et de conflits en est témoin.
Pourtant, la négociation est toujours apparue comme la
solution la plus « intelligente » au conflit. Même si elle peut
s’avérer tout aussi coûteuse que le conflit, les termes du coût
sont différents : dans un cas, les pertes sont inégales, dans
l’autre, elles semblent mieux partagées.
C’est aussi la solution qui garantit les meilleures chances
de solidité dans le futur puisqu’une négociation réussie engage
les deux parties à maintenir ensuite le statu quo et à éviter de
nouveaux conflits.
Enfin il existe une série de justifications morale au fait de
privilégier la négociation respect de l’autre, dépassement de la
loi du plus fort, enrichissement mutuel…

I- Conflit, négociation et changement


Le changement au sein d’une organisation induit pour les
acteurs la composant la mise en place de nouveaux construits
collectifs. Or, « le nouveau construit collectif ne peut s’élaborer
qu’à partir du construit collectif ancien qui représente la seule
expérience humaine disponible, mais, en même temps, il

69
construit une rupture de ce construit et ne peut donc s’élaborer
que contre lui ».
Ainsi, tout changement touche donc au cœur de la
l’existence des organisations et de leurs acteurs, donc au cœur
de la vie sociale. Cette situation en apparence conflictuelle sera
ainsi le terrain de combat de tout agent du changement. En
effet, ce conflit doit être réinterpréter afin de passer d’une
situation « gagnant-gagnant » à une situation « gagnant –
perdant » et ceci en se posant la question pour savoir
« comment pouvons –nous, tous ensemble, gagner ?
Cependant, quelle est la nature des rapports entre le
réformateur et les autres ?
La réponse est que ce sont des rapports de négociation.
En effet, il s’établit entre eux un processus de
propositions, contre- propositions, négociations, évaluations et
interprétations. Ce processus n’est pas, d’après les auteurs, une
négociation ouverte. « Les participants ne pourraient supporter
une discussion explicite qui les engagerait et restreindrait leur
liberté d’action. C’est par le détour et la médiation de
l’interprétation du comportement qu’une négociation implicite
peut avoir lieu, qui respecte la liberté des deux parties.
La réaction des membres de l’organisation ou du système
affectés par l’initiative de réforme n’est pas seulement une
réponse, c’est aussi un appel. Cet appel est peu explicite,
d’autant moins explicite que les intéressés sont vulnérables et
ont l’habitude de se protéger. Mais si le reformateur est capable
d’en comprendre la signification et d’y répondre, un cycle de
négociation peut commencer à se développer, qui n’est pas
seulement un cycle action/ réaction/ nouvelle action (….), mais
peut donner naissance à un véritable apprentissage permettant
finalement l’établissement de négociations plus ouvertes».

70
II- Définition du concept « conflit »
Un conflit est une incompatibilité totale, partielle , réelle
ou perçue entre les rôles, les buts, les objectifs, les intentions et
les intérêts d’un ou de plusieurs individus, groupes ou services.
Le conflit est une phase dans l’interrelation entre groupes
ou personnes pendant laquelle existe :
 Un décalage entre la perception de l’image de
soi et l’image de l’autre.
 Puis, un décalage entre la situation de soi et la
situation de l’autre.
 Et enfin, un décalage entre la projection dans
l’avenir de soi et la projection dans l’avenir de l’autre.
Ces décalages peuvent aboutir soit à un nouveau mode
d’interrelation soit à un refus de l’interrelation.
Ainsi les conflits découlent :
 Des relations entre les individus ou les groupes,
 Des attentes incompatibles des individus ou des
groupes,
 De l’incompatibilité des buts et des moyens.
 Ainsi que de la limitation des ressources et la
pression créée par l’urgence des tâches à effectuer et des
échéances qui en découlent.
Les gestionnaires doivent accepter les conflits au lieu de
tenter d’éliminer ceux-ci par tous les moyens, il est même
démontré qu’une grande partie du travail des gestionnaires et
consacré à la gestion des conflits.
III- Les types de conflits :
1- Selon les protagonistes :

71
 Le conflit intra-individuel : Il signifie qu’un
individu est en conflit avec lui-même. Cela suppose
généralement que l’individu est en présence d’une certaine
incompatibilité des buts, ou d’une dissonance cognitive qui le
perturbe.
 Le conflit interpersonnel : Il survient lorsque deux
individus vivent une mésentente au sujet des buts à poursuivre,
des moyens à utiliser, des valeurs, des attitudes ou des
comportements à adopter.
 Le conflit intra-groupe : Il ressemble, jusqu’à un
certain degré, au conflit interpersonnel. La principale distinction
est la polarisation de la mésentente autour de plusieurs
personnes d’un même groupe plutôt qu’entre deux individu
isolés.
 Le conflit intergroupe : Il survient lorsqu’un groupe
entre en conflit avec un autre groupe. Il peut être de nature
fonctionnelle et passagère ou s’organiser de façon plus
structurelle et opposer les strates sociales.
2- Selon la position hiérarchique :
 Le conflit verticale : Ce sont des conflits qui
apparaissent entre les différents membres ou groupes des
différents niveaux hiérarchiques dans une entreprises. Parmi les
causes de ce genre de conflit ceux qui résultent du contrôle
exercé par les supérieurs sur les activités des employés et qui
est jugé abusif par ces derniers ou le manque de
communication ou encore certaine incompatibilité des buts.
 Le conflit horizontale : Le conflit horizontal
survient entre les employés ou entre les groupes de même
niveau hiérarchique. Cela peut se produire lorsqu’il y a une
différence ou un écart d’objectif entre les services en question.

72
 Le conflit entre cadres hiérarchiques et cadres
– conseils : Les protagonistes de ce type de conflit n’ont
généralement pas le lien hiérarchique entre eux. Le conflit
résultent du fait que la direction générale donne aux cadres-
conseils une autorité vague, ce qui suscite des difficultés
d’interprétation dans la répartition des pouvoirs et des
responsabilités de ceux-ci. Les cadres-conseils ont un certain
pouvoir de recommandation, mais ils n’ont pas l’autorité qui
leur permettrait d’imposer leurs décisions et leurs
recommandations.
3- Selon les différences entre les protagonistes :
 L’incompatibilité des objectifs : Il y a
incompatibilité des objectifs lorsqu’il n’y a pas d’entente sur les
priorités, les échéances à respecter ainsi que sur l’orientation
générale des activités des individus ou des groupes.
En effet, l’apparition des conflits résulte du fait que les
ressources de l’entreprise sont limitées et elles doivent être
partagées et réparties de façon à atteindre les objectifs
négociés.
 Le rôle et les attentes : Un individu au sein d’une
organisation peut être amené à jouer plusieurs rôles. Le rôle est
le comportement attendu de chaque individu ,et il est défini,
entre autres, par la description des tâches, le titre du poste
occupé et les accords informels. Il est certain que si le rôle
attendu n’est pas clairement précise à l’employé, celui-ci aura
tendance à définir lui-même son propre rôle afin de réduire
l’ambiguïté de ses fonctions et de ne pas avoir l’impression de
travailler sans savoir ce qu’il a à réaliser.

III- Les stratégies face aux conflits :

73
Pour résoudre un conflit, un gestionnaire peut combiner
plusieurs stratégies ou en adopter une plus particulièrement.
On constate que le mode de résolution idéal est celui où les
deux parties sortent gagnantes ce qui a un impact positif sur la
vie organisationnelle qui devient plus riche et plus productive.
Les stratégies sont au nombre de cinq :
1- L’évitement :
La caractéristique principale de cette situation est le refus
mutuel de discuter de la situation conflictuelle. Ainsi, les
personnes qui adoptent cette stratégie préfèrent ne pas
s’engager même si elles sont conscientes que cette attitude ne
permet pas la résolution du problème. Toutefois, il faut signaler
que dans cette stratégie les deux parties sortent perdantes.
2- La conciliation :
Lorsque l’une des parties engagées dans un conflit est
persuadée de ne pouvoir satisfaire ses besoins, elle a tendance
à adopter une attitude conciliante. Elle permet ainsi à l’autre
partie de satisfaire son besoin au détriment du sien. Lors des
discussions, on s’attardera sur les points où il y a accord et on
s’éloigne de ceux où il y a divergence.
3- Le compromis :
Dans ce type de stratégie, les deux parties consentent
généralement à faire des sacrifices importants. Toutefois, cette
stratégie ne permet de satisfaire entièrement ni les intérêts des
uns ni les intérêts des autres, mais leur permet seulement une
situation mitoyenne qui sera partiellement satisfaisante pour
chacune d’elles.
4- La stratégie autocratique :
Les personnes qui adoptent cette stratégie sont celles qui
aiment satisfaire leurs propres besoins au détriment de ceux

74
des autres. Pour ce faire, elles utilisent leur autorité et leur
pouvoir.
Ce type de stratégie engendre une situation où une partie
soit perdante et l’autre, bien sûr la puissante, sort gagnante.
5- La stratégie démocratique :
Les personnes qui optent pour cette stratégie cherchent
une solution qui permettra de satisfaire les besoins des deux
parties concernées.
L’arrivée à une telle situation est très difficile mais pas
impossible s’il y a la volonté des deux parties.

IV- La négociation :
Ce que nous allons étudié maintenant, c’est une façon
particulière de gérer le conflit.
La négociation peut correspondre à un processus de
délibération multipartite dans différentes disciplines.
La définition de ce terme inclue presque toujours les cinq
constantes suivantes :
1- La négociation est fondamentalement un
processus interactif impliquant deux partenaires -individus,
groupes ou sociétés-, elle est surtout bilatérale.
2- Les parties en présence ont un conflit d’intérêt :
Elles sont manifestement en désaccord, qu’il s’agisse d’une
divergence de priorité ou, plus couramment, d’un
déséquilibre sur la répartition de ressources.
3- La négociation est principalement une activité
volontaire. Dans la majorité des cas, on est rarement obligé
de négocier, c’est un choix délibéré qui doit être profitable.

75
4- Les négociations font jouer deux types de
facteurs : tangibles et intangibles. Les facteurs tangibles sont
les questions réelles à résoudre, celles qui entrent en jeu
dans un conflit d’intérêts. Les facteurs intangibles, quant à
eux, sont les enjeux psychologiques moins apparents,
vaincre l’adversaire, rester sur ses positions, faire preuve de
fermeté…
5- Enfin, quiconque entame une négociation doit
accepter à priori le principe d’échange. Les partenaires
commencent par faire une offre de départ qui servira de base
à la discussion. Chaque partie formule une première
exigence en espérant que tout le monde fasse de même afin
de rapprocher leurs positions. La phase essentielle consiste à
faire des concessions et à persuader l’adversaire de s’y
résoudre aussi jusqu’à ce qu’un accord soit conclu.

V- Comment choisir une stratégie de


négociation :
La littérature spécialisée s’est concentrée sur des
stratégies bipolaires diamétralement opposées et appelées de
diverses manières : compétitive contre coopérative, distributive
contre intégrative, gagner – perdre contre gagner – gagner.
Une autre stratégie mise au point par trois auteurs
(Savage, Blain et Sorenson) et innove en posant les deux
questions cruciales qui déterminent le choix stratégiques :
« avant de choisir une stratégie de négociation, un cadre doit
prendre en considération son intérêt et celui de sa société pour
répondre aux questions : (1) le résultat final est-il très
important ? (2) Est-il essentiel de maintenir de bons rapports
professionnels ? ».

76
Ces deux points doivent être traités séparément.
Premièrement, quelle est la valeur du résultat concret pour le
négociateur ? Ce n’est pas une question anodine. Certains
objectifs sont cruciaux, d’autres moins, quelques-uns pas du
tout. Bien que tous paraissent « fondamentaux » à un moment
donné, on doit décider de leur réel degré de priorité.
Deuxièment, on doit aussi déterminer l’importance de la
relation entre les deux parties. La façon dont nous négocions
avec un adversaire a des conséquences sur la qualité de nos
apports futurs. Leur évaluation repose sur : (1) le degré
d’interdépendance, (2) la durée de la relation (travaillons-nous
ensemble depuis longtemps ? Allons-nous poursuivre dans cette
voie ?), (3) l’amitié ressentie, (4) la régularité et la facilité de
communication. Un conflit provoque tension et colère, crée la
méfiance, réduit la capacité à collaborer et compromet les
rapports futurs. Il faut déterminer l’objectif à atteindre et
protéger si besoin les relations professionnelles. Il faudra
négocier très différemment selon que l’on souhaite ou non
entretenir un rapport de qualité avec son partenaire.
Savage, Blair et Sorenson ont mis ainsi en lumière quatre
stratégies principales :
Le résultat concret est-il très important ?
Le facteur Oui Non
relation est-il Stratégie C1 Stratégie S1
très Collaborer Manifester
important ? quand les deux sa soumission
Oui
objectifs sont très quand la priorité est
importants donnée à la relation
Situatio Situation 2
n1
Non Stratégie P1 Stratégie A1
Entrer fermement Eviter la compétition
en négociation

77
quand la priorité quand aucun des
est donnée aux résultats n’est très
objectifs concrets important
Situatio Situation 4
n3

1- La collaboration :
Lorsque le résultat final et la relation sont tous deux
importants, il faut choisir la stratégie de collaboration, le plus
souvent décrite comme intégrative ou gagner-gagner. Le
négociateur souhaite parvenir à un accord satisfaisant tout en
maintenant une franche communication, la confiance et la
volonté des parties à poursuivre les discussions (obtenir une
augmentation de votre patron et continuer à travailler avec lui).
Les situations sont alors plutôt vécues comme des « problèmes
à résoudre » que comme des conflits. Malheureusement, pour
aboutir vraiment à un résultat tout en maintenant une relation,
il faut souvent faire des sacrifices pour la préserver. Que ce soit
entre époux, entre deux collègues, ou entre fournisseurs et
clients, la stratégie souhaitée est la collaboration confiante.
Comme nous le verrons, cela est plus facile à dire et à décrire
qu’à mettre en pratique.
2- La soumission déclarée (S1) :
La stratégie à adopter lorsque les parties sont très
soucieuses de leur relation et moins de l’issue concrète est
celle de la soumission déclarée. En ce cas, modérant son
agressivité, on cherche plus à satisfaire l’autre qu’à obtenir à
tout prix des résultats. Cela peut aussi s’appeler complaisance
ou insinuation. La littérature spécialisée accorde peu
d’importance à cette stratégie, bien que des psychologues
l’aient abordée dans d’autres contextes. Pourquoi la choisir ?
Voici quelques réponses.

78
Premièrement, elle peut être appliquée lorsque le
négociateur a une arrière-pensée : si je veux être recommandé
par mon patron pour une promotion, je peux décider de
consacrer plus de temps et d’efforts à ses projets prioritaires
pour obtenir son approbation.
Deuxièmement, elle peut être utilisée quand on est prêt à
renoncer aux résultats immédiats au profit d’un avantage
supérieur à l’avenir : j’accepte de faire des heures
supplémentaires pour prendre des vacances plus longues à la
fin de l’année.
On peut enfin s’en servir quand on tient vraiment à une
relation, pour ne pas augmenter la tension d’un conflit
ponctuel : en ne négociant pas ce point précis, je minimise
l’hostilité potentielle, maintiens une relation amicale et renforce
le soutien mutuel.
La soumission est une stratégie difficile pour certains,
parce qu’elle semble être dégradante et déshonorante. Les
négociateurs expérimentés affirment qu’il est parfois tout à fait
opportun de laisser l’autre partie gagner, en préservant de ce
fait un bon rapport et la possibilité de reprendre les discussions
plus tard, lorsque les enjeux auront encore augmenté.
3- La compétition (P1) :
La stratégie à adopter quand on souhaite absolument un
résultat tangible mais que l’on n’est pas préoccupé par la
relation est la compétition. Le négociateur emploie cette
méthode lorsqu’il ne se soucie pas de développer ou de
maintenir des liens déjà minces et improductifs, ou qu’il sait
que l’adversaire est malhonnête, peu fiable, et utilise des
tactiques compétitives. « Tout est bon » pour obtenir le résultat
escompté. Cette stratégie conduit souvent à être agressif, à se
montrer exigeant et quelquefois manipulateur ou malhonnête.

79
La dynamique d’une négociation étant souvent
conflictuelle, on peut s’attendre à une approche stratégique
compétitive de la part de l’adversaire ; on se met alors en
position « défensive », pour se protéger du comportement de
l’autre ou le devancer. Cela conduit généralement l’opposant à
agir de même, qu’il en ait eu ou non l’intention au départ,
chacun justifiant sa création par rapport à l’autre. Une telle
dérive est très courante chez les négociateurs qui ont peu
d’expérience et de savoir-faire et ne débouche pas sur des
résultats très probants.
Pour désamorcer cette escalade, chacun doit signaler
clairement ses intentions et faire savoir quelle est la stratégie
souhaitée, les moyens utilisés et les changements de cap
éventuels.
4- Le refus (A1) :
Quand ni le résultat final, ni la relation ne sont
importants, il faut se servir de la quatrième stratégie, le refus.
Dans certaines situations, il y a peu à gagner de la négociation
et la relation n’est pas assez importante pour s’échiner à la
préserver. Le fait de refuser de négocier est la forme la plus
agressive d’échappatoire, mais on peut user de moyens plus
agréables, corrects et acceptables socialement : ne pas faire
honte, ne pas rétorquer d’objections virulentes, ou se
concentrer sur une solution plus productive.

80
81
Pourquoi étudier le pouvoir dans un séminaire de
changement organisationnel ?
I- Définition et concept

II- Les sources du pouvoir

1- Le pouvoir de sources organisationnelle et


individuelle

2- Le pouvoir de source situationnelle

III- Les stratégies d’acquisition du pouvoir

1- Le contrat

2- La cooptation

3- La coalition

82
 Pourquoi étudier le pouvoir
dans un séminaire de changement
organisationnel ?
Deux thèmes comme le pouvoir et le changement
organisationnel apparaissent ; pour une première vue ; comme
distincts et non liés. Mais si on s’inscrit dans une logique
systématique, on pourra déceler des zones d’interaction entre
ces deux sujets.
En effet, la relation entre le pouvoir et le changement
organisationnel s’illustre à travers plusieurs niveaux :
 Le pouvoir comme source du
changement :
Certes que le changement peut parvenir de n’importe
quelle personne dans l’organisation, de n’importe quel niveau
hiérarchique et de n’importe quel service … mais ; le plus
souvent ; ce sont les personnes qui détiennent la grande partie
du pouvoir qui suggèrent, préparent, confectionnent et mettent
en œuvre les mutations dans les entreprises.
Cela s’explique par la force de l’influence et le degré de
dépendance du personnel vis à vis des personnes ayant le
pouvoir.
 Le pouvoir comme vecteur de
réussite du changement :
Parfois, les mutations dans les organisations sont réussies
à l’aide des modèles participatifs, par le consensus et par la
négociation. Mais, la réalité nous démontre que les grands
changements ont été réussis par l’autorité et l’autocratie.
Même dans les plus grandes firmes du monde telles que IBM,
HP, LEVI’S Strauss, Ford, Renault … Ce sont des personnes qui
ont marqué par leur charisme et leur pouvoir l’histoire et le

83
développement des structures, des politiques et des stratégies.
Cela se justifie plus lorsqu’on est confronté à des changements
radicaux ou des changements dits stratégiques.
 Le pouvoir comme source de
résistance au changement :
Les personnes qui jouissent des meilleures positions dans
l’organisation s’avèrent dans plusieurs cas les plus rigides face
aux mutations désirées par l’entreprise. Cela s’explique par la
crainte de perdre une ou plusieurs sources et/ou ressources du
pouvoir ; notamment le contrôle, la position hiérarchique,
l’information, la nature de la tâche et son importance…
L’importance des menaces perçues par ces individus
génère le plus souvent des comportements qui ralentissent la
cadence du changement, atténuent son effet ou bien le
bloquent entièrement. Cela se justifie essentiellement par le
poids et l’étendue d’influence des personnes ayant du pouvoir
l’entreprise.

I- Définition et concepts :
Le pouvoir, comme la plupart des notions
psychosociologique ; relève certaines difficultés pour le définir.
Mais on peut donner la définition par Dahle (1957) : « le pouvoir
est défini comme étant la capacité d’une personne « A »
d’obtenir qu’une personne « B » fasse quelque chose qu’elle
n’aurait pas fait sans l’intervention de « A ». En d’autres mots,
le pouvoir représente la capacité qu’à un individu d’en
influencer un autre.
Il arrive de confondre le pouvoir avec d’autres notions
voisines telles que l’influence, l’autorité et le leadership. Donc,
pour faire la différence, il est nécessaire de définir ces trois
notions :

84
 L’influence : Est un processus qui permet de modifier
le comportement d’un individu.
 L’autorité : Représente l’aspect formel du pouvoir
qui s’explique par la position hiérarchique qu’occupe l’individu
ou par le titre qu’il possède.
 Le leadership : Il représente tout l’aspect formel
qu’informel du pouvoir puisqu’il ne dépend pas seulement de la
position hiérarchique, mais aussi de la capacité à établir des
relations, du charisme du leader et de la dynamique du groupe
sur lequel le leadership s’exerce.

II- Les sources du pouvoir :


1- Le pouvoir de sources organisationnelles et
individuelles :
French et Rawen (1959).

Sources organisationnelles Sources individuelles


 Pouvoir légitime  Pouvoir d’expert
 Pouvoir de récompense  Pouvoir de référence
 Pouvoir de coercition  Pouvoir d’information
 Le pouvoir légitime :
Le pouvoir légitime se définit comme la capacité d’une
personne d’en influencer une autre en raison de la position
qu’elle occupe au sein de l’entreprise.
Ce type de pouvoir correspond donc très étroitement à
l’autorité et à la position hiérarchique établie à l’intérieur de

85
l’organigramme de l’entreprise. Il s’agit en quelque sorte d’une
décision délibérée de conférer à une personne le privilège
d’influencer des personnes d’une position hiérarchique moins
élevée.
 Le pouvoir de récompense :
Le pouvoir de récompense est utilisé pour renforcer le
pouvoir légitime en ce sens qu’il donne le droit à un individu
d’attribuer des récompenses à ceux qui se sont distingués dans
l’accomplissement de leurs tâches. Ce pouvoir prend sa source
et se matérialise par la capacité d’octroyer des augmentations
de salaires, des promotions ou des ressources supplémentaires.
 Le pouvoir de coercition :
Le pouvoir de coercition vient lui aussi appuyer le pouvoir
légitime. Il correspond à la capacité de pénaliser les employés
qui ne suivent pas les directives. Ainsi, lorsqu’un individu
détient un pouvoir de coercition, il peut réprimander,
rétrograder un employé, lui refuser une promotion, exercer une
surveillance accrue de ses activités où même le congédier.

 Le pouvoir d’expert :
Le pouvoir d’expert est une caractéristique individuelle
qui est liée à l’acquisition de compétences techniques ou
scientifiques peu communes ou à la connaissance des
processus administratifs acquise par une grande expérience
dans une même fonction ou une même entreprise.
 Le pouvoir de référence :
Il repose sur les caractéristiques d’une personne qui
amène les autres à vouloir initier ses comportements. En
d’autres termes, les personnes acceptent de subir son influence
car elles l’idéalisent et l’estiment. Cette forme de pouvoir a une

86
relation intime avec le charisme de la personne, car elle amène
des caractéristiques de la personne (personnalité, aptitudes ou
communication, …) et reste indépendante de la position
hiérarchique dans l’entreprise.
 Le pouvoir d’information :
Ce pouvoir d’information se rapporte à la capacité d’un
individu d’accéder à de l’information précise et privilégiée.
Autrement dit, lorsqu’une personne a accès à des informations
dont les autres ont besoins, elle détient un pouvoir
d’information.
2- Le pouvoir de source situationnelle :
Au delà des facteurs organisationnels et individuels,
certaines situations peuvent faciliter l’exercice du pouvoir et
ainsi favoriser son apparition. Ces situations sont au nombre de
trois :
 L’incertitude :
L’incertitude trouve sa source soit dans le manque
d’information, soit dans l’incapacité d’opérer des choix
appropriés aux problèmes rencontrés soit les deux à la fois.
Donc, l’habilité de contrôler les zones d’incertitude est un
facteur important dans l’obtention d’un pouvoir.
 La substitution :
C’est la capacité d’un individu à fournir les ressources et
les services dont un autre individu ou un groupe a besoin pour
atteindre ses objectifs. La relation entre le pouvoir et la
substitution s’explique par l’exclusivité d’une personne à fournir
les ressources et les services nécessaires aux autres sans que
ces derniers puissent faire appel à un substitut.
 L’importance du rôle de l’individu :

87
L’importance du rôle de l’individu dans l’efficacité
organisationnelle constitue une troisième source de pouvoir.
Celle-ci est fonction de deux éléments : premièrement, la
qualité des ressources fournies par l’individu aux diverses
sphères d’activité de l’organisation et deuxièmement, les
conséquences négatives du départ de l’individu sur l’efficacité
organisationnelle.
En effet, un individu est jugé important dans
l’organisation pour trois raisons :
1- Soit qu’il influence plusieurs sphères dans l’entreprise.
2- Soit qu’il détient un rôle central dans l’entreprise.
3- Soit qu’il détient un rôle plus proche de la raison d’être de
l’entreprise.

III- Les stratégies d’acquisition du


pouvoir :
1- Le contrat :
Le contrat découle de la négociation d’une entente par
deux ou plusieurs parties et ce pour une période généralement
déterminée. En effet, s’il n’y a pas de contrat clairement défini,
la zone d’incertitude s’élargit par l’incapacité des parties
contractantes à définir clairement leurs obligations et leurs
droits. Lors de la négociation, toutes les incertitudes doivent
être discutées pour aboutir à un accord qui convient toutes les
parties. Le contrat constitue donc une stratégie qui permet aux
parties contractantes d’acquérir un certain pouvoir en
contrôlant les incertitudes et en stabilisant les relations.
2- La cooptation :
La cooptation consiste à ce qu’un groupe en absorbe un
autre afin de réduire les incertitudes créées par cet autre

88
groupe. En effet, par le processus d’absorption, le groupe
absorbant acquiert du pouvoir, contrôle les activités du groupe
absorbé et devient plus fort pour atteindre ses objectifs.
3- La coalition :
La coalition consiste, entre autre, à fournir des alliances
dans le but de réduire les incertitudes. Généralement, cette
union représente une stratégie adéquate lorsque le contrat de
coopération s’avère impossible ou inefficace.

89
Pourquoi étudier le leadership dans un séminaire
de changement organisationnel ?

I- Définition du concept du leadership

II- Les théories de leadership

A- L’approche axée sur les traits

B- L’approche axée sur les comportements

C- L’approche axée sur la situation

90
 Pourquoi étudier le
leadership dans un séminaire de
changement organisationnel ?

Les leaders sont les acteurs majeurs du changement au


sein de leurs entreprises. Leur rôle et leur intervention sont
cependant différents selon que l’entreprise est en phase de
création, de développement ou de maturité.
Lorsque l’entreprise est en train de se créer, le rôle du
leader est déterminant : c’est lui qui forge réellement le
fonctionnement, la structure et la culture de l’entreprise, en lui
imprimant sa marque et en transposant ses propres hypothèses
de base sur l’organisation qu’il crée. Il ne s’agit, à ce stade, non
seulement d’insuffler la vision du projet de la nouvelle
entreprise mais aussi de lui assurer la stabilité qui lui manque
et de la sécuriser en lui forgeant un équilibre social et
émotionnel. Le leader impulse les réactions, les façons de voir
et de faire, les moyens de réduire l’anxiété et l’incertitude, mais
il joue aussi un rôle déterminant dans ce qui constituera le
cœur des valeurs de l’entreprise. Pour illustrer cela, il n’est que
de voir l’impact extraordinaire, et le rôle fondamental, au
niveau des valeurs de l’entreprise, qu’ont joué les grands
leaders fondateurs :
Bill Hewlett et Darve Packard, Watson pour IBM,
Beleustein-Blanchat pour publicis, Procter and Gamble pour la
firme du même nom....
Lorsque l’entreprise est en phase de développement, le
changement prend un rôle très important comme étant un
vecteur de développement organisationnel. En effet, il est à la
base des modes de fonctionnement, des types des politiques et
des décisions prises. Le rôle du leader est alors de vérifier que

91
les caractéristiques des changements désirés correspondant
bien aux besoins de l’entreprise et qu’elles ne constituent pas
un danger face aux problèmes d’adaptation que peut
rencontrer l’entreprise. Il s’agit en somme d’agir pour que le
changement soit une aide au développement de l’entreprise, ce
qui implique de savoir diagnostiquer s’il ne constitue pas un
frein pour l’organisation et – si tel est le cas – d’intervenir pour
apporter les corrections nécessaires. Le rôle du leader est ici de
savoir profiter au maximum du changement mis en œuvre, de
prévenir les incohérences potentielles causées par les pressions
de l’environnent et d’éviter les dérives par rapport aux projets
de base de l’entreprise.
Enfin, lorsque l’entreprise est en phase de maturité, les
changements sur le plan fonctionnel et opérationnel sont très
minimes, dans ce cas, le rôle du leader se limite au suivi des
changements mis en œuvre durant la phase de développement
pour assurer la stabilité et la continuité des performances de
l’entreprise. En revanche, en phase de maturité, l’entreprise
doit protéger ses acquis sur son environnement, doit préciser
sa position et prolonger son épanouissement. Pour cela,
l’entreprise doit opter pour des changements dits d’ordre
stratégique que la leader doit prévoir, concevoir, exécuter,
suivre et évaluer.
Tout au long de la vie d’une entreprise, le leader assure la
réussite des changements opérationnels et stratégiques. C’est
pour cette raison qu’on colle souvent au leader l’étiquette
« manager du changement ».

I- Définition du concept du leadership :


Le leader est un individu qui influence le comportement,
les attitudes le rendement des employés. Deux types de

92
leaders exercent ce type d’influence. Premièrement, il y a le
leader formel qui exerce une influence en raison de l’autorité
que lui procure sa position hiérarchique dans l’organisation et,
deuxièmement, il y a le leader informel dont l’influence provient
d’un statut relatif à une compétence particulière indépendante
de la position hiérarchique ou de la reconnaissance des autres
membres de l’organisation.
Wallace et Szilagyi (1987) proposent un modèle d’analyse
qui illustre le concept du leadership. Ce modèle essaye
d’expliquer le processus d’influence que l’on nomme leadership
par la succession de six étapes : acquisition du pouvoir,
assignation, implantation, évaluation, récompense et
rendement.

93
Bases Comportement du leader
Résultats

Sources du Affectation Implantation Evaluation Récompenses Rendement


pouvoir Révision

-Légitime -Diriger -Guider -Contrôler Rétraction -Productivité


- Récompenses -Ordonner -Fournir des -Vérifier Récompenses -Satisfaction
-Coercition -Donner des soutiens -Critiques Punition -Roulement de
-Expérience instructions -Superviser -Evaluer la main
-Référence -Planifier -Déléguer d’œuvre
-Conformation -Absentéisme

Influence
II- Les théories du leadership :
A – Approche axée sur les traits :
Cette approche a essayé d’expliquer le concept du
leadership par les caractéristiques individuelles. En effet, les
partisans de ce courant énumèrent six catégories de traits
personnels comme moyen de distinction entre un leader
efficace et un leader inefficaces :
 Les caractéristiques physiques :
L’âge, l’apparence, la taille, le poids...
 L’environnement social :
L’éducation, la position sociale et la mobilité des leaders
ont été parmi les caractéristiques explorées par cette approche.
 L’intelligence :
Cette approche suppose l’existence d’une relation entre
le statut de leader et la capacité intellectuelle en admettant
que les leaders possèdent généralement un meilleur jugement,
une capacité décisionnelle remarquable, un grand savoir est
une facilité d’expérience...

94
 La personnalité :
Là encore, on suppose que le leader efficace se
caractérise par une confiance en soi, un esprit vif, une intégrité
et un besoin de dominer.
 Les caractéristiques reliées à la
tâche :
On admet ici que le leader est vu comme un individu
démontrant une grande motivation, un besoin
d’accomplissement ainsi qu’un sens remarquable de l’initiative
et des responsabilités.
Les habilités sociales et
interpersonnelles :
Les leaders participent activement à plusieurs activités,
ils sont en relation avec un grand éventail d’individus et ils font
preuve de beaucoup de coopération... telles sont les
hypothèses de base de cette approche.
Quoique existante, sur le plan conceptuel et théorique, la
relation entre ces six catégories de traits et l’efficacité du
leader demeure, surtout sur le plan empirique, très faible, voir
même inexistante.

II – L’approche axée sur les


comportements :
Le fondement de base de cette approche est le suivant :
un leader efficace adopte un style de comportement qui incite
les individus ou les groupes à prendre les moyens nécessaires
pour atteindre les objectifs organisationnels, en favorisant
également une meilleure productivité et la satisfaction des
employés.

95
Donc, et contrairement, à l’approche précédente,
l’approche axée sur les comportements insiste sur l’efficacité
du leader plutôt que sur son émergence.
1 – La recherche de l’université de l’OHIO :
Le but de ces recherches est de déterminer les éléments
influençant le comportement du leader. Ainsi, deux orientations
influencent ce comportement : - l’orientation vers la tâche :
donner une grande importance au travail et à
l’accomplissement des tâches.
 L’orientation vers l’employé : donner une grande
importance aux employés, aux relations humaines et au climat
de travail.
Un modèle bidimensionnel du leadership élaboré par les
chercheurs de l’université de l’OHIO permet d’illustrer
l’orientation vers les deux dimensions structure et
considération :

Elevée Orienté vers l’individu Orienté vers


Orientation vers

l’individu et
l’individu

les tâches
Faible Laisser-faire Orienté
vers la
production.
Faible Elevée
Orientation vers la tâche.

2 – La grille de gestion de BLAKE et MOUTON :


Cette grille permet de situer le comportement des leaders
par rapport à deux axes perpendiculaires : l’axe horizontal

96
représente l’intérêt du leader pour la production et l’axe
vertical représente son intérêt pour les relations humaines. Les
deux sont divisés en neuf degrés représentant le niveau
d’intérêt du leader pour chaque dimension. Donc, le croisement
des deux orientations fait ressortir quatre-vingt-et-un styles de
leader, dont les cinq principaux sont représentés par le graphe
suivant :

9
Elevé 8 1-9 : Gestion de type 9-9 : Gestion
Intérêt pour les individus

7
par le travail
6
club social en groupe
5
4
3
5-5 : Gestion de type intermédiaire
2
1
Faible 1-1 : Gestion de type 9-1 : Gestion
centrée

Anémique sur la tâche


1 2 3 4 5 6 7 8 9

Faible Elevé
Intérêt pour la production

3 – La recherche de l’université du Michigan :


Comme les recherches de l’université de l’OHIO, les
chercheurs de l’université du Michigan ont mené des études
visant à identifier les styles de comportement du leader qui
influencent positivement le rendement et la satisfaction des
employés.
Les résultats de cette recherche ont identifié deux styles
leadership :

97
 Le leader orienté vers les individus :
Dans ce style, le leader se soucie du bien être des
employés et établit un climat de confiance en déléguant des
responsabilités.
 Le leader orienté vers la tâche

Ce type de leader exerce une supervision étroite et


s’intéresse principalement aux normes de production et aux
moyens à utiliser pour mes atteindre. Il est chargé d’appliquer
une discipline ferme et s’assurer que le rendement des
employés est satisfaisant.

III – L’approche axés sur la situation :


A travers cette approche, les chercheurs essayent de
découvrir les variables situationnelles susceptibles d’influencer
l’efficacité d’un leader. De même ils tiennent compte de
l’influence possible des traits et du comportement de leader,
d’où on peut dire que cette approche est une sorte de synthèse
des différentes approches. Ainsi, les chercheurs mettent en
relief quatre caractéristiques pouvant influencer sur l’efficacité
d’un leader :
 Les caractéristiques personnelles d’un leader.
 Les caractéristiques des subordonnés.
 Les caractéristiques des groupes
 Les caractéristiques de la structure organisationnelle.

1 – Le modèle unidimensionnel : autocratique-


démocratique de Tannenbaum et Schmidt :

98
Pour ces deux chercheurs, l’efficacité du leadership
dépend de la situation et des caractéristiques du leader, à
travers ce modèle, Tannenbaum et Schmidt comptent sept
types de leadership : (figure 85 page 222).
1 – Le dirigeant prend des décisions, puis les annonces.
2 – Le dirigeants « vend » ses décisions.
3 – Le dirigeant présente ses idées et demande à chacun
son avis.
4 – Le dirigeant présente une décision conditionnelle qu’il
se déclare prêt à changer.
5 – Le dirigeant présente le problème, obtient des
suggestions et prend sa décision.
6 – Le dirigeant définit des limites et demande au groupe
de prendre une décision à l’intérieur de ces limites.
7 – Le dirigeant laisse le groupe libre de choisir en autant
que certaines contraintes soient respectées.
Avant d’adapter un style bien précis, les deux chercheurs
proposent aux gestionnaire de tenir en considération trois
facteurs situationnels :
 Les forces propres au leaders : valeurs, expériences,
connaissances.
 Les forces propres aux subordonnés : valeurs,
expériences, connaissances..
 Les forces propres à la situation : type d’organisation,
efficacité du groupe.
2 – Le modèle du cheminement critique de
House :
Pour House, un leader est efficace s’il parvient à
influencer les employés à travailler dans le sens des objectifs

99
organisationnels. Ainsi, le leader doit influencer la perception de
l’employé afin que celui-ci établisse un lien entre la satisfaction
de ses besoins et l’accomplissement des objectifs
organisationnels, ce modèle s’inspire ainsi de la théorie de
l’expectative.
Ce modèle de House fait ressortir quatre styles de
leadership
 Le leadership directif.
 Le leadership de soutien
 Le leadership participatif
 Le leadership orienté vers les objectifs.
House préconise deux facteurs situationnels qui doivent
être pris en compte pour adopter un style de leadership :
 Les caractéristiques des subordonnés : Le sentiment
de compétence,
Le lieu de contrôle et les besoins des subordonnés.
 Les caractéristiques propres au milieu de travail : les
tâches, les groupes, système d’autorité...
3 – Le modèle de Hersay et Blanchard :
Ces deux chercheurs permettent d’intégrer deux
nouveaux éléments de l’approche situationnelle, soit les
maturités des employés et les effets de l’évolution de celle-ci
sur le style de leadership.
La maturité est définie comme étant la capacité de ce
fixer des buts élevés mais réalistes, ainsi que la volonté
d’assumer des responsabilités et d’acquérir de la formation et
l’expérience. Ainsi, on distingue quatre niveaux de maturité :

100
 Maturité faible M1 : les employés ont peu de
connaissance pour accomplir le travail et ils se montrent peu
disposés à l’accomplir.
 Maturité faible à moyenne M2 : faible connaissance et
forte disposition a accomplir la travail.
 Maturité moyen à élevée M3 : Connaissance des
exigences du travail et faible disposition à l’accomplir.
 Maturité élevée M4 : Bonne connaissance des
exigences du travail et les employés se montrent
enthousiastes.
En effet, le leader choisit sont type de leadership en
fonction de degré de maturité des employés qu’il supervise :
 Leadership autocratique pour une maturité de degré
M1
 Leadership de motivation pour une maturité de degré
M2
 Leadership de participation pour une maturité de
degré M3
 Leadership de délégation pour une maturité de degré
M4
4 – Le modèle de contingence de Fiedler (1967) :
Fidler prétend qu’un leader efficace est capable de
modifier les facteurs situationnels en fonction de son propre
style de leadership.
Dans ce modèle, Fiedler soutient que l’efficacité d’un
groupe dépend de l’adéquation entre le style de leadership et
les trois variables situationnelles dont les trois principales sont :
 Les relations leader-membres : elles retracent la
qualité de l’atmosphère au sein de l’organisation.

101
 La structure de la tâche : soit que la tâche est
structurée soit qu’elle n’est pas structurée.
 Le pouvoir du leader : c’est le degré d’autorité que
possède le leader.
Les combinaisons possibles entre les trois facteurs
situationnels déterminent jusqu’à quel point une situation est
favorable ou défavorable à l’exercice du leadership. Le tableau
suivant fait ressortir huit situations, allant de la plus favorable à
la plus défavorable.
Atmosphère Bonne Mauvaise
Non
Structure de la Structuré Non
Structurée structuré
tâche e structurée
e
Pouvoir du Elev Elev Faibl Elev Faibl Elev Faibl
Faible
leader é é é
Situation 1 2 3 4 5 6 7 8
Fiedler essaye d’attribuer le style de leadership le plus
efficace selon les situations énumérées dans le tableau
précédent. Fidler a élaboré les suggestions suivantes :

Situation Style efficace


1 Autoritaire
2 Autoritaire
3 Autoritaire
4 Démocratique
5 Démocratique
Aucune donnée
6
disponible
Aucune donnée
7
disponible

102
8 Autoritaire

103
I- Pourquoi le changement organisationnel

II- C’est quoi le changement organisationnel

1- Définition

2- Facteurs du changement

III- La résistance au changement

1- Les causes de la résistance au changement

2- Les mythes du changement


IV- Processus du changement

A- Les travaux théoriques expliquant le processus


du changement
B- Les méthodes d’introduction au changement
V- Pratiquement, Comment réussir le changement

Test psychotechnique

104
I - Pourquoi le changement
organisationnel :
Commençons par replacer l’actuelle obsession du
changement en perspective. Peu d’entre nous se souviennent
encore de ce qu’on nous décrit avec nostalgie comme le « bon
vieux temps ». Les entreprises opéraient alors dans des
environnements relativement stables, où la prévisibilité allait de
soi. Les règles étaient très claires. L’industrie de l’automobile
en est un exemple classique. Les fabricants produisaient les
voitures qu’ils avaient décidé être indispensables les
travailleurs avaient la sécurité de l’emploi ; la propriété des
entreprises n’était pas remise en cause et chacun pensait que
l’avenir était assuré. C’est une description caricaturale, bien
sûr, mais elle est proche de la vérité : le statu quo et la sécurité
étaient la règle, le changement et le bouleversement,
l’exception.
Bon nombre de ces entreprises connaissaient une
réussite impressionnante. Elles se développaient habilement et
maîtrisaient leur gestion dans le cadre bien défini de leur
secteur d’activité. Malheureusement (ou peut- être
heureusement), le monde évolua et la formule assurant jadis le
succès ne faisait plus recette, bien au contraire, elle entraînait à
l’échec. les entreprises enracinées dans leurs habitudes,
s’obstinant à éviter le changement étaient condamnées.
Certaines, parmi les plus éminentes aux Etats- Unis, General
Motors, Sears et IBM, allèrent jusqu’au bord de la faillite. En
Europe, des entreprise similaires, traditionnellement stables,
souvent nationalisées ou subventionnées par l’Etat, durent
aussi se remettre en question face au marché international, à
l’effondrement des frontières et à l’évolution de la conjoncture
économique.

105
C’était la conception même de la manière de faire des
affaires qui changeait et beaucoup de sociétés furent trop
lentes à le reconnaître, à réagir et à prendre le train en marche.
Elles avaient développé une culture- des comportements et
attitudes que reflétaient les systèmes de récompenses, la
communication, les plans de carrières, les programmes
d’assistance sociale ou autres- qui appréhendait le changement
comme un mal nécessaire et non une occasion de «transcender
le chaos ». Le tableau ci-dessus présente certains paramètres
des anciens et nouveaux modèles de gestion du changement,
de nos jours, on constate que gérer le changement représente
un véritable défi. Une mutation peut être rapide, continue et
provoquer des bouleversements. Généralement, plusieurs
évolutions se produisent de façon concomitante et on
n’aperçoit pas le bout du tunnel. On ne peut éviter les échecs,
mais il est certainement plus risqué de reculer que d’aller de
l’avant et de planifier avec agitation que de procéder
calmement, dans la rigueur. De plus, beaucoup d’entreprise
souhaitent que les cadres et les employés s’impliquent dans le
changement, ce qui implique un glissement souvent substantiel
des taches et des responsabilités.
C’est pourquoi tant de directeurs généraux, de
managers, de membres d’équipe et même de collaborateurs
individuels se préoccupent aujourd’hui d’acquérir les
compétences requises pour gérer plus efficacement le
changement. La plupart des gens reconnaissent qu’ils doivent
renoncer à l’ancien modèle ou, s’ils sont nouveaux dans
l’entreprise et personnellement plus à l’aise avec l’approche
moderne, qu’il leur faut trouver le moyen d’accroître la
réceptivité globale de la société au changement.
Tableau comparatif des anciens et nouveaux modèles de gestion du
changement.

106
Dimension Ancien modèle Nouveau modèle
Rythme Lent Rapide

Portée Incrémentielle quantum

Objectif Résultats à court résultats à long et court


terme ; termes ; initiation,
Initiation du gestion et continuité du
changement changement

Mentalité faire preuve de courage ;


Eviter risques et ne pas changer est plus
erreurs ; sanctionner risqué ; les erreurs sont
les fautes ; le formatrices.
Style changement est
considéré comme
Source de difficile. Innovateur et brutal
changement
Lent et doux A tous les niveaux et en
responsabilisant les
Du haut vers le bas à autres.
travers le soutien de
Degré de sponsors. Modeste : « Prêt, feu,
planification Elaboré : « Prêt, prêt, ajustez la cible. »
prêt, visez, visez,
Etendue visez.... feu ! » continu

Philosophie Ponctuel « Il faut tout remettre en


cause, même ce qui
« Il ne faut pas semble fonctionner ! »
toucher à ce qui
fonctionne encore ! »

II – C’est quoi le changement


organisationnel ?

1- Définition :

107
Généralement le changement est le passage d’un état
actuel à un état désiré, d’une situation originale actuelle, jugée
inadéquate, à une autre considérée comme étant plus adaptée,
qui répond aux exigences du milieu ou aux nouvelles
aspirations des personnes concernées.
En milieu des entreprises, le changement organisationnel
se définit comme toute altération de l’équilibre fonctionnel d’un
système de travail. Il est nécessité par la constatation ou
l’anticipation d’un dysfonctionnement de l’entreprise dans sons
environnement.
2- Facteurs du changement :
De nombreux facteurs peuvent être à l’origine d’un
besoin de changement dans une organisation. Ces facteurs
découlent des forces externes, soit celles qui ne sont pas sous
le contrôle des gestionnaires, ou des forces internes, soit celles
reliées aux situations qui surviennent dans l’entreprise.
 Les forces externes :
Les forces externes regroupent essentiellement les
facteurs sociologiques, économiques et juridiques auxquels
l’entreprise doit s’adapter afin de maintenir une certaine
stabilité dans un contexte dynamique d’intégration des intrants
de l’environnement et de leur transformation en extrant qui
retournent dans l’environnement externe de l’entreprise. Les
principales forces externes de changement sont les suivantes :
Sur le plan sociologique :
 Des aspirations nouvelles : conditions de travail,
accomplissement de soi, utilisation des connaissances,
demandes de loisirs, etc ;
 Un niveau d’éducation croissant : tâches plus
intellectuelles, etc ;

108
 De nouvelles actions collective : mouvements
féministe, écologique, de consommateurs, etc ;
 Un affaiblissement du modèle autoritaire et
paternaliste propre aux modèles mécanistes ;
Sur le plan économique :
 Une concurrence ou une compétition : qualité,
productivité, image de marque, etc ;
 Une croissance du secteur tertiaire ;

 Des fluctuations monétaires imprévisibles :


évolution des coûts, etc ;
 Un changement des ressources du marché :
matériels, techniques (par exemple, on peut se demander
comment la technologie du courrier électronique influera sur la
rentabilité de la Société canadienne des postes, et comment
cette dernière réagira à cette concurrence), etc ;
 La récession ou la croissance ;

Sur le plan juridique :


 De nouvelles lois : comités consultatifs,
expression des salariés, semaine de travail, équité salariale,
chartes des droits, etc.
 Les forces internes :
Les forces internes sont associées aux différents
membres de l’organisation qui contribuent à la réalisation des
produits ou des services, à la division des tâches
responsabilités dans un cadre fonctionnel et hiérarchiques, à la
gestion de l’entreprise et enfin aux techniques et aux modèle
de production des biens et services. Les principales forces
internes de changement sont les suivantes :
Les individus :

109
 Le vieillissement des ressources humaines ;

 Le taux de roulement, l’absentéisme, la


satisfaction, la productivité ;
 Les grèves : demandes d’accréditation, etc ;

 Les changements des buts et des aspirations des


gestionnaires ;
 Les conflits interpersonnels et intergroupes ;

 L’arrivée de nouveaux employés : effets sur les


tâches, priorités, méthodes, rapports avec les autres services,
réseaux de communication, nouvelles mentalités, etc.
Les structures :
 Les réorganisations : révision de la ligne
hiérarchiques, etc ;
 Les suppressions ou les ajouts de tâches ;

 Le changement dans l’exercice des tâches reliées


à la gestion des ressources humaines ;
 Les réseaux de communication.
La gestion de l’entreprise :
 Les investissements ;

 Les profils ;

 La croissance ou la décroissances ;

 La recherche de capitaux ;

 Les accords entre organisations : fusions


d’entreprises, etc ;
Les techniques et les modes de production :
 Le développement technique : informatique,
Bureautique, télématique, etc ;

110
 Les modes de production : rotation, élargissement
et enrichissement des tâches, groupes autonomes, etc ;
 Les produits et services : nouvelles demandes,
concurrence, matériaux, désuétude, etc ;
Toutes ces forces, prises isolément ou le plus souvent
regroupées, peuvent pousser l’entreprise à réviser ses
positions, ses stratégies ainsi que ses politiques et pratiques de
gestion. Cependant, la nécessité du changement, même perçue
par les membres de l’organisation, n’entraîne pas d’emblée un
mouvement de changement, car très souvent des forces pour
maintenir le statu quo s’opposent à ces forces de changement.
Si l’entreprise ou ses gestionnaires font face à l’une ou
l’autre de ces forces poussant au statu quo, il est plus risqué
d’entreprendre un changement significatif. Ne pas croire en la
solution, ne pas croire en ses ressources, avoir peur ou
appliquer la solution par complaisance, voilà autant que de
façons de compromettre les chances de succès de l’entreprise.
Ces questions nous amènent à regarder de plus près le
phénomène de la résidence au changement.

III – La résistance au changement :


Dans cette section, nous traiterons des causes et des
activités de résistance au changement, ainsi que des moyens
qui s’offrent à l’entreprise pour contrer cette résistance de
faciliter le changement.
1- Les causes de la résistance au changement :
Tout changement est susceptible de provoquer une
certaine résistance de la part des employés, des groupes ou de
l’organisation entière. La figure ci-dessus présente les
principales causes individuelles et collectives de résistance au
changement.

111
La résistance se manifeste quant les changements
touchent les travailleurs ou bien la structure organisationnelle.
La résistance au changement est donc une attitude négative
adoptée les employés lorsque des modifications sont
introduites dans le cycle normal de travail. Plus les facteurs de
résistance sont nombreux lors de l’adoption d’un changement,
plus les instigations du changement doivent déployer d’énergie
pour réduire cette résistance. Essentiellement, les individus
réagissent négativement au changement parce qu’ils doivent
alors passer de la certitude à l’incertitude. L’individu doit
apprendre de nouveaux comportements, adopter de nouvelles
attitudes, établir de nouvelles relations interpersonnelles qui
risquent de modifier la configuration et informelle du pouvoir,
des rôles et des statuts ; il doit également acquérir de nouvelles
méthodes de travail, et ce sans être convaincu de la nécessité
d’abandonner celles auxquelles il a consacré beaucoup d’effort
d’apprentissage.
Différentes causes peuvent donc expliquer le phénomène
de la résistance au changement chez les travailleurs, aussi bien
chez les employés que chez les cadres de l’organisation. La
résistance au changement peut se définir comme une attitude
individuelle ou collective, qui se manifeste dès que l’idée d’une
transformation est évoquée. Cette résistance se traduit de
diverses façons, mais il est certes possible de contrer ses
manifestations, bien qu’en certaines circonstances la résistance
au changement puisse reliée au désir de conserver sa liberté de
pensée et d’action face aux efforts de l’entreprise pour
implanter une certaine rationalité administrative.
Les quatre groupes de causes de résistance au
changement :
Objections logiques et rationnelles
Causes psychologiques,
structurelles et conjoncturelles
émotionnelles :
 Temps requis sociologiques
Facteurs pour s’adapter:
 Peur de l’inconnu
Conditions de travail : par exemple conditions
 Effort demandé
Coalition un nouvel
politique, apprentissage
perte de pouvoir pour le
responsables
 de ladedégradation
Peu des au
tolérance face possibilités
changementintellectuelles
syndicat
 Possibilité de réduction des conditions de travail
desindividusManque de confiance dans le intervenants en
etc. Opposition aux valeurs du groupe, normes, tâches,
changement
 ou antipathie faceorganisationnel
Fonctionnement aux intervenants de l’entreprise :
stéréotypes.
 Doute sur la faisabilité technique 112du changement
parexemple Besoin
Bureaucratie qui favorise
de sécurité désir delestatu
conformiste
quo et
 Vision étroite
l’immobilisme.
 Anxiété remise en question
 Désir de conserver les relations interpersonnelles
 Climat de l’entreprise
existantes Peur de perte d’autonomie et d’indépendance
Dimension
individuelle

Résistance au
changement

Dimension
collective

113
On peut compter jusqu’à quarante quatre excuses pour
refuses le changement :
Quarante-quatre excuses pour ne pas changer
1. Nous avons déjà essayé cela
23. Cela n’entre pas dans le budget
auparavant
2. Cet endroit est différent 24. C’est intéressant, mais irréaliste
3. Cela coûte trop cher 25. On va y réfléchir
4. Cela dépasse le cadre de nos 26. Le direction ne sera jamais
responsabilités d’accord
5. Nous sommes bien trop occupés
27. Mettons cela par écrit
pour faire cela
28 Nous perdrons de l’argent à long
6. Ce n’est pas de mon ressort
terme
7. Ce changement est trop radical 29. Personne n’a jamais tenté cela
30. Laissons les choses en l’état pour
8. Nous n’avons pas le temps
le moment
9. Il n’y a pas assez d’aide 31. Formons un comité
10. C’est trop petit ici. 32. Qui a déjà essayé cela ?
33. Ce que vous dites, en autres
11. Ce lieu ne s’y prête pas
termes..
12. Les employés ne l’accepteront 34. Cela peut fonctionner dans votre
jamais département mais pas dans le mien
13. Les syndicats s’y opposeront 35. La comité de direction ne le
violemment permettra jamais
36. Ne pensez-vous pas que nous
14. Nous ne l’avons jamais fait
devrions u penser d’avantage avant
auparavant
d’agir ?
15. ce la va à l’encontre des 37. Laissons cette idée faire son
règlements chemin
16. Cela augmente les frais 38. Cela ne sera pas payant
39. Je connais quelqu’un qui a tenté la
17. Nous n’en avons pas le pouvoir
même chose
18. C’est trop contraignant 40. Nous avons toujours procédé ainsi
19. Revenons sur terre 41. C’est abominablement complexe
20. ce n’est pas notre problème 42. Que dira le président ?
21. Pourquoi changer ? Cela fonctionne
43. Vous avez deux ans d’avance
encore bien
44. Nous n’avons pas le personnel
22. Vous avez raison
adéquat.

2- Les mythes du changement :


Le résistance au changement est un phénomène vieux
comme le monde. Il reflète par essence certains principes

114
humains universels. Après tout, les hommes sont des créatures
d’habitudes, a fortiori les organisations dont ils font partie. Il y a
aussi un instinct qui pousse à résister au changement. De plus,
les êtres humains tendent à faire des choix rationnels : avant
d’adopter une modification ils veulent être certains d’en tirer
profit. En l’absence d’une telle assurance, ils préféreront
toujours le connu à l’inconnu.
Cependant, les gestionnaires tirent souvent de ces
principes simples des conclusions erronées qui entravent notre
capacité à gérer la résistance et à la surmonter. Voici certains
courants :
Mythe 1 : On n’apprend pas à un vieux signe à faire des
grimaces. Les employés plus âgés étant considérés comme la
plus ancré dans l’habitude, nous supposons souvent qu’ils sont
les moins ouverts aux bouleversements. Pourtant il est
largement démontré que certaines personnes âgées attendent
avec impatience des opportunités de changement et sont
même frustrées si elles ne se présentent pas. De plus, bien qu’il
soit difficile de les former de nouvelles compétences, c’est loin
d’être impossible. Les exemples abondent dans des sociétés
aussi différentes que Motorola, Chemical Bank et British
Airways où des employés de longue date ont su élargir leurs
domaines de compétences (le service clientèle, par exemple).
Mythe 2 : Les plaintes et inquiétudes concernant les
changements émanent de ceux qui résistent :
Qualifier a priori quelqu’un de « récalcitrant » peut
l’inciter à l’opiniâtreté. Ce terme a une connotation péjorative
(rétrograde, vieille garde, démodé) qui peut braquer et
conduire au refus .Certaines « inquiétudes» sont cependant
parfois exprimées dans un souci authentique d’aider, et non
d’entraver, le changement. Ces préoccupations valent la peine

115
d’être écoutées car elles soulèvent souvent des problèmes
légitimes qui risqueraient d’être ignoré.
Mythe 3 : Soit vous êtes pour le nouveau programme,
soit vous êtes contre, (S’ils ne réagissent pas rapidement
renvoyez-les). Les agents impatients du changement supposent
que les autres en verront comme eux les avantages. Ils oublient
qu’ils ont eu, eux aussi, besoin de temps, d’informations et
d’expériences pour aboutir à leurs conclusions. Si l’ont fait
preuve d’intolérance et que l’on force les gens à choisir leur
camp, le niveau de résistance s’accroît. Et, en prenant des
décisions précipitées de licenciements, les agents de
changement risquent de perdre des ressources et une
expérience intéressante.
Mythe 4 : Ce sont toujours les autres qui résident. On a
souvent tendance à constater la résistance chez les autres mais
à la nier chez soi. Autrement dit, il nous arrive de projeter notre
propre résistante sur les autres, en l’accentuant parfois, et de
sous-estimer la nôtre. Cela peut représenter un dangereux
piège à une époque où la quasi-totalité des changements exige
l’adhésion de tous et une certaine expérience de la résistance
interne propre à chacun.
Mythe 5 : Modifiez seulement le système de
récompenses, vous gagnerez l’assentiment général. Le pouvoir
des augmentations ou des promotions est indéniable, mais on a
trop souvent tendance à se reposer sur elles. Il est clair que
certains seront influencés par ces incitations mais leur
comportement peut évoluer sans qu’ils ressentent une
conviction profonde. La viabilité du changement est ainsi
remise an question. De surcroît, il est rarement possible
d’apporter des modifications opportunes ou suffisamment
importantes aux systèmes de récompenses après que le

116
changement ait été initié. On se sert des systèmes de
récompenses plus souvent comme renfort.

IV – Le processus de changement :
A – Les travaux expliquant le processus
de changement :
1 – Les recherches du Kurt Lewin :
Les recherches de K. Lewin (1948), qui visaient à changer
les comportements alimentaires des Américains, démontrent
que les exposés théoriques sont d’une faible efficacité à court
terme et à moyen terme, tandis que les méthodes
participatives sont plus probantes.
En outre, Lewin a proposé trois étapes afin de diminuer la
résistance au changement :
 1ère étape : le dégel. Il s’agit de la période pendant
laquelle les habitudes et les traditions sont brisées, c’est le
moment d’établir de bonnes relations, où prennent naissance la
motivation et le désir de changement. A cette étape l’agent de
changement doit s’assurer de bien accomplir les quatre tâches
suivantes :
 Il doit y avoir établissement de contacts avec
l’unité administrative qui subit le changement ;
 L’agent de changement doit établir de bonnes
relations ;
 L’agent de changement doit acquérir une
certaine crédibilité auprès des gens faisant partie de l’unité
visée par le changement ;
 L’agent de changement doit cultiver un esprit
d’ouverture chez les employés.

117
 2ème étape : La transformation : C’est la période
d’acquisition de nouvelles habitudes et compétences : on
conçoit et on implante le changement en stimulant chez les
employés l’intériorisation de la motivation et du désir de
changement, ou en suscitant l’identification des employés à de
nouveaux modèles (par apprentissage). Il y a donc acquisition
de nouvelles attitudes et de nouveaux comportements. Cette
étape se poursuit jusqu’à ce que les membres de l’unité se
sentent à l’aise dans leurs nouvelles attitudes.
 3ème étape : Le gel c’est l’étape où les comportements
acquis deviennent des comportements d’un nouveau type :
c’est la stabilisation des nouveaux comportements, des
nouvelles attitudes et des méthodes apprises. Les attitudes
nouvellement acquises deviennent des habitudes. A ce
moment, l’agent de changement ne joue pas un rôle essentiel.
2 – Les recherches de l’école de Palo Alto :
L’école de Palo Alto, sous le leadership de P. Watzlawick,
mise sur des stratégies qui demandent de poser le problème du
changement sous un angle moins conventionnel. On utilise ces
techniques pour tenter de régler des problèmes auxquels on a
déjà essayé de remédier par d’autres stratégies plus usuelles.
Un des principes importants de ce mode d’intervention est de
tenir compte des tentatives de changement qui ont déjà été
utilisées, mais sans succès, de les analyser, d’en découvrir les
mécanismes, de s’en détourner ensuite complètement pour
imaginer une stratégie contraire et originale.
Il s’agit d’une approche très originale et très logique qui a
pour principale limitation de n’avoir été éprouvée que sur des
individus, des couples et des familles, mais qui mériterait une
plus profonde investigation auprès de grands groupes et
d’entreprises importantes. Une des forces de cette approche
réside dans l’excellente compréhension et dans

118
l’opérationnalisation de la notion de système ainsi que dans
l’originalité des interventions ayant pour objectif de modifier
l’état des systèmes. De ces techniques de changement nous en
retenons deux :
 Le recadrage : La technique du recadrage consiste à
se demander s’il y a d’autres façons de présenter la situation à
laquelle on veut apporter un changement. Ainsi, on ne modifie
pas le problème, mais on en modifie la signification. Par
exemple, dans toutes les organisations bureaucratiques où
l’accroissement de la documentation amène une situation
problématique, on pourrait penser à implanter un système de
documentation informatisé, mais on pourrait également se
demander si toute cette documentation est véritablement utile.
Cette deuxième façon d’envisager le problème peut être reliée
à la technique du recadrage.
 Le paradoxe : La technique du paradoxe tente de
modifier le comportement des individus en encourageant
l’intensification des conduites trouvées justement inadaptées.
On s’attend alors à ce que l’individu, trouvant la proposition
exagérée, réagisse dans le sens contraire. Cette technique est,
bien entendu, risquée et manipulatrice, et elle ne doit pas
s’appliquer à toutes les situations problématiques, mais plutôt
en dernier recours lorsqu’on semble être dans une impasse.
3 – Les recherches de Hersey et Blanchard :
Les recherches de Hersey et Blanchard :
P. Hersey et K.H. Blanchard distinguent quatre niveaux
auxquels s’opère le changement, soit les connaissances, les
attitudes, le comportement individuel et le comportement de
groupe organisationnel. Les deux méthodes suivantes sont
reconnues en rapport avec ce processus de changement
opérationnel.

119
 Le modèle participatif : Les connaissances sont
apportées à un individu ou à un groupe dans l’espoir qu’une
attitude naîtra en réponse aux idées lancées.
Le graphe ci-dessous illustre ce modèle participatif du
changement :
Le changement et le modèle participatif :

COMPORTEENT DE GROUPE

COMPORTEMENT INDIVIDUEL

ATTITUDES

CONNAISSANCES

POUVOIR PERSONNEL
 Le modèle directif : Le changement est imposé par
une force externe, soit la haute direction, des lois ou des
pressions autres que l’environnement.
Le graphe ci-dessous illustre le modèle directif du
changement :
Le changement et le modèle directif :
POUVOIR DE POSITION

120
COMPORTEMENT DE
GROUPE

COMPORTEMENT INDIVIDUEL

ATTITUDES

CONNAISSANCES

B- Les méthodes d’introduction du changement :


Les travaux classiques sur les processus de changement
laissent largement deviner quelles méthodes semblent les plus
appropriées pour introduire le changement. Cependant, les
méthodes utilisées par les employeurs ne sont pas toujours les
plus positives. Cinq méthodes peuvent être rapportées :
 Education et communication : Si la résistance
s’appuie sur une information inadéquate ou inexacte, on peut
mettre en place un programme de communication qui pourra
réduire la peur de l’inconnu que peuvent constituer, par
exemple, une nouvelle tâche ou un changement de patron
direct. Les raisons du changement étant expliquées, des
échanges interpersonnels pourront alors se développer qui
permettront peut être de réduire l’anxiété des employés.
 Participation et implication : la résistance au
changement peut également être diminuée si ceux qui sont
affectés par le changement sont impliqués dans sa planification

121
et sa mise en œuvre. Cette stratégie s’avère surtout utile
l’engagement des employés est essentiel à la réussite de la
mise en œuvre du processus de changement.
 Soutien et facilitation : les comportements
consistants, de la part des responsables, à apporter du soutien
et de l’aide à leurs subordonnés sont particulièrement efficaces
lorsqu’il s’agit de faire face à la crainte et à l’anxiété ressenties
par ces derniers.
 Négociation et accord : si l’enjeu du changement est
suffisamment significatif pour les individus et les groupes y sont
confrontés et si ces derniers possèdent assez de pouvoir pour y
résister fortement, le cadre chargé de mettre en œuvre
l’opération de changement pourra utiliser une stratégie de
négociation. Bien entendu, lorsque les négociations sont
entreprises avant la mise en œuvre du changement, elles
facilitent d’autant le processus. En effet, si un problème
survient ultérieurement, les parties en conflit pouvons faire
référence à l’accord préalablement négocié.
 Manipulation : Dans les situations où d’autres
méthodes ne marchent pas bien ou ne sont pas accessibles, un
responsable peut être amené, pour surmonter la résistance, à
jouer sur les ressources ou les faveurs dont il dispose, voire,
dans certains cas, à « manipuler ».
On peut regrouper ces cinq méthodes sous trois
dimension, soit les méthodes introduites par la raison (la
négociation et l’entente l’éducation et la communication), par le
pouvoir (la manipulation) ou par la rééducation (la facilitation et
le soutien, la participation et l’engagement).

V – Pratiquement, comment réussir le


changement ?

122
Dans l’avenir proche, gérer le changement sera
fondamentalement fonction de deux facteurs : la préparation
adéquate et l’aptitude à agir , au niveau organisationnel comme
au niveau individuel.
Pour réussir une mutation, il faut se poser quatre
questions :
 Pourquoi devons-nous changer ?
 Ces changements précis sont ils les bons ?
 Cette entreprise est elle capable d’y faire face ?
 Comment va t-elle aider le personnel pendant ce
processus ?
En d’autres termes : L’incitation et la motivation sont-
elles suffisantes ? le changement va-t-il produire les bénéfices
souhaités ? Sommes nous assurés du soutien nécessaire,
disposons-nous des participations et des compétences
indispensables. Le changement survient et perdure lorsque les
intervenants sont convaincus qu’il est justifié et qu’ils
possèdent les compétences requises pour y procéder. Pour
gérer ce processus il faut être attentif aux motivations comme
au savoir-faire.
Nous allons présenter ci-après une description détaillée
d’action dont l’efficacité est reconnue. Elle représente la
somme des réflexions d’universitaires, de consultants et de
managers qui ont observé des réformes organisationnelles
majeures ou qui y ont participé.
Ces actions sont regroupées en dix commandements
ordonnées d’une façon séquentielle. Mais cela n’empêche que
quelques commandements peuvent être menés simultanément,
d’une façon sommaire, les dix commandements se présentent
comme suit :

123
1- Analyser l’entreprise et son besoin de changement ;
2- Elaborer une vision partagée et une direction
commune
3- Se détacher du passé
4- Inspirer un sentiment d’urgence
5- Renforcer le rôle du leader
6- Former un lobby politique
7- Etablir un plan d’exécution
8- Développer structures et encadrements
9- Communiquer, faire participer les autres et être
honnête
10- Survenir, affiner et institutionnaliser le changement.
Analysons maintenant chaque commandement à part :
Analyser l’entreprise et son besoin de
1-
changement :
Pour apprécier la nécessité du changement, il est crucial
de comprendre les forces et les faiblesse d’une entreprise, ses
clients et ses concurrents, ses structures, ses systèmes et ses
méthodes ainsi que son environnement. Cette évaluation
préalable offrira aux managers un point de vue systématique
des problèmes et opportunités ainsi qu’une compréhension plus
affinée des contraintes et impératifs, de plus, ce diagnostic
permettra vraisemblablement de se rendre compte qu’un large
ensemble de changements interdépendants est en fait
nécessaire.
Adopter un programme qui a réussi dans une autre
société sans évaluer préalablement les besoins spécifiques de
la vôtre, c’est emprunter un médicament à quelqu’un sans être

124
assuré de souffrir de la même maladie, vous risqueriez
d’aggraver votre état.
Elaborer une vision partagée et une direction
2-
commune :
Après avoir identifié les motifs du changement, il faut
déterminer dans quelles directions il entraînera. Il est en effet
nécessaire d’aboutir à une forme de consensus sur la façon
dont on envisage l’avenir. Une vision est la représentation
mentale de ce qu’une entreprise devrait réaliser ou devenir. Par
l’intermédiaire d’un slogan ou d’un discours, elle peut motiver
une société à élargir son mode d’opération normal et rallier tout
le monde à une nouvelle manière de penser, produire,
collaborer ou travailler. Une vision permet de cristalliser une
tentative de changement à multiples facettes en un objectifs
compréhensible. Elle fournit une raison d’entreprendre un
processus de mutation souvent ardu.
Si le diagnostic définit souvent les facteurs « moteurs »,
la vision permet de développer les facteurs « d‘attraction ».
L’entreprise est alors motivée pour s’arracher au passé mais
aussi attiré vers un avenir plus séduisant.
La conception d’une vision et sa formulation ont toutes
deux une influence sur la perception du changement. Si, par
exemple, une vision est unilatérale et ne reflète pas les idées et
les besoins de l’entreprise au sens large, elle n’aura
probablement pas de valeur en terme de motivation. De plus,
une conception sera plus significative si elle s’insère dans un
contexte plus vaste. Lorsqu’elle élabore une vision et une
mission, l’entreprise devrait considérer l’environnement
extérieur dans lequel elle opère, y compris les opinions des
consommateurs et de ses concurrents.

125
Elaborer une vision, de même qu’analyse la situation
d’une entreprise, ne peut plus être considéré comme un
exercice ponctuel. Une vision n’est pas éternelle et ne répond
pas non à tous les besoins de motivation d’une entreprise. Il est
possible de poursuivre des visions multiples simultanément, de
créer des conceptions distinctes pour des divisions différentes
ou de charger de dessein en cours de route. Les visions, comme
bien d’autres aspects du processus de changement, sont plus
efficaces si elles sont régulièrement remises en question,
révisées et finalement reciblées en fonction de l’évaluation
constante.
3- Se détacher du passé :
Dans les années 40, Kurt Lewin décrivait la
transformation organisationnelle comme un processus à trois
phases : le dégel, le changement et le regel. Aujourd’hui cette
définition est encore largement valable.
Pour changer, une entreprise doit d’abord « dégeler »
attitudes, structures et système pour les assembler et les
ordonner à nouveaux. Autrement dit, elle doit se détacher du
passé.
La procédure de « dégel » peut, cependant, varier
énormément et chaque approche comporte des risques.
Certaines entreprises passent les mois, voire des années, à
préparer leurs employés au changement, à inspirer le dégoût
des anciens usages et à promouvoir une vision nouvelle pour
l’avenir. Ces longues phases préliminaires favorisent une
évaluation moins brusque, moins dramatique et plus
acceptable. Si les employés comprennent parfaitement ce qui
est erroné dans la façon d’opérer ils embrasseront
vraisemblablement le nouveau dispositif. Malheureusement, si
le changement est introduit de manière trop graduelle et

126
agréable, l’entreprise peut douter qu’il soit réellement
nécessaire et retomber dans ses travers habituels.
A l’opposé, certaines sociétés ont rompu si brutalement
avec le passé que leurs employés en sont restés ahuris et
déçus. L’exemple classique du changement déroutant est la
découverte le lundi matin par le personnel que les bureaux ont
été déplacés, les conditions de travail ou l’organigramme
modifié. Des bouleversement aussi soudains et inexpliqués
provoquent une telle anxiété que les employés sont trop occupé
à tenter de comprendre ce qu’ils ont perdu pour pouvoir se
concentrer sur la valeur potentielle du changement.
Dans un contexte idéal, ces deux extrêmes seraient
évités Le personnel comprendrait la nécessité d’abandonner les
pratiques et traditions obsolètes et trouverait stabilité et
soutien grâce à celles qui fonctionnent encore.
4- Inspirer un sentiment d’urgence :
La tradition veut que le changement soit plus facile en
cas de crise d’urgence. C’est encore vrai, mais il n’en faut pas
moins tenir compte de certaines subtilités utiles : par exemple
comment provoquer un sentiment d’urgence avant qu’une crise
majeure ne survienne ?
Les entreprises les plus efficaces sont capables de créer
cette atmosphère sans attendre l’éclatement d’une vraie crise
qui risquerait d’entraver le jugement. On parle aujourd’hui de
« l’amélioration continue » comme d’un moyen de maintenir un
degré de pression constant et un environnement
quotidiennement évolutif.
Par le passé, il n’était pas nécessaire de faire des efforts
sur-humains pour souligner l’urgence d’une mutation.
Généralement, les entreprises ne procédaient pas à des
transformations radicales avant d’y être contraintes. Les projets

127
de changement étaient habituellement ciblés pour résoudre un
problème incontournable menaçant la survie de l’entreprise à
court terme.
Mais, vers les années 1980, la plupart des entreprises ne
pouvaient s’offrir le luxe d’attendre que le besoin de changer se
fît sentir. En réalité, dans la conjoncture hautement
concurrentielle d’aujourd’hui, le temps que la nécessité de se
transformer devienne évidente et aiguë, il peut être trop tard
pour agir. En conséquence, les sociétés anticipent et
entreprennent une restructuration en prévision des évolutions
de la technologie ou du marché, avant l’avènement d’une crise.
Cependant, l’inconvénient du changement anticipé réside
dans le fort degré de résistance que beaucoup d’employés
peuvent opposer car ils ne perçoivent ni menace apparente ni
justification. Convaincre toute une entreprise de la nécessité de
changer est déjà assez compliqué lorsque la contrainte est
claire ; cela devient beaucoup plus ardu si la société est
apparemment en pleine forme et fonctionne bien. Les
managers doivent donc passer maîtres dans l’art de
communiquer un sentiment d’urgence fondé sur des menaces
concurrentielles souvent intangibles et lointaines plutôt que sur
des problèmes concrets immédiats.
5- Renforcer le rôle du leader :
Tout changement requiert une force dirigeante. Certes,
maintes entreprises connues pour leurs programmes
d’évaluation fructueux et innovateurs ont été dirigées par les
leaders charismatiques et puissants. Mais en matière de
changement, les leaders peuvent avoir des visages très
différents et ne sont pas toujours charismatiques. Ils suivent
tous les démarches qu’ils voient adéquates et fructueuses pour
l’entreprise. En général le leader agisse ainsi :

128
 Ils restructurent systèmes et politiques ;

 Ils fournissent des modèles et expliquent pourquoi


tel nouveau comportement est requis ;
 Ils approuvent et soutiennent les nouvelles
activités proposées par d’autres ;
 Ils remplacent certains employés ou modifient les
critères de recrutement et de promotion ;
 Ils cherchent des voies de succès rapides mais
réalistes ;
 Ils parviennent à des résultats positifs qui
renforcent les nouvelles attitudes et valeurs.
Ces actions engendrent un nouveau comportement qui
devient rapidement contagieux lorsqu’il semble donner des
résultats. La difficulté de modifier une culture et la forte
corrélation entre des changements multiples exigent à la fois
pouvoir et souplesse du leadership.
De nombreuses grandes entreprises s’interrogent pour
savoir si le changement devrait être conduit par une personne
interne ou externe à l’organisation. Chaque méthode a ses
avantages et ses inconvénients. Ceux qui font partie de la
société en comprennent la culture, les acteurs en jeu et
connaissent les façons de procéder mais, pour les mêmes
raisons, ils sont soumis à des contraintes, ont des obligations
vis-à-vis de leurs collègues et peuvent être aveugles par des
préjugés. Les personnes qui viennent de l’extérieur offrent de
nouvelles perspectives et sont plus libres, mais ignorent
l’historique interne ou les approches culturelles.
6 – Former un lobby politique :
La facilité avec laquelle une entreprise accepte une
transformation dépend étroitement de la manière dont celle-ci

129
est présentée et du soutien qu’elle reçoit. Les managers du
changement ou « créateurs institutionnels » comme on les
appelle, opèrent dans un environnement hautement politique.
Ce qui oblige le manager à faire campagne, soutenir, négocier,
marchander, se réunir, collaborer et gagner des électeurs. En
fait, une idée doit être vendue, les ressources acquises ou
redistribuées; chacun doit consentir aux changements dans son
secteur propre, car les innovations ont généralement des
répercussions à travers toute l’entreprise.
7 – Etablir un plan d’exécution :
Un plan d’exécution est le moyen de transformer une
vision en tâches concrètes et pragmatiques. Une fois que
l’objectif est établi, le plan fixe les mesures pratiques qui
permettront de l’atteindre. Il peut s’agir aussi bien d’un
planning quotidien détaillé, indiquant les actions à entreprendre
durant la phase initiale et les objectifs mensuels spécifiques,
que d’un cadre plus large donnant un sens général à la façon
d’opérer dans les années à venir. D’une manière ou d’une
autre, le plan d’application doit fournir aux managers un
modèle les aidant à relever les défis futurs. Pour tester la
faisabilité de votre stratégie, posez-vous les questions
suivantes :
 Le plan est-il concis et clairement formulé,
énumérant les mesures à prendre ?
 Le plan a-t-il été communiqué à qui de droit, de
façon à s’assurer un soutien ?
 Le plan a-t-il bénéficie d’un brainstorming
approprié ?
 Les individus influents ont-ils été mis à
contribution ?

130
 Le style du plan est-il en adéquation avec
l’organisation ?
 A-t-on utilisé plus d’une méthode pour rendre le
plan manifeste ?
 Existe-t-il des réseaux formels et informels
susceptibles d’apporter crédibilité et soutien au plan ?
8 – Développer structures et encadrement :
Lancer un processus de changement peut donner lieu à
un réveil brutal. Certaines entreprises annoncent la nécessité
d’une transformation, collent des slogans sur les tableaux
d’affichage et attendent ensuite paisiblement que l’évolution se
fasse. Or, il ne suffi pas de décerner un prix d’encouragement
mensuel pour obtenir le changement souhaité. Celui-ci
n’interviendra qu’à condition que l’entreprise y croie ou soit
déjà en train de se transformer. C’est la modification des divers
systèmes et structures représentatifs du changement général
qui en donne le signal extérieur.
Une telle restructuration peut porter sur les modes de
recrutement, les programmes de formation, les plans de
carrière, les systèmes de récompenses et d’évaluation, les
procédures, les équipes de travail ou autres. Elles permet à
l’entreprise de changer en établissement des mécanismes qui
encourage de nouvelles méthodes de travail. La tentative est
prise au sérieux lorsque les employés comprennent qu’il leur
faut désormais adopter un comportement différent pour
exécuter leurs tâches ou être récompensés. L’organisation est
alors « restructurée » pour s’aligner plus étroitement sur les
changements désirés.
9 – Communiquer, faire participer les autres et
être honnête :

131
De nombreuses entreprises ont évolué des changements
imposés par la hiérarchie à un processus conduit, tout au moins
en partie par la base ou le personnel d’encadrement. La
communication, l’encouragement à une plus large participation
et l’honnêteté sont devenus primordiaux. La maxime ici est
assez simple bien que quotidiennement violée : Communiquer,
communiquer, communiquer et, juste au cas où, communiquer
encore le même message ! Les managers et les ouvriers ne
peuvent adhérer à une transformation à moins d’en
comprendre les objectifs, les motivations et la signification
future pour l’entreprise. De même, ils ne pourront être les
agents efficaces du changement s’ils découvrent que les
dirigeants leur ont menti à ce propos.
Améliorer la communication peut être fort simple. Il suffit
d’informer ouvertement les employés des décisions les
concernant, plutôt que de les surprendre par des actions qui
n’ont pas été expliquées au préalable ou de laisser circuler des
rumeurs. La direction hésite parfois à exposer publiquement les
licenciements, restructurations ou autres décisions ayant des
implications négatives, mais l’anxiété provoquée par
l’incertitude et les ragots est généralement bien néfaste et
déroutante que la dure réalité. En l’absence d’information
solide, le personnel est susceptible d’imaginer le pire.
La participation prend plusieurs formes : on peut
encourager les employés à prendre part au processus de
décision ou former des équipes chargées de régler des
problèmes spécifiques ou bien encore responsabiliser le
personnel dans l’instauration du changement. De nombreuses
entreprises recourent à des sessions de résolution de
problèmes appelées « assemblées générales » pour inciter
l’ensemble de leurs collaboration à participer à l’identification
des actions de transformation nécessaires.

132
Enfin, l’honnêteté est une condition essentielle de la
participation et de la bonne communication, particulièrement
lorsque les employés tentent d’appréhender de nouvelles
méthodes de travail et de réagir à leurs implications. Si les
membres d’une entreprise sentent qu’on leur dissimule la
vérité, ils se méfieront de tout changement.
10- Surveiller, affiner et institutionnaliser le
changement :
Toutes les tentatives de changement requièrent un
contrôle attentif des progrès et des améliorations obtenues.
Des réajustements peuvent intervenir en cours de route pour
de multiples raisons : la lassitude, de nouvelles priorités,
l’absence de progrès ou des changements dans la direction par
exemple. Certes, c’est souvent au milieu d’un programme
marathon de quatre à sept ans que les « coureurs » éprouvent
un « déchirement » en se demandant s’ils pourront arriver au
but.
Mais les coureurs de classe internationale posent une
autre question à ce stade : Comment pouvons-nous accélérer
notre rythme vers la ligne d’arrivée ? il faut en effet aller au
bout de ses forces et mobiliser les autres pour parvenir à une
évolution durable. Les entreprises internationales se remettent
à la tâche, redéfinissent leurs objectifs si nécessaire et revoient
leur planification.
Institutionnaliser le changement requiert encore plus
d’efforts, car il ne s’agit plus d’imposer une transformation
spécifique mais de susciter un état d’esprit favorisant
l’évolution continue. Les managers doivent alors structurer une
organisation réceptive au changement, suffisamment souple
pour réagir à l’évolution de l’environnement et motivée par
l’amélioration permanente.

133
134
Analysez votre perception du changement
Nous avons tous une perception différente du changement. Songez à une
situation à laquelle vous devez actuellement faire face, à l’école, au travail ou
sur le plan personnel, et qui vous oblige à modifier sensiblement votre attitude
ou votre comportement à l’aide des échelles ci-après. Au numéro 1, par
exemple, encerclez 0,2 ou 4 s’il s’agit pour vous davantage d’une menace que
d’une occasion à saisir.

1- Menace 0 2 4 6 8 10 Occasion à saisir


2- S’accrocher au passé 0 2 4 6 8 10 Se tourner vers
l’avenir
3- Immobilisé 0 2 4 6 8 10 Stimulé à agir
4- Rigide 0 2 4 6 8 10 Polyvalent
5- Perte 0 2 4 6 8 10 Gain
6- Changement dont 0 2 4 6 8 10 Changement dont
je suis une victime je suis un agent
7- Réactif 0 2 4 6 8 10 Proactif
8- Axé sur le passé 0 2 4 6 8 10 Axé sur l’avenir
9- Changement dont 0 2 4 6 8 10 Changement
je suis séparé auquel je participe
10- Confus 0 2 4 6 8 10 Clair

Résultats :
135
Faites le total des chiffres que vous avez encerclés pour obtenir votre
résultat sur 100. Plus ce résultat est élevé, plus vous avez une vision positive du
changement.

« PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL ET DES ORGANISATIONS », S.L. DOLAN, G.

LAMOUREUX, E. GOSSELIN. Ed. Gaëtan Morin éditeur.

 « LA DIMENSION HUMAINE DES ORGANISATIONS », Nicole COTE, Laurent

BELANGER et Jocelyn JACQUES. Ed. Gaêtan Morin éditeur.

 « LES ASPECTS HUMAINS DE L’ORGANISATION », Gean Louis BERGERON,

Nicole COTE, Jocelyn Jacques et Laurent BELONGER. Ed. Gaëtan Morin éditeur.

 « COMPORTEMENT ET ORGANISATION », Jacques Rojot et Alexander


BEEJMANN, Vuibert.

 « MBA MANAGEMENT », Allan R. COHEN, Maxima Laurent du MESNIL éditeur et


les nouveaux horizons.

 « Management : Aspects humains et organisationnels ». Ed DUNOD.

136
www. Cegos. com
 www. Lesechos. Com.

137