Vous êtes sur la page 1sur 12

Managementul culturii

la nivel microeconomic



Organizaiile i managementul au vzut n dezvoltarea culturii o
perspectiv de soluionare a problemelor concrete, ce apruser n cadrul
activitilor desfurate n anii 80. Succesul fenomenal al crii Preul excelenei
popularizeaz noiunea de cultur i faciliteaz ptrunderea acestei noiuni n
discursurile i practicile managerilor. Toate acestea au fcut din cultur o tem
central a managementului. Pe lng faptul c devine un fenomen la mod, ideea
de cultur ofer tot mai mult specialitilor i practicienilor din management o
prghie de aciune n cadrul organizaiilor.
neleas ca o variabil de management, noiunea de cultur
organizaional lmurete n zilele noastre probleme de adaptare strategic i de
managementul resurselor umane, ca i evoluii economice, tehnologice i sociale,
dndu-le o anumit claritate. Ea furnizeaz elementele necesare tratrii celor dou
probleme fundamentale de management:
meninerea coerenei i coordonarea intern;
definirea raporturilor organizaiei cu mediul su.
Este frapant s constatm c aceast noiune se dezvolt n momentul n
care culturile organizaiilor erau serios ameninate. Mutaiile profunde i rapide din
domeniile acoperite de organizaii, frecventele schimbri de proprietate,
restructurri i fuziuni, internaionalizarea, inovaiile tehnologice care accelereaz
rennoirea produselor i schimbrile rapide ale proceselor de producie, schimbarea
modurilor tradiionale de organizare intern (ierarhie i standardizare): aceti
factori constituiau veritabile ameninri pentru culturi. Dac, cultura apare astzi ca
o variabil de management, aceasta se ntmpl pentru c este o problem de
management.

Cultura organizaiei i managementul

5.1 Organizaia ca identitate cu valori proprii

Organizaiile au tendina de a avea propria lor cultur: o anumit
combinaie de valori, atitudini, norme, obiceiuri, tradiii, comportamente i ritualuri
care, n totalitatea lor, sunt unice pentru organizaia respectiv.
Unele organizaii sunt foarte contiente de cultura lor considernd-o ca pe
un puternic instrument strategic, folosit pentru a orienta toate unitile i toi
oamenii ctre eluri comune, pentru a mobiliza iniiativa salariailor, a asigura
loialitatea i a uura comunicarea. Scopul este acela de a crea o cultur proprie i
de a asigura nelegerea ei de ctre toi angajaii i aderarea total la aceast cultur.
Culturile organizaionale sau micro-culturile reflect, n primul rnd,
culturile naionale, dar cuprind i alte culturi sau alte valori i norme. Cercetrile au
oferit o imagine a culturilor organizaionale ale unor firme de succes din SUA,
Japonia i alte ri. Ele au artat c multe organizaii care au obinut rezultate
remarcabile pe o perioad lung de timp prezint o puternic cultur
organizaional.
Multe companii multinaionale posed anumite caracteristici culturale la
nivel mondial, iar cultura companiei mam are o influen considerabil asupra
normelor culturale i comportamentului filialelor din alte ri. Personalitatea
puternic a fondatorilor unei firme i a anumitor conductori de vrf influeneaz i
ea cultura organizaiei chiar n firmele foarte mari i complexe. Aceasta conduce la
un amestec interesant de culturi n cazul filialelor din strintate unde influena
culturii naionale locale se combin cu aceea a culturii companiei mam.
Dimensiunile ascunse ale culturii organizaiei tind s ias la suprafa n
timpul fuzionrilor sau prelurilor de firme care, n multe cazuri, nu dau rezultatele
scontate, n principal, deoarece conducerea nu este capabil s armonizeze
diferitele culturi. Tocmai de aceea, n ultimul timp, exist obiceiul disponibilizrii
ntregului personal din ntreprinderea cu care se fuzioneaz.

Valorile culturale specifice unei organizaii se pot referi, de exemplu, la
1
:
misiunea i imaginea organizaiei (tehnologie de vrf, calitate
superioar, mndria de a fi n fruntea sectorului, dorina de a menine
standardul etic al serviciilor, spiritul inovator, tendina puternic spre
iniiativ);
vechimea n munc i autoritatea (autoritatea inerent unei funcii sau
persoane, respectul pentru experien i autoritate, vechimea n munc
drept criteriu al autoritii);
importana diverselor posturi i funcii de conducere (autoritatea
serviciului de personal, importana funciilor diverilor vice preedini,
rolurile i autoritatea din cadrul sectorului de cercetare dezvoltare, ale
celui de producie sau marketing);


1
Management consulting, International Labour Office, Geneva, 1986

Managementul i cultura organizaiilor la nivel micro i macroeconomic

modul n care sunt tratai oamenii (atenia acordat oamenilor i
nevoilor lor, tratamentul echitabil sau favoritismul, privilegiile,
respectul pentru drepturile individuale, posibilitile de instruire i
perfecionare, garantarea locului de munc, remunerarea echitabil, cum
sunt motivai oamenii);
rolul femeilor n conducere i n alte posturi (acceptarea femeilor n
conducere i n alte posturi, posturi interzise femeilor sau rezervate
pentru femei, respectul pentru cadrele de conducere femei, tratamentul
egal, condiii speciale);
criteriile de selecie pentru posturile de conducere i supraveghere
(vechimea n munc sau competena profesional, prioritatea acordat
celor din interior, criterii etnice, de naionalitate sau de alt natur,
influena relaiilor neoficiale i clicilor);
organizarea muncii i disciplina (disciplina liber consimit n contrast
cu cea impus, punctualitatea, utilizarea ceasurilor de pontaj,
flexibilitatea n schimbarea rolurilor n munc, utilizarea unor noi forme
de organizare a muncii);
stilul de conducere i administrare (stilul autoritar, consultativ sau
participativ, utilizarea unor comitete sau grupuri de probleme, exemplul
personal al conductorilor, flexibilitatea i adaptabilitatea stilului);
procesele de luare a deciziei (cine decide, cine trebuie s fie consultat,
luarea deciziilor individual sau colectiv, necesitatea de a realiza un
consens);
circulaia informaiilor i gradul de accesibilitate al acestora (salariaii
sunt amplu informai sau dimpotriv, foarte puin, informaiile sunt uor
disponibile sau nu);
tipare de comunicaie (preferina pentru comunicare oral sau scris,
rigiditate sau flexibilitate n utilizarea unor canale de comunicaie
stabilite, importana acordat aspectelor formale, accesul la cadrele de
conducere superioare, utilizarea edinelor, cine este invitat i la ce
edine, comportamentul practicat n desfurarea edinelor);
contactele sociale (ce contacte sociale se stabilesc la lucru i dup orele
de lucru, bariere i ci de inhibare existente, faciliti speciale ca bufete
sau cluburi rezervate);
modul de abordare a conflictelor (dorina de a evita conflictul i de a
ajunge la un compromis, preferina pentru modalitile neoficiale sau
oficiale, implicarea conducerii superioare);
evaluarea performanei (oficial sau neoficial, confidenial sau
public, de cine e realizat, cum se folosesc rezultatele);
identificarea cu organizaia (n ce msur conducerea i personalul
ader la obiectivele i politicile organizaiei, loialitate i integritate,
spiritul de echip, n ce msur este agreabil s lucrezi n organizaie).


Cultura organizaiei i managementul

n plus, multe culturi organizaionale i dezvolt un vocabular specializat
i o gam larg de simboluri i ritualuri pe care membrii, personalul, trebuie
s le utilizeze i s le respecte dac nu vor s fie considerai ca strini de ctre
colegii lor.

5.2 Cultura organizaiei i managementul

Importana, pe care cultura o poate avea n organizaie, este argumentul
esenial pentru care managementul s o ia n considerare. A aciona ntr-o
organizaie nseamn a aciona n mediul cultural specific acesteia. Cultura
organizaional constituie un context n care se nscriu i practicile manageriale.
Aceasta are dou tipuri de consecine.
Mai nti, existena unui context cultural propriu fiecrei organizaii
conduce la relativizarea tehnicilor i instrumentelor de management. Raionalitatea
managerial i gsete limitele. Introducerea unei anumite practici sau utilizarea
unei tehnici de management trebuie s aib n vedere nu numai calitile sale
intrinseci, nu numai obiectivele urmrite, ci i concordana cu cultura
organizaional n funcie de capacitatea lor de a se adapta la cultur. Dac nu, ele
(practicile, tehnicile) risc s nu fie acceptate. Cultura organizaional poate
impune criterii specifice pentru judecarea tehnicilor manageriale.
Apoi, cultura este i o surs de potenialiti, expresia unei capaciti
colective. Ea este o resurs pentru indivizi, pentru grupurile din organizaie i
pentru organizaie n ansamblul su. Cultura poate fi mai mult dect un context sau
o for, ea poate fi o baz pentru management. Ea poate influena pozitiv noiunile
de concuren i rentabilitate financiar. Prin creterea responsabilitii i
ataamentului n munc al personalului ea poate furniza o baza solid pentru
ameliorarea serviciilor i a ntregii evoluii strategice.
Adaptarea tehnicilor la cultur nu nseamn c aceasta din urm este de
neatins, ci c trebuie anticipate i controlate posibilele efecte ale introducerii unor
practici i tehnici. De exemplu, introducerea unui sistem de evaluare individualizat
poate fi un element care s dea nivelurilor intermediare mai mult responsabilitate
i mai mult putere. n acest caz, introducerea acestei practici trebuie s se
realizeze n concordan cu contextul cultural al organizaiei n cauz.
Rezult de aici c managementul trebuie s-i defineasc strategiile n
raport cu cultura, n funcie de efectele pe care aceste strategii le provoac, dar i
de efectele pe care cultura le suport. Aceasta este deci o condiie de eficacitate.
Putem i trebuie s acionm n cultur. Dar putem oare aciona asupra
culturii? S facem din cultur o variabil de management poate simboliza:
fie cultura existent pune o problem n raport cu obiectivele
conductorilor unei organizaii, n sensul c supravieuirea organizaiei
este ameninat sau c reorientrile care vor s le realizeze se lovesc de
rezistene de ordin cultural;
fie conductorii doresc atingerea obiectivelor specifice prin realizarea
unor modificri n cultura existent, deci ntr-o manier indirect,
servindu-se de cultur ca de o prghie.

Managementul i cultura organizaiilor la nivel micro i macroeconomic

n practic, distincia ntre cele dou tipuri de aciuni este artificial. De
cele mai multe ori avem de-a face cu o aciune continu n care cultura influeneaz
variabile, cum ar fi: strategii, structuri, sisteme de decizie etc., care la rndul lor
produc efecte asupra culturii.
Direcionarea i aplicarea acestor procese nu sunt uor de realizat. Vom
analiza mai trziu mijloacele i dificultile unei aciuni asupra culturii. Dar nainte
de a aciona trebuie tiut, dac cultura poate constitui o problem i ce tip de
modificare va putea fi acceptat.
In interaciunea sa cu cultura managementul poate fi caracterizat prin trei
aspecte
2
:
este o aciune;
presupune o colectivitate, un grup;
este destinat atingerii unui rezultat.

a) Managementul este o aciune.
Managementul este o activitate, dar i o rezultant a investiiei personale a
celui ce conduce.
Pentru a-i adapta mai bine aciunile, managementul ia n calcul:
individul;
relaiile interpersonale;
grupul;
organizaia;
organizaia i mediul.
Aciunea de management are particularitatea de a nu se reduce la aplicarea
legilor sau modelelor.
Patru caracteristici permit identificarea aciunii de management:
ea presupune cunotine tehnice asupra diferitelor domenii ale
gestiunii, asupra relaiilor cu diverse pri (consumatori, comunitate,
acionari, personal) i circulaia fluxurilor n organizaie (bani,
informaii, produse sau persoane);
se nscrie ntr-o strategie a ntreprinderii care-i ofer cadrul i
orientarea sa;
presupune competene personale legate de rezolvarea problemelor,
analiza situaiilor i competene interpersonale;
implic un angajament etic din partea managerului care situeaz,
volens nolens, aciunea sa n funcie de concepia asupra
responsabilitii persoanelor.

Cultura prezint interes pentru management, dac, i numai dac, ea
permite creterea anselor de a fi eficieni.
Cultura poate interveni la mai multe niveluri:
n creterea gradului de cunoatere a realitii organizaiei: nelegerea
climatului social, analiza meseriilor, auditul sistemelor de evaluare a
activitii i controlul gestiunii nu sunt singurele care trec prin filtrul culturii;

2
Thvenet, M., La culture dentreprise, Que sais je?, 1993, p. 10-16

Cultura organizaiei i managementul


anager i n
plan etic, a unui cadru stimulativ pentru manager. In

b) La nivelul grupului, colectivitatea.
gementul trebuie s in cont de
persoan
arat c un leader devine leader pentru c
grupul
ajut la nelegerea colectivitilor. Ea consider c orice
ea reprezint
specific
c) Scopuri (obiective) de atins.
finalitile nu acoper aceleai realiti.
Dar ac
agementul li se
nsacr
n alimentarea refleciilor strategice, ameliornd diagnosticul i punerea
sa n aplicare. n acest sens, ea permite testarea pertinenei deciziilor
asupra seleciei a ceea ce are anse de reuit sau de eec;
n lrgirea cmpului de analiz a situaiilor pentru m
incitarea sa la explicarea funcionrii organizaiei nainte de a o
schimba. Cultura ntrete principiile inteligenei i raionalitii n
organizaie: aceasta nu nseamn a te feri de schimbare, ci a-i cunoate
bine efectele;
n aducerea, n
mod cert managerul ca persoan va dezvolta propria sa analiz asupra
faptelor, dar cultura este o contrapondere colectiv constnd n
ansamblul valorilor pe care grupul le-a constituit i de care el trebuie s
in cont.
Pentru a conduce o colectivitate mana
e. Psihologia l ajut pe manager s recunoasc la o persoan ceea ce este
el mai degrab, ceea ce vrea sau ceea ce crede el c este. Dar aceast dimensiune
individual nu este suficient pentru c grupul nu este numai o sum de indivizi, ci
i o entitate avnd propria sa realitate.
Studiile asupra leadership-ului
i recunoate acest statut. Managementul intervine n situaii ce presupun
conducerea unor colectiviti i nu este deloc uor s faci s funcioneze bine un
grup i am putea s ne gndim aici la antrenorii sportivilor, la efii de orchestr sau
la efii de clan.
Cultura
colectivitate i-a creat un patrimoniu de referine care este rezultatul experienei
sale i care va sta la baza abordrii unor situaii viitoare. Punerea n eviden a
culturii duce la clarificarea logicilor de funcionare a unui grup uman.
Cnd cultura nu nseamn numai ntreprinderea n sine atunci
iti ale ntregii societi umane. Asocierea culturii managementului
presupune c admitem c ntreprinderea constituie o societate uman, ca parte
component real cu anumite specificiti.

Misiunile, scopurile, obiectivele,
este noiuni exprim importana ce se acord rezultatului i tuturor
disciplinelor de conducere ce concur la obinerea performanelor.
ntreprinderea are o raiune de a fi, obiective crora man
co . Managementul dezvolt componente viznd obinerea performanei.
Acest lucru depinde de competenele managerului, de capacitatea sa de a analiza
situaia, de a cunoate i a accepta, de a lua decizii bune i a adopta poziii corecte.
Regulile i sistemele de gestiune l pot ajuta pe manager n aciunea sa.
Reuita managementului vine din puterea managerului de a stabili obiective innd

Managementul i cultura organizaiilor la nivel micro i macroeconomic

cont de reguli, de a adecva sistemele de gestiune a personalului conform schemei
urmtoare:

















Figura 6 Legtura manage entului cu cultura
Sistemele de evaluare ilustreaz ac st legtur dintre management i
sisteme
emenea, o surs de comportamente, deci de performan
rtat c
din ans
ste, de asemenea, o surs de
oportun

Cultura
Reguli / sisteme de gestiune
Management
Comportamentul
personalului
Atingerea
obiectivelor

m

ea
le de reguli. (Cercetrile au artat, de exemplu, c ntreprinderile n care
cercurile de calitate au avut un mare succes au fost ntreprinderile n care orientarea
era ctre munca n grup).
Cultura este, de as
pentru c ea genereaz un anumit mod de a fi (o anumit concepie despre
activitatea ntreprinderii asupra profesiilor, asupra eficacitii). Aceste moduri de a
fi stau la baza comportamentelor pe care fiecare le adopt pe baza unei scheme
mentale asupra percepiei realitii, asupra a ceea ce este posibil i de dorit.
De exemplu: un studiu realizat ntr-o ntreprindere de distribuie a a
amblul strategiilor ar putea fi alese dou: reducerea costurilor sau
preluarea altor ntreprinderi concesionate n dificultate. Fiecare dintre cele dou
strategii venind s redea volumul de activitate pe o pia n scdere: prima este o
strategie de ateptare a dispariiei concurenelor, iar cea de-a doua vizeaz reluarea
volumului prin efectuarea unor economii de scar. Ele au n comun o ipotez
implicit: mediul nu este dect un ansamblu de provocri. Cnd concluzia a fost
prezentat consiliului de administraie, participanii au neles c este evident c se
afl pe o pia n declin i clienii sunt mai exigeni.
Dar de ce nu se gndesc oare c mediul e
iti? Aici reprezentanii intervin i limiteaz cmpul de luare a deciziilor
innd cont de realitatea strict.

Cultura organizaiei i managementul

Orice studiu de management i va sftui pe conductori s foloseasc o
ovrii manageriale
itaia
de la Michelin care
anumit optic,
5.3 Cultura i managerii
Managerii care au poziii puternice, construiesc i menin n mod deliberat
ideolog
aii neechivoce despre
ica valorile

strategie adaptat la specificul fiecrei organizaii. Aceast identitate, a fiecrei
organizaii se opune practicilor curente ale organizaiilor de a-i alege modele de
imitat. In alegerea modului de gestiune, n definirea strategiilor se caut rezolvarea
problemelor cu ajutorul unor soluii care au fost deja verificate.
De asemenea, n domeniul relaiilor umane i al in
im a fost adesea motorul numeroaselor aciuni, aa au fost popularizate
cercurile de calitate i au fost ameliorate condiiile de munc.
Se subliniaz adesea comportamentul original al celor
3
i menin sediul social n provincie, refuz canoanele de structur dezvoltate de
Harvard i dezvolt propriul lor sistem de gestiune a competenelor fr referire la
nici un mediu de ntreprindere considerat ca buna soluie. Cu o astfel de
identitate nu exist nici un fel de model de funcionare de imitat.
Aceast identitate trebuie definit, descris. Ea are o
identitatea nu se situeaz numai la nivelul de anecdot, comportamente superficiale
i valori declarate, ea este fundamentul logic al sistemelor de gestiune care se
dezvolt ntr-o ntreprindere pentru c ele s-au dovedit eficiente; cultura se
regsete, deci, n tot ceea ce ntreprinderea a ales pentru a funciona i pentru a-i
asigura perenitatea.




ii care cteodat se deduc din comportamentele lor.
Sunt situaii n care managerii au dezvoltat declar
credine i valori pe care le admir, prezentnd entuziasm pentru lansarea unui nou
produs, mpingnd aceste ideologii i valori n organizaie, spernd c pot ctiga
inimile si minile angajailor lor
4
. A devenit cunoscut faptul c managerii
consider c prin comunicarea unei dogme, ei vor determina angajaii s-i
concentreze atenia asupra productivitii, profitului sau serviciilor. Dar, din pcate,
sunt puine dovezile care susin aceasta teorie. Cultura necesit ani pentru a se
dezvolta. De aceea, pentru a decide promulgarea unui nou mix de valori i credine,
a unei culturi opuse celei existente, sunt necesare energie i timp ndelungat, chiar
dac sunt folosite toate mijloacele media (TV, video, ziare, simboluri, mituri,
uniforme) i toate practicile culturale (ritualuri, obiceiuri i ceremonii).
Dac top managerii investesc energia necesar pentru a comun
i credinele lor (ca o filozofie sau crez), acestea vor fi percepute de ceilali
membrii ai organizaiei atta timp ct nu contrazic credinele i valorile generaiilor
actuale i viitoare.
5

3
Jemain, A., Michelin, un sicle dhistorie, Paris, Calmann, Levy, 1983, p. 43
, Wimbldon,
5
I p. 129
4
Hunt, J. W., Managing People at Work, Institute of Personnel Management
1986, p. 129
dem, op. cit.,

Managementul i cultura organizaiilor la nivel micro i macroeconomic

Liderul are capacitatea de a lega valorile i credinele actuale de nevoile,
lurile,
es: ei pot accepta impactul puternic al culturii
az de valori sau credine a fost
mise informal i ascuns
de valori nu
. Chiar dac sunt consumate
r
controleaz pur i simplu culturile din organizaiile lor. Ei
care problemele sunt rezolvate n viaa cotidian a ntreprinderii
i prin maniera particular, expresiv i durabil. Cuvintele trebuie s corespund

e valorile i credinele generaiilor viitoare, aceasta constituind, de fapt,
magicul conducerii. Fr acestea nici un comportament, nici o caset video, nici
un slogan, nici o declaraie strategic nu vor ptrunde n valorile i credinele deja
existente, n cultura comun.
Managerii au de al
organizaionale sau ei pot decide s influeneze acea cultur. Recent, s-a constatat
c interesul mai mare l prezint a doua opiune
6
.
Dezvoltarea i comunicarea unui set de b
nlocuite doar prin clarificarea strategiei ca un obiectiv al top managementului. Mai
nti, mesajul a trebuit s fie distins de mediu. Aceasta nseamn identificarea la
nivel conceptual a valorilor centrale ale firmei. Cu ct este mai mare numrul de
valori centrale, cu att problema comunicrii lor devine mai mare. Contrar,
majoritatea corporaiilor care au specificate valori manageriale (IBM, McDonalds)
dau declaraii foarte scurte i simple despre aceste valori.
n realitate, valorile i credinele, care sunt trans
sunt de departe mai subtile. Deci, dac comparm bilanurile a cinci ntreprinderi
din cadrul aceleiai industrii, vom descoperi c declaraiile lor sunt aproape
similare i aproape banale. n schimb, dac am compara culturile organizaionale
ale acelor ntreprinderi vom descoperi diferene radicale ntre acestea.
Cultura depinde de faptul de a nu prescrie! Prescrierea unui set
garanteaz faptul c acele valori vor fi asimilate.
A interveni n culturi este o chestiune riscant
energiile cerute pentru a modifica o cultur, nu exist nici o garanie a succesului.
O alt chestiune practic care se pune n discuie este dac managerii a
trebui s aib n vedere influena uneia sau mai multor culturi. Aceasta apare din
structuri divizate i uniti dispersate geografic. Dac managerii decid s integreze
pri ale organizaiei prin identificarea unui set de valori centrale i implementarea
lor ntr-o cultura comun, pot s constate c subculturile resping acele valori.
Cultura exist n toate organizaiile, inclusiv n subuniti. Dac managerii doresc
s creasc coordonarea ntre prile componente, trebuie s se ntrebe cum s fac
aceasta.
Managerii nu
pot dori sa aib o anumit cultur, dar uneori greesc n eforturile lor de a o
realiza. Aceasta se datoreaz credinei managerilor c ei ar putea achiziiona,
introduce rapid, mandata sau schimba uor cultura organizaiei. Dar dup cum am
vzut culturile sunt prea complexe i prea sensibile pentru ca managerii s ia
asemenea decizii.
Maniera n
va avea repercusiuni asupra aciunilor viitoare. Totul, chiar i alegerea unor
cuvinte, a tonului, a argumentelor, este perceput ca un semnal de ctre angajai.
Reaciile emoionale ale cadrelor pot face ca transmiterea opiniilor s fie profund

6
Ibidem, op. cit., p. 130

Cultura organizaiei i managementul

aciunilor i invers.
Managerul contient de dimensiunea cultural este un exemplu, arat
care sunt normele ce trebuie nsuite i care trebuie respinse. Responsabilitile
cultural
tieni c n realitate nu au dect o singur

-i trateze colaboratorii cu mult mai mult consideraie dect

sta. Marii pionieri se disting prin crearea unei anumite idei. Ei

mesajul su fcnd astfel s creasc disponibilitatea

venteaz un limbaj comun: el are capacitatea de
e nu pot fi delegate. eful ntreprinderii, managerul este ntotdeauna luat
drept model, contient sau incontient; ei sunt cei care declaneaz o propagare a
ceea ce este motivat i a ceea ce nu este.
Trsturile caracteristice ale unui manager contient de dimensiunea
cultural ar trebui s fie:
S fie el nsui capabil s evolueze: dup Drucker, numai un mic numr
de conductori sunt con
persoan pe care trebuie s o cunoasc i s o conduc: pe ei nii. A fi
sigur de sine presupune s se cunoasc bine, s se accepte i s tie s se
critice uneori. Cunoaterea propriilor fore i slbiciuni constituie baza.
Adevrata punere n aplicare a culturii ntreprinderii ncepe prin
definirea poziiei sale ca nou conductor. Cine suntem noi? Ce conteaz
pentru noi? Ce vrem noi s obinem? Cnd conductorul se ntreab
asupra propriilor criterii de valori i se implic el nsui n procesul de
schimbare putem spune c este creat un nou edificiu cultural i drept
urmare managementul poate exercita o influen convingtoare i
motivat.
El stimeaz, respect i i ascult colaboratorii. Astzi top managerii
reuesc s
n trecut. Ei i ncurajeaz, i impulsioneaz, provoac i recompenseaz
rezultatele bune. Cldura uman, cordialitatea, deschiderea
caracterizeaz relaiile dintre conductori i angajai. eful care se
mulumete s rmn n spatele biroului su i s atepte s soseasc
cifrele de la calculator va reaciona ntotdeauna prea trziu. Numai
contactul direct cu angajaii i clienii permite sesizarea a ceea ce este
esenial.
El are puterea de a transmite o idee i s-i entuziasmeze colaboratorii
prin acea
au avut fora s impun aceast idee, chiar dac uneori au existat
rezistene. Este vorba despre faptul c managerii ar trebui s fie
adevrai leaderi.
El va confrunta aceast idee cu angajaii si. S aib fora s repete i
s-i fac s repete
colaboratorilor si. Cu ajutorul imaginilor, al anecdotelor i istorioarelor
el poate face cunoscut propunerea i ideea sa. Trebuie s dea continuu
noi impulsuri proceselor de evoluie programate pentru a nu eua i s
fac n aa fel nct schimbrile s progreseze n ciuda eventualelor
rezistene i dificulti.
S nu se opreasc din a face cunoscut cultura. Managerul contient de
dimensiunea cultural in
a comunica eficient, ntr-un mod verbal sau nonverbal. El trebuie s fie

Managementul i cultura organizaiilor la nivel micro i macroeconomic

n orice moment vizibil la ua angajailor si. El vorbete ntr-un limbaj
foarte precis, adesea evaluator, i purttor de valori. Managerul ntrete
sau slbete. El ofer exemple, aplic sanciuni i transmite felicitri,
mparte succesul. Detaliile sunt adesea foarte importante. Sentimentele
negative sunt adesea legate de insecuritate, fric i panic. Invers,
sentimentele pozitive pot suscita fore pozitive.
El d un sens. Cultura d un sens i fr sens oamenii nu sunt
oameni(Deal)

a sensului (a sensului
Un
ntreprinde rioritatea i puterea unei societi.
Aceasta
entului personal;
;
tru colaboratori;
ntient de dimensiunea cultural nu poate fi
nsuit dect dac personalitatea rmne
maleabi
fi identificate trei roluri ale managerilor: al purttorului de cuvnt
ultural, al evaluatorului cultural i al celui care faciliteaz modificarea culturii.
7
. ntr-o epoc marcat de lips
vieii, a sensului muncii), una din principalele misiuni ale
managementului const n a face s se neleag care este sensul
prestaiei umane. Un individ care recunoate sensul muncii sale este
gata s investeasc n aceasta. Trebuie definit ce trebuie perceput ca
realitate, deciziile s se justifice, s fie artat legtura de cauzalitate n
acelai timp cu evaluarea propriilor aciuni i reflectarea la acestea. A fi
responsabil nseamn s dai rspunsuri, s poi oferi motive plauzibile
pentru justificarea propriilor intenii.
manager nvingtor va utiliza instrumentele de baz ale economiei
rii i va cunoate forele care dau supe
l va ajuta s se identifice, s dezvolte un entuziasm, s comunice o
senzaie de securitate i de protecie, s cultive i ntrein o cultur de
ntreprindere.
Un management contient de dimensiunea cultural implic:
comunicarea angajam
confruntarea colaboratorilor cu aspiraiile sale;
transmiterea unei idei;
repetarea constant a ceea ce este important;
a avea o gndire pozitiv
explicarea situaiilor, artarea corelaiilor;
oferirea de exemple;
ncurajarea comunicrii;
acordarea de timp pen
a face acte simbolice;
a ine cont de cele mai mici detalii.
Calitatea de manager co
n cadrul procesului de formare,
l.

Pot
c
Rolul managerilor ca purttori de cuvnt culturali este n primul rnd
unul de recomandare, sprijinire i educare. Purttorii de cuvnt ajut ali membrii
s iden i

tif ce i s aprecieze importul simbolic i impactul evenimentelor,

7
Deal, T. E., Kennedy, A. A., op. cit., 1982, p. 312-334.

Cultura organizaiei i managementul

lucrurilor i aciunilor asupra culturii.
Principalul rol al evaluatorului cultural se refer la asistarea companiei
n cunoaterea propriei sale culturi. Aceasta poate avea mai multe forme. De
exempl m
e este s rspndeasc cultura att n cadrul firmei, ct i n afara
. Acea
u, anagerii din anumite organizaii ar putea s-i asiste colegii lor n a
determina ce se potrivete culturii i ce nu trebuie s ncurajeze mecanismele
interne de feedback, ceea ce ajut la confirmarea nefuncionalitilor din cadrul
organizaiei.
Evaluatorul cultural este o persoan angajat de companie a crei unic
responsabilitat
ei st persoan, cunoscut n cadrul organizaiei drept Ofier de Cultur,
evalueaz ct de bine triesc managerii i angajaii companiei n afara culturii i
planific evenimentele culturale.
Alt rol al managerilor este cel de facilitator cultural. Culturile se
schimb i se adapteaz obiectivelor i mprejurrilor organizaiei i, ca urmare, nu
sunt niciod
are. Cultura produce unitate n munc, n echip i
at cu adevrat statice. Rolul managerului n calitate de facilitator
cultural implic i starea activ a schimbrii culturii i adaptarea membrilor la
aceste schimbri. Rolul lor cel mai critic este al gndirii despre ce efect ar putea
avea modificrile propuse asupra centrului cultural sau a setului de valori,
credine i norme de comportament care exist la nivelul conceptual al culturii
organizaiei. ncercarea de schimbare a lor implic planificarea atent i luarea n
considerare a impactului lor.
Managerii trebuie s rein rolul vital al culturii n afectarea
comportamentului de cooper
loialitate, dndu-le oamenilor un sens despre cine i ceea ce sunt ei.