Diseño del entorno

Todas las disciplinas del diseño (de los objetos, de las

comunicaciones y del entorno) tienen en común elementos
compositivos básicos, como forma, color, dibujo y textura.

La característica específica del diseño de entorno consiste

en la articulación del espacio y la luz.
En el diseño del entorno, los objetos y las comunicaciones se
entrelazan con elementos espaciales, revalorizando su
funcionalidad y significado.
Los entornos son marcos para las actividades: Afectan a las
pautas de uso, comportamiento, la vida doméstica, el trabajo,
el ocio y al mundo laboral y empresarial.
Dentro del diseño de entornos, distinguimos entre entornos
internos y externos.
Los entornos externos son del dominio de disciplinas como la
arquitectura, la planificación urbanística y la arquitectura
del paisaje.
El diseño de interiores abarca numerosas perspectivas y
funciones profesionales.
En un extremo se halla el diseño decorativo de los espacios y
su contenido, mediante mobiliario y otros materiales. Su
intención es producir un efecto estético general.

El diseño decorativo se aplica a casas de personas ricas,

restaurantes y hoteles.

El resultado viene determinado por las tendencias

estilísticas o los gustos del cliente o el diseñador.
En el otro extremo encontramos la creación original de
conceptos.

Distribución de espacios y equipamientos de oficinas,

hospitales y escuelas.
El entorno doméstico

La mayoría de la gente no está involucrada en el diseño de

productos o comunicaciones que nos rodean.

El entorno doméstico es el ámbito principal donde todo el

mundo puede tomar decisiones de diseño personales. Las
personas dotan a los objetos de significado personal.
En este caso se trata de convertir los entornos existentes en
lugares preferidos.

Esta tendencia se confirma con la proliferación de productos

y programas de televisión “hágalo usted mismo”.
Se ofrecen medios e información para aquellos que deseen
transformar un entorno personal en un reflejo de sus
necesidades y aspiraciones.

Los resultados pueden llegar a ser desconcertantes. Los

excesos pueden llegar a ser cómicos, e incluso grotescos.
Por otra parte, el diseño de libros, herramientas y
materiales para esas actividades anima a esas personas a
involucrarse en la realización de sus ideas.

Constituye un ejemplo de la función habilitadora del diseño,

permitiendo a las personas tomar decisiones importantes,
relativas a su entorno personal.
La situación en EEUU es bastante diferente.

La American Society of Interior Designers contaba con 30.000

miembros en 2001. Hay un interiorista por cada 8.700
habitantes, mientras que en los Países Bajos hay un
interiorista por cada 89.000 personas.
La mayor parte de grandes almacenes y tiendas de mobiliario
ofrece los servicios de diseñadores profesionales a los
clientes que lo deseen.

Los diseñadores especializados en diseño residencial tienen

estrechas conexiones con fabricantes de productos y servicios
relacionados con el diseño, como telas, papeles pintados,
muebles, iluminación o electrodomésticos.
Causas probables:

-En EEUU la cultura de masas influye en la población,

promocionando el confort, más que la actividad.

-La prolongación de la jornada de trabajo deja poco tiempo

libre para actividades de decoración.
En EEUU la dimensión de los hogares se ha duplicado desde la
II guerra mundial.

Todo el espacio disponible está orientado a ubicar las

posesiones e instalaciones necesarias para el confort.
Los electrodomésticos, cocinas y elementos de cuarto de baño
son grandes y generalmente anticuados en forma y tecnología,
pero baratos si se comparan con los de Europa.

Las dimensiones permiten la creación de cuartos de baño

múltiples, habitaciones separadas para la lavadora…
Comparado con el estadounidense, el hogar medio japonés es
diminuto.

Acomodar un creciente conjunto de funciones en un espacio muy

limitado requiere una cuidadosa planificación.
Las bañeras en las casas japonesas suelen ser pequeñas,
pensadas para una postura sentada o en cuclillas, en lugar de
posición reclinada. Los baños comunes ofrecen más espacio.

Las funciones de wc y bidet se hacen en un único soporte, y

funcionen con control electrónico.
En lugar de grandes lavadoras y secadoras separadas, las dos
funciones se combinan y miniaturizan.

Las cocinas se dividen en pequeñas unidades modulares, para

encajar más fácilmente en los sistemas de cocina de pared.

Las neveras son pequeñas pero tecnológicamente avanzadas.

Las limitaciones espaciales obligan a que el eje central se
sitúe en un plano vertical, más que horizontal. Sus
habitantes tienen que apilar, más que extender.

En los hogares japoneses se organizan múltiples funciones en

un mismo espacio, siguiendo criterios de convertibilidad
(espacios de estar que se convierten en dormitorios…).
El entorno laboral

La gran mayoría de decisiones sobre cómo organizar los

espacios de trabajo es efectuada por directores de empresa y
diseñadores.

La gente que trabaja en ellos tiene que vivir con las

consecuencias, con pocas posibilidades de modificación.
Con el ascenso de las grandes compañías en la primera parte
del S XX, los conceptos de distribución de fábricas y
oficinas, las ideas de Frederick W. Taylor y sus sucesores en
el movimiento Scientific Management (gestión científica)
resultaron determinantes.

Según Taylor, había que encontrar la forma más eficiente de

desempeñar cada tarea.
El control de tiempo y movimientos eran las principales
herramientas para lograr la prosperidad empresarial.

Los trabajadores de las fábricas comenzaron a estar

completamente subordinados a las secuencias de las cadenas de
producción.
Las cadenas de producción estaban planificadas hasta el
último detalle para maximizar la eficacia en el proceso de
producción masiva.

Los oficinistas se sentaban en sus mesas alineadas en filas

uniformes, controlados en estricta jerarquía.

La posición y el tamaño de silla y mesa cambiaban en cada

escalafón del rango.
A partir de los años 60, algunas compañías empezaron a
experimentar con sistemas de gestión más libre.

Priorizando la dirección, más que el control, animaban a os

trabajadores a interactuar en equipo, y contribuir más
activamente en los procesos.
En Japón, la organización del espacio de trabajo reflejaba
estas prioridades con creación de zonas comunes para
trabajadores, donde sentarse y comentar el trabajo.

Las aportaciones de los trabajadores a los procesos de

producción generaron inmensos ahorros y mejoras.

En las oficinas la distribución se hizo más flexible, a

través del uso de tabiques y módulos, para mayor
accesibilidad y privacidad (paisaje de oficina).
Hoy día sobreviven los antiguos conceptos de Taylor. Algunas
empresas informáticas están organizadas en espacios sin
ventanas, para evitar distracciones innecesarias, y con mesas
colocadas en filas rígidas.

Hay videocámaras de vigilancia tras los empleados. Se cuentan

los tecleos de ordenador para comprobar el ritmo de trabajo.

La tecnología no conduce en una dirección determinada, sino

que se moldea según los valores que orientan su aplicación.
A finales de los años 80, en Japón se introdujo el concepto
de oficinas inteligentes, intentando explotar el potencial de
la nueva tecnología electrónica.
El ayuntamiento de Tokio (Kenzo Tange, 1991) tenía 12
superordenadores, e incorporaba sensores que detectaban la
actividad humana y ajustaban automáticamente los niveles de
iluminación y calefacción.

También controlaban la seguridad, los circuitos electrónicos,

las salidas de incendios y los ascensores.
Unas tarjetas inteligentes daban acceso a los 13.000
empleados a las oficinas y podían utilizarse en los
restaurantes y tiendas del complejo.

Todo ello supuso una mejoría en términos de eficacia

operativa, pero no representó un avance importante en cuanto
al trabajo de oficina.
Los oficinistas en Japón utilizan sus mesas de trabajo sólo
durante el 40% de la jornada laboral.

Se buscaron sistemas de trabajo más flexibles y eficaces: los

empleados podían sentarse en mesas distintas según el tipo de
tarea que realizaran.

Se facilitaban intercambios con otros empleados utilizando

tarjetas inteligentes y desviando los teléfonos personales a
cualquier otra mesa.
El trabajo fuera de la oficina

A principios de los 90, compañías como Shisheido Cosmetics

delegaron muchas actividades de venta:

Los empleados podían trabajar desde casa o en oficinas

regionales, en lugar de pasar 4 horas diarias en transportes
en hora punta.
Ordenadores portátiles conectados vía móvil permitieron
acceder instantáneamente a información vital para la venta:
existencias, productos y distribución.

Este método resultó muy útil a las empresas para ahorrar en

concepto de alquileres de edificios.

Sin embargo, los empleados necesitaban trabajar en las

oficinas, aunque sólo fuera ocasionalmente.
En EEUU, muchas empresas de consultoría comenzaron a utilizar
una solución conocida como Hotelling (oficina virtual). Este
sistema consiste en compartir espacio.

Los trabajadores pueden reservar un espacio para un período

de tiempo. En la oficina, los números de teléfono personales
son desviados a la mesa reservada.
Un conserje es el encargado de instalar un carrito con
archivos personales, junto con el equipamiento necesario.

Cuando el trabajador se marcha, los documentos se dejan en el

carro para devolverlos al almacén.

El espacio se limpia y todo queda listo para el siguiente

usuario, como si se tratara de un hotel.
La explosión de la tecnología de la información, que
proporciona una cantidad de datos e información disponible, y
que crece exponencialmente, sólo es valiosa si se interpreta
y aplica creativamente.

La innovación es una necesidad principal para la

supervivencia competitiva, y depende sobre todo de la
creatividad.

Ello requiere que los empleados participen activamente en los

procesos de trabajo, aportando sus conocimientos y
experiencias para abordar problemas en circunstancias
cambiantes.
La firma TBWA/Chiat/Day se embarcó en el experimento de
oficina virtual, pero al poco tiempo muchos trabajadores
tuvieron problemas al comenzar con el sistema de trabajo de
oficina virtual.

Los empleados se revelaron contra el criterio de circulación

constante. que requería cambios radicales en su conducta y
actitudes, y reclamaron mayor estabilidad y seguridad.
En 1999, la TBWA/Chiat/Day emprendió un cambio de enfoque,
abriendo nuevas oficinas que ofrecían una organización
espacial que estimulaba la interacción y la creatividad
dinámica.
A partir de esta fecha se comenzaron a diseñar entornos de
oficinas, como pequeñas comunidades, con un alto grado de
interacción potencial entre los elementos dispares de una
asociación.

Se pasó del concepto de fugacidad implícito en el Hotelling a

un concepto de comunidad, capaz de englobar de forma flexible
distintos sistemas de trabajo.
Se suministró a los empleados una Terminal de trabajo
personal, distribuidos como una vecindad, alrededor de una
calle mayor que recorre el centro del espacio, y el Central
Park, una zona plantada de ficus, como lugar de relajación.
La idea consiste en ofrecer una combinación de instalaciones
privadas, de equipo y comunes con criterios muy adaptables.
Los entornos estandarizados

Estos entornos se originaron en EEUU, y después se

extendieron a muchos países.
El caso de los Hoteles Hylton establece un precedente.

La expansión de la cadena se basó en el concepto de que todos

sus locales debían construirse en formato estándar.

Ello permitía a los viajeros experimentar la sensación de

continuidad y familiaridad, independientemente de su
ubicación.
El mercado de masas adaptó con rapidez este principio de
continuidad y familiaridad.

Por ejemplo, los edificios de Mc Donald´s, Pizza Hut, o

Burger King que pueblan los centros comerciales de las
ciudades siguen un esquema similar en todo el planeta.
La función de diseño consiste aquí en proveer un modelo
completo en todas las actividades y elementos, adaptable en
detalle a lugares particulares del mundo, pero dentro del
marco de los estándares generales.

En Europa, las principales calles comerciales muestran la

misma pauta repetitiva.

La misma combinación de franquicias de comida se apoderan de

una ciudad tras otra.
Arquitectura de la experiencia

Este modelo de diseño de entornos parte de la tendencia

comercial consistente en subordinar otros ámbitos de la vida
a los imperativos del entretenimiento masivo, televisión,
compras, restaurantes o deportes.

Los pubs británicos se han convertido en pubs temáticos.

La compañía irlandesa Guinnes ofrece piezas que imitan el

estilo del S. XIX, decorando con envases, objetos, carteles,
infinidad de pubs en todo el mundo.
Existe también la tendencia creciente de diseñar los
restaurantes con un tema particular, por ejemplo, italiano o
vietnamita, o los llamados banquetes medievales, con un grupo
de actores que interpreta una rutina.
Estas tendencias se reflejan en el mundo de la compra:
Almacenes como Toys´R Us, especializadas en productos de bajo
coste, o el concepto Niké Town, concebido no como lugar para
la venta, sino como lugar de exhibición promocional.

Niké Town es un laboratorio de experimentación, que permite a

los potenciales clientes explorar la amplia gama de prendas,
y evaluar sus reacciones ante los nuevos modelos.
Como sucede con todos los aspectos del diseño, los entornos
se vuelven cada día más complejos, lo que requiere un enfoque
más sistemático de sus soluciones.
Fin de la presentación