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para la recertificacin profesional

NUEVAS PERSPECTIVAS EN LA GESTIN DE LA FARMACIA . MDULO 2
INFORMACINYTOMADEDECISIONES
Por Roly Boussy *
Los ms obstinados suelen ser
los ms equivocados, como todos
aquellos que no han aprendido a
dudar (Samuel Butler).
Cierta vez, en un evento empresa-
rial, expona un empresario muy
exitoso, alguien que defnitiva-
mente haba logrado consolidar un
xito indiscutible a lo largo de su
gestin. El disertante expuso gene-
rosamente los aspectos centrales
de su historia ante un pblico que
lo escuchaba atentamente, tratan-
do de internalizar los aspectos rele-
vantes para implementar luego en
sus propios emprendimientos.
Al fnalizar la exposicin y tras un es-
truendoso aplauso de reconocimien-
to, al abrirse la ronda de preguntas,
un participante levanta la mano y
cuando le dan la palabra pregunta:
- Antes que nada le agradezco su
presentacin, pero me surge ha-
cerle una pregunta: cul considera
usted que es el secreto de su xito?
El hombre piensa unos segundos y
le contesta:
- Es simple y se resume en dos pa-
labras: decisiones acertadas.
Ante la sntesis expresada por el expo-
sitor, el participante le dice entonces:
- Muy bien, ahora, cmo hacer
para tomar decisiones acertadas
en un mundo tan impredecible
y convulsionado como el actual?
Cul es la clave para tomar deci-
siones correctas?
Nuevamente el expositor piensa y
le vuelve a contestar:
- La clave para tomar decisiones acer-
tadas es ms simple an y se sintetiza
en una sola palabra: experiencia.
SEGUNDAENTREGADELCURSOQUEDESARROLLARLAGESTINDELAFARMACIA,
LOSRRHHYLACOMUNICACINFRENTEALPACIENTECLIENTE.SERNOCHO
MDULOSESPECIALES.ENUNANOVENAENTREGA(DOSIS 219,JUNIO2014),EL
CUESTIONARIODEEVALUACIN.
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Sorprendido, el participante y tra-
tando de llegar al fondo del asunto,
se permite una pregunta ms:
- Muy bien, est claro que las
decisiones acertadas guardan re-
lacin con la experiencia, pero yo
hace tambin muchos aos que
estoy en esto y no logro tal corre-
lacin. Cul es entonces, si me
permite, la clave de la experiencia
para poder transformarla en bue-
nas decisiones?
Lejos de fastidiarse ante la insisten-
cia y sintiendo que hurgaban en las
races de la verdad que buscaban
con genuino inters, fnalmente
respondi tras una nueva mirada
introspectiva:
- La clave de la experiencia? Pues
debo volver a usar dos palabras. La
clave de la experiencia para lograr
transformarla en el combustible de
buenas decisiones, son las decisio-
nes equivocadas.
La experiencia slo sirve si conlleva
aprendizaje y nada alimenta ms la
posibilidad de aprender que nues-
tros errores. La experiencia no vale
por la mera acumulacin de aos.
Ahora, bien, qu difcil resulta
aprender a tomar decisiones en un
mundo tan vertiginoso, acelerado y
tergiversado como el actual.
DIAGNSTICO DE LA REALIDAD
Para que las decisiones tengan al-
gn correlato con la posibilidad de
xito, deben surgir de un elemento
clave: el diagnstico de la realidad.
Si el diagnstico es correcto, el tra-
tamiento no es difcil de establecer,
pero si es errado, cualquier cosa
que hagamos puede empeorar la
situacin. Lo ms difcil de la toma
de decisiones es la correcta evalua-
cin diagnstica de la situacin so-
bre la que se pretende actuar.
Tomemos, por ejemplo, la realidad
argentina actual. Cmo estamos?
Parece simpe, pero defnitivamen-
te no lo es tanto. En primer lugar,
todos los indicadores disponibles
estn sospechados de ser tenden-
ciosos y por esto carecen de confa-
bilidad para unos u otros. Sabemos
que la realidad es una difusa def-
nicin ubicada entre el inferno que
relata Lanata y el paraso que afr-
man los periodistas de 6,7,8. Y la
realidad cul es?
Adems de la problemtica de los
indicadores, hay un problema ma-
yor, y es propio de nosotros, los
observadores. De acuerdo a la po-
sicin que uno tenga respecto a la
realidad y a sus actores, selecciona-
remos las fuentes de informacin
con un criterio cuando menos cues-
tionable. Los opositores al gobier-
no se nutrirn de Clarn, La Nacin,
Morales Sol, Lanata, etc., mientras
que los que estn a favor harn lo
propio con Pgina 12, El Argentino,
Vctor Hugo Morales y Barone.
As, cada cual se alejar cada da
ms de la realidad, alimentando su
propia verdad, con ms de prejuicio
que de informacin, buscando en
realidad poder demostrar que uno
tiene razn, no tanto cul es verda-
deramente la realidad sobre la que
tenemos que operar.
Con respecto a nuestro negocio
pasa algo parecido. Emitimos un
diagnstico presuntivo, ms emo-
cional que racional y con muchos
culpables externos y poca respon-
sabilidad propia. A partir de all
intentaremos en el mejor de los
casos, implementar medidas que
corrijan la situacin.
POR QU FRACASA
UN NEGOCIO MINORISTA
Hace algn tiempo pude acceder a
un estudio que intentaba demos-
trar el por qu fracasa un negocio
minorista. El estudio se realiz so-
bre un universo de 10.000 negocios
minoristas diferentes y se estable-
ci primero dos tipos de causas:
1. Causas evidentes: son aquellos fac-
tores de obvia e inmediata identifca-
cin como causales de problemas.
2. Causas subyacentes: factores de
fondo, causas que subyacen a los
factores evidentes del fracaso.
Las causas evidentes ms impor-
tantes detectadas fueron:
~ Ventas inadecuadas: 45,3%.
~ Debilidad competitiva: 26.0%.
~ Difcultades de cobranzas: 9,1%.
~ Gastos operativos grandes: 8,8%.
~ Problemas de inventarios: 4,2%.
~ Activos fjos excesivos: 3,7%.
~ Mala ubicacin: 3,7%.
Las causas subyacentes fueron:
~ Incapacidad del minorista: 93%.
~ Negligencia: 1,7%.
~ Desastre: 1,3%.
~ Fraude: 1,2%.
~ Razn desconocida: 2,8%.
(Fuente: D&B Nestl)
El anlisis de causas subyacentes o
esenciales permite obtener una pri-
mera conclusin importante: en los
negocios minoristas, la mala suerte
prcticamente no existe. Slo un
7% de los fracasos puede atribuirse
a negligencia en el manejo del ne-
gocio (por ejemplo: malos hbitos
personales, desatencin, mala sa-
lud, etc.) o desastre (incendio, inun-
dacin o robo).
El restante y jugoso 93% se debe
lisa y llanamente a la incapacidad
del responsable de manejar su pro-
pio negocio.
EVITAR ERRORES
La gente slo ve aquello para lo
que est preparada (Ralph Waldo
Emerson).
Es importante indagar sobre las cau-
sas superfciales asignadas a la inca-
pacidad, porque esto nos da pistas
concretas para evitar los errores que
los empresarios suelen cometer.
~ Ventas inadecuadas: si sus ventas
estn bajando, revise activamente
la mezcla comercial: caractersti-
cas de sus clientes, productos que
est vendiendo, precios, promo-
ciones que est realizando (o que
no est realizando), paquete de
servicios que ofrece, imagen del
local, lay out (distribucin fsica
del local) y merchandising (est-
mulos de venta), atencin perso-
nalizada y ambiente de compra.
A cul de estos factores puede
atribuirse la cada de ventas? Qu
puede hacer para revertirla?
~ Debilidad competitiva:
trate de responderse racio-
nalmente estas preguntas bsicas:
- Cul es la razn por la cual sus
clientes le compran a usted y no a
sus competidores?
- Cul es la razn por la cual sus no
clientes no le compran a usted y s
a sus competidores?
Lo sabe o lo est suponiendo?
Estoy seguro que la mayora no lo
sabe y adems nunca tuvo la me-
nor preocupacin por averiguarlo.
Las respuestas a estas preguntas
la tienen claramente defnida los
miembros del codiciado mercado
y justamente all radica la razn de-
trs de sus conductas de compra.
Si no lo sabemos, cmo vamos a
operar? Si usted no sabe cul es la
razn por la cual le deberan com-
prar a usted y no a su competidor,
qu piensa hacer?
Cada uno de nosotros debe procu-
rarse en funcin de su realidad y de
sus posibilidades, alguna ventaja
competitiva o fortaleza para atraer
a quienes valores esa ventaja.
Algunas conclusiones empricas
para compartir:
~ Hacerse cargo de la propia res-
ponsabilidad: lo primero que hay
que hacer es una profunda y sin-
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cera autocrtica, porque sin ella no
se generar el espacio para avanzar
sobre los otros factores. Abandonar
la bsqueda de culpables y los jus-
tifcativos, pararse frente al espejo
y tratar de detectar los verdaderos
factores que impiden que asuma-
mos la plena responsabilidad en la
gestin del negocio. Preguntarnos
qu podemos hacer para lograr re-
sultados distintos?
~ Informarse sobre la realidad: ela-
borar un diagnstico preciso, cer-
tero y realista de la situacin com-
petitiva del negocio. No suponer,
sino preguntar, investigar, mirar,
deducir. Convertirse un Dr. House
del negocio farmacutico. Hablar
con clientes, relevar la competen-
cia, indagar a no clientes, pararse
afuera de la farmacia y ver qu
pasa con la gente que pasa frente
a ella, hacer encuestas, investiga-
ciones, sacar fotos, etc. Tratar de
descubrir la realidad y dejar el ve-
redicto, el diagnstico, para el fnal
del proceso y no anteponerlo. Re-
correr el proceso sin prejuicios ni
condicionamientos.
~ Hacer lo que sabemos que hay
que hacer: as como cualquiera de
nosotros sabe medianamente bien
qu tiene que hacer para mantener
un organismo saludable (buena ali-
mentacin, ejercicio fsico, no fumar,
etc.), la clave no est en conocer los
factores de la buena salud, sino en
aplicarlos en la conducta cotidiana.
Creo que la clave est mucho ms
en hacer lo que debemos hacer, que
en tratar de encontrar la causa m-
gica del xito. Pequeas acciones
permanentes en las reas crticas.
La receta es sencilla. Se trata de
una mezcla debidamente equili-
brada para caso en particular de:
- Hacer lo que hay que hacer.
- Hacer mejor.
- Hacer distinto.
- Hacer ms.
- No hacer lo que no debemos hacer.
~ Jugar con determinacin y pasin:
una vez defnida la direccin, jugar a
fondo, sin reservas, con toda convic-
cin y pasin en la implementacin
de la idea. As como uno de los pro-
blemas centrales vinculados al fraca-
so es no ver la realidad, otro factor
clave es implementar a medias, pro-
bar tmidamente a ver qu pasa.
Esto no implica la prescindencia de
refexin y autocrtica, pero la idea,
por ms genial que sea, si se la ex-
perimenta sin temperamento, sin
determinacin y conviccin, difcil-
mente pueda lograr los objetivos.
As como somos la conjuncin de
tres partes, la parte BIO (cuerpo),
la parte PSIQUE (mente) y la parte
ZOE (espritu), como responsables
del negocio debemos conjugar es-
tos tres factores: Inteligencia, ms-
culo y pasin.
~ Generar una gestin dinmica: f-
nalmente, debemos incorporar es-
tas dos palabras: gestin dinmica.
- Gestin: que a diferencia de la
administracin, que consta de la
utilizacin de los recursos exis-
tentes, implica la creacin de
aquello que se necesita para lo-
grar los objetivos, de las condicio-
nes para que el xito sea posible.
- Dinmica: que signifca que est
en movimiento, que no es fotogra-
fa, sino cine, porque la gestin del
responsable no se detiene ni inte-
rrumpe, formando un ciclo virtuo-
so permanente en el que detecta
oportunidades y amenazas, desa-
rrollando fortalezas y minimizando
debilidades para captar las prime-
ras y hacer frente a las segundas. g
* Consultor Director del Grupo Boussy
roly.boussy@grupoboussy.com