1

Nissan: la era Ghosn

1



En marzo de 1999, el sector de la automocin se vio sacudido por la noticia de que la
compaa francesa Renault iba a adquirir una participacin mayoritaria en la japonesa
Nissan. El acontecimiento tena sobre todo un valor simblico, ya que anunciaba el fin de
una era en la que las compaas niponas se haban destacado como competidoras singulares
con el resto de las potencias mundiales.

Por qu Nissan tena que buscar una colaboracin con Renault? Qu haba pasado con el
sistema de gestin japons que, como el "just-in-time", los crculos de calidad o el coste
objetivo ("target costing"), haban servido de modelo en todo el mundo durante los aos
setenta y ochenta?


Factores internos y externos en la crisis de la gestin japonesa

Uno de los factores que ms afectaron a Nissan fue el reventn de la burbuja econmica
consecuencia de la expansin de los crditos y la liquidez excesiva, causadas por la
desenfrenada especulacin con el precio del suelo durante los aos noventa. Esta coyuntura
econmica llev a una desestabilizacin del sector financiero japons, y en 1997 y 1998, la
quiebra de Sanyo Securities, Hokkaido Takushoku Bank, Yamaichi Securities y algunas
otras empresas provoc una restriccin de los crditos en el pas.

Los resultados obtenidos por Nissan durante esos aos fueron decepcionantes (vanse los
beneficios de explotacin de la empresa en la Figura 1). Hasta el ejercicio de 1998 la
empresa haba sufrido prdidas constantes durante seis trimestres seguidos. Y lo que es
peor, a finales de marzo de 1999 haba acumulado una deuda neta con intereses que
ascenda a 2,1 billones de yenes.





1
Este caso ha sido preparado por el Profesor Kimio Kase, el Profesor Francisco J os Sez (Universidad de Castilla-La
Mancha) y el Profesor Hernn Riquelme (RM1T University), como base de discusin en clase y no como ilustracin de la
gestin, adecuada o inadecuada, de una situacin determinada. Abril de 2005.
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1



2



Figura 1
Beneficios de Explotacin de Nissan
























Fuente: Gold et al., 2001. pg. 103, y Kaisha Shikio. 2002.


Nissan necesitaba urgentemente conseguir liquidez para satisfacer no slo sus propias
necesidades, sino tambin las de sus filiales, a las que los bancos haban empezado a retirar
el crdito. El Industrial Bank de J apn (IBJ ) y el Fuji Bank, que eran las principales
entidades bancarias ("main banks") con las que operaba la empresa, se encontraban tambin
en una situacin financiera desesperada y no podan echarle una mano.

Para la empresa slo haba dos alternativas: emitir bonos o aliarse con una compaa
extranjera.

En la prctica, la empresa no poda utilizar la primera va, ya que la enorme deuda
acumulada en sus balances, junto con sus pobres resultados, haban hecho descender a
Nissan en la clasificacin hasta el punto de que sus bonos y pagares a largo plazo eran
considerados bonos basura
2
. Esto haca que la alternativa resultara prohibitivamente cara
3
.

La nica opcin vlida era encontrar un socio extranjero. Rpidamente, el consejero
delegado de Ford, J ack Nasser, declar en trminos inequvocos que su empresa no estaba
interesada en una posible asociacin. Por su parte, Nissan comenz las negociaciones con

2
En 1995, Standard & Poors (S&P) rebaj la calificacin de Nissan de BBB a BBB+. Se conoce como bonos basura (por ejemplo, BB en
S&P) los de las empresas en crisis que pueden perder totalmente su valor.
3
Otras soluciones, como la ampliacin de capital con desembolso o la emisin de convertibles, no se consideraron factibles.
Posiblemente porque a Nissan y sus principales bancos les pareca poco prctico para una empresa con tantos problemas estructurales
confiar en suscriptores de nuevas emisiones. O tal vez porque los bancos y los accionistas ya existentes eludieron la dilucin.
Beneficios Operativos
-2
-1.5
-1
-0.5
0
0.5
Benef icios de
Explot acin (en
billones de yenes)
-1.226 -1.225 -1.519 -1.439 -1.244 0.137 0.29 0.4
Aos 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
3

DaimlerChrysler, aunque finalmente su salvacin vino de una fuente inesperada: el
fabricante de automviles francs Renault.

Renault une sus fuerzas con Nissan

En 1997, el mercado europeo era la fuente de ingresos ms importante para Renault, con un
85% de sus ventas totales, de las cuales un tercio se llevaban a cabo en Francia
4
. Ese mismo
ao, la cuota de mercado global de Renault fue del

4%.

La fusin de Daimler y Chrysler, anunciada en mayo de 1998, convenci a Renault de que
para sobrevivir era imprescindible encontrar un socio. La empresa era demasiado pequea
para competir en un escenario mundial, y limitarse nicamente al mercado europeo los
estaba perjudicando (en la Figura 2 se muestra una comparacin de los cinco principales
grupos del sector automovilstico a escala mundial, incluido Renault-Nissan).

Figura 2
Los cinco principales grupos del sector automovilstico a escala mundial

Grupo Fabricantes
principales
Cifras de
facturacin
Automviles Capitalizacin
o
consolidada
(en
vendidos en
todo el
valor de
mercado (en
miles de
millones de
mundo
(millones
miles de
millones de
dlares) de unidades) dlares)
Toyota Toyota, Daihatsu,
Hio
111 5,2 107,6
DaimlerChrysler DaimlerChrysler 155 4,5 88.6
Ford, Mazda
(J apn),

Ford Motor (US) Volvo (Suecia) 174 8,2 69,1
General Motors
(Estados
GM, Isuzu
(J apn), Opel

Unidos) (Alemania) 173 9,8 64,6
Renault-Nissan Renault, Nissan 97 4,8 18,0


En su bsqueda de un socio para la fusin, Renault no haba dejado piedra sin remover.
Empez en 1980 adquiriendo una participacin del 46% en American Motors Co., (AMC),
aunque ms tarde tuvo que deshacerse de esas acciones debido a su falta de capacidad
financiera para ayudar a AMC en la reactivacin de sus operaciones.

Posteriormente, en 1992, Renault inici negociaciones para una posible fusin con el
fabricante sueco Volvo. De haberse producido esta fusin, el grupo se habra convertido en

4
Ghosn, 2001
4

el sexto mayor fabricante del mundo. La combinacin era perfecta: Renault disfrutaba de
una slida posicin en el sur de Europa, mientras que el feudo de Volvo se encontraba en el
norte, Esta ltima estaba especializada en grandes sedanes de lujo, mientras que la primera
destacaba en el segmento de los coches compactos.

Schweitzer, citado por Ghosn (2002, Pg. 117) recordaba:

"Normalmente, el gobierno francs no intervena en la gestin cotidiana de Renault,
pero en el caso de la fusin con Volvo eran los accionistas los que tenan que tomar
la decisin. El Gobierno no poda actuar precipitadamente, y fue muy cauto. Estaba
preocupado por las posibles consecuencias polticas".

La intervencin del gobierno francs puso a la opinin pblica sueca en contra de la fusin,
en vista de lo cual los altos directivos de Volvo se vieron forzados a dimitir. En cuanto
tom el relevo, la nueva direccin abandon las negociaciones con Renault.

Las reticencias del gobierno francs se basaban en los bajos resultados de Volvo, ya que
Renault haba obtenido beneficios por valor de 1.000 millones de dlares, mientras que las
ventas de la empresa sueca haban cado en picado en su propio mercado.

Renault estudi posibles asociaciones con BMW, fabricantes coreanos, Nissan, Mitsubishi
y otras
5
. El grupo Peugeot-Citroen, por su parte, haba sido rechazado como socio, mientras
que la italiana Fiat no se consideraba una empresa a la altura de Renault.

Finalmente, fue Nissan la que se destac como posible socio. Era una empresa de mbito
mundial y con slidas bases en los mercados asitico y norteamericano, en los que el
fabricante francs no tena presencia alguna. Ni Renault ni Nissan se incluan entre las
empresas ms importantes a escala mundial, pero juntas podan formar una fuerza
importante a tener en cuenta
6
.

En marzo de 1999, las negociaciones de Nissan para una posible fusin con Daimler
Chrysler quedaron bloqueadas. Dos semanas ms tarde, Yoshikazu Hanawa, consejero
delegado de Nissan, y Louis Schweitzer, su homlogo en Renault, llegaron a un acuerdo
para el establecimiento de una alianza global. En sta se estableca la adquisicin por parte
de la empresa francesa de una participacin del 36,8% en la compaa nipona, por un valor
de 5.400 millones de dlares. El acuerdo original estipulaba que Renault poda aumentar su
participacin hasta el 44,4%, mientras que Nissan poda asimismo adquirir una
participacin en Renault (en los Anexos 2 y 3 se muestran los estados financieros
consolidados de ambas empresas).

Asimismo, el acuerdo estipulaba que Renault nombrara un director general para llevar a
cabo la reorganizacin de Nissan. El consejero delegado, Hanawa, gestionara las
relaciones externas, incluidas las relaciones con el Gobierno y los asuntos relacionados con

5
Ghosn 2001

6
Ibdem.
5

la alianza. El director general, por su parte, se dedicara especialmente a las actividades y
operaciones internas.

Carlos Ghosn, nmero dos de Renault, fue el elegido por Louis Schweitzer para ocupar el
cargo de director general, una eleccin que mereci asimismo la aprobacin de Hanawa.


Carlos Ghosn: los aos de formacin
7

Carlos Ghosn naci el 9 de marzo de 1954 en Porto Bello, Brasil, en una familia de origen
libans. A los seis aos, su familia decidi que deba educarse en Lbano, por lo que Carlos,
su madre y sus hermanos se trasladaron a ese pas.

Despus de estudiar en un colegio jesuita en el que las clases se impartan en francs,
Carlos fue aceptado para continuar sus estudios en un centro de lite: la Escuela Politcnica
de Pars. Este centro perteneca al ejrcito francs y los estudiantes reciban un sueldo
durante su estancia.

Aunque en el colegio jesuita tambin haba recibido educacin en ingls, sus lenguas
principales eran el francs, el rabe y el portugus.

Despus de sus estudios en la Politcnica, Carlos entr en L'Ecole des Mines, otra "grande
cole" del sistema educativo francs. Antes de licenciarse, Carlos se plante hacer un
master o un doctorado en economa, pero justo antes de su graduacin en 1978, recibi una
oferta de Michelin, el fabricante de neumticos francs.

Michelin estaba elaborando un gran proyecto de construccin de fbricas de neumticos y
cables de acero en Brasil y buscaba un ingeniero educado en una universidad francesa y
qu hablara portugus.

La propuesta era enviar a Carlos a su centro tcnico de I+D tras el perodo bsico de
orientacin. Para un ingeniero, la oferta era sin duda privilegiada. Sin embargo, y para
sorpresa de la direccin, Carlos solicit ser asignado al departamento de fabricacin porque
crea que ste era el mejor sitio para ver cmo trabajaban los operarios, ingenieros,
supervisores, directores y dems empleados de la fbrica, y para comprender los problemas
de una compaa de grandes dimensiones.

Carlos entr en la empresa en septiembre de 1978 y fue asignado a la fbrica de La Puy,
cerca de Clermont-Ferrand, la ciudad donde se fund Michelin. Durante su estancia en La
Puy pudo comprobar que la direccin no suele comprender que los empleados deseen
desarrollar sus capacidades. Transcurrido un ao, fue nombrado director de la planta; tena
26 aos y 700 empleados bajo su supervisin.

Tras su nombramiento en 1984 como director del centro de I+D de neumticos para
automviles grandes, Carlos fue enviado a Brasil como director general de las actividades

7
Ibdem
6

de Michelin en Amrica del Sur, bajo la supervisin directa de Franois Michelin, el
consejero delegado de la sociedad. Esto fue en 1985, cuando Carlos contaba con treinta
aos.


La etapa de Brasil

La fbrica de neumticos de Brasil inici sus operaciones en 1981, en un entorno
econmico inestable y con una tasa de inflacin del 1.000 por ciento. A pesar de la
oposicin del director de personal debido a la edad de Carlos, Franois decidi enviarlo a la
nueva planta.

Carlos tena tres puntos a su favor: su juventud, que haca que no le preocupara asumir
riesgos; su experiencia respecto a la hiperinflacin del pas, y su dominio del portugus
8
.

En cuanto lleg a la planta, Carlos dedic toda su atencin a dos aspectos del negocio: la
definicin de problemas y el establecimiento de prioridades.

Tras la identificacin de los problemas, se propusieron cuatro medidas a adoptar
9
:

1. Reducir la deuda mediante la venta de activos secundarios de la empresa. Eliminar
las existencias y producir progresivamente.
2. Consultar mensualmente con el Gobierno el ajuste de precios.
3. Pedir a los distribuidores el pago en el momento de la entrega del producto, en
lugar de los pagos a treinta, sesenta das, etc.
4. Mantener controlados los costes de personal mediante ajustes y consultas
mensuales con los representantes de los sindicatos.

Michelin Brasil quera llevar a cabo las evaluaciones de la situacin econmica en tiempo
real, ya que con una inflacin mensual del 30%, una empresa poda estar perdiendo dinero
y creer lo contrario.

En este sentido, Carlos estudi e intent aplicar todas las medidas a su alcance: gestin del
inventario, importacin de materias primas a su debido tiempo, renegociacin de
condiciones de pago, ajuste de los precios de los productos, mejoras de produccin, control
de la calidad, negociaciones con los sindicatos y aumento de la motivacin de los
empleados.

Fiel a su conviccin respecto a la importancia de la comunicacin, Carlos paseaba por las
plantas siempre que poda, conversaba e intercambiaba opiniones con los vendedores, los
operarios de la fbrica, los distribuidores, etc. Su atencin se centraba en la hiperinflacin,
los altos tipos de inters, los contactos frecuentes con los funcionarios de la administracin
para realizar ajustes peridicos de los precios, y en evitar la microgestin del Gobierno.


8
Ibdem
9
Ghosn, 2001
7

A partir de la llegada de Carlos, los resultados de la filial brasilea de Michelin comenzaron
a mejorar, y aunque en 1985 y 1986 an se registraron prdidas, los beneficios empezaron a
aumentar al ao siguiente.


La experiencia de Carlos en Estados Unidos

En 1989, Franois Michelin envi a Carlos Ghosn a Estados Unidos como responsable de
las operaciones norteamericanas de la empresa. La tarea ms importante a la que tuvo que
hacer frente fue la fusin con Uniroyal Goodrich.

Aunque dependa directamente de Franois, como cuando estaba en Brasil, debido al
tamao de la filial norteamericana, cuyo volumen de ventas representaba el 35% del total
del grupo, Carlos se senta observado y perciba cierta injerencia por parte de la central.

En 1990 se acord la adquisicin de Uniroyal Goodrich como estrategia de Michelin para
su introduccin en el mercado norteamericano. Sin embargo, el grupo perdi dinero durante
la recesin de 1990, y en los tres aos siguientes las prdidas ascendieron a 1.850 millones
de dlares.


Entre las dos empresas existan considerables diferencias culturales. Michelin era una
compaa familiar, con sede en Francia, que daba la mxima importancia a los productos, la
tecnologa y la calidad, y para la que los objetivos a largo plazo eran prioritarios. En caso
de prdidas, los dueos o los socios administradores respaldaban a la empresa con su
patrimonio personal y, por ello, tenan mayor poder de decisin sobre la gestin que los
propios accionistas.

Uniroyal Goodrich, por su parte, otorgaba mayor importancia a las ganancias a corto plazo,
y su inversin en I+D siempre vena determinada por su posible repercusin en los
beneficios.

Durante la recesin de los aos noventa, los antiguos directivos de Uniroyal insistieron en
centrarse en la venta de neumticos de repuesto para consumidores individuales basndose
en su mayor rentabilidad. Por su parte, Michelin potenciaba la produccin de neumticos
para fabricantes de automviles con contratos de fabricantes de equipos originales, porque
consideraba que con este tipo de contratos se consegua una consolidacin de la marca a
largo plazo.

Carlos se dio cuenta de que ninguno de los dos estilos de gestin era superior al otro y de
que una combinacin de ambos sera ms poderosa. Michelin poda empezar a centrarse
ms en los beneficios a corto plazo introduciendo incentivos econmicos en funcin de los
resultados. En cuanto a Uniroyal, sus problemas se deban a la escasa importancia que daba
a la I+D y a la estrategia a largo plazo.

8

El nuevo responsable decidi crear una organizacin unificada y dar al equipo directivo
central la autoridad para tomar decisiones sobre temas importantes, incluyendo la poltica y
los objetivos globales de la empresa.

La direccin se enfrentaba a dos cuestiones primordiales: la planificacin de estrategias de
marketing y ventas y la reorganizacin general de la empresa.

En cuanto a marketing y ventas, la principal tarea de Michelin era llevar a cabo la
transicin hacia una estrategia multimarca. La empresa francesa slo contaba con una
marca, mientras que Uniroyal Goodrich comercializaba, entre otras, Uniroyal, BF Goodrich
y numerosas marcas privadas. Gestionar el posicionamiento de cada marca, las ventas, la
poltica de precios y los canales de distribucin requera una continua toma de decisiones.

La direccin decidi unificar las ventas de todas las marcas y asign un equipo por cada
canal de distribucin, como el de ventas por volumen o el de distribuidores independientes.

En cuanto a la reorganizacin, los nuevos responsables de la empresa crearon un equipo
interfuncional (CFT: "cross-functional team") para contrarrestar en lo posible la reaccin
parcial de los equipos funcionales anteriores. El CFT abordaba los distintos aspectos de la
gestin desde perspectivas diferentes. La excesiva especificacin de la produccin, por
ejemplo, fue una de las cuestiones debatidas y resueltas conjuntamente por los
departamentos de I+D, marketing y fabricacin.

En 1994, el grupo Michelin registr unos beneficios netos de 247 millones de dlares,
debido en gran parte al final de la recesin econmica, a la reduccin de los costos y a la
estrategia multimarca.

En octubre de 1996 Renault ofreci a Carlos un cargo en la empresa, y en diciembre fue
nombrado vicepresidente. Ese ao Renault tuvo prdidas por valor de 1.000 millones de
dlares. Como vicepresidente ejecutivo a cargo de I+D, compras, fabricacin, ingeniera y
planificacin de productos, la reduccin de los costos era una de sus responsabilidades.

El nuevo vicepresidente anunci un recorte en los costos de 2.400 millones de dlares en
tres aos. A pesar de la desconfianza que mostraban algunos debido a su inexperiencia en el
sector del automvil, Carlos era optimista y crea que, a medida que se vieran los progresos,
los escpticos se convenceran de la importancia de adoptar medidas drsticas. La
reduccin de los costos implicaba eliminar la capacidad de produccin excesiva, introducir
la ingeniera de producto para acelerar el desarrollo de nuevos modelos, recortar el nmero
de proveedores de 300 a 150, reducir sus principales plataformas de cinco a tres y agilizar
la innovacin de productos.

El consejero delegado de Renault, Louis Schweitzer, apoyaba totalmente la iniciativa de
Carlos. Se crearon los equipos interfuncionales, se cerraron algunas plantas y, en 1998,
Renault dej de registrar prdidas.



9

Ghosn aterriza en Nissan

Carlos recordaba el da que lleg a Nissan:

"No sabra explicar lo que sent cuando tom posesin del cargo de consejero
delegado de Nissan. "Dj vu"? Sincronicidad? O era todo producto de mi
imaginacin? No poda quitarme de la cabeza la sensacin de que ya haba estado
all antes.

A1 decir "all", no me refiero al lugar, sino a la situacin. Falta de rentabilidad, una
atencin excesiva a la cuota de mercado, caos, responsabilidades poco claras... La
empresa tena muchos problemas, pero todos me eran familiares. Sentado en mi
oficina, pensaba:

Todo lo que he hecho hasta ahora me ha servido de entrenamiento y preparacin
para este momento. La reestructuracin, la reorganizacin, la transformacin de la
forma de pensar de los empleados, la fusin de dos culturas diferentes, y la gestin
intercultural. Sin contar con la diferencia de dimensiones, yo ya he hecho todo eso
antes
10

Cuando Carlos Ghosn lleg a Nissan, la compaa andaba escasa de liquidez y no poda
realizar las inversiones necesarias para la lnea de productos. El problema se achacaba a
diversas causas: la sobrecapacidad, la apreciacin de la moneda y la carencia de bases de
produccin para pases extranjeros.

Carlos no estaba de acuerdo con esta explicacin, ya que las circunstancias externas, como
las recesiones y las fluctuaciones del mercado, no parecan afectar a otros fabricantes,
incluidos Toyota y Honda, cuyos resultados eran satisfactorios en comparacin con los de
Nissan. En su opinin, la diferencia se deba a la capacidad de gestin
11
. Los directivos de
Nissan estaban desorientados, no supieron adoptar las medidas necesarias para que los
beneficios pasaran a ser la prioridad de la empresa, ni fueron capaces de proporcionar a los
empleados una perspectiva clara a largo plazo.

Para Carlos existan dos problemas clave
12
: La cuota de mercado de Nissan haba ido
descendiendo durante ocho aos consecutivos en el mbito global y durante 28 aos en el
mercado japons (vase la cuota de mercado de la empresa en la Figura 3). El segundo
problema eran sus psimos resultados y la ausencia de beneficios.

Para el nuevo consejero delegado, eran cinco las causas de la difcil situacin de Nissan: en
primer lugar, que la gestin no se haba centrado en la rentabilidad; segundo, la falta de
enfoque hacia los consumidores; tercero, no se haba buscado la colaboracin entre
departamentos y funciones para llevar a cabo tareas conjuntas; cuarto, que la direccin no


10
Ibdem, pags. 155-156
11
En 1995 (...) el coste de mano de obra por cada automvil era de 200.000 yenes, mientras que en Toyota era de 140.000 yenes. En
teora (Nissan) tenia que reducir su personal en 15.000 empleados si quera igualar sus costes a los de Toyota. (Kai, sin fecha, Pg. 27).
12
Ghosn (2001 a).
10




Fuente: Gold et al., 2001, pg. 97

haca participes a los empleados del sentimiento de crisis en la empresa, y quinto, no exista
una visin comn del futuro de Nissan.

En trminos concretos
13
, los mrgenes eran bajos porque no haba una buena imagen de
marca. Los costes de compras eran un 15 20% mayores que los de Renault; la capacidad
de la planta sobrepasaba las ventas en un milln de automviles al ao, y las deudas de la
empresa ascendan a 11.000 millones de dlares.

A pesar de la falta de liquidez, Nissan tena capital bloqueado en activos financieros
secundarios e inversiones inmobiliarias, especialmente en "keiretsu" (grandes grupos
industriales japoneses)
14
. El capital invertido, que estaba infrautilizado, se estimaba en
4.000 millones de dlares. El problema era que la mayora de estas participaciones era
demasiado pequea para tener alguna influencia en las empresas. Un ejemplo de ello era la
participacin en Fuji Heavy Industries, el fabricante de los automviles Subaru. A pesar de
que Nissan tena acciones de esta compaa por valor de 26.000 millones de yenes, ni
siquiera fue informada de que Fuji haba iniciado negociaciones con General Motors.

Durante este perodo Carlos confirm sus sospechas de que las operaciones de Nissan eran
inconexas. Por ejemplo, un director de fabricacin poda explicarle lo referente a los
beneficios de productividad, pero desconoca si se haba producido alguna mejora en los
costes totales. El coste de las compras era responsabilidad del departamento de compras y
quedaba fuera del mbito del departamento de fabricacin.


13
Ghosn, 2002
14
Ibdem

Cuota de Mercado Nacional e Internacional de Nissan
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
Mercado Nacional
Mercado Internacional
11

Carlos descubri que el establecimiento de prioridades en Nissan era catico
15
. La empresa
haba intentado recortar los gastos generales, especialmente los de personal y
comunicaciones, y, entre otras medidas, se prohibi volar en clase "business" en los viajes
de negocios al extranjero; se limit el papel y los materiales de oficina, y el aire
acondicionado se apagaba despus del horario de trabajo. Para el nuevo consejero delegado,
todos estos esfuerzos no servan ms que para castigar al personal y no tenan efecto alguno
sobre las causas reales de los problemas. El rea que necesitaba atencin urgente era la que
determinaba un alto porcentaje de la cuenta de prdidas y ganancias, en algunos casos hasta
el 60% del total de costes. Era ah donde haba que centrar toda la atencin.

Para la mayora, el hecho de que Nissan tuviera capital invertido en muchas de sus
empresas proveedoras haca que stas se esforzaran al mximo por ofrecerle productos de
buena calidad a mejores precios. Sin embargo, Carlos decidi establecer una separacin
clara entre ambos aspectos. El saba que aunque se vendieran las acciones para liberar
capital, los proveedores sabran distinguir claramente entre el Nissan cliente y el Nissan
accionista
16
.

Otro ejemplo de la incapacidad para establecer prioridades era el desarrollo de producto.
Como la empresa sufra de falta de liquidez, el desarrollo de nuevos modelos se iba
posponiendo. El modelo March no se haba renovado en nueve aos, cuando normalmente
los modelos de automviles de pasajeros se renovaban cada cinco o seis; y si no haba
renovacin, bajaban las ventas.

Carlos estaba totalmente convencido de que para establecer la autntica prioridad, haba
dos factores clave: en primer lugar, haba que centralizar la planificacin, y en segundo
lugar, haba que definir y asignar claramente las responsabilidades.

El consejero delegado de Nissan descubri que sus empleados tenan muchas ideas que
aportar para ayudar a la empresa a superar sus dificultades y que no se necesitaban asesores
externos, con la ventaja de que los planes propuestos por el personal suelen ser mejor
aceptados.

As se crearon los equipos interfuncionales (CFT-"cross-functional team"). Carlos estaba
plenamente convencido de que haba que satisfacer las exigencias de los consumidores; que
estas exigencias suelen ser "interdisciplinarias y que hay que tener en cuenta las opiniones
procedentes de diferentes mbitos para mejorar en coste y calidad y reducir los tiempos de
fabricacin y entrega. En este sentido, los CFT podan aportar las diferentes perspectivas
que sus miembros tenan sobre cada tema.

"A diferencia de los directivos implicados en cada caso, el CFT tiende a buscar soluciones
de cambio, por eso ha de estar formado por personal de gran inteligencia y con voluntad de
cambiar. Por una parte, si el CFT tiene demasiada fuerza, puede verse amenazado por la

15
Segn Kai, el presidente Tsuji, que tom posesin del cargo en 1992, lanz un plan a medio plazo en 1993 para la
reestructuracin de Nissan. Entre otras medidas se inclua el recorte de los costes en 200.000 millones de yenes, el cierre de
la planta de Zama (a todo el personal se le ofreci el traslado), la reduccin de personal (de 53.000 a 48.000), el envi de
2.500 personas de apoyo a los distribuidores, y una reduccin de la deuda en un billn de yenes. A pesar de estos esfuerzos,
en el ejercicio de 1995 se emprendi otro plan de recorte de costes.
16
Ghosn, 2003
12

direccin, pero si la direccin interfiere demasiado, el CFT puede perder su inters en
conseguir el cambio. El factor clave para el xito de estos equipos interfuncionales es,
precisamente, el llegar a un equilibrio de estas dos fuerzas
17
.

Un mes despus de la llegada de Carlos, ya se haban creado nueve CFT para cubrir las
reas de desarrollo, compras, fabricacin y logstica, investigacin y desarrollo, ventas y
marketing, asuntos generales y administracin, finanzas y costes, eliminacin progresiva de
productos y piezas, gestin de la complejidad y reas organizativas (vanse Figura 4 y
Cuadro 1).





17
Ghosn, 2001 pg. 173
13


Figura 4
Nmero de miembros de los CFT



*Las reas sombreadas indican el departamento de origen de los conductores de los
CFT
** 50 miembros en total

Fuente: Nikkei BP, 2000, pg. 37.




















CFT
Planificaci
n
Ventas
Nacional
es
Ventas
Internacional
es
Desarrollo
Tecnolgi
co
Fabricaci
n
Compra
s
Contabilida
d y
Finanzas
Nissan
Norteamri
ca
Nissan
Europa
Empresas
filiales
Tota
l
Desarrollo de Negocio** 2 2 3 1 2 2 12
Compras 3 1 4 1 1 1 1 12
Logistica de Fabricacin 2 1 6 1 10
I+D 1 9 10
Ventas y Marketing 4 1 1 2 2 10
Gestin general y
administracin 1 1 1 5 1 1 10
Finanzas y costes 3 4 3 2 12
Eliminacion progresiva de
productos 2 2 5 2 1 1 13
Organizacin 11 1 2 1 1 4 1 1 12
Departamento
14


Cuadro 1
Objetivos de los CFT


CFT Enfoque Objetivos
Desarrollo de negocio** Crecimiento rentable, nuevas
oportunidades de producto,
identidad de marca, tiempo
empleado en el desarrollo de
los productos
Hasta el ao 2002, lanzar 22
modelos nuevos, introducir un
minicoche en J apn
compras Relaciones con los proveedores
especificaciones y normas de
los productos
Reducir el nmero de
proveedores a la mitad, recortar
los costes en un 20% en los
prximos 3 aos
Logistica de fabricacin Eficiencia de fabricacin,
efectividad de los costes
Cerar tres plantas de monteja en
J apn, cerrar dos plantas
motrices en J apn, mejorar la
utilizacin de la capacidad del
53% de 1999 hasta el 82% en
2002
I+D Capacidad de I+D Elegir una unificacin global de
la organizacin, aumentar la
eficiencia del rendimiento de
cada proyecto en un 20%
Gestin general y
administracin
Estructura publicitaria,
estructura de la distribucin,
incentivos a la organizacin de
los distribuidores
Reducir los gastos de ventas
generales y administrativas en un
20% reducir el nmero de la
plantilla en 21,000 empleados
Finanzas y costes Gastos generales fijos Vender los activos secundarios,
reducir la deuda neta a la mitad
(a 5,800 millones de dlares)
reducir existencias
Eliminacin progresiva
de productos y
componentes y gestin de
la complejodad
Eficiencia de fabricacin,
efectividad de los costes
Reducir el nmero de plantas en
J apn de 7 a 4 y el nmero de
plataformas en J apn de 24 a 15
para 2002; reducir en un 50% la
modificacin de piezas de cada
modelo
Organizacin Estructura organizativa,
incentivos a empleados y
paquetes retributivos
Crear una central corporativa
internacional, crear comits de
gestin regionales, aplicar un
sistema de incentivos y paquetes
retributivos en funcin de los
resultados

15

Fuente: Ghosn, 2002, pg. 40-41


Para garantizar el funcionamiento de los CFT, el nmero de miembros se limit a diez por
equipo. Para que el equipo tuviera un conocimiento profundo de las cuestiones a tratar,
cada CFT formaba un conjunto de subequipos de unos diez miembros, como se observa en
la Figura 4. En total, unas 500 personas trabajaban en los CFT y sus subequipos. Entre el
1
o
de julio y el 18 de octubre ya se contabilizaron 2.000 propuestas presentadas por los CFT
y por otros empleados que no pertenecan a estos.

La autoridad se estableca mediante el nombramiento de dos lderes (vicepresidentes
ejecutivos) elegidos entre los miembros del comit ejecutivo. Con dos lderes, el CFT se
aseguraba una visin ms amplia sobre cada tema y, adems, los lderes ayudaban a la
organizacin a vender mejor las ideas desarrolladas por los CFT. Cada equipo contaba con
un conductor que haba sido elegido por los lderes y por Carlos Ghosn. Los miembros de
los CFT firmaban un acuerdo de confidencialidad respecto a la informacin que manejaban,
y ningn tema poda comentarse fuera del grupo.

"Tambin era importante que el establecimiento de los CFT no pareciera una 'bsqueda de
culpables' impuesta por la empresa. Los lderes, por tanto, permanecieron en un segundo
plano durante el proceso (...) uno (de los nueve restantes) actuaba como conductor de
equipo, asumiendo la responsabilidad de organizar el orden del da y los debates. Los
conductores eran elegidos por el comit ejecutivo, y los lderes, junto con los conductores,
elegan al resto de los componentes, que solan ser directores con experiencia en primera
lnea... Yo me implique personalmente en la seleccin... para conocer de cerca a la prxima
generacin...
18
".

El objetivo comn de los CFT era la elaboracin de un plan dirigido al desarrollo de
negocios, al aumento de la rentabilidad y a la reduccin de costes. Los equipos no tenan
que adoptar medida alguna, su funcin era presentar Una propuesta al comit ejecutivo para
que ste la estudiara y tomara una decisin.

A raz de una propuesta de los CFT, la empresa elabor el plan de recuperacin de Nissan
(NRP), que abarcaba desde el ejercicio financiero de 2000 hasta el de 2002, y que se hizo
pblico dos das antes de la inauguracin del Saln del Automvil de Tokio de 1999. En el
se especificaban los objetivos siguientes:

Compromisos

1. Generar beneficios para el 31 de marzo de 2001.
2. Alcanzar el 4,5% de margen de explotacin sobre ventas para el 31 de marzo de
marzo.
3. Reducir la deuda neta de 1.400.000 a 700.000 millones de yenes.



18
Ghosn, 2002 pg. 42
16




Principales medidas de la reorganizacin

1. Reducir la plantilla de 148.000 a 127.000 empleados (140/0) para el 31 de marzo
de 2003.
2. Reducir la capacidad de produccin en un 30% mediante el cierre de tres plantas
de montaje y dos plantas motrices, y reducir el nmero de plataformas de 24 a 15
para el 31 de marzo de 2002.
3. Reducir los costes de compras en un 20% y los proveedores de 1.145 a 600 para el
31 de marzo de 2002.
4. Vender las participaciones en filiales y activos secundarios.
5. Aumentar la inversin anual de 210.000 a 310.000 millones de yenes.
Carlos Ghosn condicion su cargo de COO al xito del NRP. Prometi que tanto el como
su equipo de gestin dimitiran si Nissan no dejaba de tener prdidas en el ejercicio fiscal
de 2000
19
.

Era consciente de que eliminar el exceso de capacidad supondra un sacrificio para aquellos
empleados que se quedaran sin su puesto de trabajo y fueran enviados a otros lugares. Y es
que, aunque las plantas de Nissan, como la de Sunderland, en Reino Unido, solan ser muy
productivas e incluso servan de referencia para empresas rivales, esa gran productividad no
implicaba necesariamente una buena eficiencia de costes ni operativa, ya que los costes
fijos de la estructura de fabricacin de la empresa eran del 50%. En J apn, durante el
ejercicio financiero de 1999, la utilizacin total de la capacidad fue slo del 50%. Era
evidente que Nissan necesitaba urgentemente una drstica reduccin de su capacidad para
sobrevivir
20
.

Aparte de reducir costes, el NRP haba establecido el lanzamiento de 22 modelos nuevos
para 2002. Las gamas Bluebird, X-Trail, Primera, Cima, Caravan, Skyline y Stagea
introduciran innovaciones en sus prximos modelos.

El camino por recorrer

Al da siguiente del anuncio del NRP, Nissan se reuni con sus proveedores en un hotel de
Tokio. All se revel el dato de que el 60% del coste de las ventas de Nissan corresponda a
la compra de material y componentes. En este sentido, el plan de recuperacin estableca un
recorte de los costes de un billn de yenes hasta el final del ejercicio de 2002, de los cuales
el 60% correspondera a compras de material (el 28% a gastos de ventas y administrativos;
el 10% a fabricacin y el 2% a otros gastos).

Los proveedores de componentes eran un pilar de los fabricantes de automviles japoneses,
y muchos pensaban que Nissan haba podido lanzar tantos modelos nuevos gracias a su

19
Gold et al, 2001
20
Segn Nikkei BP 200, la capacidad de produccin de Nissan en ese momento, realizando dos turnos de trabajo, era de 2,4 millones de
vehculos al ao. Comparada con esa cifra, la previsin de produccin para el ejercicio de 1999 de 1,28 millones representaba una
utilizacin de solo el 50%.
17

colaboracin tcnica. Yoichiro Kaizaki, presidente de Bridgestone, manifest por primera
vez sus dudas sobre la viabilidad de reducir el nmero de proveedores
21
. Nissan puso en
marcha una iniciativa denominada "'Calidad 3.3.3", que pretenda mejorar el atractivo y la
calidad de sus productos y las ventas y servicios de la empresa.

Muy a menudo, el alto coste de las compras se deba a un exceso de especificaciones, ya
que Nissan sola ser innecesariamente exigente con los requisitos que peda a sus
proveedores. Para abordar esta cuestin, Ghosn nombr un equipo de 300 miembros
independientes del departamento de compras que se encargara de revisar las
especificaciones de los componentes.

La empresa volvi a apartarse del protocolo comercial japons rompiendo con la tradicin
de comprar el acero, de forma ms o menos repartida, a los cinco altos hornos japoneses:
Nippon Steel, Kawasaki Steel y NKK, un 25% a cada una, y el 25% restante repartido entre
Sumitomo Metal y Kobe Steel. Ahora Nissan iba a comprar el 60% del acero a Nippon
Steel, el 30% a Kawasaki Steel, y el 10% a NKK. Las dos ltimas podan ofrecer mejores
precios gracias a las economas de escala. Este nuevo reparto marco claramente una ruptura
con la tradicin de trabajar con compaas del "keiretsu", ya que la empresa NKK, que al
igual que Nissan perteneca a Fuji Bank (grupo Fuyo), no recibi un trato privilegiado.

Kansei, un proveedor de dispositivos electrnicos de control, tacmetros, paneles
instrumentales, etc., decidi aceptar la realidad y hacer todo lo posible por satisfacer las
necesidades de Nissan, ya que sus ventas a esta empresa constituan el 80% de sus ingresos
totales. Los ejecutivos e ingenieros de ambas compaas pasaron varios das en hoteles
negociando la manera de recortar los costes. Kansei se fusion con Calsonic, un proveedor
de sistemas de aire acondicionado y radiadores, e incluso explot en su beneficio la
relacin entre Nissan y Renault y envi a sus representantes a Pars con el fin de vender sus
componentes aprovechando las economas de escala
22
.

El acuerdo con la empresa francesa aport un elemento esencial a la gestin de Nissan: los
recursos humanos. El sistema de gestin de personal japons, con empleados que pasaban
toda su vida en la empresa, promocionaba a los directivos que sobresalan en la aplicacin
de la estrategia, pero anulaba la creatividad de los inconformistas. En un entorno tan
cambiante, lo ms importante era precisamente una visin empresarial basada en la
creatividad, pero en este sentido el sistema japons se haba quedado totalmente
anquilosado. La llegada Carlos Ghosn fue muy bien acogida por el consejero delegado de
Nissan, Yoshikazu Hanawa. Y es que, a diferencia de lo que suceda en las empresas
japonesas, en las que no se formaba al personal en gestin general
23
, Carlos, desde el inicio
de su carrera profesional, se haba formado adecuadamente como responsable de Michelin
Brasil y Michelin Estados Unidos, y como nmero dos de Renault en entornos realmente
internacionales.


21
Nikkei BP, 2000
22
Ibdem.
23
Ibdem e Ito, 2001.
18

Nissan y Renault establecieron el Comit de Alianza Global (GAC), en el que participaban
miembros de las dos compaas y en el que se debatan las estrategias a medio y largo plazo
y se compartan los sistemas de compras y de informacin.
El 30 de octubre de 2001, ambas empresas decidieron establecer una participacin cruzada
de sus acciones
24
. En virtud del acuerdo inicial, Renault aumentara su participacin en
Nissan del 36,8 hasta el 44,4%, mientras que la japonesa adquirira un 15% de Renault
suscribiendo acciones de nueva emisin por un valor de 150.000 millones de yenes.
Renault ejercera sus derechos de suscripcin de acciones por 216.000 millones de yenes.
Aunque, en apariencia, esto iba a suponer para Renault una salida de caja de 70.000
millones de yenes, teniendo en cuenta que el precio de ejercicio de las acciones suscritas se
haba fijado en 400 yenes y que el precio de las acciones era en ese momento de 550, lo
cierto es que la transaccin le iba a reportar a Renault unos 82.000 millones de beneficio.
Por otra parte, la participacin que Nissan iba a adquirir en Renault no le dara derecho a
voto
25
. La creacin de Renault-Nissan BV se anunci el 30 de octubre de 2001.

En la revista Fortune se citaba la preocupacin de un analista Financiero: "Nissan no puede
depender eternamente de la reestructuracin y est claro que no puede permitirse fracasar
con este modelo". En 2001, la cuota de mercado de la empresa en J apn era slo del 18%.
El March, el primer automvil de Nissan que comparti plataforma con Renault, se lanz el
5 de marzo de 2002. El objetivo de ventas inicial era de 8.000 unidades, pero a finales de
abril ya se haba recibido 55.000 pedidos. En el Cuadro 2 se resume el plan de lanzamiento
de nuevos modelos.

Cuadro 2
Plan de lanzamiento de nuevos modelos a partir de 2002

Europa J apn Estado Unidos
Moco Z-Car
Primera Elgrand Murano
LCV Z-Car FX45
LCV Cube Maxima
Sedan G35 Coup
Coup M45

Fuente: Previsin de resultados del ejercicio econmico 2001 de Nissan: plan de
recuperacin de Nissan y presentacin del plan Nissan 180.

En el ejercicio econmico de 2001, Nissan registr unos beneficios de explotacin
consolidados de 489.200 millones de yenes, que suponan un aumento del 68% sobre el
resultado del ao anterior, y una ventas netas consolidadas de 6.196.200 millones de yenes,

24
Segn la memoria anual de Renault de 2002, el 1 de marzo de 2002 Renault aument su participacin en Nissan del 36,8 al 44,4%.
Nissan Finance Co., Ltd., una filial propiedad de Nissan, adquiri un 15% del capital de Renault mediante aumentos de capital realizados
el 29 de marzo y el 28 de mayo de 2002. Nissan Finance no puede ejercer los derechos de voto vinculados a estas acciones. El gobierno
francs redujo su participacin en Renault hasta el 25,9%. Adems, cada empresa reforz su presencia en el consejo de administracin de
la otra. El nmero de directivos de Renault en la direccin de Nissan pas de cuatro a nueve. Por su parte, Nissan nombr a otro de sus
ejecutivos para el consejo de administracin de Renault, con lo que la empresa japonesa pas a tener dos miembros de los diecisiete que
formaban dicho consejo.
25
Nikkei Business, 2001
19

un 1,8% ms que en el ejercicio de 2000
26
. Sin embargo, el total de vehculos de pasajeros
y vehculos comerciales ligeros vendidos durante el ejercicio de 2001 fue de 2.597.000,
mientras que el ao anterior se haban vendido 2.633.000.

En la presentacin del estado financiero de 2001, el comit ejecutivo de Nissan anunci que
se haban cumplido los tres compromisos establecidos en el plan de recuperacin un ao
entero antes de lo previsto
27
.

Cuadro 3
Cifras clave de Nissan desde 1999

Ao fiscal (finalizado en marzo) 1999 2000 2001
Margen de explotacin (porcentaje) 1,4 4,8 7,9
Deuda neta (en miles de millones de yenes) 1.349 953 432
Beneficios netos (en miles de millones de yenes) 684 331 372
Fuente: Memoria anual de 2002 de Renault.

Nissan atribua sus resultados a diversos factores, entre otros:
El drstico recorte de los costes de compras.
La reduccin de la capacidad y la mejora de la productividad, lo que
supone un significativo aumento de la eficiencia de la fabricacin.
La renovacin total del sistema de ventas nacionales, quo reduce los costes
de ventas y administrativos y aumenta la eficiencia.
La reduccin del nmero de empleados en todo el mundo de acuerdo con
las necesidades.
La venta de activos secundarios,
La mejora de la eficiencia de la I+D.
La nueva lnea de modelos, que ha aumentado la cuota de la empresa en el mercado
global.

A principios de 2002, el plan de recuperacin fue sustituido por el plan 180, enfocado al
crecimiento, la rentabilidad y la reduccin de la deuda. El "1" significaba que las ventas
aumentaran en un milln de vehculos en el ejercicio de 2004 con respecto a las de 2001;
el "8" significaba que la rentabilidad sobre ventas sera del 8% en 2004, y el "0", que a
finales de ese mismo ao se llegara a la deuda cero.

Las acciones para conseguir estos objetivos eran las siguientes:
Aumentar la generacin de ingresos. Reducir costes.
Mejorar la calidad y aumentar la rapidez.
Aprovechar al mximo la alianza con Renault.

Segn este plan, la empresa aumentara la frecuencia de lanzamientos de nuevos vehculos.
Durante el plan anterior salieron al mercado nueve modelos nuevos, mientras que, slo en
el ejercicio de 2002, se iban a comercializar a escala mundial doce productos totalmente

26
Comunicado de prensa de Nissan del 20 de mayo de 2002
27
Memoria anual de Renault de 2002
20

nuevos, y durante todo el perodo de vigencia del plan Nissan 180 se iban a poner a la venta
un mnimo de 28 modelos nuevos
28
.
En la 104 junta general ordinaria de accionistas celebrada el 19 de junio de 2003, Carlos
Ghosn, presidente y consejero delegado, present un informe sobre los logros del ejercicio
2002, que haba acabado en marzo
29
.

El primer ao del plan 180, la empresa cumpli dos de los tres compromisos establecidos:
llegar al 8% de margen de explotacin y cancelar totalmente la deuda neta.

-El beneficio de explotacin con aument un 50,7% desde el ejercicio de 2001,
llegando a la cifra rcord de 737.200 millones de yenes. El margen de beneficios de
explotacin fue del 10,8%.
La deuda neta se cancel totalmente y se cerr el ejercicio de 2002 con una caja
positiva de 8.600 millones de yenes.
Nissan vendi 2.771.000 vehculos en todo el mundo, un aumento del 6,7%
respecto a las ventas del ejercicio 2001. Con doce modelos totalmente nuevos, las
ventas de la empresa en J apn fueron de 816.000 unidades, lo que representaba un
aumento del 14,3%. La cuota de mercado ascendi al 19%, un 1,1 % ms que en
2001.

Anexo 1
Industria global del automvil

Grant (1999) resume las tendencias de la industria de automocin del modo siguiente:

1. Convergencia tecnolgica y de diseo: los vehculos son ms parecidos. La traccin
delantera y los sistemas de frenos de disco antibloqueo, suspensin y direccin
estn ms estandarizados. Las formas de la carrocera cada vez son ms similares.
2. La segmentacin del mercado en los diferentes pases es ms parecida: 1)
vehculos de lujo; 2) utilitarios y deportivos; 3) furgonetas; 4) sedan es familiares
medianos, y 5) subcompactos, etc. El tamao relativo de los segmentos es
diferente en cada pas.
3. Los fabricantes ms importantes han adoptado el sistema de fabricacin ajustada
de Toyota. El aumento de la flexibilidad reduce los niveles mnimos de eficiencia y,
como resultado, el volumen medio de la planta es de 150.000 a 300.000 unidades al
ao.
4. El aumento del coste de desarrollo de nuevos productos hace que los
fabricantes ms pequeos dejen de ser competitivos, lo que demuestra que el
desarrollo de nuevos productos es un factor clave para diferenciar la capacidad de
las empresas.
5. El desarrollo y suministro de subconjuntos sofisticados (transmisiones,
sistemas de frenado y equipos elctricos y electrnicos) aumenta el poder de
negociacin de los fabricantes de componentes.

28
Ibdem.
29
Comunicado de prensa de Nissan en 2003.
21

6. La reduccin de costes derivada del aumento de la competencia es un factor clave
para conseguir resultados satisfactorios. Se impone el "outsourcing", la
planificacin "just in time", la automatizacin, las localizaciones baratas, etc.
7. Exceso global de capacidad: en 1998, la utilizacin de la capacidad en Estados
Unidos y Europa occidental rondaba el 70%, mientras que en Asia era del 60%.
8. Internacionalizacin: mediante el comercio y la inversin directa extranjera, el
mercado global del automvil est dominado por los grandes fabricantes
norteamericanos, japoneses y europeos.


Anexo 2
Estado financiero consolidado de Nissan


Millones de yenes (133=1 dlar a 31 de marzo de 2002)
Activo 2003 2002 2001 2000 1999 1998
Activo Corriente
Caja y equivalentes de caja 194.164 269.817 279.653 288.536 490.708 695.262
Inversiones a corto plazo 704 36 666 4.392 253.017 275.163
Cuentas por cobrar menos deduccin
por cuentas de cobro dudoso 2.602.876 2.328.383 2.179.854 1.724.569 1.163.724 979.695
Existencias 542.792 543.608 534.051 559.088 547.351 607.258
Otro activo corriente 426.427 558.213 523.031 463.358 369.763 448.049
Total activo corriente 3.766.963 3.700.057 3.517.255 3.039.943 2.824.563 3.00.430
Bienes y equipos, al coste 6.431.023 6.201.074 6.211.552 6.091.206 6.218.437 6.269.500
Menos deduccin por amortizacin -3.227.771 -3.211.740 -3.332.394 -3.309.486 -3.370.433 -3.240.127
Bienes y equipos netos: 3.203.252 2.989.334 2.879.158 2.781.720 2.848.004 3.029.373
Inversiones y otro activo
Valores de inversin
Filiales no consolidadas 339.703 236.404 117.969 138.048 188.388 309.599
Otros 20.641 30.642 281.144 174.848 30.426 20.258
Otro activo corriente 529.297 392.746 419.479 316.684 184.277 241.671
Total de inversiones y otro activo 889.641 659.792 818.592 629.58 503.091 571.528
Ajustes por conversin de divisa 365.526 311.23
Total activo 7.859.856 7.346.183 7.212.005 6.451.243 6.175.658 6.606.331

Fuente: Informes anuales.












22




Anexo 2 (continuacin)

Pasivos y recursos propios 2003 2002 2001 200 1999 1998
Pasivo exigible a corto plazo
Creditos a corto plazo y porcin circulante 1.411.262 1.315.222 1.421.804 1.429.516 1.316.560 2.025.262
Pagares y cuentas por pagar 1.126.277 1.047.364 990.273 948.567 995.785 1.078.977
Impuestos sobre la renta acomulados 139.558 36.907 46.706 54.884 30.497 10.479
Otro pasivo circulante 425.384 522.325 546.232 677.809 638.104 704.225
Total pasivo circulante 3.102.481 2.921.818 3.008.015 3.110.806 2.980.946 3.818.943
Pasivo a largo plazo
Deuda a largo plazo 1.694.793 1.603.246 1.604.955 1.402.547 1.655.610 1.591.596
Pensiones de jubilacin devengadas 442.266 433.266 400.342 400.713 127.281 75.905
Costes de las pensiones a largo plazo 222.981
Acomulacin por prdidas
por reestructuracin de la empresa 49.591 74.531 164.59
Acomulacin para costes de garantas 107.047 154.582 160.938 154.557 152.342
Otro pasivo a largo plazo 385.49 339.516 293.053 270.973 248.044 154.645
Total pasivo a largo plazo 2.629.596 2.530.610 2.508.879 2.303.321 2.570.892 1.822.146
Intereses minoritarios en filiales consolidadas 103.785 88.451 77.289 79.177 59.99 21.877
Recursos propios
Acciones ordinarias 605.814 605.814 604.556 498.606 496.605 203.755
Incremento de capital 804.47 804.47 803.212 690.262 690.262 397.412
Beneficios retenidos 1.286.299 878.655 430.751 87.626 237.301 653.433
Millones de yenes


Fuente: Informes anuales


Anexo 3
Estado Financiero consolidado de Renault


Millones de euros

Activo 2003 2002 2001 2000

1.394 905 303 325
Activo inmaterial 10.392 10.262 10.222 11.001
Bienes y equipos 8.933 7.966 6.985 5.540
Inversiones en empresas 7.219 6.348 5.287 5.156
Nissan 1.554 1.442 1.469

Volvo 160 176 229 384
Otras 396 418 607 1.110
Otras inversiones y activo financiero 1.328 1.378 1.668 1.669
Impuestos diferidos 4.872 4.780 4.832 5.996
Existencias 19.614 17.872 16.845 15.513
Cuentas por cobrar por financiacin de 2.096 2.067 2.465 3.799
Cuentas por cobrar de Volvo 2.136 2.043 1.985 2.725
Otras cuentas por cobrar 2.854 2.183 2.082 2.485
Prestamos y valores negociables 4.276 3.354 : 2.135 1.812
Caja y equivalentes de caja 58.291 53.228 50.129 51.975
23


Fuente: Informes anuales.

Anexo 3 (continuacin)

Pasivo y recursos propios 2003 2002 2001 2000
Capital social 1.086 1.086 923 914
Primas de emisin de acciones 3.453 3.453 2.420 2.367
Reservas 7.638 6.026 5.607 4.740
Ajustes por conversin de divisa -1.066 6.026 50 551
Ingresos netos 2.480 6.026 1.051 1.080
Recursos propios 13.591 11.828 10.051 9.652
Intereses minoritarios 395 377 385 639
Impuestos diferidos 885 730 695 544
Pensiones y otras prestaciones 861 772 731 1.328
Otras provisiones 2.255 2.317 2.024 2.502
Prestamos con intereses 27.182 24.485 23.491 23.297
Automvil 7.069 6.749 7.451 7.785
Financiacin de ventas 20.113 17.736 16.040 15.512
Cuentas por pagar 7.197 6.933 7.246 7.853
Otro pasivo 5.925 5.786 5.506 6.160
Total pasivo y patrimonio 58.291 53.228 50.129 51.975



Millones de Euros









2003 2002 2001 2000
Ventas de bienes y servicios 35.658 34.586 34.617 38.583
Ingresos por financiacin de ventas 1.867 : 1.750 1.734 1.592
Ingresos 37.525 36.336 36.351 40.175
Coste de las mercancas vendidas -29.273 -28.178 -28.240 -30.214
Coste de financiacin de ventas -1.155 -1.169 -1.165 -2.048
I+D -1.243 -1.143 -1.935 -2.048
Gastos de ventas, generales y admtvos. -4.452 -4.363 -4.538 -4.838
Margen de explotacin 1 402. 1.483 473 2.022
Otros ingresos y gastos de explotacin -168 -266 231 -319
Ingresos de explotacin 1.234 1.217 704 1.703
Ingresos netos por intereses -129 -179 -109 -45
Otros ingresos y gastos de explotacin 58 88 45 -24
Gastos financieros -71 -91 -64 -69
Participacin en ingresos netos de Nissan 1.705 1.335 497 56
Participacin en ingresos netos de Volvo 175 71 -26 0
Participacin en ingresos netos de otras -20 -75 -91 33
Ingresos del grupo antes de impuestos 3.023 2.457 1.020 1.723
Impuestos corrientes y diferidos -510 -447 -67 -649
Ingresos netos del grupo 2.513 2.010 953 1.074
Intereses minoritarios -33 -54 98 6
Ingresos netos de Renault 2.480 1.956 1.051 1.080




Fuente: Informes anuales
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Bibliografa

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