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Bouteiller Charlotte Master DGRH


Crombez Claire Anne 2003/04
Verbecq Antoine
Les relations de pouvoir dans les organisations
Introduction :
Il y a deux ans, une loi rprimant le harclement moral a t adopte. Celle-ci vise
condamner les abus et dfinir les limites entre relations de pouvoir et harclement moral.
Les relations de pouvoir renvoient un champ d'tude trs vaste. Nous tenterons d'exposer les
principaux mcanismes rgissant les relations de pouvoir en nous rfrant l'organigramme
d'une entreprise.
Il est donc intressant de s'attacher dans un premier temps une prsentation descriptive et
thorique de la relation de pouvoir au sein de l'entreprise. Nous aborderons ensuite tour tour,
quelques uns des principaux mcanismes qui expliquent aujourd'hui les relations de pouvoir
au sein des units conomiques.
Point de dpart de l'tude: organigramme d'un hypermarch, (secteur des caisses), en
parallle la dfinition thorique de la notion de pouvoir.
Analyse des relations de pouvoir formelles qui en dcoulent.
Etude des relations relles, des relations "informelles" au sein du secteur des caisses.
Nous avons tent de tirer des ces relations rellement observes sur le terrain, les
mcanismes fondamentaux qui rgissent le pouvoir hirarchique au sein de l'entreprise,
au del du seul outil qu'est l'organigramme.
1. Une prsentation descriptive et thorique de la relation de pouvoir
De nombreux sociologues, notamment Crozier et Friedberg, se sont intresss la notion de
pouvoir au sein de lorganisation.
1.1. La dfinition de la notion de pouvoir
Crozier et Friedberg dfinissent le pouvoir comme tant : "Le pouvoir de A sur B
correspond la possibilit pour A d'obtenir que dans sa ngociation avec B, les
termes de l'change lui soient favorables."
Le pouvoir est ici apprhend par rapport lintrt quil procure celui qui le possde. La
recherche du profit sinscrit donc pleinement dans cette dfinition. Le jeu de la concurrence
permet aux acteurs en prsence de dtenir un avantage par rapport un autre acteur.
1.2. Les 4 types de pouvoirs existant au sein de lorganisation
De manire gnrale, il existe 4 types de pouvoirs dfinis par l'organisation:
Le pouvoir li l'expertise : on fait croire, ou dmontre que l'on possde une
comptence rare.
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Le pouvoir li aux entres, ou aux sorties des organisations : on retrouve des
spcialistes, des intervenants ponctuels, qui font partie de plusieurs organisations.
Le pouvoir li l'information : canaux officiels de communication, et les stratgies
pour en sortir.
Le pouvoir hirarchique : permet de jouer sur les rgles. L'organisation donne
officiellement du pouvoir, de l'autorit certains individus qui ont la possibilit
d'dicter des rgles ou de donner des ordres.
Dans le cadre de ltude mene, nous nous intresserons ici prcisment ce dernier type de
pouvoir.
L'organisation donne officiellement du pouvoir, de l'autorit certains individus qui ont la
possibilit d'dicter des rgles ou de donner des ordres. Le but de ces rgles est de contrler
l'imprvisibilit des comportements. Le suprieur va s'exercer un jeu stratgique subtile. Il
dicte les rgles pour pouvoir tolrer qu'elles ne soient pas respectes, pour pouvoir l'enlever
ou la ngocier tout simplement.
Le pouvoir introduit dans lorganisation par le biais de la hirarchie peut tre apprhender:
sous son aspect formel: Les relations sont clairement tablies et sont lgitimes par
les rgles dictes de l'organisation. Ex: lorganigramme prsent de lhypermarch,
ou sous sa forme informelle: Les relations sont implicites. Elles existent mais ne sont
pas lgitimes.
Organigramme du secteur Caisse dun hypermarch
Chef de secteur caisse
Chef de caisse Chef de caisse Chef de caisse Chef de caisse
Htesse de zone Htesse de zone Htesse de zone Htesse de zone
200 HOTESSES DE CAISSE
Lorganigramme permet de montrer la hirarchie officiellement tablie par l'organisation et
souligne la place occupe par un acteur. Ce sont les relations de pouvoir formelles. Il est
cependant intressant et indispensable de noter que de multiples relations informelles et sous
jacentes vont dfinir implicitement une "autre hirarchie" au sein de lentreprise.
L'organigramme tudi permet de lgitimer les relations entre les acteurs du secteur Caisse.
Ainsi, une htesse de caisse peroit des ordres de son suprieur hirarchique: l'htesse de
zone et cela sera "normal" pour elle. En effet, dans l'organigramme, l'htesse de zone est
Chef de Secteur
Caisse
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clairement dfinie comme tant le suprieur direct de l'htesse de caisse. L'organigramme
permet de dlimiter les relations et influences rciproques des acteurs.
Cependant, les relations de pouvoir et d'influence informelles rsident. Dans le cas tudi,
mme si un organigramme existe, des rapports implicites demeurent. Lors de son stage
effectu au sein de ce secteur Caisse, un lve de notre groupe a pu relever que des relations
de pouvoir informelles entre Htesses de Caisse se crent. En effet, les "anciennes" htesses
de caisse exercent un pouvoir informel sur les nouvelles recrutes. Ces lments ne sont pas
repris formellement par l'organigramme mais ont un impact dans les situations de travail.
Des situations de pouvoir implicites se mettent donc en place et il semble intressant de s'y
intresser plus particulirement.
2. Les mcanismes implicites qui rgissent les relations de pouvoir
Au del de la description thorique du pouvoir au sein de lentit conomique, des
mcanismes sous jacents permettent dapprhender ltablissement et le fonctionnement des
relations de pouvoir dans lentreprise.
2.1. Une dfinition prcise des relations informelles
Chaque organisation met en place, sous des formes diverses et varies, le pouvoir
hirarchique. Cependant, il est indispensable de remarquer que de nombreuses relations de
pouvoir informelles existent dans les organisations.
La relation informelle se dfinit comme: "L'ensemble des interactions, des relations
interpersonnelles qui existent effectivement entre les membres de l'entreprise."
Malgr leur caractre informel, celles-ci relvent de facteurs plus ou moins perceptibles.
Derrire cette ide, cest tout laspect psychologique et indirect qui apparat.
Cette organisation non officielle rside et prend forme dans des situations o des managers
sidentifient spontanment par le biais de lanciennet, de lexprience. (exemple prcdent
des htesses de caisse qui usent de leur anciennet.)
De manire thorique, le pouvoir informel permet de jouer sur les rgles.
v Le caractre informel peut donc tre perceptible dans le fait que, en ralit, le
pouvoir dun acteur dpend finalement du contrle quil peut exercer sur une
source dincertitude. Dans toute organisation, il y a toujours une parcelle
dincertitude. Lindividu doit donc jouer sur ces espaces dincertitude.
v Lindividu a la capacit de jouer sur toutes les sources de pouvoir. Il ny a pas
de frontire dfinitive pour le pouvoir.
2.2. Lacteur social au cur du processus: la relation de pouvoir, un change
entre deux acteurs, ou groupes dacteurs
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Crozier et Friedberg nonce lide quil est impossible d'ignorer le phnomne de pouvoir,
celui-ci tant inscrit dans les relations entre individus, entre groupes, entre classes. La notion
de pouvoir est vritablement consubstantielle des relations sociales.
Exister en tant qu'acteur social, c'est rentrer dans des ngociations, du marchandage, donc
rentrer dans des relations de pouvoir.
Dans l'exemple tudi, des relations informelles se sont tisss entre les diffrentes catgories
de caisses. En effet, des jeux d'influences rciproques ont conduit des relations de pouvoir
informelles, par le biais de secteur plus performants que d'autres par exemple.
Le pouvoir se conoit ainsi en terme dchanges : les places respectives des acteurs peuvent
cependant y tre sans cesse modifies.
Dualit de la relation de pouvoir
La relation de pouvoir est une relation rciproque, mais ncessairement dsquilibre. Il y a
un change, mais celui-ci est asymtrique.La dualit du processus de la relation de
pouvoir est perceptible la dmarche rationnelle que mne tout acteur, dans la recherche de son
intrt propre, face la satisfaction dun intrt commun plus global.L'objectif des individus
est d'accrotre leur propre pouvoir et de restreindre celui des autres.
Le caractre instrumental de la relation de pouvoir
La relation de pouvoir a un caractre instrumentale: elle permet l'action collective, la
ralisation d'objectifs communs. Le pouvoir peut donc se dfinir comme un ensemble
"organis" de relations.
Le but est ici d'asseoir des projets au sein de l'entit. Pour mener terme un projet quelqu'il
soit, une organisation rigoureuse, et prcise doit tre tablie. Il faut centraliser les actions
individuelles, afin de les rendre les plus efficace possible, dans le sens de l'intrt gnral.
Agir individuellement ne permettrait pas d'arriver l'objectif fix. Il faut centraliser les
nergies.
Les rapports sociaux la base de la relation de pouvoir
Le pouvoir nest pas gnr en soi, mais il est gnr par quelque chose qui se met en place:
un systme dans lequel nous sommes acteurs.
Crozier et Friedberg vont jusqu dfinir les relations de pouvoir comme le produit dun
systme de relations, voire comme le coordinateur de relations sociales.
Pour Ballendier, dans tout groupe humain, on est dans la ncessit dassurer la rgulation des
rapports sociaux. Il ny de ce fait pas de bons, ou mauvais modes de rgulation. On assure des
rapports dingalit au cur des relations sociales.
De cette ide dcoule le fait que le pouvoir ne peut prendre sens que dans
lorganisation, au travers de la relation de jeu entre deux partenaires. Par le fait quils
exercent, inflchissent, subissent leurs influences rciproques, les hommes
sinfluencent rciproquement. Lorsque on fait rfrence au pouvoir dun acteur sur
lautre, ce nest pas par rfrence absolue, mais cest du la diffrence quil existe
entre sa faveur, entre sa force et celle de ladversaire. Il faut donc bien introduire la
notion de comparaison relative entre deux acteurs.
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Ainsi dans l'exemple tudi, la hirarchie va dfinir des relations de pouvoir entre les acteurs
respectifs, chef de caisse et htesses de caisse par exemple, suivant leur positionnement dans
la hirarchie. La rfrence au pouvoir s'tablit ici par rapport une diffrence, et une
comparaison relative entre deux acteurs, ou groupes d'acteurs.
2.3. Les sources des relations informelles
Un premier courant de pense a introduit lide que le pouvoir d'un individu dpend de la
prvisibilit de son comportement : moins un individu est soumis des rglementations,
moins il sera prvisible, plus il aura de pouvoir.
Le suprieur hirarchique dpend relativement d'un nombre moins important de degr de
hirarchie, de par sa portion dans l'organigramme. En consquence, il est soumis un nombre
de rgles restreint. Il dispose ainsi de davantage de libert dans ses dcisions. Son
comportement tant moins prvisible, il dpend en effet davantage de sa personnalit et de sa
vision et de son apprhension des vnements. Les dcisions rpondent donc moins d'une
procdure rgulire et prcise. Elles peuvent de ce fait apparatre alatoires et moins
prvisibles.
Dautres tudes ont renvoy le pouvoir la notion de ressource : c'est--dire la capacit qua
un individu de mobiliser des capacits, des instruments, afin de lgitimer sa zone
dincertitude.
Dans ce cadre, les relations de pouvoir ne sont pas des relations dgalit. Ces
relations sont concernes par des mcanismes de redistribution des ressources.
Des situations de conflits peuvent ainsi dcouler des situations de pouvoir. Ceci amne les
entreprises y remdier en tablissant des stratgies de contrle et ventuellement de
sanctions.
Le risque dans ltude des relations de pouvoir, (et plus prcisment dans ltudes des actions
mener pour remdier aux conflits), est prendre lune de ses pour caractriser le pouvoir. On
va rduire lexercice du pouvoir lun des ses manifestations. Par exemple, le pouvoir de
larme, cest la force des armes.
Ltude de lorganigramme permet de dfinir la hirarchie par le positionnement de
lindividu sur une chelle le reliant au sommet de la hirarchie. Le risque est ici de
rduire le pouvoir au titre que possde lindividu, au sein dune pyramide et dun
organigramme, qui nest quune reprsentation simplifie de lensemble des relations
hirarchiques dans lentreprise.
Lindividu a la capacit de jouer sur toutes les sources de pouvoir mises sa disposition au
sein de lentit conomique, quelles soient directes et formelles, ou plus informelles et de ce
fait plus difficilement perceptibles par les acteurs. Il ny a pas de frontire dfinitive pour le
pouvoir.
2. 4. Le rgulateur de l'ordre
La relation de pouvoir, peut tre tudie sous langle de loutil rgulateur de lordre et du
dsordre, et comme outil de lutte contre les ingalits.
Le pouvoir apparat en effet toujours comme le garant de la lutte contre le dsordre. Il garantit
une forme de scurit individuelle et collective. Le pouvoir est ainsi accept, car cest le
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garant de lordre. Le problme peut donc tre de maintenir l'existence de l'organisation
marque en permanence par des conflits, des tensions, des marchandages, des ngociations. Il
est donc indispensable d'apprhender l'ensemble des ces mcanismes sous jacents afin de
dfinir prcisment les relations de pouvoir.
Il est cependant intressant de prciser la vision dautres sociologues. En effet,
pour certains, le pouvoir est linverse contest et contestable, car il justifie
les ingalits. Cette justification des ingalits se ralise dans le cadre de
ltablissement des lois: le lgislateur fait des lois pour protger les plus
faibles.
Conclusion:
Nous avons donc ici dfini les mcanismes qui rgissent les relations de pouvoir,
et plus prcisment la hirarchie au sein des structures. Au del de relations
purement formelles dduites de l'organigramme par exemple, ce sont des
multiples facteurs implicites qui se mettent en place.
Il est intressant de noter galement que dans l'organisation, certaines
appartenances dpassent le cadre organisationnel de l'organigramme ou des
relations de pouvoir informelles. Pour s'intresser aux valeurs on peut
notamment se rfrer Sainsaulieu qui dfinit des identits aux travail. Le
sociologue tudie ainsi les dsengags, les fusionns, les exclus, les solidaires.
Dans les organisations, les acteurs se regroupent autour d'un, ou plusieurs objectif(s)
commun(s). Face cette vision commune, chacun a une vue particulire de cet objectif, et
s'inscrit avec ses propres intrts. Il est ainsi lgitime de se demander comment les acteurs
cooprent dans les organisations?
Bibliographie:
"Lacteur et le systme" 1977, Crozier.
"Le pouvoir et la rgle"1993.
E.Friedberg, Lanalyse sociologique des organisations .

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