PERTEMUAN 13

AKUNTANSI
PERTANGGUNGJAWABAN
BERDASARKAN STRATEGI DAN
AKTIFITAS

Menugaskan tanggungjawab
Membuat ukuran kinerja atau kriteria
Mengevaluasi kinerja
Memberikan penghargaan

Tujuan model ini: untuk mempengaruhi perilaku
sehingga inisiatif individu dan organisasional
sejalan untuk mencapai tujuan umum atau
berbagai tujuan.
AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
BERDASARKAN FUNGSI DAN AKTIFITAS
Berdasarkan fungsi
adalah menugaskan tanggungjawab
pada unit organisasional dan
menyatakan ukuran kinerja
berdasarkan faktor keuangan.
Penjelasan
Menugaskan tanggung jawab terfokus pada fungsi unit
organisasional dan individu.
Penetapan ukuran kinerja menggunakan anggaran dan
penghitungan biaya standar sebagai dasar kriteria
aktivitas.
Pengukuran kinerja dengan membandingkan hasil
sesungguhnya dengan hasil yang dianggarkan. Kinerja
biaya sangat ditekankan.
Pemberian penghargaan didesain untuk mendorong
para individu mengelola biaya untuk mencapai atau
mengalahkan standar anggaran.

AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
BERDASARKAN FUNGSI DAN AKTIFITAS
Akuntansi pertanggungjawaban
berdasarkan aktivitas, di lain pihak,
adalah sistem akuntansi
pertanggungjawaban yang
dikembangkan bagi para perusahaan
yang beroperasi dalam lingkungan
yang terus menerus menuntut
perbaikan.
AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
BERDASARKAN FUNGSI DAN AKTIFITAS
Akuntansi pertanggungjawaban
berdasarkan aktivitas
menempatkan tanggung jawab
pada proses dan menggunakan
ukuran kinerja keuangan dan
nonkeuangan.

Penjelasan
Menugaskan tanggung jawab
terfokus pada proses dan tim
Perbaikan Proses, mengacu pada
efisiensi proses;
Inovasi Proses, mengacu pada kinerja
proses;
Pembuatan Proses, mengacu pada
instalasi suatu proses baru secara
keseluruhan
Lanjutan
Penetapan ukuran kinerja berorientasi pada
proses, sehingga pada akhirnya standar
seharusnya mencerminkan nilai tambah pada
aktivitas individual dan proses.
Pengukuran kinerja meliputi waktu, kualitas
dan efisiensi.
Pemberian penghargaan berdasarkan grup
karena dicapai melalui usaha tim.
Pusat Investasi, Pusat Laba
dan Pusat Biaya
Pusat pertanggungjawaban adalah segala
sesuatu yang apapun yang ada dalam suatu
organisasi dimana pengendalian atas
pengeluaran biaya atau pengendalian atas
perolehan pendapatan dapat diharapkan
dijumpai disitu. Pusat pertanggungjawaban
seperti itu dapat dijumpai berapa orang,
operasi, departemen, perusahaan, divisi,
ataupun keseluruhan organisasi itu sendiri.

PUSAT BIAYA
Pusat Biaya adalah setiap pusat
pertanggungjawaban apapun
yang mengendalikan pengeluaran
biaya. Pusat biaya tidak
mempunyai pengendalian atas
penjualan atau atas perolehan
pendapatan.
PUSAT LABA
Pusat Laba adalah kebalikan dari
pusat biaya, pusat laba
mempunyai pengendalian baik
atas biaya maupun atas
pendapatan
Pusat Investasi adalah pusat
pertanggungjawaban apapun yang
ada dalam suatu organisasi yang
mempunyai pengendalian atas biaya
dan atas pendapatan serta
mempunyai pengendalian juga atas
dana investasi.
AKUNTANSI BERDASARKAN AKTIFITAS
Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan
aktivitas menampilkan suatu perubahan
signifikan bagaimana tanggung jawab
ditempatkan, diukur, dan dievaluasi. Sistem
berdasarkan aktivitas menambah perspektif
proses pada perspektif keuangan dari sistem
akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan
fungsi secara efektif
AKUNTANSI BERDASARKAN STRATEGI
Sistem akuntansi pertanggungjawaban
berdasarkan strategi adalah langkah
selanjutnya dalam evolusi akuntansi
pertanggungjawaban.
Akuntansi berdasarkan strategi
Sistem akuntansi pertanggungjawaban
berdasarkan strategi (Balanced Scorecard)
menerjemahkan misi dan strategi organisasi
ke dalam tujuan operasional dan mengukur
empat perspektif yang berbeda: perspektif
keuangan, perspektif pelanggan, perspektif
proses, dan perspektif (pembelajaran dan
pertumbuhan) infrastruktur
PELAPORAN BIAYA BERNILAI TAMBAH
DAN TIDAK BERNILAI TAMBAH
Dengan membandingkan biaya aktivitas
sesungguhnya dengan biaya aktivitas bernilai
tambah, manajemen dapat menilai tingkat
ketidakefisienan aktivitas dan menentukan
potensi untuk perbaikan. Untuk
mengidentifikasikan dan menghitung biaya
yang bernilai dan tidak bernilai, ukuran output
untuk tiap aktivitas harus didefinisikan.

LANJUTAN..
Biaya bernilai tambah dapat dihitung dengan
mengalikan kuantitas standar bernilai tambah
dengan standar harga (standard price-SP).
Biaya tak bernilai tambah dapat dihitung
sebagai perbedaan antara output
sesungguhnya tingkat aktivitas (activity
quantity-AQ) dan tingkat bernilai tambah (SQ),
dikalikan dengan biaya standar per unit
Rumus biaya bernilai tambah
Biaya bernilai tambah = SQ x SP
Biaya tak bernilai tambah = ( AQ SQ ) SP
Dimana :
SQ = Tingkat ouput bernilai tambah suatu aktivitas
SP = Harga standar per unit ukuran ouput aktivitas
AQ = Kuantitas sesungguhnya yang digunakan untuk
sumber daya fleksivel atau kapasitas aktivitas
praktis yang dibutuhkan untuk sumber daya terikat


Laporan Biaya Bernilai Tambah dan Tak Bernilai Tambah
Untuk tahun yang berakhir 31 Desember 2005
AKTIVITAS
BIAYA
BERNILAI
TAMBAH
BIYA TAK
BERNILAI
TAMBAH
BIAYA
SESUNGGU
HNYA
Pengelasan Rp 400.000 Rp 80.000 Rp 480.000
Pengerjaan
Ulang
0 90.000 90.000
Persiapan 0 360.000 360.000
Pengawasan 0 60.000 60.000
Total Rp 400.000 Rp 590.000 Rp 990.000
Laporan Biaya Bernilai Tambah dan Tak Bernilai Tambah
Untuk tahun yang berakhir 31 Desember 2005






Peranan Standar Kaizen
Standar Kaizen mencerminkan perbaikan yang
direncanakan untuk periode berikut.
Perbaikan yang direncanakan diasumsikan
dapat dicapai, sehingga standar Kaizen adalah
suatu tipe standar yang dapat dicapai saat ini.
Berikutnya, hasil sesungguhnya (seperti,
biaya) dibandingkan dengan standar Kaizen
untuk memberikan ukuran tingkat perbaikan
yang dicapai.

Pengaruh Perilaku dan Penggerak

Pengurangan aktivitas tak bernilai tambah
seharusnya menghasilkan pengurangan dalam
permintaan untuk aktivitas dan selanjutnya,
suatu pengurangan dalam ukuran output
aktivitas. Jika kinerja tim dipengaruhi oleh
kemampuannya untuk menurunkan biaya tak
bernilai tambah, maka pemilihan penggerak
aktivitas (sebagai ukuran output, dan bagaimana
menggunakannya, dapat memepengaruhi
perilaku

Manajemen Kapasitas Aktivitas
Kapasitas aktivitas adalah berapa kali suatu
aktivitas dapat dilakukan. Penggerak aktivitas
mengukur kapasitas aktivitas. Permintaan
akan aktivitas inspeksi menentukan jumlah
kapasitas aktivitas yang dibutuhkan.
Selisih kapasitas menunjukkan penghitungan
dua selisih kapasitas: selisih volume aktivitas
dan selisih kapasitas yang tidak digunakan

Selisih volume aktivitas
Adalah perbedaan antara tingkat aktivitas
sesungguhnya yang didapatkan (kapasitas
praktis, AQ) dan kuantitas standar bernilai
tambah dari aktivitas yang seharusnya
digunakan (SQ). Ketika suplai melebihi
permintaan dengan kuantitas yang cukup
besar, manajemen dapat mengambil tindakan
untuk menurunkan kuantitas aktivitas yang
diberikan

Selisih kapasitas yang tidak digunakan,
Adalah perbedaan antara ketersediaan
aktivitas (AQ) dan penggunaan aktivitas (AU),
merupakan informasi penting yang
seharusnya disediakan untuk manajemen.
Tujuannya adalah untuk menurunkan
permintaan akan aktivitas sampai selisih
kapasitas yang tidak digunakan sebanding
dengan selisish volume aktivitas.

Biaya Keseluruhan Hidup Produk

Dari sudut pandang keseluruhan hidup, biaya
produk memiliki empat elemen utama:
Biaya yang tidak muncul lagi (perencanaan,
perancangan, dan pengujian),
Biaya manufaktur
Biaya logistik, dan
Biaya pasca pembelian dari pelanggan

PERANAN BIAYA TARGET
Biaya target adalah perbedaan antara harga
penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap
pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu
dan laba per unit yang diinginkan. Jika biaya target
kurang dari apa yang saat ini dapat tercapai, maka
manajemen harus menemukan penurunan biaya
yang menggerakkan biaya sesungguhnya ke biaya
target. Menemukan penurunan biaya ini adalah
tantangan utama dari penghitungan biaya target.

Tiga metode penurunan biaya yang
secara khusus digunakan, adalah :
Rekayasa berlawanan
Analisis nilai, dan
Perbaikan proses

Contoh Penghitungan biaya target :
suatu perusahaan mempertimbangkan untuk
memproduksi mesin baru. Spesifikasi produk
saat ini dan pangsa pasar yang ditarget
meminta harga jual Rp 250.000,-. Laba yang
diminta adalah Rp.50.000,- per unit. Biaya
target dihitung sebagai berikut :

Biaya target = Rp. 250.000- Rp. 50.000
= Rp. 200.000

Contoh Penghitungan
Biaya Daur Hidup
BIAYA UNIT DAN INFORMASI HARGA
Biaya produksi unit Rp 6
Biaya daur hidup unit Rp 10
Biaya keseluruhan hidup unit Rp 12
Harga jual unit yang dianggarkan Rp 15



Contoh Penghitungan
Biaya Daur Hidup


BIAYA YANG DIANGGARKAN
ITEM 2005 2006 2007 TOTAL
Biaya Pengembangan 200.000 - - 200.000
Biaya Produksi - 240.000 360.000 600.000
Biaya Logistik - 80.000 120.000 200.000
Subtotal tahunan 200.000 320.000 480.000 1.000.000
Biaya Pasca pembelian - 80.000 120.000 200.000
Total tahunan 200.000 400.000 600.000 1.200.000
Unit yang diproduksi

40.000 60.000
LAPORAN LABA RUGI PRODUK YANG DIANGGARKAN


(dalam rupiah)

TAHUN PENDAPATA
N
BIAYA PENGHASI
LAN
TAHUNAN
PENGHASILAN
KUMULATIF
2005 - (200.000) (200.000) (200.000)
2006 600.000 (320.000) 280.000 80.000
2007 900.000 (480.000) 420.000 500.000
Penjelasan
Perhatikan bahwa biaya daur hidup per unit
adalah Rp 10,-, dibandingkan dengan
definisi konvensional sebesar Rp 6,- (yang
hanya meliputi biaya produksi) dan biaya
keseluruhan hidup adalah Rp 12,-. Untuk
dapat terus hidup, tentu saja produk harus
menutup semua biaya daur hidup dan
menghasilkan laba yang dapat diterima
(laba target).
Penjelasan .. Lanjutan
Harga target Rp 15,- dapat
dibandingkan dengan laba target
untuk memperoleh biaya target.
Misalkan laba target adalah Rp 6,50
per unit. Jadi, biaya target daur hidup
adalah Rp 8,50.

Kinerja daur hidup produk
LAPORAN KINERJA: Biaya Daur Hidup


(dalam rupiah)




TAHUN ITEM BIAYA
AKTUAL
BIAYA YANG
DIANGGARKAN
SELISIH
2005 Pengembangan 190.000 200.000 (200.000)
2006 Produksi 300.000 240.000 80.000


Logistik 75.000 80.000 500.000
2007 Produksi 435.000 360.000



Logistik 110.000 120.000
Balanced Scorecard: Konsep dasar

Tujuan : Menjelaskan fitur dasar dari balanced
scorecard
Balanced scorecard adalah sistem manajemen
strategis yang mendefinisikan sistem
akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan
strategi. Balanced scorecard menerjemahkan
misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan
operasional dan ukuran kinerja dalam lima
perspektif,

Contoh soal

Pollard Manufacturing telah mengembangkan
standar bernilai tambah untuk aktivitasnya,
diantaranya adalah tiga berikut ini:
penggunaan bahan, pembelian, dan inspeksi.
Tingkat output bernilai tambah untuk tiap
aktivitas, tingkat aktual yang dicapai, dan
harga standar adalah sebagai berikut :

Contoh soal : lanjutan
Aktivitas Penggerak
Aktivitas
SQ AQ SP
Penggunaan
kayu
Panjang Papan 24.000 30.000 Rp
10
Pembelian Pesanan
Pembelian
800 1.000 50
Inspeksi Jam inspeksi 0 4.000 12
Contoh soal : lanjutan
Anggaplah bahwa penggunaan bahan dan
biaya pembelian berhubungan dengan sumber
daya fleksibel (dibeli sesuai yang diperlukan)
dan inspeksi menggunakan sumber daya yang
didapatkan dalam blok, atau langkah, 2.000
jam. Harga sesungguhnya yang dibayar untuk
input sama dengan harga standar.

Diminta:
1. Anggap bahwa usaha perbaikan berkelanjutan
menurunkan permintaan inspeksi menjadi 30 persen
selama tahun berjalan (penggunaan aktivitas
sesungguhnya menurun menjadi 30 persen).
Hitunglah volume aktivitas dan selisih kapasitas yang
tidak digunakan pada aktivitas inspeksi.
2. Siapkan laporan biaya yang merinci biaya tak bernilai
tambah dan bernilai tambah
3. Anggap bahwa perusahaan ingin menurunkan semua
biaya tak bernilai tambah hingga 30 persen di tahun
mendatang. Siapkan standar kaizen yang dapat
digunakan untuk mengevaluasi kemajuan
perusahaan. Berapa banyak hal ini akan menghemat
pengeluaran sumber daya?

JAWAB
Jawab :
1. SP x SQ SP x AQ SP x AU
412 x 0 Rp 12 x 4.000 Rp 12 x 2.800
Rp 0 Rp 48.000 Rp 33.600

Selisih Volume Aktivitas Selisih Kapasitas
Rp 48.000 U Yang tak digunakan
Rp 14.400 F


2. Biaya bernilai tambah dan tak
bernilai tambah
AKTIVITAS
BIAYA BERNILAI
TAMBAH
BIYA TAK
BERNILAI
TAMBAH
BIAYA
SESUNGGUHNYA
Menggunaka
n kayu
Rp 240.000 Rp 60.000 Rp 300.000
Pembelian 40.000 10.000 50.000
Inspeksi 0 48.000 48.000
Total Rp 280.000 Rp 118.000 Rp 398.000
2.
3. Standar Kaizen


Standar Kaizen


Kuantitas Biaya
Menggunakan
kayu
Rp 28.200 Rp 282.000
Pembelian 940 47.000
Inspeksi 2.800 33.600
.
PENGHEMATANNYA
Jika standar dipenuhi, maka penghematannya adalah
sebagai berikut :


Menggunakan kayu : Rp 10 x 9.000 = Rp 90.000
Pembelian Rp 50 x 300 = Rp15.000
Pengematan Rp 105.000


Penjelasan
Tidak ada penurunan yang muncul dalam
sumber daya yang dikeluarkan pada inspeksi
karena harus dibeli pada kenaikan 2.000 dan
hanya 1.200 jam dihemat 800 jam lagi harus
diturunkan sebelum penurunan dalam sumber
daya yang dikeluarkan dimungkinkan. Selisih
kapasitas yang tidak digunakan harus
mencapai Rp. 24.000 sebelum sumber daya
yang dikeluarkan dpat diturunkan