Bus M 2012 Desindes Romain

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http://www.culture.gouv.fr/culture/infos-pratiques/droits/protection.htm

Universit de Lorraine
Facult des Sciences et Technologies

Master Ingnierie de Systmes Complexes
Spcialit Management Intgr de la Production de Biens et Services
Anne universitaire 2011-2012

Participation un chantier damlioration
sur un ilot de production
(Model Line 18 - ilot 14)

Mmoire prsent par Romain DESINDES
Soutenu le vendredi 07 septembre 2012

Stage effectu :

AGCO SA
41 Avenue Blaise Pascal
60000 BEAUVAIS

Tuteur industriel : Frdric PEAUCELLE
Tuteur universitaire : Alexis AUBRY

Romain DESINDES Stagiaire Amlioration Continue AGCO

REMERCIEMENTS

J e tiens remercier les personnes cites par la suite, qui mont apport un soutien
afin que la prparation et la ralisation de ce stage se droule dans de bonnes conditions.

Tout dabord, monsieur Frdric PEAUCELLE, tuteur de ce stage et Betty
CARPENTIER qui mont permis deffectuer ce stage au sein du groupe AGCO
1
dans le
service APS
2
, et bien videmment le groupe AGCO sans qui ce stage naurait pu se faire.

Puis, monsieur Alexis AUBRY, qui ma conseill dans mon parcours universitaire, et
qui a, par consquent, jou un rle important afin de me permettre deffectuer ce stage.

Ensuite, luniversit et les professeurs des diffrentes formations, qui mont orient
afin dacqurir connaissances et comptences dans divers domaines, tout au long de ma
formation universitaire.
Cette acquisition ma confort dans mon projet professionnel et dans les directions prendre
pour le mener bien.

Lquipe APS : Olivier DUSSART, Laurent LIGNY, Bastien MATTE, Emilie LEMOINE,
Pierre-Antoine EBERSBACH, Didier BOSSART et Arnaud MAZZOLENI qui mont intgr au
sein de lquipe et mont fourni toutes les connaissances ncessaires pour le mener bien et
raliser toutes les missions qui mont t confies.

Enfin, je tiens dire un grand merci tous les oprateurs de mavoir accueilli et
permis de partager leurs expriences professionnelles durant ce stage, soit lors de mes
diffrents travaux ou lors de ma semaine dintgration dans lusine.

1
Allis Gleaner Corporation
2
AGCO Productive System

Romain DESINDES Stagiaire Amlioration Continue AGCO 1

INTRODUCTION

Lors du dernier semestre de la deuxime anne de mon master, jai t amen
effectuer un stage de niveau cadre pour valider ma formation. J ai ralis ce dernier, chez
AGCO et plus prcisment, sur son site de production de BEAUVAIS, pour la priode du
lundi 5 mars 2012 au vendredi 27 juillet 2012 inclus.

Lors de cette formation, jai eu loccasion de parcourir plusieurs corps de mtiers tels
que lingnierie systme, la qualit, le management de production, les interactions
Homme/Machines, le soutien logistique et bien dautres.
En parcourant ces diffrents domaines, et depuis le dbut de mon master, je me suis
passionn pour lamlioration continue, le travail sur la production et ses structures. Cette
anne, en suivant une formation distille par lINRS
3
sur les interactions Homme/Machines,
jai pris conscience de limportance quavait lergonomie.
Parmi les sujets ma disposition, jai dcid de choisir le sujet propos par le groupe
AGCO qui correspondait mes attentes, grce la participation des chantiers
damlioration continue avec des rflexions sur lergonomie, des donnes de productivit et
de management. Cette participation ne se rsume pas tre spectateur mais tre un
acteur et mme une force de proposition, ce qui rend dautant plus intressant et constructif
le sujet pour lacquisition de connaissances, de comptences et de visions de process dans
le milieu de lindustrie.

En effet, le groupe AGCO est dans une priode en plein essor dun point de vue,
charges de travail. Il cherche amliorer sa productivit et rduire la place de ses process
dans lusine. Le site de BEAUVAIS via son service AIM
4
, maintenant devenu APS a pour
objectif principal de prenniser et damliorer en permanence sa production sur ces chaines
dassemblages et postes de prparation en amont. La Model line
5
dcoule de ces objectifs,
en visant optimiser lespace doccupation et de porter la productivit toujours vers le haut.
Cette mise en place de Model line est un investissement important en termes de ressources
et dinfrastructures ; il est important que tout le monde prenne conscience de limportance de
cette politique et se sente impliqu pour amliorer son travail et ainsi dgager la satisfaction
du travail bien fait et pour lentreprise une image amliore, engendre par une qualit
meilleure perue par ses clients via lutilisation de ses tracteurs.

Nous allons voir dans ce mmoire qui est le groupe AGCO et plus prcisment son
site de production de BEAUVAIS, avec une prsentation rapide du service qui ma accueilli
durant le stage. Pour finir, je vous prsenterai les diffrents travaux effectus au sein de
chantiers portant sur le Lean Manufacturing .

3
Institut National de Recherche et Scurit
4
AGCO Improvement Methods
5
Dmarche qualit du groupe qui cherche mettre en place les fondements du Lean Manufacturing sur les
ilots de production de lusine.


SOMMAIRE

Introduction.. 1

I. Prsentation de lentreprise ............................................................................................................. 3
1. Prsentation du groupe AGCO ...................................................................................... 3
1.1. Description AGCO corporation ............................................................................ 3
1.2. Divisions du groupe ............................................................................................. 3
1.3. Positionnement et gammes de produits............................................................... 4
1.4. Les chiffres AGCO corporation ............................................................................ 5
2. Prsentation du site de Beauvais .................................................................................. 6
2.1. Description du site ............................................................................................... 6
2.2. Histoire du site .................................................................................................... 7
2.3. Les produits fabriqus ......................................................................................... 7
2.4. Description succincte de la chane ...................................................................... 8
3. Prsentation du service damlioration continue dAGCO .............................................. 8
3.1. Service APS ....................................................................................................... 8
3.2. Le pourquoi et le but dAPS ................................................................................. 9
II. Participation un chantier damlioration sur un ilot de production ...................................10
1. Cadre du projet .............................................................................................................10
1.1. Lean Manufacturing............................................................................................10
1.2. Projet MF Fast Forward ......................................................................................11
1.3. Prsentation du stage ........................................................................................12
2. Model line 18 - Ilot 14 : carrosserie ..............................................................................14
2.1. De quoi sagit-il ? ................................................................................................14
2.2. Cadre et situation de la Model line .....................................................................15
2.3. Apports dans la Model line .................................................................................18
2.3.1. Model line ..........................................................................................................18
2.3.2. Amlioration carrosserie ....................................................................................23
2.4. Bilans de la Model line .......................................................................................27
2.5. Perspectives ......................................................................................................29
3. Gestion de projet ..........................................................................................................30

Conclusion.. ......................................................................................................................31

BIBLIOGRAPHIE ..................................................................................................................32
TABLE DES ILLUSTRATIONS .............................................................................................33
ANNEXES ............................................................................................................................34


I. Prsentation de lentreprise
1. Prsentation du groupe AGCO
1.1. Description du groupe AGCO

Le groupe AGCO (Allis Gleaner Corporation) a t cr en 1990, suite au rachat de
Deutz-Allis par Robert RATLIFF et eu pour marque de distribution AGCO Allis and
GLEANER. AGCO corporation est une holding amricaine dont le sige social est
DULUTH (situ en Gorgie), axe sur la conception, la fabrication et la commercialisation de
matriels agricoles.
Le groupe AGCO a su grer son dveloppement et a investi en effectuant plus de 18
rachats, au fil des annes. Il propose maintenant ses clients une gamme complte de
tracteurs, de moissonneuses-batteuses, doutils de foin, de pulvrisateurs, dquipements de
foin et de labour.
La distribution est assure par plus de 2600 ngociants indpendants et distributeurs,
plus de 2700 concessionnaires, dans plus de 140 pays dans le monde entier.

1.2. Divisions du groupe

Depuis sa cration en 1990, le groupe AGCO na cess dtendre son groupe en
rachetant des parts dentreprises partiellement ou en totalit pour conforter sa position et se
diversifier sur les marchs (agricole, engins forestiers et travaux publics, ). Le groupe
entretient aussi des relations commerciales avec certains groupes et entreprises comme
notamment, lentreprise GIMA qui apartient parts gales aux groupes AGCO et CLAAS, ou
encore ISEKI qui consiste en lchange de production.
Le groupe AGCO produit les gros modles ISEKI et ISEKI, quant lui, sengage fabriquer
les petits modles MASSEY FERGUSON.

La puissance du groupe dcoule de sa diversit dapplications et par le pouvoir de
ses marques principales sur leur march. En effet, le groupe sappuie sur 4 marques fortes
dattractivits qui sont les suivantes :

MASSEY FERGUSON (acquisition en 1994)
FENDT (acquisition en 1997)
CHALLENGER (acquisition en 2002)
VALTRA (acquisition en 2004)

Grce lacquisition de ces 4 marques denvergure, le groupe a pu faire fructifier ses
investissements et tendre ses champs dactions. Aujourdhui, le groupe fabrique et distribue
un large panel de marques (divisions, Cf. Annexe 2).

Figure 2. Modle Iseki Figure 1. Modle MF


1.3. Positionnement et gammes de produits

A lheure actuelle, le groupe AGCO se positionne sur les marchs suivants :

Exploitation agricole
Le groupe propose une gamme de tracteurs, moissonneuses-batteuses et des
matriels de fourrage, de labour, de semence, de manutention (pelle,
fourche,).

Entrepreneur agricole et de travaux publics
Le groupe dveloppe des modles spcifiques et adapts pour leur
application particulire comme pour le BTP.

Figure 4. Modles du BTP et adapt aux professionnels
Entretien des routes, des plages
La gamme de vhicules et dquipements du groupe AGCO sadapte pour
rpondre aux attentes des municipalits, aux directions dpartementales,
rgionales et autoroutires

Figure 5. Modles pour l'entretien des routes

Exploitation forestire
Une gamme permet dintgrer sur certains tracteurs du groupe, des
protections avec des bras articuls et pinces, des treuils pour rpondre aux
besoins des entrepreneurs forestiers.

Figure 6. Modles pour les travaux forestiers
Culture spcifique
Le groupe AGCO propose des engins spcifiques en fonction des cultures
comme une rcolteuse de betteraves, visible ci-dessous.

Figure 7. Modle pour les cultures spcifiques
Motoriste
Le groupe via notamment AGCO SISU POWER fabrique des motorisations
pour ses propres besoins mais propose aussi ses moteurs des fabricants de
vhicules, comme J CB, o son FASTRAC est motoris par SISU .

Figure 3. Modles pour exploitant agricole
Figure 8. Modle motoris par SISU


1.4. Les chiffres AGCO corporation

Le groupe AGCO qui est denvergure internationale, est lun des acteurs majeurs
dans le monde agricole. Il emploie aujourdhui plus de 15000 personnes travers 140 pays
comme le montre la carte ci-dessous, qui reprsente les implantations du groupe AGCO.

Figure 9. Implantations dans le monde

Comme on peut le remarquer sur les graphiques ci-dessous, le groupe AGCO est le
troisime producteur mondial de tracteurs agricoles, grce laugmentation constante ces
dernires annes de son chiffre daffaires et une anne record en 2011. Cette augmentation
sexplique par linvestissement et le rachat de nombreuses marques pour monter toujours
plus en puissance avec le temps et conforter ainsi sa position pour lavenir. La tendance
pour le futur est positive puisque le groupe prdit lheure actuelle, une augmentation du CA
jusquen 2015.

Figure 10. Ventes du groupe

Figure 11. Rpartition gographique des ventes


2. Prsentation du site de BEAUVAIS
2.1. Description du site

Figure 12. Vue arienne du site

Le site de BEAUVAIS stend sur plus de 26 hectares dinstallations industrielles dont
10 hectares couverts et emploie un peu plus de 1200 employs pour AGCO et environ 1000
personnes pour GIMA
6
. Le site est compos de trois entits :

AGCO SA, assemblage de lensemble des lments pour former le tracteur
AGCO Distribution SAS, distribution des tracteurs assembls BEAUVAIS et
expdition de pices dtaches
GIMA, usinage de pices en acier, fontes et assemblage de transmission

En effet, le site de Beauvais est partag en deux parties, AGCO dun ct et GIMA de
lautre. Il a t cr en 1994 et est dtenu part gale entre MASSEY FERGUSON et
RENAULT Agriculture (actuellement CLAAS).
Cest dailleurs cette mme anne que le groupe AGCO a achet MASSEY FERGUSON.

Ce site possde un dpartement Engineering de recherche et de dveloppement
(environ 300 personnes) ainsi quun centre de production de tracteurs qui est lun des plus
importants dEurope : approximativement 860 000 tracteurs sont dj sortis des ateliers
depuis la cration de lusine en 1960 (organisation, Cf. Annexe 1).

Sur le site de BEAUVAIS, lactivit concerne lassemblage des diffrents organes du
tracteur qui sont produits par des entreprises sous-traitantes sous licence MASSEY
FERGUSON ceci afin dassurer la qualit du produit sorti du site de BEAUVAIS, ou fournis
par des entreprises leaders dans ce domaine.

Dune faon plus gnrale, lusine de BEAUVAIS exporte actuellement quatre-vingt
pourcents de sa production,
non seulement en Europe
mais dans le monde entier
(approximativement 100
pays). Il faut savoir, titre
indicatif, que pour lanne
2011, la quantit produite par
lusine tait de 15122
tracteurs et devrait atteindre
les 17300 pour lexercice en
cours.

6
Groupement International de Mcanique Agricole
Figure 13. Exportation de la production en 2011


2.2. Histoire du site

1959 Ouverture du chantier, premier btiment de 5000 m, sur un terrain de 29 hectares.
1960 Inauguration, le 21 novembre, de lusine MASSEY FERGUSON et dbut de la
production sur une surface de 32 000 m dont un tiers tait consacr lusinage (400
machines-outils) et le reste au montage.
1966 Cette surface est double pour augmenter le nombre de machines-outils qui passe
de 400 plus de 600. Un btiment affect aux Essais Qualit est galement
construit.
1974 Nouvel agrandissement : la surface couverte passe de 61 000 85 000 m avec :
- un renforcement des moyens dusinage.
- linstallation dune chane de montage des cabines.
- le doublement des chanes dassemblage pour la production de tracteurs de
gamme haute.
- la construction dun nouveau btiment de stockage grande hauteur, avec un
systme de manutention automatique.
1981 Implantation BEAUVAIS de la Direction de la Recherche (Engineering) et 500 000
me

tracteur produit.
1984 Le site de BEAUVAIS devient le sige social de la socit MASSEY FERGUSON
France. De nouveaux locaux sont construits, faisant passer la surface couverte
86 800 m.
1986 Lancement du nouveau tracteur 3 000 qui ncessite la transformation du site.
1994 Cration de GIMA , filiale parts gales entre MASSEY FERGUSON et
RENAULT AGRICULTURE (actuellement CLAAS), avec pour mtier : ltude, le
dveloppement et la production de transmission de tracteurs pour ses deux
partenaires.
En juin de la mme anne, le groupe amricain AGCO achte MASSEY FERGUSON
VARITY Corporation qui devient alors AGCO SA.
2002 La production des petites puissances est transfre de COVENTRY (Grande-
Bretagne) BEAUVAIS, usine jusqualors ddie aux tracteurs hautes
puissances des marques MASSEY FERGUSON, AGCO, CHALLENGER et ISEKI.
2009 Cration de lentreprise AGCO Distribution SAS.

2.3. Les produits fabriqus

Actuellement, les marques produites dans lusine de BEAUVAIS sont
respectivement : MASSEY FERGUSON (MF) reprsentant 92 pourcents de la production,
CHALLENGER, VALTRA (270 370 CH) et ISEKI pour un ensemble de 85 modles. Les
tracteurs MF des sries 5400, 6400, 7400 et 8400 sont usins uniquement sur le site de
BEAUVAIS et distribus dans le monde entier. Pour ce qui est des tracteurs MASSEY, la
gamme des petits modles est prise en charge par ISEKI et contrario, le site de
BEAUVAIS soccupe des grosses cylindres ISEKI.

Figure 14. Modles produits sur le site de Beauvais


2.4. Description succincte de la chane

Le site de production de BEAUVAIS est un site constitu de processus dassemblage.
Cette production est compose dactions manuelles senchainant apportant de la valeur
ajoute dans le but de permettre au site dobtenir les gammes de tracteurs, vu
prcdemment.
Les chanes assemblent des lments venant de diffrents magasins (picking, mcanis,
magasins avancs), de postes de prparation (kits, sous-assemblage en amont de la chane
principale) ou encore de chanes dassemblages comme notamment la chane pdalier, le
carrousel dassemblage de la carrosserie et bien dautres.
Lorganisation de la chane de production est disponible en annexes de ce document
(Chanes, Cf. Annexe 3).

3. Prsentation du service damlioration continue d AGCO
3.1. Service APS

Durant ma mission dans le groupe AGCO, plus
prcisment sur le site de BEAUVAIS, jai t amen
intgrer le service damlioration continue APS dont
lorganigramme est disponible en annexes (Service
APS, Cf. Annexe I).

De nos jours, le secteur de lindustrie connait
une priode difficile et une concurrence accrue entre
ses groupes et entreprises. Chaque entreprise
cherche alors tre efficiente afin de rpondre aux
besoins de ses clients potentiels et actuels.

Le groupe AGCO a dcid de mettre en place une politique damlioration sur tous
ses sites de production dans le but damliorer ses performances au travers de toutes ses
oprations et de garantir sa comptitivit sur le march mondial du domaine agricole.
Cette volont sest donc traduite par la mise en place dAIM, actuellement APS, qui utilise
des outils et des mthodes permettant damliorer en continu les process, ds que le besoin
sen fait ressentir, de manire raisonne et structure, ceci pour avancer toujours dans la
mme direction.

Le service APS sappuie sur des mthodes et outils qui ont fait leurs preuves dans le
domaine de lamlioration continue. Il se base via le programme AIM du groupe sur trois
grands axes qui sont visibles sur le schma ci-contre ; ils sont primordiaux pour une
entreprise. En effet, une organisation rencontre une multitude de problmes tels que :
contraintes de production, logistique, variation de processus, gaspillages
7
, . Or une telle
varit de problmes ne peut pas tre traite en totalit avec une mthode unique.

AGCO a donc dcid dutiliser la combinaison des trois grandes mthodes
damlioration de ces dernires annes, visibles sur la figure 15.

7
Ce que le client nest pas prt payer, ou toutes activits nentrainant pas de valeur ajoute au produit.
Figure 15. Programme AIM


3.2. Le pourquoi et le but d APS

Nous venons de voir que le service se base sur lassociation de trois grandes
mthodes damlioration mais pourquoi et dans quel but ?

Figure 16. Maison AIM

Les pionniers de lamlioration, comme notamment le groupe TOYOTA, ont dmontr
au monde entier que le salut ne passe pas forcment, dans un premier temps par une
augmentation de production qui engendre cots et investissements importants en
ressources (humaines, structures, organisations, ). Il faut, tout dabord savoir maitriser sa
production de faon produire au plus juste afin dobtenir un systme de production sain et
performant.
Ces dernires annes ont permis de mettre rude preuve les entreprises et leurs
diffrentes politiques, et de mettre en avant les choix pris par certains groupes.
Lamlioration sest avre un choix payant, au vu de la sant du groupe TOYOTA. En effet
en 2007, le groupe a atteint des profits de 14 milliards $ et son nombre de rappel de voitures,
faible compar ses concurrents.
Le groupe AGCO a dcid, au dbut des annes 2000, de mettre en place une
politique damlioration en dsignant 4 sites pilotes (BEAUVAIS, CANOAS, J ACKSON et
LINNUAVORI).
Lobjectif final tant dimplanter sa politique dans lensemble de ses usines, visible sur la
figure ci-dessous, pour rduire au maximum ses gaspillages dans ses diffrentes usines.
Cela aura comme consquence de prenniser sa production et ainsi assurer sa solidit
financire long terme.

Figure 17. Etat des lieux de l'implantation de la stratgie d'amlioration (2007)


II. Participation un chantier damlioration sur un ilot
de production
1. Cadre du projet
1.1. Lean Manufacturing

Mon projet sinscrit dans les grands principes du Lean Manufacturing et de la
qualit. Lentreprise cherche amliorer en permanence ses processus en termes de
productivit et dgager une image de qualit auprs de ses clients dans le but de conforter
sa position sur le march. Le groupe AGCO a donc dcid de mettre en place un
programme damlioration, le MF Fast Forward et il nest pas le seul instaurer le Lean
Manufacturing sur ces sites de production.

Figure 18. Le dveloppement du Lean dans les entreprises

Le Lean Manufacturing , qui peut tre rsum comme la fabrication au plus juste,
base ses fondements sur llimination des activits napportant pas de valeur ajoute et
aussi sur la suppression des diffrents gaspillages que peut rencontrer une entreprise.
Le Lean fut la qualification donne par le MASSACHUSETTS INSTITUTE OF
TECHNOLOGY (MIT) au systme de production de TOYOTA (TPS) des annes 1950 de
monsieur Sakichi TOYODA. Cette philosophie perdure depuis ce temps par lintermdiaire
de son fils Kiichiro TOYODA puis par son neveu Eiji TOYODA aid par un ingnieur Taiichi
OHNO qui est toujours considr comme le pre du juste temps et du systme de
production du groupe TOYOTA.
La dmarche Lean et ses principes concentrent leurs efforts pour combattre les
diffrents gaspillages ( muda ) prsents dans les entreprises qui mettent en place cette
dmarche.

Les gaspillages, oprations que le client nest pas prt payer, sont dfinis travers 7
grandes catgories. Ils doivent tre connus par toutes les personnes impliques et ayant une
volont de faire des produits de qualit. Le groupe AGCO utilise un moyen mnmotechnique
MASSIFS qui signifie :

Mouvement : dplacements pour obtenir des pices, actions nentrainant pas de
valeur ajoute (ex : pices sur tagres tant loignes du poste de travail, ).
Attente : temps perdu qui peut venir des machines et/ou des oprateurs en amont de
la production ou sur les postes (ex : attentes de brutes, oprateurs inactifs, ).
Surproduction : fabrication de produits anticipe et/ou en quantit suprieure aux
attentes du client (ex : avance dans les postes de prparation, ).
Surtraitement : le produit subit plus doprations que ncessaires pour rpondre aux
attentes du client (ex : prparation de visseries, transport arien, ).
Figure 19. Objectif du Lean Manufacturing


Inventaire : stockage de pices qui prennent de la place et qui ne sont pas utilises
(ex : stocks mal dimensionns, rfrences mortes en postes ou en stocks, ).
Faute : toutes non-conformits sur les produits, processus ou services proposs (ex :
produits abims, erreurs dans la monte de pices, ).
Surtransport : toutes oprations de manutention de matires, produits, informations
(ex : transfert de contenants, transfert de buffers, ).

Le Lean Manufacturing cherche donc rendre les entreprises plus fortes et prennes
dans le temps, le groupe AGCO a dcid dutiliser cette voie, mais dans quelles conditions et
de quelles manires ?

AGCO a dcid de former ses oprateurs aux Lean Manufacturing avant de mettre
en place des chantiers sur les chanes dassemblages pour poser les fondations du
Lean. Ces formations sont indispensables pour impliquer tout son personnel aux enjeux
dune telle dmarche qualit.
Sur le site de BEAUVAIS, deux types de formation sont dispenses. Une formation
dite courte pour les personnels datelier et une formation dite plus aboutie, pousse
pour le personnel de soutien (engineering, achat, ) et charg de la transmission du savoir
aux oprateurs. Ces formations sont dlivrs par le service APS travers diffrents
chantiers : 5S, Light House, Model Line, formation qualit (ex : rsolution de problmes ,
Lego), .

Le Lean est diffus travers lensemble du site, via des moyens de communication
tels que des affichages 5S, des panneaux daffichages sur les zones de vie des oprateurs.
Sur ces derniers sont renseigns : les accidents survenus sur le mois, les oprateurs de la
zone, leurs comptences, les absences, un plan daction sur les points qualits intervenant
sur la zone de lilot. Des points sont raliss les matins ou les soirs selon les ilots de
production pour informer les oprateurs et changer avec eux sur les indicateurs de la zone.

AGCO a dcid pour assurer un suivi et une approche damlioration permanente
( PDCA ), de mettre en place des audits surprises de lensemble des postes de lusine
(bureaux, chaines, zone de vie, ). Ces audits permettent de garantir une rigueur et un
intrt dans les tches 5S de la part de tout le monde.
Le Lean Manufacturing portera ses fruits lorsque sa vision et ses principes seront devenus
une chose quotidienne et naturelle dans la culture de lentreprise et de ses employs. Les
bases seront implantes sur lensemble de lusine lorsque la Model line de lilot 14 (appele
ML18 dans la suite du mmoire) sera mise en place.

1.2. Projet MF Fast Forward

Linitiative globale de progression rapide MF Fast Forward a vu le jour en dbut
danne 2010 dans le groupe AGCO. Cette initiative, base sur le Lean Manufacturing, doit
impacter lentreprise, en termes damlioration des cots produits, des process de production
et aussi ceux lis lengineering en travaillant sur les non-valeurs ajouts.

Le projet MF Fast Forward a pour objectif daccrotre la rentabilit de MASSEY
FERGUSSON par une multitude dinitiatives de management de la qualit et damlioration.
Les objectifs de ce projet sont les suivants :

Dvelopper la rentabilit de la marque
Manager les diffrents chantiers / initiatives
Obtenir des rsultats rapidement pour crer un dynamisme
Amliorer les processus en permanence

Le projet MF Fast Forward par lintermdiaire de la Model line, qui est lun de ses
outils damlioration, vise rduire de 20% les processus pour gagner en productivit
comme nous le verrons par la suite. Le second objectif majeur est de dgager lors dune
rimplantation environ 25% de lespace occup de dpart.


1.3. Prsentation du stage

Lors de mon arrive sur le site de BEAUVAIS dans le service APS, ma premire
mission a t dassimiler le processus dassemblage dun tracteur. Il faut savoir que sur le
site de BEAUVAIS, lassemblage se fait de A Z depuis la transmission jusquau produit
final qui est le tracteur prt tre livr au client.
Durant la premire semaine de mon stage, jai donc volu tout au long des diffrentes
chanes et postes de prparation avec comme objectif dacqurir une vision globale et
synthtique des transformations du tracteur au fil des postes. Le dernier jour, je me suis
intress lilot 14 de la chaine 2, espace dtude du projet auquel jai particip pendant ce
stage.

Aprs cette semaine dintgration, jai rejoint lquipe Model line visible figure 20 et
entam mon projet de fin dtudes.
Actuellement, la mise en place des Model line tant en tude sur le dernier ilot de la
production, jai eu la chance dy participer. La Model line doit permettre damliorer la
productivit des processus mais aussi rduire la place occupe par ces derniers.

Lilot de production 14 de la chane 2
nayant pas subi de chantiers damlioration
depuis sa cration et dgageant des
oprations non-valeur ajoute, il se devait
dtre le prochain chantier qualit mis en
place par le service APS et ainsi finaliser la
mise en place des Model line sur les
chaines de production.

La finalit du systme faire tait dobtenir un ilot de production rentable et occupant
un espace jug optimum pour le bon fonctionnement de ses processus et de travailler en
mme temps sur lamlioration des conditions de travail des oprateurs et sur lorganisation
de leurs plans de travail.
Au cours de ce stage, une finalit secondaire sest dcante pendant les travaux sur
la Model line. En effet, la direction a dcid de mettre la Model line en stand-by devant la
recrudescence des dfauts carrosseries due des chocs, mauvais montages ou encore des
dfauts peinture.
Les dfauts tant trs nombreux, ils sont alors devenus la priorit de lquipe APS pour
mettre en place des actions dans le but de rduire les dfauts carrosseries et prenniser les
processus, une fois la rduction opre.

Pour mener bien ces missions, et que toute lquipe avance dans la mme
direction, il a fallu dfinir les objectifs que nous souhaitions atteindre. Les objectifs de la
Model line dicts par la politique qualit du groupe AGCO taient les suivants : gagner 25%
sur lespace occup par les processus, amliorer la productivit de 20 % et apporter des
actions damlioration pour les oprateurs sur lergonomie de leurs postes de travail.
Pour ce qui est de lamlioration des problmes qualit des carrosseries, lobjectif tait de ne
pas dpasser le palier de 2 dfauts carrosseries (peintures, montages, chocs) par jour.

Ces deux dmarches ont t tudies de faon concourante, au vu de leurs objectifs
et finalits en commun. En effet, gagner de la productivit passe aussi par la rduction des
rebuts et lors des phases de modification de postes de travail pour la diminution de rebuts, il
y a eu une rflexion sur la future implantation dcoulant de la dmarche Model line de lilot
de production 14. Nous verrons tout cela dans la suite de ce mmoire avec des exemples
concrets que jai eu loccasion de mettre en place avec le reste de lquipe.

Pour mener bien un projet, les objectifs ne suffisent pas, il faut avoir les
infrastructures matrielles et humaines qui permettent de les atteindre. Nous avons vu
prcdemment lquipe en charge de ce projet et au niveau de laspect matriel, nous avons
utiliss des indicateurs et documents danalyses, tous disponibles dans une base de
F.PEAUCELLE
Coordinateur APS
L.LIGNY
Logistique
B.MATTE
Model line Speaker
R.DESINDES
Model line
R.DWORAK
Model line
Figure 20. Ressources humaines du systme pour faire


donnes sur le rseau consultable par tous les acteurs de cette Model line comme cela est
visible sur le diagramme ci-dessous.

Figure 21. Diagramme " Finalit - Mission - Objectifs" du projet

Cette formalisation a eu pour but de me permettre de connaitre les frontires dtude
du systme faire, ainsi que son systme projet. Le choix de raliser ce diagramme a t
influenc par le dsir dassurer la traabilit des volutions du projet et permettre didentifier
les directions prendre, ainsi que les moyens et mthodes utiliser pour mener bien le
dveloppement du projet.
Lilot de production dun point de vue systme, peut tre dfini par son environnement, ses
interactions et bien sur sa finalit, tat auquel il doit tendre suite laccomplissement des
objectifs dfinis.
Le fait de modliser le projet permet donc dans un premier temps de figer ses concepts
(environnement, finalit, objectifs, ) pour concevoir la solution (systme faire) rpondant
aux besoins de la direction. Le second gain est de faciliter les volutions de ces concepts qui
influenceront le dveloppement. Toutes ces donnes seront mises disposition dans une
base de donnes commune sur le serveur du site, ce qui assurera une vision unique dans
lquipe (objectifs, indicateurs, volution du projet) et un suivi du projet pour viter de dvier
de la finalit du systme faire.

Figure 22. Vision d'un systme
Maintenant je vous propose de voir mon sujet de fin dtude, la Model line de
lilot de production 14 de la chaine 2.


D
M
A
I
C
2. Model line 18 Ilot 14 : carrosserie
2.1. De quoi sagit il ?

Les Model line sont des dmarches qualit propre au groupe AGCO, au vu des
lments que jai pu raliser et mettre en place, ces dmarches correspondent en contenu et
droulement des dmarches qualit DMAICS (Define, Measure, Analyze, Improve,
Control, Sustain) que nous avons tudi dans les cours enseigns la facult. Ces
dmarches possdent comme atout de mettre en lien terrain et bureaux. Elles sappuient sur
une multitude de mtiers de lentreprise comme notamment les mthodes, la qualit,
lamlioration continue, la production, le systme de soutien (achats, flux logistique, ).

Ces dmarches sont organises sur 12 semaines et structures en trois grandes
tapes, comme le prconise la mthode MERISE . Cette mthode applique en majorit
pour des projets informatiques, sest vite externalise et rpandue dans la plupart des projets
rencontrs dans les entreprises. Les 3C des Model line sont les suivants :

Build the team (cadre) : cette phase prparatoire a pour objectif de poser le cadre
de la dmarche, constituer lquipe qui sera en charge de mettre en application la
Model line, dfinir le cycle de direction et le mettre en place.
A ce niveau davancement du projet ML18, lquipe a t constitue avec la dfinition
des rles de chacun(e)s et une planification prvisionnelle a t mise en place par le
Model line speaker, vrifie par le coordinateur APS puis valide par le responsable
du service Manufacturing.
Lquipe est constitue de personnes travaillant sur les processus et standards, au
moins une personne garante de la logistique et au moins un reprsentant de lilot de
production (Groupe Leader, Team Leader).

Create structure (conduire) : cette phase de ralisation est divise en 4 tapes
pour permettre la conduite de la Model line. Elle se rsume par la ralisation de
louvrage par la Maitrise duvre (MOE) en lien avec la Maitrise dOuvrage (MOA)
pour rpondre au Cahier des Charges (CdC) listant les besoins clients.

a. La premire tape est lvaluation de ltat dit actuel des processus. A ce moment
de la Model line, nous allons rechercher mesurer les processus sur lesquels
nous devions agir. Des relevs sont raliss pour prendre connaissances de
lergonomie des processus, leur productivit (vidos, prise de temps, ) et toutes
les donnes permettant de cerner et dcrire des processus. Dans cette tape, il y
a aussi la visualisation des amliorations potentielles qui seront prsentes dans
lquilibrage de charge de ltat actuel et la mise en place des diffrents
indicateurs de la Model line (process reduction, ergonomic, surface reduction,
operator ideas, ).

b et c. La seconde tape est lanalyse de lexistant et tude de ltat futur avec
validation des changements et actions pour les processus futurs avec les
membres. Dans cette dernire, nous y retrouvons la proposition de nouveaux
quilibrages de charges aux gens de la production. La ralisation des plans de
mise en uvre de la nouvelle implantation des processus. Cette ralisation
saccompagne des tudes sur les plans de travail des oprateurs et toutes les
analyses permettant de justifier la nouvelle implantation.

d. La troisime tape est la phase dimplantation des actions et leurs suivis dans le
temps pour les prenniser. Dans cette tape, il y a la mise en place de la nouvelle
implantation et changement de postes possibles. Il y a un suivi des indicateurs et
un accompagnement dans la mise en place de cette nouvelle implantation aux
cts des oprateurs.


S
e. Ltape de stabilisation permet de passer la main aux gens de la production et
dassurer le contrle des nouvelles implantations. Dans cette dernire tape de la
phase de ralisation, il y a aussi la standardisation des nouvelles mthodes de
travail pour prenniser les processus et garantir la formation de nouveaux
oprateurs. Cela permet aussi de figer et valider dfinitivement limplantation mise
en place dans les tapes prcdentes.

En parallle, la logistique soccupe du soutien de lilot de production et tient
jour les indicateurs. Ce travail consiste dfinir pour chaque rfrence de
pices, un emplacement de stockage poste.

Lessons learn (contrler) : Une fois la Model line mise en place, nous allons
assister une transition. Cette phase de clture de projet traite des enseignements
tirer suite la mise en place de la Model line. Nous y retrouvons notamment le recueil
des avis des oprateurs et responsables de production, des actions amliorer pour
les prochaines implantations et tout autre lment apportant de la valeur pour un
futur projet

2.2. Cadre et situation de la Model line

Chaine 2 Ilot 14

Le cadre de cette Model line est lilot de production 14 de la chane dassemblage 2.
Cet ilot de production occupe un espace de 820 m de lusine et possdent 28 processus. Sa
cartographie que jai t amen raliser lors de la phase de dfinition de ltat initial de lilot
est disponible en annexe de ce mmoire (Cartographie, Cf. Annexe 4).
Les objectifs SMART
8
de la Model line aperus plus haut dans ce document, lors de
la prsentation du stage, donne le chiffrage suivant, une fois ramen sur cet ilot de
production de ltude :
Rduction
Layout Process
25% x 820 m =205 20%x 28 process =5.6

La Model line laquelle jai particip est celle de lilot de production 14 qui se situe
la fin de la chaine finale dassemblage. Cet ilot 14 concerne la partie carrosserie des
tracteurs. Il est compos de trois grandes phases distinctes qui sont : la zone de prparation,
la minichaine et la chaine principale. Ces trois dernires sont visibles sur le plan ci-dessous.

Cet ilot de production a pour objet finalisant la carrosserie avant des tracteurs. Cette
carrosserie est compose de trois grandes parties et une dernire
voue disparatre. Voici la composition de la carrosserie avant:

Le capot (zone jaune),
Les panneaux latraux (zone grise),

8
Spcifique, Mesurable, Atteignable, Raliste, Temporellement dfini
Figure 23. Ilot 14 de la chaine 2
Figure 24. Objet finalisant


La calandre (zone orange),
Les panneaux fixes, en voie dextinction (zone violette).

Durant mon projet, je me suis concentr sur les zones de prparation et minichaine,
les avances du projet couples la dure de mon stage ne mont pas permis de traiter la
dernire zone (chane principale) qui a finalement t dfini hors scope.

Zone de prparation

Le flux de lilot 14 dbute avec la zone de prparation. Les postes de prparation sont
approvisionns en pices par le picking (magasin du site avec des rfrences en statique et
dynamique, avec un re-packaging pour mettre les pices directement poste), le mcanis
ou directement des fournisseurs (ex : visseries, ) et achemines par les caristes postes.
Ces approvisionnements concernent les pices non peintes sur le site, en effet, pour les
pices peintes, elles sont dcroches par les peintres sur une partie descendante dun
convoyeur arien, puis achemines dans diffrents rack de stockage et de squencement
proximit des postes de prparation.

Maintenant voyons succinctement, la valeur ajoute pour chaque poste de
prparation pour les lments de carrosserie :

Capots, on vient assembler sur le capot, le logo, la mire, la mousse
dtanchit, le faisceau lectrique qui fournira llectricit pour les feux et
pour certains modles, des structures mtalliques assurant le renfort et le
systme de rotation de la carrosserie.

Panneaux latraux, ce poste permet de venir coller les dcalcos sur les
panneaux (marques, modles, cylindre) pour tous les modles et assembler
le systme de vrins, les grilles latrales, bavette dtanchit sur les
panneaux selon les modles.

Calandres, on y assemble les bandeaux, les feux, les enjoliveurs de feux, les
grilles de calandres et des faisceaux de feux pour certains modles.

Panneaux fixes, on vient mettre les fixations rapides, lisolation thermique pour
le ct qui se situera proximit de la sortie dchappement.

Ces postes prparent leurs lments en squence pour assurer la synchronisation
des racks de stockage ( buffer ), situs aux abords de minichaine.
Cette squence est dfinie laide de tickets sur lesquels, figurent les lments assembler
et le numro de chssis du tracteur sur lequel la carrosserie viendra se greffer.
Ce squencement permet de synchroniser les flux entre les diffrentes zones, ce qui permet
dassurer la traabilit des lments de carrosserie et permettre dliminer les non
conformits de montage (gaspillage : Faute).

Minichaine

La minichaine va assembler les prparations des diffrents postes de sous-
assemblage.
Elle dispose de 7 retourneurs qui sont quips de montages permettant lassemblage de
tous les modles de tracteurs fabriqus sur le site, mis part la carrosserie du Valtra qui est
livre sur site dj assemble.

Le fonctionnement de la minichaine diffre de celui des diffrentes chaines, en effet,
contrairement au fonctionnement Step by Step dune chaine, la carrosserie est monte
de A Z par le mme oprateur, ce qui favorise la matrice de polyvalence des
oprateurs et casse la routine de la chane pour une concentration optimise.

Le montage de la carrosserie commence par la mise en position et le maintien du
capot sur le retourneur, loprateur va ensuite assembler les autres parties de la carrosserie.
Elles sont stockes dans des racks disposs sur toute une partie de la minichaine, eux-
mmes disposs dans lordre de montage.


Ensuite, la seconde tape est lassemblage des panneaux latraux sur le capot et pour
terminer lassemblage, loprateur vient fixer la calandre sur lensemble prcdent.
Une fois, la carrosserie ralise, elle va tre lingue et achemine vers la chaine principale
par lintermdiaire dun convoyeur arien faisant la liaison entre les deux zones.

Structuration prvisionnelle

Lors de ce stage, je me suis donc concentr sur les deux premires zones de lilot 14
de la chane 2 et pour le mener bien, il a fallu dfinir lordonnancement de ce dernier.
Aprs ma semaine dintgration, lors dun entretien avec mon tuteur industriel, jai pris
connaissance du travail que lon attendait de moi, au travers de prcisions vis--vis de mon
projet et la dfinition des frontires de ce dernier.

Avec la connaissance de ses donnes et mes expriences de projets effectus lors
de ma formation, jai pris la dcision de caler mon projet de fin dannes sur la planification
de la Model line 18 qui concerne lilot 14 de production.

Figure 26. Planning prvisionnel ML18

Maintenant que nous avons vu le fonctionnement de lilot sur lequel jai travaill et
lorganisation du projet avec la planification des tches mener, lquipe en charge de cette
dmarche, voyons la contribution que jai pu apporter sur ce projet au sein de lquipe et la
manire dont jai structur ma dmarche.

Figure 25. Schma E/S du processus


2.3. Apports dans la Model line
2.3.1. Model line

J e vais vous prsenter dans cette partie, les actions que jai pu mener au sein de
lquipe dans le cadre de la Model line, dmarche de Lean Manufacturing du groupe AGCO.
Dans la mise en place de cette Model line, jai pu utiliser mes connaissances
acquises au cours de ma formation lors des cours de qualit avec notamment des notions
acquises sur les dmarches DMAICS .

Avant de voir mes travaux de ralisation en terme de contenu et actions mises en
uvre face aux problmes rencontrs, je vais vous parler de mon approche utilise dans les
phases de la Model line.
Pour chaque tape, je suis partis des objectifs dicts par la Model line pour les dcliner en
besoins/exigences, ce qui ma permis de mettre en place le rfrentiel des exigences de la
Model line.
Ce rfrentiel, instaur de faon itrative tout au long de la dmarche, est le garant et cahier
des charges quil a fallu mettre en place sur la zone. Les avantages du rfrentiel sont sa
traabilit, sa comprhension et la mise plat des attentes clients, ce qui permet en toutes
circonstances, de parvenir la solution dsire.
De ce rfrentiel, nous sommes arrivs une architecture rapide avec lallocation des
exigences aux organes. Cette allocation a permis de vrifier que toutes les exigences du
rfrentiel taient satisfaites pour ensuite les faire valider par les responsables du chantier et
de la zone de production. Le rfrentiel des exigences avec son allocation organique est
disponible en annexe de ce mmoire (Rfrentiel, Cf. Annexe 13).

Maintenant, voyons un peu la phase de ralisation laquelle jai particip sur la Model line.

La premire tape de la dmarche a t de dfinir ltat actuel des processus. A cet
tat davancement, jai ralis une phase dacquisition de donnes en allant sur chane pour
observer le fonctionnement de lilot de production mais aussi en changeant avec les
oprateurs, le Team Leader et le Groupe Leader de la zone.
Durant cette phase, jai effectu les tches de ralisation suivantes, qui mont permis de
rpondre aux attentes et exigences du rfrentiel :

Ralisation de la cartographie des flux, qui permet de formaliser le flux des
processus. Pour se faire jai utilis Visio, logiciel de modlisation de processus
dynamiques, pour modliser la cartographie de lilot 14, ce qui permet de dfinir les
flux et de pouvoir suivre et assurer une cohrence en fonction des avancs des
processus de lilot.
Relev des gestes au travail et collecte des mouvements, il y a eu la dtection des
mauvais gestes au travail, avec lutilisation de fiches ergonomiques sur lensemble
des postes concerns par la ML18. Cela a pour objectif de nous aiguiller dans la
recherche dlimination de positions pnibles lors de la mise en uvre de nos actions
dans la suite de la dmarche. Une deuxime tape a t de relever les dplacements
laide dun outil les Spaghettis Chart (Fiche ergonomique et Spaghetti Chart, Cf.
Annexe 6).
Relev des problmes, dans cette tche nous sommes alls sur le terrain raliser un
audit avec les diffrents oprateurs de la zone dans le but de relever les points
sensibles et de les lister dans un PDCA pour en tenir compte lors de ltude de
ltat futur de la zone (PDCA, Cf. Annexe 7).
Ralisation de la vue densemble, aprs une entrevue avec le Groupe Leader,
responsable de la zone, nous avons pu dfinir le nombre de process prsents et ainsi
crer la vue densemble de lilot dans lobjectif de valider ltat initial de lilot de
production et ainsi pouvoir entrer dans le vif du sujet (Overview, Cf. Annexe 8).


Cette phase est primordiale et lourde de consquences. Sa mauvaise dfinition, tout
comme lanalyse du besoin et des exigences dans le cycle produit dfini par lIS
9
,
engendrerait le dveloppement et la ralisation dune solution dphase avec les attentes du
client, ce que cherche viter toute entreprise.
Lamlioration de la zone ne peut donc tre efficace sans la dfinition claire et prcise
des processus sur lesquels elle va devoir agir. Une mauvaise approche, lors de la passe
dingnierie des processus, pourrait crer des conflits. A titre dexemple, une mauvaise
allocation de tches entrainerait une estimation errone de la charge des oprateurs, ce qui
aurait pour impact dajouter de la charge un oprateur qui ne pourrait la supporter et mettre
ainsi en pril limplantation de la mthode, ainsi que le fonctionnement de la zone.

Une fois lilot de production identifi, connu et son tat initial valid avec les gens de
la production, la phase a t de mesurer ses processus.
Tout dabord, il a fallu savoir ce quil fallait mesurer et dans quelles conditions le faire
pour obtenir des rsultats reprsentatifs du fonctionnement au quotidien de lilot de
production.
Les mesures du fonctionnement ont t ralises laide de camras. Ce choix est justifi
par la volont de lquipe de ne pas vouloir perturber les oprateurs. En effet, nous avons
estim que parmi les moyens mis notre disposition (chronomtre, camra, appareil photo),
les camras reprsentent la meilleure alternative en terme de praticit (prise de temps),
endurance (dure des oprations) et psychologie (gnes et sensations dtre pi).
Pour ma part, je me suis occup de filmer les postes des panneaux latraux, capots et la
Minichaine. J e me suis alors pos la question suivante pour le poste des panneaux latraux
et la Minichaine, qui filmer et quoi filmer ?
J ai analys la situation de ces postes et en accord avec la production et le Model line
Speaker, voici les dcisions prises.
Poste des capots, une vido par modles avec loprateur poste. Lors de cette
phase, jai d refaire une passe de vidos. En effet, des problmes sont survenus, la
dure totale de certains modles tait aberrante et ne refltait pas la ralit de la
chane. Aprs une rapide analyse, jai dcid de raliser une nouvelle vague de
vidos, aprs avoir expliqu loprateur, limportance de travailler comme son
habitude. Suite cette vague, je me suis rendu compte que les temps taient
diffrents. Pour vrifier et valider que cela concidait bien aux temps moyens de
prparations des capots, je suis retourn sur chane en observateur, prendre le
temps global sur les modles concerns et cette fois-ci, cela tait bon.
Poste des panneaux latraux, le poste est compos de deux oprateurs, lun pour le
ct droit et le second pour lautre ct. J ai donc propos au TL
10
et au MLS
11
de
prendre une vido par modles avec un seul et mme oprateur qui sera pris comme
rfrence sur le poste.
Minichaine, au niveau du carrousel avec les lments dj accumuls (carrosserie de
A Z), jai dcid de suivre trois oprateurs sur un mme modle et den recenser les
diffrences (temps, mthodes, ). Ltude ma permis de voir que deux des
oprateurs travaillaient de la mme faon et quils taient plus efficaces que le
dernier. J ai ensuite dcid de prendre tous les modles sur le moins efficace des
deux pour faire un temps moyen de lensemble des oprateurs de la Minichaine.
Lors de ces 3 vidos, jai remarqu quun oprateur tait l en renfort et ne faisait que
certaines parties de la carrosserie mais qui variaient. Il a donc fallu comprendre
comment ce renfort allait devoir aider ses collgues. Aprs une entrevue avec le TL
et des observations sur chane, jai identifi et valid avec ce dernier que le renfort
tait l la base, pour mettre les panneaux droits et aider au niveau des capots.

9
Ingnierie Systme, approche scientifique interdisciplinaire, dont le but est de formaliser et d'apprhender la
conception de systmes. Elle intervient dans les cas o la complexit des systmes ne permet pas, un pilotage
simple et fluide.
10
Team Leader
11
Model line Speaker


Cette donne a permis de mettre jour lOverview de lilot. Ma proposition pour la
Minichaine a donc t de faire une vido par modle avec un oprateur dit
rfrence qui serait paul par le renfort pour lassemblage des capots et
panneaux droits.
Une fois les vidos ralises, je les ai dcortiques et travailles. Pour chaque vido, il y a
eu :

Dcoupage des oprations, chaque tche est dcompose en oprations dtailles,
pour identifier les diffrentes actions et gaspillages que le processus engendre.
Allocation temporelle, un temps est allou grce aux vidos prises chacune des
oprations dtailles de la tche lmentaire quelles dcrivent (en centimes de
secondes).
Dfinition VA/NVA
12
, chaque opration est classe en deux catgories, celles
engendrant de la valeur ajoute (VA) et celles dites sans aucun intrt (NVA). Cette
dfinition va ainsi permettre de dfinir les oprations sur lesquelles agir afin
dliminer ou rduire leur temps. Nous allons chercher liminer le maximum
doprations sans valeur ajoute et tendre ainsi vers lamlioration de la productivit
et les conditions de travail des oprateurs.
Amliorations potentielles, sur les oprations NVA, jai alors cherch identifier et
quantifier les amliorations. Dans certains cas, la non-valeur ajoute est ncessaire
pour le bon fonctionnement donc nous ne pouvons agir dessus. Dans les cas
inverses, jai dabord identifi lamlioration mettre en place et ensuite recherch
quantifier cette amlioration, cest une phase importante quil ne faut pas ngliger.
Par exemple dans les cas de dplacements, jai recherch et mis en place
lamlioration pour ensuite faire un relev de temps et ainsi quantifier les gains.
Lquilibrage que nous allons voir par la suite, se base sur ses potentiels pour sortir
le taux de charges. Cette particularit nest pas vidente grer pour un premier
projet, tant donn que je navais pas dlments aux quels me rattacher. Toutefois,
il ne sagit pas dtre passif sur les amliorations et mme temps ne pas se voir trop
ambitieux non plus, ce qui mettrait en pril le saving. En effet, lquilibrage base ses
taux de charges sur la prise en compte totale des amliorations.

Figure 27. Extrait de dcorticage
Une fois les dcorticages raliss, il y a eu la ralisation dun tableau crois
dynamique servant crer lquilibrage de charge de ltat actuel des processus. Nous
avons regroup le MLS et moi-mme, les diffrents temps des dcorticages dans un mme
fichier dquilibrage qui reprsente ltat actuel
du fonctionnement de lilot de production en
termes de charge et de process (Cf. Annexe 9).

Une fois, ce dernier termin, il y a eu
une revue dorganise pour prsenter et valider
avec les GL et TL de la zone cet quilibrage.
Ce dernier valid, nous nous sommes mis la
recherche des gains possibles et la faon de
rorganiser la zone pour rpondre aux objectifs

12
Valeur ajoute/Non-valeur ajoute
Figure 28. Fichier d'quilibrage


de la ML18. En voyant cet quilibrage, la voie sest tout de suite porte vers loprateur 21,
charg de faire des kit de visseries, pion-sapins, prparation de lyre et bandeaux. En effet, il
est charg 44%, ce qui est le taux le plus faible de la zone avec une NVA hauteur de
80% du total. Lide au vu des taux de charges des oprateurs de la Minichaine, a t de
regarder sils pouvaient rcuprer la charge du kitteur
13
et ainsi gagner en productivit.
Pour se faire, jai tudi de faon concourante, comment raliser le saving sur la
Minichaine et quelles actions mettre en place pour arriver aux non-valeurs ajoutes
optimises dfinies dans lquilibrage.

Analyse du saving

A cet tat davancement, avec ltat de lilot connu et les charges de travail
quantifies et alloues aux diffrents oprateurs. Il a donc fallu tudier ltat dit futur de la
zone et rpondre cette question, quel saving mettre en place et dans quelles conditions ?

Lanalyse est partie, comme expliqu plus haut dans ce document, des oprations
alloues au kitteur pour les rpartir vers dautres oprateurs de la zone de production. Le
travail sur les balancing de ltat actuel a permis de mettre plat loccupation des
oprateurs, dobtenir les donnes suivantes et de poser ltat futur de la zone. Le
fonctionnement des quilibrages est dcrit en annexes (Equilibrages, Cf. Annexe10).

La rflexion sest fige sur la situation suivante de fonctionnement. Les tches de
constitution de kits visserie pour les modles Z10 et LRT seront alloues aux oprateurs
de la Minichaine. Quant la prparation des lyres, plaques pivotantes et pions sapins, elles
iront loprateur qui prpare bandeaux et renforts. Mais pour que cette situation soit
ralisable, faut-il encore que les taux de charges suivent cette direction.

Les taux de charges montrent que la situation est viable alors nous l'avions prsent
sous forme dun fichier dquilibrage reprsentant ltat futur, aux gens de la production pour
quils la valident (Cf. Annexe11).
Les dcisions prises lors de cette runion ont amen changer cette situation. Le problme
tait que pour les gens de la production, le prparateur de bandeaux ne pourrait supporter
toute cette charge.
Au final, la rorganisation a t dfinie de cette manire :

Sur la Minichaine, les monteurs rcuprent la confection des kits des modles Z10
et LRT . Le prparateur de bandeaux fera les plaques pivotantes en plus de ses
oprations. Le poste du kitteur est supprim et loprateur sera raffect dans
laugmentation de cadences des modles Z9, Z11 sur le carrousel.
En zone de prparation, loprateur de prparation des panneaux latraux droit
change de poste et rcupre la prparation des lyres et pions sapins. Il sera
remplac par un oprateur qui tait alloue lassemblage des modles Z9 en
zone de retouches.
Une fois, cette organisation (Overview, Balancing, ) planifie et valide lors dune
revue avec tous les acteurs concerns, il restait trouver la solution mettre en place pour
affecter la visserie aux oprateurs de la Minichaine.

13
Personne charge de faire des kits
Oprateurs Taux de charges
Prparateur des bandeaux et renforts 69%
Prparateur des visseries, lyres et plaques pivotantes 44%
Monteur de carrosseries (A Z) 72%
Renfort sur la Minichaine (Panneaux droits) 57%
Figure 29. Taux de charge avant saving
Oprateurs Taux de charges
Prparateur des bandeaux et renforts 89%
Monteur de carrosseries (A Z) 87%
Renfort sur la Minichaine (Panneaux droits) 72%
Figure 30. Taux de charge tat futur


Maintenant, voyons les actions qui ont t entreprises pour mettre en place la
nouvelle organisation de lilot de production.

Solutions damliorations

Durant la mise en place des amliorations sur la zone de lilot 14, je me suis charg
du dveloppement des solutions suivantes : le plan de travail des capots, les postes de
travail des panneaux latraux et la zone Minichaine.
Le dveloppement de ces solutions a suivi un cycle de dveloppement dit en V . La
dmarche tant la mme, je vais vous prsenter lune dentre elles et le rsultat des autres
solutions sera disponible au niveau du bilan de cette Model line.
J e vais donc vous prsenter la solution de laffectation des visseries sur la Minichaine. Cette
dmarche a t manag par un cycle de pilotage PDCA (comme pour toutes nos actions
sur la zone) pour assurer sa bonne conduite et russite.
La phase de droulement sest structure de la manire suivante :

Dfinition des besoins/exigences, la premire analyse a t la dfinition des besoins
et par la suite des exigences auxquelles devra satisfaire la solution. Mon analyse est
parvenue ce rsultat.

Figure 31. Extrait Besoins/Exigences
Ce rsultat a t obtenu de faon itrative, tout au long de la dmarche, au vu de
lenvironnement dtude qui na cess dvoluer, comme par exemple avec le
passage du Z9 et Z11 sur la Minichaine. Laugmentation de cadences devenant
importante, les responsables du site, nous ont contraints de crer un abaque
permettant de voir lvolution des processus en fonctions du nombre de Z9/Z11
(Abaque, Cf. Annexe12).
Conception solution, ltape prcdente a permis de dfinir larchitecture laquelle
devra rpondre la solution des visseries. Lors de cette phase, jai identifi les
fonctionnalits attendues du systme faire et ensuite pu allouer les organes ces
dernires pour former la solution des visseries.

Figure 32. Allocation des organes
Une analyse Pareto a t mene pour dfinir les rfrences prioritaires de
visseries mettre en place. A la fin de cette tude, il sest avr que la solution
trouve permettait dinclure lintgralit des rfrences (au nombre de 35). Cette
analyse Pareto nest pas jeter pour autant. En effet, les modles de tracteurs
fluctuent en fonction des nouveauts, la capacit de la solution sera amene
bouger, cette tude pourra donc tre rutilise et ainsi apporter une plus-value.
ID Nomination ID Nomination
Be.4.3 Amliorer la minichaine
Ex.35 Raliser la solution de saving du kitteur
Ex.35.1 Identifier la composition des kits de visseries
Ex.35.2 Raliser une solution proximit des oprateurs
Ex.35.3
La solution est utilisable par 7 oprateurs en mme
temps
Ex.35.4
Raliser une solution buffer pour les lyres et barres
de renforts des modles SRT
Ex.35.5
Trouver un moyen de transfert de la prpartion des
pions-sapins/rieslans
Be.4.3.1 Allouer les oprations du kitteur
Besoin(s) Exigence(s)
Allocation(s)
ID Nomination Organe(s)
Ex.35.1 Identifier la composition des kits de visseries Fiches techniques (excel)
Ex.35.3
La solution est utilisable par 7 oprateurs en mme
temps
Ex.35.4
Raliser une solution buffer pour les lyres et barres
Ex.35.5
Trouver un moyen de transfert de la prpartion des
Structure tubulaire de visserie
Chariot des lyres en crform
Exigence(s)


La solution se fixe sur les retourneurs pour une proximit optimale avec les
oprateurs pendant leurs oprations et lorsque lune de ses boites de visseries est
vide, une tagre buffer situe sur la Minichaine contenant deux boites de cette
mme rfrence remplies pour un chargement efficace et rapide par un simple
transfert de botes. La bote vide sera remplie pendant le temps de transition des
oprateurs durant la journe de production.
Ralisation du prototype, une fois cette solution conue, il a fallu passer la phase
de ralisation. J e suis donc all au creform
14
, raliser le prototype des visseries.
Mise lessai, lors de cette phase, il y a eu limplantation du prototype sur chaine et
la mise en place de visseries.
Vrification, laide de la valisette (support de kits) et du soutien dun oprateur,
nous avons vrifi que le prototype et ses botes de rfrences permettaient
de raliser les kits de tous les modles assembls sur la Minichaine. A la suite de ce
test, les rsultats ont t concluants.
Validation, un point sur la Minichaine a t organis la suite de la phase de
vrification. La prsence des responsables de lilot (GL, TL), le MLS et moi-mme
tant indispensables pour valider la solution propose. A la fin de ce point, les
enseignements tirs ont t satisfaisants et nous avons eu laccord pour quiper le
reste des retourneurs.
Lancement en srie, jai donc ralis le plan des meubles pour les faire raliser par
les gens du creform et ainsi pouvoir me concentrer sur les autres solutions mettre
en place dans la zone. Une fois, la fabrication finie, il a fallu mettre en place
lensemble des meubles sur la Minichaine pour permettre de faire le saving de la
zone (Fonctionnement saving, Cf. Annexe15).

Maintenant que nous avons vu les dmarches que jai pu mettre en uvre sur la
Model line, voyons le droulement du projet concourant, celui de lamlioration des
carrosseries.

2.3.2. Amlioration carrosserie

Lors de la mise en place de la Model line, des problmes qualits sont survenus et au
vu de leur ampleur, nous avons d stopper temporairement la Model line pour mettre en
place des actions permettant de les liminer.
En effet, le nombre de carrosseries dclares mauvaises tant de plus en plus important, la
direction a dcid de hirarchiser les priorits et donc de passer ces problmes qualits au
premier plan.
Ces dfauts engendrent des cots indirects supplmentaires sur le tracteur (ce qui a
influenc ce choix). Le remplacement dune carrosserie non conforme ncessite du
personnel en heures supplmentaires et leurs conditions de travail sont prcaires. Ils
fonctionnent en mode dgrad et ne disposent pas de moyen de manutention comme des
palans, convoyeur arien (sur chane) pour enlever les carrosseries du tracteur. Ses
oprations sont ralises en aval de la chane dassemblage et les conditions sont
artisanales. Sachant que le poids moyen des carrosseries est dune cinquantaine de kilos
cela rend la tche encore plus contraignante en termes de temps dintervention, de
ressources mobilises et dergonomie. Au final, nous pouvons estimer le cot de
remplacement dune carrosserie (sans le temps de parc du tracteur rebut) :

Nombre demploys mobiliss 1 5 Oprateurs
Temps moyen dintervention 2 heures
Taux horaire 10 /h
Cot global 20 100
Figure 33. Cot de remplacement dune carrosserie

La Target qui a t dfinie pour ce projet damlioration des carrosseries est de
ne pas dpasser deux non conformits (chocs, rayures) par jour de production.

14
Endroit o nous fabriquons les meubles en creform (matire tubulaire, noix de fixation, rails, )


Entre 0 et 2 dfauts carrosseries par jour dici un mois
A partir de l, lquipe Model line, dont je fais partie, est alle sur le terrain pour
identifier prcisment le problme et ainsi permettre de le traiter au mieux comme le
prconise les comportements Gemba .
J e suis donc all me renseigner au niveau de la Quality Gate qui a pour mission
de valider ou non les carrosseries du tracteur. Cet change a permis de recueillir des
donnes sur les problmes rencontrs. Ces donnes couples mes observations sur
chane mont permis de cerner et de bien poser le problme.
Pour une comprhension claire et synthtique de ce dernier, jai utilis le
questionnement QQOQCCP .
Quoi ?
Carrosseries rayes, mal accostes ou ayant des grains de
peinture
Qui ? Oprateurs de lilot 14, Peintres, Engineering
O ?
Sur les diffrents postes de la zone (Chaine2 Ilot14),
convoyeur arien et en zone peinture
Quand ? J ournalier
Combien ? Entre 5 et 20 dfauts par jour de production
Comment ? Circonstances dterminer
Pourquoi ?
Contrle peinture dfaillant, zone de production non protge,
communication complique entre les mthodes et
lengineering
Figure 34. Formalisation du problme
Aprs lidentification des problmes, lquipe sest scinde en deux parties pour en
couvrir lensemble. La premire quipe sest occupe des dfauts daccostage lis des
incompatibilits de montage, engendrs par des lacunes de communication entre les
mthodes en charge de lindustrialisation du produit et lengineering qui soccupe de la
conception. J e me suis donc concentr, quant moi, sur llimination des dfauts dimpacts
(rayures, clats) et grains de peintures.
Une fois le problme formalis, il a fallu en rechercher les vnements dclencheurs
et donc les causes dapparition de ces derniers. Aprs un rapide brainstorming sur ce
problme, nous sommes descendus sur le terrain pour observer les flux des carrosseries et
ainsi recenser les risques potentiels dapparition du dfaut, que jai pris le soin de formaliser
dans un diagramme Ishikawa (Ishikawa, Cf. Annexe 5) et rparti en famille de problmes.
A laide de ces causes potentielles et de relevs manant des contrles de la
Quality Gate , nous les avons hirarchises pour identifier les leviers prioritaires
actionner dans le but damliorer de faon rapide et fructueuse notre niveau de qualit.
Pour se faire, lors dun brainstorming, nous avons hirarchis les causes et leur
impact laide dun diagramme de Pareto. Nous avons dcouvert que le poste des capots
tait le poste prpondrant vis vis des dfauts. La conclusion fut de mettre en place un
poste dit pilote pour mettre en uvre des actions dlimination des risques et en
recenser le gain.

Figure 35. Pareto carrosserie, critre nombre apparition de dfauts
J ai donc rflchis avec le Model line Speaker aux actions mettre en place dans
loptique de llimination de toutes les causes potentielles dendommagement des
carrosseries.
0
20
40
60
80
100
Dfauts carrosserie
Calandre
Panneaux
Bandeaux
Capots


Une fois, ces actions listes, une premire vrification a t ralises en regardant si
tous les risques recenss taient couverts par ces actions, ensuite ce travail a t valid par
le coordinateur APS en charge de la Model line et des chantiers damlioration.
Nous avons ensuite dfini une matrice de dcision pour classer nos actions en
termes de gain et de dlai de mise en application pour une priorisation de nos actions.
M
o
y
e
n
s

m
e
t
t
r
e

e
n

u
v
r
e

Faible 5 2 1
Moyen 6 4 3
Important 9 8 7
Faible Moyen Important
Enjeu
Figure 36. Matrice de dcision
Dans loptique dassurer une traabilit et une communication claire et synthtique
avec tous les acteurs de ce projet, jai cr un plan daction de type PDCA (Plan
carrosseries, Cf. Annexe17).

Tches alloues sur le projet

Suite une allocation des tches aux membres de lquipe, jai eu en charge
llimination des risques suivants :
Pas de contrle avant/aprs prparation
Zone sombre
Poste de travail des capots
Goujons des bandeaux non protgs
Implication des oprateurs
Dans la suite de ce mmoire, je vais vous parler succinctement des actions que jai
eu loccasion de dployer pour liminer les risques prcdents.

La premire action a t de travailler sur le contrle des lments de carrosseries par
les oprateurs de lilot 14. Aprs avoir observ les oprateurs travailler, jai constat quils ne
contrlaient par les lments daspects dit aussi de finition, visible par le client.
Un problme est apparu. En effet, la description des postes ne me permettant pas de savoir
si un contrle tait prvu dans les tches alloues loprateur, jai d chercher une solution
et lai trouv par lintermdiaire des responsables de lilot. Ils mont alors confirm quaucun
contrle ntait prvu sur la zone, mis part au niveau de la Quality Gate .
Les responsables tant contre un contrle qualit rigoureux comme celui en sortie de la
peinture et estimant que les oprateurs ne sont pas des contrleurs, un compromis a t
propos et approuv. J ai rdig une fiche dinstruction pour le poste des capots (Contrle,
Cf. Annexe18), et allou un temps lquilibrage de la Model line pour permettre aux
oprateurs de prendre le temps de contrler leurs pices. Ces contrles go/no go
seffectue avant la prparation pour viter de travailler des lments dfectueux et ainsi
gnrer de la non-valeur ajoute. Un dernier contrle est ralis la fin de la prparation
pour sassurer que loprateur na pas abim les pices durant ses oprations. Ces contrles
ont pour objectifs de filtrer le plus rapidement possible, les lments dfaillants pour
diminuer tout travail inutile et lutter ainsi contre lampleur des gaspillages.

La mise en place de ces derniers a entrain une question, quels niveaux dclairages
pour les oprateurs ?

Le groupe AGCO nayant pas de normes ou du moins un talon dclairage pour les
diffrents postes de lusine, jai pris comme rfrentiel des normes de lINRS pour identifier
les bonnes conditions de travail obtenir pour lilot 14 et aussi pour effectuer des contrles.
A laide dun Luxmtre, jai relev les niveaux dclairages des diffrents postes sur
lensemble de la zone et identifier les points ombrageux de cette dernire. Lclairage est
suffisant dans lensemble sauf pour la Minichaine qui sera quip de rampes dclairages
supplmentaires dans le cadre des amliorations Model line lors des travaux dt (aot
2012).


Ensuite, il a fallu soccuper du poste pilote de lamlioration qualit des carrosseries.
Lors de sa conception, nous avons corrl la Model line et la dmarche damlioration des
carrosseries (risques carrosseries, non-valeur ajoute dtecte dans le cadre de la Model
line, ergonomie du poste).

Lancien poste permettait de laisser les outils en dsordre sur le plan de travail, ainsi que les
visseries, son plan de travail tait sous-dimensionn pour certains modles et il ny avait pas
de rangement de pices possible poste.
Le nouveau poste, quant lui, a t conu pour amliorer les dplacements de loprateur
en crant des rangements pour les pices loignes du poste, permettant ainsi gagner de
lespace. En implantant ce poste, nous avons conomis une tagre ( dfinir) et deux tiers
des dplacements pour aller salimenter en pices.
Au niveau des risques, nous avons conu un plan de travail vid pour que le
stockage de visseries et doutillages ne soit pas possible et ainsi supprimer des vnements
dclencheurs de rayures sur les capots. Le deuxime risque li au poste des capots, a t
rgl en basant la conception sur les dimensions du capot le plus imposant de tous les
modles de tracteurs fabriqus sur le site.
Le risque de contact entre les capots lors de leur stockage entre le poste de
prparation et la minichaine a t limin en retravaillant la structure du rack, en augmentant
lespacement entre le slot et la rigidit via lutilisation de structures doubles.

Dans ce projet, jai aussi rflchi au problme de protection des bandeaux de
calandre des modles Z9 (gamme 7600). Dans un premier temps, jai effectu un tat des
lieux de la situation pour connaitre la cause de non protection des goujons. Les protections
sont mises laccrochage des bandeaux sur la chane peinture, puis passe la peinture et
au lavage. J ai identifi deux risques de perte des protections. Le premier est que lon nest
jamais labri dun oubli laccrochage, le second est lors du lavage, une pression
importante est impose aux protections qui peuvent senlever cette tape de nettoyage.
J ai donc mis en place deux actions pour liminer ces risques.
La premire action a t de charger le responsable peinture de prvenir ses
accrocheur peinture de bien sassurer que les bandeaux possdent toutes leurs protections
de goujons. La seconde mesure a t de fournir des protections au contrle peinture, situes
la sortie peinture, de leur passer la consigne de mettre des protections sur les bandeaux
quand il en manque avant daller les stocker aux abords de la Minichaine.
Pour finir avec ces actions, jai ralis une feuille daudit afin de suivre les diffrents
points qualit et de vrifier quils sont appliqus court et long terme par lensemble des
oprateurs de la zone de lilot 14.

Voici mon implication dans ce projet damlioration, voyons maintenant les retours de
nos actions sur lensemble des postes de la zone carrosserie.


Rsultat du projet

Les actions implantes et menes sur le terrain par lquipe, ainsi que limplication du
Groupe Leader et du Team Leader ont permis de faire progresser la productivit des
carrosseries en diminuant les dfauts de faon considrable comme le montre le graphique
ci-dessous.

Figure 37. Relev des dfauts carrosseries
Nous pouvons voir sur ce relev que suite nos actions, le nombre de dfauts
journaliers est descendu sous la cible du projet. Les dfauts de lilot 14 (chocs, rayures) et
daccostage ont nettement chut et ne dpassent plus lheure actuelle, deux dfauts par
jour.
Ces rsultats tant positifs et respectant notre objectif fix pour ce projet, nous avons
pass la main aux gens de la production en leur laissant nos travaux. Nous leur avons
expliqu comment grer la documentation (plan de suivi, indicateurs qualit, fiches
dinstruction, ) et quelles actions mener pour maintenir ce niveau de qualit et le
prenniser dans le temps.

2.4. Bilans de la Model line

Tout projet consomme des ressources (humaines, financires, matrielles, ), je
vous propose donc de faire un point sur ltat des lieux de la Model line.

Financier

La mise en place de la dmarche Model line a permis dliminer 2 oprateurs
(processus). En plus de ceux-ci, par lintermdiaire des actions mises en place, elle va
permettre dviter lembauche de 4 oprateurs supplmentaires comme nous pouvons le voir
laide de labaque sur laugmentation de Z9/Z11 (Abaque, Cf. Annexe 12). Ces rsultats
sont satisfaisants et rpondent lobjectif de gain de productivit de la Model line (rappel : 5
processus). En terme de chiffres cela reprsente un gain de : 6*35000 =210 000 /an.
Voici ce que nous avons gagn pendant ce projet mais combien a-t-on investi pour
obtenir ces gains ?
Aprs un chiffrage des meubles raliss, la signature des devis sur nos achats pour
la Model line, voici nos investissements.
0
2
4
6
8
10
12
14
N
o
m
b
r
e

d
e

d
f
a
u
t
s

Jour de production
Dfauts carrosseries recenss
Ilot 14
Peinture
Accostage
Target
end over


Investissement par poste :

Capot, nous avons mis en place 2 plans de travail, 2 meubles supports structures,
modifi un rack existant.
Plans de travail 2*580 =1160
Meubles supports structures 2*83 =166
Rack des capots (E/S) 50
Total cot capot 1376

Panneau latraux, nous avons cr 2 plans de travail, un meuble central pour les
sticker, mise en place dclairages, ajout dalimentation en air
Meubles central de sticker 302
Eclairages et alimentation en
air
2315
Total cot panneaux 3777

Calandre, la zone a ncessit, la mise en place de 3 postes standards, un chariot
calandre Z9, un roule de stockage, la modification dalimentation et dclairages et la
mise en place de prises.
Chariot calandre Z9 302
Roule et boite calandre 486 +207 =693
Eclairages et alimentation en
air
3350
Total cot calandres 7354

Panneaux fixes, nous avons ralis 2 chariots renfort carrosserie, 3 chariots des lyres
pour ce poste.
Chariots des lyres 3*217 =651
Chariots renfort carrosserie 2*69 =138
Total cot PF 789

Minichaine, un poste standard, 7 structures tubulaires, 315 boites, une tagre buffer
de visserie, 3 tagres standards, un meuble support gabarit Z6 et linstallation
dclairage, air et prises composent la rimplantation de la Minichaine.
Plan de travail 1003
Structures tubulaires 7* 151 =1063
Boites de visserie (350*1.41) remise 8% =455
Etagres buffer 152
Etagres standards 3*648 =1944
Meuble support gabarit Z6 84
Eclairages, air, prises 5350
Total cot calandres 10051
Outillages, aprs un tat des lieux de loutillage, nous avons remarqu sa suffisance
et donc il a fallu en commander. Le total de la facture slve 6956

Membres de lquipe, pour simplifier le calcul des cots des membres de lquipe jai
ramen, le calcul sous cette forme :
Nombre de personnes 3
Temps pass 4 mois (cause : amlioration carrosserie)
Prix moyen mensuel 2000
Total cot quipe 24000


Lensemble de linvestissement porte la somme a 54303 pour la zone de
prparation et la Minichaine
Pour conclure au niveau des chiffres, nous constatons que pour un investissement de
54303 nous rcuprons actuellement 70000/an (gain des 2 oprateurs) et lorsque la
cadence de Z9/Z11 sera atteinte (courant septembre), le gain slvera 210000/an. Ces
chiffres montrent que le projet est rentable et quil y a un retour sur investissement court
terme (moins dun an).

Humain et matriel

Dun point de vue humain, nous avons enlev deux processus de la zone et
augmenter la productivit des oprateurs pour combler laugmentation de cadence des
modles Z9/Z11 sans la ncessit dembaucher du personnel supplmentaire.
La nouvelle organisation est visible sur lOverview de ltat futur disponible en annexe
(Overview, Cf. Annexe 14).
Les actions que nous avons menes dans le cadre de cette Model line en terme
dergonomie nont pas radicalement boug les choses. En effet, nous avons travaill en
priorit sur les dplacements des oprateurs, ce qui nest pas pris en compte dans les fiches
ergonomiques dfinies par le groupe. Linstallation des nouveaux meubles a permis de
rduire quelques positions comme par exemple, le rangement latral sur la Minichaine
permet loprateur de ranger ses pices hauteur (95cm) alors quavant limplantation, il
prenait ses pices au niveau du sol.
Nos actions sur lergonomie sont restes minimes et il serait peut tre bon, dans
lavenir, de rflchir des amliorations dans cette direction et un travail sur les gestes des
oprateurs. Cependant, lobjectif tait fix la diminution dau moins une position risque en
termes dergonomie et cela a t ralis comme vous le verrez en allant consulter le bilan
ergonomique (Bilan ergonomique, Cf. Annexe 16).

Pour ce qui est de lamnagement de la zone, je peux dire lheure actuelle que
lespace est plus ar et dgag. Quant la quantification des gains, via nos indicateurs, je
ne peux pas encore les chiffrer car avec le suivi de la production, des modifications et une
rtro-ingnierie vont encore tre apportes et la layout finale sera faite, une fois ltat de
la zone fig. Nous avons rcupr lors de cette Model line, le maximum de places possibles
via nos amliorations et standardisations de postes (Vision de la zone implante, Cf. Annexe
20).
Les prochaines actions continuant dans ce sens, seraient une diminution des pices
peintures stockes sur lilot de production (pices de squences, stock de scurit).

2.5. Perspectives

Le saving tant mis en place, les actions encore mener sur le projet sont des
actions de suivi et daccompagnement de la production pour mettre au point les derniers
lments apports sur chane.
De plus, il faudra clturer tous les points de lensemble des plans PDCA ouverts sur la zone
pendant la Model line, concernant les membres du service APS.
Aprs ces tapes boucles, il y aura un end over raliser avec les gens de la production
avec une phase de recueil des donnes sur la manire dont sest droule la Model line et le
retour quont les personnels de la production.
La dmarche sera totalement finie lors de la standardisation des processus de la zone avec
la ralisation des standards de travail, ce qui figera notre tat et permettra de garder la zone
prenne dans le temps.

Quant la chane principale qui sest vue dfinie hors scope du projet, elle subira un chantier
Lean Manufacturing dans le futur pour ainsi parachever la mise en place des Model line sur
lensemble des chanes de production.


3. Gestion de projet

Durant mon projet de fin dtudes, jai mis en place une gestion de ce dernier pour
assurer la bonne russite du projet qui ma t confi.

La premire tape de cette gestion a t de dfinir avec mon tuteur quelles taient
ses attentes vis--vis de mon travail. Cette revue ma permis didentifier les lments
constituant la finalit, les missions et objectifs de mon stage, se reporter au diagramme
FMO vu dans la partie prsentation de mon sujet.

La seconde tape a t de mettre en place une planification prvisionnelle au projet
permettant de le mener bien dans les conditions et la dure de mon stage. J ai pris la
dcision de reprendre la planification de la Model line, qui correspondait aux attentes de mon
projet. Via cette planification, des jalons taient dj dfinis :

Point fixe, revue sur ltat davancement de la Model line avec les responsables tous
les mardis.
Point carrosserie, revue tous les mercredis sur la zone dtude de la Model line pour
faire le point sur les actions en cours, venir et les volutions opres. Cette revue
regroupe tous les acteurs en lien avec la Model line (GL, TL, responsable de chanes,
directeur,)

J ai ralis tout au long de ce stage un planning rel (Planning Rel, Cf. Annexe 19)
pour montrer et identifier les retards de la Model line et cela a permis entre autre de prendre
des dcisions vis--vis du projet concourant qui tait lamlioration des carrosseries.
En effet, la Model line a pris du retard, retard d ce projet de rduction des dfauts
carrosseries ce qui justifie lcart entre le prvisionnel et le rel.
Cette double planification a permis lors dun point fixe, de montrer les carts et de les traiter
de faon rapide et efficace, ce qui a conduit une priorisation des projets pour faire passer
par consquent lamlioration des carrosseries en premier. Ce management a rpondu
prsent et a men nos actions aux rsultats escompts dans des dlais respects en
nincluant pas le temps pass sur lamlioration des carrosseries de lilot 14.


CONCLUSION

Lors de cette exprience de 21 semaines conscutives au sein du groupe AGCO
dans son enceinte de BEAUVAIS, jai eu loccasion de travailler parmi une quipe
dingnieurs en charge de la mise en place le Lean Manufacturing comme nous avons pu le
voir tout au long de ce mmoire.
Ce stage ma permis dacqurir et dtoffer mon exprience en entreprise au travers
dun projet en lien avec les cours que jai pu recevoir tout au long de mon cursus du cycle
suprieur. En effet, mes notions acquises lors de mon DUT GMP
15
couples celles du
Master mont permis de me sentir laise et capable dapporter de la valeur lquipe.
Cette exprience professionnelle a eu plusieurs impacts dans mon dveloppement
personnel et dans la suite donner mon projet professionnel que je me suis fix.
Dun point de vue personnel, le travail en quipe dans un milieu industriel ma permis de
travailler sur mon esprit dquipe et le travail collaboratif. J ai donc eu la possibilit
dchanger des connaissances avec des gens de tous niveaux et domaines, au vu des
mtiers impacts par la dmarche Model line. Cet change de connaissances et le partage
dexpriences des membres de lquipe et des gens de la production mont fait progresser
sur le recul avoir dans un groupe de travail et de mettre en avant la communication sans
laquelle la russite dun projet ne peut avoir lieu.
Ensuite cela ma aussi permis de juger lors de ce stage, du niveau dcart entre les
attentes de lindustrie et de la formation distille dans le master. Au travers des outils et
mthodes que jai pu mettre en place, je me suis rendu compte que les cours lis ce
domaine, notamment en management de la qualit enseigns par messieurs Alexis AUBRY
et J ean-Yves BRON, taient totalement en phase avec les chantiers dvelopps par le
service APS auquel jai appartenu pendant ces quelques semaines.

Ce projet de Model line liant le travail de bureaux et lapproche terrain a dvelopp
mon approche de contact notamment avec les oprateurs et a t une exprience
enrichissante qui ma ouvert un intrt incontestable pour cette voie.
Au vu des retours de toutes parts et mes ressentis, je pense avoir contribu de faon
active et satisfaisante ce projet. Au dpart, un stage est toujours impressionnant et une
source de remise en question vis--vis de ses acquis. En effet, la volont dtre
reconnaissant et voulant rendre la confiance que lentreprise a mise en nous, fait que cela
cre de lanxit. De savoir que jai pu apporter de la valeur ajoute lentreprise me
satisfait et me fait dire que ce stage a t dans lensemble positif et une tape cl de ma
formation.

Les conclusions tirer de ce stage se dclinent de deux manires. La premire est
que cette exprience a t positive, en termes de droulement et dintgration dans le projet,
cela aura t une exprience constructive.
La deuxime leon que jai retenue est que la voie choisie pour mon projet professionnel est
la bonne voie laquelle, jaimerai ajouter du management et des responsabilits qui
viendront vers moi en mme temps que lexprience.

Encore merci de la confiance que le site et le service ont bien voulu maccorder,
jespre avoir laiss une image positive de ma personne, du master et je souhaite une bonne
continuation au groupe AGCO.

15
Diplme Universitaire Technologique en Gnie Mcanique et Productique


Bibliographie

Documents

AGCO_AnnualReport_2008.pdf, rsultat annuel du groupe
Documents AIM, lignes directrice et actions de lamlioration chez AGCO
Systme Lean, dition Pearson, crits sur le Lean Manufacturing
Prsentation MF.ppt, lments prsentant le groupe
Mthodes structures de rsolutions de problmes, formation qualit dlivre par APS
Dcouvrir et comprendre lIS, ouvrage sur les concepts et la dfinition de lIngnierie
Systme par lAFIS
Cours dIngnierie Systme, Mr. Grard MOREL
Cours de Management de la qualit, Mr. Alexis AUBRY et Mr. Jean-Yves BRON

Sitographie

Sites internet

http://www.zonebourse.com/ , chiffres financiers
http://www.agcocorp.com/ , informations sur le groupe
http://www.wikipedia.org/ , positionnement vis--vis de la concurrence
http://www.inrs.fr/accueil/demarche/savoir-faire/eclairage.html , texte sur les clairages
dans les industries
http://www.inrs.fr/accueil/produits/mediatheque/doc/publications.html?refINRS=ED%2085 ,
renseignements sur les niveaux dclairages dans une usine
http://www.inrs.fr/inrs-
pub/inrs01.nsf/inrs01_ts_fps_view/318BF50FC08ECB8EC1256E2E003885BA/$File/ed82.
pdf , renseignements sur les niveaux dclairages dans une usine


Table des illustrations

Figure 1. Modle MF ............................................................................................................................... 3
Figure 2. Modle Iseki ............................................................................................................................. 3
Figure 3. Modles pour exploitant agricole ............................................................................................. 4
Figure 4. Modles du BTP et adapt aux professionnels ....................................................................... 4
Figure 5. Modles pour l'entretien des routes ......................................................................................... 4
Figure 6. Modles pour les travaux forestiers ......................................................................................... 4
Figure 7. Modle pour les cultures spcifiques ....................................................................................... 4
Figure 8. Modle motoris par SISU ....................................................................................................... 4
Figure 9. Implantations dans le monde ................................................................................................... 5
Figure 10. Ventes du groupe ................................................................................................................... 5
Figure 11. Rpartition gographique des ventes .................................................................................... 5
Figure 12. Vue arienne du site .............................................................................................................. 6
Figure 13. Exportation de la production en 2011 .................................................................................... 6
Figure 14. Modles produits sur le site de Beauvais............................................................................... 7
Figure 15. Programme AIM ..................................................................................................................... 8
Figure 16. Maison AIM ............................................................................................................................ 9
Figure 17. Etat des lieux de l'implantation de la stratgie d'amlioration (2007) .................................... 9
Figure 18. Le dveloppement du Lean dans les entreprises ................................................................ 10
Figure 19. Objectif du Lean Manufacturing ........................................................................................... 10
Figure 20. Ressources humaines du systme pour faire ...................................................................... 12
Figure 21. Diagramme "Finalit - Mission - Objectifs" du projet ............................................................ 13
Figure 22. Vision d'un systme ............................................................................................................. 13
Figure 23. Ilot 14 de la chaine 2 ............................................................................................................ 15
Figure 24. Objet finalisant ...................................................................................................................... 15
Figure 25. Schma E/S du processus ................................................................................................... 17
Figure 26. Planning prvisionnel ML18 ................................................................................................. 17
Figure 27. Extrait de dcorticage........................................................................................................... 20
Figure 28. Fichier d'quilibrage ............................................................................................................. 20
Figure 29. Taux de charge avant saving ............................................................................................... 21
Figure 30. Taux de charge tat futur ..................................................................................................... 21
Figure 31. Extrait Besoins/Exigences .................................................................................................... 22
Figure 32. Allocation des organes ......................................................................................................... 22
Figure 33. Cot de remplacement dune carrosserie ............................................................................ 23
Figure 34. Formalisation du problme ................................................................................................... 24
Figure 35. Pareto carrosserie, critre nombre apparition de dfauts .................................................... 24
Figure 36. Matrice de dcision .............................................................................................................. 25
Figure 37. Relev des dfauts carrosseries .......................................................................................... 27


ANNEXES

R
o
m
a
i
n

D
E
S
I
N
D
E
S

S
t
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B
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1 AGCO- Comitt df' Dbf'rtion 1
Human Resources
Your Agriculture Company
Finance Controller
R. F.-\YZIEY
ext
Engineering Director
BeauYais
VP Sales & l\1arketing
MF. EM1E
Th.LHOTTE
ext 3655
.\I. SHUTE
ext. 33-H
VPManaging
Director !\.1F
R. l\IAR.KWELL
ext 3995
Manufacturing Directo
Beaunic,
B.BOL"AOLU
ext. 318
Human Re<;ources
Director France
E. ODIEVRI:.
ext. 3603
Legal .-\d\-isor
F . . FAILLE
Purchasing Director
ext 3337
R. TILLETT
ext.
e
cc:
ITIZ
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ZI'TII
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Service APS

UNIVERSIT
DE LORRAINE
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ro
...=


Annexe 2: Di visions du groupe

~ UNIVERSIT
~ DE LORRAINE
..,
~
-1:
Q,
~ ~
0
u
(!J
i(
(.)
z
<-1:
E
~
<
b ~
u ~
~ 1
J
J
1
? ... AGCO
-rn


Annexe 3: Organisation de la chaine

Dbut/Fin assemblage tracteur
Transfert lments assembls entre les chaines annexes et principales
Chane CVT (Continously Variable Transmission) : on y assemble le pont arrire et la bote
de vitesse, ce qui forme la transmission.
Chane Moteur : Sur un tapis mcanis pourvu de supports, nous effectuons la prparation du
moteur. Nous y montons des lments comme le volant moteur, ventilateur, support de pont
avant, courroies Cest la plus petite chane.
Chane Chssis : Ce tapis de chane dune longueur de 60 mtres permet dassembler le pont
arrire, la boite de vitesse, le moteur, le pont avant la sortie de la chane, le chssis est
lingu au convoyeur arien qui va le diriger vers la peinture.
Chane peinture - chssi s : En sortie de chane chssis, la structure du tracteur est lave,
dgraisse, rince et sche. Des peintres appliquent ensuite diffrentes couches de peinture
sur le chssis garantissant une rsistance parfaite aux conditions les plus extrmes.
Chane peinture - carrosserie : Toutes les pices sont peintes manuellement, les pices sont
suspendues sur un convoyeur arien qui passe au-dessus de la chane cabine et de la chane
dassemblage finale. Ce systme permet la distribution des pices aux endroits o elles sont
montes.
Chane cabine 1re partie : on y monte le toit et lorgane sur la structure de la cabine brute.
Chane pdalier - toit : on y assemble les lments constituant le toit et sur une deuxime
chaine en parallle, les lments constituant lorgane de direction (pdalier, volant, ).
Chane cabine 2me parti e: Cest sur cette chane que nous trouvons le plus doprateurs et
de pices. Les cabines sont disposes sur une chane, longue de 165 mtres, o sont monts
les quipements tels que le tableau de bord, les faisceaux, le pdalier, le toit, les garnissages
intrieurs... .
Chane finale - C2 et T2 : En sortie de chane peinture, nous montons sur le tracteur le
radiateur, les faisceaux lectriques et composants hydrauliques, lattelage arrire, le rservoir
. Un tapis transporte ensuite le tracteur sur 150 mtres avant sa sortie. Nous assemblons sur
cette chane le chssis, la cabine, les roues ainsi que les lments de carrosserie.
Minichaine : on y assemble les lments de carrosserie pour former la carrosserie avant du
tracteur.
Contrle Final (intrieur et extrieur) : En sortie de chane, le tracteur est test au banc et sur
piste. Nous effectuons lensemble des vrifications qualits avant livraison au client.

Espace dtude
Model line ilot 14


Annexe 4: Cartographie Ilot 14

Accrochage
peinture
UNIVERSIT
DE LORRAINE
Controle Controle
peinture pe inture
\Q; \Q;

Cartographie llot14
Dcrochage
peintur e
\Q;

.
.
.
.
: BufferCapots

i
t
i Prpa
Panneaux 0
. . ...
\Q;
t
Buffer Panneaux
D
Pr pa
Panneaux G
\QI
.. --lll't--------l-
Buffer Panne aux
G
Pr pa
calandre s
\Q;

............ --lll't--------l-
Buffe r bandeaux

H
H
Assemblage
carrosserie
1
,.
Assemblage
carrosserie
\QI
+
Assemblage
carrosserie
\QI
1
,.
Assemblage
carrosserie
\QI
1
1
,.
Assemblage
carrosserie
\QI
Assemblage
carrosserie

1
1
1
1
1
1
1
1
Assemblage
carrosserie
...
1
1
1
.....
ELI N GAGE
-
\Q;
} }
r.._AGCO
Pose car Controle
Sup
GDB
GDB
1--
\Q; \Q;
\Q;
\Q;
} } }
Processus :j Supermarch
1=1 Stock
tj tampon/ ...
.............. Flux pouss -- Flux tir


Annexe 5: Diagramme Ishikawa
UNIVERSIT
DE LORRAINE
Elments d'assemblage mal dimensionnsf
. '
Goujon des bandeaux non protgs!----:
Plan de travail sous dimensionnsf-- -------- -,
. '
Manutention des lments de carrosseriesf- -,
.
Prsence de limailles sur mousse du plan de travailf.. ----,
. '
Stockage des prparations sur surface inhibitrice de rayuresf--,
.
,-- - fRacks de stockage non protgs
' .
; --- -foutils prsents mme le plan de travail
' .
.
r.._AGCO
: ;fCapots voisins en contact aux abords de la M inichaine
r - - - - - - - - - - - - - - - - - ~ - - - - - - - - ~ - - - - - - ~ - - - - ~
Carrosseries rayes. mal
accostes ou ayant des grains
de peinture
Outillages dpassant des pochesf ----- ___ :
.
Visserie parpille sur le plan de travail'- J

Pas de contrle avant/aprs prparation!------- ----_:
Crochets d'linguage frotte sur la carrosserie en cas d'inatentionf.. -

Elments de carrosseries prpars l'avance et stocks dans l'alleJ --
.
Ceintures. cls. bijoux en contact possible avec les lments de carroseriesf.. __;

' 1
:. -f R acords d'outillages non protgs
.
: _____ -fSangle du convoyeur frotte sur les carrosseries
.
t_ .. f couple de visseuse diffrents et non identifis
.
- ---------- -f N ombre insuffisant de visseuse
.
'
; -fProcessus d'assemblage artisanaux
.
! ------fE lments de carrosseries mal concus
.
~ -fcontenants mal dimensionns
.
:_ ----- ------ -fAcces au convoyeur des lments de carrosseries en dehors du dcrochag
.


Annexe 6: Fiche ergonomique

UNIVERSIT
DE LORRAINE
1
Oovlahon radiale
1

81
Pench en
avant
AJ.J des51ols de
l'pau11!
Tor:;ion
PoSition
d'abduction
l::xten 5.100.
1
l=

aocrauple
f;trorl
0

M.a .. ntlen
f")P. 1.1
p;itio"l >
10 sec
M.amtier>
da la
pi!X.('I,.
,()

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J>OSi tiUI >
10 :>ec.
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1{) :-..=.

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. ;lW'..::

MOIJ1.'1'li11C!I11
e.cutenus S'IC
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MOLI1
1
t!ment
!'oi!l'Jlnlr.:o tl'l:
1*1 00

1110\J\Iement
WJ!enus
pt":U
? ... AGCO
P*lc;. 1
Mari.Oioroont Torsion
Poosseff ra1:t10n
Pous'!lefTrSI()lJ
tlfl
Ton&ton de
contact
En'tll roruJement
T001pe
-rature


Spaghetti Chart

~ UNIVERSIT
~ DE LORRAINE
J
J
1 1
PIECFS C 1\RROSS
077530
r..&.AGCO
- y:d ...... , .. . . .
l'laD
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~ "j
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1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 ~ ~ 1 - 1 1 1 1 1 1 1 1 1 r


Annexe 7: Plan PDCA, problmes oprateurs (Extrait)

UNIVERSIT
DE LORRAINE
0$/ 02112 Carrosserie
0$/02112 Carrosserie
03102:112 Carrosserie
0$/ 02112 Carrosserie
03102112: Carrosserie
0$/02112 Carrosserie
0$/ 02112 Contrle
0$102112: Contrle
0$/02112 Contrle
14
14
14
14
14
14
14
14
14
Chariot des barres
oscillantes non adapt
Op doit monter 2 fois dans le
tr.acteour
Op doit monter dans le
tracteur pour dployer le
rtroviseur droit
Le fil de la tlcommande du
palan se prend dans l'lingue
carrosserie
Visseuses lectriques non
fiables (batteries HS)
Op doit enlever toutes les
rotules des vrins
( 4297277M2) de capot Z9
Le botier de contrle des
prises peut tomber (Z9)
Manque FT
Manque outillage
A ... AG CO
Facilit de montage Crer un chariot adapt APS

Mouvement
Faire contrler les alternateurs lors du
APS

dmarrage tracteur
Mouvement APS

Voir pour une tlcommande sans fil

Scurit et simplicit
comme pour la pose cabine ilt 12
Outillage

Surproduction APS

Qualit APS

Qualit Mthodes

Outillage


Annexe 8: Overview de lilot 14 (Avant)

UNIVERSIT
DE LORRAINE
Processes/ FTE:
82 tractors/dgy
no. of processes
no. of m
x t ractors/day
no. of processes
no. of FTE
30
28
process in

0
pro cess not
in madel
@
t:;::.. Interim
'\.:::1 1ncrease x
T2 ilot 14
Cel/ Management Logistics
GL Cariste
TL Carrosserie
TL Chaille
Zone de prparation
Z9
r.===J PX Pl7
Sous ass
Carrosseri e
A ... AG CO
Volants
(V1.V2,V3)
Contrle 1
retouche
co-r.rol


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5,0
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15,0
20,0
25,0
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Minutes
Model line : ML18 - Ilot 14 Equilibrage sous assemblage
Potentiel d'amlioration pondr
Temps pondr NVA optimise
Temps pondr VA
Temps Maximum du modle
Temps Minimum du modle
TAKT time
Objectif
TAUX DE CHARGE : 75%
Z8 MF
Z8 MF
Z9 MF
Z8 MF
Z8 CAT
Z8 MF
Z6 CAT
Z6 CAT
Z9 CAT Z9 CAT
ACTUEL
Annexe 9: Equilibrage de lilot (Etat actuel)


Annexe 10: Equilibrages (fonctionnement)

Etape1 : Renommer le document vierge
Etape2 : Mettre les donnes collectes sur le terrain avec les vidos et change avec les
oprateurs
Etape3 : Rechercher les potentiels damlioration et les quantifier

Etape4 : Crer un tableau crois dynamique

Etape5 : Prendre un fichier balancing vierge


Etape6 : Vrifier que les modles sont tous rfrencs avec leurs pondrations et les
lments de dfinition des temps de production soient jour.

Etape7 : Insrer les donnes du tableau crois dynamique dans le balancing, dans longlet
correspondant aux types de processus (dans notre cas le sous-assemblage).

Etape8 : Identifier les modles critiques et ceux monopolisant le moins de temps pour
loprateur.
Etape9 : Indiquer les options (modle de tracteur correspondant lopration, voir tape 6).
Etape10 : Mettre des 1 dans la colonne de loprateur effectuant les oprations pour lui
allouer.
Etape11 : Aller sur longlet du graphique correspondant aux processus.


Voici le balancing que lon obtient. Lhistogramme empil reprsente le taux de
charge des oprateurs. La charge verte est les actions valeur ajoute. Lensemble orange
et rouge reprsente la charge non-valeur ajoute dans laquelle, on va venir porter nos
amliorations et ainsi gagner la charge orange (potentiel damlioration).
Quant aux losanges bleus, ils modlisent le temps maximum de prparation du modle le
plus pnalisant prparer et consommateur de temps. A contrario, les triangles jaunes
indiquent le temps du modle le plus rapide prparer.

Les taux de charges se basent par rapport au TAKT time , temps moyen entre deux
tracteurs sur la chane principale. Ce temps dfinit le taux maximal admissible par les
oprateurs, reprsent ici par le trait discontinu rouge. La dmarche Model line prconise de
ne pas dpasser un certain seuil de charges pour les oprateurs. Cela permet dans un
premier temps, de prendre en compte un cart de ralit avec les vidos mme si ce dernier
est minimis par la validation des balancing avec les gens de la production qui ont un regard
plus prcis sur la situation. Dans un deuxime temps, les oprateurs ne sont pas labri
dalas de toute sorte, ce qui leur laisse une marge estime suffisante pour ne pas cder
face la cadence impose par la chane principale.
Ce taux de charge correspondant sur le balancing au trait discontinu vert a t fix 90 %
du TAKT time .

Etape12 : Pour finir et crer la situation future, il faut en fonction de la situation dsire,
rallouer les oprations de loprateur que lon limine ou du moins les tches
quon veut lui enlever et les affecter un autre oprateur. Il faut donc retourner
dans longlet du processus et aller raffecter les oprateurs (tape 10).


Annexe 11: Equilibrage de lilot (Saving)

0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
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Minutes
Model line : ML18 - Ilot 14 Equilibrage sous assemblage
Potentiel d'amlioration pondr
Temps pondr NVA optimise
Temps pondr VA
Temps Maximum du modle
Temps Minimum du modle
TAKT time
Objectif
TAUX DE CHARGE
OPTIMISE : 83%
NON OPT: 91%
Z9 CAT
Z9 MF
Z8 MF
Z6 CAT
Z8 MF
Z6 CAT
Z8
Z9 CAT
Z9 CAT
Z9 MF
Z9 MF
FUTUR


Annexe 12: Abaque modle Z9
13
14
15
16
17
18
19
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
N
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Nombre de Z9/Z11 par jour de production
Nombre d'oprateurs avoir sur la zone
NB Operateurs charge 80%
91%
93%
85%
87%
80% 82%
92%
87%
82%
87%
76%
92% 95%
90%
80%
Taux de charge des
oprateurs


Annexe 13: Rfrentiel de la Model line

Allocation(s)
ID Nomination ID Nomination Organe(s) Vrification Validation
Ex.1 Identifier le nombre de process de la zone
Ex.1.1 Connaitre le nombre d'oprateurs
Ex.1.2
Connaitre la rpartition des oprateurs sur l'ensemble
de l'ilotde production
Ex.2 Raliser la cartographie des fluxde la zone Vsm_carrosserie (visio)
Ex.3 Relever les problmes oprateurs Ides oprateurs (excel)
Ex.4 Relever l'ergonomie des postes
Fiches ergonomiques (word),
Spaghetti chart
Ex.5 Identifier le tauxd'occupation des oprateurs
Ex.5.1 Ne pas gner le travail des oprateurs
Ex.5.2 Identifier les oprations valeur ajoute
Ex.5.3 Reflter le situation rel de travail
Ex.6 Clarifier les tauxde charge des oprateurs CurrentBalancing (excel)
Ex.7 Recenser les donnes acquises
Ex.8 Assurer la tracabilit des documents
Ex.9 Tenir jour les documents
Ex.10 Eviter la redondance d'informations
Dossiers "20_ML18_T2_Ilot_14"
sur le rseau
Ex.11 Clarifier les tauxde charge futurs Future Balancing (excel)
Ex.12
Expliciter le fonctionnementde la nouvelle
implantation
Etatidal (powerpoint)
Ex.13 Raliser l'overview de l'tatfutur Overview (powerpoint)
Ex.14
Montrer l'volution de la zone en fonction des
cadences Z9/Z11
Abaque (excel)
Be.4 Dvelopper les actions de la Model line Cont.1
Utiliser des lments "crform" pour la ralisation des
meubles dans le cadre de la nouvelle implantation
Meubles raliss dans le cadre de
la Model line
Be.4.1 Amliorer le poste des panneauxlatraux
Ex.15 Mettre poste les lments de visseries
Ex.16 Relever les plans de travail
Ex.17
Diminuer les mouvements de transfertdes
prparations vers la Minichaine
Ex.18 Supprimer le passage derrire les oprateurs
Ex.19 Eliminer les risques ergonomiques lis auxstickers
Ex.20
Gagner des tagres de stockage, au niveau du
stockage des stickers
Ex.21 Traiter les pices teintes
Ex.21.1 Recenser les pices en extinction/non-utilises Rfrences_non_utilises (excel)
Ex.21.2 Eliminer les pices
Demande fournisseur (WURTH),
Mise jour dans le systme de l'ilot
Ex.22
Mettre des tagres standard pour rendre l'espace
ordonn etamlior en terme d'ergonomie
Etagres standard crform
Ex.23
Rapprocher les pices les plus frquemment
utilises
Ex.24 Rduire les risques de dfauts (visseries, chocs, )
Ex.25
Concevoir etmettre en place les potentiels
d'amliorations
Ex.26
Crer une solution buffer des renforts carroseries des
modles Z10
Chariotrenforts carrosserie
Ex.27 Rapprocher les stickers des postes de travail
Ex.27.1
Contenir les rfrences pour tous les modles de
tracteurs
Ex.27.2
Ne pas dpasser une hauteur de 82 cm pour ne pas
tre plus de 1m55 du sol
Be.4.2 Amliorer le poste des capots
Ex.28 Crer un nouveau poste des capots
Ex.28.1 Relever le plans de travail
Ex.28.2 Accueillir tous les modles de capots
Ex.29 Mettre poste les lments de visseries
Ex.31
Rapprocher les pices les plus frquemment
utilises
Ex.32 Rduire les risques de dfauts (visseries, chocs, )
Ex.33 Grer les cadences Z9/Z11
Ex.33.1
Crer un poste supplmentaire pour les modles
Z9/Z11
Poste de travail des Z9/Z11, Chariot
supportstructure LRT/Z9/Z11
Ex.33.2
Crer les tagres buffer de prparations de
structures
Meubles supports structures
Cont.2
Le poste Z9/Z11 estle mme que celui pour les
autres modles de capots
Poste de travail des Z9/Z11
Ex.34
d'amliorations
Meubles en crform de la nouvelle
zone des capots
Connaitre la vision future de la zone de
production
Be.3
Be.4.1.1
Be.4.2.3
Amliorer la productivit de la prparation
des capots
Be.4.2.1
Amliorer l'ergonomie des oprateurs du
poste des capots
Poste de travail des panneaux
Nouvelle implantation
zone des panneauxlatraux
Amliorer l'occupation des processus de la
prparation des panneauxlatraux
Be.4.1.2
Poste de travail des capots
Amliorer l'ergonomie des oprateurs du
poste des panneauxlatraux
Meuble des stickers
Be.4.2.2
prparation des capots
Meuble des stickers
Amliorer la productivit de la prparation
des panneauxlatraux
Be.4.1.3
Cycle de validation
Grer l'information sur la zone de l'ilot14 Be.2
Besoin(s) Exigence(s)
Be.1 Connaitre l'tatinitial du processus
Serveur "agbvs"
Overview (powerpoint)
Vidos
Postes de travail des capots


Ce rfrentiel dclin des objectifs de la Model line, nous a servis poser les besoins
et exigences de lilot de production vis--vis de la dmarche. Pour chaque exigence, nous
avons allou des organes qui nous ont permis de mettre en place un cycle de
vrification/validation.

Les donnes de ce rfrentiel, nous indiquent que toutes les exigences dclines des
objectifs ont t respectes et implant, ce qui permet de conclure en le succs de la mise
en place de cette dmarche Model line dont les objectifs seront respects.
Be.4.3 Amliorer la minichaine
Ex.35.1 Identifier la composition des kits de visseries Fiches techniques (excel)
Ex.35.3
La solution estutilisable par 7 oprateurs en mme
temps
Ex.35.4
Raliser une solution buffer pour les lyres etbarres
Ex.35.5
Trouver un moyen de transfertde la prpartion des
Ex.36
Approcher les visseries pour la totalit des modles
de tracteurs
Ex.37 Amliorer les mauvaises positions au travail
Schma d'impantation de la
structure, meuble de rangement
latral, valisette de kit
Ex.38
Agencer les rfrences de visseries par modles de
tracteurs
Schma d'agencementdes
rfrences de visseries
Ex.39
Mettre en place un poste standard pour le prparateur
au centre de la minichaine
Poste de travail du prparateur
minichaine
Ex.40
Ne pas dpasser 1m55 de hauteur pour la solution
de saving du kitteur
Structure tubulaire de visserie,
schma d'implantation de la
structure
Ex.41
La solution permetde couvrir la moiti d'un jour ouvr
de production
Ex.42 La solution est proximit du travail des oprateurs
Ex.43 Le chargementde la solution estrapide Etagre buffer de visseries
Ex.44
d'amliorations
zone de la minichaine
Ex.45
Remplacer les tagres "WURTH" par des tagres
standard
Etagres standard crform
Ex.47
Transfrer les pices du kitteur auxpostes rcuprant
les tches du kitteur
Nouvelle implantation
Be.4.3.3 Amliorer la productivit de la Minichaine
prparation de la minichaine
Be.4.3.4
Chariotdes lyres en crform
Be.4.3.1
Be.4.3.2
Allouer les oprations du kitteur
Amliorer l'ergonomie des oprateurs


Annexe 14: Overview de lilot 14 (Aprs)

UNIVERSIT
DE LORRAINE
Processesl FTE:
88 tractors/day
no. of processes*
no. of FTE
x tractors/day
no. of processes*
no. of FTE
Ass.Carr. Co.mplte
f>22 v.:.;
Complte
IP2t
Ass.C.arr . Comp@)
Renit ZS 1,0
P33
Mini chaine
16
16
Lege nd
process in
modelline
C'\ process not
V in model
e
Interi m
\:.Y increa.se x
Ass.C.arr.
IP25
. ._ ____ ___.r
fAGCO
Cel/ Management Logistics Recovery
GL Cariste Volants
(V1 ,V.2,V3)
TL Carrosserie
T2 ilot14
Sous as.semblage Carrosserie
Calandre reux
de route PlO
Calandre f eux
de t ra va.11 f>lt
Re11fort calaro:fre
L.:J Z9 f>37
Z11
Ass. Capot Z t1
Re11fort f>36
Wlf>

Par.r.-=aliX
lat.r.G P34
Pa Meaux
latr. D f>35
Parm-ealiX
Latraux Z11
+ f iXes f>33
Capot sauf
ZH P32


Annexe 15: Fonctionnement saving

~ UNIVERSIT
~ DE LORRAINE
'\J Stock
Stockage et mise en
squence(panneaux
latraux, capots,
bandeaux)
Lgende Arpprovls ornement
_...... mml c maine
Flux de pices
Prparati on
~ c p o t s
Prparation
Prparation
calandres
fAGCO


Annexe 16: Bilan ergonomique

A
p
r
s

M
o
d
e
l

l
i
n
e

Amnagement de
poste avec sticker
porte de main et
hauteur, rangement
dans le poste pour
liminer de
mauvaises postures.
Approche terrain


Annexe 17: Plan carrosseries

26104112
26104112
26104112
26104112
26104112
26104112
UNIVERSIT
DE LORRAINE
Pas de temps de contrle allou au!-!
001 14
oprateurs
002 14 Rayures Ilot 14
Stockage de 2 p n n e u x ~ capots par
003 Peinture
slot
Carrosseries NC passent au travers
005 Peinture
contrle peinture
006 14
Dfauts carrosseries ne sont pas
toujours rele..,s
Oprateurs de l'ilt 14 et du contrle
007 14- CF final n'utilsent pas les 'w'ork
Instructions de contrle
Dterminer un standard (lite) et un temps de
B
contrle, et l'intgrer aux quilibrages
Poste par poste, vrifier les ventuels risques
A
d'endommagement et proposer des solutions
Etudier une solution peinture par batch KANBAN,
A stockage et constitution du chariot de squence
en zone peinture
Vrifier si les oprateurs de contrle sont informs
A des 'w'ork Instructions et s'ils les utilisent. Mesurer le
niveau d'clair age dans l a zone
A Mesurer les clairages de chaque poste
Faire connatre les Work Instructions de tous et les
A
faire appliquer
fAGCO
Voir Damien Ciri et Guillaume
D
Staelens le 03105
BM \-118 Cration d'un standard type en cours
pour le 04105
04105 : quilibrage jour
D
Observations ralises, dossier de
Ml18 bilan et actions mener en cours
04
Intgrer partie stockage
FP
p
16-05
\-/1 utiliss au contrle peinture,
A
problme relev par Danile Bernard:
ML18 'w'18 fiabilit des contrles dans le temps
Mesure clair age: Do ne
RD
A
'w'18 Mesures faites
Refus de Damien Collin car les
oprateurs ne sont pas des
controleurs, mais d'accord pour allouer
A
du temps aux oprateurs pour un
Ml18 27- 04 contrle visuel "lite" de la carrosserie
\./1 non utiliss au contrle final_ pour G.
Thiry: 'w'l non adaptes.
Vu G Dumias le 09/051 Sd< Peinture
pas adapt pour la Post Prod


Annexe 18: Contrle capot

UNIVERSIT
DE LORRAINE
Obw<v.r.ions :
Et>pe 1 Observer le tt.nc gauche elu CJ9C<
Et>pe 2 O>serverla face et le pcr.e togo elu CJ9C<
Et>pe 3 O>serverle tt.nc droit elu CJ9C<
Et>pe 4 Olserve<la elu CJ9C<
112


---
212


Annexe 19: Planning rel

c
0
iii
"E
Q)
E
m
a.
E
UNIVERSIT
DE LORRAINE
Current VSM
Fut ure
VSM
1

1
1
Video and
Time measurements
1
1
1 1 1
-------------L-------L-- 1 1 1
1 1
1 1
Activities:
Ml team member
1
Production su
1
Activity done
Tracking:
i n progressl don4t
1
1
Plan f or every part
1
Prod. support
1
fAGCO
W22 W23 W24 W25
Carrosserie ameliorat ion
1 1 1 1 1
------l -------J- - - - - - - - L -------.J - - - - - - - _1_ -------l -------.J - - - - - -
1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1
1
1
1
1
Validatioh
Saving '
Station layouts making
wbrk ru etions level 1
1
ftMM 1
____ ______ _
--------,--------
_______ J _______ _
1
1
1
1
1
1
1
1 1

Your Agriculture Com,pany
1
ns and new lbaJanc.ing
riials
Train oJ)erat rs
! 27107


Annexe 20: Vision globale de la zone

A
p
r
s

M
o
d
e
l

l
i
n
e

UNIVERSIT
DE LORRAINE
GO?>
1 -- 1
fAGCO


Zone minichaine

1 prparateur kit visserie visserie disposition


Zone calandre

Zone panneaux latraux

DEPLACEMENT=
2m tous les
tracteurs
15m tous les 4
tracteurs
DEPLACEMENT=
2m tous les tracteur


Zone capot

Zone panneaux fixe


RESUME:

J ai effectu mon stage chez AGCO SA BEAUVAIS. Durant cette priode,
jai intgr lquipe APS avec comme mission de mettre en place une dmarche
Lean Manufacturing sur un ilot de production.

Ce projet avait pour objectifs lamlioration de la productivit et de lespace
occup par les processus. Il a t dcoup en 4 parties pour le dveloppement du
systme faire qui ont t les suivantes :

Mesures de ltat actuel de lilot
Analyse de ltat actuel et travail sur ltat futur de lilot
Mise en place des actions amenant ltat futur
Standardisation et validation de limplantation

Cette dmarche a pour objectif principal de permettre au groupe de rester
comptitif sur le march du machinisme agricole.

Ce stage ma permis de mettre en application les connaissances acquises lors
de ma formation universitaire dans la qualit et ma aussi donn la possibilit de
travailler en quipe.

MOTS-CLES:

AGCO SA, Lean Manufacturing, Amlioration Continue, Chantier 5S, Rsolution de
problmes, qualit, approche terrain, gestion de projet, Ingnierie Systme.

ABSTRACT:

I realize my training period at AGCO Company at BEAUVAIS. During this
period, I joined the APS team with as mission to set up an approach Lean
Manufacturing on an ilot of production.

This projects objectives had the improvement of the productivity and the
space occupied by the processes. It was cut in 4 parts for the development of the
system to be made which were the following ones:

Measurements of productions current state
Analyze of productions current state and describe the future state
Implant the productions future state
Standardization and validation of the layout

The main objective of this approach is to allow the group to remain competitive
on the market of the agricultural mechanization.

This training period allowed me to apply the knowledge acquired during my
university education in the quality and also gave me the possibility of working in
team.

KEYWORDS:

AGCO SA, Lean Manufacturing, Continuous Improvement, sites 5S, Resolution of
problems, Quality, Approaches ground, project management, system engineering.

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