INTELIGENCIA EMOCIONAL

El trmino inteligencia emocional aparece en la literatura psicolgica en el ao 1990, en un escrito

de los psiclogos americanos Peter Salovey y John Mayer. Sin embargo, fue con la publicacin del
libro La Inteligencia Emocional (1995) de Daniel Goleman cuando el concepto se difundi
rpidamente. A este libro pronto le sigui otro, del mismo autor, con el nombre de La Inteligencia
Emocional en la Empresa (1998).La inteligencia emocional es la capacidad de comprender
emociones y conducirlas, de tal manera que podamos utilizarlas para guiar nuestra conducta y
nuestros procesos de pensamiento, para producir mejores resultados.
Incluye las habilidades de: percibir, juzgar y expresar la emocin con precisin; contactar con los
sentimientos o generarlos para facilitar la comprensin de uno mismo o de otra persona; entender
las emociones y el conocimiento que de ellas se deriva y regular las mismas para promover el
propio crecimiento emocional e intelectual.
Sin dejar de reconocer la importancia que tiene el cociente intelectual y la pericia para el logro de
los objetivos de desarrollo en la empresa, Daniel Goleman, el principal estudioso y divulgador del
concepto de inteligencia emocional, ha sealado que el xito en la empresa obedecera nada
menos que en un 80 por ciento a este importantsimo factor.
Para Goleman son las competencias emocionales (capacidades adquiridas basadas en la
inteligencia emocional, que dan lugar a un desempeo profesional excelente) los factores que
determinan los resultados superiores en el puesto. Cuanto ms complejo sea el trabajo, mayor es
la importancia de la inteligencia emocional. Y es en la cpula de la pirmide organizativa donde la
relacin entre inteligencia emocional de los lderes y resultados de la empresa es verdaderamente
espectcular.

Goleman construye su proposicin de inteligencia emocional sobre los hallazgos cientficos de tres
investigadores principales, David McClelland, Howard Gardner y Joseph LeDoux, incorporando las
aportaciones de muchos otros cientficos como Peter Salovey y Mihalyi Csikzentmihalyi. Y ah
radica su genialidad, en encontrar la conexin entre lneas de investigacin que no haban sido
relacionadas anteriormente, en revelar las implicaciones prcticas para el gran pblico y la
comunidad empresarial, y en transmitir el mensaje con un lenguaje universal.

Howard Gardner a partir de sus investigaciones, revela la existencia de inteligencias mltiples.
Especficamente diferencia siete tipos de inteligencia: verbal, lgico-matemtica, espacial,
cinestsica, musical, interpersonal o social, e intrapersonal. Define la inteligencia interpersonal
como la capacidad de comprender a los dems: qu los motiva, cmo actan, cmo relacionarse o
cooperar satisfactoriamente con ellos. La inteligencia intrapersonal es definida como la capacidad
de formarse una idea rigurosa y verdica de uno mismo y ser capaz de usar esa idea para operar de
forma efectiva en la vida. Sern estos dos ltimos tipos de inteligencia pilares bsicos en el
concepto de inteligencia emocional que proclama Goleman.
Goleman hace de los nuevos conocimientos de la neurofisiologa del cerebro un pilar bsico en la
teora de la inteligencia emocional. Y especficamente utiliza los hallazgos sobre la amgdala para
llamar la atencin sobre uno de sus conceptos ms populares: "el secuestro de la amgdala":
aquellas ocasiones en las que nuestros sistemas de alarma accionan la parte ms rpida y primitiva
del cerebro, provocando una actuacin inmediata con una fuerte carga emocional, que nos
conduce finalmente a una situacin peor que la inicial.


En 1990 Peter Salovey y John Mayer, basndose en las tesis de las inteligencias mltiples de
Gardner, definen inteligencia emocional en funcin de 5 dimensiones: conocimiento de las propias
emociones, autorregulacin, motivacin de uno mismo, comprensin de las emociones de los
dems, y gestin de las relaciones.
Por ltimo Goleman se apoya en la investigacin y la experiencia de Richard Boyatzis. Sus trabajos
han sido pioneros en la aplicacin prctica de modelos de desarrollo que mejoran las capacidades
ms intangibles y blandas del ser humano adulto. Y han demostrado tambin la estabilidad a lo
largo del tiempo de las mejoras experimentadas
Goleman en su libro La Inteligencia Emocional en la Empresa ha definido el trmino "inteligencia
emocional" se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de
motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones.

En esta definicin, Goleman ha considerado cinco aptitudes emocionales, clasificadas a su vez en
dos grandes grupos:
Aptitud personal: Son las que determinan el dominio de uno mismo. Comprenden las siguientes
aptitudes:
1.Autoconocimiento.
2.Autorregulacin.
3.Motivacin.

Aptitud social: Son las que determinan el manejo de las relaciones. Comprenden las siguientes
aptitudes:
4.Empata.
5.Habilidades sociales.
Goleman define la aptitud emocional como una capacidad aprendida, basada en la inteligencia
emocional, que origina un desempeo laboral sobresaliente.

Los cinco componentes de la Inteligencia Emocional en la prctica:
1. El autoconocimiento consiste en conocer los propios estados internos, preferencias, recursos e
intuiciones. Este autoconocimiento comprende, a su vez, tres aptitudes emocionales: 1.
Conciencia emocional: Reconocimiento de las propias emociones y sus efectos; 2. Autoevaluacin
precisa: Conocimiento de los propios recursos interiores, habilidades y lmites; y 3. Confianza en
uno mismo: Certeza sobre el propio valer y facultades.

2. La autorregulacin consiste en manejar los propios estados internos, impulsos y recursos. Esta
autorregulacin comprende, a su vez, cinco aptitudes emocionales: 1. Autodominio: Mantener
bajo control las emociones y los impulsos perjudiciales; 2. Confiabilidad: Mantener normas de
honestidad e integridad; 3. Escrupulosidad: Aceptar la responsabilidad del desempeo personal; 4.
Adaptabilidad: Flexibilidad para reaccionar ante los cambios; y 5. Innovacin: Estar abierto y bien
dispuesto para las ideas y los enfoques novedosos y la nueva informacin.

3. La motivacin son las tendencias emocionales que guan o facilitan la obtencin de las metas.
Esta motivacin comprende, a su vez, cuatro aptitudes emocionales: 1. Afn de triundo: Afn
orientador de mejorar o responder a una norma de excelencia; 2. Compromiso: Alinearse con los
objetivos de un grupo u organizacin; 3. Iniciativa: Disposicin para aprovechar las oportunidades;
y 4. Optimismo: Tenacidad para buscar el objetivo, pese a los obstculos y reveses.

4. La empata es la captacin de sentimientos, necesidades e intereses. Esta empata comprende,
a su vez, cinto aptitudes emocionales: 1. Comprender a los dems: Percibir los sentimientos y
perspectivas ajenas, e interesarse activamente por sus preocupaciones; 2. Ayudar a los dems a
desarrollarse: Percibir las necesidades de desarrollo de los dems y fomentar su capacidad; 3.
Orientacin hacia el servicio: Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente; 4.
Aprovechar la diversidad: Cultivar las oportunidades a travs de personas diversas; y 5. Conciencia
poltica: Interpretar las corrientes sociales y polticas.

5. Las habilidades sociales son las habilidades para inducir en los otros las respuestas deseadas.
Estas habilidades sociales comprenden, a su vez, ocho aptitudes emocionales: 1. Influencia:
Implementar tcticas de persuacin efectiva; 2. Comunicacin: Escuchar abiertamente y trasmitir
mensajes convincentes; 3. Manejo de conflictos: Manejar y resolver desacuerdos; 4. Liderazgo:
Inspirar y guiar a individuos o grupos; 5. Catalizador de cambios: Iniciar o manejar los cambios; 6.
Establecer vnculos: Alimentar las relaciones instrumentales; 7. Colaboracin y cooperacin:
Trabajar con otros para alcanzar objetivos compartidos; y 8.Habilidades de equipo: Crear sinergia
para trabajar en pos de las metas colectivas.

Ambas partes de las que est formada la inteligencia emocional incluyen una serie de
competencias. Las pertenecientes a la inteligencia interpersonal, vienen siendo objeto de
formacin de directivos desde hace aos, en cambio las competencias de la inteligencia
intrapersonal, como la conciencia de uno mismo, la autorregulacin y la automotivacin es, de
tratamiento novedoso en el campo empresarial, por ello, todava no se encuentran dentro de los
proyectos de formacin para directivos, es ms estos no estn acostumbrados a cuestionarse sus
actitudes vitales.


La inteligencia emocional, escribe Daniel Goleman, es "la capacidad de reconocer nuestros sentimientos y
los de los dems, para motivarnos y manejar adecuadamente las emociones, tanto en beneficio propio
como en nuestras relaciones". La gente que tiene altos niveles de inteligencia emocional puede tratar a
empleados conflictivos con ms facilidad, y evitar convertirse en un empleado problemtico. La IE se puede
aprender? Efectivamente, dice el autor, pero no mediante tcnicas convencionales de enseanza. El
aprendizaje debe vincularse con las fortalezas y debilidades individuales, y reforzarse con cambios de
conducta a lo largo del tiempo. Y muchas veces funciona mejor si es autodirigido.


La inteligencia de una persona est formada por un conjunto de variables como la atencin, la
capacidad de observacin, la memoria, el aprendizaje, las habilidades sociales, etc., que le
permiten enfrentarse al mundo diariamente. El rendimiento que obtenemos de nuestras
actividades diarias depende en gran medida de la atencin que les prestemos, as como de la
capacidad de concentracin que manifestemos en cada momento. Pero hay que tener en cuenta
que, para tener un rendimiento adecuado intervienen muchas otras funciones como, por ejemplo,
un estado emocional estable, una buena salud psico-fsica o un nivel de activacin normal.
La inteligencia es la capacidad de asimilar, guardar, elaborar informacin y utilizarla para resolver
problemas, cosa que tambin son capaces de hacer los animales e incluso los ordenadores. Pero el
ser humano va ms all, desarrollando una capacidad de iniciar, dirigir y controlar nuestras
operaciones mentales y todas las actividades que manejan informacin. Aprendemos,
reconocemos, relacionamos, mantenemos el equilibrio y muchas cosas ms sin saber cmo lo
hacemos. Pero tenemos adems la capacidad de integrar estas actividades mentales y de hacerlas
voluntarias, en definitiva de controlarlas, como ocurre con nuestra atencin o con el aprendizaje,
que deja de ser automtico como en los animales para focalizarlo hacia determinados objetivos
deseados.
La inteligencia emocional es una forma de interactuar con el mundo que tiene muy en cuenta los
sentimientos, y engloba habilidades tales como el control de los impulsos, la autoconciencia, la
motivacin, el entusiasmo, la perseverancia, la empata, la agilidad mental, etc. Ellas configuran
rasgos de carcter como la autodisciplina, la compasin o el altruismo, que resultan
indispensables para una buena y creativa adaptacin social.
Weisinger es mas directo, la present en la introduccin de su libro, de la siguiente
forma: La inteligencia emocional es, en pocas palabras, el uso inteligente de las
emociones: de forma intencional, hacemos que nuestras emociones trabajen para
nosotros, utilizndolas con el fin de que nos ayuden a guiar nuestro comportamiento y
a pensar de manera que mejoren nuestros resultados....
Coopers y Sawaf la definen mas brevemente: Inteligencia emocional es la capacidad
de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como
fuente de energa humana, informacin, conexin e influencia....
MANEJO DE EMOCIONES E EL LIDERAZGO
A travs de la historia se ha visto como los grandes lderes mundiales, han manejado
eficazmente las emociones para motivar a sus seguidores, usando eficazmente la energa que de
ello se deriva y logrando movilizaciones de masas en forma increble, como Cristo, Hitler,
Ghandi, Musolini, Buda, entre otros. En el caso que nos concierne, nos concretamos en analizar
la relevancia que representa para el lder gerencial el identificarse con su potencial emocional,
inteligencia, emocional de tal forma, que cuando le da paso a las emociones estas generen
resultados positivos en su gestin y aplicabilidad.

Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Annie McKee, sealan que lograr mantener un control
emocional adecuado nos permitir ser lideres resonantes, pues para lograr el xito personal y
empresarial, no basta tener un alto coeficiente intelectual, sino que depende en gran medida de
la capacidad que se tenga para controlar nuestras reacciones ante situaciones que nos
produzcan molestia, tristeza, ansiedad, e incluso alegra; as como, de la capacidad que
tengamos para sintonizar con nuestros propios sentimientos y con los sentimientos de los
dems.



Buen punto de partida es conocer el papel exacto que desempean las emociones en el trabajo
de los lderes y en la eficacia de todo tipo de organizaciones, pues an cuando en la corteza
neocortical el aprendizaje de nuevas ideas es mucho ms rpido y preciso del que puede
lograrse con el cerebro lmbico, los programas de desarrollo de competencias de liderazgo
proponen cambios en hbitos que muy probablemente adquirimos en temprana edad, y que por
tanto estn profundamente arraigados, requiriendo de un tipo de aprendizaje diferente, con
enfoque emocionalmente inteligente que influya directamente en los centros emocionales.

Esto es un desafo que requiere de un alto grado de motivacin pues, desarrollar competencias
de liderazgo que no aprendimos en temprana edad, para el adulto representa una doble tarea:
deshacerse de los hbitos que ya no nos sirven y reemplazarlos por otros nuevos, teniendo que
trabajar ms duro y por ms tiempo que cuando lo aprendimos por primera vez.
Dentro de este orden de ideas, es preciso definir que el primer paso del proceso de cambio en
los mbitos de los equipos y de las organizaciones consiste en identificar la realidad emocional y
las normas de la empresa, es decir, lo que las personas hacen juntas y el modo en que lo hacen.
Solo entonces pueden realmente acometerse el proceso de transformacin de la inteligencia
emocional de una organizacin.

El nico modo de alentar una transformacin completa y duradera de las organizaciones
consiste en promover un liderazgo emocionalmente inteligente en todos sus niveles que permita
que sus lderes afronten directamente la realidad.

Aunque la tarea principal del lder consiste en descubrir la verdad y la realidad de una
organizacin, no son muchos en lo que se hallan en condiciones de hacerlo, dada la conocida
enfermedad de ceo que acaba desconectndolos de la realidad, en la que parecen no disponer
de tiempo para las conversaciones realmente importantes y tampoco suelen establecer el tipo
de relaciones afiliativas o de coaching que alientan el dilogo en profundidad sobre lo que
funciona y lo que no funciona. Carecen adecuado contacto de sus colaboradores como para
saber lo que est ocurriendo en las organizaciones mantenindolos aislados de la realidad
emocional de la vida cotidiana.

En el caso concerniente a la gerencia venezolana, nuestro inters, se nota ausencia del dominio
en el manejo de las emociones, en donde muchas veces la gerencia comete, genera errores que
dan paso a un clima organizacional negativo, han descuidado mucho su comportamiento
emocional y no nos extrae que constantemente se maneje en base de emociones compulsivas.
Definitivamente, se requiere un manejo asertivo de los conocimientos, herramientas del
crecimiento personal que le ayuden a crecer, a saber manejar ms eficientemente sus estados
emocionales, si se pretende mantener ese rol de liderazgo escogido.

El liderazgo tambin se concibe como Continuo. Existen los extremos en los casos continuos como
el administrador que posee un alto grado de libertad, mientras que los subordinados disponen de
uno muy limitado. En el otro extremo, la libertad del administrador es muy reducida y muy amplia
la de los subordinados, se dice tambin que los lideres nacen de situaciones dadas. Se concluye o
supone que ningn lder es mejor que otro; ya que depende de las situaciones que aparezcan , de los
momentos en que se encuentra en la vida y la realidad mundial. Aceptamos que un lder es ms
eficaz si logra que sus subordinados, cumplan tanto con las metas como con sus aspiraciones
personales.Los distinguimos o clasificamos de acuerdo a su conducta el que aclara funciones y
tareas, trazan una estructura y ayudan a sus seguidores o grupos a cumplir objetivos; es el
transaccional y el transformacional, visionario, inspirador capaz de transformar la organizacin. El
carismtico que siendo similar al mencionado recientemente (transformacional) que logra a travs
de sus servicios inspirar para que otros lo imiten o ayuden en sus objetivos o logros. En pocas
palabras y resumiendo, lder es la persona que logra inspirar la admiracin, el respeto y lealtad
desus seguidores, obteniendo metas y grandes logros.


TECNICAS DE MOTIVACION
El precursor de la investigacin moderna sobre la motivacin en el trabajo australiano fue Elton
Mayo. La experiencia de este en la universidad de Harvard, en la factoria de Harwtorne de la
Wester Eletric (Chicago) son de gran interes y de gran ayuda para comprender la necesidad de la
comunicacin en el mbito empresarial, aparte de ser un punto vital en la historia del
conocimiento de modo que el individuo se integra a la empresa. Elton pone en marcha la escuela
de relaciones humanas y la dinmica de grupos y suponen un anlisis profundo de la tcnica de la
entrevista.
En sus investigaciones se deduce la tendencia a la afiliacin por parte de los individuos
que integran la empresa. Las personas crean grupos informales, como resultado de una
necesidad apremiante a la cooperacin, disciplina y seguridad el trabajo influyendo en la
productividad de la empresa. en consecuencia el directivo tiene que aprender a despertar
interes en los individuos en el trabajo tiene que motivarlos
JOB-ENRICHMENT_: Asignacin al trabajador de cometidos correspondientes a sectores
organizativos auxiliares (mejora en sentido horizontal) o a niveles jerrquicos superiores
(mejora en sentido vertical). A diferencia de la ampliacin del trabajo, la mejora del
trabajo supone un ascenso en cuanto a grado y a mayores responsabilidades, con un
cambio sustancial en la relacin entre el empleado y sus superiores.
Abraham Maslow creo hace algn tiempo la Jerarqua de las Necesidades Humanas o
Pirmide de Maslow (ver mas aqu); y hoy en da mucho de nosotros la empleamos para
establecer pirmides de necesidades bsicas, de seguridad y proteccin, estima, afiliacin
y afecto, y sentimientos de pertenencia dentro del espacio de trabajo.

Actualmente, las organizaciones estn actualizando la descripcin y perfiles de sus
puestos de trabajos y estilos de gerencia de proyecto de tal manera de ayudar a la gente a
escalar niveles dentro de la pirmide definida. La idea es generar o potenciar la
autoestima de los individuos hacindoles ver que existe la posibilidad de superarse como
profesional y como personas dentro del ambiente de trabajo, a la vez de que logran
potenciar al mximo sus capacidades.
El enriquecimiento del empleo, lo que se conoce en ingls como job enrichment, es una de
las formas de establecer estas necesidades y al mismo tiempo de motivar a los empleados.
Existen cinco tcnicas bsicas para realizar el job enrichment.
1. Incrementar el empleo de las capacidades En vez de tener el trabajo del proyecto
armado en tareas estilo lnea de ensamblaje en donde el personal slo se encarga de
una seccin de la lnea y no ms; la gente desea tener oportunidades de emplear todas
sus capacidades profesionales en diferentes reas. Mientras ms amplia sea la cartera de
habilidades que la persona pueda usar y sea interesante el trabajo, ms motivado estar la
persona.Para incrementar el inters y el compromiso en el equipo, mezcle las tareas de tal
manera que cada uno tenga la oportunidad de demostrar a s mismo, y al equipo, que
puede manejar el trabajo y que es capaz de aprender de sus compaeros.

2. Mostrar cmo las tareas se enlazan - Los miembros de un equipo se motivan ms si
entienden como la ejecucin de sus tareas contribuyen al avance global del proyecto, y
obviamente cmo estn ayudando en la creacin del producto o servicio final.

Hasta ahora ha parecido que el mejor mtodo es hacer ver que el personal est
trabajando en una pequea porcin del proyecto y ve como se produce su entregable
desde el principio hasta el final; por lo que el hecho de haber terminado
satisfactoriamente en tiempo y costo es suficiente para su motivacin. Quizs, esta visin
puede ajustarse un poco y dejar ver al miembro del equipo cmo se interrelacionan sus
actividades con otras, y qu tanto trabajo en el futuro depende el que l o ella puedan
culminar con xito sus asignaciones.
3 Revelar la importancia del proyecto Es realmente poderoso si un miembro del equipo
de proyecto puede entender que su trabajo impacta de una manera positiva en algn
proceso, producto, servicio o, en general, en la vida de otras personas.
Independientemente que su xito impacte directamente en la labor de su colega en la
oficina o en algn cliente al otro lado del planeta, asegrese de que la persona tiene bien
clara la visin general del proyecto, especialmente de como puede producir beneficios
internos en el equipo.
4 Alentar la auto-gestin El empleo mas satisfactorio es aquel donde la gente se le hes
permitido tener un grado importante de libertad, independencia y criterio en cuando
programar su trabajo, y al mismo tiempo determinar cual es la mejor manera de llevarlo a
cabo. Un grado razonable de autonoma es una poderosa herramienta para ubicarse en el
ms alto nivel de la pirmide de Maslow.
Tenga al equipo de proyecto como un grupo que defina las dependencias del proyecto y
enlace las tareas dentro del cronograma. Si ha experimentado ser miembro de un equipo,
trate de dejar que ellos seleccionen las tareas de proyecto que en su mayora les puedan
interesar.

5 Crear lazos de realimentacin El mejor resultado y ms alto desempeo proviene de
aquellos trabajadores que pueden ver o medir el resultado de su esfuerzo. Si al finalizar
una asignacin o tarea ellos pueden visualizar informacin concreta acerca de su
efectividad y desempeo, podrn entonces corregir de forma automtica y mejorar
continuamente en el tiempo.
En resumen, los equipos auto-gestionados que entienden la interrelacin de sus tareas y a
los que se les permiten hacer pequeas piezas del proyecto independientemente, sern
capaces de ver claramente los resultados del trabajo que han llevado a cabo.
En un ambiente global tan dinmico como el nuestro, las organizaciones con los equipos
ms comprometidos y motivados siempre tendrn una enorme ventaja. Observe qu
ajustes debe hacer como gerente de proyecto en la manera en como divide, asigna y
gestiona su trabajo para maximizar el poder de los principios del job enrichment
Podemos destacar el pensamiento de autores como Maslow, Herzberg y Vroom. Todos ellos
analizan aspectos parciales del fenmeno de la motivacin como para tener en cuenta las
distintas aportaciones entre las que podemos destacar las siguientes:
LA ESCALA DE VALOR DE MASLOW: es el ms destacado del movimiento humanista
de la psicologa americana. Maslow clasifica las necesidades humanas en 5 niveles que
deben satisfacerse de forma progresiva; estas necesidades constituyen una fuente de
motivaci que desaparece a medida que se satisface.
Segn este autor el trabajador se ve impulsado en primer lugar por la motivacin
econmica, que le lleva a obtener los medios necesarios para satisfacer las necesidades
bsicas.
Una vez quedan resueltas estas necesidades la motivacin del trabajador se dirige a la
bsqueda de la seguridad, que le permita consolidar los logros adquiridos y valora
prioritariamente la seguridad en el trabajo, la proteccin ante la vejez, el paro, etc...
Una vez cubiertas las necesidades vitales y de seguridad se trata de consolidar un estatus
favorable dentro de la empresa intentando que los otros miembros lo identifiquen con el rol
que le corresponde, se persigue ocupar un puesto consolidado dentro del grupo y ser
aceptado por el mismo, de manera que las personas del grupo lo consideren y respeten en el
papel que desempea.
En esta fase la motivacin se dirige a la satisfaccin de las necesidades sociales. El paso
posterior ser desenvolver el autoestima, mediante el logro de objetivos que la persona se
proponga dentro de la empresa. En esta fase la motivacin econmica podra desempear
un papel importante ya que una remuneracin elevada podra ser un ndice de la direccin
de estima hacia el trabajador, siendo una forma de valorar sus capacidades.El ltimo
estadio corresponde a la motivacin para buscar la autorrealizacin global que satisfaga la
capacidad de creacin, el deseo de poder, la consecucin del techo profesional.
TEORIA BIFACTORIAL DE HERZBERG: ENRIQUECIMIENTO EN EL TRABAJO
Herzberg analiza la motivacin desde la ptica externa y no desde las necesidades de los
trabajadores.El autor considera que en la motivacin laboral existen dos grupos de factores:
los factores higinicos que no producen motivacin, pero que su carencia genera
insatisfaccin en la plantilla y factores motivacionales, que estn en el origen de la
satisfaccin en el trabajo.
- Factores higinicos: el ambiente fsico del trabajo, el salario, la estabilidad, las
relaciones con los compaeros y superiores, etc...
Estos aspectos son el sustrato bsico en el que se desenvuelven las relaciones laborales y su
existencia y el buen funcionamiento hacen que no se produzca malestar en el trabajo, pero
no motivan de forma directa. Si por el contrario se producen fallos se origina una situacin
de insatisfaccin. Si los trabajadores perciben que los salarios son los correctos, el
ambiento es grato pero no se va a trabajar ms ni mejor. Pero si los salarios son
insuficientes hay insatisfaccin por lo que pueden aparecer conflictos y la productividad se
resiente.

- Los factores motivacionales impulsan de forma directa a trabajar ms y mejor. Segn
Herzberg guardan relacin con el sentido del puesto y la tarea realizada.
La posibilidad de aplicar conocimientos y desarrollo profesional, ser responsable de un puesto o
tarea o asumir objetivos y ser evaluado conforme a los mismos define a los factores motivacionales.
Herzberg lleg a la conclusin de que los factores responsables de la satisfaccin profesional estn
desligados y son diferentes de los factores responsables de la insatisfaccin profesional.
ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO (JOB ENRICHMENT)
A partir de la teora de la motivacin de Herzberg se proponen tcnicas para dar ms
contenido a las tareas desempeadas en determinados puestos. Se trata de evitar la
monotona.
Si adems se incrementa la responsabilidad y el puesto adquiere mayor relevancia y la
persona que lo desempea se siente mejor valorada, este proceso dar lugar a que los
puestos de trabajo tengan mayor contenido. Esto se conoce como "job enrichment" o
enriquecimiento del trabajo.
Se puede enriquecer un puesto de varias maneras:
- Dando a los trabajadores ms libertad para decidir sobre cosas tales como: mtodos de
trabajo, ritmo, recazo/aceptacin de los materiales.
- Estimulando la participacin de los subordinados y la interaccin entre los trabajadores.
- Dando a los trabajadores la sensacin de responsabilidad ante las tareas realizadas.
- Tomando medidas para asegurar que los trabajadores puedan ver como su trabajo
contribuye al producto terminado.
- Ofreciendo a las personas retroalimentacin (informacin) sobre el desempeo de su
trabajo antes que los supervisores.
- Haciendo participar a los trabajadores en el anlisis y cambio de los aspectos fsicos del
ambiente de trabajo.
"CALIDAD DE VIDA LABORAL"
Segn Keith Davis y John W. Newstrom en su libro "Comportamiento humano en el trabajo",
relaciona la "Calidad de vida laboral y los Sistemas Sociotcnicos". En l nos dice que la calidad de
vida laboral produce un ambiente de trabajo ms humano. Trata de cubrir tanto las necesidades
prioritarias de los trabajadores como las de otro nivel. Busca emplear las habilidades ms
avanzadas de stos y ofrecer un ambiente que los aliente a mejorar sus habilidades. La idea es que
los trabajadores sean los recursos humanos que sern desarrollados y no simplemente utilizados.
Ms todava, el trabajo no debe tener condiciones demasiado negativas. No debe presionar
excesivamente a los empleados. No debe perjudicar o degradar el aspecto humano del trabajador.
Finalmente, debe contribuir a que el trabajador se desempee en otros roles vitales, como los de
ciudadano, cnyuge o padre. Esto es, el trabajo debe contribuir al progreso de toda la sociedad.

La calidad de vida laboral se refiere al carcter positivo o negativo de un ambiente laboral. La
finalidad bsica es crear un ambiente que sea excelente para los empleados, adems de que
contribuye a la salud econmica de la organizacin. Los elementos de un programa tpico
comprenden muchos aspectos como: comunicacin abierta, sistemas equitativos de premios,
inters por la seguridad laboral de los trabajadores y la participacin en el diseo de puestos. Los
programas de vida laboral ponen en relieve el desarrollo de habilidades, la reduccin del estrs
ocupacional, y el establecimiento de relaciones ms cooperativas entre la direccin y los
empleados.
La calidad de vida laboral constituye un avance respecto al diseo tradicional del trabajo de la
administracin cientfica, que se centraba principalmente en la especializacin y eficiencia para la
realizacin de tareas pequeas. A medida que evolucion, fue utilizando la divisin total del
trabajo, una jerarqua rgida y la estandarizacin de la mano de obra para alcanzar su objetivo de
eficiencia. Con ello se pretenda disminuir los costos por medio de empleados que realizaban
trabajos repetitivos y no calificados.
TEORIA DE LAS NECESIDADES
Esta teora aparece en 1962, apoyndose en la de Max Weber , quien sostiene que el
desarrollo de pases industrializados se deba a factores culturales, entre las cuales destaca
la tica. Mc Clelland afirma que los factores que motivan al hombre son grupales y
culturales. Mc Clelland sostiene que existen 3 tipos de factores que motivan al ser humano:
EL DE REALIZACIN O LOGRO
o La persona desea lograr sus metas aunque lo rechace el grupo.
Los factores geogrficos o naturales son secundarios; lo importante es la motivacin de
logro.
El factor logro es el centro de desarrollo econmico de un pas, lo cual puede
intensificarse por la influencia de los padres.
El factor logro es el centro de desarrollo econmico de un pas, lo cual puede
intensificarse por la influencia de los padres.
Logro y afiliacin son opuestos. Para funcionarios pblicos deben ir unidos.
EL DE AFILIACIN
o Estn ms interesados en establecer contactos clidos
relaciones estrechas con los dems
EL DE PODER.
o Las personas tratan de influir sobre los dems



TEORIA DE LAS TRES NECESIDADES.
David McClelland y otras personas han propuesto esta teora. En su investigacin encontr,
que los individuos con grandes logros se diferencian de otros, por su deseo de hacer las
cosas mejor. Tambien seala que las personas que tienen una fuerte necesidad de logro
presentan las siguientes caractersticas:
Prefieren tareas en las que pueden tener un alto grado de responsabilidad.
Se fijan metas realistas.
Planean meticulosamente sus acciones para alcanzar resultados.
Se interesan por reconocer sus xitos y fracasos.
Valoran ms la competencia que la amistad.
Las personas que tienen una alta necesidad de afiliacin se preocupan ms por:
la amistad que por salir adelante
trabajo en equipo.
Las personas con una fuerte necesidad de poder buscan:
estatus y autoridad como una va para satisfacer su necesidad.
Mc. Clelland habla de una sociedad realizadora para referirse a que en ciertas pocas y
lugares florece la motivacin de logros fuertemente apoyada por la sociedad, sus
instituciones y sus mitos. Las culturas varan en su evaluacin del dominio intelectual como
vehculo de expresin de la competencia.
TEORA DE Mc.CLELLAND DE LAS NECESIDADES.
Esta teora se basa en tres necesidades:
Necesidades de Realizacin, su inters es desarrollarse, destacarse aceptando
responsabilidades personales, se distingue adems por intentar hacer bien las cosas, tener
xito incluso por encima de los premios. Buscan el enfrentamiento con problemas, desean
retroalimentarse para saber sus resultados y afrontan el triunfo o el fracaso.
Necesidades de Poder, su principal rasgo es el de tener influencia y control sobre los dems
y se afanan por esto. Prefieren la lucha, la competencia y se preocupan mucho por su
prestigio y por influir sobre las otras personas incluso ms que por sus resultados.
Necesidades de Filiacin, su rasgo esencial ser solicitados y aceptados por otros, persiguen
la amistad y la cooperacin en lugar de la lucha, buscan comprensin y buenas relaciones.