REINGENIERIA

HISTORIA DE LA REINGENIERIA

La forma en que las empresas funcionan actualmente ha sido una evolucin del
proceso propuesto por Taylor de la especializacin; y que se desbord a todas las
reas de la empresa.
El principio de la especializacin dio resultados maravillosos, la productividad hizo
explosin. Adems se aplic al trabajo mental y no solo al material. Hasta el
trabajo profesional y administrativo se especializ, y las empresas de negocios
agruparon especialistas de habilidades similares en organizaciones funcionales.
Actualmente se notan dos problemas de la especializacin. Como cada persona es
responsable de una parte del proceso, nadie es responsable del total y
del producto del proceso. Esto provoca una gran infraestructura para organizar, dirigir
y controlar el trabajo.
El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano. Cuantas menos
habilidades utilice el trabajo menos aprovecha nuestro potencial. (Manganelli, 1995)
Pese a esto, este tipo de organizacin produjo mayores resultados como nunca antes.
La organizacin de mando y control que se necesita para mantener el control es
inflexible y pesada, es buena para imponer el conformismo y mala para crear
compromiso. Este tipo de organizaciones tienen miedo al riesgo.
El modelo de mando y control se ve hoy en da como una organizacin cada vez
menos eficiente, porque vivimos en una poca de cambio acelerado. Las tendencias
geopolticas, sociales, econmicas, culturales y tecnolgicas cambian con
tanta velocidad que estas estructuras no logran responder a los cambios.
En una organizacin no rediseada no hay dueo del proceso porque nadie se hace
responsable de este. La reingeniera con frecuencia crea organizaciones ms planas,
que incentiva la poltica de puertas abiertas y las nuevas tendencias
de liderazgo participativo.
Por esto, el concepto de reingeniera es una opcin para reaccionar ante la situacin
actual y sus cambios. La reingeniera, enfocada en procesos eficientes que se basen
en la satisfaccin del cliente, logra eliminar la antigua forma de funcionamiento de las
empresas.
La reingeniera ha tenido un nivel de xito asombroso, debido a que
los paradigmas tradicionales de organizacin del trabajo estn obsoletos.
Estos datan de la poca de Adam Smith y de Frederick Taylor; el primero de ellos, al
publicar su famoso libro "La riqueza de las naciones" (a fines del siglo XVIII) promovi
las ventajas econmicas de la especializacin del trabajo. Taylor, que es considerado
el padre de la ingeniera industrial, un siglo ms tarde revolucion la organizacin de
la industria en base a sus conocidos estudios de tiempos y mtodos, que llevaron a
una racionalizacin cientfica del trabajo industrial.
Este enfoque produjo aumentos espectaculares de productividad en la industria, y se
bas en la divisin del trabajo en pequeas tareas elementales de carcter repetitivo.
Los enfoques de Smith y Taylor funcionaron asombrosamente bien mientras
los mercados eran pequeos y no competitivos, y los clientes poco exigentes.

QUE ES LA REINGENIERIA?
La reingeniera es el rediseo de un proceso en un negocio o un cambio drstico, es
comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems ordena a la empresa
alrededor de los procesos. Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera,
tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y polticas convencionales que
aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus
negocios puedan llegar a ser ms productivos.
La Reingeniera de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), puede
considerarse como una de las ya mencionadas herramientas de gestin. De hecho, se
trata de una de las ms recientes puesto que aparece a finales de la dcada de los
ochenta, de la mano de dos autores: Michael Hammer y James Champy . En captulos
posteriores veremos que la BPR no es, ni mucho menos, la nica de estas
herramientas de gestin que goza de importancia y aplicacin prctica, sino que
existen otras de cierta relevancia de entre las que destaca TQM (Total Quality
Management), o lo que es lo mismo, Gestin de la Calidad Total. De hecho, ya
veremos que hay bastantes ms mecanismos de ayuda a la gestin cristalizados en
doctrinas de diversas caractersticas y mbitos de aplicacin.

Etapas del rediseo o reingeniera de procesos
La metodologa para el rediseo de procesos se puede utilizar para dar respuesta a
distintas situaciones:
Correccin de deficiencias en el proceso.
Reestructuracin en respuesta a un cambio externo (nuevas demandas y/o
necesidades de los usuarios, reformas administrativas, etc.).
Para estructurar un proceso enteramente nuevo.
En general la tarea de reingeniera implica tres etapas, las cuales son:
Plan estratgico.
Anlisis de los procesos y propuestas.
Implementacin.
Plan estratgico
La definicin de un Plan estratgico es un requisito anterior ineludible. Es un aspecto
clave la verificacin de la estrategia de la organizacin analizando las probables
ventajas y consecuencias que se pueden obtener como resultado del rediseo. Se
deben definir a partir de los objetivos y metas fijadas en la organizacin, cules sern
los procesos cuyo rediseo es prioritario.
Anlisis de los procesos y propuestas
El rediseo o reingeniera del proceso slo tiene sentido si es coherente con la
estrategia de la organizacin. El rediseo es imposible si no se enfoca el esfuerzo
teniendo en cuenta los objetivos especficos previamente establecidos. Esta etapa
incluye la descripcin y anlisis de los procesos, la elaboracin de propuestas de
mejoras y la planificacin de los cambios que se deberan realizar.

Implementacin
La implementacin exitosa del rediseo o reingeniera de los procesos est
relacionada en gran medida con las actitudes de los directivos y/o responsables, la
situacin estructural y cultural de la organizacin y la predisposicin del personal para
comprometerse con los cambios y brindar un decidido apoyo para obtener los
resultados buscados. Es precisamente a partir de la implementacin que se obtendrn
los objetivos propuestos en el rediseo o reingeniera, de modo que esta etapa es de
vital importancia, tal vez la ms conflictiva y difcil, an en los casos que se cuente con
propuestas brillantes que indiquen posibilidades espectaculares de mejoramiento.
Teniendo en cuenta la diversidad de variables en juego y las posibles contingencias
imprevisibles al comenzar la implementacin, el plan debe ser flexible y con la
necesaria capacidad para adaptarse a los eventuales cambios que se produzcan. Esta
etapa incluye la comunicacin al personal sobre los cambios a realizar, la ejecucin de
los cambios, el control y seguimiento y la evaluacin de sus resultados.

Operativamente las tres etapas sealadas implican el desarrollo de los siguientes
pasos:
Identificacin del objetivo primordial de rediseo o reingeniera.
Seleccin de los procesos fundamentales.
Seleccin del lder y de los miembros del equipo.
Formacin y entrenamiento del equipo.
Elaboracin del mapa de procesos (diagrama).
Identificacin de los problemas.
Anlisis de los problemas.
Propuesta de rediseo o reingeniera.
Elaboracin del diagrama del nuevo proceso.
Definicin de las formas de medicin.
Presentacin de las propuestas de rediseo o reingeniera, recomendaciones y
planificacin de los cambios propuestos.
Implementacin de los cambios propuestos.

QU NO ES LA REINGENIERA
Reingeniera NO es downsizing. Esto significa reducir trabajo, recursos y gente
para obtener una mejor posicin financiera en el corto plazo.

Reingeniera NO es una mera reestructuracin o reorganizacin. stas se
basan en la reduccin de niveles jerrquicos y en la modificacin de ciertas
reas de la empresa, pero aun cuando algunas de stas desaparezcan y otras
nuevas se formen, se siguen conservando las viejas estructuras fragmentadas.

Reingeniera NO es automatizacin. La tecnologa informtica juega un
importante papel en el rediseo de procesos, pero no como un nuevo
mecanismo para ejecutar un viejo proceso -en cuyo caso, se estara sub-
utilizando esta herramienta-.

Reingeniera NO es una reingeniera de software. No es una reconstruccin
de sistemas informticos obsoletos en otros ms modernos y efectivos.

Reingeniera NO es mejora continua. Esta filosofa se basa en mejorar da a
da un proceso establecido aplicando una filosofa de Calidad Total que se
transmite a toda la organizacin. La reingeniera no implica realizar mejoras
marginales, sino que pretende un shock de cambio.

BENEFICIOS DE LA REINGENIERA
Procesos sencillos, fciles de administrar y controlar

Menores costos por reduccin o eliminacin de duplicidad de funciones,
trabajos que no agregan valor, trabajos y errores, reduccin del ciclo de los
procesos

Mayor satisfaccin de los clientes, como resultado de un mejor desempeo en
las reas crticas y estratgicas del negocio

Mejor imagen de la empresa ante el mercado

Oportunidades de aumentar ventas

Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y
autoridad de los empleados, del desarrollo de su potencial y habilidades, y del
mayor involucramiento entre la administracin y la fuerza de trabajo

CMO EMPEZAR?
Comprender las necesidades del cliente externo
Muchas veces, las necesidades de los clientes parecen obvias, pero, en la mayora de
los casos no se comprenden en forma acabada. Por ejemplo, la mayora de las
instituciones bancarias estudian de qu forma reducir el tiempo de espera en las filas.
Se introducen entonces programas que premian la velocidad de atencin y/o se
instalan televisores para reducir en forma aparente el tiempo de cola. Un anlisis ms
profundo de la cuestin puede revelar, por ejemplo, que la mayora de los clientes ms
importantes para un banco no acuden a la sucursal, sino que envan a un empleado,
gestor o mensajero, por lo que el tiempo de permanencia en fila es importante, pero no
determinante. Por otra parte, casi el 80% de la gente que va a la sucursal bancaria
realiza pagos menores, como impuestos o servicios municipales. Estas operaciones
son las menos redituables para el banco. Estos clientes, a la larga, ahuyentan a los
clientes- objetivo del banco
La pregunta que se formula para mejorar el proceso de atencin no debera ser cmo
podemos disminuir el tiempo de permanencia del cliente en el banco?, sino: por qu
el cliente tiene que ir al banco?
Determinar el nuevo papel del negocio en el mercado
La dinmica de los mercados imprime mayores exigencias de adaptacin y respuestas
flexibles. El negocio debe redisearse de tal forma que permita obtener procesos
robustos con mayor probabilidad de xito. Si el negocio, est mal enfocado, todas las
acciones emprendidas estarn, por definicin, equivocadas Nuestro negocio tendr
posibilidades de competir en el futuro? Qu podra hacer la empresa para cambiar
las reglas de juego, aunque ste fuera muy difcil?
Comprometerse con el cambio requerido
La Administracin debe estar comprometida realmente con el cambio requerido, de
otra forma, se ir directo al fracaso, sea que se aplique reingeniera o cualquier otro
tipo de herramienta.
Redisear los procesos clave, no los subprocesos
Un proceso-clave o proceso principal es un conjunto de actividades que fluyen a lo
largo de la organizacin y que une varias divisiones, departamentos o funciones en
apoyo del macro proceso de negocio. Estos procesos-clave son parte vital de la
estrategia del negocio y generan la capacidad de proporcionar productos o servicios a
los clientes externos y, por lo tanto, impactan directamente en los resultados del
negocio. En cambio, los subprocesos o procesos de apoyo estn subordinados a un
proceso-clave, que fluye por medio de cadenas cliente-proveedor. Estos subprocesos
no son estratgicos y pueden darse dentro de una unidad de negocio, departamento y,
en algunos casos, llegar a cruzar las fronteras funcionales de un rea determinada.
Por lo general, estos negocios no trascienden al mercado.
Si el proyecto de reingeniera se ubica en un proceso clave, todas las reas de la
empresa se ven afectadas y participan en el rediseo. Esto impacta directamente en
los resultados para el cliente externo. Cuando se redisea solamente un subproceso,
el resultado puede tener efectos neutros o negativos en un proceso-clave o en otros
subprocesos y tener no tener ningn impacto con el cliente final o tener resultados
indeseables para el mismo.
Comunicar los cambios requeridos y sus beneficios. Brindar capacitacin
y entrenamiento
El rediseo de los procesos es un cambio radical y estructural, y por lo tanto afecta
directamente la cultura de la empresa. Los procesos y la tecnologa pueden cambiar
ms rpido que la adaptacin de la gente a los cambios. Si no se trata de igualar esta
velocidad, la empresa tendr que enfrentar una alta resistencia, tanto por parte de los
empleados como de los mismos ejecutivos. La reingeniera necesita, por lo tanto, de
un proceso paralelo que administre el cambio cultural. Esto ayudar a reducir los
riesgos de la implementacin, a mejorar la administracin de los aspectos humanos
del cambio y a aumentar la probabilidad de obtener resultados en tiempo y dentro del
presupuesto asignado.
CAMBIOS RADICALES
Al redisear la empresa en base a los procesos, se realizan cambios radicales dentro
de su estructura, roles, responsabilidades, valores, relaciones internas y forma de
ejercer el liderazgo. Dentro de los cambios ms significativos se pueden mencionar:
Varios oficios se combinan en uno: las tareas se integran y se comprimen,
horizontal y verticalmente, provocando una reduccin del tiempo de ciclo,
disminucin de errores y de costos.

Se modifica la estructura organizacional: se cambian los departamentos
funcionales por equipos de procesos.


Se pasa de un sistema de jerarquas a una organizacin ms plana: se
transfieren las decisiones relativas al trabajo a las mismas personas que hacen
el trabajo.

Los lderes deben acercar a las personas que realizan el trabajo, deben ser
capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con
sus palabras y sus hechos. De gerentes supervisores se pasa a gerentes
facilitadores, entrenadores y desarrolladores de habilidades.

Los pasos del proceso se ejecutan en un orden natural: se establece una
secuencia de trabajos en funcin de lo que es necesario hacerse antes y
despus cuando el proceso se disea sin una secuencia lineal, muchas tareas
pueden realizarse en forma simultnea, reduciendo tiempos y evitando la
necesidad de armonizar distintos pasos del proceso que no tienen por qu ser
compatibles o secuenciales con el anterior

Hay un solo responsable de todo el proceso: se consolida la responsabilidad de
los distintos pasos del proceso en una sola persona, eliminando as gran parte
de la burocracia y procesos administrativos, y, como consecuencia lgica, se
aumenta la flexibilidad, se reduce el tiempo del proceso y se mejora el control.

Cuando el proceso lo realizan varias personas, cada trabajador es responsable
de todo el proceso, aunque solamente trabaje en alguna parte de ste.

Los procesos tienen mltiples versiones, cada una sintonizada con los
requisitos de diferentes mercados, situaciones o insumos: esto implica asumir
que no habr un proceso estandarizado o tradicional para todas las
situaciones. El trabajo en serie, repetitivo y fragmentado desaparece.

Se desarrollan puestos de trabajo multidimensionales y trabajadores con
multihabilidades. La mayora de los pasos de un proceso, con sistemas de
apoyo eficientes, los puede desarrollar una sola persona. Cuando no es posible
estructurar los procesos de esa manera, varias personas ejecutan las
diferentes etapas del proceso, pero no se aslan en tareas individuales. Por
otra parte, se eliminan los trabajadores pone piezas y se desarrollan
trabajadores con multihabilidades, capaces de desempear varias labores e
inclusive intercambiar puestos con la misma habilidad. (Para ello se requiere
capacitacin y entrenamiento)

Se fomenta la visin global y el trabajo en equipo: cada trabajador asociado a
un proceso integrado est consciente de que su labor no se mide por su
esfuerzo individual, sino por los resultados de todas las personas que trabajan
en el mismo.

Se modifica el enfoque de medicin de desempeo, de actividades a
resultados: las contribuciones y el rendimiento son las bases principales de
remuneracin; las remuneraciones no se establecen en funcin de la posicin
de la persona en la organizacin, sino por el valor creado. El criterio para las
promociones no es la antigedad, las horas que pasan en oficina, sino la
capacidad, habilidades desarrolladas y orientacin a resultados.

La tecnologa de la informacin es una herramienta esencial, ya que permite
redisear los procesos. El poder de la tecnologa reside en que permite romper
reglas y crear nuevas maneras de trabajar.

Se combina centralizacin y descentralizacin: Las unidades actan como si
fueran autnomas, pero, al mismo tiempo, la tecnologa y las redes tienen la
capacidad de centralizar la informacin y, en muchos casos, tambin
aprovechar economas de escala.

QUE IMPLICA LA REINGENIERA?

Se necesita reingeniera en una empresa cuando:

Cuando el rendimiento de la organizacin est por detrs de la competencia.
Cuando la organizacin est en crisis; como una cada en el mercado.
Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnologa.
Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado.
Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener
el liderazgo.
Ventajas
Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos
puntuales.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles

Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas.
Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo
cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.
Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas
Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la
organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre
todos los miembros de la empresa.
Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es
necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo
nivel.
En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
Hay que hacer inversiones importantes.

Conclusin
La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella dirige el
proceso de negocios de una organizacin. En su estado actual, ayuda a ajustar los
negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e informacin.
En el futuro continuar moviendo el negocio. La reingeniera utiliza el cambio continuo
para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones
continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte
del beneficio de estas organizaciones llegar a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin
embargo, los negocios que ganarn al mximo sern aquellos que puedan asimilar la
tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que as se
preparen a s mismos para cambiar.