Los Pilares de La Estrategia

El estudio de la estrategia se ha desarrollado por
dos razones: el intento de encontrar y explicar una

forma de dirigir las organizaciones en busca de la
ventaja competitiva, y las deficiencias de otras discipli-
nas en este mbito
1
. Aunque no exista una teora de la
creacin de estrategias, como han afirmado Hamel y
Prahalad, las organizaciones de los ms diversos secto-
res y dimensiones utilizan itinerarios para facilitar la
elaboracin e implementacin de sus objetivos estra-
tgicos
2
.
Despus de las crticas de Mintzberg
3
a la planifi-
cacin estratgica en su forma clsica de los aos
setenta, diversos autores, incluido l
4
, se han preocu-
pado por definir taxonomas para las escuelas de pla-
nificacin estratgica. De estos trabajos surge el carc-
ter de evolucin y complementariedad de estas
escuelas y las propuestas de integracin de sus con-
ceptos. Autores como Miles y Snow, y Miller y
Whitney
5
sugirieron elementos o dimensiones res-
trictivas que influyen en el proceso estratgico de las
organizaciones.
Explicar y entender la estrategia y las formas de
obtener ventaja competitiva constituye tambin un
anhelo de ejecutivos y emprendedores. El desempeo
de las compaas y su ciclo de vida varan fuertemente.
Un nmero significativo de las empresas que participa-
ron en la clasificacin jerrquica del ranking de Exame
Maiores e Melhores
6
en 1974 est fuera de la lista o per-
di su posicin. Por su parte, nuevas compaas como
GOL Transportes Areos
7
que se convirti en la segun-
da compaa area ms lucrativa del mundo en sus cinco
aos de existencia aparecen y desafan a futuro. En la
pequea empresa, la situacin es todava ms crtica. La
mayora no consigue mantenerse viva ms de un ao.
Este artculo presenta nuevas dimensiones para inte-
grar las diversas escuelas de estrategia. Son los pilares de
la estrategia. Estas dimensiones o elementos restrictivos
se han identificado a partir de los estudios de casos cl-
sicos. Primeramente se presenta una sntesis de estudios
sobre la estrategia, destacando la evolucin y comple-
mentariedad entre ellos, as como las dimensiones pre-
sentes. A continuacin se explican los procedimientos
Los pilares de la estrategia
y el xito de las
organizaciones
artculo
Fernando Serra
Doctor en Ingeniera por la Pontificia Universidade Catlica de Ro de Janeiro (Brasil)
Juliano Lissoni
Licenciado en Economa por la Universidad de Cruz Alta (RS)
En su intento por orientar a las organizaciones en su bsqueda de la ventaja competitiva, los estudios sobre
estrategia han experimentado una evolucin significativa durante los ltimos cincuenta aos. Despus de las
crticas de Mintzberg a la planificacin estratgica en su forma clsica durante la dcada de los setenta,
diversos autores se preocuparon por definir clasificaciones para las escuelas del pensamiento estratgico. En
general, de sus trabajos se deduce el carcter de evolucin y complementariedad de estas escuelas y hasta la
propuesta de integracin de sus conceptos. Este artculo presenta una propuesta de cuatro nuevas
dimensiones, denominadas pilares de la estrategia: lder y equipo ejecutivo, foco estratgico, apuesta y apoyo
en los recursos. Estas dimensiones se han identificado a partir de estudios clsicos de la literatura de estrategia.
Las organizaciones seleccionadas han sido Honda, Swatch, General Electric, Southwest Airlines y Microsoft.
36 Revista de Empresa N18 Octubre - Diciembre 2006
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metodolgicos aplicados y, seguidamente, algunos casos
clsicos sobre estrategia. Finalmente, se describen los
pilares identificados en esta investigacin.
Referencias tericas
Las escuelas de estrategia
A lo largo de los ltimos cincuenta aos se ha escrito
mucho sobre estrategia y compaas exitosas. Las teo-
ras y los conceptos desarrollados persiguen entender
y explicar los resultados. En la dcada de los setenta,
las aportaciones de Mintzberg
8
despertaron una aten-
cin especial en el proceso de administracin estrat-
gica. En esos trabajos, Mintzberg cuestiona la prctica
racional de la planificacin estratgica en la formula-
cin clsica de la estrategia. Sostiene que la visin de
estrategia emergente se adecua ms a la realidad.
Apoyndose en este argumento, varios autores inten-
taron definir taxonomas para las escuelas del pensa-
miento estratgico
9
.
As, Whittington defini cuatro escuelas: clsica,
evolucionaria, sistmica y procesal. El autor conside-
raba la distincin entre los que insisten en que las
estrategias son deliberadas y aquellos que creen que
son emergentes. Esta separacin distingue las escuelas
prescriptivas de las emergentes. La otra separacin
considera que la estrategia puede relacionarse con un
nico objetivo (normalmente financiero) o con obje-
tivos mltiples. La visin basada en un solo objetivo
considera el punto de vista del resultado para el valor
del accionista. La dimensin mltiple tiene en cuenta
la complejidad sistmica en la realidad del negocio.
En la taxonoma propuesta por Mintzberg et al.
aparecen diez escuelas de pensamiento estratgico:
tres prescriptivas, seis descriptivas (emergentes) y una
integradora (que combina las dos anteriores).
Se puede considerar que las tres escuelas prescrip-
tivas de Mintzberg et al. corresponden a la escuela cl-
sica en la taxonoma de Whittington. La escuela del
diseo corresponde al planteamiento original de la
escuela clsica de Whittington; la de la planificacin, a
un enfoque distorsionado de la misma escuela; y la del
posicionamiento, a una evolucin. La escuela del
poder se asemeja a la escuela procesal de Whittington,
puesto que la formulacin de la estrategia es vista
como un proceso de negociacin entre aquellos que
ostentan el poder en la organizacin. La escuela sist-
mica de Whittington puede ser comparada con la
escuela cultural de Mintzberg et al. Las dos ven la for-
macin de la estrategia como un proceso colectivo. La
escuela ambiental de la taxonoma de Mintzberg et al.
comparte aspectos comunes con los de la escuela evo-
lucionaria de Whittington.
Por su parte, la taxonoma de Vasconcelos y
Cyrino contiene cuatro modelos explicativos para la
ventaja competitiva. Las escuelas que consideran los
factores internos de la organizacin guardan relacin
con un enfoque emergente, mientras que la organiza-
cin industrial se vincula a la escuela clsica de
Whittington, es decir, a un enfoque prescriptivo. El
enfoque de procesos de mercado, desde la perspectiva
de vista de visin emprendedora, es tanto prescriptivo
como (un poco) emergente.
Las taxonomas son, sin duda, tiles para la com-
prensin de la evolucin de los estudios y del contex-
to, y para agruparlos segn criterios de similitud. La
mayor contribucin de estos estudios es la posibilidad
de vislumbrar el futuro de la estrategia. Segn Kay,
Mckiernan y Faulkner
10
, se trata de un futuro tanto
evolucionario como revolucionario. Es evolucio-
nario en el sentido, principalmente, de la integracin
de las escuelas y disciplinas. Y es revolucionario por
cuanto que comprende que la visin tradicional de la
planificacin estratgica es soft y experimenta enfo-
ques racionales no tradicionales para el desarrollo de
una organizacin de xito.
Dimensiones de la estrategia
En los estudios de las diversas escuelas del pensamien-
to estratgico que intentan ayudar en la formulacin
de la estrategia y el anlisis de las organizaciones,
diversos autores buscan elementos o dimensiones
comunes a las organizaciones.
Miller y Whitney, y Miles y Snow
11
son ejemplos de
autores que presentan dimensiones estratgicas estruc-
Los pilares de la estrategia y el xito de las organizaciones
37 www.revistadeempresa.com
En la dcada de los setenta,
Mintzberg sostuvo que la visin
de estrategia emergente se
adecua ms a la realidad
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turales. Estos autores son considerados en las escuelas
de configuracin de la taxonoma de Mintzberg et al.
Por su parte, Miller y Whitney consideran dos conjun-
tos de elementos organizacionales que caracterizan la
configuracin de una organizacin: esencia (core) y sis-
temas de apoyo (support) (vase la tabla 1).
Miles y Snow han considerado los elementos
organizacionales como dimensiones restrictivas del
proceso estratgico. Hay tres dimensiones restrictivas
que caracterizan el ciclo de adaptacin de la organi-
zacin: el problema emprendedor (eleccin del domi-
nio de producto o mercado); el problema de la inge-
niera (eleccin de las tecnologas de produccin y
distribucin); y el problema administrativo, en su
aspecto flexible (seleccin de reas para futuras inno-
vaciones) y continuo (racionalizacin de las estructu-
ras y procesos). Todos ellos son ejemplos de elemen-
tos que ayudan al diagnstico de las organizaciones.
Procedimientos metodolgicos
Nuestra investigacin ha adoptado un enfoque
cualitativo. Conforme a la taxonoma propuesta por
Vergara
12
, el tipo de investigacin puede ser definido
tanto por la finalidad como por los medios de inves-
tigacin. En cuanto a la finalidad, nuestra investiga-
cin es explicativa, puesto que persigue esclarecer un
nuevo conjunto de factores que contribuya a explicar
la ventaja competitiva. Con tal fin es descriptiva, ya
que expone las caractersticas de las organizaciones
estudiadas.
En cuanto a los medios empleados, nuestra inves-
tigacin es bibliogrfica, porque fue desarrollada a
partir de casos de empresas que sirvieron para docu-
mentar libros y artculos clsicos que representan las
diversas escuelas de estrategia. Son casos que relatan
las situaciones de la realidad empresarial vivida
13
. En
este sentido, este artculo puede ser considerado un
estudio multicaso
14
, dado que se pretende generalizar
una proposicin terica sin emplear experimentos
empricos, sino mediante la investigacin: describir y
cualificar factores comunes que puedan explicar la
ventaja competitiva.
La seleccin de casos de empresas estudiadas se ha
basado en la literatura considerada relevante en los
estudios brasileos de estrategia a partir de la investi-
gacin de Bignetti y Paiva
15
, que han estudiado las citas
de autores de estrategia en la produccin acadmica
brasilea entre 1997 y 2001. En este periodo, Michael
Porter, Henry Mintzberg, Greg Hamel y C.K.
Prahalad fueron los autores ms citados. Bignetti y
Paiva constataron adicionalmente que los autores ms
citados tenan sus obras traducidas al portugus. Los
autores tambin resaltan el creciente inters de temas
como la gestin del conocimiento, la visin basada en
recursos, las competencias distintivas y el balanced score-
card, destacando autores como Nonaka y Takeushi,
Leonard-Barton Wernerfelt y Kaplan y Norton
16
.
Adems de las selecciones realizadas a partir de las
referencias mencionadas, el artculo The Honda
effect, de Pascale
17
, ha despertado entre diversos
Revista de Empresa N18 Octubre - Diciembre 2006 38
TABLA 1
Conjuntos de elementos organizacionales
Fuente: Adaptado de Miller, D. y Whitney, J.O. (1999).
Esencia (core) Sistemas de apoyo (support)
Misin clara y prioridad y metas por los niveles
gerenciales
Direccin de los recursos y actividad para alcanzar
estas metas
Agregacin de valor para el mercado con los outputs de
las organizaciones
Dirigir las actitudes y fomentar la cultura corporativa
Dirigir la atencin (sistemas de informacin)
Dirigir la influencia (estructura)
Dirigir los recursos (planificacin estratgica)
Dirigir los esfuerzos (rutinas y procesos)
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especialistas un intenso debate entre estrategia pres-
criptiva y estrategia emergente.Vistas su importancia
y su trascendencia, la obra tambin ha sido seleccio-
nada.
Empresas y contexto de los casos
Honda
La eleccin de Honda como empresa estudiada pro-
viene del artculo de Pascale. El trabajo, que despert
una intensa discusin entre investigadores y consulto-
res en CMR Forum, ha llevado al extremo la discusin
sobre estrategia prescriptiva y estrategia emergente. El
trabajo desafi las ideas de la poca sobre la formula-
cin de la estrategia y a una de las empresas de con-
sultora ms valoradas, Boston Consulting Group
18
.
Por su parte, Rumelt
19
ha analizado los conceptos
presentados por Hamel y Prahalad
20
, que ligan el xito
de las motocicletas a la entrada, tambin con xito, en
el mercado de automviles americano. El autor ha
seleccionado puntos clave de las tres descripciones de
la historia de Honda: competencia superior en moto-
res, xito del motor de cincuenta centmetros cbicos
Supercub en Japn antes de penetrar en el mercado
americano y xito en la entrada en el mercado ameri-
cano. Con el tiempo, Honda transfiri sus aciertos de
las motocicletas pequeas a las motocicletas mayores.
Rumelt tambin destaca, a partir de los casos, que
el xito en los negocios depende fuertemente de la
generacin de nuevos conocimientos y de tener capa-
cidad de reaccin para emplear de forma rpida e
inteligente este conocimiento, lo que encaja en la
visin de estrategia emergente.
Coincidiendo en parte con el enfoque de estrate-
gia prescriptiva, el autor indica que una estrategia
coherente se basa en el anlisis y la comprensin de
fuerzas como las encontradas: economa de escala,
experiencia acumulada y desarrollo acumulativo de
competencias centradas en el largo plazo.
Del artculo de Pascale
21
se pueden destacar, ade-
ms, algunos otros elementos del estudio:
Soichiro Honda era un genio innovador, de
fuerte ego y carcter temperamental (ca-
ractersticas usualmente emprendedoras). En
1949, y al proveer de dinero y fuerzas de
gestin de marketing y finanzas, Takeo
Fujisawa estableci las bases para el desarrollo
de la empresa. Los dos funcionaron como un
equipo.
Exista un foco claro, una aspiracin (segn
Fujisawa, su sueo grandioso).
Honda desarroll un motor de cuatro tiempos
con el doble de la potencia, lo que aument la
demanda visiblemente, forzando a organizar la
empresa y a invertir en la produccin en masa.
Haba un equipo de ejecutivos ligados al lder y
que se iba formando.
Mintzberg et al.
22
citan a Rumelt para discutir la
cuestin de si Honda deba o no haber entrado en el
mercado automovilstico en 1977. Considerando el
mercado saturado, la poca experiencia con automvi-
les y la inexistencia de un sistema de distribucin para
stos, en un anlisis usual y racional de amenazas y
debilidades la empresa no debera haber entrado en
un negocio donde, sin embargo, hoy da destaca. La
entrada en el mercado americano de motocicletas
tambin podra ser considerada inadecuada en 1959.
De entonces aqu, ha creado un nuevo mercado en
Estados Unidos
23
.
Swatch
Swatch y su principal ejecutivo en las dcadas de los
ochenta y los noventa fueron objeto de diversos casos
y entrevistas, entre los que cabe citar, en especial, el
libro de Hamel y Prahalad
24
, un best seller que an
influye en la produccin acadmica nacional. El xito
de Swatch se relaciona con la prdida de mercado de
la industria suiza de relojes y su recuperacin
25
.
En la dcada de los setenta, la empresa americana
Timex introdujo su lnea de relojes al tiempo que
ascendieron marcas japonesas como Hattori-Seiko y
Citizen. Con el aumento de la demanda mundial de
Gracias al liderazgo de
Fujisawa, Honda entr con
xito en el competitivo mercado
americano de motocicletas
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relojes de precio bajo, la parte del mercado de Suiza
cay, segn Moon, el 42%.
En su libro, Kim y Maugborgne
26
plantean la idea
de que las organizaciones crean un nuevo espacio de
mercado por, entre otras razones, el cambio del men-
saje tradicionalmente enviado a los compradores.
Segn los autores, ste es el caso de Swatch.
Por su parte, Hamel y Prahalad
27
inciden en las
empresas que cambiaron el futuro del sector al que
se dedicaban. La Socit Suisse de
Microelectronique et dHorlogerie (SMH), empresa
madre de Swatch (Swiss + watch), se form en 1983
por la fusin de las dos mayores empresas suizas de
relojera, en situacin financiera precaria durante la
poca
28
. Su presidente y accionista, Nicolas Hayek,
fue el responsable de la idea de la creacin. As lo
explican Hamel y Prahalad
29
: La idea de Swatch
naci no de un anlisis financiero cuidadoso, sino del
deseo de reconstruir el sector de relojes en Suiza, un
objetivo de mensaje emocional obvio para cualquier
ciudadano suizo o europeo.
Segn Moon, la forma de pensar de Hayek resul-
taba polmica por diversos motivos:
Integracin vertical (construccin y montaje
completos de un reloj de cuarzo suizo de bajo
coste en territorio suizo).
Caja de reloj plstica.
Un nico mensaje, atpico en relacin con
cualquier otra marca del mercado.
Swatch apost por el diseo y las colecciones, y
por enviar un nuevo mensaje al consumidor. Con
todo eso, los costes totales de fabricacin de Swatch
eran casi el 30% menores que los de los productos de
la competencia de Hong Kong
30
.
En palabras de Hayek, el uso con foco de los recur-
sos es fundamental: Dicen que nuestra administracin
se obceca en la productividad. No somos obcecados.
Pero mantenemos nuestros ojos en lo que importa. No
gastamos un centavo que no tengamos que gastar
31
.
Finalmente, es necesario recordar que, a lo largo
del tiempo y del desarrollo de Swatch, Hayek siempre
ha aparecido ante las personas como un jefe carism-
tico y competente
32
.
General Electric
General Electric Co. (GE) ha sido un ejemplo nota-
ble de longevidad y competitividad. Por ejemplo, es la
nica empresa que forma parte del ndice Dow Jones
desde 1886. A lo largo de los aos, todas las dems
empresas quebraron o fueron absorbidas por otros
negocios.
Kay, McKiernan y Faulkner
33
apuntan que GE es
la nica empresa que, por s sola, puede representar
la evolucin de la estrategia en los negocios. GE ha
liderado o acompaado todos los grandes desarro-
llos en administracin estratgica de las ltimas cua-
tro dcadas. Esta evolucin se asocia a sus CEO y a
la direccin estratgica personal impuesta en la
compaa.
Ghemawat
34
aborda la evolucin histrica de la
estrategia mostrando el desenvolvimiento de la
empresa antes de la era Welch. GE era un conglo-
merado diversificado cuyo mayor negocio eran las
turbinas aeronuticas; inclua, adems, un banco,
negocios financieros, y otros como la NBC
35
.
Para Jack Welch CEO entre 1981 y 2001, la
visin es el elemento central de la estrategia. Segn
el informe anual de 1988, dos elementos clave de la
visin de Welch eran, por un lado, participar sola-
mente en negocios en los que GE fuera el nmero
uno o dos en sus mercados globales y, por el otro,
comprometerse a desarrollar la flexibilidad, la con-
tencin de costes, la simplicidad y la agilidad de una
pequea empresa.
Una de las razones para el debilitamiento de la
planificacin estratgica en su forma clsica fue que
decayera su uso en GE a comienzos de la dcada de
los ochenta
36
. En 1988, Welch inici el programa de
work-out en GE. Segn l, el work-out permiti que la
autoconfianza de la compaa floreciera.
El xito de Swatch se relaciona
con la prdida de mercado de
la industria suiza de relojes
y su recuperacin
INTERIOR 18 28/11/06 11:45 Pgina 40
Welch siempre ha dejado clara la importancia de
su equipo a la hora de concretar su visin. Durante el
periodo que dur su administracin, GE procur eli-
minar grasa sobrante, incluso con downsizing; fue
una poca de decisiones duras, de productividad y de
crecimiento de la base de la pirmide
37
.
Southwest Airlines
La eleccin de Southwest Airlines como estudio de
caso proviene de un artculo polmico. En 1996 se
public en Harvard Business Review Whats stra-
tegy?, de Porter. El artculo fue escrito para respon-
der a las crticas a sus trabajos anteriores, pero ha ter-
minado recibiendo an ms crticas por indicar, por
ejemplo, que las empresas japonesas raramente han
tenido estrategia o por haberse fijado en la escuela
del posicionamiento sin considerar otros puntos de
vista
38
.
En su artculo, Porter
39
abordaba el caso de
Southwest Airlines. La empresa ofrece vuelos de corta
distancia, a bajo precio y punto a punto entre ciuda-
des de tamao medio y aeropuertos secundarios de
ciudades grandes. Los clientes de Southwest Airlines
no eran solamente corporativos, sino que, adems,
pertenecan a todos los colectivos sensibles al precio.
Segn el autor, Southwest Airlines demarc una
estrategia nica y valiosa, con base en un conjunto de
actividades desarrolladas a medida.
Kim y Maugborgne
40
mencionan que, para cons-
truir una estrategia de xito, la empresa necesita
reconstruir las fronteras del mercado para liberarse
de la competencia. Una de esas fronteras son los
sectores alternativos. En este caso, Southwest
Airlines se centr en el automvil como alternativa
al avin, ofreciendo viajes areos de distancias cor-
tas a precios comparables con el de los transportes
alternativos.
Kim y Maugborne tambin resaltan que una buena
estrategia depende de tres factores: foco, singularidad y
consistencia en el mensaje. Southwest Airlines enfoca
apenas tres atributos: servicio amigable, velocidad y fre-
cuencia de vuelo. No hace inversiones en comidas, salas
de espera ni seleccin de asientos, al contrario que la
competencia tradicional. Su mensaje consistente y con-
vincente queda ejemplificado por su eslogan:
Velocidad de avin a precio de coche.
Por su parte, Hamel y Prahalad
41
abordan el pro-
blema de la competencia no tradicional: retardatarios
frente a desafiantes, lderes frente a innovadores, iner-
ciales y copiadores frente a creativos. En este caso,
United Airlines y American Airlines decidieron revi-
sar su forma de competir slo cuando Southwest
Airlines se convirti en la compaa area ms lucra-
tiva de Estados Unidos. Los autores explican que
entender el sector es muy distinto de remoldearlo, o
que cercar la ventaja competitiva no es lo mismo que
inventar nuevas ventajas.
Pankaj Ghemawat
42
, por la visin basada en recur-
sos, explica la ventaja de Southwest Airlines por su
capacidad para simplificar las actividades, por el mayor
empleo de las personas y por el estndar de distribu-
cin de los recursos que posibilita que los tiempos en
suelo sean ms cortos. Adems, considera los recursos
individualmente: aviones, con poca ventaja porque
son imitables, y recursos humanos, que no lo son por-
que son especficos de la empresa.
Kelleher
43
, fundador de Southwest Airlines, asegu-
ra que no hay un estilo ptimo de liderazgo.
Individuos con distintas personalidades, enfoques y
valores alcanzan el xito porque su conjunto de valo-
res o prcticas es superior y, sobre todo, genuino.
Microsoft
La eleccin de Microsoft es obvia y puede quedar
representada por uno de sus fundadores, Bill Gates, el
hombre ms rico del mundo en 2005 segn Forbes.
Ghemawat
44
(2000) ha citado profusamente el ejem-
plo de esta empresa y la ha seleccionado como uno de
los casos disponibles en su libro.
Ghemawat ha abordado el caso de Microsoft en su
captulo sobre recursos y capacidades, presentndolo
como un ejemplo de desarrollo de capacidades flexi-
bles: (Microsoft) pas a ser un gran participante en
aplicaciones para Internet y en software para redes en
respuesta a la amenaza de sustitucin que el surgi-
Velocidad de avin a precio
de coche es el convincente
eslogan que ejemplifica el
mensaje de Southwest Airlines
INTERIOR 18 28/11/06 11:45 Pgina 41
miento de Internet supuso para el mundo de los PC.
Este cambio refleja no slo las tcticas de brazo fuer-
te de Microsoft, sino tambin sus capacidades bsicas,
mviles hasta cierto punto, para proyectar y adminis-
trar el desarrollo de sistemas de software extremada-
mente complejos
45
.
Quinn y Hilmer
46
presentaron el concepto de
strategic outsourcing: concentrar los recursos propios
en un conjunto de esencias competitivas y sub-
contratar actividades tradicionalmente intrnsecas a
cualquier compaa. La expresin estrategias de
esencia competitiva, segn los autores, fue emplea-
da posteriormente por Hamel y Prahalad
47
para
explicar la competencia central (o esencial) de las
organizaciones. La mayor parte de las empresas se
centra en dos o tres actividades de su cadena de
valor. Esta concentracin o foco es fundamental,
puesto que, cuando este nmero se sobrepasa, las
empresas pierden desempeo: Cada conjunto de
actividades requiere una intensidad y una dedicacin
que no puede tolerar dilucin. Es difcil imaginar a
la cpula de Microsoft transfiriendo su entusiasmo y
sus habilidades para, digamos, el diseo de chips o el
entrenamiento a largo plazo del uso de software ya
que, al hacerlo, perdera el control sobre sus princi-
pales competencias, con un alto coste para sus resul-
tados.
La idea no es concentrarse en una cosa cada vez,
sino en las actividades que vienen a proporcionar
mayor valor percibido por el cliente. Microsoft
emple sus recursos para desarrollar o agregar valor a
los clientes en el uso del ordenador personal o del sis-
tema operativo, en las interfaces con el usuario y en
las aplicaciones principales
48
.
Segn Hamel y Prahalad, Microsoft se convir-
ti en el modelo de mercado para el desarrollo del
sistema DOS y luego para Windows, lo que colo-
c a la empresa en una posicin ventajosa para el
desarrollo de nuevas aplicaciones que tambin se
convirtieron en aplicaciones estndar, como
Office.
Doug McKenna, responsable de recursos humanos
en Microsoft entre 1993 y 2001, lider la investiga-
cin del modelo de competencias de Microsoft, a par-
tir del testimonio de cincuenta ejecutivos clave y del
filtro de Bill Gates. El trabajo llev a determinar seis
factores crticos de xito en la empresa
49
: enfoque a
largo plazo en la relacin de las personas con la tec-
nologa; resultados; excelencia individual; pasin por
los productos y la tecnologa; feedback de los clientes;
y trabajo en equipo.
Descubriendo los pilares
Hemos descrito, resumidamente, los aspectos ms
relevantes de los estudios de caso que analizaron cinco
empresas de xito en determinadas situaciones. De
ellos, cuatro comprendan el periodo en que el
emprendedor actuaba en la empresa. Un caso se refe-
ra a una empresa centenaria (GE).
Considerando los aspectos relevantes de los
casos, en todos ellos se evidenciaron cuatro elemen-
tos o aspectos restrictivos para una estrategia de
xito. Son, como hemos anunciado al principio, los
pilares de la estrategia: liderazgo, equipo ejecuti-
vo, foco estratgico, apuesta y apoyo en los recursos.
Su identificacin en cada caso se presenta en la tabla
2. En las empresas estudiadas, el xito aparece por-
que todos los pilares estn sustentando la organiza-
cin.
Un aspecto que ha quedado claro en todas las
situaciones (si bien en cada caso con sus peculiarida-
des, en funcin del contexto y de las empresas) fue la
importancia de las personas. A pesar de que sean con-
sideradas de forma distinta en dos de los pilares (lder
y equipo ejecutivo y apoyo en los recursos), es
importante destacar que la bsqueda de la ventaja
competitiva depende, en todos los casos, esencialmen-
te de las personas. La importancia de los colaborado-
res result fundamental para el desempeo de cada
una de las empresas estudiadas y fue preocupacin, de
una forma o de otra, de cada uno de los lderes (y de
su equipo).
De los casos queda clara
la importancia de las personas
en cualquier estrategia que
busque la ventaja competitiva
INTERIOR 18 28/11/06 11:45 Pgina 42
TABLA 2
Pilares de la estrategia de las organizaciones estudiadas
Organizaciones Honda Swatch General Electric Southwest Airlines Microsoft
Situacin Entrada y
liderazgo
posterior de
Honda en el
mercado
norteamericano
de motocicletas.
Formacin y
liderazgo de
Swatch en el
mercado de
relojes mundial
de bajo precio
con liderazgo
anterior de
empresas
japonesas.
Reconquista de
la competitividad
y evolucin del
trabajo de los
CEO anteriores
para
descentralizar
adecuadamente.
Formacin y
liderazgo en la
industria de
aviacin en
crisis y saturada
de Estados
Unidos.
Aprovechamiento
de las
oportunidades y
de la flexibilidad
para mantenerse
como lderes
gracias a la
competencia de
sus recursos
humanos.
Periodo Dcadas de los
cincuenta a los
setenta.
Dcadas de los
ochenta y los
noventa.
Dcadas de los
ochenta y de los
noventa.
Dcadas de los
setenta a los
noventa.
Dcadas de los
setenta a los
noventa.
Lder Soichiro Honda
(emprendedor).
Nicolas Hayek
(emprendedor).
Jack Welch
(ejecutivo).
Herb Kelleher
(emprendedor).
Bill Gates
(emprendedor).
Equipo
ejecutivo
Takeo Fujisawa
(socio y
ejecutivo) y tres
directores.
Creciendo segn
las necesidades.
Formado a lo
largo del
tiempo, en
funcin de la
necesidad de
recursos y
desafos (por
ejemplo, el
diseador
Franco Bosisio).
Preocupacin
por la sucesin
(Hayek Jr.).
21 miembros
del comit
ejecutivo al final
del periodo.
Formado a lo
largo del tiempo
en funcin de
las
competencias
personales, el
mrito y los
desafos. Citada
explcitamente
en sus libros.
Vicepresidente
James (Jim)
Parker y, como
directora
general y de
operaciones,
Colleen Barrett,
ex secretaria de
Kelleher (brazo
derecho).
Cambio y
progreso segn
las necesidades.
Paul Allen
(socio).
Steve Ballmer
(brazo derecho).
Foco
estratgico
Sueo
grandioso de
bsqueda
constante de la
tecnologa.
La industria
suiza no puede
morir.
Vamos a
centrarnos
solamente en
negocios en los
que seamos el
nmero uno o
dos en sus
mercados
globales.
Velocidad de
avin a precio
de coche.
Un ordenador
en cada mesa y
en cada lugar,
todos
funcionando con
software de
Microsoft .
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TABLA 2 (continuacin)
Pilares de la estrategia de las organizaciones estudiadas
Fuente: los autores.
Apuesta
de futuro
Entrada en el
mercado
americano de
motocicletas,
con un
comportamiento
de consumo
distinto y con
fuerte
competencia en
la dcada de los
cincuenta.
En la dcada de
los setenta,
entrada en el
saturado
mercado de
automviles.
Utilizar los
recursos
financieros en el
foco de la
estrategia.
Desarrollar un
reloj barato con
mano de obra
suiza, producido
ntegramente en
Suiza, con
tecnologa y
mensaje
contrario al de
la industria.
Sustituir el
reclamo
funcional por el
emocional.
Debido al foco,
deshacerse de
una serie de
negocios en los
que no era ni
podra volver
a ser
suficientemente
competitivo.
Viabilizar los
negocios de
participacin
tradicional de
GE.
Acabar con la
burocracia.
Adopcin de
una cadena de
valor
completamente
distinta de las
usuales en la
industria.
Bsqueda de un
nuevo mercado
(usuarios de
automviles y
autobuses).
Convertirse en el
estndar del
mercado, al ser
el primero o
ms rpido en
conseguir las
ventajas que
pueden generar
las network
externalities, si
dicho estndar
beneficia a la
mayora de los
consumidores.
Apoyo
en los recursos
Competencia en
motores.
xito anterior e
imagen de
marca
construida.
Capacidad de
innovacin.
Oportunismo.
Eficiencia:
economa de
escala y
experiencia
acumulada.
Apoyo financiero
y de gestin de
recursos en el
inicio, por
Fujisawa.
Viabilidad de los
recursos
financieros.
Desarrollo de
competencias.
Desarrollo e
importancia de
los recursos
humanos.
Capacidad de
innovacin
tecnolgica.
Competencia en
diseo.
Clima
organizacional.
Imagen de
marca.
Direccionamiento
de los recursos
financieros para
el foco de la
estrategia.
Adquisicin de
nuevas
competencias.
Innovacin.
Participacin y
compromiso de
la base de la
pirmide.
Capacidad para
simplificar las
actividades.
Empleo y
valorizacin de
las personas.
Estndar de
distribucin de
los recursos que
hace posible
que los tiempos
en tierra sean
menores.
Considerar
recursos
individualmente:
los aviones, con
poca ventaja
(porque son
imitables), pero
los recursos
humanos no
(porque son
especficos de
la empresa).
Utilizacin
focalizada de
los recursos.
Calidad del
personal y estilo
de la gerencia.
Valorizacin de
los recursos
humanos.
Utilizacin
focalizada de los
recursos.
Innovacin y
velocidad.
Organizaciones Honda Swatch General Electric Southwest Airlines Microsoft
INTERIOR 18 28/11/06 11:45 Pgina 44
El papel del lder y de su equipo ejecutivo
No es objetivo de este artculo describir los concep-
tos de liderazgo y las caractersticas de los lderes, sino
plantear que el rumbo de las organizaciones y la bs-
queda del premio son conducidos por pocos indivi-
duos fcilmente identificables, al tiempo que existe un
firme compromiso por parte de los dems colabora-
dores de la organizacin. Adems, este compromiso
es, normalmente, una de las conquistas del grupo.
Pues bien, la influencia fundamental del lder, al
contrario de lo que se piensa, no se ejerce en la for-
mulacin de la estrategia, sino en la visin y direccin
que la empresa debe tomar; es decir, en la intencin
estratgica
50
.
El equipo de ejecutivos, ms que el lder, parece
influir an ms significativamente en la toma de deci-
sin estratgica. Un equipo con educacin formal
influye en la complejidad administrativa y en la adop-
cin de herramientas de gestin sofisticadas. Adems
de eso, son ms racionales, puesto que analizan las
alternativas de forma ms completa y explcita. De
todos modos, debe quedar claro que ser ms raciona-
les no significa que gran parte de las decisiones no
obedezca al impulso o sean intuitivas
51
.
Cuando el lder cambia, el foco estratgico, en
general, tambin lo hace. Este cambio lleva, normal-
mente, a una nueva composicin del equipo ejecuti-
vo. De esta forma, la sucesin es fundamental no sola-
mente para dimensionar el foco, sino tambin para
garantizar que un nuevo lder pueda tener la misma
competencia que su predecesor en caso de xito.
Otro aspecto que influye en los resultados de una
organizacin es el crecimiento. El crecimiento es un
gran peligro para las organizaciones
52
, por su fuerte
influencia sobre la integridad de sus pilares, por la
necesidad de revisar el equipo ejecutivo y por la pre-
sin en los recursos.
Necesidad de foco
El foco estratgico es concebido por alguien y dise-
minado y ejecutado en la organizacin por un equi-
po comprometido y ligado a un lder que presenta la
intencin estratgica de la organizacin. As, la estra-
tegia tambin significa eleccin. Esta eleccin
implica en una determinada direccin y, como conse-
cuencia, en un rumbo. Este rumbo tambin conlleva
una apuesta en un riesgo que debe ser asumido por la
organizacin como un todo para alcanzar la recom-
pensa deseada.
La intencin estratgica
53
y la visin de negocio
54
pueden ser formas de representacin, pero no necesa-
riamente. En el caso de Honda y de Southwest Airlines,
los focos se expresan de formas distintas, como un pre-
texto y como un estndar respectivamente
55
.
El ser humano necesita tener un objetivo, algo que
le empuje en una determinada direccin e indique su
progreso. Debe ser inspirador y claro, de modo que el
equipo concentre sus esfuerzos en alcanzarlo
56
.
Apostar para ganar
La apuesta est ligada al riesgo que hay que asumir
para lograr un gran cambio o, principalmente, una
gran recompensa. Implica amenazas y debilidades,
procurando cambiar su naturaleza y no protegerse o
atenuar, respectivamente. En los casos de xito y lon-
gevidad, se verifica que hay una apuesta que no igno-
ra los factores desfavorables. Esto no quiere decir que
las fuerzas y oportunidades no sean importantes. Los
factores desfavorables son ms impactantes en el futu-
ro de la organizacin.
La apuesta de la organizacin por alcanzar su foco
estratgico en cualquier sector es importante.
Podemos llamar a esto reinventar el negocio, como
lo hicieron Hamel y Prahalad
57
, o crear nuevas
demandas en los sectores, como ensearon Kim y
Maugborgne
58
. Lo que queremos decir es que la atrac-
cin de los sectores variar en el largo plazo y rara-
mente no habr alguna organizacin con desempeo
destacado.
Mantener la apuesta
Ninguna estrategia alcanza el xito sin que se apoye,
para el foco pretendido, en los recursos. Este apoyo
puede alcanzarse de diversas formas: recursos obteni-
dos de la venta de activos, de programas para reduc-
cin de costes y de aumento de la eficiencia, de la for-
macin de colaboradores o de las colaboraciones
estratgicas.
A pesar de que todos los recursos sean importan-
tes y fundamentales, dos de ellos merecen una consi-
INTERIOR 18 28/11/06 11:45 Pgina 45
deracin aparte: las personas que fueron menciona-
das anteriormente y los recursos financieros. Gran
parte del fallo de las organizaciones con crecimiento
alto (o de micro y pequeas empresas) ha provenido
de la administracin inadecuada de sus recursos finan-
cieros. Por este motivo, un control adecuado del flujo
de caja es fundamental para la sustentacin de una
buena estrategia.
Consideraciones finales
Hemos presentado en este artculo un conjunto de
elementos restrictivos del xito de las organizaciones.
Los hemos llamado pilares de la estrategia, apoyn-
donos en el sentido figurado de los pilares que sopor-
tan un edificio (en este caso, la organizacin). El pri-
mero pilar es el lder y su equipo ejecutivo, que
determinan el segundo pilar, el foco estratgico. Para
una recompensa adecuada es preciso un tercero pilar,
la apuesta que haga posible un salto en el desempeo
de la organizacin.Y, para que todo suceda, es preciso
sustentar las actividades con recursos adecuados en
cantidad y calidad. Por el anlisis de los casos se puede
observar que los pilares pueden ser considerados ele-
mentos complementarios e interdependientes.
Concluimos que, entre los recursos organizacionales,
personas y recursos financieros merecen ser destaca-
dos. Los pilares de la estrategia as definidos se han
determinado a partir de la construccin y el anlisis de
estudios de caso, as como de ejemplos y conceptos de
referencias clsicas de la literatura de estrategia.
Fernando Serra es Doctor en Ingeniera por la Pontificia
Universidade Catlica de Ro de Janeiro (Brasil). Es
Director de Unisul Business School (Florianpolis, Brasil) y
Profesor e Investigador en Estrategia de Organizaciones de
cursos de posgrado. Es autor de Administrao Estratgica
(Ro de Janeiro, Reichmann & Affonso Editores, 2002) y
Estudos de Casos (Ro de Janeiro, EditoraLab, 2005), y
consejero de Tropical Brasil (Florianpolis) y de Fundio
FSM Internacional (Constncia, Portugal).
fernandoserra@unisul.br
Juliano Lissoni es Licenciado en Economa por la
Universidad de Cruz Alta (RS), especialista en Marketing
por la Escuela Superior de Propaganda y Marketing
ESPM/POA (RS) y MBA por la Universidad Federal de
Santa Catarina CPGA/UFSC. Ha desarrollado su carrera
como ejecutivo del rea de mass media y entretenimento en
el Grupo RBS. Es profesor de la Unisul Business School
(Florianpolis).
juliano.lissoni@rbs.com.br
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1
Kay, J. (1993).
2
Serra, F.; Torres, M.C., Torres, A. (2002).
3
Mintzberg, H. (1973).
4
Mintzberg, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. (2000).
5
Miles, R.E. y Snow, C.C. (1978) y Miller, D. y Whitney,
J.O. (1999).
6
El peridico brasileo Exame est especializado en
negocios. Publica anualmente un ranking de las quinientas
organizaciones con mejor desempeo.
7
Empresa brasilea de transportes areos que sigue una
estrategia de bajo coste.
8
Mintzberg, H. (1973) y Mintzberg, H. (1994).
Sitios consultados
Notas
INTERIOR 18 28/11/06 11:45 Pgina 47
9
Whittington, R. (1993); Mintzberg, Ahlstrand y Lampel
(1998); y Vasconcelos, Flvio C. y Cyrino, .B. (2000).
10
Kay, J.; Mc Kiernan, P.; Faulkner, D. (2003).
11
Miles, R.E. y Snow, C.C. (1978) y Miller, D. y Whitney,
J.O. (1999).
12
Vergara, S.C. (1997).
13
Serra, F. y Vieira, P.S. (2005).
14
Yin, R.K. (2005).
15
Bignetti, L.P. y Paiva, E.L. (2001).
16
Ibidem.
17
Pascale, R. (1984).
18
Mintzberg, H. y Quinn, J.B. (2001).
19
Rumelt, R. (1996).
20
Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1989) y Hamel, G. y
Prahalad, C.K. (1995).
21
Pascale, R. (1984) y Pascale, R. (1996).
22
23
Ibidem.
24
Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1995).
25
Moon,Y. (2004).
26
Kim, W.C. y Maugborgne, R. (2005).
27
28
Moon,Y. (2004).
29
Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1995), p. 103.
30
31
Reavis, C. (2000), p. 4.
32
Moon, Y. (2004) y Zehnder, D. y Nicholas G. Hayek.
(1994).
33
Kay, J.; McKiernan, P.; Faulkner, D. (2003).
34
Ghemawat, P. (2000).
35
Kay, J.; McKiernan, P.; Faulkner, D. (2003).
36
37
Kleiner, A. (2003).
38
39
Porter, M. (1986).
40
41
42
43
Kelleher, H. (1997).
44
45
Ibidem, pp. 128-129.
46
47
48
Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1995), p.188.
49
Bartlet, C.A. y Wozny, M. (2001).
50
51
Papadakis,V.M. y Barwise, P. (2002).
52
Porter, M. (1996).
53
54
Collins, J.C. y Porras, J.I. (1998).
55
56
Serra, F.; Torres, M.C.; Torres, A. (2002).
57
58
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