Empreendedorismo

Universidade do Sul de Santa Catarina
Empreendedorismo
Disciplina na modalidade a distncia
2 edio revista e atualizada
Palhoa
UnisulVirtual
2008
empreendedorismo_tgti_2006_iniciais_uni07.pmd
1
11/12/2007, 16:35
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Logstica de Materiais
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Costa (Coordenador)
Jos Carlos Teixeira
Eduardo Kraus
Avaliao da Aprendizagem
Mrcia Loch (Coordenadora)
Cristina Klipp de Oliveira
Silvana Denise Guimares
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Secretria Executiva
Viviane Schalata Martins
Tecnologia
Osmar de Oliveira Braz Jnior
(Coordenador)
Jefferson Amorin Oliveira
Marcelo Neri da Silva
Pascoal Pinto Vernieri
Apresentao
Este livro didtico corresponde disciplina

Empreendedorismo.
O material foi elaborado, visando a uma aprendizagem
autnoma. Aborda contedos especialmente selecionados e adota
linguagem que facilite seu estudo a distncia.
Por falar em distncia, isso no significa que voc estar sozinho/
a. No se esquea de que sua caminhada nesta disciplina
tambm ser acompanhada constantemente pelo Sistema Tutorial da UnisulVirtual. Entre em contato, sempre que sentir
necessidade, seja por correio postal, fax, telefone, e-mail ou
Espao UnisulVirtual de Aprendizagem. Nossa equipe ter o
maior prazer em atend-lo/a, pois sua aprendizagem nosso
principal objetivo.
Bom estudo e sucesso!
Equipe UnisulVirtual.
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Ingo Louis Hermann
Empreendedorismo
Livro didtico
Design Instrucional
Flavia Lumi Matuzawa
Viviane Bastos
2 edio revista e atualizada
Palhoa
UnisulVirtual
2008
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Copyright UnisulVirtual 2007

Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prvia autorizao desta instituio
Edio - Livro didtico

Professores Conteudistas
Ingo Lois Hermann
Design Instrucional
Flvia Lumi Matuzawa
Viviane Bastos
Carolina Hoeller da Silva Boeing (2 edio revista e atualizada)
Projeto Grfico e Capa
Equipe UnisulVirtual
Diagramao
Vilson Martins Filho
Reviso
Simone Rejane Martins
658.42
H47
Hermann, Ingo Louis
Empreendedorismo : livro didtico / Ingo Louis Hermann ; design instrucional
Flavia Lumi Matuzawa, Viviane Bastos. 2. ed. rev. e atual. Palhoa :
UnisulVirtual, 2008.
210 p. : il. ; 28 cm.
Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-7817-055-4
1. Empreendedor. 2. Criatividade nos negcios. 3. Empreendimentos. I.
Matuzawa, Flavia Lumi. II. Bastos, Viviane. III. Ttulo.
Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul
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Sumrio
Apresentao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Palavras do professor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
UNIDADE 1: Empreendedorismo ....................................................................... 13
UNIDADE 2: Empreendedor ................................................................................. 31
UNIDADE 3: Formao do empreendedor ..................................................... 55
UNIDADE 4: Rede de relacionamentos .......................................................... 69
UNIDADE 5: Criatividade ....................................................................................... 77
UNIDADE 6: Aspectos legais para constituio de um empreendimento .. 95
UNIDADE 7: Plano de Negcio: abordagem inicial ................................. 109
UNIDADE 8: Elaborao do Plano de Negcio ........................................... 123
Para concluir o estudo .......................................................................................... 165
Glossrio ..................................................................................................................... 167
Referncias ................................................................................................................ 177
Sobre o professor conteudista .......................................................................... 179
Respostas e comentrios das atividades de auto-avaliao ................ 181
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Palavras do professor
O Brasil considerado um dos mais promissores pases
industrializados em ascenso. O otimismo uma caracterstica do
brasileiro, assim como o nmero de novos empreendimentos que,
a cada ano, nascem no pas e que nos colocam na lista dos mais
empreendedores do mundo.
Seja o vendedor de cachorro-quente que trabalha sozinho e
estaciona o seu carrinho em alguma esquina ou o empresrio da
grande corporao, sempre procura de estruturas e sistemas
inovadores que gerem capacidade tcnica e os apliquem de forma
a acentuar o desempenho competitivo para um crescimento
acelerado e sustentvel, h muito em comum entre esses dois
indivduos.
Como se no bastasse, as empresas esto em constantes
adequaes para enfrentar a concorrncia de um mundo cada vez
mais globalizado, impondo mudanas tambm aos seus
funcionrios, que hoje devem ser cada vez mais pr-ativos, lderes
de equipe, crticos e participativos com o planejamento estratgico
da empresa, sendo o aprendizado contnuo e o desenvolvimento de
novas competncias essencial para a estabilidade da empresa, seu
crescimento e a prpria manuteno de postos de trabalho.
Quando se fala em empreendedorismo, deve ficar claro que no h
verdades absolutas ou o que certo ou errado. O
empreendedorismo algo dinmico, e cada empreendedor cria as
suas prprias regras para conduzir o seu empreendimento;
simplesmente porque a realidade de um empreendedor/
empreendimento diferente de outro, sendo a flexibilidade e a
busca de solues especficas uma constante.
Este livro apresenta as noes bsicas do empreendedorismo e da
atividade do empreendedor na medida em que analisa a dinmica
do processo que conduz o indivduo a ser um empreendedor de
sucesso, considerando o seu trabalho no dia-a-dia da empresa e as
competncias que devem ser desenvolvidas para o efetivo
desempenho dessa funo.
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Esta disciplina no tem a pretenso de se dirigir apenas queles que

pretendem se tornar empreendedores ou mesmo aos que j esto
frente do prprio negcio, mas tambm incentivar pessoas que, embora
estejam satisfeitas com a condio de funcionrios de empresa, queiram
se reciclar e se preparar para uma melhor colocao no mercado de
trabalho.
Desejo a todos um excelente estudo e que sejam muito bem-vindos!
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10
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Plano de estudo
O plano de estudo visa a orient-lo no desenvolvimento da
disciplina. Ele possui elementos que o ajudaro a conhecer o
contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudos.
O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em
conta instrumentos que se articulam e se complementam,
portanto, a construo de competncias se d sobre a articulao
de metodologias e por meio das diversas formas de ao/
mediao.
So elementos desse processo:
o livro didtico;
o Espao UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);
as atividades de avaliao (a distncia, presenciais e
de auto-avaliao);
o Sistema Tutorial.
Ementa
Empreendedorismo e empreendedor. Perfil do empreendedor.
Habilidades do empreendedor. Qualidades do empreendedor.
A constituio de empreendimentos: aspectos estratgicos,
gerenciais e operacionais. Empreendedorismo frente a gesto
de pessoas e das organizaes.
Objetivos
Geral
Disseminar o empreendedorismo e possibilitar uma mudana
de viso em relao ao trabalho tradicional visando a formao
de lideranas, agentes de mudanas e indivduos dispostos a
assumir riscos para construir, inovar e formar profissionais
com cultura mais ampla, gerando trabalho para si e para os
outros sob a forma de empreendimentos.
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Especficos
Alicerar uma mudana de cultura passando a formar
indivduos que gerem trabalho e renda.
Fornecer instrumentos tericos e prticos para que as
pessoas conheam as caractersticas e competncias
necessrias ao exerccio das atividades do empreendedor e
considerem a possibilidade de se inserirem no mercado de
trabalho como donos do prprio empreendimento.
Conhecer as noes bsicas de um Plano de Negcio.
Carga horria
A carga horria total da disciplina de 60 horas-aula.
Agenda de atividades/ Cronograma

Verifique com ateno o EVA, organize-se para acessar
periodicamente a sala da disciplina. O sucesso nos seus
estudos depende da priorizao do tempo para a leitura, da
realizao de anlises e snteses do contedo e da interao
com os seus colegas e tutor.
No perca os prazos das atividades. Registre no espao a
seguir as datas com base no cronograma da disciplina
disponibilizado no EVA.
Use o quadro para agendar e programar as atividades
relativas ao desenvolvimento da disciplina.
Atividades obrigatrias
Demais atividades (registro pessoal)
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UNIDADE 1
Empreendedorismo
Objetivos de aprendizagem
Compreender o conceito de empreendedorismo
e seu desenvolvimento histrico.
Entender a importncia do empreendedorismo
no contexto econmico e social, assim como as
perspectivas de futuro em relao ao tema.
Sees de estudo
Seo 1 Por qu estudar o assunto?
Seo 2 Definio de empreendedorismo.
Seo 3 Desenvolvimento ao longo da histria.
Seo 4 A importncia do empreendedorismo para
o desenvolvimento econmico e social.
Seo 5 O Futuro do Empreendedorismo.
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13
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Para incio de estudo
No raro encontrar pessoas que tm at dificuldade em

pronunciar essa palavra: empreendedorismo. O fato que esse
tema vem sendo discutido nos ltimos anos com mais
intensidade e j considerado como fundamental para o
desenvolvimento econmico e social do pas.
muito importante que fique claro que em empreendedorismo
no h uma busca de consenso ou da melhor soluo, assim como
tambm no se busca o certo ou errado. O empreendedorismo se
faz quase que de forma individual, adequando-se a cada nova
situao.
Empreendedorismo tambm no um modismo ou coisa de
momento. Veio para ficar e est sendo implantado na forma de
disciplina em escolas, colgios e universidades, aumentando de
forma decisiva o nmero de empresas e de postos de trabalho.
Pode ser entendido como negcio prprio ou a atividade prativa do funcionrio que trabalha em busca da melhor soluo
dentro da empresa como funcionrio.
A partir de agora, voc ser apresentado a vrios conceitos que
fundamentam essa disciplina, para que mais adiante possa
desenvolver o Plano de Negcio do seu prprio
empreendimento.
Seja bem vindo e esteja preparado para uma verdadeira mudana
de cultura. Bom estudo!
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14
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Empreendedorismo
SEO 1 Por qu estudar o assunto?

A relao cada vez mais intensa entre naes, empresas e indivduos e
as necessidades de adequao dos processos hoje existentes presumem
uma busca constante da reduo de custos, diminuio do quadro de
funcionrios, automao dos processos industriais e competitividade.
A transformao rpida, que vem ocorrendo no perfil dos novos
empregos com o advento da globalizao, torna a informao e a
tecnologia fatores imprescindveis de domnio por parte das geraes
que chegam ao mercado de trabalho.
Para Bastos (apud BOOG, 1994), vive-se um momento de alta
concorrncia e equilbrio nos padres de servio, tecnologia,
qualidade, preos e agilidade nos processos ao lado de uma forte
globalizao com a abertura de mercados e de informaes, o que
produz mudanas sensveis na filosofia empresarial.
Lucena (1999) considera que todas as empresas, independentemente
de seu estgio de desenvolvimento, da natureza de seu negcio, ou das
caractersticas peculiares do mercado onde atuam, esto expostas, em
maior ou menor grau, a algumas realidades inevitveis, visto que
cada vez mais forte a presso e a influncia das foras do ambiente
externo na vida das organizaes.
Este ambiente, alm de suas ambigidades e contradies, cada vez
mais instvel, surpreendente, imprevisvel e se encontra em processo
contnuo de transformaes.
Voc consegue perceber as mudanas? Reflita sobre o que

est acontecendo nos diversos setores da sociedade.
Aproveite e registre suas impresses, pois elas sero teis
para seu estudo!
Unidade 1
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As iniciativas para criao e manuteno de novas linhas de

produtos ou servios tero que se apoiar, cada vez mais, nas
necessidades e aspiraes do mercado e, cada vez menos, na
capacidade operativa das mquinas e da infra-estrutura
produtiva das organizaes, montadas em funo do seu negcio.
No campo educacional, a identificao dessas novas necessidades
e a percepo desse estado de mudanas trouxeram algumas
reformulaes, que ainda correm na contramo de uma
tendncia mundial, uma vez que a maioria dos cursos brasileiros
ainda insiste em preparar seus alunos para a busca do emprego.
De modo geral, voc pode perceber que o empreendedorismo
aparece como uma forma renovada de pensar e enfrentar as
adversidades impostas pelas foras de mercado e parece ser a
maneira mais eficaz para a gerao de trabalho e renda,
contribuindo para o desenvolvimento econmico e social.
Nessa disciplina, alm do contedo terico, voc est sendo
convidado a participar de exerccios prticos, que podem se
traduzir em uma mudana de viso e atitude em relao
atividade profissional que voc poder exercer por toda sua vida.
Seja bem-vindo e participe! O seu sucesso pode representar
sucesso para muitas outras pessoas.
SEO 2 Definio de empreendedorismo
O conceito de inovao e novidade uma parte integrante do

empreendedorismo.
A inovao, o ato de lanar algo novo, uma das mais difceis

tarefas para o empreendedor. Exige no s a capacidade de criar
e conceitualizar, mas tambm a capacidade de entender todas as
foras atuantes no ambiente. A novidade pode ser desde um
novo produto e um novo sistema de distribuio, at um mtodo
para desenvolver uma nova estrutura organizacional.
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Empreendedorismo
Em quase todas as definies de empreendedorismo, h um consenso

de que estamos falando de uma espcie de comportamento que
inclui: iniciativa, organizao e reorganizao dos mecanismos sociais
e econmicos, a fim de transformar recursos e situaes para proveito
prtico e aceitar o risco e o fracasso.
Como definio, temos que o empreendedorismo o processo

de criar algo novo com valor, dedicando o tempo e o esforo
necessrios, assumindo os riscos financeiros, psquicos e sociais
correspondentes e recebendo as conseqentes recompensas da
satisfao e independncia econmica e pessoal.
Voc ver, nas prximas sees, o histrico do

empreendedorismo e vai entender um pouco mais sobre o
assunto e sua importncia na sociedade. Voc j parou para
pensar em como promover o desenvolvimento econmico e
social sem inovaes. Reflita: como seria a sua vida hoje, se nos
ltimos 20 anos no tivessem ocorrido inovaes?
SEO 3 Desenvolvimento ao longo da histria

A capacidade empreendedora das primeiras formas de
trabalho humano, antecedendo s modificaes nas atividades
geradas pela primeira Revoluo Industrial.
Com ela originou-se o contrato de trabalho e o conceito do
emprego, com as garantias sociais conquistadas a partir
das diversas lutas entre capital e trabalho, desde sua
instituio.
Ao estudar as formas de trabalho humano, Saviani
(2000) afirma que no incio da humanidade prevalecia o
modo de produo comunal, caracterizado pela ausncia
de classes, coletivizao da produo e da propriedade.
Neste estgio a humanidade era nmade porque vivia em
busca da oferta de alimentos oferecidos pela natureza.
Unidade 1
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A sedentarizao humana, proporcionada pela revoluo

agrcola, leva apropriao da terra por uma classe, o que faz
surgir a propriedade privada.
Tal situao verifica-se na antigidade greco-romana, onde h a
classe dos proprietrios e a classe dos no-proprietrios. Os
segundos assumem a tarefa de manterem a si prprios e aos
senhores. Os proprietrios, que podem viver sem trabalhar, iro
constituir uma classe ociosa e, portanto, disponvel para uma
educao distinta.
Na Idade Mdia, a terra permanece como meio dominante de

produo, e a agricultura, como principal atividade econmica.
Enquanto na Antigidade os homens viviam na cidade

empenhados nas atividades artesanais, na Idade Mdia, viviam no
campo e do campo, sendo a atividade agrcola a base da economia,
residindo a a grande distino entre as duas fases histricas: a
forma de trabalho. Enquanto na mais antiga o trabalho escravo era
predominante, na Idade Mdia o era o servil. Na sociedade
Medieval, o cio era privilgio de nobres e religiosos.
Outro aspecto relevante na Idade Mdia a subordinao das

cidades ao campo.
Nas primeiras, desenvolvia-se o artesanato que era a indstria

prpria da agricultura na medida em que produzia apenas os
instrumentos rudimentares que a vida do campo necessitava.
No entanto, a partir das atividades artesanais as quais
evoluram para as corporaes de ofcio e do acmulo permitido
pela economia feudal que foi possibilitado o crescimento de
uma atividade mercantil, a qual est na origem do capital
investido na prpria produo, originando a indstria. O
burgus surgir dentro desse contexto, ser o habitante do burgo,
ou seja, da cidade.
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Empreendedorismo
a partir deste conjunto de transformaes que o eixo do

processo produtivo do campo se deslocar para a cidade, da
agricultura para a indstria, criando um novo modo de
produo, que conhecido por capitalista burgus.
Com o crescimento da atividade mercantil,
iniciaram-se as trocas com o Oriente, e tornou-se
necessria a descoberta de uma nova rota
martima para as ndias com a finalidade de
romper o monoplio do comrcio com os pases do
oriente, feito, principalmente, pelos Venezianos.
Datam desta poca as grandes navegaes, representando elas os
primeiros empreendimentos e fazendo surgir os primeiros
empreendedores.
Como esta empreitada requeria um alto investimento de risco,
diga-se de passagem as Coroas eram convidadas a participar
financeiramente com a promessa de lucro posterior. Nesse
mesmo perodo encontra-se o embrio das sociedades annimas
com a criao das companhias e sociedades.
O objetivo das Coroas era o de reunir participaes em dinheiro
para financiamento de navegaes ou retorno do capital e lucro
quando voltasse expedio.
O empreendedorismo, como capacidade transformada em
atividade lucrativa, pode, pois, ser historicamente localizado com
o surgimento das grandes navegaes, embora se acredite que o
esprito empreendedor tenha feito parte do primeiro homem
que, percebendo a necessidade de um tipo de produto ou servio
no mercado, tenha oferecido a um determinado custo.
Como voc pode observar, o empreendedorismo no algo novo,

remonta ao incio dos tempos e faz parte da prpria evoluo do ser
humano. Trata-se de um exerccio constante de criao e inovao
de processos, produtos e servios que contribuem de maneira
significativa com a prpria evoluo da espcie.
Unidade 1
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Afinal, a capacidade empreendedora um processo que ocorre

em diferentes ambientes e situaes empresarias. Provoca
mudana atravs da inovao feita por pessoas que geram ou
aproveitam oportunidades econmicas, que criam valor tanto
para si prprios quanto para a sociedade.
Sob esta perspectiva, o empreendedorismo uma nova roupagem
de uma antiga atividade, alm disso, toda a tecnologia e tcnica
desenvolvidas pelos indivduos ao longo da histria da humanidade
apontam para o gnio criativo e empreendedor humano.
SEO 3 A importncia do empreendedorismo para

o desenvolvimento econmico e social
Novas empresas contribuem de forma significativa para o
desenvolvimento econmico, principalmente nos pases em
desenvolvimento. Ao ter sucesso, os novos empresrios criam
empregos, expandem segmentos de mercado, aumentam a
produo de bens e servios e dinamizam a economia das
comunidades onde operam.
Um estudo do Banco Interamericano de Desenvolvimento em
parceria com a USP Universidade de So Paulo, feito em 2002,
demonstra que um grande nmero de microempresas se
converte em pequenas e mdias empresas (PMEs) em um
perodo de trs anos, e que existe uma relao positiva entre o
nmero de novas empresas e o crescimento econmico e entre a
gerao de empregos para jovens e a modernizao da estrutura
empresarial.
Este estudo apresenta novos elementos sobre a capacidade de
empresrios gerarem empregos e de contriburem para o
dinamismo da economia interna e analisou trs fases crticas do
processo de criao de novas empresas:
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Empreendedorismo
Fases
Processos motivacionais e de tomada de decises,

busca por oportunidades, mobilizao de recursos
e principais problemas ou Caractersticas
Gestao
Esta fase relativamente longa, indo do momento

em que o empreendedor tem a idia, identifica o
nicho de mercado e concebe a empresa at o
momento de fazer planos concretos para colocar
a idia em prtica.
Constituio
Compreende o momento que o empreendedor

decide criar a empresa at quando rene todos os
meios para inaugur-la.
Desenvolvimento
inicial
Cobre o perodo dos trs primeiros anos de

funcionamento, crticos para a sobrevivncia
da empresa.
Veja a seguir, mais detalhes a respeito de cada fase, segundo

informaes a partir do relatrio da pesquisa.
a) Fase de Gestao da Empresa
A pesquisa identificou que, desde o momento em que o
indivduo sente o desejo de abrir uma nova empresa at quele
em que identifica a oportunidade de negcio, decorrem em
mdia de quatro a cinco anos. As motivaes que geram novos
empreendimentos incluem tanto objetivos estritamente
econmicos como de desenvolvimento pessoal.
A realizao pessoal a principal motivao para criar um novo
negcio, sendo o aumento da renda um objetivo econmico.
A segunda motivao no-econmica de maior importncia a
de contribuir para a sociedade. O apoio familiar um dos
principais fatores que contribui para a motivao dos novos
empresrios. A maioria deles foi apoiada por seu ncleo familiar
e grupo social mais prximo. Somente 10% dos empresrios
entrevistados encontraram alguma oposio por parte de suas
famlias quando demonstraram a inteno de abrir um negcio.
A experincia profissional a fonte de mobilizao e de gerao
de capacidade empresarial mais importante para os empresrios.
Unidade 1
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A educao universitria, ainda que proporcione conhecimento

tecnolgico aos empresrios em potencial, tem papel limitado na
motivao e no desenvolvimento da capacidade empresarial.
O principal nicho de mercado para abertura de novos
empreendimentos encontra-se na venda de produtos ou servios
para outras companhias, particularmente para as PMEs. Um
nmero significativo de novos empreendimentos fornece bens e
servios tecnolgicos, incluindo-se software, telemtica e servios
relacionados internet.
Contatos e
relacionamentos
do empreendedor
e seus scios.
As redes so um dos dois fatores mais vitais para o

desenvolvimento de novas empresas. Mais de 70% dos
empresrios informaram que a chave para identificar as
oportunidades de negcios a interao com as pessoas e a
experincia profissional prvia.
Em geral, as empresas mais dinmicas possuem um nmero
maior de contatos pessoais e comerciais (por exemplo, com
executivos de grandes, mdias e pequenas empresas) e os
utilizam com maior freqncia do que as menos dinmicas.
b) Fase de constituio da empresa
A deciso do empreendedor de abrir um novo negcio
fortemente influenciada por motivaes econmicas e noeconmicas similares s da fase de gestao.
As motivaes pessoais mais importantes so aauto-realizao, o

desafio de enfrentar mudanas contnuas e o de contribuir
para a sociedade.
A disponibilidade de financiamento, ainda que seja um fator

importante na deciso de lanar uma empresa, no tem tanta
relevncia quanto os fatores motivacionais descritos
anteriormente. Isso se deve porque, mesmo que o financiamento
externo seja escasso, os empreendedores encontram alternativas e
mecanismos criativos para desenvolverem seus projetos.
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Empreendedorismo
Outra caracterstica importante a habilidade para alavancar

recursos financeiros. Ela essencial para o negcio ter uma
boa garantia de sucesso. A experincia profissional
anterior e as redes de contato ajudam a abrir as portas
aos recursos necessrios para iniciar as operaes de
uma nova empresa.
De acordo com a pesquisa, mais de 80% dos
empreendedores disseram que a experincia em
trabalhos anteriores lhes ajudou a obter tecnologia e
outros recursos no-financeiros, incluindo informaes,
matrias-primas, equipamentos e instalaes. Veja
outros resultados:
O uso de redes de contatos pessoais, como meio para
chegar s fontes de recursos, mais freqente em
reas locais com alta presena de PMEs do que nas
reas metropolitanas pesquisadas. Nas cidades com
maior concentrao de pequenas e mdias empresas,
os vnculos interempresariais e sociais tendem a ser
mais fortes.
O acesso aos recursos financeiros uma verdadeira
prova de fogo para a constituio e desenvolvimento
inicial das empresas.
A poupana pessoal dos novos empresrios a principal fonte de recursos financeiros para o lanamento
do seu empreendimento.
70% dos empreendedores lanam seus negcios com
recursos financeiros prprios, enquanto outros 20%
utilizam recursos de amigos e de parentes. As fontes
de financiamentos externos, como emprstimos
bancrios e investidores privados informais, no esto
to disponveis na Amrica Latina, se comparadas
com as de outros locais como, por exemplo, o Leste
Asitico, sendo a falta de financiamento um dos
maiores obstculos para os empreendedores.
Unidade 1
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Nesta fase utiliza-se mais fontes alternativas de

financiamento e mecanismos que possam reduzir ao
mnimo a necessidade de tomar emprstimos de
terceiros. Entre esses mecanismos esto:
i) crditos de fornecedores;
ii) adiantamentos de clientes;
iii) atraso no pagamento do pessoal, servios
pblicos e impostos;
iv) compra de equipamentos de segunda-mo.
c) Fase de desenvolvimento inicial da empresa
Nesta fase, referente aos trs primeiros anos do empreendimento,
as empresas enfrentam grande competio. A estratgia
empresarial dominante consiste em penetrar em um nicho de
mercado com demanda crescente, com concorrentes que so
outras PMEs, e oferecer produtos diferenciados, com base na
qualidade e no servio.
Geralmente, os empreendimentos mais dinmicos no
competem atravs da fixao de preos mais baixos que os de
seus concorrentes. As firmas menos dinmicas, no entanto,
participam de mercados onde existe menor presena de grandes
concorrentes.
Os novos empresrios tm acesso a uma escala maior de fontes
de financiamento e as empresas comeam a obt-los de seus
fornecedores.
A capacidade de resolver problemas fundamental na fase de
desenvolvimento inicial das empresas. Elas compartilham do
mesmo tipo de problemas nesse momento: encontrar clientes,
contratar trabalhadores qualificados e ter um fluxo de caixa
equilibrado.
Os empreendedores brasileiros tm maiores dificuldades para
financiarem o fluxo de caixa e identificarem fornecedores
apropriados e selecionarem pessoas qualificadas para gerenciar.
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Empreendedorismo
Nesta fase, as redes de contatos possuem, novamente, um papel

fundamental, pois servem de canal de comunicao entre os
novos empresrios, no dilogo sobre como resolverem seus
problemas comuns.
O relacionamento comercial se torna mais importante do que o social,
pois nesta fase do processo, os novos empresrios necessitam de
conhecimentos mais especficos para soluo de seus problemas, o
que amigos e parentes em geral no dispem.
De acordo com a pesquisa, 85% dos empreendedores declararam que
as instituies formais existentes governo, associaes comerciais,
universidades, agncias de pesquisa, etc. no foram capazes de
proporcionar um assessoramento adequado para resolver os
problemas que surgiram no desenvolvimento inicial de seus negcios.
Principais resultados da pesquisa

a. Empreendedores. So predominantemente do sexo masculino,
com graduao universitria ou ps-graduados, idade mdia de
40 anos, abriram suas empresas quando tinham entre 30 e 35
anos e usaram recursos prprios para financiar o
empreendimento.
b. Experincia profissional. Os empreendedores tiraram da
prpria experincia profissional a motivao, idia, habilidade
empresarial e os contatos profissionais para embasar a criao de
seus empreendimentos.
c. Redes. As empresas fazem maior uso de suas redes de contatos
sociais com clientes, fornecedores e profissionais.
d. Trabalho em equipe. A maioria das empresas fundada por
uma equipe de novos empresrios com qualificaes
complementares.
e. Ganhar dinheiro no o nico objetivo. As motivaes dos
empreendedores incluem o desejo de realizao pessoal,
contribuio sociedade e, ainda, o aumento da renda.
Unidade 1
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f. Uma proporo preocupante dos empreendedores dizem que a

instruo formal no tem um papel decisivo e no estimula a
criao de novos empreendimentos, embora reconheam que os
estudos universitrios fornecem o conhecimento tcnico
necessrio para tal.
g. As empresas mais bem estruturadas tm estratgias de
negcio similares: entram em nichos de mercado com demanda
crescente; seus competidores so outras PMEs; e seus produtos
so diferenciados pela qualidade e servio.
h. Na fase de gestao, o capital vem, geralmente, da poupana
pessoal do empreendedor, de seus amigos e parentes.
Durante a fase inicial de desenvolvimento, a tendncia utilizar
fontes externas de financiamentos, tais como emprstimos de
bancos e instituies financeiras.
i. A economia latino-americana menos atrativa para novos
empreendimentos que a do Leste Asitico, em razo da escassez
do financiamento, da burocracia intensa e dos impostos e custos
gerados pelos governos serem elevados. No Leste Asitico, os
financiamentos so mais fceis e a terceirizao uma opo
bastante utilizada.
SEO 5 O Futuro do empreendedorismo

Estamos vivendo na era do empreendedor, na qual o
empreendedorismo endossado por instituies educacionais,
entidades governamentais, sociedade e empresas. A educao
empreendedora nunca foi to importante em termos de cursos e
pesquisa acadmica. O nmero de faculdades e universidades
que oferecem, pelo menos um curso em empreendedorismo
aumenta a cada dia.
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Empreendedorismo
Diversos governos esto demonstrando um maior interesse na

promoo do crescimento do empreendedorismo.
A mdia, principalmente atravs da televiso, jornais e revistas
especializadas, tm desempenhado um papel poderoso e
construtivo na revelao de novos empreendimentos,
descrevendo como essas empresas contribuem para o
desenvolvimento econmico e social do pas.
Finalmente, mas no menos importante, as grandes empresas
continuaro a ter interesse em uma forma especial de
empreendedorismo o intra-empreendedorismo, que ser
estudado no prximo captulo.
Sntese
Nesta unidade voc conheceu os conceitos bsicos que tratam do
empreendedorismo. Verificou que uma das atividades que
mais cresce no mundo, e teve a oportunidade de verificar como
esse processo se iniciou ao longo da histria e qual so as
tendncias de futuro. Abordou-se tambm a contribuio do
empreendedorismo para o desenvolvimento econmico e social e
a necessidade de uma mudana de cultura em relao a
expectativa de trabalho e renda.
Na prxima unidade vamos estudar com mais profundidade as
caractersticas e atividades do empreendedor e as competncias
necessrias para o desenvolvimento dessa atividade. Bom estudo!
Unidade 1
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Atividades de auto-avaliao
1) Relacione os comportamentos inerentes ao
empreendedorismo.
2) Qual a importncia de se estudar o empreendedorismo?
3) Relacione os benefcios que podem ser verificados quando

novas empresas so constitudas.
4) Por que, a experincia profissional importante para a

constituio de um empreendimento?
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Empreendedorismo
5) Qual a importncia da instruo formal para a implantao e

desenvolvimento de um negcio?
Saiba mais
Para aprofundar as questes abordadas nesta unidade, voc
poder pesquisar os seguintes livros:
CUNHA, Cristiano J. C. de Almeida; FERLA, Luiz Alberto.
Iniciando seu prprio negcio. Org. Cristiano J. C. de Almeida
Cunha e Luiz Alberto Ferla. Florianpolis : Instituto de Estudos
Avanados, 1997.
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo:
transformando idias em negcios. Rio de Janeiro: Campus,
2001.
DRUCKER, Peter Ferdinand. Inovao e esprito
empreendedor (entrepreneurship): prtca e princpios. 5. ed So
Paulo: Pioneira, c1998. 378p.
FARRELL, Larry C. Entrepreneurship: fundamentos das
organizaes empreendedoras. So Paulo : Atlas, 1993.
Unidade 1
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UNIDADE 2
Empreendedor
Compreender o conceito de empreendedor, os
motivos que levam o indivduo a empreender,
assim como os pontos positivos e negativos dessa
atividade.
Analisar as caractersticas e atividades dos
empreendedores de sucesso.
Diferenciar o empreendedor do intraempreendedor.
Sees de estudo
Seo 1 Conceito de empreendedor.
Seo 2 Por qu empreender?
Seo 3 Compensaes e desvantagens em
empreender.
Seo 4 Caractersticas do empreendedor.

Seo 5 Atividades do empreendedor.
Seo 6 Fatores que inibem o potencial
empreendedor.
Seo 7 Empreendedor corporativo: intraempreendedor.
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As grandes corporaes e a participao ativa do Estado nos

empreendimentos privados, que delinearam as atividades
empresarias durante dcadas, culminou recentemente com a
reestruturao das grandes empresas, a terceirizao e o
enxugamento dos postos de trabalho.
Tal fenmeno encoraja o surgimento de pequenos negcios, da
ao individual, da atividade de uma pessoa que, muitas vezes
sem o apoio at mesmo da famlia, tem a coragem de iniciar um
empreendimento. uma tarefa que exige muita pacincia,
perseverana, fora de vontade e disciplina, alm de outros
fatores. De qualquer forma, o nmero de micro e pequenas
empresas no mundo cresce a cada dia.
Convido-o a conhecer um pouco mais sobre esse ator, o
empreendedor!
SEO 1 Conceito de empreendedor

Ainda que no se tenha chegado a uma definio clara e
unnime sobre o conceito de empreendedor, normalmente a
bibliografia sobre o assunto remete a uma anlise psicolgica ou
de personalidade empreendedora com nfase nas caractersticas
de indivduos que obtiveram sucesso.
Em uma anlise semntica sobre o assunto, encontra-se no
Dicionrio Aurlio, por exemplo, que empreender deliberar-se
a praticar, propor-se, tentar, mas tambm, por em execuo.
H tambm, sinnimos pouco conhecidos, como interprender e
interpresar. O primeiro procura dar nfase dificuldade, o incio
de um processo, o trabalho extra, envolvido na execuo de algo;
j o segundo traz ao mesmo nvel o empresrio e o empreendedor
quanto ao seu papel de mantenedor dos negcios.
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Empreendedorismo
Segundo Deakins (1996), o termo empreendedor teve sua

origem na Frana e, numa traduo literal, significa algum
que se sobressai na sociedade.
Para Fillion (2000), o empreendedor uma pessoa
que empenha toda sua energia na inovao e no
crescimento, manifestando-se de duas maneiras:
criando sua empresa ou desenvolvendo alguma
coisa completamente nova em uma empresa
preexistente. Nova empresa, novo produto, novo
mercado, nova maneira de fazer tais so as
manifestaes do empreendedor. O autor resume sua
definio na assertiva de que o empreendedor uma
pessoa que imagina, desenvolve e realiza vises.
a pessoa criativa, marcada pela capacidade de estabelecer e atingir

objetivos e que mantm alto nvel de conscincia do ambiente em
que vive, usando-a para detectar oportunidades de negcios.
Amit (1993) ensina que os empreendedores so pessoas que

perseguem o benefcio, trabalham individual e coletivamente e
podem ser definidos como indivduos que inovam, identificam e
criam oportunidades de negcios, montam e coordenam novas
combinaes de recursos (funes de produo), para extrair os
melhores benefcios de suas inovaes num meio incerto.
Schumpeter (1982), com a sua teoria do desenvolvimento
econmico, considera que o empreendedor responsvel pelo
processo de destruio criativa, sendo o impulso fundamental
que aciona e mantm em marcha o motor capitalista, criando
deliberadamente novos produtos, novos mtodos de produo,
novos mercados e implacavelmente sobrepondo-se aos antigos
meios ineficientes e mais caros.
Para Dornelas (2001), o empreendedor aquele que faz as coisas
acontecerem, se antecipa aos fatos e tem uma viso futura da
organizao.
Unidade 2
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Hermann (2004) acredita que empreendedor o indivduo que

consegue perceber e criar oportunidades de negcios, fazer uso e
at mesmo desenvolver uma srie de conhecimentos, habilidades
e atitudes utilizados no exerccio de uma funo para alcanar os
objetivos que ele prprio estabeleceu.
Entre tantas definies, ao contrrio do que ocorria at pouco tempo

atrs, hoje a idia de empreendedor se dirige, sobretudo aos
pequenos negcios.
As grandes corporaes e a participao ativa do Estado nos

empreendimentos privados, que delinearam as atividades
empresarias durante dcadas, culminaram, recentemente, com a
reestruturao das grandes empresas, a terceirizao e o
enxugamento dos postos de trabalho.
Tal fenmeno encoraja o surgimento de pequenos negcios, da
ao individual, apoiados no Brasil, por programas
governamentais que incentivam o desenvolvimento de novas
iniciativas empresariais, como, por exemplo, aquelas oriundas do
meio acadmico.
SEO 2 Por qu empreender?

Um dos grandes desafios em nosso pas encontrar respostas
para a questo do desemprego. Nossa populao
economicamente ativa soma cerca de 72 milhes de brasileiros,
mas o nmero de postos de trabalho est em um nvel inferior ao
necessrio para empregar todo o contingente de pessoas que, a
cada ano, ingressam no mercado de trabalho. Ou seja, no
conseguimos abrir tantos postos de trabalho para todos os
trabalhadores que, a cada ano, procuram uma vaga de trabalho.
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Empreendedorismo
O surgimento de novas empresas tem uma grande contribuio

a dar ao nosso pas. Essa contribuio ganha relevncia ainda
maior se pensarmos que, nesta virada de milnio, uma das
caractersticas mais marcantes da economia mundial tem sido a
prevalncia crescente do setor tercirio sobre o setor secundrio.
Vale dizer, que os negcios envolvendo servios e comrcio esto
superando os ligados indstria. S no Brasil o setor
tercirio j responde por 60% do PIB, enquanto o
secundrio fica com uma fatia de 30%.
Sendo assim, foroso concluir que uma das
sadas para o desemprego e ser a prestao
de servios. Mais uma razo para que as novas
geraes que esto chegando ao mercado de
trabalho surjam com uma nova mentalidade e uma
nova cultura, considerando a abertura de um
negcio prprio uma sada eficaz para a falta de
postos de trabalho.
SEO 3 Compensaes e desvantagens em

empreender
Como em qualquer atividade que venhamos a desenvolver,
sempre vamos encontrar alguns pontos positivos e outros
negativos. Na atividade do empreendedor no diferente, at
porque comear a operar um novo empreendimento envolve
considervel risco e esforo para que sejam superadas as
adversidades impostas pelo mercado.
Ao criar e desenvolver uma nova empresa o empreendedor
assume a responsabilidade e os riscos pelo seu desenvolvimento e
sobrevivncia e, em compensao, usufrui das respectivas
recompensas.
Unidade 2
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A seguir, so listadas algumas compensaes e desvantagens da

atividade empreendedora.
Compensaes
a. Desejo de realizao pessoal. Empreendedores so indivduos
que esperam algo mais da vida, preferem marcar as pegadas no
lugar de apenas segui-las. Eles mesmos definem o que vo fazer
e em que contexto ser feito. Para isso, naturalmente, precisam
levar em conta seus sonhos, desejos, preferncias e o estilo de
vida que querem ter. Assim, conseguem dedicar-se com muita
energia ao seu projeto, uma vez que o trabalho acaba se tornando
no uma obrigao, mas verdadeira fonte de prazer.
b. Contribuio sociedade. Empreendedores tm uma forte
necessidade de mostrar ao mundo que aquilo que vem sendo
feito ao longo do tempo, da mesma forma, na verdade pode ser
mudado e, na maioria das vezes, com expressivas melhorias nos
processos produtivos com reflexos na qualidade, etc. Neste
processo, ganham todos: o empreendedor auferindo lucros, os
funcionrios com a manuteno ou ampliao dos postos de
trabalho e a sociedade com a possibilidade de adquirir bens com
valor agregado.
Ainda em relao sociedade, as contribuies podem ser vistas
desde a gerao de trabalho e renda at a crescente preocupao
com as questes sociais e o meio ambiente. crescente o
nmero de empresas engajadas em implantar programas de
benefcios para seus funcionrios e familiares. No tocante ao
meio-ambiente, alm de ser uma questo de conscincia de cada
indivduo, passa a ser uma questo de necessidade visto que as
certificaes de processos de qualidade exigem o respeito,
manuteno e recuperao dos recursos naturais.
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Empreendedorismo
c. Lucro. O lucro para o empreendedor no aparece como um

objetivo primordial mas como conseqncia de um trabalho
bem feito. O empreendedor no foca nica e exclusivamente o
lucro, mas o trabalho bem planejado e executado. Dessa forma,
deixa de estar sujeito aos limites de pagamento padronizado
(salrio) para trabalho padronizado, o que normalmente acontece
com funcionrios de empresas.
d) Independncia. Libertao da superviso e regras de
organizaes burocrticas.
e) Estilo de vida prazeroso. Libertao da rotina, monotonia e
empregos no desafiadores.
Desvantagens
a) Exige muito trabalho e muita energia emocional.
Normalmente, e especialmente nos primeiros anos de atividade,
o negcio exige muito mais trabalho do empreendedor do que se
ele estivesse trabalhando como empregado. comum longas
jornadas de trabalho para o cumprimento de compromissos
assumidos com clientes, muitas vezes, sem final de semana ou
feriado. Isto implica a famlia tambm aceitar estas imposies, o
que nem sempre ocorre.
b) A possibilidade de fracasso uma ameaa constante. Todo
empreendimento possui um grau menor ou maior de risco em
sua atividade. Toda empresa enfrenta concorrncia e as foras de
mercado, que podem fazer com que a empresa atravesse perodos
mais ou menos longos de instabilidade.
Unidade 2
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SEO 4 Caractersticas do empreendedor

Alm dos trs grandes eixos conhecimento, habilidade e
atitude que formam a competncia do indivduo, j
considerados clssicos pela literatura e que a seguir sero
estudados - existe outro aspecto de fundamental importncia.
Ele diz respeito s caractersticas que cada indivduo desenvolve
desde a mais tenra idade e que o acompanham no exerccio de
suas atividades durante toda vida.
Assim, para que se possa fazer uso de forma plena das
potencialidades do indivduo, necessrio que se cultive
determinados atributos de personalidade Alencar (1996).
De acordo com Alencar (1996), a personalidade do indivduo fruto

de vrios fatores, sendo que a educao que este recebe na infncia
desempenha um papel muito importante.
Por outro lado, essa educao reflete tambm alguns valores

cultivados na sociedade no momento histrico em que
eventualmente o indivduo esteja vivendo. O que se pode
destacar que, apesar da importncia dos primeiros anos de
formao da personalidade, possvel promover mudanas no
modo de agir e pensar de pessoas em diferentes fases da vida e
fortalecer alguns traos de personalidade que as condicionem ao
uso de determinadas potencialidades.
Algumas das caractersticas encontradas nos empreendedores
so abaixo listadas:
a) Iniciativa prpria.
b) Autonomia.
c) Autoconfiana.
d) Otimismo.
e) Necessidade de realizao.
f ) Energia.
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Empreendedorismo
h) Intuio.
i) Comprometimento.
j) Liderana.
l) Assuno de riscos.
n) Persistncia.
o) Flexibilidade.
Caso voc tenha dvida sobre o significado de alguma das
caractersticas listadas, remeta-se ao dicionrio que elaboramos
para voc, anexo, no final do manual.
SEO 5 Atividades do empreendedor

Consideram-se atividades do empreendedor o seu trabalho, ou
seja, as aes que o empreendedor desenvolve para atingir seus
objetivos no que se refere ao negcio, ao empreendimento.
Pesquisadores que se dedicam ao estudo empreendedorismo so
unnimes em afirmar que no h questes definidas em relao
a esse assunto, at porque h diversas categorias e tipos de
empreendedores.
Desde o dirigente da pequena empresa familiar at o empresrio
que administra negcios espalhados por um continente com
filiais no exterior, todos so empreendedores com caractersticas,
qualidades, competncias e atividades especficas.
H fatores relacionados ao empreendedor que esto diretamente
ligados s suas caractersticas e que intervm diretamente no
processo de criao e desenvolvimento das empresas.
Sendo a figura do empreendedor determinante para o xito de
uma empresa, h fatores relacionados a ele que esto diretamente
ligados s suas caractersticas e que intervm diretamente no
processo de criao e desenvolvimento das empresas.
Unidade 2
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11/12/2007, 16:35
Algumas das principais atividades do empreendedor em relao

empresa, certamente no se esgotam aqui e tambm variam de
acordo com a atividade empresarial, so a seguir detalhadas.
Buscar novas informaes

A questo da informao um item fortemente diferenciador no
desempenho geral das empresas. Para alcanar essa posio, o
empreendedor deve ter habilidades especficas que lhe permitam
adquirir informaes.
H que se destacar a dinmica da sociedade atual que exige dos
empresrios produtos e servios com mais qualidade, preos
menores e garantias maiores, alm disso, a economia focalizada
submete os empresrios concorrncia internacional.
Portanto, o empreendedor s manter a sua empresa se estiver

atento s exigncias e suficientemente informado para adotar as
modificaes necessrias para enfrentar a nova realidade.
Traduzir informaes em novos mercados, tcnicas ou bens

Em um ambiente instvel e competitivo, a posse de informaes
sobre mercados, processos gerenciais e avanos tecnolgicos pode
permitir empresa uma posio relativa mais slida para
enfrentar a concorrncia.
Descobrir oportunidades
Quem se interessaria em ouvir os atores?.

[H. M. Warner, da Warner Brothers, no auge do cinema mudo
em 1927]
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Empreendedorismo
Empreendedores so pr-ativos e curiosos por natureza e olham o

mundo ao seu redor de olhos bem abertos, analisando a
possibilidade de tornar melhor o que j existe, por meio de inovao
ou criando algo que no existe em beneficio da sociedade e deles
prprios. Com isso, descobrem ou desenvolvem a inovao,
transformando simples idias em reais oportunidades de negcio.
Avaliar oportunidades
A priori, as iniciativas inovadoras so escassas porque o
desenvolvimento da criatividade e da avaliao crtica no est
amplamente incorporado no sistema educativo. Contudo, para
ter sucesso o empreendedor tem que pensar criativamente e fazer
uma valorao das oportunidades que surgem.
A avaliao crtica essencial para distinguir uma simples idia
de uma real oportunidade uma vez que o empreendedor objetiva
lucro e no tm tempo a perder.
Ao avaliar uma inovao ou uma nova empreitada, o
empreendedor est naturalmente calculando os investimentos
necessrios para o desenvolvimento do empreendimento, o lucro
que ter e o prazo para obt-lo; equao esta que, para o
empreendedor, acontece de forma deliberada, rpida e
naturalmente em prol de suas decises.
Levantar recursos financeiros para a empresa

A princpio, duas so as formas de se levantar o dinheiro
necessrio para a implantao ou desenvolvimento de um
empreendimento:
I) Recursos prprios do empreendedor.
II) Emprstimos e financiamentos.
Considerando que esta uma das atividades do empreendedor,
dois aspectos certamente tero que ser desenvolvidos para que
esta funo seja exercida de forma adequada: a comunicao
persuasiva e a negociao.
Unidade 2
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A comunicao persuasiva envolve a comunicao oral, escrita e as

outras formas de comunicao. Os empreendedores desenvolvem
esta habilidade porque, em geral, precisam persuadir muitas
pessoas at colocarem em prtica os seus empreendimentos.
Um exemplo disso o plano de negcio que o empreendedor
ter que elaborar para demonstrar de forma clara e confivel a
viabilidade do negcio, caso queira levantar os recursos no
mercado financeiro ou mesmo com algum scio.
A negociao, por sua vez, exige flexibilidade para ajustar-se s

pessoas envolvidas no processo e s circunstncias encontradas.
Desenvolver cronogramas e metas

Ao incio do empreendimento, o empreendedor precisa
estabelecer cronologicamente de modo concreto e realista, as
metas do empreendimento para os anos seguintes, ao incio do
empreendimento, assim como deve demonstrar a forma como
pretende alcanar as metas que ele prprio estabeleceu.
Definir responsabilidades da administrao

Normalmente, nos primeiros anos da empresa, a responsabilidade
sobre tudo o que ocorre nela recai sobre o empreendedor; com o
crescimento da empresa, porm, as tarefas precisam ser delegadas.
Isso exige do empreendedor escolher no mercado colaboradores
que possam acompanh-lo, formando uma equipe coesa.
As atribuies de cada colaborador da empresa devem
ser definidas demonstrando quando e como devem ser
efetuadas.
Filion (2000) chama a ateno para a questo do
cercar-se das pessoas certas, o que acredita ser fundamental para o crescimento da empresa, considerando que o
empreendedor deve ser capaz de atrair pessoas competentes, s
quais possa pedir conselhos de forma a complementar a gama de
conhecimentos necessrios para gerir o empreendimento.
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Empreendedorismo
Alm disso, deve formar um time de colaboradores (funcionrios)

composto de pessoas competentes e com experincias
complementares, mobilizando instrumentos que possibilitem o
acompanhamento do desenvolvimento do trabalho da equipe.
Desenvolver sistema motivacional na empresa

David Macclelland (1987) encontrou na histria a razo para a
existncia das grandes civilizaes. Segundo ele, os heris
nacionais seriam tomados como modelos pelas geraes
seguintes, que imitariam os seus comportamentos e, a partir da,
se capacitariam a superar obstculos e a aumentar os limites do
possvel, e concluiu que um povo estimulado por tais influncias
desenvolve uma grande necessidade de realizao pessoal.
Lezana e Tonelli (1998) ensinam que a personalidade do
empreendedor tem um impacto decisivo na empresa. Nas
primeiras etapas de desenvolvimento, a debilidade e o vigor da
empresa so tambm os do empreendedor. A personalidade do
empreendedor configurar a imagem da empresa, os valores e o
comportamento social da firma.
Os valores orientam e acompanham de tal forma o
comportamento das pessoas, sua forma de agir, pensar e sentir,
que lhes atribuda a funo de vincular pessoas e tambm so
inerentes aos aspectos motivacionais atuando em conjunto com
os interesses e desejos dos indivduos Katz e Kahn (1987).
Gerar liderana para o grupo de trabalho

Para Fillion (1999), a liderana um processo contnuo,
realimentado, mutvel e depende da evoluo do prprio
empreendedor e de sua empresa.
O ato de empreender a liderana, decorre principalmente da viso e
da capacidade de sua realizao, apoiada pelo conhecimento do
setor, das relaes estabelecidas e alimentada pela energia
empregada nesses processos, conferindo ao empreendedor maior
capacidade de estabelecer e de tornar concreta sua viso.
Unidade 2
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Definir incertezas ou riscos

As oportunidades e ameaas so fatores favorveis ou
desfavorveis, que podem ocorrer e afetar o planejamento do
negcio; e decorrem, principalmente, das caractersticas
levantadas a respeito do setor.
O empreendedor deve ser sempre capaz de identificar novas
oportunidades de mercado em um cenrio extremamente
competitivo, no qual as informaes envelhecem rapidamente e
os hbitos de consumo sofrem mutaes constantes; uma
organizao no pode se dar o luxo de depender exclusivamente
de seus produtos e mercados atuais. Este um grande risco!
O que oportunidade pode transformar-se em risco e vice-versa
e ficar merc de golpes de sorte; tudo o que o empreendedor
no deve fazer.
Portanto, o empreendedor deve estar atento a aspectos como:
sazonalidade, demandas eventuais ou concentradas num
determinado perodo de tempo; efeitos da situao econmica;
controle governamental; grau de disponibilidade de insumos;
ciclo de vida do setor (expanso, estagnao, retrao);
lucratividade do negcio, potencial de lucro e crescimento;
tendncias e mudanas no setor; evoluo tecnolgica e
imunidade concorrncia, so alguns exemplos.
Vender
A venda uma atividade que muitos empreendedores tm
dificuldade em dominar no entanto, ela vital e deve ser
realizada, pelo menos no incio e na maioria dos casos, pelo
prprio empreendedor quando do lanamento do produto e/ou
servio no mercado (LALANDE, 1995, apud FILION, 2000).
O empreendedor no vende apenas seus produtos e / ou servios,
mas vende a misso de sua empresa e suas habilidades todos os
dias para os investidores, para os clientes, para os funcionrios,
para o gerente do banco, para os fornecedores, etc.
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Empreendedorismo
SEO 6 Fatores que inibem o potencial empreendedor

Desde cedo, quando ainda somos bebs, inicia-se um processo
de formao que se estende por toda a vida. Toda criana
criativa e seu potencial inato vai depois sendo bloqueado no
processo de socializao. Inicia-se com os pais ainda em casa que
fazem o possvel para criar um ambiente favorvel que
possibilite a melhor formao. Posteriormente, o perodo da
escola at chegar a faculdade e assim por diante.
Ocorre que, durante todo esse perodo, somos inseridos em
contextos sociais e econmicos diferentes, com culturas
diferentes e com diversos agentes externos que inevitavelmente
deixam suas marcas positivas e tambm negativas, que iro
refletir por toda a vida de cada indivduo.
Quer um exemplo? Voc tem idia de quantos nos voc
escutou na sua infncia? Voc se surpreenderia com a
quantidade, certamente muita, e muito maior do que os
sins. Meu filho no faa isso; meu filho no faa aquilo;
meu filho no suba l..., todos esses nos esto inseridos
no seu subconsciente. No para menos que temos o
hbito de expressar-nos freqentemente com frases no
negativo, quando o correto seria no positivo.
Alm disso, h outros fatores que influenciam a criatividade, por

exemplo:
imagem social. A maioria das pessoas que tm sucesso
em suas carreiras profissionais nunca pensou seriamente
em iniciar um negcio prprio. No por no gostarem
de ser empreendedores, mas por no estarem dispostas a
dar um passo, na sua opinio, para trs. Entretanto, esse
passo imprescindvel muitas vezes ao sucesso e
significa abandonar o conforto de sua carreira bemsucedida, para sujar as mos com atividades necessrias
para iniciar um empreendimento prprio. Para ter
sucesso, o empreendedor precisa estar disposto, no incio,
a desenvolver ele mesmo todas as atividades de sua
empresa. Isso implica fazer os servios considerados
mais ou menos nobres;
Unidade 2
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disposio para assumir riscos. No pode ser

empreendedor quem depende de uma vida regrada,
horrios certos, salrio garantido, etc. O
empreendedor no tem um salrio fixo.
Especialmente no incio da atividade empresarial, os
nmeros costumam ficar no vermelho e o
empreendedor, alm de no ganhar nada, precisa
colocar suas economias no negcio para mant-lo
funcionando;
capital social. So os valores ou idias que
subliminarmente nos foram incutidos por nossos pais,
professores, amigos, influenciando na nossa formao
intelectual e que, inconscientemente, orientam nossas
vidas.
SEO 7 Empreendedor corporativo: o

intra-empreendedor
Indivduos que acreditam em seus prprios talentos com
freqncia desejam criar algo seu. Querem assumir
responsabilidades e tm uma grande necessidade de se
expressarem individualmente; conseqentemente, exigem mais
liberdade na empresa em que atuam.
Quando essa liberdade no acessvel, a frustrao pode fazer com
que o indivduo se torne menos produtivo ou, at mesmo, deixe a
organizao, para atingir a auto-realizao em outro lugar.
O intra-empreendedorismo um meio de estimular aqueles

indivduos que acham que algo pode ser feito de modo diferente e
melhor e, com isso, manter os indivduos na organizao. Ele
formado por quatro elementos-chave: novo empreendimento,
esprito de inovao, auto-renovao e pr-atividade.
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Empreendedorismo
Novo empreendimento
Refere-se criao de um novo negcio dentro de uma
organizao j existente. Essa atividade empreendedora consiste
na criao de algo novo de valor, redefinindo os atuais produtos
ou servios da empresa, desenvolvendo novos mercados ou
gerando unidades ou at mesmo outras empresas.
Esprito de inovao
Refere-se inovao de produtos ou servios com nfase no
desenvolvimento e na inovao tecnolgica. Inclui
desenvolvimento de novos produtos, aperfeioamento de
produtos e novos mtodos e procedimentos de produo.
Auto-renovao
Reflete a transformao de organizaes por meio da renovao
das principais idias sobre as quais foram construdas. Tem
conotaes de mudana estratgica e organizacional e inclui uma
redefinio do conceito de empresa, reorganizao e introduo
de mudanas por todo o sistema para aumentar a inovao.
Pr-atividade
Inclui iniciativa e aceitao de riscos, bem como agressividade e
ousadia competitivas que se expressam especialmente nas
orientaes e atividades da alta administrao. Uma organizao
pr-ativa est inclinada a assumir riscos na conduo de
experimentos; tambm toma iniciativa e arrojada e agressiva na
busca de oportunidades. As organizaes com um esprito prativo tentam liderar e no seguir os concorrentes nas principais
reas de negcio, como o lanamento de novos produtos ou
servios, as tecnologias de operao e as tcnicas administrativas.
Unidade 2
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A cultura empresarial tradicional difere significativamente da

cultura intra-empreendedora.
As diretrizes de uma cultura tradicional so:

Aderir s instrues recebidas.
No cometer erros.
No fracassar.
No tomar iniciativas e esperar por instrues.
Ficar no seu lugar.
Proteger a retaguarda.
Esse ambiente restritivo, evidentemente, no favorece a
criatividade, a flexibilidade, a independncia ou a aceitao de
riscos, que so os princpios-chave dos intra-empreendedores.
As metas de uma cultura intra-empreendedora so bem diferentes:
Desenvolver perspectivas.
Objetivos e planos de ao.
Ser recompensado pelas aes empreendidas.
Sugerir.
Tentar e experimentar.
Criar e desenvolver em qualquer rea e assumir
responsabilidade.
H tambm diferenas nos valores e normas compartilhados das
duas culturas.
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Empreendedorismo
A empresa tradicional de natureza hierrquica, com

procedimentos, sistemas de relatrios, linhas de autoridade e de
responsabilidade, instrues e mecanismos de controle
estabelecidos. Esses sustentam a cultura corporativa atual e no
estimulam a criao de novos empreendimentos.
A cultura de uma empresa intra-empreendedora est em franco
contraste com esse modelo. Em vez de uma estrutura
hierrquica, uma atmosfera intra-empreendedora possui uma
estrutura organizacional plana, com vrias redes, equipes,
patrocinadores e mentores.
Relaes profissionais prprias ajudam a estabelecer uma
atmosfera de confiana e discusso, que facilita a realizao de
vises e objetivos. As tarefas so vistas como eventos prazerosos,
e no como deveres, com os participantes de bom grado
dedicando nmero de horas necessrias concluso do trabalho.
Ao invs de construir barreiras para proteger lugares, as pessoas
fazem sugestes dentro de sua rea e entre reas e divises
funcionais, resultando em uma fertilizao cruzada de idias.
Como seria de se esperar, essas duas culturas produzem tipos
diferentes de indivduos e estilos administrativos.
Uma comparao entre gerentes tradicionais empreendedores e

intra-empreendedores revela vrias diferenas, por exemplo, enquanto
gerentes tradicionais, so motivados principalmente pela promoo e
compensaes corporativas tpicas; os empreendedores e intraempreendedores lutam pela independncia e pela possibilidade de
criar. Os intra-empreendedores tambm esperam, naturalmente, que
seu desempenho seja adequadamente recompensado.
Podem-se ressaltar algumas caractersticas importantes para a
empresa que quer estabelecer um esprito intra-empreendedor.
Unidade 2
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A primeira delas que preciso proporcionar um ambiente que

permita erros e fracassos no desenvolvimento de produtos
inovadores.
A segunda a pessoa que vai estabelecer um novo empreendimento
nessas condies tambm deve ser um lder visionrio uma
pessoa que sonha grandes sonhos e supera todos os obstculos para
sua concretizao vendendo seu sonho para outros. Embora haja
muitas definies de liderana a que melhor descreve a que
necessria para o intra-empreendedorismo :
Um lder como um jardineiro. Quando voc quer o tomate,
pega uma semente, coloca em solo frtil e rega
cuidadosamente. Voc no fabrica tomates; voc os cultiva.
Outra boa definio que a liderana a habilidade de
sonhar coisas grandes e transmiti-las de um modo que as
pessoas aceitem participar do sonho.
A terceira caracterstica exigida que o intra-empreendedor seja

flexvel e crie oportunidades administrativas. Um intraempreendedor no esttico, ao contrrio, mostra-se aberto e at
mesmo incentiva mudanas. Ao desafiar as crenas e
pressupostos da corporao, o intra-empreendedor tem a
oportunidade de criar algo novo na estrutura organizacional.
O intra-empreendedor deve possuir uma quarta caracterstica:
habilidade de incentivar o trabalho em equipe e usar uma
abordagem multidisciplinar. Toda formao de uma nova empresa
requer uma ampla gama de habilidades para negcios, como
engenharia, produo, marketing e finanas. Ao formar um novo
empreendimento, o recrutamento dessas habilidades geralmente exige
que se atravesse a estrutura departamental e os sistemas de
informaes existentes. Para minimizar o efeito negativo de qualquer
ruptura causada, o intra-empreendedor deve ser bom diplomata.
Por ltimo, mas no menos importante, est a persistncia. No
decorrer do estabelecimento de qualquer novo empreendimento,
a frustrao e os obstculos vo ocorrer. Somente atravs da
persistncia do intra-empreendedor um novo empreendimento
ser criado e ter sucesso na comercializao.
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Empreendedorismo
Sntese
Nesta unidade verificou-se que ocorreram mudanas nas ltimas
dcadas em relao ao modelo de constituio das empresas frente
ao mercado. A participao do Estado e o fato de existirem grandes
empresas deu lugar s micro e pequenas empresas, o que acarretou
por um lado o enxugamento dos postos de trabalho e, por outro, o
surgimento de novas empresas que pudessem suprir as necessidades
daquelas que se mantiveram no mercado.
Vimos tambm que a definio de empreendedor ainda no est
totalmente clara, porm j possvel delinear alguns fatores que nos
permitem entender como esse ator se comporta em sua atividade e
na conduo do empreendimento.
A importncia do empreendedor para o desenvolvimento
econmico e social perceptvel quando se comparam os nmeros
de postos de trabalho das grandes empresas e das micro e pequenas
empresas, sendo estas ltimas as grandes responsveis pela abertura
de postos de trabalho e gerao de renda no pas.
Para quem pretende constituir o seu prprio negcio, um alerta:
como em toda atividade h pontos positivos e negativos e talvez o
ponto positivo mais significativo dessa atividade seja o desejo de
realizao pessoal em contrapartida h necessidade de muito
trabalho e a incerteza de um salrio no final do ms.
Foram listadas tambm algumas das principais caractersticas do
empreendedor e a sua ligao com as atividades desempenhadas por
esse ator dentro da organizao.
Finalmente, espero ter deixado claro que independente da sua
inteno de implantar o prprio empreendimento, hoje as empresas
esto contratando pessoas com perfil mais dinmico, participativo e
com viso do todo. Por isso, importante que voc esteja sempre
atualizado e desenvolva uma postura pr-ativa dentro da
organizao onde trabalha.
Na unidade a seguir, a proposta entender os aspectos da
formao do empreendedor e as competncias necessrias para o
exerccio dessa atividade.
Unidade 2
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1) Entre os conceitos de empreendedorismo relacionados na
Seo 1 desta unidade, identifique aquele que considera o
mais adequado e justifique sua escolha.
2) Relacione as vantagens associadas atividade do empreendedor

e explique por que o lucro no aparece em 1 lugar.
3) Relacione as desvantagens associadas atividade do

empreendedor.
4) Relacione 3 caractersticas associadas ao empreendedor que

voc considera mais importante e justifique o porqu de sua
escolha.
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Empreendedorismo
5) As atividades do empreendedor variam de acordo com a

atividade empresarial; porm, vender uma atividade comum
independente da atividade empresarial. Explique o porqu
desta importncia.
6) Identifique e relacione as 4 caractersticas associadas ao intraempreendedor.
Saiba mais
Para aprofundar as questes abordadas nesta unidade voc
DEGEN, Ronald Jean; MELLO, Alvaro Augusto Arajo. O
empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. 8. ed. So
Paulo: McGraw-Hill, c1989. 368p.
GERBER, Michael E. O mito do empreendedor revisitado:
como fazer de seu empreendimento um negcio bem-sucedido.
So Paulo: Saraiva, 1996.
SANTOS, Silvio Aparecido dos; PEREIRA, Heitor Jos
Pereira. Criando seu prprio negcio: como desenvolver o
potencial empreendedor. Braslia: SEBRAE, 1995. 316p.
Unidade 2
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11/12/2007, 16:36
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UNIDADE 3
Formao do empreendedor
Identificar elementos-chave no histrico do
empreendedor.
Identificar os elementos que contribuem para a
formao do empreendedor.
Sees de estudo
Seo 1 A formao do empreendedor: ambiente
familiar, idade e histrico familiar.
Seo 2 As competncias necessrias atividade do

empreendedor.
Seo 3 Composio da competncia.
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Durante muito tempo se acreditou que empreendedores so

pessoas privilegiadas que nasceram com um gene especfico para
ousar e empreender. Pura bobagem! Empreendedores so pessoas
como voc, que resolveram ousar, identificaram uma idia de
negcio e trabalham duro para conquistar os seus objetivos.
Neste captulo, voc ver que h algumas condies facilitadoras
para o sucesso desse processo. Mas tenha em mente que voc
pode se tornar um empreendedor, basta querer e trabalhar muito.
Desejo-lhe grande sucesso nessa empreitada.
SEO 1 A formao do empreendedor: ambiente

familiar, idade e histrico familiar
O ambiente familiar
No que se refere ocupao dos pais do empreendedor, h fortes
evidncias de que os empreendedores tendem a ter tambm pais
empreendedores ou que trabalham por conta prpria. Ter um pai
que trabalha por conta prpria propicia uma grande inspirao
para o futuro empreendedor. Isso se d porque a natureza
independente e a flexibilidade do trabalho autnomo
exemplificados pelo pai so absorvidos em idade precoce.
O relacionamento geral dos pais com a criana, independente da
atuao profissional dos pais, tm impacto direto na formao
dos filhos. Isto , os pais dos empreendedores devem demonstrar
apoio e estimular independncia conquista e
responsabilidade.
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Empreendedorismo
A idade
No h uma idade determinada para iniciar um empreendimento,
h inmeros casos de empreendedores que iniciaram suas empresas
com idade prxima aos 60 anos, porm em termos de idade
cronolgica, a maior parte dos empreendedores inicia
sua carreira entre 22 e 45 anos. Embora uma carreira
possa ser iniciada antes ou depois, independente de
idade, os empreendedores so unnimes em afirmar
que o fator experincia fundamental para o sucesso do
empreendimento, assim como apoio financeiro e um alto
nvel de energia, podem fazer a diferena entre o sucesso e
o fracasso.
O incio precoce em uma carreira empresarial melhor que o
tardio. Alm disso, existem as idades marcantes a cada 5 anos
(25, 30, 35, 40, 45) quando um indivduo se sente mais
inclinado a iniciar uma carreira empresarial.
O histrico profissional
O histrico profissional no s pode ser o mobilizador negativo
na deciso de lanar um novo empreendimento como tambm
desempenhar um papel em seu crescimento e sucesso final.
Embora a insatisfao com vrios aspectos do emprego como
falta de desafios ou oportunidades de promoo, bem como
frustrao e tdio muitas vezes motive o incio de um novo
empreendimento, a experincia tcnica e industrial anterior
importante, uma vez que tenha sido tomada a deciso de
empreender.
A experincia nas seguintes reas de particular importncia:

finanas, desenvolvimento de produtos ou servios, fabricao,
desenvolvimento de canais de distribuio e preparao de planos
de marketing.
Unidade 3
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medida que o novo empreendimento se estabelece e comea a

crescer, a experincia e as habilidades administrativas tornamse cada vez mais importantes.
Embora a maioria dos empreendimentos inicie com a
administrao das prprias atividades e das tarefas de alguns
funcionrios, quando o nmero de funcionrios aumenta
juntamente com o tamanho, a complexidade e a diversidade da
empresa e as habilidades administrativas do empreendedor so
cada vez mais exigidas.
Alm de experincia administrativa, a experincia empresarial
torna-se cada vez mais importante medida que aumenta a
complexidade do empreendimento. A maioria dos
empreendedores relata que seu empreendimento mais
significativo no foi o primeiro. No decorrer de suas carreiras
empresariais, eles so expostos a mais oportunidades de
empreendimentos do que indivduos em outras carreiras.
SEO 2 As competncias necessrias atividade

do empreendedor
Segundo Zarifian (1999),
a competncia a inteligncia prtica de situaes que se apiam

sobre os conhecimentos adquiridos e os transformam com maior
nfase, proporcionalmente, de acordo com a complexidade das
situaes.
A expresso competncia tem sido, ao mesmo tempo, uma das mais

empregadas e uma das mais controvertidas no jargo da
administrao contempornea. Sua apropriao no mundo
empresarial, assim como no ambiente acadmico, tem sido marcada
por diferentes conceitos e dimenses. Essa seo aborda de forma
mais enftica os conhecimentos e habilidades como elementos de
composio da competncia em uma dimenso organizacional.
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Empreendedorismo
A dimenso mais abrangente sem dvida a noo de competncias

essenciais, desenvolvidas por Prahalad e Hamel (1990), a qual
expressa uma dimenso organizacional de competncias.
Destaca-se tambm a dimenso das competncias funcionais,
necessrias ao desempenho das reas vitais da empresa como,
por exemplo, as competncias para vender ou produzir produtos
ou servios.
Finalmente, as competncias individuais, com nfase para a
categoria competncias gerenciais.
A competncia individual encontra seus limites, mas no sua
negao, no nvel dos saberes alcanados pela sociedade, ou pela
profisso do indivduo, em uma poca determinada.
Alm de constituir uma instncia fundamental nos processos de
mudana, tendo em vista o papel da liderana, a dimenso
competncia gerencial exerce tambm importante funo na
mobilizao das outras dimenses das competncias organizacionais:
essenciais, funcionais e individuais.
A competncia do indivduo no um estado, no se reduz a um
conhecimento ou know-how especficos, assim como no se limita a
um estoque de conhecimentos tericos e empricos detido pelo
indivduo, nem se encontra encapsulada na tarefa.
Le Boterf (2003), situa a competncia em uma encruzilhada com trs
eixos formados pela: pessoa, sua formao educacional e experincia
profissional. O autor acredita que a competncia o conjunto de
aprendizagens sociais e comunicacionais, nutridas de um lado pela
aprendizagem, pela formao, e de outro pelo sistema de avaliaes.
Ainda, segundo este autor, competncia um saber agir
responsvel e que reconhecido pelos outros e que implica saber
como mobilizar, integrar e transferir os conhecimentos, recursos
e habilidades, em um contexto profissional determinado.
As competncias so sempre contextualizadas e devem ser
agregadoras de valor econmico para a organizao e de valor
social para o indivduo, sendo que, os conhecimentos e o
know-how no adquirem status de competncia a no ser que
sejam comunicados e compartilhados.
Unidade 3
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Assim, a noo de competncia, no entendimento de Fleury e

Fleury, (2000), aparece associada a verbos como: saber agir,
mobilizar recursos, integrar saberes mltiplos e complexos, saber
aprender, saber se engajar, assumir responsabilidades e ter viso
estratgica.
De acordo com Le Boterf (2003), algum pode conhecer
mtodos modernos de resoluo de problemas e at mesmo ter
desenvolvido habilidades relacionadas sua aplicao, mas pode
no perceber o momento e o local adequados para aplic-los em
sua atividade. Segundo este mesmo autor, a cada dia, a
experincia mostra que at mesmo profissionais que dispem de
amplos e reconhecidos conhecimentos e capacidades, em
algumas circunstncias especiais de trabalho, no conseguem
mobilizar suas capacitaes de maneira adequada e pertinente.
A aplicao e atualizao daquilo que se sabe ou conhece em um
contexto especfico marcado por uma cultura institucional, por
relaes de trabalho particulares, condies temporrias e
recursos restritos o que vai caracterizar a passagem para a
competncia.
O que desponta dessas consideraes que o conceito de
competncia constitui-se na prpria ao e no existe antes dela,
uma vez que no existe competncia no vazio, mas apenas, a
competncia no ato.
Da resulta que, para que haja competncia, necessrio colocar
em ao um repertrio de recursos, conhecimentos, capacidades
cognitivas, integrativas e relacionais, os quais so colocados
prova em desafios oriundos da concepo de novos projetos, dos
problemas mais complexos, nos incidentes, nas panes, etc.
Nestas situaes, alm de colocar em ao os recursos da
competncia, se tem a oportunidade de experimentar e aprender
novas possibilidades de lidar com eles e, portanto de desenvolver
a prpria competncia.
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Empreendedorismo
SEO 3 Composio da competncia

No que se refere aos elementos ou recursos que constituem a
competncia sob a forma de potenciais de mobilizao,
caracterizar os recursos de competncia no uma tarefa fcil
tendo em vista a sua heterogeneidade, complexidade e suas
dimenses mais abstratas. Contudo, apesar das diferentes
abordagens acerca do tema (BOTERF, 1994 e 1999; ZARIFIAN,
1995; LEVY-LEBOYER, 1996; TREMBLAY e SIRE, 1999;
GREEN 1999) entende-se que continuam a prevalecer como
elementos de referncia para qualquer qualificao nesse campo
os trs grandes eixos j tornados clssicos:
conhecimentos (saber);
habilidades (saber-fazer);
atitudes (saber ser, agir).
Conhecimentos
De acordo com Chiavenato (1994), os conhecimentos so
representados por aquilo que as pessoas sabem a respeito de si
mesmas e sobre o ambiente que as rodeia, sendo profundamente
influenciados por seu ambiente fsico e social, por sua estrutura e
processos fisiolgicos, por suas necessidades e por suas
experincias anteriores.
Conforme Lezana (1995), inclui-se neste grupo a experincia,
que o conhecimento estruturado atravs da observao e da
prtica. Esse conjunto de conhecimentos resultante de
processos organizados de aprendizagem, que ocorrem atravs do
tempo sob determinadas condies, proporcionando o
surgimento de novas estruturas cognitivas e emocionais, que no
existiam anteriormente, provocando deste modo, modificaes
no comportamento do indivduo.
Unidade 3
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Alguns dos conhecimentos que o empreendedor desenvolve para

atuar de forma plena frente gesto do empreendimento so
listados e representados na tabela (1) de forma a estabelecer uma
relao entre as reas de conhecimento e os aspectos individuais,
tcnicos, mercadolgicos e gerenciais relacionados ao negcio.
TABELA 1 - RELAO ENTRE AS REAS DE CONHECIMENTO E OS ASPECTOS INDIVIDUAIS, TCNICOS,
MERCADOLGICOS E GERENCIAIS RELACIONADOS AO NEGCIO.
Aspectos
Conhecimentos sobre
as noes bsicas de temas relacionados a:
Individuais
a) Economia;
b) Contabilidade;
c) Direito;
d) Tcnicas em Negociao.
Tcnicos
a) a tecnologia envolvida no desenvolvimento do

produto ouprestao do servio;
b) os processos que possibilitam o controle de
qualidade nodesenvolvimento do produto ou
prestao do servio;
Mercadolgicos
a) Marketing;
Gerenciais
a) Planejamento;
b) Organizao de processos;
c) Estratgias de gesto empresarial;
d) Gesto de pessoas.
FONTE: Hermann (2004)
Habilidades
No que tange s habilidades, estas se constituem na facilidade de
o indivduo em utilizar as capacidades fsicas e intelectuais de
que dispe. No contexto organizacional, pode ser exemplificado
pela dinmica da sociedade atual, que exige produtos e servios
com mais qualidade e menores preos, alm da economia
focalizada que submete as empresas concorrncia
internacional, exigindo do empreendedor ateno s exigncias e
habilitao para adequar a empresa nova realidade.
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Empreendedorismo
Na viso de Rodrigues (1992), as habilidades correspondem

facilidade de o indivduo utilizar as capacidades fsicas e
intelectuais e possuem papel fundamental na formao das
competncias, uma vez que a partir delas que se d a
operacionalizao de uma competncia.
Ou seja, enquanto no utilizada ou desenvolvida, uma habilidade.

Porm, quando aplicada a uma atividade juntamente com os
conhecimentos e as atitudes, tm-se as competncias.
Alguns estudiosos, como Piaget e McClelland, cada um a seu

turno e defendendo suas prprias teorias, acreditam que o
desenvolvimento de habilidades depende da capacidade de
cada pessoa.
De qualquer forma, apesar das discusses sobre a
possibilidade de se desenvolver a capacidade intelectual,
acredita-se que as habilidades podem ser facilmente
desenvolvidas atravs de diversas formas, como, por exemplo,
em um programa de treinamento.
So exemplos de habilidades inerentes atividade do
empreendedor:
criatividade;
comunicar-se persuasivamente;
adquirir informaes;
Veja no glossrio a explicao

para o termo comunicao
persuasiva.
cultivar rede de relacionamentos;

dominar tcnicas de venda.
Unidade 3
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Atitudes
Na viso de Braghirolli (1990, p. 64),
atitude a maneira em geral organizada e coerente de pensar,
sentir e reagir a um determinado objeto que pode ser uma
pessoa, um grupo de pessoas, uma questo social, um
acontecimento, enfim, qualquer evento, coisa, pessoa, idia,
etc., As atitudes podem ser positivas ou negativas, mas
invariavelmente, aprendidas; possui trs componentes: um
componente cognitivo, formado pelos pensamentos e crenas
a respeito do objeto; um componente afetivo, isto , os
sentimentos de atrao ou repulso em relao a ele; e um
componente comportamental, representado pela tendncia de
reao da pessoa em relao ao objeto da atitude.
A importncia das atitudes reside no fato de o comportamento

ser, em geral, gerado pelo conjunto de conhecimentos e
sentimentos sendo que. O ser humano demonstra atitudes em
relao a quase tudo, exceto em relao a dois tipos de objetos: os
que no se conhecem e aqueles que so de pouca ou nenhuma
importncia.
Qual a importncia das atitudes em relao ao
empreendedor?
Preste ateno no exemplo: imagine a situao de um casal que

s e desloca de uma cidade para outra em seu prprio carro. O
marido ao volante e a esposa acompanhando-o no banco
ao lado. Em dado momento, o marido perde o
controle do veculo e sai da pista batendo
violentamente. O casal socorrido permanece
internado no hospital durante quase uma semana,
depois do que, recebem alta. O veculo teve
perda total e os prejuzos reembolsados pela
seguradora. O marido, traumatizado com o
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Empreendedorismo
ocorrido, decide no mais se sentar ao volante de um carro. A

esposa, por sua vez, ante a atitude do marido, decide utilizar o
reembolso do seguro para comprar outro carro, tirar habilitao e
passar a conduzir o veculo.
Observe que a atitude est diretamente com o querer fazer alguma

coisa, simplesmente porque se quer ou at por necessidade. sair
da inrcia e tomar a iniciativa. E isso tem tudo a ver com o
empreendedor.
Sntese
Nessa unidade voc viu que o empreendedor no fruto de genes
especficos mas que o meio-ambiente exerce grande influncia na
formao do indivduo e contribui de forma significativa para que
este tome a deciso de empreender. Voc viu, por exemplo, que estar
prximo de uma pessoa empreendedora, tendo-a como referncia
motivo de inspirao e influncia positiva para o empreendedor.
No h uma idade mais adequada para empreender, at porque h
inmeros casos de empreendedores que iniciaram suas atividades
aps os 60 anos de idade, porm, tudo indica que a faixa etria entre
22 e 45 anos a mais propcia para o incio de um novo
empreendimento.
O histrico profissional e, principalmente, a experincia do
empreendedor na atividade que pretenda desenvolver parece ser
determinante na maioria dos casos para o sucesso do
empreendimento.
Analisamos tambm os elementos que formam a competncia e
quais as mais necessrias para o exerccio da atividade como
empreendedor.
Na prxima unidade voc vai estudar a importncia de se cultivar a
rede de relacionamentos e que como isso pode beneficiar o
empreendedor na conduo do seu negcio.
Unidade 3
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1) Relacione os trs elementos que contribuem para a formao
do empreendedor e explique porque o histrico profissional
to importante nesse processo.
2) Identifique, citando os trs elementos que compem a

competncia e quais os conhecimentos tcnicos relacionados
ao negcio.
3) Dentre as habilidades citadas na Unidade 3, destaca-se a

comunicao persuasiva. Explique o que voc entende por
comunicar-se persuasivamente.
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Empreendedorismo
Saiba mais
Para aprofundar as questes abordadas nesta unidade, voc
FLEURY, A Fleury, M. Estratgias empresariais e formao de
competncias: um quebra-cabea caleidoscpico da indstria
brasileira. S. P.: Atlas, 2000.
GREEN, Paul C. Desenvolvendo competncias consistentes.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
LE BOTERF, Herv. Desenvolvendo a competncia dos
profissionais. 3. ed. rev. e ampl. Porto Alegre: ARTMED, 2003.
LEZANA, A G. R; Tonelli, A. O comportamento do
empreendedor. In: De MORI, F. Empreender: Identificando,
avaliando e planejando um novo negcio. Florianpolis, Escola
de Novos Empreendedores, 1998.
ZARIFIAN, Philippe. Objetivo competncia: por uma nova
lgica. Philippe Zarifian; traduo Maria Helena C. V. Trylinski
So Paulo: Atlas, 2001.
Unidade 3
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UNIDADE 4
Rede de relacionamentos
Objetivo de aprendizagem
Analisar a importncia e benefcios do convvio
social e articulao polticoinstitucional para o
desenvolvimento e sustentabilidade do
empreendimento.
Sees de estudo
Seo 1 O que so redes de relacionamento?
Seo 2 Como desenvolver a rede de
relacionamentos?
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Voc j parou para pensar em quantas pessoas conhece durante a
sua vida? O nmero muito expressivo. E se eu lhe dissesse que
algumas das pessoas que j passaram pela sua vida provavelmente
poderiam t-lo ajudado de alguma forma, e voc nem se deu
conta da importncia desse fato?
O ser humano um bicho que vive em sociedade e justamente nesse
ambiente social que ocorre a troca de informaes e experincias, to
necessrias em um mundo a cada dia mais globalizado.
A partir de hoje, voc est convidado a andar sempre com um
carto de visitas no bolso e se apresentar com ele sempre que
possvel. Voc vai estudar a importncia de conhecer pessoas,
anotar o que elas fazem e como podem ser importantes na sua
vida, principalmente no que se refere a questes profissionais.
Quero ajud-lo a criar uma rede de relacionamentos. Para inici-la,
voc j pode incluir o meu nome em sua lista; no final desse livro h
algumas informaes a meu respeito. Bom trabalho!
SEO 1 O que so redes de relacionamento?

Redes so sistemas organizacionais capazes de reunir indivduos e
instituies, de forma democrtica e participativa, em torno de
objetivos e/ou temticas comuns.
Trata-se do conjunto de pessoas com as quais voc mantm

contato. As redes, porm, se sustentam pela vontade de
participarem e pela afinidade de seus integrantes, tanto para as
relaes pessoais quanto para a estruturao social.
As empresas privadas de forma geral tm trabalhado, criado e
mantido diversas redes, de diversos formatos, que surgem
fomentando a troca de idias, de experincias e a possibilidade
de implementao de aes conjuntas.
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Empreendedorismo
As redes de relaes pessoais no so nenhuma novidade, pois o

formato de rede extremamente atrativo para relacionamentos,
pois tudo se torna descentralizado, transparente e autnomo, ao
mesmo tempo em que otimizado em conjunto.
Citando Martinho (2003) (...), poucos pontos podem fazer muito
se produzirem muitas conexes. Quanto mais conexes, melhor.
Atualmente, cada indivduo participa de diversas redes de
relacionamento virtuais ou no. As tecnologias ampliaram em muito
todas as possibilidades. Teoricamente, cada um(a) de ns pode ser
visto(a) como o centro de uma rede que se conecta com outras.
As redes de relacionamento, agora sustentadas pelas tecnologias de
informao e comunicao, aumentam ainda mais a interao social de
pessoas, em tempo real e em lugares variados.
Segundo Castells (1999), uma estrutura social com base em redes

um sistema aberto altamente dinmico suscetvel de inovao, sem
ameaas ao seu equilbrio. As possibilidades e as conexes, agora,
podem alcanar uma densidade sem precedentes.
O grfico a seguir demonstra como a rede de relacionamento ocorre:
EMPREGO
ANTERIOR
EMPREGO
ATUAL
ASSOCIAO
DE CLASSE
EDUCAO
POLTICA
FAMLIA
FERIAS
VIAGENS
FESTAS
RELIGIO
REDE
DE
CONTATOS
CLIENTES
PASSATEMPOS
REDE DE RELAES
DE CNJUGE
FORNECEDORES
SETOR DE
SERVIOS
AMIGOS
COMUNIDADE
CONHECIDOS
FIGURA 4.1: Rede de contatos e sua abrangncia
Unidade 4
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Na figura acima voc pode verificar como so grandes as

possibilidades de estabelecer contatos e formar uma verdadeira rede
de colaboradores que podem ajud-lo a enfrentar as dificuldades do
dia-a-dia da empresa. Agora que voc sabe que essa rede pode ser
muito til, vamos estudar na Seo 2 como desenvolv-la.
SEO 2 Como desenvolver a rede de

relacionamentos?
Considerando que em breve voc pretende constituir uma
empresa e, para que a sua rede de contatos realmente funcione,
voc precisa tomar alguns cuidados. Veja a seguir alguns
cuidados relacionados ao estudo dessa seo.
1) Esteja cercado de pessoas das mais diferentes reas, pois
a empresa um ambiente dinmico e a todo momento,
estar enfrentando problemas dos mais diferentes tipos.
A rede de relacionamentos pode ajud-lo muito, e
quanto mais abrangente e diversificada ela for maiores
sero as suas chances de conseguir a soluo atravs da
rede de relacionamentos. Por exemplo: Voc vai precisar
de uma rede se desejar desenvolver um novo produto,
bem como se precisar contratar um supervisor para
uma nova rea em sua empresa
2) Seja flexvel em relao as suas opinies quando estiver
se relacionando com os demais integrantes da rede. Se
voc quiser impor as suas idias, provavelmente ser
um srio candidato a ser excludo pelos demais
participantes. Lembre-se tambm de que a diversidade
de opinies benfica, especialmente com o
desenvolvimento de novas solues.
3) Seja paciente e tenha viso de longo prazo no seu
relacionamento com os demais membros da rede. Os
resultados consistentes dependem de maturidade que
s se consegue com o decorrer do tempo.
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Empreendedorismo
4) Mantenha seus contatos informados sobre as suas

atividades e interesses. As pessoas com as quais voc
se relaciona precisam saber o que voc est fazendo e
o que pode ser uma necessidade no dia-a-dia do seu
empreendimento para que as suas chances de colher
resultados (ajuda) se ampliem.
5) Demonstre que voc tem disponibilidade e interesse
para ajudar os outros membros da sua rede de
relacionamentos. As pessoas gostam de ser lembradas;
mostre que voc se preocupa com elas e com o que
elas esto precisando.
6) Desenvolva uma forma de estreitar laos de amizade e
de fazer novas conexes, apresente pessoas de seu
relacionamento para outras pessoas. Lembre-se: quem
visto lembrado.
7) Transmita confiabilidade em suas aes e verdadeiro
interesse por todos com quem mantm
relacionamento.
8) Seja humilde e reconhea o valor de cada indivduo
da sua rede de relacionamento, sabendo que sempre
h algo a ser compartilhado com os demais
integrantes da rede, sempre h algo para aprender e
ensinar.
9) Planeje a sua presena, esteja sempre preparado para
responder pergunta: o que voc faz? A resposta deve ser
curta porque mais importante que voc recolha
informaes sobre a outra pessoa do que falar sobre voc.
10) Esteja sempre com seus cartes de visita. Fale com
as pessoas, faa contato com desconhecidos,
apresente-se. Observe sempre o ambiente a sua volta,
olhando as pessoas nos olhos e transmitindo
confiana. Ao se apresentar, durante a conversa, faa
com que as pessoas se sintam confortveis. Eventos e
reunies sociais so ocasies muito apropriadas para
ampliar sua rede de contatos, portanto, aproveite!
Tudo questo de prtica. Aos poucos voc se sentir
cada vez mais confortvel em abordar desconhecidos e
se divertir muito com isso.
Unidade 4
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11) Esteja atento para oportunidades, informaes

importantes e idias para seus contatos. Avise quando
houver palestras, programas de TV, filmes, etc.; Passe
dicas de sites, envie artigos, recomende um livro.
Aproveite as datas comemorativas. Comunique-se
com freqncia: envie e-mail, ligue, escreva.
Demonstre disponibilidade. No deixe de retornar
ligaes e e-mails que receber. Certamente, colher
muitos frutos no futuro.
Tenha sempre em mente que em qualquer projeto de vida as
dificuldades aparecero. Porm elas esto a para serem vencidas
e uma rede de relacionamento bem organizada e ativa
certamente vai ajud-lo a vencer os obstculos. No perca a
chance de conhecer novas pessoas e se apresentar elas, troque
cartes de visita e anote todas as informaes relevantes e
mantenha-as atualizadas. Quando houver necessidade, acesse o
seu cadastro de contatos e utilize-o em seu favor.
Sntese
Na Unidade 4 verificamos que ao longo da nossa vida temos a
oportunidade de conhecer muitas pessoas. Porm, na maioria
dos casos essas pessoas passam pela nossa vida sem que as
conheamos melhor ou sem que aproveitemos o conhecimento
destas em nosso benefcio.
Vimos que as redes de relacionamentos so sistemas
organizacionais capazes de reunir indivduos e instituies, de
forma democrtica e participativa, em torno de objetivos e/ou
temticas comuns.
Na prxima unidade estaremos falando sobre a criatividade e a sua
importncia no desenvolvimento econmico e social de um pas.
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Empreendedorismo
1) Defina rede de relacionamento.
2) Na Seo 2 desta unidade, so citadas algumas formas de se

construir a rede de relacionamentos. Pense na sua atividade
profissional atual e procure identificar aquela que voc j vem
praticando e que poderia ser um exemplo da construo da
sua rede de relacionamento. Explique a sua escolha.
Saiba mais
poder pesquisar nos seguintes livros:
URIS, A. Formao de dirigentes. So Paulo: Ibrasa, 1966.
VAILL, Peter B. Aprendendo sempre: estratgias para sobreviver
num mundo em permanente mutao. Peter B. Vail; traduo
Nivaldo Montigelli Junior. So Paulo: Futura, 1997.
WOODS, Donald R., Ormerod, Shirley D., Como Tecer uma
Rede de Relacionamentos e se Valer Dela. So Paulo: Nobel,
1996.
Unidade 4
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UNIDADE 5
Criatividade
Identificar fontes de idias e os fatores que inibem
a criatividade do empreendedor.
Compreender os mtodos de gerao e validao
de idias em oportunidades.
Exercitar um plano de ao para alcanar e colocar
as idias em prtica.
Sees de estudo
Seo 1 Fatores que inibem a criatividade.
Seo 2 Fontes de idias.
Seo 3 Gerao de idias.
Seo 4 Validao das idias.
Seo 5 Plano de ao para conquistar idias.
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Voc j percebeu como os produtos esto cada vez mais prximos
em qualidade e preo? Isso ocorre porque est cada vez mais difcil
inovar e criar coisas novas.
De qualquer forma, neste captulo, voc convidado a refletir sobre
a forma como voc vem conduzindo a sua vida.
Ser que voc est satisfeito com o que j conquistou? Ser que algo
poderia ser feito diferente?
Voc vai tentar identificar que fatores tem dificultado a sua
criatividade e como poder inovar. Isso um exerccio de pacincia
e principalmente de disciplina, para o qual voc ter que se policiar.
Preparado? Vamos em frente!
SEO 1 Fatores que inibem a criatividade

H alguns fatores que interferem e at bloqueiam o processo de
criatividade.
Veja a seguir alguns fatores indicados por Predebon (2003) que
interferem no processo de criatividade. Fique atento pois o autor
afirma que essa relao no definitiva.
1) Acomodao. uma caracterstica do ser humano,
sempre procurar a sua zona de conforto. A zona de
conforto aquele espao onde nos sentimos mais
vontade por dominarmos as rotinas dirias e estarmos
entre pessoas conhecidas, etc. O problema que ao nos
acomodarmos, deixamos de vislumbrar novas
possibilidades de criao e desenvolvimento. O velho
instinto de sobrevivncia a origem daquela parte de ns
que se apega s situaes conhecidas. Entretanto, quando
esse apego passa de certo nvel, comea a inibir qualquer
disposio de mudana at chegar ao imobilismo.
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Empreendedorismo
2) Miopia. Falta de percepo do que ocorre ao seu redor e

de sua dinmica. A viso de conjunto um dos pontos
de partida para nossa criatividade, que geralmente se
baseia em aes isoladas, porm, quando associadas a
uma nova realidade, resultam no desenvolvimento de
novas solues para atender uma determinada demanda.
3) Imediatismo. Constitui-se em ir direto ao ponto, sem
considerar outros fatores que fazem parte do mesmo
problema e que, muitas vezes, se constituem na diferena
entre encontrar ou no uma soluo para determinado
problema.
4) Insegurana. Falta de segurana comum s pessoas
com necessidade exagerada de aprovao, quase sempre
decorrente da pouca auto-estima, que por sua vez, vem
da falta do auto-conhecimento.
5) Pessimismo. Estado de esprito dos que pensam que
tudo caminha para o pior. Para estas pessoas o palpite
invarivel de que no d certo. Criatividade sempre
requer desapego segurana, com uma certa aposta no
incerto.
6) Timidez. Caracterstica de personalidade que inibe a
apresentao de atitudes e comportamentos, sendo que a
criatividade exige que a pessoa se exponha sob diversos
aspectos e discuta o seu ponto de vista.
7) Prudncia. Qualidade pessoal que a partir de certo grau,
passa a se caracterizar simplesmente como medo, com
bvio prejuzo de todas as iniciativas necessrias no
campo da criatividade e das inovaes.
8) Desnimo. Falta generalizada de motivao e estmulo,
leva a pessoa posio de no engajamento total,
incluindo-se tudo o que se relaciona criatividade e
inovaes.
9) Disperso. Falta de administrao do tempo, que
dificulta ou impede a implementao de qualquer
projeto que no esteja ligado s necessidades imediatas, o
que provoca permanente adiamento das iniciativas
inovadoras, objetivo maior da criatividade.
Unidade 5
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importante destacar que o assunto no se esgota por aqui.

Enquanto empreendedor, voc deve estar atento a todas as
variveis que podem bloquear a atividade criativa e combat-las.
Veja agora algumas fontes de idias!
SEO 2 Fontes de idias

Novas idias podem estar muito mais prximas do que voc
imagina. O problema que poucas pessoas prestam ateno ao
que acontece a seu redor de forma criativa. Quem fizer isso,
certamente estar alguns passos frente dos demais.
Voc deve conhecer o carrapicho, aquela planta cheia de
pequenos espinhos que se grudam na roupa e em animais.
Pois bem, certa vez, algum apareceu na frente de um
empreendedor com uma poro de carrapichos grudados
na cala. Foi o ponto de partida para a inveno do velcro,
largamente utilizado em diversos setores da indstria e
que est rendendo royalties para seu inventor at hoje.
Entre as fontes de idias usadas com maior freqncia esto os

consumidores, as empresas, os canais de distribuio, o governo
e a pesquisa e desenvolvimento.
1) Consumidores. Os consumidores podem ser grande
fonte de idias, uma vez que, so geradores de
necessidades. O empreendedor atento, pode
transformar necessidades dos consumidores em reais
oportunidades. Exemplo: a abertura de latas sem a
necessidade de abridor.
2) Empresas. Freqentemente, essa anlise revela
maneiras de melhorar produtos e servios, o que
resulta na criao de algo novo, com maior apelo de
mercado.
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Empreendedorismo
3) Canais de distribuio. Vendedores e distribuidores

tm grande familiaridade com as necessidades do
mercado e podem apresentar sugestes de produtos
completamente novos, podendo, inclusive, ajudar na
comercializao dos produtos recm desenvolvidos
pelo empreendedor.
4) Governo. Os arquivos de registro de marcas e
patentes do INPI Instituto Nacional de
Propriedade Industrial, rgo oficial, responsvel pelo
registro de novos inventos contm inmeras
possibilidades de desenvolvimento de novos produtos,
mediante a melhoria de novos inventos, etc. O
cumprimento de leis e regulamentaes podem ser
outra fonte de idias para o desenvolvimento de
produtos e/ou servios.
5) Pesquisa e desenvolvimento (P&D). A maior fonte
de idias a pesquisa e desenvolvimento do prprio
empreendedor, seja em um laboratrio prprio ou em
parceria com algum instituto de pesquisa.
SEO 3 Gerao de idias

O empreendedor pode usar vrios mtodos para ajudar a gerar e
testar novas idias. A seguir apresentam-se algumas delas:
1) Grupos de discusso. So usados para uma srie de
finalidades desde 1950 e consiste em um moderador
que lidera um grupo de pessoas em uma discusso
aberta e aprofundada, em vez de simplesmente fazer
perguntas, solicitando a resposta dos participantes.
Alm de gerar novas idias, o grupo de discusso
um excelente mtodo para inicialmente fazer uma
triagem de idias e conceitos.
Unidade 5
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2) Brainstorming. Baseia-se no fato de que as pessoas

podem ser estimuladas a uma maior criatividade ao se
encontrarem com outras e participarem de experincias
organizadas em grupos. Embora a maior parte das idias
geradas em grupo no tenha condies de
desenvolvimento futuro, quase sempre uma nova idia
aparece. Isso tem maior possibilidade de ocorrncia
quando a ateno se concentra em um produto ou rea
especfica de mercado. Quando se utiliza esse mtodo,
devem ser observadas quatro regras bsicas:
a) nenhuma crtica permitida a qualquer elemento
do grupo: nenhum comentrio negativo;
b) a improvisao estimulada: quanto mais
fantstica a idia, melhor;
c) incentiva-se o maior nmero possvel de idias:
quanto maior o nmero de idias, maior as
chances do aparecimento de uma sugesto til;
d) so estimuladas combinaes e aperfeioamento
de idias: idias de outros podem ser usadas
para produzir uma outra idia nova.
SEO 4 Validao das idias

A partir do momento em que surge a idia de um novo produto
ou servio, esta precisa ser testada sob diferentes aspectos, que
iro determinar se voc est diante de uma real oportunidade de
negcio ou simplesmente diante de algo que vai lhe dar muito
trabalho e pouco retorno financeiro.
Jos Carlos de Assis Dornelas (2001) apresenta esta questo de
forma bastante didtica, dizendo: Talvez um dos maiores mitos
a respeito de novas idias de negcio que elas devem ser nicas.
O fato de uma idia ser, ou no, nica no importa.
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Empreendedorismo
O que importa como o empreendedor utiliza sua idia, indita ou

no, de forma a transform-la em um produto ou servio que faa a
sua empresa crescer.
comum ouvir a seguinte resposta de jovens empreendedores,

quando perguntados a respeito de suas idias de negcio: a
minha idia revolucionria, meu produto nico e no possui
concorrentes, mas no posso falar do que se trata... Esse um
erro imperdovel dos empreendedores de primeira viagem.
Idias revolucionrias so raras, produtos nicos no existem, e

concorrentes sempre existiro. Isso deve ficar claro. Uma idia
sozinha no vale nada.
Em empreendedorismo, elas surgem diariamente. O que

importa saber desenvolv-las, implement-las e construir um
negcio de sucesso. O que conta no ser o primeiro a pensar e
ter uma idia revolucionria, mas sim o primeiro a identificar
uma necessidade de mercado e saber como atend-la, antes de
que outros o faam.
Uma idia isolada no tem valor se no for transformada em algo
vivel de ser implementado, visando a atender a um pblico-alvo
que faz parte de um nicho de mercado mal explorado. Isso
detectar uma oportunidade.
Antes da concepo de um plano de negcios completo, o
empreendedor deve avaliar a oportunidade que tem em mos,
para evitar despender tempo e recursos em uma idia que talvez
no agregue tanto valor ao negcio nascente ou j criado.
Qualquer oportunidade deve ser analisada, pelo menos, sob os
seguintes aspectos:
Qual mercado ela atende?
Qual o retorno econmico que ela proporcionar?
Qual as vantagens competitivas que ela trar ao
negcio?
Unidade 5
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Qual a equipe que transformar essa oportunidade

em negcio?
At que ponto o empreendedor est comprometido
com o negcio?
O guia completo voc poder

encontrar na obra do autor,
referenciado no final deste
livro didtico.
Dornelas (2001) tambm sugere um guia com alguns dos

principais aspectos a que o empreendedor deve estar atento na
avaliao de uma oportunidade. Os critrios possibilitam uma
anlise quantitativa do grau de atratividade da idia em relao
ao mercado, questes de anlise econmica, vantagem
competitiva, habilidades e experincia das pessoas envolvidas
com o negcio. No h uma regra pr-definida para determinar
se a idia realmente uma oportunidade ou algo que deve ser
ainda melhorado ou at mesmo desprezado. Porm, a partir desse
guia o empreendedor poder tirar suas concluses e continuar,
ou no, a explorar o que julga ser uma oportunidade identificada.
Veja a tabela a seguir. Ela trata de alguns critrios (checklist) para
avaliar oportunidades...
CRITRIOS PARA AVALIAR OPORTUNIDADES (CHECKLIST)
CRITRIOS
BAIXO POTENCIAL
Necessidades dos
clientes.
Identificadas,
Sem foco, leal a outros
receptivas, atingveis.
produtos.
Valor gerado aos

usurios.
Alto.
Baixo.
Ciclo de vida do
produto/servio.
Perodo que permite

recuperar investimento
e obter lucro.
Muito rpido e no
permite recuperar
investimento e obter
lucro.
Estrutura do mercado.
Competio no
consolidada ou
mercado emergente.
Competio consolidada
ou mercado maduro, ou
ainda, mercado em
declnio.
Tamanho do mercado.
Vendas acima de R$ 50
milhes anuais e
poucos players.
Desconhecido ou com
vendas menores que R$
10 milhes anuais.
Taxa de crescimento do
mercado.
30% ou 50% ao ano ou

mais.
Menor que 10% ao ano

ou decrescendo.
Participao possvel no
mercado.
M
E
R
C
A
D
O
ALTO POTENCIAL
Ser lder; 20% ou mais.
Menor que 5%.
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84
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Empreendedorismo
CRITRIOS
A
N
L
I
S
E
E
C
O
N
M
I
C
A
V
A
N
T
A
G
E
N
S
C
O
M
P
E
T
I
T
I
V
A
S
E
Q
U
I
P
E
G
E
R
E
N
C
I
A
L
ALTO POTENCIAL
Lucros depois de
impostos.
10% a 15% ou mais, com

perspectiva duradoura.
Menor que 5%, frgil.
Tempo para:
Fluxo de caixa positivo;
Ponto de equilbrio.
Menos de 2 anos.
Mais que 3 anos.
Retorno potencial sobre

o investimento.
25% ao ano ou mais.
15% a 20% ou menos.
Necessidade de capital
inicial.
Baixa a moderada.
Altos investimentos.
Custos fixos e variveis:

Produo;
Marketing;
Distribuio.
Menores.
Maiores
Grau de controle:
preos;
custos;
cadeia de fornecedores;
cadeia de distribuio.
Moderado a forte.
Fraco.
Possui ou pode conseguir.
Nenhuma.
Idem.
Idem.
Idem.
Idem.
Bem desenvolvidas.
Limitadas, inacessveis.
Experientes,
competncia
comprovada.
Inexperientes, nunca
dirigiram negcio
parecido.
Multidisciplinar,
habilidades
complementares.
Todos com a mesma

formao e
caractersticas.
Paixo pelo que fazem.
Apenas interesse
financeiro.
Barreiras de entrada:
alguma regulamentao
a favor;
vantagem tecnolgica;
vantagem contratual/
legal;
redes de contato
estabelecidas.
Pessoas da equipe.
Formao das pessoas.
Envolvimento com o
negcio.
BAIXO POTENCIAL
FONTE: Critrios para avaliar oportunidades (adaptado de Timmons, 1994, apud Dornelas 2001)
Unidade 5
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A esse teste da idia chamamos de validao, e dividido em cinco

estgios principais: estgio da idia, estgio do conceito, estgio de
desenvolvimento do produto e estgio de teste de marketing e
comercializao, o que resulta no incio do ciclo de vida do produto.
Em cada estgio do processo de planejamento e desenvolvimento do
produto, necessrio que se estabeleam critrios de avaliao. Esses
critrios devem ser amplos e suficientemente quantitativos para que
seja feita uma cuidadosa triagem do produto no estgio especfico de
seu desenvolvimento. Os critrios devem ser desenvolvidos para
avaliar o novo produto em termos de oportunidade de marcado,
concorrncia, sistema de marketing, fatores financeiros e de produo.
Determinar a demanda de mercado , de longe, o mais importante
critrio para a idia de um novo produto que deve considerar o
seguinte: as caractersticas e atitudes dos consumidores que podem
comprar o produto, a dimenso desse mercado em nmeros (moeda),
se o mercado est em crescimento ou declnio e que fatia do mercado
poderia estar interessada no produto.
Devem-se identificar idias promissoras de novos produtos e as
impraticveis devem ser eliminadas, permitindo a mxima utilizao
de recursos da empresa. Um mtodo de avaliao empregado com
sucesso neste estgio o check-list, apresentado na tabela anterior.
SEO 5 Plano de ao para conquistar idias

Esta seo baseia-se na obra Percepo e Mudana de Raimundo
Ribeiro Martins e destina-se queles que esto empenhados em ter
uma vida mais prspera e repleta de realizaes e tem como objetivo
chamar a sua ateno para o poder que todo ser humano tem em suas
mos, de transformar a sua vida, ter sucesso e realizar seus sonhos.
Pense no seguinte:
Qual o seu sonho?
O que voc quer?
Qual o seu projeto de vida?
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Empreendedorismo
Que talentos deseja desenvolver?

Aonde voc quer chegar?
Que motivos fariam voc lutar com afinco?
Se tempo e dinheiro no fossem problemas, como
seria sua vida?
O plano de ao para conquistar objetivos funciona como uma
bssola para orientar a direo da sua vida. Para que ele funcione de
forma plena e lhe auxilie na conquista de seus objetivos, necessrio
que voc entenda como a bssola funciona e esteja efetivamente
engajado na conquista dos objetivos que voc mesmo vai definir.
Preparado para entender como funciona a bssola? Ento, vamos l!
Siga rigorosamente os passos que vamos lhe indicar e, ao final,
compare com a figura apresentada a seguir.
1) Tenha em mos algumas folhas de papel, caneta ou lpis.
2) Escreva na folha de papel todos os objetivos que voc
gostaria de concretizar em sua vida. No se esquea de
que seus objetivos devem ser muito claros, especficos,
mensurveis, alcanveis, relevantes e temporais. Vamos
explicar cada um desses itens.
Especficos. Escreva o mximo de caractersticas
que voc puder relacionar sobre o objetivo, por
exemplo: cor, qualidade, tamanho, etc.
Mensurvel. Especifique a quantidade, por
exemplo: uma moto, um carro, etc;
Alcanvel. De que adianta querer algo que est
muito distante? Normalmente, o querer est
relacionado com nossa condio financeira,
capacidade tcnica, etc. Coloque no papel objetivos
que estejam dentro da sua realidade.
Relevante. O objetivo que voc colocar no papel
tem que ser importante para voc, deve ser algo
que voc quer muito, se no h grande
possibilidade de voc chegar no meio do percurso
com a idia de que se der para alcanar tudo bem
se no pacincia. No essa a proposta.
Unidade 5
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87
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Temporal: estabelea um prazo factvel para

alcanar o objetivo. Lembre-se de que nosso
crebro no entende o que um dia, at porque
um dia no calendrio no existe. No pode ser
algo do tipo: vou comear o meu regime na
segunda-feira! H pelo menos cinqenta e duas
segundas-feiras no ano. Em qual delas o seu
regime comea? Estabelea uma data dia, ms e
ano para todos os seus objetivos.
A seguir, apresentamos uma figura sobre o que falamos nesta
seo para que voc no esquea como deve traar seus objetivos.
Suas METAS devem ser SMART:
pecficas
M ensurveis
A
tingveis
elevantes/desafiantes
emporais
FIGURA 5.1: SMART Um atalho para voc lembrar

como devem ser suas metas. FONTE: Sebrae/Empretec
Veja adiante um exemplo

de linha da vida.
3) Em outra folha, trace uma linha horizontal de uma

ponta at a outra da folha. Vamos chamar esta linha de
linha da vida.
4) Na ponta esquerda dessa linha, marque a data de hoje.
Essa data deve ser anotada com dia, ms e ano.
5) Agora, divida essa linha em trs, quatro ou cinco pedaos.
Cada pedao, representar um ano de sua vida. Dessa
forma, se voc optar por dividir em trs pedaos, no final
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88
11/12/2007, 16:36
Empreendedorismo
da linha da vida voc ter uma data trs anos a frente em

relao a data inicial anotada na ponta esquerda.
6) Para facilitar ainda mais o processo, subdivida o
primeiro ano em quatro pedaos. Assim, cada pedao
representar um trimestre.
7) Agora, utilize aquela folha onde voc anotou todos os
objetivos que voc gostaria de concretizar em sua vida.
Analisando-os, certamente, voc vai verificar que
alguns so mais fceis de alcanar, outros nem tanto.
Isso provavelmente significa que para os objetivos
mais fceis de serem alcanados, voc precisar de
pouco tempo e os mais difceis demandaro mais
tempo para serem alcanados. Pois bem, considerando
que voc dividiu a linha da vida em trs anos, vamos
chamar os objetivos facilmente alcanveis de projetos
de curto prazo, e voc vai escrev-los nos espao
correspondente ao primeiro ano da sua linha da vida.
Aos projetos que demandam um pouco mais de
tempo, vamos cham-los de projetos de mdio prazo
e voc vai escrev-los no espao correspondente ao
segundo ano da sua linha da vida. Finalmente, aos
objetivos que demandam mais esforo e por isso
mesmo mais tempo, vamos cham-los de projetos de
longo prazo e voc vai escrev-los no espao
correspondente ao terceiro ano da sua linha de vida.
8) Acabou? Ainda no. Agora que voc colocou no papel
o que voc pretende da sua vida, necessrio que voc
pendure esse esquema em local bem visvel, onde voc
se obrigue a v-lo todo dia. Quer uma sugesto?
Pendure-o ao lado do espelho onde todo dia voc se
olha e se arruma. O segredo desse planejamento
verific-lo freqentemente para que voc no se
esquea de que fez um planejamento consigo mesmo
e est muito interessado em mudar a sua vida com
objetivos que voc mesmo traou.
9) Ao longo do tempo, possvel que voc perceba que
algum dos objetivos no podero se concretizar. Isso
pode acontecer porque voc calculou mal o tempo
Unidade 5
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89
11/12/2007, 16:36
necessrio para alcanar o objetivo, ou seja, teria que

ter mais tempo para concretiz-lo ou no est agindo
de forma suficiente para alcan-lo. Lembre-se: seus
objetivos de vida devem ser SMART. Voc pode
mudar os objetivos, adequ-los para uma realidade
mais palpvel, adi-lo em uma ocasio mais propcia.
O importante nunca desistir dos seus objetivos.
A seguir, apresentamos uma sugesto de como pode se
apresentar a sua linha da vida:
Plano de ao para conquistar objetivos
Espao de tempo = 3 anos
Data presente
Fim do 2 ano
Fim do 1 ano
Fim do 3 ano
Linha da vida
1
2
3
Trimestre
Projetos de curto prazo
Projetos de mdio prazo
Projetos de longo prazo
Raimundo Ribeiro Martins tem uma receita muito boa para

aqueles que ainda tm dvida de que eles mesmos podem
escrever as linhas do seu futuro:
A possibilidade de sucesso um processo destitudo de
conscincia e juzo de valor meritrio, porm atesta
repetidamente a prtica dos princpios bsicos e universais
do triunfo humano: objetivo claramente definido,
compromisso, planejamento, f e trabalho persistente.
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Empreendedorismo
Voc pode ter certeza de uma coisa: a segurana de uma vida

melhor, livre e abundante, no vai atacar voc. Voc no tropear
nela por acaso. A situao em que voc se encontra hoje, o lugar
onde voc mora, as roupas que voc veste, o carro que voc
dirige, as viagens que voc faz ou deixa de fazer, o padro de vida
que voc leva, tudo isso foi determinado pelas decises e
iniciativas tomadas at agora.
O seu futuro, a situao em que voc se encontrar daqui a algum

tempo, continuar sendo determinado tambm pelas aes que
empreender de agora em diante.
A deciso sua. Aonde quer chegar? O que voc deseja? Qual

o seu sonho?
Sntese
Nesta unidade voc teve a oportunidade de verificar que
empreendedores so essencialmente pr-ativos e criativos. Essa
criatividade essencial uma vez que, diariamente o empreendedor
encontra obstculos na conduo do negcio e precisa achar novas
formas de produzir, vender e driblar os entraves que vai
encontrando pelo caminho. Voc estudou que h fatores que inibem
a criatividade, mas que podem ser contornados desde que haja
vontade e persistncia por parte do indivduo. Tambm pde
observar que as fontes de idias esto em toda parte, porm a
maioria das pessoas tem uma viso bastante restrita em relao ao
que acontece ao seu redor. Por esse motivo, h a tendncia de pensar
em solues complicadas e de difcil implementao o que muitas
vezes inviabiliza o empreendimento.
Voc viu ainda que nem toda idia uma oportunidade, para tanto
necessrio validar a idia por meio da pesquisa e do estudo dos
pontos fracos e fortes das oportunidades e ameaas e das demais
foras de mercado.
Unidade 5
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91
11/12/2007, 16:36
Tambm, nesse captulo, voc foi instigado a refletir sobre o que espera
de sua vida, at onde voc quer chegar. Voc foi convidado a desenvolver
a linha da sua vida com objetivos de curto, mdio e longo prazo.
Procure colocar em prtica esse exerccio, mesmo que no queira se
tornar um empreendedor. Certamente ele vai auxili-lo na
conquista de seus objetivos pessoais. Na prxima unidade vamos
tratar de aspectos legais relacionados a constituio de um
empreendimento. At l!
1) Toda idia uma oportunidade? Por qu?
2) Relacione os fatores que inibem a criatividade e identifique

aquele que voc considera ser a sua maior deficincia.
3) Testar a idia de negcio por meio da pesquisa o que o os

tcnicos chamam de validao a qual dividida em 5 estgios
principais. Relacione esses cinco estgios de validao da idia.
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Empreendedorismo
4) Quais os seus sonhos? Relacione pelo menos cinco que voc

considera mais importantes. Em seguida, faa sua linha da
vida, estabelecendo suas metas de curto, mdio e longo
prazo.
Saiba mais
ALENCAR, Eunice M. L. Soriano de. A gerncia da
criatividade. So Paulo: Makron Books, 1996.
FILION, Louis Jacques e colaboradores. Boa Idia! E agora?
So Paulo: Cultura Editores Associados, 2000.
DRUCKER, Peter Ferdinand. 1999 - Inovao e esprito
empreendedor (entrepreneurship) : prtica e princpios / Peter
F. Drucker ; traduo de Carlos J. Malferrari Publicao 6. ed.
So Paulo: Pioneira, c2000.
PREDEBOM, Jos. Criatividade Hoje - Como se Pratica,
Aprende e Ensina, So Paulo: Atlas, 1999.
Unidade 5
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UNIDADE 6
Aspectos legais para constituio

de um empreendimento
Identificar os diferentes tipos de constituio de
empresas.
Analisar os diversos ativos de propriedade
intelectual.
Compreender a natureza e o propsito das marcas
e patentes.
Identificar procedimentos que podem proteger os
segredos comerciais.
Sees de estudo
Seo 1 Tipos de constituio de empresas.
Seo 2 Propriedade intelectual.
Seo 3 Patente.
Seo 4 Marca registrada.
Seo 5 Direito autoral.
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Iniciar um negcio prprio algo muito srio e de grande

responsabilidade. O Brasil talvez seja um dos campees mundiais
na informalidade de empreendimentos. Os motivos que levam as
pessoas a agir dessa forma vai desde a ignorncia e falta de
conhecimento sobre o assunto at a alta carga tributria imposta
pelo Estado.
De qualquer forma, se voc realmente pensa em constituir um
empreendimento e ganhar a vida com ele, procure faz-lo desde
cedo dentro dos trmites legais.
Nesta unidade, voc vai estudar as bases para a constituio de um
empreendimento dentro da legalidade. Quando voc realmente
decidir constituir seu empreendimento, procure um contador de
sua confiana para auxili-lo nas questes burocrticas e legais.
Bom estudo!
SEO 1 Tipos de constituio de empresas

Antes de falarmos em empresas, temos que entender que
empresa nada mais do que uma sociedade que, de acordo com
o art. 981 do Novo Cdigo Civil Brasileiro, se constitui quando
duas ou mais pessoas se obrigam a contribuir com bens ou
servios para o exerccio de atividade econmica e a partilha
entre si dos resultados.
Segundo o artigo 46 do mesmo cdigo, sociedade uma pessoa

jurdica de direito privado, sendo que existem duas espcies de
sociedades: sociedade empresria e sociedade simples.
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11/12/2007, 16:36
Empreendedorismo
Sociedade Empresria
aquela em que se exerce profissionalmente atividade econmica
organizada para a produo ou circulao de bens ou de servios,
constituindo elemento de empresa (art. 981 do Novo Cdigo Civil).
O representante legal da empresa passa a ser o Administrador, o
qual substitui a antiga figura do Scio-Gerente. Os tributos
existentes sobre essa pessoa jurdica so os mesmos existentes
para qualquer outro tipo de sociedade, que varia dentro de
regimes estipulados de acordo com o ramo de atividade e com o
faturamento da empresa, na esfera federal, estadual e municipal.
A inscrio da sociedade empresria obrigatria e deve ser feita
no Registro Pblico de Empresas Mercantis ( Junta Comercial)
antes do incio da atividade (art. 967/983 do Novo Cdigo Civil).
As sociedades empresrias podero adotar uma das seguintes
espcies societrias:
Sociedade em Nome Coletivo (art. 1039 do Novo
Cdigo Civil). Sociedade que deve ser constituda
somente por pessoas fsicas, sendo que todos os scios
respondem solidria e ilimitadamente pelas
obrigaes sociais.
Sociedade em Comandita Simples (art. 1045 do
Novo Cdigo Civil). Sociedade que possui dois tipos
de scios: os comanditados, pessoas fsicas
responsveis solidria e ilimitadamente pelas
obrigaes sociais; e os comanditrios, obrigados
somente pelo valor de sua quota.
Sociedade Limitada (art. 1052 do Novo Cdigo Civil).
o tipo de sociedade mais comum. aquela em que a
responsabilidade de cada scio restrita ao valor de suas
quotas, mas todos respondem solidariamente pela
integralizao do capital social. O capital social divide-se
em quotas, iguais ou desiguais, cabendo uma ou diversas
quotas a cada scio. A sociedade gerenciada por uma
ou mais pessoas (scios ou no) designadas no contrato
social ou em ato separado; o gerente, passa agora a ser
denominado administrador.
Unidade 6
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11/12/2007, 16:36
Sociedade Annima (por aes) (art. 1 da Lei

6.404/76). Sociedade que tem o capital dividido em
aes, e a responsabilidade dos scios ou acionistas
ser limitada ao preo e emisso das aes subscritas
ou adquiridas.
Sociedade em Comandita por Aes. Sociedade que
tem o capital dividido em aes, regendo-se pelas
normas relativas s sociedades annimas.
Sociedade Simples
So aquelas formadas por pessoas que exercem profisso intelectual,
de natureza cientfica, literria ou artstica, mesmo se contar com
auxiliares ou colaboradores (art. 982 do Novo Cdigo Civil).
Seu objetivo ser somente a prestao de servios relacionados
habilidade profissional e intelectual pessoal dos scios. vedado o
enquadramento das empresas com atividade de comrcio e indstria
nessa espcie de sociedade.
A responsabilidade de cada scio ilimitada e os scios respondem,
ou no, subsidiariamente pelas obrigaes sociais, conforme previso
no Contrato Social. Assim como nas sociedades Empresrias, os
tributos existentes sobre essa pessoa jurdica so os mesmos existentes
para qualquer outro tipo de sociedade, que varia dentro de regimes
estipulados de acordo com o ramo de atividade e com o faturamento
da empresa, na esfera federal, estadual e municipal.
A inscrio da sociedade Simples deve ser feita no Registro Civil das
Pessoas Jurdicas (Cartrio) do local da sua sede e no na Junta
Comercial como feita as das sociedades empresrias (art. 998 do
Novo Cdigo Civil).
As sociedades Simples podero adotar as regras que lhes so prprias
ou, ainda, um dos seguintes TIPOS societrios:
Sociedade em Nome Coletivo (art. 1039 do Novo
Cdigo Civil). Sociedade que pode ser constituda
somente por pessoas fsicas, sendo que todos os scios
respondem solidria e ilimitadamente pelas obrigaes
sociais.
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Empreendedorismo
Sociedade em Comandita Simples (art. 1045 do

Novo Cdigo Civil). Sociedade que possui dois tipos
de scios: os comanditados, pessoas fsicas
responsveis solidria e ilimitadamente pelas
obrigaes sociais; e os comanditrios, obrigados
somente pelo valor de sua quota.
Sociedade Limitada (Cap. IV - art. 1052 do Novo
Cdigo Civil). Sociedade mais comum. aquela em
que a responsabilidade de cada scio restrita ao
valor de suas quotas, mas todos respondem
solidariamente pela integralizao do capital social.
Cooperativa (art. 4 da Lei 5764/71). Sociedades de
pessoas, com forma e natureza jurdica prprias, de
natureza civil, no sujeitas falncia, constitudas para
prestarem servios aos associados, distinguindo-se das
demais sociedades por possuirem caractersticas
prprias.
Existem, ainda, duas novas figuras:
Empresrio Individual. aquele que exerce
profissionalmente atividade econmica organizada
para a produo ou circulao de bens ou de servios,
ou melhor, a pessoa fsica, individualmente
considerada (art. 966 do Novo Cdigo Civil), sendo
obrigatria a sua inscrio no Registro Pblico de
Empresas Mercantis antes do incio da atividade (art.
967 do Novo Cdigo Civil).
A caracterstica fundamental o fato de que o patrimnio particular
do scio confunde-se com o da empresa. A conseqncia que as
dvidas existentes da empresa podem ser cobradas da pessoa fsica, o
que faz com que os empreendedores busquem outro tipos de forma
jurdica (sociedade) para evitar esta situao.
O empresrio equiparado a uma pessoa jurdica, portanto
obrigatria a inscrio na Receita Federal pelo Cadastro
Nacional de Pessoas Jurdicas (CNPJ) e os tributos incidentes
so os mesmos existentes para qualquer outro tipo de sociedade.
Unidade 6
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99
11/12/2007, 16:36
Autnomo. aquele que exerce profisso intelectual,

de natureza cientfica, literria ou artstica, mesmo se
contar com colaboradores, salvo se o exerccio da
profisso constituir elemento de empresa (pargrafo
nico do artigo 966 do Novo Cdigo Civil). Uma das
caractersticas do profissional autnomo ser
exclusivamente prestador de servios e no possuir
CNPJ. vedada a possibilidade do exerccio do
comrcio ou de atividade industriais sem o devido
registro como empresrio ou como sociedade
empresria.
O profissional autnomo formaliza sua atividade mediante
alvar da Prefeitura Municipal e inscrio no INSS como tal.
importante consultar a legislao Municipal de sua cidade para
verificar a possibilidade de registro da sua atividade.
Nas operaes realizadas o profissional devidamente inscrito na
Prefeitura tributado mensalmente ou anualmente pelo Imposto
Sobre Servios (ISS) (verificar a legislao do municpio em
relao alquota e prazos) e pelo Imposto de Renda Pessoa
Fsica, que calculado pela Declarao de Imposto de Renda
Pessoa Fsica Anual.
Saiba mais
Voc pode obter mais informaes acerca da
declarao do imposto de renda no site
www.receita.fazenda.gov.br
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100
11/12/2007, 16:36
Empreendedorismo
SEO 2 Propriedade Intelectual

A expresso Propriedade Intelectual abrange os direitos
relativos s invenes em todos os campos da atividade humana,
s descobertas cientficas, aos desenhos e modelos industriais, s
marcas industriais, de comrcio e de servio, aos nomes e
denominaes comerciais, proteo contra a concorrncia
desleal, s obras literrias, artsticas e cientficas, s
interpretaes dos artistas intrpretes, s execues dos artistas
executantes, aos fonogramas e s emisses de radiodifuso, bem
como aos demais direitos relativos atividade intelectual no
campo industrial, cientfico, literrio e artstico.
Propriedade Intelectual o direito que o autor/inventor possui
sobre sua criao, fruto de sua atividade intelectual. Englobam
hoje as invenes, os modelos de utilidade, as marcas industriais,
os desenhos industriais, os softwares (programas de
computador), as obras intelectuais (literrias, cientficas e
artsticas), e as cultivares, as descobertas cientficas proteo
contra a concorrncia desleal, enfim, consciente ou
inconscientemente nos deparamos com a propriedade intelectual
a todo instante. Quando voc l um livro, embora esteja de posse
de um papel, o contedo de propriedade do autor ou da editora
que o imprimiu. Isso se aplica msica, a todas as outras
manifestaes de arte e tambm ao software. Na prtica, tudo o
que est coberto por uma patente, um copyright ou um direito
autoral propriedade intelectual.
O Programa de Proteo Propriedade Intelectual tem o
objetivo de impedir que sejam cadastrados ou vendidos atravs
do Mercado Livre, produtos que violem algum Direito de
Propriedade Intelectual, seja direito de autor, patentes, marcas,
modelos e/ou desenhos industriais.
Unidade 6
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101
11/12/2007, 16:37
Imagine se qualquer coisa que voc pensou, criou ou

distribuiu pudesse ser legalmente reproduzida ou
cedida gratuitamente a terceiros. Que motivao voc
teria para dar continuidade ao seu trabalho?
As culturas que prestigiam o engenho, a criatividade e o

progresso tm todos os motivos para dar o devido valor
propriedade intelectual. Para que os pioneiros dessa cultura
possam seguir explorando, pensando e criando as prximas
grandes invenes, eles tm que saber que tudo o que eles
descobrem, inventam ou criam est coberto pela lei.
Vejamos alguns exemplos:
O primeiro sua visibilidade poltica, devido grande
importncia econmica para os pases. O segundo, que
os bens imateriais superaram a tradicional estimativa
concedida aos bens materiais e imveis. Assim, no raro,
os bens imateriais de uma indstria so mais valiosos que
o conjunto de seus ativos materiais. Por fim o direito do
autor/inventor, que tem por finalidade ser reconhecido
como o criador e lucrar com sua criao.
Um exemplo muito atual contra a Propriedade Intelectual a

pirataria de software que ameaa privar nossos pioneiros intelectuais
de todo o incentivo para seguir oferecendo o melhor produto de sua
criatividade. A Microsoft est firmemente comprometida em
impedir que a pirataria prejudique os usurios legtimos do software.
A propriedade do software diferente da propriedade de outros
tipos de produtos. Embora o software seja, em sua maioria,
distribudo atravs de uma mdia tangvel, como um CD, ele no
exatamente uma commodity (mercadoria). O software considerado
propriedade intelectual. A propriedade de tal bem controlada por
acordos de licenciamento. As licenas de software so documentos
legais que descrevem a correta utilizao e distribuio deste
software, de acordo com as normas do fabricante. As licenas
fornecem ao fabricante deste software a receita necessria para
continuar produzindo o produto, oferecendo os servios e o suporte
necessrios para os usurios legtimos.
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102
11/12/2007, 16:37
Empreendedorismo
SEO 3 Patente
Uma patente um monoplio da explorao comercial de uma
inveno, concedido pelo governo e limitado no tempo
(tipicamente em torno de vinte anos), em troca da revelao do
seu funcionamento.
O dono de uma patente pode licenciar sua inveno para outros
usarem, sob condies, em troca do pagamento de royalties. Pode
tambm se recusar a fazer isso, e processar por danos qualquer
um que use sua inveno indevidamente.
H vrias reas novas do saber onde patentes tm se mostrado
importantes nos ltimos tempos. Embora no seja normalmente
apropriado patentear software, foram emitidas diversas patentes
para processos, ou algoritmos, usados para confeccionar software.
Desde 1970 isso pode ser feito por uma patente internacional,
resultado do Tratado de Cooperao em Matria de Patentes
(PCT). Este tratado tem como objetivo desenvolver o sistema de
patentes e de transferncia de tecnologia. Prev basicamente meios de
cooperao entre os pases industrializados e os em desenvolvimento e
o depsito internacional de um pedido de patente.
O Captulo IV do PCT especialmente voltado assistncia tcnica

para os pases em desenvolvimento. Acesse o site: http://
www.wipo.int/pct/es/treaty/about.htm
Unidade 6
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11/12/2007, 16:37
Em geral, para conseguir registrar uma patente, necessrio solicitar

seu cadastro agncia governamental de patentes, que no Brasil o
Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI).
A agncia de patentes ento examinar a inveno, para verificar Consulte o site www.inpi.gov.br/
se realmente nova, o que inclui a conduo de uma pesquisa
de patentes existentes. Depois de concedida a patente, o seu
dono est habilitado a cobrar royalties de quem ele considera
que esteja usando sua inveno. Tradicionalmente, uma patente
somente tem validade no pas onde foi concedida. Para garantir-se
em outros pases, seria necessrio registrar a patente neles tambm.
Uma patente internacional tem validade nos mais de 100 pases

signatrios destes tratados. Evidentemente, h muito interesse
atualmente na proteo de propriedade industrial em nvel
mundial, e pases exportadores de tecnologia so os principais
defensores dessa proteo.
Atualmente as reas mais polmicas so de remdios e de organismos
geneticamente modificados (OGM), os chamados transgnicos.
Voc sabia que...

Os transgnicos resultam de experimentos da engenharia gentica nos
quais o material gentico movido de um organismo a outro, visando a
obteno de caractersticas especficas.
Em programas tradicionais de cruzamentos, espcies diferentes no se
cruzam entre si. Com essas tcnicas transgnicas, materiais gnicos de
espcies divergentes podem ser incorporados por uma outra espcie de
modo eficaz.
O organismo transgnico apresenta caractersticas impossveis de serem
obtidas por tcnicas de cruzamento tradicionais. Por exemplo, genes
produtores de insulina humana podem ser transfectados em bactrias
Escherichia coli. Essa bactria passa a produzir grandes quantidades de
insulina humana que pode ser utilizada com fins medicinais.
A alterao gentica feita para tornar plantas e animais mais
resistentes e, com isso, aumentar a produtividade de plantaes e
criaes. A utilizao das tcnicas transgnicas permite a alterao da
bioqumica e do prprio balano hormonal do organismo transgnico.
Hoje muitos criadores de animais, por exemplo, dispe de raas maiores
e mais resistentes a doenas graas a essas tcnicas.
Os transgnicos j so utilizados inclusive no Brasil. Mas ainda no
existem pesquisas apropriadas para avaliar as conseqncias de sua
utilizao para a sade humana e para o meio ambiente.
Pesquisas recentes na Inglaterra revelaram aumento de alergias com o
consumo de soja transgnica. Acredita-se que os transgnicos podem
diminuir ou anular o efeito dos antibiticos no organismo, impedindo
assim o tratamento e agravando as doenas infecciosas. Alergias
alimentares tambm podem acontecer, pois o organismo pode reagir da
mesma forma que diante de uma toxina. Outros efeitos desconhecidos a
longo prazo podem incluir o cncer.
Para saber mais sobre o assunto consulte o site
http://geocities.yahoo.com.br/mcrost06/
104
104
11/12/2007, 16:37
Empreendedorismo
Os donos das patentes geralmente so empresas muito grandes,

capazes de sustentar na justia longas aes contra seus desafetos. E
elas lidam com reas socialmente sensveis. Em ambos os casos, a
justificativa mais comum oferecida para a cobrana dos royalties
que elas precisam recuperar seus grandes investimentos em
pesquisa e desenvolvimento de novos produtos.
SEO 4 Marca registrada

A marca registrada funciona como signo usado para identificar
os produtos ou servios de uma empresa, distinguindo-os de
outros iguais ou semelhantes de outra empresa.
A marca se caracteriza por sinais ou smbolos que tm por
objetivo estabelecer uma distino entre produtos ou servios
que atuam como agentes econmicos em um mesmo mercado.
Desse modo, o consumidor pode diferenciar os produtos e/ou
servios oferecidos quando tiverem finalidade idntica ou
semelhante. Alm de identificar a origem do produto, a marca
evita que terceiros, bem ou mal intencionados, peguem carona
no sucesso comercial de algumas empresas que investem no
somente na qualidade de seu produto, como tambm em todo
complexo mercadolgico utilizado para coloc-la no mercado.
Casos de empresas ou pessoas que investiram em uma
determinada marca e posteriormente foram obrigados a
modific-la so muito comuns nos dias de hoje, onde ter uma
marca forte a certeza de bons negcios.
A proteo marca garantida pela Lei 9.279 de 14/05/96, que
regulamenta os direitos e obrigaes relativos propriedade
industrial.
A marca registrada constitui um elemento fundamental para o

lanamento de um produto e conquista de um mercado, uma vez
que nela se apiam as campanhas publicitrias.
Unidade 6
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105
11/12/2007, 16:37
A confiana que se deposita na marca registrada garante:

ao consumidor, a certeza de que estar adquirindo
um produto dentro de sua expectativa de qualidade;
ao dono da marca, a certeza de que estar sendo
preferencialmente identificado pelos clientes.
Ao requerer uma marca, o empresrio estar garantindo a
exclusividade para sua empresa para utilizar aquele nome que
definiu como marca para colocar seu produto no mercado,
evitando com isto que o consumidor desavisado, confunda seus
produtos com o do concorrente.
SEO 5 Direito autoral

Trata-se do direito do autor, do criador, do tradutor, do
pesquisador, do artista, de controlar o uso que se faz de sua obra.
Consolidado na Lei n 9.610, garante ao autor os direitos morais
e patrimoniais sobre a obra que criou.
A nova Lei do Direito Autoral, Lei n 9.610, foi criada em 19
de fevereiro de 1998 e representa um avano importante na
regulamentao dos direitos do autor, em sua definio do que
permitido e proibido a ttulo de reproduo e nas sanes civis a
serem aplicadas aos infratores.
Toda reproduo uma cpia, e cpia sem autorizao do titular
dos direitos autorais e/ou detentor dos direitos de reproduo ou
fora das estipulaes legais constitui contrafao, ato ilcito civil e
penal.
De acordo com o disposto no artigo 28 da Lei do Direito Autoral,

cabe ao autor o direito exclusivo de utilizar, fruir e dispor da obra
literria, artstica ou cientfica. O artigo 29 dispe que depende de
autorizao prvia e expressa do autor a utilizao da obra por
quaisquer modalidades, dentre elas a reproduo parcial ou integral.
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11/12/2007, 16:37
Empreendedorismo
A pirataria intelectual (utilizao e reproduo no autorizadas

de obras intelectuais marcas, patentes e obras literrias, artsticas
e cientficas) com finalidade de lucro, gera bilhes de prejuzos
aos titulares dos direitos e aos mercados estabelecidos.
No caso especfico da pirataria editorial, os prejuzos atingem a
todos, principalmente aos autores e editores. Aos autores, porque
tm seus direitos intelectuais impunemente violados e seu
trabalho usurpado. Aos editores, por encontrarem no mercado
obras, pelas quais pagaram os direitos autorais e de edio,
completamente sem qualidade, reprografadas ilegalmente,
acarretando-lhes srios e graves prejuzos morais e materiais.
Sntese
Nesta unidade identificamos os diferentes tipos de constituio
de empresas e a importncia de se iniciar um empreendimento
dentro da legalidade. Alm das formas tradicionalmente
conhecidas, verificamos que a partir do Novo Cdigo Civil
foram incorporadas duas novas modalidades de empresas: o
empresrio individual e o autnomo.
Analisamos a propriedade intelectual e verificamos que abrange
os direitos relativos s invenes em todos os campos da
atividade humana.
Analisamos tambm a Marca Registrada, utilizada para
identificar os produtos e servios de uma empresa, assim como a
Patente que uma concesso do governo para explorao
comercial de uma inveno, cabendo ao detentor da patente o
direito da cobrana de royalties.
Unidade 6
107
107
11/12/2007, 16:37
1) Identifique e conceitue o tipo de sociedade mais comum.
2) Explique o que patente e royaltie.
3) Explique o que voc entende por marca registrada.
4) Explique o que voc entende por direito autoral.
Saiba mais
DE MORI, Flvio. Administrando pequenos negcios.
Florianpolis: Escola de Novos Empreendedores, 1998. 149p.
COMO abrir e administrar sua empresa: registro da firma,
registro da marca, organizao do negocio. Braslia: SEBRAE,
1994. 72p.
108
108
11/12/2007, 16:37
UNIDADE 7
Plano de Negcio: abordagem

inicial
Definir o que plano de negcio, as questes que
ele deve responder, o motivo e o momento mais
adequado de sua elaborao, a forma e estrutura
mais adequada para escrev-lo.
Compreender quem o elabora, quem o l e como
avaliado.
Verificar como vendido e o motivo de tantos
fracassos.
Sees de estudo
Seo 1 Conceito e tipos de Plano de Negcio.
Seo 2 Estrutura de um Plano de Negcio.
Seo 3 Avaliando seu Plano de Negcio.
Seo 4 Como vender o Plano de Negcio.
109
109
11/12/2007, 16:37
A partir de agora voc estar sendo apresentado a uma srie de

tpicos que compem o plano de negcio e que num primeiro
momento podero lhe causar apreenso devido a carga de
informaes. No se assuste! Cada parte que compem o plano
de negcio ser explicada e detalhada para que voc possa tirar o
maior proveito dessa disciplina e exercitar a sua capacidade
empreendedora de forma consistente.
SEO 1 Conceito e tipos de Plano de Negcio

O plano de negcios um documento de carter sigiloso e
confidencial. preparado pela administrao da empresa, contendo
descrio detalhada do passado, presente e futuro da organizao.
geralmente utilizado para atrair investimentos, conseguir
emprstimos ou financiamentos, promover controle interno de
integrao e envolvimento do pessoal.
O plano de negcios no deve ser distribudo a qualquer pessoa
ou empresa, deve ser elaborado pelo empreendedor com a ajuda
de pessoas de sua confiana e apresentado a quem realmente
pode ajud-lo a implementar o seu negcio.
As sees que compem um plano de negcios geralmente so
padronizadas para facilitar o entendimento. Cada uma das sees
do plano tem um propsito especfico.
Um plano de negcios para uma pequena empresa pode ter de
10 a 15 pginas; j em uma organizao maior, esse nmero de
pginas pode representar apenas os anexo. Muitas sees podem
ser mais curtas que outras e at ser menor que uma nica pgina.
110
110
11/12/2007, 16:37
Empreendedorismo
Mas, para se chegar ao formato final, geralmente so feitas

muitas verses e revises do plano at que esteja adequado a
quem dever ser apresentado.
O plano de negcios tambm um carto de visita da empresa e

serve como um instrumento de apresentao do negcio de forma
concisa, mas que engloba todas as suas principais caractersticas.
Por que desenvolver o Plano de Negcio?
O propsito de se escrever um plano de negcios fica bastante

claro quando se verifica a quantidade de benefcios que um
plano de negcios pode trazer empresa.
Por meio dessa ferramenta de gesto, voc consegue planejar e
decidir a respeito do futuro de sua empresa, tendo como base o
seu passado, sua situao atual em relao ao mercado, aos
clientes e concorrncia. Com o plano de negcios possvel:
identificar os riscos e propor planos para minimiz-los e at
mesmo evit-los; identificar seus pontos fortes e fracos em
relao concorrncia e ao ambiente de negcio em que voc
atua; conhecer seu mercado e definir estratgias de marketing
para seus produtos e servios; analisar o desempenho financeiro
de seu negcio, avaliar investimentos, retorno sobre o capital
investido; enfim, voc ter um poderoso guia que nortear todas
as aes de sua empresa.
Mais uma coisa: o plano de negcios no uma ferramenta esttica;

pelo contrrio, uma ferramenta extremamente dinmica e deve
ser atualizado e utilizado periodicamente.
Agora que voc j viu o motivo para desenvolver um plano de

negcio, importante saber qual o modelo adequado ao seu
empreendimento.
Unidade 7
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111
11/12/2007, 16:37
Quais os tipos de Plano de Negcio?
Veja a seguir alguns tipos listados para ajudar na escolha do

melhor plano.
Plano de Negcios Completo. utilizado quando se
pleiteia uma grande quantidade de recursos
financeiros, ou seja, quando necessrio apresentar
uma viso completa do empreendimento.
Plano de Negcios Resumido. utilizado quando se
pretende apresentar algumas informaes resumidas a
um investidor, por exemplo, com o objetivo de chamar
a ateno deste para que ele lhe solicite um plano de
negcio completo. Deve apresentar os objetivos macros do negcio, investimentos, mercado e retorno
sobre o investimento e dever focar as informaes
especficas requisitadas.
Plano de Negcios Operacional. muito
importante para ser utilizado internamente na
empresa pelos diretores, gerentes e funcionrios.
excelente para alinhar os esforos internos em direo
aos objetivos estratgicos da organizao.
SEO 2 Estrutura de um Plano de Negcio

Agora que voc j sabe o motivo e o tipo de seu plano de negcio,
voc vai estudar sobre o que o Plano de Negcio dever contemplar.
Como deve ser escrito um Plano de Negcio?
112
112
11/12/2007, 16:37
Empreendedorismo
Escrever um plano de negcios no uma tarefa para ser

realizada somente por pessoas especializadas, pelo contrrio, voc
que candidato a empreendedor tem a obrigao de faz-lo.
Para isso, voc deve estar atento para algumas orientaes, que
certamente iro lhe ajudar a cumprir esta etapa to importante
no planejamento do seu empreendimento.
Direto e objetivo, em bom portugus, sem vcios de

linguagem, erros de grafia, acentuao ou frases mal
elaboradas e de difcil compreenso.
De acordo com a Stratus.com, os planos mais eficazes

respeitam as seguintes regras:
Empresa de capital de risco que

analisa planos de negcio.
Sem pargrafos longos e muito descritivos.

Deve ser simples e tocar nos aspectos certos, permitir
anlises corretas, induzir s decises crticas para o
sucesso do empreendimento.
Deve ser estruturado em itens.
A disposio de cada item deve ser agradvel e ilustrada
(com tabelas e esquemas) que facilitem a compreenso.
Menciona-se somente o contedo mais relevante.
O contedo deve demonstrar, de maneira estruturada e
objetiva, como a empresa ir evoluir do atual estgio para
o projetado utilizando os recursos disponveis e exigidos.
A elaborao do PN deve ter participao direta e
intensiva do empreendedor, pois, quanto maior for o
envolvimento do empreendedor, maiores as chances de
sucesso.
Finalmente, o plano de negcios deve conter
informaes e principalmente nmeros realistas, e no
fruto do entusiasmo ou fora da realidade. Nesse caso,
pior que no planejar faz-lo erroneamente ou, pior
ainda, enganando a si mesmo.
Unidade 7
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113
11/12/2007, 16:37
Qual a estrutura mais adequada para o Plano de

Negcio?
No existe uma estrutura ideal ou quantidade exata de pginas

para o plano de negcio. O que se recomenda escrever o plano
de negcio de acordo com as necessidades do pblico-alvo para o
qual voc pretende apresent-lo.
Se o leitor for um gerente de banco ou um investidor, por
exemplo, ele dar mais nfase parte financeira do
plano. Se o leitor for uma instituio de fomento ou
governamental, a que o demonstrativo se refere
provavelmente enfocar o porqu de voc estar
requisitando a quantidade de recursos solicitada,
em que aplicar e como a empresa retornar o
capital investido. Se for um parceiro, atentar mais
para a sua anlise de mercado e oportunidades de
grandes lucros. Se for um fornecedor, vai querer saber
com mais detalhes sobre a sade financeira de sua
empresa, sua carteira de clientes, o crescimento do seu negcio.
Assim, qualquer plano de negcios deve possuir um mnimo de
sees que proporcionam um entendimento completo do
negcio. Estas sees so organizadas de forma a manter uma
seqncia lgica que permita a qualquer leitor do plano de
negcios entender como sua empresa organizada, seus
objetivos, seus produtos e servios, seu mercado, sua estratgia de
marketing e sua situao financeira.
O que o Plano de Negcio deve responder?
Quando voc tiver terminado a elaborao do plano de negcio

do seu empreendimento, certamente ir apresent-lo para
parceiros ou investidores visando implementao do
empreendimento. Quem ler o plano de negcio estar
procurando por respostas para as seguintes questes:
114
114
11/12/2007, 16:37
Empreendedorismo
Qual a competncia da equipe que vai administrar o

empreendimento?
Qual o potencial do mercado-alvo?
Qual o grau de inovao do produto ou servio?
H viabilidade econmica na proposta que voc est
apresentando?
Foi elaborado um estudo demonstrando projees
financeiras realistas?
Qual o seu negcio?
Qual o seu produto/servio?
Onde est o seu mercado/clientes?
A equipe administrativa est comprometida com a
execuo do projeto?
SEO 3 Validando seu Plano de Negcio

Considerando que voc j esteja com seu Plano de Negcio
pronto, chega o momento de valid-lo para ento vender sua
idia aos clientes em potencial. Veja nessa seo algumas dicas
importantes para essa nova fase de seu trabalho!
Quem vai se interessar pelo Plano de Negcio da sua
empresa?
Como j foi dito, o plano de negcio tem carter confidencial,

porm, no dia-a-dia da empresa o empreendedor se v diante de
muitas situaes que exigem respostas imediatas para garantir a
prpria sobrevivncia do empreendimento. Isso, se traduz em
exercitar a rede de relacionamentos mediante conversas e a troca
de informaes com outras pessoas que podem ajudar o
empreendedor a gerir o seu empreendimento.
Unidade 7
115
115
11/12/2007, 16:37
Por isso, aps a anlise criteriosa de quem efetivamente pode ajudlo, alguns dos possveis contatos, para quem voc vai apresentar o
plano de negcio do seu empreendimento, podem ser:
Incubadoras de empresas: com o objetivo de se tornar
uma empresa incubada.
Scios potenciais: para estabelecer acordos e direo.
Parceiros: para estabelecimento de estratgias
conjuntas.
Bancos: para captao de financiamentos.
Intermedirios: pessoas que ajudam a vender o seu
negcio, se for o caso.
Investidores: empresas de capital de risco, pessoas
jurdicas e outros interessados.
Especialistas em Marketing: para desenvolver planos
de marketing.
Fornecedores: para compra de mercadorias e matria
prima com crdito facilitado.
Gente talentosa: que voc deseja contratar para fazer
parte da sua empresa.
A prpria empresa: para comunicao interna com os
empregados.
Os clientes potenciais: para vender o produto/servio.
Como o Plano de Negcio avaliado pelos agentes de
financiamento e investidores?
Agentes de financiamento ou investidores provavelmente tero

necessidades e exigncias diferentes em relao ao plano de negcio.
Os agentes financeiros estaro interessados principalmente na
capacidade de o novo empreendimento pagar a dvida, incluindo
juros dentro de um prazo determinado. Os bancos querem fatos
com uma anlise objetiva da oportunidade comercial e de todos os
riscos em potencial no novo empreendimento.
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116
11/12/2007, 16:37
Empreendedorismo
Os investidores, por sua vez, em especial os investidores de risco, tm

necessidades diferentes, uma vez que esto fornecendo grandes somas
de capital para patrimnio lquido (equidade) e para as despesas
esperadas no perodo de cinco a sete anos. Os investidores, com
freqncia, colocam mais nfase no carter do empreendedor do que
os agentes financeiros e quase sempre dedicam muito tempo para
verificao do histrico do empreendedor. Isso importante no s do
ponto de vista financeiro, mas tambm porque o investidor de risco
desempenhar um papel importante na verdadeira administrao do
negcio. Assim, eles querem assegurar-se de que o empreendedor
est de acordo e disposto a aceitar esse envolvimento. Esses
investidores tambm exigiro altas taxas de retorno e estaro
focalizados no mercado e nas projees financeiras durante o perodo
considerado crtico de cinco a sete anos.
Por que alguns Planos de Negcio fracassam?
De acordo com Hisrich (2004), geralmente um Plano de

negcio mal-elaborado pode ser conseqncia de um ou mais
dos seguintes fatores:
As metas estabelecidas pelo empreendedor no so
razoveis.
As metas no so mensurveis.
O empreendedor no se comprometeu totalmente
com o negcio.
O empreendedor no tem experincia com
o negcio planejado.
O empreendedor no tem idia das
possveis ameaas ou pontos fracos do
negcio.
Nenhuma necessidade do cliente foi
identificada para o produto ou servio em
questo.
Unidade 7
117
117
11/12/2007, 16:37
O estabelecimento de metas exige que o empreendedor esteja

bem informado sobre o tipo de negcio e sobre o ambiente
competitivo. As metas devem ser especficas e no mundanas a
ponto de no ter nenhuma base de controle. Por exemplo, o
empreendedor pode almejar uma parte especfica de mercado,
unidades vendidas ou receita; essas metas so mensurveis e
podem ser monitoradas ao longo do tempo.
Alm disso, o empreendedor e sua famlia devem se
comprometer totalmente com o negcio a fim de conseguirem
alcanar as demandas de um novo empreendimento. Por
exemplo, difcil operar um novo empreendimento em meio
turno enquanto ainda se tem um cargo em tempo integral. E
tambm difcil operar uma empresa sem uma compreenso
dos membros da famlia quanto ao tempo e aos recursos que
sero necessrios. Os agentes de financiamento e investidores
no se inclinaro favoravelmente para um empreendimento que
no tenha o comprometimento de tempo integral. Alm disso, os
agentes financeiros e investidores podem esperar que o
empreendedor tenha um comprometimento financeiro
significativo com o negcio, mesmo que isso signifique uma
segunda hipoteca ou o esgotamento das economias.
Em geral, a falta de experincia resultar em fracasso a menos
que o empreendedor possa adquirir o conhecimento necessrio
ou se associar com algum que j o possua. Por exemplo, o
empreendedor que tenta iniciar um novo restaurante, sem
nenhuma experincia ou conhecimento nessa rea, estaria em
uma situao desastrosa.
O empreendedor tambm deveria documentar as necessidades
do cliente antes de elaborar o plano. Essas necessidades do
cliente podem ser identificadas a partir da experincia direta,
cartas de clientes ou pesquisa de mercado. Um claro
entendimento dessas necessidades e de como o negcio
efetivamente lhes atender vital para o sucesso do novo
empreendimento.
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118
11/12/2007, 16:37
Empreendedorismo
SEO 4 Como vender seu Plano de Negcio

Vender o plano de negcio significa que voc preparou um
documento muito bem elaborado e est a procura de recursos,
sejam eles fsicos, financeiros ou humanos para
implementar ou incrementar o seu empreendimento.
Voc despertou o interesse de investidores e agora
teve a oportunidade de convenc-los de que o seu
negcio pode ser muito rentvel e tem um grande
futuro pela frente.
Nesse caso, apresente o projeto verbalmente em
aproximadamente 3 minutos e, em seguida, faa
uma apresentao visual em aproximadamente 15
minutos. O objetivo causar impacto no tomador de
decises do grupo de investidores.
Boa sorte!
Sntese
Nesta unidade voc conheceu a importncia do Plano de
Negcio para a organizao ou estruturao de uma empresa.
Quais os objetivos devem estar explcitos em um Plano de
Negcio e conseqentemente os benefcios que o
desenvolvimento e a aplicao desta ferramenta de gesto pode
trazer empresa. Conheceu os possveis tipos de Plano de
Negcio que podem lhe ajudar de acordo com as necessidades e
caractersticas da sua empresa.
Voc pde ver como deve estar estruturado o Plano de Negcio, a
quais questes ele deve responder e como valid-lo junto aos
possveis interessados, inclusive aos agentes de financiamento e
investidores. Por fim, os motivos que podem levar um Plano de
Negcio ao fracasso, tambm foi objeto de estudo desta unidade.
Unidade 7
119
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11/12/2007, 16:37
1) Explique o que entende por Plano de Negcio.
2) Uma das perguntas que o plano de negcio deve responder :

Qual o potencial do mercado-alvo? Explique o que entende por
potencial do mercado-alvo.
3) Por que a empresa deve desenvolver um plano de negcio?
4) Relacione as trs regras que voc considera mais importantes

sobre como deve ser escrito o plano de negcio, explicando o
porqu da sua escolha.
5) Qual a estrutura mais adequada de um plano de negcio?
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120
11/12/2007, 16:37
Empreendedorismo
6) Relacione e explique trs motivos pelos quais um plano de

negcio fracassa.
Saiba mais
DE MORI, Flvio. Empreender: identificando, avaliando e
planejando um novo negcio. Florianpolis: Escola de Novos
Empreendedores, 1998. 255p
DOLABELA, Fernando. O segredo de Lusa. So Paulo:
Cultura Ed. Associados, 1999.
SALIM, C.S., et al. Construindo Planos de Negcio: Todos os
passos necessrios para planejar e desenvolver negcios de
sucesso. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Estratgia
empresarial: uma abordagem empreendedora. 2 ed. rev. e
atualizada. So Paulo: Atlas, 1991.
SHEEDY, Edna. Guia do empreendedor para fazer a empresa
crescer. So Paulo: Nobel, 1996. 132p.
RESNIK, Paul. A bblia da pequena empresa: como iniciar com
segurana sua pequena empresa e ser muito bem-sucedido. So
Paulo: McGraw-Hill, c1991.
PEREIRA, Heitor Jos; SANTOS, Silvio Aparecido dos.
Criando seu prprio negcio: como desenvolver o potencial
empreendedor: SEBRAE, 1995.
Unidade 7
121
121
11/12/2007, 16:37
FARRELL, Larry C. Entrepreneurship: fundamentos das

organizaes empreendedoras - So Paulo : Atlas, 1993.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de, 1943. Estratgia
empresarial: uma abordagem empreendedora. So Paulo: Atlas,
1988.
122
122
11/12/2007, 16:37
UNIDADE 8
Elaborao do Plano de Negcio

Compreender os componentes de um plano de negcio

simplificado.
Elaborar um plano de negcio simplificado.
Sees de estudo
Seo 1 Definio do negcio e perfil dos
empreendedores.
Seo 2 Plano de Marketing: anlise de mercado.
Seo 3 Plano de Marketing: estratgias.
Seo 4 Plano financeiro.
empreendedorismo_uni08_2006.indd123 123
13/12/2007 11:34:54

Como voc j estudou nas unidades anteriores, no existe uma
estrutura ideal ou quantidade exata de pginas para o plano de
negcio, mas sim deve-se escrever o plano de negcio de forma
a conquistar a ateno de quem voc pretende que se torne seu
scio, fornecedor, parceiro, nanciador, etc.
Nesta disciplina, voc convidado a elaborar plano de negcio
simplicado. No entanto, se voc quiser aprofundar seus estudos
ou mesmo escrever o Plano de Negcio do seu empreendimento,
uma sugesto localizar na Midiateca (AVA) e acompanhar o
modelo mais abrangente de Plano de Negcio que foi preparado
para voc.
Para efeitos desta disciplina, a inteno fazer com que voc
conhea e entenda o signicado dos principais tpicos de um
Plano de Negcio. Para isso, exercite atravs da escrita e desperte
ou se encoraje a iniciar o desenvolvimento e implantao de seu
prprio empreendimento.
Uma coisa certa: se voc est decidido a constituir o seu
prprio negcio ter que pesquisar e coletar informaes.
Essas informaes podero ser encontradas em diversos locais,
tais como: Sebrae, secretarias das prefeituras, federaes de
indstrias, prossionais da rea de vendas, outras empresas do
mesmo ramo que voc, fornecedores destas empresas, sites, livros,
revistas e jornais especializados, contadores, amigos, parentes,
entre outros.
Lembre-se de que todas as informaes que voc coletar
devem ser obtidas de fontes conveis e na medida do possvel,
validadas. No basta recolher informaes e repass-las ao Plano
de negcio, uma vez que estas podem no representar a realidade
dos fatos. Por isso, conrme todas as informaes recebidas e
s repasse ao Plano de Negcio quando tiver certeza de que
representam dados importantes e realistas sobre o negcio que
voc pretende implementar, caso contrrio, alm da perda de
tempo estar enganando a si mesmo.
124
13/12/2007 11:34:56
Empreendedorismo
O modelo que apresentamos a seguir teve como base a

orientao de diversos autores relacionados no nal do livro
na bibliograa, algumas empresas que disponibilizaram o
modelo utilizado por elas prprias e at mesmo incubadoras de
empresas, mas no pode ser considerado denitivo uma vez que,
dependendo do porte do empreendimento e do tipo de negcio
que se pretende implementar algumas adequaes, talvez tenham
que ser adotadas.
importante ressaltar que, na medida do possvel,
cada tpico do Plano de Negcio seguido por um
exemplo, cujo intuito auxili-lo a entender e, como
cada caso especfico, voc deve tratar do seu da
maneira mais real possvel, colocando informaes
que representem a realidade de cada situao. Porm,
uma sugesto que voc no deve simplesmente
copiar os exemplos, mas sim se orientar por eles.
SEO 1 - Definio do negcio e perfil dos

empreendedores
Nesta primeira parte, faz-se um breve resumo do negcio que se
pretende desenvolver e implantar. Na verdade, ela indica como a
empresa est estruturada para iniciar suas atividades, os produtos
e/ou servios que sero oferecidos, as caractersticas do mercado
almejado, bem como as estratgias adotadas para o alcance dos
objetivos.
Acompanhe o exemplo a seguir:
Unidade 8
125
13/12/2007 11:34:56
Este Plano de Negcio visa a demonstrar a viabilidade

de implantao de um empreendimento de
base tecnolgica denominado ALFA - Solues
Tecnolgicas, uma softwarehouse que, baseada
em conceitos inovadores e de ltima gerao prov
solues tecnolgicas, e que prima pela excepcional
qualidade e funcionalidade dos produtos e servios
que coloca a disposio de seus clientes. Inicialmente,
o carro-chefe o Genius, um sistema de gesto e
auxlio tomada de deciso para a rea mdica,
abrangendo, inicialmente, consultrios e clnicas
mdicas especializadas em ginecologia e obstetrcia.
Na grande Florianpolis, por exemplo, o nmero
de especialistas nessa rea chega a mais de 120,
atendendo em consultrios e clnicas. Posteriormente,
quando o software possuir todas as especialidades
mdicas incorporadas e desenvolvidas, ao pblicoalvo ser ampliado sistematicamente o nmero de
clientes.
Agora para voc ir denindo o seu plano de negcio, realize a

proposta de atividade a seguir.
1) Com base neste exemplo citado, descreva qual negcio voc pretende
implementar.
126
13/12/2007 11:34:56
Empreendedorismo
Qual o perfil dos empreendedores no que diz

respeito equipe dirigente?
Aqui, hora de relacionar as pessoas que dirigem o

empreendimento e os cargos ou funes que iro exercer na
administrao. Para cada um, importante mencionar: estudos
realizados, experincia prossional e principais resultados
prossionais conquistados. Anexe tambm um Curriculum Vitae
resumido dos principais dirigentes.
A seguir, so listados os principais cargos dentro de uma
organizao e respectivas atividades para que voc possa adequar
a sua situao concreta.
Presidente - desenvolve e mantm a viso da empresa.
Supervisiona o marketing, desenvolvimento de produto,
produo e nanas, servio aos consumidores etc.
Aprova as obrigaes nanceiras. Procura novas
oportunidades de negcios e alianas estratgicas com
outras empresas. Planeja, desenvolve e estabelece polticas
e objetivos do negcio em acordo com a diretoria. Dirige
e coordena programas nanceiros para prover fundos
para novas operaes no sentido de maximizar retorno
sobre investimento e aumentar a produtividade.
Gerente de marketing - gerencia o planejamento de
mercado, propaganda, relaes pblicas, promoo de
vendas e Merchandising. Identica novas oportunidades
de mercado e avalia a concorrncia. Identica e
estabelece estratgias para atingir mercados estrangeiros.
Gerente de vendas - dirige o sta, treina e avalia o
desempenho para desenvolver e controlar o programa
de vendas. Gerencia as vendas estabelecendo territrios,
quotas e metas e se relacionam com distribuidores.
Analisa estatsticas para formular polticas e assistir os
revendedores nas promoes de vendas.
Unidade 8
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13/12/2007 11:34:57
Gerente nanceiro - gerencia o capital de trabalho,

incluindo contas a receber, estoques, caixa e ttulos
negociveis. Elabora e controla oramentos de capital
e oramentos de caixa. responsvel pela elaborao
de demonstraes nanceiras, fontes de nanciamento
externas e condies de nanciamento.
Gerente de P&D - dirige e coordena atividades
relacionadas com pesquisa e desenvolvimento de
conceitos, idias, especicaes e aplicaes para
o desenvolvimento de novos produtos e servios.
Supervisiona desenvolvimento de produto incluindo
controle de qualidade, distribuio fsica, desenho e
embalagem.
Gerente de operaes - dirige produo, compra de
materiais, servios de campo, manuteno e servio ao
cliente.
Controller - dirige os assuntos nanceiros da
organizao. Prepara a anlise das demonstraes
nanceiras e das operaes para a gerncia. Prepara a
anlise com a posio nanceira da empresa quanto
a entradas, despesas e lucro com base nas operaes
presentes e futuras. Dirige a preparao de oramentos
e planejamento nanceiro. Relaciona-se com auditoria
externa da contabilidade da empresa.
128
13/12/2007 11:34:57
Empreendedorismo
Exemplo de apresentaes pessoais num projeto:

Carlos Albertino Torres, formado em Cincia da
Computao, possui experincia de administrao
hospitalar, tendo trabalhado durante dois anos
no Hospital So Judas Tadeu (Blumenau, SC) na
rea de TI. Experincia de mais de trs anos em
programao utilizando a ferramenta Borland
C++ Builder. Possui em seu currculo um curso
seqencial da Oracle, trabalhando intensamente com
modelagem de bancos de dados. Na ALFA - Solues
Tecnolgicas, ser a pessoa responsvel pela pesquisa
e desenvolvimento e controle de qualidade dos
produtos / servios.
Alberto Carlos Silva, formado em Sistemas de
Informao, iniciou suas atividades profissionais
em um grande atacado de alimentos, onde
desempenhou importante papel na administrao
da empresa, tendo trabalhado nos setores financeiro
e de TI. Experincia de mais de trs anos em
programao utilizando o banco de dados Cach
e tecnologias de desenvolvimento para a Internet.
Possui conhecimentos em sistemas operacionais e
redes, sendo certificado CCNA. Na ALFA - Solues
Tecnolgicas, alm de auxiliar no desenvolvimento
do produto, ser a pessoa responsvel pela rea
administrativa, financeira e recursos humanos.
Joo Epaminondas de Castro, estudante do 7.
semestre do curso de Administrao de Empresas,
atua profissionalmente h mais de 10 anos na
rea comercial de uma das maiores empresas
de suprimentos para informtica, com diversos
cursos de capacitao na rea de vendas. Na ALFA
- Solues Tecnolgicas, ser a pessoa responsvel
pela comercializao dos produtos / servios, bem
como pelos contatos com fornecedores, parceiros e
empresas terceirizadas.
Unidade 8
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13/12/2007 11:34:57
2) Com base nesse ltimo exemplo, relacione as pessoas que dirigem
o empreendimento e os cargos ou funes que iro exercer na
administrao. (Para cada um, importante mencionar: estudos
realizados, experincia profissional e principais resultados profissionais
conquistados).
SEO 2 - Plano de Marketing: anlise do mercado

O plano de marketing faz parte do plano estratgico de uma
empresa e mostra, quando bem executado, a relao entre o
produto e o mercado.
Sua nalidade de ordenar as estratgias das empresas
interessadas em obter ecincia, eccia e efetividade nas
atividades orientadas para o marketing.
Esta seo do Plano de negcio composta pelos seguintes itens:
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13/12/2007 11:34:58
Empreendedorismo
a) setor;
b) segmentao;
c) anlise swot (oportunidades e ameaas, pontos fortes e
fracos);
d) clientela;
e) concorrncia; e,
f) fornecedores, porm, como estamos elaborando um
Plano de Negcio simplicado voc ir desenvolver
apenas: o setor, clientela e concorrncia.
Acompanhe a descrio de alguns dos itens:
Setor
Realize a radiograa do setor no qual a empresa planeja penetrar
e ganhar fatias de mercado. Levante todos os aspectos que o
constituem: caractersticas demogrcas, econmicas, legais,
polticas, tecnolgicas e culturais. Observe como o mercado,
atravs de seus agentes (clientes, concorrncia, fornecedores)
se estrutura e reage a elas. Identique as caractersticas
mais relevantes. preciso conhec-las bem, uma vez que
podem comprometer, favoravelmente ou no, as previses
e o planejamento do negcio. Da ser importante mapear
oportunidades e ameaas que podem surgir e inuenciar o
desempenho da empresa.
Algumas perguntas podem auxili-lo a descrever sobre o setor:
Em que estgio encontra-se o ciclo de vida do setor
(declnio, estagnado ou ascenso)?
Qual a lucratividade do setor?
Quais as mudanas que esto ocorrendo no setor?
Quais os efeitos da evoluo tecnolgica sobre o setor?
Unidade 8
131
13/12/2007 11:34:58
Exemplo:
O setor no qual o Laboratrio Nipon pretende
ingressar bastante competitivo, porm a busca
por medicamentos com preos acessveis e com
efeitos colaterais reduzidos est em franca ascenso.
O preo, a qualidade, os efeitos colaterais e a
distribuio dos produtos so os fatores crticos de
sucesso. Esse mercado, no qual concorrem grandes
empresas nacionais e algumas do exterior alvo de
crticas principalmente dos profissionais da rea da
sade os quais identificam na maioria dos produtos
componentes como prejudiciais sade. Entretanto
essas crticas no afetam significativamente as vendas
da Nipon, cujo principal pblico constitudo de
adultos. O Laboratrio Nipon, v nessas restries
o seu nicho de mercado j que pretende associar a
imagem do seu produto a um tratamento a base de
insumos naturais e que praticamente no causam
nenhum efeito colateral ao ser humano.
3) Com base no exemplo acima, descreva o setor do seu
empreendimento.
132
13/12/2007 11:34:58
Empreendedorismo
Clientela
Mencione quem so as pessoas, empresas ou organizaes que
iro adquirir ou consumir seu produto/servio. importante
perceber que nem sempre a pessoa ou organizao que compra o
produto a mesma que o consumir.
As informaes sobre quem so os potenciais compradores ou
consumidores de determinado produto so fornecidas por uma
eciente pesquisa de mercado. Com base nesse repertrio de
informaes, a empresa capaz de ajustar os rumos e, com isso,
posicionar adequadamente os produtos no mercado.
Uma vez denidas as caractersticas do produto e a quem ele
destinado, preciso conhecer o tamanho do mercado potencial
para o produto (nmero de consumidores que demonstram algum
interesse pelo produto ou servio) oferecido por determinada
empresa e assim, projetar e planejar as vendas.
O foco do negcio deve se concentrar no pblico-alvo,
amplamente analisado em seus hbitos, perl, necessidades
e principalmente, anseios e desejos. Alm disso, necessrio
quanticar esse segmento, ou seja, delinear o percentual do
mercado que possui renda e interesse pelo produto ou servio em
questo.
Algumas perguntas podem auxili-lo a descrever sobre a
clientela, tais como:
Qual o tamanho da clientela-alvo?
Qual o perl de tais consumidores (faixa etria,
renda, escolaridade, etc.)?
Quais so seus hbitos de compra (como gostariam
que o produto chegasse at eles)?
Como os clientes desejam o produto (atributos,
aspecto, benefcio, valor agregado)?
Qual o preo que os clientes esto dispostos a pagar
pelo produto/ servio?
Unidade 8
133
13/12/2007 11:34:58
Exemplo:
Pesquisas dirigidas aos consumidores e revendedores
tiveram os seguintes objetivos: identificar os tipos
de medicamentos mais utilizados pela populao
brasileira e os medicamentos que mais causam
contra-indicaes; identificar o grau de conhecimento
e utilizao dos produtos a base de insumos naturais;
saber se os estabelecimentos estariam dispostos a
testar os medicamentos do Laboratrio Nipon; traar
o perfil do comprador, suas opinies e sugestes.
Foram entrevistadas 5432 pessoas cuja renda familiar est situada

na faixa compreendida entre 8 e 15 salrios mnimos, 55% do
sexo feminino e 45% do sexo masculino, na faixa etria acima
dos 30 anos e os resultados da pesquisa mostraram um ambiente
altamente favorvel entrada do Laboratrio Nipon no mercado,
j que foi possvel identicar inovaes em relao embalagem
e apresentao do produto e melhorias em relao aos efeitos
colaterais apresentados pela maioria dos medicamentos similares
vendidos no mercado e que permitiro a sua diferenciao da
concorrncia.
4) Com base no exemplo exposto, descreva a clientela.
134
13/12/2007 11:34:58
Empreendedorismo
Concorrncia
Conhecer os concorrentes preparar-se para a competio e para
conquistar seu espao no mercado. De modo geral, a concorrncia
composta por empresas que oferecem ou podero oferecer
produtos com benefcios semelhantes aos de sua organizao.
A extenso dos reexos das aes dos concorrentes depende
do espao geogrco ocupado por eles, de sua localizao
e tamanho, seu tempo de mercado, pontos fracos e fortes,
estratgias de marketing, bem como preo e benefcios oferecidos.
Por isso, muito importante ter um diagnstico da concorrncia,
pois parte das estratgias de marketing advm destas informaes
coletadas. Uma empresa deve buscar oferecer produtos/servios
que satisfaam os desejos e necessidades dos consumidores de
maneira mais eciente que os concorrentes, agregando, sempre
que possvel, mais valor aos bens ofertados.
comum empreendedores encontrarem diculdades para mapear
os concorrentes e suas aes. As melhores fontes de informao,
entretanto, esto mais prximas do que se imagina: clientes,
distribuidores em comum, revendedores ou atravs de pesquisa
dirigida.
A seguir, sero apresentadas algumas perguntas e conselhos que
vo auxili-lo a descrever sobre a concorrncia:
Quais so os concorrentes diretos de seu
empreendimento (quantitativo e alguns nomes mais
signicativos)?
Quais os produtos e servios que eles oferecem?
Identique negcios que competiro de alguma forma
com seu produto/servio.
Qual o tamanho de seus concorrentes (percentual de
mercado)?
Quais so os pontos fortes e fracos dos concorrentes?
Quais as vantagens competitivas dos concorrentes?
Qual seria a reao dos concorrentes entrada da sua
empresa no mercado?
Unidade 8
135
13/12/2007 11:34:58
Verique cada concorrente nos seguintes pontos:

estratgia de preo, distribuio, assistncia tcnica.
Quais so os mtodos de venda adotados?
Verique, tambm, a localizao de cada concorrente.
Exemplo:
A pesquisa de mercado indicou que existem cinco
concorrentes no mercado em que atua o Laboratrio
Nipon, todos eles pesquisados diretamente durante a
elaborao deste Plano de Negcio. Dois concorrentes
eram de So Paulo (Capital e Barueri), o terceiro do
Rio de Janeiro (Capital), o quarto de Minas Gerais
(Belo Horizonte) e o quinto do Esprito Santo (Vitria).
Foram entrevistados trs dos concorrentes, uma vez
que dois deles no permitiram uma tomada de dados
consistentes para contribuir com a pesquisa. Aps a
entrevista com cada um dos concorrentes, percebeuse que as principais dificuldades encontradas eram
com relao expectativa de mdicos e farmacuticos
em relao demora na cura das enfermidades.
Isto ocorre, porque os remdios elaborados a partir
de componentes naturais, tradicionalmente, levam
mais tempo para surtir seus efeitos. Esse fato levou
o Laboratrio Nipon a repensar a sua estratgia de
marketing em relao a mdicos e farmacuticos, uma
vez que, so estes os principais canais de comunicao
entre os produtos do Nipon e o cliente final.
136
13/12/2007 11:34:58
Empreendedorismo
5) Com base neste exemplo, descreva a concorrncia relacionada ao seu
empreendimento.
SEO 3 - Plano de marketing: estratgias

O plano de marketing a ferramenta que ajuda a empresa
a conhecer o mercado que pretende atingir e estabelecer as
estratgias que vo ser adotadas para conquistar o cliente. o
guia para a empresa saber exatamente o mercado em que se quer
atuar.
Em linhas gerais, o plano de marketing serve para estabelecer
objetivos, metas e estratgias envolvendo produto, preo,
promoo e ponto-de-venda, que formam o composto de
marketing (4Ps).
Esta seo do Plano de negcio composta pelos seguintes itens:
produto / servio;
tecnologia e ciclo de vida;
vantagens competitivas;
Unidade 8
137
13/12/2007 11:34:59
preo;
pesquisa e desenvolvimento - P&D;
distribuio;
promoo e publicidade; e,
relacionamento com os clientes.
Como, nesta unidade, a proposta que voc elabore um Plano
de Negcio simplicado, os itens a serem desenvolvidos
sero apenas: a descrio do produto / servio, as vantagens
competitivas, o preo, a distribuio e a promoo e publicidade.
Produto e/ou servio

A satisfao do consumidor aumenta se ele entende melhor as
caractersticas e benefcios do seu produto e/ou servio. Eles
devem ser direcionados a atender as necessidades e desejos
do consumidor no sentido de se diferenciarem daqueles da
concorrncia.
importante que seja descrito resumidamente um histrico do
produto ou servio, a maneira de atendimento aos clientes e que
tipo de clientes so atendidos. Mostre as vantagens que o produto
oferece e que resultados e benefcios j foram obtidos, se for o
caso.
A descrio do produto e/ou servio no Plano de Negcio
deve ressaltar suas caractersticas, atributos e benefcios.
Essa parte de especial interesse dos investidores, pois
eles querem saber qual o diferencial do seu produto em
relao concorrncia, de que maneira voc o produz e
quais so os novos caminhos que a sua empresa deseja
trilhar.
Em se tratando de um servio, a descrio deve ter a
mesma natureza. Voc deve fazer uma anlise da situao
atual de sua carteira de produtos, bem como suas perspectivas no
mercado em que esto inseridos.
138
13/12/2007 11:34:59
Empreendedorismo
Para isso, existe uma tcnica muito utilizada em Marketing que

ser apresentada a seguir. Trata-se da Matriz BCG, do Boston
Consulting Group, que possibilita a anlise da carteira de produtos
baseada em dois grandes fatores: crescimento de mercado e
participao de mercado.
A seguir, so listadas algumas perguntas e conselhos que iro
ajud-lo a descrever o produto e/ou servio:
Explique a funo/aplicao do produto/servio.
Explique se o produto/servio fornece uma soluo
tecnicamente mais inovadora/competitiva para algum
problema especco do mercado, quando comparado com
os da concorrncia.
Avalie as vantagens sobre a concorrncia.
Avalie as desvantagens sobre a concorrncia.
Qual o grau de proteo intelectual do produto/servio.
Caso no tenha, qual o motivo?
Existem normas tcnicas, legislaes especcas
regulamentando o produto?
Existe necessidade de homologao do produto por parte
de alguma instituio?
Quais as implicaes na consolidao de seu
empreendimento?
O produto ou seu processo de fabricao pode gerar
impactos/riscos de agresses ao meio ambiente ou
qualidade de vida?
Unidade 8
139
13/12/2007 11:34:59
Exemplo:
O produto produzido pela Terra Frtil Agroindustrial Ltda,
so os tomates secos, embalados em potes plsticos de
500, 1.000, 3.000 e 5.000 gramas. Normalmente, o produto
encontrado no mercado em embalagens menores de at
1.200 gramas, destinando-se basicamente ao uso domstico,
porm, dispendioso para o consumidor de uso comercial/
industrial.
A principal preocupao dos empreendedores foi criar uma linha
de produo capaz de suprir as necessidades de um mercado
em franco crescimento - basicamente, formado por lanchonetes,
restaurantes, pizzarias, cozinhas industriais que necessitam
de um produto de alta qualidade aliada a um preo que no
onere demasiadamente o produto final desse segmento de
mercado. Nesse sentido, a empresa estabeleceu parcerias
com diversos produtores de tomate da regio da grande
Florianpolis, assegurando a compra da produo de acordo
com os interesses e capacidade de cada produtor de forma a
garantir o fluxo constante de matria prima que a Terra Frtil
necessita em sua linha de produo. Os tomates chegam
empresa acondicionados em caixas plsticas, j selecionados
de acordo com parmetros estabelecidos na parceria. Aps a
recepo, so lavados e higienizados, seguindo para o corte,
secagem e embalagem.
Todo o processo acompanhado por nutricionistas e tem
um rgido controle de qualidade que garante um timo
aspecto e manuteno dos nutrientes, de acordo com as
especificaes tcnicas do Ministrio da Agricultura, sendo
utilizados produtos naturais sem adio de corantes ou
conservantes artificiais.
Houve preocupao da empresa em colocar disposio
dos clientes um endereo eletrnico, assim como um
telefone 0800 mantendo um canal de comunicao aberto
entre a empresa, seus clientes e fornecedores.
Pretende-se que o produto ocupe um nicho de mercado,
ainda pouco concorrido, uma vez que as resas que atuam
nesse segmento de mercado so, em sua maioria de
pequeno porte, atuando de forma quase que artesanal. O
nome de fantasia ser Terra Frtil e a logomarca ser uma
cesta de vime com tomates vermelhos, dando a idia de
produto natural, apesar de industrializado.
140
13/12/2007 11:34:59
Empreendedorismo
6) Com base no exemplo citado, descreva o produto e / ou servio
relacionado ao seu empreendimento.
Vantagens competitivas
As vantagens competitivas so os pontos de maior relevncia
dentro do planejamento da empresa. A empresa ou o
empreendedor que conseguir desenvolver diferencial competitivo
pode se destacar, preencher um nicho de mercado e obter xito.
Esse diferencial pode ser obtido com oferta de
valor agregado em produtos e/ou servios aos
consumidores mediante preos reduzidos ou
por meio de reais benefcios que justiquem
preo mais elevado. Pode estar nas vantagens,
no progresso, na realizao ou na satisfao
de algum desejo que o consumidor procure no
produto.
Unidade 8
141
13/12/2007 11:34:59
Se um servio/produto oferecer novo benefcio, que quebre

os paradigmas dominantes e que possua boa divulgao,
provavelmente ter xito.
As vantagens competitivas contm os principais pontos de
destaque do produto, da empresa e de seus empreendedores. Esses
pontos fazem com que produto e empresa sejam competitivos,
acrescentando atributos de qualidade, de alta tecnologia, de
especializao ou caractersticas que fazem do produto algo nico
e especial.
De modo geral, essas vantagens fazem com que o cliente perceba
algo distinto na empresa ou no produto e que opte por eles em
detrimento da concorrncia. Esses diferenciais so, normalmente,
decisivos na determinao do comportamento de compra dos
consumidores.
Deve-se ressaltar que as pessoas escolhem pela emoo, pelas
necessidades e desejos e tambm pelos recursos nanceiros.
A adequao dos atrativos e benefcios do produto/

servio oferecido aos anseios dos consumidores de
extrema importncia para o alcance de um melhor
desempenho organizacional.
Os elementos de diferenciao so aquelas caractersticas

que tornam nicos os produtos/servios da empresa quando
confrontados com o que a concorrncia oferece. Mostre o que faz
o produto/servio ter aquele brilho prprio que o distingue dos
demais no mercado.
A seguir, voc conhecer algumas perguntas para orient-lo na
elaborao desse tpico:
Por que os clientes escolheriam os produtos/servios da empresa
em detrimento aos dos concorrentes?
Como os servios/produtos contribuem para a satisfao
e realizao dos clientes?
Quais os benefcios exclusivos dos produtos/servios
oferecidos aos clientes?
142
13/12/2007 11:34:59
Empreendedorismo
O tomate seco da Terra Frtil apresenta algumas

vantagens em relao aos produtos dos concorrentes,
tais como:
a) Embalagem em potes plsticos de 500, 1.000,
3.000 e 5.000 gramas. Normalmente, o produto
encontrado no mercado em embalagens menores de
at 1.200 gramas, destinando-se basicamente ao uso
domstico, porm, dispendioso para o consumidor de
uso comercial/industrial.
b) A durabilidade do produto ampliada pela
utilizao de processo a vcuo e utilizao de
conservantes naturais o que garante tambm o sabor
natural e a preservao dos nutrientes. A embalagem
ter um sistema de fecho que permite a reutilizao
da embalagem depois de aberta ao contrrio da
maioria das embalagens da concorrncia.
c) A Terra Frtil ter condies de atender grandes
demandas do produto uma vez que foi estruturada
uma parceria com os produtores de tomate. Dessa
forma, a produo da empresa ser em grande escala,
ao contrrio das outras empresas que trabalham
nesse segmento, normalmente, de pequeno porte e
atuando de forma artesanal.
Para complementar o plano de negcios que est sendo denido

nesta unidade, realize a atividade proposta a seguir.
Unidade 8
143
13/12/2007 11:35:00
7) Com base no exemplo citado anteriormente, descreva as vantagens
competitivas identificadas em relao aos seus concorrentes.
Preo
A mais efetiva ferramenta de vendas que a empresa pode ter para
promover o negcio um bom preo. O preo uma ferramenta
efetiva de marketing, pois afeta a demanda, inuencia a imagem
do produto e pode ajudar a atingir o seu mercado-alvo. Ao
considerar o preo a ser praticado importante saber que o preo
no deve ser baseado na produo mais alguma margem, como
geralmente se faz.
O preo depende do valor do seu produto do
ponto de vista do consumidor e est relacionado ao
benefcio que o consumidor identifica na aquisio do
produto ou contratao do servio.
144
13/12/2007 11:35:00
Empreendedorismo
Lembre-se que as decises das pessoas costumam ser motivadas

pela emoo. Portanto, a estratgia de vendas deve contemplar
tcnicas de convencimento e envolvimento que faam com que
os clientes percebam determinada empresa e o produto por ela
oferecido de maneira positiva, dando preferncia a eles e no
concorrncia.
Durante a venda, enfatize as caractersticas do produto que
mais interessam ao cliente, sensibilizando-o para o fato de sua
necessidade especca ser atendida pelo produto/servio.
O ideal conseguir construir uma boa reputao com
bons produtos e qualidade, conseguindo um bom preo
ou at mesmo o menor preo.
O preo denido em funo de trs fatores bsicos:
custos, consumidor e concorrncia. Em conjunto,
interferem diretamente na poltica utilizada para a
formao do preo, que podem ser divididas em:
Poltica de desnatamento - compreende a xao
de um preo que seja bastante elevado em relao aos
preos esperados pelo pblico. Pode ser mantida por
tempo indeterminado ou baixar, mais tarde, para entrar
em novas fatias de mercado. O desnatamento mais
ecaz quando se trata de artigo indito ou diferente dos
demais, principalmente na fase inicial de um ciclo de
vida.
Poltica de penetrao - lana preo baixo com
o objetivo de conquistar a clientela de imediato.
Se o mercado promissor, pode ser conveniente a
sua utilizao, mas no se devem menosprezar os
movimentos da concorrncia.
Poltica de bloqueamento - o preo deve ser o mais
baixo possvel, mesmo acarretando em prejuzo. uma
medida temporria, utilizada quando a concorrncia
bastante acirrada e tambm nos estgios mais avanados
do ciclo de vida do produto. A empresa deve ter um
composto de produtos bem lucrativo para sustentar o
prejuzo em algum produto especco.
Unidade 8
145
13/12/2007 11:35:00
A seguir, voc vai conhecer algumas perguntas que vo auxili-lo

a descrever o preo:
De que maneira so estabelecidos os preos?
Existe poltica de preos?
Existe concorrncia em preos?
Existe valor percebido pelo consumidor?
Os preos so baseados nos custos mais margem?
A poltica de preos distinguir a empresa da
concorrncia?
Os preos de seus produtos/servios sero competitivos se
comparados com os da concorrncia? Por qu?
Qual ser a estratgia de preos utilizada por sua empresa
na introduo de produtos ao mercado (principalmente
para o primeiro produto) e porqu? (especicar: preo
existente no mercado interno; preo dado por similares
importados; preo xado pelo setor pblico; preo em
funo do custo de produo; preo estimado em funo
da demanda; outros).
Exemplo:
Para a determinao do preo de venda foram
considerados os seguintes itens:
os preos praticados pelos concorrentes (mercado);
o preo que os clientes estariam dispostos a pagar;
os custos de fabricao.
No nal desta unidade, voc vai encontrar planilhas que iro lhe
auxili-lo na formao do preo do produto/servio que pretende
vender. Uma sugesto voc consultar um contador para vericar
se todos os valores e clculos representam a realidade.
146
13/12/2007 11:35:00
Empreendedorismo
8) Com base no exemplo citado anteriormente, descreva a poltica de
preos a ser praticada na sua empresa.
Promoo e Publicidade
Promoo o elemento de marketing utilizado para gerar
demanda pelos bens e / ou servios oferecidos pela empresa e que
objetiva informar, persuadir e lembrar ao pblico que o produto
ou servio oferecido pela empresa foi desenvolvido para satisfazer
as necessidades do mercado.
As promoes podem gerar resultados positivos para a
organizao, tais como aumento das vendas, aumento da
participao da empresa no mercado, melhoria na imagem da
marca institucional, entre outros. Engloba os seguintes tipos:
a) Propaganda - denida como qualquer forma paga e
impessoal de apresentao e promoo de bens, servios ou idias,
por um patrocinador identicado.
Unidade 8
147
13/12/2007 11:35:00
Devido aos altos custos de produo e, principalmente,

veiculao, a propaganda um mecanismo quase inacessvel para
o micro e pequeno empresrio.
Fazer propaganda signica enviar diferentes mensagens a
uma audincia selecionada, com o propsito de informar aos
consumidores, mediante a utilizao de diferentes veculos de
comunicao, como rdio, TV, mala direta, outdoors, internet,
displays em pontos de venda etc. A vantagem da propaganda a
possibilidade da mensagem chegar ao mercado alvo em grande
escala. Porm, o custo da propaganda bastante elevado e nem
sempre os resultados atingem a expectativa esperada. Portanto
voc precisa avaliar o custo da propaganda, o pblico que
pretende atingir e se ter condies de atender a demanda caso
uma grande fatia do pblico-alvo resolva comprar o seu produto.
b) Publicidade - denida como qualquer forma no paga
e impessoal de divulgao de bens, servios ou idias e de
notcias comercialmente signicativas. Dentro deste critrio,
muitas empresas usam o trabalho de assessoria de imprensa para
conseguir divulgao por meio de veiculao de reportagens sobre
a empresa, o produto ou sobre algum assunto de que a empresa
tenha conhecimento de causa.
c) Venda pessoal - denida como apresentao oral em um
dilogo com um ou mais compradores em perspectiva, com o
propsito de realizao de uma venda.
d) Promoo de vendas - so as atividades de marketing
destinadas a estimular, desenvolver ou facilitar a venda de um
servio ou produto. Planejam resultados a curto prazo, como
estmulo compra do produto. As principais ferramentas so:
descontos, amostras, cupons, brindes, sorteios, concursos,
pacotes promocionais e demonstraes nos pontos de venda.
Promoo um estmulo ao marketing utilizada para gerar
demanda do produto ou servio. O propsito da promoo
poder dizer ao pblico que voc tem aquele produto ou
servio que satisfaz a demanda do consumidor. Os objetivos da
promoo so: informar, persuadir e lembrar.
148
13/12/2007 11:35:00
Empreendedorismo
Alguns resultados que podem ser obtidos por meio da promoo,

incluem: aumento nas vendas, aumento na participao
de mercado, melhoria da imagem da marca, aumento do
conhecimento do seu negcio, identicao de vantagens
competitivas, preparao do terreno para vendas futuras.
Est chegando s lojas a pick-up extraordinria. Nova
pick-up Toyota, a mais extraordinria das pick-ups.
Passe em uma concessionria e reserve a sua.
e) Merchandising - considera-se o esforo de venda ou de

apresentao do produto, como por exemplo, a utilizao de
degustadores, estandes ou displays.
Estas aes dependem de cada empresa, dos produtos ou
servios por ela oferecidos, do pblico-alvo e da forma como
estes componentes devem se relacionar. Um item determinante e
limitador das promoes e propaganda a verba destinada pela
empresa para cobrir estes custos.
Seguem algumas perguntas que podem lhe auxiliar a elaborar
esste tpico:
Como a empresa pretende divulgar o produto/servio?
Far divulgao ampla que alcance vrias pessoas de vez
s ou ter aes localizadas e especcas para atingir
determinado pblico? Far promoes, exposio
de demonstrao de produtos, participar de feiras
e eventos? Far propaganda em algum veculo de
comunicao? Investir em divulgao atravs de press
release para a imprensa?Existe poltica de preos?
Com os recursos que possui, possvel desenvolver aes
deste tipo junto aos consumidores para incrementar as
vendas?
Existe a possibilidade de promover campanhas e
parcerias para aumentar o consumo do servio/ produto?
Unidade 8
149
13/12/2007 11:35:01
Exemplo:
A Ginasium vai aproveitar a oportunidade de
inaugurao de sua academia, investindo no convite
de personalidades locais que se destacaram na mdia,
oferecendo um coquetel, como forma de divulgar e
promover o lanamento de nossa empresa, visando a
atingir o nosso pblico-alvo que a classe mdia alta.
Nossa propaganda ser veiculada na distribuio de
panfletos nos encartes de jornais de maior circulao
de Florianpolis.
Outra estratgia ser a apresentao dos servios
prestados pela academia, buscando parcerias
com planos de sade, por meio da distribuio de
folders, mostrando imagens do ambiente interno e
caractersticas de atendimento com a qualidade e o
profissionalismo como prioridade.
A academia adotar como estratgia de promoo
a fidelizao que se dar da seguinte forma: a partir
do primeiro ano ininterrupto na condio de usurio
de nossos servios, o cliente receber como forma
de bnus, o desconto de 5% at o mximo de 10%
a partir de dois anos. Se o cliente trouxer para a
academia, como mensalista, seu cnjuge ou familiar,
este ter 10% de desconto.
150
13/12/2007 11:35:01
Empreendedorismo
9) Com base no exemplo citado, descreva como ser feita a promoo e
publicidade dos produtos /servios do seu empreendimento.
Viabilidade econmica e financeira

Todas as projees de decises, tomadas anteriormente no seu
plano de negcio, devem se traduzir em nmeros, que a partir
de agora devem ser colocados em tabelas prprias de forma a
demonstrar se o empreendimento que voc pretende implantar
vivel ou no.
A tabela 1, ao nal desta unidade, serve como exemplo para
esta disciplina. Porm, voc no s pode, como deve alterla de acordo com a sua necessidade, uma vez que, cada
empreendimento tem a sua peculiaridade especca.
Se no se sentir seguro ou acreditar que no possui
conhecimento suciente para preencher esses dados, ser uma
tima oportunidade para exercitar alguns comportamentos do
empreendedor, tais como: pr-atividade e consulta a especialistas
e a rede de relacionamento.
Unidade 8
151
13/12/2007 11:35:01
Para iniciar o clculo de viabilidade econmico e nanceiro

do seu empreendimento necessrio que voc identique
a quantidade de produto ou servio a ser produzido em
determinado perodo. Assim, na tabela 1, voc encontrar as
seguintes especicaes:
No item 1, voc poder identicar sua produo semestral e o
total do ano. No se esquea de detalhe muito importante: a
unidade a ser calculada. A unidade pode ser traduzida em quilos,
peas, unidades, metros, horas, etc. De qualquer forma, ao iniciar
com determinada unidade, esta dever ser representada da mesma
forma em toda a tabela nanceira; caso contrrio seus clculos
certamente estaro errados.
No item 2, voc deve inserir valores para os investimentos
fsicos, que naturalmente podem mudar de acordo com cada
empreendimento, podendo, tais itens serem ampliados de acordo
com a convenincia.
No item 3, devero ser includos todos os gastos com a folha
de pagamento dos empregados. Considere os gastos quando as
contrataes forem efetivadas. Com relao aos encargos sociais,
anote os valores que efetivamente sero desembolsados a cada
ms, adotando o chamado regime de caixa (considera os gastos
quando ocorre o pagamento). Isto lhe ser til para compor
posteriormente o uxo de caixa.
Pr-labore a retirada
mensal dos proprietrios da
empresa e sobre esse valor a
incidncia de impostos na
ordem de 15%.
Os encargos sociais variam de um setor para outro, mas de forma

geral pode-se dizer que um funcionrio formalmente contratado
pela empresa, alm do salrio custa para a empresa mais 75%
sobre o valor do salrio. Assim, temos: salrio: $ 1.000,00,
encargos: $ 750,00, custo total para a empresa: $ 1.750,00 todo
o ms. Somado a isso, deve-se considerar o 13 Salrio e 1/3 de
frias.
Depreciao
Consiste da reduo do valor do ativo em conseqncia de
desgaste pelo uso, obsolescncia tecnolgica ou queda no preo
de mercado (geralmente de mquinas, equipamentos, veculos e
imveis).
152
13/12/2007 11:35:01
Empreendedorismo
Cada bem tem uma taxa percentual de depreciao como se

apresenta no quadro a seguir. Vale lembrar que essa taxa de
depreciao pode variar bastante em decorrncia da utilizao do
bem.
Imagine uma empresa cuja atuao seja a construo
de rodovias. Trata-se de uma atividade que necessita
de altos investimentos em equipamentos, tratores e
caminhes. O uso desses equipamentos dirio e o
desgaste acelerado, muitas vezes, tais equipamentos
so adquiridos para a execuo de determinado
trecho da rodovia, aps o que, transformados em
sucata.
De qualquer forma, para efeitos de clculo da planilha nanceira,

utilize os percentuais da tabela abaixo:
Mveis
5 % ao ano
Equipamentos
10 % ao ano
Computadores
25 % ao ano
Veculo
12 % ao ano
Manuteno
Trata-se dos gastos com as medidas necessrias permanncia
ou conservao de algum patrimnio ou situao em bom estado
ou em funcionamento regular. Voc pode simplesmente estipular
um valor que considera adequado para a manuteno dos
equipamentos da sua empresa
Para efeitos de clculo do exerccio a seguir proposto foi
estipulado o valor de R$ 250,00 a ttulo de taxa de manuteno
mensal.
Unidade 8
153
13/12/2007 11:35:01
Seguro
Contrato em que, mediante uma taxa (prmio de seguro), uma
das partes se obriga a indenizar a outra por prejuzo eventual,
material ou pessoal.
Em mdia, a taxa anual de seguro gira em torno de 4%
sobre o valor do bem, podendo aumentar, de acordo com as
peculiaridades especcas de cada bem.
Computadores so um caso a parte, uma vez que o valor do
seguro desses equipamentos excessivamente elevado, tornandose impraticvel para a maioria de empresas e pessoas fsicas,
motivo pelo qual no ser contabilizado no clculo do exerccio a
seguir proposto.
Os automveis so outro item que possuem grande variao no
clculo do preo do seguro. O local de residncia do proprietrio,
o local onde normalmente utilizado, idade do veculo, idade do
principal condutor, uso para trabalho, e muitos outros aspectos
so considerados na formao do chamado prmiodo seguro.
Para efeitos do exerccio a seguir proposto voc utilizar a taxa de
10% sobre o valor do bem.
Honorrios de contador
Pode-se dizer que a empresa faz parte do mundo jurdico e como
tal pode comercializar, a partir da emisso do CNPJ Cadastro
Nacional de Pessoa Jurdica, emitido pela Receita Federal. A partir
do seu nascimento da empresa ela deve emitir notas scais para
recolhimento dos tributos, sejam eles municipais, estaduais e/ou
federais.
Mesmo que a empresa passe algum perodo sem vender e
por conseqncia sem emitir notas scais, dever apresentar
declarao ao sco informando que naquele ms no houve
movimentao na empresa.
O prossional habilitado a apresentar tal declarao, assim
como manter os registros scais no livro caixa da empresa o
contabilista ou contador como normalmente o chamamos. O
sco, por sua vez, tem o direito de auditar a empresa a qualquer
momento para vericao de todos os documentos scais. Por
154
13/12/2007 11:35:01
Empreendedorismo
isso, o contador pea fundamental para manter os registros

contbeis da empresa e naturalmente ter que ser remunerado.
Uma micro-empresa, normalmente, paga meio salrio mnimo a
um contador para a prestao desse servio.
No item 5 da tabela referente o plano nanceiro, preciso que
voc lance os resultados apurados nos itens 3.2, 4.2, 4.3 e 4.5.
O item 6 desta tabela dividida em 6.1 e 6.2. O valor do item 6.1
representa o valor de venda do produto no mercado. Basicamente,
quem dene o valor do produto e/ou servio o mercado. Ou
seja, so os clientes quem nos dizem
o quanto esto dispostos a pagar.
Desta maneira, o empreendedor
precisa adequar sua produo para
reduzir custos e acompanhar as
tendncias do mercado.
J o item 6.2, representa percentuais
para a propaganda, outros impostos
incidentes na comercializao do
produto e/ou servio e a comisso de
vendedores.
Aqui, cabe ainda uma observao,
talvez voc no tenha vendedores no incio da atividade da
empresa, porque voc e seu scio, por exemplo iro comercializar
os produtos e/ou servios no havendo a necessidade de
pagamento de comisses de venda.
Porm, sua empresa vai crescer e haver a necessidade de
contratao de vendedor ou representante comercial, deixando aos
empreendedores mais tempo para administrar o desenvolvimento
dos produtos e a prpria administrao do empreendimento.
Por isso, desde j, estabelea um percentual a ttulo de comisso
de vendas, isso evitar que no futuro voc tenha que aumentar
o preo de venda ou estudar tcnicas mirabolantes para reduzir
custos e evitar o aumento do preo de venda.
Unidade 8
155
13/12/2007 11:35:02
Anlise do ponto de equilbrio
Ponto de equilbrio, do ingls

break-even-point, a denominao
dada ao estudo, nas empresas,
principalmente na rea da
contabilidade, onde o total das
receitas igual ao total das
despesas. Neste ponto o resultado,
ou lucro final, igual a zero. H uma
quantidade razovel de estudos
que demonstram como efetuar o
clculo. Para tanto, necessrio,
num primeiro momento, conhecer
os fundamentos bsicos de
classificao dos custos e despesas.
Finalmente, vamos determinar a quantia de receita que voc

dever obter para pagar as suas despesas, ou seja, o ponto de
equilbrio. Neste ponto, voc no est nem tendo lucro, nem
perdendo dinheiro. Apenas cobriu o custo de permanecer no
mercado e realizar as vendas.
Muitos empreendedores acreditam que o ponto de equilbrio
atingido quando as vendas se igualam quantia de despesas xas
como aluguel, telefone, etc. Porm, no bem assim. As despesas
xas existem a partir do momento em que o negcio abre as
portas e permanecem relativamente estveis independentemente
da quantidade de vendas. Porm, quase todas as vendas possuem
alguns outros custos associados a elas e necessrio descobrir o
custo varivel das vendas em sua anlise do ponto de equilbrio.
Se voc tiver uma loja de confeces e as despesas
fixas forem de R$ 12.000,00 por ms, no basta atingir
R$ 12.000,00 em vendas, pois ainda assim estar
perdendo dinheiro. Voc deve pagar os fornecedores
das confeces, comisses, impostos, etc. Se estes
custos chegam a uma mdia de 60% do custo de cada
venda, com receita de R$ 12.000,00 voc estar no
vermelho em aproximadamente R$ 7.200,00.
Classificao
Ao departamentalizar as despesas voc poder cham-las
de despesas comerciais, despesas de produo ou despesas
administrativas.
Como o prprio nome indica, despesas comerciais
so aquelas que foram necessrias para manter o
departamento comercial, incluindo nestas todas as
espcies de despesas, como, pessoal, encargos sociais,
despesas com propaganda e publicidade, comisses
sobre vendas, etc.
A classicao das despesas em funo do volume de atividades

de uma empresa ou entidade, so ordenadas por despesas xas e
variveis.
156
13/12/2007 11:35:02
Empreendedorismo
Despesas xas so aquelas que existem, independentemente da

entidade ou empresa estar funcionando ou no.
Assim, por exemplo, mesmo que o volume de
produo de uma indstria seja igual a zero, ainda
assim, haver despesas ou custos com aluguel
do prdio. Por outro lado determinadas despesas
somente ocorrero se houver nvel de atividade, como
por exemplo, uma comisso sobre vendas. Ela s
existe se houver a venda, isto , a atividade de venda.
Sendo assim, de suma importncia, dentro de uma entidade ou

empresa, a separao das despesas xas e variveis.
PE =
CFt + CVt
Preo de venda
Para determinar o ponto de equilbrio, acompanhe o exemplo a

seguir.
SSI - Sistemas de Segurana Informatizados
1 - Projeo do Volume de Produo e Vendas
Perodo
Semestre I Semestre II
Produo em Unidades
1.000
1.500
2 - Preo de Venda
3 - Receita Bruta Anual
4 - Vendas Primeiro Ms - Unidades
Total do ano
2.500
R$ 279,00
R$ 697.500,00
120
Quadro 8.1 Sistemas de Segurana informatizados.
5 - Investimentos Fsicos
ITEM
Mveis
Mquinas
Computadores
Veculo
Total
Valor (R$)
R$ 5.000,00
R$ 4.500,00
R$ 9.000,00
R$ 20.000,00
R$ 38.500,00
Quadro 8.2 Investimentos fsicos.
Unidade 8
157
13/12/2007 11:35:02
6 - Custos Fixos Mensais

ITEM
Alquota
Valor (R$)
1 Funcionrio Administrativo
R$ 600,00
Encargos Sociais
80,00%
R$ 480,00
1 Estagirio
R$ 300,00
Encargos
12,50%
R$ 37,50
Pr-labore
R$ 3.500,00
Encargos Sociais
15,00%
R$ 525,00
Depreciao/Manuteno/Seguro
R$ 630,00
Honorrios Escritrio Contabilidade
R$ 500,00
Aluguel
R$ 1.000,00
Despesas de escritrio
R$ 300,00
Outras despesas
R$ 100,00
Total
R$ 7.972,50
Custos Fixos Totais Perodo (ANO)
R$ 95.670,00
Quadro 8.3 Custos fixos mensais.

7 - Rateio Custos Fixos - RCF
Custo Fixo Total (ano)
95.670,00
Produo Total (ano)
RCF =
R$ 38,27
2.500
Quadro 8.4 Rateio de custos fixos.

8 - Custos Variveis
Custos de Mo de Obra (Encargos de Produo)
ITEM
Semestre I
Semestre II
3 Funcionrios (Produo)
R$ 2.100,00
R$ 2.100,00
Encargos Sociais (80%)
R$ 1.680,00
R$ 1.680,00
Total Custos Mensais
R$ 3.780,00
R$ 3.780,00
Total Custos no Perodo - Semestre
R$ 22.680,00
R$ 22.680,00
Total (ano)
R$ 45.360,00
Quadro 8.5 Custos Variveis.

9 - Custo Unitrio de Mo-de-obra - CUMO
Custo de mo-de-obra total (ano)
R$
45.360,00
Produo Total (ano)
2.500
CUMO =
R$ 18,14
Quadro 8.6 Custo Unitrio de mo-de-obra.
158
13/12/2007 11:35:02
Empreendedorismo
10 - Custos Variveis - Custos Unitarios de Materiais Diretos - CUMAD

ITEM
Valor (R$)
Compact Disc - 700MB - CD
R$ 2,00
Embalagem
R$ 3,00
Etiquetas
R$ 2,00
Total
R$ 7,00
Total CUMAD x (Total produzido

ano, vide planilha 1)
R$ 17.500,00
Quadro 8.7 Custos unitrios de materiais diretos.

11 - Custos Variveis - Outros Custos Diretos de Produo
ITEM
Semestre I
Semestre II
Energia Eltrica
R$ 140,00
R$ 190,00
Internet
R$ 100,00
R$ 100,00
Telefone
R$ 300,00
R$ 350,00
Total (ms)
R$ 540,00
R$ 640,00
R$ 3.240,00
R$ 3.840,00
Total (Semestre)
Total (ano)
R$ 7.080,00
Quadro 8.8 Custos Variveis - Outros Custos Diretos de Produo.

12 - Custo Unitrio de Outros Custos Diretos - CUCD
CUCD =
Outros Custos Diretos (ano)
7.080,00
Produo Total (ano)
R$ 2,83
2.500
Quadro 8.9 Custo Unitrio de Outros Custos Diretos - CUCD.

13 - Custo Mercadoria Vendida - CMV
CMV u =
CMV t =
Custos Variaveis (unitrio)
R$ 27,98
Custos Variaveis (Total)
R$ 69.940,00
Quadro 8.10 Custo Mercadoria Vendida - CMV.
Unidade 8
159
13/12/2007 11:35:02
14 - Custo Unitrio de Produo - CUP

ITEM
Valor (R$)
Rateio Custos Fixos - RCF (Resultado apurado na tabela 7)
R$ 38,27
Custo Unitario Mo de Obra - CUMO (Resultado apurado na

tabela 9)
Custo Unitario Materiais Diretos - CUMAD (Resultado apurado
na tabela 10)
Custo Unitrio de Outros Custos - CUCD (Resultado apurado na
tabela 12)
Total (CUP)
Quadro 8.11 Custo Unitrio de Produo - CUP.
R$ 18,14
R$ 7,00
R$ 2,83
R$ 66,24
15 - Custos de Comercializao (CC)

ITEM
Aliquota (%)
Divulgao
3,00%
Impostos
8,00%
Comisses
5,00%
Verifique detalhes dos custos de comercializao na tabela 16
Total (CC)
16,00%
Quadro 8.12 Custos de Comercializao (CC).
16 - Projeo de Resultados Operacionais - Ano
Discriminao
Valor (R$)
Receita Operacional Bruta (Valor apurado na tabela 3)
CMV (Valor apurado na tabela 13)
-R$ 69.940,00
Custos Fixos (Valor apurado na tabela 6)
-R$ 95.670,00
Despesas C/ Divulgao - 3% (Trata-se de uma taxa mensal

para despesas com publicidade e propaganda)
-R$ 20.925,00
Despesas C/ Comisses - 5% (Trata-se de um percentual

destinado ao pagamento de comisso sobre as vendas. Obtm-se
a partir do montante de vendas mensais ou anuais)
-R$ 34.875,00
Impostos - 8% (Os impostos variam conforme o ramo de

atividade da empresa, podendo incidir IPI, ICMS, ISS, entre outros.
Um contador poder orient-lo sobre os impostos a serem
pagos de acordo com o seu negcio. Para efeito de clculo nessa
planilha, iremos utilizar o percentual de 8%)
-R$ 55.800,00
Lucro lquido anual (O valor apurado considerando a

seguinte subtrao: A - B - C - D - E - F)
R$ 697.500,00
R$ 420.290,00
Quadro 8.13 Projeo de Resultados Operacionais - Ano.
160
13/12/2007 11:35:02
Empreendedorismo
17 - Projeo do Investimento Inicial Total

Investimento Financeiro (Capital de Giro) para 30 dias
ITEM
Valor R$
Estoque de Materiais Diretos (Produo

Primeiro Semestre)
R$ 7.000,00
Registros
R$ 1.000,00
Propaganda inicial
R$ 2.000,00
Mo de Obra Custos Varivel
R$ 3.780,00
Outros Custos Diretos
R$ 540,00
Comisso - 5%
R$ 1.674,00
Impostos - 8%
R$ 2.678,40
Custos Fixos
R$ 7.972,50
Total (Capital de giro)
R$ 26.644,90
Quadro 8.14 Projeo do Investimento Inicial Total.
18 - Receita do Primeiro Ms (total de

vendas do 1o. Ms, multiplicado pelo valor
unitrio do produto/servio)
R$ 33.480,00
Quadro 8.15 Receita do Primeiro Ms.

19 - Investimento Inicial Total
Investimento Fsico Inicial
(valor apurado na tabela 5)
Investimento Financeiro
Total (valor apurado na tabela
17)
Investimento Inicial
Total (somar os valores
dos dois itens)
R$38.500,00
R$26.644,90
R$65.144,90
Quadro 8.16 Investimento Inicial Total.

20 - Indicadores de Desempenho Financeiro
Rentabilidade em (%)
Lucro lquido (Resultado
apurado na tabela 16)
R=
Investimento Total
(Resultado apurado na
tabela 19)
420.290,00
X 100
645,16%
65.144,90
Quadro 8.17 Indicadores de Desempenho Financeiro.
Ou seja, para cada R$ 100,00 investidos h um lucro de R$

545,16
Unidade 8
161
13/12/2007 11:35:02
21 - Ponto de Equilbrio
PE =
Custo Fixo Total + Custo

Varivel Total
Preo de Venda
R$ 95.670,00
R$ 69.940,00
594
R$ 279,00
Quadro 8.18 Ponto de Equilbrio.
Neste caso, a empresa paga suas contas com 594 unidades

vendidas, a partir da comea a obter lucro.
Voc chegou ao nal da ltima unidade da disciplina. Para
complementar seu estudo, leia a sntese e aps realize as
atividades propostas.
Sntese
Ao nalizar a Unidade 8 voc encerra a proposta de estudo dessa
disciplina. Seja no ambiente virtual ou presencial, em cada nova
turma de alunos procuro despertar uma mudana de cultura em
relao ao emprego tradicional, aquele com carteira assinada e
estimular o desenvolvimento do prprio negcio. Acredito que
o futuro de um pas socialmente mais justo tem a sua base na
formao de alunos dispostos a assumir riscos para construir e
inovar, assim como, na formaro de prossionais com cultura
mais ampla, gerando trabalho para si e para os outros sob a forma
de empreendimentos.
Creio que cada um de ns tem um futuro brilhante pela frente e
espero que as noes bsicas de empreendedorismo apresentadas
nesta disciplina contribuam para transformar seus sonhos e ideais
em realidade.
No reclame e muito menos se apoie nas bengalas que tantas
vezes elegemos para camuar nossas prprias decincias.
Estude, estude muito, conhea um pouco de tudo, aprimore suas
habilidades, aprenda um segundo ou terceiro idioma. Insira-se
em redes de relacionamento e a partir de hoje, coloque a teoria
em prtica. Supere-se, seja visionrio e empreendedor abrindo seu
162
13/12/2007 11:35:03
Empreendedorismo
prprio negcio. Como disse Elmer Letterman: Sorte o que

acontece quando a preparao encontra a oportunidade.
Que essas ltimas palavras no sejam o nal, mas sim o incio,
a renovao daquilo que imagino ser para voc o que h de mais
importante, a sua prpria vida.
Saiba mais
Para aprofundar as questes abordadas nesta unidade voc poder
pesquisar os seguintes livros:
DE MORI, Flvio. Empreender: identicando, avaliando e
planejando um novo negcio. Florianpolis: Escola de Novos
Empreendedores, 1998. 255p
DOLABELA, Fernando. O segredo de Lusa. So Paulo:
Cultura Ed. Associados, 1999.
SALIM, C.S. et al. Construindo planos de negcio: todos
os passos necessrios para planejar e desenvolver negcios de
sucesso. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Estratgia
empresarial: uma abordagem empreendedora. 2a ed. rev. e
atualizada. So Paulo: Atlas, 1991.
Paulo: McGraw-Hill, 1991.
PEREIRA, Heitor Jos; SANTOS, Silvio Aparecido dos.
Criando seu prprio negcio: como desenvolver o potencial
empreendedor. SEBRAE, 1995.
FARRELL, Larry C; Entrepreneurship: fundamentos das
organizaes empreendedoras. So Paulo: Atlas, 1993.
163
13/12/2007 11:35:03
13/12/2007 11:35:03
Para concluir o estudo

Parabns! Voc chegou ao final de mais uma etapa de estudo.
Ao escrever o contedo dessa disciplina minha inteno a de
coloc-lo em contato com uma das atividades que mais cresce no
mundo. Alert-lo para uma mudana de cultura em relao ao
emprego tradicional. Ao longo das unidades, voc pde verificar
que o trabalho na forma tradicional, aquele com carteira
assinada, vem dando lugar a outras formas de contratao como,
por exemplo, o trabalho autnomo ou por tempo determinado.
Esse fato pode ser encarado como um problema ou
oportunidade, voc quem decide. Mas, como tudo na vida,
necessrio um mnimo de preparo para enfrentar novos desafios:
conhecer a si mesmo, as atividades inerentes ao empreendedor, s
competncias necessrias execuo dessa atividade e
principalmente uma atitude pr-ativa em relao a todos os
obstculos encontrados no caminho.
Alm disso, vimos que constituir uma empresa uma tarefa de
grande responsabilidade, que envolve muita pesquisa e um
planejamento estratgico para enfrentar as foras de mercado.
Vimos tambm que, para minimizar os riscos de implantao de
um empreendimento, a forma mais acertada descrever passo a
passo a idia de negcio por meio do Plano de Negcio.
Voc, que chegou at aqui, j um vencedor e est muito
frente de milhes de pessoas que ainda no acordaram para a
necessidade de estudar, ou simplesmente no tiveram
oportunidade de ampliar suas competncias.
Acredite em um ser maior que o acompanha, mas
principalmente em voc que tem o poder de decidir como quer
que seja o seu futuro.
Desejo-lhe grande sucesso!
163
empreendedorismo_concluir.pmd
163
11/12/2007, 14:24
11/12/2007 16:26:58
Glossrio
Anlise SWOT: reside na avaliao da posio competitiva de uma
empresa com base em quatro variveis: pontos fortes, pontos fracos,
oportunidades e ameaas. As duas primeiras variveis dizem
respeito empresa, enquanto que as duas ltimas ao meio
envolvente.
Auto-confiana: confiana em si prprio.
Automao: conjunto das tcnicas e dos sistemas de produo
fabril baseados em mquinas com capacidade de executar tarefas
previamente executadas pelo homem e de controlar seqncias de
operaes sem a interveno humana; conjunto das tcnicas e dos
sistemas no fabris baseados em aparelhos programveis com
capacidade de operar quase independentemente do controlo
humano (como acontece nos domnios das telecomunicaes, da
aeronutica e da astronutica).
Autonomia: liberdade moral ou intelectual; independncia
administrativa e/ou financeira; liberdade que tem um pas, uma
regio, de se administrar segundo as suas leis.
Canal de distribuio: caminho percorrido pelo produto final da
fbrica at o consumidor. A empresa pode optar por utilizar um ou
vrios canais de distribuio.
Ciclo de vida do produto: do ponto de vista industrial, as etapas
anteriores chegada do produto linha de produo. Concepo,
desenvolvimento, confeco de prottipos e teste. Em seguida,
utilizao do produto pelos clientes, descarte ou reciclagem. Do
ponto de vista mercadolgico, conceito que expressa a permanncia
de produto ou servio no mercado. Essa permanncia apresenta
quatro fases: introduo, crescimento, maturidade e declnio. Cada
uma dessas fases determina a taxa de crescimento de vendas, a
rentabilidade do produto ou servio e o tipo de estratgia que deve
ser adotada.
Cliente: consumidor ou usurio dos bens ou servios gerados a partir
da indstria, comrcio ou servios. Divididos em mercados-alvo,
podem ser: consumidores, industriais, revendedores, empresas
governamentais e internacionais, etc.
167
glossario.pmd
167
11/12/2007, 16:31
Competncia: qualidade de quem capaz de apreciar e resolver

determinado assunto, fazer determinada coisa; capacidade, habilidade,
aptido, idoneidade. Conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes formam a competncia do indivduo.
Comprometimento: assumir compromisso, responsabilidade, obrigar-se.
Comuna: administrao de conselho; municpio; povoao que, na Idade
Mdia, se emancipava do feudalismo e tinha governo autnomo;
subdiviso territorial em Frana.
Comunal: que se refere a comuna; comum; aquele que habita a comuna.
Comunicao persuasiva: trata-se da comunicao clara e objetiva
capaz de convencer a outra parte da sua validade; Levar a crer ou a
aceitar; decidir (a fazer alguma coisa); aconselhar; induzir; convencer;
levar o convencimento ao nimo de algum; adquirir convico; formar
juzo; convico. Ex.: "O professor reuniu-se no auditrio com cerca de
20 alunos e aps uma breve exposio dos fatos e esclarecimentos em
relao a disciplina persuadiu-nos a aumentar a carga horria de
estudos, inclusive aos sbados, para que possamos estar melhor
preparados para o exame final.
Cronogramas: representao grfica da data prevista da execuo de
um trabalho, na qual se registram os prazos em que se devero executar
as suas diversas fases.
Delegar: dar a algum a faculdade de agir em seu prprio nome;
transmitir (poderes) por delegao; encarregar; incumbir; cometer.
Demanda: volume total de um produto ou servio que pode ser
adquirido por um grupo definido de consumidores em uma rea
geogrfica definida, durante um tempo definido, em um ambiente de
mercado definido, sob dado nvel de esforo de marketing.
Direito autoral: Definidos e garantidos pela Constituio Federal, artigo
5, pargrafo 27, e pela Lei n 5.988, de 14 de dezembro de 1973, os
direitos autorais dizem respeito propriedade literria, cientfica e
artstica. o direito exercido pelo autor ou por seus herdeiros e
descendentes sobre suas obras, constando do direito exclusivo de
utilizao econmica destas. De um modo geral, compreende os direitos
de publicao, traduo, representao, adaptao, recitao, execuo,
radiodifuso e teledifuso. Ou seja, os direitos de reproduo (copyright)
de uma obra. Em termos de utilizao econmica, o direito autoral
mantm-se enquanto viver o autor e pode ser negociado por qualquer
meio legal. Morto o autor, passa aos seus herdeiros e sucessores (cnjuge,
filhos ou pais), e perdura durante a vida destes. Caso no haja herdeiros ou
descendentes at o segundo grau, a obra cai em domnio pblico, isto ,
passa a pertencer a toda a humanidade. O prazo legal para usufruto da
parte de sucessores de 60 anos.
168
glossario.pmd
168
11/12/2007, 16:31
Empreendedorismo
Empreendedor: que empreende, ativo, arrojado. Em portugus, so

utilizados com o mesmo sentido, tanto a palavra empreendedor
como empresrio. Segundo ANSOFF "O empreendedor aquele
indivduo cujo desejo de independncia foi capaz de motiv-lo no
sentido de estabelecer sua prpria empresa.
Empreendedorismo: designa uma rea de grande abrangncia e trata
de vrios temas, alm da criao de empresas. So eles: gerao de
auto-emprego (trabalhador autnomo); empreendedorismo
comunitrio (como as comunidades empreendem); intraempreendedorismo (o empregado empreendedor); polticas pblicas
(polticas governamentais para o setor).
Empreender: tentar, experimentar, decidir-se a fazer alguma coisa;
resolver; pr em execuo;
Empreendimento: ato de empreender; empresa. Efeito de
empreender; aquilo que se empreendeu e levou a cabo; empresa;
realizao.
Empresa: sociedade que de acordo com o art. 981 do Novo Cdigo
Civil Brasileiro se constitui quando duas ou mais pessoas se obrigam
a contribuir, com bens ou servios, para o exerccio de atividade
econmica e a partilha, entre si, dos resultados
Empresas de capital de risco: Empresa ou empresrio que presta
financiamento a outro empresrio e desempenha papel ativo nas
atividades da empresa, s vezes ocupando um cargo de diretoria.
Energia: faculdade que possui um corpo de produzir atividade ou
trabalho; poder de ao; vontade; fora de alma; firmeza, fora de
carter; veemncia; vigor.
Equipamento: verifique instalaes.
Estagnao: condio de taxa mnima de crescimento, ou quando a
taxa de crescimento menor que a esperada; estado de estagnado,
falta de movimento, paralisao.
Esttico: relativo ao equilbrio das foras; paralisado; imvel; firme;
em repouso.
Estratgia: conceito representativo da lgica de funcionamento de
uma empresa. Determina os motivos da vantagem competitiva da
empresa e suas competncias centrais. identificvel no conjunto
de polticas que concretizam os objetivos da empresa.
Feudal: relativo a feudo ou ao feudalismo; medieval.
Flexvel: malevel.
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Fluxo de caixa: Controle das entradas e sadas de recursos

financeiros no caixa da empresa; (b) Forma de representao das
receitas e despesas de um empreendimento.
Fornecedor: Organizao ou pessoa contratada para fornecer
produto ou servio.
Globalizao: ato ou efeito de globalizar; processo tpico da metade
do sculo XX que conduz a crescente integrao das economias e
das sociedades dos vrios pases, especialmente no que toca a
produo de mercadorias e servios, aos mercados financeiros e
difuso de informaes.
Incubadora de empresa: Mecanismo que estimula a criao e o
desenvolvimento de micro e pequenas empresas industriais ou de
prestao de servios, empresas de base tecnolgica ou de
manufaturas leves, por meio da formao complementar do
empreendedor em seus aspectos tcnicos e gerenciais; Agente
facilitador do processo de empresariamento e inovao tecnolgica
nas micro e pequenas empresas.
Inovao tecnolgica: Incorporao de novo conhecimento no
processo de produo e comercializao de bens e servios.
Instalaes: bens de capital como equipamentos , prdios,
maquinrios de produo, sistema de manuseio de material,
geradores, computadores, etc.
Internet: qualquer conjunto de rede de computadores ligados entre
si por roteadores e gateways, como por exemplo aquela de mbito
mundial, descentralizada e de acesso pblico, cujos principais
servios oferecidos so o correio eletrnico o chat e a web.
Intra-empreendedor: Caracterstica do empregado que prope
inovaes.
Intuio: percepo rpida; conhecimento claro e imediato, sem
utilizao do raciocnio; predisposio especial para apreender
rapidamente determinados conhecimentos; pressentimento;
Investidor: Instituio ou pessoa que dispe de um grande volume
de recursos para investimento e que procura rentabilidade ou
retorno financeiro.
Know-how: Experincia tcnica. Saber fazer. O termo geralmente
utilizado para referir-se a processos de fabricao no patenteada,
mas que exige grande habilidade. Refere-se tambm a um conjunto
de operaes que demandam experincia especfica.
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Empreendedorismo
Leste asitico: O Leste Asitico ou Pacfico Asitico (PA), que

congrega, basicamente: Japo, Coria, Taiwan, Hong Kong,
Cingapura, Malsia, Indonsia, Tailndia, Filipinas e China, uma
regio que possui cerca de 1/3 da populao mundial, 1/4 da renda e
das exportaes e 1/5 do estoque de investimento direto externo.
Ao longo dos ltimos trinta anos, seu crescimento foi superior ao
dobro da mdia mundial. Neste perodo, suas economias passaram
por um intenso processo de modernizao produtiva. Suas
sociedades colheram os frutos deste progresso material, na forma de
uma sensvel melhora nos padres de vida. Nenhuma outra regio do
mundo, em nenhum outro momento da histria recente foi capaz de
alcanar tal sucesso em to pouco tempo. Por conta disso, o Pacfico
Asitico e, em especial, as economias em desenvolvimento que o
compem, sempre esteve no centro das anlises sobre o tema
desenvolvimento.
Liderana: qualidade de lder; capacidade de liderar; direo;
governana.
Lucro lquido: resultado que resta ao comerciante entre o valor que
ele pagou na compra, mais todas as despesas que ele teve at a
efetiva venda daquele bem.
Marca: segundo as leis brasileiras, todo sinal distintivo, visualmente
perceptvel, que identifica e distingue produtos e servios de outros
anlogos, de procedncia diversa, e certifica sua conformidade com
as normas e especificaes tcnicas pertinentes. O registro de uma
marca obtido atravs do INPI.
Marketing: (a) processo de planejamento de uma empresa com a
finalidade de satisfazer as necessidades e desejos do cliente e, ao
mesmo tempo, gerar receita; (b) atividade de inovao PPT quando
relacionada com a implantao de produto tecnologicamente novo
ou aprimorado. No constitui atividade de inovao PPT se
executada para inovao organizacional, publicidade para linha de
produtos, ou para manter a participao de produtos inalterados no
mercado; (c) divulgao promocional da empresa ou instituio.
Matria-prima: qualquer insumo bsico utilizado na fabricao de
um produto ou bem.
Mentor: pessoa que aconselha ou ensina outra; guia; conselheiro.
Mercado-alvo: segmento escolhido por uma empresa para
comercializar o seu ou os seus produtos/servios.
Metas: metas so o alvo a se mirar e devem ser definidas em termos
de valores quantificveis e no por expresses vagas como
"aumentar", "melhorar" ou "maximizar". Metas, devem ser
especficas, mensurveis, atingveis, relevantes e temporais.
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Misso: definio do propsito da organizao. Aquilo que a

organizao deseja realizar no ambiente no qual est inserida. "Misso
a razo de ser de uma organizao". Deve exprimir sua vocao, a
natureza de suas atividades, explicitando seu campo de ao e
considerando os horizontes sob os quais ela atua ou dever atuar.
Monoplio: privilgio que um indivduo, uma companhia ou um
Governo tm de fabricar ou vender, sem concorrncia de outrem, certas
mercadorias; aambarcamento de mercadorias, para serem vendidas
por preo elevado; posse exclusiva.
Multidisciplinar: referente a, ou que abrange muitas disciplinas.
Nicho de mercado: campo de atividade econmica no explorado
suficientemente pelo mercado. Pode caracterizar um ramo
diversificado de atividade cujo mercado consumidor ainda no tenha
sido sistemtica e economicamente explorado. No cenrio
internacional, o Brasil e mais sessenta pases so membros da
Conveno Universal de Copyright, assinada em Genebra, Sua, em
1952. Qualquer autor pode obter proteo de seus direitos autorais, em
qualquer pas signatrio da conveno, publicando suas obras num dos
pases-membros, desde que faa a notificao exigida. Cada pas fica
assim, obrigado a proteger a obra alheia segundo os dispositivos de sua
prpria lei nacional.
Nmade: errante; que no tem habitao fixa; (no pl. ) povos que
mudam de regio de acordo com as estaes do ano, ou em funo das
necessidades de alimentao (caa, pastagens, etc. ).
Objetivo: definies do que a empresa deve realizar nas principais
reas, num perodo especfico de tempo. So regras de deciso que
habilitam a administrao a orientar e medir o desempenho da
empresa no sentido da consecuo dos seus propsitos.
cio: repouso; lazer;descanso; estado de quem no faz nada; preguia.
Oportunidades e ameaas: Verifique anlise Swot.
Otimismo: sistema ou filosofia dos que tm f no progresso moral e
material da humanidade, na melhoria das condies atuais, na evoluo
social para o bem e para o timo; disposio natural ou tendncia para
ver as coisas pelo lado bom, esperando sempre uma soluo das
situaes ainda muito difceis.
Patente: ttulo de propriedade temporria sobre inveno, modelo de
utilidade ou desenho industrial, outorgado pelo Estado ao inventor,
autor, pessoa fsica ou jurdica detentora de direitos sobre a criao. A
patente confere ao seu titular uma situao legal, pela qual a inveno
patenteada pode ser explorada (fabricada, importada, vendida e usada),
com autorizao do titular.
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Empreendedorismo
Patrocinar: dar patrocnio a; proteger; beneficiar; favorecer; defender.

Pesquisa e desenvolvimento (P&D): investigao criativa e
sistemtica que objetiva ampliar e reaplicar o conhecimento. Na sua
etapa mais importante, P&D envolve a construo e o ensaio de
prottipo.
Planejamento estratgico: o planejamento capaz de gerar
condies para que a empresa possa decidir com rapidez frente as
situaes ambientais de oportunidades e ameaas, permitindo-lhe
obter vantagens competitivas em relao ao ambiente competitivo
em que atuam. Segundo Porter, "Planejar estrategicamente produtos
e servios significa estabelecer condies que criem barreiras
competitivas durveis".
Plano de negcio: o plano de negcio (business plan) um
documento que rene informaes detalhadas sobre as
caractersticas e necessidades do empreendimento, com o objetivo
de analisar a viabilidade e o potencial da empresa. Adicionalmente,
tambm um guia para a implementao do negcio.
Pontos fortes e fracos: verifique anlise swot.
Pr-ativo: aquele que faz (age) antes de solicitado ou forado por
circunstncias.
Produto: todas as coisas destinadas a serem notadas, adquiridas,
consumidas, e susceptveis de satisfazerem uma necessidade. O
produto pode ser definido por um conjunto de caractersticas
tcnicas (forma, preo, cor ....). O produto tambm visto diferente,
consoante as caractersticas psicolgicas e sociolgicas prprias de
cada indivduo (consumidor, comprador). Como primeira varivel da
poltica comercial e componente do marketing-mix, o produto
implica uma poltica especfica. Esta ter a ver com a procura, a
concepo, as tcnicas de fabrico, o condicionamento, a marca, a
certificao, se lhe foi atribuda alguma, e o servio ps-venda.
Propriedade intelectual: toda espcie de propriedade que
provenha de concepo ou produto da inteligncia para exprimir
um conjunto de direitos que competem ao intelectual (escritor,
artista ou inventor) como autor de obra imaginada, elaborada ou
inventada. No sentido lato, o poder irrestrito de autor ou criador
sobre bem imaterial. Torna-se restrita, se condicionada a
prerrogativas de tempo e espao. O privilgio pode ser concedido
nas categorias artstica, tcnica e cientfica.
Lucratividade: o grau de rendimento proporcionado pelas
receitas operacionais. Pode ser expresso em percentual de lucro em
relao s vendas
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Risco: componente de variabilidade inerente a um investimento.

Quanto maior a variabilidade, maior o risco.
Sazonalidade: relativo a estao; prprio de, ou que se verifica em
uma estao.
Segmento de mercado: Conjunto de consumidores especficos de
um determinado produto ou servio.
Servio: qualquer ato ou desempenho essencialmente intangvel
que uma parte pode oferecer a outra e que no resulte na posse de
algo.
Servil: subserviente; bajulador; ignbil; baixo.
Setor: a rea na qual a empresa planeja penetrar e ganhar fatias de
mercado constitudo-se em caractersticas demogrficas,
econmicas, legais, polticas, tecnolgicas e culturais. O mercado,
atravs de seus agentes (clientes, concorrncia, fornecedores),
estrutura-se e reage a elas. preciso conhec-las bem, uma vez que
podem comprometer, favoravelmente ou no, as previses e o
planejamento do negcio. Da ser importante mapear
oportunidades e ameaas que podem surgir e influenciar o
desempenho da empresa.
Software: termo genrico oriundo do ingls com o qual se designam
os programas utilizados pelos computadores.
Sub-liminar: diz-se dos estmulos de fraca intensidade que, quando
repetidos, atuam no indivduo ao nvel do subconsciente, podendo
interferir na sua conduta sem que ele se aperceba.
Telemtica: termo de origem francesa; disciplina que estuda a
integrao tcnica entre as telecomunicaes e a elaborao
eletrnica. Mas, inclui tambm: os servios de natureza informtica
transmitidos atravs de uma rede de telecomunicaes, como a
telefnica e a televisiva; gesto distncia, utilizando redes de
telecomunicaes.
Terceirizao: tambm conhecido por outsourcing a forma de
transferir para outras empresas a realizao de tarefas e/ou servios,
ou a fabricao de produtos de que uma empresa necessita
Venezianos: relativo Veneza; habitante de Veneza.
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Empreendedorismo
Viabilidade econmica: coleta e processamento de dados

industriais, econmicos e mercadolgicos para verificao do que
aconteceria se o produto fosse criado e lanado a interesse do
consumidor.
Viso: Definir novos contextos faz parte do dia-a-dia do
empreendedor. Seja definindo o lugar que este pretende ocupar no
mercado ou o que fazer para atingir os objetivos. FILION (2000),
denomina de processo visionrio, que inicia com o mximo de
conhecimento sobre o que j existe no setor e prossegue com a
elaborao de diferentes cenrios sobre o que ser possvel fazer na
atividade escolhida.
Bibliografia pesquisada:
MOREIRA, Jlio Csar Tavares - Dicionrio de termos de marketing.
So Paulo: Atlas, 2. ed.
SANDRONI, Paulo - Dicionrio de Administrao e Finanas. So
Paulo: Best Seller, 1996.
Bolsa de Valores de So Paulo (Bovespa).
PINHO, Manoel Orlando de Morais. Dicionrio de Termos de
Negcios. Editora Atlas.
SANDRONI, Paulo. Novssimo Dicionrio de Economia. 1999. Editora
Best-Seller.
Vocabulrio do Mercado de Capitais - Comisso Nacional de Bolsas
de Valores, 1993.
http://www. planodenegocio.com
http://www.venturecapital.com
http://www.stratus.com
Dicionrio Aurlio Sculo XXI.
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Referncias
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Paulo: Makron Books, 1996.
Como abrir e administrar sua empresa: registro da firma,
registro da marca, organizao do negocio. Braslia: SEBRAE, 1994.
72p.
CUNHA, Cristiano J C de Almeida; FERLA, Luiz Alberto. Iniciando seu
prprio negcio. Org.: Cristiano J. C. de Almeida Cunha e Luiz
Alberto Ferla - Florianpolis: Instituto de Estudos Avanados, 1997.
DE MORI, Flvio. Administrando pequenos negcios.
Florianpolis: Escola de Novos Empreendedores, 1998. 149p.
DE MORI, Flvio. Empreender: identificando, avaliando e planejando
um novo negcio. Florianpolis: Escola de Novos Empreendedores,
1998. 255p
DEGEN, Ronald Jean; MELLO, Alvaro Augusto Araujo. O
empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. 8. ed. So
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DOLABELA, Fernando. O segredo de Lusa. So Paulo: Cultura Ed.
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DRUCKER, Peter Ferdinand. Inovao e esprito empreendedor
(entrepreneurship): prtica e princpios. Traduo de Carlos J.
Malferrari Publicao 6. ed. So Paulo : Pioneira, c2000.
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(entrepreneurship): prtica e princpios. 5. ed So Paulo: Pioneira,
c1998. 378p.
FARRELL, Larry C. Entrepreneurship: fundamentos das organizaes
empreendedoras. So Paulo: Atlas, 1993.
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FLEURY, A Fleury, M. Estratgias empresariais e formao de
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brasileira. S. P.: Atlas, 2000.
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GERBER, Michael E. O mito do empreendedor revisitado: como

fazer de seu empreendimento um negcio bem-sucedido.So Paulo:
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GREEN, Paul C. Desenvolvendo competncias consistentes. Rio de
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LE BOTERF, Herv. Desenvolvendo a competncia dos
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LEZANA, A G. R; Tonelli, A. O comportamento do empreendedor.
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um novo negcio. Florianpolis, Escola de Novos Empreendedores,
1998.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de, 1943. Estratgia
empresarial: uma abordagem empreendedora. So Paulo : Atlas,
1988.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Estratgia empresarial:
uma abordagem empreendedora. 2a ed. rev. e atualizada. So Paulo:
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PEREIRA, Heitor Jos; SANTOS, Silvio Aparecido dos. Criando seu
prprio negcio: como desenvolver o potencial empreendedor:
SEBRAE, 1995.
PREDEBOM, Jos, Criatividade Hoje - Como se Pratica, Aprende e
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SALIM, C.S., et al. Construindo Planos de Negcio: Todos os passos
necessrios para planejar e desenvolver negcios de sucesso. Rio de
Janeiro: Campus, 2001.
URIS, A. Formao de dirigentes. So Paulo: Ibrasa, 1966.
VAILL, Peter B. Aprendendo sempre: estratgias para sobreviver
num mundo em permanente mutao. Trad.: Nivaldo Montigelli
Junior. So Paulo: Futura, 1997.
WOODS, Donald R., Ormerod, Shirley D. Como Tecer uma Rede de
Relacionamentos e se Valer Dela, So Paulo: Nobel, 1996.
ZARIFIAN, Philippe. Objetivo competncia: por uma nova lgica.
Trad. Maria Helena C. V. Trylinski So Paulo: Atlas, 2001.
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Sobre o professor conteudista

nasceu em Blumenau (SC), a 15 de
maio de 1964. bacharel em Direito pela Universidade Regional de Blumenau FURB e mestre em Empreendedorismo
pela Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa
Catarina - UFSC, onde estudou a relao entre a formao dos
empreendedores e as competncias necessrias para o
desenvolvimento dessa atividade. Iniciou sua vida profissional
aos dezesseis anos e logo vislumbrou a possibilidade de
desenvolver o prprio negcio e, em 1985, fundou a Hermann
Ltda, empresa atuante na rea de representao comercial e
consultoria em controle de qualidade para produtos de
exportao. Na Unisul, desde 2002, leciona a disciplina de
Empreendedorismo, Negociao e Vendas e Elaborao e
Gesto de Projetos, nos seguintes cursos de graduao: Cincia
da Computao, Sistemas de Informao, Administrao de
Empresas e Nutrio. Em 2004, implantou, e atualmente
coordena, a Pr-Incubadora de Empresas de Base Tecnolgica da
Unisul Campus Norte. tambm Coordenador do Ncleo de
Projetos e Relacionamento Institucional da Unisul Campus
Norte , responsvel pela interlocuo e aproximao ordenada
entre a Unisul e entidades pblicas e privadas.
INGO LOUIS HERMANN
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Respostas e comentrios das atividades

de auto-avaliao
Unidade 1
1) Relacione os comportamentos inerentes ao
empreendedorismo
Resposta: iniciativa, organizar e reorganizar mecanismos
sociais e econmicos, aceitar o risco e o fracasso.
Comentrio: A iniciativa um comportamento necessrio
ao empreendedor, uma vez que o empreendedor no pode
depender de terceiros para iniciar ou levar adiante sua
empreitada. A iniciativa est diretamente ligada pratividade do indivduo, sendo que as suas conseqncias
positivas ou negativas esto diretamente ligadas a quem as
iniciou.
A organizao/reorganizao de mecanismos sociais e
econmicos diz respeito necessidade que o
empreendedor tem de encontrar pessoas e formas de
financiamento para seu projeto; em relao a pessoas
pode-se ter como exemplo os scios e os colaboradores
que iro trabalhar no empreendimento, assim como a rede
de relacionamento que ser necessrio montar para
organizar o empreendimento. No h empreendimento
sem risco, ou seja, o risco faz parte do negcio, em algumas
circunstncias o fracasso inevitvel; a empresa pode falir
mas o empreendedor jamais. Para o empreendedor de
sucesso o fracasso parte do aprendizado.
2) Qual a importncia de se estudar o empreendedorismo?
Resposta: a importncia do estudo do empreendedorismo
reside numa forma inovadora de enfrentar as adversidades
impostas pelo mercado. Pode-se dizer, ainda, que contribui
significativamente com o desenvolvimento econmico e
social e a gerao de trabalho e renda.
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Comentrio: As organizaes de forma geral passam por

um momento de grande turbulncia; a concorrncia cada
vez mais acirrada; a necessidade de inovao e a procura
incessante pela diminuio de custos exige um repensar
dos sistemas produtivos e, conseqentemente, da
manuteno de recursos humanos. No mundo, muitos
postos de trabalho simplesmente deixaram de existir e
outros, foram substitudos por mquinas. A sada para a
gerao de trabalho e renda parece se pautar cada vez mais
na criatividade e na formao de novos empreendimentos
3) Relacione os benefcios que podem ser verificados
quando novas empresas so constitudas.
Resposta: empregos, novos segmentos de mercado,
aumento da produo de bens e servios e dinamismo na
economia das comunidades onde se encontram.
Comentrio: At o incio da dcada de 90 verificava-se a
existncia de grandes empresas e influncia do estado. A
partir da, as micro e pequenas empresas comearam a
tomar conta do cenrio, sendo que, atualmente no Brasil,
so responsveis por mais de 90% das contrataes da fora
de trabalho. Isso uma tendncia mundial. Quando uma
grande empresa se instala, traz consigo um nmero muito
grande de outras pequenas empresas, que iro suprir com
matrias primas necessrias a linha de produo da
primeira. Naturalmente, os benefcios para a sociedade so
grandes, uma vez que h necessidade de contratao de
mo de obra local, e os salrios advindos desse trabalho so
injetados na economia local.
4) Por que, a experincia profissional importante para a
constituio de um empreendimento?
Resposta: os empreendedores tiram da prpria
experincia profissional a motivao, idia, habilidade
empresarial e os contatos profissionais para dar sustentao
criao de seus empreendimentos.
Comentrio: Iniciar o prprio negcio uma tarefa que
exige muito trabalho, cuidado e percepo. No havendo
experincia, o trabalho do empreendedor torna-se ainda
mais difcil. Isso no quer dizer que no se possa iniciar um
empreendimento em uma atividade totalmente nova, mas
os empresrios so unnimes em dizer que a experincia
prvia, muitas vezes, durante a vida da empresa foi
essencial para a continuidade do negcio.
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Empreendedorismo
5) Qual a importncia da instruo formal para a

implantao e desenvolvimento de um negcio?
Resposta: h um nmero significativo de empresas
estabelecidas no mercado, as quais sabidamente tm
grande sucesso, e seus dirigentes possuem uma baixa
escolaridade. Porm, a pesquisa demonstra que esses
mesmos empresrios consideram que seria mais fcil
administrar o empreendimento se tivessem melhor
formao.
Comentrio: o estudo no garante que o empreendedor
ter sucesso, porm vivemos na era da tecnologia de
informao, o que exige atualizao constante
independentemente do setor no qual se pretende atuar.
Unidade 2
1) Dentre os conceitos de empreendedorismo,
relacionados na Seo 1 desta unidade, identifique aquela
que considera a mais adequada e justifique sua escolha.
Resposta livre.
2) Relacione as vantagens associadas atividade do
empreendedor e explique por que o lucro no aparece em
1 lugar?
Resposta: a) desejo de realizao pessoal, b) contribuio
sociedade, c) lucro, d) independncia, e) estilo de vida
prazeroso. O lucro no aparece em 1 lugar, porque o
empreendedor considera que ganhar dinheiro a
conseqncia do trabalho bem feito. Normalmente, o
desejo de realizao profissional e independncia
aparecem em primeiro lugar.
Comentrio: o empreendedor tem conscincia de que
iniciar um novo negcio normalmente leva tempo para
apresentar retorno, a pesquisa demonstra que ele um
indivduo que quer estabelecer suas prprias regras em
relao ao trabalho e como este deve ser executado. Ele
busca melhorias em processos, produtos e servios,
provando para si mesmo, e consequentemente para a
sociedade, que possvel mudar e melhorar o que vem
sendo feito. O prmio por esta iniciativa o to almejado
lucro.
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3) Relacione as desvantagens associadas atividade do

empreendedor.
Resposta: muito trabalho, energia emocional e a
possibilidade de fracasso.
Comentrio: especialmente nos primeiros anos, o
empreendedor trabalha muito mais do que se estivesse
empregado em alguma empresa. Este trabalho se reflete
tambm na famlia, que deveria apoi-lo, o que nem
sempre acontece, cabendo somente ao empreendedor a
continuidade do processo j iniciado. A possibilidade de
fracasso tambm uma constante, justamente porque o
mercado extremamente dinmico, exigindo do
empreendedor adaptaes freqentes.
4) Relacione 3 caractersticas associadas ao
empreendedor, as quais voc considera mais importantes
e justifique o porqu de sua escolha.
Resposta livre.
5) As atividades do empreendedor variam de acordo com
a atividade empresarial, porm vender uma atividade
comum independente da atividade empresarial. Explique
o porqu dessa importncia.
Resposta: toda empresa coloca seus produtos e servios no
mercado visando a retorno financeiro e, por isso, vender
torna-se essencial. Alm disso, o empreendedor no vende
apenas o que produz mas a prpria empresa e seus ideais.
Comentrio: O empreendedor pode at contratar uma
equipe de vendas para fazer o trabalho, mas ter que estar
convencido de que o que produz vendvel para promover
ele prprio a venda e motivar a equipe. Ou seja, o trabalho
de venda essencial. Alm disso, o empreendedor no
vende apenas o que produz, mas tambm a misso da sua
empresa, a sua idia de negcio, etc. Precisa atuar como um
lder, persuadindo scios, fornecedores, clientes,
funcionrios, etc.; um trabalho de venda e de
convencimento constante.
6) Identifique e relacione as 4 caractersticas associadas
ao intra-empreendedor.
Resposta: independncia, lder visionrio, flexibilidade,
incentivo ao trabalho em equipe, persistncia.
Comentrio: Ainda que o intra-empreendedor ou
empreendedor corporativo no seja totalmente autnomo
em sua atividade, precisa de espao dentro da empresa
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Empreendedorismo
para criar e procura ser independente. tambm um lder

visionrio no sentido de que, ao criar algo novo, precisa
venderessa idia aos demais integrantes do grupo de
trabalho, incentivando com isso o trabalho e as decises da
equipe, para juntos alcanarem o sucesso. Nessa
empreitada, naturalmente precisa agir com cautela e
flexibilidade sem a imposio de idias. A persistncia
uma caracterstica essencial uma vez que toda nova idia
encontra resistncias at que efetivamente seja
implementada.
Unidade 3
1) Relacione os trs elementos que contribuem para a
formao do empreendedor e explique por que o histrico
profissional to importante nesse processo.
Resposta: ambiente familiar, idade, histrico profissional
Comentrio: a importncia do histrico profissional nesse
processo se deve experincia adquirida em atividades
profissionais anteriores, seja como empregado ou at
mesmo como empresrio. A experincia anterior sugere
que o indivduo tenha realizado diversas atividades e
aprendido at mesmo com os erros que possivelmente
podero ser evitados no novo empreendimento. Alm
disso, grande o leque de habilidades e conhecimentos
necessrios para implementar um empreendimento e, nos
primeiros tempos da nova empresa, o empreendedor ter
que assumir pessoalmente a realizao dessas tarefas.
2) Identifique, citando os trs elementos que compem a
competncia e quais os conhecimentos tcnicos
relacionados ao negcio.
Resposta: os elementos que compem a competncia so:
conhecimentos, habilidades e atitudes, e os conhecimentos
tcnicos relacionados ao negcio referem-se tecnologia
envolvida no desenvolvimento do produto ou prestao de
servio e aos processos que possibilitam o controle de
qualidade no desenvolvimento do produto ou prestao de
servio.
3) Dentre as habilidades citadas na Unidade 3 destaca-se a
comunicao persuasiva. Explique o que voc entende por
comunicao persuasiva.
Resposta livre.
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Unidade 4
1) Defina rede de relacionamento.
Resposta: um conjunto de pessoas com as quais se
mantm contato. De forma mais tcnica, pode-se dizer que
so sistemas organizados, capazes de reunir indivduos e
instituies de forma democrtica e participativa em torno
de objetivos comuns.
Comentrio: Voc pode formar uma rede de
relacionamento em sua sala de aula, com seus familiares,
com seus amigos, na igreja, no clube, no trabalho, etc. De
qualquer forma, importante que voc no perca a chance
de conhecer pessoas e registrar nomes, endereos,
telefones, e-mails e principalmente o que elas fazem e de
que forma podem contribuir com eventuais necessidades
que voc tenha. Empreendedores vivem conhecendo
pessoas e trocando informaes para criar oportunidades
de negcio.
2) Na Seo 2 desta unidade, so citadas algumas formas
de se construir a rede de relacionamentos. Pense na sua
atividade profissional atual e procure identificar aquela
que voc j vem praticando e que poderia ser um exemplo
da construo da sua rede de relacionamento. Explique a
sua escolha.
Resposta livre.
Unidade 5
1) Toda idia uma oportunidade? Por qu?
Resposta: no, nem toda idia uma oportunidade. Para
que uma idia se transforme em uma oportunidade, precisa
ser testada e verificada a viabilidade do empreendimento,
considerando-se aspectos tcnicos, fsicos, financeiros e
principalmente de mercado.
Comentrio: A idia, em princpio, pode ser brilhante,
porm muita pesquisa deve ser feita antes de ser colocada
em prtica. Uma das formas de testar a idia de negcio
por meio do Plano de Negcio. Nele so delineados todas as
necessidades do empreendimento e as possibilidades de
retorno, inclusive determinando o prazo. No h garantia de
sucesso ao se fazer o Plano de Negcio, porm minimizamse os riscos.
186
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Empreendedorismo
2) Relacione os fatores que inibem a criatividade e

identifique aquele que voc considera ser a sua maior
deficincia.
Resposta: Alguns fatores que podem ser citados so:
acomodao, miopia, imediatismo, insegurana, pessimismo,
timidez, prudncia, desnimo, disperso. A resposta livre.
3) Testar a idia de negcio por meio da pesquisa o que o
os tcnicos chamam de validao, a qual dividida em 5
estgios principais. Relacione os cinco estgios de
validao da idia.
Resposta: estgio de idia, estgio de conceito, estgio de
desenvolvimento do produto, estgio de teste de marketing
e comercializao e incio do ciclo de vida do produto.
Comentrio: Devem-se identificar idias promissoras de
novos produtos, e aquelas consideradas impraticveis
devem ser eliminadas, permitindo a mxima utilizao de
recursos da empresa.
4) Quais os seus sonhos? Relacione pelo menos cinco que
voc considera mais importantes.
Resposta livre.
5) Considerando a relao de sonhos elaborada na questo
anterior e aproveitando o grfico da Unidade 5, Seo 5 - linha
da vida -, estabelea suas metas de curto, mdio e longo prazo.
Comentrio: As metas devem ser estabelecidas por voc e
devem ser: especficas, mensurveis, alcanveis, relevantes e
temporais.
Unidade 6
1) Identifique qual o tipo de sociedade mais comum,
conceituando-a.
Resposta: a sociedade mais comum a sociedade limitada,
aquela em que a responsabilidade de cada scio restrita
ao valor de suas quotas, mas todos respondem
solidariamente pela integralizao do capital social.
Comentrio: o capital social divide-se em quotas, iguais ou
desiguais, cabendo uma ou diversas a cada scio. A
sociedade ser gerenciada por uma ou mais pessoas (scios
ou no), designadas no contrato social ou em ato separado,
e o gerente passa a ser denominado administrador.
187
187
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2) Explique o que patente e royaltie.

Resposta: patente uma concesso do governo para
explorao comercial de uma inveno, em troca da revelao
de seu funcionamento. A licena do direito de uso da inveno
por outro gera o pagamento de uma taxa pelo uso
denominada de royaltie.
Comentrio: a patente de uma inveno protege e permite
ao seu inventor o direito de cobrana dos royalties, assim como
incentiva para que novas criaes sejam desenvolvidas,
contribuindo com o desenvolvimento econmico e social. No
Brasil infelizmente ainda no h uma cultura disseminada em
relao ao registro de patentes.
3) Explique o que entende por marca resgitrada.
Resposta: a marca identifica produtos ou servios de uma
empresa e os distingue de outros iguais ou semelhantes de
outra empresa. uma ferramenta que determina diferencial
de mercado, uma vez que identifica a origem do produto,
evitando que terceiros peguem carona no sucesso comercial
de empresas que investem no produto, qualidade, pesquisas,
etc.
Comentrio: Os produtos e servios esto cada vez mais
iguais em qualidade e preo. A diferena, muitas vezes, reside
na forma como se presta o servio e tambm numa marca
forte e reconhecida pelos consumidores.
4) Explique o que entende por direito autoral.
Resposta: trata-se da garantia sobre o direito moral e patrimonial dada ao autor sobre a autoria e criao de uma obra.
Comentrio: cabe ao autor da obra o direito exclusivo de
utilizar, fruir e dispor de obra literria, artstica ou cientfica. S
com a autorizao do autor, um terceiro pode utilizar a obra,
parcialmente ou na ntegra.
Unidade 7
1) Explique o que entende por Plano de Negcio.
Resposta: um documento de carter confidencial
preparado pela administrao da empresa, contendo
descrio detalhada do passado, presente e futuro da
organizao. geralmente utilizado para atrair
investimentos, conseguir emprstimos ou financiamentos,
promover controle interno de integrao e envolvimento
do pessoal.
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Empreendedorismo
Comentrio: O plano de negcio um documento que faz a

radiografia de onde o empreendimento est e para onde
quer ir. So analisados diversos pontos relacionados
empresa como, por exemplo: o corpo administrativo, as
competncias de cada pessoa envolvida nos cargos-chave,
as foras de mercado e sua influncia sobre o negcio, o
produto, suas caractersticas e as principais estratgias que
iro nortear a empresa na busca de seu sucesso.
2) Uma das perguntas que o plano de negcio deve responder : Qual o potencial do mercado-alvo? Explique o
que entende por potencial do mercado-alvo.
Resposta: mercado alvo o conjunto de clientes dentro de
um universo maior que podem ter interesse na aquisio do
produto/servio da empresa, e o potencial refere-se ao
nmero/quantidade de clientes com capacidade financeira
para adquirir os produtos/servios oferecidos venda.
Comentrio: determinar o potencial do mercado-alvo nem
sempre tarefa fcil de ser realizada. Porm,
imprescindvel que se faa um estudo desses nmeros para
determinar a quantidade de produto/servio a ser produzida
pela empresa, onde esto os clientes, qual a poltica de
distribuio que ser adotada, etc.
3) Por que a empresa deve desenvolver um plano de
negcio?
Resposta: atravs desta ferramenta que a empresa
consegue planejar e decidir o futuro, tendo como base o
passado, sua situao atual em relao ao mercado, clientes
e concorrncia e as competncias instaladas.
Comentrio: Atravs do plano de negcio a empresa
consegue planejar seu futuro e minimizar riscos, identificar
pontos fortes e fracos bem como as oportunidades e
ameaas e, a partir da, definir estratgias de ao para levar
a empresa ao sucesso.
4) Relacione as trs regras que voc considera mais
importantes sobre como deve ser escrito o plano de
negcio, explicando o porqu da sua escolha.
Resposta livre.
189
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5) Qual a estrutura mais adequada de um plano de

negcio?
Resposta: o plano de negcio deve ser composto por uma
estrutura mnima que permita o entendimento sobre o
negcio que se pretende implementar, considerando-se
como a empresa est ou ser organizada, objetivos,
produtos/servios, mercado, estratgia de marketing e
plano financeiro. No h uma estrutura mais adequada, mas
um plano escrito para atender necessidade de quem ir
analis-lo.
Comentrio: o Plano de negcio deve ser escrito
considerando tambm para quem ser apresentado. Isso
porque muitas vezes o Plano de Negcio escrito e
apresentado para investidores que ajudaro o
empreendedor a implementar o empreendimento. Assim,
se o plano de negcio for apresentado para um banco, as
atenes do gerente estaro voltadas para a anlise
financeira, se for um parceiro provavelmente focar ateno
na anlise de mercado e oportunidades de lucro, e assim
por diante.
6) Relacione e explique trs motivos pelos quais um plano
de negcio fracassa.
Resposta livre.
Unidade 8
As respostas s atividades desta unidade so especficas ao
Plano de Negcio delineado pelo aluno. importante que,
em cada atividade, sejam seguidas as orientaes
repassadas no contdo.
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11/12/2007, 16:33

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