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EVALUATION DE L APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE

REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE


E4/2005
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07/ 09/ 2005
EDITION n4.2 2005
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Plan du rfrentiel
I ntroduction
1 Management, Stratgie et Planification 7
2 Conception et Projets 52
3 Approvisionner 66
4 Produire 79
5 Dplacer 90
6 Stocker 102
7 Vendre 131
8 Retours et Aprs vente 159
9 I ndicateurs de pilotage 177
10 Progrs Permanent 182
Conclusion 194
Nous avons choisi de retenir une structure conforme la notion de Supply Chain, telle
quelle est modlise page suivante. En effet, cette conception permettra une meilleure
adaptabilitaux problmatiques et typologies des utilisateurs.
SOMMAIRE Page
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Produire Dplacer Stocker Vendre
Approvisionner
Management, Stratgie et Planification
Conception et projets
Progrs permanent Retour et Aprs vente
Progrs permanent
Indicateurs de Pilotage et de Performance
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PRESENTATI ON GENERALE
Le prsent rfrentiel daudit de la Supply Chain est conu dans le but damliorer les
performances des entreprises. Il concerne lensemble de leur dispositif logistique. Un
nombre croissant dentre elles prennent conscience du fait que la logistique est un atout
majeur, singulirement en ce qui concerne la comptitivit et ses impratifs (amliorer
le service offert la clientle, grer le capital immobilis par les stocks de la manire la
plus judicieuse et la plus conomique, rduire au plus juste le cot de postes divers).
Laudit logistique et laudit qualit prsentent nombre de similitudes. Il sagit dans les
deux cas de mettre en place une structure dapproche des problmes, de concevoir une
manire daborder et de rgir les travaux qui concerneront les processus cls et dtablir
un plan dactions destin assurer un progrs continu et une qualitoptimale.
La finalit de ce rfrentiel est de stimuler le dveloppement des entreprises au mieux
de leurs possibilits et de leurs intrts (service clientle, fiabilit des livraisons, dlais,
gestion financire des stocks ou comptitivit des cots logistiques). Son contenu
concerne tous les mtiers de la Logistique. Les questions ont t formules et leur
exprimentation mise au point par des logisticiens professionnels de lASLOG
(Association franaise pour la Logistique). Lensemble constitue une vritable check-list
de la performance logistique, un outil prcieux susceptible daider efficacement les
personnels impliqus dans la logistique des entreprises.
Une formation adapte, dispense ou accrdite par lAslog, permet de prendre la
mesure de lutilisation de cet outil, puis den acqurir la matrise travers les audits en
entreprise, soit lintrieur dune entit autonome, dun groupe, ou dans le cadre dune
activitde conseil.
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PRESENTATION GENERALE (suite)
Une fois son contenu assimil, il sera facile de confronter les situations et les pratiques
particulires dune entreprise aux problmes similaires abords par ce rfrentiel.
Des modifications, ramnagements, amliorations pourront ds lors tre envisags en
fonction de nouveaux points de vue dcoulant de cette confrontation. Par ailleurs, le recul
apport par un audit extrieur au fonctionnement habituel dune entreprise peut
reprsenter aussi un facteur important douverture et de progrs.
Ce rfrentiel peut tre utilis directement par un grand nombre dentreprises industrielles
ou commerciales. Sil ne sapplique pas tous les cas de figure, chaque entreprise retiendra
simplement ce qui la concerne. Par ailleurs, chaque entreprise aura la possibilit de crer,
partir de ce rfrentiel et sur ses bases, un rfrentiel personnel spcialement adapt sa
propre situation. Certains lments seront ainsi dvelopps et dautres limins selon les
exigences particulires.
Aprs un premier chapitre destin situer la dmarche logistique globale dans le
management et la stratgie dune entreprise, le plan de ce rfrentiel sintresse la
relation avec les clients, la Supply Chain par elle-mme, aux ressources ncessaires au
fonctionnement de la chane logistique. Il aborde, en partie finale, la dmarche de progrs.
Le systme de cotation comporte 4 niveaux :
0 en labsence du minimum ncessaire lobtention du niveau 1.
1 2 3 3 tant le meilleur niveau.
A chaque question, mention est faite du minimum exig pour lobtention dun point. Une
exigence non satisfaite entrane limpossibilit dobtenir le nombre de points
correspondants. Pour atteindre un niveau donn, toutes les exigences du ou des niveaux
infrieurs doivent tre satisfaites.
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MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION
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Supply Chain ne peut pas tre littralement traduit en franais. Une quivalence possible est
chane logistique , une autre est dmarche logistique globale , une troisime peut tre
chane tendue dapprovisionnements et sa gestion (Supply Chain Management).
Il ny a pas de traduction exacte, en raison du fait quen anglais, to supply veut dire la fois
approvisionner et fournir, cest--dire deux notions antagonistes.
Nous nous en tiendrons, mme si cela est un peu arbitraire, la notion de chane logistique.
Il sagit de couvrir lensemble du processus, qui va du client au fournisseur, et du fournisseur au
client. Ce processus tant soutenu par diffrentes ressources (stocks, flux physique, flux
financier, flux dinformation, flux humain), ressources qui seront examines par ailleurs, avec les
ncessaires dclinaisons.
Par son impact sur limage de lentreprise, la logistique soutient la politique commerciale. Par sa
proccupation constante des cots, elle participe la comptitivit. Par son exigence en matire
de communication, elle contribue la modification des comportements du personnel et des tiers
lentreprise. Lapproche Supply Chain procure bien une vision globale.
Dans ce chapitre seront examins les aspects dominante stratgique, les responsabilits
dvolues la fonction logistique, le dcoupage par catgories, les objectifs, la planification
proprement dite, puis les aspects industriels et distribution, Internet, et enfin, travers les
aspects financiers, les investissements, le capital immobilis, les cots et le reporting associ.
Sont galement abords la gestion des ressources humaines, la scurit, lenvironnement, les
conditions de travail et la formation.
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Plan du rfrentiel
1 MANAGEMENT, STRATGI E ET PLANI FI CATI ON
MANAGEMENT ET STRATEGI E page 9
Les objectifs de la performance logistique
La position gographique
LES FLUX FINANCIERS page 22
Le suivi de la performance logistique
LES FLUX DINFORMATION page 29
Le systme dinformation logistique
La logistique et les technologies de linformation et de la communication
Les donnes logistiques
Les objectifs de la performance logistique
LES RESSOURCES HUMAINES page 40
Le management des personnels logistiques
SOMMAIRE DU CHAPITRE
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MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION
LES OBJ ECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
La logistique doit tre une composante majeure de la stratgie dune entreprise.
Le service logistique, quant lui, doit tre structur et avoir des objectifs cohrents par
rapport cette stratgie. Ces objectifs, mme sils sont proposs par des lments
oprationnels de lentreprise, sont valids par sa Direction, aprs consultation des
autres fonctions, afin de garantir la cohrence de lensemble.
La recherche de la satisfaction des clients sexprime par des objectifs qui ont trait la
qualit du service offert : disponibilit des produits, respect des dlais, fiabilit et
rapiditdes informations.
La recherche de lamlioration des cots passe par des objectifs de matrise du niveau
des stocks, doptimisation des flux physiques et un souci de recherche dconomie et de
productivitpour ce qui concerne lensemble des processus.
La recherche dune rduction des dlais de tous les lments du processus logistique
reste une proccupation permanente.
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MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.1
LES OBJ ECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
Comment lentreprise a-t-elle choisi de faire auditer sa logistique ?
Pour avoir 1 point :
Des audits sont planifis, les personnes concernes sont informes par tout moyen et les
processus cls sont valus. Lentreprise a des pratiques structures daudit interne. Les rsultats
des audits sont communiqus au niveau le plus appropri. Ils donnent lieu des actions dcides
par un collge transfonctionnel. Les drives sont repres et matrises par un comit de
surveillance ad hoc.
Pour avoir 2 points :
L'efficacit des actions (correctives ou prventives) ou projets qui dcoulent des audits est
mesure et sert d'outil de pilotage la Direction Gnrale.
Pour avoir 3 points :
Cherchant aller au del de la matrise dune dmarche interne, et pour structurer ses actions
damlioration, la Direction Gnrale a valid le principe dun audit externe.
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PROGRES PERMANENT
MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.2
LES OBJ ECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
Quels sont les audits sur la logistique pratiqus dans l'entreprise ?
Pour avoir 1 point :
Des inspections formalises valuent la bonne application des procdures et des modes
opratoires.
Pour avoir 2 points :
L'entreprise organise des audits internes logistiques dont les conclusions sont portes la
connaissance de tous les services. Ces audits donnent lieu la mise en place de plans daction
correctifs pour amlioration.
Pour avoir 3 points :
Des audits externes raliss rgulirement par les clients ou pour leur compte, ou bien la
demande de l'entreprise elle-mme, compltent les audits internes et permettent de comparer le
systme de l'entreprise un rfrentiel extrieur de bonnes pratiques.
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MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.3
LES OBJ ECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
Comment la logistique est-elle intgre dans llaboration de la stratgie ?
Pour avoir 1 point :
Les principaux indicateurs de performance logistique et les postes de cots logistiques sont
identifis et intgrs dans les objectifs budgtaires.
Pour avoir 2 points :
Outre l'impact des cots logistiques, les lments du service apport aux clients sont intgrs
partir d'informations dispenses ces clients et par rapport la situation du march.
Pour avoir 3 points :
Pour les grandes dcisions que doit prendre l'entreprise, une tude de leurs consquences
logistiques (service, stocks, transport, flexibilit, ...) est systmatiquement mene avec soin. Elle
est ensuite rellement prise en compte.
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MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION
MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.4
LES OBJ ECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
Comment la composante logistique de la stratgie s'adapte-t-elle aux catgories de
produits, de services et de clients ?
Pour avoir 1 point :
Des rgles de priorit existent pour les produits et les clients, concernant les lments
principaux de performance : dlais, service, cots.
Pour avoir 2 points :
Des catgories ont t dfinies en fonction de critres prcis dont la pertinence est tablie. Des
rgles de gestion et des objectifs sont instaurs pour chaque catgorie.
Pour avoir 3 points :
Les catgories des produits et des services sont dfinies dans les contrats et gres en commun
avec les partenaires, les clients et les fournisseurs toutes les fois que cela est possible.
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MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.5
LES OBJ ECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
Comment les besoins des clients dterminent-ils la logistique de lentreprise ?
Pour avoir 1 point :
Les dysfonctionnements logistiques sont traits au coup par coup, sans dlai. Tout cart est
mesur.
Pour avoir 2 points :
Les clients interviennent dans les orientations logistiques de lentreprise.
Pour avoir 3 points :
Des actions prventives et enqutes de satisfaction sont ralises. Les rsultats de ces enqutes
peuvent donner lieu des actions priorises et pilotes par la Direction Gnrale.
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MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.6
LES OBJ ECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
Comment la dmarche logistique a-t-elle tintgre au sein de lentreprise ?
Pour avoir 1 point :
Les processus sont identifis, transversaux, et reconnus par tous les niveaux de l'organisation.
Pour avoir 2 points :
Les dysfonctionnements sont analyss et traits par des quipes transfonctionnelles.
Pour avoir 3 points :
La remise en cause permanente, base sur la collecte de donnes exognes est une pratique
courante.
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MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.7
LES OBJ ECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
Comment a t choisie lorganisation de la logistique au sein de lentreprise ?
Pour avoir 1 point :
Les choix en matire dorganisation logistique sont le reflet dune proccupation permanente du
client et de sa capacit gnrer du profit.
Pour avoir 2 points :
Lorganisation en place regroupe sous un Directeur Logistique lensemble des responsabilits
concernant la planification, les approvisionnements, et la distribution, dans le but dassurer la
matrise globale de la satisfaction des besoins des clients.
Pour avoir 3 points :
Au-del, ce choix dorganisation confre la Direction Logistique les pouvoirs transversaux les
plus tendus sur les lments de lorganisation sur lesquels elle nexerce pas de contrle
hirarchique, afin de garantir la plus grande cohsion de ses actions.
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MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION
MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.8
LES OBJ ECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
Comment les responsabilits logistiques sont-elles rparties dans l'entreprise ?
Pour avoir 1 point :
Les domaines de responsabilit sont clairement dfinis en matire dadministration
commerciale, d'approvisionnement, de planification, de gestion des stocks, de manutention, de
distribution physique. Les responsables de ces secteurs ont des objectifs clairement dfinis en
matire de service, dlais et cots, et sont dots de moyens adapts dans le but d'atteindre ces
objectifs.
Pour avoir 2 points :
En charge de tout ou partie dune des fonctions oprationnelles ci-dessus, le Responsable
Logistique assume un rle d'interface entre les diffrents services de l'entreprise et les
membres du Comit Stratgique ou de Direction. Il influe sur les choix stratgiques de
l'entreprise.
Pour avoir 3 points :
Sous l'impulsion et le contrle d'une autorit place au plus haut niveau, un membre de l'quipe
de direction ou du comit stratgique est Directeur Logistique. Tous les lments constituant la
dmarche logistique sont matriss et participent l'laboration de la stratgie et la
planification des oprations physiques.
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MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.9
LES OBJ ECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
Comment les objectifs logistiques sont-ils fixs ?
Pour avoir 1 point :
Les propositions dobjectifs logistiques sont dfinis par chaque responsable assistde ses
collaborateurs.
Pour avoir 2 points :
La dfinition des objectifs de chacun des membres de l'quipe logistique est labore en
cascade partir des objectifs gnraux de l'entreprise. Le service commercial participe la
dfinition des objectifs de service.
Pour avoir 3 points :
La mise au point des objectifs logistiques fait l'objet d'allers et retours multiples afin que
chaque objectif soit cohrent et raliste. Des informations sur les sites analogues et/ ou sur la
concurrence existent et sont utilises pour fixer les objectifs.
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MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.10
LES OBJ ECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
Comment est garantie l'information sur la performance logistique ?
Pour avoir 1 point :
Les objectifs logistiques sont considrs, pris en compte et mesurs, comme les objectifs
financiers, les objectifs sociaux ou les objectifs qualit.
Pour avoir 2 points :
Le systme d'information et les procdures utilises permettent de garantir la fiabilit des
indicateurs de faon objective et indpendante.
Pour avoir 3 points :
La fiabilit des indicateurs de performance logistique est galement vrifie auprs des clients
et des fournisseurs, qui sont informs rgulirement des indicateurs les concernant.
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MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.11
LA POSITION GEOGRAPHIQUE
Comment sont choisis les lieux de localisation de la production ?
Pour avoir 1 point :
Les lieux de production sont choisis en tenant compte explicitement de l'loignement, de la
facilit et des cots de transport, des dlais douaniers, de la qualification du personnel afin
d'obtenir la qualit de service et les dlais voulus.
Pour avoir 2 points :
Les lments cls du service sont fixs : dlai de livraison, objectif de taux de service, stocks,
. La position gographique des sites est tudie en vue d'optimiser le service et la rentabilit.
Pour avoir 3 points :
Un plan complet est tabli. Il prvoit : le nombre et la localisation des sites, l'organisation du
transport, avec des possibilits alternatives d'affectation. Les lments concernant
lenvironnement gnral, les infrastructures, la rglementation, les possibilits offertes par les
collectivits locales, le bassin demploi, les engagements politiques, , sont connus et
rellement pris en compte.
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MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.12
LA POSITION GEOGRAPHIQUE
Comment choisit-on les lieux dimplantation des entits de distribution ou des
partenaires qui en assurent la fonction ?
Pour avoir 1 point :
Les lieux de distribution sont choisis en tenant compte explicitement de l'loignement, de la
facilit de transport, des dlais douaniers, afin d'obtenir la qualit de service et les dlais
voulus.
Pour avoir 2 points :
Les lments cls du service sont fixs : dlai de livraison, objectif de taux de service, stocks. La
configuration des sites est tudie en vue d'optimiser le service et la rentabilit.
Pour avoir 3 points :
Un plan complet est tabli. Il prvoit : le nombre et la localisation des sites, l'organisation du
transport, avec des possibilits alternatives d'affectation.
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LES FLUX FINANCIERS
Les flux financiers logistiques doivent tre matriss.
Les cots logistiques doivent tre mesurs, y compris les cots cachs , cest--dire
non seulement les cots de transport, mais aussi ceux dentreposage, de non-qualit...
Il faut galement y adjoindre un objectif permettant de contrler toute drive.
Si lon suit bien le taux de service et les stocks par ailleurs, on dispose alors dun
groupe dindicateurs trs sensible permettant dvaluer les progrs rels.
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LES FLUX FINANCIERS 1.2.1
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Comment est travaille la programmation des investissements logistiques ?
Pour avoir 1 point :
Les investissements logistiques font lobjet dune planification court, moyen et long terme
(dlai, montant, retour sur investissement), comme tous les autres projets dinvestissement de
lentreprise. Ils sont clairement identifis en tant que tels.
Pour avoir 2 points :
Les projets dinvestissements logistiques sont tudis, et le calcul de retour sur investissement
est fait, non seulement en prenant en compte les immobilisations (sens comptable), mais aussi
lensemble des autres frais et charges lis au projet et qui ne pourront pas tre immobiliss. Le
calcul de retour sur investissement tient rellement compte de tous les paramtres, tels que le
temps, les conomies ou supplments dimpts, la rmunration du capital immobilis, le
financement,
Pour avoir 3 points :
De plus, aprs mise en place, des post audits sont pratiqus afin de vrifier le bien-fond des
informations fournies au moment de la prsentation et de lacceptation du projet.
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LES FLUX FINANCIERS 1.2.2
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Comment les arbitrages entre investir et sous-traiter sont-ils rendus dans
lentreprise, loccasion des choix inhrents la planification stratgique moyen et long
terme ?
Pour avoir 1 point :
Les donnes sont disponibles (charge, cot, niveau de service, dlai, ) Toutes les ressources
satures sont traites.
Pour avoir 2 points :
Larbitrage est rendude faon telle que les dlais de livraison vers les clients ne soient pas
augments.
Pour avoir 3 points :
La frquence de rvision de la planification augmente, les indicateurs montrent que le nombre des
ressources satures est en rgression.
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MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION
LES FLUX FINANCIERS 1.2.3
LE SUIVI DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
Comment sont travaills les cots logistiques ?
Pour avoir 1 point :
Les cots de manutention, transport, stockage et administration logistique sont valus au
moins annuellement.
Pour avoir 2 points :
Des objectifs sont fixs, dans une perspective d'amlioration. Ils sont lis des interventions
concrtes. Une norme de cot de stockage (% des frais annuels sur la valeur des stocks) existe
pour l'entreprise : elle prend en compte les frais financiers, de surface, btiments, quipements,
conditionnements, manutention, gestion, inventaires, risques de dtrioration, sinistres et
obsolescence. Les rsultats sont suivis. Des actions efficaces sont prises en cas de drive. Des
suivis spcifiques pertinents permettent den affiner lanalyse (transports exceptionnels,
traitement des litiges, traitement des retours, )
Pour avoir 3 points :
A partir des rsultats enregistrs, un plan damlioration a t mis en uvre. Le niveau de cot
de la concurrence est connu ou valu. Ce facteur contribue la dfinition des objectifs.
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LES FLUX FINANCIERS 1.2.4
LE SUIVI DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
Comment est travaille la rotation du capital immobilis dans les stocks ?
Pour avoir 1 point :
Un plan de gestion du capital immobilis dans les stocks existe. I l donne une vision globale des
temps dcoulement de chacun des postes du stock (matires premires, en-cours, produits
finis). Les principales catgories, composantes des stocks, sont suivies galement. Une norme
dfinissant le rel cot financier (frais financiers dexploitation) est utilise. Un objectif est
dfini, un indicateur est en place.
Pour avoir 2 points :
Des actions clairement identifies permettent de rduire limmobilisation de ce capital (cot du
stock immobilis, calcul par lentreprise). Leurs effets sont visibles sur lindicateur.
Pour avoir 3 points :
Des analyses similaires sont pratiques sur les mthodes des entreprises analogues et/ ou sur les
concurrents. En outre, la fonction Achat pour ce qui concerne la gestion du crdit fournisseurs
rel, et la fonction Commerciale, pour ce qui concerne le crdit client rel, sont associes au plan
dactions concernant la gestion du capital immobilis dans les stocks. La notion de cycle de
rotation des liquidits est comprise par lencadrement (cash to cash); un indicateur global et un
objectif associ mesure la performance en la matire.
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LES FLUX FINANCIERS 1.2.5
LE SUIVI DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
Comment est organis le reporting financier et budgtaire concernant les dpenses
logistiques ?
Pour avoir 1 point :
Un systme de contrle budgtaire est en place pour ce qui concerne lensemble des charges
logistiques dexploitation. Il est diffus rgulirement et rapidement.
Pour avoir 2 points :
Des actions clairement identifies permettent de contenir les dpenses dans les niveaux prvus,
leurs effets sont visibles sur des indicateurs.
Pour avoir 3 points :
Grce des actions damlioration permanente, des ratios sont tablis afin de garantir que
chaque anne, dans les limites de ce qui est acceptable, les cots logistiques sont en baisse
taux de service et primtre constants.
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MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION
MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.2.6
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Quelles sont les pratiques de lentreprise en matire de risques ?
Pour avoir 1 point :
Lentreprise a clairement identifi les risques auxquels elle peut tre confronte. Des
dispositions sont prises en matire dassurances (incendie, dgts des eaux, perte dexploitation,
etc. ) Sur un plan pratique, une procdure indique les dmarches entreprendre pour la mise
jour des donnes disponibles chez lassureur.
Pour avoir 2 points :
De plus, une approche logistique de ces risques a t soigneusement tudie. Des dispositions
sont prvues pour ce qui concerne les clients, les stocks, les fournisseurs et prestataires. Des
procdures de fonctionnement en mode dgradsont prvues et tenues jour.
Pour avoir 3 points :
En outre, ces procdures en mode dgrad font en permanence lobjet damliorations, mme si
elles nont pas encore t utilises. Les dispositions prises par la concurrence sont connues.
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LES FLUX DINFORMATION
Un systme dinformation adapt la complexitdes flux, dot dune capacitde
calcul suffisante et correctement utilis est indispensable pour une ractivit et une
visibilitsuffisantes des autres flux, tout en permettant loptimisation du niveau des
stocks.
Cette section concerne lvaluation de lactivitde collecte des mouvements de flux
de marchandises tout au long du processus de distribution. Le but tant de sassurer
que le flux dinformation est cohrent et supporte le flux physique des produits.
Par systme dinformation on entend galement la fois les procdures et le
systme informatique (SI).
Il est bon de favoriser des automatismes qui permettent dviter les reprises
dinformation gnratrices derreurs.
Lutilisation de systmes dchange de donnes informatis(EDI), de codes barres,
pour saisir linformation est un atout supplmentaire si lon veut amliorer les
performances.
Bien sr, lutilisation des tiquettes dites radio frquence (RFID) est un point o
linnovation caractrisera lefficacit.
MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION
EVALUATION DE L APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE
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MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION
LES FLUX DINFORMATION 1.3.1
LE SYSTEME D'INFORMATION LOGISTIQUE
Quel est le systme d'information logistique industrielle utilis?
Pour avoir 1 point :
Un systme d'information de gestion logistique industrielle est install. Il est utilis pour :
connatre les stocks et les mouvements en temps rel ou avec quelques heures de dcalage,
grer les appels de livraison et lancer les ordres de fabrication et d'approvisionnement en
vrifiant les niveaux de stocks et les rgles de dcalage et de groupage. Un manuel et des
procdures d'utilisation clairs et documents sont disponibles. Ils offrent des explications pour
une utilisation pratique et un support pour comprendre leur fonctionnement. Tous les
utilisateurs du systme ont reu une vritable formation, des modules tant prvus pour les
nouveaux arrivants.
Pour avoir 2 points :
Le systme permet en outre de : mesurer le niveau du service et du respect des dlais des
ordres de fabrication et d'approvisionnement. Il calcule la charge des quipements et des
principales ressources ncessaires, calcule des dlais de disponibilit en fonction des capacits
(planification capacit finie). Les responsabilits sont dfinies pour l'introduction des donnes
des nouveaux produits et pour la mise jour des donnes des produits existants :
nomenclatures, paramtres de gestion (dlais, seuils de stocks, stocks de scurit, lots). La
mthode de dtermination de ces donnes est prvue et documente. La frquence et la
responsabilit des mises jour sont prvues.
Si un systme kanban ou similaire est en place, les rgles en sont documentes. Les mthodes
de dtermination des paramtres de fonctionnement (nombre de cartes) sont dcrites et les
mthodes de leur mise jour documentes.
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MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION
LES FLUX DINFORMATION 1.3.1
LE SYSTEME D'INFORMATION LOGISTIQUE
Quel est le systme d'information logistique industriel utilis ? (suite)
Pour avoir 3 points :
Ce systme dominante industrielle est en fait un sous-systme dun systme plus global. Ce
systme global permet de rpondre aux interrogations stratgiques de lentreprise. Sa
conception permet galement interfaage et paramtrage dans un environnement contrl,
aisment accessible.
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07/ 09/ 2005
MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION
LES FLUX DINFORMATION 1.3.2
LE SYSTEME D'INFORMATION LOGISTIQUE
Quel est le systme d'information logistique utilis sur le flux aval ?
Pour avoir 1 point :
Un systme d'information de gestion logistique est install. Il est utilis pour : connatre les
stocks et les mouvements en temps rel ou avec quelques heures de dcalage, grer et lancer
les ordres de prparation et de livraison en vrifiant les niveaux de stocks et les rgles de
groupage. Un manuel et des procdures d'utilisation clairs et documents sont disponibles. Ils
offrent des explications pour une utilisation pratique et un support pour comprendre leur
fonctionnement. Tous les utilisateurs du systme ont reu une vritable formation, des modules
tant prvus pour les nouveaux arrivants.
Pour avoir 2 points :
Le systme permet en outre de : mesurer le niveau du service et du respect des dlais des ordres
lancs. Il calcule la charge des quipements et des principales ressources ncessaires, calcule
des dlais de disponibilit en fonction des capacits. Les responsabilits sont dfinies pour
l'introduction des donnes des nouveaux produits et pour la mise jour des donnes des
produits existants : nomenclatures, paramtres de gestion (dlai, seuils de stocks, stocks de
scurit, lots). La mthode de dtermination de ces donnes est prvue et documente. La
frquence et la responsabilitdes mises jour sont prvues.
Pour avoir 3 points :
Ce systme dominante distribution est en fait un sous-systme dun systme plus global. Ce
systme global permet de rpondre aux interrogations stratgiques de lentreprise. Sa
conception permet galement interfaage et paramtrage dans un environnement contrl,
aisment accessible.
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MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION
LES FLUX DINFORMATION 1.3.3
LA LOGISTIQUE ET LES TECHNOLOGIES DE LINFORMATION ET DE LA COMMUNICATION
Comment se comporte l'entreprise avec les diffrents modes de communication et de
transfert d'informations ?
Pour avoir 1 point:
Lentreprise utilise le courrier lectronique et dispose dun site Internet accessible, jour.
Toutes les dispositions de scurisation sont en place et frquemment mises jour.
Pour avoir 2 points:
L'accs Internet est libre dans le cadre professionnel. L'entreprise, utilise ces technologies,
pour les relations journalires clients - fournisseurs. En outre, la transmission des commandes
en provenance des clients et celle des commandes vers les fournisseurs utilisent ces
technologies de faon privilgie. Le site Internet de l'entreprise sert de relais cette partie du
flux d'information.
Pour avoir 3 points:
L'entreprise a mis galement en place les outils adapts permettant de connecter son site avec
son systme d'information principal. Ces techniques sont utilises pour permettre la
transmission immdiate des ordres des clients et leur rpercussion immdiate vers les
fournisseurs concerns. L'ordonnancement moyen et long terme est galement incrment
par ces donnes. La gestion partage des approvisionnements est au moins partiellement en
place avec les principaux clients.
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MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION
LES FLUX DINFORMATION 1.3.4
LA LOGISTIQUE ET LES TECHNOLOGIES DE LINFORMATION ET DE LA COMMUNICATION
Comment l'entreprise utilise-t-elle en interne la communication lectronique et le
partage dinformation ?
Pour avoir 1 point :
Lentreprise utilise le courrier lectronique interne et dispose dun Intranet. Toutes les
dispositions de scurisation sont en place et frquemment mises jour.
Pour avoir 2 points :
La gestion des rendez-vous, des runions, , est commune toute lentreprise, chacun peut
ainsi planifier son activit de faon plus efficace selon loccupation de tous.
Pour avoir 3 points :
L'entreprise a mis galement en place les outils adapts linterconnexion de ses diffrents
sites et dispose dun Extranet scuris de faon approprie. Un systme dindicateurs
logistiques en ligne est disponible; lentreprise cherche mutualiser la circulation des
informations logistiques, chaque fois que possible, selon des rgles connues et documentes.
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MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION
LES FLUX DINFORMATION 1.3.5
LES DONNEES LOGISTIQUES
Comment est garantie la fiabilit des donnes techniques, des donnes clients et
produits ?
Pour avoir 1 point :
Un taux de fiabilit existe, une procdure fixe les conditions de sa mesure, des indicateurs sont
publis pour chacune de ces 3 grandes familles de donnes.
Pour avoir 2 points :
Les anomalies sont traites ds leur identification. Lanalyse faite gnre des actions correctives
et de formation du personnel. Des dispositions de scurit sont prises pour ce qui concerne les
stricts aspects informatiques.
Pour avoir 3 points :
Un plan damlioration est tabli. Il vise rduire les causes derreurs et minimiser les risques
de toutes natures pour garantir lintgrit des bases de donnes. Il est possible de mesurer le
progrs ralis sur le long terme. Un benchmarking de la concurrence existe, il permet de
dfinir les objectifs venir.
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MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION
LES FLUX DINFORMATION 1.3.6
LA LOGISTIQUE ET LES TECHNOLOGIES DE LINFORMATION ET DE LA COMMUNICATION
Comment se comporte lentreprise pour assurer la traabilit du flux dinformation
concernant les commandes des clients et celles passes ses principaux fournisseurs ?
Pour avoir 1 point :
Un systme de gestion des informations permet tout moment de connatre le statut et ltat
davancement dune commande dun client et respectivement dun fournisseur.
Pour avoir 2 points :
Tout vnement qui empcherait une commande dtre mene bonne fin est immdiatement
identifiable. Des actions peuvent tre mises en place pour revenir au niveau de service attendu .
Pour avoir 3 points :
Pour les dfaillances et les non-conformits les plus svres, des actions prventives sont
dcides, appliques; leur efficacit est mesure, le systme dinformation volue en
consquence.
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07/ 09/ 2005
MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION
LES FLUX DINFORMATION 1.3.7
LA LOGISTIQUE ET LES TECHNOLOGIES DE LINFORMATION ET DE LA COMMUNICATION
Comment se comporte l'entreprise pour assurer la traabilitde ses flux ?
Pour avoir 1 point :
Lorsque cela est requis, tant pour le produit et ses composants, que pour le process, des
moyens didentification sont utiliss, et une procdure du systme qualit de lentreprise est en
place.
Pour avoir 2 points :
Toute dfaillance ou non-conformit relative lapplication de cette procdure font lobjet
dactions correctives, dont la mise en uvre, le suivi et lefficacit sont dcrites dans le systme
qualit de lentreprise.
Pour avoir 3 points :
Pour les dfaillances et les non-conformits les plus svres, des actions prventives sont
dcides. Leur efficacit est mesure, comme il est indiqu et pratiqu selon le systme qualit
de lentreprise
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07/ 09/ 2005
LES FLUX DINFORMATION 1.3.8
LES OBJ ECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
Comment sont labores et suivies les prvisions de ventes ?
Pour avoir 1 point :
Des prvisions de vente sont effectues par familles de produits et par mois. Les principaux
clients sont rgulirement sollicits pour la fourniture de leurs propres prvisions.
Pour avoir 2 points :
Les prvisions sont mises jour rgulirement et ventuellement consolides avec le carnet de
commandes fermes. Ces prvisions sont discutes et critiques en commun par les personnes
concernes. Les personnes qui laborent, consolident, utilisent ces prvisions ont t formes
cette tche, elles disposent de mthodes efficaces, de modles appropris et de moyens
suffisants.
Pour avoir 3 points :
Les taux de qualit des prvisions sont mesurs rgulirement. Des objectifs ont t fixs.
MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION
EVALUATION DE L APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE
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07/ 09/ 2005
MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION
LES FLUX DINFORMATION1.3.9
LES OBJ ECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
Quelles sont les pratiques de lentreprise en matire de planification ?
Pour avoir 1 point :
Lentreprise construit sa planification, soit en utilisant lhistorique rcent, soit en intgrant le
carnet de commandes fermes. Des outils adapts et valids sont utiliss; la planification ainsi
obtenue est mise jour et discute frquence rgulire, le plus souvent chaque semaine.
Pour avoir 2 points :
En outre, des informations dorigine commerciale permettent davoir une vision plus tendue sur
le futur moyen terme. Ces informations sont par exemple utilises pour la construction du PDP,
voire du PI C, ou bien du PDD, et la construction budgtaire. La planification ainsi obtenue est
mise jour et discute frquence rgulire, le plus souvent chaque mois.
Pour avoir 3 points :
De plus, des informations dorigine marketing permettent davoir une vue la plus large possible.
Les orientations et valuations potentielles du march sont rellement prises en compte et
permettent ltablissement dun plan stratgique, ou business plan 3 ou 5 ans. La planification
ainsi obtenue est mise jour et discute frquence rgulire, le plus souvent une fois par an.
La pertinence du plan prcdent est prise en compte pour amliorer le dispositif de planification.
EVALUATION DE L APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE
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LES RESSOURCES HUMAI NES
La question suivante aborde essentiellement des aspects gnraux concernant les
ressources humaines, tels que le logisticien souhaite idalement les voir apprhends.
Elle vise apprcier les mesures prises pour que le 4me des flux, le flux humain ,
puisse tre aussi performant et matris que les 3 autres (physique, informationel,
financier) et quil soit galement intgrdans la dmarche de progrs de lentreprise.
MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION
EVALUATION DE L APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
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07/ 09/ 2005
LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.1
LE MANAGEMENT DES PERSONNELS LOGISTIQUES
Comment est gr le personnel de faon gnrale ?
Pour avoir 1 point :
Le personnel est accueilli et form, y compris le personnel temporaire. Les rgles de scurit,
dhygine et denvironnement sont connues et appliques avec rigueur.
Pour avoir 2 points :
La polyvalence est value et dveloppe. Il est possible de modifier de faon rapide le temps
douverture des sites. Le programme de formation du personnel comprend une information aux
objectifs de lentreprise et la qualit.
Pour avoir 3 points :
Une analyse de charge prvisionnelle permet de connatre lavance et de faon fiable, les
besoins en personnel logistique. Des actions prventives sont mises en place de faon lisser la
charge et rduire lamplitude des carts dactivit. Le personnel est motiv et participe au
progrs.
MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION
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MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION
LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.2
LE MANAGEMENT DES PERSONNELS LOGISTIQUES
Comment est gr le personnel de manutention, de rception, de prparation,
d'expdition et de rparation ?
Pour avoir 1 point :
Un personnel en nombre suffisant est form et habilit la manutention des marchandises ainsi
quaux tches administratives associes. Les procdures de saisie sont connues et appliques.
Pour avoir 2 points :
Les besoins en personnel pour ces diffrentes catgories sont tudis avec soin. Des mesures
sont prvues pour faire face aux pics d'activit. La polyvalence est prvue ainsi qu'un dispositif
de formation systmatique.
Pour avoir 3 points :
Les flux sont rgulirement tudis pour amliorer l'efficacit dans tous les domaines. Les
rceptions et expditions sont planifies pour en lisser la charge.
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LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.3
LE MANAGEMENT DES PERSONNELS LOGISTIQUES
Quelle matrise exerce lentreprise sur les dlais, travers la gestion des effectifs ?
Pour avoir 1 point :
Des ratios existent qui utilisent des units duvre reconnues pour permettre la dtermination
de leffectif requis. Un suivi des performances gnrales et individuelles est ralis.
Pour avoir 2 points :
Le rsultat de la performance est analys. Des actions sont menes en cas de drive. La
formation du personnel, y compris celle du personnel temporaire, est assure, ainsi que la
polyvalence.
Pour avoir 3 points :
A partir des rsultats constats, un plan damlioration a t dfini et mis en uvre. Des actions
sont menes pour mieux apprcier la charge de travail et les moyens ncessaires ainsi que pour
renforcer la flexibilit.
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LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.4
LE MANAGEMENT DES PERSONNELS LOGISTIQUES
Quelle est la culture et lthique de lentreprise ?
Pour avoir 1 point :
Les rapports humains sont bass sur le respect mutuel et les changes dexpriences
multiculturelles. La collaboration avec les tiers sen trouve facilite.
Pour avoir 2 points :
Le travail en quipes autonomes dveloppe non seulement la performance collective, mais aussi
la performance individuelle des membres du groupe. La notion dthique dentreprise est
comprise de chacun. Cela est sans effet sur les aspects logistiques.
Pour avoir 3 points :
Lentreprise a dvelopp des modles de management, ou bien utilise des modles existants,
qui sont issus de pratiques privilgiant lexcellence travers limplication des salaris (EFQM
par exemple). Une charte sociale existe et est mise en application. Enfin, lentreprise se
proccupe des pratiques des entreprises remarques en la matire.
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LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.5
LE MANAGEMENT DES PERSONNELS LOGISTIQUES
Quelle est la politique de lentreprise en matire de scurit ?
Pour avoir 1 point :
Lengagement gnral de la Direction daller dans le sens de la prise en compte de ce critre de
faon stratgique est clairement formalis. Des indicateurs concrtisent les rsultats obtenus
et atteindre.
Pour avoir 2 points :
De plus, le personnel logistique, comme certains autres groupes de personnel, doit dcliner les
aspects spcifiques de la politique scurit, sur la base de critres logistiques. Des indicateurs
adapts sont en place. Ils montrent le progrs en la matire.
Pour avoir 3 points :
En outre, de la mme faon, des sous-groupes de personnels logistiques existent, et les
critres de rfrence sont spcifiques ces sous-groupes. Les pratiques de la concurrence en
la matire sont connues et servent de rfrence.
MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION
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MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION
LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.6
LE MANAGEMENT DES PERSONNELS LOGISTIQUES
Quelle est la politique de lentreprise en matire de conditions de travail ?
Pour avoir 1 point :
La Direction de lentreprise a clairement formalis son engagement de prendre ce critre en
compte de faon stratgique. Des indicateurs concrtisent les rsultats obtenus et atteindre.
Pour avoir 2 points :
De plus, comme dautres groupes de personnel, le personnel logistique doit dcliner les aspects
spcifiques de la politique en matire de conditions de travail, sur la base de critres logistiques.
Des indicateurs adapts sont en place qui montrent le progrs en la matire. Chaque fois que
cela est possible, du personnel logistique est intgr dans les groupes de travail constitus dans
lentreprise sur ce sujet.
Pour avoir 3 points :
En outre, de la mme faon, des sous-groupes de personnels logistiques existent et les critres
de rfrence sont spcifiques ces sous-groupes. Les pratiques de la concurrence en la matire
sont connues et servent de rfrence.
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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE
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MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION
LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.7
LE MANAGEMENT DES PERSONNELS LOGISTIQUES
Comment lentreprise se comporte-t-elle en matire de gestion des connaissances ?
Pour avoir 1 point :
Un programme annuel de formation, destin au nouveau collaborateur (y compris en cas
d'volution de poste), est labor par le reprsentant de la Direction, le Responsable des RH et
le suprieur hirarchique direct. Les savoir-faire, les comptences du nouvel arrivant sont
intgrs dans une base de donnes quelle quelle soit.
Pour avoir 2 points :
Les besoins en formation sont identifis lors de l'entretien individuel d'valuation du
collaborateur. Les ralisations par rapport aux objectifs fixs prcdemment sont revues. Des
critres de comptence sont dfinis et valus, y compris dans lavenir. La polyvalence est
dveloppe.
Pour avoir 3 points :
L'entreprise a une vision de ses besoins de comptence au moins moyen terme. Les
comptences potentielles sont identifies. Des formations complmentaires sont proposes
pour dvelopper des savoir-faire. Des "chemins de carrire" sont identifis.
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LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.8
LE MANAGEMENT DES PERSONNELS LOGISTIQUES
Quelle est la politique de lentreprise en matire de formation ?
Pour avoir 1 point :
Les besoins en formation mis par le personnel logistique, comme par les autres catgories de
personnel, sont pris en compte lors de la prparation du plan annuel de formation.
Pour avoir 2 points :
Pour ce qui concerne la satisfaction de ces besoins, une discussion ou un entretien individuel a
lieu pour validation ou infirmation justifie, loccasion de la prparation du plan de
formation.
Pour avoir 3 points :
Le plan de formation de lentreprise comprend systmatiquement un volet formation
logistique visant satisfaire soit les besoins exprims par le personnel logistique, soit ceux
exprims par lencadrement ou la Direction, dans le cadre des orientations stratgiques et
tactiques de lentreprise. Le plan comprend galement des ressources pour assurer
linformation et la sensibilisation de lensemble du personnel de lentreprise la logistique en
gnral, ainsi qu son volution.
MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION
EVALUATION DE L APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
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LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.9
LE MANAGEMENT DES PERSONNELS LOGISTIQUES
Dans quelle mesure cherche-t-on dvelopper linnovation ?
Pour avoir 1 point :
Lentreprise a mis en uvre une stratgie et une politique visant raliser les arbitrages
ncessaires entre standardisation et innovation.
Pour avoir 2 points :
Des moyens sont mis en uvre pour que cette politique soit effective, notamment travers la
formation, la recherche et le dveloppement de produits nouveaux, et de techniques et
mthodes innovantes.
Pour avoir 3 points :
Les effets de cette stratgie et de cette politique sont mesurables, lefficacit en est
dmontre. Le progrs se constate tant dans la baisse des cots de revient que dans le rythme
de lancement de nouveaux produits, ou bien dans lvolution technologique des produits
existants. La dmarche des sites analogues et/ ou des principaux concurrents est connue.
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07/ 09/ 2005
LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.10
LE MANAGEMENT DES PERSONNELS LOGISTIQUES
Quel systme de motivation est mis en place ?
Pour avoir 1 point :
Un systme gnral existe dans lentreprise. Il permet, au vu de rsultats reprsentatifs de la
situation gnrale, de distribuer, un ou plusieurs complments de rmunration, dans le cadre
dun accord ngoci. Dautres pratiques en matire de motivation et de valorisation personnelle
existent en plus, telles que visites, salons,
Pour avoir 2 points :
De plus, le personnel logistique, comme certains autres groupes de personnel, peroit un
complment de rmunration, calcul uniformment pour ce groupe, sur la base de valeurs
logistiques, telles que, par exemple, le taux de service ou de rupture, la baisse des cots
logistiques, lamlioration de la rotation des stocks. Le potentiel du complment de
rmunration est connu de chacun.
Pour avoir 3 points :
En outre, de la mme faon, des sous-groupes de personnels logistiques existent, et les valeurs
de rfrence sont spcifiques ces sous-groupes. Les pratiques de la concurrence en la matire
sont connues et servent de rfrence.
MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION
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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE
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07/ 09/ 2005
LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.11
LE MANAGEMENT DES PERSONNELS LOGISTIQUES
Comment le travail en quipe est-il mis en avant ?
Pour avoir 1 point :
Lorganisation de lentreprise privilgie le travail en quipes autonomes.
Pour avoir 2 points :
En outre, les quipes autonomes sont mises en avant par le biais des rsultats obtenus.
Pour avoir 3 points :
De plus, en allant au-del de leur mission de base, les quipes contribuent lvolution de leur
propre mission et font ainsi progresser le travail sur les diffrents flux logistiques.
MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION
EVALUATION DE L APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE
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07/ 09/ 2005
CONCEPTION ET PROJETS
2
Des choix importants sont faire ce stade si, ds le dpart, on souhaite se donner les
meilleures chances dun point de vue logistique et viter de coteuses remises en
question. Gestion de la relation avec le client, connaissance de ce dernier, moyens de
production, standardisation, emballage, produits de substitution, recyclage : des sujets
dtude envisager au plus tt.
Pour rpondre une dmarche prventive et intgrer dornavant une approche globale
et multicritre des contraintes environnementales, lentreprise doit tre en mesure de
prsager dvolutions radicales dans les modes de conception des produits respectant
les critres dun dveloppement durable.
Une organisation rigoureuse, rellement comprise et applique par tous, donnera
lentreprise la force de ses ambitions et lui permettra de mettre en avant ses avantages
concurrentiels tout en rduisant ses cots.
EVALUATION DE L APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE
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07/ 09/ 2005
CONCEPTION ET PROJETS
La conception sera regarde autant travers lactivit traditionnelle dun bureau
dtudes qui conoit, qu travers celle dun service industrialisation (ou mthodes) qui
va dfinir comment et quel cot industriel.
Larbitrage entre standardisation et innovation sera galement abord.
La gestion par projet, transversale sil en est, sera galement observe.
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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE
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07/ 09/ 2005
Plan du rfrentiel
2 CONCEPTION ET PROJ ETS
La conduite et la ralisation du projet de dveloppement
Les procdures
Conception et dveloppement des produits et services
Lindustrialisation
SOMMAIRE DU CHAPITRE
EVALUATION DE L APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE
E4/2005
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07/ 09/ 2005
CONCEPTION ET PROJETS
LA CONCEPTION, LINDUSTRIALISATION, LES PROCEDURES 2.1.1
LA CONDUITE ET LA REALISATION DU PROJ ET DE DEVELOPPEMENT
Comment est assure la gestion par projet ?
Pour avoir 1 point :
Le droulement des diffrents projets logistiques mens dans lentreprise fait lobjet dune
information gnrale. Communication et sensibilisation sont des pratiques courantes.
Pour avoir 2 points :
Pour toutes les fonctions concernes par lavancement du projet, les diffrentes activits
gnrent une information dtaille, largement diffuse, y compris sur le droulement des
formations en cours et/ ou lannonce de celles venir.
Pour avoir 3 points :
Chaque secteur utilise une mthode de collecte dinformation en retour, qui lui permet de
progresser dans le cadre des projets concerns.
EVALUATION DE L APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE
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07/ 09/ 2005
CONCEPTION ET PROJETS
LA CONCEPTION, LINDUSTRIALISATION, LES PROCEDURES 2.1.2
LA CONDUITE ET LA REALISATION DU PROJ ET DE DEVELOPPEMENT
Comment est assure la coordination des projets de conception ?
Pour avoir 1 point :
Les dveloppements sont conduits sous forme de projets avec : un chef de projet, un planning
mis jour, des runions d'avancement. Toutes les fonctions impliques sont informes de faon
continue.
Pour avoir 2 points :
Les diffrentes activits sont jalonnes de manire cohrente pour toutes les fonctions. Elles
sont suivies pour prvenir les drives concernant les dlais : marketing, ventes, publicit
industrialisation, engineering, production, formation, aprs-vente, distribution, achats.
Pour avoir 3 points :
Chaque secteur jalonne sa propre activit de manire prvenir l'avance tout risque de retard
et l'empcher par des mesures appropries. En cas de retard non rattrapable, toutes les
consquences sont values et traites au plus tt. Des procdures dgrades sont en place.
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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE
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07/ 09/ 2005
CONCEPTION ET PROJETS
LA CONCEPTION, LINDUSTRIALISATION, LES PROCEDURES 2.1.3
LES PROCEDURES
Comment la coordination des procdures est-elle assure ?
Pour avoir 1 point :
Une personne forme assure la coordination de lensemble des procdures logistiques de
lentreprise; elle est charge de sassurer, principalement, que chacun dispose bien des derniers
lments jour.
Pour avoir 2 points :
Ce coordinateur vrifie rgulirement, par des audits adapts, frquence approprie, que les
dispositions ci-dessus dcrites sont correctes; des actions correctives sont menes en cas de
drive.
Pour avoir 3 points :
En outre, lensemble des procdures, logistiques et/ ou autres, nexistent que sous forme
virtuelle, sont disponibles sur un rseau interne, de sorte que seule la version lectronique est
rpute jour, et que toute version papier est de facto rpute sans aucune garantie, partout
o cela est possible. De plus, un message dinformation des modifications successives est publi
sur le rseau. Progressivement, lcrit est transform en visuel.
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CONCEPTION ET PROJETS
LA CONCEPTION, LINDUSTRIALISATION, LES PROCEDURES 2.1.4
CONCEPTION ET DEVELOPPEMENT DES PRODUITS ET SERVICES
Dans quelle mesure cherche-t-on la standardisation des composants et la
modularisation ?
Pour avoir 1 point :
Toutes les fois que cela est possible, sans inconvnient majeur identifi, on utilise des pices
du march ou des composants qui existent dj pour d'autres produits fabriqus.
Pour avoir 2 points :
La structure du produit et l'enchanement des oprations sont conus pour retarder au
maximum la diffrenciation des produits (cration de la varit). La diminution des temps non
productifs est recherche.
Pour avoir 3 points :
Les moyens ncessaires ont t mis en place pour identifier les possibilits de standardisation
et crer des modules (codification, structure de nomenclature, base de donnes gnrale). La
prise en compte des moyens disponibles des fournisseurs et prestataires potentiels,
concourent galement la ralisation du produit.
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07/ 09/ 2005
CONCEPTION ET PROJETS
LA CONCEPTION, LINDUSTRIALISATION, LES PROCEDURES 2.1.5
CONCEPTION ET DEVELOPPEMENT DES PRODUITS ET SERVICES
Comment prend-on en compte les moyens de production lorsqu'on envisage de nouveaux
produits, services ou contrats ?
Pour avoir 1 point :
On prend en compte les moyens de production existants et leur taux d'utilisation.
Pour avoir 2 points :
Plusieurs scnarios (un optimiste & un pessimiste) sont envisags pour dterminer les moyens
de production.
Pour avoir 3 points :
En ce qui concerne la production, une alternative (au moins) est tudie pour chaque hypothse.
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07/ 09/ 2005
CONCEPTION ET PROJETS
LA CONCEPTION, LINDUSTRIALISATION, LES PROCEDURES 2.1.6
LINDUSTRIALISATION
Comment les processus de production et les outillages sont-ils conus et/ ou pris en
compte ?
Pour avoir 1 point :
Lors de lcriture des gammes de fabrication, on prend en compte les moyens de production
existants et leur taux d'utilisation; le passage du produit sur des machines non spcialises
est privilgi; lutilisation ou la rutilisation doutillages existants est favorise; le cot de
production tant par ailleurs minimis.
Pour avoir 2 points :
Pour chaque ressource de production rgulirement considre comme critique ou en
surcharge, une gamme de dlestage existe; les aspects dlestage sont aussi pris en
compte pour les aspects outillages.
Pour avoir 3 points :
De plus, pour chaque gamme de fabrication, le service tude, industrialisation, ou similaire,
prvoit systmatiquement une gamme de dlestage , afin de laisser toute latitude
dorganisation trs court terme aux services lancement, ordonnancement, planification,
ainsi qu la fabrication. Pour ce qui concerne les fournisseurs, une relation de partenariat rel
permet une conception en commun. Le progrs est tel que les temps de dveloppement se
rduisent rgulirement.
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07/ 09/ 2005
CONCEPTION ET PROJETS
LA CONCEPTION, LINDUSTRIALISATION, LES PROCEDURES 2.1.7
LE SERVICE APRES VENTE ET LES REPARATIONS
Comment sont pris en compte lentretien, les rparations lors de la conception dun
nouveau produit ?
Pour avoir 1 point :
Une collecte dinformation est organise pour prendre en compte lensemble des remarques
et/ ou suggestions en provenance du Service Aprs-Vente (SAV) et de la clientle. Un indicateur
est en place.
Pour avoir 2 points :
Un objectif est fix dans le but dacclrer la prise en compte de ces remarques et suggestions.
Pour avoir 3 points :
En outre, dans une perspective damlioration permanente, le nombre de ces remarques et
suggestions diminue rgulirement.
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CONCEPTION ET PROJETS
LA CONCEPTION, LINDUSTRIALISATION, LES PROCEDURES 2.1.8
CONCEPTION ET DEVELOPPEMENT DES PRODUITS ET SERVICES
Comment sont conus les emballages et conditionnements ?
Pour avoir 1 point :
Sont pris en compte : les souhaits des clients, la rglementation, les quantits, les moyens de
transport et le magasinage.
Pour avoir 2 points :
Sont prises en compte : les manutentions internes et externes, l'implantation des postes de
travail, la rduction des stocks et des en-cours.
Pour avoir 3 points :
La standardisation des emballages est tudie avec soin, ainsi que la possibilit de r-emploi. Si
l'on doit dimensionner un parc d'emballages r-employables, une mthodologie prcise est
applique. L'emballage permet une personnalisation aprs coup si elle est ncessaire. Dans les
cas ou des emballages perdus sont concerns, limpact environnemental de leur destruction est
tudi avec soin et pris en compte.
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CONCEPTION ET PROJETS
LA CONCEPTION, LINDUSTRIALISATION, LES PROCEDURES 2.1.9
LE SERVICE APRES VENTE ET LES REPARATIONS
Comment ont t intgres les contraintes logistiques relatives la gestion de la
prennit du produit et du service associ?
Pour avoir 1 point :
Les conditions, habitudes et rglementations du march sur lequel lentreprise volue, sont bien
connues et mises jour. Grce ladhsion un syndicat professionnel, lentreprise en est
informe en permanence.
Pour avoir 2 points :
Ce faisant, lentreprise prend toutes les dispositions ncessaires, notamment en matire de
stocks, pour garantir la prennit du produit vendu.
Pour avoir 3 points :
En outre, des indicateurs concernant la satisfaction des clients anciens montrent que les
pratiques de lentreprise peuvent difficilement tre amliores.
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CONCEPTION ET PROJETS
LA CONCEPTION, LINDUSTRIALISATION, LES PROCEDURES 2.1.10
LE SERVICE APRES VENTE ET LES REPARATIONS
Comment sont gres les informations relatives lobsolescence des produits ?
Pour avoir 1 point :
Les causes potentielles dobsolescence technique ou commerciale sont identifies. Le service
tudes prend en compte tous les aspects concernant la gestion des stocks avant de dterminer
une date dapplication.
Pour avoir 2 points :
La date dapplication initialement prvue est soigneusement mise jour en fonction de
lvolution des paramtres techniques et/ ou commerciaux. Tous les aspects concernant
ventuellement linterchangeabilit ont t tudis avec soin, leurs consquences prises en
compte.
Pour avoir 3 points :
Des indicateurs pertinents attestent que les stocks obsoltes rsultants des changements sont
minimiss et en constante diminution.
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CONCEPTION ET PROJETS
LA CONCEPTION, LINDUSTRIALISATION, LES PROCEDURES 2.1.11
LE SERVICE APRES VENTE ET LES REPARATIONS
Comment sassure-t-on qu tous les stades du dveloppement et de la fabrication du
produit, lentreprise utilise des techniques reconnues pour la prservation de
lenvironnement ?
Pour avoir 1 point :
Les dispositions, rglementations, en la matire sont parfaitement connues des services tudes
et Industrialisation. Elles sont prises en compte dans la phase de dveloppement.
Pour avoir 2 points :
De plus, tout au long de la vie du produit, des objectifs sont fixs pour anticiper, autant que
faire se peut, limpact environnemental au sens le plus large.
Pour avoir 3 points :
En outre, des indicateurs concernant la satisfaction des clients montrent que les pratiques de
lentreprise peuvent difficilement tre amliores. De plus la problmatique du dveloppement
durable est aborde.
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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE
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APPROVISIONNER
3
Ce qui va suivre concerne le fonctionnement gnral des approvisionnements.
Nous aborderons les aspects concernant les fournisseurs, les prestataires logistiques
ainsi que la planification des approvisionnements par ses spcificits.
EVALUATION DE L APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE
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Plan du rfrentiel
3 APPROVI SI ONNER
LES FOURNISSEURS page 68
La position gographique
La fiabilit des flux physiques
Les fournisseurs et prestataires
LAPPROVISIONNEMENT page 72
La planification
Les approvisionnements
SOMMAIRE DU CHAPITRE
EVALUATION DE L APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE
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07/ 09/ 2005
APPROVISIONNER
LES FOURNISSEURS
Bien choisir ses fournisseurs et dvelopper un partenariat efficace avec les principaux
dentre eux : ce doit tre un atout en faveur de la performance logistique.
Dans ce chapitre, il sagit clairement, dans un premier temps, des fournisseurs de
matires premires et de composants, nous sommes sur les maillons amonts de la
chane logistique.
Ensuite, nous prendrons en considration les prestataires logistiques, le plus souvent
situs du cotaval de la chane.
EVALUATION DE L APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE
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07/ 09/ 2005
APPROVISIONNER
LES FOURNISSEURS 3.1.1
LA POSITION GEOGRAPHIQUE
Sur le critre gographique, comment sont choisis les fournisseurs et prestataires ?
Pour avoir 1 point :
La localisation des fournisseurs et des prestataires est choisie en tenant compte de
l'loignement, de la facilit et des cots de transport, des dlais douaniers, afin d'obtenir la
qualit de service et les dlais voulus, chaque fois que cela est possible.
Pour avoir 2 points :
Les lments cls du service sont fixs : dlai de livraison, objectif de taux de service, stocks. La
configuration gographique est tudie en vue d'optimiser le service, la flexibilit et la
rentabilit.
Pour avoir 3 points :
Un plan complet est tabli. Il prvoit : le nombre et la localisation des sites, l'organisation du
transport, avec des possibilits alternatives d'affectation.
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07/ 09/ 2005
APPROVISIONNER
LES FOURNISSEURS 3.1.2
LES FOURNISSEURS ET LES PRESTATAIRES
Comment sont choisis les fournisseurs et les prestataires et quel partenariat logistique
existe-t-il avec eux ?
Pour avoir 1 point :
Les lments logistiques cls sont spcifis dans les cahiers des charges avec les principaux
fournisseurs et prestataires : capacits, dlais, transport, quantit minimales, par exemple. La
performance de livraison des fournisseurs et prestataires est mesure par un taux de service.
Pour avoir 2 points :
Des visites sont faites chez les principaux fournisseurs et prestataires afin d'valuer leur
organisation et le niveau de performance de leur logistique. Des matrices d'valuation sont
utilises cet effet.
Pour avoir 3 points :
Des audits internes sont rgulirement raliss pour valuer le respect des conditionnements,
les quantits, la fiabilit de l'tiquetage et des documents de livraison, par exemple. Un
dialogue multi-niveaux a lieu avec les principaux fournisseurs et prestataires de manire
progresser dans la faon de mieux travailler ensemble (ex : prvisions, change de donnes
informatis, dlais, communication, transfert dinformations, ) Le fournisseur propose des
actions de progrs. Des audits logistiques sont raliss chez les principaux fournisseurs
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07/ 09/ 2005
APPROVISIONNER
LES FOURNISSEURS 3.1.3
LES FOURNISSEURS ET LES PRESTATAIRES
Comment sont travaills les contrats et cahiers des charges qui doivent rgir les relations
logistiques avec les fournisseurs, sous-traitants et prestataires ?
Pour avoir 1 point :
Les collaborateurs chargs dtablir et/ ou de ngocier les cahiers des charges logistiques et les
contrats ont t forms cela.
Pour avoir 2 points :
De plus, il est clairement tabli que toutes les obligations contractuelles pourront faire lobjet de
contrles et de mesure de performance.
Pour avoir 3 points :
En outre les bases, modles, de ces contrats et cahiers des charges logistiques sont amliors en
permanence, essentiellement par lutilisation de retour dexpriences.
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APPROVISIONNER
LAPPROVI SIONNEMENT
La performance logistique est une composante de la comptitivit et de lefficacit dune
entreprise. Elle se concrtise dans la phase dapprovisionnement.
Il convient donc dorganiser une animation et un travail damlioration autour des
objectifs de service, de stocks, de cots et de flux logistiques.
Les pratiques utilises pour les approvisionnements doivent permettre doptimiser tout
la fois le service, la productivit, le niveau des stocks et les cots.
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07/ 09/ 2005
APPROVISIONNER
LAPPROVISIONNEMENT 3.2.1
LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS
Comment les approvisionnements sont-ils grs ?
Pour avoir 1 point :
Pour l'approvisionnement de chaque type de produit, une mthode de dtermination des
besoins est dfinie (MRP ou renouvellement de consommation, le plus gnralement).
Pour avoir 2 points :
Les dlais de rapprovisionnement de chaque produit sont pris en compte. Les frquences et les
quantits d'approvisionnement sont optimises en fonction du volume global livr par le
fournisseur et des frais de transport. Les ventuels seuils ou stocks de scurit sont dfinis avec
une mthode tenant compte des dlais de rapprovisionnement, de la frquence des livraisons,
de leur rgularit et de leur fiabilit.
Pour avoir 3 points :
La responsabilit du transport est matrise, ainsi que la faon de comprendre le jour et l'heure
de la demande de livraison. Des relations de type collaboratif avec les fournisseurs permettent
de chercher gnraliser lutilisation de lIncoterm EXW. Le transport est optimis en
partenariat avec plusieurs fournisseurs.
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APPROVISIONNER
LAPPROVISIONNEMENT 3.2.2
LA PLANIFICATION
Comment les paramtres de gestion de production et des approvisionnements sont-ils
revus ?
Pour avoir 1 point :
Des procdures sont formalises sur la mthode employer pour dterminer les paramtres :
les ventuels seuils de stocks ou stocks de scurit, la taille des lots, , l o il y en a.
Pour avoir 2 points :
Ces procdures prcisent la frquence et le responsable des rvisions. Les mthodes de
dtermination reposent sur une optimisation de la performance globale : service, stocks,
productivit, dlais, , en relation cohrente avec les objectifs.
Pour avoir 3 points :
Des audits rguliers sont organiss pour s'assurer du bon fonctionnement des procdures. Des
actions correctives et/ ou prventives sont prvues pour garantir la matrise du paramtrage.
Des moyens permettent de sassurer que la performance est en progrs.
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APPROVISIONNER
LAPPROVISIONNEMENT 3.2.3
LA PLANIFICATION
Comment sont dtermins les besoins ?
Pour avoir 1 point :
Les commandes des clients sont prises en compte rapidement et de manire fiable. On vrifie
d'abord si tout est faisable du point de vue de la quantit et des dlais pour traiter les besoins.
Pour avoir 2 points :
Une mthode fiable (famille MRP, famille Kanban par exemple) permet de s'assurer que la
demande pour chaque produit est rpercute pour quil soit fabriqu ou approvisionn, ainsi que
tous ses composants.
Pour avoir 3 points :
A chaque niveau, la manire de dterminer les besoins est formalise : mthode applique,
responsable, frquence de dtermination. Grce une dmarche de progrs continu, on cherche
amliorer le dispositif de dtermination des besoins.
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APPROVISIONNER
LES FOURNISSEURS 3.2.4
LES FOURNISSEURS
Comment les besoins sont-ils exprims aux fournisseurs ?
Pour avoir 1 point :
Des commandes fermes et des indications prvisionnelles globales sont en place et utilises.
Nanmoins, des aspects contractuels, rgulirement tenus jour, existent et sont utiliss.
Pour avoir 2 points :
Des commandes ouvertes, appels de livraisons et/ ou prvisions intervalle rgulier, avec partie
ferme et partie variable existent avec les principaux fournisseurs et prestataires.
Pour avoir 3 points :
Selon des rgles dfinies en commun, chaque changement de besoin les fournisseurs et
prestataires sont informs de lvolution des facteurs les concernant.
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APPROVISIONNER
LES FOURNISSEURS 3.2.5
LA FIABILITE DES FLUX PHYSIQUES
Comment est assure la fiabilitdes approvisionnements ?
Pour avoir 1 point :
Les dfaillances d'approvisionnement sont immdiatement identifies. Pour les fournisseurs
dont la fiabilit n'est pas suffisante, des dispositions de scurit (stock, rgle de dcalage) sont
en place.
Pour avoir 2 points :
En outre, les fournisseurs dfaillants, ou gnrant rgulirement des non-conformits en
termes de quantits et/ ou dlais sont clairement identifis. Des actions sont engages avec
eux pour amliorer leur performance. Si les progrs ne sont pas significatifs dans un dlai
raisonnable, de nouveaux fournisseurs sont recherchs pour les remplacer.
Pour avoir 3 points :
Les principaux facteurs de risques de rupture de flux sont identifis et une srie de mesures
est prpare pour chacun d'eux : dispositions de scurit, double source, par exemple. Des
actions sont engages pour limiter ces facteurs de risques.
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APPROVISIONNER
LAPPROVISIONNEMENT 3.2.6
LA GESTION DE LACTIVITE
Comment les approvisionnements influent-ils sur lactivitde rception ?
Pour avoir 1 point :
Les rceptions sont vrifies selon des pratiques adaptes, et tout produit non command, livr
en avance ou en excs fait lobjet de ngociation ou de dispositions contractuelles avec le
fournisseur.
Pour avoir 2 points :
Les rceptions sont organises de manire rguler la charge de manutention et permettre
une intgration rapide des produits. Leur tiquetage permet un reprage fiable. Lorganisation
des rceptions contribue rguler lactivit propre des zones de rception.
Pour avoir 3 points :
Les conditionnements des produits reus sont optimiss pour diminuer les stocks, les cots de
stockage, de transport et de manutention (viter les changements de conditionnement).
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PRODUIRE
4
Lentreprise industrielle prsente le plus souvent une complexit logistique diffrente de
celle de lentreprise de distribution.
Parfois mme, elle est la fois industrielle et de distribution, selon le type de clients, de
marchs avec lesquels elle est amene travailler.
Certaines activits se droulant dans une entit de distribution, chez un prestataire,
devront tre assimiles des activits de production.
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PRODUIRE
La performance logistique est, l galement, une composante de la comptitivit et de
lefficacit dune entreprise. Elle se concrtise dans la phase de production.
Il convient donc, l encore, dorganiser une animation et un travail damlioration
autour des objectifs de service, de stocks, de cots logistiques.
Une planification approprie de la production est indispensable si lon veut avoir la fois
la matrise des stocks et des taux de service aux bons standards.
Disposer tout instant de donnes fiables sur les mouvements des produits et les stocks
est la condition indispensable dune gestion prcise et efficace.
Afin de garantir un niveau de service satisfaisant, il importe de dtecter les principaux
risques de rupture et de prendre des mesures prventives et correctives adaptes pour
en limiter les effets.
Lantagonisme historique entre la productivit intrinsque de loutil de production et les
exigences du client (qui sont de plus en plus draconiennes, notamment en matire de
dlais) nest plus de mise. Loptimum global, meilleur que la somme doptima individuels
est une rgle rgulirement applique.
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Plan du rfrentiel
4 PRODUIRE
La manutention et le transport interne
La planification
Le temps dcoulement interne
La flexibilit
La fiabilit des flux industriels
Le suivi de la performance logistique
SOMMAIRE DU CHAPITRE
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07/ 09/ 2005
PRODUIRE
LA PRODUCTION 4.1.1
LA MANUTENTION ET LE TRANSPORT INTERNE
Comment les implantations sont-elles optimises ?
Pour avoir 1 point :
L'implantation des sites est globalement cohrente
Pour avoir 2 points :
Chaque fois que l'occasion d'une rimplantation se prsente, on amliore l'implantation en recherchant
la rduction des temps dcoulement.
Pour avoir 3 points :
Les flux sont simplifis au maximum avec, par exemple, une prfrence pour l'orientation en ligne de
flux plutt que par ples technologiques.
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07/ 09/ 2005
PRODUIRE
LA PRODUCTION 4.1.2
LA PLANIFICATION
Comment l'ordonnancement de la production est-il fait ?
Pour avoir 1 point :
Les ordres sont planifis en fonction de rgles dfinies et la production ralise est suivie avec
prcision. Des runions rgulires ont lieu pour suivre la production, vrifier l'avancement des
ordres, dtecter les risques et les problmes traiter.
Pour avoir 2 points :
Une mthode d'ordonnancement adapte l'activit permet de connatre rapidement : le dlai
de mise disposition des produits, l'impact d'une dfaillance sur le dlai final, le dlai d'un
nouvel ordre introduit.
Pour avoir 3 points :
Cette mthode fait lobjet damliorations et les rsultats de ces amliorations sont connus et
largement diffuss. Leur but est de se placer en situation dun dlai de plus en court exprim
par le client; les mthodes utilises par des entreprises analogues et/ ou des concurrents sont
connues.
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07/ 09/ 2005
PRODUIRE
LA PRODUCTION 4.1.3
LE TEMPS D ECOULEMENT INTERNE
Comment sont matriss le flux de production interne et le flux externe pour la sous-
traitance ?
Pour avoir 1 point :
Les dlais dcoulement moyens sont mesurs rgulirement, statistiquement. Les dlais
communiqus au client tiennent compte de ces mesures et de leurs volutions.
Pour avoir 2 points :
Des actions tentent de les rduire, ou bien damliorer les choix possibles sil sagit de sous-
traitance dominante technique.
Pour avoir 3 points :
Dans le but de raccourcir les dlais dcoulement tout au long de la Supply Chain, des
programmes permanents sont en vigueur afin de rduire le temps dimmobilisation des en-cours;
les pratiques dentreprises analogues, et/ ou celles des concurrents sont connues et analyses
rgulirement.
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PRODUIRE
LA PRODUCTION 4.1.4
LA FLEXIBILITE
Comment une flexibilitdu process industriel est-elle assure ?
Pour avoir 1 point :
Les temps de changements de fabrication sont valus et, s'ils sont pnalisants, des
interventions tentent de les amliorer.
Pour avoir 2 points :
L'implantation des diffrents ateliers, de la rception, de la manutention, du stockage et de
l'expdition, est rationalise de manire rduire les distances et simplifier la gestion des
flux.
Pour avoir 3 points :
Des actions sont engages pour amliorer la flexibilit du process. Les principaux lments lis
la flexibilit du process des entreprises analogues et/ ou des concurrents sont connus.
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PRODUIRE
LA PRODUCTION 4.1.5
LA FLEXIBILITE
Comment une flexibilitdu personnel de production est-elle assure ?
Pour avoir 1 point :
La polyvalence du personnel est value et dveloppe.
Pour avoir 2 points :
Il doit tre possible de modifier de faon rapide le temps d'ouverture des ateliers.
Pour avoir 3 points :
Des actions sont engages pour amliorer la flexibilit. Les principaux lments lis la
flexibilit des entreprises analogues sont connus.
EVALUATION DE L APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE
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PRODUIRE
LA PRODUCTION 4.1.6
LA FIABILITE DES FLUX INDUSTRIELS
Comment une fiabilitadapte est-elle assure (aspects maintenance) ?
Pour avoir 1 point :
Pour viter les ruptures de livraisons, la rparation des pannes peut tre assure par un
personnel ayant les comptences ncessaires et disponible en nombre appropri pendant les
heures consacres la production.
Pour avoir 2 points :
Les quipements destins la rparation des machines sont suffisants, ou bien des contrats sont
passs avec des sous traitants proches qui garantissent la qualit et le dlai des rparations.
Pour les pices de rechange, des rgles de gestion adaptes ont t dfinies et sont appliques.
Elles garantissent la disponibilit des pices courantes. Le vieillissement du stock est analys et
le stock est pur rgulirement des pices inutiles. Des programmes de fiabilisation des
quipements sont prvus. La maintenance prventive est organise, planifie l'avance et cette
planification est respecte.
Pour avoir 3 points :
Les principaux facteurs de risques de rupture de flux sont identifis et une srie de mesures est
prpare pour chacun d'eux : rattrapage, quipement ou fournisseur alternatif, stocks, ... Des
actions sont engages pour limiter ces facteurs de risques. Des actions et outils existent pour
quilibrer en permanence le cot des programmes engags, leur dure dans le temps,
lacquisition de capacits ou moyens nouveaux selon le taux de service, de rupture, et/ ou les
taux de rendement viss.
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PRODUIRE
LA PRODUCTION 4.1.7
LA FIABILITE DES FLUX INDUSTRIELS
Comment une fiabilitadapte est-elle assure (aspects outillage) ?
Pour avoir 1 point :
Pour viter les ruptures de livraison, la rparation des bris d'outillages peut tre assure par
un personnel ayant les comptences ncessaires et disponible en nombre appropri pendant
les heures consacres la production.
Pour avoir 2 points :
Les quipements destins la rparation des outillages sont suffisants, ou bien des contrats
sont passs avec des sous traitants proches qui garantissent la qualit et le dlai de la
ralisation de pices d'outillages. La maintenance prventive est organise, planifie l'avance
et cette planification est respecte.
Pour avoir 3 points :
Les principaux facteurs de risques de rupture de flux sont identifis et une srie de
mesures est prpare pour chacun d'eux : rattrapage, quipement ou fournisseur alternatif,
stocks, ... Des actions sont engages pour limiter ces facteurs de risques. Des actions et outils
existent pour quilibrer en permanence le cot des programmes engags, leur dure dans le
temps, lacquisition de capacits ou moyens nouveaux selon les taux de service, de rupture,
et/ ou les taux dutilisation viss.
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PRODUIRE
LA PRODUCTION 4.1.8
LE SUIVI DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
Comment sont travaills les taux de service ?
Pour avoir 1 point :
Le taux de service de production (ou de livraison si lentreprise travaille exclusivement la
commande, sans aucun stock de produits finis) est dfini avec la prcision approprie. Il est suivi
au moins mensuellement et communiquaux personnes concernes.
Pour avoir 2 points :
Des objectifs sont fixs dans une perspective d'amlioration. Ils sont lis des interventions
concrtes. Les dlais de production et d'approvisionnement sont suivis et analyss, ainsi que les
diffrents facteurs de risques de ruptures de livraison.
Pour avoir 3 points :
Les taux de services des entreprises analogues et/ ou des principaux concurrents sont connus.
Des taux de services intermdiaires sont dfinis, taux d'approvisionnement, taux de respect du
planning de production, taux de rupture par exemple.
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DEPLACER
5
Il sagit ici dune programmation base sur des attentes de sorties partir du programme
de fabrication dans le cas de travail la commande, ou des commandes enregistres et
des intentions de commandes pour les jours venir dans le cas de production sur stock.
Lors de cette programmation, qui peut tre hebdomadaire, un calcul de la charge par
rapport la capacit disponible, essentiellement concernant les ressources critiques,
permet de mettre en vidence les possibles sources de problmes venir.
Pour mettre en uvre une dmarche prventive et une approche globale du
dveloppement durable, la stratgie de dtermination des oprations de distribution et
de transport est cohrente avec les meilleures pratiques et linternalisation des cots
extrieurs a tprise en compte.
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Plan du rfrentiel
5 DEPLACER
Les prestataires de transport sur le flux amont
Les prestataires de transport sur le flux aval
Transport et livraison sur le flux aval
La planification et la programmation de la distribution physique et du transport sur le flux aval
SOMMAIRE DU CHAPITRE
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DEPLACER
La formalisation est un atout mais elle apporte aussi la certitude quun responsable est
en mesure de matriser les oprations et de prvenir les difficults. La procdure doit
tre vue comme un moyen de prvention et de communication dautant plus important
que des sous-traitants sont impliqus dans les oprations de distribution et de
transport. Tous les partenaires doivent utiliser les donnes issues dune mme source.
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07/ 09/ 2005
DEPLACER
LES FLUX PHYSIQUES 5.1.1
LES PRESTATAIRES DE TRANSPORT SUR LE FLUX AMONT
Comment sont choisis les transporteurs assurant les approvisionnements et quel
partenariat logistique existe avec eux ?
Pour avoir 1 point :
Pour les principaux fournisseurs, le transporteur est connu, mme si lapprovisionnement est
fait selon lIncoterm DDU ou DDP.
Pour avoir 2 points :
Quel que soit lIncoterm retenu, un dispositif de planification des flux dentre contribue au
lissage de lactivit de rception. En outre, lentreprise connat ses cots dacheminement sur le
flux amont grce des pratiques de facturation dtaille avec ses fournisseurs, lorsquelle
sapprovisionne DDU ou DDP. Lorsquelle sapprovisionne EXW, l'entreprise adresse ses ordres
denlvement aux transporteurs dans des conditions ngocies au pralable et incluses dans
des cahiers des charges avec les transporteurs.
Pour avoir 3 points :
Les procdures du service de planification des livraisons permettent de rserver la capacit
ncessaire auprs du transporteur, pour un laps de temps suffisant et selon des accords
convenus lorsque lIncoterm EXW a pu tre gnralis. Nanmoins, quel que soit lIncoterm, des
indicateurs d'efficacit et de performance du transport sont dfinis, suivis, et gnrateurs de
progrs. Lobligation de rsultat est systmatiquement recherche.
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LES FLUX PHYSIQUES 5.1.2
LES PRESTATAIRES DE TRANSPORT SUR LE FLUX AVAL
Comment sont choisis les transporteurs assurant les livraisons vers les clients ou
prestataires intermdiaires et quel partenariat logistique existe avec eux ?
Pour avoir 1 points :
Pralablement lexistence dune procdure de choix, un contrle avant chaque chargement
permet de vrifier la conformit du vhicule qui se prsente (aspects lgaux, rglementaires,
contractuels, )
Pour avoir 2 point :
Le choix des transporteurs seffectue selon une procdure prcise. Elle prvoit, entre autres, la
rdaction pralable dun cahier des charges, une rponse claire, complte et sans ambigut du
transporteur, et des moyens de contrle conus pour valuer les ralisations par rapport aux
engagements.
Pour avoir 3 points :
En outre, les principaux transporteurs slectionns sont pralablement audits, dans le but
danalyser et de vrifier la faisabilit des oprations qui peuvent leur tre confies, ainsi que
celle concernant les volutions potentielles attendues.
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LA DISTRIBUTION 5.1.3
LA PLANIFICATION ET LA PROGRAMMATION DE LA DISTRIBUTION PHYSIQUE ET DU TRANSPORT
Comment sont valus les besoins en ressources de distribution et de transport ?
Pour avoir 1 point :
Une procdure existe. Pour chacune des entits et/ ou chacun des partenaires, partir des
lments prvisionnels dentres, de sorties et de livraison, elle fixe la manire de traiter les
besoins et de faire en sorte que les ressources ncessaires soient disponibles au moment le plus
appropri.
Pour avoir 2 points :
La procdure est formalise. Elle est intgre dans le dispositif de planification. Des runions
rgulires ont lieu entre les diffrents partenaires intresss, commerants, industriels ou
fournisseurs, magasin, transporteurs, mme sil sagit de sous-traitants, dans le but de
rvaluer, partir des prvisions de vente, de stock et dapprovisionnement, les besoins en
ressources (personnel, quipement) et de veiller leur acquisition ou disponibilit.
STOCKER
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LA DISTRIBUTION 5.1.3
LA PLANIFICATION ET LA PROGRAMMATION DE LA DISTRIBUTION PHYSIQUE ET DU TRANSPORT
Comment sont valus les besoins en ressources de distribution et de transport ? (suite)
Pour avoir 3 points :
Un responsable est charg de prparer les runions, de simuler des solutions de faon
optimiser la gestion de la chane logistique. Ce mme responsable est habilit faire les
arbitrages ncessaires entre les diffrents partenaires.
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LES FLUX PHYSIQUES 5.1.4
LA PLANIFICATION ET LA PROGRAMMATION DE LA DISTRIBUTION PHYSIQUE ET DU TRANSPORT
SUR LE FLUX AVAL
Comment sont effectus le traitement des commandes, lordonnancement des ordres de
livraisons mis, le lancement du transport ?
Pour avoir 1 point :
Le lancement de la prparation de commande est effectu partir des ordres de livraison et est
mis en uvre pour que les dlais convenus avec le client soient respects.
Pour avoir 2 points :
Des moyens sont mis en place pour garantir que toutes les commandes expdier selon le plan
de transport le soient effectivement. Lorsquun problme se pose, le ou les clients sont aviss du
retard et informs de la date probable de livraison. Via le Service ADV.
Pour avoir 3 points :
Le respect des dlais tant matris, leur rduction fait lobjet dune tude constante.
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LES FLUX PHYSIQUES 5.1.5
TRANSPORT ET LIVRAISON SUR LE FLUX AVAL
Quelle matrise est exerce sur les oprations de transport et sur les dlais de
transmission des informations ?
Pour avoir 1 point :
Un programme de transport tient compte des jours et horaires douverture des clients. Ce
programme est tabli avec le transporteur et permet de livrer dans les dlais toutes les
commandes traites. Si une commande ne peut tre achemine correctement, le service charg
de ladministration des ventes (ADV) est avispour que le client puisse en tre inform.
Pour avoir 2 points :
Tous les moyens sont mis en uvre pour que les commandes soient livres dans les dlais. Si un
retard de transport survient, le transporteur prend contact avec le client pour fixer une autre
date; en mme temps le service ADV est avis. Sur les envois, un tiquetage appropri permet
au transporteur de prendre tous les contacts ncessaires, rapidement. Un contrle des dlais et
un tat des retards est tenu jour et publi aux intresss avec qui il est rgulirement analys
pour contribuer au progrs.
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LES FLUX PHYSIQUES 5.1.5
TRANSPORT ET LIVRAISON SUR LE FLUX AVAL
Quelle matrise est exerce sur les oprations de transport et sur les dlais de
transmission des informations ? (suite)
Pour avoir 3 points :
Les dlais et les cots de transport sont matriss comme en attestent les indicateurs publis. A
partir de statistiques, des moyens sont mis en place pour viter les retards. Un plan gnral
damlioration inclue la rduction des dlais et des cots de transport. Des appels doffres sont
mis et traits priodicit rgulire de manire rpertorier les meilleurs oprateurs de
transports rpondant au schma de distribution souhait. De plus, les principaux transporteurs
sengagent mettre en place des procdures dgrades qui permettent de rsoudre les
problmes auxquels ils peuvent tre confronts (grve, problme sur une agence, priodes de
congs massifs, )
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LES FLUX PHYSIQUES 5.1.6
TRANSPORT ET LIVRAISON SUR LE FLUX AVAL
Quelle matrise est exerce sur la scurit des produits pendant les oprations de
transport ?
Pour avoir 1 point :
Un contrle qualitatif et quantitatif des marchandises expdies est ralis la prise en charge
par le transporteur. LADV est immdiatement avise en cas danomalie, avant le dpart du
moyen de transport. Les aspects concernant la sret et la scurit sont inclus dans les
documents contractuels liant le chargeur et loprateur de transport (contrles, sensibilit des
marchandises, des lieux, des priodes, par exemple). Des indicateurs existent et montrent la
performance obtenue en la matire.
Pour avoir 2 points :
Tout incident ou ala survenant pendant lopration de transport et entranant le non respect des
engagements contractuels est signal immdiatement par loprateur du transport.
Pour avoir 3 points :
Des rgles de re-facturation des produits dtriors sont dfinies et respectes.
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LES FLUX PHYSIQUES 5.1.7
TRANSPORT ET LIVRAISON SUR LE FLUX AVAL
Quelle matrise est exerce sur la qualitdu transport et de la livraison ?
Pour avoir 1 point :
Le service ADV est avis ds que lanomalie est constate en sorte quil puisse ragir auprs du
client et amoindrir leffet des erreurs de livraison ou fautes de la part du livreur.
Pour avoir 2 points :
Un tat analytique permet de suivre les dommages et les erreurs de livraison. Des enqutes
ponctuelles sont renseignes par les clients. Elles indiquent la qualit de service perue. Les
rsultats de ces enqutes sont rgulirement publis.
Pour avoir 3 points :
Des enqutes systmatiques sont effectues auprs des clients pour mesurer leur niveau de
satisfaction en matire de transport et de livraison. Des moyens ont t mis en place avec le
transporteur et le service client de faon viter la rptition des erreurs. Ces moyens sont
contrls priodiquement et leur efficacit est atteste par les rsultats. Un plan de formation,
des moyens de prvention existent, en rapport avec ce qui prcde. Un bench-marking de la
concurrence est en place.
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STOCKER
6
La Supply Chain telle que nous la regardons ne peut fonctionner sans stocks.
Les questions suivantes tentent de cerner lensemble de cette ressource, toujours
associe un ou plusieurs cots (cot de possession, de rupture, de gestion, )
Un soin particulier devra tre apport ces cots, non seulement par nature, mais en
tenant aussi compte du fait qu partir dun certain niveau, la course la performance
atteint ses limites, et quil existe TOUJ OURS un seuil dallocation de ressources au del
duquel les gains en performance seront marginaux, voire inexistants.
Il ne faudra pas oublier quune nouvelle recherche dquilibre est en train de natre : les
stocks cotent-ils finalement plus ou moins cher que les oprations de transport ?
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Cette fonction et sa gestion sont dune importance capitale !
Mme si le taux de service aux clients revt un caractre de priorit, il faut essayer de
limiter le capital immobilis en stock de produits finis afin damliorer la rentabilit de
lentreprise. Il faut donc fixer un objectif ambitieux mais raliste sur ce stock,
permettant nanmoins de ne pas dgrader le service aux clients.
Lvaluation porte sur les mthodes mises en uvre pour garantir un dlai de livraison
correspondant aux objectifs de lentreprise. Pour cela il est ncessaire que le
dcouplage assur par le stock ou le portefeuille de produits finis entre le march
et la production ou le march et lapprovisionnement pour le cas de produits achets,
soit grdune manire rationnelle afin de garantir le taux de service dsir.
Il est remarquer que lapprovisionnement du magasin central, dans le cas dun
magasin unique ou dun rseau est dautant mieux assur quil y a intgration entre le
systme de gestion de production du fournisseur et le systme de distribution des
produits finis. Cette intgration cre une continuit dans lapprovisionnement de la
chane que ne permettent pas les systmes traditionnels.
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En rgle gnrale pour cette tape, il est ncessaire de bien valuer si le systme de
gestion interne des rapprovisionnements des produits finis fait appel une
mthode traditionnelle indpendante , Seuil de Commande, ou Commande
Priodique, ou une mthode dpendante , telle le Time Phased Order Point
System.
La mthode de gestion des stocks choisie influe fortement sur le taux de disponibilit,
donc le taux de service. La remise en cause des mthodes utilises est une des voies de
progrs dans le domaine.
Si lapprovisionnement du stock de produits finis se fait partir dune usine en propre,
le mcanisme de rapprovisionnement devrait tre ralis partir dun PDP
(Programme Directeur de Production), ou dfaut dun systme la Kanban.
Par ailleurs, surtout sil y a plusieurs niveaux dans le systme de distribution, le choix
dun systme de type DRP (Distribution Resource Planning) pour grer les niveaux de
stocks dans le rseau de distribution, qui a pour consquence de rendre
dpendants les besoins jusquau plus prs du march, est un lment de progrs
galement.
Il ouvre en outre la voie ce quil est aujourdhui convenu dappeler un bon
management de la Supply Chain .
Si lutilisation dune mthode traditionnelle est justifie, il faut toutefois contrler
que la formule est correctement applique. Mais, lapplication de mthodes tendant
rendre dpendants les besoins en produits finis jusquau plus prs du march, et
de grer les paramtres dapprovisionnement avec rigueur permet seule dassocier la
matrise de la qualitdu taux de service aux cots les plus faibles.
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Si dans le cas de production sur stock la disponibilit est un lment important du
service client, dans le cas de production la commande le dlai ne peut tre extensible
linfini, et, mieux, un dlai court peut reprsenter un avantage comptitif dcisif. Le dlai
dpend en partie de la manire dont la capacit est gre, dont lordonnancement est
ralis.
Dun autre ct, sil est peut tre intressant de connatre les disponibilits futures en
produits, de mme il est utile de connatre la capacit disponible dans les priodes
venir et il peut tre ncessaire de lutiliser au mieux.
La pnurie, qui sentend habituellement pour la production sur stock, peut exister lors
dune production sur commande, et dans ce cas au lieu de ruptures on verra les dlais
sallonger exagrment. Cette pnurie peut tre conscutive un manque mme
passager de capacit ou des ruptures dapprovisionnement en matires ou
composants.
Si dans tout ce qui prcde, le stock de produits finis, le plus proche du client, a t
voqu, la transposition simpose pour aborder galement le traitement et la gestion des
en-cours de production, des semi-ouvrs et des matires premires et composants.
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Plan du rfrentiel
6 STOCKER
LES FLUX PHYSIQUES page 107
La tenue des stocks
La gestion de lactivit
Les conditionnements
LES STOCKS page 116
Le suivi de la performance logistique
La gestion des flux et des stocks
LES PRODUITS FINIS page 126
SOMMAIRE DU CHAPITRE
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LES FLUX PHYSIQUES
Les flux physiques ont une influence importante sur la performance logistique :
transport et manutention reprsentent non seulement une part souvent prpondrante
des cots logistiques, mais ils conditionnent aussi la ractivit et la fiabilit du service
offert aux clients.
La ncessit de protger les produits au cours des oprations de manutention et de
transport dtermine le choix de certains contenants dont les cartons et les palettes. Mais
un matriau spcifique peut tre retenu selon le schma de distribution, le mode de
transport, le type de client, ou la demande du client.
Ltiquetage adopt doit tre fiable et permettre une bonne identification au cours de
lacheminement jusqu livraison.
Par ailleurs, de mme quen production, les oprations de distribution ncessitent des
ressources, que les oprations soient ralises par le donneur dordre ou par un sous-
traitant. Surtout dans ce dernier cas, seules une bonne procdure et une communication
troite entre donneur dordre et sous-traitant (de distribution, transport, ou autre
activit logistique) permettent de garantir que le moment venu, les ressources seront
disponibles.
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La question premire est de savoir partir de quelles donnes cette valuation des
ressources est faite.
Il sagit ici dune programmation base sur des attentes de sorties partir du
programme de fabrication dans le cas de travail la commande, ou des commandes
enregistres et des intentions de commandes pour les jours venir dans le cas de
production sur stock.
Lors de cette programmation, qui peut tre hebdomadaire, un calcul de la charge par
rapport la capacit effectivement disponible, essentiellement concernant les
ressources critiques, permet de mettre en vidence les possibles sources de
problmes venir.
La formalisation est un atout mais aussi la certitude quun responsable est en mesure
de matriser les oprations et de prvenir les difficults.
La procdure doit tre vue comme un moyen de prvention et de communication
dautant plus important que des sous-traitants sont impliqus dans les oprations de
distribution et de transport. Ainsi les chiffres doivent navoir quune source et tous les
partenaires doivent les utiliser.
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Dans la mesure o un sous-traitant ralise des oprations caractre industriel pour son
donneur dordre, marquage, emballage, ou encore assemblage, ces oprations sont
traiter comme des oprations industrielles et les questions du rfrentiel destines
valuer la qualit de la logistique industrielle dans la Supply Chain doivent alors tre
appliques.
Des moyens doivent tre mis en uvre pour viter que des erreurs soient commises au
cours des oprations de prparation et dexpdition des commandes.
Cela concerne la matrise des moyens mis en uvre, des oprations de transport et de
livraison, de la qualit de la ralisation, ainsi que des oprations dinstallation (sil y a
lieu). Une flotte de vhicules possde en propre par lentreprise est considrer comme
un fournisseur interne.
Il sagit pour le donneur dordre et le transporteur, de la matrise des dlais et des cots
de transport, ainsi que lensemble des moyens mis en place pour y parvenir.
Une attention particulire est porter aux transports express qui pourraient tre un
signe de mauvaise organisation et une source de cots. mme si cela peut tre destin
compenser des erreurs dont la cause peut se trouver dans la mauvaise excution
doprations ailleurs que dans le transport. La gestion des transports repose sur une
analyse prcise des schmas de distribution, des flux, du service requis et des oprations
excutes, et naturellement des besoins satisfaire et de leur typologie..
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On voquera la casse et les erreurs de livraison, mais aussi la qualit de la livraison et de
linstallation sil y a lieu ; comptence, propret et amabilit du livreur comprises.
Les deux premiers lments sont faciles suivre, pas les deux suivants qui ncessitent
une organisation dj plus sensible, oriente vers le service au client.
Pour tre en mesure doffrir un bon service aux clients, il est capital de grer
convenablement le dimensionnement des moyens matriels et humains ainsi que
lorganisation associe. Il convient galement danalyser les dfaillances du systme qui
se traduisent le plus souvent par des rclamations, des retours clients, voire des pertes
de marchs, afin de tenter dy remdier.
Pour assurer une flexibilit maximale lors des oprations dentreposage, il convient de
grer convenablement la capacit disponible au niveau des moyens matriels, de
garantir quils sont adapts aux besoins et den assurer la maintenance.
De la qualit de la gestion des diffrents magasins rsulte la qualit de la rponse aux
besoins de prparation de commandes. Les flux doivent tre rapides et fiables.
Il sagit essentiellement du systme de gestion physique des entres et des sorties, des
emplacements et de la possibilit de garantir FIFO ou FEFO et la traabilit des lots, du
suivi de la capacit du magasin, des calculs de charge.
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LES FLUX PHYSIQUES 6.1.1
LA TENUE DES STOCKS
Quelle implantation a ttudie pour assurer les oprations de magasinage ?
Pour avoir 1 point :
Limplantation est conue de faon rationnelle pour viter les dplacements longs et les
manutentions compliques. Selon leur situation, les emplacements sont destins un type de
pice selon des critres bien prcis (classe ABC selon la frquence des mouvements, poids ou
volume ). Le croisement des flux (entres et sorties) est soigneusement rduit pour viter les
ralentissements et les risques daccident. Le FIFO, ou le FEFO est assur. Les manutentionnaires
peuvent facilement expliquer les raisons de la localisation de chaque type de produit. Les temps
douverture du magasin sont cohrents avec les contraintes de lamont et les besoins de laval.
Pour avoir 2 points :
Les emplacements sont grs. Le systme informatique donne ou suggre une adresse
demplacement disponible dans les zones conseilles. Les trajets sont directs et faciles grer
par les manutentionnaires eux-mmes. Lors de lintroduction de nouvelles rfrences, une
mthode documente permet de dfinir rapidement les caractristiques et donc la zone idale
de stockage.
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LES FLUX PHYSIQUES 6.1.1
LA TENUE DES STOCKS
Quelle implantation a ttudie pour assurer les oprations de magasinage ? (suite)
Pour avoir 3 points :
Linformatique embarque permet aux manutentionnaires de grer le flux des pices dans le
magasin sans descendre de leur engin. Les manutentionnaires sont polyvalents et ont la
responsabilit totale du flux (mouvement physique et transaction informatique). Lquipe gre
elle-mme lintroduction des nouvelles rfrences dans le magasin. Les indicateurs permettent
de vrifier que les ratios de productivit sont respects. Toute anomalie est tudie avec les
manutentionnaires et au besoin entrane la modification de la procdure dimplantation. Une
revue rgulire du magasin et des implantations est effectue (re-localisation, vacuation des
stocks morts, ) Une alerte est mise ds que le taux de remplissage atteint le seuil critique.
Des mesures sont alors prises pour prserver les ratios ou pour que les quipements restent
capacitaires.
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LES FLUX PHYSIQUES 6.1.2
LA GESTION DE LACTIVITE
Comment sont grs les moyens de manutention et de stockage?
Pour avoir 1 point :
La quantit et la qualit des moyens de manutention et de stockage disponibles rpondent aux
besoins. Un personnel de maintenance comptent est prsent sur le site pendant les horaires
douverture. La surface et lorganisation des espaces de stockage sont satisfaisantes et vitent
la saturation. Les rgles de scurit sont respectes.
Pour avoir 2 points :
Limplantation est rationalise et rvise rgulirement (zones de rception, de stockage,
dexpdition, plans de circulation, emplacement des produits suivant le taux de rotation par
exemple, ) Si toutes les comptences de rparation ne sont pas prsentes sur le site, des
contrats de maintenance sont signs, avec des dlais de rparation garantis. En cas
dindisponibilit prolonge, un matriel de rechange est disponible. En cas de surcharge
momentane, des moyens de stockage exceptionnels sont prvus.
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LES FLUX PHYSIQUES 6.1.2
LA GESTION DE LACTIVITE
Comment sont grs les moyens de manutention et de stockage? (suite)
Pour avoir 3 points :
Les installations et matriels font lobjet dun plan de maintenance prventive. Le taux de
remplissage du magasin est suivi. Une analyse rgulire des besoins permet la gestion
prventive des ressources en surface, moyens de manutention et de stockage. Des mesures
prventives sont prises pour lisser lactivit du magasin afin doptimiser lutilisation des
ressources, en cas de pointes comme de creux dactivit.
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LES FLUX PHYSIQUES 6.1.3
LES CONDITIONNEMENTS
Comment sont grs les conditionnements ?
Pour avoir 1 point :
Lentreprise privilgie, de faon visible et contrlable, lutilisation de conditionnements
normaliss, de grande diffusion.
Pour avoir 2 points :
Un programme de rduction du nombre de rfrences (types, varits) de conditionnement
existe et la standardisation est recherche.
Pour avoir 3 points :
En outre, lentreprise se sert de conditionnements rutilisables (en navette) partout o cela est
possible.
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Nous allons aborder la saisie, les transactions et les autres typologies de stocks.
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STOCKER
LES STOCKS 6.2.1
LA GESTION DES FLUX ET DES STOCKS
Comment une gestion des stocks est-elle assure?
Pour avoir 1 point :
Des rgles existent. Elles dfinissent larbitrage entre le ncessaire niveau des stocks, ou leur
couverture, et le taux de service attendu, ou le taux de rupture. Des indicateurs mesurent cet
arbitrage une frquence au moins mensuelle.
Pour avoir 2 points :
Des mesures sont faites par catgories pertinentes et des actions sont menes pour corriger
les drives constates.
Pour avoir 3 points :
Une dmarche continue, volontaire, cherche optimiser sans cesse larbitrage entre le niveau
des stocks et le taux de rupture pour garantir le niveau de service au client. La ncessit de
travailler sur le couple de paramtres au lieu des seuls stocks est comprise de tous, jusquau
plus haut niveau de la hirarchie.
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STOCKER
LES STOCKS 6.2.2
LE SUIVI DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
Comment sont travaills les niveaux de stock ?
Pour avoir 1 point :
Des indicateurs de stocks sont dfinis et dtaills par catgories de produits. Ils sont valus au
moins mensuellement et communiqus aux personnes concernes.
Pour avoir 2 points :
Des objectifs sont fixs dans une perspective d'amlioration concrte. L'analyse du
vieillissement des stocks est faite rgulirement (tous les 3 mois environ). Des propositions en
dcoulent pour dterminer la provision pour dprciation des stocks, et des mesures sont prises
pour les traiter, puis les liminer.
Pour avoir 3 points :
Les niveaux de stocks des entreprises analogues et des concurrents sont connus et analyss
rgulirement.
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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE
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07/ 09/ 2005
STOCKER
LES STOCKS 6.2.3
LE SUIVI DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
Comment sont gres les rservations de stock ?
Pour avoir 1 point :
La gestion de toutes les rservations de stock est assure.
Pour avoir 2 points :
Cette gestion est informatique et couverte par une procdure dont la connaissance et
lapplication sont vrifies rgulirement.
Pour avoir 3 points :
De plus, le systme utilis rend impossible tout mouvement physique autre que celui prvu, sil
na pas t pralablement permis par une autorit suprieure.
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07/ 09/ 2005
LES STOCKS 6.2.4
LA GESTION DES FLUX ET DES STOCKS
A quel moment sont enregistres les transactions de stock ?
Pour avoir 1 point :
Une procdure est dfinie qui prcise que tout mouvement doit tre correctement enregistr. Le
personnel autoris effectuer des mouvements de stock est form. Tout cart constat en
cours dexploitation entre le physique et le systme dinformation fait lobjet dune correction
immdiate dans le systme.
Pour avoir 2 points :
Que ce soit par dclaration directe ou en diffr, le moment de prise en compte du mouvement
a t judicieusement choisi pour viter les carts entre la ralit physique et le systme
dinformation. Pour des raisons de rapidit et de fiabilit, le systme de saisie utilise des
moyens automatiques (change de donnes informatis, codes barres, etc.). Les
responsabilits quant aux rgularisations de stock sont clairement assignes.
STOCKER
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LES STOCKS 6.2.4
LA GESTION DES FLUX ET DES STOCKS
A quel moment sont enregistres les transactions de stock ? (suite)
Pour avoir 3 points :
Lintgration des systmes (interfaces avec dautres systmes de gestion) vite la reprise de
donnes et permet, par simple validation, la mise jour rapide du niveau des stocks lors des
mouvements. Les dispositions prises font quaucun mouvement physique ne peut avoir lieu sans
que le systme dinformation en aie connaissance. Lanalyse des non-conformits est faite et des
indicateurs montrent que leur nombre rgresse ou a atteint un niveau jug satisfaisant.
STOCKER
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07/ 09/ 2005
STOCKER
LES STOCKS 6.2.5
LA GESTION DES FLUX ET DES STOCKS
Comment une saisie fiable des mouvements et des stocks est-elle assure ?
Pour avoir 1 point :
Les mouvements sont traits rapidement et de manire fiable.
Pour avoir 2 points :
Des inventaires tournants sont organiss et effectus de manire systmatique.
Pour avoir 3 points :
Les causes d'cart sont recherches et analyses. Des mesures correctives et prventives sont
prises.
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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE
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07/ 09/ 2005
STOCKER
Des stocks qui ne sont pas la vue directe des gestionnaires existent, ils doivent tre
traits avec la mme rigueur que ceux qui sont prsents sur le site.
Pour cela des objectifs spcifiques doivent exister, tant le sujet est dimportance.
Parmi les stocks qui ne sont pas visibles, voire qui nappartiennent pas lentreprise,
ceux qui sont chez les fournisseurs doivent tre regards avec une grande attention, de
mme doivent ltre ceux qui sont chez le client, sans pour autant lui appartenir.
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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE
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07/ 09/ 2005
LES STOCKS 6.3.1
LA GESTION DES STOCKS DES FOURNISSEURS
Quelles rgles rgissent les stocks des fournisseurs pour les produits qui sont
approvisionns ?
Pour avoir 1 point :
Des stocks existent et ils remplissent leur rle deffacer les alas quels quils soient.
Pour avoir 2 points :
Ces stocks sont dtermins selon une mthode connue. Le fournisseur informe de chacune de
ses volutions.
Pour avoir 3 points :
La mthode a t mise au point en commun avec le fournisseur, et elle est mise jour
rgulirement afin de faire tendre les stocks concerns vers un niveau minimum, sans altrer
le taux de service. Le fournisseur confie la gestion de ce stock son donneur dordre.
STOCKER
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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE
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LES STOCKS 6.3.2
LA GESTION DES STOCKS DE MATIERES PREMIERES
Comment une gestion des stocks de matires premires est-elle assure lextrieur
du site de production ?
Pour avoir 1 point :
Une mthode existe. Elle permet dassurer la disponibilit dans des conditions suffisantes tant
conomiques que pour le taux de service et le dlai viss. Le taux de rupture ou de
disponibilit est rgulier et satisfaisant.
Pour avoir 2 points :
Dautres mthodes de gestion sont envisages. Un groupe de travail existe sous la direction
dune personne forme cette fonction.
Pour avoir 3 points :
Des audits rguliers garantissent que la mthode utilise est la mieux adapte. Lvolution des
marchs sur lesquels lentreprise est active et celle dventuelles nouvelles contraintes
dapprovisionnement sont suivies afin damliorer en permanence lefficacitdes outils utiliss.
STOCKER
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LA DISTRIBUTION
Certes, lentreprise qui travaille la commande peut ne pas tre concerne par ce
qui suit. On sait bien nanmoins que rares sont ceux de cette catgorie qui peuvent
clamer que leur poste de stock produits finis est gal zro en permanence.
Les questions suivantes concernent essentiellement ceux qui doivent livrer leurs clients
travers des entits de distributions quelles quelles soient.
Ces maillons de la chane logistique sont les plus proches du client. Un soin particulier
doit donc leur tre apport.
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07/ 09/ 2005
STOCKER
LES STOCKS 6.4.1
LA GESTION DES STOCKS DE PRODUITS FINIS
Comment une gestion des stocks de produits finis est-elle assure dans le site de
production ?
Pour avoir 1 point :
A lexception des produits pour lesquels des dispositions particulires ont t prises avec les
clients, le stationnement des produits finis en sortie de production est strictement limit au
temps que ncessitent les oprations techniques de transport, enlvement client ou expdition.
Pour avoir 2 points :
Toute production en excs, conscutive un droulement du process, est propose au client,
mme si cela va au-del des dispositions conventionnelles avec ce dernier. Des actions sont
menes pour amliorer les paramtres de production (quantits lancer) et rduire la
survenance de tels vnements.
Pour avoir 3 points :
Une action rgulire et volontaire existe. Elle permet datteindre un objectif idal proche du
stock zro, aux exceptions dj mentionnes prs, et de librer des surfaces et des ressources
qui pourront tre alloues dautres activits logistiques et/ ou de production. Des indicateurs
permettent de mesurer ces progrs.
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LES STOCKS 6.4.2
LA GESTION DES STOCKS DE PRODUITS FINIS
Comment est assure la gestion des stocks de produits finis lextrieur du site de
production ?
Pour avoir 1 point :
La mthode utilise permet dassurer la disponibilit des produits dans des conditions
suffisantes tant conomiques que pour le taux de service vis. Le taux de rupture ou de
disponibilit est rgulier et satisfaisant.
Pour avoir 2 points :
Dautres mthodes dapprovisionnement et de gestion des stocks sont envisages. Un groupe de
travail existe sous la direction dune personne forme cette fonction.
Pour avoir 3 points :
Des audits rguliers garantissent que la mthode utilise est la mieux adapte. Lvolution des
marchs sur lesquels lentreprise est active et celle dventuelles nouvelles contraintes
dapprovisionnement sont suivies afin damliorer en permanence lefficacitdes outils utiliss.
STOCKER
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LES STOCKS 6.4.3
LA GESTION DES STOCKS DE PRODUITS FINIS
Comment une gestion des stocks de produits finis est-elle assure pour les stocks
entreposs temporairement chez des prestataires ?
Pour avoir 1 point :
Une procdure est tablie. Elle prcise les conditions physiques et conomiques du choix des
produits et des prestataires pour le stockage temporaire extrieur. Quelles que soient les
raisons qui ont prvalues cette dcision.
Pour avoir 2 points :
En outre, les stocks extrieurs sont grs comme sils taient toujours au sein de lentreprise.
Le systme dinformation permet cette gestion. Une optimisation des cots existe, comme le
montrent les calculs pralables la prise de chaque dcision de ce type.
Pour avoir 3 points :
De plus, la procdure de choix est amliore en permanence autant pour limiter le recours
cette dcision, que pour garantir une gestion sans cesse amliore. Des indicateurs de cots
montrent le progrs en la matire.
STOCKER
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LES STOCKS 6.4.4
LA GESTION DES STOCKS DE PRODUITS FINIS
Comment une gestion des stocks de produits finis est-elle assure pour les stocks
entreposs en consignation chez les clients ?
Pour avoir 1 point :
Une codification unique est utilise par les 2 parties. Elle permet de garantir la continuit du
systme dinformation.
Pour avoir 2 points :
En outre, une remonte rgulire et rapide de l'information de vente et/ ou de livraison est
garantie afin de maintenir le niveau de vracit de linventaire permanent.
Pour avoir 3 points :
Les indicateurs tablis en commun montrent que linventaire de ces marchandises souffre de
moins en moins dcarts. Les inventaires sont de plus en plus prcis entre les 2 parties.
STOCKER
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VENDRE
7
Afin dassurer une prestation correcte aux clients, il est ncessaire de connatre leurs
attentes et de dfinir les prestations qui seront fournies. Les objectifs doivent tre
cohrents entre eux et cohrents avec les objectifs gnraux de lentreprise.
Il est bon de dfinir des rgles relationnelles afin dviter dventuels conflits et de
prciser les attentes, les devoirs, les responsabilits et les engagements de chacun des
partenaires de la chane logistique dans un document rgulirement mis jour.
La gestion des commandes clients concerne lensemble des oprations depuis la
rception dune demande de prix jusqu lmission dun ordre de livraison au magasin,
puis du suivi de la commande jusque chez le client. Il sagit donc de la mthode utilise
pour valider et enregistrer la commande, contrler le crdit client, vrifier les dlais de
livraison. Il sagit galement de valider la possibilit, offerte par le systme, de garantir
les informations de disponibilit des produits : disponible la vente, disponible
prvisionnel la vente ou capacitprvisionnelle disponible.
Entre le moment o il passe sa commande et celui o il la reoit effectivement, le client
peut avoir besoin dinformations. Un systme efficace permettra de satisfaire cette
attente.
Lors de la prise de commande (par loprateur Administration Des Ventes si la commande
est saisie manuellement ou par le biais dune transaction automatique de systme
systme), il sagit de sassurer que lon possde bien toutes les informations qui seront
ncessaires ensuite : informations clients, contrat commercial, informations ncessaires
aux exportations, etc.
EVALUATION DE L APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE
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Il sagit galement de dterminer la disponibilit des produits, leur localisation, et de
vrifier comment le circuit et le calendrier de livraison permettent de respecter la date
de livraison demande et les contraintes de rception du client.
Il sagit en outre de pouvoir rpondre au client qui senquiert sur ltat davancement de
sa commande. Mais il peut aussi malheureusement sagir de la possibilit dannulation
dune commande dj enregistre.
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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE
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Plan du rfrentiel
7 VENDRE
La dfinition de loffre logistique page 134
La gestion des commandes client page 142
La prparation des commandes page 150
La performance page 154
SOMMAIRE DU CHAPITRE
EVALUATION DE L APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE
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07/ 09/ 2005
RELATION CLIENT 7.1.1
LA DEFINITION DE LOFFRE LOGISTIQUE
Comment sont pris en compte les aspects logistiques pour le lancement dun nouveau
produit ou le lancement dune promotion sur un produit existant ?
Pour avoir 1 point :
Lensemble des acteurs logistiques concerns sont avertis par avance de ce type dopration.
Pour avoir 2 points :
De plus, linformation est disponible suffisamment tt pour des modifications ventuelles de la
programmation. Au cas o lun des acteurs logistiques concerns identifie une difficult pouvant
remettre en cause le bon droulement de lopration prvue.
Pour avoir 3 points :
Enfin, une gestion du lancement de telles oprations est assure sous forme de gestion de
projet. Tous les acteurs logistiques grent de la mme faon les tches qui les impliquent, les
drives ventuelles sont identifies au plus tt, et si elles sont critiques, des dispositions
appropries sont mises en place. Lexprience des lancements prcdents montre que de telles
drives sont de moins en moins frquentes.
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07/ 09/ 2005
RELATION CLIENT 7.1.2
LA DEFINITION DE LOFFRE LOGISTIQUE
Comment sont indiques les prestations qui peuvent tre fournies aux prospects en
matire logistique, lors de ltablissement de loffre commerciale ?
Pour avoir 1 point :
Des lments logistiques gnraux sont disponibles et connus de la force de vente.
Pour avoir 2 points :
Lorsque le prospect est amen rdiger sa demande de prix ou son appel doffre, il a dj en sa
possession les principaux lments logistiques offerts par lentreprise. Ces lments ont dj
fait lobjet de discussions prcises loccasion des contacts commerciaux prliminaires.
Pour avoir 3 points :
Il nexiste aucun point de dsaccord potentiel avec le futur client et la rception de loffre de
prix en rponse sa demande ne provoque aucune raction pour les domaines logistiques. Des
enqutes sont rgulirement ralises, mme auprs de prospects non transforms en clients,
afin damliorer sans cesse loffre logistique de lentreprise.
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RELATION CLIENT 7.1.3
LA DEFINITION DE LOFFRE LOGISTIQUE
Comment les emballages de protection et les supports de manutention sont-ils choisis et
tiquets ?
Pour avoir 1 point :
Le client est pralablement inform de la nature des emballages et de l'tiquetage. I l est
inform des procdures de rserves la rception des marchandises.
Pour avoir 2 points :
Une procdure prcise les emballages et tiquetages utiliser. Le client et lentreprise ont
convenu d'un choix lors de ngociations pralables.
Pour avoir 3 points :
La fiabilit de l'tiquetage et notamment les informations concernant des quantits annonces
est garantie et vrifie par des audits rguliers. On prvoit systmatiquement lorsque cela est
ncessaire les modalits de retour, d'change ou de consignation/ dconsignation des
emballages de protection ou des supports de manutention.
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RELATION CLIENT 7.1.4
LA DEFINITION DE LOFFRE LOGISTIQUE
Comment sont spcifies les prestations qui seront fournies aux clients en matire de
distribution et de transport ?
Pour avoir 1 point :
Il existe une offre logistique formalise pour la majeure partie des relations client/ fournisseur
concernant la distribution et le transport. Son application est vrifie rgulirement. On cherche
mesurer le taux de respect du cahier des charges.
Pour avoir 2 points :
Les rsultats sont suivis. Des actions efficaces sont mises en place en cas de drive. Des
enqutes sont rgulirement menes auprs des clients pour connatre leur niveau de
satisfaction.
Pour avoir 3 points :
On cherche de manire permanente offrir une prestation sans cesse amliore sur le plan de la
qualit, du cot et du dlai. Le niveau et le type de prestations offertes sur le march sont
connus. Ils contribuent faire voluer les cahiers des charges. Loffre logistique est explicite,
diffrencie et contractualise.
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RELATION CLIENT 7.1.5
LA DEFINITION DE LOFFRE LOGISTIQUE
Comment la forme et la nature des informations changes sont-elles pralablement
dfinies avec le client ?
Pour avoir 1 point :
I l y a un engagement pralable de la part de lentreprise sur la nature des informations quelle
donnera son client.
Pour avoir 2 points :
Un interlocuteur est spcifiquement dsign pour chaque client. Toute information relative
une livraison peut tre donne en quelques minutes par tlphone. Des interlocuteurs choisis et
forms cela peuvent faire face d'ventuels problmes de communication avec des clients de
langue diffrente. Des supplants sont galement prvus.
Pour avoir 3 points :
Le choix des informations transmises et les modalits de ces transmissions sont convenus avec
le client lors de ngociations pralables. Des procdures prcisent non seulement les conditions
de ces changes, mais galement le suivi du respect des engagements. Ces procdures sont
parfaitement connues et appliques.
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RELATION CLIENT 7.1.6
LA CONNAISSANCE CLIENT
Comment sont matriss les diffrents lments issus du client, qui permettront de
garantir le bon droulement des oprations venir ?
Pour avoir 1 point :
Une vue globale du rseau de la clientle est disponible (cartographie par exemple). Elle permet
dadapter les ressources et moyens logistiques la configuration gographique, la rpartition
des diffrents circuits de distribution, pour chaque oprateur de lADV.
Pour avoir 2 points :
De plus, frquence rgulire, une optimisation des cots logistiques de distribution est
pratique. Elle permet de prendre en compte lvolution des contraintes conomiques et de
service.
Pour avoir 3 points :
En outre, des actions sont menes de faon continue pour contribuer la baisse permanente des
cots de la distribution, tant primtre et taux de service constants qu primtre et taux de
service rels, pour autant que des limites pratiques, conomiques ou autres ne soient pas
atteintes.
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RELATION CLIENT 7.1.7
LE SUIVI LOGISTIQUE
Quelle est linfluence de la gestion du crdit client sur les dcisions logistiques
concernant la relation avec le client ?
Pour avoir 1 point :
Les conditions de crdit accordes au client sont connues, indiques, et linformation sur ltat de
len-cours autoris permet loprateur de valider la commande dans le respect des rgles
dfinies. Tout dpassement du crdit client autoris ncessite obligatoirement laccord dune
autorit suprieure pour la validation de la commande.
Pour avoir 2 points :
De plus, le systme dinformation est capable de globaliser ltat de len-cours pour les clients
ayant plusieurs adresses de facturation, ce qui rend impossible une opration dtaille si len
cours total est atteint. Une autorit suprieure a la possibilit de bloquer toute prise de
commande, pour des raisons particulires de risque, mme si len-cours autoris nest pas
atteint.
Pour avoir 3 points :
En outre, une consolidation de len-cours est possible dans le cas de plusieurs socits distinctes
appartenant un mme groupe, constitu juridiquement ou non .
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RELATION CLIENT 7.1.8
LE SUIVI LOGISTIQUE
Quelle est linfluence de la gestion des recouvrements clients sur les dcisions
logistiques concernant la relation avec le client ?
Pour avoir 1 point :
Les conditions de crdit accordes au client tant connues, indiques, un suivi des chances
est fait. Il permet de prvenir des risques de retards ou impays habituels.
Pour avoir 2 points :
De plus, le systme dinformation est capable de permettre lenvoi de lettre de rappels, sur la
base de modles standardiss, selon la gravit du retard constat. A cet effet, des instructions
et une procdure unique existent, suivis par un ple juridique. Elles contiennent galement
toutes les instructions ncessaires en cas de cessation de paiements des clients.
Pour avoir 3 points :
En outre, pour certaines catgories de clients, un suivi prventif est organis. Il vise dtecter
ds la livraison tout litige potentiel, rel ou fictif, dont le but serait de chercher dcaler des
chances de rglement et risquerait ainsi de provoquer des reports de livraison.
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VENDRE
Nous allons maintenant examiner de prs tout ce qui concerne la commande du client.
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07/ 09/ 2005
RELATION CLIENT 7.2.1
LA GESTION DES COMMANDES CLIENT
Quelles sont les vrifications effectues par loprateur ADV lors de la prise de
commande?
Pour avoir 1 point :
Loprateur dispose de toutes les informations ncessaires au traitement de la commande et
sassure quelles sont correctes. Ceci concerne les informations propres au client : adresse de
livraison, circuit de livraison, dlai, crdit autoris ainsi que les informations propres aux
produits (quantit, volume, ) Loprateur dispose de toutes les informations ncessaires dans
le cas dune exportation : monnaie, Incoterm, mode et moyen de rglement, etc.
Pour avoir 2 points :
Outre la disponibilit de toutes les informations ncessaires, loprateur dispose de moyens
pour corriger les anomalies constates dans cette phase de prise de commande. Ds quune
erreur a t commise, on propose au client une rparation. Et lon tudie immdiatement avec
le personnel, y compris celui ayant fait lerreur, les moyens dviter que cela se reproduise. De
plus, une politique de responsabilisation permet au personnel de rparer lui-mme lerreur
auprs du client. Il prvient alors seul le client des modifications intervenues.
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RELATION CLIENT 7.2.1
LA GESTION DES COMMANDES CLIENT
Quelles sont les vrifications effectues par loprateur ADV lors de la prise de
commande ? (suite)
Pour avoir 3 points :
Loprateur dispose de statistiques concernant les anomalies releves. Les causes en sont
systmatiquement recherches avec les services concerns et un plan daction prventive est
mis en place pour y remdier.
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RELATION CLIENT 7.2.2
LA GESTION DES COMMANDES CLIENT
Comment sont dfinis les dlais de livraison ?
Pour avoir 1 point :
Les dlais de livraison sont clairement spcifis avant chaque commande ou bien des dlais
standard existent. Les clients rputs "incontournables" ou "prioritaires" sont identifis. Des
dlais prcis leur sont proposs et sont tenus. Des analyses catgorielles du respect du dlai
promis sont disponibles et exploites.
Pour avoir 2 points :
En cas de commande urgente, donc dun dlai plus court, on tente rellement de rduire le dlai
contractuel. Le client est bien inform dune incertitude sur le dlai ngoci et dune incidence
ventuelle sur le prix. Si le dlai risque de ne pas tre tenu, le client en est immdiatement
inform, pour que soient examines toutes les dispositions particulires mettre en place.
Pour avoir 3 points :
Des dispositions sont prises concernant les jours de fermeture (ceux de lentreprise et ceux des
clients). Les besoins en matire de dlais pour tous les clients sont parfaitement connus et jour.
Les moyens mis en uvre pour rduire les dlais, de faon occasionnelle, sont prenniss, afin de
contribuer la rduction permanente des temps dcoulement, dans le but damliorer loffre
commerciale de lentreprise en matire de ractivit.
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RELATION CLIENT 7.2.3
LA GESTION DES STOCKS DE PRODUITS FINIS
Comment est gre la pnurie ?
Pour avoir 1 point :
Des instructions sont donnes loprateur ADV pour quil en rfre une autorit dsigne
chaque situation de pnurie de produits finis.
Pour avoir 2 points :
Une procdure simple prvoit une information et une ngociation avec le client selon des rgles
de gestion clairement dfinies en matire daffectation du disponible.
Pour avoir 3 points :
La procdure en place prvoit en outre, une information sur les disponibilits futures du produit
manquant ainsi que des produits similaires, avec possibilit daffectation des disponibilits
futures et de rorganisation du portefeuille. Ce qui est dit au client concern est connu de tous,
la procdure prcise les informations donner et leurs moyens de transmission.
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RELATION CLIENT 7.2.4
LA GESTION DES COMMANDES CLIENT
Comment la commande est-elle confirme au client (accus de rception de
commande) ?
Pour avoir 1 point :
Lorsque cela est possible, le client reoit un accus de rception de sa commande. Tous les
carts potentiels en matire de dlais et de quantits ont dj fait lobjet de ngociations
pralables. Ce document constitue la donne dentre fondamentale dans le systme
dinformation, quel quil soit.
Pour avoir 2 points :
En cas de modification de dlai linitiative du client, et aprs dventuelles ngociations, un
nouvel accus de rception est mis, et un historique des modifications significatives est
conserv aux fins danalyse. Si lentreprise est lorigine de la modification, les donnes de
laccus de rception ou de la commande dorigine sont conserves et elles seules serviront de
base au calcul du taux de service.
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RELATION CLIENT 7.2.4
LA GESTION DES COMMANDES CLIENT
Comment la commande est-elle confirme au client (accus de rception de
commande) ? (suite)
Pour avoir 3 points :
Pour la gestion des reliquats de commandes non livrs dans le dlai convenu, mme si les
livraisons partielles sont autorises, il existe un taux de service spcifique de ces reliquats. Il
est bas sur les dlais donns aux clients. Les objectifs sur ce taux de service secondaire sont
naturellement plus ambitieux que sur le taux de service principal. Des analyses permettant des
actions catgorielles sont disponibles. Elles sont utilises pour faire en sorte que le taux de
service mesur pour la commande complte tende vers celui qui est mesur la ligne de
commande.
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RELATION CLIENT 7.2.5
LA GESTION DES COMMANDES CLIENT
De quelles informations dispose loprateur ADV sur ltat davancement de la
commande?
Pour avoir 1 point :
Loprateur est capable de donner au client ltat davancement de la commande.
Pour avoir 2 points :
Dans la mesure o il y a des manquants ou du retard, loprateur est capable de communiquer
au client une nouvelle date de livraison fiable.
Pour avoir 3 points :
En cas de problme, loprateur peut annuler la commande telle quenregistre et il peut
proposer des produits de substitution.
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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE
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VENDRE
La commande tant correctement prise, traite et enregistre, il faut maintenant se
proccuper de sa ralisation.
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07/ 09/ 2005
RELATION CLIENT 7.3.1
LA PLANIFICATION ET LA PROGRAMMATION DE LA DISTRIBUTION PHYSIQUE ET DU TRANSPORT
SUR LE FLUX AVAL
Comment est ralise la programmation des oprations ?
Pour avoir 1 point :
Les oprations de magasinage, prparation des commandes, expdition et transport font lobjet
dune programmation rgulire avant le lancement des ordres de livraison.
Pour avoir 2 points :
La programmation des activits logistiques de distribution et transport fait lobjet dune
procdure formalise. Les rsultats de cette programmation sont systmatiquement fournis aux
responsables des oprations. Cette programmation sappuie sur le PDP ou le PDL, ou, dfaut,
sur le programme de livraison des fournisseurs et sur le programme des ventes.
Pour avoir 3 points :
Un responsable est charg doptimiser lutilisation des ressources et de proposer des
amliorations qui permettent de progresser la fois sur le service promis au client et sur la
rentabilit de lutilisation de ces ressources.
VENDRE
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07/ 09/ 2005
RELATION CLIENT 7.3.2
LA PREPARATION DES COMMANDES
Comment sont suivies la charge et lactivitde prparation de commandes ?
Pour avoir 1 point :
Un personnel en nombre suffisant est disponible pour y faire face.
Pour avoir 2 points :
Les besoins en personnels sont tudis avec soin. Des mesures sont prvues pour faire face aux
pointes ou creux dactivit. La polyvalence prside la gestion du ratio charge/ capacit.
Pour avoir 3 points :
Les flux sont rgulirement tudis pour amliorer constamment lefficacit. Une vritable
planification est gre et suivie pour permettre le lissage de la charge.
VENDRE
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RELATION CLIENT 7.3.3
LA PREPARATION DES COMMANDES
Comment est ralise la prparation de commandes ?
Pour avoir 1 point :
Les prparations sont ralises pour tre livres temps partir dinformations transmises aux
prparateurs. Des rgles, telles que FIFO ou FEFO par exemple, sont respectes.
Pour avoir 2 points :
Le processus a fait lobjet dune recherche approfondie, dans le but de rduire le nombre
derreurs et damliorer lefficacit.
Pour avoir 3 points :
Les carts, erreurs et/ ou non-conformits qui pourraient subsister sont analyss en
permanence, et des solutions techniques ou des modifications de processus sont recherches
puis mises en place.
VENDRE
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07/ 09/ 2005
VENDRE
Raliser la commande, certes, mais en respectant ce qui a tconvenu avec le client.
Le taux de service offert la clientle doit galement tre compar la satisfaction
exprime par le client lui-mme.
Malheureusement, servir un client avec un taux de service de 100% ne peut tre ralis
que pendant un intervalle de temps trs rduit.
Des dysfonctionnements vont naturellement apparatre.
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07/ 09/ 2005
RELATION CLIENT 7.4.1
LES OBJ ECTIFS ET LE SUIVI DE LA PERFORMANCE
Comment sont suivis les objectifs de service concernant la livraison ?
Pour avoir 1 point :
Il existe un objectif de taux de service sur le transport vers le client, et lindicateur associ est
mesur rgulirement. Ambition, prcision, frquence et diffusion sont appropries. On cherche
mesurer la relle satisfaction des clients pour le dernier maillon de la Supply Chain.
Pour avoir 2 points :
Les rsultats sont suivis. Des actions efficaces sont menes en cas de drive. Des suivis
spcifiques pertinents permettent daffiner lanalyse (taux de service prparation, rpartition
par famille de pices, par client)
Pour avoir 3 points :
A partir des rsultats enregistrs, un plan damlioration a t mis en uvre. Le niveau de
service du march est connu : perception et besoin des clients, performance de la concurrence.
Ces deux facteurs contribuent la dfinition des objectifs.
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07/ 09/ 2005
VENDRE
RELATION CLIENT 7.4.2
LA MESURE DE LA PERFORMANCE
Comment le service global donnau client est-il mesur ?
Pour avoir 1 point :
Un indicateur mesure en permanence la qualit du service; il est associ un objectif ambitieux
et formalisdans un engagement de politique globale de service.
Pour avoir 2 points :
Toutes les dfaillances sont analyses, puis traites, en collaboration avec les clients concerns.
Pour avoir 3 points :
La satisfaction du client est mesure par des enqutes rgulires. Ces enqutes ont un contenu
logistique suffisant pour apprcier la perception du client sur le service donn. Le traitement de
ces enqutes est un facteur de progrs logistique important. Une restitution des informations est
fournie aux clients.
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07/ 09/ 2005
RELATION CLIENT 7.4.3
LE TRAITEMENT DES NON-CONFORMITES
Comment sont limins les dysfonctionnements constats ou ceux perus par les
clients ?
Pour avoir 1 point :
Les principaux dysfonctionnements sont identifis rgulirement (stocks, dlais, qualit de
service, conditionnement, ) Des indicateurs de mesure sont mis en place et suivis.
Pour avoir 2 points :
Des objectifs, des dlais de ralisation et des responsabilits sont fixs pour les principaux
dentre eux. Leur nombre et leurs consquences sont en rgression.
Pour avoir 3 points :
Les objectifs sont compars aux meilleures performances identifies et on cherche les
atteindre.
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07/ 09/ 2005
RELATION CLIENT 7.4.4
LA PERFORMANCE
Comment lamlioration de la performance est-elle recherche ?
Pour avoir 1 point :
Des standards de performance permettent de comparer, de faon globale, lactivit prvue
lactivit ralise, la mesure tant faite une frquence adapte.
Pour avoir 2 points :
En outre, ces standards permettent de faire une analyse dtaille des diffrents secteurs
concerns. Des indicateurs constatent le progrs conscutif des actions correctives
rcemment mises en place.
Pour avoir 3 points :
Les mesures sont faites pour permettre lanalyse la plus fine possible. Les causes rcurrentes
font lobjet dactions prventives et leur disparition progressive est constate sur les
indicateurs.
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07/ 09/ 2005
RETOURS ET APRES VENTE
8
Nous abordons dans ce chapitre les lments de la logistique concernant les retours en
provenance des clients.
Les aspects aprs-vente, au sens habituel, de mme que le retour des produits vers le
site de vente et/ ou de production, linitiative du vendeur, quelle quen soit la raison y
seront abords.
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07/ 09/ 2005
Plan du rfrentiel
8 RETOURS ET APRES VENTE
Stratgie et organisation du service aprs vente
Le droulement des oprations de service
La gestion de lactivit
SOMMAIRE DU CHAPITRE
EVALUATION DE L APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE
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07/ 09/ 2005
LE SOUTIEN A LA VENTE ET LA MAINTENANCE DES PRODUI TS VENDUS
Le service aprs-vente ncessite une logistique efficace pour remplir deux de ses
missions essentielles, savoir :
- assurer dans le temps la fonctionnalitdu produit vendu (ou lou),
- tre dans le cadre de la rglementation sur la gestion de lensemble du cycle de vie du
produit en matrisant lensemble des impacts environnementaux.
Pour valuer la partie oprationnelle dun service aprs-vente, il est ncessaire de savoir
dans quel cadre stratgique, organisationnel et financier cette activit se droule.
Il sagit en prenant en compte les directives gnrales dune entreprise, ou mme en
labsence de directives, dvaluer la faon dont les activits oprationnelles sont
menes.
Concernant les pices dtaches, dune manire ou dune autre, la responsabilit du
constructeur est toujours engage, quil assure lui-mme les oprations de service,
quelles soient sous-traites ou confies un distributeur indpendant.
RETOURS ET APRES VENTE
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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE
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07/ 09/ 2005
LE SOUTIEN A LA VENTE 8.1.1
LA GESTION DE LACTIVITE
Comment lorganisation et les responsabilits en matire de logistique des retours ont-
elles tspares de celles concernant la logistique de la distribution ?
Pour avoir 1 point :
Lorsque le volume gnr par la logistique des retours est devenu gnrateur de
dysfonctionnements au sein de lentit qui assure la distribution, lentreprise a dcid de
prendre des dispositions spcifiques.
Pour avoir 2 points :
Lorganisation est modifie, des procdures adaptes sont mises en place et le flux physique
inverse est clairement spardu flux normal.
Pour avoir 3 points :
Cette organisation cherche en permanence par tout moyens rduire ses propres cots, voire
disparatre, par la suppression des causes de ces retours.
RETOUR ET APRES VENTE
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07/ 09/ 2005
RETOUR ET APRES VENTE
LE SOUTIEN A LA VENTE 8.1.2
LE DEROULEMENT DES OPERATIONS DE SERVICE
Comment des objectifs de rduction de cot ont-ils t intgrs dans la stratgie
gnrale en matire de service aprs vente ?
Pour avoir 1 point :
Les cots engendrs par lactivit de service aprs vente sont suivis, budgts et incorpors
dans un systme de contrle budgtaire.
Pour avoir 2 points :
Une politique en place permet de mesurer lamlioration de la satisfaction client en parallle de
lamlioration de la rentabilit de cette activit.
Pour avoir 3 points :
Une dmarche permanente et volontaire damlioration existe et les rsultats sont visibles sur
les indicateurs.
EVALUATION DE L APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE
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07/ 09/ 2005
RETOUR ET APRES VENTE
LE SOUTIEN A LA VENTE 8.1.3
STRATEGIE ET ORGANISATION DU SERVICE APRES VENTE
Comment sont dtermins les objectifs et l'organisation du SAV ?
Pour avoir 1 point :
Un service existe (propos par l'entreprise elle-mme ou sous trait). Il assure la disponibilit
des pices et des rparations pendant la priode de garantie puis, hors garantie.
Pour avoir 2 points :
Des objectifs de dlai de service et de disponibilit de pices sont suivis : un plan d'amlioration
des performances est fait. Des ressources et un plan de formation du personnel de rparation
sont tablis.
Pour avoir 3 points :
Des objectifs d'amlioration permanente sont fixs. I ls sont accompagns d'enqutes sur le
taux de satisfaction perue par le client final et d'un benchmarking de la concurrence, conu
dans le but de prendre de l'avance sur cette concurrence. Toute information pertinente
collecte sur le produit de lentreprise, sur la concurrence est immdiatement communique
aux services dtudes.
EVALUATION DE L APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE
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07/ 09/ 2005
LE SOUTIEN A LA VENTE 8.1.4
LE SYSTEME D'INFORMATION DU SERVICE APRES VENTE
Comment la planification prend-elle en compte les besoins et ressources du SAV ?
Pour avoir 1 point :
Un systme permet de calculer les besoins et de grer les stocks, selon des rgles spcifiques.
Pour avoir 2 points :
De plus, le systme permet de grer les quilibres charges/ capacits.
Pour avoir 3 points :
Ce systme dominante gestion de garantie et daprs vente est en fait un sous systme dun
systme plus global. Ce systme global permet de rpondre aux interrogations stratgiques de
lentreprise. Sa conception permet galement interfaage et paramtrage dans un
environnement contrl, aisment accessible.
MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION
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RETOUR ET APRES VENTE
LE SOUTIEN A LA VENTE 8.1.5
STRATEGIE ET ORGANISATION DU SERVICE APRES VENTE
Comment loffre de service aprs vente a-t-elle t value, puis adapte aux besoins
exprims par les clients en vue de leur fidlisation et finalement intgre dans la gestion
de la relation avec le client?
Pour avoir 1 point :
Loffre de service aprs vente a t mise au point conscutivement aux tudes concertes
menes au sein de lentreprise.
Pour avoir 2 points :
De plus, chaque occasion, cette offre est amliore.
Pour avoir 3 points :
En outre, par lexploitation denqutes effectues auprs de la clientle, loffre est amliore de
faon continue.
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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE
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LE SOUTIEN A LA VENTE 8.1.6
LA GESTION DE LACTIVITE
Comment a t labore la procdure de gestion du cycle de vie du produit et du service
associ ?
Pour avoir 1 point :
Lorsque cela est appropri, la rcupration du produit en fin de vie est envisage.
Pour avoir 2 points :
La procdure qui prvoit cette rcupration, outre les dispositions commerciales prendre vis
vis du client, indique comment le produit sera dmont, recycl, valoris ou dtruit.
Pour avoir 3 points :
La procdure est en permanence amliore, par le retour dexprience, lvolution du march
et/ ou des attitudes clients, lvolution des dispositifs rglementaires ou lgislatifs.
RETOUR ET APRES VENTE
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LES RETOURS
Les retours clients et les rclamations doivent tre traits avec le plus grand soin. Il
sagit de cas o le client est mcontent. Ces produits ou ces manifestations de
mcontentement, qui bien souvent perturbent les flux habituels et cotent trs cher
lentreprise, devront donc faire lobjet dtudes spcifiques permettant den viter la
rapparition.
Par ailleurs, pour des raisons techniques, de scurit par exemple, lentreprise peut
tre amene prendre linitiative du retour des produits. Ces oprations doivent tre
menes avec le plus grand soin.
EVALUATION DE L APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
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LES RETOURS 8.2.1
LA GESTION DE LACTIVITE
Comment sont physiquement grs les rclamations et les retours clients ?
Pour avoir 1 point :
Les entres de marchandises sont matrises. La dcision de reprise est collgiale (commercial,
logistique, ADV, ) pour les retours hors normes.
Pour avoir 2 points :
La marchandise est parfaitement identifie. Un code de reprise prcise le motif et la destination
de la marchandise (rebut, retour fournisseur, remise en stock, )
Pour avoir 3 points :
Une analyse approfondie et rgulire des causes de retour permet de dclencher des actions
mesurables et efficaces, dans le but de rduire les causes de ces retours.
RETOUR ET APRES VENTE
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LES RETOURS 8.2.2
LA GESTION DE LACTIVITE
Comment sont grs les rappels et les retraits des produits de chez les clients ?
Pour avoir 1 point :
Bien que prsentant toutes les garanties, dans des conditions normales dutilisation, le produit
livr au client peut tre rappel par lentreprise, en cas de doute, pour y tre vrifi, voire
soustrait au client; une procdure prvoit cette ventualit .
Pour avoir 2 points :
Cette procdure a fait lobjet damliorations en fonction des situations dj connues et
lhistorique est bien pris en compte.
Pour avoir 3 points :
Mme si aucun rappel de produit na encore eu lieu, la procdure est en permanence
amliore, dans le but de minimiser limpact sur le client, les risques dexistence de telles
oprations, en cherchant rduire limpact financier qui y est li. Autant que faire se peut, la
procdure est teste.
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LES RETOURS 8.2.3
LA GESTION DE LACTIVITE
Comment sont grs les retours ?
Pour avoir 1 point :
Une procdure simple, connue de tous, organise les retours en provenance des clients.
Pour avoir 2 points :
Cette procdure prvoit lanalyse des retours traits, celle de leurs causes initiales et la mise en
place dactions correctives pour en rduire la survenance.
Pour avoir 3 points :
Enfin, la procdure prvoit, de faon prventive, que toute drive de fonctionnement, qui
pourrait engendrer des abus, sera examine, et quune solution au problme ayant engendr
cette situation anormale sera recherche.
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LES RETOURS 8.2.4
LA GESTION DE LACTIVITE
Comment sont grs le transport et le traitement conscutifs des retours ?
Pour avoir 1 point :
Une procdure simple, connue de tous, organise le transport par lui-mme, ainsi que limputation
des frais de transport de retours en provenance des clients.
Pour avoir 2 points :
Son contenu prvoit que les frais soient analyss et que le rsultat de cette analyse, concrtis
par un indicateur, soit en cohrence avec lanalyse intrinsque des causes.
Pour avoir 3 points :
Enfin, la procdure prvoit, de faon prventive, que toute drive de fonctionnement, qui
pourrait engendrer des abus, sera examine.
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07/ 09/ 2005
LES RETOURS 8.2.5
LA GESTION DE LACTIVITE
Comment est organis le tri des produits en retour ?
Pour avoir 1 point :
Tout produit en retour est soigneusement isol du flux principal. Des dispositions efficaces
empchent sa rintgration par erreur dans le flux de distribution et de livraison.
Pour avoir 2 points :
Une procdure formalise indique comment le produit en retour doit tre trait, physiquement
et administrativement. Cette procdure rappelle comment le systme dinformation doit tre
renseign en pareil cas. Elle indique galement les moyens danalyse et denregistrement
mettre en uvre.
Pour avoir 3 points :
Le suivi et les indicateurs en place montrent que le nombre de retour est en baisse, primtre
constant.
RETOUR ET APRES VENTE
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07/ 09/ 2005
LES RETOURS 8.2.6
LA GESTION DE LACTIVITE
Comment sont choisis les critres appliqus pour la catgorisation des retours
(rparation, rnovation, remise en production, cannibalisation, recyclage, ) et
comment une filire de recyclage ventuel est-elle identifie et connue des partenaires
de lentreprise ?
Pour avoir 1 point :
Une rgle, des instructions, existent en la matire. Le client en est averti et cette information
lui est donne et rappele rgulirement.
Pour avoir 2 points :
Des documents contractuels existent, avec les principaux clients, comme avec les autres tiers
impliqus dans cette dmarche. Des indicateurs sont en place. I ls mesurent, outre la
performance, limpact conomique du traitement des retours.
Pour avoir 3 points :
De plus, lactivit concernant les retours est valorise. La dmarche de la concurrence et/ ou
des sites analogues est connue et permet de dterminer les objectifs atteindre. Lentreprise
fait connatre son approche son environnement extrieur, et pratique lco-conception.
RETOUR ET APRES VENTE
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RETOUR ET APRES VENTE
LES RETOURS 8.2.7
GESTION DE LACTIVITE
Comment est gr le stock de pices dtaches destin l'entretien et la rparation ?
Pour avoir 1 point :
Il existe un objectif ambitieux de disponibilit. Il est fix et suivi. Des actions concrtes sont
dfinies et conduites dans le but d'atteindre ces objectifs.
Pour avoir 2 points :
Le systme de gestion des stocks de pices est labor partir de paramtres pertinents et
adapts. Le personnel est correctement form pour l'utiliser. Il existe une procdure destine
aviser la clientle en cas de rupture de stock. Dans le cas d'une sous-traitance, il existe une
procdure de contrle de la qualit de la performance gre par les deux partenaires. Les
changes sous garantie sont matriss dans le systme.
Pour avoir 3 points :
Un dispositif d'amlioration permanente est mis en place qui permet de tendre vers une
disponibilit 100% et d'assurer un dlai trs court. Un suivi de la concurrence est fait et
exploit.
EVALUATION DE L APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE
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07/ 09/ 2005
LES RETOURS 8.2.8
LA GESTION DE LACTIVITE
Comment est organise la destruction ventuelle des produits, ainsi que la traabilit
associe et comment le march de lentreprise est-il protg contre une distribution
parallle de tels produits ?
Pour 1 point :
Une procdure simple, connue de tous, organise la destruction ventuelle des produits, selon
des critres prenant en compte des lments de cots, des lments commerciaux, de scurit
et denvironnement. La destruction devant tre atteste, ou ralise par des tiers agrs.
Pour 2 points :
Cette procdure prvoit lanalyse des destructions ainsi traites, ainsi que la mise en place
dactions correctives visant les rduire. Un indicateur permet de mesurer leffet des actions
dj menes dans ce sens.
Pour 3 points :
En outre, la procdure prvoit, de faon prventive, que dautres actions de fond soient menes
pour que de telles destructions ne puissent tre constates que dans un nombre trs restreint
de situations.
RETOUR ET APRES VENTE
EVALUATION DE L APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE
E4/2005
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07/ 09/ 2005
INDICATEURS DE PILOTAGE 9
Ce chapitre ne regroupe que peu de questions. En effet, les indicateurs sont voqus
tout au long du rfrentiel, et il nest pas possible, sans dstructurer lensemble, de les
regrouper tous sous une thmatique unique. Seuls les fondamentaux seront donc ici
abords.
Vous constaterez quil est mentionn un pilotage ralis par un maximum de 7
indicateurs. Cette valeur est reconnue comme une limite pour ltre humain,
concernant sa capacit intgrer de faon simultane un suivi dlments diffrents.
EVALUATION DE L APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE
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07/ 09/ 2005
Connatre le taux de service offert au client est dune importance capitale en matire de
performance logistique. Cest un des indicateurs permettant de juger le plus
efficacement de la pertinence des actions entreprises en amont. Sa svrit doit tre au
moins gale aux attentes clients pour quil puisse jouer un rle de rvlateur .
Bien sr, seul et global il serait inutile. Lentreprise doit disposer dun ensemble
dindicateurs synthtiques comme dtaills, permanents comme temporaires. Ils
doivent toujours tre cohrents entre eux, et permettre une construction structure
des indicateurs utiliss par la Direction Gnrale. Cette cohrence sapplique par
exemple vis--vis de la stratgie (le march) et de la politique (clients); loprationnel
(produits) ntant pas oubli dans cette construction pyramidale.
La mesure du service devant toujours, et pour le moins, tre complte par une mesure
de la satisfaction.
INDICATEURS DE PILOTAGE
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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE
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07/ 09/ 2005
Plan du rfrentiel
9 INDICATEURS DE PI LOTAGE
Les flux
Les objectifs de la performance logistique
SOMMAIRE DU CHAPITRE
EVALUATION DE L APTITUDE A LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE
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07/ 09/ 2005
LE PILOTAGE 9.1.1
LA PERFORMANCE DES FLUX
Comment est garantie la performance des oprations sur les flux amont, interne et aval ?
Pour avoir 1 point :
Au del des indicateurs de mesure de service concernant les fournisseurs et prestataires, la
production et ce qui est fait vis vis des clients, 3 groupes dindicateurs existent qui donnent les
informations les plus globales sur la qualit de service, les cots et les dlais sur le flux considr.
Pour avoir 2 points :
Dautres indicateurs gnraux sont galement disponibles. Ils concernent les niveaux des stocks,
ainsi que leur qualit, la fiabilit des prvisions et la gestion des non-conformits, pour le flux
considr.
Pour avoir 3 points :
Une synthse de ces indicateurs est faite de telle faon que la Supply Chain peut tre pilote dans
sa globalit par un nombre maximum de 7 indicateurs.
INDICATEURS DE PILOTAGE
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07/ 09/ 2005
LE PILOTAGE 9.1.2
LES OBJ ECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
Comment est mesure la performance de la Supply Chain ?
Pour avoir 1 point :
Le tableau de bord global existe, il est suivi au plus haut niveau de l'entreprise, et le personnel
est inform rgulirement des performances logistiques.
Pour avoir 2 points :
Le tableau de bord global est accompagn d'indications qui prcisent les carts entre les
ralisations et les objectifs, les dispositions correctives prises ou proposes et l'volution des
facteurs qui concourent la ralisation des objectifs.
Pour avoir 3 points :
Le tableau de bord global est conu de faon pyramidale pour pouvoir prendre en compte en
dtail, chaque tape du flux, dans la mesure du possible : le taux de service et/ ou le dlai, le
stock, les cots de transport et de manutention s'ils sont significatifs. Le systme de diffusion
est fiable et rgulier, tant vers les secteurs dexcution que vers la direction, et cela contribue
au progrs.
INDICATEURS DE PILOTAGE
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REFERENTIEL DE PERFORMANCE LOGISTIQUE
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07/ 09/ 2005
PROGRES PERMANENT
10
LA DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT
La russite dune dmarche logistique dpend de toutes les actions menes par
lentreprise dans la perspective dun progrs. Ces actions doivent tre coordonnes. Une
dmarche logistique ne se conoit pas sans une dmarche parallle visant la QUALITE
logistique.
La mise en uvre dune dmarche qualit ncessite la participation efficace de toute la
logistique. Les interpntrations entre les dmarches logistique et qualit sont devenues
multiples. La dmarche qualit, quand elle existe, facilite la prise en considration des
incidences et des consquences logistiques par les services qui ne se sentent pas
directement concerns.
En production, pour garantir un progrs continu de la performance logistique tout en
assurant une adaptation permanente aux volutions de lenvironnement, il importe de
mettre au point un plan damlioration correctement pilot.
Pour la commercialisation, les marchs voluent, les donnes pour les pntrer changent,
les positions ne sont jamais figes; les entreprises doivent donc sadapter en permanence
par la mise en uvre dune dmarche damlioration continue : cest le plan de progrs. Il
sapplique sur les dysfonctionnements relevs ou perus et permet lentreprise de
garder le contact avec les attentes du march et plus prcisment des clients. Cest aussi
un vritable levier pour entraner et augmenter la motivation du personnel voire
limpliquer dans les rsultats.
En soutien la vente, pour assurer un progrs continu de la performance logistique, tout
en privilgiant une adaptation permanente aux volutions de lenvironnement, il importe
dorganiser un plan damlioration correctement pilot.
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Il sagit dvaluer la capacit de lentreprise mettre en uvre un plan daction continu,
dans le but de satisfaire davantage ses clients; tout en cherchant le faire au moindre
cot.
Il sagit galement dvaluer lorganisation ncessaire au pilotage du plan de progrs.
La mthode de travail sinspire dune mthode de conduite de projet. Et le management
contrle la ralisation du plan de progrs.
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Plan du rfrentiel
10 PROGRES PERMANENT
La conduite du progrs
SOMMAIRE DU CHAPITRE
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PROGRES PERMANENT
DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT 10.1.1
LA CONDUITE DU PROGRES
L'entreprise est-elle dans une dmarche qualit ?
Pour avoir 1 point :
L'entreprise a entam une dmarche pour tre certifie selon les normes internationales de
qualit version 2000.
Pour avoir 2 points :
L'entreprise a obtenu la certification aux normes internationales d'assurance qualit version
2000.
Pour avoir 3 points :
Certifie aux normes ISO version 2000, l'entreprise s'est dote d'une relle dmarche de
Qualit Totale.
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DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT 10.1.2
LA CONDUITE DU PROGRES
Comment les contraintes environnementales ont-elles t intgres dans la stratgie
logistique ?
Pour avoir 1 point :
L'entreprise a entam une dmarche environnementale, sans pour autant tre certifie, et ses
effets sont visibles sur des indicateurs. Les consquences logistiques ont tprises en compte.
Pour avoir 2 points :
L'entreprise a obtenu la certification des normes de gestion de lenvironnement pour
l'ensemble de ses activits ou seulement pour certains sites ou activits. Ces certifications sont
sans effet sur les aspects logistiques.
Pour avoir 3 points :
Certifie aux normes ISO srie 14000, l'entreprise s'est dote d'une dmarche stratgique
globale en la matire. Cette dmarche est sans effet sur les aspects logistiques.
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PROGRES PERMANENT
DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT 10.1.3
LA CONDUITE DU PROGRES
Quel est le plan de progrs logistique dans l'entreprise ?
Pour avoir 1 point :
Des actions spcifiquement logistiques, orientes sur le service, les dlais et les cots, pour
chacune des ressources (stocks, flux physiques, flux dinformation, flux financiers, soutien la
vente, retours, conception, pilotage et ressources humaines) ont t menes avec des rsultats
positifs. D'autres sont prvues.
Pour avoir 2 points :
Un plan de progrs global concernant lensemble de la Supply Chain est en place. Le
responsable du plan de progrs logistique est nomm explicitement. Il informe sa direction. Sa
disponibilit lui permet de consacrer suffisamment de temps cette activit.
Pour avoir 3 points :
Le plan est suivi avec pour chacune des actions entreprises : un objectif, une date d'chance,
un responsable des ressources. Des runions rgulires concernant le plan ont lieu. Selon le
rsultat des actions menes, le plan est constamment amlior. On peut clairement valuer les
rsultats par l'intermdiaire dindicateurs largement diffuss.
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DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT 10.1.4
LA CONDUITE DU PROGRES
Quels sont les moyens mis en place pour garantir le pilotage dun plan de progrs ?
Pour avoir 1 point :
Un responsable est dsign pour conduire les processus damlioration. Une revue des
ralisations est rgulirement faite par les responsables oprationnels.
Pour avoir 2 points :
Un comit de pilotage existe. Il fixe les objectifs, rgule les activits et contrle la ralisation.
Pour avoir 3 points :
Les processus cls font tous lobjet dun contrle lors de la revue rgulire du comit de pilotage.
Les meilleurs rsultats en termes de performance sont reconnus avec pour objectif de les
dpasser.
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PROGRES PERMANENT
DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT 10.1.5
LA CONDUITE DU PROGRES
Comment louverture aux volutions technologiques et mthodologiques est-elle
assure ?
Pour avoir 1 point :
Le personnel dencadrement logistique est invit, de faon informelle, participer aux salons,
visites et confrences qui le concernent.
Pour avoir 2 points :
Lensemble du personnel logistique participe rgulirement aux mmes vnements. En outre,
la lecture de revues spcialises le tient inform des dernires innovations.
Pour avoir 3 points :
La participation des vnements extrieurs, la circulation de livres et de revues, ladhsion
des associations ou mouvements spcifiques, sont explicitement encourages. Des runions
internes acclrent une large diffusion des connaissances.
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PROGRES PERMANENT
DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT 10.1.6
LA CONDUITE DU PROGRES
Comment un service mthodes logistiques apporte-t-il de faon continue sa
contribution au progrs ?
Pour avoir 1 point :
Dans le but de travailler sur la productivit des actions logistiques internes, lentreprise a mis
au point des gammes logistiques simplifies pour lensemble des oprations concernant le flux
physique.
Pour avoir 2 points :
De plus, l'entreprise, par le biais dun service mthodes logistiques, dispose de gammes
prcises couvrant lensemble des activits pour le flux physique. Ces gammes permettent un
suivi prcis de la performance des diffrentes quipes ainsi que de lorganisation et lanalyse
de cette performance permet de gnrer des actions damlioration.
Pour avoir 3 points :
En outre, la recherche permanente de la rduction des temps contribue lamlioration du
fonctionnement, la baisse des dlais et au renforcement de la rentabilit des oprations
logistiques.
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PROGRES PERMANENT
DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT 10.1.7
LA CONDUITE DU PROGRES
Comment est mesure lefficacitdes lments gnraux de la politique de lentreprise ?
Pour avoir 1 point :
Limpact des lments mis en avant par lentreprise en matire de scurit, environnement,
conditions de travail, motivation, qualit, et principalement formation, est mesur par des
indicateurs appropris.
Pour avoir 2 points :
Cette mesure permet de contribuer avec efficacit la dmarche de progrs de lentreprise, la
formation en particulier.
Pour avoir 3 points :
Enfin une large diffusion des rsultats est assure. Les dispositions des entreprises analogues,
et/ ou concurrentes sont connues et contribuent faire progresser les lments de la politique de
lentreprise.
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PROGRES PERMANENT
DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT 10.1.8
LA CONDUITE DU PROGRES
Comment linformation sur la performance logistique est-elle donne dans lentreprise ?
Pour avoir 1 point :
Les informations sur la performance logistique de lentreprise sont donnes au moins une fois
par mois.
Pour avoir 2 points :
Les fournisseurs, prestataires et clients reoivent les mmes informations une frquence
trimestrielle par exemple.
Pour avoir 3 points :
Cet lment de la politique gnrale de communication de lentreprise est rellement source de
progrs permanent.
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PROGRES PERMANENT
DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT 10.1.9
LA CONDUITE DU PROGRES
Comment est organise la communication avec l'extrieur en ce qui concerne la
logistique ?
Pour avoir 1 point :
Les rclamations ayant trait aux problmes de prestation logistique sont traites avec soin et
portes la connaissance des personnes concernes.
Pour avoir 2 points :
Les clients sont consults rgulirement au sujet de leur perception globale du service. Des
engagements et un suivi de ralisation sont demands aux fournisseurs et prestataires.
Pour avoir 3 points :
Des contacts frquents et des runions rgulires avec tous les partenaires de l'entreprise
permettent de dvelopper une recherche permanente d'amlioration de la chane logistique
dans sa globalit.
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CONCLUSION
Loutil de progrs que constitue le Rfrentiel de lASLOG est mis disposition dans le
but dobtenir de tous et de chacun lamlioration du service, la rduction des dlais et la
baisse des cots.
Pour atteindre ces objectifs, il faudra faire montre de :
I ntelligence logistique : exploiter toutes les informations disponibles,
Ractivit : le systme logistique de lentreprise doit rpondre rapidement lvolution
de la demande,
Agilit : le systme logistique de lentreprise doit adapter rapidement son cot et sa
performance lvolution de la demande,
Efficacit : le systme logistique doit liminer tous les gaspillages de temps et de cots.
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CONCLUSION (suite)
Lobjectif de cet outil est de gnrer la dmarche de progrs dans lentreprise. La note
finale importe peu. En fait, moins elle est leve, plus le champ et la marge de progrs
ouverts lentreprise sont importants. Cest ce qui compte le plus.
La note dun audit nest que le reflet dun tat des lieux, un moment prcis : cest un
bilan.
Lensemble des notes non obtenues reprsente toutes les actions que lentreprise doit
mener bien, par tapes successives dans chaque domaine li la Logistique.
Lentreprise doit cependant rester matre de choisir les actions. En effet, certaines seront
juges impossibles, dautres inopportunes, dautres enfin inadaptes.
Si lon considre que
les exigences pour 1 point reprsentent le niveau de base,
celles 2 points le niveau intermdiaire,
celles 3 points celui delexcellence,
Le principe fondamental que lentreprise doit respecter dans ses choix, cest de ne pas
btir sur du vide.
La rgle du : dabord 1 point pour envisager 2, puis 2 pour envisager 3, doit tre
scrupuleusement applique.
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