Los Clásicos de La Gerencia

Los clsicos de
la gerencia
Los clsicos de
la gerencia
ngel Rodrigo Vlez Bedoya
T
COLECCIN LECCIONES DE ADMINISTRACIN
2007 Editorial Universidad del Rosario
2007 Universidad Colegio Mayor de Nuestra Seora del Rosario,
Facultad de Administracin
2007 ngel Rodrigo Vlez Bedoya
ISBN: 978-958-8298-51-1
Primera edicin: Bogot D.C., abril de 2007
Coordinacin editorial: Editorial Universidad del Rosario
Correccin de estilo: Leonardo Holgun Rincn
Diseo de cubierta: ngel David Reyes Durn
Diagramacin: ngel David Reyes Durn
Impresin: Logoformas
Editorial Universidad del Rosario
Calle 13 N 5-83 Tels.: 336 6582/83-243 2380
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Todos los derechos reservados. Esta obra no puede ser reproducida
sin el permiso previo por escrito de la
Editorial Universidad del Rosario
VLEZ BEDOYA, ngel Rodrigo
Los clsicos de la gerencia / ngel Rodrigo Vlez Bedoya. Facultad de Administracin.
Bogot: Editorial Universidad del Rosario, 2007.
182 p. (Coleccin Lecciones de Administracin).
ISBN: 978-958-8298-51-1
Administracin de empresas / Administracin industrial / Administracin estudio de casos
/ Organizacin / Administracin de la produccin / Administracin de personal /
Cultura corporativa / Comportamiento organizacional / I. Ttulo / II. Serie.
658.401 SCDD 20
Impreso y hecho en Colombia
Printed and made in Colombia
Contenido
Introduccin ........................................................................................ 16
1 El mejoramiento industrial, 1870-1900 ......................................... 23
1.1 Aspectos biobibliogrcos de Robert Owen ................................ 23
1.2 Temas centrales del enfoque del mejoramiento industrial ............ 26
1.2.1 Una nueva visin de la sociedad .................................... 26
1.2.2 El caso New Lanark y sus escuelas ................................ 32
1.2.3 El experimento de New Harmony................................... 37
1.2.1 Desafos ........................................................................ 40
2 Principios de la administracin cientca, 1900-1925 .................... 43
2.1 Biobibliografa de Frederick Winslow Taylor ............................... 43
2.2 La obra: esquema general ......................................................... 48
2.2.1 Principios ...................................................................... 48
2.2.2 Mecanismos .................................................................. 48
2.2.3 Prlogo: El rendimiento nacional como resultado
de la formacin en la empresa ........................................ 49
2.2.4 Captulo primero: Fundamentos de la administracin
cientca ....................................................................... 51
2.2.4.1 Identidad de los intereses del patrn
y del obrero.................................................... 51
2.2.4.2 Limitacin de la produccin ............................ 52
2.2.4.3 Necesidad del estudio cientco de las
condiciones del trabajo ................................... 54
2.2.4.4 Necesidad de una organizacin cientca ......... 55
7
2.2.5 Captulo segundo: Los principios de la administracin
cientca ........................................................................ 56
2.2.5.1 El tipo ms excelente de administracin
ordinaria ........................................................ 56
2.2.5.2 Los cuatro principios fundamentales ............... 56
2.2.5.3 Algunos ejemplos prcticos de la fuerza
y el efecto de los principios fundamentales ...... 57
2.2.6 Retos y desafos de este enfoque de la admistracin
sistemtica ................................................................... 65
3 Administracin industrial y general: una denicin de gestin.
Henry Fayol (1900-1932) ............................................................ 67
3.1 Biobibliografa de Henry Fayol .................................................. 67
3.2 Esquema general ...................................................................... 70
3.2.1 Denicin de la administracin ....................................... 70
3.2.2 Los principios ................................................................ 72
3.2.3 Elementos del proceso administrativo ............................. 74
3.3 Tesis y argumentos ................................................................... 76
3.4 Crticas y desafos ..................................................................... 80
3.4.1 Funcionalismo y estructuralismo .................................... 80
4 Burocracia: racionalidad gerencial y supervivencia empresarial
e institucional. Modos de operacin. Max Weber ............................ 82
4.1 Biobibliografa de Max Weber ................................................... 82
4.2 Contexto histrico de Alemania (1900-1927) ............................ 83
4.3 Qu es la burocracia? Tesis y argumentos ................................. 85
4.4 Esquema de la propuesta ........................................................... 87
4.5 El modelo burocrtico de Max Weber ......................................... 90
4.5.1 El carcter legal de las normas y reglamentos ................. 91
4.5.2 La formalizacin de las comunicaciones ......................... 92
4.5.3 La racionalidad de la divisin del trabajo ........................ 92
4.5.4 La impersonalidad en las relaciones ................................ 92
4.5.5 Jerarqua de autoridad .................................................... 93
4.5.6 Estandarizacin de rutinas y procedimientos ................... 93
4.5.7 Competencia tcnica y meritocracia ................................ 93
4.5.8 Especializacin de la administracin ............................... 94
8
4.5.9 Profesionalizacin de los funcionarios administradores .... 94
4.5.10 Completa previsibilidad del funcionamiento ..................... 95
4.6.1 Disfunciones del modelo burocrtico ............................... 95
4.7 Aplicacin de la burocracia en la administracin ......................... 97
4.8 Crticas al modelo weberiano ..................................................... 99
4.8.1 Merton .......................................................................... 99
4.8.2 Selenick ........................................................................ 99
4.8.3 Gouldnier (otras funciones de las normas) ...................... 99
4.8.4 Crozier........................................................................... 100
4.9 Conclusiones ............................................................................. 100
5 Relaciones humanas (1925-1955)................................................ 101
5.1 Biobibliografa de George Elton Mayo ........................................ 101
5.2 Esquema de la obra ................................................................... 106
5.2.1 Ideas bsicas ................................................................. 107
5.2.2 Temas ........................................................................... 109
5.3 Tesis y argumentos .................................................................. 110
5.3.1 Los experimentos de Hawthorne .................................... 110
5.4 Aportes y limitaciones del enfoque de relaciones humanas ........ 112
5.4.1 Aportes ......................................................................... 112
5.4.2 Limitaciones .................................................................. 112
5.4.3 De las relaciones humanas al enfoque de la ciencia
del comportamiento ....................................................... 113
5.4.4 El recurso humano en las organizaciones ....................... 114
5.4.5 Personalidad y conducta: la percepcin
en la organizacin ......................................................... 115
5.4.6 La percepcin como transformadora de la realidad .......... 115
5.4.7 La percepcin y los conictos ......................................... 116
5.4.8 La percepcin y el estrs ................................................ 116
5.4.9 Otras teoras de las relaciones humanas .......................... 117
5.4.9.1 Motivacin y comportamiento ........................ 117
5.4.9.2 Teora de las necesidades humanas
Abraham Maslow ......................................... 118
5.4.9.3 Teora de las tres necesidades de McClelland .... 119
9
5.4.9.4 Teoras de procesos Modelo de expectativas
de Vroom ....................................................... 120
5.4.9.5 Modelo de equidad de Stacy Adams ................ 120
5.4.9.6 Teora de la modicacin de la conducta
de B. F. Skinner .............................................. 121
5.4.9.7 Douglas McGregor (1906-1964) .................... 121
5.4.9.8 Oliver Sheldon (1894-1951) .......................... 122
5.4.9.9 Chester Bernard (1886-1961) ........................ 122
6 Sistemas racionalistas y la administracin por objetivos
o ciencia de la gerencia (1955-1980) ............................................ 124
6.1 Biobibliografa de Peter Ferdinand Drucker ................................. 125
6.2 The end of economic man (1939) ............................................. 126
6.3 La obra: La gerencia de empresas .............................................. 133
6.3.1 Los sistemas racionalistas de mitad de siglo XX .............. 137
7 Cultura organizacional y calidad: Edward E. Deming.
1980-hasta el presente ................................................................. 139
7.1 La losofa y el mtodo de la calidad y la productividad
como caminos de la competitividad ............................................ 139
7.1.1 Biobibliografa ............................................................... 139
7.2 Desafo al enfoque .................................................................... 147
7.3 Esquema de la propuesta ........................................................... 148
7.3.1 Los 14 puntos Deming ................................................... 154
7.3.1.1 Crear constancia en el propsito de mejorar
el producto y el servicio .................................. 155
7.3.1.2 Adoptar la nueva losofa ............................... 156
7.3.1.3 No depender ms de la inspeccin masiva ....... 156
7.3.1.4 Acabar con la prctica de adjudicar contratos
de compra basndose exclusivamente
en el precio .................................................... 156
7.3.1.5 Mejorar continuamente y para siempre
el sistema de produccin y de servicios ........... 156
7.3.1.6 Instituir la capacitacin en el trabajo ............... 156
7.3.1.7 Instituir el liderazgo ........................................ 156
10
7.3.1.8 Desterrar el temor ........................................... 157
7.3.1.9 Derribar las barreras que hay entre las reas
de Staff .......................................................... 157
7.3.1.10 Eliminar los slogans, las exhortaciones
y las metas numricas para la fuerza laboral ... 157
7.3.1.11 Eliminar las cuotas numricas......................... 157
7.3.1.12 Derribar las barreras que impiden el orgullo
de hacer bien un trabajo ................................. 157
7.3.1.13 Instituir un programa vigoroso de educacin
y reentrenamiento .......................................... 158
7.3.1.14 Tomar medidas para lograr la transformacin .. 158
7.3.2 Aplicacin de los 14 puntos a las preguntas bsicas
de la gerencia ................................................................ 158
a) Cules son las principales funciones de la gerencia
en este proceso? ............................................. 158
b) Cules son los objetivos de una mejora en la
comunicacin?, cmo se podrn alcanzar
los mismos? ................................................... 158
c) En qu consisten el adiestramiento
y la capacitacin? .......................................... 159
d) En funcin de las metas de este cambio
y considerando que los trabajadores
se sienten satisfechos por esta experiencia,
cul es el rol del sindicato? ........................... 159
e) Si deseramos transferir la experiencia a una escuela,
cmo podramos mejorar la productividad
del personal? ................................................. 159
7.3.3 Las siete enfermedades mortales .................................... 160
7.3.4 El ciclo Deming .............................................................. 161
7.3.5 Estrategia de calidad ...................................................... 164
7.3.6 Temas e ideas del enfoque .............................................. 166
8 Eplogo ......................................................................................... 169
8.1 El pensamiento administrativo en la gerencia clsica:
nada nuevo bajo el sol? ........................................................... 169
8.2 Qu signica estudiar los clsicos? ........................................... 170
11
8.3 Una pequea sntesis de la historia de la administracin ............. 170
8.4 Dos enfoques o concepciones de gerencia .................................. 171
8.5 No hay nada nuevo bajo el sol .................................................. 172
8.6 Historia humana y administracin ............................................. 173
Bibliografa.......................................................................................... 175
Acerca de Robert Owen ...................................................................... 175
Acerca de Frederick Winslow Taylor y Henry Farol .............................. 176
Acerca de Max Weber......................................................................... 177
Acerca de George Elton Mayo ............................................................. 177
Acerca de Peter F. Drucker y Edward Deming ...................................... 178
De consulta ........................................................................................ 179
Sitios en la Internet ............................................................................ 180
12
ndice de ilustraciones
Ilustracin 1. Las propuestas de gerencia .............................................. 17
Ilustracin 2. Retricas de la gerencia ................................................... 20
Ilustracin 3. Clsicos de la gerencia ..................................................... 21
Ilustracin 4. Gerencia moderna y contempornea ................................ 22
Ilustracin 5. Economa solidaria. Owen ............................................... 26
Ilustracin 6. Administracin cientca contra la improvisacin
y la tradicin ................................................................................ 48
Ilustracin 7. Henry Fayol. Ideas generales .......................................... 70
Ilustracin 8. Funcin administrativa ................................................... 71
Ilustracin 9. Capacidades del personal de las empresas ........................ 71
Ilustracin 10. La necesidad y la posibilidad de una enseanza
administrativa .............................................................................. 72
Ilustracin 11. Principios de la Teora de la Organizacin ....................... 72
Ilustracin 12. Principios de poder ........................................................ 73
Ilustracin 13. Principios de la organizacin ......................................... 74
Ilustracin 14. Proceso administrativo y elementos de la gerencia ......... 74
Ilustracin 15. Conicto entre capital y trabajo ..................................... 75
Ilustracin 16. Weber. Una crtica al positivismo sociolgico .................. 87
Ilustracin 17. Weber. Aparato lgico ................................................... 88
Ilustracin 18. Weber. Acerca del mtodo ............................................. 89
Ilustracin 19. Weber. Estructura de la burocracia ................................. 90
Ilustracin 20. Los experimentos de Hawthorne ................................... 106
Ilustracin 21. Mayo. Aspectos de la supervisin .................................. 109
Ilustracin 22. Crticas a la retrica de las relaciones humanas .............. 110
Ilustracin 23. Drucker. Naturaleza de la gerencia ................................. 133
Ilustracin 24. Drucker. Tareas de la gerencia ....................................... 134
13
Ilustracin 25. Drucker. Pruebas y retos de la gerencia .......................... 134
Ilustracin 26. Drucker. Qu es un negocio? ....................................... 135
Ilustracin 27. Drucker. La gerencia de empresa ................................... 135
Ilustracin 28. Drucker. Los objetivos de los negocios ........................... 136
Ilustracin 29. Drucker. Productividad, calidad y competitividad ............ 136
Ilustracin 30. Drucker. Ciclo de la direccin por objetivos ..................... 137
Ilustracin 31. Deming. La losofa de la calidad .................................. 148
Ilustracin 32. Deming. Parbola de las bolitas rojas ............................. 148
Ilustracin 33. Deming. Parbola de las bolitas rojas ............................. 149
Ilustracin 34. Deming. Reaccin en cadena ......................................... 149
Ilustracin 35. Deming. La produccin vista como un sistema ............... 150
Ilustracin 36. Ciclo Deming ................................................................ 161
Ilustracin 37. Deming. Proceso del ciclo .............................................. 163
Ilustracin 38. Deming. Mejorar la calidad ............................................ 164
Ilustracin 39. Deming. Mejora continua .............................................. 165
Ilustracin 40. Modelo Deming ............................................................ 168
14
A todos los maestros y los alumnos de
administracin, amigos, jefes y lderes de esta
joven academia, tan necesaria para las naciones
A Nicols Jimnez, asistente de investigacin,
quien apoy incondicionalmente
la nalizacin de este texto
A todos los maestros y alumnos de
administracin, amigos, jefes y lderes de esta
joven academia, tan necesaria para las naciones
A Luis Fernando Restrepo Puerta, Decano
de la Facultad de Administracin, responsable
de mi pasin por la Administracin
16
Introduccin
La comprensin de la dinmica de la evolucin histrica del pensamiento admi-
nistrativo moderno, base de una teora de la gerencia y de la organizacin empre-
sarial, exige el conocimiento de las propuestas y modelos ms representativos,
as como la denicin del contexto ideolgico, histrico y conceptual de estos
saberes como camino de construccin y reconstruccin de su sentido y alcance
en estos contextos locales y globales.
Por otro lado, la construccin de una teora de la gestin de la organizacin
demanda estudiar cada una de las propuestas ms representativas en su funda-
mentacin para alcanzar criterios que faciliten una apropiacin conducente a la
innovacin y transformacin de las prcticas de gerencia en el presente, la gene-
racin de espacios pedaggicos que propendan a su intelectualizacin, as como
la generacin de posiciones reexivas y crticas frente al quehacer empresarial,
directivo y acadmico.
Los propsitos fundamentales de este trabajo son identicar las propuestas de
gerencia ms representativas desde nales del siglo XIX hasta el presente, pero-
do en el cual es posible sostener que se inici la sistematizacin del pensamiento
administrativo; reconstruir el contexto histrico de los modelos de gestin y orga-
nizacin con el n de construir una teora de gerencia que se apropie ms del con-
texto administrativo; identicar y criticar las bases ideolgicas y conceptuales del
pensamiento administrativo hasta el presente; por ltimo revisar y conceptualizar
las crticas ms importantes que se han generado frente a la distintas propuestas
de gestin que pueden considerarse como las ms importantes por su impacto,
aporte y vigencia para construir una teora de la empresa y la organizacin.
1
1
Trabajo desarrollado en primera instancia en el contexto del proceso de investigacin conducente
al trabajo de grado de Magster en Administracin de Empresas de la Universidad Externado de Colom-
bia, Bogot D.C., 2003.
Introduccin
17
Entre los modelos de propuesta ms representativos se cuentan los trabajos
denominados Mejoramiento industrial, de Robert Owen, cuya poca de mayor
inuencia fue 1870-1900; Principios de la administracin cientca, de Frede-
rick Winslow Taylor, cuyo pensamiento es considerado la base de la administra-
cin moderna y con una incidencia mayor entre 1900 y 1932; Administracin
industrial y general, de Henry Farol, enfoque estructural funcionalista vigente
hasta nuestros das, pero desarrollado entre 1911 y 1932; Qu es burocracia,
de Max Weber, enfoque comprensivo tambin con un fuerte impacto en el con-
texto histrico de 1900 a 1932, pero con una vigencia actual impresionante to-
da vez que de racionalidad empresarial y estatal se trata; Relaciones humanas y
comportamiento, de George Elton Mayo, desarrollado entre 1923 y 1932 y con
una incidencia hasta 1955. As mismo, se consideran las prcticas gerenciales
racionalistas de mitad de siglo, como la teora de sistemas, la teora de contin-
gencias, la investigacin de operaciones o mtodos cuantitativos; la gerencia
de empresas, de Peter F. Drucker, con una inuencia desde el momento de su
creacin en 1955 hasta 1980, cuando fue retomado el enfoque de la calidad,
Web de Edward E. Deming hasta nuestros das.
Ilustracin 1. Las propuestas de gerencia
Owen Economa solidaria, formacin humana y paz social.
Taylor Eciencia, productividad, prosperidad, redimiento nacional.
Fayol Doctrina, enseanza, construccin conocimiento disciplinar
Weber Racionalidad, objetividad, estrategia, perdurabilidad.
Mayo Gestin humana y social.
Drucker Ciencia gerencial para la rentabilidad econmica y social. Objetivos
APO.
Deming Filosofa de calidad, cultura de la sostenibilidad. Polticas APP
Referencias
Fuente: Autor.
Los clsicos de la gerencia
18
La gestin de organizaciones y empresas comprende un conjunto de sabe res
y destrezas conceptuales y herramentales cuyo origen se remonta a los comienzos
de la historia de la humanidad. Se puede denir como la historia del pensamiento
administrativo y gerencial. No obstante, a la tradicin americana de origen saj-
nico se le reconoce haber creado la disciplina del Management. Durante el siglo
XX, el mundo occidental se apoy en esta gran herramienta como medio para
enfrentar el desafo de la supervivencia.
La competitividad empresarial no es un mito, aunque s una de esas ideas que
de tanto darlas por sentadas terminan siendo polismicas y tienden a perder su sen-
tido. Es una condicin que deben alcanzar tanto las organizaciones empresa riales
como los directores y gerentes. Las organizaciones, cualquiera sea su tipologa,
se ajustan a una lgica construida a partir de experiencias histricas y concepcio-
nes ideolgicas del contexto econmico, poltico, cultural y geogrco.
El pensamiento administrativo se ha desarrollado a lo largo de la historia; es
posible encontrarlo en el hombre primitivo, las antiguas civilizaciones, el mundo
medieval, el mundo moderno. Las grandes conquistas del mundo antiguo po-
dran ser la herencia del pensamiento estratgico necesario para sortear una situa-
cin de incertidumbre ante la vida y ante la naturaleza, as como ante el ser
humano mismo revestido de poderes mgicos y herramientas para lograr sus come-
tidos o de reglas sociales devenidas de la fe y la creencia irracional, la capaci dad
de orga nizacin, la conduccin y el control de pueblos enteros. Ejemplos como el
Cdigo de Hamurabi, la escritura sumeria, las prcticas de tributacin como for-
ma de control poblacional fueron ejercidos por los sacerdotes, los reyes, los empe-
radores, los gobernantes, los comerciantes y los empresarios desde pocas remotas
que datan ms o menos del ao 2800 a. de C. y que constituyen un perodo de
referencia y estudio multidisciplinario importante para la memoria de Occidente y
Oriente. Para nosotros los saberes de la cultura precolombina son an un legado
apenas por reconstruir, dadas las circunstancias en que fue desplazado despus
de iniciadas las pocas de los descubrimientos, conquistas y colonizaciones que
acaecieron en Amrica.
El mundo medieval, por ejemplo, es una rplica de los modelos de organi-
zacin social e institucional derivados de la concepcin platnica del mundo y
fundamentada por la ciencia teolgica. La obra de San Agustn La ciudad de Dios
Introduccin
19
sirve de modelo posterior para el diseo del modelo feudal. Tambin encontramos
la tradicin tomista inspirada en la obra de Aristteles, en la cual se usa el mode-
lo de organizacin del mundo para constituir las bases de las relaciones sociales
en general, con el sentido de sistema divino de la creacin en donde estn dadas
las jerarquas que denen las relaciones entre los seres divinos, espirituales, hu-
manos, animales y materiales. Sin embargo, esta poca permiti sentar las ba-
ses de la vida moderna, por cuanto all se generaron concepciones acerca de las
relaciones humanas frente al mundo. El comercio, la contabilidad, la organiza-
cin, la direccin de los Estados, las habilidades de los gobernantes, el derecho,
etctera, son ejemplos de un gran alcance de esta cultura.
El modelo organizativo de la Iglesia fue realmente una prueba de la buro-
cracia, concepto que acuara Max Weber para designar a una organizacin ra-
cional, con superioridad tcnica y perdurabilidad en el tiempo. Los ejrcitos son
otro ejemplo de la capacidad organizativa.
Para revisar el pensamiento administrativo en su dinmica de evolucin
hemos escogido el trabajo de los profesores Stephen Barley y Giden Kunda en
el artculo que resume una investigacin del pensamiento gerencial norteame-
ricano a partir de la reconstruccin de este discurso y su anlisis para derivar
una visin retrospectiva desde nales del siglo XIX hasta el nal de los aos
ochenta.
2
En su artculo titulado Oleada de ideologas se muestra la dinmica
de construccin de este saber y la tradicin de la gerencia a partir de la existen-
cia de dos grandes concepciones o ideologas que guardan entre s una relacin
dialctica, en tanto la era de ascenso de la una coincide con la era de crisis y ob-
solescencia de la otra.
2
Este trabajo fue traducido en los aos noventa por la Revista Tecnologa administrativa de la Uni-
versidad de Antioquia, nm. 20 de 1995 y por la Revista Innovar de la Universidad Nacional de Colom-
bia, nm. 6 del mismo ao. Se toma su lgica de argumentacin y su recurso metodolgico de estudio
de los discursos referidos a la administracin durante casi todo el siglo XX.
20
Ilustracin 2. Retricas de la gerencia
Las dialcticas de la gerencia:
Normativo: subjetivo,
emotivo, humanista
Racional objetivo,
estructural, economicista
N
R
Fuente: Autor.
Una ideologa normativa frente a una racional; sentimiento y devocin
contrastando con el diseo y la estructura; nfasis en lo humano frente al n-
fasis en los factores estructurales y materiales son los rasgos de esta evolucin
del discurso y la retrica de la administracin que hacen posible comprender la
dinmica de este contnuum conceptual y herramental de la tradicin anglosajona
y neoamericana. Es necesario advertir que propuestas de corte europeo (francs y
alemn) son incorporadas, segn nuestro criterio, como partes esenciales de la
historia del pensamiento administrativo y gerencial.
Introduccin
21
Ilustracin 3. Clsicos de la gerencia
N R N R
Mejoramiento
Indutrial
Capitalismo
de bienestar
Racionalidad
cientca en
procesos
estructurrales
y humanos
(desempeo,
eciencia y
productividad)
Cooperacin
Equidad
Conceptualizacin,
formacion
Enseaza:
doctrina
Disciplina
Principios y
elementos
Ideal
estratgico
Racionalidad
Meritocracia
Democracia
Superioridad
tcnica
R.Owen F.W.Taylor H.Fayol M.Weber
1820-1870 1900 - 1932
Fuente: Autor.
En la modernidad, el pensamiento administrativo, considerando las ideas o
propuestas ms representativas, es el resultado de una pugna ideolgica de retri-
cas entre la visin humana y social frente a la visin econmica crematstica y
rentstica. As, pues, a una ideologa normativa le sigue una racional; sentimiento
y devocin contrastando con el diseo y la estructura; nfasis en lo huma no frente
al nfasis en los factores estructurales y materiales. La evolucin del pensa miento
administrativo coincide con el movimiento de un pndulo en un continuo que va
desde lo subjetivo hasta lo objetivo, desde la visin social y antropolgica hasta
la materialista y herramental.
22
Ilustracin 4. Gerencia moderna y contempornea
Gestin humana
Sociologa
Psicologa
Antropologa
Ciencia de la gerencia:
APO
La empresa comercial
La corporaacin
Benecios
Resultados
Gerencia rgano social
La visin del entorno
El cliente y el mercado
Filosoa gerencial
APP
Sistema de calidad
Cultura de liderazgo
Investigacin del cliente
Articulacin cadena
Dispersin
Variabilidad
G.E. Mayo P.F. Ducker E. Deming
N R N
1932-1954 1955-1980 (1950) Japn
1980-2003 USA
Fuente: Autor.
1 El mejoramiento industrial, 1870-1900
1.1 Aspectos biobibliogrcos de Robert Owen
El representante ms importante de este enfoque es el britnico Robert Owen
(1771-1858), socialista utpico nacido en Newton, Montgomeryshire.
A mediados del siglo XVIII la sociedad europea sufri grandes cambios y
transformaciones impulsados por la Revolucin Industrial. La invencin de la m-
quina a vapor por parte de Watt y de toda la maquinaria de la industria de algodn
y el telar hidrulico de Richard Arkwright presionaron el cambio de la artesana
a la produccin industrial, de la misma forma hay un efecto en el crecimiento
poblacional, como en el caso de la poblacin de Manchester que pasa de 25.000
habitantes en la poca del nacimiento de Robert Owen a 250.000 cincuenta aos
despus. El norte de Inglaterra, con su poblacin dispersa, no poda satisfacer
la demanda de mano de obra, lo que produjo que los llamados overseers of the
poor (autoridades encargadas de los pobres) especialmente en Londres y en el
sur, para aliviar el peso cada vez mayor que supona costear su subsistencia con
los impuestos locales, ofrecieran lotes de nios de los hospicios a las fbricas del
norte. Estos eran entregados a sus empleadores desde los siete aos de edad y
vivan en casas de aprendices contiguas a la fbrica. Adems de las condiciones
di ved a veces miserables, trabajaban desde las 5 de al maana hasta las 8 de
la tarde, con pausas de media hora para el desayuno y el almuerzo (Hammond
y Harrison, 1949).
Con miras a proteger a estos jvenes, en 1802 se aprob la Ley sobre la
salud y la moral de los aprendices. En ella se exiga que el trabajo de los nios
deba limitarse a 12 horas al da, adems de la obligacin de recibir algn tipo de
instruccin elemental. Sir Robert Peel, industrial que postul el proyecto de ley,
23
24
admiti posteriormente en la Cmara de los Comunes que los empleadores y los
magistrados eludan la aplicacin porque las jornadas de trabajo seguan siendo
entre 13 y 14 horas al da.
Owen particip en los debates de la Asociacin de Instruccin y de Filosofa
de Manchester y presidi las reuniones organizadas por Joseph Lancaster sobre
el sistema lancasteriano de educacin elemental, a la que en una ocasin hizo un
donativo de 1.000 libras. Junto con John Dalton, el creador de la teora atmica,
y otros, fund el Manchester Collage a comienzos del decenio de 1790.
En su temprana juventud perdi la fe cristiana y concluy, despus de es-
tudiar la historia de la humanidad, que el hombre es el resultado necesario de su
organizacin y de las condiciones en que la naturaleza y la sociedad lo sitan.
Fue miembro activo del Consejo de Salud de Manchester, creado por su amigo el
Dr. Thomas Percival en 1796, ocupndose en particular de la mejora de la salud
y de las condiciones sanitarias de la poblacin de aquella ciudad industrializada
(M. Cole, 1971).
Inuenciado por Percival, Owen estudi los ilustrados franceses Voltaire, Di-
derot, Condorcet, Rousseau. Posteriormente, gracias a su encuentro con Godwin,
reforz sus ideas. Su traslado a Escocia signic el establecimiento de relaciones
amistosas con profesores de las universidades de Edimburgo y Glasgow; uno de
ellos, George Jardine, amigo de Helvetius y de DAlembert, trataba de relacionar
el estudio de la losofa con los negocios de la vida activa y alentaba a sus alum-
nos a participar en la organizacin de sus cursos (Stewart y McCann, 1967).
La tradicin universitaria escocesa se beneciaba en aquella poca del renaci-
miento intelectual de la losofa moral que se produjo durante la segunda mitad
del siglo XVIII con los escritos de David Hume, Adam Smith y Patrick Colquhon.
La fusin de las ideas de la ilustracin francesa y del renacimiento escocs, jun-
to con sus propias en Manchester, sentaron las bases del pensamiento educativo
de Owen.
La obra fundamental de la corriente del mejoramiento industrial es A new
View of a Society, or essays on the Principle of the formation of the human Cha-
racter and the aplication of the Principle to practice. En ella no solo se propo-
ne un modelo de educacin, sino tambin la forma de intervenir en la formacin
del carcter de la clase obrera como un medio para garantizar la paz de las indus-
trias.
El mejoramiento industrial
25
En Owen, la retrica del mejoramiento industrial y de la economa solidaria
se fundamenta en el miedo al levantamiento social y la prdida de la paz indus-
trial, lo que se superara modicando las condiciones de la industria. Se lig a
los valores religiosos y morales el objetivo de preservar las prerrogativas de los
empresarios.
Antes de la guerra civil los norteamericanos prestaron poca atencin a las
condiciones del trabajo y del trabajador. Robert Owen (1813) y James Montgo-
mery (1832) fundamentaron lo que sera el mejoramiento industrial o el capita-
lismo de bienestar. El movimiento buscaba la transformacin de las condiciones
industriales como fruto del sentimiento y la preocupacin de empleados, crticos
y periodistas, novelistas, acadmicos y capitalistas.
El ministro congregacionista Washington Gladden integr su visin reli-
giosa de la moralidad a una nueva etapa de la evolucin industrial fundamen-
tada en los principios de cooperacin y caracterizada por la asociacin industrial
que deba mejorar las condiciones morales y mentales de la fuerza de trabajo.
De igual forma la novela de Charles Reade (Put yourself in his place) inuy a
prominentes hombres de negocios. Este movimiento se inici con los ferrocarri-
les. En 1870, Cornelius Vanderbits y otros magnates ferrocarrileros fundaron la
Asociacin Cristiana de Jvenes (YMCAS) quienes hicieron apostolado con los
obreros y proporcionaron ayuda fsica a sus necesidades.
As, se dio inicio al movimiento de bienestar de personal (construccin de
bibliotecas facilidades recreacionistas, clases para los empleados y sus familias,
establecimiento de clubes sociales, la reparticin de utilidades y planes de segu-
ridad social, el mejoramiento esttico y sanitario de las factoras (Gilman 1899,
Olmstead, 1900).
El caso de estudio es la Pullman Palace, de George Pullman, y otra manufac-
turera de O. N. Nelson, quienes construyeron pueblos enteros para los empleados.
Los ltimos aos del siglo XIX representaron un perodo de considerable cambio
social y de revolucin tecnolgica que hizo posible la manufactura en masa y el
crecimiento de las corporaciones que haca del trabajo gerencial cara a cara ms
difcil, as como la contratacin de recientes inmigrantes quienes traan sus cos-
tumbres y comportamientos que incluan nociones diferentes sobre las relaciones
del trabajo y el empleo. Se hicieron comunes las huelgas y cierres, ms la emer-
gencia de los sindicatos inuidos por las nociones europeas del socialismo.
26
Se empez, entonces, a temer un levantamiento social que sera conjura-
do mejorando las condiciones del trabajador. Muchos reformadores aceptaban
la santidad de la propiedad privada y una tica del individualismo y, por tanto,
aceptaban cambiar la situacin sin cambiar las prerrogativas de la libre empre-
sa (Gilman, 1899).
1.2 Temas centrales del enfoque del mejoramiento industrial
Ilustracin 5. Economa solidaria. Owen
Paz social
Estudio de
productividad
y costos
Formaacin
del carcter
Condiciones
del trabajador
Equidad y
cooperacin
Economa solidaria
contra el liberalismo
Fuente: Autor.
1.2.1 Una nueva visin de la sociedad
Despus de vivir ocho aos en Manchester, donde se hizo rico y adquiri gran
experiencia, en 1973 Owen se encarg de la gestin de la desgraciadsima
sociedad de New Lanark, a orillas del ro Clyde, que posea las hilaturas ms
grandes de Escocia. Las fbricas eran propiedad de David Dale, un convencido
presbiteriano y miembro del partido Tory. Owen, que tena 27 aos de edad,
no solo adquiri las fbricas junto con sus asociados comerciales, sino que ade-
ms se cas con una de las hijas de Dale. Owen estaba decidido a implantar un
rgimen ms humano que facilitase un cambio en el carcter y la dignidad de
27
los trabajadores de la fbrica. Recibido en un principio con la natural suspicacia,
tanto por ser empleador como por no ser escocs, pronto super esas dicultades.
Como armara ms tarde con respecto a su experiencia de Manchester:
Trataba de un modo tan natural a la gente que conoca que pronto gan su
conanza, lo que me permiti aprovechar nicamente sus cualidades. Con
frecuencia me sorprendi mucho descubrir la facilidad con que consegua
mis objetivos, en comparacin con otros que haban recibido una educacin
muy superior a la ma (). Este poder sobre los dems, del que yo no era
consciente, produjo tales efectos sobre los trabajadores de la fbrica en los
seis primeros meses de mi gestin que acab ejerciendo sobre ellos la ms
absoluta inuencia, y nadie poda comparrseles en Manchester ni en sus
alrededores en cuanto a orden y disciplina; asimismo, su regularidad y so-
briedad hacan de ellos un ejemplo inimitable.
1
Owen quera hacer de New Lanark una comunidad bien gobernada, orga-
nizada segn sus ideales. Dale haba desbrozado el camino para su futuro yer-
no, prestando atencin al estado fsico de los hijos de los pobres en sus fbricas
y organizando un modesto sistema de educacin infantil. Owen deseaba llevar
a cabo un experimento de vida social. Ningn nio de menos de diez aos fue
empleado en las fbricas; se suprimi el aprendizaje de los hijos de los pobres y
las condiciones en la fbrica mejoraron considerablemente. La consecuencia de
todo ello fue el xito comercial.
Aunque su propia empresa haba dado resultados satisfactorios, Owen com-
prendi que la autocracia benvola solo poda mejorar el problema subyacente
del malestar social, pero no resolverlo. A este respecto escribi:
En mi calidad de empleador y director de manufactura en Lancashire y La-
narkshire, hice todo lo que puede para aliviar los males de mis empleados;
y sin embargo, a pesar de todo lo que hice, con nuestro sistema totalmente
irracional de creacin de riqueza, de formacin del carcter y de organizacin
de todas las actividades humanas, slo pude aliviar un poco la miseria de su
1
Vase Owen, The life of Robert Owen: written by himself, 1858.
28
estado; y ello pese a ser consciente de que la sociedad, incluso entonces, po-
sea medios sobrados para educar, emplear y gobernar a la poblacin ente-
ra del imperio Britnico, haciendo de ellos hombres formados e inteligentes,
unidos y prsperos para siempre, y para convertirlos en hombres y mujeres
felices, de cualidades fsicas y mentales superiores.
2
Durante los primeros diez aos que pas en New Lanark, Owen se ocup
en encontrar los medios para alcanzar este n. Entre 1813 y 1814 expuso sus
propuestas de reforma en el libro titulado A new view of society, or Essays on
the principle of the human caracter (Una nueva visin de la sociedad, o ensayos
sobre el principio de la formacin del carcter humano). Los dos primeros ensa-
yos tratan de la necesidad de formar racionalmente el carcter de esta inmen sa
masa de poblacin cuya formacin no hace ms que propagar el delito del mun-
do. El tercer ensayo es un informe de los progresos conseguidos en New Lanark
en lo relativo a la mejora de las condiciones de sus habitantes. En l expone su
opinin acerca de la importancia de la educacin.
Es en los primeros aos cuando los nios aprenden o se les ensea gran
parte de sus nociones sobre el bien y el mal. Hasta en su primer ao de vida el
nio recibe impresiones duraderas. Por consiguiente, la falta de educacin o la
mala educacin de los nios tiene consecuencias perjudiciales para su carcter
durante la infancia y la juventud. Para evitar esto, Owen dedic mxima atencin
a los nios pequeos de los trabajadores. A la entrada del camino de juegos que
construy para ellos en New Lanark, se deca a cada nio, en un lenguaje que pu-
diese entender, que nunca tena que hacer dao a sus compaeros sino que,
por el contrario, tena que hacer todo lo que pudiera para hacerlos felices. Si se
segua este simple precepto para evitar cualquier infraccin haba vigilantes
esta conducta se trasmitira con el tiempo a toda la poblacin.
Como hemos visto, Owen haba sido un admirador del sistema lancasteriano
de educacin, y los dos primeros ensayos, escritos en 1812 y 1813, reejan esos
principios de obediencia, orden, regularidad, trabajo y atencin constante, dndo-
les prioridad sobre la lectura, la escritura y el clculo. En el tercer y cuarto ensa-
yos, escritos en 1814, sus opiniones haban evolucionado considerablemente:
2
29
Dad a los pobres un aprendizaje racional y til; si no es no os burlis de su
ignorancia y de su pobreza, limitndoos a abrirles los ojos respecto del grado
de degradacin en que viven. As pues, por piedad por la humanidad dolien-
te, mantened a los pobres, si podis, en un estado rayano en la ignorancia
ms abyecta, lo ms cerca posible de la vida animal, o bien decidos a hacer
de ellos seres racionales, a formarlos para que se conviertan en miembros
tiles y ecaces del Estado.
Con esta nalidad, Owen prescribi la utilizacin de los mejores programas
de estudio posibles, descartando las actitudes tradicionales hacia la educacin de
los pobres. Ms tarde, reconociendo que cada nio tena distintas aptitudes y cua-
lidades, seal que la intencin de su sistema no era que todos los seres humanos
fueran iguales. La educacin tenia que hacer que todo el mundo fuera bueno,
sabio y feliz. Owen no equipar la educacin con la escolarizacin, sino que
resalt el papel de los padres en este proceso; la madre, desde el nacimiento del
nio y, ciertamente, en sus primeros aos, es una gura clave y ambos padres
tienen que tratar a sus hijos con bondad y dulzura.
Sin embargo, no basta con conar a los empleadores y a los padres la tarea
de educar a los nios, con arreglo a los procedimientos descritos por Owen en su
cuarto ensayo. El deber ms importante de un Estado bien gobernado era esta-
blecer un sistema nacional de educacin para los pobres que fuera uniforme en
todo el pas. Aunque alaban los esfuerzos pioneros de Bell y Lancaster en este
campo, criticaban sus planteamientos pedaggicos; la lectura y la escritura no
era ms que instrumentos para impartir el conocimiento y eran de poco valor si
no se enseaban a los nios a utilizarlos adecuadamente: El modo en que se
imparte la instruccin es una cosa y la instruccin propiamente dicha es otra; y
no hay dos cosas mas diferentes entre s. Era importante pues adoptar el pro-
cedimiento de instrucciones que mejor permitiese al nio entender los objetos y
caracteres que le rodeaban.
Owen expres su satisfaccin con el sistema educativo vigente en trmi-
nos inequvocos:
30
Entrad en cualquiera de las escuelas que se llaman nacionales y pedid al maes-
tro que os muestre lo que saben los nios. El maestro llamar a los nios y
les har preguntas teolgicas a las que los hombres ms eruditos no pueden
responder racionalmente; los nios, no obstante respondern enseguida del
modo que se les ha enseado previamente; porque en esta paradoja de la
educacin la memoria es el nico requisito exigido, as pues, el nio cuya fa-
cultad natural de comparar ideas o cuyos poderes de raciocinio queden des-
truidos ms deprisa, si al propio tiempo posee una memoria suciente para
recordar cosas sin ilacin, ser el primero de la clase; y las tres cuartas partes
del tiempo que debera dedicarse a impartir una instruccin til y se habr
dedicado en realidad a destruir la capacidad mental de los nios.
3
Su visin de un sistema de educacin para los pobres y las clases de traba-
jadores se basa en la doctrina de que el Estado que posea el mejor sistema na-
cional de educacin ser el mejor gobernado. Con esta nalidad, Owen redact
el texto de un proyecto de ley para el parlamento con propuestas clarividentes
y completas. Entre ellas guraba la creacin de un ministerio de educacin con
una platilla de personal capacitado; escuelas de formacin de maestros En la
cual no hay ninguna persona en el reino que haya sido formada para educar a las
generaciones futuras; una planicacin general de los mtodos de ensean za
basada en la comparacin de diversas prcticas seguidas en la poca y en el nom-
bramiento por el Estado de maestros preparados para las escuelas. Owen crea
adems que era necesaria obtener informacin precisa sobre el nmero de traba-
jadores en cada barrio, sus ocupaciones y las cifras de desempleo.
Si bien algunas de sus ideas sobre educacin eran a veces subjetivas y ex-
cesivas, bsicamente sus planteamientos eran acertados y previsores. Por ejem-
plo, en su segundo ensayo explica que los nios, sin excepcin, son conjuntos
pasivos y maravillosamente ideados que mediante una preparacin adecuada y
una atencin constante, basada en un conocimiento correcto del sujeto, puede
formarse colectivamente y adquirir una personalidad propia.
3
Vase Owen. A new vision of society: or essays on the principles of the human character, 1813-
1814.
31
El pasaje anterior muestra con claridad que Owen no crea simplemente en
el medio como principal determinante del carcter. Para l la formacin, es decir,
la educacin, era igualmente importante. Por otra parte, como el carcter se forja
antes del segundo ao de vida, en general no es posible reformarlo si no se han
sentado las bases de un sistema de educacin moral. Para facilitar el equilibrio
del nio, la escolarizacin no debera comenzar demasiado pronto y en sus pri-
meros tiempos habr de consistir sobre todo en actividades de esparcimiento y
diversin. Por este motivo, los nios de New Lanark no iban a la escuela hasta
los cinco aos de edad.
Como veremos, las opiniones de Owen sobre la comunidad condicionaron
toda su losofa y su actividad social y econmica. En su obra A New vision of
society expuso que la opinin de cada individuo no es nicamente un producto
de su formacin y su entorno, sino que las sociedades, colectivamente, son el
producto de la formacin que imparten y del entorno social en el que se educan
sus miembros hasta llegar a la edad adulta. La sociedad en conjunto puede
suscitar en sus miembros la adopcin de un fondo comn de creencias morales
(Cole, 1965).
Otra idea innovadora de Owen era que la educacin tena que ser underecho
de todos los nios, aunque l defendiera sobre todo a los ms pobres de la comu-
nidad. Por este motivo, se neg a emplear a nios menores de 10 aos en sus
fbricas y redujo el horario de trabajo de los nios mayores para que pudieran
asistir a clases nocturnas, que tambin organiz.
Owen no haca caso omiso de los benecios que podan derivarse de sus
avanzadas ideas. En su tercer ensayo indica que uno de los resultados de sus ac-
tividades bencas en New Lanark fue que el tiempo y el dinero as invertidos,
incluso antes de que se hubieran acabado de introducir las mejoras y cuando
solo se haba alcanzado la mitad aproximadamente de los resultados previstos,
haban producido un rendimiento de ms del 50%, y en breve se esperaban be-
necios iguales a 100% del capital dedicado a estas mejoras. Por otra parte, su
insistencia en el papel pasivo del hombre en la formacin de su propio carcter
era sin duda excesiva, y quiz no concediera la suciente importancia a la ali-
mentacin en el proceso educativo.
32
Con todo, A New View of society es una exhortacin a la reconsideracin de
la funcin y las consecuencias de la educacin infantil. La importancia del funda-
mento moral de la educacin es ampliamente aceptada por las teoras pedaggicas
actuales. Su explicacin de la formacin del carcter es interesante y la necesi-
dad de prever actividades recreativas sanas durante los primeros aos de la en-
seanza primaria, construyendo para ello los espacios necesarios de juego, es
un hecho aceptado desde hace tiempo.
1.2.2 El caso New Lanark y sus escuelas
Pronto se publicaron cinco ediciones de Una nueva visin de la sociedad, que
fue traducido al francs y al alemn. Owen, convertido en una personalidad de
estatura nacional, se decidi a poner en prctica algunas de sus teoras.
Contaba con una buena base para materializar su visin de la educacin.
David Dale, el anterior propietario de New Lanark y suegro de Owen, En 1785
haba organizado las fbricas segn criterios ilustrados. Dale crea en la necesidad
de proteger la salud y la moral de los 500 nios que trabajaban en su fbrica, con
edades entre los seis y los diecisis aos. Estos nios estaban alojados en seis
dormitorios (dorman tres en cada cama) y estaban bien vestidos y alimentados.
Trabajaban desde las 6 a.m. hasta las 7 p.m. y despus de la cena iban a clase.
Haba 16 maestros que, entre otras cosas, les enseaban a escribir, msica y cos-
tura, aunque a un nivel no muy elevado. Owen critic los esfuerzos de Dale por
dos razones: los alumnos que trabajaban 11.5 horas al da no podan aprovechar
planamente las enseanzas y empezaban a trabajar a una edad muy temprana.
Dales organiz tambin dos escuelas, parecidas a los jardines de infancia, para
los nios muy pequeos para trabajar; estas escuelas fueron las primeras de es-
te tipo en las islas britnicas (Stewart y MacCann, 1967).
Los primeros doce primeros aos en New Lanark, Owen se dedic a remo-
delar la fbrica y a mejorar la vida de los aldeanos. Sin embargo, en 1809 sus
asociados se revelaron contra sus gastos aparentemente extravagantes y se reti-
raron de la empresa. Sus nuevos asociados, desde nales de 1813, fueron William
Allen, otros cuqueros, y Jeremy Bentham. Una de las disposiciones del acuerdo
de asociacin era la creacin de escuelas segn los mejores modelos del sistema
britnico, o cualquiera otro sistema que los asociados puedan aprobar.
33
Owen iba a realizar por n su ambicin. Se construy una escuela de dos
plantas; la planta alta se divida en dos aulas para nios de 6 a 14 aos de edad;
la primera de ellas estaba dotada de pupitres y bancos, como en el sistema lancas-
teriano, y en la otra haba muestras de historia natural, cuadros y mapas, y poda
utilizarse tambin para las clases de canto y danza. La planta baja estaba desti-
nada a los nios pequeos y constaba de tres aulas. El edicio se aprovechaba
al mximo: durante el da lo utilizaban los nios y por la noche los adultos. En
la escuela, que era mixta, cerca de 300 nios reciban educacin.
En el marco de la institucin para la formacin del carcter, el 2 de enero
de 1816 se inaugur la escuela infantil, que se preciaba de ser la primera de esta
clase en Gran Bretaa. Owen nombr maestro a James Buchanan que haba si-
do obrero textil y tuvo por asistente a Molly Young, de 17 aos de edad; los dos
eran de New Lanark. Las cualidades que buscaba Owen en sus maestros eran el
amor a los nios y la voluntad de cumplir sus instrucciones. No deban adminis-
trarse castigos corporales; los maestros no deban emplear palabras destempla-
das y no haba que aburrir con libros a los nios. Se alentaba a los alumnos
para que hicieran preguntas cuando fuera necesario y se procuraba que fuesen
felices. No haba premios ni castigos. Robert Dale Owen, hijo de Owen, dej una
descripcin de la vida en la escuela de la primera infancia:
Se les inculcaba los hbitos de orden y limpieza, se les enseaba a no pelearse
y a tratarse con amabilidad. Se les diverta con juegos infantiles y con con-
ceptos adaptados a sus facultades de comprensin. Se reservaron dos salas
espaciosas y ventiladas, una para los alumnos menores de 4 aos de edad
y la otra para los que tenan entre 4 y 6 aos. Esta ltima aula fue decorada
con pinturas, principalmente de animales, y con algunos mapas. As mis-
mo, haba en ella muestras de historia natural procedentes de las huertas,
el campo y los bosques que serva de tarea de conversacin y o para breves
charlas familiares; pero no haba nada formal, nada que aprender, ninguna
lectura de libros.
4
4
Vase Owen, Threading my way twenty-seven years of autobiographie, 1874.
34
Buchanan, que tena grandes dotes pedaggicas, elabor su propio mtodo
para distraer a sus alumnos. Tocando la auta, llevaba los nios tras l hasta las
orillas del ro Clyde, donde se les permita jugar hasta que regresaban a la escuela.
Se fomentaba el canto, la danza y la apreciacin de la naturaleza (Smith, 1931).
Haba ejercicios de gimnasia que se acompaaban batiendo palmas y cantando
en coro los nmeros. Al contrario de Owen, Buchanan crea que los nios deban
tener algunos conocimientos religiosos. Los asociados de Owen y los padres de los
nios exigan que se les impartiera una instruccin religiosa. As, pues, se com-
praron libros de cnticos y biblias para la escuela (Browning, 1972).
Desde haca dos aos, Owen visitaba frecuentemente la escuela y se enor-
gulleca de sus logros. Un testigo que presenci una de aquellas visitas a New La-
nark escribi lo siguiente: Los pequeos corran en grupo para tomar de la mano
a su bienhechor o para tirarle del abrigo, con la ms inocente simplicidad.
El plan de estudios modernos se compona de las tres asignaturas bsicas
(lectura, escritura, aritmtica), costura, historia antigua y moderna, geografa,
botnica y geologa. La historia natural se consideraba importante y los alumnos
recogan ejemplares de botnica y de geologa del campo circundante y los ex-
ponan en las aulas. Owen encarg a un maestro de Londres que pintase gran-
des telas sobre temas de la historia natural y sobre el tema de la historia de las
naciones, que se montaban sobre rodillos. La msica desempaaba un papel
importante, se enseaban canciones y danzas de diferentes pases y coros com-
puestos por unos 150 nios interpretaban diversas melodas; aunque no haba
muchos libros de texto, las obras de Mara Edgeworth se considerabanaceptables
por su elevado contenido moral.
El ejercicio fsico consista en desles y ejercicios en el terreno de juego. Esto
no solo estaba encaminado a fortalecer la salud y el carcter de los muchachos.
Owen estableci que, bajo la supervisin de un instructor competente, se distri-
buyesen armas de juego a los alumnos de peso y tamao proporcionados a la
edad y la fuerza de los muchachos, a los que quizs tambin debera enserse-
les a practicar y entender maniobras militares ms complejas.
Se utilizaban interesantes mtodos pedaggicos. Con pequeos bloques de
madera los nios aprendan a sumar y a restar. Con tarjetas ilustradas se les ense-
aba a leer y se utilizaban letras de metal para el aprendizaje del alfabeto. Los nios
35
de mayor edad aprendan los elementos de la frase a los que se asignaba grados
militares, por ejemplo: general, sustantivo; coronel, verbo; cabo, adverbio; etc-
tera. La aritmtica se enseaba con tablas de unidades de Pestalozzi y la teora
de las fracciones con la tabla de los cuadrados, en la que cada cuadrado se divide
en partes iguales. La mayora de las disciplinas literarias y cientcas se ensea-
ban en la escuela superior mediante conferencias a grupos numerosos. Adems,
se organizaban otras visitas que a veces no podan calicarse de educativas.
Uno de los ejemplos ms conocidos de los avanzados mtodos de ense-
anza de la escuela era el de geografa, que ocupaba un lugar importante en el
programa de estudios. Su objetivo era doble: mostrar la relacin entre el entorno
y el carcter (a comienzos del siglo XX, la disciplina se enfocaba fundamental-
mente de ese modo) y dar a los nios un sentido de localizacin geogrca. Los
alumnos se sentaban en torno a un gran mapamundi con crculos en los lugares
correspondientes a las ciudades y capitales, cuyos nombres estaban borrados.
Un nio sealaba los crculos con el puntero y se desaaba a los otros a respon-
der. Ms tarde, Owen contaba que uno de nuestros almirantes, que haba dado
la vuelta al mundo en barco, reconoci que no haba que responder a muchas de
las preguntas a las que aquellos nios, que no llegaban a los seis aos, contes-
taban enseguida. Las lecciones no duraban ms de 45 minutos y los nios iban
a clase 5,5 horas al da. En cuanto a la ropa, Owen estableci que era importante
que los nios tuvieran libertad de movimiento. Con esta nalidad iban vestidos
con togas blancas como los romanos o con faldas escocesas.
Los alumnos, que dejaban la escuela a los 10 aos, podan proseguir su
educacin en las clases nocturnas a las que asista una media de 400 alumnos.
El programa de estudios era similar al de la escuela diurna. Los adultos podan
asistir tambin a esas clases. Se impartan lecciones semanales de qumica y me-
cnica y se organizaban sesiones de msica y danza con nes recreativos (Sil-
ver, 1965).
Las concepciones pedaggicas de Owen se inspiraban en diversas fuen-
tes. Su idea de los premios y castigos naturales se derivaba evidentemente de
Rousseau. Anteriormente, Bentham haba propuesto el principio de las escuelas
infantiles y es posible que Owen conociera los trabajos de De Fellenberg a travs
de un artculo publicado en la revista de William Allen, The philantropist, en
36
1813. Otra fuente de inspiracin de Owen fueron las teoras de Godwin sobre la
nocin de progreso, derivadas del Helvtius. Estas se basaban en la creencia de
que el carcter del hombre es resultado del medio intelectual o moral en que vi-
ve y que puede mejorarse con la formacin. David Williams, un poltico radical
partidario de Rousseau, que estableci una escuela de Chelsea en 1774, tambin
ejerci sobre Owen una clara inuencia. Dos aos despus de haber inaugurado
la institucin para la formacin de carcter en New Lanark, Owen visit Europa
y conoci a varios de los principales especialistas en educacin. Owen, poco dado
a la modestia, escribi: Mis procedimientos educativos en este periodo [1817]
se consideraban adelantados a su poca en varios centenares de aos, y algu-
nos decan que en milenios.
Despus de visitar a diversas personalidades de Francia, Owen viaj a Suiza,
donde dedic algn tiempo a observar tres famosas escuelas para pobres. Oberlin
haba establecido una escuela catlica en Friburgo que no tena una seccin pa-
ra nios pequeos. En Yverdon visit a Pestalozzi, que le pareci otro hombre
bueno y benvolo. Owen crea que su teora era buena, pero sus medios y ex-
periencias muy limitados y sus principios los del viejo sistema, aunque admiti
que la escuela estaba ms adelantada que otras; sin embargo, despus adopt el
mtodo de Pestalozzi para la enseanza de la aritmtica en las escuelas. Su l-
tima visita la hizo para conocer a De Fellenberg en Howfyl de quien qued gra-
tamente impresionado y lo consider hombre fuera de lo comn que regentaba
su establecimiento con principios democrticos. De Fellenberg admiti su admi-
racin por New Lanark, aunque en su escuela no haba alumnos menores de 10
de edad; los hijos de Owen, Robert Dale y William, de 16 y 14 aos, fueron en-
viados a completar sus estudios al lado de De Fellenberg.
Owen haba desarrollado su pensamiento autnomamente y haba llegado a
conclusiones similares a las de otros intelectuales, por vas distintas y basado en
su propia experiencia y en su peculiar losofa sobre el carcter (Cole, 1965).
En 1819, dos de los asociados de Owen, William Allen y Joseph Foster, vi-
sitaron New Lanark para comprobar los rumores de que en la escuela se daba
preferencia a la danza y a la msica sobre la religin. Un comit de industriales
promovi este rumor para sembrar la sospecha de la irreligiosidad del proyecto,
pero en 1824 se vio obligado a rmar un acuerdo para deshacer sus vnculos con
37
la escuela en la que se instituyeron las lecturas semanales de la sagrada escri-
tura; se convirti la danza en asignatura de pago; se prohibi el canto y el porte
de falda escocesa; se despidieron maestros y se impuso el mtodo lancasteriano.
Tambin se introdujeron clases de qumica, mecnica y otras disciplinas cient-
cas en el programa de estudios, esto ltimo por el concurso de Allen.
Otros siguieron las enseanzas de Owen, como Lord Broughman quien bus-
ca la posibilidad de fundar una escuela en Westminster en 1818, la cual se enco-
mend a Buchanan que haba sido nombrado por Owen en New Lanark, rigiendo
hasta 1822. En esta estancia fue presentado a Samuel Wilderspin director de la
escuela infantil en Spitalelds al este de Londres abierta en 1820 y tambin ba-
sada en los nios como centro del proceso educativo. En Escocia, David Stow,
empresario de Glasgow, se inspir en las ideas de Owen y cre la escuela para
nios pobres en 1816, imponiendo el mtodo de la representacin por la ima-
gen para captar el inters y la imaginacin (Smith, 1931); siendo el primero en
establecer la diferencia entre instruccin y formacin. En 1826 fund la Glasgow
Infant Society y empez a formar maestros para escuelas infantiles.
Buchanan, Stow y Wilderspin recibieron la inuencia de Owen y crearon un
clima adecuado para el fomento de la educacin infantil, pero no se gener un in-
ters nacional para implantar este sistema. En la dcada de los veinte Pestalozzi
y Froebel los reformadores europeos impulsaran estas ideas.
1.2.3 El experimento de New Harmony
En 1817 Owen asisti a la conferencia de la grandes potencias celebrada en
Aquisgrn para presentar su obra titulada Two memorials on behalf of the wor-
king classes. En ella aboga por una accin internacional para restablecer el poder
adquisitivo de la clase trabajadora y organizar programas educativos basados en
la formacin del carcter. En 1819, en otro trabajo titulado Address to the wor-
king, reitera su proyecto de aldea agrcola autosuciente basada en los principios
comunitarios, la cual creara y dirigira efectivamente en1821. All, los nios de-
beran formarse como si fueran una verdadera familia con conocimientos tiles
sustitutos del viejo y aburrido mtodo de los libros, adems de relacionarse la
educacin con la oferta de trabajo de la aldea.
38
Como sistema social, el owenismo est fundamentado en el informe al Con-
dado de Lanark. Este sistema deende la idea del criterio natural de valor que es
principio el trabajo humano, el poder manual y mental combinado de los hom-
bres, llevado a la accin. El productor deba recibir una parte equitativa de la ri-
queza creada. Las aldeas cooperativas se basaran en el principio de la unidad
de trabajo, gasto y propiedad, igualdad y privilegios; la agricultura tendra pre-
eminencia sobre la industria.
Owen quiso incursionar en la poltica, pero fracas dos veces en 1819 y
1820. En el verano de 1824 recibi la visita de Richard Flower, ingls que regre-
saba de los Estados Unidos, para comunicarle el inters de la comunidad Harmony
Society secta de los harmonistas campesinos alemanes en ofrecerle 10.000
hectreas de tierra en Indiana, a orillas del ro Wabash. En abril de 1825, Owen
compr la aldea y la tierra. Ante grandes expectativas de la clase americana, el
presidente John Quincy Adams y miembros del Congreso, Owen pronunci un
discurso y emprendi el experimento. En 1826, de visita a Inglaterra, redact el
convenio titulado La comunidad igualitaria de New Harmony.
Estableci una escuela en New Harmony nanciada por el Estado y dirigida
por Maclure, quien a su vez compr 450 hectreas a Owen para que los nios la
cultivasen. Implement un taller para aprender los ocios de carpintera y zapate-
ra. Los nios vestan de lino crudo y tartn escocs los domingos y en ocasiones
especiales; vestan de lana gruesa en invierno, ordeaban las vacas y tomaban
leche al desayuno y pan una vez a la semana; luego, el trabajo de la casa comu-
nitaria, el estudio con bacos, canto para repasar las lecciones; disciplina y vida
comunitaria lejos de los padres.
New Harmony tena seis departamentos: agricultura, manufactura, litera-
tura, ciencia y educacin, economa domstica, economa general y comercio.
Para cada actividad se elega un intendente y este, a su vez, cuatro superinten-
dentes. Estos y un secretario constituan el consejo. Los bienes inmuebles eran
de propiedad comn.
En 1827 se reestructur la comunidad originaria en cuatro comunidades
basadas en las actividades que realizaban: la educacin, la agricultura, la produc-
cin y la salud. En 1828, Owen acept el fracaso del experimento y sostuvo que
haba ensayado un nuevo rumbo con la esperanza de que cincuenta aos de
39
libertad poltica hubiesen preparado a la poblacin americana para gobernarse a
s misma. Al nal, el asunto era de educacin de la gente para enfrentarse a vi-
vir y trabajar buscando un inters comn y con sentido de familia. En 1828 se
despidi habiendo perdido mucho dinero, pero sin perder la esperanza de llegar a
proponer otra iniciativa similar en Mxico por invitacin del Gobierno; esto no fue
posible por la condicin de Owen de crear primero una ley de libertad de cultos:
La nocin protestante del deber que se reejaba en la tica de los em-
presarios la cual los condicionaba en su gestin para establecer relacio-
nes con los obreros inspirados en una visin religiosa, que consista en
hacer el bien al prjimo como obligacin moral.
El cambio de los empleados. Educar la fuerza de trabajo. Americanizar
hbitos y carcter del trabajador.
Los sistemas basados en la cooperacin, ms avanzados que los siste-
mas sustentados en el conicto.
Los programas de mejoramiento industrial centrados en mejorar las
condiciones del trabajador.
Construcciones de vivienda para clase obrera.
Generacin de ligas para el servicio social.
Desarrollo del servicio de empleo para secretaras de bienestar.
Aplicacin del programa en varias compaas.
Como los empresarios haban logrado riqueza y posicin mediante el tra-
bajo de otros, estaban moralmente obligados a asumir sus responsabilidades no
solo frente a la economa, sino frente al bienestar individual y colectivo de sus
empleados (Gladden, 1876).
Se trataba de mejorar ms las condiciones del trabajador que del trabajo
mismo. La falta de frugalidad, industriosidad y temperancia eran la causa del
malestar industrial. Era deber del empleador mejorar las condiciones de los tra-
bajadores antes que mejorar las condiciones del trabajo.
Si la rma poda generar el espacio en el cual los empleados transformaban
su vida comunal en orden, se poda conseguir la paz industrial.
40
El camino a las utilidades, el control, y la paz industrial se basaba en alinear
los intereses, valores y creencias de los trabajadores con los de los propietarios.
Los motivos nales del mejoramiento industrial son las utilidades y todo lo que bus-
que aligerar la violencia de la fuerza de trabajo alrededor de la mente, o sirva para
promover la alegra y el contento, es una ventaja econmica (Gilman, 1899).
1.2.1 Desafos
Las huelgas en la Pullman Palace, empresa donde se haba aplicado
el enfoque del mejoramiento y que prcticamente la haba llevado a la
quiebra, le generaron el nombre de jaula dorada como crtica radical
a tal iniciativa gerencial.
La depresin de 1896 y los resultados de la aplicacin del enfoque lle-
varon a un ataque del mejoramiento en su funcin moral.
El trabajo de los ingenieros industriales y su impacto en el crecimiento
econmico.
La crtica de la jaula dorada de Richard T. Elys, profesor de la Escuela
John Kopkins (en Harper New Montly Magazine) llev a considerar el
mejoramiento industrial como una especie de feudalismo benevolente
y lleno de deseos sobre la felicidad del pueblo, de tal manera que com-
placiera las autoridades (Pullman a social study, 1885).
En este enfoque se busc establecer un modelo de organizacin industrial
con el objeto de atenuar muchos problemas originados durante la Revolucin
Industrial. Los experimentos de organizacin comunitaria como base de una re-
generacin internacional llevaron a plantear un movimiento laboral britnico
con un sindicato nacional unicado. Muchas de estas ideas fueron adoptadas y
transformadas por partidarios owenistas que crean que la estructura econmica
y social poda modicarse de conformidad con las leyes de la ciencia social.
As como Owen pretendi reformar la educacin, tambin desarroll parte
de sus pensamientos en la sociedad de New Lanark, a orillas del ro Clyde, que
posea las hilaturs ms grandes de Escocia. Como armara ms tarde, con res-
pecto a su experiencia de Manchester:
41
Trataba de un modo tan natural a la gente que conoca que pronto gan su
conanza, lo que me permiti aprovechar nicamente sus cualidades. Con
frecuencia me sorprendi mucho descubrir la facilidad con que consegua
mis objetivos, en comparacin con otros que haban recibido una educacin
muy superior a la ma (). Este poder sobre los dems, del que yo era cons-
ciente, produjo tales efectos sobre los trabajadores de la fbrica en los seis
primeros meses de mi gestin que acab ejerciendo sobre ellos la ms abso-
luta inuencia, y nadie poda comprar en Manchester ni en sus alrededores
en cuanto a orden y disciplina; asimismo, su regularidad y sobriedad haca
de ellos un ejemplo inimitable.
5
Owen es admirador del sistema lancasteriano de educacin. Prescribi la
utilizacin de los mejores programas de estudio. Expres su insatisfaccin con el
sistema educativo vigente en trminos inequvocos. Su visin de un sistema edu-
cativo para los pobres y las clases trabajadoras se basaba en la idea que sostiene
que el Estado que posea el mejor sistema de educacin ser el mejor gobernado.
Para l la educacin es vital para transformar el carcter, pero esto no es posible
si no se han sentado las bases de un sistema moral de educacin; de ah la im-
portancia de educar a los nios. As, cada individuo no es nicamente producto
de su formacin y de su entorno, sino tambin de la formacin que imparten las
sociedades y del entorno social en el que se educan sus miembros hasta la edad
adulta. Neg el trabajo para nios menores de diez aos y redujo las jornadas
laborales para los trabajadores pudieran asistir a clases en jornadas nocturnas.
Owen hizo grandes aportes para la creacin de sociedades cooperativas
tanto en Europa como en Norteamrica, en donde permaneci desde 1824 hasta
1829, a medida que avanzaba la idea de cooperativismo como mecanismo para
alcanzar sociedades ms justas y tambin como medio para alcanzar un nuevo
orden social basado en la produccin para el uso y no para el benecio (ideas de
los seguidores de Owen como William Thompson y William King). Esto vincul
el pensamiento de Owen al sindicalismo.
Las crticas acerca del enfoque de Owen y sus seguidores se basaron en la
ilusin de una transformacin pacca de la sociedad. La educacin del trabajador,
5
42
su consentimiento, su proteccin, el compromiso de los gerentes por su calidad
de vida en trminos de vivienda, educacin, salud, recreacin y atencin gener
una actitud de pasividad y poco compromiso con los objetivos empresariales. El
enfoque del mejoramiento industrial entra en desuso por las demostraciones de
los ingenieros acerca de la incapacidad de tal modelo administrativo para gene-
rar resultados en funcin de la productividad, comprometiendo as el crecimiento
y desarrollo de las industrias.
Independientemente de las crticas y desafos que no pudo enfrentar el mo-
delo contra la corriente de los ingenieros de nales del siglo XIX este enfoque es
el precursor de la administracin humanstica y social. El mejoramiento industrial
se pudo equivocar en el nfasis de la gerencia en las condiciones del trabajador,
pero se ha quedado como base de toda gestin que considera al factor humano
como lo ms importante para el crecimiento de la industria y el desarrollo de las
organizaciones empresariales.
43
2 Principios de la administracin cientca,
1900-1925
2.1 Biobibliografa de Frederick Winslow Taylor
Frederick Winslow Taylor naci en 1856, en Germantown Pennssylvania (hoy
Filadela), y muri en 1915, proveniente de una familia de cuqueros, secta pro-
testante de principios rgidos, que le proporcion un ambiente educativo de disci-
plina, de la devocin al trabajo y al ahorro. Sus padres lo enviaron a estudiar
letras a Francia.
Sus mtodos revolucionaron la participacin de los diferentes agentes del
proceso productivo para asegurar la calidad de la produccin, el logro de la pro-
ductividad, la gestin del desperdicio y el desarrollo de competencias en los tra-
bajadores como camino para alcanzar un mayor rendimiento nacional. Es la
propuesta de desarrollar las condiciones microeconmicas desde el taller como
medio para lograr la prosperidad nacional.
El movimiento de la administracin sistemtica signic la bsqueda de
modelos para sistematizar las empresas y superar la tradicin gerencial de la im-
provisacin, as como el desperdicio del esfuerzo humano. Este sera el camino
para alcanzar la prosperidad social o nacional, mediante la productividad y la
formalizacin de la organizacin y la administracin.
La aplicacin de los principios de la ingeniera a la organizacin; la lucha
contra la administracin catica, confusa y desgastadora; los problemas de las
industrias se solucionan con los mtodos ms racionales para administrar las
plantas.
Entre 1895 y 1905, Taylor trabaj con sus asociados y admiradores, como
Henry Gantt, Carl Barth, Harrington Emerson y los esposos Gilbreth. En 1908,
44
la Harvard Business Review declara que el enfoque de Taylor haba sido asumi-
do en todos los cursos. En 1909 dict clases en Harvard. En 1910, la Carnegie
Commission llam la atencin sobre el alcance de la obra taylorista ms all de
las factoras. En 1911, Taylor public su obra principal, Principios de la admi-
nistracin cientca, que permite el mejoramiento de la coordinacin y el con-
trol para la productividad con temas como contabilidad de costos, sistemas de
produccin y control, sistemas de remuneracin.
El caso de aplicacin y desarrollo de este modelo fue la empresa Midvale Steel
Company (Metcalfe, 1885; Town, 1886; Halsey, 1891). En este experimen to se
intent mejorar la productividad, especicando la causa y efecto de los procesos de
produccin. La administracin cientca suministra unas bases coherentes al
movimiento de la administracin sistemtica.
As, el surgimiento de la ingeniera mecnica es un factor de desarrollo de
este modelo, caracterizado por una indeclinable creencia en la utilidad ymorali dad
del razonamiento cientco, en el axioma de que toda la gente es primariamente
racional, en la suposicin de que toda la gente ve el trabajo como una cuestin
econmica.
Para Taylor (1903) la administracin cientca es una espada de dos los.
En contra del mejoramiento industrial sostena que ningn obrero que se auto
respete desea que le den cosas, todo hombre desea ganrselas. Cuando las per-
sonas estaban adecuadamente ubicadas en el trabajo apropiado a sus habilidades
y bien pagadas, aun los trabajadores menos entrenados podan reconocer inme-
diatamente la superioridad de los procedimientos del trabajo utilizado.
La racionalizacin podra entonces no solo hacer el trabajo menos arduo y
ms productivo, sino que resultara en mayores ganancias para los trabajadores
y tambin para los industriales. Cmo organizar el trabajo es un problema tcnico.
Las soluciones cientcas eran, por denicin, incontrovertibles; por tanto, desde
este enfoque la administracin efectiva se converta en un ejercicio de demos-
tracin de expertos. No obstante, se requera una revolucin mental, especial-
mente entre los empleadores; para Taylor era ms una va de pensamiento que
un conjunto de tcnicas.
Aspirando a ser abogado de la Escuela de leyes de Harvard, tuvo que pos-
poner su ingreso por una enfermedad en los ojos y se dedic a trabajar en un
Principios de la administracin cientca
45
taller cerca de su casa hasta los19 aos; all aprendi el uso de herramientas,
el diseo y la elaboracin de modelos para la fabricacin de las mismas. A los 22
aos entr de jornalero a los talleres de la compaa Midvale Steel Woorks en
donde hizo una gran carrera destacndose por sus capacidades y aptitudes, lo-
grando en 6 aos pasar de jornalero a encargado de tornos, luego a ayudante de
sobrestante del taller mecnico y a sobrestante y maestro mecnico hasta llegar
a jefe de delineante y a ingeniero jefe.
Una vez que la enfermedad en sus ojos haba mejorado se matricul en una
escuela nocturna en los estudios de ingeniera. Ya a los 23 aos de edad, siendo
sobrestante comenz a aplicar procedimientos cientcos al trabajo. Observ fe-
nmenos como deciencia en la organizacin del trabajo, desaprovechamiento
de la maquinaria y los equipos, gran desperdicio de mano de obra debido a los
viejos sistemas administrativos y bajo rendimiento de los operarios.
Con el profesor George Wentwoth aprendi a resolver problemas matemti-
cos en tiempos especcos, y en la empresa Enterprise Hydraulic Works se desem-
pe como aprendiz de maquinista. Con base en estas observaciones ysoluciones
propuestas invent un nuevo mtodo para cortar metales. Posteriormente se gra-
du de ingeniero mecnico y empezara a plantear sus ideas como un camino para
alcanzar el mayor rendimiento y prosperidad nacional, fruto de la productividad y
de la mxima eciencia. Ideas inspiradas en los principios de la cientici dad admi-
nistrativa del trabajo y del trabajador, as como en la cooperacin y la equidad.
Inventor, diseador, productor de herramientas y mquinas; ejecutivo de
empresa, consultor y profesor; intelectual dedicado a la aplicacin del mtodo
cientco a las actividades de la empresa; promotor de la idea del sistema y del
benecio; primer gran sistematizador de principios loscos y creador de tecno-
loga de gestin; promovi en escritos y conferencias las ideas del mejoramiento
de la industrias pero desde una perspectiva mejor que las ideas administrativas
y prcticas convencionales de la poca. Se enfrent, desde el comienzo de su
propuesta, a las malas interpretaciones y reduccionismos mecanicistas de la apli-
cacin de seguidores.
Ante la Comisin Especial de la Cmara de Representantes de los Estados
Unidos coment su obra Shop Management que haba sido presentada ante la
Sociedad Norteamericana de Ingenieros Mecnicos en 1903.
46
En 1907 public Transactions of the American Society of Mechanical en-
geneers, obra en la que presenta las tcnica para el corte de metal para mostrar
la aplicacin de una ciencia en esta actividad.
En 1911 public The Principles of Scientic Management, reseando la
conferencia sobre la materia en la Amos Tuck School en Darmounth College
y mostrando las fbulas ocultas de las experiencias sobre la ciencia del paleo en
la empresa Betlehem Steel Company y sobre las tcnica en el corte de metales
en la Midvale Steel Works. Aqu considera que estas son dos piedras milenarias en
el desarrollo de la ciencia de la administracin.
El 25 de enero de 1912 expuso su pensamiento ante la Cmara de Repre-
sentantes, defendiendo su sistema:
La administracin cientca no es ningn plan de eciencia ni una especie
de programa para asegurar la competencia, tampoco es un grupo de proyec-
tos ecientes. No es un nuevo sistema para expresar en nmeros los costos
ni una forma nueva para pagar a los obreros; no es un sistema de pago a
destajo ni un sistema de bonos o primas; no es asignar un cronmetro a un
trabajador y poner por escrito los datos referentes a l; no es un estudio de
tiempos, no es un estudio de movimientos ni un anlisis de ste en los suje-
tos; no es la impresin de una o dos toneladas de formularios distribuidos a
un grupo de hombre para decirles: he aqu vuestro sistema, utilizadlo. No
es una direccin dividida ni direccin funcional; no es ninguno de los planes
que el hombre medio se gura cuando se habla de administracin cientca
(...) la administracin cientca no es ninguna de estas invenciones... No es-
toy hablando con desprecio de los sistemas de registros de costos, de estudio
del tiempo, de la direccin tcnica, ni de ningn plan nuevo y perfeccionado
de pago a los obreros, ni de ningn programa de eciencia, sino es que real-
mente hay programas que contribuyan a la eciencia, yo creo que en ellos
(); pero lo que estoy haciendo resalta que estos planes, en todo o en par-
te, no son administracin cientca; son anexos tiles de la administracin
cientca, como tambin son anexos otros sistemas de administracin. En
esencia, la administracin cientca implica una revolucin mental comple-
ta por parte de los trabajadores de cualquier establecimiento o industria, una
47
revolucin mental completa por parte de esos hombres en cuanto a sus de-
beres respecto a su trabajo, a sus compaeros y a sus patrones. E implica la
revolucin mental igualmente completa por parte del sector directivo, el en-
cargado, el superintendente, el propietario del negocio, la junta directiva, una
revolucin completa en cuanto a sus obligaciones hacia sus compaeros de
trabajo en la administracin, hacia sus obreros y hacia todos los problemas
diarios de stos. Y sin esta revolucin mental completa en ambos lados, la
administracin cientca no existe ().
1
El sentido de esta propuesta es la aplicacin de la racionalidad del mtodo
cientco positivista en los contextos de la industria y de las organizaciones en
general. Concepcin que llevara al desarrollo de un pensamiento y una propues-
ta que cambiaron la participacin de los diferentes agentes del proceso produc-
tivo para asegurar la calidad de la produccin, el logro de la productividad, la
gestin del desperdicio y el desarrollo de competencias en los trabajadores como
camino para alcanzar un mayor rendimiento nacional. Es la propuesta de desa-
rrollar las condiciones microeconmicas desde el taller como medio para lograr
la prosperidad nacional.
El movimiento de la administracin sistemtica signic la bsqueda de
modelos para sistematizar las empresas y superar la tradicin gerencial de la
improvisacin y el desperdicio del esfuerzo humano. Este sera el camino para
alcanzar la prosperidad social o nacional, mediante la productividad y la forma-
lizacin de la organizacin y la administracin.
La aplicacin de los principios de la ingeniera a la organizacin; la lucha
contra la administracin catica, confusa y desgastadora; los problemas de las
industrias se solucionan con los mtodos ms racionales para administrar las
plantas.
1
Vase Taylor, The principles of scientic management.
48
2.2 La obra: esquema general
Ilustracin 6. Administracin cientca contra la improvisacin y la tradicin
Rendimiento nacional Prosperidad
Equidad Productividad No conicto
Mximo desempeo
No improvisacin
No costumbre
Ciencia del trabajo y
del trabajador
Cooperacin
Fuente: Autor.
2.2.1 Principios
Denominados como una cierta losofa:
Ciencia del trabajo.
Ciencia del trabajador.
Cooperacin ntima.
Distribucin equitativa de responsabilidades.
2.2.2 Mecanismos
Resultado de la mezcla de los principios que son la losofa y que no deben ser
confundidos con ella. Los principios son la losofa; su combinacin da pie a me-
canismos que pueden ser diferentes dependiendo del contexto. Estos son:
Estudio de tiempo.
Instrumentos y mtodos.
49
Cuerpo de capataces funcionales.
Estandarizacin de herramientas e implementos.
Departamento de planicacin del trabajo.
Principio de excepcin.
Uso de reglas de clculo e instrumentos para ahorrar tiempo.
Fichas de instrucciones.
La idea de tarea en la administracin acompaada de prima considera-
ble para el trabajador que la cumple.
La tarifa diferencial.
Sistemas mnemotcnicos para clasicar productos y herramientas.
Sistema moderno de costo.
2.2.3 Prlogo: El rendimiento nacional como resultado
de la formacin en la empresa
El rendimiento nacional supeditado a la conservacin de los recursos materia-
les parece ser la preocupacin central de los intereses polticos norteamericanos,
que llevara a un movimiento de grandes consecuencias para la historia de los
siglos XIX y XX. Es vaga la forma como se enfrenta el problema de aumentar la
produccin nacional.
2
Frente a este hecho el derroche diario del esfuerzo huma-
no debido a la incompetencia, la mala direccin o la incapacidad es vagamente
apreciado y menos tangible.
Podemos ver y comprobar fcilmente el derroche de las cosas materiales. Pe-
ro los movimientos torpes, inecientes o mal dirigidos de los hombres no de-
jan nada visible o tangible detrs de ellos. Su apreciacin exige un esfuerzo
de memoria o apreciacin. Y por esta razn, a pesar de que nuestra prdida
diaria de nuestra mano de obra es mayor que la de nuestro derroche de co-
sas materiales, sta nos ha conmovido hondamente, mientras que aquella
apenas nos ha impresionado.
3
2
Preocupacin del presidente Roosevelt en su mensaje a los gobernadores reunidos en la Casa Blan-
ca. Retomado por Taylor en su prlogo a los Principios de la administracin cientca, 1911.
3
Vase Taylor, The principles of scientic management, p. 7.
50
Asociado al problema del rendimiento nacional surgen movimientos y ac-
ciones en funcin de la bsqueda de gente mejor y ms competente,
al hombre que conozca su ocio y pueda ser inmediatamente utilizado; el
hombre que ha sido formado por los dems. Solo cuando comprendamos ple-
namente que nuestro deber, como asimismo nuestra oportunidad, reside en
cooperar sistemticamente en instruir y formar a este hombre competente,
en lugar de buscar el formado por los dems, nos hallaremos en el camino
que conduce a un m mayor rendimiento nacional.
4
La idea predominante en el pasado acerca de que los directores de empresa
nacen, no se forman, implicaba que cuando se encontraba al hombre conveniente
poda dejrsele sin ningn riesgo la eleccin de los mtodos. En el futuro deber
comprenderse que nuestros jefes de industrias deben ser instruidos correctamente,
y que no hay hombre por hbil que sea, que con el antiguo sistema de adminis-
tracin personal pueda tener la esperanza de competir con un nmero de hombres
comunes, pero bien organizados y que se sepan coordinar sus esfuer zos. En el
pasado el hombre lo era todo; en el futuro, el sistema debe ser lo principal. Esto
no quiere decir que los grandes hombres no sean necesarios. Por el contrario, el
primer propsito de todo buen sistema es formar hombres de primera clase y, bajo
una administracin sistemtica, el mejor hombre alcanzar la cima con ms se-
guridad y ms rapidez que en cualquier otra poca (vase Taylor, 1911, p. 8).
La administracin cientca es una propuesta general, orientada a generar
una dinmica de mejoramiento de casi todas las actividades humanas. El traba-
jo busca mostrar la gran prdida nacional a causa de la ineciencia de casi todos
nuestros actos diarios; para mostrar que la administracin sistemtica es el re-
medio para tal prdida y no la bsqueda de hombres excepcionales o extraordi-
narios; para probar que la mejor administracin descansa sobre la base de leyes,
reglas y principios claramente denidos; para probar que la aplicacin de estos
principios fundamentales de la administracin cientca son aplicables a todas
4
Vase Taylor. The principles of scientic management.
51
las clases de actividades humanas,
5
desde nuestros actos individuales ms sim-
ples hasta el trabajo de nuestras grandes corporaciones, que exigen la ms es-
merada cooperacin.
2.2.4 Captulo primero: Fundamentos de la administracin cientca
2.2.4.1 Identidad de los intereses del patrn y del obrero
El propsito mximo de la administracin debiera consistir en asegurar el mximo
de prosperidad al empleador, unido al mximo de prosperidad para cada empleado.
Esto signica no solo grandes dividendos para la compaa o para el patrn, sino
tambin para el desarrollo de cada rama del negocio a su ms alto grado de per-
feccin, de manera que la prosperidad pueda ser permanente. De igual forma,
el mximo de prosperidad para los empleados signica tanto salarios ms altos
como tambin el desarrollo de cada hombre a su estado mximo de eciencia
de manera que pueda efectuar, en la forma ms eciente posible, el trabajo ms
apropiado a su capacidad natural; adems signica que se elija hacer, siempre
que sea posible, esta clase de trabajo.
La unidad de intereses debe ser el propsito de la administracin, pero lo
comn es encontrar que el mundo industrial y gran parte de las organizaciones
patronales y la clase trabajadora no se interesan en arreglar las diferencias y per-
manecen considerando el antagonismo.
() Que la prosperidad del patrn depende de la prosperidad del trabajador
(...) una poltica ms liberal hacia los obreros rendir mayores benecios; la
mayor prosperidad solo puede existir como resultado de la mayor produc-
tividad. As, el propsito ms importante de los obreros como de los jefes
de administracin, debe ser la capacitacin y desarrollo de las facultades de
cada individuo, de manera tal que pueda efectuar, al ritmo ms rpido y con
el mximo de eciencia el trabajo que mejor convenga a sus aptitudes na-
turales.
6
5
En la administracin de los hogares, de las granjas, comercios grandes y pequeos; en la adminis-
tracin de las iglesias e instituciones lantrpicas; en las universidades y en las reparticiones guberna-
mentales. Ejemplos del prlogo, p. 9.
6
Vase Taylor, The principles of scientic management, pp. 11-12.
52
2.2.4.2 Limitacin de la produccin
Existen tres causas para que la gran mayora de los hombres no trabaje ms y
mejor; a pesar de las intenciones, contrariamente se hace deliberadamente. Los
sosmas sobre el trabajo, los sistemas decientes de administracin y mtodos
empricos o no cientcos son los factores que inciden en la limitacin de la pro-
duccin, que desencadena la pobreza y la miseria y, por tanto, la falta de pros-
peridad.
La productividad de cada hombre y de cada mquina puede aumentar hasta
el doble si se combate la lentitud en el trabajo y la simulacin en todas sus formas,
armonizando las relaciones entre patrn y trabajador para que con la direccin de
la administracin cada obrero trabaje mejor y ms rpido. Inglaterra y Amrica
han sido agitadas por asuntos como las tarifas, el control de las grandes corpora-
ciones y el poder hereditario por el otro y varios proyectos socialistas sobre dis-
tribucin de impuestos. Pero no se ha agitado la opinin sobre la simulacin del
trabajo la cual afecta directa y poderosamente los salarios, la prosperidad y la vida
de casi todos. Eliminar la simulacin y el trabajo lento rebajara de tal modo los
costos de produccin, que tanto nuestro mercado interno como los externos se
ampliaran considerablemente y podramos competir ventajosamente con nues-
tros rivales. Ello eliminara una de las causas fundamentales de nuestras dicul-
tades sociales: la falta de empleo y la pobreza y, por lo mismo, tendra un efecto
ms permanente y de mayor alcance sobre estas dicultades que cualquiera de
los remedios que hasta ahora han sido usados para suavizar sus conciencias.
Ello asegurara salarios ms altos y hara posible menos horas de labor y mejores
condiciones de trabajo y vida (Taylor, 1911, pp.14-15).
Toda mejora en la historia del desarrollo de cada ocio, ya sea en el empleo
de una nueva mquina o la introduccin de un nuevo mtodo que aumente
la capacidad productiva de los obreros y rebaje los costos en lugar de ocasio-
nar la desocupacin, a la larga producen trabajo para ms hombres (Taylor,
1911, pp. 15-16). Los ingenieros y los administradores tienen que combatir
este sosma (), en nuestro carcter estamos ntimamente interiorizados
de estos hechos que cualquier otro, y nos encontramos, por lo tanto, mejor
capacitados mediante la educacin no slo del obrero sino de todos los ciu-
53
dadanos () y a pesar de ello no estamos haciendo prcticamente nada en
este sentido y dejamos el campo libre a los agitadores, la mayor parte de los
cuales es ignorante y extraviada, y a los sentimentalistas, que desconocen
las condiciones reales de trabajo.
7
El origen de la segunda causa de la simulacin sistemas decientes de ad-
ministracin est en que las relaciones existentes entre administradores y traba-
jadores no son explicables; la ignorancia de los patrones sobre el tiempo correcto
del trabajo; esto favorece la tendencia de la simulacin por parte del trabajador.
En Shop Management de junio de 1903, se expone y explica esta tenden-
cia a la simulacin o tambin holgazanera en trminos de tres causas:
Instinto y tendencia natural a la despreocupacin y la bsqueda de la como-
didad (holgazanera innata); razonamientos ms o menos nacidos de sus re-
laciones con obreros (holgazanera sistemtica), universal en los sistemas de
administracin y que resulta de un estudio cuidadoso por parte de los obreros,
de lo que ellos creen que favorece sus intereses (...) sin embargo la mayor
parte de la simulacin sistemtica de trabajo es hecha por los hombres con
objeto deliberado de mantener a sus patrones en la ignorancia con respecto a
la rapidez con que podra ser ejecutado el trabajo. Esta simulacin de trabajo
es tan universal que difcilmente puede encontrarse un obrero competente, en
un establecimiento importante ya sea que trabaje por da, por pieza, por con-
trato, o bajo cualquiera de los sistemas ordinarios de remuneracin, que no
dedique una considerable parte de su tiempo a estudiar la manera de hacer
su trabajo los ms despacio posible y convencer a su patrn de que trabaja
con rapidez. En este fenmeno la asignacin del salario por parte del patrn
desencadena un proceso de estudio por parte de los obreros para acomodar
el ritmo de trabajo, hasta que el pequeo aumento o no aumento rompe el
ritmo y la cantidad del trabajo (Taylor, 1911, pp. 18-19).
En el sistema de remuneracin por pieza es donde ms se desarrolla la si-
mulacin y se genera el antagonismo.
7
54
La tercera causa es el empirismo administrativo, entendido como la ausen-
cia de sistema. Se pueden sustituir por mtodos cientcos aun en los menores
detalles de cada especie de trabajo. Esto produce ahorro de tiempo y, por tanto,
aumento de la produccin que se obtiene mediante la eliminacin de los movi-
mientos innecesarios y la sustitucin de los movimientos lentos e inecientes
por movimientos rpidos. Un estudio de tiempo y movimiento da como resul tado
la mejora del hombre competente.
2.2.4.3 Necesidad del estudio cientco de las condiciones del trabajo
Siempre existe un mtodo y una herramienta ms rpida y mejor, su descu-
brimiento y perfeccionamiento son posibles a travs de un estudio y anli-
sis cientcos de todas las herramientas en uso, junto con un estudio exacto
de los detalles, de los movimientos, de los tiempos. Esto implica un cambio
gradual de los mtodos empricos por mtodos cientcos en todas las par-
tes mecnicas.
8
Segn los sistemas antiguos, la liberalidad y autonoma del trabajador im-
plica responsabilidad de efectuar la tarea de acuerdo con el propio criterio y no
segn reglas y normas de una ciencia. Este aislamiento del obrero se supera con
la articulacin de una ciencia especca para cada trabajo. La ciencia que rige los
actos de cada obrero es tan complicada que el obrero ms competente es incapaz,
ya sea por ignorancia o insuciente capacidad mental, de comprender plenamen-
te esta ciencia sin la gua y ayuda de sus jefes y camaradas. Si el trabajo se hace
bajo leyes cientcas, es necesaria una divisin ms equitativa entre direccin y
los trabajadores. La funcin de la direccin es desarrollar esta ciencia y asumir
por los resultados una parte mucho mayor de la responsabilidad que la asumida
en la administracin antigua (Taylor, 1911, pp. 22-23).
Bajo la administracin cientca, la administracin tiene que asumir gran
parte del trabajo que antes perteneca a la iniciativa de los trabajadores. Casi to-
das las actividades deben estar precedidas por actos preparatorios de la direccin
en funcin de un trabajo mejor y ms rpido; cada obrero debera ser instruido
8
55
diariamente por sus superiores y recibir de ellos ayuda cordial de tal forma que
no sea ni compelido por su capataz o abandonado a su propia inspiracin. La
cooperacin ntima y equitativa constituye la esencia de la administracin cien-
tca moderna (Taylor, 1911, p. 23).
2.2.4.4 Necesidad de una organizacin cientca
Solo mediante la adopcin de la administracin cientca se resolver nalmen-
te el problema de obtener el mximo de produccin de cada hombre y de cada
mquina. No obstante la aplicacin y la crtica confunden la administracin cien-
tca con los mecanismos de aplicacin; cosa que es grave porque distorsiona la
losofa y por tanto genera un impacto negativo en la sociedad. El problema que
pretende resolver, la prosperidad, no ser posible.
Fundamentalmente, la administracin cientca consiste en ciertos principios
generales amplios, una cierta losofa que puede ser aplicada en muchas formas;
y cualquier descripcin de lo que un individuo o conjunto de individuos considera
como el mejor mecanismo para aplicar estos principios generales, no debiera de
ninguna manera ser confundida con los principios mismos. No se pretende pro-
poner una gran panacea para resolver las diferencias entre obreros y patrones.
Mientras haya hombres perezosos, inhbiles, codiciosos y brutales, mientras el
vicio y el crimen existan sobre la tierra, tambin existirn la pobreza, la miseria
y el infortunio. No hay sistema de administracin y recurso universal para ase-
gurar una prosperidad interrumpida a obreros y patrones.
La prosperidad depende de tantos factores que escapan al dominio de un gru-
po de hombres o de un pas que siempre se sucedern inevitablemente perodos
en que ambas partes debern sufrir en mayor o menor grado. Sin embargo, bajo
la administracin cientca, los perodos intermedios sern mucho ms prspe-
ros, ms felices y ms libres de discordias y disensiones, y los perodos de crisis
sern ms cortos y menos frecuentes y crueles. Y esto ser particularmente en
aquel pas o en aquella regin que primero remplace los mtodos empricos por
los principios de la administracin cientca. Tarde o temprano, estos principios
sern de uso general en todo el mundo civilizado para felicidad de todos (Taylor,
1911, pp. 24-26).
56
2.2.5 Captulo segundo: Los principios de la administracin
cientca
2.2.5.1 El tipo ms excelente de administracin ordinaria
Qu diferencia la administracin cientca de los dems sistemas de adminis-
tracin?, por qu se logran mejores resultados?, se debe conseguir el hombre
ms competente?, qu sucede en la administracin ordinaria de iniciativa e in-
centivo?
El empirismo y la tradicin oral, el aprendizaje inconsciente a travs de la
observacin, no consideran codicacin y sistematizacin alguna; no obstante,
constituyen el principal activo de cada persona de negocios. A esta situacin se
suma la responsabilidad del trabajador por las actividades del trabajo con el pro-
psito de hacerlo supuestamente mejor y de manera ms econmica. El obrero
y su iniciativa. El patrn y su remuneracin e incentivo acompaado por una
consideracin especial y un trato cordial y con sincero inters por el bienestar de
los empleados. Los obreros dan sus mejores esfuerzos y reciben un pago especial
estimulante por parte de sus patrones.
En la administracin de iniciativa e incentivo el xito depende por comple-
to de conseguir la iniciativa de los obreros y es por cierto un caso raro que esta
iniciativa realmente se logre. En la administracin cientca la iniciativa de los
obreros (trabajo fuerte, buena voluntad y su ingeniosidad) se obtiene con abso-
luta uniformidad y en mayor gado que bajo el sistema antiguo y, adems de es-
ta mejora por parte de los obreros, los administradores aceptan nuevas cargas,
nuevos deberes y responsabilidades desconocidos en el pasado. Los adminis-
tradores asumen, por ejemplo, la obligacin de recopilar los mtodos de traba-
jo tradicionales empleados por los obreros, clasicarlos, tabularlos y deducir de
ellos reglas, leyes y frmulas que guiarn en los sucesivo a los obreros en su ta-
rea diaria, ms otros tres tipos de deberes que implican nuevas y pesadas cargas
(Taylor, 1911, pp. 289-290). La administracin cientca es mejor y superior a
esta administracin de iniciativa e incentivo.
2.2.5.2 Los cuatro principios fundamentales
Estos constituyen deberes para la direccin:
57
Desarrollo, para cada elemento del trabajo del obrero, de una ciencia
que remplaza los antiguos mtodos empricos.
Seleccin cientca y luego instruccin, enseanza y formacin. Antes,
el mismo obrero elega su ocio y se instrua a s mismo de la mejor ma-
nera de acuerdo con sus propias posibilidades.
Cooperacin cordial con los obreros para que todo el trabajo se realice
de acuerdo con los principios cientcos que se aplican.
Distribucin equitativa del trabajo y la responsabilidad entre la admi-
nistracin y los obreros.
El administrador asume las capacidades que excedan a los obreros. Coope-
racin y sistemas de trabajo implantados por la administracin. Los tres prime-
ros son la esencia del sistema nuevo, aunque existen rudimentariamente en los
mtodos tradicionales; el cuarto comprende la preparacin del trabajo por parte
de la gerencia por lo menos con un da de anticipacin siendo as una actividad
compartida. En s, administracin cientca es preparar y ejecutar las tareas.
2.2.5.3 Algunos ejemplos prcticos de la fuerza y el efecto de los
principios fundamentales
Control del trabajo individual de cada obrero
La formacin individual de cada obrero exigi la construccin de una ocina es-
pecial para el superintendente y los empleados que se hallaban a cargo de esta
seccin; all el trabajo de cada obrero era proyectado con bastante anticipacin
y los empelados seguan sobre diagramas y planos la utilizacin de los obreros,
disponindolos como piezas de ajedrez sobre el tablero, gracias a un sistema de
telfonos y mensajeros organizados con este objeto. De esta manera se evitaba
la prdida de tiempo ocasionada por la mala distribucin del personal y por los
traslados intempestivos de los obreros. Esto signica la abolicin de las cuadri-
llas. As, frente al obrero que
no logra realizar su tarea, debe envirsele un instructor competente que le
indique exactamente cmo debe conducirse para efectuar el trabajo, que
lo gue, lo ayude, lo aliente y, al mismo tiempo, estudie sus posibilidades
58
como obrero. De manera que, con este sistema individual, en lugar de des-
pedir brutalmente al obrero o rebajar su salario por no haber salido airoso
inmediatamente, se le da el tiempo y la ayuda necesaria para que adquiera
competencia o se le asigna otra clase de trabajo para el cual sea mental o f-
sicamente capacitado.
9
Todo esto requiere la cooperacin amistosa de la administracin y exige una
organizacin ms complicada que las antiguas cuadrillas:
Personal encargado de desarrollar la ciencia del trabajo mediante el estudio
del tiempo; personal compuesto en su mayor parte de obreros expertos, que
instruyen, ayudan y guan a los obreros en el trabajo; personal encargado
del depsito de herramientas, de entregar a los obreros los implementos ade-
cuados y asegurar su cuidado y conservacin; ocinistas que proyectan el
trabajo con bastante anticipacin, ubican a los obreros con la menor prdida
de tiempo en su lugar de trabajo y registran los jornales de cada obrero.
Trabajo de albailera
Gilbreth. Estudio cientco de tiempos y movimientos. Slo con la estandariza-
cin forzosa de las mejores herramientas y condiciones del trabajo y la coope racin
forzosa, puede obtenerse el trabajo con ms celeridad. Solamente la direccin pue-
de imponer esta cooperacin. Todos aquellos que despus de una enseanza co-
rrecta no quieran o no puedan trabajar de acuerdo con los nuevos mtodos y a
la mayor rapidez, deben ser despedidos. La direccin o administracin asume
nuevos deberes y nuevas clases de trabajo nunca hechos antes por os patrones,
ellos podrn alcanzar notables progresos y que sin esta nueva cooperacin de la
administracin, el obrero aun con pleno conocimiento de los nuevos mtodos y
con la mejores intenciones, no puede lograr por s solo resultados parciales. El
mtodo de Gilbreth es un ejemplo de verdadera y efectiva cooperacin (Taylor,
1991, pp. 60-61). Los cuatro principios constituyen la esencia de la adminis-
tracin cientca.
9
Taylor, The principles of scientic management, p. 59.
59
Fabricacin de piezas mecnicas
No obstante, el cambio de la organizacin emprica por la organizacin cientca
no consiste solamente en el estudio de la rapidez correcta para hacer el trabajo y
en la transformacin de las herramientas e implementos existentes en el taller;
comprende tambin un cambio en la actitud mental de todos los obreros del ta-
ller hacia sus tareas y hacia sus patrones. Las mejoras materiales efectuadas en
las mquinas para asegurar grandes ganancias, el estudio de los movimientos,
sobre la base de un estudio minucioso realizado con un cronmetro y el estudio
del tiempo en que cada obrero debe efectuar su trabajo, pueden ser realizados
con relativa rapidez. Pero el cambio de la actitud mental y en los hbitos de los
trabajadores solo puede ser logrado lentamente, mediante una larga serie de lec-
ciones objetivas que demuestran a cada obrero la gran ventaja que obtendr
cooperando cordialmente, en su tarea diaria, con la administracin.
Corte de metales
Bajo la administracin cientca es a la vez un deber y un placer de los que
dirigen, no solamente desarrollar leyes para remplazar las reglas empricas,
sino tambin ensear a todos los obreros a sus rdenes la manera ms rpida
de trabajar. Los resultados tiles obtenidos mediante estas leyes son siem-
pre tan grandes que cualquier empresa puede muy bien afrontar los gastos
ocasionados por el tiempo empleado y los experimentos efectuados. As, con
la administracin cientca, los mtodos y conocimientos cientcos exac-
tos habrn de remplazar tarde o temprano, en todas partes a las empricas,
mientras que bajo el antiguo tipo de direccin el trabajo de acuerdo con leyes
cientcas es una imposibilidad.
10
La administracin cientca produce inevitablemente en todos los casos, tan-
to para las empresas como para los obreros, resultados abrumadoramente
superiores a los que pueden obtenerse con la administracin de iniciativa e
incentivo. Esos resultados han sido logrados no por una marcada superiori-
dad del mecanismo de un tipo de administracin con respecto a otro, sino por
la sustitucin de un conjunto de principios por otro totalmente distinto de
10
60
principios fundamentales, por la sustitucin de una losofa por otra losofa
en administracin industrial.
11
Resultados obtenidos mediante la aplicacin de la direccin cientca
Sustitucin del criterio individual del obrero por una ciencia; la seleccin y for-
macin cientcas del obrero, que es estudiado, instruido y adiestrado y podra
decirse sometido a experimentacin en lugar de permitir que se seleccione y
desarrolle al azar; la cooperacin ntima de la administracin con los obreros, de
manera que juntos realizan el trabajo de acuerdo con las leyes cientcas obteni-
das, en lugar de dejar la solucin de cada problema personalmente en manos del
obrero. Al aplicar estos principios, en vez del antiguo esfuerzo de cada obrero,
ambas partes tienen casi igual participacin en la ejecucin diaria de la tarea a
cumplir, realizando la administracin parte del trabajo para cuya ejecucin se
encuentra mejor capacitada, y el obrero el resto (Taylor, 1991, p. 82).
Mtodos de estudio cientco del trabajo
Tiempos y movimientos
La administracin cientca exige, primero, un cuidadoso examen de cada una
de las mltiples modicaciones que ha experimentado cada herramienta bajo las
reglas empricas; y, segundo, despus de un estudio de la velocidad que puede al-
canzarse con cada uno de eso tipos de herramientas debern agruparse las buenas
cualidades halladas en una herramienta modelo, que permitir al obrero trabajar
rpidamente y con mayor facilidad que antes. Entonces, la nueva herramienta es
adoptada como modelo, en lugar de las muchas clases diferentes que haba has-
ta entonces, y permanece en uso hasta que el estudio de los movimientos y del
tiempo permite descubrir una mejor. (...) El desarrollo de una ciencia para rem-
plazar las reglas empricas no es en la mayora de los casos de ninguna manera
una empresa formidable, y que puede ser realizada por hombres comunes, sin
instruccin cientca esmerada; pero que, por otra parte, el xito de la ms simple
tentativa de esta naturaleza requiere registros, sistema de cooperacin, all en el
pasado donde exista esfuerzo individual (Taylor, 1911, pp. 84-85).
11
Taylor, The principles of scientic management, W.W. Northon & Company, New York, 1911
p. 82.
61
Psicologa del obrero
Expone los mviles que gobiernan a los hombres y el efecto que produce la idea
de tarea sobre la eciencia del obrero; es necesario realizar tambin experimentos
para identicar estas leyes psicolgicas y sociales ya que son de gran valor como
gua en el manejo de los hombres. Para descubrir estas leyes se han hecho expe-
rimentos exactos, cuidadosamente proyectados y ejecutados durante un perodo
de varios aos similares a los experimentos descritos (Taylor, 1911, p. 85).
Se ha conocido la idea de tarea y se le ha designado como administracin
de tarea. Los estudiantes progresan sistemticamente gracias a la idea de tarea.
En el mundo empresarial la tarea y la prima estn asociadas.
La necesidad de una direccin y de una instruccin constante de los obreros
Se ensea a los obreros para que aprendan a trabajar a n de obtener el mxi-
mo provecho. Esto se realiza mediante las instrucciones escritas, preparadas
por adelantado por el servicio de preparacin del trabajo, un equipo combinado
de empleados: un especialista en velocidades y herramientas que usa reglas de
clculo para calcular las velocidades correctas, un analista de movimientos y un
registrador de tiempos.
Se designan instructores que son capataces funcionales encargados llamados
inspector, jefe de equipo, jefe de velocidad; experto contador para o relativo
al salario; el encargado de marcha y de la disciplina.
12
Este trabajo no convierte en autmata al trabajador, como sostiene la crtica,
porque gracias a esta enseanza es cmodo y fcil. El obrero tiene una oportuni-
dad para perfeccionarse. Lo que sucede es que con la ayuda de la ciencia que in-
variablemente se desarrolla a travs de instrucciones de sus instructores, a cada
obrero con una capacidad intelectual dada es capacitado para realizar una clase
de trabajo superior, ms interesante y, por ltimo, ms perfeccionada y ms pro-
vechosa que la que era capaz de hacer anteriormente.
En la administracin cientca existen muchos incentivos tanto para desa-
rrollar su ingenio e idear nuevos y mejores mtodos de trabajo como para mejorar
12
Taylor, The principles of scientic management, p. 89
62
sus herramientas. Con la administracin cientca el obrero no puede usar cual-
quier herramienta y mtodos que crea buenos en la prctica diaria de su trabajo.
Sin embargo, debiera proporcionrsele el mayor aliento en el sentido de que su-
giera mejoras tanto en los mtodos como en las herramientas. Toda vez que un
obrero proponga un mejora, la poltica de la administracin debiera consistir en
hace un anlisis cuidadoso del nuevo mtodo y, si fuera necesario, realizar una
serie de experimentos para determinar exactamente los mritos relativos de la
nueva proposicin y del sistema en uso. Y siempre que el nuevo mtodo sea evi-
dentemente superior al antiguo, se le adoptar como modelo en toda la fbrica. El
obrero debiera recibir todo el mrito por el perfeccionamiento propuesto y acepta-
do, y debiera pagrsele un premio en efectivo como recompensa por su ingenio.
De esta manera, la iniciativa de los obreros tiene ms incentivos en la adminis-
tracin cientca que bajo el antiguo sistema individual (Taylor, 1911, p. 91).
Confusin entre la losofa de la administracin cientca y los detalles prc-
ticos de su funcionamiento
El mecanismo no debe ser confundido en su losofa o esencia fundamental. El
mecanismo puede producir resultados buenos en un caso y malos en otro. Con-
ducir al xito si es aplicado a la luz de los principios, pero ser desastroso si se
aplica con criterio equivocado.
Los mecanismos no son ms que elementos y detalles del sistema de admi-
nistracin cientca. Resultan de la combinacin de los cuatro principios. Y
desgraciadamente, muchos hombres seducidos por los principios de la admi-
nistracin cientca que se proponen cambiar rpidamente el tipo antiguo de
administracin, sin tener en cuenta las advertencias de aquellos que tienen
aos de experiencia en estos cambios, tropiezan frecuentemente con dicul-
tades serias y a veces con huelgas, seguidas por el fracaso.
13
Los que intentan cambiar rpidamente el sistema de administracin corren
grandes riesgos. El gran problema para la transformacin del sistema de admi-
nistracin es el cambio por completo de la actitud metal y los hbitos tanto de los
13
63
dirigentes como de los obreros. Este cambio debe ser gradual y demanda cierto
tiempo entre 3 y 5 aos. Es imposible tratar de obtenerlo rpidamente; se requie-
re prudencia y tacto. La persona que se compromete con este trabajo de cambio
debe tener experiencia personal en vencer las dicultades que siempre se originan
y que son caractersticas de este perodo de transicin. El adiestramiento de ca-
pataces funcionales e instructores es fundamental como medio para educar a los
obreros. Es intil usar el sistema de la administracin cientca si los directores
no estn compenetrados plenamente de los principios fundamentales y si no se
respetan todas las condiciones implcitas en la realizacin de este cambio, parti-
cularmente el tiempo requerido (Taylor, 1911, pp. 95-96).
Distribucin de los benecios que produce el nuevo sistema
Los interesados en la clase obrera se lamentan de que con la nueva administra-
cin los trabajadores tienen que realizar el doble de actividad pero no el doble de
salario; por otra parte, los interesados en los dividendos se quejan porque con el
nuevo sistema los trabajadores cubran salarios mucho ms altos que en el sistema
anterior (Taylor, 1911, p. 96).
No solo hay dos interesados: el patrn y el obrero; tambin est el pueblo
entero, los consumidores de los productos y quienes pagan los salarios de los
trabajadores y las ganancias de patrones. El pueblo es el que recibe los bene-
cios del sistema de mejora industrial. En los ltimos aos, por ejemplo, el mayor
factor que inuy en el aumento de la produccin y, por tanto, en la prosperidad
del mundo civilizado, ha sido la introduccin de la maquinaria, que remplaz el
trabajo manual. Y, sin duda, la mayor ganancia producida por este cambio ha
beneciado a todo el pueblo, los consumidores. Patentes de nuevas mquinas y
mtodos han permitido que los trabajadores obtengan salarios superiores, menos
horas de labor y mejores condiciones de trabajo. Pero en denitiva la mayor parte
de la ganancia ha beneciado a todo el pueblo. Un resultado semejante acompa-
ar a la implantacin de la administracin cientca, con tanta certeza como se
produjo con la introduccin de la maquinaria (Taylor, 1911, p. 97).
Se hallarn los medios de obtener primero la eciencia del patrn como as
mismo del trabajador, y luego una equitativa divisin de las ganancias de acuer-
do con los principios de la administracin cientca que tiene como nica meta
64
el logro de la justicia para las tres partes por medio de la investigacin cientca
e imparcial de todos los elementos del problema. Durante un tiempo, dos de las
partes se rebelarn contra este progreso: los obreros se opondrn a toda ingeren-
cia en sus viejos mtodos empricos y la administracin se opondr a que se le
impongan nuevos deberes y nuevos cuidados; pero al nal el pueblo, por inter-
medio de la ilustrada opinin pblica, obligar a patrones y obreros a aceptar el
nuevo orden de cosas (Taylor, 1911, p. 98).
Conclusiones
Es posible que nada nuevo haya en la administracin cientca. Sin embargo, es-
ta constituye una cierta combinacin de elementos que no existan en el pasa do,
a saber: los conocimientos antiguos reunidos, analizados, agrupados y clasica-
dos en leyes y reglas de manera tal de constituir una ciencia; acompaada de un
cambio completo en la actitud recproca de los trabajadores y de la direccin, no
solamente con respecto a las personas sino tambin hacia sus respectivos debe-
res y responsabilidades. De ello resulta, una nueva divisin de los deberes entre
ambas partes y una cooperacin tan ntima y cordial que resulta imposible de
obtener bajo la losofa del antiguo sistema de administracin. Y aun, todo esto
no podra existir en muchos casos sin la ayuda de mecanismos gradualmente
desarrollados.
La administracin cientca no es un elemento individual sino una combi-
nacin de ciencia y no regla emprica, armona y no discordia, cooperacin y no
individualismo, rendimiento mximo en lugar de produccin restringida, forma-
cin de cada hombre hasta alcanzar su mxima eciencia y prosperidad (Taylor,
1911, p. 99).
La poca de las grandes proezas individuales pasa rpidamente; llega la de
los logros de la cooperacin en la cual cada hombre ejecuta la funcin para la
que se encuentra ms capacitado, conservando su individualidad y sin perder
la originalidad de su propia iniciativa, y, sin embargo, controlado y trabajando
armoniosamente con muchos otros hombres (Taylor, 1911, p. 99).
La aplicacin de la administracin cientca duplicar la produccin. Esto sig-
nica para todo el pas un aumento, tanto del volumen de las cosas necesarias
para la vida como de los objetos de lujo, y la posibilidad de disminuir las horas de
65
trabajo y de aumentar las oportunidades para adquirir educacin, cultura y es-
parcimiento. Y mientras todo el mundo saldra beneciado con este aumento en
la produccin, el fabricante y el obrero vern acrecer sus benecios. La admi-
nistracin cientca signicara para los patrones y obreros que la adopten en
especial a los primeros la eliminacin de casi todas las causas de disputas y
desacuerdos. (...) Le permitir a aquellas empresas que la adopten un bajo costo
de produccin, competir mucho mejor que antes, y aumentar de tal manera sus
mercados que obtendrn mayores benecios y sus obreros tendrn trabajo casi
constante aun en tiempos de paralizacin (Taylor, 1911, pp. 100-101).
Signicar la duplicacin de la productividad del trabajador y el logro de un
estado de conciencia que le hace estimar el trabajo y sus patrones. La realizacin
de tales resultados, no es de tanta importancia como la solucin de la mayora de
los problemas que agitan a Inglaterra y Estados Unidos; no es el deber de los que
se hallan familiarizados con estas cuestiones demostrar su importancia?
2.2.6 Retos y desafos de este enfoque de la admistracin sistemtica
El enfriamiento del entusiasmo por la eciencia despus de la Primera Guerra Mun-
dial; la inhabilidad del sistema Taylor para reducir sustancialmente los desperdi-
cios para rebajar los costos; el movimiento de Liliam Gilbreth y Henry Gantt que
abogaba por los factores humanos; la contratacin colectiva y la participacin
de los sindicatos en el gobierno de corporaciones; ms apertura de la administra-
cin a la fuerza de trabajo organizada (el fantasma bolchevique) constituyeron
los primeros elementos que contribuiran a la crisis de la propuesta.
Para 1920 la losofa de Taylor, en especial en el pago por unidad produ-
cida y los estudios de tiempos y movimientos haban sido ampliamente difundi-
dos. Su desafo especial fue la incapacidad de la propuesta para conducir a una
utopa industrial y el resurgimiento de las prcticas del mejoramiento industrial
despus de 1920.
Entre las principales crticas se pueden identicar el mecanicismo que en-
fatiz ms en la organizacin y ejecucin de las tareas y en los factores relacio-
nados con el cargo y la funcin del operario en tiempos y movimientos que en el
factor humano. Se identic esta teora como la de la mquina. La super-especia-
lizacin, la visin microscpica del hombre, la ausencia de comprobacin fsica,
66
el enfoque incompleto de la organizacin y la limitacin del campo de aplicacin
que llev a un enfoque cerrado y prescriptito. En sntesis:
Crisis del discurso de la eciencia despus de la Primera Guerra Mun-
dial.
Inhabilidad del sistema Taylor para reducir sustancialmente los desper-
dicios y rebajar los costos.
El movimiento de Liliam Gilbreth y Henry Gantt que abogaba por los
factores humanos.
La contratacin colectiva y la participacin de los sindicatos en el go-
bierno de corporaciones.
Ms apertura de la administracin a la fuerza de trabajo organizada por
miedo al fantasma bolchevique que presagiaba un estallido de las cla-
ses trabajadoras.
67
3 Administracin industrial y general:
una denicin de gestin. Henry Fayol
(1900-1932)
3.1 Biobibliografa de Henry Fayol
Henry Fayol, francs nacido en Constantinopla en 1814, fue el primero en edi-
tar una exposicin completa sobre la teora de la administracin general. Hijo de
padres relativamente acomodados, Fayol se gradu como ingeniero mecnico
y en 1860 inici su carrera como ejecutivo jnior de una mina de carbn y una
compaa de fundicin de hierro.
En 1888, cuando la compaa estaba casi en bancarrota, Fayol tom pose-
sin como director administrativo y rpidamente transform la compaa en una
organizacin slida nancieramente. Despus de su retiro en 1918, pas el resto
de sus aos dando conferencias y divulgando su teora de administracin. Se in-
teres especialmente en la aplicacin de la teora administrativa en el gobierno.
Aunque al principio public artculos delineando su forma de pensar en general,
su principal contribucin fue Administration Industrielle et Generale, publicada
en 1916. Desafortunadamente esta obra se tradujo al ingls hasta 1930 con un
nmero muy limitado de copias. El libro fue asequible en ingls hasta 1949.
Posiblemente lo ms importante del trabajo de Fayol sea su exposicin de
principios y elementos administrativos. Estableci los catorce principios de ad-
ministracin, enfatizando en que los administradores deberan ser exibles en
su aplicacin y que se deberan hacer concesiones por circunstancias distintas
y cambiantes:
68
1. Divisin del trabajo.
2. Autoridad.
3. Disciplina.
4. Unidad de mando.
5. Unidad de direccin.
6. Subordinacin del inters individual al inters general.
7. Remuneracin.
8. Centralizacin.
9. Cadena de superiores (lnea de autoridad).
10. Orden.
11. Equidad.
12. Estabilidad en el trabajo.
13. Iniciativa.
14. Espritu de grupo.
Fayol desarroll su lista de principios de las prcticas que us ms a menu-
do en su trabajo. Las utiliz como guas amplias y generales para una administra-
cin eciente. Su contribucin real no fueron en s los catorce principios, pues
muchos de estos fueron producto de los primeros sistemas de las fbricas, sino
ms bien su reconocimiento formal y la sntesis de ellos.
Al presentar sus elementos de administracin, Fayol fue probablemen-
te el primero en delinear lo que hoy se denominan funciones de administracin.
Fayol registr a la planeacin, organizacin, mando, coordinacin y control co-
mo elementos de la administracin e hizo el mayor nfasis en la planeacin y
organizacin porque vio a estos elementos como los ms importantes y esencia-
les para las otras funciones.
Los trabajos de Taylor y Fayol son esencialmente complementarios. Ambos
creyeron que una administracin adecuada del personal y de otros recursos era
la llave para el xito industrial. Ambos utilizaron el enfoque cientco de la ad-
ministracin. La diferencia principal en sus enfoques se reere a su orientacin:
Taylor se presenta a travs de rangos y se concentra en el nivel operativo; Fayol
emplea la mayor parte de su tiempo en los nuevos puestos ejecutivos y tiene una
mayor perspectiva de una alta administracin.
Administracin industrial y general: una denicin de gestin
69
Los aos veinte y la mayor parte de los treinta del siglo XX representaron
un perodo de consolidacin y divulgacin de la administracin como una disci-
plina respetable. Dicho el reconocimiento se llev a cabo a travs de varias vas.
Las universidades y colegios superiores empezaron a reconocer la materia de
administracin. En 1915, cinco colegios superiores y escuelas ofrecan clases
de administracin y alrededor de 1925 la mayora de las escuelas de ingeniera
dictaban una o varias clases.
Las sociedades profesionales empezaron a tomar inters. La mayora de los
primeros trabajos de los iniciadores de la administracin se presentaron por medio
de la Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos, pero a la vuelta del siglo mu-
chas otras sociedades profesionales empezaron a promoverla. En 1912 se fund
la sociedad para promover la Ciencia de la Administracin. En 1916 se reconoci
a la sociedad como la Sociedad Taylor y despus se uni con la Sociedad de In-
genieros Industriales para formar la Sociedad para la Promocin de la Adminis-
tracin. La Asociacin Americana de Administracin se fundo en 1923.
Los eventos signicativos que llevaron a la consolidacin de la administra-
cin fueron: la primera conferencia sobre administracin cientca en octubre de
1911; la primera disertacin doctoral sobre la materia de Administracin Cientca
por H. R. Drury en la Universidad de Columbia en 1915; la creacin de la Fun-
dacin de Sociedades de Administracin Profesional para promover la ciencia de
la administracin en 1912; la creacin de la Sociedad de Ingenieros Industriales
en 1917; la creacin de la Asociacin Americana de Administracin en 1923 y
la primera reunin de profesores de administracin en diciembre de 1924.
La primera conferencia de maestros de administracin, patrocinada por la So-
ciedad Taylor, se celebro en Nueva York en diciembre de 1924. En esta conferen-
cia los participantes acordaron que el primer curso se debera llamar Organizacin
Industrial y Administracin (no pudieron llegar a un acuerdo en lo que se debera
pedir en un currculo administrativo). Despus de esta conferencia los profesores
empezaron a escribir libros de texto en el campo de la administracin.
Durante los aos treinta los profesores y practicantes de la administracin
comenzaron a dar importancia a la organizacin. Onward Industry, por Mooney
y Reiley, apareci en 1931 y gener inters en el desarrollo histrico de las orga-
nizaciones. Otros libros que enfocaban la funcin de organizacin se publicaron
70
en esa poca. A mediados de los aos treinta la administracin era una discipli-
na verdaderamente respetable.
3.2 Esquema general
3.2.1 Denicin de la administracin
Se dene la administracin como el conjunto de operaciones (tcnica o de pro-
duccin, comercial, contable, nanciera, de seguridad, y administrativa) que se
deben realizar en cualquier proyecto y organizacin humana.
Ilustracin 7. Henry Fayol. Ideas generales
Operaciones
Funciones
Disciplinas
administrativas
Administrativa
Comercial
Tcnica
Contable
Seguridad
Financiera
Fuente: Autor.
A su vez, la administracin como gerencia es denida como el conjunto
de actividades de planeacin, organizacin, coordinacin, direccin y control.
Tales actividades o funciones de la administracin han sido consideradas las ba-
ses de la gerencia hasta nuestros das. Estos elementos son:
La planeacin: capacidad de auscultar el porvenir y disear el plan de
accin; es prever.
La organizacin: la constitucin del doble cuerpo de la organizacin
entendido como lo material y lo social.
La direccin: consiste en hacer que funcione el plan; es dar las rdenes
para que las actividades previstas se realicen.
71
La coordinacin: es la armonizacin de actos y esfuerzos.
El control: es la vericacin del cumplimiento de los planes.
Ilustracin 8. Funcin administrativa
Conocumientos
especiales
Experiencia
Cultura general
Cualidades
Capacidades
Capacidades
Gerenciales
Operativas
Fuente: Autor.
Ilustracin 9. Capacidades del personal de las empresas
Tipos de empresa y las capa-
cidades del personal
Capacidad administrativa
y capacidad tcnica
La estructura organizacional:
un modelo antropolgico para
el diseo de la organizacin
Fuente: Autor.
72
Ilustracin 10. La necesidad y la posibilidad de una enseanza administrativa
La necesidad y la
posibilidad de
una enseaza
administrativa
Conjunto de
principios, de reglas,
de mtodos, de
procedimientos
probados y controlados
por la experiencia
pblica (Fayol, 1916: 123)
Superior
Secundaria
Primaria
Doctrina
Los procedimientos empleados no son
jusgados en s mismos, sino por sus
resultados, que son a menudo muy
lejanos y generalmente defciles de
relacionar las causas que lo han
producidos (Fayol, 1916: 122)
Escuela
Fuente: Autor.
3.2.2 Los principios
Ilustracin 11. Principios de la Teora de la Organizacin
Sin principios se vive en la oscuridad, en el
caos; sin experiencia y sin mesura se
presentan muchas dicultades, aun con los
mejores principios. El principio es el faro que
permite orientarse; solo puede ser til a los
que conocen el camino del puerto
(Fayol, 1916: 151)
Pero la proclamacin de los principios no basta.
Su luz, como la de los faros, no gua sino a
aquellos que conocen el camino del puerto.
Un principio, sin el medio de ponerlo en ejecucin,
carece de ecacia
(Fayol, 1916: 123)
Fuente: Autor.
73
Divisin del trabajo.
Autoridad.
Disciplina.
Unidad de mando.
Unidad de direccin.
Subordinacin.
Remuneracin.
Centralizacin.
Jerarqua.
Orden.
Equidad.
Estabilidad de personal.
Iniciativa.
Unin del personal.
Ilustracin 12. Principios de poder
Autoridad
Responsabilidad
Unidad
mando
Unidad
direccin
Jerarqua Subordinacin
Fuente: Autor.
74
Ilustracin 13. Principios de la organizacin
Centralizacin
Disciplina Estabilidad Iniciativa
Remuneracin
Unin Equidad
Orden
Divisin del
trabajo
Fuente: Autor.
3.2.3 Elementos del proceso administrativo
Previsin.
Organizacin.
Mando.
Coordinacin.
Control.
Ilustracin 14. Proceso administrativo y elementos de la gerencia
Planeacin
Control
Direccin Organizacin
Coordinacin
1
2 4
5 3
Fuente: Autor.
75
Para Fayol, la falta de una enseanza administrativa se debe a la falta de
doctrina. Su gran preocupacin era esta carencia, esta ausencia de doctrina sur-
gida de la discusin pblica. Sostena que solo existan doctrinas personales que
recomendaban prcticas contradictorias, aunque a veces estuvieran ubicadas
bajo la gida de un mismo principio.
En este sentido, establece la necesidad y la posibilidad de una enseanza
administrativa a partir de principios y elementos. Para este ejercicio se requiere
que los agentes de la organizacin tengan cualidades fsicas como la salud, el
vigor fsico y la destreza; cualidades intelectuales como la aptitud para compren-
der y aprender, juicio, vigor y agilidad intelectuales; cualidades morales como la
energa, la rmeza, el valor para aceptar responsabilidades, la iniciativa, el tacto,
la dignidad; cultura general; conocimientos especiales y experiencia.
Este modelo de administracin se aplica en el sector pblico y privado gene-
rando una tradicin no solo en la gestin de la organizacin, sino tambin en la
conguracin estructural bajo la metfora de la anatoma humana. Esto gener
la tradicin del diseo de organizaciones de corte piramidal.
Ilustracin 15. Conicto entre capital y trabajo
Por el momento no se ha podido encontrar el
modo de resolver el conicto entre capital y
trabajo
(Fayol: 1811, 139)
La participacin en las ganancias no
es una regla general de
remuneracin; es un medio de esta
que puede dar excelentes resultados
en ciertos casos, pero no es una
solucin general del problema
Remuneracin:
Fuente: Autor.
76
3.3 Tesis y argumentos
Henry Fayol sostuvo que la prctica de los negocios y el buen desempeo tcnico
no basta para formar la capacidad administrativa en una organizacin, sino que
esta debe estar acompaada de la formulacin de una doctrina administrativa
que permita hacer sostenibles en el largo plazo las polticas de gestin adopta-
das por la organizacin.
Por lo anterior, justica la necesidad de suplir la necesidad de una ensean-
za administrativa a los dirigentes de las empresas, educados para formular y di-
fundir los principios y funciones en la empresa para una buena administracin
cuya meta principal es estudiar y encontrar los procedimientos y mtodos para
dirigir correctamente la organizacin.
En su obra clasica las funciones de la empresa en las siguientes categoras:
tcnica, comercial, nanciera, de seguridad, contable, direccin. De esta manera,
dependiendo de la posicin de cada empleado se desarrolla una u otra de estas ac-
tividades en mayor o menor porcentaje con referencia a las dems. Sin embargo,
cabe anotar que las actividades administrativas estn en todas ellas y en mayor
grado a medida que el nivel jerrquico aumenta. Las actividades administrativas
solo se aplican a las personas, no a las mquinas o cualquier otro recurso dife-
rente al humano. Fayol enmarca la realizacin de estas actividades en una serie
de principios que contribuyen al desarrollo de la losofa de la organizacin.
Trabajo: para especializar las actividades del recurso humano a n de logra
una mayor produccin y permitir la separacin de poderes en la organizacin.
Autoridad: con inteligencia, experiencia, valor moral y aptitud de mando,
no se concibe sin el coraje de la responsabilidad.
Disciplina: tal como la ejercen los jefes, los empleados son obedientes y aun
abnegados cuando son bien dirigidos; para mantenerla debe existir buenos jefes,
convenios claros y sanciones, cumplimientos de pactos y contratos.
Unidad de mando: porque nunca hay adaptacin del organismo social a
la dualidad de mando. La unidad de direccin quiere decir un solo jefe y un solo
programa para un conjunto de operaciones con un n nico y con los principios
de misin y visin.
77
Subordinacin del inters particular al inters general: ya que la ignoran-
cia, la ambicin, el egosmo, la pereza y las debilidades son pasiones humanas
que hay que vencer para que prime el inters general sobre el personal.
Remuneracin: que debe ser equitativa, dando satisfaccin tanto al emplea-
dor como al empleado. La participacin de benecios a nivel de obreros tiene di-
cultades invencibles, es til en niveles medios y altos cuando las empresas son
nuevas o estn en dicultades pero solo es aplicable en los niveles altos cuando
la empresa es productiva. La empresa no debe escatimar los medios de retribu-
cin que mejoran la calidad de vida de sus empleados y sus familias.
Centralizacin: porque la divisin del trabajo no debe generar faltas de
control. Se debe procurar la mejor utilizacin de las facultades de los empleados,
ampliando o restringiendo iniciativas.
La jerarqua: a travs de autorizaciones se pueden hacer relaciones direc-
tas para agilizar procesos, siempre y cuando los niveles jerrquicos ascendentes
estn informados.
Orden: cada cosa y cada persona deben ser las correctas para cada funcin
y deben estar en la posicin correcta.
Equidad: esta no excluye ni la energa ni el rigor; ella exige la aplicacin
del buen sentido, experiencia y bondad.
Estabilidad del personal: se debe dar la oportunidad para dar buenos ren-
dimientos al personal mientras est en perodo de aprendizaje, de lo contrario
nunca ser retroactivo al sistema.
Iniciativa: uno de los mayores estimulantes del ser humano es la creacin
de un plan y llevarlo con xito. Nunca debe faltar el respeto, la autoridad y la
disciplina.
Unin del personal: divide y reinars, jams aplicable en la organizacin.
Son indispensables las comunicaciones verbales.
Los elementos de la administracin son necesarios para garantizar el cum-
plimiento de los objetivos de la empresa. Estos son:
Previsin: gobernar es prever. El programa de accin es el resultado de lo
que se desea tener, la lnea de conducta a seguir, las etapas a franquear, los me-
dios a emplear; es un cuadro del porvenir. Es el resultado de un proceso de pla-
neacin con unas caractersticas especcas.
78
Caractersticas del programa de accin:
El programa de accin debe tener las siguientes caractersticas y cualidades:
Unidad: todas las reas hacia el mismo punto.
Continuidad: debe haber un segundo que suceda sin interrupciones.
Elstico: para acomodarse durante el camino a n de alcanzar el xito.
Preciso: lnea de conducta prxima.
Cualidades para hacer un buen programa:
Destreza para dirigir hombres.
Actividad.
Coraje moral.
Estabilidad.
Competencia en la especialidad profesional de la empresa.
Experiencia general de los negocios.
Organizacin: consiste en dotar la empresa de los elementos tanto materiales
como humanos necesarios para su desarrollo:
Misin del cuerpo social.
Conciencia de un buen plan.
Vigilar los recursos.
Direccin nica, competente y vigorosa.
Acciones y coordinar esfuerzos.
Decisiones claras y precisas.
Atribuciones de cada posicin.
En general, cumplir con todos los principios.
Elementos que forman el valor de los jefes:
Salud y vigor fsico.
Inteligencia y valor intelectual (aptitud para comprender, juicio concen-
tracin y memoria).
79
Cualidades morales.
Cultura general.
Conocimientos administrativos (previsin, organizacin, mando coor-
dinacin y control.
Nociones referentes a las otras funciones.
Capacidad profesional.
Mando: obtener en inters de la empresa el mayor provecho posible de los agen-
tes que forman cada unidad.
Preceptos para facilitar el mando:
Conocimiento profundo del personal.
Eliminar a los incapaces.
Conocer los convenios entre la empresa y sus agentes.
Buen ejemplo.
Inspecciones peridicas.
Planear con los principales colaboradores.
No dejarse absorber de los detalles.
Iniciativa y abnegacin reinantes.
Coordinacin: armona para obtener xito. Caractersticas:
Proporcional.
Pasar lo accesorio despus de lo principal.
Informacin.
Servicio puesto en constante armona con las circunstancias.
No ignorar a los otros.
Pensar en el inters general.
Control: vericar que todo se realice conforme al programa adoptado. Seala faltas y
errores y es aplicable tanto al recurso material como al humano. Caractersticas:
Imparcialidad.
Competencia.
80
Sentimiento del deber.
Independencia.
Juicio.
Tacto.
Adicionalmente, los comentarios de Fayol hacen nfasis en la necesidad
de ensear a los nios a planear, dirigir y controlar y menciona que un ejemplo
es que todas las disciplinas en la actualidad cuentan con posgrados para ense-
arlo, como respuesta a la carencia de esos conocimientos y habilidades en los
procesos educativos a temprana edad.
La democracia, como un rasgo cultural de la sociedad moderna, lo que bus-
ca en s es un sistema basado en un ideal de racionalidad. Para estos autores la
gerencia se bas en el ideal de la racionalidad, la sistematizacin y a travs de
la prctica cientca en un sistema de causa efecto. Mecanicismo, racionalismo,
mecanizacin. Se tom como base principal la racionalizacin y su comprensin
en reducir todo a objetos y en la vida organizada.
3.4 Crticas y desafos
Capacidades de cualquier persona para cumplir la gestin administrativa (fsicas
intelectuales, morales, cultura, experiencia). Expres la importancia del trabajo
en equipo como instrumento para desarrollar las actividades.
3.4.1 Funcionalismo y estructuralismo
Concibe la organizacin en trminos formales; se le critica la ausencia de tra-
bajos experimentales kliksberg desaprueba su pragmatismo cientco, es decir,
entender las organizaciones como sistemas cerrados; la reduccin de las teoras
motivacionales y las necesidades humanas; el reduccionismo metodolgico; la
reduccin del hombre a un simple recurso o medios de produccin.
La demanda es mayor que la oferta. Esto comienza entre los aos cincuen-
ta y sesenta con el surgimiento de la informtica y la telemtica. El ser humano
tiene mltiples presentes, concluyendo en una aceleracin de los ritmos de vida,
el modelo de tecnologa ha sido el que acelera la sociedad.
81
En este trabajo ha sido examinada crticamente la doctrina administrativa
de Henry Fayol, teniendo como referencia principal sus escritos ms que los de
sus seguidores. A diferencia del taylorismo, al que con ligereza se le considera
obsoleto, a la teora fayolista se le ha dado una cierta perennidad: los embates
crticos que autores muy agudos le hicieron hace casi 40 aos han pasado des-
apercibidos. Con todo y la profusin de teoras y de literatura organizacional en
las dos ltimas dcadas, los profesores y estudiantes de administracin guardan
gran lealtad a las ideas del proceso administrativo y de los principios de la ad-
ministracin.
Al revisar los diferentes elementos del proceso administrativo de acuerdo
con Fayol, se seala su hincapi en la descripcin, categoras y descomposicin
de cada uno de ellos (planeacin, coordinacin, direccin, control y organizacin)
que prima sobre el examen de la naturaleza de cada uno de los elementos.
Los principios administrativos se ordenan en tres grupos para su anlisis:
los relacionados con el poder, aquellos sobre las caractersticas del cuerpo social
y los relativos al trabajo y su remuneracin.
Las ideas-fuerza de la doctrina fayolista, su visin global de la organizacin,
el nfasis en la necesidad de la enseanza de la administracin, la universalidad
de su aplicacin incluyendo en ella al Estado y su marcado carcter normativo
y formalista, merecen especial atencin.
De la metodologa para producir este cuerpo conceptual sobresale el hecho
de que se basan en las observaciones y las reexiones de su pionero.
82
4 Burocracia: racionalidad gerencial
y supervivencia empresarial e institucional.
Modos de operacin. Max Weber
Max Weber, socilogo alemn, es el representante de este enfoque de la admi-
nistracin. Encuentra el concepto de burocracia como el modelo de organizacin
propia de las sociedades en un estado avanzado de capitalismo. Su estudio no
es una propuesta tcnica para ser implementada, sino un constructo conceptual
que permite la comprensin de uno de los fenmenos ms importantes de la hu-
manidad y concretamente del mundo moderno: las burocracias. Tal fenmeno
es el caldo de cultivo del proceso de racionalizacin del mundo.
4.1 Biobibliografa de Max Weber
Weber naci en Erfurt, Prusia, el 21 de abril de 1864. Hijo de un acaudalado in-
dustrial, curs estudios de derecho, economa, historia y losofa en las univer-
sidades de Heidelberg y Estrasburgo; al terminar sus estudios ejerci la abogaca.
El prestigio obtenido gracias a sus primeros escritos le vali en 1895 el nombra-
miento de profesor de economa poltica en la Universidad de Friburgo y un ao
despus pas a Heidelberg. En 1899 tuvo que abandonar todas sus actividades
docentes y polticas a consecuencia de una enfermedad nerviosa.
Desde 1904, Weber dirigi junto a Sambort y Schumpeter, entre otros, la
inuyente revista Archiv fr sozialwisseuschaft und socialpoliti, en la que se
publicaron algunos de sus ms celebres artculos. Junto con diversos ensayos
en los que delimit su concepcin del mtodo bsico o ideas tipo que rigen
la racionalizacin de los comportamientos sociales, public su ms conocida y
Burocracia: racionalidad gerencial y supervivencia empresarial e institucional
83
polmica obra: La tica protestante y el espritu del capitalismo (1904-1905).
La tesis de este libro vinculaba el nacimiento del capitalismo al desarrollo de la
doctrina calvinista de la predestinacin y a la consiguiente interpretacin del xito
econmico como garanta de la gracia divina; su objeto era ofrecer una visin
comprehensiva de los mecanismos de interdependencia mutua entre los siste-
mas de creencias y el medio econmico y social.
Durante la Primera Guerra Mundial fue jefe del hospital militar de Heidel-
berg. En el orden poltico, fue cofundador del Partido Democrtico Alemn (DDP)
y particip en las negociaciones del Tratado de Versalles. En 1918 fue nombrado
profesor ordinario de la Universidad de Viena y en 1919 trabaj en la Universidad
de Munich. Fue uno de los fundadores de la Sociedad Alemana de Sociologa. La
intensa actividad pblica desarrollada en sus ltimos aos no le impidi redactar
varios tratados publicados posteriormente a su muerte, entre ellos se destacan:
Estudio sobre sociologa de la religin (1921).
Estudios de metodologa (1922).
Economa y sociedad (1922).
Estudios de sociologa y poltica de la historia social y econmica
(1924).
Max Weber, cuyo pensamiento ejerci enorme inuencia en el desarrollo de
las ciencias sociales en Alemania, muri en Munich el 14 de junio de 1920.
4.2 Contexto histrico de Alemania (1900-1927)
Durante la vida de Max Weber ocurrieron dos eventos socio-polticos importantes
en Europa, que lo llevaron a reexionar sobre las relaciones de poder estableci-
das a lo largo de la historia, en los diferentes pueblos y civilizaciones: la reforma
religiosa y la Revolucin rusa. Con la primera se subvirti el orden establecido y
lo divino descendi al bajo mundo, para ser accesible a cualquier individuo. En la
segunda, la autocracia zarista, fundamentada en la tradicin y la magia, fue derro-
cada gracias a una guerra europea que dio cabida al desplazamiento del poder
de la Corona a la burocracia.
Para Max Weber, la historia econmica es una serie de sucesos presentados
entre el caos primitivo de las civilizaciones mgicas negadoras del individuo y los
84
tiempos modernos, caracterizados por su ansia obsesiva de racionalizacin e indi-
vidualismo. Entre estas dos etapas de la evolucin cultural se encuentra una zona
intermedia, la del tradicionalismo servil, ejemplicada por el sistema bizantino, de
las postrimeras del primer milenio y el cameralismo alemn del siglo XVII.
La primera y larga etapa de la humanidad se caracteriz por el pensamien-
to mgico, de carcter carismtico e irracional. El ansia de poder fue comn en
las civilizaciones primitivas, como las orientales, la griega y la romana. El poder
descansaba en una elite reducida de magos y apstoles que prodigaban a las ma-
sas ignorantes, fanticas e irracionales, la gracia luminosa generada de la expli-
cacin de los misterios. Este carcter mgico fue comn a los orculos griegos,
sacramentos catlicos y las frmulas procesales romanas.
Posteriormente, quienes ostentaban el poder se despojaron de los esoteris-
mos y ejercieron su dominio a travs de servidores que obedecan sus rdenes
y se integraron en grandes burocracias poltico-administrativas. El orden esta-
blecido se mantuvo por una gracia decadente, la de la tradicin, cuya fuerza y
virtud emanaba de la cabeza imperante del sistema. El pensamiento caracterstico
de esa etapa estaba ms cerca del irracionalismo que de la racionalizacin.
As, surgieron fuerzas racionales derivadas de la reforma religiosa, que per-
mitieron cuestionar la tradicin, dando cabida al afn de lucro y al espritu de em-
presa que aparecieron disponibles para cada ser humano con un sentido de orgullo
y dignidad, y el poder qued al alcance de cada individuo.
Con el renacimiento, la empresa econmica y el nimo de lucro se constitu-
yeron en medios de ganar la gloria eterna en este bajo mundo. Todo este proce-
so puso en evidencia el desencantamiento de la mente humana hasta entonces
obnubilada por la magia y la tradicin.
Sin embargo, Weber mostr con claridad que el nuevo racionalismo consis-
ta en una empresa cuyo ejercicio del poder exiga una burocracia mayor que la
hasta entonces creada, es decir, que abarcaba las entidades gubernamentales,
en las grandes manufacturas, en los ejrcitos modernos, etc. El hombre liberado
de la magia y la tradicin se ve preso de la mquina primitiva y de un menguado
bienestar material que lo hace ms esclavo que antes. La mecanizacin absorbe
al hombre en un rodamiento de productividad permanente que aprisiona el alma
y lo condena a una vida de eterna angustia individual y social.
85
4.3 Qu es la burocracia? Tesis y argumentos
La palabra burocracia parece que siempre ha tenido un cierto carcter despecti-
vo. Se dice que deriva de una combinacin un tanto vaga de races grecolatinas
y francesas. El trmino latino burrus, usado para indicar un color oscuro y tris-
te, habra dado origen a la palabra francesa bure, utilizada para designar un tipo
de tela puesta sobre las mesas de ocinas de cierta importancia, especialmente
pblicas. De ah derivara la palabra bureau, primero para denir los escritorios
cubiertos con dicho pao y posteriormente para designar a toda la ocina.
A un ministro del Gobierno francs del siglo XVIII se le atribuye la acuacin
de la voz bureaucratie para referir, en un sentido ms bien sarcstico, a la tota-
lidad de las ocinas pblicas. Evidentemente, la palabra burocracia, derivada de
bureaucratie, lleva implcitos dos componentes lingsticos: bureau: ocina y cra-
tos: poder. As, pues, la interpretacin ha de ser el ejercicio del poder a travs del
escritorio de las ocinas pblicas. Sin embargo, el trmino burocracia, al decir de
otros autores, fue acuado por el propio Weber, quien lo hizo derivar del alemn
bro, que tambin signica ocina. En este sentido, para Weber, una burocracia
es una gran organizacin que opera y funciona con fundamentos racionales.
Sin embargo, a travs de la historia el trmino se ha entendido como un
conjunto de estructuras sociopolticas propias de la dominacin social. En este
sentido, Marx estudia el surgimiento de la burocracia como forma de dominacin
estatal en la antigua Mesopotamia, en China, la India, el Imperio Inca, el Anti-
guo Egipto y Rusia. Para l, la burocracia emerge como forma de mediacin en-
tre los intereses de los particulares y los intereses generales en el modo asitico
de produccin, que se caracteriz por la intervencin del Estado en la economa,
teniendo como base la burocracia.
El propio Weber consider a la burocracia como un tipo de poder y no co-
mo un sistema social. Poder ejercido desde el Estado por medio de su clase en
el poder, que puede interpretarse como la clase dominante. De hecho, los tipos
de autoridad sugeridos por Weber emanan, a su vez, de tres tipos de sociedad:
En la sociedad tradicional dominan caractersticas propias del patriar-
cado, que son naturalmente hereditarias y que se constituyen en el se-
no del clan, luego la familia y nalmente la sociedad medieval.
86
En la sociedad carismtica dominan las caractersticas msticas, ar-
bitrarias y personalistas, como los dolos histricos, los hroes, los gru-
pos revolucionarios, los partidos polticos, las naciones revolucionarias,
etctera.
En las sociedades legales, racionalistas y burocrticas, lo que domina
son las normas estndar o impersonales, no los individuos ni los sm-
bolos; as mismo, la vocacin racional de escoger (la escogencia) entre
los medios y los nes, lo cual es propio de las grandes empresas, los
Estados modernos, los ejrcitos, incluso la Iglesia.
Ahora bien, a cada tipo de sociedad corresponde un tipo de autoridad, la
cual representa el poder institucionalizado y ocializado. Weber distingue en-
tre autoridad y poder, de manera que:
a) Autoridad es la probabilidad de que una orden especca sea obedecida
(en los tres aspectos de la autoridad legtima).
b) Poder implica el potencial para ejercer inuencia sobre otras personas.
Es decir, se trata de la capacidad de imponer la propia voluntad en una
relacin social, aun contra cualquier forma de resistencia y cualquiera
que sea el fundamento de esa capacidad. Es la imposicin del arbitrio
de una persona sobre otra.
c) La legitimacin es el motivo que explica por qu determinado nmero
de personas obedece las rdenes de alguien, conrindole el poder. La
aceptacin justicada del poder es llamada legitimacin. As, la autori-
dad es legtima cuando es aceptada. Pero si la autoridad produce poder,
entonces el poder conduce a la dominacin.
d) Dominacin signica que la voluntad maniesta del dominador inu-
ye la conducta de los otros, los dominados, de tal forma que el conte-
nido de la orden, por s misma, se transforma en norma de conducta
(obediencia) para los subordinados. La dominacin es entonces una
relacin de poder en la cual el gobernante (dominador) cree tener de-
recho de ejercer el poder y el gobernado (dominado) considera que es
su obligacin obedecer las rdenes.
87
Para Weber la autoridad es la que proporciona el poder, de donde se de-
duce que tener autoridad es tener poder. De modo contrario, el razonamiento
no es siempre verdadero, ya que tener poder no signica necesariamente tener
autoridad.
Tanto la autoridad como el poder que de ella emana dependen de la legitimi-
dad, es decir, de la capacidad de justicar su ejercicio. Sin embargo, Weber insiste
en que todo depende de la cultura, ya que son las creencias las que legitiman el
ejercicio del poder y tales creencias existen tanto en la mente del dominador co-
mo en la del dominado y determinan la relativa estabilidad de la dominacin.
As, Weber establece una tipologa de autoridad basndose no en los tipos
de poder usados, sino en las fuentes y tipos de legitimidad aplicados. Entonces,
para l los tipos de autoridad son: la autoridad tradicional, la autoridad caris-
mtica y la autoridad racional, legal o burocrtica.
4.4 Esquema de la propuesta
Ilustracin 16. Weber. Una crtica al positivismo sociolgico
Una crtica al
positivismo
sociolgico del
mundo moderno
La pregunta por el sentido del proyecto
cultural de la modernidad.
La herencia de Husserl:
El mundo de la vida, racionalidad y
racionalizacin. El Sentido.
Neutralidad valorativa
La reformacin de las tesis marxista
Lo social no dertermina lo individual
El individuo con su accin conciente
determina lo social
La sociologa comprensiva: una apli-
cacin de la metodologa de los Tipos
Ideales. Hermenutica.
Comprensin, el sentido y el
signicado
Fuente: Autor.
La obra de Weber es pues una reexin sociolgica que pretende identicar
el cambio gradual de la sociedad gracias al proceso abstracto y reexivo que sur-
88
gi en Grecia y denominado en el mundo contemporneo como positivismo. De
igual forma, su obra es una sociologa de corte comprensivo y cualitativo con-
trastante frente a la tradicin sociolgica positivista. Es una crtica al proyecto
de la modernidad.
Ilustracin 17. Weber. Aparato lgico
Concepto de accin social y relacin social
Descripciones y tipicaciones
siempre nuevas
Categoras
Relacin asociativa Relacin comunal
Concepto de orden
Asociaciones
compulsivas
Tipos de grupos
de asociamiento Vericacin
Fuente: Autor, tomado de Alfred Schtz, La construccin signicativa del mundo social.
En este sentido, se rescatan estas categoras de la burocracia como herra-
mienta conceptual para comprender las sociedades capitalistas ms desarrolladas.
El modelo es para interpretar la realidad moderna; sirve de mtodo para trans-
formar organizaciones hacia un estado de competencia.
As se estructura este constructo conceptual:
1. Existe el principio de sectores jurisdiccionales estables y ociales orga-
nizados normativamente (mediante leyes).
2. Actividades como deberes.
3. Autoridad y responsabilidad.
4. Sistema de normas que asegura las actividades como deberes. los de-
beres.
5. Jerarqua de cargos y de diversos niveles de autoridad con sistema de
super y subordinacin.
89
6. Administracin del cargo. Documentos escritos conservados en su ori-
ginal o como proyectos.
7. Administracin de cargos y la especializacin.
8. La actividad del funcionario requiere toda su capacidad laboral y dedi-
cacin.
9. La administracin del cargo se ajusta a normas. El conocimiento de es-
tas normas es un saber tcnico que puede aprenderse.
10. La situacin del funcionario.
11. La ocupacin del cargo es una profesin.
12. Situacin personal:
Esforzado o sacricado con estima social.
Es nombrado por jerarqua superior.
Recibe compensacin pecuniaria.
Tiene la expectativa de carrera.
13. Superioridad tcnica y eciencia.
14. Perdurabilidad.
Ilustracin 18. Weber. Acerca del mtodo
No se interes por la epistemologa pura y la ree-
xin de los problemas fundamentales de la losofa
Sus intereses estuvieron ncados en los fenmenos
sociales concretos y de paso establece un aporte a la
investigacin social. Un mtodo social basado en el
esquema lgico del tipo ideal
El lmite de accin social y relacin social, basada en la accin
signicativa individual es la crtica principal del pensamiento
Weberiano y no la de la tradicin, toda vez que se considera
la burocracia como modelo mecanicista y racional con sus
difunciones. Es lgico que el mtodo Weberiano est inscrito
justamente en una episteme contraria, la ciencia hermenutica
Acerca del mtodo
comprensivo de
los tipos ideales
Crtica
Fuente: Autor, tomado de Schtz.
90
La burocracia est del todo desarrollada solo en las comunidades polticas y
eclesisticas del Estado moderno; en el caso de la economa privada, en las ins-
tituciones capitalistas ms avanzadas.
Una de las crticas muy generalizada de la burocracia es su identicacin
con la ineciencia, la corrupcin, la tramitomana y el trco de inuencias. No
obstante, el modelo weberiano es un llamado justamente a la ecacia, la supe-
rioridad tcnica y la perdurabilidad.
Ilustracin 19. Weber. Estructura de la burocracia
Rasgos de burocracia
- 14 caractersticas de las organizaciones burocrticas:
hacia la organizacin competitiva, perdurable
El concepto peyorado de burocracia:
- Ineciencia
- Inecacia
- Tramitomana
- Corrupcin
Fuentes de poder
Tipos de sociedad
Tipos de estilos de
liderazgo
Tradicin
Derecho
Carisma
Fuente: Autor.
4.5 El modelo burocrtico de Max Weber
Para Max Weber, la burocracia es la organizacin eciente por excelencia, llama-
da a resolver racional y ecientemente los problemas de la sociedad y, por exten-
sin, de las empresas. La organizacin burocrtica esta diseada cientcamente
para funcionar con exactitud, precisamente para lograr los nes para los cuales
fue creada, no ms, no menos.
Para conseguir esta eciencia planeada, el modelo burocrtico necesita de-
tallar y precisar por anticipado cmo deben hacerse las cosas. Por tanto, Weber
sugiere que el modelo de la burocracia debe estructurarse en las siguientes ca-
ractersticas:
91
1. Carcter legal de las normas y de los reglamentos.
2. Carcter formal de las comunicaciones.
3. Racionalidad en la divisin del trabajo.
4. Impersonalidad en las relaciones de trabajo.
5. Jerarqua bien establecida de la autoridad.
6. Rutinas y procedimientos de trabajo estandarizados en guas y manua-
les.
7. Competencia tcnica y meritocrtica.
8. Especializacin de la administracin y de los administradores como una
clase separada y diferenciada de la propiedad (los accionistas).
9. Profesionalizacin de los participantes.
10. Completa previsibilidad del funcionamiento.
El modelo bsico de Weber es aquel que se ajusta a estas diez caracters-
ticas. Naturalmente, en cada sociedad se pueden asumir unas ms que otras y
cuanto ms se acerque al modelo propuesto es posible pensar que el diseo or-
ganizacional es o tiende a la burocratizacin. Sin embargo, siempre se debe tener
presente que todas y cada una de las alienaciones sugeridas por Weber buscan
la eciencia y la racionalidad.
Para presentar en detalle cada una de estas caractersticas nos hemos remi-
tido al libro Introduccin a la Teora general de la administracin de Idalberto
Chiavenato quien a su vez retoma la idea de los comentarios del libro Estructura
burocrtica y personalidad, de Amitai Etzioni.
4.5.1 El carcter legal de las normas y reglamentos
La organizacin burocrtica est cohesionada por normas y reglamentos con-
signados por escrito y que constituyen su propia legislacin. Para una empre-
sa, sus estatutos equivalen a la Constitucin para un Estado. La reglamentacin
organizacional lo prev todo, a la manera de los cdigos; es exhaustiva, toca
todas las reas de la organizacin y procura minimizar las lagunas. Adems,
las normas son racionales: estn adecuadas a los nes de la organizacin. Tam-
bin son legales porque coneren a las personas investidas de autoridad el po-
der de coaccin sobre los subordinados. El objetivo de la reglamentacin es la
92
estandarizacin de las funciones de la organizacin, precisamente para que
haya economa y racionalidad.
4.5.2 La formalizacin de las comunicaciones
Adems de normas y reglamentos, las comunicaciones escritas son el otro ce-
mento que une a la estructura organizacional. Las decisiones, las reglas y las
acciones administrativas se formulan y registran por escrito para poder compro-
bar, documentar y asegurar la correcta y unvoca interpretacin de los actos le-
gales. Las formas reiteradas de comunicacin suelen establecerse por medio de
formatos para hacer rutinario su cumplimiento.
4.5.3 La racionalidad de la divisin del trabajo
El proceso de burocratizar una estructura implica una sistemtica divisin del
trabajo en orden de la racionalidad, esto es, en atencin a la adecuacin con los
objetivos buscados. Se divide el trabajo, el derecho y el poder, estableciendo las
atribuciones de cada participante, los medios de obligatoriedad y las condiciones
necesarias. Los puestos o cargos debern estar perfectamente denidos, ca-
da uno con su nombre, categora, funciones generales y especcas, autoridad y
responsabilidad y todos ellos adheridos a un manual de organizacin o de proce-
dimientos, con las rutinas claramente especicadas, ni un paso ms ni un paso
menos; esto es el equivalente tayloriano de los tiempos y movimientos. El re-
sultado ser un organigrama capaz de representar la perfecta disposicin de ni-
veles, jerarquas, lneas de autoridad-responsabilidad, hacia arriba, hacia abajo
y a los lados.
4.5.4 La impersonalidad en las relaciones
La divisin del trabajo, es decir, la distribucin de funciones, actividades y tareas,
es absolutamente impersonal; se habla de puestos y de funciones, no de per-
sonas. Las personas son ocupantes de cargos y no individuos dotados de anhelos,
emociones, etctera. As mismo, el poder de cada persona tambin es imperso-
nal, puesto que se deriva del cargo que desempea. En consecuencia, tambin es
impersonal la obediencia prestada al superior. Se obedece al superior no en aten-
cin a la persona, sino al puesto que esta ocupa. De esta manera, la expresin
93
las personas van y vienen, las instituciones permanecen es burocrtica. Es decir,
la organizacin burocrtica privilegia la impersonalidad en adecuacin a garantizar
dos cuestiones: 1) su permanencia en el tiempo y 2) la estandarizacin del trabajo
en dos reas: de rutinas y de desempeo. De rutinas porque todo el trabajo, en el
puesto y nivel que corresponda, debe realizarse de igual manera; de desempeo
porque sin importar quin lo realice, de todos modos debe hacerse.
4.5.5 Jerarqua de autoridad
El principio de la jerarqua agrupa a los cargos y funciones y establece las reas o
tramos de control las jurisdicciones. Con base en la jerarqua se construyen los
escalones y la pirmide burocrtica. La jerarqua es en orden y en subordinacin
y se dene con reglas limitadas y especcas. La autoridad y el poder resultante
son inherentes al cargo y al nivel y no a la persona y su distribucin en la es-
tructura reduce al mnimo los roces, protegiendo al subordinado de la potencial
accin arbitraria de su superior, dado que las acciones de ambos se procesan en
un conjunto mutuamente reconocido de reglas.
4.5.6 Estandarizacin de rutinas y procedimientos
El desempeo de cada cargo est burocrticamente determinado por reglas y nor-
mas tcnicas. Todo est establecido, ningn ocupante de algn cargo puede hacer
lo que quiera, sino lo que la burocracia le impone hacer de acuerdo con rutinas y
procedimientos previamente establecidos. As, los estndares de desempeo son
fcilmente evaluables, puesto que hay patrones predenidos para cada puesto y
en todos los niveles del aparato. Los manuales de organizacin, procedimientos
y polticas son la viva expresin de esta caracterstica del modelo burocrtico.
4.5.7 Competencia tcnica y meritocracia
En un modelo burocrtico, la seleccin de las personas se basa en el mrito y en
la competencia tcnica y jams en preferencias personales. Los procesos de ad-
misin, promocin y transferencia del personal son iguales para toda la organi-
zacin y estn sustentados en criterios generales y racionales, siempre teniendo
en cuenta el mrito y la capacidad del funcionario. Los exmenes, los concursos,
las pruebas y las medidas de desempeo son vitales en el modelo burocrtico.
94
4.5.8 Especializacin de la administracin
En una organizacin burocrtica la administracin est separada de la propie-
dad. Los miembros del cuerpo administrativo no son los mismos que los miem-
bros de la junta de accionistas, que son los propietarios de la empresa. Es decir, en
el modelo weberiano los administradores de la burocracia no son los dueos del
negocio; esto permite el surgimiento del administrador como profesional especia-
lizado en dirigir la organizacin y de ah el retiro gradual del dueo o capitalista
de la gestin de la empresa. Los medios de produccin, los recursos nancieros y
la tecnologa no son propiedad de los burcratas, sin embargo, estos estn arriba
de ellos. Ni los administradores pueden vender, comprar o heredar su posicin o
cargo en la estructura ni los capitalistas pueden administrar la empresa.
4.5.9 Profesionalizacin de los funcionarios administradores
Segn Weber, ninguna burocracia puede funcionar si no cuenta con adminis-
tradores profesionales. Para el autor, un administrador es profesional por las si-
guientes razones:
Es un especialista en el desempeo de las actividades a su cargo; en los
altos mandos tiende a ser generalista, mientras que en los bajos se va
transformando en un especialista.
El asalariado y el trabajo en la organizacin burocrtica suele ser su
principal fuente de ingresos.
El ocupante de un cargo y la actividad que realiza en la estructura suele
ser la principal.
Es designado por el superior con base en sus mritos y desempeos. Su
trabajo habla por l.
Su cargo es por tiempo indeterminado; no porque el cargo sea vitalicio,
sino porque la nica norma de permanencia es su desempeo.
La organizacin es el mbito de su carrera y en ella la realiza escalando
las diversas posiciones.
No es el dueo de los activos ni de los medios de produccin de la em-
presa.
Es el al puesto y se identica con los objetivos de la empresa.
El administrador profesional controla cada vez ms a las burocracias,
debido a que:
95
Los accionistas aumentan en nmero y se dispersa y fragmenta la
propiedad de las acciones.
Los accionistas invierten en muchas otras organizaciones.
La carrera administrativa otorga posiciones de mando y de control
sin poseer la propiedad, lo que hace que un administrador pueda
llegar a tener ms poder y control que un gran accionista.
4.5.10 Completa previsibilidad del funcionamiento
En general, lo que busca el modelo burocrtico de Weber, aparte de la eciencia
va la racionalidad, es la ms completa y absoluta previsibilidad del comporta-
miento de sus miembros. La premisa weberiana bsica es: El comportamien-
to humano laboral es perfectamente previsible; de donde se deducen todas las
consecuencias posibles que el modelo burocrtico exige.
Si analizamos estas caractersticas hallamos que Weber presenta un modelo
hacia el futuro pensando en una forma de organizacin que se ajuste al desarro-
llo de social y econmico que se prevea en la poca; por tanto, su modelo res-
ponde al desarrollo de las economas monetarias, al crecimiento y la expansin
de las tareas administrativas del Estado moderno y a la necesidad de una superio-
ridad tcnica de la administracin burocrtica. Naturalmente, estas caractersti-
cas son modelables y ajustables a cualquier estructura de organizacin y, en tal
sentido, este modelo organizacional es muy vlido.
Los aspectos fuertes son: racionalidad, precisin en el trabajo, rapidez en
las decisiones, uniformidad de rutinas y procesos, continuidad de la organiza-
cin, ms all de las personas, reduccin de fricciones personales, unidad de di-
reccin, disciplina y orden, conabilidad por la previsibilidad de circunstancias,
posibilidad de hacer carrera profesional en la empresa, eciencia y productividad,
competitividad, etctera.
4.6.1 Disfunciones del modelo burocrtico
El modelo planteado por Max Weber es un ideal de lo que puede ser el patrn
organizacional para un Estado o para la parte administrativa de una empresa;
sin embargo, la interpretacin que en la realidad ha tenido el modelo es total-
96
mente opuesta a lo que su autor propuso. Hoy, el termino burcrata se asocia al
empleado ojo, perezoso e improductivo. Por otra parte, la organizacin cali-
cada de burocrtica es a todas luces lenta, con un exceso de trmites y con un
marcado distanciamiento entre el prestador de los servicios pblicos y el usua-
rio de los mismos, producto de una exagerada adherencia de los funcionarios y
empleados pblicos a los reglamentos y rutinas, a los procedimientos y mtodos
consignados en los manuales de organizacin. La burocracia es un mal irreme-
diable que el ciudadano percibe como un fantasma que pesa demasiado y que
le resulta muy costoso.
Weber plante su modelo en el marco de la investigacin sociolgica y or-
ganizacional que desarrollaba, pero a la luz de la administracin cientca, su
modelo fue poco previsivo; por tal razn, al aplicarlo tuvo consecuencias impre-
vistas e indeseadas que han conducido al modelo a la ineciencia. Cada uno de
estos vicios o disfunciones estn en las reglas que Weber plante en su modelo
y se pueden sintetizar as:
Exagerado apego a los reglamentos: este seguimiento minucioso ha
convertido a las normas y reglamentos en medios y objetivos absolu-
tos y prioritarios. Por tanto, los medios se vuelven nes.
Exceso de formalismo y papeleo: el afn de documentar y formalizar
las comunicaciones dentro de la burocracia, crea volmenes de trmi-
tes y formatos que entorpecen la agilidad de los procesos.
La resistencia al cambio: la tendencia a crear rutinas en los procedimien-
tos y mtodos genera la mentalidad de disciplina no como fastidio, sino
como falsa sensacin de estabilidad y seguridad respecto al futuro de
la organizacin. Esto crea una gran resistencia al cambio, sobre todo
cuando la organizacin se ve obligada a enfrentarse a cambios en su
entorno.
Despersonalizacin de las relaciones: el modelo ignora que la organiza-
cin informal trasciende y supera a la organizacin formal. De hecho,
se observa que la verdadera organizacin, la que realmente existe en
las empresas, es precisamente la informal.
Categorizacin del proceso de decisin: la rgida jerarquizacin de la
autoridad solo existe en el papel; en los hechos no sucede as. Inde-
97
pendientemente de esto, una fuente de ineciencia est en la toma de
decisin nicamente por el funcionario de ms alto rango, ya que esto
retrasa la oportunidad de la empresa.
Sujecin exagerada a las rutinas y procedimientos: la devocin a la re-
gla escrita transforma las rutinas y procedimientos en valores absolu-
tos. Esto puede ocasionar demoras que se transmiten casi siempre al
cliente o usuario en el sector pblico.
Exhibicin de seales de autoridad: el nfasis burocrtico en la jerarqua
conduce a las personas al uso exagerado de los smbolos del poder o se-
ales de estatus para demostrar la posicin; el uniforme, la localizacin
y diseo de las ocinas, el estacionamiento, la cafetera, etctera, indi-
can quines son los jefes.
Dicultad en la atencin de clientes: la organizacin burocrtica es en-
dgena y entrpica. Est diseada para satisfacer sus propios requisitos,
los requisitos internos, y no las demandas y exigencias de sus clientes
expresadas en forma de necesidades y/o deseos.
Las disfuncionalidades de la burocracia, como modelo, surgen de las si-
guientes apreciaciones:
El modelo indica la previsibilidad del comportamiento humano en el
trabajo; la realidad dice lo contrario.
Supone que el entorno de la organizacin es constante y esttico; la
realidad demuestra que es todo lo contrario.
La burocracia supone una tica devocional al trabajo; la realidad mues-
tra que as es siempre y cuando el trabajo sea creativo y no rutinario.
El modelo supone que el hombre est al servicio de la organizacin; la
realidad indica que no es as: la organizacin es la que est al servicio
del hombre.
4.7 Aplicacin de la burocracia en la administracin
Para la administracin moderna el modelo no encaja en su totalidad, pero est
claro que en su mayor parte las administraciones pblicas siguen patrones buro-
98
crticos y que en este sentido se cumple en parte el propsito de Weber al enunciar
su teora, en el sentido de generar controles y procedimientos coherentes que
permiten tener una scalizacin adecuada de los fondos del erario pblico. Por
otra parte, es lgico que en su totalidad la teora burocrtica no se aplique;
no obstante, existe gran variedad de grados en la burocratizacin de las organi-
zaciones modernas.
Los administradores modernos saben que una organizacin debe tener re-
glas claras, procedimientos indicativos y estructuras bien diseadas. Por mucho
que los administradores de la excelencia sostengan que los esquemas rgidos y
pensados de antemano son obsoletos, lo cierto es que el buen desempeo de la
organizacin siempre depender de la naturaleza humana.
Son varias las contribuciones que la teora de la burocracia proporcion a la
administracin. La racionalidad, por ejemplo, no ha dejado de estar presente en
la lgica administrativa; la impersonalidad del mando, de los cargos, de la au-
toridad y la obediencia, entre otros aspectos, son una constante que la adminis-
tracin no puede hacer a un lado fcilmente. La tendencia a la estandarizacin
de los sistemas de trabajo, ya se les llame procedimientos, mtodos o simples
rutinas, constituyen la base de la organizacin de una empresa; sin ellos, sera
difcil intentar el control o la planeacin. Ciertamente, la rigidez exagerada del
modelo burocrtico de Weber condujo a disfunciones graves, pero no es menos
cierto que el administrador profesional debe saber graduar las dosis de racionali-
dad y de estandarizacin de los procesos de trabajo, pues de ello depende el sa-
bio equilibrio entre las ventajas y las desventajas del modelo.
Como ya se ha dicho, el modelo de Weber se plante en el marco de la socio-
loga organizacional y pretendi ser un modelo para sociedades organizadas; en
este sentido, fue muy valida su presentacin. Es ms, se puede hablar de apor-
tes a la administracin moderna, ya que incorpor y explor tpicos muy im-
portantes como:
La especializacin de operarios y de procesos de trabajo.
La idea de la estandarizacin del desempeo de funciones.
La nocin de la centralizacin en la toma de decisiones, cuando as con-
viene a los nes de la organizacin. O en caso contrario, la descentra-
lizacin.
99
La uniformidad de prcticas institucionalizadas, que vienen a tipicar
la moderna nocin de imagen corporativa.
La no duplicacin de funciones.
La profesionalizacin de la funcin administrativa como distinta de la
funcin de los accionistas propietarios.
La admisin y promocin en funcin de los mritos y talentos de las
personas.
La idea de que la organizacin, si bien es gente al nal de cuentas, debe
lograr altos niveles de estandarizacin para lograr que se haga lo que
se debe, no lo que se quiere.
4.8 Crticas al modelo weberiano
4.8.1 Merton
Lo que se produce es un desplazamiento de los objetivos; a veces el objetivo l-
timo es cumplir la norma, independientemente de la ecacia. La norma, algunas
veces, se transforma en un objetivo.
La persona acaba convirtindose en un ritual (tiene que realizar un proce-
dimiento y no se puede salir de l).
Se crea un desplazamiento con el pblico como consecuencia del seguimien-
to de este rito. Se elude el contacto personal.
El propio diseo de la carrera del burcrata lo transforma en un inmoralista
(cierra el paso al rendimiento, ecacia = productividad).
4.8.2 Selenick
La jerarqua implica compartir intereses lo cual genera conicto. La delegacin
de autoridad en cascada es una fuente constante de conictos.
4.8.3 Gouldnier (otras funciones de las normas)
Existe un conicto debido a la existencia de una estructura informal.
Producen apata (las normas son restrictivas con respecto a las competen-
cias), no hacen ms que lo estrictamente establecido.
Despersonalizan el castigo. Una persona es sancionada o premiada sin ha-
cer caso a ella misma.
100
Permiten la negociacin, en el momento en que existe una norma, permite
a la direccin ser benevolente; una norma entra a formar parte de la estructura
de funcionamiento de la organizacin sin necesidad de repetirla. Su ignorancia
no exime de su cumplimiento.
4.8.4 Crozier
Juego a escapar de las reglas. El comportamiento humano desarrolla una es-
trategia para saltar las normas que considera inecaces. La organizacin debe
dictar nuevas normas que eviten el incumplimiento de esas normas.
Impersonalidad de la decisin (genera la prdida del poder de un jefe); dis-
minucin del poder del jefe.
Toma de decisiones por las personas alejadas del problema (centralizacin);
se da una centralizacin de decisiones en la cspide de la pirmide.
4.9 Conclusiones
El modelo de Weber est orientado hacia la sociologa organizacional, pero tie-
ne una gran aplicabilidad en la administracin moderna pese a sus disfunciones
tan marcadas.
El enfoque impersonal de la teora burocrtica, si bien permite la caracte-
rizacin de cargos, impide el desarrollo de la persona y la encasilla obstacu-
lizando el desarrollo de la informalidad que tanto dinamismo imprime a las
organizaciones.
El modelo burocrtico es valido para la administracin de bienes pblicos,
ya que su desarrollo formal propicia los mecanismos de scalizacin y control
del erario.
La racionalidad del modelo hace aun vigente algunos procedimientos e ideas
de organizacin; esto es evidenciable en las normas ISO actuales que estn com-
pletamente orientadas hacia la formalizacin eciente de los procedimientos.
La administracin moderna se orienta ms al cliente y a sus necesidades;
el modelo burocrtico en cambio se dirige hacia el interior de la organizacin y si
bien no desconoce la incidencia del cliente, no lo incluye en el marco de su orga-
nizacin interna, es decir, las nuevas tendencias van de afuera hacia adentro (la
organizacin se adapta al cliente) y no al revs, como en la burocracia.
101
5 Relaciones humanas (1925-1955)
5.1 Biobibliografa de George Elton Mayo
Elton Mayo naci en Adelaide, al sur de Australia, el 26 de diciembre de 1880
y muri en Guildford, Surrey el 1 de septiembre de 1949. Fue el segundo hijo
de una respetada familia colonial; su padre fue ingeniero civil y su madre, Hen-
rietta Mary Donaldson, estuvo dedicada a la educacin y el xito de sus hijos.
Se esperaba que Elton siguiera los pasos de su abuelo en la medicina, pero des-
pus de reprobar en la universidad fue enviado a Bretaa. All se dedic a ser
escritor y public artculos acerca de la poltica australiana para el peridico Pall
Mall Gazette y ense en el Working Mens College de Londres. Luego volvi a
Australia a trabajar en una publicacin de negocios en Adelaide donde sus radi-
cales prcticas administrativas no fueron apreciadas. Volvi a la universidad y
se convirti en el estudiante ms brillante del lsofo Sir William Mitchell, ga-
nando una beca. En 1912 fue elegido como conferencista de planta en losofa
y educacin en la recin fundada universidad de Queensland. All se cas con
Dorothea McConnel, quien se haba educado en artes en la Sorbona y visitaba
frecuentemente Europa. Tuvieron dos hijas, Patricia Elton Mayo, quien seguira
el pensamiento administrativo de su padre y tendra una interesante carrera en
sociologa, y Ruth, que se convirti en una artista y novelista britnica identi-
cada con el seudnimo de Gael Elton Mayo.
Mayo ense losofa, tica, metafsica, economa, educacin y la nueva
losofa de Freud, Jung y especialmente Pierre Janet. Desde el comienzo se en-
tren en oratoria pblica y lleg a ser un excelente orador. Dio clases y tutoras
en la Asociacin para la Educacin de los Trabajadores y tuvo relaciones con sin-
dicatos y gremios de profesionales. En 1914 conoci a Bronislaw Malinowski,
102
a quien impresion, llegando a ser buenos amigos. Durante la Primera Guerra
Mundial asesor a organismos del Gobierno en la organizacin del trabajo bajo
el esquema de la guerra; escribi y dio conferencias acerca de la psicologa pol-
tica e industrial y el psicoanlisis; tambin contribuy en menor medida con el
libro de Belgium Lady Galway. Fue nombrado profesor de losofa en su univer-
sidad despus de la reorganizacin llevada a cabo luego de nalizada la guerra.
Junto con un joven doctor de Brisbane, Thomas R. H. Matthewson, quien
le haba solicitado asesora en el manejo de pacientes con trastornos produci-
dos por la guerra, Mayo ren sus habilidades clnicas en psicoterapia. Empe-
z a aplicar sus observaciones en los pacientes de Matthewson y las ideas de la
nueva psicologa a los problemas polticos e industriales (Trahair, 1981, 1982).
Sinti que poda identicar los males de la sociedad con causas sicolgicas (Bour-
ke, 1982).
Mayo aplic sin xito para la posicin de director de educacin para adul-
tos en la Universidad de Melbourne, y fue all donde dio conferencias acerca del
psicoanlisis antes de tomarse un periodo sabtico en Bretaa en 1922. Intent
visitar los Estados Unidos en su viaje al Reino Unido para trabajar con un m-
dico becado en Oxford. Sin embargo, desde el momento en que desembarc en
San Francisco fue contratado como conferencista de muchos temas sociales y
sicolgicos, atrayendo al atencin de industriales y siclogos industriales por sus
pensamientos acerca de las causas sicolgicas de la inestabilidad industrial, y
rpidamente explic los problemas industriales americanos haciendo referencia
a inentendibles razonamientos entre los trabajadores, a las pobres habilidades
de los administradores y a las inhumanas condiciones de trabajo que originaban
una sociedad poco sana (Mayo, 1919, 1922a, 1922b).
Cuando la universidad se neg a extender su licencia no remunerada se vio
forzado a renunciar. Desempleado en los Estados Unidos, busc ayuda en aque-
llos que lo convencieron que encontrara apoyo para sus ideas y planes de inves-
tigacin industrial. Inesperadamente, se le prometi un ingreso por un perodo de
seis meses por parte del lntropo John D. Rockefeller, y una posicin temporal
en la Universidad de Pensilvania en 1923. All investig el valor de las pausas
de descanso en la productividad de los empleados en varias fbricas textiles. En
un estudio introdujo pausas regulares en un molino de algodn y vio mejoras
Relaciones humanas
103
en la productividad de los trabajadores. La prctica fue asiduamente torpedeada
por los capataces, pues cuando Mayo estaba ausente de la planta obligaban
a los trabajadores a las prcticas del pasado. El efecto de su intervencin fue una
dramtica cada en la productividad, ilustrando as la efectividad de la pausa de
descanso establecidas por Mayo.
Elton Mayo dirigi su atencin hacia este cuasi experimento para soportar
su punto de vista acerca del valor que tena el trato humano que se deba dar a
los empleados. Usando estos datos y las ideas sociolgicas y psicolgicas en su
Democracia y libertad y otros trabajos relacionados (Mayo, 1919, 1922a, 1922b),
y teniendo en cuenta su don para la oratoria, atrajo la atencin de notables psi-
clogos americanos por sus puntos de vista acerca del valor de la nueva psicolo-
ga, en particular, el papel de las reexiones para entender las variaciones en el
comportamiento de los individuos y la interaccin social en el trabajo.
Al cabo de dos aos se le ofrecieron dos posibilidades: ser director del nuevo
laboratorio de psicologa en la Universidad de McGill o profesor de investigacin
en la recientemente renovada Escuela de Negocios de Harvard, con gran apoyo de
la Fundacin Rockefeller. De las dos alternativas, escogi la segunda. En Boston,
quiso estudiar el impacto de los cambios en las condiciones de trabajo sobre el
bienestar fsico y psicolgico de los empleados. Para esto, se enfoc en validar un
ndice de presin sangunea que correlacionaba el estado de fatiga psicolgica y
fsica de los trabajadores. As, podra relacionar el bienestar social y psicolgico
de los empleados en el trabajo, en la casa y en la vida comunitaria. Sus esfuerzos
para conseguir sitios para investigar fueron apoyados en principio por la alta
gerencia y en persona por los empleados, pero fueron rechazados por la geren-
cia media. Mientras tanto, ense ocasionalmente en la Escuela de Negocios de
Harvard y dirigi asistentes y a algunos jvenes becados que parecan necesitar
concejos y supervisin en sus investigaciones (Roethlisberger, 1977).
En marzo de 1928, Mayo fue contactado por el contralor de fabricacin de
la Western Electric Company para que le diera sus puntos de los hallazgos encon-
trados en una poco usual investigacin que mostraba que en algunos casos la
productividad de los empleados variaba inversamente con las variaciones de
las pausas de descanso que planeaban adoptar. Se le pregunt si las diferencias
orgnicas entre los trabajadores podran explicar estos resultados ambiguos.
104
Mayo concluy que la actitud hacia el trabajo pareca afectar el comportamiento
de los empleados. Esto condujo a la administracin a introducir un programa de
entrevistas a gran escala en la planta de Chicago para establecer lo que los tra-
bajadores pensaban y sentan acerca de su trabajo. Cuando supo del programa,
en septiembre de 1928, Mayo se interes en el entrenamiento para los entre-
vistadores.
Para marzo de 1929 la compaa quiso que Mayo tomara la responsabilidad
total del programa de entrevistas a 10.000 empleados. Mayo sugiri que la com-
paa podra entrenar sus propios entrevistadores con un poco de gua y nimo
de parte de l. Su gua era simple: prestar total atencin al entrevistado y hacer
evidente que as lo estaba haciendo; escuchar y no hablar; nunca discutir o dar
concejos; escuchar lo que el entrevistado quera decir, lo que no quera decir y lo
que no poda decir sin ayuda; a medida que escuchaba conrmar tentativamente
y para una correccin posterior del patrn de experiencia que le era presentado,
probar lo que hasta el momento se haba recopilado cuidadosa y claramente re-
sumiendo lo que se haba dicho sin tergiversarlo y, nalmente, tratar lo que se
haba dicho en forma condencial.
Estas reglas se convirtieron en las bases de la tcnica clnica de Mayo para
la recoleccin de informacin y su entrenamiento sociolgico para la adminis-
tracin humana. Durante tres aos, Mayo colabor con los investigadores en
la planta de Hawthorne en Chicago. Mayo promovi las relaciones que l haba
creado entre ellos y la Escuela de Negocios de Harvard y busc proteger el tra-
bajo tanto de la crtica profesional como de la gran depresin.
Durante los aos treinta, en sus viajes anuales a Europa para estar con su
esposa e hijas, Mayo no desperdici ninguna oportunidad en las reuniones de la
universidad, en las conferencias acadmicas en Bretaa y en el continente Euro-
peo y en reuniones informales con sus colegas para describir y discutir el trabajo
de los experimentos de Hawthorne; cuando volva solo a los Estados Unidos le
contaba a la administracin de la planta de Hawthorne y a sus superiores en la
casa matriz en Nueva York que tan impresionados quedaban sus contactos brit-
nicos y europeos con su investigacin. En esta forma, los estudios de Hawthorne
se volvieron sinnimo de la investigacin de Mayo y muchos escritores de tex-
tos asumieron ms tarde que Mayo haba sido el director de lo que se habra de
Relaciones humanas
105
convertir en el terreno frtil para la investigacin de la sociologa industrial en
Amrica y su aplicacin en la psicologa social.
En efecto, Mayo era un asesor y gua de la conducta de la investigacin de
la gerencia y un intrprete de sus hallazgos. Con la depresin de los aos treinta
puso n a su inusual y costosa investigacin, Mayo estuvo de acuerdo en escribir
y publicar sus conclusiones en varios libros. Su debilitada salud hizo esto imposi-
ble; la tarea se le dio al asistente de Mayo, Fritz Roethlisberger y a Bill Dickson de
la compaa (Roethlisberger, 1977). Thomas North Whitehead, un ingeniero bri-
tnico, tom la tarea de presentar las estadsticas y hasta cierto grado los anlisis
cualitativos del trabajo (Whitehead, 1938); lo que le permiti a Mayo resumir e in-
terpretar el trabajo en sus llamados discursos Lowell en Harvard (Mayo, 1933).
El libro ms importante (Roethlisberger and Dickson, 1939) se termin en
1936, pero nada se pudo publicar hasta que la administracin senior de Western
Electric estaba tranquila de haber conseguido asesoras relacionadas con los pro-
blemas legales que la rma estaba enfrentando a mediados de los aos treinta.
No se esperaba que el libro fuera un gran xito, pero despus de su revisin las
ventas despegaron y permanecieron altas por casi veinte aos. Titulado La ge-
rencia y el trabajador, el libro apareci en los estantes de los administradores
y atrajo los anlisis y estudios de ambos lados del conicto industrial. Muchos
crticos acadmicos atacaron el trabajo cuando apareci. Fue en 1991 cuando
apareci un estudio ms comprensivo de la investigacin y sus resultados por
un historiador australiano (Gillespie, 1991).
Al nal de la dcada de los treinta, Mayo estuvo principalmente interesado
en la psicologa y antropologa clnica y ense a sus pocos estudiantes las tc-
nicas de entrevista y entendimiento de cmo los individuos denen sus situacio-
nes sociales. Mayo estaba a punto de iniciar un estudio del contexto social de las
organizaciones industriales en una planta de Newcastle, pero la Segunda Guerra
Mundial trunc este propsito; l, en cambio, se sumergi en sus investigacio-
nes acerca del trabajo en equipo y el ausentismo en las compaas areas al sur
de California. Adems, el apoyo de Rockefeller tuvo que ser negociado. Al nal de
1941 y comienzos de 1942, Mayo enfrent muchas prdidas personales y deci-
di retirarse. Dedic su tiempo a dictar charlas y escribir sus trabajos nales (Ma-
yo, 1945, 1947a, 1947b).
106
A su retiro Mayo no volvi a Australia y decidi vivir en Inglaterra, el lu-
gar favorito de su esposa. Despus de hablar con algunos psiclogos industria-
les en Bretaa, acept unirse a un grupo en el Instituto Nacional de Psiclogos
Industriales para impulsar diversas formas en que los gerentes integraran la tc-
nica con las habilidades sociales en la industria y para establecer una faceta de
la sociedad a n de ayudar a Bretaa a superar la devastacin de la guerra y
reconstruir la industria; sin embargo los fondos para esta investigacin no fue-
ron suministrados por el Gobierno britnico. En efecto, fue su hija Patricia Elton
Mayo y su trabajo de investigacin en el Instituto Britnico de Administracin
quien atrajo los fondos del Gobierno. No obstante, Mayo inici una ardua gira
de conferencias que superaron los lmites de su salud. En diciembre 1947 sufri
una seria parlisis que lo imposibilit para trabajar y despus de algunos aos
de retiro en un apartamento de la casa del Fondo Nacional de Polesden Lacey,
in Surrey, muri.
5.2 Esquema de la obra
Ilustracin 20. Los experimentos de Hawthorne
Los
Experimentos
Hawthorne
Face 1
Estudios de
iluminacin
Face 3
Entrevistas
Face 2
Experimentos
controlados
Face 4
Experimentos
de vericacin
y corroboracin
Fuente: Autor.
Relaciones humanas
107
5.2.1 Ideas bsicas
La mejora de la condiciones del trabajo.
La importancia de las relaciones de personal (resurgimiento del mejo-
ramiento industrial).
La administracin de personal.
El cambio de las secretaras de personal por directores de personal.
La orientacin del movimiento de la ingeniera humana y la psicologa
aplicada.
La identicacin de los factores ambientales y psicolgicos en la vida
organizada.
La introduccin de la psicologa dinmica y el comportamiento grupal.
Esta investigacin, realizada a partir de la formulacin de un proyecto ba-
sado en la hiptesis de que los factores fsicos condicionan el rendimiento de los
trabajadores, fue auspiciada por el Consejo de Investigaciones de Estados Unidos,
la Western Electric en su Planta Howthorne en las afueras de Chicago, y el Cen-
tro de Investigaciones de Harvard.
Se realiza un diseo experimental, de modicacin de hiptesis y experi-
mentos controlados sobre grupo experimental y grupo de control; se realizan
entrevista a trabajadores.
Concluyen que, adems de factores fsicos, existen otros psicolgicos como
la fatiga, la monotona, el trabajo en equipo, el liderazgo y el impacto de las rela-
ciones sociales en el trabajador, lo que inuye en su rendimiento.
Los tests y exmenes heredados de la estrategia militar despus de la gue-
rra, se aplicaron para desarrollar procedimientos de seleccin y ubicacin de em-
pleados.
Gilbreth atribuye diferencias en el comportamiento a los factores ambien-
tales y psicolgicos.
Mayo fue profesor de Harvard (1926). Saca a la luz los problemas de la in-
dustria como una perspectiva multidisciplinaria; empezando con estudios de la
fatiga, despus de 1920 se interesa por la psicologa clnica (con los trabajos de
Freud y Janet); para Mayo, la psicologa dinmica conduca al comportamiento en
el trabajo y los conictos laborales era una forma de psicopatologas de grupo.
108
Este enfoque tiene una concepcin normativa contra el racionalismo tay-
lorista; es una orientacin de grupos y psicologa profunda; es un cambio de la
perspectiva ergonmica a la psicosociolgica y antropolgica; considera que
la amplicacin de psicopatologas de los individuos por los procesos grupales y
el rol de supervisor inuan en el comportamiento hacia los objetivos.
Es una especie de taylorismo modicado. Mary Parker Follet (1918, 1924)
y Oliver Sheldon (1923) escribieron sobre aspectos sociopsicolgicos del trabajo.
Entre 1929 y el nal de Segunda Guerra Mundial se puso de moda una retri-
ca de control basada en los esquemas de la psicologa profunda y el comporta-
miento de los grupos.
En su bsqueda de factores no fsicos, Mayo recibi ayuda de Willian Lloyd
Warner, inuenciado por Malinowski y Radcliffe-Brown. Conformaron grupos
observacionales de los grupos de trabajo; desarrollaron centros e institutos para
la formacin de gerentes en tcnicas de relaciones humanas y tambin estrate-
gias como la lealtad, la motivacin, la satisfaccin (posguerra); generaron sis -
temas de compensacin, sistemas de decisiones participativa, enriquecimiento
del trabajo; encuestas sobre actitudes (sicodrama y sociodrama).
Desde 1940 el movimiento alcanz su auge. El papel de la academia para
difundir esta teora se reej en los nuevos programas, como el Comit de Re-
laciones Humanas de la Universidad de Chicago (1943) buscando un enfoque
multidisciplinario de la investigacin industrial; el Centro de Investigaciones para
la Dinmicas de Grupo del Instituto tecnolgico de Massachussets, por iniciati-
va de Kurt Lewin (1945); el Instituto para la Investigacin Social en la Univer-
sidad de Michigan, por iniciativa de Rensis Likert. En 1947, Leland P. Bradfor
estableci el Laboratorio Nacional de Entrenamiento en Bethel Maine, como un
instituto dedicado a entrenar gerentes en las tcnicas de relaciones humanas,
negociacin colectiva y denicin del potencial de colaboracin.
Relaciones humanas
109
Ilustracin 21. Mayo. Aspectos de la supervisin
La direccin
de relaciones
industriales
o laborales
El liderazgo:
autoestima
rol social
motivacin
y satisfaccin
El sndrome
hawthorne
La
organizacin
informal
Rutina
Monotona
Fatiga
Aprendizajes
Supervisin
Fuente: Autor.
5.2.2 Temas
Desarrollo organizacional, rediseo del trabajo, gestin de personal.
Entrenamiento en liderazgo y desarrollo gerencial; auto motivacin y
habilidades interpersonales.
Los trabajadores son seres sociales conducidos por una necesidad de
pertenencia y aceptacin.
La interaccin y aliacin como medios de plenitud.
A nales de la dcada de los cuarenta se crearon centros de relaciones in-
dustriales. Adems de la negociacin colectiva, trascendi los conictos para
incluir el desarrollo del potencial.
Las relaciones humanas son la expresin de la idea de que los trabajadores
son principalmente seres sociales conducidos por una necesidad de pertenencia
y aceptacin; la interaccin social y la aliacin de grupos son necesarias para
la plenitud humana y para la armona en el lugar de trabajo.
Maslow, David y MaClelland son algunos estudiosos que desarrollaron tra-
bajos en la misma perspectiva del comportamiento humano.
110
Ilustracin 22. Crticas a la retrica de las relaciones humanas
La
manipulacin
experimental
Las
organizaciones
cohesionadas
Los avances
cientcos y
tcnicos
Mediocridad masicada
Los resultados
frente a los costos
Giro del humano
relacionismo a la
poca de la
discontinuidad y
las corporaciones
Fuente: Autor.
5.3 Tesis y argumentos
Relaciones humanas es una expresin que se usa con frecuencia para designar
las formas en que los gerentes interactan con sus subalternos. Cuando la admi-
nistracin del personal estimula la obtencin de ms y mejor trabajo, tenemos
buenas relaciones humanas en la organizacin. Cuando la moral y la eciencia
se deterioran, las relaciones humanas son decientes. Para crear buenas rela-
ciones humanas es preciso que los gerentes sepan por qu los empleados actan
como lo hacen y qu factores sociales y psquicos los motivan.
5.3.1 Los experimentos de Hawthorne
Una famosa serie de estudios sobre la conducta humana en situaciones de trabajo
fue llevada a cabo en la compaa Western Electric, entre 1924 y 1933. Con el
tiempo llegaron a ser conocidos con el nombre de Estudios de Hawthorne, porque
muchos de ellos tuvieron lugar en la planta de la Western Electric, en Hawthorne,
cerca de Chicago. Los estudios pretendan investigar la relacin entre el nivel de
iluminacin en el lugar de trabajo y la productividad de los empleados: el tipo
de cuestin que habran abordado Frederick Taylor y sus colegas.
Relaciones humanas
111
En algunos de los primeros estudios los investigadores de la Western Electric
dividieron al personal en grupos experimentales, que fueron sometidos a cambios
deliberados de iluminacin, y en grupos de control, cuya iluminacin permane-
ca constante durante los experimentos. Los resultados fueron ambiguos. Cuan-
do se mejoraron las condiciones de iluminacin de los grupos experimentales, la
productividad tenda a incrementarse segn lo previsto, aunque los aumentos
no eran uniformes. Pero la productividad tenda a seguir incrementndose cuando
empeoraban las condiciones de iluminacin, y para complicar an ms las cosas,
la produccin de los grupos de control tambin tenda a mejorar cuando se modi-
caban sus condiciones de iluminacin, pese a que no se haban hecho cambios
en la iluminacin del grupo de control. Era evidente que alguna otra cosa adems
de la iluminacin estaba inuyendo en el desempeo de los trabajadores.
En un nuevo conjunto de experimentos, un pequeo grupo de trabajadores
fue puesto en un cuarto separado y algunas variables fueron alteradas: se au-
mentaron los sueldos; se introdujeron perodos de descanso de diversa duracin;
la jornada y la semana laborable fueron acortadas. Los investigadores, que ahora
fungan como supervisores, tambin permitieron a los grupos escoger sus pero-
dos de descanso y opinar en otros cambios propuestos. Y otra vez los resultados
fueron ambiguos. El desempeo tenda a aumentar con el tiempo, pero creca y
disminua de manera no uniforme. Durante la realizacin de esta serie de expe-
rimentos se cont con la participacin de Elton Mayo (1880, 1949) y algunos
colegas suyos de la Universidad de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y
William J. Dickson.
En estos experimentos y en otros posteriores, Mayo y sus colegas decidie-
ron que los incentivos nancieros, cuando se ofrecan, no eran la causa de los
incrementos de la productividad. Pensaban que una compleja cadena de actitu-
des haba afectado esos aumentos. Como haban sido seleccionados para recibir
atencin especial, los grupos experimentales y de control adquirieron un orgullo
de grupo que los motivaba para mejorar su desempeo en el trabajo. La simp-
tica supervisin haba reforzado an ms la intensicacin de su motivacin.
Los investigadores concluyeron que los empleados pondran ms empeo en el
trabajo si piensan que la gerencia se interesa por su bienestar y los supervisores
112
les prestan atencin especial. Este fenmeno recibi despus el nombre de efec-
to de Hawthorne.
Los investigadores tambin concluyeron que los grupos informales de tra-
bajo (el ambiente social del personal) tienen gran inuencia en la productividad.
Muchos de los empleados consideraban su trabajo aburrido y sin sentido. Pero
sus relaciones y amistad con los compaeros de trabajo, algunas veces inuidas
por el antagonismo comn en contra de los jefes, le daban un poco de sentido
a su vida laboral, proporcionndoles un medio parcial de proteccin contra la ge-
rencia. Por estas razones la presin de grupo, y no las exigencias de este ltimo,
tenan a menudo la mxima inuencia en la productividad del personal.
As, pues, para Mayo el concepto de hombre social (motivado por nece-
sidades sociales, en busca de relaciones en el trabajo y que responde ms a las
presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) tena que reempla-
zar el antiguo concepto de hombre racional, motivado por necesidades eco-
nmicas personales.
5.4 Aportes y limitaciones del enfoque de relaciones humanas
5.4.1 Aportes
Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de relaciones humanas
mejor la perspectiva clsica que consideraba la productividad casi exclusivamen-
te como un problema de ingeniera. En cierto modo, Mayo redescubri el antiguo
principio de Robert Owen, segn el cual un genuino inters por los trabajadores
las mquinas vitales, como Owen sola llamarlos pagara dividendos.
Adems, estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del geren-
te y con ello revolucionaron la formacin de los administradores. La atencin se
centr cada vez ms en ensear las destrezas administrativas, en oposicin a las
habilidades tcnicas. Por ltimo, su trabajo hizo renacer el inters por la dinmica
de grupos. Los administradores comenzaron a pensar en funcin de los procesos
y premios del grupo para complementar su enfoque anterior en el individuo.
5.4.2 Limitaciones
Los experimentos de Hawthorne, aunque inuyeron profundamente en la forma
en que los gerentes conceban su trabajo y en cmo fue realizada despus la inves-
Relaciones humanas
113
tigacin de la administracin, presentaban muchas deciencias de diseo, anlisis
e interpretacin. La congruencia de las conclusiones de Mayo y sus colegas con
los datos es todava objeto de numerosos debates y de mucha confusin.
El concepto de hombre social era un importante contrapeso al modelo uni-
lateral de hombre econmico racional; pero tampoco describa totalmente a los
individuos en el lugar de trabajo. Muchos administradores y escritores supusie-
ron que el empleado satisfecho sera ms productivo. Con todo, los intentos por
incrementar la produccin en la dcada de 1950, al mejorar las condiciones de
trabajo y la satisfaccin del personal, no aport el mejoramiento impresionante
de la productividad que se haba esperado.
Por lo visto, el ambiente social del lugar de trabajo no es ms que uno de
los factores de interaccin que inuyen en la productividad. He aqu otros: los
niveles de salarios, el grado de inters de las tareas, la cultura y estructura orga-
nizacional, las relaciones entre empleados y gerentes. En conclusin, el tema de
la productividad y de la satisfaccin del trabajador ha resultado ser un problema
ms complejo de lo que se pens en un principio.
5.4.3 De las relaciones humanas al enfoque de la ciencia
del comportamiento
Mayo y sus colegas fueron los primeros en aplicar el mtodo cientco en sus
estudios de la gente en el ambiente de trabajo. Los investigadores posteriores te-
nan una formacin ms rigurosa en las ciencias sociales (psicologa, sociologa
y antropologa), sirvindose adems de mtodos ms renados de investigacin.
De ah que estos ltimos hayan recibido el nombre de cientcos del comporta-
miento y no tericos de las relaciones humanas.
Mayo y los tericos de las relaciones humanas introdujeron el concepto de
hombre social, motivado por el deseo de establecer relaciones con los dems.
Algunos estudiosos de la conducta, entre ellos Argyris, Maslow y McGregor, sos-
tuvieron que el concepto de hombre que se auto-realiza explicaba de manera
ms exacta la motivacin del hombre.
Segn Abraham Maslow, las necesidades que estamos motivados a satis-
facer caen en una jerarqua. En la parte inferior de sta estn las necesidades f-
sicas y de seguridad. En la parte superior se encuentran las necesidades del ego
114
(la necesidad de respeto, por ejemplo) y las de autorrealizacin (entre las que se
cuenta la necesidad de signicado y crecimiento personal). En general, las ne-
cesidades de nivel inferior han de ser satisfechas antes de que se examinen las
de nivel superior. Puesto que muchas de ellas han sido satisfechas en el mundo
moderno, casi todos estamos motivados, por lo menos en parte, por las del ego
y las de autorrealizacin. El gerente que conoce estas necesidades est en condi-
ciones de utilizar distintas formas de motivar a sus subalternos.
Aos despus, algunos psiclogos pensaron que tambin este modelo es in-
adecuado para explicar debidamente lo que motiva al trabajador. Arman que no
todos pasan en forma predecible de un nivel a otro en la jerarqua de necesidades.
Para algunos, el trabajo no es ms que un medio de satisfacer sus necesidades
de orden inferior. A otros tan solo les satisface ver cubiertas sus necesidades de
orden superior e incluso a veces optan por trabajos que amenazan su seguridad
con tal de alcanzar metas exclusivas. Para estos cientcos de la conducta, el
modelo ms realista de la motivacin humana es el hombre complejo. El buen
gerente sabe que no hay dos personas exactamente iguales y adapta sus inten-
tos de inuir en la gente atendiendo a sus necesidades individuales.
5.4.4 El recurso humano en las organizaciones
Toma aos reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la confor-
macin de grupos de trabajos competitivos; por ello, las organizaciones han co-
menzado a considerar al recurso humano su capital ms importante y la correcta
administracin del mismo como una de sus tareas mas decisivas. Sin embargo,
la administracin de este recurso no es una tarea sencilla: cada persona es un fe-
nmeno sujeto a la inuencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en
cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversas. Si las or-
ganizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas constituye el
elemento bsico para estudiar a las organizaciones y, particularmente, la admi-
nistracin de recursos humanos.
Es denitivo que a los trabajadores debe drseles razones e incentivos pa-
ra inuir en su comportamiento, ya que estos cuentan con la libertad de poder
elegir cundo tener una actitud de cooperacin o de resistencia hacia la autori-
dad (aunque no lo expresen). Tambin deciden su cuota de compromiso con los
Relaciones humanas
115
objetivos de la organizacin y debido a que las personas no pueden controlarse
de la misma forma que las herramientas, la direccin de la administracin debe
preocuparse por asegurar el aporte de los esfuerzos individuales de sus miem-
bros; una forma de lograrlo es haciendo hincapi en la motivacin.
5.4.5 Personalidad y conducta: la percepcin en la organizacin
Nuestros sentidos nos proveen datos del mundo exterior sin procesar; estos datos
iniciales carecen por completo de signicado por lo que se requiere de un proceso
de interpretacin para poder encontrar la relacin con nosotros. Eso es la percep-
cin, un proceso por el cual el individuo connota de signicado al ambiente.
Dar signicado al ambiente requiere de una integracin de la informacin
sensorial con elementos cognitivos, por ejemplo, con nuestros recuerdos, con
nuestras presunciones bsicas de lo que es el mundo, con nuestros modelos idea-
les, etctera, con el n ltimo de construir el mundo que nos rodea.
La percepcin comprende principalmente dos procesos:
1. La recodicacin o seleccin de toda la informacin que nos llega del
exterior, reduciendo la complejidad y facilitando su almacenamiento en
la memoria.
2. Un intento de ir ms all para predecir acontecimientos futuros y de es-
te modo reducir sorpresas.
5.4.6 La percepcin como transformadora de la realidad
A travs del proceso perceptivo somos capaces de transformar o alterar la rea-
lidad agregando informacin que no viene con el estmulo. Al ver un perro, por
ejemplo, no estamos percibiendo nicamente al animal, sino que agregamos otros
componentes, como todos nuestros recuerdos en que de alguna manera partici-
p algn perro; si en el pasado fuimos mordidos por algn perro posiblemente el
acto de percibir al perro actual tenga asociado miedo.
En consecuencia, el acto de percibir al perro tiene un componente emocio-
nal que forma parte de nuestra percepcin, pero que no est involucrado en el
estmulo en s mismo.
116
5.4.7 La percepcin y los conictos
Toda organizacin se caracteriza por poseer un objetivo central que unica las ac-
ciones y los recursos de la organizacin en funcin de su logro; lograr esta meta
es la razn de ser la organizacin y, por consiguiente, el logro del objetivo inuye
en el cmo la organizacin est estructurada y cmo est administrada. La ma-
nera en que los individuos y grupos entienden el objetivo central es determinan te
para explicar sus acciones en la organizacin. Como se presenta a continuacin,
precisamente en la diferencia del cmo se entiende el objetivo central de la orga-
nizacin se encuentra un elemento importante para la generacin del conicto.
La percepcin es un elemento determinante pues, aunque la meta de la
organizacin sea una, cada grupo en ella tiene una percepcin de lo que es la meta;
incluso se puede dar el caso de que cada grupo que conforma la organizacin tenga
una idea distinta del n de la misma y, en consecuencia, se tendr una idea dis-
torsionada del propsito de ese grupo y de su importancia en la organizacin.
El porqu de la diferencia de percepcin est determinado por aspectos como
los intereses personales, inadecuada labor de integracin intergrupal, desigualdad
en la reparticin de los recursos, ambicin por el poder, diferencia entre las metas
personales y/o grupales, etctera.
El efecto del conicto en la organizacin es muy variado: puede establecer
una saludable situacin de exigencia por un mejor desempeo para lograr untrato
adecuado a la hora de asignar los recursos o, por el contrario, ser una barrera in-
franqueable para el logro de las metas.
5.4.8 La percepcin y el estrs
La respuesta al estrs es el esfuerzo de nuestro cuerpo por adaptarse al cambio o,
con ms exactitud, el esfuerzo por mantener o recuperar cierto equilibrio. Luego,
si no podemos mantener dicho equilibrio personal experimentaremos estrs. Si
no es percibida alguna amenaza externa, no habr necesidad de adoptar una
postura de adaptacin y no habr estrs.
A travs del proceso perceptual decidiremos lo que nos va producir estrs
para constituirse en un estresor. Existen estresores universales, en el sentido de
que la mayora de las personas pueden generar estrs al ser expuestas a ellos, por
ejemplo, la luz, el ruido, el calor, el fro. Esto tiene mucho que ver con el espacio
Relaciones humanas
117
en el que se desenvuelve el trabajador y cuya inuencia en su desempeo pue-
de ser muy alta. Existen estresores de otra ndole, ms sutiles, pero con efectos
mucho ms dainos que los anteriores: los embotellamientos de trco, los con-
ictos de roles, los conictos intergrupales, los apuros econmicos, etctera, ha-
cen parte de este rengln. Para estos, el proceso perceptual es muy relevante,
puesto que se involucran interpretaciones del mundo que nos rodea, de acciones,
de situaciones, etctera.
La trada percepcin-conicto-estrs es algo cotidiano a nivel organizacio-
nal y personal. La percepcin errada de una situacin puede generar un conicto
que puede ser personal o interpersonal; a su vez el conicto puede generar estrs
que denitivamente repercute en el desarrollo de un empleado y, por ende, de
la organizacin.
5.4.9 Otras teoras de las relaciones humanas
5.4.9.1 Motivacin y comportamiento
Para poder predecir el comportamiento de las personas un gerente debe conocer
cules son los motivos y necesidades que hacen que las personas produzcan una
determinada accin en un momento determinado.
Generalmente, el comportamiento es motivado por el hecho de alcanzar cierta
meta u objetivo. El motivo acta provocando una actividad e indicando la direc-
cin del comportamiento. Existen dos factores que operan como determinantes
de la fuerza de un motivo: la expectativa y la accesibilidad. La expectativa es la
probabilidad que un individuo percibe de poder satisfacer una necesidad de acuer-
do con su experiencia; la accesibilidad reeja las limitaciones que puede encon-
trar una persona en el medio para poder satisfacer una necesidad.
Concepto de motivacin y ciclo motivacional
Motivacin
Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o,
por lo menos, origina una propensin hacia un comportamiento especco. Ese
impulso a actuar puede provenir del ambiente (estimulo externo) o ser generado
por los procesos mentales internos del individuo. En este ltimo aspecto la mo-
tivacin se asocia con el sistema de cognicin del individuo, siendo la cognicin
118
aquello que las personas conocen de s mismas y del ambiente que las rodea. El
sistema cognitivo de cada persona implica a sus valores personales, que estn
inuidos por su ambiente fsico y social, por su estructura siolgica, por sus ne-
cesidades y experiencias.
Ciclo motivacional
El punto de partida del ciclo motivacional est dado por el surgimiento de una ne-
cesidad. Esta necesidad rompe el estado de equilibrio en el que se encuentra una
persona, produciendo un estado de tensin que lleva al individuo a desarrollar
un comportamiento capaz de descargar la tensin y liberarlo de la inconformidad y
el desequilibrio. En ciertas oportunidades la necesidad no es satisfecha, pudiendo
originar frustracin o compensacin (transferencia hacia otro objetivo o meta).
Las teoras de motivacin
En los ltimas dcadas la motivacin ha sido un objeto de estudio que ha dado
origen a numerosas teoras; las ms importantes han dado lugar a un sinn-
mero de investigaciones. Estas teoras se pueden clasicar como se muestra a
continuacin.
Teoras de contenido
Las que consideran todo aquello que puede motivar a las personas: jerarqua
de las necesidades de Maslow; teora bifactorial de Herzberg; teora de la existencia,
relacin y progreso de Alderfer; teora de las tres necesidades de McClelland.
Teoras de procesos
Aquellas que consideran la forma (proceso) en que la persona llega a motivarse.
Teora de la expectacin de Vroom.
5.4.9.2 Teora de las necesidades humanas Abraham Maslow
De acuerdo con ella, el resorte interior de una persona est constituido por una
serie de necesidades en orden jerrquico, que va desde la ms material hasta la
ms espiritual. Se identican cinco niveles:
Relaciones humanas
119
1. Fisiolgicas: tienen que ver con las condiciones mnimas de subsisten-
cia del hombre alimento, vivienda, vestimenta, etctera.
2. Seguridad: se relaciona con la tendencia a la conservacin frente a
situaciones de peligro conservacin de su propiedad, de su empleo,
etctera.
3. Sociales: el hombre por naturaleza tiene la necesidad de relacionarse,
de agruparse informalmente, en familia, con amigos o formalmente en
las organizaciones.
4. Estima: a esta altura de la pirmide el individuo necesita algo ms que
ser un miembro de un grupo; se hace necesario recibir reconocimiento
de los dems en trmino de respeto, status, prestigio, poder, etctera.
5. Autorrealizacin: consiste en desarrollar al mximo el potencial de cada
uno; se trata de una sensacin autosuperadora permanente. Son ejem-
plo de ella autonoma, independencia, autocontrol.
5.4.9.3 Teora de las tres necesidades de McClelland
Con el objeto de entender la motivacin, este autor clasic las necesidades en
tres categoras:
1. Necesidad de logro: impulso de sobresalir, de luchar por tener xito. Es-
ta clasicacin agrupa a aquellas personas que anteponen en su accio-
nar el xito en s mismo a los premios, buscan situaciones en las que
puedan asumir responsabilidades y les disgusta el logro de mritos por
azar.
2. Necesidad de poder: necesidad de que otros realicen una conducta que
sin su indicacin no habran observado. Las personas que la poseen
disfrutan de la investidura de jefe, tratan de inuir en los dems y se
preocupan ms por lograr inuencia que por su propio rendimiento.
3. Necesidad de aliacin: deseo de establecer relaciones interpersonales.
Quienes la poseen preeren situaciones de cooperacin a las de compe-
tencia, destacndose las primeras por un alto grado de colaboracin.
120
5.4.9.4 Teoras de procesos Modelo de expectativas de Vroom
Explica que la motivacin es el resultado de multiplicar tres factores:
1. Valencia: demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar deter-
minada meta u objetivo. Este nivel de deseo vara de persona a persona
y en cada una de ellas puede variar a lo largo del tiempo, estando con-
dicionada por la experiencia de cada individuo.
2. Expectativa: est representada por la conviccin que posee la persona
de que el esfuerzo depositado en su trabajo producir el efecto deseado.
Las expectativas dependen en gran medida de la percepcin que tenga
la persona de s misma: si la persona considera que posee la capacidad
necesaria para lograr el objetivo le asignar al mismo una expectativa
alta; en caso contrario, le asignar una expectativa baja.
3. Instrumentalidad: est representada por el juicio que realiza la persona
de que una vez realizado el trabajo, la organizacin lo valore y reciba
su recompensa.
El modelo no acta en funcin de necesidades no satisfechas o de la aplica-
cin de recompensas y castigos, por el contrario, considera a las personas como
seres pensantes cuyas percepciones y estimaciones de probabilidades de ocu-
rrencia inuyen de manera importante en su comportamiento.
5.4.9.5 Modelo de equidad de Stacy Adams
Considera que a los empleados, adems de interesarles la obtencin de recom-
pensas por su desempeo, tambin desean que estas sean equitativas, lo que
transforma en ms compleja la motivacin. Es decir, existe una tendencia a com-
parar los aportes (esfuerzo) y resultados (recompensas), pero adems a realizar
comparaciones con otras personas ya sean de la organizacin o no. Si el valor de
la relacin aporte/resultados que la persona percibe es igual a la de otras perso-
nas, considerar que la situacin es equitativa y no existir tensin alguna; por
el contrario, en caso que de la comparacin surja que el empleado se considere
excesivamente recompensado, este tratar de compensar ese exceso con conduc-
tas como trabajar con ms intensidad, inuir en sus compaeros y dependientes
Relaciones humanas
121
de la misma forma. Los empleados que desarrollen sentimientos de desigualdad
se encontrarn ante una situacin de tensin que intentarn eliminar o reducir
de muy diversas formas, por ejemplo, reduccin de esfuerzo, solicitud de mayor
pago, ausentismo, impuntualidad y robos.
5.4.9.6 Teora de la modicacin de la conducta de B. F. Skinner
Dice que todos somos producto de los estmulos que recibimos del mundo exterior.
Si se especica lo suciente el medio ambiente, se pueden predecir con exactitud
las acciones de los individuos. La armacin contenida en el prrafo precedente
es de difcil aplicacin en su integridad debido a que no se puede especicar el
medio ambiente en forma tan completa como para poder predecir comportamien-
tos. A pesar de la crtica efectuada a su trabajo, del mismo sobresale el concepto
de refuerzo positivo, que consiste en las recompensas por el trabajo bien efec-
tuado, produciendo cambios en el comportamiento, generalmente, en el sentido
deseado. El refuerzo negativo est constituido por las amenazas de sanciones,
que en general produce un cambio en el comportamiento pero en forma impre-
decible e indeseable. El castigo producido como consecuencia de una conducta
indebida no implica la supresin de hacer mal las cosas ni tampoco asegura que
la persona est dispuesta a comportarse de una forma dada; a lo sumo, puede
aprender a evitar los castigos.
El autor de esta teora propone como ejemplo el caso de una persona que es
objeto de castigo por no tratar bien al cliente. El solo castigo no ensea a la per-
sona la forma en que debe atender a un cliente, pero s es probable que aprenda
a evitar el contacto con la clientela (conducta de escape). Los entendidos en el
tema consideran que los gerentes y administradores conocen muy poco acerca
del refuerzo positivo y que este podra ser utilizado para interesar las actividades
a las personas.
5.4.9.7 Douglas McGregor (1906-1964)
Considerado como el ms inuyente terico contemporneo del comportamiento
humano en las organizaciones, fue profesor y asesor en asuntos de Administra-
cin Industrial de Massachussets Institute of Technology.
122
Teora tradicional X
La teora X asume que la gente es perezosa; odian el trabajo hasta el punto de
que lo evitan; no tienen ninguna ambicin, no toman ninguna iniciativa y evi-
tan tomar cualquier responsabilidad; lo nico que desea es seguridad, y realizar
cualquier trabajo implica que debe ser recompensado, ser forzado, ser intimidado
y ser castigado. Esta es la supuesta losofa del garrote y de la zanahoria de la
gerencia. En una atmsfera tan opresiva y de frustracin, para el encargado no
hay posibilidad de ningn logro o de ningn trabajo creativo.
Teora Y
En contraste con la teora X McGregor crey que la gente desea aprender y que
el trabajo es su actividad natural hasta el punto de que ella genere autodisciplina
y el auto desarrollo. Ven su recompensa no tanto en pagos de efectivo como en
la libertad para hacer el trabajo difcil y desaante por s mismos. El trabajo del
encargado es ensamblar a cola de pato el deseo humano para el auto desarro-
llo en la necesidad de la organizacin de la ecacia productiva mxima. Por tanto,
los objetivos bsicos de ambos se resuelven con la imaginacin y el sincerity, el
potencial enorme puede ser golpeado ligeramente.
5.4.9.8 Oliver Sheldon (1894-1951)
Sheldon se reri a organizacin, direccin y control de la administracin en la
industria enfocndose especialmente el rea de produccin. Por otra parte, con-
tribuy con estudios acerca del enfoque de los sistemas, estilos de direccin ge-
neral y psicologa industrial.
5.4.9.9 Chester Bernard (1886-1961)
Aplic sus profundos conocimientos de psicologa y sociologa en su gestin co-
mo presidente de la New Jersey Bell Telephone Co. Tena estrecha relacin con
el grupo de la escuela de administracin de Harvard que particip en los estu-
dios de Hawthorne; postul su teora de la autoridad en la que demostr que los
subordinados pueden frustrar la autoridad que ellos no acepten. Contempl la
organizacin como un sistema social y concluy que la persistencia de este sis-
tema da su efectividad para lograr los objetos colectivos y de su eciencia para
satisfacer las metas individuales.
Relaciones humanas
123
Desarrollo organizacional, rediseo del trabajo, gestin de personal.
Entrenamiento en liderazgo y desarrollo gerencial; auto motivacin y habilida-
des interpersonales.
Los trabajadores son seres sociales conducidos por una necesidad de per-
tenencia y aceptacin.
La interaccin y aliacin de medios de plenitud.
A nales de la dcada de los cuarenta se crearon centros de relaciones in-
dustriales. Adems de la negociacin colectiva, trascendi los conictos para in-
cluir el desarrollo del potencial.
Las relaciones Humanas son la expresin de la idea de que los trabajadores
son principalmente seres sociales conducidos por una necesidad de pertenencia
y aceptacin; la interaccin social y la aliacin de grupos son necesarias para
la plenitud humana y para la armona en el lugar de trabajo.
Maslow, David MacClelland son algunos estudiosos que desarrollaron tra-
bajos en la misma perspectiva del comportamiento humano.
El principal desafo de este enfoque fue la crtica contra las organizaciones
cohesionadas, ya que conduca a la prdida del individualismo y la homogeniza-
cin de la mediocridad; limitaba la creatividad; minaba los valores democrticos,
desintegraba la familia y la comunidad.
En sntesis, el costo de las organizaciones cohesivas era la prdida del in-
dividualismo y una homogenizacin de la mediocridad, especialmente entre los
empleados de cuello blanco. Era limitar la capacidad de la rma para responder
cuando las condiciones requeran creatividad en el pensamiento y comporta-
mientos novedosos.
As, fue crtico el impacto de los computadores y el nuevo lenguaje de la
ciberntica (1940-1950). La ciencia y la ingeniera eran econmicamente ms
importantes (fenmeno sputnik, 1957). La crtica acerca de la formacin geren-
cial de las schools, segn la Fundacin Ford y la Corporacin Carnegie (recomen-
daban el MBA como requisito para la gerencia).
El surgimiento de investigacin de operaciones y la ciencia gerencial, la
bsqueda de principios generales de la gerencia, y el nacimiento de la teora or-
ganizacional.
124
6 Sistemas racionalistas y la administracin por
objetivos o ciencia de la gerencia (1955-1980)
El representante es Peter Ferdinand Drucker con su obra La gerencia de empre-
sas (1954), Llamada tambin APO (administracin por objetivos) y ciencia ge-
rencial.
Incorpora en su modelo la investigacin de operaciones militares aplicadas
a la industria, las tcnicas cuantitativas de planeacin y control que aspiraban a
establecer ciencia administrativa, nanzas, contabilidad, estadstica.
Busca satisfacer la necesidad de cuerpo ordenado de conocimientos que
guiar al gerente con principios y funciones. Para 1960 se aplicaban la teora de
colas, el anlisis de redes, las tcnicas de simulacin, las teoras de programacin
lineal y dinmica aplicados en corporaciones y escuelas de gestin (Ph.D. en In-
vestigacin de Operaciones). Arthur D. Litte empez a aplicar el mtodo a los
problemas gerenciales en 1956.
El desarrollo de las reas funcionales basadas en la matemtica y la esta-
dstica fue el tema de los currculos en gerencia. En 1973, Luthans propugnaba
la teora como base de la toma de decisiones en ambientes de alta contingencia
e incertidumbre.
En 1954, Peter Drucker, con su obra La gerencia de empresas, determin el
nuevo modelo. Contrast con los inicios de la losofa de la calidad desarrollado
por E. Deming en el Japn a comienzos de los cincuenta y que sera retomado
para la dcada de los ochenta para la cultura norteamericana.
Sistemas racionalistas y la administracin por objetivos o ciencia de la gerencia
125
6.1 Biobibliografa de Peter Ferdinand Drucker
1
Peter Drucker posee una extensa bibliografa que abarca todo el siglo XX desde
mediados de los aos treinta y se prolonga hasta comienzos del siglo XXI. Des-
afortunadamente, sus primeros escritos se hayan prcticamente desparecidos.
Esta falta es importante para contextualizar al autor en el siglo.
Su modelo de la administracin por objetivos no es el resultado de un pen-
samiento desarticulado, todo lo contrario, es el resultado de leer la evolucin del
siglo perfectamente, dcada tras dcada. Desde el pre-nazismo (Drucker ataca
cualquier forma de totalitarismo), la evolucin de la economa industrial y su
declive, el renacimiento de una nacin y la necesidad de un nuevo orden mun-
dial, la necesaria aparicin del homo Futurus, la sociedad del conocimiento
y dems grandes hitos del siglo, son ledos, abarcados y sintetizados en un mo-
delo de sociedad logrado a travs de un modelo de gestin que en ltimas es un
modelo de sociedad.
Adicionalmente, dicho modelo es cambiante, se adapta a la visin de futuro
y adems se enriquece con el paso del tiempo. Si hacia la mitad del siglo es el ma-
nager que gestiona con base en objetivos, dcadas ms tarde esto solo no sirve;
ese manager debe ser, a nal del siglo, todo un profesional del conocimiento
capaz de crear e innovar organizaciones que adaptan y crean sociedad.
La visin de Drucker es muy amplia. Podra decirse que ha abarcado todo
lo que cualquier otro terico de la administracin del siglo veinte haya tratado. El
mismo Deming resulta absorbido, cuando hacia nales de los setenta y principios
de los ochenta Drucker gira hacia oriente y comienza a estudiar, cuestionar, ob-
servar, abstraer la gerencia de oriente y termina por ajustar sus modelos no solo
mentales sino gerenciales con los aspectos que l considera de mayor importan-
cia y que explican el xito japons y el surgimiento de China.
Drucker, an vigente, en espritu de futuro. En 2002 presenta su libro La
gerencia en la sociedad futura. Es feliz a su manera, mirando el futuro y mos-
trndoles a los dems cul es el camino. Quiz se sabe gur desde hace mucho
tiempo y de alguna manera sus aciertos lo ratican vigente da tras da y auto-
rizado para continuar prospectando el futuro.
1
Esta resea bibliogrca fue desarrollada por Rafael Camargo R. en el contexto de la ctedra de
propuestas gerenciales de la Maestra en Administracin de Empresas de la Universidad Externado de
Colombia, bajo la orientacin del autor.
126
Abordar los libros de Drucker que no son los ms comentados; salirse de la
literatura que comnmente se estudia de l y leerlo con espacios temporales in-
teresantes, por ejemplo cada diez aos, es darse un paseo graticante no solo por
el mundo de la gerencia y la visin de un futurlogo, sino de los grandes cam-
bios sociales de la humanidad del siglo XX, contextualizados girando en torno a
los ejes principales del hombre de cada poca: sus relaciones, sus intereses, sus
motivaciones, la organizacin de su tiempo, su familia, su trabajo.
Entre 1926 y 1939 escribe artculos en varios magazines: Asia, The new
Republic, Harpers. Es autor de varios artculos en Alemn (Hasta el momen-
to no se ha encontrado una biblioteca en Bogot donde repose alguno de estos
ejemplares). En 1935-1936 fue coautor del libro Germany The last Four Years
(No ha sido posible establecer una copia del mismo).
6.2 The end of economic man (1939)
Considerado el primer libro de Drucker, sienta las bases de su conceptualizacin del
mundo moderno y las primeras del posmodernismo. La democracia y la libertad
son el principal elemento de construccin de la sociedad. La poltica se confunde
profundamente, generando espacios correctos para apartarse de los determinis-
mos y errores del pasado. Las nuevas corrientes loscas sern las corrientes
que aparten a la humanidad del medioevo totalmente y lo lancen hacia el mo-
dernismo. Igualmente, es interesante ver cmo se maniesta desde ya la correcta
lectura de los cambios mundiales. Occidente y Oriente son dos fuerzas mundiales
que colisionaran en el futuro; dos cosmogonas diferentes en Drucker. Veamos
el ndice de esta obra: The Anti-fascist Illusion; The Despair of the Masses;
The return of the Demons; The Failure of the Christian Churches; The To-
talitarian Miracle; Fascist Non-economic Society, Miracle or Mirage?; The
Future: East Against West?.
El modernismo es un hecho: Anciens Rgimens actually died. La sociedad
puede ser explicada en sus cambios. La correcta lectura ser una de las grandes
cualidades enriquecidas a futuro para Drucker. El futuro se est gestando hoy:
The basis of society can only be explained by fundamental changes within the
basis of social organization itself. It must be owing to a revolution of mans con-
127
cept of his own nature, of the nature of his society, and of his own function and
place in this society.
Tres elementos sintetizan la organizacin, la cultura y la sociedad. Druc-
ker conoce profundamente al hombre, su impacto en la sociedad, y se imagina
su lugar y su funcin.
Los elementos claves para las futuras propuestas gerenciales son: el con-
cepto de la naturaleza del hombre, de la naturaleza de la sociedad, de su propia
funcin y su lugar en la sociedad.
El hombre es una entidad completa, materia-espritu interactuando, recons-
truyndose, reinterpretndose, reformulndose continuamente. S, Drucker co-
noce al hombre e intuye totalmente el advenimiento de la sociedad materialista.
El pos-modernismo ya est plantado en Drucker desde el comienzo de su obra:
I believe that the material, far from being the foundation of human society, is
but one pole of human existence. It is of no greater, though of no less, impor-
tance than the other pole, the spiritual-corresponding to mans dual nature
as belonging at the same time to the animal kingdom and to the Kingdom of
heaven. Accordingly human developments and changes show as much in
mans spiritual activity and in the arts as in society and business; to analyse a
revolution would seem to call for an analysis of the whole. The last centuries
have been characterized by efforts to make the spiritual serve the material
sphere. The changes in the social sphere gives only one-half of the picture.
En 1949 escribe el Future of industrial man, concept of the corporation, y
la the new society. Existe un nuevo orden social. La evolucin hacia el moder-
nismo ha trado consigo un elemento fundamental que determina a la sociedad
y casi se podra decir que la explica: la empresa (Enterprise). Esa empresa es la
materializacin fsica de las corrientes de pensamiento que ha trado el nuevo
siglo hacia Occidente. Como materializacin fsica, la empresa posee un cuerpo
cierto, una anatoma, que puede y debe constituirse en motivo de anlisis.
Hacia 1954 produce la nocin de la funcin de gerencia (Management
Function), con unos principios y unas normas para gobernar los negocios, a la
128
sociedad y a los ciudadanos, los cuales se ordenan por su libertad y su capacidad
para formar parte de las empresas.
En 1957 escribe The practice of management, americans next twenty
years, managing for results, the landmarks of tomorrow. En esa poca Drucker
haba publicado su Administracin por resultados (APO). El modelo raciona-
lista que dena como necesario para lograr una nacin productiva, eciente y
ecaz (en cierta forma competitiva), comenzaba a dar los resultados deseados
y se llegaba al punto mximo del poder industrial.
Drucker poda detenerse a reexionar sobre la evolucin histrica lograda
en este medio siglo, denir los grandes sucesos que enmarcaron el pasado, el
fortalecimiento de la sociedad capitalista, el nacimiento de nuevas formas.
Tres grandes aspectos estn incluidos en el libro, que permiten explicar la
llegada y desarrollo del modernismo y el posmodernismo: transicin losca
que se est procesando desde el mundo cartesiano de causa mecnica a las nue-
vas teoras de pensadores modernos.
Algunas nuevas realidades que se impusieron a los pases (pueblos) del
mundo como la formacin de sociedades cultas, el nacimiento del desarrollo eco-
nmico, el decline de los totalitarismos, la sustitucin de los totalitarismos por de-
mocracias; el eclipse de las civilizaciones clsicas, particularmente las orientales;
el impacto de la ciencia y la tecnologa de Occidente en el orden mundial.
Aprehender los problemas espirituales y metafsicos de la existencia huma-
na interpretando a su modo las manifestaciones intelectuales de algunos pue-
blos civilizados; el creciente inters por los problemas sociales y culturales del
mundo entero.
Durante esa poca, la visin de Drucker estuvo enfocada en tratar de cubrir
tres grandes reas del ser y del quehacer humano: entender la nueva visin del
mundo, entender la nueva conceptualizacin del mundo y comprender las nue-
vas capacidades humanas.
Drucker no es solamente racional durante esa etapa de la APO. Ese racio-
nalismo responde a una visin del hombre con grandes potenciales por desarro-
llar, conceptualizando claramente su papel en el mundo.
En 1962 escribi en Mckinsey Award Big business and the national pur-
pose y en 1963 Managing for business effectiveness. En 1969 aparece The
129
age of discontinuity. Desde la visin de futuro, este es uno de sus libros ms in-
teresantes. Por ms de tres dcadas, Drucker anticipa los sucesos de la gerencia,
de la sociedad, de la tecnologa. Esta obra es una verdadera prognosis social,
tecnolgica, poltica y mundial. Es tal vez el libro que ms le ha valido el renom-
bre de visionario.
Entre las mltiples anticipaciones que presenta, hay una muy signicativa
para el gerente y administrador de hoy (estamos hablando de 2002): Al escribir
esta obra se anticip claramente a la aparicin de la economa del conocimien-
to: Los hombres de negocios tendrn que aprender a crear y gestionar orga-
nizaciones innovadoras.
Esta introspeccin en el pasado se combina con unas predicciones sorpren-
dentemente precisas del futuro: Trabajador del conocimiento, el profesional de
la gestin inteligente y con una formacin ptima, consciente de su propia vala
y contribucin para la organizacin.
El trabajador del conocimiento se considera a s mismo otro Profesional,
no diferente del abogado, el profesor, el sacerdote, el mdico o el funcionario
pblico de ayer () tiene la misma formacin. Percibe ms emolumentos
y probablemente tiene mayores oportunidades. Puede ser harto conscien-
te de que depende de la organizacin para poder gozar de esos ingresos y
oportunidades, y que sin la inversin que la organizacin ha hecho y ver-
daderamente se trata de una gran inversin no habra trabajo para l, pero
tambin es consciente, y no le falta razn, de que la organizacin depende
igualmente de l.
Ramicaciones sociales de esta nueva raza de ejecutivo empresarial es la nue-
va medida de la sociedad econmica. Entonces, el tejido social debe cambiar,
el trabajador del conocimiento es el verdadero Capitalista en la sociedad
del conocimiento, pero al mismo tiempo depende de su trabajo. Colectiva-
mente los trabajadores del conocimiento, los empleados con estudios y de
clase media de la sociedad actual, son dueos de los medios de produccin
a travs de fondos de pensiones, fondos de inversin, etc. El conocimiento
es poder y propiedad.
130
En 1971 en Mckinsey Award public What we can learn from japanese
management, y en 1974 New templates for today`s organizations. En 1976
La revolucin no vista. En 1978 Mi vida y mi tiempo.
Sin acercarse a una autobiografa, Drucker escribe un libro en el que recopila
interesantes ancdotas y situaciones en las cuales su sentido innato de obser vador
le llevaron a hacer generalizaciones, propuestas de futuro, prever los rumbos de
las tendencias, jar las necesidades futuras. Anticipacin, gestin, estrategia.
Los testigos, los observadores, no tienen vida propia; me ocupo de personas
y hechos que me impresionaron, como merecedores de un registro, de un pen-
samiento, de la cavilacin y la reexin, de las personas y los hechos a los que
tuve que acomodar en el sistema de mi propia experiencia y en mi propia y frag-
mentaria visin del mundo exterior y de mi mundo interior; los observadores
nacen ms que se hacen; el observador. Su destino es ver las cosas de diferen-
te modo que los dems.
En 1981 en Mckinsey Award public Behind japan`s success; en 1988,
The frontiers of management. Economa, poltica, actuacin del hombre, orga-
nizacin del trabajo son ejes centrales de la construccin social (equiparable a
Daniel Bell, Advenimiento de la sociedad postcapitalista). Presentamos algu-
nos prrafos interesantes de este libro, donde tres aspectos centrales enmarcan
las pocas venideras: las tesis maltusianas estn negadas.
El crecimiento de la poblacin no se va a dar ms alto que las producciones
de alimentos. Queda negada la base de la economa clsica. Produccin y empleo
fabril se desligan. El trabajador de maana trabajar con informacin. La produc-
cin cada vez se desliga ms de los ujos econmicos. Queda negado Keynes.
El futuro cobra forma hoy. El futuro est siendo preparado por gente to-
talmente annima, un presidente-director aqu, un gerente de marcado all, un
director de capacitacin o un contador ms all haciendo trabajos mundanos:
formar un equipo de administracin; desarrollar una nueva estrategia de pre-
cios; cambiar un programa de capacitacin para que adapte a la gente con dife-
rentes antecedentes educacionales a nuevas tecnologas; o inventar un nuevo
anlisis de costos para descubrir si la automatizacin de la lnea de soldadura
resultar rentable.
131
La gente comn, la gente que maneja los asuntos cotidianos de los negocios
cotidianos y las instituciones, asumi la responsabilidad y sigui constru-
yendo para maana aun cuando a su alrededor el mundo se desplomaba.
Por eso el maana est cobrando forma hoy.
De ah que el tipo de maana dependa en gran medida del conocimiento, la
prudencia y la competencia de quienes en la actualidad toman decisiones, y
especialmente de quienes toman las decisiones en nuestras instituciones, o
sea, de los ejecutivos.
El cambio es oportunidad () algunos son profundos e importantes, como
el impacto de la informacin en la organizacin, el signicado del auge em-
presario en Estados Unidos en la ltima dcada o los problemas creados por
el xito de la gestin empresaria. Otros cambios son quizs efmeros ()
por ejemplo, el desajuste entre los empleos tradicionales y las expectativas
y capacitaciones de una nueva fuerza laboral, joven y educada. Cada uno
de estos cambios podra ser considerado como amenaza. () Cada uno de-
be ser visto y explotado como una oportunidad de hacer algo diferente, de
hacer algo nuevo y, por encima de todo, de hacer algo mejor, algo ms pro-
ductivo, algo ms rentable.
Tres sucesos marcan el desarrollo de las prximas dcadas: el cambio tras-
cendental de la economa de productos primarios:
El colapso de la economa de materias primas parece no haber causado casi
ningn impacto en la economa del mundo. La economa de materias primas
se ha desconectado de la economa industrial. Este es un cambio estructural
importante en la economa mundial, con tremendas implicancias para la po-
ltica econmica y social y la teora econmica, tanto en los pases desarro-
llados como en vas de desarrollo.
La demanda de alimentos aument casi tan rpido como lo anticiparon el
Club de Roma y el Informe Global 2000, pero la oferta ha aumentado ms rpi-
do. El segundo cambio importante en la economa mundial es la separacin de
la produccin fabril del empleo fabril:
132
En estos das se habla mucho de la desindustrializacin de Estados Uni-
dos. Pero de hecho la produccin fabril ha subido en forma constante en
volmenes absolutos y no ha bajado para nada como porcentaje de la eco-
noma total. La tendencia en s no es nueva. En los aos 20, uno de cada
tres norteamericanos en la fuerza laboral era obrero en la industria manu-
facturera. En los aos 50, la cifra se mantena todava en uno de cada cua-
tro. Actualmente est en uno de cada seis y sigue bajando. Y esta tendencia
se da tambin en los dems pases desarrollados y es, de hecho, mucho ms
pronunciada en Japn.
Es muy probable que para el ao 2010, los pases desarrollados, empleen
una proporcin de fuerza laboral industrial que no supere a la que los pases
desarrollados emplean actualmente en el sector agrcola como mucho, un
dcimo. Si una compaa, una industria o un pas no logran aumentar mar-
cadamente la produccin fabril en el prximo cuarto de siglo, reduciendo as
mismo marcadamente la fuerza laboral obrera, no pueden esperar ser compe-
titivos, o siquiera seguir siendo Desarrollados. Declinaran muy rpido.
El tercer cambio fundamental es el surgimiento de la economa simbli-
ca movimientos de capitales, tasas de cambio y ujo de crdito como volante
de la economa mundial, en lugar de la economa real el ujo de mercaderas y
servicios y en extremo independiente de la ltima. Es el cambio ms visible
y es el menos entendido:
Cualesquiera sean las causas, lo cierto es que se ha producido un cambio fun-
damental: en la economa mundial, la economa real de bienes y servicios y
la economa simblica del dinero, el crdito y el capital ya no estn estrecha-
mente ligados, y, de hecho, se estn separando cada vez ms.
En 1992 escribi Managing for the future.
De ahora en adelante la clave es el conocimiento. El mundo ya no va a ser
ms intensivo en trabajo, ni intensivo en materiales, ni intensivo en energa,
sino intensivo en conocimiento. La dcada del 90 traer cambios de largo
133
alcance en cinco importantes reas, dentro del entorno social y econmico,
y en las estrategias, estructuras, y administracin de empresas.
La reciprocidad como un principio central de la integracin econmica se ha
vuelto irreversible. Las empresas se integrarn por s mismas a la economa
mundial a travs de alianzas. Las empresas negociadoras soportarn en
la dcada del 90 reestructuraciones ms y ms radicales. Lo que se cuestio-
nar es el gobierno de las compaas en s mismas. Es posible que la dcada
del 90 est dominada por rpidos cambios de poltica de accin y de la po-
ltica internacional.
En 1994 aparece La sociedad post capitalista, en Mckinsey Award, The
teory of the business, y en 1996 Managing in a time of great change. As
mismo, en 1999, La gerencia del siglo XXI y en 2002 La gerencia en la socie-
dad futura.
Muri a nales de 2005, dejando un legado insuperable para el mundo en
asuntos de crtica internacional, tendencias sociales, econmicas, educativas y
gerenciales.
6.3 La obra: La gerencia de empresas
Ilustracin 23. Drucker. Naturaleza de la gerencia
Naturaleza
de la
gerencia
El papel de la
gerencia
Importancia
de la gerencia
El gerente es el elemento dinmico que da
vida al negocio. Su calidad y desempeo es la
ventaja competitiva de la empresa
Es un nuevo grupo social
Medio de control de la subsistencia mediante
la organizacin sistemtica de los recursos
econmicos
Propulsora del mejoramiento humano y la
justicia social
Capacidad para mantener
la economa a un ritmo
creciente
Es un rgano social
Fuente: Autor.
134
Ilustracin 24. Drucker. Tareas de la gerencia
Primera
tarea:
Primera funcin: la realizacin
econmica
Direccin de la empresa comercial
Tareas de
gerencia
Dirigir un negocio.
Intuicin y habilidad natural.
No ciencia exacta aunque per-
mite medir, analizar, clasicar
S una prctica profesional
Emprendimiento
Dirigir gerentes
Dirigir trabajadores
en sus trabajos
Dirigir al trabajador
y su trabajo
Naturaleza compleja:
actividad racional
Fuente: Autor.
Ilustracin 25. Drucker. Pruebas y retos de la gerencia
Pruebas y
retos de la
gerencia
Automatizacin
El trabajador ante
la automatizacin
Exigencias a la
gerencia por
presin de la
tecnologa
Fuente: Autor.
135
Ilustracin 26. Drucker. Qu es un negocio?
Qu es un
negocio?
Producto de la creacin y direccin
humanas. No de fuerzas econmicas
La nalidad: la creacin de un cliente
Funciones del empresario:
comercializacin e innovacin
rgano de crecimiento econmico
Direccin de recursos productivos
Factores de productividad: tiempo,
procedimiento y estructura
La ganancia mesurada
Fuente: Autor.
Ilustracin 27. Drucker. La gerencia de empresa
Cul es
nuestro
negocio
actual y
cal
debera
ser?
Qu compra?
Qu tiene
valor para l?
Quin es el cliente?
Qu ser nuestro negocio?
Qu debera ser?
El lucro como
objetivo
Fuente: Autor.
136
Ilustracin 28. Drucker. Los objetivos de los negocios
Los
objetivos
de los
negocios
Falacia del
objetivo nico
Aspectos claves
de la empresa
comercial
Objetivos tangibles
Objetivos intangibles
Situacin del Mercado
Innovacin
Productividad valor aportado
Recursos fsicos y nancieros
Lucro
Desempeo y desarrollo
gerencial
Desempeo y actitud obrera
Resposabilidad pblica
Desiciones de hoy
para resultados de
maana
Fijacin de objetivos
Estado del arte de la medicin
Poltica de inversin de capitales
Fuente: Autor.
Ilustracin 29. Drucker. Productividad, calidad y competitividad
Ciencia gerencial
La gran corporacin
La gerencia de negocios
Visin del cliente y el mercado
APO
Fuente: Autor.
137
Ilustracin 30. Drucker. Ciclo de la direccin por objetivos
Ciclo de la direccin por
objetivos
Revisiones de la
estructura de la
organizacin
Revisiones de la
actuacin de
la organizacin
Revisin peridica
acumulativa de los
resultados de los
subordinados en
la relacin con las
chas
Metas comunes de la
organizacin medidas
de actuacion de la
organizacin
El superior ja metas y
medias para sus
subordinados
El subordinado propone
metas y medidas para
su tarea
Comn acuerdo sobre las
metas de los subordinados
Reconocimiento de
resultados provisionales
en relacin con los hitos
Nuevos
factores
Abandono de
metas
inadecuadas
1
2
3
3
4
5
5a
5b
7
6
Reconocimiento
y cambio
(vuelta a empezar)
Fuente: Odiorne.
6.3.1 Los sistemas racionalistas de mitad de siglo XX
El sistema racionalista
Rene la ciencia gerencial, la teora de procesos, la teora de sistemas (aos se-
senta), y la teora de contingencias. Considera la administracin como el esta-
blecimiento de objetivos y el diseo de sistemas para cumplirlos.
138
Teora de contingencias
Luthans (1973), Thompson (1967), Lawrence y Lorsch (1967). Esquemas mo-
tivacionales basados en clculos racionales y en la toma de decisiones cogniti vas
(Fred Luthans, Contingency theory of Management: A path out of the jungle,
1973).
Sostena que lo adecuado de la estructura de una organizacin dependa de
las especicidades de su entorno y de la tecnologa. Los gerentes podan disear
conscientemente organizaciones ms efectivas para la manipulacin de las es-
tructuras y los procesos de decisin (Galbraith, 1977). La ingeniera elctrica y
la computacin fueron la base de estos sistemas.
Las organizaciones se podran controlar manejando lmites entre las subu-
nidades y por la regulacin entre los insumos y productos terminados en las re-
laciones de interfase entre las organizaciones y su entorno. La administracin es
una forma de anlisis de sistemas ms amplio.
Durante los aos sesenta la teora general de sistemas lleg a ser prominente
en el discurso gerencial (Boulding, 156; Millery Rice, 1967; Buckley, 1967).
En los setenta los diagramas de caja y lneas dibujaban las organizaciones
como programas. Administrar era analizar sistemas. El xito de los gerentes de-
penda de la experticia en este campo, apartndose de la visin funcional con-
creta de Taylor para caer en una actividad abstracta.
Se poda controlar una organizacin sin conocer detalles prcticos; los ge-
rentes posean una teora que trascenda la circunstancialidad de la organizacin
objeto. Este racionalismo careci de sistemas de un modelo explcito de la fuerza
de trabajo; por ejemplo, que las acciones de los empleados y las decisiones de los
gerentes fueran irrelevantes para el destino de la organizacin (Aldrich, 1979).
Los empelados en general se comportaban como autmatas que respondan a
cambios estructurales o como actores racionales involucrados en el trabajo co-
mo parte instrumental.
139
7 Cultura organizacional y calidad: Edward E.
Deming. 1980-hasta el presente
7.1 La losofa y el mtodo de la calidad y la productividad
como caminos de la competitividad
7.1.1 Biobibliografa
W. Edward Deming naci el 14 de octubre de 1900 en Estados Unidos de Am-
rica. Hijo de Albert Deming. Creci en un Homestead de Wyoming, durante la
poca que la irrigacin estaba amenazando al viejo oeste y el transporte se haca
en carretas tiradas por caballos.
A principios de siglo se mud con su familia de Sioux City, a Cody Wyoming.
Posteriormente se trasladaron a la ciudad de Powel, donde se instalaron en un
terreno de 16 hectreas en una choza de cartn alquitranado; en ella acondicio-
n la biblioteca de su padre y el piano de su madre. Su padre se dedicaba al cul-
tivo mientras que su madre a dar clases de msica.
Los primeros aos en Powel fueron muy difciles para la familia, pero
W. Deming con su negocio especializado en la venta de seguros, bienes races y
servicios jurdicos pudieron salir adelante. Lo ms difcil era la incomodidad en
la que vivan, ya que no haba electricidad ni drenaje. William Edwards ganaba
25 centavos haciendo mandados en un hotel, lleg a ganar 10 dlares al mes
por encender los faroles que alumbran la calle. Con el tiempo la situacin de la
familia mejor.
En 1917, W. Deming realiz un viaje a Carami para iniciar sus estudios en
la universidad de Wyoming. En la ciudad encontr trabajo de conserje, pale nie-
ve, trabaj en una fuente de sodas, toc el autn en el coro de la universidad.
140
En 1921 se grado, aunque decidi quedarse un ao ms para estudiar mate-
mticas y fsica.
En 1922 ense fsica en una mina de Colorado, as obtuvo una maestra
en matemticas y en fsica. Estando all cortej a una maestra llamada Agnes
Bell con quien se cas en 1923 y adoptaron un hijo: Danothy.
En 1924 un profesor lo anim para que continuara sus estudios en Yale,
recibiendo su Ph.D en fsica. En el verano trabaj en la planta Hawthorne de la
Western Electric de Chicago en la cual 46.000 personas fabricaban telfonos en un
ambiente de explotacin y mala remuneracin. Algunas de sus ideas de la ad-
ministracin surgieron de su experiencia en Hawthorne, donde los trabajadores
eran remunerados de acuerdo con lo que producan. Su mayor inters era estu-
diar el nitrgeno y analizar sus efectos en las cosechas. En 1954 rechaz ofertas
para trabajar en la industria privada.
Su esposa Aggnes muri en 1930. Dos aos ms tarde se cas con Lola
Shupe, una matemtica con la cual tuvieron dos hijas: Diana, que naci en 1934,
y Linda, que naci en 1942. Cuando Deming trabaj en el departamento de agri-
cultura conoci a Walter A. Shewhart, experto en estadstica; tambin trabaj
con Bell Telefhone Laboratories de Nueva York. Desarrollo tcnicas para llevar
procesos industriales a lo que el llamaba control estadstico.
Deming fue reclutado por el comando supremo de las fuerzas aliadas pa-
ra realizar un censo japons en 1951. Cuando lleg a Japn, el pas estaba muy
daado, la ocupacin llevaba dos aos y haba pocos indicios de recuperacin
fsica. Deming trat de familiarizarse con la cultura. En 1956 escribi que sus
mtodos de estudio se convertiran en japoneses.
Deming no conoca al grupo de Unin de Cientcos e Ingenieros Japoneses
(UCIJ) el cual se haba organizado para la reconstruccin del pas. La situacin en
Japn era grave, ya que no poda producir la suciente comida para alimentar a
la gente. Era evidente que se tena que exportar bienes a n de tener dinero para
comprar alimentos. Pero por causa de la guerra Japn no solo perdi mercado,
sino que la produccin industrial era muy mala a causa de lo que Deming llama-
ba patrimonio negativo.
Los miembros de la UCIJ estaban fascinados con las teoras de Shewhart,
y con Deming por sus conocimientos y su cordialidad. Pensaron que quiz les
Cultura organizacional y calidad
141
ayudara en sus esfuerzos de recuperacin. En marzo de 1950, el director eje-
cutivo de la UCIJ, Kenichi Koyanagi, le escribi a Deming a n de que les diera a
los investigadores, gerentes de produccin e ingenieros una serie de conferencia
sobre mtodos de control de calidad. La respuesta de Deming fue positiva y lleg
a Tokio el 16 de junio de 1950. La situacin de Japn haba mejorado. El 19 de
junio ante un grupo de 500 personas hizo la primera de doce serie de conferen-
cias. Estaba preocupado por su experiencia en los Estados Unidos donde el con-
trol estadstico de calidad haba orecido en un tiempo tan breve.
Deming animaba a los japoneses a producir con calidad, siguiendo el mtodo
de realizar una investigacin y mirar a futuro para producir bienes que tuvieran
mercado durante mucho tiempo. En agosto de ese ao la Cmara de Comercio
de Tokio lo invit para que se dirigiera a otros 50 industriales y les hablara de
sus mtodos, y 45 ms en Hakone. Al nalizar el verano, haba llegado a la ge-
rencia de la mayora de las compaas grandes, adems de ensearles tcnicas
estadsticas a miles de tcnicos.
Para mostrar su aprecio, los japoneses establecieron en 1951 el Premio De-
ming, una medalla de plata que llevaba grabado el perl de Deming, el cual se
otorgaba en dos categoras, a un individuo por sus conocimientos en teora esta-
dstica y a compaas por logros obtenidos en la aplicacin estadstica. En 1951
regres a Japn a dictar ms cursos y asistir a las ceremonias, tambin recorri
una fbrica de cmaras fotogrcas y observ un control de calidad mejor.
Los japoneses estaban muy agradecidos con l, ya que les brindaba su calu-
rosa cordialidad e intercambiaba francas opiniones con todo el mundo. Su noble
personalidad impresion profundamente a todos los que aprendieron de l y que
llegaron a conocerlo. La sinceridad y el entusiasmo con que se dedic a sus cur-
sos siguen vivos y vivirn para siempre en la memoria de todos.
Para 1980, treinta aos despus de ensearles sus mtodos a los japoneses,
Deming fue descubierto en los Estados Unidos, y lo lanzaron a la fama. La per-
sona que lo descubri fue una productora de televisin, Clare Crawford-Mason.
En 1982, public un libro para usarlo en sus cursos de calidad, productividad
y posicin competitiva, publicado por el Centro de Estudios Avanzados de Inge-
niera de Massachusetts.
142
Deming inici su seminario auspiciado por la Growth Opportunity Alliance
de Greater Lawrence de la ciudad de Springeld, Massachusetts. Incluy a em-
presas de alta y baja tecnologa; mucha gente provena de los departamentos
designados con el nombre de aseguramiento de calidad y control de calidad.
Tambin se hallaban ingenieros, supervisores de planta y gerentes, quienes asis-
tieron porque sus empresas queran respuestas y estar seguras de lo que podan
esperar de un hombre al que no conocan, pero del cual haban odo hablar.
En ese seminario, se iba a llamar la atencin a todos los gerentes, pues los
conocimientos gerenciales de los cuales estaban orgullosos estaban mal orienta-
dos y carecan de una visin. En su primer da Deming hizo una presentacin de
su losofa que revolucion al Japn. El corazn de esa losofa eran sus cator-
ce puntos y las siete enfermedades mortales. Por la tarde del segundo da dirigi
un experimento de bolitas que ilustraban la importancia de los trabajadores para
cambiar el sistema en el cual trabajaban. Gran parte del tercero y cuarto da se
dedic a dar ejemplos respecto a la forma como se pueden emplear los mtodos
estadsticos como base para tomar o no medidas segn sea el caso.
Deming crea que la gerencia norteamericana de ese tiempo requera una re-
forma. En su discurso de bienvenida dijo a los asistentes que llegaran a aprender
cmo cambiar: No soy economista, soy un experto en estadstica, mi trabajo es
averiguar las fuentes de mejoras, las fuentes de problemas, de esa manera com-
prendern que el cambio es absolutamente necesario. A medida que se mejore la
calidad, los costos bajaran. Este es una de las principales lecciones que apren-
dieron los japoneses y que la gerencia norteamericana ni siquiera conoce, ni le
importa. En cambio estn ms interesados en nanzas, en la contabilidad crea-
tiva, pero ignoran los aspectos esenciales del mejoramiento.
Una continua reduccin de errores, un continuo mejoramiento de la calidad,
signica costos cada vez ms bajos, menos reproceso en la fabricacin, me-
nos desperdicio de materiales, de tiempo de equipos, de herramientas, de
esfuerzo humano. Tienen que saber poner en el mercado y tiene que saber
cmo venderlo. Mantengan la compaa en el negocio, proporcionen ms
y ms empleos.
143
Tambin toc el tema del desempleo y deca que el desempleo no es inevi-
table, es creado por el hombre, por la gerencia. En Japn, cuando algn negocio
decrece, la gerencia evita el recorte del personal.
Constancia de propsito. En este punto se debe mantener el negocio, ha-
cer cuanto sea necesario para lograrlo. Cuando todo el mundo es un hombre de
negocios individual y el estilo de gerencia americano lo crea, no puede haber un
trabajo en equipo. La alta gerencia del Japn aprendi la reaccin en cadena en
julio de 1950. Se puede hablar de calidad; pero si no se sabe qu hacer al respec-
to, es una palabra vaca. Gran parte de lo que aprendieron en el seminario tena
que ver con qu est mal en lo que al parecer son estupendas ideas, pero que
producen el efecto totalmente opuesto al que se pretenda lograr.
Para que se mejore la calidad se tiene que analizar los materiales que entran
en todo aquello con los que se trabaja. Tambin es elemental mejorar los mate-
riales y nunca dejar de mejorarlos, esto quiere decir que se tiene que trabajar con
los proveedores. Se tena que exigir calidad, pues si no se hace no se tendrn los
resultados deseados. Calidad tiene signicado solo en la funcin del cliente, de
sus necesidades, del n para el cual han de usarse. Con este diagrama Deming
dice que todos los materiales entran en diferentes puntos de la lnea de produccin.
Es necesario mejorar continuamente lo que entra.
El enfoque prevaleciente en la conduccin y motivacin de los empleados
en los Estados Unidos desde comienzos de siglo est basado en las ideas de un
ingeniero llamado Frederick W. Taylor. A travs de este enfoque, el empleado est
considerado como la extensin de la mquina. Las mejoras de la productividad
se realizan al inventar mejores mquinas y al encontrar las formas de hacer
que la extensin humana de dichas maquinas sea ms ecaz. Los altos niveles
gerenciales toman las decisiones signicativas y las transeren a los niveles ge-
renciales medios, para as pasarlas a los empleados de la lnea. Estos no tienen
que pensar, sino ejecutar estrictamente las rdenes recibidas.
En este sistema, los empleados fueron motivados por el mtodo de la pro-
mesa de una recompensa: () Haga lo que le pido y tendr un aumento, o la
amenaza de un castigo: () Vuelva a hacer eso y queda despedido. Este enfo-
que funcion bien en una situacin econmica muy especial y con un bajo nivel
de educacin general.
144
Se utiliz con relativo xito en los Estados Unidos hasta el nal de la Gran
Depresin, pero desde el n de la Segunda Guerra Mundial, que se caracteriz
por una gran prosperidad y aumento del nmero de egresados universitarios,
este enfoque ya no funcion como antes.
En realidad, antes del comienzo de este siglo se realizaron algunos experi-
mentos comprometiendo al empleado en la toma de decisiones. En 1890 la rma
ptica alemana Zeiss & Co. pidi consejo a los empleados ms capaces para me-
jorar el proceso de manufactura. Las tcnicas estadsticas de control de calidad
se introdujeron en los Laboratorios Bell en 1925. Uno de los primeros trabajos
sobre el tema, El control de la calidad del producto nal, fue escrito en 1931
por W. A. Shewhart, ingeniero de los Laboratorios Bell.
Despus de la Segunda Guerra Mundial, tanto en los Estados Unidos como
en Japn las condiciones econmicas favorecieron el crecimiento y desarrollo de
la idea de grupos de mejora de calidad, pero de modos diferentes y por distintos
motivos.
En Estados Unidos, los empleados estaban saliendo de la faz militar y en-
trando nuevamente en la economa civil. Las fbricas se estaban re-equipando
de la produccin de productos militares a productos civiles. La demanda de estos
ltimos, que en gran parte no haban estado disponibles durante los aos de la
guerra, era muy grande. Por tanto, entraron as en un perodo de granprosperidad,
de un crecimiento rpido y de una gran tensin entre la gerencia y el personal.
Los sindicatos crecieron rpidamente y la cooperacin y conanza entre los em-
pleados de todos los niveles se volvi escasa. Algunos profesores universitarios
sugirieron distintos planes de participacin para los empleados, pero el momento
no pareca el correcto, por tanto, no se aplic ni en las ms importantes corpo-
raciones norteamericanas.
Al mismo tiempo, Japn estaba tratando de reconstruir su economa total-
mente destruida a causa de la guerra. Tena que tratar un problema de imagen
muy importante. Ostentaba la merecida reputacin de generar productos imitados
y de baja calidad. Como la economa japonesa dependa totalmente del negocio
de importacin/exportacin, simplemente tena que vender productos en el ex-
tranjero para sobrevivir, de modo que resultaba fundamental mejorar la calidad
de los mismos.
145
El General MacArthur, cuya tarea fue la de reconstruir a Japn despus de
la guerra, trat de implementar all el sistema de libre empresa. Llev expertos
en conduccin de los Estados Unidos para ayudar y aconsejar a las autoridades
del Gobierno, a hombres de negocios e ingenieros a montar una extensa cam-
paa para mejorar la calidad de los productos exportables. Entre los expertos se
encontraba un especialista en estadstica llamado Dr. W. Edward Deming. Desde
1948 hasta 1950, entren a ingenieros y cientcos japoneses en el uso de la
estadstica para mejorar la calidad de la manufactura.
Durante 1954-1955, un experto gerencial llamado Joseph Juran realiz una
gira de conferencias en Japn para impulsar la idea de la calidad total. Insisti
en que el productor no debe preocuparse slo por la calidad del producto nal.
Segn el pensamiento de Juran, la calidad total comienza en la fase del diseo y
naliza con un cliente satisfecho. Slo mediante un compromiso de calidad de
esta naturaleza una compaa poda alcanzar los estndares de excelencia que
la sociedad japonesa se haba impuesto.
Cuando Deming y Juran estaban haciendo su impacto inicial en la comunidad
gerencial del Japn, nadie saba exactamente cmo aplicar sus instrumentos y
teoras en el lugar de trabajo. A medida que los gerentes japoneses luchaban con
las nuevas tcnicas, aumentaba la idea que aquellos ms cercanos a la tarea (los
supervisores y operarios) eran los que podan hacer mejor uso de los instrumentos
para mejorar la productividad total, si se les poda ensear a usarlas. En 1961,
una revista japonesa, Control de Calidad, auspici un simposio que produjo dos
ideas: las publicaciones existentes acerca del control de calidad son demasiado
tcnicas como para ser de utilidad al capataz, y pocos capataces eran incluidos
en las discusiones de control de calidad fuera de la empresa. El grupo editorial
de la revista decidi tomar ventaja e invit a los empleados del nivel de los ca-
pataces a participar en la conferencia anual de control de calidad que se llevo a
cabo en noviembre de 1961.
Uno de los resultados de esa conferencia fue la presentacin de una nueva
revista titulada El capataz y el Control de la Calidad. Hizo su debut en julio
de 1962. Otro de los resultados fue la idea de los crculos de control de calidad
(QCs), un pequeo grupo de empleados que se reunan regularmente para discu-
tir las diversas formas de mejorar la calidad de su trabajo y aprender a comunicar
146
las ideas a la gerencia en trminos estadsticos. La idea fue tomada conescepticismo,
aun en Japn. Pero a mediados de 1962 se establecieron tres QCs en forma o-
cial, con diecisiete ms a n de ao. Gran parte del mrito del crecimiento de los
QCs fue de la Unin de Cientcos e Ingenieros Japoneses (JUSE), una sociedad
profesional sin nes de lucro, dirigida por Kaoru Ishikawa, gura lder de ese
movimiento.
Los crculos de calidad fueron la nica contribucin de Japn para el esfuer-
zo del control de calidad. La participacin de los empleados en la conduccin ha
estado con nosotros desde aproximadamente 1890, como ya hemos visto. Los
elementos estadsticos han estado a nuestra disposicin durante casi un siglo
y el control estadstico de calidad desde 1925.
La innovacin japonesa fue decidir ensear los mtodos analticos crea-
dos en los Estados Unidos a los empleados del nivel de produccin y luego dar a
esos empleados la autoridad para inuenciar el proceso de la toma de decisiones
para, de este modo, poder producir mejoras de calidad y productividad en sus
propias reas de trabajo.
El esfuerzo conjunto de la industria, el Gobierno y los empleados aument
en forma gradual la calidad de los productos japoneses durante las dcadas del
sesenta y setenta.
Hasta el presente, la calidad de los equipos fotogrcos, elementos pticos,
autos, motocicletas y equipos electrnicos japoneses no ha sido superada. Para
dicha transformacin se necesit el compromiso total de todos los niveles de la
sociedad japonesa durante un perodo de 30 aos. El factor motivante fue, prin-
cipalmente, una necesidad econmica.
Los gerentes, ingenieros y estudiosos norteamericanos mantuvieron un
alto nivel de inters en lo que los japoneses estaban haciendo durante los aos
sesenta y comienzos de la dcada del setenta. Pero en esos momentos estaban
disfrutando de pocas prsperas y, en general, crean que lo que funcionaba en
Japn no poda llevarse a cabo all debido a las diferencias culturales.
Fue en 1974 cuando una empresa lder norteamericana decidi tomar la ini-
ciativa en la tecnologa de la mejora de calidad. Para entonces, Japn tena ms de
medio milln de equipos, con ms de seis millones de miembros integran tes de los
mismos. Este xito motivo a los Estados Unidos a aprender de los japoneses.
147
En el mismo ao, la divisin de Sistema de Misiles Lockheed implement un
programa de equipos de mejora. De acuerdo con sus clculos, en tres aos haban
ahorrado ms de tres millones de dlares gracias a dicho programa. Les haba aho-
rrado ms de seis veces lo que les costaba iniciar y mantener el programa en tres
aos. Otras compaas lo notaron rpidamente y lo continuaron.
En 1980 ms de 500 rmas norteamericanas estaban usando equipos de
mejora de la calidad. La crisis econmica a comienzos de los aos ochenta, ms
un aumento de los libros acerca de la conduccin japonesa, estimularon el cre-
cimiento de los equipos de mejora de calidad, utilizando diversas variaciones de
la misma tecnologa bsica.
7.2 Desafo al enfoque
La prdida de liderazgo americano frente a Japn y Alemania Occiden-
tal, quienes haban desarrollado los modelos de calidad.
Polticas de comercio asimtrico y la ventaja del bajo costo laboral, como
el caso del Sudeste asitico.
Perodo de recesin e inacin relativamente alta de la economa nor-
teamericana (mercado del petrleo).
Declinacin de la industria tradicional y ascenso de la economa de ser-
vicio.
Nueva fuerza de trabajo capacitada ms all de las organizaciones y
que retaba la clase dirigente frente a la lealtad de la rma.
Despus de la segunda guerra mundial, Norteamrica, por primera vez
estaba perdiendo el liderazgo comercial en el mundo.
Japn pudo comerciar bienes a ms bajo costo por sus polticas de comer-
cio asimtrico y ventaja del bajo costo. Coques en el mercado mundial
del petrleo acelerara la inacin norteamericana.
Los gerentes enfrentaban problemas del saber hacer, frente al cambio
social y econmico, que el racionalismo de sistemas no preemita re-
solver; no era muy adecuado.
Curar las enfermedades de la industria demandara una fuerza de traba-
jo re-dedicada, una gran exibilidad y creatividad (Peters y Waterman,
1982; Piore y Sabel, 1984).
148
7.3 Esquema de la propuesta
Calidad, productividad, competitividad: la salida de la crisis (los 14 puntos De-
ming de la calidad).
Ilustracin 31. Deming. La losofa de la calidad
APP
La creacin en cadena
Ciclo PHVA
Los 14 puntos de calidad
Enfermedades mortales
El conocimiento profundo
Fuente: Autor.
Ilustracin 32. Deming. Parbola de las bolitas rojas
Un sistema de causas comunes o constantes signica estabilidad
en el sentido de que se pueden estimar los lmites de la variacin
hacia el futuro
Un pronstico racional es el que se puede describir, es el que se
puede explicar
Podemos pronosticar en forma racional que si tuviramos otros
cuatro das de trabajo, los resultados estaran dentro de los lmites.
Como sucede en toda parbola, existe una moraleja
Fuente: Autor.
149
Ilustracin 33. Deming. Parbola de las bolitas rojas
La parbola de las bolitas tienen varias moralejas:
1. La variacin forma parte de todo el proceso
2. La planicacin requiere un pronstisco a cerca de como habrn
de desempearse las cosas y las personas
3. Los trabajadores laboran dentro de un sistema que por mucho que
se esfuercen est fuera de su control
Fuente: Autor.
Ilustracin 34. Deming. Reaccin en cadena
Decrecen los costos porque
hay menos procesos,
menos equvocos, menos
retrasos y pegas; se utiliza
mejor el tiempo mquina y
los materiales
Se conquista el
mercado con la
mejor calidad
y el precio ms
bajo
Se permanece
en el negocio
Mejora la
calidad
Mejora la
productividad
Hay ms
y ms
trabajo
Fuente: Deming.
150
Ilustracin 35. Deming. La produccin vista como un sistema
Proveedores de
materiales y
equipo
Recepcin y
Ensayo de
materiales
Diseo y
rediseo
Investigacin de
consumidores
Comsumidores
Distribucin
Produccin, montaje, inspeccin
Ensayo de procesos, m-
quinas, mtodos, costos
A
B
C
D
Fuente: Deming.
Las organizaciones tenan culturas.
Las organizaciones pueden ser vistas como sistemas de signicados
construidos socialmente.
Inuencia de la antropologa y el interaccionismo simblico.
Pragmatismo de investigadores y consultores.
El liderazgo y los valores de la gerencia se asocian a la competitividad.
El ejemplo del liderazgo japons: preocupados por la calidad, la exibilidad y
el servicio. Para los seguidores de la corriente de las relaciones humanas, las or-
ganizaciones tenan culturas (Jacques, 1951; Schein, 1969). Otros sostenan que
las organizaciones pueden ser vistas como sistemas de signicados construidos
socialmente (Wilkins, 1979). Inuidos por la antropologa y el interaccionismo
simblico se busc un paradigma alterno para el anlisis de la organizacin.
El trabajo de los consultores y los investigadores aplicados que escriban
para los prcticos (Silverzweig y Allen, 1976; Peters, 1978; Ouchi y Price, 1978;
Otoole, 1979; Baker, 1980, Schwartz y David, 1981).
Liderazgo y valores por parte de los gerentes permita mejorar la competiti-
vidad de las organizaciones. El liderazgo de la industria japonesa se asociaba a la
151
capacidad de los gerentes para inspirar compromisos sin sacricar la exibilidad y los
logros. Calidad, exibilidad y servicio (Pasclae y Athos, 1981; Ouchi, 1981).
Desarrollo de trabajos, artculos y textos sobre cultura organizacional
y calidad.
Movimiento de la cultura y el compromiso.
Movimiento como la calidad total.
Movimiento de la manufactura de categora mundial.
Calidad: producto de un estado de la mente que requera una revolu-
cin. El compromiso es a la calidad como el clculo a la eciencia. Bu-
siness Wek (1980); Fortune (1983) y otras revistas publican artculos
sobre la cultura organizacional y la calidad como temas centrales de la
gestin.
Los libros Theory Z, Ouchi, 1981; La bsqueda de la excelencia, Peters y
Waterman, 1982; Culturas corporativas, Deal y Kennedy, 1982.
Hacia mediados de los ochenta se haba desarrollando con ms fuerza esta
temtica en los crculos acadmicos (las nociones de cultura y compromiso).
Acuerdo, motivacin de los empleados, lealtad organizacional, trabajo en
equipo, cultura y moral son prueba de la emergencia de la nueva retrica contra
los racionalismos de sistemas.
Cambios en las culturas organizacionales son reportados por Brown (1982)
y Shapiro (1983).
Los estudiosos de la autoconciencia y los intentos por formular las culturas
desde las corporaciones ha sido la constante desde nales de los aos setenta.
La losofa Deming se enfoca en descubrir mejoras en la calidad de los pro-
ductos y servicios, en reducir la incertidumbre y la variabilidad en el diseo y
proceso de manufactura. Desde el punto de vista de Deming, la variabilidad es
la principal culpable de la mala calidad.
Para poder disminuir las variaciones, Deming propona un ciclo sin n so-
bre el diseo, manufactura, prueba y venta de productos, seguido por investi-
gaciones de mercado, a continuacin rediseo y as sucesivamente. Declara-
ba que mayor calidad lleva a ms productividad, lo que a su vez conduce a un
152
poder competitivo a largo plazo. La teora es que las mejoras en la calidad gene ran
costos inferiores, ya que dan como resultado menos re-trabajo, menores errores,
menos retrasos y detenciones, as como un mejor uso del tiempo y de los mate-
riales. Con una mejor calidad y costos inferiores, las empresas pueden conseguir
una mayor penetracin de mercado y, por tanto, mantenerse en el negocio y ge-
nerar ms puestos de trabajo.
Cerca del nal de su vida, Deming sintetiz las bases subyacentes a los 14
puntos en los que l identic como un sistema de profundos conocimientos.
La comprensin de los elementos de este sistema proporciona el conocimiento
crtico necesario para entender y apreciar los 14 puntos.
El sistema de profundo conocimiento de Deming est formado por cuatro
partes interrelacionadas:
1. Apreciacin de un sistema.
2. Comprensin de la variacin.
3. Teora del conocimiento.
4. Psicologa.
Sistema
Es un conjunto de funciones o actividades en una empresa que funcionan jun-
tas para buscar el objetivo de la organizacin. La tarea de la administracin es
optimizar el sistema. Para poder administrarlo, los gerentes deben comprender
la interrelacin entre los componentes de los sistemas y entre las personas que
trabajan en ellos.
La administracin debe tener una meta, un propsito hacia el cual se dirija
continuamente el sistema. La nalidad de cualquier sistema debe ser para todos
accionistas, empleados, gerentes, comunidad y para el entorno que saldr be-
neciado a largo plazo. Todas las personas que trabajan en un sistema pueden
contribuir a su mejora, lo que incrementar su gusto por trabajar.
Variabilidad
Es una distorsin de los resultados generados en un proceso de manufactura co-
mo consecuencia de un desequilibrio o incompatibilidad entre los elementos del
sistema productivo.
153
Comportamiento sistemtico: se autocontrola, es regulado. Esto ocurre cuan-
do el grado de viabilidad es mnimo, los resultados de comportamiento son casi
homogneos. La falta de administracin de la variabilidad es causa de la mala
calidad, entre otras cosas, porque supedita y condiciona la planeacin nancie-
ra del negocio.
Causas de la variabilidad
Causas comunes: son las causas normales e inherentes de un proceso productivo
en virtud de su naturaleza, por ejemplo, mala planeacin del proceso, agotamien-
to y desgaste de la herramienta, estndar mal tomado, instrumentos de medida
descalibrados. Las causas comunes de variacin generalmente presentan entre
el 80 y el 90% de la variacin observada en un proceso de produccin; el 10
20% restante son resultado de causas especiales de variacin, a menudo cono-
cidas como causas asignables.
Causas especiales: son aquellas inherentes o que se presentan como caso
fortuito o de fuerza mayor, ajenas a la naturaleza del proceso, por ejemplo, rup-
turas o daos graves en la maquinaria, deciente capacitacin y entrenamiento,
altos niveles de ausentismo, problemas de clima organizacional.
La administracin de la variabilidad atribuible a causas comunes descansa
en la alta direccin, en tanto que la administracin de la variabilidad imputable
a causas especiales descansa en el nivel tcnico, supervisores y operarios.
Deming sugiere que la administracin trabaje siempre tratando de reducir
la variacin. Con una menor variacin se benecian tanto el productor como el
consumidor: el productor al necesitar menos inspeccin, al experimentar menos
desperdicio y re-trabajo, y al obtener una productividad ms elevada.
Propone adems que todo empleado de la empresa se familiarice con tcni-
cas estadsticas y otras herramientas de solucin de problemas. Las estadsticas
se pueden convertir en el lenguaje comn de todos los empleados, desde los eje-
cutivos superiores hasta los trabajadores de lnea, pueden utilizarlas para comu-
nicarse entre s. Su valor se basa en su objetividad, pues dejan poco espacio para
ambigedad o incomprensin.
154
Teora del conocimiento
Deming hizo hincapi en que el conocimiento no es posible sin la teora, y la expe-
riencia por s misma no establece una teora. Cualquier plan racional por simple
que sea requiere predicciones relacionadas con las condiciones del comportamien-
to y la comparacin de los rendimientos. Un enunciado carente de prediccin o
de explicacin de eventos del pasado no incluye ningn conocimiento. La expe-
riencia solo describe (no puede ser probada ni validada) y por s misma no es de
ayuda para la administracin.
Aplicacin de la psicologa
Gran parte de la losofa de Deming se basa en la comprensin del comporta-
miento humano y en tratar a las personas con justicia, pues son diferentes entre
s. Un lder debe estar conciente de estas diferencias y trabajar para optimizar
las capacidades y preferencias de todos; comprende que las personas aprenden
de manera diferente y a distinta velocidad y administra el sistema bajo estos su-
puestos. Si las personas no pueden disfrutar de su trabajo, no sern productivas
ni estarn enfocadas en principios de calidad.
7.3.1 Los 14 puntos Deming
La propuesta de Deming se basa en las ideas propuestas por la escuela de la mo-
tivacin interiorizada. All se ubica el caso Pontiac. A pesar de pertenecer a la es-
cuela mencionada, la losofa de Deming puede relacionarse con algunos puntos
de la escuela de las relaciones humanas.
La primera coincidencia que podemos mencionar con respecto a esta es-
cuela la observamos en los supuestos generales, donde se arma que el trabajo
debe realizarse en un ambiente cmodo y seguro, y que el jefe debe ser justo y
comprensivo. Esto es muy importante para Deming, quien tambin arma que
cuanto mejor se sienta el trabajador mayor ser su rendimiento. Con respecto a
las recompensas, la escuela de relaciones humanas sostiene que la mejor forma
de premiar al personal es con elogios por parte de su jefe y con la aprobacin del
grupo de trabajo; la losofa de Deming est de acuerdo en que esta sea una for-
ma de motivar al personal.
Rerindonos a las necesidades que deben ser satisfechas, Deming no solo
cree que deben ser las egocntricas como lo arma la escuela de motivacin in-
155
teriorizada, sino tambin piensa que las necesidades de seguridad y las sociales
son muy importantes para los trabajadores, representando as una muy buena
forma de motivacin para los empleados.
Con respecto a la escuela tradicional, Deming concuerda nicamente con el
punto que se reere a la capacitacin del personal; los otros puntos que mencio-
na esta escuela son absolutamente opuestos a la losofa Deming. Las teoras de
Fayol, Taylor y Weber no creen que el crecimiento de la productividad del traba-
jador est dado por la satisfaccin de sus necesidades, ya sean egocntricas, de
seguridad o sociales. A diferencia de la escuela de la motivacin interiorizada,
la tradicional solo se preocupa porque los trabajadores produzcan la mayor can-
tidad posible sin importar la calidad.
7.3.1.1 Crear constancia en el propsito de mejorar el producto
y el servicio
Ninguna compaa que carezca de un plan para el futuro podr continuar en el
negocio. Para esto hay que ser constante en el propsito, que signica:
Innovacin. No es solo la introduccin de un producto nuevo y llama-
tivo, por el solo hecho de tener algo nuevo que vender. El producto o
servicio debe tener un mercado, debe ayudarle a la gente a vivir mejor
en algn sentido material. Esto requiere fe en el futuro. La gerencia de-
be declarar un compromiso con la calidad y la productividad.
Invertir recursos en investigacin y en instruccin. Con el n de prepa-
rarse para el futuro, se debe invertir hoy. No puede haber innovacin
sin investigacin y no puede haber investigacin sin empleados debi-
damente capacitados.
Mejoramiento continuo del producto y del servicio. Es una obligacin
con el consumidor que nunca termina. No es suciente estar bien hoy,
hay que estar mejor maana.
Invertir en el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones,
y en nuevas ayudas para la produccin tanto en la ocina como en la
planta. Es obvio que no se puede mejorar un producto con equipos en
mal estado.
156
7.3.1.2 Adoptar la nueva losofa
Es una transformacin de la gerencia hacia la calidad como herramienta funda-
mental para mantenerse en un mercado y poder competir, concentrndose ms
en la forma de trabajar que en el anlisis de resultados.
7.3.1.3 No depender ms de la inspeccin masiva
La calidad no se produce por la inspeccin, sino por el mejoramiento del proce-
so. Siempre ser necesario algn grado de inspeccin, aunque sea para averi-
guar lo que se est haciendo o en los casos en que se est mejorando progresi-
vamente la calidad.
7.3.1.4 Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra
basndose exclusivamente en el precio
El precio no tiene signicado alguno sin una medida de la calidad que se esta
comprando.
7.3.1.5 Mejorar continuamente y para siempre el sistema de produccin y
de servicios
El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia debe encabezar
este proceso. Apagar incendios no es mejoramiento. Solo equivale a poner el pro-
ceso por el curso normal, no mejora la calidad del proceso. Cumplir las especi-
caciones no es mejoramiento constante, esto garantiza el statu quo.
7.3.1.6 Instituir la capacitacin en el trabajo
Comnmente se ve que los trabajadores de una empresa han aprendido a hacer
su trabajo con la instruccin de un compaero o mediante manuales escritos,
trayendo como consecuencia malos aprendizajes o costumbres indebidas en un
proceso. Todos los empleados deben recibir una capacitacin.
7.3.1.7 Instituir el liderazgo
Ejercer el liderazgo es tarea de la gerencia. La tarea del gerente es guiar, ayudar
a los empleados a realizar mejor su trabajo.
157
7.3.1.8 Desterrar el temor
Para lograr mejor calidad y productividad es preciso que la gente se sienta segu-
ra. Hay temor de sacar nuevas ideas, a preguntar o a ser audaz.
7.3.1.9 Derribar las barreras que hay entre las reas de Staff
As las personas trabajen bien en sus respectivos departamentos, si sus metas
estn en conicto, pueden arruinar a la compaa. Es mejor trabajar en equipo
para la empresa.
7.3.1.10 Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numricas
para la fuerza laboral
El hecho de recurrir a los slogans lleva implcita la suposicin de que los em-
pleados podran, si lo intentaran, desempearse mejor. A ellos les ofende no los
inspira esta sugerencia. Tambin dan la sensacin de que la gerencia no cono-
ce sus problemas, cuando colocan un slogan motivador al lado de una maquina
defectuosa. Una meta numrica sin un mtodo para alcanzarla es intil. Si un
sistema es inestable cualquier cosa puede suceder. Es tarea de la gerencia tratar
de mantener estable el sistema.
7.3.1.11 Eliminar las cuotas numricas
Las cuotas u otros estndares de trabajo tales como el trabajo diario calculado
obstruyen la calidad quizs ms que cualquier otra condicin de trabajo. Una vez
los trabajadores han terminado con su cuota del da, dejan de trabajar y queman
tiempo hasta la salida. En lugar de asignarse cuotas, se sugiere que se estudie el
trabajo y que se denan los lmites del trabajo.
7.3.1.12 Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien
un trabajo
Una mquina que no funcione correctamente, un mantenimiento inadecuado,
las inspecciones que no corrigen, supervisores que solo piensan en la produccin
y suministros defectuosos, entre otras.
158
7.3.1.13 Instituir un programa vigoroso de educacin y reentrenamiento
No es suciente tener gente buena, deben adquirir continuamente nuevos cono-
cimientos y habilidades. La educacin y el reentrenamiento son necesarios para
la planicacin a largo plazo.
7.3.1.14 Tomar medidas para lograr la transformacin
La gerencia tendr que organizarse como equipo para poner en marcha los otros
trece puntos. Los gerentes deben tener claro la forma de hacer el mejoramiento
continuo, con la iniciativa de la gerencia general. Se puede empezar por el ciclo
Shewart o Deming o PHVA (planear, hacer, vericar, actuar). Adems es vital
que todos empiecen a pensar que el trabajo de cada cual debe proporcionarle sa-
tisfaccin a un cliente (interno/externo).
7.3.2 Aplicacin de los 14 puntos a las preguntas bsicas
de la gerencia
Las siguientes preguntas responden a aspectos estratgicos en la aplicacin de
los 14 puntos que el gerente debe tener en cuenta en el momento de aplicar la
teora Deming.
a) Cules son las principales funciones de la gerencia en este proceso?
En primer lugar, una de las principales funciones de la gerencia es comenzar
con la puesta en prctica de toda esta nueva losofa, creada por Deming, en la
empresa. Es importante que est atenta a cmo se lleva a cabo en los diferentes
departamentos y procesos de la organizacin; debe funcionar como gua y as
atender las dudas de los empleados y fomentar la comunicacin de estos con los
jefes, quienes sern de gran ayuda para la gerencia, aunque lo ideal sea que lo
maneje por s misma sin ningn tipo de intermediarios.
b) Cules son los objetivos de una mejora en la comunicacin?, cmo se
podrn alcanzar los mismos?
El principal objetivo de una mejora en la comunicacin es romper con las barreras
interdepartamentales logrando un aceleramiento en la misma para poder cumplir
con los objetivos de la empresa con mayor rapidez, sin tener problemas durante
el proceso. Una forma de alcanzar estos objetivos es fomentar el trabajo, tanto en
159
grupo como en equipo. Esta es una forma de motivar al personal a que se sienta
ms apoyado por sus compaeros y, por tanto, mejor consigo mismo.
c) En qu consisten el adiestramiento y la capacitacin?
El adiestramiento consiste en aprendizaje de las aptitudes que se pueden tener
para cumplir con la realizacin de un trabajo; la capacitacin, en la formacin
de un individuo para realizar el trabajo. El objetivo de los mismos es habituar al
trabajador en alguna tarea para lograr un objetivo, para que en caso que surja
algn tipo de complicacin el empleado se sienta (y de hecho se encuentre) en
condiciones de solucionarlo. De esta forma habr mayor productividad y mayor
rapidez por parte del trabajador. Las acciones para lograr el adiestramiento son:
la recopilacin de datos, su organizacin, la generacin de informacin; con todo
esto se podr llegar a la toma de decisiones para solucionar el problema, luego de
haber enunciado algunas alternativas y haber elegido la ms apta. Para lograr
una capacitacin satisfactoria se les presentan a los empleados ejercicios para
que puedan tomar decisiones grupales. Normalmente, esta tarea se lleva cabo en
universidades cercanas al lugar de trabajo.
d) En funcin de las metas de este cambio y considerando que
los trabajadores se sienten satisfechos por esta experiencia,
cul es el rol del sindicato?
El rol del sindicato es muy importante, dado que la participacin del mismo se
basar en un trabajo constante con los trabajadores para ayudarlos a poder asi-
milar el cambio. Funciona como un instrumento de apoyo, tanto para los traba-
jadores como para la empresa.
e) Si deseramos transferir la experiencia a una escuela, cmo
podramos mejorar la productividad del personal?
Es muy difcil transferir la experiencia a una escuela, pues el sistema de trabajo es
muy diferente al de una empresa. Sin embargo, creemos que existen algunos
puntos que pueden mejorarse.
En primer lugar la capacitacin y el adiestramiento constante en lo que respec-
ta a los nuevos mtodos de enseanza y los adelantos tecnolgicos que pueden
facilitar las tareas y mejorar la forma en que se realiza la misma, es necesario y muy
160
importante. Tambin es esencial brindarle al personal un mejor y ms cmodo lu-
gar donde reunirse, ya sea para tomar sus descansos o para seguir programando
actividades (creemos que es importante que exista un lugar para cada tarea, ya
que de esta forma una no interferir con la otra). Adems, creemos importan-
te que el personal cuente con todo el material que necesita para realizar su tarea
y opinamos que eso debe ser brindado por el establecimiento.
El fomento de las actividades conjuntas entre las diferentes reas tambin
es una forma de mejorar la productividad del personal, ya que permitir la crea-
cin de un vnculo entre el mismo.
7.3.3 Las siete enfermedades mortales
Estas siete enfermedades constituyen los aspectos que una empresa debe pre-
venir y/o controlar, donde la compaa debe elaborar su propia adaptacin, que
sea adecuada para su cultura organizacional.
1. Falta de constancia en el propsito: una compaa que carece de cons-
tancia en la bsqueda de su propsito no cuenta con planes a largo pla-
zo para permanecer en el negocio.
2. nfasis en las utilidades a corto plazo: velar por aumentar los dividen-
dos trimestrales socava la calidad y la productividad.
3. Evaluacin del desempeo, clasicacin segn el mrito o anlisis anual:
los efectos de estas prcticas son devastadores, se destruye el trabajo, se
fomenta la rivalidad. La clasicacin por mrito genera temor y deja a la
gente en un estado de amargura, desesperacin y desaliento. Estimu-
la la movilidad de la gerencia.
4. Movilidad de la alta gerencia: los gerentes que cambian de un puesto a
otro nunca entienden a las compaas para las cuales trabajan y nunca
estn ah el tiempo suciente para llevar a cabo los cambios a largo pla-
zo que son necesarios para garantizar la calidad y la productividad.
5. Manejar una compaa basndose solo en cifras visibles (contando el
dinero): las cifras ms importantes son desconocidas e imposibles de
conocer.
6. Costos mdicos excesivos.
7. Costos excesivos de garanta, fomentados por abogados que trabajan
basados en honorarios aleatorios.
161
Algunos obstculos:
Descuido de la planicacin y de la transformacin a largo plazo.
La suposicin de que la solucin de los problemas, la automatiza-
cin, las novedades mecnicas o electrnicas y la maquinaria nue-
va transformarn la industria.
En busca de ejemplos.
Nuestros problemas son diferentes.
La instruccin obsoleta en las escuelas.
Depender de los departamentos de control de calidad.
Achacarles a los trabajadores la culpa de los problemas.
Calidad por inspeccin.
Salidas en falso.
El computador desguarnecido.
Cumplir las especicaciones.
Pruebas inadecuadas de los prototipos.
7.3.4 El ciclo Deming
Ilustracin 36. Ciclo Deming
Vericar
Planear
Actuar Hacer
Inv.
cliente
Fuente: Cielo Shewhart.
162
Planicar-implementar-controlar-estandarizar es un planteamiento siste-
mtico para el abordaje de problemas crnicos.
1. PLANIFICAR: formular un plan sobre cmo proceder:
Denir la situacin actual.
Establecer un objetivo mensurable.
Colectar los datos relevantes.
Determinar las causas raz.
Desarrollar un plan de accin.
2. IMPLEMENTAR: llevar a la prctica las acciones denidas.
3. CONTROLAR: vericar si se ha alcanzado el objetivo y medir los resul-
tados obtenidos.
4. ESTANDARIZAR: mantener los resultados. Si se alcanz el objetivo,
estandarizar los cambios efectuados.
El ciclo planicar-implementar-controlar-estandarizar y el ciclo estandari-
zar-hacer-controlar-ajustar trabajan juntos para mejorar el proceso de manera
continua.
El ciclo estandarizar-hacer-controlar-ajustar mantiene la actividad en el es-
tndar requerido.
163
Ilustracin 37. Deming. Proceso del ciclo
Mejoras,
obtencin de
datos
Mejoras,
obtencin y
anlisis de
datos
Para asentar la
mejora, para
continuar la
mejora
Datos sobre la
mejora
Planicar Actuar
Comprobar Realizar
Identicar un proceso a mejorar
Formar un equipo que conoce el proceso
Profundizar en el conocimento del proceso
Aislar las causas que inducen cambios en el proceso
Seleccionar las posibles mejoras del proceso
Fuente: Autor.
164
7.3.5 Estrategia de calidad
Ilustracin 38. Deming. Mejorar la calidad
Mejorar la calidad
Reduccin de costos debido a menos trabajo,
menores errores, menos retrasos o detenciones, y
un mejor uso del tiempo y de los materiales
Mejora la productividad
Captura el mercado con una calidad
ms elevada y a un precio mejor
Mantener el negocio
Generar ms y mejores empleos
Fuente: J. Guillermo Garca. Tomado de Deming.
Nadie est en contra de la calidad, sin embargo, las preguntas que los ge-
rentes deben contestar son: cmo haremos para ir de la situacin actual a la
deseada?, qu es lo que debemos hacer diferente respecto de lo que hicimos en
el pasado?
Para contestar estas preguntas, Deming propone realizar una analoga entre
la administracin nanciera o comercial y la administracin para la calidad.
Segn esta propuesta, conocida como la triloga de Juran, el proceso de me-
jora de calidad se divide en tres etapas: planeamiento de la calidad, control de
la calidad y mejoramiento de la calidad. Estos tres procesos estn unidos unos
con otros, como puede verse en la siguiente grca:
165
Ilustracin 39. Deming. Mejora continua
Mejoramiento
continuo
La mejora de rentabilidad
Mejora continua
Pico espordico
Nueva zona
de control
Zona de
control
3
2
CO
1
Desperdicio crnico
D
E

C
A
L
I
D
A
D
Otro concepto importante que puede observarse en la grca es la diferen-
cia entre problemas espordicos y crnicos. El primer tipo vulnera claramente
la zona de control establecida y enciende todas las seales de alarma relaciona-
das con el tema, haciendo que los responsables tomen rpida accin para resol-
ver el problema. En cambio, los problemas crnicos estn enmascarados por la
zona de control y toda la organizacin est acostumbrada a convivir con ellos.
Esto produce, como es fcil de comprender, que nadie se sienta responsable de
resolverlos. El proceso de mejoramiento de la calidad que Deming propone, est
centrado exclusivamente en un permanente ataque, proyecto por proyecto, a los
problemas crnicos. De esta manera, se establece una verdadera ventaja compe-
titiva, representada en la grca por la zona de desperdicio crnico, que como
consecuencia del proceso de mejoramiento continuo se reduce considerablemente,
permitiendo el establecimiento de nuevas zonas de control y ahorros sustancia-
les en los costos de calidad.
En funcin de lo dicho, pueden comprenderse con ms claridad los bene-
cios derivados de la implementacin de este tipo de sistemas.
Las organizaciones brindan a sus clientes productos y servicios que se gene-
ran de manera continua. Por su parte, el cliente establece explcita o implcitamente
requerimientos que deben ser conocidos y tenidos en cuenta por la empresa. Co-
166
mo estos requerimientos son cambiantes en el tiempo, el ciclo de realimentacin
(cliente-empresa-cliente) no puede interrumpirse jams, y como consecuencia
del mismo se ajustarn permanentemente los productos y servicios ofrecidos.
En este proceso, y debido a las ineciencias crnicas que afectan a todas
las organizaciones, se generan una serie de costos de la no calidad que estn
compuestos, entre otros, por re-trabajos, desperdicios de las materias primas e
insumos, demoras, fallas internas y externas. La estrategia en un sistema de ca-
lidad total no ser corregir los problemas una vez que se han detectado, ms bien
prevenirlos antes de que ocurran, actuando sobre sus causas raz.
7.3.6 Temas e ideas del enfoque
Crtica al racionalismo de sistemas.
Postulado de la declinacin de la racionalidad.
Costos.
Unidad y lealtad para enfrentar la turbulencia del entorno: atributos de
una cultura fuerte.
Creencias compartidas y valores.
Autonoma e individualismo.
Centralizacin y descentralizacin a la vez.
El racionalismo de sistemas signic el sacricio de la autoridad moral, la
integracin social, la calidad y la exibilidad. Si bien haba mejorado la produc-
cin, tenda a la especializacin, parroquianismo a expensa de la lealtad y el
acuerdo.
En perodos de crecimiento y estabilidad presentaba algunos problemas,
los costos de controles sistmicos se materializaban cuando los ambientes se
volvan turbulentos.
La conanza exclusiva en el sistema poda afectar la productividad (Baker,
1980).
Los costos del racionalismo de sistemas eran mayores. Incremento de gas-
tos en investigacin y desarrollo sin redundar en benecios, se alteraron las re-
laciones de la empresa.
167
Los logros econmicos en los ambientes turbulentos requieren del acuer-
do de los empleados quienes no distinguen entre su propio bienestar y el bien-
estar de la rma.
Lealtad y unidad podan balancear las consecuencias no intencionales del
diseo racional. Creencias compartidas y valores no podran borrar las fronteras
entre el mismo y la organizacin, tal compromiso no implicaba la prdida de la
individualidad o autonoma.
Las culturas fuertes realmente mejoraban la autonoma, puesto que los
empleados bien socializados podran ser conados para actuar con los mejores
intereses de la organizacin; la imagen de la autonoma entre los connes del
valor de la conformidad como punto central de la compaa excelente (Peters y
Waterman, 1982). Estas compaas son a la vez centralizadas y descentralizadas.
Autonoma hasta en la planta de trabajo.
Las culturas fuertes transforman las organizaciones en colectivos comple-
tamente dirigidos a un objetivo (Kanter, 1983). Para este pensador, las compa-
as de cultura fuerte ganan una experiencia de comunidad que las eleva por
encima de la pobreza, de su lugar, imbuyen de signicado, no es solamente el
sentido de ser parte de un grupo, sino el sentimiento de orgullo y de logro en
construir algo relevante en una gran organizacin.
Las culturas fuertes pueden disearse y manipularse conscientemente. Los
gerentes pueden formular sistemas de valores e instigarlos en sus empleados.
La gerencia exorciza los pensamientos y sentimientos indeseables de la fuerza de
trabajo y los reemplaza por creencias y emociones que benecian la organizacin.
Cultos, clanes y conversiones religiosas fueron usados para conseguir esta iden-
ticacin del empleado con la organizacin (Ouchi y Price, 1978). Los gerentes
eran conminados a ser los sacerdotes y guardianes de los valores, para nombrar
hroes mticos y fabricar epopeyas de la organizacin (Deal y Kennedy, 1982).
Institucionalizacin de nuevos rituales, smbolos, lenguajes y hroes que
tomaran la forma de memos y directivas de alta gerencia y sistemas de premios
para los que se adhieren a los nuevos valores (Ulrich, 1984).
168
Ilustracin 40. Modelo Deming
Asegurar permanencia en el
mercado
Mayor competitividad
Reduccin de costos
Optimizacin del tiempo
Mejoramiento de procesos
Menos reprocesos Menos demoras
Mejor servicio
Menores
equivocaciones
Horas-hombre
producto bueno
Horas-mquina
producto bueno
Mejor calidad
Productividad
Gente ms contenta
Frente a la losofa Deming se puede decir que es marco de gerencia en la
actualidad. No hay organizacin que no est interesada en alcanzar las metas
que le ha impuesto el mundo de competitividad.
Desde 1950 Deming combina en el mundo japons la racionalidad estads-
tica con los procesos de mejoramiento continuo. La norma ISO en toda su exten-
sin y modalidades est sustentada en este marco terico.
Alrededor de Deming estn Juran, Ishikawa, Crosby. Ellos tiene sus dife-
rencias con el maestro, pero sus desarrollos han contribuido a engrandecer esta
escuela. Trabajar la propuesta de Deming implica una radical transformacin. Su
pensamiento est inuenciado por Walter A. Shewhart con su libro Economic
control of Quality of manufactured Product (1931). El crculo Shewhart (planear,
hacer, vericar, actuar) era un llamado a ampliar la cadena de la productividad;
estudiar el cliente en su expectativa y necesidad para desbordar tal expectativa
con el producto o servicio; para esto fue necesario comunicar al proveedor tal ex-
pectativa y reejarla en el diseo (Deming: reaccin en cadena, Ciclo Shewhart:
mejoramiento).
169
8 Eplogo
8.1 El pensamiento administrativo en la gerencia clsica:
nada nuevo bajo el sol?
Cada vez que nos iniciamos en el estudio de la administracin nos encontramos,
aparentemente, con ideas contradictorias. Sin embargo, al estudiar a fondo ca-
da una de las llamadas teoras de gestin descubrimos que cada una de ellas es
parte de un rompecabezas.
Nos hemos propuesto motivar al estudio de los llamados clsicos con el obje-
tivo de mostrar que en administracin no hay nada nuevo bajo el sol y que la des-
calicacin de tales trabajos, por obsoletos que sean, es un error en la academia.
Es necesario replantear la visin acadmica sustentada en la obsolescencia del
saber gerencial que conlleva a una exagerada corriente de las modas y nuevas
teoras. Una lectura rpida de esta historia nos deja como leccin que todos y
cada uno de los pensadores ocupa un lugar importante y que no es posible dese-
char tales conocimientos porque se originaron en otros contextos histricos y
geogrcos. Al contrario, es necesario leer y releer tales hitos porque desde su
interpretacin podremos desarrollar las propuestas del presente.
Las propuestas gerenciales son aquellas obras que constituyen aportes re-
conocidos en la historia occidental desde nales del siglo XIX y el transcurso del
siglo XX. Estos trabajos marcaron un hito en la evolucin del pensamiento admi-
nistrativo. Sus ideas y prcticas condicionaron los cambios de la vida econmica
e industrial. Robert Owen, Frederick Winslow Taylor, Henry Fayol, Max Weber,
Elton Mayo, Peter Drucker y Edwards Deming pueden ser catalogados como los
clsicos de la administracin moderna y contempornea.
170
8.2 Qu signica estudiar los clsicos?
Sistematizacin y enseanza de conceptos y herramientas aplicadas a la vida
del Estado; las organizaciones e instituciones en aras de propiciar mejores con-
diciones de competencia nacional fue la iniciativa de los pensadores que busca-
ron vincular la lgica del pensar y proceder cientco a la vida institucionalizada
moderna, as como a la vida de las empresas y a las relaciones de la actividad
econmica en general.
Estudiar las propuestas de gerencia ms relevantes signica tambin estu-
diar la historia internacional, toda vez que cada teora administrativa y de ges-
tin tuvo un impacto de orden nacional y global.
8.3 Una pequea sntesis de la historia de la administracin
Los estudios de tiempos y movimientos que generalizaron los ingenieros a nales
del siglo XIX fue una reaccin contra la idea de gerencia social y humanista del
mejoramiento industrial; Taylor contra la corriente de Owen. Desde otra perspec-
tiva, los trabajos de las relaciones humanas y del comportamiento organizacional
desde 1930 hasta 1950 fueron reemplazados por propuestas de corte ingenieril y
quizs con un nivel mayor de nfasis en mtodos y tcnicas abstractas, matem-
ticas y cuanticadores; contra la visin de Elton Mayo. Despus de 1980 el nfa-
sis se hizo de nuevo en los enfoques culturales y organizacionales de la calidad
de la gestin, la concepcin del ambiente, la tica y la responsabilidad social.
En la actualidad, los estudios y aplicaciones de poltica y pragmtica en la
vida de las naciones, instituciones, regiones, localidades e individuos enfatizan
en la competitividad, la globalizacin, la supervivencia y ecoeciencia.
Muchos autores, muchas ideas, muchos modelos. Todos pretenden abar-
car el todo del fenmeno. Lo micro visto como la empresa o unidad productiva
de bienes o servicios. Lo institucional y logstico, el factor humano como r ecurso
vital, el talento, la inteligencia y la emocin, las personas trabajadoras y empren-
dedoras, los directivos, los mercados de productos, los procesos, las nanzas,
los inversionistas, la comunidad, entre otros conceptos, es lo que ocupa a cada
pensador.
Entre ellos, algunos tienen la virtud de generar una estructura de ideas y
conceptos que soportan el desarrollo de instrumentos para orientar la actividad
Eplogo
171
organizada. Representantes de corrientes de pensamiento, defensores de posturas
e ideologas construyen este saber paulatinamente. Coinciden en la historia los
ciclos econmicos y sus dinmicas de crecimiento, expansin y contraccin con
las mismas propuestas de gestin. As, la prosperidad con base en la productividad
y el desarrollo industrial, eciencia operacional y rentabilidad de los ejercicios
empresariales, bajo costo de la mano de obra, automatizacin y formalizacin
son argumentos caractersticos de pensadores y sus obras, denominados de di-
versas formas como clsicos de la administracin, escuela burocrtica y estruc-
turalista.
Por otra parte, argumentos como el sentido humano de la empresa, relacio-
nes humanas, desarrollo organizacional, comportamiento humano, liderazgo, de-
legacin y autonoma constituyen la base conceptual de pensadores denominados
en general como humanistas de la gerencia. Asistimos a un momento en la his-
toria del pensamiento administrativo en el que tales concepciones contrapuestas,
dialcticamente determinadas, encuentran un punto de encuentro desde la sn-
tesis que emprendiera la corriente de la calidad.
8.4 Dos enfoques o concepciones de gerencia
En este mar de concepciones y propuestas de gerencia, dos corrientes ideolgicas
nos permiten clasicar provisionalmente las distintas propuestas: la concepcin
racionalista estructural y la concepcin normativa emocional. Como dos polos
ideolgicos, tales enfoques de la gerencia contrastan entre s a lo largo de la his-
toria moderna de nales del siglo XIX y todo el XX, hasta la actualidad. En este
anlisis, Stephen Barley y Guiden Kunda hacen posible comprender la dinmica
evolutiva del pensamiento gerencial, en especial en la praxis norteamericana y
todas aquellas culturas que han recibido su inuencia. As, nos apoyaremos en
gran medida con este trabajo para identicar los contenidos esenciales de aquellos
trabajos que marcaron el origen y punto de referencia de la reexin acerca del
quehacer gerencial.
El enfoque racionalista de la gerencia se caracteriza por ser una ideologa
cuya retrica se basa en la creencia rme en los benecios del raciocinio del mto-
do cientco, hace nfasis en el diseo y la estructura de la organizacin, concibe
la vida de la empresa como un medio para alcanzar la productividad, la rentabi-
lidad y la prosperidad.
172
Por su parte, el enfoque normativo se caracteriza por ser una ideologa cu-
ya retrica se basa en la creencia rme en los benecios del factor humano y su
consideracin como prioridad de la gerencia; concibe el trabajo como instrumento
de realizacin humana y la empresa como institucin social.
Las distintas propuestas que se convirtieron en hitos en determinados mo-
mentos histricos se ven inscritas en alguno de estos dos enfoques y la relacin
entre ellas fue dialctica de tal forma que el surgimiento de una propuesta coincida
con la decadencia de otra. Podemos decir que cada propuesta nueva de gestin,
que sirvi de punto de quiebre de la tradicin, posteriormente reapareca. Oleadas
de ideologas constituyen la tradicin del pensamiento administrativo y gerencial.
No obstante, hay que observar que cada propuesta de gerencia tuvo y tiene una
justicacin histrica y social, por eso los perodos de auge y crisis de la economa
aparecen acompaados de estas concepciones y enfoques de gestin.
8.5 No hay nada nuevo bajo el sol
En la disciplina gerencial parece como si las tcnicas usadas tendieran a descon-
textualizarse y a volverse obsoletas; pero al revisar atentamente las propuestas
descubrimos tambin que son vigentes por cuanto todas responden a necesidades
histricas pasadas y presentes, y se prolongan en el tiempo, ya que constitu-
yen piezas claves del pensamiento administrativo y del modelo de economa de
capital.
Realmente no hay nuevo bajo el sol? Es la administracin un conoci-
miento resultado de muchos saberes y, por tanto, un acumulado sin forma? Es
realmente el lenguaje administrativo una jungla semntica? Cul es la deni-
cin de administracin y gerencia? Es posible una teora de la gerencia? Por
qu se le niega a la disciplina la condicin de campo del saber para insistir en la
no validez del discurso gerencial como una ciencia entendida como la capacidad
de prever, manipular y controlar los fenmenos objetos de estudio?
Y de ser as, cmo justicamos la quiebra de las empresas a pesar de estar
dirigidas por personas que con la experiencia desarrollaron un saber y un instru-
mental y tuvieron xito? La crisis empresarial y organizacional en general tiene
como causa la incapacidad del saber y del hacer de los responsables en sentido
individual y socialmente? Pudo haber sido falta de conocimiento? Falta de
Eplogo
173
intuicin? Era necesario estudiar la historia? Era necesario proyectar el futuro?
Qu conocimientos y habilidades fueron indispensables? Qu sentido tiene,
de nuevo, estudiar las propuestas gerenciales? Podemos asociar al acierto de la
decisin una capacidad terica del gerente? Y si es prctica, devenida de la ex-
periencia, al convertirse en referente de la decisin, no es porque ha tomado
precisamente la funcin de teora?
Estas preguntas y las que deben surgir, nos permitirn componer y recom-
poner el lenguaje gerencial de tal forma que cada cual pueda sustentar un cono-
cimiento crtico acerca del pensamiento y la prctica de la gerencia.
8.6 Historia humana y administracin
La crnica general de la historia de la humanidad es un legado del saber adminis-
trativo y gerencial. Este, practicado por generaciones, siempre ha estado relaciona-
do como herramienta vital. Si la historia de la humanidad se ha cifrado alrededor
de la guerra, en un comienzo con las condiciones de la naturaleza y posteriormente
con los intereses de individuos sociales, entonces el conocimiento administrativo
y gerencial siempre ha estado presente. Administracin signica accin de servir
tanto a la supervivencia como a los propsitos y objetivos, sean de las personas
o de las instituciones. Construccin de herramientas, elaboracin de instrumen-
tos para enfrentar la lucha por la vida es un saber y una prctica dispuestas para
el servicio; denicin de historias y mitos para satisfacer necesidades humanas
tambin fueron utilizadas como medios para alcanzar el control y la organizacin
social y poltica. Sumerios, mesopotmicos, persas, griegos, egipcios, hebreos,
griegos, romanos y toda la pica medieval, nos dejaron muestras claras de un
avanzado sistema de pensamiento gerencial y administrativo; es decir, nos de-
jaron una plyade de testimonios y aportes a la disciplina que abarca la triloga
de estrategia, estructura y cultura.
La administracin es una disciplina cuyo mbito de trabajo y objeto de es-
tudio es el servicio. La gerencia es el fundamento medular de este saber y hacer.
Estas condiciones le imponen un carcter prctico por excelencia. Est al servicio
de un inters de satisfaccin de cualquier tipo de necesidad; por tanto, es un
saber comprometido de principio. La administracin y la gerencia se inscriben
en los saberes cuyo sustento epistemolgico es de corte ideolgico pragmtico.
174
Fue buena la estrategia de Alejandro Magno?, el Cdigo de Hammurabi era
ms que un documento ordenador y de control del pueblo por parte de los sacer-
dotes?, no fue la religin tambin un instrumento de organizacin y control?,
los reyes, emperadores y gobernantes no gozaron de una formacin exclusiva,
cargada de ritos iniciticos cuya funcin era preparar para el ejercicio del poder?,
acaso los chamanes, pitonisas, hechiceros y adivinadores no desempearon un
papel crucial en la historia de los lderes y gobernantes?, cmo garantizaron es-
tas civilizaciones su permanencia y preeminencia si no con saberes de tipo admi-
nistrativo y gerencial?, desarrollaron estrategias?, disearon organizaciones?,
desarrollaron culturas y tradiciones?
Estos interrogantes iniciales nos sirven para comprender que la historia de la
humanidad, tanto en Oriente como en Occidente, es una prueba de la evolucin
de la disciplina, toda vez que de direccin, organizacin, manipulacin, domina-
cin y supervivencia se trata. La administracin es una disciplina que ha estado
presente en la historia de la humanidad. Podra decirse que no habra sido posi ble
ninguna epopeya o gesta de pueblo alguno sin las habilidades gerenciales y los co-
nocimientos administrativos de planeacin, organizacin, direccin y control.
175
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Este libro fue compuesto en caracteres
Caxton 10 puntos, impreso sobre
papel propal de 70 gramos y encuadernado
con mtodo Hot Melt, en el mes de abril de 2007,
en Bogot, D.C., Colombia
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