INSTITUTO TECNOLGICO Y DE

ESTUDIOS SUPERIORES DE
MONTERREY
MAESTRA EN ADMINISTRACION Y
DIRECCIN DE EMPRESAS
SEDE VERACRUZ



Estrategia Competitiva,
Diseo y Modelacin de la
Organizacin
NETFLIX
Caso 4



Dr. Ral Jaime Ruiz Cabrera

Integrantes de equipo:
Karem Tapia Zavala A00395634
Alan Gustavo Garca Hernndez A01096854
Hugo del ngel Miranda Snchez A00393122


Veracruz, Veracruz a 24 de Mayo del 2014
Preguntas de discusin para la resolucin de los casos
Caso 2: Netflix vs Blockbuster.
Preguntas de discusin:
1. Identifica la industria donde compite Netflix (NFX). Cuida de definirla apropiadamente; sus
alcances.
Netflix se encuentra en la industria del entretenimiento, segn el estudio Global Entertainment
and media Outlook de la firma PwC (Pricewaterhousecooper) en esta industria se encentran los
servicios digitales para televisin, pelculas, msica, video juegos, publicidad, radio y cualquier
otro negocio que presenta una transformacin digital y que permite pasar de un negocio
tradicional a uno impulsado por plataformas digitales.

2. Redacta la propuesta de valor completa de NFX y sala para preparar el modelo de negocio de la
empresa usando el Canvas de Osterwelder. Explica si consideras que el modelo de negocio de
NFX representa un elemento qu le da una ventaja competitiva vs. BB. Son sustentables estas
ventajas de NFX?

Ofrecer varias opciones de
suscripciones, varios precios.
Prueba gratis, todos inscritos.
Entrega de DVDs en un da hbil.
Extensa seleccin de productos.
Alto gasto en mercadotecnia.
Uso de algoritmos para satisfacer
preferencias de los clientes.
Proveedores de entretenimiento
por video.
Proveedores de servicios
premiumde pelculas.
Acceso a estrenos tan pronto
como fuera posible.
Es la opcin ms barata en el
mercado que pagar cuota mensual
por cable para tener acceso a
canales premium.
Servidores de internet de banda
ancha.
Servicio de correo de Estados
Unidos de Primera clase.
Centros de distribucin en E.U.
50 centros de distribucin de la
compaa para estar lo ms cerca
de los clientes.
Banda ancha.
Software para recomendaciones.
Compra de licencias.
Uso de tecnologa de punta.
Software de recomendaciones
para los clientes.
Uso de algoritmos para
clasificacin de pelculas.
Uso de clsters para seleccin
rpida., aumento de ttulos
descargados.
Clientes que les gusta la
comodidad de la entrega encasa.
Cazadores de gangas que quieren
ver muchas pelculas.
Fanticos del cine.
Gente que prefiere quedarse en
casa a disfrutar de una pelcula.
Netflix es una empresa de
entretenimineto que ofrece
a sus clientes comodidad,
buen precio y estrenos con
la mayor cantidad de
seleccin de DVD posibles a
travs de su sistema de
suscripcin diseado de
acuerdo a sus necesidades
que les permita el acceso a
los ms nuevos contenidos
de entretenimiento de
forma eficiente ayudado por
un sistema de
recomendaciones de ttulos
utilizando la estrategia
watch instantly.
Maximizacin de utilidades al
migrar a la mayora de sus
clientes a la renta en lnea,
menores costos de distribucin y
de operacin de centros de
operacin.
Propuesta de valor:
Netflix es una empresa de entretenimineto que ofrece a sus clientes comodidad, buen precio y
tecnologa y estrenos con la mayor cantidad de seleccin de DVD posibles a travs de su sistema
de suscripcin diseado de acuerdo a sus necesidades que les permita el acceso a los ms
nuevos contenidos de entretenimiento de forma eficiente ayudado por un sistema de
recomendaciones de ttulos utilizando la estrategia watch instantly.
El modelo de negocio de Netflix presentado anteriormente si le da una ventaja competitiva vs.
Blockbuster porque logr hacer ms eficientes sus procesos a travs de la operacin de 50
centros de distribucin y no como lo haca blockbuster con la operacin de hasta 6500
establecimientos que representaban gastos ms elevados. La celebracin de contratos para las
licencias de los ttulos, la administracin del cliente a travs de su sistema de recomendacin as
como los servicios de banda ancha contratados y la tecnologa ms avanzada que han
contratado hicieron la diferencia con Blockbuster. Adems los gastos destinados a la
mercadotecnia para posicionar la marca y el servicio de Netflix definitivamente dieron buenos
resultados. Por ltimo, la estrategia financiera de Netflix de readquirir acciones comunes a partir
de 2007 redujo considerablemente los dividendos pagados a los accionistas y a travs de la
emisin de acciones para ejecutivos y empleados debi ayudar a mejorar su clima
organizacional. Las ventajas competitivas son sustentables en la medida en la que la inversin
para competir y desarrollar el sistema de Netflix es muy alta sobre todo en el desarrollo de
nuevos productos como la nueva tecnologa 4K y prximamente 8K que incrementaran
exponencialmente la resolucin de las pantallas a ms de 8,000,000 megapixeles, muy alto con
respecto a la tecnologa existente HD de 2,000,000 megapixeles.
3. Realiza un anlisis de atractividad de la industria. Se espera el anlisis de las 5 fuerzas de Porter
+ las cuatro variables adicionales que revisamos usando la tabla de promedios ponderados, una
justificacin extensa y bien sustentada de cada variable (calificacin y porcentaje asignado), as
como la conclusin general de riesgo/atractividad de la industria.
FACTORES % CALIF. TOTAL RESUMEN
Rivalidad 20 8 1.6 Muchos competidores en la industria pero poco a nivel global.
No existe gran diferenciacin entre los competidores. Poca
diferenciacin de los productos, la diferencia est en el
servicio. Competidores pequeos, establecimientos locales de
renta. Alto crecimiento.
Amenaza de
nuevos
competidores
6 9 0.54 Para competir al nivel de NETFLIX se requiere una gran
inversin en capital (ej. Investigacin de tecnologa 4K, sistema
informtico nube), los canales de distribucin pueden ser de
fcil acceso pero de alto costo. Los pequeos competidores
locales estn desapareciendo. Los servicios de TV por cable
estn mejorando.
Amenaza de
sustitutos
10 7 0.7 Alto. Existe la posibilidad de que la gente decida asistir a las
salas de cine que tambin ofrecen membrecas a costos
accesibles y con la diferencia de las pantallas ms grandes y
otros servicios como 3D, 4D, etc.
Proveedores 10 5 0.5 Tienen un alto poder de negociacin con la industria ya que
estn muy concentrados, no es fcil cambiarlos, las pelculas y
series de TV exitosas estn con pocos proveedores.
Clientes 16 5 0.8 No estn concentrados. Tienen varias opciones de sustitutos.
Pueden cambiar de proveedor con facilidad al dar por
terminado el contrato de suscripcin.
Concentracin 12 4 0.48 Alta concentracin. Slo Blockbuster, en 2009, tena el 37% de
participacin de mercado. Actualmente Netflix compite con
Amazon y Hulu para el segmento de internet. Sin embargo la
mayor parte del pastel se lleva Netflix con 48 millones de
suscriptores y HBO con 130 millones segpun los resultados del
Q1 2014.
Madurez 6 10 0.6 Es una industria joven pero los costos para entrar en ella son
altos. Los clientes estn bien definidos y a travs del uso de la
tecnologa y su avance se logra mayor eficiencia en la entrega y
descarga de pelculas.
Poder de
fuerza laboral
2 7 0.14 Bajo. Se ha logrado mantener tranquilos a los trabajadores a
travs de su sistema de compensacin basado en acciones
para ejecutivos y empleados.
Impacto de
variables
externas
18 4 0.72

La TV de internet est reemplazando la TV lineal. Las Apps
estn reemplazando la forma de operar las TVs. los controles
remoto estn desapareciendo. Variables sociales y
econmicas, cambio en los estilos de vida.
Resumen 100 6.08

Es una industria atractiva pero con limitaciones muy marcadas debido a que la inversin
necesaria para poder entrar debe de ser muy alta ya que compiten principalmente en
tecnologa, en investigacin y desarrollo y en nuevas aplicaciones que permitan a los clientes
sentirse cada vez ms satisfechos con los productos ofrecidos, aunque, cabe aclarar que ms
que con los productos ofrecidos es ms bien con el servicio ofrecido ya que los productos no
tienen gran diferenciacin pero s a travs del servicio se debe de presentar la gran diferencia
que se convierta en una ventaja competitiva para la compaa como lo est haciendo Netflix a
travs del desarrollo de tecnologa 4K, servicio informtico de nube y la mejora constante del
servicio otorgado a travs de internet y de las Apps desarrolladas para poder tener el servicio
en cualquier dispositivo con pantalla e internet.
4. Qu fuerzas impulsoras estn generando los cambios ms importantes en la industria de renta
de pelculas? Qu tan favorable/desfavorable ser el efecto combinado de estas fuerzas
impulsoras en la intensidad competitiva, en el riesgo/atractividad de la industria y en su
rentabilidad futura?
El uso ms frecuente de TV por internet, en donde las personas pueden descargar
directamente las pelculas de la red hacia sus pantallas de TV siempre y cuando tenga
tecnologa Wi-Fi y por supuesto una conexin a internet.
Tecnologa cada vez ms avanzada en las pantallas de TV. La llamada tecnologa del
futuro en 4K y hasta 8K que incrementar sustancialmente la resolucin de pantallas al
pasar de los 2 millones de megapixeles de la tecnologa actual a ms de 8 millones de
megapixeles, muy cercano a la tecnologa cinematogrfica utilizada en la industria
cinematogrfica.
El uso cada vez ms frecuente de dispositivos mviles (smart phones, tablet, etc.) con
los cuales se puede tener acceso a las pelculas.
Cambios en los hbitos de consumo, con una sociedad ms sedentaria, el rito de vida
tan acelerado, el pasar ms tiempo en los lugares de trabajo y el pasar ms tiempo en el
trfico por el aumento de la poblacin, la gente prefiere rentar una pelcula por internet
y quedarse en casa para no volver a lidiar con el trfico. La inseguridad en las calles
tambin juega un papel importante para la gente prefiera rentar pelculas.
La posibilidad de poder rentar los estrenos poco tiempo despus de la premiere en los
cines.
La necesidad de relajarse, tener un momento de placer, entretenimiento y distraccin
para dejar a un lado lo laboral y pasar un buen rato con familia o amigos. Tener un
momento de escape al adentrarse en una historia de pelcula, simplemente relajarse y
disfrutar de esos momentos de placer.
Estas fuerzas impulsoras tendrn un efecto favorable en la intensidad competitiva, visto desde
la perspectiva del cliente ya que los competidores tendrn que desarrollar un mejor servicio
para poder atraer y mantener a sus clientes as como tendrn que estar a la vanguardia en
tecnologa lo que ayudar tambin a que los clientes puedan tener acceso a ello con mejores
precios. El riesgo en la industria se incrementar ya que, por la inversin requerida para el
desarrollo de tecnologa, la mejora en los dispositivos y en la banda ancha (u otra tecnologa de
internet) se tendr una mayor competencia en intensidad tecnolgica y pocas compaas
podrn seguir compitiendo en el mercado. La rentabilidad futura ser menos atractiva debido a
que se deben dar mejoras sustanciales con mayor frecuencia en el servicio que ofrece la
industria, se deben mejorar las redes de internet y, dado el uso extensivo de dispositivos
mviles, se tendr que ofrecer el servicio a los suscriptores en cualquier lugar del mundo que lo
solicite; todo lo anterior requiere una mayor inversin en investigacin y desarrollo, mejores
contratos y licencias con los proveedores as como mayores gastos en mercadotecnia.
5. Analiza la situacin financiera y operativa de NFX. Usa las razones financieras de la Tabla 4.1
(pgs. 92-94) para hacer el anlisis financiero y enfcate en los conceptos del captulo 4 del texto
para el anlisis operativo: (a) identifica, describe y explica como afectan a los resultados, los
recursos, capacidades y competencias de cada empresa y (b) describe las cadenas de valor de
Netflix y Blockbuster, analizando las fortalezas y debilidades de cada una y su impacto en los
costos, operacin y resultados de las empresas. Concluye estableciendo que empresa tiene un
mejor desempeo operativo.

Comentarios a las Razones de liquidez
NETFLIX BLOCKBUSTER
2013 2014 2009 2010
LIQUIDEZ Por cada peso que
tiene en el Activo
Circulante, puede
liquidar la deuda a
corto plazo y le
quedan $0.42
Por cada peso que tiene
en el Activo Circulante,
puede liquidar la deuda a
corto plazo y le quedan
$0.58, se aument su
liquidez debido a que, a
pesar de que el activo y
pasivo circulante
disminuyeron, el pasivo
disminuy en menor
proporcin.
Por cada peso
que tiene en el
Activo Circulante,
puede liquidar la
deuda a corto
plazo, no le
queda dinero.
Por cada peso
que tiene en el
Activo Circulante,
puede liquidar la
deuda a corto
plazo y le queda
$0.13.
ACIDA Por $1.00 de deuda
en el Corto Plazo
tengo $0.63 para
pagarla una vez
deducidos los
inventarios.
Por $1.00 de deuda en el
Corto Plazo tengo $0.80
para pagarla una vez
deducidos los inventarios.
Por $1.00 de
deuda en el
Corto Plazo
tengo $0.66 para
pagarla una vez
deducidos los
inventarios.
Por $1.00 de
deuda en el
Corto Plazo
tengo $0.81 para
pagarla una vez
deducidos los
inventarios.
LIQUIDEZ
TOTAL
Por $1.00 de deuda
total slo tengo $0.75
para pagarla con el
activo Circulante.
Por $1.00 de deuda total
slo tengo $0.78 esto es
debido al aumento del
activo circulante.
Por $1.00 de
deuda total slo
tengo $0.65 para
pagarla con el
activo Circulante.
Por $1.00 de
deuda total slo
tengo $0.57 para
pagarla con el
activo Circulante.
Cae debido a la
disminucin del
activo circulante.
DISPONIBILI
DAD
INMEDIATA
Por cada peso que
debo en el Corto
Plazo tengo $0.28
para pagarlo en
efectivo.
Por cada peso que debo
en el Corto Plazo tengo
$0.51 para pagarlo en
efectivo. El aumento se
debe al incremento del
efectivo.
Por cada peso
que debo en el
Corto Plazo
tengo $0.12 para
pagarlo en
efectivo.
Por cada peso
que debo en el
Corto Plazo
tengo $0.20 para
pagarlo en
efectivo.


RAZONES FINANCIERAS 2013 2014 2009 2010
LIQUIDEZ
LIQUIDEZ acti vo ci rcul ante/Pasi vo C.P. 1.42 1.58 1.00 1.13
ACIDA (Acti v Ci rc.-i nvent)/pasi vo C.P. 0.63 0.80 0.66 0.81
LIQUIDEZ TOTAL acti vo ci rcul ante/pasi vo total 0.75 0.78 0.65 0.57
DISPONIBILIDAD INMEDIATA efecti vo/pasi vo corto pl azo 0.28 0.51 0.12 0.20
NETFLIX BLOCKBUSTER

Comentarios a las Razones de Apalancamiento
NETFLIX BLOCKBUSTER
RAZONES DE
APALANCA
MIENTO.
2013 2014 2009 2010
APALANCA
MIENTO
Por cada peso
de Capital
Contable, tiene
$0.75 de deuda.
Tiene un nivel
adecuado de
endeudamiento
.
Por cada peso de
Capital Contable,
tiene $0.76 de deuda
o de prstamos.
Mantiene su nivel
medio de
endeudamiento.
Por cada peso de
Capital Contable,
tiene $9.05 de deuda.
Tiene un alto nivel de
endeudamiento.
Por cada peso de
Capital Contable,
tiene $5.89 de deuda.
Tiene un alto nivel de
endeudamiento. El
capital social es
negativo.
INDEPEND.
FINANCIERA
Por cada peso
de deuda hay
$1.33 de los
accionistas.
Por cada peso de
deuda slo $1.32 de
los accionistas.
Por cada peso de
deuda hay $0.11 de
los accionistas.
Por cada peso de
deuda hay $0.17 de
los accionistas. El
capital social es
negativo.
DEPENDENC
IA BANC.
Por cada $1.00
en activos, slo
$0.09 son
financiados por
bancos.
Por cada $1.00 en
activos, slo $0.15
son financiados por
bancos. Se mantienen
sus crditos
bancarios.
Por cada $1.00 en
activos, slo $0.09
son financiados por
bancos. Paga 100
millones de inters.
Por cada $1.00 en
activos, slo $0.07
son financiados por
bancos.
ENDEUDAMI
ENTO
Por cada $1.00
de Activo deba
$0.75.
Por cada $1.00 de
Activo deba $0.76.
Sin embargo la deuda
sigue siendo alta del
76%.
Por cada $1.00 de
Activo deba $0.90.
Por cada $1.00 de
Activo deba $1.20. la
deuda es muy alta, el
120%
COBERTURA
INTERESES
Por cada $1.00
de inters
pagado,
NETFLIX tiene
$32.57 en
utilidad.
Por cada $1.00 de
inters pagado por
NETFLIX, tiene $69.66
en utilidad.
Por cada $1.00 de
inters pagado por
BB, tiene $4.17 en
prdida.
Por cada $1.00 de
inters pagado por
NETFLIX, tiene $3.18
en prdida.
RAZONES FINANCIERAS 2013 2014 2009 2010
APALANCAMIENTO
APALANCAMIENTO pasi vo total /capi tal contabl e 0.75 0.76 9.05 5.89 -
INDEPEND. FINANCIERA capi tal contabl e/pasi vo 1.33 1.32 0.11 0.17 -
DEPENDENCIA BANC. prestamos bancari os/acti vo tot 0.09 0.15 0.09 0.07
ENDEUDAMIENTO pasi vo total /acti vo total 0.75 0.76 0.90 1.20
COBERTURA INTERESES UAII (Ut. de Oper)/Inter pagados 32.57 69.66 4.17 3.18
APALANCAMIENTO LARGO PZO. pasi vo L.P./acti vo no ci rcul ante 0.24 0.41 0.60 1.75
PRODUCTIVIDAD PASIVO ventas netas/pasi vo total 0.25 0.28 0.19 - 0.30 -
NETFLIX BLOCKBUSTER
APALANCA
MIENTO
LARGO
PLAZO
Por cada $1.00
invertido en el
activo no
circulante,
$0.24 han sido
financiados con
Pasivo a Largo
Plazo.
Por cada $1.00
invertido en el activo
no circulante, $0.41
han sido financiados
con Pasivo a Largo
Plazo.
Por cada $1.00
invertido en el activo
no circulante, $0.60
han sido financiados
con Pasivo a Largo
Plazo.
Por cada $1.00
invertido en el activo
no circulante, $1.75
han sido financiados
con Pasivo a Largo
Plazo.
PRODUCTIVI
DAD PASIVO
Por cada $1.00
peso que se
debe, la
empresa vende
$0.25, es muy
bajo.
Por cada $1.00 peso
que se debe, la
empresa vende
$0.28, sigue muy
bajo.
Por cada $1.00 peso
que se debe, la
empresa vende
$0.19, negativo por
prdida neta.
Por cada $1.00 peso
que se debe, la
empresa vende
$0.30, negativo por
prdida neta



Comentarios a las Razones de Rentabilidad
NETFLIX BLOCKBUSTER
RAZONES DE
RENTABILIDAD
2013 2014 2009 2010
MARGEN
BRUTO
Por cada $1.00 de
venta su utilidad
despus de costo de
ventas es de $0.28
Por cada $1.00 de
venta su utilidad
despus de costo de
ventas es de $0.32,
debido al aumento en
utilidad bruta.
Por cada $1.00 de
venta su utilidad
despus de costo
de ventas es de
$0.52
Por cada $1.00 de
venta su utilidad
despus de costo de
ventas es de $0.54
MARGEN
OPERACIN
Por cada $1.00 de
venta solo tiene
$0.001 de utilidad
despus de costos y
gastos.
Por cada $1.00 de
venta solo tiene
$0.07 de utilidad
despus de costos y
gastos.
Por cada $1.00 de
venta solo tiene
$0.06 de prdida
despus de costos
y gastos.
Por cada $1.00 de
venta solo tiene
$0.09 de prdida
despus de costos y
gastos.
RAZONES FINANCIERAS 2013 2014 2009 2010
RENTABILIDAD
MARGEN BRUTO Ut. Bruta / Ventas 0.28 0.32 0.52 0.54
MARGEN OPERACIN Ut. Operaci on / Ventas 0.00 0.07 0.06 - 0.09 -
ANALISIS DU-PONT
MARGEN DE UTILIDAD Ut. neta / Ventas 0.00 0.04 0.07 - 0.14 -
PRODUCTIVIDAD ACTIVO TOTAL vtas./ aci vo total 0.19 0.21 2.35 2.64
PRODUCTIVIDAD CAPITAL Total Acti v/ Total Cap Cont 4.06 4.09 10.05 4.89 -
RENDIMIENTO INVERSION (ROE) Uti l i dad Neta/Capi tal 0.00 0.04 1.75 - 1.78
RENDIMIENTO ACTIVO (ROA) Uti l i dad Neta/Acti vos 0.00 0.01 0.17 - 0.36 -
NETFLIX BLOCKBUSTER

NETFLIX BLOCKBUSTER
ANLISIS DU-PONT 2013 2014 2009 2010
MARGEN DE UTILIDAD Por cada $1.00 de
venta queda una
utilidad de $0.001
Por cada $1.00 de
venta queda una
utilidad de $0.04,
debido al aumento
de costos y gastos.
Por cada $1.00
de venta
queda una
prdida de
$0.07
Por cada $1.00
de venta
queda una
prdida de
$0.14
PRODUCTIVIDAD
ACTIVO TOTAL
Por cada $1.00
invertido en Activo
Total, se vende
$0.19
Por cada $1.00
invertido en Activo
Total, se vende
$0.21
Por cada $1.00
invertido en
Activo Total,
se vende
$2.35
Por cada $1.00
invertido en
Activo Total,
se vende
$2.64
PRODUCTIVIDAD
CAPITAL
Por cada $1.00
invertido en
Capital, se tiene
$4.04 invertido en
Activo Total
Por cada $1.00
invertido en
Capital, se tiene
$4.09 invertido en
Activo Total
Por cada $1.00
invertido en
Capital, se
tiene $10.05
invertido en
Activo Total
Por cada $1.00
invertido en
Capital, se
pierde $4.89
invertido en
Activo Total


NETFLIX BLOCKBUSTER
2013 2014 2009 2010
RENDIMIENTO
INVERSIN (ROE)
Por cada peso
invertido de los
accionistas se
tiene una
utilidad neta de
$0.001
Por cada peso
invertido de los
accionistas se tiene
una utilidad neta de
$0.04
Por cada peso
invertido de los
accionistas se
tiene una
prdida neta de
$1.75
Por cada peso
invertido de los
accionistas se
tiene una
prdida neta de
$1.78
RENDIMIENTO EN
ACTIVO (ROA)
Por cada peso
invertido en
activo se tiene
una utilidad
neta de $0.001
Por cada peso
invertido en activo se
tiene una utilidad
neta de $0.01
Por cada peso
invertido en
activo se tiene
una prdida
neta de $0.17
Por cada peso
invertido en
activo se tiene
una prdida
neta de $0.36

Dados los comentarios realizados a cada una de las razones financieras tenemos:
a) Identifica, describe y explica cmo afectan a los resultados, los recursos, capacidades y
competencias de cada empresa. Los resultados obtenidos para cada una de las empresas se
deben a las decisiones que cada una de ellas ha tomado, en donde claramente se nota que
NETFLIX tiene una mayor liquidez, est menos apalancada y tiene una mayor rentabilidad y esto
se da bebido a la decisin de BB por endeudarse en 2004 por ms de 1,000 millones de dlares.
Esta decisin afect sus capacidades y competencia, ya que nunca se pudo recuperar de tan
fuerte deuda lo que lo llev a declararse en quiebra en septiembre de 2010.
b) Describe las cadenas de valor de Netflix y Blockbuster, analizando las fortalezas y debilidades de
cada una y su impacto en los costos, operacin y resultados de las empresas. La cadena de valor
de NETFLIX se fue consolidando al aumentar el nmero de licencias con los principales estudios
cinematogrficos y cadenas de televisin, as como la inversin que cada ao realiza en
investigacin y desarrollo para ofrecerle al cliente tecnologa ms avanzada y una plataforma
amigable para que cada vez que ingrese a su sistema haga una seleccin. Para el caso de BB le
apost a seguir ofreciendo al cliente puntos de renta y venta de DVD pero definitivamente ya
no era lo que el mercado necesitaba tanto, aunado a sus problemas de endeudamiento y a falta
de liquidez de la compaa ya no pudo mantener su estructura tan grande de 6,500 tiendas
alrededor del mundo y menos su estrategia de las mquinas expendedoras, fue lo que el cliente
ya no valor de la compaa.
Definitivamente la empresa ms rentable es NETFLIX, ya que ha mantenido su liquidez a lo largo
de varios aos y ha readquirido acciones para mantenerse sana, adems no ha sido necesario
un gran endeudamiento y ha mantenido sus inversiones en mercadotecnia, investigacin y
desarrollo as como en la bsqueda de nuevas tecnologas de vanguardia para ofrecer al cliente
mejores opciones de entretenimiento.

6. Realiza un anlisis de la competencia (NFX, BB y VoD) con base en Factores Clave de xito. Usa el
modelo visto en clase, para sustentar tu respuesta. Se espera el anlisis de los factores de xito
usando una tabla de promedios ponderados, con una justificacin extensa y bien sustentada de
cada variable (calificacin y porcentaje asignado), as como la conclusin general de posicin
competitiva de cada empresa.

Los factores son:
a) Extensa coleccin de ttulos: Es el factor ms importante porque los clientes quieren
tener una gran variedad de opciones de donde elegir, si no se tiene esa gran variedad
los suscriptores reconocern que la empresa es atractiva. NETFLIX tiene la mayor
calificacin porque efectivamente tiene la mayor cantidad de ttulos disponibles, BB
estaba restringido al nmero de DVDs y los estrenos se rentaban rpido, para el caso de
VOD, comnmente los proveedores de cable no ofrecen tantas opciones de pago por
evento.
b) Bajo costo de suscripcin: Los clientes siempre queremos el menor costo con los
mejores productos sobre todo los clientes que buscan la comodidad y los fanticos que
quieren descargar la mayor cantidad de pelculas al menor costo as como las veces que
FACTOR % Calif % Calif % Calif %
Extensa coleccin de ttulos 30% 10 3 8 2.4 7 2.1
Bajo costo de suscripcin 25% 8 2 9 2.25 6 1.5
Tecnolga de vanguardia 25% 10 2.5 6 1.5 6 1.5
Plataforma amigable de seleccin 10% 8 0.8 7 0.7 8 0.8
Mercadotecnia 10% 9 0.9 6 0.6 7 0.7
TOTAL 100% 9.2 7.45 6.6
ANALISIS DE LA COMPETENCIA
NETFLIX BLOCKBUSTER VOD
las necesiten. La memebresa y renta de BB era de menor costo por eso su mayor
calificacin. Los pagos por evento son muy caros.
c) Tecnologa de vanguardia: Estamos en la era de la tecnologa en donde queremos hacer
ms cosas en el menor tiempo, al menor costo. Queremos que la experiencia de ver
pelculas sea cada vez mejor, con mayor nitidez, pantallas cada vez ms grandes, etc.
NETFLIX ha invertido una gran cantidad de dinero para desarrollar nueva tecnologa
como la 4K y el servicio nube para que las descargas sean ms rpidas y se asegure la
estrategia de watch instantly.
d) Plataforma amigable de seleccin. El uso de algoritmos para realizar las
recomendaciones a los suscriptores ha asegurado que cada vez que los clientes entren a
su pgina realicen una descarga, el sistema de recomendaciones desarrollado por
NETFLIX as como la facilidad y lo amigable de su plataforma hace que tenga una buena
calificacin. Para el servicio VOD tambin todo es amigable ya que a travs del control
remoto podemos hacer la seleccin de la programacin, sin embargo eso est prximo a
desaparecer.
e) Mercadotecnia: Estamos en la era de la mercadotecnia holstica en la que no solo basta
satisfacer las necesidades de los clientes sino ofrecerle una mejor experiencia, la
mercadotecnia de experiencias, que viva las historias, que se sienta dentro de ellas y ya
no slo la tecnologa 3D y 4D es suficiente ahora se est desarrollando la tecnologa 4K,
en la cual NETFLIX lleva la delantera por mucho.
Definitivamente NETFLIx est mejor posicionada que las dems empresas y esto se ve
reflejado en el crecimiento en su base de suscriptores que para el 2014 ya suman los 48
millones alrededor del mundo, slo por debajo de HBO.
7. Con base en los anlisis anteriores, prepara una matriz FODA para NFX. Identifica claramente los
5 problemas principales que debe atender la direccin de Netflix.

Matriz FODA
Oportunidades Fuerzas
Tecnologa digital.
Uso extensivo de dispositivos mviles.
Cambio en estilo de vida y hbitos de
consumo.
Tecnologa en TVs (Wi-Fi, resolucin,
etc.)
Ofrece tecnologa de vanguardia.
Desarrolla buena relacin con los
clientes.
Mercadotecnia.
Buena relacin con proveedores.
Amenazas Debilidades
Hackers
Gran cantidad de opciones de
entretenimiento para los clientes.
Innovacin, la tecnologa cambia
rpidamente.
Momento de verdad.
Manejo de sus acciones.
El cliente lo reconoce pero a pesar de
que si la recomendara no lo hace.
Bajo desarrollo de Apps en su
plataforma.

Los cinco problemas principales son:
1. Desarrollo de Apps para hacer ms amigable su plataforma as como el uso en la mayor
cantidad de dispositivos mviles.
2. Ser ms atractivo para que en el momento de verdad del cliente que quiere relajarse y
pasar un buen momento con familia y amigos se decida por NETFLIX antes que ir a las
salas de cine, ver la programacin normal de TV, leer una revista o simplemente tomar
un bao relajante.
3. Mantener a los Hackers alejado de su sistema, que su plataforma sea cada vez ms
segura y gil a pesar de la enorme cantidad de contenidos disponibles en ella.
4. Mayor inversin en bsqueda de tecnologa ms avanzada, ofrecer una ventaja al
cliente para diferenciar el servicio ms que el producto a travs de la innovacin.
5. Adelantarse a los cambios de estilo de vida de los suscriptores y hbitos de compra y
consumo para ofrecer opciones que puedan ir ms all del entretenimiento.

8. Estrategia actual: identifica la estrategia general y las acciones especficas de NFX. Utiliza las
ideas de la Figura 1.1 (pg. 6) como gua para identificar las estrategias. A cul de las cinco
estrategias genricas que se explican en el cap. 5 se ajusta mejor al enfoque competitivo de
NFX? Evala la estrategia con base en los tres criterios sugeridos en las pgs 12-14 del texto. Son
buenas las estrategias? Son congruentes con el modelo de negocio de las empresas?
Tomando en cuenta la figura 1.1 se tiene que la estrategia general de la empresa es buscar
superar a la competencia con caractersticas distintivas, con mayor calidad, seleccin ms
amplia de productos, mejor desempeo y superioridad en tecnologa. La estrategia se ajusta
ms a la genrica de diferenciacin amplia ya que:
a. Busca crear un servicio con caractersticas superiores a la competencia.
b. Mejorar el servicio y ofrecer ms servicios.
c. Procura mantener actividades de Investigacin y desarrollo.
d. Se esfuerza por la innovacin y avances tecnolgicos.
e. Aumenta la intensidad de mercadotecnia.
Evaluacin de la estrategia:
1) Prueba de ajuste: La estrategia se ajusta tanto en lo interno como en lo externo a la
situacin de la empresa ya que es precisamente lo que est haciendo para ser una
empresa ganadora.
2) La prueba de ventaja competitiva: Definitivamente la estrategia contribuye a obtener
una ventaja competitiva al buscar un servicio superior al de la competencia, ofrecer
tecnologa de vanguardia, invertir en IyD, etc; lo cual puede ser sustentable en la
medida en que la inversin requerida para desarrollar esas actividades es muy grande.
3) La prueba del desempeo: los resultados de las razones financieras demuestran que es
una empresa rentable, productiva en sus activos totales y operativamente.
La estrategia es buena ya que ha dado buenos resultados y ha logrado desplazar primero al lder
de mercado: BB y ahora espera ir ms all con sus competidores directos como Amazon y Hulu
as como llegar ms arriba para desbancar a HBO que tiene el mayor nmero de suscriptores en
el mundo con 130 millones actualmente. Por ltimo, la estrategia es congruente con el modelo
de negocio basado en las suscripciones y en lo descrito en la pregunta 1 de ese caso.

9. Estrategia terica: con base en los anlisis anteriores (preguntas 3-7) establece la posicin de
NFX en la matriz GE. Identifica cul es el impulso estratgico recomendado para cada empresa
en base a su posicin en el modelo y establece las acciones estratgicas que consideras ms
importantes de las revisadas en clase. Es congruente la estrategia recomendada por el GE para
Netflix y Blockbuster con lo que estn haciendo las empresas en realidad? Explica las similitudes
y diferencias entre lo recomendado y lo real. Trata de explicar las razones de estas diferencias.


Impulso estratgico:
NETFLIX. Los impulsos estratgicos seran: Liderazgo en costos, diferenciacin y
enfocarse. Las acciones estratgicas son congruentes con lo que la compaa est
haciendo y seran:
o Mejorar las caractersticas de desempeo a travs de mejorar en la red para
descargar pelculas lo ms rpido posible, desarrollando software de seguridad
para mantener a los hackers a un lado.
o Marcar la diferencia en el servicio que se ofrece a travs de mejor tecnologa,
mayor nmero de ttulos disponibles, una plataforma ms atractiva y seguir
invirtiendo en mercadotecnia e I y D.
o Buscar mejores acuerdos de licencias y ofrecer un precio ms bajo en las
suscripciones de los clientes.
BLOCKBUSTER. Los impulsos estratgicos seran: defender posicin y desarrollar nicho
los cuales no son congruentes con los que la compaa est haciendo actualmente ya
que ha cerrado sus operaciones. La diferencia es que los datos mostrados en el caso son
del 2009 y 2010 por lo que tal vez BB pudo haber llevado a cabo las estrategias abajo
mencionadas o tal vez eso trataba de hacer pero al final de cuentas no le funcion ya
que fue cerrando operaciones en diferentes partes del mundo para enfocarse en EU
pero la deuda que contrajeron fue lo que al final no pudo soportar su operacin.
o Defender su posicin a travs de cerrar las sucursales menos rentables y
quedarse con las que generaban mayor rentabilidad.
o Desarrollar nicho al regresar a su mercado en EU que era donde inici y
aprovechar el posicionamiento de la marca para regresar al mercado.

10. Qu recomendaciones haran al CEO de Netflix? Seguir con su estrategia actual? Hacer
alguna modificacin menor o una ciruga mayor? Cambiar de estrategia? Menciona al menos
3 recomendaciones especficas. Cada recomendacin que hagas, debe estar claramente
asociada a resolver los problemas definidos anteriormente y deben ser congruentes con la
estrategia propuesta.
Yo le recomendara seguir con su estrategia actual. Las recomendaciones que se haran son las
siguientes:
1) Apostarle a la tecnologa a travs del desarrollo de Apps que permitan una mejor
accesibilidad con cualquiera de los dispositivos mviles de mayor uso como celular y
tablet. Adems la TV por internet est creciendo rpidamente debido a la tecnologa de
las pantallas por lo que el desarrollo de ms y mejores Apps marcar la diferencia en el
servicio que se otorgar a los suscriptores. Actualmente slo invierte 500 millones de
dlares para el desarrollo de tecnologa pero no es suficiente ya que HBO y ESPN son
lderes en el mercado con el desarrollo de Apps que mejoran la accesibilidad a sus
plataformas.
2) Ganar ms momentos de verdad, en donde el suscriptor que quiere relajarse y pasar un
buen rato de entretenimiento escoja NETFLIX por encima de leer una revista, ir a las
salas de cine, jugar videojuegos, navegar en internet, pagar un evento, rentar un DVD en
tiendas locales etc. A travs mantener e incrementar la inversin en mercadotecnia se
espera que NETFLIX sea la eleccin en los momentos de verdad de los clientes. La
inversin de 400 millones de dlares es un buen indicio de que esperan fortalecer y
ganar ms momentos de verdad.
3) Inversin en desarrollo de tecnologa, parece que la tecnologa 4K ya es una realidad
pero todava est por desarrollar la 8K y seguramente en pocos aos estaremos
hablando de nueva tecnologa para las pantallas de TV mucho ms grandes, de mejor
resolucin y otras caractersticas que permitirn que los clientes vivan nuevas y mejores
experiencias.

Fuentes de informacin:
Arthur A. Thompson Jr., Margaret A. Peteraf, John E. Gamble, A.J. Strickland III Administracin
Estratgica: Teora y casos. Ed. 18 (en espaol). Editorial McGraw Hill, 2012
http://www.pwc.com/gx/en/entertainment-media/index.jhtml
http://files.shareholder.com/downloads/NFLX/3186349506x0x745654/fb5aaae0-b991-4e76-
863c-3b859c8dece8/Q114%20Earnings%20Letter%204.21.14%20final.pdf
http://www.eldiario.es/turing/televisores-4k-ultra_hd_0_216278697.html
http://www.eldiario.es/turing/televisores-4k-ultra_hd_0_216278697.html