Thorie des organisations : Lcole no-classique

Expos Fait par :

Btissame Ouchia
Houssine Squalli
Sara Rjafiallah
Plan
Introduction
II. Les thoriciens de lcole noclassique
PETER ER!I"#"! !R$%&ER
#LRE! PRIT%H#R! SLO#"
O%T#'E (ELI"IER
I. Les Princi)es de lcole noclassique
*a+imisation du )rofil
!centralisation
L,entail de su-ordination
!irection )ar o-jectif
Le contr.le/ lautocontr.le/ et le )rinci)e de+ce)tion
La com)titi,it et la moti,ation
S0nth1se
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INTRODUCTION
Lcole noclassique des or2anisations corres)ond 3 un mou,ement
em)irique qui se d,elo))e 3 la fin de la seconde 2uerre mondiale.
%omme son nom lindique/ lcole noclassique sinscrit dans le cadre
dfini )ar les classiques 4 dune )art/ son a))roche est em)irique/ dans la mesure
o5 les )rinci)au+ auteurs conce)tualisent des thories 3 )artir de multi)les
e+)riences ralises au sein dune acti,it de conseil en mana2ement. !autre
)art/ elle ado)te une attitude )ra2matique car les tenants de cette cole
consid1rent leur science comme le fait de le+)rience/ et se )ro)osent quelque
fois den tirer des 2nralisations.
%itons )armi les mem-res les )lus minents du mou,ement noclassique 4
Peter erdinand !ruc6er/ #lfred P. Sloan et Octa,e (linier/ ces auteurs ont
cherch 3 int2rer les nou,eau+ -esoins des firmes dans leurs anal0ses 4
r)ondre 3 l,olution des -esoins des consommateurs/ faire ,oluer la fonction
mar6etin2/ tenir com)te des chan2ements sociau+ et ils ont )articuli1rement
tra,aill sur le r.le de la direction 2nrale/ sur la fonction de mana2ement ainsi
que sur des structures or2anisationnelles.
Lessentiel de notre e+)os consistera 3 a-order l7cole no8classique en
thories des or2anisations afin den conna9tre les a))orts fondamentau+ de
chaque auteur et de d2a2er ce qui les o))ose ou les ra))roche/ ainsi de traiter
les diffrents )rinci)es de cette cole.
I. Les thoriciens de lcole noclassique
1. Peter Ferdinand Drucker
Biographie
Peter erdinand !ruc6er est n en :;<; 3 ,ienne en #utriche. Son )1re tait
un haut fonctionnaire du minist1re de lconomie austro8hon2rois et sa m1re
tait mdecin. Il a eu un doctorat en droit )u-lic et en droit international. Il fut
journaliste en #utriche jusqu3 la,1nement des na=ies. Entre :;>> et :;>?/ il
tra,ailla comme conomiste 3 Londres 3 London -an6in2 house. Il mi2ra 3
"e@ Aor6 en :;>B o5 il fut da-ord le corres)ondant de )resse de journau+
an2lais )uis un consultant en conomie )our des -anques et com)a2nies
dassurances an2laises/ il de,int )ar la suite conseiller en mana2ement de
)lusieurs 2randes com)a2nies amricaines notamment (eneral *otors dont
Sloan tait directeur 2nral. Il ,a )u-lier en :;CD/ Concept of the Corporation,
un li,re qui fait date/ le )remier ou,ra2e qui dcortique l7or2anisation
mana2riale d7une entre)rise. Il ,ient de crer le mtier de consultant
d7entre)rise qu7il ,a )oursui,re dans d7autres socits amricaines 8 2rands
2rou)es amricains ou start8u) 8 )endant )lus de ?< ans. Il a tra,aill 2alement
conseiller )our les associations/ les or2anisations caritati,es ou les
administrations. Il fut )rofesseur de mana2ement 3 "e@ Aor6 uni,ersit entre
:;D< et :;B:. Il a com-in entre le consultin2 et lensei2nement Il est dcd le
:: no,em-re E<<D.
Ses ides )artent de lo-ser,ation des )ratiques mana2riales qui ont fait le
succ1s des entre)rises amricaines de)uis >< ans. Il est )ersuad que leur
russite rside dans le fait F quelles connaissaient G et cernaient G )rcisment
leur domaine dacti,it/ quelles sa,aient quelles taient leurs com)tences et
comment concentrer leurs efforts sur la ralisation de leurs o-jectifs H.
La r)utation de P. !R$%&ER tient 3 ltendue de son cham) din,esti2ation.
Les th1mes quil a-orde ,ont de ltude de la )ratique du mana2ement 3
lanal0se des 2randes questions conomiques/ )olitiques et sociales de notre
tem)s/ d-ordant lar2ement le cham) de rfle+ion traditionnel de lor2anisation.
Il a t le )remier 3 se rendre com)te que les o-jectifs dune entre)rise lui sont
e+trieurs G crer un march et 0 satisfaire le consommateur G/ 3 considrer
comme essentiel le )rocessus de dcision/ le )remier 3 affirmer que la structure
doit sui,re la strat2ie et le )remier 3 ,oir G et 3 dire G que le mana2ement doit
)asser )ar la direction/ )ar les o-jectifs et lautocontr.le.
!ans cette )ers)ecti,e/ il dfinit les nou,elles attri-utions du mana2ement 4
:. i+er les o-jectifs/
E. #nal0ser et or2aniser le tra,ail en une structure/
> .*oti,er et communiquer/
C .*esurer )ar des normes/
D .ormer les 2ens/
2. l!red Pritchard "loan
Biographie
#.P.Sloan/ est n 3 "e@ Ha,en en :IBD au+ Etat $nis. %est le fils dun
n2ociant en th/ caf et ci2ares de "e@8Aor6. Il a eu un -achelor of sciences
en lectricit du *assachussetts institute of technolo20. Il )rend la direction de
la Hyatt Roller Bearing et est nomm 3 la direction de (eneral *otors/ 3
loccasion du rachat de son entre)rise )ar cette derni1re/ en )leine crise de
lindustrie automo-ile en :;E>. Il occu)era cette fonction durant E> ans/ a,ant
de de,enir Prsident de (.*. jusquen :;D?.
Il a crit un seul ou,ra2e #$ $ears @ith %eneral &otors Jen :;?CK. Il est
dcd en :;??.
Il d,elo))e/ dans cette entre)rise/ un mod1le dor2anisation -as sur la
dcentralisation fdraliste 4
8 dcentralisation des acti,its o)rationnelles Jin2nierie/ )roduction/
,enteK/ )our lesquelles les di,isions dis)osent dune lar2e autonomie/
8 centralisation des dcisions de 2estion et de la dfinition de la )olitique
2nrale.
(rLce 3 ce mod1le/ dont la mise en )lace se caractrisera )ar une succession de
)riodes de centralisation et de dcentralisation/ #. SLO#" redresse (eneral
*otors en > ans et fait renouer son entre)rise a,ec la croissance durant toutes les
annes o5 il )rside 3 sa destine.
'in2t8cinq ans )lus tard/ ord ado)te le mMme mod1le de fonctionnement et se
redresse en D ans/ tout comme la (eneral Electric dans les annes D<.
Les ides de #. SLO#" sins)irent lar2ement de lanal0se fonctionnelle de la
direction/ telle que )ro)ose )ar a0ol/ mais 3 lchelle dune 2rande entre)rise.
Son mod1le de mana2ement hrite/ lui/ du conce)t de mana2ement im)ersonnel/
tr1s centr sur la tLche.
Son mod1le dor2anisation/ mis en )lace che= (eneral *otors/ )eut se rsumer
ainsi 4
la coordination doit Mtre ralise )ar le -iais de comits/ re)rsentatifs de tous les
ser,ices.
les di,isions sont li-res de leurs dcisions/ or2anises en centres de )rofit. Elles )eu,ent/
tout 3 la fois/ commercer entre elles ou a,ec la concurrence J)i1ces dtachesK.
les finances et le contr.le de 2estion sont uniformiss et centraliss.
'. (cta)e %linier
Biographie
Octa,e (linier J:;:?K est un franNais/ cest un di)l.m en sciences )h0sique
chimiques et -iolo2iques et qui a fait des tudes com)lmentaires en conomie/
a0ant fait )resque toute sa carri1re dans une entre)rise de conseil en or2anisation
Jla %.E.(.O.SK quil ,a diri2er )our )lus de C< ans/ mMme a)r1s sa retraite/ il
continua dans le ca-inet comme tant un )rsidant dhonneur. Il a adh1re 3 une
cole de )ense a))el cole noclassique caractrise )ar une s0nth1se
em)irique entre lcole de lor2anisation scientifique du tra,ail dont il
reconnaissent la ,aleur toujours actuelle de -ien des )rinci)es et lcole des
relations humaines dont ils reconnaissent la ,alidit des o-jections lorsquelles
re)rsentent quelque chose quils ont ,cu. Il a crit )lusieurs ou,ra2es4
Fonctions et tches de la direction gnrale *1+,'-. Morale de lentreprise et
destin de la nation *1+/,K. Il est dcd 3 lL2e de II ans le E< aoOt E<<C.
Il dfend lide do-jectifs/ qui selon lui )ermettent 4
8 la dl2ation des )ou,oirs et de lautorit
8 la dfinition des res)onsa-ilits
8 lint2ration des ser,ices
8 la dfinition de la structure
8 la su)er,ision hirarchique
8 la moti,ation des salaris
%es o-jectifs )rennent )lace au sein dun s0st1me de 2estion dans lequel la
)olitique 2nrale est dfinie )our les D 3 B ans 3 ,enir/ et les )ro2rammes et
-ud2ets dtermins )our E ans/ a,ec ractualisation annuelle.
La structure de lentre)rise sor2anise autour de 0 t$pes de ser)icesP
Les ser,ices o)rationnels ou ser,ices de+)loitation
Les ser,ices dtat8major
Les ser,ices fonctionnels Jcom)ta-ilit/ ressources humainesPK
Les ser,ices fournisseurs Jtrans)ort/ lo2istiquePK
Pqui intera2issent selon 0 t$pes de relations 4
Les relations hirarchiques
Les relations de conseil et de soutien
Les relations fonctionnelles
Les relations de fournisseur
Les relations intra82rou)es doi,ent Mtre fa,orises au dtriment des relations
inter82rou)es Jcette derni1re se montrant -eaucou) moins efficaceK.
Le mod1le du mana2ement de O. (QLI"IER sarticule autour de 1 ides
#a2tresses :
:. La structure dtermine lefficacit/ )lus que ne le font les techniques de
)roduction
E. aire confiance 3 la concurrence/ fa,oriser lmulation
>. Encoura2er la renta-ilit/ en tant que+)ression de la contri-ution de
lentre)rise 3 la )roduction de la socit
C. !l2uer et moti,er dans un climat de confiance )ro)ice 3 la moti,ation et 3
lefficacit de tous
D. Rtre factuel dans la))rciation des situations de tra,ail/ sa))u0er sur les
rsultats
?. a,oriser la fle+i-ilit de lor2anisation
B. "e )as recourir 3 la))roche micro8conomique classique/ tro) rductrice
33. Les principes de 4ase de lcole no-classique
:
:
Le mou,ement em)irique sa))uie sur si+ 2rande )ostulats 3 lori2ine des
S)rinci)es daction )our le mana2ementT 3 sa,oir4
:
1. le principe de la #a5i#isation du pro!it
%ondition de sur,ie et d,elo))ement de lentre)rise. Ils )rconisent des structures )ar
centres de )rofit Junits quasi autonomes dis)osant chacune de son qui)ementK.
Selon P. !ruc6er/ Il sa2it do-tenir un )rofit suffisant )our cou,rir les risques de lacti,it
conomique et ,iter ainsi des )ertes mettant en )ril lentre)rise.
2. Le principe de dcentralisation
!7a)r1s !ruc6er/ le )rinci)e de ma+imisation du )rofit im)lique la
dcentralisation des res)onsa-ilits ,ers le -as et la d)artementalisation )ar
)roduits. !e ce fait/ la )rise de dcision doit se situer au ni,eau le )lus -as/
com)ati-le a,ec la collecte de toute lUinformation ncessaire et utilisa-le.
'. L)entail de su4ordination
La majeure )artie de linformation dcisionnelle ne remonte )lus
lor2ani2ramme/ un nota-le all2ement de communication )eut Mtre ralis.
0. La direction par o46ecti!s
Issue de la com-inaison entre dcentralisation et hirarchisation do-jectifs
)rcis. Elle )ermet dint2rer lacti,it des ser,ices autonomes. !es
o-jectifs )rinci)au+ et secondaires sont fi+s. Leurs ralisations ou non ont
des consquences directes sur lor2ani2ramme. %eci accro9t le sens des
res)onsa-ilits des cadres.
,. Le contr7le. lautocontr7le et le principe de5ception
Les units dcentralises doi,ent Mtre autonomes. *ais cette
dcentralisation des res)onsa-ilits doit Mtre aussi contr.le. Les chelons
su)rieurs se char2ent des dcisions strat2iques qui concernent la,enir
lointain de lentre)rise alors que les taches dun ni,eau infrieur
concernent surtout le -as de la hirarchie a,ec une inter,ention
e+ce)tionnelle des su)rieurs.
/. la co#ptiti)it et la #oti)ation
#u contraire des classiques/ ils )rennent en com)te les moti,ations des indi,idus
et des 2rou)es/ les relations de )ou,oir. Ils tentent do)rationnaliser des conce)ts
issus des sciences humaines afin dem)orter ladhsion des indi,idus et 2rou)es au+
o-jectifs de lentre)rise.
"$nth8se

Le ta-leau sui,ant )ro)ose une s0nth1se des a))orts de lcole no8classique 4
Les courants Apports contenu Image Outils privilgis
Les thories
managriales

Les noclassiques
Principes
dorganisation et
rgles daction
fondant lefficacit.
Synthse des
apports classiques
et des relations
humaines adapter
de manire
pragmatique et
empirique.
Lefficacit est
obtenue par :
-la dcentralisation
-la direction par
obectifs
-la moti!ation par la
comptiti!it
interne
-lapprciation des
rsultats obtenus
"haque
entreprise est
un cas
spcifique qui
doit #tre trait
comme tel.
Son efficacit
repose
notamment sur
la confiance
dans
lorganisation
e$prime par
les hommes.
-la gestion des
comptences.
-le management
par obectifs.
-le management
participatif
-apprciation des
performances.