LOS 14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN DE FAYOL

1. Divisin del Traba!: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia
desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje.
". A#$!ridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se agan las cosas.
!i "ien la autoridad formal les da el dereco de mandar, los gerentes no siempre o"tendrn
o"ediencia, a menos que tengan tam"i#n autoridad personal $Lidera%go&.
%. Dis&i'lina: Los miem"ros de una organi%acin tienen que respetar las reglas y convenios que
go"iernan la empresa. Esto ser el resultado de un "uen lidera%go en todos los niveles, de
acuerdos equitativos $tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior& y sanciones
para las infracciones, aplicadas con justicia.
4. (nidad de Dire&&in: Las operaciones que tienen un mismo o"jetivo de"en ser dirigidas por un
solo gerente que use un solo plan.
). (nidad de Mand!: Cada empleado de"e reci"ir instrucciones so"re una operacin particular
solamente de una persona.
*. S#b!rdina&in de in$er+s individ#al al bien &!,-n: En cualquier empresa el inter#s de los
empleados no de"e tener prelacin so"re los intereses de la organi%acin como un todo.
.. Re,#nera&in: La compensacin por el tra"ajo de"e ser equitativa para los empleados como
para los patronos.
/. Cen$rali0a&in: 'ayol crea que los gerentes de"en conservar la responsa"ilidad final pero
tam"i#n necesitan dar a sus su"alternos la autoridad suficiente para que puedan reali%ar
adecuadamente su oficio. El pro"lema consiste en encontrar el mejor grado de Centrali%acin en
cada caso.
1. 2erar3#4a: La lnea e autoridad en una organi%acin representada oy generalmente por
cuadros y lneas y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia
asta los niveles ms "ajos de la empresa.
15. Orden: Los materiales y las personas de"en estar en el lugar adecuado en el momento
adecuado. En particular, cada individuo de"e ocupar el cargo o posicin ms adecuados para #l.
11. E3#idad: Los administradores de"en ser amistosos y equitativos con sus su"alternos.
1". Es$abilidad del Pers!nal: (na alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el
eficiente funcionamiento de una organi%acin.
1%. Ini&ia$iva: )e"e darse a los su"alternos la li"ertad para conce"ir y llevar a ca"o sus planes,
aun cuando a veces se cometan errores.
14. Es'4ri$# de 6r#'!: *romover el espritu de equipo dar a la organi%acin un sentido de
unidad. +ecomenda"a por ejemplo el empleo de comunicacin ver"al en lugar de la comunicacin
formal por escrito, siempre que fuera posi"le.
C!,'!r$a,ien$! 7 desarr!ll! !r8ani0a&i!nal 9(r:i&;<
Las organi%aciones pequeas y medianas por lo general no an sido tenidas tan en cuenta como
las grandes corporaciones. Es por ello que emos decidido incluir los aportes de estos dos
autores puesto que mucas de sus ideas, conceptos y prcticas son a,n de aplica"ilidad dentro
de las empresas pequeas y medianas, que son las que generan ms del -. / del tra"ajo
genuino dentro de las organi%aciones en el planeta.

(r0ic1 lider una de las firmas lderes en consultora y dedic muco de su tiempo a escri"ir y
disertar so"re management. 2aci a fines del siglo 343, ms e5actamente en 6-76 y falleci 78
aos despu#s. *ocas personas an investigado el rea de management con tanta amplitud como
lo an eco (r0ic1 9 :rect quienes an eco contri"uciones especiales cada uno de ellos
poniendo foco principalmente en los aspectos formales Lyndall (r0ic1 y privilegiando elementos
sociales Ed0ard :rec. Es de destacar que estos dos autores no siempre esta"an de acuerdo en
cuanto a sus proposiciones.

*ara #ste ,ltimo el gerenciamiento es "sicamente un proceso de ndole social, donde por un lado
los gerentes de"en tener en cuenta el aspecto cognitivo relacionado con la toma de decisiones,
seleccin de alternativas, y valuaciones como as tam"i#n la emisin de juicios, y por otro lado
de"e influenciar y motivar al personal con el propsito de conseguir participacin en forma
cooperativa en relacin con la implementacin de las decisiones tomadas.

*ara :rect las satisfacciones tanto personales como sociales de los participantes
organi%acionales es una importante responsa"ilidad gerencial, sealando que la cultura, valores y
moral de la organi%acin son en gran medida una consecuencia de la visin y las acciones del
lder organi%acional ; empresarial.

*or su parte, Lyndall (r0ic1 $ al igual que :rect pero en menor medida& a sido fuertemente
influenciado por las ideas, tra"ajos y contri"uciones originales de 'rederic1 <aylor y =enry 'ayol,
de all su propio inter#s en desarrollar los *rincipios que caracteri%an a las organi%aciones
eficientes. > continuacin se detallan los principios de (r0ic1:
6. El 'rin&i'i! de es'e&iali0a&in que sugiere lmites en las tareas de cada una de las personas
sugiriendo que cada uno de los miem"ros de la empresa de"e cumplir en la medida que esto sea
posi"le, una sola funcin, lo que tiene un impacto en la organi%acin creando una divisin del
tra"ajo cada ve% ms acentuada en las empresas. > su ve% #sta divisin del tra"ajo genera tres
tipos distintivos de relaciones formales. Las unidades de lnea, las funcionales $que son de apoyo
como es el caso del departamento de personal, de tecnologa informtica o de conta"ilidad& y las
unidades staff que son necesarias para desarrollar las actividades de coordinacin que se acen
indispensa"les por las consiguientes divisiones internas arri"a mencionadas.
8. El 'rin&i'i! de a#$!ridad sealando que de"e e5istir una estructura organi%acional formal con
roles y lneas de autoridad y responsa"ilidad claramente definidas al igual que las funciones y
de"eres, como as tam"i#n las relaciones entre los miem"ros organi%acionales.
?. El 'rin&i'i! de de=ini&in. Estas de"en ser puestas por escrito, definirse claramente y adems
informarse a los su"ordinados esperando de #stos, su apro"acin formal. En relacin con este
punto de"e tenerse en cuenta lo que oy en da se conoce como la @administracin del tiempoA
dando claros ejemplos prcticos de cmo a veces los superiores dedican muco tiempo a temas
casi intrascendentes y de relativa importancia en cuanto a los montos de dinero involucrados $ver
tam"i#n a *ar1inson respecto a esto&.
B. El 'rin&i'i! de &!rres'!nden&ia que "sicamente tiene que ver con desarrollar un esquema y
propuesta de tra"ajo donde la autoridad de"e guardar relacin con la responsa"ilidad, o mejor
dico, la responda"ilidad $accounta"ility&. (r0ic1 seala que todo superior de"e asumir la
responsa"ilidad inerente al tra"ajo que le asigna a cada su"ordinado $la responsa"ilidad no es
delegada del superior al su"ordinado&.
C. El 'rin&i'i! de al&an&e del &!n$r!l sugiriendo que cada gerente no de"era llegar a supervisar
ms de cinco o seis personas ya que (r0ic1 es partidario de una supervisin estreca $que
incluira las funciones de entrenamiento, capacitacin, formacin y coacing en el lenguaje actual&
y adems no solamente de"e atender a los empleados sino tam"i#n a las relaciones entre ellos.
D. El '!s$#lad! del L4der e=i&a0. (r0ic1 a dedicado muco de su tiempo al tema de lidera%go al
que considera de vital importancia para la efectiva marca de la organi%acin. (na de las
funciones del lder tiene que ver con lo que <alcott *arsons denomina legitimacin de la
organi%acin y que (r0ic1 lo define como representando a la empresa en el conte5to. Etra funcin
importante de los lderes es la de tomar iniciativa en cuanto a lo que oy en da llamamos
desarrollo de @nuevos escenariosA como as tam"i#n en cuanto a la eleccin de las acciones a
tomarse desde el escenario actual. Etro punto que todo lder efectivo no de"e descuidar tiene que
ver con administrar rutinas lo que significa una importante creacin por so"re el tra"ajo de 'ayol y
de <aylor puesto que centra en la eficiencia que se o"tiene como resultado de las acciones
repetitivas. F finalmente el lder no puede dejar li"rado al a%ar todo lo relacionado con el propsito
organi%acional y el significado de lo que la empresa ace. 2o reali%ar este tra"ajo significara
dejarlo en manos de otros lo que sera letal para la organi%acin.