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Pierre Fontana Mai 2004 MBA HEC UNIL
Notes critiques sur:
La motivation dans lentreprise
Modles et stratgies
Claude Lvy-Leboyer, Editions dOrganisation, 2001.
A propos de l'auteur:
Claude Lvy-Leboyer est spcialise en psychologie du travail et tudie depuis plusieurs di-
zaines d'annes la motivation en entreprise. Elle est professeur de psychologie du travail et
directeur du DESS psychologie du travail luniversit Ren Descartes Paris V. En plus de
ses activits de consultant auprs de grande entreprise, elle poursuit des recherches dans le
cadre de linstitut de recherches et dApplications en Psychologie du Travail.
La dmarche:
L'objectif de cet ouvrage est d'aider ceux qui grent les ressources humaines comprendre
comment se construit la motivation et choisir des stratgies motivationnelles adaptes.
Nous vivons dans un monde o le travail a chang de sens et se rorganise, o la comptition
est devenue mondiale. L'avance technologique n'est plus un avantage comptitif durable. La
productivit et la qualit des services, et donc la comptence et la motivation du personnel,
redeviennent des questions prioritaires.
Rsum
L'efficacit des stratgies motivationnelles mises en place par l'entreprise dpend de caract-
ristiques complexes concernant les individus, l'organisation, ainsi que l'environnement
conomique, technologique et culturel. Ce qui signifie qu'il n'y a pas de recette universelle
pour motiver, mais des indications spcifiques que l'analyse thorique de chacune des tapes
du processus motivationnel permet de dfinir et de valider.
Le livre se compose de quatre parties:
L'introduction, qui prsente les constats de dpart et dcrit l'approche choisie
Une partie thorique, compose de trois chapitres, qui abordent la motivation sous l'angle
des besoins, des processus cognitifs et du passage de l'intention l'action
Une partie pratique, galement compose de trois chapitres, qui dcrit les stratgies moti-
vationnelles telles que rcompenser au mrite, rendre le travail plus intressant et
comprendre le charisme des leaders.
La conclusion, qui constitue un essai de synthse.
Chaque partie comporte une introduction prsentant la dmarche qui va tre utilise. Chaque
chapitre se termine par un rsum d'une page intitul: "Pratiquement, on peut retenir".
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Introduction
La motivation nest ni un trait de personnalit indpendant du contexte, ni une consquence
quasi-automatique dun bon management ou dune organisation adquate. Il sagit de la r-
sultante de contraintes conomiques, organisationnelles, technologiques et culturelles, et de
leurs interactions avec les besoins, les valeurs et les aspirations des individus. La motivation
nest pas un processus stable, elle est sans cesse remise en question.
Pour comprendre les processus que reprsente la motivation, il est ncessaire den donner une
description prcise et concrte, pour supporter les stratgies permettant de la dvelopper. Il est
donc primordial dassocier les approches thoriques et pratiques.
Taylor pensait que la motivation natrait de lintressement financier et du fait de bien faire
son travail. Lhistoire a prouv la dfaillance de ce raisonnement. Depuis, la comprhension
des mcanismes a beaucoup volu, essentiellement sur trois axes:
1. Les modles de Maslow, Herzberg, McGregor ou Likert sont beaucoup trop sommaires
et partiels pour rendre compte dune ralit complexe.
2. Il est impossible de trouver une mthode de motivation qui sapplique toutes les person-
nes, situations entreprises et cultures. Le risque dchec est grand si l'on applique une
mthode sans rflexion, simplement parce qu'elle a fonctionn ailleurs.
3. Les modles calqus sur le comportement animal, selon lesquels des besoins prcis nous
poussent agir de telle ou telle faon plutt que de rester inactif, sont bien pauvres quand
il sagit de comprendre les comportements de lhomme au travail.
L'auteur justifie la structure du livre par les lments prsents ici et dcrit la dmarche des
parties thoriques et pratiques.
Premire partie: Modles thoriques
Introduction: pourquoi des modles thoriques
Les modles thoriques, prsents de manire persuasive par leurs auteurs, ont souvent sduit
parce qu'ils semblaient correspondre aux expriences des responsables des ressources humai-
nes. Les validations exprimentales de ces thories font dfaut. Il est donc utile de faire le
point sur les modles de motivation au travail actuellement disponibles, mais aussi de rsumer
le rsultat des recherches quils ont suscites. Le but consiste dgager ce quon peut en rete-
nir par opposition ce qui na pas rsist lexprimentation.
Etre motiv, cest essentiellement, avoir un objectif, dcider de faire un effort pour latteindre,
persvrer dans cet effort jusqu ce que le but soit atteint. Les degrs de la motivation d-
pendent de la variation de ces trois aspects et de leurs interactions avec tous les autres
dterminants de la performance: aptitudes, personnalit, savoirs et comptences.
Les questions auxquelles doivent rpondre les modles thoriques sont:
1. Comment choisir les buts ?
2. Qu'est qui cause l'implication vis--vis d'un but ?
3. Qu'est-ce qui fait renoncer, ou au contraire, persvrer dans l'effort ?
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Pour y rpondre, il faut tudier la psychologie des diffrences individuelles, le fonctionne-
ment cognitif et la psychologie sociale. Ces trois points justifient la structure de cette partie.
Chapitre 1 - La motivation, force interne ?
Les thories dites du besoin ont toutes une base commune: lide quil existe une force interne
qui pousse chacun dentre nous chercher la satisfaction des besoins quil ressent. La moti-
vation serait alors un ensemble dactivits dployes pour obtenir cette satisfaction. Cette
conception sappliquerait aussi bien aux comportements les plus lmentaires quaux condui-
tes de lhomme au travail. Sous cet angle, connatre les besoins des membres de son
personnel, cest savoir comment les motiver.
Les premiers modles thoriques, ceux de Maslow et dAlderfer, ne donnent aucune dfini-
tion prcise de la motivation, ni de ce qui la diffrencie de la volont. Ils suggrent cependant
des rponses aux questions qui se posent sur le terrain:
Pourquoi les besoins ne sont-ils pas universels ?
Comment savoir quelle satisfaction mobilise un collaborateur ?
Existe-t-il une hirarchie d'importance des besoins ?
Trois courants thoriques ont propos des rponses de plus en plus sophistiques:
Un premier groupe de modles dfinit tout travail professionnel comme un change entre les
rsultats de l'effort accompli et les rcompenses que lui donne lorganisation. Le systme ne
marche que si lchange correspond aux besoins que lindividu cherche satisfaire.
Un second groupe de thories dveloppes indpendamment met laccent sur certains besoins
qui reprsenteraient des sources spcifiques de motivation au travail. Murray, McClelland et
Herzberg se focalisent sur le contenu motivant du travail, par opposition lchange travail /
rcompense. Ils ouvrent la voie Deci, qui poussera les analyses de ce quon appelle la moti-
vation interne par opposition la motivation externe.
Le troisime groupe, bas sur les recherches de psychologues, dfinit des styles de leadership
adapts aux caractristiques des organisations et aux situations spcifiques du travail. Les
travaux de Miner, sur la motivation jouer un rle, apporteront une ouverture centre sur
ladquation entre les aspirations individuelles et la nature des fonctions dans chaque organi-
sation.
Le modle hirarchique de MASLOW
Maslow distinguent cinq groupes de besoins, communment reprsents sous forme de pyra-
mide, list dans l'ordre de priorit:
Physiologiques: qui visent assurer la survie, le gte et le couvert
Scurit: dtre protg
Sociaux: appartenir un groupe, avoir des amis
Estime: dtre apprci et respect par les autres
Ralisation: de "devenir de plus en plus ce quon est, de devenir tout ce quon est capable
dtre"
Ce modle repose sur trois hypothses:
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Tout comportement est dtermin par la recherche de satisfactions concernant les besoins
fondamentaux.
Tous les individus commencent par chercher satisfaire les besoins les plus lmentaires,
et passent au besoin suivant une fois satisfait le besoin situ plus bas.
Les besoins fondamentaux ont une priorit absolue sur tous les autres.
Dun point de vu exprimental, les trs nombreuses recherches effectues nont pas valid ce
modle et nont pas prouv que ces cinq besoins suffisent faire le tour des sources de la mo-
tivation au travail. Ce modle ntait lorigine pas conu pour tre appliqu aux situations
professionnelles et ne permet pas dexpliquer comment se dveloppe la motivation au travail.
En outre, il ne prend pas en compte les diffrences interindividuelles.
Le modle "E R G" dAlderfer
Le nombre de besoins se limite trois, E, R et G. E pour Existence, lensemble des besoins
matriels, y compris la scurit. R pour Relatedness, lensemble des besoins sociaux. G pour
Growth, le besoin de se dvelopper et dutiliser ses comptences.
Les trois besoins sont organiss en hirarchie mais sont aligns du plus concret (E) au plus
abstrait (G). Ces besoins peuvent tre actifs simultanment chez un mme individu, il nest
pas ncessaire quun besoin soit satisfait pour quun autre soit motivant. Tout individu au tra-
vail est suppos se dplacer sur cet axe dans les deux sens.
Ce schma partage le mme dfaut que celui de Maslow, d limprcision de la notion de
besoin. Ni lun ni lautre ne prcisent sil est possible de crer des besoins et ne permet
daffirmer que certains besoins sont plus motivants que dautres. De plus, rien n'indique sur le
terrain comment mesurer la force des besoins et leurs degrs de satisfaction, de manire
ajuster une politique de personnel. Ces deux thories sont donc des tapes intressantes, mais
dpasses de ltude de la motivation au travail.
Le modle des besoins manifestes de Murray
Ce modle fonde aussi la motivation sur lexistence de besoins. Il est d Murray et a t
dvelopp par Atkinson et McClelland. Les moteurs de la motivation se concentrent sur un
petit nombre de besoins acquis. Un individu pourrait tre simultanment anim par plusieurs
besoins, et il existerait une sorte de profil des besoins susceptible dvoluer au fil des exp-
riences.
Murray a distingu vingt besoins. Atkinson et McClelland ont considr que seulement quatre
dentre eux taient rellement importants dans le cadre des comportements organisationnels:
Russite: fort dsir dassumer des responsabilits, davoir un retour dinformations sur les
rsultats obtenus et daffronter des risques de difficult moyenne.
Affiliation: fort dsir dtre accept par un groupe.
Autonomie: dsir de travailler en conservant une certaine matrise de son rythme, sans tre
gn par des rgles trop contraignantes.
Pouvoir: dsir dinfluencer/diriger les autres et de contrler lenvironnement extrieur.
Peu de recherches ont tent de valider ce modle, qui laisse encore de nombreuses interroga-
tions en suspend. Il est trs difficile de mesurer de manire fiable ces diffrents besoins,
encore plus de dmontrer que les formations destines les stimuler sont rellement efficaces.
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Le modle bi-factoriel des satisfactions de Herzberg
Herzberg distingue deux types de besoins, ceux propres tous les tres vivants et ceux spci-
fiques lespce humaine. Il postule que seul ces derniers sont "motivateurs" alors que les
autres sont qualifis de besoins dhygine susceptible de rduire linsatisfaction. Le salaire et
la politique du personnel font partie de ces derniers.
Herzberg a recueilli, au travers dentretien, bons et mauvais souvenirs concernant la vie au
travail dindividus. Il a oppos les sources de motivation ce quil dfinit comme simples
remdes linsatisfaction, do le non de modle bi-factoriel. Les motivateurs sont lis au
contenu des tches, alors que les remdes linsatisfaction. Les facteurs dhygine, se ras-
semblent sous le nom de contexte du travail. On devrait donc pouvoir stimuler la motivation
en accroissant le contenu significatif de la tche et en modifiant la nature mme du travail.
Lchange travail / rcompenses externes permettrait de rduire linsatisfaction, mais naurait
pas de fonction motivante.
De par sa simplicit et loriginalit de sa formulation, ce modle a connu un fort succs auprs
des dirigeants. Cependant de nombreuses objections ont t mises: le recueil de souvenir
n'est pas considr comme objectif, et les recherches ont montr clairement que les facteurs
dhygine et les facteurs motivateurs constituent des sources potentielles de motivation.
Une question centrale: motivation interne et/ou motivation externe ?
Leffort impliqu par le travail peut soit venir de sources de motivation externe (changes
travail / rcompenses), soit venir de sources de motivation interne (nature et signification du
travail). Ces deux sources rsultent de processus psychologiques nettement diffrencis par
Deci, qui met en garde sur les effets ngatifs du passage dune motivation interne une moti-
vation externe. En pratique, cette analyse indique quun systme de salaire lintressement
n'est pas toujours compatible avec un climat de management participatif. Fisher a montr que
les rcompenses financires naffectent pas le rle des motivations internes lorsqu'elles sont
cohrentes avec les normes de lorganisation et quelles sont appliques lensemble du per-
sonnel de faon rgulire.
La distinction entre motivation interne et externe nest cependant pas si nette. Une marque
destime venant dun suprieur ou une promotion avec une augmentation de salaire sont deux
types trs diffrents de rcompenses externes. Le second exemple, qui implique aussi un ac-
croissement de responsabilit, devrait avoir des effets sur les deux catgories de motivation.
Au final, les diffrents modles dvelopps prcdemment se diffrencient essentiellement
par le classement plus ou moins fin des besoins. Un tableau rcapitulatif est prsent page 51.
Le modle de Miner: les motivations de rles
L'originalit de ce modle est qu'il prend en compte les caractristiques environnementales.
Miner analyse s'il y a adquation entre les rles que souhaite jouer lindividu et les attentes de
lorganisation. Il groupe les besoins en rles susceptibles de correspondre aux exigences des
postes et des fonctions, puis tente des schmas de motifs cohrents et lis aux exigences des
diffrents rles. Miner identifie quatre types dorganisations en fonction de leur structure, de
la manire dont elles oprent et des rles quelles souhaitent voir jouer leurs cadres et leurs
responsables. La thorie de Miner est donc limite aux motivations des cadres.
Dans les organisations hirarchiques, lencadrement joue un rle central. Six dimensions
caractrisent les rles requis: une attitude positive vis--vis de ses suprieurs hirarchiques,
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le dsir de se trouver en comptition avec ses pairs, le dsir de saffirmer, de se singulariser
et une attitude favorable lexcution des travaux routiniers.
Les organisations professionnelles rassemblent une majorit de personnel hautement quali-
fi. La formation et la qualification y jouent un rle essentiel. Quatre dsirs sont essentiel:
continuer acqurir des connaissances, le dsir dautonomie, datteindre un statut lev et
de se rendre utile aux autres.
Les organisations entrepreneuriales sont centres sur le profit et la russite de lentreprise.
Lautonomie individuelle y a une importance accrue. Les diffrentes sources de motivation
sont: le dsir de russir en tant quindividu, dviter les checs, dinnover, de faire des
plans et danticiper le dveloppement de ses initiatives.
Les organisations collectives sont dfinies par les notions de groupes et de consensus. Le
schma de rle est domin par les initiatives dveloppes autour de la participation.
Cinq rles motivent les personnes qui y travaillent: le dsir daffiliation, dappartenir un
groupe de manire durable, le fait davoir des attitudes positives vis--vis des autres membres
du groupe, le dsir davoir des relations de collaboration efficaces et de participer la gestion
dmocratique et collective du groupe.
Cette liste dorganisations nest peut-tre pas exhaustive. Toutefois Miner renouvelle profon-
dment la notion de besoins et concrtise lide que nous cherchons, travers notre activit
professionnelle, satisfaire des besoins de nature diffrente. Il a montr des motivations diff-
rentes contribuent la russite dans des organisations diffrentes. Il n'existe pas dindividus
toujours / jamais motivs, mais plutt des situations qui motivent les uns et pas les autres.
La typologie de Ronen
Ronen a tent dtablir une liste exhaustive des aspects de lenvironnement du travail suscep-
tibles dtre valoriss par lindividu, pour en dgager les dimensions significatives. Son tude
aboutit un modle avec deux axes factoriels portant sur les valeurs de travail orientation
individuelle / collective d'une part, et matrielle / non-materielle, dautre part.
Les rsultats des tudes de Ronen se reproduisent, quelques nuances prs, pour tous les
chantillons tudis, malgr leur appartenance des pays et des cultures diffrentes, ce qui
est un argument fort pour conclure quil est possible de faire une description exhaustive des
besoins que le travail peut satisfaire. En pratique, le regroupement autour de quatre quadrants
cre un schma utile pour situer les valeurs individuelles et dcrire les valeurs collectives.
Et pour conclure
Les modles dcrits montrent comment la notion initiale de besoins stables, identiques pour
tous, agissant de manire quasi-mcanique pour rguler le comportement, a cd la place
une conception plus nuance et plus complexe. Trois points caractrisent cette reformulation
et ouvrent la voie aux modles qui seront dcrits dans les chapitres suivants:
La motivation est l'interaction active entre l'individu et l'environnement
L'illusion d'une liste simple de besoins a laiss la place l'ide qu'il existe des aspects
multiples et qui peuvent correspondre des buts personnels, ce qui ouvre la voie l'tude
des processus d'autorgulation.
Les motifs jouent un rle important, mais ils sont insuffisants pour expliquer la motivation.
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Chapitre 2 - La motivation, choix rationnel ?
La motivation nest pas un tat stable, caractristique de lindividu et indpendant de
lenvironnement, mais un processus actif, ce qui amne essayer de comprendre comment
lenvironnement conduit lindividu construire ses motivations et ensuite analyser la ma-
nire dont il peroit et comprend son environnement de travail.
Les modles cognitifs partent du principe que chacun dentre nous ragit non pas un envi-
ronnement objectif, mais celui quil peroit, la manire dont il interprte sa situation. En
1964, Vroom a t le premier exposer de manire claire le modle cognitif et lappliquer
lanalyse du choix professionnel et de leffort apport la ralisation dune tche. Il explique
les choix relatifs au travail ou un schma de prise de dcision: nous choisissons dadopter des
comportements dont nous pensons que les rsultats auront du prix pour nous.
Valence / Instrumentalit / Expectation
Les choix individuels dpendent du produit de trois concepts:
La valence est la caractrisation affective attache par chacun aux rsultats de ces activits,
fonde sur la manire dont chacun dentre nous se reprsente les rsultats de la performance
quil est en train de raliser ou quil va raliser.
La performance est le rsultat immdiat. Linstrumentalit est la reprsentation des relations
entre la performance et les rsultats de second niveau tel que le salaire, les primes ou le sen-
timent davoir accompli quelque chose de valable. Des systmes de rcompenses clairs crent
une instrumentalit fortement positive et ont des chances datteindre leurs objectifs.
Lexpectation est lopinion que chacun a de lui-mme et de ses possibilits datteindre un but
donn, ds lors quil fait les efforts ncessaires. Lexpectation peut aller de 0 (mes efforts ne
serviront rien) +1 (mes efforts seront trs fructueux grce aux qualits que je possde).
Lexpectation implique limage de soi, les donnes caractrisant la situation actuelle et les
expriences antrieures, ainsi que les exigences de la tche.
Ces trois paramtres constituent la source dune motivation qui vise la satisfaction des be-
soins valence positive et lvitement des vnements valence ngative. Porter et Lawler
ont complt le modle de Vroom. Ils ont montr que sur le terrain, le niveau rel des aptitu-
des ne correspond pas toujours au sentiment que chacun en a, et que la bonne volont ne suffit
pas. Ils prcisent les relations complexes qui existent entre performance et satisfaction.
La motivation nest donc plus vue comme une caractristique stable de lindividu mais
comme une interaction individu / situation, en volution constante puisque lexprience ac-
quise contribue la modifier.
La validit du modle cognitif
Les travaux de Vroom, Porter et Lawler ont dmontr la validit du concept. Toutes les re-
cherches qui tentent de prdire des dcisions vrifient parfaitement le modle. En revanche, le
modle est beaucoup moins efficace quand il sagit de prdire le niveau de performance at-
teint par chacun des individus dun mme groupe. La performance est galement dtermine
par beaucoup dautres paramtres (aptitudes, qualits des moyens disponibles,)
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Schma cognitif: Les contributions de Raynor et de Weiner
Le modle prcdent ignore que tout individu a des plans davenir, une ide plus vaste de ce
quil attend de son travail et de ce quil cherche accomplir. Raynor suggre que la motiva-
tion pour une activit est aussi dtermine par la manire dont lindividu peroit limportance
de cette tche immdiate pour atteindre ses buts plus loigns. L'effet de tche est la relation
complexe entre la motivation, la distance de la tche par rapport un objectif plus ou moins
loign, et le dsir de russir. L'effet de temps joue un rle oppos: plus le temps qui spare la
tche immdiate du but final est important, plus la motivation est rduite.
Un autre dveloppement du modle cognitif est fond sur lutilisation par Weiner de la tho-
rie de lattribution, i.e. lorsque nous interprtons un comportement en lui donnant des causes.
Les explications que nous donnons nos comportements passs mettent en jeu trois dimen-
sions: le lieu de causalit, la stabilit des rsultats et la contrlabilit. Ces diffrentes
manires dattribuer des causes ont une influence directe sur l'volution des expectations.
Les complments apports par Raynor et Weiner au schma de Vroom, permettent de mieux
saisir les ramifications complexes qui, travers les processus cognitifs en interaction perma-
nentes, relient les comportements aux motivations et aux phnomnes affectifs.
Les thories de lquit: le modle dAdams
Le sentiment dquit rsulte dun processus dchange marchand entre lorganisation et ses
membres. La comparaison entre les inputs (ce que lindividu apporte lorganisation) et les
outputs (ce que lindividu en reoit) ne peut pas tre ralise par lindividu de manire directe.
Le sentiment dinquit existe lorsque le rapport entre les deux lments parat dsquilibr
par comparaison avec dautres personnes. La tension ngative qui se cre dclenche diffrents
comportements destins rtablir lquilibre, en ajustant la quantit et la qualit de leur tra-
vail par exemple.
Certaines recherches confortent le modle dAdams pour une trs large part, mme si Locke
fait remarquer combien elles sont irralistes: on ne fait pas facilement croire des employs
quils sont surpays ou incomptents. Do lintrt des dveloppements thoriques qui ont
suivi sur les points suivants:
le choix des comparaisons sociales qui fondent lquit ressentie
les divers comportements qui visent rtablir lquit et le rle des diffrences individuel-
les sur les choix de ces comportements
les notions mmes de justice et lexistence de normes sociales dquit
Plusieurs auteurs insistent sur la diffrence qui existe entre deux aspects de la justice ressen-
tie. La justice procdurale concerne les procdures de dcision relatives lattribution et la
rpartition des outputs. La justice distributive implique ce quAdams a dcrit sous le terme
dquit ressentie. Les recherches ont dmontr quil faut tenir compte des deux, sans donner
plus dimportance lune ou lautre. Landy a montr quon accepte une valuation mme
svre, lorsquon comprend comment elle a t faite, et lorsquon peut y participer.
Cropanzano et Folger ont montr que les membres du personnel qui peuvent participer aux
valuations et qui les jugent quitables, sont mieux intgrs dans lentreprise, plus stables et
plus loyaux. Il ne faut pas ignorer la possibilit que la participation aux valuations soit d-
motivante, parce quelle conduit se contenter dune performance mdiocre mais justifiable.
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Le sentiment dquit jour un rle important dans la relation entre lindividu et lorganisation.
Ses effets sont plus complexes qu'un simple rquilibrage de la rpartition de rcompenses. Si
lorganisation et ses dcideurs sont perus comme agissant avec justice, les employs ragi-
ront de manire constructive. Les injustices procdurales dclenchent des ractions
collectives, alors que des injustices distributives dclenchent des ractions individuelles.
Et pour conclure
Les modles cognitifs ne remplacent pas les schmas fonds sur la satisfaction des besoins,
mails ils leur apportent un complment capital, savoir l'ide que l'environnement de travail
est peru par chacun de manire spcifique.
Chapitre 3 - De lintention laction: lautorgulation
Le but est un lment central dans les processus dautorgulation parce que la capacit dun
individu se prsenter de manire symbolique ses objectifs sous la forme dun but prcis est
essentielle pour quil puisse exercer un contrle efficace sur ses comportements.
Locke a mis en vidence limportance du but et du hard-goal effect (effet de la difficult du
but). Pas de motivation sans objectifs. Plus le but est difficile, plus les conduites quil dclen-
che sont motives. Mais il y a but et but Do les recherches qui mettent en vidence les
caractristiques que doit possder un but pour tre motivant et qui permettent de dcrire la
manire dont se construit limplication vis vis du but.
Lintention, qui doit tre prcise et concrte, prcde laction. Lanalyse des processus moti-
vationnels qui mnent jusqu' laction, montre limportance des aspects de la personnalit et
les facettes des interactions individu/environnement.
Le modle du but
Le modle de Locke dfinit le but comme le dsir datteindre un certain niveau de perfor-
mance. Il dmontre que les buts sont de puissants dterminants de leffort et de lactivit qui
conduisent cette performance, et ceci mme si le but lui-mme ne peut pas tre atteint. Cet
effet motivateur du but est totalement indpendant de lexistence de rcompense qui pourrait
y tre associes. Les deux principaux attributs des buts sont le contenu, i.e. lobjet ou le r-
sultat recherch, et lintensit, qui dpend de la rflexion effectue pour laborer le plan
daction.
La difficult du but joue un rle central, mais inattendu. Si un but difficile est accept en tant
quobjectif, le niveau de performance qui suit est proportionnel au niveau de difficult. Don-
ner un objectif difficile reprsente un message de confiance, renforce limage de soi et stimule
la motivation.
Les stratgies diffrent en fonction de la complexit de la tche. Lautorgulation ne rentre
pas en jeu au dbut de lapprentissage, cest plus tard quelle se produit grce la perception
des premiers rsultats. Lorsque lapprentissage progresse, la prsence dun but facilite
lactivit cognitive parce que celui-ci permet lindividu de situer son effort par rapport un
objectif prcis.
Un but prcis est motivant, ce qui nest pas le cas dun objectif vague, du genre "faites de vo-
tre mieux". Le rle du but dpend de deux aspects: le fait que les buts soient assigns ou
soient dfinis par un processus participatif, et le fait donner des informations (feedbacks) aux
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individus concerns sur leur performance au cours de leur travail. La participation au choix du
but facilite son acceptation et, par consquent son rle motivateur.
Latham, Erez et Locke ont conduit plusieurs expriences qui concluent quun but assign
autoritairement et accompagn dexplications claires, dclenche une implication individuelle
aussi forte que si le but avez t labor en participation. Autrement
Le rle du but et celui de linformation reue au cours de leffort, sont complmentaires.
Leffet motivateur tient essentiellement la possibilit de comparer des informations sur ses
performances avec un standard externe constitu par le but qui reprsente une norme accep-
te. Sans but, impossible dvaluer la performance. Sans informations, pas de rsultats
valuer, donc rien pour guider leffort et laction.
Ces analyses dpeignent la motivation non plus comme la rsultante mcanique de forces g-
ntiques et environnementales, mais comme un processus actif, constitu par des rgulations
successives qui permettent lindividu de choisir des comportements adapts au but quil
poursuit et la manire dont il peroit et interprte les contraintes de la situation.
Lautorgulation
Les diffrents modles d'autorgulation ont en commun trois ides fondamentales:
La rgulation des comportements dirigs vers un but met en jeu toutes les ressources et les
caractristiques de lindividu.
Le rle central du traitement des informations sur le travail excut et son valuation.
Ces informations font lobjet de comparaisons aussi bien avec les objectifs atteindre
quavec les performances antrieures.
Bandura regroupe sous lintitul dapprentissage sociocognitif deux modalits d'autorgula-
tion: la capacit des individus neutraliser le rle perturbateur des dterminants
environnementaux et la possibilit dacqurir des comptences essentiellement grce
lobservation des autres. Dans les deux cas, la rgulation de ces conduites se fait selon les
modalits principales: auto-observation, autovaluation, et auto-analyse de ses ractions.
Lauto-observation dsigne lattention slective que chacun dentre nous apporte un aspect
prcis de son comportement. Lautovaluation concerne le processus par lequel chacun
dentre nous compare ses rsultats avec le but quil sest assign, et nous amne rectifier la
reprsentation que nous avons de nos comptences et notre efficacit. Lauto-analyse
concerne les rponses affectives qui rsultent des comparaisons rsultantes des deux modali-
ts prcdentes: sentiment de satisfaction parce que nous pensons tre sur une voie qui va
nous mener lobjectif poursuivi, ou de dissatisfaction parce que nous avons limpression
davoir surestim nos comptences.
Carver et Scheirer ont tabli que lorsque la distance entre le but espr et la ralit est forte,
lattention est dirige vers des objectifs relais, moins difficiles atteindre. Ds que ceux-ci
sont satisfaits, lattention et leffort sorientent nouveau vers des buts plus levs.
Au bilan, les processus cognitifs dautorgulation peuvent entraner trois types de ractions :
Conserver le mme objectif et persvrer dans leffort.
Adopter un objectif plus modeste et continuer son effort.
Renoncer et abandonner tout espoir datteindre lobjectif quon avait adopt.
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Le rle de la personnalit
Plusieurs variables de personnalit peuvent moduler leffet quexerce la situation sur le com-
portement, et dterminer la manire dont chacun agit pour dominer les difficults et
galement pour accrotre ses comptences, notamment la valeur accorde la russite, le ni-
veau destime de soi et la recherche volontariste du succs.
Weiss et Adler ont montr que la personnalit joue un rle plus important sur la motivation
dans les situations faibles, caractrises par la libert laisse aux sujets de faire des choix per-
sonnels concernant la nature, la direction, lintensit des efforts et leur persistance dans le
temps.
Humphreys et coll. ont propos trois variables de personnalits modulant les processus co-
gnitifs: limpulsivit, la motivation russir et lanxit. Ces lments jouent un rle
spcifique sur le dclenchement et la persistance de l'effort.
Limpulsivit encourage lveil de lactivit qui son tour, stimule la mmoire immdiate, et
le transfert de linformation. La motivation russir exerce un rle facilitateur sur tous les
processus de transfert dinformations en accroissant la vigilance et en diminuant le temps de
raction. Lanxit dramatise la crainte de lchec et rduit de ce fait, le dclenchement de
leffort et sa persvrance. Au total, la motivation nest pas un trait de personnalit, mais elle
nen est pas indpendante. La personnalit joue un rle sur la manire dont se construit
lvaluation de soi et, de ce fait, dtermine la motivation, donc les rsultats de lactivit.
Et pour conclure
La logique voudrait que la motivation soit ou bien une caractristique individuelle perma-
nente, ou bien un tat transitoire, fonction des relations individu/environnement un moment
donn. Elle n'est ni l'un, ni l'autre. C'est un processus long et trs complexe dont les tapes
sont dtermines par une srie de paramtres environnementaux, sociaux et individuels.
Seconde partie: De la thorie la pratique
Introduction: quelles stratgies ?
(Rappel des enseignements de la premire partie)
Les analyses thoriques ne facilitent pas le choix dune stratgie adquate qui tienne compte
de lensemble de la situation et qui contribue efficacement la qualit et la productivit. Il y
a deux approches de la motivation au travail. Dune part, rendre compte du processus motiva-
tionnel, et en dcrire lextrme complexit. Dautre part, faire la synthse des stratgies de
terrain en cherchant comprendre o et pourquoi elles sont utiles, donc prciser, dans la me-
sure du possible la nature et les rles des conditions qui dterminent leur efficacit. La
deuxime partie de cet ouvrage utilisera cette approche.
(Prsentation des lments qui seront dvelopps dans les chapitres suivants)
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Chapitre 4 - Rcompenser pour motiver
Lexercice dune activit professionnelle permet de satisfaire des besoins aussi varis et nom-
breux, qui varient selon les individus et dans le temps. Il est donc primordial de ne pas faire
lconomie denqutes rgulires sur les besoins des membres de son personnel.
Les raisons de travailler ont un point commun: il sagit toujours de rcompenses au sens le
plus large du mot, c'est dire dchanger les rsultats du travail contre la satisfaction de be-
soins matriels ou de besoins plus abstraits. Les rcompenses sont trs diverses, elles peuvent
tre financires ou sous forme davantages en nature. Elles peuvent tre attribues sur des
bases fixes lis au statut ou lanciennet, ou bien sur des bases plus ponctuelles lis aux r-
sultats du travail effectu.
Trois raisons nous font passer trs souvent de rgles relativement fixe de rmunration et de
distribution davantages des situations flexible o tout ou partie du salaire est tributaire du
travail fourni et du respect des rgles organisationnelles. En premier lieu, le systme
dintressement retenu peut servir renforcer les principes que lorganisation souhaite dve-
lopper et mettre en oeuvre. Ensuite parce que la ncessit de disposer dune main-doeuvre
comptences multiples et capables de travailler par quipes de projets peut tre encourage
par des indexations sur les comptences acquises et sur la performance de groupe. Enfin, la
complexit des mcanismes entrane la volont de modrer la part laiss au contrle hirar-
chique et de faire une place plus grande linitiative et la gestion, par chacun, de ses
responsabilits.
La mise en place dun systme de rcompenses au mrite soulve plusieurs problmes dis-
tincts. Dune part il faut choisir une procdure qui corresponde aux contraintes de la situation
et de lorganisation concerne. Dautre part, il faut laborer une mthode qui convienne la
culture de lentreprise ou du secteur concern.
A quelles questions faut-il rpondre avant dinstaurer un systme de r-
compenses au mrite ?
Il est essentiel de prendre en compte les aspects subjectifs et affectifs lis un systme de
rcompense. Lobjectif stratgique est clair mais il est difficile atteindre. Il consiste attri-
buer une valeur montaire aux fonctions assumes, leurs rsultats et aux comportements mis
en oeuvre.
Un systme de rcompenses qui semble injuste ou peu objectif aura des effets inverses de
ceux recherchs. Il est donc primordial que:
La nature des objectifs que lorganisation souhaite valoriser soit claire.
Le niveau des objectifs atteindre et les contraintes de temps soient quitables et ralistes,
respectent des rgles crites et soient accepts par les personnes concernes.
Sur quoi indexer les rcompenses ?
Fonder les rcompenses sur les rsultats individuels est, en gnral, une meilleure solution
que lintressement valu et attribu au niveau dun groupe, o la contribution de chacun des
membres du groupe est difficile valuer objectivement. Lintressement collectif risque de
crer un sentiment dinjustice et de rendre difficile les relations interpersonnelles. Cependant
il est susceptible daccrotre la coopration alors que les primes individuelles risquent de crer
une comptition aux effets ngatifs.
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Comment valuer les performances ?
C'est un problme crucial mais difficile. Il faut privilgier les donnes objectives pour renfor-
cer la conviction que les rcompenses sont bien lies aux rsultats du travail. Cette possibilit
devient de plus en plus rare, do le recours frquent des apprciations subjectives, souvent
au travers de fiches.
Et comment faire des fiches de notations ?
Les fiches de notations souffrent de faiblesses bien connues. Elles sont souvent peu prcises et
dpendent du notateur, ce qui biaise l'valuation. De plus leur utilisation centralise encourage
les notations "dans la tolrance"
Les rcompenses au mrite ont-elles un effet durable ?
Les rcompenses au mrite n'ont pas toujours un effet durable. Cette fragilit s'explique par le
fait que le salaire n'est pas forcment le rsultat le plus valoris, qu'elle peut tre perue
comme un tentative de manipulation et qu'elle entrane une comptition entre collaborateurs.
Le cas de la participation aux bnfices
La cohrence entre ce type dintressement et le style de management est particulirement
importante. Il est difficile de faire participer au bnfice sil ny a pas galement partage des
informations et participations aux dcisions. Cest un management participatif qui doit enca-
drer la participation financire. Il est difficile de dire si ces mthodes sont rellement efficaces
sur la motivation, et ceci mme si elles augmentent sensiblement la satisfaction. Les rcom-
penses nauront aucun effet motivateur si le lien entre le travail effectu et la rcompense
obtenue napparat pas clairement.
Comment analyser le potentiel motivateur des rcompenses au mrite ?
La mise en oeuvre dun systme de rcompense au mrite suppose quatre phases qui mettent
en jeu des variables et des dynamiques psychologiques diffrentes.
Evaluation de la performance accomplie, fonde soit sur lobservation directe, soit sur
lapprciation de la hirarchie.
Information donne lindividu sur sa performance.
Passage de lvaluation la rcompense qui met en jeu linstrumentalit mais aussi la jus-
tice ressentie (distributive).
Attitude de lindividu face la rcompense reue.
La notion intuitive qui veut que chacun cherche obtenir les rcompenses dites "externes"
sest heurte une opinion inverse selon laquelle tout intressement diminue la motivation
"interne", autrement dit limplication qui vient de lintrt personnel port au travail. Cepen-
dant, la synthse des recherches de terrain montre que cet impact ngatif est limit si la
rcompense attribue correspond bien la performance.
Les objectifs court terme sont susceptibles dencourager leffort parce quils fournissent des
informations frquentes sur le niveau de performance atteint, donc sur le niveau de compten-
ces individuelles. Mais le fait dtre valu de manire trop rpte peut tre peru comme un
contrle pesant qui pousse la passivit. Sil sagit dassumer une nouvelle mission ou de
tenir un nouveau poste, les buts proches sont ncessaires pour encourager leffort en rassurant
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sur les comptences potentielles. Par contre, lorsque les comptences sont acquises, le fait de
se sentir contrl de manire troite risque de dtruire leffet motivant des rcompenses.
Toutes les recherches dont nous disposons montrent que lattribution dune rcompense, sans
commentaire ni justification dcrot la motivation interne effectuer une tche. Les attitudes
et le traitement de linformation sont diffrents selon quil sagit de rcompenses clairement
fondes sur les rsultats du travail ou de rcompenses prsentant un caractre comptitif.
Lvaluation doit tre respectueuse de lindividu et non dvalorisante. Les recherches mettent
en vidence la supriorit, dun point de vue de la motivation, dinformations positives ac-
compagnes de commentaires faisant rfrence aux objectifs atteindre, aux rsultats des
autres et aux comptences utilises pour atteindre les rsultats.
La rcompense ne sera une source de satisfaction que dans la mesure o la rpartition est per-
ue comme quitable. La perception des valuations est troitement lie aux projets de
lindividu. Elle sera diffrente entre des personnes rcemment embauches et des personnes
plus anciennes.
Toute rcompense a la fois une valeur matrielle et une valeur de symbole, et galement une
valeur dinformation concrte. La valeur dune rcompense est bien plus importante que la
seule satisfaction de besoins spcifiques, parce quelle a une signification sociale et quelle est
lie la gestion des informations sur soi et sur ces comptences.
Quand un systme de rcompense au mrite ne marche pas, quelles en sont
les raisons ? Quels en sont les remdes ?
Les causes dchec peuvent tre regroupes en deux catgories distinctes.
La premire concerne laffaiblissement du lien entre effort et performance. On ne sera pas
motiv si on n'est pas convaincu que faire un effort va permettre datteindre les rsultats at-
tendus, ou mme si on pense quil ny a quune chance sur deux que leffort soit productif.
Dans ce cas il est possible davoir recours diffrentes interventions pour amliorer limage
de soi: une formation, la rorganisation du travail, le changement des exigences imposes, ou
demander lencadrement direct dapporter plus de soutien et moins de critiques. En cas de
sous-estimation des capacits, il faut entreprendre des initiatives destines montrer que le
niveau de comptences est appropri la tche demande.
La seconde concerne le manque de clart entre performance et rcompense, en particulier
lorsque les rcompenses sont attribues au niveau du groupe: chaque individu peroit mal le
lien entre ses efforts et la rcompense quil reoit. Dune manire gnrale, tout ce qui va
dans le sens dune clarification de la performance qui est rcompense (ou pnalise) et de
linformation sur les modalits de calcul et dattribution des rcompenses amliore la percep-
tion du lien entre performance et rsultats.
Systme dintressement et gestion des ressources humaines
Il existe dautres modalits que lintressement sous sa forme la plus classique. Elles se si-
tuent dans le contexte de lvolution actuelle qui rclame plus une justice procdurale que
distributive. La justice procdurale peut rcompenser linnovation et la volont de multiplier
ses comptences afin de se rendre plus utile lentreprise telles que les rcompenses
lacquisition de comptences. Une politique de gestion des ressources humaines peut mettre
laccent sur les comptences et la flexibilit, plutt que sur le statut atteint et lanciennet.
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Les politiques dintressement peuvent servir renforcer la culture de lorganisation dans la
mesure o elles dfinissent clairement les comportements qui doivent tre encourags. Elles
correspondent limportance quil y a dvelopper une main-doeuvre flexible et ayant des
comptences multiples. Ces instruments sont efficaces pour dvelopper les motivations.
Conclusion: La signification des rcompenses
Les rcompenses au mrite restent une manire privilgie de dvelopper et d'orienter la mo-
tivation du personnel. La nature des rcompenses a chang: les promotions sont remplaces
par des mouvements latraux, qui augmentent l'employabilit des travailleur.
Chapitre 5 - Changer le travail pour le rendre motivant
Cette ide correspond aux thories du besoin et aux modles dautorgulation. La globalisa-
tion de la comptitivit a fait de la productivit un lment capital, donc de la motivation un
facteur cl de la gestion des ressources humaines. Il sagit dune des proccupations qui ont
entran la cration de stratgies complexes tels que la gestion de la qualit totale (TQM), le
juste temps (JIT) et le management des technologies avances (AMT). Ces dernires impli-
quent un effort pour stimuler la motivation et font appel des processus cognitifs qui
facilitent lapprentissage de nouvelles comptences.
R-humaniser le travail: laprs TAYLOR
Les effets dmotivants de ce quon a nomm le travail en miette ont renouvel la recherche de
lefficacit et de la qualit. Deux types dinterventions sont devenus populaires:
Lenrichissement des tches: augmenter le contrle de chacun sur lorganisation de son
travail et sur les dcisions qui le concernent
Llargissement des tches: accrotre le nombre et la varit des oprations excutes par
un mme employ.
Lenrichissement et llargissement des tches peuvent tre considrs aussi bien comme une
amlioration des conditions de travail que comme une charge supplmentaire qui mrite com-
pensation. Faire appel plus de comptences sans les rtribuer risque alors de crer un
sentiment dinquit.
Les rsultats des recherches de terrain se sont rvls difficiles interprter. Changer le tra-
vail peut permettre, dune manire gnrale, de stimuler la motivation, mais cela ne constitue
pas une stratgie galement efficace pour tous. Do la ncessit didentifier les individus
susceptibles dtre motivs par des postes enrichis et stimulants.
Enrichir quoi ? Avec quels rsultats ? Le schma de Hackman
Hackman et Oldham ont propos une liste de caractristiques du travail sur lesquels il serait
possible dagir pour influencer la motivation. Cette liste comprend cinq dimensions.
La varit: le nombre dactivits diffrentes ainsi que la diversit des aptitudes et des com-
ptences quelles requirent.
Lidentit de la tche: la possibilit didentifier les rsultats de son travail.
Sa signification: ncessite que "lidentit de la tche" soit claire et que sy ajoutent des
informations qui dmontrent la valeur sociale du travail accompli.
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Lautonomie: lindpendance et la libert dont jouit la personne, ainsi que les possibilits
de dcider du choix des procdures utiliser et de leur organisation dans le temps.
Linformation sur le travail effectu: avoir accs des informations prcises, suffisamment
frquentes sur la qualit et la quantit du travail effectu.
Les trois premires dimensions contribuent donner un sens au travail et leurs rles sont in-
terchangeables. Les deux autres dimensions sont irremplaables. Lautonomie reprsente une
condition essentielle pour quon prouve le sentiment dtre responsable, et linformation
parce quelle permet de suivre ses rsultats. Ces deux aspects sont ncessaires la motivation,
si lun deux est absent, aucun autre ne le compensera.
Les nombreuses recherches qui ont test ce modle sur le terrain ne donnent pas de rsultats
unanimes. Le lien entre caractristiques du travail et pouvoir motivant est frquemment vri-
fi. Cependant, il reste savoir si la liste fournie par Hackman est complte et pertinente, et si
les besoins individuels constituent le seul paramtre qui module les effets de ces caractristi-
ques. Chercheurs et praticiens ont poursuivi la recherche dans la mme direction. Leurs
rsultats peuvent tre dcrits par les trois C: Complexit, Contrle, Communication.
La complexit, facteur de motivation ? Quand ? Pourquoi ?...
Selon Dunham, une tche enrichie ou largie est plus complexe quune tche de routine. Elle
fait appel plus de comptences et implique plus dautonomie. Elle conduit donner sur le
travail des informations qui lui confrent plus de significations.
Plus les activits de travail sont complexes et plus elles ont de chances dtre motivantes, par
opposition aux tches parcellaires ou routinires. Ce nest pas la complexit dans labsolu,
mais le fait de laccrotre qui rende la tche plus motivante. La motivation est soumise
lrosion du temps et de lhabitude. Ce qui rend utopique lide dun tableau de correspon-
dance prcis entre le niveau de complexit et la motivation.
Contrle et autonomie
Accrotre le contrle dont dispose lindividu sur la mission dont il est charg, cest lui donner
plus dautonomie pour organiser son travail et pour prendre certaines dcisions le concernant,
et donc une plus grande responsabilit sur le travail accomplir. Cela intensifie son implica-
tion vis--vis de lorganisation.
Communication et accs aux informations
En organisant de manire systmatique une communication dinformation sur les objectifs
attendus, les performances effectues et leurs volutions, voire sur les positions de ses rsul-
tats par rapport ceux atteints par dautres, on donne chaque individu des moyens de situer
les rsultats de ses efforts, dvaluer ses chances de les amliorer. Ceci met lindividu en po-
sition dacteur et lui donne une marge dinitiative mme si celle-ci est limite par les
contraintes organisationnelles.
Y a-t-il dautres aspects du travail susceptibles de stimuler la motivation ?
Un quatrime C ?
A la trilogie prcdente vient sajouter un quatrime C: Comptence, ou plus prcisment la
possibilit daccrotre ses comptences. Les nouvelles exigences du monde du travail condui-
sent demander plus au personnel concern, en ajoutant trois caractristiques:
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Premirement, sur un plan cognitif, le progrs technique a multipli les situations o le re-
cours linitiative individuelle est ncessaire. Les responsabilits sont donc accrues et
incluent de savoir rsoudre des disfonctionnements ou maintenir sans faille la qualit requise.
Deuximement, sur un plan social, lenrichissement du travail est d la multiplication des
occasions de travailler en commun ou davoir recours des changes rendus ncessaires par
la spcialisation et qui crent un contexte de dpendance rciproque.
Troisimement, la contribution de chacun la production et aux autres activits est plus clai-
rement mise en vidence. La perception directe des rsultats de ses fautes ou de la qualit de
sa contribution permet d'estimer la gravit de ses erreurs et limportance de sa contribution.
Sur le terrain, les enqutes soulignent le fait que les changements, lors de lapplication de
stratgies tel que le JIT ou le TQM, sont plus sensibles au niveau de la satisfaction que de la
performance.
Les changements du travail lis au progrs technique et au contexte conomique sont suscep-
tibles dans certaines conditions, de crer une nouvelle forme de motivation parce quils
impliquent la mise en oeuvre de mcanismes essentiels pour lapprentissage, en mme temps
quils accroissent limplication. Le dveloppement personnel est conditionn par lexistence
de situations qui prsentent des challenges. La possibilit pour lindividu dacqurir de nou-
velles comptences et de se sentir arme devant les dcisions prendre cre la fois la
satisfaction, la rduction du stress et limplication.
Comment choisir une stratgie ?
Le nombre de variables qui modulent lefficacit des diffrents changements du travail inter-
dit de formuler des prescriptions gnralisables. Cependant, il est possible de dcrire la
succession des dmarches qui peuvent servir dterminer les stratgies ralisables et suscep-
tibles dtre efficaces.
La premire tape consiste dfinir les besoins, cest dire lobjectif propos. Il est important
de prciser ce qui ressort de la motivation proprement dite et des impratifs organisationnels.
Il est galement utile de bien savoir quelles sont les raisons qui amnent souhaiter redfinir
le contenu dun poste, dune mission ou dune activit, sans omettre la faisabilit conomique.
La deuxime tape consiste tudier en dtail lensemble des activits qui vont tre affectes.
Pas seulement dans une perspective objective, mais galement du point de vue des diffrents
acteurs, de ce quils conoivent comme tant leurs prrogatives, le fondement de leur identit
professionnelle et de leur statut actuel. Il faut pouvoir comprendre pourquoi le poste parat
ceux qui loccupent monotone, sans autonomie, sans retour dinformation ni visibilit.
La troisime tape consiste lister les changements possibles. Cest la que les considrations
techniques, conomique, managriales peuvent se conjuguer.
Il est alors possible de faire un choix et de le mettre en place, et ceci en vitant les obstacles
que Kotter dcrit selon quatre axes quil nomme les quatre S: Structure, Systme, qualifica-
tions (Skills), et encadrement (Supervisors).
Conclusion: Une requalification motivante ?
Changer le travail peut certainement le rendre plus motivant, mais les bonnes intentions (r-
humaniser le travail) sont sans effets en elles-mmes, parce ce type de changement concerne
surtout des postes simples dans des tches de production, que le progrs tend rduire.
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Le tableau de la page 192 prsente quelques conseils pratiques sur la mise en uvre de l'enri-
chissement du travail, en sparant les cas o changer il sera indiqu ou difficile.
Chapitre 6 - Le leader charismatique
La capacit motiver nest pas due au poste occup, mais lindividu lui-mme et son
comportement. La relation interpersonnelle entre un leader charismatique et ses subordonns
est particulire. Il est difficile de dfinir ce qui fonde cette relation et confre le charisme. Il
peut sagir de qualits personnelles, mais aussi du fait que les leaders charismatiques poss-
dent, plus que les autres, un sens aigu de leur mission, voire une vision long terme des
objectifs atteindre et quils savent entraner les autres dans cette direction.
Les recherches de terrain qui se sont succdes se compltent sans que chaque tape ne d-
truise les rsultats de la prcdente. On est pass de la recherche de traits de personnalit ou
de style de leadership efficace, la ralisation que des individus et des styles diffrents
convenaient des situations diffrentes. Ensuite nous sommes revenus une analyse plus fine
des qualits ncessaire un leader.
Depuis environ quinze ans, cest la conception mme du leadership qui a t mise en cause,
dans ce quon a nomm le "leadership transformationnel". Cette nouvelle approche concerne
directement la motivation dans la mesure o elle repose sur lide que la fonction majeure des
cadres consiste exercer sur leurs subordonns une action qui les faits voluer et pas seule-
ment tablir de bonnes relations avec eux ("leadership relationnel").
Y a-t-il un (ou des) profil(s) charismatique(s) ?
Trois catgories de caractristiques individuelles ont t prises en considration: des traits
physiques, des aptitudes et des traits de personnalit.
Une analyse rcente permet de diffrencier les leaders de ceux qui nont pas ces qualits. Cinq
points ont t identifis: lnergie, lambition, l'intgrit, la confiance en soi et le contrle
motionnel. Les conclusions de ce travail soulignent le fait que lefficacit dun leader tient
beaucoup dautres aspects et pas seulement son profil.
Le terme cadre pour dsigne ceux qui donnent des ordres et prennent des dcisions. Rcem-
ment, on a non seulement dfini les fonctions dencadrement, mais surtout bien diffrenci les
attributs du manager et du leader.
Trois fonctions dfinissent les responsabilits des managers :
Faire des plans davenir, dfinir les objectifs, prciser les tapes et prvoir les ressources.
Organiser le travail en rpartissant les tches aux personnes comptentes, en dlguant les
responsabilits.
Contrler le travail et rsoudre les problmes qui se posent.
Le leadership correspond des attentes trs diffrentes. Il nest pas destin maintenir un
ordre existant, mais crer le mouvement, produire des changements en stimulant la moti-
vation de ses subordonnes, et en adoptant des conduites diffrentes qui consistent :
Dvelopper une vision davenir, souvent long terme, et formuler des stratgies qui don-
nent corps cette vision.
Mettre les autres en mouvement, les faire adhrer cette vision afin dobtenir leur coop-
ration.
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Les motiver en mobilisant leurs besoins, leurs valeurs, leurs ressources affectives, afin
quils aient lnergie ncessaire pour surmonter les obstacles.
Le management et le leadership semblent avoir les mmes objectifs. Pourtant ils sont profon-
dment diffrents. Parce que le management opre sur des laps de temps relativement rduit
alors que la vision qui rend le leadership efficace concerne des dures beaucoup plus longues.
Parce que le management repose sur un fonctionnement stable et rgulier, alors que le lea-
dership fait natre les conditions du changement, mnage la possibilit dacqurir des
nouvelles comptences et est capable davoir de linfluence en dehors de lunit dont il est
responsable.
Alors que le style de motivation du manager est qualifi de "transactionnel" parce quil est
ax sur la relation entre le cadre et son personnel, le style du leader est qualifi de "transfor-
mationnel". Le leader transformationnel mobilise les ressources et les aspirations de la
personne dans son ensemble. Le leader doit possder trois qualits:
Le dsir davoir du pouvoir et dtre en mesure de lutiliser,
Des qualits cognitives, pour saisir les lments critiques dune vision organisationnelle,
La capacit articuler cette vision, pour faire adhrer ceux quil doit motiver.
Les leaders transformationnels doivent souhaiter avoir du pouvoir, pas pour en user leur seul
profit, mais pour atteindre des objectifs dont bnficiera lorganisation. Ils doivent savoir
communiquer sa vision, de telle manire quelle soit comprise par ses subordonns, et quelle
devienne la cible de leur implication. Dans la plupart des cas, cela conduit donner plus
dautonomie et dinitiative (empowerment) aux membres de lorganisation. Enfin la confiance
quils inspirent leurs subordonns est une condition sine qua non de leur capacit leur faire
partager totalement leur vision.
Un cadre peut tre capable dtre transformationnel et transactionnel, et dadapter son com-
portement aux circonstances. Et il est possible que le fait dadapter sa capacit diriger de
manire transformationnelle accroisse sa qualit de manager traditionnel. En outre le mana-
gement transactionnel convient aux secteurs peu turbulents, alors que le management
transformationnel convient aux secteurs en priode de changements rapides.
Au bilan, malgr le grand nombre de recherches existantes, il ny a pas de tableau exhaustif
des caractristiques des managers et des leaders. Dcrire un profil applicable la dtection de
tous les leaders ou managers potentiels nest pas raliste. En revanche, il est important
didentifier le comportement susceptible de motiver dans la situation prsente de
lorganisation concerne, et de bien faire la diffrence entre management transactionnel et
leadership transformationnel.
Des conduites motivantes ? Oui, mais en fonction des situations
Alors qu'un profil peut tre considr comme une donne fondamentale de la personnalit, un
style motivant peut tre adopt, voire enseign. Il y a donc intrt envisager de manire
systmatique l'ensemble des conduites d'encadrement et leur impact sur la motivation des su-
bordonns.
Trois aspects du leadership on t tudis sur le terrain: le laisser-faire, le style autocratique,
et la participation.
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Le laisser-faire
Il est caractris par une faible activit. Comme l'a montr Miner, la motivation des cadres
exercer effectivement une direction n'est pas toujours forte. Les tudes montrent que la pro-
ductivit et la cohsion du groupe ptissent de cette attitude. Plus les leaders sont actifs, plus
leurs subordonnes sont efficaces et satisfaits.
L'autoritarisme
Le style autoritaire est caractris par une approche directive, punitive et polarise vers les
rsultats. Ce style et l'intrt pour ses effets ont t valus par Lewin et Lippitt, qui ont
montr que les membres d'un groupe autoritaire sont plus soumis, mais plus actifs, alors que
les membres d'un groupe dmocratique sont plus indpendants et font preuve de plus de coh-
sion.
Les styles autoritaires et dmocratiques ont des effets diffrents, mais il n'est pas possible
d'affirmer qu'un des styles est plus motivant que l'autre. Comme le souligne Miner, chacune
de ces positions a t applique avec succs dans des situations prcises, mais aucune n'a de
validit gnrale.
Il existe quatre conditions qui font que le style autocratique stimule la motivation:
Les attitudes des subordonns: s'ils sont eux-mmes autoritaires.
La nature du travail: pour les postes o une forte vigilance est ncessaire.
La taille des quipe: pour les groupes de grande taille.
Les styles de la hirarchie: les styles d'encadrement doivent tre homognes.
Le style autocratique est efficace court terme, alors que le style dmocratique est prfrable
long terme.
La participation aux dcisions?
La participation peut prendre plusieurs formes: se borner couter, commenter les sugges-
tions et les discuter, faire une prsentation dtailles des problmes et des contraintes, voire
mme rechercher le consensus. C'est la situation, et notamment les comptences des subor-
donns, qui poussent adopter un style participatif. Les subordonns sont d'autant plus
dsireux de participer qu'ils sont eux-mmes ambitieux et intresss par les rsultats.
Les effets positifs de la participation sur l'acceptation de la dcision sont connus depuis les
recherches de Lewin. L'acceptation de la dcision majoritaire est facilite, mme chez ceux
qui n'en taient pas partisans au dpart, car chaque participant a le sentiment qu'il est pris en
compte. La qualit des dcisions de groupe est meilleure que la moyenne des dcisions indi-
viduelles, mme si elle n'est pas meilleure que la dcision qu'aurait prise seul le membre le
plus comptent.
Les mises en place de systmes participatifs par Likert se sont soldes par des accroissements
de productivits dans diffrents secteurs industriels et commerciaux, tandis que le leadership
directif s'est rvl plus efficace lorsqu'il s'agit des rsoudre des problmes trs spcifiques.
Les effets positifs de la participation sur la motivation sont soumis trois catgories de sour-
ces de contingence:
Les diffrences entre le leader et ses subordonns: si le leader a un niveau d'expertise
beaucoup plus lev, la participation peut tre contre-productive
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La nature des objectifs poursuivis: dans un march turbulent, la crativit est stimule et
les rsistances au changement sont rduites. Mais si le travail a des objectifs pratiques im-
mdiats et relativement stables, un leadership directif sera plus efficace.
Les contraintes environnementales: le cot de la participation peut dpasser ses bnfices
et les dcisions participatives sont toujours plus lentes que les dcisions autocratiques.
Selon Vroom et ses collaborateurs, le mode de leadership le plus efficace est fonction de ce
qu'exige la situation, et notamment du fait qu'on privilgie la qualit de la dcision ou la mo-
tivations des subordonns.
Dans les pages 221 224, l'auteur prsente un outil pratique pour dterminer quand appliquer
quel style, travers:
Sept ventualits pour concrtiser les modalits de leadership directif ou participatif (deux
autoritaires, trois de consultations, deux de participation et une de dlgation totale).
Dix questions permettant de dfinir les contraintes situationnelles. Chaque question est
value sur une chelle en cinq points
Une srie de rgle permet de savoir, selon les rponses, et selon qu'il s'agit d'un problme
de groupe ou individuel, quels choix seront les plus efficaces.
En rsum, il faudrait parler de situations autocratiques ou participatives, plutt que de per-
sonnes autoritaires, dmocrates ou ayant recours la participation. Cela renforce l'ide qu'il
faut enseigner aux cadres la capacit analyser une situation et choisir le style de leadership
adapt.
Des spcificits culturelles ?
Jusqu prsent, les contraintes de situation nont t envisages que dans le contexte de la
culture organisationnelle, ou des caractristiques propres au secteur dactivit. Les valeurs
culturelles sont aussi trs importantes. Connatre les diffrences culturelles devient de plus en
plus important du fait de linternationalisation du monde du travail et du dveloppement des
multinationales. Les cadres expatris doivent tre capables de motiver des subordonns dont
la culture est fonction de leur pays dappartenance.
Les diffrences culturelles impactent la prise de dcisions et ce quon attend comme compor-
tement dun leader. Les pratiques de management qui sont perues comme lgitime dans une
culture peuvent ne pas ltre dans une autre. Toutes les comparaisons concernant le travail ont
clairement montr que deux couples de valeurs permettent de dcrire les particularits cultu-
relles. La premire oppose les cultures collectivistes, centres sur le groupe, aux cultures
individualistes, centres sur lindividu. La seconde dimension culturelle qui a une grande im-
portance est rsume par Hofstede sous le terme de distance de pouvoir: il sagit de la
distance psychologique entre niveaux hirarchiques.
Ces deux dimensions sont indpendantes lune de lautre. Il est possible de placer les pays
dans quatre quadrants dfinis par ces dimensions. A titre dexemple, la culture collectiviste
accompagne par une faible distance de pouvoir favorise le travail en quipe et lgalit entre
membre des groupes. Et la culture collectiviste jointe une forte distance demande galement
le travail en quipe, mais avec une attitude autocratique de la part des cadres.
Au total, il faut retenir que le style dencadrement susceptible de crer ou de stimuler la moti-
vation dpend aussi des traits spcifiques de la culture sociale. Un style de management qui a
russi dans une culture spcifique ne russira pas forcement den une autre.
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Conclusion: Contingence et flexibilit
Il faut se mfier des consignes simples et ne pas tirer sans prcaution les leons du succs des
autres. Deux rgles s'imposent: dvelopper la flexibilit des cadres, parce que diffrents com-
portement justifient le succs des managers transactionnels et des leaders transformationnels,
et tenir compte des contingences des styles de comportement, parce qu'il n'y a pas de mauvais
styles de management part le laisser-faire
Conclusion
La conclusion de dix pages est un excellent rsum du volume et elle propose surtout une
dmarche, propos du processus motivationnel, en six tapes:
1. Jaccepte un objectif.
2. Je pense que je suis capable de latteindre.
3. Je sais quels rsultats je vais recevoir en retour.
4. Je passe de lintention laction.
5. Je reois des informations utiles sur ma performance en cours de route.
6. Je confirme ou je rvise mes objectifs et ma motivation.
L'efficacit ingale des stratgies exprimentes, la nature toujours spcifique des situations,
empchent de construire des conclusions pratiques applicables de manire gnrale. Mais il
est possible de mettre en face de chacune des tapes du processus motivationnel, les tats psy-
chologiques qui rsultent des moyens diffrents.
Quel avenir pour la recherche et les pratiques concernant la motivation au
travail ?
Un dbat a t ouvert qui envisage la motivation du point de vue des diffrences individuelles,
en cherchant identifier les traits de personnalit qui sont associes la motivation. Mais on
peut probablement aller plus loin et envisager l'existence de traits individuels stables, qui fa-
voriseraient la sensibilit aux aspects motivationnels de l'environnement.
Il n'est pas apparu rcemment de modle thorique original, mais de nombreuses recherches
ont dcrit avec plus de dtails, et dans toute leur complexit, les fonctionnements cognitifs qui
entrent en jeu dans le processus motivationnel.
Or tous les modles ont une approche individuelle, dans la mesure o ils s'adressent la rela-
tion entre l'individu et sa tche. Il y a donc deux dimensions qui ne sont pas prises en compte
de manire systmatique: le groupe qui constitue le cadre social, et l'organisation qui encadre
le droulement de la carrire.
Pour ferme la boucle, l'auteur revient aux questions thoriques de la premire partie du livre,
mais avec des nuances entre la citoyennet organisationnelle et la loyaut organisationnelle,
qui ne suppose pas la stabilit dans une mme entreprise, mais implique l'intgration des ob-
jectifs personnels ceux de l'organisation.
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Notes de lecture
Opinion critique
Sur la forme
La structure du livre rend une lecture rapide (table des matires, conclusion, introduction) ou
slective trs efficace, mais donne une certaine lourdeur la lecture complte. Le livre est
construit sur la forme introduction dveloppement conclusion, jusque dans les diffrents
chapitres. Les introductions prsentent les lments qui vont tre dvelopps, en rappelant au
besoin les lments des chapitres prcdents, et justifient la structure retenue. Les conclusions
prsente un petit rsum des apprentissages. Parfois, le dveloppement lui-mme est dcom-
pos sous cette forme.
A l'oppos, le dveloppement est gnralement construit de manire squentielle. Ainsi il n'est
pas rare que l'auteur prsente une thorie sur la motivation, puis la dmoli en dmontrant son
cadre restreint d'applications (ex: spcificits/effets de l'environnement, effet motivateur des
tches plus complexes). Cette diffrence peut conduire le lecteur contester certains passages,
en se basant sur son exprience personnelle, avant de dcouvrir que l'auteur abonde dans son
sens. Bien que cela stimule l'esprit critique, je trouve ce manque de cohrence dommageable.
Il faut relever les efforts de vulgarisation raliss par Claude Lvy-Leboyer. Bien qu'issu d'un
jargon spcifique, le livre reste parfaitement comprhensible pour un non-spcialiste.
Sur le contenu et la dmarche
La partie thorique ressemble un catalogue. Claude Lvy-Leboyer prsente les modles de
diffrents auteurs. Elle reconnaissant les apports de chacun, tant au niveau de la comprhen-
sion que de la stimulation de la recherche, mais n'hsite pas remettre en question ou dmolir
leurs thories. A remarquer qu'elle utilise tout de mme Maslow dans son raisonnement au
chapitre 5.
Je pense que cette partie manque de profondeur dans l'analyse. Mentionner qu'une thorie n'a
pas t dmontre sur le terrain ne constitue pas une preuve qu'elle soit fausse. Plusieurs tho-
rmes mathmatiques ont rsist longtemps la preuve, avant de se rvler exacts. S'il existe
des lments concrets dmontrant les limites des thories remises en question, il aurait fallu
les inclure. En outre, la partie pratique conclut que la motivation dpend fortement de l'envi-
ronnement et que les leaders doivent apprendre utiliser des mthodes adaptes. Cette
conclusion pourrait-elle expliquer pourquoi certaines thories ont t rejetes sur le terrain ?
Le manque d'information de la partie thorique me laisse dans le doute.
La partie pratique reste trop thorique. Elle comprend certes deux tableaux concrets, mais
galement beaucoup de discussion thoriques. L'analyse du potentiel motivateur des rcom-
penses au mrite (pages 141 et suivantes) en est un bon exemple: aprs trois pages aussi
thoriques que la premire partie, l'auteur indique un cas plus pratiques. Une meilleure spa-
ration des enseignements pratique amliorerait l'efficacit du livre.
A mon avis, l'objectif de cet ouvrage n'est que partiellement atteint. Le lecteur aura certaine-
ment progress dans sa comprhension de la motivation. Toutefois, l'auteur reconnat elle-
mme qu'il est ncessaire de former les managers pour qu'ils puissent choisir des stratgies
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motivationnelles adaptes. Les deux outils proposs dans ce livre sont insuffisants pour faire
progresser notablement le lecteur.
Ce livre me laisse un sentiment mitig. Tout d'abord, parce qu'il se focalise sur les aspects
individuels de la motivation, alors que l'auteur elle-mme reconnat dans sa conclusion qu'elle
dpend du cadre de travail et de plus en plus de l'interaction au sein de groupes. Ensuite, parce
que le constat qu'il n'existe pas de mthode universelle aurait d conduire se focaliser sur
l'analyse de la situation, quitte retourner aux mthodes simplistes dcries dans la partie
thorique.
La partie "Des conduites motivantes ? Oui, mais en fonction des situations" a t ajoute au
chapitre 6 dans cette 3
e
dition. Elle constitue un apport important dans la partie pratique.
Gageons que l'auteur aura soin de continuer sur cette voie pour la prochaine dition et qu'elle
dveloppera les lments de motivation de groupe.
Liens avec le cours et mon exprience personnelle
Bien que focalis sur la motivation de l'individu en milieu professionnel, cet ouvrage aborde
de nombreux sujets traits dans le cadre des cours de gestion des ressources humaines.
Les individus sont diffrents et la comprhension des diffrents profils est indispensable
leur motivation. Des mthodes telles que TMS ou assessment centers peuvent tre utilise,
mais il ne faut pas oublier les approches traditionnelles ou le contact direct. La machine caf
peut se rvler un instrument extrmement efficace.
Le respect de la personne est un lment central du recrutement d'un collaborateur. C'est avant
tout l'homme que l'on engage, pas une machine ou un savoir-faire. Pour motiver et tirer le
meilleur d'une personne, il faut tenir compte de ses aspirations et de ses valeurs. Certains col-
laborateurs veulent progresser, avoir de nouveaux challenges. D'autres prfrent faire avec
soin un travail plus stable. Malgr l'acclration des changements lis l'augmentation de la
comptition, je pense qu'une entreprise intrt combiner les deux profils.
Le rle du manager peut maintenant prendre plusieurs formes. A ct du rle traditionnel, le
cadre peut tre amen assumer celui de leader. Les comptences ncessaires donnent de plus
en plus d'importance l'intelligence motionnelle. Les nouveaux managers auront besoin
d'une formation pour devenir des leaders efficaces. Le coaching peut les aider progresser.
L'valuation des performances et la rcompense aux rsultats sont des lments cruciaux,
mais difficiles mettre en uvre dans le processus de motivation. Il ne faut pas limiter les
rcompenses aux rmunrations financires. De nombreuses autres formes de rmunration
existent.
La dynamique de groupe et la cration d'quipes performantes sont des lments cls de suc-
cs pour les entreprises. L'assemblage des profils adquats est une tche difficile, qu'il faut
sans cesse renouveler pour viter la cration d'quipes statiques. Pour faciliter cette tche, il
est important de dvelopper les comptences collectives des collaborateurs. La motivation
individuelle est ncessaire, mais elle n'est pas suffisante pour le groupe.
Finalement, une personne est-elle trop vieille ou trop exprimente ? Avec l'ge, une personne
devient moins flexible, mais plus sensible et acquire plus d'exprience humaine. Ces aspects
semblent prendre une importance plus grande dans le rle des cadres. La question devient plus
dlicate: l'exprience permet de mieux reconnatre les situations et donc de choisir les strat-
gies qui sont le plus adaptes. A l'oppos, la rigidit peut conduire ces personnes refuser
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d'apprendre les nouvelles qui sont pourraient tre ncessaires aux succs de l'entreprise.
Comme l'a relev Claude Lvy-Leboyer, aucun modle thorique fondamentalement nouveau
n'est apparu dans les dernires dcennies. Il semble donc que le poids de l'exprience est pr-
dominant pour autant que le cadre ait suffisamment ouvert son esprit auparavant.
Rfrences et sites web:
Le journal du Management, janvier 2004.
LES FICHES DE LECTURE de la Chaire D.S.O., Mehdi MEKEDDER, Cours Organisa-
tion C1 (2000-2001)
www.manageris.com (http://www.manageris.com/all/goulp/actu/man_hom.html)
www.filion.ca (http://www.filion.ca/pub-avez-vouslu_new_3.html#2)
www.e-rh.org (http://www.e-rh.org/livres/detail.html?code=957103770)
www.calindex.com (http://www.calindex.com/livre-economie-management-management-entreprise-
ressources-humaines-management-des-hommes--motivation-la-motivation-dans-entreprise.html)

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