Planeamento Estratégico IEFP

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PLANEAMENTO
ESTRATGICO
PARA PMEs
Formao Prtica
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MANUAL DO FORMANDO
ANLISE ESTRATGICA
CONTROLO DA ESTRATGIA
EXERCCIOS PRTICOS
PLANEAMENTO
ESTRATGICO
PARA PMEs
Formao Prtica
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MANUAL DO FORMANDO
ANLISE ESTRATGICA
CONTROLO DA ESTRATGIA
EXERCCIOS PRTICOS
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Ficha Tcnica
Ttulo l Planeamento Estratgico para PMEs
Autor l Future Trends
Coordenao Tcnica l Sandro Silva
Coordenao Pedaggica l Lus Ferreira
Antnio Jorge Costa
Direco Editorial l Future Trends
Concepo Grfica e Reviso l Central de Informao
Composio e Acabamentos l Central de Informao
Capa e Contracapa l Central de Informao
Data de Edio l Abril de 2005
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IDENTIFICAO
rea Profissional
O curso de Planeamento Estratgico para PMEs destina-se a
gestores, activos com experincia profissional, que tenham necessi-
dade de obter uma perspectiva consistente dos principais conceitos
abrangidos pelo planeamento estratgico.
Curso/Sada profissional
O Planeamento Estratgico para PMEs uma ferramenta til para
os indivduos que tm uma orientao profissional na rea da
gesto, numa vertente estratgia.
Nvel de formao/qualificao
Para a frequncia deste curso, os formandos devem possuir forma-
o de nvel IV ou nvel V, bem como noes gerais de gesto e
conhecimentos de ingls.
Componente de formao
As duas componentes de formao, uma terica e outra com um
carcter prtico, visam a adequao dos conceitos s realidades dos
formandos.
Unidade(s) de formao
Este curso encontra-se dividido em quatro mdulos:
I Planeamento estratgico
II Anlise estratgica
III Escolha e seleco da estratgia
IV Implementao e controlo da estratgia
Contedos temticos
Mdulo I Planeamento estratgico
O primeiro mdulo, denominado de Planeamento Estratgico,
aborda os seguintes temas:
Conceitos centrais
O Processo de planeamento estratgico
Origem e evoluo da estratgia
Conceito de estratgia
Definio e caractersticas do planeamento estratgico
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Importncia do planeamento estratgico
Nveis estratgicos
Processo de planeamento estratgico
Fases do planeamento estratgico
Mdulo II Anlise estratgica
No segundo mdulo, alusivo anlise estratgica, a matria
abordada a seguinte:
Anlise estratgica
Ambiente envolvente
Anlise PEST-A
Anlise SWOT
Diamante de Porter
Cinco foras competitivas
Capacidade estratgica - recursos e competncias
Recursos
Competncias
Expectativas e propsitos
Mdulo III Escolha e seleco da estratgia
O terceiro mdulo, designado de Escolha e Seleco da Estra-
tgia, aborda os seguintes temas:
Bases da escolha estratgica
Propsitos e aplicaes corporativas
Posse
Misso e inteno estratgica
Abrangncia e diversidade
Dimenso global
Bases da estratgia da SBU
Estratgia baseada no preo
Estratgia de diferenciao
Estratgia de focalizao
Reforar a estratgia da SBU: paternidade corporativa
Gesto de porteflio
Estratgia financeira
O papel da paternidade corporativa
Opes estratgicas: direces e mtodos de desenvolvimento
Direces alternativas para o desenvolvimento estratgico
Proteco e construo da posio actual
Desenvolvimento do produto
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Desenvolvimento do mercado
Diversificao
Mtodos alternativos de desenvolvimento estratgico
Desenvolvimento interno
Fuses e aquisies
Desenvolvimento conjunto e alianas estratgicas
Avaliao e seleco estratgica
Adequabilidade
Aceitao
Fiabilidade
Seleco de estratgias
Mdulo IV - Implementao e controlo da estratgia
Por fim, o quarto mdulo, sobre a implementao e o controlo da
estratgia, aborda os seguintes temas:
Estrutura e desenho da organizao
Tipos de estruturas
Os elementos do desenho organizacional
Centralizao vs transmisso
Configuraes organizacionais
Alocao de recursos e controlo
Configurao de recursos
Preparao de planos de recursos
Processos de alocao e de controlo
Gesto estratgica da mudana
Compreenso dos tipos de mudana estratgica
Gesto estratgica da mudana e gesto estratgica
Durao da unidade de formao
A durao total do curso de 30 horas, que se distribuem pelos
mdulos da seguinte forma:
I Planeamento estratgico 2 horas
II Anlise estratgica 8 horas
III Escolha e seleco da estratgia 8 horas
IV Implementao e controlo da estratgia 8 horas
O tempo restante, 4 horas, ser utilizado na aplicao e resoluo
dos exerccios que se destinam a avaliao dos formandos.
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NDICE
Mdulo I Planeamento estratgico 13
Introduo 13
1.1 Conceitos centrais 14
1.2 O Processo de planeamento estratgico 16
1.2.1 Origem e evoluo da estratgia 16
1.2.2 O conceito de estratgia 19
1.2.3 Definio e caractersticas do planeamento estratgico 20
1.2.4 A importncia do planeamento estratgico 21
1.2.5 Nveis estratgicos 22
1.2.6 O processo de planeamento estratgico 25
1.2.7 As fases do planeamento estratgico 28
Concluso 31
Bibliografia 31
Bibliografia complementar 33
Exerccio final 33
Mdulo II Anlise estratgica 34
Introduo 34
2.1 Anlise estratgica 35
2.1.1 O meio envolvente 35
2.1.1.1 Anlise PEST-A 37
2.1.1.2 Anlise SWOT 41
2.1.1.3 Diamante de Porter 44
2.1.1.4 Cinco foras competitivas 46
2.1.2 Capacidade estratgica - recursos e competncias 50
2.1.2.1 Recursos 50
2.1.2.2 Competncias 52
2.1.3 Expectativas e propsitos 57
Concluso 62
Bibliografia 63
Exerccio final 64
Mdulo III Escolha e seleco da estratgia 65
Introduo 65
3.1 Bases da escolha estratgica 66
3.1.1 Propsitos e aplicaes corporativas 66
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3.1.1.1 Posse 67
3.1.1.2 Misso e inteno estratgica 67
3.1.1.3 Abrangncia e diversidade 68
3.1.1.4 Dimenso global 68
3.1.2 Bases da estratgia da SBU 69
3.1.2.1 Estratgia baseada no preo 70
3.1.2.2 Estratgia de diferenciao 70
3.1.2.3 Estratgia de focalizao 71
3.1.3 Reforar a estratgia da SBU: paternidade corporativa 71
3.1.3.1 Gesto de porteflio 72
3.1.3.2 Estratgia financeira 75
3.1.3.3 O papel da paternidade corporativa 75
3.2 Opes estratgicas: direces e mtodos de desenvolvimento 77
3.2.1 Direces alternativas para o desenvolvimento estratgico 77
3.2.1.1 Proteco e construo da posio actual 77
3.2.1.2 Desenvolvimento do produto 78
3.2.1.3 Desenvolvimento do mercado 79
3.2.1.4 Diversificao 79
3.2.2 Mtodos alternativos de desenvolvimento estratgico 82
3.2.2.1 Desenvolvimento interno 83
3.2.2.2 Fuses e aquisies 83
3.2.2.3 Desenvolvimento conjunto e alianas estratgicas 84
3.3 Avaliao e seleco estratgica 85
3.3.1 Adequabilidade 86
3.3.1.1 Estabelecer o racional 87
3.3.1.2 Projeco das opes 90
3.3.2 Aceitabilidade 91
3.3.2.1 Anlise do retorno 92
3.3.2.2 Anlise do risco 93
3.3.2.3 Reaces dos stakeholders 94
3.3.3 Fiabilidade 95
3.4 Seleco de estratgias 96
Concluso 98
Bibliografia 98
Exerccio final 99
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Mdulo IV Implementao e controlo da estratgia 100
Introduo 100
4.1 Estrutura e desenho da organizao 101
4.1.1Tipos estruturais 101
4.1.2 Os elementos do desenho organizacional 106
4.1.2.1 Centralizao vs transmisso 106
4.1.2.2 Configuraes organizacionais 106
4.2 Alocao de recursos e processos de controlo 108
4.2.1 Configurao de recursos 109
4.2.2 Preparar planos de recursos 111
4.2.3 Processos de alocao e controlo 111
4.3 Gesto da mudana estratgica 112
4.3.1 Compreender os tipos de mudana estratgica 112
4.3.2 Gerir a mudana estratgica e a gesto estratgica 113
Concluso 114
Bibliografia 115
Exerccio final 115
Resolues / solues das actividades / exerccios
e instrumentos de avaliao 115
Exerccio final 119
Bibliografia aconselhada 120
Auxiliares didcticos complementares 121
Lista de contactos teis 121
Textos para aprofundamento do tema e contedos temticos 123
Conjunto de exerccios / actividades 147
Conjunto de instrumentos de avaliao 149
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Sumrio
Actualmente, o planeamento estratgico um instrumento que assume
grande importncia na gesto das organizaes. O seu alcance bastante
abrangente, uma vez que atravs dele que as empresas direccionam os
esforos, estabelecem objectivos e controlam as diferentes actividades.
O planeamento estratgico dotar os gestores de uma ferramenta que
disponibiliza vrios tipos de informao, essenciais tomada de deciso, no
s em relao prpria empresa como em relao concorrncia.
Numa empresa em que o planeamento no seja uma prtica, os admi-
nistradores no tero uma noo concreta da situao da empresa no merca-
do. O crescimento de cada organizao est repleto de acidentes e de dificul-
dades, sendo evidente que a sua presena e ascenso depende da capacidade
de adaptao s mudanas, do ambiente e da antecipao face aos concor-
rentes. Por esta razo, a correcta utilizao da informao resultante do
planeamento pode ser um excelente meio competitivo.
O processo de planeamento abordado ao longo deste manual constitudo
por trs fases, designadamente a anlise estratgica, a escolha estratgica e a
implementao e controlo da estratgia.
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Introduo
O planeamento estratgico uma ferramenta que apresenta grande impor-
tncia no direccionamento das organizaes: quando adaptado realidade
das empresas e s suas necessidades pode tornar-se uma importante vanta-
gem competitiva.
As crescentes exigncias do mercado tornam este instrumento cada vez mais
necessrio para o correcto desempenho da organizao, pois uma empresa
sem planeamento corre o risco de se tornar uma folha que se move ao capri-
cho dos ventos da concorrncia [1].
Para um correcto enquadramento do tema, ao longo deste mdulo sero
desenvolvidos diversos conceitos directamente ligados ao processo de planea-
mento, de modo a que este possa ser utilizado de uma forma mais corrente e
efectiva e a que a sua prtica possa servir como elemento facilitador da gesto
das empresas. Os temas desenvolvidos focalizam-se na estratgia, nos nveis
estratgicos numa organizao e no processo de planeamento na sua
importncia e respectivas fases.
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OBJECTIVOS
No final do mdulo, o formando deve ser capaz de:
Identificar os conceitos centrais relativos ao planeamento
estratgico;
Saber qual a sua origem, evoluo e conceito de estratgia;
Distinguir os nveis de estratgia numa organizao;
Diferenciar as trs fases do processo de planeamento estratgico.
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TABELA 1.1 IDENTIFICAO DOS CONCEITOS CENTRAIS
1.1 CONCEITOS CENTRAIS
O planeamento estratgico um processo que integra diversos conceitos. A
tabela 1.1 efectua um breve enquadramento terico aos diversos termos
abordados no s neste captulo, como tambm nos que se seguem , per-
mitindo, desta forma, uma melhor compreenso.
Estratgia A estratgia um meio para atingir um fim
desejado.
Plano O plano uma descrio dos passos mais impor-
tantes a serem executados para o cumprimento
da misso ou resoluo do problema.
Plano O plano estratgico o documento que resulta
estratgico do processo de planeamento estratgico e que
servir de guia para futuras direces, activi-
dades, programas e aces. O resultado do
processo do plano estratgico o impacto que
o processo tem na organizao, nas suas activi-
dades e no seu meio envolvente, incluindo os
vrios stakeholders.
Planeamento O planeamento um processo compreensivo,
coordenado e continuado, cujo objectivo o de
ajudar os decisores pblicos e privados a chegar
s decises que promovam o bem comum da
sociedade.
Planeamento O planeamento estratgico o processo pelo
estratgico qual a organizao se adapta ao seu meio
envolvente ao longo do tempo, integrando o
planeamento e a gesto num nico processo.
Procura lidar com as seguintes questes:
Qual a situao actual?
O que se pretende atingir?
Como se vai atingir?
Processo de O Processo de planeamento obedece s
planeamento seguintes fases:
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(1) Funo: misso, problema
(2) Meta: intenes gerais
(3) Objectivos: intenes especficas
(4) Estratgias: meios para atingir os objec-
tivos
(5) Aces: tcticas realmente aplicadas para
a implementao de estratgias.
(6) Resultados: fim do processo de planea-
mento, com a misso cumprida (ou no) e
com o problema resolvido (ou no)
(7) Interpretao: avaliao dos resultados
por parte de quem realizou o plano e pelo
proveniente da misso (feedback).
Cenrios Os cenrios so ferramentas de planeamento
bastante teis, pois o futuro imprevisvel e,
ao contrrio das previses e pesquisas de merca-
do, os cenrios apresentam imagens alternati-
vas em vez de extrapolar tendncias baseadas
em factos presentes.
Viso A viso a imagem mental que o lder tem de
desenvolver para escolher uma direco para a
organizao.
Misso A misso a afirmao genrica, em coerncia
com os valores e as expectativas dos stakeholders.
Metas As metas so os fins que se pretendem atingir.
Objectivos Os objectivos so a especificao e, se possvel,
o detalhe e a quantificao das metas.
Aces As aces so os passos individuais e concretos
para implementar a estratgia (relacionados
com questes operacionais, pessoas ou cargos).
Fonte: Adaptado de [2 e 3]
Depois de realizado o enquadramento dos diversos conceitos, torna-se rele-
vante a realizao de uma abordagem mais aprofundada ao processo do
planeamento estratgico.
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1.2 O PROCESSO DE PLANEAMENTO ESTRATGICO
O processo de planeamento estratgico possui certas caractersticas especfi-
cas, fazendo parte da sua constituio uma srie de elementos que conduzem
actividade estratgica das organizaes. Os conceitos centrais acima referi-
dos tais como estratgias, metas e objectivos organizacionais, planeamento,
nveis da estratgia e tomada de deciso so apresentados e relacionados
com o processo de planeamento estratgico.
Para uma melhor compreenso do conceito de estratgia ser introduzida
uma breve abordagem sua origem e evoluo, tanto na sua vertente militar
como na sua aplicao ao mundo dos negcios e das organizaes.
1.2.1 Origem e evoluo da estratgia
A palavra estratgia um termo criado pelos gregos da Antiguidade e que
significava estrategos, ou seja, magistrado ou comando chefe militar. De
facto, o termo estratgia j era utilizado na Grcia Antiga: Frontinus distin-
guiu a estratgia como tudo o que fora adquirido pelo comandante, caracte-
rizado por uma previso, vantagem, empreendimento ou determinao [4].
Para os gregos, a estratgia estava bastante relacionada com a funo que
desempenhavam no meio militar, dado que a formulao da estratgia era
uma funo de chefia.
No contexto militar, estratgia a deciso respeitante ao lugar, tempo e
condies da batalha, enquanto tctica tem a ver com a disposio e movi-
mentos das foras durante as batalhas.
Como existem certas afinidades entre a formulao de uma estratgia no con-
texto militar e de uma estratgia a nvel empresarial, so identificadas de
seguida, na tabela 1.2, algumas caractersticas entre estas duas situaes.
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Fonte: Adaptado de [5]
A segunda Revoluo Industrial viu no aparecimento da estratgia uma forma
de adaptar as foras do mercado e de afectar o ambiente competitivo. Pela
primeira vez foi articulado, de forma explcita, o pensamento estratgico por ges-
tores de topo de empresas industriais. A II Guerra Mundial tambm contribuiu
para o estmulo do pensamento estratgico nos domnios empresarial e militar,
uma vez que se intensificou o problema de alocao de recursos escassos.
A evoluo da estratgia de negcios deve-se, de um modo geral, aos
acadmicos das escolas de administrao que surgiram nos Estados Unidos,
como a Wharton School, em 1881, e a Harvard Business School, fundada em
1908. A Harvard Business School foi das primeiras escolas a promover a ideia
de que os gestores deveriam ser treinados a pensar de forma estratgica, em
vez de agir como administradores funcionais.
Foi no incio do sculo XX, nos anos 60, quando no havia um dilogo cred-
vel acerca da estratgia de negcios e do seu papel no sucesso das empresas,
que se observou o nascimento da gesto estratgica denominada por long
range planning, ou seja, planeamento a longo prazo. Esta poca foi propcia
introduo de conceitos estratgicos por parte das organizaes.
Nos anos 70, com a progresso da gesto estratgica nesta poca chamada
de strategic planning (planeamento estratgico) como cincia positiva,
desenvolveu-se uma dicotomia entre os acadmicos de gesto: uns defendiam
TABELA 1.2. ESTRATGIAS EMPRESARIAIS / ESTRATGIAS MILITARES
Meio empresarial Meio militar
Objectivo Conquista e controlo Conquista e controlo
de mercados de territrios
Anlises Estudo do mercado Estrutura da indstria
Pontos fortes e fracos Organizao e liderana
Condies climatricas Condies do terreno
Distribuio das foras Estrutura de comando
Resultados Estratgia empresarial Estratgia militar
Plano estratgico Plano de campanha
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os estudos do processo estratgico (formao e implementao de estrat-
gias), enquanto outros, o contedo (compreenso da relao entre escolha
estratgica e desempenho) [6].
Relativamente a esta dicotomia, definiu-se ento que a estratgia global
apresentava dois aspectos igualmente importantes e que, na realidade, estari-
am inter-relacionados: o primeiro seria a formulao e o segundo a imple-
mentao [7].
De notar ainda que, nesta poca, o conceito de planeamento estratgico e o
conceito de longo prazo foram essenciais no campo da estratgia. No entan-
to, devido a perturbaes econmicas que comearam com o embargo
petrolfero de 1973, continuando com a flutuao das taxas de cmbio, com
a inflao elevada e com a crescente concorrncia internacional , o planea-
mento a longo prazo e o planeamento estratgico no resistiram. Os proces-
sos de planeamento, com a funo de incorporar vantagens competitivas,
foram facilmente trocados pela prtica de estabelecimento de metas [6].
No entanto, nesta dcada destacaram-se trs correntes que pretendiam
entender e testar a relao entre estratgia e desempenho[6]:
A Universidade de Harvard, que criou e testou proposies acerca de
estratgias de crescimento empresarial e de diversificao;
A Universidade de Purdue, orientada para as estratgias de negcios;
A Universidade de Harvard, orientada tambm para as estratgias de
negcios, onde o trabalho de Michael Porter, sobre anlise da estratgia
e da vantagem competitiva, foi pioneiro.
Na dcada de 80, a gesto estratgica, at ento chamada de planeamento
estratgico, finalmente adopta a nomenclatura de strategic management
(gesto estratgica). Nesta poca, foram introduzidos novos conceitos no
campo da estratgia, desenvolvidos pela rea da economia das organizaes
industriais. Utilizaram-se conceitos de organizaes industriais, relativos a
poder de mercado e rendibilidade, para enquadrar e poder explicar o desem-
penho individual das empresas [1]. Desta forma, torna-se relevante a abor-
dagem do conceito de estratgia.
EXERCCIO 1
1. Num contexto de gesto estratgica, defina o conceito de viso de uma
organizao.
2. Defina o conceito de misso de uma organizao.
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1.2.2 O conceito de estratgia
Tratando-se de uma rea bastante estudada, o conceito de estratgia varia de
acordo com a perspectiva dos diferentes autores. Mas esta diversidade tam-
bm se verifica na prtica, uma vez que as organizaes implementam difer-
entes tipos de estratgia. A ttulo de exemplo, possvel observar que esta
pode ser referenciada como um plano unificado, compreensivo e integrado,
que projectado com vista a assegurar que sero alcanados os objectivos
bsicos do empreendimento [8].
H outras definies de estratgia que usam a mesma abordagem, como o
caso de a estratgia ser vista como um padro ou plano que integra as princi-
pais metas, polticas e sequncias de aces de uma organizao num todo
coesivo, ou seja, a estratgia pode ser vista como o planeamento que estrutu-
ra todos os componentes necessrios para colocar a misso da companhia em
prtica [9].
Existem ainda outras definies que tm diferentes preocupaes alm do
processo de planeamento, uma vez que prestam tambm especial ateno aos
actores principais no ambiente interno e externo da organizao, como o
caso de se abordar a estratgia e a gesto estratgica com duas posies dis-
tintas mas de uma forma complementar. Isto , a abordagem realizada no s
como um assunto essencialmente de anlise e planeamento, mas tambm
como um assunto de tomada de deciso organizacional com um contexto
social, poltico e cultural. Tendo em conta esta perspectiva, a estratgia ser a
direco e a extenso de uma organizao a longo prazo: idealmente com
recursos adequados s mudanas da sua envolvente organizacional, em par-
ticular aos seus mercados, clientes ou consumidores, para satisfazer as expec-
tativas dos stakeholders [3].
Por fim, e numa tentativa de alargar o conceito de estratgia para cobrir toda
a organizao como um corpo estratgico, esta pode ser definida respeitan-
do cinco elementos [10]:
Como um plano quando a estratgia vista como uma espcie de con-
scincia intencional que leva realizao de uma aco, uma directriz (ou
conjunto de directrizes) para lidar com uma situao.
Como um estratagema quando a estratgia vista como uma manobra
especfica com a inteno de iludir um adversrio ou competidor.
Como um padro quando a estratgia a consistncia no comportamen-
to, pretendido ou no.
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Como uma posio quando a estratgia vista como um meio de
localizar uma organizao dentro dum meio envolvente.
Como uma perspectiva quando a estratgia uma posio escolhida,
um modo enraizado de perceber o mundo.
As vrias abordagens complementam-se umas s outras. Neste contexto, um
dos aspectos mais importantes a reter que a estratgia uma ideia, um con-
ceito partilhado como um todo pela organizao [10].
1.2.3 Definio e caractersticas do planeamento estratgico
Tal como foi verificado na estratgia, tambm no h uma definio univer-
salmente aceite de planeamento estratgico, existindo diferentes termos
para os mesmos conceitos. Por estas razes torna-se pertinente rever algumas
definies. No final dos anos 60, o planeamento estratgico era definido
como o processo de determinar os objectivos principais de uma organizao,
as polticas e as estratgias que iriam governar a aquisio, o uso e a dis-
posio de recursos para alcanar esses objectivos [11].
Mais recentemente surgiram outras definies. Por exemplo, alguns autores
definiram planeamento estratgico como o desenvolvimento de planos a
longo prazo para a gesto efectiva de oportunidades e ameaas presentes no
meio envolvente, face s foras e fraquezas da organizao. Este processo de
planeamento inclui tambm o estabelecimento da misso corporativa, a
especificao dos objectivos, o desenvolvimento de estratgias e o estabele-
cimento de directrizes polticas [12].
Neste sentido, o plano estratgico uma ferramenta fundamental para
garantir organizao a sua continuidade no mercado, fornecendo meios
que lhe permitam uma correcta adaptao s mudanas no ambiente exter-
no, bem como a superao das suas dificuldades.
Apesar de existirem diversas definies de planeamento estratgico, este
pode ser visto como possuidor de certas caractersticas especficas, tal como
se pode verificar de seguida [13 e 14]:
Trata de perguntas bsicas como:
Em que negcio estamos e em que negcio deveramos estar?
Quem so os nossos clientes e quem deveriam ser?
Fornece uma estrutura para um planeamento mais detalhado e para
decises quotidianas;
uma actividade que enfatiza o processo de planeamento em lugar da
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produo de um documento escrito;
um processo contnuo e cclico, que encoraja a participao de todos os
membros do staff na tomada de deciso;
um processo orientado para o futuro que requer uma anlise do pre-
sente da organizao e da envolvente externa esperada, e implica um
prazo mais longo do que outros tipos de planeamento;
Requer uma viso global do propsito central da organizao e ajuda a
concentrar as energias e os recursos da organizao em actividades pri-
oritrias;
Proporciona o desenvolvimento de cursos alternativos de aco que
antecipam mudanas potenciais na organizao ou na sua envolvente;
uma actividade de nvel superior, no sentido de que a administrao de
topo deve estar activamente envolvida.
Depois de definido e descrito o planeamento estratgico, torna-se agora re-
levante verificar a sua importncia no ambiente organizacional.
1.2.4 A importncia do planeamento estratgico
Nos ltimos anos, a importncia do planeamento estratgico para os gestores
e organizaes tem vindo a aumentar. Ao fornecer um plano para as activida-
des dentro da organizao, o planeamento estratgico conduz a um melho-
ramento administrativo e a um desempenho organizacional eficaz.
Actualmente, e tendo em conta estes factores, a maioria das organizaes
reconhece a importncia do planeamento estratgico para o crescimento e
equilbrio a longo prazo.
Os gestores constataram que, ao definir a misso da organizao, conseguem
direccionar e centralizar as suas actividades. Como resultado, as organizaes
funcionam melhor e ficam mais aptas para responder a eventuais variaes
no meio envolvente. Desta forma, o planeamento estratgico auxilia o
desenvolvimento de um conceito claro da organizao. Consequentemente,
torna-se possvel a formulao de planos e actividades que levaro para a
organizao uma maior proximidade das suas metas [14].
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Um outro aspecto pertinente do planeamento estratgico o facto de per-
mitir aos gestores lidar com as rpidas alteraes na envolvente organiza-
cional. Quando o processo de mudana era mais lento, os gestores poderiam
operar com base na suposio de que o futuro seria semelhante ao passa-
do[14]. Na realidade, era possvel estabelecer metas e planos, extrapolando
apenas experincias passadas. Mas este j no o caso, pois actualmente os
gestores tm que operar num mundo em permanente mudana e onde nada
constante por muito tempo, nem a tecnologia, nem as polticas, nem a
sociedade.
Para serem capazes de acompanhar o ritmo de mudana, os gestores tm de
ser visionrios [15].
Tendo em conta a importncia do planeamento estratgico, este um
processo que implica diferentes nveis.
EXERCCIO 2
1. Na ptica empresarial, defina os conceitos de gesto estratgica e
2. Identifique os diferentes nveis estratgicos.
1.2.5 Nveis estratgicos
Qualquer que seja a formalidade na formulao da estratgia, os processos
delineadores do planeamento estratgico so essencialmente os mesmos e
podem ser vistos como acontecendo a trs nveis diferentes [ 4 e 16].
A RETER
Tendo em conta as caractersticas do mercado cada vez mais competi-
tivo, algumas organizaes continuam a no recorrer ao planeamento
estratgico. Tal facto deve-se a razes como:
Preguia Excesso de confiana
Perda de tempo M experincia anterior
Valor demasiado caro Satisfao com o actual sucesso
Receio de fracassar Ausncia de ambio em termos de
Medo do desconhecido crescimento

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Sede nvel corporativo/estratgia corporativa lida com a extenso
global da organizao.
O nvel corporativo est relacionado com a estratgia da empresa como um
todo ou como a estratgia que une todas as suas unidades de negcios
(Strategic Business Units SBUs). Neste nvel residem as funes de maior
responsabilidade, das quais fazem parte as tarefas de definio da viso e da
misso da organizao, do sentido de prioridades estratgicas e da validao
das propostas que emergem de nveis funcionais e de negcios [17].
No nvel corporativo, a principal questo que se coloca :
Em que negcio se deve estar?
Unidade nvel empresarial/estratgia empresarial est relacionado
com o aspecto de como uma empresa deveria competir num mercado.
Relativamente ao nvel de negcios, so realizadas todas as actividades
necessrias para avanar na posio competitiva em cada unidade de neg-
cios (Strategic Business Units SBUs) [17]. Esta estratgia tem tambm o
mesmo objectivo da estratgia corporativa, s que em nveis inferiores. O seu
objectivo o de proporcionar um valor superior ao cliente em relao con-
corrncia, tornando a SBU numa unidade com uma taxa de crescimento
maior que a dos concorrentes.
No nvel das unidades de negcios, a questo principal que se coloca :
Como devemos competir nos negcios escolhidos?
Departamento nvel funcional ou operacional/estratgia funcional
centralizado em como as diferentes reas funcionais da organizao
contribuem para os outros nveis de estratgia.
No nvel funcional, para manter a vantagem competitiva da organizao
existe a responsabilidade de exercer bem as competncias funcionais para as
diferentes reas da empresa, como os recursos humanos, financeiros, produ-
tivos e de marketing. Este nvel tem uma viso de curto prazo da estratgia,
embora as decises no dia-a-dia devam ser feitas dentro dos requisitos das
estratgias divisionais ou corporativas [18].
No nvel operacional, a questo que se coloca :
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Quais so os recursos necessrios para viabilizar a implantao das estrat-
gias corporativas e das unidades de negcios?
Na Figura 1.1, a seguir representada, possvel verificar esquematicamente os
trs nveis de estratgia e o seu principal objectivo.
A diferenciao entre os nveis de estratgia numa organizao ajuda a
definir a sua orientao, a relao com os stakeholders, os mercados onde
est a competir e a forma de competir nesses mercados.
Para o planeamento estratgico tambm importante o modo como os dife-
rentes nveis da organizao contribuem para o seu sucesso. Quando os pla-
nos estratgicos a nvel corporativo so construdos sobre os nveis estratgi-
cos mais baixos, dentro da hierarquia organizacional, so referidos como o
elemento bottom-up do processo de estratgia. O contrrio deste elemento
a abordagem top-down da estratgia, onde a companhia tem que trabalhar
em conjunto para realizar as metas corporativas. Para se entender melhor o
processo de planeamento estratgico e a forma como este organizado [4].
FIGURA 1.1. NVEIS DE ESTRATGIA
Estratgia
corporativa
A estratgia
do grupo
como um todo
Estratgia de negcio
Tcticas para fazer
frente concorrncia
Estratgia funcional
Mtodos operacionais para
implementar as tcticas
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1.2.6 O processo de planeamento estratgico
A forma de se planear estrategicamente necessita de ser compreendida como
um processo que serve para orientar no s a gesto estratgica das organi-
zaes como tambm o processo de tomada de deciso dos seus gestores.
Deste modo, num processo de planeamento estratgico essencial que os
responsveis pelo seu desenvolvimento, antes mesmo de se iniciar a activi-
dade de planeamento, procedam realizao de algumas aces, como o
caso da definio do perfil da organizao. Esta actividade tem como objecti-
vo reunir dados sobre a organizao, abordando aspectos como a sua com-
posio e estrutura organizacional, o histrico, a natureza jurdica, a cultura
organizacional e as relaes internas.
Depois de compreendido o perfil organizacional, deve ser definida a misso
da organizao, ou seja, os seus propsitos, que individualizam e distinguem
o negcio e a organizao em relao aos concorrentes, ao mesmo tempo
que identificam a finalidade das suas operaes em termos de produtos e
clientes [20].
A definio da misso permite uma unidade de pensamento e direco entre
as pessoas que integram a organizao, consolidando valores e propostas que
devem garantir a construo e a manuteno da identidade organizacional.
A definio da viso outro dos elementos essenciais para um correcto desen-
volvimento do planeamento estratgico, pois a viso ser a descrio de um
estado futuro ambicioso que, embora difcil, passvel de ser alcanado. Ao
ser criada uma imagem que desafie e mobilize todas as pessoas pertencentes
organizao, estimulada uma orientao conjunta para a construo dessa
conquista.
A viso de futuro, ponto crucial no processo de planeamento estratgico,
deve possuir trs atributos [21]:
Transmitir uma noo de direco;
Anunciar uma noo de descoberta, transmitindo aos envolvidos a
promessa de explorar novos territrios;
Apresentar uma noo de destino, agregando um aspecto emocional
imagem proposta e caracterizando-a, perante os envolvidos, como algo
intrinsecamente vlido.
Tendo em conta os factores aqui referidos, aquilo que se observa que
enquanto a misso delimita o raio de actuao da organizao no mercado e
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tem carcter permanente, a viso de futuro procura alcanar a excelncia no
cumprimento da misso em determinado perodo de tempo [22].
Quando executadas estas actividades, as organizaes podem identificar as
oportunidades e ameaas colocadas pela envolvente empresarial e desenvol-
ver planos apropriados para alcanar as suas metas e objectivos [13].
O planeamento estratgico pode ser caracterizado como um processo que
trata de decises feitas no presente, que afectaro o futuro e que tm em
considerao o meio envolvente onde a organizao tem que operar [23].
Para se ocuparem de decises estratgicas a longo prazo, os gestores precisam
de estar atentos no s ao ambiente externo como tambm aos recursos
internos da organizao. Embora este seja um processo duplo, o que um
aspecto crtico do trabalho dos gestores, o desenvolvimento do planeamento
estratgico permite s organizaes planear num contexto de incerteza, em
vez de planear apenas dentro da sua situao actual [24].
Apesar dos benefcios atribudos pesquisa do processo de planeamento
estratgico, nem todas as organizaes o usam como ajuda sua progresso.
Na realidade, muitas empresas continuam ainda a utilizar as antigas tcnicas
de planeamento de longo prazo baseado na extrapolao do passado. O
problema destes mtodos est relacionado com a falta de uma anlise das
alternativas, que essencial se a organizao estiver espera para adoptar
planos estratgicos de sucesso [25].
Para que o planeamento estratgico seja efectivo, as organizaes devem ter
um total conhecimento do meio envolvente em que esto inseridas. Para tal,
as organizaes precisam de [26] :
Conjugar as suas capacidades com as oportunidades;
Tornar-se mais agressivas;
Mudar a cultura interna para viver no novo ambiente.
Existem, por vezes, perigos ao planear-se com um horizonte muito longo, pois
as mudanas a longo prazo no so sempre bem entendidas ou previstas. Por
esta razo alguns autores defendem uma aproximao mais flexvel do
planeamento estratgico e da formulao da estratgia.
Apesar de, num processo de planeamento, a realizao de uma anlise cuida-
dosa ser um aspecto vital para a formulao da estratgia, necessrio evitar
gastos de tempo excessivos e desnecessrios que prejudiquem o tempo para
a aco. Deste modo, torna-se mais coerente uma aproximao realista e
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pragmtica na formulao da estratgia [15]. fundamental ter em conta
que essa aproximao no idntica para todas as situaes, j que as orga-
nizaes vivem diferentes realidades e esto inseridas em diferentes merca-
dos, estando por isso sujeitas a elementos e circunstncias distintas.
Para o desenvolvimento, com sucesso, de um processo de planeamento for-
mal foram desenvolvidas cinco condies importantes [27]:
1. Um dos propsitos da administrao de topo deve ser fazer uso do
processo de planeamento formal como um apoio formulao das esco-
lhas estratgicas;
2. O propsito global de passar por um processo de planeamento formal
deve ser completamente entendido por todos os nveis envolvidos den-
tro da organizao;
3. Deve haver, pelo menos, um mnimo de exigncias comuns relativas
padronizao de contedos, formatos, prazos finais e mtodos do sis-
tema de planeamento formal.
4. O sistema de planeamento formal deve ser integrado com os outros sis-
temas de gesto da companhia, tais como o sistema de controlo de
gesto ou o sistema de gesto de informao.
5. Os gestores de linha devem ser envolvidos de uma forma central no
processo de planeamento formal.
Embora estes cinco elementos aqui referidos no garantam o sucesso, certa-
mente que a sua verificao aumentar fortemente as oportunidades de xito
de um processo de planeamento formal.
A RETER
O processo de planeamento uma aco que se mostra cada vez mais
importante para a orientao das organizaes, mas apenas quando
efectuado de uma forma coerente e adequada ao ambiente em que se
esta inserido. A ausncia ou o excesso de planeamento podem condu-
zir ao caos, ainda que de uma forma mais directa no primeiro caso [9].
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Tal como j foi referido, o planeamento estratgico o processo pelo qual a
organizao interage e se adapta, ao longo do tempo, ao meio envolvente.
Neste contexto, so referidas de seguida trs questes que procuram integrar
o planeamento e a gesto de uma organizao no seu meio envolvente.
Assim, quando uma empresa actua em determinado mercado deve colocar as
seguintes questes [2] :
Qual a situao actual? (Anlise)
O que se pretende atingir? (Escolha da estratgia/objectivos)
Como se vai atingir? (Implementao de aces e controlo)
Tal com est indicado, cada uma das questes correspondem a uma fase do
processo de planeamento. Deste modo, e para uma melhor compreenso, o
ponto seguinte abordar, de uma forma sucinta, cada uma destas fases.
1.2.7 As fases do planeamento estratgico
As fases do processo de planeamento estratgico so trs:
1. A anlise da estratgia;
2. A escolha da estratgia;
3. A implementao e controlo da estratgia.
Tendo em conta as fases referidas, pode verificar-se que o planeamento
estratgico um processo que no est relacionado apenas com a tomada de
decises. Ele tem tambm em ateno a forma e a validade como posta em
prtica a estratgia.
A RETER
Benefcios resultantes do planeamento estratgico:
Encontrar respostas s ameaas externas;
Melhorar a compreenso sobre as estratgias dos concorrentes;
Incrementar a produtividade dos colaboradores;
Reduzir a resistncia mudana;
Compreender a relao desempenho-recompensa;
Melhorar a capacidade de preveno de problemas;
Incrementar as vendas;
Melhorar os lucros;
Aumentar a produtividade.
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Na Figura 1.2, a seguir representada, possvel verificar o modelo do proces-
so de planeamento estratgico.
A anlise estratgica um dos elementos do processo de gesto estratgica
que visa entender a relao entre as diferentes foras que afectam a
organizao e as suas escolhas estratgicas. Para que esta seja posta em prti-
ca necessrio fazer uma avaliao dos ambientes interno e externo, dos re-
cursos da empresa, das suas competncias e capacidades e dos seus propsi-
tos [3 e 10].
A anlise estratgica preocupa-se em entender a posio estratgica da
empresa e as eventuais alteraes da envolvente organizacional, e em identi-
ficar os recursos e competncias que a organizao possui, e de que forma
esses recursos podem contribuir para o alcance de vantagens. Tendo em conta
estas caractersticas, esta anlise visa entender a relao entre as diferentes
foras que afectam a organizao e as suas escolhas estratgicas.
FIGURA 1.2. MODELO-BASE DO PROCESSO
DE PLANEAMENTO ESTRATGICO
Expectativas
e propsitos Recursos
competncias
capacidades
Estrutura e
desenho da
organizao
Alocao
e controlo
dos
custos
Gesto da
mudana
estratgica
Avaliao
e seleco
estratgica
Opes
estratgicas
Bases
da escolha
estratgica
Ambiente
envolvente
Anlise
estratgica
Escolha
estratgica
Imple-
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A outra fase a escolha estratgica pretende responder s questes que
emergem da anlise estratgica e, desta forma, seleccionar e eleger as me-
lhores decises para o futuro da organizao.
O conceito de escolha estratgica implica a definio da deciso a ser adop-
tada entre um conjunto de alternativas, uma vez que existem vrios cursos de
aco possveis que a organizao pode seguir. Por exemplo, uma empresa
pode pretender o desenvolvimento interno, a internacionalizao ou at o
aumento da sua actividade atravs de uma joint-venture.
A escolha estratgica no depende apenas das condies objectivas do am-
biente em que a organizao est inserida, mas tambm das interpretaes
subjectivas que os membros organizacionais possam ter acerca desse am-
biente. Ou seja, tudo depende da forma como os membros organizacionais
constrem e interpretam o ambiente a partir da sua percepo.
Por ltimo, h ainda a fase que engloba a implementao e o controlo da
estratgia: embora inseridas numa mesma etapa, estas duas aces podem ser
divididas. Assim, e no que concerne implementao da estratgia, esta est
fundamentalmente orientada para a aco das actividades, tais como o
desenvolvimento das competncias e habilidades, oramentos, polticas,
motivao, construo da cultura da empresa e gesto.
A implementao da estratgia diz respeito traduo da estratgia em
aco, sendo o seu principal objectivo a adaptao das aces para a execuo
da estratgia e dos instrumentos necessrios para o seu sucesso.
A outra aco o controlo da estratgia organizacional surge para que a
implementao seja devidamente monitorizada e est inserida nesta ltima
fase do processo de gesto estratgica, que visa determinar o desempenho
actual e assegurar que consistente com os desempenhos esperados.
O controlo , por vezes, a aco menos compreendida de todo o processo de
planeamento estratgico. Em muitos casos, a monitorizao e a avalia-
o/controlo so vistos como uma actividade burocrtica associada aos aspec-
tos financeiros e contabilidade. Mas esta ligao uma necessidade, pois
estes aspectos tm um papel decisivo no processo de tomada de deciso.
Depois de abordada cada uma das fases que constituem o planeamento
estratgico, realizada nos prximos pontos uma abordagem aos seus ele-
mentos principais.
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EXERCCIO 3
1. Identifique as fases do processo de planeamento estratgico.
CONCLUSO
Neste captulo foram abordados os diversos conceitos implicados num proces-
so de planeamento estratgico. Trata-se de uma abordagem bastante til,
pois torna possvel o correcto enquadramento do tema. Uma vez cumprida
esta etapa, foi demonstrada a importncia do planeamento estratgico para
a gesto das organizaes na actualidade.
A globalizao dos mercados, a intensificao da concorrncia, o aumento
das parcerias e as exigncias dos clientes so alguns dos factores cada vez mais
comuns a todos os mercados, o que gera uma forte necessidade de pr em
prtica o planeamento estratgico. Para que todo o processo de planeamen-
to seja colocado em prtica de uma forma eficaz, necessrio respeitar um
conjunto de fases, nomeadamente a anlise estratgica, a escolha estratgi-
ca e a implementao e controlo da estratgia.
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EXERCCIO FINAL
Tendo por base a sua organizao e a informao que possui, realize o
seguinte exerccio:
1. Defina uma viso e uma misso para a sua organizao.
2. Identifique os objectivos estratgicos para a sua organizao.
3. Analise os diferentes nveis estratgicos.
4. Identifique as principais fases do planeamento estratgico, adequando-
-as sua organizao.
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INTRODUO
As organizaes esto em constante interaco com o meio ambiente. De
facto, as influncias geradas por esta relao mostram-se bastante impor-
tantes para a existncia e o sucesso das empresas, uma vez que quando actu-
am num qualquer mercado esto sujeitos influncia de vrios elementos,
tais como os recursos disponveis (financeiros, humanos e materiais), a concor-
rncia, os fornecedores ou a localizao. Por este motivo, torna-se essencial
para a gesto organizacional entender como est organizado e de que se
compe esse ambiente.
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OBJECTIVOS
Compreender o significado do meio envolvente organizacional;
Identificar os vrios instrumentos de anlise do meio envolvente:
PEST-A
SWOT
Diamante de Porter;
Perceber a importncia da capacidade estratgica;
Identificar o contributo poltico e cultural no contexto da anlise
estratgica.
2.1 ANLISE ESTRATGICA
A anlise estratgica est relacionada com o conhecimento e a compreenso
da posio estratgica ocupada pela organizao no mercado. Este processo
de anlise d resposta a questes como: a identificao das alteraes ocorri-
das no meio envolvente e as influncias geradas nas actividades da organiza-
o; o reconhecimento dos recursos e competncias e a forma como podem
fornecer vantagens e oportunidades; e a verificao das pessoas e grupos re-
lacionados com a organizao e de que forma a afectam [3].
Para que a anlise estratgica seja posta em prtica de uma forma eficaz
necessrio efectuar uma avaliao sistemtica da informao acerca da envol-
vente organizacional, identificar as foras-chave competitivas e reconhecer as
oportunidades e ameaas com que a organizao se depara.
O ambiente em que uma organizao est integrada pode ser dividido em
dois nveis: o meio envolvente externo, que comum a todas as organizaes,
e o meio envolvente organizacional, que especfico de cada organizao [5].
O ponto seguinte realiza uma abordagem ao tema ambiente, ou meio envol-
vente organizacional, com a finalidade de permitir a sua melhor compreenso
e um conhecimento mais aprofundado do alcance do seu significado.
2.1.1 O meio envolvente
O meio envolvente um elemento que gera uma influncia significativa no
destino das organizaes, uma vez que a expanso e continuidade de uma
organizao est dependente do ambiente em que esta se insere [28].
Tal como j foi referido, o meio envolvente pode ser dividido em duas partes:
o meio envolvente organizacional e o meio envolvente externo. O meio
envolvente organizacional considera todos os factores fsicos e sociais que
esto directamente ligados s decises comportamentais dos indivduos den-
tro da organizao. O meio envolvente externo refere-se a todos os factores
fsicos e sociais mais relevantes fora dos limites da organizao [29].
No meio envolvente externo so consideradas todas as foras relevantes fora
dos limites da organizao. Por relevante entenda-se todos os factores que os
administradores devem ter em ateno para que as empresas possam compe-
tir eficazmente e sobreviver. Embora muitas dessas variveis sejam incon-
trolveis como o caso das recesses, das interferncias governamentais e
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das aces dos concorrentes , nunca devem ser ignoradas, mas acom-
panhadas mediante a anlise de todos os seus desenvolvimentos [30].
Com o objectivo de atingir o melhor desempenho, as organizaes procuram
fazer coincidir a estratgia traada e as suas condies estruturais com as
condies do ambiente de que fazem parte. Mas sero poucas as empresas
que conseguem atingir ou aproximar-se desse alinhamento ideal. Este insuces-
so motivado principalmente pela instabilidade verificada no meio envol-
vente organizacional [28].
As empresas que tiverem acesso informao correcta, e que seja pertinente
para o seu meio envolvente, tero certamente mais probabilidades de suces-
so. Este facto refora no s a importncia que representa o ambiente para o
destino de uma organizao, mas tambm a necessidade que a organizao
tem de seleccionar a informao recolhida, nomeadamente para ganhar van-
tagens competitivas [28].
Todavia, a informao e o meio envolvente no so constantes, o que implica
que algumas empresas sejam mais susceptveis a certas mudanas do que ou-
tras, devido ao facto de nem todas se apresentarem no mercado com os mes-
mos recursos e objectivos. Por isso que essas mudanas no apresentam o
mesmo impacto e consequente grau de interesse para todas essas empresas,
embora essa posio possa mudar ao longo do tempo [3].
Tendo em conta a importncia que o meio envolvente tem para a situao
actual e futura das organizaes, e as constantes mudanas que a ocorrem,
torna-se necessria a realizao da sua anlise de forma a acompanhar as
evolues ocorridas.
A anlise do meio envolvente essencial para que a organizao possa iden-
tificar os factores que fazem parte do ambiente no qual est inserida. Atravs
dessa anlise, a organizao poder melhorar a forma como encaminha os
seus recursos e assim optimizar o seu desempenho. A informao resultante
da anlise do ambiente permitir que a organizao possua uma posio com-
petitiva mais favorvel [28].
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A sobrevivncia de qualquer empresa depende, em primeiro lugar, da
sua capacidade de interaco com o meio envolvente [5].
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A anlise do ambiente da organizao um mtodo de estudo que no pode
ser realizado apenas uma vez, devendo ser constante e sistematicamente efec-
tuado. Este processo permitir a seleco de informao, a interpretao de
tendncias e eventos e a apresentao de possveis rumos de orientao e de
execuo no sector em que a empresa actua [28].
Para uma rigorosa avaliao dos ambientes interno e externo de uma organi-
zao so necessrios alguns instrumentos de anlise que transmitam a cor-
recta informao dos principais factores influenciadores, como o caso dos
mtodos de anlise a seguir abordados, nomeadamente: a anlise PEST-A, que
considera os factores polticos, econmicos, sociais, tecnolgicos e ambientais
(ecolgicos); a anlise SWOT que tem em ateno os factores internos, atravs
da identificao das foras e fraquezas, e os factores externos, atravs das
oportunidades e ameaas; as cinco foras competitivas, constitudas por
ameaa de novas entradas, rivalidade existente entre concorrentes, ameaa
de produtos substitutos, poder negocial dos fornecedores e poder negocial
dos clientes; e o Diamante de Porter, que considera a condio dos inputs, o
contexto para a estratgia e a rivalidade. As condies da procura e os secto-
res relacionados e de apoio constituem outras formas de anlise estratgica.
2.1.1.1 Anlise PEST-A
A anlise PEST-A representa cinco factores: o poltico (political), o econmico
(economic), o social (social), o tecnolgico (technological) e o ambiental (eco-
logical). Os principais objectivos desta anlise so os de examinar o impacto
que cada um desses factores tem no ambiente negocial externo e a interaco
existente entre eles.
Este um mtodo de anlise que, ao dividir o ambiente geral em cinco reas
diferentes, efectua o estudo de cada uma delas e, deste modo, detecta quais
as influncias externas exercidas sobre a organizao, tanto em termos
histricos como em termos futuros [3].
A interpretao e o estudo dos factores PEST-A identificam tendncias e per-
mitem que sejam criadas condies que, no futuro, se podero tornar essen-
ciais para a continuidade das organizaes, que passaro a possuir atributos
para enfrentar as adversidades que, de outro modo, no teriam sido
detectadas [31].
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Uma vez referida a importncia da anlise PEST-A, torna-se relevante realizar
uma abordagem a cada um dos factores ambientais que a constituem. Atravs
da anlise da Figura 2.1 possvel verificar algumas das suas variveis mais
importantes.
Factor poltico
O ambiente poltico tem uma importncia significativa para as organizaes,
A RETER
A anlise PEST-A representa os cinco factores:
Poltico (political)
Econmico (economic)
Social (social)
Tecnolgico (technological)
Ambiental (ecological)
FIGURA 2.1. ANLISE PEST A
Factores poltico/legais Factores econmicos
Legislao Ciclos econmicos
Polticas fiscais Taxas de juro
Estabilidade governamental Inflao
Disponibilidades de capital
Factores socioculturais Factores tecnolgicos
Demografia Incentivos em pesquisa e
Estilo de vida desenvolvimento tecnolgico
Consumismo Velocidade de transferncia
Nveis de educao tecnolgica
Factores Ambientais
Qualidade do ar
Tratamento de lixo
Qualidade da gua
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pois neste factor esto includos, entre outros aspectos, a alterao das leis, a
definio de regulamentos e as medidas tomadas pelo poder poltico [32].
O sistema poltico um factor que merece especial ateno, devido s con-
vices polticas de determinados governos que estabelecem leis e regulamen-
tos que podem influenciar as organizaes de uma forma restritiva, reduzin-
do os benefcios. A criao de impostos e as polticas restritivas constituem
dois desses exemplos. Importa tambm referir que podem ser tomadas
decises que favoream e protejam as empresas como, por exemplo, os incen-
tivos fiscais, os regimes de apoio financeiro e as leis de registo de patente [33].
Factor econmico
A categoria econmica inclui todos aqueles factores que conduzem o rumo da
economia no presente e no futuro, tais como os padres de consumo, o poder
de compra da populao, as taxas de juro, as polticas monetrias, o mercado
de capitais, entre tantos outros [34].
O factor econmico est essencialmente relacionado com as condies econ-
micas verificadas a nvel regional e global, e que podem de alguma forma
influenciar as decises de uma organizao [35]. O ambiente econmico
difere de pas para pas, devido ao facto de as taxas de crescimento econmi-
co no se apresentarem de uma forma padronizada. Por isso, importante
identificar o nvel de desenvolvimento econmico em que se est inserido.
Factor social
Os factores sociais que geram influncia na organizao envolvem um n-
mero diverso de variveis, das quais fazem parte os valores pessoais, as
crenas, as atitudes, as experincias e o estilo de vida [33]. Ou seja, atravs da
anlise do ambiente social a organizao ter uma noo aprofundada de
todos os atributos da sociedade a que pertence.
A taxa de natalidade e a estrutura etria so aspectos demogrficos que
merecem uma considerao especial por parte das empresas, porque, quando
a distribuio etria da populao se altera, mudam no s os padres de con-
sumo como o nmero de mo-de-obra disponvel, verificando-se assim uma
influncia directa sobre as empresas [5].
A taxa de analfabetismo, a distribuio geogrfica da populao, o nvel edu-
cacional e a atitude em relao ao trabalho so tambm factores com um
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impacto significativo no desempenho das organizaes. De facto, numa
empresa, o nvel de produtividade, os padres de qualidade, o recrutamento
e seleco sero afectados por estas variveis [36 e 37].
Factor tecnolgico
O impacto do factor tecnolgico no destino das organizaes bastante signi-
ficativo, tanto mais que atravs das novas tecnologias que sero utilizadas
tcnicas e conhecimentos eficazes na fabricao de produtos e servios com-
petitivos. Actualmente, tanto a tecnologia existente como os futuros avanos
tecnolgicos do origem a novos produtos, e tambm a aperfeioamentos
nos j existentes, comprovando que a tecnologia um indicador de diferen-
ciao [38].
Do ambiente tecnolgico fazem tambm parte outros factores adicionais a ter
em conta por parte das organizaes. A legislao de proteco de patentes,
os programas governamentais de incentivo investigao, a especializao
dos esforos de investigao da indstria e adopo de normas internacionais
de qualidade so apenas alguns dos exemplos [5, 33 e 36].
Factor ambiental (ecolgico)
Devido crescente consciencializao por parte do pblico da importncia do
ambiente, surgiu a necessidade de se acrescentar um quinto factor estrutu-
ra do ambiente geral, criando-se assim o factor ambiental (ecolgico). Este
um elemento marcante, uma vez que, potencialmente, todas as actividades
empresariais tm implicaes a nvel ambiental [39 e 34].
Este factor tem como preocupaes o controlo e a proteco do meio am-
biente, a gesto de resduos, o ciclo de vida ecolgico, a identificao das
condies globais ecolgicas e a disponibilidade dos recursos naturais, nomea-
damente do ar, da gua e do solo [28 e 36].
Como muitas organizaes temem as consequncias das altas restries
provocadas pela legislao ambiental, so cada vez mais aquelas que tm em
considerao o factor ambiental (ecolgico), excedendo, em alguns casos, os
requisitos e as regras impostos: tentam usar de uma forma eficiente os recur-
sos naturais, minimizar o impacto ambiental e at desenvolver programas de
proteco ambiental [33].
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Depois de analisados os factores PEST-A, abordada de seguida a anlise
SWOT e os quatro elementos que a constituem.
Exerccio 1
1. Num contexto de anlise estratgica, realize um estudo macroenvol-
vente da sua organizao.
2.1.1.2 Anlise SWOT
SWOT a sigla utilizada para identificar as foras (strengths) e fraquezas
(weaknesses) referentes ao ambiente interno de determinada empresa, bem
como as oportunidades (opportunities) e ameaas (threats) que correspon-
dem ao ambiente externo enfrentado por essa empresa[33].
O termo anlise provm do grego e significa dividir em partes, dissolver.
exactamente aquilo que se faz atravs da anlise SWOT: divide-se a organiza-
o em categorias, o que permite recolher informao, dentro e fora da orga-
nizao, e avaliar a sua situao [40]. Trata-se de uma anlise pormenorizada
no s do ambiente externo organizao como das suas condies internas,
nomeadamente os seus recursos e competncias [32].
A relao existente entre os factores internos e externos organizao pode
ser verificada atravs do modelo SWOT, representado na Figura 2.2.
A RETER
A anlise SWOT a sigla representativa de quatro factores:
Strengths foras
Weaknesses fraquezas
Opportunities oportunidades
Threats ameaas
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Este tipo de anlise proporciona s organizaes informao relevante que
lhes permite avaliar as capacidades existentes dentro da organizao e ter um
conhecimento pormenorizado das principais condies com potencial de
influenciar significativamente o sucesso dos seus produtos ou servios. a
partir dessa informao que a organizao adquire as bases para uma correc-
ta tomada de decises [41].
Depois de realada a importncia da anlise SWOT, importa efectuar uma
abordagem a cada um dos elementos que a constituem.
Foras (strengths)
So considerados como foras os recursos ou capacidades que a organizao
pode usar, de uma forma eficaz, para atingir os seus objectivos, pois todo o
conhecimento, percia e experincia includos neste factor contribuem para
um melhor desempenho da organizao [42 e 43].
As foras que representam as capacidades internas da organizao resultam,
por exemplo, da imagem que a organizao detm, dos seus recursos de
financiamento, da liderana no mercado e das relaes entre comprador e
vendedor [33]. So estas capacidades, entre muitas outras, que vo permitir
organizao deter uma posio mais vantajosa no mercado onde actua.
muito difcil quantificar com exactido todas as foras de uma organizao,
uma vez que so consideradas foras todas as capacidades que essa organiza-
o detm e que lhe permitam atingir os seus objectivos e um melhor desem-
penho do que a concorrncia. Mas atravs da elaborao de uma correcta
anlise, possvel detectar que algumas foras assumem um papel mais im-
FIGURA 2.2. MATRIZ SWOT
Ambiente Interno
Foras Fraquezas
Ambiente Ameaas Sugestes Sugestes
Externo
Oportunidades Sugestes Sugestes
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portante do que outras, devido ao seu contributo essencial na determinao
dos lucros e no alcance de uma posio mais forte no mercado [35].
Fraquezas (weaknesses)
Entende-se por fraquezas todas aquelas limitaes ou deficincias que atin-
jam os recursos e as capacidades pertencentes organizao, e que de algu-
ma forma possam comprometer o desempenho da sua actividade, tanto no
presente como no futuro [44].
So vrios os factores que podem ser considerados fontes de fraqueza,
podendo assumir diferentes formas, como, por exemplo, os fracos recursos
financeiros, a escassez de mo-de-obra qualificada, as instalaes limitadas, a
fraca gesto ou a m imagem de marca, entre outros aspectos [33 e 43].
A identificao das fraquezas permitir empresa tomar conhecimento das
reas onde existe necessidade de se efectuarem correces. Mas a identifi-
cao dos pontos fracos no suficiente, uma vez que tambm necessrio
proceder s devidas correces, de forma a serem minimizados ou elimina-
dos, quando possvel os seus impactos [45].
Oportunidades (opportunities)
Uma oportunidade existe quando uma empresa pode sair beneficiada ao
atender s necessidades dos consumidores de um determinado segmento. As
oportunidades podem ser classificadas de acordo com a sua atractividade e
com a sua probabilidade de sucesso [46].
As oportunidades tm um papel bastante importante para o destino das
organizaes, uma vez que determinam o modo como a organizao pode
continuar a crescer dentro do mercado. Essa importncia confirmada com o
facto de as oportunidades estarem presentes em toda a parte, como o caso
das mudanas tecnolgicas, polticas governamentais ou padres sociais [47].
Ameaas (threats)
Ao contrrio das oportunidades, as ameaas representam a situao mais des-
favorvel que uma organizao pode enfrentar no ambiente em que est
inserida, e que por vezes podem causar danos irreversveis [33].
As ameaas so uma condio ambiental que pode prejudicar severamente a
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situao da organizao relativamente concorrncia, causar prejuzos finan-
ceiros e at determinar a prpria permanncia no mercado [35].
Dos quatro elementos da anlise SWOT so as ameaas que causam maior
incmodo, pois, como factores externos, esto fora do controlo da organiza-
o. Por isso, fundamental a capacidade de resposta da organizao para
superar essas ameaas, mesmo em tempo de crise, de forma a garantir a con-
tinuidade [47].
As ameaas podem ser apresentadas sob diversas formas: um abrandamento
do crescimento do mercado, um aumento do poder de negociao por parte
dos clientes ou fornecedores, novos regulamentos e leis ou alterao da tec-
nologia existente [33].
Num contexto estratgico, e para alm dos instrumentos de anlise at agora
abordados, h ainda um outro modelo que permite uma interpretao da
realidade vivida pela organizao no seu ambiente: o diamante de Porter.
Exerccio 2
1. Realize uma anlise da macroenvolvente utilizando a PEST-A.
2. Realize uma anlise interna atravs da utilizao da matriz SWOT.
2.1.1.3 Diamante de Porter
O diamante de Porter integra quatro atributos que contribuem, individual-
mente, para a melhoria da vantagem competitiva, pois o desempenho das
organizaes no depende apenas das suas qualidades mas tambm das ca-
ractersticas do sector ou do pas em que actuam.
O crescimento, a produtividade e a inovao so elementos influenciados pela
condio dos inputs, pelo contexto para a estratgia e rivalidade, pelas con-
dies da procura e pelos sectores relacionados e de apoio [48]. possvel
observar, atravs da Figura 2.3., a relao existente entre estes quatro factores.
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Os factores de produo so os inputs que servem de base para a competio.
Por esta razo, define-se muitas vezes a vantagem competitiva tendo em con-
ta os custos e a disponibilidade dos inputs e factores de produo. O primeiro
elemento (condies de factor) reporta-se disponibilidade dos factores de
produo (mo-de-obra, capital, recursos naturais, terra e infra-estruturas). A
disponibilidade com qualidade dos principais factores de produo constitui
a primeira questo para um desenvolvimento eficaz das organizaes.
O outro vector do diamante diz respeito s condies da procura dos produ-
tos ou servios. Atravs da sua anlise, as empresas antecipam as evolues
previsveis do mercado e estudam e tentam responder s necessidades dos
consumidores. As exigncias e as necessidades dos clientes resultam num
esforo por parte da organizao, induzindo-a a inovar e a pesquisar novos
mtodos para poder satisfazer essas carncias, superando uma concorrncia
cada vez mais feroz.
No que diz respeito ao contexto para a estratgia e a rivalidade, este toma
FIGURA 2.3. FONTES DE VANTAGEM COMPETITIVA
Clientes sofisticados
e exigentes.
Necessidades dos clientes
que antecipem outras
carncias que podero
surgir noutros locais.
Procura local pouco
comum em segmentos
especializados que possa
ser atendida globalmente.
Quantidade
e custo dos inputs.
Qualidade
e especializao
dos factores.
Fornecedores prximos
e capazes.
Presena de aglomerados.
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M
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Contexto local que
encoraje formas de
investimento
apropriadas
e aperfeioamento
sustentado.
Competio vigorosa
entre rivais.
Contexto
para a estratgia
e rivalidade
Condio
dos inputs
Condies
da procura
Sectores
relacionados
e de suporte
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por base os costumes, as regras e os incentivos para o sector em anlise. A exis-
tncia de concorrentes fortes obriga as empresas a implementarem melhorias
e inovaes nos seus processos e produtos. Essa rivalidade pode influenciar os
esforos tcnicos dos seus fornecedores, contribuindo para o aumento do
ritmo da inovao.
O ltimo elemento os sectores relacionados e de suporte pode ser associa-
do presena e ao bom relacionamento da organizao com fornecedores de
produtos e/ou servios de apoio. Este um factor que se mostra bastante rele-
vante para a competitividade das organizaes, uma vez que a existncia de
aglomerados (clusters) ajuda no desenvolvimento de parcerias e de aces
que visam o aumento da produtividade.
Depois de abordados os factores que constituem o diamante de Porter, pos-
svel verificar que este deve ser visualizado de uma forma sistmica, uma vez
que o efeito de cada um dos vectores depende frequentemente das condies
em que se encontram os restantes.
Todas as indstrias possuem caractersticas estruturais de natureza econmica
e tecnolgica muito prprias, que geram uma influncia decisiva na sua
rentabilidade [49]. Assim, a anlise das foras competitivas importante para
o diagnstico dos pontos fracos e fortes da empresa, para o seu posiciona-
mento e para a antecipao da evoluo das indstrias relevantes susceptveis
de influenciar essas foras competitivas.
2.1.1.4 Cinco foras competitivas
Neste ponto apresentado o modelo das cinco foras competitivas. Os diferen-
tes elementos que constituem este modelo auxiliam a realizao de uma an-
lise da indstria em que a empresa se insere, em termos concorrenciais [50].
Os cinco elementos que compe o modelo das cinco foras competitivas so:
Ameaa de novas entradas;
Rivalidade existente entre concorrentes;
Ameaa de produtos substitutos;
Poder negocial dos fornecedores;
Poder negocial dos clientes.
A Figura 2.4 efectua uma explicao relativamente a cada uma das foras
deste modelo e a relao existente entre elas.
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A ameaa de novas entradas pode conduzir a prejuzos para aquelas organi-
zaes que j actuam no mercado, isto porque, muitas das vezes, determina-
das empresas apresentam-se pela primeira vez ao mercado com intenes de
conquistar uma quota e, para isso, dispem de mais recursos do que a concor-
rncia.
Mas existem algumas barreiras que dificultam a entrada de empresas em
novos mercados, designadamente [50]:
As economias de escala, que se prendem com os custos inerentes pro-
duo de um bem e/ou servio;
A diferenciao do produto, que est relacionada com o reconhecimento
das marcas j existentes no mercado s quais, normalmente, os clientes
se mantm fiis;
As necessidades de capital, que podem ter a ver com investimentos em
Investigao e Desenvolvimento (I&D) ou com a ausncia de retorno do
capital investido, por exemplo no lanamento do produto no mercado;
O acesso a canais de distribuio, uma vez que as empresas actuantes
estaro mais protegidas quanto maior for o seu controlo sobre os canais
de distribuio e, assim sendo, a nova empresa ter que criar uma rede de
FIGURA 2.4. AS CINCO FORAS COMPETITIVAS
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Ameaa
de novas
entradas
Poder
negocial dos
fornecedores
Poder negocial
dos
clientes
Ameaa
de produtos
substitutos
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Rivalidade
entre os
concorrentes
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distribuio para si prpria;
As polticas governamentais, pois o governo, atravs de legislao, pode
impor regras que dificultem novas entradas numa determinada indstria.
A entrada numa indstria pode ainda ser influenciada pelas expectativas da
empresa que pretende iniciar-se nesse sector e pode, por isso, constituir uma
ameaa respectiva entrada. A retaliao pode ser provocada por [50]:
Retaliaes a anteriores entradas;
Grandes recursos por parte de empresas j estabelecidas;
Crescimento da indstria, quando este lento.
A segunda fora, tambm mencionada na Figura 2.4, a rivalidade entre os
concorrentes. Este elemento est relacionado com a tentativa de as empresas
obterem uma melhor posio no mercado face s suas concorrentes. Neste
contexto, os factores a considerar so [50]:
A concorrncia e o equilbrio entre concorrentes;
O crescimento da indstria;
Os custos de armazenamento ou custos fixos elevados;
A falta de diferenciao ou custos de mudana;
As diferentes estratgias entre os concorrentes;
Os interesses estratgicos elevados;
A grande quantidade de barreiras sada.
A entrada de novas empresas concorrentes num determinado sector conduz
ao aumento da capacidade instalada, ao desejo de ganhar quota de mercado
e aplicao de recursos nessa rea. A ameaa de entrada num sector
depende das chamadas barreiras entrada existentes e tambm da reaco
dos concorrentes actuais. Se essas barreiras forem elevadas e a reaco espe-
rada das empresas existentes for expressiva, a ameaa de entrada reduzida.
No cenrio inverso, a ameaa elevada [51].
Relativamente s barreiras de sada, so factores de ordem econmica,
estratgica e at emocional que fazem com que algumas empresas per-
maneam numa indstria, mesmo quando obtm uma baixa e at negativa
rentabilidade. Algumas das causas de barreiras de sada so: os custos fixos
de sada, que incluem indemnizaes e manuteno de peas de substituio;
as relaes estratgicas com outros negcios da empresa, em termos de
imagem, marketing e acesso ao mercado de capitais; e as barreiras emo-
cionais, que passam pela recusa por parte dos gestores em tomar decises de
sada, economicamente justificveis, por razes de identificao com o neg-
cio, lealdade, medo e orgulho [51].
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, de seguida, apresentado um esquema (figura 2.5) para uma melhor com-
preenso da relao existente entre a rentabilidade e os dois elementos bar-
reiras entrada e barreiras sada referidos nas duas foras competitivas
(ameaa de novas entradas e rivalidade entre os concorrentes).
Atravs deste esquema possvel verificar que os retornos variam na mesma
linha das barreiras entrada, ou seja, se as barreiras entrada so altas os
retornos so altos, mas se as barreiras entrada forem baixas os retornos so
igualmente baixos, pois neste caso a rivalidade entre concorrentes ser forte.
No que diz respeito s barreiras sada, acontece o oposto.
A ameaa de produtos substitutos uma condio que se encontra sempre
patente e pode, inclusive, comprometer empresas dentro de uma indstria.
Como possveis aces de combate ameaa de produtos substitutos, desta-
cam-se a promoo de novos usos para os produtos, o seu direccionamento
para segmentos menos vulnerveis e o alargamento da lista de potenciais
clientes.
Os fornecedores, a quarta fora competitiva, possuem tambm uma grande
importncia, pois podem fazer com que as empresas suas clientes vejam os
lucros reduzidos: o fornecedor pode diminuir a qualidade dos seus produtos,
e a empresa passa a ter um produto final de pior qualidade, ou ento aumen-
tar significativamente os preos praticados e, neste caso, a empresa v os seus
lucros reduzidos de uma forma extrema.
FIGURA 2.5. BARREIRAS ENTRADA E BARREIRAS SADA:
RELAO COM A RENTABILIDADE
Barreiras sada
Baixas Altas
Baixas Retornos estveis baixos Retornos arriscados baixos
Altas Retornos estveis altos Retornos arriscados altos
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Por ltimo, h ainda o poder negocial dos clientes. Estes fazem tudo para que
a indstria seja rentvel. Numa indstria, o poder dos clientes passa pela sua
fora em impor a reduo dos preos, a melhoria da qualidade dos produtos
ou, ainda, a disponibilizao de servios complementares.
O poder negocial dos clientes tem uma tendncia para aumentar quando
estes possuem uma grande importncia no volume de vendas da organizao,
quando os produtos adquiridos na indstria so padronizados e a diferencia-
o no revela um peso significativo, quando os custos de mudana no so
significativos, quando os clientes tm facilidade de integrao a montante e
quando o cliente est bem informado [50]. Mas para que estes problemas se-
jam ultrapassados a empresa deve valer-se de uma seleco atenta dos seus
clientes.
2.1.2 Capacidade estratgica - recursos e competncias
Para alm dos factores externos, as estratgias de sucesso tambm esto de-
pendentes da capacidade estratgica das empresas, uma vez que estas neces-
sitam de ter um desempenho capaz.
A anlise da capacidade estratgica de uma organizao apresenta-se como
uma aco bastante importante, pois desta forma possvel saber se os recur-
sos e as competncias esto adequadas ao ambiente em que a organizao
opera, bem como identificar as oportunidades e ameaas existentes nesse
mesmo ambiente.
Neste ponto ser abordada a capacidade estratgica de uma organizao
que, tal como foi referido, est relacionada com dois factores: os recursos e as
competncias.
2.1.2.1 Recursos
Esta anlise pretende identificar quais os recursos disponveis da organizao
para suportar as estratgias internas e externas prpria organizao. Alguns
desses recursos podem ser nicos, no sentido de serem difceis de imitar.
A anlise dos recursos pode ser um ponto de partida para a compreenso da
capacidade estratgica da organizao, sendo esta uma forma de avaliar as
foras inerentes aos recursos, atravs da identificao de elementos como a
quantidade e qualidade dos recursos disponveis, a sua natureza e a singula-
ridade e dificuldade de serem imitados.
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De uma forma geral, os recursos podem ser agrupados em quatro categorias
principais [3]:
Recursos fsicos A avaliao dos recursos fsicos de uma organizao deve
ir alm da simples listagem do nmero de mquinas ou da sua capacidade
de produo. Nesta fase devem ser colocadas questes relativamente
natureza desses recursos, como o caso da idade, das condies, da capaci-
dade e da situao de cada recurso identificado. A resposta a questes como
estas permite determinar a utilidade desses recursos na conquista de vanta-
gens competitivas.
Recursos humanos A avaliao do nmero e do tipo das diferentes
aptides necessrias para o correcto funcionamento de uma organizao
uma aco bastante importante. Todavia, essa avaliao deve ser mais
abrangente, estendendo-se a outros factores como, por exemplo, a capaci-
dade de adaptao dos recursos humanos no desempenho das sua funes.
Recursos financeiros Os recursos compreendidos neste ponto so as fontes
e as aplicaes de capital, tais como os meios de obteno de capital, a ges-
to das despesas, o controlo dos devedores e credores e a gesto das rela-
es com os fornecedores de capital de que fazem parte os stakeholders e
os bancos.
Recursos intangveis Um erro que pode ocorrer na anlise dos recursos
o de ignorar a importncia da sua intangibilidade, uma vez que um ele-
mento-chave que pode representar uma fonte de vantagens. Alguns exem-
plos das formas por si assumidas so os contactos influentes, o nome da mar-
ca ou at a representatividade da imagem corporativa.
Na anlise de recursos existem dois pontos essenciais que devem ser tomados
em conta nesta fase:
A anlise deve incluir todos os recursos a que a organizao pode aceder
para apoiar as suas estratgias, no se devendo limitar estritamente aos
recursos no sentido legal. Ou seja, devem ser considerados todos os recur-
sos, sem excepo. Por vezes, alguns dos recursos estratgicos mais impor-
tantes no so do domnio da organizao, como o caso da sua rede de
contactos ou das dos seus clientes.
A anlise deve ser abrangente, pois importante a identificao dos
recursos crticos que suportam as estratgias organizacionais, em contras-
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te com aqueles que so necessrios e que, apesar de serem teis, no so
o meio pela qual a organizao constri as suas vantagens competitivas.
Na Figura 2.6, a seguir representada, possvel verificar essa distino.
2.1.2.2 Competncias
O que distingue o desempenho das organizaes integradas num mesmo
mercado raramente justificado apenas pela diferena existente nos seus
recursos. Um desempenho superior pode tambm ser determinado pela
forma como os recursos so utilizados para criarem competncias nas dife-
rentes actividades da organizao e pelos processos de ligao entre essas
actividades para suportarem excelentes desempenhos. Embora a organizao
necessite de atingir um nvel superior de competncias em todas as suas activi-
dades, apenas algumas sero consideradas competncias centrais [3].
As competncias centrais so bastante importantes, uma vez que vo apoiar
a capacidade que a organizao ter para superar a concorrncia. Devem ser
difceis de imitar, porque, caso contrrio, no vo fornecer uma vantagem de
longa durao.
As competncias de uma organizao podem ser compreendidas e analisadas
em duas fases:
Anlise da cadeia de valores
FIGURA 2.6. AS VANTAGENS COMPETITIVAS
Igual aos
concorrentes ou
fcil de imitar
Melhor que
a concorrncia ou
difcil de imitar
Recursos
necessrios
Competncias
superiores
Recursos
Competncias
Recursos
crticos
Competncias
centrais
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A anlise da cadeia de valores utilizada para descrever as principais activida-
des que servem de suporte estratgia da organizao e para demonstrar a
forma como essas actividades se relacionam entre si. A anlise de valor foi
inicialmente utilizada como uma anlise contabilstica, para esclarecer o valor
acrescentado das diferentes fases de um processo de manufactura, com o
objectivo de determinar onde poderiam ser tomadas medidas com vista a
aumentar a criao de valor e/ou a diminuio dos custos. Numa fase posteri-
or, foi Michel Porter quem relacionou a anlise da vantagem competitiva da
organizao com a identificao das actividades da organizao e a avaliao
do valor adicional de cada uma delas [3].
Um dos aspectos principais da anlise da cadeia de valores o reconhecimen-
to de que a organizao muito mais do que um conjunto de mquinas, ca-
pital e pessoas. Estes recursos no tm qualquer valor se no forem aplicados
correctamente em actividades e organizados e sistematizados de forma a
assegurar que os produtos ou servios sejam valorizados pelo cliente final.
Na Figura 2.7 est representada esquematicamente a cadeia de valores, em
que as actividades primrias presentes numa organizao esto agrupadas
em cinco reas principais [3], a seguir descritas:
Logstica de abastecimento Todas as actividades relacionadas com a
recepo, armazenamento e distribuio dos inputs dos produtos/servios.
Inclui transporte, controlo de stocks e materiais de manobra.
Operaes Transformao dos vrios inputs em produto final ou servio:
maquinaria, acondicionamento, montagem e teste.
Logstica de vendas Est relacionada com o armazenamento e a dis-
tribuio do produto para os clientes ou com os acordos, no caso de se tratar
de servios.
Marketing e vendas Esta actividade primria est relacionada no s com
os canais pelos quais os consumidores tm conhecimento dos
produtos/servios como tambm com meios como estes esto disponveis.
Esto includos elementos como a publicidade e a administrao de vendas.
Servios Todas as actividades que visam aumentar ou manter o valor do
produto ou servio, como a instalao, a reparao e a formao.
Cada um dos grupos das actividades primrias aqui referidas esto interliga-
dos com as actividades de suporte tambm referidas na cadeia de valores
(Figura 2.7) , que esto divididas em quatro reas, a seguir designadas:
Infra-estrutura da empresa Os sistemas de planeamento financeiro, con-
trolo de qualidade e gesto de informao so actividades de suporte bas-
tante importantes para o desempenho organizacional nas suas actividades
primrias. Mas, para alm destas infra-estruturas referidas, so tambm
abrangidas as estruturas e as rotinas que sustm a cultura organizacional.
Gesto de recursos humanos Esta uma rea particularmente importante,
pois transcende todas as actividades primrias. Esta circunstncia deve-se ao
facto de esta ser uma rea que abrange um grande nmero de actividades,
tais como recrutamento, gesto, recompensa, formao e desenvolvimento
de todos os indivduos pertencentes organizao.
Desenvolvimento de tecnologias Todas as actividades de vulto apresen-
tam um grau de tecnologia, mesmo tratando-se de simples know-how. A
tecnologia-chave, que a distingue dos demais concorrentes, pode estar
directamente presente no produto, como o caso da Investigao e
Desenvolvimento, pode marcar a sua presena no processo de desenvolvi-
mento do produto, ou tambm pode estar patente num determinado recur-
so com caractersticas invulgares.
Compras de bens e servios Esta rea est relacionada com os processos
de aquisio dos vrios recursos imputados nas actividades primrias.
FIGURA 2.7. CADEIA DE VALORES
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Fonte: Adaptado de [3 e 48]
Infra-estrutura da empresa
Gesto de recursos humanos
Desenvolvimento de tecnologias
Compras de bens e servios
Operaes
Logstica
de
vendas
Marketing
e
vendas
Servios
Logstica
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abaste-
cimento
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Margem
Actividades primrias
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Para alm das competncias superiores presentes nestas actividades
necessrias para o sucesso operacional da organizao, ainda importante
identificar aquelas competncias crticas que suportam a vantagem competi-
tiva da organizao. Estas competncias, chamadas de competncias centrais,
diferem em funo da posio de cada empresa, da sua dimenso e da
estratgia pretendida (por exemplo, as pequenas mercearias e os hipermerca-
dos concorrem no mesmo mercado, mas apresentam competncias centrais
diferentes). Desta forma, torna-se necessrio identificar as bases sobre as
quais cada empresa ganha vantagem competitiva e, consequentemente, as
competncias centrais que sustm essa vantagem.
Anlise das bases das competncias centrais
A anlise das bases em que a organizao pode construir as suas competn-
cias centrais est relacionada com quatro elementos (ver Figura 2.8):
A eficincia dos custos - determinada por alguns factores que geram
uma influncia significativa nos custos e que podem determinar o seu posi-
cionamento, como o caso das economias de escala, do design dos proces-
sos de produo e do prprio produto, dos custos de fornecimento e da
experincia (quanto maior for a experincia menor so os custos fruto
essencialmente do conhecimento adquirido pela presena no mercado).
O valor acrescentado (eficincia) - Est fundamentalmente relacionado
com a capacidade que a organizao tem para combinar os seus produ-
tos/servios com as necessidades dos seus potenciais clientes e com as com-
petncias que suportam a sua eficincia.
A gesto das ligaes entre actividades As competncias centrais das
diferentes actividades podem representar uma vantagem competitiva para
a organizao, mas ao longo do tempo podem ser imitadas pela concorrn-
cia. Todavia, se existir uma ligao entre as vrias actividades da cadeia de
valores, assim como entre a rede de fornecimento e distribuio, as com-
petncias centrais podem tornar-se mais difceis de imitar. Um caso tpico na
gesto das ligaes entre actividades o desenvolvimento das novas tec-
nologias e os recursos humanos: quando no existe uma sintonia, os proces-
sos administrativos ou de produo falham. Desta forma, a gesto destas
ligaes que permite atingir excelentes nveis de desempenho, difceis de
serem superados.
A capacidade de resistncia das competncias s imitaes e s ameaas
competitivas Actualmente, evidente a relao existente entre a
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estratgia e a facilidade ou dificuldade de imitao das competncias
organizacionais. Mas, para alm da maior capacidade de resistncia das
competncias, quando existe uma gesto de ligao entre as vrias activi-
dades, a natureza e o domnio das competncias organizacionais esto
tambm relacionados com essa capacidade de resistncia. Um exemplo
dessa situao ocorre quando uma organizao constri um determinado
servio de acordo com as competncias especificas de determinados indi-
vduos tal como acontece com os cirurgies em certas especialidades.
Nestes casos a empresa est claramente vulnervel. Mas quando o servio
de uma empresa est sustentado por uma competncia corporativa, que
produz e organiza esse servio, existe uma maior resistncia e uma menor
dependncia em relao a um indivduo.
FIGURA 2.8. COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS
Eficincia
de custos
Valor
acrescentado
Gesto das
ligaes
Capacidade
de resistncia
IDENTIFICAR COMPETNCIAS
Anlise da cadeia de valor
BASES DAS COMPETNCIAS
BASES DAS COMPETNCIAS
Competncias
organizacionais
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Exerccio 3
1. No mbito da anlise estratgica e com o objectivo de realizar uma anlise
competitiva, aplique sua organizao o diamante de Porter e a anlise
das cinco foras.
2. Baseando-se na sua organizao, identifique as competncias centrais.
Realize, neste contexto, a identificao dos recursos e das capacidades.
2.1.3 Expectativas e propsitos
A elaborao da estratgia est directamente relacionada com os propsitos
da organizao e com aquilo em que as pessoas querem que a organizao se
torne. Ao longo deste ponto referido de que forma o contexto poltico e
cultural de uma organizao pode ser analisado e compreendido como parte
da anlise estratgica.
As principais influncias dos propsitos organizacionais so quatro:
administrao corporativa, tica do negcio, expectativas dos stakeholders e
contexto cultural. Na Figura 2.9 possvel verificar esquematicamente que
estes elementos formam, em conjunto, uma rede de influncia directa sobre
os propsitos organizacionais, nomeadamente na sua misso e objectivos.
FIGURA 2.9. INFLUNCIAS DOS PROPSITOS ORGANIZACIONAIS
Administrao corporativa
A quem deve servir a empresa?
Como devem ser
determinados os propsitos?
tica de negcio
Que propsitos devem
ser prioritrios?
Porqu?
Propsitos organizacionais
Misso
Objectivos
Expectativas
dos Stakeholders
A quem serve
a organizao?
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Contexto cultural
Quais os propsitos
prioritrios?
Porqu?
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De seguida, so descritos cada um dos quatro elementos influenciadores dos
propsitos organizacionais referidos na figura anterior.
Tal como possvel observar na Figura 2.9, a direco corporativa tem como
competncia principal dar resposta a duas questes centrais: a identificao
de quem deve a organizao servir e de que forma os seus propsitos e prio-
ridades devem ser determinados. Estas questes no esto apenas rela-
cionadas com o funcionamento da prpria organizao, mas tambm com a
distribuio de poder entre os diferentes stakeholders.
A complexidade da direco corporativa motivada por dois factores. O
primeiro a existncia de uma necessidade funcional, que visa a separao
entre a posse da organizao e a sua direco (excepto nos negcios de
pequena dimenso). A consequncia da resultante a presena de cadeias
hierrquicas de direco, onde possvel identificar os diferentes grupos com
uma influncia legtima nos propsitos organizacionais [3].
O segundo factor est relacionado com a tendncia cada vez mais evidente de
as organizaes se tornarem visivelmente mais responsveis no s para os pro-
prietrios (shareholders) como tambm para outros grupos de stackholders.
A contribuio para o grande grau de complexidade do nvel corporativo
resultante do grande choque de interesses entre os vrios grupos de stake-
holders e de gestores ou directores que tentam balancear os vrios interesses.
Expectativas dos stakeholders
Como j foi referido, a estrutura corporativa necessita de ter conhecimento
sobre quem a organizao deve servir e de que forma os seus propsitos e
prioridades devem ser determinados. Na realidade, estas aces fornecem
apenas uma compreenso geral do contexto poltico sobre o qual as estrat-
gias so formuladas e implementadas nas organizaes. Por esta razo, torna-
-se importante analisar e compreender as expectativas dos diferentes stake-
holders em maior detalhe [3].
So poucos os indivduos que tm poder suficiente para unilateralmente
determinarem a estratgia da organizao. Na maior parte das vezes, as
influncias surgem porque vrios indivduos partilham das mesmas expectati-
vas, fazendo parte de um grupo de stakeholders.
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fundamental que os indivduos se situem e se identifiquem com os ideais e
os objectivos dos grupos de stakeholders. Alguns desses grupos podem surgir
entre departamentos ou nos diferentes nveis de hierarquia. Mas, para alm
dos stakeholders internos referidos, tambm importante dar a devida
ateno queles que so externos organizao e em que esto includos,
entre outros, bancos, fornecedores, clientes e sindicatos.
tica do negcio
Depois de serem abordadas as expectativas dos diferentes stakeholders,
importa analisar o ponto que est relacionado com a natureza dessas expec-
tativas. A resposta s questes Que propsitos devem ser prioritrios? e
Porqu? est relacionada com o contexto tico da organizao e o contex-
to cultural em que esta opera. Trata-se de dois factores claramente interliga-
dos: um exemplo caracterstico so as distintas atitudes ligadas prtica de
corrupo em diferentes pases.
Em temos organizacionais, as questes ticas ocorrem a trs nveis:
O nvel macro, que est relacionado com os sistemas econmicos vigentes,
as suas virtudes em termos polticos e sociais e as implicaes na estratgia
do negcio, por se tratar de um sistema de livre economia ou economia cen-
tralizada.
A responsabilidade social corporativa inserida na estrutura macro , que
se relaciona com as questes ticas enfrentadas pelas entidades corpora-
tivas aquando da formulao e implementao das estratgias. Algumas
responsabilidades sociais a nvel corporativo esto relacionadas com as
condies de trabalho (cumprimento das normas de segurana), com a
concepo da funo (projeco de funes que visam a satisfao e moti-
vao e no apenas a eficincia econmica) e com o meio ambiente (con-
servao de energia e reduo dos nveis de poluio).
O nvel individual refere-se aos comportamentos e aces dos indivduos
dentro da organizao. A integridade dos funcionrios , de resto, um
exemplo que ocorre a este nvel, pois podem existir situaes de conflito
de interesses. Uma dessas situaes verifica-se quando os gestores tm de
decidir entre as melhores estratgias para a sua carreira e as melhores
para a organizao a longo prazo.
Contexto cultural
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Existe um conjunto de influncias culturais que afectam os indivduos e os
stakeholders, nomeadamente as suas expectativas. Esses elementos esto re-
presentados na Figura 2.10.
De seguida, so identificados os factores especficos que, relativamente a cada
uma das estruturas de referncia, se deve ter em ateno em termos estratgicos.
Cultura nacional ou regional As atitudes em relao ao trabalho, a
autoridade ou a igualdade so factores que diferem de acordo com a loca-
lizao em que a organizao se encontre. Desta forma, e para perceber os
propsitos organizacionais, torna-se importante verificar a influncia desses
factores por duas ordens de razes: primeiro, porque os valores de uma
sociedade se alteram e se ajustam ao longo do tempo (as estratgias que
eram bem sucedidas h 20 anos no o so hoje) e, segundo, porque as orga-
nizaes que actuam a nvel internacional tm de lidar, de uma forma bem
sucedida, com os padres e expectativas dos diferentes pases onde esto
presentes.
Cultura profissional/institucional Muitos indivduos so membros de um
grupo profissional ou institucional cujos valores e crenas tm uma forte
influncia nas suas expectativas em relao organizao e seus propsitos.
Essas alianas podem ser altamente institucionais e estar directamente rela-
cionadas com situaes de trabalho, como o caso das associaes profis-
FIGURA 2.10. ESTRUTURAS DE REFERNCIA
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Funcional
ou
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Industrial/
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Indivduo
Profissional
ou
institucional
Nacional
ou regional
Organizacional
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sionais ou dos sindicatos.
Prescries industria Conjunto de princpios assumidos e partilhados no
seio da indstria e que dizem respeito gesto e ao funcionamento das
organizaes. Normalmente definidos no seio das associaes sectoriais,
nacionais ou internacionais, so responsveis por dar consistncia forma
de actuao das organizaes associadas.
Cultura organizacional Para uma melhor compreenso da cultura orga-
nizacional importa dividi-la em trs partes:
Os valores Para que o propsito da organizao seja consistente e
constante ao longo do tempo necessrio um conjunto de valores. Tais
valores devem ser duradouros e conhecidos dentro de toda a organiza-
o, pois caso contrrio as aces previstas sero propostas sem objec-
tivos. Embora fceis de identificar, os valores so muito vagos (por
exemplo: servir a comunidade).
As crenas Caracterizam-se por serem mais especficas. Um caso evi-
dente ocorre quando as organizaes declararam determinada aco
(por exemplo: a organizao no mantm qualquer tipo de relaes
negociais com o Iraque).
Princpios garantidos Muitas vezes difceis de explicar e de identificar,
os princpios garantidos esto associados ao paradigma organizacional
e so constitudos pelos aspectos centrais da vida e da cultura da orga-
nizao.
Cultura funcional/divisional Na descrio da relao existente entre a
cultura organizacional e a sua estratgia no geralmente possvel carac-
terizar toda a organizao com uma nica cultura, uma vez que existem
outras subculturas que podem surgir de vrias formas dentro da organi-
zao. Algumas emergem de estruturas externas como o caso dos sindi-
catos enquanto outras podem estar directamente relacionadas com a
estrutura organizacional, como o caso das diferenas que ocorrem entre
as vrias divises geogrficas de uma multinacional ou entre diferentes gru-
pos de trabalho (financeiro, marketing, operacional).
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CONCLUSO
Este mdulo, referente anlise estratgica, demonstrou a importncia do
meio envolvente, uma vez que as alteraes a verificadas alertam a organi-
zao para possveis alteraes a nvel estratgico. O meio envolvente cons-
titudo por vrios elementos que influenciam as organizaes de forma posi-
tiva ou negativa. De forma a identific-los, existe um conjunto de instrumen-
tos de anlise que permitem interpretar o ambiente em que a organizao
est inserida.
Os instrumentos abordados neste mdulo, e que esto associados anlise
estratgica, foram os seguintes: anlise PEST-A, que considera os cinco fac-
tores polticos, econmicos, sociais, tecnolgicos e ambientais (ecolgicos)
que maior influncia geram a nvel ambiental; a anlise SWOT, que tem em
ateno os factores internos, atravs da identificao das foras e fraquezas,
e os factores externos, atravs das oportunidades e ameaas; as cinco foras
competitivas, constitudas pela ameaa de novas entradas, rivalidade exis-
tente entre concorrentes, ameaa de produtos substitutos, poder negocial
dos fornecedores e poder negocial dos clientes; e o Diamante de Porter, que
considera a condio dos inputs, o contexto para a estratgia e rivalidade, as
condies da procura e os sectores relacionados e de apoio.
Para alm dos vrios elementos pertencentes ao meio envolvente organiza-
cional, as estratgias de sucesso tambm esto dependentes da capacidade
estratgica das empresas, que, de resto, necessitam de ter um desempenho
capaz. A anlise da capacidade estratgica de uma organizao apresenta-se
como uma aco bastante importante, uma vez que assim possvel saber se
os recursos e as competncias esto adequados ao ambiente em que a orga-
nizao opera, bem como identificar as oportunidades e as ameaas exis-
tentes nesse mesmo ambiente.
Ainda no contexto da anlise estratgica, foi possvel verificar que a elabo-
rao da estratgia est directamente relacionada com os propsitos da orga-
nizao e com aquilo em que as pessoas querem que a organizao se torne.
Neste mdulo foi efectuada uma anlise poltica e cultural da organizao e
das influncias geradas por esses elementos. A anlise poltica comea por
compreender a estrutura da administrao corporativa e identificar as dife-
rentes expectativas dos stakeholders e nveis de interesse. A nvel cultural, a
anlise engloba os elementos ticos e os diversos factores culturais que vo
influenciar as prioridades dos propsitos organizacionais.
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Thompson, A. e Strickland A.J. (1998), Strategic Management: Concepts and
Cases, U.S.A., McGraw-Hill
EXERCCIO FINAL
1. Realize, na sua organizao, um estudo s expectativas e aos propsitos
dos stakeholders.
2. Identifique as oportunidades e ameaas da sua organizao. Liste as foras
e fraquezas encontradas na anlise interna realizada.
3. Sistematize estas informaes e faa as recomendaes que entender per-
tinentes.
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INTRODUO
A escolha estratgica pode ser considerada a parte central da gesto estrat-
gica, j que est relacionada com as decises relativamente ao futuro da orga-
nizao e forma como ir dar resposta s diferentes presses e influncias
identificadas na anlise estratgica.
A abordagem escolha estratgica dividida em trs partes, que reflectem os
trs elementos de qualquer desenvolvimento estratgico: as bases nas quais
as escolhas organizacionais so desenvolvidas; as opes estratgicas que
lidam com as direces e mtodos de desenvolvimento; e, por fim, a avaliao
OBJECTIVOS
Reconhecer as bases da escolha estratgica;
Identificar as direces alternativas para o desenvolvimento
estratgico;
Identificar a extenso dos mtodos de desenvolvimento (interno,
aquisio e aliana);
Definir as opes estratgicas;
Compreender os diferente processos de seleco estratgica.
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estratgia que est relacionada com os critrios de avaliao da adequabili-
dade, fiabilidade e aceitabilidade.
3.1 BASES DA ESCOLHA ESTRATGICA
As bases da escolha estratgica devem ser consideradas ao nvel corporativo e
ao nvel da unidade da estratgica do negcio (SBU). Com efeito, as escolhas
efectuadas ao nvel da SBU reforam a posio corporativa, e as escolhas
efectuadas ao nvel corporativo reforam as escolhas da SBU. Desta forma, as
ligaes efectuadas entre estes dois nveis podem resultar numa vantagem
estratgica para a organizao. Atravs da Figura 3.1 possvel observar
esquematicamente as bases da escolha estratgica.
3.1.1 Propsitos e aplicaes corporativas
Independentemente da dimenso da organizao, existe sempre um determi-
nado nmero de stakeholders com interesses e com influncia nas actividades
desenvolvidas por essa organizao. Da que seja muito importante ter em
considerao os vrios tipos de influncias num processo de desenvolvimento
estratgico.
FIGURA 3.1. BASES DA ESCOLHA ESTRATGICA
Propsito e aspiraes corporativas
Posse
Dimenso global
Alcanar vantagem competitiva
Estratgias baseadas no preo
Estratgias de diferenciao
Estratgias de focalizao
Alcanando a estratgia da SBU:
paternidade corporativa
Gesto de portflio
A matriz de paternidade
FIGURA 3.2 DESENVOLVIMENTO DE ESTRATGIAS
3.1.1.1 Posse
Os gestores deparam-se, por vezes, com mudanas na estrutura dominante da
organizao (posse), o que gera efeitos fundamentais nas estratgias a seguir.
Antes de mais, os gestores devem ter em considerao se a actual estrutura
accionista a mais apropriada s necessidades estratgicas da organizao.
Por vezes os gestores deparam-se com mudanas na estrutura dominante da
organizao (posse), o que gera efeitos fundamentais nas estratgias a seguir.
3.1.1.2 Misso e inteno estratgica
Os gestores necessitam de estar esclarecidos relativamente ao papel da sua
organizao. De uma forma geral, essa circunstncia expressa atravs da
declarao da misso (exposio geral dos principais propsitos organizacio-
nais) ou da declarao da inteno estratgica (condio futura desejada ou
aspirao da organizao). Tais declaraes assumem um papel fundamental,
uma vez que os stakeholders externos e os gestores da organizao devem ter
um conhecimento claro daquilo que a organizao pretende e, em termos
genricos, daquilo que tenciona fazer para o alcanar.
Neste nvel, a estratgia no est relacionada com pormenores da estratgia
competitiva da SBU ou com as direces e os mtodos a aplicar para atingir
uma vantagem competitiva. A considerao aqui refere-se direco estrat-
gica num contexto geral. Um exemplo deste ponto ocorre quando os investi-
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Estratgias de
desenvolvimento
Com que bases? Qual a direco? Como?
Bases da escolha
Propsito e aspi-
raes corporativas
Estratgias com-
petitivas genricas
da SBU
O papel da pater-
nidade corporativa
Mtodos
alternativos
Desenvolvimento
interno
Aquisies
Desenvolvimento
conjunto/alianas
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Direces alternativas
Proteger e construir
Penetrao de mercado
Diversificao: relacionada
e no relacionada
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dores demonstram alguma prudncia em investir em organizaes altamente
diversificadas, pois no tm uma imagem clara em relao aos propsitos
dessa organizao. Questionam-se, assim, sobre o que anexo organizao
e se os diferentes negcios que a constituem seriam mais atraentes ao inves-
timento se fossem entidades independentes.
Os gestores responsveis pelo desenvolvimento da estratgia dos negcios
subsidirios tambm necessitam de uma imagem clara dos propsitos gerais.
S com esse tipo de informao podem ter conhecimento de onde o seu
negcio encaixa no contexto corporativo geral. Por exemplo: o seu negcio
central para as aspiraes corporativas ou apenas um negcio perifrico?
3.1.1.3 Abrangncia e diversidade
Vrias organizaes iniciam a sua actividade focalizadas num produto ou
servio em particular. Algumas mantm essa focalizao, enquanto outras
optam por se tornarem mais diversificadas. importante compreender que,
embora a diversificao possa ocorrer de diferentes formas, imprescindvel
ter algumas precaues. Determinadas SBUs procuram oferecer diferentes
produtos ou servios utilizando os mesmos recursos e processos de produo,
o que pode ser vantajoso e rentvel. Mas essa diversificao deve ser conduzi-
da com cautela, pois deve existir algum tipo de relacionamento.
Exerccio 1
1. Tendo em conta a misso da organizao em estudo, identifique as bases
da escolha estratgica.
3.1.1.4 Dimenso global
Actualmente, a globalizao dos produtos e servios oferecidos uma
constante. Em muitos mercados, as preferncias e necessidades dos consumi-
dores so cada vez mais comuns.
Algumas organizaes optam por uma forte focalizao nos mercados
domsticos, pois acreditam que so melhor compensadas ao se concentrarem
numa distinta compreenso dos mercados locais. Mas muitas so tambm as
empresas que no mantm essa posio, nomeadamente as que eram tradi-
cionalmente domsticas e seguiram estratgias de expanso geogrfica.
As estratgias globais tm benefcios e desvantagens, tal como possvel
observar na Figura 3.3.
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3.1.2 Bases da estratgia da SBU
As bases da escolha estratgica de uma organizao podem ser consideradas
no contexto geral das estratgias competitivas como a plataforma sobre a
qual as SBUs podem atingir uma vantagem competitiva no mercado.
Para que exista uma vantagem competitiva em relao aos concorrentes, a
organizao tem que desempenhar as suas actividades de forma mais efi-
ciente do que a concorrncia e dar aos consumidores um maior valor acrescen-
tado (que possa ser comparado ao da concorrncia) [52].
As vantagens competitivas so criadas quando se encontram novas e melhores
formas de competir, que nunca devem ser esquecidas.
Para que a empresa crie uma vantagem competitiva necessita de possuir
activos e capacidades superiores s dos seus concorrentes. Para manter essa
mesma vantagem competitiva necessrio criar entraves aos concorrentes e
continuar a investir nas vantagens que a prpria organizao possui.
BENEFCIOS MAIORES
DESVANTAGENS
IMPULCIONADORES
DA ESTRATGIA
GLOBAL
REDUO
NOS CUSTOS
QUALIDADE
MELHORADA
AUMENTO DA
PREFERNCIA
DOS CLIENTES
ALAVANCAGEM
COMPETITIVA
TODOS OS NVEIS
INCORREM EM
CUSTOS DE CO-
ORDENAO
Participao
no mercado
global
Produtos
globais
Localizao
global das
actividades
Outros
BENEFCIOS MAIORES
DESVANTAGENS
IMPULCIONADORES
DA ESTRATGIA
GLOBAL
REDUO
NOS CUSTOS
QUALIDADE
MELHORADA
AUMENTO DA
PREFERNCIA
DOS CLIENTES
ALAVANCAGEM
COMPETITIVA
TODOS OS NVEIS
INCORREM EM
CUSTOS DE CO-
ORDENAO
Participao
no mercado
global
Produtos
globais
Localizao
global das
actividades
Outros
Aumenta o volume
para as economias
de escala
Reduz a duplica-
o de esforos de
desenvolvimento
Ajuda na explora-
o de economias
de escala
Reduz o design e
custos de produ-
o dos programas
de marketing
Atravs da exposi-
o a consumido-
res exigentes e
concorrentes
inovadores
Centra o desenvol-
vimento e os re-
cursos de gesto
Permite uma maior
consistncia no
controlo de quali-
dade
Foca o talento
e os recursos
Atravs do reco-
nhecimento e
disponibilidade
globais
Permite empresa
usar o mesmo pro-
duto nas unidades
de diferentes pases
Expondo os consu-
midores ao mesmo
mix em diferentes
pases, refora as
mensagens de
marketing
Benefcios de uma
entrada precoce
Base para uma in-
vaso de mercado
a custos reduzidos
Permite manter a
vantagem pelos
custos, indepen-
dentemente das
condies locais
Proporciona mais
opes e alavanca-
gem no ataque
e defesa compe-
titivas
Compromisso imedia-
to e mais elevado
com o mercado, do
que nos seus prprios
mritos
Menos responsvel
pelas necessidades
locais
Aumenta o risco de
criar concorrncia
Competitividade
local pode
ser sacrificada
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FIGURA 3.3 ESTRATGIA GLOBAL
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Uma vantagem competitiva pode criar-se com base na reduo dos custos ou
numa maior diferenciao [48].
3.1.2.1 Estratgia baseada no preo
Algumas empresas adoptam as estratgias baseadas no preo. Este tipo de
estratgia prende-se com a aplicao de preos mais baixos do que os pratica-
dos pelos concorrentes. Regra geral, essas empresas tentam minimizar os seus
custos a todos os nveis, atravs, por exemplo, de baixos gastos em
Investigao & Desenvolvimento (I&D), assistncia e publicidade.
Em certa medida, esta posio acaba por ser um entrave a novos concorrentes
devido s vantagens em custos e economias de escala. Este tambm um tipo
de estratgia favorvel no que respeita procura de substitutos dentro da
indstria, pois a posio da organizao mais favorvel.
Para que se torne possvel alcanar esta posio importante que a organiza-
o tenha uma elevada quota de mercado relativa, bem como uma proximi-
dade ou facilidade de acesso aos seus fornecedores. A organizao pode pre-
cisar de fazer grandes investimentos em tecnologia de ponta e at pode, em
determinadas ocasies, ter prejuzos no incio da sua actividade, devido
necessidade de fixar o preo de uma forma agressiva. Pretende, deste modo,
conseguir uma parcela de mercado significativa, da qual resultaro retornos
importantes. Mas, por forma a que seja mantida a liderana de custos,
essencial que os resultados sejam investidos novamente.
Como nem tudo so vantagens, a liderana no custo total possui, inerentes,
alguns riscos, como a mudana tecnolgica, que faz com que os investimen-
tos e know-how sejam anulados parcialmente ou at integralmente e a
imitao por parte das novas entradas, circunstncia que tambm ocorre fre-
quentemente.
3.1.2.2 Estratgia de diferenciao
A estratgia da diferenciao consiste em criar um produto que se diferencie
dos produtos existentes, apresentando-se como um produto nico. As formas
que podem ser assumidas por este tipo de estratgia so vrias, tais como a
imagem de marca, a tecnologia ou os servios sob encomenda. Mas para que
esta estratgia seja mais eficiente, as empresas utilizam, regra geral, mais do
que uma forma como complemento.
Embora os custos no sejam o alvo primrio, a estratgia de diferenciao no
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deixa que a organizao se esquea das despesas inerentes ao
produto/servio. A lealdade marca um factor assente, existindo por isso
pouca sensibilidade ao preo. Neste contexto, a posio de baixos custos no
imprescindvel porque as margens so mais altas.
Devido sua exclusividade, o produto visto como nico. Desta forma, as
empresas que adoptam uma estratgia de diferenciao no obtm grandes
parcelas de mercado.
Este tipo de estratgia apresenta alguns riscos inerentes, nomeadamente os
baixos preos praticados pelos concorrentes que pem em causa a lealdade
marca. Todavia, h casos em que os consumidores esto dispostos a sacrifi-
carem-se por causa dos custos, resultando numa diminuio da importncia
da diferenciao.
3.1.2.3 Estratgia de focalizao
Trata-se da focalizao, por parte de uma organizao, num certo grupo com-
prador, num segmento ou num mercado geogrfico. A focalizao de todas
as polticas organizacionais tem como objectivo central a satisfao de um
alvo especfico [50].
No que diz respeito aos riscos inerentes a esta estratgia, importa referir o
diferencial de custos entre os vrios concorrentes que actuam em todo o mer-
cado e a desfocalizao por parte dos concorrentes que optam por atingir
diversos pequenos segmentos dentro de um mesmo mercado.
Exerccio 2
1. Identifique as diferentes estratgias genricas associadas s SBUs.
3.1.3 Reforar a estratgia da SBU: paternidade corporativa
Os propsitos e as aspiraes corporativas assumem um papel bastante impor-
tante na escolha da estratgica. Neste contexto, torna-se relevante, a nvel
corporativo, analisar a forma como as estratgias das SBUs so geridas.
A relao que os diferentes corpos ou divises corporativas tm com as suas
SBUs varia consideravelmente, uma vez que alguns vm o seu papel como um
apoio s estratgias das SBUs, reforando as bases das suas vantagens com-
petitivas. Esse contributo pode assumir diferentes formas, como o caso de
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competncias, conhecimentos ou recursos que no possuem de uma forma
independente. Desta forma, incentivada a existncia de ligaes entre neg-
cios, j que pode ser um modo de facilitar a expanso e o desenvolvimento
internacional. Mas, por vezes, acontece o contrrio: determinados corpos cor-
porativos deixam os negcios por sua conta e risco e vem primordialmente o
seu papel como meios de resposta aos stakeholders externos (por exemplo:
instituies financeiras e shareholders),.
3.1.3.1 Gesto de portflio
Neste ponto, a principal questo que se coloca a da abrangncia, ou seja:
que SBUs pertencentes a um portflio corporativo se reforam mutua-
mente, so equilibradas e compatveis com as competncias e aspiraes cor-
porativas? As corporaes com um portflio de negcios enfrentam duas
decises a nvel corporativo: determinar os negcios a incluir no portflio e
definir a interaco com esses negcios.
Ao longo do tempo foram desenvolvidas algumas ferramentas que permitem
auxiliar a seleco dos negcios a incluir no portflio. Cada uma dessas ferra-
mentas focaliza a sua ateno em diferentes critrios, como a atractividade do
negcio, o benefcio e crescimento, e o grau de ajuste do negcio com o
resto do portflio.
Uma ferramenta bastante utilizada para categorizar os negcios com melhor
ou pior perspectivas a matriz da atractividade ou da poltica direccional. Esta
ferramenta vai posicionar as SBUs de acordo com a atractividade do mercado
e da fora competitiva da SBU nesse mesmo mercado. Essa informao per-
mite que a paternidade corporativa focalize a sua ateno naqueles que apre-
sentam melhores resultados.
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A matriz BCG (Boston Consulting Group) outra ferramenta bastante til na
gesto do portflio, tendo em conta que permite classificar as unidades de
negcio em relao ao crescimento de mercado e quota de mercado, ou
seja, os negcios com mais altas taxas de quota de mercado. A organizao
ter, naturalmente, custos mais baixos do que a sua concorrncia e, como
resultado, aumentar a sua vantagem competitiva.
A identificao da taxa de crescimento de mercado permite SBU procurar
dominar esse mercado em que est inserida, pois mais fcil domin-lo quan-
do ainda est numa fase de crescimento. Quando o mercado atinge a fase de
maturidade j existe uma lealdade por parte dos clientes e uma maior maturi-
dade, o que torna mais difcil a conquista de quota de mercado. Mas se todos
os concorrente tentarem ganhar quota de mercado numa fase inicial, ser
necessrio tomar a deciso de investir nessa SBU de forma a serem criadas as
condies para dominar o mercado.
Os quatro quadrantes da matriz BCG so constitudos por:
FIGURA 3.4. MATRIZ DA ATRACTIVIDADE
DO MERCADO/FORA DA SBU
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Atractividade
do mercado a
longo prazo
Fora da SBU
Mdia Fraca Forte
Alta
Baixa
Mdia
representa
a quota de mercado
das SBU
representa o
tamanho do
mercado
Legenda:
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Estrelas Negcios em rpido crescimento, em que a empresa detm uma
forte posio competitiva (boa quota de mercado relativa), que lhe permi-
te poder beneficiar de custos unitrios mais baixos e, por essa via, de uma
melhor rentabilidade e de uma forte capacidade de autofinanciamento.
Ponto de interrogao Segmentos pouco rentveis, mas de crescimento
elevado. Por essa razo, so exigidos importantes investimentos sobre-
tudo ao nvel industrial, comercial e financeiro e, em consequncia, uma
grande necessidade de fundos.
Vaca leiteira Segmentos negcios ou unidades estratgicas de negcio
maduros, ou em ligeiro declnio, de fraco crescimento e, portanto, com
menores necessidades de fundos pela reduo da exigncia em investi-
mentos novos, quer em capacidade produtiva quer em necessidades de
financiamento de fundos circulantes.
Ces Negcios com fraco potencial de desenvolvimento, caracterizados
fundamentalmente por apresentarem baixas taxas de crescimento, asso-
ciadas a uma fraca posio competitiva traduzida por uma baixa quota de
mercado. Consomem pouco capital, mas tambm libertam fluxos finan-
ceiros pouco significativos.
FIGURA 3.5. MATRIZ BCG
ESTRELAS
FASE DE CRESCIMENTO
Elevado risco do negcio
Baixo risco financeiro
E qui da de
(investidores de crescimento)
PONTOS DE INTERROGAO
FASE DE LANAMENTO
Risco do negcio muito elevado
Risco financeiro muito baixo
E qui da de
(capital inicial)
VACAS LEITEIRAS
FASE DE MATURIDADE
Risco do negcio mdio
Risco financeiro mdio
D bi t o e e qui da de
(ganhos retidos)
CES
FASE DE DECLNIO
Risco de negcio baixo
Elevado risco financeiro
D bi t o
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3.1.3.2 Estratgia financeira
A questo principal a ser focada neste ponto a da identificao da forma
como a organizao vai ser financiada. A inteno estratgica definida a nvel
corporativo um factor fundamental de financiamento. Por exemplo, quan-
do uma organizao procura um rpido crescimento, atravs da aquisio ou
do crescimento de novos produtos, apresenta diferentes necessidades finan-
ceiras comparativamente a uma fase de consolidao.
A estratgia financeira de uma organizao deve ter em considerao a
relao existente entre o risco financeiro e o seu retorno. Quanto maior for o
risco maior ser o retorno. Neste contexto, a matriz BCG assume um papel
particularmente relevante. Atravs da anlise dessa ferramenta possvel
tirar inmeras concluses, bastante teis para a tomada de decises.
3.1.3.3 O papel da paternidade corporativa
A paternidade corporativa procura efectuar um correcto ajuste entre as com-
petncias do centro corporativo e as estratgias das SBUs. Por esta razo, tem
de acrescentar valor a essas SBUs. Neste contexto, existem diversos tipos de
abordagens, algumas das quais referidas nas figuras a seguir representadas.
Existem paternidades corporativas que procuram agir num estilo de gesto de
porteflio, com um staff corporativo reduzido, que procura equilibrar os in-
vestimentos nos negcios atravs da reviso das aquisies, da prudncia nas
compras e do desinvestimento naqueles que apresentarem piores resultados.
Um outro estilo o da reestruturao dos negcios. Focado na aquisio, no
centra as suas competncias apenas na compra e na venda de empresas, mas
tambm na capacidade de deslocar executivos experientes em reestrutu-
raes, de forma a melhorarem o seu desempenho.
A paternidade corporativa tambm pode procurar acrescentar benefcios aos
negcios, auxiliando nas suas inter-relaes. Uma aco usual deste tipo de
estilo usualmente chamado de gesto de sinergias a transferncia de
competncias e aptides entre os vrios negcios.
Outra abordagem a da partilha de actividades. Ao adoptarem este estilo,
algumas organizaes procuram optimizar e beneficiar os negcios, pois so
compartilhadas diferentes actividades j adoptadas e bem sucedidas em ou-
tros negcios.
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FIGURA 3.6. a PAPEL DA PATERNIDADE CORPORATIVA
FIGURA 3.6. b PAPEL DA PATERNIDADE CORPORATIVA
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FIGURA 3.8. DIRECES PARA O DESENVOLVIMENTO
ESTRATGICO
3.2 OPES ESTRATGICAS: DIRECES
E MTODOS DE DESENVOLVIMENTO
No ponto anterior foram abordadas as bases da escolha estratgica. Dentro
deste tema existe ainda um nmero especfico de opes relacionadas com as
direces e os mtodos de desenvolvimento de estratgias organizacionais.
3.2.1 Direces alternativas para o desenvolvimento estratgico
Conforme o representado na Figura 3.8, as direces para um desenvolvimen-
to estratgico so quatro. Os pontos que se seguem desenvolvem cada uma
das direces com vista sua melhor compreenso.
3.2.1.1 Proteco e construo da posio actual
O quadrante A, referente a proteo/criao, representa o desenvolvimento
de opes que esto relacionadas com a proteco ou a construo da posio
corrente da organizao. Estas opes so construdas de acordo com os pro-
dutos e as competncias correntes da organizao.
A PROTEO/
CRIAO
Retirada
Consolidao
Penetrao
de mercado
B DESENVOLVIMENTO
DO PRODUTO
Nas competncias
existentes
Com novas
competncias
C DESENVOLVIMENTO
DO MERCADO
Novos segmentos
Novos territrios
Novos usos
D DIVERSIFICAO
Nas competncias
existentes
Com novas
competncias
DESENVOLVIMENTO
COMPETNCIA
MERCADOS
PRODUTOS
Existentes
Existentes Novos
Novos
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So trs as opes especficas que a organizao pode ter em considerao:
Retirada
Uma importante considerao a ser referida reside no facto de as activi-
dades das organizaes se poderem alterar. Para as levar a cabo so indis-
pensveis novas estratgias, sendo por vezes necessria a retirada de algu-
mas actividades correntes, principalmente onde a organizao tem necessi-
dades de competncias para competir.
Consolidao
Esta opo est relacionada com a proteco e o reforo da posio da
organizao no mercado onde actua, atravs dos seus produtos correntes.
Como a situao do mercado pode sofrer alteraes (por exemplo, devido
melhoria de desempenho da concorrncia ou pela entrada de novos con-
correntes), a consolidao no significa ficar imvel. De facto, podero ser
necessrias considerveis inovaes, de forma a valorizar os produtos e
servios da organizao.
Penetrao de mercado
Dentro desta categoria abrangente, de proteco e construo da posio
corrente da organizao, podem ocorrer oportunidades para conquistar quo-
ta de mercado, sendo este facto designado como penetrao de mercado.
3.2.1.2 Desenvolvimento do produto
Existem vrios motivos para que as empresas tenham uma preferncia pelo
desenvolvimento de produtos. Por exemplo, os retalhistas adoptam uma
poltica de introduzir, de forma contnua, novos produtos no mercado, de
modo a dar resposta s necessidades dos seus clientes, que se caracterizam
por estarem em constante mudana. Mas este desenvolvimento de produtos
no se aplica apenas a estes, pois os servios so tambm alvo de desenvolvi-
mento. Com efeito, as empresas nas reas dos servios tambm necessitam de
dar resposta s diferentes necessidades que vo surgindo.
A competncia central de uma organizao bem sucedida a sua capacidade
de analisar e compreender um grupo particular de consumidores ou clientes.
O desenvolvimento estratgico pode basear-se em torno deste facto. Ao pos-
suir competncias centrais relacionadas com a Investigao e Desenvolvimen-
to (I&D), uma organizao pode preferir o desenvolvimento do produto.
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Este aspecto torna-se essencial para a estratgia de uma organizao, princi-
palmente quando actua em mercados onde os produtos tm um ciclo de vida
curto (por exemplo, na electrnica).
Apesar da atractividade do desenvolvimento do produto, a organizao
pode, por vezes, confrontar-se com alguns dilemas. Embora os novos produ-
tos sejam vitais para o futuro da organizao, o processo de criao de uma
linha completa de produtos implica grandes custos, bem como o risco de no
serem bem sucedidos quando introduzidos no mercado. Por esta razo, os
responsveis pelo desenvolvimento dos produtos ou servios devem garantir
que os processos e produtos sejam inovadores e adequados ao mercado que
pretendem atingir.
3.2.1.3 Desenvolvimento do mercado
Quando uma organizao posiciona os seus produtos no mercado tem de o
fazer de uma forma cuidada, implicando uma seleco da cobertura do mer-
cado. Mas, por vezes, as expectativas so ultrapassadas e, nesse caso, natu-
ral que a organizao procure explorar oportunidades com os produtos cor-
rentes em novos mercados. Existem trs formas de levar a cabo este tipo de
aco:
Extenso em segmentos de mercado que no esto correntemente a ser
abrangidos. Esta opo pode implicar algumas modificaes do produto
para satisfazer novos segmentos.
Desenvolvimento de novos usos para os produtos existentes. Um exemplo
concreto desta situao a indstria do ao matria-prima inicialmente
utilizada nos produtos de cozinha e cutelaria e cujo sector encontrou,
numa fase posterior, novas aplicaes atravs da produo de algumas
peas para automveis ou barris de cerveja.
Expanso geogrfica, no s nos mercados nacionais mas tambm inter-
nacionais. Neste caso pode tambm ser necessrio alguns ajustes nas ca-
ractersticas do produto ou nos mtodos de marketing.
3.2.1.4 Diversificao
A diversificao implica o desenvolvimento de novas direces, que desviam
a organizao do seu mercado e dos seus produtos actuais. Tradicionalmente
so considerados dois tipos de diversificao:
80
1) Diversificao relacionada
2) Diversificao no relacionada
1. A diversificao relacionada desenvolvida para alm do produto e do
mercado actual, mas ainda dentro dos limites da indstria em que opera.
Um exemplo evidente o da Unilever, cujos interesses, apesar de ser uma
corporao diversificada, incidem na indstria dos produtos de bens de
consumo de grande rotao.
Atravs da Figura 3.9 possvel verificar as vrias formas da diversificao
relacionada.
A integrao a montante refere-se ao desenvolvimento de actividades rela-
cionadas com os inputs internos da organizao, como o caso de matrias-
-primas, maquinaria e mo-de-obra.
A integrao a jusante refere-se ao desenvolvimento de actividades rela-
FIGURA 3.9. DIVERSIFICAO RELACIONADA
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Produtos
competitivos
Produtos
complementares
Lojas de
distribuio
Transporte
Informao de
marketing
Nota: Algumas em-
presas produziro
componentes ou
produtos semiaca-
bados. Nestes casos
existem outras opor-
tunidades de inte-
grao por forma a
terminar a fabrica-
o do produto.
INTEGRAO
HORIZONTAL
INTEGRAO A JUSANTE
INTEGRAO A MONTANTE
Por produtos
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M M
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M M
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Produo de
matrias-primas
Fornecimento de
matrias-primas
Produo dos
componentes
Fornecimento de
componentes
Produo de
maquinaria
Fornecimento de
maquinaria
Transporte
Financiar
Produto/processo
pesquisa/design
Produtor
Reparaes
e servios
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cionadas com os outputs da organizao, tais como transportes, distribuio,
reparaes e servios.
A integrao horizontal est relacionada com o desenvolvimento das activi-
dades que so competitivas ou daquelas que so directamente comple-
mentares. Vrias organizaes verificam a existncia de oportunidades
noutros mercados, que permitem explorar as suas competncias centrais,
podendo, em alguns casos, desalojar as empresas que actuam nesse novo
mercado.
Na Figura 3.10, a seguir representada, possvel verificar algumas possveis
vantagens e alguns exemplos de uma diversificao relacionada.
2 No que diz respeito diversificao no relacionada, esta onde a orga-
nizao se desenvolve para alm dos limites da organizao. Este tipo de
diversificao pode ser dividida em trs categorias:
Extenso para novos mercados e novos produtos, explorando as com-
petncias correntes da organizao.
FIGURA 3.10. RAZES PARA A DIVERSIFICAO RELACIONADA
EXEMPLOS / COMENTRIOS
As empresas transformadoras de ch possuem as suas plantaes
para assegurarem um fornecimento contnuo.
Os componentes para os motores de automveis podem precisar de
ser fabricados pela empresa.
A capacidade de impresso pode ser mais barata quando feita na
organizao.
Os produtores de sapatos do Reino Unido possuem as suas prprias
lojas de retalho para assegurarem a distribuio.
Os produtores de sapatos envolvem-se com empresas de maquinaria
para se manterem actualizados acerca de novos desenvolvimentos.
Unidades em ao totalmente integradas poupam nos custos de re-
aquecimento e transporte.
Empresa de contabilidade move-se para aconselhamento ou recu-
perao estratgica cobrados.
Fabricante de equipamento de engenharia de preciso entra
noutro mercado com requisitos tcnicos semelhantes ao do merca-
do atual.
Evita confiar num s produto/mercado mas constri baseado na sua
experincia.
Fabricante adquire empresa de produtos compatveis para ocupar
a capacidade.
VANTAGENS POSSVEIS
Controlo dos fornecimentos
Quantidade
Qualidade
Preo
Controlo dos mercados
Acesso informao
Poupana nos custos
Construir sobre
Competncias Centrais
Tecnologia
Disperso do risco
Utilizao de recursos
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Criao de novos mercados, uma vez que a diversificao atravs da
explorao das competncias centrais poder ir alm da deslocao para
mercados j existentes.
Desenvolvimento de novas competncias para novas oportunidades de
mercado.
Na Figura 3.11 possvel verificar algumas das razes da diversificao no
relacionada.
As sinergias adequam-se tanto na diversificao relacionada como na no
relacionada. Potencialmente, as sinergias podem ocorrer em situaes onde
duas ou mais actividades ou processos se complementam entre si.
3.2.2 Mtodos alternativos de desenvolvimento estratgico
No ponto anterior foram abordadas as direces alternativas para o desen-
volvimento estratgico. No entanto, para qualquer uma das direces exis-
tem diferentes mtodos de desenvolvimento. Estes mtodos podem ser divi-
FIGURA 3.11 RAZES PARA A DIVERSIFICAO NO RELACIONADA
EXEMPLOS / COMENTRIOS
Compra de situaes de perda.
Imagem pessoal local e nacional podem ser um forte motivo.
Agricultores usam os campos como locais de acampamento. As
autoridades locais usam plstico desperdiado como fonte de
novos materiais.
Os produtos de uma empresa podem estar em declnio e uma diver-
sificao no relacionada pode ser a nica soluo.
Algumas empresas acreditam que de bom senso no ter todos os
ovos no mesmo cesto, diversificando em reas no relacionadas.
Fabricantes de brinquedos fazem subcontractos na indstria de
moldes para plsticos.
VANTAGENS POSSVEIS
Necessidade de usar
dinheiro excessivo
ou lucros de reserva
Valores ou objectivos pes-
soais de figuras poderosas
Explorar recursos e com-
petncias subutilizadas
Fuga dos negcios actuais
Disperso do risco
Estabilizao dos efeitos
cclicos num dado sector
Benefcios dos efeitos
sinergticos
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didos em trs tipos: desenvolvimento interno, aquisies e desenvolvimento
conjunto.
3.2.2.1 Desenvolvimento interno
O desenvolvimento interno, tambm chamado de desenvolvimento orgnico,
tem sido o mtodo primrio no desenvolvimento estratgico, existindo algu-
mas razes para que tal acontea. Particularmente nos produtos que so alta-
mente tcnicos seja em relao ao design ou em relao ao processo de
manufactura , as unidades de negcio podem optar por elas prprias desen-
volverem novos produtos, mas desde que o processo de desenvolvimento seja
visto como a melhor forma de aquisio das competncias centrais necessrias
para competir com sucesso no mercado. Tal como j foi visto anteriormente,
essas competncias centrais podem tambm gerar, em termos futuros, novos
produtos e novas oportunidades de mercado.
A presena da inovao afigura-se imprescindvel, pelo que as organizaes
devem ter altas competncias na gesto da inovao. No entanto, se essas
competncias no estiverem presentes, deve ento tomar-se em considerao
se o desenvolvimento interno a melhor opo. Provavelmente a melhor
soluo ser a de adquirir as competncias necessrias na rea da inovao.
Para isso propem-se dois cursos de aco: a aquisio ou a aliana com ou-
tras organizaes.
3.2.2.2 Fuses e aquisies
As aquisies esto relacionadas com o desenvolvimento das competncias e
recursos das organizaes atravs da compra ou aquisio de uma outra
organizao. Uma das razes para a ocorrncia das aquisies a celeridade
com que a organizao pode entrar no mercado com um novo produto ou
em novas reas de mercado. Devido s rpidas mudanas que ocorrem no
mercado, esta apresenta-se como a soluo mais adequada para ser bem
sucedida no mercado, uma vez que o desenvolvimento interno pode ser, em
muitas situaes, demasiado moroso.
A carncia de recursos ou competncias outra das razes para a ocorrncia
de aquisies, pois as inovaes necessrias podem no ser estabelecidas com
a rapidez desejvel, sendo por isso necessrio adquiri-las.
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3.2.2.3 Desenvolvimento conjunto e alianas estratgicas
As alianas estratgicas ocorrem quando duas ou mais organizaes parti-
lham recursos e actividades com um determinado objectivo estratgico. Esta
opo coloca-se devido ao facto de as organizaes no conseguirem dar
resposta, de uma forma isolada, aos ambientes complexos que, em resultado
da globalizao, so cada vez mais frequentes.
Existe uma variedade de acordos para o desenvolvimento conjunto e alianas.
Algumas relaes inter-organizacionais so muito formalizadas, ao passo que
outras so mais informais, no existindo um envolvimento dos accionistas ou
at dos proprietrios. So vrias as razes pelas quais estes diferentes tipos de
alianas podem ocorrer e, provavelmente, estaro todas relacionadas com os
benefcios que essas alianas podem envolver benefcios que nem sempre
so financeiros ou fsicos, podendo incluir acesso a mercados, competncias e
propriedade intelectual. Os diferentes tipos de alianas podem ser influencia-
dos por trs factores:
A gesto dos benefcios - a extenso at qual os benefcios precisam ou
no de serem geridos em conjunto;
A separao dos benefcios - a extenso at qual possvel separar os
benefcios entre as partes envolvidas;
A apropriao dos benefcios - a extenso at qual existe o risco de uma
ou outra parte envolvida se apropriar dos benefcios para si.
Na Figura 3.12 podem verificar-se as diferentes formas de alianas e como os
diferentes factores as podem influenciar.
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FIGURA 3.12 TIPOS E MOTIVOS PARA AS ALIANAS ESTRATGICAS
TIPOS DE
ALIANAS
INFLUNCIAS
Gesto
de benefcios
Separao
de benefcios
Apropriao
dos benefcios
PERDA DE
RELACIONA-
MENTOS
(MERCADOS)
Redes
Alianas
oportunistas
Lucros que no
necessitam
de gesto
conjunta
Os lucros
no podem
ser separados
RELACIONA-
MENTOS
CONTRATUAIS
Subcontra-
tao
Licenas
e franchises
Gesto de
lucros isolada
POSSE
/RELACIONA-
MENTOS
FORMALIZADOS
Consrcios
Joint-ventures
Baixo risco
de apropriao
dos lucros
INTEGRAO
FORMAL
Fuses e
aquisies
Os lucros no
podem ser
separados
Grande risco
de apropriao
dos lucros
Os lucros tm que ter
gesto conjunta
Os lucros/competncias
podem ser separados
Grande risco de apropriao
dos lucros
3.3 AVALIAO E SELECO ESTRATGICA
Como podem as opes estratgicas ser avaliadas e quais os processos pelos
quais as organizaes podem vir a seleccionar estratgias no futuro so os
temas abordados neste ponto, sendo tambm explicado o contributo dos
diferentes tipos de tcnicas.
Na avaliao das estratgias, seja de modo formal ou informal, existem trs
tipos de avaliao que podem ser utilizados: a adequabilidade, a aceitabili-
dade e a fiabilidade.
A Figura 3.13, a seguir apresentada, demonstra a forma como os vrios aspec-
tos da avaliao e seleco se podem ajustar.
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3.3.1 Adequabilidade
A adequabilidade est relacionada com o facto de a estratgia estar direccio-
nada para as circunstncias em que a organizao opera. A avaliao da ade-
quabilidade das opes estratgicas pode ser uma base bastante til sobre a
qual as projeces das opes, antes de anlises mais detalhadas, so postas
em prtica, tendo em conta a aceitabilidade e a fiabilidade dessas opes.
FIGURA 3.13 AVALIAO E SELECO DE ESTRATGIAS
Anlise estratgica
Identifica
as circunstncias
da organizao
Opes estratgicas
Identificam
oportunidades
de desenvolvimento
Adequabilidade
Estabelecimento do racional
Projeco das opes
Aceitao
Retorno
Risco
Reaco dos stakeholders
Fiabilidade
Seleco da estratgia
Planeamento
Escolha forada
Aprendizagem
Comando
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Este processo consiste em duas fases:
Estabelecer o racional/lgica estratgica para cada opo estratgica;
Estabelecer os mritos relativos de uma opo, quando um nmero de
escolhas est disponvel atravs do processo de projeco de opes para
uma avaliao desenvolvida.
3.3.1.1 Estabelecer o racional
A avaliao da adequabilidade de uma determinada estratgia est relaciona-
da com o facto de esta estar direccionada para as circunstncias em que a
organizao actua ou pretende actuar.
Este pode ser um mtodo proveitoso para os criadores de novas estratgias
responderem, de forma clara e sucinta, questo porque razo esta uma
boa ideia?.
Na Figura 3.14 possvel verificar as diferentes categorias de tcnicas analti-
cas e os principais contributos para avaliar a adequabilidade das estratgias.
FIGURA 3.14 TESTANDO A ADEQUABILIDADE
Adequabilidade
uma boa
estratgia?
Posicionamento
Ser o
posicionamento
vivel?
Anlise do ciclo
de vida
Adequa-se fase
em que estaremos?
Perfil do negcio
Ir conduzir
a um bom
desempenho
financeiro?
Anlise
do portflio
Fortalece o balano
das actividades?
Anlise da cadeia
de valor
Aumenta o valor
percepcionado?
Explora as compe-
tncias estratgicas?
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Anlise do ciclo de vida
Tendo em conta a fase do ciclo de vida do produto, avalia quando uma estra-
tgia mais adequada. Algumas anlises combinam este facto com a fora ou
fraqueza relativa da organizao para produzir, no seu mercado, uma matriz
de ciclo/portflio de vida.
A matriz ciclo de vida/portflio (Figura 3.15) formada por duas dimenses: a
situao de mercado, que descrita em quatro nveis que se estendem do
embrionrio at ao envelhecido, e a a posio competitiva, que descrita em
cinco categorias, estendendo-se do fraco at ao dominante. O propsito da
matriz o de estabelecer a adequao de determinadas estratgias em
relao a estas duas dimenses.
Posicionamento
a chave da adaptabilidade. A escolha de produto genrico e as estratgias
de mercado formam a base ou a estrutura sob a qual as direces mais deta-
lhadas e os mtodos de desenvolvimento so construdos. Assim, para apurar
a viabilidade de posicionamentos presentes ou futuros pode, por exemplo,
questionar-se se a procura ir crescer ou diminuir.
Anlise da cadeia de valor
Descreve as actividades internas e as que rodeiam a organizao, relacionan-
do-as com uma anlise das foras competitivas da organizao. A compreen-
so da forma como o custo controlado e o valor criado atravs do sistema
de valor muito importante aquando da avaliao da capacidade estratgica
de uma organizao.
Anlise do portflio
Analisa o balano das unidades estratgicas de negcio de uma organizao.
Pode ser usado com a finalidade de ser estabelecida a base para uma aproxi-
mao da empresa diversidade. Assim, quando se avaliam opes especficas
para o futuro, estas podem ser traadas numa matriz, destacando-se o desen-
volvimento racional do negcio a longo prazo. Por exemplo, quando se
recorre matriz BCG podem colocar-se as seguintes questes:
A estratgia vai conduzir a empresa para uma posio dominante no seu
mercado?
Quais as estratgias mais provveis que vo conduzir a uma alterao
dos pontos de interrogao para estrelas ou at para vacas leiteiras?
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FIGURA 3.15 MATRIZ CICLO DE VIDA / PORTFLIO
Embrionria
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Crescimento
rpido
Iniciar/comear
Iniciar/comear
Diferenciada
Crescimento
rpido
Comear
Diferenciar
Focalizada
Crescimento
rpido
Comear
Crescer com a
indstria
Focalizada
Encontrar
um nicho
Crescer com
a indstria
Dominante
Forte
Favorvel
Aceitvel
Fraco
Crescimento
Crescimento
rpido
Alcanar
os custos
da concorrncia
Renovar
Defender
posio
Crescimento
rpido
Alcanar os cus-
tos da concor-
rncia
Diferenciar
Diferenciar,
focalizar
Crescer com a
indstria
Colher
Segurar o nicho,
aguardar
Encontrar nicho
Reviravolta
Focalizar
Crescer com a
indstria
Reviravolta
Reduzir
Madura
-
Defender
posio
Alcanar os cus-
tos da concor-
rncia
Renovar
Crescimento
rpido
Alcanar a lide-
rana nos custos
Renovar
Focalizar
Diferenciar,
focalizar
Crescer com a
indstria
Colher, aguardar
Encontrar nicho,
manter nicho
Renovar, revira-
volta
Diferenciar,
focalizar
Crescer com a
indstria
Colher
Reviravolta
Encontrar nicho
Diminuir
Retirar
Dispensar
Envelhecida
Defender
posio
Focalizar
Renovar
Crescer com
a indstria
Encontrar nicho
Segurar o nicho
Aguardar
Crescer com a
indstria
Colher
Reduzir
Reviravolta
Dispensar
Reduzir
Retirar
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Anlise do perfil do negcio
Demonstra a extenso at qual a estratgia combina com os parmetros de
desempenho favorveis, atravs da anlise de PIMS. A base de dados do PIMS
(Profit Impact of Market Srtrategy) pode ser usada para perfilar a estratgia
de uma SBU em relao aos parmetros cuja PIMS pesquisou, em relao
combinao estratgia/desempenho.
3.3.1.2 Projeco das opes
De uma forma geral, uma organizao tenta fazer uma escolha entre um
nmero significativo de diferentes estratgias. Assim, a avaliao tambm
deve dizer respeito forma como os mritos relativos das estratgias podem
ser avaliados. Este facto pode ser importante na projeco das opes, antes
de ser levada a cabo uma avaliao mais detalhada da aceitao e da fiabili-
dade (a projeco um processo de comparao dos mritos relativos das
diferentes estratgias).
Apesar das escolhas efectuadas, no significa, todavia, que as opes elimi-
nadas nesta fase de avaliao devam ser excludas de consideraes posteri-
ores, uma vez que o processo, na prtica, tende a ser interactivo.
FIGURA 3.16 A ESTRUTURA PIMS PARA AVALIAR O POTENCIAL
ESTRATGICO
Fonte:
Adaptado de [3]
ROI
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Produo eficaz
Intensidade
do investimento
Resultados fixos vs lquidos
Capacidade de utilizao
Produtividade
Produzir vs comprar
Foras competitivas
Quota de mercado
Quota relativa
Qualidade relativa
Patentes
Cobertura de clientes
Atractividade do mercado
Crescimento
Concentrao
Inovao
Poder negocial
Complexidade logstica
Excelncia
dos colaboradores
Organizao eficaz
Cultura participativa
Incentivos
Formao
Internos vs externos
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Este ponto apresenta trs diferentes abordagens projeco de opes, que
a seguir se descrevem:
Classificao
Forma sistemtica de analisar uma opo especfica, para a sua adequabili-
dade ou ajuste com os factores produzidos pela anlise estratgica. Como se
pode verificar na Figura 3.16, cada opo avaliada relativamente a um
nmero de factores-chave, que a anlise estratgica identificou no ambi-
ente organizacional, nos seus recursos e expectativas. Um dos grandes bene-
fcios da classificao o de auxiliar o analista a pensar nas ms combi-
naes entre a posio corrente da organizao e as implicaes das vrias
opes estratgicas.
rvores de deciso
Uma arvore de decises faz a classificao atravs da progressiva eliminao
de opes. Este processo de eliminao levado a cabo atravs da identifi-
cao de alguns elementos-chave ou critrios, em que se pretendem incor-
porar desenvolvimentos futuros, tais como crescimento, investimento e
diversificao.
Planeamento de cenrios
Esta terceira abordagem da projeco uma importante ferramenta para
avaliar o ambiente organizacional em condies de grande incerteza. As
opes estratgicas podem ser projectadas ao serem combinadas com os
possveis cenrios futuros.
provvel que o resultado deste processo no seja uma nica lista, prioriza-
da, de opes, mas uma srie de planos de contingncia que identificaro a
opo preferencial para cada possvel cenrio futuro.
3.3.2 Aceitabilidade
Estabelecer a adequabilidade das opes um ponto de partida bastante til
para avaliar e estabelecer a racionalidade ou lgica estratgica. Mas as
estratgias tm de ser aceitveis para os diferentes stakeholders. A aceitabili-
dade est relacionada com o desempenho esperado como o risco ou o
retorno se a estratgia for implementada.
A aceitabilidade pode ser avaliada em trs formas o retorno, o risco e as
reaces dos stakeholders.
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3.3.2.1 Anlise do retorno
A avaliao do retorno provvel de uma opo especfica uma medida-
-chave da sua aceitabilidade. Contudo, h um nmero de diferentes aproxi-
maes anlise de retorno. De seguida so abordados, sucintamente, trs
pontos diferentes.
Anlise da rentabilidade
A anlise financeira tradicional tem sido extensivamente usada na avaliao
da rentabilidade das estratgias. A seguir apresentam-se trs das habitual-
mente mais usadas:
Previso do retorno dos capitais investidos, num determinado perodo
especfico depois da nova estratgia ser implementada. Por exemplo, a
nova estratgia ir resultar num retorno de capital de 15 por cento ao ter-
ceiro ano.
O perodo de restituio de capital (payback) poder ser utilizado quan-
do necessria uma injeco significativa de capital, para suportar uma
nova aco de risco. Para encontrar o perodo de restituio de capital
calcula-se o perodo de tempo em que o cash flow lquido se torna zero.
A anlise da reduo de cash flow , provavelmente, a tcnica de apre-
ciao de investimento mais usada e consiste, basicamente, numa exten-
so da anlise do perodo de restituio de capital (payback). Os cash
flows lquidos para cada um dos anos, uma vez avaliados, so desconta-
dos progressivamente para reflectir o facto de que os fundos gerados
anteriormente so de maior valor real do que aqueles gerados em pero-
dos/anos posteriores.
Anlise de custo-benefcio
Em muitas situaes, a anlise do lucro estritamente uma interpretao do
retorno, particularmente onde benefcios intangveis so uma considerao
importante. Este o caso da maioria dos projectos pblicos de infra-estru-
turas de grande dimenso, tais como a localizao de um aeroporto ou um
projecto de construo de um sistema de saneamento.
A anlise de custo-benefcio procura acrescentar valor a todos os custos e
benefcios de uma opo estratgica, incluindo os retornos tangveis e
intangveis para pessoas e organizaes.
Embora a valorizao monetria seja muitas vezes difcil - mas pode ser feita,
apesar das dificuldades , a anlise de custo-benefcio uma abordagem pre-
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ciosa se as suas limitaes forem compreendidas. Um dos seus principais bene-
fcios reside no facto de levar as pessoas a serem explcitas acerca dos difer-
entes factores que devem influenciar a estratgia escolhida. Assim, mesmo
que as pessoas discordem sobre o valor que dever ser atribudo num custo
ou benefcio em particular, pelos menos estaro aptas a argumentar e, conse-
quentemente, os decisores podero comparar a importncia das vrias argu-
mentaes.
Anlise do valor dos accionistas (shareholders)
A abordagem anlise do valor dos accionistas (shareholders) pode ser usada
para estimar o valor de participao dos accionistas numa unidade de neg-
cio ou empresa, e tambm como base para formular e avaliar decises
estratgicas [53].
3.3.2.2 Anlise do risco
O provvel retorno de uma estratgia uma importante medida de aceitabi-
lidade dessa mesma estratgia. Mas uma outra medida de aceitabilidade o
risco que a organizao enfrenta na adopo de uma determinada estratgia.
Naquelas organizaes que tm um alto grau de incerteza relativamente a
determinados pontos-chave do seu meio envolvente ou que tm programas
de inovao de longo prazo o risco ser certamente elevado. Nos pontos
que se seguem possvel verificar algumas formas de avaliao do risco.
Projeces do rcio financeiro
A projeco de como os principais rcios financeiros mudariam, se uma opo
especfica fosse adoptada, poder fornecer teis conhecimentos relativa-
mente ao risco.
A um nvel mais abrangente, e numa avaliao da forma como a estrutura
econmica de determinada organizao se poder alterar, uma boa forma de
avaliar o risco , por exemplo, analisar se as opes que requerem a extenso
de emprstimos a longo prazo iro aumentar a engrenagem da organiza-
o e o seu risco financeiro. O nvel do risco gerado do financiamento de uma
estratgia de emprstimos de longo prazo pode ser testado atravs da verifi-
cao da probabilidade de a organizao atingir o ponto de equilbrio
(break-even point)
Anlise de sensibilidade
A anlise de sensibilidade uma til tcnica de incorporao da avaliao do
risco durante a apreciao da estratgia. Esta , por vezes, referida pela
anlise do e se?.
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Esta tcnica permite que cada uma das suposies mais importantes eviden-
cie uma estratgia especfica para ser questionada e alterada. Ou seja, per-
mite testar a sensibilidade do desempenho previsto em relao a cada uma
das suposies. Por exemplo, a suposio-chave que evidencia a estratgia
ser a procura do mercado crescer cerca de 5 por cento, enquanto a
anlise de sensibilidade questiona qual seria o efeito no desempenho se, por
exemplo, a procura de mercado crescesse apenas um por cento ou acima dos
10 por cento. Este processo auxilia a gesto a desenvolver uma imagem clara
do risco de tomar determinadas decises estratgicas e do grau de confiana
que dever ter uma tomada de deciso.
Modelo de simulao
Os modelos de simulao estratgica procuram abranger todos os factores
considerados nas diferentes anlises abordadas neste mdulo, apresentado-
-os num nico modelo de simulao quantitativo da organizao e do seu
meio envolvente.
Estes modelos globais so bastante difceis de serem desenvolvidos. Uma das
limitaes do uso dos modelos globais estratgicos motivada pela necessi-
dade de uma extensa quantidade de dados de alta qualidade acerca das
relaes entre os factores ambientais e o desempenho da organizao.
3.3.2.3 Reaces dos stakeholders
Existem vrias situaes em que a avaliao das reaces dos stakeholders
pode ser crucial, designadamente:
A nova estratgia requerer uma substancial emisso de novas aces, que
pode no ser aceite por parte de grupos de accionistas (shareholders) mais
poderosos, uma vez que pode diluir o seu poder de voto;
Planos para a fuso com outras empresas ou para a comercializao com
novos pases podem no ser aceites pelos sindicatos, governo ou por
alguns clientes;
A estratgia de desenvolvimento de mercado pode exigir a reduo de
canais de distribuio (tais como grossistas/armazenistas) e, consequente-
mente, poder correr o risco de ter que recuar pondo em causa o sucesso
da estratgia;
Mudanas na estratgia competitiva em mercados estticos podem per-
turbar a sua condio de tal forma que a concorrncia ser forada a
retaliar de um modo que pode ser prejudicial para todas as partes o que
ir destruir as suposies sob as quais a aceitabilidade da estratgia tinha
sido avaliada.
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O exemplo mais comum do que foi referido anteriormente seria uma guerra
de preos.
3.3.3 Fiabilidade
A fiabilidade est relacionada com o facto de uma organizao possuir os
recursos e as competncias para gerar uma estratgia. Podem ser usados
diferentes tipos de abordagens analticas para avaliar a fiabilidade.
Anlise de fundos
A avaliao da fiabilidade financeira deve ser considerada como uma impor-
tante parte da avaliao estratgica. Uma pea fundamental da analise a
previso do fluxo de fundos, que pretende identificar os fundos que sero
necessrios para qualquer estratgia, bem como as fontes provveis desses
fundos.
Anlise do break-even
Este tipo anlise uma tcnica simples e vulgarmente utilizada para explorar
alguns aspectos-chave da fiabilidade. Pode, por exemplo, ser utilizado para
avaliar a fiabilidade do alcance dos objectivos de retorno (lucro). Tambm po-
de ser usado para avaliar o risco de vrias estratgias, particularmente onde
as diferentes opes estratgicas requerem diferentes estruturas de custos.
Anlise da colocao dos recursos
Os dois mtodos anteriores concentram-se na avaliao da fiabilidade em ter-
mos financeiros. Todavia, torna-se til, por vezes, a realizao de uma avalia-
o mais abrangente dos recursos e das competncias da organizao em re-
lao a uma estratgica especfica. Isto pode ser possvel atravs da anlise da
colocao dos recursos, que uma forma de comparao entre as diferentes
opes, utilizando como ferramenta o quadro representado na Figura 3.17.
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O quadro acima representado (Figura 3.17) pode ser utilizado para confrontar
as diferentes opes estratgicas relativamente aos recursos e s competn-
cias correntes da organizao, de forma a avaliar:
A extenso para a qual os recursos e as competncias actuais necessitam
de se alterar para atingir ou manter os requisitos de cada estratgia;
Os recursos nicos ou as competncias centrais necessrios para manter a
vantagem competitiva.
3.4 SELECO DE ESTRATGIAS
Este ponto est relacionado no s com a escolha estratgica como tambm
com o processo de escolha e seleco e a forma como adoptado pela orga-
nizao.
Planeamento
O planeamento pode ser a viso de como a seleco racional de estratgias
futuras deve ocorrer. Aqui, os objectivos organizacionais quantificados,
quando possvel so usados como unidade de medida pela qual as opes
so avaliadas.
FIGURA 3.17 ANLISE DE COLOCAO DE RECURSOS
Recursos e
competncias
que suportam
a estratgia
Reduo
de custos
Quais destes recursos/
competncias contribuem para:
Que ser sustentvel/
difcil de imitar
Valor acrescentado
em termos de neces-
sidades percebidas
pelos consumidores
Valorizado Raro Complexo Tctico
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Escolha forada
Ocorre, por vezes, determinado tipo de circunstncias em que o desenvolvi-
mento estratgico imposto a partir do exterior. Este facto pode resultar de
alteraes ambientais bastante influentes, como o caso de um importante
avano tecnolgico, ou de uma influncia dominante de um ou mais grupos
de stakeholders, numa situao de uma crise. Atravs deste tipo de situaes
possvel concluir que a organizao pode ser uma vtima das circunstncias.
A escolha forada implica um grande risco para organizao, que pode ser
minimizado atravs da realizao de uma avaliao da estratgia, da qual
pode resultar uma reorientao estratgica com propsitos especficos (por
exemplo, reposicionamento do produto). As tcnicas de avaliao, como os
planeamentos de cenrios, alertam para a necessidade de plano de con-
tingncias quando as escolhas foradas conduzem a desempenhos negativos.
Aprendizagem
Uma viso incremental do desenvolvimento estratgico pode ver a avaliao
e seleco estratgica como um processo fragmentado que ocorre dentro das
unidades operacionais da organizao, medida que estas se adaptam de
forma reactiva s mudanas verificadas no meio envolvente. Mas, por vezes,
devido a diferentes partes da organizao se desviarem para diversas
direces, pode verificar-se uma ineficincia, pois estes factores tendem a
resultar num desvio da estratgia.
O processo da avaliao e seleco estratgica necessita de neutralizar estes
riscos. Ou seja, importante garantir que a aprendizagem organizacional
abranja as diferentes partes da organizao e que os processos inovadores a
adoptar funcionem de uma forma que coincida com os objectivos ambiciona-
dos para a melhoria e a mudana.
Comando
Em algumas organizaes o processo dominante para a seleco de estrat-
gias o do comando, desde que a deciso tomada no nvel mais elevado,
com o envolvimento e a opinio interna e externa, at aos vrios nveis.
Exerccio 3
1. Identifique as diferentes direces alternativas para o desenvolvimento
estratgico.
2. Defina os factores da avaliao e seleco da estratgia.
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Concluso
Neste mdulo de seleco e escolha estratgica foi verificada a importante
relao entre a estratgia ao nvel corporativo e a estratgia da unidade
estratgica de negcio (SBUs).
Neste contexto, abordaram-se as bases da escolha estratgica, analisando-se
as diferentes estratgias (baseada no preo, na diferenciao e na focaliza-
o), nas quais as empresas podem adquirir uma vantagem competitiva no
mercado.
Estudaram-se as opes estratgicas, tendo sido identificadas as direces
alternativas e os mtodos para o desenvolvimento estratgico.
Por fim, a avaliao e seleco da estratgia e a identificao de como as
estratgias podem ser avaliadas, com referncia aos diferentes processos e
tcnicas que as organizaes podem utilizar na seleco das suas estratgias
futuras, foram tambm pontos tratados.
BIBLIOGRAFIA
Cases, (5. Ed.), Londres, Prentice Hall Europe
48. Porter, M. (1999), Competindo alm das Localidades: Ampliando a
Vantagem Competitiva atravs de uma Estratgia Global. In: Porter, M.
Competio Estratgias Competitivas Essenciais, Rio de Janeiro, Editora
Campus
50. Porter, M. (1986), Estratgia Competitiva Tcnicas para a Anlise de
Indstrias e da Concorrncia, Rio de Janeiro, Editora Campus
52. Porter, M. (1993), A Vantagem Competitiva das Naes, Rio de Janeiro,
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53. Starovic D., Cooper S., Davis M., (2004), Maximising Shareholder Value -
Achieving clarity in decision-making, U.K
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Egan, C. (1995), Creating Organizational Advantage (Oxford: Butterworth
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Cases, (6 Ed.), Londres, Prentice Hall Europe
Lorange, P., and Roos, J. (1992), Strategic Alliances: Formation,
Implementation and Evolution, Oxford: Blackwell
EXERCCIO FINAL
Baseando-se na sua organizao e na informao que possui, realize o
seguinte exerccio:
1. Defina as competncias centrais em que pode basear a escolha estratgica.
2. Identifique as opes estratgicas.
3. Com base nas opes estratgicas, trace direces e mtodos de desen-
volvimento. Tenha presente os conceitos aprendidos.
4. Valide a opo estratgica seleccionada com base nos critrios de ava-
liao e seleco estratgica.
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Introduo
As anteriores fases da anlise e da escolha estratgica sero pouco valorizadas
para uma organizao se as estratgias no forem capazes de ser implemen-
tadas. A mudana um elemento constante para as organizaes, pois as
alteraes que ocorrem no meio envolvente so, de facto, factores moti-
vadores para a ocorrncia de mudanas na organizao.
As mudanas estratgicas no ocorrem apenas porque so desejveis. Estas s
tm lugar se funcionarem e se forem passveis de pr em prtica pelos mem-
bros da organizao. Ao longo deste mdulo sero abordadas as estruturas e
o desenho da organizao, no contexto da gesto estratgica de uma organi-
zao, assim como a alocao de recursos que permitem criar e suster as com-
petncias necessrias para o sucesso. E, por fim, sero apresentadas as difer-
entes abordagens para gerir a mudana.
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OBJECTIVOS
Descrever os principais tipos estruturais de organizaes;
Distinguir as vantagens e desvantagens dos diferentes tipos
estruturais;
Identificar os elementos do desenho organizacional;
Reconhecer as formas de alocao de recursos;
Compreender a gesto da mudana estratgica.
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4.1 ESTRUTURA E DESENHO DA ORGANIZAO
Ao longo deste ponto sero considerados a estrutura e o desenho da organi-
zao no contexto da gesto estratgica de uma organizao. Deste modo, e
em primeiro lugar, sero abordados os tipos estruturais e, em segundo, no
ponto centralizao vs transmisso, a forma como a autoridade na tomada de
decises estratgicas e operacionais delineada nas estruturas.
4.1.1 Tipos estruturais
Quando os gestores descrevem a sua organizao, tipicamente desenham um
quadro organizacional numa tentativa de delinear a sua estrutura. Esse tipo
de estrutura como um esqueleto, pois ela define a forma geral e facilita
ou restringe determinadas actividades. Importa referir que, apesar da
importncia desse esqueleto, o que vai determinar primordialmente o
desempenho da organizao a envolvente que cobre esse esqueleto [3].
Estrutura simples
Pode ser percebida como uma estrutura informal, uma vez que a organiza-
o dirigida pelo controlo pessoal de cada indivduo. Este tipo de estrutu-
ra bastante vulgar nos pequenos negcios, em que o proprietrio quem
detm todas as responsabilidades de gesto (por vezes, acompanhado por
um scio ou assistente).
O principal problema o de a empresa apenas funcionar de uma forma efi-
caz at certa dimenso, porque depois torna-se uma tarefa demasiado exi-
gente, ou at impossvel, para ser suportada por um nico elemento.
Estrutura funcional
Este tipo de estrutura (Figura 4.1) baseada nas actividades primrias que
devem ser levadas a cabo, tais como produo, contabilidade e finanas,
marketing e pessoal. Esta uma estrutura frequentemente aplicada nas
pequenas empresas ou naquelas que tm uma amplitude de produtos
pouco diversificada, embora, nas estruturas multidivisionais, as divises pos-
sam ser divididas em reas de gesto funcional.
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FIGURA 4.1. ESTRUTURA FUNCIONAL
A estrutura funcional apresenta um determinado nmero de vantagens e
desvantagens, tais como:
Vantagens
Contacto do chefe executivo com todas as operaes;
Reduo/simplificao dos mecanismos de controlo;
Clara definio de responsabilidade.
Desvantagens
Sobrecarga dos gestores seniores com matrias de rotina;
Negligncia por parte dos gestores seniores das questes estratgicas;
Dificuldade em lidar com a diversidade.
Estrutura multidivisional
Esta estrutura (Figura 4.2) subdividida em unidade ou divises, em funo
de produtos, servios, reas geogrficas ou de processos. Esta diviso visa
ultrapassar os problemas que as estruturas funcionais tm em lidar com a
diversidade.
Departamento
de
produo
Departamento
de
marketing
e vendas
Departamento
de
contabilidade
e finanas
Departamento
de
pessoal
Chefe executivo
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A estrutura multifuncional apresenta algumas vantagens e desvantagens, tais
como:
Vantagens
Concentrao numa rea de negcio;
Facilitao da medio do desempenho da unidade;
Facilitao da ateno do gestor snior para a estratgia.
Desvantagens
Possvel confuso na localizao da responsabilidade (confuso centra-
lizao/delegao); conflitos entre divises;
Dispendioso;
Complexidade de cooperao quando existem demasiadas divises.
Estrutura de uma holding
A holding (Figura 4.3) uma empresa de administrao que coordena, atravs
de um centro corporativo, as diferentes empresas pertencentes ao grupo,
embora seja assegurada a aparente autonomia das mesmas, mantendo as
suas denominaes originais.
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FIGURA 4.2. ESTRUTURA MULTIDIVISIONAL
Diviso A
Funes
Servios centrais
(ex. Financeiro)
Diviso B Diviso C Diviso D Diviso E
Funes Funes Funes Funes
Escritrio central
A estrutura de uma holding apresenta determinadas vantagens e desvanta-
gens, nomeadamente:
Vantagens
Disperso do risco para a holding;
Facilidade de desinvestimento para a holding;
Compensao das perdas individuais.
Desvantagens
Dificuldades de centralizar o controlo;
Falta de sinergias;
Risco de desinvestimentos nos negcios por parte da holding.
Estrutura matriz
A estrutura matriz (Figura 4.4) uma combinao de estruturas que vulgar-
mente assumem a forma de divises geogrficas e de produtos ou estruturas
divisionais ou funcionais, operando em conjunto.
A estrutura matriz adoptada devido existncia de mais do que um factor
sobre o qual pode ser desenvolvida a estrutura. Por esta razo, estruturas divi-
sionais ou funcionais no so adequadas nessas situaes.
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FIGURA 4.3. ESTRUTURA DE UMA HOLDING
Companhia A
(100%
de participao)
Companhia B
(90%
de participao)
Companhia C
(25%
de participao)
Companhia D
(75%
de participao)
Empresa-me
Escritrio central
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estrutura matriz esto associadas algumas vantagens e desvantagens, como
por exemplo:
Vantagens
Qualidade das decises onde existem conflitos de interesse;
O contacto directo substitui a burocracia;
Desenvolvimento dos gestores atravs do crescente envolvimento na
tomada de decises.
Desvantagens
Extenso do tempo para a tomada de decises;
Diluio das prioridades;
Alto grau de conflitos;
Responsabilidades pouco claras relativamente aos custos e lucros.
FIGURA 4.4. ESTRUTURA MATRIZ (ORGANIZAO MULTINACIONAL)
Director de
merchandising
Director das
companhias
comerciais
Director
financeiro
Director de
marketing
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Companhias Comerciais
Europa
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Produto A
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Produto B
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EUA Mdio Oriente
Chefe executivo
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4.1.2 Os elementos do desenho organizacional
Apesar da importncia da estrutura, a sua existncia no garantia de suces-
so, embora uma escolha pouco adequada do tipo de estrutura seja tambm
um factor determinante para o insucesso da organizao.
O desenho organizacional consiste em trs elementos:
Centralizao vs transmisso;
Configuraes organizacionais;
Alocao de recursos e processos de controlo
4.1.2.1 Centralizao vs transmisso
Neste ponto apresenta-se o primeiro elemento do desenho organizacional: a
centralizao vs transmisso.
O papel do centro organizacional
Existem diversas formas de o centro organizacional pode acrescentar valor, tal
como melhorar a eficincia atravs da partilha de recursos, fornecer investi-
mentos nos perodos iniciais de novos investimentos e fornecer uma imagem
forte para o exterior.
Diviso de responsabilidades
Este ponto est relacionado com a forma como as responsabilidades para a
tomada de decises so divididas entre o centro e as divises ou departamen-
tos. Existem diferentes abordagens, sendo necessrias diferentes competn-
cias. De seguida, so expostas trs dessas abordagens:
Estilo de planeamento estratgico a mais centralizada das trs abor-
dagens, pois aqui que o centro da organizao planeia e determina
detalhadamente os papis das divises e departamentos.
Controlo financeiro o papel do centro organizacional est confinado
alocao de capital, fixao de objectivos financeiros, informao e
interveno para desviar ou corrigir o fraco desempenho.
Controlo estratgico o meio termo entre as duas abordagens referi-
das anteriormente, definindo o rumo em que a maioria das organizaes
opera. Os planos no so impostos, uma vez que o seu funcionamento
efectuado atravs do acordo dos planos de negcios gerados pelas
divises, segundo linhas centrais.
4.1.2.2 Configuraes organizacionais
A configurao de uma organizao um desenho pormenorizado que con-
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siste num nmero de blocos e de mecanismos coordenadores. Mintzberg su-
gere seis configuraes que podem ser adoptadas para se ajustarem diferen-
tes organizaes ao contexto. Mas, antes de se considerarem essas configu-
raes, necessrio descrever os blocos que combinam com cada uma delas:
Centro operacional onde o trabalho bsico produzido o teatro das
operaes;
O topo estratgico onde a gesto geral da organizao ocorre;
A linha mediana todos os gestores que esto entre o centro opera-
cional e o topo estratgico;
A tecnoestrutura o pessoal analista que desenha os sistemas pelos
quais o processo de trabalho distribudo e controlado. onde esto os
engenheiros e os especialistas informticos;
Pessoal de apoio aqueles que apoiam o trabalho do centro opera-
cional, tais como secretrias, pessoal tcnico e catering;
A ideologia ou cultura da organizao consiste nos valores, crenas e
nas suposies tomadas como garantidas.
A relativa importncia destes blocos varia de acordo com as circunstncias,
assim como os mtodos que coordenam as actividades organizacionais. Os
mtodos de coordenao so:
Ajusto mtuo, atravs do contacto informal entre os indivduos do cen-
tro operacional;
Superviso directa, atravs da hierarquia. O trabalho supervisionado
de acordo com as instrues do topo estratgico, atravs da linha medi-
ana at ao centro operacional;
Padronizao de processos de trabalho, atravs de sistemas que especi-
ficam a forma como o trabalho deve ser executado. Geralmente o tra-
balho de analistas da tecnoestrutura que desenham e desenvolvem
esses sistemas de trabalho padronizado;
Padronizao de outputs, atravs, por exemplo, de especificaes de
produtos ou servios o que particularmente importante quando a
responsabilidade por actividades separadas dividida dentro da organi-
zao. Vrias organizaes desenvolvem acordos do nvel de servio en-
tre departamentos, de forma a clarificar os parmetros de servio espe-
rados, nomeadamente informticos e controlo de crdito, entre outros.
Configuraes na prtica A escolha da configurao para suportar as
estratgias de uma organizao pode ser melhor pensada se tiver em vista
a combinao da configurao organizacional e a sua situao estratgica,
atravs da escolha de dois parmetros de design: os blocos e os mecanismos
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coordenadores. importante que os gestores reflictam na extenso das boas
e das ms combinaes entre as configuraes organizacionais e o contexto
em que esto a actuar.
Alterar configuraes Por vezes possvel que, ao se alterarem as cir-
cunstncias, sejam criadas ms combinaes entre a configurao e a situ-
ao corrente, como, por exemplo, quando uma empresa cresce e se diver-
sifica de uma forma que a sua estrutura simples j no capaz de dar respos-
ta. Neste contexto, muitas organizaes necessitam de diferentes configu-
raes para suportar diferentes unidades estratgicas de negcio.
Exerccio 1
1. Analise os diferentes tipos de estruturas organizacionais.
2. Identifique os diferentes elementos do desenho organizacional
4.2 ALOCAO DE RECURSOS E PROCESSOS DE CONTROLO
Nos pontos anteriores foram verificados os diferentes aspectos da arquitectura
organizacional. Pretende-se agora ir mais alm e abordar as formas de alocao
dos recursos para criar e suster as competncias necessrias para o sucesso.
A Figura 4.5 ilustra como o planeamento e controlo dos recursos influencia o
sucesso ou o fracasso das estratgias organizacionais, fornecendo tambm
uma estrutura dos pontos que sero desenvolvidos.
FIGURA 4.5. ALOCAO E CONTROLO DE RECURSOS
PARA APOIAR ESTRATGIAS DE SUCESSO
M
Capacidade
de informao
Configurao
de recursos
Alocao
de recursos
Desenvolvi-
mento de
competncias
Processos
de controlo
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Planos
de recursos
Factores
crticos
de sucesso
Prioridades
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4.2.1 Configurao de recursos
A configurao dos recursos de uma organizao est relacionada no s com
a identificao das exigncias dos recursos mas tambm com a forma como
esses recursos se desdobram, para desse modo, criarem as competncias
necessrias para suportar as estratgias pretendidas. O desdobramento dos
recursos e o desenvolvimento de competncias para o futuro so pontos de
extrema importncia na implementao da estratgia. Atravs da Figura 4.6
podem verificar-se os elementos criadores de capacidades para o futuro da
organizao.
Proteco de recursos nicos Quando a estratgia est dependente da
originalidade de um recurso torna-se importante proteg-lo, atravs de
uma estrutura reguladora ou de meios legais (patente), de contnuos
investimentos em investigao e desenvolvimento, de restries impor-
tao, entre outros exemplos.
Ajuste dos diferentes recursos A organizao deve ser capaz de reunir
um mix adequado de recursos para que sejam criadas competncias. A
competncia no lanamento de um novo produto resulta da capacidade
de integrar e coordenar as diferentes actividades de investigao e desen-
volvimento, manufactura, entre outras. E, por sua vez, estas actividades
envolvem a reunio de uma mistura complexa de recursos. No sufi-
ciente deter os recursos ou ser competente em cada uma das actividades:
necessrio possuir a capacidades de os ligar de forma eficaz e rpida,
uma vez que o sucesso ou fracasso da estratgia, ou a fonte de uma van-
tagem competitiva, pode resultar dessa correcta ligao.
FIGURA 4.6. CONFIGURAO DE RECURSOS CRIAR
CAPACIDADES PARA O FUTURO
Proteco
de recursos
nicos
Reengenharia
do processo
de negcio
Ajuste
dos diferentes
recursos
Explorao
de experincias
M
M
Recursos
e competncias
para o futuro
M
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Reengenharia do processo de negcio o processo de reconfigurao
das diferentes actividades de forma a que sejam criados fortes melhora-
mentos no desempenho da organizao. Este processo bastante til,
uma vez que em alguns casos os recursos e competncias das organizaes
necessitam de se adaptar para que, assim, se possam ajustar s novas
estratgias.
Explorao de experincias A experincia de execuo de determinadas
actividades de modo repetido uma forma importante de as organiza-
es melhorarem as suas competncias e, desta forma, aprenderem os
mtodos ideais para as melhorar. O objectivo o de que possam atingir
nveis de desempenho difceis de igualar.
Sustentabilidade da vantagem competitiva Os pontos at agora aborda-
dos esto relacionados com as formas pelas quais as organizaes podem
criar os recursos e competncias para uma bem sucedida implementao
estratgica. Mas importante ter em conta o facto de esses recursos e
competncias variarem de acordo com o tipo de estratgia a ser imple-
mentada. Na Figura 4.7 demonstrado, como exemplo, o modo como as
competncias necessrias para uma organizao variam de acordo com a
estratgica genrica competitiva a ser executada, seja ela de posiciona-
mento por baixo preo ou por diferenciao.
FIGURA 4.7. COMPETNCIAS E ESTILOS DE GESTO
PARA SUPORTAR DIFERENTES ESTRATGIAS
Competncias subjacentes
Design do produto
Marketing
Criatividade
Capacidade de pesquisa
Imagem corporativa
Requisitos
Controlo solto
Relatrio simples
Forte coordenao
Incentivos baseados no mercado
Estratgia de baixo preo
Competncias subjacentes
Design do processo
Distribuio de baixo custo
Produtos de fcil produo
Superviso da produo
Requisitos
Controlo de custos apertado
Relatrio detalhado
Tarefas altamente estruturadas
Objectivos quantitativos
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4.2.2 Preparar planos de recursos
As organizaes necessitam de planos de recursos. A sua importncia deve-se
ao facto de estes identificarem os factores crticos para o sucesso de uma
determinada estratgia e, por consequncia, as suas prioridades, progra-
mao e oramentos.
Factores crticos de sucesso So aqueles componentes da estratgia
onde a organizao se deve exceder para superar a concorrncia, sendo
suportados por competncias centrais que garantam o sucesso. Uma anlise
dos factores crticos de sucesso pode ser utilizada como base de um plano
de recursos.
Planeamento de prioridades O desenvolvimento de um plano escrito
com a sequncia das aces ou um programa de prioridades apresenta-se
como um importante elemento. Por exemplo, ao proceder ao lanamento
de um produto, uma empresa necessitar de um plano de aco que coor-
dene a sequncia dos vrios aspectos do seu plano de recursos.
4.2.3 Processos de alocao e controlo
A identificao de recursos e competncias adequadas para suportar a imple-
mentao estratgica , de facto, muito importante. Mas tal no ir resultar
numa implementao bem sucedida a no ser que a organizao seja capaz
de alocar recursos e controlar o desempenho, em linha com a estratgia.
Existem trs tipos de controlo:
Controlo administrativo, atravs de sistemas, regras e procedimentos;
Controlo social, atravs do impacto de culturas no comportamento de
indivduos ou de grupos;
Autocontrolo, exercido pelos indivduos sobre o seu prprio comporta-
mento.
Exerccio 2
1. Prepare a configurao de planos de alocao de recursos. Desenvolva-o
no contexto da sua organizao.
4.3 GESTO DA MUDANA ESTRATGICA
Em virtude das constantes alteraes que ocorrem no meio envolvente, as
organizaes esto cada vez mais sujeitas mudana. Os gestores devem ter
em ateno que a gesto da mudana est sempre dependente do contexto,
pois esta no uma receita que pode ser aplicada em qualquer condio.
Para gerir a mudana de acordo com as circunstncias correntes fundamen-
tal ponderar sobre as diferentes abordagens.
4.3.1 Compreender os tipos de mudana estratgica
Nas organizaes existem diferentes tipos de estratgias e abordagens para
gerir a mudana estratgica (Figura 4.8). Desta forma, sero abordados de
seguida alguns pontos com o objectivo de esclarecer esse facto.
Tipos de mudana estratgica As mudanas organizacionais podem
desenvolver-se de diferentes formas. O desenvolvimento estratgico de
uma organizao pode ser incremental ou transformacional.
Geralmente benfico para uma organizao mudar de forma incremental.
Deste modo, ir desenvolver aptides, rotinas e confiana nos elementos
pertencentes organizao, melhorando a sua eficincia e cumprindo os
seus compromissos. O objectivo o do realinhamento da estratgia basea-
do nos paradigmas j existentes e no de uma mudana da direco
estratgica. A mudana transformacional aquela que no pode ser gerida
com os paradigmas e as rotinas organizacionais existentes, implicado
mudanas nas suposies e na forma como as coisas eram feitas.
FIGURA 4.8. TIPOS DE MUDANA ESTRATGICA
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Natureza da mudana
Mudana
incremental
Mudana
transformacional
Ajustamento
Adaptao
Pr-activa
Reactiva
Transformacional
planeada
Transformacional
imposta
Papel
da gesto
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Mudana e a aprendizagem da organizao Tradicionalmente, as orga-
nizaes so consideradas como estruturas construdas com vista estabili-
dade, em vez da mudana. Este tipo de organizaes no se adequa s
condies dinmicas e s frequentes foras globais de mudana. As organi-
zaes precisam de ser vistas como estveis e adaptveis, mudando conti-
nuamente a sua aprendizagem. Devem ser capazes de beneficiar da va-
riedade de conhecimento, experincias e aptides dos indivduos, atravs
de uma cultura que encoraje a mtua aco de questionar e o desafio de
partilha de propostas ou vises.
Gerir a mudana A resistncia mudana um facto presente em vrias
organizaes. Se a resistncia mudana e a inrcia organizacional forem re-
sultado do facto de a organizao estar presa aos seus paradigmas ou roti-
nas, verifica-se ento a necessidade de se libertar desses mesmos paradigmas.
A mudana imposta ou forada Existem por vezes situaes em que a
mudana imposta. Tal facto pode ficar a dever-se a mudanas to fortes e
evidentes no meio envolvente que a organizao no tem outra escolha.
Essa mudana pode tambm ser motivada por uma agncia externa. Por
exemplo, vrias mudanas que ocorreram nas organizaes do sector pbli-
co no s em termos de desregulamentao, como em termos de privati-
zao foram impostas.
4.3.2 Gerir a mudana estratgica e a gesto estratgica
As organizaes que gerem a mudana de uma forma bem sucedida demons-
tram cinco importantes caractersticas, a seguir referidas:
Avaliao do ambiente envolvente Esta caracterstica no est apenas
relacionada com a simples aplicao de tcnicas de anlise ou com a con-
tratao de analistas. As organizaes que gerem a mudana mais eficaz-
mente so como sistemas abertos de aprendizagem. Os gestores e o staff
das organizaes vem o seu papel como estando prximos, sensveis e
prontos a dar resposta ao sinais do meio envolvente.
Principal mudana A gesto da mudana no pode ser vista como a pres-
crio de um conjunto de actividades. Os agentes da mudana podem vari-
ar de acordo com o contexto, que difere entre organizaes e at mesmo
entre mercados.
Ligao da mudana estratgica e da mudana operacional As organiza-
es que gerem a mudana de forma bem sucedida tm sido capazes de
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ligar a mudana estratgica com a mudana operacional, entre outros
aspectos relevantes da organizao.
Estratgia da gesto de recursos humanos As organizaes que gerem
a mudana de uma forma bem sucedida so aquelas que integram as suas
polticas de recursos humanos com as suas estratgias e com o processo de
mudana estratgico.
Coerncia na gesto da mudana A mudana estratgica mais prov-
vel de ocorrer se for coerente entre todos os aspectos da organizao. Ou
seja, existe uma consistncia entre a inteno estratgica, os objectivos
estratgicos, a sua expresso em termos operacionais e o comportamento
do executivos para reforar a estratgia.
Exerccio 3
1. Gesto da mudana: diferentes tipos, sua identificao.
2. Gesto da mudana e gesto estratgica. Identifique a importncia desta
relao no processo de implementao da estratgia.
Concluso
Ao longo deste mdulo foram abordadas as estruturas e o desenho da orga-
nizao, no contexto da gesto estratgica. Estudou-se ainda como a alocao
de recursos permite criar e suster as competncias necessrias para o sucesso.
E, por fim, analisaram-se as diferentes abordagens para gerir a mudana.
A estrutura e o desenho da organizao no contexto da gesto estratgica de
uma organizao foi apresentada neste mdulo, pois esta apresenta-se como
uma necessidade para regular a implementao da estratgia. Deste modo,
foram abordados os tipos estruturais e o processo de tomada de decises
estratgicas e operacionais.
Analisou-se, tambm, as formas de alocao dos recursos para criar e suster as
competncias necessrias para o sucesso.
A anlise da gesto estratgica da mudana, estudada neste mdulo, alerta
as organizaes para o facto de estarem cada vez mais sujeitas mudana,
resultado das constantes alteraes que ocorrem no meio envolvente.
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BIBLIOGRAFIA
Cases, (5. Ed.), Londres, Prentice Hall Europe
Johnson, G. e Scholes, K. (2001), Exploring Corporate Strategy: Text and Cases,
(6. Ed.), Londres, Prentice Hall Europe
Galbraith, J. and Kazanjian, R. (1986), Strategy Implementation: Structure,
Systems and Process (Second Edition), St. Paul, MN: West Publishing Company
Exerccio Final
seguinte exerccio:
1. Com base nos diferentes tipos de estruturas organizacionais, classifique a
sua organizao segundo o tipo de estrutura organizacional.
2. Partindo da resposta dada questo anterior, indique os diferentes ele-
mentos do desenho organizacional presentes na sua organizao.
3. Face situao encontrada, sistematize a informao e elabore a confi-
gurao dos planos de alocao de recursos.
4. Identifique o tipo de gesto de mudana que melhor se adequa sua
organizao.
RESOLUES / SOLUES DAS ACTIVIDADES / EXERCCIOS
E INSTRUMENTOS DE AVALIAO
MDULO I
Exerccio 1
1. Num contexto de gesto estratgica, defina o conceito de viso de uma
organizao.
R:
2. Defina o conceito de misso de uma organizao.
R:
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Exerccio 2
1. Na ptica empresarial, defina os conceitos de gesto estratgica e
R:
2. Identifique os diferentes nveis estratgicos.
R:
Exerccio 3
1. Identifique as fases do processo de planeamento estratgico.
R:
Exerccio Final
seguinte exerccio:
1. Defina uma viso e uma misso para a sua organizao.
R: SR
2. Identifique os objectivos estratgicos para a sua organizao.
R: SR
3. Analise os diferentes nveis estratgicos.
R: SR
-as sua organizao.
R: SR
MDULO II
Exerccio 1
1. Num contexto de anlise estratgica, realize um estudo macro-envol-
vente da sua organizao.
R: SR
Exerccio 2
1. Realize uma anlise da macro-envolvente utilizando a PEST-A.
R: SR
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2. Realize uma anlise interna atravs da utilizao da matriz SWOT.
R: SR
Exerccio 3
1. No mbito da anlise estratgica e com o objectivo de realizar uma
anlise competitiva, aplique sua organizao o diamante de Porter e a
anlise das cinco foras.
R: SR
2. Tendo por base a sua organizao, identifique as competncias centrais.
Neste contexto, realize a identificao dos recursos e capacidades.
R: SR
Exerccio Final
1. Realize, na sua organizao, um estudo s expectativas e propsitos dos
stakeholders.
R: SR
2. Identifique as oportunidades e ameaas da sua organizao. Liste as
foras e fraquezas encontradas na anlise interna realizada.
R: SR
3. Sistematize estas informaes e faa as recomendaes que entender
pertinentes.
R: SR
MDULO III
Exerccio 1
1. Tendo em conta a misso da organizao em estudo, identifique as bases
da escolha estratgica.
R: SR
Exerccio 2
1. Identifique as diferentes estratgias genricas associadas s SBUs.
R: SR
Exerccio 3
1. Identifique as diferentes direces alternativas para o desenvolvimento
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estratgico.
R:
2. Defina os factores da avaliao e seleco da estratgica.
R:
Exerccio Final
seguinte exerccio:
1. Defina as competncias centrais em que pode basear a escolha estrat
gica.
R: SR
2. Identifique as opes estratgicas.
R: SR
3. Com base nas opes estratgicas, trace direces e mtodos de desen-
volvimento. Tenha presente os conceitos aprendidos.
R: SR
4. Valide a opo estratgica seleccionada com base nos critrios de avali-
ao e seleco estratgica.
R: SR
-as sua organizao.
R: SR
MDULO IV
Exerccio 1
1. Analise os diferentes tipos de estruturas organizacionais.
R:
2. Identifique os diferentes elementos do desenho organizacional.
R:
Exerccio 2
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1. Prepare a configurao de planos de alocao de recursos.
R:
Exerccio 3
1. Gesto da mudana: diferentes tipos. Trabalhe a sua identificao.
R:
2. Gesto da mudana e gesto estratgica. Identifique a importncia desta
relao.
R:
EXERCCIO FINAL
seguinte exerccio:
1. Com base nos diferentes tipos de estruturas organizacionais, classifique a
sua organizao segundo o tipo de estrutura organizacional.
R: SR *
2. Tendo por base a resposta dada questo anterior, indique os diferentes
elementos do desenho organizacional presentes na sua organizao.
R: SR *
3. Face situao encontrada, sistematize a informao e elabore a confi-
gurao dos planos de alocao de recursos.
R: SR *
4. Identifique o tipo de gesto de mudana que melhor se adequa sua
organizao.
R: SR *
Para os exerccios em que a resposta SR (sem resposta), no existem
respostas exactas s questes propostas, pois variam de acordo com a empre-
sa seleccionada. Desta forma, o que se pretende que os formandos pensem
na realidade e na adequao dos conceitos e os apliquem de acordo com a sua
realidade, a nvel pessoal e profissional. Assim, os critrios de avaliao a con-
siderar devem ser os seguintes:
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Para que os formandos concluam a formao com aproveitamento, a mdia
no dever ser inferior a 3 valores.
BIBLIOGRAFIA ACONSELHADA
Ansoff, I. and McDonnell, E. (1990), Implanting Strategic Management, 2ed.
Heinemann), 14665
(6 Ed.), Londres, Prentice Hall Europe
Implementation and Evolution (Oxford: Blackwell)
Mintzberg, H. (1994), The Rise and Fall of Strategic Planning, London: Prentice-
Hall
and Cases. Boston, MA: Allyn and Bacon
Critrios de avaliao Classificao
Qualidade e clareza das ideias apresentadas 1 2 3 4 5
Qualidade da anlise (descritiva e comparativa) 1 2 3 4 5
Conhecimento demonstrado na aplicao
dos conceitos apresentados e debatidos nas sesses 1 2 3 4 5
Interpretao dos resultados e exequibilidade
das recomendaes 1 2 3 4 5
Relao das concluses com o problema investigado 1 2 3 4 5
1 No satisfaz 2 Satisfaz pouco 3 Satisfaz 4 Bom 5 Muito bom
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AUXILIARES DIDCTICOS COMPLEMENTARES
LISTA DE CONTACTOS TEIS
Os recursos apresentados podero ser utilizados para a sua investigao, pois
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XI. TEXTOS PARA APROFUNDAMENTO DO TEMA
E CONTEDOS TEMTICOS
Strategic Analysis for the Hospitality Industry
BY JEFFREY S. HARRISON
I n a recent worldwide survey of firms from a variety of industries, 8 1 percent
of companies reported conducting strategic planning. Furthermore, executi-
ves reported a higher level of satisfaction with strategic planning than with
most other management tools.
1
The increasing popularity of strategic plan-
ning in recent times can be attributed to accelerating changes in industries
and economies and increasing global competition
2
as well as the rapid devel-
opment of strategic-planning methods that executives find useful. Firms that
engage in strategic planning tend to have higher performance than those
that do not.
3
For example, a recent study of hotels in the United Kingdom
found that business performance was positively associated with the
thoroughness, sophistication, participation, and formality of strategic-plan-
ning processes.
4
Strategic analysis, that is, the systematic investigation of a firm and its
environment, is the foundation of the strategic management process. A
recent example demonstrates how strategic analysis can help guide business
strategy. Jack in the Box recently announced plans to open 100 to 150 restau-
rants combined with convenience stores over the next five years.
The stores will feature full-size restaurants and also sell gasoline and other
typical convenience store items such as bread and milk. How did Jack in the
Box arrive at this decision? According to the companys CEO, Bob Nugent, an
analysis of the convenience-store market indicated that there was plenty of
opportunity, primarily because no individual company dominates. The largest
player in the convenience-store industry, 7-Eleven, Inc., controls slightly over 4
percent of the market. Compare this to fast foods, where McDonalds controls
43 percent of the market and Jack in the Box a mere 4.6 percent. Nugent also
justifies his decision on the basis of research which indicates that a conve-
nience-store customer is twice as likely to eat fast food as a no convenience-
store customer.
5
Strategic analyses can provide excellent information on
which to base long-range decisions such as this one.
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Knowledge is one of the most important competitive weapons your firm can
possess.
6
As the Jack in the Box example illustrates, detailed knowledge about
your firm and its environment can be used to generate new ideas for business
strategies and to evaluate the feasibility of ideas before they are actually im-
plemented. Strategic analysis also allows your firms managers to become mo-
re aware of the companys strengths and weaknesses and to understand the
reasons behind successes and failures. Knowledge about the competitive envi-
ronment can help you anticipate and plan for changes and predict how com-
petitors or other stakeholders such as customers or suppliers will respond to new
strategies or other organizational activities. Strategic analysis can also open up
channels of communication between high-level managers and subordinates,
allowing them to share ideas and perspectives. This participative process can help
subordinates accept changes more readily after decisions are made.
Strategic analysis as a foundation for strategic management
Exhibit 1 provides a basic model of the strategic management process.
Although strategic management should be ongoing, a logical place to start
the process is with strategic analysis. You can use knowledge gained from
strategic analysis to generate and evaluate ideas that result in an overall
direction for your firm. Strategic direction is manifest in the firms mission,
EXHIBIT 1 THE STRATEGIC MANAGEMENT PROCESS
MMM
Strategic
Direction
(Mission, vision,
values)
Analysis
of broad
environment
Analysis
of industry environment
and of external stakeholders
Analysis
of internal
resources
Strategic Analysis
Implementation
Strategies and
Specific Goals
Outcomes
(e.g., customer
satisfaction,
Financial
performance)
Competitive
Strategies
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Generation
and Initial
Evaluation
of Ideas
Evaluation
of outcomes
against goals
and
expectations
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vision, and values. Your strategic direction, combined with the knowledge
gained from strategic analysis, can then be used to develop competitive
strategies, as well as plans for implementing them. Goal setting should occur
at some point, and a logical place to do it is during implementation planning.
At the appropriate times, goals are compared against results such as satisfac-
tion levels of customers, shareholders, employees, and other stakeholders, as
well as quantitative performance measures such as income and sales. These
outcomes become feedback that is incorporated into strategic analysis, as the
cycle continues.
The focus of this article is on the research components of strategic manage-
ment, as outlined in Exhibit 2. At the centre of the model, internal analysis of
financial, human, physical, knowledge and learning, and general organiza-
tional resources can help managers determine a firms potential or realized
sources of competitive advantage.
Also critical is a thorough review of what may be referred to as the task envi-
ronment or the operating environment, so called because it contains stake-
holders such as customers and suppliers with whom the firm regularly deals.
7
The broad environment constitutes the context in which the firm and its
industry operate. The environments components include societal influences
EXHIBIT 2 COMPONENTS OF STRATEGIC ANALYSIS
Analysis of
broad environment
Technological
advances
Social
trends
and
influences
Political
and legal
trends and
influences
Customers
Competitors
Suppliers
Activist
groups
The media
Government
agencies
Unions
Financial
intermediaries
Economic
factors
Analysis of
industry environment
and external stakeholders
Local
communities
Major innovations
in other industries
Internal
resources analysis
Financial Human Physical
Knowledge and learning
General organizational
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and trends, economic factors, technological advances, political and legal
influences and trends, and major innovations in industries other than& those
in which the firm is already operating.
8
Major innovations in other industries
often represent opportunities for innovation in the home industry.
One should differentiate between the broad environment and the task envi-
ronment, because each typically requires different types of strategies. In gen-
eral, strategies for dealing with the task environment can be more proactive
than strategies for responding to the broad environment. For instance, a sin-
gle firm typically has little influence on general trends in the economy or soci-
ety as a whole. Consequently, it is more reasonable to predict and adapt to
broad trends rather than considering ways to change them. On the other
hand, most firms can have substantial influence on stakeholders in their task
environments, such as customers or competitors.
Consequently, strategies for dealing with these stakeholders can be proactive.
For example, a firm might form an alliance to create a better relationship
with a difficult competitor or participate in a local charitable event to foster
a more favourable climate in a particular local community.
The primary objective of this article is to raise awareness of the various
aspects of strategic analysis that should be incorporated into strategic plan-
ning in hospitality firms. While almost all large firms participate in a process
they refer to as strategic planning, I believe that few firms conduct complete
strategic analysis. Leaving out any part of the analysis limits its effectiveness.
EXHIBIT 3 EXAMPLES OF QUESTIONS TO ANSWER REGARDING
THE BROAD ENVIRONMENT
Societal trends and influences
What currently are the hot topics of debate?
What is the societal attitude with regard to the environment,
corporate integrity, labour, and other management issues?
Are current policies or behaviour of your organization likely
to be offensive?
Are there any emerging attitude changes?
Are there any demographic shifts?
What are the new fads?
What changes are occurring regarding public opinion?
Who are the emerging public-opinion leaders and what
are they saying?
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Economic factors
How fast is the economy growing? What is the economic
forecast over the next 12 months?
Is inflation-adjusted disposable income per capita growing
or shrinking?
Is the target economic group growing or shrinking
(e.g., middle class, wealthy)?
What are current interest rates? Are they expected to move
upward or downward?
What is the inflation rate? What is the expected inflation
rate over the next 12 months?
What is the rate of increase in the cost of various factors of
production (e.g.. wages, supplies, real estate, building materials)?
Are foreign-currency exchange rates influencing sales?
What are the expectations for the future?
Does the nation have significant international trade deficits?
What is likely to happen with the United States trade balance?
Technological advances (worldwide)
What new service-production processes are being developed?
Are there any new manufacturing-process advances that might
be relevant to hospitality?
What are the new service and product ideas?
Are there any current research efforts that deserve examination?
What scientific discoveries are likely to have an effect
on hospitality in the future?
Political and legal trends and influences
What new laws are relevant to the hospitality industry?
Are there any new regulations?
Are there any governmental policies that offer advantages
to the hospitality industry?
Are there any governmental policies that present challenges
Are any wars (current or expected) likely to influence
the hospitality industry?
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The broad environment
In this section I review some of the advantages of evaluating each component
of the broad environment and explain how this information can be used to
create competitive advantages. Some of the essential questions that should
be answered about the broad environment are contained in Exhibit 3.
One should begin strategic analysis by identifying societal trends and in-
fluences to look for opportunities.
For example, the aging of the baby boom generation represents an oppor-
tunity for hotel companies to become involved in operating residential vil-
lages for retirees-usually in conjunction with support services (e.g., ranging
from recreation to food service to nursing care). Marriott, well aware of this
trend, has made considerable investments in housing for individuals who
believe that they may want to use some form of assisted living as they age.
Awareness of societal values can also help you avoid problems associated
with being labelled as a bad corporate citizen. As Joseph Neubauer, CEO of
ARAMARK Worldwide put it: It takes a lifetime to build a reputation and
only a short time to lose it al1.
9
Dennys made a fundarnental error by ignor-
ing public attitudes about discrimination, for instance, and drew public
approbation as a rest.
10
Economic factors
Economic factors are particularly critical to the success of firms in the hospita-
lity industry. Thus, your firm should gather economic information and incor-
porate it into the strategic-planning processes. The first step in gathering eco-
Is the party in control of your local, state, or federal
government likely to maintain power over the next year or two?
Are any international pacts or treaties (current or expected)
likely to influence the hospitality industry?
Major Innovations in other industries
What is happening in other industries that might be
applied in the hospitality industry?
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nomic information is determining which factors to track. Exhibit 3 contains a
list of factors that are worth considering. Careful observation over time will
help executives determine which factors have the greatest effects on opera-
tions in a particular business, industry, region, or country. Economic informa-
tion for advanced economies is reported regularly and made available to the
public. In developing nations, on the other hand, information may be unre-
liable and infrequent. Firms that are active in nations without reliable repor-
ting systems may need to buy economic information from a research firm or
hire consultants to gather or process needed data.
Since strategic management deals with planning for the future, it is especial-
ly important to anticipate likely economic changes. By anticipating changes in
the economy one can devise strategies for dealing with those changes. For
example, a hotel company may adjust its pricing strategy or its marketing
strategy on the basis of anticipated consumer demand. Private investment
and consulting firms often provide economic information and forecasts in
their newsletters. Economic information, including measures such as the gross
domestic product, is more readily available than information about other
aspects of the broad environment. Consequently, one has little excuse for not
including economic factors in the planning processes.
Technological advances
The key to using technology is to consider, in a deliberate way, which
technological advances might be applicable to your operation, while not
becoming distracted with irrelevant developments.
11
Managers should be
asked to stay alert for advances that might be applicable within the firm.
They should be rewarded when an idea is used to guide strategy or improve
operations. In hospitality businesses, technological emphasis should rest on
the way services are produced and delivered. It would be incorrect, however,
to assume that manufacturing technologies do not apply to the hospitality
industry. Consider, for example, the effect of computer technology on hotels
or airlines distribution. Certainly, Sabre and similar GDS reservation systems
revolutionized the industry even before the internet blossomed.
12
GDSs
remain active, while the web has fundamentally changed the way many peo-
ple make reservations for hotels, airlines, and car rentals.
Current technology has made it much less expensive to implement a wide
range of service procedures. Rather than use file cards (as occurred in an ear-
lier day), hotels can maintain customer profiles on computer. Ritz-Carlton, for
instance, tracks the tastes and preferences of its regular visitors. Ritz-Carlton
properties use their guest database to good advantage by arranging for
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express check-in for regular guests, who need only to call and say when they
plan to arrive. All is in readiness when they drive up to the curb.
13
The tech-
nology to track this sort of information was not affordable even a few years
ago-and the size of the market made manual operations infeasible. Hotel
companies can also use technology for data mining, the intensive search for
and compilation of information found in databases, as explained in a com-
panion article in this issue of Cornel.l Quarter&.
14
In another example,
Wingate Inns drew attention to its debut as a chain a few years ago by
installing free high-speed internet connections in every room. That differen-
tiation strategy helped Wingate to expand rapidly by appealing to value-
conscious business travellers who, at that time, were known to patronize such
well-established operations as Hampton and Courtyard.
15
Assessment of the political and regulatory environment is vital to planning
for the future, as demonstrated by the effects of deregulation on U.S. airlines
(and other common carriers). Although restaurants and hotels have never
had to face as overwhelming a change in competitive environments as the
airlines did after deregulation, government actions still resonate with these
industries. The 1991 war in the Persian Gulf caused a sudden retrenchment in
travel that left many hotels empty until that brief U.S.-led war ended and tra-
vellers again ventured forth. Also, some government leaders are more protec-
tionist than others, which has a direct effect on such things as tariffs and fo-
reign trade. In general, it is a good idea to keep track of the attitude of poli-
tical leaders with regard to business factors, as well as any indication with
regard to their attitudes about particular industries. With regard to foreign
investments, it is important to evaluate the stability of the government
regime, as well as its attitude toward foreign investors.
Major innovations and trends in other industries
As a final category, you should also track major innovations and trends in
industries other than the ones in which you are currently operating.
Competitive advantages seldom come from imitating the innovations of
other firms in the same industry. Following the initial example of Choice
Hotels, most hotel companies now operate a spectrum of brands, each one
usually using a different, but associated, brand name. Although operating in
several hotel tiers may still be an idea worth pursuing, at this point it does less
to create competitive advantage than to match the competition. On the
other hand, a company that is the first to successfully apply an innovation
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from another industry usually enjoys a first-mover advantage that competi-
tors are sometimes hard pressed to imitate. While it is true that most hotel-
industry innovations can easily be copied, examples of ideas that sprang
directly from innovations and trends in other industries include locating
hotels in large shopping malls, locating branded fast-food restaurants in gas-
station convenience stores, offering personal video screens for every seat of
an aircraft, and locating business-service centers inside hotels.
Having completed an analysis of the broad environment, one must examine
the task environment. The broad environment forms the context in which the
firm, its industry, and other external stakeholders exist. In contrast, the task
environment includes external stakeholders with which the organization
interacts on a fairly regular basis, particularly customers and suppliers.
External stakeholders
Michael Porter proposed that the nature of competition in an industry can
be defined by the market power of customers and suppliers, the level of inter-
firm rivalry, and the strength of substitutes and entry barriers.
16
Although
this so called five forces model has stood the test of time, its practical limi-
tations are also apparent. For example, although Porters five-forces approach
helps to define competition through customers, suppliers, competitors, sub-
stitutes, and entry barriers, it does not include an evaluation of other impor-
tant stakeholders that have a bearing on industry and firm performance, such
as unions, financial institutions, the media, and local communities. Also, the
model does not incorporate political factors. Starting with Porters five forces,
Exhibit 4 contains a more complete description of the task environment.
Strategists gather information about external stakeholders for a variety of
purposes, many of them self evident. If you manage a hotel firm, for instance,
it makes sense to track frequent guests preferences to meet their needs more
effectively. Also, you should study competitors to look for innovations in pro-
ducts, services, processes, and strategies. In fact, excellent ideas can come
from virtually any stakeholder. The hotel and restaurant industries are clear-
ly adept at this aspect of observing the task environment.
An important analysis is one that assesses competitive influence, which stems
from economic power and political power (see Exhibit 4). Powerful stakehol-
ders with great competitive influence require more attention in the strategic
planning process than do those with less influence. The more powerful the
stakeholder the greater the influence on the strategies you select and the
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more you should try to anticipate that entitys reactions to any changes you
might consider. Powerful stakeholders are attractive candidates for partner-
ships.
I7
The end of this section includes a table that presents tactics which
your firm can consider to form partnerships with a variety of stakeholders
(see Exhibit 5).
ducts, services, processes, and strategies. In fact, excellent ideas can come
from virtually any stakeholder. The hotel and restaurant industries are clear-
ly adept at this aspect of observing the task environment.
EXHIBIT 4 INFLUENCE OF EXTERNAL STAKEHOLDERS
Economic power
How many?
How large are their purchases?
Are they hard to please?
How many suppliers do you use?
Are there differences across
suppliers?
Are they concerned about
keeping your business?
How motivated are they to
keep your business?
Level and type of rivalry
Relative size of major
competitors
Pre-emptive alliances?
Retaliation?
What is the extent of union
organization?
What is the size of their
budgets?
How active are they within
Costumers
Suppliers
Competitors
Unions
Political power
Are they organized into
buying groups?
Do they have special
relationships with legislators?
Are they organized into trade
groups?
Are they organized for
political action?
What is societys view
of unions?
What is governments view
of unions?
What is their level of
organization in the country?
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from economic power and political power (see Exhibit 4). Powerful stake-
holders with great competitive influence require more attention in the strate-
gic planning process than do those with less influence. The more powerful
the stakeholder the greater the influence on the strategies you select and the
ships.
I7
The end of this section includes a table that presents tactics which
your firm can consider to form partnerships with a variety of stakeholders
How large are financial
institutions?
How many sources of
financing are there?
How prominent are banks as
sources of investment capital
as compared with other
market sources?
What is the level of govern-
mental interference in busi-
ness?
What is the proportion of
assets owned by
governmental agencies?
What is the size and concen-
tration of the broadcasting
industry?
What is the broadcasting
industrys ability to influence
consumer preferences?
What is they ability to influ-
ence consumer preferences?
Are they local citizens and
government officials regular
costumers?
Are your local citizens and
government officials able to
withhold needed resources?
Financial
institutions
Government
agencies
Media
Activist groups
Local
communities
Do existing regulatory influ-
ences favour financial insti-
tutions or business con-
sumers?
What are the attitudes and
opinions of current political
leaders regarding
governmental intervention
and regulation?
How comprehensive are the
laws that ensure freedom of
the press?
What are the attitudes of
current political leaders
regarding media issues?
Do they reflect or represent
community values? Societys
values?
How active are they?
local leaders toward business
and development?
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(see Exhibit 5).
Economic power
The influence of external stakeholders on a firms ability to compete is par-
tially a result of the economic power that those stakeholders possess. As
Porter pointed out, economic power gives a stakeholder the ability to extract
profits or other advantages at the expense of the subject firm.
18
The first col-
umn in Exhibit 4 provides examples of the factors that give various stakehold-
ers economic power. For purposes of illustration, I will elaborate briefly on
some of these factors for customers, suppliers, competitors, and unions.
Customer and supplier power. A firm with few customers runs the risk of
considerable revenue loss should a single customer depart. Such a situation
gives a customer economic power. In general, customers are relatively power-
ful if they are few or if they make large purchases. By the same token, suppli-
ers tend to have great economic power if there are only a few suppliers that
provide the precise type of good or service that is needed. They are also
powerful if there is a high level of differentiation across suppliers, or if they
are not particularly concerned about selling to you because you are not a
large customer to them.
19
Competitor power. Competitors have economic power based on their abi-
lity to compete. Competitors with disproportionately strong resource bases
can be aggressive and create a strong rivalry.
2O
It is important to define the
nature of rivalry in each market, as well as the industry as a whole. The key
to rivalry in some hotel markets is pricing, for example, whereas in others it
may be brand differentiation. In still other markets a key to success is locating
near existing hotel properties. Firms that have multiple properties in different
markets are often competing against some of the same firms in several
markets, a situation called multi-point competition.
21
In that situation, it is
important to evaluate the effects of strategic moves in one market on possi-
ble competitor responses in other markets.
Labour power. Unions have more economic power when labour is highly
organized. Unions have tremendous economic clout in Germany, for example.
The nature of unions a work-related action (such as strikes and slowdowns)
also gives unions economic power, which may be exercised during contract
negotiations. To some extent, the size of a unions budget is also a factor in
the power it possesses. Large unions with big budgets can engage in activi-
ties to protect their members.
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Political power
Political power can be defined as the ability to persuade lawmakers, society,
or regulators to take steps that influence a firms actions or performance. For
example, a politically strong customer group might influence government to
enact legislation to protect its rights, or a politically strong media participant
may be able to influence people to avoid certain restaurants or hotels. When
Arizonas governor announced that his state would not honour the Martin
Luther King holiday, several groups announced their intentions to cancel con-
ventions that were to be held in the state (and encouraged other groups to
do likewise).
Organization increases stakeholders power.
22
For example, customers that
have organized into buying groups have more power. Similarly, suppliers
often organize into trade groups that lobby politicians based on an agenda
that is friendly to their industry. Competitors may also combine for lobbying
or other political activities. Japans Keiretsu, which often include dozens of
organizations with common interests and joint ownership, are extreme forms
of organization. They are effective at determining the nature of the political
(and economic) environment in Japan
23
Government leaders attitudes toward particular groups also influence their
political power. Some politicians favour a well-organized labour force, while
others side with free labour markets. On a similar note, leaders have differ-
ent views on freedom of the media, acceptable levels of government interfer-
ence, and the importance of various industries to the national (and local)
economy. The second column of Exhibit 4 outlines these and other influences
on the political power of various external stakeholders.
Use of task-environment information
As explained above, information from analysis of the broad and task environ-
ments can help generate ideas for competitive tactics that your firm might
pursue. However, analysis of the task environment can also help you to deter-
mine which stakeholders are attractive for alliances. Fierce global competi-
tion has brought companies together to share resources and pursue joint
activities.
24
Managers realize that cooperation and sharing bring great ben-
efits to organizations. Today alliances of all types are being formed in increas-
ing numbers on a worldwide scale.
25
Although alliances are common in hos-
pitality businesses, that does not mean your firm should necessarily form one
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with every stakeholder. Alliances have costs, such as contracting and adminis-
trative expenses, and alliances also entail the risks associated with potential
loss of private information, employees, customers, or technology. In consider-
ing alliances, one should create a priority list of stakeholders based on such
factors as economic or political power or access to resources.
26
Stakeholders that have high economic or political power are likely candidates
EXHIBIT 5 EXAMPLES OF TACTICS FOR WORKING
WITH EXTERNAL STAKEHOLDERS
Traditional management
Customer-service departments
Marketing and marketing
research
On-site visits
Toll-free
Long-term contracts
Purchasing departments
Encourage competition
among suppliers
Sponsor new suppliers
Encourage long-term contracts
Direct competition based
on differentiation
Intelligence systems
Corporate spying and
espionage (ethically suspect)
Legal, tax, or government-
relations offices
Lobbying and political-action
committees
Appointment of retired
government officials to board
Campaign contributions
Personal gifts to politicians
(ethically suspect)
Stakeholders
Costumers
Suppliers
Competitors
Government
agencies and
administrators
Alliance strategies
Involvement on service-deve-
lopment teams
Joint-planning sessions
Joint-training and service
programs
Financial investments
Appointments to board
Shared information systems
Coordinated quality control
(potential for interlocking
directorate)
Joint ventures or consortia for
research or marketing
Alliances to pursue a variety
of objectives
Trade associations for
information sharing
and collective lobbying
Informal price leadership or
collusion (legally suspect)
Joint or government-sponso-
red research
Joint foreign-development
projects
Problem-solving task forces on
sensitive issues
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for an alliance, because such a partnership can reduce uncertainty in the
external environment or enhance a firms ability to be a high performer. For
instance, if one of your suppliers is powerful because it has a resource that is
in limited supply, creation of an alliance with that supplier can help your firm
ensure access to that resource. One example of this would be building a hotel
through an alliance with a property owner who owns a prime piece of real
estate. Also, difficulties with a powerful union can sometimes be mitigated by
including a union leader on the hotels board of directors.
Community-relations offices
Public-relations advertising
Involvement in community
service
Donations to local causes
Organizational decisions
to satisfy demands
Public and political-relations
efforts
Financial donations
Public- and political-relations
Media experts and press
releases
Union cooperation through
excellent treatment of
employees
Hiring professional negotiators
Mutually satisfactory labour
contracts
Chapter Xl protection to
re-negotiate contract
Financial reports
Close correspondence
Finance and accounting
departments
High-level financial officer
Audits
Local
communities
Activist groups
Media
Unions
Financial
intermediaries
Task forces to work on special
community needs
Cooperative training and edu-
cational programs
Development committees and
boards
Consultation with representa-
tives on sensitive issues
Joint research-and-develop-
ment programs
Appointments to the board
Exclusive interviews or early
release of information efforts
(alienates those left out)
Inclusion in social events and
other special treatment
Contract clauses that link pay
to performance
Joint committees on safety
and other issues
Joint industry-labour panels
Inclusion on management
committees
Inclusion in management deci-
sions requiring financing
Contracts and links with other
clients of financier
Shared ownership of projects
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Some potential partners may offer intangible resources, chiefly knowledge or
technical ability.
27
For instance; many hotel and restaurant companies enter
foreign markets through joint ventures because by themselves they have
neither resources in nor sufficient knowledge of the host country. Exhibit 5
(on the previous page) contains examples of tactics firms can use to ally them-
selves with attractive stakeholders, as well as traditional techniques for man-
aging stakeholders that are not a high priority for partnerships. Of course,
these tactics can be combined. To conclude this section, I will review some of
the economic factors that must be analyzed to complete a strategic analysis.
To conclude this section, I will review some of the economic factors that must
be analyzed to complete a strategic analysis.
Evaluation of economic variables in the industry
Major economic factors that should be evaluated include entry barriers,
industry growth, and industry concentration. Entry barriers include anything
that discourages new competitors from entering the industry.
28
Examples are
economies of scale, product differentiation, threat of severe retaliation
against newcomers, high costs of capital, exclusive contracts, and government
regulations that favour incumbents. When entry barriers are high, existing
firms enjoy a measure of protection that can inhibit rivalry and enhance pro-
fits. In the hospitality industry, entry barriers are not particularly high.
Opening a restaurant requires a relatively modest investment, for instance,
and even a would-be hotel operator can usually find financing through a sep-
arate entity such as a REIT. Deregulation lowered entry barriers for airlines-at
least initially-and some operators began operation by simply chartering one
plane. Because entry barriers are not naturally high, some hospitality firms
have tried to make it harder for newcomers to enter by aggressively promo-
ting their own brands, in hopes of creating differentiation and consumer loy-
alty.
Industry growth also influences industry rivalry.
29
Rivalry, or competition,
generally strengthens as demand for services slows. In that situation, one
should look for opportunities in niche markets where growth can still be rea-
lized without severe competitive retaliation. Also, slow growth often means
that firms should look for ways to cut costs. Some hotel firms have been able
to maintain fairly steady levels of profitability in the aftermath of September
11 by cutting costs as revenues have fallen.
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Industry concentration is measured by determining the percentage of sales
held by a small subset of competitors in an industry. Although there are some
major players, no firm dominates any of the hospitality industrys segments,
with the possible exception of the airlines. Before 9/l 1 the airline industry ran
as an oligopoly (a few large players), but upstarts such as JetBlue and
Southwest have made serious inroads. Even though regulatory barriers are
diminished, the airline oligopoly (or monopoly) still exists on a market-by-
market basis, however, since a few large airlines tend to dominate each mar-
ket.
Although the airline industry has operated as an oligopoly, it was never well
organized, in the sense of demonstrating a high level of cooperation among
major competitors. Such cooperation can take the form of avoiding head-on
competition by focusing on different market segments, forming alliances, pri-
ce leadership, or even collusion. In recent years, airlines have tried to become
more organized by forming alliances such as code-sharing agreements.
Internal-resource analysis
Strategic analysis also includes the firms internal environment. Organizations
are made up of resources and capabilities.
31
As already noted, most resources
fall into the general categories of human, financial, physical, knowledge and
learning, and general organizational. Strategy is developed in the context of
the resources a firm possesses or can acquire. Consequently, resource analysis
EXHIBIT 6 ANALYSIS OF ORGANIZATIONAL RESOURCES
AND CAPABILITIES
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Resources and
capacibilities
Human
Financial
Physical
Knowledge
and learning
General
organizational
Economic
value?
Is not a
source of
economic
advantage
yes
Nice to
have but
not a
source of
competi-
tive
advantage
May
provide
some
advantages
but
pressure
on pricing
Importance of resource or capability to strategic planning process
Resource or
capability likely
to be imitated,
thus reducing
the longevity
of the
advantage
Potential
source of
competitive
advantage
Competitive
advantage
may be
sustainable
Unique?
Close
substitutes?
Costly
or difficult
to imitate?
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no
LOW HIGH
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is a vital part of strategic analysis. This section begins with a brief description
of the resource categories that a firm should evaluate, followed by guidelines
to use in determining how an organization can determine the value of
various resources in developing a competitive advantage. Exhibit 6 provides
an outline of this section.
Resource categories
It is part of the hospitality industrys character that among the most impor-
tant resources a hospitality firm possesses are its human resources.
32
As a
consequence, human-resources analysis should be conducted at all levels,
starting with regular evaluation of top managers performance.
33
Moving
one level down in the hierarchy, executives should evaluate the skill levels,
training, experience, and performance of supervisory personnel. Moreover,
an organization should continuously evaluate the effectiveness of its training
programs and policies, as well as its employee-reward systems.
Financial resources. Strong financial resources allow your firm to develop
or acquire strong resources in other areas.
34
Also, if your firm is in a strong
financial position it can be relatively aggressive in implementing costly or
risky strategies that have a high potential payoff. Financial-ratio analysis
helps your firm determine which of its strategies are working and highlights
those areas that require attention. Some basic ratios such as return-on-assets
for profitability and debt-to-total-assets for leverage offer a good barometer
of financial health overall.
35
Airlines pay special attention to load factors, for
instance, while RevPAR is important for hotels. The key is to conduct financial
analysis regularly to evaluate those ratios that are most appropriate for a par-
ticular company.
Physical resources. Physical resources include all of a companys tangible
assets-usually land, buildings, and equipment. The location of property is
especially critical in the hospitality industry. McDonalds is well known for
selecting outstanding locations for its restaurants, as is Four Seasons in the
hotel industry. For airlines, characteristics of a hub can make a huge differ-
ence. For example, United Airlines has had to overcome serious problems and
high costs at its hub in Denver.
Knowledge. A firms organizational knowledge and learning systems also
should be evaluated regularly. People skills and intellectual assets are among
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the most vital assets of all healthy organizations. The most effective organi-
zations tend to be those that can learn.
36
Indeed, your firm should monitor
its own knowledge-creation systems to determine where its knowledge
comes from, how it is recorded, and how it is distributed to appropriate parts
of the organization. Its also worth noting whether the organization is devel-
oping innovative knowledge or is constantly playing catch up (by copying
other firms innovations). Being a follower is not necessarily a bad strategy
unless it has developed unintentionally. Among the most important manage-
rial tasks are facilitating knowledge (1) creation, (2) retention, (3) sharing,
and (4) use.
37
General organizational. General organizational resources include such
things as brand names, trade marks, reputation, patents, culture and struc-
ture, and management systems. Those resources are usually difficult to imi-
tate. As the next section will demonstrate, this aspect of imitability can make
distinctive resources valuable to a firm in developing and executing successful
strategies.
The value of resources
Not all resources are equally valuable to the creation of a firms strategies or
to its performance. One of the great challenges associated with strategy cre-
ation is determining which resources are of greatest value in creating compe-
titive advantage. Exhibit 6 outlines a series of questions that you can use to
help answer this important question.
38
Creating value. The first question in Exhibit 6 deals with a resources abili-
ty to create economic value. A hotel may install a full-feature phone system,
for instance, but if guests do not perceive the system as adding value, it prob-
ably isnt a source of competitive advantage. Many resources are wasted in
creating assets that do not add economic value. However, sometimes the
value is hidden or is found in unexpected places. For example, if the same
phone system also enhances job-related communication among employees
and makes them more productive, it might still have economic value. Thus, it
is important to use multiple perspectives to determine the actual value of
resources.
Uniqueness. The second question asks whether a particular resource is spe-
cific to the firm. Some resources are necessary to conduct business, but their
possession does no more than bring a firm up to the industrys status quo. For
example, restaurants need resources such as cash registers, servers, and
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kitchen equipment. Although these resources are necessary, possessing them
brings a firm up to the status quo. Even if a firm is able to acquire a special
kind of kitchen equipment that reduces energy consumption and food-prepa-
ration time, such equipment would lead to competitive advantage only if
other firms do not acquire the same equipment. Once most restaurants pos-
sess the resource, it becomes the status quo. Therefore, competitive advan-
tage can result only from resources and capabilities that are relatively rare.
Substitutions. Resources that cannot be duplicated are valuable and can
lead to a competitive advantage when there are not close substitutes.
Therefore, the next question deals with substitutability. For example, in a
push for efficiency some airlines have eliminated the presentation of movies
on cross-country flights. On the other hand, JetBlue has gone in the other
direction by providing personal-entertainment screens for each passenger.
39
JetBlue is betting that even though all airlines may return to showing movies
on their long flights, consumers will not perceive the movies as close substi-
tutes for personally selected entertainment. The in-seat entertainment sys-
tems would also be expensive for competitors to imitate and, at present, are
unusual among domestic airlines. Consequently, these systems have the
potential to differentiate JetBlue in consumers minds for several years.
Many resources that are valuable and hard to imitate are general organiza-
tional resources. For example, a brand name, such as Hilton or Starbucks, can-
not be imitated. Similarly, the warm, personal culture found at JetBlue appar-
ently is difficult to reproduce elsewhere.
Resources and capabilities that are most valuable for strategy development
are those that can lead to competitive advantage. Such resources have eco-
nomic value, they are at least somewhat distinctive, and there are no readily
available substitutes. If a resource or capability is also costly or difficult to imi-
tate, then the competitive advantage may be sustainable.
Strategies should be developed that take advantage of such resources. In
addition, strategies should not be pursued if they will in any way damage a
resource that is at the heart of competitive advantage.
The importance of strategic analysis
Strategic analysis can be a costly and time-consuming process. It is easy to
become discouraged and give up, especially if you are part of a small firm
with limited resources. Small firms can benefit from conducting strategic
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analysis just as much as large firms. In this regard, three essential principles
are paramount. First, small firms require less analysis than do large compa-
nies, since small firms environments are relatively less complex than those of
large companies. Second, someone in the firm should be assigned to make
sure that strategic analysis is ongoing and that the information generated
from the analysis is used to guide the strategies of the firm. Third, most of the
information required for an effective analysis already exists-within the firm.
Along that line, the process of generating strategic information does not
have to be expensive, as I discuss next.
Obtaining Information for Strategic Analysis
Most strategic information can be found within your organization-in peoples
minds and in the files. However, many firms rarely tap this information. A go-
od starting point for strategic analysis is to gather top managers and ask
them questions about such things as sociocultural influences, new technolo-
gies, competition, and internal resources. After some discussion a fairly accu-
rate picture should emerge. Financial information tends to be readily avail-
able, but an effort must be made to consolidate and analyze it. Excellent
industry and economic information is also available through a variety of pro-
fessional sources (e.g., Smith Travel Research) and various periodicals and
financial papers. Much useful information can also be acquired through the
internet or surveys of customers, suppliers, employees, and other stake-
holders.
Outside help. If you are part of a large firm with a reasonably generous
budget, consultants can be helpful in guiding your firm through the analysis
and can provide supplemental information to round out the findings and
prescriptions. However, be sure to choose a consultant who fits with your
development and learning needs.
40
Consultants should be interviewed to
determine what approach they will use. For purposes of strategic analysis, a
consultant should act to facilitate the firms own analytical processes and
should help the firm establish a system that can be maintained without con-
tinuous external support.
Applying Strategic Analysis to Guide Strategy Development
Strategic analysis can be used to generate creative ideas. The following ques-
tions demonstrate some of the ways this can occur:
How can the firm take advantage of changes that are expected to occur
in society? (The same question is asked for technology, the economy, poli-
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tical and legal influences, and trends in other industries).
How can the firm use its relationships with customers to maximize its posi-
tion in existing or future businesses? (The same question is asked for
suppliers, competitors, unions, and other external stakeholders).
Are there any stakeholders that should be seriously considered for part-
nerships? If so, what form might those partnerships take?
Does the firm possess any resources or capabilities that are likely to lead
to competitive advantage? If so, is the firm taking maximum advantage
of those resources and capabilities? If not, how can the firm make better
use of them?
Are there any resources or capabilities the firm should consider develop-
ing to achieve competitive advantage?
Can the firm form joint ventures or other alliances with competitors or
other stakeholders to acquire valuable knowledge, skills, or other
resources?
Are there any resources or capabilities the firm does not possess, the
absence of which might put it at a competitive disadvantage? If so, how
can this situation be remedied?
Are there any looming threats in the broad environment that the firm
should consider in developing its strategies?
All of the above questions can be answered with information gathered from
the strategic analysis. Answers to the questions are the building blocks of
competitive strategy. Furthermore, you can use this information to help eval-
uate the potential of whatever strategic options your firm is considering.
Go and Do It!
Little of what I have written here will be of use to your firm unless it is put
into practice. Begin by reviewing what is currently being done in the firm and
then develop a plan for improvements. It doesnt really matter whether
strategic analysis begins from the inside out or proceeds from the outside in.
The key is to collect information on internal resources, the task environment,
and the broader environmental context in which the firm and its task envi-
ronment exist. This information becomes knowledge that can be used to help
develop strategic direction, competitive strategies, and plans for implement-
ing those strategies. Internal-resource analysis will help you and other ma-
nagers become aware of the sources of realized and potential competitive
advantage. External analysis provides information needed to anticipate and
plan for changes. Evaluating external stakeholders on the basis of their
power and possession of needed resources can provide direction with regard
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to formation of strategic alliances. These research activities are the founda-
tion of the strategic management process.
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Management Review, Vol. 43, Winter 2001, pp. 139-160.
2 R DAveni, Coping with Hypercompetition: Utilizing the 7Ss Framework,
Academy of Management Executive, August 1995, pp. 45-57.
3 CC. Miller and L.B. Cardinal, Strategic Planning and Firm Performance,
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Hospitality Management, Vol. 14, No. 4 (199G), pp. 347-362.
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Box, Wall Street journal, October 29, 2002, p. Bl.
6 D.J. Teece, Managing Intellectual Capital (New York: Oxford University
Press, 2000), p. 3; see also: R.M. Grant, Toward a Knowledge-based View of
the Firm, Strategic Management Journal, Vol. 17 (Special Issue, 199G), pp.
109-122.
7 J.S. Harrison, Strategic Management of Resources and Relationships (New
York: John Wiley and Sons, 2003).
8 Harrison, op. cit.
9 N. Byrnes, The Good CEO, Bz&ess Week, September 23, 2002, p. 80.
10 F. Rice, Dennys Changes Its Spots, Forwze, May 13, 1996, pp. 133-134.
11 For a cautionary tale regarding internet use, see: Jamie Murphy et al., The
Bandwagon Effect: Swiss Hotels Web-site and E-mail Management,
Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, Vol. 44, No. 1 (February
2003), pp. 71-87.
12 R.L. Scheier, Technology Takes Flight, Computerworld, September 30,
2002, pp. 34-45.
13 See: Judy A. Siguaw and Cathy A. Em, Best Practices in Hotel
Operations, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly Vol. 40,
No. 6 (December 1999), pp. 42-53.
14 See: Vincent I? Magnini, Earl D. Honeycutt, Jr., and Sharon K. Hedge,
Data Mining for Hotel Firms: Use and Limitations, on pages 94105 of this
Cornell Quarter+.
15 M. Rowe, Wingate Sets a New Standard, Lodging Hospitality, October
1999, pp. 4748.
16 M.E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors (New York: The Free Press, 1980).
17 See: Judi Brownell and Dennis Reynolds, Strengthening the Purchaser-
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Supplier Partnership: Factors that Make a Difference (Ithaca, NY: Cornell
Center for Hospitality Research, 2003); www.chr.cornell.edu.
18 Porter, op. cit.
19 Ibid.
20 K.G. Smith, W.J. Ferrier, and H. Ndofor, Competitive Dynamics Research:
Critique and Future Directions, in The Blackwell Handbook of Strategic
Management, ed. MA. Hitt, R.E. Freeman, and J.S. Harrison (Oxford:
Blackwell Publishers LTD, 2001), pp. 315-361.
21 Ibid.
22 W.R. Scott, Organizahonc Rational, Natztral, and Open Systems, third edi-
tion (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1992).
23 C.T. Edwards and R Samimi, Japanese Interfirm Networks: Exploring the
Seminal Sources of Their Success, Journal of Management Studies, Vol. 34
(1997), pp. 489-510.
24 B.R. Bat-ringer and J.S. Harrison, Walking a Tightrope: Creating Value
through Interorganizational Relationships, Journal of Management, Vol. 26
(ZOOO), pp. 367403.
25 See: J.F. Preble, A. Reichel, and R.C. Hoffman, Strategic Alliances for
Competitive Advantage: Evidence from Israels Hospitality and Tourism
Industry, International Journal of Hospitality Management, Vol. 19 (2000), pp.
327-341; A.C. Inkpen, Strategic Alliances, in Hitt, Freeman, and Harrison, pp.
409432; and Barringer and Harrison, op. cit.
26 J.S. Harrison and C.H. St. John, Managing and Partnering with External
Stakeholders, Academy of Management Executive, May 1996, pp. 46-59.
27 Barringer and Harrison, op. cit.
28 See: J.S. Bain, Barriers to New Competition (Cambridge, Massachusetts:
Harvard University Press, 1956); and K.R. Harrigan, Barriers to Entry and
Competitive Strategies, Strategic Management Journal, Vol. 2 (1981), pp.
395-412.
29 Porter, op. cit.
30 D. Sherwyn and M.C. Sturman, Job Sharing: A Potential Tool for Hotel
Managers, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly Vol. 43, No.
5 (October 2002), pp. 8491; also based on unpublished analysis of industry data
presented at the School of Hotel Administration, Cornell University.
31 E.T. Penrose, Theory of the Growth of the Firm (NewYork: Wiley, 1959). An
excellent review of the resource-based view of the firm is found in: J.B.
Barney and Asli M. Arikan, The Resource-based View: Origins and
Implications, in Hitt, Freeman, and Harrison, pp. 124-188.
32 J.B. Tracey and A.E. Nathan, The Strategic and Operational Roles of
Human Resources: An Emerging Model, Cornell Hotel and Restaurant
Administration Quarterly, Vol. 43, No. 4 (August 2002), pp. 17-26.
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33 See: S. Chatterjee and J.S. Harrison, Corporate Governance, in Hitt,
Freeman, and Harrison, pp. 543-563; and J.L. Johnson, C.M. Daily, and A.E.
Ellstrand, Boards of Directors: A Review and Critique, Journal of
Management, Vol. 22 (1996), pp. 409438.
35 For example, see: Daniel H. Lesser and Karen Rubin, Rates of Return on
Hotel Investments, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarter&,
Vol. 34, No. 3 (June 1993), pp. 83-89.
36 D.M. DeCarolis and D.L. Deeds, The Impact of Stocks and Flows of
Organizational Knowledge on Firm Performance, Strategic Management
Journal, Vol. 20 (1999), pp. 953-968.
37 Ibid.
38 These questions are based primarily on information found in: J.B. Barney,
Looking Inside for Competitive Advantage, Academy of Management
Executive, November 1995, pp. 49-61.
39 C. Daniel, Start of a Longer Haul into the JetBlue Yonder, Financial lhes,
August 26, 2002, p. 8.
40 K. Walsh, Service-delivery Strategies: Three Approaches to Consulting for
Hospitality, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly Vol. 43,
No. 6 (December 20021, pp. 3748.
CONJUNTO DE EXERCCIOS / ACTIVIDADES
Lista de sites de Empresas
Airbus Industrie: www.airbus.com/
Asea Brown Bovari (ABB) Swedish-Swiss transnational): www.abb.com
Advanced Microsoft Devices: www.amd.com
AMP: www.amp.com
Andersen Consulting: www.ac.com
Arthur Andersen (global and country-specific links):
www.ArthurAndersen.com
Bell-Howell: ww2.audionet.com/pub/belhowel/belhowel.htm
Boeing: www.boeing.com/
Bulk Handling Technology: www.bulkhandling.com
Daewoo Trading (Daewoo's trading co.): www.dwc.co.kr
Disney: www.disney.com
Federal Express: www.fedex.com
Ford: www.ford.com
IBM: www.ibm.com
Kodak: www.kodak.com
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Pepsi in Russia: www.pepsi.ru
P&G: www.pg.com
Annual Report: Preparing to Win in the 21st Century (company goals):
www.pg.com/info/financial_center/annual_report/ourshareholders/prepa-
ring.html
Rockwell International: www.rockwell.com/
SKF: www.skf.se
Toyota: www.toyota.co.jp/week/april_97/way/index.html
Wal-Mart: www.wal-mart.com
Exerccios formativos
1. Com base na informao da organizao, seleccione uma empresa da lista
de sites acima representada e, com os conhecimentos adquiridos, responda
s seguintes questes:
a) Realize uma anlise PEST-A organizao.
b) Tendo em conta a macro-regio envolvente, analise a capacidade
competitiva da organizao.
c) Baseando-se no desenvolvimento das questes anteriores, desenhe um
plano estratgico que responda aos desafios identificados para a organi-
zao.
Para suportar as suas respostas deve utilizar as metodologias estratgicas
aprendidas.
2. Responda ainda s seguintes questes:
a) Num contexto de gesto estratgica identifique uma viso para a orga-
nizao.
b) Tendo em conta a viso identificada na questo anterior, defina uma
misso para a organizao.
c) Tendo por base o contexto estratgico definido nas duas questes ante-
riores:
i. Realize uma anlise PEST-A;
ii. Complete a sua anlise com uma anlise SWOT.
d) Baseando-se no desenvolvimento das questes anteriores, desenhe um
plano estratgico que responda aos desafios identificados para a organi-
zao em estudo.
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aprendidas e recorrer informao dos textos.
CONJUNTO DE INSTRUMENTOS DE AVALIAO
Teste de Avaliao
Com base na informao da sua organizao e com os conhecimentos adquiri-
dos, responda s seguintes questes:
1. Num contexto de gesto estratgica identifique uma viso para a orga-
nizao.
2. Tendo em conta a viso identificada na questo anterior, defina uma mis-
so para a organizao.
3. Partindo do contexto estratgico definido nas duas questes anteriores:
a. Realize uma anlise PEST-A ao ambiente envolvente da sua organizao.
b. Complete esta anlise com uma anlise SWOT.
4. Tendo por base as duas questes anteriores, analise a capacidade com-
petitiva da sua organizao.
5. Baseando-se no desenvolvimento das questes anteriores, desenhe um
plano estratgico que responda aos desafios identificados para a sua
organizao.
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p
Planeamento Estratgico para PMEs
Coaching
Estratgias de Servio ao Cliente
Gesto da Informao
Gesto da Inovao
Anlise e Tratamento de Dados
Modelos Quantitativos de Suporte Deciso
Gesto Financeira
Contabilidade e Fiscalidade para Empreendedores
Marketing Estratgico para PMEs
Gesto de Pessoas e Equipas
Comrcio Electrnico
Ministrio da Segurana Social e do Trabalho
Projecto co-financiado pelo
Fundo Social Europeu e pelo Estado Portugus
1
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#
#
#
PLANEAMENTO
ESTRATGICO
PARA PMEs
Formao Prtica
1
MANUAL DO FORMADOR
DESENVOLVIMENTO TEMTICO
EXERCCIOS FORMATIVOS
TEXTOS DE APROFUNDAMENTO
PLANEAMENTO
ESTRATGICO
PARA PMEs
Formao Prtica
1
MANUAL DO FORMADOR
DESENVOLVIMENTO TEMTICO
TEXTOS DE APROFUNDAMENTO
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Ficha Tcnica
Ttulo l Planeamento Estratgico para PMEs
Autor l Future Trends
Coordenao Tcnica l Sandro Silva
Coordenao Pedaggica l Lus Ferreira
Antnio Jorge Costa
Direco Editorial l Future Trends
Concepo Grfica e Reviso l Central de Informao
Composio e Acabamentos l Central de Informao
Capa e Contracapa l Central de Informao
Data de Edio l Abril de 2005
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IDENTIFICAO
rea profissional
O curso de Planeamento Estratgico para PMEs destina-se a
gestores, activos com experincia profissional, que tenham necessi-
dade de obter uma perspectiva consistente dos principais conceitos
abrangidos pelo planeamento estratgico.
Curso/Sada profissional
O Planeamento Estratgico para PMEs uma ferramenta til para
os indivduos que tm uma orientao profissional na rea da
gesto, numa vertente estratgica.
Nvel de formao/qualificao
Para a frequncia deste curso, os formandos devem possuir forma-
o de nvel IV ou nvel V, bem como noes gerais de gesto e
conhecimentos de ingls.
Componente de formao
As duas componentes de formao, uma terica e outra com um
carcter prtico, visam a adequao dos conceitos s realidades dos
formandos.
Unidade(s) de formao
Este curso encontra-se dividido em quatro mdulos:
IV Implementao e controlo da Estratgia
Contedos temticos
O primeiro mdulo, denominado de Planeamento Estratgico,
Conceitos centrais
O Processo de planeamento estratgico
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Nveis estratgicos
No segundo mdulo, alusivo anlise estratgica, a matria
abordada a seguinte:
Anlise estratgica
Ambiente envolvente
Anlise PEST-A
Anlise SWOT
Diamante de Porter
Capacidade estratgica - recursos e competncias
Recursos
Competncias
Expectativas e propsitos
O terceiro mdulo, designado de Escolha e Seleco da Estratgia,
Bases da escolha estratgica
Posse
Dimenso global
Gesto de porteflio
Opes estratgicas: direces e mtodos de desenvolvimento
Direces alternativas para o desenvolvimento estratgico
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Diversificao
Fuses e aquisies
Avaliao e seleco estratgica
Adequabilidade
Aceitao
Fiabilidade
Mdulo IV - Implementao e controlo da estratgia
Por fim, o quarto mdulo, sobre a implementao e o controlo da
estratgia, aborda os seguintes temas:
Estrutura e desenho da organizao
Tipos de estruturas
Os elementos do desenho organizacional
Alocao de recursos e controlo
Configurao de recursos
Preparao de planos de recursos
Processos de alocao e de controlo
Gesto estratgica da mudana
Compreenso dos tipos de mudana estratgica
Gesto estratgica da mudana e gesto estratgica
Durao da unidade de formao
A durao total do curso de 30 horas, que se distribuem pelos
mdulos da seguinte forma:
I Planeamento estratgico 2 horas
II Anlise estratgica 8 horas
III Escolha e seleco da estratgia 8 horas
IV Implementao e controlo da estratgia 8 horas
O tempo restante, 4 horas, ser utilizado na aplicao e resoluo
dos exerccios que se destinam avaliao dos formandos.
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NDICE
Introduo 9
I. Objectivos globais 9
II. Perfil do formador 9
III. Plano geral de desenvolvimento dos temas 10
IV. Desenvolvimento temtico 12
4.1. Desenvolvimento temtico do curso 12
4.2. Desenvolvimento temtico por sesso 12
4.2.1. Planeamento estratgico 12
4.2.2. Anlise estratgica 13
4.2.3. Escolha e seleco da estratgia 14
4.2.4. Implementao e controlo da estratgia 15
V. Actividades / exerccios formativos 16
VI. Instrumentos de avaliao 18
VII. Resolues / solues das actividades / exerccios
e instrumentos de avaliao 19
VIII. Bibliografia aconselhada 20
IX. Auxiliares didcticos complementares 21
X. Lista de contactos teis 21
XI. Textos para aprofundamento do tema e contedos temticos 22
XII. Transparncias 48
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INTRODUO
Este curso enquadra-se na rea da gesto, proporcionando uma formao
adequada e abrangente em termos de gesto estratgica. Permite ainda
mostrar aos seus participantes as ferramentas fundamentais para que se possa
desenvolver uma anlise e um pensamento estratgico, aplicvel aos negcios
como um todo.
Pr-requisitos Destinatrios
Esta aco de formao destina-se a profissionais activos qualificados, licencia-
dos nas reas da gesto e do marketing, e que tenham interesse ou necessi-
dade em entender a gesto do ponto de vista estratgico.
Para a participao neste curso essencial o domnio do idioma ingls.
I. OBJECTIVOS GLOBAIS
Os objectivos globais para o curso de Planeamento Estratgico para PMEs
so os de:
Identificar os conceitos centrais relativos ao planeamento estratgico;
Diferenciar as trs fases do processo de planeamento estratgico:
Anlise estratgica;
Escolha e seleco da estratgia;
Implementao e controlo da estratgia.
II. PERFIL DO FORMADOR
O formador deve possuir conhecimentos em gesto, sendo por isso preferen-
cial que possua formao superior em Marketing e Gesto de Empresas. A fre-
quncia de ensino ps-graduado, nomeadamente um Master in Business
Administration, tambm um bom complemento.
D-se ainda preferncia a formadores com experincia considerada relevante
para o tema em questo.
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III. PLANO GERAL DE DESENVOLVIMENTO DOS TEMAS
Esta formao ter a durao de 30 horas, encontrando-se dividida em qua-
tro partes, conforme pode verificar-se na Tabela 3.1. Assim, o curso de
Planeamento Estratgico para PMEs constitudo pelos seguintes mdulos:
IV Implementao e controlo da estratgia
Tabela 3.1.Mdulos/Horas (T-P) de Planeamento Estratgico para PMEs
A. COMPONENTE DE FORMAO
DESIGNAO DOS MDULOS:
I. PLANEAMENTO ESTRATGICO
a) Conceitos centrais
b) Processo de planeamento estratgico
Nveis estratgicos
II. ANLISE ESTRATGICA
a) Meio Envolvente
Anlise PEST-A
Anlise SWOT
Diamante de Porter
b) Capacidade estratgica - recursos e competncias
Recursos
Competncias
c) Expectativas e propsitos
III. ESCOLHA E SELECO DA ESTRATGIA
a) Bases da escolha estratgica
Posse
Dimenso global
HORAS
T P TOTAL
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4 4 8
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Gesto de porteflio
Papel da paternidade corporativa
b) Opes estratgicas: direces e mtodos
de desenvolvimento
Direces alternativas para desenvolvimento
estratgico
Diversificao
Fuses e aquisies
c) Avaliao e seleco estratgica
Adequabilidade
Aceitao
Fiabilidade
IV. IMPLEMENTAO E CONTROLO DA ESTRATGIA
a) Estrutura e desenho da organizao
Tipos estruturais
Elementos do desenho organizacional
b) Alocao de recursos e controlo
a. Configurao de recursos
b. Preparao de planos de recursos
c. Processos de alocao e controlo
c) Gesto da mudana estratgica
a. Compreender os tipos de mudana estratgica
b. Gerir a mudana estratgica e gesto estratgica
EXERCCIOS DE AVALIAO
TOTAL
4 4 8
4 4 8
4 4
14 16 30
11
12
IV. DESENVOLVIMENTO TEMTICO
4.1. DESENVOLVIMENTO TEMTICO DO CURSO
A Tabela 4.1 apresenta o desenvolvimento temtico do curso Planeamento
Estratgico para PMEs.
4.2. DESENVOLVIMENTO TEMTICO POR SESSO
4.2.1. Planeamento estratgico
O desenvolvimento temtico do mdulo Planeamento Estratgico consta
da Tabela 4.2.
TABELA 4.1
Curso: Planeamento Estratgico para PME's Horas: 30
Tempo
2 h
8 h
8 h
8 h
4 h
Sesses
1
1 e 2
2 e 3
3 e 4
Avaliao
Formativa
Exerccios
Formativa
Exerccios
Formativa
Exerccios
Formativa
Exerccios
Sumativa
Exerccios
Mdulos
1. Planeamento
estratgico
2. Anlise estratgica
3. Escolha e seleco
da estratgia
4. Implementao
e controlo
da estratgia
Exerccios de avaliao
Metodologia
Na
componente
terica
e prtica haver
uma utilizao
conjugada
de mtodos
activos e
demonstrativos,
recorrendo a
apresentaes
multimdia e
apontamentos
fornecidos
Meios pedaggicos
Bibliografia
de apoio
Projeco de
diapositivos
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4.2.2. Anlise estratgica
O desenvolvimento temtico do segundo mdulo Anlise Estratgica
consta da Tabela 4.3.
Curso: Planeamento Estratgico para PME's
Mdulo: Anlise Estratgica Data de incio / concluso:
Local: Nome do formador: Assinatura:
TABELA 4.3
Recursos
Slide show
Computador
Quadro
Casos
Fotocpias.
Tempo
8 h
Avaliao
* Formativa
No final do
mdulo
devem
realizar-se
os exerccios
que constam
no manual
Objectivos
especficos
Os formandos
devero ser
capazes de:
Compreender
o significado do
meio envolvente
organizacional;
Contedos
programticos
1. O meio
envolvente;
2. Capacidade
estratgica
recursos
e competncias;
3. Expectativas
e propsitos
Estratgias
ou mtodos
Expositivo
Interrogativo
Mdulo: Planeamento Estratgico Data de incio / concluso:
TABELA 4.2
Recursos
Slide show
Computador
Quadro
Fotocpias
Tempo
2 h
Avaliao
* Formativa
No final do
mdulo
devem
realizar-se
os exerccios
que constam
no manual
do forman-
do e no
manual do
formador.
Objectivos
especficos
Os formandos
devero ser
capazes de:
Identificar os
conceitos
centrais relativos
ao planeamento
estratgico;
Saber qual a
origem, evolu-
o e conceito
de estratgia;
Distinguir os
nveis de
estratgia numa
organizao;
Diferenciar as
trs fases do
processo de
planeamento
estratgico.
Contedos
programticos
1.Conceitos
centrais;
2. O Processo
de planeamento
estratgico.
Estratgias
ou mtodos
Expositivo
Interrogativo
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4.2.3. Escolha e seleco da estratgia
A Tabela 4.4. apresenta o desenvolvimento temtico para o mdulo Escolha
e Seleco Estratgica.
Recursos Tempo Avaliao Objectivos
especficos
Contedos
programticos
Estratgias
ou mtodos
do formando
e no manual
do
formador.
Identificar os
vrios instrumen-
tos de anlise do
meio envolvente;
Perceber
a importncia
da capacidade
estratgica;
Identificar
o contributo pol-
tico e cultural no
contexto da an-
lise estratgica.
Mdulo: Escolha Estratgica Data de incio / concluso:
TABELA 4.4
Recursos
Slide show
Computador
Quadro
Casos
Fotocpias.
Tempo
8 h
Avaliao
* Formativa
No final do
mdulo
devem
realizar-se
os exerccios
que constam
no manual
do forman-
do e no
manual do
formador.
Objectivos
especficos
Os formandos
devero ser
capazes de:
Reconhecer as
bases da escolha
estratgica;
Identificar as
direces alter-
nativas para o
desenvolvimento
estratgico;
Identificar a
extenso dos
mtodos de de-
senvolvimento
(interno, aquisi-
o e aliana);
Definir as
opes
estratgicas;
Compreender
os diferentes pro-
cessos de seleco
estratgica.
Contedos
programticos
1. Bases
da escolha
estratgica;
2. Opes
estratgicas:
direces
e mtodos de
desenvolvimento;
3. Avaliao
e seleco
estratgica.
Estratgias
ou mtodos
Expositivo
Interrogativo
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4.2.4 Implementao e controlo da estratgia
O quarto e ltimo mdulo, Implementao e Controlo Estratgico, tem o
seu desenvolvimento temtico representado na Tabela 4.5
Mdulo: Implementao e Controlo Estratgico Data de incio / concluso:
TABELA 4.5
Recursos
Slide show
Computador
Quadro
Casos
Fotocpias.
Tempo
8 h
Avaliao
* Formativa
No final do
mdulo
devem
realizar-se
os exerccios
que constam
no manual
do forman-
do e no
manual do
formador.
Objectivos
especficos
Os formandos
devero ser
capazes de:
Descrever os
principais tipos
estruturais de
organizaes;
Distinguir as
vantagens e as
desvantagens
dos diferentes
tipos estruturais;
Identificar
os elementos
do desenho
organizacional;
Reconhecer
as formas
de alocao
de recursos;
Compreender
a gesto
da mudana
estratgica.
Contedos
programticos
1. Estrutura
e desenho
da organizao;
2. Alocao
de recursos
e controlo;
3. Gesto da
mudana
estratgica.
Estratgias
ou mtodos
Expositivo
Interrogativo
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V. ACTIVIDADES / EXERCCIOS FORMATIVOS
Lista de sites de empresas
Airbus Industrie: www.airbus.com/
Asea Brown Bovari (ABB) Swedish-Swiss transnational): www.abb.com
Advanced Microsoft Devices: www.amd.com
AMP: www.amp.com
Andersen Consulting: www.ac.com
Arthur Andersen (global and country-specific links):
www.ArthurAndersen.com
Bell-Howell: ww2.audionet.com/pub/belhowel/belhowel.htm
Boeing: www.boeing.com/
Bulk Handling Technology: www.bulkhandling.com
Daewoo Trading (Daewoo's trading co.): www.dwc.co.kr
Disney: www.disney.com
Federal Express: www.fedex.com
Ford: www.ford.com
IBM: www.ibm.com
Kodak: www.kodak.com
Pepsi in Russia: www.pepsi.ru
P&G: www.pg.com
Annual Report: Preparing to Win in the 21st Century (company goals):
www.pg.com/info/financial_center/annual_report/ourshareholders/prepar
ing.html
Rockwell International: www.rockwell.com/
SKF: www.skf.se
Toyota: www.toyota.co.jp/week/april_97/way/index.html
Wal-Mart: www.wal-mart.com
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1. Com base na informao da organizao, seleccione uma empresa da lista
de sites acima representada e, com os conhecimentos adquiridos, responda s
seguintes questes:
a) Realize uma anlise PEST-A organizao.
b) Tendo em conta a macro-regio envolvente, analise a capacidade
competitiva da organizao.
c) Baseando-se no desenvolvimento das questes anteriores, desenhe
um plano estratgico que responda aos desafios identificados para
a organizao.
aprendidas.
2. Com base na informao, seleccione uma empresa da lista de sites repre-
sentada, e com os conhecimentos adquiridos responda s seguintes questes:
a) Num contexto de gesto estratgica identifique uma viso para
a organizao.
b) Tendo em conta a viso identificada na questo anterior, defina
uma misso para a organizao.
c) Tendo por base o contexto estratgico definido nas duas questes
anteriores:
ii. Realize uma anlise PEST-A;
iii. Complete a sua anlise com uma anlise SWOT.
d) Baseando-se no desenvolvimento das questes anteriores, desenhe
um plano estratgico que responda aos desafios identificados para
a organizao em estudo.
aprendidas e recorrer informao dos textos.
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VI. INSTRUMENTOS DE AVALIAO
TESTE DE AVALIAO
Com base na informao da sua organizao e com os conheci-
mentos adquiridos, responda s seguintes questes:
1. Num contexto de gesto estratgica identifique uma viso para
a organizao.
2. Tendo em conta a viso identificada na questo anterior, defina
uma misso para a organizao.
3. Partindo do contexto estratgico definido nas duas questes
anteriores:
a. Realize uma anlise PEST-A ao ambiente envolvente
da sua organizao.
b. Complete esta anlise com uma anlise SWOT.
4. Tendo por base as duas questes anteriores, analise a capaci-
dade competitiva da sua organizao.
5. Baseando-se no desenvolvimento das questes anteriores,
desenhe um plano estratgico que responda aos desafios iden-
tificados para a sua organizao.
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VII. RESOLUES / SOLUES DAS ACTIVIDADES /
EXERCCIOS E INSTRUMENTOS DE AVALIAO
SOLUO DO CONJUNTO DOS EXERCCIOS E ACTIVIDADES
Nos exerccios apresentados no existem respostas exactas s questes pro-
postas, uma vez que variam de acordo com a empresa seleccionada. Desta
forma, o que se pretende que os formandos reflictam sobre a realidade e a
adequao dos conceitos, aplicando-os de acordo com a sua realidade, a nvel
pessoal e profissional. Assim, os critrios de avaliao a considerar devem ser
os seguintes:
Para que os formandos concluam a formao com aproveitamento a mdia
SOLUO DO TESTE DE AVALIAO
Nos exerccios apresentados no existem respostas exactas s questes pro-
postas, uma vez que variam de acordo com a empresa seleccionada. Desta
forma, o que se pretende que os formandos reflictam sobre a realidade e a
adequao dos conceitos, aplicando-os de acordo com a sua realidade, a nvel
pessoal e profissional. Assim, os critrios de avaliao a considerar devem ser
os seguintes:
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Para que os formandos concluam a formao com aproveitamento a mdia
VIII. BIBLIOGRAFIA ACONSELHADA
Ansoff, I. and McDonnell, E. (1990), Implanting Strategic Management, 2ed.
Heinemann), 14665
Implementation and Evolution, Oxford: Blackwell
Mintzberg, H. (1994), The Rise and Fall of Strategic Planning, London:
Prentice-Hall
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IX. AUXILIARES DIDCTICOS COMPLEMENTARES
X. LISTA DE CONTACTOS TEIS
Os recursos apresentados podem ser utilizados para a investigao, pois cons-
tituem um conjunto de artigos e de informao muito til e em reas
abrangentes.
Recursos
www.findarticles.com
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XI. TEXTOS PARA APROFUNDAMENTO DO TEMA
E CONTEDOS TEMTICOS
Strategic Analysis for the Hospitality Industry
BY JEFFREY S. HARRISON
I n a recent worldwide survey of firms from a variety of industries, 8 1 percent
of companies reported conducting strategic planning. Furthermore, executi-
ves reported a higher level of satisfaction with strategic planning than with
most other management tools.1 The increasing popularity of strategic plan-
ning in recent times can be attributed to accelerating changes in industries
and economies and increasing global competition2 as well as the rapid devel-
opment of strategic-planning methods that executives find useful. Firms that
engage in strategic planning tend to have higher performance than those
that do not.3 For example, a recent study of hotels in the United Kingdom
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found that business performance was positively associated with the
thoroughness, sophistication, participation, and formality of strategic-plan-
ning processes.4
Strategic analysis, that is, the systematic investigation of a firm and its
environment, is the foundation of the strategic management process. A
recent example demonstrates how strategic analysis can help guide business
strategy. Jack in the Box recently announced plans to open 100 to 150 restau-
rants combined with convenience stores over the next five years.
The stores will feature full-size restaurants and also sell gasoline and other
typical convenience store items such as bread and milk. How did Jack in the
Box arrive at this decision? According to the companys CEO, Bob Nugent, an
analysis of the convenience-store market indicated that there was plenty of
opportunity, primarily because no individual company dominates. The largest
player in the convenience-store industry, 7-Eleven, Inc., controls slightly over 4
percent of the market. Compare this to fast foods, where McDonalds controls
43 percent of the market and Jack in the Box a mere 4.6 percent. Nugent also
justifies his decision on the basis of research which indicates that a conve-
nience-store customer is twice as likely to eat fast food as a no convenience-
store customer.5 Strategic analyses can provide excellent information on
which to base long-range decisions such as this one.
EXHIBIT 1 THE STRATEGIC MANAGEMENT PROCESS
MMM
Strategic
Direction
(Mission, vision,
values)
Analysis
of broad
environment
Analysis
of industry environment
and of external stakeholders
Analysis
of internal
resources
Strategic Analysis
Implementation
Strategies and
Specific Goals
Outcomes
(e.g., customer
satisfaction,
Financial
performance)
Competitive
Strategies
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Generation
andInitial
Evaluation
of Ideas
Evaluation
of outcomes
against goals
and
expectations
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Knowledge is one of the most important competitive weapons your firm can
possess.6 As the Jack in the Box example illustrates, detailed knowledge about
your firm and its environment can be used to generate new ideas for business
strategies and to evaluate the feasibility of ideas before they are actually im-
plemented. Strategic analysis also allows your firms managers to become mo-
re aware of the companys strengths and weaknesses and to understand the
reasons behind successes and failures. Knowledge about the competitive envi-
ronment can help you anticipate and plan for changes and predict how com-
petitors or other stakeholders such as customers or suppliers will respond to new
strategies or other organizational activities. Strategic analysis can also open up
channels of communication between high-level managers and subordinates,
allowing them to share ideas and perspectives. This participative process can help
subordinates accept changes more readily after decisions are made.
Strategic Analysis as a Foundation for Strategic Management
Exhibit 1 provides a basic model of the strategic management process.
Although strategic management should be ongoing, a logical place to start
the process is with strategic analysis. You can use knowledge gained from
strategic analysis to generate and evaluate ideas that result in an overall
direction for your firm. Strategic direction is manifest in the firms mission,
vision, and values. Your strategic direction, combined with the knowledge
gained from strategic analysis, can then be used to develop competitive
strategies, as well as plans for implementing them. Goal setting should occur
at some point, and a logical place to do it is during implementation planning.
At the appropriate times, goals are compared against results such as satisfac-
tion levels of customers, shareholders, employees, and other stakeholders, as
well as quantitative performance measures such as income and sales. These
outcomes become feedback that is incorporated into strategic analysis, as the
cycle continues.
The focus of this article is on the research components of strategic manage-
ment, as outlined in Exhibit 2. At the centre of the model, internal analysis of
financial, human, physical, knowledge and learning, and general organiza-
tional resources can help managers determine a firms potential or realized
sources of competitive advantage.
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Also critical is a thorough review of what may be referred to as the task envi-
ronment or the operating environment, so called because it contains stake-
holders such as customers and suppliers with whom the firm regularly deals.7
The broad environment constitutes the context in which the firm and its
industry operate. The environments components include societal influences
and trends, economic factors, technological advances, political and legal influ-
ences and trends, and major innovations in industries other than& those in
which the firm is already operating.8 Major innovations in other industries
often represent opportunities for innovation in the home industry.
One should differentiate between the broad environment and the task envi-
ronment, because each typically requires different types of strategies. In gen-
eral, strategies for dealing with the task environment can be more proactive
than strategies for responding to the broad environment. For instance, a sin-
gle firm typically has little influence on general trends in the economy or soci-
ety as a whole. Consequently, it is more reasonable to predict and adapt to
broad trends rather than considering ways to change them. On the other
hand, most firms can have substantial influence on stakeholders in their task
environments, such as customers or competitors.
EXHIBIT 2 COMPONENTS OF STRATEGIC ANALYSIS
Analysis of
broad environment
Technological
advances
Social
trends
and
influences
Political
and legal
trends and
influences
Customers
Competitors
Suppliers
Activist
groups
The media
Government
agencies
Unions
Financial
intermediaries
Economic
factors
Analysis of
industry environment
and external stakeholders
Local
communities
Major innovations
in other industries
Internal
resources analysis
Financial Human Physical
Knowledge and learning
General organizational
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Consequently, strategies for dealing with these stakeholders can be proactive.
For example, a firm might form an alliance to create a better relationship with
a difficult competitor or participate in a local charitable event to foster a more
favourable climate in a particular local community.
The primary objective of this article is to raise awareness of the various aspects
of strategic analysis that should be incorporated into strategic planning in
hospitality firms. While almost all large firms participate in a process they
refer to as strategic planning, I believe that few firms conduct complete
strategic analysis. Leaving out any part of the analysis limits its effectiveness.
EXHIBIT 3 EXAMPLES OF QUESTIONS TO ANSWER REGARDING
THE BROAD ENVIRONMENT
What currently are the hot topics of debate?
What is the societal attitude with regard to the environment,
corporate integrity, labour, and other management issues?
Are current policies or behaviour of your organization likely
to be offensive?
Are there any emerging attitude changes?
Are there any demographic shifts?
What are the new fads?
What changes are occurring regarding public opinion?
Who are the emerging public-opinion leaders and what
are they saying?
Economic factors
How fast is the economy growing? What is the economic
forecast over the next 12 months?
Is inflation-adjusted disposable income per capita growing
or shrinking?
Is the target economic group growing or shrinking
(e.g., middle class, wealthy)?
What are current interest rates? Are they expected to move
upward or downward?
What is the inflation rate? What is the expected inflation
rate over the next 12 months?
What is the rate of increase in the cost of various factors of
production (e.g.. wages, supplies, real estate, building materials)?
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The Broad Environment
In this section I review some of the advantages of evaluating each component
of the broad environment and explain how this information can be used to
create competitive advantages. Some of the essential questions that should
be answered about the broad environment are contained in Exhibit 3.
Are foreign-currency exchange rates influencing sales?
What are the expectations for the future?
Does the nation have significant international trade deficits?
What is likely to happen with the United States trade balance?
Technological advances (worldwide)
What new service-production processes are being developed?
Are there any new manufacturing-process advances that might
be relevant to hospitality?
What are the new service and product ideas?
Are there any current research efforts that deserve examination?
What scientific discoveries are likely to have an effect
on hospitality in the future?
What new laws are relevant to the hospitality industry?
Are there any new regulations?
Are there any governmental policies that offer advantages
Are there any governmental policies that present challenges
Are any wars (current or expected) likely to influence
Is the party in control of your local, state, or federal
government likely to maintain power over the next year or two?
Are any international pacts or treaties (current or expected)
likely to influence the hospitality industry?
Major Innovations in other industries
What is happening in other industries that might be
applied in the hospitality industry?
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One should begin strategic analysis by identifying societal trends and in-
fluences to look for opportunities.
For example, the aging of the baby boom generation represents an oppor-
tunity for hotel companies to become involved in operating residential vil-
lages for retirees-usually in conjunction with support services (e.g., ranging
from recreation to food service to nursing care). Marriott, well aware of this
trend, has made considerable investments in housing for individuals who
believe that they may want to use some form of assisted living as they age.
Awareness of societal values can also help you avoid problems associated with
being labelled as a bad corporate citizen. As Joseph Neubauer, CEO of ARA-
MARK Worldwide put it: It takes a lifetime to build a reputation and only a
short time to lose it al1.9 Dennys made a fundarnental error by ignoring
public attitudes about discrimination, for instance, and drew public approba-
tion as a rest.l0
Economic factors
Economic factors are particularly critical to the success of firms in the hospita-
lity industry. Thus, your firm should gather economic information and incor-
porate it into the strategic-planning processes. The first step in gathering eco-
nomic information is determining which factors to track. Exhibit 3 contains a
list of factors that are worth considering. Careful observation over time will
help executives determine which factors have the greatest effects on opera-
tions in a particular business, industry, region, or country. Economic informa-
tion for advanced economies is reported regularly and made available to the
public. In developing nations, on the other hand, information may be unre-
liable and infrequent. Firms that are active in nations without reliable repor-
ting systems may need to buy economic information from a research firm or
hire consultants to gather or process needed data.
Since strategic management deals with planning for the future, it is especial-
ly important to anticipate likely economic changes. By anticipating changes in
the economy one can devise strategies for dealing with those changes. For
example, a hotel company may adjust its pricing strategy or its marketing
strategy on the basis of anticipated consumer demand. Private investment
and consulting firms often provide economic information and forecasts in
their newsletters. Economic information, including measures such as the gross
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domestic product, is more readily available than information about other
aspects of the broad environment. Consequently, one has little excuse for not
including economic factors in the planning processes.
Technological advances
The key to using technology is to consider, in a deliberate way, which
technological advances might be applicable to your operation, while not
becoming distracted with irrelevant developments.11 Managers should be
asked to stay alert for advances that might be applicable within the firm. They
should be rewarded when an idea is used to guide strategy or improve ope-
rations. In hospitality businesses, technological emphasis should rest on the
way services are produced and delivered. It would be incorrect, however, to
assume that manufacturing technologies do not apply to the hospitality
industry. Consider, for example, the effect of computer technology on hotels
or airlines distribution. Certainly, Sabre and similar GDS reservation systems
revolutionized the industry even before the internet blossomed.12 GDSs
remain active, while the web has fundamentally changed the way many peo-
ple make reservations for hotels, airlines, and car rentals.
Current technology has made it much less expensive to implement a wide
range of service procedures. Rather than use file cards (as occurred in an ear-
lier day), hotels can maintain customer profiles on computer. Ritz-Carlton, for
instance, tracks the tastes and preferences of its regular visitors. Ritz-Carlton
properties use their guest database to good advantage by arranging for
express check-in for regular guests, who need only to call and say when they
plan to arrive. All is in readiness when they drive up to the curb.13 The tech-
nology to track this sort of information was not affordable even a few years
ago-and the size of the market made manual operations infeasible. Hotel
companies can also use technology for data mining, the intensive search for
and compilation of information found in databases, as explained in a com-
panion article in this issue of Cornel.l Quarter&. 14 In another example,
Wingate Inns drew attention to its debut as a chain a few years ago by
installing free high-speed internet connections in every room. That differenti-
ation strategy helped Wingate to expand rapidly by appealing to value-
conscious business travellers who, at that time, were known to patronize such
well-established operations as Hampton and Courtyard.15
Assessment of the political and regulatory environment is vital to planning for
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the future, as demonstrated by the effects of deregulation on U.S. airlines
(and other common carriers). Although restaurants and hotels have never had
to face as overwhelming a change in competitive environments as the airlines
did after deregulation, government actions still resonate with these indus-
tries. The 1991 war in the Persian Gulf caused a sudden retrenchment in tra-
vel that left many hotels empty until that brief U.S.-led war ended and tra-
vellers again ventured forth. Also, some government leaders are more protec-
tionist than others, which has a direct effect on such things as tariffs and fo-
reign trade. In general, it is a good idea to keep track of the attitude of poli-
tical leaders with regard to business factors, as well as any indication with
regard to their attitudes about particular industries. With regard to foreign
investments, it is important to evaluate the stability of the government
regime, as well as its attitude toward foreign investors.
Major innovations and trends in other industries
As a final category, you should also track major innovations and trends in
industries other than the ones in which you are currently operating.
Competitive advantages seldom come from imitating the innovations of other
firms in the same industry. Following the initial example of Choice Hotels,
most hotel companies now operate a spectrum of brands, each one usually
using a different, but associated, brand name. Although operating in several
hotel tiers may still be an idea worth pursuing, at this point it does less to cre-
ate competitive advantage than to match the competition. On the other
hand, a company that is the first to successfully apply an innovation from
another industry usually enjoys a first-mover advantage that competitors are
sometimes hard pressed to imitate. While it is true that most hotel-industry
innovations can easily be copied, examples of ideas that sprang directly from
innovations and trends in other industries include locating hotels in large
shopping malls, locating branded fast-food restaurants in gas-station conve-
nience stores, offering personal video screens for every seat of an aircraft, and
locating business-service centers inside hotels.
Having completed an analysis of the broad environment, one must examine
the task environment. The broad environment forms the context in which the
firm, its industry, and other external stakeholders exist. In contrast, the task
environment includes external stakeholders with which the organization
interacts on a fairly regular basis, particularly customers and suppliers.
External stakeholders
Michael Porter proposed that the nature of competition in an industry can
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be defined by the market power of customers and suppliers, the level of inter-
firm rivalry, and the strength of substitutes and entry barriers.16 Although
this so called five forces model has stood the test of time, its practical limi-
tations are also apparent. For example, although Porters five-forces approach
helps to define competition through customers, suppliers, competitors, substi-
tutes, and entry barriers, it does not include an evaluation of other important
stakeholders that have a bearing on industry and firm performance, such as
unions, financial institutions, the media, and local communities. Also, the
model does not incorporate political factors. Starting with Porters five forces,
Exhibit 4 contains a more complete description of the task environment.
ducts, services, processes, and strategies. In fact, excellent ideas can come from
virtually any stakeholder. The hotel and restaurant industries are clearly adept
at this aspect of observing the task environment.
from economic power and political power (see Exhibit 4). Powerful stakehol-
ders with great competitive influence require more attention in the strategic
planning process than do those with less influence. The more powerful the
ships.I7 The end of this section includes a table that presents tactics which
your firm can consider to form partnerships with a variety of stakeholders (see
Exhibit 5).
ducts, services, processes, and strategies. In fact, excellent ideas can come from
virtually any stakeholder. The hotel and restaurant industries are clearly adept
at this aspect of observing the task environment.
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Economic power
How many?
How large are their purchases?
Are they hard to please?
How many suppliers do you use?
Are there differences across
suppliers?
Are they concerned about
keeping your business?
How motivated are they to
keep your business?
Level and type of rivalry
Relative size of major
competitors
Pre-emptive alliances?
Retaliation?
What is the extent of union
organization?
What is the size of their
budgets?
How active are they within
How large are financial
institutions?
How many sources of
financing are there?
How prominent are banks as
sources of investment capital
as compared with other
market sources?
What is the level of governmen-
tal interference in business?
What is the proportion of
assets owned by
governmental agencies?
Costumers
Suppliers
Competitors
Unions
Financial
institutions
Government
agencies
Political power
Are they organized into
buying groups?
Are they organized into trade
groups?
Are they organized for
political action?
What is societys view
of unions?
What is governments view
of unions?
What is their level of
organization in the country?
Do existing regulatory influ-
ences favour financial institu-
tions or business consumers?
What are the attitudes and
opinions of current political
leaders regarding
governmental intervention
and regulation?
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from economic power and political power (see Exhibit 4). Powerful stake-
holders with great competitive influence require more attention in the strate-
gic planning process than do those with less influence. The more powerful the
ships.I7 The end of this section includes a table that presents tactics which
your firm can consider to form partnerships with a variety of stakeholders (see
Exhibit 5).
Economic power
The influence of external stakeholders on a firms ability to compete is partial-
ly a result of the economic power that those stakeholders possess. As Porter
pointed out, economic power gives a stakeholder the ability to extract profits
or other advantages at the expense of the subject firm.18 The first column in
Exhibit 4 provides examples of the factors that give various stakeholders eco-
nomic power. For purposes of illustration, I will elaborate briefly on some of
these factors for customers, suppliers, competitors, and unions.
Customer and supplier power. A firm with few customers runs the risk of
considerable revenue loss should a single customer depart. Such a situation
What is the size and concen-
tration of the broadcasting
industry?
What is the broadcasting
industrys ability to influence
consumer preferences?
What is they ability to influ-
ence consumer preferences?
Are they local citizens and
government officials regular
costumers?
Are your local citizens and
government officials able to
withhold needed resources?
Media
Activist groups
Local
communities
How comprehensive are the
laws that ensure freedom of
the press?
current political leaders
regarding media issues?
Do they reflect or represent
community values? Societys
values?
How active are they?
local leaders toward business
and development?
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gives a customer economic power. In general, customers are relatively power-
ful if they are few or if they make large purchases. By the same token, suppli-
ers tend to have great economic power if there are only a few suppliers that
provide the precise type of good or service that is needed. They are also
powerful if there is a high level of differentiation across suppliers, or if they
are not particularly concerned about selling to you because you are not a
large customer to them.19
Competitor power. Competitors have economic power based on their abil-
ity to compete. Competitors with disproportionately strong resource bases
can be aggressive and create a strong rivalry. O It is important to define the
nature of rivalry in each market, as well as the industry as a whole. The key to
rivalry in some hotel markets is pricing, for example, whereas in others it may
be brand differentiation. In still other markets a key to success is locating near
existing hotel properties. Firms that have multiple properties in different
markets are often competing against some of the same firms in several
markets, a situation called multi-point competition.21 In that situation, it is
important to evaluate the effects of strategic moves in one market on possi-
ble competitor responses in other markets.
Labour power. Unions have more economic power when labour is highly
organized. Unions have tremendous economic clout in Germany, for example.
The nature of unions a work-related action (such as strikes and slowdowns)
also gives unions economic power, which may be exercised during contract
negotiations. To some extent, the size of a unions budget is also a factor in
the power it possesses. Large unions with big budgets can engage in activities
to protect their members.
Political power
Political power can be defined as the ability to persuade lawmakers, society,
or regulators to take steps that influence a firms actions or performance. For
example, a politically strong customer group might influence government to
enact legislation to protect its rights, or a politically strong media participant
may be able to influence people to avoid certain restaurants or hotels. When
Arizonas governor announced that his state would not honour the Martin
Luther King holiday, several groups announced their intentions to cancel con-
ventions that were to be held in the state (and encouraged other groups to
do likewise).
Organization increases stakeholders power.22 For example, customers that
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have organized into buying groups have more power. Similarly, suppliers
often organize into trade groups that lobby politicians based on an agenda
that is friendly to their industry. Competitors may also combine for lobbying
or other political activities. Japans Keiretsu, which often include dozens of
organizations with common interests and joint ownership, are extreme forms
of organization. They are effective at determining the nature of the political
(and economic) environment in Japan23
Government leaders attitudes toward particular groups also influence their
political power. Some politicians favour a well-organized labour force, while
others side with free labour markets. On a similar note, leaders have different
views on freedom of the media, acceptable levels of government interfer-
ence, and the importance of various industries to the national (and local)
economy. The second column of Exhibit 4 outlines these and other influences
on the political power of various external stakeholders.
Use of task-environment Information
As explained above, information from analysis of the broad and task environ-
ments can help generate ideas for competitive tactics that your firm might
pursue. However, analysis of the task environment can also help you to deter-
mine which stakeholders are attractive for alliances. Fierce global competition
has brought companies together to share resources and pursue joint activities.
24 Managers realize that cooperation and sharing bring great benefits to
organizations. Today alliances of all types are being formed in increasing
numbers on a worldwide scale.25 Although alliances are common in hospital-
ity businesses, that does not mean your firm should necessarily form one with
every stakeholder. Alliances have costs, such as contracting and administrative
expenses, and alliances also entail the risks associated with potential loss of
private information, employees, customers, or technology. In considering
alliances, one should create a priority list of stakeholders based on such fac-
tors as economic or political power or access to resources.26
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Traditional management
Customer-service departments
Marketing and marketing
research
On-site visits
Toll-free
Long-term contracts
Purchasing departments
Encourage competition
among suppliers
Sponsor new suppliers
Encourage long-term contracts
Direct competition based
on differentiation
Intelligence systems
Corporate spying and
espionage (ethically suspect)
Legal, tax, or government-
relations offices
Lobbying and political-action
committees
Appointment of retired
government officials to board
Campaign contributions
Personal gifts to politicians
(ethically suspect)
Community-relations offices
Public-relations advertising
Involvement in community
service
Donations to local causes
Stakeholders
Costumers
Suppliers
Competitors
Government
agencies and
administrators
Local
communities
Alliance strategies
Involvement on service-deve-
lopment teams
Joint-planning sessions
Joint-training and service
programs
Financial investments
Shared information systems
Coordinated quality control
(potential for interlocking
directorate)
Joint ventures or consortia for
research or marketing
Alliances to pursue a variety
of objectives
Trade associations for
information sharing
and collective lobbying
Informal price leadership or
collusion (legally suspect)
Joint or government-sponso-
red research
Joint foreign-development
projects
Problem-solving task forces on
sensitive issues
Task forces to work on special
community needs
Cooperative training and edu-
cational programs
Development committees and
boards
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Organizational decisions
to satisfy demands
Public and political-relations
efforts
Financial donations
Public- and political-relations
Media experts and press
releases
Union cooperation through
excellent treatment of
employees
Hiring professional negotiators
Mutually satisfactory labour
contracts
Chapter Xl protection to
re-negotiate contract
Financial reports
Close correspondence
Finance and accounting
departments
High-level financial officer
Audits
Activist groups
Media
Unions
Financial
intermediaries
Consultation with representa-
tives on sensitive issues
Joint research-and-develop-
ment programs
Exclusive interviews or early
release of information efforts
(alienates those left out)
Inclusion in social events and
other special treatment
Contract clauses that link pay
to performance
Joint committees on safety
and other issues
Joint industry-labour panels
Inclusion on management
committees
Inclusion in management deci-
sions requiring financing
Contracts and links with other
clients of financier
Shared ownership of projects
Stakeholders that have high economic or political power are likely candidates
for an alliance, because such a partnership can reduce uncertainty in the
external environment or enhance a firms ability to be a high performer. For
instance, if one of your suppliers is powerful because it has a resource that is
in limited supply, creation of an alliance with that supplier can help your firm
ensure access to that resource. One example of this would be building a hotel
through an alliance with a property owner who owns a prime piece of real
estate. Also, difficulties with a powerful union can sometimes be mitigated by
including a union leader on the hotels board of directors.
Some potential partners may offer intangible resources, chiefly knowledge or
technical ability.27 For instance; many hotel and restaurant companies enter
foreign markets through joint ventures because by themselves they have
neither resources in nor sufficient knowledge of the host country. Exhibit 5
(on the previous page) contains examples of tactics firms can use to ally them-
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selves with attractive stakeholders, as well as traditional techniques for man-
aging stakeholders that are not a high priority for partnerships. Of course,
these tactics can be combined. To conclude this section, I will review some of
the economic factors that must be analyzed to complete a strategic analysis.
To conclude this section, I will review some of the economic factors that must
be analyzed to complete a strategic analysis.
Evaluation of economic variables in the industry
Major economic factors that should be evaluated include entry barriers, indus-
try growth, and industry concentration. Entry barriers include anything that
discourages new competitors from entering the industry.28 Examples are
economies of scale, product differentiation, threat of severe retaliation
against newcomers, high costs of capital, exclusive contracts, and government
regulations that favour incumbents. When entry barriers are high, existing
firms enjoy a measure of protection that can inhibit rivalry and enhance prof-
its. In the hospitality industry, entry barriers are not particularly high. Opening
a restaurant requires a relatively modest investment, for instance, and even a
would-be hotel operator can usually find financing through a separate entity
such as a REIT. Deregulation lowered entry barriers for airlines-at least initial-
ly-and some operators began operation by simply chartering one plane.
Because entry barriers are not naturally high, some hospitality firms have tried
to make it harder for newcomers to enter by aggressively promoting their
own brands, in hopes of creating differentiation and consumer loyalty.
Industry growth also influences industry rivalry.29 Rivalry, or competition,
generally strengthens as demand for services slows. In that situation, one
should look for opportunities in niche markets where growth can still be rea-
lized without severe competitive retaliation. Also, slow growth often means
that firms should look for ways to cut costs. Some hotel firms have been able
to maintain fairly steady levels of profitability in the aftermath of September
11 by cutting costs as revenues have fallen.30
Industry concentration is measured by determining the percentage of sales
held by a small subset of competitors in an industry. Although there are some
major players, no firm dominates any of the hospitality industrys segments,
with the possible exception of the airlines. Before 9/l 1 the airline industry ran
as an oligopoly (a few large players), but upstarts such as JetBlue and
Southwest have made serious inroads. Even though regulatory barriers are
diminished, the airline oligopoly (or monopoly) still exists on a market-by-
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market basis, however, since a few large airlines tend to dominate each market.
Although the airline industry has operated as an oligopoly, it was never well
organized, in the sense of demonstrating a high level of cooperation among
major competitors. Such cooperation can take the form of avoiding head-on
competition by focusing on different market segments, forming alliances, pri-
ce leadership, or even collusion. In recent years, airlines have tried to become
more organized by forming alliances such as code-sharing agreements.
Internal-resource analysis
Strategic analysis also includes the firms internal environment. Organizations
are made up of resources and capabilities. 31 As already noted, most resources
fall into the general categories of human, financial, physical, knowledge and
learning, and general organizational. Strategy is developed in the context of
the resources a firm possesses or can acquire. Consequently, resource analysis
is a vital part of strategic analysis. This section begins with a brief description
of the resource categories that a firm should evaluate, followed by guidelines
to use in determining how an organization can determine the value of
various resources in developing a competitive advantage. Exhibit 6 provides
an outline of this section.
EXHIBIT 6 ANALYSIS OF ORGANIZATIONAL RESOURCES
AND CAPABILITIES
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Resources and
capacibilities
Human
Financial
Physical
Knowledge
and learning
General
organizational
Economic
value?
Is not a
source of
economic
advantage
yes
Nice to
have but
not a
source of
competi-
tive
advantage
May
provide
some
advantages
but
pressure
on pricing
Importance of resource or capability to strategic planning process
Resource or
capability likely
to be imitated,
thus reducing
the longevity
of the
advantage
Potential
source of
competitive
advantage
Competitive
advantage
may be
sustainable
Unique?
Close
substitutes?
Costly
or difficult
to imitate?
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LOW HIGH
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Resource categories
It is part of the hospitality industrys character that among the most important
resources a hospitality firm possesses are its human resources.32 As a conse-
quence, human-resources analysis should be conducted at all levels, starting
with regular evaluation of top managers performance. 33 Moving one level
down in the hierarchy, executives should evaluate the skill levels, training,
experience, and performance of supervisory personnel. Moreover, an organi-
zation should continuously evaluate the effectiveness of its training programs
and policies, as well as its employee-reward systems.
Financial resources. Strong financial resources allow your firm to develop
or acquire strong resources in other areas.34 Also, if your firm is in a strong
financial position it can be relatively aggressive in implementing costly or risky
strategies that have a high potential payoff. Financial-ratio analysis helps your
firm determine which of its strategies are working and highlights those areas
that require attention. Some basic ratios such as return-on-assets for pro-
fitability and debt-to-total-assets for leverage offer a good barometer of
financial health overall.35 Airlines pay special attention to load factors, for
instance, while RevPAR is important for hotels. The key is to conduct financial
analysis regularly to evaluate those ratios that are most appropriate for a par-
ticular company.
Physical resources. Physical resources include all of a companys tangible
assets-usually land, buildings, and equipment. The location of property is
especially critical in the hospitality industry. McDonalds is well known for
selecting outstanding locations for its restaurants, as is Four Seasons in the
hotel industry. For airlines, characteristics of a hub can make a huge differ-
ence. For example, United Airlines has had to overcome serious problems and
high costs at its hub in Denver.
Knowledge. A firms organizational knowledge and learning systems also
should be evaluated regularly. People skills and intellectual assets are among
the most vital assets of all healthy organizations. The most effective organiza-
tions tend to be those that can learn.36 Indeed, your firm should monitor its
own knowledge-creation systems to determine where its knowledge comes
from, how it is recorded, and how it is distributed to appropriate parts of the
organization. Its also worth noting whether the organization is developing
innovative knowledge or is constantly playing catch up (by copying other
firms innovations). Being a follower is not necessarily a bad strategy unless it
has developed unintentionally. Among the most important managerial tasks
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are facilitating knowledge (1) creation, (2) retention, (3) sharing, and (4)
use.37
General organizational. General organizational resources include such
things as brand names, trade marks, reputation, patents, culture and struc-
ture, and management systems. Those resources are usually difficult to imi-
tate. As the next section will demonstrate, this aspect of imitability can make
distinctive resources valuable to a firm in developing and executing successful
strategies.
The value of resources
Not all resources are equally valuable to the creation of a firms strategies or
to its performance. One of the great challenges associated with strategy cre-
ation is determining which resources are of greatest value in creating compe-
titive advantage. Exhibit 6 outlines a series of questions that you can use to
help answer this important question.38
Creating value. The first question in Exhibit 6 deals with a resources ability
to create economic value. A hotel may install a full-feature phone system, for
instance, but if guests do not perceive the system as adding value, it probably
isnt a source of competitive advantage. Many resources are wasted in crea-
ting assets that do not add economic value. However, sometimes the value is
hidden or is found in unexpected places. For example, if the same phone sys-
tem also enhances job-related communication among employees and makes
them more productive, it might still have economic value. Thus, it is important
to use multiple perspectives to determine the actual value of resources.
Uniqueness. The second question asks whether a particular resource is spe-
cific to the firm. Some resources are necessary to conduct business, but their
possession does no more than bring a firm up to the industrys status quo. For
example, restaurants need resources such as cash registers, servers, and
kitchen equipment. Although these resources are necessary, possessing them
brings a firm up to the status quo. Even if a firm is able to acquire a special
kind of kitchen equipment that reduces energy consumption and food-prepa-
ration time, such equipment would lead to competitive advantage only if
other firms do not acquire the same equipment. Once most restaurants pos-
sess the resource, it becomes the status quo. Therefore, competitive advan-
tage can result only from resources and capabilities that are relatively rare.
Substitutions. Resources that cannot be duplicated are valuable and can
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lead to a competitive advantage when there are not close substitutes.
Therefore, the next question deals with substitutability. For example, in a
push for efficiency some airlines have eliminated the presentation of movies
on cross-country flights. On the other hand, JetBlue has gone in the other
direction by providing personal-entertainment screens for each passenger.39
JetBlue is betting that even though all airlines may return to showing movies
on their long flights, consumers will not perceive the movies as close substi-
tutes for personally selected entertainment. The in-seat entertainment sys-
tems would also be expensive for competitors to imitate and, at present, are
unusual among domestic airlines. Consequently, these systems have the
potential to differentiate JetBlue in consumers minds for several years.
Many resources that are valuable and hard to imitate are general organiza-
tional resources. For example, a brand name, such as Hilton or Starbucks, can-
not be imitated. Similarly, the warm, personal culture found at JetBlue appar-
ently is difficult to reproduce elsewhere.
Resources and capabilities that are most valuable for strategy development
are those that can lead to competitive advantage. Such resources have eco-
nomic value, they are at least somewhat distinctive, and there are no readily
available substitutes. If a resource or capability is also costly or difficult to imi-
tate, then the competitive advantage may be sustainable.
Strategies should be developed that take advantage of such resources. In
addition, strategies should not be pursued if they will in any way damage a
resource that is at the heart of competitive advantage.
The importance of strategic analysis
Strategic analysis can be a costly and time-consuming process. It is easy to
become discouraged and give up, especially if you are part of a small firm
with limited resources. Small firms can benefit from conducting strategic
analysis just as much as large firms. In this regard, three essential principles are
paramount. First, small firms require less analysis than do large companies,
since small firms environments are relatively less complex than those of large
companies. Second, someone in the firm should be assigned to make sure that
strategic analysis is ongoing and that the information generated from the
analysis is used to guide the strategies of the firm. Third, most of the informa-
tion required for an effective analysis already exists-within the firm. Along
that line, the process of generating strategic information does not have to be
expensive, as I discuss next.
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Obtaining information for strategic analysis
Most strategic information can be found within your organization-in peoples
minds and in the files. However, many firms rarely tap this information. A go-
od starting point for strategic analysis is to gather top managers and ask them
questions about such things as sociocultural influences, new technologies,
competition, and internal resources. After some discussion a fairly accurate
picture should emerge. Financial information tends to be readily available,
but an effort must be made to consolidate and analyze it. Excellent industry
and economic information is also available through a variety of professional
sources (e.g., Smith Travel Research) and various periodicals and financial
papers. Much useful information can also be acquired through the internet or
surveys of customers, suppliers, employees, and other stakeholders.
Outside help. If you are part of a large firm with a reasonably generous
budget, consultants can be helpful in guiding your firm through the analysis
and can provide supplemental information to round out the findings and
prescriptions. However, be sure to choose a consultant who fits with your
development and learning needs.40 Consultants should be interviewed to
determine what approach they will use. For purposes of strategic analysis, a
consultant should act to facilitate the firms own analytical processes and
should help the firm establish a system that can be maintained without con-
tinuous external support.
Applying strategic analysis to guide strategy development
Strategic analysis can be used to generate creative ideas. The following ques-
tions demonstrate some of the ways this can occur:
How can the firm take advantage of changes that are expected to occur
in society? (The same question is asked for technology, the economy, poli-
tical and legal influences, and trends in other industries).
How can the firm use its relationships with customers to maximize its posi-
tion in existing or future businesses? (The same question is asked for
suppliers, competitors, unions, and other external stakeholders).
Are there any stakeholders that should be seriously considered for part-
nerships? If so, what form might those partnerships take?
Does the firm possess any resources or capabilities that are likely to lead
to competitive advantage? If so, is the firm taking maximum advantage of
those resources and capabilities? If not, how can the firm make better use
of them?
Are there any resources or capabilities the firm should consider develop-
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ing to achieve competitive advantage?
Can the firm form joint ventures or other alliances with competitors or
other stakeholders to acquire valuable knowledge, skills, or other
resources?
Are there any resources or capabilities the firm does not possess, the
absence of which might put it at a competitive disadvantage? If so, how
can this situation be remedied?
Are there any looming threats in the broad environment that the firm
should consider in developing its strategies?
All of the above questions can be answered with information gathered from
the strategic analysis. Answers to the questions are the building blocks of
competitive strategy. Furthermore, you can use this information to help eval-
uate the potential of whatever strategic options your firm is considering.
Go and Do It.
Little of what I have written here will be of use to your firm unless it is put
into practice. Begin by reviewing what is currently being done in the firm and
then develop a plan for improvements. It doesnt really matter whether
strategic analysis begins from the inside out or proceeds from the outside in.
The key is to collect information on internal resources, the task environment,
and the broader environmental context in which the firm and its task environ-
ment exist. This information becomes knowledge that can be used to help
develop strategic direction, competitive strategies, and plans for implement-
ing those strategies. Internal-resource analysis will help you and other ma-
nagers become aware of the sources of realized and potential competitive
advantage. External analysis provides information needed to anticipate and
plan for changes. Evaluating external stakeholders on the basis of their power
and possession of needed resources can provide direction with regard to for-
mation of strategic alliances. These research activities are the foundation of
the strategic management process.
References
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Management Review, Vol. 43, Winter 2001, pp. 139-160.
2 R DAveni, Coping with Hypercompetition: Utilizing the 7Ss Framework,
Academy of Management Executive, August 1995, pp. 45-57.
3 CC. Miller and L.B. Cardinal, Strategic Planning and Firm Performance,
Academy ofManagementJouma1, Vol. 37, December 1994, pp. 1649-1665.
4 P.A. Phillips, Strategic Planning and Business Performance in the Quoted
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Hospitality Management, Vol. 14, No. 4 (199G), pp. 347-362.
5 S. Leung and A. Barrionuevo, Fast-food Chain Makes a Move Out of the
Box, Wall Street journal, October 29, 2002, p. Bl.
6 D.J. Teece, Managing Intellectual Capital (New York: Oxford University Press,
2000), p. 3; see also: R.M. Grant, Toward a Knowledge-based View of the
Firm, Strategic Management Journal, Vol. 17 (Special Issue, 199G), pp. 109-
122.
7 J.S. Harrison, Strategic Management of Resources and Relationships (New
York: John Wiley and Sons, 2003).
9 N. Byrnes, The Good CEO, Bz&ess Week, September 23, 2002, p. 80.
10 F. Rice, Dennys Changes Its Spots, Forwze, May 13, 1996, pp. 133-134.
11 For a cautionary tale regarding internet use, see: Jamie Murphy et al., The
Bandwagon Effect: Swiss Hotels Web-site and E-mail Management,
Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, Vol. 44, No. 1 (February
2003), pp. 71-87.
12 R.L. Scheier, Technology Takes Flight, Computerworld, September 30,
2002, pp. 34-45.
13 See: Judy A. Siguaw and Cathy A. Em, Best Practices in Hotel Operations,
Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly Vol. 40, No. 6 (December
1999), pp. 42-53.
14 See: Vincent I? Magnini, Earl D. Honeycutt, Jr., and Sharon K. Hedge, Data
Mining for Hotel Firms: Use and Limitations, on pages 94105 of this Cornell
Quarter+.
15 M. Rowe, Wingate Sets a New Standard, Lodging Hospitality, October
1999, pp. 4748.
16 M.E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors (New York: The Free Press, 1980).
17 See: Judi Brownell and Dennis Reynolds, Strengthening the Purchaser-
Supplier Partnership: Factors that Make a Difference (Ithaca, NY: Cornell
Center for Hospitality Research, 2003); www.chr.cornell.edu.
18 Porter, op. cit.
19 Ibid.
20 K.G. Smith, W.J. Ferrier, and H. Ndofor, Competitive Dynamics Research:
Critique and Future Directions, in The Blackwell Handbook of Strategic
Management, ed. MA. Hitt, R.E. Freeman, and J.S. Harrison (Oxford:
Blackwell Publishers LTD, 2001), pp. 315-361.
21 Ibid.
22 W.R. Scott, Organizahonc Rational, Natztral, and Open Systems, third edi-
tion (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1992).
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23 C.T. Edwards and R Samimi, Japanese Interfirm Networks: Exploring the
Seminal Sources of Their Success, Journal of Management Studies, Vol. 34
(1997), pp. 489-510.
24 B.R. Bat-ringer and J.S. Harrison, Walking a Tightrope: Creating Value
through Interorganizational Relationships, Journal of Management, Vol. 26
(ZOOO), pp. 367403.
25 See: J.F. Preble, A. Reichel, and R.C. Hoffman, Strategic Alliances for
Competitive Advantage: Evidence from Israels Hospitality and Tourism
Industry, International Journal of Hospitality Management, Vol. 19 (2000), pp.
327-341; A.C. Inkpen, Strategic Alliances, in Hitt, Freeman, and Harrison, pp.
409432; and Barringer and Harrison, op. cit.
26 J.S. Harrison and C.H. St. John, Managing and Partnering with External
Stakeholders, Academy of Management Executive, May 1996, pp. 46-59.
27 Barringer and Harrison, op. cit.
28 See: J.S. Bain, Barriers to New Competition (Cambridge, Massachusetts:
Harvard University Press, 1956); and K.R. Harrigan, Barriers to Entry and
Competitive Strategies, Strategic Management Journal, Vol. 2 (1981), pp.
395-412.
29 Porter, op. cit.
30 D. Sherwyn and M.C. Sturman, Job Sharing: A Potential Tool for Hotel
Managers, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly Vol. 43, No.
5 (October 2002), pp. 8491; also based on unpublished analysis of industry data
presented at the School of Hotel Administration, Cornell University.
31 E.T. Penrose, Theory of the Growth of the Firm (NewYork: Wiley, 1959). An
excellent review of the resource-based view of the firm is found in: J.B.
Barney and Asli M. Arikan, The Resource-based View: Origins and
Implications, in Hitt, Freeman, and Harrison, pp. 124-188.
32 J.B. Tracey and A.E. Nathan, The Strategic and Operational Roles of
Human Resources: An Emerging Model, Cornell Hotel and Restaurant
Administration Quarterly, Vol. 43, No. 4 (August 2002), pp. 17-26.
33 See: S. Chatterjee and J.S. Harrison, Corporate Governance, in Hitt,
Freeman, and Harrison, pp. 543-563; and J.L. Johnson, C.M. Daily, and A.E.
Ellstrand, Boards of Directors: A Review and Critique, Journal of
Management, Vol. 22 (1996), pp. 409438.
35 For example, see: Daniel H. Lesser and Karen Rubin, Rates of Return on
Hotel Investments, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarter&,
Vol. 34, No. 3 (June 1993), pp. 83-89.
36 D.M. DeCarolis and D.L. Deeds, The Impact of Stocks and Flows of
Organizational Knowledge on Firm Performance, Strategic Management
Journal, Vol. 20 (1999), pp. 953-968.
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37 Ibid.
38 These questions are based primarily on information found in: J.B. Barney,
Looking Inside for Competitive Advantage, Academy of Management
Executive, November 1995, pp. 49-61.
39 C. Daniel, Start of a Longer Haul into the JetBlue Yonder, Financial lhes,
August 26, 2002, p. 8.
40 K. Walsh, Service-delivery Strategies: Three Approaches to Consulting for
Hospitality, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly Vol. 43,
No. 6 (December 20021, pp. 3748.
Planeamento estratgico
para PMEs
Mdulo III Escolha e seleco
da estratgia
Mdulo IV Implementao
e controlo da estratgia
Planeamento estratgico para PMEs
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XII. TRANSPARNCIAS
Objectivos:
Identificar os conceitos centrais relativos ao
planeamento estratgico;
Saber qual a sua origem, evoluo
e conceito de estratgia;
Distinguir os nveis de estratgia
numa organizao;
Diferenciar as trs fases do processo de
Mdulo I
Planeamento estratgico
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1.1 Conceitos centrais
Estratgia;
Plano;
Plano estratgico;
Planeamento;
Planeamento estratgico ;
Processo de planeamento;
1.1 Conceitos centrais
Cenrios;
Viso;
Misso;
Metas;
Objectivos;
Aces.
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1.2.2 O conceito de estratgia
Numa tentativa de alargar o conceito de estrat-
gia para cobrir toda a organizao como um
corpo estratgico, esta pode ser definida, respei-
tando cinco elementos:
Como um plano;
Como um estratagema;
Como um padro;
Como uma posio;
Como uma perspectiva.
1.2.1 Origem e evoluo da estratgia
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MEIO EMPRESARIAL MEIO MILITAR
OBJECTIVO Conquista e controlo Conquista e controlo
de mercados de territrios
ANLISES Estudo do mercado Condies climatricas
Estrutura da indstria Condies do terreno
Pontos fortes e fracos Distribuio das foras
Organizao e liderana Estrutura de comando
RESULTADOS Estratgia empresarial Estratgia militar
Plano estratgico Plano de campanha
1.2.3 Definio e caractersticas
do planeamento estratgico
O planeamento estratgico:
uma actividade que enfatiza o processo de
planeamento em lugar da produo de um
documento escrito;
um processo contnuo, cclico, que encoraja
a participao de todos os membros do staff
na tomada de deciso;
um processo orientado para o futuro que re-
quer uma anlise do presente da organizao
e da envolvente externa esperada.
1.2.3 Definio e caractersticas
do planeamento estratgico
O planeamento estratgico:
Requer uma viso global do propsito central
da organizao e ajuda a concentrar as ener-
gias e recursos da organizao em actividades
prioritrias;
Proporciona o desenvolvimento de cursos
alternativos de aco que antecipam
mudanas potenciais na organizao ou na sua
envolvente;
uma actividade de nvel superior no sentido
em que a administrao de topo deve estar
activamente envolvida.
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1.2.4 Nveis estratgicos
Sede nvel corporativo/estratgia corporativa,
que lida com a extenso global da organizao;
Unidade nvel empresarial/estratgia empre-
sarial, relacionado com o como uma empresa
deveria competir;
Departamento nvel funcional ou opera-
cional/estratgia funcional, centralizado em
como as diferentes reas funcionais da organi-
zao contribuem para os outros nveis.
1.2.4 A importncia do planeamento estratgico
Representa um papel cada vez mais importante
para a organizao;
Fornece um plano para as actividades organiza-
cionais, que vai conduzir a uma melhoria
administrativa e a um eficaz desempenho da
organizao;
Auxilia o desenvolvimento de um conceito claro
da organizao, tornando possvel formular os
planos e actividades que iro aproximar a orga-
nizao das suas metas.
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O desenvolvimento de uma anlise deve ser
um aspecto vital para a formulao da estrat-
gia, sendo essencial evitar gastos de tempo
excessivos;
As trs questes que procuram integrar o
planeamento e a gesto organizacional no seu
meio envolvente so:
Qual a situao actual? (Anlise);
O que se pretende atingir?
(Escolha da estratgia/objectivos);
Como se vai atingir?
(Implementao de aces e controlo).
1.2.6 As Fases do planeamento estratgico
As fases do processo
de planeamento estratgico so trs:
1. A anlise da estratgia;
2. A escolha da estratgia;
3. A implementao e controlo
da estratgia.
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1.2.6 As Fases do planeamento estratgico
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Avaliao
e seleco
estratgica
Recursos
competncias
capacidades
Estrutura e
desenho da
organizao
Alocao
e controlo
dos
custos
Gesto da
mudana
estratgica
Avaliao
e seleco
estratgica
Opes
estratgicas
Bases
da escolha
estratgica
Ambiente
envolvente
Anlise
estratgica
Escolha
estratgica
Imple-
mentao
estratgica
M
M
M
M
M
M
Os responsveis pelo desenvolvimento do pro-
cesso de planeamento estratgico devem
proceder a algumas aces como o caso da
definio do perfil da organizao;
Depois do perfil organizacional, deve ser de-
finida a misso da organizao os seus pro-
psitos, que a individualizam e distinguem;
A misso vai permitir s pessoas que integram
a organizao uma unidade de pensamento e
direco, consolidando valores e propostas;
Mdulo II
Anlise estratgica
Objectivos:
Compreender o significado do meio
envolvente organizacional;
Identificar os vrios instrumentos de anlise
do meio envolvente:
PEST-A Cinco foras competitivas
SWOT Diamante de Porter;
Perceber a importncia da capacidade
estratgica;
Identificar o contributo poltico e cultural
no contexto da anlise estratgica;
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2.1.1 O Meio Envolvente
A anlise do ambiente da organiza um
mtodo de estudo que no deve ser realizado
apenas uma vez;
Para uma correcta avaliao do ambiente inter-
no e externo de uma organizao, so
necessrios alguns instrumentos de anlise:
PEST-A
SWOT
Diamante de Porter.
2.1.1 O Meio envolvente
O meio envolvente um elemento que gera
uma influncia significativa no destino das
organizaes;
O meio envolvente pode ser dividido em duas
partes:
O meio envolvente organizacional todos os
factores fsicos e sociais directamente ligados
s decises comportamentais dos indivduos
dentro da organizao;
O meio envolvente externo so consi-
deradas todas as foras relevantes fora dos
limites da organizao;
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2.1.1.2 Anlise SWOT
SWOT a sigla utilizada para identificar:
As foras (strengths);
As fraquezas (weaknesses);
As oportunidades (opportunities);
As ameaas (threats).
2.1.1.1 Anlise PEST-A
A anlise PEST-A representa os cinco factores:
Poltico (political);
Econmico (economic);
Social (social);
Tecnolgico (technological);
Ambiental (ecological).
O seu principal objectivo o de examinar o im-
pacto gerado pelos factores no ambiente
negocial externo, e a forma como interagem.
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2.1.1.4 Cinco foras competitivas
2.1.1.3 Diamante de Porter
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Clientes sofisticados
e exigentes.
Necessidades dos clientes
que antecipem outras
carncias que podero
surgir noutros locais.
Procura local pouco
comum em segmentos
especializados que possa
ser atendida globalmente.
Quantidade
e custo dos inputs.
Qualidade
e especializao
dos factores.
Fornecedores prximos
e capazes.
Presena de aglomerados.
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M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
Contexto local que
encoraje formas de
investimento
apropriadas
e aperfeioamento
sustentado.
Competio vigorosa
entre rivais.
Contexto
para a estratgia
e rivalidade
Condio
dos inputs
Condies
da procura
Sectores
relacionados
e de duporte
M
M
Ameaa
de novas
entradas
Poder
negocial dos
fornecedores
Poder negocial
dos
clientes
Ameaa
de produtos
substitutos
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Rivalidade
entre os
concorrentes
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2.1.2.1 Recursos
Identificao dos recursos disponveis pela
organizao para suportar as estratgias inter-
nas e externas prpria organizao;
Os recursos podem ser agrupados em quatro
categorias:
Recursos fsicos;
Recursos humanos;
Recursos financeiros;
Recursos intangveis.
2.1.2 Capacidade estratgica Recursos
e competncias
A anlise da capacidade estratgica de uma
organizao uma aco importante, pois per-
mite:
Saber se os recursos e as competncias esto
adequadas ao ambiente em que a organiza-
o opera;
Identificar as oportunidades e ameaas exis-
tentes nesse mesmo ambiente.
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2.1.3 Expectativas e propsitos
A elaborao da estratgia est directamente
relacionada com os propsitos da organizao
e com aquilo em que as pessoas querem que a
ela se torne;
As principais influncias dos propsitos organi-
zacionais so quatro:
A administrao corporativa;
A tica do negcio;
As expectativas dos stakeholders;
O contexto cultural.
2.1.2.2 Competncias
O desempenho superior pode ser determinado
pela forma como os recursos so utilizados
para criarem competncias nas diferentes
actividades da organizao;
As competncias centrais so importantes, pois
vo apoiar a capacidade que a organizao
ter para superar a concorrncia;
As competncias de uma organizao podem
ser compreendidas e analisadas em duas fases:
Anlise da cadeia de valores;
Anlise das bases das competncias centrais.
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Mdulo III
Escolha e seleco
da estratgia
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A quem deve
servir a empresa?
Como devem ser
determinados os propsitos?
tica de negcio
Que propsitos devem
ser prioritrios?
Porqu?
Propsitos organizacionais
Misso
Objectivos
Expectativas
dos Stakeholders
A quem serve
a organizao?
Contexto cultural
Quais os propsitos
prioritrios?
Porqu?
M
M
M
M
2.1.3 Expectativas e propsito
3.1 Bases da escolha estratgica
As bases da escolha estratgica devem ser con-
sideradas a nvel corporativo e ao nvel da
unidade da estratgica do negcio (SBU);
Uma vez que as escolhas efectuadas ao nvel da
SBU reforam a posio corporativa, as esco-
lhas efectuadas ao nvel corporativo reforam
as escolhas da SBU.
Objectivos
Reconhecer as bases da escolha estratgica;
Identificar as direces alternativas para o
desenvolvimento estratgico;
Identificar a extenso dos mtodos de
desenvolvimento (interno, aquisio e
aliana);
Definir as opes estratgicas;
Compreender os diferente processos
de seleco estratgica.
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3.1.1 Propsitos e aplicaes corporativas
Posse Por vezes os gestores deparam-se com
mudanas na estrutura dominante da organizao.
Misso e inteno estratgica Os gestores necessi-
tam de estar esclarecidos relativamente ao papel da
sua organizao.
Abrangncia e diversidade Certas organizaes ini-
ciam a sua actividade focalizadas num produto ou
servio. Algumas mantm essa focalizao, outras
tornam-se mais diversificadas.
Dimenso global Actualmente a globalizao dos
produtos e servios oferecidos uma constante.
3.1 Bases da escolha estratgica
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33
34
Propsito e aspiraes corporativas
Posse
Dimenso global?
Alcanar vantagem competitiva
Estratgias baseadas no preo
Estratgias de diferenciao
Estratgias de focalizao
Alcanando a estratgia da SBU: paternidade corporativa
Gesto de portfolio
A matriz de paternidade
3.1.3 Reforar a Estratgia da SBU: Paternidade
corporativa
Gesto de porteflio Abrangncia, ou seja,
identificao das SBUs pertencentes a um
porteflio corporativo, que se reforam mutua-
mente, equilibradas e compatveis com as com-
petncias e aspiraes corporativas.
Uma ferramenta bastante utilizada para cate-
gorizar os negcios, com melhor ou pior per-
spectivas, a matriz da atractividade e da fora
competitiva da SBU nesse mesmo mercado.
3.1.2 Bases da estratgia da SBU
As bases da escolha estratgica de uma
organizao podem ser consideradas no con-
texto geral das estratgias competitivas:
Estratgia baseada no preo Aplicao de
preos mais baixos que os dos concorrentes.
Estratgia de diferenciao Criao de um
produto que se diferencie dos produtos
existentes - produto nico.
Estratgia de focalizao Focalizao num
certo grupo comprador, num segmento, ou
num mercado geogrfico.
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3.1.3 Reforar a estratgia da SBU:
Paternidade corporativa
Gesto de porteflio A matriz BCG (Boston
Consulting Group) outra ferramenta til na
gesto de porteflio, pois vai permitir classificar
as unidades de negcio em relao ao crescimen-
to de mercado e quota de mercado.
3.1.3 Reforar a estratgia da SBU:Paternidade corporativa
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Fora da SBU
Mdia Forte
Alta
Baixa
Mdia
representa
a quota de mercado
das SBU
representa o
tamanho do
mercado
Legenda:
M M
3.1.3 Reforar a estratgia da SBU: Paternidade
corporativa
Estratgia financeira Identificao da forma
como a organizao vai ser financiada.
A estratgia financeira de uma organizao
necessita de ter em considerao a relao exis-
tente entre o risco financeiro e o seu retorno.
3.1.3 Reforar a estratgia da SBU:Paternidade corporativa
Matriz
BCG
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ESTRELAS
FASE DE CRESCIMENTO
Elevado risco do negcio
Baixo risco financeiro
Equi dade
(investidores de crescimento)
PONTOS DE INTERROGAO
FASE DE LANAMENTO
Risco do negcio muito elevado
Risco financeiro muito baixo
Equi dade
(capital inicial)
VACAS LEITEIRAS
FASE DE MATURIDADE
Risco do negcio mdio
Risco financeiro mdio
Dbi t o e equi dade
(ganhos retidos)
CES
FASE DE DECLNEO
Risco de negcio baixo
Elevado risco financeiro
Dbi t o
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3.2 Opes estratgicas: Direces
e mtodos de desenvolvimento
3.2.1 Direces alternativas
para o desenvolvimento estratgico
As direces para um desenvolvimento
estratgico so quatro:
Proteco e construo da posio actual;
Desenvolvimento do produto;
Desenvolvimento do mercado;
Diversificao.
3.1.3 Reforar a estratgia da SBU: Paternidade
corporativa
O papel da paternidade corporativa Esta
procura efectuar um correcto ajuste entre as
competncias do centro corporativo e as estrat-
gias das SBUs, tendo de acrescentar valor a essas
SBUs.
Existem diversos tipos de abordagens, tais como:
Gesto de porteflio;
Reestruturao dos negcios;
Transferncia de competncias e aptides;
Partilha de actividades.
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41
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3.2.2 Mtodos alternativos
de desenvolvimento estratgico
Para qualquer uma das direces, existem
diferentes mtodos de desenvolvimento;
Estes mtodos podem ser divididos em trs
tipos:
Desenvolvimento interno;
Fuses e aquisies;
Desenvolvimento conjunto e alianas
estratgicas.
3.2.1 Direces alternativas para o desenvolvimento estratgico
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PROTEGER/CRIAR
Retirada
Consolidao
Penetrao
de mercado
DESENVOLVIMENTO
DO PRODUTO
Nas competncias
existentes
Com novas
competncias
DESENVOLVIMENTO
DO MERCADO
Novos segmentos
Novos territrios
Novos usos
DIVERSIFICAO
Nas competncias
existentes
Com novas
competncias
DESENVOLVIMENTO
COMPETNCIA
MERCADOS
PRODUTOS
Existentes
Existentes Novos
Novos
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3.3 Avaliao e seleco estratgica
3.3 Avaliao e seleco estratgica
Na avaliao das estratgias, quer de modo
formal quer informal, existem trs tipos de
avaliao que podem ser utilizados:
Adequabilidade;
Aceitabilidade;
Fiabilidade.
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Anlise estratgica
Identifica
as circunstncias
da organizao
Opes estratgicas
Identifica
oportunidades
de desenvolvimento
Adequabilidade
Estabelecer o racional
Projeco das opes
Aceitao
Retorno
Risco
Reaco dos stakeholders
Fiabilidade
Seleco da estratgia
Planeamento
Escolha forada
Aprendizagem
Comando
Objectivos
Descrever os principais tipos estruturais
de organizaes:
Destinguir as vantagens e desvantagens
dos diferentes tipos estruturais;
Identificar os elementos do desenho
organizacional;
Reconhecer as formas de alocao de recursos;
Compreender a gesto da mudana estratgica.
Mdulo IV
Implementao e controlo
da estratgia
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Mdulo IV Implementao e controlo da estratgia
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4.1.2 Os elementos do desenho organizacional
O desenho organizacional consiste em trs elementos:
Centralizao vs transmisso;
Configuraes organizacionais;
Alocao de recursos e processos
de controlo.
4.1 Estrutura e desenho da organizao
4.1.1 Tipos estruturais
Estrutura simples;
Estrutura funcional;
Estrutura multidivisional;
Estrutura de uma holding;
Estrutura matriz.
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4.2.1 Configurao de recursos
4.2 Alocao de recursos e processos de controlo
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M
Capacidade
de informao
Configurao
de recursos
Alocao
de recursos
Desenvolvi-
mento de
competncias
Processos
de controlo
M
Planos
de recursos
Factores
crticos
de sucesso
Prioridades
M
Proteco
de recursos
nicos
Reengenharia
do processo
de negcio
Ajuste
dos diferentes
recursos
Explorao
de experincias
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Recursos
e competncias
para o futuro
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4.2.3 Processos de alocao e controlo
Existem trs tipos de controlo:
Controlo administrativo, atravs de sistemas,
regras e procedimentos;
Controlo Social, atravs de impacto de cul-
turas no comportamento de indivduos ou de
grupos;
Autocontrolo, exercido pelos individuos
sobre o seu prprio comportamento.
4.2.2 Preparar planos de recursos
A importncia dos planos de recurso para as
organizaes motivada:
Pela identificao dos factores crticos para
o sucesso de uma determinada estratgia;
Pelo desenvolvimento de um plano
de prioridades.
53
54
74
4.3.1 Compreender os tipos de mudana estratgica
Tipos de mudana estratgica
4.3 Gesto da mudana estratgica
Como resultado das constantes alteraes no
meio envolvente, as organizaes esto cada
vez mais sujeitas mudana;
A gesto da mudana est sempre dependente
do contexto, pois esta no uma receita que
possa ser aplicada em qualquer circunstncia.
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Natureza da mudana
Mudana
incremental
Mudana
transformacional
Ajustamento
Adaptao
Pr-activa
Reactiva
Transformacional
planeada
Transformacional
imposta
Papel
da gesto
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4.3.2 Gerir a mudana estratgica
e a gesto estratgica
As organizaes que gerem a mudana
de forma bem sucedida apresentam
cinco caractersticas:
Avaliao do ambiente envolvente;
Principal mudana;
Ligao da mudana estratgica e da mudana
operacional;
Estratgia da gesto de recursos humanos;
Coerncia na gesto da mudana.
4.3.1 Compreender os tipos
de mudana estratgica
Mudana e a aprendizagem da organizao A
mudana continua da aprendizagem organizacional
poder beneficiar a variedade de conhecimento, exper-
incias e aptides dos indivduos.
Gesto da mudana A resistncia mudana por vezes
o resultado da organizao estar presa aos seus
paradigmas ou rotinas, sendo necessria a libertao
desses comportamentos.
A mudana imposta ou forada Por vezes ocorrem
mudanas to fortes e evidentes no meio envolvente
que a organizao no tem outra escolha se no mudar.
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Planeamento Estratgico para PMEs
Coaching
Estratgias de Servio ao Cliente
Gesto da Informao
Gesto da Inovao
Anlise e Tratamento de Dados
Modelos Quantitativos de Suporte Deciso
Gesto Financeira
Contabilidade e Fiscalidade para Empreendedores
Marketing Estratgico para PMEs
Gesto de Pessoas e Equipas
Comrcio Electrnico
Ministrio da Segurana Social e do Trabalho
Projecto co-financiado pelo
Fundo Social Europeu e pelo Estado Portugus
1

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