Scrum Guide - FR

Guide Scrum
Le Guide Complet de Scrum:

Les Rgles du Jeu

Juillet 2011

Dvelopp et maintenu par Ken Schwaber et Jeff Sutherland

1991-2013 Ken Schwaber and Jeff Sutherland, Tous droits rservs Page | 2
Table des matires
Le but du Guide Scrum .................................................................................................................... 3
Vue densemble de Scrum ............................................................................................................... 3
Le cadre Scrum ............................................................................................................................ 3
La thorie de Scrum ......................................................................................................................... 4
Scrum ............................................................................................................................................... 5
Lquipe Scrum ................................................................................................................................ 6
Propritaire de produit ................................................................................................................ 6
Lquipe de dveloppement........................................................................................................ 7
Scrum Master .............................................................................................................................. 7
vnements Scrum .......................................................................................................................... 9
Le sprint ....................................................................................................................................... 9
Runion de planification de sprint ............................................................................................ 10
Mle quotidienne .................................................................................................................... 12
Revue de sprint .......................................................................................................................... 13
Rtrospective de sprint ............................................................................................................. 13
Les Artfacts de Scrum .................................................................................................................. 15
Carnet de produit ...................................................................................................................... 15
Carnet de sprint ......................................................................................................................... 16
Incrment .................................................................................................................................. 17
Dfinition de termin .............................................................................................................. 18
Conclusion ..................................................................................................................................... 18
Remerciements ............................................................................................................................. 19
Les personnes ............................................................................................................................ 19
Historique .................................................................................................................................. 19
Traduction ................................................................................................................................. 19
Rvisions ........................................................................................................................................ 20

Le but du Guide Scrum
Scrum est un cadre de dveloppement et de maintenance pour des produits complexes. Ce
guide fournit la dfinition de Scrum. Il inclut les lments de Scrum : ses rles, ses vnements,
ses artfacts, ainsi que les rgles qui les lient. Ken Schwaber et Jeff Sutherland sont les
concepteurs de Scrum, du guide original ainsi que de cette nouvelle version.
Vue densemble de Scrum
Scrum (nom commun): Un cadre lintrieur duquel les personnes peuvent traiter (ou mme
rsoudre) des problmes changeants et complexes, tout en livrant de manire productive et
crative des produits de la plus haute valeur possible. Scrum est :
Lger ;
Facile comprendre ;
Extrmement difficile matriser.
Scrum est un cadre de travail qui a t employ pour grer le dveloppement de produit
complexe depuis le dbut des annes 1990. Scrum nest pas une procdure ou une technique
pour construire des produits; il sagit plutt dun cadre lintrieur duquel vous pouvez utiliser
des procdures et des techniques varies. Scrum met en vidence lefficacit relative de vos
pratiques de gestion et de dveloppement de produit afin que vous puissiez les amliorer.

Le cadre Scrum
Le cadre Scrum inclut les quipes Scrum ainsi que leurs rles, vnements, artfacts et rgles
associs. Chacun de ces lments rpond un but spcifique et est essentiel lutilisation et au
succs de Scrum.
Les stratgies spcifiques pour lutilisation du cadre Scrum varient et sont dcrites ailleurs.
Les rgles de Scrum lient ensemble les rles, les vnements et les artfacts et rgissent les
relations et les interactions entre eux. Ce document dcrit les rgles de Scrum.

La thorie de Scrum
Scrum est fond sur la thorie de contrle des processus empiriques. Cette thorie affirme que
la connaissance s'acquiert par l'exprience et favorise la prise de dcision base sur ce qui est
connu. Scrum utilise une approche itrative et incrmentale pour optimiser la prvisibilit et le
contrle des risques.
Toute implmentation de contrle de processus empirique sappuie sur les trois piliers suivants :
la transparence, l'inspection et l'adaptation.
Transparence
Les aspects importants du processus doivent tre visibles par ceux qui sont responsables du
rsultat. La transparence requiert que ces aspects soient dfinis par un standard commun afin
que les observateurs partagent une comprhension commune de ce qui est vu.
Par exemple :
Un langage commun se rfrant au processus doit tre partag par tous les participants;
Une dfinition commune de termin
1
doit tre partage par ceux qui accomplissent
le travail et ceux qui acceptent le produit ralis.
Inspection
Les utilisateurs de Scrum doivent rgulirement passer en revue les artfacts et ltat
davancement par rapport aux objectifs afin de dtecter les carts indsirables. La frquence de
ces revues ne doit cependant pas gner les travaux de lquipe. Les revues les plus efficaces sont
celles menes par des contrleurs expriments sur le site de travail de lquipe.

Adaptation
Si la personne qui contrle dtermine qu'un ou plusieurs aspects d'un processus sortent des
limites acceptables et que le produit rsultant sera inacceptable, le processus ou le matriel en
cours de traitement doit tre ajust. Un ajustement doit tre effectu ds que possible afin de
minimiser dautres carts.
Scrum prescrit quatre occasions formelles pour l'inspection et l'adaptation, tel que dcrit dans la
section vnements Scrum de ce document :
Planification de sprint ;
Mle quotidienne ;
Revue de sprint ;

1
Se rfrer la dfinition de termin , p. 18

Rtrospective de sprint.
Scrum
Scrum est un cadre structur pour soutenir le dveloppement de produits complexes. Scrum se
compose d'quipes Scrum et de leurs rles, d'vnements, d'artfacts et de rgles associs.
Chaque lment du cadre rpond un but spcifique et est essentiel la russite et l'utilisation
de Scrum.

Lquipe Scrum
L'quipe Scrum est constitue d'un propritaire de produit, de l'quipe de dveloppement et
d'un Scrum Master. Les quipes Scrum sont auto-organises et pluridisciplinaires. Des quipes
auto-organises choisissent la meilleure manire de raliser leur travail, plutt que d'tre
diriges par des personnes extrieures l'quipe. Des quipes pluridisciplinaires ont toutes les
comptences ncessaires pour raliser le travail sans dpendre de personnes ne faisant pas
partie de l'quipe. Le modle d'quipe de Scrum est conu pour optimiser la flexibilit, la
crativit et la productivit.
Les quipes Scrum livrent des produits de faon itrative et incrmentale, maximisant ainsi les
possibilits de rtroaction. Des livraisons incrmentales d'un produit termin assurent aussi
qu'une version potentiellement utile du produit est toujours fonctionnelle et disponible.
Propritaire de produit
Le propritaire de produit est charg de maximiser la valeur du produit et du travail de l'quipe
de dveloppement. Cela se concrtise d'une manire qui varie considrablement selon les
organisations, les quipes Scrum et les individus.
Le propritaire de produit est la seule personne responsable de la gestion du carnet de produit.
La gestion du carnet de produit comprend :
Exprimer clairement les items du carnet de produit ;
Hirarchiser les items du carnet de produit pour mieux atteindre les objectifs et les
missions ;
S'assurer de la valeur du travail que l'quipe de dveloppement ralise ;
S'assurer que le carnet de produit est visible, transparent et clair pour tous et quil dcrit
bien le travail venir pour l'quipe Scrum ;
S'assurer que l'quipe de dveloppement comprend suffisamment les items du carnet
de produit.
Le propritaire de produit peut faire le travail ci-dessus ou le faire raliser par l'quipe de
dveloppement. Toutefois, le propritaire de produit en demeure responsable.
Le propritaire de produit est une personne, et non un comit. Le propritaire de produit peut
reprsenter les objectifs d'un comit dans le carnet de produit, mais les membres du comit qui
veulent modifier la hirarchie d'un item du carnet doivent en convaincre la personne agissant
comme propritaire de produit.
Pour que le propritaire de produit russisse, toute l'organisation doit respecter ses dcisions.
Ses dcisions se traduisent par le contenu et par la hirarchisation du carnet de produit.
Personne ne peut demander l'quipe de dveloppement de travailler sur un ensemble d'items
diffrents, et l'quipe de dveloppement n'est pas autorise travailler sur les demandes de
quelqu'un d'autre.


Lquipe de dveloppement
Lquipe de dveloppement est compose de professionnels qui livrent chaque sprint un
incrment termin et potentiellement livrable du produit. Seuls les membres de lquipe de
dveloppement ralisent lincrment.
Les quipes de dveloppement sont structures et habilites par lorganisation organiser et
grer leur propre travail. Les synergies qui en rsultent permettent doptimiser lefficacit
globale des quipes de dveloppement. Les quipes de dveloppement ont les caractristiques
suivantes :
Elles sont auto-organises. Personne (pas mme le Scrum Master) ne peut dicter
lquipe comment traduire le carnet de produit en incrments de fonctionnalits
potentiellement livrables ;
Elles sont pluridisciplinaires, ayant toutes les comptences ncessaires pour mettre en
uvre un incrment du produit ;
Scrum ne reconnat aucun autre titre, pour les membres de lquipe de dveloppement,
que celui de dveloppeur, indpendamment du travail ralis par la personne ; il ne
peut y avoir aucune exception cette rgle ;
Individuellement, les membres dune quipe peuvent tre spcialiss dans certaines
comptences ou dans certains domaines, mais la responsabilit appartient l'quipe de
dveloppement dans son ensemble ; et,
Les quipes de dveloppement ne contiennent pas de sous-quipes ddies un
domaine en particulier comme les tests ou lanalyse mtier (fonctionnelle).
Taille de l'quipe de dveloppement
Une quipe de dveloppement de taille optimale est assez petite pour demeurer agile et assez
grande pour effectuer du travail significatif. Moins de trois membres dans l'quipe de
dveloppement diminue les interactions et entrane des gains de productivit moindres. Une
quipe de dveloppement trop petite peut rencontrer des contraintes de comptences pendant
le sprint, menant l'quipe tre incapable de terminer un incrment potentiellement livrable.
Plus de neuf membres exige trop de coordination. Les grandes quipes de dveloppement
gnrent trop de complexit pour tre gres par un processus empirique. Les rles de
propritaire de produit et de Scrum Master ne sont pas inclus dans ce nombre, sauf s'ils
participent galement la ralisation des travaux du carnet de sprint.
Scrum Master
Le Scrum Master est responsable de la comprhension et de lapplication de Scrum. Pour cela il
ou elle sassure que lquipe Scrum adhre aux valeurs, pratiques et rgles de Scrum. Le rle de
Scrum Master est celui de meneur au service de lquipe (Servant Leader).

Le Scrum Master aide les personnes extrieures lquipe Scrum comprendre lesquelles de
leurs interactions sont utiles et lesquelles ne le sont pas. Le Scrum Master apporte son aide pour
changer ces interactions afin de maximiser la valeur cre par lquipe Scrum.
Scrum Master au service du propritaire de produit
Le Scrum Master sert le propritaire de produit de plusieurs faons, notamment :
En trouvant des techniques pour la gestion efficace du carnet de produit ;
En communiquant clairement la vision, les objectifs et les items du carnet de produit
l'quipe de dveloppement ;
En enseignant l'quipe de dveloppement comment crer des items de carnet clairs et
concis ;
En comprenant la planification long terme du produit dans un environnement
empirique ;
En comprenant et pratiquant l'agilit ;
En facilitant les vnements Scrum la demande ou lorsque cest ncessaire.
Scrum Master au service de lquipe de dveloppement
Le Scrum Master sert l'quipe de dveloppement de plusieurs faons, notamment :
En aidant lquipe de dveloppement apprendre comment s'auto-organiser et
dvelopper sa transversalit ;
En enseignant et en menant l'quipe de dveloppement livrer des produits de haute
valeur ;
En supprimant les obstacles nuisant au progrs de l'quipe de dveloppement ;
En facilitant des vnements Scrum la demande ou lorsque cest ncessaire ;
En accompagnant l'quipe de dveloppement dans les environnements organisationnels
dans lesquels Scrum nest pas encore compltement adopt et compris.
Scrum Master au service de lorganisation
Le Scrum Master sert l'organisation de plusieurs faons, notamment :
En menant et en accompagnant lorganisation dans ses efforts dadoption de Scrum;
En planifiant des mises en uvres de Scrum au sein de l'organisation ;
En aidant les employs et les parties prenantes comprendre et adopter Scrum ainsi
que le dveloppement empirique de produits ;
En provoquant le changement qui est susceptible daccrotre la productivit de l'quipe
Scrum ;
En travaillant avec d'autres Scrum Master dans le but daccrotre l'efficacit de
l'application de Scrum au sein de l'organisation.

vnements Scrum
Des vnements prescrits sont utiliss dans Scrum afin de crer de la rgularit et de minimiser
la ncessit de runions qui ne sont pas dfinies dans Scrum. Scrum utilise des vnements
dure dtermine. Chaque vnement a ainsi une dure maximale. Cela garantit quune
quantit approprie de temps est utilise la planification sans mener des pertes dans le
processus de planification.
En plus du sprint qui sert de contenant pour tous les autres vnements, chaque vnement
dans Scrum reprsente une occasion d'inspecter et d'adapter quelque chose. Ces vnements
sont spcifiquement conus pour permettre la transparence, l'inspection et ladaptation.
Omettre d'inclure un de ces vnements mne une rduction de la transparence et une
occasion perdue dinspection et dadaptation.
Le sprint
Le cur de Scrum est un sprint : un bloc de temps dun mois ou moins durant lequel un
incrment du produit termin , utilisable et potentiellement livrable est ralis. Les sprints
ont une dure constante durant leffort de dveloppement. Un nouveau sprint dmarre ds que
le sprint prcdent est termin.
Les sprints sont constitus dune runion de planification, de mles quotidiennes, de priodes
de dveloppement, dune revue de sprint et dune rtrospective de sprint.
Pendant le sprint :
Aucun changement qui affecterait lobjectif du sprint nest permis ;
La composition de lquipe de dveloppement et les objectifs de qualit restent
inchangs ;
Le contenu du sprint peut tre affin et faire lobjet dune rengociation entre le
propritaire de produit et lquipe de dveloppement suite de nouvelles
connaissances.
Chaque sprint peut tre vu comme un projet dau maximum un mois. A linstar des projets, les
sprints servent raliser quelque chose. Chaque sprint est compos dune dfinition de ce qui
doit tre construit, dune planification souple indiquant comment le construire, du travail fait
pour le construire et du produit rsultant.
La dure maximale des sprints est dun mois calendaire. Si lhorizon dun sprint est trop loign,
la dfinition de ce qui est construit peut changer, la complexit peut saccrotre et les risques
augmenter. Les sprints permettent dobtenir une bonne prvisibilit en garantissant une
valuation et une adaptation (au pire) mensuelle de ltat davancement par rapport lobjectif.
Les sprints limitent galement le risque financier un mois calendaire.

Lannulation d'un sprint
Un sprint peut tre annul avant la fin de son bloc de temps. Seul le propritaire de produit
possde le droit d'annuler le sprint, mme si il ou elle peut le faire la demande des parties
prenantes, de l'quipe de dveloppement, ou de la personne agissant comme Scrum Master.
Un sprint devrait tre annul lorsque son but devient dsuet. Cela pourrait se produire si
lorganisation changeait dorientation ou si le march ou les conditions technologiques venaient
changer. Cependant, en raison de la courte dure des sprints, l'annulation dun sprint est
plutt rare.
Quand un sprint est annul, tous les items de carnet de produit termins sont passs en
revue. Si une partie du travail est potentiellement livrable, le propritaire doit gnralement
laccepter. Tous les items incomplets du carnet de produit doivent tre r-estims et remis dans
le carnet de produit. Le travail effectu sur ces derniers dprcie rapidement et doit tre
frquemment r-estim.
Lannulation dun sprint consomme des ressources, puisque tout le monde doit se regrouper
dans une nouvelle rencontre de planification de sprint afin de dmarrer un nouveau sprint.
Lannulation dun sprint est souvent traumatisante pour lquipe Scrum et nest pas une
pratique frquente.
Runion de planification de sprint
Les travaux effectuer durant le sprint sont planifis lors de la runion de planification de
sprint. Ce plan est cr par la collaboration de toute l'quipe Scrum.
La runion de planification de sprint est un bloc de temps de huit heures pour un sprint d'un
mois. Pour des sprints plus courts, la runion est proportionnellement plus courte. Par exemple,
des sprints de deux semaines ont une runion de planification de quatre heures.
La runion de planification de sprint se compose de deux parties, chacune utilisant la moiti du
temps total allou pour la planification. Les deux parties de la runion de planification de sprint
rpondent aux questions suivantes :
Quest-ce qui sera livr dans lincrment rsultant du prochain sprint ?
Comment le travail ncessaire pour raliser l'incrment sera-t-il accompli ?

Premire partie: Qu'est-ce qui sera accompli durant le sprint ?
Dans cette partie, l'quipe de dveloppement choisit les fonctionnalits qui seront livres au
cours du sprint. Le propritaire de produit prsente l'quipe de dveloppement les items
hirarchiss du carnet de produit et toute l'quipe Scrum travaille alors ensemble sur la
comprhension du travail effectuer dans le sprint.
Les lments requis pour cette runion sont le carnet de produit, le dernier incrment de
produit, la capacit estime de l'quipe de dveloppement pour le sprint, ainsi que sa
performance passe. Le choix du nombre d'items slectionns pour le sprint partir du carnet
de produit relve entirement de l'quipe de dveloppement. Seule l'quipe de dveloppement
est en mesure d'valuer ce qu'elle peut accomplir durant le prochain sprint.
Suite la planification des items du carnet de produit que l'quipe de dveloppement livrera
durant le sprint, l'quipe Scrum labore un objectif de sprint. L'objectif de sprint sera atteint
durant le sprint par la ralisation du carnet de produit. Cet objectif donne l'quipe de
dveloppement du sens la ralisation de l'incrment.

Deuxime partie: Comment le travail slectionn sera-t-il accompli ?
Aprs avoir choisi le travail du sprint, l'quipe de dveloppement dcide comment elle va
raliser, durant le sprint, un incrment de produit termin . Les items slectionns du carnet
de produit pour ce sprint ainsi que le plan pour les livrer est appel le carnet de sprint.
L'quipe de dveloppement commence gnralement par concevoir le systme et le travail
ncessaire afin de convertir le carnet de produit en un incrment livrable. La taille ou leffort
estim du travail peut varier. Cependant, suffisamment de travail doit tre prvu lors de la
runion de planification de sprint pour que l'quipe de dveloppement puisse anticiper ce
qu'elle pense pouvoir accomplir durant le sprint. Le travail prvu pour les premiers jours du
sprint doit tre dcompos en tches d'une journe ou moins avant la fin de la runion.
L'quipe de dveloppement s'auto-organise pour consigner les travaux dans le carnet de sprint,
la fois lors de la runion de planification de sprint et quand cela est ncessaire tout au long du
sprint.
Le propritaire de produit peut tre prsent lors de la deuxime partie de la runion de
planification de sprint pour clarifier les items slectionns du carnet de produit et afin de
contribuer trouver des compromis. Si l'quipe de dveloppement dtermine qu'elle a trop de
travail, ou bien quelle nen a pas assez, elle peut rengocier avec le propritaire de produit les
items du carnet de sprint. L'quipe de dveloppement peut galement inviter d'autres
personnes la runion afin de fournir des conseils techniques ou sur le domaine.
la fin de la runion de planification de sprint, l'quipe de dveloppement devrait tre en
mesure d'expliquer aux propritaire de produit et Scrum Master comment elle entend travailler
en tant qu'quipe auto-organise pour atteindre l'objectif de sprint et livrer lincrment prvu.


Objectif de sprint
Lobjectif de sprint donne lquipe de dveloppement une certaine latitude vis vis des
fonctionnalits raliser durant le sprint.
Tout au long du sprint, lquipe de dveloppement garde lobjectif en tte. Cet objectif guide le
travail de lquipe, tant au niveau fonctionnel que technologique. Si lquipe de dveloppement
dcouvre pendant le sprint que le travail faire pour atteindre cet objectif diffre du travail
envisag, alors elle collabore avec le propritaire de produit pour redfinir le carnet de sprint.
Lobjectif de sprint peut, par exemple, tre un sous-objectif dune stratgie plus globale de
livraison du produit.
Mle quotidienne
La mle quotidienne est une runion limite un bloc de temps de 15 minutes et destine
permettre lquipe de dveloppement de synchroniser ses activits et planifier les prochaines
24 heures. Pour ce faire, le travail ralis depuis la dernire mle quotidienne est inspect et
une prvision du travail qui pourra tre ralis avant la prochaine mle est nonce.
La mle quotidienne a lieu tous les jours la mme heure et au mme endroit afin de rduire
la complexit. Pendant la runion chaque membre de lquipe de dveloppement dcrit :
Ce quil a ralis depuis la dernire runion ;
Ce quil ralisera avant la prochaine runion ;
Les difficults quil rencontre.
Lquipe de dveloppement se sert de la mle quotidienne pour valuer latteinte de lobjectif
du sprint ainsi quvaluer comment se fait la progression vers la finalisation du travail du carnet
de sprint. La mle quotidienne optimise la probabilit datteinte des objectifs du sprint par
lquipe de dveloppement. Celle-ci se runit souvent juste aprs la mle quotidienne pour
mettre jour la planification du travail restant dans le sprint. Tous les jours, lquipe de
dveloppement doit tre capable dexpliquer aux propritaire de produit et Scrum Master
comment elle compte sorganiser, en tant ququipe auto-organise, pour atteindre lobjectif et
raliser les fonctionnalits attendues.
Le Scrum Master sassure que la mle quotidienne a lieu mais cest lquipe de dveloppement
qui est responsable du droulement de la runion. Le Scrum Master apprend lquipe de
dveloppement comment limiter la mle quotidienne un bloc de temps de 15 minutes.
Le Scrum Master veille lapplication de la rgle stipulant que seuls les membres de lquipe de
dveloppement participent la mle quotidienne. La mle quotidienne nest pas une runion
davancement et est destine aux personnes en charge de transformer les items du carnet de
produit en fonctionnalits livrables.

Les mles quotidiennes amliorent la communication, rduisent le nombre de runions,
identifient et suppriment les obstacles qui perturbent le dveloppement, mettent en avant et
encouragent la prise de dcision rapide et amliorent la comprhension du projet par lquipe
de dveloppement. Il sagit dune runion dinspection et dadaptation primordiale.
Revue de sprint
Une runion de revue de sprint est tenue la fin du sprint pour inspecter lincrment du produit
et adapter le carnet de produit si ncessaire. Pendant la revue de sprint, l'quipe Scrum et les
parties prenantes changent sur ce qui a t fait durant le sprint. Bas sur cette analyse, et en
considrant les changements au carnet de produit effectus durant le sprint, les participants
collaborent pour dterminer les prochains items qui pourraient tre faits. Cette runion se veut
informelle, la prsentation de l'incrment est destine susciter des ractions et favoriser la
collaboration.
Pour un sprint dun mois, cette rencontre est limite un bloc de temps de quatre heures. Les
sprints plus courts devraient y allouer proportionnellement moins de temps. Par exemple, des
sprints de deux semaines ont des revues de deux heures.
La revue de sprint comprend les lments suivants :
Le propritaire de produit identifie ce qui a t termin et ce qui na pas t
termin ;
L'quipe de dveloppement discute de ce qui s'est bien droul durant le sprint, quels
problmes ont t rencontrs, et comment ces problmes ont t rsolus ;
L'quipe de dveloppement dmontre le travail termin et rpond aux questions sur
l'incrment ;
Le propritaire de produit discute du carnet de produit tel qu'il est. Il ou elle dtermine
des dates probables dachvement en fonction des progrs ce jour ;
L'ensemble du groupe convient de ce qu'il faut faire pour la suite, de sorte que la revue
de sprint fournisse une contribution prcieuse aux runions subsquentes de
planification de sprint ;
Le rsultat de la revue de sprint est un carnet de produit rvis qui dfinit les items probables
pour le prochain sprint. Le carnet de produit peut galement tre compltement revu pour
rpondre de nouvelles opportunits.
Rtrospective de sprint
La rtrospective de sprint est une occasion pour l'quipe Scrum de s'inspecter et de crer un
plan d'amliorations qui sera mis en place au cours du sprint suivant.
La rtrospective de sprint survient aprs la revue de sprint et avant la prochaine runion de
planification de sprint. Pour un sprint dun mois, cette rencontre est limite un bloc de temps

de trois heures. La rtrospective des sprints plus courts a une dure proportionnellement plus
courte.
Le but de la rtrospective de sprint est :
Dinspecter la manire dont le dernier sprint s'est droul en ce qui concerne les
personnes, les relations, les processus et les outils ;
Didentifier et ordonner les lments majeurs qui se sont bien drouls et les
amliorations potentielles ;
De crer un plan pour amliorer les processus de travail de l'quipe Scrum.
Le Scrum Master encourage l'quipe Scrum amliorer, dans le cadre du processus Scrum, son
processus de dveloppement et ses pratiques afin de les rendre plus efficaces et agrables pour
le prochain sprint. Lors de chaque rtrospective de sprint, l'quipe Scrum planifie des moyens
adquats d'accrotre la qualit du produit, en adaptant sa dfinition de termin .
la fin de la rtrospective de sprint, l'quipe Scrum devrait avoir identifi les amliorations
qu'elle mettra en uvre durant le prochain sprint. La mise en uvre de ces amliorations au
cours du prochain sprint est l'adaptation l'inspection de l'quipe de dveloppement elle-
mme. Bien que des amliorations puissent tre mises en uvre tout moment, la
rtrospective de sprint fournit un vnement ddi et ax sur l'inspection et l'adaptation.

Les Artfacts de Scrum
Les artfacts de Scrum reprsentent du travail ou de la valeur de diverses manires, de telle
sorte quils fournissent de la transparence et des opportunits pour l'inspection et l'adaptation.
Les artfacts dfinis par Scrum sont spcifiquement labors pour maximiser la transparence
sur les informations essentielles requises pour garantir la russite des quipes Scrum livrer un
incrment termin .
Carnet de produit
Le carnet de produit est une liste ordonne de tout ce qui est pourrait tre requis dans le
produit, et il est la source unique des besoins pour tous les changements effectuer sur le
produit. Le propritaire de produit est responsable de ce carnet, de son contenu, de sa
publication ainsi que de lordonnancement des items quil contient.
Le carnet de produit nest jamais termin. Ses premires versions contiennent uniquement les
besoins identifis initialement et les mieux compris. Le carnet de produit volue au fur et
mesure que le produit et lenvironnement dans lequel il sera utilis voluent. Le carnet de
produit est dynamique ; il change constamment pour reflter ce que le produit requiert pour
tre comptitif et utile. Tant que le produit existera, le carnet de produit correspondant
existera.
Le carnet de produit liste toutes les fonctionnalits, besoins, amliorations et correctifs qui
correspondent aux changements qui doivent tre appliqus au produit lors de livraisons futures.
Les items du carnet possdent une description, un ordre et une estimation.
Le carnet de produit est frquemment ordonn en fonction de la valeur, du risque, de la priorit
et de la ncessit de ses items. Les items les plus levs dans lordre doivent tre traits
immdiatement du point de vue des activits de dveloppement. Lordre le plus lev indique la
considration la plus leve, et galement que litem a le consensus le plus lev quant sa
valeur.
Les items les plus hauts dans le carnet sont galement plus clairs et dtaills que les items moins
levs. Des estimations plus prcises sont labores grce une plus grande clart et un niveau
de dtail accru. Les items qui vont occuper les prochains sprints sont suffisamment dtaills et
dcomposs de faon ce que chacun puisse tre termin par lquipe de dveloppement
lintrieur dun seul sprint. Ces items sont alors qualifis de prt ou actionnable pour tre
slectionns lors de la rencontre de planification de sprint.
A mesure quun produit est utilis, que sa valeur augmente et que lon commence recevoir des
retours sur son utilisation, le carnet de produit grossit et devient plus exhaustif. Les besoins
voluent continuellement et narrtent jamais de changer, ce qui fait du carnet de produit un
document vivant. Les changements au niveau des besoins utilisateurs, des conditions du march
ou de la technologie peuvent impacter le carnet de produit.

Il arrive souvent que de multiples quipes Scrum travaillent ensemble sur le mme produit. Un
seul carnet de produit est utilis pour dcrire le travail venir pour un produit. n peut alors
ajouter une proprit aux items du carnet pour les regrouper.
La prparation du carnet de produit se fait en ajoutant les dtails, estims et ordre aux items du
carnet. Cette prparation est un processus continu dans lequel le propritaire de produit et
lquipe de dveloppement collaborent pour dfinir les dtails des items du carnet de produit.
Bien que les items soient rviss pendant une rencontre de prparation, ils peuvent tre mis
jour en tout temps par le propritaire de produit, son entire discrtion.
La prparation est une activit temps partiel qui a lieu lintrieur du sprint, et qui runit le
propritaire de produit et lquipe de dveloppement. Souvent, lquipe de dveloppement
possde les connaissances ncessaires pour effectuer la prparation elle-mme. Le moment de
la prparation et la mthode utilise pour la raliser sont dcids par lquipe de
dveloppement. La prparation ne prend pas plus de 10 % de la capacit de lquipe.
Lquipe de dveloppement est responsable de tous les estimations. Le propritaire de produit
peut influencer lquipe en laidant dans sa comprhension et aux dcisions dimplmentation,
mais les personnes qui effectuent le travail ont le mot final sur les estimations.

Suivre la progression vers un objectif
A tout moment, le travail global restant pour atteindre l'objectif peut tre calcul. Le
propritaire de produit suit la progression de ce travail global restant au moins chaque revue
de sprint. Cette personne compare cette quantit au travail restant lors des revues de sprint
prcdentes pour estimer le progrs vers la compltion du travail planifi dans le temps voulu
pour l'objectif. Cette information est rendue transparente pour toutes les parties prenantes.
Scrum ne prend pas en compte le temps pass travailler sur les items du carnet de produit. Le
travail restant et la date sont les seules variables prises en compte.
Diverses mesures de progression, rgression et autres pratiques de projection ont t utilises
pour prvoir la progression. Elles ont prouv leur utilit. Cependant, elles ne remplacent pas
l'importance de l'empirisme. Dans des environnements complexes, ce qui va se passer est
inconnu. Seul ce qui s'est pass peut tre utilis pour la prise de dcision prospective.

Carnet de sprint
Le carnet de sprint est lensemble des items choisis pour le sprint en plus dun plan pour les
raliser dans le cadre dun incrment de produit qui concrtisera lobjectif du sprint. Le carnet
est une prvision de ce que lquipe de dveloppement croit tre en mesure de livrer dans le
prochain incrment de produit ainsi que le dtail du travail qui devra tre fait pour y arriver.

Le carnet de sprint dfini le travail que lquipe de dveloppement devra effectuer pour que les
items du carnet de produit soient considrs comme termins . Le carnet de sprint permet
de visualiser tout le travail ncessaire pour raliser lobjectif du sprint.
Le carnet de sprint est un plan suffisamment dtaill pour que la progression de lquipe soit
claire lors de la mle quotidienne. Le carnet de sprint est continuellement mis jours par
lquipe de dveloppement. Il merge durant le sprint. Cette mergence se produit lorsque
lquipe excute le plan et dcouvre ce qui est ncessaire pour atteindre lobjectif du sprint.
mesure que du nouveau travail est dcouvert, lquipe lajoute au carnet de sprint. Lorsque le
travail est effectu ou termin, les estims du travail restant sont mis jours. Lorsque des items
du plan sont considrs comme ntant plus ncessaires, ils sont retirs. Seul lquipe de
dveloppement peut changer le carnet de sprint pendant un sprint. Le carnet de sprint est une
vue en temps-rel et trs visible du travail que lquipe doit accomplir durant le sprint. Lquipe
de dveloppement en est la seule propritaire.
Suivi de la progression dun sprint
A nimporte quel moment dun sprint, la quantit totale de travail restant dans le carnet de
sprint peut tre additionne. Lquipe de dveloppement fait le suivi de cette quantit totale de
travail restant au moins chaque Scrum journalier. Lquipe de dveloppement fait le suivi de
ces totaux tous les jours et value la probabilit que le but du sprint soit atteint. En faisant le
suivi du travail restant tout au long du sprint, lquipe de dveloppement peut grer sa
progression.
Scrum ne considre pas le temps dj pass travailler sur des items du carnet de sprint. Le
travail restant et la date sont les seules variables dignes dintrt.
Diffrents graphiques de progression ont traditionnellement t utiliss pour effectuer des
prdictions davancement. Ces outils se sont rvls tre utiles. Cependant, ils ne peuvent pas
remplacer le processus empirique. Dans des environnements complexes, le futur est incertain.
Seul ce qui sest pass devrait tre utilis pour prendre des dcisions concernant le futur.
Incrment
Lincrment est la somme de tous les items du carnet de produit termins pendant un sprint,
additionn de tous les items termins des sprints prcdents. A la fin dun sprint, le nouvel
incrment doit tre termin . Ceci signifie quil doit tre dans un tat utilisable et tre en
accord avec la dfinition du termin tel qutabli par lquipe Scrum. Il doit tre dans un tat
utilisable, sans gard la dcision du ou de la propritaire de produit de le rendre disponible ou
non.

Dfinition de termin
Quand un item de carnet de produit ou un incrment est qualifi de termin , tous doivent
comprendre ce que termin signifie. Mme si le sens varie de faon importante dune
quipe Scrum une autre, les membres doivent avoir une comprhension commune de ce que
signifie un travail termin, afin dassurer la transparence. Ceci est la dfinition de termin
pour lquipe Scrum et celle-ci est utilise pour valuer que le travail est termin dans un
incrment de produit.
La mme dfinition aide lquipe de dveloppement savoir combien ditems du carnet de
produit elle peut choisir durant la rencontre de planification du sprint. Le but de chaque sprint
est de produire des incrments de fonctionnalits potentiellement livrables qui correspondent
la dfinition actuelle de termin de lquipe Scrum.
Les quipes de dveloppement livrent un incrment de fonctionnalit de produit chaque
sprint. Cet incrment est utilisable, de telle sorte que le propritaire de produit peut choisir de
mettre immdiatement en production celui-ci. Chaque incrment sadditionne tous les
incrments prcdents et fait lobjet de tests approfondis, assurant ainsi que tous les
incrments fonctionnent ensemble.
Au fur et mesure que lquipe Scrum prendra de la maturit, on sattend ce que leur
dfinition de termin stende progressivement pour inclure des critres plus rigoureux,
permettant un niveau de qualit plus lev.
Conclusion
Scrum est gratuit et offert dans ce guide. Les rles de Scrum, les artfacts, les vnements et les
rgles sont immuables et bien que la mise en uvre partielle de Scrum soit possible, le rsultat
ne sera pas Scrum. Scrum n'existe que dans son intgralit et fonctionne bien en tant que
conteneur pour d'autres techniques, mthodologies et pratiques.

Remerciements
Les personnes
Parmi les milliers de personnes qui ont contribu Scrum, nous devrions distinguer ceux qui ont
contribu aux dix premires annes. D'abord il y a Jeff Sutherland, travaillant avec Jeff McKenna,
et Ken Schwaber, en collaboration avec Mike Smith et Chris Martin. Plusieurs autres ont
contribu au cours des annes suivantes et sans leur aide, Scrum ne serait pas aussi raffin
aujourd'hui. David Starr a fourni des informations cls et des comptences rdactionnelles dans
la formulation de cette version du Scrum Guide.
Historique
Ken Schwaber et Jeff Sutherland ont co-prsent Scrum pour la premire fois la confrence
OOPSLA en 1995. Cette prsentation documente essentiellement l'apprentissage que Ken et Jeff
ont fait au cours des annes prcdentes mettre Scrum en application.
L'histoire de Scrum est dj considre comme longue. Pour honorer les premiers endroits o
Scrum a t essay et raffin, nous reconnaissons Individual Inc, Fidelity Investments, et IDX
(maintenant GE Medical).
Traduction
L'utilisation du genre masculin a t adopte afin de faciliter la lecture et n'a aucune intention
discriminatoire.
Ce guide a t traduit de la version originale anglaise, fourni par Ken Schwaber et Jeff
Sutherland. Les contributeurs la traduction incluent : Nathalie Beauguerlange, Bruno
Bouchard, David Beaumier, Flix-Antoine Bourbonnais, Emmanuel Etasse, Nicolas Desjardins,
Jean-Franois Gilbert, Olivier Gourment, Martin Goyette, Philippe Hertzog, Christine Lambert,
ric Mignot, Pierre Neis, Timothe Pourbaix, Jean-Franois Proulx, Pascal Roy et Vincent Tenc.

Rvisions
Cette version de juillet 2011 du Scrum Guide est diffrente de la version prcdente, datant de
fvrier 2010. En particulier, nous avons tent d'enlever les techniques ou les bonnes pratiques
du noyau de Scrum. Celles-ci varient selon les circonstances. Nous dbuterons ultrieurement
un recueil de Bonnes pratiques afin d'offrir certaines de nos expriences.
Le Scrum Guide documente Scrum tel que dvelopp et maintenu pendant plus de vingt ans par
Jeff Sutherland et Ken Schwaber. D'autres sources fournissent des modles, des processus et
des ides sur la faon dont les pratiques, les facilitations et les outils compltent le cadre Scrum.
Ils optimisent la productivit, la valeur, la crativit et la fiert.
Des notes de version couvrant les diffrences suivantes entre cette version et la version de
fvrier 2010 sera publi ailleurs et comprendra des discussions sur :
1. La planification de livraisons ;
2. Le graphique de progression de livraisons ;
3. Le carnet de sprint ;
4. Le graphique de progression de carnet de produit et de sprint ;
5. L'engagement est dsormais une prvision ;
6. Lquipe ( l'quipe de dveloppement) ;
7. Des cochons et des poulets ... le folklore de Scrum ;
8. Ordonn plutt que prioris.

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