La Nueva Era de La Innovacion

La nueva era
de la innovacin

MXICO BOGOT BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA
LISBOA MADRID NUEVA YORK SAN JUAN SANTIAGO
AUCKLAND LONDRES MILN SO PAULO MONTREAL NUEVA DELHI
SAN FRANCISCO SINGAPUR SAN LUIS SIDNEY TORONTO
CMO CREAR VALOR A TRAVS
DE REDES GLOBALES
C. K. P RAHAL AD
M. S . KRI S HNAN
Traduccin
Roberto Mendoza Carapia
Lic. en Ciencias de la comunicacin
Universidad Intercontinental
Mtro. en Administracin de empresas
Universidad Anhuac del Sur
La nueva era
de la innovacin
DERECHOS RESERVADOS 2009, respecto a la primera edicin en espaol por
McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S. A. DE C.V.
A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc.
Prolongacin Paseo de la Reforma 1015, Torre A,
Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe,
Delegacin lvaro Obregn,
C.P. 01376, Mxico, D.F.
Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736
ISBN: 978-970-10-7252-3
1234567890 0876543219
Impreso en Mxico Printed in Mexico
Director editorial: Fernando Castellanos Rodrguez
Editora de desarrollo: Cristina Tapia Montes de Oca
Supervisora de produccin: Jacqueline Brieo lvarez
Formacin editorial: Mara Alejandra Bolaos Avila
La nueva era de la innovacin
Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,
por cualquier medio, sin la autorizacin escrita del editor.
Traducido de la primera edicin de
The new age of innovation: driving cocreated value throug global networks
By: C.K. Prahalad and M.S. Krishnan
Copyright MMVIII by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved
ISBN: 978-0-07-159828-6
v
CONTENIDO
RECONOCIMIENTOS vii
INTRODUCCIN 1
CAPTULO LA TRANSFORMACIN DEL NEGOCIO 10
CAPTULO PROCESOS DE NEGOCIO:
LO QUE PERMITE LA INNOVACIN 44
CAPTULO ANALTICOS:
ENTENDIMIENTO PARA LA INNOVACIN 80
CAPTULO IMPORTA:
ARQUITECTURA TCNICA PARA LA INNOVACIN 108
vi
CAPTULO HERENCIAS ORGANIZACIONALES:
IMPEDIMENTOS PARA CREAR VALOR 146
CAPTULO EFICIENCIA Y FLEXIBILIDAD:
MANEJAR LA TENSIN 174
CAPTULO RECONFIGURACIN DINMICA DEL TALENTO 204
CAPTULO UNA AGENDA PARA LOS GERENTES:
ENFOCARSE EN LA ESENCIA DE LA INNOVACIN 234
NOTAS 259
NDICE 267
CONTENI DO
No es posible ninguna investigacin de esta magnitud sin el apo-
yo activo de una gran variedad de eruditos y profesionales. Ellos
compartieron con nosotros sus ideas y nos permitieron explorar
las operaciones de sus frmas. Conforme comenzamos a consoli-
dar lo que encontramos, fuimos afortunados de tener ms aca-
dmicos y profesionales que estuvieron dispuestos a revisar los
primeros borradores de los captulos y del libro, y nos ofrecieron
crtica constructiva para mejorar.
Las siguientes personas nos proporcionaron una retro a li-
mentacin directa: Ron Bendersky (Ross School of Business,
Universidad de Michigan); P. V. Kannan (24/7 Customer);
Mel Walter (NCR Corporation, anteriormente National Cash
Register Company); profesor Venkat Ramaswamy (Ross School of
Business, Universidad de Michigan); profesor Dennis Severance
(Ross School of Business, Universidad de Michigan); M. R.
Rangaswami (Sand Hill Group); Rajan Nagarajan (CIO, JBS Swift
& Company); Ram Shriram (Sherpalo Ventures); Ralph Szygenda
(CIO, General Motors); Fred Dillman (Unisys); P.V. Puvvada
(Unisys); Dave Barnes (UPS); Laura Asiala (Dow Corning);
Janet Botz (Doe Corning); Abbe Mulders (Dow Corning); S.
Ramakrishnan (Marketics); K. Ramkumar (ICICI Bank); PRV
RECONOCIMIENTOS
vi i
vi i i
Rajah (Ramco Systems); Sunil Prabhune (ICICI); K.V. Kamath (ICICI);
S. Sivakumar (ITC); Brian Gillooly (New Paradigm); Jeb Brugmann y
Stephanie Stahl (InformationWeek). Sinceramente les agradecemos por
su valiosa retroalimentacin en los primeros borradores de este libro. A
nuestros estudiantes del doctorado en la Escuela Ross: Sanjeev Kumar,
Vivek Tandon, Ali Tafti y Jonathan Whitaker, porque tambin nos pro-
porcionaron retroalimentacin en los primeros borradores del libro.
Susan Slavin y Diana Jhin, de la Escuela de Negocios de Ross, ayudaron
bastante en editar y corroborar muchas versiones del manuscrito.
Debemos mencionar de manera especial a tres personas: Bob Evans
(CMP Media), Praveen Suthrum (NextServices) y a nuestro colega
Gautam Ahuja (Escuela de Negocios de Ross), por su ayuda permanente
al mejorar los borradores del libro. Les debemos nuestra gratitud.
Herb Schaffner, nuestro editor en McGraw-Hill, result ser una fuen-
te nica de ayuda. Fue minucioso, demandante y nos brind su respaldo.
Esa combinacin nos ayud a pasar por el proceso editorial en tiempo
rcord. Nuestro profundo agradecimiento para l y para su equipo. Ruth
Mannino y su equipo talentoso, hicieron fcil y agradable el proceso de
produccin.
Este esfuerzo hubiera sido imposible sin el apoyo activo de nuestras
esposas, Gayatri y Vydehi. Su generoso apoyo y voluntad para llevar la
carga de cuidar a los hijos y manejar nuestros complicados estilos de
vida, hicieron todo esto posible. Para ellas va nuestro mayor y ms sin-
cero agradecimiento.
C. K. PRAHALAD
M. S. KRISHNAN
RECONOCI MI ENTOS
1
Este libro es el resultado de un interesante viaje personal. C. K.
Prahalad ha sido autor de dos libros: The Future of Competition
(con el profesor Venkat Ramaswamy) y The Fortune at the Bottom
of the Pyramid en 2004. Aunque en un nivel superfcial parece que
no estn relacionados, presentan un mensaje unifcado. Tocan tres
aspectos crticos de la innovacin y la creacin de valor. Primero,
el valor ser cocreado cada vez ms con los consumidores; sean
los ricos consumidores del Oeste o los pobres en Bangladesh e
India. En segundo lugar, ninguna frma tiene el conocimiento,
las habilidades y los recursos que se necesita para cocrear valor
con los consumidores. Cada frma debe aprender a acceder a los
recursos desde mltiples fuentes. En tercer lugar, los mercados
emergentes pueden ser una fuente de innovacin.
Al investigar estos asuntos, se haca obvio que todava hay un
cambio mayor en el enfoque y los procesos de innovacin pues-
tos en marcha. Fue la rpida aceleracin en el outsourcing de
informacin tecnolgica, relacionada al trabajo. La experiencia
de C. K. Prahalad en empresas de software de punta, que inician
operaciones, incluyendo a Praja, Inc., lo sensibilizan con respecto
a las implicaciones de esta tendencia. Signifca esto que los mo-
INTRODUCCIN
I NTRODUCCI N 2
delos de innovacin se transformarn en adelante? sta era una pregunta
obvia.
En este punto, el profesor Krishnan se uni al esfuerzo de la inves-
tigacin. Ambos habamos trabajado antes desarrollando un punto de
vista sobre el rol de la tecnologa de la informacin en la estrategia. Nos
dimos cuenta del surgimiento de nuevos modelos de negocio, la fragmen-
tacin de estructuras tradicionales de negocio, centralizacin de las tec-
nologas de informacin que facilitaban los procesos de negocio; colabo-
racin de en aquel entonces, desconocidas y pequeas frmas de India y
frmas considerablemente grandes, de demandas cada vez ms complejas
sobre los sistemas gerenciales de las frmas establecidas. Estos modelos
nos intrigaban. Tambin nos dimos cuenta durante nuestra dedicacin a
la investigacin y consultora, de la brecha signifcativa que existe entre la
intencin estratgica y la capacidad de actuar en las organizaciones.
Cuatro aos de esfuerzos concertados de ambos para entender el fe-
nmeno, terminaron con la realizacin de este libro. No se necesita decir
que se basa en nuestro trabajo previo, pero presenta creemos una
perspectiva nica sobre la esencia de la innovacin. Este libro representa
el eslabn operativo crtico en la evolucin del enfoque de la innovacin
y la creacin de valor. El enfoque es sobre construir habilidades organiza-
cionales que le permitan a una frma crear la capacidad de la innovacin
continua.
Este libro es sobre la naturaleza de la innovacin: el lugar, los recursos
y los procesos de innovacin y estrategia en el nuevo contexto competiti-
vo. An ms importante, nos enfocamos en los a menudo enlaces ocultos
procesos de negocio y anlisis que median entre la innovacin, los
modelos de negocio y las operaciones del da a da. Las innovaciones exi-
tosas conectan de manera constante conceptos e ideas con sus manifes-
taciones operativas. No presentamos un enfoque de lder carismtico
con respecto a la innovacin. Tampoco nos enfocamos en grandes haza-
as. Creemos que la dinmica cambiante de los mercados, guiados por
una conductividad ubicua, tecnologa, convergencia industrial (como en
computacin, comunicaciones, aparatos electrnicos y satisfaccin) y el
activismo del consumidor y la forma en que se involucra, crear una ne-
cesidad de cambio continuo; no slo grandes avances en episodios.
I NTRODUCCI N 3
El desarrollo de nuevos contenidos y canales y funcionales, nuevos
niveles para hacer ms accesibles los usos, nuevos negocios y nuevos mo-
delos de precios, son tan crticos como la esperanza de lograr un gran
avance. Una vez que damos este enfoque, hablaremos sobre los requisi-
tos de tecnologa y la infraestructura social para producir una ventaja
permanente en innovacin. El tema unifcado de este libro es que para el
manejo exitoso de innovaciones, los gerentes deben pensar diferente con
respecto a la innovacin y actuar de manera distinta para movilizar a la
organizacin. El nuevo juego es acerca de mayor efciencia e innovacin.
La agenda gerencial en este libro es construir este nuevo capital estratgi-
co: un nuevo enfoque hacia la innovacin y la creacin de valor.
Comenzamos con la naturaleza de la transformacin del negocio.
Reconocemos que la naturaleza de las relaciones entre consumidores y
la frma ha cambiado de manera radical. Iniciando desde hace unos 100
aos, las frmas asumieron que no haba diferencia entre los consumido-
res (por ejemplo, los que compraron el modelo T, de la Ford). Desde ese
entonces, hemos avanzado a travs de varios niveles de segmentacin de
mercado sobre grupos de consumidores. Finalmente hemos alcanzado el
punto en donde confuyen la conectividad, la digitalizacin, y la conver-
gencia de las fronteras de la industria y la tecnologa estn creando una
nueva dinmica entre consumidores y la frma. Tradicionalmente, hemos
asumido que la frma crea valor y lo intercambia con sus consumidores.
Esta visin de valor centrada en el producto y la frma est siendo reem-
plazada con rapidez por una experiencia personalizada y una visin de
cocreacin de valor.
iGoogle, por ejemplo, es cocreacin de valor y personalizacin de la
experiencia. Google proporciona la plataforma. Los propios consumido-
res deciden cmo utilizarla (personalizarla) para satisfacer sus necesida-
des particulares, ya sea por diversin o aprendizaje. De la misma mane-
ra que la personalizacin del cuidado para la piel del Instituto Ponds en
Unilever. El instituto mide las condiciones de su piel y busca su opinin
sobre cmo se quiere ver y sentir. La compaa le permite sugerir el pre-
supuesto de los productos para el cuidado de su piel, a lo que la compa-
a responde desarrollando una frmula de productos para usted. Es su
portafolio personal. Usted lo cocre.
I NTRODUCCI N 4
Como lo argumentaremos en este libro, stos no son ejemplos aisla-
dos. Este enfoque en experiencias personales nicas est permeando cada
vez ms industrias tan diversas como los juguetes, los servicios fnancie-
ros, viajes, hospitalidad, ventas y entretenimiento. El mensaje debe ser
claro: aun si una compaa se relaciona con 100 millones de consumido-
res, cada gerente debe enfocarse en una experiencia de consumo a la vez.
La frma puede proporcionar la plataforma para que los consumidores
puedan cocrear sus propias experiencias. Considere a Starbucks. Usted
decide si quiere elegir su caf favorito y salir corriendo o quedarse a leer
el peridico, tener una reunin o hacer su tarea. Un escaparate como
Starbucks, en este sentido, es una plataforma de experiencia. Nos move-
mos hacia un mundo en el que el valor es determinado por una cocrea-
cin del consumidor a la vez. A esto le llamaremos fenmeno N = 1. Este
fenmeno se extiende ms all de Google o Starbucks, como lo mostra-
remos en este libro. Es uno de los dos pilares de innovacin emergentes
en todos los negocios.
De manera similar, durante la Revolucin Industrial, muchas fir-
mas grandes estaban integradas de manera vertical (por ejemplo, IBM,
Ford, Kodak, Philips y Siemens). Fue slo a la mitad de los aos noven-
ta cuando las firmas comenzaron a corroborar componentes crticos
de los proveedores. Ahora, la mayora se ha movido a cadenas globales de
proveedores, teniendo acceso a productores especialistas y de bajo costo.
Como resultado, el acceso a recursos se est convirtiendo cada vez ms
en global y multiventas. Esta tendencia hacia recursos de mltiples fuen-
tes (ya sea locales o globales) y no slo de la frma y sus subsidiarias, la
designamos como R = G. ste es el segundo pilar de innovacin en todos
los negocios.
La clave es que el suministro de productos, servicios y competencias
es multi-institucional. Las frmas deben construir capacidades para acce-
der a la red global de recursos para cocrear experiencias nicas con los
consumidores. No es necesario para las frmas poseer todas las bases de
los recursos que necesitan. La capacidad de entrar a estas redes de recur-
sos es sufciente. El mundo defnido por N = 1 y R = G es exactamente lo
opuesto al lugar de donde empezamos hace 100 aos. Nuestros enfoques
de manejo han sufrido cambios signifcativos a lo largo de los aos. Sin
I NTRODUCCI N 5
embargo, el legado de nuestro pasado todava perdura. En este libro, co-
menzaremos con los dos pilares de la prxima generacin de innovacin:
N = 1 y R = G, y desarrollamos la naturaleza de los cambios que son cr-
ticos para ganar en el espacio competitivo.
El aspecto intelectual de los conceptos N = 1 y R = G, se estableci en
el libro The Future of Competition, el cual sealaba claramente el nuevo
concepto de creacin de valor y el fundamento para cocrear experiencias
personalizadas con los consumidores. Incluso en mercados emergentes y
entre consumidores muy pobres, la necesidad por experiencias diferen-
ciadas y personalizadas es muy pronunciada. Muchas de las soluciones
de la pobreza que consideran a los pobres como una masa sin diferencia
han fracasado. Mientras que enfoques que reconocen su circunstancia y
necesidades nicas al crear soluciones sensibles, locales y personalizadas
han funcionado.
Por ejemplo, en India, grupos de autoayuda (SHG, por sus siglas en
ingls) que son organizaciones voluntarias de 12 a 15 mujeres en una vi-
lla, son capaces de obtener prstamos de grandes bancos que estn de-
sarrollando microfnanciamientos para hacer posible esa clase de prsta-
mos. Esos prstamos se los dan a los grupos, no a las personas. Luego, el
grupo decide basado en las plticas entre los miembros quin entre
ellos y qu proyectos necesitan ser fnanciados prioritariamente. Ya que
estos grupos tienen un conocimiento detallado sobre las circunstancias
locales de las personas (su situacin fnanciera, sus comportamientos
y carcter) as como el de la comunidad sus decisiones son tan locales
como se puede. Los grupos cocrearn su propia experiencia. Tambin de
manera implcita supervisan cmo se gasta el dinero. No es de sorpren-
derse que los ndices de pago del prstamo tienden a ser extremadamente
altos, tanto como 99.5%.
El banco ICICI, como institucin microfnanciera, proporciona es-
tndares globales. Esos estndares globales y responsables se ven cada vez
ms como las soluciones para construir mercados incluyentes y agregar
los 4 mil millones de consumidores. sa era la parte sustancial del libro The
Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty through Profts.
Vemos a la innovacin como darle forma a las expectativas del con-
sumidor, as como el responder de manera continua a las demandas cam-
I NTRODUCCI N 6
biantes, comportamientos y experiencias de los consumidores. Debemos
hacer lo anterior teniendo acceso al mejor talento y recursos disponibles en
cualquier parte del mundo. Esas dos ideas deben estar conectadas; los re-
cursos de muchos para satisfacer las necesidades de uno. Sugerimos que
esto es posible slo si ponemos atencin al pegamento que permite a las
ideas transformarse en operaciones. Nos enfocaremos en procesos de ne-
gocios y su anlisis, como el pegamento.
Sin embargo, los procesos de negocios deben estar conectados a las
habilidades, actitudes y orientaciones de los gerentes. La arquitectura
social estructura de la organizacin, medidas del desempeo, entrena-
miento, habilidades y valores de la organizacin deben refejar los nue-
vos imperativos competitivos. De igual manera, la arquitectura tcnica
de la frma, su columna de tecnologa de informacin. Describimos esta
visin de innovacin como la Nueva era de la innovacin. Las relaciones
entre los diferentes aspectos de innovacin que se describen en el libro
FIGURA I.1
El nuevo hogar de la innovacin
Arquitectura tcnica de la rma
Arquitectura social de la rma
N = 1
Experiencias
personales
cocreadas
Procesos de negocio
elsticos y exibles,
y anlisis enfocados
R = G
Acceso
global a
recursos y
talentos
I NTRODUCCI N 7
pueden capturarse en la forma de un Nuevo hogar de la innovacin,
como se muestra en la fgura I.1.
LA ESTRUCTURA DEL LIBRO
Los primeros cuatro captulos del libro se enfocan principalmente en el
Qu y Por qu de la transformacin del paisaje competitivo y, por lo
tanto, en el espacio de creacin de valor (y de innovacin).
Los captulos 5 al 8 tratan del enfoque de llevar el stock de donde se
encuentra la frma en su transformacin. Creemos que la mayora de las
frmas, ya sea de manera consciente o por causalidad, estn avanzando en
esta direccin; ciertamente la mayora de frmas se dirigen hacia R = G en la
bsqueda de reducciones en los costos. Nosotros desarrollamos una me-
todologa para una migracin ordenada y sistemtica del lugar donde se
encuentra una frma a donde necesita estar. Esta transformacin no debe
ser traumtica. Pequeos pasos, uno a la vez, pueden llevar a nuevas y
signifcativas habilidades en un corto periodo de algunos aos. Pero estos
cambios deben ser direccionalmente consistentes.
En el captulo 1 comenzamos demostrando la tendencia hacia N = 1
y R = G en una gran variedad de industrias. Luego desarrollamos las exi-
gencias gerenciales que la creacin de valor impone a una frma.
En el captulo 2 identifcamos las nuevas fuentes de ventaja competi-
tiva en un mundo donde las fuentes tradicionales de ventajas acceso a
la tecnologa, mano de obra y capital nunca ms son diferenciadores
nicos para la mayora de frmas. Sugerimos que la nueva fuente de dife-
renciacin competitiva puede radicar en la capacidad interna de recon-
fgurar recursos en tiempo real. Este captulo se enfoca en los procesos
de negocio; el enlace entre estrategia, modelos de negocio y operaciones.
Argumentamos que los procesos claramente documentados, transparen-
tes y fexibles son una necesidad.
Pero el mundo de N = 1 y R = G exige ms que transparencia. Los
gerentes deben desarrollar un profundo sentido del comportamiento del
consumidor, sus necesidades y habilidades (para permitir la cocreacin),
y las habilidades de la amplia red de proveedores para hacer de R = G,
una realidad. El anlisis enfocado que puede identifcar tendencias y re-
I NTRODUCCI N 8
velar oportunidades nicas para la intervencin gerencial, es una parte
integral de la habilidad que necesitamos. El captulo 3 se enfoca en el
anlisis.
En el captulo 4 describimos las especifcaciones para la arquitectu-
ra tcnica para la frma que permitir desarrollar fexibles procesos de
negocio y el anlisis enfocado y que anticipar tendencias competitivas
y oportunidades. Primero describimos el espacio de creacin de valor e
identifcamos las nuevas fuentes de ventajas; procesos de negocios y el
anlisis. Luego especifcamos la naturaleza de la arquitectura tcnica que
puede facilitar estas nuevas capacidades.
Luego pasamos al Cmo. Reconocemos que cada organizacin es
nica, con su propia historia. Cada una ha seguido su propia evolucin a
menudo con una gran cantidad de adquisiciones o fusiones. As que cada
gran organizacin representa no slo una cultura o habilidad tcnica,
sino, a menudo, mltiples subculturas o un mosaico de habilidades tc-
nicas que consisten en un legado de habilidades, mentalidad gerencial y
sistemas tcnicos.
En el captulo 5, comenzamos con esta perspectiva como un punto
de partida. Identifcamos los asuntos que conforman el legado tpico y
los problemas de emigrar del lugar donde se encuentra la frma, al lugar
donde necesita estar para competir efectivamente en un mundo N = 1 y
R = G. Esta migracin es un proceso de etapas, y necesitamos preguntar
cmo la organizacin puede dar pequeos pasos que lleven a grandes
cambios a travs del tiempo.
En el captulo 6 identifcamos los enlaces entre las habilidades geren-
ciales, mentalidades y las estructuras de decisin y autoridad, y la arqui-
tectura tcnica de la frma. Hablamos sobre un enfoque para manejar la
tensin entre fexibilidad y efciencia en los procesos de negocio en esta
transformacin. Para competir de manera efectiva, ambos sistemas so-
cial y tcnico deben ser administrados.
En el captulo 7 identifcamos la necesidad de tener acceso a nuevas ha-
bilidades de todas las partes del mundo para mantenernos competitivos.
Finalmente, en el captulo 8, construimos una agenda para que los
gerentes avancen en el mundo competitivo de N = 1 y R = G, y de la crea-
cin de valor.
I NTRODUCCI N 9
La transformacin de grandes frmas no es fcil ni difcil, pero re-
quiere de mucho esfuerzo. Y ese esfuerzo debe comenzar con una profun-
da conviccin sobre la naturaleza de los cambios que se requieren. El cam-
bio debe comenzar con un punto de vista sobre el ambiente competitivo
emergente. El guiar a la organizacin a travs de ese futuro por medio de
pequeos pero consistentes pasos, representa la sustancia del cmo.
Creemos que la estrategia es sobre su conocimiento del qu, el por-
qu y el cmo.
C A P T U L O
LA TRANSFORMACIN
DEL NEGOCIO
11
H
ay una transformacin fundamental de los negocios. Forjada
por la digitalizacin, la conectividad ubicua y la globaliza-
cin, esta transformacin alterar de manera radical la natu-
raleza de la frma y cmo crea valor. Ninguna industria es inmu-
ne a esta tendencia. Impacta tanto a las industrias tradicionales
como la educacin, los seguros, el cuidado de la salud, los auto-
mviles y el calzado deportivo, como a las industrias emergentes
de juegos de video, buscadores de Internet y redes sociales. Llegar
a acuerdos con las implicaciones de este cambio es algo crtico
para la supervivencia y el crecimiento.
Esta transformacin, como lo examinaremos en este libro,
est construida sobre dos pilares bsicos:
1. El valor est basado en experiencias del consumidor ni-
cas y personalizadas. Las frmas deben aprender a enfo-
carse en un consumidor y su experiencia a la vez, incluso si
atienden a 100 millones de consumidores. El enfoque est
en la centralidad de la persona. Designaremos a este pilar
como N = 1 (una experiencia del consumidor a la vez).
2. Ninguna frma es lo sufcientemente grande en alcance y
tamao para satisfacer las experiencias de un consumi-
dor a la vez. Todas las frmas tendrn acceso a recursos
provenientes de una gran variedad de frmas grandes y
pequeas un ecosistema global. El enfoque est en el
acceso a los recursos, no en poseerlos. Designaremos a este
LA NUEVA ERA DE LA I NNOVACI N 12
pilar como R = G (recursos de mltiples vendedores, a menudo de
otras partes del mundo).
Esta visin de creacin de valor es diferente en 180 grados del mo-
delo que comenz la revolucin industrial. El modelo T de la Ford, el
icono de la revolucin industrial, se construy sobre dos premisas que
son lo opuesto a N = 1 y R = G. A los consumidores se les trataba como
un grupo sin diferencias, y de ah el famoso dicho cualquier color est
bien mientras sea negro. Todos los recursos deban estar dentro de la fr-
ma para capturar el valor. Ford fue una de las compaas integradas de
manera ms vertical, y su planta River Rouge en Dearborn, Michigan,
era el modelo. Si bien es cierto que ningn negocio opera al da de hoy con
el modelo original de Ford, debemos reconocerlo como el precursor
de los modelos de negocio modernos. Muchos de los negocios de hoy
en da son variantes de l. Ese modelo nos sirvi bien. Ya no, conforme
avanzamos.
Consideremos un negocio tradicional: la tutora especializada para
los estudiantes de secundaria.
Poco ha cambiado en ese negocio por dcadas. Los estudiantes asis-
ten a clases en horas predeterminadas. Las tpicas lecciones se dividen en
periodos de una hora, cada una dedicada a una materia en especial como
lenguaje, matemticas e historia.
A los estudiantes alrededor del mundo se les deja tarea, que hacen en
sus casas, con sus padres, con grupos de estudio o con su novia, si tienen
suerte. Exmenes y pruebas peridicas proporcionan retroalimentacin
a los maestros y a los estudiantes sobre qu tan bien van en el curso. Este
sistema asume que el proceso de aprendizaje embonara con todos los es-
tudiantes. Cualquier debate para lograr la atencin individual se convier-
te rpidamente en una discusin sobre el tamao de la clase y el costo
que implicara.
Ahora, considere una alternativa llamada TutorVista, un pequeo
nuevo lanzamiento. Aqu, cada estudiante elige el horario y el tema so-
bre el cual recibir la tutora. Establece una prioridad de sus necesidades.
Tambin determina cuntas horas y qu tan intensa ser la tutora en
algn tema. Incluso puede elegir a su maestro! Su tutor puede estar ubi-
cado geogrfcamente en India o en algn lugar remoto. El tutor comen-
LA TRANSFORMACI N DEL NEGOCI O 13
zar la orientacin con pruebas especfcas para evaluar la comprensin
del estudiante en esa materia, para luego desarrollar un curso especfco
orientado a ese estudiante. Las lecciones son personalizadas.
Todos los tutores son independientes, hombres y mujeres muy prepa-
rados para realizar esta actividad de medio tiempo. Para califcar como
tutor de TutorVista, todos los candidatos potenciales deben pasar por
un programa de entrenamiento que los instruye en prcticas efectivas para
proporcionar educacin personalizada a distancia. Este proceso, que inclu-
ye nfasis en el entrenamiento de los maestros, requiere de 60 a 100 horas.
Los resultados iniciales muestran que los estudiantes de Estados Unidos
que participan en este sistema han mejorado considerablemente su com-
prensin en las materias y su desempeo en las mismas. Y no es tan caro. Por
99 dlares al mes los estudiantes pueden recibir toda la tutora que deseen.
La disponibilidad es slo una de las razones del xito de este enfoque.
Lo ms importante, proporciona instruccin personalizada que cubre las
necesidades nicas de los estudiantes en formatos en lnea que embonan
en la mentalidad de las generaciones de estudiantes actuales (N = 1). Los
tutores cocrean un plan de aprendizaje junto con cada uno de sus estu-
diantes, y al ejecutarlo, juntos cocrean valor a travs de mejorar sus cali-
fcaciones y de tener una mejor retencin.
Tena acceso a unos 600 tutores al momento que escribamos este libro.
stos estn dispersos geogrfcamente, y cada uno se contrata de manera
independiente pero los unen los estndares comunes de comportamiento,
tica y calidad que impone TutorVista. Los tutores pueden elegir trabajar
tanto como lo deseen. Obtienen los recursos como los requieran de una
reserva global de recursos (R = G). Se enfoca en investigar los anteceden-
tes de los tutores para conocer sus antecedentes y proporcionarles el en-
trenamiento bsico, desarrollando algoritmos con los horarios y creando
mtodos de instruccin. La digitalizacin de la plataforma para que los
estudiantes y tutores interacten y la conectividad ubicua aseguran
que las tutoras remotas sean una realidad. Actualmente TutorVista
tiene unos 10 000 estudiantes inscritos y est expandiendo su base de tutores
a unos 5 000 en pases fuera de India, incluyendo Estados Unidos.
Reconocemos que es una empresa que comienza, con una historia
corta, y sus programas todava tienen que ser rigurosamente evaluados.
Sin embargo, este experimento muestra cmo incluso en un campo tra-
dicional como la educacin secundaria, el poder de la tecnologa y el
anlisis se pueden enfocar en las necesidades de cada persona a travs de
recursos globales (N = 1 y R = G). Si instituciones tradicionales como
la educacin secundaria puede transformarse, qu tal otras industrias?
Existe un TutorVista dentro de su corporacin que bsicamente repre-
sente un desafo para el actual modelo de negocio?
Esta megatendencia sostiene implicaciones masivas para la creacin
de valor y ganancias en cualquier negocio. Desafa las prcticas gerenciales
establecidas en administracin del talento, desarrollo de producto, manu-
factura, precios, logstica, marketing y administracin de marcas. Ms im-
portante, conducir a cambios radicales en la arquitectura tcnica de la
frma esto es, su transformacin de la columna tecnolgica y cmo
se disea. Tambin va a desafar el proceso gerencial, las habilidades y
actitudes de los gerentes.
Llegar a un acuerdo con las implicaciones de esta transformacin,
es tanto urgente como inevitable para la supervivencia del negocio. Este
libro aumenta la conciencia de la transformacin subyacente y desarro-
lla un anteproyecto para las compaas para que se transformen hacia el
modelo de creacin de valor N = 1 y R = G. Este libro es para los CEO,
directivos senior y gerentes de todos los niveles que enfrenten un impera-
tivo para entender que para formar una estrategia y ejecutarla se deben
enfocar en su conocimiento de los procesos de negocios, tecnologa de
informacin y anlisis de datos. Para ganar en el ambiente competitivo
defnido por la creacin de una experiencia para el consumidor a la vez,
los tomadores de decisiones deben desarrollar una nueva perspectiva
para entender el suministro global, la logstica y las redes de comunica-
cin. stos son los campos de batalla de la competencia de los negocios
del siglo . Exploramos estas oportunidades enormes en las siguientes
pginas y tambin desarrollamos un punto de vista de cmo construir las
habilidades sociales (habilidades y actitudes de los gerentes) y las tcnicas
(tecnologa de informacin), que se necesitan para competir en este espa-
cio emergente de creacin de valor.
Para ilustrar la fuerza de nuestros argumentos, consideremos a otra
industria tradicional, como la de neumticos para camiones. Los ven-
dedores, venden sus productos compitiendo en gran parte con el precio,
la durabilidad y el reconocimiento de la marca. La estructura de dis-
tribuidores y vendedores, es bien conocida. La prctica de la industria
es vender el producto a fabricantes de equipos originales (OEM, por
sus siglas en ingls) y esperan que los dueos utilicen el mismo tipo de
llantas cuando estn listos para reemplazarlas. El modelo de negocio
ha permanecido igual en la industria por dcadas. Es un modelo tra-
dicional de negocio basado en la frma y enfocado al producto. Esta
industria debera permanecer igual o se puede convertir en un negocio
de alta tecnologa?
Considere la alternativa en donde el fabricante no venda llantas, pero
cobre los servicios. Contratan a dueos de fotillas para cobrarles el uso
por millas. El precio del contrato estar basado en el tipo de uso, in-
fuido por los factores generales como el tipo de carga (por ejemplo, entre
ciudades o en largas distancias), y caractersticas individuales de los due-
os de las fotillas, como el entrenamiento de los choferes y por lo tanto,
la calidad del manejo, el mantenimiento de la presin correcta de la llanta, la
calidad del servicio y la rotacin de las llantas. La llanta como producto
todava existe y es la parte central del negocio. Sin embargo, el ingreso se
basa en su uso, no en una venta de la llanta una sola vez.
El negocio de las ventas al pblico cambia de una base en la tran-
saccin (vender una llanta) a una relacin permanente con el consumidor
(medidas continuas de uso y la facultad de proporcionar retroalimenta-
cin sobre el mejor uso de la llanta con respecto a un usuario especfco).
Ahora, el modelo de ingresos depende de mediciones exactas del uso de
la llanta de manera peridica y en parmetros de desgaste que son trans-
parentes para el dueo de la fotilla y para la compaa, que resultan en la
habilidad de la compaa de llantas para ofrecer consejos especiales.
Este modelo tiene otras ventajas. La frma obtiene datos detallados
de cmo en realidad cada chofer maneja su vehculo; del tamao y peso de
sus cargas, la velocidad a la que manejan y los patrones de frenado que
siguen, hasta un montn de otras caractersticas que pueden ayudar en el
proceso de desarrollo del producto.
La compaa no slo necesita enfocarse en el uso de la llanta. Tambin
se puede enfocar en la seguridad del conductor. Puede ayudarle a un con-
ductor especfco a mejorar sus habilidades. Digamos, por ejemplo, que un
conductor en particular ha manejado slo 20 000 millas con su juego de
llantas, pero stas muestran un severo desgaste. Ahora, asuma que hemos
instalado sensores que miden el desempeo de las llantas en tiempo real y
retransmite la informacin a una central de datos. La compaa puede, en
tiempo real, advertir a los conductores que sean cuidadosos, que disminu-
yan su velocidad o que revisen la presin de las llantas, o en algunos casos
ir a la siguiente estacin de servicio para cambiarlas. Es un negocio de
mercancas con pocas oportunidades para la diferenciacin, o es un ne-
gocio muy diferenciable, orientado al servicio que cocrea una experiencia
nica de manejo para un conductor en especfco, y a su vez mejora su ha-
bilidad de manejo? Esto cambiar radicalmente el signifcado del valor
en este negocio? Este enfoque cambiar la naturaleza de las relaciones
entre la frma y sus consumidores?
Bien, Goodyear ya tiene un servicio basado en las millas para sus clien-
tes de fotillas. Bridgestone est piloteando una versin anticipada de este
modelo en Europa, donde las mediciones fsicas todava se hacen de ma-
nera manual y se mandan va Internet al centro de datos. Cambiar de esta
fase a la de medicin remota va sensores colocados estratgicamente es un
paso adelante. Note las tres distinciones que se estn dando:
1. La frma pasa de vender un producto a vender un servicio. El pro-
ducto es una parte integral de ste. Pero el valor se basa en el
servicio.
2. La frma pasa de una relacin de transacciones con el consumi-
dor, a una relacin de servicio con l. Cuando la estrategia se en-
foca mejor en la administracin de la fotilla incluyendo costos
ms bajos, mejora de la seguridad y la habilidad de los conducto-
res, y un mejor entendimiento de la dinmica de los camiones
la proposicin central de valor cambia del producto fsico (llan-
ta), a los servicios y las soluciones (mejores costos), a experiencias
superiores (para conductores individuales).
3. Cuando el fabricante est vendiendo una llanta (slo el producto
fsico) a los propietarios de las fotillas, este tipo de negocio sera
descrito como una organizacin business to business (B2B). Sin
embargo, cuando esa compaa proporciona retroalimentacin
que mejora la seguridad y la habilidad de cada conductor, se pa-
rece ms a una organizacin business to consumer (B2C). En la
nueva arena competitiva de un consumidor a la vez y recursos de
redes globales, las defniciones de B2B y B2C convergen.
El marco de N = 1 y R = G aplica a otras frmas B2B? Considere a
NCR, un lder en la venta de cajeros automticos (ATM, por sus siglas
en ingls) a grandes bancos globales como Bank of America y Wells
Fargo. NCR tambin vende sistemas en puntos de venta (POS, por sus
siglas en ingls), a grandes compaas como Tesco y Home Depot, y est
aprendiendo que para proporcionar valor a sus clientes B2B, necesita
entender las expectativas cambiantes, habilidades y comportamientos
del consumidor fnal. NCR se enfoca en la experiencia del consumidor,
lo que le permite desarrollar sistemas y soluciones que hacen ms exito-
sos a Wells Fargo o Home Depot. NCR cree que debe dar los siguientes
pasos:
> Aprender a profundidad sobre consumidores fnales y sus expe-
riencias para disear sistemas que se conviertan en plataformas
de experiencias.
> Ayudar a sus consumidores OEM, como Home Depot, a facilitar
la cocreacin de valor con sus consumidores.
> Enfocarse en competidores para estar un paso delante de sus
ofertas.
La cadena de competencia para NCR comienza desde un profundo
entendimiento del consumidor fnal que utiliza el ATM (se parece a un
B2C) y cocrea soluciones con sus consumidores corporativos como Bank
of America (se parece a un B2B). NCR tambin se enfoca en cada consu-
midor corporativo como N = 1, con quien puede cocrear soluciones. La
distincin de B2B frente a B2C, se est convirtiendo cada vez ms en algo
menos signifcativo.
Considere los zapatos. Cuntos de nosotros estamos frustrados por
no poder encontrar la medida exacta? Desde que la produccin en masa
de zapatos se convirti en la norma, hemos tratado de entrar en las medi-
das y formas que determinan los fabricantes. Pero esa tradicin tambin
est cambiando.
Imagine una situacin en la que usted va a una zapatera y miden sus
pies de manera precisa utilizando una cmara digital o un scanner. La tien-
da manda esta informacin al centro de procesamiento de su compaa,
la que a su vez la enva a una de sus fbricas. En 10 das, usted tiene el par
de zapatos que se han hecho de manera especial para usted no slo por
el estilo o el color sino porque le quedan perfectamente bien. A partir
de ese momento, sus preferencias y requisitos son parte de la base de da-
tos de la compaa y pueden ordenar cualquier cantidad de zapatos hasta
que usted sepa que necesita que le vuelvan a tomar medidas. Para que este
sistema funcione, debe estar dispuesto a compartir las medidas precisas de
sus pies y participar en el estilo de sus zapatos. Si est dispuesto a hacerlo,
el centro de procesamiento de la zapatera puede mandar la informacin a
una de sus fbricas en cualquier lugar del mundo.
Pomarfn, una pequea frma familiar de Finlandia, ha estado ex-
perimentando con este concepto. Utiliza a un grupo diseador italiano,
Mazzucato, para estar al ltimo grito de la moda en diseo, y utiliza f-
bricas en Estonia para reducir los costos de fabricacin. Utiliza a sus
propios vendedores para interactuar con los clientes de manera directa
y tomar sus medidas. Pomarfn utiliza desarrolladores de software en
Finlandia para desarrollar la tecnologa apropiada para scannear.
Aunque este servicio se encuentra en sus comienzos, ejemplifca la ten-
dencia moderna de considerar una experiencia nica del consumidor a la
vez. Para lograrlo, la compaa tiene que desarrollar relaciones de colabo-
racin con una gran variedad de socios; desde diseadores de zapatos has-
ta desarrolladores de software y expertos en scanner digital. Imagine qu
pasara si Pomarfn pudiera agregar la facilidad que ha desarrollado
Nike en la que los clientes no slo pueden elegir el color sino disear el es-
tilo de sus zapatos a travs de la Web, y agregarles un mensaje personal. En
este modelo, estn Nike y Pomarfn en el negocio de fabricar zapatos o
en el de permitir una experiencia personalizada con los consumidores?
Considere la industria de los seguros. La mayora de compaas de
seguros actualmente estn enfrentando mltiples retos de manera simul-
tnea. Su poltica de procesamiento de costos se est elevando en un mo-
mento en que la competencia por clientes se incrementa. Adems, el
momento del cambio desde el inicio de la solicitud de la pliza, hasta ser
completada, puede llevar, dado el grado de diseo particular, una canti-
dad de tiempo signifcativa.
ING, una compaa global de servicios fnancieros, estaba enfren-
tando estos problemas. Sus 5 000 agentes alrededor del mundo tenan
que esperar 10 das para que se procesara y aprobara una pliza. En
algunos casos excepcionales, se lleva tanto como 30 o 60 das. Los pro-
cesos internos de negocio de ING fueron incrustados como legado de
sistemas IT que no estaban integrados, y era difcil cambiar ese proce-
so. Para enfrentar el problema, la compaa trabaj con Unisys, una
gran frma de servicios de IT, para construir un sistema que le permi-
tiera a ING reducir el tiempo de los procesos de 10 das, a 30 segundos.
El nuevo sistema le proporciona al agente la fexibilidad necesaria para
responder a las preocupaciones de los consumidores. Ahora se pueden
sentar con los clientes para desarrollar la combinacin de contenidos
que satisfagan sus necesidades especfcas.
El nuevo motor desarrollado con base en las reglas, puede identifcar
los riesgos, ponerle precio al producto y mandar de regreso la informa-
cin en tiempo real. Para poderlo hacer, ING ha tenido que desarrollar
habilidades en su nueva plataforma de IT para cambiar las reglas in-
ternas de las polticas tan frecuentemente como se necesite. Este cambio
le ha dado a la compaa una nueva fexibilidad: 80% de sus plizas se
generan ahora de manera automtica con esta plataforma tecnolgica. El
nmero de plizas que se elaboran se ha incrementado 500% desde que se
estableci por primera vez el sistema.
Hablaremos de este caso con mayor detalle en el captulo 4. El ejemplo
de ING nos permite hacer una pausa y ponderar. Se asume a menudo que
una experiencia cocreada y personalizada a la vez con el consumidor debe
llevar a un incremento en los costos. Sin embargo, en el caso de ING, ha
resultado en reduccin de costos. Los ingresos por agente y por llamada
tambin se han incrementado (mejor ndice de rendimiento en llamadas).
Dado el enorme potencial de mejoras en el ahorro de costos y el incre-
mento de ingresos generado como resultado de adoptar un nuevo sistema,
tambin debemos refexionar sobre los costos ocultos de los infexibles y
arcaicos sistemas internos que existen en la mayora de las empresas.
El predominio de enfermedades crnicas como la diabetes es un pro-
blema mayor tanto en pases desarrollados como Estados Unidos como
en pases en desarrollo como India. Las empresas de seguros estn al pen-
diente de la diabetes porque la naturaleza de la enfermedad es que el ries-
go que representa en cualquier persona es casi imposible de determinar.
Los datos de los actuarios ayudan algo con los precios, pero no se pueden
hacer predicciones confables porque el progreso de esta enfermedad, y
su contencin, dependen del cumplimiento de una persona a un estilo o
rgimen por un largo periodo.
Qu pasara si las aseguradoras pudieran desarrollar un enfoque en
donde el comportamiento y el estilo de vida de una persona se convirtie-
ran en la base para decidir la prima del seguro? Esto se podra lograr (y la
tecnologa ya est en uso) va el monitoreo remoto del azcar en la sangre
y otras estadsticas vitales, una vez al da de manera aleatoria, basndose
en sensores incrustados en el reloj o en el celular de la persona.
A travs de estos datos, el asegurador, el doctor y el paciente basado
en el total consentimiento del paciente pueden evaluar el nivel de cumpli-
miento de la persona con respecto al rgimen recomendado de medicinas,
dietas y ejercicio. Las empresas de seguros y los doctores tambin podran
aconsejar a los pacientes con algunas correcciones de manera peridica,
ayudando al cumplimiento y a la administracin del estilo de vida. Sin
embargo, si la persona se rehsa a cambiar su estilo de vida y no cumple,
el riesgo se incrementa para ambos, para la persona y para la asegurado-
ra. La prima se elevara. En ese escenario, la prima podra aumentar cada
quincena o cada mes. Si el cumplimiento del rgimen prescrito por el doc-
tor contina decayendo y alcanza niveles donde la persona ya no puede ser
asegurada, entonces habra un problema diferente a resolver. Pero la mayo-
ra de los pacientes respondera bien a las correcciones iniciales del estilo de
vida sugeridas por el doctor y no tendra que quedarse sin el seguro.
En la solucin de la aseguradora propuesta para la diabetes, la ad-
ministracin del riesgo es una responsabilidad conjunta del doctor, la
aseguradora y el paciente. En consecuencia, para que tenga xito el sis-
tema de monitoreo del paciente, todos los involucrados deben trabajar
con la misma base de datos generada a travs de la recopilacin de es-
tadsticas vitales de personas especfcas, sobre una base predetermina-
da de sensores remotos. Esto sugiere que la base de datos sera muy ex-
tensa (imagine 10 millones de clientes). Adems, este sistema requerira
nuevos modelos analticos que pudieran aislar casos en donde los ni-
veles de riesgo se incrementaran (o disminuyeran por medio de un me-
jor cumplimiento), y un sistema de comunicacin que pudiera mandar
alertas a los pacientes, a su doctor y a la aseguradora. En muchos casos
habr una necesidad de dilogo entre los tres grupos involucrados para
determinar los niveles de cumplimiento y las primas. Esta detonacin
de alertas debe darse en tiempo real. El paciente debe tener la informa-
cin y el consejo cuando lo necesita y cuando est ms dispuesto para
recibirlo y actuar en consecuencia. Quizs haya la necesidad de grupos
de apoyo para que pudieran ayudar a los pacientes para que cumplieran
mejor y reducir el riesgo de enfermedades del corazn o fallas renales. El
sistema debe ser capaz de agrupar a los pacientes con condiciones simi-
lares y permitirles que se apoyen los unos a los otros como comunidades
temticas. Esto requiere una plataforma tecnolgica para el dilogo entre
pacientes, no slo entre paciente y doctor. Adems, podemos hacer ms
fcil para los pacientes cumplir, elaborando medicinas baratas y dispo-
nibles. Podemos mejorar la adherencia a estilos de vida ms saludables,
por ejemplo, al convencer al paciente de la conveniencia de hacer ejerci-
cio regularmente.
El programa de cuidado a la salud que se acaba de describir, es posi-
ble hoy en da. La compaa ICICI Prudential, en India, ha introducido
una primera versin de este modelo de seguros. Los sistemas de esta com-
paa ofrecen precios variables basados en el cumplimiento, las pruebas
de rutina y el apoyo frecuente a los pacientes para ayudarlos a cumplir
con un rgimen personalizado para mejorar su salud y reducir sus riesgos
y los de la compaa. ICICI Prudential no ofrece diagnsticos remotos
todava; en cambio, esas pruebas son conducidas en intervalos peridi-
cos en clnicas de diagnstico designadas. Los pacientes pueden ir a
un sitio en la Web y por medio de un password, revisar su estatus de ries-
go. Las pruebas son una parte del establecimiento de las primas. ICICI
Prudential tambin ha construido una red de proveedores; frmas far-
macuticas que se especializan en medicinas como insulina, frmas de
diagnstico, de pruebas, y una gran variedad de gimnasios y centros
deportivos.
ICICI Prudential proporciona un producto de seguros o uno para la
salud? El seguro se basa en datos de actuara o en los del comportamien-
to actual de un paciente en especfco? Una prima puede ser una base de
retroalimentacin para los consumidores diabticos? Las aseguradoras
deberan estar preocupadas por ayudar a los consumidores a mejorar su
calidad de vida?
Esta transformacin de la industria de los seguros es posible hoy en
da. Para que funcione, las empresas aseguradoras, los doctores (y hospi-
tales) y los pacientes, deben construir relaciones basadas en la transparen-
cia (los mismos datos estn al alcance de todos) de, y en el acceso a los da-
tos que se anotan en un formato comprensible para cualquier persona (a
diferencia de la mayora de documentos legales como los de las hipotecas
o las etiquetas de productos). Esta transparencia y acceso a los datos ne-
cesarios conducir a un dilogo y a un entendimiento compartido de los
riesgos y benefcios de un particular curso de accin. Usaremos el acrni-
mo DART (Dilogo, Acceso, Riesgos y benefcios de la Transparencia)
para describir estos prerrequisitos. De manera similar, Norwich Union,
una empresa aseguradora de automviles del Reino Unido, ahora co-
bra sus seguros con base en los hbitos individuales de manejo y el lugar
donde se utiliza el auto, de acuerdo con el dispositivo GPS instalado en
el vehculo. Esta iniciativa conocida por pague con base en lo que mane-
ja, ha reducido los costos de la compaa y el nmero de accidentes que
involucra a los jvenes conductores.
Apple est cerca del modelo de negocio de N = 1 y R = G. Permtanos
considerar su entrada al espacio musical digital con el software iPod
e iTunes. El iPod permite a los usuarios individuales personalizar sus
experiencias con la seleccin de su msica, una cancin a la vez. Su
capacidad para almacenar miles de canciones le facilita a los usuarios
individuales personalizar su seleccin de canciones, dependiendo de la
hora del da, su humor sin importar dnde estn: en el parque, el gim-
nasio, el hogar o manejando a casa. Estos usuarios tambin pueden
intercambiar msica con una podcast de noticias y otra informacin
til a la eleccin del usuario. En esencia, nos permite a cada uno de no-
sotros cocrear nuestra propia experiencia (N = 1). Apple controla cerca
de 80% del mercado de 4 mil millones de dlares de msica digital, y
esperaba un crecimiento a 100% para principios de 2008.
Consideremos la base de recursos de Apple. El contenido musical es
de grandes y pequeas frmas de la industria musical y muchos artistas
independientes. El contenido de noticias del podcast y otra informacin
es de medios tradicionales, empresas y personas. El iPod, como apara-
to, es fabricado por socios alrededor del mundo. Permtanos considerar
al iPod de quinta generacin, de 30 gigabytes. El disco duro lo fabrica
Toshiba en Japn; la memoria SDRAM, por Samsung en Corea, y los
video procesadores por Broadcom, una frma estadounidense. El ensam-
ble fnal del producto lo hace la frma Inventec de Taiwn, en sus insta-
laciones en China. Orgullosamente, Apple dice que su iPod se disea en
California. Pero ni lo fabrica ni crea su contenido, es decir, la msica que
vende. Desea llevar este xito en crear experiencias personalizadas para
los usuarios al mundo de los videos y las pelculas por medio de nuevos
productos como iPod Video, iPhone y AppleTV. De hecho, Apple es un
modelo N = 1 y R = G, que mejora una red global de recursos para co-
crear experiencias nicas con cada uno de sus clientes. Es un producto o
un proceso de innovacin?
A lo largo del libro exploraremos otras compaas e industrias en
varios niveles de experimentacin. Tambin aprenderemos de alguna de
las marcas ms conocidas para el mundo como Google, Facebook, eBay,
Amazon y Starbucks. Estas marcas son muy conocidas por ofrecer ser-
vicios a un consumidor a la vez y les permiten personalizar sus propias
experiencias con la plataforma que proporcionan las compaas. Estas
marcas estn creando nuevas comparaciones para sacar ventaja de sus
procesos de negocio.
Un vendedor en eBay ahora puede usar el apoyo logstico de
Amazon.com. Los productos que se compran en eBay pueden ser entre-
gados a donde digan los clientes, utilizando la infraestructura logstica
de Amazon. De esta manera, ambos, generan ms capacidades de ser-
vir a un consumidor a la vez. Con objeto de servir mejor al consumidor,
ellos buscan constantemente recursos de una amplia gama de frmas.
Amazon.com ha comenzado a arrendar espacio de su infraestructura de
IT a pequeas frmas que la pueden utilizar para hacer que sus productos
y servicios individuales estn disponibles para los consumidores.
Si slo los nuevos negocios cambiaran a la experiencia personaliza-
da cocreada y a construir redes de proveedores para ayudar a crear esas
experiencias, entonces nosotros podramos descartar la tendencia y con-
siderarla irrelevante para los negocios tradicionales. En cambio, ya se re-
conoce bien que este avance en los medios en lnea est conduciendo al
conocimiento del consumidor y al enfoque del segmento, que deja detrs
a los modelos de publicidad tradicionales. Los modelos tradicionales se
basaban en objetivos agregados. En contraste, Facebook y Google, han
introducido en las organizaciones la capacidad de entender a los consu-
midores de manera individual (N = 1), basados en sus perfles de inters
y comunidades a las que pertenecen. Esta informacin les permite a las
compaas crear mensajes especfcos para las personas.
Si las industrias tradicionales como los fabricantes de llantas, zapa-
tos, pelculas y entretenimiento, publicidad y seguros hogar, de vida y
salud para los enfermos crnicos, se estn moviendo en esta direccin,
entonces usted, como gerente, necesita hacer una pausa y preguntarse:
Por qu mi negocio sera diferente? Le decimos que su negocio, de hecho,
no es diferente. Desde los cementos hasta la ingeniera, educacin y cui-
dado de la salud, desde juguetes hasta la entrega de paquetes a su casa u
ofcina por UPS, todas las industrias pasan por esta transformacin. Si
los gerentes no reconocen esta tendencia y se organizan para competir en
este nuevo ambiente, se quedarn rezagados. Esta transformacin no es
una eleccin.
Cules son los elementos ms importantes que podemos identifcar
por los ejemplos que hemos dado? Hay cinco:
1. El valor est cambiando de productos a soluciones a experiencias.
En este nuevo mundo, B2B y B2C van a convergir (N = 1).
2. Ninguna compaa tiene todos los recursos que necesita para
crear experiencias nicas personalizadas. Por lo tanto, todas las
compaas necesitan tener acceso al talento, componentes, pro-
ductos y servicios de la mejor fuente (R = G).
3. Los sistemas gerenciales internos pueden ser un impedimento. Los
sistemas fexibles son un prerrequisito, y deben desarrollarse.
4. Los recursos en el ecosistema se deben configurar de manera
continua.
5. Los modelos especfcos deben ser desarrollados para permitirle a
las organizaciones enfocarse a un consumidor de entre millones.
La arena competitiva est cambiando de una visin centrada en el
producto para la creacin de valor (por ejemplo, llantas) a una experien-
cia personalizada de creacin de valor (por ejemplo, precios basados en
el uso por la aplicacin y los hbitos que infuyen en desgaste del produc-
to). Por ejemplo, nos alejamos de un segmento de consumidores como
todos los de clase 8 (plataforma para tractores y trileres), usuarios de ca-
miones, a un conductor (consumidor) a la vez. Ahora podemos enfocar-
nos en Joe, quien maneja un clase 8 en un largo trayecto de Copenhague
a Madrid, y sus hbitos especfcos de manejo. La base de crear valor
est en alejarse de la idea de que una sola frma debe tener todos los re-
cursos que necesita (como integracin vertical, en donde la compaa es
duea de sus proveedores) y pasar a una en la que la frma confe en una
gran variedad de proveedores que de manera colectiva proporcionen el
servicio. Por ejemplo, la compaa fnlandesa de zapatos, al enfocarse en
N = 1, depende de diseadores italianos, fbricas en Estonia y scanners
y vendedores fnlandeses. Los recursos se obtienen de una gran variedad
de fuentes. La continua reconfguracin de recursos se convierte en un
elemento crtico al servir en un modelo N = 1 y R = G mundial. Para
operar en un mundo como ste, las frmas deben entender con claridad
los impedimentos internos del cambio. A menudo, estos impedimentos los
plantean por la informacin que ha sido legada, la comunicacin y los sis-
temas tecnolgicos (ICT), como lo vemos en el caso de ING. Hasta que
la compaa confronte sus limitaciones a la innovacin competitiva,
impuestos por los procesos internos de negocio, y los anlisis en tiempo
real, no ser posible el cambio de modelo.
DESARROLLAR NUEVOS PRINCIPIOS PARA LA INNOVACIN
Como hemos podido ver en los ejemplos que se muestran, existen nuevos
principios en la creacin de valor, as como nuevas habilidades que nece-
sitamos construir con objeto de competir. En este captulo, examinare-
mos las implicaciones de los dos principios crticos, N = 1 y R = G.
Principio 1. N = 1
La persona est en el corazn de la experiencia. Si el lugar del valor cambia
de productos a servicios, a la experiencia, entonces, casi por defnicin, la
creacin del valor debe enfocarse en el consumidor individual. Contraste
lo anterior con el modelo orientado a la fabricacin que hemos heredado.
Los costos bajos (produccin en masa) y la diferenciacin (variedad) eran
vistos como claras elecciones estratgicas. En algunos lugares, esta dicoto-
ma continua se mantiene. Sin embargo, la realidad ha cambiado.
Nuestro mundo N = 1 no es del diseo para la masas que ofrecen
varias compaas grandes como los fabricantes de automviles, que le
han permitido a los consumidores elegir su color de una lista de colo-
res disponibles, o como Dell, que le permite a las personas elegir las
opciones de su computadora en un signifcativo men de componentes
y construir esencialmente sus propios sistemas. El diseo en masa
ha fracasado porque, primero, est basado en una visin centrada en
la frma para la creacin de valor, en la que los gerentes de producto y
diseadores preseleccionan las opciones posibles y le dicen al consumi-
dor: no necesitamos escuchar lo que quiere, elija de las opciones que le
damos. En segundo lugar, las frmas subestiman la complejidad del tra-
tamiento fnal (logstica y procesos de negocios) que se requieren para
cumplir la promesa. Por lo tanto, muchas frmas concluyen que el dise-
o en masa no puede ser aumentado en trminos econmicos.
Sin embargo, la digitalizacin de los procesos de negocio, una base
familiar de clientes y un acceso ubicuo a la informacin en aos recien-
tes, no slo han hecho posible llevarlo ms all del diseo en masa, sino
que lo han convertido en un requisito competitivo. La manera en que el
principio N = 1 va ms all del diseo en masa es que trata de compren-
der el comportamiento, las necesidades y las habilidades de consumido-
res individuales y cocrear con ellos una proposicin de valor que es nica
para ellos. Los consumidores juegan un papel activo en la cocreacin
del valor, y la frma impulsa una base mayor de recursos para producir
valor.
Considere, por ejemplo, que slo incrementar el nmero de clases
electivas en la escuela es diferente a proporcionar una experiencia de
aprendizaje que es personal y cocreada por el estudiante y el instructor.
Ofrecer ms estilos y medidas de zapatos es diferente a tomar la medida
exacta del pie del consumidor, permitindole personalizar sus zapatos.
En el mundo N = 1, las frmas tradicionales confrontan muchas de-
mandas crticas y nuevas.
Flexibilidad
Por defnicin, si la compaa est enfocada en N = 1, y ese valor es co-
creado con el consumidor (digamos, el paciente diabtico), entonces la
frma debe ser fexible. Por ejemplo, el precio se basa en una evaluacin
del riesgo de cada paciente que se hace de manera peridica (por decir,
mensual) basada en su cumplimiento y en el perfl de riesgo resultante.
La aseguradora, consultando a su socio de ecosistema, quiz tenga que
hacer planeacin de capacitacin y asegurarse de que las instalaciones
para ojos, rin y cardiacas, sean las adecuadas para el rea geogrfca,
basadas en un entendimiento continuo de la poblacin diabtica a la que
sirve. Los recursos muy restringidos aumentarn el costo del cuidado a la
salud. La subutilizacin de la capacidad tambin provocar la elevacin
de costos. As que las aseguradoras y los hospitales se tendrn que coor-
dinar y ajustar continuamente sus capacidades. Parte de la fexibilidad es
la habilidad de reconsiderar los recursos sobre la marcha. Toda la frma
debe darle la bienvenida a la fexibilidad, ya sea como un plan de capaci-
tacin a largo plazo, precios mensuales o asesora diaria a los pacientes.
El enfoque no es slo en balancear la carga tradicional, sino en balancear
de manera continua la carga y la naturaleza de la tarea con recursos apro-
piados, para maximizar la experiencia de los consumidores.
Calidad, costo y experiencia
Flexibilidad no signifca calidad defciente o costos elevados. El nivel de ca-
lidad debe ser elevado. Six Sigma y costos bajos deben ser plataformas inte-
grales del sistema. Debe darse por hecho. Los consumidores no van a acep-
tar baja calidad o un servicio que no es de alto valor. Esto signifca que el
desempeo del precio ser evaluado de manera constante. La suscripcin al
modelo de rentas de pelculas en lnea de Netfix o Apple no puede estar fue-
ra de lnea con los modelos tradicionales como el de Blockbuster. An ms,
si su objetivo es que la oferta sea incluyente, entonces habr que hacerla
disponible a los que son pobres, tambin. Por ejemplo, tan slo en Estados
Unidos, existen aproximadamente 40 millones de personas a las que los
bancos no les ofrecen servicios ni estn aseguradas, debido a sus niveles de
ingresos o a su previa historia crediticia. La disponibilidad se convierte en
un criterio mayor para el xito. Enfocarse en los pobres como consumidores
activos conducir a grandes innovaciones en los modelos de negocio, como
un telfono celular de 25 dlares o una ciruga de cataratas de 30.
Redes que colaboran
Ninguna empresa puede proporcionar el rango de habilidades para crear
el mundo N = 1. En nuestro ejemplo del paciente diabtico, adems de la
aseguradora, necesitamos frmas que elaboren herramientas de diagns-
ticos, otras que fabriquen las medicinas, hospitales especiales para ojos,
rin y enfermedades del corazn que se asocian con ese mal; operadores
de redes, fabricantes de aparatos especiales como celulares o relojes con
sensores, procesadores de comida, dietistas y entrenadores de acondicio-
namiento fsico. La aseguradora puede ser una frma nodal, en el centro
e infuyendo a todo el ecosistema por medio de un marco compartido de
cmo servir a los pacientes, as como al establecer los estndares y las in-
terfaces con el consumidor. Pero todas ellas deben trabajar en conjunto.
La frma nodal, en este caso la aseguradora, no es propietaria de las dems
compaas, sino que colabora con ellas para proporcionar una mejor solu-
cin. ste es un cambio de modelos basado en la pertenencia y el control,
a un modelo basado en acceso privilegiado y en infuencia. Estas redes
nodales se estn convirtiendo en la norma. OnStar, la red telemtica de
General Motors, es un buen ejemplo de una empresa nodal.
Complejidad
La necesidad de fexibilidad, de reconfguracin de recursos continuos y
la administracin de una red de colaboracin entre participantes grandes
y pequeos, con contribuciones valiosas pero fragmentadas sobre toda la
experiencia del consumidor, puede conducir a nuevos niveles de comple-
jidad. Esta complejidad puede administrarse slo a travs de un sofsti-
cado sistema de arquitectura tecnolgica y sus procesos de atencin de
negocio. Este nivel de complejidad tambin requiere que todos los em-
pleados reconozcan la necesidad de relacionarse con un sistema intere-
sante y una cambiante serie de oportunidades y problemas que resultan
de enfocarse en cada consumidor de manera individual. No habr dos
problemas idnticos. En un mundo N = 1, las variaciones son constantes
y requieren de un apoyo analtico signifcativo que trascienda la tradicio-
nal dependencia en la intuicin gerencial.
Considere, por ejemplo, la pauta de generacin de ingreso de una
nueva pelcula lanzada en DVD. Se sabe que 75% del ingreso por renta
se produce dentro de las dos primeras semanas del lanzamiento, y luego,
10% de los ingresos se logran en los siguientes seis meses, y el resto, a lo
largo de los aos. Si los vendedores no alinean sus recursos para capitali-
zarlos en las dos primeras semanas, el lanzamiento es un fracaso. Cmo
destinamos recursos cada medio da, a lo largo de cientos de sucursales
y tiendas a travs de un gran mercado como el de Estados Unidos? Qu
entendimiento analtico, en tiempo real, se necesita para sealar las opor-
tunidades que hagan la diferencia en los fujos de ingresos? Cmo le ha-
cemos para que los gerentes utilicen estas ideas? ste no es cualquier ejer-
cicio aproximado. Retrasarse en este caso puede traducirse en ingresos
que se queden cortos. Los gerentes con acceso a bases de datos comparti-
das y anlisis slidos se desempearn mejor que al utilizar simplemente
la intuicin la mayor parte del tiempo!
Interfaces del consumidor
Mientras que los gerentes tienen que vrselas con sistemas complejos ya
sea el nmero de alianzas o colaboraciones, la tecnologa secundaria o los
modelos analticos que se utilizan la experiencia del consumidor debe
ser simple e intuitiva. Dada la gran variedad de consumidores y sus niveles
de habilidades y motivaciones, una interfaz simple es crtica. Considere la
interfaz de OnStar. Usted simplemente aprieta un botn y se conecta con
un ser humano en el otro lado. An ms, para promover el dilogo con, y
entre los consumidores, una simple interfaz es un prerrequisito. Los consu-
midores son cada vez ms una fuente de competencia. Tener acceso a ellos
tambin requiere un enfoque de interfaz. La interfaz intuitiva del iPod y el
iPhone de Apple, son otros ejemplos que subrayan la importancia de la in-
terfaz al permitirles a los consumidores cocrear sus experiencias.
Escalabilidad
Conforme las organizaciones se expanden por todo el planeta, la diver-
sidad de lenguajes, costumbres y normas debe equipararse con la escala
pura de operaciones. Wal-Mart, por ejemplo, tiene ms de 100 millones
de consumidores que entran a sus tiendas cada semana. Sin embargo,
cada tienda Wal-Mart tiene una demanda de productos diferente; som-
brillas en la lluviosa ciudad de Seattle, y shorts y camisetas sin manga en
San Diego. Los cinco diferentes formatos y tamaos de las tiendas, nece-
sitaban diferentes confguraciones de recursos. Ms de 100 000 unidades
que se mantienen en el stock (SKU), estn involucradas. La cadena de
proveedores es global. Simplemente China suministra productos por un
valor de 20 millones de dlares a Wal-Mart, en todo el mundo. Esto pro-
porciona un enorme ejemplo de escala, estndares, integracin global y
responsabilidad local, al mismo tiempo.
Las implicaciones del principio N = 1 son profundas. Es natural pre-
guntar si N = 1 es una propuesta muy cara. Cmo los negocios les pue-
den vender a los consumidores? Cmo todo este compromiso se traduce
en cambio? Podemos ganar dinero si no cambiamos a este modelo?
stas son preguntas legtimas. S, el modelo N = 1 requiere de un nue-
vo enfoque para acceder y utilizar recursos. Esto nos conduce al segundo
principio del nuevo enfoque de la creacin de valor.
Principio 2. R = G
El principio R = G se refere al enfoque de entendimiento de la naturaleza
de la base de recursos de empresas grandes y el aprender cmo acceder
recursos de alta calidad a bajo costo. Los retos que enfrentan los nego-
cios al adoptar la perspectiva R = G, son los siguientes:
Acceso a recursos
Histricamente, las frmas acumulaban dentro de sus instalaciones to-
dos los recursos que necesitaban. Ahora, las empresas se han alejado de
este modelo de integracin vertical y han iniciado programas para tener
accesos a proveedores globales especializados. Por ejemplo, Flextronics
proporciona desarrollo de primer nivel y habilidades de manufactura a
un gran nmero de compaas de electrnicos. Adems, los consumi-
dores se estn convirtiendo cada vez ms en una fuente de competencia.
Ellos ofrecen consejos, sugerencias, nuevos conceptos y evaluaciones de
los productos existentes. Finalmente, cualquier persona con capacidad,
en cualquier parte del mundo, puede contribuir.
Permtanos ver a InnoCentive, que fue fundada por Eli Lilly, y ahora
es una compaa aparte. Le permite a cualquier frma o persona plantear
a la gente en todo el mundo una pregunta tcnica que requiera solucin,
para que cualquiera pueda solucionar su problema y recibir una compen-
sacin al hacerlo, si la solucin es aceptada. No slo esta compaa est
persiguiendo recursos de manera global. Presentaremos ms ejemplos
posteriormente.
La idea de los recursos disponibles para la frma ha cambiado:
De lo que est disponible dentro de la divisin
De lo que est disponible dentro de la corporacin
De lo que est disponible dentro de la cadena de suministro
De lo que est disponible dentro de la comunidad de consumidores
A lo que est disponible en cualquier parte del mundo
El outsourcing es slo una manera de tener acceso a talento de cali-
dad y bajo costo. Es la globalidad de estos recursos lo que permite a los
lderes superar las limitaciones al construir sistemas a bajo costo y alta
calidad para satisfacer las demandas de los clientes.
Velocidad
Tiempo cclico y velocidad son elementos crticos del mundo N = 1. El
costo de oportunidad de la actitud gerencial de dejar las cosas para ms
tarde contina ascendiendo. Imagine a la compaa A trabajando en el
desarrollo del producto las 24 horas, los 7 das de la semana, debido al
acceso a los centros de desarrollo en tres usos horarios: Estados Unidos,
Europa y Asia. Su competidor, la compaa B, trabaja todo su de-
sarrollo en una sola locacin, digamos, Estados Unidos. Sin tomar en
cuenta los costos diferenciales, la compaa A puede hacerlo ms rpi-
do, si no es que en un tercio del tiempo, por lo menos a la mitad. Es una
enorme fuente de ventaja competitiva. No es una sorpresa que muchas
frmas globales estn estableciendo centros de investigacin y desarrollo
en India y China, y los estn induciendo a proyectos globales. De manera
simultnea, las frmas chinas y de India se estn convirtiendo en globales
al comprar activamente frmas en Europa y Estados Unidos.
Escalabilidad
La necesidad de escalar y reducir continuamente las operaciones es un
imperativo estratgico en el mundo N = 1. Se deber construir nueva in-
fraestructura, exigir que la mayora de talento se enfoque en un corto pe-
riodo. A las frmas globales no les gusta contratar a un gran nmero de
personas y dejarlas ir despus de seis meses, cuando el proyecto termine.
En contraste, los vendedores, ya que trabajan para un gran nmero de fr-
mas, se pueden permitir enfocarse en mayor nmero de talentos por cor-
tos periodos. Infosys puede mover de 300 a 500 ingenieros de un lugar a
otro, o de un proyecto a otro, en una semana. Tambin recluta de 15 000
a 20 000 personas, de una reserva de candidatos de cerca de un milln.
El outsourcing selectivo de trabajo para otros es necesario para construir
escala en un corto periodo.
Arbitraje en innovacin
Mientras nos enfocamos en frmas grandes, stas se enfocan mejor en pe-
queas frmas como fuentes de innovacin. Nuevas tecnologas se incu-
ban y se alimentan en pequeas frmas. Silicon Valley, Bangalore, Beijing
y otros lugares parecidos son centros de innovacin. Darse cuenta de lo
que est disponible, e impulsar las innovaciones que van saliendo de los
laboratorios de las instituciones de clase mundial o de pequeas frmas
que inician operaciones, es algo crtico para mantenerse delante de la
competencia. Por ejemplo, hay ms de 3 000 pequeas frmas en la indus-
tria de las IT en India; todas ellas tienen menos de 25 millones de dlares
en ingresos. stas son una fuente de arbitraje en innovacin. A travs de
una autorizacin selectiva, colaboracin o adquisicin, se puede alterar
sustancialmente la calidad y la velocidad de la innovacin.
La naturaleza de los recursos fnancieros, humanos y tecnolgi-
cos ha trascendido a la frma y sus fronteras legales. Hoy en da, los re-
cursos son globales. El enfoque debe estar en el acceso y en la infuencia,
no en la propiedad ni el control. Se trata de sacar provecho de una base
de recursos global.
EL MUNDO N = 1 Y R = G
Conforme vemos la presin de los dos elementos el enfoque de crear
experiencias personalizadas nicas como base de la creacin de valor y
la expansin de las fuentes de los recursos estamos confrontando dos
tendencias que contrarrestan las maneras tradicionales de la administra-
cin. Las frmas acostumbraban enfocarse en los segmentos de consumi-
dores y en largos agregados, no en N = 1. Las empresas controlaban la
mayora de los recursos y eran restringidas por lo que les perteneca, no
por R = G. Estas tendencias opuestas se muestran en la fgura 1.1.
De manera sistemtica, el siglo pasado las frmas se dedicaron, por
una parte, a refnar los modelos de segmentacin de los consumidores, y
por otra, a revertir la verticalizacin de la base de recursos (por ejemplo,
fabricacin de componentes, diseo y desarrollo). Ahora, estamos en al-
gn lugar en medio de donde necesitamos estar, y de donde comenzamos
el viaje. Tenemos cadenas de suministro globales y una gran cantidad
de proveedores. No todos los recursos y las competencias residen dentro de
la frma. Simultneamente hemos segmentado a los consumidores de mu-
chas maneras incluyendo, en algunas industrias, moverlos hacia el dise-
o masifcado. Pero nuestra forma de pensar sobre los consumidores no
alcanza el estndar N = 1. Ni tampoco somos completamente capaces de
sacar ventaja de las capacidades y los recursos globales disponibles para
la frma. El outsourcing proporciona un modelo una metfora que
informa nuestros esfuerzos en manufactura, diseo, software y call cen-
ters, pero tan slo es el comienzo. En la mayora de casos, las frmas ven
al outsourcing como un medio principal de control de los costos internos,
no para encontrar enfoques innovadores para alcanzar N = 1.
La transformacin de la frma de su actual modelo de negocio a N = 1
y R = G, no ser un ejercicio tranquilo y tan balanceado. Habr demoras.
Algunos avanzarn rpidamente a R = G, como lo han hecho mu-
chos, para reducir costos. Algunos avanzarn al N = 1. El objetivo es ver
la interrelacin entre N = 1 y R = G. Los gerentes ven el enfoque de la
reduccin de costos al sacar provecho de los recursos y las habilidades
que tienen otros. El resultado es contratar outsourcing para la manufac-
tura, diseo, IT y servicios. La mayora de las compaas estn avanzan-
do con rapidez hacia la dimensin de recursos, algunas veces motivadas
slo por la reduccin de costos. El movimiento al fnal de la dimensin
del consumidor, para entender verdaderamente N = 1, ha sido lento. Pero
el segmento de uno es un comienzo (todava es una visin centrada en
FIGURA 1.1
N = 1 y R = G: EL VIAJE.
(a) Una rma se enfoca en agregar necesidades de los consumidores. (b) Mltiples proveedores
satisfacen las necesidades individuales de los consumidores.
1900 2015
(a) (b)
la frma, no en una perspectiva de cocreacin con el consumidor). Es ob-
vio que el movimiento hacia N = 1 y R = G presentar nuevos retos en el
manejo de la privacidad y la seguridad de la informacin. Las frmas ne-
cesitan desarrollar nuevos enfoques para regular la privacidad y asegurar
la informacin con apropiados controles en sus sistemas.
OLVIDAR Y APRENDER
As como tenemos que aprender la base racional y las implicaciones de
administrar en un mundo N = 1 y R = G, debemos olvidar los enfoques
de administrar utilizando las formas tradicionales de categorizar los ne-
gocios como de manufactura o de servicios.
Tradicionalmente reconocemos a un fabricante de automviles como
un negocio orientado a la manufactura. GM y Ford estn en la manu-
factura. Y reconocemos que Oracle es un negocio orientado al software.
Pero permtanos reconsiderar los autos. Es OnStar, la parte telemtica
de GM, hardware o software? Consideramos a las computadoras que
administran el entretenimiento, motores, controladores de clima y nave-
gacin, hardware o software? Las nuevas pinturas que utilizan nanopar-
tculas pasivas, hardware o software?
As que la primera distincin que usamos a menudo hardware y soft-
ware puede estar fuera de moda. Lo mismo podra decirse de un tel-
fono celular. Es hardware o software? S, es ambos. Este cambio es cla-
ramente visible con los nuevos y emergentes telfonos inteligentes como
el iPhone de Apple, en el que toda la interfaz del usuario se controla por
software y tal vez ser mejorado en su prxima versin por medio de
descargas de software. A pesar de esta convergencia, Nokia y Motorola
han estado vendiendo estos aparatos como productos y no como servi-
cios. Ahora Apple propone vender una suscripcin basada en el servicio
a sus clientes para nuevas caractersticas a travs de mejorar el software
del telfono.
La segunda distincin popular tradicional, es la de un negocio de pro-
ductos, comparado con un negocio de servicios. Desde esa perspectiva,
servir hamburguesas en McDonalds, es negocio (manufactura) de un pro-
ducto o servicio? Sin una bien desarrollada y sofsticada manufactura y un
sistema de logstica, McDonalds no podra proporcionar un servicio cons-
tante de calidad. De manera similar, un negocio de tarjetas de crdito se ha
incrustado en un proceso de manufactura: procesar millones de transaccio-
nes es una operacin sujeta a la misma disciplina que fabricar un auto. No
es de sorprenderse que los procesos de software y de negocio de las frmas
de outsourcing en India hayan aceptado con ansiedad la metodologa del
sistema de manufactura desarrollada por Toyota. As que, deberamos
persistir con las distinciones entre negocios de productos y de servicios?
De manera similar podemos argumentar que las distinciones entre
los roles de los miembros operativos y los del staff se estn convirtiendo
en anacrnicas. Considere la manera en que el Sr. Ramkumar, director de
Recursos Humanos de ICICI, describe su trabajo:
En este momento ICICI enfrenta un reto en nuestro crecimiento, y
RH surge como una funcin estratgica en esta creciente batalla por
el talento. Dirigimos las operaciones y el reclutamiento como una
fbrica. Revisamos ms de 350 000 solicitudes anualmente. Tenemos
juntas de planeacin de reclutamiento cada mes que se parecen a jun-
tas de pronsticos de demandas de una fbrica.
En estas juntas evaluamos la mezcla del producto que se nece-
sita ahora, y se basa en la demanda por funcin que es x nmero
de analistas y y nmero de operadores de administrativos y esto es
an segmentado por la geografa de manera similar a la planeacin
de la demanda en fabricacin por SKU.
Tenemos modelos especfcos de produccin que toman en con-
sideracin los actuales ndices de conversin en varios niveles como
analistas financieros, cajeros y personal de apoyo administrativo.
Estos ndices de rendimiento se obtienen en bases de datos anterio-
res que posteriormente se actualizan teniendo como origen shocks
externos como una MNC abriendo un gran centro en una ciudad en
particular. De hecho, planifcamos de manera proactiva los ndices de
reduccin en varios centros basados en eventos externos. El nmero
fnal de currcu los que se revisan al mes se deriva de estos modelos
de rendimiento.
Tambin existe una tradicin de cmo las frmas clasifcan la innova-
cin, y esa tradicin ha mantenido un buen argumento en algunas situa-
ciones como si la innovacin est en el producto o en el proceso. Algunas
personas han ido ms lejos, y se preguntan si la innovacin est en el
empaque, en el precio o en otro lado. En realidad, las innovaciones que
crean un valor signifcativo, a menudo incorporan todas las anteriores.
Por ejemplo, un iPod o un iPhone es una innovacin del producto, em-
paque, precio, distribucin o cobro?
Conforme las empresas avanzan hacia el modelo N = 1 y R = G en
esta nueva era de innovacin, como en los casos de Bridgestone, ING, la
aseguradora ICICI Prudential y Google, estos modelos de negocios no
pueden ser clasifcados fcilmente dentro de las categoras tradicionales
de innovacin.
Permtanos considerar la categorizacin en relacin a nuestros
ejemplos. Bridgestone contina siendo una compaa manufacturera.
Administra mltiples plantas alrededor del mundo y fabrica millones de
llantas. Pero su transicin al precio con base en el uso la obliga a incor-
porar software y sensores como una parte integral de su ofrecimiento.
La compaa est vendiendo una experiencia, e incrustado en ella est
un producto fsico. Finalmente, tiene que realizar una cantidad de tra-
bajo signifcativo en procesos de innovacin para hacer que ese precio
por modelo de uso por kilmetro funcione. Como se muestra en la tabla
1.1, el cambio de Bridgestone a un modelo N = 1 y R = G, trascendi las
tradicionales categoras discretas en las que habamos encasillado las ac-
tividades de una empresa. Hardware y software, fabricacin y servicio,
producto y servicio y proceso e innovaciones del producto, son categoras
del pasado. Como podemos ver en la tabla 1.1, en el ejemplo de las llan-
tas Bridgestone, la llanta es hardware y software (con sectores conecta-
dos a una red para medir el desgaste). S, es un producto fsico (llanta de
camin), pero tambin es un servicio para las personas que son dueas
de una fotilla de camiones, y les proporciona nueva informacin sobre
el uso de las fotillas, costos de las llantas y maneras de mejorar su ef-
ciencia. La innovacin es tanto en el producto como en la manera que es
confgurado con sensores y todo, pero tambin es en el proceso que se ne-
cesita para monitorear continuamente y retroalimentar a los conductores
y a los dueos de las fotillas. As que las discretas categoras en las que
encasillamos las innovaciones de negocio son menos relevantes.
Usted querr considerar dnde se hicieron las innovaciones en los
otros cuatro ejemplos. Esto es instructivo, ya que nos obliga a cada uno
de nosotros a aceptar nuestros prejuicios. Hemos, por lo tanto, de manera
intencional, dejado parcialmente en blanco la tabla 1.1.
Aqu, cul es en realidad la transicin? No es que las discretas
categoras desaparezcan, pero una nueva serie de requisitos est sur-
giendo. Por ejemplo, todos los negocios se estn convirtiendo en co-
nocedores intensivos. Mucho del conocimiento no slo es del producto
fsico como tal, sino del software incrustado que lo convierte en inteli-
gente, como los sensores adaptados en una llanta que pueden medir la
presin de sta e informarle al conductor que no es la apropiada. Una
cantidad signifcativa de conocimiento se construye dentro del soft-
ware que rodea al producto, como la arquitectura IT y los anlisis que
estn involucrados en mandar la informacin del uso de llanta, y tener
intervenciones especfcas basadas en los patrones de uso. La necesi-
dad de armona creativa (hardware ms el software incrustado, ms el
TABLA 1.1 EL FIN DE LAS CATEGORAS DIFERENCIADAS
Categoras diferenciadas tradicionales
Actividad central Tipo de negocio Innovacin en
Ejemplos Hardware Software Producto Servicio Producto Proceso
Llantas
Bridgestone
Llanta Medicin S
(llanta)
S
(pago/
contrato)
S
(aplicacin
especca)
S
(ujo de
trabajo para
medicin y
precio)
Zapatos
Pomarn
Seguros ING
Netix
Seguros para
diabticos
ICICI
sistema ICT, ms el anlisis) representa la nueva intensidad del conoci-
miento del negocio.
De manera simultnea, la fuente del valor est cambiando de produc-
tos fsicos (por ejemplo, llantas) a soluciones (por ejemplo, aplicaciones
especfcas para administrar grandes fotillas), a experiencias personaliza-
das (por ejemplo, Joe, un chofer de camin, para esta aplicacin dentro
de esta frma). Este cambio en valor de N = 1 no puede completarse sin
el incremento de la intensidad del conocimiento. De manera similar, no
todos los elementos necesarios de la intensidad del conocimiento pueden
ser desarrollados dentro de una sola frma. Se requiere una estrategia de
multiventa, que obligue a la frma a aceptar R = G. sta es la clave para
la innovacin y la creacin de valor en el futuro. Si avanzamos hacia R = G,
encontramos que podemos gravitar a N = 1. Si queremos movernos
a N = 1, tambin deberemos avanzar a R = G. Esto es lo importante. Por
ejemplo, McDonalds est experimentando con un call center central para
los pedidos para llevar. Esto podra parecer como una iniciativa puramente
basada en la efciencia para consolidar recursos. Lo es. Pero tambin le per-
mite mejorar la experiencia individual de los consumidores. Por ejemplo,
si un consumidor prefere hablar espaol u otro idioma, la reserva central
de recursos puede proporcionar un agente que hable ese idioma. Eso tam-
bin puede ayudar a desarrollar un mayor entendimiento sobre los gustos
y preferencias del consumidor. Sugerimos que las empresas comiencen con
la visin N = 1. Eso les permite ver la migracin hacia R = G, a travs de
lentes diferentes. Entonces R = G no se convierte en un oportunista ejerci-
cio de arbitraje costoso y miope, sino que es una migracin pensada a N = 1.
Es sufciente por ahora decir que N = 1 y R = G, van juntos.
N = 1 Y R = G: UN MOVIMIENTO SOCIAL
Debe ser obvio para usted a estas alturas que el nuevo territorio competi-
tivo no slo es una dbil seal de cambio, sino todo un movimiento social.
Ya sea en la compra de llantas, de seguros, ver TV y consumir noticias,
revisar los kioscos en un aeropuerto, o el autopago en el supermercado
(an si se tarda ms y es ms complejo), estamos migrando rpidamen-
te a un mundo N = 1. Lo vemos en todas partes. Si los lderes de negocio
adoptan de manera agresiva estas tendencias, seremos testigos de un nuevo
crecimiento histrico de los negocios para el ao 2015. Creemos que una
buena muestra de frmas en industrias crticas ser exitosa en los prximos
aos al proporcionar modelos de ejemplo y confanza que inspirarn a que
muchos sigan este enfoque y adopten sus opciones estratgicas.
Creemos que el movimiento hacia N = 1 y R = G, no es una opcin. El
tiempo que pasan los jvenes en sitios de la Web como MySpace, YouTube,
Orkut, Facebook, entre otros, sugieren que toda una generacin de consu-
midores crecern esperando ser tratados como individuos nicos, y tendrn
las habilidades y estarn propensos a comprometerse en mercados defnidos
por N = 1. Este movimiento se est acelerando. Los sitios de socializacin
y personalizacin actualmente estn creciendo con rapidez en nmero de
clientes, a diferencia de antes. Por ejemplo, MySpace reporta cerca de 200
millones de consumidores en cuatro aos, mientras que Facebook registra
47 millones en dos aos. El hecho de que ambos en tan corto tiempo hayan
generado tal nmero de seguidores debe decirnos algo de la velocidad de
migracin a N = 1. An ms, Facebook, al abrir su sistema a los desarrolla-
dores, ha generado ms de 5 000 solicitudes en 18 meses (R = G).
No importa si Facebook como negocio prosperar en el largo plazo,
sobre un consorcio como Google y otros que preferen un enfoque de fuen-
tes abiertas. Esto no se trata de una sola frma y su xito. Se trata de la ace-
leracin de un movimiento social hacia una experiencia personal cocreada.
El valor para esta nueva generacin de consumidores no est incluido en
las nociones tradicionales de calidad. Es un hecho. Estos consumidores
quieren estar involucrados en darle forma a sus propias experiencias. De
manera similar, los imperativos competitivos de acceso al talento, veloci-
dad (reduccin del ciclo de tiempo, o para ser ms apropiados, el tiempo de
reaccin a los cambios en el ambiente competitivo), los costos, conducirn
a ms frmas hacia el uso de mltiples vendedores en todo el planeta, como
lo han hecho Facebook, Google y otros. R = G tambin es inevitable.
Este proceso de creacin de valor con una experiencia del consumi-
dor a la vez, tambin va a permear la forma en que la empresa se maneja
de manera interna. Dentro de la corporacin, involucrar emocional e in-
telectualmente a los compradores en la misin de la frma va a requerir
que se trate de manera nica a cada empleado (N = 1). Los empleados
como individuos se esfuerzan por obtener signifcados personales de
su trabajo. Tambin aportan habilidades nicas. Movilizar equipos glo-
bales basados en habilidades nicas para enfrentar tareas nicas, no es
diferente de R = G. El movimiento social hacia N = 1, por lo tanto, afec-
tar no slo la manera en que nos relacionamos con los consumidores,
sino tambin con los empleados. Reconocer a las personas como nicas
en todos sus roles (consumidores, empleados, inversionistas, proveedores,
ciudadanos) se convertir en un prerrequisito para tener xito en la crea-
cin de valor. De manera similar, es crtico reconocer que los recursos se
distribuyen ampliamente: dentro de la frma global, entre proveedores, en
comunidades de consumo y entre la gente en general. Los gerentes deben
construir sistemas que junten de manera selectiva a los equipos que tie-
nen la capacidad nica de proporcionar alta calidad y precios bajos, de
manera rpida. Esta transformacin es sobre la centralidad de los indivi-
duos, sus elecciones y sus experiencias cocreadas. Y va por buen camino.
La digitalizacin y las tecnologas emergentes (como la Web 2.0), se estn
agregando como catalizadores en este movimiento.
Creemos que la cuestin para los gerentes concerniente a la crea-
cin de valor no es si sucede, sino cundo sucede. Entre ms rpido
aprendan las frmas a administrar esta transformacin, ser mejor.
Esta transformacin alcanzar a todos los niveles gerenciales, des-
de el CEO hasta los operadores del call center. Hgase las siguientes
preguntas:
> Cmo puedo conectar estas oportunidades estratgicas con las
operaciones del da a da?
> Cmo aprendo ms sobre los deseos especfcos, habilidades y
comportamiento de los consumidores para crear mejores expe-
riencias para ellos?
> Qu estructuras de soporte tcnico necesitamos para crear la ca-
pacidad de fexibilidad e innovacin a bajo costo?
> Qu cambios necesitamos hacer en la manera en que manejamos
nuestro capital humano?
> Estamos preparados para trabajar interrelacionando culturas y
diferentes usos horarios en una constante red global?
Conforme nos movemos en un mundo N = 1 y R = G, diferentes ca-
pacidades se convierten en fuentes de ventaja. Se est volviendo menos
crtico el acceso privilegiado al capital, a la tecnologa y a la gente. La
habilidad para elaborar procesos de negocio fexibles, transparentes y
granulares, que permitan la reconfguracin continua de recursos (R = G),
para servir a los intereses de N = 1, de hecho defnir la nueva era de la
innovacin.
C A P T U L O
45
PROCESOS DE NEGOCIO:
LO QUE PERMITE LA
INNOVACIN
C
omo las frmas cambian a un mundo de N = 1 y R = G, la
naturaleza y los recursos de la ventaja competitiva tambin
cambian. Lo mismo ocurre con la naturaleza de las habilida-
des gerenciales requeridas para competir efectivamente en el mer-
cado. Los gerentes tendrn que hacerse a s mismos una serie de
preguntas que son el resultado natural de esta transicin: Cmo
pensamos acerca de las nuevas fuentes de ventaja competitiva? Qu
elementos permiten la innovacin en mi empresa?
Histricamente, el acceso al capital y a los materiales sin re-
fnar ha sido una fuente de ventaja competitiva. En algunas in-
dustrias todava lo es. El acceso al mineral de bajo costo y a la
electricidad es una ventaja para las frmas en las industrias del
aluminio y el acero; el acceso al petrleo y al gas es una ventaja
para una compaa petrolera. Pero el acceso a los materiales sin
refnar no es la nica fuente de ventaja en la mayora de las indus-
trias. Aunque el acceso al capital de riesgo no es todava univer-
sal, el capital est encontrando maneras de generar nuevas opor-
tunidades. Por ejemplo, frmas de capital de riesgo en tecnologas
en Estados Unidos y Europa estn incrementando su presencia en
China e India. Fabricantes especializados, como Flextronics, en la
industria de la fabricacin de altos volmenes de electrnicos, les
proporcionan a las frmas un conocimiento de clase mundial en diseo
y manufactura. As lo hace Infosys y Tata Consultancy Services (TCS).
Si el acceso a materiales sin refnar, capital, tecnologa y talento se estn
convirtiendo rpidamente en asuntos bsicos, cul es la nica fuente de
recursos de ventaja competitiva en un mundo N = 1 y R = G?
En este captulo identifcaremos procesos de negocio como los prin-
cipales elementos que permiten una cultura de innovacin. En segundo
lugar, nos enfocaremos en las dimensiones gemelas de los procesos de
negocio: la arquitectura tcnica y social. Demostraremos cmo algunas
frmas han sacado ventaja de estas ideas la centralidad de los procesos
de negocio al construir su cultura nica de innovacin. Finalmente, va-
mos a ilustrar cmo una frma puede migrar a un modelo sistemtico N = 1
y R = G, siguiendo el viaje de una empresa: la corporacin ICICI.
LA FUENTE EMERGENTE
DE VENTAJA COMPETITIVA
La corporacin global puede visualizarse como el hilo lgico de las re-
laciones entre una multitud de partes que se mueven; ideas, informacin,
conocimiento, capital y productos fsicos. Estas relaciones defnen a una
organizacin y a su red extensa de colaboradores, incluyendo proveedo-
res y consumidores. La capacidad de una organizacin para articular las
relaciones de manera selectiva entre esas partes que se mueven est en
el centro de la habilidad de una organizacin para responder, en tiempo
real y con efectividad de costos, a las demandas del mundo N = 1 y
R = G. Entre ms explcitas sean estas relaciones, mayor ser la habilidad
de los gerentes para usarlas. Aqu resumimos los elementos esenciales de
un marco que permite a las frmas mejorar su capacidad de innovacin y
construir su prxima fuente de ventaja competitiva.
POR QU LOS PROCESOS DE NEGOCIO?
La nueva lgica de la innovacin y creacin de valor nos obliga a enfocar-
nos en principios esenciales. Por ejemplo, ING, Bridgestone, Starbucks y
PROCESOS DE NEGOCI O 47
Google, estn en diferentes industrias. Pero, de manera implcita, estn
suscritas a los principios centrales de N = 1 y R = G. Necesitamos distin-
guir entre los principios centrales de la innovacin y sus manifestaciones
en una industria especfca o en una empresa en particular. Debemos evitar
la tentacin de imitar el enfoque de cualquier otra compaa para operar
con esos principios esenciales. No slo debemos enfocarnos en saber cmo
(cmo lo hicieron), sino en saber por qu y tambin el qu (Por qu fun-
cion? Cules son los principios esenciales? Cmo los implemento en mi
negocio?). De manera similar, debemos descartar de nuestro pensamiento
las categoras tradicionales, como hardware y software (como en el caso de
OnStar de GM o los telfonos celulares), manufactura y servicios (como en
McDonalds) y productos y procesos de innovacin (como en iPod). Estas
distinciones no son muy tiles.
Desafortunadamente, plticas sobre la cultura de innovacin invi-
tan a una pltora de distinciones similares. Por ejemplo, las innovacio-
nes son estratgicas u operacionales? Asumamos que tenemos un nuevo
modelo de negocio. Nos alejamos de mandar por correo DVD al hogar
de un consumidor, como en Netfix. Los consumidores quiz quieran te-
ner una vista previa de una pelcula, antes de ordenarla, as que quere-
mos que sea posible que lo hagan y despus la ordenen va Internet y la
recojan en una tienda cercana con un kiosco. Este procedimiento le va
a agradar a una amplia variedad de consumidores. Pero para lograrlo,
debemos instalar sufcientes kioscos, desarrollar procesos de negocios y
herramientas de anlisis para entender a los consumidores individuales,
reconocer su ubicacin geogrfca y sugerirles dnde est el kiosco ms
prximo, desarrollar anlisis del crdito de los consumidores y tener el
kiosco lleno de DVD vrgenes. La tienda usar DVD vrgenes, en lugar
de copias de las pelculas, porque con los vrgenes puede pasar la pelcula
que le haya solicitado el consumidor cuando ste llegue al kiosco (N = 1)
a recogerlo. ste es el tipo de aplicacin como el del cajero de ATM, pero
con pelculas. ste y otros millones de detalles son crticos para hacer que
funcione este modelo de negocio. Es esto una innovacin de modelo de
negocio? O una innovacin operativa? O una innovacin estratgica?
De manera similar, cualquier cambio en la cultura de la frma requie-
re un cambio bsico del proceso de negocio. Asumamos que queremos
cambiar el sistema de medicin de desempeo para que motive mejor
a los empleados. Este sistema de revisiones debe traducirse en proce-
sos para que los gerentes y el personal de recursos humanos lo sigan.
Lo ms importante es que estos procesos deben ser transparentes para
los empleados. Si queremos cambiar el proceso de asignacin de capi-
tal, los cambios se deben ver refejados en los procesos de presentacin
de las propuestas. Los proyectos de desarrollo de producto que abarcan
mltiples continentes y usos horarios necesitan procedimientos para las
transferencias necesarias entre los grupos involucrados. S, queremos a la
gente pensando en nuevas ideas. As que 20% de su tiempo debe dedicar-
se para los nuevos proyectos. Pero tambin necesitamos un procedimiento
para saber que 80% se emplee en proyectos especfcos asignados por la
compaa.
Las empresas que inician operaciones no necesitan procesos bien de-
sarrollados. Sin embargo, una frma de tamao razonable necesita pro-
cesos de negocio para hacer operativos sus valores, conceptos, ideas y
modelos de negocio. El cuerpo humano necesita el fujo de la sangre para
funcionar; para pensar, sentir, ejercitar y disfrutar una deliciosa comida.
Por lo tanto, no nos enfocaremos en las manifestaciones de las innovacio-
nes, a menudo clasifcadas como estratgicas, operativas o innovaciones
en los modelos de negocio. Como lo hicimos al enfocarnos en lo esencial
de la lgica de la innovacin N = 1 y R = G nos enfocaremos en el
elemento central que permite las innovaciones. Los procesos de negocio
son el torrente sanguneo de una organizacin. Las manifestaciones de
las innovaciones pueden variar. Pero debajo de la apariencia de diferen-
cias estn los elementos que permiten todas las innovaciones culturales:
procesos de negocios fexibles y bien desarrollados.
Los procesos de negocio son crticos para el apoyo de una innovacin
cultural. Pero si no se atienden y no se adaptan de manera consciente al
ambiente cambiante de los negocios, estos procesos pueden convertirse
en impedimentos de la innovacin y el cambio. Considere por ejemplo, las
frmas de servicio de IT de India. Han tenido un xito fenomenal, basado
en el acceso a talentosos ingenieros a bajo costo. Sus modelos de nego-
cio se construyeron al realizar en India trabajos para que pudieran hacer
notar las diferencias entre ndices salariales de sitios locales (basados en
Estados Unidos) y externos (basados en India). Con el tiempo, han avan-
zado ms all de la ventaja en los costos hacia la ventaja de costo ms
calidad ms tecnologa. Pero sus polticas de precio continan refejando
un modelo arbitral de costos.
El modelo econmico en la mayora de las frmas de IT de India no
se ha mantenido al paso con la naturaleza cambiante de los servicios que
proporciona. Como resultado, el crecimiento de los ingresos est vincula-
do al nmero de empleados; un legado del costo del modelo de negocios
arbitral. Para que una frma pase de 2 mil millones de dlares en ingresos
(60 000 empleados) a 10 mil millones de dlares, tiene que reclutar aproxi-
madamente 240 000 empleados ms en un corto periodo. No es necesario
decir que el tiempo es el adecuado para una reevaluacin fundamental del
modelo de negocio. Debemos agregar que no conocemos a un solo director
senior en la industria de la IT en India que no entienda este problema en
un nivel intelectual. Sin embargo, todos sus procesos de negocio ya sea la
estimacin del trabajo, la asignacin de la gente a un proyecto, los precios,
la evaluacin de desempeo y pronstico de ganancias estn vinculados
al modelo tradicional y estn optimizados a ese modelo.
El cambio a un modelo de valor basado en el precio (opuesto al mode-
lo de un mejor costo) necesita cambios en la estructura subyacente de pro-
cesos de negocio, en la forma en que los gerentes en esta industria sociali-
zan y en la manera en que llevan un rcord de su xito personal. El enfoque
de unos pocos lderes industriales refuerza los modelos de negocio de la
industria; entre consumidores y vendedores. Los procesos de negocio que
respaldan el modelo se refuerzan. Estos procesos de negocio, en cambio,
refuerzan comportamientos y modelos mentales, o la lgica dominante de
los gerentes en esa industria. sa es la razn del porqu un entendimiento
intelectual de la necesidad de cambio y de deseo de cambio no son sufcien-
tes. La empresa necesita la capacidad de la administracin para ejecutar ese
cambio. En la mayora de frmas existe una brecha entre la capacidad de
pensar y la de actuar. A menudo es como los millones que buscan mejorar
su salud. Mientras que uno puede reconocer de manera intelectual los be-
nefcios del ejercicio riguroso, el cambio de nuestro estilo de vida y el entrar
a una nueva disciplina es otra historia. Las organizaciones tienen proble-
mas similares al traducir el intento estratgico a la operacin.
En la mayora de organizaciones la evolucin de los procesos de nego-
cio es subestimada por la gerencia. Esto a menudo crea ausencias y rompe
enlaces lgicos. A menudo los empleados proporcionan los enlaces perdidos
al hacer ajustes manuales a las conexiones lgicas que faltan. En una frma
multinacional grande, haba como 500 personas ingresando contratos de
ventas. Los contratos, propagados por muchos aos, eran difciles de nego-
ciar y de implementar. Como resultado de una investigacin, encontramos
que ms de 80% del staff que se enfocaba en esta tarea suministraban los
enlaces faltantes en el proceso lgico del negocio. Se necesitaba esta inter-
vencin manual porque como los modelos de negocio y los trminos y con-
diciones de las ventas cambiaban, los cambios necesarios no se aplicaban a
los procesos de negocio; uno de los impedimentos era su sistema de IT. Los
cambios en el proceso de negocio no podan acomodarse a tiempo con el
legado de los sistemas de IT ni dentro de los lmites del presupuesto.
No es difcil ver que los procesos de negocio la articulacin de
procedimientos de varias actividades de la empresa son los elemen-
tos centrales que permiten la capacidad innovadora de la empresa.
Tambin se pueden convertir en el principal impedimento de la innova-
cin. Reconocemos que los procesos de negocios no son atractivos en
ninguna de las compaas que hemos conocido. Pocos gerentes de alto
nivel quieren ser responsables de esta rea, y menos, de ponerle atencin.
Por lo regular es un hurfano de la organizacin.
CONSTRUIR UNA ESTRUCTURA
Necesitamos hacer una conexin explcita entre estrategia, modelos de
negocio y procesos de negocio. Por ejemplo, el concepto de negocio
de atender a un paciente de diabetes a la vez, por razones del seguro
(N = 1) debe trasladarse a un modelo de negocio. El primer requisito
es el diagnstico remoto de un gran nmero de pacientes en forma re-
gular. Esto requiere de tener acceso a pacientes de una manera confable
y moderna, descargando estadsticas vitales. Cuestiones de privacidad y
seguridad son crticas para los pacientes. An ms, la aseguradora debe
crear una red de proveedores de servicios, como los aparatos sensores
de las estadsticas vitales para que la transmitan a los dietistas, clnicas,
doctores y hospitales, compaas farmacuticas, compaas con herra-
mientas de diagnstico y dems. El valor que se crea debe ser compartido
con todos los proveedores en el ecosistema de manera equitativa y trans-
parente. Como este negocio de aseguradora puede ser parte de una frma
diversifcada de servicios fnancieros, debe, como negocio, construir su
modelo especfco de negocio de manera distinta a los dems negocios de
la compaa. En el captulo 6 revisaremos a detalle este asunto.
Esta amplia comprensin del modelo bsico de negocio de cmo
competir debe ahora traducirse en un proceso de negocio. Por ejemplo,
cmo manejamos el cobro individual mensual basado en el perfl de ries-
gos cambiantes de cada paciente? Cmo alteramos los procesos de
negocio para pagar la transmisin de las telecomunicaciones, una par-
te integral de este perfl de riesgo, basado en el cobro personal? Cmo
tratamos el asunto de la eleccin selectiva de ms vendedores docto-
res o dietistas que ayudarn a seleccionar pacientes? Qu procesos y
anlisis subyacentes se requieren para mandar mensajes especfcos para
mejorar el cumplimiento? Cmo integramos el negocio nico y la infra-
estructura en IT para que lo pudieran tener los vendedores participantes
en el ecosistema? Cmo entrenamos a los gerentes para que adquieran
nuevas habilidades y exhiban nuevos comportamientos en esta relacin
intensa de retroalimentacin con clientes y socios de esa red? Esta cade-
na de conexiones, de la idea a su implementacin de la estrategia a los
procesos de negocio y sus requerimientos en infraestructura tcnicos y
sociales se muestra en la fgura 2.1.
Los procesos de negocio han tenido una larga historia en la literatura
y la prctica gerencial. Los diferentes enfoques a los procesos de nego-
cio se transmiten en el apartado del apndice. Nuestra perspectiva en los
procesos de negocio es que permiten la innovacin. Defnimos el trmino
proceso de negocio de la siguiente manera:
El proceso de negocio es el enlace entre la estrategia de negocios,
los modelos de negocios y las operaciones de todos los das. Es el
entendimiento explcito y detallado del modelo de negocios. Los
procesos de negocio defnen las relaciones lgicas entre actividades
dentro de la frma (la red de sus colaboradores, R = G), y su relacin
con los consumidores (N = 1). Los procesos de negocio tienen im-
pacto y reciben el impacto, tanto de la arquitectura tcnica (como los
sistemas tecnolgicos de informacin y la comunicacin) como de la
arquitectura social (como la organizacin de la estructura, derecho de
decisin y los sistemas de manejo de desempeo de la frma).
Es importante reconocer que los procesos de negocio tienen dos di-
mensiones crticas. Una comprende informacin de la arquitectura tec-
nolgica y sus herramientas. Las bases de datos y los amplios sistemas de
toda la empresa como la planeacin de recursos de la empresas (ERP,
por sus siglas en ingls), propiedades y aplicaciones legales y servidores
acaparan la atencin. ste es un aspecto importante del proceso de ne-
gocio. Pero para que los procesos de negocio sean efectivos, nos tenemos
FIGURA 2.1
El mundo de N = 1 y R = G: una estructura de construccin de habilidades
Claridad de la estrategia
de negocios
Arquitectura
social
Resultados de
negocio
Polticas y
prcticas de
RH
Arquitectura y
herramientas
ICT
Arquitectura
tcnica
Procesos de
negocio
Modelo(s) de negocio
que enfocar en la capacitacin, las habilidades y la orientacin de todos
los empleados. Los procesos de negocio deben convertirse en parte de la
infraestructura social. As que en nuestra presentacin de los procesos de
negocio, abarcaremos los siguientes temas:
1. Mostraremos cmo la calidad y la alineacin de los procesos de
negocios a la estrategia y a los modelos de negocios puede con-
vertirse en una fuente de ventajas competitivas. De manera ms
importante, nos enfocaremos en cmo los procesos de negocio
fexibles pueden crear la capacidad para desarrollar nuevos mo-
delos de negocios y estrategias.
2. Hablaremos en el captulo 3 de las habilidades analticas que se
necesitan para el mundo N = 1 y R = G, y de los requerimientos
de toda la arquitectura ICT, en el captulo 4.
3. Resumiremos en el captulo 5 los requerimientos organizaciona-
les de los procesos de negocio fexibles.
Entre ms detallado (granular) sea nuestro entendimiento de las acti-
vidades que constituyen un proceso de negocio, y entre ms explcitos sean
los enlaces entre esas actividades, mejor. El detalle (granular) permite cam-
bios detallados en los procesos de negocio y mejora la claridad de cada ac-
tividad y accin. De manera similar, entre ms modulares sean las platafor-
mas de los procesos de negocio, mejor. La modulacin de los procesos de
negocio permite cambios ms fcilmente y conectividad a otros procesos.
PROCESOS DE NEGOCIO Y ARQUITECTURA ICT
Conforme la digitalizacin se permea en cada parte del negocio, la mayora
de procesos de negocio se facilita por la arquitectura ICT. Ahora nos enfo-
caremos en la arquitectura ICT que es la base de los procesos de negocio.
Esta arquitectura no es un monolito. Se puede dividir en sus compo-
nentes, as como se describe en la fgura 2.2. Es til pensar en la arquitec-
tura ICT como mltiples capas:
> La capa ms baja es la 4, que consta de la conectividad fsica de
las telecomunicaciones y la arquitectura husped, conexin alm-
brica e inalmbrica, arquitectura del servidor y las rutas que per-
miten la conectividad a las telecomunicaciones pblicas y las re-
des de datos.
> Al principio de esta arquitectura pblica est la capa 3, la arqui-
tectura IT privada de la frma, que incluye a las cajas de hard-
ware, que son las computadoras y servidores (servidores de bases
de datos y aplicaciones) y los sistemas de software, como los sis-
temas operativos, bases de datos y plataformas de software inter-
medio (middleware), que probablemente utiliza la frma. La apli-
cacin del software utiliza varias piezas de la arquitectura privada
y pblica para permitir los procesos de negocio con una frma.
FIGURA 2.2
Plataformas de la arquitectura ICT
Arquitectura privada. Por ejemplo, Capa 3
plataformas de hardware y software
Arquitectura pblica. Por ejemplo, Capa 4
las telecomunicaciones
CLIENTES Inversionistas
Proveedores y
socios
Propiedad y estndares Capa 1
analticos
Aplicaciones ICT Capa 2
Las dos capas ms bajas de la arquitectura ICT se enfocan en la es-
tandarizacin y en la efciencia. A menudo alguna o todas las partes de
estas capas pueden ser administradas por terceras personas. Estas capas
ICT tambin se expanden ms all de la frma para incluir proveedores y
socios que cada vez residen por fuera de la frma. Las empresas ya no se
pueden diferenciar a s mismas basndose en su eleccin de cajas de hard-
ware estndar, sistemas operativos y bases de datos.
Mientras que estas capas no son una fuente de diferenciacin compe-
titiva, pueden ser una fuente de complejidad. Las empresas lo reconocen.
Por ejemplo, Cisco y Dow Corning han estandarizado sus computadoras
desktop y laptop a modelos especfcos para la IBM y Toshiba, respecti-
vamente, en toda la organizacin. En este captulo nos enfocaremos en
las primeras capas de la arquitectura ICT, principalmente en el proceso
de negocio y las aplicaciones analticas que proporcionan la base de una
diferenciacin para una ventaja competitiva.
> La capa 2 se concentra en aplicaciones especfcas del negocio y
los procesos de negocio presentes. La gerencia senior cada vez
pone ms atencin en alguno de estos aspectos del proceso de
negocios. La presin por resultados trimestrales captura el enfo-
que de estos gerentes en palancas cambiantes, como las mediciones
de desempeo, compensaciones y la estructura organizacional.
Ahora, con la ley Sarbanes-Oxley, muchos gerentes ven los pro-
cesos de negocios como un dolor de cabeza en el cumplimiento
de los procesos que exige. Las aplicaciones ICT ganan atencin
como un costo y un mal necesario. No hay ningn lugar donde
la conexin entre la arquitectura social (procesos gerenciales) y la
arquitectura ICT se junten. Los procesos de negocio que infuyen
a ambas, como resultado, evolucionan en una forma desordena-
da. En muy pocas compaas un ejecutivo senior es responsable de
los procesos de negocio.
> La capa 1 representa las interfaces primarias de un negocio
con sus consumidores, proveedores, socios e inversionistas. Son
las capas 1 y 2 las que proporcionan la fuente de ventaja com-
petitiva. Es importante describir el hecho de que ICT es una
fuente importante de ventaja competitiva, ya que sin el enten-
dimiento detallado de las capas y las relativas contribuciones
que hacen por la diferenciacin competitiva, no seran apro-
piadas. Permtanos examinar algunos ejemplos en los que los
procesos de negocio han sido utilizados como fuente de ventaja
competitiva.
PROCESOS DE NEGOCIO COMO FUENTE
Mientras slo algunos comprenden la importancia de los procesos de
negocio como una fuente de ventaja competitiva, muchas frmas de gran
tamao lo reconocen y la utilizan para impulsar su ventaja. Considere a
Wal-Mart, que utiliza su capacidad logstica para administrar su cadena
de proveedores globales, de China a Estados Unidos, y todos los lugares
intermedios. La compaa es capaz de llenar sus tiendas con varios for-
matos, dependiendo de la demanda local y las caractersticas competi-
tivas. Wal-Mart revolucion la venta al pblico al enfocarse a un nuevo
modelo de negocio construido de procesos de negocio y de tecnologa de
informacin que empalmara. Wal-Mart protege su proceso de negocio y
sus resultantes aplicaciones ICT como un activo estratgico. Su base de
datos es de cerca de 500 terabytes; la base de datos comercial ms grande
del mundo.
Hoy en da, Wal-Mart crea valor al administrar fujos de informacin
subyacente en una cadena de proveedores globales. Los CIO de Wal-
Mart terminan siendo CEO de su propio grupo mayor de negocio. Por
ejemplo, Kevin Turner, quien era CIO en Wal-Mart, dirigi Sams Club
como presidente y CEO, antes de cambiarse a Microsoft como director
de marketing y ventas. Linda Dillman, vicepresidente ejecutiva de admi-
nistracin de riesgos y benefcios en Wal-Mart, cambi para convertirse
en CIO en Wal-Mart. Esa clase de tranquilas transferencias entre nego-
cios y responsabilidades ICT en los niveles senior, no son algo comn. En
Wal-Mart, la gerencia reconoce que un profundo entendimiento de cmo
traducir el modelo de negocio en su proceso de negocio y el rol de ITC
para permitirlo (o usar ICT y procesos para construir un efectivo y nuevo
modelo de negocio), son algo crtico para el xito.
FedEx entiende la importancia crtica del proceso de negocio. El
hecho de que FedEx puede reducir los costos de su call center al per-
mitirles a los grandes consumidores revisar el estatus de sus paquetes
(o permitirles redirigir las rutas de los paquetes una vez que estn en
el sistema) sugiere que el proceso de negocio no slo est bien desarro-
llado, sino que trabaja con la calidad Six Sigma. La posibilidad de ras-
trear el paquete en cada parte del manejo de los paquetes recolectar
el paquete del cliente, subirlo al camin, bajarlo para clasifcarlo en la
instalacin de FedEx le ha dado a la compaa una oportunidad sin
precedentes para enfocarse en la experiencia del consumidor. El hecho
de que los consumidores puedan ver directamente cmo manejan su
paquete, aumenta la confanza en la compaa. FedEx tambin se ha
asociado con muchos vendedores en India y en otros pases para sacar
ventaja de los recursos para operar los centros globales de servicio al
cliente. Por ejemplo, la compaa enva paquetes internacionales a 150
pases, y las reglamentaciones aduaneras a menudo cambian entre pa-
ses. Sus socios en otros lugares han ajustado los recursos y los procesos
en cada lugar para adaptarse rpidamente a esos cambios y satisfacer
las necesidades especfcas de cada cliente.
United Parcel Service (UPS) tambin ha reconocido el valor de su sis-
tema. La compaa ha tejido un nuevo negocio, uno de logstica, basado
en sus habilidades desarrolladas de manera interna. Por ejemplo, UPS ad-
ministra la logstica invertida y el inventario de piezas sueltas y el servicio
a cliente del negocio de computadoras de Toshiba. UPS se ha asociado
con muchas tiendas locales que reparan PC y contrata tcnicos en varias
locaciones geogrfcas para reparar las PC de Toshiba (R = G). Pero UPS
es responsable de la experiencia fnal con el cliente. UPS administra todo
el proceso, desde atender la llamada del cliente hasta recoger la mquina
y llevarla a reparar al centro de servicio local. La ejecucin rentable de esa
complicada logstica no es posible sin una visceral comprensin de las co-
nexiones entre sus modelos de negocio, sus procesos de negocio y el ICT.
eBay va un paso ms adelante. Al permitirles a sus clientes ms im-
portantes aquellos que ya son veteranos en la venta y en la compra
participar en el diseo de su sistema, eBay ha creado una experiencia de
un modelo amigable de plataforma. Los procesos de negocio son trans-
parentes porque el consumidor ayud a crearlos. Cada trimestre, eBay
realiza el equivalente a 175 cambios, la mayora son derivados de las su-
gerencias de los consumidores. La calidad de los procesos de negocio y
la infraestructura subyacente (tanto la social como la tcnica), es crtica
para el xito de eBay. La infraestructura tcnica es obvia. El hecho de que el
CEO de eBay y los gerentes de alto nivel se renan con grupos de consu-
midores durante el programa de eBay Voces, y de que lean sus e-mails
diariamente, es igual de importante. eBay tambin exhibe procesos ni-
cos de negocio para sacar provecho de los recursos (R = G). Por ejemplo,
eBay tiene cerca de 60 000 desarrolladores de software independientes
contribuyendo en su plataforma. Estos desarrolladores han contribuido con
cerca de 9 000 aplicaciones que permiten 25% de los productos enlistados
en la plataforma de eBay.
Todos los ejemplos Wal-Mart, FedEx, UPS, eBay utilizan su
proceso de negocio como el elemento central de su competitividad. Wal-
Mart lo utiliza para ser la tienda ms efciente. FedEx le permite al con-
sumidor ser una parte de la experiencia operativa al compartirle bases
de datos y aplicaciones para que pueda rastrear sus paquetes. En eBay,
los consumidores tambin participan para crear los procesos de nego-
cio. Ninguno de ellos utiliza un paquete estndar de software o proce-
so de negocio para operar su negocio. Los procesos de negocio de estas
compaas refejan sus modelos nicos de negocios, y viceversa. Todas se
construyen desde el interior. En estas frmas, los procesos de negocio son
vistos claramente como una fuente de ventaja competitiva, son protegi-
dos y alimentados. Estos cuatro modelos de negocio refejan los diferen-
tes escenarios de evolucin hacia N = 1 y R = G, como se muestra en la
fgura 2.3.
Cada uno de estos ejemplos ilustra las diferentes posiciones compe-
titivas de que han ocupado las frmas. Por ejemplo, Wal-Mart tradicio-
nalmente ha puesto menos atencin a la personalizacin (N = 1) que a
la administracin de logstica de respaldo. La compaa reconoce que
tiene que poner ms atencin a los consumidores individuales y a sus
experiencias. Wal-Mart tiene que moverse ms all de ser un proveedor
de bajo costo, y lo reconoce. eBay se involucra con un gran nmero de
consumidores como creadores (N = 1). La compaa incrementa el uso
de las aplicaciones desarrolladas por sus consumidores (R = G). FedEx
tambin est enfocado en las dos dimensiones; ha evolucionado constan-
temente al mejorar la experiencia del consumidor en todos los puntos de
contacto, comenzando con su interfaz en la Web y el servicio de telefona
al empleado de FedEx en su puerta. Ahora la compaa tambin est sa-
cando ventaja de recursos globales por medio de centros de contacto de
alta calidad con consumidores en todo el mundo (R = G). La mayora
de frmas tpicas, bajo la presin de reduccin de costos, avanzan hacia la
contratacin de outsourcing para sus operaciones de IT. Aunque se jus-
tifca esto en algunos aspectos (vase la fgura 2.2), si es indiscriminado
puede comprometer la habilidad de la frma para llegar a R = G, y menos a
N = 1. Aunque moverse en ambas trayectorias es importante, la alta di-
reccin necesita evaluar sus capacidades actuales entre estas dimensiones
y asignarle una prioridad a su migracin junto con estas trayectorias.
FIGURA 2.3
Convergencia de N = 1 y R = G
eBay
FedEx
Wal-Mart
Firma tpica
Alta
Baja
Baja Alta
N

=

1
,

F
l
e
x
i
b
i
l
i
d
a
d
,
p
e
r
s
o
n
a
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c
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n
,

a
d
a
p
t
a
b
i
l
i
d
a
d
R = G, Calidad, costo y exibilidad
LA SIGUIENTE FUENTE
Como lo demuestran Wal-Mart, eBay y FedEx, los procesos de negocio
son una fuente de ventaja competitiva en un mundo de competencia N = 1
y R = G. Se pueden construir estas ventajas de una manera sistemtica?
Utilizaremos el caso de la transformacin de un banco ICICI, en India
como una manera de construir conscientemente las conexiones entre la es-
trategia corporativa, modelos de negocio y proceso de negocio, y la subya-
cente arquitectura social y tcnica para obtener ventajas competitivas.
Migracin a N = 1 y R = G
No elegimos ICICI porque todo lo haya hecho bien; ha tenido su serie
de errores. La elegimos porque ha transformado un sector pblico como
la banca institucional en un sofsticado y cambiante banco poderoso.
An ms, la compaa ha sido una de las ms innovadoras en la industria
bancaria de India, trabajando con una estructura regulatoria complicada.
Muchos de sus servicios, como la banca en lnea y el corretaje, eran nuevos
en India al momento de introducirlos. Algunas innovaciones son realmente
nuevas en el sector fnanciero. La transformacin de ICICI, con activos de
ms de 79 mil millones de dlares en 2007 y una capitalizacin de mer-
cado de 35 mil millones de dlares (comparado con la capitalizacin de
mercado de 2 mil millones de dlares en 2000), es un ejemplo de la capa-
cidad de construccin de la estructura descrita en la fgura 2.1. Lo esencial
de esta transformacin era una estrategia clara pero, ms importante, un
claro entendimiento de la necesidad de aceptar los procesos del negocio
y el ICT como base de una rpida transformacin. Interpretaremos la
transformacin de ICICI usando nuestra estructura.
Claridad en la lgica de negocio y la eleccin
del portafolio corporativo
Las habilidades para producir una experiencia irresistible para los clien-
tes a travs de la base apropiada de recursos comienza con la claridad de
la alta direccin sobre la eleccin del portafolio corporativo y la lgica del
negocio. A mediados de los aos noventa, la industria bancaria de India
consista en dos series de participantes en dos mercados distintos, sirvien-
do con un desempeo de precios diferentes (valor y calidad). El primero
consista en bancos multinacionales como Citibank, Grindlays y Bank of
America, abasteciendo a los consumidores ricos y a los clientes corporati-
vos, a precios premium. Un grupo del sector bancario pblico (controlado
por el Estado), era el de la segunda serie de participantes intentando satis-
facer las demandas de un espectro entero de consumidores corporativos y
de ventanilla, con el legado de la banca como un servicio del sector pblico.
Cuando sali al mercado el banco ICICI en 1995, los altos directivos, vie-
ron la lgica explcita detrs de su negocio y de su portafolio corporativo.
ICICI identifc dos oportunidades para el negocio de la banca como
consecuencia de la liberacin econmica de India a principios de los aos
noventa. Primero vio una oportunidad sin competidores con el rpido
crecimiento de los consumidores de clase media, y las frmas indias exis-
tentes en ese momento no brindaban el mejor servicio a los consumido-
res. Por lo tanto, comenz con dos unidades de negocio en su portafolio
corporativo: banca al pblico y banca corporativa. El objetivo estratgico
de la compaa era dar a los consumidores de clase media un servicio de
clase mundial a precios accesibles. ICICI tena que competir en precio
con las compaas multinacionales e igualar su calidad. A la vez, la com-
paa tena que competir en calidad al equiparar los costos con los ban-
cos estatales subsidiados. Esto signifcaba que bsicamente la compaa
tena que repensar la ecuacin del desempeo del precio (valor) en la ban-
ca de India. ICICI tambin se dio cuenta que esa escala y costo eran cr-
ticos para producir su nueva proposicin de valor.
Por ejemplo, el depsito promedio de un consumidor de clase me-
dia era de casi una dcima de un depsito tpico en un banco multina-
cional. Por lo tanto, estaba claro que ICICI tena que construir un res-
paldo ICT que produjera una calidad de clase mundial o mejor, a una
dcima del costo (o mejor) de sistemas y procesos similares a los de los
bancos multinacionales. La capacidad de la compaa para crear expe-
riencias nicas a los consumidores estara determinada por la calidad
y la fexibilidad que se construyeran con la tecnologa de informacin
y las habilidades analticas. Los procesos de negocio, ICT y la arqui-
tectura social se convertirn en el respaldo de la rpida expansin de la
compaa. Esta lgica de negocio se hizo explcita a todos por medio
del comit de CEO y al involucrarse personalmente en el desarrollo de
los procesos de negocio, la tecnologa y la infraestructura de recursos
humanos del banco.
El modelo ICICI para saber cmo competir
A mediados de los aos noventa, cuando ICICI surgi como un partici-
pante en la banca al pblico y en la banca corporativa, su modelo de ne-
gocio fue construido alrededor de las siguientes premisas bsicas:
1. Enfocarse en el crecimiento orgnico. Hacer algunas adquisiciones.
2. Enfocarse en ofrecer valor y, al mismo tiempo, minimizar los costos.
3. Enfocarse en el mercado masivo, la clase media emergente y las
emergentes corporaciones empresariales de India.
4. Debido a que ICT deba convertirse en parte de cmo ICICI se
posicionara en el mercado como una frma innovadora en alta
tecnologa, deba brindar a los consumidores una nueva expe-
riencia bancaria como la banca en lnea, nuevos horarios de las
sucursales y nuevos aparatos de la banca como telfonos celula-
res; ofrecer una progresin continua de nuevos productos y servi-
cios. En la tabla 2.1 se muestra una lista de innovadores servicios
fnancieros en India implementados por el banco ICICI.
Innovadores servicios nancieros en India introducidos por ICICI
Como se describe en la tabla 2.1, ICICI ha sido el primero en traer un
nmero de innovadores servicios fnancieros y bancarios al mercado de
India. En 2005, ICICI consigui ms de 10 millones de consumidores con
su red de casi 60 sucursales y 3 000 cajeros automticos. El CEO, K.V.
Kamath, anunci dos grandes iniciativas en la junta anual de accionistas:
convertirse en globales y convertirse en rurales. Desde entonces, la crecien-
te presencia global de ICICI en el Reino Unido, Rusia, el Medio Oriente,
Sudfrica, el sudeste asitico y Canad, ha expandido su mercado de
expatriados y clientes internacionales de manera global mientras que, al
mismo tiempo, apoya a los grupos de autoayuda y a los bancos comuni-
tarios de India y de otras naciones en desarrollo. Pudiera parecer que las
dos iniciativas global y rural son extremas; sin embargo, ambas, en
esencia, estn basadas en habilidades comunes que se construyeron en la
dcada pasada.
Cambiar a la nueva lgica de la innovacin no era un simple paso
gigante. ICICI adopt un modelo de negocio evolucionado basado en
la innovacin continua. Los pequeos pasos redujeron el riesgo de la
compaa en la transformacin del banco. Dos principios de paraguas
guiaron el viaje. Primero, ICICI acept los procesos de negocio media-
dos por la tecnologa y el anlisis para generar bajos costos, fexibilidad y
facilidad de despliegue (opuesto a los tradicionales sistemas de papeleo).
En segundo lugar, ICICI se asegur de que tuviera la capacidad de expe-
rimentar bajos costos y escalas, rpidamente. El banco acab con costos
TABLA 2.1 UNA LISTA DE LOS INNOVADORES SERVICIOS
FINANCIEROS Y DE BANCA DE ICICI, EN INDIA
1. El primer banco en India en proporcionar servicios bancarios por Internet.
2. Primer banco en el mundo en asegurar portafolios micronancieros.
3. Primer banco en ofrecer equidad simultnea en tres mercados Estados Unidos, India y
Japn en diciembre de 2005.
4. Primer banco en proporcionar un servicio completo cerca de uno para los prstamos de casas
(otros competidores slo proporcionaban este servicio de manera parcial).
5. Primer banco en India en introducir la posibilidad de pagos de cuentas en los cajeros, en febrero
de 2002.
6. Primer banco en conectar cajeros utilizando tecnologa de crculos de redes inalmbricas locales
(WiLL), en marzo de 2002.
7. Primer banco en India en introducir cajeros que funcionaban por medio de energa solar, y tam-
bin el primer banco en conectar cajeros a travs de una red inalmbrica.
8. Primer banco en subastar los activos que no producen.
9. Primer banco en proporcionar interfaz en los cajeros para ofrecer el servicio en mltiples dialec-
tos regionales que se hablan en India. Tambin fue el primer banco en introducir interfaces slo
de voz en los cajeros para ayudar a los clientes que tenan problemas con la vista.
10. Primer banco en emitir una cuenta completa, impresa en el cajero. Tambin fue el primero en
tener la capacidad de aceptar grandes cantidades de efectivo en sus cajeros.
bajos, escala y fexibilidad todo al mismo tiempo. La serie de productos y
servicios especfcos introducidos en la migracin de la compaa a N = 1
y R = G, se captura en la fgura 2.4. Examinemos brevemente estos inno-
vadores pasos durante el periodo 1998-2007, uno a la vez, para entender
la solidez del proceso de negocio subyacente y las arquitecturas tcnicas
y sociales.
FIGURA 2.4
Iniciativa N = 1 y R = G en ICICI
Soluciones
personalizadas
Productos
estandarizados
Recursos Ecosistema de
internos recursos
N

=

1
R = G
Servicios
esenciales de la
banca (1998)
Internet y
corretaje
bancario (2000)
Remesas de
otros pases:
dinero a India
(2002)
Soluciones
personalizadas para
la banca corporativa
(2003)
Soluciones rurales
y micronancieras
(2003)
Rcord de crdito
localizado (2001)
Rcord del
comportamiento
individual de los
clientes (2002)
Seguro
personalizado
para los
diabticos (2006)
Servicio esencial de la banca (1998)
Conforme ICICI surga despus de un ambiente muy regulado hace ms
de 10 aos, sus servicios bancarios esenciales comenzaron a enfocarse en
un segmento mayor de consumidores. El mayor reto de la compaa en su
nueva fase era la calidad y consistencia en los servicios bancarios bsicos
(bases de la innovacin en un mundo N = 1 y R = G). Estos servicios, por
lo tanto, se describen en el cuadrante ms bajo de la ilustracin en la fgu-
ra 2.4, porque eran ofrecimientos estandarizados entre los clientes y eran
sobre todo recursos de apalancamiento.
Internet y corretaje bancario (2000)
ICICI fue el primer banco de India en introducir la banca en lnea. La com-
paa comenz con menos de un milln de clientes en 2000, y para junio de
2006 ya tena casi 9.5 millones en la banca al pblico. ICICI trata de perso-
nalizar sus servicios para cada cliente desde el momento en que apertura su
cuenta. Los ejecutivos bancarios pueden visitar a los clientes en sus casas
u ofcinas para abrir nuevas cuentas, y son los que llenan todas las formas,
dejndole al cliente slo la frma del documento (N = 1). El banco sigui
casi de inmediato su iniciativa de Internet con una plataforma de correta-
je en lnea por primera vez en India. Esta plataforma integraba el proceso
de negocio en el manejo de efectivo, banca y corretaje en una sola ventana
para los clientes. La plataforma comercial de ICICI con 5 000 clientes en el
ao 2000, haba crecido a casi un milln de clientes en 2006.
Esta iniciativa democratiz la seguridad del comercio y desat un in-
menso mercado de clase media de educadas esposas hogareas, a peque-
os empresarios y brokers con acceso directo al mercado por vez primera.
A diferencia de Estados Unidos, ICICI vendi su corretaje en lnea como
un servicio premium, los clientes estn dispuestos a pagarlo. Esta plata-
forma comercial actualmente desempea ms de 320 000 transacciones en
promedio por da con cargas lmite de hasta un milln de transacciones;
fue desarrollada por el equipo interno del banco en 12 meses. Toda la ope-
racin diaria detrs de esta plataforma se administra ahora por slo cinco
empleados de tiempo completo. Estos canales en lnea para los clientes de
ICICI son una parte integral de todos sus modelos de negocio, con nfasis
en impulsar el Internet para presentar un nuevo nivel de acceso y valor a
sus consumidores. La plataforma comercial en lnea de ICICI es la tercera
ms grande del mundo; ha proporcionado visibilidad a sus cuentas en lnea
para cada cliente, y tambin ha permitido herramientas de evaluacin del
portafolios para que los clientes rastreen el desempeo de sus cuentas. Esta
capacidad ha requerido de asociaciones con intercambios electrnicos y,
por lo tanto, est colocada a la mitad de la rejilla en la fgura 2.4.
Rcord de crdito localizado (2001) Sistema de clasifcacin
del diseo del crdito, en el contexto de India
Como se mencion antes, cuando ICICI entr a la banca de consumo y
al negocio de las tarjetas de crdito, los competidores dominantes en este
sector eran los bancos multinacionales sirviendo a las personas opulen-
tas, mientras el resto del mercado casi no tena acceso a las tarjetas de cr-
dito. Ya que a India le faltaba un sistema central para rastrear el crdito,
era una apuesta segura para los bancos multinacionales exigir un mnimo
como depsito para otorgar una tarjeta de crdito. Las marcas multina-
cionales eran fuertes y muy aspiracionales. Atraan a los ricos. Por lo tan-
to, era una necesidad para ICICI experimentar con un nuevo sistema de
clasifcacin del crdito para atraer al creciente mercado de clase media,
y al mismo tiempo, mitigar el riesgo. Ya que no exista ninguna informa-
cin previa, ICICI tuvo que desarrollar un sistema de evaluacin del cr-
dito para ayudar a desarrollar perfles de riesgo para una nueva categora
de clientes que pudieran tener tarjeta de crdito en India.
En menos de seis meses, se haba construido una nueva plataforma de
aplicacin con una reglamentacin que inclua tanto reglas para crditos
estndar como otras que estaban diseadas para el contexto de India.
Esta mquina de evaluacin del crdito incorporaba la declaracin de
ingresos y parmetros de los estilos de vida con actualizaciones cons-
tantes a las reglas basadas en informacin automtica y sobre los gastos.
Mientras que el estatus de la distribucin del crdito entre los consumi-
dores pareciera permanecer estable en una economa desarrollada, la
realidad es muy diferente en una economa que est creciendo de 8 a 10%
anualmente, con una clase media que surge con rapidez. El perfl de cr-
dito de estos consumidores emergentes es mucho ms dinmico. Por lo
tanto, el rcord del crdito se actualiza ms de una vez al ao a travs de
revisiones regulares conforme nueva informacin est disponible con res-
pecto al ingreso y a los patrones de gasto. La habilidad de disear el sis-
tema de evaluaciones del crdito en el contexto de India, y construir his-
torias personales de crdito para los consumidores individuales basados
en sus fnanzas y en sus parmetros de estilo de vida, le permiti a ICICI
expandir su lnea de negocio de menos de un milln de consumidores en
2001, a 5.6 millones en junio de 2006. Esta capacidad demand una com-
prensin ms profunda de los perfles de los consumidores individuales.
Esos perfles se construyeron utilizando recursos internos primarios, y
este paso por lo tanto est descrito en la fgura 2.4.
Rcord de comportamiento de consumidores individuales (2002)
El rcord del crdito basado en el comportamiento de los consumidores in-
dividuales le ayuda a ICICI a entender a los clientes y le permite crear con
ellos estrategias para la creacin de valor entre el ciclo de vida del clien-
te. En este esfuerzo por entender la evolucin de su base de consumidor,
ICICI trabaja con mltiples socios que se especializan en el anlisis para
derivar ideas contextuales, y mejoran las experiencias del consumidor. Por
ejemplo, esta iniciativa genera mapas de sus clientes con una vista de 360
grados, en trminos de su compromiso con el banco, y busca oportunida-
des de informar mejor a los clientes de cmo crear valor juntos.
Remesas de otros pases: dinero a India (2002)
Money2India es un servicio de remesas que ofrece ICICI para capturar
los fondos de mercado que se transferen a India por los ciudadanos que re-
siden en todo el mundo. Las remesas de los expatriados de India que regre-
san ah a travs de canales formales, no era un negocio signifcativo hasta
2002. Sin embargo, dado el creciente nmero de ricos hindes que estn
en Estados Unidos, Europa y el Medio Oriente, y las restricciones en las
transferencias de dinero por medio de sectores no organizados, despus
del 11 de septiembre, fue que ICICI vio una gran oportunidad.
Los bancos del sector pblico de India, como el Banco Estatal de
India, tenan un servicio de remesas. Pero seguan el proceso de negocio
tradicional de la banca y operaban con base en sistemas elaborados con
papel y tinta para las remesas de gente que viva fuera de India. Era un
proceso muy lento y sin transparencia, y obviamente la experiencia del
consumidor no era buena. Por ejemplo, tomaba en promedio 10 das para
que el dinero mandado de Estados Unidos llegar a su remitente en India.
Si el que reciba el envo estaba en un pequeo pueblo, la transferencia
poda demorarse incluso ms. ICICI cre un puente digital para integrar
ambos mercados, por medio de transacciones entre una cuenta de ICICI
con JPMorgan en Estados Unidos. Impulsaba la transferencia electrnica
por medio de JPMorgan y su red electrnica en varias sucursales de India
para incrementar la transparencia de los envos y reducir el tiempo de en-
trega de 10 das a 48 horas. ICICI disfruta actualmente de cerca de 30% de
participacin de mercado en India, 25 mil millones de dlares en remesas.
Ha introducido de manera ms reciente una tarjeta de remesa denomina-
tiva en rupias (moneda de India), para utilizarse en los cajeros o en ms de
100 000 establecimientos mercantiles en el pas.
Soluciones personalizadas para la banca corporativa (2003)
Como se mencion antes, ICICI ha puesto sus habilidades ICT en el
centro de su proceso de creacin de valor, y tiene un laboratorio de in-
vestigacin y desarrollo (R&D) con un pequeo equipo de 40 personas
provenientes de grupos de negocios y de tecnologa para que experimen-
ten con nuevas ideas. La combinacin de conocimiento en tecnologa y
en negocios le permite a la compaa entender las preocupaciones del
cliente y producir soluciones nicas. A estos equipos se les proporcionan
incentivos para identifcar soluciones nicas que mejoren el valor de los
consumidores. Ilustraremos con algunos ejemplos cmo han adaptado
productos y procesos para crear valor nico para los consumidores.
Fue el primer banco de India en introducir una mquina scanner, en
sus cajeros, para asegurar la revisin. Todos los clientes que aceptan los
recibos por las transacciones ordinarias incluyen una pequea imagen
escaneada del cheque, facilitando a los consumidores el rastreo de sus
transacciones. La mayora de los bancos en Estados Unidos continan
proporcionando recibos con nmeros de identifcacin nicos, pero los
consumidores pocas veces los usan debido al trabajo adicional que se re-
quiere para conciliar estos recibos con sus cuentas. El banco ICICI inte-
gr su lector de reconocimiento de tinta magntica (MICR, por sus siglas
en ingls) y las aplicaciones de escaneo de imgenes para proporcionar
este servicio. De manera similar, para la banca corporativa, el banco ha
desarrollado un diseo nico de aplicaciones de software para conectarse
directamente con sistemas empresariales de algunos de sus ms grandes
clientes. ICICI tambin ha desarrollado soluciones nicas para sus con-
sumidores corporativos. Por ejemplo, los grandes fabricantes de vehcu-
los de dos ruedas en India, como Bajaj Auto y TVS Motors, que venden
cerca de un milln de vehculos anualmente, enfrentan el reto de reducir
la fotilla en la compensacin de cheques de sus distribuidores en todo el
pas. ICICI ha producido un manejo de efectivo incorporado, conectan-
do a los distribuidores de esta frma con sus ofcinas corporativas para
que la informacin del cheque de los vendedores se trate como una reco-
leccin y se enlace directamente a los sistemas fnancieros de estos fabri-
cantes. Esto ha reducido el tiempo de recoleccin de semanas a horas.
Este enfoque est ms cercano a N = 1 y R = G, desde que los clientes
corporativos del banco en el pasado tenan sus propios y nicos sistemas
fnancieros en diferentes plataformas de software. ICICI ha tenido que tra-
bajar con mltiples socios globales para disear el servicio y mejorar su va-
lor nico para el consumidor. En otro ejemplo, ICICI se ha asociado con
la frma multinacional australiana, Efkon, que se especializa en sistemas
de pagos electrnicos, para proporcionar la recoleccin y la administra-
cin del dinero en efectivo en cerca de 2 500 centros de venta de Hindustan
Petroleum Corporation Limited (HPCL), la segunda frma petrolera en
India. En los primeros tres aos de su operacin, la base de clientes para
esta solucin en pagos ha crecido de unos miles a cerca de un milln.
Soluciones microfnancieras y rurales (2003)
El gobierno de India orden que cada banco abriera sucursales rurales.
Por cada dos sucursales urbanas que se autorizaran, el banco tena que
abrir por lo menos una rural. La mayora de bancos vieron esto como
una carga y como un costo de hacer negocios. En contraste, ICICI reco-
noci muy al principio, cmo sacar ventaja de este requisito y convertir-
lo en una oportunidad de negocio. El banco se dio cuenta de que para
alcanzar a los pobres en zonas rurales necesitaba un nuevo sistema de
distribucin.
Adquiri el Banco de Madura, un banco regional del sur de India que
haba sido pionero en el concepto de prstamos rurales a travs de gru-
pos de autoayuda (SHG, por sus siglas en ingls); grupos de 20 mujeres
de una villa que se organizan para ofrecerse apoyo entre ellas. Conforme
las mujeres se convierten en una unidad slida, el banco le presta al SHG,
quien a su vez, proporciona prstamos a sus miembros basado en crite-
rios de desarrollo local. El SHG establece prioridades, monitorea y colec-
ta los vencimientos.
ICICI reconoce que las organizaciones comunitarias rurales y los
grupos de ayuda de las villas tienen un conocimiento ms profundo de
los clientes en este mercado. Ha desarrollado procesos para resguardar
de manera efciente, otorgar y administrar prstamos desde 100 dlares
en sitios localizados cada 6 a 10 millas en la parte rural de India. Estos
prstamos eran para cosechas, comprar un bfalo o un tractor, educa-
cin, servicios de salud e hipotecas en la zona rural de India.
Tambin ha innovado servicios como tarjetas biomtricas y kioscos
digitales para mejorar la personalizacin y acceso a los servicios. Los
prstamos rurales de ICICI se duplicaron en 2006 para alcanzar los 3 600
millones de dlares con cerca de 3.2 millones de clientes. Estos prstamos
se personalizan con base en el potencial de la ganancia del que solicita el
prstamo. Por ejemplo, los trminos de pago en el prstamo para com-
prar un bfalo, podran ajustarse basados en la produccin de leche del
bfalo. Se introdujeron aparatos biomtricos para proteger la identidad
de cada miembro de estos grupos de autoayuda.
ICICI se ha asociado con cientos de organizaciones comunales o coo-
perativas para aprovechar el mercado de las microfnancieras y propor-
cionar soluciones nicas a diferentes tipos de consumidores globales a su
conveniencia. Al disear estos servicios, ICICI ha extendido los ejes de
N = 1 y R = G (vase la fgura 2.4) a travs de la personalizacin y el sacar
ventaja de los recursos en las colaboraciones.
Seguro personalizado para la diabetes (2006)
Como se habl en el captulo 1, esta iniciativa de ICICI es otro poderoso
ejemplo de muchos, sirviendo a las necesidades de uno. Ha construido un
ecosistema de socios que incluye a compaas farmacuticas, gimnasios
locales, doctores y nutrilogos para proporcionarles acceso a los clien-
tes. La compaa ajusta sus primas con base en los niveles individuales
de conformidad. Est construyendo modelos analticos para entender el
comportamiento nico de cada paciente y, al mismo tiempo, ganar ma-
yor entendimiento de la enfermedad para posteriormente mejorar los
servicios que les ofrece a los clientes.
Estos ejemplos proporcionan un sobresaliente rango de modelos de
negocio en ICICI; muchos de ellos alcanzando una escala en un corto pe-
riodo. Estas iniciativas combinan el acceso a los recursos de JPMorgan,
frmas de anlisis, grupos de autoayuda y bancos comunitarios (comien-
do de R = G) con portafolio de productos y servicios diseados para las
personas (N = 1). ICICI tambin permite que los grupos rurales de au-
toayuda decidan sus propias prioridades. A menudo, la mayora de estas
iniciativas avanzan desde su concepcin a la realidad, en un ao. ICICI
sigue siendo un banco primordialmente de India, con un apetito de cre-
cimiento global, y est dominando el negocio de servir a los clientes en
cada nivel de la pirmide econmica.
Las habilidades esenciales de ICICI
Se construyen con base en tres habilidades esenciales:
1. Flexibilidad de los procesos de negocio para refejar la evolucin
de los modelos de negocio.
2. Sincronizacin de la estrategia, los procesos de negocio y la ar-
quitectura ICT.
3. Liderazgo de la alta direccin al darle forma a la infraestructura
y a la cultura social.
Capacidad 1. Flexibilidad de los procesos de negocio para refejar
la evolucin de los modelos de negocio
La alta direccin en ICICI considera como un gran activo su capacidad
de permitir procesos de negocio fexibles que apoyan el crecimiento org-
nico junto con una estructura social fexible para ejecutar sus estrategias.
Esta fexibilidad permite la experimentacin constante de nuevos pro-
ductos y servicios. La elasticidad en sus procesos de negocio est refejada
en su capacidad de adaptar sistemas de evaluacin de crdito en la banca
al pblico, para conectarse directo con miles de vendedores alrededor del
pas, e incrementar la escala del microfnanciamiento a los grupos de au-
toayuda en la banca rural, con un precio adaptable. Lo ms importante,
todas estas iniciativas comienzan como experimentos a bajo costo y bajo
riesgo que slo toman un periodo de tres a cuatro meses para probar que
son viables. La escala de esos exitosos experimentos es un proceso continuo
en ICICI. Esta fexibilidad en los procesos de negocio no signifca que haya
una falta de defnicin de los procesos en algn momento dado. Todos los
procesos y sus resultados mtricos estn bien defnidos y monitoreados.
ICICI ha balanceado la tensin entre los procesos de negocio bien
defnidos y la capacidad de alterar procesos de negocio para atrapar nue-
vas oportunidades. En 2004, identifc oportunidades para competir con
bancos que slo brindaban servicio por Internet como ING Direct en
algunos mercados desarrollados. Ya que esto no requera abrir sucursa-
les y el xito estaba prcticamente defnido por el fujo de informacin y
las mejoras en los procesos de negocio, era una oportunidad viable. Por
ejemplo, ICICI administra toda la operacin de la banca directa a sus
clientes de Canad, desde India.
La banca se somete a todas las normas regulatorias que establecen las
autoridades canadienses, y ofrece de 1 a 2.5 puntos porcentuales ms en
intereses que otros bancos canadienses. La efciencia de sus procesos de
negocio, y su respaldo ICT fundido con su base en India, le permite crear
un supervit (comparado con sus competidores canadienses) y compartirlo
con sus clientes. No es de sorprenderse que el banco haya estado agregando
2 000 clientes por semana en Canad (como en junio de 2006) y tenga cerca
de 500 000 clientes internacionales (como en esa poca). Un estudio de una
seria frma consultora revel que el promedio de los costos operacionales
en trminos salariales entre ICICI y otros bancos de Canad en Internet
era de 1:7, mientras que los costos por consumidor eran de 1:15. Un alto
directivo de ICICI argument, Mientras los grandes bancos MNC estn
tratando de empujar sus operaciones suplementarias en India para sacar
mejor provecho de sus recursos aqu, nuestra operacin total est en India
y, por lo tanto, estamos bien posicionados para ofrecer servicios competi-
tivos en el mercado internacional. Ellos le llaman a lo anterior, procesos
de negocio de outsourcing invertido (o BPO invertido).
Capacidad 2. Sincronizacin de la estrategia,
los procesos de negocio y la arquitectura ICT
El CEO de ICICI, K.V. Kamath, identifca la habilidad ICT del banco como
uno de los dos pilares del crecimiento orgnico de la compaa y la habilidad
para producir rpidamente nuevos productos y servicios para sus clientes.
ICICI difere de manera signifcativa de otros bancos por el cmo ad-
ministra la sincronizacin entre la IT y el negocio. Primero, no tienen un
CIO. El responsable de IT del banco tiene muchos aos de experiencia en
la banca domstica e internacional, donde aprendi los activos estratgi-
cos de ICT. En segundo lugar, todo el equipo de alta direccin, comen-
zando por el CEO, K.V. Kamath, tiene una profunda comprensin de las
implicaciones de negocio de ICT. La sincronizacin entre las necesidades
del negocio y las inversiones en sta son gobernadas por un pequeo gru-
po llamado Grupo Administrador de Tecnologa que est conformado
por banqueros y profesionales de la IT.
El portafolio de aplicaciones ICICI contiene slo unos cuantos pa-
quetes de aplicacin, y el resto son aplicaciones diseadas para permitirle
al dinmico proceso de negocio la habilidad que obliga la estrategia. En
referencia a las plataformas que se muestran en la fgura 2.2, ha desple-
gado piezas estandarizadas de hardware y software en las dos platafor-
mas debajo de la infraestructura, mientras ha diseado las aplicaciones
ICT que respaldan el proceso de negocio. La capa de aplicacin permite
al proceso de negocio ayudar a ICICI a ejecutar su modelo y estrategia.
Por ejemplo, el grupo administrador de tecnologa decidi abandonar
los paquetes de software de una empresa lder en ventas de software por-
que la funcionalidad del producto estaba restringiendo su capacidad de
cambiar sus procesos de negocio rpidamente a bajo costo. La compa-
a opt por desarrollar un sistema diseado al asociarse con uno de los
grandes vendedores de IT en India. Esta aplicacin conjunta se ofrece
ahora en el mercado internacional.
Incluso otra distincin en el caso de ICICI es el fujo en ambos senti-
dos de ideas e informacin entre unidades de negocios y la IT. No slo es
el modelo tradicional de requisitos que emana de las unidades de negocio
que conducen a la demanda de inversiones en IT. Como se mencion an-
tes, el laboratorio tecnolgico de investigacin y desarrollo y la alta direc-
cin escanean constantemente nuevas tecnologas y desarrollos en ICT
para la relevancia de sus negocios. Comprometen a socios acadmicos y
comerciales para sembrar experimentos a bajo costo.
Por ejemplo, ICICI se ha asociado con el Instituto de Tecnologa de
India, Chennai, para desarrollar un nuevo cajero electromecnico, dise-
ado para el ambiente rural de India a un precio ms bajo. El clima en
muchas partes hace que los billetes se empapen con la humedad y se man-
chan con el uso rudo. Por lo tanto, la tecnologa tradicional de los cajeros
que se utiliza en occidente o en las ciudades, quiz no sea la apropiada
ya que los fabricantes de esos cajeros esperan billetes ms limpios. Los
nuevos cajeros de ICICI estn siendo diseados para dar a los consumi-
dores billetes ordenados en montones de manera similar a como funcio-
nan las mquinas de refresco y dulces.
El diseo de los cajeros para los mercados rurales, aparatos biomtri-
cos para mercados rurales y aplicaciones de administracin de efectivo,
son algunos de los ejemplos que resultan de este ejercicio. ICICI siempre
ha estado al frente al momento de adoptar nuevas tecnologas. Mientras
que los grupos de negocio sacan proyectos ICT cuando los necesitan, el
equipo ICT y el laboratorio de tecnologa fomentan nuevas tecnologas a
travs de la experimentacin a bajo costo. En una tpica frma grande de
Estados Unidos, varios reportes de la industria sugieren que el gasto dis-
crecional en IT est en el rango de 15 a 25% del total del presupuesto de IT,
mientras que el resto 75 a 85% se gasta en el creciente mantenimien-
to de las aplicaciones heredadas para mantener las actuales operaciones
de los negocios con cambios menores. Sin embargo, en el caso de ICICI,
slo 20% del total del presupuesto de IT se gasta en mantenimiento,
mientras casi 80% se gasta en nuevas aplicaciones de negocio. Una de las
razones de esta caracterstica distintiva es que a diferencia de los tradi-
cionales bancos internacionales, ICICI no tienen sistemas heredados. La
implicacin en el negocio por esta diferencia es signifcativa porque eli-
mina recursos para la experimentacin con nuevos procesos de negocio y
soluciones tecnolgicas.
Capacidad 3. Liderazgo de la alta direccin al darle forma
a la infraestructura y a la cultura social
Hemos dicho antes que ICICI no tena herencia en trminos de sistemas
de software en su arquitectura ICT. Pero s la tena en trminos de nor-
mas sociales. La compaa tena que transformar un ambiente que era
similar al de los bancos controlados por el Estado. Un legado de cmo
la compaa organiza su proceso de toma de decisiones consistiendo
de una estructura de autoridad, roles, criterios de decisin y habilidades de
la alta direccin pueden determinar cmo la organizacin se relaciona
con la complejidad.
La infraestructura social y la cultural forjada por la alta direccin
del banco desde 1996, haban sido factores decisivos detrs de su capa-
cidad de experimentar constantemente y aprovechar nuevas oportunida-
des. sta reclut a un equipo gerencial joven y dinmico. A los miembros
del equipo se les facult para aniquilar los viejos sistemas heredados.
Estos gerentes se convirtieron en agentes de cambio. En su nueva cultura,
los gerentes estaban dispuestos a compartir a sus mejores elementos para
nuevas iniciativas que quiz no haban estado directamente bajo el con-
trol de los gerentes. Ganar como corporacin se convirti en una meta
crtica. Un alto directivo utilizaba la metfora de donar sangre al des-
cribir el compartir a los mejores elementos de su grupo para las nuevas
iniciativas corporativas. No era suicidio, no era robo. Pocos eran los que
atesoraban sus habilidades clave. La disposicin por compartir habili-
dades refejaba la confanza del banco en su estrategia y su disposicin
para experimentar y crecer rpidamente.
La arquitectura social dentro de ICICI describe un sentido de urgen-
cia y la necesidad de ideas en tiempo real de procesos y datos transparen-
tes en todas las decisiones. Mientras la jerarqua se usa como un sustitu-
to de la transparencia en las frmas tradicionales, ICICI trata de utilizar
la IT para reducir como sea posible las capas necesarias en la cadena de
decisin. Si bien el banco no tiene un CIO formal, el responsable de la IT
tiene un entendimiento visceral de los procesos y necesidades de negocio
del banco y de la capacidad ICT como elementos crticos de la alta direc-
cin. Por ejemplo, ha adoptado de manera agresiva un software de fuen-
te abierta y ha desplegado un software de ofcina abierta a lo largo de la
organizacin, incluyendo el staff de la alta direccin (para comunicacin
interna), y la compaa est conforme con ello. En resumen, la compaa
ha creado una cultura de arrojo para aprovechar nuevas oportunidades y
al mismo tiempo mitigar el riesgo a travs de la transparencia en procesos
y en informacin.
Resultados de negocio en ICICI
A lo largo de la dcada pasada, la alta direccin se enfoc en la estrategia,
modelos de negocio y procesos de negocio; la infraestructura tcnica y so-
cial para crecer rpidamente y convertirse en global. Sus resultados de ne-
gocio son impresionantes desde cualquier estndar. Avanzaron de algunos
miles en 2001 a casi 10 millones de clientes bancarios para 2006. El nmero
total de clientes en todos sus productos excede los 20 millones. El total de
activos administrados se ha multiplicado 250 veces en la ltima dcada,
comenzando con una base de activos de alrededor de 250 millones de d-
lares en 1996, a casi 80 mil millones de dlares en 2007. Este crecimiento
fenomenal no se ha logrado sin ganancias. Las ganancias netas tambin
presentan un crecimiento signifcativo, de 4 millones de dlares en 1996, a
620 millones en 2006. Una interesante tendencia subyacente a este fenome-
nal crecimiento es la reduccin de sus activos que no generan ganancia. De
4.7% en 2002, a 0.71% en 2006.
UNA PALABRA DE CAUTELA
ICICI nos permite caminar a travs de toda la estructura de la construc-
cin de habilidades (vase la fgura 2.1) y la identifcacin de procesos de
negocio, y el respaldo de arquitectura social y tcnica como fuentes de
ventaja. Su desempeo ha sido estelar. Pero tal crecimiento y el aumento
de la escala tambin conllevan sus propias semillas de riesgo. La forta-
leza de la arquitectura empresarial ICT no slo debe permitir el cambio
rpido, sino tambin el cumplimiento. Una frma grande est sujeta a los
requerimientos de la ley Sarbanes-Oxley. An ms, un banco tambin
debe cumplir con el requerimiento de Basel II. No slo se trata del cum-
plimiento externo. El cumplimiento de las normas y polticas internas,
tambin es un asunto crtico. Incluso si los procesos han sido fuertes, en-
trenar a un gran nmero de nuevas personas (ICICI reclut a 20 000 nue-
vos empleados en 2006), podra deformar cualquier sistema.
Los riesgos rodean alguno de los siguientes parmetros:
1. Conforme aumenta el nmero de clientes y vendedores, cmo
puede retener ICICI su orientacin N = 1 y R = G? Qu habili-
dades analticas se necesiten para que esto funcione? Hablaremos
sobre esto en el captulo 3.
2. Puede la arquitectura del ICT identifcar automticamente todos
los impactos a travs de un simple cambio a un sencillo subproceso,
como los requerimientos mnimos del balance? Conforme los siste-
mas se vuelven ms complejos por la variedad de productos y servi-
cios, as como por las elecciones que pueden hacer los individuos, la
arquitectura del sistema debe detectar y ajustarse a s misma. El sis-
tema se puede automonitorear? ICICI puede enfrentar los mismos
retos que enfrentan los sistemas heredados? Cmo puede sobrepo-
nerse de esto la empresa? Hablaremos de esto en el captulo 4.
3. Puede la infraestructura social mantener el paso con el ndice de
cambio; nuevos modelos de negocio, escala y alcance con un ma-
yor nmero de empleados? Conforme la batalla por el talento en
India se intensifca, cul es el proceso de control de calidad para
retener al mejor talento y proteger la cultura de la compaa?
Hablaremos de esto en el captulo 7.
ICICI ha sido puesto como ejemplo porque su estrategia contina
evolucionando y su ventaja competitiva tanto en India como en sus cre-
cientes operaciones globales est basada en su profundo entendimiento
de los modelos de negocio y sus enlaces con los procesos de negocio.
CONCLUSIN
As que, qu nos dicen las experiencias de Wal-Mart, FedEx, eBay e
ICICI? El xito de estas frmas est basado en construir un modelo nico
de negocio que es razonablemente fuerte. La fortaleza de estos modelos de
negocio depende del subyacente proceso de negocio, de la infraestructura
ICT, los anlisis y sus aplicaciones, y la infraestructura social que los res-
palda. Esta conclusin desafa la asercin de que la IT no importa. El
argumento popular es que las habilidades ICT se convertiran en algo pa-
recido a las utilidades como el poder en la planta manufacturera, que es
necesaria para conducir los negocios pero no ayuda de ninguna manera a
competir mejor. Nuestro ejemplo sugiere que ese argumento puede llegar
tan lejos como a las dos capas inferiores del montn ICT, como se mues-
tra en la fgura 2.2; que son, el hardware, los enlaces de comunicacin, los
sistemas de software y los servicios de bases de datos. El proceso de nego-
cio y el anlisis proporcionan ventajas competitivas claras y nicas para
la frma. Los gerentes deben reconocer las diferencias e implicaciones de
los cimientos del ICT de la frma.
APNDICE:
DEFINICIONES DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO
E
l trmino proceso de negocio (PN), ha sido denido de distintas maneras por
los acadmicos y los expertos de la industria. La razn de la diversidad en
las deniciones radica en las diferencias de las orientaciones de los autores. Por
ejemplo, el trmino siempre ha sido denido desde una perspectiva de operacio-
nes de ingeniera industrial. De manera alternativa, se ve desde la perspectiva de
un vendedor de tecnologa y/o de la ciencia de la computacin, con deniciones
claras de inputs y outputs. El aspecto temporal de los PN ha sido capturado por
algunos que lo denen como un ordenamiento especco de trabajo en el espacio
y el tiempo, con un comienzo y con un n. Algunos creen que no todos los PN
tienen un nal denido y un comienzo. An ms, algunas deniciones se basan en
procesos de reingeniera de negocios que hacen nfasis en los procesos de ujo
del trabajo con un enfoque en la eciencia de la operacin, incluyendo la eciencia
en las interfaces con el consumidor y con el accionista. El enfoque en los aspectos
conductuales en las organizaciones enfatiza la importancia de la colaboracin y la
coordinacin en las deniciones de los procesos de negocio. Enlistamos a conti-
nuacin deniciones simples de PN. Nuestra lista es slo indicativa y no tiene la
intencin de ser exhaustiva:
> Un PN se define ms ampliamente como una actividad que lleva una serie
de pasos que producen un resultado especfico o una serie relacionada de
resultados.
> Un PN es una coleccin de actividades relacionadas y estructuradas, una cade-
na de eventos que produce un servicio especco o un producto para un cliente
o clientes particulares.
> Un PN es una frmula para conseguir un resultado comercial. Cada proceso de
negocio tiene inputs, mtodo y outputs. Los primeros son un prerrequisito que
deben estar en su lugar antes de que el mtodo pueda ponerse en prctica.
Cuando el mtodo se aplica a los inputs, entonces ciertos outputs se crean.
> Un PN es una serie de transacciones y actividades coordinadas completa y din-
micamente que producen valor a los clientes.
> Un proceso es una serie de actividades diseadas para producir un output es-
pecco para un cliente o mercado en particular. Un proceso es por lo tanto un
ordenamiento especco de actividades laborales entre el tiempo y el espacio,
con un comienzo, un nal e inputs y outputs claramente identicados.
> Un PN implica (1) organizacin del trabajo para lograr un resultado; (2) mltiples
pasos y coordinacin de gente; (3) un elemento de diseo o implementacin que
proporciona a un proceso de negocio como un activo distintivo y competitivo y
de investigacin y desarrollo o de desarrollo de producto, un activo especco de
la rma (en las palabras de economistas institucionales), una competencia cen-
tral o capacidad dinmica; y (4) gerencia como la facilitadora y sustentadora
de ventaja del proceso.
C A P T U L O
81
ANALTICOS: ENTENDIMIENTO
PARA LA INNOVACIN
E
n el captulo anterior identifcamos a los procesos de negocio
como los elementos que permitan una cultura de la innova-
cin por medio del impacto tanto en la arquitectura social
como tcnica. Como un paso crtico intermedio entre la estrategia
y las operaciones, la calidad de los procesos de negocio (granula-
ridad, fexibilidad y claridad) determina la habilidad de las frmas
para competir de manera efectiva. Por defnicin, en un ambiente
competitivo tan cambiante, los procesos de negocio no pueden ser
estticos. La dinmica de la industria dicta el ndice de cambio en
los modelos y la estrategia de negocio. Los procesos de negocio
deben mantener el paso con su ndice de cambio en la estrategia
de la frma. An ms importante, la habilidad de los procesos de
negocio puede sugerir nuevas formas de competir.
La competitividad favorece a aquellos que localizan nuevas
tendencias y actan en ese sentido de inmediato. Por lo tanto, los
gerentes deben desarrollar ideas sobre las nuevas oportunidades,
amplificando seales de debilidad, las cuales surgen de ideas
derivadas a travs de un profundo entendimiento y de la inter-
pretacin de una gran variedad de informacin. Por ejemplo,
reconocer que los mensajes por celular, SMS (texto), sern un
mtodo importante para realizar pequeos pagos es algo crtico
para el xito a largo plazo de Visa y MasterCard.
Ubicar nuevas tendencias requiere de la comprensin de los
comportamientos del consumidor, sus expectativas y cambios tec-
nolgicos, as como de la naturaleza de la cadena de suministro y
las oportunidades para mejorarla. Cmo ubicamos tendencias a tiem-
po? Puede una frma desarrollar herramientas que ayuden en la cons-
truccin de ideas? El nuevo territorio de competencia requiere de anlisis
continuo de datos. Los anlisis espordicos (como cuando la alta direc-
cin comisiona un estudio especfco, digamos, evaluar el impacto de los
precios del petrleo en los patrones de conducta), o peridicos (como
las ventas actuales comparadas con las proyecciones), no son sufcientes.
Los enfoques analticos tradicionales son sincrnicos con los cambios en
los negocios. Por lo tanto, los retrasos para reconocerlos, interpretarlos y
luego actuar sobre esas tendencias, estn surgiendo como impedimentos
crticos de la competitividad.
Cada frma acumula una voluminosa cantidad de transacciones de
datos (por ejemplo, transacciones de ventas), y un volumen igual de datos
sin estructura (por ejemplo, videoclips y anuncios). Los gerentes necesi-
tan mecanismos para entender la informacin acumulada y desprender
ideas valiosas. Los anlisis en tiempo real aprovechan las oportunidades
y mitigan los riesgos para buscar tener recursos globales para servir per-
sonalmente a los consumidores.
Utilizamos los trminos analtico y modelos analticos para describir
una clase de aplicaciones matemticas que permiten a los negocios captu-
rar todo, desde seleccionar acciones en el piso de ventas de manera rpida
(en menos de una millonsima de segundo) hasta identifcar publicidad
especfca basada en su bsqueda en cualquier momento por medio de
Google. Algunas tendencias recientes estn ayudando a las frmas a cons-
truir esta capacidad. Los algoritmos y los mtodos cuantitativos utilizados
en los anlisis estn evolucionando para ayudar a los gerentes a que cana-
licen sus ideas, a menudo combinando los datos de las transacciones es-
tructuradas (nmeros) y los datos sin estructura como en los documentos,
imgenes y video. La digitalizacin de los procesos de negocio, Internet y
la evolucin de la arquitectura ICT permiten un modelo de prediccin en
tiempo real. Estas habilidades, como lo demostraremos en este captulo,
estn en el corazn de la gerencia efectiva en un mundo N = 1 y R = G.
El enlace entre los datos, el anlisis y las ideas, se muestra en la f-
gura 3.1. Como puede observar, la calidad de las ideas depende de la
calidad de los datos y la del anlisis. Los modelos que no se construyen
ANAL TI COS 83
de manera especfca para informar las prioridades estratgicas son de
poco valor para los gerentes operativos. An ms importante, las ideas
que no estn disponibles cuando se tiene que tomar las decisiones son
de poco valor. En este captulo, asumiremos la posibilidad de datos de
alta calidad que capturan millones de transacciones en una compa-
a; ya sean las ventas, el reclamo de las plizas de garanta, rdenes
de compra o pago a proveedores. (Reconocemos que la calidad de los
datos es una de las mayores preocupaciones en muchas empresas. La
recopilacin de la informacin a menudo no se estandariza a travs de
la empresa. De manera creciente, los datos se recopilan de una mane-
ra altamente descentralizada, por ejemplo, por agentes de entrega con
aparatos de mano. En lugar de comprometerse en una discusin tcnica
detallada de cmo vaciar las bases de datos, en este captulo asumi-
remos que la calidad de la informacin es aceptable para el desempe-
o del anlisis). Exploraremos un rango de anlisis con ejemplos que
le ayudarn a reconocer la utilidad de las herramientas al migrar a un
mundo innovador como el N = 1 y R = G.
FIGURA 3.1
Ideas de negocio
Datos interesantes sobre
las transacciones
Consistentes, transparentes
Datos sin estructura
Seales dbiles
Motor analtico
Se enfoca en las prioridades
estratgicas de N = 1 y R = G.
Ideas aplicables
Se enfocan en la cocreacin
LAS HERRAMIENTAS ANALTICAS
PROPORCIONAN IDEAS DE NEGOCIO
Tradicionalmente, los gerentes dependen de la experiencia y la intuicin
para desarrollar ideas, instinto si as lo desea. A menudo, el instinto
est basado en experiencias anteriores. La intuicin y el instinto son im-
portantes, pero, en un ambiente competitivo tan cambiante, la experien-
cia del pasado cada vez es menos valiosa. Previsin, no retrospeccin, es
lo que hay que valorar.
La previsin es el resultado del entendimiento a travs de los datos es-
tructurados y no estructurados, del despliegue de las dinmicas competi-
tivas. Existe valor al identifcar nuevos patrones de relaciones, al predecir
el comportamiento y la evolucin de los sistemas, y mitigar el riesgo. En
un mundo N = 1, se deben comprender el comportamiento de los consu-
midores individuales, as como los patrones ms amplios del cambio. En
R = G, las habilidades de cada vendedor en el ecosistema, en trminos de
niveles de costo, tiempo y calidad, deben ser entendidas e igualadas con
las demandas especfcas de un consumidor en particular, en un momento
determinado. An ms, dada la complejidad de todo el ecosistema, el im-
pacto del cambio en cualquier variable, como la orden de compra, tendr
un efecto de onda en otros sistemas subrelacionados, como el inventario,
las piezas sueltas y los tiempos de fabricacin.
Un pequeo cambio en la orden de compra puede detonar mlti-
ples cambios en la totalidad del proceso de negocio. Administrar todo el
impacto en el sistema no puede dejarse a la intuicin de los gerentes. Sin
embargo, cada gerente puede, basado en su experiencia, interpretar las
seales de manera diferente (principalmente en un sistema que cambia
con rapidez). Por lo tanto, la previsin basada en anlisis en tiempo real
de datos estructurados y no estructurados es indispensable. El instinto y
la intuicin son tiles, pero no como sustitutos del anlisis.
Mantener actualizados los procesos de negocio y en cumplimiento con
todos los cambios y, al mismo tiempo, deducir ideas sobre el comporta-
miento cambiante de los consumidores, y la red de suministro, requiere de
un compromiso hacia el anlisis. Considere, por ejemplo, el ISR de India.
Es sabido que no todos pagan impuestos adecuadamente. El ISR puede
ANAL TI COS 85
iniciar con el supuesto de que existe una evasin signifcativa en el pas. Para
enfrentar esa evasin generalizada, la ofcina de recaudacin est constru-
yendo bases de datos de ingresos declarados y patrones de consumo, como
viajes, compra de grandes productos como autos, TV de plasma, depsitos
y retiros bancarios, actividad en bolsa de valores, entre otras, para ubicar
patrones de evasin de impuestos. El enfoque es para identifcar a personas
que pagan impuestos (N = 1) para una mayor investigacin. El proyecto
busca obtener ideas basadas en datos provenientes de mltiples fuentes.
Una iniciativa similar est por lanzarse con la oficina del ISR de
Estados Unidos. En ese pas, se estima que el costo por evasin es de 350
mil millones de dlares. La evasin de impuestos alrededor del mundo es
un objetivo cambiante. Para predecir estos patrones de comportamiento,
tienen que desarrollarse modelos analticos complejos. Se deben recolectar
los datos de una gran variedad de fuentes para ver los patrones que surgen.
Recientemente, Microsoft anunci la compra del buscador de salud en l-
nea, llamado Medstory, Inc., que iniciaba operaciones, que aplica anlisis
avanzados sobre informacin mdica estructurada o sin estructurar en se-
manarios especializados, documentos gubernamentales y en Internet, para
presentar una experiencia mejorada para tener acceso a informacin sobre
la salud. Los resultados deseados son una informacin personal basada en la
historia familiar del cliente, medicinas que ha tomado, edad y gnero.
Los anlisis deben conducirse por la estrategia. Por ejemplo, con ob-
jeto de establecer el precio del seguro de gastos mdicos para el paciente
de diabetes, necesitamos anlisis que en tiempo real monitoreen com-
portamientos (cumplimiento de ciertas rutinas predeterminadas), pero
tambin pronosticar comportamientos similares. Los anlisis tambin
pueden mostrar dnde asignar recursos y cmo optimizar la red de re-
cursos. Una llamada de un importante, pero molesto, cliente en Nueva
Zelanda, puede desviarse a India o a Australia? sta es una decisin en
tiempo real, una de miles, a la que la frma debe responder de manera crea-
tiva. Las ideas tambin surgen de las preocupaciones y recomendaciones
de los consumidores. Comprender e investigar en los blogs y las sesiones de
chateo es otra importante fuente de ideas. La habilidad de utilizar herra-
mientas de modelos analticos es crtica en cada aspecto de la creacin de
valor, al entender preferencias y comportamientos del consumidor para
suministrar a la administracin de la cadena, reconfgurar la fuente glo-
bal, habilidades gerenciales y el riesgo de la migracin. Ilustraremos el po-
der de las herramientas analticas con aplicaciones enfocadas a sacar el
mejor provecho de los recursos globales para servir primero a los clientes
individuales en mercados globales (R = G), seguido por la ilustracin de
esa clase de herramientas al avanzar hacia N = 1.
ACCESO A RECURSOS GLOBALES (R = G)
La habilidad de apalancar recursos globales demandar nuevos niveles
de visibilidad y agilidad en la administracin de la logstica de productos
fsicos y recursos (globales), para satisfacer las demandas nicas de los
clientes.
Cadenas visibles de suministro global
Permtanos comenzar con un ejemplo muy conocido. El acceso a recur-
sos globales requiere la habilidad de aprovechar los recursos de la Web en
forma expedita y al mejor precio global. Li & Fung, un grupo comercial
premium que cubre un alto volumen de productos, sensibles en tiempo,
que incluye accesorios de moda, muebles, artesanas y productos para el
hogar, es un buen ejemplo del proceso de innovacin a travs del anli-
sis. Li & Fung comenz netamente como una comercializadora, trayen-
do sus productos de China para exportarlos. Sin embargo, despus de
una dcada, Li & Fung, ha establecido una red global de administracin
de redes de suministro para un gran nmero de vendedores en Europa y
Estados Unidos. A diferencia de los modelos tradicionales de negocio,
Li & Fung no es dueo de ninguna fbrica o almacn. Como lo defne
Victor Fung, CEO de la compaa:
Todo el mundo piensa que una comercializadora es simplemente to-
mar una orden con la mano derecha y drsela a la izquierda. La idea
es que, quiz los extranjeros no saben a qu fbrica acudir, as que us-
ted representa un rol de introductor, quizs un rol de control de cali-
dad, y ah acaba todo Adonde quiera que vamos, no slo les damos
ANAL TI COS 87
(a los proveedores) una orden y la esperanza de que saben qu hacer.
Los llevamos a lo largo de todo el proceso. Es por eso que decimos que
casi somos una fbrica virtual Es la manera en la que orquestamos
la produccin, sacamos muestras y les proporcionamos informacin.
Todo esto va ms all de la funcin original de conocernos.
Li & Fung administra un gran nmero de efectivos productores cons-
cientes de los costos, que pueden entregar rdenes de manera efectiva y en
tiempo a clientes como JCPenney. Muy recientemente, la compaa identif-
c la necesidad de expandirse a lugares cercanos a Europa y Estados Unidos
para reducir el tiempo de entrega de los productos. Todo el modelo de ne-
gocio de Li & Fung se basa en el conocimiento del proceso de negocio del
principio hasta el fnal, que es, desde el punto de la informacin de las ventas
que surge de una sucursal especfca de JCPenney en Estados Unidos (por
ejemplo, cuntas playeras blancas de algodn, talla 16/32 pulgadas, modelo
XYZ), hasta su habilidad para volver a llenar el inventario en esa locacin
por medio de articular su red de proveedores en, probablemente, tres pases.
La complejidad de la red de proveedores de la compaa exige una
capacidad de administrar informacin con respecto a restricciones regu-
latorias entre los pases, administrando la base de datos de sus proveedo-
res y contratando lugares especfcos, y fnalmente, integrando toda esta
informacin para proporcionar una constante compra para sus clientes.
Las ideas derivadas a travs de los datos acumulados de la compaa en
varios mercados y las habilidades personales del proveedor, le permiten
a la compaa entregar un valor nico. Este sistema no puede funcionar
sin una comprensin detallada y actualizada de todos los proveedores:
capacidades, habilidades, costos y distancias. Tambin exige una com-
prensin detallada de las necesidades del cliente: urgencia, calidad, loca-
ciones para entrega y rentabilidad. R = G debe comenzar con este nivel de
visibilidad en todas sus variables que pueden impactar la confguracin
de las decisiones de recursos apropiados la planta A en Tailandia que
surte la orden de JCPenney en Dallas.
En un mundo R = G, establecer la visibilidad de toda la cadena es un
buen primer paso. Schneider Electric es el mayor fabricante mundial de
sistemas y componentes de distribucin elctrica. La compaa tiene un
ndice saludable de crecimiento; las ventas son de 8.8 mil millones de dla-
res y tiene 70 000 empleados en 130 pases. La organizacin de compras de
Schneider procura cuatro mercados lderes (cada uno vale mil millones
de dlares), materiales en bruto y medios de produccin, componentes
fabricados en plstico, aparatos electrnicos y elctricos, y servicios. La
operacin de compra global funciona con estos cuatro mercados y un to-
tal de 33 grupos de mercancas y mltiples organizaciones comerciales. La
complejidad de una cadena de suministro como sta, hace del anlisis del
negocio una necesidad para competir efectivamente. Muchas compaas
grandes operan esas cadenas de suministro sin ser muy visibles, y las con-
secuencias son obvias porque exponen la cadena de suministro a fuentes
de recursos desconocidas. Por ejemplo, Serge Vanborre, un gerente senior
del rea de compras en las ofcinas centrales de Schneider Electric, dice:
queremos saber quin est comprando qu y a quin. Queremos saber
las compras globales, ser capaces de hacer un anlisis para repartir nues-
tras compras y verifcar si se siguen las polticas de suministro.
Como se expuso antes, UPS y FedEx son buenos ejemplos de visibilidad
en la cadena de suministro global. Por ejemplo, UPS con base en Atlanta
moviliza 15 millones de paquetes alrededor del mundo en un da, y propor-
ciona una visibilidad completa para el consumidor fnal en cada paquete.
FedEx integr recientemente los sistemas de software para su negocio de
carga, tierra y aire para proporcionar a sus clientes y empleados una visibi-
lidad total de los ms de 6 millones de paquetes que maneja cada da.
De manera similar, uno de los grandes aparatos de identifcacin de
frecuencias de radio (RFID, por sus siglas en ingls) de un proyecto im-
plementado por Unisys, ha creado gran visibilidad para la cadena de
suministro global del Departamento de Defensa estadounidense (DOD,
por sus siglas en ingls). Anterior a este nuevo sistema, el departamento
operaba tres diferentes cadenas de suministro para el ejrcito, la naval y la
fuerza area, con una mnima integracin. Adems, no tena visibilidad.
En contraste, el nuevo sistema conecta a proveedores globales con 30 cen-
tros de DOD en cualquier lugar del mundo, desde Taiwn hasta Tacoma,
proporcionando total visibilidad por medio de etiquetas con el nombre
de RFID. Como resultado, cuando a los militares se les terminan las pie-
zas para un tanque en Irak, tiene la capacidad de localizar el almacn en
ANAL TI COS 89
el mar en algn barco cercano, en lugar de conseguir las partes de algn
depsito, lo que en el pasado representaba ir a un lugar lejano.
De manera similar, la Seguridad Interna exige saber dnde han esta-
do los barcos cargueros que llegan a Estados Unidos. Hasta el momento,
ste ha sido un objetivo evasivo. Por ejemplo, los embarques de la ropa
ntima de Sara Lee, fabricados en Pakistn y cargados en un contenedor
en Karachi, pueden viajar a travs de un barco en Mumbai, India y luego
a Sri Lanka, a travs del canal de Suez, a Nueva Escocia y fnalmente a
Nueva York. Los artculos en el barco son invisibles durante el largo viaje
de casi un mes! en el mar.
Dinmica de reconguracin de recursos en tiempo real
La visibilidad en la cadena de suministro global es casi un prerrequisito
para administrar la compleja red de fujos de producto y de informacin.
La capacidad de reconfgurar recursos de manera global puede comenzar
con un simple anlisis de las tendencias de la mtrica principal entre di-
ferentes mercados y categoras de productos. Pero este principio debera
expandirse a una capacidad de una mayor respuesta a los cambios, ya sea
en la demanda de los mercados externos o en los procesos internos de ca-
pitalizacin disponibles en un momento dado.
Por ejemplo, la empresa inglesa Aviva plc, la aseguradora ms gran-
de de Europa, est construyendo su proceso de servicio global a clientes
buscando constantemente la innovacin y ganancias efcientes para ofre-
cerles valor. Es comn para los call centers de apoyo a clientes utilizar
tecnologas para redirigir las llamadas a los agentes adecuados (aquellos
con habilidades y temperamento especfcos basados en las necesidades
del cliente) dentro de la ofcina. Los procesos de registro y reclamacin
de la aseguradora Aviva estn diseados en forma dinmica para sacar
ventaja de las competencias apropiadas para sus centros de servicio glo-
bales, que van de Australia a las Filipinas, India, Europa y Canad. El
objetivo de Aviva est en mejorar la experiencia del consumidor (N = 1),
al redirigir dinmicamente las solicitudes de servicio al cliente de diferen-
tes partes del mundo para proporcionarle el mejor servicio sin compro-
meter el costo del mismo.
Eso requiere una capacidad de conectar en tiempo real los perfles
del consumidor con la habilidad de los perfles de los agentes en una base
global. En sus procesos de respaldo a clientes globales Aviva trabaja con
sus socios, incluyendo una frma de outsourcing en procesos de negocio
(BPO, por sus siglas en ingls) llamada 24/7 Customer, en India, para
capturar las mtricas de cada subtarea de todo el proceso de compromiso
para entender a sus clientes. El proceso que adoptaron es visible por me-
dio de mtricas de desempeo como la satisfaccin del cliente y el tiem-
po para resolver el problema. Medidas de los resultados como el cum-
plimiento de las transacciones y las ventas, se rastrean en tiempo real en
cada llamada. Con objeto de completar esta redireccin en tiempo real,
Aviva debe ser visible para el tipo de cliente, las cargas y la calidad de los
agentes y sus habilidades en varias locaciones. En un artculo publicado
por The Economic Times, en India en 2006, Richard Harvey, CEO del
Grupo Aviva, comenta: Porque ponemos mucho cuidado en medir la
satisfaccin del cliente en una base extensa, podemos demostrar que la sa-
tisfaccin de nuestro cliente de India es tan fuerte o ms, que la de Reino
Unido.
Un benefcio adicional de esta transparencia en sus procesos globales
es que le permite a Aviva monitorear constantemente los mejores pro-
cesos de desempeo en todos sus centros globales y diseminar ese cono-
cimiento a otros centros. John Ainley, director de recursos humanos de
Aviva, admite que la compaa est construyendo una cultura dentro
de la organizacin para promover la competencia en los procesos de des-
empeo entre sus centros globales, para preparar a sus empleados cuando
salgan del sndrome no lo inventaron aqu, para aceptar procesos de
innovacin de otros centros. Esto lleva a una mejora continua entre todos
los centros. Ciertamente, Aviva ha tomado el liderazgo en la reconfgura-
cin global de recursos para crear valor en la industria aseguradora. Pero
no est sola.
Un visitante a la ofcina de Chennai, en India, de la empresa con base
en Dallas, Perot Systems, revela un nuevo nivel de visibilidades en sus
procesos y una habilidad para predecir y reconfigurar recursos para
sus clientes globales. La unidad de servicio del proceso de negocio de
Perot Systems proporciona respaldo de actividades secundarias a un n-
ANAL TI COS 91
mero de hospitales y clientes con seguros mdicos. Su centro en Chennai
ha desarrollado una plataforma de tecnologa diseada que integra ope-
raciones, recursos humanos y un proceso de negocios fnancieros en un
solo portal. El equipo de Chennai ha disgregado cada proceso que se le
ha asignado, e identifcado cuidadosamente las habilidades requeridas y
las mtricas de desempeo para cada tarea. Por ejemplo, cada reclamo
puede ser dividido en subtareas. Cada una de ellas requiere una habilidad
especial. Una puede identifcar la mtrica de desempeo apropiada para
cada subtarea. Esa comprensin tan detallada del proceso de negocio
(granularidad) es un ingrediente clave de su xito.
sta es tan importante como la visibilidad; le permite a los gerentes
examinar a profundidad los pasos del proceso, as como las habilidades
apropiadas para desempearlas. Los mdulos de entrenamiento reque-
ridos para cada tarea en los procesos de Perot Systems son digitaliza-
dos, as que esos agentes individuales pueden tomar una serie de cursos
en lnea en el tiempo de que dispongan. Como el proceso de negocio de
respaldo de una gran aseguradora mdica, las rdenes de los clientes se
ejecutan en la ofcina de Chennai, y la plataforma automtica rastrea el
desempeo de cada paso en el proceso, de cada agente en cada cambio de
labor. Los mejores y los peores niveles de desempeo en toda la organi-
zacin se obtienen el tiempo real a travs de datos en vivo. Las metas de
desempeo para cada agente se redefnen peridicamente con un motor
analtico que permite mejoras continuas en los procesos y por lo tanto,
con mayor valor para su cliente global. El mismo motor calcula la renta-
bilidad de cada uno de ellos al fnal del reto.
Anurag Jain, vicepresidente de procesos de negocios en Perot Systems
con base en Dallas afrma que esta plataforma, integrada en la ofcina de
la compaa en India, le permite evaluar el desempeo de sus empleados
de una manera directa y transparente, por la forma en que stos se presen-
tan con su desempeo en una tarea, comparada con 10% de los empleados
malos, mejores y peores en esa tarea dentro de la organizacin. No es de
sorprenderse que la unidad BPO de Perot Systems haya conseguido varios
reconocimientos. Y Jain ha sido ascendido a la posicin de jefe en India, lo
que signifca que dirige toda la consultora, aplicaciones, seguros y unida-
des BPO en India. Perot Systems tambin se ha extendido a un nuevo servi-
cio de negocio que ayuda a las empresas de servicio de ingeniera a aplicar
conceptos de lnea de fabricacin a sus operaciones.
Mientras esto se puede ver como una invasin a la privacidad, la reali-
dad es que las frmas estn comenzando a operar en un nuevo nivel de visi-
bilidad en el desempeo individual, un desempeo que es medido y compa-
rado con otros en la organizacin. En una organizacin con alto desempeo
no podra haber un lugar para que los empleados, agentes y gerentes se es-
condieran. Vardhman Jain, encabezando el centro BPO Chennai de Perot
Systems en el extranjero, afrma que su motivacin principal era crear una
cultura transparente en donde existiera una presin constante por el des-
empeo, as como incentivos para mejorar los procesos. La mayora de su
esfuerzo por mejorar los procesos emana de sus propios agentes, semejante
a un sistema de produccin Toyota. l agrega, que la compaa ubica de
inmediato reas de oportunidad de empleados que no sean capaces de des-
empearse a los niveles esperados y les asigna mdulos de entrenamiento
que mejoren especfcamente el desempeo de las reas objetivo.
La misma transparencia en el proceso y el anlisis de la compaa le
permite medir de manera exacta el costo al que se incurre con cada clien-
te global y, por lo tanto, la rentabilidad relativa por cliente. El desempeo
de los individuos o la rentabilidad asociada con un cliente no son ejercicios
que se realizan de manera peridica; sin embargo, se deben realizar cons-
tantemente. La plataforma de la compaa proporciona rentabilidad ins-
tantnea de cada cliente conforme ejecuta su proceso. El modelo anal-
tico tambin puede predecir los futuros ndices de ingreso basado en los
patrones de demanda. Esto crea una capacidad para Perot Systems de co-
nocer los niveles de rentabilidad de compromisos potenciales. Este nivel
de exactitud y la capacidad de ejecutar el compromiso le ayuda a mandar
propuestas muy detalladas.
Grandes sistemas de vendedores de IT en India, como Infosys y TCS,
han desarrollado habilidades para monitorear constantemente la de-
manda y los recursos que se necesitan para nuevos servicios de IT en sus
mercados globales. Estas frmas reclutan cerca de 25 000 personas al ao,
y sus modelos de negocio demandan que entrenen con rapidez a estos
nuevos reclutas. Estas frmas administran cerca de 3 000 proyectos en la
localidad y afuera, de manera global. Necesitan desarrollar habilidades
ANAL TI COS 93
para rastrear la demanda latente por el conocimiento en herramientas es-
pecfcas de IT como J2EE (Java o Enterprise Edition) o tecnologa como
la de RFID, y la utilizacin de estas ideas para administrar su talentosa
cadena de suministro. Su presupuesto anual de capacitacin excede los 500
mil millones de dlares. Ellos necesitan entender la necesidad de recurso y
desempeo en el nivel del proyecto, rentabilidad y experiencia en el nivel
del consumidor. El desafo es anticipar la demanda global de servicios, reclu-
tar y capacitar en las habilidades adecuadas rpidamente y otorgar recursos
a los proyectos y clientes correctos, de manera global para maximizar la
rentabilidad a largo plazo. ste es un problema analtico semejante a una
familiar asignacin cuantitativa de un problema para la investigacin de
operaciones.
Nirvana, una compaa BPO emergente en Bangalore que ofrece a
sus clientes servicios fnancieros globales en respaldo y otros procesos
administrativos secundarios, es otro ejemplo de las aplicaciones nicas
de la compaa sobre el anlisis y los procesos de disciplina para me-
jorar de manera constante su comprensin de clientes y entregar valor
a travs de la ventaja de sus recursos a nivel global. Adicionalmente a la
visibilidad de los procesos de negocio y la mtrica y mediciones ba-
sadas en decisiones de la administracin diaria, Nirvana ha integrado
ideas dirigidas por los anlisis en su proceso de toma de decisiones para
construir una capacidad de reconfguracin de recursos. Por ejemplo,
mientras las organizaciones tpicas de BPO graban de 10 a 15% de las
llamadas de los clientes pidiendo ayuda desde India, Nirvana graba
100% de las llamadas. Esto le permite construir un perfl en tiempo real
basada en datos de las transacciones y palabras clave que se buscan en las
conversaciones de los clientes grabadas en forma digital y extradas para
sacar ideas.
Adems, la infraestructura IT de Nirvana tambin rastrea la ampli-
tud de voz de cada consumidor durante la llamada de servicio para darse
una idea de la estructura mental del cliente o de su temperamento. Por
ejemplo, la voz de un cliente varn que llama desde Dallas se rastrea y se
compara con el perfl tpico de la voz de personas similares. La variacin
en la amplitud de la voz del cliente se rastrea en tiempo real para utili-
zarse como uno de los inputs para construir ideas del cliente en tiempo
real y modifcar los servicios de la compaa en forma apropiada, de ser
necesario. Por ejemplo, el motor analtico de Nirvana basado en datos
de mltiples fuentes (transaccin de datos, grabacin de voz y palabras
clave de los clientes) ha ayudado a grandes frmas fnancieras de Estados
Unidos a predecir la propensin de cambiarse a un competidor en el nivel
individual del consumidor. Esta informacin le ha permitido a la compa-
a alterar de manera proactiva sus servicios a los consumidores de alto
riesgo y reducir el ndice de rotacin de clientes un 15%.
De manera similar, considere la colaboracin entre la multimillona-
ria tienda en lnea Overstock.com en Estados Unidos y 24/7 Customer en
India. Tiendas virtuales y agentes de chat en lnea son comunes en los si-
tios de ventas en lnea porque tratan de mejorar la experiencia del cliente
por medio de su soporte humano o automatizado de chat en lnea con
los clientes. A diferencia de las tiendas establecidas, las tiendas en lnea
como Amazon.com, eBay u Overstock.com tienen millones de visitantes
todos los das, y la mayora de stos no tienen la intencin de comprar
y pueden cambiar fcilmente a otro sitio con tan slo dar un clic. Por lo
tanto estas tiendas buscan anlisis para identifcar a los clientes adecua-
dos para comprometerlos en una pltica.
En su asociacin con tiendas en lnea, 24/7 Customer experimenta con
anlisis para revelar la ciencia de determinar los fltros adecuados para
aplicar al invitar a los clientes a platicar y al mismo tiempo adaptar los re-
cursos necesarios (que son los agentes) para un cliente determinado y me-
jorar toda su experiencia de consumo. Primero, el proceso de seleccionar
clientes y evaluar agentes se est haciendo visible en las tiendas de Estados
Unidos, y los resultados del desempeo se hacen transparentes. En segun-
do lugar, para clientes individuales que estn invitados a platicar, la in-
formacin anterior de esos clientes y sus solicitudes actuales o sus dudas
se combinan para identifcar al agente apropiado que se les asignar para
hablar, ilustrando la reconfguracin de recursos en tiempo real.
El desempeo de los agentes en trminos de cierres de ventas, y todo
el conjunto de la experiencia del cliente y su lealtad, se evala constan-
temente como inputs de retroalimentacin de esta maquinaria analtica.
Aqu el objetivo no es optimizar el output de la venta producto-agente,
sino revelar un motor de anlisis en tiempo real que utilice los datos de
ANAL TI COS 95
mltiples fuentes para evaluar agentes basados en una serie de atributos de
cliente, productos y experiencia, para determinar el mejor agente disponi-
ble para atender al importante cliente. Este proceso tambin ha mejorado
el desempeo de algunos agentes en un 60% porque selecciona a los agen-
tes adecuados (basados en su fortaleza y conocimiento en categoras y pro-
ductos especfcos) para el cliente correcto. Ahora, si la compaa extiende
esto al permitir a los clientes que defnan los perfles de los agentes con los
que les gustara hablar, nos estaremos acercando a la anticipacin de la de-
manda y los recursos necesarios para la cocreacin de valor.
Debe ser obvio que para realizar anlisis de ideas necesitamos enfocar-
nos en la visibilidad, granularidad, exactitud y vigencia de los datos. La vi-
sibilidad de los procesos es un primer paso necesario. El pago premium de
grandes negocios por servicios de logstica que ofrecen UPS y FedEx no es
por pura visibilidad. Estos negocios tambin estn pagando por exactitud,
actualidad y la capacidad de redirigir los paquetes de negocio, basados en
sus necesidades actuales, esto es, la capacidad de reconfgurar recursos.
Dave Barnes, vicepresidente senior y CIO de UPS, afrma que su compaa
ha emprendido muchos estudios de tiempo y movimientos para optimizar
continuamente cada paso en el proceso de entrega de paquetera. Estos es-
tudios han revelado mtodos para cargar los camiones de mejor manera
por medio de mtodos nuevos y heursticos como entrenar a los choferes
para que se abrochen el cinturn con la mano izquierda al momento de en-
cender el motor con la mano derecha. La informacin de las rutas de los
paquetes se traza y se planea constantemente para cada camin repartidor,
permitiendo cambios en la ruta si se requieren ya sea a peticin del cliente
o por otras interferencias como el trfco o el clima.
Los ejemplos de Li & Fung, UPS, el Departamento de Defensa, 24/7
Customer, Perot Systems y Nirvana ilustran la creciente sofsticacin en
los medios disponibles para crear visibilidad y transparencia en los pro-
cesos de negocio. Estos ejemplos tambin resaltan la capacidad de apren-
dizaje para reconfgurar recursos en tiempo real, mejorando de manera
constante habilidades de los empleados tales como el adaptar las nece-
sidades del cliente con las habilidades de los empleados y, fnalmente,
construir un componente de personalizacin en actividades que parecen
simples y comunes como la entrega de paquetes. Estos avances llaman a
la integracin de los anlisis con procesos de negocio explcitos, defnidos
con granularidad. Esa integracin exige niveles extremos de capacitacin
y medicin intensa de gente y de procesos de negocio. Estos sistemas se
miden constantemente y prosperan con la capacidad de tener retroali-
mentacin en tiempo real y en acciones para corregir. R = G necesita ser
confgurada de manera apropiada para servir a N = 1. Las plataformas
para las habilidades analticas de R = G, se describen en la fgura 3.2.
Ahora debera ser obvio que la visibilidad de procesos y datos dentro
de cadenas globales de suministro (R = G) es crucial para construir las ml-
tiples capas de habilidades que son crticas para la reconfguracin dinmi-
ca de los recursos. Esta visibilidad tambin le ayuda a los gerentes a antici-
par los comportamientos de los consumidores para que puedan agregar o
retirar los recursos apropiados a toda la red de proveedores. En este proce-
so, tambin seremos capaces de obtener nuevas ideas, ya sea para mejoras
en la operacin como en el caso de UPS o para la redireccin estratgica
y la correccin de cursos, como en el caso de las cadenas de suministro de
DOD, que requirieron de integracin de tres distintas cadenas en una.
FIGURA 3.2
Plataforma de las habilidades R = G
Arquitectura
tcnica
Arquitectura
social
Ideas
Mejora continua,
redireccin estratgica
Visibilidad de procesos y datos
Transparencia, granularidad,
exactitud, consistencia, actualidad
Conguracin de recursos
en tiempo real
Capacidad, habilidad, costo
Anticipacin de la demanda
y necesidad de recursos
Comportamiento y expectativas
del consumidor
ANAL TI COS 97
COCREACIN DE VALOR: N = 1
La capacidad de servir a los clientes de manera individual
que es, personalizacin y cocreacin de valor exigir
habilidades para trabajar con los clientes para anticipar y
predecir sus preferencias de manera continua.
Permtanos regresar a UPS. Hace aos, los clientes iban a la sucursal ms
cercana a entregar sus paquetes, y esperaban unos das para la confrma-
cin de que haban recibido el paquete. Despus, UPS y otras compaas
de logstica, abrieron varios centros en los que se podan dejar los paque-
tes y crearon visibilidad en Internet para que los clientes rastrearan la
ruta de sus paquetes. Acto seguido, ofrecieron el servicio de recoleccin
de paquetes a domicilio o en la ofcina en predeterminados horarios du-
rante el da. De manera ms reciente, UPS trabaja en la habilidad de su
proceso de negocio para recoger paquetes de los clientes bajo la premisa
de hacerlo en el momento que desea el cliente.
sta es una transformacin signifcativa de un proceso de negocio
que se enfoca en la frma, a uno que lo hace en la experiencia nica del
cliente. Detrs de esta transformacin est una cuidadosa atencin al
proceso de negocio, la integracin del anlisis y la capacidad de reconf-
gurar dinmicamente los recursos. Comienza por enfocarse en su proceso
de negocio en el nivel de la ruta particular del camin repartidor al mo-
mento de la carga y en el establecimiento de la ruta correcta para mejorar
la conveniencia de sus clientes y de sus empleados. Por ejemplo, las rutas
de los camiones se planean para cumplir con los tiempos de entrega a pe-
sar del trfco o el clima. La nueva maquinaria de anlisis examina cada
dato de la entrega, el clima y el trfco para cada ruta de los camiones
repartidores, minimizando los retrasos para que stos no queden atrapa-
dos en el trfco. Se ha reportado que este mejoramiento del proceso le
ha ahorrado a la fotilla de UPS 1.9 millones de millas de viaje por ao.
Los objetivos compatibles de lo anterior son una reduccin sustancial
de los costos, simplifcacin del trabajo para los empleados y la maxi-
mizacin de la personalizacin de la experiencia del consumidor.
Ha desarrollado nuevos sistemas ICT para permitir la visibilidad de
un paquete incluso antes de que se recoja. Los clientes pueden compe-
netrarse en el proceso al entrar a su pgina, www.ups.com e imprimir sus
etiquetas de entrega; as que la demanda de servicios de recoleccin es
visible desde antes de que se recoja el paquete. El sistema de UPS rastrea
esta informacin y programa la recoleccin. El proceso de negocio reque-
rido en el nuevo sistema de recoleccin de la compaa se facilita por los
sistemas satelitales GPS que rastrean cada camin y cada paquete (en mi-
nutos) para saber exactamente cundo llegar un conductor a su destino.
Esta capacidad de reconfgurar los recursos permitir a la compaa que
los clientes hagan una cita para entregar o recoger su paquete en algn
lugar convenido, ya que se puede rastrear la ruta del camin. ste es un
cambio defnitivo a una visin centrada en el cliente, en un negocio que
involucra artculos y cadenas de suministros.
El cambio hacia esta nueva visin tambin es evidente en el negocio
de los artculos de informacin, donde las entregas son ms directas. Los
portales de noticias en lnea como Google, Facebook y Yahoo!, le per-
miten al cliente disear sus propias elecciones sobre nuevos temas y sus
fuentes. En este nuevo modelo, los consumidores eligen los sitios especf-
cos de la Web o los nuevos artculos que les interesan, y un motor de an-
lisis de respaldo aplica un rango de tcnicas cualitativas y cuantitativas
como el fltro colaborativo y patrones de anlisis, para anticipar lo que le
agrada o no le agrada de esos consumidores, para posteriormente refnar
la calidad de la informacin personalizada. Por ejemplo, la herramienta
de ayuda en la Web llamada StumbleUpon, les permite a los consumido-
res crear una comunidad de usuarios con intereses comunes y califcar los
sitios de la Web y los artculos noticiosos apropiados para que slo los si-
tios mejor califcados en la comunidad se desplieguen en las listas activas.
El sitio social de noticias en lnea Digg, es otro ejemplo de sitios Web en
donde las noticias se eligen con base en el nmero de votos (Diggs) de los
miembros de la comunidad, a diferencia de los medios tradicionales que
se basan en un pequeo grupo editorial para hacer estas elecciones.
Estos ejemplos ilustran la democratizacin del proceso de identifcar
los sitios que pudieran ser de inters para un cliente de manera indivi-
dual, basados en ideas derivadas de opiniones colectivas en el grupo de
ANAL TI COS 99
sus compaeros. Esas habilidades analticas se usan ahora ampliamente
por las tiendas lderes en lnea y sitios de subastas (como Amazon.com o
eBay) para construir para sus consumidores productos y servicios perso-
nalizados basados en profundas ideas derivadas de comportamientos y
elecciones anteriores. Creemos que la transformacin a un modelo de ne-
gocio de experiencias personalizadas para los consumidores apenas aca-
ba de iniciar. Quiz las frmas no tengan otra eleccin ms que avanzar
en esta direccin para poder competir. Creemos que esta transformacin
exigir rigurosas habilidades de negocio, anlisis integrados y un enfoque
en la capacitacin y en la medicin. Las plataformas de las habilidades de
N = 1, se muestran en la fgura 3.3.
No se necesita decir que requerimos un sistema que se enfoque en
clientes individuales y en sus habilidades y preferencias personales. Los
consumidores basan sus elecciones tanto en su nivel de habilidad, como
en su deseo. Por ejemplo, un consumidor que conoce Internet est ms
propenso a utilizar todas las oportunidades que ofrece UPS en lnea,
FIGURA 3.3
Plataformas de las habilidades N = 1
Arquitectura
tcnica
Arquitectura
social
Enfoque en elecciones individuales
Preferencias individuales, habilidades
Ideas
Mejora continua,
redireccin estratgica
Anticipacin de los caminos
de evolucin de cliente
Comportamientos y expectativas
del consumidor
Capacidad de cocrear
con los clientes
Voluntad, habilidad, tiempo y comunidad
que un consumidor que no. Dependiendo de la voluntad de los consumi-
dores individuales para comprometerse con el nivel de sus habilidades,
pueden participar en varios niveles de cocreacin. sta tambin asume
que los consumidores individuales son parte de una comunidad en la que
los miembros comparten un inters comn. El compromiso ntimo con
consumidores individuales en el proceso de cocreacin les permite a los
gerentes anticiparse a patrones de caminos de evolucin de los clientes.
Qu es lo que van a querer despus? A qu le dan valor? Cmo se qui-
sieran comprometer con nosotros en la cocreacin? stas son las clases
de preguntas en la que deberamos enfocarnos.
N = 1 SE ENCUENTRA CON R = G
La transformacin a una visin de cocreacin de valor centrada en el
cliente empuja a las empresas a extenderse en nuevas fronteras de pre-
cio-rendimiento. (El enfoque no slo debera ser en el precio, sino en el
rendimiento que se obtiene por un precio determinado. El valor para
un consumidor individual se da por la relacin entre el precio que paga
en comparacin con el rendimiento que recibe). Esta transformacin, en
combinacin con el aprovechamiento de los recursos globales por medio
de procesos visibles de negocio y anlisis integrados, proporciona una
oportunidad para nuevas ideas y oportunidades de creacin de valor.
Permtanos considerar el caso de JPMorgan, un lder de la banca glo-
bal que utiliza los servicios de 24/7 Customer, una BPO lder en apoyo a
clientes, en Bangalore, India, para el apoyo a sus clientes y la salida de
las ventas de sus nuevos productos en servicios fnancieros. JPMorgan ha
iniciado un contrato de ventas normales a travs del telemarketing con la
compaa 24/7 Customer, principalmente para prorratear el costo de ha-
cerlo en India. El equipo en 24/7 Costumer aport ideas para mejorar la
efectividad y efciencia de los procesos del banco. Su premisa era que las
ideas de los nuevos clientes se obtendran al combinar grandes bases de
datos (terabytes de datos) en las transacciones de respaldo a clientes con
otros datos analticos relacionados con el cliente para mejorar los proce-
sos de negocio.
ANAL TI COS 101
Con la aprobacin del banco, un dedicado equipo de 24/7 Customer
que consista en analistas de negocio, especialistas en estadstica y especia-
listas funcionales, elaboraron un profundo anlisis sobre la base de datos
de los clientes y los procesos de venta con objeto de llegar a un modelo ana-
ltico de prediccin para mejorar la calidad en el servicio y la efectividad de
las ventas, por medio de adaptar los productos y servicios adecuados a los
clientes adecuados, a travs de los agentes indicados. Este modelo combina
los atributos del cliente como el gnero, el ingreso, la utilizacin de otros
productos y los datos de las transacciones de servicio con las caractersti-
cas de los agentes, como su edad, experiencia y conocimiento funcional,
para que se conecten con el cliente a travs del agente ms adecuado, en
el momento ms apropiado para el cliente, ofrecindole el mejor pro-
ducto que satisfaga las necesidades del cliente. Aqu el enfoque principal
de este motor analtico es sobre entregar una experiencia personalizada
al cliente, en lugar de un montn de llamadas para todos los clientes. Los
resultados iniciales del uso de este modelo fueron afnados por el equipo
de 24/7 Customer y los gerentes de JPMorgan por medio de un proceso de
evaluacin. Este modelo de prediccin analtico mejor la efectividad
de las ventas de manera signifcativa, y el equipo de atencin a clientes de
24/7 Customer rebas los estimados de venta mensuales de JPMorgan
de manera consistente por muchos meses. Este ejemplo ilustra cmo las fr-
mas han combinado el anlisis, el enfoque en los procesos de negocio y el
aprovechamiento de los recursos globales para aumentar el valor y la expe-
riencia de los consumidores individuales. El compromiso entre Wyndham
Worldwide, la compaa de hospedaje (una divisin de Cendant Group) y
Marketics (ahora parte de WNS Global Services), una nueva compaa de
anlisis de marketing en Bangalore, es otro ejemplo de cmo las empresas
estn transformando sus procesos de negocio para obtener ideas de los
consumidores. Wyndham es propietaria de centros vacacionales y hoteles
de primer nivel, y tiene una base de clientes que hasta junio de 2006 excede
los 3 millones. La escala de la muestra le complica a Wyndham entender
a sus clientes, incluso en grupos o segmentos. Marketics le proporcion a
Wyndham anlisis de respaldo administrativo al integrar mltiples fuentes
de informacin como transacciones previas, acuerdos en lnea, demografa
e investigaciones enfocadas. Basados en los datos disponibles y en el mo-
delo de los enlaces faltantes de esas fuentes, el equipo de Marketics cons-
truy modelos analticos para ofrecer ideas con las que se pueda actuar
en consecuencia.
Los modelos analticos predijeron un resultado probable para un in-
ters determinado de un cliente en un centro vacacional determinado, en
algn momento del ao. Ayudado por su motor analtico, Wyndham mo-
difc su alcance de la amplia base de datos y por lo tanto mejor signif-
cativamente la efectividad de su campaa. Esta capacidad de Marketics
no se limita a vender nuevos inmuebles o nuevas ofertas, tambin es capaz
de integrar informacin estructurada de entrevistas con grupos focales
para obtener nuevas ideas por parte de los clientes. De manera similar,
Marketics ha construido un simulador fnanciero para Wyndham para
comprometerlo con los constructores de sus inmuebles para programar
la entrega del edifcio y la renta de esos centros con mrgenes de precios
basados en datos demogrfcos del lugar, informacin fnanciera de los
constructores, perfles de riesgo y detalles del fujo de caja del proyecto.
Sri Raghavan, vicepresidente senior de administracin de ingresos y
anlisis de Wyndham, afrma que ms all de la ventaja de los costos, el
mayor benefcio de asociarse con una frma como sta, es la disponibili-
dad de habilidades, la fexibilidad de procesos de negocio y los cambios
rpidos. Marketics le permiti a Raghavan elevar o disminuir el nmero
de sus consultores de investigacin que trabajaban en el anlisis de pre-
cios atractivos. l comenta: Si tengo un concepto o una idea, con ellos
tengo la capacidad de experimentar con 25 consultores de la noche a la
maana. Si buscara esta clase de talento en una sola ciudad de Estados
Unidos, me tomara muchos meses juntar al equipo, incluso si estoy dis-
puesto a pagar los sueldos ms altos. Esta capacidad de experimentar
constantemente bajos costos, est en el centro de las innovaciones que se
requieren. Para que estas innovaciones continuas se conviertan en parte
de la cultura de la compaa, el enfoque debera estar en la interseccin de
la administracin de la tensin entre N = 1 y R = G.
Es fcil quedarse con la impresin de que una compaa debe ser
grande para capturar los benefcios de N = 1 y R = G. Por el contrario,
como se habl en el captulo 1, TutorVista en una empresa que inicia
operaciones. En ella la tutora se hace entre un maestro y un estudiante a
ANAL TI COS 103
travs de Internet, trabajando por mejorar las habilidades del estudian-
te de manera interactiva. La plataforma de aprendizaje que se despliega
en Internet ha sido personalizada con aparatos especfcos para permi-
tir a los tutores y a los estudiantes realizar dibujos y grfcas sin usar las
manos en materias como matemticas. TutorVista administra sus algo-
ritmos de horario para empalmar a miles de tutores independientes con
respecto a las necesidades especfcas de los estudiantes de manera indi-
vidual. Esto requiere nuevas habilidades analticas para obtener ideas
basadas en perfles especfcos de los estudiantes de manera individual,
sobre sus necesidades y la habilidad de los tutores. Construir esa clase de
capacidades puede ser ms fcil para empresas que inician porque no tie-
nen que vencer las herencias organizacionales.
Netfix es un exitoso negocio de renta de videos en lnea. Utilizando
Internet, cre un modelo de negocio que era una alternativa a la forma
tradicional de renta de pelculas en las tiendas que se dedican a ello. Por
una suscripcin mensual, las pelculas se entregan por mail, y los clientes
pueden ver las que quieran. Y no hay cargos extra.
An ms, Netfix, con el tiempo, ha acumulado informacin de los
clientes y conoce sus preferencias. Para realizar recomendaciones exac-
tas, necesitaba y desarroll un sofsticado motor analtico para entender
a los consumidores individuales y sus preferencias nicas. Cree que esta
habilidad es una parte crucial de su modelo de negocio, que ha lanzado
un reto abierto a los matemticos y a los desarrolladores de software alre-
dedor del mundo. Cualquiera que pueda mejorar de manera comproba-
ble el rendimiento actual del motor analtico de Netfix un 10%, ganar
un premio de 1 milln de dlares. La compaa est tratando de aprove-
char el mercado global para encontrar sofsticados modelos de conoci-
miento. ste es un cambio a R = G. Todava ms, ha recibido cientos de
sugerencias. Como 10 de ellas estuvieron cerca de rebasar el objetivo. Se
report que un par de ellas obtuvieron una mejora del 7.5% sobre el ren-
dimiento actual de Netfix.
Incrustados en estos ejemplos de frmas como JCPenney, JPMorgan,
FedEx, UPS, Aviva, Perot Systems, Netfix y Wyndham Worldwide, est
una subyacente tendencia de las grandes compaas por buscar y asociar-
se con pequeas frmas, y en algunos casos, con personas. Estas relacio-
nes estn enfocadas en el acceso al talento especializado y en las habilida-
des requeridas para cambiar N = 1 y R = G. En la tabla 3.1 capturamos
una muestra representativa de esas relaciones que surgen. Debe quedar
claro que la habilidad de colaborar entre frmas grandes y pequeas, as
como aprovechar sus habilidades nicas, representa un elemento crtico.
An ms, el anlisis que requiere para migrar a N = 1 y R = G pueden
reforzarse mutuamente. Entre mayor sea la habilidad para confgurar re-
cursos de manera dinmica (R = G), mayor ser la habilidad de ayudar a
N = 1. La migracin a R = G tambin est llenando el desarrollo de pro-
veedores muy especializados en habilidades especfcas como Marketics.
La conectividad ubicua hace realidad la comunicacin en tiempo real.
TABLA 3.1 EJEMPLOS DE LAS RELACIONES DE GRANDES FIRMAS
CON PEQUEAS FIRMAS Y CON PERSONAS
Firma nodal Socio global
Habilidades y capacidades
especiales
JCPenney y otros
mayoristas
Li & Fung Aplica ejecuciones en los procesos de
negocio para aprovechar a los pro-
veedores globales para R = G
Departamento de
Seguridad Interna
de Estados Unidos
Sara Lee y Unisys: Fabricando
unidades en Pakistn y otros
lugares de Asia
Proporciona visibilidad a los embar-
ques de productos provenientes de
varios puertos y compaas de carga.
Visibilidad de la cadena global de
suministro R = G
Aviva 24/7 Customer: Centros de apoyo
al cliente en India, Filipinas y
Australia
Proporciona acceso al talento global
adecuado para satisfacer las necesi-
dades especcas de los compromi-
sos adquiridos con los clientes para
N = 1 y R = G
Perot Systems
(Estados Unidos)
Perot Systems en Chennai (India) Saca provecho del talento global para
construir un mayor entendimiento
del desempeo de los procesos de
negocio en nuevos niveles de granu-
laridad y visibilidad
Netix Personas expertas en anlisis de
todas partes del mundo
Saca ventaja de estadsticas espe-
ccas y modelos cualitativos de
habilidades para construir un en-
tendimiento ms profundo sobre las
preferencias individuales del consu-
mido para N = 1
ANAL TI COS 105
CONCLUSIN
En este captulo hemos considerado la importancia del anlisis para pro-
porcionar ideas prcticas. Pero las ideas deben construirse sobre una plata-
forma de una direccin estratgica clara. Hemos abogado por una estructura
N = 1 y R = G para pensar sobre los anlisis. La justifcacin se proporcio-
n en el captulo 1. Esta claridad en la estrategia debe combinarse con
la claridad en los procesos de negocio. La granularidad, la transparencia
y la fexibilidad deben informar a los procesos de negocio porque stos
median entre el deseo de actuar y la capacidad de hacerlo. Ya hablamos
sobre esto en el captulo 2. La capacidad de anlisis es el puente entre el
territorio competitivo y la claridad de los procesos de negocio para per-
mitir la accin. Los anlisis tambin ayudan a mejorar tanto la direccin
estratgica como los procesos de negocio como lo comentamos en este
captulo.
Otro prerrequisito para los buenos anlisis, del que no hablamos a
profundidad, pero debe ser obvio para usted, es la necesidad de informa-
cin rica y de calidad; informacin transaccional tradicional (estructura-
Firma nodal Socio global
Habilidades y capacidades
especiales
Overstock.com 24/7 Customer, en California Saca ventaja del talento global y de las
herramientas para el conocimien-
to especializado con modelos de
anlisis en tiempo real, para dirigir
previsiones sobre las intenciones de
compra de los consumidores indivi-
duales (N = 1)
Wyndham Worldwide Marketics (ahora es parte
de WNS Global Services),
Bangalore
Accesos rpido a consultores de alta
calidad para trabajar en proyectos de
anlisis especcos para los gerentes
operativos
UPS Equipos de anlisis globales
de UPS y los choferes de los
camiones
Programar, empacar y establecer los
algoritmos de las rutas para elabo-
rar el diseo de las rutas para cada
chofer y la ruta de entrega de los
clientes para optimizar el consumo
total de gasolina
da) y sin estructura (texto y video). La capacidad de combinar diferentes
tipos de datos mejora la riqueza del anlisis, como lo vio en el ejemplo
de Marketics. Tambin es obvio que para utilizar poderosos modelos ma-
temticos requiere de habilidades en computacin. Lo que a menudo es
menos obvio es que para una frma global, obtener datos en tiempo real
de mltiples fuentes sistemas de punto de venta, etiquetas RFID, con-
sumidores, proveedores y otros accionistas requiere tambin de una in-
versin en telecomunicaciones y capacidades de red (vase la fgura 3.4).
La calidad de los datos es crtica y necesaria para construir habilidades
analticas. sta es un rea en donde la mayora de frmas enfrenta proble-
mas. En la mayora de frmas, la situacin es semejante a beber agua de
una manguera de bomberos. Les falta la estrategia para enlazar los datos
de la arquitectura con la lgica de sus modelos de negocio y con los pro-
cesos de negocio. Una vez que la informacin se almacena en archivos,
raramente se accesa. El cambio a N = 1 y R = G incrementa una capa de
complicaciones, ya que las fuentes de informacin se convierten en algo
FIGURA 3.4
Construyendo la capacidad analtica
Ideas analticas y
prcticas
Claridad en
los procesos
de negocio
Terreno
competitivo:
N = 1 y R = G
Redes de compu-
tacin y de teleco-
municaciones
Bases de datos
estructuradas y
sin estructurar
ANAL TI COS 107
muy distribuido, refejando puntos de contacto para la cocreacin con el
cliente y conexiones con proveedores. Los gerentes necesitan un mtodo
y claridad en el enfoque para asegurarse de la calidad de la informacin.
El proceso de cocreacin y anlisis en tiempo real pueden ayudar a mejo-
rar la calidad de los datos, desde que la recoleccin de stos se convierte
en una parte integral del proceso de creacin de valor. Con toda inten-
cin no hemos tratado con la arquitectura de las bases de datos o la con-
fguracin de redes, porque estos temas pueden convertirse en algo un
poco tcnico. Es sufciente saber que estas capacidades son relativamente
fciles de construir.
En el siguiente captulo profundizaremos en la necesidad de una ar-
quitectura clara y el criterio para desarrollar una que respalde un mundo
cambiante N = 1 y R = G. El asunto no es sobre tecnologa. Es acerca de
la naturaleza de la arquitectura que los gerentes deben exigir de sus or-
ganizaciones ICT. Las demandas sobre el ICT ya no deben dejarse a la
comunidad tecnolgica de la organizacin. Ya que gran parte de la ven-
taja competitiva se deriva de comprender los procesos de negocio y su
anlisis, la alta direccin debe reconocer las capacidades que construyen
en sus arquitecturas ICT. Por ejemplo, K.V. Kamath, CEO de ICICI y
Gary Loveman, CEO de Harrah Entertaiment (un conocido ejemplo de
anlisis en la industria del entretenimiento), son conocidos por su pro-
funda conciencia y por la prioridad que le dan a la arquitectura ICT y
al anlisis como elementos que permiten la innovacin en los negocios.
As como los CEO no pueden delegar del todo las funciones de fnanzas
y recursos humanos, no deberan, como lo argumentamos en el siguiente
captulo, delegar la arquitectura tcnica de la compaa.
C A P T U L O
109
IMPORTA:
ARQUITECTURA TCNICA
PARA LA INNOVACIN
C
omo lo platicamos en el captulo 2, los procesos de negocio
que enlazan la estrategia y las operaciones son elementos clave
de innovacin y fuentes de ventaja competitiva en la emergen-
te economa global. Pero el mantener la sintona de la estrategia y
el modelo de negocio requiere que los gerentes enfoquen su aten-
cin en los anlisis que les permitan obtener nuevas ideas, ya que
las necesidades, intereses y habilidades del consumidor, as como
la capacidad y confabilidad de los proveedores, cambian. Tener la
capacidad de actuar con base en las ideas de los consumidores y
reconfgurar los recursos de manera dinmica signifca que toda
la red consumidores, la empresa y los proveedores que colabo-
ran no debe verse como un sistema esttico, sino como un sistema
de fujo continuo. Por ejemplo, Amazon.com, eBay y Apple hacen
muchos cambios a las interfaces de sus pginas de consumidores
en un trimestre para introducir nuevos contenidos de dilogo e
interaccin con los clientes. La capacidad de los consumidores in-
dividuales para darle forma a sus experiencias a travs de acceso
fexible y receptivo est en el corazn de la creacin del valor.
En este captulo hablaremos de los requerimientos de la ar-
quitectura de tecnologa de informacin y comunicacin (ICT,
por sus siglas en ingls) y los mecanismos de administracin que
pueden conectar a los procesos de negocio y el anlisis de datos
con las aplicaciones. Estos sistemas deben acomodar las aparen-
tes demandas contradictorias de la consistencia entre calidad y bajo cos-
to, capacidad de cambio y efciencia extrema (R = G), y la capacidad de
enfrentar la complejidad y facilitar las cosas (N = 1).
La nueva arquitectura ICT se extiende ms all de la empresa. Debe
incrustar a la empresa en Internet, conectarla a dispositivos externos, sen-
sores y productos (como en el ejemplo de RFID en el captulo 3, o el de las
llantas del captulo 1), los clientes (como en el ejemplo de la aseguradora
ICICI) y los sistemas de suministro (como en el ejemplo de Wal-Mart).
Esto permite una experiencia N = 1, ejecutada en un ambiente R = G.
En este captulo primero defniremos las cuatro amplias categoras de es-
pecifcacin de negocios de esa arquitectura, ilustrada en la fgura 4.1. Luego
empalmaremos esas especifcaciones a los requerimientos tcnicos en las pri-
meras capas de la estructura ICT que describimos brevemente en el captulo
2 (vase la fgura 2.2) y hablaremos de la extensin de la empresa que ser in-
crustada en Internet. Este ecosistema extendido de frmas e individuos exige
fexibilidad en los procesos internos de negocio y debe conectar los sensores,
aparatos y la fuente de contenido a travs de nuevas plataformas en las que
se pueden incluir blogs, wikis, informacin contextual y video.
Debemos comenzar con dos supuestos. Primero, ninguna frma hoy
en da tiene los sistemas operando para ser totalmente compatible con las
demandas de innovacin, apalancando los recursos globales para servir
a los consumidores individuales de manera nica. Las frmas estn en va-
rios grados de progreso hacia esa meta, ya sea porque ya entendieron los
requisitos que surgen con la creacin del valor que se describen en este
libro o porque se han enfocado en administrar una parte de la ecuacin
R = G a travs de cadenas de suministro globales, como el caso de Wal-
Mart y Li & Fung, o N = 1 a travs de procesos de negocio cocreados con
el consumidor, como en eBay y Apple. En segundo lugar, a menos que
la alta direccin comience con un punto de vista claro sobre las especif-
caciones de esa clase de sistema, esta migracin del lugar en el que estn
al lugar donde necesitan estar, ser costosa y les llevar mucho tiempo.
Exploraremos este punto de vista en este captulo y los subsecuentes. Esta
transformacin de la empresa requiere no slo de claridad estratgica, sino
de claridad para enlaces subyacentes entre la estrategia y las operaciones
que conviertan recursos en valor.
I MPORTA 111
Permtanos iniciar con las especifcaciones del negocio. Las hemos
dividido en cuatro cubos, como se muestra en la fgura 4.1. stos van a
informar el desarrollo de toda la arquitectura ICT para la frma. Primero
hablaremos de las cuatro categoras y cmo se relacionan con la capaci-
dad de innovar. Luego trazaremos un mapa para estas especifcaciones
de negocio para explicar los requisitos de la ICT y desarrollar un enfoque
para construir las capacidades ICT para poder competir.
CONFRONTANDO LA REALIDAD
Conforme las compaas desarrollan especifcaciones para su nueva ar-
quitectura ICT, necesitan enfrentarse a muchas realidades. Todas las em-
presas grandes comienzan con una herencia de recursos signifcativa en
FIGURA 4.1
Especicaciones de negocio para la nueva arquitectura ICT
Desarrollo de capacidades Cimientos que permiten
Confrontar la realidad Cumplimiento y cambio
Seguridad y privacidad de la
informacin
Complejidad y uso amigable
Administracin y creacin
del conocimiento
Capacidad para enlazar
grandes sistemas y mltiples
bases de datos
Sistemas propietarios y
transparencia
Activos heredados y nuevas
aplicaciones
Cumplimiento regulador
y cambio
Complejidad y costo
del cambio
Calidad y velocidad
de cambio
Sistemas basados en eventos
Sistemas globalmente
integrados y de respuesta
local
Sistemas de anticipacin y
respuesta
Nuevas habilidades
su arquitectura de ICT. Esta herencia est refejada en los paquetes de
software y en los sistemas y propiedades de aplicacin de clientes, bases
de datos y procesos. La arquitectura ICT familiar para la mayora de fr-
mas es el resultado de: a) la libertad que se les dio a las unidades de ne-
gocio individuales en diferentes localizaciones, b) la herencia de fusiones
y adquisiciones y c) un fujo continuo de remiendos de los sistemas.
As que el primer paso para confrontar la realidad es realizar una audi-
tora de los sistemas existentes de ICT y desarrollar una comprensin de
la magnitud de la tarea que implica migrar a un mundo N = 1 y R = G.
Conforme las frmas se enfoquen en las experiencias de un cliente a la vez,
el volumen y la variedad de la informacin, las capacidades analticas y la
necesidad de fexibilidad crecern. Conforme traten de generar sus pro-
pias ideas sobre clientes individuales y socios en el ecosistema, los siste-
mas propietarios y la capacidad analtica se convertirn en una fuente de
ventaja competitiva, como lo vimos en los captulos 2 y 3. Esbozaremos
brevemente la arquitectura tpica de las tareas ICT que provienen de esas
realidades histricas en una empresa establecida.
Capacidad para enlazar grandes sistemas
y mltiples bases de datos
Como consumidores fnales, todos nos hemos frustrado alguna vez con la
incapacidad de los negocios para integrar las bases de datos. Esos frenos
en la continuidad se refejan, por ejemplo, en un call center de atencin al
cliente en el que la persona que responde a sus dudas le pide que repita
su problema tres veces o pasa su llamada a un nuevo especialista de ser-
vicio que no tiene la menor idea acerca de sus transacciones anteriores o
encuentros con la empresa. A menudo, este problema es el resultado de
aplicaciones y bases de datos incompatibles. Estos problemas aumentan.
Conforme la economa global demanda an mayor atencin a los clientes
individuales, el tamao de las bases de datos aumentar enormemente.
Google, por ejemplo, tiene acceso a 40 mil millones de diferentes pginas
para crear una experiencia nica y personalizada para sus clientes.
En un mundo N = 1 los gerentes deben tener la habilidad de acceder a
mltiples bases de datos dentro y fuera de la empresa bases de datos
I MPORTA 113
pblicas y de colaboradores. La mayora de stas son incompatibles. Actuar
en tiempo real para resolver los problemas de un cliente requiere que tenga-
mos las herramientas y los mtodos para entrar a bases de datos a obtener
ideas y proporcionar un servicio en el contexto especfco de un cliente. Por
ejemplo, OnStar debe acceder a mltiples bases de datos para mandar ayu-
da en caso de accidente: la de la polica local, ambulancias, familia, asegu-
radora y dems. El acceso no es slo un problema impuesto por el tamao
de las bases de datos, sino, ms importante, por la multitud de bases de da-
tos que se deben coordinar para dar una respuesta en tiempo real.
Sistemas propios y transparencia
Hablamos en captulos anteriores de que la mayora de las empresas que
han desarrollado agilidad y efciencia en sus procesos de negocio lo han
hecho a travs de los propios sistemas de la compaa. Como se ilustra
en el captulo 3, las soluciones analticas a menudo deben ser y son pro-
piedad de la frma. Los gerentes que migran a un mundo N = 1 y R = G,
reconocen que los procesos de negocio y las herramientas analticas pro-
porcionan las bases de una ventaja competitiva. Sin embargo, tambin
se dan cuenta de que dependen de un gran nmero de proveedores y de
la comunidad de consumidores para ayudar a mejorar su oferta de servi-
cios. Esto implica que sus sistemas deben ser simultneamente propios y
transparentes como para que otros participen efectivamente.
Cumplir con estos requerimientos genera tensin: Qu cantidad del
sistema puede ser transparente? Y a quin? Si Wal-Mart representa 16%
de las ventas de Procter & Gamble (P&G) en Estados Unidos, qu tanta
informacin de visibilidad en el punto de venta (POS, por sus siglas en in-
gls) debe recibir de Wal-Mart con objeto de crear una constante cadena
de suministro? La tensin entre apertura y propiedad intelectual no
es fcil de manejar. Ni siquiera hay una frmula para solucionarlo todo.
Incluso con un ecosistema, podra haber mltiples niveles de apertura.
ste es un asunto cambiante en la mayora de las frmas. La naturaleza
de las tareas, lo crtico de la relacin de servicio a los clientes y el nivel de
confanza basado en el conocimiento de cada uno pueden determinar el
nivel de apertura. Necesitamos reconocer que en un mundo N = 1
y R = G, la colaboracin para crear valor se mezcla con la competencia
para extraerlo. Esta tensin es el refejo de la naturaleza inherente del sur-
gimiento del proceso de creacin de valor. Hablaremos de esta tensin en
el captulo 6, ya que se manifesta en otras formas como en equilibrar la
efciencia y la fexibilidad en los procesos de negocio. La nueva arquitec-
tura ICT debera ser capaz de proporcionar la transparencia requerida y
de controlar el acceso cuando sea necesario.
Activos heredados y nuevas aplicaciones
Todas las grandes frmas tienen signifcativas herencias en sus activos: bases
de datos, sistemas operativos y aplicaciones. Por ejemplo, en algn tiempo
se dijo que GM tena ms de 1 700 paquetes de cuentas fnancieras traba-
jando en todo el mundo. Bajo el liderazgo de su CIO, Ralph Szygenda, du-
rante la dcada pasada GM ha dedicado mucho esfuerzo y miles de perso-
nas para hacer ms efciente esa herencia en activos; desde limpiar las bases
de datos hasta las aplicaciones comunes. El trabajo todava no se completa.
Los activos heredados son una realidad. La pregunta es, cmo construi-
mos a partir de esa herencia y la utilizamos para nuevas aplicaciones? Un
enfoque es sugerir que la frma construya un nuevo almacn de datos para
aplicaciones especfcas como la tecnologa Oracle Siebel para la adminis-
tracin de la relacin con los clientes (CRM, por sus siglas en ingls). Esto
podra costar cientos de millones de dlares y muchos aos de esfuerzo sin
la certeza de obtener resultados. Muy pocos gerentes y CIO estn dispues-
tos a pasar por esa ruta de nuevo. Proteger y sacar provecho de la herencia
de activos sin comprometer la calidad, el costo y la velocidad del desarro-
llo de nuevas aplicaciones ser una fuente de ventajas. Por lo tanto, el en-
foque de la nueva arquitectura ICT debera incrustar una capacidad para
integrar ese legado de activos de manera selectiva en trminos de datos y
aplicaciones en la nueva plataforma de anlisis y procesos de negocio.
CUMPLIMIENTO Y CAMBIO
Como se plante en el captulo 3, desarrollar la capacidad para la recon-
fguracin en tiempo real de los recursos para cocrear valor con los clien-
I MPORTA 115
tes, es el escaln que conduce a N = 1 y R = G. La capacidad de cambiar en
los procesos de negocio necesita construirse como parte del nuevo diseo
de la arquitectura ICT. La demanda de cambio en los procesos de nego-
cio provendr de una gran variedad de fuentes; la regulacin del ambiente,
cambios en el terreno de la competencia, interrupcin de la tecnologa y
la necesidad por el enfoque nico para personalizar la creacin del valor.
Esto requiere que los gerentes se enfoquen en la capacidad del sistema para
adaptarse rpidamente y a bajo costo sin sacrifcar la calidad. Aclaremos
brevemente estas especifcaciones para la nueva arquitectura ICT.
Cumplimiento regulador y cambio
La ley Sarbanes-Oxley (SOX) de 2002, se enfoca en asegurar que los sis-
temas de negocio subyacentes sean explcitos y probados para garantizar
la consistencia y la confabilidad del desempeo. Las grandes frmas han
abordado los requisitos de SOX con la misma urgencia y dedicacin que
los problemas que gener el Y2K. Para las frmas que hayan tenido una
visibilidad previa de sus procesos de negocio, y sean responsables de ellos,
SOX no exige un esfuerzo considerable. Sin embargo, a la mayora de las
organizaciones les faltaba esa visibilidad y, para ellas, cumplir con SOX
era un proyecto de muchos aos y de muchos millones de dlares. Ahora,
la mayora de las frmas cumplen, lo que signifca que han revisado todos
los procesos y han arreglado los desperfectos y corregido los errores.
Como resultado de SOX, las compaas han establecido procedi-
mientos para hacer cambios a los procesos de negocio. Sin embargo, esa
perspectiva decidida hacia el cumplimiento puede llevar a la parlisis.
Las condiciones de los negocios cambian. En una frma global multi-ne-
gocios (diversifcada), alguien en algn lugar est haciendo cambios en la
manera en que dirige un negocio, tratando de diferenciarse, estar al da
con la competencia, o ser receptivo con las peticiones del cliente. Los
cambios son inevitables. Esto provoca tensin dentro de la empresa.
Debemos encontrar mecanismos que faciliten los cambios en el proceso de
negocios; y conforme se realiza el cambio a un subproceso, debemos re-
conocer todos los impactos que tendr automticamente en otros procesos
relacionados, y cambiarlos. Esto asegurar que no quede nada suelto en
la cadena lgica y que los sistemas siempre estarn cumpliendo con SOX.
Como ahora, la arquitectura ICT de la mayora de las frmas se quedan
cortas al cumplir los requisitos de un cumplimiento dinmico; cumpli-
miento en un mundo que cambia de manera constante los modelos y pro-
cesos de negocio. Perseguiremos este asunto en los siguientes captulos.
Complejidad y costo del cambio
Conforme los sistemas se vuelven ms complejos, se obliga a una acelera-
cin de la necesidad de cambio y los costos asociados con el mismo. Entre
ms partes cambiantes haya en el sistema, ms difcil ser implementar
cambios de una manera efectiva. Por ejemplo, considere a la frma A con
la orden del cliente para cobrar procesos de negocios integrados directa-
mente de las ventas a clientes a los procesos internos de la compaa (in-
cluyendo operaciones, fnanzas y recursos humanos), y fnalmente alcan-
zando el proceso de sus proveedores y socios que colaboran con la orden
completa del cliente.
El impacto de cambio a un proceso de negocio de la frma A puede
ser signifcativamente ms alto que en la frma B, en donde no hay mucha
integracin y los sistemas operan en silos. Mientras la velocidad de res-
puesta al cambio en las condiciones de mercado puede ser muy superior
en la frma A, cualquier cambio en el proceso de negocio en dicha frma
puede impactar reas que van del interior de una funcin en la frma a lo
largo del proceso alcanzando a sus proveedores, que probablemente estn
en otro continente.
En la mayora de las frmas, los sistemas ICT proporcionan pocas
pistas para las interconexiones especfcas de los procesos de negocio, in-
cluso dentro de esa frma, y mucho menos entre sus proveedores. Como
consecuencia, existe poca transparencia del costo potencial del cambio,
en especial en los cambios de procesos de negocios que tocan mltiples
funciones o expanden toda la cadena de suministro. Esta difcultad puede
ser una desventaja para los gerentes en sus esfuerzos por construir una
operacin gil y elstica. Esto resulta en una tensin visible entre geren-
tes de unidades de negocio y los CIO en la mayora de frmas.
I MPORTA 117
Calidad y velocidad de cambio
Los gerentes estn muy preocupados con el costo y la velocidad del cam-
bio, sabiendo que nunca deben comprometer la calidad. Un ejemplo pu-
dieran ser las demandas de ICT de SOX sobre los reportes y su cumpli-
miento. Un sistema que apoya a millones de usuarios y colaboradores
requiere de cero tolerancia para los errores en cuestiones de cumplimiento
regulador y fnanciero; esas expectativas no van a cambiar. Las metodolo-
gas que se utilizan para desarrollar nuevas aplicaciones y cambios a las ya
existentes deben tener el sello de calidad Six Sigma. Por ejemplo, frmas de
IT en India, que usa fuerzas de trabajo distribuidas y sistema de entrega re-
mota, dedican una considerable cantidad de tiempo y esfuerzo a construir
calidad al adoptar mtodos y procesos de administracin total de calidad
(TQM, por sus siglas en ingls) como parte de su trabajo. La calidad, la
velocidad y el costo como parmetros crticos de cambio requieren una es-
tricta adherencia a metodologas claramente defnidas y articuladas.
DESARROLLO DE CAPACIDADES
Como se plante antes, alcanzar N = 1 y R = G requiere habilidades para
la cocreacin de valor con cada cliente y tambin la reconfguracin di-
nmica de recursos. Los nuevos niveles de transparencia que se deman-
dan aqu plantean retos nicos para la administracin de la seguridad y
privacidad de la arquitectura ICT. Los sistemas deben ser fexibles, anti-
cipatorios y responsivos. Anticiparse a nuevas tendencias como preferen-
cias en patrones de consumo en un mundo N = 1, exige la administracin
de conocimiento explcito y tctico. Vamos a explorar las demandas de
estas especifcaciones de negocio en el punto siguiente.
Seguridad y privacidad de la informacin
Mientras que los nuevos modelos de negocio, como los seguros de ICICI
Prudential para personas diabticas, o las cuentas personales de Facebook
o MySpace en un ambiente en lnea, como se refri antes, proporcionan
una experiencia personalizada nica para cada cliente en un ambiente
N = 1, tambin crean enormes retos en el manejo de la seguridad y la pri-
vacidad de la informacin. La ubicuidad de la informacin es una necesi-
dad. Pero tambin es importante el acceso controlado a esa informacin.
Mientras que a los clientes les gusta la calidad de personalizacin en las
pginas de Google, quiz no se sientan a gusto con que este perfl se com-
parta sin su consentimiento. La reaccin violenta contra Facebook por
compartir informacin con los anunciantes sin permiso de los clientes es
un buen ejemplo. Por lo tanto, la proteccin a la privacidad del cliente
ser un requisito crtico de la nueva arquitectura ICT. La exposicin a los
activos fsicos y de la informacin a vendedores globales y sus socios pre-
senta nuevos desafos en materia de seguridad, lo que requiere de nuevos
enfoques para la proteccin de datos para la privacidad de las personas.
Por ejemplo, el enfoque tradicional de seguridad que se asemeja a casti-
llos, fosas y montaas puede ser necesario, pero no es sufciente. La pro-
teccin frewall es importante, pero adicionalmente hay una necesidad
de ubicar de manera proactiva patrones en el acceso de datos o el siste-
ma de uso. La capacidad de anticipar grietas potenciales en seguridad o
privacidad es una obligacin en esta nueva arquitectura ICT.
No se necesita decir que conforme las frmas avanzan hacia N = 1 y R = G,
su arquitectura ICT ser compleja independientemente de las dimensiones
que utilicemos para medir la complejidad: tamao de los sistemas, inter-
faces que se necesitan para armonizar las mltiples colaboraciones alre-
dedor del mundo, la necesidad de cumplimiento y cambio, la de facilitar
ideas en el nivel del cliente individual o la de acomodar complejos modelos
analticos. Sin embargo, esa complejidad no debe hacer que el sistema no
tenga uso para todos, excepto para los expertos y con mayor habilidad. El
sistema debe ser accesible para todos; para aquellos con pocas habilida-
des, para los que tienen el tiempo y el apetito por lo complejo. Como lo
hemos planteado, los sistemas amigables para el usuario como OnStar y el
iGoogle de Google son ejemplos de interfaces simples que les permiten a
los consumidores tener acceso a sistemas complejos. La siguiente fase de
esta transformacin es convertir a la interfaz en icono para que incluso
I MPORTA 119
la gente con poco conocimiento pueda participar. El objetivo de la nueva
arquitectura ICT debera ser crear una plataforma para las interfaces del
usuario con iconos globales reconocidos como aqullos utilizados para
indicar rampas para discapacitados, elevadores y reas de no fumar.
Administracin y creacin del conocimiento
Para construir capacidades para la innovacin en un mundo competitivo
de N = 1 y R = G, los gerentes necesitan apalancar de su conocimiento.
Nosotros sabemos cmo reutilizar el conocimiento explcito almacenado
en forma digital; la esencia de la mayora de sistemas de administracin
del conocimiento. Sin embargo, las frmas necesitan enfocarse tanto, si no
es que ms, en la atencin para apalancar del conocimiento implcito que
continuamente se genera en la constante interaccin con los consumidores,
proveedores globales y socios. Lo ms importante, crear nuevo conocimien-
to es algo fundamental. As que el sistema debe saber a quin aprovechar
para resolver problemas crticos que enfrentamos. Esto signifca que el sis-
tema no slo debe enfocarse en el conocimiento archivado, sino estar dis-
ponible para ser accesado por expertos en todo el ecosistema.
Crear nuevo conocimiento requiere que los gerentes sean capaces de
generar hiptesis. Considere, por ejemplo, un gerente de ventas que de-
sea entender los patrones del declive de las ventas en el mundo. l puede
considerar una peticin como sta: mustreme todos los lugares donde las
ventas fueron menores al 80% pronosticado. Esta peticin tiene tres di-
mensiones: Dnde (todas las sucursales alrededor del mundo), Cundo (la
semana pasada), Qu (ventas menores al 80% pronosticado). Esta pregun-
ta, tan simple como se oye, pudiera ser difcil de manejar para algunas fr-
mas que van saliendo de una fusin o de una adquisicin. Para enfrentar
lo anterior se requiere una bsqueda coordinada de varias bases de datos.
Agrguele a esto la siguiente cuestin: mustreme todas las actividades
de los competidores en esos lugares. O mustreme dnde estn atorados
nuestros inventarios. De esta manera construimos un hilo de conocimiento
en toda la organizacin, lo que nos lleva a nuevas ideas. Esas preguntas
son una parte integral de desarrollar una hiptesis de lo que pudiera ir
mal y qu cursos de accin posibles estn abiertos para la frma.
La nueva arquitectura ICT debera permitir una plataforma para ge-
rentes para tener visibilidad a informacin y datos entre funciones para
construir una perspectiva integrada. Los blogs, wikis, redifusin real-
mente simple (RSS, por sus siglas en ingls) y los podcast permiten una
nueva forma de transparencia y capacidad para apalancar el conocimien-
to tcito contextual. Por ejemplo, Eastern Mountain Sports, con sede
en Massachusetts, una de las tiendas lderes en deportes al aire libre de
Estados Unidos, con cerca de 80 tiendas, acaba de implementar la tecno-
loga Web 2.0 para construir alertas contextuales en tiempo real para los
gerentes de negocio, con excepciones en procesos de desempeo y capa-
cidades de desplazamiento especfcas para apoyar ideas. El CIO tambin
ha permitido blogs internos y wikis para que diseadores de producto de
la compaa, clientes y expertos de marketing entre varios sitios puedan
colaborar y compartir conocimiento tcito. Pero, en realidad, pocas fr-
mas grandes tienen plataformas para extender su visibilidad, incluso los
procesos mtricos en un formato defnido de usuario entre las funciones.
Obtener respuestas en tiempo real a estas preguntas se est convirtiendo
en un prerrequisito para la efectividad del ICT. En este momento, en mu-
chas empresas, este proceso es casi el resultado de juntas presenciales, y
esto ocurre la mayora de veces sin datos de respaldo.
CIMIENTOS QUE PERMITEN
El enfoque actual a la arquitectura ICT en las grandes compaas se que-
da corto en cumplir las nuevas especifcaciones de N = 1 y R = G que se
acaban de mencionar. A continuacin hablaremos acerca de la naturaleza
de las transiciones que la mayora de frmas tiene que hacer para que sus
sistemas ICT sean efectivos y estratgicos.
Sistemas basados en eventos
Casi todos los sistemas de negocio existentes se construyeron como una
forma de archivar el gran volumen de transacciones que capturan las ac-
tividades de una frma; desde las ventas a las compras, a los benefcios
para los empleados y la fabricacin. Esta orientacin de las transacciones
I MPORTA 121
tambin es resultado de la historia; cmo las arquitecturas ICT evolucio-
naron desde la entrada de las computadoras a los negocios hace cuatro
dcadas, principalmente con la automatizacin de las transacciones y la
captura de datos a nivel de las transacciones. Sin embargo, en un mundo
N = 1, el mandato por crear una experiencia personalizada nica requie-
re que los sistemas capturen la esencia de las interacciones, no slo de las
transacciones.
El negocio prospera si est alineado con eventos en la vida de los
clientes. Por ejemplo, considere el contexto de llevar a la familia de va-
caciones. Una aerolnea hoy en da tiene la capacidad de identifcar si un
viaje es de negocios o de placer. Si, por ejemplo, un viajero de negocios
reserva cuatro boletos con el mismo nombre de un destino vacacional
popular, es fcil hacer la diferenciacin. La aerolnea, sabiendo que no es
un viaje de negocios, ofrece el servicio de reservaciones de hotel, renta de
automvil, y adems, entretenimiento para los nios y servicio de nie-
ras? Esto requiere que el sistema sepa desde el momento de la reservacin
de los boletos de avin, que quiz sea un viaje a Walt Disney World o al
parque nacional de Yellowstone. Esto le debera permitir a la aerolnea
clasifcarlo como un evento nico para poder sugerir opciones que pudie-
ran cocrear una experiencia personalizada para la familia. Las fuentes de
diferenciacin competitiva son los sofsticados anlisis basados en reglas
que pueden identifcar tanto el evento como los servicios que pueden me-
jorar la experiencia del consumidor. Los anlisis, como hemos argumen-
tado en el captulo anterior, proporcionan las ideas. Integrarlos con las
aplicaciones de software del ICT enriquece la transaccin de datos.
Sistemas globalmente integrados y de respuesta local
Todas las frmas globales enfrentan un dilema: Cunto control central
deberamos exigir y cunta libertad le deberamos dar a los operadores lo-
cales? En un negocio global, debemos tratar con la heterogeneidad de las
prcticas de negocio alrededor del mundo, como en trminos crediti-
cios, benefcios de los empleados y ciclos de ventas. Al mismo tiempo exis-
ten benefcios por tener una serie de reglas estndar para que todos las sigan.
Los sistemas globales facilitan los sistemas para su uso y administracin.
El pndulo se mueve constantemente entre la estandarizacin global
y la regional. Las frmas establecen fuerzas de tarea para estandarizar
esa clase de procesos centrales como una orden de efectivo. Despus de
muchos aos, debido a la rigidez de los sistemas y la prdida de algunas
ventas frente a los competidores locales o globales se empieza a generar
dolor. Las restricciones se relajan. Estos movimientos no son saludables.
Necesitamos enfocarnos en estndares globales de calidad, transpa-
rencia, interoperabilidad, cumplimiento (de SOX o Base II), velocidad
y costo. Pero tambin debemos proporcionar espacio para que la opera-
cin local sea fexible. Si esa fexibilidad est prohibida, entonces per-
deramos la base de la experimentacin y el aprendizaje en el sistema. Lo
que debe ser global, y por lo tanto, no negociable, y lo que pudiera ser local,
es una consideracin crtica al momento de construir procesos de negocios
fexibles y sistemas giles.
Las frmas estn empezando a reconocer que su enfoque a los ICT
puede ser un gran impedimento para construir esta capacidad. Cuando
las frmas intentan dar cumplimiento a SOX y Base II, los gerentes se en-
frentan con diferentes versiones de la planeacin de paquetes de recursos
empresariales (ERP, por sus siglas en ingls) en todas las unidades de ne-
gocio globales por los diferentes patrones de implementacin sin un pun-
to de vista en comn de sus procesos globales. En algunos casos, incluso
los paquetes ERP son de diferentes vendedores. Un ejercicio comn que
se emprende en muchas grandes frmas es empalmar sus procesos de ne-
gocio y sus prcticas entre sus unidades globales para obtener un patrn
comn para alguno de los procesos estndares y permitir fexibilidad lo-
cal nica en otros procesos requeridos.
Los lderes vendedores de sistemas empresariales, SAP y TCS, estn
emprendiendo proyectos en conjunto para reimplementar SAP en un ni-
vel global para las grandes frmas. El objetivo es que los procesos globales
de negocio establezcan correctamente los patrones y tambin que rastreen
la fexibilidad local en sus procesos de negocio. A menudo, estas iniciati-
vas son vistas como esfuerzos extraordinarios. De manera inevitable, la
visibilidad hacia los procesos estndares globales se va a la deriva con el
tiempo. La nueva arquitectura ICT debe permitir los cambios continuos en
procesos globales, y a la vez, visibilidad central para el control.
I MPORTA 123
Sistemas de anticipacin y respuesta
A menudo se les pide a los CIO que sean sensibles con sus clientes los
gerentes de las unidades de negocio y as debiera ser. El objetivo de
los constructores de sistemas no slo debera ser reactivo y responsivo. La
velocidad, el costo y la calidad son los atributos correctos de un sistema
responsivo que permite competir a las unidades de negocio de manera efec-
tiva, hoy en da. Pero debemos comenzar con un punto de vista sobre los
probables cambios en el proceso de creacin de valor y por lo tanto en las
nuevas demandas que se le impondrn al sistema. Un constructor de sis-
temas debe construir fortaleza dentro del ICT para que pueda incorporar
continuamente un amplio rango de cambios con el tiempo. Desde que una
aplicacin se convierte en una herencia tan pronto se desarrolla, los cons-
tructores deben evitar que esa herencia se convierta en un problema y, en
cambio, convertirlo en un activo. Esta capacidad proviene de la habilidad
de integrar las aplicaciones heredadas al nivel de los procesos de negocio
con nuevas iniciativas. El sistema debe proporcionar visibilidad desde el
inicio hasta el fnal en la informacin y en el proceso. Algunos estnda-
res cambiantes en ICT como los servicios de la Web y el uso del extensible
lenguaje etiquetado (XML), permiten esa clase de integracin, y la nueva
arquitectura ICT debera incluir una fbrica comn para integrar nuevos
procesos y sistema heredados en los niveles lgicos y los de informacin.
Nuevas habilidades
Nuevos sistemas requieren de nuevas capacidades por parte de los gerentes
para desplegar totalmente los sistemas para obtener ventaja competitiva.
An ms, no todos los gerentes incluso aqullos en el mismo nivel y que
desempean la misma funcin se comportan de la misma manera. As
que el sistema debe permitirle a los gerentes ser como son (algunos sienten
ms rechazo a los riesgos que otros; algunos son muy detallistas, otros no).
Esto obliga a por lo menos tres diferentes exigencias en el sistema:
1. El sistema permite el diseo de manera individual para los ge-
rentes? Pueden decidir cmo quieren administrar de manera dis-
tinta a otra persona, decidiendo en lo que deben fjarse los geren-
tes regionales de ventas?
2. Cuando se introducen nuevas aplicaciones, qu tan fciles e in-
tuitivas son las interfaces? Cunto debera tomarle a un gerente
en particular estar a gusto con los outputs, as como para desarro-
llar la habilidad de navegar a travs de lo intrincado de las nuevas
aplicaciones?
3. Qu tan fcil es para los gerentes en particular desarrollar sus
propias miniaplicaciones de paneles de control de informacin en
el sistema sin violar los parmetros de calidad, cumplimiento y
costo? Debera el desarrollo de una aplicacin ser desmitifcado,
y cambiar la capacidad de diseo fexible de la interfaz de anlisis
de la organizacin de IT, a los gerentes operativos?
ESPECIFICACIONES PARA LA ARQUITECTURA ICT
Las especifcaciones para la arquitectura ICT que ya hemos identifcado
parecen ser muy onerosas e imposibles de conseguir. Pero creemos que
es totalmente lo contrario y que estas especifcaciones son perfectamente
alcanzables. Abordaremos el desarrollo de la arquitectura ICT, haciendo
primero un resumen de las especifcaciones en la tabla 4.1, y luego extra-
yendo los elementos crticos de la arquitectura. Entonces, identifcaremos
un enfoque para comprender esa arquitectura extensa.
TABLA 4.1 ESPECIFICACIONES DE UNA NUEVA ARQUITECTURA
Requerimiento de N = 1 y R = G Requerimientos de una arquitectura ICT
Confrontar la realidad
Capacidad de enlazar grandes sis-
temas y mltiples bases de datos
Sistemas propietarios y
transparencia
Activos heredados y nuevas
aplicaciones
Integrar y extraer a la rma bases de datos extensas, tanto
internas como externas.
Presentar el ujo de informacin y datos entre los proce-
sos, de una manera transparente.
Envolver aplicaciones heredadas a componentes de proce-
sos de negocio que puedan ser integrados a la estructura
de los procesos de negocio empresariales.
Utilizar una fbrica comn integrada en la arquitectura ICT
que le permita a la rma integrar continuamente nuevos
procesos de negocio y estndares emergentes de tecnolo-
ga, con el legado existente de sistemas y procesos.
I MPORTA 125
Requerimiento de N = 1 y R = G Requerimientos de una arquitectura ICT
Cumplimiento y cambio
Cumplimiento regulador y cambio
Complejidad y costo del cambio
Calidad y velocidad del cambio
Dinmica del cumplimiento.
Evaluar y probar el impacto de cada cambio en los niveles
del proceso y la informacin.
Rastrear la interdependencia entre la lgica y los datos en-
tre varios procesos de negocio, a travs de una estructura
de metadatos.
Predecir con exactitud el esfuerzo requerido para cada
cambio en el proceso de negocio.
Desarrollar la habilidad de desplegar rpidamente nuevas
aplicaciones de procesos de negocio.
Desarrollar la habilidad de predecir los niveles de calidad
en las aplicaciones de procesos de negocio.
Desarrollo de capacidades
Seguridad y privacidad de los
datos
Administracin y creacin del
conocimiento
Desarrollar la habilidad de control de acceso para transpa-
rentar los procesos de negocio y desarrollar una auditora
para el control de acceso.
Utilizar interfaces estndares que sean simples y fciles
de entender.
Desarrollar la habilidad de administrar el contenido con un
portal central que est enlazado a la transaccin de datos
en vivo y ujos de informacin en los procesos de negocio.
Desarrollar la habilidad para estndares comunes para do-
cumentos de negocio conocidos.
Desarrollar la habilidad en los gerentes para denir rpi-
damente nuevos patrones e interfaces para considerar los
datos en un contexto dado.
Cimientos que permiten
De un manejo transaccional a sis-
temas de manejo de eventos
Sistemas globales integrados y
localmente responsivos
Sistemas anticipatorios y
responsivos
Nuevas habilidades
Desarrollar la habilidad de desplegar anlisis al principio
de la transaccin del proceso de negocio.
Desarrollar la habilidad de integrar transacciones de bases
de datos estructuradas (por ejemplo, datos de ventas) y
datos sin estructurar (por ejemplo, videos publicitarios), de
mltiples fuentes.
Hacer transparentes los procesos de negocio globales.
Desarrollar la habilidad de integrar rpidamente nuevas
tecnologas y activos heredados a la plataforma ICT.
Desarrollar la habilidad de rastrear los cambios y las des-
viaciones en los procesos de negocio entre unidades de
negocio y ubicaciones globales a travs de un centro
de control que apoye la administracin de los procesos de
negocio.
Desarrollar la habilidad de los gerentes de negocio de
detectar con facilidad nuevos patrones en los datos y
experimentar con cambios en los nuevos procesos en las
miniaplicaciones.
Esas especifcaciones combinan las demandas de negocio de un mun-
do N = 1 y R = G, con las demandas tcnicas que impone una arquitec-
tura ICT. Es importante identifcar la centralidad de las exigencias del
negocio cuando se desarrolla la arquitectura ICT. Las interdependencias
del negocio y las demandas tcnicas pueden identifcarse en una grfca
de barras movibles, como se muestra en la fgura 4.2 en la cual las lneas
oscuras representan los asuntos bsicos de negocio que deben dominar la
toma de decisiones en la arquitectura ICT. Estas preguntas de negocios
que se plantean sobre caractersticas como la calidad, velocidad o costo
del cambio y fexibilidad son obvias en estos momentos.
El segundo grupo de asuntos (representado por las lneas punteadas)
se preocupa por las preguntas que conciernen a ambos: dimensiones tc-
nicas y de negocio. Por ejemplo, relajar la participacin de los gerentes
de lnea desarrollando nuevas aplicaciones o la naturaleza de las bases de
datos, como tamao, tipo y nmero, es una opcin. As es la tranquili-
dad de la participacin de un gerente de lnea y de la fexibilidad de las
interfaces. stas refejan los requerimientos tcnicos y de negocio de la
arquitectura ICT.
Por ejemplo, la fexibilidad de las interfaces es una preocupacin del
negocio. Cmo puede ajustar interfaces la gente con diferentes modelos
de perfles cognoscitivos y de riesgo para convenir a sus necesidades es una
pregunta crtica en una frma global con mltiples culturas. Esto es tam-
bin una cuestin tcnica para los expertos.
La tercera categora es la simple pregunta tcnica que el CIO y los
tcnicos de ICT tienen que resolver. sta es representada por las lneas
de sombra clara. Por ejemplo, la arquitectura conducida por eventos es
una preocupacin del CIO. Y lo es la facilidad del anlisis de impacto de
cualquier cambio hecho a alguno de los subsistemas. La grfca, por lo
tanto, representa la naturaleza y la tcnica del negocio y las dimensiones
de la capacidad tcnica de una arquitectura ICT.
Conforme lea este captulo, puede identifcar dnde est como em-
presa dentro de estas dimensiones (el centro de gravedad de sus siste-
mas) y dnde debe estar si quiere ser un verdadero jugador de N = 1 y
R = G.
I MPORTA 127
Esto quiz le d una estructura para determinar el camino que debe
tomar. Todos los supuestos implcitos sobre la velocidad y la direccin de
los cambios necesarios para tener competitividad efectiva pueden lograr-
se con este simple ejercicio.
Ya que ste no es el lugar para entrar en una detallada pltica sobre
los requerimientos de ese sistema, proporcionaremos lo que considera-
mos son los requerimientos mnimos de una plataforma de ICT capaz
de producir habilidades de innovacin en un competido mundo N = 1
y R = G:
1. Un diseo basado en componentes del proceso de negocio.
2. Acceso ubicuo a travs del intranet corporativo e Internet.
FIGURA 4.2
Espacio empresarial: dnde est su centro de gravedad?
Anlisis de impacto Manejo de eventos
Calidad Velocidad
Escalabilidad
Flexibilidad de las interfaces
Despliegue
local/global
Integracin con mltiples
sistemas existentes
Reduccin del
cambio, exibilidad
Tipo, nmero y tamao
de las bases de datos
Detrs de los costos
de aplicacin
Reduccin de la participacin
del gerente de lnea
3. Interfaces abiertas de datos y sistemas externos.
4. Capacidad integral para el anlisis.
Lo que sigue se lo puede saltar fcilmente si no quiere ser molestado
con los detalles tcnicos. Pero le recomendamos que lo lea y lo entienda,
ya que hemos simplifcado los detalles tcnicos.
Requerimiento 1. Un diseo basado en componentes
de procesos de negocio
La migracin en la arquitectura ICT de las frmas de un archipilago in-
tegrado amontonadamente por el legado de sistemas a un par de compo-
nentes ms sueltos, basados en la arquitectura que es modular para apo-
yar las necesidades de fexibilidad de N = 1 y R = G, se describe en tres
fases de la fgura 4.3.
Como se muestra en la fase 1, en la arquitectura tradicional ICT de
las grandes frmas, las aplicaciones que permiten procesos de negocio a
menudo integran datos, lgica de negocios e interfaces de usuarios,
de manera muy ajustada. Estas aplicaciones tambin refejan el negocio de
silos funcionales dentro de la frma. Tambin tienden a ser grandes. Por
ejemplo, las aplicaciones que unen los procesos de negocio con las ventas,
produccin y fnanzas, son muy comunes. La interdependencia y enlaces
entre estos procesos a menudo estaban implcitos. Con frecuencia estas
interdependencias eran manuales y estaban plagadas con datos redun-
dantes e inconsistencias. Por ejemplo, la defnicin de un cliente en tr-
minos de atributos y datos podra ser diferente entre aplicaciones como el
sistema de rdenes de ventas y la aplicacin del inventario.
An ms, mientras los procesos de negocios estaban bien defini-
dos, ya sea en papel o en herramientas de modelaje en lnea, antes de
que fueran desarrolladas, estas definiciones de procesos tendan a ser
estticas. Eran los requerimientos capturados en un momento en el
tiempo, en la fase de diseo inicial de los sistemas. Desde que estos
procesos de negocio estaban entrelazados con mltiples interdepen-
dencias (otros procesos enlazados), los lmites de un proceso de nego-
I MPORTA 129
FIGURA 4.3
La evolucin de la arquitectura del proceso de negocio
Interfaz del usuario Interfaz del usuario
Fase 1
Fase 2
Interfaz del usuario
Lgica de negocio
Datos empresariales
Fase 3
La nueva arquitectura
Fbrica de componentes de metadatos
Sistema heredado
Lgica de negocio
Datos
Lgica de negocio
Datos
Lgica de negocio
Datos
Componentes
del negocio
Lgica de negocio
Datos
cio y las interfaces y datos del usuario, a menudo eran invisibles. As, la
capacidad de cumplir con las mltiples dimensiones del ambiente N = 1
y R = G, resaltadas en la grfca anterior (vase la fgura 4.2), eran bajas
entre todas las dimensiones. Permtanos llamarlo nuestro punto de parti-
da (fase 1 en la fgura 4.3).
Conforme las firmas avanzaban de los paquetes empresariales de
software descritos en la fase 2, en la fgura 4.3, las separaciones entre la
interfaz del usuario, lgica de los procesos de negocio y datos, se logra-
ron, y la dependencia entre procesos y datos se hizo explcita. Una simple
vista de los datos empresariales tambin ayud a eliminar la inconsisten-
cia y la redundancia de los datos. Estos paquetes ofrecan elecciones para
que la frma considerara sus procesos de negocio. Mientras las fronteras
de los procesos de negocio estaban bien defnidas a travs de la confgu-
racin de estos paquetes al momento de la implementacin inicial de la
ERP a gran escala, en muchos casos, los procesos se quedaban congela-
dos en tiempo, permitiendo poco espacio para la fexibilidad.
A menudo se argumenta que los vendedores de estos paquetes le lle-
vaban a sus clientes lo mejor en procesos industriales de clase. Sin em-
bargo, los vendedores tambin decidan cmo se deberan estructurar los
procesos de negocio, y por lo tanto por defnicin, forzaban la base de la
competitividad. Este enfoque era deseable en procesos en donde la estan-
darizacin y la efciencia eran las metas principales. Desde entonces esas
metas han cambiado. Como se mencion en el captulo 2, en el creciente
terreno competitivo de N = 1 y R = G, la fexibilidad en los procesos de
negocio ser una fuente de diferenciacin competitiva. Los paquetes de los
vendedores de ERP se quedaron cortos aqu. Por lo tanto, con la totali-
dad de la arquitectura mejorada, las capacidades en dimensin como la
relajacin de la participacin de la gerencia de lnea en el desarrollo de
nuevas aplicaciones, fexibilidad en las interfaces y lgica de procesos, no
iban a la par con las demandas de los nuevos territorios competitivos.
La necesidad de un enfoque nuevo y diferente de la arquitectura ICT es
obvia.
Nos tenemos que mover a la fase 3, una arquitectura con base en
componentes de procesos de negocio. Debido a que la arquitectura con
base en componentes es un trmino defnido de manera relajada y se pue-
I MPORTA 131
de interpretar de mltiples formas entre la comunidad tcnica y entre los
vendedores, es importante defnir nuestra perspectiva de manera clara.
En esta nueva arquitectura, los componentes de negocio son las plata-
formas centrales de los procesos de negocio. Enlistamos a continuacin
algunos de los atributos y roles de los componentes de negocio en esta
arquitectura:
1. Un componente de negocio incluye una serie lgica de relaciones y
reglas de un subconjunto de subprocesos repetibles, datos especf-
cos de estas reglas (lgica), y una eleccin de interfaces de usuarios
para exponer esta lgica y estos datos. Un ejemplo de este compo-
nente sera un cliente. Este componente del cliente incluira la l-
gica y los datos sobre los consumidores requeridos en varios proce-
sos de negocios, como el nombre, direccin, lmite de crdito para
diferentes contextos y una serie de interfaces de usuarios enlazados
a la informacin del consumidor. Este componente entonces puede
ser reutilizado mltiples veces, ya que es una parte integral de va-
rios procesos ms, y el empaque y envo. Mientras estos procesos
separados pueden tener acceso a diferente lgica y datos relacio-
nados a los consumidores, el mismo componente puede usarse
con las interfases apropiadas en diferentes procesos.
2. Los componentes de negocio pueden conectarse en una secuencia
lgica para crear una cadena lgica; un proceso de negocio. Por
ejemplo, un proceso de negocio de una orden de ventas, se cons-
truir por una secuencia lgica de pasos utilizando componentes
mltiples como cliente y rdenes.
> Porque los componentes han sido probados y son autoconte-
nidos, conectarlos para construir un proceso total de negocio
se convierte en algo fcil y con un costo efectivo, y garantiza
la calidad Six Sigma.
> Los componentes de negocio tienen vnculos abiertos, lo que
signifca que se conectan con otros componentes o sistemas
externos a travs de interfaces estndares y abiertas como la
de XML y pueden invocarse por servicios de la Web.
Un enfoque de negocio basado en componentes de arquitectura ICT
separa los procesos de negocio en sus plataformas lgicas y estandariza
cada una de las plataformas con respecto a su lgica interna y su acceso
a datos y ganchos con otros componentes relacionados. Esto le permi-
te a cualquiera que tenga poca capacitacin en el desarrollo de software
articu lar un proceso de negocios y construirlo con componentes modula-
res conectados en una secuencia. Este enfoque reduce el nivel de talento
necesario y el costo de cambio, y mejora la calidad del proceso de nego-
cio terminado. Desde que los componentes estn probados con anteriori-
dad, las posibilidades de error son mnimas. Six Sigma est construida en
ellos. Este enfoque conduce a cambios de alta calidad, velocidad y bajo
costo en los procesos de negocio. Debido al anlisis de impacto por el que
se construye, mantiene el sistema cumpliendo de manera dinmica.
Visibilidad de la lgica del proceso de negocio
a travs de una simple interfaz
La plataforma ICT basada en componentes es capaz de presentar lgica
de procesos de negocio de una manera transparente lo que ves es lo que
obtienes a travs de una simple interfaz para los gerente de negocio, para
que rastreen fcilmente el fujo de informacin en la ejecucin de procesos.
En el mtodo tradicional del desarrollo de sistemas se solicitaban es-
pecifcaciones por parte de los gerentes para un sistema durante el esce-
nario inicial requerido. A menudo es difcil para los gerentes defnir de
manera explcita sus requerimientos sin experimentar la mirada y el sen-
timiento del sistema. Por lo tanto, las especifcaciones siempre eran par-
cialmente correctas. Una vez que los requisitos estaban congelados, los
gerentes de lnea a menudo recurran al sistema despus de muchos me-
ses, al momento de aceptar probar el sistema completo. Esta gran brecha
fracasaba al querer mantener el paso con las realidades competitivas. Por
lo tanto, los gerentes luchaban con desconexiones entre lo que era nece-
sario para los gerentes de negocio en sus procesos, y lo que en realidad se
ofreca. La aceptacin parcial de los sistemas era la norma, motivada por
el deseo de proteger las inversiones en desarrollar el sistema.
Si el desarrollo a la medida crea esta desconexin, comprar un paque-
te de sistema empresarial como en la fase 2 de la fgura 4.3, crea diferentes
I MPORTA 133
problemas, pero igual de difciles. Al optar por un paquete de soluciones,
los gerentes necesitan aceptar los niveles de visibilidad proporcionados
por el vendedor respectivo y perder la capacidad de cambiar los procesos.
En tanto existen metodologas de desarrollo rpidas que les permiten a
los gerentes ver prototipos del sistema, a menudo los gerentes no experi-
mentan el sistema actual.
Adicionalmente, las interfaces de uso rgido en algunos paquetes hacen
poco por invitar a los gerentes a utilizar el sistema. No es de sorprenderse
que estos grandes sistemas a menudo se utilicen slo para automatizar los
procesos, y las frmas a menudo necesitan incurrir en inversiones adiciona-
les para integrar otros almacenamientos de informacin, portales o herra-
mientas fexibles de reportes para que los gerentes realmente usen los datos
y las ideas derivadas para su toma de decisiones. La nueva arquitectura de
negocio basada en componentes que aprovecha las ventajas de los servi-
cios de la Web y las tecnologas contemporneas como Web 2.0, le permite
a las frmas vencer estos retos a travs de capacidades signifcativas incrus-
tadas en esta arquitectura, como se muestra a continuacin:
1. Habilidad para defnir el proceso de negocio en un formato libre
con interfaces de usuario especficas, como se disean por los
usuarios fnales para satisfacer su preferencia.
2. Inputs activos de usuarios fnales de los sistemas de negocio, para
proporcionar inputs sobre los fujos de informacin en el proceso
de negocio (el conocimiento del proceso de negocio es explcito).
3. Interactuar con el sistema conforme se desarrolla, de preferencia
en una plataforma en lnea.
4. Habilidad para establecer un mapa del proceso de negocio, usar
interfaces y acceso a datos sobre los componentes del negocio con
interdependencia, y el modelo de datos para respaldar las necesi-
dades del proceso.
Esa clase de diseo directo, ayudado por diseadores de software que
identifcan la correcta exactitud de componentes e informacin, permiti-
r una reduccin signifcativa en el tiempo que se lleva en entregar. Los
usuarios fnales del sistema tambin sern capaces de obtener exactamen-
te la misma interfaz y fujo de informacin que articularon al momento
de la unin del diseo del sistema con los miembros de equipo de ICT.
Esta entrega rpida de sistemas WYSIWYG (What you see is what you
get, Lo que ve es lo que obtiene), va ms all de los prototipos tradicio-
nales y toma la forma de una beta perpetua. Es el sistema viviente lo que
ven. Conforme la defnicin de proceso de negocio se integra con el com-
ponente de diseo del negocio (con interfaces y enlaces de datos) inter-
pretando el sistema fnal, los gerentes tienen visibilidad del proceso fnal
que est operando de manera contraria a una versin del proceso de nego-
cio congelado en un papel o una herramienta, por unos meses o quizs
aos. Esta visibilidad de los procesos en vivo tambin ayudar a cumplir
el requerimiento de un cumplimiento dinmico.
Una fbrica comn para automatizar y rastrear
la interdependencia entre los componentes
del negocio a travs de datos e interfaces
Un enfoque modular de la arquitectura ICT basado en componentes y
meramente visible de los procesos en vivo puede no ser sufciente para
cumplir las especifcaciones de negocio de la competencia que surge. La
nueva arquitectura ICT, como se describe en la fase 3, debe producir ms.
Debe incluir capacidades para conducir anlisis del tipo qu sucedera
si, para un cambio propuesto a un proceso de negocio.
Esto puede lograrse slo a travs de la visibilidad hacia la interdepen-
dencia interface, lgica y datos entre los componentes del negocio.
Por ejemplo, si un gerente de una frma grande est considerando un cam-
bio con respecto a cmo se utiliza la informacin del cliente en un proceso
de negocio (por ejemplo, una orden de ventas), debera ser capaz de ver de
manera explcita el impacto de este cambio en otros procesos de negocio,
como en facturacin, embarques y servicio al cliente.
Esto tambin se puede extender a dependencias entre procesos adopta-
dos por una unidad de negocios diferente dentro de la misma frma global
diversifcada. Para permitir esa clase de capacidad, la nueva plataforma
debe capturar el vnculo entre todos los componentes del negocio, datos e
interfaces del usuario en una fbrica de metadatos comn que pueda pre-
I MPORTA 135
guntarse en tiempo real para evaluar el impacto de cualquier cambio. Esta
fbrica comn es un modelo de datos sobre cmo est diseado el sistema
y cmo los componentes del negocio se juntan para producir la interfaz y el
fujo de informacin necesario. Una vez que esa clase de modelo se constru-
ye, ayuda al evaluar el impacto del anlisis de cualquier cambio al proceso
de negocio. Esto tambin har que el proceso de produccin, prueba y en-
trega de los cambios en el proceso de negocio sea efciente y efectivo, crean-
do, por lo tanto, la capacidad de ser fexible en los procesos de negocio.
Esta serie colectiva de habilidades hace que los componentes de la ar-
quitectura tengan buenos resultados en casi todas las dimensiones de la
grfca de lneas que exige el ambiente N = 1 y R = G. Ahora hablaremos
sobre tres requerimientos adicionales de la arquitectura ICT para el am-
biente N = 1 y R = G.
Requerimiento 2. Acceso ubicuo a travs
del intranet corporativo e Internet
Con objeto de sacar provecho de los recursos globales y cocrear experien-
cias, es crtico tener visibilidad de los procesos de negocio y sus interde-
pendencias. La plataforma ICT, por lo tanto, debe proporcionar acceso
ubicuo con controles selectivos. Ese tipo de acceso puede ayudar a cum-
plir muchos requerimientos enlistados en la tabla 4.1. Primero, esa plata-
forma puede facilitar estndares globales para plataformas de procesos
de negocio, y tambin puede hacer que se agregue fexibilidad a unidades
locales de una gran frma globalmente visible. El acceso ubicuo permite
la transparencia, entrega rpida y los cambios efcientes en los procesos
de negocio. Conforme los gerentes defnen los requerimientos en trmi-
nos de interfaces y fujos de informacin para una nueva aplicacin, su
equipo de IT en India, por ejemplo, puede convertir estos requerimien-
tos en componentes de negocio y modelos de datos con la lgica requeri-
da de manera repentina y, por lo tanto, interpretando el sistema en vivo
rpidamente. El trabajo hecho por el equipo IT en India o de cualquier
otro lugar, lo experimentan en vivo los gerentes que se conectan en lnea
en Estados Unidos o Europa. Las plataformas que integran nuevas tec-
nologas en su arquitectura, como los servicios de la Web, pueden produ-
cir estas capacidades. Este acceso no debe estar limitado a los procesos
de negocio y a la transaccin estructurada de datos. La plataforma debe
permitir la integracin con las tecnologas emergentes Web 2.0, como los
wikis y los blogs, dirigindose a una capacidad de aprovechar el conoci-
miento tcito y cambiar de meras transacciones a interacciones, como se
mencion antes en el caso de la tienda Eastern Mountain Sports.
Requerimiento 3. Interfaces abiertas de datos
y sistemas externos
La nueva plataforma ICT debera respaldar interfaces abiertas como
XML y servicios de Web para el acceso de datos y procesos. Tambin de-
biera permitir estndares abiertos en la emergente arquitectura orientada
al servicio con sistemas y aparatos externos. Por ejemplo, la arquitectura
ICT detrs del pago personalizado del esquema de seguro paga confor-
me vayas, que ofrece Norwich Union, en el Reino Unido, requiere que
los procesos de atencin a clientes en la arquitectura de la compaa estn
conectados al aparato GPS instalados en los vehculos de las personas.
Estos estndares necesitan estar abiertos para permitir la fexibilidad y la
administracin. Es lo mismo que en la personalizacin de la compaa de
zapatos en Finlandia, que necesita conectarse con escaners digitales entre
las tiendas para obtener las medidas de los clientes.
Como se mencion antes, las herencias de los sistemas existentes son
inevitables. Las nuevas plataformas deberan tener una capacidad para en-
volver todo o las partes de los paquetes de software existentes y de los siste-
mas heredados, y los datos correspondientes como un componente del ne-
gocio dentro de la plataforma. Mientras que en algunos casos no puede ser
tcnicamente posible crear dependencias internas explcitamente incrusta-
das en paquetes o sistemas heredados, la arquitectura debera ser capaz de
tomar en cuenta estos procesos de negocios como mdulos en toda la visi-
bilidad de principio a fn. Esto ayudar a construir una visin integrada del
proceso de negocio y, por lo tanto, del modelo de negocio.
Un depsito central de todas las interfaces utilizadas por los compo-
nentes externos ayudar en el impacto del anlisis de los cambios propues-
tos. Esto tambin facilitar toda la administracin de mltiples estndares
I MPORTA 137
adoptados para los datos y las interfaces, un problema creciente confor-
me las frmas adoptan nueva tecnologa que viene como parte de toda la
arquitectura orientada al servicio. An ms, este requisito es casi crtico
para acomodar tranquilamente fusiones y adquisiciones, las cuales son
las culpables del estado de desconexin de los procesos de negocio a tra-
vs de sistemas disparatados en frmas grandes. Este requerimiento tam-
bin es una necesidad para la escalabilidad del sistema, tanto en los datos
como en las nuevas aplicaciones. Las interfaces abiertas tambin ayudan
a las frmas a migrar a nuevas plataformas de bases de datos sin incurrir
en grandes cambios de las interfaces y los componentes lgicos.
Requerimiento 4. Capacidad integral para el anlisis
La nueva plataforma debe presentar un panel de instrumentos para los
gerentes para conducir experimentos rpidos con anlisis para detectar
nuevas tendencias y cambios en la mtrica de desempeo de los procesos
de negocio. Esta interfaz debera proporcionar una capacidad para la
frma o sus socios externos (a travs del acceso ubicuo) para explorar en
sus bases de datos ms grandes para encontrar ideas a travs de los an-
lisis apropiados. La plataforma tambin debera proporcionar capacidad
para revestir los datos no estructurados (y el conocimiento tcito) con la
transaccin de datos para obtener perspectivas.
Debe darse por hecho el control de accesos y otras medidas de segu-
ridad. Por ejemplo, en el caso de la tienda Eastern Mountain Sports, el
conocimiento tcito sobre el desempeo del producto de los wikis inter-
nos y los blogs de los consumidores se combina con otros datos de tran-
sacciones estructuradas para obtener perspectivas. Esta frma tambin
proporciona datos de desempeo de procesos de negocio en tiempo real
como el RSS alimenta su motor analtico y permite alertas a tiempo para
sus gerentes. Por ejemplo, una tendencia en la disminucin de las metas
de venta o en el levantamiento del inventario aparecer como una alerta
contextual para los gerentes respectivos.
En el caso de los seguros personalizados que ofrece Norwich Union
en el Reino Unido, la plataforma ICT permite los micropagos, como en el
caso de una cancin que descarga a su iPod, y anlisis basados en el nivel
del cliente con datos sobre los hbitos de manejo (por medio de sensores
GPS) y en los antecedentes de los clientes. En el actual modelo de la ar-
quitectura ICT de la mayora de las compaas, los anlisis a menudo se
desconectan de los procesos de negocio en vivo. En su lugar, se conducen
por un dedicado equipo de analistas y especialistas en estadstica fuera de
la lnea de negocios. Esto a menudo incrementa el retraso de respuestas
de las ideas derivadas de los anlisis. No es sufciente para la fexibilidad
y la habilidad requerida en un competitivo mundo N = 1 y R = G.
La nueva plataforma debe proporcionar la capacidad por el anlisis
vinculado a los procesos y datos en vivo, para que las acciones de retroali-
mentacin puedan ser inmediatas, como se ve en los ejemplos del captulo
3. Conforme la importancia del anlisis evoluciona como una fuente de
competencia, ser ms pronunciada la necesidad de integrar mdulos ana-
lticos con componentes esenciales de negocio. Las frmas quiz necesiten
tambin evaluar el impacto de los cambios en el proceso de negocio sobre
los mdulos de anlisis especfcos desplegados para tomar decisiones. Esa
clase de capacidad tambin va a mitigar los riesgos que surgen de la escala
y la complejidad que son parte de un ambiente N = 1 y R = G.
Los requerimientos que se detallaron anteriormente son para cum-
plir las especifcaciones de negocio enlistadas en la taba 4.1, y en la grf-
ca de lneas en la fgura 4.2. No sugerimos que los ejemplos de las frmas
que se mencionan en los captulos previos tengan una arquitectura total-
mente diseada. Algunas de estas frmas tienen partes de estos requeri-
mientos y, por lo tanto, son capaces de cumplir de manera parcial con las
exigencias de N = 1 o R = G. Nuestra meta aqu es lograr que los requeri-
mientos de una nueva arquitectura ICT sean explcitos. Creemos que los
recientes avances en la tecnologa del software hacen posible la mencio-
nada integracin. Hemos descubierto esa clase de arquitectura en un par
de fuentes inesperadas. Estamos conscientes de por lo menos dos frmas
globales Ramco Systems, con sede en Chennai, y Unisys en Estados
Unidos que han desarrollado una capacidad para brindar una plata-
forma ICT muy cercana a la que hemos hecho referencia aqu.
La plataforma Ramco Virtual Works, principalmente es una arqui-
tectura de negocio que integra los resultados del software con la visibili-
dad de los procesos de negocio por medio de un ensamble de componentes
I MPORTA 139
de negocio. Ramco Systems comenz como un vendedor tradicional de
ERP, y en algn momento tuvo ms 800 instalaciones de sus productos
de manera global. La compaa aprendi, por su experiencia como ven-
dedora tradicional de ERP, que sus clientes requeran de manera cons-
tante cambios en las ofertas del producto y sufri el costoso ejercicio de
disear el producto. Hace cinco aos, la alta direccin en Ramco ubic
esta tendencia y comenz a trabajar en la creacin de una plataforma que
permitiera fexibilidad con la facilidad de uso, efciencia y calidad al mis-
mo tiempo. La plataforma de Ramco Virtual Works respalda la mayora
de requisitos que enlistamos aqu.
La empresa de Unisys 3D Visible es otra clase de plataforma que le
permite la visibilidad a los procesos empresariales de negocio, y de manera
similar a Ramco Virtual Works, es un proceso de negocio. Proporciona un
anteproyecto de negocio comn de proceso de negocio para todo el mundo
en la empresa, comenzando por los lderes de negocio e incluyendo arqui-
tectos tcnicos y usuarios fnales, para que todos ellos hablen el mismo len-
guaje. Esta plataforma tambin proporciona una capacidad para anlisis
que impacten, a travs de una fbrica comn, como lo hablaremos despus.
A continuacin argumentaremos sobre dos casos de negocios en vivo, en
donde estas plataformas se han implementado exitosamente.
PLATAFORMA DINMICA ICT, EN ITC
ITC es un exitoso conglomerado de India de 3.5 mil millones de dlares
que est en diversos negocios como el tabaco, la hotelera, el papel y la
comida. Como parte de su divisin de comida, ITC consigue granos de
soya y harina, de un gran nmero de granjeros. ITC, como mtodo para
tener acceso a estos granjeros de manera ms efciente, desarroll una
plataforma digital de negocios nica, para conseguir y distribuir produc-
tos agrcolas en el mercado rural de India. Esta solucin transform la
economa rural en ese pas al crear nuevas formas de sustento, mejorando
el consumo y el ingreso, y fortaleciendo a la poblacin rural con informa-
cin y acceso a productos y servicios de alta calidad.
Como parte de esta plataforma, ITC proporciona una PC a cada villa
de gran tamao (o a una serie de pequeas villas). Esto les permite a los
granjeros revisar los precios del mercado de sus productos y venderlos
a precios favorables, saltndose el tradicional sistema de subasta.
Los granjeros fueron capaces de incrementar sus ganancias, y, al mismo
tiempo, ITC fue capaz de conseguir productos a menor costo al elimi-
nar las inefciencias en la logstica. Una descripcin detallada del caso
ITC aparece como caso de estudio de la Universidad de Michigan. A
este mercado electrnico se le llam e-Choupal (literalmente el lugar de
reunin electrnico). El ITC e-Choupal, es un centro de informacin
(con una PC conectada a Internet) en cada villa. Le proporciona a los
granjeros una experiencia nica a travs del acceso a la informacin y a
las aplicaciones interactivas para cocrear valor.
Pronto ITC se dio cuenta de que su red de cerca de 6 400 e-Choupals,
que cubran miles de millas, podra ser tambin un activo estratgico de
distribucin para alcanzar millones de clientes en el rea rural de India.
ITC decidi abrir supermercados (Choupal Sagar) en los centros de aten-
cin y convertir sus puntos de contacto en la villa en tiendas al pblico
para vender varios productos que van de artculos que se desplazan rpi-
do (FMCG, por sus siglas en ingls), hasta caf, ropa, productos de con-
sumo duraderos y componentes para equipo de fbrica como fertilizantes
y semillas. La mayora de estos productos eran fabricados por empresas
distintas a ITC y lo que ITC buscaba era sacar provecho del acceso y de
la presencia fsica en los centros rurales.
ITC cre una plataforma digital que respalda mltiples negocios (in-
corporando varios vendedores utilizando la red de ITC para tener acceso
a las villas) y apoya tanto a los centros de atencin y la venta de una varie-
dad de productos a los granjeros. Era muy claro que dada la variedad de
usuarios y productos que haba que apoyar, el sistema tena que ser intui-
tivo, fcil de usar y fexible para apoyar una variedad de aplicaciones. Por
ejemplo, la atencin de productos del mar (como los camarones) a granel,
producciones estimadas, y su separacin basadas en tamao y calidad, es
un procesos de negocio diferente a vender productos para granja o asociar-
se con instituciones fnancieras para vender seguros y servicio de ahorros.
Era claro que la plataforma tena que respaldar una multitud de modelos
de negocio y, por lo tanto, de procesos de negocio. ITC tena planes de
expansin a 20 000 villas y, por lo tanto, la nueva plataforma tena que
I MPORTA 141
ser a escala y proporcionar la posibilidad de rastrear los productos en
toda la cadena logstica. ITC dise un portal utilizando una estructura
basada en componentes, con la ayuda de su subsidiaria infotech y Ramco
Systems, para desplegar una fexible y escalable arquitectura, tal y como
se habl en este captulo.
Otro reto que enfrent ITC con su nueva plataforma, era la necesidad
de una interfaz intuitiva para que los granjeros la utilizaran. Necesitaba
interfaces de usuarios en varios lenguajes, tantos como los que se hablan
en India. Adems, el concepto de futuros y opciones en el mercado de ar-
tculos de India estaba evolucionando. Esto llev a cambios y regulacio-
nes continuas y a leyes de impuestos. La arquitectura tena que refejar la
necesidad del sistema para acomodar cambios con facilidad. ITC busc
productos ERP estndares para desarrollar esta plataforma. Quedaba
claro que un paquete estndar no se acercaba a las necesidades de la di-
versidad de los procesos de negocio y la manera efectiva con respecto
a costos de acomodar los cambios permanentes del proceso. Despus
de una considerable diligencia y la evaluacin de varios productos de
venta, ITC seleccion la plataforma de Ramco Virtual Works para esta
implementacin. El sistema era grande, como 100 000 puntos de funcio-
namiento. La plataforma se ech a andar en diciembre de 2005 casi sin
ningn defecto reportado despus de su despliegue, lo cual es algo in-
usual en esa clase de implementacin a gran escala.
El sistema tiene las siguientes capacidades:
1. Puede acomodar cambios en los costos de los procesos de nego-
cio de manera efectiva. En los primeros seis meses la compaa
ha podido implementar varios cambios significativos con una
variante en los procesos de negocio para nuevos segmentos de
producto.
2. Puede trabajar con otros sistemas ERP. La integracin de la pla-
taforma de Virtual Works con el sistema SAP en ITC est en
progreso.
3. Ha podido acomodar las necesidades de varios vendedores que
utilizan el sistema e-Choupal para tener acceso a los granjeros
(R = G).
4. Tiene versiones en cinco lenguajes e interfaces diseadas para
hacerlo utilizable tanto para los gerentes como para los granje-
ros (N = 1).
5. Todo el sistema se desarroll en 10 meses. Los sistemas ERP tra-
dicionales de esta complejidad y tamao usualmente se llevan el
doble de tiempo.
Todo el sistema se implement antes de lo programado, y la compa-
a lo ha puesto a funcionar de manera exitosa en cerca de 800 centros en
su red de distribucin rural. Desde que la plataforma de Virtual Works
tambin permite la integracin con otros sistemas, ITC est en el proce-
so de integrar su nueva plataforma de distribucin rural con su respaldo
fnanciero SAP, proporcionando visibilidad en tiempo real a las implica-
ciones fnancieras de principio a fn en su cadena de ventas.
PROCESOS DE NEGOCIO FLEXIBLES Y CENTRADOS
EN EL CONSUMIDOR EN EL BANCO ING
ING Group es un conglomerado global de servicios fnancieros con mi-
llones de clientes y ganancias netas de 10 mil millones de dlares en 2005.
ING identifc la necesidad de introducir fexibilidad en sus procesos de
negocio con respecto a los productos de seguros en 2004. Los problemas
en el negocio de los seguros eran muchos. Primero, el grupo enfrentaba una
intensa competencia. Segundo, operaba a travs de ms de 5 000 agentes
de seguros, que eran los agentes de distribucin para sus productos. Estos
intermediarios necesitaban acceso ms rpido a la informacin. El sistema
en ese entonces slo proporcionaba manuales de integracin y de ofcina
y, por lo tanto, se necesitaban 10 das para completar una transaccin.
Adicionalmente, el negocio de los seguros en los mercados globales de
ING enfrentaba una serie de cambios en su regulacin.
Para estar adelante de su competencia, ING necesitaba lanzar nuevos
productos entre varios sectores de los seguros, como los de vida, generales
y seguros personales. Como otras frmas de gran tamao, encuentran que
su arquitectura de IT era un impedimento para el cambio rpido en sus
I MPORTA 143
procesos de negocio y, por lo tanto, en la extensin de sus productos. La
herencia dejada por el crecimiento a travs de adquisiciones comunes en la
industria de servicios fnancieros haba dejado a ING con sistemas dispares
y a veces redundantes en sus negocios esenciales. Los enlaces entre los pro-
cesos de negocio eran invisibles. Como resultado, no podan obtener una
vista particular de un cliente entre los productos. An ms, los cambios en
sus procesos de negocio eran muy caros, en algunos casos no eran posibles.
Age Miedema, COO de ING, afrm: Era claro que una de las cosas
que tenamos que hacer era innovar en el terreno de nuestras aplicacio-
nes. ING busc la forma de maximizar el uso de procesos comunes en-
tre sus productos de seguros generales y seguros de vida, y tambin crear
una plataforma para hacer viables sus procesos de negocio. Se requera una
capacidad de permitir cambios rpidos y de bajo costo para sus procesos
de negocio. Como se refri en el captulo 2, los procesos de negocio son
los facilitadores esenciales de la innovacin. Por lo tanto, la incapacidad
de hacer cambios a los procesos de negocio ser un obstculo mayor en
el camino a la transformacin N = 1 y R = G, de cualquier negocio. Las
frmas que no asuman una iniciativa proactiva para construir esta capaci-
dad de fexibilidad en los procesos de negocio se quedarn rezagadas.
ING evalu varias iniciativas y decidi asociarse con Unisys para
crear una nueva plataforma que pudiera facilitar las habilidades que se
acaban de comentar. Unisys e ING desplegaron de manera conjunta un
sistema de componentes esenciales basados en una plataforma llamada
3D Visible Enterprise para la administracin de quejas y la mquina de
contratos para la administracin de sus plizas de seguros en el nego-
cio de seguros de vida de ING. Como se mencion con anterioridad, la
naturaleza de la composicin de la arquitectura es tal que ING podra
reutilizar estos componentes de los seguros de vida y aplicarlos a los se-
guros en general y a otros productos y mercados. De manera similar a la
plataforma de Ramco Virtual Works, la plataforma de Unisys tambin
le permita a ING integrar sus nuevos sistemas con aqullos heredados
en un ambiente SAP. El sistema basado en esta plataforma, desarrollado
para ING, despleg primero a los usuarios internos de ING, y posterior-
mente se extendi a su red de ms de 5 000 agentes a travs de la Web
(por Internet). Ahora los agentes pueden citar, mandar plizas, procesar
contratos y hacer cambios en los contratos existentes en tiempo real a tra-
vs de este sistema facilitado para la Web. Ms de 80% de las actividades
administrativas en el negocio de seguros generales en ING se encuentran
ahora en lnea de esta manera, mejorando en forma signifcativa la cali-
dad del servicio a sus agentes y fnalmente, de sus clientes. El retraso para
atender la solicitud de un agente con respecto a un producto se ha redu-
cido de manera importante. De 10 das con el sistema anterior, a tan slo
unos segundos con el nuevo sistema.
La visibilidad y fexibilidad en los procesos de negocio permitidos por
la nueva plataforma tambin les facilitan a los agentes de seguros armar
paquetes de las plizas para satisfacer los requerimientos particulares de
los clientes individuales dependiendo de su edad y sus preferencias en su
estilo de vida. La nueva plataforma ICT de la compaa, basada en una
arquitectura de componentes, permite interconectar con otros sistemas y
adaptarlos a cambios en las leyes. Ahora ING opera sus actividades en
Holanda y Blgica en una instancia del proceso en la misma plataforma.
Esto proporciona una nueva visibilidad en los procesos entre geografas,
como se identifcan en nuestras especifcaciones para N = 1 y R = G. El
retraso y el costo de los cambios en los procesos de negocio se refejan en
la capacidad de ING por cambiar la maquinaria de reglas premium, de
vez en cuando, comparadas con la rutina del cambio una vez al ao, en
la industria. Esto le permite a ING adaptarse rpidamente a sus polti-
cas y estructuras premium para cumplir con las necesidades especfcas
de sus agentes y de sus clientes. Ya que el modelo de ING no es del todo
un N = 1, esta nueva plataforma ICT es un paso en esa direccin.
CONCLUSIN
En los cuatro primeros captulos de este libro, nuestra intencin era iden-
tifcar la naturaleza emergente de la competencia y el proceso de creacin
de valor. Sugerimos que el nuevo mundo de la innovacin y creacin de
valor es intensivo en conocimiento y orientado a travs de la personali-
zacin de la experiencia. A este mundo lo describimos mejor como N = 1
y R = G, lo opuesto a la visin del mundo con el modelo T. En este espa-
cio emergente de creacin de valor, los procesos de negocio que enlazan
I MPORTA 145
los modelos estratgicos y de negocio a sus manifestaciones operativas se
convierten en una fuente de ventajas competitivas.
Los procesos de negocio permiten una respuesta rpida, personaliza-
da y en tiempo real a los clientes individuales (N = 1), y al mismo tiempo
enlazan y coordinan las complejas cadenas de suministro que entrelazan
la colaboracin de mltiples frmas y comunidades de consumidores en
una fuente constante de innovacin y entrega de experiencia (producto
y servicio; y R = G). An ms, el anlisis proporciona las ideas que se
requieren para sintonizar continuamente la estrategia y los modelos de
negocio.
En este captulo vimos la arquitectura ICT, la columna del proceso y
la capacidad de los anlisis. Desarrollamos las especifcaciones para una
arquitectura ICT orientada a futuro, y los requisitos bsicos determina-
dos por las necesidades de negocio, as como las necesidades tcnicas.
Finalmente ilustramos cmo dos plataformas Ramco Virtual Works y
Unisys 3D Visible Enterprise nos proporcionaron la prueba real de esa
arquitectura. Estas plataformas todava estn en desarrollo, pero ya han
probado su utilidad al competir en un espacio N = 1 y R = G.
En los prximos cuatro captulos, exploraremos el proceso de migra-
cin de sistemas sociales y tcnicos para conformar las demandas de
un enfoque N = 1 y R = G, para la creacin de valor.
C A P T U L O
147
HERENCIAS
ORGANIZACIONALES:
IMPEDIMENTOS PARA CREAR VALOR
I
mpulsado por los cambios tecnolgicos y las cambiantes expec-
tativas de los consumidores (en especial de los jvenes), el pro-
ceso de creacin de valor se est moviendo con rapidez hacia un
mundo N = 1 y R = G. Muchas frmas no se encuentran todava
listas para aceptar los cambios impuestos por esta nueva realidad.
Los gerentes enfrentan herencias organizacionales, tanto sociales
como tecnolgicas. Aqu nos referimos a formas de pensar geren-
ciales, habilidades, incentivos, comportamientos y estructura de
decisiones en una frma as como a su arquitectura social, la cual
es el resultado de un largo periodo de socializacin tanto dentro
de la frma como de la industria.
Las respuestas gerenciales a nuevas oportunidades como
aqullas presentadas por N = 1 y R = G estn condicionadas por
la arquitectura social existente. Es una obviedad en la vida orga-
nizacional que lo que ve depende de lo que ha sido. Esto es, el
pasado infuye en las percepciones del futuro. De manera similar,
la arquitectura tecnolgica las aplicaciones, las bases de datos
y los sistemas a menudo es un collage que representa el mo-
delo de evolucin de la frma. Por ejemplo, las fusiones y las ad-
quisiciones que conllevan no tienen sentido para los sistemas. La
historia de las aplicaciones desarrolladas con el tiempo tambin
complica el problema. Es comn encontrar sistemas Cobol arcai-
cos en muchas frmas de gran tamao. El acta Sarbanes-Oxley, y antes
del Y2K, evidenciaron muchas de las debilidades de los sistemas en las
frmas. Mientras la mayora de defciencias en contabilidad estn docu-
mentadas y remediadas en frmas por la necesidad de cumplir con el acta
Sarbanes-Oxley, continan persistiendo las aplicaciones heredadas y los
sistemas incompatibles. La arquitectura social de cmo piensan los ge-
rentes, cmo interpretan las seales del mercado, y actan, as como las
capacidades en la arquitectura tcnica de la frma para enfrentar las nue-
vas demandas competitivas, pueden convertirse en impedimentos en el
camino para aprovechar el mundo de oportunidades en N = 1 y R = G.
Las herencias organizacionales pueden desgastar la capacidad de una
organizacin por innovar y crear valor. En este captulo hablaremos de
un enfoque para identifcar el estado de la arquitectura tcnica y social, y
las interacciones entre estos dos sistemas en una frma. Vamos a sugerir
una metodologa para migrar de las herencias organizacionales hacia un
sistema que apoya ms la creacin de valor en un mundo N = 1 y R = G.
LA ARQUITECTURA SOCIAL Y LA LGICA DOMINANTE
La arquitectura social es la suma de los sistemas, procesos, creencias
y valores que determinan los comportamientos de un individuo, sus
perspectivas y habilidades en una organizacin. Esto incluye aspectos
de comportamiento gerencial determinantes como la estructura organi-
zacional, instrumentos de medicin de desempeo, sistemas de recom-
pensa, administracin de su carrera, capacitacin, creencias y valores.
Estos procesos infuyen de manera colectiva la perspectiva gerencial y el
comportamiento. Reforzados con el tiempo e incrustados en la organi-
zacin en los procedimientos de operacin y en las reglas, stos condu-
cen a una forma de pensar predecible con respecto a las oportunidades,
la competencia, los consumidores y el desempeo. A esto le llamamos
lgica dominante de la frma.
sta se convierte en los lentes a travs de los cuales los gerentes de la
frma ven el mundo. Por ejemplo, en el pasado, las frmas de automviles
ignoraron atraer a los nios porque asumieron que los adultos tomaban
la decisin de qu auto comprar. Sin embargo, los nios como lo sabe
HERENCI AS ORGANI ZACI ONALES 149
cualquier padre que acaba de comprar un auto tienen una infuencia
desproporcionada en la decisin familiar. Ellos deciden qu est pa-
dre!. Los nios no pagan, pero infuyen. La evolucin de la lgica domi-
nante en la frma se muestra en la fgura 5.1.
El desarrollo de un nuevo modelo de negocio en una compaa que ini-
cia o en una empresa establecida crea una nueva oportunidad de negocio,
como ocurri en Google, eBay, Bridgestone, ICICI e ING. El nuevo mode-
lo de negocio rompe el molde y crea una nueva oportunidad. Conforme el
nuevo modelo de negocio se convierte en exitoso, los gerentes comienzan a
incrustar procesos que son ptimos para ese modelo de negocio. En el ca-
ptulo 2 mencionamos brevemente cmo las grandes y exitosas frmas de
software en India se han enfrentado a la necesidad de cambiar su modelo
de negocio. Por ejemplo, el modelo de negocio que lograron estas frmas
FIGURA 5.1
La evolucin de la lgica dominante
Desarrollo de un nuevo modelo
de negocio
El xito cristaliza el modelo
de negocio
Incapacidad para ver
nuevas oportunidades
y actuar en ellas;
incapacidad para
construir nuevos
modelos de negocio
La lgica dominante
se convierte en los
lentes a travs de los
cuales se interpreta
la nueva informacin
Los
comportamientos,
habilidades y
herramientas
analticas reejan
el modelo de
negocio
El modelo de
negocio est
incrustado en la
organizacin
Las frmulas se convierten en
dogma: la lgica dominante
Los sistemas,
procesos de
negocio y
capacidades ICT
reejan el modelo
de negocio
indias de software comenz su exitosa trayectoria de crecimiento hace
casi una dcada, y puede verse de la siguiente manera:
> Ganamos con respecto al precio.
> Nuestra ventaja est en el manejo de precios.
> Asumimos un margen de operaciones para todos los negocios.
> Trabajar en India (exterior) es mejor que hacerlo en el lugar del
cliente (interno). La ventaja del costo en el trabajo exterior es me-
jor para la frma.
> Debemos responder a todas las solicitudes: no hay especializacin.
> Los clientes deben cargar con todos los riesgos: nosotros hace-
mos lo que ellos quieren.
> Cada proyecto debe ser rentable.
Obviamente este modelo les ayud a generar su xito. Imagine las im-
plicaciones de este modelo de negocio y su lgica de entendimiento. El
costo del arbitraje se bas en la contribucin (ingreso del costo) por per-
sona. As que, para crecer, estas frmas tenan que reclutar y capacitar a
ms personas cada da. Todava ms importante, entre ms grande la em-
presa, mayores los incrementos de personas que se necesitaban para man-
tener los ndices de crecimiento de dos dgitos. No es una sorpresa que
la mayora de las grandes frmas exportadoras en India en la actualidad
recluten y capaciten a cerca de 20 000 persona cada ao. Por su puesto,
hay lmites naturales a este proceso.
Examinaremos las implicaciones de cada elemento de la lgica domi-
nante. Por ejemplo, el precio basado en el costo va a restar valor al valor
intelectual de manera signifcativa, porque est basado en tiempo y mate-
riales, y no necesariamente en el valor entregado al cliente.
Con el tiempo, las habilidades de los gerentes y las capacidades de
la organizacin se enfocan en preservar la lgica dominante. Por ejem-
plo, todas las grandes frmas IT han desarrollado habilidades nicas al
proyectar un milln de solicitudes para reclutar a 15 000 o 20 000 em-
pleados cada ao. Han perfeccionado el sistema para capacitar ingenieros con
diferentes antecedentes laborales y personales desde ingenieros civiles
hasta electrnicos para convertirse en desarrolladores de software.
Cada uno de ellos ha hecho compromisos masivos para capacitarse y
desarrollar habilidades. Todos ellos estn preocupados por administrar
de manera efectiva los proyectos; coordinar equipos internos y exter-
nos a lo largo del planeta. Sus sistemas IT y su arquitectura social re-
fejan las implicaciones del modelo de negocios. Las frmas de software
en India fueron capaces de crecer rpidamente y desafar a IBM y a
Accenture en desarrollar efectivas soluciones en software. Sin embargo,
IBM y Accenture tambin han cambiado una parte signifcativa de sus
operaciones a India para apalancar la ventaja de accesar al talento de
bajo costo. La pregunta para los directivos de esas empresas es si ellos
sern capaces de construir rpidamente capacidades de consultora de
aplicaciones centrales para complementar sus capacidades en la admi-
nistracin de respaldo. Tambin necesitarn promover la innovacin
de sus capacidades de desarrollo de respaldo conforme los salarios en
India aumentan con la entrada de multinacionales, y la rupia contina
su apreciacin.
Desarrollar estas nuevas capacidades no slo se trata de inversiones; es
una nueva manera de pensar con respecto a estas oportunidades, habilida-
des, instrumentos de medicin y prcticas de precios. Por ejemplo, IBM,
Infosys y TCS en India estn experimentando con nuevas ideas a travs de
asociarse con universidades para impulsar el talento natural en India, para
contrarrestar el alza continua de salarios de los profesionales del software.
El reto es convertir, en poco tiempo, a los recin graduados de la universi-
dad en activos listos para participar en la industria, y que se puedan des-
envolver en proyectos globales. Encontrar la motivacin para efectuar el
cambio es muy difcil cuando los modelos de negocio existentes al parecer
estn trabajando bien, como se evidencia por el consistente crecimiento
de dos dgitos y 30% ms de mrgenes de ganancia. La cuestin es, su l-
gica dominante los est deteniendo? Su zona de confort los obliga a espe-
rar demasiado antes de hacer la transicin?
Cada organizacin tiene su propia versin de la lgica dominante. Por
ejemplo, las grandes compaas farmacuticas estn tan enfocadas en pro-
teger su propiedad intelectual (PI), que se estn exponiendo a la crtica de
ignorar el sufrimiento de las personas en frica. Mientras su legitimacin
social est siendo desafada cada vez ms, su derecho por proteger sus pa-
tentes en medicamentos contra el SIDA estn siendo revocadas en pases
como Tailandia y Brasil. Microsoft, en otro ejemplo, por mucho tiempo
asumi que las PC seran los instrumentos de eleccin en lugar de los tel-
fonos celulares. As que las preguntas para los gerentes son las siguientes:
1. Cul es la lgica dominante en mi empresa? Cmo es que
evolucion?
2. Cules son los elementos clave de esa lgica dominante? Qu
tan relevante es en un mundo N = 1 y R = G? Qu partes ayudan
al cambio hacia el futuro? Cules son los impedimentos?
3. Cmo desarrollamos una arquitectura social sintonizada en el
mundo N = 1 y R = G?
La lgica dominante de la empresa es fcil de identifcar. Nunca es
explcita, pero nunca es tan difcil para desenterrarse. Todos los gerentes
pueden identifcarla. Hgase las siguientes sencillas preguntas:
1. Qu clase de gerentes son valorados en la compaa? Por qu?
2. Qu proyectos tienen un acceso ms fcil para que se invierta en
ellos? Cules son los ms difciles de vender?
3. Qu es lo que se considera un rendimiento superior? Qu debe
hacer para obtener ese califcativo?
4. Qu compaas, adems de las suyas, admiran los gerentes? Por
qu?
5. Cules son los antecedentes de los altos directivos? Todos cre-
cieron en la misma compaa?
6. Cmo se relaciona la compaa con los gerentes del exterior?
Cul es el proceso de asimilacin de los externos? Cul es el im-
pacto que tienen? Cunto duran?
7. Cmo enfrenta la alta direccin a quienes no piensan como
ellos? Cul es el rol de la jerarqua al momento de resolver las
diferencias de opinin?
8. Cmo maneja y evala la compaa el riesgo? Cmo se maneja
el fracaso?
Usted debe tener una idea de la serie de respuestas a estas preguntas.
El asunto es uno que surge de creencias profundamente incrustadas so-
bre prcticas de buena administracin que son vistas a travs de los lentes
de la lgica dominante de la compaa. Posteriormente dentro de este ca-
ptulo, describiremos cmo especifcar los requisitos de N = 1 y R = G para
que los gerentes puedan ver la disparidad entre las habilidades y orienta-
ciones que necesitan con las que ya poseen. Dar este paso puede ayudar
a comenzar el proceso de migracin, esto es, desarrollar las capacidades
que son necesarias para competir en el nuevo ambiente.
LA ARQUITECTURA ICT Y LOS SISTEMAS HEREDADOS
La arquitectura ICT de una compaa est igualmente cargada con pro-
blemas implcitos heredados. Por ejemplo, ninguna frma establecida de
servicios fnancieros est a salvo de los sistemas heredados. Dichas frmas,
debido al signifcativo volumen de transacciones, fueron las primeras en
aceptar el uso de computadoras para sus procesos. Como resultado, tie-
nen un nmero signifcativo de viejas aplicaciones y sistemas. Todava
son muy comunes programas de software arcaicos y mltiples sistemas y
bases de datos incompatibles. Los sistemas heredados, as como en la ar-
quitectura social, representan una inversin. Los CIO y los lderes de alto
nivel no estn dispuestos, y a menudo no son capaces de aceptar el costo
y el riesgo de abandonar ese legado.
Los sistemas heredados son el resultado de alguno o todos los ele-
mentos siguientes:
1. Las fusiones y adquisiciones a menudo resultan en la prolife-
racin de los sistemas heredados. Cada fusin trae consigo sus
propios sistemas, valores y arquitectura ICT. Ya que todas las
fusiones tendrn que cambiar a un formato de reporte fnanciero
comn, otros sistemas pueden o no ser integrados. Aun cuando
parece que los sistemas se integran, deben mantenerse juntos con
soluciones de curitas para las heridas.
2. La libertad para que las subsidiarias y unidades de negocios desa-
rrollen sus propios sistemas, puede llevar con el tiempo a una
proliferacin de incompatibilidad de sistemas.
3. Conforme se han desarrollado con el tiempo los enfoques de de-
sarrollo de aplicaciones, una gran variedad de aplicaciones pue-
den operarse en una frma, cada una respaldada y mantenida,
pero ser incompatibles con otros sistemas.
Enfoques peridicos para limpiar utilizando un recurso empresarial,
como un producto de software para planifcar como Oracle o SAP, no re-
suelven del todo los problemas, como muchas versiones de ERP pueden
encontrarse en la mayora de frmas diversifcadas y en aquellas que han
crecido a travs de adquisiciones.
Los desafos que surgen para ese crecimiento no planeado en la ar-
quitectura heredada de la frma no slo son de naturaleza tcnica. Los
resultados del crecimiento no planeado se manifestan a s mismos como
impedimentos en la claridad de los procesos de negocio y la capacidad
de cambiar stos para refejar nuevos modelos de negocio. En la mayo-
ra de empresas los procesos de negocio no son responsabilidad de nin-
gn directivo. La jerarqua administrativa y organizacional a menudo se
alinea con el negocio, la geografa y/o la funcin. Pero los procesos de
negocio, de principio a fn, como las rdenes de efectivo, a menudo tras-
cienden estas fronteras. Como resultado, los procesos de negocio tienden
a ser hurfanos organizacionales. Los cambios en los procesos de ne-
gocio, por lo tanto, no son bien administrados, conduciendo a mltiples
sistemas a menudo incompatibles.
Son muchas las causas, pero el resultado fnal es el mismo. Los geren-
tes que administran la arquitectura tcnica como el CIO en muchas fr-
mas son muy sensitivos a los riesgos de hacer grandes o repentinos cam-
bios en los sistemas porque los sistemas se han convertido en misiones
crticas para el negocio. Adems de los riesgos, ellos ven una gran inversin
y estructuras a largo plazo para que se implementen estos sistemas. Como
resultado, pocas veces vemos una voluntad por ver un nuevo enfoque de
todo el sistema. Este desgano tambin se desprende de cmo se evale el
desempeo del CIO y de su staff. An ms, creemos que hay una creciente
desconexin entre las necesidades del negocio y las capacidades del sistema
ICT. Exploraremos esto con mayor detalle en el prximo captulo. Un re-
sultado insidiosos de esta parlisis es que la mayora de todos los pre-
supuestos de ICT en las grandes frmas se orientan hacia mantener los
sistemas existentes. Se estima que ms de 70% del presupuesto de ICT se
vaya a mantenimiento, dejando un pequeo porcentaje para desarrollar
soluciones innovadoras para enfrentar oportunidades emergentes. Las
frmas necesitan cerrar esta desconexin entre los negocios y los equipos
de ICT, antes de que comiencen su viaje hacia N = 1 y R = G. Si tratan de
migrar sin cerrar esta desconexin, esta brecha posteriormente se har
ms amplia y se convertir en un impedimento signifcativo.
Podemos elaborar una gran lista de razones, pero la realidad es que la
incompatibilidad de aplicaciones y procesos puede afectar la capacidad
de la frma para migrar al nuevo modelo de innovacin y crecimiento.
PROCESOS DE NEGOCIO: EL PEGAMENTO QUE MEDIA
Los procesos de negocio son mediadores y estn infuidos por la arqui-
tectura social y tcnica, como se muestra en la fgura 5.2.
Todos los aspectos de la arquitectura social se refejan en los procesos
de negocio, incluyendo la administracin del desempeo, compensacio-
nes, manejo de carrera y el constante intercambio de informacin. As
que los procesos de negocio infuyen en las percepciones gerenciales y ac-
tan como lentes a travs de los cuales la gente ve oportunidades compe-
titivas y amenazas. De manera similar, como se habl en el captulo 4, las
capacidades de los procesos de negocio estn determinadas por la fexibi-
lidad y la resistencia construida en la arquitectura tcnica de la empresa.
Los procesos de negocio tambin determinan las capacidades tcnicas
que necesita la empresa. De esta manera, los procesos de negocio son a la
vez los facilitadores del cambio rpido y el impedimento al progreso.
ADMINISTRAR LA MIGRACIN DE
LA ARQUITECTURA SOCIAL Y TCNICA
Nos gusta considerar los cambios organizacionales como un proceso or-
denado de migracin y evolucin, no como una revolucin. Un enfoque
sistemtico al cambio permite a los gerentes dar pequeos pasos, lo
que reduce el riesgo del cambio e incrementa la capacidad de aprender.
Como lo dejamos establecido al principio del libro, ganar en el nue-
vo espacio tan competido requerir de un cambio sistemtico de adentro
hacia fuera. Con objeto de administrar la migracin, los gerentes deben
empezar con una serie de criterios. Los sealamos a continuacin.
Crear procesos de negocio exibles y transparentes
La tarea de transformacin a un mundo N = 1 y R = G ya debe quedar cla-
ra a estas alturas. Comienza con la transformacin de los subyacentes pro-
cesos de negocio a un sistema transparente, fexible y predecible, que puede
proporcionar la capacidad de cambio (apoyo a la innovacin) y mantener
la competitividad en costo (efciencia y calidad consistente). stos son re-
querimientos crticos al evaluar el proceso y la direccin del cambio. En el
captulo 4 ya hemos sealado profundamente las especifcaciones de la ar-
quitectura ICT en un mundo N = 1 y R = G. De manera similar, podemos
identifcar las especifcaciones de la arquitectura social que permiten una
capacidad de actuar en tiempo real, ya sea reconfgurando los recursos en
el camino, estableciendo una cultura de la transparencia o haciendo otros
cambios basados en los requisitos de la competencia.
FIGURA 5.2
Arquitecturas sociales y tcnicas
Procesos
de negocio
Arquitectura
social
Estructura de la
organizacin,
instrumentos de
medicin,
reconocimientos,
capacitacin,
administracin de
la carrera,
habilidades,
creencias, valores
Arquitectura
tcnica
Bases de datos,
sistemas,
aplicaciones,
anlisis
Expandir el compromiso con los consumidores
La transformacin a un mundo N = 1 exige por defnicin una capacidad de
comprometer a los clientes en una variedad de actividades, como el desarro-
llo del producto, precio y logstica. Esta naturaleza cocreativa de compromi-
so puede permitirle a las frmas aprender acerca de los clientes como parte
del proceso de creacin de valor. Los procesos de toma de decisiones inter-
nos y el respaldo de la arquitectura tcnica deben refejar esta necesidad.
Enfrentar la complejidad
Como se mencion antes, la complejidad es un hecho en la transforma-
cin a N = 1 y R = G. Adicionalmente a la enorme diversidad y escala,
la reconfguracin en tiempo real de recursos y la globalizacin agregan
complejidad. Las arquitecturas sociales y tcnicas necesitan construir
capacidades para manejar los riesgos que surgen de esta complejidad.
Imagine una frma operando en 150 pases con 10 productos grandes.
La compaa estar enfrentando una asombrosa coleccin de modelos
de negocio, competidores, culturas y canales. Los lderes deben rodear
mltiples microculturas y capacidades para avanzar en el cambio a una
visin centrada en el consumidor. Las arquitecturas tcnicas y sociales
necesitan refejar esta realidad y apoyarla.
Construir consenso de manera rpida
Mientras que las mltiples multiculturas quiz necesiten administrar en
este nuevo mundo de competencia, estas culturas no pueden ser incom-
patibles entre s; deben suscribirse a una lgica dominante y unifcada. A
menudo las soluciones trascendern a las microculturas. Por ejemplo, la
arquitectura social necesita construir capacidades para ubicar desviaciones
y consenso de manera rpida para conseguir acciones coherentes en orga-
nizaciones fragmentadas geogrfcamente. Conforme se reconfguran los
recursos y las relaciones entre los actores organizacionales y cambian
los proveedores, el consenso para la accin se debe desarrollar a un bajo
costo. Las tecnologas de la informacin emergentes como los wikis y las
herramientas de redes les permiten a las frmas desarrollar una capaci-
dad para un consenso rpido para construir globalmente a lo largo de la
organizacin.
Reconocer silos organizacionales e informativos
Las frmas deben reconocer que los silos informativos y organizaciona-
les evolucionan naturalmente en las organizaciones de gran tamao. Los
gerentes deben aceptar que los silos atrapan los recursos organizacionales,
incluyendo a la informacin. A los gerentes les encanta acumular informa-
cin. Esta realidad debe ser reconocida y enfrentada. Las organizaciones
crean redundancias, y compartir informacin entre fronteras organizacio-
nales es un proceso arduo para los gerentes. La arquitectura social necesita
resolver directamente este asunto.
Crear conocimiento rpidamente y compartir
nuevo conocimiento en todos los niveles
Conforme las organizaciones adquieren nuevo conocimiento estratgico,
estos silos organizacionales pueden ser un puente entre fronteras para co-
crear nuevos enfoques en el nexo de N = 1 y R = G. La arquitectura social
en la frma necesita construir una capacidad para la rpida creacin del
conocimiento a travs de la cultura apropiada y por medio de incentivos.
La arquitectura tcnica necesita construir capacidades para permitirlo.
Estas especifcaciones no son onerosas como se podra ver en la lis-
ta. Nuestra visin es que los gerentes se cambien de aqu para all con
pasos cuidadosos, no por medio de una reforma masiva. Reconocemos
que los intentos en la transformacin de los procesos de negocio estn le-
jos de ser algo nuevo. Como lo mencionamos en el captulo 2, la mayora
de frmas de gran tamao han intentado este ejercicio de alguna mane-
ra, por lo menos una vez en la dcada pasada. De hecho, pocas de estas
iniciativas tuvieron xito y muchas se concluyen de manera prematura.
Cuando mejor les va, las frmas han mejorado en la efciencia de algunos
de sus procesos.
Como se menciona en un artculo reciente del Wall Street Journal, las
frmas lderes de Estados Unidos han expresado su preocupacin por la
baja en sus ingresos de un proceso enfocado, ya sea TQM o Six Sigma.
Creemos que esas decepciones en los procesos administrativos no son sor-
prendentes. Lo que falta al adoptar la mayora de estas iniciativas es una
perspectiva que incluya innovacin y la creacin de valor, no slo la reduc-
cin de costos. Algunas de estas iniciativas enfocadas en los procesos se
adoptan ciegamente a lo largo de la organizacin y se olvidan de la necesi-
dad crtica de equilibrar las exigencias de la innovacin y la efciencia.
A menos que los gerentes comiencen con un punto de vista sobre
cmo quieren competir y manejar el cambio cada da, junta tras junta,
reporte por reporte, para crear esa realidad, se van a decepcionar. An
ms, a menudo se olvida que hacer procesos de negocio estratgicos para
dar resultados requiere de un cambio gerencial, tecnolgico y cultural.
Antes de introducir nuestros mtodos para reformar la lgica de la inno-
vacin y de la frma, debemos hablar primero de por qu y cmo las ini-
ciativas de procesos de negocio fracasan en las frmas de gran tamao.
FALSOS COMIENZOS EN EL PROCESO
DE TRANSFORMACIN DEL NEGOCIO
Las razones por las que las iniciativas de transformacin de los procesos
de negocio no rinden frutos en muchas organizaciones principalmente
son gerenciales y sociales. Tambin hay errores tcnicos.
Daremos un breve perfl sobre estas razones:
1. Falta predicar por parte de la alta direccin.
2. Poca responsabilidad.
3. Metas que no estn alineadas.
4. Falta de disciplina y sobreestimar la conexin a ICT.
Falta predicar por parte de la alta direccin
La falta de capacidad de la alta direccin para seguir predicando y gene-
rando compromiso es una de las razones principales del porqu los esfuer-
zos de transformacin no cumplen con las metas deseadas. Las reformas a
los procesos de negocio reciben tpicamente atencin signifcativa y recur-
sos de los altos directivos al inicio del proyecto. Sin embargo, la mayora de
cambios en los procesos son proyectos de muchos aos. Pocos CEO tienen
la resistencia para mantenerse en curso. Otras iniciativas y prioridades a me-
nudo llaman su atencin en ese momento. Muchos CEO reconocen el rum-
bo, pero les falta la estructura para motivar a los gerentes a que mantengan
el esfuerzo. Los asuntos del proceso de negocio no se prestan a las medicio-
nes de la alta direccin que dominan las conversaciones entre la alta direc-
cin. En la racionalizacin de la fabricacin, la gerencia cuenta el nmero
de fbricas cerradas o el inventario en los almacenes. En la logstica de la
materia prima, la gerencia mide costos y tiempos para comercializar. En el
trabajo del proceso de negocio, no siempre estamos midiendo una realidad
fsica, sino los efectos sobre ella. Por lo tanto, la propiedad de la transforma-
cin de los procesos de negocio a menudo se pierde a mitad del camino.
Poca responsabilidad
Mientras que la escala de estas iniciativas puede ser vasta, los gerentes
a menudo fracasan al enfrentarse a la propiedad de las iniciativas y los
derechos de las decisiones. Por ejemplo, cuando la discusin del proceso
de transformacin comenz en una compaa grande de alta tecnolo-
ga, sabemos que varias reas funcionales prometieron brindar su apo-
yo. Sin embargo, cuando lleg el momento de asignar responsabilidades
para aduearse de las nuevas iniciativas, no haba interesados. Por qu?
Porque cada unidad saba que las iniciativas no estaban claras o alinea-
das con la visin de desempeo en la compaa. Adicionalmente, tomar
posesin se vea como algo muy riesgoso porque el proyecto requera la
administracin a travs de silos dentro de la frma y recortar roles y res-
ponsabilidades. Los gerentes se dieron cuenta de que deban invadir el te-
rreno de varias personas para completar los cambios.
Metas que no estn alineadas
La transformacin de los procesos de negocio no slo es sobre empujar
un estndar y una nueva plantilla para reducir costos y mejorar la velo-
cidad de las transacciones, lo que representa la lgica dominante de mu-
chas frmas. Mientras que la efciencia es un poderoso valor del cambio
estratgico que proponemos, los procesos de trato directo con el cliente
deben disearse para la innovacin continua y la receptividad del valor
del cliente. Todos los accionistas deberan comprender la fuidez y trans-
parencia del valor del consumidor que ofrece el modelo N = 1 y R = G.
En el captulo 6 proporcionaremos un enfoque de portafolio para alinear
metas en las capacidades de los procesos de negocio.
Falta de disciplina y sobreestimar la conexin a ICT
Las iniciativas de transformacin de los proceso de negocio tambin fa-
llan porque a los accionistas les falta la disciplina al momento de la eje-
cucin. Esto pueden sonar recursivo, la realidad es que las inconsisten-
cias del proceso se desprenden de una falta de estndares de cmo son
defnidas las entidades de negocio. Adicionalmente, el diseo de nuevos
procesos a menudo se le deja a vendedores externos y frmas de consulto-
ra para obtener benefcios de los mejores procesos de su clase. Como re-
sultado, el equipo que pas meses diseando la nueva estructura avanza
mientras un equipo diferente de consultores y miembros internos imple-
menta las reformas lo mejor que puede como un sistema entero.
Los gerentes estn familiarizados con las gruesas carpetas que les dan
los vendedores con todos los detalles de los modelos de negocio y diseos
de procesos. Estas carpetas proporcionan los requerimientos y las especi-
fcaciones para que los implemente el siguiente vendedor o equipo inter-
no. La entrega pocas veces es tranquila y puede comprometer la imple-
mentacin fnal. Esta falta de claridad resultante se intensifca an ms
conforme se hacen los cambios incrementales a estos procesos para cum-
plir con las demandas cambiantes del negocio. De manera ms reciente,
el uso de herramientas de sistemas de administracin de procesos de ne-
gocio (BPMS, por sus siglas en ingls), ha contribuido signifcativamente
a complementar la defnicin del proceso de negocio. Una desconexin
entre defnicin del proceso durante el diseo, utilizando la herramienta
BPMS y la promulgacin del proceso en aplicaciones IT, contina exis-
tiendo en muchos casos. Como se mencion en el captulo 4, la nueva ar-
quitectura ICT necesita apoyar no slo la defnicin y la promulgacin,
sino la capacidad de cambiar y evaluar el impacto del cambio de un pro-
ceso de negocio sobre otros procesos interconectados.
ste es un subconjunto de las razones representativas detrs del fra-
caso de muchas iniciativas de transformacin de los procesos de negocio.
Hemos comenzado a mostrar el camino del xito duradero que se exige a
los gerentes que comprendan que la migracin a N = 1 y R = G requiere de
muchas interacciones paso a paso. La organizacin y su liderazgo deben
hacer cambios simultneamente en las tecnologas sociales y tcnicas.
La competencia global ha empujado desafos en los procesos de ne-
gocio de varias frmas de gran tamao. Muchos lderes y gerentes reco-
nocen la necesidad de aprender de errores anteriores y asumir un enfoque
fundamentalmente nuevo. Como se mencion en el captulo 2, GM bajo
el liderazgo de su CIO, Ralph Szygenda, limpi el asombroso nmero
de aplicaciones en la arquitectura heredada de GM, reduciendo 7 000
aplicaciones a menos de 2 500. An ms, GM est trabajando en toda
la compaa para defnir diferentes estructuras organizacionales, roles y
responsabilidades para asegurar un control ms fuerte, y la administra-
cin de crticos procesos de negocio globales: la nueva lgica dominante
de la frma.
GM se est moviendo rpido para hacer pblica su lista certifcada
de vendedores globales de ICT, reduciendo la complejidad generada por
comprometer a varios vendedores pequeos. La alta direccin est cam-
biando gerentes de alcances funcionales y control geogrfcos a roles y
procesos orientados de manera global. Por ejemplo, los altos directivos
estn redirigiendo los roles de los gerentes como jefes regionales de ope-
raciones, responsables de las cadenas de suministro local como simples
unidades de negocio que estn localizadas en la ofcina corporativa y
que son responsables de las cadenas globales de procesos de suminis-
tro. Este cambio espera conducir a la estandarizacin y lograr claridad
y transparencia en los procesos globales de negocio. Una vez que el pro-
ceso de negocio es transparente y claro, los gerentes pueden comenzar la
administracin de esa clase de procesos para manejar las tensiones entre
la fexibilidad y la efciencia en un mundo de negocios N = 1 y R = G.
Hablaremos ms de esto en el siguiente captulo.
Cargill es un conglomerado de ms de 60 mil millones de dlares, y
es otro ejemplo de por qu y cmo una frma grande est cambiando su
enfoque a los procesos de negocio. Este gran conglomerado ha hereda-
do por sus adquisiciones un legado de procesos y sistemas. Los esfuerzos
anteriores sobre los procesos resultaron en un mosaico. Ese enfoque de
mosaico en su arquitectura ICT y social los gerentes lo creen est
limitando su habilidad de competir de manera global. Cargill ha desig-
nado recientemente un vicepresidente para notables mejoras en los pro-
cesos, con la responsabilidad de mejorar los procesos y el diseo de los
mismos. Se ha enfocado en comenzar primero con la estandarizacin de
los procesos internos; un enfoque de dentro hacia fuera que les permite
concentrarse primero en las inefciencias de los procesos internos.
Quiz no haya un camino correcto para migrar los procesos de nego-
cios a N = 1 y R = G. Dependiendo del estado actual de la arquitectu-
ra social e ICT, la naturaleza del negocio y los alcances del mercado, las
frmas necesitan encontrar el mejor enfoque para ellas y equilibrio entre
efciencia e innovacin de sus procesos de negocio. Los esfuerzos para la
transformacin de los procesos de negocio en las grandes frmas a menu-
do estn motivados por la amenaza de la globalizacin y los competido-
res globales de bajo costo. Nuestro argumento es que las frmas vean la
globalizacin como una oportunidad de competir en un ambiente N = 1
y R = G.
UN ENFOQUE A LA EVOLUCIN ORGANIZACIONAL
Sugerimos el siguiente enfoque para la evolucin organizacional (mi-
gracin) para buscar oportunidades en N = 1 y R = G; pequeos pasos
calculados, aprendiendo de aqullos y consolidando al escalar. Todo el
proceso de cambio debe enfocarse en disminuir el factor de riesgo de los
grandes cambios. La metodologa para el cambio sistemtico se mues-
tra en la fgura 5.3. Vamos a hablar sobre esta metodologa e ilustrarla
con un ejemplo: el viaje en la transformacin del negocio por medio de
procesos, de un gran fabricante de cemento en India.
Este proceso debe comenzar con un punto de vista constante y com-
partido. En este libro hemos identifcado un punto de vista que se basa
en un mundo de creacin de valor N = 1 y R = G. Hemos dado muchos
ejemplos de una amplia variedad de industrias en donde la transicin
para esta nueva perspectiva de creacin de valor se ha puesto en marcha.
Una vez que hay acuerdo en el punto de llegada, como lo hubo, podemos
desarrollar simplifcaciones para el nuevo mundo de creacin de valor y
competencia, como lo hicimos para la arquitectura ICT en el captulo 4,
y con la arquitectura social, en este captulo.
Estos dos puntos de partida nos permiten calibrar las capacidades
actuales (como en la grfca de lneas de la fgura 4.2, del captulo 4) y
compararlas contra el nuevo enfoque hacia la competencia y las especi-
fcaciones para ese mundo. Esto nos permitir conocer dnde estn las
brechas. Entonces, podemos comenzar a desarrollar pequeos experi-
mentos controlados para aprender cmo construir nuevas capacidades.
No necesitan ser pasos gigantes o abarcar a toda la organizacin como
primer paso. Deben ser pasos factibles. Todo el punto es disminuir el
riesgo de los cambios signifcativos en las capacidades de la frma por
medio de pequeos pasos que se dan con un sentido de urgencia, pero
con cuidado. Hay sufciente evidencia organizacional que muestra que la
experimentacin y el aprendizaje continuo, seguido de la consolidacin,
pueden llevar a capacidades mayores en un corto periodo de tres a cinco
aos, sin mayores traumas organizacionales.
FIGURA 5.3
Cmo enfrentamos esta transformacin?
Punto de vista
consistente
Identicacin
de brechas
Pasos
factibles
Diseo del
experimento
Nuevas
capacidades
Especicaciones
para el nuevo
mundo
Capacidades
actuales
Experimentos
para aprender
a disminuir el
riesgo
ADMINISTRAR LA EVOLUCIN ORGANIZACIONAL
Permtanos considerar el caso de Madras Cements, una divisin de
Ramco Group, de India. Este grupo est involucrado principalmente en
cemento, textiles y desarrollo de software. Madras Cements era un nego-
cio rentable con ingresos de 138 millones de dlares en 2001.
Ramasubramaniya Rajah, presidente del consejo, y P. R.Venkatrama
Rajah, vicepresidente, se convencieron de que el desempeo del negocio
tanto el crecimiento como la rentabilidad se alteraran de manera
importante si podan hacer ms efciente sus procesos sociales y tcnicos.
A.V. Dharmakrishnan, vicepresidente senior, tom en 2001 la responsa-
bilidad de ser el arquitecto en jefe de esta transformacin. Not una can-
tidad enorme de esfuerzo improductivo dentro de la organizacin que
peda a gritos un cambio. Tambin era claro que la naturaleza de la com-
petencia en su negocio cambiara. Los consumidores necesitaran una
mayor visibilidad hacia sus proveedores sobre una base justo a tiempo.
Dada las extremas difcultades para transportar cemento en India debi-
do a la muy pobre calidad de la infraestructura vas de ferrocarril y
autopistas saba que necesitaba un sistema que le diera alertas en tiem-
po real cuando surgieran cuellos de botella. Las nuevas exigencias de las
condiciones externas de mercado y las oportunidades de las inefciencias
internas llamaban a un cambio radical.
Tambin se dio cuenta de que el enfoque menos doloroso para cam-
biar la lgica dominante de sus gerentes era comenzar con la arquitec-
tura ICT y cambiar los procesos de negocio. Crea que la transparen-
cia, visibilidad de la informacin y compartir sta reducira de manera
importante la frecuencia con la que la administracin operaba por pu-
ras corazonadas, opiniones e intuicin. Su meta era la administracin
basada en la evidencia. Adems de su responsabilidad fnanciera en la
frma, tambin tom la responsabilidad adicional de la organizacin de
la IT en Madras Cements. l defni la visin IT de la compaa de la
siguiente manera: Hacer de la tecnologa de la informacin una parte
integral del negocio y asegurarse de que fortalece a las personas con la
informacin apropiada para la toma de decisiones, y as mejorar la pro-
ductividad de los recursos humanos. Se propuso cambiar los sistemas
heredados de su organizacin, lo que inclua un paquete estndar de so-
lucin ERP y un portafolio de aplicaciones internas en varias plantas por
medio de adoptar una arquitectura basada en componentes, como nos
referimos en el captulo 4.
Al principio de su viaje en 2001, Madras Cements no tena la visibi-
lidad en tiempo real de sus operaciones de negocio, y la informacin que
llegaba a los gerentes de lnea no era consistente ni estandarizada. Como
resultado, las decisiones se tomaban con informacin que a menudo era
inconsistente. De manera inevitable los procesos de decisiones gravita-
ban de corazonadas de los gerentes a la historia del desempeo anterior
de las plantas. Dharmakrishnan inici la migracin de la administracin
basada en evidencias, incrementando gradualmente la transparencia en
las operaciones de negocio en los varios niveles de la administracin. Por
ejemplo, la meta diaria del nivel operacin y el desempeo en calidad, pro-
ductividad y costo en cada planta se hicieron visibles simultneamente en
la planta y en las ofcinas corporativas. El primer paso se cumpli, pero
con una gran oposicin, tanto social como del grupo de IT. Los jefes de
la planta rechazaron monitorear esos detalles porque crean que era fun-
cin de los operadores de lnea. Tener datos con este nivel de exactitud
disponible en todos los niveles de la organizacin era algo muy amena-
zador. Todo el mundo saba cules eran los problemas. No haba dnde
esconderse. En esta nueva transformacin, el CEO obligaba a que estas
medidas se presentaran en relativa comparacin a otras plantas. Cuando
los gerentes de las plantas lo rechazaron, a los jefes divisionales en las of-
cinas corporativas se les asign dirigir revisiones a nivel de planta basa-
dos en medidas de inefciencia (variantes de los planes y en comparacin
con otras plantas) para reportes en tiempo real.
El CEO alter la revisin de la junta de presidentes para enfocar la
atencin en esta medicin de procesos de negocio en tiempo real. Los
gerentes de todos los niveles entendieron el mensaje. El CEO y los altos
directivos empujaron de manera constante y con urgencia para hacer que
toda la cadena de procesos, desde las rdenes hasta las entregas fuera
transparente. Antes de esta iniciativa, las plantas ubicadas a ms de 500
millas de la ofcina corporativa se conectaran con la alta direccin una
vez al mes para hacer la revisin. Ahora, este nuevo ambiente transform
una relajada federacin de plantas e instalaciones, en una unidad virtual
con mltiples plantas a 1 000 millas alrededor, que se comparaban a s
mismas con otras y competan para tener xito. El benchmarking de los
procesos de desempeo entre las plantas no era un ejercicio tradicional
trimestral o anual. Era en tiempo real!
Si el desempeo de cualquier proceso se desviaba de las normas, se
les peda a los propietarios del proceso concerniente que aprendieran de
otras plantas cmo cumplan sus metas de desempeo.
Esto llev a enormes mejoras sostenibles en las operaciones y a incre-
mentos signifcativos en productividad. La transparencia y las comunica-
ciones rpidas fomentaron el aprendizaje compartido y el intercambio de
las mejores prcticas. La tasa de rendimiento se increment en 10 tonela-
das por hora (4.5% de incremento), la efciencia en el consumo de ener-
ga mejor 10%, la efciencia en las operaciones de carga y recoleccin
mejor 20%, y las variaciones en las cargas de bolsas de cemento entre
las plantas se redujeron sustancialmente. Estos cambios resultaron en un
recurrente aumento de 8.5 millones de dlares en ganancias anuales; un
incremento de 21% en 2001. Presentaremos una mejora de desempeo de
negocio mayor, sobre esta transformacin, ms adelante.
La alta direccin en Madras Cements tambin enfrent la frustra-
cin diaria de hacer entregas a tiempo, del cemento a travs de la trans-
portacin por tren o camin, dada la pobre infraestructura de India. La
pronta respuesta a los clientes, la entrega a tiempo, y la calidad al mejor
precio, son requisitos obligados para competir de manera efectiva en la
altamente competida industria del cemento. De hecho, los retrasos en
la entrega pueden resultar en que el producto se endurezca dentro de la
mezcladora!
CONSEGUIR VISIBILIDAD EN TIEMPO REAL
EN EL INVENTARIO Y LA LOGSTICA
Conseguir visibilidad en tiempo real para el inventario y la logstica es
una necesidad del negocio. Muchas compaas en Estados Unidos y
Europa desplegaron la tecnologa GPS para rastrear las rutas de bienes,
permitiendo la visibilidad. Sin embargo, Madras Cements no estaba con-
vencida de hacer la inversin multimillonaria en dlares requerida en el
ao 2003 para crear una arquitectura ICT basada en GPS.
Madras Cements les proporcion a los conductores de los camiones
un telfono celular que les cost 30 dlares. La compaa design proce-
sos de negocio y los protocolos respectivos para enviar y recibir servicios
de mensajes breves (SMS, por sus siglas en ingls), mensajes de texto para
poder rastrear la exacta localizacin y la hora a travs de los mensajes por
los celulares. Esta fexibilidad fue posible debido a un componente basa-
do en una plataforma ICT que proporcionaba informacin en vivo del
inventario a nivel del camin. El sistema generaba alertas y excepciones
en retrasos de manera proactiva, basados en la ruta de estos mensajes por
el celular. La gerencia era capaz de tener la visibilidad del nivel de cada
camin y chofer para ayudar a mejorar el proceso. El anlisis de datos en
tiempo real del movimiento del cemento, el desempeo en la entrega y la
utilizacin de varios puntos del stock, llevaron a enormes mejoras en el
desempeo de la compaa, incluyendo la eliminacin de varios puntos
en el stock y del almacn, con ahorros anuales recurrentes excediendo
los 4 millones de dlares. La solucin no fue de alta tecnologa, pero fue
efectiva y de bajo costo.
Como se mencion anteriormente en este captulo, esta transforma-
cin en Madras Cements no slo fue migrar su arquitectura ICT a una
plataforma basada en componentes. La migracin en la arquitectura so-
cial de la compaa fue ms desafante y signifcativa, como se muestra
en la tabla 5.1. En esta migracin social, la compaa no adopt el enfo-
que bao de sangre de eliminar a un montn de sus gerentes, se enfoc
en cambiar las perspectivas de los gerentes. Dharmakrishnan deca que el
desgano inicial entre los gerentes para aceptar rpidamente un ambien-
te transparente, se disipara cuando los experimentos iniciales en la visi-
bilidad en tiempo real de las operaciones (usando nuevas mediciones),
hicieran que todo el equipo fuera consciente de las inefciencias signi-
ficativas construidas en su ambiente gerencial de toma de decisiones.
Dharmakrishnan se refri a esta fase de transformacin: Los primeros
experimentos expusieron la calidad de nuestra toma de decisiones y mos-
traron qu inefcientes eran nuestras decisiones. Esta amplia evidencia
le ayud a cambiar la orientacin y la perspectiva de los gerentes, de tal
forma que fueran capaces de aceptar una nueva realidad competitiva y
las prcticas gerenciales correspondientes.
Conforme cambiaba el ambiente gerencial, animaba a los gerentes a so-
bresalir en sus procesos y a ser los mejores en relacin con sus contrapartes
en otras plantas o divisiones. Esta perspectiva tambin facilit la creacin
rpida de conocimiento y el compartirlo a lo largo de varias unidades. Sus
juntas de revisin se transformaron de una serie de disparos sin planeacin
a un modo de resolver problemas de manera proactiva e identifcar nuevas
oportunidades. Por ejemplo, antes de esta transformacin, los gerentes de
las seis plantas y los gerentes de marketing de las zonas, equipados con sus
propias presentaciones en PowerPoint, viajaran cientos de millas a la of-
cina corporativa para las juntas de evaluacin mensuales. Una gran parte
de estas reuniones se dedicaba a reconciliar diferencias en datos o a deba-
tir lo que constitua informacin verdica. A menudo no coincidan los
datos que presentaban los gerentes. En cambio, los datos se aceptaban de
manera pasiva por otros, lo que signifcaba que las decisiones se tomaban
con base en datos que, de hecho, pocos crean.
Este proceso de revisin se transform por completo. Estas reunio-
nes hoy se dirigen desde la ofcina corporativa desde un tablero comn
de video, al que tienen acceso los jefes de marketing y de las plantas para
sus respectivas regiones. Los tableros de video transmiten datos en tiem-
po real del sistema en comn, y la discusin comienza con excepciones y
oportunidades. Se les ha pedido a los gerentes dejar las presentaciones en
PowerPoint por las revisiones de datos en tiempo real para que cualquier
reclamo, promesas o puntos de vista, se puedan revisar de inmediato.
Este cambio de decisiones basadas en corazonadas, a datos en tiempo
real, ha sido un cambio signifcativo. Esta transformacin no ha sido res-
tringida a juntas de revisin mensual. Todos los gerentes senior en ma-
nufactura y marketing crearon sus propios tableros con las mediciones
clave y con las excepciones a las que les queran dar seguimiento. Ahora
efectan su administracin diaria de una manera que les ayuda a estar
ms preparados para sus juntas de revisin mensuales. No solamente son
los gerentes. Todos los empleados desde los conductores de camin y los
operadores de plantas, hasta los capataces han tenido que cambiar su
orientacin a este nuevo ambiente, con total transparencia en las mtri-
cas de medicin y el desempeo. Los gerentes necesitan remover la pared
de las percepciones entre la ofcina principal y el rea administrativa, en
la migracin hacia N = 1 y R = G.
Permtanos examinar ahora, en las tablas 5.1 a 5.3, los tres amplios
cambios en la arquitectura social, la arquitectura ICT y los resultados de
negocio en Madras Cements, durante el periodo 2003 a 2006.
TABLA 5.1 MIGRACIN EN LA ARQUITECTURA SOCIAL EN MADRAS CEMENTS
Antes del viaje de transformacin Prcticas actuales
Los cierres semestrales y anuales eran esfuerzos
masivos, con muchos profesionales de conta-
bilidad y nanzas trabajando por das.
Existen balances de experimentos en tiempo real
y cierres de libros slo unos cuantos das, ba-
sados en datos en tiempo real.
Haba una estructura jerrquica en la organiza-
cin con cinco niveles y poca transparencia.
Se avanza hacia una estructura de organizacin
plana con transparencia y acceso a datos con-
trolados en tiempo real, en todos los niveles.
No haba datos en tiempo real con respecto al
desempeo de la planta o de las ventas; las
decisiones gerenciales y las revisiones men-
suales se basan en intuicin o corazonadas.
Los gerentes deciden, basados en datos en tiem-
po real, qu mediciones rastrear de los proce-
sos de negocio.
Las juntas de revisin mensual eran ms de
discusiones y se prolongaban por horas hasta
alcanzar un acuerdo en nmeros comunes
sobre el desempeo entre manufactura y mar-
keting. Las revisiones se basaban en presen-
taciones en PowerPoint utilizando datos que
se recopilaban por los gerentes de las plantas
y los jefes de marketing y ventas regionales.
Los gerentes se podan esconder detrs de
sus datos.
Las revisiones mensuales se basan en informa-
cin del tablero en tiempo real que captura
el desempeo de los procesos de negocio
que estn en operacin! Los gerentes enfren-
tan este nuevo nivel de transparencia.
Un enfoque reactivo a la administracin se ba-
saba en eventos de datos pasados (con una
semana o un mes de antigedad).
El enfoque hacia la administracin es proactivo
basado en excepciones de reportes predenidos
en tiempo real para cada proceso de negocio.
Ms de 80% del tiempo de los altos directivos
se dedicaba a las juntas conciliando datos de
varias fuentes y revisiones de desempeo an-
teriores, generando un enfoque de acalorada
discusin con respecto a la administracin.
Menos de 30% del tiempo de la gerencia se de-
dica a atender de manera pronta y proactiva
las excepciones en el tablero.
Haba una alta variacin en el desempeo de
entrega a los clientes, a pesar del inven -
tario en 16 almacenes en todo el pas.
Hay una garanta de entrega de 24 horas en todo
el pas. Los clientes tambin pueden elegir el
diseo de sus rutas.
Los cambios en las arquitecturas tcnicas y sociales de la frma con-
llevaron a muchos benefcios. La satisfaccin del cliente estaba en los ma-
yores niveles. La productividad de las plantas y de los gerentes estaba en
un nuevo nivel, uno que incluso el CEO no anticip cuando comenz el
viaje. La transformacin fue menos onerosa de lo que se esperaba porque
los procesos de transformacin comenzaban con claridad estratgica.
Los indicadores clave de los cambios en el desempeo de la compaa se
muestran en la tabla 5.3.
El ejemplo de Madras Cements nos permite reconocer la interaccin
entre la arquitectura social y tcnica, y el rol de los procesos de negocio
en mediar e infuir en ambos. Por qu fue exitosa esta transformacin en
Madras Cements? Tuvo xito porque la alta direccin tom la iniciativa
y porque la transformacin se condujo desde la perspectiva del negocio.
La compaa no dependa de vendedores externos de IT o de un paque-
te ERP de una frma para entregar los mejores procesos o prcticas. La
compaa construy sus propios procesos. El nivel de fexibilidad que se
exiga desde los tableros diseados y la integracin que la compaa ne-
cesitaba se podan conseguir utilizando un paquete de solucin estndar
Los socios de la compaa en la logstica y otros
vendedores eran evaluados al agregar medi-
das de desempeo por mes y por trimestre.
Estas evaluaciones eran subjetivas y se basa-
ban en percepciones.
Las evaluaciones de los vendedores y los socios
se basan en datos del desempeo en tiempo
real. Por ejemplo, los vendedores de otilla se
evalan con base en el desempeo en el mis-
mo lugar del camin y de la entrega (N = 1).
Las plantas de fabricacin operaban en silos.
Las comparaciones entre el desempeo
de las plantas y el consumo de recur-
sos se basaban en corazonadas y datos
complementarios.
Las evaluaciones de las plantas y la adopcin de
las mejores prcticas, procesos de innovacin
y la productividad, se basan en datos en tiempo
real. Las mejores prcticas y el conocimiento se
difunden fcilmente entre las seis plantas.
La alta direccin vea el ICT como una caja negra
y como un costo sin fondo. Trataban al depar-
tamento de IT casi de la misma manera que a
otros de sus vendedores que operaban la ca-
fetera o administraban el suministro de
la ocina. El departamento IT era evaluado
con base en costo y eciencia.
La alta direccin entiende la capacidad de e-
xibilidad en su plataforma ICT. Los proyectos
se manejan de manera conjunta por la IT y las
respectivas unidades de negocio.
ERP. Utilizar una arquitectura ICT basada en componentes, como se
mencion en el captulo 4, ayud a que la compaa alcanzara los cam-
bios requeridos en sus procesos de negocio. Dharmakrishnan cree que
sus competidores, que operan sus negocios basados en productos ERP
estndar, no pueden reconocer el nivel de fexibilidad en su plataforma.
Tambin deberamos hacer notar que esta transformacin en Madras
Cements no se complet en un solo paso. Fue a travs de varios pasos in-
crementales consistentes a lo largo de tres aos.
TABLA 5.2 MIGRACIN EN LA ARQUITECTURA TCNICA
EN MADRAS CEMENTS
Haba aplicaciones heredades dispares e infor-
macin entre las plantas sin ninguna o poca
integracin.
Una plataforma basada en componentes, como
nos referimos en el captulo 4, ha permitido la
integracin de datos entre los procesos.
Las aplicaciones de los silos estaban distribuidas
entre las funciones de negocio con algunos
collages para forzar la integracin al momento
del cierre nanciero. Ni la organizacin IT ni
los directivos de la alta direccin eran capaces
de medir la posible extensin del cambio en
sus procesos de negocio, o el costo e impacto
de esos cambios.
Ahora, una sola plataforma enlaza todos los pro-
cesos y datos con una estructura de metada-
tos. Los gerentes pueden evaluar el impacto
de cualquier propuesta de cambio en sus res-
pectivos procesos de negocio.
Los reportes estndares eran presentados por el
vendedor en paquetes, los cuales pocas veces
tena informacin en la manera en la que los
gerentes queran. Como resultado, estos re-
portes y la informacin no se utilizaban por los
gerentes del negocio.
La plataforma de reporte es personalizable para
que los gerentes puedan denir los datos que
quieren ver y tambin especicar los lmites
de los parmetros con respecto a procesos de
negocio especcos en desempeo para la
excepcin de reportes en tiempo real. Los
gerentes utilizan estos reportes intensamente
y los modican segn sus necesidades para
entender la evolucin del mercado y las condi-
ciones del negocio.
Las aplicaciones IT eran especcas para la plan-
ta y se enfocaban de manera interna en la au-
tomatizacin de los procesos internos.
La arquitectura ICT ha conectado sus sistemas
centrales con sus vendedores y socios, inclu-
yendo conductores con sus telfonos celula-
res, para aportar transparencia en tiempo real
al desempeo de los vendedores, entrega a
los clientes y en la logstica.
Comenzamos este captulo enfocndonos en las herencias organiza-
cionales y la lgica dominante de la frma. Conforme cambian los nego-
cios, la lgica dominante puede resultar un impedimento para identifcar
y explotar las nuevas oportunidades. Cambiar la lgica dominante o el
legado de la organizacin es un prerrequisito para la competitividad. En
cuanto a la operatividad, esta tarea trata de cambiar con tranquilidad
los procesos de negocio subyacentes. Los gerentes han tenido por mucho
tiempo y de manera frecuente experiencias desagradables con la transfor-
macin de procesos de negocio. Creemos que es el resultado de una sig-
nifcativa falta de claridad estratgica y de subadministrar el lado social
de la transformacin. Madras Cements proporciona un ejemplo de los
benefcios de hacerlo de manera correcta.
En el prximo captulo examinaremos las relaciones entre las habili-
dades gerenciales, perspectivas, autoridad y estructura de decisiones, y la
arquitectura tcnica de la frma.
TABLA 5.3 CAMBIOS EN LOS RESULTADOS DE NEGOCIO
EN MADRAS CEMENTS
Mtrica de negocio
Hasta marzo
31 de 2001
Hasta marzo
31 de 2007
Promedio de
la industria
en 2006*
Ventas, millones de dlares 138 dlares 351 dlares 210 dlares
Ganancias (PBDIT
+
), millones de dlares 40 dlares 125 dlares 40 dlares
Capacidad, millones de toneladas por ao 5.75 6.0 3.0
Nmero de empleados por capacidad en
millones de toneladas
304 281 840
Capacidad de utilizacin 46% 95% 95%
Costo de las ventas (ventas netas, PBDIT),
como porcentaje de las ventas
71% 64% 81%
* Las cifras promedio de la industria son del Reporte ICRA de la industria del cemento para 2006, que se basa en
estadsticas de las 23 compaas ms grandes en India.
+
Ganancias antes de depreciacin, intereses e impuestos.
C A P T U L O
175
EFICIENCIA Y
FLEXIBILIDAD: MANEJAR
LA TENSIN
E
n el captulo anterior examinamos la necesidad de reconocer
y administrar las herencias organizacionales, tanto sociales
como tcnicas. Proporcionamos una estructura para admi-
nistrar la transicin de un entorno social y tcnico existente a
uno orientado al mundo N = 1 y R = G. Las experiencias nicas
y personalizadas por defnicin asumen que los procesos de nego-
cio son fexibles y pueden acomodar la innovacin continua. La
variedad, la fexibilidad, la adaptacin y la continua innovacin
de los procesos, son fundamentales. De manera similar, R = G su-
giere que necesitamos procesos que continuamente se adapten a
las demandas de los consumidores y que aprovechen la habilidad
y la base de evaluacin de los socios en sus redes globales. La ne-
cesidad de fexibilidad, adaptacin, elasticidad e innovacin con-
tinua, estn incrustadas en el concepto de N = 1 y R = G.
Esto no signifca que la efciencia no es importante en el mun-
do N = 1 y R = G. Por ejemplo, Google no puede asumir que
los consumidores se van a quedar en sus sistemas en los tiempos
muertos, o que los anunciantes van a tolerar pobres polticas de
cobro. Starbucks no puede servir caf de mala calidad o ensucia-
ra su premisa. ING debe hacer su anlisis de riesgo de manera
exacta para ofrecer precios individuales a los clientes.
Hay una necesidad por la calidad y la confabilidad, la efectividad del
costo, la velocidad y la efciencia. La innovacin y la fexibilidad deben
coexistir con la efciencia y la confabilidad.
En este captulo examinaremos las tensiones que son causadas por
las demandas simultneas de altos niveles de efciencia y fexibilidad para
crear valor en un mundo N = 1 y R = G. Estructuraremos esta necesidad
para enfocarnos en aparentes opuestos, como tensin y no como sacri-
fcar una cosa por otra. En la mayora de frmas, los gerentes, acostum-
brados a la visin del mundo, toman partido: efciencia contra innova-
cin. Necesitamos cambiar y aceptar ambas. Este desafo se basa sobre
todo en la capacidad de los sistemas internos de negocio para respaldar la
efciencia y la innovacin; pelear por la variacin en algunos aspectos del
negocio, como en la calidad del caf, y simultneamente respaldar algu-
nas variedades de experiencias individuales de los consumidores en una
de las miles de tiendas alrededor del mundo.
Competir en el ambiente global de los negocios exige que los gerentes
identifquen las oportunidades apropiadas para la efciencia y la innova-
cin en un negocio. Por ejemplo, N = 1 no signifca que los consumido-
res tengan la oportunidad de disear la forma de sus iPods o establecer
sus propias reglas para defnir el riesgo en sus plizas de seguro. El xito
de los nuevos modelos de negocios innovadores en un ambiente N = 1
y R = G, ya sea que el negocio sea de llantas, zapatos o seguros, est en
encontrar la mezcla acertada de capacidades para ser fexibles y efcien-
tes. Por ejemplo, en el caso de los zapatos Pomarfn, que se mencion en
el captulo 1, las interfases para medir el modelo nico y el tamao del
pie del cliente refejan fexibilidad. El proceso de fabricacin de Pomarfn
utiliza mquinas computarizadas en lugares de bajo costo como Estonia
para aumentar la capacidad de efciencia y entregar zapatos personaliza-
dos al mejor precio. En el caso de Apple, mientras sus iPods e iTunes les
permiten a los clientes cocrear experiencias de manera nica, la calidad
del sonido del iPod o la experiencia de descarga en sitio de iTunes debe
ser consistente. Podemos identifcar en todos nuestros ejemplos enfoques
similares que magnifcan la efciencia y la fexibilidad.
EFI CI ENCI A Y FLEXI BI LI DAD 177
TENSIN FLEXIBILIDAD-EFICIENCIA
La lgica dominante y los actuales modelos de negocio le dan forma a la
capacidad de efciencia y fexibilidad en los procesos de negocio. Como lo
vimos en los captulos 4 y 5, los procesos de negocio son infuidos por la
arquitectura ICT. La realidad es que la mayora de las compaas no son
capaces de enfrentar las necesidades simultneas de fexibilidad y efcien-
cia: estn en diferentes puntos en su transicin de la fase 1 a la 3, descritas
en la fgura 4.3. La mayora de ellas est en la fase 2, en donde la mayor
parte de procesos de negocio estn atrapados en grandes sistemas empre-
sariales. Sin embargo, la arquitectura tcnica no es la nica culpable. La
capacidad de agilidad en la toma de decisiones a travs de los procesos
de negocio fexibles en las grandes frmas tambin recae en arquitecturas
sociales apropiadas que involucran decisiones adecuadas, habilidades, y
la capacidad de aceptar el cambio entre gerentes, como lo vimos en el ca-
ptulo anterior.
Los gerentes de negocio a menudo reconocen la necesidad de ser
fexibles y efcientes. Basados en nuestro trabajo con ms de 500 directi-
vos senior en grandes compaas, hemos sido capaces de identifcar la na-
turaleza y la seriedad de las desconexiones entre los procesos de negocio
deseados por los lderes y la realidad que los confronta. Invariablemente
los gerentes sugieren que la arquitectura ICT y la velocidad de respuesta
se han quedado retrasadas, detrs de sus necesidades y el deseo de cam-
bio. Por ejemplo, un proveedor de autopartes en Estados Unidos qued
atrapado por los costos atractivos del exterior y rpidamente se moviliz
para cambiar la fuente de sus componentes a China. Mientras que a pri-
mera vista parece ser una simple y fcil decisin de negocios, pronto la
compaa se dio cuenta de que estaba utilizando a sus socios en logstica
para transportar por avin las partes desde China. Esta pesadilla en la lo-
gstica estaba borrando los benefcios en costo que la compaa haba an-
ticipado por contratar outsourcing.
De hecho, la empresa termin con costos ms altos de los que hubiera
tenido al fabricar esos componentes en Michigan. La culpa en este caso
fue de la arquitectura social y tcnica de la frma. Los diseadores de la
compaa estaban acostumbrados a enviar un nmero de cambios de l-
timo minuto a los proveedores de la compaa. Los diseadores estaban
listos para asumir esta fexibilidad. Esta prctica de contactos informales
con proveedores que se permita por un proceso de diseo reiterativo
no estaba construida dentro de la arquitectura ICT. Tampoco lo estaba
esta prctica transparente para los gerentes que tomaron la decisin de
subcontratar. Esta prctica de hacer cambios de ltimo minuto al diseo
haba funcionado previamente porque los proveedores estaban muy cer-
ca de la compaa y se podan adaptar a esos cambios. Los proveedores
tambin haban entendido la necesidad por este proceso repetitivo y ha-
ban hecho ajustes para acomodarse.
Sin embargo, el outsourcing de los componentes de fabricacin en
China expuso la prctica de una conexin ntima entre el diseo y los
grupos de fabricantes dentro de la cultura del negocio. El outsourcing en
China requera un proceso claro de entrega de instrucciones de los dise-
os completos. Este cambio no slo alter la proximidad, sino tambin la
cultura de la socializacin articulada entre diseadores y proveedores. Los
proveedores chinos suministraban de acuerdo con las especifcaciones. Al
momento en que los diseadores haban presentado su versin 2.0 de las
especifcaciones, los proveedores chinos ya haban procesado la versin 1.0
y haban puesto los componentes en contenedores rumbo a Michigan.
Por lo tanto, la frma se quedaba sin mayor alternativa que aceptar
los costos adicionales de fabricacin y la cara transportacin de la ver-
sin 2.0 de los componentes. La decisin de aprovechar los recursos a
bajo costo y las capacidades de China se conduca por la realidad del ne-
gocio. Pero el ICT de la compaa y las arquitecturas sociales no estaban
listas con la mezcla correcta de capacidades para lograr la efciencia y la
fexibilidad. Los sistemas y las capacidades retrasan la estrategia. Los
sistemas involucrados desde el diseo hasta la obtencin de proveedores
no eran transparentes. No es una sorpresa que el proceso reiterativo haya
pasado totalmente inadvertido al tomar la decisin de subcontratar la
fabricacin. El modelo externo exiga ms tiempo de espera y una mayor
claridad. El proceso de entrega del diseo hasta la fabricacin tena que
ser claro y explcito. Esto tambin exiga que los equipos de diseo acep-
taran los procesos y que deban detenerlos antes de mandarlos a los pro-
veedores. La necesidad de decidir la naturaleza del proceso de toma de
decisiones en los equipos de diseo tena que ser totalmente reevaluada
porque en un automvil los componentes y los subsistemas interactan.
Esta tensin entre efciencia y fexibilidad no se limita a los proce-
sos de negocio enlazados al aprovechamiento de los recursos globales.
Por ejemplo, djenos tomar el caso de las tradicionales cadenas de tele-
visin por cable que ofrecen paquetes mensuales a precios fjos. Aqu el
supuesto es que todos los clientes estn interesados en un paquete mni-
mo de suscripciones mensuales. Pero esto puede no ser verdad. Algunos
clientes quisieran tener la eleccin de ver ms TV en un mes especfco.
Por ejemplo, clientes que estn de vacaciones por un mes o que sus ni-
os estn ocupados con los estudios, probablemente no quieran ver TV
por un mes. Por qu no se puede ajustar el costo de acuerdo con las
preferencias de los consumidores individuales? En el modelo actual de
negocio, es una molestia para los clientes desconectarse un mes y vol-
verse a reconectar cuando lo necesiten. Cualquiera que haya tratado de
reconectarse sabe lo difcil que resulta. A menudo reanudar el servicio
puede tomar das y un cargo adicional por conexin. Como consecuen-
cia, los clientes estn atrapados y, en la mayora de los casos, no cam-
bian sus servicios de cable, incluso cuando salen de vacaciones por un
mes. Ciertamente los consumidores no estn felices con la experiencia,
por decir lo menos.
Permtanos considerar un modelo diferente, adoptado por StarHub,
en Singapure, y Parasat Cable TV, en Filipinas. Aqu, la compaa de ca-
ble ofrece tarjetas prepagadas y cuentas digitales en la Web con rentas
fjas de tiempo en televisin y aparatos digitales conectados a la TV para
rastrear el uso. Esto signifca que cada cliente puede utilizar la tarjeta
prepagada para personalizar la forma en que ve TV. Ellos pagan por uso,
no por mes. Como cliente, yo decido mi tiempo en la TV, y pago por lo
que quiero usar! sta no es una innovacin radical. Pero ciertamente est
cercana a N = 1. Es una perspectiva diferente de brindar un servicio.
Este enfoque tiene nuevas exigencias en los subyacentes procesos de
negocio. La frma debe tener en su lugar procesos para rastrear y cobrar
el tiempo que vemos la TV en un evento, desde la ptica del cliente. El
concepto de horario de mayor audiencia pudiera ser redefnido, ya que
pudiramos determinarlo para clientes en lo particular basados en sus
hbitos personales de ver TV. An ms, la verdadera informacin pue-
de sustituir la investigacin de mercado y las deducciones basadas en el
muestreo, sobre la efciencia y la efectividad del precio de los anuncios.
No hay que decirlo, este enfoque de precios genera nuevos retos en priva-
cidad y seguridad. Pero los clientes pueden determinar el nivel de moni-
toreo que estn dispuestos a aceptar. Los anunciantes tambin preferirn
esta suma de tiempo real y la informacin especfca de los consumidores
basados en investigaciones de terceras personas. La TV puede parecer-
se a Google para los anunciantes. Regional Cable Services en Singapur,
Filipinas y China est experimentando con este modelo.
Sin embargo, la migracin a este modelo de TV prepagada para las
compaas tradicionales de cable en Estados Unidos no es algo trivial.
Adoptar este modelo exigir cambios signifcativos a procesos de negocio
dentro de las frmas para refejar un nuevo nivel de fexibilidad y efciencia
en su arquitectura tcnica y social. En el modelo tradicional de negocio de
las compaas de cable, los procesos de negocio en las solicitudes del cliente,
el cobro y la recoleccin se estandarizaban con base en una serie de elecciones
fjas. La efciencia era la norma dominante, y estos procesos se evaluaban
con base en la productividad y a la velocidad en trminos de transacciones
y recolecciones. El nuevo modelo de negocio basado en pago por el uso, exi-
ge un cobro y anlisis detallados para obtener ideas contextuales sobre las
preferencias individuales de los clientes, similares a los ejemplos que pusi-
mos en el captulo 3. An ms importante, las exigencias en la atencin de
la demanda para ubicar nuevas tendencias y actuar en consecuencia quiz
requieran de un nuevo nivel de fexibilidad en estos procesos.
Conforme la frma aprenda acerca de las preferencias de los clientes,
sus respectivos procesos de negocio evolucionarn con el tiempo. Por lo
tanto, la arquitectura ICT necesita transformarse, y los gerentes necesitan
instruirse sobre un nuevo enfoque en la toma de decisiones para refejar
esta necesidad de fexibilidad. En el nuevo modelo de negocio, es necesa-
ria la efciencia en los procesos de negocio, pero no es una condicin su-
fciente para garantizar el xito.
Conforme las paredes regulatorias se derriban y la competencia glo-
bal se intensifca para cocrear un valor nico para los clientes, incluso
los bien protegidos mercados de telecomunicaciones y cable en Estados
Unidos estn propensos a cambiar. Estar un paso adelante del nuevo
modelo de negocio no ser una opcin. Un reciente anuncio por parte
de Verizon para abrir su red de telecomunicacin a los clientes para co-
nectar cualquier aparato de su eleccin ya sea cmara digital, telfono
celular, reproductor musical o cualquier aparato inalmbrico no tiene
precedentes en el mercado de telecomunicaciones en Estados Unidos.
Verizon planea cobrar a los clientes con base en cmo usen la red; esto es,
el tipo de solucin y el nmero de bits. El proceso de negocio es contrario
a la tradicional suscripcin mensual de la conexin telefnica. Dada esa
clase de propuesta de las telefnicas, las empresas de TV por cable, aun
en ambientes bien regulados, quiz no tengan otra eleccin que replan-
tear sus modelos de negocio desde la perspectiva de sus clientes.
COMPOSICIN DE LA FLEXIBILIDAD Y LA EFICIENCIA
Los ejemplos de Parasat Cable TV y la frma de autopartes, a los que
nos acabamos de referir, resaltan la necesidad de equilibrar la efciencia
y la fexibilidad en el portafolio de los procesos de negocio. Para conse-
guir este balance, es importante entender lo que constituye la efciencia,
la fexibilidad y la orientacin a la innovacin en un proceso de negocio.
Podemos entender mejor esta cuestin al investigar dos tipos de procesos
de negocios dentro del mismo negocio.
Permtanos considerar el ejemplo de un anunciante en la Web. El
modelo tradicional de negocio de subir anuncios que aparecen en sitios
predefnidos con banners estticos requiere de un proceso de negocios
basado en la efciencia. Como se describen en la tabla 6.1, los procesos
de negocio en este modelo necesitan ser respaldados con plantillas es-
tndares para rastrear las solicitudes de los clientes por cada clic que le
dan al anuncio, y hacer un diseo de estas solicitudes para predefnir las
reglas para establecer el precio de los servicios y la recoleccin de los pa-
gos. El enfoque est en un servicio rpido para los clientes basado en el
ofrecimiento del producto, con un enfoque en un servicio estandarizado,
rpido y confable para los clientes. El incentivo para los empleados debe
estar sintonizado a la rapidez de este servicio, con una mnima variacin.
El requisito principal de la arquitectura IT para respaldar los procesos
de negocios en este modelo es muy simple. Es proporcionar claridad a las
transacciones con los clientes y la capacidad de rastrear y contener las dis-
crepancias. Por lo tanto, hay una necesidad de transparencia en la mtrica
de cuentas recibidas (efciencia de la recoleccin), satisfaccin del cliente
con el servicio, y relevancia con los espacios especfcos para anuncios.
Permtanos considerar un modelo de negocios diferente en el mismo
dominio de buscadores: un servicio llamado SmartAds recientemente
anunciado por Yahoo! En este modelo de Yahoo! generar anuncios di-
seados en el camino para que los mercadlogos lleguen a sus compra-
dores de manera individual. Los anuncios son personalizados para cada
cliente (N = 1), usando la informacin del perfl del cliente, la disponibi-
lidad del stock y la informacin de los precios de los puntos de venta cer-
ca de la ubicacin de esos clientes. Por ejemplo, un cliente que reciente-
mente haya buscado TV de pantalla plana, quizs haya visto un anuncio
de varios modelos de ese tipo de TV con precios accesibles en las tiendas
Circuit City o Best Buy ms cercanas. Este modelo permite un enfoque
N = 1 y es escalable. Un especialista en marketing puede comprar un es-
pacio en una edicin entera en el peridico en lnea, y un cliente femeni-
no de Nueva York, interesada en una fotografa ver un anuncio diferen-
te que un cliente masculino en California interesado en el surfng. A los
especialistas en marketing se les cargar una prima, dependiendo de la
exactitud que consigan al empalmar el perfl del cliente, buscar su historia
TABLA 6.1 CARACTERSTICAS DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO ORIENTADOS
A LA EFICIENCIA
Arquitectura social Arquitectura tcnica
La cultura y la capacitacin se basan en la exce-
lencia de los procesos de ejecucin.
Se utilizan las plantillas de los procesos estanda-
rizados y las mejores aplicaciones.
Existen incentivos para la operacin excelente y
la reduccin de la discrepancia.
El enfoque es en la reduccin de la discrepancia.
Existe la capacidad de monitorear la discre-
pancia en los procesos de negocio.
Existe certeza y claridad en la medicin de los
procesos de negocio.
Existen rgidos controles para los cambios.
Existe claridad en los resultados del desempeo. La base de datos y los sistemas estn orientados
a las transacciones.
y la disponibilidad de sus productos en ese lugar. El proceso de negocio
que se necesita para respaldar este modelo debe ser fexible.
Los requerimientos para las capacidades tcnicas sociales van ms
all de los requisitos para respaldar transacciones estandarizadas como en
los anuncios estticos que exigen reduccin de la discrepancia. Como se
describe en la tabla 6.2, la arquitectura tcnica que respalda estos proce-
sos de negocio necesita conectarse con mltiples sistemas y aparatos con
facilidad y obtener actualizaciones en tiempo real sobre los inventarios y
los datos de los precios por parte de los vendedores de los productos que
se estn anunciando. Las cuestiones analticas, referidas en el captulo
3, jugarn un rol crtico en detectar seales dbiles y nuevas tendencias
en las preferencias del consumidor. La arquitectura tcnica que respalda
este proceso de negocio necesita facilitar la colaboracin entre los mer-
cados, Yahoo! y los vendedores, para crear una experiencia nica para
los clientes. La arquitectura social que respalde estos procesos debera
preparar a los gerentes a esperar fexibilidad y cambio como un hecho.
Se les debera permitir a los gerentes experimentar con nuevas formas de
personalizar los anuncios y mejorar constantemente en adaptar stos a
las necesidades individuales de los especialistas en marketing y sus clien-
TABLA 6.2 CARACTERSTICAS DE LOS PROCESOS ORIENTADOS
A LA FLEXIBILIDAD
Arquitectura social Arquitectura tcnica
La cultura y la administracin estn orientadas
al cambio y la transparencia.
Existe la habilidad para conectar con mlti-
ples aparatos dentro de la empresa y de
manera ms extensa, incluyendo clientes y
vendedores.
Los gerentes tienen la capacidad de aprender
y adaptarse.
Se logran fcilmente las interconexiones con
otros sistemas, dentro de la rma y con los
vendedores.
Hay claridad en las decisiones correctas para
facilitar el cambio rpido.
El enfoque de los datos va ms all de las
transacciones. Existe la capacidad de crear
visiones basadas en las nuevas tendencias y
dbiles seales.
Existen incentivos para la experimentacin. Existe la capacidad de facilitar la colaboracin
entre la rma y sus socios y, por lo tanto,
identicar nuevas oportunidades para la inno-
vacin de los procesos y el valor del cliente.
tes. Aqu tambin tenemos los incentivos por generar discrepancia en su
oferta de anuncios y no slo por contener discrepancia como en el caso
de los procesos de negocio orientados en la efciencia.
ADMINISTRAR LA MIGRACIN
Punto de partida: Una serie de desconexiones
La tensin al administrar la efciencia y la fexibilidad en una frma expo-
ne desconexiones entre las nuevas exigencias en las arquitecturas sociales
y tcnicas (de N = 1 y R = G), y las herencias organizacionales. Un pri-
mer paso en esta transformacin, por lo tanto, es entender una serie de
negocios de ICT y desconexiones sociales y hacerlas explcitas. Esto casi
es una precondicin para decidir cmo migrar rpidamente de un sistema
organizacional heredado que est ms en sintona con las necesidades de
un mundo N = 1 y R = G. Necesitamos una comprensin de las causas
del dolor antes de arreglarlo.
Lnea de negocio y la desconexin con el CIO
Es crtico entender la lnea de culpabilidad entre los gerentes de negocio
y la organizacin ICT, y cmo puede extenderse un puente entre ellas. A
esto le llamamos la lnea de negocio y la desconexin con el CIO. A menu-
do, los CIO estn restringidos por la infraestructura heredada (la mayora
en empresas grandes). La herencia se manifesta a s misma en datos de
mala calidad, mltiples aplicaciones internas y crticos procesos de nego-
cio atrapados en aplicaciones y sistemas suministrados por vendedores.
Esos vendedores, como SAP, proporcionan soluciones estndares. Esas
soluciones quiz no refejen las necesidades de desarrollo del negocio que
se espera que el CIO satisfaga. Este problema de la herencia explica por
qu los gerentes pueden encontrar asuntos como cambiar vendedores o
trabajar dentro de redes de vendedores para hacerlo ms desafante.
Podemos identifcar dos preguntas crticas que son bsicas para en-
tender la naturaleza y las causas de la desconexin entre las necesidades
de negocio y las capacidades ICT:
1. Cmo aborda la alta direccin las inversiones en ICT?
2. Qu tan profundo se involucran los gerentes de negocio en ela-
borar la arquitectura ICT y procesar el diseo de las decisiones?
En muchas frmas de gran tamao, existe una desconexin implcita
en las expectativas e incentivos establecidos para la lnea de negocio y
los gerentes de tecnologa. Como se describe en la fgura 6.1, mientras
que se espera que los gerentes de lnea hagan crecer el negocio locali-
zando rpidamente las cambiantes necesidades del cliente y al adaptar
los procesos para sacar provecho de los recursos globales, los CIO y sus
organizaciones frecuentemente son evaluados con base en las medidas
de efciencia que son internas en la organizacin IT, como el gasto en,
y la consolidacin de la tecnologa y los centros de informacin. Como
resultado, los CIO a menudo se enfocan en la efciencia interna de su or-
ganizacin IT, y slo invierten en innovacin de manera incremental. Se
reporta que ms de 70% de los presupuestos de IT en las frmas de gran
tamao se gasta en el continuo mantenimiento de los sistemas existentes.
Esto complica an ms la arquitectura ICT en trminos del collage de
aplicaciones que se heredan y de los productos especfcos del vende-
dor. No es de sorprenderse que la concentracin del CIO se enfoque en
FIGURA 6.1
La desconexin implcita de la IT del negocio
Creacin de valor Eciencia del sistema
Gerentes de lnea CTO/CIO
Administracin de los
sistemas legados, orientacin
de la transaccin, calidad de
los datos, eciencia de la
arquitectura, soluciones en
paquete, diseo caro, costo,
excesos en tiempo, mltiples
estndares, administrado a
los vendedores de IT
Valorar la creacin
bajo mercados que
evolucionan rpidamente.
Necesidad de presin para
la innovacin, exibilidad
y velocidad para nuevas
aplicaciones y
soluciones nicas
el mantenimiento de los sistemas existentes y no en la innovacin de los
negocios, como lo hemos planteado anteriormente.
La necesidad constante de construir un mayor entendimiento de
clientes para crear valor conduce el enfoque de los gerentes de lnea para
hacer ms giles las decisiones y la fexibilidad de los procesos de negocio.
A menudo, los gerentes de lnea tienen una visin de caja negra sobre la
arquitectura ICT y los desafos que enfrenta su CIO, dados los sistemas
heredados y la estructura de incentivos dentro de la cual deben tomar las
decisiones. El dilogo entre ambos puede ser difcil y un tanto divertido.
Por un lado, la naturaleza de las dinmicas competitivas que enfrentan
los gerentes de lnea es tal que no tienen claridad total para los requisi-
tos de un negocio que evoluciona. Por lo tanto, la informacin necesita
el respaldo de nuevos modelos de negocio y los subyacentes procesos de
negocio a menudo son intuitivos y no se desarrollan totalmente. Los ge-
rentes de lnea tambin tienen un entendimiento limitado de la capacidad
con respecto a la fexibilidad inherente incrustada en la arquitectura ICT
de la compaa.
Esta combinacin de continuas necesidades de negocio, requerimien-
tos malamente defnidos y una falta de aprecio por las limitaciones y ca-
pacidades de la arquitectura ICT, pueden llevar a expectativas poco rea-
listas. El CIO y su organizacin, por otro lado, a menudo estn dirigidos
con una infraestructura que incluye sistemas de aplicacin internos que
envejecen, y/o grandes sistemas empresariales implementados con socios
por muchos aos, con poca visibilidad hacia el proceso, grandes bases
de datos y algunos asuntos con respecto a la calidad. La tensin que se
describe en la fgura 6.1, es inevitable. Por lo tanto, es comn para la or-
ganizacin IT y los gerentes de lnea hablar entre s. En muchas organiza-
ciones, el rol de los CIO y de la arquitectura ICT se ve como una funcin
de apoyo que cumple con las necesidades expresadas por los gerentes de
lnea a menores costos. El argumento desde la perspectiva de los gerentes,
a menudo es el CIO y el equipo de IT tienen una orientacin muy tcni-
ca y no tienen que ver con mis necesidades de negocio!. La perspectiva
contraria del CIO y su equipo frecuentemente es los gerentes de nego-
cio no han especifcado exactamente lo que quieren!. Ambos equipos es-
tn a la expectativa para extraer la sincrona de las capacidades ICT con
estrategia de negocio, a pesar del actual trasfondo de su desconexin por
incentivos, orientaciones, marcos de tiempo y enfoque.
La exhortacin en la mayora de frmas es que sus organizaciones IT
y los gerentes de negocio necesitan trabajar conjuntamente para crear
el verdadero valor del negocio. Creemos que esto no va a suceder sin un
entendimiento compartido y una agenda entre los gerentes de negocio y
la organizacin ICT. Esto requiere de una estructura en comn y una es-
tructura de administracin de procesos de negocio para facilitar el dilogo
dentro de la organizacin y cerrar la brecha entre ICT y los gerentes del
negocio. Las expectativas y los incentivos apropiados necesitan estar en
su lugar. La desconexin establece las expectativas para la organizacin
IT para dar ms por menos, ao con ao. Esto puede llevar a mayo-
res impedimentos en el largo plazo. Por ejemplo, un socio senior en un
gran despacho de contadores revela que al cumplir con los requerimien-
tos de la ley Sarbanes-Oxley en una empresa de gran tamao, plagada
con sistemas heredados y falta de transparencia en sus controles, se le
presentaron dos opciones a la frma. La primera era invertir de manera
signifcativa inversin de una sola vez para modernizar el proceso y
obtener un nuevo sistema con transparencia en los procesos y los contro-
les. La segunda opcin era invertir mayormente en arreglar los sistemas
heredados con remiendos y personalizaciones. Esta opcin era solucin
de curita a un problema ms serio. Aunque era claro que el enfoque
incremental fnalmente terminara en un costo mayor, la frma eligi la
segunda opcin.
La tensin que se ilustra en la fgura 6.1 tambin es social. Un asunto
social de esa clase es la falta de involucramiento por parte de los gerentes
de negocio en las decisiones IT, desde una perspectiva de soluciones de
negocio. En la mayora de ocasiones, los gerentes mantienen una dis-
tancia de las decisiones IT por dos razones. Primero, no es su zona de
confort. Como se refri en el primer captulo, aunque la mayora de los
productos y procesos de negocio entre las industrias se est digitalizando in-
crementalmente y, por lo tanto, creando oportunidades en un mundo
N = 1 y R = G, pocos gerentes senior estn a gusto con los conceptos de
un software incrustado, sistemas empresariales, servicios Web y wikis. En
segundo lugar, los gerentes senior en frmas de gran tamao creen que los
servicios ICT son de utilidad, y pueden ser entregados por un vendedor
externo una vez que tiene la claridad de los problemas del negocio.
Mientras esto es verdad para algunas partes de los servicios ICT,
como se habl en el captulo 2, este argumento no es vlido para las apli-
caciones ICT y las capas analticas de negocio descritas en la fgura 2.2.
Estas partes de la arquitectura ICT le permiten a las frmas establecer
reglas de propiedad y capacidades para los procesos de negocio para di-
ferenciar sus modelos de negocio en forma nica. Mientras que algunas
de las aplicaciones de software y soluciones analticas se pueden subcon-
tratar a vendedores por razones de conveniencia, costo o velocidad y va-
lor, el liderazgo interno de la frma debe poseer y operar toda la adminis-
tracin de la arquitectura ICT que permite a los procesos de negocio y
proporciona un marco para implementar el modelo de negocio. Pero los
gerentes de negocio a menudo olvidan la importancia de construir y ad-
ministrar la arquitectura de los procesos de negocio.
El problema comienza desde las escuelas de negocios, en donde se
prepara a estos altos directivos. Menos de 15% de las 10 mejores escuelas
de negocios en Estados Unidos exigen un curso como parte de su curr-
culum de MBA, sobre el rol de la tecnologa de la informacin como fa-
cilitador de los procesos de negocio y estimulador de la innovacin y la
efciencia. En la mayora de los casos, estos estudiantes de MBA, que es-
tn en fla para convertirse en gerentes o jefes de unidades de negocios, se
gradan sin mayor comprensin de las oportunidades, los retos y riesgos
que representa la subyacente arquitectura ICT. La culpa no es de un solo
lado. En algunos casos, las escuelas de negocios terminan ofreciendo cur-
sos que se enfocan totalmente en tecnologa que los estudiantes de MBA
no encuentran relevante.
La desconexin ICT del vendedor
Los incentivos para grandes vendedores ICT y las necesidades de las gran-
des compaas, varan. La frma comienza con una concentracin en las
soluciones de negocio. Mientras los vendedores pueden comenzar el com-
promiso como facilitadores de soluciones, terminan vendiendo sus produc-
tos o servicios. Nuestro punto aqu no es que los vendedores no agreguen
valor. Los vendedores IT s informan a los clientes sobre las mejores prc-
ticas que se siguen en la industria y entre industrias. Nuestro punto es que
no es sufciente. A menudo, los vendedores se dan cuenta de que las necesi-
dades de los CIO en una compaa no son diferentes a N = 1 y R = G. Ms
de 70% de los ms de 2 billones de dlares de necesidades se subcontratan.
Mltiples vendedores suministran al CIO. En este sentido, es claro el am-
biente R = G. Sin embargo, el CIO, con objeto de servir bien a su frma,
debe construir una arquitectura ICT nica, enfocada en las necesidades de
negocio de su frma. Esto es por la especifcidad de las necesidades y las
aplicaciones nicas. Los vendedores ICT deben ver al CIO tambin como
N = 1; no pueden estar entregando los mismos productos o las soluciones
que proporcionan a otros fabricantes grandes o pequeos. Los vendedo-
res son reacios en reconocer esta verdad emergente. Por ejemplo, perm-
tanos considerar la unidad de negocio de ServiceTech, del grupo hind
TVS Group, de 3 mil millones de dlares. Su modelo de negocio es pro-
porcionar servicio postventa en India a varios productos electrnicos como
los telfonos celulares, laptops, lectores de tarjetas de crdito de marcas
multinacionales como Lenovo, Dell, Ericsson y Nokia. Adems de sus pro-
pios centros de servicio, TVS aprovecha su relacin con cerca de 500 socios
de servicio en todo el pas para proporcionar servicio en la tienda, en lnea
o por telfono. Naturalmente, muchas marcas multinacionales encuentran
atractiva esta red conforme expanden su presencia en el creciente mercado
de India. Pero los contratos de necesidades y servicios de estas corporacio-
nes multinacionales (MNC, por sus siglas en ingls), son nicos. El modelo
de negocios de TVS ServiceTech, por lo tanto, se acerca a N = 1 y R = G en
sus intentos de cumplir con las necesidades nicas de estas MNC, al per-
mitirles sacar provecho de su red y el servicio de sus socios. Es claro que el
proceso de negocios para respaldar este modelo necesita acomodar tanto la
efciencia como la fexibilidad.
Mientras que varios vendedores de ICT pueden ofrecer una solu-
cin prediseada, el modelo de negocios de TVS ServiceTech exiga fe-
xibilidad para acomodar las necesidades de los clientes de MNC, como
Ericsson y Lenovo. TVS tuvo que enfrentar con cuidado la seleccin y
administracin de los vendedores de ICT. Tambin era claro que mien-
tras que algunos vendedores de productos ICT ofrecan una solucin lo-
gstica contraria, la capacidad de defnir procesos de negocio especfcos de
MNC e interfaces que tambin esconden datos especfcos de ambos era un
reto. Era difcil encontrar una solucin N = 1 en los tradicionales vendedo-
res. Los vendedores ofrecan productos estndares con opciones para cam-
bios menores en sus lmites. Adicionalmente, TVS necesitaba poderosos
anlisis para ideas en tiempo real sobre la calidad del servicio, la efcien-
cia y el desempeo de todos sus socios de servicio. TVS tuvo que trabajar
con mltiples vendedores ICT para identifcar nuevas maneras de cocrear
y confgurar productos para que estas necesidades se pudieran cumplir.
Adicionalmente, TVS tena que administrar los contratos de servicio de
ventas para que hubiera un incentivo para los vendedores al cambiar los
procesos de negocio de acuerdo con las necesidades nicas que el cliente
MNC le impona a TVS.
Las conclusiones son claras. Elegir, evaluar y en consecuencia contratar
a un vendedor de ICT son actividades cruciales. A menudo las frmas utili-
zan el mismo enfoque de administracin de ventas entre los vendedores y en
las diferentes capas de montones de capas ICT, como se muestra en la fgura
2.2. Un enfoque efciente y orientado al cumplimiento para valuar al ven-
dedor (basado en la confabilidad y en la oportunidad) es relevante para las
dos capas ICT de abajo, en la fgura 2.2. Sin embargo, las dos capas de arri-
ba de las aplicaciones de los procesos de negocio y el anlisis exigen un en-
foque diferente. En estas capas, los niveles de servicio en las ventas deberan
negociarse basados en la medicin de la efciencia y nuevas mtricas que re-
fejen la capacidad de adaptacin y fexibilidad. Por ejemplo, el anlisis y el
sistema del software empresarial de los vendedores que representan las dos
primeras capas de ICT deberan ser compensadas, no slo basndose en la
funcionalidad del sistema, sino en las mejoras en la mtrica de desempeo
relevante del negocio. Este contrato debe basarse en mtricas IT de negocio.
Los proveedores de servicio deberan verse como socios que comparten el
riesgo en los cambios de negocio anticipados, y debera recompensrseles
con premios apropiados. ste podra ser un primer paso rumbo a la trans-
formacin de vendedores de ICT de ser simples vendedores de productos o
servicios a cocreadores de valor dentro de la frma.
Se puede argumentar que los vendedores de IT estn renuentes a
aceptar ese ofrecimiento para compartir el riesgo. Pero las arquitecturas
ICT emergentes, como se refri en el captulo 4, le pueden permitir a las
frmas y a sus vendedores de ICT comprometerse en esta asociacin de alto
riesgo. Sin embargo, el primer paso a esa clase de asociacin es crear visi-
bilidad en los procesos de negocio y las respectivas mtricas de desempeo.
Por ejemplo, una compaa de automviles cerr un trato que vala casi me-
dio milln de dlares anunciando asociaciones con dos vendedores de ICT.
Las expectativas de estos vendedores fueron explcitas: mejorar 10 veces la
calidad, reducir el costo y el ciclo de tiempo para suministrar los servicios
ICT a la mitad. La intencin era correcta. Pero no as la implementacin.
Despus de tres aos, varias unidades de negocio dentro de la frma no
estaban felices con la calidad de los servicios proporcionados por esta so-
ciedad integrada con los dos mayores vendedores. Una evaluacin de esta
desconexin mostr que las expectativas de desempeo eran bsicamente
establecidas en trminos de mtricas ICT como costos, calidad y ciclo del
tiempo. Las expectativas de desempeo eran operacionales, como la pro-
ductividad de los programadores, ndices de defectos postventa en aplica-
ciones entregadas y el tiempo para entregar las aplicaciones. Mientras que
el objetivo era incrementar la fexibilidad disponible para el negocio, la
mtrica de desempeo refej efciencia en cmo el grupo ICT desarrolla-
ra las aplicaciones. Estas mtricas fueron sobre el proceso para desarrollar
sistemas y no soluciones de negocio. Incluso en este sistema de mtricas no
haba acuerdo sobre la base de medicin. Mientras que los vendedores de
ICT reclamaban que ellos estaban entregando servicios a mitad de costo
con mejoras signifcativas en calidad y ciclo de tiempo, la frma no tena
manera de confrmar esta afrmacin sin un entendimiento claro sobre las
bases de su medicin. Adicionalmente, los gerentes senior en varias uni-
dades de negocio estaban amenazando con subcontratar servicios porque
perciban que sus preocupaciones bsicas de negocio no se estaban aten-
diendo. Los dos vendedores de ICT no se evaluaban basados en ninguna
medicin de desempeo de procesos de negocio, aunque eran proveedores
de soluciones. Esta situacin puede no ser nica para esta frma de gran ta-
mao. Es comn encontrar grandes y costosos proyectos ICT que carecen
de claridad y transparencia a los impactos del negocio de las inversiones.
Unas cuantas frmas que estn enfocadas en el modelo de innovacin
de negocio estn empezando a cambiar esta tradicin. Estn aprendien-
do a sacar provecho de manera creativa de capacidades especfcas de
los vendedores globales. Por ejemplo, el contrato entre Bharti Telecom
en India (una frma de 4.2 mil millones de dlares) e IBM es nico en su
estilo. El contrato entre ambas se basa en compartir las ganancias. Los
incentivos para IBM el vendedor estn alineados con el crecimiento
en ingresos para Bharti. Los parmetros de calidad del contrato incluyen
clusulas de penalizaciones y bonos basados en el desempeo enfoca-
do al cliente de Bharti. ste es un compromiso nico en el portafolio de
IBM, que a menudo presenta esta relacin como un ejemplo de la rela-
cin ideal entre vendedores de ICT y sus clientes; una cocreacin de valor,
de compartir los riesgos y las recompensas de xito de negocio de Bharti
Telecom. Si sta e IBM pueden cambiar los modelos tradicionales y es-
tablecidos de contratacin, por qu no puede cambiar la naturaleza del
compromiso con su vendedor de ICT? Si usted es un vendedor de ICT,
por qu no cambiar su enfoque para entregar valor a su cliente?
PORTAFOLIO DEL PROCESO DE NEGOCIO
La transformacin del proceso de negocio para la fexibilidad y la ef-
ciencia requiere que los gerentes no slo entiendan por qu la tecnologa
y la estrategia deben estar conectadas, sino tambin profundizar su en-
tendimiento del portafolio del proceso de negocio, en s mismo. Cmo
enfrentara estructurar el portafolio del proceso de negocio? Es claro por
la mayora de ejemplos que hemos dado ya sean llantas, zapatos o ban-
cos que acomodar la discrepancia y la fexibilidad en los procesos de
negocio es un prerrequisito para entregar experiencias nicas al consu-
midor a travs de toda la cadena de suministro global. El diseo del pro-
ceso de negocio de una frma debe ser fexible para permitirle a la frma
llegar a las soluciones que satisfacen las preferencias individuales de los
clientes; y fexibles en la administracin secundaria para conectar con
vendedores y socios con base en las necesidades. Esto asegura cocrear
valor para los clientes de manera ms efciente. Los gerentes de dimen-
siones crticas deben sopesar al decidir si un proceso de negocio determi-
nado debera reasignarse al ser el rol directo de ese proceso en un aspecto
N = 1 y R = G del modelo de negocio, el nivel de cambio de las reglas del
proceso con el tiempo, el grado de certeza en el resultado del proceso y la
naturaleza de los datos que se accedan por el proceso.
En la tabla 6.3, presentamos un enfoque para clasifcar estos procesos
de negocio a lo largo de varias dimensiones. Considere, por ejemplo, el
proceso de negocio enfocado en las rdenes de los clientes. Este proceso
es muy crtico para asegurar una experiencia nica, ya que se interrela-
ciona directamente con los consumidores. Por lo tanto, est clasifcada alta
por su relevancia para N = 1. Los procesos que se enfocan en desarrollar
la voluntad tambin afectan a todos los vendedores involucrados. Esto
va a impactar a R = G. Ms adelante, como no todos los consumidores de-
sean el mismo nivel de personalizacin o participacin, los sistemas deben
ser fexibles. Los paquetes prediseados de aplicaciones de software rgidos
pudieran ser inapropiados.
Estas dimensiones para clasifcar los procesos de negocio no son ex-
haustivas. Los gerentes deben identifcar las dimensiones que tienen sen-
tido a sus negocios en especfco y clasifcarlos de acuerdo con ello. La
claridad de la naturaleza de los procesos de negocio ayudar a embonar
mejor la orientacin social adecuada y la arquitectura tcnica para eje-
cutar el modelo de negocio de manera efectiva. Esa clasifcacin de los
procesos de negocio, como est lustrada en la tabla 6.3, probablemente
no sea esttica. El portafolios de los procesos de negocio necesita ser ad-
TABLA 6.3 PORTAFOLIO DEL PROCESO DE NEGOCIO
Enlace direc-
to a los clien-
tes, N = 1
Enlace
directo a los
vendedores,
R = G
ndice de
cambio
Certeza en
los resul-
tados del
proceso
Naturaleza
de los datos
Orden del
cliente
Financiamiento
interno
Pagos en RH
Capacitacin
en RH
Logro
ministrado dinmicamente en relacin con las necesidades del mercado.
Esta administracin quiz requiera de nuevas capacidades y cambios en
los actuales roles de los gerentes de lnea y los CIO.
REVISAR LOS ROLES
DE LOS GERENTES DE LNEA, CIO Y CTO
Las tensiones entre efciencia, fexibilidad y la necesidad de enfocarse en
procesos de negocio fexibles obligan a una nueva convergencia en los roles
de los gerentes de negocio, los CIO y los CTO. Sus roles acostumbraban a
ser distintos y a menudo podan trabajar en silos organizacionales. Ahora
el enfoque de buscar nuevas tecnologas que pueden ser relevantes para el
negocio del CTO de la compaa debe combinarse con la incorporacin de
las tecnologas en las capacidades ICT. Por ejemplo, los consumidores quie-
ren tener acceso a la frma, digamos, una institucin fnanciera, utilizando
una multitud de aparatos: PC, telfonos celulares, cajeros electrnicos y
sucursales. Esta clase de accesibilidad es crtica al momento de crear expe-
riencias personalizadas. La pregunta para los CTO es, cmo evolucionan
las modalidades en conectividad? Y para los CIO, cmo nos aseguramos
de que nuestra arquitectura ICT pueda aceptar estas modalidades?
Permtanos considerar, por ejemplo, el Plan de Seguro para la Salud
(HIP, por sus siglas en ingls), de Nueva York. Sirve a cerca de 4 millones de
miembros y tiene una base de ingreso de 4.5 mil millones de dlares. Pedro
Villalba, su CTO, tiene un equipo que de manera constante investiga nuevas
tecnologas para ofrecer proposiciones nicas de valor para el negocio. Por
ejemplo, el equipo ubicaba desde temprano una oportunidad de combinar
tecnologa inalmbrica e inteligencia incrustada para disear un aparato
personal para uno de sus clientes (pacientes). El objetivo era rastrear una
serie de estadsticas vitales, como el peso y los niveles de glucosa en la san-
gre. El constante monitoreo de estos parmetros del cuerpo con tendencias
de anlisis que proporcionaban detonadores apropiados para que los doc-
tores llamaran a los pacientes para una revisin fsica no slo mejoraba la
salud de los pacientes, sino que proporcionaba cuidado personalizado a
menor costo. Los pacientes que slo necesitaban monitoreo de rutina de las
estadsticas vitales no eran hospitalizados. An ms, evitaba que el paciente
lo visitara semanalmente para una revisin, lo que les ahorraba tiempo al
paciente y al doctor. ste es un ejemplo de experimentar con las tecnologas
emergentes para crear productos y procesos inteligentes para proporcionar
valor nico en un ambiente N = 1. ste es un claro caso de convergencia de
los roles tradicionales del CTO, el CIO y los gerentes de lnea.
CONSEJO ADMINISTRATIVO DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO
Administrar las desconexiones entre los gerentes de lnea, los CTO y los
CIO, los vendedores y la frma, enfrentando demandas emergentes de fe-
xibilidad y efciencia, requiere que las frmas puedan crear una estructura
para administrar la calidad de los procesos de negocio. Un importante
primer gran paso es desarrollar claridad en la defnicin de los procesos
de negocio, responsabilidad por los procesos de negocio y los derechos de
decisin. Conforme nos acercamos a los modelos de negocio N = 1 y
R = G, los procesos de negocio deben ser capaces de evolucionar conti-
nuamente. Esta exigencia se manifesta a s misma de diferentes mane-
ras en negocios establecidos como GM o Cargill, y en nuevos negocios
globales emergentes como Infosys e ICICI. En el caso de las frmas tra-
dicionales como GM, el desafo comienza con la necesidad de consoli-
dar diversos procesos de negocio atrapados en mltiples aplicaciones y
productos, a menudo sin acceso a los diseos originales del sistema. Por
ejemplo, en Cargill, la tarea inicial era identifcar mltiples versiones del
mismo proceso de negocio entre lugares y unidades de negocio resultan-
tes del legado de la compaa debido a las adquisiciones de negocios en el
pasado. Entonces esto llev a una estandarizacin de los procesos.
El mismo reto y necesidad por la administracin de los procesos de
negocio se manifesta de manera diferente en el caso de negocios globa-
les emergentes y de rpido crecimiento como Infosys e ICICI. Mientras
que estas frmas no comienzan con la carga de los procesos heredados,
su rpido crecimiento en mltiples lugares y cambio en el alcance de sus
operaciones presentan un desafo. Un crecimiento rpido, sin adminis-
trarlo, puede llevar a una localizacin rpida de los procesos de negocio.
En ausencia de mecanismos de administracin formal, esta trayectoria
pronto puede conducirlos a los mismos problemas que enfrenta GM y
Cargill; un legado de procesos repletos de redundancia e inconsistencia.
Ninguna frma hoy en da puede ignorar la administracin de los procesos
de negocio.
Sugerimos que la frma pueda crear un proceso de negocio que inclu-
ya a los gerentes de lnea senior, a los directivos de recursos humanos, el
CIO y el CTO. Se le encargar al consejo la administracin de la evolu-
cin de las capacidades de negocio incrustadas en los procesos de negocio y
en las habilidades de los gerentes. Se le debera encargar a este consejo
conectar las exigencias cambiantes del negocio, los cambios del modelo de
negocio utilizado por la frma y la fexibilidad y efciencia en los proce-
sos de negocio necesarios para respaldar a los gerentes de las unidades
de negocio. No es necesario decir que los miembros del consejo necesitan
equilibrar de manera continua las capacidades tcnicas y sociales con las
necesidades del negocio. Por ejemplo, cuando Infosys estableci esa clase
de consejo para administrar sus procesos de negocio globales entre fun-
ciones y unidades de negocio, requiri un cambio de una estructura or-
ganizacional funcional a una construida a travs de agrupaciones organi-
zacionales. Por ejemplo, Infosys ve a las ventas y al marketing como una
agrupacin de procesos de negocio, mientras que fnanzas y procedimien-
tos, se ve como otra agrupacin. Por supuesto que los negocios necesita-
rn desarrollar sus propias agrupaciones de procesos para determinar su
portafolio de procesos.
Mientras que el CTO y el CIO pueden desarrollar la arquitectura
tcnica, el grupo de recursos humanos tiene una tarea ms onerosa: de-
sarrollar nuevas habilidades en la organizacin rpidamente. Es impor-
tante notar que el rol de este consejo puede convertirse rpidamente en
un ejercicio de establecer prioridades y localizar nuevas inversiones en IT.
Sin embargo, el rol principal de este consejo, no es el ICT o la capacita-
cin para administrar el presupuesto. En cambio, el consejo debe enfo-
carse en las necesidades cambiantes del negocio comenzando desde los
elementos de la fgura 6.2. Esto debera seguirse con el establecimiento
de prioridades y el diseo de los respectivos ICT y las inversiones en
RH para realizar estos cambios del proceso de negocio. De una manera
peridica, este consejo tambin debera ser informado por el CTO y su
equipo sobre experimentar con nuevas tecnologas en los procesos de
negocio, como en el caso del Plan de Seguro Mdico de Nueva York. El
objetivo debe estar en la sincronizacin del negocio, recursos humanos
y las estrategias ICT para que las nuevas capacidades sean construidas
para anticipar y cocrear un valor nico con los consumidores.
ELASTICIDAD DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO
Mientras que los procesos de negocio necesitan ser fexibles y efcientes,
debemos ser sensitivos a la elasticidad de los procesos de negocio. Se
puede defnir elasticidad como la extensin por la que el proceso pue-
de alargarse para acomodar negocios estratgicos dismiles. sta es una
consideracin muy importante en las frmas de negocio diversifcadas. El
FIGURA 6.2
Un enfoque para construir capacidades para la eciencia y la exibilidad
R
e
a
l
i
d
a
d

c
o
m
p
e
t
i
t
i
v
a
Resultados de negocio
con el nuevo modelo
Nuevas habilidades para
administrar la eciencia
y la innovacin
Nuevas exigencias de
modelos de negocio en
N = 1 y R = G
Claricar el portafolio de
los procesos de negocio:
eciencia contra
innovacin
Brechas en
la arquitectura
tcnica
Brechas en
la arquitectura
social
portafolio de negocios probablemente tenga requisitos estratgicos dis-
miles. Puede una simple arquitectura ICT y una arquitectura social aco-
modar una gran variedad de imperativos estratgicos? El portafolio en
una frma diversifcada puede atravesar un amplio espectro, como fue el
caso de la Corporacin Dow Corning.
Dow Corning tena negocios que iban de materiales de ingeniera
(slo N = 1) cocreados con clientes que requeran servicios signifcativa-
mente tcnicos y de ingeniera para compras de gran tamao de fuidos
de silicn y sellados, que se vendan a precio.
Al fnal de los aos noventa estaba en crisis. A la mitad del captulo
11 de los procedimientos de bancarrota (basados en los asuntos de res-
ponsabilidad del producto, con un producto que nunca se constituy con
ms de 1% de las ventas), la compaa casi no tuvo ganancias y experi-
ment el declive de mrgenes en sus lneas de productos dominantes. No
haba una integracin global de sus sistemas ni visibilidad para los reque-
rimientos de los clientes, de manera global.
La compaa tena cerca de 7 000 unidades guardadas en stock
(SKU, por sus siglas en ingls) que iban de un montn de qumicos que
se vendan en contenedores hasta tubos de sellado para impermeabilizar.
Debido a que el negocio del silicn haba sido histricamente muy redi-
tuable, los equipos de ventas consistan en expertos con profundo cono-
cimiento de sus productos y aplicaciones especfcas para sus clientes. Les
encantaba proporcionar servicio de consultora, cargados con productos
de precios premium. sa era su lgica dominante.
La situacin financiera oblig a los altos directivos a reexami-
nar esa lgica dominante. Es un modelo de negocio apropiado para
administrar la amplia variedad de negocios dentro de la compaa?
Deberamos imponer una estructura de costos a todos ellos? Puede
una serie de procesos de negocio, ser apropiada para mltiples nego-
cios en una frma diversifcada? Para generar claridad a sus modelos
de negocio, Dow Corning cre fuerzas de tarea. A stas se les daba la
libertad de empezar con una hoja en limpio para examinar su negocio.
Este anlisis de las fuerzas de tarea expuso las lneas de culpabilidad de
la lgica dominante. La compaa tena dos tipos de negocio distintiva-
mente diferentes.
Un grupo de negocios requera de una relacin ms cercana con los
clientes. Se cocreaban las soluciones. Muchas soluciones eran nicas
para una aplicacin en especfco. Por ejemplo, se necesitaba un com-
puesto de goma especial para un nuevo telfono mvil designado por
un cliente global en telecomunicaciones. Deba ser ligero y tena que
soportar la prueba del cliente. Inicialmente el volumen de ventas fue
bajo y la demanda del mercado era incierta. El cliente comparti la in-
versin inicial. Se compartan el riesgo y los precios especfcos de ese
compromiso. Se cocre el compuesto de goma y los derechos de pro-
piedad intelectual se compartieron. En el otro extremo, otros productos
se vendan en paquetes y las especifcaciones eran estndares. El cliente
no necesitaba el manejo manual (soporte tcnico y otros servicios), de
hecho, el cliente lo resenta, y al gasto obligatorio asociado. As que en
el ao 2002, Dow Corning separ el negocio en dos modelos, cada uno
con su propia marca distintiva (aunque Dow Corning Corporation es
duea de ambas marcas registradas): una representando soluciones y
productos personalizados (ms de 7 000 SKU) y la otra representan-
do un gran volumen de especialidades qumicas (inicialmente slo 250
SKU). Se estableci una identidad de marca separada para el gran vo-
lumen de negocio, as que la marca Xiameter, fue distinta a la marca
Dow Corning. La compaa estableci criterios claros para determinar
qu clientes podan recibir los servicios de Xiameter. stas fueron las
preguntas:
1. Compra en grandes volmenes?
2. Planea sus necesidades de material con dos a cuatro semanas
de anticipacin?
3. Opera sin cliente o respaldo tcnico?
Dow Corning separ sus negocios en dos moldes diferentes para
atender a los clientes de manera apropiada. Esto es, la compaa les
dio a los clientes una eleccin de cmo queran comprar sus productos
o soluciones basados en sus necesidades especfcas. Los clientes pueden
comprar la marca Dow Corning y Xiameter (si califcan). La subyacente
separacin del modelo de lgica de negocio se muestra en la tabla 6.4.
TABLA 6.4 REQUERIMIENTO DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO
Marca Xiameter Marca Dow Corning
Las ventas se basan en el precio y en el plazo de
espera; sin embargo, la conabilidad del sumi-
nistro es muy importante.
Dado el plazo, los productos se hacen para las
rdenes eliminando virtualmente todos los in-
ventarios de la marca Xiameter.
El cliente compra los productos.
La capacidad de utilizacin se optimiza al vender
lotes completos de material o venderlo por
contenedores.
Los clientes en este negocio son compradores
de grandes volmenes y no buscadores de
soluciones.
Los clientes son maduros y estn comprando los
productos como bienes de materia prima.
El modelo de negocio es construir la escala y los
grandes volmenes en ventas.
La compaa utiliza un sitio en la Web basado en
las transacciones.
Los productos se venden en grandes volmenes
por medio del precio basado en el mercado.
Los clientes hacen sus rdenes de compra en
lnea, y luego rastrean y administran sus pro-
pias rdenes de manera electrnica, y requie-
ren un apoyo mnimo de la rma.
Los equipos de ventas en este modelo de nego-
cio son ms como comerciantes.
Se disean los sistemas y procedimientos para
optimizar los inventarios y la capacidad de
produccin.
Los clientes estn buscando soluciones nicas
de Dow Corning.
Pueden disearse para cada cliente variaciones
especcas del producto.
Se valoran los servicios de consultora, en forma
separada de los materiales y probablemente
tengan relacin o no, con el precio del pro-
ducto, dependiendo de los requerimientos del
cliente. Los productos o servicios pueden co-
brarse juntos o por separado.
Los productos se entregan en todas las cantida-
des basados en los requerimientos del cliente.
El compromiso del cliente a menudo involucra el
desarrollo conjunto de productos con la autori-
zacin directa del cliente.
El precio de los productos y servicios se basa en
el valor agregado especco.
Los expertos de servicio estn disponibles para
los clientes de manera global, aprovechando
los centros de ayuda inmediata alrededor del
mundo y la red de distribuidores Dow Corning.
Se dise la pgina Dowcorning.com para co-
nectar y colaborar con los clientes.
Las transacciones se hacen en el sitio Web de la
compaa, que ofrece extensiva informacin
tcnica, un ambiente colaborativo y la facilidad
de levantar pedidos.
Los precios se basan en el valor (los servicios
pueden estar conectados o desconectados al
precio del producto).
Est disponible un extenso servicio a clientes
para solucionar necesidades nicas de los
clientes.
Los miembros del equipo de ventas son profesio-
nales de la atencin al cliente con acceso a la
red global de especialistas de producto.
Los sistemas y procesos se disean para optimi-
zar el servicio al cliente.
LA TRANSICIN DEL PROCESO DE NEGOCIO
La transformacin de la arquitectura ICT de Dow Corning, precedi el
reconocimiento que los procesos de negocio no eran lo sufcientemente
elsticos para acomodar esta gran variedad de negocios. Anteriormente a
1996, exista un gran nmero de sistemas heredados en todo el mundo. La
orden de compra del cliente, el inventario y los sistemas de la cadena de
suministro eran regionales con integracin desacoplada de lotes. Los sis-
temas regionales de Estados Unidos y Europa funcionaban, pero con el
mercado que se expandi rpidamente en Asia, un tercer sistema regional
requiri de otro nivel de complejidad en la integracin global. La compa-
a pas cuatro aos construyendo un sistema de ejecuciones de rdenes
globales antes de concluir que un paquete de software planifcador de re-
cursos de la empresa (ERP, por sus siglas en ingls), era la nica platafor-
ma sostenible a largo plazo para un negocio global. La compaa imple-
ment una plataforma de proceso de negocio global utilizando el SAP.
Dow Corning tena un socio consultor para implementar el nuevo
sistema IT a nivel mundial, y para asegurar su compatibilidad con los
procesos de negocio globales. Fue una de las primeras compaas en im-
plementar una versin de la solucin empresarial en el mundo para cu-
brir todas las unidades de negocio. La compaa tambin estandariz los
niveles ms bajos de los montones de capas de ICT, que se muestran en
la fgura 2.2 del captulo 2. Fueron elegidas las computadores personales
de IBM, pero slo dos modelos especfcos de servidores (para desktop y
laptop): Solaris Unix. En esencia, la compaa cre una estructura ICT
estandarizado que respaldaba a ambos modelos. Sin embargo, cada uno
tena una marca distinta, una personalidad diferente y, por lo tanto, un
sitio Web distinto. La separacin es real.
La marca Dow Corning ofrece opciones a los consumidores y, por
lo tanto, requiere de fexibilidad. Para cumplir la promesa de marca, la
compaa reescribi las normas. Dow Corning le ofrece a los clientes
fexibilidad en trminos del tamao de las rdenes y tiempos de respues-
ta (N = 1). Los centros de informacin tcnica alrededor del mundo les
proporcionaban a los clientes y a los posibles clientes, informacin tcni-
ca prcticamente las 24 horas del da. La compaa cre una base central
de conocimiento para sus expertos y los distribuy globalmente (R = G).
Esto le permiti a la compaa aprender sobre las nuevas oportunidades
basadas en el compromiso de sus clientes en todo el mundo. Por ejemplo,
un tcnico experto en Seattle poda sugerir una solucin para un cliente en
Taiwn. El acceso a su conocimiento global ayudaba a mitigar riesgos. La
fexibilidad se construy sobre los procesos de las rdenes del cliente para
permitir la agrupacin o no de servicios con la compra de productos.
Por otra parte, las reglas de Xiameter son ms directas y se basan en
las experiencias que desean los consumidores. Los clientes conocen los
productos y no quieren ser molestados con mucha ayuda de consultores.
Esto est diseado para proporcionar el servicio esencial proporcio-
nar un producto de calidad a tiempo a precios de mercado. Est orien-
tado a ser de autoservicio. La automatizacin tambin es crtica para
Xiameter. Los clientes colocan las rdenes, y los materiales son progra-
mados y producidos sin intervencin humana. Los clientes reciben
e-mails automticos confrmando que sus rdenes han sido recibidas;
una vez que stas se envan, las facturas se generan de manera electrni-
ca. Todo esto es posible por medio de SAP.
Ms importante fue la separacin de la arquitectura social para re-
fejar la naturaleza distinta de dos tipos de negocios. La compaa form
un equipo separado para Xiameter y estableci para l un espacio distin-
to. Se capacit a un pequeo grupo de ventas para que fueran ms como
unos comerciantes de mercancas, enfocndose en precios y volmenes.
Se realinearon los incentivos.
Mientras que la infraestructura que trataba con el cliente era distin-
ta para estos negocios, las mismas plantas que servan a los negocios de
Dow Corning servan tambin a Xiameter. El proceso central que con-
trolaba la manufactura, la logstica y los niveles de inventario tena que
enfocarse en efciencias.
CONCLUSIN
No puede evitarse la tensin entre fexibilidad y efciencia; est en la ver-
dadera naturaleza de mundo N = 1 y R = G. Los procesos de negocio el
pegamento entre la arquitectura social y tcnica estn en el corazn
del manejo de esta tensin. Para construir un portafolio de procesos de
negocio, los gerentes deben aceptar las desconexiones que quizs existan
entre las unidades de negocio y la organizacin ICT, as como con los in-
centivos de los vendedores y de la frma. Crear nuevos enfoques para la
administracin de los procesos de negocio puede facilitar la migracin
de los requisitos de un mundo N = 1 y R = G. Finalmente, demostramos
que hay lmites a la elasticidad de los procesos de negocio y que los altos
directivos en las frmas diversifcadas necesitan reconocerlos. La implica-
cin es que un sistema no siempre embona en todos los negocios.
En el prximo captulo, tomaremos los requerimientos de la arqui-
tectura ICT y la transformacin de la arquitectura social a un mundo
N = 1 y R = G, y preguntaremos, cmo movilizamos el talento para esta
transformacin?
C A P T U L O
205
RECONFIGURACIN DINMICA
DEL TALENTO
L
a estrategia de innovacin que se describe en este libro clara-
mente requiere de nuevas habilidades. R = G sugiere que nin-
guna frma puede desarrollar todos los productos y servicios
que necesita para proporcionar una experiencia personalizada a
cada consumidor; ni todas las capacidades administrativas para
transformar la organizacin. En los captulos 5 y 6 hablamos de
los asuntos relacionados con escapar de las herencias organiza-
cionales y la construccin de nuevas habilidades para administrar
la innovacin. Ilustramos cmo las empresas deberan prepararse
para manejar las tensiones constantes entre la fexibilidad la ef-
ciencia y la confabilidad. Esta transformacin no slo es sobre
cambiar la perspectiva de la lgica dominante de los gerentes, sino
que se enfoca en nuevos niveles de transparencia y visibilidad de
cmo se administra la frma.
Tenemos que cambiar la manera en que administramos; cmo
podemos empalmar de manera continua las oportunidades con
los recursos.
Nos debemos enfocar en las habilidades de las personas y sus
actitudes hacia el aprendizaje, as como en la competencia de los
equipos y la habilidad de confgurar equipos basados en tareas
con el mejor talento alrededor del mundo. Por ejemplo, identifcar
particularmente el comportamiento y las necesidades de un indi-
viduo en especfco de una base de millones de ellos en Amazon.
com, la aseguradora ING o el programa de cuidado a la diabetes
en ICICI requiere de elementos analticos. Argumentaremos
que es tambin en verdad para la bsqueda de talento. Una frma debe
tratar a sus empleados y vendedores como personas en particular (o un
grupo de personas) as como trata a sus clientes. La confguracin din-
mica de los recursos del talento para cumplir las necesidades de ciertas
tareas se convierte en una fuente de ventaja. El mensaje principal es que
para que la transformacin sea efectiva, los gerentes deben enfocarse en
movilizar el talento de manera rpida dentro y fuera de la frma. Esto
pasa frente a las jerarquas formales y los comportamientos y pensamien-
tos basados en silos. En este captulo vamos a sealar un enfoque para
movilizar talento dentro y fuera de la frma que pueda construir es-
tos cimientos para la transformacin.
MOVILIZAR TALENTO, NO AL OUTSOURCING
Desafortunadamente, la subcontratacin de puestos ya sea la fabrica-
cin en China o de servicios en India ha recibido un excesivo nivel de
atencin tanto en los gerentes como en la prensa. El mpetu inicial por
el outsourcing era sobre todo por el abaratamiento de costos; lo que sig-
nifcaba que las empresas podan tener acceso a habilidades similares en
India por una fraccin del costo de esas habilidades en Estados Unidos o
Europa. sta fue tal vez la motivacin durante la primera parte del out-
sourcing de los vendedores de tecnologa bsica en India, como el man-
tenimiento y las pruebas de las aplicaciones de software, o revisar virus
durante el susto del Y2K.
Pero las frmas han avanzado. Las frmas occidentales se han vuelto
algo sofsticadas en su comprensin de los mercados emergentes. Han
creado sus propias operaciones para el desarrollo de software y servicios
como el apoyo a clientes por medio de call centers. An ms, la mayora
de frmas grandes, como GE, Microsoft, Siemens, Philips, Cisco, Intel,
Texas Instruments y Motorola tienen signifcativas instalaciones de inves-
tigacin y desarrollo en China e India.
Por ejemplo, Honeywell, la frma de control aeroespacial y automa-
tizacin, est ampliando rpidamente sus operaciones de investigacin y
desarrollo en India. En los ltimos aos, su unidad en Bangalore, ha esta-
do trabajando en identifcar nuevos productos y mercados globales. Una
RECONFI GURACI N DI NMI CA DEL TALENTO 207
dcada de estar involucrado en India le ha permitido expandir sus opera-
ciones, aprovechando el bajo costo de sus ingenieros en tareas especfcas
como el desarrollo de software incrustado para ensamblar un completo
centro de investigacin y desarrollo. Esta unidad en India, ahora tiene la
total responsabilidad de los nuevos productos, desde su concepto hasta
que llegan al mercado. El fundamento de negocio para esta unidad es
tambin cambiar del ahorro de costos a nuevos productos y desarrollo
de negocios.
Esta tendencia similar se est viendo en otras grandes frmas MNC
como Cisco, Oracle, SAP, GE y Philips. Por ejemplo, el campus de inno-
vacin de Philips en India es el mayor centro de investigacin y desarrollo
fuera de Holanda. Casi todos los nuevos productos globales que inclu-
yen software tienen una contribucin del centro de Bangalore, comenta
Bob Hoekstra, ex CEO del centro Philips en India. Una investigacin de
Stanford reporta que centros de investigacin y desarrollo de corpora-
ciones multinacionales en China no slo estn proporcionando respaldo
tcnico, localizacin y desarrollo de productos para mercados locales.
Tambin lo estn haciendo para el mercado global.
Muchas MNC, incluyendo a Honeywell, reconocen que el mercado
de India proporciona oportunidades nicas para el desarrollo de produc-
tos y servicios para mercados como los de India. El centro de investi-
gacin y desarrollo de Honeywell est trabajando en aparatos que reduz-
can la prdida de electricidad en la rejilla. Tambin est desarrollando
un termostato inteligente con un software incrustado que le permite a
los consumidores individuales defnir su presupuesto para el consumo de
energa, por un da o por un mes. Ellos pueden personalizar la manera en
que consumen energa (N = 1). Los termostatos inteligentes apagan los
controles de energa para aplicaciones especfcas como refrigeradores,
lavadoras o secadoras, de acuerdo con las prioridades establecidas por
los consumidores. Los gerentes en Honeywell creen que estos productos
pudieran tener una oportunidad signifcativa en otros mercados, como en
China o en frica.
Esto no est limitado a la industria elctrica o de software. Cierto
nmero de firmas farmacuticas, como Allergan, Dupont, Eisai y
AstraZeneca han incrementado de manera signifcativa sus inversiones
de investigacin y desarrollo en India. Tambin la industria farmacutica
est experimentando una transformacin con la disponibilidad de la base
de talento y mercados atractivos en pases como China e India, y mayor-
mente de Europa oriental. El dominio de Taiwn y otros pases asiticos
en la fabricacin de semiconductores es muy conocido.
Mientas que las firmas globales se estn enfocando en mercados
emergentes como China e India, buscando talento y crecimiento, algu-
nas frmas locales tambin estn sobrepasando sus mercados naciona-
les y estn construyendo operaciones globales. Firmas chinas e hindes
como Tata Group, Infosys, Reliance, ICICI, Mahindra o Huwei, Haier
y Lenovo, son frmas globales por cuenta propia. La globalizacin est
creando una nueva dinmica. Mientras frmas MNC establecidas como
IBM se estn concentrando en India y China, nuevas MNC como Tata
Group, ICICI e Infosys se estn enfocando en desarrollar mercados en
occidente. La bsqueda de talento no slo es que las empresas occiden-
tales van a lugares asiticos ms baratos. Es por todas las frmas, de occi-
dente y de mercados emergentes, que buscan en cualquier parte del mun-
do el talento que necesitan.
An ms, las frmas hindes han sobrepasado su enfoque original
por un abaratamiento de los costos; modelo basado en los negocios.
Considere a la industria de servicios de software. La fgura 7.1 muestra
la evolucin cronolgica del cambio en las frmas de India, desde la ven-
taja por los costos hasta ventajas en calidad e innovacin. No se necesi-
ta decir que hay una variacin signifcativa en donde se puede localizar
una frma en especfco en su evolucin. Sin embargo, es seguro decir
que la mayora de participantes importantes y los nuevos que emergen
estn en el escenario de la innovacin (como en el uso de la metodologa
TQM para el desarrollo de software o procesos de servicio en Wipro) o
el desarrollo de habilidades analticas nicas, como se describen en el
captulo 3.
Es cada vez ms claro para los gerentes globales que el outsourcing
no se trata de exportar trabajos, sino de importar competitividad.
Las firmas compiten. Motorola compite con Nokia y Samsung. GE
compite con Siemens. IBM compite con Accenture, Infosys y TCS. No se
trata de pases, sino de la competitividad de las frmas. No es de sorpren-
derse que las frmas globales hayan reconocido esta necesidad de tener
acceso a habilidades de todas partes del mundo para competir de manera
efectiva y proporcionar un servicio superior a los clientes. Este reconoci-
miento est obligando a las frmas a construir equipos en proyectos que
son multidemogrfcos y multiculturales. El enfoque no slo es en costo.
El costo es una consideracin, pero igualmente importante son la calidad,
la innovacin de la solucin y la velocidad. Los modelos de trabajo y la
composicin de los equipos varan constantemente conforme la naturale-
za de los proyectos y el acceso al talento requerido cambian.
En los siguientes prrafos ofrecemos ejemplos de frmas como IBM
(establecida como MNC en Estados Unidos) y TCS (MNC emergente
con base en India), confgurando recursos para proyectos en especfco.
FIGURA 7.1
La evolucin de los servicios IT en India

1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010

Costo Costo + calidad Costo + calidad Costo + calidad
+ tecnologa + tecnologa
+ innovacin
A
d
i
c
i
n

d
e

v
a
l
o
r
Innovacin,
Anlisis,
Empresariado,
Oportunidad
domstica
Aumento en
el sitio
Mantenimiento de
las aplicaciones
Servicios de ingeniera del
producto, servicios incrustados,
Cumplimiento de procesos de
calidad Y2K
Investigacin y
desarrollo del producto,
Integracin de
sistemas, diseo VLSI,
investigacin y
desarrollo de MNC
: Dr. Sridhar Mitta Fuente
Usted se dar cuenta de que el modelo de la confguracin de los recursos
depende de la naturaleza del proyecto y de dnde pueden las frmas en-
contrar las habilidades apropiadas. Los modelos cambian continuamen-
te. Las relaciones entre lugares, unidades de negocio y vendedores no son
predeterminadas o estticas. El fenmeno se describe mejor como conf-
guracin dinmica del talento basado en la especifcidad de las necesida-
des. Considere los siguientes ejemplos.
Center Point Energy
Considere el utilitario Center Point Energy, en Texas, que quiere crear
una poderosa rejilla de energa inteligente con mediciones elctricas
computarizadas, software y sensores que puedan mejorar el servicio y
proporcionar consejos personalizados para que los clientes puedan con-
servar energa. IBM est construyendo el sistema para hacerlo posible. El
equipo est esparcido por todo Estados Unidos e India. La distribucin
del talento que deba traerse para esta tarea se muestra en la tabla 7.1. Se
dar cuenta que ms de 90% de las personas dentro del proyecto provie-
nen de 15 locaciones, principalmente de Estados Unidos y de dos lugares
en India.
TABLA 7.1 EL ENFOQUE DE IBM PARA MOVILIZAR TALENTO
Habilidades Ubicaciones Nmero de personas
Modelo de soporte y anlisis de
datos
Austin, Texas; Yorktown Heights y
Hawthorne, Nueva York
8 investigadores
Administracin del proyecto y mo-
delo nanciero
Basadas en Houston y con partici-
pantes de Nueva York, Pittsburgh,
San Francisco, Los ngeles y
Chicago
50 personas
Conocimiento de las leyes locales y
la poltica pblica
Washington, Austin, Nueva York y
Filadela
8 especialistas en
regulacin
Conocimiento de la tecnologa de la
rejilla la supervisin de calidad
Nueva York y Miami 20 gerentes en
ingeniera
Diseo del software y la
programacin
Bangalore, Pune, India 6 desarrolladores de
software
Fuente: En IBM, una manera ms inteligente de subcontratar, New York Times, julio 5, 2007.
Contraste lo anterior con el proyecto de IBM por el que la mayora
del equipo del proyecto est ubicado en un sitio; esto es, el modelo de tra-
bajo tradicional.
Escudera Ferrari
La escudera Ferrari, cuyo dueo es la automotriz Fiat, es el equipo de ca-
rreras de autos que participa en la Frmula 1, que casi se disea de manera
particular cada ao. Ferrari ha seleccionado a Tata Consultancy Services
(TCS), de India, como su socio en tecnologa en el desarrollo de la siguien-
te versin de autos de carreras. TCS est proporcionando soluciones en
tecnologa de informacin y servicios de ingeniera. Fue la excelencia de la
compaa en el dominio de su rea de conocimiento, y su capacidad de eje-
cutar proyectos a tiempo, lo que hizo que TCS ganara la asociacin global
con Ferrari. El compromiso de TCS con Ferrari incluye la divisin de au-
tos de lujo 2000 y la de los diseos personalizados de los autos Frmula 1,
que tan slo produce cuatro diseos personalizados al ao.
Ferrari est aprovechando los recursos de TCS en mltiples domi-
nios, incluyendo los empresariales en IT, vehculos electrnicos y en aero-
dinmica. La composicin del equipo con sus habilidades y ubicaciones,
se describe en la tabla 7.2. El tamao del equipo de casi 70 elementos se
expande equitativamente entre Ferrari y TCS. La naturaleza de este com-
promiso entre estas compaas requiere de una intensa colaboracin en-
tre ambos equipos. La naturaleza cooperativa del proyecto requiere de la
presencia fsica del equipo TCS en Maranello, Italia, donde est la base
del equipo Grand Prix de Ferrari. Ms de 90% del equipo de TCS est
TABLA 7.2 EL ENFOQUE DE FERRARI PARA MOVILIZAR TALENTO:
EL COMPROMISO TCS-FERRARI
Habilidades Ubicaciones Nmero de personas
Vehculos electrnicos Maranello, Italia 18 de Ferrari, 5 de TCS
Aerodinmicos Maranello, Italia 8 de Ferrari
Diseo de software Maranello, Italia 3 de Ferrari, 20 de TCS
Prueba de software Maranello, Italia 8 de TCS
en esa localidad, trabajando de cerca con el equipo de diseo de Ferrari.
La misin de Ferrari es construir los mejores autos que ganen las carre-
ras. Sus conductores son de varios pases, y el carro tambin puede estar
construido globalmente.
British Telecom
La composicin y la ubicacin fsica de los equipos en la ejecucin de un
proyecto global tambin evolucionan. Por ejemplo, en contraste al com-
promiso de Ferrari, considere el de TCS con British Telecom (BT) para
mejorar toda la red de telecomunicaciones de BT a una red de datos ba-
sada en un protocolo de Internet, llamado red del siglo veintiuno. Este
acuerdo necesitaba una total comprensin del legado en la red de teleco-
municaciones en BT, con la mezcla de viejas tecnologas, como encende-
dores de circuitos, y equipo nuevo.
TCS trabaj con BT para desarrollar un plan para la migracin de
la red entera. El equipo inicial de soluciones era de aproximadamente 20
diseadores de solucin, tanto de BT como de TCS. El plan inclua pasos
detallados en el diseo, las pruebas y el despliegue de varios nodos en la
red. Conforme el proyecto evolucionaba, la creciente claridad de la tarea
y las actividades subyacentes permitan a TCS aprovechar la ventaja de
los costos en India. TCS ha cambiado un montn de servicios enlazados
con la integracin de sistemas, diseo y pruebas, en India. Ha establecido
un laboratorio exclusivo para BT en Chennai, India, con 10 diseadores
de soluciones y 115 expertos en pruebas y desarrollo. La composicin de
este acuerdo de TCS se presenta en la tabla 7.3. Este modelo de recursos
subcontratados ha requerido documentacin detallada de tareas como
el desarrollo del software y sus pruebas, y un entendimiento explcito del
proceso de migracin de redes.
En un nivel superficial, esta configuracin de recursos parece lo
acostumbrado en negocios. Lo que es nuevo aqu es que estas confgu-
raciones estn cambiando de manera constante, incluso dentro de una
frma y de un proyecto, conforme ste desarrolla:
1. Muchas de estas tareas y/o proyectos se implementan en mlti-
ples lugares y en todo el mundo.
2. El conocimiento est distribuido geogrfcamente (como en el
ejemplo de IBM) y puede ser distribuido entre frmas (como en
los ejemplos de Ferrari-TCS y TCS-BT).
3. La composicin de los equipos es especfca con respecto a las
tareas, y la naturaleza de stas cambia con el tiempo de activida-
des nuevas y complejas, a rutina. (ste fue el caso en el ejemplo
TCS-BT, en donde la tarea relacionada a la migracin de la red
comenz con una compleja tarea codesarrollada primero con BT,
e implementada en lnea en el Reino Unido, hasta que el proceso
qued bien entendido. Luego se cambi a India).
4. No hay modelos fjos en la migracin de empleos. No slo es el
cambio de empleos de Estados Unidos u otras locaciones a India.
La confguracin de equipos difere con base en las tareas y la dis-
ponibilidad del talento apropiado para proyectos especfcos.
5. El tema comn es el talento a mejor costo, no slo el abaratar
costos.
No se necesita limitar el cambio de patrones de trabajo y la composi-
cin de equipos en una frma global a un complejo e intensivo desarrollo
de proyectos de software. Esta transformacin de cmo se hace el trabajo
trasciende las funciones de negocio y las industrias.
TABLA 7.3 ENFOQUE DE BRITISH TELECOM PARA MOVILIZAR EL TALENTO:
EL COMPROMISO TCS-BRITISH TELECOM
Habilidades Locaciones Nmero de personas
Especialistas en el diseo de soluciones de la red
de telecomunicaciones
Londres, Reino Unido 20 de BT
Especialistas en el diseo de soluciones de la red
de telecomunicaciones
Londres, Reino Unido 22 de TCS
Especialistas en diseo de software en
telecomunicaciones
Chennai, India 20 de TCS
Desarrolladores de software de
telecomunicaciones
Chennai, India 70 de TCS
Vericadores del software de telecomunicaciones Chennai, India 45 de TCS
En el captulo 3 hablamos de los desafos que enfrentaba Wyndham
Worldwide en la industria de la hotelera y turismo, cuando necesit reclu-
tar 20 analistas de marketing en poco tiempo. La compaa aprovech el
talento en anlisis de Marketics (ahora parte de WNS Global Services), en
Bangalore. Como resultado de su exposicin temprana a los recursos glo-
bales en el territorio del software, las frmas de tecnologa tienen una venta-
ja al anticiparse a otras al adaptar patrones de trabajo innovadores.
Por ejemplo, permtanos considerar la colaboracin entre Lenovo (la
MNC china en el negocio de PC) y Ogilvy & Mather (O&M), el rea de
publicidad del grupo de Medios WPP. Lenovo y O&M han cambiado sus
servicios de marketing a un centro global en Bangalore. Un equipo de alre-
dedor de 85 empleados (20 representando a Lenovo y 65 a O&M) est co-
nectado al staff de marketing de Lenovo y O&M en 60 pases alrededor del
planeta. Este experimento desafa la creencia tradicional de que las activida-
des de publicidad y branding se trabajan mejor en cada mercado local. Estas
actividades siempre fueron consideradas especfcas a un pas o a una cul-
tura. El experimento de Lenovo muestra que las actividades de publicidad
y branding pueden disgregarse y que no todos los elementos necesitan ser
de una cultura especfca. De hecho, algunas de las actividades especfcas de
cada cultura se pueden ejecutar mejor desde una central remota, basndo-
se en el conocimiento colectivo y el acceso al talento. An ms, este enfoque
puede reducir la redundancia y el desperdicio del esfuerzo creativo.
Este concepto de un centro para las actividades de marketing y bran-
ding, surgi cuando Lenovo enfrentaba redundancia en procesos y acti-
vidades en todas las operaciones globales que hered de IBM. Las habi-
lidades clave de una campaa tpica de publicidad y branding, involucra
personas que realicen planeacin estratgica, gerentes de atencin a clien-
tes y al equipo creativo que aporta nuevas ideas. En este caso, estas habi-
lidades se distribuan y se duplicaban globalmente (un legado de sus ad-
quisiciones del negocio de PC de IBM).
Consecuentemente, la compaa centraliz estas actividades en su
centro en Bangalore, y estableci disciplina en los fujos de trabajo y pro-
cesos de negocio a travs de los sistemas apropiados. Una solicitud para
un trabajo creativo desde Pars, por lo tanto, se reenva al grupo en India
que trabaja para el mercado europeo.
Una vez completado, el trabajo se enva a Pars o Londres para que
un director creativo de la localidad lo revise y sugiera mejoras, si se re-
quieren. Todas las actividades de trabajo en el centro, relacionadas a
cada proyecto se rastrean (incluyendo el tiempo que pasan en sus activi-
dades creativas). A los empleados de este centro se les invita a construir
su base de conocimiento en los mercados globales en los que estn traba-
jando. Los directivos senior de Lenovo y O&M visitan peridicamente la
central para facilitar la construccin de conocimiento. Se espera que los
directivos de contabilidad del centro viajen a distintos lugares y traigan
su aprendizaje sobre varios mercados y actividades.
El centro de Lenovo en India, respalda a cerca de 25 idiomas. sta es
la primera frma multinacional en tener su centro de marketing en este
pas. Mientras que todava es muy temprano para decir si es un xito, los
ingresos inmediatos de este experimento son impresionantes. Trabajos
urgentes de muchas partes de Europa se entregan en las siguientes cuatro
horas. El centro ha ejecutado ms de 400 tareas globales en los cuatro pri-
meros meses de operacin. No ha habido rechazos a las recomendaciones
de los directores creativos locales en sus mercados globales.
La idea de un centro operativo no se limita a los servicios de marke-
ting en Lenovo. Es una extensin de su prctica de operar centros globa-
les para productos familiares o actividades con diseo global. Por ejem-
plo, tiene un centro desktop en China y uno de notebook en Tokio. El
centro de diseo para todos sus productos se basa en el diseo de sus of-
cinas centrales en Raleigh, Carolina del Norte. No es el nico caso. Esta
tendencia tambin se ve en otras industrias.
Las conclusiones para las tendencias que la preceden son claras:
la bsqueda de talento ha ido ms all del abaratamiento de costos.
Todava es una preocupacin la reduccin de costos, pero se une a la ne-
cesidad de mayor calidad, innovacin y velocidad. Por lo tanto, las frmas
se comprometern a formar equipos de gente basados en sus habilidades,
actitudes y experiencias, para trabajar en proyectos especfcos. Lo que
aqu vemos es el derrumbe de los sistemas de jerarquas tradicionales, en
los que los negocios, funciones y lugares geogrfcos eran los dueos de
la gente. El talento usualmente estaba atrapado en cajas en los organi-
gramas de la organizacin. En contraste, nos estamos moviendo hacia un
sistema de administracin de proyectos en donde stos sean sistemas or-
ganizacionales temporales. Es crtico reconocer esta transicin. El mensa-
je es: Yo, como un hbil socio, no pertenezco a las operaciones de India
o de Estados Unidos, aun cuando viva en alguno de estos pases y repor-
te administrativamente al director en ese pas. Yo pertenezco a un grupo
global, y me pueden llamar a trabajar a un proyecto especfco, con base
en mi experiencia y mis habilidades. As que, cada empleado comienza
a pertenecer a sistemas mltiples:
1. Un miembro de una unidad de negocio funcional (por ejemplo,
grupo de negocio de mercados fnancieros y/o funcin de recursos
humanos).
2. Un miembro de un equipo en un pas (por ejemplo, operaciones
en India, China y Estados Unidos).
3. Un miembro de un equipo que tenga el proyecto del momento
(por ejemplo, programadores de India en el proyecto utilitario de
IBM en Center Point Energy, Texas).
4. Un miembro de un equipo de ventas que trabaje como miembro
del equipo de la frma ABC (por ejemplo, el equipo TCS en el pro-
yecto de los autos de carrera de Ferrari).
La mayora de los empleados quiz no tengan esta afliacin organi-
zacional ambigua y cambiante. Sin embargo, para la gente ms codiciada
y ms hbil, sta ser cada vez ms su realidad. Cul es la lgica subya-
cente aqu?
RECONFIGURACIN DINMICA DEL TALENTO
Como hemos visto a lo largo del libro, las frmas han aprendido a recon-
fgurar dinmicamente los recursos humanos. Por ejemplo, qu vendedo-
res participarn en una solicitud especial de camisetas para JCPenney,
como en el caso de Li & Fung. De manera similar, cada requerimiento
particular de un cliente en Aviva, como vimos en el captulo 3, indica su
ruta para el agente de call center especfco. Lo anterior, basado en las ca-
ractersticas del consumidor, la complejidad de la solicitud y las habilida-
des del agente de call center. Por ejemplo, una solicitud complicada de un
cliente importante se puede dirigir a un agente en Australia. La siguiente
llamada la pueden responder desde India. Este proceso est mejor des-
crito como una dinmica reconfguracin de recursos en tiempo real (por
decir, agentes de call center, en este caso). Es lo mismo que Li & Fung
hace al rastrear una orden especfca de camisetas a una confguracin
diferente de vendedores, basada en habilidades, disponibilidad de la ca-
pacidad, urgencia y dems. Lo que estamos presenciando es el desarrollo
de capacidades similares a un nivel ms granular; la capacidad de ensam-
blar el talento nico tanto dentro como fuera de la frma para ejecutar
tareas especfcas.
Cul es la implicacin? Los das de produccin en masa fabricar
un artculo en una cadena repetitiva lineal o en una lnea de ensamble
pudieron haber terminado. Ya sean autos, llantas, zapatos o asegurado-
ras, no crean valor al vender algo que se produce en masa. Crean una
experiencia nica, de un cliente a la vez, al incluir, de ser necesario, el
producto fsico con los servicios.
La propuesta de valor no es la llanta, sino su uso personal; no el segu-
ro mdico con base en la demografa, sino un sistema de administracin
de la salud, basado en un perfl de riesgo personal y en el monitoreo con-
tinuo del desarrollo de una enfermedad. Como resultado, el trabajo de los
gerentes cambia de manera dramtica. Ya no slo se trata de administrar
una lnea de ensamble de manera efciente, sino de responder a las conti-
nuas oportunidades de evolucin. La plataforma central para el valor ha
cambiado del producto y servicio, a la solucin y la experiencia del cliente.
El trabajo gerencial, por lo tanto, est cambiando de manera continua. A
diferencia de la produccin en masa, cada solicitud de un cliente puede
ser diferente.
Considere a Dell. Puedo ordenar un desktop sin monitor. Para esa
orden, Dell no activar a los proveedores de monitores. Pero la prxi-
ma orden podra incluir un monitor. La activacin de la base del provee-
dor depende de la orden especfca recibida. Extendiendo este argumento
a un nivel granular, cada oportunidad de cocreacin (y una interaccin
del cliente) puede ser vista como un proyecto especfco que involucra una
confguracin nica de recursos. Los vendedores de software de India en-
frentan este problema. Todo su negocio consiste en una serie de proyectos
que les asignan a los individuos en especfco. Cada proyecto puede exi-
gir un dominio especfco de conocimiento y habilidades en el software.
Continuamente reconfiguran los recursos. Los acuerdos de TCS con
Ferrari y BT, son dos ejemplos como stos. Como se ilustra en el ejemplo
de Lenovo, la naturaleza emergente del trabajo gerencial administrar
una serie de micro y macroproyectos dentro de la frma sugiere una
confguracin dinmica de talento que no puede darse a menos de que
pongamos atencin especfca a lo siguiente:
> Los gerentes deben saber dnde est el talento dentro de la orga-
nizacin, y si se puede tener acceso fcilmente desde el exterior.
> Los gerentes deben ayudar a los miembros del equipo del proyec-
to a enfrentar el estrs causado por la presin del tiempo, la ambi-
gedad del poder y las relaciones de autoridad, y las interacciones
interpersonales y entre culturas. Los sistemas reconfgurados ne-
cesitan ser fuidos. Es como construir una organizacin Velcro, en
la que los equipos puedan juntarse y desconectarse sin esfuerzo.
> Los gerentes necesitan crear la capacidad de reducir las prdidas
por fricciones en la confguracin dinmica de los recursos; las
difcultades para que los equipos trabajen juntos de manera efec-
tiva sin retrasos o prdida de creatividad. Esto se trata de mejoras
e innovacin continua.
DNDE EST EL TALENTO? LA BSQUEDA GLOBAL
En una frma global, es difcil saber dnde est el talento ya que ste, por
defnicin, no tiene jerarquas. El conocimiento en los modelos matem-
ticos de riesgo en cadenas de suministro pudiera no tener relacin con la
posicin jerrquica de la persona. An ms, la habilidad de trabajar de
manera efectiva en un equipo intercultural, pudiera no ser transparente.
As que el primer paso para desarrollar un entendimiento de cmo
movilizar a los equipos de tareas especfcas es construir un proceso para
la evaluacin transparente y objetiva de las habilidades, actitudes y expe-
riencias de toda la gente. Los gerentes deben ser capaces, en tiempo real,
de accesar a la base de datos de recursos humanos y juntar los nombres,
la ubicacin y disponibilidad de la gente con habilidades especfcas. El
sistema debe ser capaz de responder a indicaciones como, mustrame
a todos los que tengan habilidades especfcas en disear sistemas silen-
ciadores para autos. Esta bsqueda quiz requiera de algunos pasos
como habilidades en el diseo de automviles, manejo del ruido, ruido
interior, materiales y ruido y dems. Los gerentes deben reconocer que
estos equipos pueden tener personas de mltiples lugares y niveles de la
jerarqua. Un joven ingeniero de China puede ser un experto en alguna
materia. Quiz est trabajando en un equipo de varios cientfcos e in-
genieros experimentados. IBM reconoce lo anterior. Est construyendo
un sistema de administracin del conocimiento para rastrear a su talento
global. Por ejemplo, este sistema le permite a un gerente de IBM en Brasil
rastrear fcilmente y formar un equipo de 15 expertos en pruebas de soft-
ware en todo el planeta a un buen precio.
Para que este nivel de transparencia se construya en el sistema, cada
empleado debe ser revisado por sus habilidades, actitudes y experiencia
en proyectos anteriores. Muchas frmas han construido servicios ni-
cos para lograr lo anterior. Por ejemplo, HireRight, una empresa de
California, evala a los nuevos reclutas para asegurarse de que no tengan
rcord criminal, que no consuman drogas y que posean las cualidades
que dicen tener. Esta revisin de antecedentes se hace por medio de una
bsqueda en bases de datos pblicas como en los registros de la corte o
de la polica, o los registros de una universidad, as como una bsqueda
para verifcar la experiencia laboral, incluyendo una entrevista al candi-
dato y a sus jefes anteriores (con el permiso del candidato). Hay una do-
sis de interpretacin humana en la recoleccin de datos. Esta revisin se
completa antes de los esfuerzos de reclutamiento para asegurarse de que
los datos sean autnticos. Una variacin de este trabajo lo hacen los de-
partamentos de recursos humanos dentro de una empresa. Reconocemos
que las verifcaciones de los antecedentes del tipo como el que acabamos
de describir no son nuevas ni nicas. Pero este tipo de evaluacin propor-
ciona la base para crear un sistema administrativo de manejo de talentos
transparente. HireRight es una frma que ha construido este conocimien-
to y lo ha llevado a ser un negocio creciente en todo el mundo.
LA DEMANDA DE TALENTO
Las frmas reconocen que hay competencia por el talento. Construir y te-
ner acceso a la base del talento requiere cuatro tareas distintas:
1. Incrementar el nmero de personas talentosas.
2. Desafar las normas de la industria sobre la manera en que se
hace el trabajo para que las personas con menor nivel puedan ser
capacitadas para realizar las labores de manera efectiva.
3. Crear excitacin alrededor de la firma y su necesidad de habi-
lidades.
4. Disminuir las cargas de trabajo y no hacerlo tan complejo para
que personas con poca educacin formal puedan realizarlo.
Vemos que estas estrategias las emplean frmas que encabezan los
mercados. Por ejemplo, ICICI no poda esperar a que llegaran las univer-
sidades a India para generar talento para respaldar su creciente nmero
de sucursales y la expansin de su portafolios de productos. En una aso-
ciacin con NIIT, el mayor instituto de capacitacin en computacin del
pas, ICICI abri un programa certifcado para atraer a los graduados de
los colegios de muchas disciplinas, desde la ciencia y las matemticas has-
ta las artes. ICICI proporcionaba el contenido de los cursos; NIIT, la me-
todologa de la capacitacin. Se utiliz la vasta red de cientos de centros
afliados a NIIT en todo el pas para ofrecer el programa. Los graduados
podan ir a cualquier banco de su eleccin. ICICI cre una base amplia
de gente bien capacitada y, no es necesario decirlo, ofreci empleos para
las personas de mejor desempeo en estos programas. ICICI ha crecido
en nmeros, de 18 000 a 38 000 en dos aos.
Los gerentes que enfrentan severas carencias de talento estn reexa-
minando las creencias aceptadas de equiparar habilidades con el puesto.
Por ejemplo, TCS, Infosys y otras frmas de software en India enfrentan
una severa carencia de talento debido al vigoroso crecimiento en la indus-
tria del software en ese pas. Estas frmas han reclutado a un nmero de
graduados en ciencias y en comercio (en oposicin a los graduados en in-
geniera) para la prueba de aplicaciones de software. Desde que la prueba
de software es una secuencia de tareas bien defnidas con inputs y outputs
especfcos, los gerentes en estas frmas determinan que no necesitan em-
plear ingenieros de software en el sistema. El costo de los graduados en
ciencia o en comercio es de casi un tercio que el de los ingenieros en soft-
ware. La calidad de las pruebas del software tambin es mejor en muchos
casos. Antes de este experimento, la creencia tradicional era que slo
los ingenieros eran buenos para probar el software. Infosys y otras fr-
mas de software estn dndose cuenta de que algunos de los mejores para
probar software pueden prepararse como desarrolladores de software con
la capacitacin adecuada en los ms recientes mtodos de desarrollo.
IBM, Infosys y TCS estn experimentando con nuevas ideas para
apalancar el talento natural en India para contrarrestar las signifcativas
alzas en salarios de los profesionales del software. El reto es convertir a
los jvenes graduados sin experiencia en la industria para desplegar pro-
yectos multinacionales.
IBM est creando un ecosistema de universidades e industria a travs
de dar fondos y en la cocreacin de cursos. An ms, est construyendo
una red virtual de estudiantes y miembros de la facultad para trabajar en
retos que imponen proyectos reales. Un concurso reciente tena que ver
con un caso de estudio de un sistema de negocio que deba transportar-
se a una plataforma middleware de IBM. IBM recibi una abrumadora
respuesta. Ms de 60 000 estudiantes y 5 000 miembros de la facultad de
maestros de toda India participaron en el concurso.
La bsqueda de talento tambin puede forzar a las frmas a repensar
sus polticas y su enfoque para la adquisicin de talento. Por ejemplo,
Satyam Computers, con sede en Hyderabad, India, est experimentando
en apalancar los recursos de las villas en el pas. Para las frmas de soft-
ware que estn al frente, y que reclutan a cientos de talentos cada ao, el
proceso de reclutamiento es complejo. Tpicamente reciben cerca de un
milln de solicitudes en respuesta a sus vacantes, e incluso la primera re-
visin de las solicitudes puede ser muy cara. Satyam opt por experimen-
tar con recursos en una villa, a unos cientos de millas de Hyderabad, para
mejorar la efciencia de sus procesos de reclutamiento. La compaa def-
ni el proceso de revisin de currculos al menor nivel de exactitud y esta-
bleci de manera explcita las reglas para cada tarea. Por ejemplo, buscar
palabras clave como Java o .net, y encontrar el nmero de aos de
experiencia o el salario anterior en un currculum eran tareas especfcas
defnidas. Contrat a un nmero de graduados de preparatoria para iden-
tifcar estas palabras clave de currculos digitales, y crear una base de da-
tos consistente de solicitantes para gerencias de Satyam, para preguntar
conforme se necesitara. La mano de obra de ese centro en la villa era me-
nos de un dlar por da. Despus de esto, tambin est experimentando
al elaborar tradicionales procesos de negocio contables en las villas.
Por lo anterior, es claro que las frmas estn tratando mltiples enfo-
ques para incrementar la base de talento disponible. Hay muchos otros
ejemplos conocidos de frmas de tecnologa de gran tamao como Cisco,
Nokia y Oracle aprovechando el talento en India ms all del software.
Por ejemplo Nokia fabrica celulares en Chennai. Oracle, Intel y Cisco
han comprometido miles de millones de dlares para apalancar el talento
para la investigacin y el desarrollo. ste es slo el comienzo para admi-
nistrar el talento. Una vez que la persona es contratada, las frmas nece-
sitan asegurarse de que existe una evaluacin sistemtica de los niveles de
habilidad y conocimiento de experto de esa persona. Meritrack, es una
empresa recin creada en India que ha desarrollado mtodos para pro-
porcionar servicios de prueba para las habilidades cuantitativas y men-
tales de las personas. An ms, tambin puede proporcionar una prueba
autoadministrada de las habilidades en una cuestin especfca, por decir
algo, investigacin de equidad.
Meritrack desarrolla estas pruebas basadas en inputs de expertos
mundiales en mbitos como la equidad en la investigacin. Los emplea-
dos hacen estas pruebas para permitirle a la gerencia el que conozca sus
habilidades especfcas; tanto en trminos generales (por ejemplo, bue-
nas habilidades analticas), como en trminos de dominio de su rea
(por ejemplo, equidad de la investigacin). Meritrack revisa a cerca de
100 000 personas por mes para un buen nmero de frmas como ICICI y
Microsoft. Meritrack est creciendo a 80% por ao.
Pero estos inputs no son sufcientes. Los gerentes necesitan saber la ca-
pacidad de las personas para trabajar bajo presin, entre diferentes usos
horarios, de manera remota y entre culturas. As que las experiencias de
proyectos anteriores son una retroalimentacin crtica para el sistema.
Evalueserve, una empresa hind de outsourcing, ha desarrollado un siste-
ma para mejorar el desempeo de las personas como miembros del equipo.
Por ejemplo, la mayor parte del trabajo en una compaa es sobre todo
en proyectos de corta duracin; digamos investigacin de mercado para un
producto especfco en Espaa. Esto quiz requiera de entrevistas por te-
lfono e investigacin de ofcina. Evalueserve puede asignar un equipo de
seis personas por semana. Al fnal de la semana los miembros tienen una
evaluacin de 360 grados. Cada persona puede recibir hasta 30 sesiones de
retroalimentacin por separado al ao, proporcionando un fujo continuo
de datos que cada persona puede utilizar como autoayuda.
Esto, sin lugar a dudas, mejora la habilidad de la persona para colabo-
rar y trabajar de manera efectiva como miembro del equipo. Tambin
proporciona una retroalimentacin adecuada acerca de las fortalezas
y debilidades de la persona como parte del equipo. Otras frmas, como
Perot Systems y 24/7 Customer, tambin hacen lo mismo. En muchos casos,
los operadores del call center reciben retroalimentacin diaria de su desem-
peo. El proceso no debe estar limitado a los operadores de call center o ge-
rentes junior; debe ser para toda la organizacin.
An ms, el sistema le debe decir a los gerentes, en cualquier momen-
to, qu tan ocupado est el empleado y en qu proyectos. Esto les permite
a los gerentes tomar decisiones sobre reubicaciones en tiempo real. Por
ejemplo, si un miembro ideal del equipo est dedicado 100% del tiempo
a otros proyectos, los gerentes tienen que elegir el mejor, o cambiar las
prioridades sobre la marcha. Esto puede ser ms difcil de lo que parece,
ya que cambiar a una persona del proyecto que se encuentra realizando
no es deseable ni prctico.
La gerencia de la frma puede obtener ms fexibilidad para reasignar
a las personas en grupos de trabajo y de tareas si construye un sistema
transparente de recursos humanos, como se muestra en la fgura 7.2.
Esa clase de sistema les permite a los gerentes tener acceso a la base
de talento dentro de la organizacin. Un proceso similar puede requerir-
se para permitirles el acceso al talento de los vendedores externos. Los
vendedores quiz tengan una serie precalifcada de empleados a los que
se puede tener acceso de manera selectiva. Este estado ideal no puede
alcanzarse a menudo en algunos lugares debido a leyes que protegen la
privacidad. Qu aspectos del perfl de una persona pueden estar disponi-
bles para otra persona dentro de la organizacin, y cmo se puede usar
esa informacin seguir siendo un aspecto controvertido. Sin embargo,
la mayora de la informacin que se requiere puede estar disponible con
el conocimiento explcito de las personas involucradas.
Este enfoque para crear un sistema transparente de administracin de
talento sugiere que la unidad bsica de anlisis de una organizacin o su pla-
taforma bsica, es la persona. Son las habilidades y capacidades de cada in-
dividuo que estn confguradas para hacer un sistema que produzca en un
mundo de creacin de valor N = 1 y R = G. Los procesos de negocio que
FIGURA 7.2
Pasos para construir un sistema transparente de administracin de talento
Arquitectura
social
Arquitectura
tcnica
Habilidad para administrar
proyectos globales complejos
Actitudes: habilidad para trabajar en
equipo; habilidades interpersonales
e interculturales; viajes globales y
trabajo con clientes y vendedores
Conocimiento del rea que domina;
el conocimiento comprobado en
comparacin a los mejores de la clase
Objetivos bsicos de medicin de habilidades;
el conocimiento comprobado en comparacin
a los mejores de la clase
Vericacin y autenticacin de los
documentos que acreditan
estn debajo de esa clase de sistema permiten el acceso, la transparencia y
la habilidad para confgurar de manera continua los recursos del talento
dentro de equipos de proyecto, as como para medir su desempeo.
CONSTRUIR UNA ORGANIZACIN VELCRO
La reconfguracin dinmica en tiempo real de los recursos de la gente
presenta un problema: todos estamos socializados y pensamos sobre la
vida organizacional de una cierta manera, el rol de la jerarqua, el poder,
la autoridad por asignacin de recursos y la toma de decisiones, relacio-
nes con silos organizacionales (por ejemplo, una unidad de negocio, o
funcin o ubicacin geogrfca) y una claridad de los roles. Si uno es
un cientfco en el laboratorio o un joven egresado de una maestra en
administracin (MBA, por sus siglas en ingls), en la unidad de pla-
neacin, hay una ilusin por la claridad del rol (realizar investigacin y
trabajo sobre documentos de planeacin estratgica). El nuevo enfoque
para identifcar y reorganizar selectivamente a la gente, basado en sus habi-
lidades, actitudes y experiencia, plantea un nuevo reto para la persona.
Permtanos ver el problema a travs de los ojos de una joven egresada
de un MBA de la Universidad de Michigan, y que fue contratada por sus
habilidades analticas. En nuestro sistema de administracin de talento,
se le puede pedir que sea parte del equipo en China. Ella puede respon-
der: S, soy parte de la unidad de planeacin estratgica y le reporto ad-
ministrativamente al director de estrategia. Sin embargo, soy de China y
trabaj seis aos en Beijing, en el Departamento de Energa. Conozco el
pas, la burocracia en China y su punto de vista sobre las empresas ex-
tranjeras. Yo era parte del equipo que manej estas relaciones en dos de
los cinco aos que estuve aqu. Comprendo por qu el gerente de proyec-
to a cargo de entrar a China me quiere en su equipo. Sin embargo, no es-
toy haciendo las actividades para lo que fui contratada, anlisis. No estoy
segura de quin es mi jefe. Me preocupa de igual manera quin evaluar
mi desempeo y cmo lo har. Estoy pasando menos tiempo con mis
colegas en el grupo de planeacin estratgica. Estoy viajando constante-
mente. Estoy trabajando mucho con el grupo de desarrollo del negocio y
energa. Todo esto es bueno para m?.
Esto lo escuchamos con frecuencia de parte de los jvenes gerentes
que no estn acostumbrados a la reconfguracin en tiempo real del en-
foque sobre los recursos. Nuestra joven gerente de planeacin est reci-
biendo una exposicin real de desarrollo de negocio, y est aprendiendo
mucho de la compaa. Tambin est contribuyendo de manera signif-
cativa al proyecto. Pero el estrs y las tensiones son comunes en esta clase
de equipos. Las personas tienen derecho a saber dnde estn paradas en
un momento dado y a conocer las propuestas del progreso en sus carre-
ras. Un sistema transparente de evaluacin de desempeo habilidades,
actitudes, comportamientos y desempeo es un prerrequisito. Es cru-
cial capacitarse para oportunidades especfcas, as como capacitar a una
persona. An ms, los empleados deben saber los retos que pueden enfren-
tar en un periodo de cinco aos. Hacerlo transparente al empleado facilita
la reduccin de estas tensiones.
Mientras que el alcance del proyecto y lo que pueda resultar pueden
ser claros, el poder y la infuencia, la medicin del desempeo, y la admi-
nistracin de la carrera, pueden ser fuentes de tensin. En una organiza-
cin jerrquica tradicional, el talento de una persona puede utilizarse de
manera parcial (como en el anlisis estratgico), pero puede ofrecer cla-
ridad en los roles. En un sistema de administracin de talento esta ambi-
gedad en las relaciones de poder, el crecimiento en la empresa y la eva-
luacin del desempeo deben tratarse en primer trmino. An ms, los
equipos de proyectos globales pueden introducir otro elemento de estrs.
Largas horas de trabajo, mltiples usos horarios, las presiones de trabajar
en un grupo en el que el contacto cara a cara puede ser mnimo y las bases
de esta colaboracin, pueden aumentar el estrs. Reconocer este estrs en
las personas puede ser crtico al hacer que estos equipos funcionen.
Debemos comenzar con el supuesto de que nos estamos alejando
de los hogares bien defnidos de las personas representados en cual-
quier momento por una organizacin jerrquica (la grfca organiza-
cional) y vamos hacia una organizacin Velcro, en la que las personas
se juntan temporalmente para realizar una tarea en un rol relacionado
con ella, y esa tarea puede cambiar la siguiente semana. El surgimiento
del empleado Velcro es hacia donde se dirige la cadena de suministro de
talento. Nos movemos hacia un estado en donde las personas se junten
y se vayan constantemente, como en las conexiones Velcro. Esto es di-
ferente a la nocin actual del cambio organizacional. As que conforme
evoluciona la estructura de la organizacin, las frmas deben entender
los tres niveles:
1. Estructura jerrquica formal: Este nivel es la anatoma de la orga-
nizacin. La estructura central se arregla. S, existir la jerarqua
a la que pertenecen las personas. Para la mayora de las personas,
seguir siendo una realidad eso de Yo soy parte de China y yo
soy un gerente de proyecto en la Unidad de negocio X. Quiz
no le diga a ese empleado lo que estar haciendo en un momento
dado. Pero esa ilusin de certeza es un plus. Ms o menos, para
80% de la organizacin, esto es todo lo que necesitan saber.
2. Procesos analticos de negocio: Este nivel es el sistema circulatorio de
la organizacin. Los procesos de negocio y los anlisis le permiten
a la organizacin adaptarse, ser fexibles y mantenerse en sintona
con el cambio continuo en el territorio del negocio. Estos procesos
les permiten a los gerentes reconfgurar los recursos en tiempo real.
3. Actitudes personales y habilidades: Esto les permite a los gerentes
relacionarse con el estrs inherente en la reconfguracin dinmi-
ca de los recursos en este caso, el talento de la organizacin
de proyectos grandes y pequeos.
Como es obvio para el lector, la importancia relativa de las jerarquas
formales y los convenios organizacionales est por disminuir en un mun-
do N = 1 y R = G. Sin embargo, la importancia de los procesos de ne-
gocio y las habilidades, y la competencia interpersonal de cada gerente
se ir volviendo mucho ms importante. Las personas tendrn que vivir
en un ambiente de trabajo que evoluciona constantemente, ser capaces
de trabajar en mltiples equipos, volverse productivas en corto tiempo,
y tener un nivel alto de autoconocimiento. Los gerentes quiz no tengan
una eleccin al migrar a este nuevo orden de trabajo en el mundo. Pero
hacer la migracin sin una direccin estratgica puede incrementar enor-
memente los riesgos de la organizacin, incluyendo el paso de los mejores
talentos. ste es un nuevo reto gerencial.
MEJORA CONTINUA DEL DESEMPEO
Mientras que podemos imaginar qu tan difcil puede ser para las per-
sonas ajustarse a este nuevo enfoque de la organizacin Velcro, debe-
mos recordarnos que ste no es un ambiente difcil para aquellos que
estn creciendo en un ambiente de multitareas, Facebook, blogs y wikis.
Jvenes, hombres y mujeres, se estn acostumbrando a este rol del mo-
mento, en sus vidas. Tenemos que hacerlo parte de la realidad de nuestra
organizacin. Debemos reducir fricciones que producen prdidas involu-
cradas al construir equipos interculturales, y hacerlas efectivas. Debemos
mejorar la capacidad de colaboracin. Las compaas que dependan de
colaboracin entre culturas y los equipos con proyectos del momento,
como las frmas de software en India, son pioneras de los nuevos enfo-
ques de esta forma organizacional.
Permtanos considerar el acuerdo entre TCS y Aviva, una empresa
global de seguros. Como parte de su estrategia global, Aviva opt por sa-
car ventaja del conocimiento de TCS para desarrollar nuevas aplicacio-
nes de IT para proporcionar otros servicios de IT. Este acuerdo se convir-
ti en la implementacin de mltiples proyectos en el centro externo de
entregas de TCS, en India. TCS desarroll un portal para relacionarse,
llamado Partner Interaction Management System, para mejorar la cali-
dad de la colaboracin y minimizar las prdidas por fricciones. Fue un
sistema interactivo de administracin del conocimiento para ayudar en la
administracin de personal, los procesos de negocio, y otros artefactos
para facilitar la colaboracin afable.
El objetivo primario fue integrar constantemente miembros globales
de los equipos del proyecto en Aviva en Reino Unido y en India. La inter-
faz grfca del usuario se hizo parecida en apariencia a las pantallas del
intranet de Aviva. Fue accesible para todos los miembros del equipo que
conformaban el proyecto en Aviva y TCS. Se mantuvo una seguridad ba-
sada en roles para resguardar el acceso a la informacin delicada.
Todos los artefactos del proyecto estaban disponibles en el portal,
incluyendo los documentos requeridos y su diseo, la metodologa del
desarrollo, planes de pruebas, minutas de las juntas de revisin, detalles
de las visitas de los clientes e informacin sobre los miembros del pro-
yecto de ambos lados. El sistema tambin permita alertas contextuales
para que se les enviara a los miembros del proyecto, basados en cambios
especfcos de un proyecto, como la adicin de nuevos miembros o cam-
bios relevantes en los documentos o metas del proyecto. El acceso a va-
rios artefactos del conocimiento en este sistema les facilit a los nuevos
miembros unirse a los proyectos de cada lado para aprender rpidamente
el contexto y para que comenzaran a contribuir. Adicionalmente a los ar-
tefactos tcnicos, este portal tambin proporcion informacin para unir
la brecha cultural entre los dos grupos de los miembros del proyecto en
TCS y Aviva. Por ejemplo, esta seccin contena informacin de culturas
de India, tica y ambiente de trabajo.
El objetivo de estos esfuerzos es mejorar de manera continua el des-
empeo de los equipos del proyecto al reducir las prdidas por fricciones.
Los equipos de trabajo se deben juntar en tiempo real, y deben comenzar
a funcionar efectivamente en tiempo real. Conjuntar equipos de forma
muy elaborada y la prdida de tiempo son seales de inefciencia.
UNA NUEVA VISIN DEL TRABAJO GERENCIAL
Las tareas crticas al movilizar gente talentosa de una manera global y
construir equipos de trabajo que sean efectivos exige un nuevo enfoque
para entender el trabajo gerencial. El mundo N = 1 y R = G exige que se di-
vida el trabajo de la frma en un gran nmero de micro y macroproyectos.
Los microproyectos incluyen tareas simples y especfcas que pueden
cumplirse en un corto plazo y a menudo de manera remota. Un ejem-
plo es el delinear las palabras clave en un currculum como en el caso de
Satyam. Los macroproyectos son ms amplios, ms complejos, ms fexi-
bles e involucran talento de muchos lugares. El diseo de contenidos ae-
rodinmicos en los autos Ferrari es un ejemplo. Los macroproyectos ms
adelante se pueden dividir en microproyectos.
A diferencia de una lnea de ensamble, en donde los productos se fa-
brican de acuerdo con pronsticos determinados, el nuevo enfoque en la
creacin de valor se enfoca en exigencias que se basan en lo que los con-
sumidores necesitan en algn momento determinado. En lugar de que la
frma produzca de acuerdo con un pronstico y trate de vender lo que
produce, en este modelo, slo produce lo que los consumidores quieren
en un momento dado. Se cocrea el valor, un consumidor y una experiencia
a la vez. Esto infuye cada aspecto de la gerencia, no slo la manufactura o
la logstica. Por ejemplo, la publicidad en la era digital no slo se basa en la
programacin de TV para una gran audiencia, como suceda en el pasado.
Ahora se enfoca en cada individuo y disea los mensajes para cada uno en
su contexto de tiempo, como la manera en que funciona Google.
La ejecucin de la estrategia en este modelo se cumple a travs de una
serie de micro y macroproyectos. Esto requiere que los gerentes se enfo-
quen en una reconfguracin continua de recursos, opuesta a una confgu-
racin de un pronstico estable de una lnea de ensamble y fabricacin. La
reconfguracin de los recursos, como lo vimos en varios ejemplos de IBM,
TCS y otras empresas, debe comenzar con el reconocimiento de que el ta-
lento requerido para poner en marcha alguno de estos microproyectos se
distribuye a lo largo de mltiples lugares y a menudo en muchos pases.
An ms, los equipos deben tener tareas especfcas. El rea de espe-
cializacin es a menudo una jerarqua agnstica. Alguien con un mayor
puesto y mejor salario no necesariamente sabe ms sobre un tema en es-
pecfco. La especializacin, principalmente en nuevas reas de trabajo,
quiz resida en gente joven. Por ejemplo, entender el marketing y la pu-
blicidad en la era digital quiz sea ms fcil para un miembro joven del
equipo que est ms familiarizado con los participantes de sitios sociales
de la Web como Facebook, MySpace y Couchsurfng.com. La indivi-
dualidad, la personalizacin, la autonoma y otros aspectos de la cultura
emergente no son constructores tericos de esta generacin. Muchos de
los directivos senior de marketing, de 50 aos (con pocas excepciones)
quiz no tengan una comprensin visceral de estos avances.
Romper la tirana de las jerarquas en la confguracin de los equipos
es un aspecto crtico. Sugerimos un experimento simple. Tome 20 equi-
pos del proyecto al azar, y analice su membresa. Evale el porcentaje de
estos equipos que consisten en gente de mltiples niveles de la jerarqua
que existen en la organizacin. sta es una manera simple de entender
la lgica dominante de la frma y qu tan lejos tiene que viajar sta para
quitarse las jerarquas. Encontramos en muchos casos que la membresa
en estos equipos tal vez tenga poco que ver con quien realmente hace el
trabajo. Aquellos que hacen el trabajo en general tienden a estar en los
niveles menores de la jerarqua; una buena medida de los sistemas formal
e informal dentro de la frma.
Por ltimo, tenemos que tener acceso al talento de todas partes del
mundo, tanto dentro de la frma como de afuera, de manera selectiva.
Esta reconfguracin dinmica de talento de todo el mundo conforme
surgen nuevos proyectos tambin requiere que la gerencia acte en tiem-
po real. Li & Fung debe responder a los fabricantes de playeras de entre
las 9 500 fbricas en Asia sin retraso alguno si quiere mantener el surtido
de JCPenney adecuadamente almacenado. Cuando Li & Fung recibe una
orden para el mismo tipo de playera, debe llenar la orden utilizando di-
ferentes fbricas, con base en la utilizacin de la capacidad, la calidad de
entrega y el costo. No slo la compaa debe responder con rapidez, sino
que debe optimizar de manera dinmica cualquier recurso disponible en
ese momento. Lo mismo es verdad al juntar un equipo de personas para
desempear un proyecto.
A diferencia de las fbricas que producen una playera, cuyas especi-
fcaciones pueden establecerse para minimizar las prdidas por fricciones
de mltiples vendedores que trabajan juntos ya sea en la programacin
o la calidad del trabajo reunir a las personas implica tensiones intelec-
tuales e interpersonales. Para que la gente trabaje en equipos de manera
efectiva, se debe entrenar a las personas a tratar con las tensiones inhe-
rentes a las relaciones de autoridad y poder ambiguas, las diferencias en
antecedentes culturales y la novedad de las tareas. El enfoque no slo
es en las personas y su especialidad, sino en su capacidad de trabajar en
muchos equipos. La retroalimentacin continua y el apoyo, le ayuda a los
que contribuyen de manera individual a que se conviertan en autocons-
cientes de sus fortalezas y debilidades. Esto es vital para reducir las pr-
didas por fricciones en los equipos.
El nuevo trabajo gerencial se enfoca en el desarrollo de nuevo cono-
cimiento para enfrentar los problemas crecientes. El enfoque es en la me-
jora continua y en la innovacin. Lo anterior requiere de nuevas mtricas
para evaluar el desempeo de los equipos y las personas. Qu tan bien
enfrentan los problemas? Qu recursos se utilizaron? Qu tan duplica-
ble es el enfoque? Qu tan creativa es la solucin? Hace que los consu-
midores tengan una experiencia nica cocreada? Qu tan bien se desem-
pean las personas? Qu habilidades nuevas deben desarrollarse? Qu
tipo de apoyo necesitan? stas son preguntas desde el corazn de una or-
ganizacin que cambia continuamente y lo hace de manera dinmica.
La evolucin y el cambio permanente, la habilidad de enfocarse en
nuevos proyectos y ser parte de nuevos equipos, y la habilidad de separar
tareas y reintegrarlas son parte de esta nueva realidad. Sin embargo, sin
una agenda en la organizacin ampliamente concebida, articulada con
claridad y comprendida del todo, el cambio continuo puede ser bastante
perjudicial. La gente debe tener pivotes valores y creencias comu-
nes y constantes que le permitan cambios continuos para ser vistos como
positivos y necesarios. Un punto de vista compartido es crtico.
El compromiso para cocrear experiencias personalizadas para los
consumidores (N = 1) como una flosofa y como un artculo de fe sobre
cmo crear riqueza, es un punto de partida para empleados y vendedo-
res para que entiendan la necesidad de la confguracin continua de los
recursos, R = G. An ms, no es probable que esa clase de sistema evo-
lucione sin un proceso de negocio bien desarrollado que sea explcito y
fexible, como lo vimos en los captulos 2 y 4. Enfocarse en N = 1 con
millones de consumidores tambin exige que la empresa tenga anlisis
bien desarrollados. Finalmente, las estructuras organizacionales formales
deben dar paso a un enfoque en las personas, sus habilidades, comporta-
mientos y actitudes. Las unidades de anlisis y el trabajo apropiado son
de las personas y de sus habilidades, no de las estructuras jerrquicas. La
necesidad de funcionar al nivel N = 1 no es de sorprenderse concen-
tra la atencin gerencial en las personas. Dice que los empleados deben
sentirse como N = 1 para obtener la concentracin del consumidor de
N = 1. sta es la oportunidad y el reto para los gerentes.
C A P T U L O
235
UNA AGENDA PARA LOS
GERENTES: ENFOCARSE EN
LA ESENCIA DE LA INNOVACIN
E
xiste un cambio fundamental en el enfoque, los recursos y los
procesos de innovacin y creacin de valor. Forzada por la di-
gitalizacin, la conectividad y la apertura al libre acceso a la
informacin de redes sociales, est surgiendo una activa base de
consumidores informados, los cuales estn dispuestos a involu-
crarse y a cocrear sus propias experiencias personales, tal y como
lo hemos visto en los muchos casos de estudio en este libro. Estos
casos, utilizados bsicamente como ilustraciones, representan
una pequea fraccin de la transformacin en camino.
Por ejemplo, no slo Nike y Pomarfn les permiten a sus clien-
tes disear sus propios zapatos. Agregue a esa lista a VANS, Tupli
y Stevemadden.com. El diseo particular de zapatos por parte
de los consumidores comenz con los tenis de lujo y de ah pas
a los zapatos formales. Ahora los zapatos con un costo de entre
40 y 170 dlares se venden con este modelo de negocio. Todo el
ambiente de negocio est gravitando con rapidez a N = 1, esto es,
el modelo de negocio emergente para la creacin de valor que se
describe en este libro.
Las frmas requerirn de un nuevo enfoque para tener acceso
y utilizar recursos para ejecutar los modelos de negocio N = 1. La
base de los recursos se expandir ms all de una frma, a un ecosis-
tema de frmas y personas. ste podra ser local o global. La trans-
formacin del ambiente de negocio hacia el modelo de creacin de valor
N = 1 y R = G proporciona una oportunidad sin precedente para innovar.
Esta transformacin afecta a todas las industrias. Hemos proporcio-
nado ejemplos de una gran variedad de industrias dando forma a esta
transformacin, incluyendo a las de tecnologa de punta (por ejemplo,
Google, Apple, Yahoo!, Netfix y Cisco), la vieja industria (por ejemplo, las
llantas y cemento), manufactura (por ejemplo, HP y Lenovo) y servicios
(por ejemplo, ICICI, UPS y TCS). Y como lo vimos en el captulo 1, la
transformacin tambin va a desafar las distinciones tradicionales entre
las organizaciones B2B y B2C, producto contra innovaciones en los pro-
cesos, manufactura contra negocios de servicio y frmas de hardware con-
tra software. Este reto involucrar a mercados como el de Norteamrica,
Europa y Japn, as como mercados emergentes como India y China. De
manera creciente, como lo sealan nuestros ejemplos, habr una colabo-
racin para desarrollar anlisis y otros recursos entre frmas bien estable-
cidas de occidente, y especialistas micro-multinacionales en India, China
y otros pases. El acceso privilegiado al talento, no a la posesin del mis-
mo, ser la caracterstica defnitiva de esta transformacin. Sin embargo,
para la mayora de las compaas, dejar escapar el legado en sus sistemas
y transformar su organizacin hacia un mundo de innovacin y creacin
de valor N = 1 y R = G, no ser trivial o fcil.
EL NUEVO HOGAR DE LA INNOVACIN
La tesis central puede captarse en el nuevo hogar de la innovacin,
que se muestra en la fgura 8.1, de la cual hablamos brevemente en la
Introduccin. Esta fgura ilustra las conexiones esenciales entre varios
elementos arquitectnicos que crean una cultura empresarial innovadora
en la frma. Los pilares son la implacable tendencia hacia N = 1 y R = G.
Pero conectar las exigencias de N = 1 y R = G, es parte de los procesos
de negocio y los anlisis. De manera similar, como lo hemos demostra-
do, esta transformacin hacia una cultura de innovacin, no puede im-
plementarse sin realinear las arquitecturas tcnicas y sociales de la frma.
La lnea que conecta a ambas es el proceso de negocio, que es respaldado
por el anlisis enfocado.
UNA AGENDA PARA LOS GERENTES 237
Es importante entender que el nuevo hogar de la innovacin es un
paquete integral. No podemos escoger pedacitos. Por ejemplo, no pode-
mos crear una cultura de la innovacin sin un compromiso claro de los
gerentes para los conductores bsicos de la innovacin: N = 1 y R = G.
Esta claridad y compromiso informarn sobre el avance de la frma. Los
cambios conceptuales y administrativos de cmo se administran las com-
paas se desprendern de este acuerdo.
Por ejemplo, los gerentes van a reorientar las funciones de negocio
para entregar la efciencia y fexibilidad que exige este nuevo mundo de
creacin de valor. N = 1 exigir nuevos niveles de transparencia e ideas
dentro de las necesidades, habilidades y comportamientos de las perso-
nas, para que la frma pueda respaldar experiencias cocreadas personali-
zadas. An ms, los consumidores evolucionan. Sus expectativas y habili-
dades, evolucionan. Esta tendencia va a infuir en la evolucin continua
de la naturaleza de muchas funciones dentro de la frma, como el mar-
keting, las ventas, administracin de los recursos humanos, manufactura
FIGURA 8.1
El nuevo hogar de la innovacin
Arquitectura tcnica de la rma
Arquitectura social de la rma
N = 1
Experiencias
personales
cocreadas
Procesos de negocio
elsticos y exibles,
y anlisis enfocados
R = G
Acceso
global a
recursos y
talentos
y servicios, y respaldo. Por lo tanto, los gerentes deben convertirse en
expertos en las acciones en tiempo real que son eventuales y especfcas
para el consumidor. Esto necesita de mejoras continuas e innovacio-
nes en los subyacentes sistemas, habilidades gerenciales y actitudes que
producen valor. Esto tambin intensifcar la bsqueda de recursos y
talento (R = G).
La necesidad de y la capacidad de reconfgurar recursos ser crtica de
igual modo. El cambio hacia un mundo N = 1 y R = G, no es un evento; es
una evolucin. Por lo tanto, esta transformacin debe verse como un viaje.
Ningn viaje puede comenzar sin la clara comprensin del punto de par-
tida. El primer paso, por lo tanto, es que las frmas construyan una pers-
pectiva comn de su actual modelo de negocio y de sus capacidades. La
alta direccin debe tener un entendimiento compartido de los puntos de
partida por medio de una sincera pltica del refejo del estado actual de los
procesos de negocio, los sistemas y la gente. Creemos que las futuras fuen-
tes de ventaja competitiva dependern de cmo las frmas le den forma a
estas capacidades con respecto a las exigencias de N = 1 y R = G.
LAS NUEVAS FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA
Creemos que las fuentes tradicionales de ventaja competitiva, como el
acceso al capital, la ubicacin geogrfca, la materia prima o la tecnolo-
ga, se convertirn en asuntos bsicos. Estos factores estn disminuyendo
en importancia como fuentes de ventaja competitiva. El acceso a ellos se
est convirtiendo en algo fcil. Conforme nos movemos a un mundo de
creacin de valor N = 1 y R = G, creemos que la ventaja competitiva
depender del enfoque de la frma hacia el proceso de negocio, que puede
conectar de manera constante a los consumidores con los recursos y
administrar simultneamente las necesidades de efciencia y fexibili-
dad. Las frmas van a competir al proporcionar una calidad nica en
la experiencia de sus productos y servicios para cada cliente. Ser una
carrera el proporcionar una experiencia nica al cliente, a menor costo.
La necesidad para permitir una experiencia nica y contextual de cada
cliente (N = 1) le dar forma a la demanda de pronta reconfguracin de
los recursos, ideas y talento global (R = G).
Las capacidades para una reconfguracin dinmica de recursos glo-
bales estn incrustadas en la arquitectura del proceso de negocio y en las
capacidades analticas construidas en el sistema. Los procesos de negocio
son los enlaces centrales entre la estrategia de negocios y la accin por la
cual se entregan los productos y servicios, y se crean experiencias para
los consumidores. Por ejemplo, los procesos de negocio que respaldan
a los clientes son crticos para Aviva y JPMorgan para crear una ex-
periencia nica y contextual para los clientes individuales, al pasar las
llamadas de stos a los agentes adecuados en India, Filipinas o Europa,
con base en las necesidades especfcas de las llamadas y en los perfles
particulares de cada cliente. Un proceso de negocio como el sistema
circulatorio a menudo es invisible, pero es crucial. Concentrarse en la in-
novacin revertir las actitudes de los altos directivos hacia los procesos
de negocio. Debe llamar la atencin de la alta gerencia. La transparencia
en los procesos de negocio y la capacidad de efciencia y fexibilidad en la
arquitectura de los procesos de negocio surgirn como una de las fuentes
de ventaja competitiva, conforme las frmas se transforman para compe-
tir en un mundo de negocio N = 1 y R = G.
Este nuevo mundo de los negocios tambin exige perspectivas contex-
tuales en tiempo real para la accin gerencial. Por ejemplo, para que Yahoo!
empalmara de manera dinmica los anuncios adecuados para clientes
como UPS, o para que el Departamento de Defensa transformara sus ca-
miones, aviones y barcos en almacenes fotantes y satisfacer las necesidades
especfcas de sus clientes, necesitaron transparencia en sus procesos y un
desempeo al nivel de cada cliente, cada proveedor y cada empleado (por
ejemplo, cada chofer, en el caso de UPS). De manera similar, Amazon.com,
Netfix e ICICI, requieren de anlisis para entender la economa de servir
a cada cliente. Por lo tanto, las capacidades de los procesos de negocio son
necesarias, pero no sufcientes. La arquitectura de procesos de negocio debe
fortalecerse con poderosos anlisis para que las frmas tengan un cabal en-
tendimiento de cada cliente, proveedor, socio y empleado. Esto le permite
a las empresas administrar el riesgo de nuevas oportunidades y entregar
un valor nico a los clientes.
Conforme la digitalizacin permea cada aspecto del negocio, cada
negocio es, de hecho, un negocio electrnico. Cada proceso de negocio es
facilitado por la subyacente arquitectura ICT. No tiene sentido esperar ha-
bilidades para la fexibilidad y efciencia en los procesos de negocio cuando
dependen de viejos sistemas heredados con rgidas plataformas tecnolgi-
cas. Por ejemplo, ING no podra implementar un nuevo modelo de negocio
que pueda disear polticas de seguros para clientes especfcos, y asegurar
la misma poltica en cuestin de minutos si sus funciones de negocio fueran
respaldadas por sistemas legados que no estn integrados. ING necesitaba
una nueva plataforma de ICT para construir esta capacidad.
Por lo tanto, la alta direccin necesita poner atencin a la calidad y
las capacidades de la arquitectura ICT. Mientras el hardware y la parte
de conectividad de esta arquitectura pueden delegarse a los departa-
mentos de IT y a los vendedores, los CEO y gerentes de lnea no pueden
delegar las decisiones estratgicas sobre las aplicaciones de negocio,
capacidades analticas y el almacenamiento de datos. Son las aplicacio-
nes de negocio y la maquinaria analtica las que conforman la columna
de la arquitectura de los procesos de negocio. Para poder competir de
manera efectiva, las frmas deben construir plataformas ICT con miras
al futuro, como se especifcaron en el captulo 4. Es la combinacin de
esa clase de plataformas ICT y de capacidades de procesos de negocio
apoyada por los anlisis, lo que produce perspectivas contextuales y re-
duce el retraso de los gerentes para tomar una accin. Por lo tanto, esta
combinacin surgir como una capacidad clave requerida para compe-
tir, conforme las frmas se transforman al modelo de negocios N = 1 y
R = G.
LA MIGRACIN HACIA UN NUEVO
ENFOQUE DE ADMINISTRACIN
La transformacin del negocio hacia N = 1 y R = G va a necesitar de nue-
vos enfoques en la administracin. Los gerentes deben de enfrentar nuevas
tensiones en la administracin de capacidades que al parecer son opues-
tas, como la fexibilidad y la efciencia en sus negocios. Google y Yahoo!,
quiz presenten anuncios nicos, basados en una bsqueda y un perfl
demogrfco de cada consumidor (fexibilidad). Pero los contenidos de
estos anuncios necesitan ser confables (efcientes). Los zapatos persona-
lizados de Pomarfn no pueden tener piel de mala calidad. En un sentido
tradicional, la fexibilidad no est asociada con la escala, mientras que la
efciencia en los procesos de negocio s lo est. Las nuevas exigencias de
N = 1 y R = G son para tener escala con fexibilidad y procesos de negocio
especfcos con efciencia. El cambio de esta aparente combinacin de ca-
pacidades contrastante requerir de cambios en la arquitectura social de la
frma; esto es, la forma de pensar de los gerentes, las habilidades, los com-
portamientos y estructuras de decisin. Por lo tanto, esta transformacin
va a involucrar la migracin de las prcticas gerenciales para construir nue-
vas habilidades, actitudes y comportamientos.
Esta migracin debera ser planeada. Los gerentes deben desarrollar
un enfoque metdico de esta transformacin. Ya hemos presentado ese
tipo de enfoque aqu. El primer paso en este proceso es que los gerentes de
manera conjunta construyan la calidad desde su punto de partida. Esto se
puede lograr al auditar las creencias y capacidades existentes en la organi-
zacin. Por ejemplo, un buen comienzo es tener claridad de la actual lgica
dominante de la frma. Los gerentes tambin deberan tomar el stock de su
portafolios de procesos de negocio y sus respectivos sistemas de aplicacin
y bases de datos en apoyo a la arquitectura de los procesos de negocio y de
las capacidades analticas. Esto proporcionar un retrato completo de las
arquitecturas sociales y tcnicas existentes en la organizacin.
N = 1 y R = G: UNA
REALIDAD EN 2015/2020
Hemos argumentado que N = 1 y R = G sern la base de la innovacin
y la creacin de valor. Esta tendencia est sucediendo ms rpido de lo
que hubiramos esperado. Creemos que para 2015 o 2020, en un corto
tiempo de 7 a 12 aos, esta transformacin ya no ser novedad. Cada
vez ms ser la norma en muchas industrias. Qu nos da esta confanza?
Considere lo siguiente:
> En una estimacin conservadora, ms de 5 mil millones de perso-
nas estarn conectadas a travs de redes de telfonos celulares e
Internet.
> El rpido progreso de redes sociales y el acceso a la informacin
que tiene la gente, crear la habilidad en todos nosotros de ejercer
nuestra individualidad. MySpace, Facebook y YouTube se estn
convirtiendo en parte de la cultura global. Ms de 100 millones de
personas ya utilizan MySpace y cerca de 50 millones, Facebook.
YouTube, que tiene dos aos de haberse lanzado, en estos mo-
mentos est infuyendo en los debates presidenciales en Estados
Unidos.
> Todo el mundo tendr acceso a la infraestructura. Por ejemplo,
Amazon.com ya permite que otros utilicen su infraestructura,
como los vendedores y compradores de eBay. Las ofertas de ser-
vicios de la Web de Amazon.com le permiten a cualquier persona
o negocio pequeo aprovechar la capacidad de la infraestructura
global de Amazon.com. Algunos ejemplos de estos servicios vir-
tuales son los pagos y las soluciones de recoleccin. El servicio de
disco elstico que ofrece Amazon.com en Internet le permite a los
consumidores utilizar la capacidad que necesitan. Ellos no tienen
que comprar discos o arreglar tamaos.
> Los anlisis poderosos y la administracin de capacidades de
grandes bases de datos, incluyendo la virtualizacin de la compu-
tacin (una tcnica que estimula los recursos de la computacin),
incrementar la tendencia a cocrear. Ser ms fcil, rpido y
accesible.
> Lo ms importante, la generacin de consumidores activos en los
aos 2015/2020, tienen 12 o 15 aos hoy en da. Ellos estn cre-
ciendo en un nuevo ambiente en el que estn acostumbrados a su
individualidad y a su autoexpresin. Los gerentes pueden expe-
rimentar las diferencias en la ansiedad por colaborar y cocrear
entre los dos grupos de empleados, en cada lado de los 35 aos
de edad, en sus equipos. La capacidad de colaborar es la ms alta
entre aquellos que tienen entre 22 y 30 aos de edad.
Podemos cristalizar estos cambios en tres tendencias clave que van a
determinar cmo los consumidores se van a relacionar con las institucio-
nes como frmas, y entre ellos mismos. Adicionalmente, estas tendencias
van a infuir en cmo estas frmas evolucionarn en su colaboracin entre
ellas. Las tres tendencias crticas, son:
1. Convergencia de la conectividad ubicua de la voz, los datos y el
video a travs de telfonos celulares, PC e Internet.
2. Acceso ubicuo a las computadoras a cada vez menor costo, por
medio de avances en la nueva tecnologa y en la innovacin en la
entrega de modelos.
3. Experimentacin rpida y vibrante en las nuevas plataformas
para la colaboracin, que expanden tanto la vida personal (so-
cial) y profesional.
Creemos que esas tendencias estn dando forma a un nuevo eco-
sistema para que las frmas y las personas se conecten con facilidad y
puedan cocrear nuevas experiencias a travs del acceso a recursos globa-
les. Estas tendencias pueden visualizarse, como se muestra en la fgura 8.2.
Esta construccin la desarroll para nosotros un amigo y ex estudiante,
Praveen Suthrum, presidente de Nextservices, Inc. Praveen pertenece a la
joven generacin que actualmente desarrolla los nuevos modelos de ne-
gocio (vase la tabla 8.1, al fnal de este captulo para una visin general
de las frmas que se agrupan alrededor de los puntos exteriores de esta
construccin).
En el eje de la conectividad de la fgura, las empresas de telecomuni-
caciones y transmisin de voz, los proveedores de aparatos, los provee-
dores de servicios de Internet (datos) y la tradicional TV por cable (fa-
cilitadores del contenido en video) estn convergiendo para ofrecer una
conectividad ubicua a menor costo. Los iPhones y BlackBerries han re-
defnido el concepto y el alcance de los telfonos inteligentes. Estos apa-
ratos ofrecen audio, datos y video personalizados.
An ms, el acceso a la conectividad y el contenido por medio de la
voz, datos y video, est incrementando en calidad y decreciendo en pre-
cio. Esto signifca que miles de millones de personas no slo estarn co-
nectadas a la comunicacin por medio de la voz, sino por medio de datos
y, de manera incremental, al video.
Esta convergencia le permitir a estos miles de millones ser parte de la
conexin en red por primera vez en la historia de la humanidad.
Recientemente ha existido un empujn hacia abrir los estndares
y los sistemas en esta convergencia. Por ejemplo, frmas como Verizon y
Google estn proponiendo una plataforma opuesta para la conectividad
en red que permitir conectarse a mltiples aparatos. Tambin existe un
intento por tener acceso a los aparatos de manera gratuita. Por ejem-
plo, Google est tratando de forzar una plataforma de aparato mvil de
fuente abierta, utilizando la nueva conectividad inalmbrica de alta ve-
locidad. En resumen, el acceso a la conectividad para personalizar el con-
tenido a travs de un aparato de la eleccin del consumidor se est convir-
tiendo en una realidad esperada.
FIGURA 8.2
Tres tendencias clave que van a determinar cmo los consumidores
se relacionarn con instituciones como las rmas, y entre ellos mismos
Colaboracin social
(ejemplo, Facebook)
Colaboracin en el negocio
(ejemplo, eBay)
Conectividad en
telecomunicaciones
(ejemplo, BlackBerry)
Arquitectura de computacin
(ejemplo, Jamcracker)
N = 1
R = G
C
o
n
e
c
t
iv
id
a
d

C
o
n
e
c
t
iv
id
a
d
C
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l
a
b
o
r
a
c
i
n

C
o
l
a
b
o
r
a
c
i
n
Aplicaciones de
computadora
hgalo usted mismo
(ejemplo, Coghead)
Conectividad en Internet
(ejemplo, Google)
De manera similar, en el eje de la computacin de la fgura 8.2, estamos
atestiguando la convergencia de productos y servicios de parte de tradicio-
nales compaas de computacin, a simples y fciles plataformas de apli-
cacin que no son caras. Por lo tanto, la computacin se est convirtiendo
en algo muy accesible. Por ejemplo, ya hemos hablado del rol pionero de
Amazon.com al permitirle a pequeas y medianas frmas la renta de ca-
pacidad para almacenar y software en la infraestructura de Amazon.com,
por medio de un modelo husped. Otro ejemplo es Coghead, una frma de
software en California que proporciona una manera radicalmente nueva
para que las pequeas frmas y las personas desarrollen y ofrezcan aplica-
ciones Web diseadas, a una fraccin del costo de las implementaciones
regulares en paquetes. La estructura Hgalo usted mismo (D-I-Y, por
sus siglas en ingls) de Coghead, le permite a los clientes construir aplica-
ciones diseadas en horas o das, en lugar de hacerlo en meses o aos con
las estructuras tradicionales. Los usuarios pagan una pequea cuota men-
sual con base en pago por uso, a diferencia de realizar enormes inversiones.
En la actualidad Coghead cuenta con alrededor de 25 000 clientes.
Los modelos de Amazon.com, Coghead y otras frmas estn tenien-
do acceso a infraestructura menos difcil. Esa clase de enfoque de pago
por uso de esa capacidad de almacenamiento y computacin, como en
el caso de Amazon.com, Jamcracker y Zoho, tan slo es el comienzo.
Hay una tendencia aqu por cambiar el gasto de la infraestructura de los
elevados costos fjos a menores costos variables, tanto como se necesite.
An ms importante, esta convergencia de la computacin les permite a
personas con pocas habilidades continuar con su propio portafolios de
operaciones con una gran pltora de herramientas D-I-Y.
La tercera tendencia es acerca del surgimiento de plataformas de co-
laboracin. Las redes sociales estn trascendiendo las comunidades per-
sonales hacia aplicaciones de negocio, como se muestra a lo largo del eje
de colaboracin de la fgura. La distincin entre pblico y privado
est desapareciendo. La distincin entre colaboracin en un contexto
personal y de negocio, tambin es borrosa. Por ejemplo, los wikis y los
blogs estn siendo utilizados cada vez ms dentro de grandes frmas para
democratizar el acceso a la informacin y el conocimiento, y mejorar el
ciclo del tiempo. Las plataformas de Google y Facebook son tan crti-
cas para la construccin de publicidad y del branding, como lo son para
crear redes individuales de amigos personales.
Revistiendo estas tendencias estn las megaplataformas para el acceso
individual, creadas por grandes frmas como Google, Yahoo!, Microsoft,
y Amazon.com. Estas frmas han invertido miles de millones de dlares
en crear sus plataformas nicas para conectarse con personas y frmas.
Como se muestra en la fgura 8.2 y en la tabla 8.1, un gran nmero de fr-
mas a lo largo de los tres ejes estn experimentando con nuevos modelos
de colaboracin y acceso personal a la informacin. La tabla represen-
ta una pequea muestra de compaas dirigiendo la colaboracin. Para
el lector que conoce bastante de la Web, la colocacin de algunas de las
compaas puede parecer confictiva; esto puede pasar en un ambien-
te que converge rpidamente. Las frmas estn desarrollando su propia
plataforma (por ejemplo, Salesforce) o estn usando megaplataformas
existentes (por ejemplo, las 10 000 aplicaciones construidas por otros de-
sarrolladores en Facebook).
Este ecosistema cambiante, como se describe en la fgura, tiene mu-
chas implicaciones gerenciales para permitir N = 1 y R = G. Primero, este
ecosistema no hace distincin entre ricos o pobres; alguien en Ciudad
del Cabo, Saigon o Pune tendra el mismo acceso que alguien en Nueva
York o Helsinki. En segundo lugar, el acceso a la computacin se est
volviendo fcil y cmodo, y no requiere de una gran inversin. Lo ms
importante, las herramientas DIY lo hacen accesible para todos; inclu-
so las menos sofsticadas. Finalmente, las redes sociales, dirigidas por
las previas tendencias en la convergencia de la conectividad y la compu-
tacin, dominarn la manera en que vivimos, trabajamos y hacemos ne-
gocios. N = 1 y R = G son el corazn de este ecosistema, conducido por
la convergencia de la conectividad, la computacin y la colaboracin.
Estas tendencias tienen implicaciones ms all de las frmas de alta tec-
nologa como Yahoo!, Google o Coghead. Las capacidades creadas en
este ecosistema harn ms fcil la conexin de frmas como Goodyear,
Bridgestone, ICICI y TutorVista, con sus clientes, y cocrear valor por me-
dio del acceso a recursos globales en sus respectivos dominios de negocio.
Estas tendencias, alimentan el cambio a N = 1 y R = G, y se energetizan
por lo mismo. Esto se ha convertido en un ciclo virtuoso.
UN ENFOQUE PARA EL VIAJE A
N = 1 Y R = G
Dado esas tendencias, cul debera ser la agenda para la alta direccin?
Primero, deben comenzar con un punto de vista sobre el futuro, para lue-
go compartirlo ampliamente dentro de sus frmas. Creemos que un ho-
rizonte de siete aos es lo apropiado. La tendencia es obvia. No estamos
sugiriendo que para 2015 todas las industrias se habrn transformado,
sino que hay una apremiante razn para empezar a experimentar ahora.
Aquellos que retracen el proceso se quedarn atrs o se vern forzados a
alcanzar a sus competidores ms pensantes. Alcanzar siempre es un pro-
ceso riesgoso.
Una vez que exista claridad y acuerdo en las capacidades colectivas
en el punto de partida, los gerentes necesitan desarrollar una visin de su
futuro: la naturaleza de la interpretacin del mundo N = 1 y R = G en
su industria. Cada frma deber defnir los pasos que necesita dar para
mover a la organizacin en esa direccin. Es obvio que cada frma, inclu-
so dentro de la industria, tendr un camino de migracin diferente que
depender de la naturaleza del estado actual, as como en la capacidad de
cambio. Algunas se pueden mover ms rpido que otras. Las especif-
caciones de un destino deseado y compartido ayudarn a los gerentes a
identifcar nuevas capacidades y habilidades que necesitan construirse.
Esta migracin del punto de partida hacia el futuro no puede lograrse
en un solo paso. Todo el proceso de migracin debe analizarse en peque-
os pasos factibles, como se ilustra en la fgura 8.3.
Tener una meta clara no implica la transformacin en un solo paso.
De hecho, no es posible. El territorio competitivo evolucionar y estar
sujeto a mltiples cambios y vueltas sociales y tecnolgicas. La nica cer-
teza es N = 1 y R = G, no la manifestacin de esta realidad central. Por
lo tanto, es prudente dar pequeos pasos mesurados, construyendo hitos
especfcos. Estos hitos le permiten a una organizacin evolucionar rpi-
damente, cada una diseada de manera cuidadosa para construir nuevas
capacidades en la frma.
An ms, los patrones de migracin deben enfocarse de manera di-
reccional. Ninguna organizacin necesita saber todos los pasos hacia de-
lante cuando se embarca en un viaje, porque todo el viaje trata de apren-
der haciendo, dando pequeos pasos y consolidando ganancias a lo largo del
camino.
El mensaje principal para los gerentes es simple: despliegue el futuro.
No extrapole el pasado o el estado actual de los asuntos en su industria.
Lo que sabe y cmo trabaje, no nos llevar al futuro.
El enfoque de la migracin que sugerimos depende de las siguientes
premisas de la transformacin a gran escala:
1. Todas las transformaciones comienzan con un punto de vista dis-
tinto y claro sobre el futuro. La creacin de valor depender en un
futuro de N = 1 y R = G.
2. Debe existir una clara articulacin de las capacidades actuales de
la organizacin, y claridad sobre el punto de partida.
3. Debe reconocerse que el proceso gerencial y las habilidades que
nos llevaron a donde estamos no pueden llevarnos a donde
queremos ir.
FIGURA 8.3
Desplegar el futuro
2015 2008
Claridad de la direccin
Voluntad por descubrir
Hitos claros
Velocidad y resistencia:
400 metros a la vez,
pero una maratn
4. La migracin debe dividirse en hitos ms pequeos y pasos crti-
cos que se puedan implementar. El criterio debe ser que estos pa-
sos son direccionalmente correctos, factibles y capaces de agregar
nuevas y deseables habilidades.
5. Debe reconocerse que no podemos conocer todos los detalles del
viaje. Tenemos que descubrirlos conforme aprendemos al hacer.
El primer paso nos informar del segundo, y as sucesivamente.
6. Debemos tener el sentido de urgencia (la velocidad de un corre-
dor de los 400 metros) y la resistencia para mantenernos en curso
(la persistencia de un maratonista). La transformacin requiere
de ambas, velocidad y resistencia.
7. Podemos desarrollar mtricas determinadas para medir el pro-
greso de cada uno de los pasos o los hitos.
8. Un enfoque a largo plazo con acciones a corto plazo es la esencia
de la transformacin organizacional.
9. Este proceso reconoce que los gerentes tienen que desempearse
durante la transformacin. Es necesario bloquear y taclear, pero
su concentracin hacia dnde vamos es igual de importante.
10. La capacidad de construir es un proceso arduo en una firma
grande. No puede hacerse con amplios pronunciamientos. En su
lugar, requiere articulacin cuidadosa de pasos especfcos.
11. La capacidad de construccin debe enfocarse tanto en la infraes-
tructura tcnica como en la social, al mismo tiempo.
12. Finalmente, pudieran existir retrasos de tiempo entre los esfuer-
zos y los resultados. Enfrentar estos retrasos y reconocer que el
viaje puede tener equivocaciones es clave al momento de hacer
cambios sostenibles a largo plazo.
El cambio requiere imaginacin, una pasin por la creacin del valor
y la habilidad de convertir conceptos en pasos detallados. ste es el nuevo
reto del liderazgo: reconocer el aqu, el ahora y el futuro. Mire a la frma
como un motor que debe generar ganancias en este momento, y a la vez,
renovarse a s misma para crear la capacidad de crear valor de manera
sostenida. Esto requiere que los lderes imaginen el futuro de sus frmas y,
a la vez, acten de manera responsable y lo hagan ahora.
La emergente transformacin del negocio que hemos descrito est
basada en tendencias que no pueden revertirse. El activismo del consu-
midor, la conectividad ubicua, convergencia de industrias y tecnologas,
globalizacin de los mercados, y una bsqueda global por el acceso a los
recursos, todas stas son tendencias que no estn dentro del control de
ninguna frma y llevan, de manera inevitable, a un mundo que describi-
mos como N = 1 y R = G. Nuestra sugerencia es simple: acepte lo inevita-
ble. Haga que las tendencias le funcionen.
El papel del liderazgo en las organizaciones ser crucial en esta trans-
formacin. Necesitamos lderes que puedan imaginar e inspirar y que
puedan darle forma al mundo como puede ser. Las oportunidades para
la creacin de valor son tantas que vale la pena la recompensa. El via-
je puede ser estimulante. Usted tiene la oportunidad de darle forma a la
prxima ronda de globalizacin y construir una sociedad ms poderosa.
TABLA 8.1 NUEVOS MODELOS DE COLABORACIN Y ACCESO
PERSONALIZADO A LA INFORMACIN: FIRMAS QUE SE INTERRELACIONAN
EN CADA DIMENSIN DE LA FIGURA 8.2
COLABORACIN SOCIAL
Compaa Tipo de negocio Descripcin
Facebook Redes sociales Plataforma de red social y popular (Microsoft invirti 250
millones de dlares, valundola en 15 mil millones de
dlares)
Neighborhoods Redes sociales Web site en red de comunidad eBay, enfocada en produc-
tos especcos (ejemplo: iPhones)
Orkut Redes sociales Sitio Web de redes sociales, propiedad de Google; exitoso
en India y en Brasil
MySpace Redes sociales Sitio en Web de redes sociales, propiedad de News Corp.
que inici con un enfoque de bandas musicales
Ning Redes sociales Plataforma en lnea que le permite al usuario crear sus
propias comunidades sociales
Friendster Redes sociales Sitio popular de redes sociales con 50 millones de
usuarios
Hi5 Redes sociales Popular sitio en Web de redes sociales, particularmente
en Centro Amrica
OpenSocial Redes sociales Plataforma interoperable de Google que permite el fcil
desarrollo de las aplicaciones de redes sociales
Second Life Redes sociales Mundo virtual basado en Internet que le permite al usua-
rio vivir una segunda vida
Habbo Hotel Redes sociales Sitio Web que se enfoca en adolescentes; recibe 6 millo-
nes de visitantes nicos cada mes
Bebo Redes sociales El mayor sitio de redes sociales en Reino Unido, Irlanda y
Nueva Zelanda
Slide Redes sociales El mayor desarrollador de aplicaciones de terceras perso-
nas, para Facebook
Flock Redes sociales Buscador en Internet recientemente lanzado
Twitter Redes sociales Les permite a los amigos seguirles el rastro a los usuarios
a travs de cortos mensajes instantneos
Club Penguin Redes sociales Sitio Web de redes sociales, propiedad de Disney, enfoca-
do a los nios
Tagged Redes sociales Popular sitio Web de redes sociales que permite a los
usuarios mostrar su personalidad y sus talentos
COLABORACIN SOCIAL (cont.)
Digg Etiquetado social Les permite a las comunidades promover sitios Web y
clasicar su popularidad
StumbleUpon Etiquetado social Una compaa de eBay que permite a los usuarios dar a
conocer y compartir sitios en Web conforme se tropie-
za con ellos
Del.icio.us Etiquetado social Popular servicio de bookmarking para almacenar e iden-
ticar sitios Web
Wikipedia Contenidos
compartidos
La enciclopedia abierta ms grande y de mayor creci-
miento, con 9.25 millones de artculos
Wikia Contenidos
compartidos
Web site para intercambiar contenidos que ayuda a crear
y respalda comunidades basadas en wikis
Knol Contenidos
compartidos
Producto de Google para compartir conocimiento
Meebo Chat Plataforma que respalda mltiples servicios de mensajes
en Internet va su sitio Web
Blogger Blogs El software de Google para editar blogs
Wordpress Blogs Softaware desarrollado para publicar blogs en una plata-
forma abierta
Tabblo Comunidad
fotogrca
Sitio propiedad de HP que les permite a los usuarios com-
partir fotos y palabras
Flickr Comunidad
fotogrca
Plataforma para intercambiar fotos, propiedad de Yahoo!;
uno de los principales ejemplos de Web 2.0
Shaadi.com Redes
comunitarias
Servicio matrimonial basado en la Web enfocado a la co-
munidad de India
Hulu Video Servicio en lnea de video propiedad de la NBC
YouTube Videos
compartidos
Sitio propiedad de Google (comprado por 1.65 mil millo-
nes de dlares) que les permite a los usuarios subir,
ver y compartir videoclips
Joost Videos de entre-
tenimiento en
Internet
Iniciado por los fundadores de Skype. Sitio Web que per-
mite la transmisin de programas de TV, va red para
curiosear
Vimeo Videos
compartidos
Comparte videos protegidos por un password
Metacafe Videos
compartidos
Compaa de entretenimiento de videos en lnea, que le
paga a sus creadores por el contenido basado en la
clasicacin
Dabble Bsqueda de
videos
Servicio de bsqueda de videos
COLABORACIN DE NEGOCIOS (cont.)
Salesforce.com CRM Software de ayuda basado en la Web que se ha conver-
tido en una plataforma para varias aplicaciones de
negocio de terceras personas
Basecamp Administracin de
proyectos
Software que ayuda a la administracin de proyectos
SugarCRM CRM Software de ayuda, basado en la Web, construido previa-
mente como una plataforma de fuente abierta
Linkedln Redes de negocio Popular sitio Web de redes de negocio con 17 millones de
usuarios
Plaxo Redes de negocio Servicio de direcciones en lnea
Zimbra Colaboracin Software de ayuda de fuente abierta para e-mail y calen-
darios, propiedad de Yahoo!
WebEx Colaboracin Software de ayuda, popular para los videos y las confe-
rencias a travs de la Web, propiedad de Cisco
OpenCourseWare Colaboracin Iniciativa en lnea del MIT para publicar gratuitamente
material de los cursos en la Web
eBay Subastas La mayor plataforma en lnea para subastas; les permite
a los negocios y a la gente vender artculos en lnea
PayPal Comercio
electrnico
Software propiedad de eBay que permite pagos y transfe-
rencia de dinero por medio del Internet
Technorati Bsqueda Buscador de blogs
YouSendit Colaboracin Sitio que permite compartir archivos de gran tamao, va
Internet
Adify Publicidad Mercado en lnea para los anuncios ms buscados
AdWords Publicidad Populares soluciones en publicidad, de Google
JotSpot Colaboracin Solucin estructurada wiki para negocios, propiedad de
Google
Vitrue Video Plataforma de tecnologa para contenido en video, para
negocios
Slashdot Noticias Sitio que manda noticias a los usuarios, con una inclina-
cin cientca y tecnolgica
SharePoint Colaboracin Plataforma de administracin de documentos y ayuda
basada en Microsoft
SAP Colaboracin Un recurso en software para la planeacin en las empre-
sas de gran escala
COLABORACIN DE NEGOCIOS (cont.)
Oracle
Collaboration
Suite
Colaboracin Colaboracin empresarial
Fast Search &
Transfer
Bsqueda Sitio con base en Noruega que opera en la bsqueda
de espacios empresariales (Microsoft la compr por
1.2 mil millones de dlares en enero de 2008)
Amazon.com Colaboracin La librera ms grande del mundo, y una plataforma para
aplicaciones de venta de negocios
BEA AcquaLogic Plataforma de
software
Arquitectura orientada al servicio para administrar diver-
sos procesos de negocio
APLICACIONES EN COMPUTADORA HGALO USTED MISMO (D-I-Y)
Amazon DevPay Contabilidad Administracin fcil de usar para pagos cuentas de servi-
cios en la Web, construida en la plataforma de Amazon
y que utiliza su infraestructura de cobros
Zillow Bienes races Mapas populares de Google que proporciona informacin
de bienes races de manera gratuita, como el valor es-
timado de las casas
Clearspring Plataforma de
Internet
Plataforma de Internet que permite la distribucin, rastreo
e intercambio de aplicaciones dinmicas de la Web
(como widgets)
Netvibes Acumulacin Sitio que integra muchas aplicaciones Web como el
e-mail, las noticias, clima, acciones y otros widgets
(similares a iGoogle)
Kayak Viajes Sitio en Internet de viajes que consolida tratos (boletos de
avin, cuartos de hotel, renta de autos) de otros sitios
de viajes
Jamcracker Plataforma de
Internet
Plataforma que agrega y distribuye conforme a demanda,
servicios de la Web, de una variedad de vendedores de
software, integradores de sistemas e ISV
Yugma Juntas por medio
de la Web
Plataforma que proporciona conferencias gratuitas en la
Web
Mogulus Transmisin de
video
Plataforma en la Web, basada en video, particularmente
para proveedores de canales de TV
APLICACIONES EN COMPUTADORA HGALO USTED MISMO (D-I-Y) (cont.)
Ustream Transmisin de
video
Simple video basado en la plataforma de la Web
Spotrunner Publicidad Sitio en la Web que les permite a los negocios locales se-
leccionar anuncios personalizados de TV, canales de TV
y regiones para anunciarse con calidad en la TV
Zoho Ocina de pro-
ductividad en la
Web
Servicio de procesador de palabras basado en la Web que
proporciona hojas de clculo, presentaciones, confe-
rencias en la Web y cosas parecidas
Lulu Editorial Servicio editorial en la Web que ayuda desde el comien-
zo hasta la venta de libros, libros electrnicos, msica,
imgenes y dems
Yahoo Pipes Acumulacin Aplicacin en la Web de Yahoo! para construir aplicacio-
nes que agreguen y manipulen la alimentacin de dife-
rentes pginas Web
SuccessFactors RH Software de desempeo administrativo
Quickbase Plataforma de ujo
de trabajo
Intuye el software como una plataforma de servicio para
administrar proyectos, ventas, capacitacin, RH, IT y
dems
Rearden
Commerce
Asistente personal
en la Web
Asistente personal en los viajes, compras, reservaciones
en restaurantes y otras necesidades
Coghead Plataforma para
construir apli-
caciones en la
Web
Mtodo visual para los conocedores de la tecnologa en
los negocios, para construir aplicaciones en la Web
Audacity Edicin de audio Editor de audio gratuito para grabar y modicar sonidos
Juice Receiver
(iPodder)
Reproductor de
audio en lnea
Plataforma que permite a los usuarios crear audio en l-
nea personalizado en cualquier momento
Sceencast.com Revisin de
transmisiones
Alberga soluciones para compartir contenido multimedia
en lnea
DabbleDB Plataforma de
base de datos
en la Web
Plataforma para construir, compartir, ver y buscar mlti-
ples bases de datos en lnea
ARQUITECTURA DE COMPUTADORAS
Amazon EC2 Computacin Amazon Elastic Computer Cloud es un servicio en la Web
que proporciona poder exible en la computadora
Amazon S3 Almacenamiento Servicio de almacenamiento simple proporcionando es-
pacio de almacenamiento sin lmite en lnea por un
costo mdico
ARQUITECTURA DE COMPUTADORAS (cont.)
Amazon SimpleDB Almacenamiento Servicio en Web para responder preguntas sobre la es-
tructura en lnea y en tiempo real (trabaja en la con
EC2 y S3)
VMware Virtualizacin Plataforma de soluciones que permite la creacin de
mltiples instancias de software y servidores, haciendo
redundante la necesidad fsica de esos recursos
Virtual Iron Virtualizacin Plataforma que proporciona consolidacin de servidores y
soluciones de administracin de infraestructura virtual
Redhat Plataforma Linux Plataforma automatizada que abarca todos los aspectos
del ambiente IT que se necesita para correr las aplica-
ciones en cualquier parte, incluyendo la virtualizacin
EMC Almacenamiento Compaa de software de Fortune 500 para la administra-
cin de la informacin y almacenamiento para grandes
empresas
SanDisk Almacenamiento Lder en almacenamiento de Flash Disk que permite la
movilidad de lo almacenado (ejemplo, V-Mate es un
aparato de almacenamiento de medios)
Dash GPS GPS Primer sitio en Internet que facilita el aparato de GPS
Blackwave Video en Internet Proveedor de sistemas de almacenamiento y entrega de
contenido de video en lnea; distribucin de redes
de contenidos, acumuladores y compaas de medios
CONECTIVIDAD EN TELECOMUNICACIONES
AdMob Publicidad Mercados de publicidad mvil; dicen ser los ms grandes
del mundo
LiMo Plataforma Plataforma Mvil Linux para construir aplicaciones
mviles
NTT DoCoMo Operador mvil El mayor proveedor japons de servicios mviles como
el i-mode (servicio de Internet mvil) y Osaifu Keitai
(cartera mvil)
T-Mobile Operador mvil Subsidiaria de Deutsche Telecom que tambin suministra
lugares con red inalmbrica de Internet para Starbucks
Vodafone Operador mvil Proveedor mvil con base en Reino Unido; el ms grande
del mundo
AT&T, Verizon,
Sprint
Operador mvil Operadores mviles de Estados Unidos
Qualcomm,
Broadcom
Comunicacin Compaas de comunicacin por chip
CONECTIVIDAD EN TELECOMUNICACIONES (cont.)
Mobio Aplicaciones
mviles
Aplicaciones mviles descargables; incluye una para lo-
calizar gasolina barata
BlackBerry, Nokia,
Siemens,
Motorola,
Ericsson, iPhone
Aparatos mviles Fabricantes de aparatos mviles y suministro de
telecomunicaciones
Skype Telefona IP Plataforma propiedad de eBay que permite comunicacin
de voz, datos y video va Internet
Vonage Telefona IP Solucin popular de voz, sobre IP (VoIP)
Gizmo SIphone Telefona IP Proveedor de llamadas a bajo costo para usuarios de
Yahoo!, Google, Talk, Windows Live y redes SIP
SoonR Conectividad mvil Conexin de telfonos mviles a PC remotas, organizado-
res y Skype
Google Android SDK para aparatos
mviles
Proveedor de software administrado por Google para que
los desarrolladores construyan aplicaciones mviles
(esperan sacudir a la industria de la telefona mvil con
sus aplicaciones)
Tiny Pictures Medios mviles Proveedor de software que permite la creacin y la distri-
bucin de la produccin de cmara y telfono
CONECTIVIDAD EN INTERNET
Hong Kong
Broadband, US
Internet, AT&T,
LocustWorld,
Earthlink,
Verizon, MetroFi,
Aiirnet, IBM,
Fon, Northrop
Grumman,
Tropos Network,
Clearwire, Sprint
Nextel, BSNL,
Google, Intel
Proveedores ina-
lmbricos de
banda ancha
Varios proveedores de Internet de banda ancha que parti-
cipan en proporcionar conectividad inalmbrica en una
gran rea, en diferentes ciudades. (Google pretende
una rebanada del espectro inalmbrico, en Estados
Unidos)
259
NOTAS
Introduccin
5 Los fundamentos intelectuales: C. K. Prahalad y Venkat
Ramaswamy, The Future of Competition: Co-creating Unique Value
with Customers. Harvard Business School Publishing, Boston,
2004.
5 sta fue la sustancia del libro: C.K. Prahalad, The Fortune at
the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty through Profits,
Wharton School Publishing, Upper Saddle River, N.J., 2006. Vase
tambin Allen L. Hammond, William J. Kramer, Robert S. Katz,
Julia T. Tran y Courtland Walker, The Next 4 Billion: Market Size
and Business Strategy at the Base of the Pyramid, World Resources
Institute (WRI), Washington, D.C., e International Finance
Corporation (IFC), Banco Mundial, Washington, D.C., 2007.
Captulo 1
12 Ahora, considere una alternativa. Ms detalles en el sitio de
Internet, www.TutorVista.com.
13 Los resultados iniciales muestran: Steve Lohr, Hello, India?, I
Need Help with My Math, New York Times, octubre 31, 2007.
22 Utilizaremos el acrnimo DART, C. K. Prahalad y Venkat
Ramaswamy. The Future of Competition: Co-creating Unique Value
with Costumers. Harvard Business School Publishing, Boston,
2004.
NOTAS 260
22 Esta iniciativa: Ian Cowie, Norwich Union: Pay as You Drive.
Telegraph UK, diciembre 22, 2007. Vase tambin www.norwichunion.com.
23 Los drives de los discos los hace Toshiba: Reg Linden, Kenneth L.
Kraemer y Jason Dedrick, Who Captures Value in a Global Innovation
System? The Case of Apples iPod, Personal Computing Industry Center
(PCIC) Working Paper, Paul Merage School of Business, Universidad de
California en Irvine, junio de 2007.
24 Con objeto de servir mejor a ese cliente: Brad Stone, Sold on eBay,
Shipped by Amazon.com. New York Times, 27 de abril de 2007.
26 Costos bajos (produccin en masa) y diferenciacin (variedad): Michael
E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors, Free Press, Nueva York, 1980 (nueva edicin: Free Press,
2004).
28 El enfoque en el pobre como consumidor activo: C. K. Prahalad, The
Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty through Profts,
Wharton School Publishing, Upper Saddle River, N.J., 2006.
28-29 OnStar, la red telemtica de General Motors: Peter Koudal, Hau L.
Lee, Barchi Peleg, Paresh Rajwat y Seungjin Whang, OnStar: Connecting
to Customer through Telematics, caso de estudio de la Stanford School of
Business, GS38, 2004.
30 Los consumidores estn aumentando: C. K. Prahalad y Venkat
Ramaswamy, Co-opting Customer Competente, Harvard Business Review,
enero de 2000.
31 Ellos ofrecen consejos: Ibid.
40 Por ejemplo, MySpace reporta: Social Graph-iti: Theres Less to
Facebook and Other Social Networks than Meets the Eye, Economist, oc-
tubre 18 de 2007.
40 Valor para esta nueva generacin: C. K. Prahalad y M.S. Krishnan,
The New Meaning of Quality in the Information Age, Harvard Business
Review, septiembre 1, 1999.
Captulo 2
60 La transformacin de ICICI: www.icicibank.com.
65 La plataforma comercial de ICICI: plticas con directivos senior de
ICICI, www.icicibank.com.
74 La tpica frma grande: Paul Travis, Breaking the 80-20 Rule of IT
Budgets, Informationweek, febrero 21, 2005.
78 El argumento popular, Nicholas G. Carr, Does it Matter? Information
Technology and the Corrosion of Competitive Advantage, Harvard Business
School Press, Boston, 2004.
NOTAS 261
79 Un proceso de negocio se defne ms ampliamente: Daniel Morris y Joel
Brandon, Reengineering Your Business, McGraw-Hill, Nueva York, 1993.
79 Una coleccin de actividades relacionadas y estructuradas: www.gao.
gov/policy/itguide/glossary.htm.
79 Un proceso de negocio es una receta; en.wikipedia.org/wiki/
Business_process.
79 Un proceso de negocios es la serie completa y dinmicamente coordina-
da: Howard Smith y Peter Fingar, Business Process Management: The
Third Wave, Meghan-Kiffer Press, Tampa, 2003.
79 Un proceso es una serie de actividades estructuradas y medidas: Thomas
H. Davenport, Process Innovation: Reengineering Work through Information
Technology, Harvard Business School Press, Boston, 1993.
79 Los procesos de negocio implican: http://www.peterkeen.com/recent/
books/extracts/emgb001.htm#what_is_bp. Vase tambin Peter G. W. Keen
y Ellen M. Knapp, Every Managers Guide to Business Processes: A Glosary
of Key Terms & Concepts for Todays Business Leader (rstica), Harvard
Business School Press, Boston, 1995.
Captulo 3
81 Por ejemplo, reconocer que los mensajes SMS (de texto): El uso de men-
sajes SMS para arreglar pagos y hacer envos se est esparciendo rpida-
mente en Filipinas y en China. Vea, por ejemplo, el mercado potencial para
esta solucin en China, como se escribe en el libro de Chris Ip y Ana Yip,
Upwardly Mobile Chinas SMS Network Could Help Unleash a Shopping
Revolution in Rural China, McKinsey Quarterly, marzo 31, 2007.
85 Microsoft anunci recientemente: Steve Lohr, Microsoft to Buy Health
Information Search Engine, New York Times, febrero 27, 2007.
87 La compaa tiene un ndice de crecimiento saludable: SAS Shneider
Electric Case Study on Supply Solutions (http.//www.sas.com/success/).
88 Queremos saber las compras globales: Schneider Electric Streamlines
SRM with SAS, SAS Institute, caso de estudio, CRM Today (crm2day.
com)(http.//wwwcrm2day.com/library/EpukEAAppTmy1THqO.php).
91 Las metas de desempeo de cada agente: Conversacin con Manish
Jain, director corporativo de comunicaciones, Perot Systems, India. Vase
tambin, Ross School of Business, University of Michigan, caso de estu-
dio: Perot Systems: Business Process Capabilities for Global Resource
Leverage, caso de estudio sin publicar, Universidad de Michigan, marzo de
2008.
91 Perot Systems tambin se ha extendido en un nuevo negocio de servicio:
www.perotsystems.com.
NOTAS 262
94 Esta informacin le ha permitido a la compaa: Conversaciones con
Raj P. Kondur, CEO de Nirvana Business Solutions (Nirvana BPO), abril de
2006.
94 De manera similar, considere la colaboracin: Mathematics, Statistics
and Sales Chat-A Web Retailer Case Study, 24/7 Customer White Paper, oc-
tubre de 2006.
95 Dave Barnes, vicepresidente senior y CIO en UPS: Corey Dade Moving
Ahead, Wall Street Journal, julio 24, 2006.
101 El acuerdo entre Wyndham Worldwide: Marketics ha sido adquirido re-
cientemente por WNS Global Services.
103 Se ha reportado que un par de ellos: Katie Hafner, Netfix Prize Still
Awaits a Movie Seer, New York Times, julio 4, 2007.
107 Por ejemplo, K.V. Kamath: Gambling on Customers, McKinsey
Quarterly, junio de 2003.
107 As como los CEO no pueden delegar totalmente: Leo Puri, El CEO
como CIO: Una entrevista con K.V. Kamath de ICICI, McKinsey Quarterly,
marzo de 2007.
Captulo 4
114 Esto podra costar cientos de millones de dlares: www.crmforum.com.
118 La reaccin violenta en contra de Facebook: Kevin Allison, Facebook
for a Delicated Balancing Act, Financial Times, diciembre 28, 2007.
120 Por ejemplo, Eastern Mountain Sports, con sede en Massachusetts:
Jeffrey Neville, EMS: Adventures in X-treme Web 2.0, CIO Magazine, ene-
ro 1, 2007.
122 La meta es tener plantillas de procesos de negocio globales: Conversacin
con el vicepresidente de prcticas SAP en Tata Consultancy Services Limited
(TCS), febrero de 2007.
131 Nos tenemos que cambiar a la fase tres: Peter Herzum y Oliver Sims,
Business Component Factory: A Comprehensive Overview of Component-Based
Development for the Enterprise, Wiley, Nueva York, 1999.
138 The Ramco Virtual Works: www.ramco.com.
139 The 3D Visual Enterprise: www.unisys.com.
139 ITC es un exitoso conglomerado de India, de 3.5 mil millones de dla-
res: www.itcportal.com.
139 Le permita a estos granjeros revisar los precios del mercado: Mundi es
un mercado rural de intermediarios de productos agrcolas en India.
139 Una descripcin detallada del caso ITC: C. K. Prahalad, The Fortune
at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty through Profts, Wharton
School Publishing, Upper Saddle River, N. J., 2006. Vase tambin Ross
NOTAS 263
School of Business, Universidad de Michigan, caso de estudio ITC-E
Choupal, 2003.
141 Despus de la debida diligencia: Los autores trabajaron como consulto-
res en Ramco Systems durante el desarrollo de esta estructura.
141 El sistema era grande: Un punto funcional se defne como una unidad
funcional de software. Un sistema con 100 000 puntos funcionales es un des-
pliegue a gran escala. El mayor costo del error para esa clase de despliegue es
2 o 3%. El despliegue de Virtual Works, debido a su arquitectura, tena me-
nos errores en comparacin con el promedio.
142 Age Miedema, COO de ING: Jill Colford, caso de estudio de Unisys so-
bre ING www.unisys.com/products/enterprise/_servers/insights/articles/arti-
cles.htm?insightsID=111219, una entrevista con el equipo de Unisys, junio
de 2007.
143 ING valor varias alternativas: A New Plataform and Core Business
Component-based Plataform for Nationale-Nederlanden, en un caso de estu-
dio de Unisys, 2006.
143 Ahora los brokers pueden citar: Kimberly Harris-Ferrante, ING Group
Invest in IT Architecture to Boost Business Success, Gartner Report, Stamford,
Conn., enero de 2006.
143 El retraso para manejar la solicitud del broker: A New Plataform and
Core Business Component-based Plataform for Nationale-Nederlanden, en un
caso de estudio de Unisys, 2006.
Captulo 5
148 A esto le llamamos la lgica dominante de la frma: C. K. Prahalad y
R. A. Bettis, The Dominant Logic; A New Linkage between Diversity and
Performance: Summary, Strategic Management Journal, vol. 7, nm. 6, no-
viembre-diciembre de 1986, pp. 485-502.
151 Mientras que su legitimidad social: Esta controversia se ha ido desa-
rrollando por siete aos. Vanse, por ejemplo, los casos de estudio Trade
& Enviroment Database, nm. 649, enero de 2002; Matt Moffet, Brazil
Issues AIDS Drug Ultimatum: Generic Production to Begin in Abbott Wont
Lower Price, Wall Street Journal, junio 27, 2005; y un contrapunto so-
bre estas perspectivas de varias publicaciones de Mediciens sans Frontieras
(MSF).
155 Se estima que ms de 70%...: Paul Travis, Braking the 80-20 Rule of IT
Budgets, Informationweek, febrero 21, 2005.
159 Como se reporta en un artculo reciente: Erin White, Theory & Practice:
Rethinking the Quality-Improvement Program, Wall Street Journal, sep-
tiembre 19, 2005.
NOTAS 264
161 Mientras que la efciencia es una poderosa valencia: C. K. Prahalad y M.
S. Krishnan, The Dynamic Synchronization of Strategy and Information
Technology, MIT Sloan Management Review, vol. 43, nm. 4, verano de
2002, p. 24.
164 Hay sufciente evidencia organizacional: Karl E. Weick, Sensemaking in
Organizations (Foundations of Organizational Science), Sage Publicactions,
Thousand Oaks, Calif., 1995.
165 l defni la visin IT para la compaa: De las presentaciones internas
de Madras Cements.
Captulo 6
177 De manera invariable, los gerentes sugieren.: C. K. Prahalad y M. S.
Krishnan, The Dynamic Synchronization of Strategy and Information
Technology, MIT Sloan Management Review, vol. 43, nm. 4, verano de
2002, p. 24.
179 Permtanos considerar un modelo diferente: Sunstar, Parasat Readying
Own Prepaid Cards, www.Sunstar.com, enero 11, 2006.
181 Un anuncio reciente de Verizon: Laura M. Holson Verizon Plans Wider
Options for Cellphone Users, New York Times, noviembre 28, 2007.
182 Permtanos considerar un modelo de negocio diferente: Louise Story,
Online Customized Ads Move a Step Closer; New York Times, julio 2,
2007.
185 Se reporta que : Paul Travis, Braking the 80-20 Rule of IT Budgets,
Informationweek, febrero 21, 2005.
186 Esto requiere de una estructura comn: M. S. Krishnan, N. Dayasindhu y
J. Sivashankar, Moving Beyond Alignment: IT Grabs the Baton, Optimize,
vol. 6, nm. 4, abril de 2007.
191 Por ejemplo, el contrato: The Outsourcing Gambit, Economic Times,
India, septiembre 14, 2007.
193 Este proceso es muy crtico: C. K. Prahalad y M. S. Krishnan, The
New Meaning of Quality in the Information Age, Harvard Business Review,
septiembre de 1999.
Captulo 7
206 En los ltimos aos: Mitu Jayashankar, Innovation Flows from East to
West, Economic Times, julio 12, 2007.
207 Por ejemplo, el campus innovador de Philips: MNC R&D Centres
Mushroom en India, Express Computer, junio 9, 2003.
207 Ellos tambin estn desarrollando productos: Xiaohong (Iris) Quan,
proyecto de investigacin Multinational Research and Development Labs
NOTAS 265
in China: Local and Global Innovation, proyecto de investigacin, Stanford
Program on Regions of Innovation and Entrepreneurship, Universidad de
Stanford, Stanford, Calif., 2005.
207 Un nmero de frmas farmacuticas globales: P. B. Jayakumar, MNCs
Still Bullish on India R&D, Business Standard, agosto 27, 2007.
208 Sin embargo, es seguro decir: Referencias Wipro y TQM, Steve Hamm,
Taking a Page From Toyotas Playbook, Businessweek, agosto 22, 2005.
208 Cada vez es ms claro para los gerentes globales...: C. K. Prahalad, The
Art of Outsourcing, op-ed, Wall Street Journal, junio 8, 2005.
214 Por ejemplo, permtanos considerar la colaboracin: Why Lenovo Got
Bangalored, Economic Times, septiembre 15, 2007.
228 TCS desarroll un portal de relaciones: Microsoft Office Systems,
Extranet Web Portal Streamlines Communications Between Aviva and TCS,
caso de estudio de Costumer Solutions, 2004.
Captulo 8
235 Por ejemplo, no Nike o Pomarfn: Elizabeth Olson, If the Shoe Fits,
Wear It. If Not, Design One that Does, New York Times, diciembre 2,
2007.
245 Coghead, una frma de software en California: Vase www.Coghead.
com.
267
3D Visible Enterprise, 139, 143
24/7 Customer, 104
asociado con Aviva, 89-90
asociado con JPMorgan, 100,
101
asociado con tiendas en lnea,
94-95
A
Abiertos, sistemas y estndares,
244
Accenture, 151
Anlisis, exactitud de, 95
Adify, 253
Administracin:
agenda para la transicin a un
nuevo modelo de nego-
cios, 246-250
como un elemento clave en la
transformacin, 25
interna, 40-42
nuevo enfoque a, 240-241
tradicional, alejarse de, 35-39,
AdMob, 256
AdWords, 253
Aiirnet, 257
Ainley, John, 90
Allergan, 207
Amazon DevPay, 254
Amazon EC2, 255
Amazon S3, 255
Amazon SimpleDB, 256
Amazon.com, 23-24, 94
acceso a infraestructura de, 242
anlisis para, 239
como un nuevo modelo de ne-
gocio, 254
interfaz del consumidor de, 109
megaplataforma de, 245-246
Analticos, 6, 81-107
como nivel organizacional, 227
en Netfix, 103
para respaldar la complejidad,
29
tendencia en, 242
Analticos, modelos, 82
Apalancamiento: de los recursos
globales, 86-96
NDICE
NDI CE 268
de talento, 151, 221-222
del conocimiento, 119-120
Apple, 176
interfaz del consumidor de, 35,
109
modelo de negocios N = 1 y R = G en,
22-23
AstraZeneca, 207
ATM, 17, 74
AT&T, 256, 257
Actitudes, como un nivel organizacio-
nal, 227
Audacia, 255
Autos, seguros, 22
Aviva plc:
24/7, asociacin con el cliente, 89-
90, 104
rastreo del call center, 216
y TCS, 228
B
Bajaj Auto, 69
Banco de Madura, 69
Barnes, Dave, 95
Basecamp, 253
Basel II, 76, 122
BEA AcquaLogic, 254
Bebo, 251
Benefcios del modelo DART, 22
Bharti Telecom, 191-192
BlackBerry, 257
Blackwave, 256
Blockbuster, 47
Blogger, 252
BPMS (business process management
system), herramientas, 162
BPO (business process outsourcing),
93
BP (vase Procesos de negocio)
Bridgestone, 16, 37, 46
British Telecom (BT), 211-213
Broadcom, 23, 256
BSNL, 257
BT (Bristish Telecom), 211-213
B2B (vase organizaciones negocio a
negocio)
B2C (vase organizaciones negocio a
consumidor)
Bsqueda, mquinas de, 98
C
Calidad:
de datos, 82-83, 106-107
de ideas, 82-83
en el principio N = 1, 28
Call center, rastreo, 104, 216
Canad, bancos en Internet, 72
Cargill, 162-163, 195
Center Point Energy, 210
Centrales, principios, 47-47 (vase
tambin, N = 1 y R = G)
Centralidad en el individuo, 11 (vase
tambin N = 1)
CIO (Chief information offcer): en el
consejo de administracin de pro-
cesos, 196
rol de, 194-195
y desconexin de lnea de negocio,
184-188
y desconexin de un vendedor de
ICT, 188-189
China:
capital de inversin en, 45
frmas globales en, 208
subcontratacin en la industria de
los autos, 177-178
Cisco, 55, 206, 222
Clearspring, 254
Clearwire, 257
Club Penguin, 251
Coghead, 245, 255
Colaboracin, 227-228
negocios, 252-253
nuevas plataformas para, 243-245
nuevos modelos para, 250-253
social, 250-252
NDI CE 269
Competitiva, ventaja:
anlisis de y si, 134-135
arquitectura basada en componen-
tes ICT, 128-135
capas de ICT para, 55
componentes de negocio en,
131-132
fuentes tradicionales de, 45, 238
nuevas fuentes de, 46-50, 238-240
procesos de negocio, 132-134
procesos de negocio como una
fuente de, 46-50, 56-59
sistemas propietarios como, 113
Conectividad:
acceso a, 243-244
megaplataformas para, 245-246
nuevos modelos para, 256-257
Confanza, 208
Confguracin dinmica de los recur-
sos, 86-96, 229-230, 239
Confguracin dinmica del talento,
205-232
Corporativo, portafolios, claridad de,
60-61
Costo de arbitraje del modelo de ne-
gocio, 48-49, 150
CRM Tecnologa, Siebel, 114
CTO (Chief technology offcer):
194-196
CTO, 194-195
Cumplimiento regulador, 115, 116
D
Dable, 252
DART (dilogo, acceso, riesgo y trans-
parencia de los benefcios), 22
Dash GPS, 256
Datos, bases de:
acceso, 112-113
administracin de capacidades
para, 242
Del.icio.us, 252
Dell, 26, 217
Desempeo, evaluacin:
para empleados, 91-92
para vendedores, 191
Dharmakrishnan, A.V., 165, 168, 173
Digg, 98, 252
Dillman, Linda, 56
DOD (Departamento de Defensa de
Estados Unidos), 88
Dow Corning Corporation, 55,
197-202
Downsizing, 32
Dupont, 207
E
Earthlink, 257
Eastern Mountain Sports, 120,
137
eBay:
Amazon.com, soporte de logstica
para, 23-24
anlisis para, 94
como un nuevo modelo de nego-
cio, 253
experiencia de uso amigable, 57-58
interfaz del consumidor para, 109
e-business, cada negocio como, 240
e-Choupal (ITC), 139-140
Efkon, 69
Eisai, 207
Eli Lilly, 31
EMC, 256
Envo, servicios de, 67-68
Equipos:
capacitacin para, 231
desempeo de miembros en, 222, 223
en el momento, 227-229
movilizacin de, 41
tareas especfcas, 230
Empresariales, Planeacin de
Recursos (ERP):
diferentes versiones de, 122
gran escala, 130
limitaciones de, 141
NDI CE 270
sistemas empacados para, 132-133
y sistemas heredados, 154
Ericsson, 189, 257
ERP (vase Planeacin de recursos
empresariales)
Escalabilidad:
para N = 1, 30
para R = G, 32
Escudera Ferrari, 210-211
Estados Unidos,
evasin de impuestos en, 85
Departamento de Defensa de
(DOD), 88
Departamento de Seguridad
Interna de, 88-89, 104
Estrategia:
anlisis conducidos por, 85
conexin de procesos de negocio,
en nuevos modelos de negocio, 239
modelos de negocio y, 50-52
sincronizacin de arquitectura ICT,
procesos de negocio y, 72-74
Evalueserve, 222-223
Eventos, sistemas basados en, 120-121
Exactitud, 91, 95
Experiencia en el principio N = 1, 28
F
Facebook:
cios, 251
consumidores, 40
en la cultura global, 242
informacin compartida por, 118
inters/perfles de la comunidad en,
24
Farmacutica, industria, 151-152,
207-208
FedEx, 56-59, 88
Financiera, simulacin (Marketics),
102
Flexibilidad:
de interfaces, 126
del proceso de negocio, 71-72, 156
en globalizacin contra ubicacin,
122
en ING, 142-144
para N = 1, 27
Flextronics, 31, 45
Flickr, 252
Flock, 251
Fon, 257
Ford, 12
Friendster, 251
Fung, Victor, 86
Fusiones y adquisiciones, 137, 153-154
G
General Electric (GE), 206
General Motors (GM), 114, 162-163
Gizmo SIPphone, 257
Global corporations, 46, 115-116
Global, administracin de cadena de
suministro, 86-89
Globalmente, sistemas integrados,
121-122
GM (vase General Motors)
Goodyear, 16
Google, 24
base de datos de, 112
cio, 257
empuje de una plataforma abierta
por, 244
megaplataforma de, 245-246
principios centrales de, 46
Google Android, 257
Granularidad, 91, 95
H
Habbo Hotel, 251
Habilidades:
como un nivel organizacional, 227
de los consumidores, 99-100
encontrar el mejor empleo y,
220-221
para nuevos sistemas, 123-124
NDI CE 271
Haier, 208
Harvey Richard, 90
Herramientas, 162
Hi5, 251
Hindustan Petroleum Corporation
Limited (HPCL), 69
HIP, plan de salud de Nueva York,
194, 196
HireRight, 219
Hoekstra, 207
Homeland SecuritySeguridad
Interna (vase Departamento de
Seguridad Interna de Estados
Unidos)
Honeywell, 206-207
Hong Kong Broadband, 257
HPCL (Hindustan Petroleum
Corporation Limited), 69
Hulu, 252
Huwei, 208
I
IBM, 151
administracin en, 219
aprovechamiento del talento por,
221
asociacin con Bharti Telecom,
191-192
conocimiento de los sistemas de
reconfguracin dinmica de talen-
to en, 210
un nuevo modelo de negocio, 257
ICICI Bank, 5, 59-76
anlisis para, 239
como frma global, 208
la funcin de recursos humanos
de, 36
reserva de talento para, 220
ICICI Prudential, 21-22, 70
Iconic interfaces, 118-119
ICT, arquitectura (vase Arquitectura
en Tecnologa de Informacin y
Comunicaciones)
ICT, desconexin del vendedor,
188-192
iGoole, 3
Impuesto, evasin, 84-85
India:
banca en lnea y corretaje en, 65
carencia de talento en, 84-85
frmas globales en, 208
frmas IT en, 33, 48-49, 117,
149-151
grupos de autoayuda en, 5, 60-70
industria bancaria en, 60-61, 65,
68-69 (vase tambin ICICI
Bank)
inversin de capital en, 45
seguimiento de tarjeta de crdito
en, 66-67
soluciones rurales y microfnancie-
ras, en, 69-70
vendedores de software en, 217
Industria de camiones y llantas, 14-17
Instituto de Tecnologa de India,
Chennai, 74
IRS de India, 84-85
Informacin y comunicacin, arqui-
tectura tecnolgica (ICT), 109-145
capas de, 53-55
en el nuevo modelo de negocio, 240
en ICICI, 72-74
en UPS, 98
procesos de negocio subyacentes,
53-57
sincronizacin de estrategias, pro-
cesos de negocio y, 72-74
Infosys:
aprovechando el talento en, 151
como frma global, 208
conocimiento en, 45
consejo de administracin de pro-
cesos de negocio, 196
escalabilidad en, 32
monitoreo de recursos en, 92
talento aprovechado por, 221
NDI CE 272
ING:
arquitectura ICT en, 19, 142-144,
240
impedimentos internos para cam-
biar en, 25-26
principios centrales de, 46
InnoCentive, 31
Innovacin:
aspectos crticos de, 1
categorizacin de, 37-38
en frmas pequeas, 32-33
en servicios fnancieros de India,
62-71
modelo de (vase Modelo de nego-
cio N = 1 y R = G)
pilares de, 4-5
principios centrales contra manifes-
taciones de, 47, 48
Innovacin, arbitraje, 32-33
Innovacin, cultura de, 46, 47
Intel, 206, 222
Internet:
acceso a, 135-136
asociaciones de venta en lnea, 94,
95
banca slo por, 72
comercio en lnea, 65-66
conectividad en, 257
informacin de mercancas en l-
nea, 98, 98
publicidad en la Web, 181-183
Intranet, acceso a, 135-136
Inversin de capital, acceso a, 45
Investigacin rpida y transferencia,
254
Invenec, 23
iPhone, 30, 35, 257
iPod, 22-23, 30, 176
IRS (India), 84-85
IRS (Estados Unidos), 85
IT (vase Tecnologa de informacin)
ITC, 139-142
iTunes, 176
J
Jain, Anurag, 91
Jain, Vardhman, 92
Jamcracker, 254
Jerrquica, estructura de las organiza-
ciones, 226
JCPenney, 87, 104, 230
Joose, 252
JotSpot, 253
JPMorgan, 68, 71, 100-101
Juice Receiver (iPodder), 255
K
Kamath, K.V., 62, 72, 73, 107
Kayak, 254
Knol, 252
L
Lenovo, 189, 208
Li & Fung, 86-87, 104, 230-231
LiMo, 256
LinkedIn, 253
LocustWorld, 257
Loveman Gary, 107
Lulu, 255
M
Madras Cements, 167-173
Mahindra, 208
Manufactura de negocios:
negocios de servicios contra,
35-37
negocios de software contra, 35
Marketics, 101-102, 105
Matsushita, 23
Mazzucato, 18
MBA curricula, 18
McDonalds, 35, 39
Medstory, Inc., 85
Meebo, 252
Megaplataformas, 245-246
NDI CE 273
Mercados emergentes: como fuente de
innovacin, 1
marcaje de crdito en, 66-67
necesidad de diferenciar y persona-
lizar las experiencias en, 5
Meritrack, 222
Metacafe, 252
MetroFi, 257
Microculturas, 157-158
Microfnanciamiento, 5, 69-70
Microsoft, 85, 152, 206, 245-246
Miedema, Age, 142-143
Mobio, 257
Mogulus, 254
Money2India, 67
Motorola, 35, 206, 257
MySpace, 40, 242, 251
N
N = 1(una experiencia personalizada a
la vez), 4
agenda para cambiarse a, 246-250
aplicada a los empleados, 41
apuntalamiento intelectual de, 5
calidad, costo y experiencia en, 28
en la transformacin de negocio,
26-30 (vase tambin el mode-
lo de negocio N = 1 y R = G)
en NCR, 17
en UPS, 97
escalabilidad para, 30
fexibilidad para, 27
interfaces del consumidor para,
29-30
modelo de negocio N = 1 y R = G,
11-42
naturaleza de, 3
redes colaborativas para, 28-29
tendencia hacia, 241-246
y complejidad, 29
NCR, 17
Negocio, Categoras de, tradicional,
35-39
Negocio, Colaboracin de, 252-253
Negocio, Componentes de (ICT), 131,
134-135
Negocio, lgica de, 60-61, 132-134
Negocio, modelos de:
arbitraje de costos, 48-49, 150
conexin de estratega, procesos de
negocio y, 50-52
de ICICI, 62
de Netfix, 103
mezcla de fexibilidad y efciencia
en, 176
necesidad de cambio en, 49
nueva oportunidad creada por, 149
(vase tambin, modelo de ne-
gocios N = 1 y R = G)
Negocio, proceso de administracin,
195-197
Negocio, proceso de subcontratacin
(BPO), 93
Negocio, procesos de (BP), 6, 45, 78
clasifcacin, 192-193
como hurfanos organizacionales,
154
como en nivel organizacional, 227
diseo basado en componentes,
128-135
elasticidad de, 197-201
en un nuevo modelo de negocios,
239-240
falsos comienzos en la transforma-
cin de, 159-163
herencias organizacionales en,
155-156
para apoyar la complejidad, 29
Negocio, portafolios de procesos de,
192-193
Negocio, sistema de administracin de
procesos de (BPMS),
Negocios, escuelas, 188
Netfix, 103, 105, 239
Netvibes, 254
Networking, sitios en la Web, 40
NIIT, 220
Nike, 18
NDI CE 274
Ning, 251
Nirvana, 93-94
Nodal, frmas, 28-29
Nokia, 35, 222, 257
Northrop Grumman, 257
Norwich Union, 22, 136, 137
Noticias, sitios Web de, 98
NTT DoCoMo, 256
Nueva era de la innovacin, 6-7
Nuevo hogar de la innovacin,
236-238
O
Ogilvy & Mather (O&M), 214-215
Online, informacin de mercancas,
98, 99
Online, socios de ventas, 94-95
Online, comercio (ICICI), 65-66
OnStar, 28-30, 113
OpenCourseWare, 253
OpenSocial, 251
Oportunidad de los datos, 95
Oracle, 114, 222
Oracle, suite de colaboracin, 254
Organizacin, capacidades de la:
construir, 2
de ICICI Bank, 71-76
para el anlisis ICT, 137-139
para cambiar modelos de negocio, 49
para la arquitectura ICT, 117-120,
125
para la tensin fexibilidad-efcien-
cia, 178-179
Organizacionales, herencias, 147-173
Organizacionales, modelos, 25 (vase
tambin Modelos de negocio)
Organizacionales, niveles, 226-227
Orkut, 251
Outsourcing:
como modelo, 34
de trabajo relacionado con la
de tecnologa de la informacin, 1
en la industria de automviles,
177-178
para tener acceso al talento, 31-32
y la reconfguracin dinmica de
talento, 206-209
Overstock.com, 94, 105
P
Parasat Cable TV, 179
Paypal, 252
Pequeas frmas:
colaboracin de grandes frmas
con, 103-105
innovacin en, 32-33
Perot Systems, 90-92, 104
Personales, actitudes y habilidades,
como en el nivel organizacional,
227
Personalizacin de la experiencia, 3
(vase tambin, N = 1)
Philips, 206, 207
Plaxo, 253
Pomarfn, 18, 176
Ponds, Instituto, 3
Prepago, modelo de TV, 179-180
Precio-desempeo, sobres, 28, 100
Precio-desempeo, ecuacin, 61
Privacidad de los datos, 117-118
Procesos, iniciativas enfocadas en, 159
Procesos, productos contra, 3
Propietarios, sistemas, 113
Proveedores, cadena de administra-
cin de, 86-89
Punto de venta, sistemas, 17
Q
Qualcomm, 256
Qu pasa si, anlisis, 134-135
Quickbase, 255
R
R = G (recursos de mltiples vendedo-
res/alrededor del mundo), 4
apuntalamiento intelectual de, 5
capacidades analticas para, 96
NDI CE 275
en la transformacin del negocio,
31-33 (vase tambin, modelo
de negocio N = 1, R = G)
un arbitraje de innovacin, 32-33
y acceso a los recursos, 31-32
y escalabilidad, 32
y velocidad del negocio, 32
Radiofrecuencia de identifcacin
(RFID), 88
Raghavan, Sri, 102
Rajah P. R. Venkatrama, 165
Rajah, Ramasubramaniya, 165
Ramco Group, 164
Ramco Systems, 138-139
Ramco Virtual Works, 138-139, 141, 142
Ramkumar, Sr., 36
Rpido, prototipo, 133-134
Rearden Commerce, 255
Redhat, 256
Relaciones en corporaciones globales,
46
Recursos:
acceso a, 4, 31-32, 45-46 (vase
tambin R = G)
como un elemento clave en la trans-
formacin, 25
confgurado para proyectos espec-
fcos, 89-96
nuevo enfoque a, 235-236
propiedad de, 1
reconfguracin dinmica de, 89-96
Rentabilidad, medidas de, 92
Reversible, proceso de outsourcing re-
versible, 72
RFID (Radiofrecuencia de identifca-
cin), 88
Riesgo:
con crecimiento e incremento en el
alcance, 76-77
de cambios tecnolgicos, 154-155
de escala y complejidad, 138
en el modelo DART, 22
en planes de seguros para enferme-
dades crnicas, 20-21
Riesgo, socios para compartir el,
como proveedores de soluciones,
190
S
Salesforce.com, 253
Sams Club, 56
Samsung, 23
SanDisk, 256
SAP, 122, 201, 202, 253
Sara Lee, 104
Sarbarnes-Oxley, Acta (SOX) de 2002,
115-116
cumplimiento de, 76, 122
debilidades sistemticas expuestas
por, 147-148
y procesos de negocio como dolor
de cabeza, 55
Satyam Computers, 221-222
Schneider Electric, 87-88
Screencast.com, 255
Second Life, 251
Seguridad de los datos, 117-118, 137
Segmentacin de los consumidores,
33
Servicio, negocio de, contra negocio
de fabricacin, 35-37
Servicios contra productos, 35-36
ServiceTech, 189
Shaadi.com, 252
SharePoint, 253
Siebel, tecnologa de administracin
de relaciones con los clientes
(CRM), 114
Siemens, 206, 257
Six Sigma, 28, 132
Skype, 257
Slashdot, 253
Slide, 251
SmartAds, 182
Social, arquitectura:
administrando la migracin de,
155-159
defnicin, 148
NDI CE 276
en ICICI, 74-76
en Madras Cements, 168-171
herencias organizacionales en,
147-153
liderazgo en darle forma de, 74-76
lgica dominante en, 148-153
para procesos de negocio orienta-
dos en la efciencia, 182
dos en la fexibilidad, 183
y procesos de negocio, 155-156
Social, colaboracin, 250-252
Social, infraestructura, 6
Social, movimiento, transformacin
del negocio como, 39-42
Social, conexin en sitios Web, 98, 245
Software, negocio de, manufactura de
negocios contra, 35
Software, industria, 206-207
Software, industria de servicios, 208,
209
Software, pruebas de, 220-221
SoonR, 257
SOX (vase Sarbanes-Oaxley, Acta de
2002)
Sportrunner, 255
Sprint, 256
Sprint Nextel, 257
Starbucks, 4, 46
StarHub, 179
Stevenmadden.com, 235
StumbleUpon, 98, 252
SuccessFactors, 255
SugarCRM, 253
Suthrum, Praveen, 243
Szygenda, Ralph, 114, 162
T
Tabblo, 252
Tablero, 137
Tata Consultancy Services (TCS):
aprovechar el talento por, 151, 221
conocimiento de, 45-46
monitorear capacidades con, 122
y Aviva, 228
y British Telecom, 211-213
y Ferrari, 210-211
Tata Group, 208
Tcnica, arquitectura, 6
administrar la migracin de,
155-159
en Madras Cements, 171-172
legados organizacionales en, 147-
148, 153-155
dos a la efciencia, 182
dos a la fexibilidad, 183
para administrar la complejidad, 29
(vase tambin, arquitectura
tecnolgica en informacin y
comunicacin)
y procesos de negocio, 155-156
Tecnologa de informacin (IT): cur-
sos de negocios sobre, 188
en ICICI, 73-75
en India, 33, 48-49, 117, 149-151
falta de participacin del gerente
de negocios en las decisiones
para, 187
reconfguracin dinmica de recur-
sos en, 92-93
Technorati, 253
Telecom, conectividad, 256-257
Televisin, frmas de cable, 179-181
Tensiones:
entre cumplimiento y cambio,
115-116
entre efciencia y fexibilidad,
175-203
entre transparencia y sistemas pro-
pietarios, 113
Texas Instruments, 296
Tiny Pictures, 257
T-Mobile, 256
NDI CE 277
Toshiba, 23, 57
Total, administracin de calidad
(TQM), 117
Transaccin, negocios basados en, 15
Transaccin, orientacin, 120-121
Transformacin de negocios, 11-12,
24-26
agenda para, 246-250
como un viaje, 238 (vase tambin,
modelo de negocio N = 1 y
R = G)
especifcaciones de negocio para,
110-111
Transparencia:
de lgica del proceso de negocio,
132-134
en Aviva, 90
en costo de los cambios, 116
en el modelo DART, 22
en el nuevo modelo de negocios, 239
en la evaluacin del desempeo,
225
en procesos de negocio, 157
en recursos humanos, 223, 224
para el mejoramiento del desem-
peo, 92
y aprovechamiento de los recursos,
120
y sistemas propietarios, 113 (vase
tambin Visibilidad)
Tendencias:
crtica, 243-244
hacia un nuevo modelo de nego-
cios, 241-246
ubicacin, 81-82
Tropos Network, 257
Tupli, 235
Turner, Kevin, 56
TutorVista, 12-14, 102-103
TVS Group, 189-190
TVS Motors, 69
Twitter, 251
U
Unisys, 104
DOD, proyecto de cadena de pro-
veedores, 88
ING, proyecto con, 19
3D Visible Enterprise, 139, 139, 143
United Parcel Service (UPS), 57-59
cocreacin de valor en, 97-98
estudios de tiempo y movimiento
en, 95
reconfguracin dinmica de recur-
sos en, 95
socios globales de, 105
transparencia para, 239
visibilidad de la cadena de provee-
dores en, 88
US Internet, 257
Ustream, 255
V
Valor:
al consumidor individual, 100
bases de, 11
cambio en la fuente de, 39
cocreacin de, 97-100
como un elemento central de trans-
formacin, 24
para una nueva generacin de con-
sumidores, 40
vista central de frma y producto, 3
Valor, creacin de:
anlisis en, 85
aspectos crticos de, 1
en Wal-Mart, 56
modelo de N = 1 y R = G
nuevo enfoque a, 229
principio N = 1 en, 26-30
principio R = G en, 31-33
visiones centradas en experiencia
personalizada contra produc-
to, 25
NDI CE 278
Valor, proposicin de, en
reconfguracin del
talento, 217
modelo de precio basado en valor,
49
Vanboore, Serge, 88
VANS, 235
Vecinos, 251
Velcro, organizaciones, 224-226
Ventas, pltica con agentes de, 94-95
Verizon, 181, 256-257
Vertical, integracin, 4
Villalba, Pedro, 194
Vimeo, 252
Virtual Iron, 256
Virtuales, tiendas, 94-95
Visibilidad:
de procesos, 90-92
en cadenas de suministro global
de interdependencias, 134
en negocios de ventas en lnea, 94
para el desempeo de anlisis de
perspectivas, 95, 96 (vase
tambin Transparencia)
Vitrue, 253
VMware, 256
Vodafone, 256
Vonage, 257
W
Wall Street Journal, 159
Wal-Mart, 30, 58, 59
Web 2.0, tecnologas, 120, 135-136
Web, anuncios en la, 181-183
WebEx, 253
Wikia, 252
Wikipedia, 252
Wordpress, 252
Wyndham Worldwide, 101-102, 105
X
Xiameter, marca, 199-202
Y
Yahoo!, 182, 183, 239, 245-246
Yahoo Pipes, 255
YouSendIt, 253
YouTube, 242, 252
Yugma, 254
Z
Zapatos, venta de, 17-18, 235
Zillow, 254
Zimbra, 253
Zoho, 255
ACERCA DE LOS AUTORES
C. K. Prahalad es coautor del bestseller internacional The Future
of Competition y Competing for The Future y autor de The Fortune
at the Bottom of The Pyramid. Es profesor distinguido de Paul and
Ruth McCracken en estrategia, por la Ross School of Business de
la Universidad de Michigan. Prahalad fue nombrado El pensa-
dor gerencial ms infuyente del mundo en 2007 por el Times de
Londres y El pensador estratgico de negocio ms infuyente de la
actualidad por BusinessWeek.
M. S. Krishnan es miembro de la junta y profesor de Negocios,
informacin y tecnologa, por Ross School of Business de la
Universidad de Michigan. Fue nombrado una de las veintin vo-
ces de calidad para el 21 aniversario de la American Society of
Quality y como Pensador poderoso de tecnologa de negocios
por Informationweek y Optimize en 2004.

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