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19 fvrier 2013 Lintelligence Economique

Hala Dahan_Meryem Rouis_Mohatti Fouad


Filire Marketing et Gestion Touristique Page 1



Lintelligence
Economique










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19/02/2013

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Sommaire




Ddicaces
Remerciements

Introduction ------------------------------------------------------ 4
Partie -------------------------------------------------------------- 6
Chapitre 1 : Le concept et les fonctions de lintelligence conomique ------ 7
Section I : De la surveillance lintelligence conomique --------------- 7
Section II : Dfinitions de lintelligence conomique ------------------- 8
Section III : Les principales fonctions de lintelligence conomique ------ 10
Chapitre 2 : Le processus de lintelligence conomique ----------------- 11
Section I : La dtermination des besoins en information --------------- 12
Section II : La collecte de linformation ----------------------------- 14
Section III : Le traitement de linformation -------------------------- 19
Section IV : La diffusion de linformation --------------------------- 23
Section V: LA Protection de linformation --------------------------- 27
Section IV : Veille et internet -------------------------------------- 29
Conclusion -------------------------------------------------------- 34

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Introduction
Aujourdhui lenvironnement des entreprises est caractris par la mondialisation
des marchs, le dveloppement technologique, la complexit des relations, la
multiplicit des acteurs, laugmentation des opportunits et la multiplication des
risques et des incertitudes. Ce contexte a entran un accroissement important du
volume des informations, ce qui pose pour lentreprise le problme dobtenir
rapidement des informations utiles et pertinentes pour rpondre des situations
actuelles ou pour en anticiper dautres.
Linformation apparat comme une matire premire et un outil stratgique de
plus en plus indispensable pour la comptitivit des entreprises. La croissance
exponentielle de la masse dinformation cre des opportunits mais gnre en
mme temps des incertitudes. Lentreprise doit sadapter ce contexte pour se
maintenir et se dvelopper. Il est vident pour elle de rechercher de nouveaux
moyens pour faire face aux dfis poss par linstabilit de son environnement et
labondance de linformation. Sous ces contraintes, les informations doivent tre
collectes, interprtes et mises la disposition des utilisateurs qui en ont besoin.
La dmarche de lintelligence conomique peut y contribuer allant de
lidentification du problme jusqu la mise en place des indicateurs ncessaires
sa rsolution.
Lintelligence conomique fournit une comprhension fine de lenvironnement
de lentreprise en utilisant les informations internes et externes auxquelles elle
a accs. Cette comprhension est destine aider les responsables prendre
des dcisions stratgiques. Ceci explique limportance et lutilit de ce nouveau
concept qui commence prendre place dans les activits des entreprises.
Lentreprise qui dispose dun systme dintelligence conomique efficace
possde un avantage concurrentiel majeur. En effet, lintelligence conomique
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permet de dtecter les menaces et les opportunits, de satisfaire le besoin
dinformation et de connaissance et daider la prise de dcision et damliorer
la comptitivit de lentreprise.
La matrise des informations est devenue donc un facteur cl de succs pour la
comptitivit de lentreprise. Cela ncessite une structure organisationnelle, des
moyens humains, techniques et financiers.
Malgr limportance que peut jouer lintelligence conomique dans la
rsolution des Problmes stratgiques, elle est peu dveloppe et moins intgre
dans les entreprises Marocaines.





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Partie
Intelligence conomique, concepts et
Mthodologie


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Nous mettrons laccent dans cette partie sur le contexte gnral de notre sujet
dtude savoir lintelligence conomique. Nous traiterons, dans le premier
chapitre, les origines, les diffrentes dfinitions et les principales fonctions de
lintelligence conomique et nous y prsenterons les fondements conceptuels
de lintelligence conomique dont les contours restent encore flous.
Dans le deuxime chapitre, nous exposerons le processus de lintelligence
conomique, processus jug par les auteurs comme indispensable pour assurer
une surveillance efficace.

Chapitre 1 : Le concept et les fonctions de lintelligence
conomique

Dans ce premier chapitre nous nous proposerons dexaminer les axes suivants :
I - Apparition du concept et de son volution: de la surveillance de
lenvironnement lintelligence conomique.
II - Dfinitions de lintelligence conomique.
III - Principales fonctions de lintelligence conomique
Section I : De la surveillance lintelligence conomique
Cohen Corine (2004) propose trois phases de lvolution du concept gnral de
surveillance de lenvironnement : phase dmergence, phase de maturation et
phase de consolidation.
1. La phase dmergence :
la fin des annes soixante que la notion de la surveillance a connu ses
premiers dveloppements.
2. La phase de maturation :
La seconde phase dbute ds le dbut des annes 80, Nous retiendrons ici les
travaux de Michael Porter qui insiste sur le rle de lanalyse concurrentielle
pour que lentreprise puisse renforcer sa position sur le march.


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3. La phase de consolidation :
Cette phase est marque par la mise en place et lapplication de lintelligence
conomique au sein des entreprises qui ont rattrap leur retard dans ce
domaine.
Section II : Dfinitions de lintelligence conomique
Quest-ce que lintelligence conomique ?
De multiples crits ont t consacrs pour rpondre cette question. Nous
prsentons, dans cette deuxime section diffrentes dfinitions. Rellement il
nexiste pas un corpus thorique unifi pour ce concept.
1. Dfinitions officielles
La premire dfinition officielle du concept dintelligence conomique a t
fixe par le rapport de la commission Martre du XI Plan. Elle le dfinit comme
suit:
Lensemble des actions de recherche, de traitement et de diffusion en vue de
son exploitation de linformation utile aux acteurs conomiques. Ces diverses
actions sont menes lgalement avec toutes les garanties de protection
ncessaires la prservation du patrimoine de l'entreprise, dans les meilleures
conditions de qualit, de dlais et de cot.
L'information utile est celle dont ont besoin les diffrents niveaux de dcision
de l'entreprise ou de la collectivit, pour laborer et mettre en uvre de faon
cohrente la stratgie et les tactiques ncessaires l'atteinte des objectifs dfinis
par l'entreprise dans le but d'amliorer sa position dans son environnement
concurrentiel. Ces actions, au sein de l'entreprise, s'ordonnent en un cycle
ininterrompu, gnrateur d'une vision partage des objectifs atteindre.

Cette premire dfinition nous permet de tirer les conclusions suivantes :

Lintelligence conomique est une approche globale qui concerne aussi
bien lentreprise que les acteurs conomiques et les collectivits.
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La russite dun systme dintelligence conomique ncessite une
coordination entre ses diffrentes phases (recherche, traitement,
diffusion et exploitation) ;
Lintelligence conomique est diffrente de lespionnage, elle sinscrit
dans une dmarche lgale de recherche dinformations ;
Ce processus doit tre men dans les meilleures conditions de qualit, de
dlai et de cot ;
Ce processus doit tre men dans les meilleures conditions de qualit, de
dlai et de cot ;
Lopration de recherche doit tre oriente vers les informations de
qualit, utiles pour prendre des dcisions stratgiques;
La ncessit de protection et de scurisation des informations contre les
actions illgales ;
Lintelligence conomique est une pratique ayant pour objectif daider
les dcideurs
Amliorer la position concurrentielle de lentreprise ;
Lintelligence conomique dpasse la veille stratgique car il y a
intention stratgique et tactique et dinteraction entre tous les nivaux de
lactivit.

2. Autres dfinitions
Les travaux en intelligence conomique se sont multiplis, de nombreux
auteurs douvrages proposent diffrentes dfinitions:
B. Besson et J-C. Possin (1996):
Lintelligence conomique ajoute la veille scientifique et technologique une
dimension nouvelle rendue ncessaire par la varit des agressions et des
mutations de toutes sortes.

J-L. Levet et R. Paturel (1996) :
Lintelligence conomique est un processus de la collecte et de linterprtation
de linformation conomique en vue dune action conomique, immdiate ou
ultrieure, individuelle ou collective
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C. Marmuse (1996) :
Lintelligence stratgique est la capacit identifier les opportunits
stratgiques et en valuer la qualit potentielle

G. Colletis (1997) :
Lintelligence conomique est la capacit [dune entreprise particulire]
combiner efficacement des savoir-faire et des comptences internes et
externes, en vue de rsoudre un problme productif indit
Section III : Les principales fonctions de lintelligence conomique

Lobjet de cette section est de prsenter une approche thorique des fonctions
de lintelligence conomique en se basant sur les recherches1 ralises par J-L
Levet et R. Paturel, tant donn que se sont les premires tre ralises dans ce
domaine. Lauteur distingue quatre fonctions que lintelligence conomique
doit remplir, ces fonctions fondent un processus cohrent:
- la matrise des connaissances et des savoir-faire ;
- la dtection des menaces et des opportunits ;
- la coordination des acteurs et des activits ;
- la mise en uvre des stratgies dinfluence.
Fonction 1: la matrise des connaissances et des savoir-faire
Cette premire fonction de lintelligence conomique ncessite une
identification et une protection de lacquis, une veille globale de lexistant et un
enrichissement permettant un dveloppement interne et une acquisition
externe.
Les connaissances et les savoir-faire de lentreprise constituent son capital le
plus prcieux. La matrise de ces connaissances permet de renforcer la cration
et le dveloppement des ides, de conduire des projets et de raliser de
nouveaux produits.

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Fonction 2 : la dtection des opportunits, des risques et des menaces
Lintelligence conomique est un processus informationnel qui permet
lentreprise danticiper les opportunits et de rduire les risques et les menaces
dincertitude de son environnement.
Fonction 3 : la coordination des acteurs et des activits
Cette fonction est au cur de lintelligence conomique, car elle permet de
coordonner entre les diffrentes actions isoles mises en uvre
individuellement par les acteurs travers une dmarche collective et
concerte.
Fonction 4 : la mise en uvre des stratgies dinfluence
Linfluence est un instrument de la stratgie des entreprises confrontes la
mondialisation des marchs. Elle consiste procder des interventions
destines agir directement ou indirectement sur lenvironnement en diffusant
de linformation auprs de la cible que lon dsire influencer. Cette information
pse dans le sens des intrts de lentreprise initiatrice.

Chapitre 2 : Le processus de lintelligence conomique

Selon de nombreux auteurs, le processus de lintelligence conomique doit
comporter un certain nombre de phases indispensables pour permettre une
surveillance efficace.

Phase 1 : La dtermination des besoins en information.
Phase 2 : La collecte de linformation.
Phase 3 : Le traitement de linformation.
Phase 4 : La diffusion de linformation
Phase 5 : La protection de linformation

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Section I : La dtermination des besoins en information
La phase de dfinition des besoins en information constitue une tape
primordiale dans le processus de lintelligence conomique, elle permet
didentifier le champ de surveillance de lentreprise et de dfinir le primtre
de la veille.

I. Identifier les besoins en information ncessaires la prise de dcision
1. La prospective
La prospective est une dmarche permettant lentreprise danticiper les
changements de son environnement.
Exploratoire, elle permet de dceler les tendances et les contre tendances de
lvolution de lenvironnement, didentifier les continuits et les ruptures
subies ou voulues des acteurs ayant une influence sur lentreprise, ainsi que
de dterminer l'ventail des futurs Possibles.
Normative, la prospective permet de construire des conceptions pour
lavenir partir des mthodes de simulation (scnarii et modles), d'tablir
des choix stratgiques et d'amliorer la qualit des dcisions.
Prsente dautres mthodes pour interprter linformation collecte, il
Sagit de la mthode des scnarios, la mthode SMIC, la mthode MICMAC.
2. La mthode des scnarios
La mthode des scnarios sefforce de mettre en relief les futurs possibles et
dtudier les chemins qui y conduisent en vue dclairer laction. Elle
prsente trois objectifs :
dceler les points tudier en priorit,
dterminer les acteurs fondamentaux et leurs stratgies,
dcrire, sous forme des scnarios, lvolution du systme tudi.

3. La mthode SMIC
La mthode SMIC (Systme et Matrice dImpacts Croiss) consiste
interroger un panel dune faon aussi rationnelle et objective que possible.
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Elle permet, partir dinformations fournies par des experts, de slectionner
parmi les 2n images possibles, Celles Mritant dtre plus particulirement
tudies, compte tenu de leur probabilit de Ralisation
4. La mthode MICMAC
Le programme MICMAC permet de classer chaque variable en fonction de
son degr de motricit et de dpendance indirecte relativement aux autres
variables
On distingue entre quatre variables : variables autonomes, variables
dpendantes, variables relais et variables motrices
II. Identifier les besoins en information justifiant un statut dans l'entreprise:
Les besoins en informations des entreprises ne sont pas tous des besoins
rationnels, loin de l. Il faut tenir en compte des besoins non rationnels dans
l'activit d'intelligence conomique, en particulier ceux lis au statut des gens
qui les expriment,
Dans les sources d'informations deux familles apparaissent de plus en plus
importantes: ce sont les prestataires externes d'une part et les rseaux de
personnes d'autre part.
D'abord les entreprises incitent collecter plus d'informations que le strict
ncessaire. Les dcideurs (qui sont en gnral diffrents des collecteurs)
prennent leurs dcision avec un certain nombre d'informations qui en gnral
ne suffisent pas assurer 100% avec que la dcision prise est la bonne.
Aprs la prise de dcision, ils continueront donc demander de l'information
sur celle-ci bien qu'elle soit dj prise- pour se conforter dans leur opinion si
la dcision est bonne, ou pour justifier qu'ils ne pouvaient rationnellement en
prendre d'autre si elle est mauvaise. Dans tous les cas, cette information qui
vient aprs est superflue pour les besoins de l'entreprise;
Ensuite, une partie du travail de veille de l'entreprise consiste faire de la veille
<<tous azimuts>>, et donc ncessairement collecter plus d'information que
ce que l'on en retire d'utile.
Des deux prcdents raisons sont lies la prise de dcision.
Mais le fait intressant dans les tudes est qu'elles ont mis en vidence que
l'information est aussi un symbole, un signe extrieur de statut pour les
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managers, au mme titre que la surface du bureau, le nombre de fentre de
celui- ci, l'paisseur de la moquette ou d'autres avantage divers.
Un chef doit avoir l'information, mme si elle ne lui sert rien dans son travail.
Il existe deux types de besoins en informations ncessaires au chef dentreprise
dans ses dcisions stratgiques :
les besoins permanents : il sagit de la surveillance du march pour
rpondre aux objectifs de lentreprise sur le long terme. Ils ncessitent la
mise en place dune activit de veille permanente;
Les besoins ponctuels : ce sont les besoins dinformations qui rpondront
une question ponctuelle qui se pose pour prendre une dcision
stratgique spcifique. La dmarche de recherche dinformations sera
limite dans le temps, son objectif tant juste dapporter une rponse
adapte la question pose.
Section II : La collecte de linformation
Une fois les besoins en information sont dfinis, ltape de la recherche et de la
collecte peut commencer.
La littrature relative lintelligence conomique distingue deux types de
sources dinformation : les sources formalises et les sources informelles.
Par ailleurs, lensemble des auteurs confirme que le dispositif de lintelligence
conomique nest efficace que sil est organis en rseau.
Nous prsenterons dans cette section les sources formelles et informelles de
linformation, ensuite nous traiterons limportance du rseau et son
organisation, enfin nous exposerons quatre conditions ayant une influence sur
la recherche et la collecte de linformation.
1. Sources formelles de linformation
La presse :
Elle regroupe les journaux, les revues, les priodiques gnralistes et
spcialiss. Elle est publique, librement accessible et peu onreuse. Elle
constitue une source riche
Dinformations. Par contre, la multitude des titres rend indispensable la mise
en place dun systme dabonnement slectif des titres en fonction des axes
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dintrts de lentreprise Dautre part, linformation publie dans la presse est
publique et donc accessible tout le monde. Enfin, il faut noter que cette
information est peu prospective.
Les ouvrages :
Ils regroupent les livres, les encyclopdies, les mmoires, les thses Ils
prsentent presque les mmes avantages que ceux de la presse, mais ils sont
plus concentrs et plus, approfondis car ils sont le fruit dun travail de,
traitement et de synthse effectu par lauteur.
Ils constituent un outil daccompagnement long terme de la politique
dintelligence conomique de lentreprise.
Ils ont les mmes inconvnients que la presse. Mais ils sont quelquefois plus
prospectifs.
Les banques et les bases de donnes, les CD-RO :
Les bases de donnes regroupent une trs grande quantit dinformations au
niveau Dun centre serveur. Elles concernent essentiellement les fichiers
bibliographiques, alors que les banques de donnes fournissent des donnes
factuelles. Laccs au contenu des bases et Banques de donns est garantie par
le rseau franais Transpac, les rseaux internationaux, Les logiciels
dinterrogations et le rseau internet.
Elles prsentent lavantage dtre exhaustives : elles permettent une couverture
mondiale et de longues priodes avec un accs bien normalis des sources
varies dinformations. Par contre, ces informations sont anciennes par rapport
celles publies par la presse avec une difficult daccder des documents
originaux. Dautre part leur interrogation ncessite parfois lintervention dun
spcialiste et leur mise jour est souvent longue. Pour faire face ce problme,
les entreprises recourent des banques de donnes en ligne.
Les sources dinformations lgales:
Ce sont les tribunaux de commerce, les services du registre de commerce, les
conservations foncires, les directions des impts Elles sont faciles daccs et
ont un cot trs faible. Par contre linformation fournie est Relativement
limite, elle est de nature financire et commerciale et concerne des priodes
passes.
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Les autres mdias :
Ce sont la tlvision, le cinma, la radio. Ils ne prsentent quun intrt limit
pour les entreprises et linformation publie est dj connue.
LInternet :
Il permet une recherche rapide et efficace en utilisant des moteurs de
recherche. Il est noter que linformation collecte sur Internet doit tre
contrle avant dtre utilise.
Les sources internes dinformation :
Les fichiers clients, les documents comptables et financiers, les rapports
techniques, les publications internes
2. Sources informelles dinformation
Les sources informelles mettent des informations non matrialises, qui ne
font pas lobjet dune communication officielle, que lon peut collecter de
manire indirecte mais lgalement.
Les informations informelles appeles informations grises ou informations
fermes sont la cible privilgie de lintelligence conomique, elles ont pour
origine lhomme en action sur le terrain.
La liste des sources informelles peut concerner :
- les concurrents,
- les clients,
- les fournisseurs et sous-traitants,
- les missions et voyages dtudes,
- les expositions, foires et salons,
- les colloques, congrs et sminaires,
- les associations professionnelles, les comits et les syndicats,
- les candidats lembauche,
- le personnel temporaire, les stagiaires et les tudiants,
- les sources internes de lentreprise.

Les informations informelles prsentent lavantage dtre confidentielles, plus
elles sont caches, plus leur intrt stratgique est lev. Nanmoins elles sont
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plus ou moins accessibles et son acquisition ncessite la mise en action dun
rseau relationnel.
3. Limportance des rseaux personnels
Linformation informelle est une information qui nest pas publie ou
matrialise par un support. Cest une information qui reste indispensable en
intelligence conomique.
Un rseau peut tre dfini comme un ensemble dynamique et vivant, qui se
nourrit en permanence de ce que veulent bien y apporter ses membres.
On distingue entre le rseau interne de lentreprise et son rseau externe. Leur
cration, ncessite la connaissance dun maximum de gens
3.1. La cration du rseau interne :
La majorit des informations utiles aux dcideurs se trouve en interne. Les
rseaux internes prennent ici toute leur dimension. Certaines sources internes
sont mieux places que dautre pour tablir des contacts privilgis avec des
acteurs extrieurs et recueillir des informations de valeur.
Ces informations sont difficilement accessibles, elles constituent souvent un
enjeu de pouvoir au sein de lentreprise. Le spcialiste en intelligence
conomique doit avoir les moyens ncessaires pour y accder le plus
rapidement possible. De ce fait la cration dun rseau en interne savre
indispensable.
Pour le faire, il faut se mettre dans des situations pour confronter le plus de
personnes possibles. Visiter les lieux du travail et rencontrer les gens est une
tape pralable pour collecter des informations qui ne sont ni matrialises ni
publies. Les moyens peuvent se multiplier : la participation des runions
telles que les groupes de travail, les comits dentreprises, les cercles de qualit
les stages de formation, les missions, la mobilit professionnelle.

3.2. La cration du rseau externe :
Pour identifier et crer un rseau externe, il faut frquenter et entretenir des
relations durables avec le maximum des personnes de lenvironnement
extrieur de lentreprise. Ces Relations doivent tre construites sur la confiance
rciproque,
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Lhonntet, la transparence et lchange dinformations.
La conversation reste le seul moyen pour recueillir de linformation informelle
auprs de lextrieur.
Le spcialiste de lintelligence conomique est le premier concern par cette
dmarche, mais pour plus defficacit, le personnel de lentreprise est amen
y participer.
Linformation informelle peut tre capte auprs des fournisseurs, des clients,
des banquiers, des socits de service, il faut nouer et entretenir des relations
avec tous les
Partenaires de lentreprise :
- Un client peut informer un commercial quun des concurrents est entrain de
lancer un Produit,
- Un fournisseur peut signaler quun autre concurrent vient de passer une
commande importante,
- Un informaticien au sein de lentreprise peut traquer une information auprs
dune socit de service, que ce mme concurrent va changer son systme
informatique,
- A loccasion dune rencontre au sein dune association professionnelle, un
dirigeant peut savoir quune nouvelle socit sapprte sinstaller sur le
march,
- Une rencontre de lassociation danciens lves peut tre une opportunit
pour savoir Quun concurrent vient de recruter deux ingnieurs par exemple.
4. Les conditions ayant un impact sur la collecte de linformation
Quatre conditions ou facteurs qui influencent sur le comportement des
veilleurs lors de la collecte et de la remonte des informations.
4.1 Le cot temps :
Le principal problme qui pousse lacteur dans les entreprises choisir et
prfrer linformation non documentaire linformation documentaire est
le cot du temps . En effet, les informations documentaires existent sur des
supports physiques multiples, papier ou lectronique. Ainsi et afin de trouver
des informations intressantes, les acteurs auront limpression de perdre
du temps lors du parcours de tous les documents existants.
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Contrairement ces sources dinformation, les sources dinformation non
documentaires fournissent des informations de manire interactive, ainsi
linformation pourrait tre enrichie ou corrige lors de la discussion, ce qui va
rduire le temps perdu lors de laccs et le traitement de cette information
compte tenu des connaissances tacites intervenant lors des interactions.
4.2 Laccessibilit de la source dinformation :
Le facteur daccessibilit est un facteur essentiel pour la dtermination de
lusage dune source surtout pour les sources qui ne sont pas facilement
accessibles. Laccessibilit de la source est une condition de lutilisation de la
source plus importante que le facteur qualit de linformation .

4.3 La motivation des veilleurs :
Les employs taient motivs plus ils utilisent des sources dinformations qui
ncessitent un effort supplmentaire pour localiser linformation recherche.
La motivation est aussi un facteur essentiel pour la remonte de linformation.
La rcompense pousse les veilleurs faire remonter linformation de valeur.
4.4 Lexprience :
Les veilleurs ayant une exprience dans leurs mtiers matrisent les
diffrentes sources dinformation internes et externes et auront tendance les
utiliser. Par contre les veilleurs novices recherchent linformation auprs des
sources internes. Plus laccs linformation est difficile plus les sources
semblent difficiles consulter et plus lexprience des veilleurs est
indispensable.
Il est noter que lexprience est une condition ncessaire mais insuffisante.
Section III : Le traitement de linformation
Il ne faut pas croire que l'information utile arrive sous la forme dont on en a
besoin dans les entreprises. L'exprience montre que les << scoops>> sont
extrmement rares et toujours le fait du hasard. Il faut d'ailleurs viter de les
chercher. L'information bonne utiliser est souvent de l'information trs
protge (noire).
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Non seulement l'information nous arrive de faon parcellaire, mais elle est de
plus noye dans un flot d'informations inutiles: le bruit. Nous savons tous que
ce dont se plaignent les personnes dans les entreprises aujourd'hui, ce n'est pas
de manquer d'informations, mais d'en avoir trop.
La solution de facilit est alors de rejeter toute l'information qui arrive, sans
distinguer les informations utiles du bruit. Pour viter cette raction courante,
il faut traiter l'information. Cela implique tout un ensemble d'oprations:
Evaluer
Trier
Analyser
Synthtise
Restituer
Concrtement, quoi ressemble le traitement?
Ce peut tre un traitement standard, revue de presse (c'est--dire traitement de
la presse), journaux internes, profils documentaires ou bien un traitement sur
mesure : monographies, synthses, tudes, confrences
L'objectif fondamental du traitement est de rendre l'information utilisable par
son destinataire, donc de lui donner de la valeur (puisque nous avons vu que
ce qui donne de la valeur l'information c'est son utilisation ; si elle n'est pas
utilisable, elle ne sera videmment pas utilise).
Traiter, c'est donner de la valeur, c'est donc amortir les couts des dpenses lors
de la collecte.
Comment traiter l'information? Il y a quelques savoir-faire trs basiques pour
certains mais tout fait fondamentaux:
Trier et valuer les informations
Trier et valuer automatiquement : la scientomtrie,
Savoir crire,
Savoir exposer
Interprter,
Synthtiser.
II. Les outils bibliomtriques
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La bibliomtrie est une technique qui vise slectionner, structurer et valuer
un volume important des documents. Elle sapplique en particulier la
documentation technique, et spcifiquement aux articles scientifiques et aux
brevets.
Les outils bibliomtriques tels que la loi de Bradford1, proposent des analyses
mathmatiques sur les lments dinformation pour dterminer les revues et
magazines les plus reprsentatifs en terme darticles publis.
Selon B. Martinet et Y-M. Marti les outils bibliomtriques ont donn des
rsultats intressants, en permettant de structurer des masses considrables
dinformation (inexploitables autrement) et de slectionner les plus pertinentes.
En ce sens, ils sont dun apport inestimable au traitement de linformation et
donc lintelligence conomique. Mme les amricains, pourtant aptres de
lintelligence caractre essentiellement conomique sy mettent
III. Les outils de lanalyse stratgique
Le spcialiste de lintelligence conomique peut recourir dautres outils issus
de lanalyse stratgique pour pouvoir analyser et diagnostiquer les
informations recueillies. Ces outils permettent de mener une analyse en termes
de forces/faiblesses de lentreprise, de ses produits et de ses domaines
dactivits. Nous allons en citer quelques-uns sans pour autant que cette liste
soit exhaustive.
Nous prsentons les trois matrices :
- Croissance/parts de march du Boston Consulting Group (BCG),
- Modle de lanalyse concurrentielle de Porter et lanalyse technologique
La matrice du BCG
Centre sur les stratgies que lentreprise peut adopter face lenvironnement
concurrentiel. Dans le cadre de lanalyse du portefeuille dactivits, la matrice
sarticule autour de deux variables :
- le taux de croissance du domaine dactivit stratgique,
- la part de march dans le domaine dactivit stratgique.
Elle distingue quatre segments stratgiques :

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o Vaches lait: ils contribuent peu la croissance et fournissent des
liquidits. Elles doivent tre rentabiliss ;
o Points morts : ils ne contribuent ni la croissance ni aux profits.
Ils doivent tre abandonns ou maintenus sans investissement.
o Vedettes : ils sautofinancent et contribuent la croissance. Il faut
maintenir leur position dominante,
o Dilemmes : ils contribuent la croissance mais rclament des
liquidits. Il faut doubler la mise ou les abandonner.

Les cinq forces concurrentielles de Porter

Selon M. Porter, la masse totale de profits potentiels quil est possible
denvisager dans une industrie dpend de lintensit de cinq forces. Cest la
force concurrentielle la plus importante qui dtermine le profit dune branche.
Les cinq forces qui commandent la concurrence dans un secteur sont :
- la rivalit entre les firmes existantes,
- la menace de nouveaux entrants,
- la menace des produits et services substituables
- le pouvoir de ngociation des clients,
- le pouvoir de ngociation des fournisseurs.
Il est noter que ce modle permet de diffrencier les facettes de la veille au
sein de lentreprise : veille concurrentielle, veille commerciale, veille
technologique.
La matrice de Mc Kinsey:
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Le modle de Mc Kinsey permet deffectuer une reprsentation des domaines
dactivits stratgiques sur une matrice dfinit par deux critres :
- lattrait du domaine dactivit stratgique,
- la position concurrentielle du domaine.
Contrairement la matrice du BCG, le modle de Mc Kinsey utilise dautres
critres pour analyser le portefeuille dactivit :
- lattraction du march est utilise au lieu de la croissance du march,
- la force concurrentielle remplace la part de march en tant que critre pour
analyser la position concurrentielle de lentreprise.
IV. La synthse des informations
La synthse consiste passer dune masse dinformations brutes ou interprtes
un tout homogne et concis. Cette opration intressante dans le processus de
traitement de linformation, doit aider le dcideur dans la prise de dcision et
lui permettre de gagner du temps.
La synthse nest pas une compilation des documents et une accumulation des
chiffres et dinformations factuelles, mais un rsum de lensemble des
interprtations menes pralablement. Elle rappelle la problmatique, dfinit
les objectifs et propose des recommandations dactions au dcideur.
La qualit de la synthse est un facteur defficacit de la surveillance. Ceci
suppose une prise de risque et de responsabilit du responsable de
lintelligence conomique.
Section IV : La diffusion de linformation
4.1. Lintroduction
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Une fois collecte et traite, linformation doit tre diffuse au sein de
lentreprise aux utilisateurs potentiels pour pouvoir crer de la valeur ajoute.
Si cette information nest pas diffuse au bon moment, vers les dcideurs ou
vers les personnes en ayant besoin, le travail pralablement effectu sera
inutile.
La diffusion de linformation joue donc un rle important pour que le systme
de la surveillance soit efficace. Elle constitue une tape cruciale dans le
processus dintelligence conomique.
Par ailleurs, diffuser linformation nest pas une chose aise, il existe parfois des
difficults la circulation et la communication des donnes, pour des raisons
dorganisation, de hirarchie, de manque de coordination entre les divisions et
dignorance de la valeur de linformation
4.2. Linformation circule mal
La mauvaise circulation de linformation est une maladie pernicieuse, car elle
nest pas forcement douloureuse. Une entreprise peut vivre longtemps avec un
systme dinformations dficient, et nombre de ses responsables, si on les
interroge, nieront quil y a un problme. Ils ont appris vivre avec, et ils ne se
rendent mme plus compte des difficults.
Voici quelques exemples de dysfonctionnements dans la circulation de
linformation :
Dans un groupe de tlcommunication, toutes les dcisions doivent remonter
vers le prsident pour tre valides. Le prsident est donc sur charg, et sa
secrtaire assure le filtrage. Les chefs de service et les directeurs doivent
prendre rendez-vous avec elle pour sinformer et faire avancer leurs dossiers.
Linformation met des semaines circuler dun service lautre ;
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Dans un groupe informatique, le service marketing narrive pas obtenir des
services techniques les documentations des produits des concurrent il doit
donc dpenser du temps et de largent afin dobtenir de linformation qui existe
dj en interne ;
4.3. La destination des informations
La premire question que pose le responsable de lintelligence conomique est :
qui diffuser les informations traites?
Diffuser linformation aux utilisateurs potentiels pose vraiment une difficult.
Pour faire face ce problme, il faut dfinir pralablement qui cette
information doit parvenir. La destination de linformation dpend
essentiellement des objectifs de la surveillance et de la stratgie de lentreprise.
Il est important que le responsable de la veille sache a priori et sans ambigut
qui diffuser les informations.
Dans le cadre o lintelligence conomique est conue pour permettre
lentreprise danticiper toute modification de son environnement et de prendre
les dcisions stratgiques pour y faire face, toute information analyse doit tre
adresse aux dcideurs (le comit de direction et la direction gnrale).
4.4. Organiser la circulation de linformation
Les utilisateurs potentiels de linformation sont nombreux, organiser et
valoriser la diffusion et la circulation de linformation est donc une condition
essentielle de lefficience du systme de lintelligence conomique.
Malgr son importance, il existe peu de recherche sur ce domaine. Nous
prsentons quelques conditions de russite qui ont prouv leur efficacit
pratique. Le responsable de lintelligence conomique doit sefforcer :
Crer des circuits prdfinis pour la circulation de linformation ;
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Grer les flux dinformation au lieu de grer et alimenter les stocks
dinformation (fonds documentaires) ;
Changer les schmas mentaux des dcideurs de lentreprise ;
Ne pas ngliger linformation orale ;
Communiquer rapidement pour viter la perte de linformation et la faire
remonter en temps rel;
Prserver la confidentialit des informations ;
4.5 Les voix de diffusion des informations
Avec le dveloppement des technologies de linformation et de la
communication, les voix de diffusion de linformation deviennent de plus en
plus nombreuses. Elles peuvent tre des voix crites, orales, lectroniques
Nous pouvons retenir, la revue de presse, les journaux internes, la lettre
dinformation (newsletter), les dossiers dinformations, les comptes rendus de
visite, les rapports de mission, les colloques/sminaires/confrences internes
Pour partager de manire rapide les informations et les connaissances, les
entreprises utilisent les techniques de lemail et lintranet.
Lintranet et lemail assurent un change dinformation de la faon la plus
conomique et la plus facile, de manire scurise et cible.
Dune manire gnrale, il faut que linformation soit compatible avec loutil
de diffusion et que le rcepteur accepte le type de canal propos par lmetteur.
Il ne sert rien de faire circuler des informations par une revue de presse ou
des journaux internes, si les destinataires ne les consultent pas. En plus de cela,
il ne faut pas les surcharger car trop dinformation, tue linformation.
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Conclusion
La gestion des flux dinformation internes deviendra, dans un proche avenir,
une des proccupations majeures des veilleurs et spcialistes de lintelligence
en entreprise.
Nous pensons quil y a la de nouvelle responsabilit sa prendre, de nouveaux
emplois crer, dans ce vide que nont pas combl les relations humaines, la
communication et la documentation.
Section V: LA Protection de linformation
5.1. INTRODUCTION
Linformation joue un rle de plus en plus important dans notre civilisation.
Elle devient parfois plus importante pour le fonctionnement des entreprises
que laccs au capital.
Toutes les entreprises possdent des informations importantes, devant tre
protges dune manire ou dune autre. En cas de perte ou de divulgation de
ces informations, les consquences peuvent tre lourdes pour les entreprises,
notamment en termes dimage, de baisse du chiffre daffaires ou de perte de
parts de march. Tant que les innovations nont pas t protges par des
brevets ou des dpts de marque, lentreprise doit mettre en place des
procdures de confidentialit.

5.2. LA SECURITE DE LINFORMATION
Linformation constitue un enjeu stratgique de premire importance pour
lentreprise. Sa protection contribue lefficacit de ses actions, au
dveloppement de ses activits et sa prennit.
Linformation peut se prsenter sur des supports papier, fichiers lectroniques,
supports audiovisuels Quel que soit loutil utilis pour mmoriser et partager
linformation, il faut la scuriser en mettant en place des mesures et procdures
adaptes.
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5.3. Comment mettre en place une politique de scurit de
linformation ?
Pour disposer dune relle protection de son information, il faut mettre en
place une politique de scurit de linformation couvrant un large primtre.
Les mesures prises concerneront tout le matriel et toutes les technologies
contribuant la circulation a et au stockage de linformation, ainsi que les
moyens de tlcommunication.
La mise en place dune politique de scurit doit tre instaure sous limpulsion
de la direction gnrale de lentreprise. Elle consiste :
Etablir des rgles, procdures et bonnes pratiques mettre en uvre.
Designer les personnes en charge et les actions entreprendre en cas de
risques avrs.
Sensibiliser les utilisateurs aux menaces qui psent sur le systme
dinformation.
Prendre les mesures ncessaires pour rduire ou assumer les risques.
La dfinition, lapplication et le suivi des rgles de scurit doivent tre
conduits comme un vritable projet associant la direction de lentreprise, les
personnes en charge de la gestion des moyens informatiques et tlphoniques
et les reprsentants des utilisateurs.
Lentreprise doit mettre en place des mesures qui regroupent des rgles, des
procdures, des structures organisationnelles et des fonctions matrielles et
logicielles pour protger sa propre information sensible.
La mise en place dun systme pertinent de scurit dinformation ncessite une
classification stricte des informations car certaines nont aucune valeur
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stratgique. Cela permet de dterminer les besoins en scurit, c'est--dire
identifier avec prcision les informations qui doivent tre protges.
Linformation peut tre classe comme tant une information :
Publique : toute information diffuse publiquement et nencours aucun risque
pour lentreprise ;
Confidentielle : toute information dont la divulgation pourrait nuire aux
intrts de lentreprise. La divulgation est soumise une permission pralable ;
Sensible : toute information confidentielle porteuse de valeur pour une tierce
partie (concurrents, clients, fournisseurs).
La politique de scurit doit tre conue pour protger linformation sensible
dont la diffusion peut entraner une perte dun avantage concurrentiel.
5.4. Conclusion
La protection de linformation est une dmarche consciente visant protger,
au sein de lentreprise tendue, ce qui vaut la peine dtre protg, tant au
niveau des donnes que des supports dinformation. Cette dmarche implique
un systme de gestion, une identification des informations sensibles, une
analyse de risques, des acteurs, avec des rles et responsabilits et un
programme de rduction des risques.
Section IV : Veille et internet
La veille internet consiste mettre en place un processus de collecte, de
surveillance, de partage et danalyse dinformations recueillies sur internet
La veille internet permet danticiper les volutions dun environnement dans le
cadre dune dmarche de veille concurrentielle et galement danalyser des
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buzz, propagation de rumeurs et limpact de campagnes dans une dmarche de
veille e-rputation.
La veille internet peut tre ralise via 2 grandes approches :
- lutilisation de moteurs de recherche spcialiss
- la mise en place de logiciels de surveillance
Une veille internet optimale implique de surveiller et danalyser le contenu
issu de tous les formats (html, PDF, power point, vido) et supports mdias
(sites dactualits, sites de news, blogs, rseaux sociaux, sites davis
consommateurs, sites corporate) existant sur internet.
I. Les outils
A l're du Web2.0, tout le monde peut facilement s'exprimer sur
n'importe quelle marque. Pour aider celles-ci surveiller ces
"conversations", de nombreux outils sont apparus depuis quelques
annes. Un essor la hauteur du risque que cette parole reprsente pour
la rputation des socits.
Dans cette galaxie d'outils de veille, plusieurs catgories existent. La plus
importante distinction est celle du gratuit et du payant. Les outils gratuits
s'adaptent bien aux besoins des individuels, mais aussi des petites
entreprises. Une veille efficace demandera cependant du temps, car ces
instruments se limitent souvent un rechercher de l'information sur un
type de sites.
On trouve ainsi dans cette catgorie les moteurs de blogs (exemple :
Technocratie), ceux de forums (Omgili), ceux qui se limitent Twitter et
autres services de micro-blogging (MicroBuzz). D'autres ne recherchent
pas des sujets ou des noms de marques, mais des personnes (123people).
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Enfin, certains se prsentent comme des mta-moteurs (Social Mention),
capables d'indexer plusieurs types de sites.
Les outils payants s'adressent aux marques, aux entreprises d'une taille
importante, ou celles qui sont trs prsentes sur Internet. Leurs prix
varient largement selon leurs performances, avec une licence annuelle
pouvant aller de quelques centaines d'euros quelques dizaines de
milliers d'euros.
Avant leur usage marketing actuel, une partie de ces solutions taient
l'origine destins au secteur de l'intelligence conomique, pour faire par
exemple de la veille de brevets.
Les diteurs de solutions de veille les fournissent souvent en marque
blanche, notamment des grandes agences de communication. Quelques
agences, notamment de relations publiques, ont dvelopp leurs propres
outils.
A noter galement que beaucoup d'outils sont dsormais intgrs dans
des solutions qui permettent galement de gnrer directement des
contenus dans les mdias sociaux.
II. Ncessit d'une mthode de travail
A. Aspects Mthodologiques
La mise en place dune mthodologie et de rfrentiels communs est un
lment de succs de la dmarche. LIntelligence Economique sappuie sur
une mthodologie principale : le cycle du renseignement.
Celui-ci dfinit les cinq principales tapes qui vont conduire la
transformation de donnes brutes en informations utiles. Chaque tape
dfinit une srie doprations qui sont dtailles dans la deuxime partie de
rapport. Voici quelques recommandations :
Une connaissance formalise et partage des processus techniques de
lintelligence conomique est un bon point de dpart.
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Une intgration de ces mthodes dans les activits des diffrents
membres de la DSI et une rflexion commune mener en fonction de
chaque individu.
Les mesures prendre autour de la dfinition des informations sensibles
et des moyens appropris pour protger celles-ci (obligations lgales,
contrle daccs)
Les mesures prendre afin de demeurer dans la lgalit. Respecter les
rgles de dontologie et les lois en vigueur.
B. Aspects techniques
La dmarche dIntelligence Economique doit tre appuye et
Supporte par des logiciels dont les fonctionnalits et lutilisation
Vont accrotront les performances en matire de gestion de
Linformation :
Logiciels de veille, de surveillance de site Web : lautomatisation de ces
tches, peu cratrices de valeur ajoute, permettra de librer les
comptences des collaborateurs pour dautres oprations. Ils permettent
de surveiller un nombre beaucoup plus important de sources
dinformation.
Logiciels de traitement et danalyse de linformation (datamining,
cartographie etc.) : lautomatisation est l aussi un avantage en termes de
temps et de gestion des comptences. La possibilit davoir accs des
formes de reprsentations graphiques de linformation facilite souvent sa
comprhension.
Outils de diffusion des informations : messagerie, forum, intranet :
instantanit et possibilits accrues dinteraction et de capitalisation des
changes participent activement au processus de a dmarche
dIntelligence Economique. Mars 2005 26 / 63 LIntelligence
Economique applique la DSI Mars 2005 27 / 63
Dveloppement de briques spcifiques pour lier les diffrentes
applications ou permettre la rcupration des donnes dans un intranet
par exemple. Cest dj en pratique dans de nombreuses Directions des
Systmes dInformation. y Dveloppement de bases de donnes et
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stockage des informations. Conserver la mmoire des vnements, et
organiser les informations que lon considre importantes stocker.























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Conclusion
La conception d'outils de veille s'est labore partir de la formalisation du
processus d'"intelligence" prsente comme un processus cyclique. Cette
formalisation du processus a pour objectif de faire de l'"intelligence
conomique" :
a) une activit systmatique, avec mthodes, outils et professionnels spcialiss
b) une activit "mesurable", susceptible d'tre value.
Cette conception est d'inspiration amricaine. C'est la diffrence entre la veille
et l'intelligence conomique, entre le modle japonais qui fait de la veille un
tat d'esprit, une culture de l'information et la pense amricaine de
l'intelligence conomique fonde sur une organisation scientifique et sur les
technologies de l'information.
L' "intelligence" est le produit d'un processus qui vise la maximisation des
gains et la diminution des pertes d'information, ce qui suppose un ciblage
trs prcis la fois de ses utilisateurs et de ses sources. Or cette conception se
heurte de srieuses difficults dans sa mise en uvre :
a) Les outils logiciels n'assistent pas la totalit du processus mais le
complexifient.
- Parce-qu'ils gnrent plutt une activit nouvelle qui redouble le besoin
d'expertise intellectuelle. Plus l' "intelligence" est technologique, plus elle
ncessite de l'assistance humaine, ce qui induit des cots supplmentaires.
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On constate ainsi la multiplication des cercles de veille, des clubs dintelligence
conomiques qui viennent sajouter aux comits bibliographiques.
- Parce-que les logiciels "intgrs" ncessitent des comptences trs labores
et varies pour tre oprationnels et que leur gestion est lourde. Or les
personnes engages dans ces activits de veille ont souvent assez peu de
comptences en informatique.
- Parce-que ceux qui ne le sont pas fractionnent l'activit en une diversit
d'outils qui ne sont pas ineffaables.
b) L'usage d'outils logiciels est pourtant incontournable toutes les tapes du
processus.
c) La confrontation des outils et des pratiques montre que la ralisation du
processus est linaire et sans retour.
d) L'identification des besoins, et donc le ciblage des utilisateurs des produits
de veille est difficile.














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Partie

Introduction: ltat de lIntelligence Economique
au Maroc

2
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Lintelligence conomique a vu le jour au Maroc dans les annes 90, ainsi de
nombreux dcideurs, universitaires et experts se sont penchs sur ltude de
cette pratique.
Des rencontres ont t organises pour sensibiliser les entreprises et les
tablissements publics sur limportance et lenjeu de lintelligence conomique
comme une dmarche de matrise de linformation stratgique. Ces rencontres
taient aussi une occasion pour faire connatre Lexprience de certaines
entreprises qui se sont dotes de cellules de veille pour surveiller leurs
environnements.
M. Driss Guerraoui .P professeur lUniversit de Mohammed V-Agdal
Rabat, vice-prsident de lAssociation internationale francophone
dintelligence conomique, actuellement secrtaire gnral du Conseil
conomique, social et environnemental, confirme que: " Le Maroc connat des
transformations qualitatives notoires conscutivement aux changements
institutionnels impulss par la volont politique de Sa Majest le Roi
Mohammed VI et par lengagement de toutes les forces vives de la Nation
conduire le pays vers une re nouvelle qui place le choix dmocratique et le
renforcement de ltat de droit comme fondements dune modernisation
gnralise de lconomie et de la socit. Sur le plan conomique, cette volont
politique a fait de ldification dune conomie ouverte et du dveloppement
dun systme productif fond sur de grands chantiers structurants sappuyant
sur les avantages comparatifs, comptitifs et stratgiques des diffrents secteurs
dactivit du Maroc un de ses objectifs prioritaires.
Lobjet de cette contribution est dapporter un clairage sur les fondements du
processus actuel de modernisation conomique du Maroc, prsenter grands
traits les chantiers conomiques majeurs et mettre en perspectives les dfis
futurs auxquels cette modernisation est appele rpondre.
La stratgie marocaine de modernisation conomique sappuie sur trois piliers
fondamentaux, savoir des choix politiques favorisant lmergence dune
nouvelle gnration dentreprises et dentrepreneurs, rconciliant les citoyens
avec leur histoire et renforant la confiance des acteurs dans leurs institutions.
Plusieurs moyens sont mis au service de ces choix politiques, je citerai tout
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dabord la conscration par la Constitution des principes de libert
conomique et dinitiative entrepreneuriale. Jvoquerai galement
laffermissement de louverture de lconomie marocaine sur son
environnement international et la libralisation de ses changes extrieurs par
ladhsion prcoce, ds 1994, lOrganisation mondiale du commerce,
organisation qui a vu le jour Marrakech cette mme anne, ainsi que par la
signature de nombreux accords de libre-change, dont un avec les tats-Unis
dAmrique.

Sur le plan interne, la cration de lInstance quit et rconciliation a permis de
tourner la page des violations graves des Droits de lhomme dans le pass. Le
rapport du cinquantenaire, qui est le produit dune audace politique nationale
jamais gale dans lhistoire rcente du Maroc, o lintelligence collective du
pays a permis dlaborer un diagnostic sans quivoque de 50 annes de
dveloppement humain, et ce, en mettant en perspective pour lhorizon 2025
deux scnarios : celui de la continuit qui mnera le Maroc une impasse
gnralise, au dsordre et au cahot ; et celui choisi, scnario du changement,
dit du Maroc possible, cest--dire celui de la rforme, de la modernit, de la
dmocratie, de la solidarit et de louverture sur le monde et la civilisation
universelle. Cest ce scnario qui se trouve la base de la construction en cours
de la stratgie de modernisation conomique du Maroc et qui trouve une
traduction sur le plan du droit conomique."
1











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Chapitre 1 : Prsentation de l'ONCF

Avant dentamer le vif du sujet, nous allons essayer de prsenter lO.N.C.F. dans une
premire tape, ainsi que son environnement. Cette phase reste indispensable pour cerner
le sujet de notre prsent rapport.
Prsentation de lONCF.

Raison sociale
Office National des Chemins de Fer. (O.N.C.F.)
Mission
Fournir aux clients voyageurs et industriels, un service de transport par
train de qualit, en toute scurit et au meilleur prix.
Historique
La construction du rseau des chemins de fer du Maroc remonte au
dbut du 20me sicle.
En 1963, le Gouvernement Marocain a dcid le rachat des
concessions et la cration de l'Office National des Chemins de Fer
(ONCF).

Chiffres cls
Effectif : 10.400 agents.
Rseau : 1.907 Km de ligne, dont 1.537 Km voie unique (80%) et 370
Km double voie (20%). 53% de la longueur totale dudit rseau, soit
1003 Km, est lectrifi 3000 Volt continu, alors que 904 Km sont
exploits en traction Diesel.

Matriel roulant
Il se compose de 116 locomotives de lignes, 95 locomotives de
manuvre, 14 rames automotrices 3 voitures, 372 voitures voyageurs
et 6894 wagons marchandises.
FILIALES



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Carte du rseau ferroviaire

1. Historique de l'ONCF :
La construction du rseau des chemins de fer du Maroc remonte au
dbut du 20me sicle. Les premires lignes construites voie de 0,60m
ont t tablies partir de 1916, et ce n'est qu'en 1923 que la
construction des voies cartement normal a t confie trois
Compagnies concessionnaires prives :
- La compagnie franco-espagnole du chemin de fer de Tanger Fs
- La compagnie des chemins de fer du Maroc (CFM)
- La compagnie des chemins de fer du Maroc (CMO)
Ces dernires se partagrent le trafic ferroviaire, en exploitant chacune
la partie du rseau qui lui tait concde. Jusqu'en 1963, lorsque le
Gouvernement Marocain a dcid le rachat des concessions et la
cration de l'Office National des Chemins de Fer (ONCF) conformment
au Dahir n 1-63-225 du 14 rebia I 1383 (5 aot 1963), qui stipule
dans son article premier II est institu, compter du 1er janvier 1963,
sous la dnomination de I 'Office national des chemins de fer (0.N.C.F.),
un tablissement public caractre industriel et commercial dot de la
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personnalit civile et de l'autonomie financire et plac sous la tutelle
administrative du ministre des travaux publics.
2. Missions et activits de l'ONCF :
L'ONCF en tant qu'oprateur conomique incontournable mne des
actions vigoureuses sur les plans commercial, organisationnel et
technique en vue d'accrotre ses activits et de consolider sa position
dans le march national des transports.
I. Missions de l'ONCF sur le plan commercial, organisationnel et
technique:
1. Sur le plan commercial :
Dans un contexte fortement concurrentiel, l'ONCF met en uvre une
nouvelle dmarche marketing oriente clients. Celle-ci vise, outre une
meilleure matrise des cots, le dveloppement de l'activit de
l'entreprise par une connaissance approfondie des besoins de la
clientle afin de dfinir rigoureusement les services offrir et les
crneaux promouvoir.
Concernant l'activit voyageurs, il s'agit d'offrir aux clients des produits
comptitifs rpondant leurs aspirations, et ce par la diversification des
prestations ferroviaires et par l'amlioration de la qualit sur les plans
vitesse, confort, accueil, information, scurit, frquence, rgularit,
tarifs... Dans ce sens, la mise en place de dessertes cadences entre les
grandes agglomrations et l'laboration de plans de transport mieux
adapts aux besoins des usagers du train constituent des axes
stratgiques importants qui motivent le plan d'action de l'Entreprise
court et moyen termes.
S'agissant de l'activit fret, l'ONCF uvre dans le sens de consolider ce
crneau sur les axes porteurs et dans les marchs traditionnellement
acquis au rail, mais surtout de drainer de nouveaux segments
moyennant des offres de service attractives et prsentant des avantages
indniables pour le client. C'est dans ce sens que l'Office dveloppe des
actions de massification du trafic permettant de raliser des conomies
consquentes, des services complets et de "porte porte" vitant les
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ruptures de charge et dlivrant les clients des tracasseries logistiques...
D'ailleurs, il encourage la promotion des embranchements particuliers
et la mise disposition des clients de parcelles de terrain en occupation
temporaire au sein des gares tout en amliorant la qualit des
prestations offertes sur les plans dlai, conditions d'acheminement,
flexibilit, cot..
Pour ce qui est du trafic international, de par la position gostratgique
privilgie du Royaume du Maroc, la promotion du transport
ferroviaire aussi bien avec les pays maghrbins qu'avec l'Europe
constituera l'avenir une opportunit de taille, en tant que puissant
vecteur de dveloppement capable d'assurer une intgration rapide et
efficace du tissu conomique national.
2. Sur le plan organisationnel :
Outre la refonte de son cadre juridico institutionnel, l'ONCF procde
la mise en uvre de mesures organisationnelles et de mthodes de
gestion modernes visant l'efficacit, l'conomie et l'optimisation des
moyens de production. Les actions menes dans ce cadre consistent
entre autres en :
L'allgement des structures et des procdures et la dcentralisation
des responsabilits;
L'optimisation de la gestion des stocks et des charges de
fonctionnement en matrisant les cots de maintenance des
installations fixes et du matriel roulant;
La valorisation des ressources humaines et la rationalisation des
effectifs avec refonte du cadre de travail ;
L'adoption d'une culture d'entreprise fonde sur l'esprit de
rentabilit et le principe de recherche de gisements de progrs pour
la satisfaction du client;
Le renforcement des canaux et circuits de communication internes
et externes;
L'amlioration de l'image de marque de l'ONCF en associant son
nom la comptence, la qualit, la scurit et l'efficacit.
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3. Sur le plan technique :
Soucieux d'amliorer l'tat et la capacit de son appareil de
production, l'ONCF entreprend des oprations de mise niveau de
grande envergure. D'un montant global de 6,5 Milliards de Drh, les
principales composantes du programme d'investissement de l'Office
pour la priode 2001-2005 consistent en :
le doublement et la rectification du trac sur l'axe Sidi-Kacem Fs ;
le renforcement des installations de scurit et de signalisation;
l'acquisition de nouvelles rames voyageuses de haut standing ;
le renouvellement de certains tronons de voie et de catnaire.
Par ailleurs, l'Office s'attle en permanence garantir un trs haut
niveau de scurit notamment par le biais :
d'une formation rigoureuse du personnel et du contrle permanent ;
du dveloppement de l'automatisme l'aide de moyens
technologiques avancs et ayant fait leur preuve ;
de la maintenance et de la modernisation des installations fixes ;
du rajeunissement du parc matriel roulant;
de l'actualisation et de la mise au point des textes rglementaires en
vigueur.
II. Accroissement des activits ferroviaires :
I. Le transport des voyageurs :
Le transport des voyageurs constitue l'activit essentielle de l'ONCF, et
elle a connu des trafics record au terme des deux dernires annes
(2004 et 2005). En effet, des rsultats record ont t obtenus sans
augmentation de tarif, uniquement en amliorant l'offre commerciale
et en communiquant davantage autour des actions ralises. Le cap
des 20 millions de passagers, atteint le 20 dcembre 2005, a t
franchi pour cibler, dsormais, celui de 30 millions l'horizon 2010.
Pour sa part le chiffre d'affaires a suivi cette croissance et s'est tabli
770 millions de dirhams, affichant une progression de 12.4% en 2005
par rapport 2004. Une telle dynamique trouve galement son
explication dans les conventions conclues avec les diffrents
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organismes, ce qui a permis de drainer une nouvelle clientle au rail
et d'amliorer considrablement le volume du trafic. Ainsi titre
d'exemple le nombre de passagers de la famille des enseignants a
atteint 978000.
II. Le fret :
Aprs la forte augmentation de 30% ralise en 2010, pour la deuxime
anne conscutive, le transport de marchandises enregistre une nette
croissance en raison de limplmentation de la stratgie annonce Et du
travail de fond ralis en commun avec le partenaire OCP. Par rapport
2010, le chiffre daffaires du trafic marchandises de 2011 sest apprci,
en atteignant 12%. Quant au volume transport, il atteint 37 millions de
Tonnes contre 35,6 millions de tonnes en 2010 Enregistrant, ainsi, une
progression de 4%. Ces rsultats positifs, qui sinscrivent dans une
tendance haussire durant deux annes successives, trouvent leur
explication dans les lments ci-aprs :
Un accompagnement soutenu du groupe OCP dans sa stratgie de
dveloppement, en matire doptimisation de la chaine de transfert des
phosphates,
Une forte prsence de la force de vente auprs des oprateurs
conomiques et dans les diffrents chantiers oprationnels,
Un dveloppement soutenu de la part du rail dans lactivit des
nouveaux projets de dveloppe.
4. Le transport des phosphates :
Aprs une importante reprise enregistre en 2010, lanne 2011 a affich
un record absolu du trafic des phosphates dpassant
La barre des 28 millions de tonnes. Cette amlioration est le fruit dun
travail en commun entre les quipes ONCF et OCP qui ont pu, avec
lassistance de cabinets externes, apporter des amliorations substantielles
la chaine de transfert des phosphates entre les diffrents sites de
production, dexport et de valorisation.
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De mme et en termes de volumes transports, de nouveaux records ont
t enregistrs sur laxe Khouribga/Jorf Lasfar avec 11,7 millions de
tonnes et sur laxe Safi avec 9,7 millions de tonnes, soit des hausses
Respectives de 17% et de 4% par rapport lanne 2010.
III. SCURIT FERROVIAIRE
1. Scurit Ferroviaire la priorit absolue
a. SMS: le nouveau systme de management de la scurit l'ONCF
Lamlioration continue de la scurit ferroviaire est, depuis toujours, une
proccupation majeure lONCF. Elle sest traduite par des
investissements importants dans des projets dj mis en service
Ou en cours de ralisation en matire dquipements et dinstallations de
scurit. De mme, les structures oprationnelles et de pilotage de la
scurit sadaptent en continu aux ralits des trafics ferroviaires
Qui ne cessent daugmenter. Il en est de mme du perfectionnement des
mthodes et pratiques oprationnelles.
Malgr son bon niveau gnral, la scurit ferroviaire reste sous la
menace de drives comportementales, organisationnelles,
Techniques, comme tout processus bas sur des hommes, mettant en
uvre des dispositifs techniques, selon des procdures normes.
Cest le rle des gestionnaires de scurit que de tenir compte des progrs
techniques et scientifiques, afin de garantir le niveau de scurit atteint,
pour autant que cela soit raisonnablement ralisable en tenant compte de
la comptitivit du secteur.
Adopt en 2004 la Directive 2004/49/UE pour favoriser lmergence dans
les rseaux europens :
de systmes et procdures harmoniss de management de la scurit par
la mise en uvre de SMS (systmes de management de la scurit),
doutils pour lvaluation du niveau de scurit et des performances des
oprateurs, par lintroduction dobjectifs de scurit communs (OSC), de
mthodes de scurit communes (MSC), et ltablissement dindicateurs de
scurit communs (ISC) pour valuer la conformit du systme avec les
OSC.
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Ces volutions lgislatives et rglementaires, lONCF est dcid en tirer
parti, dans la mesure o elles seraient pertinentes pour lentreprise, afin de
mettre en place un nouveau systme intgr et efficace de management de
la scurit ferroviaire, permettant une meilleure amlioration des
performances en matire de scurit ferroviaire :
conservant les forces de lorganisation actuelle ;
prescrivant une approche unifie et globale ;
exigeant une approche proactive pour le management de la scurit ;
conforme aux standards internationaux ;
adapt et appropri aux besoins spcifiques actuels et futurs de lONCF.
Et dont les objectifs sont lamlioration du dispositif existant en matire :
de management gnral de la scurit (Pilotage, gestion du retour Plans
dexprience, dactions) ;
dobjectifs et de mthodes permettant Lamlioration du niveau de scurit ;
doutils dvaluation du niveau de scurit et des performances des
oprateurs.
b. Sminaire international de scurit: procdures de mise en
exploitation d'un systme grand vitesse.
LONCF a organis, avec lappui de lUnion Internationale des Chemins de
fer (UIC), Ifrane du 20 au 21 Avril 2011, la 4me dition du sminaire
international sur la scurit et la sret de lexploitation ferroviaire, sous le
thme Procdures de mise en exploitation
Dun systme grande vitesse .
Cette rencontre consacre aux changes dexpriences en matire de
scurit ferroviaire entre divers rseaux ferrs du monde a t marque par
la participation denviron 200 responsables de scurit reprsentant les
compagnies ferroviaires de 18 pays. Ont pris part galement cette
Rencontre des reprsentants du monde de 18 pays. Ont pris part galement
cette de 18 pays. Ont pris part galement ces fournisseurs dquipements et
des sous-traitants.
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Les thmes abords au cours de ce sminaire sarticulent essentiellement
autour des questions lies aux procdures de mise en exploitation des
systmes ferroviaires grande vitesse.
En effet, le choix du thme de ce sminaire est dict par lengagement de
notre pays dans la construction de lignes grande vitesse. Ainsi, cette
rencontre offre loccasion de mieux connatre lexprience et lexpertise des
diffrents rseaux en avance dans ce domaine et dchanger avec les
diffrents intervenants qui jouissent dune longue exprience en matire de
technologie de la grande vitesse.
Lorganisation de ce sminaire par lONCF tmoigne non seulement de la
Reconnaissance des instances internationales de la matrise de son systme
de scurit, mais aussi et surtout constitue un capital de confiance lui
permettant daborder avec srnit une nouvelle re de son histoire, Celle de
la grande vitesse.
Statut de lONCF :
LONCF a t cr par le Dahir n 1.63.225 du 14 Rabia I 1383 05 Aot
1963
Cet tablissement public caractre industriel et commercial, dot de la
personnalit civile et dune autonomie financire est plac sous la tutelle du
ministre des transports.
Sa part de march est de 20 25% hors phosphates et de 70 75% phosphate
inclus en 1999.
LONCF a le monopole lgal du transport ferroviaire pour le rseau existant et
pour toute nouvelle ligne crer. Il a donc lexclusivit de la construction et de
lexploitation des voies ferres du pays.
Compte rendu : Office National des Chemins de Fer (ONCF)
Prsentation des besoins de veille.
Description du
systme de veille


- origine, cration La veille au niveau de lONCF est date de 2002,
anne de restructuration de loffice.
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- objectifs - Veille technologique : surveiller la technologie
linternational ;
- Veille scuritaire : amliorer la scurit travers
un
travail de recherche des mthodes les plus
performantes utilises par les autres entreprises ;
- Veille concurrentielle : surveiller les performances
et les capacits des concurrents.
-Veille stratgique : observer et analyser
lenvironnement de lentreprise, en vue de saisir les
opportunits et rduire lincertitude.
- effectifs
- organigramme de la
veille
- budget allou la veille
Une vingtaine de personnes sont impliques
directement dans la veille.
Il nexiste pas un budget ddi spcifiquement pour
la veille.
Soutien de la direction
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- implication de la
direction



- dtection des besoins
de veille au niveau de
la direction
La direction est fortement implique, elle est
consciente de lintrt de la veille pour
ltablissement.
Cette implication se manifeste par laffectation des
ressources financires et la mise en place des
cellules de veille au niveau de lorganigramme.

Non.

Implication du
personnel

- implication du
personnel
- formations,
sensibilisation du
personnel

Structure
Oui, il est impliqu.

Ltablissement organise des formations pour le
personnel, assures par des cabinets spcialiss.
Il participe des sminaires et des stages au Maroc
et ltranger.

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- nombre et rpartition
des entits de veille
- domaines de veille





- coordination,
comment ? (livrables ?)
- Dpartement de Stratgie : Veille stratgique ;
- Dpartement Marketing : Veille concurrentielle ;
- Dpartement technique : Veille technologique;
- Inspection gnrale de la scurit : veille
scuritaire ;
- Service de la communication : Veille documentaire.

Oui, il existe une coordination.
Soutien de la hirarchie Oui.
Dtection des besoins Une surveillance permanente et globale de
lenvironnement

Collecte
Les sources formelles : la presse, les tudes ralises
par les cabinets spcialiss, les organismes
internationaux et lInternet.
Les sources informelles : la force de vente qui
remonte linformation du terrain, le relationnel.
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Traitement Le processus du traitement de linformation est une
opration qui sert du support pour le dveloppement
de la stratgie de loffice.
Lanalyse des informations collectes seffectue
dans103 le cadre des runions de travail pouvant
tre soit des groupes de travail par thme soit des
runions de pilotage.
Diffusion La diffusion des informations seffectue par
messagerie et intranet selon limportance et le degr
de lusage de linformation.
Comme elle peut se faire par des voix crites telles
que : la revue de presse, les comptes rendus des
missions, une revue interne mensuelle sur les
activits de loffice.
Mmorisation /
capitalisation
La mmorisation de linformation se fait travers des
documents papiers et des fichiers lectroniques.

Rflexion sur la corrlation entre "besoins de veille" et "systme de
veille"
Indicateurs
d'valuation de la veille
au niveau de
l'entreprise

Il nexiste pas dindicateurs dvaluation.
Points forts, et points
amliorer de
l'organisation de la
veille
Points forts :
- implication de la direction ;
- affectation des ressources financires ;
- prise de conscience au sein de loffice de
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limportance de la veille ;
- intgration du systme de veille dans la
nouvelle structure de loffice.
Points amliorer :
- affecter les ressources humaines lactivit
de la veille ;
- tre jour du dveloppement du mtier de
veilleur ;
- revoir la structuration pour crer un
dpartement pour la veille stratgique.
Corrlation entre
besoins et systme de
veille
Oui, le systme de veille rpond aux besoins de
loffice, nanmoins il faut lamliorer pour en tirer
le meilleur profit.