Projet de Fin D'études Super Cérame

Lamlioration de la planification au sein de SUPER CERAME Page 1
PROJET DE FIN D'ETUDES

Option : technico commercial : logistique et transport
SUJET : lAMELIORATION
DE LA
PLANIFICATION DE
PRODUCTION AU SEIN DE
LA SOCIETE
SUPER CERAME

Facult des Sciences
Juridiques Economiques et
Sociales (FSJESK)
-Knitra-

Prsent par :
Sara TOUILIB
Mariem MHAIDIR

Encadr par :
Abdellah HOUSSAINI
Mohamed
MAMAD
Parrain industriel :
Mostafa MAHTANE

2011-2012


Ddicace

Je ddie ce travail :
A nos parents quon aime beaucoup, grce qui nous sommes l et
que personne au monde ne peut les remplacer.

A nos cher(e)s frres et surs.

Au Chef de la licence professionnelle M. Abdellah Houssaini et tous
les tudiants de la filire TCTL.

A tous les professeurs de la licence professionnelle transport &
logistique et le corps professionnel de la facult des sciences juridiques
conomiques et sociales Kenitra


Ddicace

A la beaut de l'existence, la lumire de ma vie
A ma plus grande ducatrice, mon amie de toute ma vie
celle qui ses prires m'ont guides et protges
Me voil rcoltant la graine qu'elle a seme ...
Ma douce Maman
A mon phare qui a guid mes premiers pas,
A ma source de sagesse, qui m'a appris tre comme je suis, Au grand
coeur, qui a sacrifi et
donn sans fin
Quil trouve dans mon travail un de ses voeux
Mon admirable Papa
Au Chef de la licence professionnelle M. Abdellah Houssaini et tous
les tudiants de la filire TCTL.
A ceux qui ne se sont jamais lasses de mapporter leur amour et leur
soutien
A ma chre famille
A toutes mes amies
A tous mes collgues
Je vous ddie ce travail.


Remerciement

Au terme de ce travail notre gratitude sadresse au Professeur
M.Abdellah Houssaini et M. Mamad Mohamed pour son encadrement. Nous lui
remercions galement davoir accept de diriger ce travail et de nous avoir prodigu ces
judicieux conseils.
Nos remerciements vont lensemble de lquipe de travail de SUPER
Crame pour les efforts dploys afin de nous identifier les diffrents services de la
socit.
Que soit galement remercis :
M. MAHTANE Mostafa le directeur de production, pour laide quil ma accord
afin dobtenir les informations ncessaires pour raliser ce travail dans les meilleures
conditions.
M. CHAKOUR Nasma chef dpartement maintenance, pour ses favorables
orientations et considrables conseils. Et lensemble de personnel de cette grande socit.

Nos remerciements vont aux membres du jury qui ont accept de juger ce
travail et de nous faire profiter de leurs connaissances.

Ma reconnaissance va au Directeur General pour les facilits quil nous a
accordes, pour accder la socit.


Glossaire

Besoin Brut : Besoin rsultant de la demande ou du programme de production, pour les
produits finis, sous-ensembles, composants ou matires premires, compte non tenu des
stocks existants et des rgles de gestion de stock.

Besoin net : Diffrence entre les besoins bruts et le stock disponible (en tenant compte des
prvisions de rception)

Calcul des besoins nets : Ensemble de techniques utilisant les nomenclatures, ltat des
stocks et le Programme Directeur de Production pour calculer les besoins en composants.

Email : Un enduit vitrifiable pos la surface dune cramique afin de la durcir, de la rendre
impermable ou de la dcorer.

Engobe : Enduit terreux appliqu avant la cuisson de la cramique, il sert uniformiser
laspect des carreaux ainsi que de faciliter laccrochage de lmail appliqu par la suite.

Fritte : Un des constituants dun mail, compos principalement de verre pil.

Nomenclature : Dcomposition dun produit en ses sous-ensembles, pices lmentaires et
matires premires, avec le nombre dunits de chaque constituant ncessaire la fabrication
dune unit de produit fini.

Ordonnancement : Technique de contrle de la production dont le but est de permettre la
ralisation du plan production selon les dlais tablis. Il se caractrise par la slection, le
squencement et l'affectation des oprateurs des tches raliser sur des postes de travail
individuels.

Plan de production : Son objectif est de planifier les besoins en produits afin de satisfaire la
demande finale.


Table des matires :
Ddicace ......................................................................................................................... 2
Ddicace ......................................................................................................................... 3
Remerciement ................................................................................................................. 4
Introduction .................................................................................................................... 9
Chapitre I : Gnralit sur la supply chain. .................................................................. 10
I. La logistique et la supply chain : concept et dfinition ......................................... 11
1. Logistique et supply chain. ............................................................................. 11
A. Les diffrentes logistiques et la supply chain. ............................................ 11
B. Les principes du SCM : ............................................................................... 21
2. Le SCM: un enjeu comptitif et un enjeu stratgique. ................................... 22
A. Le SCM : un enjeu comptitif. .................................................................... 22
B. Le SCM : lenjeu stratgique. ..................................................................... 22
II. Lamlioration de la planification. ..................................................................... 23
1. Gestion de production. .................................................................................... 23
2. Planification : grandes dfinitions. ................................................................. 25
A. Les niveaux de planification de la production ............................................ 25
Chapitre 2 : Lamlioration de la planification cas Super Crame. ............................. 30
I. Super Cram : Prsentation et analyse de ltat des lieux en matire de gestion
production 31
1. Prsentation de Super Crame. ....................................................................... 31
A. Le march mondial de lindustrie de la cramique ..................................... 31
B. Gnralit sur Super Crame. ..................................................................... 36
2. Gestion production au Super Crame. ............................................................ 43
A. La direction de production .......................................................................... 43
B. Les produits de Super Crame. ................................................................... 49
II. Problmatique de lamlioration de la planification au sein de SUPER
CERAME : 51
1. La problmatique de la gestion de production informatise : ........................ 51
A. La dfinition de la gestion de production informatise : ............................ 51
B. LA PROBLEMATIQUE DE LA GESTION DE LA PRODUCTION
INFORMATISEE A LATELIER PDE .......................................................................... 52
2. Systme de gestion de production propos : .................................................. 53


A. MODELISATION DU SYSTEME DE GESTION DE LA PRODUCTION
PROPOSE : 53
B. 2. LES FONCTIONS DU SYSTEME DE GESTION DE LA ................... 54
C. Ralisation du systme de gestion de production propos .......................... 59
Conclusion .................................................................................................................... 66
Bibliographie ................................................................................................................ 67
Webographie ................................................................................................................. 68


Liste de figures
Figure 1 : Les diffrents modes de transport terrestre .................................................. 12
Figure 2 : Logistique de production ............................................................................. 13
Figure 3 : Planification hirarchise ............................................................................. 14
Figure 4 : L'entreposage. .............................................................................................. 15
Figure 5 : logistique de soutien .................................................................................... 17
Figure 6: La distribution; historique ............................................................................. 19
Figure 7: logistique inverse de l'automobile ................................................................. 21
Figure 8: gestion de la production ................................................................................ 24
Figure 9: organigramme de la direction de production. ............................................... 43
Figure 10: Organigramme de procde de fabrication . ................................................. 45
Figure 11: Le procd de fabrication des colorants. .................................................... 47
Figure 12: La gestion de production informatise dans le systme dinformation de
lentreprise. ............................................................................................................................... 52
Figure 13: Les fonctions de base du systme de gestion de production propos. (1) :
Donnes sur les nomenclatures, la fonction planification prend en compte ces donnes pour
calculer les besoins bruts. ......................................................................................................... 53
Figure 14: Nomenclature dune rfrence X. ............................................................... 55
Figure 15: Dmarche de la mthode propose pour laffectation des tches aux lignes
dmaillage. .............................................................................................................................. 57
Figure 16: Classification des colorants de base par lanalyse de Pareto. ..................... 61
Figure 17: Exemple dun graphe en bton illustrant les fluctuations de la couverture
moyenne mensuelle. ................................................................................................................. 63


I ntroduction

Le site Super Crame install Knitra vient de renforcer ses capacits de production
du site dj existant Casablanca. Lenjeu pour ses dirigeants est de le transformer en une
plateforme performante et faire face la concurrence. Labsence dun systme de gestion de
production freine lachvement de ces objectifs.
Cest dans ce contexte que vient le projet Lamlioration de la planification au sein
de SUPER CERAME qui consiste apporter soutien la ralisation des objectifs visant
lamlioration des processus de production. Ce projet de fin dtudes consiste concevoir un
systme de gestion de production informatis des matires dcoratives des carreaux.
Dans ce rapport de projet, le premier chapitre donnera dans un premier lieu une
prsentation de Super Crame de Knitra et une description du processus de production. La
seconde partie sera consacre la prsentation du projet en justifiant le choix du sujet et en
explicitant ses objectifs et la dmarche entreprise.
La problmatique de la gestion de production en gnral et particulirement Super
Crame de Knitra sera traite afin dexposer les modules importants dans la dmarche
suivre pour la ralisation dun systme de gestion de production informatis.
Cette problmatique sera approfondie par une analyse des flux physiques et
informationnels par des nouvelles mthodes. Une analyse des dfaillances de la gestion de
production des matires dcoratives fera lobjet de la dernire partie de ce chapitre. Cette
analyse mettra laccent sur les points sur lesquels il faut agir en priorit.
Les problmes dgags dans ce projet amneront proposer un systme de gestion de
production qui contribuera lamlioration de la productivit. Ce systme fera lobjet du
quatrime chapitre o seront explicites ses fonctions, savoir : la gestion des donnes
techniques, la planification, lordonnancement, la gestion des stocks, la gestion des ressources
de production, le suivi et le tableau de bord.
La dernire partie de ce rapport de projet sera consacre linformatisation du systme
de gestion de production propos en explicitant les phases de conception et de dveloppement
de lapplication informatique.


Chapitre I : Gnralit sur la supply
chain.


I . La logistique et la supply chain : concept et dfinition
1. Logistique et supply chain.
A. Les diffrentes logistiques et la supply chain.
a) Le transport :

Le transport implique le mouvement des biens du fournisseur jusqu lusager, avec
pour objectif dassurer leur livraison au moment voulu, dans les conditions requises par le
client et avec le cot minimum.
Objectifs fonctionnels:
Proportionner au client le niveau de service voulu.
Minimiser les cots avec des niveaux dinvestissement acceptables.
Dans un systme de transport, il faut aussi grer:
Lutilisation efficace de la main duvre et des vhicules.
Le fonctionnement efficace des vhicules.
Sassurer que les oprations se dveloppent avec scurit.
La scurit du produit pendant son transit.
La livraison rapide des produits aux clients.
Sassurer que les oprations se dveloppent dans le cadre de la loi.
Les transports terrestres, ariens et maritimes et parmi eux particulirement les
transports terrestres dont le plus important en volume est le transport routier.
Les mtiers du transport :
Conducteurs et chauffeurs livreurs
Gestionnaire de flotte de camions
Responsable du planning
Commissionnaires
Transitaires
Etc

Gestion des transports :
Les transports reprsentent la partie la plus visible de lactivit logistique
mais ce nest quune toute petite partie.
Grer les transports signifie
Planning : utiliser au mieux la flotte de vhicules disponibles (cots
fixes) afin de minimiser le cot
Eviter la distance vide
Maximaliser le volume et la charge utile de chaque vhicule
Grouper des flux vers les mmes destinations


Faire appel des sous-traitants et grer les relations avec eux (contrats,
tarifs, qualit de service, )
Dispatching : Affecter chaque chargement un vhicule ou un sous-
traitant

Figure 1 : Les diffrents modes de transport terrestre
b) La logistique de production :

La logistique de production en usine comprend les mtiers de :
la gestion de production
le planning et lordonnancement datelier
lapprovisionnement des composants et ingrdients ncessaires la fabrication
leur mise disposition le long des chanes de production
le stockage des produits finis ou des en-cours
la prvision des besoins
On peut y ajouter les mtiers de lapprovisionnement usine : acheteurs, logisticiens
amont, etc.
Le MRP (Materials Requirement Planning ou Manufacturing Resource Planning) est
un aspect de la logistique d'approvisionnement reli la planification de la production : il est
gr par systme informatique
Gestion de production :
La gestion de la production est l'ensemble des activits qui participent :
la conception,
la planification des ressources (matrielles, financires, ou humaines),
l'ordonnancement,
l'enregistrement des activits de production,


le contrle des activits de production de l'entreprise.
L'objectif est d'optimiser les processus de valeur ajoute en amliorant de manire
continue les flux allant des fournisseurs aux clients.
L'ensemble de ces activits doit tre ralis dans le respect des procdures tablies
(implicitement ou explicitement) par l'entreprise et tenir compte la fois de la qualit de ses
produits ou services, mais aussi de la scurit de ses salaris ou de son environnement.
Pour mener bien ces diffrentes tches, les entreprises s'aident d'outils informatiques,
de la gestion de la production assiste par ordinateur aux progiciels de gestion intgrs : PGI
ou ERP en passant par la supervision.

Figure 2 : Logistique de production
Material Requirement Planning
A partir dun plan de production de produits finis, dcoulant lui-mme des prvisions
commerciales et du portefeuille de commandes, on calcule, grce aux nomenclatures, les
besoins bruts consolids et chanciers dans le temps en composants lmentaires fabriquer
ou acheter. Ces besoins bruts deviennent des besoins nets en tenant compte des stocks et
des en-cours, et permettent de calculer, grce aux gammes, les charges des moyens de
production. Il sagit donc dun systme de gestion prvisionnelle des matires et des
capacits.
Le MRP permet de :
Matriser la valeur des stocks;
Matriser les dlais des commandes;
Prvenir les vnements et par consquent de prendre les dcisions qui sont
ncessaires : investissements, effectifs, horaires,
Amliorer lorganisation des circuits dinformation dans lentreprise.

Planification hirarchise: 4 niveaux de dcisions :


Figure 3 : Planification hirarchise
Niveau 1 : Etablissement du plan directeur global de production moyen terme
relatif des ensembles de produits groups (PDG ou PIC) :
- prvision dachats de moyens de production;
- tablissement des budgets de fonctionnement
- tude sur les horaires de travail, embauches
Niveau 2 : Etablissement du plan directeur dtaill de production court terme
relatif des produits prcisment identifis et donc il existe des nomenclatures en fonction de
la demande commerciale, des stocks et de la capacit de production.
Niveau 3 : Calcul des besoins en programmant les dtails des fabrications et des
approvisionnements (MRP-PBC).
Niveau 4 : gestion des ateliers par ltablissement de lordonnancement (gestion des
priorits) puis trs court terme le lancement (affectation des ordres de fabrication prcise
pour chaque ressource (Hommes ou matriels).
c) L'entreposage et la manutention :
Les techniques relatives aux entrepts comprennent :
La construction et linstallation des entrepts avec leurs rayonnages
La gestion des stocks dans ces entrepts
Les techniques de manutention avec chariots lvateurs, palettes, etc.
Mtiers :
Responsables dentrepts, magasins et plates-formes
Gestionnaires de stock


Magasiniers, manutentionnaires, caristes

La gestion dentrept :
La gestion dentrept concerne la gestion des stocks, la gestion logistique, la gestion
des commandes, de la rception, de lexpdition et du transport des marchandises stockes
dans les entrepts de votre entreprise.
Une bonne gestion dentrept, pour les petites et moyennes entreprises ou pour
les moyennes et grandes entreprises doit permettre de connatre parfaitement lagencement et
le contenu de lentrept afin de pouvoir assurer la livraison et le stockage des marchandises
dans le respect des normes qualits et des dlais, en minimisant le risque derreurs.
La gestion dentrept consiste :
Localiser lentrept de manire optimale (en fonction de la localisation des
sources dapprovisionnement et des points de consommation).
Organiser les flux de matire au sein de lentrept afin quils soient plus
efficaces
Veiller allouer chaque marchandise un emplacement idal au sein de
lentrept
Veiller une traabilit parfaite des marchandises entreposes.
Organiser la prparation des commandes
Organiser les activits de conditionnement.
Pour quun entrept soit efficace, il faut veiller :
Utiliser au mieux lespace disponible (viter les volumes non-productifs)
Utiliser au mieux les quipements (taux dutilisation)
Minimiser les distances parcourues par les marchandises au sein de lentrept
Tracer les mouvements de marchandises
Figure 4 : L'entreposage.


Objectif de cot

Utiliser au maximum lespace (le volume)
Dterminer au mieux lespace ncessaire
Taux de remplissage optimal (85%) et constant.
Palettes de hauteur uniformes
Utilisation de techniques de stockages utilisation de surface minimale
Utilisation dune mezzanine
Utiliser au mieux les quipements
Fonctionnement en shifts (24/7)
Entretiens rguliers
plusieurs batteries / quipement
Minimiser les mouvements de marchandises
Allocation des emplacements en fonction de la rotation des produits.
(sur base dun algorithme) prcis.
Une fois quun emplacement est atteint, on ne bouge plus la
marchandise de place
Circuit de picking
Layout de lentrept
Alterner les entres et les sorties (viter les dplacements vide) dans
lentrept
Objectif de qualit
Assurer la traabilit des produits
Bar code lu chaque opration
Tags
Contrle des conditions de stockage
Temprature
Hygromtrie
Odeurs
Qualit des prparations de commandes
Paperless order picking
Utilisation du WMS
Formation du personnel
Contrle qualitatif
d) Logistique de soutien et service aprs vente :
La logistique de soutien :
Ensemble des activits logistiques consistant maintenir disponible ou en activit un
systme tel quune machine, un vhicule ; un systme darmes,


Issue des logistiques de soutien militaire des systmes darmes : liceberg des cots
dun systme darme montre quen plus du cot du systme lui mme, il faut ajouter tous les
cots logistiques ncessaires pour maintenir le systme en fonctionnement oprationnel. Ceci
permet de comparer diffrents systmes darmes en tenant compte de tous leurs cots tout au
long de leur vie et non seulement de leurs cots dachat.

Les mtiers de la logistique de soutien sont trs nombreux :
logisticiens, rdacteurs de documentation, analystes de fiabilit, mainteniciens,
organisateurs, formateurs
transporteurs, logisticiens oprationnels
rparateurs, techniciens tous les chelons (terrain, ateliers rapprochs, ateliers
de rparation, usine)
gestionnaire de pices de rechange
etc
Le service aprs vente :
Le service aprs-vente est un service spcial d'une entreprise, assurant la mise en
marche, l'entretien et la rparation d'un bien que cette entreprise a vendu ou pas.
Ce terme est trs employ dans le cadre de biens de consommation comme
l'lectromnager et l'automobile, o il est souvent associ la maintenance.
Dans le domaine de l'industrie, le service aprs-vente accompagne la vie d'un
quipement de production, assurant la prise en charge de l'installation, de la mise en route, de
l'entretien prventif, des dpannages et autres rparations, de l'assistance technique et de la
gestion des pices de rechange. Dans les activits de service pur, on emploie gnralement
l'expression service client, qui est plus gnrale, dans la mesure o elle inclut l'ensemble de la
relation client.
Figure 5 : logistique de soutien


Gestion du service aprs-vente :
La fonction logistique prend en charge une partie de la responsabilit du respect des
exigences du client.
Son rle est de :
Enregistrer correctement la commande et transmettre linformation
correctement aux autres sous-fonctions (appro, production, distribution,
entreposage, )
Veiller une prparation de commande conforme (et dans le dlai prvu)
Veiller la livraison de la commande selon les exigences du destinataire et
dans le dlai prvu
Veiller enregistrer les ventuelles insatisfactions du client au niveau du
service (trs souvent li un problme logistique)
Se charger de la satisfaction du client pendant la dure du cycle de vie du
produit
- Entretiens
- Reprise/remise
- Rparations
- Maintenance
e) Gestion de stock :
Lorsque lon parle de gestion des stocks, il sagit proprement dit de la tenue et du suivi
dune quantit de marchandises dans un magasin. Cest une activit deux branches : la
gestion des mouvements de marchandises dans le magasin (entres et sorties) et la gestion des
rapprovisionnements.
Selon lorganisation de lentreprise, ces deux tches peuvent tre confie une seule
personne ou deux profil de personnels diffrents :
le magasinier pour la gestion des mouvements dentre et de sortie ;
le gestionnaire des stocks pour la gestion des rapprovisionnements.
La gestion des stocks (que nous devons considrer ici comme synonyme dinventaire)
consiste dterminer :
Le bon moment pour lancer les commandes en fonction des prvisions
de consommation ou de vente et le dlai de livraison.
La quantit optimale maintenir en stock afin de limiter le stock tout
en vitant les ruptures.
La quantit optimale commander afin de minimiser le cot logistique
total.
Veiller ce que le stock joue correctement son rle de tampon entre
lalimentation (approvisionnements) et la consommation (production ou
ventes) dont les rythmes sont diffrents.
Un stock sert :


Production en grandes sries afin de rduire le cot unitaire de
production
Production dun stock
Tampon entre les rythmes dapprovisionnement et de vente
Tampon contre les cycles naturels
Profiter de rduction de prix en cas dachat en grande quantit.
Protection contre la rupture dapprovisionnement
Protection contre une hausse brutale de la demande
Prvision contre une hausse des prix des matires premires
Argument commercial : disponibilit de marchandise
Objectif spculatif : Augmentation de la valeur au cours du temps (vins,
antiquits, tableaux, )
f) La logistique de distribution :
La logistique de distribution connat beaucoup dvolutions actuellement depuis la
distribution historique ci-dessus, la grande distribution (supermarchs, hypermarchs), la
vente par correspondance, le-commerce.
La distribution regroupe tous les flux de matires, depuis le stock de produit finis
jusquau client final (utilisateur).
Cela signifie que la gestion de la distribution se charge de :
Transporter les marchandises depuis lentreprise vers le rseau de vente
Grer le rseau de vente (slection, animation, motivation)
Eventuellement stocker nouveau les produits proches du
consommateur (centre de distribution).
Figure 6: La distribution; historique


g) La logistique invers reverse logistics :
La logistique des retours ou La Reverse Logistics concerne la gestion des flux du
consommateur vers le producteur.
Ces flux peuvent avoir pour objet la gestion du Service Aprs Vente (SAV), le
recyclage des dchets ou la gestion des invendus (en particulier dans la distribution de la
presse par exemple).
Activit cl pour des secteurs comme la presse, le commerce lectronique ou la vente
par correspondance, les problmatiques de protection de lenvironnement exigent galement
une logistique inverse performante.
Il est ncessaire de distinguer deux types de retour :
- Le retour des produits
- Le retour des emballages
A ces deux types de retours correspondant des traitements bien distincts :

Exemple :
Une automobile en fin de vie doit tre recycle pour satisfaire aux nouvelles
prescriptions des politiques denvironnement.
Les diverses " reverse logistics " ; concernent le retour de produits depuis le
consommateur linverse du flux normal :
emballages de toutes sortes : palettes, cartons, bouteilles, tourets de cbles,
containers, etc.
dchets de production, eaux uses, huiles uses, etc.
invendus : journaux, livres, articles dmods, restants de promotion, produits prims
ou en limites de premption, etc.
produits dfectueux rappels par le producteur,
produits refuss par le consommateur en V.P.C. ou e-commerce,
produits en fin de vie, soit jetables, soit uss : automobiles, toners d'imprimantes,
micro-ordinateurs, appareils mnagers, literie, etc qu'ils soient repris ou non par le
vendeur,
produits rparer ou changer.


B. Les principes du SCM :
Le SCM repose sur trois principes :
Il sinscrit dans une perspective inter-organisationnelle. Cette intgration a t
faite en deux tapes. Il sagit dabord dune intgration intra-organisationnelle
avec le passage de la notion de fonction celle de business process. Ensuite,
dune intgration inter-organisationnelle.
Il sappuie sur de nouvelles relations inter-acteurs.

Figure 7: logistique inverse de l'automobile


Toutefois, la collaboration met en vidence de nouveaux paramtres managriaux savoir
la confiance, lengagement et la solidarit. Lmergence de ces concepts dans la pratique
managerielle est lie lessor que le marketing relationnel connat depuis les annes 90.
Il repose sur une logique de rseau. Ni quasi-firme, ni quasi-march, le rseau est
un ensemble contractuel organis et articul, associant au minimum deux
partenaires lis par des relations dchanges plus au moins long terme et par le
sentiment dappartenance une entit collective.
2. Le SCM: un enjeu comptitif et un enjeu stratgique.
A. Le SCM : un enjeu comptitif.
Lacquisition dun avantage concurrentiel en agissant sur la chane de valeur fut un
moment donn une stratgie incontournable pour les firmes qui veulent lemporter dans la
comptition globale. En sinscrivant dans une perspective intra organisationnelle, le concept
Porterien de chane de valeur devient prisonnier dune vision micro-systmique, alors que les
dfis de la globalisation imposent un largissement de vision pour esprer btir des positions
comptitives. Le SCM, en sinscrivant dans un horizon inter-organisationnel va asseoir la
comptitivit sur de nouvelles rgles de jeu. Celle-ci nest plus lapanage dune firme
individuelle (option micro-systmique), mais plutt dun rseau de plusieurs firmes. Le
dploiement comptitif quitte progressivement la sphre individuelle pour sinscrire dans un
horizon mso-systmique o il est plus appropri de parler de la comptitivit dune SC que
celle dune firme. Pour avoir un aperu plus claire sur ces nouveaux enjeux comptitifs, nous
allons, conformment notre modle, aborder, dans un premier point, le jeu des dterminants
et dans un deuxime celui des facteurs.
B. Le SCM : lenjeu stratgique.
Les perspectives ouvertes par la SC en termes de cration davantage comptitif, ont
permis un nouveau redploiement stratgique des firmes. Partant du principe organisationnel
de linterdpendance des ressources, les entreprises vont, linverse de la logique
patrimoniale et de lintgration verticale, se focaliser sur les "core" (cur ou noyau)
comptences ou "core" mtiers et ce en usant de diverses manuvres stratgiques :
lexternalisation ou outsourcing, le recentrage, la spcialisation ou la diffrenciation.
Lobjectif de ces manuvres est daccrotre la capacit de lentreprise produire de la valeur
reconnue par le client. Il en rsulte une transformation structurelle un double niveau : au
niveau de la firme qui va pouvoir se recentrer sur le cur de mtier quelle matrise et au
niveau de la SC qui va assister laccroissement, parmi ses membres, de firmes spcialises et
juridiquement et financirement indpendantes.
Le recentrage qui accrot sensiblement la dpendance de la firme vis--vis des
ressources externes est paralllement accompagn dautres manuvres stratgiques visant
asseoir de nouvelles rgles de conduite avec son environnement. Pour lenvironnement qui
rentre dans son champ relationnel, la firme va dvelopper des stratgies visant intgrer ou
sintgrer celui-ci dans le cadre de nouvelles alliances qui dpassent la logique du march. Il
sagit des stratgies collaboratives qui relvent des organisations rticulaires. Pour le reste de
lenvironnement, lenjeu pour la firme nest pas seulement de sadapter celui-ci en


sacclimatant son univers concurrentiel. Une telle stratgie risque dacculer la firme une
position dfensive la conduisant choisir une structure flexible offrant des capacits
dadaptation aux rgles du jeu . Dans la nouvelle organisation lgue par la structure
rticulaire dune Supply Chain, les firmes partenaires ne se contentent pas seulement dtre
ractive, mais de chercher tre proactive. La comptitivit dune firme rsulte moins de sa
capacit tre ractive que de sa capacit engendrer volontairement le changement, c'est-
-dire de sa capacit matriser, modifier, voire imposer ses propres rgles de jeu .
I I . Lamlioration de la planification.
1. Gestion de production.
La gestion de la production est l'ensemble des activits qui participent :
la conception,
la planification des ressources (matrielles, financires, ou humaines),
l'ordonnancement,
l'enregistrement des activits de production,
le contrle des activits de production de l'entreprise.
L'objectif est d'optimiser les processus de valeur ajoute en amliorant de manire
continue les flux allant des fournisseurs aux clients.
L'ensemble de ces activits doit tre ralis dans le respect des procdures tablies
(implicitement ou explicitement) par l'entreprise et tenir compte la fois de la qualit de ses
produits ou services, mais aussi de la scurit de ses salaris ou de son environnement.
Pour mener bien ces diffrentes tches, les entreprises s'aident d'outils informatiques,
de la gestion de la production assiste par ordinateur aux progiciels de gestion intgrs: PGI ou
ERP en passant par la supervision.
Le rle de gestion de production a volu avec le temps du fait des changements qua
connu lenvironnement conomique.

Lentreprise et la gestion de production :
Lentreprise est apprhende comme une organisation compose dhomme et de
moyens matriels, financiers et dinformations, runis en vue de produire des biens ou des
services afin de satisfaire les besoins des clients.
Le rle fondamental de la gestion de production consiste grer:
Les flux de matires (matires 1res Fabrication Assemblage Produits)
Les flux dinformations (Marketing, Etudes, Mthodes, Implantation, Vente,
commandes, Gammes de fabrication, Approvisionnements et achats, qualit,
GRH, Comptabilit, Contrle de gestion).


Par sa nature transversale, la gestion de production comporte des liens avec de
nombreux autres aspects de la gestion des entreprises : gestion stratgique, thorie des
organisations, marketing, mthodes quantitatives et recherche oprationnelle, comptabilit,
contrle de gestion, etc.
Elle est aussi en relation avec la majeure partie des systmes dinformation de
lentreprise.

Figure 8: gestion de la production
Pour amliorer leurs processus de production interne, dapprovisionnement et de
distribution, les entreprises adoptent de plus en plus de nouveaux modes de gestion de
production.
La fonction gestion de production a fait lobjet de plusieurs travaux de recherches et
dveloppement. Lintrt a t port sur tous les problmes concernant le processus de
production (planification, excution et suivi de la production) ainsi que les problmes
connexes : Gestion des stocks, gestion des quipements, gestion de la qualit, gestion des
projets, ordonnancement .
Chaque problme ncessite une solution spcifique et donc une dmarche suivre. On
distingue entre plusieurs mthodes de gestion de production : planification, MRP, dmarche
juste temps, mthode Kanban, qualit totale, Lean management, Supply chaine...
En gestion de production, on considre, gnralement comme donnes les
caractristiques du produit:


Dfinition du produit;
Processus de fabrication;
Demande satisfaire.
Ces trois caractristiques relvent des sciences de lingnieur et de la gestion
commerciale.
Les outils de la gestion de la production sont un ensemble de techniques danalyse et
de rsolution des problmes de manire produire au moindre cot et avec la meilleure
qualit.
La gestion de production couvre plusieurs activits telles que:
La gestion des donnes techniques:
description des produits et des familles de produit (nomenclatures).
description des processus de ralisation (gammes).
La gestion des donnes commerciales:
reoit les commandes et tablit les calendriers de livraison souhaits.
La gestion des matires:
assurer l'approvisionnement en matires premires ou composants.
assurer le stockage de produits fabriqus.
La gestion du travail:
organiser dans le temps la ralisation des tches en leur attribuant les
ressources ncessaires.
prend en compte les donnes techniques et commerciales et celles du suivi de
fabrication.
2. Planification : grandes dfinitions.
A. Les niveaux de planification de la production
a) Niveau 1 : Le PI C, Plan I ndustriel et Commercial (P.I .C.)

Conu au niveau stratgique de lentreprise, le PIC est une reprsentation future des
activits de production et vente des produits fabriqus. Il permet de prvoir sur un horizon de
deux trois ans lvolution du march et donc de la demande. De ce fait, le PIC aide
prendre des dcisions long termes sur la gestion de lensemble des ressources (quipements
de production, main duvre, capacit de stockage, capacit de transport, activits sous
traites, fiabilit des sources dapprovisionnement) et aide trouver ladquation entre ces
ressources, les moyens financiers et les objectifs de vente.

La grande particularit du PIC rside sur la nature des donnes qui le composent. Le plan
industriel et commercial utilise des grandes masses dinformation, il traite les produits par
familles et non pas individuellement ou par rfrences finales. Il sert :


Effectuer les prvisions de vente par famille de produit ;
Intgrer les nouvelles opportunits commerciales dceles grce aux tudes de
march (conqute dun nouveau march, lancement de nouveau produits) ;
Etudier lvolution des ressources dapprovisionnement, de transport, de production,
de stockage et valuer les besoins matriels, humains et financiers;
Planifier les investissements futurs

Le plan industriel et commercial est labor par une quipe pluridisciplinaire de lentreprise
compose des responsables commerciaux, logistiques, financiers, techniques, administratifs,
juridiques et des responsables de la production. Essentiellement fond sur une vision
prvisionnelle et donc incertaine des activits futures, le PIC est mis jour priodiquement
(tous les deux ou trois mois). Et chaque fois, lhorizon prvisionnel se dcale mesure que
lon avance dans le temps.
Les informations chiffres fournies par le PIC sont par la suite dverses dans les
diffrents plans de chaque fonction de lentreprise : plan dapprovisionnement, plan financier,
plan dinvestissement, plan de recrutement et formations et aussi, ce dernier qui
particulirement nous intresse : le Programme Directeur de Production (PDP)

b) Niveau 2 : Le PDP, Programme Directeur de Production (P.D.P.)

Alors que le Plan Industriel et Commercial propose une vision long terme des activits, le
PDP reprend les donnes commerciales du PIC sur un horizon plus court (trois mois par
exemple) et les convertit en donnes de production. Les prvisions chiffres de chaque famille
de produit sont dcomposes par produits finis et les quantits de chaque produit fini sont
affectes laide de clefs de rpartition.

Considr comme ltape initiale du calcul des besoins, le PDP ressort les besoins
indpendants c'est--dire la demande par produit finis (prvisions des ventes issues du PIC et
commandes fermes dj enregistres). Sa frquence de mise jour est gnralement trs
courte (une semaine). Si les prvisions auparavant effectues sont justes, les besoins bruts
exprims dans le programme directeur de production seront essentiellement composs de
commandes fermes.

En rsum, Le PDP, programme Directeur de production sert pour chaque rfrence finale :

Dterminer les besoins bruts et les dates relles de ces diffrents besoins sur lhorizon
de planification ;
Calculer les besoin nets. C'est--dire les quantits relles de produits finis fabriquer
si les stocks disponibles ne permettent pas de couvrir entirement les besoins bruts ;


Equilibrer les stocks sur la base de donnes de planification (stock mini, maxi,
dlais, stock de scurit, stratgie de calcul des lots de commande ) ;
Equilibrer les charges par lentremise du MRP, Manufacturing Ressource planning et sur
la base des gammes opratoires.

c) Niveau 3 : Le PDC, Plan de Charge (plan de fabrication et planning
datelier)

Aprs calcul des besoins nets en produits finis, et sur la base de la nomenclature de chacun,
les besoins en composants ncessaires pour la fabrication sont leur tour calculs par la
mthode MRP, Manufacturing ressource planning. Les matires et composants ainsi valus
peuvent tre approvisionns de deux manires :

Approvisionnement externe. Un achat sera effectu auprs de fournisseurs. Le systme
MRP lance alors des demandes dapprovisionnement externes (demandes dachat) ;
Approvisionnement interne. Les composant sont fabriqus par les ateliers ou livrs par
le stock dj constitu. Le systme MRP gnre dans ce cas des ordres planifis.

Pour les composants fabriquer, et sur la base des gammes doprations, un plan de charges
est ralis. Le plan de charge dtermine ladquation entre la quantit de travail affect et la
capacit nominale des ressources de production. Dans le cas dun dpassement de cette
capacit, on peut :
Procder par un lissage en transfrant une partie des tches sur des priodes
prcdentes moins pleines ;
Augmenter la capacit de certaines ressources (recrutement de personnel,
augmentation du nombre de magasin pour le stockage, acquisition de nouveaux
quipements) ;
Avoir recours la sous-traitance dune partie de la production ou seulement de
certaines oprations juges peu critiques.

Le plan de charge est loutil de pilotage des ateliers. Il contient des informations dtailles sur
la nature et les quantits de composants fabriquer, les dates de lancement et de livraison. Le
planning est fait sur un horizon (quelques semaines) encore plus court que celui de PDP. Sa
mise jour est quotidienne. Les nouvelles gnrations dERP, Entreprise Ressource
Planning permet dafficher et dimprimer le plan de charge par ressource. Ce dernier prend
gnralement la forme dun graphe de Gantt.


2. Les systmes de planification de la production
Lutilisation des nouvelles technologies dans la planification de la production rvle
une volution progressive des systmes de planification depuis lavnement du MRP.
Nombreuses tapes dintgration ont t franchies : MRP1, MRP2, MRP FCS et de plus en
plus on parle de MRP APS. Toutes ces versions du MRP sont introduites dans les PGI
(progiciels de gestion intgr) de nouvelle gnration encore appels ERP (Entreprise
ressource planning).
Le systme MRP2

Trs apprci au dpart pour sont efficacit dans le calcul des besoins nets, le MRP2 a
rapidement montr ses limites surtout en ce qui concerne la planification des capacits de
production. Le MRP2 value la charge de travail pour chaque machine, mais, ne tient pas
compte de la capacit nominale, et il ne gre pas lordre dexcution des commandes par
machine.
Dans une reprsentation graphique de la charge affecte par machine, on aperoit pour
une plage horaire donne une superposition et non pas une succession des commandes sur
toute la plage horaire. Il est impossible de dtecter les surcharges de travail au niveau dun
poste charge. Ce qui rend aussi difficile toute activit dquilibrage et doptimisation des
ressources.
Il sest avr en dfinitive que le MRP2 ne tient pas compte des contraintes de temps et
de capacit des ressources de production. Ce qui a value souvent ce systme dtre nomm
ICS (Infinite Capacity Scheduler).

Le systme MRP FCS (Finite Capacity Scheduler)

Le systme MRP FCS vient combler les lacunes du MRP2. Notamment il prend en compte de
nombreuses contraintes relles des machines (heures de marches, capacit des ressources de
production). Un avantage qui lui procure la facult de :
Dcouvrir les ressources sous exploites,
Dcouvrir les ressources surcharges (dont le nombre de commandes
programmes entraine le dpassement de la capacit de production) ;
Dfinir une meilleure squence de traitement des commandes au niveau de
chaque machine ;
Optimiser dune manire globale le processus de fabrication.

Avec le systme MRP FCS, la reprsentation graphique de la charge de travail affect une
ressource pour une plage horaire donne montre une succession des commandes dans le
meilleur ordre. Ce qui facilite la lecture de leur squence dexcution.


Le systme MRP APS (Advanced Planning Scheduler)

Le MRP APS se veut un systme rvolutionnaire, qui permettrait davoir une vision globale
de lutilisation future des ressources de production tout en restant dans un horizon
prvisionnel long termes. Au-del dun MRP FCS, le MRP APS permet de faire diffrentes
simulations en intgrant des variables non contrlables de lenvironnement.

Pour en savoir plus sur les systmes de planification, voir les logiciels de gestion de la chane
logistique.


Chapitre 2 : Lamlioration de la
planification cas Super Crame.


I . Super Cram : Prsentation et analyse de ltat des lieux en
matire de gestion production
1. Prsentation de Super Crame.
A. Le march mondial de lindustrie de la cramique
a) La cramique : un trend haussier
Lindustrie mondiale des carreaux et des sanitaires connat, en particulier depuis vingt
ans, un trend de croissance haussier qui sexplique notamment par les lments suivants :
une abondance et un accs facilit aux matires premires et intrants ;
des technologies de plus en plus simples et de plus en plus fiables ;
une croissance dmographique et une volution des niveaux de vie de la
population mondiale stimulant la demande ;
un accroissement des conditions hyginiques au sein des foyers.
Dans lindustrie cramique, les caractristiques techniques et qualitatives des produits
sont fixes par des normes universellement acceptes et demeurent la base de toute
opration dimport-export.
Les principaux paramtres dapprciation de la qualit des produits cramiques sont :
la dimension, lpaisseur, les caractristiques des maux, la nature dutilisation, la qualit de
la pose et lentretien.
b) Evolution de la production mondiale de la cramique
La production cramique concerne essentiellement la fabrication de carreaux, de
sanitaires et darticles en faence usage domestique.
Lessentiel de la transformation industrielle mondiale dans le domaine de la cramique
est ralis sur les deux premires applications :
la fabrication des carreaux ;
la fabrication des sanitaires.

La production mondiale slve en 2002 5.280 millions de m, soit 142 fois la
production du Maroc. Elle progresse en moyenne 4.5% par an et a enregistr en cinq ans une
progression de 20%.
Tableau 1: production mondiale des carreaux. (Super Crame)


Le secteur des carreaux est relativement atomis. Il compte plusieurs pays producteurs
qui eux mme abritent plusieurs industries de tailles plus ou moins distinctes, mais souvent de
taille mondiale pour les cinq premiers producteurs lchelle internationale. Ceci linverse
du secteur des sanitaires, qui tmoigne de mouvements de concentration transcontinentaux,
rduisant le nombre de producteurs mondiaux une dizaine.
Lindustrie de la cramique au Maroc
Historique et principales tapes dvolution
Lindustrie cramique au Maroc sarticule autour de trois principaux ples de
fabrication crateurs de richesses :
La production des carreaux destins aux sols et murs ;
La production des articles de sanitaires utiliss pour les salles de bains ;
La fabrication dobjets en cramique pour lutilisation domestique.
Le Maroc a essay, partir des annes 70, de fabriquer sur place les vaisselles en
porcelaine (COCEMA,) et plus rcemment, partir des annes 90, des units pour la
fabrication de carreaux tels que FACEMAG, UNION CERAME, GROS CERAME,pour
sadresser au march intrieur.
En ce qui concerne le dveloppement du ple sanitaire, il a dmarr lors des annes 80
avec limplantation de filiales de multinationales, comme JACOB DELAFON ou PORCHER,
consacrant une partie significative de leur production lexport. A partir des annes 90, le
gant mondial ROCA confirmant lattrait que constitue le Maroc pour le secteur au niveau
internationale, en tant que plate forme de dlocalisation la qute de gains en productivit,
voire douverture sur de nouveaux dbouchs.
En somme, le secteur de la transformation cramique au Maroc est rcent. Il a
bnfici de la construction de la rorganisation du march de limmobilier insuffl par le
programme des 200 000 logements et consolide par des incitations fiscales dans le cadre
dune convention conclue entre ltat et les principales socits de promotion immobilires
oprant sur le territoire marocain.
Dimension du secteur cramique au Maroc
Le Maroc occupait en 2002 au niveau mondial les places suivantes :
production carreaux : 23
me
position avec 37 millions de m, ce qui
correspondant 0.7% de la production mondiale ;
production sanitaire : avec 2.5 millions de pice, 0.9% de la production
mondiale tait ralise au Maroc.
A lheure actuelle, le potentiel mondial de la production cramique (carreaux et
sanitaires) est suprieur la consommation (8-10%) mais la tendance positive de croissance


est quant elle consolide et trs prometteuse comme le dmontre lvolution de la branche
sur le long terme.
Pour le Maroc, de grandes opportunits se prsentent :
Changement des habitudes de consommation et structuration du secteur du
btiment ;
Projets denvergure lancs au Maroc dans le cadre du programme des 200 000
logements.
Cela prsentera une grande occasion, jour aprs jour, pour samliorer et se confronter
aux autres pays (par rapport la qualit, au prix, au service). Ainsi, la consommation
domestique pourra tre pousse , le pays pourra mieux se prsenter envers lextrieur, soit
sur un march immense, sensible aux nouveauts et la qualit. Et a sera loccasion de
dvelopper grandement les changes dides et propositions ralistes avec des concurrents
locaux ou trangers.
Si le secteur prsente une attractivit certaine, il nen demeure pas moins quil reste
handicap par un certain nombre de facteurs, notamment :
Un rseau de distribution intgralement affili aux producteurs crant souvent des
situations de juge et partie et empchant un dveloppement prenne du secteur.
Des importations des cots infrieurs des cots de fabrications issus de grandes
usines dEspagne et dItalie qui liquident leurs fins de stock. Et ce en labsence de normes de
qualit protgeant le secteur.
Cot pnalisant de lnergie thermique et en particulier de lnergie lie au propane
et llectricit ;
Manque de support technique extrieur et mutualis ;
Faible propension innover. La cration nest pas organise dans un secteur
fortement consommateur de nouvelles tendances architecturales, entre autres celles qui sont
spcifiques au pays ;
Une faible culture de partage dinformations et de mutualisation des services
profitables au secteur ;
Labsence dune politique volontariste pour propulser le secteur sur la scne
mondiale de la cramique comme lont fait rcemment certains pays du sud est asiatiques.


Le tableau suivant rsume ltude benchmarking des modles dindustries et les
facteurs qui en dterminent le succs du pays tudi : Turquie, Espagne, Egypte, Tunisie et
Italie.
Normes et caractristiques techniques
Que sont les normes ? Leur utilit ?
Les normes sont les rgles techniques applicables tous les matriaux, dont les
carreaux cramiques. Leur but est de :
classer les produits ;
tablir leurs caractristiques techniques en fonction des domaines
dutilisation ;
dfinir les mthodes de mesure de chaque caractristique ;
fixer pour chaque classe de produits le niveau requis pour chaque
caractristique retenue.
Au Maroc, cest le dpartement normalisation du Ministre de Commerce et de
lIndustrie qui a tabli les normes marocaines applicables au carreau cramique. Ce sont des
normes qui ont t calques sur les normes franaises qui elles-mmes sont unifies sur le
plan europen.

Tableau 2: Donnes significatives des pays de benchmarking et du Maroc pour lanne 2002. (Super Crame)
Tableau 3: diffrents groupes de carreaux. (Super Crame)


Ainsi, la norme qui sapplique au carreau cramique au Maroc est (NM13006).
NB : au Maroc, il faut tenir compte que tous les carreaux sont fabriqus par pressage.
Les caractristiques techniques et niveaux de qualit requis
Les diffrents types de carreaux se distinguent, outre laspect, par la technologie de
fabrication et par leurs diffrentes caractristiques techniques.
Les caractristiques les plus importantes qui distinguent les diffrents types, comme
dailleurs les diffrents produits dun mme type, sont les suivantes :
Absorption de leau : elle donne la mesure de la porosit. Cest une caractristique
de classification dont dpendent dautres proprits importantes.
Caractristiques de dimensions et daspect : dans les carreaux dun mme lot de
petites diffrences de dimensions ou daspect, ou des petits carts de planit peuvent
subsister. Ces diffrences et ces carts sont contrls pour viter quils natteignent des
valeurs qui risqueraient de compromettre la rgularit du carrelage raliser et des valeurs
sont ainsi attribues chaque dimension.
Caractristiques mcaniques : il sagit de la rsistance aux charges (poids des
personnes et des meubles par exemple) auxquels le carrelage pourra tre soumis et pour
lesquelles il devra rsister sans se rompre.
Les caractristiques mcaniques mesures sont la charge de rupture la flexion et la
rsistance la flexion qui en dcoule. Cette dernire est dautant plus leve que labsorption
deau est faible (un grs crame dune absorption deau infrieur 0.50% prsentera une
rsistance la flexion suprieure celle dun carreau support poreux dont labsorption deau
est suprieure 10%). La charge de rupture la flexion est aussi fonction de lpaisseur du
carreau : plus le carreau est pais, plus la charge de rupture sera leve.
Caractristiques mcaniques de surface : il sagit de la rsistance aux rayures, au
pitinement, la dtrioration de la surface sous laction de corps durs venant au contact du
carreau. Ces caractristiques sont galement importantes, notamment pour les revtements de
sol soumis au dplacement de pitons, de chaises, de meubles parfois, de chariots, etc.
Les caractristiques mcaniques de surface sont la duret, qui permet de mesurer la
rsistance aux raflures et la rsistance au frottement ou labrasion qui permet de mesurer le
degr dusure des carreaux non maills sous des actions tudies (mthode PEI).
Caractristiques chimiques : il sagit de la rsistance laction corrosive ou
tachante de substances pouvant entrer en contact avec la surface du carreau. Les
caractristiques chimiques mesures sont la rsistance aux taches, la rsistance aux produits
dentretien et la rsistance aux acides et aux bases.


B. Gnralit sur Super Crame.
a) Prsentation de la holding
Ynna Holding, Groupe Miloud CHAABI, est l'un des plus anciens groupes industriels
privs au Maroc, il a t fond en 1948 par Miloud Chabi avec comme premire activit
l'immobilier et le btiment. opre dans plusieurs secteurs travers des investissements dans
des activits prioritaires, en phase avec lvolution du march marocain ou tendances
mergentes : BTP, Promotion immobilire, Industrie des matriaux de constructions,
Tourisme et Distribution moderne


La dmarche dinternationalisation de la holding sinscrire dans le cadre de sa stratgie
par lAnticipant les enjeux de la mondialisation, le Groupe a export son savoir-faire hors des
frontires du royaume, Actuellement, il est prsent en Afrique et au Moyen Orient.

Dans tous ses mtiers, Ynna holding fait de la satisfaction client la priorit des
priorits. Une relation privilgie et une vritable coute de leurs besoins sont la base de la
philosophie du groupe. Lune des cls du dveloppement dYnna, concrtise par de
nombreuses actions de proximit
b) Historique gros crame
Le Groupe Super Crame a vu le jour suite la fusion de deux anciennes entits : Gros
Crame situ Kenitra et Super Crame Casa, toutes deux filiales du Groupe CHAABI et
qui sont prsentes sur le march de la cramique depuis de longues annes.
1965 : M.Miloud CHAABI, lors dune audience avec Feu de sa Majest Hassan II, a
eu laccord pour la construction de la premire usine de fabrication de carreaux de faence au
Maroc.
Cette dernire a vu le jour en 1970 sous le nom de NECI.
1982: NECI sest dote dun nouvel quipement lui Permettant daugmenter sa
capacit de production Pour devenir PRO CERAME.
1992: En modernisant sa technologie et en diversifiant Sa gamme de produits en
lanant le carreau de sol,


La socit PROCERAME est devenue GROS CERAME Qui na pas cess de
raliser des investissements
Afin damliorer sa qualit et daugmenter la Capacit de production jusqu lan
2000.
septembre 2000 : Se prparant mieux relever les dfis et rpondre aux contraintes et
aux exigences du march lchelle nationale et lchelle internationale, le Groupe
CHAABI sest lanc dans la cration de ple industriel en procdant par la fusion et le
regroupement des socits oprant dans le mme secteur dactivit on creront le Groupe
super crame
2003 : Installation Kenitra pour la premire fois au Maroc, dunits de trs haute
technologie (Four intelligent FMP, Impression rotative et emballage compltement
automatique).
2006 : Extension des units de production de Knitra et Casablanca par des units de
trs haute technologie portant la capacit de production 60.000 m2/jour.
juillet 2010 : Super Crame Berrechid Troisime site Super Crame aprs ceux de
Kenitra et Casablanca. Etale sur 12 hectares, elle peut produire 7 millions de m de carreaux
en cramique par an pour sa premire tranche et a permis la cration de 250 emplois directs et
500 indirects.
A ce titre, Super Crame et Gros Crame, toutes deux certifies conformment
aux Norme de qualit ISO 9000, ont fusionn pour donner naissance au Groupe Super
Crame, le premier producteur de carreaux cramique au Maroc.
A cet effet, et dans loptique de rester toujours performant, le Groupe sest dot
dune nouvelle technologie pour renforcer sa position de leader sur le march.
Lunique unit de fabrication automatique de mosaque en Afrique
Dans le cadre dune politique visionnaire de modernisation de ses outils de production
et dexpansion, Super Crame a adopt une stratgie dinvestissement ambitieuse, en
prparation de louverture des frontires.
Par lautomatisation de son unit de Casablanca, Super Crame a pu ainsi diminuer ses
cots de production, augmenter sa productivit et obtenir un carreau dexcellente qualit,
exportable et nayant rien envier aux produits europens. Ce nouveau procd a lavantage
de produire des carreaux aux caractristiques techniques suprieures celles du "zellige
beldi", avec des paisseurs rduites, des porosits plus faibles, une forte rsistance mcanique
et des maux plus esthtiques, trs rsistants et inaltrables.
Cette nouvelle technologie, unique en Afrique, permet dobtenir de faon automatique
des carreaux de mosaque en grs fin vitrifi. Les portes de la mondialisation et de la
globalisation des marchs sont dsormais ouvertes Super Crame. Le march na plus qu
se tenir carreaux.


Certification I SO 9001
Tout rcemment, mars 2001, le Groupe Super Crame a pass avec succs laudit
de renouvellement du certificat Pour les deux sites conformment au rfrentiel ISO 9001 Par
lAssociation franaise de lAssurance de la qualit (A.F.A.Q).
Ce rsultat est le tmoignage de lalliance des Comptences, de lexpertise et du
savoir faire du Groupe
Super Crame dans le but de rester lcoute du march, De rpondre aux
exigences et aux attentes de ses clients Ainsi que ses diffrents partenaires.
Aussi, Super Crame est certifi par les Normes Marocaines ISO 13006 par le
SNIMA (Service de Normalisation de lIndustrie Marocaine) pour ses produits cramiques
qui rpond aux exigences de qualit requis dans un carreau cramique.


c) Organigramme de lentreprise

Dans cette entreprise les ressources humaines disponibles sont rpartir comme suite :
Directeur Gnral
Secrtaire gnral
GRH
Serviceinformatique
Service commercial
Cellule d'achat
Assurance qualit Contrle de gestion Direction de l'usine
Direction
maintenance
Direction production
Laboratoire
Carrire et scurit


Ce qui est donne un taux dencadrement suprieur de 60 / 1000 x 100 = 6%
Ce taux est faible et il peut influencer la performance de lentreprise

d) Fiche signaltique du site Kenitra

SUPER CERAME :
Socit anonyme, au capital de 200.000.000 DH, fait partie du groupe CHAABI, sige
social Km 10.500-route 110 Ain Seba-BP : 2936, sise au site Dexploitation : Km 9-BP
49 route Tanger Kenitra.
Tl. : 037 37 84 71
Fax : 037 37 84 76
Email : Supercerame@inter.net.ma
Site web : www.supercerame.co.ma
R.C. : Casa 78917
IF N : 01067182
Patente : 32401256
CNSS : 2147959


Sige Administratif :
- KM 10.500- Route 110- Ain Seba BP : 2936 Casablanca MAROC.
Capacit de production et superficie :
- Capacit de production : 5.000.000 m
2
/an.
- Superficie : 50.000 m
2
couverte.

e) Organigramme de la direction production


2. Gestion production au Super Crame.
A. La direction de production
a) Mission de la direction
Elle est charge de :
Garantir la productivit de la socit ;
Assurer lensemble des activits dindustrialisation et de
Dveloppement des procds ou des produits ;
Veiller sur lamlioration du rendement au regard des
Caractristiques de machine installes ;
La mise en place de nouveau : outillage, procd produit afin
De rpondre au cahier de charge ;
Assurer la gestion de stocke matire premire ;
Dterminer les besoins des machines et en personnelle.

Figure 9: organigramme de la direction de production. (Super Crame)


b) Dpartement laboratoire
Il est charger de :
La gestion de lensemble des activits lies aux contrles et essais cernant la
production de lusine (vrification et suivi de la rparation des matires
premires, contrles au cours de fabrication.
Dfinir les contrles effectuer sur les produis et matires premires ;
Dfinir les spcifications et standard contrle des paramtres du carreau
cramique ;
Dveloppement et conoit de roux dcors lamlioration de la gamme de
produits de la socit ; pilote le traitement des non-conformits signales
courant la fabrication

c) Service planning et ordonnancement
Responsabilits :
Ce service a pour mission principale la planification de la production
ainsi que le suivi de la production de lusine, en effet :

Il planifie la fabrication des diffrents produits en fonction des besoins de la
direction commerciale en se basant sur : bons de commande, capacit des
machines, disponibilit des matires premires tout en respectant le dlai
prvu.
En cas de problme technique, il informe le directeur de production afin que
des mesures soient prises pour respecter le planning de fabrication.
Il assure larchivage des dossiers denregistrement de la fabrication et
rassemble tout les documents ncessaires la ralisation des diffrents
produits.
Il matrise le flux de fabrication e le niveau des encours.
Il a en charge de suivre la production ralise et de dfinir et danalys les
carts.
Il participe avec la direction de production pour ltablissement des rapports
dactivits et de qualit et llaboration des tudes technique.
Il veille au respect des procdures dassurance qualit lintrieur de son
service.
d) Procdures de fabrication des carreaux cramiques
A super crame, on rencontre en gnral trois types de produits qui sont
diffrents par leur formule, leurs procds de fabrication et par leurs utilisations.
Produit de mr
Il sutilise en pose murale intrieure ou extrieure.


Lmaillage seffectue sur les carreaux ayant dj subi une 1re cuisson. Ces
carreaux sont donc cuits deux fois do le nom BICUISSON donn au procd de
fabrication de ce produit.
Produit de sol
Il sutilise pour le revtement du sol, sa fabrication seffectue en une seule cuisson
puisque lmaillage seffectue directement sur les carreaux schs, dou le nom
MONOCUISSON donn au procd de fabrication de ce produit
Organigramme de procde de fabrication

Description technique des procds de production
Carrires et stockage des argiles :
Figure 10: Organigramme de procde de fabrication. (Super Crame)


Vu que les argiles constituent la matire de base pour la fabrication
des carreaux cramiques, on comprend le rle que joue le service carrires
quant aux choix des carrires exploit. SUPER CERAME dispose de plusieurs
carrires telles que ; la carrire de Ain Aouda, celle de Berchid, Tiflet
Les argiles sont transportes, puis stockes dans des hangars labri des pluies et
du vent.
Magasin Matires Premires :
Les matires premires (argiles, sables, frittes, colorants) sont rceptionnes par
le magasinier et stockes dans le magasin.
Les argiles et les sables sont dchargs dans des zones dattente, identifies
laide des panneaux selon les rfrences, puis subissent des contrles de conformits par
le service contrle qualit , de mme pour les frittes et colorants.
Aprs ces contrles, le laboratoire retourne au magasin le rsultat de lessai
de la matire concerne en indiquant sur la demande de contrle rception selle est
conforme ou non.
- Prparation Des Masses
Alimentation des broyeurs
Suivant la formule souhaite (monocuisson ou bicuisson), on procde la pese de
toutes les matires par lintermdiaire dune balance affichage numrique.
Ensuite, un extracteur situ lintrieur de la balance dverse La masse totale de
matires premires dans un convoyeur qui achemine ces matires vers les broyeurs.
Broyage des argiles
Ces broyeurs sont destins fragmenter les roches tendres. Les galets sont
utiliss comme corps broyant, ils occupent 40 45% du volume de broyeurs.
Aprs une dure de broyage environ 4h30min (monocuisson), et3h30min
(bicuisson), le la barbotine obtenue est dcharge dans des cuves souterraines en
agitation permanente pour garder une homognit du liquide.
La barbotine doit avoir des caractristiques bien dtermines selon la fiche produit
savoir : La densit, la viscosit et le refus.
Atomisation de la barbotine
La barbotine stocke dans des cuves est aspire par des pompes pistons pour tre
injecte dans la chambre de schage air chaud de latomiseur passant par des lances buses
pour tre transforme en poudre. Cette dernire est achemine vers des silos de stockage par
lintermdiaire des convoyeurs.
La poudre obtenue doit avoir des caractristiques bien dtermines selon la fiche
produite (humidit, calcimtrie et la granulomtrie).


- Prparation des maux et colorants
Emaux
Pour remdier la porosit des carreaux, on leur applique un vernis cramique
appel mail qui aprs cuisson forme une surface vitrifie et glace.
Le revtement des carreaux se fait en deux couches : la 1re est faite de lengobe
et la 2me peut tre faite par la cristalline ou le blanc selon le besoin.
La prparation de lmail se fait par le mlange des matires premires
(additifs + frittes) dans des broyeurs pondant un temps dtermin.
A la fin du broyage, un contrle rigoureux de lmail est ncessaire (Densit, Viscosit
et le Refus).
Enfin, lmail est tamis puis stock dans des cuves agitation permanente.
Colorants
Le procd de fabrication des colorants se fait selon les tapes suivantes :

Par la suite, le colorant ainsi obtenu, ayant une densit et une viscosit bien
dtermines est prt pour lutilisation industrielle.
- Presse
Aprs stockage de a poudre dans les silos, la poudre est transfre vers la
presse laide dun circuit dalimentation des trmies.
Figure 11: Le procd de fabrication des colorants. (Super Crame)


Le pressage consiste compacter la poudre cramique, dans des moules
mtalliques plusieurs alvoles. Le fonctionnement des presses hydrauliques est
entirement automatis.
Les caractristiques des carreaux crus obtenus doivent respecter.
Les spcifications indiques sur les fiches produites et les fiche de
contrle (lhumidit de la poudre utilise, la densit apparente).
- Schage :
Le schage consiste liminer leau qui a t additionne largile pour en
permettre le faonnage, afin dviter les chocs thermiques ou mcaniques.
Les carreaux obtenus aprs pressage sont achemins vers les schoirs :
Horizontaux rouleaux pour la bicuisson.
Vertical balancelle pour la mono cuisson.
Pour la bicuisson :
Les carreaux schs sont achemins directement dans les fours biscuit
temprature suprieure celle des schoirs pour lobtention de ce quon appelle biscuits
qui sont rangs dans des box, et stocks dans des zones selon les formats avant dtre
utiliss dans des lignes dmaillage.
Pour la monocuisson
Les carreaux schs sont achemins directement aux lignes dmaillage.
- Emaillage
Avant lopration de lmaillage, certaines oprations doivent tre effectues :
Nettoyage : Il se fait par des brosses rotatives, Un souffleur lair permet
denlever la poussire dpose sur le carreau.
Arrosage par pulvrisation de leau : il permet de rduire la Porosit du
carreau.
Application de lengobe : des pompes auto agitatrices assurent le drainage de
lengobe ;
Application de la cristalline ;
Raclage : de lexcs de lmail des bords du carreau.
Encollage : la colle favorise une bonne adhrence des couleurs, elle est
applique sur le carreau laide dun pistolet.
Dcoration : la dcoration repose sur le principe de la srigraphie. En
effet, le dcor dsir est la superposition de plusieurs dcors spars
qui sont successivement imprims sur le carreau.
Les carreaux maills et dcors sont chargs dans des wagons rouleau par des
robots charges, ces wagons sont dposs dans une zone de stockage avant dtre dchargs
dans le four mail.


A laide des robots dcharge le produit maill est dcharg
automatiquement et enfourn dans le four mail afin d e subir la cuisson finale, dont la
courbe de cuisson et le cycle sont respects selon des fiches produits et contrles
selon des fiches de contrle.
- Triage
De lgres variations dans les caractristiques dimensionnelles et dans laspect des
carreaux sont invitables. Aussi, le triage des produits finis se fait en les rpartissant en quatre
choix dcroissant de point de vue qualit.
CHOIX 1ER : les carreaux ne reprsentent ni clats, ni dfauts apparents qui
nuiraient laspect gnral dune surface assez grande de revtement. Ils
sont tris selon leur nuance (carreaux du mur), selon leur nuance et leurs
dimensions (carreaux du sol).
CHOIX 1ER STD : dans ce cas, les carreaux prsentent des dfauts assez
visibles mais pas trop graves .
CHOIX Solde : les carreaux sont visiblement dfectueux.
CHOIX Double solde : comporte des carreaux totalement dfectueux.
Certains dfauts ne peuvent pas tre perus lil nu, notamment les dfauts relatives
aux variations de piges et la planit, des machines sont alors utilises pour dtecter ces
dfauts et pour dcider de la nature du choix donner au carreau.
- Emballage
Les carreaux sont emballs dans des caisses en carton , sur ces caisses sont
imprimes les rfrences du produit , le nombre de carreaux ,et le choix . Elles sont
places sur des palettes en bois, et cercles laide du feuillard. Les palettes sont stockes
dans des zones identifies prvues cet effet avant dtre livres au magasin produit fini.
B. Les produits de Super Crame.

Super Crame a pour activit la conception, fabrication et commercialisation des
carreaux cramiques pour revtement des sols et des murs et prestations associes (assistance
et conseil technique). Il possde une grande panoplie de choix de carreaux pour diffrentes
utilisations :
Grs porcelaine brut ou poli ;
Carreaux maills en pte blanche ;
Carreaux maills en pte rouge ;
Faence (essentiellement pour mur) ;
Petits lments en Mosaque.

Il existe trois catgories des produits cramiques :



II. Problmatique de lamlioration de la planification au sein de
SUPER CERAME :
1. La problmatique de la gestion de production informatise :
La ralisation dun systme de gestion de production informatis ncessite la
connaissance des diffrentes entits qui le composent ainsi que les diffrentes interactions
entre elles. Ainsi, aprs une prsentation des systmes de gestion de production, leurs
fonctions de base seront explicites par la suite. La description du fonctionnement dun
systme classique de gestion de production informatise fera lobjet de la dernire partie.
A. La dfinition de la gestion de production informatise :
Dans cette partie, et dans un premier temps la fonction de gestion de production sera
prsente en la situant dans le systme dinformation de lentreprise. La deuxime partie sera
ddie la gestion de production assiste par ordinateur (GPAO) en donnant un aperu sur les
progiciels de gestion de production.
a) Linformatique dans la gestion de production
Pour mener bien les diffrentes tches, les entreprises s'aident d'outils informatiques,
de la gestion de la production assiste par ordinateur aux progiciels de gestion intgrs : PGI
ou ERP en passant par la supervision.
b) La gestion de la gestion de la production assiste par ordinateur

La GPAO est un outil de pilotage stratgique et oprationnel qui permet doptimiser
les cots en contrlant la charge de production tout en lanalysant long terme. Favorisant la
prise de dcision, la GPAO permet galement de dterminer les actions correctives mener,
en mettant en vidence les ventuelles dfaillances des diffrents secteurs composant
lentreprise. Lutilisation dun logiciel de GPAO est aussi employe par les entreprises de
fabrication, que les logiciels de paie, de comptabilit ou de Conception Assiste par
ordinateur.
Pratiquement tous les logiciels de gestion de production ont les mmes fonctionnalits
: il sagit de grer un ensemble de bases de donnes afin de rpondre aux deux questions
majeures suivantes :
A partir de la dfinition dun plan prvisionnel de production de produits finis,
quelles sont les quantits lancer et les dates de mise en fabrication de chacun des
composantes entrant dans la composition de ces produits, ainsi que les quantits et
dates dapprovisionnement des matires premires ?
Les plans de production et dapprovisionnement ainsi dfinis sont-ils compatibles
avec les ressources de lentreprise, autrement dit: y a-t-il une cohrence entre la
charge et la capacit des moyens?
La solution GPAO se situe au cur du systme dinformation de lentreprise, puisque
cest autour de la production que gravitent les autres fonctions de lentreprise.


Figure 12: La gestion de production informatise dans le systme dinformation de lentreprise. (Super
Crame)

B. LA PROBLEMATI QUE DE LA GESTI ON DE LA PRODUCTI ON
INFORMATISEE A LATELIER PDE
Dans latelier PDE, les fonctions de la gestion de production suivantes sont dgages :
a) La planification
Dans latelier PDE, cette fonction nexiste pas rellement car latelier ne fait
quexcuter les ordres du service commercial.
En effet, partir dun plan daffectation commandes des carreaux tabli partir des
donnes de la clientle et des prvisions de ventes, le chef de latelier PDE classe les
commandes des matires dcoratives selon la priorit. La classification faite risque dtre
modifie frquemment suite aux nouvelles donnes du service commercial.
b) Lordonnancement
Cette fonction se limite la programmation journalire de la production en tenant
compte des changements du plan de production. Le chef de latelier affecte les tches aux
ressources de production disponibles un instant donn et lance les ordres de fabrication
oralement.


2. Systme de gestion de production propos :
A. MODELI SATI ON DU SYSTEME DE GESTI ON DE LA
PRODUCTI ON PROPOSE :
Pour mieux grer la production au sein de latelier PDE, nous proposons un systme
de gestion de production bas sur MRP II. La mthode MRP II a lavantage de prendre en
compte les ressources humaines et les besoins en matriel.
Le systme propos est compos de sept fonctions de base qui sont en interaction.
La fonction de gestion des donnes techniques regroupe : la gestion des articles, la
gestion de nomenclature, la gestion des gammes et la gestion des postes de charge. Quant la
fonction de planification, elle a pour but dlaborer et mettre jour le plan mensuel
prvisionnel de la production.
En ce qui concerne la fonction ordonnancement, elle vise le respect du plan de
production tabli en organisant les oprations de production.
La fonction de gestion de stock des matires premires dfinit les quantits
commander et la date de lancement de la commande alors que la fonction de gestion des
produits finis consiste suivre les tats de stock des produits finis. La fonction de gestion des
ressources de production vient pour assurer le suivi des postes de charge afin de calculer la
capacit de latelier tout instant. La fonction suivi et tableau de bord surveille lavancement
de ltat de production en supervisant les diffrentes fonctions du systme. Ces fonctions
seront explicites en dtail dans la partie suivante.
Les donnes changes entre les diffrentes fonctions du systme propos sont
reprsentes par des chiffres dans la figure :

Figure 13: Les fonctions de base du systme de gestion de production propos. (1) : Donnes sur les
nomenclatures, la fonction planification prend en compte ces donnes pour calculer les besoins bruts. (Super Crame)
(2) : Donnes sur les articles.
(3) : Donnes sur les gammes.


(4) : Donnes sur les postes de charges, ces donnes sont prendre en considration pour
laborer le plan de passage des oprations de production sur les postes de travail.
(5) : Donnes sur ltat de stock des matires premires.
(6) : Donnes sur ltat de stock des produits finis, ces donnes servent de base la fonction
planification pour calculer les besoins nets.
(7) : Donnes sur le plan de production.
(8) : Donnes sur les capacits des ressources de production tout instant.
(9) : Donnes sur lavancement de ltat de production.
(10) : Donnes sur les capacits des ressources de production tout instant
(11) : Donnes sur ltat de stock des produits finis.
(12) : Donnes sur ltat de stock des matires premires.
(13) : Donnes sur le plan de production.
(14) : Donnes sur lavancement de la production dans latelier.

B. 2. LES FONCTI ONS DU SYSTEME DE GESTI ON DE LA
a) PRODUCTI ON PROPOSE
Aprs avoir identifi les diffrentes interactions entre le systme de gestion de
production propos et son environnement, et aprs avoir dtermin ses fonctions de base et les
donnes changes entre elles, la prsente partie a pour objet dexpliciter les diffrents
modules de la solution propose.
Gestion des donnes techniques
Gestion des articles
La gestion des articles consiste en la classification des articles en deux familles : la
famille des produits finis de lusine (les carreaux de cramique) et la famille des produits finis
de latelier PDE. Ces produits finis sont classs eux mme en trois sous familles : les maux,
les engobes et les colorants. Aprs leur classification, la codification des articles est
ncessaire.
La description des articles comprend les renseignements sur le code unique de
larticle, sa dsignation, la famille dont il fait partie.
Gestion des nomenclatures
Llaboration dune nomenclature exacte est ncessaire pour linstauration de la
mthode
MRP. En effet, pour calculer les besoins bruts et nets en composants, la nomenclature
permet dindiquer les composants du niveau i+1 qui entrent dans la fabrication des
composants du niveau i. [GIA]


Dans le cadre de ce projet, la nomenclature labore prend en considration les
composants en matires dcoratives : lmail, lengobe et les colorants.

Figure 14: Nomenclature dune rfrence X. (Super Crame)
Gestion des postes de charge
Pour les besoins de planification et dordonnancement, latelier est dcompose en
3sections : une section note section 1 pour la prparation des engobes, une deuxime
note section 2 pour la prparation des maux et la section 3 dsigne la zone ddie
la prparation des colorants. Chaque section est dcompose elle-mme en sous sections,
chaque sous-section est compose des ressources matrielles ayant les mmes capacits de
production.
b) Planification et Ordonnancement
Pour planifier la production au sein de latelier PDE, il est ncessaire de se servir du
planning de la production des carreaux.
La fonction planification et ordonnancement consiste, dans un premier temps,
laborer un planning de production des carreaux en prenant en considration la priorit des
commandes et la capacit des ressources de production (les lignes de production). Le
deuxime but de la fonction planification et ordonnancement est le calcul des besoins
bruts et nets en matires dcoratives et en matires premires. En se basant sur le premier
planning labor, le but final de la fonction est de dresser un planning de production de
latelier PDE en prenant en considration la capacit des ressources de latelier.
Elaboration du planning de production des carreaux
Llaboration du planning de production des carreaux seffectue en deux phases : la
premire phase consiste affecter les commandes aux lignes de production et tablir la
squence dexcution des travaux sur chaque ligne, et la deuxime phase consiste calculer
des dures dexcution ainsi que les dates de lancement de chaque commande.
Le service commercial est charg dtablir une liste mensuelle des commandes
spcifiant la dsignation, le format (35x35 ou 41x41), la quantit et la priorit pour chaque
commande.


Pour viter toute ambigit lors de laffectation des commandes aux lignes (qui sont
au nombre de 4 lignes), La section I dsignera le regroupement des lignes 1 et 2, et la
section II dsignera le regroupement des lignes 3 et 4.
La commande est affecte lune ou lautre section selon son format, par la suite elle
sera affecte la ligne dont la somme des dures dexcution des tches qui lui sont affectes
est minimale. La figure IV.4 explique le dtail de cette affectation. Chaque tche se
caractrise par: le temps de prparation de la ligne (ddi au nettoyage et le montage
doutillage ou de rglage), et le temps unitaire de fabrication qui peut tre rapport un seul
ou un lot de carreaux.


Figure 15: Dmarche de la mthode propose pour laffectation des tches aux lignes dmaillage. (Super
Crame)


Le temps allou la tche est calcul par la relation :
Temps alloue la tche= Temps unitaire x Nombre de carreaux
+ Temps de prparation de la ligne
Pour chaque tche, la date de son lancement est calcule par la relation:
Date de lancement de la tche= Temps allous aux tches prcdentes
+ Temps de prparation de la ligne
La planification des tches est modlise laide du diagramme de GANTT qui spcifie les
dsignations des carreaux affects chaque ligne (la dsignation va tre mentionne sur la
barre reprsentant la tche), la date de dbut et la date de fin de chaque tche.
Calcul des besoins bruts et nets en composants
Le calcul des besoins en composants seffectue en deux phases : la premire phase
consiste calculer les besoins bruts et nets en matires dcoratives, et la deuxime phase
conduit au calcul des besoins en matires premires.
Calcul des besoins bruts et nets en matires dcoratives
Les besoins bruts en matires dcoratives sont calculs partir des besoins en carreaux
exprims et la nomenclature qui permet dindiquer les composants ainsi que les quantits qui
entrent dans la fabrication dun carreau.
Ainsi, le besoin brut de lmail est calcul par la relation :
Besoin brut en mail = grammage de lmail pour un carreau
nombre de carreaux
Les besoins bruts en engobe et en colorants sont calculs de la mme manire.
Les besoins nets en matires dcoratives sont calculs partir des besoins bruts aprs
dduction des quantits stockes et des quantits restantes dans les cuves de transfert.
Le besoin net en mail est calcul par la relation :
Besoin net en mail= Besoin brut en mail - Quantits stocks
- Quantits restantes dans les cuves de transfert
Les besoins nets en engobe et en colorants sont calculs de la mme manire.
Calcul des besoins en matires premires
Les besoins en matires premires sont calculs partir des besoins nets en matires
dcoratives et la nomenclature qui permet dindiquer les composants ainsi que les quantits
qui entrent dans la fabrication dune matire dcorative.
Elaboration du planning de production dans latelier PDE
Aprs avoir calcul les besoins nets pour chaque matire dcorative ainsi que les
besoins en matires premires, le systme de gestion propos tablit un planning mensuel
prvisionnel de la production dans latelier PDE.


Llaboration de ce planning consiste affecter les tches aux ressources de
production, tablir une squence dexcution des tches pour chaque ressource, et calculer les
dates de lancement ainsi que le temps allou chaque tche.
Avant de passer laffectation des tches aux ressources de production, il faut
sassurer de la disponibilit des matires premires et il faut tenir en compte des nouvelles
donnes du service commercial car le plan tabli risque dtre modifi cause de ceci.
Pour affecter les tches en attente aux ressources de production, le systme de gestion
de production propos suit une dmarche de 3 phases :
La premire phase consiste insrer les commandes des engobes dans une file
dattente devant la section 1, les commandes des maux sont insres dans une
file dattente devant la section 2 et les commandes des colorants dans une file
dattente devant la section 3.
Par la suite, chaque commande de chaque file dattente doit tre affecte une
sous-section selon la quantit demande.
La dernire phase consiste affecter chaque commande de la file dattente
constitue devant chaque sous-section une ressource de production. Une
troisime file dattente se constitue ainsi devant chaque ressource de
production.
C. Ralisation du systme de gestion de production propos
a) Gestion de stock des produits finis
Cette fonction a pour but de suivre les tats de stock des produits finis afin dviter
tout risque de rupture ou de sur stockage. Donc, il faut savoir tout instant les quantits
stockes et les quantits qui sont en cours de prparation et ceci pour chaque matire
dcorative.
Le niveau de stock dune matire dcorative donne est donn par la formule :
Niveau de stock = Quantit stocke dans la cuve de stockage
+ Quantit restante dans la cuve de transfert+ Quantit en cours de
b) Gestion des ressources de production
Cette fonction assure le suivi des postes de charge afin de calculer la capacit de
latelier tout instant.
Le chef de latelier PDE doit savoir tout instant la capacit de chaque section, sous-
section et de chaque ressource de production. A laide du diagramme de GANTT tabli pour
la planification de la production dans latelier PDE et de la fiche de suivi des stocks des
produits finis, le chef de latelier peut dduire tout instant la capacit de latelier.
c) Gestion de stock des matires premires
Le problme majeur dont souffre la gestion de stock des matires premires est la
faiblesse constate au niveau du calcul des quantits approvisionner et les dates de
lancement des commandes. Afin de remdier ce problme, il a t ncessaire dinventorier
les matires premires de latelier PDE et analyser la variation de leur consommation
annuelle, ainsi que les fluctuations de leur consommation mensuelle. Lanalyse de variation


de la consommation des articles ainsi que les fluctuations de leur consommation mensuelle
sert de base pour le choix de la mthode de gestion adquate pour chaque article.
Les frittes et les colorants de base sont les composants de base des matires
dcoratives des carreaux.
Gestion de stock des frittes
Les frittes sont caractrises par une valeur de consommation annuelle forte et une
consommation mensuelle rgulire. Etant donn que les frittes sont des composants de base
de lmail et de lengobe (et de quelques colorants aussi), aucune rupture de stock de ces
articles nest tolre.
Gestion de stock des colorants de base
Pour les colorants de base, le stock est trs diversifi et lev. Il est compos de plus
de 50 articles qui ne prsentent pas les mmes risques. Les articles les plus importants
prsentent des problmes graves de sur stockage ou de pnurie, donc il faut leurs accorder
plus dattention que les autres articles. Lanalyse de PARETO est utilise pour de dgager ces
articles.
Les lments classer sont les articles ayant enregistr au moins une sortie du magasin
de stockage depuis le dmarrage de lusine (depuis janvier 2009), et le critre de classement
est la valeur de la consommation annuelle. Le tableau IV.4, rsume les valeurs de la
consommation annuelle des articles, dans lordre dcroissant.
Ainsi le diagramme de PARETO est de la forme suivante :


Figure 16: Classification des colorants de base par lanalyse de Pareto.
- Classe A : Il sagit de la classe la plus importante, elle contient 20% des articles classs
qui reprsentent 70% de la consommation annuelle. Elle contient 10 articles.
- Classe B : Elle vient en deuxime degr dimportance, elle contient 30% des articles
classs qui reprsentent 25% de la consommation annuelle. Elle comprend 15 articles.
- Classe C : Il sagit de la classe la moins importante, elle contient 50% des articles qui ne
prsentent que 5% de la consommation annuelle. Elle est constitue de 26 articles.
Dans ce qui suit, nous nous intressons aux lments de la classe A.
d) Suivi et tableau de bord
Llaboration du tableau de bord constitue un lment fort dune politique efficace.
Car le chef de latelier PDE doit avoir une vision globale et prcise sur lactivit.
Ltablissement des documents et des fiches de suivi de la gestion de production et la
gestion de stock et le calcul des ratios lis ces activits savrent dune grande importance
dans le suivi de la performance des objectifs tracs.
Llaboration de ce tableau de bord consiste dans un premier temps en la fixation des
objectifs, et dans un deuxime temps en la dtermination des indicateurs de performances.
e) Les objectifs du tableau de bord labor
Deux objectifs ont t fixs :


1) Amliorer la capacit de latelier PDE, et assurer des produits de qualit, moindre
cot, avec une bonne quantit et dans les dlais.
2) Amliorer la capacit du magasin des matires premires satisfaire les besoins de
latelier PDE au bon moment avec la bonne quantit.
f) Dtermination des indicateurs de performance
pour suivre la performance de la gestion de production
Pour atteindre le premier objectif, il est ncessaire de mesurer priodiquement lefficacit du
systme de gestion de la production. Pour ceci, des indicateurs seront calculs selon un
chancier prcis. Ces indicateurs sont rsums dans le tableau IV.6.

Tableau 4: Les indicateurs de suivi de la performance de la gestion de production des matires dcoratives.


(*) Des listes de vrification sont proposes pour surveiller lavancement de lexcution des
ordres de fabrication. Elles sont alimentes quotidiennement par les oprateurs de latelier
PDE.
Pour suivre la performance de la gestion de stock
Pour assurer la disponibilit des matires premires, il est ncessaire de mesurer et
dapprcier la qualit et lefficacit de la politique de gestion de stock laide dindicateurs
qui seront calculs selon un chancier prcis et des rapports qui aideront avoir une ide
claire et prcise sur lexistant en stock. Les rsultats obtenus permettront au chef de latelier
PDE de suivre lactivit de gestion de stock, de prendre les dcisions ncessaires et dengager
les actions adquates.
Dans un premier lieu, les indicateurs de suivi de la performance de la gestion du stock seront
explicits. Par la suite, des fiches et des rapports de suivi seront proposs.
Les indicateurs de performances
Ces indicateurs sont :
- La couverture mensuelle moyenne :
Cest un indicateur, mesurant, en fonction du niveau des stock et des sorties , la dure de
consommation laquelle le niveau de stock peut faire face. Il permet de savoir quand il est
ncessaire de renouveler les stocks. Il est gale :
Couverture mensuelle moyenne= valeur de stock moyen
Valeur de consommation moyenne
Pour visualiser les fluctuations de la couverture suivant les priodes de lanne, nous
proposons de calculer les couvertures mensuelles moyennes de faon mensuelle et de
rassembler les rsultats dans un graphe en bton.

Figure 17: Exemple dun graphe en bton illustrant les fluctuations de la couverture moyenne mensuelle.
- Taux de rupture :
Cest le pourcentage du nombre de demandes non satisfaites immdiatement par rapport au
nombre total de demandes.


Une augmentation de ce taux signifie que le niveau de stock est assez bas ou que la prcision
des prvisions est insuffisante, alors quune diminution peut reflter laccroissement du stock
ou lamlioration de la qualit des prvisions. Il est gal :

Taux de rupture=Nombre de demandes insatisfaites
Nombre totale de demandes
- Taux de rotation mensuel moyen :
Ce taux traduit le renouvellement des stocks dans une priode donne. Il est gal :
Taux de rotation mensuel moyen=Consommation annuelle
Quantit moyenne en stock

Pour visualiser les fluctuations du taux de rotation suivant les priodes de lanne, nous
proposons de calculer les couvertures mensuelles moyennes de faon mensuelle et de
rassembler les rsultats dans un graphe en bton.
Les fiches et les rapports de gestion du stock
- Fiche de suivi des articles :
Cette fiche permet le suivi priodique du stock. Elle renseigne sur les quantits disponibles,
les quantits commandes et les quantits minimales et maximales stocker.
- Rapport de suivi de la consommation :
Il est important de constituer un historique des consommations. Ce rapport donne une
traabilit de la consommation mensuelle.
- Rapport des articles en risque de rupture de stock :
Ce rapport est ddi aux articles en risque de rupture de stock qui ncessitent une attention
particulire. Il contient : les articles dont la quantit en stock est infrieure au seuil de scurit
et la quantit restante.


Le tableau de bord final

Tableau 5: Le tableau de bord final


Conclusion

Ce projet de fin dtudes a t ralis en vue de concevoir un systme de gestion de
production informatis des matires dcoratives des carreaux. Un systme qui Proposera une
organisation efficace de la prparation des matires dcoratives et permettra lamlioration
continue les flux informationnels et physiques.
Le systme propose une organisation efficace de la prparation des matires
dcoratives en sappuyant sur la mthode MRP. Le systme conu sappuie sur des politiques
de gestion de stock des matires premires pour chaque catgorie homogne darticles. Le
tableau de bord conu assure le suivi de la production en vue damliorer la visibilit sur
lavancement de la production.
Il convient de dire que ltude de la gestion du stock des matires premires est
intressante pour les articles cibls, donc pour la rendre mieux performante elle doit tre
gnralise sur lensemble de la production, pour ce faire dautres tudes sont mettre en
place.
Lapplication dveloppe contribuera la constitution dun historique qui permettra le
suivi et lvaluation des apports du systme propos. Cet historique servira de base pour
maintenir une veille sur le contrle et la gestion des dfaillances.
la fin de ce travail on sassure de plus en plus de rle primordial de la logistique de
chaque organisation qui vise le perfectionnement de son secteur dactivit, domaine le
marche et craser la concurrence.
Ceci bien sur que ce quon a dit est le souhait de chaque entreprise mais ce besoins
doit tre traduit par la mise en uvre sur lensemble des niveaux de lentreprise par
llaboration dune stratgie globale qui dcrire lobjectif de lentreprise dans un laps de
temps
Cette stratgie se concrtise par ltablissement des moyens qui doit tre mise en
uvre et les ressources en matire de qualitatif et quantitative qui vont dployer cette stratgie
la fin de ce processus la phase oprationnel qui la phase dexcution de la vision de
deux tape prcdente.


Bibliographie

HOUSSAINI Abdellah, Comptitivit et Supply Chain Management" Mai 2007

MAMAD Mohamed, Gestion et planification technique logistique et pdagogique
2011-2012.

CHERKAOUI Mounia, cours de gestion de production. 2011-2012

Yves PIMOR Michel FENDER Logistique : production, disribution, soutien. 5
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Prsentation Gestion de la fonction production Master MIAGE - ParisV
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Prsenation Gestion dentreprise : Structuration et fonctions de lentreprise
Bndicte ALDEBERT 2008

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Alain FERNANDEZ, Lessentiel du tableau de bord, Editions dorganisation, 2
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Fulconis F. (1998), Logistique et administration gnrale des structures en rseau, in,
Fabbe-Costes N.


Webographie

http://www.commentcamarche.net/
http://fr.wikipedia.org/
http://www.logistiqueconseil.org/
http://www.faq-logistique.com/
http://www.supercerame.com/

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